No segundo semestre de 2002, a convite do secretário de Planejamento de São José de Rio Preto,

foi feita uma visita aos minidistritos de São José para conhecer como o programa foi
desenvolvido. O programa de geração de empregos que originou os minidistritos, teve início em
1984 e graças a manutenção da mesma equipe da secretaria durante os 18 anos desde a sua
criação, independentemente das administrações municipais, ele cresceu e contava em 2002 com
mais ou menos 800 empresas, que empregavam 13.000 pessoas em 11 minidistritos diferentes.
Nessa visita, foi possível conhecer algumas empresas e seus proprietários e saber qual era o fator
determinante para que elas estivessem operando há tanto tempo. A empresa mais
impressionante foi uma lavanderia industrial, que prestava esse serviço para grandes fábricas de
tecido para calça rancheira. Ao entrar na “linha de produção” da empresa, aquilo tudo parecia
uma imensa desordem. A idéia de organização industrial em linhas ou qualquer outro princípio
fordista de produção não era possível de ser identificado ali. Havia água por todo o chão, as
pessoas trabalhavam se acotovelando, a disposição das máquinas fazia com que se
desperdiçasse tempo transportado de um lado para outro o tecido e o processo de secagem era
em parte feito à máquina e parte feito no sol.
A proprietária contou a sua história: ela começara lavando roupa de cama de hospital no
fundo da casa dela, e orgulhosamente, mostrou a sua primeira máquina de lavar roupa que
estava ali na empresa ainda funcionando. Em pouco tempo, aquela máquina não era mais
suficiente para atender à demanda. Sendo assim, procurou a prefeitura ao saber do programa
dos minidistritos industriais, conseguiu ter a sua proposta aprovada e logo em seguida, comprou
outra máquina e outra e assim foi crescendo.
Uma grande empresa de tecido indigo blue ficou sabendo da empresa dela, e após uma
primeira experiência, passou de São Paulo para São José de Rio Preto toda a sua produção para
ser lavada ali. Ao percorrer a produção, ela foi explicando como era todo o processo de lavagem
e secagem das roupas, e aquilo que era uma aparente desordem, ao ser observada pelos olhos
da proprietária fazia sentido. Havia um setor na fábrica de recebimento do tecido proveniente
de São Paulo. Esse setor era relativamente grande e a pessoa que recebia, anotava em uma folha
a chapa do caminhão e peso da carga total. Normalmente, essa entrega era feita duas vezes por
semana. O caminhão vinha carregado de São Paulo com tecido para lavar e voltada para São
Paulo carregado de tecido lavado da outra entrega. Dessa forma, a proprietária não precisava ter
caminhão próprio para esse serviço. A armazenagem era por um único dia, pois logo em seguida,
o tecido entrava na “linha de lavagem”. O tecido era lavado duas vezes e secado e em seguida
era passado e embalado. Pede‐ se:
A. Existe um PCP nesse caso ?
Sim, existe PCP. O PCP é responsável por planejar e controlar as operações de produção em uma
empresa, garantindo que os recursos sejam alocados eficientemente e que a produção ocorra
de acordo com as necessidades e demandas do mercado. Um exemplo que existe, é o caso da
proprietária que comprou máquinas adicionais a fim de aumentar sua capacidade produtiva, no
caso acompanhar a demanda com as lavagens.
B. Em que estágio esse PCP se encontra?
O PCP se encontra no estágio inicial, onde os planos são executados de acordo com as decisões
da proprietária. Mas há elementos que comprovam a existência do pcp, como o registro do
recebimento do tecido, há uma sequência nos processos, desde o recebimento até a embalagem
que enviará o tecido de volta para o cliente. Para os casos a seguir, escolha um caso e identifique:
Banderplaca Indústria e Comércio LTDA
 Em 1990, o proprietário vendia bandeiras e placas de fornecedores em Bauru e Ribeirão
Preto. Identificando um aumento na demanda e com ele a necessidade da rapidez de entrega, o
proprietário criou sua própria empresa para atender à essa demanda.
Não há previsão de vendas e o histórico de venda é o que mantém a empresa dentro de
sua rotina de produção. Por exemplo, no final do mandato do prefeito ocorre uma explosão de
vendas e quase que a totalidade dos pedidos é destinado às prefeituras e às câmaras.
A linha de produtos é composta por: Bandeiras oficiais (Brasil, estados, municípios e
entidades), placas (de acordo com o pedido), mastro e base, placas de inauguração em alumínio
fundido (média de 5 placas por dia);·placas médias em aço (de 15 a 20 por dia),·placas pequenas
em aço (100 por dia).
