AULA 1 – ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Conceitos, origem (na arte da guerra), formulação, tipologia,

características e implementação de estratégias
 “Arte militar de planejar e executar movimentos e operações
de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter
posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras
ações táticas sobre determinados objetivos.” (Dic. Aurélio)

 “o conjunto de ações pela qual uma organização, por acidente

ou projeto, desenvolve recursos o os utiliza para entregar
produtos de uma maneira que os compradores descubram o
valor do produto ou serviço, enquanto as organizações atingem
metas financeiras e outros objetivos e restrições impostos pelos
acionistas chaves” (Haberberg & Rieple)
 Strategos (grego): “A Arte do General”

 Definição de como os recursos serão alocados para atingirem

determinado objetivo

 A estratégia pode constituir um padrão de comportamento, uma

posição desejada ou uma perspectiva futura.
A noção de estratégia surgiu da
atividade militar desde os
tempos de Sun Tzu,
há 2500 anos.
No ambiente corporativo:
• Você - Guerreiro
• Empresa concorrente – Exército
inimigo
• Terreno de batalha - Mercado
• A Arte da guerra teria sido escrita no
período dos Estados Combatentes
(481-221 a.C.)
• Demosntra clara transformação de
mentalidade acerca dos conflitos
militares no tempo
• Mudanças drásticas no perfil das
guerras: De combates cavalheirescos e
batalhas com poucas mortes para
infindáveis disputas sangrentas por
territórios.
• A estratégia seria o meio pelo qual se
conquista o poder; e tendo o poder, se
conseguiria fazer tanto o certo quanto o
errado.

• Surgimento de escolas filosóficas de

pensamento:
• Confuncionismo
• Moísmo
• Daoísmo
• Legismo
1. Planejamento Inicial
2. Condução da Guerra
3. Estratégia Ofensiva
4. Disposição Tática COMPOSTO
5. Energia em Potência POR 13
6. Princípio do Cheio e Vazio CAPÍTULOS,
7. Manobras de Combate ABORDANDO
8. As Nove Variáveis OS ASPECTOS
DA ESTRATÉGIA
9. Marchas do Exército
MILITAR
10. Adaptação ao Terreno
11. As Noves Regiões
12. Ataques com Fogo
13. Agentes secretos
• A Lei da Guerra se baseia no engano:
Finja ser incapaz quando puder atacar
e ser capaz quando não puder. Ataque
o inimigo quando ele estiver em
desordem, evite-o quando ele estiver
forte, irrite-o fazendo confusão,
estimule sua arrogância simulando
fraqueza. (Cap.1 Da Avaliação)
• Um bom general é aquele que se
mantém as custas do inimigo. (Cap.2
O Combate)

• Trate bem o inimigo: isso se chama

vencer e aumentar suas forças (Cap.2
O Combate)
• A Habilidade suprema não consiste
em ganhar cem batalhas, mas sim em
vencer o inimigo sem combater (Cap.
3 Estratégias de Ataque).

• Conserve seu inimigo, destruir o país

diminui seu valor (Cap. 3 Estratégias
de Ataque).
• Quando começa a batalha, mesmo
que esteja ganhando, não se demore
muito ou suas tropas vaõ se desanimar
e perder a vontade. Mantimentos
acabam, forças se exaurem. Existe
guerras rápidas, torpes e eficazes,
mas nunca uma guerra longa que seja
inteligente. (Cap.2 O Combate)
• Governar sobre muitos é o mesmo de
governar sobre poucos: É uma
questão de organização (Cap. 5
Propensão).

