Liderança 2018 Psicologia Nova

Liderança
Professor Alyson Barros
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1
avisos iniciais
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2
Liderança De nições Múltiplas
fi

Conceitos Como processo grupal, traço de

personalidade, comportamento, alcance
dos objetivos, efeito emergente da
interação, papel diferenciado, iniciação de
estrutura, construção de sentido, arte de
induzir à concordância, comportamento
persuasivo, exercício de in uência, relação
de poder, combinação de elementos, etc.
fl
O que não é liderança?
- gestão
- administração

- che a

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fi


3
Liderança
Questões Contemporâneas
Versus
Liderança E caz
fi
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4
Liderança
- Poder hierárquico: alguns pesquisadores vêem a
liderança como o exercício do poder hierárquico.

Quanto maior a hierarquia, maior o poder e maior a
liderança.
O que - O Líder: esse fator considera os traços de
personalidade e as competências do líder.
está - Os Liderados: estudos com ênfase nos liderados
buscam explicar como a liderança o corre de acordo

envolvido com a maturidade dos subordinados.

no - O Processo de In uência: alguns pesquisadores
preferem centrar-se na relação entre líderes e

fl

processo liderados.
- A Situação: o contexto in uencia na dinâmica da

de liderança.

fl

liderança - A emergência do Líder versus a E cácia do Líder: o

estudo da liderança pode centrar-se tanto nas

fi

(Muchinky) características do líder quanto a própria situação

pode fazer com que um líder surja.
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Tabela 01: Tópicos e questões associadas na pesquisa sobre liderança (Muchinsky,
2003)
Tópico de Unidade de Variáveis de Pergunta da
Pesquisa Análise Interesse Pesquisa
Poder Hierárquico Papéis e posições Táticas de influência; uso do poder Sob que condições as
organizacionais organizações recorrerão a
tentativas de influência
O líder Líderes individuais Características de personalidade; Quepronunciadas?
características e
comportamentos líderes comportamentos diferenciam os
líderes eficazes dos ineficazes?
Os liderados Grupos de trabalho e Tamanho do grupo; experiência dos Que tipos de subordinados
subordinados subordinados desejam uma supervisão
rigorosa?
Processo de Influência Interface superior- Receptividade à influência; Sob que condições os líderes são
subordinado natureza das tentativas de mais suscetíveis a tentativas de
influência influência dos subordinados?
A situação Ambiente ou contexto Efeitos situacionais no Como as várias situações
em que ocorre a comportamento do líder; fatores modificam o comportamento?
liderança que definem situações favoráveis
Emergência do líder Individual/ou grupos Dinâmica de grupo e características Como os indivíduos se tornam
versus eficácia individuais reconhecidos como líderes?
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A liderança, apesar de conter o
poder para ser exercida, é
entendida por Robbins como uma
relação onde o subordinado
escolhe livremente seguir ao líder.
O liderança é uma forma de tornar
as coisas mais fáceis para o grupo
e pode implicar em maior ou
menor dependência.
Considerando Robbins, o poder é
uma relação de dependência. A
liderança pode implicar em uma
série de fatores, como habilidades
especí cas, conhecimento, poder,
fi
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etc. Essa liderança nem sempre
depende da hierarquia formal.
8
Visão Estruturalista
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Visão contingêncial
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Visão de
Peter

Drucker
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Diferenças entre Líder e Chefe
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Líder Gerente (chefe)
Função baseada nas suas capacidades, habilidades Rotina Diária
e nas competências de sua equipe. Função baseada nas regras,
Crises fazem parte do trabalho;

normas e procedimentos
Procuram agir sobre a situação
Crises são problemas
Inovam
desgastantes

Questionam-se sobre o quê e o porquê
Têm perspectivas de longo prazo Administram recursos

São originais humanos

As suas competências não podem ser ensinadas/
Tem a visão curta

aprendidas.
Tem a visão panorâmica

Lideram pessoas
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Liderança (Muchinsky)
Abordagem Situacional
Enfatiza a importância de fatores contextuais, tais como

autoridade e o discernimento do líder, a natureza do
trabalho realizado pela unidade do líder, as atitudes dos
subordinados e a natureza do ambiente externo.
Exemplo de abordagens

