Empreendedorismo, empreendedores e ação empreendedora

Autoria: Tatiane Silva Tavares, Juvêncio Braga de Lima

RESUMO: Nesse trabalho apresenta-se um estudo sobre o processo gerencial de

empresários que abriram filiais de suas empresas em um Shopping Center numa cidade de
médio porte. Para tal, considerou-se o modelo teórico de Filion (1999), sobre as atividades
gerenciais de empresários que se diferenciam dos demais, podendo ser classificados como
empreendedores. Esse modelo enfoca uma integração sistêmica de cinco elementos:
visualizar, criação de arquitetura de negócios, animação de um negócio, monitoração e
aprendizagem. Foram feitas entrevistas em uma perspectiva de construção de casos de 5
empresários que abriram filiais no Shopping Center. Constatou-se por meio dos resultados
que os lojistas estudados possuem características fundamentadas nos principais elementos
do processo gerencial de empreendedores, mas procedeu-se a uma releitura desse modelo
com base na perspectiva da ação empreendedora.

Introdução

Nesse artigo apresenta-se uma pesquisa sobre o fenômeno organizacional dos

Shopping Centers, enfocando-se casos de empresários que abriram filiais de suas lojas
nesse novo empreendimento em uma cidade de médio porte. Para tal, discute-se a
perspctiva teórica do empreendedorismo e a conseqüente categorização de empresários
como empreendedores.
A investigação buscou contribuir para o conhecimento do perfil típico dos
empresários que investem nesse tipo de empreendimento. Para tal empregou-se o modelo
de atividades do processo gerencial de empreendedores de Fillion (1999).
A pesquisa sobre características de empreendedores com base em estudos de campo
ainda não representa um tópico de pesquisa freqüentes os estudos sobre Shoppings Centers
localizados em cidades de médio porte.
O artigo comporta, inicialmente uma contextualização sobre a organização
Shopping Center. Em seguida apresenta-se a discussão teórica sobre o
empreendedorismo, a metodologia e os resultados da pesquisa de campo e sua discussão.

1 . Os shopping centers, as filiais e a problemática na literatura

Os Shopping Centers constituem um fenômeno em desenvolvimento no Brasil,

podendo-se falar em indústria de Shopping Centers. Entre 1966, quando foi inaugurado o
primeiro em São Paulo e 1998, houve uma grande evolução, de modo que em 1998,
reuniam um faturamento de 14 bilhões de dólares, correspondendo a 18 % do total de
vendas a varejo (Cunha e Saliby, 2000). À primeira vista, o cenário brasileiro não apresenta
quaisquer oportunidades para empreendedores varejistas. Mas, a despeito desta falta de
perspectivas, a indústria de shopping centers vem se movimentando muito. Fora os projetos
para novos empreendimentos cerca de 25 com inauguração prevista para os próximos dois
anos, são ainda mais numerosas as expansões e revitalizações realizadas por
empreendimentos dos mais diversos portes em todo o país (Lana, 2003).
Segundo dados estimados pela Associação Brasileira de Shopping Center
(ABRASCE, 2002), a indústria de shopping é um segmento da economia que fatura R$ 23

1
bilhões por ano, respondendo por 15% do faturamento do varejo nacional (excluído o setor
automotivo), com geração de 400 mil empregos diretos. Este tipo de comércio surgiu, no
Brasil, nos anos 60 e explodiu nos anos 80. No final do século XX, manteve o ritmo de
crescimento, traçando caminhos diversificados, por meio da exploração de novos mercados
e da introdução de novos formatos de varejo.
Vários segmentos do mercado se associaram a esta nova forma organizativa,
atraídos de áreas completamente diferenciadas em seus objetivos constitutivos. Até mesmo
o poder público, foi “forçado” a colocar postos de atendimento e informações no seu
ambiente. Hoje, muitos outros tipos de pequenos serviços estão sendo incluídos no grande
elenco que é oferecido por esses “mega” centros comerciais (Amorim et al, 2001).
A criação de um Shopping Center constitui um desafio estratégico para os
empresários responsáveis pelo empreendimento. Mas, também para cada um daqueles
pequenos empresários que decidem iniciar seus negócios nesse tipo de espaço ou para
aqueles que decidem ampliar seus negócios, abrindo uma filial de sua empresa.
A problemática da criação de um Shopping Center envolve o desafio de reunir
empresários dispostos a participar, alugando ou comprando lojas. Para tal, são feitos
estudos prévios de localização e identificada a demanda pelo possível mix de produtos, de
posse que o fator essencial, referente à geografia do varejo e de serviços é o agrupamento
em market centers, pelos consumidores do entorno. A demanda agregada dos consumidores
da região, pertencentes ao market centers, determinará o tamanho e a composição do
agrupamento (Cunha e Saliby, 2000).
Os Shoppings Centers exigem uma experiência administrativa e resultados de suas
organizações, sob a forma de rateio dos custos operacionais e principalmente promocionais,
mas, parte dos lucros, obrigatoriamente irá para a Administradora do shopping, que investiu
para construí-lo e se empenhará para mantê-lo valorizado. Os espaços ociosos são
rapidamente substituídos por novos negócios, analisados pelos administradores do
shopping, quanto ao seu potencial e expectativas de sucesso (Amorim et al, 2001).
Na atualidade, se discute o risco tanto para empresários ingressarem em Shopping
Center, como o risco do próprio negócio: “o lojista que deseja se instalar em um Shopping
Center deve analisar adequadamente uma série de aspectos, alguns de extrema relevância,
que podem ser determinantes para o sucesso ou fracasso do negócio. Ao tomar a decisão de
entrar em um shopping é de fundamental importância que o lojista conheça o
empreendimento e quem está por trás dele – empreendedores e administradores -, avalie a
concorrência e constate a adequação de seu produto ao público freqüentador(..) o negócio é
de risco e naturalmente nem todos serão bem sucedido. Não há espaço para amadores: no
varejo só sobreviverão aqueles que forem competentes e profissionais. E isso vale tanto
para os lojistas como para os empreendedores e administradores” (Stewart, 2000).
Cabe avaliar até que ponto esses aspectos estão sendo considerados pelos lojistas
que ingressam na “aventura” de abrirem filial em shoppings. A pesquisa proposta visa
investigar esses aspectos envolvidos nesse fato social, procurando captar esses elementos
de visão dos empresários lojistas que abriram filiais de suas lojas.

