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ISSN 1666-4892

As lições da experiência de Mondragón

para a economia solidária do Cone Sul.
Parte I
Antonio Cruz, Alessandra Cardoso

Documento 44
UMAAUTORIDADES

DECAN
Carlos A. Degrossi

vICEDECAN
Juan Carlos Viegas

simSECRETÁRIO DE
EiPESQUISE EDOCTORADO
Jorge Schwarzer

DDIRETOR DEEiINSTITUTO DE
EiINVESTIGAÇÕESUMAADMINISTRATIVOCNA MESA EMATEMÁTICA
simAÇÃOUMAADMINISTRAÇÃO
Francisco Suárez

DDIRETOR DECENTRAR DE
EESTUDOS DEsimOCIOLOGIA DOTTRABALHAR
Mirta Vuotto
De que estamos falando
Introdução

A Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) -com sede no País Basco, no norte de

Espanha- é uma holding considerada actualmente o sétimo maior grupo empresarial de
Espanha, em volume de negócios e número de postos de trabalho. É composto por cerca de
40 plantas industriais, localizadas na América Latina, Europa, Estados Unidos e Ásia.

As empresas associadas fabricam uma grande variedade de produtos industrializados,

desde leite longa vida até ônibus ou estruturas metálicas para grandes edifícios, e de placas
eletrônicas a artigos esportivos. Fazem ainda parte do MCC a maior rede de supermercados
do País Basco, seguradoras, um banco, uma mutualidade médica e de reforma e uma
universidade, bem como vários centros de I&D.

No entanto, um dos aspectos que diferencia a Mondragón de outros “oligopólios

mundiais” é que a holding pertence às empresas. Isto significa que é controlada por órgãos
sociais eleitos pelas sociedades a ela vinculadas, e não o contrário, como muitas vezes
acontece nestes casos. A outra grande diferença é que todas essas unidades de negócios
industriais e de serviços (incluindo a universidade e os centros de P&D) são cooperativas
autogestionárias, nas quais as decisões e a gestão são exercidas coletivamente por seus
trabalhadores-proprietários.

Mondragón torna-se assim um modelo sui generis de gestão empresarial cooperativa de

muito sucesso, imerso no capitalismo globalizado do início do século XXI.

Mas, sobretudo, Mondragón representa um ícone observado ao mesmo tempo com

admiração e desconfiança pelos estudiosos da chamada "economia solidária" na América
Latina.
E o que é a economia solidária? Esse foi o nome usado para descrever um fenômeno
ainda pequeno, mas crescente, que ganha força em quase todas as grandes cidades da
América Latina e entre as comunidades rurais bem organizadas do continente.

É a tentativa - cada vez mais frequente - de grupos de trabalhadores desempregados, ou

em situação de trabalho precária, de se reunirem em iniciativas económicas que procuram
garantir a sua inserção no mercado de produtos e/ou serviços, visando uma melhoria
objectiva da sua qualidade de vida através da cooperação, compartilhando o trabalho, seus
resultados e a gestão de seus negócios comuns.
O conceito de economia solidária é objeto de múltiplos debates, mas os pesquisadores
conhecem, em maior ou menor grau, a experiência de Mondragón. A pergunta que eles
fazem é a seguinte: nós, na América Latina, teremos algo a aprender com Mondragón, seja
no que diz respeito à economia solidária ou no que diz respeito ao desenvolvimento local
das comunidades?
A outra questão que se coloca é se, por ser uma experiência tão diferente, a um nível tão
evoluído e distante, não haverá conclusões que se possam tirar como experiência de
aprendizagem ou, dito de outra forma: o contexto espanhol é tão diferente , em todos os
aspectos da realidade com respeito à América Latina, não será impossível qualquer
pretensão de querer adaptar suas realizações às nossas circunstâncias?

Discutir essas questões -ainda que de forma limitada seja pelo tempo, pelo espaço, por
nossas fontes de pesquisa ou, finalmente, por nossa capacidade analítica- é o objetivo deste
trabalho.

3
Sobrevivência de pequenos negócios e experiências de desenvolvimento local sob o
capitalismo globalizado.
Ao longo do século XX, mais precisamente entre as décadas de 1920 e 1970, um tipo
específico de empresa dominou a economia mundial, apresentando-se como o modelo
hegemônico de organização da firma capitalista: o modelo da grande empresa
fordistataylorista - fortemente hierárquica, com um rígida separação entre as esferas de
planejamento e execução da produção, orientadas para o "longo prazo" (no sentido
marshalliano do termo) e com tendência oligopolista.
Este não era mais um modelo novo em 1920, e também não desapareceu após os anos.
70. Devemos admitir, no entanto, que o apogeu da empresa fordista-taylorista coincide
com um certo esquema sociopolítico e macroeconômico, já defendido pelo próprio Henry
Ford e analisado em seu surgimento por Antonio Gramsci (entre outros) e conhecido
posteriormente na literatura econômica e sociológica como um “modelo fordista-
keynesiano de regulação social”.
Ao longo desse tempo, um conjunto de debates vitais para o desenvolvimento do
capitalismo ocupou todo o espaço da ciência econômica. Se do ponto de vista
macroeconômico liberais, heterodoxos e marxistas mantinham uma intensa discussão
sobre a dinâmica e os limites do capitalismo e sua relação com a política e o Estado, do
ponto de vista microeconômico o debate se dava entre os modelos de equilíbrio da
empresa, propostos pelos neoclássicos , e as teorias da competição oligopolista, que, por
sua vez, apontavam para uma aproximação entre heterodoxos e marxistas. Evidentemente,
as relações entre os planos macro e micro tiveram um papel central nesse debate. Havia,
além disso, profundas contradições entre as análises da intelligentsia e a ação efetiva em
meio a circunstâncias altamente mutáveis:

No entanto, a reestruturação global do capitalismo a partir da década de 1980 -com a

crescente expansão e inter-relação global de mercados e arranjos produtivos, o surgimento
de uma onda de inovações tecnológicas baseadas em eletrônica e biotecnologia e a
liberalização e re-regulação dos mercados nacionais com um frente ao livre fluxo de
capitais e mercadorias-, trouxe consigo o crescente questionamento da possibilidade de
que o antigo modelo da empresa fordistata-taylorista continuasse a dominar o cenário das
receitas microeconômicas (baseadas tanto na vertente neoclássica quanto na heterodoxa ).

