Manual TPM Brasil Kirin 2016

PREFÁCIO
O TPM é um programa utilizado em várias empresas do mundo e tem como objetivo, tornar as
empresas mais competitivas através da redução das perdas em toda cadeia produtiva. Possibilita
uma maior integração entre homem e os equipamentos e processos, onde, através de uma
mudança de cultura, se estabelece um ambiente de melhoria continua.
O processo de implementação do programa está baseado na literatura TPM e nas recomendações

de consultorias e auditorias, além da experiência e vivência dos envolvidos. A essência está em se
definir o que, como, quem e quando aplicar a metodologia, em busca de melhores resultados.
O avanço, tem como objetivo principal, garantir constante evolução no nível de profundidade e
abrangência da aplicação da metodologia.
Em uma cadeia produtiva, as mudanças são frequentes entre, pessoas, equipamentos e processos,
tornando essencial a padronização dos meios. O manual TPM deve acumular estes conceitos,
métodos e ferramentas, assim, ganhando maior facilidade e agilidade no processo de
implementação da metodologia. Como é um processo de melhoria continua, o Manual é atualizado
anualmente, para que as boas práticas, após testadas e aprovadas, possam e sejam compartilhadas
nas novas versões.
Minha expectativa é de que ele seja mais um elemento de contribuição na evolução do TPM. Temos
com a responsabilidade, manter todas as conquistas e seguir em uma rota de evolução, para tal, os
Gestores devem lê-lo, interpretá-lo e disseminá-lo em todas as Áreas.
Conto com o apoio e a determinação de todos. A Consistência do TPM é um objetivo de todos nós:
Empresa, Gestores e Colaboradores.
Homero F. Guercia
Diretor Industrial Corporativo
BRASIL KIRIN 6
ÍNDICE
1. OBJETIVO E REGRAS DO MANUAL TPM 12
2. DEFINIÇÃO TPM 13
3. ESTRATÉGIA DE APLICAÇÃO 18
4. PILAR ME 30
5. PILAR MA 64
6. PILAR MP 139
7. PILAR MQ 192
8. PILAR CI 207
9. PILAR ET 247
10. PILAR ADM 281
11. PILAR SSMA 309
BRASIL KIRIN 8
01 - Objetivos e Regras do Manual TPM
02 - Definição TPM
03 - Estratégia de Aplicação
BRASIL KIRIN 10
Secretaria TPM Corporativa junto aos Pilares
Corporativos atualizam o Manual TPM para o ano vigente
Secretaria TPM Corporativa disponibiliza o Manual

TPM atualizado para Secretaria TPM das Unidades
Secretaria TPM das Unidades divulgam o Manual TPM

para os Líderes de Pilar das Unidades.
(com lista de presença assinada)
Líderes de Pilar das Unidades divulgam o Manual TPM

para os demais integrantes do seu respectivo Pilar
Secretaria TPM e os Líderes de Pilar das Unidades

aplicam a metodologia conforme Manual TPM
A Unidade encontrou
alguma aplicação melhor que a
descrita no Manual?
Pilar que identificou a oportunidade / boa prática

testa e valida a mesma junto a Secretaria de TPM local
Pilar e Secretaria TPM local validam a boa prática

com Líder do Pilar Corporativo e STPM Corporativo
BRASIL KIRIN 12
Total Productive Maintenance Manutenção Produtiva Total
Productivity Management Gestão da Produtividade Total
Performance Gestão da Performance Total
• Buscar a máxima eficiência do sistema de produção;
• Eliminar todas as perdas;
• Maximizar o ciclo total de vida útil dos equipamentos;
• Abranger todos os departamentos da empresa;
• Envolver todos os funcionários.
13 RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.1 - POR QUE TPM
• É um método de gestão que identifica e elimina as perdas existentes nos processos produtivos,
logísticos e administrativos;
• Desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de

melhoria contínua;
• Maximiza a utilização do ativo industrial, através da melhoria na confiabilidade dos equipamentos e

na capabilidade dos processos;
• Garante a geração de produtos de alta qualidade a custos competitivos;
• Reduz o tempo de resposta, aumenta a satisfação do cliente e fortalece a posição da empresa no

mercado.
EQUIPAMENTOS PESSOAS PROCESSOS PRODUTOS TEMPO

4Ms + 1T
(Machine) (Men) (Method) (Material) (Time)
•Quebras/Falhas •Inconsistência
•Baixo valor •Baixo nível de na Qualidade
•Baixa agregado utilização
disponibilidade •Defeitos,
•Não cumprimento
•Não domina •Não segue retrabalhos
de prazos
•Pouca flexibilidade Equipamento procedimentos e rejeitos
PONTOS
•Tempo de ciclo
CHAVES •Custo de •Falta pro-atividade •Baixa capacidade •Perda de matéria
irregular
(Problemas) Manutenção prima e embalagem
•Não atua na •Desconhecimento
•Tempo de resposta
•Falta de Prevenção do potencial •Inventários
demorada
Confiabilidade c/ alto custo
•Pouca atenção à •Variação no
•Deterioração conservação tempo de ciclo •Excesso de
Forçada movimentação
ZERO QUEBRA DOMÍNIO DA CICLO CURTO

PERFIL QUALIDADE, AGILIDADE NA
ALTA OPERAÇÃO ALTA
IDEAL BAIXO CUSTO RESPOSTA
CAPABILIDADE PRODUTIVA FLEXIBILIDADE
SOLUÇÃO
TPM - TOTAL PERFORMANCE MANAGEMENT
(Gestão da Performance Total)
BRASIL KIRIN 14
GRUPO 1:
Alagoinhas,
Alexânia e Caxias
(1º Semestre de 2007)
GRUPO 2:
Benevides,
Itu e Macacu
GRUPO 3:
Horizonte,
Igrejinha e Recife
GRUPO 4:
Campos do Jordão e
Igarassu
GRUPO 5:
Manaus e Blumenau
(não definido)
Desenvolvimento
de Produto
Planejamento
Fornecedor
de
Matéria Cliente e
Compras Produção Distribuição
Prima Consumidor
e
Embalagens
Fornecedor
de Máquinas
TPM NIVEL I - EXCELÊNCIA TPM NIVEL II - CONSISTÊNCIA
TPM NIVEL II - ESPECIAL TPM NIVEL III - CLASSE MUNDIAL

NÍVEL RESUMO
Excelência Aprender a utilizar as ferramentas e tratar as principais perdas no

ambiente fabril.
Consistência Manter o que foi alcançado e expandir a utilização da metodologia
para mais pessoas e perdas. Neste momento já são demostrados
alguns exemplos de tratativa de perdas além do ambiente fabril.
Especial Metodologia consolidada no ambiente fabril e além dele em um
ambiente de melhoria continua.
Classe Mundial Metodologia desenvolvida e aplicada em toda cadeia.
Com o avanço das atividades de TPM em função dos Níveis de Prêmios, busca-se que, com o uso
Das ferramentas, haja uma maior abrangência e uma maior profundidade na resolução dos problemas.
Nota: É importante que cada

Unidade considere o
aumento na profundidade e
na abrangência da atividade
na construção de seu
RoadMap com a evolução
dos níveis de TPM.
DEFINIÇÃO DE PROFUNDIDADE CONFORME AVANÇO NO NIVEL DE TPM:

Busca por todas as causas raízes aos olhos dos 4Ms ( Máquina, Método, Material e Pessoas ) de
forma que todas ações necessárias para a completa eliminação do problema sejam tomadas.
Também é importante considerar que todos os padrões necessários para a não recorrência do
Problema sejam elaborados/revisados. Exemplo: não se limitar em parar no 5º Por que sabendo
que ainda a causa raiz não foi encontrada.
DEFINIÇÃO DE ABRANGENCIA CONFORME AVANÇO NO NIVEL DE TPM:

Expansão dos aprendizados adquiridos com o uso do TPM envolvendo mais pessoas tanto da
Operação quanto Administração. Deve-se considerar também, a replicação desses aprendizados
para equipamentos, métodos e processos semelhantes. Exemplo: verificar se não nenhuma Área,
Equipamento, Processo que está enfrentando o mesmo problema e que pode se beneficiar do
aprendizado já adquirido.
BRASIL KIRIN 16
Abaixo encontra-se o Master Plan que contempla a auditoria para a mudança no Nivel TPM por
Unidade:
Temos também, a tabela de indicadores por nível de TPM. Ela deverá ser consultada e usada para
Verificar o nível de aderência que a Unidade está em relação ao Prêmio TPM.
Gestão dos indicadores por Níveis TPM poderão ser consultados no L:\Corp.Industrial\Cockpit
Industrial\2016\Gerenciador Industrial 2016.xlsm

3 - ESTRATÉGIA DE APLICAÇÃO
3.1 - ESTRATÉGIA TPM X ESTRATÉGIA UNIDADE
PGE Árvore de Perdas

Avaliação Master
Cenário Plan
Linha
Árvore de Quebras
PQCDSME
Análise Master
Projeção
SWOT Plan
Metas
Célula
Matriz Custo x Perda
Nível de TPM Desdobramento Master
Unidade Indicadores Plan
Situação Situação Priorização Estratégia Estratégia

Atual Proposta (médio e curto prazo) (médio e longo prazo) (curto prazo)
3.2 - PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DOS PILARES
ATRIBUIÇÕES DO PILAR CORPORATIVO ATRIBUIÇÕES DO PILAR LOCAL
• Prover atividades de desenvolvimento • Garantir o desenvolvimento da

da metodologia e capacitação; metodologia e capacitação;
• Garantir a padronização dos métodos; • Incentivar a utilização da

metodologia de forma padronizada;
• Prover acesso a metodologia
e suas ferramentas; • Facilitar acesso a metodologia e
suas ferramentas;
• Prover sinergia e alinhamento
entre Pilares Corporativos; • Prover sinergia e alinhamento
entre Pilares locais;
• Prover sinergia e alinhamento entre
o Pilar Corporativo e seus respectivos • Participar de forma cooperativa do
Pilares em diferentes Unidades; desenvolvimento do seu Pilar no grupo;
• Incentivar a criação de um • Incentivar a criação de um

ambiente de melhoria contínua ambiente de melhoria contínua
através da mudança de cultura. através da mudança de cultura.
BRASIL KIRIN 18
• O Master Plan tem o objetivo de orientar e direcionar as atividades de aplicação do TPM visando o
atingimento dos objetivos através da consolidação e evolução do Programa TPM. Para isso é
importante que o Master plan contemple uma visão de 3 anos com uma leitura mensal e que ele
seja desdobrado em um cronograma de ações para o ano em questão e neste a leitura deve ser
semanal.
Para facilitar na construção e elaboração Master Plan, deve-se:
 Garantir que o Master Plan contemple atividades de 3 anos (2016 à 2018) com Cronograma somente
para 2016;
 Considerar Análise SWOT da Unidade (Estratégia);
 Considerar Objetivos e Metas dos indicadores dos próximos anos;
 Considerar Análise cenário da Unidade (Mix vs Volume);
 Considerar Desdobramento de Perdas/Custos;
 Considerar Oportunidades/pendências das Auditorias do PGF;
 Considerar Oportunidades/pendências da Consultoria JMAC;
 Considerar Planejamento individual do Pilar;
 Considerar/Priorizar temas voltados a redução de custo;
 Considerar Treinamentos de Mudança de Etapa de MA, Reuniões de Governança e etc;
 Considerar necessidades para candidatura a prêmio TPM;
 Considerar novas Ferramentas não conhecidas e praticadas no nível de Excelência;
 Considerar Alinhamento das ações com metas/resultados;
 Considerar que Atividades de *ROTINA não estejam no Master Plan (Plano de Desenvolvimento);
*ROTINA - É toda atividade que já está implementada, ou seja, já faz parte do dia a dia dos funcionários e da
Unidade. Classificamos como rotina as atividades executadas de forma repetitiva seja ela diária, semanal,
mensal e até mesmo anual, como por exemplo, a revisão da SWOT da Unidade. As atividades de rotina não
devem ser consideradas no Master Plan. Elas devem ser incluídas e acompanhadas no Plano de Ações do
Pilar ou da Área.
Alguns exemplos de rotina:

EVENTOS ESPECIFICOS
DIVULGAÇÃO DO
ATUALIZAÇÕES EM GERAL DAS ÁREAS ( SIPAT,
MANUAL TPM
SEMANA Q, SEMANA S )
APLICAÇÃO DE
DIVULGAÇÃO DA
TREINAMENTOS EM TPM CONSULTORIAS JMAC
CARTILHA PGF
JÁ DESENVOLVIDOS
CONSTRUÇÃO/
CONSTRUÇÃO DO
DESDOBRAMENTO DA
MASTER PLAN
ESTRATÉGIA
WORKSHOPS DE
GOVERNANÇAS
PILAR/ÁREAS JÁ
CONSOLIDADAS
CONSOLIDADOS

3.3.1 - MODELO MASTER PLAN
1° Ano / Ano Vigente
Como pode observar acima o Master Plan é composto por 8 colunas, sendo:
• Item - Onde será descrito o assunto “macro” a ser tratado. (Estratégia, Ferramentas, Capacitação,
Padronização, Governança, Indicadores, etc).
• Abordagem - Proativa ou Reativa.
• Atividade - É o desdobramento do item “ Atividade que vai ser executada durante o ano”
• Responsável - Pessoa que vai executar a atividade ( necessário ter um “dono”, não pode ser Pilar
ou Área).
• Interface - Quais outros pilares tem relação com a atividade a ser executada. (caso exista interface).
• 1° Ano / Ano Vigente - Acompanhamento mensal Planejado x Realizado da atividade a ser
executada no ano (curto prazo).
• 2° ano - Acompanhamento mensal Planejado x Realizado da atividade a ser executada (médio
prazo).
• 3° ano - Acompanhamento mensal Planejado x Realizado da atividade a ser executada (longo
prazo).
NOTA: Atenção ao preenchimento da visão de 3 anos. Cada Pilar deverá avaliar se a ação
definida de fato, se realizada nos 3 anos.
3.3.2 - MODELO CRONOGRAMA
1° ano / Ano Vigente
O Cronograma nada mais é do que o desdobramento/detalhamento em ações, das atividades descritas

no Master Plan. O Cronograma é composto por 6 colunas:
• Item - Informação espelhada do Master Plan (item no Master Plan é igual ao do Cronograma);
• Atividade - Informação espelhada do Master Plan (item no Master Plan é igual ao do Cronograma);
• Ação - Desdobramento/detalhamento da atividade a ser executada no ano vigente;
• Responsável - Dentro da mesma atividade, podemos ter responsáveis diferentes para cada ação.
Vale ressaltar que deve prevalecer o nome da pessoa apontada como “dono” da atividade no Master
Plan;
• Interface - Informação espelhada do Master Plan;
• 1° Ano / Ano Vigente - Acompanhamento semanal Planejado x Realizado da ação a ser executada
no ano;
NOTA: Para o item relacionado a Interface entre pilares, refere-se a uma entrega
compartilhada entre os Pilares. A existência de interface deverá ser avaliada pelo Lider do Pilar.
Havendo interface de seu Pilar com outro Pilar, caberá a ele decidir junto com o pilar que há
interface se há necessidade de se ter o ítem em ambos os Masters ou não. É importante que haja
cooperação entre os Pilares independente se o ítem consta ou não em ambos os Masters.
BRASIL KIRIN 20
3.3.3 - PREENCHIMENTO MASTER PLAN / CRONOGRAMA
Abaixo, segue a forma correta de preenchimento do Master Plan e Cronograma:
 Para atividades Planejadas: Na linha identificada como “Planejamento” das
atividades no Master Plan e ações no Cronograma, inserir a letra “P” para informar
em que período do ano aquela atividade/ação será realizada. Nisso a cor da célula
ficará azul conforme exemplo.
 Para atividades Realizadas: Na linha identificada como “Realização” das

atividades no Master Plan e ações no Cronograma, inserir a letra “R” para
informar se a atividade/ação foi realizada conforme planejada para aquele
período. Nisso a cor da célula ficará verde conforme exemplo.
 Para atividades Realizadas antes do período Planejado: Na linha identificada

como “Realização” das atividades no Master Plan e ações no Cronograma,
inserir a letra “F” para informar que a atividade/ação foi finalizada antes do
período planejado. Nisso a cor da célula ficará rosa conforme exemplo.
NOTA: A relação entre período de planejamento e período de realização da atividade/ação está ligada
diretamente ao cálculo de aderência, ou seja, antecipando a execução da atividade/ação, o Pilar pode ser
bonificado sendo que o valor limite dessa bonificação está limitado até 120%. Para casos de antecipação, a
STPM da Unidade deverá solicitar a revisão da formula para a STPM Corporativa até o 3º dia útil do mês.
 Para atividades Atrasadas: Na linha identificada como “Realização” das

atividades no Master Plan e ações no Cronograma, inserir a letra “A” para informar P
que aquela atividade/ação não foi realizada conforme planejada para aquele
período. A célula ficará vermelha conforme exemplo e a aderência será impactada.
A
Exemplo de preenchimento do Cronograma:
NOTA: A atualização do Master plan e do Cronograma devem ser realizadas até o 3º dia útil do mês.
3.4 - FAROL TPM

O Farol TPM contempla os principais indicadores por pilar, tem o objetivo de sinalizar onde estão as principais
oportunidades para que as mesmas sejam tratadas, sua atualização é mensal, onde é possível ter uma
visibilidade por Pilar e Unidade. Ele está disponível no Cockpit Industrial.
2016
Farol disponível no L:\Corp.Industrial\Cockpit Industrial\2016\Gerenciador Industrial 2016.xlsm

Matriz disponível no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria TPM\03.
Formação em TPM
NOTA: O tema de Formação em TPM também é abordado no capítulo do Pilar ET.
BRASIL KIRIN 22
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria TPM\02. JIPM\Relatórios
Consultorias \2016
NOTA: Fica a critério da Unidade a utilização do material padrão enviado pelo Corporativo ou
material próprio da Unidade.
Lider do Case faz apresentação

Unidade define os Cases
do Case finalizado no Comitê
para o ano
Executivo
Unidade insere Cases na planilha N Lider faz as correções

Case
de Gestão de Cases conforme sugeridas pelo Comitê
validado?
link abaixo sinalizando o início do Executivo
Case (Planilha unificada para
todos os pilares) S
Unidade faz preenchimento da

planilha de Gestão de Cases
Unidade faz o acompanhamento sinalizando a sua finalização e
dos Cases na Reunião de faz o arquivamento do Case no
Governança de Cases banco de dados
Gestão dos Cases deve estar no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ME\02.

Grupos de Melhorias\2016
NOTA 1: O responsavel de ME da Unidade deverá atualizar mensalmente na planilha de Cases do

endereço acima se o case continua em andamento , se foi finalizado ou se foi cancelado.
Para os cases cancelados, a Unidade será penalizada na aderência e o respectivo Pilar Corporativo
e a STPM Corporativa deverão ser informados do motivo do cancelamento.
NOTA 2: A atualização da Gestão dos Cases nessa planilha pela Unidade deve ser feita até o 4º dia
útil do mês.

BRASIL KIRIN 24
Resultado Estratégia
Nome da Participantes Nome da Participantes
Pauta Pauta
Reunião (líder em negrito) Reunião (líder em negrito)
REUNIÃO DE Ger. Indust + COMITÊ Master

PQCDSME Ger. Indust
RESULTADO Ger. Área. EXECUTIVO
Gembas de Manutenção Autonoma

da Fábrica + Ger. Área Plan
Reunião de Governança de Cases

(Mensal) (Mensal) da Unidade
PQCDSME REUNIÃO DE Líder do Pilar +
Reunião de PCM
Reunião de PCP
COMITÊ LOCAL Ger. Área. + Master Plan
Coord. Área da Área na PILAR Represent. das
(Semanal) Pilar
semana (Quinzenal) Áreas
REUNIÃO Coord. Área+ REUNIÃO DO

PQCDSME Operadores
ADMINISTRATIVA Coord. Man + GRUPO da Célula + Cronograma
das Área ou
(Diária) Operador + AUTÔNOMO Padrinho da Célula
Manutentor Linha
(Quinzenal)
PQDS da Linha REUNIÃO DE Ger. Indust +

TROCA DE
Lider de Pilar + Evolução dos
TURNO Operadores / Área no turno CASES
STPM + Cases
(Início do turno) / Máquina (Quinzenal) Orientador Met.

BRASIL KIRIN 26
NOTA1: Espera-se que, no mínimo, sejam realizados 2 Gembas em diferentes células dentro no mês .
NOTA2: É importante que o maior numero de Áreas/Células de Tecnologias diferentes sejam

cobertas dentro do intervalo das avaliações.

3.9.13 - MÉTODO DE GOVERNANÇA - IMPLANTAÇÃO E MONITORAMENTO
STPM STPM STPM
Gerente Industrial Gerentes Áreas Gerentes Áreas
Entendimento Adequação das Utilização do Guia

do Guia Agendas de para treinamento
Governança Fabril Reuniões dos participantes
STPM
Aplicação dos
Check lists de avaliação
das reuniões
Elaboração Plano Execução das ações Alimentação dos

de Ação das propostas Resultados dos
oportunidades Check lists na rede
STPM STPM
STPM
Gerentes Áreas Pilares e Áreas
Conforme citado anteriormente, a Governança é essencial

para o sucesso da aplicação do TPM. Ele é um processo
de melhoria continua onde sua evolução está baseada em
um processo de acompanhamento através de auditorias,
geração de ações para as oportunidades e
monitoramento de sua evolução.
3.9.14 - CHECKLIST DE AVALIAÇÃO DAS REUNIÔES

Em busca da melhoria continua, foram criados os check lists de avaliação das reuniões de
governança. Os mesmos são compostos por itens de verificação pré determinados (compromisso,
estrutura, conteúdo e resultado). A partir da aplicação dos check lists é gerada uma pontuação que
direciona para as oportunidades encontradas em cada uma das reuniões. Essas oportunidades
devem ser incluídas num plano de ação com um devido acompanhamento.
NOTA: Para reuniões que atingirem a média de 45 pontos (95% do total do check list) nos check lists
aplicados nos últimos 12 meses, poderão ter o prazo de aplicação do check list prolongado de 2 para 4
meses, ou seja, 3 vezes por ano. Caso após estender do prazo de aplicação, a média entre 2 check lists,
caia abaixo de 45 pontos (95% do total do check list), o prazo de aplicação voltará para bimestral.
Os Check lists estão disponíveis L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria

TPM\04. Medição de Governança\ChecklistGovernança.xlsx
3.10 - FORMAÇÃO/SUCESSÃO DE ORIENTADORES METODOLÓGICOS

Para a formação/sucessão dos Orientadores Metodológicos das ferramentas de TPM, o fluxo foi
atualizado. Os detalhes do novo fluxo pode ser encontrado no Capitulo do Pilar ET deste Manual.
BRASIL KIRIN 28
3.11 - GESTÃO DE ZEROS
Com objetivo de facilitar a gestão da informação, foi criado um local que centraliza e consolida a
Gestão do Zero Acidentes, Defeitos e Quebras de todas as Unidades.
Os critérios que devem ser seguidos para cada um dos Zeros poderão ser encontrados dentro do
capitulo do respectivo pilar ( Zero Acidente no Capitulo de SSMA, Zero Defeito no Capitulo de MQ e
Zero Quebra no Capitulo de MP ).
UNIDADE
O link do arquivo está salvo no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria

TPM\16. Gestao_de_Zeros\2016
NOTA: A atualização da Gestão dos Zeros nessa planilha pela Unidade deve ser feita até o 4º dia útil
do mês.
3.12 - PADRÃO DE INDICADORES

Para as Áreas de Envase, Processo e Utilidades foi criado um padrão de desdobramento de
indicadores que deverá ser seguido.
A proposta dessa padronização é a de que se encontre os mesmos indicadores numa Área de
Processos por exemplo, independente da Unidade. O mesmo conceito vale para Áreas de Envase e
Utilidades. Porém essa padronização não se torna viável para casos que a Unidade não tenha, por
exemplo, o indicador no quadro de perda de açúcar pelo fato dela não produzir refrigerantes.
O link do arquivo está salvo no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários
Padrões\MA\01. PADRÕES - 1ª ETAPA\08. Desdobramento Indicadores
NOTA: Maiores detalhes poderão encontrados no Capitulo de Manutenção Autônoma.

04 - Pilar Melhoria Específica
4 – PILAR MELHORIA ESPECÍFICA
4.1 – OBJETIVO
 Reduzir Perdas e aumentar o potencial
produtivo dos ativos da empresa.
4.2 – PRINCIPAIS PERDAS, INDICADORES E ATIVIDADES

 Conhecer as grandes perdas do TPM
 Elaborar a Árvore de Perdas e divulgar os conceitos e resultados
 Prover a metodologia para eliminação das grandes perdas - através das atividades de
Grupos de Melhoria ( Ferramentas )
 Eliminar as perdas - priorizando as de maior impacto financeiro no curto prazo
 Contabilizar as melhorias implantadas - quantidade e retorno dos 8 Pilares
 Fomentar a implementação de melhorias e a Replicação Horizontal no Grupo
 Garantir Aderência do Pilar.
Perda é a diferença entre

a situação atual e a
condição ideal
Perda
Situação Condição
Atual Ideal
ÍNDICE DE PERDAS
MEDIDAS DE RESTAURAÇÃO
PERDAS A fim de reduzir as perdas

ESPORÁDICAS ao nível normal, é
necessário tomar medidas
corretivas
MEDIDAS INOVADORAS
PERDAS A fim de reduzir as perdas até a

CRÔNICAS situação limite, é necessário
adotar medidas inovadoras
VALOR
LIMITE
TEMPO

4.3 – CICLO DO PILAR ME
MELHORIA/AÇÃO
PERDAS ANÁLISE PADRONIZAÇÃO RESULTADOS
•Conceito de •Registro de
Perdas •Cases Melhoria •Captura
•Árvore de Perdas •Ferramentas •Info MP •Entrega dos
•Definição de •Treinamentos •Replicação Cases
Perdas Horizontal
4.4 – CONCEITO KAIZEN - MELHORIA
CONCEITO DE KAIZEN - MELHORIA
Melhoria
100 % Melhoria
Conscientização
Perdas
Deterioração Restauração TPM
BRASIL KIRIN 32
4.5 – MODELO DE ÁRVORE DE PERDAS - GERAL
4.5.1 - ÁRVORE DE PERDAS DE EQUIPAMENTOS:
 Perda por Quebras
 Perda por Chokotei
 Perda por Ajustes
 Perda por CIP
 Perda por Setup
 Perda por início
 Perda por final
 Perda por Defeito/Retrabalho
 Perda por Gerenciamento
 Perda por Processos
 Perda por Logística
 Perda por Utilidades
 Perda por Parada Programada
 Perda por Processos
4.5.2 - ÁRVORE DE PERDAS DE MATERIAIS

 Perda de Extrato
 Perda de Açúcar
 Perda de Embalagem
 Perda de Material Auxiliar
 Perda de Produto Acabado
 Perda de água L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z
_MELHORES PRATICAS\16.
Árvore Perdas OEE
4.5.3 - ÁRVORE DE PERDAS DE UTILIDADES
 Perda de CO2
 Perda de Combustível
 Perda de Energia
4.5.4 - PERDAS DE CUSTO DE MANUTENÇÃO

 Peças
 Serviços

4.6 – MODELO DE ÁRVORE DE PERDAS - GERAL
L:\SIG\Gerenciador de Processos\Árvore de Perdas
4.6.1 - ÁRVORE DE PERDAS DE EQUIPAMENTOS
As perdas de equipamentos são geradas a partir do Farol OEE corporativo, com objetivo de
unificar as informações de fechamento de OEE (Indicador) e árvore de perdas
L:\Corp.Industrial\Farol_OEE-Quebras
BRASIL KIRIN 34
4.6.2 – DEFINIÇÃO ÁRVORE DE PERDAS DE EQUIPAMENTOS
São paradas não planejadas iguais ou superiores a 10 minutos de origem

mecânica, elétrica, eletrônica, automação/instrumentação com necessidade de
troca de componentes (exceto para os casos de falhas eletrônicas sem troca
efetiva).
São paradas não planejadas inferiores a 10 minutos de origem mecânica,

elétrica, eletrônica, automação/instrumentação.
São paradas para ajustes de equipamentos ou processos, sem necessidade de troca

de componentes, para eliminação de condições inseguras, atendimento das
especificações de qualidade do produto, redução de perdas de processos (embalagens,
matéria prima, mat. auxiliares) e reestabelecimento da produção contínua.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z
Árvore Perdas OEE
CIP
SETUP

4.6.3 – DEFINIÇÃO ÁRVORE DE PERDAS DE MATERIAIS
* L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z
Árvore Perdas OEE
*Para a Perda de Materiais Auxiliares, deverá ser enviado mensalmente ao

Corporativo os insumos que possuem orçamento em meses diferentes de seu
lançamento real em sistema (SAP), e também os insumos que tiveram códigos
alterados (insumos de mesma finalidade), devido a novos projetos ou mesmo
estratégias de preço.
BRASIL KIRIN 36
4.6.4 – DEFINIÇÃO ÁRVORE DE PERDAS DE UTILIDADES
O Custo da perda de combustíveis é em função do não

atingimento do consumo ideal (estimado) multiplicado
pelo custo unitário real (R$/mj)
4.6.5 – DEFINIÇÃO DA PERDA DE CUSTO DE MANUTENÇÃO

PERDA DE MANUTENÇÃO
PEÇAS
(Custo de manutenção Ideal - Custo de

Manutenção Real) * Volume real
SERVIÇOS
A perda de manutenção é composta pelos custos de peças e serviços, vindos da conta

940005 - LIQ ORDENS MANUT.

4.6.6 – MATRIZ CUSTO X PERDA
Apresentação
Conceito
BRASIL KIRIN 38
4.6.7 – DESDOBRAMENTO ÁRVORE PERDA PARA OPERAÇÃO
Visão Árvore de perdas

estratégica da unidade
Árvore de perdas
Visão tática da área e das
sub-áreas
Visão Árvore de perdas

operacional da célula
4.7 - FAROL DE TPM
Menu Cockpit Industrial 2016
Link : L:\Corp.Industrial\Cockpit Industrial\2016\Gerenciador Industrial 2016

4.8 - DESDOBRAMENTO DAS PERDAS – EXEMPLOS DE ESTRATIFICAÇÃO
Exemplo 1 – Dados do Sistema Exemplo 2 – Dados Gemba
R$
R$
Foco do trabalho Foco do trabalho

Recomenda-se utilizar um período de estratificação de 3 meses antes do início dos cases de CAPDo e
Análise PM
4.9 - FORMAÇÃO GRUPOS DE MELHORIA

Pontos importantes formação dos Grupos de Melhorias
•Grupo multidisciplinar com muito conhecimento Técnico;
•Verificar a capacitação do time x Complexidade da perda;
•Analisar a Perda x Ferramenta ideal;
•Estratificação das perdas (início com perda macro até definir o objetivo final).
BRASIL KIRIN 40
4.10 – GOVERNANÇA E MÉTODO DE TRABALHO
4.10.1 – GOVERNANÇA
 Conference mensal
 Workshop anual
 Auditoria PGF 2 vezes ao ano
 Avaliação/Reconhecimento de Melhorias
4.11 – QUADRO DE ATIVIDADES DO PILAR
4.12 – FERRAMENTAS
O pilar Melhoria Específica, trata as perdas com a aplicação das seguintes ferramentas:
Speed Kaizen Tratamento de perdas de baixa complexidade
CAPDo Tratamento de perdas de média complexidade
Análise PM Tratamento de perdas de alta complexidade
Makigami Tratamento de perdas dentro de fluxos ou processos
Análise Throughput Análise do mapeamento dos processos
SMED Redução de tempo de set-up
• A complexidade de um problema é definida pela frequência com a qual o mesmo ocorre,

histórico de tratamento e avaliação técnica.
• A decisão de utilizar o Speed Kaizen ou CAPDo deve levar em conta os critérios acima e
a principal diferença prática é a profundidade do estudo de cada etapa.

4.12.1 – SPEED KAIZEN
4.12.2.1 – DEFINIÇÕES
• Ferramenta utilizada para identificação e resolução de problemas de baixa

complexidade, através da identificação das causas raízes e execução de ações
padronizadas, para evitar recorrência.
• O ponto de partida do trabalho é a estratificação do problema ou das perdas, que

orienta o foco do trabalho.
• Para auxiliar a condução do trabalho, os principais pontos são estudados através de

representações gráficas do processo e do detalhamento do princípio de funcionamento
dos equipamentos.
• Duas ferramentas-chave são utilizadas durante a condução do trabalho:

 5W + 1H – Identificação do problema
 Diagrama de Ishikawa
 5 Por ques – Identificação das causas raízes
• O trabalho se encerra com a realização de ações padronizadas, para resolver os

problemas de maneira definitiva.
BRASIL KIRIN 42
4.12.2.2 – PASSO A PASSO RESUMIDO
Definição do time
Definição do cronograma
Estratificação das perdas ou problemas
Etapa 1 Definição do Objetivo em relação à situação atual
Desenho macro do processo
Identificação do problema (5W + 1H)
Princípio de funcionamento
Disposições imediatas
Etapa 2
Verificação dos resultados
Análise das causas (5 porquês), ou

Etapa 3
Diagrama de Ishikawa
Etapa 4 Planejamento das ações
Etapa 5 Execução das ações


Etapa 6 Verificação de resultados
Etapa 7 Padronização
4.12.2.3 – FORMULÁRIOS
• Os formulários referentes ao Speed Kaizen encontram-se no link:
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ME\Speed Kaizen

4.12.2.4 – UTILIZAÇÃO DO FORMULÁRIO
O formulário do Speed Kaizen é um guia

orientativo para aplicação da ferramenta.
É utilizado para facilitar a aplicação da
ferramenta, ao invés da utilização do quadro
padrão de CAPDo, caso a Unidade deseje.
Estratificação
GAP e Objetivo
Nº da LPP do Macro Processo
Clarificação do fenômeno
Nº da LPP do Princípio de funcionamento
Análise das causas (Ishikawa ou 5 porquês)
Plano de ação
Resultado
Padronização
Ganhos Tangíveis
Ganhos Tangíveis
BRASIL KIRIN 44
4.12.3 – CAPDo
4.12.3.1 –DEFINIÇÕES
• Ferramenta utilizada para identificação e resolução de problemas de média

complexidade, através da identificação das causas raízes e execução de ações
padronizadas, para evitar recorrência.
• O ponto de partida do trabalho é a estratificação do problema ou das perdas, que

orienta o foco do trabalho.
• Para auxiliar a condução do trabalho, os principais pontos são estudados através de

representações gráficas do processo e do detalhamento do princípio de funcionamento
dos equipamentos.
• Duas ferramentas-chave são utilizadas durante a condução do trabalho:

 5W + 1H – Identificação do problema
 5 Por ques – Identificação das causas raízes
• O trabalho se encerra com a realização de ações padronizadas, para resolver os

problemas de maneira definitiva.

As manutenções do equipamento estão sendo
1 realizadas conforme plano de manutenção estabelecido?
(Preventiva, Preditiva, Corretiva, Inspeção)
As atividades de manutenção autônoma (limpeza, inspeção e
Etapa 0: Preparação 2 lubrificação) estão sendo realizadas conforme norma
autônoma?
Antes de iniciar um case,
Existem etiquetas A e B abertas no equipamento que possuem
recomenda-se avaliar os 3
relação com o problema a ser tratado?
seguintes pontos
A instrução de trabalho do equipamento têm relação com o
4
problema a ser tratado?
Alguma ferramenta simples (ver e agir, melhoria/replicação,
5
Capdo Rápido, 5 Por ques, etc) já foi utilizada?
Definição do time
Etapa 1 Definição do Objetivo em relação à situação atual
Identificação do problema (5W + 1H)
Princípio de funcionamento
Disposições imediatas
Etapa 2
Verificação dos resultados
Etapa 3 Análise das causas (5 porquês)
Etapa 4 Planejamento das ações
Etapa 5 Execução das ações


Etapa 6 Verificação de resultados
BRASIL KIRIN 46
4.12.3.3 – MODELO DE QUADRO
GRUPO DE MELHORIA - CAPDo

C C C Do
5W+1H Registro de Melhorias
Logotipo e Slogan Estratificação das Verificação de
Identificação do (Antes e Depois)/
Perdas detalhadas Resultados
Fenômeno Replicação Horizontal
C Do
A
Padronização - IT /
Nosso Time/ Nível atual e Objetivo
5 Porquês Matriz de
Objetivo da Escolha ( GAP)
Habilidades/LPP
Princípio de
Funcionamento
( Detalhamento)
P Do
Cronograma das Ganhos Tangíveis e
Plano de Ação
Atividades Intangíveis
Desenho do Processo
( Macro Processo)
C C Do
Estratificação das Verificação de
Perdas Disposições Imediatas Resultados
4.12.3.4 – TREINAMENTO
• O treinamento encontra-se disponível no portal da
Academia Brasil Kirin, no GIP
4.12.3.5 – FORMULÁRIOS
• Os formulários referentes ao CAPDo encontram-se no link:
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ME\ Cap Do

4.12.3.6 – APLICAÇÃO DE CAPDO PARA PERDA DE AJUSTE
Para tratamento da perda de ajuste, recomenda-se a aplicação do CAPDo com a aplicação

da análise de ECRM na etapa de análise das causas.
4.12.3.7 – APLICAÇÃO DE CAPDO PARA PERDAS ENERGÉTICAS
• O ponto de partida do case pode ser o check list de boas práticas energéticas ou uma
estratificação de consumos;
• Quando utilizado o check list de boas práticas, todas as anomalias devem ser tratadas e
as etapas 3 e 4 são aplicáveis, se necessárias;
• Quando utilizada estratificação de consumos , todas as etapas devem ser realizadas;
• No manual de Manutenção Planejada, encontra-se um breve descritivo do conceito;
• O início dos trabalhos deve ser alinhado no comitê de energia.
Etapa 1 Identificação das Perdas
Etapa 2 Objetivo / Meta
Etapa 3 Classificação do Fenômeno (5W1H)
Etapa 4 Princípio de Funcionamento
Etapa 5 Disposições Imediatas
BRASIL KIRIN 48
Análise da causa raiz
1. 4M’s primário e secundário ;
Etapa 6 4M's Correlação Primária 4M's Correlação Secundária Método de Medição Valor Padrão Valor Encontrado Status
Sistemas Componentes Especificação

Orientação Sub-Processos Parâmetros Como Medir? Nominal Medição Real Ok ou ÑOK
Pessoas Ideal
Exemplo Tanque de Cerveja Pressão Manômetro 0,4 à 0,6 bar 0,5 bar Ok
2. Análise do 5 porquês.
Planejamento das Ações (Priorização)

Etapa 7 1. Ação Imediata;
2. Ações de curto, médio e longo prazo..
Etapa 8 Implantação das Ações
Etapa 9 Manutenção das contra-medidas

Etapa 10 Verificação dos resultados
Etapa 12 Planos Futuros

4.12.4 – SMED
4.12.4.1 – DEFINIÇÕES / ETAPAS
 SMED - (Single Minute Exchange of Dies)

Objetivo:
Troca rápida de ferramentas, ou seja, método de análise que tem o
objetivo identificar e eliminar as oportunidades de redução no tempo
de troca.
Conceitualmente, redução de tempo para apenas 1 dígito de minuto.
Conceitos
 Setup (Preparar) Abrange todas as atividades necessárias para preparar o
equipamento para produzir um produto diferente, inclusive aquelas de preparação,
ajuste e limpeza.
 Setup Externo Abrange todas as atividades que fazem parte do Setup e que podem
ser executadas sem que haja interrupção da produção.
 Setup Interno Abrange todas as atividades que fazem parte do Setup e que não
podem ser executadas sem que haja interrupção da produção.
ETAPAS
Tema de Melhoria
Definição do Objetivo em relação à situação atual
Etapa 0
Desenho macro do processo/Lay Out
Registro de Set UP
Análise de Set UP
Diagrama de Spaghetti
Etapa 1 Separação das atividades Internas e Externas
Etapa 2 Transformar atividades Internas em Externas
BRASIL KIRIN 50
Melhoria e Padronização das Atividades Internas e Externas ( ECRS)
Através da Análise ECRS questionar:
–ELIMINAR - Esta atividade poderia ser eliminada?
Etapa 3 –COMBINAR - Esta atividade pode ser combinada com outra? Simultânea.
–REDUZIR/ - Esta atividade pode ser reduzida/substituída, para SUBSTITUIR ser mais
eficiente?
–SIMPLIFICAR - Esta atividade pode ser simplificada?
Definição/Revisão Procedimentos operacionais Setup
Etapa 4 Eliminar Ajustes
Resultados
• Novo MAPA de Setup
• Diagrama de Spaghetti
Etapa 5
• Gráfico de Resultados
• Registro de Melhoria
• Padronização
Os Formulários para a construção do SMED se encontram no link abaixo:

L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\01.
Treinamentos\2012\SMED\Formulários

Exemplo quadro de Atividades - SMED
4.12.5 – ANÁLISE PM
4.12.5.1 – DEFINIÇÃO
 O “P” significa “Phenomenon”, ou seja, fenômeno, o evento anormal a ser controlado.

Pode ser também de “Physical”, ou seja, físico, uma visão física para o fenômeno.
 A letra “M” se refere ao “mechanism”, o seja, mecanismo, onde será estudado os fatores
causais: Máquina, Material, Método e Mão-de-obra. O termo “mecanismo” se aplica a
qualquer grupo de elementos do equipamento (incluindo gabaritos e ferramentas), com
uma função comum. Também se refere a mecânica ou ao modo de falha do evento
anormal.
Causa única
Causas Causas
paralelas múltiplas
Eliminação 90-99% Eliminação 100%
MÉTODOS CONVENCIONAIS ANÁLISE PM
BRASIL KIRIN 52
4.12.5.2 – ETAPAS
Definição do time
Breve relato do Case Anterior a PM
Etapa 0
Definição do Objetivo em relação à situação atual
Etapa 1 Definição do Fenômeno. Usar a ferramenta 5W1H.
Análise Físico Química do fenômeno.

• Princípio de Funcionamento
• Mecanismo do Fenômeno ( Descrição da condição ideal X Atual)
• Análise Física :
Etapa 2 A= Grandeza física
B=Comportamento da Grandeza física
C= Componente Físico envolvido
D=Componente Físico envolvido
RESUMO DO MECANISMO
Definição das Condições Constituintes

• Identificação das Unidades funcionais (Identificar todas as funções
do equipamento)
• Compreender como os mecanismos funcionam ( Analise critica do
mecanismo)
Etapa 3 • Considerar a razão causa/efeito (Verificar quando algo anormal ocorre
X Desempenho equipamento)
• Identificar as condições constituintes do equipamento
( Investigar as ligações entre a aparência do fenômeno anormal e as
condições do mecanismo)

4.12.5.3 – ETAPAS
Análise da Relação 4 M
• Identificar as Condições Constituintes relacionadas com padrão
Etapa 4 • Correlação com os 4 M’S primário e secundário para cada
condição constituinte
Análise do Perfil Ideal
Etapa 5 Definição do método de medição ( Como ?). Exemplo : usando

manômetro, Termômetro)
Análise Método Ideal:

Etapa 6
Definição do valor padrão ( Exemplo: 3 bar, 40 °C)
Detecção da Anomalia
Etapa 7 Com o método de medição definido, realizar a medição atual e comparar

com a medição padrão
Execução da restauração/Melhoria/Controle
Manutenção/Padronização
Etapa 8 Avaliação do comparativo entre o valor medido e o padrão

Padronização usando LPP, Plano de inspeção, Instrução de trabalho,
Melhorias, etc.
BRASIL KIRIN 54
Exemplo quadro de Análise de PM
4.12.6 – REGISTRO DE MELHORIA / INFORMAÇÃO MP

4.12.6.1 – DEFINIÇÕES
 Melhoria é toda contra medida aplicada através de uma mudança na condição original
dos equipamentos ou processos para a solução de um problema.
 Informação MP é toda melhoria que tem impacto direto na segurança, qualidade,

produtividade , custos, pessoas, meio ambiente, higiene e entrega dos equipamentos ou
processos que tenha resultado positivo e possa ser aplicada para novos projetos ou
instalações.
Não devem ser consideradas melhorias:
• Adequações para atendimento às normas legais

• Adequações para atendimento de diretrizes corporativas
• Adequações para atendimento às normas, procedimentos e fluxos internos
• Recuperação de condição básica de equipamentos e estruturas físicas
• Restauração de condição original de projeto
• Gestão visual básica, prevista no manual de Manutenção Autônoma
• Aplicação básica do conceito 5S
• Replicações
Para serem classificadas como melhorias administrativas, as ações devem gerar

otimização de fluxos, processos administrativos ou gestão da informação.

FLUXO DE REGISTRO DE MELHORIA
Após a aprovação da coordenação da área, o registro será também avaliado pelas

Áreas de QUALIDADE e SSMA antes da aprovação final da melhoria/ INFO MP e sua
implementação
Gerente da Área decide se vai passar pela aprovação de Engenharia Corporativa.
BRASIL KIRIN 56
4.12.6.2 – BANCO DE MELHORIAS
•Um banco de dados de todas as melhorias

registradas nas 9 unidades com TPM;
OBJETIVOS
•Qualquer colaborador tem acesso através
•Facilitar o acesso às melhorias;
da conta de e-mail: Microsoft Outlook;
•Compartilhar as melhorias entre as
•Custo ZERO unidades (replicação horizontal);
•Acompanhar a evolução;
•Estratificação por
área/equipamento/processo;
•Fonte de Info MP´s;
•LPP’s e fotos.
CONCEITOS
4.12.6.3 - HISTÓRICO
INÍCIO – Janeiro 2009

• Estruturação do processo de melhoria
BANCO DE MELHORIAS – Outubro 2009

• Melhorias no banco de dados
VOTAÇÃO DE MELHORIAS – Novembro 2009

• Escolha das melhores melhorias das fábricas no mês e
no ano pelo corporativo
REPLICAÇÃO HORIZONTAL – Abril 2010

• Sistema de replicação horizontal

4.12.6.4 – FLUXO DE MELHORIAS
Como funciona o Banco de Dados?
10 Unidades
Registro de Aprovação da
Melhoria Melhoria
Input no Banco
de Melhoria
Unidade
Área
Equipamento/Processo
PQCDSME
Info MP
LPP INFO MP
ÁRVORE
REPLICAÇÃO ANTES DEPOIS LIÇÃO PONTO A
PERDAS
PONTO ( LPP)
BRASIL KIRIN 58
4.12.6.5 – REGISTRO DE MELHORIA - FORMULÁRIO
REGISTRO DE MELHORIA Nº
NOME CRACHÁ / ÁREA DATA
EQUIPAMENTO OU PROCESSO LOCAL
TITULO DA MELHORIA PALAVRAS CHAVE
OBJETIVO
Diminuir o Setup/CIP Diminuir as Regulagens / Ajustes Aumentar a Qualidade do Produto Diminuir os Impactos Meio Ambiente
Diminuir Indice de Chokotei Diminuir o Tempo de Limpeza Diminuir Risco de Contam. Dos Produtos Eliminar FS / LDA
Diminuir / Eliminar Quebras / Reparos. Aumentar a Velocidade Diminuir Risco de Acidentes
DESCRIÇÃO DO FENÔMENO (SITUAÇÃO ATUAL)
DESCRIÇÃO DA MELHORIA PROPOSTA
OPORTUNIDADE
PRODUTIVIDADE QUALIDADE CUSTO SEGURANÇA PESSOAS MEIO - AMBIENTE HIGIENE DELIVERY OUTROS
DETALHAMENTO DA OPORTUNIDADE:
RESPONSAVEIS PELA MELHORIA

Nome / Setor Turno Nome / Setor Turno
1º AVALIAÇÃO - TURNOS
TURNO - 1 SIM NÃO TURNO - 2 SIM NÃO TURNO - 3 SIM NÃO
1º AVALIAÇÃO - Coordenador Área
Nome Turno
APROVADO ? SIM NÃO
SE APROVADO, FAVOR DEFINIR O FLUXO DE AVALIAÇÃO
TOTAL DE INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS DESCRIÇÃO INVESTIMENTO
R$
GANHO ESTIMADO DETALHAMENTO DO GANHO
R$
DEFINIÇÃO DE FLUXO DE AVALIAÇÕES

ASSINALAR AS AVALIAÇÕES NECESSÁRIAS
SEGURANÇA / MEIO AMBIENTE MANUTENÇÃO GERÊNCIA INDUSTRIAL

QUALIDADE GERÊNCIA ÁREA CORPORATIVO ENGENHARIA
Fluxo de Avaliação
SEGURANÇA / MEIO AMBIENTE QUALIDADE
Nome Turno Nome Turno
SIM NÃO SIM NÃO
MANUTENÇÃO GERÊNCIA AREA

Nome Turno Nome
SIM NÃO SIM NÃO
GERÊNCIA INDUSTRIAL CORPORATIVO ENGENHARIA

Nome Nome
MANUT ENÇÃO
CAPEX
SIM NÃO SIM NÃO
OBSERVAÇÕES / JUSTIFICATIVA DA INVIABILIDADE / REPROVA - (Preenchida por quem Reprovar o Registro)
EXECUTANTES DA MELHORIA - (Preencher quando os executantes não forem os responsaveis pela Melhoria)
Nome / Setor Turno Nome / Setor Turno
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORESPRATICAS\00.FormuláriosPadrões\ME\
Modelo Registro e Fluxo

Nº LPP
REGISTRO DE MELHORIA
ATUAL
PROPOSTA
DATA CONCLUSÃO DA MELHORIA INFORMAÇÂO MP
SIM NÃO
GANHO REAL MELHORIA GANHOS INTANGIVEIS
R$
OBSERVAÇÕES
BRASIL KIRIN 60
4.12.6.6 – FLUXO DE VOTAÇÃO DE MELHORIAS
Enviam as vencedoras Corporativo faz a

Comitê Executivo de cada
trimestrais das consolidação das
Unidade faz a votação interna
Categorias: Geral, informações e realiza a
da melhor Melhoria executada
Segurança e ADM ao votação da Melhor Melhoria
no mês, nos quesitos: Melhoria
corporativo do Grupo, seguindo quesitos
Geral, Melhoria de Segurança
e Melhorias ADM. de preenchimento, conteúdo
das informações e resultados
• O fluxo de Votação de Melhor

Melhoria é feito
Mensalmente na Unidade.
Geral SSMA ADM • Trimestralmente o
Corporativo faz a votação das
Consideradas as Consideradas as Consideradas as melhorias das categorias
Melhorias com Melhorias com melhorias com Geral, de Segurança e ADM
foco principal foco principal ações que
em em Segurança, otimizam fluxos,
Produtividade, Ergonomia e processos
Qualidade, Meio Ambiente. administrativos
Custo ou Não são ou gestão da
Entrega. consideradas informação.
melhorias as
implementaçõe
s de quesitos
Legais.
As melhorias com melhor

votação são divulgadas em
todo o grupo

4.12.6.7 – RECONHECIMENTO MELHORIAS
Premissas: SP
CE BA
• Todas as melhorias que são enviadas pelas Unidades
para votação Corporativa devem possuir,
necessariamente: PA RJ
a. Aprovação pelas áreas responsáveis, SSMA, TPM
Qualidade e Gerente da Área. ( Fluxo de
Aprovação Melhorias) RS MA
b. Implementação finalizada.
c. Cadastro no banco de dados das melhorias no
GO PE
Outlook.
d. Todos os campos do Registro de Melhoria
preenchidos e com informações detalhadas.
• A votação deve ocorrer com a Matriz de Avaliação para categoria GERAL, SEGURANÇA
e ADM.
• Anualmente, será realizada votação no Corporativo, elegendo as primeiras colocadas
das melhorias nas categorias : GERAL, SEGURANÇA e ADM.
• Caso ocorra empate, a melhor pontuação em Segurança será vencedora e, caso a
igualdade persista, serão avaliadas pontuação de Qualidade e Produtividade, nesta
ordem.
VENCEDORAS MENSAIS (Ocorre na Unidade)

• Reconhecimento na Reunião de Valores :das unidades para as
Vencedoras da votação da Unidade da Categoria GERAL
/SEGURANÇA. E ADM.
• Divulgação no Mural das Unidades.
VENCEDORAS TRIMESTRAIS
(Ocorre no Corporativo)
• Melhoria vencedora da categoria Geral
• Melhoria vencedora da categoria SSMA
• Melhoria vencedora da categoria ADM
BRASIL KIRIN 62
4.12.6.8 - FLUXO DE CONSOLIDAÇÃO DAS CAPTURAS DAS MELHORIAS
• Implantação do Grupo de Melhorias / Registro de Melhorias

Unidade
• Unidade apura o índice do indicador micro (detalhe) = Situação inicial

Unidade
• Executa a Melhoria / Início da implementação das ações, no caso de Cases

Unidade
• Mensalmente, a unidade apura o índice do indicador. Se a perda foi otimizada em relação

a situação inicial temos uma CAPTURA.
Unidade • Isso ocorre mesmo que o indicador não tenha atingido a meta
• O preço não deve influenciar!

• Utilizar sempre o preço real da situação inicial.
• Situação Inicial – Situação final do indicador * Volume * Preço real da situação inicial.
Unidade • Se o índice não melhorou com relação a situação inicial, captura = 0.
• Atualizar Farol, demonstrando:

• Captura; Nº da Melhoria; Nome da Melhoria; Se é Case ou Melhoria.
Unidade • Planilha: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ME\02. Grupos de Melhorias
• Corporativo consolida a CAPTURA do grupo.

Corp.
Os valores capturados relacionados aos Grupos Perda de • Demonstrada em

de Melhorias e Registros de melhorias terão Materiais R$
validade de 1 ano (12 meses corridos), contanto
que o indicador em questão continue trazendo o
resultado consistente. Tal número deverá constar
na validação mensal da captura (Anterior x Perda de • Demonstrada em
Atual). O cálculo da captura será contabilizado a Utilidades R$
partir da finalização do case.
Memória de Cálculo deve ser • Será mostrado

validada pelo CAF / GAF e GI das Perda de apenas ganho de
Unidades Equipamentos OEE, e em Horas.
Entrega: 5º dia útil

05 - Pilar Manutenção Autônoma
5 – PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
5.1 – OBJETIVO
Evoluir o grau de autonomia da operação através da

capacitação técnica em equipamentos e processos para
alcance de resultados superiores, atingindo e mantendo a
Quebra Zero, o Defeito Zero e o Acidente Zero.
5.2 – PRINCIPAIS INDICADORES MEIOS
PILAR CÉLULA
Aderência ao master plan do pilar MA
Aderência ao cronograma da etapa
Capacitação dos membros do pilar MA
Evolução do diagnóstico de passagem de etapa
Evolução de etiquetas vermelhas e azuis
(inseridas, retiradas, % resolução e vencidas) Evolução de etiquetas vermelhas e azuis
(inseridas, retiradas, % resolução e vencidas)
Inversão de etiquetas azuis e vermelhas
Tempo de limpeza, inspeção e lubrificação (%) Inversão de etiquetas azuis e vermelhas
Cumprimento dos padrões de MA (%) Tempo de limpeza, inspeção e lubrificação (%)
Atividades transferidas do pilar MP p/ MA (%) Cumprimento dos padrões de MA (%)
Atividades que agregam valor (%)
5.3 – PRINCIPAIS INDICADORES DE RESULTADO
Perda de Matéria-prima / Insumos

Perda de Embalagens / Materiais auxiliares
Consumos de utilidades (energia, combustível,
CUSTO vapor, CO2)
OEE envase / OEE Brassagem (%)
N° de Quebras por condição básica
N° e taxa de Chokotei (%)
PRODUTIVIDADE
N° e taxa de Medições e ajustes (%)
Tempo médio e taxa de Setup e CIP (%)
Ind. Externa – Utilidades e Processos
QUALIDADE N° de defeitos
SEGURANÇA N° de acidentes

5.4 – QUADRO DE GESTÃO DO PILAR
O Pilar MA possui um quadro de gestão para auxiliar no desenvolvimento da Manutenção Autônoma nas
diversas células da Brasil Kirin. Abaixo segue o modelo do quadro de gestão contendo as informações
básicas do pilar, master plan atual, atas das reuniões do pilar com respectivo plano de ação, o histórico de
implementação das etapas e o acompanhamento dos indicadores meios para garantir a evolução consistente.
QUADRO DE GESTÃO - PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

2ª ETAPA 4ª ETAPA 6ª ETAPA INDICADORES
TEM PO DE LIM PEZA,
HISTÓRICO / HISTÓRICO / HISTÓRICO / ADERÊNCIA AO
ATA DAS 4 ÚLTIM AS INSPEÇÃO E
M EM BROS DO PILAR CONQUISTAS DA CONQUISTAS DA CONQUISTAS DA M ASTER PLAN DO
REUNIÕES DO PILAR LUBRIFICAÇÃO POR
ETAPA ETAPA ETAPA PILAR
CÉLULA
HISTÓRICO / HISTÓRICO / HISTÓRICO / CAPACITAÇÃO DOS CUM PRIM ENTO DOS

M ISSÃO / VISÃO DO PLANO DE AÇÃO DAS
CONQUISTAS DA CONQUISTAS DA CONQUISTAS DA M EM BROS DO PILAR PADRÕES POR
PILAR ATIVIDADES DO PILAR
ETAPA ETAPA ETAPA MA CÉLULA (%)
1ª ETAPA 3ª ETAPA 5ª ETAPA 7ª ETAPA

EVOLUÇÃO DE
ATIVIDADES
RESPONSABILIDADE HISTÓRICO / HISTÓRICO / HISTÓRICO / HISTÓRICO / ETIQUETAS VERM E
TRASNFERIDAS DO
DE CADA M EM BRO CONQUISTAS DA CONQUISTAS DA CONQUISTAS DA CONQUISTAS DA AZUIS POR CÉLULA
PILAR M P P/ M A POR
DO PILAR ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA (INSER x RETIR x %
CÉLULA (%)
RESOLUÇÃO)
INVERSÃO DE
HISTÓRICO / HISTÓRICO / HISTÓRICO / HISTÓRICO / ATVIIDADES QUE
M ASTER PLAN DO ETIQUETAS AZUIS E
CONQUISTAS DA CONQUISTAS DA CONQUISTAS DA CONQUISTAS DA AGREGAM VALOR
PILAR VERM ELHAS POR
ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA POR CÉLULA (%)
CÉLULA
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MA\01. PADRÕES - 1ª ETAPA
Esse quadro deve ser de fácil acesso para toda a operação, para que possam identificar e entender a
situação da sua célula perante as demais. Além disso podem acompanhar o andamento do pilar, entender as
discussões realizadas durante as reuniões e verificar se as solicitações de apoio do grupo autônomo estão
sendo analisadas.
Para ganhar velocidade de implementação:
- Definir responsabilidades e realizar desdobramento dos indicadores para cada membro

do Pilar MA.
ARQUIVAMENTO DE DOCUMENTOS E FORMULÁRIOS:
Os documentos e formulários (atas, checklists, plano de ação, etc) do pilar manutenção autônoma utilizados
para gestão da célula devem ser arquivados por, no mínimo, 6 meses. Após esse período, podem ser
descartados, sendo facultativo mantê-los até o final da etapa vigente.
Todos os diagnósticos finais de passagem de etapa validados pelo gerente industrial devem ser arquivados
definitivamente na secretaria de TPM e uma cópia do último diagnóstico aprovado deve ser mantida no quadro
de atividades da célula até a próxima passagem de etapa.
BRASIL KIRIN 66
5.5 – OS 3 TESOUROS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
No Pilar Manutenção Autônoma, temos 3 itens extremamente importantes na implementação do pilar que
chamamos de “Os 3 Tesouros da Manutenção Autônoma”, são eles: Quadro de atividades, LPP (Lição ponto
a ponto) e Reunião do Grupo Autônomo.
REUNIÃO DO GRUPO
LPP
AUTÔNOMO Todo aprendizado adquirido pelo
grupo autônomo deve ser registrado
e disseminado através das LPP´s.
DISCUSSÃO
Na reunião do grupo autônomo, os CONHECIMENTO
integrantes discutem sobre a célula, suas Ferramenta de transmissão de
atividades, indicadores e dificuldades conhecimento – Será detalhada
para avanço das etapas dentro do capítulo do Pilar ET
As informações do Quadro de
O conhecimento adquirido e
Atividades são discutidas na Reunião
disseminado é convertido
do Grupo Autônomo (Atividades +
em melhoria dos resultados.
Indicadores + Avanço da etapa).
QUADRO DE ATIVIDADES
QUADRO DE ATIVIDADES - MANUTENÇÃO AUTÔNOMA - 1ª ETAPA
1ª ETAPA PQCDSME MAPEAMENTO DE
A COM P . DIÁ RIO ETIQUETAS
NOM E /
OB JETIVOS DA 1ª OU TURNO DE CHECK LIST DE
LOGOTIP O DO M A STER P LA N
ETA P A ETIQUETA S A ZUIS LIM P EZA
GRUP O
E VERM ELHA S
A COM P . DE
A COM P . DOS
LA YOUT P LA NEJA M ENTO ETIQUETA S
M ISSÃ O / VISÃ O TEM P OS DE
P ROCESSO DA 1ª ETA P A COLOCA DA S X
LIM P EZA
RETIRA DA S
GESTÃO DE ETIQUETAS
TIM E E DIVISÃ O ESTRA TIFICA ÇÃ O A UDITORIA DE
IDENTIFICA ÇÃ O
DE RESP ON- EQUIP A M ENTO / P RIORIZA ÇÃ O
DA S FS E LDA
M UDA NÇA DE A A
SA B ILIDA DES DE ETIQUETA S ETA P A
B B
P LA NO DE A ÇÃ O
P A RETO P OR P A DRÃ O
DA S A UDITORIA S
P RODUTOS TIP O / LOCA L DE P ROVISÓRIO DE
+ GRUP O C C
INCONVENIÊNCIA LIM P EZA
A UTÔNOM O
GERENCIAMENTO
O grupo autônomo gerencia suas atividades ,
indicadores meios e resultados da célula no Quadro
de atividades.

5.5.1 – LIÇÃO PONTO A PONTO (LPP)
As LPP’s tem como objetivo a disseminação de conhecimento e podem ser classificadas em três tipos:
Conhecimento básico, Casos de Problemas e Casos de Melhorias.
Conhecimento
básico
Caso de Caso de
Melhorias Problemas
A troca de conhecimento através da elaboração e disseminação de LPP’s deve ser estimulada constantemente
em todo grupo autônomo.
A didática e qualidade do conteúdo das LPP’s devem ser impecáveis de modo a garantirmos uma informação
correta que agregue valor na sua rotina em busca de resultados superiores. Portanto, a avaliação criteriosa da
metodologia e a aprovação das mesmas deve ser uma preocupação constante do coordenador ou aprovador.
Seguem abaixo sugestões de temas de LPP’s, acumulativos, conforme etapa da célula autônoma.
MATRIZ DE EVOLUÇÃO DOS TEMAS DE LPPs x ETAPAS DE MA

Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03 Etapa 04 Etapa 05 Etapa 06 Etapa 07
Elaboração de LPPs de
conhecimento básico,
+ + + + + +
caso de melhoria e caso
LPPs originadas da LPPs de padronização LPPs com o conteúdo LPPs com o conteúdo LPPs de padronização LPPs de padronização
de problemas:
resolução das principais relacionadas a itens do aprendido nos assimilado nos relacionadas aos relacionadas à revisão
etiquetas, visando evitarpadrão provisório com treinamentos de treinamentos de módulos da etapa 6, das etapas;
LPPs de padronização
a recorrência de propósito de reforçar sistemas; processos e princípios de inclusive SETUP;
relacionadas a itens de
anomalias; conhecimento ou funcionamento dos LPPs de melhorias
ITs dos equipamentos;
complementar conteúdo LPPs para o tratamento equipamentos; LPPs de melhorias relacionadas à revisão
LPPs originadas de presente no padrão, da perda Chokotei; relacionadas aos das etapas;
LPPs de padronização
AQF's visando evitar a referenciando a mesma LPPs sobre os pontos "Q" módulos da etapa 6;
relacionadas a itens de
recorrência de quebras e (n° da LPP) para LPPs para o tratamento e "S" mapeados na LPPs sobre o
limpeza dos
falhas; consulta; da perda Quebra/falha célula. LPPs sobre a matriz QM gerenciamento
equipamentos;
(Ex.: Explicando o por condição básica; da célula; autônomo da célula;
LPPs de padronização "como" realizar uma LPPs sobre a matriz QA
LPPs de aplicação de
relacionadas a itens de inspeção) LPPs sobre novas da célula; LPPs originadas de LPPs sobre as rotinas
5S;
inspeção dos atividades de inspeção ADQ's visando evitar a administrativas da
equipamentos; LPPs sobre novas transferidas de MP para LPPs para o tratamento recorrência de defeitos; célula;
LPPs de aplicação do
atividades de MA; da perda Medições e (Ex.: Gestão e controle
BPF;
LPPs sobre soluções lubrificação aprendidas; Ajustes; LPPs sobre temas da das embalagens e
aplicadas a FS/LDA ferramenta de auto insumos da célula,
LPPs sobre orientações
advindas de análises LPPs sobre novas gestão; inclusive perdas)
de SSMA;
ECRS; atividades de inspeção
aprendidas;
LPPs relacionadas à
gestão do quadro de
LPPs sobre novos
atividades;
controles visuais
(Ex.: Orientação sobre
implementados;
como calcular e atualizar
um indicador)
Mais detalhes sobre as LPP’s serão encontrados no capítulo do Pilar ET (Educação e treinamento).
BRASIL KIRIN 68
5.5.2 – QUADRO DE ATIVIDADES
Para que o grupo autônomo realize a gestão da sua célula, é importante que todas as informações estejam
visíveis, organizadas em um único local e acessíveis a todos os integrantes do célula. Neste sentido, cada
grupo autônomo possui um Quadro de Atividades.
Com a evolução de cada etapa, o grupo autônomo tende a aumentar a complexidade na gestão da sua célula,
portanto em cada etapa teremos um quadro com conteúdos diferentes. Mostraremos os quadros de atividades
dentro das respectivas etapas.
EXEMPLO:
LOGOTIPO
QUADRO DE ATIVIDADES - MANUTENÇÃO AUTÔNOMA - 1ª ETAPA UNIDADE
APRESENTAÇÃO GESTÃO ETAPA / MEIOS CÉLULA INDICADORES DE RESULTADO

LAYOUT COM
FLUXO DE
EVOLUÇÃO DE ETIQUETAS
MAPEAMENTO DE:
NOM E / LOGOTIPO VERM E AZUIS POR CÉLULA ACOM P. M ENSAL DOS
DA CÉLULA
EQUIPAM ENTOS DESENVOLVIM ENTO
(INSER x RETIR x % TEM POS DE LIM PEZA (%) P01 C01 C05 S01 M02
DA ETAPA RESOLUÇÃO x VENCIDAS) - ETIQUETAS
Fixo Fixo Atual. Início da etapa Atualização semanal Atualização mensal
- FONTES DE SUJEIRA E
TIM E E DIVISÃO DE CRONOGRAM A ESTRATIFICAÇÃO /
LOCAIS DE DIFÍCIL
RESPONSABI- PRODUTOS DA ETAPA E PRIORIZAÇÃO DE P02 C02 D01 M01 M03 ACESSO
LIDADES ADERÊNCIA ETIQUETAS
Fixo Fixo Atualização semanal Atualização semanal
ACOM P. M ENSAL PARETO POR TIPO /
VISÃO / M ISSÃO M ASTER PLAN
DA CÉLULA DA CÉLULA
DOS AUTO LOCAL DE M ATRIZ QA - LINHA P03 C03 A A
DIAGNÓSTICOS INCONVENIÊNCIA
Fixo Atualização mensal Atualização mensal Atualização semanal Atualização trimestral

B B
AUDITORIA DE
OBJETIVOS DA 1ª M UDANÇA DE M APEAM ENTO ÁRVORE DE
LAYOUT PROCESSO
ETAPA ETAPA + PLANO DE DE FS E LDA PERDAS - CÉLULA
Q01 C04
C C
AÇÃO
Fixo Atual. Início da etapa Atualização mensal Produto Etapa Atualização mensal
O quadro de atividades possui a gestão dos indicadores de resultado da célula pertencente à área, sendo que
a definição dos indicadores de resultado é realizada a partir de seu desdobramento do cockpit industrial e do
cockpit da área.
O desdobramento e a definição dos indicadores de cada equipamento, processo e área para composição
final da célula autônoma está disponível para consulta no endereço abaixo conforme modelo (resumido) a
seguir.
ENVASAMENTO - PET
CÉLULAS
INDICADORES UNIDADE FREQUÊNCIA FONTE DE DADOS Enchedora / Rinser /

Paletizador /
Sopradora Arrolhador / Mixer / Rotuladora Empacotadora
Envolvedor
Flash pasteurizador
Gestão autônoma ou
N° de chokotei Qtde Diário
SAP ● ● ● ● ●
Gestão autônoma ou
P N° de Medições e Ajustes Qtde Diário
SAP ● ● ● ● ●
N° de quebra falha Qtde Diário SAP ● ● ● ● ●
Gestão autônoma =
Q Produto retido - célula Qtde e hL Diário
SAP ● ● ● ● ●
Mal cheia Qtde / % Diário Gestão autônoma ●
Mal arrolhada/Sem tampa Qtde / % Diário Gestão autônoma ●
C
Quebra cheia Qtde / % Diário Gestão autônoma x ● ● ●
Quebra vazia Qtde / % Diário Gestão autônoma ● x
Tempo médio de SETUP Min Mensal Gestão autônoma ● ● ● ● ●
D
Tempo médio de CIP Min Diário Gestão autônoma ●
Gestão autônoma e
S Pirâmide SSMA Qtde Semanal
Pilar SSMA ● ● ● ● ●
Matriz de habilidades
Execução da matriz de habilidades % Mensal
(Pilar ET) ● ● ● ● ●
Auditoria 5S
M Pontuação - 5S (Linha ou célula) % Mensal
(Pilar ADM) ● ● ● ● ●
LPPs Qtde Mensal Gestão autônoma ● ● ● ● ●
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MA\01. PADRÕES - 1ª ETAPA\08. Desdobramento
Indicadores
- A coordenação e gerência deve ter uma rotina de visita às células para apresentação
do quadro de atividades do Grupo Autônomo.
Recomendação: Coordenação – rotina semanal, Gerência – rotina mensal.