2. Referencial Teórico

2.1 Empreendedorismo e empreendedores

2
 No estudo do empreendedorismo pode-se identificar concepções diferenciadas,
associadas a escola dos economistas, a escola dos behavioristas (comportamentalistas) e a
escola dos precursores da teoria dos traços de personalidade.
As definições de empreendedorismo defendidas por autores da corrente econômica
envolve a conceituação de prática de empreender como o ato de criação de uma
organização econômica inovadora (ou redes de organizações) para o propósito de obter
lucratividade ou crescimento sob condições de risco e incerteza.
Contudo, os economistas conseguiram identificar qual era a atividade do
empreendedor e o que ele significava para o desempenho econômico, mas não conseguiram
criar uma ciência baseada no comportamento dos empreendedores, ou seja, não
conseguiram explorar as características que faziam do indivíduo um ser empreendedor
(Paiva Jr, 2001).
Os behavioristas (comportamentalistas) foram, assim, incentivados a traçar um
perfil da personalidade do empreendedor (Filion, 1999). O trabalho desenvolvido por
McClelland (1971) focalizava os gerentes de grandes empresas, mas não interligava
claramente a necessidade de auto-realização com a decisão de iniciar um empreendimento e
o sucesso desta possível ligação (Filion, 1999). Essas concepções derivam da noção de
empreendedorismo na visão dos Behavioristas, de acordo com Paiva Jr. (2001).
Na linha de pensamento da escola dos traços de personalidade, ainda que pesquisas
não tenham sido capazes de delimitar o conjunto de empreendedores e atribuir
características certas a este, tem-se propiciado uma série de linhas mestras para futuros
empreendedores, auxiliando-os na busca por aperfeiçoar aspectos específicos para obterem
sucesso. Dado o sucesso limitado e as dificuldades metodológicas inerentes à abordagem
dos traços de personalidade, constata-se maior ênfase na orientação comportamental ou de
processos.
A palavra Empreendedorismo é derivada da palavra francesa entrepreneur, que
significa aquele que assume riscos e começa algo novo (Dornelas, 2001). O tema acerca
desse fenômeno que modifica as condições correntes do mercado através da introdução de
algo novo e diferente em resposta a necessidades percebidas, tem despertado um crescente
e significativo interesse no campo de estudos organizacionais. (Dornelas, 2001; Paiva Jr. et
al 2002).
Para Salazar et al ( 2003), o empreendedorismo se configura quando a idéia de
inovação é concebida, é viável e se constitui em uma competência essencial. Isso significa
que o novo negócio não poderá ser copiado facilmente e, ainda, se a idéia inovadora
oferece condições ou pode ser utilizada para novos negócios. A alma do
empreendedorismo, baseado nesses conceitos, está na criação de uma inovação que
permaneça sendo exclusiva da empresa por um período de tempo significativo e, portanto,
uma competência essencial que se constitui em seu diferencial.
Estudos apontam para o papel do empreendedorismo e a sua importância para o
desenvolvimento econômico, demonstrando que crescente interesse pelo tema é fruto de
sua importante prática para o desenvolvimento de muitos países, principalmente numa
sociedade em que os empregos tradicionais estão cada vez mais escassos e, os indivíduos
precisam encontrar e desenvolver novas alternativas para se manterem ativamente
econômicos (Sérgio e Sachuk, 2000).
Dentro dessa discussão, se para os economistas o empreendedorismo é entendido
como uma função, parece nos que ele vem cumprindo com esse seu papel, no âmbito da
economia mundial. O interesse dado ao tema é sinalizador de que ser empreendedor, ou

3
seja, dono do negócio, está sendo entendido como o caminho para a criação de seu próprio
posto de trabalho no século XXI (Paulino et al, 2003 ).
Nesse sentido, constata-se que a pesquisa acadêmica sobre empreendedorismo esta
ligada à grande importância que a pequena empresa exerce no quadro econômico do mundo
atual. O tema empreendedorismo é um campo de pesquisa emergente, onde não existe uma
teoria estabelecida, esta ainda em uma fase pré-paradigmática, já que não existem padrões
definitivos, princípios gerais ou fundamentos que possam garantir de maneira cabal o
conhecimento na área (Cramer, 2002).
Estas evidências indicam como o empreendedorismo tem sido entendido como um
processo complexo e multifacetado, reconhecendo as variáveis sociais (mobilidade social,
cultura, sociedade), econômicas (incentivos de mercado, políticas públicas, capital de risco)
e psicológicas como influenciadoras no ato de empreender (Santos et al, 2003).
Nesse sentido, na concepção de Dolabela (1999), o empreendedorismo é um
fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas. Para o autor
existiriam famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões,
países.
A discussão do empreendedorismo envolve , evidentemente, aspectos gerais de
uma concepção envolvendo o agente, um indivíduo empreendedor. Conforme Filion
(1999), há no campo de estudos sobre empreendedorismo uma ausência de consenso a
respeito do empreendedor e das fronteiras do paradigma. Os economistas tendem a
concordar que os empreendedores estão associados à inovação e são vistos como forças
direcionadoras de desenvolvimento. Os comportamentalistas atribuem aos empreendedores
as características de criatividade, persistência, internalidade e liderança. Para os indivíduos
interessados no estudo da criação de novos empreendimentos, os melhores elementos para
prever o sucesso de um empreendedor são o valor, a diversidade e a profundidade da
experiência e das qualificações adquiridas por ele no setor em que pretende atuar.
A noção de empreendedorismo enquanto um processo social tem sido desenvolvida
associada à menções ao empreendedor. Assim, as formulações de escolas de
empreendedorismo representam formulações diferenciadas de ênfases sobre o papel do
empreendedor na sociedade, privilegiando-se suas características pessoais ou
comportamentais, mas trazendo também seu papel social. Nesse sentido, pode-se
mencionar a formulação de Déry e Toulouse (1996) sobre as alternativas de formulação do
empreendedorismo sob uma perspectiva micro ou macro, ressaltando-se um certo
voluntarismo ou um determinismo social do processo empreendedor.