Teoria do Caminho-Meta
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1. A Abordagem da Personalidade
Teoria dos Traços
Na busca de mensurar as características de um líder, os

pesquisadores utilizaram duas abordagens: 1) comparar
as características das pessoas que se revelaram como
líderes com as das pessoas comuns; 2) comparar as
características dos líderes e cazes com as dos líderes
fi
ine cazes (ROBBINS, 2002).
fi
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2. A Abordagem comportamental
Entram nessa abordagem as escolas baseadas em teorias

comportamentais, como as que enfatizam os tipos de
liderança centrado na tarefa (autocrática) e centrado nas
pessoas (democrático). Também faz parte da abordagem
comportamental de liderança a perspectiva de McGregor,
com sua Teoria X e Teoria Y. Além disso, temos a teoria de
Likert e a teoria do Grid Gerencial (Blake e Mouton)
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Teoria de traços de personalidade
4 traços dos líderes

Teoria do

Grande Homem
1. Traços físicos: energia, aparência e peso;
2. Traços intelectuais: adaptabilidade,

agressividade, entusiasmo e autocon ança;
fi

3. Traços sociais: cooperação, capacidade de

relacionamento interpessoal e de gestão;
4. Traços relacionados com a tarefa:

capacidade de realização, persistência e iniciativa.
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Teorias Comportamentais
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Exemplos Sant’anna 6 estilos de liderança
f) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o

comando por reunir mais qualidades e habilidades para
conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a
uma situação especi ca. Por exemplo, num caso extraordinário,
fi
onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato.
Consequência: O grupo reage bem, participa, colabora,

sabendo que se houver emergência, o líder saberá o que fazer.
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Teoria X
Douglas
McGregor Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as

pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade,

preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e
Teoria X e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos

Teoria Y elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção

mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e
levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos
fatores higiénicos de nidos por Frederick Herzberg. Nessa
fi
perspectiva, as decisões são centralizadas pelo chefe.
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Teoria Y
Douglas
McGregor
Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e

competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a
Teoria X e diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas
desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe

Teoria Y condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes

pressupostos constituem a base da chamada Administração
Participativa e do Empoderamento. Nessa perspectiva, as
decisões são descentralizadas para a equipe.
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Teoria X Teoria Y
• As pessoas são indolentes e preguiçosas por • As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. A
natureza, evitam o trabalho ou trabalham o aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é
mínimo possível, em troca de recompensas tão natural quanto jogar ou descansar.
salariais ou materiais.
• Falta-lhes ambição, não gostam de assumir • As pessoas não são, por sua natureza intrínseca,
responsabilidades e preferem ser dirigidas e passivas ou resistentes às necessidades da empresa, elas
sentir-se seguras nessa dependência. podem tornar-se assim, como resultado de sua
experiência negativa em outras empresas.
• Sua própria natureza as leva a resistir às • As pessoas têm motivação, potencial de

mudanças, pois procuram sua segurança e desenvolvimento, padrões de comportamento
pretendem não assumir riscos que as ponham adequados e capacidade para assumir
em perigo. responsabilidades. O controle externo e a ameaça de
punição não são os únicos meios de obter a dedicação e
esforço de alcançar os objetivos empresariais.
• Sua dependência torna-as incapazes de • A capacidade de alto grau de imaginação e de
autocontrole e autodisciplina, elas precisam ser criatividade na solução de problemas empresariais é
dirigidas e controladas pela administração. amplamente – e não escassamente – distribuída entre as
pessoas. Na vida moderna, as potencialidades
intelectuais das pessoas são apenas parcialmente
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utilizadas.
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4 sistemas de administração
O Sistema

de Sistema 1 ou Autocrático coercitivo

liderança Sistema 2 ou Autoritário benevolente
Sistema 3 ou Consultivo

de Likert
Sistema 4 ou Participativo

(baseado

em

indicadores)
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O Grid Eixos

Gerencial
Ênfase na produção - preocupação com os

(Blake resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com

e Mouton) os resultados da tarefa.
Ênfase nas pessoas - preocupação com as pessoas,

sejam subordinados, colegas ou chefes. Há uma
grande atenção para com as pessoas, atendendo às
suas necessidades e às suas expectativas.
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Grid 9.1 – Gerência de Tarefas

