Relatório Grupo 9 Teprel Equipamentos Médicos PDF

Universidade Portucalense Infante D.
Henrique Controlo de Gestão
2
Universidade Portucalense Infante D.Henrique Controlo de Gestão
TEPREL – EQUIPAMENTOS
MÉDICOS, SA
Alexandra Machado, Nº 38913

Ana Torres, Nº 37844
Ana Silvares, Nº 38739
António Magalhães, Nº 36218
Mónica Silva, Nº 38745
Valter Quitumba, Nº 38975
Licenciatura em Gestão
Controlo de Gestão
Prof. Doutor Miguel Magalhães
Prof. Doutora Antonieta Lima
Porto, 9 de Junho de 2020
1
UNIVERSIDADE PORTUCALENSE INFANTE D.HENRIQUE
TEPREL – EQUIPAMENTOS MÉDICOS, SA

Controlo de Gestão
3
4
Resumo
O objetivo do presente relatório é o estudo aprofundado sobre a empresa

Teprel (Teprel – Equipamentos Médicos, S.A.) na perspetiva teórica e prática da
Análise Estratégica, Análise económico – Financeira, Planos Estratégico, de
Investimento e Financiamento e do Processo Orçamental.
A análise estratégica e o controlo de gestão, são métodos complementares e
indispensáveis para o crescimento sustentável da empresa. No entanto, é importante
referir que as análises devem ser bem implementadas e efetuadas para que o
Controlo de Gestão esteja bem consolidado.
Os autores Bhimani e Langfield-Smith, Chenhall, Davilla, já abordaram a
relação entre a “análise estratégica” e o “controlo de gestão” e, concluíram, que é
benéfico para as organizações, na medida em que o “controlo de gestão” e a “análise
estratégica” se complentam.
Após a realização detalhada das análises estratégicas e do controlo de gestão,
propôs-se que a Teprel concretizasse outras análises para completar e aprimorar a
sua estratégia e traduzindo-se numa gestão mais eficiente, de modo a obter melhores
resultados para 2020.
Palavras-Chave: análises; estratégia; controlo de gestão; orçamentos.
5
Abstract
The purpose of this report is to talk about the in-depth study of the company Teprel
(Teprel - Equipamentos Médicos, S.A.) from the theoretical and practical perspective of
Strategy Analysis, Economic-Financial Analysis, Strategic Plans, Investment and Financing
Plans and the Budget Process. Strategic analysis and management control are
complementary and indispensable methods for the company's sustainable growth. However,
it’s important to remember that the analyzes must be well implemented and carried out so
that the Management Control is well consolidated.
The authors Bhimani and Langfield-Smith, Chenhall, Langfield-Smith, Davila, have
already addressed the relationship between “strategic analysis” and “management control”
and, they decided or concluded, that it’s important for organizations, as the “ management
control ”and“ strategic analysis ”are completed. After detailed analysis of strategic analyzes
and management control, it was proposed that Teprel carry out further analyzes to complete
and improve its strategy and translate into more efficient management, in order to obtain
better results for 2020.
Keywords: analysis; strategy; management control; budgets.
6
Índice
ÍNDICE DE FIGURAS.........................................................................................................................................11
ÍNDICE DE TABELAS........................................................................................................................................11
ÍNDICE DE GRÁFICOS .....................................................................................................................................12
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................................................13
1. INTRODUÇÃO ..............................................................................................................................................14
2. TEPREL – EQUIPAMENTOS MÉDICOS, SA ....................................................................................15
2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 16
2.2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................................................... 17
2.3. ANÁLISE SETORIAL .......................................................................................................................................... 18
2.4. ESTILOS DE GESTÃO VS TIPO DE LIDERANÇA ............................................................................. 18
3. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................................................20
3.1. ANÁLISE ESTRATÉGICA ....................................................................................................................20
3.1.1. ANÁLISE PESTAL ........................................................................................................................................... 20
3.1.2. 5 FORÇAS DE PORTER.............................................................................................................................. 21
3.1.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................................................... 22
3.1.4. ANÁLISE SWOT ............................................................................................................................................... 22
3.1.5. BALANCED SCORECARD ......................................................................................................................... 23
3.2. ANÁLISE ECONÓMICO-FINANCEIRA ...........................................................................................26
3.2.1. ANÁLISE ECONÓMICA ....................................................................................................................26
3.2.1.1. ANÁLISE DE RENDIBILIDADE ............................................................................................................ 26
3.2.1.2. ANÁLISE DO RISCO ECONÓMICO .................................................................................................. 28
7
3.2.2. ANÁLISE FINANCEIRA ....................................................................................................................29
3.2.2.1. EQUILÍBRIO FINANCEIRO A CURTO PRAZO ....................................................................29
3.2.2.2. ANÁLISE DE LIQUIDEZ ........................................................................................................................... 30
3.2.2.3. EQUILÍBRIO FINANCEIRO A MÉDIO E A LONGO PRAZO ............................................32
3.2.2.3.1. ANÁLISE DE SOLVABILIDADE ....................................................................................................... 32
3.3. ESTRUTURA FINANCEIRA DA EMPRESA ..................................................................................35
3.3.1. CUSTO MÉDIO PONDERADO DO CAPITAL (CMPC) ................................................................. 35
3.3.2. VALOR ECONÓMICO ACRESCENTADO (EVA) ............................................................................ 36
3.4. PLANO ESTRATÉGICO, DE INVESTIMENTO E DE FINANCIAMENTO ............................36
3.5. PROCESSO ORÇAMENTAL...............................................................................................................37
3.5.1. ORÇAMENTO DE EXPLORAÇÃO ................................................................................................37
3.5.1.1. ORÇAMENTO DE VENDAS .................................................................................................................. 37
3.5.2. ORÇAMENTOS FINANCEIROS .....................................................................................................37
3.5.2.1. ORÇAMENTO DE COMPRAS .............................................................................................................. 37
3.5.2.2. ORÇAMENTO FINANCEIRO ................................................................................................................ 38
3.5.2.3. ORÇAMENTO DE GASTOS NÃO INDUSTRIAIS ....................................................................... 38
3.5.2.4. ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO .................................................................................................. 38
3.5.2.5. ORÇAMENTO DE TESOURARIA ....................................................................................................... 38
3.6. LEAN ...........................................................................................................................................................39
3.6.1. PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT) .............................................................................................................. 39
3.7. DIAGNÓSTICO DE CONTROLO DE GESTÃO ............................................................................40
4. ESTUDO CASO ...........................................................................................................................................43
4.1. ANÁLISE ESTRATÉGICA ....................................................................................................................43

8
4.1.1. ANÁLISE PESTEL ........................................................................................................................................... 44
4.1.2. 5 FORÇAS DE PORTER.............................................................................................................................. 46
4.1.3. ANÁLISE SWOT ............................................................................................................................................... 49
4.1.4. BALANCED SCORECARD ......................................................................................................................... 50
4.2. ANÁLISE ECONÓMICO – FINANCEIRA ........................................................................................54
4.2.1. ANÁLISE ECONÓMICA ....................................................................................................................54
4.2.1.1. ANÁLISE DA RENDIBILIDADE ...................................................................................................55
4.2.1.2. RISCO ECONÓMICO ................................................................................................................................ 57
4.2.2. ANÁLISE FINANCEIRA ....................................................................................................................60
4.2.2.1. ABORDAGEM FUNCIONAL AO EQUILÍBRIO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO .60
4.2.2.2. EQUILÍBRIO FINANCEIRO A CURTO PRAZO ....................................................................62
4.2.2.3. ANÁLISE DE LIQUIDEZ ........................................................................................................................... 64
4.2.2.4. EQUILÍBRIO FINANCEIRO A MÉDIO/LONGO PRAZO ....................................................68
4.2.2.4.1. ANÁLISE DE SOLVABILIDADE ..............................................................................................70
4.3. ESTRUTURA FINANCEIRA DA EMPRESA ..................................................................................72
4.3.1. CUSTO MÉDIO PONDERADO DO CAPITAL (CMPC) ................................................................. 72
4.3.2. VALOR ECONÓMICO ACRESCENTADO (EVA) ............................................................................ 73
4.4. PLANO ESTRATÉGICO .......................................................................................................................73
4.5. PLANO DE INVESTIMENTO ...............................................................................................................75
4.6. PLANO DE FINANCIAMENTO ...........................................................................................................76
4.7. PROCESSO ORÇAMENTAL...............................................................................................................77
4.7.1. ORÇAMENTO DE VENDAS ....................................................................................................................... 77
4.7.2. ORÇAMENTO DE COMPRAS .................................................................................................................. 78

9
4.7.3. ORÇAMENTO FINANCEIRO ..................................................................................................................... 80
4.7.4. ORÇAMENTO DE GASTOS NÃO INDUSTRIAIS ........................................................................... 81
4.7.5. ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO....................................................................................................... 84
4.7.6. ORÇAMENTO DE TESOURARIA ........................................................................................................... 86
4.7.7. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PREVISIONAL PARA 2020 ..................................... 87
4.8. LEAN THINKING .....................................................................................................................................89
4.8.1. PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT) .............................................................................................................. 89
4.9. DIAGNÓSTICO DE CONTROLO DE GESTÃO ............................................................................91
5. LIMITAÇÕES ................................................................................................................................................96
6. CONCLUSÃO ...............................................................................................................................................97
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................................................99
8. ANEXOS ...................................................................................................................................................... 102
8.1. ANEXO I – BALANÇO INDIVIDUAL ......................................................................................................... 102
8.2. ANEXO II – DEMONSTRAÇÃO INDIVIDUAL DOS RESULTADOS NO PERÍODO ......... 103
8.3. ANEXO III – DEMONSTRAÇÃO INDIVIDUAL DE FLUXOS DE CAIXA ................................. 104
8.4. ANEXO IV – RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO (ESTILO DE GESTÃO VS TIPO DE

LIDERANÇA) ..................................................................................................................................................................... 105
8.5. ANEXO VI - DECLARAÇÃO DE AUTORIA ........................................................................................... 106
8.6. ANEXO VI – TAXAS FORNECIDAS PELO BANCO DE PORTUGAL ..................................... 107
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Índice de Figuras
Figura 1 - Missão, Visão e Valores da Teprel ..................................................................................................... 16
Figura 2 - Orgonograma da Teprel - Equipamentos Médicos S.A. .................................................................. 16
Figura 3 - Estilos de Gestão vs Tipo de Liderança ............................................................................................. 19
Figura 4 - Exemplo de uma Análise PESTEL...................................................................................................... 21
Figura 5 - Exemplo de uma Análise às 5 Forças de Porter............................................................................... 22
Figura 6 - Exemplo de uma Análise SWOT de uma organização .................................................................... 23
Figura 7 - Exemplo de um Balanced Scorecard ................................................................................................. 25
Figura 8 - Exemplo do ciclo PDCA ....................................................................................................................... 40
Figura 9 - Seleção dos Instrumentos de Pilotagem Prioritários ....................................................................... 41
Figura 10 - Objetivos Estratégicos a Curto/Longo prazo ................................................................................... 74
Figura 11 - Análise SWOT - Baseada na Análise Económico - Financeira .................................................... 74
Figura 12 - PDCA (plan-do-check-act) ................................................................................................................. 89
Figura 13 - Proposta de Plano de Ação ............................................................................................................... 94
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Análise PESTEL - Portugal ................................................................................................................. 44
Tabela 2 - Análise PESTEL - Grécia .................................................................................................................... 45
Tabela 3 - Análise SWOT - Teprel ........................................................................................................................ 49
Tabela 4 - BSC - Perspetiva Financeira ............................................................................................................... 50
Tabela 5 - BSC - Perspetiva Cliente ..................................................................................................................... 51
Tabela 6 -BSC - Perspetiva Processos Internos................................................................................................. 52
Tabela 7 - BSC - Perspetiva Formação e Crescimento ..................................................................................... 53
Tabela 8 - Margem Bruta (em valor e em %) dos anos 2017 e 2018 .............................................................. 54
Tabela 9 - VAB nos periodos 2017 e 2018 .......................................................................................................... 57
Tabela 10 - Mapa de Custos da Teprel ................................................................................................................ 58
Tabela 11 - Balanço Funcional .............................................................................................................................. 61
Tabela 12 - Fundo de Maneio da Teprel .............................................................................................................. 62
Tabela 13 - NFM da Teprel .................................................................................................................................... 63
Tabela 14 - Tesouraria Líquida da Teprel ............................................................................................................ 63
Tabela 15 - Custo Médio Ponderado do Capital (CMPC) ................................................................................. 72
Tabela 16 - Custo Médio Ponderado do Capital Corrigido ................................................................................ 73
Tabela 17 - Valor Económico Acrescentado ....................................................................................................... 73
Tabela 18 - Proposta de Plano de Financiamento da Teprel ........................................................................... 77
Tabela 19 - Orçamento de Vendas- De jan/20 até abr/20................................................................................. 77
Tabela 20 - Orçamento de Vendas - Mai/20 até Dez/20 ................................................................................... 78
Tabela 21 - Orçamento de Compras - Jan/20 até Abr/20 ................................................................................. 78
Tabela 22 - Orçamento de Compras - mai/20 até dez/20 ................................................................................. 79
Tabela 23 - Orçamento Financeiro........................................................................................................................ 80
Tabela 24 - Orçamentos de Gastos não Industriais ........................................................................................... 81
Tabela 25 - FSE ....................................................................................................................................................... 82
Tabela 26 - Gastos com o Pessoal ....................................................................................................................... 83
Tabela 27 - Depreciações do Exercicio ................................................................................................................ 83
Tabela 28 - Outros Gastos e Perdas .................................................................................................................... 84
Tabela 29 - Orçamento de Investimento .............................................................................................................. 84
Tabela 30 - Taxas de Amortizações aplicáveis ................................................................................................... 85
Tabela 31 - Orçamento de Tesouraria.................................................................................................................. 86
Tabela 32 - Explicação do Cálculo do IRC .......................................................................................................... 86
Tabela 33 - DR Previsional 2020 ........................................................................................................................... 87
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Índice de Gráficos
Grafico 1 - Análise de Rendibilidade ..................................................................................................................... 55
Gráfico 2 - Análise ao Risco Económico .............................................................................................................. 59
Gráfico 3 - Rácios de Funcionamento .................................................................................................................. 64
Gráfico 4 - Indicadores de Liquidez ...................................................................................................................... 67
Gráfico 5 - Rácios de Liquidez ............................................................................................................................... 67
Gráfico 6 - Rácios de Estrutura do Ativo e Passivo ............................................................................................ 69
Gráfico 7 - Rácios de Solvabilidade ...................................................................................................................... 70
Gráfico 8 - Rácios de Endividamento ................................................................................................................... 71
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Lista de Abreviaturas
PESTEL – Politico, Tecnológico, Económico, Social, Ambiental, Legal

SWOT – Strenghs, Weaknesses, Oportunities, Threats
BSC – Balanced ScoreCard
CIRC – Codigo do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas
FSE – Fornecimento e Serviços Externos
FMF – Fundo de Maneio Funcional
FM – Fundo de Maneio
NFM – Necessidades de Fundo de Maneio
TL – Tesouraria líquida
TA – Tesouraria Ativa
TP – Tesouraria Passiva
13
1. Introdução
O presente trabalho, proposto pelo Prof. Dr. Miguel Magalhães e pela Prof.
Dra. Antonieta Lima, insere-se na avaliação contínua da Unidade Curricular de
Controlo de Gestão, do 3º ano do 2º semestre da Licenciatura em Gestão na
Universidade Portucalense Infante D.Henrique.
“O controlo de gestão é a função que visa assegurar que o desenvolvimento

das diversas tarefas e atividades, anteriormente planeadas, estão a conseguir que se
caminhe ao encontro dos objetivos pré-definidos, permitindo atingir os resultados
desejados.” (Reis, H. & Rodrigues, J., 2014, p.11)
O controlo de gestão tem um papel fundamental no desempenho de uma
organização, pois através desta função pode-se maximizar a eficiência na gestão de
recurso, ou seja, se houver uma implementação de um sistema de controlo, este
permite às organizações analisar os seus objetivos através de indicadores
(financeiros ou não financeiros). Esta função motiva os indivíduos a melhorar o seu
desempenho e permite minimizar os erros através de uma monitorização
perseverante dos objetivos e metas que uma organização pretende alcançar, de
forma a que esta minimize o seu risco de falha. (Macroconsulting, s.d.)
O principal objetivo deste trabalho é a realização de uma análise aprofundada

sobre uma empresa, neste caso a Teprel, onde foi solicitado a elaboração de um
relatório que vise a contextualização teórica e prática da Análise Estratégica, Análise
Económico-Financeira, os Planos Estratégicos, de Investimento e Financiamento, e
do Processo Orçamental. O presente relatório está dividido em duas vertentes: a
primeira vertente é unicamente teórica, onde irá ser realizada uma revisão de
literatura de todo o trabalho, a segunda vertente é unicamente prática, onde será
realizada uma aplicação em um estudo caso.
O grupo recolheu e procedeu à realização de uma revisão bibliográfica

utilizando os conceitos e práticas abordadas em sala de aula e pelo contacto
estabelecido com a Teprel. De seguida, o grupo recolheu toda a informação e realizou
este trabalho dentro de todos os critérios pretendidos.
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2. Teprel – Equipamentos Médicos, SA
A Teprel (Tecnologia e Projetos Eletromecânicos Lda.) iniciou a sua atividade
a 6 de julho de 1989. Inicialmente, a empresa começou por desenvolver/produzir
equipamentos, sendo que o primeiro protótipo foi para área de otorrinolaringologia.
No entanto, nunca se concluiu este projeto, por se encontrar muito dependente de
terceiros.
Em 1993, a organização mudou o seu plano de negócio deixando a produção,

dedicando-se exclusivamente à comercialização, tendo o seu primeiro contacto com
marcas estrangeiras, numa feira internacional de equipamentos médicos. Após um
ano, realizou a primeira contratação de uma colaboradora e celebrou o primeiro
contrato com uma marca, Zimmer. Apesar de apostar na medicina física e de
reabilitação, em 1996, alargou a sua atividade para as áreas de urologia e
gastrenterologia. Em 2000 dá-se uma renovação à sua imagem, acompanhada de
uma faturação que ascendeu a 1.000.000 €. Posteriormente, em 2003, mudou a sua
denominação social para TEPREL – Equipamentos Médicos, Lda. No ano seguinte,
a organização mudou a sua sede para as instalações atuais em Perafita.
Consequente de um aumento de capital de 300.000€, a empresa assume-se

como sociedade anónima, no ano de 2007, mudando a sua dominação social para
TEPREL – Equipamentos Médicos, S.A. No ano de 2010, concretiza o contrato com
a Karl Storz, líder mundial em endoscopia, transformando a imagem da marca Teprel
mais apelativa. Em 2013, aumenta o seu capital social para 1.000.000€, e passado
um ano, o seu departamento de Logística e Assistência Técnica tem lugar na Maia.
Atualmente tem parceria com 133 hospitais portugueses, sendo 49 públicos e 84
privados e representa mais de 40 grandes marcas internacionais.
15
Figura 1 - Missão, Visão e Valores da Teprel
Fonte: Elaboração Própria
2.1. Estrutura Organizacional

Figura 2 - Orgonograma da Teprel - Equipamentos Médicos S.A.
Fonte: Foi fornecida pela Teprel – Equipamentos Médicos S.A.
A estrutura organizacional funcional da Teprel conta com uma equipa de

apenas 40 trabalhadores, no entanto em 2018 tinham apenas 34 funcionários,
distribuídos por 10 departamentos principais. Ao nível do apoio à gestão, a empresa
estabeleceu os departamentos de Recursos Humanos; Administração Financeira;
Contabilidade e Controlo de Gestão; Marketing e Sistemas de Qualidade. Sendo uma
16
empresa de comercialização de equipamentos médicos, o departamento com maior

dimensão e onde a empresa investe continuamente é o Comercial
Este divide-se nas várias áreas de atuação da organização. Destas têm mais
ênfase o departamento de Soluções Hospitalares, que visa equipar os hospitais
recorrendo às mais recentes inovações do mercado, oferecendo blocos operatórios
Hi-Tech. O departamento comercial cardiorrespiratório e o de Urologia representam
também uma grande importância no volume das vendas, sendo áreas que têm sido
alvo de grandes avanços tecnológicos. O departamento de Serviços opera em
sintonia com o Comercial, pois garante o apoio técnico imprescindível, tanto ao nível
da instalação dos equipamentos como ao nível da reparação dos mesmos.
Por fim, é também de salientar o departamento de Logística e Compras, onde

se procede à monitorização dos produtos a comercializar, desde a sua compra a
fornecedores, ao armazenamento e por fim ao seu despacho para o consumidor final.
2.2. Caracterização da Empresa

A Teprel pratica a sua atividade há 31 anos e, como anteriormente referido,
encontra-se inserida no setor comércio por grosso de outras máquinas e
equipamentos (46690 do CAE). Perante um número de trabalhadores inferior a 50 e
um volume de vendas anual também inferior a 10 Milhões de Euros1, é classificada
como uma pequena empresa.
Presentemente opera com 40 fornecedores internacionais, cuja representação é na
sua maioria exclusiva, e mantém relações comerciais com aproximadamente 6780
clientes nacionais.
Os negócios da empresa encontram-se repartidos nas 5 áreas seguintes: 1.