• O bom guerreiro atrai o inimigo para

si e nunca inicia o combate (Cap. 6
Cheio e Vazio)
• O bom general cuida dos seus como
crianças, e estes o seguem até o mais
profundo dos vales. Trata os soldados
como filhos, e estes morrerão ao teu
lado. (Cap. 10 O Terreno).
• Desconheça a si mesmo e ao inimigo
e você sempre correrá perigo
• Conheça a si mesmo mas
desconheça seu inimigo e suas
chances de ganhar e perder são
iguais
• Coneça a sim mesmo e ao inimigo, e
em cem batalhas você nuca correrá
perigo
1. Planejamento Inicial
2. Condução da Guerra
3. Estratégia Ofensiva
4. Disposição Tática COMPOSTO
5. Energia em Potência POR 13
6. Princípio do Cheio e Vazio CAPÍTULOS,
7. Manobras de Combate ABORDANDO
8. As Nove Variáveis OS ASPECTOS
DA ESTRATÉGIA
9. Marchas do Exército
MILITAR
10. Adaptação ao Terreno
11. As Noves Regiões
12. Ataques com Fogo
13. Agentes secretos
1. Não acampe em terrenos baixos
2. Não ignore a diplomacia em terrenos
abertos
3. Não permaneça em terreno desolado
4. Em terreno fechado, planeie uma fuga
5. Em situação desesperada, lute até a morte
6. Há estradas que não devem ser seguidas
7. Há momentos em que não se deve capturar o
inimigo
8. Há territórios que não devem ser disputados
9. Existem ocasiões em que a ordem do
comandante não devem ser seguidas
1. Não acampe em terrenos baixos
2. Não ignore a diplomacia em terrenos
abertos
3. Não permaneça em terreno desolado
4. Em terreno fechado, planeie uma fuga
5. Em situação desesperada, lute até a morte
6. Há estradas que não devem ser seguidas
7. Há momentos em que não se deve capturar o
inimigo
8. Há territórios que não devem ser disputados
9. Existem ocasiões em que a ordem do
comandante não devem ser seguidas
 A Kodak começou seu declínio econômico na
década passada, com a emergência e a
popularização da fotografia digital.
 Apesar de ter sido a inventora da primeira câmera
na nova mídia, em 1975, a empresa jamais
conseguiu capitalizar-se com sua invenção e fazer
frente à evolução tecnológica de celulares
 Em 2012 a Eastman Kodak empresa declarou
falência, invocando o capítulo 11 da Lei das
Falências dos Estados Unidos para ganhar tempo e
reorganizar as suas finanças e operações
americanas.
 Com o pedido de proteção contra falência nos
EUA, após um prolongado declínio, ela contraiu
um empréstimo de US$ 950 milhões para se
manter na ativa.
1. Não acampe em terrenos baixos
2. Não ignore a diplomacia em terrenos
abertos
3. Não permaneça em terreno desolado
4. Em terreno fechado, planeie uma fuga
5. Em situação desesperada, lute até a morte
6. Há estradas que não devem ser seguidas
7. Há momentos em que não se deve capturar o
inimigo
8. Há territórios que não devem ser disputados
9. Existem ocasiões em que a ordem do
comandante não devem ser seguidas
 A petrobras passou por sucessão de
danos à imagem, acidentes e crises
corporativas no decorrer de mais de uma
década.
 Graças a articulação,
planejamento e
desenvolvimento de
campanhas publicitárias
e promoções de sua
marca, de cunho
mercadológico e também
campanhas sociais ela
conseguiu reverter esse
quadro e em 2012 ficou
entre as 20 empresas de
maior reputação no
Mundo
1. Não acampe em terrenos baixos
2. Não ignore a diplomacia em terrenos
abertos
3. Não permaneça em terreno desolado
4. Em terreno fechado, planeie uma fuga
5. Em situação desesperada, lute até a morte
6. Há estradas que não devem ser seguidas
7. Há momentos em que não se deve capturar o
inimigo
8. Há territórios que não devem ser disputados
9. Existem ocasiões em que a ordem do
comandante não devem ser seguidas
 A gráfica e editora Lote
42 lançou uma campanha
ambiciosa em sua página
no facebook.

O resultado: Teve que

arcar com as dificuldades
e altos custos para manter
a credibildade em seus
clientes.
 “Se os generais (administradores) não souberem adaptar-se de modo
vantajoso, mesmo que conheçam a disposição do terreno (mercado), não
conseguirão tirar proveito dela.”

 “O preceito das operações militares (administrativas) é não supor que o

inimigo (concorrente) não avance, mas dispor de meios para lidar com
ele; não confiar que o adversário não ataque, mas esperar em ter o que
não pode ser atacado.”
A história do Planejamento Estratégico ganhou destaque na
Revolução Industrial, em meados do século XVIII principalmente
com a criação de mercados consumidores de massa ou escala
maiores do que aqueles que existiam até então

 A partir da segunda Revolução Industrial motivadas pela Segunda

Guerra Mundial, inúmeras inovações da ciência da gestão, da
pesquisa e da racionalidade das operações foram implementadas.
1. Globalização: os negócios obedecem a uma nova e diferente ordem mundial
de operação e competição.
2. Complexidade: os negócios estão se tornando cada vez mais complexos
3. Dinamismo: a Internet está modificando o cenário das empresas
4. Turbulência: produz mudanças dramáticas no ambiente externo e nas
variáveis e funções do sistema interno das organizações.
5. Aceleração: o tempo é um fator cada vez mais importante na competição.
6. Racionalização: o objetivo fundamental de cada negócio empresarial é utilizar
os meios mais eficientes para alcançar os fins desejados.
7. Conectividade: o mundo tornou-se uma aldeia global graças à conectividade.
 Procura responder a três perguntas básicas:

 Por que alguém compraria nosso produto ou serviço novamente?