A "globalização do capital", ao aprofundar a sua concentração e centralização, gerando

oligopólios globais, não só produziu a fusão/aquisição de unidades produtivas de bens e
serviços, como também multiplicou os modelos de hierarquias e relações
interempresariais, criando um novo conjunto , de inúmeras possibilidades de acordos. Em
geral, essas variações na estrutura e nas relações das grandes empresas entre si tornaram-
se o objetivo final dofortalecimentodas organizações em um mercado cada vez mais
competitivo e restrito, ou seja, suas escalas de produção foram ampliadas, embora pela
soma de escopos cada vez mais diversificados. Tudo indica que o espaço de sobrevivência
das pequenas e médias empresas -ao contrário do que afirmavam Piore e Sabel (1984)- está
diminuindo, e que seu tempo está se esgotando. Isso não significa que eles não continuem
a aparecer em profusão, mas sim que o fazem com longevidade decrescente.

Enquanto isso, o surgimento e o sucesso de outras formas de organização empresarial,

identificadas por muitos pesquisadores em meados da década de 1980, vem produzindo
um esforço teórico para compreender essas novas experiências, fundamentalmente na
busca de alternativas viáveis para modelos de desenvolvimento local e microrregional. ,
capazes de estabelecer uma relação virtuosa entre as condições de estruturação
macroeconômica e os limites estruturados das microeconomias.

4
 Em grandes empresas, expressões como o modelo Toyota, qualidade total,
especialização flexível, sistemas kanban e/ou kaizen, estrutura de produção baseada em
CAD-CAM, maior envolvimento entre mão de obra e capital etc., tornaram-se comuns.
Ao mesmo tempo, aumentam as restrições de mercado para o crescimento de novas
empresas, em um cenário em que a concentração de capital produz vantagens de escala
cada vez mais significativas em relação ao capital recém-criado.

O problema da inovação tecnológica, que pode ser vista como uma das chaves dessa
(in)equação, reside no fato de que, apesar das propostas de Schumpeter e seus seguidores,
as condições estruturais de gestão e a busca pela inovação, condicionadas pelas demandas
de enorme capital necessário para investimentos em P&D.

Quando se examinam alternativas e se faz referência a “políticas de desenvolvimento

local ou microrregional”, o “modelo 3ª Itália” sempre aparece como um paradigma a ser
estudado e, se possível, copiado. Outros “modelos”, com relativo sucesso, também estão
sempre presentes: o “modelo sueco” (da fábrica da Volvo em Udevalla, para grandes
empresas), de Baden-Würtemberg (de distritos de pequenas empresas organizados sob
coordenação do Estado, no sul da Alemanha ), o "modelo irlandês" (alta cooperação entre
universidades e empresas) etc. E em alguns países europeus, o modelo basco do “complexo
de Mondragón” (de associação entre cooperativas).
No entanto, poucas vezes aqueles que propõem transposições de modelos estão
igualmente dispostos a investigar e esclarecer os contextos em que tais arranjos foram
produzidos, a fim de encontrar possibilidades efetivas de sua replicação em outras partes
do mundo. Fica a impressão de que a "Era da Globalização" mantém características
homogêneas de estruturação sociopolítica e macroeconômica, assim como as detectadas
na era "Fordista-Keynesiana", não deixando esperanças de encontrar modelos que
substituam o modelo com a mesma eficiência. o empreendimento fordista-taylorista.
Deixando de lado em suas análises o elemento mais importante do novo tempo -a
fragmentação dos processos sociais e econômicos em meio ao avanço da homogeneização
cultural-, muitos autores e outros agentes sociais apropriam-se dos modelos de forma não
crítica e não histórica. atual. Ignoram os determinantes históricos do surgimento dessas
situações, aderindo ao “sucesso” dos números do momento.
Nosso trabalho pretende questionar, justamente, esse caminho de análise.
Optamos por tratar aqui de um caso específico, algo conhecido, mas muito pouco discutido,
pelo menos no Brasil e na Argentina: o complexo cooperativo de Mondragón, localizado no País
Basco, no norte da Espanha, em plena Cordilheira dos Pireneus, junto à fronteira com a costa
atlântica da França.

Os mitos presentes no debate atual e as posições a defender

A nossa escolha é fruto de um esforço iconoclasta que tenta confrontar, de uma só vez e
de forma ousada, um pequeno conjunto de mitos da microeconomia. É interessante notar
como esses mitos parecem se cristalizar em uma forma de círculos concêntricos acríticos.
Em outras palavras, quanto mais difundido o mito, mais difícil é respondê-lo, o que reforça
seu guarda-chuva mítico.
O primeiro mito é a ideia, já combatida por diversos autores (Piore & Sabel, 1994;
Putnam, 1999; Harvey, 1993; Souza, 1995 etc.) de que a única solução possível para as
empresas sob o capitalismo globalizado é o modelo do grande oligopólio mundial .
Entre os poucos críticos dessa ideia, há aqueles que sustentam que a alternativa - na
verdade - é o esquema associativo das pequenas empresas, o protótipo da (conhecida) 3ª
Itália, exaustivamente descrita e discutida ao longo dos anos 1980 e 90. pelos autores
citados acima, entre muitos outros.
Em número muito menor, entre os que sonham com opções, há quem acredite que o
modelo basco de redes cooperativas, particularmente aquelas vinculadas à Corporação
Cooperativa de Mondragón, poderia significar também uma possibilidade ainda mais
interessante, pois seu princípio básico é uma processo de

5
democratização do acesso ao trabalho e ao capital em paralelo, por força da forma de
cooperativa autogestionária que as empresas detêm. É claro que aqueles que defendem
essa ideia representam apenas uma pequena minoria.
Aqueles que debatem o caso Mondragón, por sua vez, o fazem com paixão, mesmo
quando se trata de manejar evidências empíricas. As posições podem variar de entusiasmo
desenfreado a críticas contundentes. É como se o modo de ser do povo basco fosse
transferido para a discussão de seus acontecimentos modernos.
Na América Latina, talvez um número ainda menor de “crentes” esteja disposto a aceitar
e apostar na ideia de desenvolvimento local, baseado no que se convencionou chamar de
economia solidária. E entre eles, um número ainda mais restrito considera que é possível
extrair da experiência de Mondragón alguma lição relevante para nossas práticas locais.

As hipóteses que tentaremos explorar aqui são as seguintes.