O Grid
a preocupação máxima com a tarefa e mínima

Gerencial
com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza de

(Blake autoridade para alcançar resultados. Esse líder, em

e Mouton) geral, age de maneira centralizadora e

controladora.
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47
Teorias Contingênciais
ou situacionais
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Teorias contingênciais ou situacionais
o líder e caz é o que tem a
fi
capacidade de se adaptar a
grupos de pessoas com
determinadas
características sob
condições extremamente
variadas
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50
Teorias Contingênciais ou situacionais
Lewin
C = f (P,S)
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O nível de maturidade (no trabalho +
Teoria do psicológica) dos indivíduos pode
Ciclo Vital assumir quatro estágios:

da D2 pessoas ainda com insu ciente capacidade de
Liderança
fi
realização, mas algumas vezes demonstram vontade; têm
de Hersey e alguma motivação mas carecem de competências
necessárias para a realização das tarefas e assumpção de
Blanchard um nível maior de responsabilidade. Elas são incapazes
mas querem fazer as tarefas de trabalho necessárias. Elas
estão motivadas mas atualmente não possuem as
habilidades apropriadas;
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O nível de maturidade (no trabalho +
Teoria do psicológica) dos indivíduos pode
Ciclo Vital assumir quatro estágios:

da D3 pessoas com bastante capacidade de realização mas
com níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre
Liderança respondendo favoravelmente às solicitações do líder. Elas
de Hersey e são capazes mas não querem ou são ansiosas demais para
Blanchard fazer o que o líder quer;
D4 pessoas com um elevado grau de capacidade de

realização e competências e com muita vontade de fazer o
que lhe é solicitado. Elas são capazes e estão com vontade
de fazer o que é pedido a elas.
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estilo do líder versus
grau de controle e influencia do líder

Modelo de
(1) Identificando o modelo de liderança: através de um
contingência questionário denominado CTMP (Companheiro de Trabalho
de Fiedler Menos Preferido, tradução do inglês LPC – Least Prefered
Coworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes (ex:
agradável-desagradavél, eficiente-ineficiente, aberto-fechado) o
autor identificava qual o tipo de liderança básico da pessoa.
Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo
de liderança de cada pessoa é único.
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62
(2) Definindo a situação: de acordo com o autor três fatores
situacionais chave determinam a eficácia da liderança:
i. Relações líder-membro: o grau de segurança, confiança e

respeito que os subordinados têm por seu líder;
Modelo de ii. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as

missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou
contingência desestruturadas); e
de Fiedler
iii. Poder da posição: o grau de influência que o líder tem

sobre as variáveis de poder como contratações, demissões,
atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/

baixo e forte/fraco respectivamente). São então geradas 8
combinações com as diferentes variáveis e as diferentes
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avaliações.
63
(3) Combinando os lideres com a situação: nesta etapa

Modelo de combinam-se os estilos de liderança (etapa 1) com a situação
contingência em que o líder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas
de Fiedler identificaram os lideres orientado para a tarefa como tendo um
melhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito
desfavoráveis. Lideres orientado para relacionamentos se saiam
melhor em situações moderadamente favoráveis.
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Teorias Contingências ou situacionais
continuum de padrões de liderança

Continuum
de liderança Os autores sugerem um conjunto alargado de
de comportamentos de liderança onde o gestor tem a
possibilidade de escolher na relação com os
Tannenbaum subordinados. Cada tipo de comportamento está
e Schmidt relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo
líder e o grau de liberdade disponível para os
subordinados na tomada de decisões.
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68
Teoria da Troca de Líderes
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70
Teoria da Troca de Líderes (LMX)
Existe, portanto, uma

Essa teoria propõe que os líderes
troca constante entre
criam grupos “de dentro” e “de
líder e liderados (LMX -
fora”, e os liderados do grupo de
Leader-Member
“de dentro” recebem avaliações
Exchange). A Teoria LMX
de desempenho melhores,
avalia a liderança sob o
apresentam rotatividade menor e
enfoque da díade:
mais satisfação com o trabalho.
relação líder e liderado.
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71
Liderança Transformacional
Os líderes transformacionais são O líder proporciona aos trabalhadores

líderes que inspiram seus seguidores a estímulos e motivação para atingirem seus
transcenderem os próprios interesses e melhores níveis de e cácia operacional,
fi
que são capazes de causar um impacto concentrando-se na cooperação, no
profundo e extraordinário em seus desenvolvimento dos seguidores e na criação
liderados. de ligações emocionais entre líder e
O Foco é na preocupação com os liderados. Os líderes transformacionais

liderados, modi cação de como os in uenciam grandes mudanças nas atitudes
fi
fl
liderados veem a realidade, buscam e comportamentos dos funcionários e criam
soluções a partir dos liderados, e um comprometimento com a missão e
motivam para o rendimento máximo. objetivos da organização.
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Liderança Transformacional
A liderança transformacional “através da influência