Endoscopia; 2. Urotech; 3. Cardiorespiratória; 4. Desporto e de Reabilitação; e 5.
Soluções Hospitalares. Sendo que a Teprel é líder de mercado na área de Urotech e
nas restantes áreas de negócio estão colocados entres os 5 principais players do
mercado, assegurando um bom posicionamento no mesmo.
Comparativamente à concorrência, a Teprel prima pela qualidade da sua
oferta, praticando um pricing acima da média.
1 Volume de vendas de 2018: 7.777.156,80 €

17
2.3. Análise Setorial
O contexto económico exerce uma grande influência nos resultados de uma

organização, neste sentido, a compreensão das flutuações da economia e do
mercado são imprescindíveis para que exista compatibilidade entre a empresa e o
cenário onde esta se encontra inserida.
Esta análise permite às empresas ter conhecimento do seu meio económico,
isto é, desde os concorrentes às tendências e inovações do mercado, permitindo a
identificação e exploração de oportunidades chave.
De acordo com o Dr. Jorge Torres, a Teprel não enfrenta, ao nível global,
nenhum concorrente com características e formas de atuação semelhantes.
Primeiramente, segundo os Quadros do Setor disponibilizados no website do
Banco de Portugal, constatamos que existiam até ao final do ano 2018, 377 pequenas
empresas inseridas no setor Comércio por grosso de outras máquinas e
equipamentos2, das quais 195 encontram-se em exercício há mais de 20 anos, onde
se inclui a Teprel.
Tendo a empresa várias áreas de negócio de acordo com a especialidade
médica em questão e analisando a concorrência a cada ramo de negócio, a Teprel
enfrenta cerca de 30 concorrentes no setor.
Ao nível das tendências, o mercado é bastante exigente no que toca à
inovação. Existe uma procura significativa de equipamentos de alta tecnologia, pois
estes oferecem soluções eficientes e melhores performances. Estas características
são imprescindíveis tendo em conta a finalidade médica dos produtos
comercializados pela Teprel. Neste sentido, a Teprel garante as melhores soluções
tecnológicas e inovadoras, derivado de um contínuo trabalho de investigação e de
formações, sendo líder de mercado neste tema. Tal é contemplado na análise SWOT
da empresa, representada no ponto seguinte.
2.4. Estilos de Gestão vs Tipo de Liderança
Foi proposto em sala de aula, pela Drª. Professora Antonieta Lima, que o grupo
realiza-se um questionário ao líder da empresa para identificar o tipo de liderança que
este exerce na organização.
2 46690 do CAE
18
Assim, o grupo contactou um dos sócios da Teprel, o Sr. Jorge Torres para
identificar qual o estilo de gestão que este se enquadra.
O questionário é constituído por 15 provérbios, onde cada um tem uma escala
graduada de 1 a 5, o individuo que esteja a responder tem de colocar um círculo no
respetivo provérbio de forma a saber se este concorda ou discorda do provérbio.
Figura 3 - Estilos de Gestão vs Tipo de Liderança
Fonte: Figura fornecida pela Drª. Professora Antonieta Lima
Há três tipos de estilo de gestão, a cada um corresponde uma “letra”. A letra “A”
corresponde a um líder que é liberal (o gestor liberal evita o conflito, procurando não
se envolver nas situações em que tenha de tomar partido); a letra “B” corresponde a
um líder que é autocrático (o gestor autocrático procura atingir os seus objetivos
pessoas sem se preocupar com os objetivos, os valores, as necessidades ou a simples
aceitação dos outros) e a letra “C” corresponde a um líder que é democrático ( o gestor
democrático procura que as decisões sejam decididas entre os vários elementos da
organização, fazendo assim com que se desenvolva um sentido de responsabilidade
entre os diversos indivíduos da organização).
O grupo após ter verificado o questionário3, que o Sr. Jorge Torres respondeu,
concluiu que a Teprel é liderada por um gestor democrático onde este procura que as
decisões sejam decididas por os vários elementos que constituem a organização,
fazendo com que estes desenvolvam um sentido de responsabilidade na
organização. No entanto, é preciso referir que o Sr. Jorge Torres também se identifica
um pouco com os outros dois estilos de gestão.
3
As respostas do Sr. Jorge Torres estão no anexo IV
19
3. Revisão da Literatura
A vertente teórica do presente relatório é muita vasta. Este trabalho tem em
conta as várias análises, referidas anteriormente, pois é essencial fazer a realização
destas análises e planos para um melhor funcionamento e gestão das organizações.
3.1. Análise Estratégica
No âmbito da estratégia, segundo Alfred Chandler, a análise estratégica de

uma organização é essencial para que esta alcance o sucesso, através de uma
estrutura que permita a formulação e a implementação da estratégia (Chandler,
1960). Esta análise permite que as organizações possam identificar e controlar as
vantagens competitivas, e ao mesmo tempo prepara-las para agir nos seus ambientes
externos e internos.
3.1.1. Análise PESTAL

Para analisar o ambiente externo, ao nível do ambiente macro, é importante
efetuar uma análise PESTEL ou PESTAL (em português), ou seja, analisar as suas
dimensões e para tal, estuda-se as variáveis de cada uma das suas dimensões.
Político (impostos, financiamentos, estabilidade económica, programas de apoio às
empresas); Económico (valor e tendência da taxa inflação, taxa juros e do PIB, taxa
de desemprego, ciclo do negócio, rendimento disponível); Social (demografia,
mudanças do estilo de vida, nível de escolaridade, padrões de compra dos
consumidores, migração); Tecnológico (gastos em inovação e desenvolvimento,
velocidade de transferência de tecnologia, conhecimento cientifico e tecnológico);
Ambiental (obrigações legais e regulamentos de proteção ambiental,
desenvolvimento consciente e sustentável); Legal (legislação Laboral, saúde e
Segurança, legislação de monopólios). (Cunha, 2011, pp. 13-16)
20
Figura 4 - Exemplo de uma Análise PESTEL
Fonte:https://www.google.com/search?q=Exemplo+de+uma+an%C3%A1lise+PESTEL&tbm=isch&ved=2ahUKEwji94a81dbpAhVCaBoKHfn0CTIQ2-
cCegQIABAA&oq=Exemplo+de+uma+an%C3%A1lise+PESTEL&gs_lcp=CgNpbWcQAzoECAAQQzoCCAA6BAgAEAM6BAgAEB46BAgAEBhQprMJWJroCWDI6Ql
oAXAAeACAAbABiAHXGZIBBTEwLjE5mAEAoAEBqgELZ3dzLXdpei1pbWewAQA&sclient=img&ei=Hr3PXuLwOsLQafnpp5AD#imgrc=4HjJmgggQGhgqM
3.1.2. 5 Forças de Porter
Outra análise ao ambiente externo é as 5 Forças de Porter. Segundo Porter,

dividir a indústria em 5 forças, permite que uma organização consiga fazer uma
análise melhor do grau de competência nela e, por isso, uma apreciação mais
acertada sobre a sua atividade, enquanto no caso de uma organização dentro da
indústria, vai ter acesso a uma melhor análise do que se passa à sua volta, e
consequentemente, irá fazer uma melhor identificação das oportunidades e ameaças.
Estas 5 forças competitivas é a rivalidade da indústria (determinada através
do número de concorrentes, a sua rivalidade em certo momento e as condições de
competições existentes, entre outros); a ameaça de novos concorrentes
(determinado com base na existência de barreira à entrada); o surgimento de
produtos substitutos (que satisfaçam as mesmas necessidades, dos produtos já
existentes no mercado); o poder de negociação dos fornecedores (é a capacidade
que os fornecedores têm de influenciar o preço que as empresas pagam pelos seus
produtos ou serviços); e por último o poder de negociação dos clientes (é a
capacidade que os clientes têm de influenciar o preço que pagam pelos produtos ou
serviços da empresa). (Negócio e Dinheiro, s.d.)
21
Figura 5 - Exemplo de uma Análise às 5 Forças de Porter
Fonte:https://www.google.com/search?q=eXEMPLO+DE+uma+analise+as+5+for%C3%A7as+de+porter&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2
ahUKEwjl44K71dbpAhWOkhQKHR68B04Q_AUoAXoECAsQAw#imgrc=x0F1LDTuByeApM
3.1.3. Fatores Críticos de Sucesso
Em relação aos Fatores Críticos de Sucesso, segundo Rockart, são como

indicadores objetivos que ajudam na orientação do negócio para o sucesso. (Rockart
F., 1979). Os Fatores Criticos de Sucesso, devem ser realizados a partir de um estudo
profundo sobre os objetivos da empresa, com ênfase na sua missão, visão e seus
valores. (Rockart F., 1988).
3.1.4. Análise SWOT
Outra ferramenta importante para a análise estratégica, é a análise SWOT.

Esta analisa quatro variáveis, sendo que duas delas são internas e as outras duas
são externas: Força (aborda aspetos internos já existente na empresa, que
conseguem ser controlados pela mesma e influenciam positivamente a organização);
Fraquezas (também a nível interno e já presentes na empresa, que podem ser
mudados, no entanto, influenciam a organização de forma negativa. Como podem ser
controlados, são fatores que devem ser melhorados, tais como: principais fraquezas,
defeitos e/ ou dificuldades); Oportunidades (variáveis externas positivas, que a
empresa não pode controlar, mas que são de grande importância para o futuro da
mesma); e Ameaças (por outro lado, estas abordam variáveis externas negativas,
22
que também não podem ser controladas pelo meio organizacional, e são de igual
importância para o seu futuro. (Reis, H. & Rodrigues, J., 2014, p.32)
Figura 6 - Exemplo de uma Análise SWOT de uma organização
Fonte:https://www.google.com/search?q=analise+swot+numa+organiza%C3%A7%C3%A3o&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjYh
Zeg4erpAhV0AGMBHXwwAWMQ_AUoAXoECAwQAw#imgrc=QfDBRXkkMgbKlM
3.1.5. Balanced ScoreCard
O conceito de Balanced ScoreCard surgiu nos Estados Unidos da América com

Kaplan et Norton em 1992. Houve a necessidade de recorrer a este conceito no ano
1992, pois as organizações procuravam complementar as suas medidas de
desempenho com novos indicadores não financeiros. (Reis, H. & Rodrigues, J., 2014,
p.133)
O Balanced ScoreCard é “um modelo de gestão estratégico, que traduz a visão

e estratégia de uma organização num conjunto de objetivos interligados, medidos
através de indicadores associados aos fatores críticos.”. (economias, 2016)
Ao nível da estratégia o Balanced Scorecard tem como principal função

comunicar a estratégia a toda a organização, alinhar as ações com os objetivos
estratégicos e medir o desempenho organizacional. (Reis, H. & Rodrigues, J., 2014,
p.134)
23
O Balanced Scorecard é composto por quatro perspetivas:
1. Perspetiva Financeira – esta perspetiva serve de guia para as outras, pois um

bom desempenho financeiro numa organização influencia e orienta as outras
três perspetivas. (Lima, BSC e Performance Prism, 2020)
Esta perspetiva também representa os objetivos a longo prazo da organização.
Para se ter uma boa perspetiva financeira, é preciso recorrer aos Fatores
Criticos de Sucesso, ou seja, é necessário avaliar a Rentabilidade da
organização através de indicadores (ex: Rendibilidade das Vendas, dos
Capitais Próprios, do Capital investidos); é necessário avaliar o crescimento da
organização tanto ao nível dos novos produtos como ao nível dos novos clientes
e mercados através de indicadores (ex: Quota de Mercado, Volume de
Negócios, Taxa crescimento volume de negócios); e é necessário avaliar se a
organização cria valor, ou seja, se tem a capacidade para criar valor pro os
acionistas. Para se avaliar essa capacidade recorre-se a indicadores de
desempenho (ex: EVA, CVA, CFROI). (Lima, BSC e Performance Prism, 2020)
2. Perspetiva Clientes - esta perspetiva tem uma grande importância pois uma
organização só consegue alcançar bons resultados financeiros se os clientes
tiverem satisfeitos (Reis, H. & Rodrigues, J., 2014, p.138). Assim, este ponto
permite-nos que os indicadores económicos e financeiros estejam alinhamos
com os objetivos definidos relativamente aos clientes. (Lima, BSC e
Performance Prism, 2020)
Para isto, é necessário recorrer ao Fatores Criticos de Sucesso como por
exemplo: a rendibilidade, a satisfação, a rentenção (ex: quota de mercado) e a
fidelização. (Lima, BSC e Performance, 2020)
3. Perspetiva de Processos Internos – esta perspetiva está relacionada com as

outras duas perspetivas mencionada anteriormente e deve responder a
seguinte questão: onde queremos ser excelentes? É necessário criar valor
através da diferenciação, tendo assim uma vantagem competitiva em relação
aos seus concorrentes, melhorando assim os seus processos internos. (Reis,
H. & Rodrigues, J., 2014, p.139)
Assim, é necessário haver uma avaliação à operacionalidade dos processos
24
internos da organização e posteriormente ser implementado um processo que
vise a melhoria continua destes processos. (Lima, BSC e Performance Prism,
2020)
4. Perspetiva da Aprendizagem e Crescimento – esta perspetiva visa

complementar a perspetiva anteriormente mencionada, ou seja, pretende
avaliar as aptidões e as capacidades dos colaboradores internos, a qualidade
dos sistemas de informação e o seu ajustamento aos objetivos da organização.
(Reis, H. & Rodrigues, J., 2014, p.139)
Figura 7 - Exemplo de um Balanced Scorecard
Fonte:https://www.google.com/search?q=Exemplo+de+uma+an%C3%A1lise+AO+BALANCED+SOCRECARD&tbm=isch&ved=2ahUKEwixiLvb
1tbpAhWCw4UKHVegDkgQ2cCegQIABAA&oq=Exemplo+de+uma+an%C3%A1lise+AO+BALANCED+SOCRECARD&gs_lcp=CgNpbWcQAzo
CCAA6BAgAEB46BAgAEBhQ8eQGWMeCB2DcgwdoAHAAeACAAZkBiAHnEJIBBDE3LjWYAQCgAQGqAQtnd3Mtd2l6LWltZw&sclient=img&ei
=bb7PXvGdEIKHlwTXwLrABA#imgrc=lleEb6ajiZ88BM
25
3.2. Análise Económico-financeira
A análise Económico-Financeira permite-nos conhecer “(…) a situação e a

evolução económica e financeira de uma empresa ao longo de um certo espaço de
tempo (…)” e “(…) antecipar o seu provável comportamento futuro (…)” (Farinha,
1995, p. 3). A possibilidade de uma análise permitir “(…) antecipar o seu provável
comportamento futuro (…)” (Farinha, 1995, p. 3) ajudará a prevenir casos de falência
e a investigar a situação económica e financeira que a empresa enfrenta.
(Domingues, F., p. 5-6)
3.2.1. Análise Económica

A análise económica tem como principal objetivo, analisar a capacidade de uma
empresa em gerar lucros e gratificar os capitais investidos para vários períodos. Para
realizarmos esta análise, recorre-se a indicadores e rácios de rentabilidade, e também se
avalia o risco económico, isto é, relaciona-se a rentabilidade e o risco para que possamos
tirar conclusões, referente à situação da empresa. (Domingues, F., 2014)
3.2.1.1. Análise de Rendibilidade
A análise de rendibilidade consiste em averiguar a aptidão da empresa para

gerar lucros, ou seja, obter rendimentos superiores aos gastos. Assim, como foi
referido anteriormente, recorre-se a indicadores e esses são:
• Rendibilidade Operacional das Vendas e Serviços Prestados (ROV)

– este rácio é calculado através do Resultado Operacional
(EBIT)/Vendas e Serviços Prestados. Este rácio avalia o retorno obtido
em termos de resultado operacional do volume de negócios realizado.
O que se espera, é que o valor deste rácio seja o maior possível, pois
quanto maior o valor do ROV, maior vai ser a propensão para o negócio
gerar lucro.
• Rendibilidade Líquida das Vendas e Serviços Prestados (RLV) –

este rácio é calculado através do Resultado Líquido do Período/Vendas
26
e serviços prestados. Avalia o retorno obtido em termos de resultado
líquido do volume em negócios realizado no período. Quanto maior o
RLV, mais elevada é a tendência para o negócio geral resultados.
Representa a margem líquida de lucro.
• Rendibilidade do Ativo (RAT) – é calculado através do Resultado

Líquido do Período/Ativo Total Médio. Avalia o desempenho do total dos
capitais investidos na empresa. Quanto maior o RAT, mais eficiente se
revela a aplicação de recursos feita pela empresa.
• Rendibilidade Operacional do Ativo (ROA) – é cálculo através do

EBIT/Ativo Total Médio. Avalia o retorno em termos de resultado
operacional do investimento realizado pela empresa. Quanto maior o
ROA, maior a propensão para o investimento gerar resultados.
• Rendibilidade do Capital Próprio (RCP) – é calculado através do

Resultado Líquido do Período/Capital Próprio. Avalia o desempenho
dos capitais próprios investidos pela empresa. Também representa o
retor proporcionado aos detentores dos capitais próprios e pode ser
designada de Rendibilidade Financeira.
Em termos de output gerado para a economia, o VAB (Valor Acrescentado