5.5.3 – REUNIÃO DE GRUPO AUTÔNOMO
Para que os integrantes do grupo autônomo possam discutir sobre as dificuldades, ações e evolução da célula,
existe uma governança chamada Reunião do Grupo Autônomo.
OBJETIVO: Acompanhar a implementação das atividades do
pilar MA visando o atendimento do diagnóstico de mudança de
etapa, gerenciar a resolução das etiquetas junto ao padrinho de
manutenção e tratar os desvios dos resultados PQCDSME da
célula, garantindo sua evolução de modo consistente.
FREQUÊNCIA MÍNIMA: Quinzenal.

Mais detalhes podem ser consultados no capítulo de secretaria TPM – Governança.

- Cada célula deve ter um coordenador como padrinho. Esse coordenador tem a
responsabilidade de estimular o desenvolvimento da célula, acompanhando seus
resultados, dificuldades e ações.
5.6 – AS 7 ETAPAS DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
A Manutenção autônoma é desenvolvida em 7 etapas sequenciais de acordo com a evolução da autonomia

operacional de cada grupo autônomo. Abaixo podemos conhecer cada uma dessas etapas detalhadamente,
os seus objetivos, as ferramentas utilizadas e principalmente a maneira como cada uma dessas etapas deve
ser implementada na Brasil Kirin.
7. Controle Autônomo Pleno

Autogestão
6. Sistematizar a Manutenção Autônoma
5. Inspeção Geral do Processo

Capacitação
4. Inspeção Geral dos Equipamentos Técnica
3. Padrão Provisório e Gestão Visual Conhecer o

equipamento
2. Eliminação de Fontes de Sujeira e Locais de Difícil Acesso através da
limpeza
detalhada
1. Limpeza Inicial (5 sentidos)
Programa 5S Etapa preparatória

O Pilar MA durante todo o seu desenvolvimento possui correlações importantes com os demais pilares do
TPM. Nas etapas iniciais focadas principalmente nos pilares base (MP, ET, ME, SSMA) e posteriormente
estendendo as influências com os demais pilares (QAS, CI e ADM).
Essas correlações estão citadas na tabela a seguir em pré-requisitos que buscam direcionar a preparação dos
demais pilares para as necessidades futuras do grupo autônomo em cada etapa do seu desenvolvimento e
por isso devem ser consideradas na construção do Master Plan dos demais pilares.
Da mesma forma, os itens descritos estão presentes nos diagnósticos de mudança de etapa do Pilar MA e
são indispensáveis para garantirmos uma evolução consistente do Grupo Autônomo.
Segue abaixo tabela de correlação entre a evolução do pilar MA em cada etapa de MA com os demais pilares
para consulta.
BRASIL KIRIN 70
RELAÇÃO ENTRE EVOLUÇÃO DO PILAR MA E DEMAIS PILARES
PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA - Critérios para passagem de etapa
Etapa 03 Etapa 04 Etapa 06
Etapa 01 Etapa 02 Etapa 05 Etapa 07
Padrão Provisório Inspeção Geral dos Sistematizar a manutenção
Limpeza e Inspeção Eliminação FS e LDA Inspeção Geral dos processos Controle autônomo pleno
e Gestão visual equipamentos autônoma
▪ Plano de manutenção períodica

completo e estruturado de todos ▪ Atividades de manutenção periódica
▪ Plano de inspeção técnica completo e
equipamentos da célula/área transferidas para operação (respeitando-
estruturado de todos equipamentos da
▪ Atividades de inspeção técnica se os critérios estabelecidos no funil de
▪ Elaboração de AQF para todas as célula/área ▪ N° de quebras <5 quebras/mês por ▪ N° de quebras <5 quebras/mês na
▪ Governança com reunião de pré e transferidas para operação (respeitando- transferência)
quebras médias e graves ▪ Atividades de lubrificação transferidas ▪ N° de quebras <10 quebras/mês por equipamento da célula/área célula/área
programação de manutenção se os critérios estabelecidos no funil de
Pilar MP ▪ Plano de lubrificação completo e para operação (respeitando-se os ▪ Quebra Zero por condição básica ▪ Quebra Zero por condição básica
estruturada transferência) equipamento da célula/área
estruturado de todos equipamentos da critérios estabelecidos no funil de (medidas 1 e 2) mantida em todos (medidas 1 e 2) mantida em todos
▪ Orientador de AQFs formado transferência)
▪ N° de quebras <15 quebras/mês por ▪ Quebra Zero por condição básica
célula/área equipamentos da célula/área equipamentos da célula/área
equipamento da célula/área (medidas 1 e 2) em todos equipamentos
▪ Gerenciamento das quebras pelas 5
medidas (operação)
▪ Etiquetas azuis correspondem a mais da célula/área
de 50% do total (Inversão de etiquetas) ▪ Trabalho estruturado sobre MTTR
▪ Sistemática efetiva de Registro de

Melhoria (Realização, consulta e ▪ 100% da operação treinada em ▪ 30% da operação treinada na ▪ 100% da operação treinada na
replicação) ferramenta de análise simples (5 ferramenta de análise speed kaizen ferramenta de análise speed kaizen ▪ Desenvolvimento de, no mínimo, 1
▪ Desenvolvimento de, no mínimo, 1
Pilar ME ▪ 30% da operação treinada em Porquês e 5W1H) (CapDo rápido) (CapDo rápido) case de SMED na célula/área (quando
case de CapDo na célula/área
ferramenta de análise simples (5 ▪ 100% da operação treinada na '▪ Operação com domínio sobre a árvore ▪ Desenvolvimento de, no mínimo, 2 aplicável)
DEMAIS PILARES
Porquês e 5W1H) ferramenta de análise ECRS perdas, inclusive de OEE Speed kaizen na célula/área
▪ Operação conhece a árvore de perdas
▪ Instrutores e multiplicadores dos

sistemas da etapa 4 formados ▪ Instrutores e multiplicadores de
▪ Instruções de Trabalho (ITs) ▪ Matriz de Habilidades implementada
▪ Materiais de treinamento dos sistemas processos da etapa 5 formados ▪ Matriz de Habilidades atualizada com
finalizadas ▪ Instrutores e multiplicadores de da etapa 4 concluídos novos conhecimentos e habilidades
Pilar ET ▪ Materiais de treinamento dos
▪ Elaboração de LPPs de conhecimento lubrificação industrial formados
▪ Padrões de MA revisados
▪ 100% da operação treinada em processos da etapa 5 concluídos
básico, caso de melhoria e caso de ▪ Material de treinamento de lubrificação
problemas.
lubrificação industrial ▪ Matriz de Habilidades atualizada com ▪ Instruções de trabalho (ITs) revisadas
industrial concluído
▪ Matriz de Habilidades atualizada com novos conhecimentos e habilidades
novos conhecimentos e habilidades
▪ BPF implementado ▪ Matriz QM implementada

Matriz QA implementada
▪ Pilar MQ é responsável pela elaboração ▪ Mapeamento dos Pontos "Q"
▪ Operação é responsável pela
▪ Operação faz a gestão dos defeitos de ▪ Consolidar o desenvolvimento de uma ▪ Padrões de MA revisados
das ADQs da célula elaboração das ADQs da célula
Pilar MQ sua célula cultura para a manutenção da qualidade ▪ Operação faz a gestão dos defeitos,
▪ Operação faz a gestão dos defeitos e ▪ Célula com Defeito Zero em todos
▪ Iniciar o desenvolvimento de uma (SGQ) participa das ADQs de sua célula e
participa das ADQs de sua célula equipamentos e/ou processos
cultura para a manutenção da qualidade propõe ações para sua redução ou
(SGQ) eliminação
▪ Realização efetiva de DDSSMA nas ▪ Temas de segurança aplicados em ▪ LPR / LAIA completo e estruturado da
trocas de turno todas as ferramentas (etiquetas, LPPs, ▪ Mapeamento dos Pontos "S"
▪ Padrões de MA elaborados com célula/área ▪ Acidente Zero (0 acidente com ▪ Acidente zero (0 acidente sem
Pilar SSMA ▪ Gerenciamento de etiquetas de SSMA etc) ▪ N° de acidentes tendendo a zero (1
orientações de SSMA ▪ N° de acidentes tendendo a zero (1 afastamento/ano) afastamento/ano)
▪ A célula acompanha a pirâmide de ▪ IT´s revisadas com orientações de acidente com afastamento /ano)
SSMA acidente com afastamento /semestre)
SSMA de sua célula
Pilar CI
▪ Consolidação do 5S ▪ Consolidação do 5S
▪ Consolidação do 5S
▪ Aprovação nas auditorias de 5S ▪ Aprovação nas auditorias de 5S
▪ Consolidação do 1S, 2S, 3S e 4S ▪ Aprovação nas auditorias de 5S
▪ Conceito 5S implementado ▪ Consolidação do 1S e 2S ▪ Consolidação do 1S, 2S e 3S mensais realizadas pelo Pilar ADM nos mensais realizadas pelo Pilar ADM nos
Pilar ADM ▪ Aprovação nas auditorias de 5S mensais realizadas pelo Pilar ADM nos últimos 6 meses
▪ Aplicação do 1S e 2S (detalhes nos ▪ Aplicação do 3S (detalhes nos ▪ Aplicação do 4S (detalhes nos últimos 6 meses
mensais realizadas pelo Pilar ADM nos últimos 3 meses
comentários) comentários) comentários) ▪ Iniciativas de auto-auditorias ▪ Área autônoma (auditoria)
últimos 3 meses ▪ Iniciativas de auto-auditorias (complementares) ▪ Área benchmarking
(complementares)
▪ Padrões de 5S consolidados
5.7 – ETAPA PREPARATÓRIA – 5S
A etapa preparatória é muito importante para que as pessoas possam reconhecer a importância da sua
contribuição efetiva para o desenvolvimento do TPM. O programa 5S mostra para a operação que é possível
trabalhar em um local bem mais limpo e organizado, favorecendo a identificação das oportunidades de
melhoria. Além disso o 5’s é visto como o passo “zero” da Manutenção Autônoma.
Os princípios do 5S são:
Com o Programa 5S a operação começa a se sentir mais responsável pela limpeza e conservação do seu
ambiente de trabalho e equipamento, com o início das etapas conheceremos algumas ferramentas que irão
auxiliá-los no gerenciamento da sua célula.
Mais informações a respeito do 5S podem ser consultadas no capítulo do Pilar ADM.

5.8 – ETAPA 1 – LIMPEZA INICIAL
OBJETIVO: A primeira etapa tem como objetivo aproximar o operador do seu equipamento e através da
limpeza e inspeção, desenvolver a visão crítica na identificação das inconveniências buscando a
restauração das condições básicas dos equipamentos.
Por meio da limpeza detalhada, as inconveniências se tornam

evidentes, fazendo com que a operação entenda que “Limpeza é
inspeção” e “Inspeção detecta anomalia”.
ANOMALIA: Toda condição abaixo da necessária para um bom

funcionamento do equipamento ou processo.
Nesta etapa em que limpar é inspecionar a utilização dos 5 sentidos

é fundamental para identificação das anomalias.
OS 5 SENTIDOS SÃO:
VISÃO CRÍTICA OLFATO AUDIÇÃO TATO VOZ
Olhos observam Nariz detecta Ouvidos para Tocar para Utilizar a voz para
com atenção o cheiros e odores identificar ruídos diagnosticar comunicação das
equipamento incomuns dos estranhos vibração, anomalias
equipamentos aquecimento, etc. detectadas
ETIQUETA:
Nesta primeira etapa iremos conhecer algumas ferramentas que serão utilizadas em todas as etapas de
Manutenção Autônoma, uma delas é chamada “Etiqueta”.
A etiqueta é uma ferramenta utilizada para identificar as anomalias, deixando as inconveniências mais visíveis,
detalhadas e portanto mais fáceis de serem resolvidas.
Existem 3 tipos de etiquetas, a Etiqueta Azul, a Etiqueta Vermelha e a Etiqueta de SSMA, utilizando os
seguintes critérios:
Etiqueta Azul – É utilizada para anomalias que a

operação tem competência, ferramenta e material para
resolver o problema – neste caso a operação resolve a
etiqueta.
Etiqueta Vermelha – É utilizada para anomalias que

a operação não tem competência, ferramenta ou material
para resolver o problema – neste caso a manutenção
resolve a etiqueta.
Etiqueta SSMA – É utilizada para identificar

anomalias referentes à segurança ou meio ambiente da
célula, podendo ter a resolução de responsabilidade da
operação ou manutenção. Mais informações sobre as
etiquetas de SSMA podem ser consultadas no capítulo
de SSMA.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MA\FORMULÁRIOS 1ª ETAPA
BRASIL KIRIN 72
Na etiqueta são registradas as seguintes informações:
1. Etapa atual da célula e o ciclo atual, a partir das etapas 7 e 5.1;

2. Prioridade da etiqueta como A, B ou C, seguindo os critérios a seguir;
3. A data de identificação da anomalia ;
4. O nome do equipamento com anomalia e a célula o qual o mesmo pertence;
5. O nome, matrícula e turno do colaborador que identificou a anomalia;
6. Se a anomalia impacta em qualidade;
7. O sistema o qual a anomalia identificada pertence;
8. Descrição detalhada da anomalia encontrada;
9. N° do nota M3 SAP criada;
10. Informações sobre o tratamento e resolução da etiqueta presentes no verso (consultar fluxo de etiquetas);
CLASSIFICAÇÃO DE ETIQUETAS QUANTO À SUA CRITICIDADE

PRIORIDADE INDICADOR CRITÉRIO IMPACTO EM DIAS
Anomalia que oferece risco de QUEBRA iminente do equipamento nos próximos 10 dias;
Produtividade Anomalia que está ocasionando perda de velocidade ou função do equipamento no qual ela
pertence;
Anomalia que está ocasionando ou acarretará perda da qualidade no produto, perceptível ao
A Qualidade
Custo
consumidor (ICLs), nos próximos 10 dias;
Anomalia que está ocasionando ou acarretará em perda de embalagem, matéria prima,
10
insumos ou material auxiliar nos próximos 10 dias;
Segurança / Anomalia que está ocasionando risco de acidente ou dano ambiental iminente na área nos
Meio ambiente próximos 10 dias;
Anomalia que oferece risco de QUEBRA iminente do equipamento em até 30 dias;
Produtividade Anomalia que poderá ocasionar perda de velocidade ou função do equipamento no qual ela
pertence em até 30 dias;
Anomalia que poderá ocasionar perda da qualidade no produto, perceptível ao consumidor
(ICLs), em até 30 dias;
Qualidade
Anomalia que está ocasionando perda da qualidade no produto, não perceptível ao
B consumidor (ICs);
Anomalia que poderá impactar em perda de embalagem, matéria prima, insumos ou
30
Custo material auxiliar em até 30 dias;
Anomalia que está ocasionando perda de utilidades;
Segurança / Anomalia que está ocasionando uma condição insegura na área, mas pode ser contida;
Meio ambiente Anomalia que poderá ocasionar risco de acidente ou dano ambiental na área em até 30 dias;
Anomalia que oferece risco de QUEBRA iminente do equipamento em até 90 dias;

Anomalia que poderá ocasionar perda de velocidade ou função do equipamento no qual ela
Produtividade
pertence em até 90 dias;
Anomalia relacionada ao ambiente de trabalho;
Anomalia que poderá ocasionar perda da qualidade no produto, perceptível ao consumidor
(ICLs), em até 90 dias;
C Qualidade
Anomalia que está impactando no cumprimento dos PCs (parâmetros de controle) do
equipamento;
90
Anomalia que poderá impactar em perda de embalagem, matéria prima, insumos ou
Custo
material auxiliar em até 90 dias;
Segurança / Anomalia quepoderá ocasionar uma condição insegura na área;
Meio ambiente Anomalia que poderá ocasionar risco de acidente ou dano ambiental na área em até 90 dias;
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MA\01. PADRÕES – 1ª ETAPA
Dependendo da prioridade, cada etiqueta possui um prazo limite para ser resolvida:
ANTES ETIQUETA “A”: DEPOIS

10 dias
ETIQUETA “B”:
30 dias
ETIQUETA “C”:
90 dias

FLUXO DE ETIQUETAS:
A identificação das anomalias é um ponto chave em todas as etapas de Manutenção Autônoma. A etiqueta é
uma ferramenta utilizada para identificar as anomalias, deixando as inconveniências mais visíveis. Existem 2
tipos de etiquetas, a Etiqueta Azul (etiquetas de competência da operação) e a Etiqueta Vermelha (etiquetas
de competência da manutenção).
Segue abaixo o fluxo de ETIQUETAS VERMELHAS / SSMA:
MA MA MP
O Operador Identifica a Define prioridade da Técnico avalia a etiqueta e

anomalia etiqueta (A, B ou C). Ele indica no verso o serviço e
coloca a 2º via no materiais necessários p/
equipamento e a 1º no resolução. Coloca a
quadro, na caixa “Etiquetas etiqueta na caixa “Etiquetas
não tratadas” Tratadas”
Se a Prioridade é “A”, Tempo máximo

requer o aval dos p/ Tratamento:
coordenadores (operação 24 h – Et. A
e manutenção) no 72 h – Et. B e C
momento de abertura. *
* Caso a etiqueta não seja tratada até o prazo acima, a nota M3 deve ser aberta sem a informação.
Se houver dificuldade no entendimento da etiqueta por parte do manutentor e a mesma não for
esclarecida em até 24 horas, a etiqueta poderá ser cancelada em consenso com a área.
MP & MA MP MA
A etiqueta é priorizada na Analista de Planejamento

Após o tratamento realizado
reunião de grupo autônomo transforma a nota em
pelo técnico, a operação
e a ordem é planejada na Ordem e providencia os
reunião Programação de materiais conforme abre a nota M3 no sistema
Manutenção. indicado no Fluxo p/ SAP e coloca a etiqueta na
Aquisição de Peças. caixa do respectivo
Tempo máximo p/ equipamento.
detalhamento: No campo “SALA” deve ser
48 h – Et. A indicado o número da
72 h – Et. B e C etiqueta.
MP MA MP
O Mantenedor resolve a O operador verifica se o O Técnico de Manutenção

anomalia e coloca a serviço foi realizado realiza o apontamento de
etiqueta na caixa “Etiquetas conforme solicitado. Em suas horas na ordem.
caso negativo, descreve o
Resolvidas” do Quadro. Após o aceite, o analista de
motivo da recusa no verso
planejamento encerra a
da etiqueta. Em caso
positivo, realiza o aceite etiqueta / nota M3 no
final no verso da mesma e sistema (SAP).
então coloca a etiqueta na
caixa “Etiquetas
Encerradas” do Quadro.
BRASIL KIRIN 74
FLUXO DE ETIQUETAS:
Segue abaixo o fluxo de ETIQUETAS AZUIS:
MA MA MA
O Operador Identifica a Operador tem competência, Define prioridade da

Anomalia ferramenta e material para etiqueta (A, B ou C). Ele
resolver a anomalia? coloca a 2º via no
equipamento e a 1º no
S quadro, na caixa “Etiquetas
não tratadas”.
Se a Prioridade é “A”,
requer o aval dos
coordenadores (operação
e manutenção) no
momento de abertura.
MA MA MA
A etiqueta precisa de Após o tratamento realizado Operador avalia a etiqueta e

material não disponível na pelo próprio operador, abre- indica no verso o serviço e
materiais necessários p/
célula, mas existente na se a nota M3 no sistema
resolução. Coloca a etiqueta
fábrica para sua resolução? SAP e coloca a etiqueta na na caixa “Etiquetas
Operador se caixa do respectivo Tratadas”.
planeja para equipamento.
resolve-la durante a No campo “SALA” deve ser
Tempo máximo
produção ou indicado o número da p/ Tratamento
durante a parada da etiqueta. 24 h – Et. A
linha (PCM). 72 h – Et. B e C
MA MA MA
O Operador especifica os A etiqueta é priorizada na O operador encerra a

materiais para o padrinho da reunião de grupo autônomo. etiqueta / nota M3 no
célula ou analista de O operador resolve a sistema (SAP), atualiza seu
manutenção. etiqueta azul, agrupa as gerenciamento de etiquetas
(A criação de um novo perfil duas vias e coloca na caixa da célula e coloca a etiqueta
concedendo autonomia para “Etiquetas Resolvidas” do na caixa “Etiquetas
operação criar ordem e quadro. Encerradas” do quadro.
reserva de material está em
desenvolvimento)

- A operação participa da reunião de pré-programação de manutenção semanal com

posse das etiquetas da célula discutindo priorização dos itens críticos.
- Os coordenadores de área participam semanalmente da reunião de etiquetas,

realizando acompanhamento do número de etiquetas, custos e recursos.
- Um mapa das etiquetas de maior recorrência na célula gera uma visão clara para
desenvolvimento de trabalhos focados para resolução das anomalias.
QUADRO DE ATIVIDADES – ETAPA 1:
Para que o grupo autônomo realize a gestão da sua célula, é importante que todas as informações estejam
visíveis, organizadas em um único local e acessíveis a todos os integrantes da célula.
Por isso, o grupo autônomo gerencia suas atividades, indicadores meios e resultados da célula no Quadro de
Atividades.
Segue abaixo o quadro de atividades com o conteúdo mínimo para o desenvolvimento da Etapa 1 :
LOGOTIPO

LAYOUT COM
FLUXO DE
EVOLUÇÃO DEETIQUETAS
MAPEAMENTO DE:
NOM E / LOGOTIPO VERM EAZUIS POR CÉLULA ACOM P. M ENSAL DOS
DA CÉLULA
EQUIPAM ENTOS DESENVOLVIM ENTO
(INSER x RETIR x % TEM POS DE LIM PEZA (%) P01 C01 C05 S01 M02
DA ETAPA RESOLUÇÃO x VENCIDAS) - ETIQUETAS
TIM E E DIVISÃO DE CRONOGRAM A ESTRATIFICAÇÃO /
LOCAIS DE DIFÍCIL
RESPONSABI- PRODUTOS DA ETAPA E PRIORIZAÇÃO DE P02 C02 D01 M01 M03 ACESSO
LIDADES ADERÊNCIA ETIQUETAS
Fixo Fixo Atualização semanal Atualização semanal
DOS AUTO LOCAL DE M ATRIZ QA - LINHA P03 C03 A A
DIAGNÓSTICOS INCONVENIÊNCIA
Fixo Atualização mensal Atualização mensal Atualização semanal Atualização trimestral

B B
AUDITORIA DE
OBJETIVOS DA 1ª M UDANÇA DE M APEAM ENTO ÁRVORE DE
LAYOUT PROCESSO
ETAPA ETAPA + PLANO DE DE FS E LDA PERDAS - CÉLULA
Q01 C04
C C
AÇÃO
Fixo Atual. Início da etapa Atualização mensal Produto Etapa Atualização mensal
O quadro contém informações de apresentação da célula autônoma. Segue com as informações básicas da
etapa vigente (objetivo, fluxo de desenvolvimento e cronograma), o acompanhamento dos resultados dos auto
diagnósticos para mudança de etapa e respectivo plano de ação, o gerenciamento das etiquetas com
estratificação e priorização, os produtos da etapa como o checklist de limpeza e o mapeamento de fontes de
sujeira e locais de difícil acesso. Temos também a Matriz QA da célula que deve ser suportada e atualizada
pelo pilar MQ e a Árvore de perdas que deve ser suportada e atualizada pelo Pilar ME.
Por fim, temos o gerenciamento dos indicadores de resultado da célula e área separados por produtividade
(P), qualidade (Q), custo (C), entrega (D), segurança (S), moral (M) e meio ambiente (E).
Com o quadro de atividades, que deve ser atualizado semanalmente pelos integrantes da célula, o grupo
autônomo terá uma visão geral da sua célula e área, consolidando, em um mesmo local, a gestão das
ferramentas utilizadas na metodologia e seus resultados através dos indicadores PQCDSME da célula.
BRASIL KIRIN 76
DIAGNÓSTICO DE MUDANÇA DE ETAPA:
Para verificar a efetividade das atividades desenvolvidas e para garantir que o grupo autônomo está evoluindo
em maturidade, a Brasil Kirin possui um modelo padronizado de diagnóstico da Manutenção Autônoma para
cada etapa. Esse documento serve para equalizar o desenvolvimento de todas as células nas diferentes
unidades da empresa. Esse diagnóstico deve ser utilizado pelo grupo autônomo com frequência mínima
mensal como um feedback das atividades que estão apresentando bom desenvolvimento e das atividades que
precisam ser melhoradas.
O procedimento para a passagem de etapa é padrão para todas as etapas e é conquistada após a aprovação
de 3 avaliações conforme fluxograma abaixo:
O coordenador,
padrinho da célula,
deve realizar o auto
diagnóstico de
mudança de etapa em
conjunto com o grupo
autônomo, no mínimo,
a cada 3 meses,
visando garantir maior
consistência na auto
avaliação do mesmo.
- Promover a realização de auditorias cruzadas entre as células gerando maior integração

e troca de experiência entre os integrantes.
Com todas essas ferramentas nas mãos, a operação começa a se sentir mais responsável pelas atividades e
pelos resultados da sua célula. Essa aproximação da operação com os seus equipamentos gera uma
revolução no conceito de limpeza, no modo de identificar e tratar as inconveniências.
Ao final da etapa 1 espera-se que haja a restauração das condições básicas dos equipamentos, esse é um
dos grandes objetivos desta etapa!

Segue abaixo o formulário padrão (exemplo ilustrativo) para o Diagnóstico de mudança da Etapa 1 de
Manutenção Autônoma contendo as questões, os respectivos critérios e pesos.
DIAGNÓSTICO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA - Etapa 01

Rev. 07
Para se aprovado necessita de:
ÁREA: CÉLULA: Célula Autônoma MÍNIMO 90% PONTOS
Gestor Área MÍNIMO 85% PONTOS
DATA DO DIAGNÓSTICO:___/___/___ Diagnosticador:___________________________________ Gerente Industrial MÍNIMO 80% PONTOS
Pontuação Máxima 604

Pontuação
Itens Descrição
0 1 2 3 4 Peso Total
Avaliar Não Sim
1.1) Existe na célula apenas materiais e ferramentas de trabalho necessários para

3
realização de suas atividades? (SEIRI / UTILIZAÇÃO / SELEÇÃO)
1.2) A área da Célula está organizada e os materiais e ferramentas de trabalho estão

1. 5'S / BPF 3
nos seus locais adequados? (SEITON / ORDENAÇÃO / ORGANIZAÇÃO)
1.3) Os equipamentos e a área da célula estão limpos ? (SEISO / LIMPEZA) 3
1.4) Os operadores utilizam tocas e luvas sempre que necessário? Os uniformes estão
3
limpos e em bom estado de conservação?
≤ 50% da De 51% a 60% De 61% a 80% De 81% a 99% 100% da
Avaliar
célula da célula da célula da célula célula
2.1) Os operadores conhecem os 3 tesouros do TPM? Sabem explicar as funções de cada
3
um e suas inter-relações?
2.2) Os operadores conhecem o Master Plan da sua célula? Sabem dizer a data de início
3
e final previsto para etapa além do status atual de desenvolvimento?
2.3) Os integrantes da Célula Autônoma conhecem o objetivo e atividades da primeira
3
etapa de MA?
2. Assimilação da
Metodologia 2.4) Os operadores conhecem o objetivo da segunda etapa de MA? 2
2.5) Os operadores sabem relacionar suas atividades de rotina com os indicadores? 2

Avaliar Não Sim
2.6) A realização do Master Plan está conforme o planejado? 2
2.7) Existe sistemática efetiva do registro de melhorias? Os fluxos de criação e

2
replicação estão sendo seguidos?
7.1) Todos os integrantes da Célula Autônoma estão usando os Equipamentos de
4
Proteção Individual?
7.2) As anomalias de "Locais Inseguros" são identificadas na área com etiquetas de

4
SSMA?
7. Segurança
7.3) Os operadores acompanham a Pirâmide SSMA da célula e tomam as ações
4
necessárias para correção dos desvios?
Avaliar Sim Não
7.4) Houve acidentes nos últimos 30 dias? Questão Eliminatória 4

Avaliar Não Sim
8.1) Houve redução de 25% do número de quebras mensal em comparação ao início da
4
etapa?
8.2) Houve redução de 25% do número de chokotei mensal em comparação ao início da
4
etapa? (optativo para áreas externas ao envase)
8.3) Os indicadores PQCDSME da célula são acompanhados e os desvios são tratados
3
com plano de ação?
8. ENTREGÁVEIS 8.4) O checklist de limpeza está sendo cumprido conforme planejamento e os tempos
2
reais estão sendo registrados?
8.5) Dentre os itens presentes no checklist de limpeza, há evidência de execução das

atividades na área? Comparar item do checklist de limpeza com os respectivos locais no 3
gemba
8.6) Os operadores sabem explicar a relação entre os seus indicadores e os indicadores

do Gerente Industrial? Sabem explicar os impactos dos seus indicadores nos indicadores 2
da fábrica?
PONTUAÇÃO TOTAL:
Resultado do Diagnóstico: APROVADO REPROVADO
Todos os padrões atualizados desta etapa estão disponíveis na pasta localizada no endereço abaixo:
BRASIL KIRIN 78
5.9 – ETAPA 2 – ELIMINAÇÃO DAS FONTES DE SUJEIRA E LOCAIS DE DIFÍCIL
ACESSO
OBJETIVO: A segunda etapa tem como objetivo realizar melhorias para eliminação das fontes de sujeira e
dos locais de difícil acesso, visando reduzir os tempos investidos em limpeza, inspeção e lubrificação dos
equipamentos.
Antes de iniciarmos o detalhamento da etapa, precisamos conhecer alguns conceitos importantes:
O QUE SÃO LOCAIS DE DIFÍCIL ACESSO?
Os locais de difícil acesso referem-se, principalmente, aos locais em que se gasta muito tempo para a realizar
de atividades de limpeza, lubrificação, inspeção e reparos.
Sempre que existir alguma dificuldade (estrutura, localização e ambiente) na realização das atividades
descritas acima, fica identificado um “Local de Difícil Acesso”. (LDA)
Quando identificamos um LDA precisamos desenvolver melhorias para eliminar essa dificuldade de acesso.
O QUE SÃO FONTES DE SUJEIRA?
As fontes de sujeira referem-se aos pontos geradores de sujeira. As sujeiras podem ser:
1. Produzidas durante o processo (resíduos de materiais produtivos: cacos de vidro, etc);

2. Originadas pelo próprio equipamento (óleo, graxa, água, pó de malte, etc);
3. Procedentes do ambiente (poeira externa, folhas, insetos, etc);
Enquanto na etapa 1 focamos a limpeza detalhada dos equipamentos, agora na etapa 2 focaremos na
eliminação dos pontos geradores das sujeiras. Nesta etapa, ao invés de somente limpar, o nosso objetivo
deve ser “NÃO DEIXAR SUJAR”.

- Além das Fontes de Sujeira visíveis, estimular também a identificação e tratamento de

FS relacionadas com confiabilidade dos equipamentos.
ANÁLISE ECRS:
A eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso é um dos principais objetivos da etapa 2, por isso
o estudo e análise desses pontos é fundamental para desenvolvermos nosso conhecimento técnico nos
equipamentos e a capacidade de análise do grupo autônomo e assim, evoluirmos com consistência na etapa.
A principal ferramenta utilizada para o estudo e análise das Fontes de Sujeira e Locais de Difícil Acesso é a
chamada “Análise ECRS”.
Entenda a seguir o significado de ECRS.
A análise ECRS é uma ferramenta muito utilizada a partir da 2° etapa de manutenção autônoma para o
entendimento, priorização e tratamento de fontes de sujeira, locais de difícil acesso e otimização de
atividades/operações complexas pertencentes à rotina da operação.
A ferramenta de análise ECRS têm como principal objetivo otimizar nossos processos, reduzindo o tempo
dedicado para realização das atividades de rotina.
BRASIL KIRIN 80
Em uma análise ECRS precisamos realizar um estudo de causa da FS/LDA, aplicando o 5W1H e o 5 porquês.
Segue abaixo o formulário padrão da ANÁLISE ECRS.
FORMULÁRIO DA ANÁLISE ECRS:
Frente
ANÁLISE ECRS PARA FONTE DE SUJEIRA (FS) N°
Colaborador: Matricula: Data elaboração:
Descrição da anomalia: Equipamento: Nº Etiqueta: Data:
Descrição do Fenômeno
1 WHAT (O QUE) Em que coisas você está vendo o problema? (Produto / Peça principal)
2 WHERE (ONDE) Onde você está vendo o problema? (Linha/Máquina/Local)
3 WHEN (QUANDO) Quando você está vendo o problema? (Momento em que ocorre)
4 WHO (QUEM) O problema é relacionado a habilidade? (Depende ou não da habilidade)

Verso
5 WHICH (QUAL) De que modo a tendência está se desenvolvendo? (Aleatória ou há um padrão, descrever o padrão)
Solução encontrada:
Qual foi a solução escolhida e priorizada para implementação:
6 HOW (COMO) Como o estado está mudado a partir do Normal (Ótimo)? Situação do como está em relação ao que deveria estar.
Descrição do Fenômeno (6+1+2+3+5+4)
A fonte geradora de sujeira é do: PLANO DE AÇÃO

Processo Próprio equipamento Ambiente externo
A fonte geradora de sujeira impacta em: O QUE? QUEM? ONDE? COMO? QUANDO? STATUS
Segurança Qualidade Produtividade (Quebra, chokotei, ajuste, setup, etc) Tempo de limpeza
Qual é a frequência de limpeza ? Quanto tempo de duração ?
Por turno ou < Diária Semanal Quinzenal Mensal ou > minutos
Análise [Por quê a sujeira é gerada ?]

1º Por quê? 2º Por quê? 3º Por quê? 4º Por quê? 5º Por quê?
N° da Formulário Melhoria EQUIPE ENVOLVIDA
ÁREA TURNO MATRÍCULA NOME ASSINATURA
MATRIZ ECRS Nº da LPP (Melhoria)
Avaliação das Soluções Possíveis Soluções Estimativa de Custo Priorização
S (1) S (1)
É POSSIVEL
E ELIMINAR A FONTE
DE SUJEIRA?
N (0) Custo
N (0)da Melhoria (R$)
É POSSIVEL
CONTER / S (1) S (1)
COMBINAR TODAS
C AS FONTES DE
SUJEIRA EM UM
N (0) N (0)
ÚNICO LOCAL?
Fácil Estimativa de ganho (R$)
Implementação?
É POSSÍVEL S (1) S (1)
REDUZIR A
R GERAÇÃO DE
SUJEIRA?
N (0) OBSERVAÇÕES
N (0) / CONSIDERAÇÕES GERAIS / DATA DE EXECUÇÃO
PODEMOS
SIMPLIFICAR A S (1) S (1)
MANEIRA DE
S LIMPAR OS LOCAIS
ONDE A SUJEIRA
N (0) N (0)
SE ACUMULA?
DATA DE ENCERRAMENTO VALIDAÇÃO/VISTO DO COORDENADOR DA ÁREA

Após entendimento da causa raiz, devemos buscar inicialmente ELIMINAR a FS ou LDA, caso não seja
possível, passamos para o próximo nível e buscamos COMBINAR todas as fontes ou locais em um único
local e assim sucessivamente, até REDUZIR e SIMPLIFICAR. A sequência de aplicação das ações deve ser
respeitada para termos sucesso no resultado final.
SIMPLIFICAR: É possível simplificar a maneira de limpar os locais

E C R S onde a sujeira se acumula? É possível criar novas maneiras para fazer
a limpeza?
REDUZIR: É possível reduzir a geração de sujeira?
CONTER: É possível conter / combinar todas as FS em um único

local?
ELIMINAR: É possível eliminar a fonte de sujeira?
Mais detalhes sobre a ferramenta de análise ECRS podem ser consultadas no treinamento disponível no
sistema GIP da Brasil Kirin.
Conforme falamos anteriormente, a cada etapa da manutenção autônoma, temos evolução na complexidade
dos indicadores utilizados pelo grupo autônomo no gerenciamento da célula. No quadro de atividades da etapa
2, o conteúdo base da etapa 1 é mantido e novos temas da etapa 2 são inseridos para uma melhor gestão da
etapa.
Segue abaixo o quadro de atividades com o conteúdo mínimo para o desenvolvimento da Etapa 2 :
LOGOTIPO

LAYOUT COM
AUDITORIA DE
GRÁFICO DE MAPEAMENTO DE:
NOM E / LOGOTIPO OBJETIVOS DA M UDANÇA DE
DA CÉLULA
EQUIPAM ENTOS
ETAPA ETAPA + PLANO DE
RESOLUÇÃO DE FS E P01 C01 C05 S01 M02
AÇÃO
LDA
- ETIQUETAS
Fixo Fixo Atual. Início da etapa Atualização mensal Atualização mensal
TIM E E DIVISÃO DE FLUXO DE
ACOM P. M ENSAL DOS
LOCAIS DE DIFÍCIL
RESPONSABI- PRODUTOS DESENVOLVIM ENTO
VERM E AZUIS POR CÉLULA
TEM POS DE LIM PEZA E P02 C02 D01 M01 M03 ACESSO
(INSER x RETIR x %
LIDADES DA ETAPA INSPEÇÃO (%)
RESOLUÇÃO x VENCIDAS)
CRONOGRAM A ESTRATIFICAÇÃO /
DA ETAPA E PRIORIZAÇÃO DE M ATRIZ QA - LINHA P03 C03 A A
ADERÊNCIA ETIQUETAS
Fixo Atualização mensal Atualização semanal Atualização semanal Atualização trimestral

B B
HISTÓRICO,
PRODUTOS E ÁRVORE DE
LAYOUT PROCESSO
CONQUISTAS DAS
DOS AUTO LOCAL DE
PERDAS - CÉLULA
Q01 C04
DIAGNÓSTICOS INCONVENIÊNCIA C C
ETAPAS
Fixo Atual. final da etapa Atualização mensal Atualização semanal Atualização mensal
O quadro de atividades da Etapa 2 possui:
• Conteúdo base do quadro de atividades da etapa 1;

• Breve histórico com produtos, conquistas e resultados da etapa 1;
• Gerenciamento das FS e LDA;
• Acompanhamento mensal dos tempos de limpeza e INSPEÇÃO;
• Padrão provisório e checklist de limpeza e INSPEÇÃO (governança);
BRASIL KIRIN 82
PADRÃO PROVISÓRIO:
Na etapa 2 podemos iniciar a elaboração de um poderoso instrumento de padronização de atividades: o

Padrão Provisório de Limpeza e Inspeção.
Mas o que é um Padrão?
O padrão é um instrumento de trabalho que deve ser elaborado pela operação e revisado, quando necessário,
para garantirmos a homogeneidade de procedimentos. O padrão deve ser seguido e cumprido com disciplina
por todos integrantes da célula autônoma.
Neste documento descrevemos todas as atividades de limpeza e inspeção que realizamos em nossa célula
periodicamente. Essas informações padronizadas são uteis para que todos os integrantes da célula autônoma
realizem as atividades da mesma forma.
Este documento é composto por itens referentes às atividades de limpeza e inspeção, respectivas normas,
métodos, ferramentas e utensílios necessários, orientações de segurança, duração das atividades,
periodicidade/frequência de execução e responsável.
Esse é um documento que nos direciona o “como” devemos realizar as atividades de limpeza e inspeção de
nossos equipamentos de modo a assegurarmos a condição básica dos equipamentos pertencentes à célula.
PADRÃO PROVISÓRIO DE LIMPEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO

(LOGO UNIDADE)
ÁREA CÉLULA EQUIPAMENTO DATA ELABORAÇÃO DATA ÚLTIMA REVISÃO REVISÃO N° PÁGINA
ENVASE - LINHA 04 6 EMBALADORA 01/01/2013 10/10/2014 01 / 10 (NOME UNIDADE)
LOCAL DA ATIVIDADE NORMAS DA ATIVIDADE MÉTODO PERIODICIDADE
CONDIÇÃO DA
MÁQUINA
ORIENTAÇÕES DE
5 SENTIDOS /
ILUSTRAÇÃO SEGURANÇA E QUAL AÇÃO DEVE SER TOMADA
UTENSÍLIOS / FRE
(SUBCONJUNTO OU COMPONENTE) CONDIÇÃO BÁSICA OU IDEAL COMO A ATIVIDADE DEVE SER MEIO AMBIENTE EM CASO DE ANOMALIAS TEMPO
N° CLASSIFICAÇÃO ITEM FERRAMENTAS QUÊN
DO COMPONENTE REALIZADA (CUIDADOS) (MIN)
CIA
Barra de envolvimento de Barras sem avarias e rasgos na

1 INSPEÇÃO (XXXXXXXXXXXXXX) P S 1
carbono parte emborrachada Usar oculos de
Etiquetar equipamento e comunicar à
segurança,protetor
Suporte da barra de Suporte da barra e parafusos sem manutenção sobre existencia da
2 INSPEÇÃO (XXXXXXXXXXXXXX) auricular,bota de P S 1
envolvimento folga e sem avarias anomalia.
segurança e
Detalhar a etiqueta com padrinho,
maquina com
colocando-a no plano de ação,
Rolamentos sem folga e não bloqueio de
3 INSPEÇÃO Rolamentos (XXXXXXXXXXXXXX) P acompanhe a resolução do problema. S 1
travados segurança.
Coloque uma alavanca na parte de baixo da BARRA DE ENVOLVIMENTO DE

Mencionar Durante a inspeção
4 INSPEÇÃO Engrenagem Engrenagem sem folga engrenagem e force-a para cima para P CARBONO COD SAP:139970 S 1
ferramenta é importante estar
detectar se há folga no rolamento e mancal ROLAMENTO COD SAP :139976
consciente de que
ENGREN Z124 MOD2 COD
Eixo da embreagem da barra de Retire o elo da corrente com um alicate as partes
5 INSPEÇÃO Eixo sem folga e avarias P SAP:138668 S 2
envolvimento universal, segure a corrente com as duas mecânicas podem
EMBREAGEM SEG 90DSR/F AMD
mãos deixando uma distancia de 3 elos entre causas danos
6C/SC A5M1 COD SAP:138183
Corrente sem folga e elos sem elas, faça um movimento para longitudinal, se Mencionar graves.
6 INSPEÇÃO Corrente 3/4'' simples P S 2
avarias a corrente estiver firme não há folga ferramenta
LEGENDAS
CLASSIFICAÇÃO: FREQUÊNCIA: CONDIÇÃO: GESTÃO VISUAL:
LP = LIMPEZA T = TURNO Q = QUINZENAL P = PARADA
IN = INSPEÇÃO D = DIÁRIO M = MENSAL OP = EM

LB = LUBRIFICAÇÃO S = SEMANAL OPERAÇÃO
É importante ressaltar que o Padrão Provisório deve ser elaborado pela própria operação e deve ser alterado
sempre que o grupo entender que é necessário. A palavra “Provisório” já nos indica que podemos realizar
melhorias em nosso padrão. Esse é um momento de aprendizado e grande evolução do grupo autônomo, que
a cada novo conhecimento adquirido, revisa o mesmo, buscando um padrão cada vez melhor e otimizado.

CHECKLIST:
Após entendermos como devemos realizar cada atividade de limpeza e inspeção de forma padronizada, agora
devemos registrar e controlar essa limpeza ou inspeção realizada, buscando a gestão autônoma da célula e
para isso temos o “Checklist” de Limpeza e Inspeção.
Esse documento deve estar totalmente correlacionado com o seu respectivo padrão provisório e deve conter
as informações das atividades, numeração, item, norma, periodicidade (frequência e tempo), turno,
responsáveis e o registro da execução com resultado.
No checklist, os integrantes da célula autônoma registram e controlam a execução da atividade, assim como
seu resultado, essa informação será extremamente importante para o acompanhamento do tempo total de
limpeza e inspeção da célula.
ÁREA: EQUIPAMENTO: MÊS / ANO: REVISÃO:
CHECKLIST DE LIMPEZA E INSPEÇÃO
TEMPO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
ITEM ATIVIDADE FREQ TURNO PADRÃO
S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q
(min)
STATUS
TEMPO
REAL
STATUS
TEMPO
REAL
STATUS
TEMPO
REAL
STATUS
TEMPO
REAL
STATUS
TEMPO
REAL
STATUS
TEMPO
REAL
STATUS
TEMPO
REAL
FREQÜÊNCIA: EXECUÇÃO:
LEGENDA
T TURNO Q QUINZENAL
D DIÁRIO M MENSAL PROGRAMADO = REALIZADO SEM ANORMALIDADES X REALIZADO COM EMISSÃO DE ETIQUETAS
S SEMANAL
L:\NOS:\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MA\02. PADRÕES – 2ª ETAPA
Com a eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso, esperamos que os tempos de limpeza e
inspeção tenham redução expressiva. Essa redução permite que a célula autônoma gaste menos tempo com
as atividades de limpeza e assim, invista mais tempo aprofundando seu conhecimento sobre os
equipamentos pertencentes à sua célula e evolua cada vez mais no gerenciamento dos seus indicadores e
resultados.
A evidência de redução dos tempos pode ser realizada utilizando a relação entre o tempo total das atividades
e tempo total de carga dos operadores.
Dando um exemplo prático, se em uma célula temos 10 colaboradores somando-se todos os turnos, significa
que temos na célula uma carga semanal de 440 horas (jornada semanal de 44 horas semanais por operador
multiplicado por 10 colaboradores). O tempo total de atividades de limpeza e inspeção corresponde à soma
de todos os tempos reais gastos com as atividades do checklist durante uma semana (caso existam
atividades mensais ou quinzenais deve-se considerar o tempo correspondente de maneira proporcional).
Finalmente, dividindo-se o tempo total das atividades na semana pelo tempo total de carga dos operadores,
temos a representatividade das atividades do checklist da célula na rotina diária da operação.
O objetivo é buscarmos uma redução significativa desse tempo ao longo das etapas, conforme metas
previstas nos diagnósticos de mudança de etapa, de modo a alcançarmos valores próximos a 5% ao final da
etapa 5. (Consultar tabela de tempo total no capítulo 5.10 - Etapa 3)
BRASIL KIRIN 84
DIAGNÓSTICO DE MUDANÇA DE ETAPA – ETAPA 2:
O procedimento de avaliações com o diagnóstico de mudança de etapa continua conforme explicado e

realizado anteriormente na etapa 1. Para a etapa 2, também temos um formulário, específico da etapa, no
qual adicionamos temas importantes focados nos produtos ou entregáveis da etapa 2.
Segue abaixo modelo ilustrativo. O formulário atualizado está disponível para consulta e utilização na pasta
da respectiva etapa do pilar.
DIAGNÓSTICO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA - Etapa 02

Rev. 09
ÁREA: CÉLULA: Célula Autônoma MÍNIMO 90% PONTOS
Gestor Área MÍNIMO 85% PONTOS

Avaliadores :__________________________
DATA DO AVALIAÇÃO:___/___/___ Gerente Industrial MÍNIMO 80% PONTOS
:__________________________
Pontuação
Itens Descrição
Avaliar Não Sim
1.1) Existe na célula apenas materiais e ferramentas de trabalho

necessários para realização de suas atividades? (SEIRI / UTILIZAÇÃO / 2
SELEÇÃO)
1.2) A área da Célula está organizada e os materiais e ferramentas de
trabalho estão nos seus locais adequados? (SEITON / ORDENAÇÃO / 2
1. 5'S / BPF ORGANIZAÇÃO)
1.3) Os equipamentos e a área da célula estão limpos ? (SEISO /

2
LIMPEZA)
1.4) Os operadores utilizam tocas e luvas sempre que necessário? Os

2
uniformes estão limpos e em bom estado de conservação?
≤ 50% de De 51% a 60% De 61% a 80% De 81% a 99% 100% de
Avaliar
atingimento de atingimento de atingimento de atingimento atingimento
2.1) Os operadores conhecem o Master Plan da sua célula? Sabem dizer

a data de início e final previsto para etapa além do status atual de 3
desenvolvimento?
2.2) Os integrantes da Célula Autônoma conhecem o objetivo e

3
atividades da segunda etapa de MA?
2.3) Os operadores conhecem o objetivo da terceira etapa de MA? 2
2.4) Os operadores sabem relacionar suas atividades de rotina com os

2
2. Assimilação da indicadores?
Metodologia
2.5) Os operadores conhecem a árvore de perdas e sabem identificar as
3
principais perdas da sua célula?
2.6) Os operadores sabem relacionar FS/LDA com confiabilidade dos

4
equipamentos? Solicitar exemplos reais de itens.
Avaliar Não Sim
2.7) A realização do Master Plan está conforme o planejado? 2
2.8) Existe sistemática efetiva do registro de melhorias? Os fluxos de

2
criação e replicação estão sendo seguidos?
Avaliar Não Sim

8.1) Houve redução de 25% do número de quebras mensal em
4
comparação ao início da etapa?
8.2) Houve redução de 25% do número de chokotei mensal em
comparação ao início da etapa? (optativo para áreas externas ao 4
envase)
8.3) Os indicadores PQCDSME da célula são acompanhados e os desvios

3
são tratados com plano de ação?
8.4) Os operadores sabem explicar a relação entre os seus indicadores

e os indicadores do Gerente Industrial? Sabem explicar os impactos dos 3
seus indicadores nos indicadores da fábrica?
8.5) Todas as FS foram tratadas com análise ECRS conforme manual
4
TPM e possuem plano de ação para sua resolução?
8. ENTREGÁVEIS 8.6) Todas os LDAs foram tratadas com análise ECRS conforme manual
4
TPM e possuem plano de ação para sua resolução?
8.7) Os locais de passagem estão secos? [Questão Eliminatória] 4
De 0% a 70% De 71% a 90% De 91% a 100%

Avaliar dos pontos dos pontos dos pontos
resolvidos resolvidos resolvidos
8.8) Qual o percentual de resolução das etiquetas dos pontos geradores

4
de FS relacionadas com o piso seco? [Eliminatório para ≤ 70%]
Entre 12% e Entre 10% e Entre 9% e

≥ 12% do ≤8% do tempo
Avaliar 10% do 9% do tempo 8% do
tempo total total
tempo total total tempo total
8.9) A soma do tempo real gasto com limpeza e inspeção representa
quanto em relação ao tempo total de trabalho dos operadores? 6
[Eliminatório para ≥ 12%]
PONTUAÇÃO MÁXIMA: 612 pontos PONTUAÇÃO TOTAL:
Resultado do Diagnóstico: APROVADO REPROVADO PERCENTUAL ALCANÇADO:

5.10 – ETAPA 3 – PADRÃO PROVISÓRIO E GESTÃO VISUAL
OBJETIVO: A terceira etapa tem como objetivo estabelecer, manter e
controlar as condições de limpeza, inspeção e lubrificação dos equipamentos
através de normas de conduta padronizadas, visando prevenir suas
deteriorações.
Nesta etapa utilizaremos o Padrão Provisório de
Limpeza, Inspeção e Lubrificação de forma mais
aprofundada e implementaremos os controles
visuais para facilitar e otimizar a realização das
atividades, reduzindo seu tempo total.
LUBRIFICAÇÃO:
Na terceira etapa o grupo autônomo começa a

realizar as lubrificações básicas nos equipamentos e
por isso, o apoio da manutenção planejada neste
momento é extremamente importante para que o
aprendizado e a transferência ocorram de modo
estruturado e consistente e reflita em ótimos
resultados.
Antes de iniciarmos as atividades de lubrificação, é importante que a operação saiba utilizar as ferramentas
manuais para execução das atividades básicas de manutenção autônoma e por isso, em parceria com o pilar
ET e MP, realizamos o treinamento teórico sobre a utilização de ferramentas manuais. Em seguida,
ministramos o treinamento técnico sobre lubrificação industrial básica. Após absorção do conhecimento, a
operação identifica e lista todos os pontos de lubrificação pertencentes aos equipamentos da célula
diretamente no gemba.
MAPEAMENTO E TRANSFERÊNCIA DOS PONTOS DE LUBRIFICAÇÃO LINHA 15 (CÉLULA 24)
UNIDADE: ITU ÁREA: PET LINHA: 15 CÉLULA: 24
TIPO DE LUBRIFICANTE TEMPO DE LOCAL DE DIFÍCIL TRANSFERÊNCIA P/OPERAÇÃO?

FREQUÊNCIA DE
EQUIPAMENTOS Itens DESCRIÇÃO DOS PONTOS DE LUBRIFICAÇÃO QUAL O LUBRIFICANTE? LUBRIFICAÇÃO ACESSO? SE SIM Nº DA
Óleo LUBRIFICAÇÃO
Graxa Óleo
Spray
(Min) ETIQUETA SIM NÃO Critérios Funil de Transferência
1 Pinos de Travamento Porta Molde. OBS: 48 Pinos de Travamento Paralig 91 Semanal 30 Min Não 1
2 Articulações dos Moldes Litholine EP2 Semanal 10 Min Não 1
LINHA: 15 CÉLULA 24
3 Rolamentos dos Mancias Litholine EP2 Semanal 60 Min Não 1

4 Cunha dos Moldes e Anel de Centragem Fundo Litholine EP2 Semanal 30 Min Não 1
5 Came Roda Inversora Litholine EP2 Semanal 20 Min Não 1
6 Came Roda intermediaria Litholine EP2 Semanal 20 Min Não 1
7 Cames da Roda de Transferencia Litholine EP2 Semanal 20 Min Não 1
8 Mancal da Roda de Aquecimento Litholine EP2 Semanal 20 Min Não 1
9 Engrenagem da Roda de Aquecimento Litholine EP2 Semanal 20 Min Não 1
10 Varões de Estiramento Litholine EP2 Semanal 60 Min Não 1
SOPRADORA
11 Redutor do Motor Principal Omala 220 Semanal 60 Min Não 1 A atividade a ser realizada possui frequência mínima maior que mensal?
12 Engrenagem de Transmissão Litholine EP2 Semanal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
13 Rolamento da Esteira de Pré-forma Litholine EP2 Semanal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
14 Correntes da Esteira de Pré-forma Kluberol 4 UHI 1 1500 Semanal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
15 Guias de Came de Elevação Litholine EP2 Semanal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
16 Molas de Came Estação da Sopradora Litholine EP2 Semanal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
17 Rolamento do Distribuidor Litholine EP2 Semanal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
18 Rolamento do Freio da Alavanção Litholine EP2 Semanal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
19 Rolamento do Acionador Principal Litholine EP2 Semanal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
20 Rolamento das Rodas de Transmissão Litholine EP2 Semanal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
21 Engrenagem da Roda de Aquecimento Litholine EP2 Semanal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
22 Redutor do Transporte de Pré Forma Óleo CLP 220 Mensal 10 a 15 Min Não 1 A atividade a ser realizada demanda desmontagem do equipamento?
23 Rolamento do Transporte de Pré Forma Litholine EP2 Mensal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
24 Corrente Transporte de Pré Forma Kluberol 4 UHI 1 1500 Mensal 10 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
25 Tombador de Pré-Forma Tellus T-68 Semanal 11 a 15 Min Não 1 Necessidade de qualificação adicional?
26 Redutores Omala 220 Mensal 60 Min Não 1 A atividade a ser realizada demanda desmontagem do equipamento?
TOTAL DE PONTOS MAPEADOS 56
TOTAL DE TRANSFERÊNCIA PÓS FILTRO MA 21 OBSERVAÇÃO 100% DOS PONTOS TRANSFERIDOS
% DE TRANSFERÊNCIA MA 100%
ELABORADO POR: APROVADO MA: APROVAÇÃO MP:
DATA: DATA: DATA:
Para ganhar consistência e resultado na implementação:
- O ponto chave para o sucesso desse aprendizado está na efetividade da utilização das
LPP’s como ferramenta de transmissão do conhecimento, no caso, sobre lubrificação, da
manutenção planejada para a autônoma.
BRASIL KIRIN 86
Após mapeamento, todos os pontos são numerados, avaliados quanto ao tipo de lubrificante a ser utilizado,
quanto à frequência e tempo de execução. Em seguida, a operação inspeciona todos os pontos buscando
locais deficientes e de maior dificuldade quanto à sua execução de modo a propor otimizações e melhorias, já
almejando reduções no seu tempo de lubrificação final.
E de acordo com os critérios estabelecidos no funil de transferência de atividades, o grupo autônomo define,
em conjunto com a manutenção planejada, quais pontos de lubrificação serão transferidos para célula.
FUNIL DE TRANSFERÊNCIA DE ATIVIDADES DE LUBRIFICAÇÃO:
Após análise de todos os pontos de lubrificação da célula e definição de responsabilidades, o grupo autônomo
elabora seu mapa de lubrificação conforme exemplo a seguir.
O pilar MP realiza o treinamento prático com a operação e os acompanha nas primeiras execuções durante
um período de modo a certificarmos a execução correta do aprendizado adquirido.
Assim, a operação começa a realizar lubrificações básicas, liberando a equipe de manutenção planejada para
execução de atividades mais complexas.
E mais adiante, o grupo autônomo também identificará no gemba todos os pontos com os respectivos
controles visuais de lubrificação, inclusive os pontos que ainda serão de responsabilidade da manutenção
planejada.

MAPA DE LUBRIFICAÇÃO DA CÉLULA:
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00.
Formulários Padrões\MA\03. PADRÕES – 3ª ETAPA
PADRÃO PROVISÓRIO DE LIMPEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO:
Com novo conhecimento de lubrificação adquirido e disseminado para o grupo autônomo, chegou o momento
de desenvolvermos um padrão mais técnico com a divisão de subconjunto, componente e sistema (quando
em etapa 4), detalhando todas as atividades da rotina operacional quanto à limpeza, inspeção e lubrificação.
A limpeza e a inspeção já estavam presentes nos padrões da etapa anterior, portanto o exercício agora é
detalharmos ainda mais as atividades de limpeza e inspeção e inserirmos as novas atividades de lubrificação.
O padrão provisório de limpeza, inspeção e lubrificação segue o mesmo modelo de documento a seguir.
PADRÃO PROVISÓRIO DE LIMPEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO

(LOGO UNIDADE)
ÁREA CÉLULA EQUIPAMENTO DATA ELABORAÇÃO DATA ÚLTIMA REVISÃO REVISÃO N° PÁGINA
ATENÇÃO À
ENVASE - LINHA 04 6 EMBALADORA 01/01/2013 10/10/2014 01 / 10 (NOME UNIDADE)
SUBJETIVIDADE!
CLASSIFICAÇÃO
LOCAL DA ATIVIDADE NORMAS DA ATIVIDADE MÉTODO PERIODICIDADE

CONDIÇÃO DA
MÁQUINA
ORIENTAÇÕES DE
5 SENTIDOS /
SISTEMA
ILUSTRAÇÃO SEGURANÇA E QUAL AÇÃO DEVE SER TOMADA

N° UTENSÍLIOS / FRE
(SUBCONJUNTO OU COMPONENTE) SUB CONDIÇÃO BÁSICA OU IDEAL COMO A ATIVIDADE DEVE SER MEIO AMBIENTE EM CASO DE ANOMALIAS TEMPO
COMPONENTE FERRAMENTAS QUÊN
CONJUNTO DO COMPONENTE REALIZADA (CUIDADOS) (MIN)
CIA
Barra de envolvimento de Barras sem avarias e rasgos na Mencionar

1 IN FX Atividades deve ser descrita... P S 1
carbono parte emborrachada ferramenta Usar oculos de
Etiquetar equipamento e comunicar à
segurança,protetor
Suporte da barra de Suporte da barra e parafusos sem Mencionar manutenção sobre existencia da
2 IN FX Atividades deve ser descrita... auricular,bota de P S 1
envolvimento folga e sem avarias ferramenta anomalia.
segurança e
Detalhar a etiqueta com padrinho,
maquina com
ENVOLVIMENTO
colocando-a no plano de ação,

SISTEMA DE
Rolamentos sem folga e não Mencionar bloqueio de

3 IN Rolamentos TR Atividades deve ser descrita... P acompanhe a resolução do problema. S 1
travados ferramenta segurança.
BARRA DE ENVOLVIMENTO DE
Mencionar Durante a inspeção
4 IN Engrenagem TR Engrenagem sem folga Atividades deve ser descrita... P CARBONO COD SAP:139970 S 1
ferramenta é importante estar
ROLAMENTO COD SAP :139976
consciente de que
ENGREN Z124 MOD2 COD
Eixo da embreagem da barra Retire o elo da corrente com um alicate as partes
5 IN TR Eixo sem folga e avarias P SAP:138668 S 2
de envolvimento universal, segure a corrente com as duas mecânicas podem
EMBREAGEM SEG 90DSR/F AMD
mãos deixando uma distancia de 3 elos entre causas danos
6C/SC A5M1 COD SAP:138183
Corrente sem folga e elos sem elas, faça um movimento para longitudinal, se Mencionar graves.
6 IN Corrente 3/4'' simples TR P S 2
avarias a corrente estiver firme não há folga ferramenta
LEGENDAS
CLASSIFICAÇÃO: TIPOS DE SISTEMAS: FREQUÊNCIA: CONDIÇÃO: GESTÃO VISUAL:
LP = LIMPEZA FX = ELEMENTOS DE FIXAÇÃO PN = PNEUMÁTICO VD = VEDAÇÃO T = TURNO Q = QUINZENAL P = PARADA
IN = INSPEÇÃO TR = TRANSMISSÃO E APOIO EL = ELÉTRICO / INSTRUMENTAÇÃO D = DIÁRIO M = MENSAL OP = EM
LB = LUBRIFICAÇÃO BB = BOMBAS E VÁLVULAS CO = COMPRESSORES S = SEMANAL OPERAÇÃO
BRASIL KIRIN 88
CHECKLIST DE LIMPEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO:
Seguindo o mesmo princípio de limpeza e inspeção, a execução das atividades de lubrificação é evidenciada
através do checklist de lubrificação, que relaciona os itens do padrão provisório, as frequências, os tempos
padrão e os tempos realmente gastos para realização das atividades correspondentes.
Neste momento vamos evoluir nosso modelo de checklist para uma versão mais técnica seguindo o mesmo
modelo do padrão provisório. Segue a seguir:
(TÍTULO DO DOCUMENTO)
CUMPRIMENTO (LOGO UNIDADE)
DO CHECKLIST
ÁREA CÉLULA EQUIPAMENTO DATA ELABORAÇÃO DATA ÚLTIMA REVISÃO REVISÃO N° MÊS ANO
(%)
Abril 2015 (NOME UNIDADE)
LOCAL DA ATIVIDADE NORMAS DA ATIVIDADE PERIODICIDADE EXECUÇÃO

CLASSIFICAÇÃO
CONDIÇÃO DA
MÁQUINA
ITEM Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S
N° CONDIÇÃO BÁSICA OU
FRE
TEMPO
DESCRIÇÃO DA ANOMALIA
QUÊN TURNO RESPONSÁVEL ENCONTRADA EM CASO DE
SUB IDEAL DO COMPONENTE (MIN)
COMPONENTE CIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 NÃO CONFORMIDADE
CONJUNTO
LEGENDAS GESTÃO CHECKLIST

CLASSIFICAÇÃO: FREQUÊNCIA: CONDIÇÃO: EXECUÇÃO: TEMPO PADRÃO DE
N° DE ATIVIDADES
EXECUÇÃO
LP = LIMPEZA T = TURNO Q = QUINZENAL P = PARADA PLANEJADAS
CHECKLIST (MIN)
Realizado Realizado Realizado Realizado com
IN = INSPEÇÃO D = DIÁRIO M = MENSAL Planejado TEMPO REAL DE N° DE ATIVIDADES
OP = EM no prazo fora do prazo adicional anomalia identificada
EXECUÇÃO DO CONCLUÍDAS
OPERAÇÃO
LB = LUBRIFICAÇÃO S = SEMANAL CHECKLIST (MIN) DENTRO DO PRAZO
E nesse modelo vamos registrar as atividades com os seguintes status de execução para termos melhor
visibilidade das oportunidades no cumprimento da rotina da grupo autônomo:
Após todo esse processo de evolução de nosso padrão, é fundamental que o grupo autônomo execute e faça
o acompanhamento, medindo o cumprimento das atividades dentro do prazo e o tempo real dedicado para
execução das mesmas. A partir desse acompanhamento, vamos realizar o gestão do indicador
CUMPRIMENTO DO CHECKLIST DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA conforme fórmula abaixo.
O tempo real gasto irá alimentar o

gráfico de acompanhamento dos
tempos de limpeza, inspeção e
lubrificação da célula. (vide exemplo
ao lado)

EVOLUÇÃO DO TEMPO DE LIMPEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO AO LONGO DAS
ETAPAS:
Segue abaixo tabela de evolução dos tempos de limpeza, inspeção e lubrificação ao longo das etapas.
Temos a expectativa de que o tempo de limpeza reduza consideravelmente nas etapas 2 e 3, alcançando de 5
a 7% e chegando a 2% ao final da etapa 6. O tempo de inspeção atinge o maior nível na etapa 4 em
decorrência da transferência das atividades de MP para MA, mas é otimizado até a etapa 6, alcançando de 1 a
2% do tempo total. O tempo total pode variar de acordo com a complexidade e tamanho de célula/área e n° de
pessoas.
TEMPO TOTAL DE LIMPEZA , INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO (%)

ITEM ETAPA 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14% LIMITES
1 10% 11% 12% 13% 14% 14%
2 7% 8% 9% 10% 10%
O tempo real gasto com LIMPEZA 3 5% 6% 7% 7%
representa quanto em relação ao tempo total 4 5% 6% 7% 7%
de trabalho dos operadores? 5 3% 4% 5% 5%
6 2% 3% 3%
7 2% 3% 3%
0
1 0% 0%
2 0% 1% 1%
O tempo real gasto com INSPEÇÃO 3 1% 2% 2%
representa quanto em relação ao tempo total 4 2% 3% 4% 4%
de trabalho dos operadores? 5 2% 3% 3%
6 1% 2% 2%
7 1% 2% 2%
0
1 0% 0%
2 0% 0%
O tempo real gasto com LUBRIFICAÇÃO 3 3% 4% 4%
representa quanto em relação ao tempo total 4 2% 3% 3%
de trabalho dos operadores? 5 1% 2% 1%
6 1% 2% 2%
7 1% 2% 2%
0
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14% 14%
1
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% GA P 10%
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 1% 11%
2
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 1% GA P 8%
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 1% 2% 1% 2% 3% 4% 13%
3
O tempo TOTAL gasto com LIMPEZA, 0% 1% 2% 3% 4% 5% 1% 1% 2% 3% GA P 9%
INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO representa 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 1% 2% 3% 4% 1% 2% 3% 14%
4
quanto em relação ao tempo total de trabalho 0% 1% 2% 3% 4% 5% 1% 2% 1% 2% GA P 9%
dos operadores? 0% 1% 2% 3% 4% 5% 1% 2% 3% 1% 2% 10%
5
0% 1% 2% 3% 1% 2% 1% GA P 6%
0% 1% 2% 3% 1% 2% 1% 2% 7%
6
0% 1% 2% 1% 1% GA P 4%
0% 1% 2% 3% 1% 2% 1% 2% 7%
7
0% 1% 2% 1% 1% GA P 4%
xx% Valor máximo xx% Valor ideal
CARGA DE TRABALHO POR OPERADOR POR TURNO

SEMANAL 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%
44 Horas 0,0 0,4 0,9 1,3 1,8 2,2 2,6 3,1 3,5 4,0 4,4 4,8 5,3 5,7 6,2
2.640 Minutos 0 26 53 79 106 132 158 185 211 238 264 290 317 343 370
MENSAL 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%
176 Horas 0,0 1,8 3,5 5,3 7,0 8,8 10,6 12,3 14,1 15,8 17,6 19,4 21,1 22,9 24,6
10.560 Minutos 0 106 211 317 422 528 634 739 845 950 1056 1162 1267 1373 1478
BRASIL KIRIN 90
No quadro de atividades da etapa 3, o conteúdo base das etapas 1 e 2 é mantido e novos temas da etapa 3
são inseridos para uma melhor gestão da etapa.
Segue abaixo o quadro de atividades com o conteúdo mínimo para o desenvolvimento da Etapa 3:
LOGOTIPO
APRESENTAÇÃO GESTÃO ETAPA / MEIOS CÉLULA INDICADORES DE RESULTADO LAYOUT COM

MAPEAMENTO DE:
AUDITORIA DE ACOM P. M ENSAL DOS
NOM E / LOGOTIPO OBJETIVOS DA M UDANÇA DE TEM POS DE LIM PEZA, - ETIQUETAS
DA CÉLULA
EQUIPAM ENTOS
ETAPA ETAPA + PLANO DE INSPEÇÃO E P01 C01 C05 S01 M02
AÇÃO LUBRIFICAÇÃO (%)
LOCAIS DE DIFÍCIL
ACESSO
EVOLUÇÃO DEETIQUETAS
VERM EAZUIS POR CÉLULA CUM PRIM ENTO DO
(INSER x RETIR x % CHECKLIST DE M A (%)
P02 C02 D01 M01 M03 - PONTOS DE
LIDADES DA ETAPA RESOLUÇÃO x VENCIDAS) LUBRIFICAÇÃO
FUNIL DE
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE ETIQUETAS
CRONOGRAM A TRANSFERÊNCIA DE
VISÃO / M ISSÃO M ASTER PLAN INVERSÃO DE
DA ETAPA E
ETIQUETAS AZUIS E
M ATRIZ QA - LINHA P03 C03 A A ATIVIDADES DE MP MA
ADERÊNCIA
VERM ELHAS
B B
HISTÓRICO, PRODUTOS ACOM P. M ENSAL LEVANTAM ENTO DOS
ÁRVORE DE
LAYOUT PROCESSO E CONQUISTAS DAS DOS AUTO PONTOS DE
PERDAS - CÉLULA
Q01 C04
ETAPAS ANTERIORES DIAGNÓSTICOS LUBRIFICAÇÃO C C
Fixo Atual. final da etapa Atualização mensal Produto Etapa Atualização mensal
O quadro de atividades da etapa 3 possui:
• Conteúdo base do quadro de atividades das etapas 1 e 2;

• Breve histórico com produtos, conquistas e resultados das etapas 1 e 2;
• Evolução da inversão de etiquetas azuis e vermelhas;
• Levantamento e Mapeamento dos pontos de lubrificação;
• Acompanhamento mensal dos tempos de limpeza, inspeção e LUBRIFICAÇÃO;
• Cumprimento do checklist de manutenção autônoma (%);
• Padrão provisório e checklist de limpeza, inspeção e LUBRIFICAÇÃO (governança);
A partir da etapa 3 vamos iniciar a gestão das quebras pelas 5 medidas visando o atingimento da quebra/falha
zero em nossos equipamentos.
DEFINIÇÃO DE QUEBRA/FALHA POR CONDIÇÃO BÁSICA:
Todas as quebra/falhas que, após elaboração da análise de quebra/falha (AQF), apontarem como causa
fundamental da ocorrência as medidas 1 (estabelecimento das condições básicas do equipamento) e 2
(cumprimento das condições de utilização) serão consideradas como uma Quebra/falha por condição básica
de responsabilidade direta do grupo autônomo.
Quando uma AQF não for realizada por qualquer

motivo, a quebra/falha correspondente será de
responsabilidade direta do pilar MP.
Maiores detalhes sobre o conceito de cada medida

estão disponíveis para consulta no capítulo do pilar MP
(Manutenção Planejada) deste manual.