Em relação a definições a respeito do empreendedor, “agente” do

empreendedorismo, Dolabela (1999), conceitua-o como um ser social, produto do meio em
que vive (época e lugar). Esse autor ressalta que na verdade aprende-se a ser empreendedor
através da convivência com outros empreendedores. Empresários de sucesso são
influenciados por empreendedores do seu círculo de relações (família, amigos ou por
líderes ou figuras importantes, tomados como modelo). Desse modo, se uma pessoa vive
em ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, então ela terá motivação
para criar seu próprio negócio.
Para Hoeltgebaum et al ( 2003), Joseph Schumpeter destacou as funções inovadoras
e de mudanças que são características em um empreendedor, o qual buscaria alcançar o
desenvolvimento econômico. Relacionou ainda o empreendedor com a teoria do

4
desenvolvimento econômico, os processos de empreendimentos de empreendedores
passando a contribuir para o crescimento da economia.
Para Filion (1999) empreendedor é aquele que possui criatividade, possui
capacidade de estabelecer objetivos e os persegue, mantém alto nível de consciência do
ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios, um
empreendedor continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios, toma
decisões moderadamente arriscadas, objetiva a inovação e continua a desempenhar um
papel empreendedor, é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. Segundo o
autor, de alguma forma, os empreendedores são detectores de espaços de mercado e
criadores de contextos. Primeiramente se detecta a oportunidade, e assim a visão
empreendedora fornece diretrizes para a implantação do plano mestre a ser executado. Mas
para detectar oportunidades de negócios: “é preciso ter intuição, intuição requer
entendimento, e entendimento requer um nível mínimo de conhecimento”.
Já para Degen (1989), ”Ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a
necessidade de realizar coisas novas, por em prática idéias próprias, características de
personalidade e comportamento que nem sempre são fáceis de encontrar”.

2.2 Empreendedor e empresário

No estudo das PME se destaca o enfoque do empreendedorismo, em que se

questiona se os proprietários dessa categoria de empresas, em diferentes tipos de pesquisa,
seriam apenas empresários ou se seriam empreendedores. Para tal, discute-se as possíveis
características dos indivíduos, o que diferenciaria os empreendedores dos simples
empresários.
Comparações acerca das características do empreendedor bem sucedido com os
estudos a respeito do papel e funções do administrador, evidenciam a existência de muitos
pontos em comum, ou seja, o empreendedor é um administrador, mas com diferenças
consideráveis em relação aos gerentes ou executivos de organizações tradicionais, já que o
gerente é voltado para a organização de recursos, enquanto o empreendedor é voltado para
a definição de contextos (Dornelas, 2001).
Drucker (2002) contribui nesse sentido, ressaltando a diferença entre administração
empreendedora e a tradicional, enfatizando que as primeiras necessitam de se
especializarem em administrar os novos negócios criados, as segundas já sabem como
administrar o seu ramo de negócio, contudo precisam aprender a ser empreendedoras e
estarem constantemente inovando, visando a sua sobrevivência e prosperidade neste
período de mudança.
Carland et al. (1984: 357) discutem as bases sob as quais os empreendedores
deveriam se diferenciar de simples empresários. Ou empresários não empreendedores,
evidenciando que o fator crítico seria a inovação: “o empreendedor é caracterizado pela
preferência por atividades criativas, manifestada por alguma forma inovadora de
combinação de recursos para o lucro”.
A inovação traz, num primeiro momento, sucesso. Ela nasce de uma busca de
oportunidades, criação de oportunidades ou transformação de situações. Nessa perspectiva,
nasce de uma inovação. Cria, para a empresa, uma vantagem competitiva. Mas, não se
podem esquecer as possibilidades dos concorrentes atuais ou futuros.
Essa problemática assim descrita revela um grande problema do mundo das
pequenas e microempresas em todo o mundo: a falta de reconhecimento de que a gestão é

5
algo que passa por uma construção que a partir do momento em que se cria uma empresa
abre-se o espaço para a reflexão sobre a gestão, incluindo a busca de capacitação para
compreender a problemática de um dado setor empresarial em que se opera.
Nestes estudos, acerca da dicotomia empresários ou empreendedores, considera-se
suas diferenças, discutindo-se as possíveis características dos indivíduos, para o
empreendedor deve-se ressaltar as características de inovador estrategista e de criador de
métodos revolucionários (Cramer, 2002).
O aspecto que melhor distingue o empreendedor do gerente e do pequeno
empresário parece recair no desenvolvimento e na implantação do processo visionário
(Fillion, 1999). Assim gerentes e pequenos empresários buscam atingir metas e objetivos a
partir dos recursos disponíveis dentro de uma estrutura predefinida ou copiada. Os
empreendedores, por outro lado, despedem boa parte de seu tempo imaginando aonde
querem chegar e elaborando como farão para chegar lá.
Collins e Moore (1970) citados por Filion (1999), foram uns dos primeiros a
identificarem que empreendedores a características de aprendizagem dos empreendedores,
considerando-a como a mais marcante dos empreendedores bem sucedidos. Desse modo,
enquanto os empreendedores continuam a aprender, conseqüentemente, continuam a ter
sucesso.
No esforço de procurar destacar as particularidades do processo gerencial de
empreendedores, para confrontá-las com aquelas de outra categoria de empresários não
inovadores, denominando-os de operadores de negócios, Fillion (1999) desenvolvve um
modelo atividades gerenciais de empreendedores. ( Figura 1 )

Figura 1 – O Processo Gerencial dos Empreendedores, Filion J. L. (1999).