Bruto) é um indicador que quantifica o valor total de output produzido numa dada
economia, para um respetivo período económico.
27
3.2.1.2. Análise do Risco Económico
Apesar destes rácios e indicadores, transmitirem informação muito relevante

em relação ao estado da organização, temos de avaliar o risco económico. Para se
avaliar o risco económico, recorre-se aos seguintes indicadores:
• Ponto Critico de Vendas (PCV) – este indicador é calculado através

Custos Fixos/Margem Bruta (%)
• Margem de Segurança (MS%) – este indicador é calculado através

(Vendas e Prestação de Serviços) – PCV/ (Vendas e Prestção de
Serviços. Quanto maior é a margem de segurança, menor é o Risco
Económico.
• Grau de Alavanca Operacional (GAO) – este indicador é calculado

através da Margem Bruta/Resultados Operacionais. Quanto maior for o
GAO, maior o risco económico.
• Grau de Alavanca Financeira (GAF) – este indicador é calculado

através dos Resultados Operacionais/Resultados Antes de Imposto.
Quanto maior for o GAF, maior o risco financeiro. Mede a sensibilidade
dos Resultados Líquidos às variações ocorridas nos Resultados
Operacionais.
• Grau de Alavanca Combinada (GAC) – este indicador é calculado

através do GAO x GAF. Quanto maior for o GAC, maior o Risco Global.
Mede a sensibilidade dos Resultados Líquidos às variações no Volume
de Vendas.
Por fim, temos de avaliar o risco de falência pois complementa a análise

financeira. É medido pelo Z-Score de Altman, onde se utiliza diversos rácios que
derivam das demonstrações financeiras.
28
3.2.2. Análise Financeira
É importantíssimo realizar uma análise financeira, pois vai permitir avaliar o

equilíbrio financeiro, as necessidades de financiamento da atividade e a situação da
tesouraria. Para avaliar é necessário utilizar variados indicadores e rácios.
3.2.2.1. Equilíbrio Financeiro a curto prazo
Quando o Ativo Corrente = Capitais permanentes; e o Ativo Corrente = Passivo

Corrente, verifica-se a regra do equilíbrio financeiro mínimo. Contudo para que possa
haver um equilíbrio financeiro, esta regra não é o suficiente, então é necessária uma
margem de segurança.
Esta margem de segurança é designada por Fundo de Maneio, onde

representa o montante de capitais permanentes em excesso sobre os valores do ativo
não corrente, que financia o ativo corrente. Apesar disto, este indicador tem muitas
limitações, face a “eliminar” estas limitações a abordagem funcional ao equilíbrio
financeiro de curto prazo recorre a um conjunto de indicadores, e estes são:
• Fundo de Maneio Funcional (FMF) – este indicador é calculado através dos

Recursos Estáveis – Aplicações Fixas Líquidas
• Necessidades de Fundo de Maneio (NFM) – este indicador é calculado

através das Necessidades Cíclicas – Recursos cíclicos. Este indicador está
relacionado com as necessidades de financiamento do ciclo de explicação da
empresa.
• Tesouraria Líquida (TL) – este indicador é calculado através da Tesouraria

Ativa – Tesouraria Passiva. Este indicador está relacionado com o ciclo de
financiamento da empresa a curto prazo.
29
3.2.2.2. Análise de Liquidez
É necessário ser realizada uma análise de liquidez, pois a mesma tem como
objetivo avaliar o nível de risco e a capacidade da empresa face aos seus
compromissos da empresa
face aos seus compromissos corrente. Esta análise é concretizada através de 3
indicadores/rácios.
1. Rácios de Atividade – estes rácios têm dois conceitos principais, o de rotação

(quantificam a rapidez de transformação de um elemento em meios líquidos), e o
de duração (indicam o tempo necessário para uma rotação de um elemento).
Os rácios de atividade podem ser analisados em duas vertentes: vertente

de curto prazo (ciclo de exploração); vertente de medio/longo prazo (ciclo de
investimento). Assim para fazermos uma análise de liquidez, utiliza-se os
seguintes rácios de atividade:
1.1. Rácios de Atividade – Curto Prazo
• Rotação dos Inventários (RI) – este rácio é calculado

através do CMVMC – V.Existência/(Inventário + A.Biológicos)
médios. Este indicador representa o número de vezes que os
inventários são renovados no período. Quanto maior o RI,
maior a eficiência da gestão dos stocks das empresas.
• Duração Média dos Inventários (DMI) – este rácio é

calculado através dos Inventários + A. Biológicos/CMVMC –
V.Existências) * 365 dias. Representa a duração média de
cada rotação de inventários. Deve apresentar um valor o mais
baixo possível, contudo um valor muito pequeno pode
significar a drástica redução de stocks ou venda de
inventários obsoletos.
30
• Prazo Médio de Recebimentos (PMR) – este rácio é
calculado através do Saldo Médio dos Clientes/Vendas e
Prestação de Serviço + Iva liquidado * 365dias. Este rácio
calcula o tempo médio que os clientes demoram a pagar as
suas dividas. O ideal é o rácio não atingir um elevado valor,
pois pode significar fraco poder negocial da empresa.
• Prazo Médio de Pagamentos (PMP) – este rácio é calculado

através do Saldo Médio de Fornecedores/Compras + FSE +
Iva dedutível * 365 dias. Representa o tempo médio que a

empresa
demora a pagar as suas dividas. Um valor muito baixo pode
significar falta de capacidade negocial da empresa, já um
valor muito elevado pode significar dificuldades de
pagamento.
1.2. Rácios de atividade – Médio/Longo prazo
• Rotação do Ativo Total (RAT) – este rácio é calculado

através das Vendas e Serviços Prestados/Ativo total médio.
Este rácio mede o nível de vendas produzido pela atividade
de investimento da empresa. Quanto mais elevado melhor.
• Rotação das Aplicações Fixas Líquidas (RAFL) – este

rácio é calculado através das Vendas e Serviços
Prestados/Aplicações Fixas Líquidas Médias. Mede o nível de
vendas produzidos pelo investimento da empresa em
capacidade produtiva. Quanto maior melhor.
2. Indicadores de liquidez – a função destes indicadores é avaliar a capacidade de

pagamento da empresa face às suas obrigações. Assim, estes indicadores são os
seguintes:
• Duração do Ciclo Operacional (DCO) – este indicador é calculado através

da Duração Média de Inventários + Prazo Médio de Pagamento. Mede o
31
número de dias necessários para que os inventários se vendam e se
convertam em meios monetários. Quanto mais baixo melhor.
• Duração do Ciclo Financeiro (DCF) – este indicador é calculado através

da Duração do Ciclo Operacional – Prazo Médio de Pagamentos. Mede o
número de dias em que as disponibilidades estão estáticas pelo ciclo
operacional e esta relacionado com as Necessidades de Fundo de Maneio.
3. Rácios de Liquidez – estes rácios pretendem avaliar o estado das contas
bancários das organizações, isto é, avaliar se tem dinheiro disponível, de modo a

satisfazer os seus compromissos imediatos, normalmente com prazos inferiores a
um ano.
• Liquidez Geral (LG) – este rácio é calculado através do Ativo

Corrente/Passivo Corrente. Avalia a capacidade da empresa em fazer face
aos seus compromissos
correntes. Representa o grau de cobertura dos passivos correntes pelos
ativos correntes.
• Liquidez Reduzida (LR) – este rácio é calculado através do Ativo Corrente

– Inventários/Passivo Correntes. Avalia o peso dos inventários na liquidez.
• Liquidez Imediata (LI) – é calculado através dos Meios Financeiros

Líquidos/Passivo Corrente. Apenas reflete o valor imediatamente
disponível para fazer face às dividas de curto prazo. Representa o grau de
cobertura dos passivos correntes por meios financeiros líquidos.
3.2.2.3. Equilíbrio Financeiro a Médio e a Longo Prazo
3.2.2.3.1. Análise de Solvabilidade
A análise de solvabilidade pretende avaliar a capacidade da empresa, em

cumprir os seus compromissos de médio e longo prazo. Esta análise depende do grau
32
de cobertura do ativo da empresa por capitais próprios e da capacidade da empresa
em gerar lucro. Assim, recorre-se aos seguintes rácios:
1. Rácios de Estrutura do Ativo e do Passivo
• Rácio de Estrutura (RDE) – este rácio é calculado através do

Passivo não Corrente/Capital Próprio. Permite reconhecer o
elemento predominante dos recursos estáveis.
• Estabilidade do Financiamento (REF) – este rácio é calculado

através dos Recursos Estáveis/Capital Total. Avalia em que medida
é que os Recursos Estáveis financiam o investimento.
• Estrutura do Capital Alheio (ECA) – este rácio é calculado através

do Passivo Corrente/Passivo não Corrente. Avalia o elemento
predominante do passivo, isto é, o corrente ou o não corrente.
2. Rácios de Solvabilidade
• Autonomia Financeira (AF) – este rácio é calculado através do

Capital Próprio/Ativo Total. Avalia a capacidade de independência
que a empresa tem em relação a capitais externos.
• Rácio de Solvabilidade (RS) – este rácio é calculado através do

Capital Próprio/Passivo. Determina qual a capacidade da empresa
para fazer face aos seus compromissos de medio e longo prazo.
• Rácio de Solvabilidade em Sentido Restrito (RSS) – este rácio é

calculado através do Ativo Total/Passivo. Permite apurar se o Ativo
é suficiente para liquidar todas as dividas da empresa.
3. Rácios de Endividamento
• Rácio de Endividamento (RE) – este rácio é calculado através do

Passivo/Capital Total. Determina a dependência da empresa face a
33
capitais de terceiros. Quanto maior for o nível de capitais alheios,
menor o nível de autonomia da empresa em relação a terceiros.
• Rácio de Estrutura do Endividamento (REE) – este rácio é

calculado através do Passivo Corrente/Passivo. Averigua se a carga
do endividamento da empresa incide sobre o curto prazo ou a médio
e longo prazo.
• Rácio de Cobertura de Encargos (REE) – este rácio é calculado

através do EBIT/Gastos Financeiros. Mede a extensão da
disponibilidade de resultados para a cobertura dos gastos com o
recurso de endividamento.
• Rácio de Encargos Financeiros (REF) – este rácio é calculado

através dos Gastos Financeiros/Vendas e Serviços Prestados.
Avalia o volume global dos gastos financeiros face ao volume de
negócios. É de esperar que apresente um valor o mais baixo
possível.
34
3.3. Estrutura Financeira da Empresa
A Estrutura Financeira de uma empresa tem haver com o modo como esta se
financia, podendo financiar-se por meio da utilização dos seus capitais próprios (p.e.
utilizando os seus meios financeiros) ou por meio da utilização de capitais alheios
(p.e. financiamentos obtidos através de empréstimos bancários, este meio é um dos
mais utilizados por parte das organizações). Esta estrutura deve ser maioritariamente
constituída por capitais próprios da organização, pois se não for a organização
apresenta uma forte dependência de terceiros.
Para se avaliar esta estrutura, é necessário recorrer a três rácios:
• Custo Médio Ponderado do Capital (CMPC)
• Custo Médio Ponderado do Capital Corrigido;
• Valor Económico Acrescentado (EVA)
3.3.1. Custo Médio Ponderado do Capital (CMPC)
O Custo Médio Ponderado é a média do custo de capitais próprios e de os

capitais alheios (Nogueira, N., 2014).
Para se obter o CMPC é necessário recorrer à seguinte formula:
𝐶𝑃 𝐶𝐴
CMPC = rcp*𝐶𝑃+𝐶𝐴+rca*
𝐶𝑃+𝐶𝐴
rcp – remuneração dos capitais próprios

rca – remuneração do capital alheio
CP – valor do mercado dos capitais próprios
CA – valor do mercado dos capitais alheios
Apesar desta fórmula estar correta, tem uma limitação que é não ter em conta o efeito
fiscal. Assim, é necessário efetuar o cálculo do CMPC por uma fórmula quase igual:
𝐶𝑃 𝐶𝐴
CMPC = rcp*𝐶𝑃+𝐶𝐴 + 𝑟𝑏𝑐𝑎(1 − 𝑡) ∗ 𝐶𝑃+𝐶𝐴
35
3.3.2. Valor Económico Acrescentado (EVA)
O EVA mede o desempenho financeiro de uma organização com base na

riqueza que esta criou. As organizações consideram este indicador importante, pois
é através dele que elas conseguem “ver” quanto e de onde é que a empresa criou
riqueza. (Reis, T., 2018)
Assim, para se saber o valor do EVA é necessário recorrer à seguinte formula:
EVA = RO × (1-t) – (CMPC × CI)
3.4. Plano Estratégico, de Investimento e de Financiamento
O plano estratégico é o processo que conduz à decisão sobre os objetivos da

empresa e das estratégias a atingir. Para se realizar um plano estratégico, tem de
haver um processo, ou seja, tem de se identificar a ameaça ou a oportunidade, de
seguida tem de se analisar alternativas estratégicas para resolver as ameaças ou
então para aproveitar as oportunidades e por fim avaliar as consequências das
estratégias que estão a ser estudadas ou analisadas para resolver as ameaças ou
oportunidades. (Lima, O Processo de Planeamento,2020)
As organizações recorrem a este plano para analisar e gerar a mudança
(refletir sobre as mudanças do meio envolvente); melhorar os resultados das
empresas (ter objetivos, para que os indivíduos envolventes se sintam motivados,
para atingi-los); ser um instrumento de aprendizagem (através da criação de
cenários, de criação de planos para o futuro, são formas de que permitem aprender
a decidir e a gerir no médio e longo prazo). (Lima, O Processo de Planeamento, 2020)
Tal como foi referido anteriormente, a análise SWOT é fundamental para se

realizar qualquer análise estratégica. Para o plano estratégico, a análise SWOT é
também uma ferramenta muito importante, pois esta faz uma ligação entre o ambiente
interno e externo de uma organização. (Reis, H. & Rodrigues, J., 2014, p.32)
36
O plano de investimento é uma estratégia adotada para investir em recursos.

Este plano está alinhado com o plano estratégico da empresa, mais concretamente
com os objetivos pré-definidos. Assim, antes de haver a implementação de um
determinado produto ou serviço, há que fazer um plano de investimento. (Patrus, B.,
s.d.)
O plano de financiamento consiste num documento que contem todas as

movimentações financeiras de uma determinada organização, que esta planeia
realizar para dar forma ao seu projeto. (Silva, M., 2017)
3.5. Processo Orçamental
3.5.1. Orçamento de Exploração

O orçamento de exploração é um instrumento auxiliar à gestão, de curto prazo,
não só essencial para a redução de riscos do negócio, como também para estimar a
gestão corrente dos responsáveis pela concretização da mesma.
Este orçamento é uma previsão do lucro e das despesas de uma organização
para um período definido.
3.5.1.1. Orçamento de Vendas
Este orçamento permite à organização obter uma previsão da quantidade de

produtos vendidos. Assim, a organização consegue entender se tem capacidade para
cobrir todos os custos.
3.5.2. Orçamentos Financeiros

3.5.2.1. Orçamento de Compras
O orçamento de compras possibilita às empresas determinar a quantidade de
fluxos de caixa e de bens precisos para obter os objetivos definidos. O objetivo
principal deste orçamento consiste em acompanhar o stock existente e quantidade
vendida dos bens. (Mary, J., 2017)
37
3.5.2.2. Orçamento Financeiro
O orçamento financeiro é a previsão da forma e quantidades de entradas e

saídas de caixa, e seus equivalentes, que a empresa vai carecer e despender num
dado período estabelecido. (Saraiva, T., 2013)
3.5.2.3. Orçamento de Gastos não Industriais
Para o cálculo deste orçamento são utilizados todos os gastos dos Serviços,
de Pessoal, Contabilidade, Informática, Tesouraria, entre outros.
Este orçamento varia com o tempo, devido à utilização de gastos fixos.
A sua estrutura contém as contas por natureza, dependendo das carências
que a gestão tem do controlo. (Caiado, A., 2015)
3.5.2.4. Orçamento de Investimento
Este orçamento estabelece uma ligação dos recursos financeiros consumidos

no presente com o possível retorno no futuro, que compense esse mesmo
investimento. O mesmo é importante para que a organização, pois elucida as áreas
que é necessário investir e quanto é que está estabelecido a cada uma. (Caiado, A.,
2015)
3.5.2.5. Orçamento de Tesouraria
O orçamento de tesouraria contém os pagamentos e recebimentos, os créditos

e débitos de clientes e fornecedores, respetivamente, referentes ao período anterior.
O principal objetivo da realização deste orçamento é permitir à empresa obter uma
previsão do saldo da tesouraria ao longo do período, de modo a que esta consiga
perceber se vão ser gerados meios financeiros suficientes de modo a que as dividas
sejam liquidadas. (Saraiva, T., 2013)
38
3.6. LEAN
A filosofia Lean teve a sua origem na indústria automóvel, no Japão, pela mão
de Taiichi Ohno em 1940, na empresa Toyota. Ohno, autor do Toyota Production
System (TPS), implementou o princípio de produzir de acordo com um fluxo contínuo,
mais eficiente, dada a necessidade de produzir uma variedade de produtos cada vez
era maior. A grande questão reside na capacidade de produção em massa, mas sem
prejudicar a qualidade, sem erros e a custos reduzidos, ou seja, produção Lean ou
“pensamento magro”. (Lima, Time-Driven; Target Costing; Cost Manegemente;
Kaizen e Lean, 2020)
Esta filosofia assenta em duas grandes ideias: eliminação de todos os
desperdícios ao longo de todos os processos da empresa (Pillet e Martin-Bonnefous,
2007); colocar o homem no centro do processo (Domingues, 2013).
3.6.1. PDCA (plan-do-check-act)
O ciclo PDCA surgiu na década 30, pelo americano Walter Andrew Shewhart
que foi o responsável pela sua grande divulgação ao leva-lo para o japão, aplicando-
o na indústria local. (Venki, s.d.)
Esta ferramenta é divida em 4 etapas:
1. Plan (Planear) – é nesta que se define o problema e levanta-se possíveis
soluções;
2. Do (Executar) – é a fase que se implementa a solução;
3. Check (Verificar) – Analisa-se e avalia-se os resultados;
4. Act (Atuar) – Nesta fase pode surgir dois resultados:
➢ Tem de se voltar a planear, pois os resultados não são os desejáveis;
➢ Os resultados são desejáveis;
39
Figura 8 - Exemplo do ciclo PDCA
Fonte:https://www.google.com/search?q=aplica%C3%A7%C3%A3o+pr%C3%A1tica+do+PDCA&source=lnms&tbm=isch&sa=
X&ved=2ahUKEwif1bG8zPPpAhWQERQKHWjkBF4Q_AUoAXoECAwQAw#imgrc=khdKzq_Pyq68uM
3.7. Diagnóstico de Controlo de Gestão
“Por razões de eficiência, é difícil considerar perfeito um sistema de controlo

de gestão que durante vários anos não muda. É, por isso, necessário que
periodicamente se faça o diagnóstico do sistema de controlo de gestão.” (Lima,
Diagnóstico de Controlo de Gestão e Papel do Controlador de Gestão, 2020)
Para se realizou um bom diagnóstico de Controlo de Gestão é necessário
passar por 3 fases:
1ª Fase: Analisar as necessidades da empresa em termos de controlo de