1. O mito do “arranjo único dos oligopólios globalizados” é parcialmente verdadeiro; as
escalas de produção obtidas pelo progresso tecnológico exigem uma
internacionalização e acumulação de capital que levam a uma produtividade cada
vez maior (e, portanto, à produção). Acreditamos que não é verdade que isso só
possa ser alcançado por meio de empresas construídas em modelos verticais de
propriedade e gestão. Além disso, nas lacunas de mercado (ainda) não ocupadas
pelos oligopólios, outros tipos de empresas crescem e se reproduzem -pelo menos
temporariamente-.
2. Neste caso, a sobrevivência das iniciativas de economia solidária é mais fácil do que a
das PME, porque as conquistas produtivas alcançadas pelo trabalho cooperativo,
quando ordenado de forma autogestionária, são seguramente maiores e porque as
escalas de produção tendem a ser maior quando as cooperativas são compostas
por um número maior de trabalhadores associados. Da mesma forma, sua
competitividade é inversamente proporcional ao seu grau de exposição a mercados
oligopolizados. Isso significa que: (a) quanto mais próximo, geograficamente, dos
centros de competição mundial, menos espaço há; (b) quanto mais oligopolizado for
o mercado em que a empresa está inserida, menor será o limite do espaço de
competição.
3. A longevidade e capacidade de competição e acumulação de Mondragón estão ligadas
à sua estrutura empresarial, com as especificidades que veremos mais adiante,
entre as quais se destaca a formação de uma “rede horizontal de empresas
autogestionárias”.
4. A reprodução pura e simples do modelo de Mondragón, como qualquer experiência
histórica, não é possível. Sua trajetória resultou de condições históricas específicas
ligadas à tradição e cultura do País Basco e à evolução econômica da Espanha entre
o pós-guerra e o período atual.
5. No entanto, os arranjos empresariais de Mondragón e sua trajetória constituem
importantes “traços” sobre o formato possível para a construção de redes de
empresas cooperativas e autogestionárias. A busca por esses “rastros” é o outro
objetivo principal deste trabalho.

Mondragon, a Corporação Cooperativa

O País Basco na Espanha hoje

O território atualmente conhecido como Reino de Espanha tem uma história milenar
com profundas raízes culturais, políticas e económicas, provenientes das diferentes
nacionalidades que o compõem. Embora as transformações seculares tenham deixado
marcas próprias em cada período, acumulando e produzindo efeitos ao longo

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do tempo, é possível perceber, por meio do pensamento e da ação dos atores sociais, os
traços indiscutíveis do passado.
Mais tarde voltaremos à história do País Basco e sua relação com o Estado espanhol.
Para já, importa sublinhar a situação atual destas ligações e o impacto que têm na
economia e na sociedade de ambos os espaços.
Após a redemocratização da Espanha, consolidada em 1976 com a coroação do rei Juan
Carlos de Borbón e a votação de uma Constituição que garantiu a monarquia parlamentar,
a democracia se firmou em meio a um tenso conjunto de transformações econômicas e
sociais. A principal foi a entrada da Espanha na Comunidade Econômica Européia e sua
preparação - junto com os demais países da CEE - para o advento da União Européia.

A vitória do Partido Socialista Operário Espanhol (PSOE) em 1982, liderado por Felipe
González, ao contrário de introduzir uma dinâmica de transformações socialistas, como
quase todos esperavam, levou a uma modernização capitalista acelerada, de viés liberal,
justificada pela necessidade - segundo os argumentos do governo - "desenvolver as forças
produtivas" na Espanha, a fim de preparar o caminho para mudanças sociais mais
profundas.
Auxiliado pelo Pacto de Moncloa, firmado entre governo, empresários e sindicatos de
trabalhadores, o governo socialista ofereceu estabilidade política ao processo de
modernização capitalista e de integração da Espanha na Europa, bem como ao processo de
globalização que se iniciava. As suas políticas de re-regulação dos direitos sociais e laborais,
a extensão da autonomia relativa das comunidades nacionais internas (Catalunha, País
Basco, Galiza) e a liberalização dos fluxos de capitais e mercadorias produziram efeitos
contraditórios do ponto de vista da política do ponto de vista, e recessivo do ponto de vista
econômico - pelo menos em seus primeiros momentos.

Ao longo das décadas de 1980 e 1990, à medida que a concentração de capital se

aprofundava rapidamente, o desemprego persistentemente elevado punia os
trabalhadores ao colocar suas organizações na defensiva, com poucas condições de
mobilização e resistência.
Da mesma forma, os ajustes macroeconômicos e o fluxo de capitais que se deslocou
para o mercado espanhol como resultado de sua liberalização, auxiliado pelos recursos e
investimentos dispensados pela CEE para igualar o mercado espanhol ao resto da Europa,
acabaram modelando uma nova perfil para a economia espanhola, mais concentrada e
mais competitiva, embora com grandes disparidades regionais.
De acordo com a Constituição espanhola, o CAV é composto por três províncias: Biscaia,
Álava e Guipúzcoa (Bizkaia, Araba e Gipuzkoa em Euskera, a língua basca). Nessas
dimensões, o País Basco corresponderia a um terço do território do estado brasileiro de
Sergipe, ou talvez da província argentina de Tucumán, por exemplo, e com uma população
de pouco mais de 2 milhões de habitantes. Os bascos, no entanto, reivindicam a província
de Navarra (Nafarroa) como parte de seu país, o que tornaria o País Basco do tamanho de
Sergipe ou Tucumán, com uma população, nesses termos, igual à do Uruguai (3,5 milhões
de habitantes ). Para o nacionalismo basco, além disso, a nação basca atingiria três sub-
regiões no sudoeste da França, que também falam basco: Lapurd, Nafarroa Beherea e
Zuberoa.
É provável que para as dimensões brasileira ou argentina esses números não sejam muito
relevantes, mas na Espanha o País Basco tem uma influência econômica, política e histórica
significativa, como veremos mais adiante.
Quanto aos dados econômicos e sociais, segundo o Instituto Nacional de Estatística, o
País Basco representa 5,2% da população espanhola e é responsável por 6,3% do PIB. Em
2001, seu PIB per capita de U$S 16.139 era o segundo maior da Espanha, ficando atrás
apenas do da província de Madri, e superando, por exemplo, o da Catalunha (como dado
ilustrativo afirma-se que o PIB por capita do Paraná, considerado um “estado rico” na
Federação Brasileira, foi de US$ 4.843 no mesmo ano, o que coloca o País Basco acima da
média do PIB per capita da Espanha ou da própria zona do euro (cerca de 3% a mais) .