Esse modelo enfoca uma integração sistêmica entre os cinco elementos, que ainda
descrevem diferentes elementos particulares componentes de cada aspecto, ou ações
constantes do modelo conforme ilustrado no quadro 1.
Quadro 1: Atividades do processo gerencial dos empreendedores.

6
 Principais elementos Elementos componentes
Envolve identificar um interesse num setor de negócios,
entender esse setor, detectar uma oportunidade de
Visualizar
negócios, imaginar e definir um contexto organizacional
e planejar.

Significa formular visões complementares, atividades e

Criar uma arquitetura de
tarefas gerenciais a serem desempenhadas, estruturar o
négocios
sistema de atividades e organizar.

Implica em ligar as tarefas aos recursos humanos,

recrutar, selecionar e contratar, dirigir esses recursos
Animar/dar vida
para a realização das visões complementares, comunicar,
motivar e enfim liderar.

No sentido de observar as realizações e os recursos

Monitorar usados, incluindo o tempo, comparar com as previsões e
analisar as diferenças, corrigir, ajustar, melhorar.

Dinâmica de questionar, em qualquer nível, o que foi

feito e como foi feito, considerando as alternativas,
Aprender buscando elementos de consistência envolvida em
racionar, imaginar, definir e redefinir a visão central e as
visões complementares.

Fonte: Adaptado de Filion J. L. (1999).

Ao expor o modelo de atividades do processo gerencial empreendedores, Fillion

(1999) reconhece que faltavam estudos empíricos sobre o processo gerencial de
empreendedores e que haveria uma predominância no emprego do modelo clássico de
POCC ( Planejamento, Organização,Comando e Controle). Sua busca prende-se a uma
idéia de produção de um modelo universalizado sobre o processo gerencial de
empreendedores, fazendo uma releitura do modelo clássico, abrindo novas possibilidades.
Assim, procura-se, nesse estudo, promover uma releitura do modelo de Fillion,
segmentando-o em relação às instâncias de tempo das operações nele presentes. Isso é feito
sob a perspectiva do conceito de ação empreendedora desenvolvido por Cramer ( 2002),
categoria conceitual que traduz o dinamismo de elementos do processo empreendedor. Suas
práticas seriam ações empreendedoras, não restringindo-se a uma ação gerencial nem
vinculando-se a uma situação vista isoladamente: “ a tenacidade da ação empreendedora é
diversificada, abrangendo a dimensão das realizações concretas e mensuráveis como a da
criação e reestruturação de empresas e negócios. Mas, abrange a dimensão de realizações
de menor facilidade de medida, mas não de menor relevância, como a alteração de hábitos,
atitudes e comportamentos” ( Cramer, 2002:65)

3. Metodologia

3.1. Técnicas de pesquisa

Nessa pesquisa procurou-se estudar as características de empresários proprietários

de pequenas empresas comerciais que decidiram abrir filiais em um Shopping Center criado

7
em sua cidade, visando levantar as características do processo de gestão por eles
praticados.
Buscou-se caracterizá-los como empreendedores, mas não exclusivamente
captando-se evidências do processo gerencial de empreendedores. Assim sendo, foram
realizadas entrevistas, concebidas com base nos componentes do modelo do processo
gerencial de empreendedores proposto por Fillion (1999). Mas sua leitura incluiu operar o
modelo gerencial segmentando suas categorias, para apreensão de aspectos ex-ante e ex-
post à ação de instalação de filiais no Shopping Center. Considerou-se, assim, que a
categoria Visão envolveria aspectos anteriores ao processo de implantação e gerência das
filiais ; a categoria Aprendizagem, foi apreendida como uma resultante da implantação da
filial, ensejando a reavaliação feita pelos empresários; as categorias Criar uma arquitetura
de negócios, Animar/Dar vida e Monitorar foram apreendidads como categorias
gerenciais propriamente ditas.
A pesquisa envolve um estudo multicasos, desenvolvido num processo de natureza
qualitativa. As entrevistas foram gravadas, permitindo reconstruir elementos doprocesso
gerencial e da decisão dos empresários em abrir filiais em um Shopping Center. Trata-se
de um estudo multicasos, considerados por Bogdan e Bikklen (1994), como estudos que
permitem o recolhimento adicional de dados na perspectiva de demonstrar a possibilidade
de generalização.
Godoy (1995) defende o emprego da pesquisa qualitativa como uma proposta sem
rigores estruturais, prezando pela flexibilidade e servindo bem à exploração de novos
enfoques pelas mãos da criatividade e imaginação. Neste tipo de estudo, o pesquisador
procura apreender e interpretar a realidade sem nela interferir para modificá-la.

3.2 Os casos estudados

Apresenta-se a seguir, uma exposição sintética sobre as empresas estudadas.