 Como podemos ter ganhos aceitáveis enquanto servimos nossos

compradores?

 Como podemos sustentar nossa posição num mundo globalizado e

de mudanças rápidas?
Responsabilidade
do gerente
corporativo
Estratégia
Corporativa
Responsabilidade
do gerente geral Estratégia
da unidade de
negócio de Negócios
Responsabilidade
dos chefes de Estratégia
grandes áreas
funcionais Funcional
Responsabilidade
dos gerentes de Estratégia
fábrica, gerentes
de unidades Operacional
geográficas, etc
 Objetivos e Metas
Nível 1 Missão e Visão
de Desempenho Estratégia do
Responsabilidade dos Estratégica Geral
do Nível Nível Corporativo
gerentes de nível da Corporação
Corporativo
corporativo

Influência nos dois Influência nos dois Influência nos dois

sentidos sentidos sentidos

Missão e Visão Objetivos e Metas

Nível 2 Estratégia do
do de Desempenho
Responsabilidade dos Nível dos
Nível do do Nível do
gerentes gerais do nível Negócios
Negócio Negócio
do negócio

Influência nos dois Influência nos dois Influência nos dois

sentidos sentidos sentidos

Nível 3 Missão e Visão

Responsabilidade dos Objetivos da Estratégias da
da
chefes de grandes áreas Área Funcional Área Funcional
Área Funcional
funcionais

Influência nos dois Influência nos dois Influência nos dois

sentidos sentidos sentidos

Nível 4 Missão e Visão Objetivos

Responsabilidade dos das Departamentais Estratégia
gerentes da fábrica, gerentes Unidades e das Unidades Operacionais
das unidades geográficas e Operacionais de campo
gerentes funcionais de nível
inferior
1. A estratégia é um comportamento global e sistêmico da empresa. A
estratégia não é exatamente a soma das partes de um sistema, mas o
comportamento global do próprio sistema que condiciona e integra as
partes.
2. A estratégia representa o comportamento de uma empresa diante de
seu ambiente externo. Resposta empresarial em face dos estímulos,
ressões, contingências, ameaças e oportunidades.
3. A estratégia está focada no futuro, isto é, no longo prazo.
4. A estratégia é discutida, formulada, definida e decidida no nível
institucional da empresa: ela é igualmente apresentada, comunicada e
cobrada intensivamente de todos os níveis empresariais.
5. A execução da estratégia requer o esforço conjugado de todos os
níveis e participantes da organização. A execução ou
implementação estratégica é tarefa de todos e não apenas de alguns.
6. A estratégia significa sempre um movimento de mudança
organizacional. Estratégia significa movimento, mudança, ação
conjunta, capacidade de manobra, flexibilidade, alcance de
resultados globais.
7. A estratégia deve ser definida em um planejamento estratégico: a
estratégia visa o alcance de objetivos globais e o planejamento
estratégico deve ser desdobrado em planos táticos.
 Os três componentes básicos da estratégia empresarial são:
1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa,
e mais especificamente no mercado, bem como as restrições,
limitações, contingências, coações e ameaças nele existente.
2. Empresa: isto é, a organização, sua missão e visão de futuro, os
recursos de que ela dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas
competências e habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos,
compromissos e objetivos.
3. Adequação entre ambos: isto é, que postura a empresa deverá adotar
para compatibilizar seus objetivos, recursos, competências,
potencialidades e limitações com as condições ambientais no sentido
de extrair o máximo de oportunidades.
 Análise do Ambiente Externo da Indústria
Perguntas Chave:
1) Quais são os traços dominantes da indústria?
2) Com que se parece a competição e qual é a intensidade de cada uma das forças
competitivas?
3) O que está causando mudanças na estrutura da indústria?
4) Quais são os fatores chave que determinarão o sucesso competitivo no ambiente
da indústria?
5) Esta indústria é atrativa, e quais são as perspectivas de lucratividade acima da
média?