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 A distribuição do PIB e do emprego na economia basca pode ser vista na Tabela 1, que
explica o grau de industrialização da região - bastante elevado em relação, inclusive, aos
países centrais do capitalismo, após a reestruturação produtiva das décadas de 1980 e
1990 , quando o "setor de serviços" se tornou cada vez mais importante.

Tabela 1. Valor adicionado do PIB e emprego da força de trabalho por setor, no País Basco
(2001)
Valor agregado do PIB Mão de obra
setores (dentro %) (dentro %)

Agricultura 1,02 1,72

Indústria 43,51 39.13
Serviços 55,47 59,15
Fonte: Governo da Comunidade Autónoma Basca.

Em 2001, o crescimento do PIB foi de 3,1%, ligeiramente superior à média europeia

(2,1%) e a inflação atingiu 3,9% (também superior). A taxa de desemprego - medida pelos
critérios da UE - foi de 11,2%, abaixo da média espanhola (perto de 15%).

Do ponto de vista social, nota-se uma alta expectativa de vida: segundo o censo de 1990,
era de 74 e 82 anos, para homens e mulheres, respectivamente. A taxa de escolarização
registra 99,8% dos jovens de 15 anos matriculados na escola.

Do ponto de vista político, o País Basco representa um dos principais problemas para o
Estado espanhol. As ações do ETA (Euskadi ta Askatasuna, que significa "Pátria Basca e
Liberdade" em basco), grupo armado que realiza ataques contra alvos oficiais do Estado
espanhol, é uma ameaça permanente à estabilidade política territorial desejada pelos
governos de Madri.
Embora os partidos nacionais espanhóis (como o PSOE e o Partido Popular) tenham uma
boa expressão local, em Euskal Herría, quem de fato domina a cena política é o PNV
(Partido Nacionalista Basco, de orientação centrista) secundado por Herri Batasuna
( “Unidade Popular”, em basco, de orientação nacionalista e socialista), a primeira com cerca
de 30% dos assentos no parlamento regional, e a segunda com cerca de 10%, o que
demonstra a vitalidade do debate nacionalista. Vale ressaltar que em 2002, Herri Batasuna
foi declarada ilegal por se recusar a condenar as ações do ETA.

No que diz respeito à tradição cooperativa do País Basco, também é interessante

sublinhar que, embora a experiência e grandeza de Mondragón sejam conhecidas pelos
estudiosos do assunto, as 150 ou 160 cooperativas vinculadas ao MCC representam,
segundo dados do CAV, menos de 20% da todas as cooperativas de trabalho do País Basco.
O cooperativismo basco, portanto, é muito mais amplo que Mondragón.

“Corporação Cooperativa Mondragon”

O maior grupo empresarial da "Comunidade Autônoma Basca" é uma "federação" de
cooperativas, formalizada através da constituição de uma holding em 1984, denominada
"Mondragón Corporación Cooperativa" (a segunda é o Banco Bilbao-Vizcaya). A MCC é
também o 8º ou 7º maior grupo empresarial de Espanha.
O MCC possibilitou uma ação coordenada e integrada de cerca de 80 cooperativas (à
época de sua fundação), que hoje chega a 160, e que até então não tinham vínculos
institucionais formais entre si. Com a configuração da holding, formalmente regida por um
Congresso dos cooperados (que têm uma taxa mínima e transitória de assalariados, com
grande predominância de cooperados), as firmas passaram a coordenar suas ações e ter a
mesma base de estrutura de atuação, com crédito, assessoria, P&D e estratégias integradas
de expansão.

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 A partir dos dados disponibilizados pelo próprio MCC na Internet, podemos visualizar o
tamanho e as características do conglomerado. A MCC está dividida em três grandes grupos
empresariais:
1. O grupo industrial, que reúne cerca de 120 cooperativas de diversos setores que se
agrupam, por sua vez, por ramos produtivos;
2. O grupo denominado “distribuição”, representado basicamente pela “Eróski”, empresa
cooperativa que reúne uma rede de supermercados (atacadistas e varejistas),
atendendo ao público em geral e com condições especiais para cooperados;

3. O grupo financeiro, formado por um banco comercial e de desenvolvimento (a “Caja

Laboral”) e um fundo unificado de previdência privada para cooperativas (“Lagun Aro”).

O MCC é ainda responsável pelo funcionamento integrado de um grupo de investigação

e ensino que reúne duas escolas politécnicas de nível médio, uma universidade e cinco
centros de I&D. Cerca de 50% das cooperativas estão localizadas na província de Guipúzcoa,
onde se localiza a cidade de Mondragón, origem das primeiras entidades. Outros 30%
encontram-se nas outras províncias da comunidade autónoma basca, 10% na província de
Navarra e os restantes 10% noutras regiões de Espanha.
Figura 1 – Organograma simplificado da MCC

CONGRESSO
Presidência
Conselho Geral

GRUPO DA INDÚSTRIA
automotivo
Componentes
CONJUNTO Prédio CONJUNTO

FINANCEIRO Equipamento industrial DISTRIBUIÇÃO

Casa
Engenharia e Imóveis
Equipamento

Máquinas-ferramentas
Sistemas Industriais

Centros de Pesquisa e Desenvolvimento

Fonte: www.mcc.es

De acordo com o organograma (figura 1), a Diretoria Executiva da Corporação exerce uma
ação coordenada de execução do planejamento das diferentes divisões a partir de uma única
base de administração financeira, intervenção estratégica, fornecimento de dados, pesquisa e
desenvolvimento de produtos e processos. ( I+D) e assessoria e consultoria, para todas as
cooperativas.
Alguns dos resultados econômicos do Relatório Anual 2004 (Tabela 2) mostram a
evolução positiva da Corporação nos últimos três anos.
Apesar do volume de operações e do fato de o pessoal ocupado ser aproximadamente o
mesmo, principalmente quando se comparam os setores industrial e de "distribuição", a
locomotiva do complexo é seguramente a indústria, que tem um padrão bastante
diversificado. Independentemente do que se afirma, deve-se notar que a

9
A participação das exportações do setor industrial aumentou rapidamente, superando suas
vendas totais.
Quadro 2. Resultados económicos 2002-2004 (em milhões de euros)