GESTÃO DAS QUEBRAS PELAS 5 MEDIDAS:
Segue abaixo o fluxo para aplicação:
MA MA MP MA MP
O operador identifica a O operador requisita o O padrinho / técnico de

QUEBRA / FALHA no atendimento do técnico da manutenção e integrantes
equipamento. manutenção e abre nota da célula se reúnem e
M2 no SAP. elaboram a AQF.
Necessita de AQF
conforme critério
estabelecido pelo
pilar MP? Se sim,
seguir adiante...
MA MA MA MP
A célula atualiza seu A célula autônoma O padrinho / técnico de

acompanhamento semanal preenche e/ou atualiza o manutenção imprime ou tira
das quebras. relatório de análise de cópia da AQF e entrega a
IMPACTO EM: INDICADOR: CÉLULA: MÊS:
quebra / falha conforme mesma para célula
P N° DE QUEBRA FALHA C21
LOGO UNIDADE
elaboração da AQF e autônoma.
Legenda: Medida 1 - Condições Básicas do Equipamento / Medida 2 - Condições de Utilização / Medida 3 - Restauração de Deteriorações / Medida 4 - Ponto Fraco do Projeto / Medida 5 - Habilidade da Operação/ Manutenção
EQUIPAMENTO EQUIPAMENTO 1 EQUIPAMENTO 2 EQUIPAMENTO 3 EQUIPAMENTO 4 EQUIPAMENTO 5 EQUIPAMENTO 6

identificação da causa raiz;
PERÍODO
TOTAL
MEDIDA MEDIDA MEDIDA MEDIDA MEDIDA MEDIDA

SISTEMA IMPACTO EM: CÉLULA:
ELEMENTOS DE FIXAÇÃO
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
P RELATÓRIO DE ANÁLISE DAS QUEBRAS FALHAS
C21
LOGO UNIDADE
A célula autônoma
DATA DA QUAL MEDIDA ESTÁ
armazena a AQF em sua
SEMANA 01
TRANSMISSÃO E APOIO ITEM DURAÇÃO (MIN) EQUIPAMENTO SISTEMA DESCRIÇÃO DA OCORRÊNCIA HOUVE AQF? Nº AQF
OCORRÊNCIA ASSOCIADA À CAUSA RAIZ ?
PNEUMÁTICO 1 / / 1 2 3 4 5
VEDAÇÃO
ELÉTRICO
2
3
/
/
/
/
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
pasta de gestão das
NÃO IDENTIFICADO OU EXISTENTE 4 / / 1 2 3 4 5
quebras.
MA
IMPACTO EM: INDICADOR: CÉLULA:
LOGO UNIDADE
P N° DE QUEBRA FALHA - 2015 C21
N° de ocorrências
100
90
80
70
Após término do mês, a célula atualiza seu Consistência

Excelência
Preparação
60
50
40
30
20
10
MELHOR
acompanhamento mensal das quebras,

9
8
7
6
5
4
3
2
gerando os gráficos nos quais teremos a visão

1
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 2015 META
CONSOLIDADO 30 15 12 10 10 8 8 10 19 12 27 9 9 6 3 3 1 0 0 99 5 N° de ocorrências
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 20 25 30 35 40 45 50
ENCHEDORA 30 15 12 10 10 8 8 5 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 50
Nº DE QUEBRAS POR
EQUIPAMENTO
SOPRADORA 5 4 3 2 1 15
dos maiores impactos em cada equipamento,

MIXER 4 4
5
TRANSPORTES 10 10
ARROLHADOR 10 10
DEMAIS EQUIP. 10 10
TOTAL 30 15 12 10 10 8 8 10 19 12 27 9 9 6 3 3 1 0 0 99
sistema e medida por mês e acumulado ano

ELEM. FIXAÇÃO 3 2 5
PNEUMÁTICO 3 2 5 5 15
Nº DE QUEBRAS
POR SISTEMA
TRANSMISSÃO E APOIO 3 10 3 2 6 3 3 30
VEDAÇÃO 4 3 2 1 4 14
5
ELÉTRICO 3 3 1 7
para tomada de decisão.

SISTEMA 06 3 4 7
QUEBRAS LEVES 20 1 21
SEM ANÁLISE AQF 0
TOTAL 10 19 12 27 9 9 6 3 3 1 0 0 99
MEDIDA 01 1 3 4 0
MEDIDA 02 3 10 4 2 3 22 0
Nº DE QUEBRAS
POR MEDIDA
MEDIDA 03 3 3 3 3 1 1 14 3
MEDIDA 04 2 3 2 2 3 1 13 1
MEDIDA 05 2 3 2 5 5 17 1
QUEBRAS LEVES 20 5 25 0
SEM ANÁLISE AQF 4 4 0
TOTAL 10 19 12 27 9 9 6 3 3 1 0 0 99
A célula acompanha as ações estabelecidas na AQF junto com os responsáveis, atualizando seu
status e conclusão diretamente na cópia da AQF.
Após 4 meses da data da ocorrência e
conclusão de todas ações, a AQF pode ser
descartada.
Mais detalhes sobre a gestão das quebras pelas 5 medidas podem ser consultadas no treinamento disponível
no sistema GIP da Brasil Kirin e na pasta localizada no endereço abaixo.
BRASIL KIRIN 92
FERRAMENTAS BÁSICAS COM GESTÃO VISUAL:
Na 3° etapa a operação inicia sua formação técnica e por isso, passa a utilizar as ferramentas manuais para
execução das atividades básicas de manutenção autônoma.
Portanto, é importante que o grupo autônomo guarde suas ferramentas de modo organizado com gestão
visual para cada item e em local adequado, acessível a todos integrantes, com lista para conferência e
garanta que todas ferramentas necessárias para a execução das atividades de manutenção autônoma
estejam presentes no local.
Seguem exemplos de controle e organização de ferramentas em células autônomas como referência:

GESTÃO VISUAL:
Com intuito de facilitar e otimizar as atividades do grupo autônomo, implementamos a Gestão Visual na célula.
Os controles visuais são muito eficientes na otimização e consequente redução dos tempos de inspeção do
grupo autônomo. Abaixo podemos observar os padrões mínimos de gestão visual aplicados na Brasil Kirin.
É importante ressaltar que o grupo autônomo pode e deve buscar novos controles visuais para os casos onde
os padrões estabelecidos aqui não podem ser utilizados.
- Incentivar o desenvolvimento de novos controles visuais que auxiliem na realização das

inspeções no seu processo ou equipamento.
- A cada novo controle visual desenvolvido, o mesmo deve ser compartilhado com o pilar
MA Corporativo para melhoria contínua do padrão da Brasil Kirin.
BRASIL KIRIN 94
BRASIL KIRIN 96
DIAGNÓSTICO DE MUDANÇA DE ETAPA – ETAPA 3:
Após implementação da etapa, realizamos o diagnóstico de mudança de etapa seguindo o fluxo já definido na
etapa 1, focado na manutenção das conquistas das etapa anteriores e nos produtos ou entregáveis da etapa
3.

5.11 – ETAPA 4 – INSPEÇÃO GERAL DOS EQUIPAMENTOS
OBJETIVO: A quarta etapa tem como objetivo aumentar o conhecimento técnico dos grupo autônomo nos
seus equipamentos. Esses conhecimentos são transmitidos pelos multiplicadores através de treinamentos
específicos realizados na Oficina Escola de cada unidade fabril.
Até a etapa 3 desenvolvemos nossos conhecimentos através da Inspeção Básica (5 Sentidos). Na etapa 4 o
foco é na especialização técnica da operação.
As atividades desenvolvidas nessa etapa auxiliam

a operação na compreensão da estrutura, da
função, do princípio de funcionamento e condição
ideal dos equipamentos.
O grupo autônomo irá inspecionar

cuidadosamente as principais peças funcionais
que constituem o equipamento, visualizando e
corrigindo possíveis anomalias e deteriorações
dos mesmos.
QUADRO DE ATIVIDADES:
Para o gerenciamento das atividades, apresentamos o quadro de atividades da etapa 4:
LOGOTIPO

AUDITORIA DE ACOM P. M ENSAL DOS LAYOUT COM
NOM E / LOGOTIPO OBJETIVOS DA M UDANÇA DE TEM POS DE LIM PEZA,
DA CÉLULA
EQUIPAM ENTOS
ETAPA ETAPA + PLANO DE INSPEÇÃO E P01 C01 C05 S01 M02 MAPEAMENTO DE:
AÇÃO LUBRIFICAÇÃO (%)
- PONTOS DE
EVOLUÇÃO DE ETIQUETAS LUBRIFICAÇÃO
VERM E AZUIS POR CÉLULA CUM PRIM ENTO DO
(INSER x RETIR x % CHECKLIST DE M A (%)
P02 C02 D01 M01 M03
LIDADES DA ETAPA RESOLUÇÃO x VENCIDAS)

FUNIL DE
VISÃO / M ISSÃO M ASTER PLAN INVERSÃO DE
DA ETAPA E
ETIQUETAS AZUIS E
M ATRIZ QA - LINHA P03 C03 A A ATIVIDADES DE MP MA
ADERÊNCIA
VERM ELHAS
B B
HISTÓRICO, PRODUTOS ACOM P. M ENSAL ATIVIDADES
ÁRVORE DE
LAYOUT PROCESSO E CONQUISTAS DAS DOS AUTO TRANSFERIDAS DE M P
PERDAS - CÉLULA
Q01 C04
ETAPAS ANTERIORES DIAGNÓSTICOS PARA M A (N° e %) C C
Fixo Atual. final da etapa Atualização mensal Produto Etapa Atualização mensal
• Conteúdo base do quadro de atividades das etapas anteriores;

• Breve histórico com produtos, conquistas e resultados das etapas 1, 2 e 3;
• Atividades transferidas de MP para MA – consolidado (N° e %);
Atenção à construção do quadro de gestão dos sistemas, explicado nesse capítulo, que suportará o
desenvolvimento da etapa.
BRASIL KIRIN 98
FLUXO DA ETAPA:
Para um melhor entendimento das atividades desenvolvidas na etapa, demonstramos abaixo o fluxo de
implementação da etapa 4, contendo as atividades, responsáveis e relação entre os pilares e área:
Fluxo Etapa 4 Pilar MA
PILAR ET + INSTRUTOR FORMULÁRIOS P/ QUADRO DE

Pilar MP COORDENADOR DA ÁREA OPERADORES DA ÁREA
OFICINA ESCOLA ATIVIDADES
Início
Customização dos treinamento para a realidade dos

equipamentos e das áreas que iniciarão a etapa.
Estratificação das quebras / etiquetas / AQFs da área/célula nos sistemas definidos.

Formulário 4.1 - Estratificação do
Número de Quebras da Área
Priorização da sequência de treinamentos

seguindo estratificação
Confecção do cronograma da 4 etapa da área (definição dos ciclos de treinamento e Formulário 4.2 - Cronograma de
agendamento das datas). atividades da Etapa 4
Treinamento no Sistema (Execução do plano de aprendizagem teórico + avaliação).
Treinamento específico com foco no check das

atividades do sistema.
Realização da inspeção geral na área com foco na identificação de anomalias no Mapeamento das etiquetas abertas
sistema estudado.
no sistema
Planejamento e Eliminação Plano de ação para resolução das

Planejamento e Eliminação das anamolias encontradas
das anamolias encontradas
(etiquetas). etiquetas do sistema
(etiquetas).
Formulário 4.3 - Transferência de

Levantamento dos pontos de inspeção do sistema estudado Atividades MP x MA (Oficial)
Comparação dos pontos de inspeção levantados por MA x Existentes nos planos de MP

para eliminação de redundância Formulário 4.3 - Transferência de
Atividades MP x MA (Oficial)
obs: MA (padrão provisório) x MP (Plano de manutenção e Inspeção técnica)
FUNIL de transferência
Aplicação do funil de transferência de atividades de MA para MP
de atividades de MP / MA
Formulário 4.3 - Transferência de

Acompanhamento do padrinho na execução dos itens transferidos de MP para MA do sistema
Atividades MP x MA (Oficial)
Aplicação dos controles visuais
Revisão do padrão provisório de Padrão provisório

limpeza e inspeção do sistema
Criação do catálogo de peças Catálogo de peças

do sistema
Elaboração de LPPs para

registro das lições apreendidas
do sistema e dos itens revisados
no padrão
Monitoramento semanal do
número de quebras do sistema.
Inclui os sistemas tratados
anteriormente
REPROVADO Auditoria das Diagnóstico de mudança

atividades do
sistema de sistemas
VOLTA PARA O (acumulativo)
MESMO SISTEMA
PARA CORRIGIR AS
FALHAS
APROVADO
Atualizar Matriz de Habilidades
Plano de ação de itens não

conformes da auditoria
Todos os Sistemas já foram

abordados?
NÃO
SIM
REPROVADO Diagnóstico final da Diagnóstico de mudança

Etapa.
da etapa 4
APROVADO
Fim

DEFINIÇÃO DOS SISTEMAS:
Para os treinamentos técnicos, definimos os sistemas mais importantes para o desenvolvimento dos
operadores. A definição dos sistemas levou em consideração as particularidades de cada área.
DEFINIÇÃO DOS SISTEMAS POR ÁREA

ENVASAMENTO UTILIDADES PROCESSOS INDUSTRIAIS
Elementos de Fixação Elementos de Fixação Elementos de Fixação
Sistema de Transmissão e Apoio Sistema de Transmissão e Apoio Sistema de Transmissão e Apoio
Sistema Pneumático Elementos de Vedação Sistema Pneumático
Elementos de Vedação Sistema Elétrico/Instrumentação Elementos de Vedação
Sistema Elétrico/Instrumentação Bombas e válvulas Sistema Elétrico/Instrumentação
Bombas e válvulas Compressores Bombas e válvulas
MÓDULOS DOS SISTEMAS

Eletricidade I (conceitos básicos, motores
Materiais de construção mecânica Ar comprimido e unidades de conservação
elétricos e NR10)
Elementos de Fixação - Tipos e aplicação Eletricidade II (sensores, atuadores e IHMs) Válvulas direcionais e cilindros
Equipamentos de comando, regulagem e

Técnicas de inspeção e reaperto Instrumentação básica
para vácuo
Eixos, Acoplamentos e Engrenagens Instrumentos de Medição e Controle Lubrificação pneumática
Bloqueio de energias perigosas LOTO

Polias e correias Juntas, anéis e adesivos
aplicado ao sistema
Correntes, transportadores e redutores Gaxetas, selos mecânicos e retentores Bombas de deslocamento positivo
Rolamentos, mancais e buchas Bombas centrífugas

Compressores
Bloqueio de energias perigosas LOTO
Válvulas de bloqueio e controle de fluxo
aplicado ao sistema
PRIORIZAÇÃO DOS SISTEMAS:
Conforme fluxo de desenvolvimento da etapa, a sequência dos treinamentos deve ser analisada e priorizada
levando em consideração o histórico do número de quebras, etiquetas, AQFs e a complexidade do tema (do
menos para o mais complexo).
BRASIL KIRIN 100

CRONOGRAMA PARA DESENVOLVIMENTO DOS SISTEMAS:
Após priorização, para auxiliar na organização de todas as atividades, o grupo autônomo deve planejar o
desenvolvimento dos sistemas pertencentes à célula. Segue abaixo um modelo de cronograma de
implementação dos sistemas:
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ETAPA 4 - CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA ETAPA 4 LOGO UNIDADE
CÉLULA 1º SISTEMA 2º SISTEMA 3º SISTEMA
SEMANA
STATUS S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24
ATIVIDADE
PLAN
TREINAMENTO TEÓRICO
REAL
PLAN
INSPEÇÃO GERAL + IDENTIFICAÇÃO DE ANOMALIAS
REAL
PLAN
PLANEJAMENTO E RESOLUÇÃO DE ANOMALIAS
REAL
LEVANTAMENTO DOS PONTOS DE INSPEÇÃO NO PLAN

EQUIPAMENTO REAL
LEVANTAMENTO E COMPARAÇÃO COM O PLANO DE PLAN

INSPEÇÃO TÉCNICA (MP) REAL
PLAN
APLICAÇÃO DO FUNIL DE TRANSFERÊNCIA MP/MA
REAL
TREINAMENTO PRÁTICO COM PADRINHO DO PLAN

EQUIPAMENTO E INSTRUTOR OFICINA ESCOLA REAL
APLICAÇÃO DOS CONTROLES VISUAIS NO PLAN

EQUIPAMENTO REAL
PLAN
REVISÃO/INCLUSÃO DO PADRÃO PROVISÓRIO
REAL
PLAN
CRIAÇÃO DO CATÁLOGO DE PEÇAS
REAL
ELABORAÇÃO DE LPPs COM OS CONHECIMENTOS PLAN

ADQUIRIDOS REAL
PLAN
AUDITORIA DE PASSAGEM DE SISTEMA
REAL
O desenvolvimento do sistema inicia-se com o treinamento teórico ministrado pelos multiplicadores da Oficina
Escola e coordenadores da célula à operação, por isso a formação técnica e metodológica deve ser planejada
e priorizada. É uma boa prática que o padrinho (manutentor) da célula também participe do treinamento
teórico dos sistemas!
Após conhecimento adquirido, a operação realiza a inspeção geral assistida nos equipamentos pertencentes
à área com foco na identificação de anomalias sobre o sistema estudado e a partir deste momento, passa a
registrar o sistema o qual pertence a anomalia nas etiquetas abertas para a gestão e controle da célula. Em
seguida, elabora o planejamento para resolução das anomalias.
FLUXO E FUNIL DE TRANSFERÊNCIA DE ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO PLANEJADA:
Na etapa 4 continua o importante

processo de transferência das
atividades da Manutenção Planejada
para Manutenção Autônoma, já
iniciado na etapa 3 com as atividades
de lubrificação, e por isso, a operação
realiza o levantamento de possíveis
pontos de inspeção necessários para
atingirmos a Quebra Zero nos
equipamentos. Após levantamento,
compara os itens de inspeção com o
plano de manutenção (inspeção
técnica) existente, de modo a incluir
novos pontos não identificados e
aplica o funil de transferência
novamente conforme figura ao lado.

Após esse processo, há a expectativa de que a operação tenha adquirido conhecimento avançado sobre os
sistemas e assim, possa implementar novos controles visuais de modo a facilitar e reduzir os tempos de
inspeção e possa realizar a análise crítica dos padrões existentes, atualizando-os com as novas atividades
assumidas pela manutenção autônoma.
Durante o processo de transferência e revisão dos padrões, é importante que o grupo autônomo construa o
catálogo de peças com códigos SAP dos principais itens utilizados na célula.
E para reforçar todo conhecimento e aprendizado adquirido, o grupo autônomo deve elaborar as LPPs e
sempre que necessário, associar e referenciar as mesmas para consulta no próprio padrão provisório.
O ciclo de aprendizagem do sistema se finaliza com a auditoria das atividades do ciclo, atingindo-se os
critérios necessários, o grupo autônomo pode iniciar um novo sistema. Após a finalização de todos os
sistemas previstos, o grupo autônomo realiza o diagnóstico de mudança de etapa conforme realizado nas
etapas anteriores.
Para ganhar consistência e resultado na

implementação:
- O padrinho da célula e o instrutor da oficina escola

devem realizar o treinamento prático das atividades
assumidas pelo grupo autônomo e devem acompanhar
sua execução por um determinado tempo de modo a
garantirmos a confiabilidade do processo.
A fonte de dados para contabilização do N° de quebras dos sistemas deve ser obrigatoriamente o
SAP, transação IW68.
BRASIL KIRIN 102

QUADRO DE GESTÃO DOS SISTEMAS:
Para o gerenciamento das atividades relacionadas aos sistemas, apresentamos o Quadro de Gestão dos
Sistemas da Etapa 4:
QUADRO DE GESTÃO DOS SISTEMAS - 4ª ETAPA MA

SISTEMA 01 SISTEMA 02 SISTEMA 03 SISTEMA 04 SISTEMA 05 SISTEMA 06 SISTEMA 07
MATERIAL DIDÁTICO DO MATERIAL DIDÁTICO DO MATERIAL DIDÁTICO DO MATERIAL DIDÁTICO DO MATERIAL DIDÁTICO DO MATERIAL DIDÁTICO DO MATERIAL DIDÁTICO DO
SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE

ETIQUETAS DO SISTEMA ETIQUETAS DO SISTEMA ETIQUETAS DO SISTEMA ETIQUETAS DO SISTEMA ETIQUETAS DO SISTEMA ETIQUETAS DO SISTEMA ETIQUETAS DO SISTEMA
ACOMPANHAMENTO DAS ACOMPANHAMENTO DAS ACOMPANHAMENTO DAS ACOMPANHAMENTO DAS ACOMPANHAMENTO DAS ACOMPANHAMENTO DAS ACOMPANHAMENTO DAS
ATIVIDADES INSERIDAS/ ATIVIDADES INSERIDAS/ ATIVIDADES INSERIDAS/ ATIVIDADES INSERIDAS/ ATIVIDADES INSERIDAS/ ATIVIDADES INSERIDAS/ ATIVIDADES INSERIDAS/
REVISADAS NO PADRÃO REVISADAS NO PADRÃO REVISADAS NO PADRÃO REVISADAS NO PADRÃO REVISADAS NO PADRÃO REVISADAS NO PADRÃO REVISADAS NO PADRÃO
ACOMPANHAMENTO DO ACOMPANHAMENTO DO ACOMPANHAMENTO DO ACOMPANHAMENTO DO ACOMPANHAMENTO DO ACOMPANHAMENTO DO ACOMPANHAMENTO DO

NÚMERO DE QUEBRAS DO NÚMERO DE QUEBRAS DO NÚMERO DE QUEBRAS DO NÚMERO DE QUEBRAS DO NÚMERO DE QUEBRAS DO NÚMERO DE QUEBRAS DO NÚMERO DE QUEBRAS DO
SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA
MONITORAMENTO DE LPPS MONITORAMENTO DE LPPS MONITORAMENTO DE LPPS MONITORAMENTO DE LPPS MONITORAMENTO DE LPPS MONITORAMENTO DE LPPS MONITORAMENTO DE LPPS
E HORA DE TREINAMENTO E HORA DE TREINAMENTO E HORA DE TREINAMENTO E HORA DE TREINAMENTO E HORA DE TREINAMENTO E HORA DE TREINAMENTO E HORA DE TREINAMENTO
NO SISTEMA NO SISTEMA NO SISTEMA NO SISTEMA NO SISTEMA NO SISTEMA NO SISTEMA
AUDITORIA DO SISTEMA + AUDITORIA DO SISTEMA + AUDITORIA DO SISTEMA + AUDITORIA DO SISTEMA + AUDITORIA DO SISTEMA + AUDITORIA DO SISTEMA + AUDITORIA DO SISTEMA +
PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO
CATÁLOGO DE PEÇAS / CATÁLOGO DE PEÇAS / CATÁLOGO DE PEÇAS / CATÁLOGO DE PEÇAS / CATÁLOGO DE PEÇAS / CATÁLOGO DE PEÇAS / CATÁLOGO DE PEÇAS /
COMPONENTES FÍSICOS COMPONENTES FÍSICOS COMPONENTES FÍSICOS COMPONENTES FÍSICOS COMPONENTES FÍSICOS COMPONENTES FÍSICOS COMPONENTES FÍSICOS
DO SISTEMA DO SISTEMA DO SISTEMA DO SISTEMA DO SISTEMA DO SISTEMA DO SISTEMA
Todos os formulários padrões pertencentes ao quadro de gestão dos sistemas estão disponíveis para
consulta no endereço abaixo.
INVERSÃO DE ETIQUETAS:
Os operadores, com todo aprendizado (conhecimento e habilidade) adquirido desde a etapa 1 até a etapa 4,
se tornam mais autônomos e por isso, passam cada vez mais a utilizar as etiquetas azuis na célula. Portanto,
nesta etapa, há a expectativa de que ocorra a chamada Inversão de etiquetas. O número de etiquetas azuis
inseridas passa a corresponder a mais de 50% do total de etiquetas inseridas na célula.
Segue abaixo expectativa de inversão de etiquetas conforme a evolução das etapas de manutenção
autônoma:
20% ETAPA 7 80%

30% ETAPA 6 70%
35% ETAPA 5 65%
45% ETAPA 4 55%
60% ETAPA 3 40%
75% ETAPA 2 25%
85% ETAPA 1 15%

ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA x ETIQUETAGEM:
Segue abaixo orientação quanto ao fluxo de execução das atividades de manutenção autônoma e sua relação
com a colocação de etiquetas na rotina da célula.
Atividades de manutenção
autônoma
Limpeza Inspeção Lubrificação
Reaperto Substituição Ajuste
A limpeza está SIM

Executar e atualizar
Limpeza prevista no padrão
checklist de limpeza
provisório?
NÃO
Inserir etiqueta azul , programar a atividade
e avaliar necessidade de inclusão no padrão
SIM Inserir etiqueta azul e

A inspeção
programar a atividade
Inspeção detectou alguma
(reaperto, substituição
anomalia?
ou ajuste)
NÃO
Atualizar o checklist de inspeção
PILAR MP:
A Manutenção Planejada continua sendo co-responsável e possui papel fundamental na
orientação e supervisão das atividades de lubrificação realizadas pela Manutenção
Autônoma até o término da etapa 4.
A Manutenção Planejada é corresponsável, orientando e supervisionando as atividades

de inspeção transferidas para Manutenção Autônoma.
BRASIL KIRIN 104

AUDITORIA DAS ATIVIDADES DO SISTEMA:
Para certificar a correta execução das etapas do fluxo, devemos utilizar o diagnóstico de avaliação das
atividades do sistema mostrado abaixo:
AUDITORIA DE SISTEMA - Etapa 04
Rev. 04
ÁREA: CÉLULA: SISTEMA: ELEMENTOS DE FIXAÇÃO Célula Autônoma MÍNIMO 90% PONTOS
Coord. da área + multiplicador MÍNIMO 85% PONTOS

Avaliadores :__________________________ oficina escola
DATA DO DIAGNÓSTICO:_____/_____/_____ Gerente da área (opcional) MÍNIMO 80% PONTOS
:__________________________
Pontuação Máxima
Pontuação
Itens Descrição
Avaliar Não Sim
1.1) Houve treinamento teórico sobre o sistema com, no mínimo, 80% de participação ?
2
[Item eliminatório em caso negativo]
1.2) Houve treinamento prático sobre o sistema com, no mínimo, 80% de participação ?
1. Treinamento 2
[Item eliminatório em caso negativo]
1.3) Todos os integrantes da célula atingiram, no mínimo, 70% do Pós Teste ?

Os integrantes que atingirem menos que 70% devem receber treinamento de 4
reciclagem durante a etapa.
Avaliar Não Sim
2.1) Todos os componentes do sistema estudado pertencentes aos equipamentos da

2. Inspeção geral célula foram identificados após conhecimento adquirido no treinamento? 3
pós treinamento
do sistema
2.2) A inspeção geral visando identificação de anomalias relacionadas ao sistema
3
estudado foi realizada com consistência e validada pelo instrutor da oficina escola ?
3.1) Todas as anomalias do sistema foram identificadas através de etiquetas? Todas

2
etiquetas abertas estão identificadas com o respectivo sistema ?
3.2) Todas as etiquetas vermelhas estão cadastradas no SAP com nota M3 ? 2

3. Identificação de
anomalias e 3.3) Está havendo evolução na colocação de etiquetas azuis nos três turnos de modo que as
2
planejamento para etiquetas azuis estejam aumentando em relação às vermelhas ?
resolução
3.4) Todas as Fontes de Sujeira e Locais de Difícil Acesso da Célula referentes ao sistema
2
estudado foram identificadas e tratadas com ECRS ?
3.5) Existe planejamento para resolução de todas etiquetas abertas do sistema estudado ? 2
De 0% a De 71% a De 91% a
Avaliar
70% 90% 100%
4. Resolução das 4.1) O percentual de resolução de etiquetas vermelhas do sistema estudado é de ? 4

anomalias
4.2) O percentual de resolução de etiquetas azuis do sistema estudado é de ? 4
Avaliar Não Sim
5.1) Estão sendo tomadas medidas para travar parafuso e porcas onde necessário ? 2
5.2) Os parafusos utilizados para fixação são adequados ? 2

5. Elementos de
5.3) Foram inseridos os controles visuais para identificação de folgas em parafusos e porcas
fixação 2
?
5.4) Foram realizadas melhorias no sistema de fixação para facilitar a montagem,
2
desmontagem e inspeção dos equipamentos ?
5.5) O catálogo com os principais elementos de fixação usados no equipamento (parafusos,
4
porcas e arruelas) foi construído ?
Avaliar Não Sim
6.1) O padrão provisório foi revisado conforme conhecimento adquirido no sistema
3
estudado ?
6. Revisão dos
6.2) O padrão provisório foi revisado conforme transferência de atividades realizada
padrões existentes 3
?
6.3) Os controles visuais foram revisados ou incluídos conforme conhecimento
3
adquirido no sistema estudado ?
Avaliar Não Sim
7.1) Os operadores assumiram atividades de manutenção planejada a partir do

novo conhecimento adquirido no sistema estudado e há evidência e validação da 4
transferência realizada ?
7.2) Os operadores elaboraram LPPs referentes ao novo conhecimento adquirido no

2
sistema estudado ?
7.3) Todos os integrantes da célula foram treinados nas LPP's elaboradas? Verificar
3
assinaturas e conhecimento sobre os temas descritos nas LPP´s.
7. Entregáveis
7.4) O padrão provisório e respectivo checklist estão sendo cumpridos corretamente ? 2
De 0% a De 11% a De 21% a De 31% a Acima de

Avaliar
10% 20% 30% 40% 40%
7.5) A célula reduziu o n° de quebras do sistema estudado em relação ao início da
4
etapa ?
Abaixo de De 30% a De 41% a De 51% a Acima de
Avaliar
30% 40% 50% 60% 60%
7.6) A célula reduziu o n° de quebras do sistema anterior em relação ao início da
4
etapa ? [Não aplicável para o 1° sistema estudado]
PONTUAÇÃO MÁXIMA: 288 pontos PONTUAÇÃO TOTAL:
Resultado do Diagnóstico: APROVADO REPROVADO
Para as auditorias dos sistemas acima, diferentemente do fluxo convencional do diagnóstico de mudança de
etapa no qual a avaliação do gerente de fábrica e do gerente da área são necessárias, vamos seguir os dois
níveis de aprovação abaixo, mantendo a do gerente da área como opcional.
1 – Célula autônoma
2 – Coordenador da área / Multiplicador Oficina escola
3 – Gerente da área (Opcional)
Após a aprovação do sistema pelos 2 níveis, o grupo autônomo poderá iniciar um novo sistema. Ao final do
desenvolvimento de todos os sistemas, deve-se realizar o diagnóstico de mudança da etapa 4 conforme fluxo
convencional estabelecido na etapa 1.

5.12 – ETAPA 5 – INSPEÇÃO GERAL DO PROCESSO
OBJETIVO: Desenvolver conhecimento técnico da operação nos processos em que atua, incluindo os seus
diversos aspectos: o princípio de funcionamento, a influência dos insumos/fornecedores, o impacto dos
sistemas estudados na etapa 4, ajustes no processo através de gestão visual, entre outros.
Nesta etapa também reavaliaremos os padrões provisórios de limpeza, inspeção e lubrificação, quanto a
finalidade, frequência e metodologia, mapeando os pontos “Q” - Qualidade (pontos presentes nos
equipamentos que fora de controle podem gerar um problema de qualidade) e pontos “S” – Segurança (pontos
que fora da condição ideal de trabalho podem gerar um risco de segurança), além de considerar os novos
conhecimentos adquiridos nos processos.
Nesta etapa a operação precisa entender como cada um dos pontos críticos do seu equipamento pode
impactar:
NA QUALIDADE NA PRODUTIVIDADE NOS CUSTOS DO NA SATISFAÇÃO

DOS PRODUTOS DA EMPRESA PROCESSO DOS CLIENTES
O desenvolvimento da Etapa 5 é realizada considerando os 2 grandes blocos conforme demonstrado abaixo:
BRASIL KIRIN 106

QUADRO DE ATIVIDADES:
Da 5° etapa em diante, utilizamos o mesmo modelo padrão de quadro de atividades para o

gerenciamento da célula autônoma. Segue modelo abaixo:
LOGOTIPO

AUDITORIA DE
NOM E / LOGOTIPO OBJETIVOS DA M UDANÇA DE CUM PRIM ENTO DO LAYOUT COM
EQUIPAM ENTOS P01 C01 C05 S01 M02
DA CÉLULA ETAPA ETAPA + PLANO DE CHECKLIST DE M A (%) MAPEAMENTO DE:
AÇÃO
- PONTO Q e S.
VERM E AZUIS POR CÉLULA M ATRIZ QA
(INSER x RETIR x % - LINHA
P02 C02 D01 M01 M03
LIDADES DA ETAPA RESOLUÇÃO x VENCIDAS)
Fixo Fixo Atual. Início da etapa Atualização semanal Atualização trimestral

FUNIL DE
VISÃO / M ISSÃO M ASTER PLAN INVERSÃO DE M ATRIZ QM
DA ETAPA E
ETIQUETAS AZUIS E - CÉLULA
P03 C03 A A ATIVIDADES DE MP MA
ADERÊNCIA
VERM ELHAS
Fixo Atualização mensal Atualização semanal Atualização semanal Produto etapa
B B
ACOM P. M ENSAL DOS
HISTÓRICO, PRODUTOS ACOM P. M ENSAL
TEM POS DE LIM PEZA, ÁRVORE DE
LAYOUT PROCESSO E CONQUISTAS DAS DOS AUTO
INSPEÇÃO E PERDAS - CÉLULA
Q01 C04
ETAPAS ANTERIORES DIAGNÓSTICOS C C
LUBRIFICAÇÃO (%)
Fixo Atual. final da etapa Atualização mensal Atualização mensal Atualização mensal
• Conteúdo base do quadro de atividades das etapas anteriores;

• Breve histórico com produtos, conquistas e resultados das etapas 1, 2, 3 e 4;
• Matriz QM – Célula com definição dos pontos Q;
Para suportar o desenvolvimento da etapa, construímos o quadro de gestão dos processos conforme modelo a
seguir:
LOGOTIPO
QUADRO DE GESTÃO DOS PROCESSOS - 5ª ETAPA MA UNIDADE
PROCESSO 01 PROCESSO 02 BLOCO 2
ESTUDO E RELAÇÃO ESTUDO E RELAÇÃO

MATERIAL DIDÁTICO PROCESSOS x MATERIAL DIDÁTICO PROCESSOS x
MATRIZ QA LAIA/LPR
DO PROCESSO FORNECEDORES x DO PROCESSO FORNECEDORES x
CLIENTES CLIENTES
MAPEAMENTO DOS MAPEAMENTO DOS

PRINCÍPIO DE FUNCIONAMENTO PRINCÍPIO DE FUNCIONAMENTO PONTOS Q (FLUXO PONTOS S (FLUXO
DECISÓRIO) DECISÓRIO)
GESTÃO VISUAL GESTÃO VISUAL ATIVIDADES

MELHORIAS MELHORIAS
ESPECÍFICA ESPECÍFICA MATRIZ QM INSERIDAS/ REVISADAS
IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS
IMPLEMENTADA IMPLEMENTADA NO PADRÃO
BALANCEAMENTO DA
LPPS E HORA DE DIAGNÓSTICO DO LPPS E HORA DE DIAGNÓSTICO DO
BALANCEAMENTO DA CARGA DE TRABALHO
TREINAMENTO DO PROCESSO + PLANO TREINAMENTO DO PROCESSO + PLANO
CARGA DE TRABALHO ENTRE INTEGRANTES
PROCESSO DE AÇÃO PROCESSO DE AÇÃO
DA CÉLULA
MAPEAMENTO DOS MAPEAMENTO DOS REVISÃO DOS PADRÕES APÓS BALANCEAMENTO

MATRIZ QM MATRIZ QM
PONTOS Q PONTOS Q DE CARGA
MAPEAMENTO DOS MAPEAMENTO DOS

LAIA/LPR LAIA/LPR
PONTOS S PONTOS S

Primeiramente falaremos do Bloco 1, que é focado na evolução do conhecimento técnico da operação a
respeito dos processos em que estão envolvidos. Segue fluxo para desenvolvimento do bloco 1:
FLUXO DA ETAPA 5 – BLOCO 1:

FLUXO ETAPA 5 - BLOCO 1
PILAR ET + MULTIPLICADOR
COORDENADOR DA ÁREA OPERADORES DA ÁREA DOCUMENTOS PADRONIZADOS CONTEÚDO DOS TREINAMENTOS MÉTODO
OFICINA ESCOLA
Definição dos processos

chave para cada área
Indentificar e Treinar os multiplicadores de

cada processo.
Priorização, elaboração e customização dos Realizar mapeamento do processo através

treinamentos nos processos chave da célula. de fluxo. Elaborar croqui de
Entender o princípio de funcionamento,
Revisar matriz de habilidades da célula. insumos / fornecedores e movimentos funcionamento do processo e dos
dos equipamentos do processo equipamentos e suas funções no processo
incluindo os insumos / fornecedores.
Confeccionar cronograma de treinamento dos Documento: Cronograma de

processos treinamentos de processos
Identificar / mapear dentro do
No croqui do processo, identificar/mapear
processo os sistemas estudados na 4a.
etapa cada sistema estudado na 4a etapa.
Realizar Pré teste de conhecimento do processo Documento: Teste de

(Levantar GAP´s da equpe e melhorar efetividade do conhecimento do processo
treinamento) Desenvolver conhecimento de
Entender como cada sistema pode
causa/consequência para variação de cada
influenciar no processo
sistema com relação do processo.
Conhecer as epecificações de cada Treinamento focado nas especificações de

Realizar treinamento insumo cada insumo
Desenvolver conhecimento de
Desenvolver métodos Entender como a variação de cada causa/consequência para variação das
para identificação insumo pode influenciar no processo características dos insumos com relação do
antecipada de processo.
anomalias do processo
(Gestão visual)
Desenvolver conhecimento de ajustes do
processo x variações dos insumos,
Conhecer os ajustes no processo
para corrigir variações dos insumos desenvolver controles visuais para a
atividade. Elaborar tabela de
Troubleshooting.
Realizar etiquetagem
levando em
consideração os
conhecimentos
adquiridos
Confeccionar LPP para Desenvolver novos controles visuais

registrar as lições
aprendidas
Realizar Pós teste de

Documento: Teste de
conhecimento do
conhecimento do processo
processo
Identificar possíveis multiplicadores e

GAP´s ainda existentes na equipe
NÃO O conhecimento
da equipe
atingiu o nível
esperado?
SIM
NÃO Aprovação na
Auditoria das Documento: Diagnóstico dos
atividades do processos
processo?
SIM
Consolidar os trabalhos
desenvolvidos nesse
processo
Iniciar Bloco 2 da Etapa 5 -

Revisão dos padrões
BRASIL KIRIN 108

TREINAMENTO TÉCNICO DOS PROCESSOS:
Para iniciarmos os treinamentos técnicos, foram definidos os processos chave para o desenvolvimento dos
operadores em cada uma das áreas, conforme tabela abaixo:
DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS POR ÁREA
RETORNÁVEIS PET LATA
Higienização e sanitização (CIP)
Lavagem de garrafas vazias Sopro Mistura e carbonatação (Mixer)*

Inspeção de garrafas vazias Mistura e carbonatação (Mixer)* Enchimento de latas
ENVASE Mistura e carbonatação (Mixer)* Enchimento de garrafas Recravação de latas

Enchimento de garrafas Lacração de garrafas Pasteurização
Lacração de garrafas Rotulagem Empacotamento
Pasteurização Empacotamento
Rotulagem * Somente para linhas que produzem refrigerante.
CERVEJARIA ETA / ETDI XAROPARIA

Ensilagem Fabricação de refrigerante
Efluentes (Recebimento,
(Dissolvimento, Filtração e
Beneficiamento Tratamento e Descarte)
PROCESSOS Preparação BC)
INDUSTRIAIS Brassagem (Cozimento) Tratamento de água Higienização e sanitização (CIP) -
Fermentação e Maturação Tratamento de água por osmose** Xaroparia
Filtração Ultrafiltração** ** Somente para áreas com processo.
Geração de Vapor Geração de Ar comprimido Refrigeração

UTILIDADES
Captação e beneficiamento de CO2
MATERIAIS DE TREINAMENTO:
Para cada um dos processos chave mostrados acima, materiais de treinamentos específicos das áreas piloto,
com validação corporativa, estão sendo desenvolvidos e disponibilizados no portal GIP – Academia Brasil Kirin
para consulta de todas as fábricas. Segue abaixo o fluxo de desenvolvimento dos materiais de treinamento:
FLUXO DE DESENVOLVIMENTO
No curto prazo, a formação dos MATERIAIS DE TREINAMENTO - PROCESSOS ETAPA 5
MULTIPLICADORES será
realizada por especialistas Início
internos (para os processos com
especialistas) e por pessoas Mapear e priorizar os processos que serão treinados na célula
referência nos demais
processos (que não possuam Identificar os especialistas de cada processo
especialistas formados).
No longo prazo, teremos
multiplicadores para todos os
O ma terial
processos. Exis te material de SIM dis ponível é SIM
treinamento do processo aplicável aos
di s ponível no Portal GIP? equipamentos da
É essencial que todos célula?
coordenadores participem dos
treinamentos dos processos NÃO Realizar pré-teste e
NÃO s eguir Fluxo Etapa 5 -
ministrados pelos especialistas Desenvolver os materiais de treinamento Bloco 1
(especialistas + multiplicador/unidade)
e sejam formados como
multiplicadores.
Desenvolver Pré/Pós teste NÃO
Os operadores deverão ser
treinados nos processos de M aterial
Dis ponibilizar treinamento
Validar material com corporativo no portal GIP da Academia
sua célula obrigatoriamente Validado?
Bras il Kirin
SIM
pelo coordenador da área e/ou
padrinho da célula.

ESTUDO E RELAÇÃO PROCESSOS x FORNECEDORES x CLIENTES:
Para compreendermos os PROCESSOS, precisamos estudar a influência da matéria-prima, insumos,

embalagens e materiais auxiliares (FORNECEDORES INTERNOS E EXTERNOS), utilidades
(FORNECEDORES INTERNOS), sua relação com o princípio de funcionamento e sistemas dos equipamentos
para entrega do produto acabado ao cliente/consumidor final.
FORNECEDORES EXTERNOS
Matéria-prima: malte, gritz, açúcar...
Embalagens: preformas, garrafas, tampas, rótulos...
Mat. Auxiliares: Soda, ácidos, biodispersantes...
ÁREA DE ÁREA DE SATISFAÇÃO

PROCESSOS ENVASAMENTO DOS CLIENTES
INDUSTRIAIS
SUB PRODUTO
PRODUTO ACABADO
FORNECEDORES INTERNOS
UTILIDADES: Captação e beneficiamento de CO2
Geração de ar comprimido, vapor e frio
ETA: Captação e tratamento de água
PRINCÍPIO DE FUNCIONAMENTO:
É muito importante estudar os processos da célula, detalhando passo a passo o princípio de

funcionamento dos equipamentos, as entradas, saídas e elaborar a tabela de problemas, causas e
soluções para cada passo conforme modelo abaixo de modo definitivo para consulta e treinamento
de novos integrantes.
PROCESSO / SUBPROCESSO
PRINCÍPIO DE FUNCIONAMENTO
ENTRADA SAÍDA
PASSO 1 PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4 PASSO 5 PASSO 6 PASSO 7
Matéria-prima
FOTO 1 FOTO 2 FOTO 3 FOTO 4 FOTO 5 FOTO 6 FOTO 7
Insumos Subproduto
Subprodutos
Embalagens
DESCRIÇÃO 1 DESCRIÇÃO 2 DESCRIÇÃO 3 DESCRIÇÃO 4 DESCRIÇÃO 5 DESCRIÇÃO 6 DESCRIÇÃO 7
Mat. Auxiliares Produto acabado
Utilidades
CAUSAS E SOLUÇÕES)
POSSÍVEIS PROBLEMAS
TROUBLESHOOTING
PROBLEMAS,
(TABELA DE
POSSÍVEIS CAUSAS
POSSÍVEIS CAUSAS
BRASIL KIRIN 110

GESTÃO VISUAL ESPECÍFICA:
Após o treinamento dos processos, já podemos iniciar a implementação de novos controles visuais
avançados ou específicos relacionados aos processos estudados de modo a facilitar e evitar dúvidas na
inspeção e detecção de anomalias que possuem impacto direto em nossos indicadores de produtividade,
qualidade, custos, SSMA e no tempo de limpeza, inspeção e lubrificação da célula.
A seguir seguem alguns exemplos de gestão visual específica já aplicados na Brasil Kirin.

GESTÃO VISUAL ESPECÍFICA:
EQUIPAMENTO: ENCHEDORA
OBJETIVO: CONTROLE VISUAL DE TROCA DE
TANQUE NA XAROPARIA
BRASIL KIRIN 112

DIAGNÓSTICO DO BLOCO 1:
Para certificar a correta execução das atividades do Bloco 1, devemos utilizar o diagnóstico do processo
conforme mostrado abaixo:
DIAGNÓSTICO DO PROCESSO - Etapa 05

Rev. 03
ÁREA: CÉLULA: Processo: Célula Autônoma MÍNIMO 90% PONTOS
Coord. da Célula MÍNIMO 85% PONTOS
DATA DO DIAGNÓSTICO:___/___/___ Diagnosticador:___________________________________ Gerente da Área MÍNIMO 80% PONTOS
Pontuação
Itens Descrição
Avaliar Não Sim
1.1) Houve treinamento teórico sobre o processo? (Eliminatório caso negativo) 2

1. Treinamento
1.1) Houve treinamento prático sobre o processo? (Eliminatório caso negativo) 2
Avaliar Não Sim
2.1) Foi realizado Pré teste e Pós teste do processo? (Eliminatório caso negativo) 2
2. Check de
conhecimento Avaliar ≤ 70% De 70% a 75% De 75% a 85% De 85% a 99% 100%
2.2) O conhecimento de todos os integrantes da equipe atingiu o nível esperado? (Eliminatório se

4
conhecimento <70%)
Avaliar ≤ 10% De 11% a 20% De 21% a 50% De 51% a 99% 100%
3.1) Estão sendo identificadas as anomalias no processo através de etiquetas utilizando os

3
conhecimentos adquiridos no treinamento?
3.Identificação de 3.2) As etiquetas vermelhas estão cadastradas no SAP (módulo M3) 2

anomalias e
planejamento para 3.3) Está havendo evolução da colocação de etiquetas (azuis estão aumentando em relação às
resolução 2
vermelhas) nos três turnos?
3.4) Todas as etiquetas de prioridade "A" estão dentro do prazo de execução determinado? Questão
2
Eliminatória
Avaliar Não Sim
4.1) O percentual de etiquetas vermelhas retiradas é maior que 90%? Questão Eliminatória 2
4. Resolução das
anomalias
4.2) O percentual de etiquetas azuis retiradas é maior que 90%? Questão Eliminatória 2
Avaliar Não Sim

5. LPP´s
5.1) Foram elaboradas LPP´s com os conhecimentos aprendidos no processo? 2
Avaliar Não Sim
7. Influencias no 7.1) A operação entende como cada sistema estudado na 4a. Etapa pode influenciar no processo? 4
processo
7.2) A operação entende como cada insumo e suas variações podem influenciar no processo? 4
Avaliar Não Sim

8.1) Foram desenvolvido métodos para identificação antecipada de anomalias do processo (Gestão
2
8. Gestão Visual visual)?
8.2) Foram desenvolvidos novos métodos (Gestão visual) para facilitar / agilizar os ajustes nos
2
processos?
PONTUAÇÃO TOTAL: 0
Resultado do Diagnóstico: APROVADO REPROVADO 0
Seguindo o mesmo fluxo de avaliação da etapa 4 apresentado anteriormente, na etapa 5 o diagnóstico dos
processos deve ser feita primeiramente pelo grupo autônomo, depois pelo coordenador da área e finalmente
pelo gerente da área.
Após a aprovação nos diagnósticos dos devidos processos, passamos para o desenvolvimento do Bloco 2 do
processo em questão.

O Bloco 2 é focado na revisão dos padrões de Limpeza, Inspeção e Lubrificação considerando as interfaces
suportadas pelos demais pilares visando atingirmos e mantermos o acidente zero, defeito zero e a quebra
zero.
PILAR ET: O Pilar ET possui papel muito importante na formação dos multiplicadores de
sistemas e processos, no desenvolvimento dos coordenadores como
multiplicadores de sua célula e na evolução do conhecimento técnico do grupo
autônomo conforme aplicação do bloco 1 da etapa 5.
O Pilar ET suporta a evolução da matriz de habilidades da operação e da trilha de

aprendizagem da coordenação de modo a atingirmos a quebra zero na 5° medida
relacionada à capacitação.
PILAR SSMA / PONTO S:

O Pilar SSMA nos apoia ministrando o treinamento sobre LPR / LAIA e sobre o conceito
de ponto “S”.
S
SEMANAL
Pontos “S” são pontos que fora da condição ideal de trabalho podem gerar um risco de
acidente. Estes pontos presentes nos equipamentos influenciam diretamente na
03
segurança da operação, para que os riscos sejam eliminados ou minimizados, os pontos
precisam ser monitorados e controlados periodicamente através de limpezas, inspeções,
lubrificações e controles visuais.
Ex.: Para evitar acidentes é importante que os botões de emergência estejam funcionando corretamente e que
os operadores não tenham acesso à parte interna do equipamento quando o mesmo está em operação. Para
verificar esses itens, é necessário realizar testes de funcionamento tanto dos botões de emergência quanto
dos sensores de segurança das portas. Ao acionar um botão de emergência ou abrir uma porta, o
equipamento deve cessar o seu funcionamento imediatamente, portanto esse é um ponto S.
Posteriormente, nos apoia na identificação e definição dos pontos “S” presentes na célula, utilizando como
referência o fluxo decisório abaixo.
Mais informações a respeito do Ponto S poderão ser encontradas no capítulo do Pilar SSMA.
BRASIL KIRIN 114

PILAR MQ / PONTO Q:
O Pilar QAS nos apoia ministrando o treinamento sobre as matrizes QA / QM e sobre o
conceito de Ponto “Q”.
Q
MENSAL
Pontos “Q” são pontos presentes nos equipamentos que fora de controle podem gerar
um defeito de qualidade. Estes pontos são diretamente influenciados por ações da
01
operação, impactam diretamente na qualidade do produto e para que os defeitos sejam
evitados eles precisam ser monitorados e controlados periodicamente através de
limpezas, inspeções, lubrificações e controles visuais.
Ex.: Para evitar TPO fora de especificação, precisamos monitorar periodicamente a pressão da bomba de
vácuo, portanto esse é um Ponto Q.
Mais informações a respeito do Ponto Q poderão ser encontradas no capítulo do Pilar QAS.
Posteriormente, nos apoia na identificação e definição dos pontos “Q” presentes na célula, utilizando como
referência o fluxo decisório abaixo.
PILAR MP: O Pilar MP revisa o seu plano de manutenção e posteriormente em conjunto com o
grupo autônomo compara as atividades verificando duplicidades ou lacunas de
atividades.
A Manutenção Planejada continua sendo corresponsável e possui papel fundamental na

orientação e supervisão das atividades de inspeção realizadas pela Manutenção Autônoma
até o término da etapa 5.
Na etapa 5, a Manutenção Planejada deixa de ser corresponsável pelas atividades de

lubrificação realizadas pela Manutenção Autônoma.
Com todas essas contribuições consolidadas, ao final da etapa 5 teremos um padrão bem mais completo e
próximo do definitivo, faltando apenas o balanceamento da carga de trabalho e responsabilidades da operação
para consolidarmos o Calendário da Manutenção Autônoma.
Essas revisões e as demais atividades desenvolvidas no bloco 2 estão descritas no fluxo a seguir:

FLUXO DA ETAPA 5 – BLOCO 2:
FLUXO ETAPA 5 - BLOCO 2
FLUXO ETAPA 5 PILAR MA FLUXO ETAPA 5 PILAR MA FLUXO ETAPA 5 PILAR MA

PADRÃO DE LIMPEZA PADRÃO DE INSPEÇÃO PADRÃO DE LUBRIFCAÇÃO
Início
ETAPA INSPEÇÃO
ETAPA LIMPEZA ETAPA LUBRIFICAÇÃO
INTERFACES INTERFACES INTERFACES

PILAR MA PILAR MP PILAR MA PILAR MP PILAR MA
Inserir limpezas que visem

a garantia da qualidade
dos produtos. Revisar o padrão
Garantir revisão do Revisar o padrão
MATRIZ QA E QM PARA Revisar o plano de provisório de inspeção Revisar o plano de provisório de inspeção
padrão provisório de com os aprendizados da
inspeção lubrificação com os aprendizados da
MAPEAMENTO DOS limpeza com 4°e 5° etapa
PONTOS Q aprendizados do Bloco 1 CRITÉRIOS DE DECISÃO 4°e 5° etapa CRITÉRIOS DE DECISÃO
Inspeções que devam ser Lubrificações que devam ser
executadas acima de 2 metros executadas acima de 2 metros
de altura, que precisem de de altura, que precisem de
Verificar frequências , ferramentas pesadas ou Verificar frequências , ferramentas pesadas ou
Dividir as
pontos de inspeção e pontos de inspeção e
responsabilidades dos Comparar as atividades ferramentas específicas, que ferramentas específicas, que
QAS integrantes da célula, procedimentos, realizar procedimentos, realizar
Comparar as atividades
exercidas pela
frequências , pontos de as alterações necessárias dependam da desmontagem as alterações necessárias dependam da desmontagem
manutenção planejada exercidas pela
limpeza, lay out de complexa dos equipamentos, manutenção planejada complexa dos equipamentos,
atuação e métodos a e pela manutenção
serem utilizados autônoma e dividir as que demandem mais do que 30 e pela manutenção que demandem mais do que 30
tarefas conforme autônoma e dividir as
minutos de análise, que precise minutos de análise, que precise
tarefas conforme
de contato com componentes de contato com componentes
elétricos devem ser destinadas elétricos devem ser destinadas
ao time de manutenção ao time de manutenção
planejada planejada
Inserir itens que

garantam a segurança das
atividades da célula. Melhorar áreas de difícil
acesso
LPR E LAIA PARA
MAPEAMENTO DOS
PONTOS S
Dividir as
ET ET
ET
responsabilidades Dividir as
SSMA dos integrantes da responsabilidades
célula, frequências, dos integrantes da
Mapear pontos "Q" pontos de inspeção, célula, frequências,
Análise das responsabilidades Análise das responsabilidades de
relacionados a Limpeza lay out de atuação e pontos de inspeção,
métodos a serem de cada função. lay out de atuação e cada função.
utilizados Evitar que ocorram problemas métodos a serem Evitar que ocorram problemas
legais devido a execução de utilizados legais devido a execução de
tarefas que não constem no tarefas que não constem no
escopo da função escopo da função
Realizar Etiquetagem, LPP
e Controle Visual
relacionados aos pontos
"Q"
Melhorar as áreas de
Inserir limpezas que visem difícil acesso SSMA Melhorar áreas de difícil SSMA
acesso
a redução de paradas
PLANO DE MANUTENÇÃO Mapear pontos "S"

REVISADO PARA relacionados a Limpeza Mapear pontos Q
Inserir limpezas que garantam Mapear pontos Q Inserir limpezas que garantam a
COMPARAÇÃO COM relacionados a Inspeção relacionados a
a segurança das atividades da Lubrificação segurança das atividades da
PADRÕES OPERACIONAIS
célula. célula.
DE LIMPEZA, INSPEÇÃO E
Realizar Etiquetagem, LPP LPR E LAIA PARA MAPEAMENTO LPR E LAIA PARA MAPEAMENTO
LUBRIFICAÇÃO Realizar Etiquetagem, LPP
e Controle Visual DOS PONTOS S Realizar Etiquetagem, LPP DOS PONTOS S
e Controle Visual
relacionados aos pontos Q e Controle Visual
relacionados aos pontos
"S" relacionados aos pontos Q
Mapear pontos S
MP relacionados a Inspeção QAS Mapear pontos S QAS
relacionados a
Comparar o novo padrão com Lubrificação
o padrão anterior

e Controle Visual Inserir inspeções que visem a Inserir inspeções que visem a
relacionados aos pontos S garantia da qualidade dos e Controle Visual garantia da qualidade dos
Elaborar o calendário de produtos. relacionados aos pontos S produtos.
manutenção autônoma para
MATRIZ QA E QM PARA MATRIZ QA E QM PARA
limpeza
MAPEAMENTO DOS PONTOS Q MAPEAMENTO DOS PONTOS Q
Comparar o novo padrão
com o padrão anterior Comparar o novo
padrão com o padrão
anterior
Realizar treinamento com
as alterações realizadas
Elaborar o calendário de MP
manutenção autônoma Elaborar o calendário de
MP
para inspeção manutenção autônoma
Definir o novo Padrão de
Manutenção Autônoma para Lubrificação
para Limpeza

Executar o novo padrão Acompanhamento da execução Acompanhamento da execução
de manutenção
autônoma para limpeza das inspeções para análise da das lubrificações para análise da
Definir o novo Padrão
qualidade das atividades Definir o novo Padrão qualidade das atividades
de Manutenção
Autônoma para PLANO DE MANUTENÇÃO de Manutenção PLANO DE MANUTENÇÃO
inspeção REVISADO PARA COMPARAÇÃO Autônoma para REVISADO PARA COMPARAÇÃO
COM PADRÕES OPERACIONAIS. lubrificação COM PADRÕES OPERACIONAIS.
Executar o novo padrão

de manutenção Executar o novo padrão
autônoma para inspeção de manutenção
autônoma para inspeção
Realizar estudo de balanceamento

das cargas de trabalho das Normas
Todos os processos NÃO

da célula foram Iniciar Fluxo Etapa 5_Bloco 1
contemplados? com o próximo processo
SIM
Auto diagnóstico
Listar e desenvolver
oportunidades levantadas
NÃO
Aprovação na Auditoria Fábrica
SIM
APROVADO
Fim
BRASIL KIRIN 116

CALENDÁRIO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA:
O novo padrão autônomo revisado com as interfaces dos pilares será mais completo e consequentemente
apresentará um maior número de itens e tempo investido para o seu cumprimento. Por isso, neste momento é
importante analisarmos todas atividades pertencentes ao padrão quanto à frequência e tempo das
atividades e definimos a melhor data para sua realização, buscando eliminar as concentrações de atividades
em dias específicos da semana ou do mês, equalizando assim a carga de trabalho da operação.
Esse processo chamamos de Balanceamento da Carga de Trabalho do grupo autônomo. Segue exemplo
abaixo:
CARGA DE TRABALHO ATUAL (ANTES) CARGA DE TRABALHO BALANCEADA (DEPOIS)

FREQUÊNCIA DAS NÚMERO DE ITENS TEMPO TOTAL FREQUÊNCIA DAS NÚMERO DE ITENS TEMPO TOTAL
EQUIPAMENTO EQUIPAMENTO
ATIVIDADES DAS ATIVIDADES DAS ATIVIDADES ATIVIDADES DAS ATIVIDADES DAS ATIVIDADES
TURNO 18 1:30 TURNO 18 1:30

DIÁRIA 26 2:10 DIÁRIA 26 2:10
SEMANAL 12 3:00 SEMANAL 12 3:00
SEMANA 1 18 1:30 SEMANA 1 12 1:00
QUINZENAL QUINZENAL
A SEMANA 2 6 0:30 A SEMANA 2 12 1:00
SEMANA 1 24 3:00 SEMANA 1 18 3:00
SEMANA 2 24 2:30 SEMANA 2 12 1:00
MENSAL MENSAL
SEMANA 3 10 0:50 SEMANA 3 24 2:00
SEMANA 4 8 0:40 SEMANA 4 12 1:00
TOTAL DE ATIVIDADES 146 15:40 TOTAL DE ATIVIDADES 146 15:40
BALANCEAMENTO DA CARGA DE TRABALHO (SEMANAL)

FREQUÊNCIA DAS NÚMERO DE ITENS / TEMPO TOTAL DAS ATIVIDADES
EQUIPAMENTO
ATIVIDADES
SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO
TURNO 3 0:15 3 0:15 3 0:15 3 0:15 3 0:15 3 0:15
DIÁRIA 5 0:25 4 0:20 4 0:20 4 0:20 5 0:25 4 0:20
SEMANAL 2 0:30 2 0:30 2 0:30 2 0:30 2 0:30 2 0:30
SEMANA 1 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10
QUINZENAL
A SEMANA 2 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10
SEMANA 1 3 0:30 3 0:30 3 0:30 3 0:30 3 0:30 3 0:30
SEMANA 2 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10
MENSAL
SEMANA 3 4 0:20 4 0:20 4 0:20 4 0:20 4 0:20 4 0:20
SEMANA 4 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10 2 0:10
TOTAL DE ATIVIDADES POR DIA 25 2:40 24 2:35 24 2:35 24 2:35 25 2:40 24 2:35
E para finalizar, realizamos o balanceamento da carga de trabalho por integrante do grupo autônomo,
buscando eliminar a concentração de atividades em poucas pessoas e assim, equalizamos a
responsabilidade entre todos membros da célula.
É importante que todos saibam executar cada atividade de manutenção autônoma presente na norma ou
padrão autônomo. Por isso, recomendamos o rodízio de responsabilidades entre os membros da célula.
É uma boa prática ter os checklists separados por pastas e responsáveis para a gestão da rotina diária na
célula autônoma.

Após todo esse processo de evolução de nosso padrão, é fundamental que o grupo autônomo execute e faça
o acompanhamento, medindo o cumprimento, das atividades por meio do calendário da manutenção
autônoma de limpeza, inspeção e lubrificação. Segue modelo a seguir:
CALENDÁRIO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

(LOGO UNIDADE)
ÁREA CÉLULA EQUIPAMENTO DATA ELABORAÇÃO
(NOME UNIDADE)
SUCONJUNTO N° ITEM
CLASSIFICAÇÃ
LOCAL DA ATIVIDADE FREQUÊNCIA RESPONSÁVEL
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
O Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom
1 IN Rolamentos do Rolo tracionador de filme Semanal Cleber 10 10 10 10
2 IN Rolo tracionador de filme Semanal Ivo 10 5 10 5
XXXXXXX 3 IN Faca de corte do filme Semanal Ivo 5 5 5 5
Filtro do Manômetro da entrada de ar.(Elemento Filtrante do Filtro da Unidade

4 IN Mensal Anderson 10 10
de Conservação)
5 IN Filtro do Manômetro da Correia de Sáida Mensal Genivaldo
1 IN Redutores dos Motores da mesa Transportadora de Pacotes 6 Redutores Quinzenal Cleber 5 5
2 IN Redutores dos Motores Transporte de Pacotes 2 Redutores Quinzenal Cleber 15 15
3 IN Correia dentada de transmissão do filme Quinzenal Cleber
4 IN Sensor Presença de Garrafas Tombadas, na Mesa Envolvedora Semanal Ivo 5 5 5 5

Sensor de Presença de Garrafas ( TRP. Entrada de Garrafas Entrada
XXXXXXX 5 IN Semanal Cleber 5 5 5 5
Embaladora)
6 IN Transporte de Pacotes Após a Saida do Forno Semanal Genivaldo 10 10 10 10
7 IN Tunél de retração da empacotadora Semanal(Q) Genivaldo 5 5 5 5
8 IN Botão de emergência do painel de comando da maquina Semanal(S) Cleber 5 5 5 5
9 IN Botão de emergência na esteira garrafas( Entrada Gfs/Lado Direito/Esquerdo) Semanal(S) Cleber 5 5 5 5
10 IN Botão de emergência no painel da troca de bobina Semanal(S) Ivo 5 5 5 5
11 IN Botão de emergência no painel elétrico/Painel liga/desliga Semanal(S) Genivaldo 5 5 5 5
12 IN Sensor de segurança na saída do forno Semanal(S) Cleber 10 10 10 10
13 IN Sistema de bloqueio eletrônico das portas de segurança no painel de comando Semanal(S) Ivo 5 5 5 5
14 IN Painel elétrico da maquina Semanal(S) Genivaldo 5 5 5 5
15 LP Guias de entrada Mensal Cleber
XXXXXX 16 LP Guias da empacotadora Mensal Cleber
17 LP Rolo tracionador do filme Semanal Cleber 5 5 5 5
18 LP 1- Cinco sensores de presença de garrafas, 2 - Um sensor de liberação do filme Turno Genivaldo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
19 LP Mesa empacotadora e envolvimento Semanal Ivo 15 15 15 15
1 - Sensor de presença de filme 2 - Sensor de garrafas tombadas 3-

20 LP Turno Genivaldo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Sensor de troca de bobina 4 - Sensor de acúmulo de garrafas na saída do
21 LP Ventilador da saída do túnel de retração Semanal Ivo 5 5 5 5
22 LP Transportes Semanal Genivaldo 5 5 5 5
BALANCEAMENTO DO N° DE ATIVIDADES 5 5 5 6 5 6 4 5 4 6 5 7 5 5 5 6 5 6 4 5 4 6 5 7
34
24
29
24
29
29
24
24
14
24
29
29
34
24
29
24
29
29
24
24
14
24
29
29
BALANCEAMENTO DO TEMPO DE ATIVIDADES (minutos)
Ex.: Checklist de lubrificação com planejamento anual de todas atividades da célula autônoma:
E ao final do desenvolvimento dos blocos 1 e 2, vamos realizar o diagnóstico de mudança da etapa 5

conforme fluxo convencional estabelecido na etapa 1.
BRASIL KIRIN 118

5.13 – ETAPA 5.1 – CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA
OBJETIVO: Estabelecer de modo consistente a cultura do controle autônomo pleno de modo que os grupos
autônomos sejam capazes de participar das decisões administrativas que possuem interface e impacto direto
em sua célula e assim, possam buscar a melhoria contínua dos processos, atingindo e mantendo a Quebra
Zero, o Defeito Zero e o Acidente Zero, visando alcançarmos os desafios estabelecidos pela empresa.
APLICAÇÃO: A etapa 5.1 será desenvolvida nas seguintes áreas:

- Processos industriais: Silos - Recebimento;
- Utilidades: Todas as áreas.
Na Etapa 5.1 os sentimentos de participação, solidariedade e criatividade estão muito presentes devido à toda
construção e evolução do grupo autônomo e do conceito de que “KAIZEN” é infinito.
Esta etapa visa a formação de pessoas que possam agir proativamente, mantendo os equipamentos em
condições ótimas, prevendo a ocorrência de anomalias pela autogestão e rotinas de manutenção autônoma,
detectando e resolvendo problemas recorrentes por meio de grupos de melhorias e assim, atingir e manter a
Quebra Zero, o Defeito Zero e o Acidente Zero, alcançando altos níveis de produtividade.
Ao longo das etapas de manutenção autônoma, acumula-se conhecimento sobre os equipamentos e

processos, criamos e revisamos nossos padrões, aprendemos a utilizar as ferramentas dos pilares e, assim,
podemos considerar que o grupo autônomo já possui a capacidade de raciocinar e executar as atividades de
autogestão.
Vamos manter e revisar permanentemente o que já foi alcançado e melhorar continuamente as operações
existentes de modo a termos um ciclo de melhoria contínua.
O grupo autônomo irá consolidar o conhecimento de cada etapa, revisar os padrões e procedimentos,
ferramentas utilizadas e entregáveis de cada etapa visando o atingimento das metas desafio estabelecidas.
Em Utilidades, vamos entender as boas práticas de utilidades, analisar sua relação com nossos padrões e
assim, migrar, quando possível, suas atividades e controles, de modo a otimizarmos nossos consumos de
energia elétrica e combustíveis.
Em Silos – Recebimento, vamos entender as premissas de perda de extrato, analisar sua relação com nossos
padrões e assim, migrar, quando possível, suas atividades e controles, de modo a otimizarmos nossa principal
perda de matéria prima.