Qual é a melhor estratégia?

Análise dos concorrentes
1) Quais as empresas estão na
posição competitiva mais
forte/mais fraca?
2) Provavelmente quem vai
fazer a próxima mudança
estratégica?
Quais são as opções estratégicas que a Critérios Chave
empresa realisticamente tem? -Está bem ajustada com a situação
- Está presa na estratégia presente ou tem da empresa?
espaço para fazer grandes mudanças - Vai ajudar na formação de
estratégicas? vantagem competitiva?
- Vai ajudar na melhoria do
desempenho da empresa?

Análise do Ambiente Interno da Empresa

Perguntas Chave:
1) A estratégia atual da empresa está funcionando bem?
2) Quais são os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças da empresa?
3) Os custos da empresa são competitivos em relação aos rivais?
4) Qual é o vigor da posição competitiva da empresa?
5) Quais são os problemas estratégicos que precisam ser enfrentados?
Existem, basicamente, 5 abordagens na qual é tratado a fase de
implementação da estratégia empresarial:
 Abordagem do comandante: o administrador formula uma estratégia e
simplesmente instrui seus subordinados a implementála.
 Abordagem da mudança organizacional: Assume que a estratégia é boa
e as abordagens comportamentais para as estruturas organizacionais mutantes
devem ser dirigidas para serem implementadas
 Abordagem Colaborativa: Uma equipe administrativa é convidada a
participar tanto na formulação como na implementação da estratégia
 Abordagem cultural: Democratiza a Abordagem Colaborativa, incluindo os
níveis hierárquicos inferiores da organização
 Abordagem crescente: os subordinados são encorajados a implementar
estratégias de sua própria criação.
 “O Planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas
às implicações futuras de decisões presentes” (Peter
Drucker);

 “Processo gerencial de desenvolver e manter uma

adequação razoável entre os objetivos e recursos da
empresa e as mudanças de oportunidades de mercado”
(Philip Kotler)
Planejamento Estratégico (longo alcance)
 Estratégias de longo prazo da empresa.
 Visão integrada dos processos e da companhia
 Feito em geral entre 5 e 10 anos no futuro.

Planejamento Tático (médio)

 Mais focada que o planejamento estratégico, que é desdobrado em diversos planos táticos.
 Otimizar uma determinada área da empresa na busca de um resultado.
 Feito de ano a ano e busca

Planejamento Operacional (Curto alcance)

 Coloca em prática cada um dos planos táticos dentro da empresa.
 Projetado no curto prazo e envolve cada uma das tarefas e metas da empresa.
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades
básicas:

 1. Análise ambiental: análise das condições e variáveis ambientais.

 2. Análise organizacional: análise das condições atuais e futuras da

empresa, recursos disponíveis e recursos necessários,
potencialidades, fraquezas e forças, estrutura organizacional,
capacidade e competência.

 3. Formulação de estratégias: a tomada de decisão global e

abrangente que produzirá efeitos no futuro da empresa.
 Análise do
Ambiente
Externo
Declaração (oportunidades
de Visão e e ameaças) Formulação Formulação
de objetivos de Implementação
Missão do
Negócio Análise do e metas estratégia
Ambiente
Interno
(forças e Feedback e
fraquezas) Controle
 Análise do
Ambiente
Externo
Declaração (oportunidades
de Visão e e ameaças) Formulação Formulação
de objetivos de Implementação
Missão do
Negócio Análise do e metas estratégia
Ambiente
Interno
(forças e Feedback e
fraquezas) Controle
 É a razão de ser de uma empresa
 A missão de uma empresa compreende cinco elementos:
 História, intenções atuais, fatores ambientais, recursos da
empresa e competências distintas
 Deve refletir a razão de ser da empresa.
 Deve responder à pergunta: Quem sou? O que faço?
 Qual o meu propósito?
 Estabelece uma imagem ou filosofia que guia a empresa em
direção ao futuro.

 Mostra o que a empresa quer ser e fazer.

 Reflete suas mais profundas crenças e valores.