Desenvolvimento empresarial 2002 2003 2004

Vendas totais 9.232 9.655 10.459
Vendas internacionais 2.455 2.551 2.756
Recursos Intermediários* 8.474 9.247 10.042
Recursos Próprios 3.102 3.281 3.757
Investimentos 683 847 730
Resultados 370 410 502
Funcionários 66.558 68260 70.884
Fonte: Relatório Anual da MCC de 2004
* Caixa de trabalho

Tabela 3. Indicadores de participação 2002-2004

Indicadores 2003 2004 Var. anual

Capital Social dos Parceiros de Trabalho
(milhões de euros) 1.370 1.500 9,5
Parceiros de Trabalho em Órgãos Governamentais
803 826 2.9
Fonte: http://www.mcc.es/esp/magnitudes/cifras.html

Tabela 4. Indicadores de solidariedade 2002-2004

Indicadores 2003 2004 Var. anual

Recursos alocados para atividades de conteúdo
social (milhões de euros) 26 25 - 1,0
Alunos dos centros educacionais
da MCC 7.954 8.154 2,5
Fonte: http://www.mcc.es/esp/magnitudes/cifras.html

Finalmente, vale a pena considerar indicadores relevantes para apreciar o nível de

participação e solidariedade dos parceiros (Tabela 3 e 4).

Valores corporativos e valores cooperativos: o conflito e as mediações do MCC

O objetivo desta seção é discutir a experiência de Mondragón, do ponto de vista da

evolução do grupo cooperativo e das transformações ocorridas em sua estrutura de gestão.

O que se tentará demonstrar é que a inserção de Mondragón no contexto de

transformações do capitalismo mundial a partir dos anos setenta ocorreu, nas palavras da
própria instituição corporativa, baseada em "um modelo de gestão próprio, que encontra
suas próprias raízes na os princípios de valores que compõem a história da corporação,
mas recorrendo às fontes dogestãoe das experiências das empresas capitalistas
modernas” (MCC, 2000).
Desde 1956, quando se formou a primeira cooperativa de Mondragón, ULGOR, a história
do País Basco está diretamente ligada a este tipo de experiência empresarial. Embora as
raízes culturais e políticas desse antecedente sejam historicamente mais antigas, esse
primeiro empreendimento constitui um marco para a trajetória de crescimento do
cooperativismo em todo o mundo e isso se deve, em grande parte, ao próprio sucesso das
cooperativas que estavam surgindo. . progressivamente em torno da ULGOR.

10
 Essas organizações que surgiram gradativamente, formaram um grupo empresarial,
embora com vínculos muito frágeis entre si.
Assim, a garantia de uma certa coesão entre as cooperativas estava na figura do
inspirador deste movimento, o padre José María Arizmendiarreta, à qual se somava a
formação de recursos humanos proporcionada pela Escola Profissional que fundara na
década do 40 e, por fim, a Caja Laboral Popular (CLP), criada em 1959 com o objetivo de
atender às necessidades financeiras das cooperativas, canalizando recursos para o
desenvolvimento das iniciativas.
Para além desta função de agente financeiro, o CLP disponibilizou um conjunto de
serviços complementares de apoio à gestão das cooperativas através de uma Direcção de
Negócios. Em linhas gerais, as relações intercooperativas se resumiam na obrigação de
depositar seus recursos financeiros no CLP e, também, na obrigação de cumprir os
princípios cooperativos.
É importante ter em mente que o processo de crescimento do movimento mutualista no
País Basco teve como característica, desde o início, a busca de coesão entre as
cooperativas, cuja intenção não pode ser explicada apenas pela racionalidade econômica.

Um primeiro aspecto que deve ser lembrado para entender o rápido e expressivo
sucesso das associações Mondragón é o contexto europeu das décadas de 1950, 1960 e
1970, que gerou um ambiente propício ao surgimento e crescimento de empresas
nacionais em vários ramos, principalmente delas voltadas para o mercado interno, então
em expansão acelerada.
O que explica, entretanto, que este ambiente propício tenha sido aproveitado no País
Basco pelas cooperativas que se estruturaram em torno da ULGOR? E o que explica,
também, que estas cooperativas tenham adotado, desde a sua criação, como estratégia de
sustentabilidade e crescimento, a construção permanente de uma coesão – de natureza
financeira, económica e social – entre as várias unidades?
A hipótese que vamos sustentar aqui é que essa coesão foi construída, desde a década
de 1950 até os dias atuais, a partir das necessidades de conquistas (saltos) de eficiência e
competitividade a que se impuseram, a partir da década de 1950. reorientações na
estratégia das cooperativas, embora assente numa forte solidariedade de cariz político-
cultural nacionalista e com raízes históricas que podem ser localizadas na própria formação
do País Basco.
Ainda é possível, nesta parte do trabalho, indagar sobre essa primeira necessidade,
expressa na imperativa adaptação das cooperativas a um ambiente de competição
capitalista marcado por importantes transformações desde os anos oitenta. No entanto,
cabe aqui traçar suas principais características na medida em que as especificidades
históricas e políticas desse contexto permitem a estruturação de um modelo de gestão
constituído pela estratégia de apoio e inserção no mercado, mas que pode ser
caracterizado como seu próprio (específico) e muito difícil, se não impossível, de replicar.

Escopo ou escala vs. escopo e escala? Dilemas para a estrutura de decisões no

capitalismo contemporâneo.
A MCC possui uma estrutura verticalizada de negócios e decisória, aliada a uma gestão
horizontal realizada por meio dos Departamentos Centrais, responsáveis pela assessoria
nas áreas social, financeira, técnica, operações internacionais, inovação e desenvolvimento,
jurídica e institucional. Essa estrutura é responsável por coordenar a gestão das
cooperativas associadas e estruturadas em três grupos - financeiro, industrial e distribuição
- com suas respectivas divisões setoriais.
Além da atuação dessas agências, a MCC tem uma posição de destaque na chamada
diversificação “solidária”, com investimentos significativos em capacitação profissional e
pessoal, com base em princípios cooperativistas. Outra linha importante dessa
diversificação é a estrutura previdenciária dos sócios.

onze
 O peso econômico da MCC e sua estrutura de coordenação permitiriam, em princípio,
enquadrar o grupo no modelo mais geral da dinâmica da empresa capitalista, segundo o
esquema definido por Chandler (1998).
Para este autor, a competitividade da grande firma industrial esteve -ao longo da história do
capitalismo- diretamente ligada à incorporação de novas unidades. Essa estratégia permitiu que
as empresas mantivessem uma taxa de retorno sobre o investimento de longo prazo, reduzindo
os custos gerais de produção e distribuição, oferecendo produtos que atendessem à demanda
existente e transferindo recursos para linhas de produtos mais lucrativas quando os retornos
diminuíssem devido a desacelerações, concorrência, inovação tecnológica ou a variabilidade da
demanda do mercado (Chandler, op.cit.)
Esse crescimento, melhor expresso na noção de diversificação, é o próprio pilar da
competitividade da grande firma industrial, cuja base se baseia na criação e expansão de
economias de escala e escopo e na redução dos custos de transação.1.

