Ministério da Educação

Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Campus Londrina

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO 2

RELATÓRIO FINAL DO JOGO PCP

ARYADNE SAGIORATTO LEAL

DANIEL RODAMILANS GARCIA HERMIDA

Londrina

2022
 ARYADNE SAGIORATTO LEAL
DANIEL RODAMILANS GARCIA HERMIDA

RELATÓRIO FINAL DO JOGO PCP

Atividade avaliativa apresentada como

requisito parcial à conclusão da disciplina de
Planejamento e Controle da Produção 2, do
curso de Engenharia de Produção, da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná.

Orientador: Prof. Dr. José Ângelo Ferreira.

LONDRINA
2022
1 INTRODUÇÃO

O Jogo PCP é uma dinâmica de trabalho utilizada para que sejam realizadas
simulações empresariais do Planejamento e Controle da Produção de uma
empresa.
O Jogo realizado pela equipe 16, faz uma simulação de manufatura da
empresa “Cia Industrial de Móveis”, onde a equipe utilizou a lógica de programação
do modelo de produção empurrada tradicional. A equipe foi responsável por tomar
decisões acerca da produção, utilizando estratégias próprias para traçar os objetivos
da empresa, que é atender as necessidades dos clientes. Em cada período, foi
utilizado um método de programação, uma estratégia específica.
A experiência com a interface do jogo permitiu aos participantes um grande
aprendizado de como efetivamente realizar o planejamento, tendo em vista que o
aprendizado prático é mais eficiente que o teórico. Os alunos, após a experiência
com o jogo estão aptos a enfrentar um planejamento e controle de produção de uma
empresa, já que houve a vivência com diferentes eventos, tanto bons quanto ruins.
Durante o jogo, imprevistos aconteceram e os jogadores tiveram que
enfrentar alguns problemas e saber como solucionaram nos períodos subsequentes.
Isso faz com que o aprendizado seja verdadeiramente eficaz, levando em
consideração que na maioria das vezes as informações teóricas que os estudantes
recebem na graduação são somente considerando o “mundo perfeito e ideal”.

2 DESENVOLVIMENTO

Para desenvolver o jogo, a equipe, em quase todos os períodos, se baseou

no mínimo de estoque possível para programar os períodos. Somente nos primeiros
e em casos excepcionais, quando houve falta de materiais, foi necessário a
requisição de materiais extras para estoque. Em alguns casos, os estoques foram
suficientes e, em outros, houve sobra de material, o que motivou a equipe a
continuar mantendo o estoque zero e somente produzir conforme a previsão de
demanda e os cálculos realizados de cada período.
Na elaboração do Plano Mestre de Produção, foi considerado sempre um
estoque baixo das camas ST e zero pra cama LX. Somente no período 24 que o
estoque da cama ST foi zero também.
3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Resumo dos indicadores a serem pontuados:

Imagem 1: Indicadores / resultados.

Fonte: Os autores (2022)

A metodologia utilizada para realizar a previsão de demanda foi a de

tendência linear. O grau de acerto entre a demanda prevista e a real foram
satisfatórios, pois ofereceu resultados com uma variação de em média 1,88% em
relação à demanda futura. Nesse sentido, não houveram muitas consequências
significativas provenientes dos desvios entre a demanda planejada e a demanda
real nos setores de montagem e para o atendimento do PMP.
A demanda confirmada permitiu identificar se o método utilizado de previsão
de demanda estava sendo efetivo e preciso, além de informar onde poderia realizar
alterações no PMP com o objetivo de reduzir os custos da operação.
Nos gráficos abaixo é possível observar o comportamento da demanda das
camas em relação às vendas nos períodos. Os maiores problemas que a equipe
teve foi na cama LX, onde é possível observar que em alguns pontos a demanda
não foi atendida.