O grupo autônomo, se necessário e em simultâneo com a revisão das etapas, pode desenvolver atividades e
projetos de melhorias nas rotinas de manutenção autônoma existentes e em conjunto com os demais pilares
e áreas que faz interface, de modo a otimizar sua comunicação e rotinas administrativas em busca de
resultados superiores.
O ciclo acima também têm como objetivo integrar novos colaboradores nas células.
Os temas a serem abordados em cada etapa podem ser consultados no arquivo de treinamento da etapa
localizado no endereço abaixo.
FLUXO PARA DESENVOLVIMENTO DA ETAPA:
BRASIL KIRIN 120

LEVANTAMENTO DOS INDICADORES CRÍTICOS E PRIORIZAÇÃO
Levantamento e priorização dos indicadores críticos e metas desafio (2 indicadores, sendo 1
necessariamente de custo).
DEFINIÇÃO DE METAS DESAFIO PARA CADA INDICADOR

Compartilhar compromissos, validar fonte de dados com corporativo e inserir no plano de
gerenciamento autônomo.
REVISÃO DAS ETAPAS DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Revisar as etapas de MA focadas nestes indicadores garantindo que as oportunidades no ambiente da
célula sejam eliminadas.
ATIVIDADES DE MELHORIAS
Desenvolver atividades ou projetos de melhoria focados nestes indicadores garantindo que as
oportunidades no ambiente da célula sejam eliminadas.
VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS

Avaliar resultados e checar se os desafios foram atendidos por 3 meses consecutivos. Em caso positivo,
seguir para o próximo ciclo. Em caso negativo, reavaliar as etapas de MA e atividades de melhorias até seu
atingimento.
Os temas a serem abordados em cada etapa podem ser consultados no arquivo de atividades de manutenção
autônoma por etapa disponível na pasta do pilar.
ETAPA 1
PILAR DE INTERFACE
ITEM DESCRIÇÃO / ATIVIDADE
MA MP ME ET SSMA CI QAS ADM
1 Aplicação do 5S
2 Identificação de Anomalias
3 Mapeamento de FS e LDA
4 Padrão de Limpeza
5 Reunião de Grupo Autônomo
6 Gestão de etiquetas
7 Gestão de LPPs
8 Matriz de habilidades / Treinamentos
9 Melhorias nos processos
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MA\07. PADRÕES – ETAPA 5.1

Para suportar o desenvolvimento da etapa, construímos o quadro de gestão focado na revisão dos produtos de
cada etapa, visando manter o que já foi conquistado e melhorar com os novos desafios. Segue modelo
abaixo:
LOGOTIPO
QUADRO DE GESTÃO DA ETAPA 5.1 UNIDADE
ETAPA REVISÃO ETAPA 1 REVISÃO ETAPA 2 REVISÃO ETAPA 3 REVISÃO ETAPA 4 REVISÃO ETAPA 5 RESULTADOS
ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES

DA ETAPA 1 DA ETAPA 2 DA ETAPA 3 DA ETAPA 4 DA ETAPA 5 INDICADOR
FLUXO DA ETAPA
(MANTER E (MANTER E (MANTER E (MANTER E (MANTER E DESAFIO 1
MELHORAR) MELHORAR) MELHORAR) MELHORAR) MELHORAR)
ANÁLISE DAS ANÁLISE DAS ANÁLISE DAS ANÁLISE DAS ANÁLISE DAS
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
INDICADOR
LOOPING DA ETAPA MAPEADAS (APLICAÇÃO MAPEADAS (APLICAÇÃO MAPEADAS (APLICAÇÃO MAPEADAS (APLICAÇÃO MAPEADAS (APLICAÇÃO
4M'S OU SPPED KAIZEN OU 4M'S OU SPPED KAIZEN OU 4M'S OU SPPED KAIZEN OU 4M'S OU SPPED KAIZEN OU 4M'S OU SPPED KAIZEN OU DESAFIO 2
CAPDO) CAPDO) CAPDO) CAPDO) CAPDO)
DEFINIÇÃO DOS
ATIVIDADE DE
INDICADORES E PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO
AUTOGESTÃO 1
METAS DESAFIO
DEFINIÇÃO DOS
TEMAS DE AÇÕES E MELHORIAS AÇÕES E MELHORIAS AÇÕES E MELHORIAS AÇÕES E MELHORIAS AÇÕES E MELHORIAS ATIVIDADE DE
ATIVIDADES DE IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS AUTOGESTÃO 2
AUTOGESTÃO
DIAGNÓSTICO FINAL DA
DIAGNÓSTICO DA ETAPA + DIAGNÓSTICO DA ETAPA + DIAGNÓSTICO DA ETAPA + DIAGNÓSTICO DA ETAPA + DIAGNÓSTICO DA ETAPA +
ETAPA + LPP's DA ETAPA
PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO
PLANO DE AÇÃO
Nesta etapa podemos considerar que o grupo autônomo já possui a capacidade de raciocinar, seus papéis e
responsabilidades mudaram com a conquista da autonomia e por isso, novas atividades podem ser
assumidas.
Seguem exemplos de atividades de autogestão do nosso negócio a serem implementadas na rotina

autônoma.
CÉLULA AUTÔNOMA PLENA
 Utilização de ferramentas de análise para tratamento dos desvios (AQF, ADQ,

5W1H +5porquês, Speed kaizen);
 Apontamentos de produção, paradas e perdas no sistema SAP;
 Governança (Reunião administrativa, reunião de grupo autônomo, reunião
de programação PCP, reunião de PCM);
 Gestão da qualidade na célula (documentos normativos atualizados e
cumprimento das análises conforme frequência do Book);
 5S implementado e mantido, auditor formado;
 Liderança de Grupos de melhorias;
BRASIL KIRIN 122

 Realização de análises laboratoriais para certificação da qualidade;
 Pequenos reparos e pronto atendimento de ocorrências nos equipamentos;
 Gestão de férias;
 Gestão do banco de horas;
 Gestão do custo de manutenção;
 Gestão de embalagens e insumos (físico e sistêmico);
 Conhecimento técnico completo da máquina (multiplicador);
 Conhecimento metodológico em TPM (multiplicador – apoio e suporte às
demais células);
 Gestão da matriz de habilidades e programação de treinamentos;
 Requisição de materiais (autonomia para resolução de etiquetas);
Após finalizarmos o 1° ciclo das rotinas de manutenção autônoma com o desenvolvimento de atividades de
auto gestão, realizamos o diagnóstico final da etapa de modo a certificarmos que as metas desafio foram
alcançadas e que novas atividades buscando a autogestão foram assumidas com a validação do gerente
da área e gerente industrial, porém, diferentemente da demais etapas, a pontuação mínima para aprovação
passa a ser 90% para todos os níveis.
CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA:
E visando sempre manter e melhorar os resultados, iniciamos um novo ciclo de melhoria contínua, reavaliando
novas metas desafio para o grupo autônomo e recertificando as etapas desenvolvidas na célula
periodicamente.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MA\02. PADRÕES – ETAPA 5.1

5.14 – ETAPA 6 – SISTEMATIZAR A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
OBJETIVO: Padronizar as atividades dos operadores, reavaliando os padrões e procedimentos relacionados

aos aspectos de Saúde, Segurança e Meio ambiente, Qualidade, Setup e Operação por meio da análise crítica
de suas atividades e ferramentas, de modo a otimizar a operação, aumentando sua autonomia na gestão da
área, visando a melhoria dos respectivos indicadores.
APLICAÇÃO: A etapa 6 será desenvolvida nas seguintes áreas:

- Envasamento: Todas as linhas;
- Processos industriais: Todos os processos com exceção da área de Recebimento;
- Utilidades: Não aplicável.
Na etapa 5 analisamos nossas atividades com foco mais restrito aos nossos equipamentos e processos,
incluindo os pontos Q e S em nossos padrões.
Na etapa 6 é importante ampliar as responsabilidades dos operadores para as áreas ao redor do

equipamento, analisando as finalidades e resultados das suas atividades, deste modo, olharemos para as
atividades com uma visão mais abrangente.
A partir dos resultados, vamos reavaliar nossos padrões e procedimentos referentes à Saúde, Segurança e
Meio Ambiente, Qualidade e Setup. Posteriormente, faremos uma análise das atividades da operação que
geram e que não geram valor, buscando otimizá-las.
ETAPA 6 E RESPECTIVOS MÓDULOS:
A Etapa 6 será desenvolvida através dos seguintes módulos:
6.1 – Saúde, Segurança e Meio ambiente

6.2 – Qualidade
6.3 – SETUP
6.4 – Operação
BRASIL KIRIN 124

Ao final dos trabalhos desenvolvidos na Etapa 6, o operador terá uma visão clara de todos os procedimentos
que segue e atividades que realiza, entenderá os motivos de cada item e sua relação com o resultado.
A racionalização das atividades realizadas pela operação proporcionará uma otimização do tempo do
operador, tanto pela redução do número de atividades quanto pela redução do tempo de cada atividade.
Com a revisão de nossos padrões, procedimentos e principais ferramentas, teremos processos mais estáveis
e atividades bem delimitadas e focadas na evolução dos resultados, com consequente aumento do nível de
controle autônomo da operação.
A seguir visualizamos o fluxo para desenvolvimento da Etapa 6.
SIM
FLUXO ETAPA 6 Módulo 6.3 - SETUP

Levantar os resultados de SETUP, revisar os procedimentos,
padrões, instruções de trabalho e ferramentas para evolução
Treinamento dos resultados.
Treinar os operadores sobre a Etapa 6 - Objetivos, atividades
e entregáveis.
Houve aprovação no NÃO

diagnóstico de
Módulo 6.1 - SSMA passagem do módulo?
Levantar os resultados de SSMA, revisar os procedimentos,
dos resultados. SIM
Módulo 6.4 - Operação

Levantar e identificar as atividades que agregam valor,
analisar as atividades críticas, revisar os procedimentos,
diagnóstico de padrões, instruções de trabalho e ferramentas para evolução
passagem do módulo? dos resultados.
SIM

Módulo 6.2 - Qualidade diagnóstico de
Levantar os resultados de Qualidade, revisar os procedimentos, passagem do módulo?
dos resultados.
SIM
Houve aprovação no NÃO Auditoria Final de Etapa

diagnóstico de
passagem do módulo?
NÃO
SIM Aprovação na
Auditoria?
NÃO
Existe SETUP ou CIP
na célula? SIM
SIM Fim
Módulo 6.3 - SETUP
Os demais fluxos para o desenvolvimento de cada módulo da 6° etapa com as respectivas responsabilidades
de cada pilar ou integrante em cada atividade podem ser consultadas no endereço abaixo:

QUADROS DE GESTÃO DOS MÓDULOS:
Para suportar o desenvolvimento da etapa, construímos o quadro de gestão dos módulos conforme modelos a
seguir:
LOGOTIPO LOGOTIPO
QUADRO DO MÓDULO SSMA - 6ª ETAPA MA UNIDADE QUADRO DO MÓDULO QUALIDADE - 6ª ETAPA MA UNIDADE
CLASSIFICAÇÃO DOS CLASSIFICAÇÃO DOS ANÁLISES DOS DEFEITOS

ANÁLISES ECRS - LAIA REVISÃO DOS PONTOS S FERRAMENTA DE AUTO
FLUXO DO MÓDULO PERIGOS E RISCOS ANTES PERIGOS E RISCOS DEPOIS FLUXO DO MÓDULO FLUXO DE PRODUTO RETIDO MAIS CRÍTICOS E
MAIS CRÍTICOS (QUANDO NECESSÁRIO) GESTÃO
(PARETO) (PARETO) RECORRENTES
AVALIAÇÃO E REVISÃO DO DIAGNÓSTICO DO MÓDULO

HISTÓRICO DE ACIDENTES E MATERIAL DIDÁTICO PADRÃO PROVISÓRIO HISTÓRICO DE PRODUTO
LPR COM VISÃO DA PLANO DE AÇÃO - LAIA INDICADORES IGQ PLANO DE AÇÃO - LPR +
INCIDENTES - CONCEITO LAIA REVISADO RETIDO, DEFEITOS E ADQs
CÉLULA - ATUAL PLANO DE AÇÃO
LEVANTAMENTO DOS
HISTÓRICO DE ETIQUETAS ANÁLISES ECRS - LPR MAIS MELHORIAS HISTÓRICO DE ETIQUETAS E MELHORIAS
ASPECTOS E IMPACTOS - LPPS DO MÓDULO MATRIZ QA
DE SSMA CRÍTICOS IMPLEMENTADAS - LAIA LPPs DE QUALIDADE IMPLEMENTADAS - LPR
ANTES DO MÓDULO
CLASSIFICAÇÃO DOS CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAL DIDÁTICO

MATERIAL DIDÁTICO FERRAMENTA DE AUTO FLUXO DECISÓRIO PONTO Q
PLANO DE AÇÃO - LPR ASPECTOS E IMPACTOS ASPECTOS E IMPACTOS - SISTEMA GERAL LPPS DO MÓDULO
- CONCEITO LPR GESTÃO APLICADO
ANTES (PARETO) DEPOIS (PARETO) DA QUALIDADE
LEVANTAMENTO DOS AVALIAÇÃO E REVISÃO DO DIAGNÓSTICO DO MÓDULO MATERIAL DIDÁTICO

MELHORIAS MAPA DE RISCO PADRÃO PROVISÓRIO
PERIGOS E RISCOS - LAIA COM VISÃO DA + - CONCEITO MATRIZ QM
IMPLEMENTADAS - LPR ATUALIZADO REVISADO
ANTES DO MÓDULO CÉLULA - ATUAL PLANO DE AÇÃO DE POKA YOKE
LOGOTIPO
QUADRO DO MÓDULO OPERAÇÃO - 6ª ETAPA MA UNIDADE
GRÁFICO DE GRÁFICO DE
FLUXO DO MÓDULO COMPLEXIDADE COMPLEXIDADE
OPERACIONAL - ANTES OPERACIONAL - DEPOIS
GRÁFICO DE IMPACTO EM GRÁFICO DE IMPACTO EM

LEVANTAMENTO DE MATRIZ - AVALIAÇÃO DE COMPLEXIDADE OPERACIONAL
RESULTADO / RESULTADO /
ATIVIDADES E OPERAÇÕES E IMPACTO EM RESULTADO
VALOR - ANTES VALOR - DEPOIS
PADRÃO PROVISÓRIO
TABELA DE
REVISADO APÓS FERRAMENTA DE AUTO
CLASSIFICAÇÃO DE
BALANCEAMENTO DA GESTÃO
ATIVIDADE E OPERAÇÕES
CARGA DE TRABALHO
TABELA DE
ANÁLISES E TRATAMENTO DIAGNÓSTICO DO MÓDULO
CLASSIFICAÇÃO QUANTO MELHORIAS
DAS ATIVIDADES E LPPS DO MÓDULO +
AO IMPACTO EM IMPLEMENTADAS
OPERAÇÕES PLANO DE AÇÃO
RESULTADO
Obs.: O quadro de gestão do módulo de SETUP seguirá o mesmo modelo de SMED presente no capítulo do
pilar ME.
BRASIL KIRIN 126

MÓDULO 6.1 – SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE:
Neste módulo os operadores irão conhecer as ferramentas utilizadas para o

levantamento e avaliação de perigos e riscos e aspectos e impactos ambientais na sua
área de atuação e entender claramente em quais situações ou atividades devemos ter
maior atenção em sua execução na sua rotina diária de trabalho.
Diferentemente das etapas iniciais, quando a operação gerenciava os indicadores de acidentes, definindo
ações corretivas após ocorrências, na etapa 6, o grupo autônomo deve focar na redução dos riscos e impactos
ambientais existentes em sua área, agindo de forma preventiva visando atingirmos o Zero Acidente na célula.
Adquirindo esse conhecimento específico a partir do treinamento detalhado sobre LPR e LAIA, os operadores
poderão reavaliar sua construção de modo crítico, levantando em consideração o histórico de acidentes e
incidentes, etiquetas e LPP’s de SSMA, de modo a propor mais ações preventivas, buscando a redução dos
riscos em sua área.
Após análise crítica do LPR e LAIA e histórico de SSMA da célula, o grupo autônomo deve listar e priorizar as
atividades com maior grau de risco ou impacto (substancial e intolerável) para tratamento e ação imediata,
propondo melhorias para redução dos mesmos.

Com as melhorias implementadas, devemos revisar os padrões e procedimentos da célula e instruções de
trabalho operacionais dos equipamentos. Posteriormente, é importante relacionarmos os principais riscos e
impactos com as ferramentas de SSMA da célula, atualizando o LAIA e LPR.
Após esse processo, a expectativa é que haja uma redução significativa dos riscos e impactos da célula do
grupo autônomo.
Com todos os riscos e impactos tratados e

reduzidos, precisamos identificá-los no mapa ou
layout de risco da célula/área, sinalizando todos os
pontos, de modo claro, em cada local da área.
Após revisão de todos padrões, procedimentos,

Instruções de trabalho, ferramentas de SSMA e
mapa de risco da área, vamos direcionar nosso
foco para a sistematização e prevenção.
Por isso, para todas as alterações que ocorrerem

na área de atuação do grupo autônomo,
utilizaremos, a partir desse momento, a ferramenta
de autogestão.
Essa ferramenta é utilizada para formalizar todas

as ações/providências que devem ser tomadas em FERRAMENTA DE AUTO - GESTÃO E APLICAÇÃO DOS 4M´S MÓDULO:
caso de alterações ocorridas relacionadas aos CAPACITAR
[ NOME DO EQUIPAMENTO ]
RESTAURAR
[ NOME/N° DA CÉLULA ]
CONTROLAR
MÊS DE VERIFICAÇÃO:
REVISAR
4M’s (mão de obra, máquina, material, método) ALTERAÇÃO DE MÃO DE OBRA ?
SIM NÃO
ALTERAÇÃO DE MÁQUINA ?
SIM NÃO SIM

ATERAÇÃO DE MATERIAL ?
NÃO SIM
ALTERAÇÃO DE METODO ?
NÃO
visando CAPACITAR, RESTAURAR, ATIVIDADES E TREINAMENTOS RESPONSÁVEL

PRAZO PARA
EXECUÇÃO
ATIVIDADES E TREINAMENTOS RESPONSÁVEL
PRAZO PARA
EXECUÇÃO
PRAZO PARA
EXECUÇÃO
PRAZO PARA
EXECUÇÃO
CONTROLAR E REVISAR os processos e possui

frequência de análise mensal.
Esta ferramenta deve ser desenvolvida para cada

módulo da Etapa 6 e servirá como preparação
para as atividades que serão desenvolvidas na
Etapa 7 da Manutenção Autônoma.
Ao final do módulo, para certificarmos a correta execução das atividades, realizamos o diagnóstico do módulo
com a avaliação do gerente da área em conjunto com um integrante do pilar de SSMA que não seja da área
avaliada, visando a passagem para o próximo módulo da etapa 6.
Todos os padrões atualizados deste módulo estão disponíveis na pasta localizada no endereço:
BRASIL KIRIN 128

MÓDULO 6.2 – QUALIDADE:
Neste módulo os operadores irão conhecer os indicadores de qualidade, entender seus
conceitos, como os mesmos estão distribuídos na cadeia de valor e como devemos proceder
em caso de defeitos de qualidade, assimilando os fluxos existentes para produto retido e
reclamação de mercado (SAS e SAC) e ferramentas a serem utilizadas para o tratamento das
ocorrências na sua rotina diária de trabalho na busca pela auto gestão da qualidade na célula.
Adquirindo esse conhecimento sobre os indicadores de qualidade, os operadores poderão atualizar a matriz
QA e reavaliar a construção da matriz QM da célula, identificando de modo claro quais são seus maiores
defeitos para priorização e posterior tratamento conforme complexidade por meio de ações de melhorias e
utilização de ferramentas de qualidade na busca do defeito zero.
Com as ações e melhorias implementadas, devemos revisar os padrões da célula e instruções de trabalho
operacionais dos equipamentos de modo a assegurarmos que os defeitos não aconteçam ou, se
acontecerem, que sejam identificados e segregados antes de saírem da área.
Após revisão dos padrões e instruções de trabalho, vamos direcionar nosso foco para a sistematização e
prevenção. Por isso, para todas as alterações que ocorrerem na área de atuação do grupo autônomo,
utilizaremos novamente a ferramenta de autogestão, seguindo o mesmo conceito utilizado no módulo de
SSMA.
A partir deste momento, o grupo autônomo passa a ser responsável pela elaboração das ADQ’s
(análises de defeito de qualidade) de sua célula visando o pelo defeito zero.
Ao final das atividades, realizamos o diagnóstico do módulo com a avaliação do gerente da área em conjunto
com um integrante do pilar de QAS que não seja integrante da área avaliada, visando a passagem para o
próximo módulo da etapa 6.

MÓDULO 6.3 – SETUP:
Neste módulo os operadores irão desenvolver trabalhos focados na
redução dos tempos de troca de maquinário (formatos), embalagens,
insumos e produtos na célula visando reduzir as perdas de CIP e SETUP
que compõe a árvore de perdas de OEE.
A operação levantará o histórico dos tempos de SETUP realizados na área/linha com o detalhamento de suas
atividades e método para posterior priorização, treinamento e aplicação da ferramenta SMED nos itens
críticos do processo.
Após aplicação da ferramenta, vamos elaborar o plano de ação e desenvolver melhorias em busca da
otimização das atividades de setup.
Processo:
ANÁLISE DE SETUP
Data: ____ /____ /____
Resp.: ______________________.
ATUAL ANÁLISE ECRS PROPOSTA DE MELHORIA
PESSOAS
PERCORRIDA
COMBINAR
DISTÂNCIA
EXTERNO
EXTERNO
ELIMINAR
REDUZIR
INTERNO
INTERNO
OPERADOR
TEMPO
TEMPO
TEMPO
TEMPO
SIMPLI-
FICAR
No ATIVIDADE
AUXILIAR
RADOR
PREPA-
AÇÃO
ORDENAR POR
ESTA COLUNA
PRIORIZAÇÃO DE MELHORIAS DE SETUP
FREQÜÊNCIA TEMPO TOTAL

IDENTIFICAÇÃO DO SETUP DURAÇÃO
MENSAL POR MÊS
DE PARA CÓDIGO/ (M INUTOS X

(M INUTOS) (EVENTOS)
PROCESSO PROCESSO REFERÊNCIA EVENTOS)
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
Com as ações e melhorias implementadas, devemos revisar as instruções de trabalho operacionais de início
de produção dos equipamentos.
E com o objetivo de sistematizar todas as alterações que ocorrem na área de atuação do grupo autônomo,
SSMA.
Ao final das atividades, realizamos o diagnóstico do módulo com a avaliação do gerente da área em conjunto
com um integrante do pilar de ME que não seja da área avaliada, visando a passagem para o próximo módulo
da etapa 6.
BRASIL KIRIN 130

MÓDULO 6.4 – OPERAÇÃO:
Neste módulo os operadores irão analisar todas as atividades e operações que fazem parte da sua rotina
diária de trabalho, identificando deficiências ou oportunidades em atividades indesejáveis, problemáticas,
inúteis e desagradáveis que realiza, classificando-as quanto à sua criticidade para posterior tratamento e
consequente otimização do seu tempo na busca da racionalização da operação com atividades que realmente
agregam valor e geram resultado.
A operação realizará o levantamento de todas as atividades e operações realizadas, as classificará quanto ao

seu tempo de duração, frequência e auxílio ou pessoas envolvidas, priorizará conforme criticidade e utilizará a
ferramenta de otimização ECRS para seu tratamento.
Após análise ECRS, elaboramos o plano de ação e propomos melhorias visando reduzir as atividades críticas
que não agregam valor à rotina da operação.
Com as ações e melhorias implementadas, devemos revisar os padrões da célula e instruções de trabalho
operacionais dos equipamentos, realizando novamente o balanceamento da carga de trabalho da operação.
CALENDÁRIO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

(LOGO UNIDADE)
ÁREA CÉLULA EQUIPAMENTO DATA ELABORAÇÃO
(NOME UNIDADE)
SUCONJUNTO N° ITEM
CLASSIFICAÇÃ
LOCAL DA ATIVIDADE FREQUÊNCIA RESPONSÁVEL
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
O Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom
1 IN Rolamentos do Rolo tracionador de filme Semanal Cleber 10 10 10 10
2 IN Rolo tracionador de filme Semanal Ivo 10 5 10 5
XXXXXXX 3 IN Faca de corte do filme Semanal Ivo 5 5 5 5
Filtro do Manômetro da entrada de ar.(Elemento Filtrante do Filtro da Unidade

4 IN Mensal Anderson 10 10
de Conservação)
5 IN Filtro do Manômetro da Correia de Sáida Mensal Genivaldo
1 IN Redutores dos Motores da mesa Transportadora de Pacotes 6 Redutores Quinzenal Cleber 5 5
2 IN Redutores dos Motores Transporte de Pacotes 2 Redutores Quinzenal Cleber 15 15
3 IN Correia dentada de transmissão do filme Quinzenal Cleber
4 IN Sensor Presença de Garrafas Tombadas, na Mesa Envolvedora Semanal Ivo 5 5 5 5
Sensor de Presença de Garrafas ( TRP. Entrada de Garrafas Entrada

XXXXXXX 5 IN Semanal Cleber 5 5 5 5
Embaladora)
6 IN Transporte de Pacotes Após a Saida do Forno Semanal Genivaldo 10 10 10 10
7 IN Tunél de retração da empacotadora Semanal(Q) Genivaldo 5 5 5 5
8 IN Botão de emergência do painel de comando da maquina Semanal(S) Cleber 5 5 5 5
9 IN Botão de emergência na esteira garrafas( Entrada Gfs/Lado Direito/Esquerdo) Semanal(S) Cleber 5 5 5 5
10 IN Botão de emergência no painel da troca de bobina Semanal(S) Ivo 5 5 5 5
11 IN Botão de emergência no painel elétrico/Painel liga/desliga Semanal(S) Genivaldo 5 5 5 5
12 IN Sensor de segurança na saída do forno Semanal(S) Cleber 10 10 10 10
13 IN Sistema de bloqueio eletrônico das portas de segurança no painel de comando Semanal(S) Ivo 5 5 5 5
14 IN Painel elétrico da maquina Semanal(S) Genivaldo 5 5 5 5
15 LP Guias de entrada Mensal Cleber
XXXXXX 16 LP Guias da empacotadora Mensal Cleber
17 LP Rolo tracionador do filme Semanal Cleber 5 5 5 5
18 LP 1- Cinco sensores de presença de garrafas, 2 - Um sensor de liberação do filme Turno Genivaldo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
19 LP Mesa empacotadora e envolvimento Semanal Ivo 15 15 15 15
1 - Sensor de presença de filme 2 - Sensor de garrafas tombadas 3-

20 LP Turno Genivaldo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Sensor de troca de bobina 4 - Sensor de acúmulo de garrafas na saída do
21 LP Ventilador da saída do túnel de retração Semanal Ivo 5 5 5 5
22 LP Transportes Semanal Genivaldo 5 5 5 5
BALANCEAMENTO DO N° DE ATIVIDADES 5 5 5 6 5 6 4 5 4 6 5 7 5 5 5 6 5 6 4 5 4 6 5 7
34
24
29
24
29
29
24
24
14
24
29
29
34
24
29
24
29
29
24
24
14
24
29
29
BALANCEAMENTO DO TEMPO DE ATIVIDADES (minutos)

Após revisão dos padrões e instruções de trabalho, vamos direcionar nosso foco para a sistematização e
prevenção. Por isso, para todas as alterações que ocorrem na área de atuação do grupo autônomo,
SSMA.
Ao concluirmos os módulos da 6° etapa, vamos consolidar o planejamento de auto gestão realizado em um

único documento separado por M (mão de obra, máquina, material, método) para análise mensal nos âmbitos
de SSMA, Qualidade, Setup e Operação (planilha disponível na pasta da etapa).
E para certificamos que as atividades realizadas alcançaram os resultados esperados, realizamos o

diagnóstico do último módulo com a avaliação do gerente da área em conjunto com um integrante do pilar MA,
e, em seguida, realizamos o diagnóstico final de mudança de etapa. Segue abaixo endereço para consulta do
arquivo.
5.15 – ETAPA 7 – CONTROLE AUTÔNOMO PLENO
OBJETIVO: Estabelecer de modo consistente a cultura do controle autônomo pleno de modo que os
grupos autônomos sejam capazes de participar das decisões administrativas que possuem interface e
impacto direto em sua célula e assim, possam buscar a melhoria contínua dos processos, atingindo e
mantendo a Quebra Zero, o Defeito Zero e o Acidente Zero, visando alcançarmos os desafios estabelecidos
pela empresa.
Na Etapa 7 os sentimentos de participação, solidariedade e criatividade estão muito presentes devido à toda
construção e evolução do grupo autônomo e do conceito de que “KAIZEN” é infinito.
Esta etapa visa a formação de pessoas que possam agir proativamente, mantendo os equipamentos em
condições ótimas, prevendo a ocorrência de anomalias pela autogestão e rotinas de manutenção autônoma,
detectando e resolvendo problemas recorrentes por meio de grupos de melhorias e assim, atingir e manter a
Quebra Zero, o Defeito Zero e o Acidente Zero, alcançando altos níveis de produtividade.
BRASIL KIRIN 132

Ao longo das etapas de manutenção autônoma, acumula-se conhecimento sobre os equipamentos e
processos, criamos e revisamos nossos padrões, aprendemos a utilizar as ferramentas dos pilares e, assim,
podemos considerar que o grupo autônomo já possui a capacidade de raciocinar e executar as atividades de
autogestão.
Vamos manter e revisar permanentemente o que já foi alcançado e melhorar continuamente as operações
existentes de modo a termos um ciclo de melhoria contínua.
O grupo autônomo irá consolidar o conhecimento de cada etapa, revisar os padrões e procedimentos,
ferramentas utilizadas e entregáveis de cada etapa visando o atingimento das metas desafio estabelecidas.
Após o término de revisão da etapa, o grupo autônomo realizará a avaliação do diagnóstico de mudança de
etapa referente à etapa revisada, considerando a meta de 90% para sua aprovação e passagem à próxima
etapa.
O grupo autônomo, se necessário e em simultâneo com a revisão das etapas, pode desenvolver atividades
de auto gestão e projetos de melhorias nas rotinas de manutenção autônoma existentes e em conjunto com
os demais pilares e áreas que faz interface, de modo a otimizar sua comunicação e rotinas administrativas
em busca de resultados superiores.
O ciclo acima também têm como objetivo integrar novos colaboradores nas células.

LEVANTAMENTO DOS INDICADORES CRÍTICOS E PRIORIZAÇÃO

Levantamento e priorização dos indicadores críticos e metas desafio (2 indicadores, sendo 1
necessariamente de custo).
DEFINIÇÃO DE METAS DESAFIO PARA CADA INDICADOR

Compartilhar compromissos, validar fonte de dados com corporativo e inserir no plano de
gerenciamento autônomo.
REVISÃO DAS ETAPAS DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Revisar as etapas de MA focadas nestes indicadores garantindo que as oportunidades no ambiente da
célula sejam eliminadas.
ATIVIDADES DE MELHORIAS
Desenvolver atividades ou projetos de melhoria focados nestes indicadores garantindo que as
oportunidades no ambiente da célula sejam eliminadas.
VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS

Avaliar resultados e checar se os desafios foram atendidos por 3 meses consecutivos. Em caso positivo,
seguir para o próximo ciclo. Em caso negativo, reavaliar as etapas de MA e atividades de melhorias até seu
atingimento.
BRASIL KIRIN 134

Os temas a serem abordados em cada etapa podem ser consultados no arquivo de atividades de
manutenção autônoma por etapa disponível na pasta do pilar.
ETAPA 1
PILAR DE INTERFACE
ITEM DESCRIÇÃO / ATIVIDADE
MA MP ME ET SSMA CI QAS ADM
1 Aplicação do 5S
2 Identificação de Anomalias
3 Mapeamento de FS e LDA
4 Padrão de Limpeza
5 Reunião de Grupo Autônomo
6 Gestão de etiquetas
7 Gestão de LPPs
8 Matriz de habilidades / Treinamentos
9 Melhorias nos processos
Para suportar o desenvolvimento da etapa, construímos o quadro de gestão focado na revisão dos produtos
de cada etapa, visando manter o que já foi conquistado e melhorar com os novos desafios. Segue modelo
abaixo:
LOGOTIPO
QUADRO DE GESTÃO DA 7ª ETAPA UNIDADE
ETAPA REVISÃO ETAPA 1 REVISÃO ETAPA 2 REVISÃO ETAPA 3 REVISÃO ETAPA 4 REVISÃO ETAPA 5 REVISÃO ETAPA 6 RESULTADOS
ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES

DA ETAPA 1 DA ETAPA 2 DA ETAPA 3 DA ETAPA 4 DA ETAPA 5 DA ETAPA 6 INDICADOR
FLUXO DA ETAPA
(MANTER E (MANTER E (MANTER E (MANTER E (MANTER E (MANTER E DESAFIO 1
MELHORAR) MELHORAR) MELHORAR) MELHORAR) MELHORAR) MELHORAR)
ANÁLISE DAS ANÁLISE DAS ANÁLISE DAS ANÁLISE DAS ANÁLISE DAS ANÁLISE DAS
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
INDICADOR
LOOPING DA ETAPA MAPEADAS (APLICAÇÃO MAPEADAS (APLICAÇÃO MAPEADAS (APLICAÇÃO MAPEADAS (APLICAÇÃO MAPEADAS (APLICAÇÃO MAPEADAS (APLICAÇÃO
4M'S OU SPPED KAIZEN OU 4M'S OU SPPED KAIZEN OU 4M'S OU SPPED KAIZEN OU 4M'S OU SPPED KAIZEN OU 4M'S OU SPPED KAIZEN OU 4M'S OU SPPED KAIZEN OU DESAFIO 2
CAPDO) CAPDO) CAPDO) CAPDO) CAPDO) CAPDO)
DEFINIÇÃO DOS
ATIVIDADE DE
INDICADORES E PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO
AUTOGESTÃO 1
METAS DESAFIO
DEFINIÇÃO DOS
TEMAS DE AÇÕES E MELHORIAS AÇÕES E MELHORIAS AÇÕES E MELHORIAS AÇÕES E MELHORIAS AÇÕES E MELHORIAS AÇÕES E MELHORIAS ATIVIDADE DE
ATIVIDADES DE IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS AUTOGESTÃO 2
AUTOGESTÃO
DIAGNÓSTICO FINAL DA
DIAGNÓSTICO DA ETAPA + DIAGNÓSTICO DA ETAPA + DIAGNÓSTICO DA ETAPA + DIAGNÓSTICO DA ETAPA + DIAGNÓSTICO DA ETAPA + DIAGNÓSTICO DA ETAPA +
ETAPA + LPP's DA ETAPA
PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO
PLANO DE AÇÃO

Nesta etapa podemos considerar que o grupo autônomo já possui a capacidade de raciocinar, seus papéis e
responsabilidades mudaram com a conquista da autonomia e por isso, novas atividades podem ser
assumidas.
Seguem exemplos de atividades de autogestão do nosso negócio a serem implementadas na rotina autônoma.
C  Utilização de ferramentas de análise para tratamento dos

desvios (AQF, ADQ, 5W1H +5porquês, Speed kaizen);
É
 Apontamentos de produção, paradas e perdas no sistema SAP;
L
 Governança (Reunião administrativa, reunião de grupo
U autônomo, reunião de programação PCP, reunião de PCM);
L  Gestão da qualidade na célula (documentos normativos
A atualizados e cumprimento das análises conforme frequência
do Book);
 5S implementado e mantido, auditor formado;
A  Liderança de Grupos de melhorias;
U  Realização de análises laboratoriais para certificação da
T qualidade;
Ô  Pequenos reparos e pronto atendimento de ocorrências nos
equipamentos;
N  Gestão de férias;
O  Gestão do banco de horas;
M  Gestão do custo de manutenção;
A  Gestão de embalagens e insumos (físico e sistêmico);
 Conhecimento técnico completo da máquina (multiplicador);
P  Conhecimento metodológico em TPM (multiplicador – apoio e
suporte às demais células);
L
 Gestão da matriz de habilidades e programação de
E treinamentos;
N  Requisição de materiais (autonomia para resolução de
A etiquetas);
BRASIL KIRIN 136

Após finalizarmos o 1° ciclo das rotinas de manutenção autônoma com o desenvolvimento de atividades de
auto gestão, realizamos o diagnóstico final da etapa de modo a certificarmos que as metas desafio foram
alcançadas e que novas atividades buscando a autogestão foram assumidas com a validação do
gerente da área e gerente industrial, porém, diferentemente da demais etapas, a pontuação mínima para
aprovação passa a ser 90% para todos os níveis.
CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA:
E visando sempre manter e melhorar os resultados, iniciamos um novo ciclo de melhoria contínua,
reavaliando novas metas desafio para o grupo autônomo e recertificando as etapas desenvolvidas na célula
periodicamente.
5.16 – METODOLOGIAS TPM - NÍVEL DE CONSISTÊNCIA
NON STOP LINE (LINHA SEM PARADA)
OBJETIVO: Aumentar a produtividade das linhas de produção através

do monitoramento e eliminação das paradas dos equipamentos e
processos, buscando sua perda zero e permitindo maior flexibilidade na
entrega do produto final.
Com a aplicação da metodologia, almejamos elevar o conhecimento nas ferramentas de TPM, a habilidade
da operação nos equipamentos e a atitude dos membros da célula autônoma, despertando o sentimento de
time e cooperação entre todos para os novos desafios da empresa.
Premissas de Implantação:
 Todas as células autônomas da linha de produção com etapa 4 concluída;

 Todos operadores da linha de produção capacitados nos treinamentos previstos na matriz de habilidades
até a etapa 4, inclusive;
 Linha de produção com patamar de OEE mínimo de 70% por 3 meses consecutivos;
 Linha de produção com taxa de ocupação acima de 80%;
Obs.: Caso a linha de produção não atenda as premissas acima, sugerimos que as oportunidades e perdas
sejam tratadas com outras ferramentas antes da metodologia ser aplicada. Exceções devem ser acordadas
com o pilar MA e STPM corporativa.

FLUXO PARA APLICAÇÃO DO MÉTODO:
1º) Definição da Linha piloto:

Notas:
1.1) Def. do grupo de trabalho
1.2) Alinhamento de expectativas 1 A medição do tempo de LSP
deve ser realizada na
ENCHEDORA (máquina critica) pelo tag
de parada da mesma, independente do
PREMISSAS P/ 2º) Medição do tempo de 1 tipo ou causa da parada ocorrida, de
linha sem parada
ESCOLHA DA LINHA + Análise da Árvore de Perdas de
modo continuo, ligado ao painel de
OEE dos últimos 3 meses + cronometragem.
percepção das perdas pelos Todos os tipos de paradas da Árvore
Etapa 4 de MA operadores ( Situação Atual ) de Perdas de OEE devem ser
concluída consideradas no tempo de LSP,
inclusive CIP/SETUP.
+
Todos os operadores
3º) Pareto para visualizar
equipamentos com maior tempo de
parada para coleta de dados a seguir.
OBS: A velocidade nominal da
enchedora não pode ser alterada ou
reduzida em nenhum momento da
medição.
da linha capacitados O tempo máximo de LSP será 23h50m.
até 4º Etapa 4º) Coleta de dados 2
( inclusive ) ( manual ou automática pelo 2 A medição da parada própria do
equipamento deve considerar que o
+
sinal de automação de parada
própria do equipamento) para transporte de entrada do mesmo
análise e posterior tratativa. possui produto e o transporte de saída
está vazio. Todas as paradas da árvore
de perdas de OEE devem ser
OEE >= 70% 3 consideradas.
(3 meses 5º) Utilização de ferramentas
consecutivos) de análise conforme criticidade dos
problemas. 3 Exemplos de ferramentas que
+ podem ser utilizadas para tratativa

conforme complexidade do problema:
Etiquetas; LPPs; ECRS; 4M’s; Speed
Kaizen; 5 medidas; Cap Do; SMED;
Taxa de ocupação 6º) Plano de ação (Priorização). Análise PM;
acima de 80%
4 OBS 1: Verificar a melhoria no
resultado de LSP do equipamento e
posteriormente da linha.
7º) Execução das ações / atividades OBS 2: Se o equipamento que está
O processo de construção do do plano de ação. sendo trabalhado for impactado por
trabalho passa por uma parada de outro equipamento, o
priorizações de resultado do equipamento que está
equipamentos gargalo, mas 4 sendo trabalhado não deverá ser
o principal objetivo é 8º) Coleta de dados no impactado. Porém, o recorde da linha
melhorar o resultado e equipamento onde o trabalho foi será, caso a enchedora pare.
tempo da linha sem parada. desenvolvido + Acompanhamento Caso a produção horária na enchedora
Todas rotinas definidas/ dos dados de Linha Sem Parada
( Situação Depois ).
esteja abaixo da nominal estabelecida ,
revisadas devem ser o tempo não pode ser validado.
(Todas as paradas devem ser
padronizadas. consideradas).
5 O processo de reanálise para
avaliação dos resultados e definição do
próximo equipamento gargalo não
9º) Padronização das

N Equipamento
continua S deve ultrapassar 3 meses após a
atividades desenvolvidas
sendo o 5 finalização das ações.
gargalo da
Linha?
BRASIL KIRIN 138

06 - Pilar Manutenção Planejada
6.1 – PILAR MP (MANUTENÇÃO PLANEJADA)
6.1.1 – OBJETIVOS DO PILAR
Estruturado por etapas o Pilar MP tem como objetivo aumentar a

disponibilidade dos equipamentos para produção visando a “Quebra
Zero” ao menor custo possível, permitindo a sua utilização dentro das
melhores condições de produtividade, confiabilidade, qualidade e
segurança.
6.1.2 – CONCEITO DE EQUIPAMENTO EM “QUEBRA ZERO”
É considerado equipamento em “Quebra Zero” quando o equipamento/conjunto não apresentar

apontamentos de quebra falha no SAP durante um período mínimo de 90 dias consecutivos.
6.1.3 – 6 ETAPAS DA MANUTENÇÃO PLANEJADA
6 Avaliar o sistema de Manutenção Planejada
5 Criar um sistema de manutenção preditiva (condições)
4 Criar um sistema de manutenção periódica (tempo)
3 Criar um sistema de gestão das informações
2 Restaurar a deterioração e corrigir as debilidades
1 Avaliar o equipamento e compreender a situação atual
BRASIL KIRIN 140

6.1.4 – CONCEITOS DE PARADA NA PRODUÇÃO E QUEBRAS
Antes de apresentar as etapas do Pilar Manutenção Planejada, é necessário entender como são
classificadas as Paradas de Produção.
Aqui na BRASIL KIRIN as paradas são classificadas em Quebra/Falha, Ajuste e Chokotei

conforme seu tempo e necessidade de substituição de componentes.
Veja abaixo como são Classificadas:
QUEBRA/FALHA:
São paradas não planejadas iguais ou superiores a 10 minutos de origem mecânica, elétrica,
eletrônica, automação/instrumentação com necessidade de troca de componentes (exceto para os
casos de falhas eletrônicas sem troca efetiva).
AJUSTE:
São paradas para ajustes de equipamentos ou processos, sem necessidade de troca de componentes, para
eliminação de condições inseguras, atendimento das especificações de qualidade do produto, redução de
perdas de processos (embalagens, matéria prima, mat. auxiliares) e reestabelecimento da produção contínua.
CHOKOTEI:
São paradas não planejadas inferiores a 10 minutos de origem mecânica, elétrica, eletrônica,
automação/instrumentação.
.
6.1.5 – DEFINIÇÃO DAS QUEBRAS
Assim como as paradas são classificadas, as quebras também são classificadas em GRAVE,
MÉDIA e LEVE. Veja abaixo o que caracteriza cada tipo de Quebra.
CLASSIFICAÇÃO
TIPOS DE QUEBRA
DA QUEBRA
• Envasamento: Paradas acima

de 60 minutos
QUEBRA
• Utilidades e Áreas de GRAVE
Processo: Qualquer parada
causada no envasamento
• Envasamento: Paradas de 30 à
59 minutos
QUEBRA
•Utilidades e Áreas de MÉDIA
Processo: Paradas acima de 30
minutos sem parar o envasamento
• Envasamento: Paradas entre 11

e 29 minutos
QUEBRA
• Utilidades e Áreas de LEVE
Processo: Paradas entre 11 e 29
minutos sem parar o envasamento
Este manual irá abordar como realizar o tratamento das quebras na Etapa 2

6.1.6 – ESTRUTURA E FORMAÇÃO DOS PILARES E MANUTENÇÃO
Para condução das Seis Etapas na BRASIL KIRIN é formado um Pilar Manutenção Planejada em
cada planta que possui link direto com o Pilar Manutenção Corporativo.
No Corporativo o Pilar MP é composto

Pilar MP Corporativo pela Equipe Corporativa de Manutenção
e Utilidades.
Os Pilares Manutenção Planejada nas

Alagoinhas
Benevides
Horizonte
Unidades são formados por Equipes
Igrejinha
Alexânia
Macacu
Caxias
Recife
multidisciplinares compostas por
Itu
colaboradores do SSMA, Qualidade,
DHO, Processo, Envasamento e
Manutenção
Formação de Equipes Multidisciplinares nas Fábricas
SSMA DHO Qualidade
Envasamento Manutenção Processo
Abaixo é mostrado organograma de como é estruturada a Área de Manutenção e Utilidades nas

Unidades
Gerente de Manutenção
Coordenador
* Coordenador Coordenador Coordenador de PCM e
de Manutenção de Utilidades de Automação Almoxarifado
Tec. Eletricistas Tec. Eletricistas Tec. Automação Ana. Planejamento
Tec. Mecânicos Tec. Mecânicos Instrumentistas Ana. Almox
Operadores Almoxarife
* OBS:
- A quantidade de Coordenadores de Manutenção e Técnicos varia de acordo com as
características das Unidades;
BRASIL KIRIN 142

6.1.7 – MASTER PLAN
A implementação do Pilar MP na unidade é realizada em 6 ETAPAS e é acompanhada através de um

cronograma chamado Master PLAN. Cada unidade possui seu próprio Master Plan. Este é estruturado em
uma visão para os próximos três anos baseado nas definição de estratégia da unidade, recomendações JIPM,
e Premissas Corporativas. Atividades de rotina não devem ser inseridas no Master PLAN, a gestão e
execução destas atividades faz parte do trabalho diário conduzido pela equipe de manutenção.
O Master Plan Corporativo é elaborado visando o planejamento de atividades para novos projetos, lacunas
verificadas no Programa PGF e oportunidades indicadas nas auditorias da JIPM também para um horizonte de
três anos.
Todas as atividades são divididas em um segundo cronograma – CRONO –
para melhor controle e acompanhamento. Este apresentará atividades
menores e mais detalhadas, indicando ainda seus responsáveis e datas
(Previsto x Realizado).
6.1.8 – GOVERNANÇA DA MANUTENÇÃO

A governança oficial da fábrica é detalhada no Manual da STPM. As principais reuniões que são
responsabilidades e conduzidas pelo Time de Manutenção para governança da área são:
Reunião de Área:
- Participação: Gerente de Manutenção e Coordenadores
- Frequência: Semanal
- Pauta: Avaliação de resultados dos IDMs, Cockpit, Eficiência Energética, Planos de Ação orientados a
captura de resultados, Gestão de Pessoas;
Reunião do Pilar MP
- Participação: Membros do Pilar
- Pauta: Master Plan, Implementação das Etapas do Pilar, Planos de Ação
Reunião de Pré Programação, Programação e Pós Programação
- Participação: Coordenadores de Manutenção e Envase, Analista de PCM, Técnicos e Operadores
- Pauta: Definição da programação de Manutenção, Avaliação de Resultados e Manutenções Realizadas
Comitê de Eficiência Energética
- Participação: Gerentes de área, Gerente Industrial, Representante Chave de cada área, Coordenadores,
Técnicos e Operadores.
- Frequência: Realizada dentro das reuniões de Comitê Executivo e Reunião de Área.
- Pauta: Avaliação dos Indicadores, Check list de boas Práticas, Levantamento de oportunidades
Reunião de Planejamento dos Módulos Fracionados
- Participação: Gerentes de área, Coordenadores, Técnicos e Operadores.
- Frequência: Conforme detalhamento no item Módulos de Manutenção Fracionados
- Pauta: Avaliação dos Indicadores, Check list de boas Práticas, Levantamento de oportunidades
Outras reuniões podem ser estruturadas em função de alguma necessidade específica da fábrica.

6.2 – ETAPA 1 – AVALIAR O EQUIPAMENTO E COMPREENDER A SITUAÇÃO
ATUAL
6.2.1 – POLÍTICAS E DIRETRIZES DA MANUTENÇÃO
O Objetivo na etapa 1 é a padronização das estratégias de manutenção em todas as unidades do

grupo BRASIL KIRIN com base no documento normativo “Políticas e Diretrizes da Manutenção”
descrito abaixo:
Documento Normativo Nº 10000005435 (Arquivo disponível no SAP por meio da transação

CV04N)
6.2.2 – ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO
Conforme as “Políticas e Diretrizes da Manutenção” utilizamos nas plantas da BRASIL KIRIN

as seguintes estratégias de manutenção:
Inspeção
Inspeção
Autônoma Resolução das
anomalias
Inspeção
Manutenção Inspeção
Baseada em
Condições Técnica Resolução das
anomalias
Inspeção/ coleta
Periódica Preditiva
Resolução das
anomalias
Manutenção Elétrica
Manutenção Baseada
MANUTENÇÃO
Periódica Mecânica
no Tempo
Planejada Auto/Instru
Corretiva
Programada
Manutenção Corretiva
Corretiva Não
Programada
Melhoria de
Manutenção por Melhoria Confiabilidade
Melhoria p/
Mantenabilidade
• Manutenção Baseada em Condições - A manutenção baseada em condições Onde aplicar

significa a realização de serviços de manutenção no limite da vida útil dos cada tipo de
componentes. A necessidade é definida com base no resultado das inspeções. manutenção
• Manutenção Baseada em Tempo - A manutenção é executada em ciclos
????
específicos conforme estratégias de calendário ou horímetro. Por exemplo a cada
dois meses/ cada seis meses a cada 2000 horas de uso do equipamento.
• Manutenção Corretiva - Manutenção realizada após quebra do equipamento. Esta

estratégia é aplicada em equipamentos de menor complexidade ou importância no
processo. Ex: Substituição de foto-célula em um transporte de caixas vazias.
....depende da
• Manutenção por Melhoria - Estratégia de manutenção aplicada a melhoria de Criticidade do
confiabilidade ou Mantenabilidade através da alteração das características originais
do equipamento ou parte do mesmo. equipamento.
BRASIL KIRIN 144

6.2.3 - ETAPA 1 – PASSOS PARA DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO
Para definição das Estratégias de Manutenção em cada Equipamento são utilizados quatro passos:

6.2.4 - ETAPA 1 – ANÁLISE DE CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS
As cinco tabelas abaixo constitui o que chamamos de Matriz de Criticidade e tem como objetivo
avaliar cada equipamento do ponto de vista da Produção, Qualidade, Manutenção, Segurança e
Custo.
Grau de Utilização Impacto Disp. Reserva
Contínuo 10 Para Fábrica 10 Não possui reserva 10
6x1 (Para Domingo) 6,6 Para Linha 6,6 Necessário Adaptação 5
Turno ocioso 3,3 Afeta Linha 3,3 Reserva intercambiável 0

PRODUÇÃO Func. Descontínuo 0 Não afeta Linha 0
Perdas de Produto Impacto Consumidor
Mais de 50 Hl Diário 10 Afeta a Fábrica 10 Questão Legal 10

De 30 a 49 Hl Diário 6,7 Afeta a Linha 5 Gera insatisfação 5
QUALIDADE De 10 a 29 Hl Diário 3,3 Não afeta 0 Não afeta 0
Menor que 10 Hl
0
Diário
Pessoal Patrimonial Meio Ambiente
Risco Fatalidade 10 Danos à fábrica 10 Questão Legal 10

Risco afastamento 6,7 Danos à Linha 5 Acidente 5
Risco Sem
SEGURANÇA e 3,3 Sem Danos 0 Não afeta 0
afastamento
MEIO AMBIENTE
Sem risco 0 Equipamentos Críticos* 10
Frequência de quebra Tempo de reparo
Maior que 50 por mês 10 Maior que 90 min 10

De 30 a 49 por mês 6,7 De 60 a 90 min 6,7
De 10 a 29 por mês 3,3 De 10 a 59 min 3,3
MANUTENÇÃO Menor que 10 por mês 0 Menor que 10 min 0
Reparos/mês (R$) Perda insumo/embalagem Impacto no consumo de

Energia ou Combustível
Equipamentos
Maior que 15.000 10 Maior que 5% 10 10
Críticos*
Entre 5.001 e 15.000 6,7 De 3,0% a 4,9% 6,7
CUSTO Entre 1.000 e 5.000 3,3 De 1,0% a 2,99% 3,3
Menor que 1.000 0 Abaixo de 0,99% 0
Equipamentos Críticos*: Os equipamentos na lista abaixo já apresentam sua classificação de criticidade

definida. Seus planos de manutenção devem ser condizentes com sua classificação.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar MP\Lista de Equipamentos\Lista de
Equipamentos Criticos.xlsx
BRASIL KIRIN 146

6.2.5 - ETAPA 1 – CLASSIFICAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS
CLASSIFICAÇÃO
Conforme o somatório das 5 Tabelas será definida a criticidade de
cada equipamento. Serão considerados equipamentos de
78 >= SOMA <= 130 A
criticidade “A” aqueles que apresentaram superior a 60% do total
de pontos da Tabelas. Serão classificados como “B” equipamentos 51 >= SOMA <= 75 B
com pontuação entre 40% e 59% da pontuação total.
Equipamentos com pontuação inferior a 40% serão classificados 0 >= SOMA <=50 C
como “C”
Os itens em vermelho de cada tabela classificam o equipamento

como “A” independente da Soma final. Todos os equipamentos
serão classificados em A, B ou C e deverão ser identificados em
campo
Veja abaixo uma Tabela de Exemplo dos Equipamentos classificados
DEFINIÇÃO DA CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS DAS

PADRONIZAÇÃO DA CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS
ÁREAS PILOTO
ENVASAMENTO RETORNÁVEL 600 ml UTILIDADES SILOS
DESCRIÇÃO EQUIPAMENTO CRITICIDADE DESCRIÇÃO EQUIPAMENTO CRITICIDADE DESCRIÇÃO EQUIPAMENTO CRITICIDADE

Lavadora de Garrafas A Compressor Amônia A TOMBADOR B
Inspetor Garrafa Vazia A Separador de Umidade A DESPEDRADEIRA B
Enchedora A Caldeira A MOINHO B
Checkmat Enchedora A Compressor de Ar A FILTRO DE MANGA B
Checkmat Rotuladora A Secador de Ar A BALANÇA MATERIA PRIMA B
Pasteurizador A Tanque de Amonia A VALVULAS B
Inspetor de Caixa Cheia A Tanque de Amonia CO2 A REDLER C
Rotuladora A Central Controle Motores A TRANSPORTE DE ROSCA C
Despaletizadora B Condensador B ELEVADOR C
Desencaixotadora B Compressor CO2 B PENEIRA C
Encaixotadora B Torre de Resfriamento C BALANÇA DE PÓ C
Paletizador B Trocador de calor C ENSACADEIRA DE PÓ C
Datador B Bombas C SILO METÁLICO C
Estação de CIP C CAIXA MALTE MOIDO C
Lavadora de Caixas C
Magazine de Caixas C
Trp rolhas metálicas C
Trp caixas vazias C
Trp caixas cheias C
Trp garrafas vazias C
Trp garrafas cheias C
Magazine de Pallets C
Trp Pallets C
Cintador de pallet C

6.2.6 - ETAPA 1 – DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO CONFORME
CRITICIDADE
C Custo
S Segurança
Após definidas a Criticidade de cada

equipamento são definidas as
Q Qualidade estratégias de manutenção conforme
indicado abaixo.
M Manutenção
P Produção
Inspeção Autonoma
Inspeção Preditiva
Inspeção Técnica
Programada
Manutenção
Lubrificação
Planejada
Corretiva
Classificação dos
Equipamentos
A
21%
B
9%
70%
C
Exemplo de distribuição da
Classificação dos Equipamentos
A Classificação dos equipamentos deve ser revisada anualmente.
BRASIL KIRIN 148

6.2.7 - ETAPA 1 – INDICADORES DE RESULTADO
Ainda na Etapa 1 são definidas metas de evolução para manutenção, baseadas no histórico de
resultados dos anos anteriores.
Para acompanhamento e gestão dos nossos indicadores são utilizados três grupos de indicadores.
Estes grupos são:
“ Cockpit ” Manutenção
Anos
Anteriores
Consolida os
principais
resultados da
área
Levantamento da Objetivos da
condição atual Manutenção
Gerenciador IDMs – Indicadores de Desempenho da Manutenção

Farol dos IDMs
Consolidam a
execução dos
planos de
manutenção
Gerenciador IDAs – Indicadores de Desempenho do Almoxarifado

Farol dos IDAs
Consolidam os
resultados
referentes a gestão
do estoque de
peças de
reposição.
As legendas para avaliação de desempenho dos indicadores são:

VERDE - Resultado igual ou maior que a meta.
AMARELO - Resultado igual ou superior a 70% da meta.
VERMELHO - Resultado inferior a 70% da meta.
L:\Corp.Industrial\Cockpit Industrial\2016\Gerenciador Industrial 2016.xls

6.3 – ETAPA 2 – RESTAURAR A DETERIORAÇÃO E CORRIGIR AS
DEBILIDADES
6.3.1 - INTERAÇÃO ENTRE MP E MA DENTRO EMPRESA ESPECIALIZADA

DAS ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO
OPERAÇÃO
MANUTENÇÃO
Manutenção
Corretiva
Inspeção
Inspeção
Autônoma Execução das
anomalias
Inspeção
Baseada em
Técnica Execução das
Condições anomalias
MANUTENÇÃO Inspeção/ coleta
Inspeção Preditiva Análise
Execução das
anomalias
Manutenção
por Melhoria
Manutenção
Baseada Manutenção Periódica
no Tempo Planejada
6.3.2 - APOIO À MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
Equipe da Manutenção suporta a Operação conforme sua evolução nas etapas de MA em

capacitação/ treinamento e elaboração de padrões provisórios e controles visuais.
Antes Depois
• Resolução de • Melhorias
Etiquetas * Confiabilidade
• Analises de
Manutenção
* Desenvol. de
* Manutenção • Padrões de Quebra
Especializada Limpeza Melhorias
Manutenção
* Pequenos * Manutenção
• Padrões de
Reparos Especializada
Inspeção
* Identificação STEP 1 STEP 2 * Analises de
de anomalias MA MA Quebra
* Analises de
Quebra STEP 4 STEP 3
STEP 4
MA STEPMA
3 * Identificação de
OPERAÇÃO
MA MA anomalias
•Ajuste •Padrão de * Pequenos
OPERAÇÃO
•Pequenos Lubrificações Reparos

OPERAÇÃO DA •Padrão de OPERAÇÃO DA
Reparos
MÁQUINA reapertos MÁQUINA
•Transferência de
conhecimento
BRASIL KIRIN 150

6.3.3 – FLUXO DE ETIQUETAS VERMELHAS
A identificação das anomalias é um ponto chave em todas as etapas de Manutenção Autônoma. A
etiqueta é uma ferramenta utilizada para identificar as anomalias, deixando as inconveniências
mais visíveis. Existem 2 tipos de etiquetas, a Etiqueta Azul (etiquetas de competência da
operação) e a Etiqueta Vermelha (etiquetas de competência da manutenção).
MA MA MP
O Operador Identifica a Define prioridade da Técnico avalia a etiqueta e

anomalia etiqueta (A, B ou C). Ele indica no verso o serviço e
coloca a 2º via no materiais necessários p/
equipamento e a 1º no resolução. Coloca a
quadro, na caixa “Etiquetas etiqueta na caixa “Etiquetas
não tratadas” Tratadas”
Se a Prioridade é “A”, Tempo máximo

requer o aval dos p/ Tratamento:
coordenadores (operação 24 h – Et. A
e manutenção) no 72 h – Et. B e C
momento de abertura. *
* Caso a etiqueta não seja tratada até o prazo acima, a nota M3 deve ser aberta sem a informação.
Se houver dificuldade no entendimento da etiqueta por parte do manutentor e a mesma não for
esclarecida em até 24 horas, a etiqueta poderá ser cancelada em consenso com a área.
MP & MA MP MA
A etiqueta é priorizada na Analista de Planejamento

Após o tratamento realizado
reunião de grupo autônomo transforma a nota em
pelo técnico, a operação
e a ordem é planejada na Ordem e providencia os
reunião Programação de materiais conforme abre a nota M3 no sistema
Manutenção. indicado no Fluxo p/ SAP e coloca a etiqueta na
Aquisição de Peças. caixa do respectivo
Tempo máximo p/ equipamento.
detalhamento: No campo “SALA” deve ser
48 h – Et. A indicado o número da
72 h – Et. B e C etiqueta.
MP MA MP
O Mantenedor resolve a O operador verifica se o O Técnico de Manutenção

anomalia e coloca a serviço foi realizado realiza o apontamento de
etiqueta na caixa “Etiquetas conforme solicitado. Em suas horas na ordem.
caso negativo, descreve o
Resolvidas” do Quadro. Após o aceite, o analista de
motivo da recusa no verso
planejamento encerra a
da etiqueta. Em caso
positivo, realiza o aceite etiqueta / nota M3 no
final no verso da mesma e sistema (SAP).
então coloca a etiqueta na
caixa “Etiquetas
Encerradas” do Quadro.
Quando uma etiqueta Azul necessitar material, deve ser aberta uma ordem
no SAP p/ retirada das peças no Almoxarifado e controle da Manutenção

6.3.4 – FLUXO DE ETIQUETAS SSMA
A etiqueta de SSMA é uma derivação da Etiqueta de Manutenção Autônoma e tem por objetivo a
identificação e a eliminação de inconveniências que resultem em condições abaixo do padrão,
expondo pessoas ou o meio ambiente a risco de acidentes e/ou poluição.
BRASIL KIRIN 152

6.3.5 – GESTÃO DE DADOS DAS QUEBRAS
O sistema SAP, módulo PM, foi implementado em todas as unidades e nele são inseridas as
informações referente ao tempo disponível dos equipamentos e suas paradas. Com estas
informações é possível realizar a gestão das Quebra e evolução dos resultados do grupo ou aberto
por fábrica ou linha.
Exemplo de classificação por Gravidade e Criticidade
40% Estratificação de Quebras p/

Equipamento e Gravidade
2%
35%
30% 6%
25%
20% 2%
15% 2% 1% 3%
26% 2% 1%
10% 3%
3% 2%
15% 3%
5% 9% 8%
7% 6%
0%
Transporte Lavadora de Inspetor Enchedora Sopradora Rotuladora
Garrafas Eletrônico Gfas
Leve Média Grave
O acompanhamento das quebras deve ser realizado estratificando as quebras por

gravidade e por equipamento. A partir deste acompanhamento devem ser tomadas ações
visando a redução das quebras utilizando as ferramentas do Pilar MP
120% Criticidade dos Equipamentos x Gravidade das Quebras
100%
15% 11% 12%
80% 20% 19%
19%
60%
40%
66% 68% 69%
20%
0%
A B C
Leve Média Grave

6.3.6 - PARADAS EMERGENCIAIS
As quebras pontuais são tratadas com a AQF (Análise de Quebra/Falha) e as quebras crônicas são
tratadas através dos Cases de Quebra Zero.
A AQF tem como objetivo impedir a reincidência desta parada através de ações que elimine a(s)
causa(s) fundamental(is).
Os Cases de Quebra Zero são trabalhos mais complexos estruturados nas 5 Medidas.
6.3.6.1 – CRITÉRIOS P/ REALIZAÇÃO DAS AQFs
Quando ocorre uma Quebra/Falha (paradas não programadas) deve ser realizada uma avaliação,
chamada de Análise Quebra /Falha ou simplesmente AQF.
NÍVEL DE QUEBRA CRITÉRIO DE CLASSIFICAÇÃO TRATAMENTO
AQF para 100%

• Envasamento:
* Deve ser realizado
Paradas acima de 60 minutos;
um estudo p/ redução
QUEBRA GRAVE
do tempo de repara p/
• Utilidades e Áreas de Processo:
quebras acima 1,5
Qualquer parada causada no envasamento;
horas
• Envasamento:
Paradas de 30 à 59 minutos;
QUEBRA MÉDIA AQF para 100%
•Utilidades e Áreas de Processo:
Paradas acima de 30 minutos sem parar o
envasamento;
• Envasamento:
Paradas entre 11 e 29 minutos;
QUEBRA LEVE AQF para repetitivas
• Utilidades e Áreas de Processo:
Paradas entre 11 e 29 minutos sem parar o
envasamento;
O ponto chave para a elaboração consistente da AQF é a participação dos técnicos presentes no
momento da quebra e solução do problema.
Toda parada na produção é evidenciada com um apontamento no sistema através de uma

nota ZE, ZI ou ZD pela operação. Para todas as notas ZE deve ser aberta uma nota
Emergencial M2 no sistema. O número dessa nota deve ser direcionado ao responsável
pela manutenção para iniciar o reparo ao equipamento. Ao final da manutenção o técnico
deve realizar a apropriação do tempo de reparo na ordem originado a pela nota M2 e
todos os materiais utilizadas neste repara também devem ser lançados nesta ordem.
Como é o fluxo para abertura da AQF?
BRASIL KIRIN 154

6.3.6.2 - FLUXO PARA TRATAMENTO DAS QUEBRAS E UTILIZAÇÃO DA AQF
Orientador Analista
Operador Técnico Coordenador Metodológico PCM
Gerente
Identifica
Quebra/Falha
Abre M2 e Atua na
aciona a correção da
Manutenção Quebra
N Necessário
AQF?
S AQF
Reincidente?
N Aprova
Realiza a AQF consistência Cadastro
no SAP
da AQF
Revisa AQF
da Q/F
reincidente
Imprime
cópia da AQF
Entrega cópia
da AQF p/ Avalia
Operador semanalmente
Monitora a relação
Faz cumprimento Quebras x
preenchimento das ações AQFs
do controle de propostas na realizadas e a
Quebras AQF realização das
(gráfico/planilha) ações
N
Plano de ação S Aprova
Arquiva AQF encerramento
concluído? da AQF
na Célula até
a passagem
de Etapa de
MA*/ hajam
ações AQF gerou
pendentes
melhoria?
N S
Com a Cadastro no
passagem da Banco de
Etapa de MA
ou ausência Melhoria
de ações
pendentes, a
cópia da AQF Encerra e
é descartada arquiva AQF

6.3.6.3 - FORMULÁRIO PADRÃO PARA AQF
ANÁLISE DE QUEBRA/FALHA - COMPLETA NÚMERO: ___________
ÁREA SETOR EQUIPAMENTO COMPONENTE / CONJUNTO

OPERAÇÃO
DATA INICIO (H) TEMPO ESPECIALIDADE NOTA M2 ETAPA DA CELULA
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA:
1 – O que? Em que coisas você está vendo o problema? (Produto / Peça principal)
2 – Onde? Onde você está vendo o problema? (Linha/Máquina/Local)

CLARIFICAÇÃO DO FENÔMENO
3 – Quando? Quando você está vendo o problema? (Momento em que ocorre)

OPERAÇÃO + MANUTENÇÃO
4 – Quem? O problema é relacionado a habilidade (Depende ou não da habilidade)
5 – Qual? De que modo a tendência está se desenvolvendo? (Aleatória ou há um padrão, descrever o padrão)
6 – Como? Como o estado está mudado a partir do Normal (Ótimo)? Situação do como está em relação ao que deveria estar.
FENÔMENO: Associar as respostas dadas na seqüência abaixo 6 + 1 + 2 + 3 + 5 + 4
AÇÕES IMEDIATAS:
MANUTENÇÃO
BRASIL KIRIN 156

ANÁLISE DOS PORQUÊS
1º ROUND 2º ROUND 3º ROUND 4º ROUND 5º ROUND CONTRA MEDIDAS
de AQF.xls
157
Procede Não
OBSERVAÇÃO: FAZER UM CONTORNO AO REDOR DA(S) CAUSA(S) RAIZ(ES)
IDENTIFICADA(S) LEGENDA: Procede
QUAL CONTRAMEDIDA ESTA RELACIONADA A CAUSA RAIZ? TAM

1 - ESTABELECER AS CONDIÇÕES BÁSICAS DO EQUIPAMENTO (LIMPEZA, LUBRIFICAÇÃO E REAPERTO) 191
Atenção!!! Nova Revisão do Formulário de AQF disponível no endereço:

2 - CUMPRIR AS CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO EQUIPAMENTO 192
3 - RESTAURAR AS DETERIORAÇÕES 193
Qual é a contramedida principal?
4 - APERFEIÇOAR OS PONTOS FRACOS DO PROJETO 194 NOTA M2 ou ZE TAM Ordem SAP
5 - APERFEIÇOAR HABILIDADES OPERACIONAIS E DE MANUTENÇÃO 195
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MP\Formulário
RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

PLANO DE AÇÃO
Pontos a observar na elaboração:
- A IT (Instrução de Trabalho) pode ser revisada abordando algum ponto relacionado ao problema ocorrido? ( ) SIM ( ) NÃO
- Pode ser criado um item no Cronograma de Limpeza e Inspeção relacionado com o problema ocorrido? ( ) SIM ( ) NÃO
- Pode ser criado um item no Plano de Lubrificação relacionado com o problema ocorrido? ( ) SIM ( ) NÃO
- Pode ser criado um item na Inspeção Técnica relacionado com o problema ocorrido? ( ) SIM ( ) NÃO
- Pode ser criado um item no Plano de Preventiva relacionado com o problema ocorrido? ( ) SIM ( ) NÃO
- Pode ser criado um item no Plano de Preditiva relacionado com o problema ocorrido? ( ) SIM ( ) NÃO
CONTRA MEDIDAS QUEM? QUANDO? STATUS Subordem
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
VALIDAÇÃO DA CONSISTÊNCIA PELO

DATA DA ANÁLISE PARTICIPANTES DA ANÁLISE
ORIENTADOR
____ /____ /______
BRASIL KIRIN 158

Estudo p/ Redução do Tempo de Reparo
TEMPO TOTAL DA PARADA
redução.
TEMPO ENTRE NOTIFICAÇÃO BUSCAR FERRAMENTAS OU TEMPO ENTRE LIBERAÇÃO

que 1,5 horas.
TESTE P/ LIBERAÇÃO DO
DA QUEBRA E INÍCO DO DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA PEÇAS PARA REALIZAR O TEMPO DE INVERVENÇÃO DO EQUIPAMENTO E INICIO
EQUIPAMENTO
ATENDIMENTO REPARO DE PRODUÇÃO
Item 1 - TEMPO: Item 2 - TEMPO: Item 3 - TEMPO: Item 4 - TEMPO: Item 5 - TEMPO: Item 6 - TEMPO:
ANÁLISE DOS PORQUÊS -- Realizar análise do Item de maior duração

1º ROUND 2º ROUND 3º ROUND 4º ROUND 5º ROUND CAUSA RAIZ
- Nova página do Formulário de AQF.
159
OBSERVAÇÃO: FAZER UM CONTORNO AO REDOR DA(S) CAUSA(S) RAIZ(ES) LEGENDA: Para Estratificação do tempo marcar o Item de maior duração Maior Duração Menor Duração
IDENTIFICADA(S) Para Análise dos Porquês marcar o item procedente Procede Não Procede
PLANO DE AÇÃO
AÇÕES QUEM? QUANDO? STATUS ORDEM
01
02
03
• O Objetivo deste formulário é avaliar o tempo de reparo e propor ações p/ sua
• Este formulário deve ser aplicado na avaliação de quebras com duração maior
RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

6.3.6.4 - FLUXO PARA ESCOLHA DA MELHOR AQF DO GRUPO REALIZADA E NO
TRIMESTRE
Os Critérios p/ participação da
votação e bonificação estão
definidos na Cartilha do PGF
O Pilar Manutenção Planejada

As Unidades cadastram
Corporativo escolhe de forma
no Outlook as AQFs
aleatória as AQFs de acordo
selecionadas
com as notas de apontamentos
tipo ZE e ZI registradas no
trimestre.
As oportunidades indicadas na votação são

enviadas aos Orientadores de cada Unidade a
fim de melhorar cada vez mais a elaboração das
AQFs Corporativo faz a votação da
Melhor AQF do Grupo,
seguindo os mesmos
quesitos: Qualidade na
elaboração do Fenômeno,
Profundidade Técnica dos 5
PQs e Coerência Causa Raiz
e Ações
As três AQFs com maior pontuação são

divulgadas em todo o grupo, e os
elaboradores serão reconhecidos.
BRASIL KIRIN 160

6.3.7 – QUEBRAS CRÔNICAS E RECORRENTES
Na busca pela Zero Quebra, uma das ferramentas do Pilar MP é o CASE de QUEBRA ZERO.
O CASE de QUEBRA ZERO é um trabalho direcionado às eliminação das quebras crônicas e
recorrentes através da utilização das cinco medidas.
Os Case de Quebra Zero implementados além de visar o aumento da disponibilidade dos

equipamentos, produtividade, confiabilidade, promove a integração da equipe com foco cada vez
mais no números de Zero Quebra na Unidade.
6.3.7.1 – ETAPAS P/ DEFINIÇÃO DOS CASES

Devido a complexidade de alguns equipamentos, o desenvolvimento de trabalhos de Quebra Zero
deve ser conduzido por etapas, trabalhando seus subconjuntos de forma individual.
Portanto, o primeiro passo é definir qual Área/Linha/Equipamento/Subconjunto (Modo de Falha) de
acordo com a Árvore de Perdas da Unidade. Abaixo estão descritos os passo p/ definição de qual
subconjunto iniciar os Trabalhos de Quebra Zero.
1º Passo
N° de Quebras
Definição do Equipamento
que apresenta maior Impacto
na Eficiência da Fábrica
2º Passo
Avaliação do Modo de Falha com Maior

Impacto ou Sub Conjunto que
apresenta o maior número de falhas
agrupadas.
TEMA DO CASE DEFINIDO

6.3.7.2 – ESTRUTURAÇÃO DO CASE DE QUEBRA ZERO
Para iniciar o Case de Quebra Zero deve ser definido um grupo com seus participantes e suas
responsabilidades para condução do programa, bem como o Líder do Case.
O Líder do Case deve definir juntamente com os Integrantes:

- Definição da frequência das reuniões com participação de 100% dos integrantes;
- Responsável pela Coleta e Avaliação das informações das Quebras;
- Responsável pelo Controle das Etiquetas Abertas e Resolvidas;
- Responsável pela Gestão dos Treinamentos;
- Responsável pela Ata das Reuniões e Controle do Plano de Ação;
- Responsável pela frequência de atualização do Case – Quadro e/ou Arquivo digital.
A Equipe de Manutenção e Operação devem realizar Reuniões com frequência Mensal para
acompanhamento dos Cases e avaliação dos seus resultados.
A avaliação do Resultado da Zero Quebra deverá ser utilizado de dados extraídos do SAP
(Transação IW68) considerando o nível do equipamento.
A gestão dos Zeros deve ser exposta em um quadro para conhecimento de todos os
colaboradores.
O Quadro de Case Zero deve apresentar o desdobramento da Árvore de Perda até o Nível de
Modo de Falha ou Sub Conjunto com maior número de falhas agrupadas explicando como foi
realizada a priorização.
O Quadro de Case Zero deve apresentar os Resultados de Quebra em Número e Tempo antes do
inicio do Case e fazer um comparativo indicando os resultados com desempenho atual do
equipamento, ou seja, após a conclusão do Case.
Será considerado finalizado o Case quando não houver incidência de QUEBRA (leve, média ou
grave) daquele modo de falha em um período mínimo de 3 meses a partir da última quebra.
BRASIL KIRIN 162

6.3.7.3 – PASSOS p/ DESENVOLVIMENTO DO CASE DE QUEBRA ZERO
Com base nas 5 medidas segue abaixo sequência passo a passo para condução do CASE.
Passo 1 RESTAURAR DETERIORAÇÕES

Ponto de partida Concluir 100% dos IDMs e Resolver todas as Etiquetas
Restaurar a condição do equipamento, cumprir o plano de manutenção e eliminar etiquetas
AVALIAÇÃO E
Passo 2 ADEQUAÇÃO DAS
100% DAS CONDIÇÕES DE PROJETO ATENDIDAS
CONDIÇÕES DE
2ª Sem
UTILIZAÇÂO
Verificar e adequar as condições de projeto, velocidade, pressão e temperaturas de
trabalho do equipamento, lubrificantes e peças conforme especificado no projeto.
Passo 3 AVA. E ADEQUAÇÃO

100% DE CUMPRIMENTO DOS PADRÕES DE MA
3ª Sem DOS PADRÕES DE MA
Verificar e garantir o cumprimento das instruções de trabalho,

Padrões de limpeza, lubrificação e reaperto do equipamento.
Passo 4 100% DAS AQFs REALIZADAS

PREPARAÇÃO P/ REALIZAÇÃO AQFs
4ª Sem (p/ todas paradas acima de 10 min)
Garantir a realização das ações e melhorias oriundas das AQFs.
Passo 5 Avaliação dos Pontos Fracos de

ELIMINAR PONTOS FRACOS
5ª Sem Projeto
Garantir a realização das ações p/ aumentar a confiabilidade do equipamento
Passo 6 REVISÃO M.H. M.H. 100%

5ª Sem MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO ATUALIZADA
REALIZAÇÃO DO
TREINAMENTO M.H. DA 100% dos TREINAMETOS
MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO
Passo 7 Resultados do Case

Até 9ª Sem Lições Aprendidas e Resultados Obtidos
O PASSO 4 é um ponto chave - Através deste INPUT teremos realimentação para revisão dos
PLANOS DE MANUTENÇÃO; PADRÕES DE MANUT. AUTONÔMA; MATRIZ DE HABILIDADES
Após a conclusão de cada passo deve ser observado a reincidência do modo de falha. Caso
evidenciado que um dos passos eliminou o modo de falha, a evolução para os outros passos não e
obrigatória.
Após eliminar aquele modo de falha, deverá ser realizada avaliação do próximo modo de falha mais
critico. Este ciclo deverá ser seguido recursivamente.