gestão e realizar um diagnostico ao ambiente externo e interno.
Nesta fase é possível classificar as organizações em funções de critérios
económicos múltiplos. Quanto maior os critérios, mais complicada será realizar a
analise económica, os critérios mais utilizados são a Rendibilidade e o Risco
Financeiro. (Lima, Diagnóstico de Controlo de Gestão e Papel do Controlador de
Gestão, 2020)
40
Figura 9 - Seleção dos Instrumentos de Pilotagem Prioritários
Fonte: Retirado dos slides fornecidos pela docente Antonieta Lima
2ª Fase: Fazer uma análise ao atual sistema de controlo de gestão da

organização, e compara-lo com as necessidades identificas na anterior fase.
O diagnóstico técnico dos instrumentos existentes proporciona assim três
perspectivas:
• Assegurar que o sistema de controlo da empresa corresponde a um

conjunto bem integrado de instrumentos adequados à prática da empresa e da sua
situação económica;
• Verificar o funcionamento e a conceção técnica de cada ferramenta
individualmente;
• Identificar se o processo de controlo, incluindo os calendários de
funcionamento, é coerente com o processo de gestão da empresa.
3ª fase: Realizar um plano de ação, onde numa primeira base é o conjunto de

diagnósticos realizados e a segunda base para o plano é de constrangimentos, dos
recursos e respetivos custos envolvidos no projeto. (Lima, Diagnóstico de Controlo de
Gestão e Papel do Controlador de Gestão ,2020)
Nesta fase existe dois eixos:
• O Eixo técnico - Que se preocupa essencialmente com a definição das

prioridades técnicas de implementação dos instrumentos de controlo de
gestão.
41
• O Eixo Tático – Que programa um “esquema de intervenção” do controlador
de gestão para obter a adesão dos responsáveis da empresa. Isto é, o conjunto
de contatos, reuniões, comités e dos relatórios difundidos que acompanham o
plano de ação.
Para que este plano de ação seja bem-sucedido é necessário haver um
acompanhamento da implementação, onde é possível analisar dois tipos de desvios:
• Técnicos – Se determinado instrumento não funciona nas datas previstas, ou

se funciona apenas em parte, bem como os custos de implementação ou de
funcionamento dos instrumentos ultrapassam os custos previstos. (Lima,
Diagnóstico de Controlo de Gestão e o Papel do Controlador de Gestão, 2020)
• Ligados ao esquema de intervenção – Se o controlador de gestão não
consegue desempenhar o papel que tinha previsto face aos responsáveis da
empresa, ou se a equipa de controlo de gestão não demonstra as atitudes e
os comportamentos previstos. (Lima, Diagnóstico de Controlo de Gestão e o
Papel do Controlador de Gestão, 2020, 2020)
42
4. Estudo caso
Após ter sido realizada a revisão de literatura do presente relatório, o grupo irá
proceder a aplicação prática, onde irá ser realizada uma análise aprofundada sobre
a empresa Teprel com o objetivo de perceber o estado da empresa a todos os níveis,
tanto a nível estratégico, como a nível económico, e por fim fazer uma previsão do
estado da empresa para o ano 2020, nunca esquecendo o momento que se está a
atravessar.
4.1. Análise Estratégica

O grupo irá começar por realizar uma análise estratégica à Teprel. Para
proceder a esta análise, o grupo realizou uma caracterização da organização e
também realizou uma entrevista a um dos administradores da empesa, o Sr. Jorge
Torres.
Após ter sido realizada a entrevista e a respetiva caracterização da empresa,

verifica-se que esta não efetuou um modelo Balanced Scorecard, sendo este um dos
modelos fundamentais para a estratégia de uma organização. O Sr. Jorge Torres,
administrador da empresa, proferiu na entrevista que a empresa, de momento devido
à dificuldade de penetração do mercado, não tem em vista a sua internacionalização.
Para se reverter esta situação, propôs-se a realização da análise PESTEL e uma
avaliação de uma possível entrada num mercado internacional (Grécia).
Deste modo, o grupo com esta análise tem os seguintes objetivos:

• Averiguar se as análises estão realizadas corretamente e se foram convenientemente
selecionadas;
• Verificar se a estratégia e os objetivos estão alinhados;
• Identificar medidas preventivas e de melhoria que permitam à organização fortificar-se
comparativamente ao mercado em que se integra e tornar-se mais sustentável;
• Conhecer a empresa, as suas forças e fraquezas de modo a obter um amplo
conhecimento do mercado em que se insere;
43
4.1.1. Análise PESTEL
Análise PESTEL – Portugal
Tabela 1 - Análise PESTEL - Portugal
Político • Estabilidade Governamental;

• Forte carga Fiscal; IRC 21%;
• Pesadas contribuições de Segurança Social para o colaborador;
• Taxa normal de IVA 23%; Taxa Reduzida: 13%; Taxa super reduzida:
6%.
Económico • Taxa de Desemprego baixa (6,7%), no entanto, devido à pandemia
poderá prevê-se que aumente para 9,7%, de acordo com a Comissão
Europeia (Jornal ECO,2020);
• Inflação de 0,34% (baixa).
Social • População envelhecida;
• Idade média 45 anos;
• Diversidade Linguística;
• Salário mínimo de 635€;
• Cerca de 36,9% da população tem estudos superiores.
Tecnológico • Boa infraestrutura tecnológica;
• Digital em alta.
Ambiental • Reciclagem;
• Tratados internacionais com a União Europeia sobre conservação
ambiental, nomeadamente, cuidado com a poluição, danos à camada de
ozono;
• Reciclagem;
• Limite de usos de embalagens de plástico;
• Elevados custos de energia.
Legal • Existência da Constituição Portuguesa;
• Direito à concorrência;
44
Análise PESTEL – Grécia
Tabela 2 - Análise PESTEL - Grécia
Político • Instabilidade Governamental (mudança constante de Primeiro-

Ministro);
• Existência de Corrupção;
• Acordo Schengen (os europeus podem entrar e sair livremente neste
país sem precisar de passaporte);
• Forte carga Fiscal;
• IRC 24%;
• Pesadas contribuições sociais;
• Taxa normal de IVA 24% (um dos países europeus com a taxa mais
elevada); Taxa Reduzida: 13%; Taxa super-reduzida: 6%.
Económico • Taxa de Desemprego elevada (16,1%);
• Deflação (inflação negativa de 1,435%);
• Forte aposta no turismo, sendo este responsável por cerca de 20% do
emprego no país;
• PIB crescente.
Social • População envelhecida;
• Idade média 43 anos;
• Diversidade Linguística;
• Salário mínimo, aproximadamente, 683€;
• Cerca de 32% da população tem estudos superiores
Tecnológico • Boa infraestrutura tecnológica;
• Digital em alta;
• Cerca de 76% da população grega tem acesso à internet;
Ambiental • Tratados internacionais com a União Europeia sobre conservação
ambiental, nomeadamente, cuidado com a poluição, danos à camada
de ozono;
• Reciclagem;
• Limite de usos de embalagens de plástico; elevados custos de
energia.
Legal • Detêm uma Constituição;
• Direito à concorrência;
Após estas análises, conclui-se que a TEPREL, de momento, não se deve

internacionalizar, uma vez que a nível político e económico as condições não lhe são
favoráveis, existindo uma forte aposta no turismo, prevalecendo-se sobre os outros
setores. No entanto, a Grécia assemelha-se bastante a Portugal, relativamente aos
45
aspetos demográficos e a diferença entre os salários mínimos dos países já referidos
não é muito grande, sendo o grego de 683€ e o português 635€. Em relação aos
fatores Tecnológicos, Ambientais e Legais, os dois países são bastantes parecidos.
De acordo com a entrevista feita à Teprel, a organização não pretende se
internacionalizar neste momento, e com a análise realizada a este país proposto,
chegou-se à conclusão que é mais proveitoso se a empresa esperar mais um tempo
para se internacionalizar, mas não deve excluir de todo essa opção do seu futuro.
4.1.2. 5 Forças de Porter
• Rivalidade Entre Concorrentes
Um dos grandes fatores justificativos da concorrência agressiva é o preço

praticado. Visto que a empresa opera com marcas de gama alta, comparativamente
com os demais concorrentes, o seu nível de preços de venda é alto.
No que diz respeito à rivalidade com os seus concorrentes, a Teprel admite
que no mercado nacional é difícil nomear um concorrente principal, sendo que, a nível
global, não há nenhuma organização neste mercado com as características ou
dimensão semelhantes às suas. Contudo, numa perspetiva por área de negócio, a
empresa lida com vários concorrentes dependendo da especialidade.
Inclusive a empresa admite que a existência de uma ameaça concorrencial
por parte de empresas internacionais de renome que detêm representantes em
território português. São exemplo a OLYMPUS, a Stryker e Medicinalia
Empresa Alemã Empresa Americana Empresa Espanhola
• Poder de Negociação dos Fornecedores
A Teprel, de forma a manter a vantagem competitiva sobre os seus

concorrentes, aposta sempre na qualidade garantindo assim os melhores
fornecedores internacionais, sendo assim dependentes destes.
Segundo a empresa, há fornecedores com mais ou menos poder negocial
46
dependendo de determinadas circunstâncias. Nomeadamente da necessidade e
vontade do fornecedor ser representado pela Teprel ou não ter essa necessidade.
Posto isto, os fornecedores têm um alto poder negocial em relação á Teprel,
sendo que a empresa depende em grande parte deles para que os seus produtos
possam ter uma boa qualidade e para que possam cumprir os prazos de entrega, pois
neste mercado algumas encomendas podem ser de caracter urgente e necessitam
de ser entregas num prazo mais curto possível.
• Poder de negociação dos Clientes
Sendo a Teprel um operador reconhecido no Mercado de Dispositivos Médicos

e com quase 30 anos de experiência, esta detém representação exclusiva junto de
algumas das melhores marcas europeias. Contudo, mesmo não detendo a
representação nas restantes marcas, a Teprel procura oferecer os melhores produtos
existentes no mercado aos seus clientes.
Além disso, a empresa oferece um serviço de assistência técnica de
excelência, permitindo que em situações de crise, os seus clientes não necessitem
de parar a sua atividade.
Tendo em conta a finalidade médica dos equipamentos, estes fatores resultam
num baixo poder de negociação dos clientes.
• Ameaça de Novos Concorrentes
No parecer da Teprel, há uma grande dificuldade de entrada de novos

concorrentes neste mercado devido à peculiaridade do mercado hospitalar português
tanto público como privado, além disso trata-se de um mercado com bastantes
regulações o que faz com que seja necessário um grande investimento por parte dos
entrantes.
Sendo uma atividade de natureza comercial, um dos elementos-chave é o
networking, algo que leva anos a ser construído e mantid
47
• Ameaça de novos produtos ou serviços
Como já foi referido num dos pontos acima, a Teprel é detentora da

representação exclusiva de determinadas marcas sendo, portanto, a única empresa
a representar os novos produtos lançados por estas marcas.
No entanto a entrada de produtos e a inovação contínua dos produtos já

inseridos neste mercado é constante, e a Teprel tem um constante cuidado e atenção
a todos estes produtos, procurando sempre negociar com novos parceiros e potenciar
os negócios com os parceiros atuais de maneira a obter os produtos mais inovadores
do mercado.
48
4.1.3. Análise SWOT
Tabela 3 - Análise SWOT - Teprel
PONTOS FORTES: PONTOS FRACOS:
• Controlo de satisfação dos clientes positivo; • Alta dependência dos fornecedores;

• Marca forte e reconhecida no mercado; • Falta de sistematização nos processos
• Produtos com grande valor agregado e de gestão;
qualidade; • Estrutura de serviços pós-venda pouco
• Baixa concorrência; consolidada;
• Alta representatividade do setor; • Gestão de eventos pouco eficaz.
• Inovação tecnológica;
• Recursos humanos altamente qualificados;
• Representação exclusiva de marcas;
• Modelos de formação para colaboradores.
OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:
• Mercado dinâmico; • Concorrência forte no fator preço;

• Crescimento contínuo nas áreas de geriatria e • Decisões políticas não alinhadas com
desporto; as orientações estratégicas
• Mercado cada vez mais exigente no setor da estabelecidas;
saúde, permitindo diferenciar a nossa • Incumprimento de prazos de
competência; pagamentos estabelecidos;
• Novas abordagens de assistência e • Possíveis empresas multinacionais.
monitorização aos pacientes através de
soluções Health;
• Exploração de novas tecnologias;
• Exploração de novas parcerias de negócio;
• Potencialidade de acesso ao mercado externo.
49
4.1.4. Balanced Scorecard

Tabela 4 - BSC - Perspetiva Financeira
Perspetiva Objetivos Estratégicos Indicadores Iniciativa Metas

- 2020 -
• Potenciar a Gestão de Stocks
• Nível de Rotação de • Garantir stock de produtos de alta
Inventários rotação, de forma a garantir • 2,5 Milhões de
Aumento da Rotação de Inventários (RI)
disponibilidade imediata; Euros (em
• Duração Média de • Organizar ações de venda junto dos inventários)
Inventários comerciais para a venda de
Financeira
inventários próximos de ficarem

obsoletos
• Evolução das vendas • Potenciar os negócios atuais; • Faturação de 10

Aumentar o volume de negócios e sua • Rendibilidade Líquida • Aprofundar as relações comerciais Milhões de Euros
rendabilidade
das Vendas e Serviços existentes. • Rendibilidade de
Prestados • Se necessário, sacrificar a margem 25%
• Margem de Venda bruta (através de ações • Margem Bruta de
promocionais) de forma a aumentar 60%
volume de vendas.
• Através de uma gestão criteriosa de • Redução para
Aumento da eficiência na utilização de • Custo mensal de aluguer patrocínios de ações de formação e 450.300,00 € em
Recursos para demonstrações e de Demos4 de demonstração de tecnologias custos com
formação de profissionais
médicas Subcontratos.
4
Equipamentos para demonstração e formação de profissionais
Tabela 5 - BSC - Perspetiva Cliente

- 2020 -
• Desenvolvimento de • Contribuição de 25%
• Aumento de volume de iniciativas junto do cliente do crescimento da
vendas por cliente-alvo, que o permitam alavancar o faturação
Potenciar as necessidades dos
através de novas negócio
Clientes
Clientes
soluções/tecnologias
• Desenvolvimento do • Procura de oportunidades • Contribuição de 10%
volume de negócios de negócio perante do crescimento da
Desenvolvimento de Canais de nas novas áreas contextos favoráveis para a faturação
Negócio
concretização do mesmo
Fonte: Elaboração própria
Tabela 6 -BSC - Perspetiva Processos Internos

- 2020 -
• Reestruturação de equipas
Melhoria dos Resultados • VAB/colaborador • Ações de melhoria contínua nos Aumento do VAB em
das Equipas processos 10%
Processos
Internos
• Inquéritos aos • Revisão de procedimentos a propiciar

funcionários flexibilidade de local de trabalho
Criar flexibilidade no • Produtividade por Aumento de 10% do

trabalho • Promover a capacidade de escolha do VAB
colaborador
funcionário de local de trabalho em de
• Satisfação dos acordo com as exigências da sua função
funcionários e maximização dos seus resultados

Tabela 7 - BSC - Perspetiva Formação e Crescimento

- 2020 -
• Continuar a apostar na formação • Aumentar 30% do
Profissionais altamente • Retorno sobre o constante ROI
Crescimento
Formação e
qualificados e atualizados Investimento (ROI) • Formação especializada para comerciais

de novos produtos no mercado e de
inovações tecnológicas
• Taxa de sucesso de • Consolidação e Disseminação da Cultura • Taxa de 90% de

Instituir o Empowerment5 não desistência da da Empresa sucesso
junto de toda a comunidade distribuição de • Nomeação de colaboradores para
poderes de decisão atribuir o poder de decisão
5
Descentralização de Poderes
4.2. Análise Económico – Financeira
Irá ser realizada uma análise Económico-Financeira a empresa Teprel. Para

proceder a esta análise, o grupo recorreu a vários indicadores e rácios de forma a
perceber o estado da empresa em causa, e ao mesmo tempo irá ser feita uma análise
relativamente à evolução dos respetivos indicadores e rácios do ano 2017 para o ano
2018.
O grupo ainda recorreu à base de SABI, para comparar a Teprel com outras 8
empresas que são concorrentes. É de salientar que nem todos os indicadores/rácios
têm a mesma profundidade de análise.
Além do que foi mencionado anteriormente, o grupo recorreu ao Banco de
Portugal, para comparar os resultados da Teprel com a média do seu setor de
atividade económica, onde a Teprel está inserida no setor de Comércio por grosso de
outras máquinas e equipamentos (46690).
4.2.1. Análise Económica

Tabela 8 - Margem Bruta (em valor e em %) dos anos 2017 e 2018
Rúbricas 2018 2017

Vendas e Serviços Prestados 7 777 156,80 € 7 261 162,05 €
CMVMC - 3 892 507,70 € - 3 773 916,00 €
Margem Bruta 3 884 649,01 € 3 487 247,05 €
Margem Bruta (%) 49,9% 48,0%
Com os dados recolhidos, e com as informações dadas pela própria empresa,

podemos tirar as seguintes conclusões. Sabe-se que a empresa vende cada
ventilador a 11.000€, o que significa que em 2017, por cada ventilador vendido a
empresa tinha um lucro de 5.280€. Em 2018, por cada ventilador a empresa gerava
um lucro de 5.489€.
É de salientar que a Teprel do ano 2017 para o ano 2018, aumento a sua
Margem Bruta, e consequentemente aumento o seu lucro por cada venda de bens ou
prestações de serviços, neste caso na venda dos seus ventiladores.
O seu setor de atividade económico, apresenta uma margem bruta em 2018
54
de 621.538€, o que significa que a Teprel está acima da média.
4.2.1.1. Análise da Rendibilidade
O grupo começou por proceder a uma análise de rendibilidade, para perceber

se a Teprel tem a capacidade de gerar lucros, ou seja, obter rendimentos superiores
a gastos.
Grafico 1 - Análise de Rendibilidade
Análise de Rendabilidade
22.91%
14.18%
8.65% 8.24%
6.49% 5.60%
5.08% 4.84%
3.19% 2.75%
Rendibilidade Rendibilidade Rendibilidade do Rendibilidade Rendibilidade do

Operacional das Liquida das Ativo Operacional do Capital Próprio
Vendas e PS Vendas e PS Ativo
2018 2017
Assim, começou por ser analisada a Rendibilidade Operacional das Vendas

e Serviços Prestados. Nos anos 2017 e 2018, o rácio apresentou um crescimento
constante, isto é, 6,49% e 8,65%. Face ao ano 2018 pode-se aferir que houve uma
melhor capacidade de geração, em relação ao ano anterior, do resultado operacional
através dos negócios por parte da empresa, e revela uma melhor propensão para o
negócio gerar lucro.
Em termos comparativos com as outras 8 empresas, verificou-se que a Teprel
tem um ROV superior comparada com essas outras empresas, no entanto, está muito
abaixo da média do setor. Isto deve-se única e exclusivamente ao facto de uma
empresa das 8
empresas apresentar um ROV de 198,51% em 2018, o que faz com que a média seja
muito mais elevada comparada com a ROV da Teprel.
55
De seguida, analisou-se a Rendibilidade Líquida das Vendas e Serviços

Prestados, constatou-se que houve um crescimento significativo entre os dois
períodos económicos, o que significa que a empresa aumentou o seu preço de venda.
Em termos comparativos com as outras 8 empresas, a Teprel está muito
abaixo da média do setor, sendo que esta apresenta uma média de 24,99% em 2018.
Com isto, pode-se aferir que a Teprel não apresenta grande rendibilidade líquida das
vendas e serviços prestados.
Após ser analisado o rácio mencionado anteriormente, analisou-se a

Rendibilidade do Ativo, em 2017 apresentava um valor de 2,75%, tendo
aumentando em 2018 para 4,84%. Face a esta situação, a empresa em causa no ano
de 2017 para o ano 2018 começou a ser mais eficiente na aplicação de recursos.
Em termos comparativos com outras 8 empresas que vendem os mesmo
equipamentos, a Teprel situa-se abaixo da média em 2018, isto significa que a
empresa não tem sido tão eficiente na aplicação dos recursos quando comparada
com as outras 8 empresas. Se compararmos com a média do seu setor de atividade
económica, este apresenta uma média de 9,48%, o que significa que a Teprel está
muito abaixo da média.
No que diz respeito a Rendabilidade Operacional do Ativo, a empresa nos

dois períodos económicos teve um aumento significativo, isto é, em 2017 apresentava
um ROA de 5,6%, recuperando em 2018 para 8,2%. Face a esta situação, do ano
2017 para o ano 2018, e empresa conseguiu que o seu investimento se traduzisse
mais em lucro.
Se compararmos com as 8 empresas, a Teprel situa-se quase ao nível da
média em 2018, este que apresenta uma média de 8,37% no ano 2018.
Por último foi analisada a Rendibilidade do Capital Próprio, a empresa nos

dois anos teve um crescimento significativo, em 2017 apresentava um valor de
14,18%, tendo tido uma grande recuperação em 2018 para 22,99%. Face a este
grande crescimento em 2018, pode aferir-se que a Teprel teve um bom desempenho,
na utilização dos capitais próprios.
Em termos comparativos com as outras 8 empresas a empresa esta acima de
média, onde esta é de 11,77% em 2018. Conclui-se que a Teprel tem uma melhor
56
capacidade de remuneração dos capitais próprios em relação a essas 8 empresas.