Gráfico 1 - Demanda X Vendas Cama ST

Fonte: Os autores (2022)

 Gráfico 2 - Demanda X Vendas Cama LX

Fonte: Os autores (2022)

A política de estoque trabalhada pela equipe foi o de estoque de segurança

para as camas do PMP para que se pudesse absorver uma possível variação de
demanda e para a madeira, pois é oprincipal insumo além de ter o maior custo por
ordem de compra. Nos demais itens, utilizou-se a política de estoque zero. Na
rodada 16 teve-se um evento que interferiu na demanda da cama ST, porém, como
o estoque de segurança foi calculado para ser igual a variação máxima possível no
período, foi possível atender a demanda. No caso da cama LX, optou-se por zerar o
seu estoque de segurança, visto que a previsão estava superando a demanda real.
Apesar da política de estoque de segurança e ponto de pedido terem
funcionado durante todos os outros períodos, na rodada 16, houve um problema de
fator externo e não foram atendidos os pedidos de MP. Devido a este fato, existiu
uma falta de MP no período 17 e não foi possível atender a demanda das camas LX
nesse período.
No gráfico 3 “Estoque médio em relação às vendas" nota-se um aumento de
estoque nos períodos 16 e 17, confrontando com as vendas, que demonstra custo a
mais para a fábrica.
Gráfico 3 - Estoque médio em relação às vendas
 Fonte: Os autores (2022)

O sistema de ponto de pedido, alinhado com a análise do consumo médio, foi

eficiente para o controle de matéria-prima na maioria dos períodos. Os estoques
médios destes itens, se mantiveram equilibrados e com disponibilidade de
atendimento de 90% a 95% de confiança.
No período 16 houve uma falha na programação das ordens de compra
devido a um fator externo e a fábrica ficou sem estoque de matéria-prima. Isso
prejudicou o período 17, pois não foi possível cumprir a demanda, trazendo um
prejuízo para o período.

Imagem 2: Ordem de compra no período 16

Fonte: Os autores (2022)

Imagem 3: Estoque final da materia prima “madeira” no período 17

Fonte: Os autores (2022)
Em um segundo momento, no período 19, ocorreu um aumento de produção
programado pelo PMP. Porém, não foi possível traduzir essa informação para alterar
a quantidade de compra de MP no período 18, o que gerou novamente a falta de
MP. Nesse caso, um pouco mais discreta e gerando menos prejuízo.
No geral, acredita-se que o sistema de ponto de pedido facilita muito o
controle de ordens de MP. Isso porque a partir dele, pode-se ter uma visão mais
simples de quando se deve realizar as ordens dos insumos para atender a
demanda, levando em consideração o consumo médio, o tempo de entrega do
fornecedor e o nível de confiança exigido pela empresa. Foi utilizado de uma
maneira muito importante, mas no final não foi possível traduzir essas informações
da melhor maneira para o MRP.
O uso do MRP foi um grande aliado na programação por informar a demanda
prevista, a demanda confirmada, os recebimentos programados e o estoque
projetado. Isso auxiliou na previsão de futuros problemas de produção e ajudou a
organizar melhor os insumos necessários, para que não haja falta.
Quando se olha para essas informações, a liberação de ordem se torna mais
assertiva, bem como a tomada de decisão acerca da produção.
Foram identificados problemas, como falta de componentes ou até mesmo de
produção desnecessária seguindo a metodologia de estoque zero para
componentes em processo.
Houveram alguns problemas não controláveis que interferiram no
desempenho da empresa. No período 15, o fornecedor 2 não conseguiu atender a
demanda e no período 20 o fornecedor 1 não atender 100% da demanda também.
Isso possivelmente ocorreu pelo fato de a equipe considerar um baixo estoque de
segurança sem considerar a demanda de madeira para a produção.