Modelo Padrão p/ Acompanhamento do Case de Quebra Zero
CASE DE QUEBRA ZERO
Passo 1 – Avaliando Condição Atual e

Time Definição do Case
Restauração das deteriorações
Plano de Plano de
IDM da Ação p/ Inicio Ação p/ Inicio
Formação Estratificação Definição do Fábrica do Case do Case
da Equipe das Perdas Sub Conjunto IDM do (Atender (Resolver
p/ Definição Foco Equipamento 100% do 100% das
do IDM) Etiquetas)
Equipamento
Passo 2 - CUMPRINDO AS CONDIÇÕES DE Passo 3 - Estruturação das condições

UTILIZAÇÂO básicas
Levantamento Identificação
Plano de Levantamento Plano para
das condições das condições
Ação para dos Padrões revisão dos
de uso de uso não Avaliação do
atender de Limpeza, Padrões e
conforme atendidas Conteúdo e
condições de Reaperto e treinamento
manual execução
Uso Lubrificação
Passo 5 –
Passo 4 – Realização de 100% das AQFs Condições
de Projeto
BOX - A4 BOX - A4 Lista de

Apontamento BOX - A4 Controle de
AQFs de AQFs de planejamento
de todas as AQFs de Ações por
Quebras Quebras de ações para
quebras Quebras área
Leves Médias correções de
Graves (Manutenção
projeto
Envase, ET)
Passo 6 – Revisão da MH da Manutenção e Operação Passo 7 – Resultados
Avaliação da Planejamento Avaliação da Planejamento Lista de Resultados de

Matriz e e acompanha Matriz e e acompanha Treinamento, Eficiência do
Inclusão de mentos dos Inclusão de mentos dos Padrões, Equipamentos
novos treinamentos novos treinamentos Planos em cada
treinamentos específicos treinamentos específicos criados ou etapa do
revisados Case
BRASIL KIRIN 164

6.3.7.4 – 5 MEDIDAS
A condução dos passos do CASE de QUEBRA ZERO deverá ser estruturada nas 5 medidas e
contar obrigatoriamente com a Manutenção Autônoma, DHO, Equipe de Manutenção e Área de
Engenharia utilizando o check list de apoio.
Classificação de atividades divididas nas 5 Contra Medidas
1 Estruturação das condições básicas
Operação
Cumprimento das condições de utilização
2
Detecção / previsão das

Restauração das deteriorações
3 deteriorações
Restauração / prevenção das
deteriorações
4 Aperfeiçoamento dos pontos fracos dos equipamentos
Manutenção
Aperfeiçoamento do nível de
capacitação da manutenção Operação correta
5 e da operação
Manutenção correta
Abaixo o detalhamento de cada medida:
Eliminar a deterioração acelerada

ESTABELECENDO AS CONDIÇÕES BÁSICAS DO EQUIPAMENTO
ATIVIDADE DE LIMPEZA – Garantir a correta limpeza dos equipamentos conforme

padrão/norma autônoma;
ATIVIDADE DE REAPERTO – Garantir a correta inspeção e reaperto, quando necessário,

dos componentes dos equipamentos conforme padrão/norma autônoma;
ATIVIDADE DE LUBRIFICAÇÃO – Garantir a correta lubrificação dos equipamentos

conforme padrão/norma autônoma;
EM RESUMO: Cumprir 100% das atividades estabelecidas nos padrões/normas

autônomas.

Eliminar a deterioração acelerada
CUMPRINDO AS CONDIÇÕES DE USO
GARANTIR AS CONDIÇÕES DE OPERAÇÃO DEFINIDAS NO PROJETO DO

EQUIPAMENTO -velocidade, pressão, temperatura, viscosidade, umidade(máximas);
GARANTIR OS PROCEDIMENTOS DE OPERAÇÃO;
EM RESUMO: cumprir as instruções de trabalho.
Restaurar o equipamento para suas condições ótimas através da

RESTAURAÇÃO DA DETERIORAÇÃO
DETECTAR E PREVER A DETERIORAÇÃO – inspecionar com o uso dos cinco sentidos
e/ou através de instrumentos;
RESTAURAR E PREVENIR A DETERIORAÇÃO – eliminar todas as anomalias

detectadas, realizar todas as periódicas, manter o controle de materiais de manutenção e
sobressalentes;
ABOLIR AMBIENTES QUE CAUSAM DETERIORAÇÃO ACELERADA – elaborar

contramedidas para as fontes de contaminação e locais de difícil acesso;
EM RESUMO: CUMPRIR 100% DOS IDM’S.
Aumentar o tempo de vida do equipamento

CORRIGINDO OS PONTOS FRACOS NO PROJETO
ELIMINAR PONTOS FRACOS INERENTES NO EQUIPAMENTO COMO RESULTADOS

DE DEFEITOS NO PROJETO OU FABRICAÇÃO - (dimensões, força, materiais,
construção, formato, resistência à corrosão e desgaste);
MELHORAR A RESISTÊNCIA DO EQUIPAMENTO PARA CONDIÇÕES AMBIENTAIS –

pintura anticorrosão; novos materiais resistentes à corrosão; novos tipos de materiais;
INTRODUZIR MEDIDAS PARA PREVENIR SOBRECARGAS;
EM RESUMO: REALIZAR MELHORIAS NOS EQUIPAMENTOS.
Eliminar Falhas Inesperadas

MELHORANDO AS HABILIDADES DA OPERAÇÃO E DA MANUTENÇÃO
ASSEGURAR OPERAÇÃO E MANIPULAÇÃO CORRETA – prevenir erros de operação

e manuseio; prevenir erros ao lidar com anomalias; assegurar o trabalho seguro;
ASSEGURAR REPAROS SEM ERROS – prevenir erros de reparo; prevenir erros de

teste de operação; assegurar o trabalho seguro;
EM RESUMO: priorizar os treinamentos técnicos das matriz de habilidades de operação e

manutenção nos modos de falhas do subconjunto priorizado.
BRASIL KIRIN 166

6.3.8 – MATRIZ DE HABILIDADES
O que é a Matriz de Habilidades?

Ferramenta de gestão visual com a finalidade de promover o desenvolvimento do funcionário
para alcance da ESTRATÉGIA.
6.3.8.1 – ESTRUTURA DA MATRIZ DE HABILIDADES

A Matriz de Habilidades deve ser construída levando em consideração “ESPINHA DORSAL” e
necessidade de TREINAMENTOS COM BASE NA ÁRVORE DE PERDAS relacionada a
habilidade.
Endereço no Portal da Academia

GIP>>Academia Brasil Kirin>>Espaço do
Multiplicador>> Industrial>> Matriz de
Habilidades>>Espinha Dorsal-Manutenção
Treinamentos da Treinamentos técnicos

Espinha Dorsal específicos
3 x Treinamentos Técnicos
relacionados aos Equipamentos
que apresentaram pior resultado e
sua quebra estava relacionada
com falta de conhecimento
6.3.8.2 – DEFINIÇÃO DOS TREINAMENTOS DA ESPINHA DORSAL

Através da realização de fórum com a participação de todas as unidades, foi definida uma estrutura
chamada Espinha Dorsal.
Esta estrutura contém quais são os treinamentos obrigatórios legais, mandatórios de segurança, de
qualidade e técnicos para a equipe de manutenção conforme orientado pelo Pilar ET.

6.3.8.3 – ETAPAS P/ DEFINIÇÃO DOS TREINAMENTOS TÉCNICOS ESPECÍFICOS
A parte da MATRIZ referente aos “TREINAMENTOS COM BASE NA ÁRVORE DE PERDAS” deve
contemplar treinamentos visando redução das quebras levantadas na Árvore de Perdas. Para
definição de quais equipamentos/treinamentos priorizar deverá ser elaborado um racional/analise
de perdas por área.
1º Passo
N° de Quebras
Definição do Equipamento
que apresenta maior Impacto
na Eficiência da Fábrica
2º Passo
Avaliação das Paradas
3º Passo
Estratificação por falta de
conhecimento
Neste passo devem ser avaliadas as

paradas relacionadas com habilidade.
Para estas quebras deve ser levantados
treinamentos visando eliminar os GAPs
de conhecimento.
BRASIL KIRIN 168

6.3.8.4 – CONSTRUÇÃO DA MATRIZ DE HABILIDADES OBSERVANDO OS
TREINAMENTOS TÉCNICOS ESPECIFICOS
Deverá ser construída no mínimo uma matriz para a equipe técnica da manutenção na unidade.
Será definido através deste estudos quais são os 3 piores equipamentos cujo problema esta
relacionado à falta de habilidade.
Se as quebras, no conjunto indicado pela árvore de perdas, não foram motivadas por deficiência de
conhecimento, deve ser priorizado outro equipamento.
Os treinamentos técnicos definidos devem ser aplicados à equipe com atuação na área onde o
problema ocorreu. Os treinamentos também podem ser aplicados para técnicos de outras áreas em
função da disponibilidade.
Problema Definição dos

Estratificação das Perdas relacionado ao Treinamentos
Conhecimento?
Pior
Treinamento
Equipamento
2° Pior Treinamento
Envase
Equipamento
Arvore de
Perdas
3° Pior
Processo Equipamento
Utilidades
7° Pior Treinamento
Equipamento
Ciclo de Atualização: Analisar os 3 (três) meses anteriores e planejar a execução dos

treinamentos dentro dos próximos 6 (seis) meses.
Sendo assim:
Janeiro/2016 – realiza análise de outubro a dezembro e priorizam os treinamentos até junho, e
assim por diante.

6.4 – ETAPA 3 – ESTRUTURAÇÃO DO CONTROLE DE INFORMAÇÕES E DADOS
A Etapa 3 tem como objetivo Estruturação do Controle de Informações e dados aplicados a
Manutenção para Gestão de Quebras, Gestão de Equipamentos e Orçamento da Manutenção
6.4.1 - CADASTRO DE EQUIPAMENTOS
1º Nível
2º Nível
3º Nível
4º Nível
5º Nível
Conforme definido nas políticas e diretrizes o cadastro das áreas, linhas,

equipamentos e subconjuntos deve seguir a Norma de Cadastro e Tagueamento,
respeitando a sequência abaixo:
* Primeiro nível: Planta, Ex: Recife (0017), Caxias (0024) , etc.

* Segundo nível: Área, Ex: Linha de Vidro (501),Filtração (301), Caldeira (401), etc.
* Terceiro nível: Equipamento, Ex Paletizador, Sopradora, Lavadora, Etc.
* Quarto nível: Subconjunto, Ex: manômetro (PI501001), motor (M501001), Etc.
* Quinto nível: Peças do Subconjunto, Ex: Rolamento, diafragma, placas eletrônicas. Etc.
6.4.2 - CADASTRO DE MATERIAIS
Todos os materiais são cadastrados pela central de cadastros via portal ASAP no corporativo.
Verificada a Possui N Manutenção informa

necessidade de um Código dados técnicos e Almox
material SAP? Solicita cadastro
S Manutenção Corp.
Valida o Cadastro
PCM efetua reserva CDC retorna com

p/ ordem de serviço cadastro
BRASIL KIRIN 170

6.4.3 - ETAPA 4 – GESTÃO DE PEÇAS
6.4.3.1 – POLITICAS PARA GESTÃO DE PEÇAS
A Gestão de Peças de manutenção deve ser seguida pela Politica de Estoque de

Manutenção e fluxos de gestão de peças.
Todos os materiais necessários para a realização das atividades de manutenção devem ser
comprados via ordens de manutenção (itens ND’s) ou via MRP ( itens VB e/ou ZM). A Gestão dos
custos destes materiais x orçamento de manutenção disponível, é realizado por meio das reuniões
de programação.
Os documentos normativos que apoiam na gestão de peças de manutenção são:
10000048590 - POLITICA DE ESTOQUE PEÇAS DE MANUTENÇÃO

10000050403 - RESPONSABILIDADES NA GESTÃO DE ESTOQUE DE PEÇAS DO
ALMOXARIFADO
DE MANUTENÇÃO.
10000050144 - PLANILHA CALCULO MRP.
10000050399 – FLUXOS PARA DEFINIÇÃO DA CRITICIDADE DOS COMPOENTNES /
COMPRAS ITENS NDs / CRITÉRIOS PARA CLASSIFICAÇÃO DE OBSOLESCÊNCIA DE PEÇAS
DE MANUTENÇÃO.
OBS: Os documentos normativos devem ser acessados via SAP através da transação CV04N.

6.4.3.2 – FLUXO PARA AQUISIÇÃO DE PEÇAS
Detectada a necessidade de algum material, seja para atividade corretiva ou preventiva, essa
necessidade deve ser passada a área de planejamento/almoxarifado. Conforme necessidade, o
planejamento/almoxarifado por sua vez irá criar a requisição de compra que será processada pelo
departamento de suprimentos. Após receber o pedido de compras, o fornecedor irá enviar o
material para o Almoxarifado da unidade. Quando material estiver disponível na localidade, caberá
ao planejamento a programação da atividade para qual foi solicitado o material.
Manutenção Detecta
necessidade do
material
PCM efetua reserva

p/ ordem de serviço Todo o fluxo de consulta, reserva e
baixa de materiais é realizado no SAP
S Mat. disp. N N N
PCM programa Mat. disp. Mat. P/
na estoque
atividade no grupo
unidade?
S S
PCM passa nº da
reserva p/ Almox
Almox realiza o
Almox Cria RC p/
processo
estoque
INTERCOMPANY
Almox realiza baixa

do Material
Almox indica ao PCM
Chegada do Material
Almox entrega
Material
PCM Cria RC e
monitora liberações
BRASIL KIRIN 172

6.4.3.3 – GESTÃO DO ESTOQUE DE PEÇAS
A gestão de peças utilizadas no reparo dos equipamentos é realizada pelo Almoxarifado da

Manutenção. Entre as principais atividades de responsabilidade do Almoxarifado é valido destacar
a reposição de materiais de estoque (MRP), avaliação de componentes estratégicos, gestão por
depósitos, segregação por planejador MRP, segregação de itens de baixo giro, segregação de
itens obsoletos e redução do capital empregado.
Para redução do capital empregado são utilizadas as seguintes estratégias:
• Desenvolvimento de fornecedores alternativos para materiais;

• Processo de transferência de peças entre fábricas (Intercompany);
• Gestão dos materiais por tipo de MRP;
• Revisão dos parâmetros dos itens classificados como MRP tipo VB e ou ZM;
• Avaliação do estoque conforme fluxograma abaixo.
S
Sem É possível S
consumo a vender p/
Itens de Estoque
mais de um outra
ano? unidade?
N N
N Material é N É possível
reduzir Nº de
obsoleto
peças ou
conforme fluxo
manter
de
estoque no
classificação?
fornecedor?
S
S
Venda
Avaliar MRP Intercompany
Realizar a baixa como

obsoleto de acordo com o
procedimento
Manter o material no estoque

6.4.4 – DESENVOLVIMENTO DE MATERIAIS E FORNECEDORES
6.4.4.1 Fluxo de desenvolvimento de fornecedores alternativos (materiais e serviços)
O desenvolvimento dos materiais ou fornecedores é responsabilidade e rotina da área de

manutenção em conjunto com a área de suprimentos MRO. Esse trabalho é dividido em duas
frentes, sendo elas:
1º Desenvolvimento de itens comerciais, primários, secundário e externo

Essa frente é conduzida pela manutenção corporativa e suprimentos MRO. As unidades são
envolvidas no momento de testes e suporte na avaliação na complexidade dos materiais.
2º Desenvolvimento de itens não comerciais, adequação de projetos e descontinuados

Essa frente é conduzida pelas unidades submetendo os laudos técnicos para
validação da manutenção corporativa.
Abaixo temos os fluxos a serem seguidos para desenvolvimento de materiais ou fornecedores
Fluxo para desenvolvimento de itens comerciais, primários e secundários
Levantamento de Envia p/ possíveis Trava Info Suprimentos cria

Levantamento de possíveis fornecedores fornecedores Validação
materiais
QM novo contrato
1º Passo 2º Passo 3º Passo 4º Passo 5º Passo 6º Passo
Fluxo para desenvolvimento de itens não comerciais, adequação de projetos

e descontinuados
Necessidade de Pesquisa fornecedores Envia p/ possíveis Solicita amostras Aceite técnico do teste
compra da fábrica alternativos na lista fornecedores para o fornecedor de maquinabilidade
1º Passo 2º Passo 3º Passo 4º Passo 5º Passo
Preencher Validação do Trava Suprimentos cria

formulário padrão corporativo
Info QM novo contrato
no Outlook
6º Passo 7º Passo 8º Passo 9º Passo
BRASIL KIRIN 174

6.5 – ETAPA 4 – ESTRUTURAR O SISTEMA DE MANUTENÇÃO PERIÓDICA (TBM)
A Etapa 4 tem como objetivo estruturar a manutenção periódica (TBM - Time-Based

Maintenance) definindo os procedimentos e fluxos para Criação dos Planos, Criação de Ordens,
Execução das Atividades e Revisão dos Planos.
6.5.1 - CRIAÇÃO DOS PLANOS DE MANUTENÇÃO
Os passos necessários para criar os planos de manutenção são indicados no fluxo abaixo.
1º Passo 2º Passo
Técnico de Manutenção elaboram o Plano de

Manutenção conforme as estratégias definidas para
aquele equipamento. Os planos devem possuir:
frequência, procedimentos de execução, Em conjunto, Técnicos, Coordenadores e
recomendações de segurança e lista de peças. Gerente realizam a aprovação dos planos
3º Passo
Após aprovados, os planos

são cadastrados no sistema
pela Área de Planejamento
Definidos e/ou revisados os planos de Manutenção (Estratégia de manutenção baseada em tempo)

ou Inspeções Técnicas (Estratégia de manutenção baseada em condição) estes são cadastrados e
gerenciados no sistema SAP. Todos os parâmetros do plano como frequência de execução,
horizonte de abertura, premissas de disparo (condição de disparo da próxima ordem caso anterior
não tenha sido realizada/encerrada) são cadastrados afim de gerar uma rotina de programação
dos técnicos na execução de suas ordens.
A partir da avaliação dos resultados do ano anterior, recomenda-se anualmente e revisão dos
planos de manutenção dos dois equipamentos que apresentaram pior resultado.
Esta revisão deve ser realizada baseando-se no tempo de vida de cada um dos componentes,
modelo conhecido como LEAF (Life Span estimation based on Failure Mechanisms).

6.5.2 - CRIAÇÃO DE ORDENS DE PARA MANUTENÇÃO PERIÓDICA E INSPEÇÕES
Os planos de Manutenção Periódica inseridos no SAP são gerenciados por calendário e por
horímetro. A estratégia de Calendário utiliza frequencias definidas para disparo das ordens de
serviço. Os planos que utilizam horímetro como estratégia tem suas ordens geradas quando o
equipamento atinge determinado valor de horas em funcionamento.
Calendário
Criados planos de
manutenção
conforme estratégias Geradas OS
e criticidade dos
equipamentos
Horímetro
Alimenta Horímetro
Lista de Ordens
Disponíveis para
N Necessário
PLANEJAMENTO
Material?
Programação
Providencia Material
Realiza a Imprime e distribui

Encerra ordem de
programação ordens para os
manutenção
conforme Fluxo Técnicos
EXECUÇÃO
Execução das
Serviço
S
atividades Aponta atividade
realizado?
programadas
BRASIL KIRIN 176

6.5.3 – EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES
A execução das atividades de manutenção é estruturada em um Horizonte de Curto, Médio e
Longo Prazo. O planejamento de curto prazo é estruturado em Programações Diárias e
Programação de Uma Parada Semanal onde são planejadas atividades que podem ser realizadas
com linha rodando ou atividades de duração inferior a 8 horas. As manutenção com duração
superior a 8 horas são consideradas como planejamento de Longo Prazo e denominados Módulos
Fracionados.
Para cada um dos horizontes de planejamento, serão apresentados o fluxo de trabalho, as
premissas para reuniões e metodologia para priorização de atividades.
HORIZONTE DE PLANEJAMENTO DAS MANUTENÇÕES

Curto Prazo Médio e Longo Prazo
Programação Programação Módulos

Diária Semanal Fracionados
P3M - Planejamento P1A - Planejamento

P7D - Planejamento
com Visão de 3 com Visão de 12
com Visão de 7 dias
meses meses
• Operação • Operação • Operação

• Terceiros contratados • Terceiros contratados
Interfaces • PCP • PCP e SO&P
• Manutenção Corporativa
• Técnicos • Técnicos • Técnicos

• Coordenador de • Coordenador de • Coordenador de Manutenção
Responsáveis
Manutenção Manutenção • Coordenador de PCM
• Analista de • Analista de • Analista de Planejamento
Planejamento Planejamento • Coordenador de Produção
• Coordenador de (Acompanhando as atividades
Produção planejadas)
(Acompanhando as • Gerente de Manutenção
atividades planejadas)
• Inspeções Técnicas de •Manutenções Preventivas •Manutenções Preventivas

Máquina Rodando (duração menor que 8 Horas) • Inspeções Técnicas
Atividades • Resolução de Etiquetas • Inspeções Técnicas • Resolução de Etiquetas ou
ou Anomalias com Anomalias
Máquina Rodando • Resolução de Etiquetas ou
Anomalias
• Não aplicável • Reunião de Pré – Programação •?????

• Marcar conforme • Reunião de Programação
Reuniões necessidade • Reunião de Pós Programação

6.5.3.1 – PROGRAMAÇÃO DIÁRIA
O Analista de Planejamento responsável pela Área deve filtrar as atividades que podem ser
realizadas com linha rodando para programação da equipe de pronto atendimento.
A equipe técnica de pronto atendimento deve ter 70% do HH programado todos os dias.
Fluxo de Trabalho
Coordenador de
Analista PCM Manutenção
Técnico
Avaliação do
Backlog
Filtra Atividades
que podem ser
realizadas com a
linha rodando
Programa o
Imprime OS Técnico e Realiza Atividade
Distribui OS
Avalia o serviço e Confirma a OS e

repassa ao PCM apropria suas
horas
S N
Encerra OS Avaliação
OK?
Não é necessário uma reunião para programação diária. Deve ser

Premissas para
marcada uma reunião de alinhamento caso identificada alguma
Reunião necessidade.
A priorização deve levar em conta a priorização dos piores equipamentos

Priorização de e atividades que podem ser executadas com linha redando. Alterações na
Atividades priorização devem ser avaliadas e acordadas entre o Analista da área,
Coordenador de Manutenção e Coordenador de PCM.
BRASIL KIRIN 178

6.5.3.2 – PROGRAMAÇÃO DA SEMANAL (Parada para Manutenção Semanal)
A PROGRAMAÇÃO SEMANAL é direcionada ao planejamento das atividades no dia em que a área
esta disponível para manutenção. Normalmente, para linhas de envase, esta paralização ocorre
uma vez por semana. As áreas de Processos Industriais e Utilidades devem acordar entre
coordenadores de manutenção, produção e PCM a data disponível.
Coordenador de Coordenador
Técnico de Produção Operação
Levantamento do
Backlog
(Atividades não
realizadas,
Etiquetas, Novas Prioriza Etiquetas
atividades geradas na Reunião de
p/ plano de Célula
manutenção,
anomalias de
inspeção, ações de
AQF, etc.
Prioriza atividades
conforme funil de
programação
(HH e $)
Pré Programação
(Validação da Priorização, definição dos
executantes de cada atividade)
Reunião de Programação
(Manutenção e área cliente avaliam a Pré-programarão (inserindo ou retirando atividades em consenso)
e definem a Lista de Atividade Programadas)
3 DIAS
2 DIAS
Atividades de
Imprime OS Distribui OS Realiza Atividade limpeza,
Acompanhamento
de atividades que
no futuro serão
transferidas para
Encerra OS Confirma a OS e operação
Avalia apropria suas
ou Estorna Atividades
Confirmação horas
2 DIAS
Prepara Material
da Reunião de
Pós-Programação
Pós Programação
(Reunião p/ Avaliação das Atividades realizadas e não realizadas)

Ao final da reunião de programação deve ser registrado através de ATA
Premissas da (física ou Digital) as seguintes informações: Participantes, As
Reunião atividades que serão realizadas, Quem irá realizar cada atividade, O
custo total das atividades programadas, O tempo disponível (hora/data
inicio/fim) para manutenção, Materiais necessários para manutenção.
Priorização de O Funil de Programação utiliza três variáveis para realizar a

Atividades priorização das atividades.
As variáveis utilizadas para priorização são:
 BACKLOG: O backlog de cada

 CLASSIFICAÇÂO DE CRITICIDADE: equipamento será dividido em três
Conforme definida a classificação, cada grupos com pesos específicos,
equipamento tem um peso conforme tabela conforme indicado na tabela abaixo.
abaixo.
BACKLOG
Classificação Peso Tipo de Atividade Peso
CRITICIDADE A 3 Manutenção Periódica
Anomalia de Insp. Técnica A 3
CRITICIDADE B 2 Etiquetas A/Segurança
CRITICIDADE C 1 Anomalia de Insp. Técnica B
2
Etiquetas B
Anomalia de Insp. Técnica C
1
Etiquetas C
 TAXA de QUEBRA do
EQUIPAMENTO: Os equipamento
deverão ser ranqueados conforme
sua Taxa de Quebra. Para maior A Definição da prioridade de cada
Taxa de Quebra Maior o peso para atividade será definida pelo produto entre
a programação das atividades. os pesos conforme exemplo abaixo.
Exemplo: Considere uma linha de

Envase onde os 10 piores
equipamentos estão ranqueados
conforme abaixo. Sua pontuação Tx de Quebra Criticidade Backlog
Equipamento Prioridade
será indicada na tabela. Peso Peso Tipo de Atividade Peso
Equipamento Tx de Quebra Peso ECH1 5 3 Manutenção Periódica 3 =5x3x3=45
ECH1 9,8 5
LAV 9,4 4,5 LAV 4,5 3 Anomalia de Insp. Técnica A 3 =4,5x3x3=40,5
ROT 8,4 4 ROT 4 3 Etiquetas A 3 =4x3x3=36
TRP 8,2 3,5
DPL 7 3 ECX 2 3 Etiquetas B 2 =2x3x2=12
PL 6,8 2,5 ECH2 0,5 3 Anomalia de Insp. Técnica B 2 =0,5x3x2=3
ECX 6,5 2
INP 6,4 1,5 TRP 3,5 1 Anomalia de Insp. Técnica A 3 =3,5x1x3=10,5
PZ 6 1 PL 2,5 2 Anomalia de Insp. Técnica C 1 =2,5x2x1=5
ECH2 4,5 0,5
Este racional indica como priorizar as atividades do backlog.

Ainda deve ser realizada a validação desta priorização em duas etapas.
1° - Realização da pré programação, onde o Analista de Planejamento e o Coordenador de Manutenção
irão validar as atividades priorizadas através do racional acima descrito.
2°- Realização da Reunião de Programação, onde será realizada a validação final das atividades em
acordo entre a área de manutenção e área cliente.
O limite de atividades programadas deve considerar Orçamento e HH disponível

O horizonte de avaliação da Taxa de Quebra de avaliar os últimos 30 dias.
BRASIL KIRIN 180

6.5.3.3 – PLANEJAMENTO DOS MÓDULOS DE MANUTENÇÃO FRACIONADOS
Entende-se como MÓDULO DE MANUTENÇÃO o período em que a área/linha é parada para
realização de atividades de longa duração. Normalmente esta paralização dura entre 3 e 5 dias. A
definição da data é acordada junto ao S&OP e levado em consideração disponibilidade, ocupação
e confiabilidade da linha (Equipamentos).
Fluxo de
Trabalho
Coordenador de Gerente de Coordenador
Analista PCM Técnico de Produção
Comprador
Manutenção Manutenção
Levantamento
das atividades
periódicas
planejadas e
anomalias no SAP
Detalhamento dos
serviços, materiais
e custos
Reunião de Validação
(Nesta reunião é realizado a validação técnica das serviços , peças e dos
custos planejados )
Consolidação dos
Serviços e Materiais
(criar RC para
materiais não
disponíveis no
ALMOX com 4
Criação de
meses de pedidos de
antecedência Serviços e
Materiais
(Follow up dos
7 MESES
pedidos até
entrega dos
materiais)
Apresentação do Planejamento
(Nesta reunião é apresentado o planejamento em forma de cronograma para todos os envolvidos no
evento e formalizado a participação da manutenção autônoma )
Solicita a separação
dos materiais p/
ALMOX
Imprime OS Distribui OS Realiza

Atividade

6.5.3.4 – EXECUÇÃO DOS MÓDULOS DE MANUTENÇÃO FRACIONADOS
O acompanhamento mínimo da execução das atividades deve conter os pontos abaixo indicados:
Fluxo de
Trabalho
Coordenador de Gerente de Coordenador

Técnico Manutenção de Produção
Comprador
Atualização Supervisiona
diária do execução das Realiza
cronograma atividades de Atividade
de acordo com o
atividades cronograma
Confirma a OS e
apropria suas
horas
Encerra OS
Avalia
ou Estorna Atividades
Confirmação
Retroalimenta os
planos de
manutenção com
as oportunidades
identificadas
Prepara material
para a reunião Pós
Módulo
Reunião Pós Módulo

(Reunião para avaliação da eficácia do planejamento e execução das atividades com base no histórico de
eficiência antes e após o módulo)
BRASIL KIRIN 182

6.5.4 – FLUXO DE REVISÃO DE PLANOS
A revisão dos planos de Manutenção é realizada conforme revisão da matriz de criticidade,

necessidade levantadas nas AQFs ou avaliação de performance das linhas. Quando identificada
uma necessidade de correção pontual no plano, esta correção deve ser estudada pelo técnico da
máquina e avaliada pelo Time de Confiabilidade (quando existente) e pelo Coordenador de
Manutenção da área. Segue abaixo fluxo que deve ser aplicado para estas revisões.
Time de
Técnico de Manutenção
confiabilidade ou
Revisa o plano (Estratégia,
AQFs Coordenador de
Procedimento, Lista de Peças,
Manutenção Aprova
Check list, HH)
Alteração
Avaliação de
Performance do
Equipamento
Revisão Anual da Analistas de Planejamento

Matriz de carrega no SAP o novo Plano
Criticidade de Manutenção
Visando aumentar o tempo de utilização dos

componentes ou atuar na modulação dos planos
periódicos para reduzir as quebras podemos utilizar a
ferramenta LEAF.
Atenção, para um estudo de redução

de quebra devemos inicialmente
aplicar AQF e em seguida aplicar Case
de Quebra Zero.
Só esta habilitada a execução do LEAF
após a utilização das ferramentas
acima e linhas com Taxa de Quebra
Falha Abaixo de 4 %.
LEAF significa Life Span estimation based on Failure

Mechanisms ou Estimação do Tempo de Vida Residual
baseada nos Mecanismos de Falha.
O objetivo do LEAF é a redução das quebras através

da avaliação dos componentes e seus materiais para
desenvolver novas opções de fornecedores com peças
de maior confiabilidade.
O ponto de partida para implantação do estudo é a

avaliação dos subconjuntos que apresentam alto
consumo peças de reposição (Considerar valor ou giro
de estoque) ou alto número de quebras.
Para construção deste trabalho são adotadas seis

etapas conforme indicação ao lado.
Em seguida serão apresentados exemplos de cada um destes seis passos.

1 Parts Level Decomposition
(LEVANTAMENTO DA ÁRVORE DE COMPONENTES)
Nesta primeira etapa são avaliados os componentes de alto giro ou valor retirados do
almoxarifado. Componente Função Modo de F
ROLAMENTO RIGIDO Desbloqueio dos esquadros na abertura e Travamen
Ex: Rolamentos, Sensores, Guias, Engrenagens, Mola, Suportes, Válvulas, Atuadores, etc. fechamento da GUPM
Travamen
Travamen
Quebra dos rolamen
2 Search for Potential Failure Modes

(LEVANTAMENTO DOS POTENCIAIS MODOS DE FALHA)
Avaliação dos possíveis modos de falha de cada componente

Ex: Considerando um Engrenagem, tempos os possíveis modos de falha: Dente Quebrado; Eixo
com Pinhão Ovalizado; Deflexão Devido ao Carregamento; Folga Insuficiente dos Dentes;
Desgastes dos Dentes.
3 Estimate of Residual Life Span

(ESTIMATIVA DO TEMPO DE VIDA RESIDUAL)
Nesta etapa deve ser realizada a estimativa do Tempo de Vida Residual levando em
consideração a condição atual do componente para cada Modo de Falha levantado.
Utilizar o histórico de quebras, conhecimento da equipe técnica. Quando necessário iniciar a
observação dos componentes e materiais (considerar no mínimo 2 meses)
Com base nos modos de falhas estudados e tempo de vida residual devem ser avaliados novos
materiais seguindo o Fluxo de Desenvolvimento de Fornecedores Alternativos.
Tempo de Vida Estimado

Componente
do componente Original
2 anos
3 meses
10 meses
BRASIL KIRIN 184

Evaluation of Acuracy of Estimates
4 (AVALIAÇÃO DA ACURACIDADE DA ESTIMAÇÃO)
Avaliação e testes dos novos componentes pela equipe de manutenção. Deve ser realizada a
homologação e validação do novo tempo de vida útil dos novos componentes através de testes
em campo.
Tempo de Vida Estimado Tempo de Vida Estimado
Componente
do componente Original do novo componente.
2 anos -Tempo de Vida Inferior –

Reprovado
3 meses -Tempo de Vida Igual –

Avaliar Custo
-Tempo de Vida Superior –
10 meses
Avaliar Custo
5 Determination of Maintenance Timing

(DETERMINAÇÃO DO TEMPO DE MANUTENÇÃO)
Após homologado o novo componente devem ser revisados os planos conforme novo tempo estimado de
tempo de vida residual.
Tempo de Vida Estimado do Tempo de Vida Estimado do Previsão de próxima

Componente
componente Original novo componente manutenção
2 anos 3 anos 28 meses
6 meses 10 meses 8 meses
10 meses 2 anos 19 meses
6 Confirmation of Performance
(CONFIRMAÇÃO DE PERFORMANCE)
Avaliação de resultados, verificando eficiência dos novos materiais através da redução do

número de quebras e custo de manutenção. Verificar se ainda necessário correção dos
Períodos ou Intervalos de Manutenção conforme resultados obtidos.

6.6 – ETAPA 5 – CRIAR UM SISTEMA DE MANUTENÇÃO PREDITIVA
6.6.1 - ETAPA 5 – ESTRUTURAÇÃO DA MANUTENÇÃO PREDITIVA
O monitoramento das condições, ou manutenção preditiva, é o processo através do qual se

monitora as condições de funcionamento dos equipamentos. Esse método permite o diagnóstico de
falhas de forma antecipada, com utilização de instrumentos de alta precisão, facilitando o
planejamento da intervenção e a aquisição dos materiais necessários. Além disso, este método
permite que as intervenções sejam realizadas no limite da vida útil dos componentes.
QUAIS SÃO AS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO PREDITIVA?
QUAL TÉCNICA DEVE SER APLICADA EM MEU EQUIPAMENTO?
Análise de Vibração
Através da monitoração dos parâmetros de vibração, tais como,

aceleração, velocidade e deslocamento, é possível detectar
prematuramente os defeitos e assim manter a saúde dinâmica
dos equipamentos, de modo a inibir a evolução de "não conformidades"
Análise de óleo (Lubrificante e Isolante)
As análises de óleo tradicionais implicam na retirada

de amostras de equipamentos e transformadores, a intervalos
regulares, de forma a acompanhar as características do
lubrificante ao longo do tempo
Termografia
Esta técnica permite o acompanhamento de temperaturas

e a formação de imagens térmicas, conhecidas como
termogramas.
BRASIL KIRIN 186

6.6.2 - ETAPA 5 – DEFINIÇÃO DE QUAL(IS) TIPO(S) DE MANUTENÇÃO PREDITIVA
UTILIZAR
Um vez definida a criticidade do equipamento e suas estratégias de Manutenção conforme impacto

em Produtividade, Custo, Qualidade e Segurança devem ser avaliadas quais técnicas podem ser
aplicadas para determinado equipamento.
Classificação Técnicas de Manutenção
Equipamento Inspeção Preditiva, Inspeção Técnica, Manutenção

Periódica Planejada, Manutenção corretiva Planejada,
A Manutenção Autonoma
O equipamento está sujeito a

Existem elementos rotativos alguma forma de O equipamento utiliza óleo e
que podem ser avaliados na aquecimento e é possível é possível recolher amostra
análise de vibração? realizar inspeção para sua análise?
termográfica?
Definição da técnica Preditiva conforme característica do equipamento
É aplicável?
Aguarda próxima
Inspeção
S Planejamento abre
Execução da Medição e Necessidade de
análise ordem com anomalia e
intervenção? programa atividade
Realiza nova inspeção Execução da

para verificar se a Manutenção e
anomalia foi eliminada Finalização da ordem
Tipo de Inspeção Preditiva Frequência
Análise de óleo lubrificante Mensal

Qual a Frequência de
Análise de Vibração Bimestral
inspeção Preditiva?
Termografia Trimestral
Análise de Óleo Isolante Semestral

6.6.3 - FLUXO MANUTENÇÃO PREDITIVA – Inspeção Realizada Internamente
Técnico Coordenador de Analista

(Brasil Kirin) Manutenção PCM
Programa o Imprime OS de
Realiza Inspeção
Técnico e Inspeção Preditiva
Preditiva com Check list
Distribui OS
S
Encontrada
anomalia?
N
Confirma a OS de Avalia
Inspeção e Inspeção e
apropria suas repassa ao
horas PCM
Relata as
anomalias
indicando
recurso p/
S S
resolver o Avaliação Existem
Problemas OK? Anomalias
(Material e HH)
N N
Encerra OS de
Inspeção
Abre OS
Programa o referente a
Realiza a correção Técnico p/ anomalia e
das Anomalias correção da providencia
Anomalias materiais
N
S
Confirma a OS e
apropria suas Avaliação Encerra OS
horas OK?
BRASIL KIRIN 188

6.6.4 - FLUXO MANUTENÇÃO PREDITIVA – Inspeção com Empresa Terceirizada
Técnico Técnico Coordenador de Analista

(Terceiro) (Brasil Kirin) Manutenção PCM
Imprime OS de
Recebe o Técnico acompanhamento
da Empresa do Técnico
Realiza Inspeção Terceirizada e
Preditiva Terceiro pelo
Programa o Técnico Próprio
Técnico p/
Acompanhamento
S
Encontrada
anomalia?
N N
Elabora Relatório Realiza o
Indicando Fechamento
Inspeções
Avaliação OK?
Realizadas
Relata as
anomalias no
Portal
Confirma Ordem de
Acompanhamento Encerra OS
e aponta suas
horas
Realiza Avaliação Entra no Portal e

dos Materiais e Abre OS referente a
Tempo anomalia e Solicita a
necessário. Técnico a Avaliação
de Materiais e
Confirma a OS Tempo
parcialmente
com tempo gasto
no levantamento
Programa o
Realiza a correção Técnico p/ Providencia
das Anomalias correção da Materiais
Anomalias
N
S
Confirma a OS e Avaliação
apropria suas Encerra OS
horas OK?

6.7 – ETAPA 6 – AVALIAR O SISTEMA DE MANUTENÇÃO PLANEJADA
6.7.1 - ETAPA 6 – DIAGNÓSTICO DE IMPLANTAÇÃO
Esta etapa tem como objetivo a construção de uma estrutura de controle para implementação,
gestão e acompanhamento das atividades desenvolvidas nas etapas anteriores. Para isso são
consolidados dois relatórios mensais com todos os indicadores do pilar e realizadas auditorias
semestrais em todas as unidades do grupo.
Um dos relatório, chamado “Farol de Gestão da Manutenção”, apresenta os resultados obtidos mês
a mês consolidados no Grupo e também aberto por unidade.
L:\Corp.Industrial\Cockpit Industrial\2016\Gerenciador Industrial 2016.xls
Outro relatório, chamado “Indicadores de Desempenho da Manutenção - IDM” e “Indicadores de

Desempenho de Almoxarifado, que apresenta a evolução dos meios implementados na
manutenção e gestão do almoxarifado de peças. Este relatório também e levantado todos os
meses, consolidados no Grupo e ainda aberto por unidade.
ORDENS DE MANUTENÇÂO NÂO PODEM SER MOVIMENTADAS

L:\Corp.Industrial\Cockpit Industrial\2016\Gerenciador IDM-IDA 2016.xls
A terceira forma de avaliação de avaliação é realizada através do Programa de Gestão Fabril –
PGF. Neste programa as unidades são auditadas semestralmente com base em um check list
relacionado as etapas do Pilar MP.
BRASIL KIRIN 190

6.7.2 - ETAPA 6 – QUADRO DE GESTÃO DO PILAR
O Pilar MP possui um quadro de gestão para auxiliar no acompanhamento dos resultados obtidos
com a implementação da ferramentas. Abaixo segue um exemplo de quadro de gestão que deve
apresentar informações do pilar como:
•Integrantes do Pilar;
•Histórico da MP na Unidade;
•Acompanhamento das Etapas;
•Indicadores de desempenho;
•Informações relevantes das reuniões realizadas.

07 - Pilar Manutenção da Qualidade
7 .1 – PILAR MQ (MANUTENÇÃO DA QUALIDAD)
7.1.1 - INTRODUÇÃO
Consta no livro “TPM em indústrias de processo”, publicado pelo Prof. Tokutaro Suzuki:
“Como os equipamentos assumem o trabalho de realizar a produção, a qualidade depende
grandemente das condições desses equipamentos. A manutenção da qualidade é desenvolvida
como atividade mais importante de TPM...
Em indústrias de processo, a qualidade do produto é obtida através do processo.
A manutenção da qualidade consiste em atividades que estabeleçam as condições do
equipamento que não produz defeitos de qualidade, com o objetivo de manter o equipamento em
condições perfeitas para produzir produtos perfeitos. Os defeitos de qualidade são prevenidos
periodicamente pela verificação e mensuração das condições do equipamento e pela verificação de
que os valores medidos situam-se dentro das faixas especificadas. Os defeitos potenciais de
qualidade são previstos pela análise das tendências nos valores medidos, e prevenidos através da
realização de medidas com antecedência.
Em vez de controlar resultados pela inspeção dos produtos e agir contra os defeitos que já
ocorreram, a manutenção da qualidade em TPM objetiva prevenir os defeitos de qualidade antes
de ocorrerem. Isto é cumprido pela identificação dos pontos de verificação das condições do
processo e do equipamento que afetam a qualidade, pela mensuração deles periodicamente, e
tomada de atitude adequada.
BRASIL KIRIN 193

A abordagem ilustrada na figura acima focaliza as quatro variáveis de produção (equipamento,
materiais, pessoas e métodos) como fontes de defeitos de qualidade. ‘Estabelecer condições’
significa estabelecer a faixa de controle do material, do equipamento, do método ou das condições
de operação que devem ser mantidas para produzir produtos impecáveis. Uma vez estabelecidas,
essas condições são mantidas e controladas por ‘operadores competentes’, extensivamente
treinados em tecnologia de produção como parte das atividades de manutenção autônoma.
Estabelecer e controlar as condições desta maneira elimina os defeitos de processo.”
7.1.2 – PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
Na Política de SSMA & Qualidade da Brasil Kirin estão contidos os princípios da qualidade. São
eles:
• Todos são responsáveis pela implementação e execução dos programas e sistemas de gestão
nas suas atividades;
• Buscar, por meio dos programas de melhoria contínua, a excelência nos indicadores de
desempenho;
• Assegurar a continuidade de seus processos por meio do atendimento das especificações de
Qualidade de seus processos e produtos, atendendo à legislação vigente e às normas internas
da empresa;
• Considerar os aspectos de Qualidade em todas as operações e atividades desempenhadas na
cadeia de valor, por meio dos programas de Segurança de Alimentos e das Boas Práticas de
Fabricação, oferecendo aos consumidores produtos seguros para o consumo.

7.1.3 – OBJETIVO
O pilar MQ está inserido no Sistema de Gestão da Qualidade e visa disseminar a utilização de um

método para alcançar o Defeito Zero nos processos produtivos. Outro objetivo do pilar MQ é a
manutenção da qualidade através da antecipação da ocorrência dos defeitos.
Defeito é todo desvio de uma característica de um produto em relação aos seus requisitos e
especificações. Um defeito pode, ou não, afetar a capacidade do produto em desempenhar sua
função requerida, porém, invariavelmente, o defeito afetará o grau de confiabilidade no mesmo.
Defeito zero é o defeito que permanece com ocorrência zero por, no mínimo, 4 meses consecutivos,
independentemente de sua causa raiz.
Para atingir este objetivo o pilar MQ possui duas estratégias de trabalho:
• Estratégia Proativa – Interface com as células de Manutenção Autônoma para evitar a possível
ocorrência de defeitos.
• Estratégia Reativa - Loop Infinito e ADQ para redução/eliminação de defeitos já ocorridos.
7.2 – INDICADORES
7.2.1 – INDICADORES DA QUALIDADE
• IGQ (Índice Geral da Qualidade) e todos os indicadores que o compõem
• SAC (Reclamações do consumidor)
• SAS (Reclamações dos clientes)
BRASIL KIRIN 195

7.2.2 – INDICADORES DE DESEMPENHO DO PILAR
O desempenho do Pilar MQ é medido a partir dos indicadores abaixo e segundo os seguintes

critérios:
• Defeitos zero (%)

Nº de defeitos zero versus Total de modos de defeitos. Este indicador é obtido através da
gestão do zero defeito.
• N° de Loops Infinitos concluídos (número)

Considerar somente os loops que finalizaram no ano vigente (independentemente de
quando iniciaram).
• N° de ADQs realizadas X N° de defeitos (%)

Toda ocorrência de modo de defeito deve gerar uma ADQ e o controle deve ser feito em
função do número de ocorrência de modo de defeito a partir do mês de janeiro até o
fechamento do mês. Entende-se por ADQ realizada a execução de todas as etapas, com
exceção da implementação das ações do plano.
• Cumprimento do plano de ação das ADQs (%)

Neste indicador todas as ações geradas nas ADQs devem ser controladas e o percentual
de cumprimento dessas ações deve ser monitorado, a partir do mês de janeiro até o
fechamento do mês. Considerar como ação não cumprida somente ações não concluídas e
com prazo vencido.
Obs.: Entenda-se por ações todas elas, independentemente da área responsável pela
mesma.
7.3 – GOVERNANÇA
7.3.1 – MÉTODO DE TRABALHO
As reuniões do Pilar MQ devem ocorrer na frequência estipulada no capítulo da Secretaria de TPM

deste Manual e devem ser oficializadas por meio de atas de reunião ou outra forma que possa ser
evidenciada objetivamente.
Toda ferramenta do pilar utilizada para a redução/eliminação de defeitos deve ser cadastrada pelo
pilar nas Unidades conforme consta no capítulo do pilar ME deste Manual.
Os dados constantes em 7.3.2 devem ser informados pelo pilar nas Unidades nos arquivos
constantes no endereço abaixo.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar MQ\Controles
NOTA: O prazo para inserir esses dados nos arquivos é até o 4º dia útil.

O Master Plan do pilar MQ deve considerar as premissas estipuladas pelo pilar corporativo e os
requisitos constantes no capítulo da Secretaria de TPM deste Manual.
7.3.3 – QUADRO DE GESTÃO DO PILAR MQ

O quadro de gestão do Pilar MQ deve conter todas as informações necessárias para o
acompanhamento de suas atividades e indicadores. Segue abaixo o modelo a ser utilizado.
As informações contidas na figura abaixo são as mínimas requeridas para o quadro. Qualquer outra
informação que o pilar considere importante poderá ser adicionada ao mesmo.
BRASIL KIRIN 197

7.4– GESTÃO DO DEFEITO ZERO
Paralelamente aos trabalhos de loop infinito, ADQ e roll out em células de MA, deve existir uma
gestão do defeito zero em todas as células, com base na Matriz QA.
Importante constar que este controle deve ser implantado independentemente da etapa de MA em
que se encontra a célula.
O acompanhamento deve ocorrer em 4 níveis: célula, área, departamento (ETA, Utilidades (CO2 e
Ar Comprimido), Envase, Xaroparia e Cervejaria) e unidade fabril.
O pilar MQ na unidade é responsável pela implantação do gerenciamento nas células e pela

consolidação dos resultados no nível da unidade fabril.
Os departamentos (ETA, Utilidades, Envase, Cervejaria e Xaroparia) são responsáveis pelos seus
controles nas células, áreas e departamento).
Os modos de defeitos obedecem uma padronização. Essa padronização é definida pelo pilar
corporativo e encontra-se no endereço abaixo.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar MQ\Modelos\2016
Qualquer não atendimento desses modos de defeito deve constar na gestão de ocorrência do
defeito (gestão do zero defeito).
A perda de um zero deve impactar na quantidade de zeros desde a célula até o unidade fabril, ou
seja, um zero a menos na célula é um zero a menos na área, no departamento e na unidade fabril.
Para efeito de gestão do zero defeito, a causa raiz não deve ser levada em consideração.
A gestão deve considerar a ocorrência e a quantidade de produto afetada.
O zero deve ser computado apenas uma vez e não deve ser contado mais um zero a cada 4
meses de manutenção do mesmo.
O zero deve ser controlado por célula e por modo de defeito. Porém, no nível de departamento e
unidade fabril, o modo de defeito deve ser computado uma única vez, independentemente se o
mesmo ocorre em mais de uma célula.
O aumento da quantidade de zero defeitos deve ter como lastro o uso das ferramentas do pilar, ou
seja, não podem ser ‘obras do acaso’.
Deve existir uma evidência objetiva que ‘amarre’ o aumento do número de zero defeitos com a
aplicação das ferramentas do pilar.

7.5 – ESTRATÉGIAS DO PILAR MQ
7.5.1 - ESTRATÉGIA PROATIVA (INTERFACE COM O PILAR MA)
A estratégia proativa do pilar deve ser implementada em linhas/áreas que tenham Manutenção
Autônoma em desenvolvimento.
As células devem estar em 1ª etapa de Manutenção Autônoma para implantação da Matriz QA.
Na 5ª etapa de Manutenção Autônoma o Pilar MQ capacita e apoia os operadores na definição
dos pontos Q, com as matrizes QA e QM, bem como com o uso da ferramenta ADQ.
Ao final da etapa 6 de MA – Módulo de Qualidade, os operadores assumem a responsabilidade
pela elaboração das ADQs de suas células.
A estratégia proativa tem como ponto de partida a Matriz QA. Através da elaboração da mesma
obtêm-se um mapa sobre a situação da qualidade nas células autônomas.
O desenvolvimento dessa estratégia passa pelo estabelecimento de condições para que os 4M
(máquina, material, método e mão-de-obra) não gerem defeitos. Estas condições são
determinadas por meio da definição de variáveis e pontos de controle relacionados a qualidade do
produto. Estes pontos devem ser monitorados por inspeções, permitindo a atuação preventiva para
evitar a ocorrência de defeitos.
Lembrando que os
modos de defeitos são
Levantamento dos padronizados.
defeitos existentes e
possíveis de ocorrer.
Elaboração da Identificar o Ponto Q no

Matriz QA. lay out do quadro da
célula e no equipamento.
Definição do Ponto Q
utilizando o fluxo
decisório.
Elaboração da
Matriz QM.
BRASIL KIRIN 199

7.5.1.1 – FERRAMENTAS PROATIVAS DO PILAR
Todos os formulários utilizados devem seguir o padrão disponibilizado pelo Corporativo no

endereço abaixo.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar MQ\Modelos\2016
MATRIZ 4M
A matriz 4M deve ser realizada para relacionar as regras e padrões existentes com os 4M e assim
conseguir avaliar o grau de cumprimento dos mesmos e definir ações para que não sejam gerados
defeitos.
O nome 4M deve-se as primeiras letras das quatro variáveis analisadas (máquina, material,
método e mão-de-obra). Para esta análise deve-se avaliar detalhadamente cada um dos M, de
maneira a garantir todas as condições para que não sejam gerados defeitos.
MATRIZ QA
Matriz QA é uma ferramenta utilizada para mapear o processo quanto aos problemas da qualidade.
No eixo “X” são descritos os processos e no eixo “Y” os defeitos, definidos a partir do histórico de
problemas (indicadores da qualidade).
A Matriz QA faz a priorização e a correlação dos defeitos com as etapas do processo mapeado. A
matriz QA deve ser atualizada, no mínimo, a cada 3 meses.
MATRIZ QM
A Matriz QM é a ferramenta que determina a forma de monitoramento dos pontos Q.
A Matriz QM deve ser construída por equipamento e deve conter todos os pontos Q do mesmo,
assim como as informações sobre frequência de inspeção, valor padrão, responsável pelo controle
e também o defeito que aquele ponto pode gerar caso esteja fora de controle.
Vale ressaltar que a matriz QM deve conter apenas pontos que possam ser monitorados pela
operação.
O monitoramento dos pontos Q deve ser registrado em um formulário que permita evidenciar a
verificação de todos os itens na frequência estabelecida na Matriz QM.

PONTO Q
É um ponto num equipamento ou máquina que, se estiver fora de controle, pode gerar um defeito.
Esses pontos impactam diretamente na qualidade do produto. E para que os defeitos sejam
evitados eles precisam ser monitorados e controlados periodicamente através de inspeções,
limpeza e controles visuais.
Ponto Q está ligado a um equipamento ou máquina cujo monitoramento pode ser realizado apenas
pela operação.
Itens já conhecidos e controlados pela operação (item de controle constante nos documentos
normativos ou planos HACCP) não devem ser considerados como Ponto Q.
Se o ponto detectado precisar ser monitorado pela manutenção, ele não deve ser classificado
como ponto Q e sim migrar para as inspeções técnicas ou outras rotinas da manutenção.
Caso o ponto precise ser monitorado pelo laboratório, o item deve ser inserido nas instruções de
trabalho ou outros documentos normativos e não deve ser classificado como ponto Q.
Para efeito de definição de Ponto Q deve ser consultada a árvore decisória abaixo (tanto para o
caso de roll out para células de MA como para loop infinito).
BRASIL KIRIN 201

PONTO DE FABRICAÇÃO (PONTO F)
Ponto F é ponto de união entre elementos e processos com condições que quando não
controladas podem gerar defeitos.
CONTROLE DE
VARIÁVEIS
F DEFEITO ZERO
 Ponto F é um ponto no equipamento onde existe o contato do produto com o equipamento e

que depende de característica de controle de suas variáveis.
 Em um Ponto F existem um ou mais Pontos Q para controle de suas variáveis, seja de

dimensões de componentes, bem como características de processo.
 As etapas para a definição do Ponto F são as seguintes:

1. A célula deve ter ultrapassado a etapa 6.2 de MA.
2. Fazer um levantamento do histórico de ocorrência de defeitos.
3. Fazer a estratificação do levantamento feito em 1 para conhecer o defeito com maior
incidência/impacto e em que equipamento ele ocorre. Com isso teremos escolhido o
equipamento em que implantaremos o Ponto F.
4. Fazer um levantamento dos requisitos 4 M para o equipamento escolhido.
5. Elaborar plano de ação para os requisitos que não são cumpridos e/ou não existem.
6. Elencar entre os requisitos, quais são imprescindíveis para garantir o produto com
zero defeito nesse equipamento. Esses requisitos gerarão Pontos Q. O conjunto
desses pontos Q irão determinar o Ponto F.
 A definição do primeiro Ponto F da fábrica deve ser alinhado com o Pilar Corporativo antes de
sua implantação.
 Fábricas que estão concorrendo ao nível de Consistência devem ter, no mínimo, um exemplo
de Ponto F implantado.

7.5.2 - ESTRATÉGIA REATIVA
Todas as atividades realizadas para correção de anomalias que geraram defeitos são
consideradas reativas dentro do pilar.
Existem duas ferramentas para eliminação de defeitos: a Análise de Defeitos de Qualidade
(ADQ) e o Loop Infinito.
ANÁLISE DE DEFEITO DE QUALIDADE (ADQ)
Com o objetivo de eliminar as causas geradoras de defeitos cuja complexidade não demande o
uso de uma ferramenta mais robusta, deve ser aplicada a ferramenta Análise de Defeito da
Qualidade (ADQ);
O formulário para ADQ deve conter os dados da retenção, 5W1H, 5 porquês, plano de ação e
padronização para evitar recorrência.
O uso desta ferramenta é obrigatório sempre que houver a ocorrência de um defeito.
LOOP INFINITO
A atuação reativa do pilar MQ refere-se ao combate dos defeitos existentes e melhoria dos
indicadores da qualidade, utilizando a ferramenta Loop Infinito.
A ferramenta Loop Infinito possui 7 etapas. A primeira delas (lado vermelho) é aplicável para os
casos em que apenas a restauração da condição ideal e a padronização das condições são
suficientes para atingir o objetivo.
A segunda (parte azul), que é uma continuidade da primeira, se faz necessária quando a
restauração da condição ideal não é suficiente e a causa do problema precisa ser investigada com
maior profundidade para ser eliminada.
BRASIL KIRIN 203

ETAPAS DO LOOP INFINITO
Passos Atividades
Definição do tema a partir da estratificação e avaliação dos
1
indicadores da qualidade.
Definir a meta a ser atingida e o indicador de performance
2
adequado para monitoramento.
3 Descrever o processo ou elaborar o fluxograma do processo.
Etapa 1:
Levantamento da 4 Montar cronograma e definir prazos para cada etapa.
situação 5 Iniciar o quadro de atividades do grupo (conforme padrão)
Realizar a pesquisa sobre a situação atual do problema. Definir o
6
5W1H (conforme exemplo no capítulo do Pilar ME)
Realizar o levantamento das regras existentes e avaliar o grau de
7
cumprimento das mesmas (elaborar matriz 4M).
8 Montar plano de ação para a adequação e executar as ações.

Etapa 2:
Restauração 9
Monitorar o resultado e avaliar a eficácia das ações de
restauração via indicador. Ilustrar com fotos do antes e do depois.
Elaborar o princípio de funcionamento do processo/máquina.

Etapa 3: Análise de
10 Realizar a análise das causas utilizando a ferramenta 5 porquês,
causas lembrando que deve ser feita uma análise para cada defeito.
Montar plano de ação a partir das causas encontradas na

11
análise.
Etapa 4: Realizar as ações do plano. Ilustrar com fotos do antes e do

12
depois.
Planejamento das
ações 13 Montar registros de melhoria e informação MP.
Monitorar o resultado e avaliar a eficácia das ações definidas no

14
plano de ação via indicador.
15 Definição dos pontos Q
16 Construção da matriz QM
Etapa 5:
Estabelecimento 17 Atualização dos padrões de MA ou de ITs (no DMS/SAP).
das condições 18 Executar os novos padrões.
19 Monitorar os resultados.

20 Agrupamento dos itens de inspeção.
Etapa 6: Melhoria Revisão da frequência de inspeção (reduzir para facilitar a rotina
21
das condições dos operadores).
22 Melhoria do método de inspeção (é possível automatizar?)
Etapa 7: Controle 23 Executar as melhorias das condições.

das condições 24 Monitorar os resultados/Controlar tendências.
7.5.3 – GESTÃO DE CASES – LOOP INFINITO
A gestão dos Cases de Loops Infinitos deve ser feita por meio de um quadro que pode estar
exposto próximo ao local em que o case estiver sendo realizado.
Não havendo possibilidade da elaboração de um quadro físico, pode-se utilizar um arquivo de

apresentação (PowerPoint), que deve ser mantido em arquivo lógico.
Deve constar no mesmo:

• Título/Objetivo (Redução/Eliminação do defeito X em tal local)
• Equipe de trabalho
• Motivo: estratificação do indicador (do macro ao micro)
• Etapa 1 – Levantamento da Situação
• Etapa 2 – Restauração
• Etapa 3 – Análise das Causas
• Etapa 4 – Eliminação das Causas
• Etapa 5 – Estabelecimento das Condições
• Etapa 6 – Melhoria das Condições
• Etapa 7 – Controle das Condições
BRASIL KIRIN 205

7.6 – GESTÃO DE CASES
Após a finalização do case (4 meses de resultados mantidos dentro da meta estipulada), seja ele
utilizando a ferramenta Loop Infinito ou ADQ, deve ser cadastrado na planilha de gestão de cases.
Para tanto, consulte as regras de validação e cadastro no capítulo da STPM neste Manual.
7.7 – CAPTURAS
Após a finalização do case (4 meses de resultados mantidos dentro da meta estipulada), seja ele
utilizando a ferramenta Loop Infinito ou ADQ, deve-se fazer o cálculo da captura financeira
(somente para quando houver perda de materiais de embalagem ou produto acabado). Para tanto,
consulte o capítulo do pilar ME neste Manual.
7.8 – TPM NOS LABORATÓRIOS

O objetivo da implantação da metodologia TPM nos laboratórios é garantir a qualidade dos produtos
Brasil Kirin, assegurando os controles dos processos, com a emissão de resultados analíticos
confiáveis, através do uso de metodologias padronizadas, materiais homologados, equipamentos
calibrados e equipe treinada, trabalhando com sustentabilidade e com aderência às legislações
vigentes.
Para alcançar esse objetivo faremos uso das metodologias de seis pilares: ADM, MA, MP, ET,
SSMA e ME.
Para maiores detalhes consulte material disponível no endereço abaixo.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar QAS\Frentes Qualidade

2015\TPM Laboratório

08 - Pilar Controle Inicial
8.1- CONCEITOS
8.1.1 – DEFINIÇÃO CONTROLE INICIAL
O Pilar Controle Inicial ou Pilar EM – Early Management (Gerenciamento Antecipado) – desenvolve

e estabelece uma sistemática de gerenciamento desde a fase inicial dos projetos, buscando
identificar e tratar todos os possíveis problemas para alcançar o startup vertical.
Este sistema de gerenciamento baseia-se em três dimensões: Tempo, Custo e Escopo.
• Prazo: é o período no qual o projeto será realizado ou determinadas atividades serão executadas.
• Custo: orçamento aprovado para a realização do projeto.
• Escopo: são as entregas do projeto.
Busca-se por meio deste sistema de gestão o equilíbrio entre essas três dimensões dentro do
projeto. Mudanças em uma destas dimensões (por exemplo, escopo) serão refletidas em outras. É
importante ressaltar a busca constante do atendimento de todos os requisitos de qualidade,
segurança e implantação de soluções sustentáveis dentro do projeto.
8.1.2- OBJETIVOS DO PILAR CI
SISTEMA DE GESTÃO
Prover a aplicação consistente da metodologia do
Fluxo de CI suportando as unidades.
SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERAÇÃO COM OS PILARES TPM

Garantir as entregas com nível de "excelência" e Assegurar o envolvimento dos pilares buscando
exceder as expectativas do cliente. soluções para as inconveniências.
START UP VERTICAL
Superar as metas estabelecidas e garantir a
replicação de boas práticas.
BRASIL KIRIN 208

8.1.3 - INTEGRAÇÃO COM DEMAIS PILARES TPM
O Pilar Controle Inicial trabalha de forma integrada com os demais pilares na implementação de
projetos.
ME
MA MP
Captura de ET
Facilidades técnico Novas tecnologias
melhorias/Infos MP e Suporte às capacitações
operacionais nos projetos e zero quebra
retroalimentação
SSMA MQ
zero acidentes e Zero defeito e projetos ADM
incidentes com pessoas e conforme requisitos e Mitigação de perdas
ambiente normas administrativas
8.2- GOVERNANÇA
8.2.1 – ESTRUTURA DO PILAR
GERENTE DE TPM Estrutura do pilar nas

unidades fabris e na
LÍDER PILAR CI unidade corporativa.
INTEGRANTE INTEGRANTE INTEGRANTE
Atribuições do Pilar CI Corporativo:

- Prover e revisar a metodologia, ferramentas e manual para gestão de projetos.
- Suportar os pilares de fábrica na aplicação da metodologia e utilização das ferramentas.
- Realizar as atividades previstas no Master Plan e Cronograma Corporativo.
- Monitorar os pilares CI das fábricas por meio do farol do pilar e KPIs de projetos.
- Realizar teleconferências mensais com as fábricas.
- Elaborar os materiais de treinamentos e capacitar os pilares das fábricas.
- Definir os critérios e realizar as auditorias do PGF
Atribuições do Pilar CI das UFs

- Capacitar e apoiar os times de projeto para aplicação da metodologia nos projetos.
- Realizar as atividades previstas no Master Plan e Cronograma da fábrica.
- Monitorar e fazer a gestão visual dos KPI´s dos projetos.
- Reportar mensalmente o farol do pilar CI e farol dos projetos elegível.
- Realizar reuniões de governança do pilar.
- Elaborar os cases dos projetos (JIPM).
- Realizar auto avaliações e gerar plano de ações dos gaps do PGF.
- Garantir a qualidade das Info MPs geradas e a retroalimentação de novos projetos com
informações de projetos anteriores (fuguais, melhorias, etc.).

