INTRODUÇÃO

Seja bem-vindo ao curso Empreendedorismo para o Mercado

Financeiro. Neste curso, você terá a oportunidade de dar os primeiros
passos em direção à autonomia e à independência como empreendedor
no mercado financeiros. Ao final deste curso, você será capaz de:
 identificar o seu propósito;
 identificar as características de um empreendedor;
 reconhecer quais competências empreendedoras você precisa
desenvolver;
 avaliar os passos necessários para a estruturação e o
planejamento do seu negócio;
 construir relações saudáveis com os seus sócios e
colaboradores;
 embarcar na jornada de transformação de funcionário para
empreendedor;
 identificar como montar e se relacionar com a sua carteira de
clientes e
 avaliar perfil de clientes e construir relacionamento com eles.

Como dizia Vinicius de Moraes, “por mais longa que seja a

caminhada, o mais importante é dar o primeiro passo”. Ao se inscrever
neste curso, você está dando o primeiro passo na sua jornada de
transformação. Vamos começar a caminhada?
O objetivo geral deste curso é fornecer instrumentos para a
reflexão estruturada dos primeiros passos necessários para se tornar um
empreendedor no mercado financeiro.
Os objetivos específicos, por sua vez, são:
 identificar o propósito e as características empreendedoras;
 conceituar os aspectos estruturantes de um empreendimento
como modelo de negócios, planejamento e gestão.;
 refletir sobre como construir uma relação societária saudável;
 indicar os passos necessários para a transformação em um
empreendedor do mercado financeiro e
 conhecer princípios de como ter e manter uma carteira de clientes.

Esta apostila foi estruturada em quatro módulos. No primeiro módulo, Propósito e perfil
empreendedor, você dará os primeiros passos na sua jornada empreendedora, identificando o
seu propósito e o seu perfil empreendedor. No segundo módulo, Modelo de negócios,
relacionamento com sócios e planejamento e gestão, você conhecerá os primeiros passos na
estruturação do seu negócio com o desenvolvimento do seu modelo de negócios, relacionamento
com sócios e planejamento e gestão.
O módulo 3, Jornada de transformação de funcionário a empreendedor do mercado
financeiro, mostrará que este é um momento histórico de oportunidade para se tornar um
empreendedor do mercado financeiro. Você irá conhecer também o que faz e o que é preciso para
se tornar um agente autônomo de investimentos. Por fim, no módulo 4, Perfil, relacionamento
e fidelização do cliente no mercado financeiro, você entenderá como identificar o perfil do seu
cliente e como desenvolver relacionamento com ele.
SUMÁRIO
MÓDULO I – PROPÓSITO E PERFIL EMPREENDEDOR......................................................................... 7

PROPÓSITO ......................................................................................................................................... 7
CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS ........................................................................................... 8

MÓDULO II – MODELO DE NEGÓCIOS, RELACIONAMENTO COM SÓCIOS, E PLANEJAMENTO E

GESTÃO ................................................................................................................................................. 11

MODELO DE NEGÓCIOS .................................................................................................................. 11

RELACIONAMENTO COM SÓCIOS .................................................................................................. 12
PLANEJAMENTO ............................................................................................................................... 14
Marketing .................................................................................................................................. 15
Operacional .............................................................................................................................. 16
Financeiro ................................................................................................................................. 16
GESTÃO.............................................................................................................................................. 17

MÓDULO III – JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO DE FUNCIONÁRIO A EMPREENDEDOR DO

MERCADO FINANCEIRO ...................................................................................................................... 19

EMPREENDER NO MERCADO FINANCEIRO: UMA OPORTUNIDADE HISTÓRICA ..................... 19

O QUE FAZ O AAI? ............................................................................................................................ 21
O QUE É PRECISO PARA SE TORNAR UM AAI? .............................................................................. 23

MÓDULO IV – PERFIL, RELACIONAMENTO E FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE NO MERCADO

FINANCEIRO ......................................................................................................................................... 25

PERFIL DE CLIENTE ........................................................................................................................... 25

RELACIONAMENTO E FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE ........................................................................ 28

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 30

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 31
MÓDULO I – PROPÓSITO E PERFIL
EMPREENDEDOR

Neste módulo, você dará os primeiros passos na sua jornada empreendedora, identificando
o seu propósito e o seu perfil empreendedor.

Propósito
Você já pensou sobre qual é o seu propósito de vida? É: propósito! Você existe para quê?
Muitas pessoas e empresas não param para refletir sobre essa questão, porque no fundo pode
parecer que o que todos nós estamos fazendo é tentar ganhar dinheiro e sobreviver. Você sabe que
precisa de um emprego capaz de pagar um salário que vai permitir comprar comida e uma casa e
satisfazer outras necessidades da vida. Por outro lado, você deve conhecer muitas pessoas que se
sentem miseráveis nos seus empregos, que não se identificam com o que fazem e, portanto, são
infelizes porque são escravas do relógio de ponto. Elas são infelizes porque gastam a maior parte
das suas vidas com os propósitos de empresas com os quais não se identificam.
Mas será que é possível ser diferente? Se você quiser ter autonomia financeira e ser feliz, a
resposta é: não só é possível como é necessário refletir sobre o seu propósito. Para ajudar você a
refletir sobre propósito, o convidamos a pensar sobre:
 Em que momentos você sentiu que a sua vida tinha significado?
 Em que momentos você se sentiu feliz ajudando alguém? Quem eram essas pessoas?
 Em que situações você sente que teve um impacto em uma pessoa ou grupo de pessoas?
Qual foi o impacto? Em quem?
 O objetivo desse exercício é ajudar você a refletir sobre a sua essência. Simon Sinek (2009)
inventou o conceito de círculo dourado para trabalhar com a ideia de propósito. Por exemplo, uma
pessoa consegue um emprego de gerente em um banco. Esse emprego é o “o quê”, e as ações que
essa pessoa vai fazer para manter o emprego são o “como” e são determinadas pelas políticas e
pela cultura do banco. E o “porquê”? Refere-se à razão por que é gerente de banco. Se a resposta
for “para ganhar um salário”, dificilmente esse gerente vai deixar os clientes felizes ou mesmo será
eficiente, pois o seu “por quê” não está alinhado com o da organização.

Figura 1 – Círculo dourado

A maior parte das pessoas – e empresas – foca o “o quê” e o “como”, mas, se quiser ter
sucesso de verdade, tem de começar pelo “por quê”, que é a sua essência, o seu propósito.
Refletir sobre o seu próprio propósito deve levar à construção de uma empresa que também
é baseada em um propósito. Quando o propósito é claro, torna-se muito mais fácil engajar
colaboradores em torno do porquê de a empresa existir, comunicar aos potenciais clientes as suas
intenções e fazer mudanças estratégicas (MALNIGHT; BUCHE; DHANARAJ, 2019).

Características empreendedoras
O que é preciso para ser um empreendedor? Há duas dimensões dessa questão que se resumem
em um só termo: competência. Competências empreendedoras são tanto os aspectos comportamentais,
ou seja, as características de um empreendedor, quanto as habilidades empreendedoras, que dizem
respeito à capacidade de mobilizar pessoas e recursos para começar o negócio.