Em relação ao setor de atividade económica, este apresenta uma média de
10,96%, o que significa que a Teprel em relação às empresas que pertencem ao
mesmo setor de atividade económica tem uma melhor capacidade de remuneração
dos capitais próprios.
Após ter sido efetuado o cálculo do EVA para o período económico de 2018,
verificou-se que esta apresenta uma boa performance financeira, com um EVA de
337 592,87€.
Tabela 9 - VAB nos periodos 2017 e 2018
Rúbrica 2018 2017

Valor Acrescentado Bruto 2 094 552,00 € 1 852 164,00 €
Em relação ao Valor Acrescentado Bruto, nos anos 2017 e 2018, a Teprel

gerou cerca de 1.852.164 € e 2.094.552€, respetivamente. Estes resultados ao longo
destes dois anos, significa que houve uma boa capacidade de gestão de recursos, o
que levou a que o seu resultado final se origina excedentes.
Se compararmos com a média das outras 8 empresas, a empresa está muito
acima da média, onde esta é de 689€ em 2018. Face a esta situação, a Teprel
mostrou ter uma melhor capacidade de gerir os seus recursos em relação a essas
empresas.
4.2.1.2. Risco Económico
Após ser feita uma análise de rendibilidade, o grupo procedeu a uma análise
de risco económico, para perceber se os rendimentos ou resultados operacionais da
Teprel eram suficientes para cobrir os gastos operacionais. Para proceder a esta
análise, recorreu-se a indicadores como o Ponto Critico de Vendas, Margem de
Segurança e ao Grau de alavancagem Operacional, Financeiro e Global.
O grupo começou por calcular o Ponto Critico de Vendas, para efetuar o

cálculo deste indicador é necessário saber os gastos fixos da empresa. Assim, o
grupo elaborou um Mapa de Gastos para separar o que são gastos fixos de gastos
variáveis pois só assim é que conseguia efetuar o cálculo do respetivo indicador.
57
Tabela 10 - Mapa de Custos da Teprel
Mapa de Custos
Custos Fixos Custos Variaveis
Vigilancia e Segurança 1 899,00 € CMVMC 3 892 508,00 €
Rendas e Alugueres 184 200,00 € Eletricidade 3 604,00 €
Comunicação 22 141,00 € Combustiveis 62 962,00 €
Seguros 33 970,00 € Água 368,00 €
Contensioso e Notoriado 922,00 € Deslocações, Estadias e transportes 255 468,00 €
Depreciaçoes e Amortizações 85 834,00 € Remunerações com o Pessoal 905 818,00 €
Limpeza, Higiene e Conforto 618,00 € Encargos 182 941,00 €
Reparação Conservação 7 121,00 € Impostos Indiretos 21 574,00 €
Subcontratos 606 189,00 € Total 5 325 243,00 €
Trabalhos Especializados 443 401,00 €
Publicidade e Propaganda 49 280,00 €
Honorários 7 940,00 €
Material de Escritório 22 126,00 €
Artigos para Oferta 750,00 €
Despesas de Representação 24 747,00 €
Outros 22 632,00 €
Total 1 513 770,00 €
´ Fonte: Elaboração Própria
Após a elaboração do Mapa de custos, procedeu-se ao cálculo do PCV, a

Teprel em 2018 apresentava um Ponto Critico de vendas de 3 033 607,01€. De
seguida, calculou-se a Margem de Segurança (%) e a Teprel em 2018 apresentava
uma margem de segurança de 61%, com este valor é percetível aferir que esta
apresenta uma boa margem de segurança e com isto também apresenta um baixo
risco económico
58
Gráfico 2 - Análise ao Risco Económico
Análise ao Risco Económico

9.41
7.41
6.82
5.83
1.17 1.27
GRAU DE ALAVACAGEM GRAU DE ALAVACAGEM GRAU DE ALAVACAGEM

OPERACIONAL FINANCEIRA GLOBAL
2018 2017
Por fim analisou-se o Grau de alavancagem Operacional, Financeiro e

Global. Em relação ao GAO, a empresa apresenta um valor de 5,83 em 2018, o que
significa que por cada variação percentual unitária registada no volume de negócios,
o RO varia 5,83%. A Teprel apresenta um GAF em 2018, no valor de 1,17, o que
significa que por cada variação percentual unitária registada no RO, o RAI varia
1,17%. A empresa apresenta um GAC de 6,82, o que significa que por cada variação
percentual unitária registada no volume de negócios, o RAI, e consequentemente o
RLP, variam 6,82%.
Como podemos verificar no gráfico 2, no ano 2017 a empresa apresentava
valores maior no que diz respeito ao grau de alavancagem operacional, financeiro e
global, o que significa que no período económico anterior, a Teprel apresentava um
maior risco económico, financeiro e global.
O grupo recorreu ao modelo Z-score Altman, para descobrir se a Teprel estava

em risco de entrar em falência no período de 2 anos. Após fazermos os respetivos
cálculos, a empresa apresenta um valor de 1,44%, o que significa que há uma
incerteza da probabilidade de falência.
59
4.2.2. Análise Financeira
Após ter sido feita uma análise económica, procedeu-se à realização a uma
análise financeira para avaliar as contas do ativo e as contas do passivo. Para a
concretização desta análise recorreu-se a vários indicadores/rácios.
4.2.2.1. Abordagem Funcional ao equilíbrio financeiro de

curto prazo
Antes de fazer uma análise ao equilíbrio financeiro a curto prazo, é importante

proceder elaboração de uma Balanço Funcional para se perceber se os fundos
estáveis têm capacidade de financiar o investimento no ciclo de exporação (FMF).
Assim, através do Balanço funcional que está representado na página a seguir,

concluiu-se que este tem um Fundo de Maneio Funcional de 2771578,74€ em 2018,
o que significa que parte dos seus recursos estáveis têm capacidade de financiar o
seu ciclo de exploração. Em relação as Necessidades de fundo de maneio, em
2018, esta apresenta um Fundo de Maneio positivo, o que significa que existem
necessidades de financiamento do ciclo de exploração. Por sua vez, a sua
Tesouraria Líquida em 2018 é negativa, ou seja, esta apresenta uma necessidade
de fundo de maneio superior ao seu fundo de maneio, o que significa que a empresa
não é capaz de manter o equilíbrio financeiro a curto prazo e de pagar as suas dividas.
Estas conclusões foram retiradas do balanço funcional que esta representado

na página seguinte. O grupo irá voltar a fazer esta análise no ponto seguinte, mas de
forma diferente, ou seja, através do seu balanço financeiro onde irá fazer uma
comparação entre dois anos e com o seu setor de atividade.
60
Tabela 11 - Balanço Funcional
BALANÇO FUNCIONAL
Aplicações Recursos
Ativos Fixos Tangíveis 1 391 854,58 € Capital Subscrito (Realizado) 1 000 000,00 €
Ativos Intangíveis 4 671,85 € Reservas Legais 93 936,14 €
Créditos a receber 95 095,68 € Resultados Transitados 175 829,36 €
Outros Ativos Financeiros 20 295,54 € Outras variações no CP 58 744,32 €
Aplicações Fixas Líquidas 1 511 917,65 € Resultado Líquido do Período 394 909,41 €
Financiamentos Obtidos 2 542 691,71 €
Inventários 2 550 491,17 € Passivos por impostos diferidos 17 385,45 €
Clientes 3 114 393,10 € Recursos Estáveis 4 283 496,39 €
Estado e Outros Entes Públicos - Favor da Empresa 80 662,47 € Fornecedores 1 499 691,65 €
Outros devedores de exploração 492 894,44 € Estado e Outros Entes Públicos - Favor do Estado 564 270,63 €
Diferimentos de ativos de exploração 8 243,43 € Outros Credores de Exploração 211 106,02 €
Necessidades Cíclicas 6 246 684,61 € Diferimentos passivos de Exploração 96 527,67 €
Caixa e Depósitos à Ordem 395 175,20 € Recursos Ciclicos 2 371 595,97 €
Outros Depósitos à Ordem 10 111,00 € Financiamentos Obtidos 1 508 796,10 €
Tesouraria Ativa 405 286,20 € Tesouraria Passiva 1 508 796,10 €
Total 8 163 888,46 € Total 8 163 888,46 €
4.2.2.2. Equilíbrio Financeiro a curto prazo
O grupo começou por perceber qual era a situação da tesouraria líquida da

Teprel, onde primeiro foi analisado o Fundo de maneio e consequentemente as
Necessidades de Fundo de Maneio.
a) Fundo de Maneio
Tabela 12 - Fundo de Maneio da Teprel
Rubricas 2018 2017

Total do ativo corrente 6 651 970,81 € 6 959 512,53 €
Total do passivo corrente 3 880 392,07 € 4 086 915,71 €
Fundo de Maneio 2 771 578,74 € 2 872 596,82 €
Como podemos verificar na tabela 3, o ativo corrente é superior ao passivo

corrente em ambos os anos, assim, pode-se concluir que o fundo de maneio tanto em
2017 como em 2018 é positivo, o que significa que em ambos os anos a empresa tem
mais ativos líquidos do que dividas com vencimentos a curto prazo.
Em termos comparativos com as outras 8 empresa, a Teprel está acima da
média onde esta representa um valor de 1.400.000€ em 2018, o que significa que a
empresa comparada a outras empesas do mesmo setor, tem mais ativos líquidos do
que dividas com vencimento a curto prazo.
Além do referido anteriormente, em relação ao seu setor de atividade
económico, este apresenta em 2018 um fundo de maneio de 909.363€, ou seja,
podemos retirar as mesmas conclusões que retiramos anteriormente, quando
comparamos a Teprel com outras 8 empresas que também vendem equipamentos
médicos.
62
b) Necessidade de Fundo de Maneio
Tabela 13 - NFM da Teprel
Rúbricas 2018 2017

Inventários 2 550 491,17 € 2 622 166,58 €
Ativos Biológicos - € - €
Clientes 3 114 393,10 € 3 392 152,30 €
EOEP 80 662,47 € 96 189,79 €
Outros gastos a receber 492 894,44 € 582 429,16 €
Diferimentos 8 243,43 € 7 135,48 €
Fornecedores 1 499 691,65 € 1 113 618,47 €
Adiantamentos Clientes - € - €
EOEP 564 270,63 € 502 557,25 €
Outras contas a pagar 211 106,02 € 169 983,02 €
Diferimentos 96 527,67 € 107 885,84 €
NFM 3 875 088,64 € 4 806 028,73 €
Fonte: Elaboração pelo grupo
Em relação as NFM, como podemos verificar houve uma redução de 2017 para
2018, o que significa que a empresa de 2017 para 2018 teve uma menor necessidade de
financiamento no que diz respeito ao seu ciclo de exploração.
c) Tesouraria Líquida
Tabela 14 - Tesouraria Líquida da Teprel
Rúbricas 2018 2017

FM 2 771 578,74 € 2 872 596,82 €
NFM 3 875 088,64 € 4 806 028,73 €
Tesouraria Liquida - 1 103 509,90 € - 1 933 431,91 €
Após se verificar a tabela 5, pode-se concluir que o fundo de maneio da

empresa, foi inferior às necessidades de fundo de maneio da empresa. Deste modo,
A Teprel apresenta uma tesouraria líquida deficitárias nos dois anos.
O grupo concluiu, que esta tesouraria deficitária se deve a vários fatores, um
deles é por causa da baixa rendibilidade, onde podemos aferir, a partir da análise de
rendibilidade que foi realizada anteriormente.
Em termos do setor de atividade económica, o setor apresenta uma tesouraria
63
líquida positiva em 2018 de 216.049€, o que significa que a Teprel ao nível da

tesouraria líquida tem de melhorar bastante.
4.2.2.3. Análise de Liquidez
Após se analisar o equilíbrio financeiro a curto prazo, realizou-se uma análise

de liquidez, para avaliar a capacidade da Teprel face aos seus compromissos
correntes.
Assim, começou por ser analisada alguns rácios de funcionamento, em duas
vertentes distintas, mas interligadas, uma a curto prazo (ciclo de exploração), e outra
a médio/longo prazo (ciclo de investimento).
Gráfico 3 - Rácios de Funcionamento
Rácios de Funcionamento
120 dias 127 dias
95.26%
86,27%
69dias
59dias
44dias
30 dias
3/ano 2.87/ano
Rotação dos Duração Média Prazo Médio de Prazo Médio de Rotação do Ativo
Inventários dos Inventários Recebimentos Pagamentos Total
2018 2017
Ao nível do curto prazo, começou por se analisar a Rotação dos Inventários

nos anos 2017 e 2018. Verificou-se que nos 2 anos, a empresa renovava os seus
inventários cerca de três vezes por ano. Assim, o grupo concluiu que a empresa não
renova os seus inventários com muita frequência.
Após ter sido aferido que a Teprel só renovava o seu stock três vezes por ano,
o grupo tentou perceber quantos dias é que o seu stock permanecia na empresa até
ser vendido nos anos 2017 e 2018. Recorreu-se ao rácio da Duração Média dos
Inventários, e em 2017 verificamos que o seu stock permanecia na empresa cerca
de 127 dias, e em 2018 cerca de 120 dias. O que podemos retirar destes valores, e
64
se relacionarmos com o rácio analisado anteriormente, podemos ver que a empresa

só renova em média três vezes por ano.
Além do referido anteriormente, o grupo comparou a duração média dos
inventários em 2018 com o seu setor de atividade económica, onde nos diz que o
stock das empresas do seu setor de atividade económica permanece nas empresas
cerca de 87 dias até serem vendidos.
Contudo, tanto a Rotação dos Inventários como a Duração Média dos mesmos,
têm um propósito estratégico e é uma medida que faz parte da Gestão de Stocks. No
que diz respeito aos produtos e equipamentos mais vendidos, a Teprel garante um
nível de stock elevado de forma a garantir a disponibilidade imediata aos seus
clientes, evitando 3-4 semanas de espera. Esta medida confere uma vantagem
competitiva muito apreciada pelos Hospitais. Por outro lado cerca de 1,5 Milhões de
Euros dos inventários são referentes a equipamentos de demonstração (Demos).
Estes representam duas finalidades, a primeira para os clientes experimentarem os
equipamentos durante um determinado período antes da compra. A segunda é para
fins de manutenção e assistência técnica, isto é, em caso de avaria, a Teprel substitui
prontamente o equipamento danificado e substitui por uma Demo provisoriamente.
Desta forma, a Teprel evita constrangimentos como a paralisação temporária da
atividade dos seus clientes. A área de assistência técnica tem-se vindo a revelar um
negócio com muito potencial e onde a empresa tem tido interesse em desenvolver.
De seguida, o grupo tentou perceber qual o Prazo Médio de Recebimento, e

verificou-se que do ano de 2017 para 2018 os clientes da Teprel cumpriram os seus
compromissos com a empresa num espaço mais curto de tempo, ou seja, demoraram
menos tempo a pagar a Teprel.
Em comparação com o seu setor de atividade económica em 2018, a Teprel
está abaixo da média, o que significa que os clientes da Teprel demoram menos a
cumprir os seus compromissos com a empresa, em relação aos clientes das outras
empresas que pertencem ao mesmo setor de atividade económica.
Em relação ao Prazo Médio de Pagamento, a empresa de 2017 para 2018

demorou mais tempo a cumprir os seus compromissos com os fornecedores. Se
relacionarmos a PMP com o PMR, verifica-se que a empresa paga aos seus
65
fornecedores, antes de receber dos clientes, e devia de ser ao contrário. Assim a

Teprel tem de mudar as condições negociais com os seus clientes ou com os seus
fornecedores.
Em comparação com o seu setor de atividade económica, a Teprel demora
menos a cumprir os seus compromissos com os fornecedores, pois as empresas que
pertencem ao mesmo setor de atividade económica, demoram em média cerca de 83
dias para cumprir os seus compromissos.
Ao nível do médio/longo prazo, analisou-se a Rotação do Ativo Total em

2017, em apresentava um RAT de 86,27%, recuperando em 2018 para 95,26%. Se
analisarmos o gráfico 3, podemos concluir que a Teprel teve uma melhor capacidade
em 2018 no que diz respeito à recuperação investida por via das atividades de
exploração, em relação ao ano 2017.
Em comparação com as outras 8 empresas que também vendem
equipamentos médicos, o RAT da empresa inferior à média do RAT do setor em 2018,
o que significa que a Teprel em comparação com as outras 8 empresas do mesmo
setor, apresenta uma menor
capacidade no que diz respeito à recuperação dos capitais investidos por via das
atividades de exploração.
Em 2018 a Teprel apresentava uma Rotação das Aplicações Fixas Líquidas

de 5,14, o que significa que por cada unidade monetária investida em aplicações fixas
líquidas, a empresa vendia cerca de 5,14 unidades monetárias.
De seguida, foi realizada uma análise aos indicadores de liquidez, ou seja, o

grupo tentou perceber quanto tempo durava o ciclo operacional e o ciclo financeiro
no ano 2018.
66
Gráfico 4 - Indicadores de Liquidez
Indicadores de Liquidez
196
179
166
140
Duração do Ciclo Operacional Duração do Ciclo Financeiro
2018 2017
Em 2018 o ciclo operacional da Teprel, durava cerca de 179 dias, o que

significa que os inventários demoravam esse número de dias para se transformarem
em meio monetários. Em relação ao ciclo financeiro, este tem um valor de 140 dias
em 2018, o que significa que os seus meios monetários ficavam imobilizados no ciclo
de exploração cerca de 140 dias.
Gráfico 5 - Rácios de Liquidez
Rácios de Liquidez
1.71 1.7
1.05 1.05
0.1 0.06
Liquidez Geral Liquidez Reduzida Liquidez Imediata
2018 2017
67
Por fim analisou-se os rácios de liquidez. Em relação ao rácio Liquidez