O Master Plan é o plano anual de trabalho do pilar. Nele, estão as ações macro que devem ser
gerenciadas e implementadas para garantir a evolução do programa de TPM e o atingimento dos
objetivos e metas estabelecidas.
O Master Plan deve contemplar as atividades no período de 3 anos , e todas as atividades
devem conter o nome do responsável pela atividade, os prazos e os status atualizados.
Também deve conter as premissas enviadas pelo Pilar CI Corporativo para as UFs e os itens
particulares da UF, conforme a estratégia e o nível de TPM. Não deve conter itens de rotina.
O cronograma é o desdobramento do Master Plan, no qual cada atividade é desdobrada em
ações com responsáveis e prazos definidos. Este cronograma deve conter os prazos alinhados ao
Master Plan:
Todos os detalhes de elaboração , formato e acompanhamento do Master Plan e cronograma
estão no Manual TPM - STPM.
8.2.3 – REUNIÕES DO PILAR
Para o cumprimento da governança, o pilar deve planejar e estabelecer um calendário de

reuniões definindo a frequência, horário e dia da semana para este fórum. A participação mínima
de reuniões deve ser de 90% (média entre os participantes).
As reuniões devem ser semanais ou quinzenais e ter uma pauta mínima dos assuntos a serem
abordados. Todas as reuniões devem ser registradas em atas, com as ações discutidas,
responsável pela ação, prazo, o status e follow up. O cumprimento de ações deve ser de no mínimo
95%.
8.2.4 – GESTÃO À VISTA
A comunicação visual deve ser clara, rápida e eficiente. O padrão de quadro de gestão visual, é
mostrado abaixo. Este quadro contempla as principais atividades do pilar e dos projetos que
utilizam o Fluxo de CI como método. O quadro deve ser mantido limpo e conservado e sua
atualização deve ser no mínimo mensal. É responsabilidade do time do Pilar mantê-lo sempre
atualizado e em local de fácil acesso para que todos os colaboradores da unidade possam interagir
com as informações e acompanhar o desenvolvimento das atividades do Pilar CI.
EEM DO PROJETO
FLUXO DE CONTROLE INICIAL ANEXOS
2014 Revisão: Junho/2014

GRÁFICOS
PORTAL COMISSIONAMENTO
DRs ÁREAS INPUTS FLUXO OUTPUTS REPORTS DO PROJETO
CLIENTE BC 1.1 - SOLICITAÇÃO DE PROJETOS AVALIAÇÃO BC's CRONOGRAMA PRELIMINAR DO PROJETO

COMPRAS BC 1.2 - ESTIMATIVA PROJETOS (CTE - Comitê Téc. de Estimativa) KPI's DO PROJETO (observar os KPIs mínimos mandatórios)
ENGENHARIA BC 1.3- AEF - ANÁLISE ECONÔMICA E FINANCEIRA DO PROJETO ENTREGÁVEIS DO PROJETO
F C
FINANCEIRO ESCOPO DE MARKETING (APLICÁVEL PARA INOVAÇÕES) ENGENHARIA PRELIMINAR EAP - ESTRUTURA ANALÍSTICA DO PROJETO O H
ESCOPO DO PROJETO
INDUSTRIAL ANÁLISE DE ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA ORÇAMENTOS (CAPEX/OPEX) R E

LOGÍSTICA LEVANTAMENTO DE INFO MP's (PROJETOS ANTERIORES) LPR/LAIA M C
PILARES TPM DEFINIÇÃO DO LÍDER DO PROJETO SEMINARIO EEM EEM CONSOLIDADO U K
DR1
MARKETING FORMAÇÃO DO TIME DO PROJETO (ORGANOGRAMA) INFO MP'S ELEGÍVEIS PARA REPLICAÇÃO L -
PLANEJAMENTO DO SEMINÁRIO EEM LIÇÕES APRENDIDAS Á L
LEVANTAMENTO DE RISCOS JÁ IDENTIFICADOS APROVAÇÃO DO INVESTIMENTO ESCOPO OFICIAL DO PROJETO ASSINADO R I
LEVANTAMENTO DOS PADRÕES DE FABRICAÇÃO I S
GERENCIAMENTO DO PROJETO - PILAR CI O T
CHECK LIST DA DR
DR1 DR1
ESCOPO DO PROJETO
CLIENTE CONCEITO TÉCNICO DO PROJETO LAYOUTS

F C
COMPRAS REQUISITOS LEGAIS - LICENÇAS LISTA DE MATERIAIS
O H
DETALHAMENTO TÉCNICO
ENGENHARIA ORÇAMENTO DO PROJETO DETALHAMENTO TÉCNICO PADRÕES / ESPECIFICAÇÕES

R E
INDUSTRIAL INFORMAÇÕES MP's NORMAS DE ENGENHARIA M C
DR2
LOGÍSTICA SSMA - PADRÕES E PROCEDIMENTOS REQUISITOS DE ESPECIFICAÇÕES U K

PILARES TPM QAS - PADRÕES E PROCEDIMENTOS FORNECEDORES CHAVES L -
TIME DO PROJETO CHECK LIST DA DR EDITAIS Á L
EDITAIS LICENÇA PRÉVIA (LP) R I
LIÇÕES APRENDIDAS I S
FORMULÁRIO DE ENCERRAMENTO DA DR ASSINADO O T
DR2 DR2
CLIENTE FORNECEDORES CHAVES PROPOSTA FINAL DOS PACOTES

COMPRAS REQUERIMENTOS COMERCIAIS DOCUMENTAÇÃO DA OFERTA FINAL F C
ENGENHARIA VENDOR LIST (CONTRATOS E FORNECEDORES) COMPRAS AVALIAÇÃO COMERCIAL E TÉCNICA (EQUALIZAÇÃO) O H
FINANCEIRO PGT - PLANO DE GERENCIAMENTO DE TERCEIROS ACORDO COMERCIAL R E
M C
DR3
PILAR CI EDITAIS COLOCAÇÃO DO CONTRATO

U K
COMPRAS
CHECK LIST DA DR PEDIDOS DE COMPRAS

CONTRATOS ASSINADOS LIÇÕES APRENDIDAS
L -
Á L
FORMULÁRIO DE ENCERRAMENTO DA DR ASSINADO
R I
I S
O T
PEDIDOS DE COMPRAS
DR3 DR3
CLIENTE PROJETO DETALHADO RELATÓRIO DE VISITA TÉCNICA NO FORNECEDOR

COMPRAS CRONOGRAMA RELATÓRIO DE INSPEÇÃO E TESTES NO FORNECEDOR F C
ENGENHARIA LAYOUTS CONSTRUÇÃO DOS EQUIPAMENTOS CERTIFICADOS DE TESTES DOS EQUIPAMENTOS O H
MANUFATURA LISTA DE MATERIAIS MANUAIS DE OPERAÇÃO E DATAS BOOKS R E
M C
CONSTRUÇÃO
PILARES TPM PADRÕES MANUAIS DE MANUTENÇÃO E DATAS BOOKS

U K
DR4
TIME DO PROJETO NORMAS DE ENGENHARIA CERTIFICADO DE INSPEÇÃO DE TRANSPORTES

L
FORNECEDOR SSMA / PADRÕES DE QUALIDADE E PROCEDIMENTOS ACEITAÇÃO CIVIL ( PARA RECEBER OS EQUIPAMENTOS)
Á L
REQUISITOS DE ESPECIFICAÇÕES LIÇÕES APRENDIDAS
R I
ESPECIFICAÇÕES DE TESTES LICENÇA INSTALAÇÃO (LI)
I S
CHECK LIST DA DR VISITA TÉCNICA DE INSPEÇÃO FORMULÁRIO DE ENCERRAMENTO DA DR ASSINADO
O T
DR4 DR4
CLIENTE PT - PERMISSÕES DE TRABALHO (ALTURA, ELETRICIDADE, ETC) EQUIPAMENTOS INSTALADOS

ENGENHARIA PGRS - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS SÓLIDOS LISTA DE PENDENCIAS DE INSTALAÇÃO
F C
O H
PILARES TPM PAE - PLANO DE ATENDIMENTO EMERGENCIAL INSTALAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS CERTIFICADOS DE TESTES DOS EQUIPAMENTOS
R E
TIME DO PROJETO PGT - PLANO DE GERENCIAMENTO DE TERCEIROS ACEITAÇÃO DA MONTAGEM
M C
INSTALAÇÃO
FORNECEDOR ENTREGA DOS EQUIPAMENTOS - CHECK INSPEÇÃO APLICAÇÃO DO CHECK LIST PRÉ COMISSIONAMENTO
U K
DR5
CHECK LIST DA DR DEFINIÇAO DO TIME DO COMISSIONAMENTO

L -
PLANO DE COMISSIONAMENTO
Á L
CURVA DO RAMP UP R I
TREINAMENTOS TÉCNICOS E OPERAÇÃO I S
PLANO DE COMISSIONAMENTO LIÇÕES APRENDIDAS O T
LICENÇA OPERAÇÃO (LO)
CHECK LIST DE PRÉ-COMISSIONAMENTO DR5 DR5
FORMULÁRIO DE ENCERRAMENTO DA DR ASSINADO
CLIENTE PLANO DE COMISSIONAMENTO DETALHADO REGISTRO DE MELHORIAS IDENTIFICADAS

C
ENGENHARIA PLANEJAMENTO DA CURVA DO RAMP UP MONITORAMENTO DO DESEMPENHO F
H
PILARES TPM DEFINIÇÃO DOS KPI's DO COMISSIONAMENTO CHECK LIST DE PRÉ COMISSIONAMENTO LISTA DE PENDÊNCIAS DO COMISSIONAMENTO O
E
R
COMISSIONAMENTO
TIME DE COMISSONAMENTO LISTA DE PENDÊNCIAS DO PRÉ-COMISSIONAMENTO RELATÓRIO DIÁRIO COMISSIONAMENTO (ONE PAGE REPORT) C
M
TIME DO PROJETO RECURSOS NECESSÁRIOS PATRA O COMISSIONAMENTO LIÇÕES APRENDIDAS K
U
FORNECEDOR MANUAIS DE OPERAÇÃO TRANSFERÊNCIA DE DOCUMENTAÇÕES - FORNEC - CLIENTE
DR6
L
MANUAIS DE MANUTENÇÃO FORMULÁRIO DE ENCERRAMENTO DA DR ASSINADO L
Á
CHECK LIST DA DR TAC - TERMO DE ACEITE DO COMISSIONAMENTO I
R
COMISSIONAMENTO (TESTES) S
I
T
O
DR6
DR6
CLIENTE REVISÃO PÓS PROJETO X ESCOPO INICIAL SUGESTÕES DE MELHORIAS

COMPRAS LEVANTAMENTO INFORMAÇÕES MP's GERADAS SEMINÁRIO PÓS MORTEM DATA BOOKS F C
ENGENHARIA REPORT DOS KPI's X ESCOPO INICIAL SEMINÁRIO DO POS MORTEM O H
FINANCEIRO RELATÓRIOS DE RAMP UP LIÇÕES APRENDIDAS R E
ENCERRAMENTO
M C
DR7
INDUSTRIAL MONITORAMENTO DO DESEMPENHO REGISTRO DAS INFO MPs

LOGÍSTICA ÁRVORE DE PERDAS DE EFICIÊNCIA REGISTRO DAS LIÇÕES APRENDIDAS FORMULÁRIO DE ENCERRAMENTO DA DR ASSINADO U K
PILARES TPM LIÇÕES APRENDIDAS ARQUIVAMENTO DA DOCUMENTAÇÃO DO PROJETO
L
Á L
TIME DO PROJETO FEED BACK PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) FORNECIMENTOS E PENDÊNCIAS COM FORNC. ENCERRADOS
R I
FORNECEDOR CHECK LIST DE ENCERRAMENTO DA DR PAGAMENTOS DE AQUISIÇÕES E SERVIÇOS ENCERRADOS
I S
LISTA PENDÊNCIAS DO TAC - TERMO DE ACEITE DO COMISS. PROJETO SEM PENDÊNCIA QUE ENVOLVA NOVA CONTRAT.
O T
ENCERRAMENTO DO PROJETO TEP - TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO
DR7 DR7
FIM
Informações do Pilar CI Informações do(s) Projeto(s)
BRASIL KIRIN 210

8.2.5 – FAROL DO PILAR
O farol do pilar consiste em um conjunto de indicadores que o pilar CI da fábrica deve reportar
mensalmente até o 4° dia útil do mês, no diretório: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES
PRATICAS\Pilar CI\02 - Farol dos Pilares.
INDICADOR RACIONAL DE CÁLCULO - MENSAL RACIONAL DE CÁLCULO - ACUMULADO
participação = 100% participação = 100%

Participação reuniões do
01 P = número de presenças nas reuniões do pilar no mês reportado P = número de presenças nas reuniões do pilar desde 1° Jan
pilar
J = número de justivas nas reuniões do pilar no mês reportado J = número de justivas nas reuniões do pilar desde 1° Jan
F = número de faltas nas reuniões do pilar no mês reportado F = número de faltas nas reuniões do pilar desde 1° Jan
Ações do pilar
ações pilar = 100%
02 Acumulado = último report mensal
implementadas
Ações R = ações realizadas do 1° dia do ano até o ultimo dia do mês de report
Ações P = ações planejadas do 1° dia do ano até o ultimo dia do mês de report
aderência Master Plan = 100%

03 Aderência Master Plan Acumulado = último report mensal
Ações R = ações realizadas até o ultimo dia do mês de report
Ações P = ações planejadas até o ultimo dia do mês de report
04 Capacitação capacitação = 100% Acumulado = último report mensal
treinados: n° de pessoas com 100% dos treinamentos obrigatórios realizados
Presença da UF na telecon do mês: participação = 100% participação = 100%

Participação teleconferência
05 n° P = número de presenças na telecon do pilar CI
do pilar CI
Ausência da UF na telecon do mês: participação = 0% n° total telecons = número de teleconferências realizadas até o
ultimo dia do mês de report
permanência = 100% - 100% permanência = 100% - 100%

06 Taxa de permanência S = n° de integrantes que saíram do pilar dentro do mês de report S* = n° de integrantes que saíram do pilar desde 1° Jan
E = n° de novos integrantes dentro do mês de report E* = n° de pessoas que ingressaram no pilar desde 1° Jan
TOTAL = n° de integrantes no pilar no último dia do mês anterior TOTAL* = n° de integrantes no pilar no último dia do mês anterior
INDICADOR CRITÉRIOS PESO
01 Participação reuniões do pilar (1)participação ≥ 90% (1) 80% ≤ participação < 90% (1) participação < 80% 20,00%
02 Ações do pilar implementadas (1) ações ≥ 95% (1) 85% ≤ ações < 95% (1) ações < 85% 25,00%
03 Aderência Master Plan (1) aderência = 95% (1) 85% ≤ aderência < 95% (1) aderência <85% 25,00%
04 Capacitação (1) capacitação = 100% (1) 70% ≤ capacitação < 100% (1) capacitação < 70% 20,00%
05 Participação teleconferência do pilar CI (1) participação = 100% (1) 90% ≤ participação < 100% (1) participação < 90% 10,00%
06 Taxa de permanência (1) permanência = 100% (1) 75% ≤ permanência ≤ 100% (1) permanência < 75% NA
IGP 100%
IGP = ÍNDICE GERAL DO PILAR

A partir dos indicadores do pilar será calculado
o “Índice Geral do Pilar - IGP”, considerando os (1) 95% ≤ IGP ≤ 100% J
pesos atribuídos para cada indicador.
(2) 80% ≤ IGP < 95% K
(3) IGP < 80% L

8.2.6 – FAROL DOS PROJETOS
O farol dos projetos consiste em um conjunto de indicadores referentes aos projetos elegíveis
que o pilar CI da fábrica deve reportar mensalmente até o 4° dia útil do mês, no diretório:
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar CI\03 - Farol dos Projetos.
PESO
INDICADOR RACIONAL DE CÁLCULO - MENSAL OBSERVAÇÕES RACIONAL DE CÁLCULO - ACUMULADO CRITÉRIOS
DR1-DR5 DR6 DR7
(1) aderência = 100%

aderência fluxo CI = 100% Frequência de medição: mensal
01 Aderência ao Fluxo CI Período: desde o início do projeto Acumulado = último report mensal (1) 80% ≤ aderência < 100% 23,08% 20,00% 15,00%
Fonte: Fluxo CI do projeto
ações R = ações realizadas do Fluxo CI
(1) aderência < 80%
ações P = ações planejadas do Fluxo CI
(1) 98% ≤ aderência EEM ≤ 100%, sem ações
de criticidade "A" pendentes
aderência EEM = 100% Frequência de medição: mensal (1) 98% ≤ aderência EEM ≤ 100%, com ações
02 Aderência ao EEM Período: desde o início do projeto Acumulado = último report mensal de criticidade "A" pendentes 23,08% 20,00% 15,00%
ações R = ações realizadas do EEM Fonte: Fluxo CI do projeto (2) 95% ≤ aderência EEM < 98%
ações P = ações planejadas do Fluxo CI
(1) aderência EEM < 95%
(1) avanço ≥ 95%

Frequência de medição: mensal
avanço =
03 Avanço Período: desde o início do projeto Acumulado = último report mensal (1) 85% ≤ avanço < 95% 23,08% 20,00% 15,00%
Fonte: status report da Engenharia
Avanço real = avanço físico Status Report Engenharia
(1) avanço < 85%
Avanço previsto = avanço físico DR1
gasto < previsto: custo =

(1) custo ≥ 90%
Frequência de medição: trimestral
04 Custo Período: desde o início do projeto Acumulado = último report mensal (1) 70% ≤ custo < 90% 15,38% 13,33% 10,00%
gasto > previsto: custo = Fonte: status report da Engenharia
(1) custo < 70%
N° acidentes = 0: índice de acidentes = 100% N° acidentes = 0: índice de acidentes = 100% (1) índice de acidentes = 100%
N° acidentes > 0: índice de acidentes = 0% Frequência de medição: mensal N° acidentes > 0: índice de acidentes = 0%
05 N° de acidentes NA 15,38% 13,33% 10,00%
Período: desde o início do projeto
Número de acidentes (funcionários/terceiros;
Número de acidentes (funcionários/terceiros; com/sem
com/sem afastamento) desde o início do projeto. (1) índice de acidentes = 0%
afastamento) no mês do report.
(1) índice com. ≥ 90%

Frequência de medição: mensal
Índice índice com. =
06 Período: DR6 Acumulado = último report mensal (1) 70% ≤ índice com. < 90% NA 13,33% 10,00%
comissionamento
Fonte: OPR de comissionamento
n = n° total de indicadores do comissionamento
(1) índice com. < 70%
(1) Eficiência real ≥ Eficiência planejada e
Frequência de medição: mensal (2) atingimento ≥ 100% Indicador
atingimento =
Atingimento vertical Período: DR7 / prazo estabelecido na (1) Eficiência real ≥ Eficiência planejada e
07 Acumulado = último report mensal NA NA 25,00%
start up DR3 (2) 97% ≤ atingimento < 100%
Período real = período de comissionamento real Fonte: OPR de comissionamento (1) Eficiência real < Eficiência planejada e
Período plan = período de comissionamento planejado (2) atingimento < 97%
N° mudanças = 0 -> índice de mudanças = 100%
N° mudanças = 0 -> índice de mudanças = 100% (1) índice de mudanças = 100%
N° mudanças = 1 -> índice de mudanças = 50%
N° de mudança de N° mudanças = 1 -> índice de mudanças = 50% Frequência de medição: mensal
08 N° mudanças > 1 -> índice de mudanças = 0% (1) índice de mudanças = 50% NA NA NA
projeto N° mudanças > 1 -> índice de mudanças = 0% Fonte: Fluxo CI do projeto
N° de mudanças de projeto desde a assinatura da
N° de mudanças de projeto no mês do report (1) índice de mudanças = 0%
DR1
ISP - ÍNDICE DE SUCESSO DO PROJETO

A partir dos indicadores do projeto será
calculado o “Índice de Sucesso do Projeto -
ISP”, considerando os pesos atribuídos para
(1) 95% ≤ ISP ≤ 100% J
cada indicador.
É importante considerar que dependendo da (2) 80% ≤ ISP < 95% K
DR em que se encontra o projeto os indicadores
terão pesos diferentes. (3) ISP < 80% L
BRASIL KIRIN 212

8.3 - CAPACITAÇÃO
Todos os treinamentos referentes ao Pilar CI (novos integrantes, times de projeto e reciclagem)

devem ser aplicados com o material oficial (disponível no GIP) e com a carga horária obrigatória. O
responsável por ministrar o treinamento deve pertencer ao pilar CI corporativo ou estar habilitado
conforme Matriz de Multiplicadores.
Os treinamentos obrigatórios estão na Matriz de Formação em TPM, e o prazo para o treinamento

de novos líderes e integrantes do pilar é de 90 dias após a ingressão.
Todos os detalhes sobre metodologia, materiais, formas de registro, etc. podem ser encontrados no
MANUAL TPM – PILAR ET.
8.4- CONDUÇÃO DE PROJETOS
Projeto é um conjunto de esforços temporários para a criação de um produto ou serviço com início e
fim definidos e uma entrega exclusiva. Deve ter planejamento para execução e controle. O projeto é
desenvolvido em etapas sendo realizado por pessoas e com recursos limitados.
A metodologia de controle inicial, ou Early Management, contempla desde a concepção de um

produto até a instalação fabril pronta para produzi-lo de forma vendável. Desta forma, a metodologia
Early Management se divide em Early Product Management (EPM) e Early Equipment Management
(EEM).
EM – EARLY MANAGEMENT
EPM
CONCEITO DO TESTES APROVAÇÃO
PRODUTO PRODUTO
EEM
ESCOPO DETAL. COMPRAS FABRICAÇÃO INSTALAÇÃO TESTES ENCERRA-
TÉCNICO MENTO
O EPM consiste em uma metodologia que para desenvolvimento de produtos integrada à

metodologia de implementação de projetos. Entretanto, atualmente Brasil Kirin não utiliza esta
ferramenta, e portanto, este manual tratará apenas do EEM.
8.4.1- ARQUIVOS DO PROJETO
A pasta do projeto com todos os seus arquivos deve estar no diretório:

L:\Projetos_Ind\Ano\Fábrica\Projeto. Todos os documentos deste projeto devem estar na pasta, cujo
padrão de estrutura é descrito na “IT 10000061527 - Arquivar projetos Engenharia”.

8.4.2- KICK OFF
A expressão “Kick off” significa “dar início”. A reunião de Kick off deve acontecer logo no início
quando o projeto for considerado viável e a sua apresentação deve se resumir em poucos e
importantes tópicos. A seguir algumas sugestões para montar a apresentação do Kick off:
Objetivos do Projeto: Uma breve apresentação sobre o que é o projeto e as necessidades do

negócio que levaram a ideia de implementar o projeto.
Metodologia de Trabalho do Projeto: O Pilar CI utiliza o Fluxo de CI como o método de gestão

dos projetos. Fazer uma breve descrição sobre as etapas de desenvolvimento do projeto,
mostrando o Fluxo de CI com as 7 DR’s.
Próximos Passos: Por último, lista-se alguns tópicos com as “tarefas de casa” para a unidade que
vai receber o projeto. Estas tarefas devem ser levantadas e entregues na próxima etapa do projeto:
o seminário o EEM.
8.4.3- PARTIDA HORIZONTAL / VERTICAL
A partida horizontal ocorre devido ao grande número de problemas detectados somente na

partida do comissionamento (DR6), pois não foram levantados e tratados antecipadamente desde a
fase inicial do projeto (DR1). A não realização do EEM para levantamento dos possíveis problemas
é aumenta a probabilidade de o projeto não atingir metas estabelecidas como o prazo, custo,
eficiência e o start up vertical.
 Longo tempo de partida

- grande número de dificuldades para
iniciar
- atraso para transferir conhecimentos
para operação
 Dificuldade em manter/melhorar
- máquinas inadequadas
- manutenção diária inadequada
- contínua introdução de novos
produtos/materiais
 Resultados
- aumento dos custos
- não entrega no prazo estabelecido
- constante revisão da Engenharia e
manutenção
- falta de padronização
- perdas depois do start up
BRASIL KIRIN 214

Partida vertical é uma partida rápida e eficiente dos equipamentos após o comissionamento. Isto
ocorre quando a metodologia do Fluxo de CI é aplicada e a maioria dos problemas levantados na
fase inicial do projeto (EEM) são solucionados. Desta forma, os poucos problemas restantes não
impactam diretamente nos resultados e são tratados até o encerramento do projeto.
Abaixo há uma curva com partida vertical e a relação entre os problemas tratados antes de partir
o equipamento e o atingimento do objetivo estabelecido, neste caso a eficiência.
 Benefícios
- partida sem problemas
- atingimento das metas
- habilidades para manutenção e operação
 Equipamentos / Operação
- equipamentos seguros
- produtos de qualidade
- facilidade de operar, manter e monitorar
- sem impacto ambiental
- uso racional de energia
 Futuras melhorias
- habilidades/cultura para melhoria contínua
8.4.4 – RAMP UP
A curva do ramp up é a linha de tendência de evolução e crescimento de um determinado

trabalho durante um período definido, iniciando na primeira hora de produção vendável. A medição
é feita em horas por meio da relação da produção real (conforme o planejamento de produção para
o ramp up) versus a meta de produção estabelecida no projeto em um determinado período.
Recomenda-se a medição do ramp up nas primeiras 500 horas de produção após o
comissionamento (testes) para acomodação e adequação dos equipamentos às condições do
ambiente e do produto.
Curvas de acompanhamento diário ramp up planejado vs atingido (indicador eficiência)

8.5- FERRAMENTAS DE CI
8.5.1- MATRIZ DE ELEGIBILIDADE
Critérios de elegibilidade: projetos elegíveis são aqueles que devem seguir toda a metodologia do
Fluxo CI. Projetos não elegíveis são de menos complexidade e portanto possuem “formalmente” a
DR1 e DR7.
NOVO PROJETO
SIM
Matriz elegibilidade PROJETO ELEGÍVEL
Índice ≥ 12?
NÃO
PROJETO NÃO ELEGÍVEL
Matriz de elegibilidade: a matriz de elegibilidade é utilizada para os projetos de valor inferior a R$ 1

MM, uma vez que pode-se tratar de uma nova tecnologia de alta complexidade, uma alteração
estrutural para atendimento de um requisito legal, etc.
MATRIZ DE ELEGIBILIDADE DE PROJETOS

INDICADORES
ORÇAMENTO PAYBACK SEGURANÇA / QUALIDADE INFRAESTRUTURA / PROCESSO PRAZO ÍNDICE
(1) - Até R$ 500 mil (0) - Sem Payback (1) - Baixo risco de segurança, com pouca interferência de (1) - Não altera infraestrutura / utilidades ou instalações (1) - Duração do projeto menor 6 meses.
riscos e mudanças no posto de trabalho das pessoas e atuais, não afetando desta forma o processo produtivo.
(2) - Até R$ 1MM (1) - Maior que 5 anos baixo impacto na qualidade do produto final e nas boas (2) - Duração do projeto de 6 a 12 meses.
(3) - Acima de R$ 1MM (2) - Entre 2 e 5 anos

práticas de fabricação (BPF). (2) - Altera a infraestrutura / utilidades ou as instalações
atuais, mas não afeta processo produtivo. (3) Duração do projeto maior que 12 meses.
↓
Critérios
(2) - Médio risco de segurança, com interferência moderada

(3) - Até 2 anos de riscos e mudanças no posto de trabalho das pessoas e (3) - Altera a infraestrutura / utilidades ou as instalações
médio impacto na qualidade do produto final e nas boas atuais, afetando também o processo produtivo.
práticas de fabricação (BPF).
(3) - Alto risco de segurança, com muita interferência de

riscos e mudanças no posto de trabalho das pessoas e alto
impacto na qualidade do produto final e nas boas práticas
de fabricação (BPF).
Valores
3 2 1 3 2 11
critérios
↓
Critérios para definição se é Estratégico ou Tático
Projeto Decisão
ELEGÍVEL ÍNDICE ≥ 12 - É obrigatório seguir todas as etapas do Fluxo de CI (DR1, DR2, DR3, DR4, DR5, DR6 e DR7)
NÃO ELEGÍVEL ÍNDICE < 12 - Elaborar e formalizar apenas DR1 e DR7 do Fluxo de CI.
BRASIL KIRIN 216

8.5.2- SEMINÁRIO EEM
Objetivos: prever possíveis problemas e mitigar riscos ao longo do projeto para o atingimento do
start up vertical de forma a proporcionar equipamentos de fácil operação e manutenção, confiáveis
e seguros.
Organização: deve ser organizado pelo líder do projeto na unidade que deve envolver as áreas de
Engenharia, Pilar CI local e STPM para planejamento e organização do evento (convites,
apresentações, recursos, local, dia, horário, materiais para o exercício EEM, etc..). O responsável
da Engenharia faz uma apresentação para a unidade com informações detalhadas do projeto. Esta
apresentação deve garantir que os participantes entendam o projeto para levantar os impactos que
o novo projeto pode gerar. Quando possível, leva-se os fornecedores para fazerem a apresentação
de suas propostas de equipamentos. Não há um tempo padrão para o seminário EEM, entretanto,
recomenda-se 1 a 2 dias, de forma que ao fim do seminário todos os problemas tenham sido
levantados e a planilha do EEM esteja consolidada.
Participantes: a convocação dos participantes para o seminário EEM deve ser feita pelo líder do
projeto da unidade, definido pelo GI ou gerente da área que vai receber o projeto. Devem participar
todas as áreas que, de alguma forma, possam contribuir no levantamento de problemas. As áreas
de SSMA e Qualidade são obrigatórias no EEM.
Resultado: Os problemas levantados ao longo do brain storm são consolidados na planilha do EEM
no Fluxo de CI. Cada problema deve ter uma ação para solucioná-lo, e cada ação deve conter o
nome do responsável, o prazo, status e a criticidade. Este plano de ação do EEM deve ter uma
frequência de follow-up nas reuniões do time do projeto e as reuniões devem sempre ser
registradas em atas. É responsabilidade do LÍDER DO PROJETO fazer o follow up das ações para
garantir, no mínimo, o cumprimento de 98% de ações, desde que não haja ações de criticidade “A”
pendentes.
 Mínimos mandatórios

Exemplo: abaixo mais detalhes para consolidação da planilha do EEM.
Cabeçalho para informações do Gráficos gerados no EEM Classificação das prioridades dos problemas levantados
projeto
Colunas dedicadas para o resultado do Brainstorm Colunas dedicadas para a Gestão do EEM
1 2 3
Problema Quem levantou Área que vai tratar
o problema O problema
4 5 6 7
Ação de bloqueio DR limite de Prioridade Responsável
Do problema solução do conforme pela solução
problema critério
8 9 10 11
Status da ação Início Conclusão Observações a
ao longo do da ação da ação respeito do status e
projeto
da conclusão
BRASIL KIRIN 218

8.5.3- LCC – LIFE CYCLE COST
Definição: o LCC (Custo do Ciclo de Vida) é uma ferramenta que traduz o custo que se acumula
durante toda a vida útil de um produto ou equipamento. É o custo total gerado no processo,
desenvolvimento, produção, operação e manutenção do equipamento ou produto, incluindo os
custos previstos para gerenciá-lo.
Os custos de aquisição são apenas a ponta do

iceberg, mas a parte prejudicial do iceberg diz
respeito à maior parte de outros custos associados
com ciclo de vida custeados em equipamentos e
sistemas.
Objetivos: identificar as consequências econômicas de uma decisão.

• Avaliar e comparar alternativas de desenhos e formas de retirada/reciclagem
• Avaliar ofertas e sua viabilidade econômica;
• Identificar contribuições para o custo e melhorias rentáveis;
• Avaliar e comparar estratégias de uso, inspeção, manutenção, substituição, etc..
• Avaliar critérios de garantia;
• Distribuição de fundos e planejamento financeiro;
Fórmula de cálculo: os custos de aquisição e sustentação consistem na soma de seus

desdobramentos.
LCC = CA + CS

Estrutura LCC:
Passos Etapas
Esclarecer a missão do sistema 1- Formação do grupo de estudo;

2- Definição do problema ou da oportunidade
3- Levantamento da situação atual
4- Indicador impactado
5- Solução proposta
PASSO 1
Formular as várias propostas 6- Alternativas levantadas no estudo

7- Árvore de custo (CA + CS)
alternativas capazes de cumprir a 8- Perfis de custo por ano
missão
PASSO 2
Identificar os critérios para avaliar o 9- Memoriais de cálculos e fontes de dados

sistema e as técnicas para quantificá-
los
PASSO 3
Avaliar Propostas 10- Análise das alternativas

11- Gráfico comparativo
PASSO 4
Documentar os processos e 12- Conclusão do estudo do LCC

resultados analíticos (Registro do LCC)
PASSO 5
Estrutura dos estudos LCC:
1 - Time de trabalho
Definir time de trabalho que vai atuar no desenvolvimento do estudo de caso e montar o
organograma com o nome e função de cada integrante.
Exemplo
BRASIL KIRIN 220

2 - Definição do problema ou oportunidade
Novo projeto, equipamento obsoleto, alto custo com manutenção, risco de acidentes, riscos ao meio
ambiente, nova embalagem ou produto novo, etc.
3 - Levantamento da situação atual

Mostrar a situação atual do problema ou da oportunidade encontrada com fatos e dados.
4 - Indicador impactado
Mostrar por meio de dados mensuráveis o(s) impacto(s) do problema nos resultados. No caso de
oportunidade mostrar os ganhos que poderão ser obtidos para os resultados. Expressar os
impactos nos indicadores PQCDSME.
5 - Solução proposta
Mostrar qual a solução proposta para resolver o problema atual ou como implementar a
oportunidade encontrada. Descrever os objetivos que se pretende alcançar. Pode-se propor
cenários. Ex.: conservador, moderado, arrojado.
6 - Alternativas levantadas no estudo

Mostrar qual a solução proposta para resolver o problema atual ou como implementar a
oportunidade encontrada. Descrever os objetivos que se pretende alcançar. Pode-se propor
cenários. Ex.: conservador, moderado, arrojado.
Exemplo

7 - Árvore de custos
Montar a árvore de custos de cada alternativa analisada. Classificar os custos em custos de
aquisição (CA) e custos de sustentação (CS).
Exemplo
8 - Perfis de custos por ano

Gerar as informações colocando a linha do tempo dos custos totais em formato ano.
9 - Memoriais de cálculos fontes de dados

Fazer o estudo da análise econômica financeira (AEF). Solicitar ajuda do time da área financeira
para esta etapa. Basear-se em indicadores econômicos e financeiros. Exemplos: Payback, TIR –
Taxa Interna de Retorno, VPL – Valor Presente Líquido, WACC - Weighted Average Cost of Capital
- (Custo Médio Ponderado do Capital), Fluxo de Caixa, etc.
10 - Análise das alternativas
BRASIL KIRIN 222

11 - Gráficos comparativos
Gerar gráfico comparativo dos custos de cada alternativa ou fornecedor baseado nas informações
levantadas.
12 - Conclusão do estudo LCC

Gerar gráfico comparativo dos custos de cada alternativa ou fornecedor baseado nas informações
levantadas.
Registro das informações

Registrar todas as informações do estudo de caso do LCC no diretório padrão para que o mesmo
esteja disponível para consultas futuras, aplicação em casos de projetos similares e replicações.
Divulgar em fóruns específicos o estudo de caso (Reunião do Pilar, teleconferências, EEMs, etc.

8.5.4- LCA – LOW COST AUTOMATION
Definição: Automação de Baixo Custo (popularmente conhecido como LCA), é a introdução de

simples pneumática, hidráulica, dispositivos mecânicos e elétricos para equipamentos de produção
existente, com o objetivo de melhorar a produtividade. Também tem o intuito de melhorar condições
ergonômicas em atividades repetitivas realizadas por pessoas. Usar mecanismos simples
explorando:
• Uso da gravidade (ejetores, rollers, mecanismos);
• Uso de forças naturais de balanceamento (contra pesos);
• Uso de soluções de fluxo (AGV’s simples, bases rolantes, mesas com rodas).
Etapas LCA:
1 - Identificação
Identificar tipos de movimentos

repetitivos como: mãos e braços,
postura, deslocamento,
levantamento de peso, etc
Observação de todas as
Exemplo: Consultar o Mapa Exemplo: Procurar pelas áreas
áreas da planta (fabricação,
de riscos da área junto com do mapa onde há riscos
envase, utilidades,
um téc. de SSMA. ergonômicos identificados (cor
armazenagem, etc).
padrão no mapa: amarela)
BRASIL KIRIN 224

2 - Verificação
Certificar que as condições básicas estão sendo

cumpridas, ou seja, as tarefas estão sendo Uma vez na condição básica, entender
realizadas conforme procedimentos. qual movimento repetitivo será
Validar as informações com os técnicos substituído por um mecanismo LCA
responsáveis de SSMA da planta. conforme risco ergonômico, norma de
segurança, etc.
3 - Solução
Identificar as possíveis soluções

para automação da atividade
utilizando sistemas pneumáticos, Uma vez eleita a melhor
gravidade, mecanismos simples, solução, realizar os testes Apresentar os resultados do
etc. com as seguintes pré teste para SSMA,
Consultar as áreas de SSMA, atividades: Qualidade, Manutenção e
Qualidade, Manutenção e a área - definir a área e o período do cliente para decisão de
cliente para avaliar os riscos das teste prosseguir com a solução
soluções levantadas. - definir os critérios de aceite ou testar outras alternativas;
do teste
4 - Registro
ANTES
DEPOIS
Avaliar a possibilidade de
Elaborar LPP e treinar os Registrar a melhoria / Info MP replicação do LCA para
colaboradores envolvidos no banco do Outlook outras plantas do grupo.

8.5.5- INFORMAÇÃO MP
Definição: Informação MP que significa “Prevenção da Manutenção”. Conforme o Manual

TPM–Pilar ME é toda melhoria que tem impacto direto na segurança, qualidade,
produtividade , custos, pessoas, meio ambiente, higiene e entrega dos equipamentos ou
processos que tenha resultado positivo e possa ser aplicada para novos projetos ou
instalações. As Info MPs são inputs para novos projetos
Encerramento
DR1 DR7
Aprendizados Lições
Info MP’s
Novo Projeto Projetos aprendidas
Banco Dados
anteriores (Post Mortem)
Projetos Futuros
Geração de uma Info MP: são as melhorias geradas ao longo de um projeto com impacto nos
indicadores PQCDSME. Após a aprovação da Info MP, conforme fluxo de aprovação de melhorias
(Manual TPM – Pilar ME), ela deve ser registrada no banco de melhorias no outlook. Atenção para
a qualidade e detalhamento do registro, acuracidade dos impacto dos indicadores PQCDSME e
dos ganhos (tangíveis e intangíveis).
Replicação:ao longo da elaboração do escopo devem ser levantadas as info MPs de projeto que
tenham possibilidade de replicação no projeto. Para buscar as Info MPs no banco de melhorias,
consultar no SAP (transação CV04N) a instrução de trabalho “10000061732 - Buscar informações
MP”. Após este levantamento as Infos MP levantadas devem ser avaliadas e selecionadas as que
serão replicadas. Estas Infos MP devem ser registradas no Formulário DR1 no campo mostrado
abaixo:
15. Info MPs (Levantadas e classificadas como elegíveis )

Oportunid. encontrada Data limite
Nº Registro Unidade de Origem Título da melhoria
(Indicador) replicação
NOBREAK NO PASTEURIZADOR NA
684 Benevides Produtividade 01.04.2014
LINHA DE LATA
685 Igrejinha Segurança TOMBADOR DE BOBINAS 20.06.2014
20 Benevides Produtividade CARRINHO DE REPOSIÇÃO DE LATAS 31.07.2014

BALANÇA PARA VERIFICAÇÃO DE
103 Benevides Qualidade 10.08.2014
NÍVEL BAIXO
Governança Pilar CI UF: todas as melhorias aprovadas no fluxo de melhorias e classificadas como
Info MP devem passar pela avaliação do Pilar CI da UF em questão. Nas reuniões de governança
do Pilar CI os integrantes devem validar o preenchimento do formulário e a classificação da
melhoria como uma Informação MP.
Governança Pilar CI Corporativo: mensalmente o Pilar CI Corporativo irá escolher de forma

aleatória 2 Informações MP registradas no Banco de Melhorias no mês anterior da avaliação. O
Pilar fará uma análise da qualidade das informações registradas e da validade do registro como
uma Informação MP. A partir desta análise será dado um feedback ao Pilar CI da UF com
orientações para avaliação destas Informações MP.
BRASIL KIRIN 226

Exemplo: segue abaixo o exemplo de uma informação MP registrada no Banco de Melhorias e
como esta seria se estivesse totalmente e corretamente preenchida.
ANTES
DEPOIS

8.6- FLUXO CI
O Fluxo CI é a base de informações do projeto. Cada projeto elegível deve possuir um fluxo na
versão corrente, disponível em: L:\Projetos_Ind\P 000 – nome. Ele está dividido em 7 etapas
denominadas DRs (Design Review). Cada DR possui um formulário e check list específico, que
servem de guias e orientações para o desenvolvimento de cada etapa do projeto.
O formulário tem por objetivo comunicar formalmente aos stakeholders as principais atividades
e definições da etapa, marcando a passagem de uma DR para a outra. Os Check Lists contêm
itens específicos que podem ser aplicáveis ou não, e são o guia para as atividades do projeto.
DR ÁREAS INPUTS FLUXO OUTPUTS FORMULÁRIO CHECK

S LIST
Escopo
Detalhamento técnico
Compras
Construção
Instalação
Comissionamento
Encerramento
BRASIL KIRIN 228

8.6.1 - DR1 – ESCOPO
A DR1 é a etapa de planejamento e levantamento de informações do projeto. Nela é

definido o escopo do projeto e todas as áreas necessárias devem se envolvidas para o
levantamento das necessidades, riscos, requisitos legais, informações técnicas, etc.
DR 1 do Fluxo de CI
FR1 – Escopo Check List DR1
Principais evidências da DR1:

BOAS
TIME DO PROJETO CRONOGRAMA PRÁTICAS/INFORMAÇÕES
DE PROJETOS ANTERIORES
Lições aprendidas
Melhorias
Fuguais
Curva de ramp up
Ações do EEM
KICK OFF EEM
LISTA DE PRESENÇA
LISTA DE PRESENÇA

Formulário DR1 – ESCOPO
Níveis de Aprovação Critérios

▪ Líder do projeto (Gestor Chave)
▪ Gerente Industrial (GI)
▪ G1 Corporativo da área Mandatórios

para todos
▪ Gerente da Eng. de Planejamento os projetos
▪ Gerente da Eng. de Implantação
▪ Engenheiro(a) da unidade
▪ Diretor da Engenharia
> R$
500.000,00
▪ Diretor da Área
> R$
▪ COO (Diretor de Operações)
2.000.000,00
INFORMAÇÕES EAP CRONOGRAMA / DR

 Escopo Cronograma Preliminar do Projeto
 Não escopo DR1 - Definição Escopo 26
 Premissas DR2 - Detalhamento Eng. 9
 Restrições DR3 - Processo Compras 60
 Riscos DR4 - Construção Equip. 160
 Principais stakeholders DR5 - Instalação Equip. 28
 KPIs DR6 - Comissionamento 15
DR7 - Encerramento Projeto 30
1/2/14
28/11/14
12/5/14
20/8/14
Check List DR1
Todas as datas de início e conclusão das ações devem ser preenchidas conforme o cronograma
da DR1 e serem CONGELADAS no início do projeto. Se a ação não for finalizada no prazo ficará
com o status de “Atrasada” e os motivos/atualizações de status devem constar no campo
“OBSERVAÇÕES”. Após a conclusão da ação o status pode ser alterado para “Realizada”.
PONTUAÇÃO
QUEM DETALHAMENTO 0 = Não APLIC
O QUE ATIVIDADE QUEM LIDERA COMO
PARTICIPA Executado NÃO AP
1 = Executado
Montar apresentação para divulgar o projeto básico

Engenharia de mostrando situação atual e situação proposta.
Kick Off Apresentar o projeto básico Cliente Apresentação do Projeto 1 sim
Planejamento (proposta de lay out, ganhos, impactos, benefícios,
etc.).
PONTUAÇÃO PRIORIDADE
O 0 = Não APLICA/ DATA 0 = Baixa
RESPONSÁVEL STATUS DATA FIM OBSERVAÇÕES
Executado NÃO APLICA INÍCIO 1 = Média
1 = Executado 2 = Alta
eto 1 sim Nome responsável Realizada 09/10/15 10/10/15 2
Exemplo de preenchimento do Check List – válido para todas as DRs
BRASIL KIRIN 230

8.6.2 – DR2 – DETALHAMENTO TÉCNICO
Na DR2 ocorre a descrição dos pacotes de aquisição. A partir dos pacotes definidos serão
elaborados os editais de contratação, onde são descritas todas as especificações técnicas, normas
, os layouts, desenhos, fluxogramas, etc.
DR2 do Fluxo de CI
FR2 – Detalhamento Técnico Check List DR2
Principais evidências da DR2:

EDITAIS DE
PLANO DE AQUISIÇÕES CONTRATAÇÃO
Pacotes / Prazo Prazo Classificação

Ativo / Aquisição Fornecedores Responsável
Entregas Suprimentos (na DR1) da verba
Formulário DR2 – Detalhamento Técnico
8. Assinaturas dos envolvidos e do time do Projeto

Nome Cargo Assinatura Data
Check List DR2
Todas as datas de início e conclusão das ações devem ser

preenchidas conforme o cronograma da DR1 e serem CONGELADAS
no início do projeto. Se a ação não for finalizada no prazo ficará com o
status de “Atrasada” e os motivos/atualizações de status devem
constar no campo “OBSERVAÇÕES”. Após a conclusão da ação o
status pode ser alterado para “Realizada”.

8.6.3 – DR3 - COMPRAS
Na DR3 ocorrem as contratações definidas no plano de aquisições da DR2. São criadas as

requisições de compras (RCs), os fornecedores recebem os editais e elaboram as propostas
técnicas e comerciais. A partir destas propostas há a equalização técnica, comercial e das minutas
de contrato. Após o fechamento da negociação há a assinatura dos contratos e emissão do pedido
de compra.
DR3 do Fluxo de CI
FR3 – Compras Check List DR3

Principais evidências da DR3
PROPOSTAS
TÉCNICAS/COMERCIAIS ESTUDOS LCC
CONTRATO JURÍDICO PEDIDO DE COMPRAS
BRASIL KIRIN 232

Formulário DR3 – Compras

STATUS DAS LICENÇAS
LICENÇA PRÉVIA
Check List DR3

preenchidas conforme o cronograma da DR1 e serem
CONGELADAS no início do projeto. Se a ação não for finalizada
no prazo ficará com o status de “Atrasada” e os
motivos/atualizações de status devem constar no campo
“OBSERVAÇÕES”. Após a conclusão da ação o status pode ser
alterado para “Realizada”.

8.6.4 – DR4 – CONSTRUÇÃO
A DR4 é a etapa de construção dos equipamentos, civil, entre outros, pelo fornecedor. Cabe ao
time do projeto acompanhar a construção para garantir o cumprimento dos requisitos do edital
técnico e o do prazo.
DR4 do Fluxo de CI
FR4 – Construção Check List DR4
FORMULÁRIO DE VISITA
TÉCNICA REGISTROS FOTOGRÁFICOS
FORMULÁRIO DE VISITA TÉCNICA

Data da visita: 10 e 11/07/2014
Nome do Projeto: Adequação do Silo e Beneficiamento
Nome do Cliente: Brasil Kirin
Nome do Fornecedor: Astral
Local da visita: Palmital-SP / Curitiba-PR
1- Participantes
Nome e sobrenome Cargo Empresa

Jeciron Tsujita Engenheiro de Projetos Brasil Kirin
Lucas Pereira Coordenador de Processos Brasil Kirin
Fabio Pereira Engenheiro de Aplicação Astral
2- Objetivos da visita:
▪ Conhecer o novo sistema de aspiração do tombador na empresa Tereos Syral que foi contratado para o projeto.
▪ Realizar a visita na Astral / SAF para acompanhar a fabricação dos equipamentos de aspiração e transporte pneumático das áreas de recebimento e
beneficiamento.
▪ Detalhamento do cronograma de fabricação e instalação dos equipamentos.
▪ Detalhamento de lay out e projeto de instalação.
3- Testes realizados durante a visita:

▪ Durante a visita foi feito apenas o teste visual.
4- Pendências levantadas durante a visita aos equipamentos em construção:

Item O que Quem Quando
1 Considerar os visores de inpeção para policarbonato Fábio 01/08/2014
2 Equipamentos serão fixados no piso, sem necessidade de bases de concreto. Fábio 01/08/2014
3 Discussão dos pontos de dificeis acesso junto a engenharia Astral Lucas 01/08/2014
4 As escadas de acesso deverão ter porta de bloqueio e trava quedas. Fábio 01/08/2014
5
5- Conclusão da visita:
▪ Os equipamentos serão enviados no final de julho e inicio de agosto, conforme plano do projeto.
▪ Foi visto na Tereos Syral que possui um sistema parecido ao contratado que o sistema funciona bem e que atende a nossa necessidade.
6- Materiais auxiliares fornecidos durante a visita:

Fotos CD's Book x Outros: Lay outs / Projetos
7- Próximos passos:
Item O que Quem Quando
Equipamentos serão fixados no piso sem a necessidade de bases de concreto, de
1 forma a ganhar a flexibilidade de instalação. O nivelamento deverá ser realizado Jeciron 15/08/2014
com grout.
Foi revisto todos os projetos de forma a avaliar os locais de difíceis acesso para
2 Lucas 01/08/2014
operação e manutenção e feito as recomendações para miminizar estes pontos.
Enviar o projeto em CAD para o Fábio do projeto elétrico próximo da máquina de

3 Jeciron 16/07/2014
limpeza de forma a avaliar as interferências junto as tubulações de exaustão.
Padrões de setas de sentido de fluxo para colocar nas tubulações e enviar para o
4 Lucas 15/08/2014
Fábio
Inversâo do sentido de fechamento do portão de acesso a moega - Abrindo para

5 Lucas 15/08/2014
fora
Enviar as melhorias a serem realizadas no sistema de aspiração do tombador

6 Lucas 18/07/2014
para o Fábio.
Retirada das muretas laterais de sustentação do antigo sistema de aspiração da

7 Jeciron 15/08/2014
moega.
8- Próxima visita:
Data: 11/07/2014
Local: Astral / Curitiba,PR
BRASIL KIRIN 234

OBRA CIVIL FAT – TESTE DE ACEITAÇÃO DA
FÁBRICA
Quando aplicável, toda a infraestrutura deve
FAT (Factory Acceptance Test) é um
ser finalizada na DR4, de forma a receber os
período de inspeções e teste dos
equipamentos que serão instalados em
equipamentos antes do seu embarque.
seguida.
TRANSPORTE DOS EQUIPAMENTOS

RECEBIMENTO DOS EQUIPAMENTOS
Processo de carregamento, transporte
Chegada dos equipamentos, entrada
(rodoviário, ferroviário, marítimo e/ou aéreo),
das notas fiscais correspondentes e
desembaraço (em caso de importação),
armazenagem em local adequado até a
possíveis períodos de armazenagem e
instalação dos mesmos.
chegada à fábrica.
Nota fiscal
Formulário DR4 – Detalhamento Técnico

LICENÇA DE INSTALAÇÃO
6. Observações - Riscos mapeados nesta etapa?
Caso a Licença de Operação não sair em tempo hábil, A DECISÃO DE SEGUIR COM O PROJETO PARA A PRÓXIMA
ETAPA SEM A LICENÇA APROVADA E LIBERADA DEVE SER TOMADA PELO CORPO GERENCIAL. ESTA
DECISÃO DEVE ESTAR FORMALIZADA.
Check List DR4

preenchidas conforme o cronograma da DR1 e serem CONGELADAS no
início do projeto. Se a ação não for finalizada no prazo ficará com o status
de “Atrasada” e os motivos/atualizações de status devem constar no
campo “OBSERVAÇÕES”. Após a conclusão da ação o status pode ser

8.6.5 – DR5 – INSTALAÇÃO
Etapa de instalação dos equipamentos na fábrica com o apoio do time do projeto e da equipe
técnica do fornecedor. Nesta fase é importante que os times de operação e manutenção
acompanhem os técnicos para adquirir conhecimentos e habilidades para intervenções dos
equipamentos após a entrega dos mesmos.
Ao longo da instalação as anomalias devem ser levantadas e identificadas com etiquetas. Desta
forma é possível fazer o gerenciamento destas pendências de forma a eliminá-las antes da partida
do comissionamento.
A DR5 também é a etapa de pré-comissionamento, que consiste na aplicação dos check lists de
pré comissionamento e todo o planejamento da DR6.
DR 5 do Fluxo de CI
FR5 – Instalação Check List DR5
ACOMPANHAMENTO DA INSTALAÇÃO PELO TIME DO IDENTIFICAÇÃO

PROJETO VISUAL
BRASIL KIRIN 236

CHECK LISTS DE PRÉ COMISSIONAMENTO
PORTAL DO COMISSIONAMENTO DO PROJETO
Time Contrato Plano KPI's
Check list de Pré

urva Ramp up Reuniões Atas
Comissionamento
Banco de dados
ne Page Report
Portal do
do one Page
Comissionamento
Report
Fluxo CI
Check lists
PORTAL DO COMISSIONAMENTO
DR5
DR6

DEFINIÇÃO DO TIME DE CONTRATO DE COMISSIONAMENTO
COMISSIONAMENTO
Contrato de Comissionamento
Nome da Unidade:
Nome do Projeto:
Líder do Projeto:
Líder do comissionamento: Data do contrato:
Descrição resumida do Projeto ( o que vai ser feito?)
Objetivos:
Duração do comissionamento
Início do Comissionamento:
0 dias
Final do comissionamento:
Acordo com os índices e termos acordados acima:
Área Nome Assinatura Data
Formalização do período do comissionamento e

escopo a ser atendido
PLANO DE COMISSIONAMENTO
Check List de Pré-Comissionamento Manutenção Elétrica

Nome do Projeto: Responsável: Data:
A aplicação deste documento tem como premissa verificar riscos e condições de Segurança, Saúde Ocupacional, Meio Ambiente e Condições Operacionais que
devem ser verificadas durante o Comissionamento e Pré-operação de Novas Instalações, ou Instalações Modificadas
ITEM SIM NÃO NA AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO EXECUÇÃO
A lógica de funcionamento (painéis) foi testada?
Prevê condição segura na falta de energia?
Equipamentos atendem a classificação da área?
Foram ajustadas as proteções dos motores?
Sentido de rotação dos motores OK?
Controles de nível OK?
Instrumentos de controle OK?
Sistema de aquecimento OK?
Sistemas de resfriamento OK?
Definição das responsabilidades dos integrantes do time de comissionamento e dos prazos para
realização das ações. O formulário deve obrigatoriamente conter a assinatura do responsável.
BRASIL KIRIN 238

DEFINIÇÃO DOS KPIs
Farol do Pilar CI
KPI'S De Comissionamento
INDICADORES ATINGIDO META

Nº Acidentes 0
Eficiência (em %) 95%
Ramp up (em dias) 5
Brix 60 - 62°
Vazão 15.000 l/h
Sabor OK
Flocos Ausente
Burbidez: < 2 EBC
Temperatura de saido do resfriador Max 30°c
Cor: < 100UI
CURVAS DE RAMP UP
80000 VOLUME DIÁRIO PLANEJADO X REAL (pacotes)

70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
20-mai
22-mai
24-mai
27-mai
29-mai
04-jun
06-jun
08-jun
11-jun
13-jun
15-jun
18-jun
20-jun
22-jun
24-jun
26-jun
28-jun
30-jun
02-jul
04-jul
06-jul
09-jul
11-jul
15-jul
17-jul
19-jul
22-jul
24-jul
26-jul Planejado
Planejamento da curva de volume
100% EFICIENCIA DIÁRIA PLANEJADA X REAL

80%
60%
40%
20%
0%
04-jun
20-mai
22-mai
24-mai
27-mai
29-mai
06-jun
08-jun
11-jun
13-jun
15-jun
18-jun
20-jun
22-jun
24-jun
26-jun
28-jun
30-jun
15-jul
02-jul
04-jul
06-jul
09-jul
11-jul
17-jul
19-jul
22-jul
24-jul
26-jul
Planejada
Planejamento da curva de eficiência

70000 VELOCIDADE DIÁRIA PLANEJADA X REAL
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
20-mai
22-mai
24-mai
27-mai
29-mai
04-jun
06-jun
08-jun
11-jun
13-jun
15-jun
18-jun
20-jun
22-jun
24-jun
26-jun
28-jun
30-jun
02-jul
04-jul
06-jul
09-jul
11-jul
15-jul
17-jul
19-jul
22-jul
24-jul
26-jul
Planejada
Planejamento da curva de velocidade
Formulário DR5 – Instalação

LICENÇA DE OPERAÇÃO
6. Observações - Riscos mapeados nesta etapa?

Caso a Licença de Operação não sair em tempo hábil, A DECISÃO DE SEGUIR COM O PROJETO PARA A PRÓXIMA
ETAPA SEM A LICENÇA APROVADA E LIBERADA DEVE SER TOMADA PELO CORPO GERENCIAL. ESTA
DECISÃO DEVE ESTAR FORMALIZADA.
Check List DR5

BRASIL KIRIN 240

8.6.6 – DR6 – COMISSIONAMENTO
O período de comissionamento é o período de testes dos equipamentos até que performem

conforme a contratação com o objetivo de atingir o vertical start up.
DR 6 do Fluxo de CI
FR6 – Comissionamento Check List DR6
PORTAL DO COMISSIONAMENTO
DR5
DR6
Data das Atas

GOVERNANÇA DO COMISSIONAMENTO
10/11/2014
11/11/2014
12/11/2014
13/11/2014
14/11/2014
Registro em atas
Controle de reuniões

ONE PAGE REPORT
Ao longo do
comissionamento é
necessário elaborar um
relatório diário com os
resultados do
comissionamento e ramp up
para acompanhamento da
evolução dos indicadores.
Este relatório é denominado
OPR (One Page Report) e
deve ser enviado diariamente
pelo líder do projeto para
todos os interessados.
• Volume
• Eficiência
• OEE
• Perdas
• Índices de Qualidade
• Segurança
• Impactos do dia
• Participação do time
• Entre outros
Relatório One Page Report
Acompanhamento diário pela produção
BRASIL KIRIN 242

TAC - TERMO DE ACEITE DO
COMISSIONAMENTO
Termo que formaliza o encerramento do comissionamento. Este documento contém a lista de
pendências do comissionamento e deve ser assinada pelo cliente da UF, coordenador do projeto
da Engenharia e pelo fornecedor.
Termo de Aceite do Comissionamento
Formulário DR6 – Comissionamento

Check List DR6


8.6.7 – DR7 – ENCERRAMENTO
Nesta etapa ocorre a revisão de todas as operações do projeto bem como a comparação dos
resultados obtidos versus o planejado (KPI's descritos na DR1 do Fluxo CI). Todas as
informações e evidências devem ser arquivadas no diretório padrão no caminho L:\Projetos_Ind.
Nesta DR há a realização do “Post Mortem” do projeto, caracterizado por um seminário com

todos os integrantes do time do projeto para o levantamento e o registro das lições aprendidas,
avaliação dos KPIs atingidos versus planejados e as Infos MP geradas e replicadas no projeto.
Todas estas informações devem ser registradas de forma organizada e clara para que
retroalimentem projetos futuros.
DR7 do Fluxo de CI
FR7 – Encerramento Check List DR7

POST MORTEM
DECLARAÇÃO DE ACEITE DO PROJETO
Apresentação Post Mortem Lista de presença
INFORMAÇÕES MP
No Formulário DR7
Todas as Infos MP geradas devem estar registradas no Banco de Melhorias do Outlook
BRASIL KIRIN 244

TERMO DE ACEITE TÉCNICO DO FORNECEDOR PENDÊNCIAS
O encerramento do projeto ocorrerá:
- Após a eliminação de todas as

pendências do TAC (Termo de Aceite do
Comissionamento).
- Após o encerramento de todas as

ações dos check lists e ações do EEM.
- Após o encerramento de todos os

compromissos da ordem do projeto.
Formulário DR7 – Encerramento do Projeto

Check List DR7

CONGELADAS no início do projeto. Se a ação não for
finalizada no prazo ficará com o status de “Atrasada” e os
“OBSERVAÇÕES”. Após a conclusão da ação o status pode
ser alterado para “Realizada”.

GLOSSÁRIO
1. TPM – Total Productive Management.

2. CI – Controle Inicial
3. PQCDSME – Produtividade, Qualidade, Custo, Delivery (entrega), Segurança, Moral e
Environment (Meio Ambiente).
4. EM – Early Management (Gerenciamento antecipado).
5. Start Up Vertical – Partida Vertical
6. MA – Manutenção Autônoma.
7. MP – Manutenção Planejada.
8. ME – Melhoria Específica.
9. ET – Educação e Treinamento.
10. SSMA – Saúde, segurança e meio ambiente.
11. MQ – Manutenção da qualidade.
12. ADM – Administrativo (office).
13. UFs – Unidades Fabris.
14. KPIs – Key Performance Indicator (Indicador chave de desempenho).
15. JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance.
16. Informação MP – Maintenance Prevention ( informação de prevenção da manutenção).
17. Fuguai – inconveniências.
18. GIP – Gestão integrada de pessoas.
19. EEM – Early equipment management (Gerenciamento antecipado do projeto).
20. LCC – Life Cycle Cost (Custo do ciclo de vida).
21. Ramp Up – Partir algo – Curva de partida de um projeto.
22. DR – Design Review (Revisão do projeto).
23. STPM – Secretaria de TPM.
24. Brainstorm – tempestade de idéias.
25. SAP - Systems Applications and Products (Sistemas para aplicações e produtos)
26. Stakeholders – Partes interessadas.
27. EAP – estrutura analítica de projetos.
28. RCs – Requisições de Compras.
29. FR – Formulário de Registro.
30. FAT – Factory Acceptance Test – teste de aceitação no fabricante.
31. OEE - Overall Equipament Effectiveness - Eficiência Geral de Equipamento.
32. One Page Report – relatório de uma página.
33. LCA – Low Cost Automation
BRASIL KIRIN 246

09 - Pilar Educação e Treinamento
9.1 – ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO PILAR ET
6 Avaliação e Planejamento Futuro
5 Programa de Autodesenvolvimento
4 Plano Desenvolvimento Habilidades
3 Treinamento das Habilidades
2 Programa de Desenvolvimento
1 Política e Diretrizes
9.2 – ETAPA 1 – POLÍTICAS E DIRETRIZES

É nesta etapa em que definimos os procedimentos de Treinamento e Desenvolvimento e todas as
políticas relacionadas ao Pilar de Educação e Treinamento. Também, nesta fase definimos a
Visão, Missão, Objetivos e Indicadores do Pilar E&T.
Política do Pilar E&T definida

“Promover um ambiente de educação para o Desenvolvimento Humano e Organizacional
permanente e sustentável, visando a excelência nos processos e resultados, fomentando uma
cultura empreendedora, inovadora e motivadora com as melhores pessoas”.
Missão do Pilar E&T definida

“Identificar e desenvolver competências por meio da educação contínua, assegurando a
disseminação do conhecimento e a excelência operacional.”

Objetivos do Pilar E&T
 Desenvolver competências técnicas (Matriz de Habilidades, Oficina Escola) e

comportamentais, maximizando desempenho das pessoas e processos, atrelados aos valores
e estratégias da empresa;
 Aprimorar a formação da liderança para o desenvolvimento dos times;
 Promover uma cultura que estimule o desenvolvimento de sucessores;
 Propiciar ambientes que estimulem o desenvolvimento sustentável (perene) e

Autodesenvolvimento (GIP: Academia Brasil Kirin, Bibliotecas Físicas e Virtuais, Plano de
Desenvolvimento, Vídeo Aulas);
 Consolidar a cultura de excelência e inovação aprimorando os processos e produtos;
 Garantir os mecanismos de gestão do conhecimento (Matriz de Habilidades, LPP, Trilhas

de Aprendizagem, Integração Funcional, Cases de gestão do conhecimento).
9.2.1. - QUADRO DE GESTÃO DO PILAR
PILAR DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

Estrutura 1ª e 2ª etapa 3ª etapa 4ª etapa 5ª e 6 etapa Indicadores
NOSSO TIME Relação de Disseminação de

Instrução de Instrução de LPPs com gráficos
Procedimento preenchimento treinamentos e-
como se realiza estratificando-as
das Matrizes de learning por tipo e
de T&D a priorização de
Habilidades existentes no comparativo
treinamentos
GIP meta x real
Visão da Relação de Eliminação de

Modelo de
Empresa + Instrução de Espinha Dorsal treinamentos lacunas ( gaps)
Plano de
Missão e LPPs + Operação + padronizados com gráfico e
Desenvolvimen
Objetivos do Formulário LPP Manutenção (presenciais) do comparativo
to
Pilar ET grupo meta x atual
Instrução de
Matriz de
Etapas de Instrução da Avaliação do Plano de
Habilidades +
implantação do Formação do Planejamento Desenvolvimen
Modelo de
pilar ET Multiplicador futuro to trimestral
Matriz de
Habilidades
Instrução de
Elaboração/Apli Modelo de Kit
Masterplan do cação de de Treinamento Árvore de
Pilar atualizado checklist da MH + Matriz de Perdas
+ Exemplo de multiplicadores atualizada
checklist
Observação: Para os indicadores, é obrigatória a demonstração dos indicadores do pilar com

comparativo de meta x planejado e, abaixo, uma relação deles com a estratégia da Unidade.
Sugerimos uma forma de demostrar esta relação, mas, cada Unidade pode adotar a sua, de forma
a garantir o cumprimento desta premissa.
BRASIL KIRIN 249

9.2.2 – INDICADORES DO PILAR
Farol de TPM
Evolução Matriz de
Habilidades Operação
Evolução Matriz de
Habilidades Manutenção
Qualidade de LPPs
9.2.2.1 – LPPs
DNA QUALIDADE LPP

Mensura se as LPPs elaboradas nas fábricas refletem a qualidade esperada de acordo com
critérios estabelecidos no Manual de TPM.
Meta e Memória de Cálculo

Todos os meses o Pilar de Educação e Treinamento Corporativo solicitará, de forma aleatória, 3
(três) LPPs às Unidades Fabris com TPM, sendo pelo menos 1 da área de Envase, 1 da área de
Processos e 1 da área de manutenção, totalizando 36 LPPs ao ano.
Meta = 85% do total de pontos que a LPP pode obter nos critérios estabelecidos.
Real = % obtido do total de pontos possíveis que a LPP obteve na avaliação dos critérios
Avaliação: ocorrerá pelo Pilar ET Corporativo e/ou Pilares Corporativos conforme fluxo a seguir.
Bonificação melhor LPP trimestral

Para a bonificação da Melhor LPP trimestral o fluxo será diferente, ficando cada unidade
responsável por enviar a LPP que julgou ser a melhor elaborada no trimestre. Esse fluxo está
melhor descrito na cartilha do PGF.