 Exemplos de visão:
 “Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa” (Amazon.com)
 “Ser o líder de mundial em imagem” (Kodak)
 “Ser reconhecida como a mais competitiva companhia de bebidas do mundo”
(AmBev)
 Análise do
Ambiente
Externo
Declaração (oportunidades
de Visão e e ameaças) Formulação Formulação
de objetivos de Implementação
Missão do
Negócio Análise do e metas estratégia
Ambiente
Interno
(forças e Feedback e
fraquezas) Controle
Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças

 A empresa deve estar preparada para monitorar:

 forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas,

políticas, legais, sociais e culturais)

 atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes,

canais de distribuição, fornecedores)
 ˆANÁLISE DOS AMBIENTES (externo)
AMEAÇAS: OPORTUNIDADES:
ECONÔMICAS: ECONÔMICAS:
 Concorrentes;  Entrada de novos concorrentes no mercado;
 Aumento da sinistralidade;  Venda de serviços a outras singulares
(autorizador);
MEIO AMBIENTE:  Recuperação de clientes;
 Dengue  Expansão da carteira do S.U.S.
 Redução de Custos Administrativos
TECNOLÓGICAS: (fornecedores);
 Avanços Tecnológicos Médicos;
POLITICA – LEGAL: TECNOLÓGICAS
 Burocracia da Agência Nacional de Saúde (ANS)  Desenvolvimento de Tecnologias próprias
 Decisões Judiciais;
 Gestão e Custos da Federação; POLITICA - LEGAL
 Políticas de OPME (Órteses, Próteses e Materiais  Programas de Expansão da Saúde Pública da
Especiais). Agência Nacional de Saúde (ANS).
 Legislação, com desta para a trabalhista do médico
cooperado. SÓCIO – CULTURAL E DEMOGRÁFICA
SÓCIO – CULTURAL E DEMOGRÁFICA:  Deficit de Saúde Pública;
 Crescimento da população e do poder
 Envelhecimento da População; econômico.
 Baixa Resolutividade.  Carência de leitos de UTI e estudos
especializados em pediatria
Ambiente Interno: Forças e Fraquezas

 Avaliar em função do desempenho e do grau de relevância

para as várias áreas da empresa:
 Marketing
 Finanças
 Operações
 Organização
 ...
 ˆANÁLISE DOS AMBIENTES (interno)
FRAQUEZAS: FORÇAS
1- Falta de integração entre os diversos setores; 1- Estrutura física;
2- Recursos humanos insuficientes em alguns setores; 2- Capital Humano;
3 - Falta de otimização da tecnologia voltada para 3- Localização;
processos; 4- Marca;
4- Ausência de definição e de padronização de 5- Modelo cooperativista;
processos; 6- Cooperado;
5 - Falta de uma melhor qualificação gerencial; 7- Mudança de postura na condução
6- Falta de relatórios gerenciais (indicadores de dos processos jurídicos
acompanhamento); (departamento jurídico);
7- Sistema de gestão; 8- Infra-estrutura de TI;
8- Falha no atendimento 9- Políticas do RH (recrutamento,
(capacitação, processos e fluxo de pessoas); contratação, programa meia-bolsa e
9- Comportamentos não cooperativistas (pequena o PCS);
fatia de cooperados); 10 - Modelo de gestão participativa
10- Falta de planejamento de vendas (prospecção); (diretoria);
11- Ausência de política de pós-venda; 11- Departamento interno de
12- Falta de defesa da cooperativa por parte dos vendas;
colaboradores, especialmente dos líderes; 12- Serviços próprios;
13- Falta de uma política de segurança da informação; 13- Liderança/Credibilidade;
14 – Marketing (endomarketing cooperado); 14- Rede credenciada;
15 – Falta de ações em educação cooperativa; 15 - Qualidade da carteira;
16 – Auditoria Médica; 16- Marketing;
 Análise do
Ambiente
Externo
Declaração (oportunidades
de Visão e e ameaças) Formulação Formulação
de objetivos de Implementação
Missão do
Negócio Análise do e metas estratégia
Ambiente
Interno
(forças e Feedback e
fraquezas) Controle
 Diretrizes na tomada de decisões
 Guia para aumentar a eficiência organizacional
 Guia para avaliação de desempenho

• Objetivos: são resultados abrangentes com os quais a empresa

assume um compromisso definitivo.