Empresa 1 - Iniciou suas atividades em 1996, atuando desde então no setor de vestuário
como loja exclusiva de uma marca consagrada no mercado. A origem da empresa, a partir
de um acordo de sociedade temporária, vinculou-se ao desejo pessoal do casal de
proprietários, que anteriormente eram apenas funcionários, em atuar no comercio; Empresa
2 - Atua há 14 anos no mercado de papelaria, contudo, adota-se a estratégia de
diversificação de produtos oferecendo variedades de artigos visando ampliar o público-
alvo. O empreendimento iniciou-se da vontade do atual dirigente em trabalhar por conta
própria com a família, após ter atuado como representante comercial. Esse empresário
ainda gerencia outro empreendimento no ramo de vídeo locadora; Empresa 3 - Atua no
mercado fotográfico, tendo sido fundada em 1993 por seu proprietário atual em parceria
com um familiar experiente no ramo de laboratório fotográfico. A decisão do dirigente, que
antes residia em outro município, de atuar nesse mercado foi devido à observação da
ausência de instrumentos que já se achavam disponíveis no mercado fotográfico como
laboratório colorido e Minilab, ou seja, revelação rápida; Empresa 4 - É pioneira e
exclusiva no ramo de brinquedos pedagógicos na cidade onde atua há 18 anos. Todavia,
iniciou suas atividades com moda infantil, logo o dirigente percebeu a demanda emergente
por brinquedos, inclusive os de cunho educativo e partiu para esse tipo de negócio
específico. O vínculo com a atividade comercial, desse empresário, iniciou-se na infância
onde pode adquirir experiência acompanhando o pai que também foi comerciante;
Empresa5 - Comercializa Cd´s e produtos afins há 8 anos.O dirigente e seu sócio iniciaram

8
o empreendimento após constatarem a presença de uma única loja desse setor na cidade e
por vontade de trabalharem por conta própria. A empresa passou por grande expansão e no
decorrer desses anos foram abertas duas filiais em pontos estratégicos da cidade, houve
ainda incorporação do serviço de disk entrega, inovador nesse ramo de atividade.

4. Empreendedorismo, empreendedores e ação empreendedora

A partir dos principais elementos do processo gerencial de empreendedores,

conforme modelo teórico de Fillion (1999), buscou-se analisar as entrevistas com os
lojistas proprietários de empresas originalmente localizadas no centro da cidade, mas que
abriram filiais em um no Shopping Center. Antes de simplesmente avaliar um processo
gerencial, a segmentação dos diferentes aspectos do modelo de Fillion(1999) permitiu uma
releitura que evidenciasse a prática de ações empreendedoras ( Cramer,2002).
Diante das evidências apontadas pelo discurso dos entrevistados, torna-se possível
promover uma releitura do modelo de Fillion (1999), caracterizando seus elementos do
processo gerencial de empreendedores sob uma perspectiva temporal. Afinal, a situação
investigada, a abertura de filiais de empresas de sucesso em um Shopping Center,
representava uma ação propriamente dita, precedida de uma decisão anterior. Considera-se
a categoria visão como sendo uma categoria que envolve elementos apriorísticos; os
elementos centrais, associados a uma visão sincrônica do processo gerencial de
empreendedores seriam a criação de uma arquitetura de negócios, o processo de animar/dar
vida e a monitoração; finalmente, considera-se o elemento aprender como uma ação que se
verifica a posteriori.

5.1.Processo de visualização

Assim procedendo, apresenta-se, inicialmente, as evidências da expressão do

processo de visualização. Trata-se de um elemento central da estrutura na qual os
empreendedores desempenham suas atividades gerenciais. No caso específico da decisão
de abrir uma filial em um Shopping Center, a visão indicaria uma perspectiva antes
estratégica que gerencial. Nesse sentido, o empreendedor visionário configura-se no
empresário que conhece e compreende seu setor adotando um processo de visão
empresarial que mescla a realidade imediata a um plano informal que poderá ser
posteriormente adaptado. O Shopping Center, no caso estudado, representa uma inovação,
uma mudança nas regras do jogo do setor de negócios em que se inserem estes empresários.
A visão do shopping como uma oportunidade de negócios seguida pela instalação
de uma filial neste empreendimento maior, podem ser compreendidos como um processo
de visualização na perspectiva do interesse pelo empreendimento. O Shopping Center é um
empreendimento de risco, tanto no que diz respeito ao próprio investimento em si como no
aspecto de gestão do negócio como um todo. Sendo assim, a principio os empresários
enfrentaram dúvidas a respeito de ir ou não para o Shopping Center.
Por outro lado, um empreendedor terá a intuição de que algo é possível em um
mercado em particular porque ele conhece o mercado o suficiente para entender seu
funcionamento e ser capaz de detectar oportunidades. Esta oportunidade por sua vez, quase
sempre consiste em ocupar um segmento que ninguém tenha pensado em ocupar dessa
maneira antes. Através da pesquisa foi possível detectar que os empresários possuíam visão
a respeito do novo empreendimento e, portanto motivos impulsionadores que os levaram a

9
decidir, dentre eles pode-se mencionar expectativa de margem de competitividade
movendo-os para o shopping center. Os seguintes depoimentos clarificam essa idéia:

“...eu pensei comigo se eu não for para o Shopping eu vou ficar arrependido demais
porque o meu concorrente pode ta lá...fui somando e achei por bem ir.”

“...já tínhamos uma vontade anterior de trabalhar com shopping...minha esposa queria
porque ela sempre achou interessante o shopping por causa do ambiente que é diferente da
rua...é mais atrativo...”

“...eu achava que aqui no Shopping, e acho ainda, nós temos a possibilidade de conquistar
um público diferente daquele que compra no centro.”

Evidentemente, a decisão de abrir uma filial no Shopping Center envolve ,

igualmente, além da inovação associada ao fato da criação desse empreendimento,
aspectos consistentes com uma visão gerencial específica sobre o setor de negócios :

“...em termos de mercado, na minha visão, é um bom negócio só que você tem que se
especializar demais...aqui na cidade temos hoje um mercado bom ...em termos de mercado
brasileiro ainda esta em ascensão ele ainda não atingiu o ápice.”