8
 Muitas competências no sentido de habilidades não são tão diferentes das de um gestor, por
isso focamos aqui os aspectos comportamentais que costumam fazer parte das características
comportamentais de quem começa a empreender.
Na Escala de Tendência Empreendedora (CAIRD, 1991), são cinco as competências
identificadas naqueles que têm tendência empreendedora:
 riscos calculados – capacidade de lidar com informações incompletas e agir em direção a
uma opção arriscada. O empreendedor deve ser capaz de avaliar opções, tomar decisões
e agir diante das incertezas que viverá diariamente;
 tendência criativa – tendência de ser imaginativo, criativo, inovativo e versátil.
Empreendedores tendem a buscar abordagens novas para lidar com problemas;
 necessidade de realização – motivação de entregar um alto padrão de excelência em
situações em que as ações são avaliadas em termos de sucesso e fracasso. Empreendedores
tendem a se sentir motivados por desafios e pela crença de que podem superar o desafio
fazendo o trabalho ou a tarefa melhor que outros;
 necessidade de independência – necessidade e desejo de fazer aquilo que se quer.
Empreendedores tendem a se sentir desconfortáveis com a figura de autoridade e
preferem ter a liberdade de tomar as decisões que entendem ser as melhores e
 determinação – capacidade de ter responsabilidade pelos seus fracassos, atribuindo o
resultado ao seu próprio esforço. Empreendedores tendem a ser focados nos seus
objetivos e constroem ações para alcançar o que pretendem.

Figura 1 – Tendência empreendedora

9
MÓDULO II – MODELO DE NEGÓCIOS,
RELACIONAMENTO COM SÓCIOS, E
PLANEJAMENTO E GESTÃO

Neste módulo, você conhecerá os primeiros passos na estruturação do seu negócio com o
desenvolvimento da sua ideia, do seu modelo de negócios, do relacionamento com sócios e do
planejamento e gestão.

Modelo de negócios
O primeiro passo para começar um negócio é estruturar a ideia em um processo que
chamamos de ideação (SARFATI, 2020). Uma boa ideia de negócio tem três elementos
fundamentais: solução, oportunidade e time.
Para desenvolver solução, você tem de refletir sobre o problema que você está resolvendo;
o seu produto ou serviço deve ser encarado como a solução de um problema de um grupo de
consumidores. Isso é muito importante, porque é comum empreendedores se ”apaixonarem” pelos
seus produtos ou serviços que, depois, ninguém compra. Apaixone-se pelo problema, ou seja, pela
“dor” do potencial cliente. Mantenha sempre em perspectiva que um negócio não é para você, e,
sim, para o cliente.
Isso nos leva ao eixo da oportunidade. Quem é exatamente o seu público-alvo? Qual é o
perfil? Como ele é atendido pelos produtos e pelas soluções que existem hoje no mercado
(competidores diretos e indiretos)?
Finalmente, o time são os sócios. Qual é o perfil de cada um e o que eles adicionam à empresa
para entregar a solução ou o produto aos clientes? Vocês têm perfis complementares?
Na estruturação da sua ideia de negócios, reflita: 1

1
Estes passos de estruturação da ideia estão no site http://ideiaaonegocio.com.br, onde nós criamos um modelo para você
desenvolver o seu negócio a partir de pesquisas e testes desenvolvidos na FGV.
  Problema – O seu negócio está resolvendo que tipo de problema? Será que ele é melhor
que as soluções que já existem? Qual é exatamente a solução que você está oferecendo?
 Clientes – Qual é o perfil do seu público-alvo? (localização, idade, renda, gênero, etc.)
 Benefícios – Que benefícios o seu público-alvo terá ao comprar a sua solução?
 Capacidade técnica – Entre os sócios da empresa, quais têm competência técnica para
entregar a solução? Por quê?
 Concorrentes – Quem são os seus principais concorrentes? Quais são as suas vantagens sobre
eles? E as desvantagens? Se você não identificar concorrentes diretos, reflita sobre os
indiretos.
 Capacidade de gestão – Entre os sócios da empresa, quem tem competências gerenciais? Por
quê?

O próximo passo é transformar a ideia em um modelo de negócios.

O que é modelo de negócios?

Modelo de negócios é a sua solução – de negócio – e como

você ganha dinheiro com essa solução.

Modelos de negócios são fundamentais para a sustentabilidade de qualquer empresa, mas

isoladamente são insuficientes. O empreendedor tem de refletir sobre a proposta de valor do seu
negócio. Proposta de valor comunica qual é o benefício que o consumidor tem ao comprar o seu
produto ou serviço (ANDERSON; NARUS; VAN ROSSUM, 2006).
Proposta de valor é essencial porque comunica o diferencial do seu produto ou serviço em
relação aos competidores. Negócios poderosos são aqueles profundamente ancorados no
propósito da empresa e do empreendedor.
Há conexão de propósito; modelo de negócios com proposta de valor ajuda a repensar por
que as empresas existem e o que elas devem fazer. Exemplos:
 O que fazemos? Vendemos remédios.
Propósito: aumentamos a qualidade de vida das pessoas.
 O que fazemos? Vendemos seguros.
Propósito: existimos para fazer o mundo mais seguro.
 O que fazemos? Vendemos pneus.
Propósito: levamos as pessoas a lugares de forma segura.

Relacionamento com sócios

Em qualquer negócio, dificilmente o empreendedor reúne sozinho todas as competências e
habilidades necessárias para gerir com sucesso a empresa. Mais cedo ou mais tarde, o
empreendedor terá de buscar outra pessoa que complemente as suas habilidades. Sociedades são
como casamentos, são relacionamentos complexos que, quando funcionam, trazem muita alegria
e desenvolvimento às partes, mas, quando os conflitos caminham para a separação, os prejuízos
para as partes e para a empresa são sempre imensos.

12
 Dicas paras encontrar um sócio para o seu negócio:
 reconheça as suas próprias competências e incompetências. Procure alguém com
competências complementares. Por exemplo, se você é bom de vendas, busque alguém
que seja bom na gestão da operação;
 busque alguém que compartilhe com você os mesmos valores e visões. Discuta
explicitamente o seu propósito e o propósito do negócio;
 evite pessoas com muitos problemas pessoais. Pequenos negócios exigem enorme energia
e foco; se o sócio tiver muitos problemas familiares, financeiros, etc., dificilmente será
capaz de se dedicar à empresa;
 procure alguém que traga credibilidade ao negócio. Cada sócio traz consigo não só
competências, mas redes de relacionamento que são fundamentais para contratar pessoas,
encontrar clientes, provedores de serviço, etc.;
 busque alguém em que você confie ou possa construir uma relação de confiança. A sua
vida financeira e pessoal fica exposta à sociedade, então é fundamental confiar no sócio e
 discuta a sociedade antes que os problemas surjam. Lembre-se de que a relação de
sociedade traz obrigações legais. Não há casamento, relacionamento familiar e amizades
pessoais de longa data que resistam quando os problemas surgem e a responsabilidade é
difusa. Pense em fazer o quanto antes um acordo de acionistas.