9.2.2.2 – Avaliação da Qualidade das LPPs
Mensalmente o Pilar ET em conjunto com os demais pilares corporativos irá avaliar as 3 LPPs de
cada unidade, escolhidas aleatoriamente dentro do banco de dados. Segue o fluxo:
As unidades enviam as
O Pilar corporativo seleciona as 3 LPPs
LPPs selecionadas
e envia as escolhas para a Unidade.
para o Corporativo
Estas LPPs serão escolhidas com base no Cadastro Os envios devem ser feitos no prazo
Eletrônico das LPPs desenvolvido por cada Unidade. O estabelecido e devem conter: a
período amostral será entre o dia 21 do mês anterior imagem das LPPs em frente e verso
até o dia 20 do mês atual e o cadastro precisa estar + informações sobre afastamentos,
atualizado no seguinte endereço: férias, entre outros + avaliação da
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORESPRATICAS\Pi unidade para as LPPs enviadas
larET\Governança\Cadastro de LPPs (conforme instruções da pág. 253)
Caso o cadastro não esteja atualizado no caminho LPPs não enviadas dentro do prazo
indicado até a data de fechamento do indicador a não irão concorrer a votação
Unidade ficará impedida de participar da votação naquele mês.
naquele mês.
As oportunidades indicadas na
avaliação são disponibilizadas
para as unidades com
propósito de melhorar cada
vez mais a elaboração das LPPs
Corporativo faz a avaliação

das LPPs, seguindo os
critérios esclarecidos na
pág 253.
O resultado da avaliação será divulgado
e irá para o Gerenciador/Cockpit
Industrial.
BRASIL KIRIN 251

* Critérios de Avaliação de LPP
1 – LPP foi transmitida para 100% da célula. (DHO local deve Identificar via e-mail, possíveis
exceções tais como férias e afastamentos). Verificação ocorrerá de acordo com a Matriz de
Habilidades vigente. Esse quesito é eliminatório.
2 – Todos os campos estão preenchidos de forma correta (cabeçalho LPP) . Esse quesito é
eliminatório.
3 – Título coerente com a LPP desenvolvida. (O título deve demonstrar o motivo da LPP, o que se
espera dela; ou ao que ela se propõe, para facilitar a busca do documento).
4 - Conteúdo claro e bem descrito. (Conteúdo claro e objetivo, disposto de forma organizada, de fácil
entendimento, etc.) Em se tratando de LPP de caso melhoria, é importante a LPP deixar claro a
melhoria implementada e os impactos/ganhos que ela trouxe. No caso de LPP de caso problema,
importante deixar claro o que é errado e qual o procedimento certo, e o impacto/ganho.
5 - Apresentação visual autoexplicativa. (Imagens explicativas, legendas, fácil identificação, rápida

transmissão, focado em 1 único ponto)
6 - Qualidade da LPP coerente com a etapa de MA atual. (O conteúdo pode variar com a etapa,
porém a qualidade/profundidade precisa estar coerente com a etapa)
 Quesitos 1 e 2 quando não atendidos, eliminarão a LPP da votação.
 Quesito 6 só se aplica em votação quando todas as LPPs forem de envasamento,

processos, ou utilidades ou pode ser considerada em caso de desempate
Conforme descrito no fluxo de votação das LPPs a unidade deverá enviar juntamente com as LPPs
um formulário de avaliação das mesmas. Essa avaliação pode ser feita por quem a unidade julgar
importante, ex: Pilar ET, time gerencial, time de coordenação, orientadores, membros da secretaria
de TPM, etc. Segue modelo:
Formulário disponível em: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar

ET\LPP

9.2.2.3 – EXECUÇÃO DAS MATRIZES DE HABILIDADES
DNA
Demonstra a eliminação das lacunas (gaps) dos operadores e mantenedores em comparação com
os níveis de proficiência desejados, considerando a realização dos treinamentos priorizados e o
checklist das habilidades.
Campos do Farol:
Meta: Atingir 95% do nível desejado nas Matrizes de Habilidades (proficiência) para os
conhecimentos e habilidades priorizados no ano vigente.
Real: Execução da Matriz de Habilidades
Detalhe do Cálculo:
Meta: Soma de todos os “Desejado” das Matrizes de Habilidades do ano vigente.

Real: Soma de todos os “Atual” das Matrizes de Habilidades do ano vigente.
A distribuição das metas nos meses pode ou não variar (a critério da Unidade).
• Para fins de indicadores, a meta de execução mensal estipulada pela Unidade, se manterá
para o ano vigente, independente da repriorização.
9.2.2.4 – CONSTRUÇÃO DO MASTER PLAN
Para mais informações sobre a construção do Master Plan, consulte o capítulo da STPM
9.2.2.5 – INDICADORES DO FAROL DE TPM
Mensalmente, nas Reuniões do Comitê Executivo, todos os Pilares apresentam seus resultados e os
demonstram através de alguns Indicadores:
Execução da Matrizes de Habilidades: números extraídos das matrizes de habilidades, fornecidos

à STPM mensalmente.
Qualidade de LPPs: % obtido do total de pontos possíveis que a LPP obteve na avaliação dos
critérios.
Observação Importante: O Pilar ET Corporativo apresenta os seus resultados e os de todas as

Unidades.
BRASIL KIRIN 253

9.3 – ETAPA 2 – PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO
A etapa 2 do Pilar E&T refere-se a formar o time que apoia a implantação do TPM nos
conhecimentos de pilar, principais ferramentas, a fim de que estas pessoas sejam suporte
metodológico . Além desta formação, é nesta fase em que o método é construído: “Qual será o
modelo das Matrizes de Habilidades? Quais serão os fluxos relacionados? Qual o modelo de
LPPs?”
 MA: Pilar MA, 5S, Etiquetas
Vermelhas, Quadro de Atividades,
Construção das Its
 MP: Pilar MP, AQF
 ME: Pilar ME, Árvore de Perdas,
Exemplo de CAPDo
Treinamentos  ET: Pilar ET, Matriz de Habilidades,
LPP
 MQ: Pilar MQ, Matriz QA/QM, Loop
Infinito, ADQ
MA
 SSMA: Pilar SSMA, LAIA e LPR
ADM
 CI: Pilar CI, Ramp Up ME
 ADM: Pilar ADM, Makigami, 5S
ET
CI MP
SSMA QAS
 LPP: Definição do Formulário, Fluxos,
Armazenamento, Lançamento de
Horas
Construção do  Matrizes de Habilidades: Formulário,
Método Fluxos, Construção de Avaliações de
Aprendizagem e Checklists; Definição
dos Kits de Treinamento
9.3.1 – ESTABELECIMENTO DE MODELOS DE FORMULÁRIOS

O Pilar E&T possui alguns formulários padrão, que foram definidos durante a Etapa 2. Abaixo, você
verá cada um deles, com uma breve explicação de seu objetivo e forma de utilização:
9.3.1.1 – Lição Ponto a Ponto (LPP)
Considerada um dos tesouros do TPM, esta ferramenta de disseminação de conhecimento é uma

das modalidades de treinamento utilizadas para as áreas que possuem o TPM. As LPPs devem
conter pouca escrita, ser didáticas e possuir um único ponto a ser transmitido.
Algumas considerações importantes:

 O elaborador da LPP deve atentar-se para o preenchimento de todo o cabeçalho, ou seja,
todos os campos devem ser preenchidos;
 O coordenador da área é responsável pela validação da LPP antes desta ser disseminada e
cadastrada, e deve observar tanto seu conteúdo, quanto seu cabeçalho. Após 100% de
disseminação na célula, o gestor deve aprovar a LPP para cadastro. Deve existir evidência da
validação e aprovação.
 O cabeçalho da LPP norteia o correto armazenamento da mesma.

Formulário Padrão de LPP:
Formulário atualizado disponível em: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES

PRATICAS\Pilar ET\LPP
Existem também algumas orientações com relação ao preenchimento do verso das LPPs:
Todos os colaboradores que receberam aquele treinamento, bem como seu instrutor devem
assinar o verso da LPP, discriminando qual a célula a qual fazem parte;
Um colaborador de célula/área diferente da do elaborador da LPP também pode receber o

conhecimento e deve assinar o verso;
Para cada assinatura, contabilizamos 6 minutos de treinamento, que devem ser lançados no GIP
pelo DHO Local.
 Os funcionários em período de férias devem ser treinados nas LPPs elaboradas no período
das suas férias assim que retornar.
Para registrar LPP disseminada no GIP consulte: Manual GIP - Academia Brasil Kirin
página 74.
Tipos de LPPs:
- Conhecimento Básico: tem como finalidade evitar a ocorrência de problemas.

- Caso de Melhoria: tem como objetivo demonstrar mudanças após uma melhoria ter sido
implementada. Deve ser elaborada mostrando o Antes e o Depois da melhoria.
- Caso Problema: busca prevenir a reincidência de problemas e deve ser elaborada mostrando o
Errado e o Certo.
No capitulo de MA do Manual é possível verificar sugestões de temas para as LPPs
Para mais detalhamento, realize o treinamento e-learning “Lição Ponto a Ponto (LPP)”
disponível no GIP/Academia Brasil Kirin.
BRASIL KIRIN 255

Cadastro de LPPs:
O cadastro de LPPs é obrigatório e cada Unidade pode desenvolver seu próprio cadastro no
sistema com a finalidade de organizar os temas, controlar a disseminação e facilitar a busca, desde
que este cadastro contenha os seguintes campos mínimos:
 Nome da LPP;
 Número da LPP;
 Tipo da LPP;
 Etapa Atual de MA
 Célula/área da LPP;
 Equipamento (quando houver);
 Data de Elaboração;
 A qual padrão a LPP está atrelada (Instrução de Trabalho, Material de Treinamento, etc);
 Local onde a LPP está fisicamente armazenada (GENBA, área, célula, arquivo ou descartada)
 Status (descartada/ ativa)
Atenção:
 As LPPs devem ficar no GENBA por 6 meses a partir da elaboração. Após 6 meses deve ser
feita uma avaliação para decidir pelo destino, podendo continuar no GENBA, ser descartada
ou arquivada em outro local.
 Quando a LPP for complemento de algum padrão, esta deve referenciar este padrão e o
padrão referenciar a LPP (com o n° e localização ou status da LPP).

9.3.1.2 -Matriz de Habilidades
Ferramenta de gestão visual com a finalidade de promover o desenvolvimento do funcionário para

o alcance da estratégia.
Priorização dos Treinamentos: O gestor da área, em conjunto com o Pilar ET, deve programar a
realização dos treinamentos para o ano, seguindo um critério:
 Treinamentos Obrigatórios (Legais)

 Treinamentos Obrigatórios (SSMA)
 Treinamentos Mandatórios (“Espinhas Dorsais”)
 Treinamentos baseados na Árvore de Perdas e Objetivos Estratégicos
O Pilar ET deve ter uma Matriz Virtual que contemple todas as Matrizes de Habilidades da
Unidade, para que possa gerir a realização dos treinamentos.
Cada célula deve ter uma versão da sua Matriz de Habilidades exposta no quadro de atividades
utilizando o formulário padrão completo, junto com o respectivo plano de desenvolvimento.
Atenção: Cargos de Liderança e cargos administrativos não utilizam esta ferramenta para auxílio
no desenvolvimento. Nestes casos, deve-se utilizar a Matriz de Formação, que serão mostradas
mais a frente (no item 9.3.1.11).
Observação Importante: para os treinamentos obrigatórios legais, determinamos que o “D”

seja sempre 1, e o “A” seja atualizado como 1 conforme realização do treinamento. A cada ano,
assim que o treinamento estiver vencido, o “A” deve ser zerado novamente, pela necessidade da
Reciclagem. A habilidade não deixará de ser medida, pois isto ocorre na própria capacitação.
Formulários Padrão de Matriz de Habilidades e A Matriz atualizada deve estar

Plano de Desenvolvimento disponíveis no sempre disponível no
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MEL
PRATICAS\Pilar ET\Metodologia de HORES PRATICAS\Pilar
Implantação Pilar ET\3º Etapa - Treinamento ET\Governança\Matrizes de
das Habilidades Habilidades
BRASIL KIRIN 257

9.3.1.3 –Plano de Desenvolvimento:
O Plano de desenvolvimento é uma ferramenta de gestão visual com o objetivo de

demonstrar o planejamento de cada colaborador para eliminação dos seus gaps.
O plano contempla a programação dos treinamentos identificados na Matriz de Habilidades

e dos check lists. A atualização do plano deve acompanhar a atualização da Matriz sempre
que a mesma for atualizada ou a qualquer momento por necessidade de reprogramação.
9.3.1.4 – Fluxos de ET :
O Pilar de Educação e Treinamento possui alguns fluxos para orientação de atividades do

Pilar. São eles:
- Fluxo para mapeamento da situação atual

- Fluxo para inclusão de novos treinamentos na matriz de habilidades da manutenção e
operação
- Fluxo para atualização da Matriz de Habilidades
- Fluxo para construção do Plano de desenvolvimento
As etapas descritas nesses fluxos precisam ser seguidas e os mesmos estão disponíveis
para consulta no seguinte caminho:
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ET\Governança\Matrizes de
Habilidades

9.3.1.5 -Instrução para a Formação de Multiplicadores
Existe uma regra para a formação dos multiplicadores de conhecimentos e habilidades
das Matrizes de Habilidades (nível 4) e demais instrutores, no qual consta quais
treinamentos esta pessoa deve ter para transmitir o conhecimento da melhor forma:
Fluxo disponível também no caminho: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES

PRATICAS\Pilar ET\Fluxos Manual 2016
BRASIL KIRIN 259

9.3.1.6 -Instrução para a Formação/ Sucessão de Orientadores Metodológicos
CORPORATIVO UNIDADE NOTAS

Ter treinamento de técnicas
Início 1 de apresentação, ter
disponibilidade para orientar no
gemba, ter postura para orientação e
Pilar Corp “dono” da direcionada para resultados.
ferramenta É importante também considerar se o
prepara/revisa o material potencial Orientador já teve destaque
como participante de um outro Case e
de treinamento se de fato ele tem interesse em se
candidatar ao processo.
Pilar Corp “dono” da 1

STPM e o lider do pilar
ferramenta prepara/revisa
“dono” da ferramenta
o lay out da ferramenta e
selecionam o potencial Mesmo após escolhido, avaliar
adiciona/atualiza no
Manual TPM candidato a Orientador 2 o nivel de envolvimento,
interesse e participação
durante o treinamento teórico.
O pilar “dono” da 2
ferramenta faz a
capacitação usando o
material padrão da 3 O tema a ser desenvolvido
deverá seguir o estratificação
ferramenta de perdas ( conforme Manual TPM )
e ter uma justificativa clara e
objetiva do motivo da sua escolha.
STPM e o lider do pilar 3
“dono” da ferramenta
definem o tema e fazem o
acompanhamento do seu
uso pelo Candidato a
4 O feedback deverá ser dado
baseando-se em dados e fatos.
Também é importante verificar a
Orientador até a sua postura , a propriedade das respostas
finalização e a aderencia ao padrão da
ferramenta utilizada.
Comite Executivo 4
(GI+STPM+Lider do Pilar
“dono” na Ferramenta ) faz
a avaliação do Candidato a
Orientador na ferramenta
Candidato a Orientador faz

Aprovado N as correções conforme
recomendações para
? reapresentação
S
STPM formaliza,divulga o
novo Orientador
internamente e solicita ao
Pilar ET/DHO a inclusão
dele na Matriz de Formação
de Multiplicadores
conforme recomendação
do Capitulo pilar ET
Fim

9.3.1.7 - Matriz de Formação em TPM
A Matriz de Formação em TPM consiste num mapeamento de lacunas (gaps) relacionados ao TPM
para o Gerente Industrial, Gerentes de TPM, STPM Corporativa e das Unidades, Líderes e membros
de Pilar no Corporativo e nas Unidades. Nela, é possível enxergar quais são os gaps por
conhecimento/habilidade requerida de acordo com a atuação no pilar, bem como os funcionários
que já tem o conhecimento e/ou habilidade.
Algumas Regras e Observações Importantes:
 Os Treinamentos de Facilitadores ou Instrutores em TPM não substituem o treinamento

específico do pilar; que possui todas as etapas e entregáveis detalhados e as principais
ferramentas, com exercícios práticos;
 A STPM deve ter os conhecimentos/habilidades de todos os pilares, pois atua direta ou
indiretamente em todos eles;
 A atualização da planilha é de responsabilidade da STPM e deve ser realizada mensalmente;
 Cada Unidade deve planejar os treinamentos para sanar as lacunas (gaps) mapeados na
própria planilha, na aba designada;
 Para um novo integrante de pilar, independente da função no Pilar, o prazo para realizar as
formações necessárias é de 3 (três) meses.
Matriz disponível no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria

TPM\03. Formação em TPM
9.3.1.8 - Matriz de Multiplicadores / Orientadores Metodológicos
A Matriz de Multiplicadores possui dois objetivos: mapear quem são as pessoas mais capacitadas
para multiplicar os treinamentos técnicos e de TPM necessários às Unidades e de planejar e
acompanhar a formação destas pessoas no que diz respeito às habilidades necessárias a um
multiplicador/orientador metodológico.
BRASIL KIRIN 261

Algumas Regras e Orientações Importantes:
 A atualização da planilha é de responsabilidade do Pilar ET e deve ser realizada mensalmente,

até o 5º dia útil;
 Caso a Unidade tenha algum tema de treinamento que ainda não está mapeado na planilha, deve
informar ao Pilar ET Corporativo que adicionará o tema, possibilitando assim o mapeamento dos
multiplicadores;
 Cada Unidade deve planejar os treinamentos para sanar as lacunas (gaps) mapeadas na própria
planilha, na aba designada.
 Novo: foi acrescentado o Auditor de 5S na planilha de formação. Maiores detalhes no capítulo do
Pilar ADM.
Multiplicadores são pessoas que fizeram o curso de técnicas de apresentação e conhecem o tema a
disseminar e o Orientador Metodológico é a pessoa que foi formada conforme “Fluxo de
formação/sucessão de Orientadores Metodológicos”.
Matriz disponível no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\_Pilar_ET\Formação

Multiplicadores
9.3.1.9 - Matriz de Formação do Laboratório
Com a implantação do TPM nos laboratórios passamos a acompanhar uma Matriz de formação para a
equipe de qualidade. Essa matriz atua como uma ferramenta de gestão visual para identificar os
treinamentos necessários para cada atuação e a aderência da equipe aos treinamentos elegíveis.

9.3.1.10 – Capacitação da coordenação
A coordenação atualmente segue a Trilha de Aprendizagem para seu desenvolvimento, onde são
mensurados pelo % de aderência aos treinamentos priorizados no ano. Além da trilha de
aprendizagem, faz-se necessário que os coordenadores seja capacitados nos conteúdos de 4º e 5º
etapa de MA e se formem multiplicadores desses temas para suas equipes.
9.3.1.11 – Capacitação de terceiros
A medida que avançamos em relação a profundidade e abrangência nos níveis de TPM torna-se
necessário incluir a capacitação em TPM para os terceiros envolvidos diretamente nas atividades da
unidade fabril.
Inicialmente iremos capacitar os terceiros fixos nos treinamentos de 5S e Introdução ao TPM, que
podem ser aplicados na Integração ou posteriormente a integração, num período de até 90 dias.
Anualmente reciclaremos esses treinamentos para garantir a aderência dos temas.
9.3.1.12 – Documentos Normativos de Treinamento e Desenvolvimento
Existe um conjunto de documentos e formulários relativos a Treinamento e Desenvolvimento inseridos

no nosso DMS. Segue lista e códigos para consulta:
- 10000005183 - DHO T&D TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
- 10000031389 - IDHO-001-01-Preen. Matriz de Habilidades
- 10000031371 - FDHO-002-02 - Matriz de Habilidade
9.3.1.13 - Kit de Treinamento
Para todos os treinamentos ministrados na área Industrial, existe um Kit de Treinamento com
identidade visual específica da Escola Industrial, para garantir que o conhecimento seja transmitido da
melhor maneira e que nenhuma informação se perca, caso haja a troca de pessoas na condução deste
processo de capacitação.
É de suma importância que todos os campos do

Kit de Treinamento sejam preenchidos e olhados
com atenção, pois as informações ali descritas
vão subsidiar outros instrutores do treinamento
sobre qual a melhor forma de aplicar aquele
treinamento e facilita a transmissão do
conhecimento.
BRASIL KIRIN 263

O Kit de Treinamento é composto por: material em powerpoint no qual todas as informações de como
aplicar devem ser inseridas, logo no início, nos campos designados; apostila, avaliação de
aprendizagem e certificado.
Observação: A aplicação de avaliação de aprendizagem e certificado não é obrigatória,

independente de carga horária, ficando a critério do instrutor do treinamento. O uso de apostila
também não se faz obrigatório, porém, quando houver, esta deve seguir o padrão.
A capa do treinamento deve conter o nome do treinamento e, logo

em seguida, no próximo slide, o instrutor deve colocar qual o Pilar
de TPM relacionado ao tema, ou, qual área fabril.
O slide seguinte refere-se às orientações ao instrutor, ou seja, todas

as informações e dicas que devem ser deixadas para a replicação
do material por outra pessoa. Exemplo: qual exercício aplicar, qual
o melhor momento para a utilização de parte prática, em que dar
maior foco, utilização de vídeos, dinâmicas e etc. Este slide fica
oculto durante o treinamento.
Após o preenchimento das Orientações ao Instrutor, o próximo

passo é descrever quais recursos (quando houver) serão
necessários para a condução do treinamento (exemplo: flip-chart;
sonorização, papelão, exercícios impressos, canetinhas, canetas e
etc).
Em seguida, há um slide com o Acordo de Convivência entre

Instrutor e Aluno, bem como algumas regras de organização para a
boa condução do treinamento.
Os próximos slides que devem ser preenchidos e mencionados

antes de iniciar o treinamento em sala, referem-se ao Conteúdo
do Treinamento (principais pontos que serão abordados),
Público-Alvo (a quem destina-se o treinamento), Carga Horária
(qual é o tempo necessário para passar todo o conteúdo com
qualidade) e Objetivo (o que se espera do treinamento, quais
resultados o que queremos obter).

Padrão de Apostila: quando houver apostila de treinamento, esta deve seguir ao padrão para
mantermos a identidade visual de materiais de treinamento da área Industrial. Não é obrigatória a
confecção de apostila para todos os treinamentos – quem determina a necessidade ou não deste
material é o instrutor que confecciona todo o treinamento, porém, quando da necessidade, o padrão
deve ser seguido.
Padrão de Avaliação de Conhecimento: o modelo de avaliação de conhecimento conta com campos

na parte superior para que se possa assinalar se trata-se do pré ou do pós teste, que são sempre
iguais para podermos medir a evolução do aluno após receber o treinamento.
O número de questões é livre, bem como se elas serão objetivas, dissertativas ou ambas – fica a
cargo do instrutor do treinamento definir a forma de avaliar.
Padrão de Certificado de Treinamento
O Kit de Treinamento padrão está disponível em: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES

PRATICAS\Pilar ET\Kit de Treinamento Padrão
BRASIL KIRIN 265

Também, em todos os treinamentos se faz necessário o preenchimento da lista de presença, que
posteriormente deve ser enviada ao DHO local para lançamento das horas de treinamento no GIP e,
embora não seja obrigatória, é interessante a aplicação da Avaliação de Reação do Treinamento, para
que se possa identificar quais são as fortalezas e oportunidades.
Formulário
Para Planejar
disponível no
turmas de
Procedimento
treinamentos
de T&D em:
no GIP,
Conexão >
consulte o
Serviços e
Manual GIP –
Links >
Academia BK
Documentos
pág 55.
normativos
(DMS)
Lista de Presença Padrão Formulário de Avaliação de Reação Padrão
Treinamento realizado por fornecedor externo: Não é obrigatória a

adequação do material para a identidade visual da Brasil Kirin, porém, é
necessário que as principais informações (Objetivos do Treinamento, Carga
Horária, Público-alvo e Conteúdos do Treinamento) estejam contempladas.
O objetivo disso é que, caso optemos por replicar este material Para registrar todos os
no GIP, consultem as
posteriormente, teremos as orientações.
taxonomias existentes, e
se necessário abram
O Kit de Treinamento não se faz necessário para Treinamentos on the job,
chamados para criação
ou seja, aqueles treinamentos dados no GENBA, ao lado da máquina, por de novas taxonomias:
exemplo. Porém, nestes casos também precisamos registrar de alguma ASAP/ DHO/
forma como o conhecimento deve ser passado. Por isso, o formulário de Academia/Novos
registro de treinamento prático na função deve ser preenchido, na íntegra, Treinamentos
considerando a via pela qual o conhecimento foi transmitido: (exemplo: IT,
LPP, tutor na máquina e etc).
Formulário de Registro Prático na Função (On The Job)
Formulário
disponível no
Para registro Procedimento de
“On The Job” T&D em:
no GIP, Conexão >
consulte o Serviços e Links
Manual GIP – > Documentos
Academia BK normativos
pág 68. (DMS) ou SAP
DNR n°
10000005265

O registro do treinamento on the job no GIP pode ser realizado pelo próprio funcionário que recebeu
o treinamento. Fica sob decisão da Unidade escolher por manter o processo de lançamento pelo
DHO com o preenchimento do formulário, ou de instituir a cultura do lançamento pelo próprio
funcionário (informação passo a passo, disponível no Manual de Treinamento GIP – Academia BK,
pág 37).
9.3.2 – MODELO DE CASE DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
Os cases de Educação e Treinamento podem ser reativos, geralmente vindos de cases gerados
pela aplicação de outras ferramentas como AQF, SMED, Loop Infinito, CAPDo, entre outras, em
que, por meio de estudos do problema é evidenciado que existem ações relacionadas às
competências que precisam ser tomadas para que o problema deixe de ocorrer. Ou, podem ser
cases proativos, sendo trabalhos desenvolvidos antecipadamente à ocorrência de problemas, como:
programa de treinamento para a Implantação de uma linha, formação de multiplicadores de
determinado tema, potencialização de capacidade técnica, entre outros.
Abaixo, segue resumo do passo-a-passo das etapas do Case, sendo que cada Pilar ET possui seu
material completo, bem como o Pilar ET Corporativo:
1. Definição do problema/causa
INDICADORES
4. Avaliação 2. Planejamento
MEDIR
Monitoramento OBJETIVIDADE
3. Execução
DIRECIONAMENTO
BRASIL KIRIN 267

1. Definição do problema/causa - INDICADORES
 Separar o problema de capacitação dos demais ;

 Estabelecer Indicadores tangíveis, com prazo para serem alcançados;
 Definição da estratégia de T&D – o quê, quem, como e quando treinar?
2. Planejamento – OBJETIVIDADE
Para consultar o material
completo dos Cases ET,
 Definir datas, material, instrutor, local e etc. acessem:
L:NOS/IE/Operações/TPM/Z_M
3. Execução – DIRECIONAMENTO ELHORES PRATICAS/Pilar
ET/Case ET
 Suporte à execução;
 Monitoramento para input a próximos trabalhos e lições aprendidas.
4. Avaliação – MEDIR
 Avaliar o nível de aprendizagem x resultados;

 Medição dos Indicadores.
9.4 – ETAPA 3 – TREINAMENTO DAS HABILIDADES

É nesta etapa em que a Matriz de Habilidades deve ser preenchida com os
conhecimentos e habilidades necessários para os operadores e
mantenedores e deve ocorrer a priorização dos treinamentos por meio do
Plano de Desenvolvimento. Após este preenchimento ser realizado e a
estratégia de priorização ser definida, o Pilar poderá avançar para a 4ª etapa
e iniciar o desenvolvimento das habilidades: planejamento X realização de
treinamentos.
Ao preencher uma Matriz de Habilidades, alguns pontos devem ser considerados, como:
 Compreensão do formulário (execução da Matriz, níveis de proficiência e etc);
 Construção dos checklists;
 Conhecimentos e habilidades necessários para a boa performance da célula;
 Atualização e Gestão da Matriz.
A Matriz de Habilidades é uma ferramenta importante no auxílio da gestão do conhecimento para as

áreas com TPM, pois ela organiza os conhecimentos, de forma que fique claro o que os operadores e
manutentores precisam saber para executarem suas funções e permite novas entradas o tempo todo a
fim de garantir o cumprimento da estratégia da empresa e a evolução constante:

Inputs
Trilha de
Aprendizagem
Outputs
Formação da
Operação e
Manutenção
*Baseada em
conhecimentos
:
TPM
Técnicos/Oper
Outputs
acionais Novos
SSMA Multiplicadores de
Qualidade
Conhecimento
Outputs
Organização, Priorização e Padronização de
Materiais de
Planejamento dos Treinamentos
Treinamento
Biblioteca Matrizes de Orientadores

Biblioteca Física Oficina Escola
Virtual Formação Metodológicos
Suportado pela Procedimento de Treinamento e Desenvolvimento
A partir do roll out de MA em determinada célula, esta, em conjunto com o Pilar ET que deve orientar
quanto ao método e dar o suporte necessário ao coordenador da área, tem o prazo máximo de 3
(três) meses para construir a Matriz de Habilidades na íntegra e disponibilizá-la no GENBA, ou seja,
desde a 1ª etapa de MA na célula.
Sendo assim, todas as células que possuem TPM, independentemente da etapa em que estão,
devem possuir Matriz de Habilidades exposta.
Quanto aos mantenedores, todos os que atenderem áreas com MA devem ter sua Matriz de
Habilidades.
A divisão da matriz para os manutentores deve ser feita considerando os agrupamentos por postos de
trabalho, deixando assim a matriz de fácil entendimento.
BRASIL KIRIN 269

Modelo de Matriz de Habilidades (exposta no GENBA):
9.4.1 – TREINAMENTOS DAS MATRIZES DE HABILIDADES:
Para construir uma Matriz de Habilidades, o coordenador da área com o auxílio do Pilar ET, deve levar
em conta quais as necessidades de desenvolvimento que o operador/mantenedor possuem para
executar suas tarefas. A Matriz de Habilidades deve contemplar os Treinamentos Obrigatórios Legais,
os treinamentos Mandatórios de SSMA e Qualidade, Treinamentos Técnicos e Treinamentos
relacionados ao TPM que variam de acordo com a etapa de MA que a célula se encontra e/ou com os
trabalhos que vem sendo desenvolvidos com o uso de ferramentas de TPM.
Lembramos que, a qualquer momento, a Matriz pode receber novas necessidades de

desenvolvimento.
Como base, existem listas de treinamentos tanto para Operação quanto para Manutenção, às quais
chamamos de “Espinhas Dorsais”. Elas devem ser seguidas e podem ser acrescidas por outros
treinamentos que o gestor identificar como necessários para o atingimento do resultado.

9.4.2 – DEFINIÇÃO NÍVEIS MATRIZ DE HABILIDADES:
A determinação do nível desejado para cada habilidade da matriz deve ser feita baseada em algumas
premissa:
- Nível de criticidade dos equipamentos
- Nível de desenvolvimentos da operação/manutenção
- Mapa de cargos
- Outros
O objetivo é formar times multifuncionais para a operação de equipamentos e para isso a matriz de
habilidades deve relacionar a expectativa do nível de proficiência desejado na matriz com a criticidade
dos equipamentos e o nível de desenvolvimento da operação (cargos).
Todo material de suporte para revisão e adequação da Matriz de Habilidades está disponível em:
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ET\Governança\Matrizes de
Habilidades
BRASIL KIRIN 271

“Espinha dorsal”
Importante ressaltar que com a evolução do TPM é possível
disponível no GIP >
Academia BK> identificarmos novas necessidades de desenvolvimento e, a espinha
Espaço Multiplicador
pode ser alterada. Portanto, rotineiramente consulte o arquivo original
> Industrial > Matriz
Habilidades disponível no GIP.
A espinha Dorsal da Operação está dividida em 5 temas e os treinamentos devem ser priorizados
conforme item 9.3.1.3
A Espinha Dorsal da MH de Manutenção foi dividida em 7 temas, contendo diversos treinamentos.

Estes treinamentos devem ser priorizados segundo a ordem cronológica disposta na Espinha.
De forma geral, o time de Manutenção deve ser prioritariamente capacitado na Metodologia TPM e
Treinamentos Obrigatórios Legais e Mandatórios de Qualidade.
Depois, nos treinamentos técnicos de acordo com cada função. O tema “De acordo com a
Necessidade”, assim como na Espinha Dorsal de Operação, deve ser inserido na MH sempre que
algum trabalho relacionado ao treinamento for necessário.
Critério de Priorização: analisar os 3 (três) meses anteriores ao do momento da análise e definir os 3

(três) subconjuntos que mais quebram na fábrica por motivo de conhecimento. Após a definição, definir
prazo máximo de 6 (seis) meses para a execução dos treinamentos.
Sendo assim:
Dezembro/2015 – realiza análise de outubro a dezembro e priorizam os treinamentos até junho/2016, e

assim por diante.
Mais detalhes disponíveis no Capitulo de MP.

9.4.3 – CHECK DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES:
Durante a checagem de conhecimentos ou habilidades é necessário que o operador/mantenedor

obtenha 100% de atingimento das questões do checklist. Caso o atingimento seja inferior, será
necessário que o coordenador identifique onde ainda há lacuna (gap) e encaminhe o
operador/mantenedor para reciclagem, seja em sala de aula ou no GENBA, para posteriormente
checar aplicando novamente o checklist, a possibilidade de se atualizar o nível de proficiência na
Matriz de Habilidades.
9.4.4 –ATUALIZAÇÃO DAS MATRIZES DE HABILIDADES:
Realização do Instrutor
Treinamento entrega ET garante
lista de atualização
presença ET Matriz de
Habilidades
Turnover
Matriz de Coordenador
Habilidades Matriz de Habilidades – Base solicita

alteração
– GENBA de Dados (Escritório ET) pelo
formulário*
Coordenador
entrega
formulário
ao ET
ET
ET garante
Operador atualiza a
atualização
Aplica MH Base
MH Base de
Auto deDados
Dados
avaliação Solicita
(checklist) avaliação do
gestor Solicita
ET garante
(alguém que avaliação
atualização
aplica) Matriz de
do gestor
Habilidades
(alguém
BRASIL KIRIN 273

Deve existir uma Matriz de Habilidades Base de Dados no escritório, contendo todos os
operadores/mantenedores da fábrica, a fim de se manter o histórico e possibilitar análises
diferenciadas, como por exemplo, enxergar qual a pessoa mais capacitada para assumir outra vaga. A
Matriz de Habilidades Base de Dados gera todas as outras Matrizes de Habilidades (GENBA).
A atualização da Matriz de Habilidades Base de Dados, seja ela necessária por qualquer das entradas
(realização de treinamento; aumento do nível de proficiência (habilidade), ou pela troca de pessoas),
deve ser garantida pelo Pilar ET, podendo ou não ser operacionalizada por ele ou terceirizada para
outra área/pessoa.
Existem alguns formulários que devem ser preenchidos para fornecer as informações necessárias ao
atualizador:
9.4.4.1 -Formulários para Atualização da Matriz de Habilidades Base de Dados:
Formulários Padrão de Solicitação de Atualização de Matriz de Habilidades disponível no

L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ET\Metodologia de Implantação Pilar
ET\3º Etapa - Treinamento das Habilidades
Formulário preenchido pelo coordenador quando houver necessidade de informar ao responsável pela
Atualização das Matrizes de Habilidades quanto a entrada/saída de funcionário ou à adição de um
conhecimento/habilidade não mapeado na Matriz de Habilidades.

FORMULÁRIO DE CHECK LIST
Tema: 3° Etapa MA
Coordenador: Matrícula:
Funcionário: Matrícula:
Etapa de MA: Linha: Célula:
QUESTIONÁRIO - FAZ SOZINHO/FAZ ACOMPANHADO
Critérios de Avaliação OK NOK
Avaliação do
TODAS AS PERGUNTAS DEVEM SER EVIDÊNCIADAS NO GENBA POR MEIO DE AMOSTRAGEM. Auto avaliação
Gestor
1- O funcionário continua aplicando os conhecimentos adquiridos nas Etapa anteriores de MA? Se sim, dê exemplos.
2- Verificar por meio de amostragem, se o funcionário está elaborando/disseminando LPPs com temas referentes a
Etapa de MA que a célula se encontra?
3- O funcionário ajudou no desenvolvimento dos padrões provisórios de Inspeção, Limpeza e Lubrificação da
célula/área?
4- O funcionário realiza todas as atividades de sua responsabilidade presentes no checklist de limpeza, inspeção e
lubrificação da sua célula/área? Se sim, dê exemplos.
5- O funcionário conhece os pontos de lubrificação básica da sua célula? Se sim, de exemplos.
6- O funcionário conhece todos os controles visuais da sua célula/área e ajudou a aplica-lós? Se sim, de exemplos.
FAZ ACOMPANHADO: ATINGIMENTO INFERIOR A 100% DO CHECKLIST

FAZ SOZINHO: ATINGIMENTO DE 100% DO CHECKLIST
Multiplica
Avaliado pelo gestor como um potêncial Multiplicador?
Recebeu o Treinamento de Técnicas de apresentação?
Assinatura Coordenador: Assinatura funcionário:
NÍVEL DE PROFICIÊNCIA PARA ATUALIZAÇÃO
DESEJADO ATUAL
NA NÃO APLICA NA NÃO APLICA

0 NÃO CONHECE 0 NÃO CONHECE
1 CONHECE 1 CONHECE
2 FAZ ACOMPANHADO 2 FAZ ACOMPANHADO
3 FAZ SOZINHO 3 FAZ SOZINHO
4 MULTIPLICA 4 MULTIPLICA
Formulário de Checklist disponíveis no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES

PRATICAS\Pilar ET\Metodologia de Implantação Pilar ET\3º Etapa - Treinamento das Habilidades
Checklist utilizado pelo operador para avaliação de seu nível de proficiência, que deve ser entregue ao
Responsável pela atualização das Matrizes de Habilidades após validação do gestor. Esses check lists
precisam ficar arquivados por pelo menos 3 anos na unidade como evidência do status da MH.
BRASIL KIRIN 275

Principais pontos quanto à atualização:
 As Matrizes devem ser atualizadas até o 3º dia útil com novos

conhecimentos/habilidades requeridos(as) caso haja, níveis de proficiência alterados
com base na checagem;
 O prazo de maturação de conhecimento/habilidade a partir do treinamento é de, no

máximo, 90 (noventa) dias;
 Para novos funcionários ou que mudaram de função, a atualização deve ocorrer até o 5º dia útil do
mês seguinte à contratação ou mudança de função;
 Recomendamos que, as contratações temporárias (período de alta demanda) sejam feitas um mês
antes do início da alta de produção, para que, estes funcionários possam passar pela Integração
Funcional durante o primeiro mês e possa operar os equipamentos sem demandar tanta ajuda de
operadores mais experientes durante a alta de produção;
 A Matriz de Habilidades Base de Dados deve proporcionar ao Pilar ET uma visão geral da fábrica.
9.5 – ETAPA 4 – PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Após preenchermos as Matrizes de Habilidades Base de Dados com todos os conhecimentos e

habilidades necessários para o desenvolvimento dos operadores e mantenedores , é o momento de
iniciar a realização dos treinamentos. Para isso, há critérios de priorização definidos na Política de
Treinamento e Desenvolvimento que precisam ser seguidos:
*As necessidades de desenvolvimento são evidenciadas, por exemplo, pela Árvore de Perdas,
Árvore de Quebras e Ferramentas de Análise como 5W1H e 5 Porquês. O Pilar ET deve
participar de reuniões de outros pilares, CAPDos, Grupos de Melhoria e outros trabalhos, a
fim de identificar oportunidades de melhora nos resultados por meio de capacitação.
A priorização deverá ser feita pelo Plano de Desenvolvimento, que trará quais treinamentos serão
realizados e quando. Este plano deve ser exposto no GENBA, juntamente às Matrizes de Habilidades,
para que os operadores/mantenedores possam visualizar o que está previsto para eles e possam
programar sua participação.
É a partir do Plano de Desenvolvimento que a meta de execução de treinamentos mensal é traçada e
alimenta o indicador do Pilar ET. (Etapa 2).

Matriz de
Habilidades
1
(Necessidade
s mapeadas)
2
6 Atualização Critérios de Priorização de
Priorização de
da Matriz de Treinamentos Treinamentos:
Habilidades
 Obrigatórios Legais
 Mandatórios de SSMA e
Qualidade
 Necessidades de
Planejamento
Avaliação de dos
desenvolvimento
Aprendizagem Treinamentos 3 Unidade/célula*
(Avaliação e/ou (Plano de
checklist) Desenvolviment
o)
5
Realização do
Treinamento
*Árvore de Perdas
Está entre as Pilar ET

Coordenador analisa junto
define maiores perdas? ao SIM!
treinamento coordenador
baseado na Causa da perda é
Prioriza o
Árvore de relacionada com
treinamento
falta de
Perdas solicitado
conhecimento/habi
lidade?
Grupo Loop
CAPDo AQF de SMED
Melhoria Infinito
ET ET ET ET ET
Prioriza o
Causa da perda é relacionada treinamento
com falta de solicitado
conhecimento/habilidade?
BRASIL KIRIN 277

9.5.1 - Modelo de Plano de Desenvolvimento (exposto no GENBA):
O Plano de Desenvolvimento deve conter o planejamento dos treinamentos que foram priorizados
para acontecer ao longo do ano vigente, bem como a aplicação dos seus respectivos check lists.
É importante que operador/mantenedor consiga visualizar quais treinamentos estão planejados para
ele, quando acontecerão e a data prevista para aplicação do check list por meio do Plano de
Desenvolvimento.
Oficina Escola: Todas as Unidades Fabris com TPM devem possuir uma estrutura de Oficina
Escola com equipamentos e peças que possam auxiliar o desenvolvimento técnico teórico e prático
de operadores e mantenedores. Este ambiente deve contar com:
 Peças e equipamentos deteriorados contando sua história – o que gerou a deterioração e o

que fazer para impedi-la?;
 Peças e painéis facilitando simulações de reparos e ajustes nos equipamentos;
 Uma pessoa referência, responsável por manter este ambiente organizado e funcionando
(limpeza, treinamentos, multiplicadores, peças obsoletas, maquetes).
9.6 – ETAPA 5- AUTODESENVOLVIMENTO

O objetivo da 5ª etapa de ET é estimular os funcionários a fortalecerem suas oportunidades e
desenvolverem as atividades do trabalho.
Para isso, é importante preparar um ambiente que incentive os funcionários a estudarem por sua
própria iniciativa, em vez de se contentar apenas com o que é requerido. Para isso, contamos com
alguns recursos que auxiliam e facilitam a busca de desenvolvimento por parte dos funcionários:
 Academia de Treinamentos / Universidade Corporativa;

 Cadernos de Treinamento nas Linhas;
 Bibliotecas (Física e Virtual);
 Internet;
 Parcerias com instituições de ensino (Sistema S, Escolas de Idiomas, Técnicas e etc).

9.6.1 – Fluxo Macro de Implantação - Etapa 5 ET
Sensibiliza
funcionários
 Planejar turmas no Identifica quais

GIP num período de treinamentos serão
60 dias abertos
Identifica possíveis
multiplicadores
(Planilha Formação
Multiplicadores)
 Divulgar mínimo e
máximo de Divulga os
participantes por treinamentos
turma
Cria e disponibiliza
Fichas de Inscrição
Dá retorno Solicita por e-

ao mail a
Não Sim
funcionário aprovação do
gestor
Inscreve Inscreve
participantes na autorizados na
próxima turma turma planejada
no GIP
Comunica
funcionário e Realiza
gestor treinamento
Instrução da Etapa
Acompanha taxa
Responsabilidade Pilar ET
de absenteísmo
Responsabilidade Gestor
BRASIL KIRIN 279

Para otimizar a construção de bibliotecas físicas e virtuais e garantir a qualidade e padronização do
conhecimento, o Pilar ET das Unidades deve concentrar consigo os materiais de treinamento
desenvolvidos e compartilhá-los com o corporativo, que cuidará da padronização, publicação e
disponibilização à outras Unidades, dando velocidade ao processo de capacitação e evitando
retrabalhos.
O DHO deve salvar o material de treinamento L: DHO Brasil/ Taxonomia GIP e

abrir um chamado de abertura de nova taxonomia, para que este dê a
sequência de validação, padronização , publicação e divulgação, junto à
Academia Brasil Kirin.
9.7 ETAPA 6 – AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO FUTURO
Avaliar as atividades de
treinamentos
periodicamente de
todas as etapas,
revisando as Matrizes
Avaliações com base de Habilidades;
Identificação de
Programa de nas metas, novos
necessidades de
Treinamento equipamentos, novas
treinamento
tecnologias e etc. Estabelecer processo
de avaliação e melhoria
contínua das atividades
do pilar.
Governança do Pilar
TPM
TPM
A consolidação e análise das informações provenientes das Governanças das Unidades, bem como o
controle do Masterplan e Recomendações JIPM/JMAC deixadas para o Corporativo, fazem parte da
Governança do Pilar ET Corporativo. Além destas atividades, o Pilar Corporativo também é responsável
pela realização das conferências mensais ou bimensais com as Unidades, visitas e auditorias.

10 - Pilar Administrativo
1.1 – O QUE É O PILAR ADM
 Pilar Administrativo (ADM) é o Pilar do TPM responsável pela eliminação das perdas encontradas
em áreas não produtivas. O foco do Pilar são nas áreas de Logística e Planejamento e CSC, visto que
o resultado destas áreas afetam diretamente nos indicadores fabris. Porém os trabalhos do pilar ADM
podem ser destinados as demais áreas, tais como: DHO, Comercial interno, STPM, DHO, SSMA, ADM
envase e etc.
 O Time para atuação no Pilar ADM deve ser formado por pessoas de múltiplas áreas, porem com
maior participação por colaboradores da logística, planejamento e CSC (devido foco de atuação) – “O
líder do pilar deve atentar-se para que não haja ociosidades nas atividades ou excesso de demanda
por membro de Pilar” – Ideal: 6 pessoas.
Modelo Sugerido:
Líder Pilar
Governanças e
Gestão 5S Ferramentas ADM
Gestão Indicadores
2 pessoas 2 pessoas 2 pessoas
Obs.: Todos os membros do Pilar devem conhecer o funcionamento do Pilar e o desenvolvimento das atividades.
1.2 – OBJETIVOS DO PILAR ADM E SEUS PRINCIPAIS PROCESSOS
 Promover a identificação e eliminação das perdas nos processos administrativos em toda a cadeia
de suprimentos, através de uma abordagem de melhoria específica nas perdas Administrativas com
foco nas áreas logísticas e de planejamento. Estruturar o Programa 5S desenvolvendo auditores e
auxiliando as áreas há desenvolverem boas práticas utilizando o 5S.
Pilar ADM
Processos Administrativos Programa 5S
Indicadores Logísticos e de
Gestão do Gestão do Programa 5S
Planejamento
Conhecimento
Ferramentas de Gestão dos

Melhoria Indicadores
Administrativa
BRASIL KIRIN 282

1.3 – FORMAÇÃO DO PILAR ADM
Obs.: Os treinamentos deverão ser aplicados em todos os membros novos em até 3 meses após
o inicio das participações no Pilar e reciclados em todos os anos pares.
 Para formar o Pilar ADM (local), a Secretaria de TPM ou Líder do Pilar ADM deverão realizar
treinamentos aos futuros membros – Após a validação de conhecimento, os membros do Pilar poderão
capacitar outros membros, entretanto é de responsabilidade do líder do Pilar garantir a qualidade das
capacitações;
 O líder do Pilar é a pessoa responsável por direcionar o Pilar Administrativo nas Unidades. O líder
deve ser o gestor responsável (Gerente/Coordenador) da área de Logística, Planejamento ou
Financeiro;
 Os membros do Pilar deverão ter treinamentos obrigatórios em:

- Treinamento específico de 5S e Auditor 5S;
- Treinamento Introdução ao TPM e Pilar ADM;
- Treinamento Makigami e CAPDo;
 É responsabilidade do Pilar ADM:
Processos Administrativos:
- Gestão dos processos administrativos e suas ferramentas relacionadas ao Pilar ADM (Estudos de
indicadores, fluxos e processos. Interface entre as áreas (Logística, Planejamento e CSC).
- Treinamentos iniciais de estruturação e apoio metodológico aos trabalhos de melhoria específica
das área administrativas (Problemas ADM).
Programa 5S:
- Gerenciamento do Programa 5S
- Capacitação dos auditores nas execuções das auditorias (Apoio técnico), utilizando os materiais de
treinamento portal como mínimo aplicável;
- Orientação às áreas auditadas e aos auditores nas dúvidas práticas, referentes a execução do
Programa 5S e construção dos planos de ação.
- Monitoramento do Programa 5S e de suas respectivas auditorias;
- Premiações e reconhecimentos das melhores áreas em 5S bem como acompanhamento e
divulgação das áreas com maiores oportunidades (Visita Gemba);
Governança:
- Divulgação e visibilidade das pontuações e andamentos dos resultados do pilar (Programa 5S,
MasterPlan, Cases de Melhoria, Ações de consultoria...) para a companhia;
- Input de informações no Cock-pit Pilar ADM: alimentando informações para a Unidade (áreas
auditadas), aos outros Pilares bem como ao Corporativo. O cockpit encontra-se dentro da pasta do
Pilar Administrativo local.
- O Pilar ADM é responsável pela gestão do conhecimento de todas as pessoas que incorporam sua
base, seja direta ou indiretamente.
- As pessoas que participam e apoiam o Pilar devem ter o conhecimento para exercer a função
estipulada.

2 – PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
2.1 – Ferramentas de Mapeamento
 O objetivo do Pilar Administrativo é eliminar as perdas administrativas, através do monitoramento e
gestão dos indicadores Logísticos, Planejamento e CSC. Conhecer e otimizar os fluxos de trabalho e
processos administrativos.
 Arvore de perdas  Indicadores  Estratégia
 Matriz Custo x Perdas  Processos/Fluxos  Throughput Analysis
 A principal ferramenta para mapearmos processo deve ser a Matriz de Custo x Perda:
 Matriz Custo x Perdas
ADM
ADM
• HORA EXTRA
PERDA = PAGAMENTO DE HORA EXTRA
• ABSENTEÍSMO
PERDA = PERCENTUAL DE ABSENTEÍSMO * CUSTO COM PESSOAS
• NÍVEL DE SERVIÇO ASD
PERDA = PAGAMENTO DE MULTA POR INEFICIÊNCIA DE ENTREGA:
 Falta de Produto
 Atraso na entrega
• EFICIÊNCIA DA FROTA DEDICADA
PERDA = CUSTO DA FROTA DEDICADA PARADA
 Veículos parados
 Percurso realizado em tempo acima do ideal
• CUSTO DE ESTADIA
PERDA = CUSTO DE MULTA POR VEÍCULO PERNOITAR NA ENTREGA
• PERDA POR INVENTÁRIO
PERDA = BAIXAS REALIZADAS EM INVENTÁRIOS (ATIVOS DE GIRO)
BRASIL KIRIN 284

FLUXO DE ATUALIZAÇÕES MATRIZ CUSTO X PERDA:
Dezembro Julho
Corporativo consolida Corporativo consolida
e disponibiliza a e disponibiliza a
matriz do 2º semestre matriz do 1º semestre
para as unidades para as unidades
Dezembro Julho
Unidades Unidades revisam a
constroem estratégia do ano
estratégia para o vigente
ano seguinte
 Processos/Fluxos
 Outras possíveis perdas encontradas estão em nossos fluxos e processos.

CONCEITO DE POLÍTICAS, PROCEDIMENTOS E INSTRUÇÕES DE TRABALHO
POLÍTICA:
 Diretrizes estratégicas;
 Condutas da Brasil Kirin;
Exemplo: Política da Sustentabilidade
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO:
 Objetivo e responsabilidades da área;
 Informa as entradas e saídas dos principais processos da área (Interfaces);
Exemplo: Descrição do negócio de Excelência Operacional
PROCEDIMENTO/BOOK DE QUALIDADE:
 Padrão de processo ou sistema;
 Regras e responsabilidades de todas as áreas envolvidas;
 Parâmetros de qualidade de um produto/processo (Book);
Exemplo: Procedimento Bolsa de Estudo
INSTRUÇÃO DE TRABALHO:
 Sequência de execução de uma atividade e/ou tarefa (passo a passo, telas, etc.);
Exemplo: Criação de pedido de compras
FORMULÁRIO:
 Sequência de execução de uma atividade e/ou tarefa (passo a passo, telas, etc.);
Exemplo: Formulário de Concessão de Bolsa de Estudo

ONDE ENCONTRAR OS DOCUMENTOS NORMATIVOS
CONEXÃO BRASIL KIRIN: SAP – CV04N
ONDE ENCONTRAR OS FLUXOGRAMAS
 No Portal ARIS encontramos as representações gráficas que proporcionam uma visão dos
processos da empresa.
BRASIL KIRIN 286

 Antes de iniciar cases utilizando processos e fluxos devemos realizar algumas perguntas:
 Existe um Fluxo para o processo? Sim/Não
 Existe uma Política/Procedimento para o processo? Sim/Não
 O Fluxo/Política/Procedimento está sendo cumprido? Sim/Não
Sim

 Indicadores
 Antes de iniciar cases utilizando os indicadores devemos realizar algumas analises:

 Entendimento dos indicadores (DNAs: Qual o motivo do indicador?, como ele funciona?).
 Qual o desdobramento dos indicadores:
 Volumes;
 Fornecedores;
 Tempo;
 Custo;
 Distância;
 Perda;
 Pontos críticos e prioridades.
 Desdobramento dos pontos críticos
Principal
Principal Perda
Processo
Definição da ferramenta TPM
5 Porquês SMED Ver e Agir CAPDo

MAKIGAMI ANALISE PM SPEED KAIZEN
LOOP INFINITO
BRASIL KIRIN 288

 Ferramentas Pilar ADM
 As ferramentas do Pilar ADM servem para redução das perdas como para mapeamento dos
processos:
 Redução / Melhoria  Mapeamento
- CAPDo* - Throughput Analysis*

- Makigami*
(*)Obs.: Principais ferramentas
CAPDO:
 Detalhes conforme manual ME;
MAKIGAMI:
 Ferramenta focada na redução de tempo e diminuição/Otimização dos processos.

Etapas do Makigami
1 Definição do tema
 Estratificações dos indicadores ou processos para definição do tema de trabalho, cronogramas,

formação do grupo.
2 Descrever situação atual e o que se pretende melhorar
 Entendimento do comportamento do processo ou da perda. Definição de metas e propostas.
3 Estudar a situação atual
 Crono analise das atividades e do processo (Desdobramento do processo em atividades).
4 Identificar os problemas
 Identificar possíveis falhas ou perdas no processo. Utilizar a ferramenta ECRS para reduzir os
tempos de execução e/ou atividades.
5 Planejamento e Execução das Ações de Melhoria
 Geração de plano de ação e priorizações das atividades. Execução do plano.
6 Verificação de Resultados
 Verificação dos resultados e acompanhamentos das amostragens (tendência).
7 Consolidação e Padronização
 Padronização das ações (LPPs, IT, Procedimentos, Indicadores...)
Modelo de Quadro para Makigami
MEDIÇÃO DOS TEMPOS: REAL / IDEAL / APÓS AÇÕES
MAIORES DETALHES: TREINAMENTO DE MAKIGAMI (GIP)
BRASIL KIRIN 290

 Throughput Analysis
 Throughput Analysis é uma ferramenta responsável em analisar a cadeia de suprimentos (Supply

chain) através de seus processos.
• Modelo Genérico
02 03 04 05 06 07 08 09
WAREHOUSE
DEMAND PRODUCTION WAREHOUSE DRIVE DRIVE
PLANING
FINISH PROCESS PACKAGING
PLANNING RM & PM INPUTS OUTPUTS
GOODS
10 O OBJETIVO DA ANÁLISE É ENTENDER

AS RELAÇÕES ENTRE TODOS OS
OUTBOUND ELEMENTOS DA SUPPLY CHAIN:
• ONDE A CADEIA COMEÇA?

11 12 • ONDE A CADEIA TERMINA?
• QUEM É CLIENTE?
RETAILER BUYER • QUEM É FORNECEDOR?
• QUAIS SÃO OS PROCESSOS?
• QUAIS SÃO OS SUB-PROCESSOS?
• O QUE É CONFORMIDADE?
01 13
• O QUE É PERDA?
• ONDE É PRECISO TER BARREIRA?
CUSTOMER SUPPLIERS
• QUAIS SERÃO AS BARREIRAS?
 FLUXO PARA O USO DO THROUGHPUT ANALYSIS
Matriz Custo x Perdas

Throughpu
Perdas em Dinheiro t Analysis Ferramentas
de Melhoria
2
1
3
Perdas de Tempo

 IDENTIFICAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE CUSTOXPERDA
 Estabelecer o Tema e a correlação Qualitativa com a Matriz de CustosXPerdas
 IDENTIFICAÇÃO DA MACRO CADEIA DE SUPRIMENTOS
 Levantamento das áreas fundamentais da SCM
 Identificar fluxo e relação entre as áreas Fundamentais
 DESDOBRAMENTO DOS SUB-PROCESSOS
 Desdobramento das áreas em Sub-Processos
 Identificar o produto de cada etapa do Sub-Processo
 ESTABELECER A CADEIA DE VALOR
 Estabelecer correlação Quantitativa com Matriz de Custos
 Quantificar os Lead Times do Processo Padrão
 Mensurar o Lead Time Real
 Estabelecer o CCC (Ciclo de Conversão de Caxias).
 MAPEAMENTO DE PERDAS
 Mapear as perdas dos Sub-Processos e classificá-las
 Priorizar Melhoria Focada
 CICLO KAIZEN – APLICAÇÃO DA FERRAMENTA CONFORME PERDA
IMPORTANTE
Garantir verificação dos Garantir padronização:

Resultados : dentro da dentro da ferramenta e no
ferramenta utilizada, no Throughput Analysis
Throughput Analysis e na
Matriz Perda Custo
A utilização das ferramentas (nível de complexidade), deve

ser seguida conforme manual STPM.
2.2 – GESTÃO DOS GRUPOS DE MELHORIA
Definição:
 Grupos de melhoria são times formados para identificar e tratar as perdas administrativas;
 Os grupos utilizam as ferramentas do pilar: Makigami (Principal Ferramenta), CAPDo, 5 Por quês,
Matriz ECRS, Ver e agir, SMED e etc;
 Os participantes do grupo de melhoria deverão ser das áreas que possuem interfaces com o tema
do trabalho (múltiplas áreas desde que estejam ligadas ao tema abordado) preferencialmente, com
pessoas da área de Logística e PCP;
BRASIL KIRIN 292

3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
3.1.1 – Gestão das LPP´s Administrativas
 A LPP (Lição ponto a ponto) é uma ferramenta utilizada para treinar e capacitar os colaboradores de
forma rápida e objetiva. Vide Manual TPM – Capitulo: Educação e Treinamento (ET).
3.1.2 – Documento Normativo DNR / Instrução de Trabalho (IT)
 Os DNR / Instrução de Trabalho- IT são ferramentas utilizadas para garantir a padronização dos
processos, para treinar e capacitar os colaboradores através de uma explicação passo a passo sobre o
assunto abordado. Devem ser construídas com textos e imagens para facilitar o entendimento.
 Pontos importantes para serem observados na execução:

- IT deve trabalhar o processo como um todo e não pontos específicos;
- Deve abordar todo o processo explicando-os passo a passo;
- Conter figuras e ilustrações;
- As IT´s podem conter fluxos dos processos para facilitar o entendimento.
Abaixo segue o numero dos documentos normativos que orientam a forma correta de executar um
DNR/IT:
 10000005234;
 10000033929;
Todas as Instruções de trabalho geradas pelo Pilar devem constar DNS (SAP: CV04N), e seus
dados para consulta e busca devem estar no cockpit Pilar ADM
3.1.3 – Integração
 O Pilar Administrativo deve estar envolvido nas integrações realizadas para novos colaboradores. As
integrações devem abordar os temas 5S, perdas administrativas e processos administrativos. O intuito é
que todos dentro da corporação estejam treinados sobre as ferramentas e processos administrativos de
forma sucinta.
 Quem deve receber essas integrações:

- Novos colaboradores da Unidade inclusive terceiros.
4 – Governança
 O Pilar Administrativo Corporativo atuará com ações de governança 1 vez ao mês em uma reunião
(conference), onde serão abordados os principais indicadores do Pilar, do farol TPM e das auditorias de
PGF.
 O Pilar deve realizar reuniões de Governança conforme Manual TPM – Capitulo: Secretaria TPM
(STPM)

4.1 – Quadro de Atividades do Pilar ADM
QUADRO DE GESTÃO ADM
Time / Gráfico 5S
Objetivos Fábrica
mensal
Gráfico
Master Plan Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico
mensal
mensal mensal mensal mensal
(Laboratórios
(Envase) (Cervejaria) (Manuten.) (Logística)
)
Fluxo de Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico

trabalho Pilar Ranking últ. Ranking últ. Ranking últ. Ranking últ. Ranking últ.
ADM mês mês mês mês mês
(Sub área (Sub-área (Sub áreas (Sub áreas (Sub áreas
Laboratórios) Envase) Cervejaria) Manuten.) Logística)
Plano de
Gráficos dos Case ADM
Ação do Pilar
Indicadores Case ADM Case ADM Custo
(demais
do Pilar logística Planejamento transformaçã
Cases + 5S
(exceto 5S) o
princ. ações)
Modelo de Quadro para aplicação das informações do Pilar ADM e do Programa 5S
 Dependendo da quantidade de áreas de 5S por fábrica, o quadro pode ser montado em dois quadros
distintos. O ideal é que estejam próximos, mas não é mandatório; se isso acontecer podemos ter um
quadro Pilar ADM geral e outro só para 5S.
 Os Gráficos do quadro de atividade devem seguir o modelo proposto no cock-pit:
 Pontuações gerais da unidade ao longo do ano.

 Ranking dos setores
 Desdobramento das áreas.
 O Quadro pode conter assuntos relacionados ao desenvolvimento do Pilar ADM e do programa 5S.
BRASIL KIRIN 294

5 – PROGRAMA 5S
5.1 – Teoria de 5S
 Expressão Cinco S (5S) designa uma ferramenta de gestão desenvolvida no

Japão por volta da década de 50, muito utilizada na área de qualidade e que
tem como principal objetivo organizar os postos de trabalho, de forma a
aumentar a produtividade do trabalho e diminuir os desperdícios associados aos
processos.
 1S – Seiri: Senso de Utilização, que corresponde a eliminar o que é

desnecessário, separando-o do que de fato é necessário.
 2S – Seiton: Senso de Organização ou Ordenação, que significa colocar em ordem, guardando de

forma ordenada tudo que é necessário. Depois de uma primeira arrumação dos locais de trabalho, com
a retirada de tudo o que é dispensável para a realização das tarefas, procede-se à criação de uma nova
forma de organização dos postos de trabalho.
3S – Seiso: Senso de limpeza, que significa eliminação dos desperdícios, inspeção da área em busca
de anomalias no equipamento setor ou processo, com foco na limpeza do local evitando a sujeira. Nesta
fase, os locais ou postos de trabalho já se encontram devidamente organizados, tendo apenas o que é
necessário e nas quantidades necessárias.
 4S – Seiketsu: Senso de Higiene, Saúde e Padronização, que significa a definição de padrões de

guarda, padrões visuais, Higiene (BPF), Saúde (Ergonomia, condições de trabalho). Nesta fase deverão
ser definidas regras e metodologias para sistematizar a manutenção do trabalho, conter ou diminuir os
riscos a saúde e a higienização da empresa.
 5S – Shitsuke: Senso Disciplina, significa o cumprimento de tudo que foi estabelecido, com motivação
e buscando a melhoria contínua, sem a necessidade de cobrança.
5.2 – Housekeeping
 Housekeeping é uma variação da metodologia do 5S. O housekeeping é focado na conservação do

ambiente de trabalho, ao invés de mudança de cultura das pessoas.
 As principais diferenças entre eles está em sua forma de atuação:
5S: Housekeeping:
 Foco na mudança de cultura das pessoas;  Foco na limpeza e estado do ambiente;
 Ações são realizadas em áreas de passagens  Ações são realizadas apenas em áreas onde
das pessoas ou não; há transito de pessoas;
 Visa a criatividade das pessoas e baixos  Visa investimentos para estruturar as áreas da
investimentos. melhor maneira possível.
 Na Brasil Kirin o Housekeeping será utilizado em áreas onde não há circulação de pessoas,
áreas de quarentena aguardando aprovação fiscal, áreas de difícil acesso e etc.
 Deverá acontecer auditorias nestas áreas porem o foco será ambiente e não pessoa.

5.3 – Exemplos da aplicação de 5S
ÁREAS EXTERNAS
Áreas com acumulo de

materiais para inutilizados
Áreas com acumulo de

materiais para inutilizados
Áreas sem materiais

desnecessários, com acessos livres
e organizados
Áreas sem materiais
desnecessários, com acessos
livres e organizados
Áreas externas organizadas e
ornamentadas, sem materiais
desnecessários
ÁREAS OPERACIONAIS
Acumulo de materiais!
Equipamentos fora
das condições ideais
– Neste caso: Vidro
quebrado
Áreas com gestão visual!
BRASIL KIRIN 296

Áreas organizadas!
AREAS DE ARMAZENAGEM E BOAS PRÁTICAS
Organização de materiais!
Organização de Documentos
Fácil acesso a materiais/equipamentos e áreas.

Exemplo de
Kanban
Armazenagem
Controle visual
5.4 – Exemplos da aplicação de Housekeeping
Antigo DP - Macacu Chacrinha - Itu
Gaiolas de inflamáveis - Macacu
BRASIL KIRIN 298

5.5 - Características do programa 5S:
 É um processo educacional, sendo a base para implantação de qualquer processo de qualidade ou

melhoria. Exige pouca teoria e muita prática, e não pode ser considerada uma atividade fora da rotina.
5.5.1 - Benefícios do programa 5S:
Foco Pessoas:
 Contribui com o bem estar das pessoas;
 Contribui com a prevenção de acidentes;
 Melhora as relações humanas / ambiente de trabalho;
 Incentiva a criatividade;
Foco Resultado:
 Contribui com a eliminação dos desperdícios e perdas;
 Contribui com a melhoria dos resultados operacionais e Qualidade;
Maiores informações sobre 5S estarão contidas no treinamento de 5S localizado no portal da

Academia Brasil Kirin.
5.5.2 – Gestão do programa 5S
5.2.2.1 – Implantação do 5S
5.2.2.1.1 - Comitê Executivo
 A ferramenta de 5S deve ser desenvolvida a partir do Comitê Executivo (GI Fábrica + Gerentes de
área);
 O Comitê Executivo deve participar de todos os processos, na estrutura do Modelo de Gestão;
 O Comitê Executivo deve apoiar a execução da ferramenta e garantir que o programa esteja vivo
dentro de suas respectivas áreas;
 Cada Gerente deve disponibilizar uma quantidade de colaboradores ao Pilar Administrativo Local.
Esses colaboradores serão treinados e desenvolvidos para serem Auditores do Programa 5S. Os
gestores (Gerente/líder das áreas) destes colaboradores, juntamente com o Pilar, deverão incentivar a
participação destes nos processos de auditoria.
 O Gestor deve nomear os Líderes de 5S (preferencialmente Coordenadores, Supervisores ou

Encarregados) em suas respectivas áreas.
Obs.: O Gerente é o responsável total sobre a sua área. Os líderes de 5S das áreas tem como
responsabilidade auxiliar, apoiar e informar os gerentes sobre a execução das atividades e as
ocorrências relacionadas ao Programa 5S nas suas áreas.

5.2.2.1.1.2 - Auditor
 Os auditores são pessoas indicadas pelos gerentes de área para o apoio ao pilar ADM na execução
das auditorias do Programa 5S;
 Todos os auditores devem ter treinamento como auditor 5S – Treinamento alocado
no GIP;
 É responsabilidade do auditor:
- Realizar a auditoria de forma ética e imparcial;

- Não auditar sua própria área de atuação (local ao qual trabalha);
- Realizar as auditorias mensalmente;
- Apontar as não conformidades e oportunidades de melhoria para
que as áreas auditadas possam montar o plano de ação;
- Entregar aos membros do Pilar os check-list preenchido nos prazos
acordados;
5.2.2.1.1.3 - Líder 5S
 Os Lideres 5S deverão ser indicados pelos donos da área (gerentes) e possuir, preferencialmente,
cargo de gestão (Coordenadores, Supervisores ou Lideres de equipe);
 Os Lideres 5S são responsáveis pelo acompanhamento das auditorias, envolvimento da operação na
montagem e execução do plano de ação, bem como informação aos Gerentes sobre as pendencias
relacionadas às auditorias e aos planos de ação;
 O líder 5S da área também é responsável pelo desenvolvimento e motivação do programa 5S
através de treinamentos e inclusão de temas sobre 5S durante o Diálogo Diário de Saúde Segurança e
Meio Ambiente (DDSSMA);
5.2.2.1.1.4 – Membro Pilar
 Os Membros Pilar são pessoas responsáveis em orientar os processos de auditorias, devendo:
 Realizar os treinamentos de capacitação aos auditores;

 Realizar o acompanhamento in locu com o auditor durante as auditorias, caso este tenha dúvidas
ou esteja em processo de formação;
 Cada orientador deve acompanhar pelo menos 1 auditor/área por Auditoria.
 Intermediar entre o auditor e a área auditada em caso de divergência de opiniões;

 Receber e avaliar a auditoria de seus respectivos auditores sobre os quais é responsável;
 Contatar o auditor backup caso o auditor titular não possa realizar a auditoria;
 Substituir o auditor e backup caso ambos não possam realizar as auditorias de 5S.
 Deverão ser compostos pelos integrantes do Pilar ADM + antigo Subcomitê 5S.
 Deverão ter treinamento para auditor, ter executado tal atribuição (Por um período maior que 6
meses).
BRASIL KIRIN 300

5.2.2.1.1.5 - Forma de avaliação 5S
 A Unidade deverá avaliar o 5S de uma forma única sem classifica-lo por “S” (5 sensos ao mesmo
tempo).
 As auditorias deverão ser realizadas bimestral, gerando uma continuidade nas pontuações do
programa 5S.
 Ficam a critério da Unidade se as auditorias deverão ser agendadas ou sem aviso prévio;
 As avaliações deverão ser realizadas com um Check-list padrão gerado no cockpit 5S;
 As auditorias devem ser realizadas conforme o planejamento da Unidade, preferencialmente as
auditorias devem ocorrer na “semana S”;
 As auditorias deverão ser realizadas de forma cruzada, sendo assim um auditor não poderá auditar
sua própria área;
 Conforme a necessidade do Pilar o grupo de auditores deve ser renovado favorecendo o conceito de
aumento de conhecimento entre as demais áreas bem como minimizando os vínculos com as áreas.
 Os Auditores que deverão ser revezados afim de que todos treinados realizem auditorias.
 A Unidade deve fazer um acompanhamento eletrônico das áreas que estão sendo auditadas e as
áreas que estão realizando auto auditorias; Quais estão realizando auditoria de 5S quais estão
realizando auditorias de Housekeeping.
 As áreas atingindo pontuação mínima de 95% poderão realizar auto auditorias conforme abaixo:
A cada 6 meses o Pilar refaz a

auditoria de validação.
Pontuação Mínima 95%
Auditorias Autonomas
Área Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan
Auditorias Bimensais - - - - - -
Auto auditorias - - - AA - AA - AA -
AA = Auto Auditorias
Validação do Pilar para início das auto

auditorias
As áreas deverão reportar as

auditorias pra o Pilar ADM
Obs.: O Pilar ADM poderá realizar uma auditoria de avaliação da área a qualquer
momento.
A confirmação de uma auditoria má realizada acarretará no retorno da área para as
auditorias com os auditores.