“...eu acho que a cidade tem um potencial de crescimento para esse setor, tem ai uma
parcela grande da população que nem consome ainda do meu produto,...existe ainda um
público a ser atingido .”
No contexto micro do setor comercial, no qual se insere os empresários
pesquisados, percebe-se uma visão projetada a respeito da necessidade de investirem para
obterem sucesso, buscando sempre algo novo para oferecer aos clientes. Trata-se de mais
uma evidência da visão enquanto uma instância de reflexão, não havendo uma associação
imediata com a ação inovadora. Nesse sentido, constata-se aspectos tais como um
reconhecimento da capacidade individual para atuação no mercado. Os depoimentos
abaixo ilustram essa característica:

“... estou atuando no mercado com loja, varejo, studio e laboratório, mais é lógico agente
precisa crescer e ir para o outro mercado que é o digital ... ainda vou crescer nesse tipo de
negócio.”

“...a gente quer montar uma loja de auto-atendimento tipo um supermercado, a nossa meta
é esse tipo de loja que vem se destacando no setor...temos projeções para mudar e
acompanhar essa tendência....”

5.2.Práticas gerenciais propriamente ditas

5.2.1.Criar uma arquitetura de negócios

No processo de segmentação temporal dos elementos do modelo exposto por

Fillion(1999), a ação de criação de uma arquitetura de negócios remete à práticas gerenciais
propriamente ditas. Para os empreendedores, o processo de criar e definir uma arquitetura

10
baseia-se no espaço e mercado que desejam ocupar. Eles identificam um nicho e imaginam
o tipo de estrutura necessária para ocupá-lo. Nessa etapa do processo visionário, ocorre a
definição de tarefas a serem desempenhadas e a combinação delas com os recursos
humanos necessários.
O empreendedor busca estruturar sua empresa, pois tem consciência que no meio de
toda confusão e da alta competição, a sua capacidade de estruturar e organizar, de criar um
sistema compacto e bem definido é a “fórmula” para avançar em seus negócios.
Ainda no contexto de arquitetura, a experiência do empreendedor no setor torna-se
muito valiosa, especialmente na criação inicial. Essa experiência poderá facilitar a
construção da arquitetura para organizar seus negócios no sentido de disponibilizar tempo
para o empreendedor tratar de assuntos mais essenciais como estratégia e gerenciamento.
No caso pesquisado, verificou-se alguns lojistas atravessando processos de descentralização
no sentido de se concentrarem nas atividades principais e delegarem atividades triviais,
recompondo sua arquitetura.
“...eu era muito controlador concentrava tudo, hoje eu já não sou mais, antes era eu que
tinha que saber de tudo..quando nós abrimos a filial eu vi que isso era loucura e o que eu
tava fazendo não era vida...tive que reestruturar pra da conta.. ”
Na perspectiva da criação de uma arquitetura de negócios, o empreendedor pode se
caracterizar ainda, como aquele que busca a inovação constantemente, apresenta foco nas
oportunidades, sabe correr riscos e usar a imaginação e a criatividade para resolver seus
problemas ou para aproveitar as oportunidades.
Assim, a inovação é um das características chave do empreendedor. No caso dos
empresários pesquisados apresentam certas atividades mantidas em suas empresas que
reconhecem como atividades inovadoras. Eles adquiriram a consciência, e adotam a atitude
de sempre inovar, focando e orientando a empresa para o mercado, identificando e
atendendo as expectativas e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Para isso
buscam oferecer diferencial dentro do mercado, em relação aos demais. As frases abaixo
ilustram tais atitudes:
“Direcionamos para serviço porque venda tá complicado...no meu caso eu busco
diferencial e inovação então se eu estou com um preço maior mais estou tendo serviço é
porque tem mercado e porque tem gente que busca esse diferencial sem questionar
preço...o cliente procura por inovações aqui ...”

“...a própria questão de você ser especializado num tipo de produto já é uma coisa
diferente e inovadora no mercado da cidade, eu acho que isso é um diferencial exclusivo
da nossa empresa.”

“Criamos aqui na loja o disk entrega, na tentativa de dar uma comodidade ao nosso
cliente porque produto todo mundo tem, minha mercadoria é igual a do meu
concorrente...”

5.2.2. Animar /dar vida

O terceiro elemento do processo gerencial de empreendedores, animação da

estrutura de negócios, revela aspectos interessantes sobre a postura do empreendedor.
Percebe-se assim, que o papel gerencial dos gerentes-proprietários empreendedores parece

11
ser mais refinado com animar ou dar vida do que com o gerenciar. Nesta perspectiva,
constata-se que empreendedores de sucesso investem mais tempo, energia e recursos que os
demais em recrutamento, seleção e treinamento de recursos humanos adequados.
A partir desse comportamento, o empreendedor se revela um agregado de
personalidades variáveis em seu grau, podendo ser ela de um líder responsável pelo
desenvolvimento e motivação de sua equipe. Assim, o treinamento profissional é algo que
deve estar presente num ambiente empresarial, o empreendedor deve estimular essa pratica,
bem como o prazer por fazer algo e o seu significado. Nessa perspectiva, os empresários
estudados revelam um papel ativo no treinamento dos funcionários, enfatizando em seus
discursos a relevância que os recursos humanos tem para o sucesso do seu
empreendimento. Essa atividade de animação pode ser evidenciada nos seguintes
comentários:

“Eu estou tentando formar meu pessoal para a loja ter a cara do dono, então eu estou
tentando colocar na cabeça deles como vai ser e como tudo deve funcionar, pra isso agente
dá treinamento, faz reuniões...tem ate um consultor de empresas me ajudando nesse
sentido...”