Ao constituir uma empresa com sócios, é muito importante a formalização do contrato

social. Isso em si é uma exigência legal, mas frequentemente empresas com sócios vão enfrentar
conflitos inesperados cujos mecanismos de resolução não estão previstos no contrato social.
Alguns desses conflitos podem acabar encontrando na Justiça o mecanismo de resolução, e todos
sabemos que essa via nunca é fácil e barata.
É por isso que recomendamos que, logo no início do negócio, você considere fazer um acordo
de acionistas com a ajuda de um advogado societário. O acordo de acionistas é um instrumento
particular que regula o funcionamento da sociedade, estabelecendo deveres, direitos e
responsabilidades, servindo de importante instrumento para a resolução de conflitos.

13
 Como o acordo de acionistas é um instrumento particular, são os sócios que determinam o
que querem regular, e há vários pontos passíveis de conflito na sociedade. Por exemplo: Qual é a
atribuição de cada um na empresa? Qual é o processo de decisão na empresa, ou seja, qual é a sua
governança? Como se dá a distribuição do capital da empresa, particularmente no evento de saída de
um dos sócios? Por exemplo, um dos sócios resolve sair depois de dois anos da sociedade; ele tem
direito a receber qual percentual das suas cotas e por qual valor? O que acontece se um dos sócios
morrer? Como se dá o processo de decisão de entrada de novos sócios? E se um dos sócios não
concordar? Um dos sócios pode abrir um negócio que compete com a empresa, se sair da sociedade?
Tendo vista esses casos, entre outros, o acordo de acionistas pode ajudar na preservação do
relacionamento entre os sócios.
Em pequenas empresas, o conflito entre sócios é mais a regra do que a exceção. Em si, isso
não é um problema, porque, desde que haja uma relação de confiança, o sócio sempre será um
interlocutor crítico sobre os rumos da empresa. O problema é quando há uma escalada de conflitos
até o ponto de ruptura da empresa.
Avaliando sócios de empresas aceleradas na FGV Ventures, descobrimos (SARFATI;
AQUINO; ABRAHÃO, 2020) que conflitos sobre tarefas, ou seja, sobre o que deve ser feito e por
quem, eram comuns em todas as empresas. Os problemas começam a surgir quando os conflitos
se tornam afetivos, isto é, quando o problema sobre algo na empresa começa a prejudicar o
relacionamento pessoal entre sócios, frequentemente levando a desrespeito e ataques pessoais.
Nesse ponto, descobrimos que a escalada do conflito pode levar à saída de um dos sócios ou até
mesmo à dissolução do negócio. Por outro lado, identificamos algumas técnicas que ajudaram a
desescalar o conflito entre os sócios:
 dar um passo de lado – às vezes, as discussões se tornam acaloradas, e quanto mais se
discute, mais distante se fica da solução, e cada vez mais as partes embarcam em ataques
pessoais. Para evitar isso, ao primeiro passo do aumento de tom da discussão, não
confronte. Peça um tempo para examinar os argumentos do sócio, remarque a reunião
para outro dia ou simplesmente peça um tempo e volte refrescado depois de algumas
horas para a conversa;
 desistir – avalie se, para evitar uma escalada, não é melhor simplesmente aceitar a direção
ou ação proposta pelo sócio e
 deixar o ego de lado – muitos empreendedores relatam que os conflitos escalam por uma
questão de ego, ou seja, para provar que estão certos ou que são melhores que o outro.
Então, se você notar que a discussão na verdade é uma ”briga de egos”, coloque-se em
uma posição de humildade e abra-se para as possibilidades em discussão.

Planejamento
Empreendedorismo é um caminho de autonomia e independência, mas isso exige
organização para planejar a estrutura do negócio bem como resiliência e disciplina na gestão
diariamente.
O ato de planejar significa uma reflexão consciente sobre como o negócio deve ser estruturado
e quais são os riscos associados a essa estrutura. Principalmente antes de começar o negócio, o

14
planejamento não pode ser visto como uma peça superotimista de ficção. Ricos no papel não faltam.
Lembre-se de que você está planejando para concretizar os seus sonhos, por isso é preciso ser bastante
realista.
No passado, o planejamento inicial de um negócio era feito em um documento chamado
plano de negócios que, não raramente, chegava a ter mais de 100 páginas. Para pequenos negócios,
a prática acabou caindo bastante em desuso, pois há uma energia enorme sendo investida em um
documento que deve sofrer muitas alterações no processo de implantação.
Entre um processo custoso de um plano de negócios tradicional e nenhum planejamento
deve haver outra opção, ainda mais em um contexto incerto como o do Brasil.
É por isso que desenvolvemos o canvas fundamentos do negócio, para que você possa
visualizar os principais componentes de um plano de negócios clássico em apenas uma página. 2
No centro do modelo, está a sua oferta, que, em outras palavras, é o seu modelo de negócios
com a sua proposta de valor. Para colocar o negócio de pé, é preciso planejar dois eixos
fundamentais: o do marketing, que está voltando para a venda, e o da operação, que está voltado
para a entrega do serviço ou produto e outros processos associados à manutenção do negócio.
Esses dois eixos se juntam no seu modelo financeiro.

Marketing
Competição – identifique claramente dois competidores diretos ou indiretos e descreva ao
menos uma vantagem e uma desvantagem da sua empresa em relação a eles. O exercício é
importante para compreender como mitigar as suas deficiências.
Mercado-alvo – é hora de buscar quantificar o potencial do mercado. Você tem de buscar o
potencial de mercado multiplicando o número de usuários ou clientes pelo ticket médio anual, isto
é, o gasto médio anual com o seu produto ou serviço. A conta é uma estimativa. Não pense em
acertar precisamente um número; o que importa é identificar se o mercado é atrativo o suficiente.
Canais – este campo você dever ter refletido e testado no desenvolvimento do cliente. Você
deve identificar como o seu produto ou serviço será vendido ao seu cliente. Você venderá
diretamente? Usará distribuidores?, etc.
Precificação – é importante que você compreenda que preço é sinalizador de
posicionamento, ou seja, um produto de luxo não pode custar uma mixaria, pois seria impossível
passar a ideia de exclusividade atrelada ao luxo. Reflita sobre quem é o seu cliente e como você
quer ser percebido.
Promoção – como o seu cliente vai conhecer o seu produto ou serviço? Quanto você
pretende gastar por ano para promovê-los? Em que mídias você pretende trabalhar? Facebook,
Google? Folhetos, revistas? Você tem de estimar um número mínimo anual. Não dá para ignorar
esta conta: muita empresa quebra porque gasta mais para conquistar clientes do que esses
mesmos clientes geram de lucro.

2
Veja o modelo completo e baixe o canvas em http://ideiaaonegocio.com.br/negocio.html.

15
Operacional
Descreva, esquematicamente, como o seu produto ou serviço será produzido ou
desenvolvido; quais serão os mecanismos de entrega – logística e – como será feito o atendimento
ao cliente e outras atividades desenvolvidas pela operação da empresa.