• Metas: são declarações específicas que se relacionam diretamente

a um determinado objetivo.
Investimento em Serviços Próprios

Metas para esse objetivos:

 Aumento da resolutividade;
 Redução de custos com credenciados e Intercâmbio.
 Manutenção e ascensão da viabilidade da Cooperativa;
 Regulação e ampliação dos serviços nas unidades;
Melhoria da Infraestrutura

Metas para esse objetivos:

 Manutenção e ascensão da viabilidade da Cooperativa;
 Estabelecimento de parcerias para minimização dos custos com intercâmbio;
Realizar Programa de Qualidade no Atendimento de Saúde

Metas para esse objetivos:

 Redução dos custos assistenciais;
 Humanização do Atendimento;
 Fidelização dos clientes;
 Aumento da satisfação dos clientes;
 Ser referência em promoção à saúde;
 Obtenção da acreditação hospitalar para o HUC.
Estímulo para a Preservação Ambiental

Metas para esse objetivos:

 Reduzir demanda judicial;
 Melhoria da qualidade de vida e obtenção do selo de responsabilidade sócio-
ambiental;
 Promover a saúde ambiental.
Adequação de Estatuto e Planos de Cargos e Salários
para o Corpo Funcional

Metas para esse objetivos:

 Adequação do Estatuto à Legislação Cooperativista
 Redução de custos Assistenciais
 Melhoria do atendimento ao cliente interno e externo;
 Revisão e implantação do plano de cargos e salários.
 Análise do
Ambiente
Externo
Declaração (oportunidades
de Visão e e ameaças) Formulação Formulação
de objetivos de Implementação
Missão do
Negócio Análise do e metas estratégia
Ambiente
Interno
(forças e Feedback e
fraquezas) Controle
• Desenvolver competências especificas a curto prazo para líderes e equipes
dentro da corporação, defininto prazos, ações, expectativas e responsabilidades
de forma que todos da empresa estejam engajados para atingir objetivos
comuns.

• Principal metodologia: Planejamento Por Metas

 Melhoria da Infraestrutura
Datas Ações Expectativa Responsável

16.04.15 Construção da UTI Geral com espaço para 10 leitos, Demanda principal para o Setor de Infraestrutura
sendo 07 leitos em funcionamento no segundo ano atendimento com maior qualidade
aos pacientes, com previsão de
término para meados de Fevereiro
de 2016.

05.05.15 Construção e instalação de uma CPR Obras concluídas até Julho/2017 e Setor de Infraestrutura
inauguração em Outubro do mesmo
ano.
12.06.15 Estudo para ampliação do Bloco Cirúrgico Gerência de Projetos

02.07.15 Estudo para identificação das necessidades de
aquisições de novos equipamentos
Construção de 20 leitos de Apartamentos
04.08.16
Respostas quanto as políticas Gerência Operacional e Marketing
implementadas e necessidas em
qustionários fiéis, até março 2016.
Obras concluídas até Outubro/2018 e Setor de Infraestrutura
funcionamento a partir de
Janeiro/2019.

Estudo para Ampliação da Urgência Até Março, 2015. Gerência Operacional

06.08.18
 Escolher uma empresa, comércio ou indústria, no setor
público ou privado, ou elaborar uma empresa fictícia e
traçar os planos estratégico, tático e operacional do
planejamento estratégico para sua atuação.

 Grupos de 3 ou 4 pessoas.
Dia 10 de setembro (Quinta-feira)
Kettylen João Vitor
Alex Filipe
Kamila Freitas José Lucas
Tiago Queiroz
Camila Carvalho José Allan
Chasnor Bruno
Samara Jucielma

Dia 15 de setembro (Terça-feira)

Jeanne Emanuel Rodrigues
Ligivânia Leornardo Silva Richelle Naiane
Hozana Adjaelton Florêncio Lucas Queiroz
Márcia Jefferson Luan

Dia 17 de setembro (Quinta-feira)

Ivan Viana
Antonio Filho
Efrain Rafael Higor Gustavo
Niedja Amancio
Paloma Rocha Alexandre Gustavo
Isabela Karine
Dayseane Mirelly
 Visão de Futuro
 Definir o grande cenário de sonho para a organização
objeto do trabalho.
Missão
 Definir o negócio e o mercado da empresa.
Objetivos
 Definir quais são os objetivos tidos como estratégicos para
a empresa.
 Metas

 Estabelecer metas para cada objetivo definido.