5.2.2.1.1.6 - Divisão das áreas
 A divisão das áreas deve ser realizada pelo Pilar ADM em parceria com o time de Comitê Executivo
(GI + Gerentes Locais).
 O Pilar local deve atentar para que não haja áreas na planta da Unidade (inclusive de uso por
terceiros, restaurantes, pátios externos, estacionamentos, subestações, área de apoio aos
Motoristas, etc...) sem implantação do Programa 5S e das suas auditorias.
 O Pilar deve utilizar uma planta baixa como referencia e pinta-la certificando que nem uma área da
unidade fique sem auditoria.
 As áreas não deverão ser divididas em células.
 Não deve haver áreas sem mapeamento dentro de toda extensão da fábrica (5S ou Housekeeping).
Todas as áreas devem ser mapeadas e auditadas inclusive áreas externas, ruas, vestiários e
banheiros e áreas de uso comum.
 Após seleção das áreas a serem auditadas o Pilar deve classificar essas áreas em 6 grandes
setores;
 Áreas de uso comum como banheiros, ruas, jardins e etc., ficam sobre a responsabilidade do comitê
executivo decidir quem será o responsável;
 Cada gerente será responsável por um respectivo setor; (obs.: Unidades menores podem ter como
responsáveis os Coordenadores quando não houverem Gerentes em tais áreas);
 As áreas administrativas serão gerenciadas pelo GI da Unidade.
Áreas Responsáveis
Logística & PCP Gerente Logística
Envase Gerente Envase
Processos Gerente Processos
Manutenção Gerente Manutenção
Administração Coordenador/Gerente CSC/DHO*
Qualidade Gerente Qualidade
A unidade pode optar por duas formas de seleção dos auditores
Opção 1:
 Cada gerente deverá disponibilizar uma quantia de auditores para o funcionamento do Programa.
 A quantidade de auditores fornecidos pelos gerentes dependerá do tamanho de suas área;
 Para cada 2 (duas) área deverá ter um auditor.
Ex.: Gestor Logística: 10 áreas = 5 Auditores
Opção 2:
 O comitê executivo junto ao GF elabora elaboram um grupo de auditores de acordo com as
particularidades de cada Unidade.
BRASIL KIRIN 302

5.2.2.1.1.7 - Responsabilidades na Governança 5S
 Segue modelo de responsabilidades no 5S:
Responsabilidade do Líder de Área
Início do 5S – Dia “S”
 O dia “S” é um dia “Especial” para divulgação da ferramenta 5S abrangendo todas as áreas da
Unidade. A Unidade realizará treinamentos sobre a ferramenta, um inventário inicial e o descarte de todo
material desnecessário;
 No dia “S” fica sobre responsabilidade do Pilar Administrativo realizar os treinamentos de 5S para
todas as áreas da Unidade (Formação de massa crítica e informação).
 Deve haver um trabalho com a equipe de SSMA para que o descarte do material seja realizado
corretamente.
 O dia “S” deve ser realizado 1 vez a cada 4 meses (3 vezes ao ano), ou quando o Pilar ADM
identificar necessário.

5.3 – Desenvolvimento do Programa 5S
5.3.1 - Fluxo das auditorias

 Segue abaixo fluxo de realização das auditorias:
Líder e membros Pilar definem as datas e

Realizam o Start das auditorias
Auditor entra em contato com a área (Líder 5S)

para agendar a auditoria.
Realização das auditoria
Auditor comunica resultados e não O Líder 5S junto com os

conformidades ao Líder da área colaboradores, elabora os planos de
auditada e encaminha resultado para ações, expõe e divulga na área e ao
o Pilar Administrativo. Dono da área.
O Pilar ADM consolida as auditorias

Dono da área garante execução das
e gera gráfico (ranking) entre áreas e
ações e consequente evolução da
gráfico de acompanhamento de
área.
evolução da área (Cockpit)
Mensalmente, na Reunião do Comitê Executivo, o Pilar

ADM demonstra os resultados consolidados por
Unidade e Área e cada Dono de área (Gerente) deverá
apresentar respectivos detalhes dos resultados e
principais ações ao GI da Unidade.
BRASIL KIRIN 304

5.3.2 - Gestão Pilar ADM / Apresentação dos Resultados
 Cabe ao Pilar Administrativo consolidar as auditorias, verificar se há pendencias nas entregas das
auditorias e planejar estratégias para o mês subsequente;
 O Pilar ADM consolidará as seguintes informações:

- Assiduidade das auditorias;
- Consolidado Fábrica;
- Consolidado Área;
- Desdobramento (Sub áreas);
 Após a consolidação dos resultados, o Pilar deverá envia-los:

 aos donos de área (Gerentes) para ciência e garantia da montagem do plano de ação antes
da apresentação ao GI;
 ao Corporativo para consolidação dos resultados e divulgação à Diretoria.
 as informações serão consolidadas até o 5º dia útil de cada mês. Caso a pontuação não
esteja lançada, a mesma será zerada.
 O Pilar junto ao GI da Unidade deverá acompanhar a evolução das melhores (Benchmarking) e as

piores áreas, através de visitas técnicas dentro da Unidade, no mínimo mensalmente;
5.3.3 - Apresentação ao Comitê Executivo

 Na reunião do comitê executivo deverá ser discutido os GAPs encontrados, as oportunidades e a
evolução dos planos de ação;
 O Pilar ADM demonstra os resultados consolidados por Unidade e Área;
 Cada Dono de área (Gerente) deverá apresentar respectivos detalhes dos resultados (Subáreas) e
principais ações ao GI da Unidade visto que o mesmo já possui conhecimento sobre o desenvolvimento
do 5S em suas áreas.
5.3.4 - Fluxo de apresentação dos resultados:
Fluxo Corporativo
Apresentação
Diretoria
Envio Pilar Geração de
Corporativo indicador do GI
Resultado – Pilar Reunião de

Local governança GI
Envio aos Apresentação dos

Donos de Área resultados e ações na
Elaboração do área
Plano de Ação
Fluxo Unidade

5.3.5 - Definição da Meta do Programa 5S da Unidade
 Cada Unidade terá sua respectiva meta de acordo com o cock-pit industrial;
 A composição da meta da Unidade será definida pelo corporativo;
 O Pilar Corporativo, no começo do ano, estará divulgando as metas para cada Unidade;
5.3.6 - Benchmarking
 Cada Unidade deve ter um quadro de benchmarking com as suas melhores áreas (1 Área por setor),
vide Cock-Pit (Página 5 deste capítulo);
 Esse quadro de benchmarking deve conter as fotos das melhores áreas. Para cada área deve ter
apenas duas fotos (Antes e Depois);
 Caso a área não tenha a foto do antes apenas deve ter a foto do estado atual da área;
 Periodicamente serão revistas as melhores áreas de cada Unidade que terão suas fotos expostas no
espaço destinado para benchmarking Brasil Kirin de 5S no cock-pit (Página 5 deste capítulo).
 Os benchmarks devem ser atualizados sempre que houverem alterações na qualidade das auditorias
 Não deverão estar no benchmarking áreas com pontuações menores que a meta;
 Os benchmarkings devem ser atualizados a cada 3 meses.
5.3.7 – Trabalhos de melhoria com 5S
 Cabe ao Pilar ADM local a criação de trabalhos de melhoria com a ferramenta 5S. Com foco na
Otimização de tempo, custo, espaço, stress e retrabalho. O modelo de apresentação será baseado no
CAPDo;
 Sugestão de quadro:
LPP´s / Registros
de melhoria /
Acompanhamen
to dos
resultados
BRASIL KIRIN 306

 Integrantes do Pilar ADM:
Especificações dos integrantes do Pilar ADM ou das Áreas participantes (Fotos, Áreas, Função...)
 Especificações do local da Melhoria
Qual é a localidade, dados produtivos, de armazenagem ou administrativos - Gestão da área.
 Situação Inicial
Pequena história sobre a situação inicial do case.
 Resultados Gráficos
Gráficos com os resultados antes da melhoria (Qual era o rendimento da área)
 Fotos
Fotos das áreas (Como a área estava)
 Utilização da ferramenta
Qual foi a melhor a forma que a ferramenta 5S foi empregada no problema (Ex.: Utilização do primeiro
“S”; Utilização do primeiro e do segundo “S”);
 1º, 2º 3º 4º e 5ºS
Como foi empregado cada “S” no problema;
 Consolidação dos resultados
Ganhos Tangíveis e Intangíveis.
Resultados Gráficos
Gráficos mostrando os ganhos adquiridos com a ferramenta (Ganhos tangíveis)
Comparações Antes e Depois.
 LPP´s / Registros de Melhoria / Acompanhamentos dos resultados atingidos.
 Segue como exemplo para apresentação do Case de 5S:
* Imagem meramente ilustrativa

5.3.8 - Ações & Eventos
O Pilar Administrativo possui a liberdade em realizar eventos tais como: Dia “S”, Workshops,
Palestras, Gincanas visando a manutenção do conhecimento dos : Colaboradores, dos Auditores, dos
membros do Pilar ADM.
Porém, essas ações devem tomar as seguintes precauções:
 Há maturidade na Unidade/Pilar ADM para a realização do evento?

 Qual o intuito na realização do evento (Qual a mensagem à ser passada)?
 Qual disponibilidade das pessoas para a participação no evento?
Essas Informações devem ser analisadas para evitar que haja um vício nas áreas na realização do 5S
somente por intenção de ganhar prémios, fugindo da metodologia (Autodisciplina – realizar os 5S
sensos sem cobranças ou por premiações).
5.3.9 – Book Padronização (4S)
O book de padronização serve para auxiliar as áreas e os auditores sobre qual a forma padronização
de 5S de diversos itens.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ADM\10 - 4S - Manual de

Padronização Gestão Visual
BRASIL KIRIN 308

11 - Pilar Segurança, Saúde e
Meio Ambiente
11.1 – OBJETIVO
Atingir o “zero acidente” e “zero poluição”
“Preservar a Vida e o Meio Ambiente, cumprindo os requisitos legais aplicáveis à Segurança, Saúde no
Trabalho e proteção ao Meio Ambiente, por meio do envolvimento e da participação efetiva dos
colaboradores e proporcionando uma evolução contínua na busca do desenvolvimento sustentável”.
É considerado “ZERO ACIDENTE” a área e célula sem registro de acidentes (ATA, ASA, ATCR
e PS) a pelo menos um ano.
É considerado “ZERO POLUIÇÃO” a área e célula sem registro de ocorrências ambientais
(internas e/ou externas) a pelo menos um ano.
11.2 – MISSÃO
Implementar um Sistema de Gestão Integrado de Segurança, Saúde e Meio Ambiente com o objetivo de
identificar/reduzir/eliminar/transferir e gerenciar os riscos relacionados a estes temas, garantindo assim
operações de alto desempenho e seguras do ponto de vista de acidentes/doenças ocupacionais,
passivos ambientais e trabalhistas.

11.3 – SISTEMA INTEGRADO DE SEGURANÇA SAÚDE E MEIO AMBIENTE
Baseado nas normas ISO14.001 e OHSAS 18.001 o SISSMA BK é um sistema de gestão integrado de
meio ambiente e segurança no trabalho, dividido em dezesseis capítulos e composto do Políticas,
Procedimentos e Formulários que padroniza os procedimentos de segurança no trabalho e meio
ambiente da Brasil Kirin. Esses documentos estão disponíveis no Módulo de Gestão de Documentos do
SAP e também em pastas disponibilizadas nas áreas, contendo os procedimentos aplicáveis as
mesmas.
O SISSMA BK está integrado ao Pilar de SSMA descrevendo em seus procedimentos as ferramentas
utilizadas pelo mesmo, abaixo uma subdivisão didática dos seus capítulos entre as 6 etapas do pilar.
BRASIL KIRIN 311

11.4 – PRINCIPAIS INDICADORES DE SSMA
Como comentado anteriormente um dos principais benefícios de um modelo de gestão baseado em
normas internacionalmente utilizadas é a possibilidade de comparar o desempenho, ambiental e de
segurança no trabalho, segundo critérios universais, abaixo temos uma lista de indicadores utilizados na
Brasil Kirin subdivididos em Reativos, que são indicadores que medem o desempenho real ou seja os
resultados, e os indicadores Proativos, que medem o desempenho de parâmetros que contribuem com
o resultado final e que quando controlados garantem o mesmo.
Obs.: Esse indicadores não são obrigatoriamente gerenciados pela área de SSMA.
Tipo Segurança e Saúde Meio Ambiente

Taxa de Frequência de Acidentes Consumo de água
Taxa de Gravidade de Acidentes Consumo de Energia Elétrica
Nº de Acidentes Consumo de combustível
Reativos
Absenteísmo Índice Geral de Sustentabilidade

Nº de acidentes Ambientais
Nº de Quase acidentes do trabalho; Nº de Quase acidentes ambientais;

Nº de DSSMA; Nº de DSSMA;
Nº de Melhorias SSMA Nº de Melhorias SSMA Implantadas;
Implantadas; Nº de Cases de Meio Ambiente e LAIA;
Nº de Cases de Zero Acidente e % de Resolução de Etiquetas de SSMA
Proativos
LPR;
% de Resolução de Etiquetas de
SSMA;
Índice de Comportamento Seguro
ICS (FOC)
% Execução PCMSO

11.5 – MEMORIA DE CÁLCULO DOS INDICADORES DE SSMA
Indicadores reativos de Segurança e Saúde

Absenteísmo Horas Ausência Presença/(220 x Qtde Funcionários
É a quantidade de exames realizados no período dividido
% de Execução do PCMSO pelo quantidade prevista de acordo com o PCMSO,
multiplicado por 100 e expresso em %;
Taxa de Frequência de (numero de acidentes x 1.000.000) / total de horas
Acidentes trabalhadas no período;
(total de dias perdidos x 1.000.000) / total de horas
Taxa de Gravidade
trabalhadas no período;
É igual ao total de acidentes do trabalho no período e se
Número de Acidentes
subdividem em:
Acidentes do trabalho é o que ocorre pelo exercício do
trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal
Acidente do trabalho ou perturbação funcional que cause a morte, a perda ou
redução, temporária ou permanente, da capacidade para o
trabalho.
ATA - Acidentes do trabalho Acidente pessoal que resulta em afastamento do
com afastamento funcionário > 8 horas, com abertura de cat. (P-ssma-001);
acidente pessoal de retorno imediato ao trabalho ou
ausência < 8 horas que não resulta em perda de dias ou
ASA - Acidentes do trabalho
trabalho restrito, mas faz-se necessário um tratamento
sem afastamento
médico ou de um enfermeiro após o primeiro atendimento,
com abertura de cat. (P-ssma-001);
acidente pessoal que resulta em restrição ao retorno das
atividades habituais do funcionário não impactando em
afastamento, sem abertura de cat. Esta classificação deve
ATCR - Acidente do trabalho
ser considerada quando o acidentado possuir condições de
com caso de trabalho restrito
permanecer na empresa sem riscos de agravamento da
lesão. Utilizando o momento para capacitação e reciclagem.
(P-ssma-001).
acidente pessoal que resulta em lesão levíssima e que
demanda apenas primeiros socorros, sem necessidade de
PS. – primeiros socorros
acompanhamento médico posterior. Sem abertura de cat. (P-
ssma-001);
Quando ocorre no percurso da residência para o local de
trabalho ou deste para aquele, qualquer que seja o meio de
Acidente de Trajeto locomoção, inclusive veículo de propriedade do segurando,
desde que não haja interrupção ou alteração de percurso
por motivo alheio ao trabalho (p-ssma-001);
Obs.: Todos os acidentes descritos são contabilizados no
indicador taxa de frequência de acidentes, menos o de
trajeto, e o único que contribuí com a taxa de gravidade
é o acidente com afastamento, que resulta em dias
perdidos de trabalho
BRASIL KIRIN 313

Indicadores reativos de Meio Ambiente
É o volume total de água captada (fontes subterrâneas, superficiais ou

Consumo de água servidas) em hectolitros – o volume de água mineral captada dividido pela
produção líquida em hectolitros menos a produção de água mineral;
Total de energia elétrica consumida em kwh dividido pela produção liquida
Consumo de energia elétrica
em hectolitros.
É a quantidade de combustível consumido pelas caldeiras, convertido em
Consumo de combustível
Mega Joules, dividido pelo volume de bebidas envasado em hectolitros.
É igual ao total de acidentes ambientais(evento anormal, indesejado e
inesperado, capaz de, direta ou indiretamente, causar danos ao meio ambiente
Nº de Acidentes Ambientais
e/ou à saúde humana) ocorridos em um período de tempo, sejam eles de impacto
interno ou externo.
O índice geral de sustentabilidade é um indicador calculado a partir da média

ponderada do percentual de atingimento da meta de seis sub indicadores
Indice Geral de Sustentabilidade - IGS
que medem de alguma forma o desempenho ambiental de cada unidade, os
mesmos são:
Indicador fornecido pelo sistema de atualização de legislação e é calculando
dividindo o número de requisitos legais de meio ambiente e segurança no
% Aderência a legislação aplicável
trabalho, atendidos, dividido pelo número total de requisitos legais de meio
ambiente e segurança do trabalho,multiplicado por 100. – (peso 5);
% de Atendimento as condicionantes de É o número de condicionantes atendidas, dividido pelo número total de
licenças (prévia, instalação, operação, outorgas) condicionantes, multiplicado por 100. – (peso 5);
% De resíduos sólidos reciclados e reusados em É a quantidade de subprodutos e residuos solidos reciclados ou reutilisados,
relação ao total gerado. dividido pela quantidade total gerada, multiplicado por 100 – (Peso 2);
É o percentual de paramentos de qualidade dos efluentes tratados em
% De atendimento dos efluentes conformidade legal (L.O., legislações federais, estaduais municipais e book),
contabilizados pela área de produção corporativa. – (Peso 5);
É o total de bagaço de cevada vendido em kg, dividido pelo volume de mosto
Indice de geração de bagaço de cevada
fabricado em hectolitros. – (Peso 2);
É o total de fermento vendido em kg, dividido pelo volume de cerveja
Indice de geração de fermento
(fermentada e maturada) em hectolitros. – (Peso 2);
É o total de terra Infusória destinada, em kg, dividido pelo volume de cerveja
Indice de geração de terra Infusória
filtrada em hectolitros. – (Peso 2);

Indicadores Proativos de Meio Ambiente e Segurança
É igual ao numero de quase acidentes de meio ambiente

ou segurança, registrados através do formulário de RQA,
Nº DE QUASE ACIDENTES somados as etiquetas de SSMA abertas para tratar
inconveniências com impacto ambiental e/ou risco
ocupacional;
Nº DE DSSMA É igual ao numero de DSSMA’s realizados;
É igual ao numero de melhorias de SSMA, implantadas
segundo procedimento do pilar de me para registro de
Nº DE MELHORIAS DE SSMA melhorias.
É igual ao número de CAPDo’s, Speed Kaizen ou outros
métodos validados pelo pilar de ME, desenvolvidos
(abertos e concluídos), com os objetivos de reduzir
acidentes, melhorar a ergonomia, reduzir ruído, reduzir grau
de risco do LPR ou grau de impacto do laia, melhorar
indicadores de água, consumo de energia elétrica e
combustíveis, gestão de resíduos, cujas melhorias já
Nº de cases de SSMA estejam implantadas e os ganhos comprovados.
É o numero total de etiquetas resolvidas dividido pelo
% De resolução de etiquetas de SSMA numero total de etiquetas abertas.
11.6 – ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO PILAR SSMA
O Pilar de SSMA visa a prevenção de danos as pessoas a ao meio ambiente e seu principal objetivo
é atingir o zero acidente e zero poluição .
O Pilar de SSMA possui 6 etapas de implantação, conforme figura abaixo, e é importante lembrar,
que neste caso, é uma divisão didática com o objetivos de facilitar o entendimento do PILAR.
BRASIL KIRIN 315

11.7 – PRINCIPAIS FERRAMENTAS E ATIVIDADES DO PILAR SSMA POR ETAPA
11.7.1 – ETAPA 0 – CONSCIENTIZAÇÃO (Etapa Preparatória)
11.7.2 – ETAPA 1 – LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL DAS “INCONVENIÊNCIAS”

(Etapa de Conhecimento)
11.7.3 – ETAPA 2 – ELIMINAÇÃO DAS “INCONVENIÊNCIAS” (Etapa de Agir)

11.7.4 – ETAPA 3 – ELABORAÇÃO DO PADRÃO PROVISÓRIO DE SEGURANÇA E MEIO
AMBIENTE (Etapa Padronizar)
BRASIL KIRIN 317

11.8 – DESCRIÇÃO DAS FERRAMENTAS E ATIVIDADES DO PILAR DE SSMA
11.8.1 – CONTROLES OPERACIONAIS SISSMA-BK

Praticamente todas as ferramentas e controles desenvolvidos e utilizados pelo Pilar de SSMA possui
seu procedimento no Sistema Integrado de Segurança Saúde e Meio Ambiente da Brasil Kirin cujo
acesso pode ser feito através no DMS (transação CV04N) ou através de Pastas de Procedimentos
disponibilizadas pelo Pilar de SSMA.
11.8.2 – APOIO NA IMPLANTÃÇÃO DO PROGRAMA 5S’S
O Pilar de SSMA deve apoiar a implantação do programa de 5S’s participando das ações de orientação,
auditoria , entre outras desenvolvidas pelo Pila ADM.
Este programa possui forte interfase com a Coleta Seletiva, contribuindo significativamente com seus
resultados.
11.8.3 – IMPLANTAÇÃO DA COLETA SELETIVA
A coleta seletiva deve ser implantada , seguindo as premissas do “P- SSMA-014 Procedimento de Coleta
Seletiva” que é parte do SISSMA – BK, e que além da aquisição ou adequação de coletores também
deve haver um intenso programa de Treinamento e Conscientização de todas as pessoas da unidade.
11.8.4 – PIRÂMIDE DE SSMA / REGISTRO DE QUASE ACIDENTES
O conceito do Quase Acidentes tem origem no estudo realizado por HERBERT WILLIAM HEINRICH ,
que analisou 500.000 eventos e estabeleceu a relação de que para cada acidentes incapacitante (com
afastamento) , teriam havido 29 acidentes com lesões leves (sem afastamento) nas mesmas condições e
300 incidentes sem lesão (quase acidentes).
Com o objetivo identificar essas situações de quase acidentes , atuar nas mesmas bloqueando suas
causas fundamentais, impedindo sua recorrência e consequente evolução para um acidente de maior
gravidade , devemos implantar o “registro de quase acidentes” que deve seguir os modelo descrito no
“F-030- Formulário de Quase Acidentes”.

Apesar de não haverem estudos aplicados a eventos de impacto ambiental, devemos utilizar a mesma
linha de raciocínio e considerar que se atuarmos em eventos com impacto ambiental interno ou com
potencial para tal, poderemos prevenir a ocorrência de impactos ambientais externos. Portanto
devemos registrar quase acidentes ambientais e atuar nos mesmo evitando sua evolução para
acidentes ambientais externos, o formulário de registro é o mesmo “F-030- Formulário de Quase
Acidentes”.
O registro de quase acidentes deve ser implantado em todas as áreas da unidade, sendo que em
células que trabalham com manutenção autônoma, esse formulário deverá ser utilizado para identificar
quase acidentes causados por comportamentos abaixo do padrão ou quando não se sabe a causa
fundamental , após análise deverá ser criado um plano de ação para tratar a(s) causa(s) e se
necessário abrir uma Etiqueta de SSMA para eliminar uma condição insegura.
O RQA deverá ser encerrado após abertura da Etiqueta , que seguirá seu fluxo normal, as
inconveniências que causam riscos evidentes, devem ser registradas e tratadas, diretamente, através
da “Etiqueta de SSMA”, que será detalhada mais adiante.
Nas áreas, sem células autônomas, todas as ocorrências, deverão ser registradas através do RQA,
sendo que o pilar de SSMA (ou outras pessoas treinadas e designadas para isso) deverá fazer a
migração dos RQA’s, cujas causas necessitem adequações ou restaurações físicas, para as Etiquetas
de SSMA.
Se a unidade decidir poderá treinar todas as áreas na utilização da “Etiqueta de SSMA”, quando
identificada uma condição abaixo do padrão (ambiental e/ou ocupacional), usando o RQA somente em
situações de comportamentos abaixo do padrão (que possam causar acidentes ocupacionais ou
ambientais), desde que haja condições de acesso e registro das mesmas ao SAP. Nenhuma Etiqueta
deve estar desvinculada de uma nota do SAP.
Todos esses registros, RQA e Etiquetas, deverão ser contabilizados na base da Pirâmide de SSMA,
cujo modelo básico está descrito mais adiante.
BRASIL KIRIN 319

Como Preencher o RQA
Sequencia
numérica e ano de
forma identificar
cada registro .
O nome e matrícula de que identificou a
situação de quase acidentes , é opcional.
A identificação da área e local do evento,

assim como sua descrição e data, são
imprescindíveis para que se possa atuar
no mesmo.
Classificação do tipo, de Cálculo da Gravidade de

Preencher de acordo acordo com o LAIA/LPR
acordo com o
com o LAIA/LPR “P- “P-SSMA-046”
procedimento “P-SSMA-
SSMA-046”
001”.
Os Registros de Quase Acidentes devem ser contabilizados na base da pirâmide, cujo modelo básico
está descrito abaixo, somados ao numero de Etiquetas de SSMA.

Fluxo de Abertura do RQA
O funcionário avalia Se for causado por

se foi causado por condição ele inicia o
O funcionário presencia uma condição ou fluxo de abertura de
situação ou sofre um quase comportamento Etiqueta de SSMA e
acidente. abaixo do padrão. encerra a RQA.
? ? CONDIÇÃO
ABAIXO DO
PADRÃO
?
OUTRA CAUSA
Se não for possível identificar as causas ou se as

mesmas forem comportamentais ou
procedimentais, preencher o formulário de RQA A equipe de SSMA
e depositar no ponto de coleta. analisa se o quase
acidente foi causado
por condições abaixo
do padrão, e se for é
aberta uma etiqueta e
encerrada a RQA, ou
se foi causa
comportamental /
procedimental, e
nesse caso é criado
um plano de ação .
O Pilar de SSMA divulga plano de ação de
forma que o funcionário que abriu o RQA,
acompanhe o tratamento da mesma.
BRASIL KIRIN 321

PIRÂMIDE DE SSMA
ACIDENTES COM
ACIDENTES AMBIENTAIS
AFASTAMENTO
EXTERNOS
(ACA)
0 0
ACIDENTES SEM ACIDENTES
AFASTAMENTO AMBIENTAIS INTERNOS
(ASA + ATCR + PS)
0 0
QUASE QUASE ACIDENTES
ACIDENTES AMBIENTAIS
SEG. TRABALHO (RQA + ETIQUETAS)
(RQA +
ETIQUETAS) 0 0
SEGURANÇA MEIO
AMBIENTE
A unidade deve manter os registros de todas as ocorrências garantindo o histórico e a evolução dos
resultados ao longo dos anos, porém na pirâmide os dados a vista deverão ser os do ano corrente (de
01 de Janeiro até 31 de Dezembro).

11.9 – MASTER PLAN DO PILAR
O Master Plan do Pilar de SSMA deve ser elaborado de acordo com as orientações descritas no
capítulo 3, item 3.3.1 deste Manual.
11.10 – LPP DE SSMA
Identificar e sinalizar a LPP com temas de SSMA (Saúde, Segurança e Meio Ambiente). Seguir o fluxo
estabelecido pelo Pilar ET.
11.11 – DSSMA
Os Diálogos de Segurança Saúde e Meio Ambiente tem por objetivo desenvolver a cultura de
Segurança Meio Ambiente e Qualidade de Vida, através da constante recorrência de desses temas no
dia a dia da operação e também serve como lembrete ou alerta a respeito de algum tema de interesse
específico do público alvo, e que esteja relacionado com as questões de SSMA.
A execução do DSSMA deve-se seguir o procedimento P-SSMA-006 (DSSMA - Diálogo de

Segurança, Saúde e Meio Ambiente), disponível no DMS. Este Procedimento faz parte da estrutura de
documentos do SISSMA-BK.
Cada localidade tem autonomia para criar e elaborar DSSMA’s com temas relacionados a SSMA
11.12 – MONITORAMENTO E TREINAMENTOS DE SSMA
Os treinamentos de SSMA na Etapa 0 são importantes para capacitar tanto o Pilar quanto os
funcionários nos temas específicos de TPM e em temas importantes para execução de suas atividades
com impacto em segurança, saúde e meio ambiente.
O primeiro passo é capacitar o líder e os demais membros do Pilar e para isso se deve seguir as
orientações detalhadas no Capitulo 3 Item 3.5 , deste manual.
Após a formação do e iniciados as atividades é necessário que os Treinamentos Obrigatórios Legais e

os Treinamentos de SSMA, para cada atividade seja inserida na Matriz de Habilidades detalhada no
Capitulo 9 Item 9.3.1.3 deste manual, de forma que se faça a gestão do desenvolvimento dos
funcionários nesses temas.
BRASIL KIRIN 323

11.13 – ETIQUETA DE SSMA
A etiqueta de SSMA é uma derivação da Etiqueta de Manutenção Autônoma e tem por objetivo a
identificação e a eliminação de inconveniências que resultem em condições abaixo do padrão,
expondo pessoas ou o meio ambiente a risco de acidentes e/ou poluição.
Ela possui um coloração diferenciada para que sirva também como uma identificação visual de um
ponto com potencial risco de acidentes.
A etiqueta de SSMA pode ser classificada em diferentes categorias de criticidade sendo “A” a de
menor prazo de resolução (10 dias), “B” intermediário (30 dias) e “C” maior prazo (90 dias). É
importante lembrar que esses prazos não serão levados em consideração no Indicador “ % de
Resolução de Etiquetas”, pois este mede apenas a eficiência na resolução de etiquetas.
É importante lembrar que qualquer anomalia, que cause risco de acidentes ou poluição, deve ser
tratada com a maior urgência possível, devendo ser eliminada imediatamente após sua identificação,
nos casos onde não existe essa possibilidade deve-se programar um prazo de resolução das
mesmas, usando os critérios citados acima.
Porém em qualquer que seja o caso, a adoção de prazo para a eliminação das inconveniências
identificadas somente poderá ser tolerada mediante a execução de uma ação de bloqueio
temporário do risco, como por exemplo uma contenção, uma identificação, um isolamento da área ou
mesmo um conjunto dessas medidas. Caso nenhuma ação imediata de bloqueio seja possível a
atividade deverá ser interrompida até que a anomalia seja solucionada.
Ela também deverá possuir um fluxo de resolução diferenciado que detalharemos adiante(?).
Abaixo exemplos de anomalias e suas possíveis classificações, quando da

impossibilidade de resolução imediata.

Como preencher?
A Etiqueta de SSMA possui duas vias sendo que uma é fixada no local da inconveniência e a
outra fica no quadro de atividades da célula (se a mesma for aberta em uma área com TPM) ou
com a Equipe de SSMA para o seu gerenciamento até sua conclusão.
BRASIL KIRIN 325

11.13.1 – ETIQUETA DE SSMA ( LANÇAMENTO )
Todas as etiquetas deverão ser lançadas no SAP – transação IW21, pelo operador que identificou a
anomalia, através de abertura de nota como M3, sejam elas para resolução da operação ou
manutenção, e também deve ser selecionada a classificação da criticidade das mesmas
11.14 – LAIA (Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais) e LPR (Levantamento

de Perigos e Riscos)
. Para o Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (LAIA) e Perigos e Riscos de Saúde e

Segurança do Trabalho (LPR) deve ser aplicado o Procedimento P-SSMA-046 (Levantamento de
Aspectos e Impactos Ambientais e Perigos e Riscos).
O levantamento em Campo deve ser realizado por meio do Formulário F-SSMA-002 (Planilha
LAIA/LPR), conforme modelo abaixo. Este levantamento deve ser realizado com o apoio dos
integrantes do Pilar SSMA, do time de SSMA e principalmente das Lideranças , dos operadores,
técnicos e mantenedores das áreas avaliadas, de forma que todos possam contribuir com suas
expertises tornando os levantamentos mais completos. Os operadores voltarão a revisar esses
Levantamentos quanto chegarem a 6º Etapa de MA, olhando os mesmos sob a ótica de todo o
conhecimento acumulado ao longo das demais Etapas, e estabelecendo controles mais eficientes
reduzindo assim o grau dos Impactos e Riscos de suas atividades.

11.14.1 – LAIA (Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais) e LPR
(Levantamento de Perigos e Riscos)
O Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (LAIA) e o Levantamento de Perigos e Riscos

(LPR) são matrizes de riscos ambientais e ocupacionais e sua elaboração deve ser capitaneada pela
equipe de SSMA com o apoio do Pilar de SSMA , das lideranças e operação das áreas. Ele deve
seguir o seguinte fluxo simplificado.
Antes de iniciar a avaliar os Impactos e Riscos é importante entender o fluxograma das atividades a
serem analisadas com o objetivo de assegurar que nenhuma foi esquecida.
Em linhas gerais devermos seguir os seguintes passos:
BRASIL KIRIN 327

Atenção ! o Exemplo acima é apenas umas das possibilidades de recebimento de matéria prima, na
prática esse fluxo deve ser elaborado também para o Recebimento de Açúcar, de Grits, de Água, etc.

(Levantamento de Perigos e Riscos) - CONTINUAÇÃO
2º Passo – Desenhando os Fluxogramas
Agora devemos elaborar os Fluxogramas das áreas e atividades.
Exemplo
Área: Recebimento Matéria Prima
ASPECTOS / PERIGOS ATIVIDADE IMPACTOS / RISCOS
- Consumo de Energia; - Alteração disponibilidade de

- Emissão de Recursos Naturais;
Particulados; Descarregamento Malte - Alteração na disponibilidade de
- Perigo de Acidentes; energia elétrica;
- Perigo de Afogamento - Alteração na qualidade do Ar
- Risco de Acidente;
- Risco de Afogamento.
- Consumo água;
- Alteração na disponibilidade de
- Consumo de Energia;
água;
- Emissão de
- Alteração na disponibilidade de
Particulados; Transferência de Malte energia elétrica;
- Perigo de Acidentes;
- Alteração na qualidade do Ar
- Perigo de
- Risco de Acidente;
Esmagamento
- Risco de Afogamento.
- Consumo água; - Alteração na disponibilidade de

- Consumo de Energia; água;
- Emissões gasosas; Armazenamento Malte - Alteração na disponibilidade de
- Perigo de energia elétrica;
queimaduras; - Alteração na qualidade do Ar
- Perigos de - Risco de queimadura;
Ergonômicos - Riscos Ergonômicos.
BRASIL KIRIN 329

3º Passo – Preenchendo o LAIA/LPR
Depois que as atividades foram detalhadas, através de seus respectivos fluxogramas, seus aspecto e
impacto, perigos e riscos levantados, é só preencher o formulário de acordo com as orientações do
Procedimento P-SSMA-046
Exemplo
Área: Recebimento Matéria Prima
Recebimento Matéria
Prima Danilo
Pedro
Descarregamento Malte
Sinalizaçã
o/alertas Medições A ser
Consumo energ. Alteração na N
N L A 3 1 3 controles Setorizad levanta
elétrica disp. Rec. A administr as
Descarre at
da
Nat.
gamento
Malte
Não Aplicável
para o LAIA Alta / Levemente
Normal Local Atual Moderado
Provável Prejudicial
Atenção ! No exemplo acima foi preenchido apenas um Aspecto e Impacto do LAIA, os demais deverão
ser preenchidos na sequência.
Os Perigos e Riscos devem ser preenchidos em formulários distintos para poder segregar as
informações de segurança e Meio ambiente.

ATENÇÃO
 Ao levantar os Impacto e os Riscos de uma atividade devemos levar em consideração três condições
distintas nas quais o aspectos e perigos podem ser diferentes.
 1º Condição Normal = É aquela onde a atividade que está sendo executada, é a atividade fim, ou
seja o equipamento operado está cumprindo a função para qual foi construída. Por exemplo:
Enchedora enchendo garrafas, despedradeira removendo pedras do malte, bombas de captação
captando água.
 2º Condição Anormal = São todas as condições diferentes da condição normal, por algum motivo o
equipamento está parado e mesmo assim podem ser identificados Aspectos e Perigos, como por
exemplo, momentos de manutenção, de limpeza (incluído CIP), inspeção, etc.
 3º Condição Emergencial = São aquelas onde o equipamento está executando sua atividade fim,
porém o equipamento ou o ambiente estão com alguma alteração em suas condições básicas, como
por exemplo, algum defeito, vazamento, excesso de vibração, ausência de proteções, jump, etc.
 Logo o Ideal é que se utilize um fluxo, para cada condição, listando os Aspectos / Perigos e
Impactos / Riscos específicos para cada uma.
 É importante deixar claro que isso não é um retrabalho e que irá agilizar o processo de
preenchimento das planilhas de LAIA e LPR e reduzindo o risco de “deixar” passar alguma
Atividade, Aspecto ou Impacto.
Condição Normal Condição Anormal
Condição Emergencial
BRASIL KIRIN 331

11.14.2 – GESTÃO DO LAIA e LPR
O Pilar de SSMA deve realizar a gestão do LAIA e LPR acompanhando a evolução dos impactos e
riscos levantados , priorizando os recursos para o estabelecimentos de controles, dando prioridade
para aqueles com maior grau e maior número de pessoas expostas , no caso do LPR.
A quantidade de Impactos e Riscos deve ser acompanhada ao longo do tempo de forma que se
verifique a migração de graus mais elevados para os menos elevados e também o surgimento de
novos Impactos e/ou Riscos, provenientes de revisões, alterações no processo, novos equipamentos ou
acidentes.
É importante verificar que através do gerenciador, mostrado acima, é possível acompanhar a abertura e
o encerramento de “CASES” com o objetivo de se reduzir o Grau de Risco do LAIA e do LPR assim
como o numero de Impactos e Riscos que tiveram seus Graus reduzidos ao longo do tempo. Abaixo um
exemplo onde é possível observar que os Impactos de Moderado, involuíram para Triviais e os
Intoleráveis desapareceram ao longo do tempo.

11.14.2 – GESTÃO DO LAIA e LPR (CONTINUAÇÃO)
Análise e Priorização
É muito importante ter critério ao se desenvolver melhoria nos controles do LAIA e LPR de forma que se
otimize o tempo e a energia das pessoas, sendo assim é importante identificar quais são os riscos de
maior Grau e a qual destes estão expostos o maior número de colaboradores.?
Da mesma forma são o Impactos ambientais , quais são o de maior Grau?
Sendo assim analisar o banco de dados de forma metódica e utilizando as ferramentas disponíveis
dentro da metodologia é imprescindível, vejamos a seguir um exemplo de roteiro de análise.
A análise e priorização dos Impactos e Riscos deve seguir no mínimo os seguintes passos:
1º Estratificar, separadamente, as informações do LAIA e do LPR;
2º Estratificar os Impactos e os Riscos , por Grau de Risco, por Área, por Atividade, e no caso do LPR
pelo número de pessoas expostas;
3º Elaborar Matriz de Priorização e estabelecer cronograma para a implantação de controles ,
levando em consideração a Complexidade do Controle, o Custo do Controle, o Tempo necessário
para Implantar o Controle e a Redução Esperada no Grau do Impacto e do Risco.
Exemplo de Estratificação
BRASIL KIRIN 333

Exemplo de Estratificação

Exemplo de Priorização
Após estratificar e identificar quais as atividades com maior grau de Impacto e Risco e também aquelas
com maior número de colaboradores expostos a riscos, devemos priorizar quais iremos concentrar
esforços para controlar primeiro, reduzindo assim seu grau.
Abaixo temos um modelo de como pode ser montada uma matriz de priorização, levando em
consideração a complexidade, o custo, o tempo de implantação e a redução esperada , onde as
maiores pontuações obtidas devem ser tratadas prioritariamente (destacadas em vermelho).
Outras ferramentas de priorização podem ser usadas como o GUT (Gravidade Urgência Tendência) ou
BIOS (Beneficio Investimento Operacionalização e Satisfação), o importante é que se adote critérios
claros para realizar essa priorização.
B I O S TOTAL
O Benefício para o
O Investimento A satisfação do
time com a A operacionalização
necessário para a cliente com a
implantação da da solução é....
implantação será... solução irá
solução será....
Perda de água na
3 3 3 3 81
lavagem de CO2
Perda de água no
enxágue da linha de 2 3 2 3 36
mosto após CIP
Perda de água do
3 1 3 3 27
Pasteurizador
Perda de água de
retrolavagem da 3 1 2 3 18
Ultra Filtração
BRASIL KIRIN 335

Estabelecendo controles
Ao se estabelecer controles para o LAIA ou LPR é importante lembrar que os impactos e os riscos
não desaparecem, como o próprio nome diz ele estão apenas sob controle, permanecendo
potencialmente perigosos.
Alguns impactos e riscos são facilmente controlados outros não, e para se decidir qual
ferramenta usar, podemos fazer uso do seguinte fluxograma .
Analisar no Gemba o
Aspecto ou Perigo
que originou o
Impacto ou Risco
Programar
elaboração do
Medida de SIM NÃO controle usando
Necessário
Controle Etiquetas de SSMA
Investimen
óbvia(ver to?
(adequações físicas)
e agir)? ou RQA (questões
de procedimento ou
comportamentais).
NÃO SIM
Utilizar uma Incluir essa demanda

ferramenta de análise na solicitação de
para determinar qual investimentos do ano
controle estabelecer. seguinte.

Fluxograma Geral LAIA/LPR
Abaixo temos um fluxograma resumindo o gerenciamento que deve ser realizado com o objetivo
de manter sob controle todos os Impactos e Riscos da unidade
Elaborar Macro Identificar as Levantar os

Elaborar fluxo
fluxo da atividades das Impactos e
das áreas
Unidade áreas Riscos
Sim
Nã
o
BRASIL KIRIN 337

11.14.3 – QUADRO DO PILAR
As informações do Quadro de Gestão a vista do Pilar SSMA deverão estar atualizadas até o dia 5
de cada mês.
O Pilar SSMA deve gerenciar as informações de:
 Etiquetas SSMA – Nº de etiquetas abertas x resolvidas por mês, das pendentes quantas estão no
prazo e quantas estão atrasadas e os motivos do atraso, falta de material, falta programação ou
falta investimento, nas células com TPM;
 DSSMA – Nº total de DSSMA realizado por mês e por célula com TPM;
 LPP’s – Nº de LPP’s elaboradas por mês e por célula com TPM;
 RQA’s – Nº de RQA’s abertos e resolvidos por mês e por célula com TPM (incluir o
Plano de Ação junto aos quadros de cada célula – follow-up);
 Recorde de acidentes – Nº de dias sem acidentes por mês e por célula com TPM;
 Indicadores - retirados do Cockpit de SSMA (TF, TG, Consumo de Água e Resíduos);
 Gestão do Zero Acidente do Trabalho e do Zero Poluição Ambiental.

11.14.4 – RONDA DO GI
O Gerente Industrial como principal responsável pelas questões de Segurança e Meio Ambiente da
Planta deve realizar, acompanhado pelo coordenador de SSMA, pelo menos uma vez no mês uma
ronda pela unidade com o objetivo de identificar condições abaixo do padrão, e eventualmente algum
comportamento também, deverá ser criado um cronograma de forma que o GI realize a ronda em toda
a unidade.
É importante enfatizar que a ronda tem o objetivo de direcionar a atenção do GI para as questões de
segurança e meio ambiente (riscos de poluição), e não deve ser compartilhado com inspeções de 5S’s,
por exemplo, para não desviar o foco.
O formulário utilizado deverá ser o encontrado no seguinte endereço na rede:
Modelo disponível no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários

Padrões\SSMA\Ronda GI_Check list SSMA e BPF_Rev02.xls
11.15 – MELHORIAS DE SSMA
Uma das atividade a serem desenvolvidas por estímulo do Pilar de SSMA é a elaboração de melhorias
de SSMA, estas devem ser idealizadas pela operação, em pareceria com outras áreas ou não, com o
objetivo de reduzir a classificação de algum risco ocupacional ou impacto ambiental em sua atividade.
O formulário é o mesmo desenvolvido pelo Pilar de ME.
É importante que a área de SSMA avalie todas as propostas de melhoria, sob a ótica de Segurança
Ocupacional e Meio Ambiente, independente do objetivo das mesmas, antes de sua execução, inibindo
a possibilidade de que, inadvertidamente, se criem passivos relacionados e esses temas.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\SSMA\Ronda

GI_Check list SSMA e BPF_Rev02.xls
BRASIL KIRIN 339

11.16.1– REVISÃO DOS PADRÕES PROVISÓRIOS
Nessa Etapa o Pilar de SSMA deve atuar junto com o Pilar MA, na construção dos Padrões Provisórios
garantindo a inserção das recomendações de segurança e meio ambiente, a medida que as células
autônomas iniciem sua elaboração.
11.16.2– ELABORAÇÃO / REVISÃO DAS INSTRUÇÕES DE TRABALHO

As Instruções de Trabalho devem ser revisadas pela operação sob orientação do Pilar e da área de
SSMA, garantindo a inserção das orientações de segurança e meio ambiente aplicáveis a atividade
descrita na instrução, é importante que não sejam copiadas de uma para outra, mas que seja feita uma
avaliação das recomendações necessárias para a atividade.
O LAIA e LPR, assim como o PPRA são documentos que podem ajudar nessa atividade.
11.16.3 – CONTROLES VISUAIS DE SSMA

Assim como os padrões provisórios os controles visuais de SSMA devem ser implantados em sincronia
com a 3ª Etapa do Pilar de MA e devem ser criados e implantados controles visuais com foco em
segurança, meio ambiente e saúde (higiene, ergonomia, ...).
Os modelos de controle visual devem ser utilizados de acordo com o Book de Padronização Gestão
Visual.
11.16.4 – INVESTIGAÇÃO DE ACIDENTES DO TRABALHO E AMBIENTAL
Todo acidente de trabalho e/ou ambiental deve ser investigado utilizando o formulário F-SSMA-004
(acima), conforme o Procedimento P-SSMA-001 (Comunicação, Investigação e Análise de Acidentes).
O objetivo da investigação é sempre buscar as causas fundamentai do acidente afim de evitar sua
recorrência através de medidas de bloqueio e não o de encontrar culpados.
11.16.5 – DIVULGAÇÃO DE ACIDENTES GRAVES, OU COM POTENCIAL, DO TRABALHO

E AMBIENTAL
Todo acidente de trabalho e/ou ambiental grave ou com potencial devem ser divulgado segundo item
4.3 do procedimento “P–SSMA-001 - Comunicação, Investigação e Análise de Acidentes” , através do
formulário “F-SSMA-006 Alerta Acidentes e Incidentes”.
11.16.6 – DIVULGAÇÃO DE ACIDENTES GRAVES, OU COM POTENCIAL, DO TRABALHO

E AMBIENTAL
 Os Alerta Acidentes e Incidentes recebidos devem ser analisados verificando-se se há situações

similares com risco de recorrência na unidade, se já havia sido identificado, se já foram bloqueados e
quais as ações tomadas, segundo orientações do procedimento supracitado.
 Essa análise deve ser preenchida no formulário “F-SSMA-007 - Lições Aprendidas” e devolvidas ao
corporativo que se encarregará de analisar e difundir o mesmo.

11.17.1 – SEGURANÇA BASEADA EM COMPORTAMENTO -SBC
O Programa SBC – Segurança Baseada em Comportamento é constituído de duas grandes atividades

a primeira, com o objetivo de Sensibilizar a liderança é realizada através de duas capacitações feitas
com toda a liderança da localidade de acordo com o procedimento do SISSMA “P-SSMA-047 SBC –
Segurança Baseada em Comportamento”
A segunda grande atividade é a implementação e o gerenciamento da Ferramenta de Observação
Comportamental – FOC, que é aplicada pela liderança da unidade de acordo com um cronograma
previamente estabelecido.
Cabe ao PILAR de SSMA, gerenciar a execução do cronograma e o % de comportamentos dentro do
padrão, através dos indicadores descritos abaixo, além do(s) plano(s) de ação criado(s) para os
comportamentos abaixo do padrão.
BRASIL KIRIN 341

Atenção a FOC ≠ RQA ≠ Etiqueta !!!
Antes de seguir em frente é importante deixa claro que embora todas tenham como objetivo final
alcançar o Zero Acidente (ocupacional e ambiental), cada ferramenta possui suas características
próprias e um perfil de usuário diferenciada, abaixo detalharemos um pouco mais essas diferenças.
A Etiqueta de SSMA é uma ferramenta cujo objetivo imediato é a

eliminação de inconveniências físicas que resultem em risco de
acidente ocupacional ou ambiental e seus usuários principal são
os colaboradores das células autônomas que já trabalham com
as demais Etiquetas de MA, e possuem acesso ao lançamento
de notas de manutenção no SAP.
O RQA ou Registro de Quase Acidente é uma ferramenta

mais genérica e deve ser utilizada em diversas situações
onde uma pessoa quase se acidenta ou quase ocorre uma
contaminação ambiental.
Seus usuários são todos os colaboradores que identifiquem
uma situação de quase acidente, sendo que os
colaboradores das células autônomas devem seguir os
seguinte critérios:
- Abrir quando não se identifica qual a causa do “quase
acidente” ou quando a causa é comportamental ou
procedimental.
Registro FOC
F-SSMA-060 FOC - FERRAMENTA DE OBSERVAÇÃO COMPORTAMENTAL UNIDADES
Data criação Data Revisão Revisão
NÚMERO DE CONTROLE
23/09/2013
HORÁRIO
31/07/2014
ATIVIDADE(S) OBSERVADA(S)
002
A FOC ou Ferramenta de Observação Comportamental
ÁREA / LINHA / CÉLULA
PLANO DE AÇÃO (NÚMERO DE CONTROLE)

DATA DA OBSERVAÇÃO
TURNO
OBSERVADOR (Matrícula e Nome)
TIPO DA ATIVIDADE
ASS. OBSERVADOR
TEMPO TOTAL
busca medir o comportamento das pessoas através de
OBSERVÁVEIS
COMPORTAMENTOS
COM PORTAM ENTO SEGURO
( )Normal ( )Eventual (
OBSERVÁVEIS
)Emergencial
COM PORTAM ENTO SEGURO

observações das mesmas durante a execução de sua rotina
de trabalho, e devem ser apontados não só
Grupo 1 - Utilização de EPI's Grupo 4 - Observação das Tarefas
1.1 Óculos / Protetor Facial ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A 4.1 Atenção na tarefa ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A
1.2 Luvas/M angotes ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A 4.2 Atenção nas mãos ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A
1.3 Uniforme ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A 4.3 Subir / Descer ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A
1.4 Calçado de Segurança ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A 4.4 Improviso ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A
1.5 M áscara
1.6 Protetor Auricular
1.7 Capacete
(
(
(
) Sim
) Sim
) Sim
(
(
(
) Não
) Não
) Não
(
(
(
) N/A
) N/A
) N/A
4.5 Pressa
4.6 Fadiga
4.7 Organização e Limpeza
(
(
(
) Sim
) Sim
) Sim
(
(
(
) Não
) Não
) Não
(
(
(
) N/A
) N/A
) N/A
comportamentos considerados inseguros mas também os
Grupo 2 - Posição e Uso do Corpo Grupo 5 - Procedimentos
2.1 Linha de Fogo
2.2 Levantamento / Agachamento
2.3 Pos ição Inadequada.
(
(
(
) Sim
) Sim
) Sim
(
(
(
) Não
) Não
) Não
(
(
(
) N/A
) N/A
) N/A
5.1 Disponível
5.2 Adequado
5.3 Treinado
(
(
(
) Sim
) Sim
) Sim
(
(
(
) Não
) Não
) Não
(
(
(
) N/A
) N/A
) N/A
seguros.
2.4 Outros : ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A 5.4 Cumprido ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A
Grupo 3 - Utilização de Ferramentas e Equipamentos / EPC

3.1 Uso / Seleção correta
3.2 Condição da Ferramenta e Equipamento
(
(
) Sim
) Sim
(
(
) Não
) Não
(
(
) N/A
) N/A
Grupo 6 -
6.1
6.2
Atividades de Risco
LOTO (Bloqueios de energias)
Es paço Confinado
(
(
) Sim
) Sim
(
(
) Não
) Não
(
(
) N/A
) N/A
Seus usuários principais são as lideranças, que devem
3.3 Pos icionamento ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A 6.3 Eletricidade ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A
3.4 Trava-Quedas
3.5 Outros :
(
(
) Sim
) Sim
(
(
) Não
) Não
(
(
OBSERVAÇÕES / RECOMENDAÇÕES
) N/A
) N/A
6.4 Frio / Quente
6.5 Altura
(
(
) Sim
) Sim
(
(
) Não
) Não
(
(
) N/A
) N/A
cumprir um cronograma previamente agendado de
OBSERVAÇÕES / RECOMENDAÇÕES
observações, agindo sempre a través do exemplo.

N° DO ITEM

11.17.2 – DESENVOLVIMENTO DE CASES DE RUIDO, ERGONOMIA E RESIDUOS
SÓLIDOS
O desenvolvimento de CASES com o objetivo de reduzir o ruído, melhorar a ergonomia e reduzir os
resíduos sólido descartados, devem ser trabalhados com o objetivo de identificar suas causas
fundamentais e eliminar a recorrência.
Cases de Ruído
Os cases com o objetivo de reduzir ruído devem ser desenvolvidos levando-se em consideração não
somente a geração do ruído, mas uma relação entre o ruído e o numero de pessoas expostas ao
mesmo, utilizando como base as análises do PPRA, e medidas realizadas na área, sempre aplicando
as ferramentas de estratificação, análise e priorização, mais adequada, dentre as disponibilizadas pela
metodologia TPM desenvolvida pela Brasil Kirin,
Ferramentas
PPRA, Ações de Bloqueio,
Estratificação,
Medições, Redução ou
Análise,
Reclamações. Eliminação
Priorização TPM
Cases de Ergonomia
Os cases com o objetivo de melhorar a ergonomia na realização das atividades deve ser baseado,
em um laudo de análises ergonômicas, elaborado por profissional habilitado, o número de pessoas
que realizam as atividades, a relação Grau de Risco X Números de Pessoas Expostas ao mesmo,
análises das queixas médicas e/ou número de absenteísmo relacionado a problemas ergonômicos,
essas informações deverão ser trabalhadas através da aplicação das ferramentas de estratificação,
análise e priorização, mais adequada, dentre as disponibilizadas pela metodologia TPM desenvolvida
pela Brasil Kirin,
Ferramentas
Laudo, Ações de Bloqueio,
Estratificação,
Reclamações , Redução ou
Análise,
Absenteísmo Eliminação
Priorização TPM
BRASIL KIRIN 343

11.17.3 – DESENVOLVIMENTO DE CASES DE RUIDO, ERGONOMIA E RESIDUOS
SÓLIDOS
Cases de Resíduo Sólidos
Os cases com o objetivo de reduzir geração ou o descarte de resíduos sólidos devem ser
desenvolvidos sob duas vertentes uma é a redução da geração , como a identificação e eliminação das
fontes de desperdícios, e o aumento no percentual de resíduos reciclados/reutilizados , em relação ao
total, identificando falhas de triagem e/ou desenvolvendo opções de destinações/tratamentos mais
nobres e ambientalmente de menor impacto. Esse trabalho deve aplicar as ferramentas de
estratificação, análise e priorização, mais adequada, dentre as disponibilizadas pela metodologia TPM
desenvolvida pela Brasil Kirin,
Indicadores. Ferramentas
Ações de Melhoria,
Medições, Estratificação,
Redução ou
Observações Análise,
Eliminação
Priorização TPM
POLUIÇÃO
ELIMINAR
ATERRO
REDUZIR
REUSO OU
RECICLAGEM
MELHORAR

11.17.4 – ANÁLISE CRITICA ANUAL DO MASTER PLAN E DOS OBJETIVOS E METAS
Anualmente deve-se analisar o Master Plan, ajustando e programando as prioridades para o ano
seguintes, nesse processo deve-se levar em consideração as premissas estabelecidas pelo
corporativo, o planejamento da unidade, seus resultados no PGF e as orientações da consultoria.
11.17.5 – PROMOÇÃO DE PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO AMBIENTAL
Nesta etapa deve-se promover programas de educação ambiental, com o objetivo de desenvolver uma
cultura de respeito ao meio ambiente dentro e fora da unidades, aumentando a consciência do impacto
das atividades de cada indivíduo ao meio e sua responsabilidade para com as próximas gerações.
As campanhas devem tratar de temas como economia de água, energia, reciclagem, sendo algumas
datas especiais como o dia mundial da água, dia / semana do meio ambiente e dia da árvore devem
ser aproveitados para realização de eventos.
Dia da Água Caxias - MA Dia da Água Benevides - PA
Evento Sócio Ambiental Igrejinha - RS Dia da Água Recife - PE
BRASIL KIRIN 345

11.17.6 – GESTÃO DOS ZEROS ACIDENTES
Nesta etapa deverá se iniciar o controle do ZERO ACIDENTE e do POLUIÇÃO ZERO, que devem ser
medidos e gerenciados como indicadores independentes.
Além de matrizes com o controle de células e áreas com zero acidentes e zero poluição, deverá ser
elaborado um QUADRO DE GESTÃO DE ZEROS da Unidade.
Esse quadro da unidade deverá demostrar dentro do layout, da unidade, a localização e descrição de
todas as células e áreas, destacando as que alcançaram o ZERO ACIDENTES E/OU ZERO POLUIÇÃO,
e a quantos dias estão sem ocorrência.
Exemplo Unidade Recife

11.17.7 – GESTÃO DOS ZEROS
Detalhes
Matriz de o Controle de Células e Áreas
Gestão de Zero Acidentes JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
Nº Total de Células da Unidade 22 22 22 22 22 22 22 23 23 23
Nº Total de Áreas 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Nº Células com Zero Acidentes 17 18 18 17 17 17 18 17 16 16
Nº de Áreas com Zero Acidentes 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5
% de Áreas e Células com Zero Acidentes 82% 86% 86% 82% 82% 79% 82% 76% 72% 72%
Gestão de Zero Poluição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
Nº Total de Células da Unidade 22 22 22 22 22 22 22 23 23 23
Nº Total de Áreas 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Nº Células com Zero Poluição 22 22 22 22 22 22 21 23 23 23
Nº de Áreas com Zero Plouição 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
% de Áreas e Células com Zero Poluição 100% 100% 100% 100% 100% 100% 96% 100% 100% 100%
BRASIL KIRIN 347

11.18 – AVALIAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO PILAR
Nesta etapa é importante avaliar o conhecimento e o uso das ferramentas implantadas até o momento
identificando necessidades de reforço em alguma delas ou até mesmo uma reformulação que deve
sempre ser feita mediante solicitação ao Pilar Corporativo de SSMA.
No modelo descrito abaixo as ferramentas são listadas e a operação é entrevistada no gemba,
pontuando seu conhecimento e uso de cada uma, esse resultado é transportado há um gráfico tipo radar
onde podemos visualizar o da aderência de cada uma.
L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\SSMA\Formulário

Padrão Genba do Pilar SSMA .xls

11.18.1 – PLANO DE ATENDIMENTO A EMERGÊNCIAS E BRIGADA DE EMERÊNCIA
Além de atuar nas principais causas de acidentes do trabalho ou ambiental, sejam elas físicas,
sistêmicas ou comportamentais, é importante estar preparado para contingências de maior porte, com
esse objetivo é que deve ser elaborado e posto em prática o Plano de Atendimento a Emergências,
que necessita atender a requisitos técnicos de segurança e é de responsabilidade dos profissionais de
segurança do trabalho, técnicos e engenheiros, da área de SSMA, mas deve ter contribuição ativa do
pilar que, quando possível, devem também participar da Brigada de Emergência da unidade, que é
composta por voluntários de todas as áreas e recebe treinamento, permanente, para atuar em caso de
crise e emergência.
BRASIL KIRIN 349

11.18.2 – DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS E AÇÕES SÓCIO AMBIENTAIS
O estabelecimento de condições para o zero acidente e poluição deve ser buscado permanentemente,
porém é importante que se entenda e assuma a responsabilidade para com a comunidade circunvizinha
do empreendimento e desta forma se desenvolva programas com foco na comunidade e atendam os
princípios Ambiental, Social e Econômico, contribuindo de alguma forma com o meio ambiente e a
qualidade de vida da população.

11.18.3 – DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS E AÇÕES SÓCIO AMBIENTAIS -
PONTOS E ENTREGA VOLUNTÁRIO – PÓS CONSUMO
Com o objetivo de proporcionar uma opção de coleta seletiva aos colaboradores e a

comunidade deve ser instalado no estacionamento, de preferência em um ponto de transito
de colaboradores, um Ponto de Entrega Voluntário de embalagens recicláveis.
PODERÁ SER ADQUIRIDO UM EQUIPAMENTO

EPECIFICAMENTE PARA ESSE FIM
OU PODERÁ SER ADAPTADO UM PEV COM

MATERIAIS DISPONÍVEIS NA UNIDADE
BRASIL KIRIN 351

11.18.4 – ANALISE CRÍTICA ANUAL DO MASTER PLAN, OBJETIVOS, METAS E
INDICADORES
É importante anualmente avaliar o planejamento realizado versus o planejado, assim como os

resultados obtidos em relação aos objetivos e indicadores de forma a que se possa nortear o
planejamento do próximo ciclo, corrigindo a rota e dando foco nos pontos que trarão melhores
resultados.

11.18.5 – REAVALIAÇÃO DO LAIA / LPR (ETAPA 6.1 DE MA)
Na Etapa 6.1 do Pilar de Manutenção Autônoma aprofunda seus conhecimentos nas matrizes de
Perigos e Riscos (LPR) e Aspectos e Impactos (LAIA), e a luz de todo o conhecimento e experiências
acumuladas até o momento trabalha na redução do Grau de Impacto e Risco das mesmas, construindo
um ambiente mais seguro agradável para se trabalhar e com menor impacto ao meio ambiente.
11.18.6 – Localização Formulários

Todos os formulário mencionados possuem seus respectivos endereços de rede colados abaixo de
suas imagens, a exceção dos formulários de outros pilares cuja localização deve ser buscada em seus
respectivos manuais e os documentos publicados no DMS (SISSMA BK), que devem ser baixados
diretamente do mesmo.
BRASIL KIRIN 353

11.19 – INTERFACES COM OUTROS PILARES
Algumas ferramentas ou atividades que são desenvolvidas outros pilares, são de extrema
importância para se estabelecer condições de poluição e acidente ZERO, e portanto devem ser
suportadas e apoiadas pelo Pilar de SSMA.
11.19.1 – PROGRAMA 5S (ETAPA 0 DE SSMA)

Desenvolvido pelo Pilar ADM, contribui de forma significativa para melhoria na qualidade do
ambiente de trabalho, eliminado a desorganização e facilitando a identificação e a acessibilidade
nos postos de trabalho e deve ser apoiado pelo pilar de SSMA, principalmente na implantação
da coleta seletiva.
11.19.2 – PADRÕES PROVISÓRIOS, INSTRUÇÕES DE TRABALHO, E

CONTROLES VISUAIS (ETAPA 3 DE SSMA)
A construção das instruções de trabalho, controles visuais, padrões provisórios e definitivos, são
desenvolvidos ao longo das etapas do pilar de MA e devem receber a contribuição de SSMA na
elaboração dos itens de segurança e meio ambiente dos mesmos.
11.19.3 – CATALOGO DE TREINAMENTOS OBRIGATÓRIOS MATRIZ DE

HABILIDADES (ETAPA 2 DE SSMA)
O catálogo de treinamentos obrigatórios é uma ferramenta compartilhada entre as áreas de

DHO e SSMA e primeiramente garante o atendimento a requisitos legais de treinamentos mas
que contribui para a redução de acidentes e deve ser apoiada quando possível pelo pilar de
SSMA que também deve ajudar a garantir que os mesmos estejam contemplados nas Matrizes
de Habilidade das células cujos membros necessitem deste tipo de treinamento.
11.19.4 – PONTOS “S”
O ponto “S” é uma ferramenta, do pilar MA, de identificação de elementos de máquinas que em
caso de falha podem causar acidentes , e portanto necessitam de uma rotina de inspeção,
limpeza e/ou reaperto diferencia, por parte a operação. O papel do Pilar de SSMA é auxiliar a
operação e ao pilar MA na identificação desses pontos , tarefa que é suportada pelos
profissionais da área de SSMA. Nessa atividade o LPR pode ajudar na identificação destes
pontos.

BRASIL KIRIN 355

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PREFÁCIO

O processo de implementação do programa está baseado na literatura TPM e nas recomendações

1. OBJETIVO E REGRAS DO MANUAL TPM 12

10. PILAR ADM 281

11. PILAR SSMA 309

Secretaria TPM Corporativa disponibiliza o Manual

Secretaria TPM das Unidades divulgam o Manual TPM

Líderes de Pilar das Unidades divulgam o Manual TPM

Secretaria TPM e os Líderes de Pilar das Unidades

Pilar que identificou a oportunidade / boa prática

Pilar e Secretaria TPM local validam a boa prática

Productivity Management Gestão da Produtividade Total

Performance Gestão da Performance Total

• Buscar a máxima eficiência do sistema de produção;

• Eliminar todas as perdas;

• Maximizar o ciclo total de vida útil dos equipamentos;

• Abranger todos os departamentos da empresa;

• Envolver todos os funcionários.

13 RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

• Desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de

• Maximiza a utilização do ativo industrial, através da melhoria na confiabilidade dos equipamentos e

• Garante a geração de produtos de alta qualidade a custos competitivos;

• Reduz o tempo de resposta, aumenta a satisfação do cliente e fortalece a posição da empresa no

EQUIPAMENTOS PESSOAS PROCESSOS PRODUTOS TEMPO

ZERO QUEBRA DOMÍNIO DA CICLO CURTO

TPM NIVEL I - EXCELÊNCIA TPM NIVEL II - CONSISTÊNCIA

TPM NIVEL II - ESPECIAL TPM NIVEL III - CLASSE MUNDIAL

15 RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

Excelência Aprender a utilizar as ferramentas e tratar as principais perdas no

Nota: É importante que cada

DEFINIÇÃO DE PROFUNDIDADE CONFORME AVANÇO NO NIVEL DE TPM:

DEFINIÇÃO DE ABRANGENCIA CONFORME AVANÇO NO NIVEL DE TPM:

17 RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

3.1 - ESTRATÉGIA TPM X ESTRATÉGIA UNIDADE

PGE Árvore de Perdas

Situação Situação Priorização Estratégia Estratégia

3.2 - PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DOS PILARES

ATRIBUIÇÕES DO PILAR CORPORATIVO ATRIBUIÇÕES DO PILAR LOCAL

• Prover atividades de desenvolvimento • Garantir o desenvolvimento da

• Garantir a padronização dos métodos; • Incentivar a utilização da

• Incentivar a criação de um • Incentivar a criação de um

Alguns exemplos de rotina:

19 RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

1° Ano / Ano Vigente

3.3.2 - MODELO CRONOGRAMA

1° ano / Ano Vigente

O Cronograma nada mais é do que o desdobramento/detalhamento em ações, das atividades descritas

 Para atividades Realizadas: Na linha identificada como “Realização” das

 Para atividades Realizadas antes do período Planejado: Na linha identificada

 Para atividades Atrasadas: Na linha identificada como “Realização” das

Exemplo de preenchimento do Cronograma:

3.4 - FAROL TPM

Farol disponível no L:\Corp.Industrial\Cockpit Industrial\2016\Gerenciador Industrial 2016.xlsm

21 RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

NOTA: O tema de Formação em TPM também é abordado no capítulo do Pilar ET.

Lider do Case faz apresentação

Unidade insere Cases na planilha N Lider faz as correções

Unidade faz preenchimento da

Gestão dos Cases deve estar no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ME\02.

NOTA 1: O responsavel de ME da Unidade deverá atualizar mensalmente na planilha de Cases do

23 RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

REUNIÃO DE Ger. Indust + COMITÊ Master

Gembas de Manutenção Autonoma

Reunião de Governança de Cases