Financeiro
Para montar esta parte você vai precisar de uma planilha Excel e conhecimentos básicos de
finanças. Alguém na equipe empreendedora tem de entender de gestão. Esse conhecimento básico
está refletido em livros básicos de Contabilidade e Finanças que você consegue encontrar em
qualquer livraria. Basicamente, você tem de montar uma demonstração de resultados do exercício
(DRE) para quantos anos você avaliar conveniente. Recomendamos entre dois e cinco anos,
dependendo das características do seu negócio, mas, para a maior parte dos negócios, acreditamos
que não mais que três anos sejam suficientes.
Premissas de custos – descreva as principais linhas de custo e indique o valor anual. Em
uma planilha Excel, detalhe os seus custos incluindo salários e encargos no mês a mês para o
período que você elegeu.
Premissas de receitas – descreva as principais linhas de receita e indique o valor anual.
Em uma planilha Excel, detalhe as suas linhas de receita. Importante: identifique como a sua
empresa será tributada.
Quadro financeiro – é um painel resumido de contas que você terá de fazer com base nas
premissas de custos e receitas. Você precisará identificar qual será o investimento no negócio. Qual
será a taxa mínima de atratividade (TMA) que você espera desse investimento? Use como referência
a taxa de juros – Certificado de Depósito Interbancário (CDI) – e adicione um premium. Suponha
que a o CDI anual seja 6% a.a. Adicione, por exemplo, mais 3% a.a. a título de custo de
oportunidade. Você precisará da sua TMA para contrapor à sua Taxa de Retorno do Investimento
(TIR). Novamente, qualquer livro básico de Finanças deve explicar esses cálculos.

16
 Os cálculos do DRE são extremamente importantes também para que você identifique em
quantos meses a sua receita será maior que os seus custos, ou seja, o seu ponto de breakeven. Enquanto
você não atingir esse ponto, isso significa que a sua empresa está “comendo caixa”, e você tem de
investir para cobrir o “rombo” gerado. Finalmente, você vai calcular em quantos meses o seu
investimento vai retornar, ou seja, o payback. Isso é muito importante, pois pode ser que você descubra
que a sua operação entra em breakeven em, digamos, seis meses, mas você só terá o payback, isto é, o
retorno do montante que você investiu, em seis anos. Você terá de ponderar se vale a pena esperar tudo
isso.

Gestão
A gestão de uma empresa envolve todos os aspectos relativos aos controles diários do
negócio em termos de marketing, operações e finanças. A palavra-chave, quando falamos de gestão,
é processos.
Processos significam o desenho intencional dos passos de algum aspecto da gestão bem como
os indicadores de controle. Processos descrevem atividades de uma determinada área que, por sua
vez, se desdobram em funções executadas por funcionários qualificados para aquela determinada
função. Por exemplo, uma vez que uma empresa vende um serviço, deve haver um processo de
cobrança, que significa quais são os meios da cobrança – Emissão de boleto? Contratação de sistema
de pagamentos? –, acompanhamento do pagamento de parcelas, políticas no caso de atraso,
mecanismos de cobrança em caso de atraso e negociação do crédito quando não se espera mais
realizar a receita.
Quando alguém começa um negócio novo apenas com um sócio, dificilmente terá processos
desenhados. Os processos costumam ser mais importantes quanto mais pessoas você tem
trabalhando na empresa.
Entretanto, é bom começar com o pé direito, com boas práticas de gestão. Dentro do canvas
de fundamentos de negócios, você e o seu sócio assumiram algumas premissas de receita e de
venda. Em um processo de gestão, seria recomendável que isso fosse transformado em objectives
and key results (OKRs), isto é, objetivos e resultados-chave (DOERR, 2019).
Exemplos:
Objetivo (O): ser referência em satisfação dos clientes (o meu produto ou serviço na minha região).
Resultados-Chave (RC)
RC: obter 200 respostas de clientes para a pesquisa de satisfação.
RC: realizar 20 entrevistas pelo telefone.
RC: ter um net promoter score (NPS) superior a 50.

O: expandir a base de clientes.

RC: cada vendedor realizar 600 ligações por mês.
RC: cada vendedor realizar 50 reuniões de demonstração por mês.
RC: cada vendedor gerar 10 clientes novos por mês.
O: aperfeiçoar o processo de gestão financeira.
RC: contratação de um gerente de controladoria.

17
 RC: implementação de software de integração do processo de venda, operação e gestão de caixa.
RC: diminuição de 2% nos custos operacionais.

A importância de estabelecer periodicamente OKRs – trimestralmente, por exemplo – é, por

meio do objetivo trazer foco para a gestão definindo o que é prioridade e por meio da definição
dos resultados-chave os indicadores mensuráveis e transparentes que demonstram a evolução do
resultado do trabalho em direção aos objetivos.
À medida que a empresa cresce, é possível definir OKRs macroestratégicos e depois desdobrar
para OKRs específicos para cada departamento da organização até o nível micro de cada indivíduo. O
sistema pode, inclusive, ajudar a premiar aqueles que são mais eficientes no atingimento de resultados.
Dica de gestão fundamental para quem começa um negócio:

Nunca misture as suas finanças pessoais com as da empresa!

Lembre-se de que, particularmente, as pequenas empresas crescem ou morrem pela gestão

do caixa. Gestão do caixa nada mais é do que o controle do dinheiro que entra (receitas) e do que
sai (despesas), por isso é fundamental que as suas contas pessoais não se misturem com as da
empresa, ou seja, não use a conta de pessoa jurídica para pagar o IPTU da sua casa. Fazendo isso,
a gestão da empresa fica confusa. Os saques que você fizer da empresa são o seu pró-labore, devem
ser devidamente registrados e não podem ser maiores dos que as despesas da empresa.
Outro problema clássico na gestão de caixa de uma empresa é a confusão entre caixa e
competência. Digamos que você fez uma venda de R$ 10 mil, mas em 10 parcelas. Isso significa
que no caixa entram R$ 1.000,00 por mês, mas, se para entregar esse produto ou serviço você tem
um custo de R$ 9 mil à vista, isso significa que logo no primeiro mês você abriu um buraco de R$
8 mil no seu caixa, que só vai ser coberto em mais oito meses. Na prática, você está financiando o
seu cliente sob o risco ainda de ele não pagar uma das parcelas. Por isso, é fundamental, desde o
primeiro dia do negócio, fazer uma gestão financeira rigorosa da sua empresa.

Não importa o grau de conhecimento de finanças dos sócios.

A gestão financeira da empresa não pode ser totalmente
terceirizada a contadores externos ou mesmo funcionários,
sob o risco de os sócios serem lesados. Sócios sempre devem
acompanhar a gestão do caixa.

18
MÓDULO III – JORNADA DE
TRANSFORMAÇÃO DE FUNCIONÁRIO A
EMPREENDEDOR DO MERCADO
FINANCEIRO

Neste módulo, você verá que este é um momento histórico de oportunidade para tornar-se
um empreendedor do mercado financeiro. Você irá conhecer também o que faz e o que é preciso
para tornar-se um agente autônomo de investimentos.