 Plano de trabalho por meta
 Escolher entre as metas estabelecidas, uma para
elaborar um “Plano de trabalho por meta”;

 Definir com clareza e precisão: “atividades” e

“resultados concretos esperados”.
Visão de Futuro
 Aumentar a demanda turística através da melhoria da infra-estrutura de apoio de Feira
de Caruaru para que dessa forma, se possa oferecer um produto turístico de boa
qualidade, massificando ainda mais o fluxo de visitantes e maximizando o desempenho
com os recursos disponíveis, adequando assim, as exigências do mercado, tecnologia e
qualidade dos serviços, até o segundo semestre de 2006.

Missão
 A missão da feira de Caruaru é oferecer produtos e serviços de qualidade total a sua
demanda com padrões nos serviços prestados, atingindo assim a sua excelência sem
perder a sua identidade local, obtendo dessa forma, o retorno satisfatório dos
investimentos aplicados para o desenvolvimento esperado.
Objetivo 1
REESTRUTURAÇÃO DA INFRA – ESTRUTURA DE APOIO

 META 1.1 – Padronização e organização das barracas

 Padronização de todas as barracas de acordo com os produtos que elas oferecem, ou seja, uma
divisão por áreas utilizando cores distintas separando assim, barracas de artesanatos das
barracas de produtos alimentícios, estas que serão implementadas através do planejamento
estratégico, proporcionando organização e uma melhor visualização por parte dos visitantes,
facilitando a locomoção dos mesmos dentro da feira.

 META 1.2 – Implantação de posto médico e posto policial

 A criação de um ponto de apoio em local estratégico para a implantação de um posto médico

e um posto policial, garantindo desse modo, a segurança dos que visitam a feira, bem como,
dos próprios feirantes.
Objetivo 2
CAPACITAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA (FEIRANTES)

 META 2.1 – Criação de cursos de capacitação profissional (parceria com o

Sebrae)

 Oferecer cursos de capacitação profissional em parceria com o Sebrae, dando-lhes a

oportunidade de aprendizado em língua estrangeira, computação e atendimento ao cliente.

 META 2.2 – Criação de cursos de empreendedorismo (parceria com o Sebrae)

 Oferecer curso de empreendedorismo em parceria com o Sebrae, para que os comerciante

busquem proporcionar uma melhor qualidade no serviço prestado aos visitantes, aprendendo
a lidar com a relação custo/benefício.
Objetivo 3
PLANO DE DIVULGAÇÃO

 META 3.1 – Implantação de quiosques de informação turística

 Implantação de um quiosque de informação turística para orientar os visitantes da feira, com pessoas
capacitadas e treinadas sendo os mesmos no mínimo bilíngües, uma vez que, a feira recebe visitante não
somente do Brasil, mas também de fora do país. Além dos quiosques, serão colocados trios de
zabumbeiros e promotores caracterizados circulando pela feira, divulgando assim, a cultura da região. Nos
quiosques serão oferecidos mapas de localização na feira e da região, também possuirá folders de
divulgação, ambos em duas línguas (Português/Inglês – Português/Espanhol).

 META 3.2 – Criação de uma logomarca

 Criação de uma logomarca com elementos característicos da cultura local, desempenhando o papel de
identidade visual, ou seja, através dessa logomarca a feira será mais facilmente reconhecida e fixada.
 META 3.2 – Criação de uma logomarca
DATA ATIVIDADES
12.07.2004 Entrar em contato com 4 empresas de Marketing e Publicidade.
15.07.2004 Primeira reunião com as empresas para exposição de idéia da logomarca.
29.07.2004 Segunda reunião para definir a empresa encarregada da criação da logomarca.

02.08.2004 Primeira reunião da equipe para a elaboração da logomarca.

03.08.2004 Segunda reunião da equipe para a elaboração da logomarca.
04.08.2004 Terceira reunião da equipe para a elaboração da logomarca.
05.08.2004 Quarta reunião da equipe para a elaboração da logomarca.
06.08.2004 Quinta reunião da equipe para a elaboração da logomarca.
23.08.2004 Apresentação e justificativa de três idéias de logomarca a equipe responsável pela divulgação.
06.09.2004 Reunião com os feirantes e a prefeitura para a votação de logomarca escolhida entre as três apresentadas.

07.09.2004 Apuração dos resultados.

08.09.2004 Possíveis ajustes e modificações com a orientação da equipe de divulgação.
09.09.2004 Apresentação da logomarca oficial a prefeitura e feirantes.
10.09.2004 Oficialização e registro da logomarca.