idealizada (carisma), da inspiração, da estimulação
intelectual ou da consideração individualizada permite
que os ‘subordinados’ ultrapassem os seus próprios
interesses. Eleva os ideais e o nível de maturidade [dos
subordinados], bem como as necessidades de realização,
de auto-actualização e o bem-estar dos indivíduos, da
organização e da sociedade.” (Bass, 1999, p. 11)
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77
Liderança transacional
Segundo Gonçalves (2009), a liderança transacional

envolve trocas diárias entre os líderes e os subordinados e
é necessária para que se consiga um desempenho de
rotina comum entre líderes e subordinados. Essas trocas
envolvem quatro dimensões: as recompensas
contingenciais (fornecem vários tipos de prêmios em
troca do alcance da meta de nida por ambos), a
fi
administração ativa por exceção (envolve observar
desvios de regras e padrões e tomar medidas corretivas), a
administração passiva por exceção (envolve a
intervenção apenas se os padrões não forem alcançados) e
o Laissez –faire (envolve abdicar das responsabilidades e
evitar decisões)
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Liderança autêntica
Segundo Avolio e Gardner:
Indivíduos que são profundamente conscientes de como

pensam e se comportam, sendo percebidos pelos outros
como estando conscientes de seus próprios valores e
perspectivas morais, conhecimentos e forças; conscientes
do contexto no qual agem; e que são con antes,
fi
esperançosos, otimistas e com um caráter moral elevado.
Esse modelo, apesar de não muito profundo, orienta para

a ética das relações e congruência das ações dos líderes.
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Liderança Servidora
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Liderança servidora
É o líder que vai além do próprio interesse.
Cuidado: Segundo Zanelli, Borges-Andrade

e Bastos (2014), esse tipo de liderança é
similar às teorias de liderança centradas no
líder, pois enfatiza o ponto de vista do líder
sobre seus próprios comportamentos.
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http://facebook.com/psicologianova/
https://www.youtube.com/psicologianova
@psicologianova
(61) 982310923
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personalidade e as competências do líder.

está - Os Liderados: estudos com ênfase nos liderados

buscam explicar como a liderança o corre de acordo

no - O Processo de In uência: alguns pesquisadores

preferem centrar-se na relação entre líderes e

liderança - A emergência do Líder versus a E cácia do Líder: o

estudo da liderança pode centrar-se tanto nas

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e nas competências de sua equipe. Função baseada nas regras,

Crises fazem parte do trabalho;

Procuram agir sobre a situação

Crises são problemas

Questionam-se sobre o quê e o porquê

Têm perspectivas de longo prazo Administram recursos

São originais humanos

As suas competências não podem ser ensinadas/

Tem a visão curta

Tem a visão panorâmica

Enfatiza a importância de fatores contextuais, tais como

Teoria dos Traços

Na busca de mensurar as características de um líder, os

Entram nessa abordagem as escolas baseadas em teorias

4 traços dos líderes

2. Traços intelectuais: adaptabilidade,

3. Traços sociais: cooperação, capacidade de

4. Traços relacionados com a tarefa:

Exemplos Sant’anna 6 estilos de liderança

f) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o

Consequência: O grupo reage bem, participa, colabora,

pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade,

Teoria Y elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção

Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e

Teoria Y condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes

• Sua própria natureza as leva a resistir às • As pessoas têm motivação, potencial de

de Sistema 1 ou Autocrático coercitivo

liderança Sistema 2 ou Autoritário benevolente

Ênfase na produção - preocupação com os

e Mouton) os resultados da tarefa.

Ênfase nas pessoas - preocupação com as pessoas,

Grid 9.1 – Gerência de Tarefas

a preocupação máxima com a tarefa e mínima

com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza de

e Mouton) geral, age de maneira centralizadora e

o líder e caz é o que tem a

O nível de maturidade (no trabalho +

Teoria do psicológica) dos indivíduos pode

Ciclo Vital assumir quatro estágios:

O nível de maturidade (no trabalho +

Teoria do psicológica) dos indivíduos pode

Ciclo Vital assumir quatro estágios:

D4 pessoas com um elevado grau de capacidade de

estilo do líder versus

grau de controle e influencia do líder

i. Relações líder-membro: o grau de segurança, confiança e

Modelo de ii. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as

iii. Poder da posição: o grau de influência que o líder tem

Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/

(3) Combinando os lideres com a situação: nesta etapa

continuum de padrões de liderança