Empreender no mercado financeiro: uma oportunidade

histórica
Agora que você identificou os primeiros passos para a estruturação de um negócio como
empreendedor, vamos explorar as oportunidades de se tornar um empreendedor do mercado
financeiro, um agente autônomo de investimentos (AAI). Vivemos um momento histórico, uma
janela de oportunidade para o empreendedorismo no mercado financeiro. Já são mais de 9 mil
AAIs acreditados no País, mas ainda há um enorme potencial de crescimento, vejamos por quê.
Na década de 1980, vivemos no Brasil um período de hiperinflação, ou seja, um período de
crescimento desgovernado dos preços. Quando alguém recebia salário, em poucos dias os seus
rendimentos valiam menos por conta das remarcações diárias de preço. O governo, então, buscou
indexar a economia como forma de evitar o descontrole dos preços. Um dos principais mecanismos
foram as Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional (ORTNs). Em outras palavras, o governo
pagava uma remuneração generosa a quem deixasse o dinheiro na sua conta, diminuindo, dessa
forma, o dinheiro em circulação – a base monetária – e se financiando. Com juros altos pagos pelo
governo, fazia pouco sentido aventurar-se em investimentos com qualquer grau de risco.
 Por outro lado, o mecanismo de indexação criou uma perversidade, pois a inflação do mês
anterior era transmitida de forma generalizada no mês seguinte para salários e preços de bens e
serviços. Alguns economistas chamam essa particularidade da inflação brasileira de superinflação.
Ao longo dá década de 1980, o governo fez diversos planos econômicos com limitado
sucesso no controle inflacionário. Ao mesmo tempo, sempre teve de pagar juros altos para se
financiar em situações de falta de credibilidade na sua habilidade de gerir a política econômica.
Depois de cinco planos econômicos – Cruzado (1986), Bresser (1987), Verão (1989), Collor
I (1990) e Collor II (1991) – que não lograram debelar a superinflação, o Plano Real (1994) começou
a colocar-nos no caminho da estabilidade monetária.
Embora um dos mecanismos do plano fosse a desindexação da economia, o governo teve
de continuar pagando taxas de juros altas para se financiar, porque a inflação começara a ser
debelada, mas outros problemas estruturais, como o descontrole fiscal, não haviam desaparecido.
Diversos fatores macroeconômicos impuseram aos distintos governos brasileiros, da segunda
metade da década de 1990 até recentemente, o ônus de pagar as maiores taxas de juros reais do
mundo. Taxa de juros real é a taxa de juros paga acima da taxa de inflação. Apesar de uma trajetória
descendente, tanto nas taxas de juros nominais quanto nas reais, ao longo do período de 2000 a 2010,
a inflação acumulada pelo IPCA foi de cerca de 74%, enquanto o CDI foi 153%, no mesmo período.
Em 2012, o Banco Central muda as regras da poupança e, a partir desse ano, se a Selic, a taxa
básica de juros, fosse menor que 8,5%, a remuneração passaria a ser de 70% da Taxa Selic + Taxa
Referencial. Na prática, o investimento preferido e seguro da maioria esmagadora dos investidores
passaria a ser um mau negócio por não mais pagar a inflação.
Em 2020, por exemplo, o IPCA exibiu a sua maior alta desde 2016, atingindo 4,52%, mas a
poupança remunerou com apenas 2,22%, ou seja, um retorno real negativo de 2,3%. Quem deixou
dinheiro na poupança nesse ano literalmente perdeu dinheiro. Trata-se de uma bela diferença em
relação a 1995, por exemplo, quando a poupança teve um ganho real de 14,68%. Esse resultado
negativo está ligado a uma taxa Selic baixa, na faixa de 2%. Certamente, haverá momentos no
futuro em que a taxa de juros será maior que isso, mas há um consenso de que as taxas de juros
baixas vieram para ficar na economia brasileira.
A mudança das regras da poupança mudou o jogo. Agora o investidor teria de procurar outras
alternativas de investimento se desejasse sequer bater a inflação. Uma alternativa seria, por exemplo,
títulos do Tesouro Nacional, mas a opção mais próxima da poupança está longe de ser simples. Como
escolher a alocação entre os títulos prefixados, IPCA e Selic, considerando ainda os diferentes
vencimentos? Qual é a relação de risco e retorno em relação a outros investimentos como títulos
privados a exemplo dos Certificados de Depósito Bancário (CDBs), debêntures e outros produtos?
Aí é que entra o AAI! O leigo, que é maior parte dos investidores, não tem instrumentos para
navegar dentro das complexidades de produtos do mercado financeiro. O AAI assume então a
posição de um “guia”. O cliente revela os seus recursos, medos e ambições e o AAI mostra
caminhos alternativos e pondera os riscos e benefícios de cada caminho, mas, no final, é o cliente
que tem de decidir qual caminho tomar.
Outra mudança recente tornou o AAI mais que uma alternativa; uma necessidade no
amadurecimento do mercado financeiro brasileiro. Novamente, no passado recente do Brasil, os
grandes bancos tinham praticamente um monopólio dos seus clientes. Com isso, a não ser que a pessoa
fosse milionária, não havia como acessar outros produtos do mercado financeiro, portanto a
diversificação, quando existia, era direcionada pelo gerente da conta, que não necessariamente indicava

20
o que era o melhor para o cliente e, sim, para ele mesmo e para o banco, ou seja, havia um conflito de
interesses.
Nos anos 2000, por exemplo, um gerente de banco poderia recomendar um fundo de
investimentos administrado pelo próprio banco, que cobrava uma taxa de administração de 5%,
mas o cliente olhava o retorno do fundo e achava que estava fazendo um bom negócio quando,
algumas vezes, ele estava assumindo um risco maior que a poupança com um retorno que poderia
ser pouco maior que a poupança ou até menor, em razão da alta taxa de administração; isso sem
falar nas ofertas dos títulos de capitalização, que rendem menos que a poupança e não têm liquidez
antes do vencimento.
A nova poupança foi acompanhada pelo surgimento das plataformas de investimentos, que
são uma espécie de shopping de produtos financeiros. Em meados de 2005, por exemplo, nos
Estados Unidos, a Charles Schwab começou a ofertar fundos mútuos administrados por terceiros.
No Brasil, o surgimento das plataformas foi um movimento de evolução de algumas corretoras em
função também da evolução da internet, da desvalorização da poupança e do desgaste do modelo
de atendimento dos grandes bancos comerciais. Na sua jornada de AAI, possivelmente você vai
trabalhar com uma destas plataformas, como o BTG Digital, a Sim; Paul, a Guide, a Easynvest, a
Genial, a Modalmais, a Orama e a XP.

O que faz o AAI?