Imagem 4: Desempenho dos fornecedores

Fonte: Os autores (2022)

Já no período 16, surgiu um aumento inesperado na demanda da cama ST,

que poderia ter resultado em uma grande quantidade de clientes não atendidos.
Nesse caso, por conta do estoque de segurança, foi possível absorver essa
demanda extra e transformá-la em mais recursos para a empresa. O desempenho
do processo foi de 80% no período 24.
Quanto ao atendimento das demandas dos clientes: dos períodos 13 ao 16,
as demandas clientes foram atendidas. Já no período 17, houve uma falha no
fornecimento de matéria prima e não tinha matéria prima o suficiente para produzir
todas as camas necessárias. Consequentemente, faltaram 74 camas ST para
atender a demanda total.
No período 18, teve-se um outro problema com atendimento de demanda,
dessa vez, com as camas LX. As estações de trabalho ficaram sobrecarregadas, a
fábrica não conseguiu produzir todas as peças necessárias.
Para realizar o sequenciamento de ordens, foi utilizado um método de análise
que consiste em priorizar os componentes que eram manufaturados em todas as
etapas e tinham um maior tempo de processamento, deixando alguns componentes,
que só são processados nos setores de lixa e pintura por último, otimizando assim o
tempo dos setores no início do processo.

Imagem 5: Gráfico De Gantt - Sequenciamento de ordem do período 24.

Fonte: Os autores (2022)
 O gargalo estava localizado no setor de corte como mostra na imagem 3,
onde estão os maiores valores. É o maior lead-time do processo produtivo, além se
ser o início da produção. Todos os componentes passam por esse setor, e
consequentemente torna o processo todo lento. Houve a necessidade de horas
extras de máquinas nos períodos 17, 22, 23 e 24.

Imagem 6: Gargalo no setor do corte

Fonte: Os Autores (2022)
4 CONCLUSÕES

Os objetivos esperados pela equipe não foram 100% alcançados devido a

algumas falhas e contratempos que ocorreram durante a programação.
A semana 24 terminou com uma receita acumulada de R$ 1.074.886,00 e a
receita do período das 6 últimas semanas foi de R$ 324.540,00 (28,6% maior que o
período anterior). Isso mostra pleno crescimento e desenvolvimento de mercado.

Gráfico 4: Custos x Receitas

Fonte: Os autores (2022)

Em contrapartida, os custos operacionais também aumentaram. O custo

acumulado de R$ 895.185,00 e custo total do período das 6 últimas semanas de R$
501.444,00 contra R$ 393.741,00 do período passado, que representa um aumento
nos custos de 27,35%.
Em relação ao lucro, é muito importante pontuar que além de um Lucro
Acumulado recorde de R$ 179.701,00 a empresa demonstrou capacidade de
aumentar as suas margens de maneira cada vez mais sólida e atrativa, por ter saído
de um Lucro Acumulado das primeiras seis semanas de R$ 81.495,00 para R$
98.206,00. Isso significa um aumento de 20,51% de margem em relação ao período
anterior e representa a capacidade de conduzir a empresa ao desenvolvimento e a
evolução do negócio.
Os custos de armazenagem de matéria prima oscilaram, como pode-se
observar no gráfico abaixo. Não se manteve constante, o que pode ter influenciado
no índice de desempenho da equipe.
 Gráfico 5: Custos de Armazenagem de matéria-prima + Custos totais gerais

Fonte: Os autores (2022)

No geral, apesar do índice médio de desempenho estar abaixo do esperado,

o desempenho da empresa foi bom.
O índice de desempenho da empresa se mostrou decrescente no início,
porém constante a partir da semana 14, demonstrando uma reação após um
período atípico de redução da demanda. A média do índice acumulado, como
mostrado na imagem 1, foi de 1,290.

Gráfico 6: índice de desempenho por períodos.

Fonte: Os autores (2022)

Isso se deu por conta das margens de lucro manterem valor positivo em 23
períodos (num total de 24). Foi possível perceber que este índice não leva em conta
apenas os lucros obtidos, mas também os lead-times, atendimento de clientes,
ordem de compra dos fornecedores, entre outros fatores que são relevantes para a
empresa.
 Imagem 7: Lucro nos períodos e lucro acumulado
Fonte: Os autores (2022)

Apesar de tudo, pode-se perceber a importância do uso das ferramentas de

ponto de pedido, PMP, MRP para a execução de uma programação da produção.
São ferramentas que auxiliam no dia a dia da fábrica e no atendimento das
demandas dos clientes.
BANCO DE DADOS:
Tabelas - Gantt última rodada (período 24):