Recebido o pedido, é feita a distribuição aos setores pela gerência e o serviço é realizado
de acordo com a data (primeiro a entrar, primeiro a sair). A partir do contato com fornecedores
de aço/alumínio, é feito o pedido baseado no histórico de vendas e de acordo com o estoque
restante do mês anterior.
A empresa não faz programação de atividades, tudo é feito de acordo com as
necessidades dos pedidos. A matéria‐prima é comprada de acordo com a demanda e uma vez
por semana é feita a checagem dos estoques.
A fabricação é contínua e mesmo que uma tarefa tenha sido completada os funcionários
são realocados nos setores de acordo com a necessidade para que não permaneçam ociosos.
A empresa estoca bandeiras e placas de trânsito (maior demanda e necessidade de
entrega rápida) na própria empresa. Os outros produtos dependem do pedido do cliente,
portanto há apenas estoque de matéria‐prima (aço, alumínio, tinta, tecidos, etc.) alocados em
dois almoxarifados.
Na maioria dos casos, não é feita a entrega ao cliente. Se este não retirar o produto na
própria empresa, a Banderplaca pode despachar via ônibus ou transportadora e nos casos em
que o cliente encontra‐se em localidades distantes, a empresa entrega através de um vendedor
que se encontra disponível.
É feita uma inspeção dos estoques, pelos encarregados de setor, toda semana para que
os insumos não faltem.
As placas de aço são corrigidas antes da produção. O cálculo dos custos é baseado na
concorrência, e se este se apresentar demasiadamente elevado, é feito um novo cálculo mais
detalhado para o custo de produção. Todos os pedidos devem ser aprovados pelo gerente antes
do início da produção.
Apesar de não haver precisão de demanda, a empresa baseia‐se no histórico de
mandatos anteriores para estimar suas vendas durante o ano. Isto se deve ao fato de que seus
maiores clientes são prefeituras.
1.Sitema de produção:
O sistema de produção da empresa se encaixa no sistema de produção por projeto ou
produção sob encomenda. Isso porque a empresa fabrica seus produtos, como bandeiras e
placas, de acordo com as demandas específicas de cada pedido dos clientes. Não há uma
produção em massa padronizada, e cada pedido pode variar em termos de tamanho,
especificações e prazos de entrega.
2. Represente a estrutura de operações e justifique.
A estrutura das operações da Banderplaca, segue da seguinte forma:
Recebimento de pedidos: Os pedidos dos clientes são recebidos e processados pela equipe de
vendas.
Distribuição interna: A gerência distribui os pedidos aos setores de produção com base na
datade entrada, priorizando o "primeiro a entrar, primeiro a sair".
Compras de matéria-prima: As compras de matéria‐prima, como aço e alumínio, são feitas com
base na demanda e no histórico de vendas, além de verificar os estoques semanalmente.
Produção: A produção é contínua, e os funcionários são realocados conforme a necessidade para
evitar ociosidade.
Estoque: A empresa mantém estoques de bandeiras e placas de trânsito, enquanto os outros
produtos dependem do pedido do cliente. Matéria‐prima é mantida em dois almoxarifados.
Entrega: A empresa geralmente não faz entregas aos clientes, a menos que o cliente não possa
retirar o produto na empresa. Nesse caso, a entrega é feita via ônibus, transportadora ou por um
vendedor disponível.
Controle de estoque: Os encarregados de setor fazem inspeções semanais para garantir que os
insumos não faltem.
Controle de custos: O cálculo dos custos de produção é baseado na concorrência, e pedidos
devem ser aprovados pelo gerente antes do início da produção.
Os pedidos são processados individualmente, e a produção é adaptada de acordo com
as necessidades dos clientes. A empresa mantém um estoque limitado de produtos prontos para
atender à demanda imediata, enquanto a matéria‐prima é adquirida conforme necessário. A
falta de previsibilidade na demanda e a dependência de clientes governamentais, como
prefeituras, influenciam essa estrutura flexível de operações.
3. Pense em uma mudança no processo da empresa que permitisse alterar a estrutura
deoperações.
Uma mudança no processo da empresa que poderia permitir uma alteração na estrutura
de operações seria a implementação de um sistema de previsão de demanda. Com a coleta de
dados históricos de vendas e a análise de tendências para prever a demanda futura com mais
precisão. Com previsões mais confiáveis, a empresa poderia planejar e programar atividades
com antecedência.