Formalmente, a Resolução 16 da CVM (Comissão de Valores Imobiliários) de 2021 disciplina
a atividade do AAI. No seu primeiro artigo, define que o

“Agente autônomo de investimento é a pessoa natural registrada na

forma desta Resolução para realizar, sob a responsabilidade e como
preposto de instituição integrante do sistema de distribuição de valores
mobiliários, as atividades de:
I – prospecção e captação de clientes;
II – recepção e registro de ordens e transmissão dessas ordens para os
sistemas de negociação ou de registro cabíveis, na forma da
regulamentação em vigor; e
III – prestação de informações sobre os produtos oferecidos e sobre os
serviços prestados pela instituição integrante do sistema de distribuição de
valores mobiliários pela qual tenha sido contratado.”
Em outras palavras, o AAI é um profissional independente que orienta as estratégias de
investimento de pessoas físicas e jurídicas, levando em consideração o perfil e os objetivos de cada
cliente. O AAI trabalha na prospecção de novos clientes, presta informações sobre os produtos
financeiros e auxilia nos processos operacionais. Geralmente, o profissional trabalha com uma
corretora para agilizar as operações dos seus clientes. Apesar de frequentemente estar ligado a uma
corretora, ele não pode recomendar a compra de produtos financeiros específicos; apenas pode
prestar informações em função das estratégias do cliente.
Por que se tornar um AAI? Há várias razões para isso. Primeiro, como vimos, há uma janela
histórica, poupança rendendo menos que a inflação, queda de taxa de juros e surgimento das

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plataformas financeiras. Além disso, os cinco grandes bancos concentram 80% das contas-
correntes do País, mas não mudaram significativamente os seus modelos de negócios. Tudo isso
significa que todo correntista de um grande banco hoje é um cliente potencial de um AAI.
Tornar-se um AAI pode ser uma forma de ter mais independência e autonomia. Sim, ser um
autônomo por definição significa que você não tem salário, 13º salário, FGTS e outros benefícios
garantidos, enquanto você é empregado. Por outro lado, significa possibilidade de ganhos maiores,
flexibilidade nos horários e, não menos importante, aumento da satisfação pessoal, porque você
vai orientar os seus clientes de acordo com a sua convicção, e não com a do seu empregador.
Se você é um bancário, deve saber que o Brasil tinha cerca de 732 mil bancários em 1990, e
hoje tem menos de 400 mil. Nos últimos anos, o encolhimento da categoria vem ocorrendo junto
com o fechamento das agências bancárias. À medida que as pessoas vão se digitalizando e percebem
que não precisam mais ir ao banco para administrar a vida financeira, os bancos vão fechando as
agências, que são enormes custos fixos subsidiados pelo modelo de tarifas altas e pelo lock in do
cliente, o que significa fazer com que o cliente concentre os seus investimentos no banco.
Ainda há um grande espaço para a racionalização das agências. Certamente, hoje elas atendem
a um público que tem dificuldade de acessar a tecnologia, mas, à medida que tivermos mais jovens
digitalizados, a tecnologia se torne mais simples e o acesso mais democratizado, é inevitável o
fechamento de mais e mais agências. Dessa forma, este é o momento certo para você fazer a transição
para AAI e ocupar um espaço na sua cidade ou no seu bairro. Se você não se mover, certamente
alguém ocupará o espaço, e a transição daqui a cinco ou 10 anos pode ser muito mais difícil.

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O que é preciso para se tornar um AAI?
Formalmente, a Resolução 16 da CVM define os seguintes requisitos para ser um AAI:

I – ter concluído o ensino médio no País ou equivalente no exterior;

II – ter sido aprovado em exames de qualificação técnica e ética
definidos pela CVM;
III – não estar inabilitado ou suspenso para o exercício de cargo em
instituições financeiras e demais entidades autorizadas a funcionar pela
CVM, pelo Banco Central do Brasil, pela Superintendência de Seguros
Privados – SUSEP ou pela Superintendência Nacional de Previdência
Complementar – PREVIC;
IV – não haver sido condenado por crime falimentar, de prevaricação,
suborno, concussão, peculato, “lavagem” de dinheiro ou ocultação de
bens, direitos e valores, contra a economia popular, a ordem econômica,
as relações de consumo, a fé pública ou a propriedade pública, o sistema
financeiro nacional, ou a pena criminal que vede, ainda que
temporariamente, o acesso a cargos públicos, por decisão transitada em
julgado, ressalvada a hipótese de reabilitação; e
V – não estar impedido de administrar seus bens ou deles dispor em
razão de decisão judicial.

Para se tornar um AAI, você tem de ser aprovado em uma prova que tem 80 questões,
acertando ao menos 70% delas e 50% das questões dos cinco tópicos principais. A aplicação desse
exame é administrada pela FGV Projetos, e o conteúdo programático é responsabilidade da
Ancord.
O conteúdo da prova definido pela Ancord deve ser previamente aprovado pela CVM, e os
principais tópicos são:
 atividade do AII;
 Código de Conduta do AII;
 Lei nº 9.613, de 3 de março de 1998;
 Economia;
 Sistema Financeiro Nacional (SFN);
 instituições e intermediadores financeiros;
 administração de risco;
 mercado de capitais – produtos – modalidades operacionais – liquidação;
 fundos de investimentos;
 outros fundos de investimento regulados pela CVM;
 securitização de recebíveis;
 clubes de investimentos;
 Matemática Financeira – conceitos básicos;
 mercado financeiro – outros produtos não classificados como valores mobiliários –
modalidades – operacionais – liquidação e

23
  mercados derivativos – produtos – modalidades operacionais – liquidação.

Como você viu, segundo os requisitos não é preciso ser economista ou administrador ou
mesmo ter diploma universitário para ser AAI. Os tópicos da prova, no entanto, mostram que é
preciso compreender bem os mecanismos de funcionamento – incluindo legislação – e os
produtos do mercado financeiro brasileiro.
Muita vontade de estudar é uma característica necessária a um AAI. Não se trata apenas de
passar em uma prova. As demandas da profissão exigem que o profissional se recicle constantemente.
O mercado financeiro é muito dinâmico, as regras mudam, e sempre há novos produtos financeiros.
O AAI tem de ser alguém disposto a se engajar em uma jornada continuada de educação.
Compreender a fundo o mercado financeiro como um requisito formal para se tornar AAI
leva a requisitos informais e importantes para uma jornada de transição para essa carreira. Por
exemplo, você possui outros investimentos além da poupança? Em outras palavras, você é um
investidor do mercado financeiro? Estudar para um exame é insuficiente; é preciso entender as dores
e dúvidas que só quem é investidor tem diariamente. Isso é fundamental para compreender os dilemas
que os seus clientes terão. Se você ainda estiver na poupança, o seu primeiro passo será educar-se
como investidor.
Falando de investimento, outra questão importante é a sua reserva financeira. Você tem uma?
Dificilmente, logo no primeiro mês depois de se tornar um AAI, você vai ter os mesmos rendimentos
de quando era empregado. Você terá de construir uma carteira de clientes e começar a administrá-la
para começar a ter retornos que lhe garantam o seu sustento. Dependendo da sua rede de
relacionamentos, isso pode tomar alguns poucos meses ou muitos meses. Para entrar nessa jornada,
portanto, recomendamos que a sua reserva seja capaz de cobrir ao menos seis meses das suas despesas
mensais, se você já tiver uma carteira de clientes e acreditar que possa converter, ao menos em parte,
em clientes quando você se tornar AAI. Se você não tem uma carteira de clientes, é bom ser bem
mais conservador e assumir uma reserva de ao menos um ano das suas despesas mensais.
Na sua transição, você também deve ponderar em qual estrutura você prefere operar:
abrindo o seu escritório e se filiando a uma corretora, entrar em um escritório que já tem estrutura
ou ainda criar a filial de um escritório já estabelecido. Avaliar a melhor opção depende de uma
autoanálise, mas depende também de você conhecer escritórios de que você poderia participar
ou criar uma filial. Então, no seu processo de transição, converse com diversos escritórios para
entender o que é o melhor para você.