“...não exijo segundo grau, nem experiência anterior, mais tem que gostar do setor...se a
pessoa tiver uma base que permita que ela participe de treinamento e absorva as
informações já tá bom porque o resto agente ensina..agora eu mesmo desenvolvo o
processo de treinamento.”

“...eu acho fundamental é o treinamento, porque não adianta nada você ter uma mão-de-
obra de pessoas aparentemente bem, mais não ter um curso...”

5.2.3.Monitorar

A monitoração, outro elemento do modelo de Fillion, deve ser compreendida no

sentido de supervisionar ou observar desenvolvimentos, o que requer acompanhamento do
sistema interno visando melhor resultado geral. Posto assim, o objetivo do empreendedor
não é controlar cada parte do sistema, mas monitorar o desenvolvimento geral de olho no
resultado final, com a visão de aprender para corrigir, ajustar e fazer melhorias. Revisar os
planos feitos baseando-se em informações sobre o desempenho real e situações novas.
Como detectado nos resultados do estudo de Fillion (1999), a monitoração, se destaca como
um elemento maior nas atividades gerenciais. Nesse sentido, os empresários que abriram
filiais no shopping center promovem observações do desenvolvimento de seus negócios,
enfatizando avaliações sobre suas atividades no sentido de diferenciação em relação a uma
melhor prestação de serviços, buscando corrigir posturas que não se ajustam à visão
gerencial empreendedora. Isso evidencias nos relatos expostos a seguir:

“...o cliente chegar aqui as 6 da tarde e encontrar a porta baixada pela metade não era
bom pra nós...ampliamos nosso horário de funcionamento, melhoramos nosso atendimento
com isso...o pessoal já sabe que aqui eu trabalho até mais tarde...eu vi que esse horário
definido é muito limitado ai ampliei...”

12
“ Um ajuste que tive que fazer aqui na loja e não vender mais na tal da ficha, tava dando
muito problema, estruturar cobrança e uma serie de outros processos, daí cortei isso
tudo.”

5.3.Processo de aprendizagem

No processo de segmentação do modelo de Fillion (1999) para interpretação da

decisão sobre implantação de filiais em um Shopping Center por parte de um grupo de
empresários, a categoria Aprender é interpretada como um processo que verifica-se a
posteriori. A noção de aprendizagem constitui uma categoria significativa para apreensão
de processos administrativos e face ao modelo do processo gerencial dos empreendedores a
aprendizagem se revela como uma categoria “externa” relevante.
Nos casos estudados, observa-se que em cada setor especifico de negócios, os
empresários enfrentam as dificuldades que lhe são peculiares e buscam contorná-las da
melhor forma. Foi possível perceber que erros incorridos na compras de produtos não
promissores no mercado local, forma de comercialização desses, bem como relações
diversas que uma empresa precisa manter são fontes de erros e dificuldades de adaptação
por parte dos empresários. Contudo, eles apresentam participação proativa no processo de
correção desses erros, revelando ainda aprendizagens dinâmicas diante desses impasses,
como pode-se perceber nas afirmações que se seguem:
“Erramos na compra de produtos que não dão certo, mais conseguimos reconhecer essa
fonte de erros e tentar contornar esse problema que prejudicou as vendas do inverno inteiro
daquele ano.”

“...mais é isso ai eu tentei arrisquei e sai satisfeito também, porque na realidade o que
aconteceu comigo foi uma experiência muito boa, eu aprendi com tudo que aconteceu...um
dia quem sabe eu possa voltar para aquele empreendimento mais agora eu sei que a minha
hora passou... ”

“Na minha avaliação meu seguimento não funcionou lá porque ele precisa de volume de
venda, de muita gente...eu errei por não ter consultado quem tava lá dentro antes, mais
aprendi a lição..”
Há indicação de incertezas no discurso dos entrevistados, mas constata-se,
igualmente, a capacidade de aprendizagem, questionamento das realizações, considerando
as possibilidades e buscando aperfeiçoamento e consistência de atuações. Em relação ao
discurso dos empresários que abriram filiais no shopping center podem ser evidenciadas
afirmações que envolvem esses aspectos:

“...em termos de tecnologia eu podia estar muito mais avançado se não tivesse ido por
outros caminhos que eu fui, mais por acreditar no negócio, que ia dar certo e melhorar,
tive muitas decepções.”

“Eu aluguei uma loja de 100m quadrados, esse foi um dos meus erros porque meu
condomínio dobrou então foi tudo subindo, meu custo subiu também...foi um passo errado,
eu tomei consciência disso... ”

5.4. A ação empreendedora

13
 Ao promover a segmentação de elementos do Modelo de Fillion (1999) foi
possível diferenciar as práticas em relação à possíveis verificações em momentos
distintos. Ao mesmo tempo, mesmo reconhecendo que houve um ponto de partida de um
modelo fayolista (POCC), a segmentação permitiu associar a leitura de conjunto como
elementos que indica práticas de ação empreendedora. Aspectos abrigados sob a noção de
visão trazem um caráter imponderável, não imediatamente vinculado à práticas gerenciais.
Os empresários procuram encontrar justificativas e associam suas decisões com elementos
de sua vida pessoal ou valorativos.
A categoria aprendizagem, igualmente, indicada pelo autor como elemento externo
ao processo gerencial propriamente dito, também implica na consideração de avaliações,
inlcuem outras experiências, podendo incluir o potencial da memória do empreendedor.
Visão e aprendizagem assumem um caráter polarizado em relação às atividades
estritamente gerenciais, potencializando a ação de abertura de filiais por parte dos
empresários como ação empreendedora. Assim ,antes de caracterizá-las como ações de
empresários empreendedores, cabe identificar a ação ,o fato analisado, como uma ação
empreendedora. Como pode-se perceber, essa ação empreendedora não se encerra no ato
gerencial, mas envolve elementos que se conjugam em diferentes situações anteriores e
posteriores à ação em si. Operando-se essa releitura do modelo de Fillion (1999) permite-
se, segundo a síntese de Cramer (2002:70), “ deslocar o foco da figura do empresário
visto como empreendedor para situar-se no campo de possibilidades de ação por parte de
um grupo de empresários.”