Para Chandler, essa é a explicação essencial de por que as empresas historicamente

definiram uma trajetória de crescimento baseada em uma estrutura multifuncional
(unidades com diversas atividades econômicas), multirregional (operação em várias regiões
geográficas) e multiprodutiva (diferentes linhas de produção).
Tal estrutura multiunidade e multifuncional exigia, por sua vez, a criação de uma
estrutura multidivisional (escritórios divisionais subordinados a um escritório geral, que é
responsável por avaliar o desempenho das unidades e planejar e implementar a estratégia
de longo prazo da empresa , alocando recursos financeiros, materiais e humanos). Nos
termos deste autor, esta foi a resposta administrativa ao crescimento baseado na maior
utilização de recursos físicos e capacidades organizacionais da firma (Chandler, op.cit.).

Esse processo virtuoso de obtenção de competitividade - que ocorre mais intensamente

em indústrias com alto coeficiente de capital - resulta em uma mudança na estrutura
administrativa da empresa. Em outras palavras, a criação e geração de economias de escala
e escopo implicam no conseqüente aumento do número de transações e da complexidade
da tarefa de coordenar produção e distribuição. Essa dinâmica corresponde a um
distanciamento progressivo das decisões estratégicas em relação às operacionais, ou seja,
a um distanciamento permanente entre trabalho e gestão.

Em suma, “a empresa industrial moderna pode ser definida como um conjunto de

unidades operacionais, cada uma com suas próprias instalações e pessoal, cujos recursos e
atividades totais são coordenados, monitorados e ordenados sob uma hierarquia de
executivos de segundo e segundo níveis. linhas. Somente a existência e a capacidade dessa
hierarquia podem transformar as atividades e operações de cada empresa em algo mais do
que a mera soma de suas unidades” (Chandler, op.cit.).
A linha de argumentação de Chandler é relevante neste trabalho, pois a situação atual
da MCC pode ser definida como a de uma grande corporação, com uma complexa estrutura
de coordenação hierarquicamente definida, que estabelece uma centralização das decisões
estratégicas. Nesse sentido, esse esquema não difere do “modelo dominante” de
organização da firma industrial moderna, descrito por Chandler.

Esta é uma das críticas formuladas por Kasmir (1996), em seu trabalho sobre “Os mitos
de Mondragón”. Para este autor, a criação do MCC implicou uma centralização que
necessariamente absorveu alguns aspectos das decisões tomadas tanto no

1Segundo Chandler, economias virtuais de escala e escopo, medidas pelo capital investido, são características de uma
determinada tecnologia (são, portanto, dinâmicas). Mas as economias efetivas de escala e escopo, avaliadas pelo material
transformado, são as organizacionais. Tais economias dependem de conhecimento, técnica, experiência e trabalho em
equipe, ou seja, das capacidades humanas organizadas que são essenciais para explorar o potencial dos processos
tecnológicos (como argumenta Penrose [1962], essa capacidade de coordenação também é dinâmica).

12
tanto ao nível da fábrica como nos escritórios das empresas cooperativas individuais,
atribuindo-as à sede do grupo.
Na concepção defendida por este autor, a trajetória de formação do grupo MCC
- paralelamente ao acirramento da competição - correspondeu a uma perda gradual do
poder de comando dos cooperados sobre o destino de suas cooperativas. Isso acabou
sendo coordenado, em grande parte, "de cima para baixo" com base na estratégia de
sobrevivência e crescimento da corporação, ou seja, do complexo de cooperativas.Neste
processo hierárquico, o analista tenta demonstrar que o acordo para sendo guiado por
uma lógica explicitamente econômica, o que resultou na fragilidade da “utopia”
cooperativa. .

Uma possível resposta a essa aparente contradição – entre, por um lado, uma MCC que é
uma grande corporação que explora economias de escala e escopo em escala global (e que
possui uma estrutura de gestão que, em linhas gerais, não foge ao modelo da grande
empresa oligopolista), e por outro lado, outro MCC cuja construção reflete a percepção das
cooperativas reunidas no sentido de que o caminho para sua sobrevivência, bem como
para a experiência cooperativa, em um ambiente econômico competitivo, deve ser a união
em bases capitalistas sólidas – pode ser extraído do próprio documento do MCC.

“A história do que hoje constitui a Mondragón Corporación Cooperativa, em sua já longa

história, baseia-se na convicção de que a “Experiência”, como tem sido chamada
internamente, está em permanente evolução, aberta ao que acontece no meio ambiente,
ao cujo desenvolvimento deseja contribuir e, portanto, obrigada a se reinventar
constantemente.
(...) Esta linha orientadora de ação exigiu, e exigirá sempre, um esforço permanente na
busca de equilíbrios, obviamente instáveis, entre atributos aparentemente paradoxais da
realidade empresarial cooperativa (...)” (MCC: 2000) .
Na concepção deste trabalho, esses atributos -que aparentemente constituem um paradoxo
da MCC- são aqueles que contribuem para "um modelo de gestão próprio", ao mesmo tempo
que guardam uma evidente correspondência com o paradigma dominante de administração da
grande corporação capitalista (já que é neste ambiente que se deve situar), incorpora
fortemente traços históricos e culturais do cooperativismo basco.
Para uma melhor compreensão dessa posição, é relevante realizar uma análise da
trajetória das cooperativas de Mondragón, desde a formação dos grupos regionais até a
constituição do MCC.

hierarquia vs. democracia

Como já dissemos, desde o surgimento das primeiras cooperativas, houve uma busca de
coesão entre elas. No início, porém, essa coesão assumiu um caráter mais político.dois, de
polarização das "células" da experiência cooperativa, mais do que estritamente econômica.
No entanto, é possível mencionar que na trajetória histórica de Mondragón, a busca
permanente de coesão entre as cooperativas tinha cada vez mais uma lógica econômica.