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MÓDULO IV – PERFIL, RELACIONAMENTO
E FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE NO MERCADO
FINANCEIRO

Neste módulo, você entenderá como identificar o perfil do seu cliente e como desenvolver
relacionamento com ele.

Perfil de cliente
A legislação brasileira, por meio da Instrução CVM nº 554, define duas categorias de investidores:
 investidor profissional e
 investidor qualificado.

Os investidores profissionais são pessoas físicas ou jurídicas que têm ao menos R$ 10

milhões em investimentos financeiros e atestam por escrito essa condição, enquanto os investidores
qualificados são pessoas físicas ou jurídicas que têm ao menos R$ 1 milhão em investimentos
financeiros e declaram por escrito essa condição.
As categorias de investidor profissional e investidor qualificado são relevantes porque eles
têm acesso a alguns tipos de investimento que o investidor de varejo não tem, por exemplo fundos
de investimento no exterior e certificados de recebíveis imobiliários, entre outros.

Patrimônio imobilizado, como imóveis e terrenos, não

contam para a classificação de investidor qualificado.

A intenção do regulador ao restringir o acesso a determinados produtos financeiros é

proteger o investidor. Dessa maneira, assume-se que quem tem mais de R$ 1 milhão em recursos
financeiros compreende os riscos associados a determinados produtos, que, devido ao risco
envolvido, podem resultar em perda significativa ou total dos recursos investidos.

A Instrução CVM nº 554 também aponta que agentes de

investimento são chamados de investidores profissionais
desde que tenham a certificação para isso, lembrando que,
para se tornar um agente de investimento, você deve ter a
certificação da Ancord.

Essas duas categorias de investidores também são o alvo preferencial, segmento de private de
grandes bancos, assim como equipes dedicadas de bancos de investimento, porque têm alto
potencial de retorno para as instituições. Você como AAI pode atender a investidores profissionais
e qualificados. Entretanto, a não ser que já tenha trabalhado com esses segmentos em uma
instituição financeira e consiga convencer o seu cliente a migrar para a sua assessoria, dificilmente
você vai ter uma carteira desses clientes logo no início. Isso deve acontecer à medida que você tiver
diversos clientes e tiver acumulado experiência e reputação que possam ancorar a escolha desses
investidores para operar com você.
Se os investidores profissionais e qualificados não são o primeiro alvo de quem está
começando a ser AAI, então quem é? São os High Earners, Not Rich Yet (Henrys), pessoas com altos
salários, mas que ainda não são ricas. Nos Estados Unidos, são as pessoas da chamada geração
millenium – nascidos entre 1981 e 1996 – e que ganham, por ano, mais de US$ 100 mil, mas, para a
realidade brasileira, são os que os grandes bancos chamam de clientes de alta renda.
Para simplificar, vamos assumir que os Henrys brasileiros são pessoas que têm salário
superior a R$ 10 mil por mês e que tenham disponíveis para investimentos mais de R$ 100 mil. Ao
contrário dos Estados Unidos, o perfil é bem mais amplo e envolve a maior parte das pessoas da
chamada classe média alta, distribuídas entre as idades de 25 a 65 anos.
No século passado, os grandes bancos resolveram atender a esse segmento criando espaços
diferenciados de atendimento, o que para muitos era um oásis em comparação às agências lotadas.
Mas muita coisa mudou nos últimos 20 anos, e ninguém precisa mais ir ao banco para pagar contas
ou fazer investimentos. O suposto luxo já não gera mais valor a esses clientes, e a verdade é que
pouca coisa mudou em termos de atendimento ao cliente de alta renda. Trata-se de um segmento
muito mal atendido pelos grandes bancos, mas com grande potencial de investimento.

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 No estudo O raio x do investidor brasileiro, a Associação Brasileira das Entidades dos
Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima) identificou que, entre aqueles que têm
investimento, 89% têm poupança, mas o dado mais estarrecedor é que 44% dos que ganham mais
de 10 salários-mínimos têm todo o seu investimento na poupança. As outras categorias de
investimento aparecem bem atrás na pesquisa, com 6% em previdência privada, 5% em fundos de
investimento, 4% em títulos privados e 3% em títulos públicos, e a renda variável aparece para
menos de 1%. A boa notícia é que 51% dizem ter intenção de ter outros investimentos. Isso
significa que há um enorme mercado potencial aguardando ser explorado pelos AAIs.
Mas por que os AAIs? Como discutimos no módulo anterior, muitas pessoas não conhecem
outros produtos financeiros, e, entre os que conhecem, a maior parte se sente insegura em relação
às opções. Essa situação historicamente beneficiou os grandes bancos, que direcionavam
investimentos para fundos gerenciados exclusivamente pelo banco ou alternativas que não
necessariamente eram as melhores para o cliente.
E o que é melhor para os clientes? Para responder, você precisa conhecer o perfil do seu
cliente. O legislador, novamente com intuito de proteger o investidor, por meio da Instrução CVM
nº 539, exige que o cliente que for operar com renda variável responda a um questionário de
suitability, que, em português, é uma verificação da adequação do produto ao perfil do cliente.
Ao responder ao questionário, o investidor vai identificar esse perfil, que é classificado como
conversador, moderado ou agressivo. Resumidamente, podemos apontar que o perfil conservador
conhece pouco dos produtos financeiros e coloca a segurança em primeiro lugar; já o moderado
busca retornos acima da média, estando disposto a assumir riscos, e o agressivo tem conhecimento
do mercado e também está disposto a assumir riscos.
Embora a suitability seja saudável para o mercado, se o investidor é identificado como
conservador muitos investimentos oferecidos por plataformas de investimento podem se tornar
inacessíveis, porque o regulador entende que o produto não é compatível com a disposição a risco
e o nível de conhecimento do mercado do investidor.
Suitability é insuficiente para conhecer o seu cliente. Você tem de fazer perguntas e escutar muito
para entender os objetivos, os medos e as angústias financeiras bem como a estrutura patrimonial do
cliente. Nesse quesito, vale o que chamamos de “regra da mamãe”. A sua mãe lhe deu duas orelhas e
uma boca, portanto você deve escutar duas vezes mais do que fala. O seu produto não é – a arrogância
do – conhecimento do mercado financeiro, e, sim, a confiança que você é capaz de construir com o
seu cliente na habilidade de indicar estratégias que fazem sentido para a realidade dele.
É lógico que o seu cliente está contratando você porque ele quer ganhar mais que a poupança.
Ele, portanto, está atrás de rentabilidade. Mas se ele estiver com você SÓ por causa disso, ele vai
fugir no primeiro solavanco do mercado. Por exemplo, a pandemia de Covid-19 gerou uma queda
generalizada em quase toda classe de ativos financeiros, e os AAIs que estavam vendendo apenas
rentabilidade devem ter sofrido para manter os seus clientes.
Se você for capaz de trazer à tona o “inconsciente financeiro” do seu cliente, você poderá
discutir as estratégias de construção de patrimônio e os riscos associados. De forma aberta e com
humildade, você terá uma probabilidade maior de manter o cliente mesmo nos cenários adversos
que, com certeza, sempre virão. O que chamamos de “inconsciente financeiro” são pensamentos
e memórias, não conscientes, que revelam como a pessoa lida com a vida financeira. Isso o suitability
ou qualquer outro questionário mecânico não tem como capturar.