5. Conclusão

Esse trabalho compreende uma pesquisa realizada junto aos proprietários de

empresas originalmente localizadas no centro da cidade, mas que abriram filiais em um
Shopping Center. A partir dos principais elementos do processo gerencial de
empreendedores, conforme modelo teórico de Fillion (1999), analisou-se as entrevistas com
os lojistas numa perspectiva de apreender, face às evidencias apontadas no discurso, a
configuração dos elementos do modelo teórico no processo gerencial dos empresários.
Os diferentes elementos que compõem o modelo teórico foram segmentados. Os
elementos do processo gerencial dos empreendedores puderam, a partir da segmentação do
modelo, serem caracterizados sob uma perspectiva temporal. Assim, considerou-se a
categoria visão como sendo uma categoria que envolve elementos apriorísticos; os
elementos centrais, associados a uma visão sincrônica do processo gerencial de
empreendedores seriam a criação de uma arquitetura de negócios, o processo de animar/dar
vida e a monitoração; finalmente, considerou-se o elemento aprender como uma ação que
se verifica a posteriori.
Diante disso, constata-se que a visão do shopping como uma oportunidade de
negócios seguida pela instalação de uma filial neste empreendimento maior, podem ser
compreendidos como um processo de visualização na perspectiva do interesse pelo
empreendimento que dentro do processo de visão estão inseridas as decisões acerca do
empreendimento Shopping Center.
O estudo permitiu apreender estes elementos do modelo de Fillion(1999) sob a
perspectiva da ação empreendedora, indicando a perspectiva da abordagem do fenômeno

14
empreendedorismo sob a ótica dos empreendedores vistos como um conjunto,
evidenciando neles o foco do estudo antes de buscar restringir-se a um processo gerencial
associado a uma figura idealizada de um empreendedor. Nesse sentido, procurou-se
demonstrar o potencial da noção de ação empreendedora para estudos sobre
empreendedorismo.

Literatura citada

ABRASCE – Associação Brasileira de Shopping Center. Disponível em:

http://www.abrasce.com.br. Acessado em: 08/2002
AMORIM T. N. G. F. et al. Shopping Center: Um Paraíso para as Pequenas Empresas? In:
26 ENCONTRO ANUAL DA ANPAD (2002: Salvador). Anais...Salvador ANPAD, 2002.
BODGAN, R. C.; BIKLEN, S.Investigação qualitativa em educação: uma introdução à
teoria e aos métodos. Porto: Porto Editora, 1994.
CUNHA,V. M.; SALIBY, E. Evolução da Área Bruta Locável de Shopping Centers
Regionais: um Estudo Exploratório. In: 24 ENCONTRO ANUAL DA ANPAD (2000:
Florianópolis). Anais...Florianópolis. ANPAD, 2000.
CRAMER, L. Representações sociais sobre a ação empreendedora. Lavras: UFLA, 2002.
81p (Dissertação - Mestrado em Administração).
DEGEN, Ronald Jean. Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo:
MacGraw-Hill, 1989.
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura, 1999.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócio.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DRUCKER, P. F. Inovação e Espirito Empreendedor: práticas e princípios. SP.
Pioneira, 2002. 378p.
FILLION, L. J. Diferenças entre Sistemas Gerenciais de Empreendedores e Operadores de
Pequenos Negócios. Revista de Administração da USP, vol. 39, n. 4, 1999.
GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v. 35, n.3, p.20-29, mai./jun. 1995.
HOELTGEBAUM, M. Motivações que levam ao empreendedorismo versus satisfação com
o desempenho organizacional: um estudo na indústria têxtil de Blumenau. In: EGEPE –
ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE
PEQUENAS EMPRESAS. 3., 2003, Brasília. Anais... Brasília: UEM/UEL/UnB, 2003.
LANA, L .Empreendedores investigam cautelosos e descobrem mercados onde ainda há
demanda para novos projetos. Shopping Centers: ABRASCE, 2003. Disponível
www.abrasce.com.br. Acesso em setembro 2003.
PAIVA Jr, F. G. de CORDEIRO A.T. Empreendedorismo e o Espírito Empreendedor: Uma
Análise da Evolução dos Estudos na Produção Acadêmica Brasileira. In: 26 ENCONTRO
ANUAL DA ANPAD (2002: Salvador). Anais...Salvador ANPAD, 2002.
PAULINO, A. D. R. et al. Um estudo de caso sobre Perfil Empreendedor – Características
e traços de personalidade empreendedora. In: EGEPE – ENCONTRO DE ESTUDOS
SOBRE
EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS. 3., 2003, Brasília.
Anais... Brasília: UEM/UEL/UnB, 2003.

15
SALAZAR, J. N. A. et al A idéia empreendedora no Pensamento Estratégico. In: EGEPE –
ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE
PEQUENAS EMPRESAS. 3., 2003, Brasília. Anais... Brasília: UEM/UEL/UnB, 2003.
SANTOS, H. B. dos et al. Empreendedorismo e liderança criativa: um estudo com as
pequenas empresas prestadoras de serviço de Maringá. In: EGEPE – ENCONTRO DE
ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS.
3, 2003, Brasília. Anais... Brasília: UEM/UEL/UnB, 2003. .
SERGIO, A. SACHUK, M. I. Análise das características empreendedoras dos empresários
beneficiados com credito disponibilizado pelo programa Brasil Empreendedor. Anais do I
EGEPE, Outubro de 2000.
STEWART, P. B. Discutindo os Shoppings. O Globo, 28 julho 2000.

16