Geral, a empresa nos anos 2017 e 2018 tem manteve a sua liquidez praticamente
igual. Contudo a empresa tem de aumentar a sua capacidade em cumprir os seus
compromissos correntes. Como em 2018 a liquidez geral é de 1,71, o fundo de
maneio é superior a zero.
A Teprel em 2018, está muito abaixo da média comparada com as outras 8
empresas onde esta apresenta uma média de 3,38. No entanto, em relação ao seu
setor de atividade económica este apresenta uma liquidez geral de 1,73 em 2018.
De seguida, recorreu-se ao rácio de Liquidez Reduzida, a empresa de 2017

para 2018 manteve-se igual. Se compararmos a liquidez geral com a liquidez
reduzida, a liquidez reduzida apresenta um menor valor, pois neste rácio não
consideramos os inventários.
Em 2018, se compararmos a Teprel com as outras 8 empresa que vendem o
mesmo tipo de equipamentos, podemos concluir que a Teprel apresentava um valor
muito abaixo em relação à média dessas 8 empresas.
No entanto, se compararmos com a média do seu setor de atividade
económica, este apresenta uma média de 1,34 em 2018.
Por fim analisou-se o rácio da Liquidez Imediata, a empresa do ano 2017 para
o ano 2018 teve um pequeno crescimento de 0,4%.
A teprel em 2018, está muito abaixo da média do seu setor, o que significa que
a empresa não em tantas disponibilidades financeiras imediatas, como outras
empresas do mesmo setor.
A empresa apresenta uma baixa capacidade ao nível da liquidez, face a este

problema a empresa tem de aumentar a rotação dos ativos, uma vez que esta
apresenta um valor muito baixo, como foi referido anteriormente neste relatório.
4.2.2.4. Equilíbrio Financeiro a Médio/Longo Prazo
Após ter sido uma análise de liquidez, realizou-se uma análise em relação ao
equilíbrio financeiro a médio/longo prazo. Para se realizar esta análise recorreu-se a
rácios e indicadores de solvabilidade, tais como: rácios de estrutura do ativo e
68
passivo; rácios de solvabilidade; rácios de endividamento.
A análise de solvabilidade tem como propósito avaliar se a empresa tem

capacidade pra cumprir os seus objetivos a médio e a longo prazo. Começou por se
analisar os rácios de estrutura do ativo e passivo.
Gráfico 6 - Rácios de Estrutura do Ativo e Passivo
Rácios de Estrutura do Ativo e Passivo
1.64
1.51 1.51
1.48
Rácio de Estrutura Estrutura do Capital Alheio
2018 2017
Em relação ao rácio de Estrutura, nos dois períodos podemos verificar que o

rácio é maior que um, o que significa que quem predomina é o passivo corrente.
Assim, podemos dizer que as suas obrigações são normalmente pagas num prazo
inferior a um ano.
De seguida foi analisado o rácio da Estrutura do Capital Alheio, nos dois
anos este rácio situa-se acima de um, o que significa que quem predomina é o passivo
de curto prazo, ou seja, passivo corrente. Assim, como foi anteriormente mencionado,
as suas obrigações são normalmente liquidadas num prazo inferior a um ano.
69
4.2.2.4.1. Análise de Solvabilidade
Gráfico 7 - Rácios de Solvabilidade
Rácios de Solvabilidade
1.26 1.24
21.11 26.75% 24.09%

19.41%
%
Autonomia Financeira Rácio de Solvabilidade Rácio de Sovabilidade em

Senido Restrito
2018 2017
Depois de se analisar os rácios de estrutura do ativo e passivo, analisou-se os

rácios de solvabilidade. Começamos por analisar a Autonomia Financeira da
Teprel, em 2017 tinha uma AF de 19,41% e em 2018 uma AF de 21,11%, o que
significa que a empresa do ano 2017 para 2018 não dependeu tanto de terceiros. No
entanto, face aos valores observados na tabela 8, a Teprel tem uma forte
dependência de terceiros.
A teprel apresenta uma autonomia financeira muito inferior em comparação
com as outras 8 empresas, onde esta tem uma média de autonomia financeira de
57,04% em 2018, o que significa que a Teprel em comparação com essas empresas,
tem uma forte dependência de terceiros.
Em seguida, o grupo analisou o rácio de Solvabilidade, de 2017 para 2018 a

empresa aumentos a sua capacidade no que diz respeito aos seus compromissos a
médio/longo prazo. Como podemos verificar no gráfico, o rácio em ambos os anos é
superior a 1, o que significa que a empresa tem capital próprio suficiente para cobrir
todos os créditos.
A Teprel apresenta uma Solvabilidade muito abaixo se compararmos com a
70
média das outras 8 empresas, onde esta é de 377,55%. Apesar de anteriormente ter
sido dito que a Teprel tinha aumentado a sua capacidade no que diz respeito aos
seus compromissos a médio/longo prazo, a empresa em relação a outras empresas
do mesmo setor, não apresenta uma boa capacidade no que diz respeito aos seus
compromissos a médio/longo prazo.
Ao nível da Solvabilidade em Sentido Restrito, a empresa tem um ativo que
é suficiente para liquidar todas as suas dividas, e este apresenta um valor em ambos
os anos, muito parecido.
Gráfico 8 - Rácios de Endividamento
Rácios de Endividamento
689.94%
467.29%
78.89% 80.59% 60.25% 60.26%

1.25% 1.38%
Rácio de Endividamento Rácio da Estrutura do Rácio de Cobertura de Rácio de Encargos

Endividamento Encargos Financeiros
2018 2017
Por fim, analisou-se os rácios de endividamento. No que diz respeito ao rácio

de endividamento, a empresa apresenta um valor consideravelmente bom em 2018,
de 78,89%. A Teprel está acima da média comparada com as outras 8 empresas no
que diz respeito ao rácio de envidamento, onde esta em 2018 apresentava um valor
de 42,96%.
Após ter sido analisado o rácio de endividamento, analisou-se o rácio de

estrutura de endividamento, em ambos os anos apresenta um valor igual. Visto que
apresenta um valor elevado, o grupo concluiu que o passivo corrente da empresa tem
uma grande influência no endividamento da empresa. A Teprel está abaixo da média
71
comparado com as outras 8 empresas em 2018.
De seguida analisou-se o rácio de Cobertura de Encargos e o rácio de

Cobertura de encargos Financeiros. Em relação ao rácio de cobertura de encargos,
este no ano de 2017 para 2018 teve uma diminuição, no entanto em 2018 tem um
valor elevado, o que significa que a empresa tem uma grande disponibilidade de
resultados para cobrir os gastos com o recurso ao endividamento.
Em relação ao rácio de encargos financeiros, a teprel diminuiu em do ano 2017
para o ano 2018, o que é bom para a empresa pois em relação a este rácio deseja-
se que apresente o valor mais baixo possível.
Em relação ao rácio de Estabilidade do Financiamento, esta em 2018

apresentava um REF de 2,4. Por sua vez, a Teprel apresentava uma Cobertura das
Aplicações Fixas Líquidas por Recursos Estáveis de 2,8, ou seja, superior a um,
o que significa que o seu Fundo de Maneio Funcional é superior a zero.
4.3. Estrutura Financeira da Empresa

4.3.1. Custo Médio Ponderado do Capital (CMPC)
Tabela 15 - Custo Médio Ponderado do Capital (CMPC)
Remuneração dos Capitais Próprios (RCP) 7,95%

Remuneração dos Capitais Alheios (RCA) 2%
Capital Próprio (CP) 1 723 419,23 €
Capital Alheio (CA) 6 440 469,23 €
Capital Alheio (CA) + Capital Próprio (CP) 8 163 888,46 €
CUSTO MÉDIO PONDERADO DO CAPITAL (CMPC) 3,26%
O grupo após ter efetuado o cálculo do CMPC, verificou que é esperado um

retorno de capital em 3,26%. Esta taxa ainda pode ser interpretada como uma taxa
de atualização de capital, ou seja, se efetuarmos a seguinte multiplicação 1+0,0326
pelo capital atual da Teprel, chega-se ao valor que o capital representara futuramente.
72
Tabela 16 - Custo Médio Ponderado do Capital Corrigido
Remuneração dos Capitais Próprios (RCP) 7,95%

Remuneração dos Capitais Alheios (RCA) 2%
Capital Próprio (CP) 1 723 419,23 €
Capital Alheio (CA) 6 440 469,23 €
Capital Alheio (CA) + Capital Próprio (CP) 8 163 888,46 €
t 21
CUSTO MÉDIO PONDERADO DO CAPITAL CORRIGIDO (CMPC) 2,92%
Após procedermos ao cálculo do CMPC corrigido, verificou-se que este é

afetado negativamente pelo efeito fiscal, ou seja, espera-se ter um retorno de capital
2,92% (-0,34%)
4.3.2. Valor Económico Acrescentado (EVA)
Tabela 17 - Valor Económico Acrescentado
Resultado Operacional (RO) 672 628,89 €

t 21
Custo Médio Ponderado do Capital (CMPC) 2,92%
Capital Investido (CI) 5 774 907,23 €
Economic Value Added (EVA) 362 476,70 €
Após termos procedido ao cálculo do CMPC, procedeu-se ao cálculo do EVA e chegamos a

ao valor de 362 476,70€, o que significa que houve uma criação de valor por parte da Teprel.
4.4. Plano Estratégico

Como já foi referido anteriormente, o grupo efetuou uma entrevista a um dos
administradores da empresa em causa. Nessa entrevista, foi-nos informado quais são
os objetivos estratégicos que a Teprel pretende atingir a curto e a longo prazo. Esses
objetivos estão referidos na figura 4.
73
Figura 10 - Objetivos Estratégicos a Curto/Longo prazo
Em relação aos objetivos estratégicos o grupo considerou pertinente referir que no

que toca ao objetivo da Teprel em alcançar os 10M em volume de vendas, achamos que
este objetivo não irá ser alcançado visto que, apesar de a Teprel estar a vender em massa
um dos seus equipamentos (ventiladores pulmonares). Isto deve-se à drástica redução de
encomendas por parte dos clientes das restantes áreas de, consequência da conjuntura
atual do Covid-19. No entanto, no ponto 4.6. o grupo, perante o plano orçamental que vai
realizar, irá ver se este objetivo é alcançavel ou não.
Como já foi mencionado anteriormente, a análise SWOT é uma ferramenta
importante para o plano estratégico. No entanto, o grupo no ponto 4.1.4. já realizou uma
análise SWOT.
Assim, considerou-se pertinente realizar uma análise SWOT com base na análise
economico-financeira que se realizou no ponto 4.2. .
Figura 11 - Análise SWOT - Baseada na Análise Económico - Financeira
Como foi possível verificar na análise económico-financeira que o grupo

realizou, uma das grandes forças da Teprel a nível económico é ter uma boa
74
capacidade de remuneração de capitais próprio e uma boa capacidade de gestão de

recursos. No entanto, também foi percetível que a mesma tem uma forte dependência
de terceiros.
O grupo queria salientar o porquê de ter mencionado nas “oportunidades”, que
a Teprel tinha a oportunidade de aumentar as suas vendas. Face a conjuntura atual
que se está a viver, a procura de ventiladores pulmonares aumentou
exponencialmente. Visto que é um dos produtos que a Teprel tem nos seus
inventários, tal refletir-se-á num aumento de encomendas dos seus clientes nessa
área de negócio. No entanto, esta “oportunidade” é de curto prazo, pois estamos
perante uma fase de crise sazonal.
Em suma, esta análise vai ajudar a Teprel a alinhar os seus objetivos
estratégicos, de forma a que esta possa se adaptar às necessidades do atual
mercado.
4.5. Plano de Investimento
No que diz respeito ao plano de investimento, decidiu-se optar inicialmente por

se expandir o armazém, face ao aumento em grosso dos ventiladores, criando assim
esta necessidade. Além disto, esta expansão (em que as obras terão início em março
e está previsto a sua conclusão no fim do mês de agosto) irá permitir aumentar o seu
volume de negócios para o futuro.
Uma das outras necessidades da Teprel, é a falta de equipamentos médicos
para a instalação e manutenção dos ventiladores nos hospitais (Prestação de
Serviços), assim foi necessário recorrer a uma locação dos equipamentos (com inicio
do contrato em Março de 2020 e uma duração de 4 anos), tendo em conta que não
seria viável a compra dos mesmos, sabendo que é apenas uma fase sazonal
(covid19) entre os meses de março a maio.
Para fazer face a todo este investimento, foi necessário recorrer a um
empréstimo de 1.000.000€.
75
4.6. Plano de Financiamento
Plano de Financiamento
Financiamento Obtido 2020
Empréstimo Bancário 1 000 000,00 €
Prestação 50 000,00 €
Juro/a 1 295,00 €
Para podermos dar seguimento ao plano de investimento será necessário

proceder a um empréstimo no valor total de 1 Milhão. Este plano de financiamento
será importante para ajudar com os pagamentos decorrentes do plano de
investimento, mas também para pagar aos fornecedores e conseguir equilibrar a
balança de pagamentos, pois o prazo médio de recebimento dos clientes é cerca de
60 dias, logo nem sempre teremos o dinheiro necessário disponível para pagar aos
fornecedores e dos gastos decorrentes da atividade.
De seguida encontra-se o plano de financiamento. Para a elaboração deste
plano, recorremos ao banco de Portugal que nos dá a possibilidade de obter este
financiamento por uma taxa efetiva anual de 2,59%6 por um período de 20 anos,
dando assim mais estabilidade financeira a curto prazo e o pagamento de “leves”
prestações a longo prazo sem que prejudique a balança de pagamentos.
6O grupo baseou-se nesta taxa através dos dados fornecidos do banco de Portugal. No anexo VI consta as taxas
fornecidas pelo banco de Portugal.
76
Tabela 18 - Proposta de Plano de Financiamento da Teprel
Período Imposto de selo Prestação Juro Amortização Capital Capital em dívida

Taxa juro
p is P j r S i(12) = 2,59%
0 1 042 900,00 €
1 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 990 755,00 € 2,590%
2 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 938 610,00 € 2,590%
3 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 886 465,00 € 2,590%
4 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 834 320,00 € 2,590%
5 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 782 175,00 € 2,590%
6 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 730 030,00 € 2,590%
7 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 677 885,00 € 2,590%
8 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 625 740,00 € 2,590%
9 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 573 595,00 € 2,590%
10 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 521 450,00 € 2,590%
11 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 469 305,00 € 2,590%
12 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 417 160,00 € 2,590%
13 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 365 015,00 € 2,590%
14 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 312 870,00 € 2,590%
15 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 260 725,00 € 2,590%
16 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 208 580,00 € 2,590%
17 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 156 435,00 € 2,590%
18 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 104 290,00 € 2,590%
19 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € 52 145,00 € 2,590%
20 850,00 € 50 000,00 € 1 295,00 € 52 145,00 € - € 2,590%
Total 17 000,00 € 1 000 000,00 € 25 900,00 € 1 042 900,00 €
4.7. Processo Orçamental

4.7.1. Orçamento de Vendas
Tabela 19 - Orçamento de Vendas- De jan/20 até abr/20
Ref. Produto Nome do Produto P.V.U. jan/20 fev/20 mar/20 abr/20

KS-TC200 CCU. Image1 Connect 74 000,00 € 148 000,00 € 74 000,00 € - € - €
LL-103201111 LASER SPHINX JUNIOR 35 000,00 € 70 000,00 € 35 000,00 € 35 000,00 € - €
MMS-NEXUS AP. EST. UROD. NEXUS PRO 28 000,00 € 56 000,00 € 28 000,00 € - € 28 000,00 €
MMS-U8-4 EST. UROD. NEXAM PRO CIM 24 100,00 € 24 100,00 € 48 200,00 € - € - €
MMS-NEXUS 2.0 APARELHO ESTUDOS URODINÂMICOS NEXUS 23 900,00 € 47 800,00 € 23 900,00 € 23 900,00 € - €
KS-20045001EN TELEP PACK X 16 500,00 € 33 000,00 € 16 500,00 € - € - €
KS-13820PKS GASTROVIDEOSCÓPIO PAL 15 900,00 € 15 900,00 € 15 900,00 € - € 15 900,00 €
KS-25043011 PACK GASTRO C/MONITOR PAL 15 750,00 € 15 750,00 € 15 750,00 € - € - €
IN-TE 1090BIO07 EQ. ANALISE COMPOSIÇÃO CORPORAL INBODY S10 14 100,00 € 14 100,00 € 14 100,00 € 14 100,00 € 14 100,00 €
VS-26043211 VENTILADORES PULMONARES 11 000,00 € 33 000,00 € 55 000,00 € 440 000,00 € 385 000,00 €
Outros - € 170 000,00 € 140 000,00 € 40 000,00 € 30 000,00 €
É possível observar no orçamento de vendas para o ano de 2020 o número de

vendas é idêntico ao ano 2019, com exceção da subida drástica da venda de
ventiladores pulmonares a partir do mês de março, subindo assim nas receitas
geradas pela venda de ventiladores de 55.000€ para 440.000€ entre o mês de
fevereiro e o mês de março. Continua a existir um elevado número de vendas de
ventiladores em especial nos meses de março, abril e maio com uma expetativa de
vendas entre os 35 a 40 ventiladores por mês.
77
Tabela 20 - Orçamento de Vendas - Mai/20 até Dez/20
mai/20 jun/20 jul/20 ago/20 set/20 out/20 nov/20 dez/20 Total