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 Conversas que capturam o perfil do cliente devem ser semiestruturadas. O que quer dizer
isso? Significa que a conversa não é nem um questionário com perguntas fechadas – estruturado –
nem um bate-papo aberto sobre finanças. Você precisa ter um roteiro de entrevista, no qual você
conversa com base em cinco a 10 questões que você entende que possam narrar a previsibilidade
na remuneração do cliente: situação patrimonial, estrutura familiar, planos, sonhos e, finalmente,
os objetivos financeiros. Dessa forma, é uma conversa em que os temas vão surgindo, mas você
tem um guia do que deve ser coberto para construir um diagnóstico e apresentar estratégias.
A primeira conversa é muito importante, mas as outras também são. Alguns médicos, na
primeira consulta com um paciente novo, usam o que eles chamam de anamnese, que basicamente
traz à tona parâmetros clínicos que vão ajudar a nortear o tratamento. Há algumas experiências em
que essa primeira sessão tem uma conversa longa focada no histórico e nos hábitos do paciente,
em que este sente uma profunda confiança no médico, mas, nas consultas seguintes, é atendido
rapidamente, com poucas explicações e com pouca atenção. O paciente foi às consultas atrás da
experiência que teve na primeira consulta e que não se repetiu em algumas sessões, até perder a
confiança no médico e não retornar mais.

Relacionamento e fidelização do cliente

Relacionamento não é um evento; é construído ao longo do tempo, ao longo dos encontros.
Relacionamentos caracterizados por uma relação de confiança devem levar à fidelização do seu
cliente. Como AAI, você tem de se dedicar a construir experiências consistentes de interação. Não
deve ser um primeiro encontro excepcional seguido de outros ruins ou de alguns em que há atenção
e em outros não. Consistência significa regularidade.
Mesmo que você comece do zero, sozinho, a sua jornada de AAI, recomendamos que você
gaste muita energia em pensar o processo de interação com o seu cliente. Experiências excepcionais
são baseadas em processos que geram consistência na entrega do serviço.
Desenho do processo significa, detalhadamente, desenhar todo o processo de interação com
um cliente, desde prospect, passando ao “embarque” dentro do seu escritório, até a regularidade de
contatos da interação com o cliente.
A fase prospect significa refletir conscientemente sobre o funil de vendas. Onde ocorrem os
primeiros contatos, site, eventos, indicação? Qual é o pitch de venda? Qual é o próximo passo,
reunião, preenchimento de um formulário?, etc.
Para trabalhar o seu funil de vendas, você pode usar uma planilha Excel, mas há no mercado
diversos aplicativos CRM que vão ajudar muito na gestão e conversão de clientes. Nessas soluções,
você consegue registrar todas as interações com o prospect, marcar tarefas e próximos contatos, tudo
distribuído pelas etapas do seu funil como cliente potencial, primeiro contato, proposta, negociações,
etc. Do ponto de vista de gestão de tempo e eficiência, isso deve ajudar a sempre ter a informação
mais relevante sobre o cliente e sempre identificar quais são os contatos prioritários do dia.
O “embarque” envolve o fim do funil de vendas, conhecendo o cliente até o processo de
envolvimento com o escritório, com detalhes sobre documentos ou contratos e interações que
idealmente deveriam ocorrer com a menor fricção possível.

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 Finalmente, no relacionamento com o cliente, qual é a regularidade de encontros? Quanto
tempo dura cada encontro? Quais são os produtos ou serviços entregues ao cliente em termos
de gestão da carteira?
Vale lembrar que desenho de processo só tem sentido se você e a sua futura equipe forem
obstinados na execução impecável. Os erros surgem, mas qualidade exige captura e correção dos
erros. Se os processos não forem executados buscando a excelência, mais cedo ou mais tarde a
inconsistência vai aborrecer o cliente, que vai abandonar o escritório. Ganhar clientes não é fácil e
barato, por isso se dedique a ser consistente para mantê-los.
Cada passo dessa jornada do cliente deveria ser pensado, e nunca deixado ao acaso. Lembre-
se: o cliente vai escolher e ficar com você porque você vende um “intangível”, que é a habilidade
de aconselhar a vida financeira dele de acordo com o “inconsciente financeiro” dele. Esse
“intangível” depende da construção de um relacionamento de confiança. Relacionamento depende
de consistência. Consistência se entrega com desenho de processo e execução impecáveis.

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BIBLIOGRAFIA
ANDERSON, J.; NARUS, J.; VAN ROSSUM, W. Customer value propositions in business
markets. Harvard Business Review, v. 84, n. 3, p. 90-99, March, 2006.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS ENTIDADES DOS MERCADOS FINANCEIRO E DE

CAPITAIS (Anbima). Raio x do investidor brasileiro. Rio de Janeiro: Anbima, 2018.

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n. 4, p. 177-186, 1991.

DOERR, J. Avalie o que importa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.

MALNIGHT, T. W.; BUCHE, I.; DHANARAJ, C. Put purpose at the core of your strategy.
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SARFATI, G. Ferramentas para empreender. GV-Executivo, v. 19, n. 4, p. 40-42, 2020.

SARFATI, G.; AQUINO, T. M.; ABRAHÃO, G. A. Clashes among founding partners: how
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4, p. 502-527, 2020.

SINEK, S. Start with why: how great leaders inspire everyone to take action. New York, NY:
Portfolio, 2009.

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PROFESSOR-AUTOR
Gilberto Sarfati é economista, mestre pela Hebrew University of
Jerusalem – Israel, doutor em Relações Internacionais pelo
Departamento de Ciências Políticas da Faculdade de Filosofia, Letras e
Ciências Humanas da Universidade de São Paulo (FFLCH-USP) e pós-
doutor em Estratégia Empresarial pela FGV Eaesp. Coordenador do
Mestrado Profissional em Gestão para a Competitividade e professor de
Empreendedorismo da FGV Eaesp e do Programa C-Level/CEO, é
autor de diversos livros e artigos científicos. Já atuou como VP do
Webster Bank no Brasil, country manager da Segurlink, diretor de Novos Negócios da Nexxy Capital,
consultor sênior da Resolve Global Marketing e consultor de empreendedorismo da Secretaria de
Assuntos Estratégicos. Além disso, foi gestor e fundador da Aceleradora FGV Ventures.

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