A primeira mudança nesse sentido ocorreu em 1964 com a criação dos grupos regionais,
cujo objetivo era consolidar as cooperativas industriais de uma área, compartilhando
alguns serviços comuns e materializando o princípio da solidariedade.
Até a formação desses grupos, o CLP era, na prática, a estrutura que garantia certa
unidade ao conjunto das cooperativas. Com este processo de

doisEvidentemente, a fundação da Caja Laboral Popular em 1959 resultou da percepção de que era necessária uma
estrutura financeira para sustentar o já evidente processo de expansão das cooperativas bascas e, nesse sentido, uma
lógica econômica de união de cooperativas.
.

13
agrupamento, embora sem uma lógica setorial, o grupo de mútuas solidificou-se e tornou-
se coeso no quadro da cooperação interna.
Uma mudança significativa nesse caminho foi a adoção de uma política de reconversão
de resultados3. Inicialmente utilizado pelo grupo FAGOR4, esse conceito foi adotado dentro
dos grupos regionais e assumido como elemento central da solidariedade cooperativa.

Resumidamente, pode-se mencionar que esta política atende a dois objetivos. Um

negócio, para reduzir os impactos dos ciclos econômicos por meio da transferência de
recursos entre cooperativas e da criação de unidades de intercooperação para aproveitar as
sinergias. Outro objetivo, de cunho social, era uniformizar solidariamente a remuneração
dos parceiros de trabalho e proteger a continuidade dos empregos (p. 250).

De acordo com os documentos do MCC, a formação desses grupos regionais

representou um marco na experiência de Mondragón, na medida em que evidenciou a
“necessidade de criar organizações que congreguem as cooperativas para realizar
atividades conjuntas que otimizem resultados em relação às ações individuais”. (MCC, op
cit.).
Mas essa estrutura organizacional das cooperativas não parece ter implicado, de acordo
com a literatura atual, mudanças significativas em sua gestão, que continuou sendo em
grande parte individual.
Essa orientação individualizante sobreviveu até meados da década de 1980, quando
foram instituídos órgãos superestruturais – o congresso cooperativo e o conselho geral –
que tinham como objetivo discutir e estruturar as bases para a construção de um grupo
cooperativo.
A crise econômica global da década de 1980, ainda mais profunda na Espanha devido às
mudanças preparatórias para sua entrada na União Europeia, teve um grande peso nesse
processo de transformação da estrutura de gestão das cooperativas. Vindas de uma
história de rápida e intensa expansão, estas cooperativas sentiram fortemente os efeitos da
recessão, que se materializou no desemprego (mais de 20% no País Basco), em resultados
negativos para muitos e no encerramento das atividades de algumas delas .

Nesse ambiente de crise, ocorreu uma transformação na concepção de gestão das

cooperativas, que ficou fortemente marcada pela percepção da necessidade de formar uma
gestão estratégica mais unificada, capaz de suportar o processo de reestruturação das
cooperativas e de sua trajetória de expansão.
De acordo com Bakaikoa et al. (2000), há unanimidade entre os principais dirigentes do
MCC sobre os motivos que levaram as cooperativas a formarem um grupo: são razões
econômicas, como a busca de maior poder de mercado e ampliação de sinergias dentro
dos agrupamentos setoriais.
A orientação organizacional explícita do grupo para conquistas de competitividade costuma
ser facilmente percebida na definição dos sucessivos planos estratégicos bianuais da década de
1990, cujas características marcantes podem ser expressas em termos de satisfação do cliente,
rentabilidade, internacionalização, desenvolvimento e implicação social.
Essa estratégia competitiva, com claras implicações na conquista de escala e na geração
de economias de escopo, exigia maior hierarquização e centralização da estrutura de
gestão.

3Em termos econômicos, a conversão de resultados significa uma troca econômico-financeira entre as cooperativas na
medida em que os ganhos e perdas de uma e de outra, em cada exercício, foram compensados entre elas, de acordo
com os resultados gerais do grupo de empresas. . .

4A FAGOR era (e ainda é) um grupo de cooperativas fabricantes de utensílios domésticos e descende diretamente da

ULGOR, a primeira cooperativa.

14
 Seria possível, nestes termos, argumentar que, embora essa corporação seja produto de
uma experiência histórica do cooperativismo, uma vez estabelecida a hierarquia, ela teria
que reconstruir permanentemente essa dissociação entre trabalho e gestão, na medida em
que não apenas os papéis, mas, fundamentalmente, o conhecimento torna-se diferente e
desigual, tácito ou não, sob o qual se estrutura a base para a tomada de decisões
estratégicas sobre o destino da corporação.
Exemplos marcantes dos atributos aparentemente paradoxais da realidade empresarial
cooperativa foram as medidas de flexibilização dos calendários, a realocação de
cooperados excedentes para outras cooperativas e as decisões tomadas para encerrar
cooperativas e demitir associados.
A decisão de reorganizar as cooperativas, agora não mais por grupos municipais, mas
por setores de atividade, também representou uma mudança controversa para muitas
entidades. De acordo com o relato documental do MCC, a lógica da organização setorial
encontrou forte resistência, que se materializou inclusive na separação de algumas
cooperativas que consideraram o novo modelo organizacional insatisfatório.
Para Kasmir (op.cit), essas mudanças não são manifestações de um aparente paradoxo
entre os imperativos da lógica econômica e da ideologia cooperativa, mas da própria
impossibilidade de sustentar, em bases competitivas, uma experiência cooperativa dentro
do capitalismo.
No entanto, em nossa concepção, apesar das duras medidas tomadas pela corporação,
em nome de uma estratégia de conquista competitiva, que por sua vez foi orientada a
partir de uma estrutura hierárquica de competências, é fundamental reconhecer que, tanto
as decisões quanto as estratégias foram mediada por uma estrutura de poder diferente
daquela de uma firma capitalista stricto sensu. Ou, em outras palavras, foram decisões
adotadas democraticamente pelas maiorias organizacionais do grupo.

No topo dessa estrutura decisória está o Congresso Corporativo, instância soberana de

discussão e deliberação, cuja função é determinar a direção estratégica da MCC. Todas as
cooperativas que compõem a corporação estão representadas no congresso - que se reúne
quantas vezes os órgãos competentes decidirem, mas pelo menos uma vez a cada quatro
anos -, mantendo-se a proporção de um deputado para cada trinta trabalhadores
associados.
Segundo o MCC (op. cit.) cabe ao congresso deliberar sobre os seguintes assuntos:
- Definição do quadro geral de tratamento dos fatores básicos de produção (trabalho
e capital) nas cooperativas MCC.
- Aprovação das políticas básicas referentes a questões fundamentais de interesse
comum como: promoção de novas cooperativas, pesquisa científica e tecnológica,
bases da política financeira e trabalhista, formação empresarial e cooperativa,
previdência social e de cooperados, projeto organizacional do MCC em seu definir.