- € 148 000,00 € 74 000,00 € 74 000,00 € 74 000,00 € 148 000,00 € 74 000,00 € 74 000,00 € 888 000,00 €
35 000,00 € 35 000,00 € 35 000,00 € 70 000,00 € 35 000,00 € 35 000,00 € 70 000,00 € 35 000,00 € 490 000,00 €
- € 56 000,00 € 28 000,00 € 28 000,00 € 56 000,00 € 28 000,00 € 28 000,00 € 28 000,00 € 364 000,00 €
24 100,00 € 24 100,00 € 48 200,00 € 24 100,00 € 24 100,00 € 48 200,00 € 24 100,00 € 24 100,00 € 313 300,00 €
- € 23 900,00 € 47 800,00 € 23 900,00 € 23 900,00 € 47 800,00 € 23 900,00 € 23 900,00 € 310 700,00 €
33 000,00 € 16 500,00 € 16 500,00 € 16 500,00 € 33 000,00 € 16 500,00 € 16 500,00 € 16 500,00 € 214 500,00 €
- € 15 900,00 € 15 900,00 € 31 800,00 € 15 900,00 € 15 900,00 € 15 900,00 € 15 900,00 € 174 900,00 €
- € 15 750,00 € 15 750,00 € 15 750,00 € 31 500,00 € 15 750,00 € 15 750,00 € 15 750,00 € 157 500,00 €
14 100,00 € 14 100,00 € 42 300,00 € 14 100,00 € 28 200,00 € 14 100,00 € 14 100,00 € 14 100,00 € 211 500,00 €
440 000,00 € 275 000,00 € 220 000,00 € 187 000,00 € 165 000,00 € 143 000,00 € 77 000,00 € 77 000,00 € 2 409 000,00 €
30 000,00 € 110 000,00 € 100 000,00 € 95 000,00 € 95 000,00 € 82 000,00 € 82 000,00 € 82 000,00 € 1 056 000,00 €
6 589 400,00 €
Ao longo do ano também se percebe que irá existir uma queda progressiva da
venda dos ventiladores pulmonares. É possível observar que nos meses de março,
abril e maio, todos os equipamentos vendidos sofrem uma queda das vendas tendo
em conta a situação que o Mundo atravessa, dando prioridade à compra de
ventiladores.
Pode-se ainda concluir que a empresa no ano de 2020 tem um orçamento para
gerar receitas com a venda dos equipamentos médicos num total de 6.589.400€, o
que representa uma subida de aproximadamente 3.29% nas receitas face ao ano de
2018.
4.7.2. Orçamento de Compras
Tabela 21 - Orçamento de Compras - Jan/20 até Abr/20
Ref. Produto Nome do Produto P.U.C jan/20 fev/20 mar/20 abr/20

KS-TC200 CCU. Image1 Connect 49 751,64 € 99 503,22 € 49 751,64 € - € - €
LL-103201111 LASER SPHINX JUNIOR 22 157,00 € 44 314,00 € 22 157,00 € - € - €
MMS-NEXUS AP. EST. UROD. NEXUS PRO 19 044,72 € 38 089,44 € 19 044,72 € - € 19 044,72 €
MMS-U8-4 EST. UROD. NEXAM PRO CIM 17 352,30 € 17 352,30 € 34 704,60 € - € - €
MMS-NEXUS 2.0 APARELHO ESTUDOS URODINÂMICOS NEXUS 17 233,00 € 34 466,00 € 17 233,00 € 17 233,00 € - €
KS-20045001EN TELEP PACK X 11 411,63 € 22 823,26 € 11 411,63 € - € - €
KS-13820PKS GASTROVIDEOSCÓPIO PAL 11 095,13 € 11 095,13 € 11 095,13 € - € 11 095,13 €
KS-25043011 PACK GASTRO C/MONITOR PAL 10 293,50 € 10 293,50 € 10 293,50 € - € - €
IN-TE 1090BIO07 EQ. ANALISE COMPOSIÇÃO CORPORAL INBODY S10 9 600,00 € 9 600,00 € 9 600,00 € - € - €
VS-26043211 VENTILADORES PULMONARES 8 675,00 € 26 025,00 € 43 375,00 € 347 000,00 € 303 625,00 €
Outros - € 78 000,00 € 90 000,00 € 10 000,00 € 8 000,00 €
78
Tabela 22 - Orçamento de Compras - mai/20 até dez/20
mai/20 jun/20 jul/20 ago/20 set/20 out/20 nov/20 dez/20 Total

- € 99 503,22 € 49 751,64 € 49 751,64 € 49 751,64 € 99 503,22 € 49 751,64 € 49 751,64 € 597 019,50 €
22 157,00 € 22 157,00 € 22 157,00 € 44 314,00 € 22 157,00 € 22 157,00 € 44 314,00 € 22 157,00 € 288 041,00 €
- € 38 089,44 € 19 044,72 € 19 044,72 € 38 089,44 € 19 044,72 € 19 044,72 € 19 044,72 € 247 581,36 €
17 352,30 € 17 352,30 € 34 704,60 € 17 352,30 € 17 352,30 € 34 704,60 € 17 352,30 € 17 352,30 € 225 579,90 €
- € 17 233,00 € 34 466,00 € 17 233,00 € 17 233,00 € 34 466,00 € 17 233,00 € 17 233,00 € 224 029,00 €
11 411,63 € 22 823,26 € 11 411,63 € 11 411,63 € 34 234,89 € 11 411,63 € 11 411,63 € 11 411,63 € 159 762,82 €
- € 11 095,13 € 11 095,13 € 22 190,26 € 11 095,13 € 11 095,13 € 11 095,13 € 11 095,13 € 122 046,43 €
- € 10 293,50 € 10 293,50 € 10 293,50 € 20 587,00 € 10 293,50 € 10 293,50 € 10 293,50 € 102 935,00 €
9 600,00 € 9 600,00 € 28 800,00 € 9 600,00 € 19 200,00 € 9 600,00 € 9 600,00 € 9 600,00 € 124 800,00 €
347 000,00 € 216 875,00 € 173 500,00 € 147 475,00 € 130 125,00 € 112 775,00 € 60 725,00 € 60 725,00 € 1 899 825,00 €
8 000,00 € 60 000,00 € 75 000,00 € 70 000,00 € 70 000,00 € 65 000,00 € 65 000,00 € 65 000,00 € 664 000,00 €
4 655 620,01 €
Inicialmente, é percetível que não existirá interesse na aquisição de produtos

por parte da organização durante o intervalo de março a maio, sendo estes os meses
com maiores dificuldades de vendas. No entanto, é importante atender à necessidade
de compra de ventiladores pulmonares em grosso para fazer face à procura em
massa por parte das entidades de saúde que necessitam destes equipamentos para
combater a pandemia mundial que o país atravessa.
O orçamento será direcionado especialmente para os ventiladores, tendo em
conta a alta necessidade de venda dos mesmos, e assim equilibrando o orçamento
de compras tendo em conta a falta de necessidade da compra de grande parte dos
equipamentos da empresa entre os meses de março e maio. Podemos ainda concluir
que a diferença entre o total de vendas (6.589.400€) e o total de compras
(4.655.620,01€) é de 1.933.779,99€ dando assim o equilíbrio necessário para que a
empresa possa liquidar os seus gastos e ainda gerar lucros.
79
4.7.3. Orçamento Financeiro
Tabela 23 - Orçamento Financeiro
Orçamento financeiro
1. Origem de Fundos 2018 2020
Saldo Inicial 405 286,20 € 2 852 275,45 €
Saldo da Tesouraria (+) 8 365 935,83 € 8 594 325,88 €
Empréstimos 4 519 884,08 € 1 000 000,00 €
TOTAL 13 291 106,11 € 12 446 601,33 €
2. Aplicação de Fundos
Saldo da Tesouraria (-) - 5 613 539,26 € - 6 193 214,86 €
Reembolso empréstimos - 3 762 901,93 € - 50 850,00 €
Juros - 97 472,00 € - 98 767,00 €
Investimentos - 964 917,47 € - 1 103 517,47 €
TOTAL - 10 438 830,66 € - 7 446 349,33 €
3. Saldo Final 2 852 275,45 € 5 000 252,00 €
Como se pode observar, há uma acentuada diferença entre o saldo inicial de

2018 comparado com o ano de 2020. Em 2020 existe a discrepância de 2 446 989,25€
a mais que no ano de 2018, seguida da ligeira subida de 228 390,05€. Verifica-se, no
entanto, que é necessário um empréstimo de 1.000.000€ sendo que existe dinheiro
em caixa e depósitos à ordem suficientes para fazer face aos gastos do mesmo ano
2020, apresentando assim uma diferença de 3.519.884,08€.
Relativamente aos gastos há uma subida de valores do saldo de tesouraria
correspondente a 579.575,6€. Pelo contrário, os investimentos aumentaram
ligeiramente quanto ao valor investido nesta rúbrica, correspondendo a uma subida
de 138.600€. Assim a empresa apresenta em 2020 um saldo final de 5.000.252
proporcionando estabilidade financeira maior, no valor de 2.147.976,55€, face a 2018.
80
4.7.4. Orçamento de Gastos não Industriais
Tabela 24 - Orçamentos de Gastos não Industriais
Fornecimento e Serviços Externos 2018 2020

Subcontratos 606 189,00 € 609 765,52 €
Trabalhos Especializados 443 401,00 € 446 017,07 €
Publicidade e Propaganda 49 280,00 € 15 000,00 €
Vigilância e Segurança 1 899,00 € 1 910,20 €
Honorários 7 940,00 € 7 986,85 €
Comissões 413,00 € 415,44 €
Conservação e Reparação 7 121,00 € 7 163,01 €
Serviços Bancários 59 673,00 € 60 025,07 €
Outros não especificados 17,00 € 17,10 €
Ferramentas e Utensílios 2 293,00 € 2 306,53 €
Material de Escritório 22 126,00 € 22 256,54 €
Artigos de oferta 750,00 € 754,43 €
Outros 921,00 € 926,43 €
Eletrecidade 3 604,00 € 3 625,26 €
Combustíveis 62 962,00 € 63 333,48 €
Água 368,00 € 370,17 €
Deslocações e Estadas 157 487,00 € 158 416,17 €
Transporte Pessoal 682,00 € 686,02 €
Transporte Mercadorias 97 299,00 € 97 873,06 €
Rendas e Alugueres 184 200,00 € 185 286,78 €
Comunicação 22 141,00 € 22 271,63 €
Seguros 33 970,00 € 34 170,42 €
Contencioso e Notoriado 922,00 € 927,44 €
Despesas de representação 24 747,00 € 24 893,01 €
Limpeza, higiene e conforto 618,00 € 621,65 €
Outros 22 632,00 € 22 765,53 €
Total 1 813 655,00 € 1 789 784,81 €
Gastos com Pessoal
905 818,00
salários e ordenados, incluindo gastos com rescisões € 949de036,00
de contratos €
trabalhos
Encargos sobre Remuneração 182 941,00 € 203 421,00 €
Seguros de acidentes Trabalho 5 061,00 € 5 400,00 €
Outros gastos com pessoal 21 293,00 € 24 000,00 €
Total 1 115 113,00 € 1 181 857,00 €
Depreciações do Exercício
Equipamento básico e transporte 54 171,84 € 54 171,84 €
Equipamento Administrativo 6 404,06 € 6 404,06 €
Outros ativos Financeiros 1 235,22 € 1 235,40 €
Terrenos e Edificios 20 012,80 € 20 012,80 €
Ativos Intangiveis 4 010,00 € 4 010,00 €
Total 85 833,92 € 90 834,10 €
Outros Gastos e Perdas
Impostos 40 913,00 € 41 154,39 €
Descontos p,p. 16 653,00 € 16 751,25 €
Outros gastos não especificados 101 580,00 € 102 179,32 €
Total 159 146,00 € 160 084,96 €
Total de Gastos não industriais 3 173 747,92 € 3 222 560,69 €
81
A previsão orçamental para os gastos não industriais, baseou-se nos valores

registados no relatório de contas de 2018, aumentando algumas rúbricas
considerando a taxa de inflação de 1.6% para o ano de 2020 cedida pelo Banco de
Portugal.
1. Fornecimento e Serviços Externos
Tabela 25 - FSE
Fornecimento e Serviços Externos 2018 2020

Subcontratos 606 189,00 € 609 765,52 €
Trabalhos Especializados 443 401,00 € 446 017,07 €
Publicidade e Propaganda 49 280,00 € 15 000,00 €
Vigilância e Segurança 1 899,00 € 1 910,20 €
Honorários 7 940,00 € 7 986,85 €
Comissões 413,00 € 415,44 €
Conservação e Reparação 7 121,00 € 7 163,01 €
Serviços Bancários 59 673,00 € 60 025,07 €
Outros não especificados 17,00 € 17,10 €
Ferramentas e Utensílios 2 293,00 € 2 306,53 €
Material de Escritório 22 126,00 € 22 256,54 €
Artigos de oferta 750,00 € 754,43 €
Outros 921,00 € 926,43 €
Eletrecidade 3 604,00 € 3 625,26 €
Combustíveis 62 962,00 € 63 333,48 €
Água 368,00 € 370,17 €
Deslocações e Estadas 157 487,00 € 158 416,17 €
Transporte Pessoal 682,00 € 686,02 €
Transporte Mercadorias 97 299,00 € 97 873,06 €
Rendas e Alugueres 184 200,00 € 185 286,78 €
Comunicação 22 141,00 € 22 271,63 €
Seguros 33 970,00 € 34 170,42 €
Contencioso e Notoriado 922,00 € 927,44 €
Despesas de representação 24 747,00 € 24 893,01 €
Limpeza, higiene e conforto 618,00 € 621,65 €
Outros 22 632,00 € 22 765,53 €
Total 1 813 655,00 € 1 789 784,81 €
De uma maneira geral, no que diz respeito ao Fornecimento e serviços

externos, todas as contas irão aumentar ligeiramente considerando a taxa de inflação
para o ano 2020. No entanto é necessário destacar a grande redução da conta de
Publicidade e Propaganda, passando assim de 49280€ para 15000€, apresentando
assim uma descida de 34280€. Esta redução deve-se ao facto de a Pandemia mundial
gerar a própria procura pelos Ventiladores por parte das entidades de saúde, e assim
82
ser um gasto desnecessário permitindo assim que a previsão dos gastos não
industriais para 2020 seja inferior aos gastos obtidos em 2018.
Em conclusão, os gastos não industriais irão ter uma ligeira subida, no entanto
a redução no valor da conta de Publicidade e Propaganda irá compensar a subida
dos gastos.
2. Gastos com Pessoal

Tabela 26 - Gastos com o Pessoal
Gastos com Pessoal

905 818,00
salários e ordenados, incluindo gastos com rescisões € 949de036,00
de contratos €
trabalhos
Encargos sobre Remuneração 182 941,00 € 203 421,00 €
Seguros de acidentes Trabalho 5 061,00 € 5 400,00 €
Outros gastos com pessoal 21 293,00 € 24 000,00 €
Total 1 115 113,00 € 1 181 857,00 €
No que diz respeito á conta de Gastos com pessoal, irá existir uma subida
substancial dos valores pois espera-se que a empresa em 31 de dezembro de 2020
apresente nos seus quadros 38 trabalhadores. Será necessário proceder a uma
contratação de 13 trabalhadores para poder acompanhar o aumento exponencial das
vendas (em especial dos ventiladores) e o aumento da prestação de serviços
(instalação dos equipamentos médicos nos hospitais) nos meses de maiores vendas.
3. Depreciações do Exercício
Tabela 27 - Depreciações do Exercicio
Depreciações do Exercício
Equipamento básico e transporte 54 171,84 € 54 171,84 €
Equipamento Administrativo 6 404,06 € 6 404,06 €
Outros ativos Financeiros 1 235,22 € 3 235,22 €
Terrenos e Edificios 20 012,80 € 21 312,80 €
Ativos Intangiveis 4 010,00 € 4 010,00 €
Total 85 833,92 € 89 133,92 €
Quanto á rúbrica de Depreciações e Amortizações foi necessário acrescer as

depreciações decorrentes das obras efetuadas no nosso plano de investimento,
utilizando o método da linha reta com duração de 10 anos á taxa de 10% (definido
pelo código de IRC para instalações não especificadas), o que causará um aumento
da rúbrica de Terrenos e edifícios em 1300€. De seguida na rúbrica de Outros ativos
83
financeiros, também procedemos ao aumento de 2000€ derivado da depreciação dos

equipamentos médicos da locação efetuada no plano de investimento. Sendo que
segundo o CIRC os ativos tangíveis adquiridos mediante contratos de locação
financeira, bem como as correspondentes responsabilidades, são contabilizados pelo
método financeiro, reconhecendo o ativo fixo tangível, as depreciações acumuladas
correspondentes, e as dívidas pendentes da liquidação, de acordo com o seu
contrato.
4. Outros Gastos e Perdas
Tabela 28 - Outros Gastos e Perdas
Outros Gastos e Perdas

Impostos 40 913,00 € 41 154,39 €
Descontos p,p. 16 653,00 € 16 751,25 €
Outros gastos não especificados 101 580,00 € 102 179,32 €
Total 159 146,00 € 160 084,96 €
Total de Gastos não industriais 3 173 747,92 € 3 220 860,69 €
Por fim é possível concluir que, ainda que exista uma redução nos gastos com
Fornecimento e serviços externos, os gastos não industriais tiveram uma subida de
47112,77€. Tal deve-se ao facto do aumento dos gastos com depreciações e o
aumento dos gastos com pessoal pela contratação de 6 novos colaboradores.
4.7.5. Orçamento de Investimento
Tabela 29 - Orçamento de Investimento
Orçamento de Investimento em 2018 Valores Data inicial contrato Data Final Contrato Opção de compra
Locação
Aquisição Imóvel contrato 1014164 964 917,47 € Oct-17 Oct-32 sim
Total 964 917,47 €
Orçamento de Investimento em 2020
Obras de expansão nos armazém 130 000,00 € mar/20 ago/20
Locação
Aquisição Imóvel contrato 1014164 964 917,47 € Oct-17 Oct-32 sim
Equipamentos Médicos 8 600,00 € mar/20 mar/24 sim
Total 1 103 517,47 €
Os orçamentos de Investimento, tem como finalidade o investimento de

84
recursos financeiros no presente com o objetivo de gerar retorno num período futuro.
É evidente a necessidade de espaço para poder armazenar uma grande quantidade
de mercadorias (que neste caso são ventiladores), e assim foi necessário proceder a
obras de expansão num dos armazéns que permitam guardar as mercadorias
compradas. Estas obras fizeram com que o edifício aumentasse o seu justo valor, e
consequentemente foi necessário proceder á atualização de depreciações, seguindo
o regulamento definido pelo CIRC e as taxas máximas aplicadas no decreto
Regulamentar nº25/2009 de 14 setembro.
Tabela 30 - Taxas de Amortizações aplicáveis
Em seguida foi necessário proceder a uma Locação de Equipamentos Médicos

necessários para a prestação de serviços, mais especificamente na Instalação e
manutenção dos ventiladores nas unidades hospitalares em que não compensaria
para a empresa adquirir esses equipamentos novos tendo em conta o seu preço de
mercado. Consequentemente foi necessário proceder às depreciações dos
equipamentos, sabendo que a empresa tem intenções de os comprar no final da
locação. Assim procedemos às depreciações dos equipamentos através do método
linear pela duração do contrato de locação.
Podemos assim concluir que estes investimentos são essenciais para o
desenvolvimento normal da atividade e assim ultrapassar as adversidades que
surgiram no decorrer do ano de 2020 que afeta inúmeras empresas e a economia
nacional.
85
4.7.6. Orçamento de Tesouraria
Tabela 31 - Orçamento de Tesouraria
Orçamento de Tesouraria 2018 2020