- Análise e definição do papel que corresponde ao MCC na resolução de problemas

que afetam a sociedade e o meio ambiente como um todo, estabelecendo possíveis
relações com outros movimentos sociais.
- Análise e atualização dos princípios cooperativos em que se baseia a experiência, a
fim de manter seu caráter de fonte viva de desenvolvimento comunitário. MCC (op.
cit.)
Nesta reprodução do documento oficial de apresentação do MCC, fica claro que o mais
alto órgão decisório não é responsável apenas por definir a estratégia de atuação da
corporação perante o mercado, mas também discutir e deliberar sobre os objetivos
corporativos gerais coerentes ao qual repetidamente chamou de experiência cooperativa.
Isso significa que a regra básica de organização dos Grupos Cooperativos, aprovada no
congresso de 1989, inclui a reconversão dos resultados como elemento central para o
desenvolvimento da MCC.

quinze
 Não se pode negar a denominação de modelo de gestão próprio do MCC, que se
apreende deste instrumento de deliberação soberana dos trabalhadores associados, mas
que assume outras características muito marcantes.
Uma delas é a relação entre a Corporação e as cooperativas. Estas não são de propriedade da
corporação, mas ao contrário, as cooperativas juntamente com as demais estruturas criadas
compõem o MCC.
Outro aspecto notável da gestão e operação da MCC pode ser expresso nos chamados
valores corporativos, que ainda segundo a MCC definem a natureza fundamental da
organização e criam certo senso de identidade.
Eles são:
A cooperação, que exalta a busca pela coesão empresarial a partir da ideia de estruturar
um propósito compartilhado de ideias, objetivos, meios e interesses, que compõem um
“projeto comum”. Essa cooperação também está orientada para a busca de sinergias
constantes tanto dentro da corporação quanto por meio de colaborações com clientes,
fornecedores, concorrentes e instituições sociais.

A participação, no capital, nos resultados e na gestão. É entendido como a essência do

modelo sócio-negócio das empresas MCC, e ao mesmo tempo seu elemento distintivo. Esse
valor enfatiza a noção de direitos e deveres não apenas no âmbito corporativo, mas
também na organização do trabalho e nos processos operacionais. Nos termos da MCC, as
pessoas caracterizam-se pelo seu potencial de desenvolvimento e criatividade, pela sua
capacidade de assumir responsabilidades e pela sua vontade de empenhar-se na resolução
de problemas cooperativos.
Responsabilidade social, enfatiza a busca pela compatibilização dos interesses pessoais
com os das empresas, permeado pelo compromisso social. Essa responsabilidade social
transcende a órbita da corporação, estendendo-se ao seu ambiente. Em relação à
distribuição da riqueza, a MCC destaca a necessidade de priorizar os interesses coletivos e
também a garantia de sobrevivência das empresas. Ao mesmo tempo, a ideia de
solidariedade se expressa na renúncia à possibilidade de melhorar os bens individuais.

A inovaçãodescrito como “uma atitude permanente de busca de novas opções em todas

as áreas de atuação como condição necessária para o progresso dos negócios, bem como
para responder mais adequadamente às expectativas que geramos na sociedade. Nos
termos do MCC, aceitar as mudanças como algo necessário e essencial na vida empresarial
é reconhecido como um valor e, consequentemente, promover a procura e experimentação
de novas soluções nas organizações. Cabe destacar que o processo de formação, técnico e
humano, no qual o MCC investe fortemente, cultiva esse valor como suporte e alavanca
para a experiência cooperativa.

Esses valores, em seu conjunto, apontam para uma intenção expressa na busca
permanente de uma "mediação de conflitos" colocada pelos atributos aparentemente
paradoxais da realidade empresarial cooperativa.
A opção de operar com conquistas crescentes de escala, segundo a MCC “nunca foi fruto
da vontade dos líderes, mas sim das características dos mercados em que atua”. As
consequências estruturais e organizacionais daí decorrentes impõem às cooperativas uma
necessidade permanente de se reinventarem para, ao mesmo tempo, garantir a
sobrevivência no mercado e manter a essência da ideologia cooperativa.

Obviamente, este é um desafio que não está imune a contradições e conflitos. Deve-se
dizer, no entanto, que essa experiência cooperativa, por sua dimensão e trajetória, não
pode ser reduzida, como, por exemplo, insinua Kasmir, a um modelo de sucesso (que para
o autor se explica exatamente por suas raízes políticas históricas) pós -Fordista.

Muitos aspectos da experiência de Mondragón, particularmente seus chamados valores

corporativos, aparecem, na academia e entre os consultores de negócios, exatamente
como uma manifestação da gestão moderna. cooperação,

16
participação, compromisso com a empresa são, de fato, princípios que fundamentam a
ideologia da atual fase de acumulação flexível.
Embora os documentos oficiais do MCC tenham incorporado, com grande ênfase e de
maneira muito conveniente, toda a linguagem típica das formas flexíveis de gestão, tanto
de administração quanto de inovação tecnológica, o fato é que a estrutura de gestão das
cooperativas bascas é muito anterior ao neo -As expressões schumpeterianas ou toyotistas
das últimas décadas e denotam raízes concretas na história das cooperativas e na tradição
cultural de Euskal Herría (País Basco).
Para interpretar o que é a MCC, é necessário - no critério metodológico que defendemos
aqui - compreender a trajetória de sua experiência específica, ou talvez mais ainda, a
cultura secular e a tradição do povo basco.

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A série Documentos do Centro de Estudos de Sociologia do
Trabalho é uma publicação trimestral indexada no Catálogo
Latindex (Sistema Regional de Informação On-line para
Revistas Científicas da América Latina, Caribe, Espanha e
Portugal).

Os Documentos são publicados desde 1996 e contêm:

- Resultados de pesquisas realizadas por membros do Centro,

- Apresentação de atividades acadêmicas,

- Traduções de artigos publicados em revistas especializadas
em economia social.

Documento 44
Publicação do Centro de Estudos da Sociologia do Trabalho
Faculdade de Ciências Económicas. UBA
Editor responsável: Mirta Vuotto Cidade
de Buenos Aires, março de 2004

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