Recebimentos
Contas a receber de Clientes 7 981 996,83 € 8 199 905,34 €
Imparidades das contas a receber - 108 955,00 € - 111 929,47 €
Contas a receber de outros Devedores 492 894,00 € 506 350,01 €
Total Contas a receber 8 365 935,83 € 8 594 325,88 €
Pagamentos
Fornecedores e Outros Credores -5 253 256,18 € - 5 396 670,07 €
Estado e Outras entidades - 564 271,00 € - 579 675,60 €
Outras dividas públicas - 211 106,00 € - 216 869,19 €
Aplicações
Encargos financeiros de financiamento - 97 472,00 € - 148 784,75 €
Pagamento de IRC - 180 247,55 € - 129 794,97 €
Saldo Do ano 2 059 583,10 € 2 122 531,30 €
As rúbricas de Recebimentos e pagamentos, foram calculadas numa

proporção direta ao aumento da rúbrica de vendas e prestação de serviços na
demonstração de Resultados, que apresenta uma subida de 2.73% em 2020
relativamente a 2018. É importante realçar que em ambos os anos a empresa
apresenta um saldo de tesouraria positivo, no entanto mais alto em 2020 derivado do
aumento das vendas, que consequentemente irá aumentar a sua conta de “Contas a
receber de clientes”, além disso o pagamento de IRC esperado é inferior em
50.135,05€ (cálculos em anexo) o que faz com que o saldo para o ano de 2020 seja
superior em 62 948,19€ representando assim uma subida de aproximadamente 3,1%
de 2018 para 2020.
Tabela 32 - Explicação do Cálculo do IRC
Cálculo do IRC 31/12/2018 31/12/2020

RAI a 575 156,96 € 578 277,79 €
T.IMPOSTO b 22,5% 22,5%
IMPOSTO ESPERADO c=a*b 129 410,32 € 130 112,50 €
IMPOSTO REGISTADO d 180 247,55 € - €
TAXA EFETIVA DE IMPOSTO e=d/a 31,34% - €
86
Em 2020, para a o cálculo do IRC a empresa aplicou a taxa de 17% aos

primeiros 15.000€ da matéria coletável e 21% da restante, conforme previsto no nº2
do artigo 87º do CIRC.
Em 31 de dezembro de 2020, os passivos por impostos diferidos foram
calculados à taxa de 22,5%, a qual corresponde a taxa fiscal decretada na data do
balanço e que se espera que seja aplicável no período de realização dos ativos por
impostos diferidos ou da liquidação passivos por diferidos.
4.7.7. Demonstração de Resultados Previsional para 2020
Tabela 33 - DR Previsional 2020
Rendimentos e Gastos 2018 2020

Vendas e serviços prestados 7 777 156,80 € 7 989 400,00 €
Subsídios de Exploração 23 558,17 € 24 201,31 €
CMVMC - 3 892 507,79 € - 3 998 773,25 €
Fornecimento e serviços externos - 1 813 655,54 € - 1 789 784,10 €
Gastos com pessoal - 1 115 112,98 € - 1 181 857,00 €
Imparidade de inventários - 91 040,84 € - 93 526,25 €
Aumentos/reduções justo valor 89,00 € 91,43 €
Outros rendimentos 29 121,91 € 29 916,94 €
Outros gastos - 159 145,92 € - 163 490,60 €
Resultado antes de Depr., g. fin. e Imp. 758 462,81 € 816 178,46 €

Gastos/Reversões de depreciações e Amortização - 85 833,92 € - 89 133,92 €
RO antes de g. financiamentos e Impostos 672 628,89 € 727 044,54 €

Juros e rendimentos similares obtidos 17,83 € 18,00 €
Juros e gastos similares suportados - 97 489,75 € - 148 784,75 €
Resultado antes de impostos 575 156,96 € 578 277,79 €

Imposto sobre o rendimento - 180 247,55 € - 130 112,50 €
Resultado líquido do Periodo 394 909,41 € 448 165,29 €

Primeiramente é possível observar a subida de 212 243,2€ no valor das vendas

e serviços prestados o que representa um aumento de 2.7% relativamente ao ano de
2018. Ainda que tenham surgido adversidades no ano de 2020 que provocaram uma
quebra nas vendas de equipamentos médicos no geral, derivado do estado de
emergência que o país decretou e consequente redução da procura. A empresa
87
conseguiu compensar essa redução da procura com a alta procura de Ventiladores

pulmonares. Sendo que a empresa já comercializava Ventiladores antes de surgir a
Pandemia, foi mais fácil planear a compra e a sustentabilidade da mesma para o
período difícil que o país atravessa. Algumas das rúbricas aumentaram na proporção
direta ao aumento das vendas, enquanto que, o fornecimento e serviços externos teve
uma ligeira redução de 23.871,44€ face ao ano de 2018, pois ficou decidido que a
empresa optaria por reduzir o valor do dinheiro gasto com Publicidade e Propaganda,
pois não seria viável nem necessário tendo em conta a situação que o país ultrapassa.
Por outro lado, os Gastos com o pessoal tiveram um aumento, pois a empresa
necessitou de recorrer á contratação de mais colaboradores para acompanhar o
aumento inesperado das vendas de ventiladores, e o aumento da prestação de
serviços também para a instalação e manutenção dos ventiladores.
Quanto aos gastos com depreciações e amortizações foram acrescentadas as
amortizações da locação dos equipamentos médicos e as depreciações do armazém
pelo aumento do seu justo valor.
De seguida foi acrescentado na rúbrica de gastos com financiamento a
prestação anual paga pela empresa pelo empréstimo cedido pelo banco de Portugal,
explicada no plano de financiamento.
Por fim, o cálculo do pagamento esperado do IRC mostra que é esperado
pagar menos 50.135,05€ relativamente ao ano anterior e assim mostrar que no final
do ano de 2020 a empresa terá um rendimento positivo. A empresa apresenta um
rendimento final no saldo da Demonstração de Resultados Individual previsional para
2020 superior em 13,49% relativamente ao ano de 2018.
88
4.8. LEAN THINKING

4.8.1. PDCA (plan-do-check-act)
Figura 12 - PDCA (plan-do-check-act)

Durante a entrevista, um dos administradores, referiu o facto de ter de contratar

o mais rápido possível colaboradores para a área comercial e que estavam com
alguma dificuldade no seu processo de recrutamento e seleção pois estes
colaboradores têm de ser pessoas altamente qualificadas e que têm já um certo
conhecimento na área.
Assim, o grupo achou pertinente fazer uma proposta, utilizando umas das
ferramentas lean de modo a que este processo tenha o máximo sucesso possível.
Através desta ferramenta, a Teprel pudera encontrar uma solução para o
problema identificado e ao mesmo tempo fazer correções durante o seu processo de
recrutamento e seleção. É necessário salientar que durante este processo, os
indivíduos que estão envolvidos puderam se desenvolver a nível de soft skills e ao
mesmo tempo adquirir novos conhecimentos e práticas que poderão ser importantes
futuramente, mais concretamente usando ferramentas lean quando identificarem um
problema na Teprel.
90
4.9. Diagnóstico de Controlo de gestão
1ª Fase “Analisar as necessidades da empresa em termos de controlo de gestão”
Nesta 1ª fase iremos identificar as necessidades que a Teprel tem em relação

ao controlo de gestão. É necessário salientar, que não foi possível reunir todas as
informações que necessitavamos para elaborar uma análise apronfundado do
diagnóostico de controlo de gestão da Teprel, visto que a empresa não nos facultou
toda a informação necessária.
Assim, de seguida iremos começar o diagnóstico de controlo de gestão.
A Teprel realiza um controlo de gestão antes ou depois de realizar as suas

operações?
• O controlo de gestão é realizado após a conclusão suas operações.
Quais os instrumentos de controlo que esta utiliza?
• Alguns indicadores como análise de vendas e margem bruta dos negócios

(única informação disponibilizada pela a empresa).
O controlo de gestão é realizado por quem?
• Pelas informações que obtivemos, o controlo de gestão é realizado pela

administração em sintonia com o responsavel pelo departamento comercial a
fim de garantir a realização dos objetivos da empresa.
De que forma é que a envolvente externa e interna influencia a tomada de decisão,

na hora, de definir os instrumentos de controlo de gestão?
• As análises à envolvente externa e interna já foram analisadas anteriormente

(remeter para o ponto 2. e 5.1.)
A análise à concorrencia é realizada regularmente, de forma a identificar as àreas

que a empresa deve controlar para obter uma vantagem compeittiva?
• A análise à concorrência da Teprel já foi realizada anteriormente.
O grupo decidiu proceder a análise desta fase, deste modo, para tentar
perceber quais são as necessidades da Teprel ao nível do controlo de gestão. A partir
desta análise pode-se passar para a 2ª fase.
91
2ª Fase “Procede-se ao diagnóstico técnico do sistema de controlo de

gestão instalado na empresa, comparando-o com as necessidades
identificadas”
Após termos identificado as necessidades da Teprel em relação ao controlo de
gestão, agora é necessário fazer uma comparação do sistema de controlo de gestão
que a empresa tem, com as necessidas que identificamos anteriormente.
Como se pode verificar, a Teprel não tem um bom sistema de controlo de
gestão implementado. Uma das necessidas que nos chamou mais a atenção, foi o
facto de esta so realizar um controlo de gestao no final das suas operações e não
durante as suas operações. A Teprel necessita de ter um processo de controlo
durante as suas operação, pois assim irá identificar mais rápido um problema e ao
mesmo tempo acompanhar e monitorizar as operações de modo a que estas atingam
os resultados pré definidos.
Em relação aos instrumentos de controlo que a Teprel usa, estes não são
suficientes para se poder efetuar um bom controlo de gestão, assim é necessário que
esta implemente bons instrumentos, como por exemplo um balanced scorecard ou
um tableau de bord.
Após ser feita esta comparação, iremos passar para a 3ª fase onde vamos
propor o nosso plano de ação de forma a que a Teprel possa melhorar e implementar
um melhor controlo de gestão.
92
3ª Fase “Define-se um plano de ação que pretende resolver os

problemas e as fraquezas diagnosticadas”
O grupo de seguida irá expor e apresentar o seu plano de ação:
1º - O controlo de gestão deveria de ser realizado durante e após as operações;
2º - Os administradores juntamente com os responsáveis de cada departamento ou área,

deveriam de se juntar pelo menos uma vez por semana para verificar se os resultados estão
a ser alcançados e ao mesmo tempo propor medidas ou ações para que haja uma melhoria
continua das operações;
3º - Apesar da Teprel ter um departamento de contabilidade e controlo de gestão, deveria

recorrer ao mercado e recrutar um individuo que implementasse novos processos de controlo
de gestão;
4º – Implementar instrumentos de controlo de gestão na área financeira ecomercial. Para

isto, o grupo tem como proposta de intrumentos o balanced scorecard que realizou
anteriormente e também propos outro instrumento baseado na análise econoómico que
efetuou anteriormente. Esse instrumento encontra-se na página seguinte.
93
Figura 13 - Proposta de Plano de Ação
Análise Economico-Financeira
Análise Económica
Análise da Rendabilidade
Margem Bruta 49,90%
Valor Acrescentado Bruto 2 094 552,00 €
Rendibilidade Operacional das Vendas e PS 8,65%
Rendibilidade Liquida das Vendas e PS 5,08%
Rendibilidade do Ativo 4,84%
Rendibilidade Operacional do Ativo 8,24%
Rendibilidade do Capital Próprio 22,91%
Risco Económico
Ponto Critico de Vendas 303 360 701,00 €
Margem de Segurança (%) 61%
Grau de Alavacagem Operacional 5,83
Grau de Alavacagem Financeira 1,17
Grau de Alavacagem Global 6,82
Análise Financeira
Fundo de Maneio 2 771 578,74 €
Necessidades de Fundo de Maneio 3 875 088,64 €
Tesouraria Liquida - 1 103 509,90 €
Análise de Liquidez
Rotação dos Inventários 3
Duração Média dos Inventários 120 dias
Prazo Médio de Pagamento 44 dias
Prazo Médio de Recebimentos 59 dias
Rotação do Ativo Total 95,26%
Duração do Ciclo Operacional 179 dias
Duraçao do Ciclo Financeiro 140 dias
Liquidez Geral 1,71
Liquidez Reduzida 1,05
Liquidez Imediata 10%
Rácio de Estrutura 1,48
Estrutura do Capital Alheio 1,51
Autonomia Financeira 21,11%
Rácio de Solvabilidade 26,75%
Rácio de Solvabilidade em Sentido Restrito 1,26
Rácio de Endividamento 79,89%
Rácio da Estrutura do Endividamento 60,25%
Rácio de Cobertura de Encargos 467,29%
Rácio de Encargos Financeiros 1,25%
Bom
Satisfaz (+/-)
Não Satisfaz
94
O grupo achou pertinente efetuar a proposta mencionada anteriormente, pois

se a Teprel em cada periodo economico efetuar esta tabela, irá perceber em que
envolvente economica ou financeira esta bem, qual é que deve melhorar (satifaz (+/)
/ não satisfaz) e partir daqui evoluir de forma a se tornar competitiva a nivel económico
e financeira
Feito este diagnóstico, é preciso mencionar que as análises devem ser bem
implementadas e efetuadas para que o Controlo de Gestão esteja bem consolidado.
A Teprel, sendo uma pequena empresa não considera necessária a adoção de
mecanismos complexos de Controlo de Gestão, contudo julga-se que a sua utilização
poder-se-á refletir numa melhoria significativa de performance da empresa a todos os
níveis a curto e a longo prazo.
95
5. Limitações
O grupo ao longo do estudo caso encontrou diversas limitações para poder
concretizar o trabalho dentro de todos os critérios pretendidos pelos docentes desta
Unidade Curricular.
Uma dessas limitações foi a falta de fornecimento de informações financeiras
e não financeiras para se proceder a aplicação do sistema de custeio ABC. Como se
pode verificar ao longo do trabalho, estamos perante uma empresa comercial, ou seja,
para se aplicar um sistema de custeio ABC é necessário quantificar todas as
atividades ou todos os produtos da empresa, como já foi referido não foi possível
concretizar este sistema, pois a empresa não se mostrou disponível a fornecer toda
a informação que necessitávamos para proceder à aplicação prática, nomeadamente
os pesos que cada produto ou atividade tem sobre cada parcela de gastos, ou seja,
não se consegue quantificar custo unitário de cada produto ou atividade e não se
conseguiu apurar quantos trabalhadores existem por cada área.
Assim, esta foi a principal limitação que o grupo se deparou ao longo do estudo
caso, no entanto algumas das limitações foram “contornadas” de modo a que este
trabalho fica-se o mais elaborado e aprofundado possível.
96
6. Conclusão
A nível estratégico, a Teprel apresenta vários fatores a seu favor sendo os
principais, o bom reconhecimento no mercado e a baixa concorrência. No entanto, a
nível interno deve ter especial atenção à alta dependência dos fornecedores. A nível
externo, tem algumas vantagens a nível de mercado por este ser muito dinâmico e
existir um crescimento contínuo na área. Contudo, deve ter especial atenção ao que a
pode ameaçar, como o caso, de existir concorrentes a nível de preços. Apesar de não
ter muitos concorrentes, tem uma enorme ameaça de novos produtos ou serviços,
sendo necessário um cuidado e uma atenção especial por parte da empresa a todos
estes produtos.
Foi feita uma análise pestel à Grécia, para se saber se a Teprel deve ou não
avançar com esta entrada num novo mercado, ao analisar os fatores políticos e
económicos, conclui-se que os mesmos não lhe são favoráveis ao comparar com
Portugal, uma vez que não há estabilidade governamental, e as taxas do IVA são
ainda mais altas. Assim, esta não é a melhor altura para que a Teprel possa avançar
para este país, no entanto, não deve excluir esta opção a longo prazo.
Em relação à situação económico-financeira da empresa, foi possível verificar
que esta apresenta uma forte dependência de terceiros e uma fraca rendibilidade. No
entanto, foi percetível que esta ao nível da rendabilidade dos capitais próprios
apresenta uma capacidade acima do seu setor de atividade e também uma boa
margem bruta e margem de segurança. A Teprel necessita de analisar bem a sua
situação económico-financeira e arranjar uma estratégia para que futuramente possa
depender menos de terceiros e ao mesmo tempo aumentar a sua rendibilidade.
Com os orçamentos foi possível planear e prever o que irá ser feito pela
empresa para maximizar o seu rendimento, assim podemos esperar que a empresa
apresente um RLP de 448 165,29€, ou seja, uma subida de 53 255,88€ face a 2018.
Os orçamentos foram elaborados tendo em conta todo o planeamento estratégico da
empresa e em relação ao ano de 2018 permitindo assim a maior fiabilidade possível
dos mesmos. Conseguimos perceber que de alguma maneira o covid-19 afetou a
venda de certos equipamentos, mas por outro lado a venda de ventiladores e
equipamentos médicos relativamente à época em que estamos ajudou a compensar
o que a empresa iria perder tendo em conta a redução de vendas neste período.
Ao longo do estudo caso, foi possível verificar que a Teprel não tem um bom
97
sistema de controlo de gestão e nem bons instrumentos para realizar esse processo.
É notório referir que se a Teprel tivesse um melhor sistema de controlo de gestão,
talvez conseguia melhorar alguns dos seus processos internos e ao mesmo perceber
quais são as suas necessidades tanto a nível económico, como a nível estratégico e
operacional.
Em suma, ao longo do trabalho o grupo tentou realizar as diversas análises
nunca esquecendo a atual conjuntura que se vive atualmente (covid-19) e perceber
de que forma é que esta vai influenciar a Teprel a todos os níveis (estratégico e
financeiro).
Assim, o grupo concluiu que foi importantíssimo realizar este trabalho pois
permitiu desenvolver e adquirir conhecimentos bastantes abrangentes e ao mesmo
aplicar conhecimentos que nos foram transmitidos ao longo destes 3 anos de
licenciatura.
Por fim, gostaríamos de agradecer aos docentes desta unidade curricular, pela
ajuda e apoio que nos deram para a elaboração deste trabalho.
98
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liquidez.htm
101
8. Anexos
8.1. Anexo I – Balanço Individual
102
8.2. Anexo II – Demonstração Individual dos Resultados no

Período
103
8.3. Anexo III – Demonstração Individual de Fluxos de Caixa
104
8.4. Anexo IV – Respostas do Questionário (Estilo de gestão vs Tipo de

Liderança)
105
8.5. Anexo VI - Declaração de Autoria
106
8.6. Anexo VI – Taxas fornecidas pelo Banco de Portugal
107

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Universidade Portucalense Infante D.

Henrique Controlo de Gestão

Alexandra Machado, Nº 38913

Porto, 9 de Junho de 2020

UNIVERSIDADE PORTUCALENSE INFANTE D.HENRIQUE

TEPREL – EQUIPAMENTOS MÉDICOS, SA

O objetivo do presente relatório é o estudo aprofundado sobre a empresa

Palavras-Chave: análises; estratégia; controlo de gestão; orçamentos.

Keywords: analysis; strategy; management control; budgets.

ÍNDICE DE GRÁFICOS .....................................................................................................................................12

LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................................................13

2. TEPREL – EQUIPAMENTOS MÉDICOS, SA ....................................................................................15

2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 16

2.2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................................................... 17

2.3. ANÁLISE SETORIAL .......................................................................................................................................... 18

2.4. ESTILOS DE GESTÃO VS TIPO DE LIDERANÇA ............................................................................. 18

3. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................................................20

3.1. ANÁLISE ESTRATÉGICA ....................................................................................................................20

3.1.1. ANÁLISE PESTAL ........................................................................................................................................... 20

3.1.2. 5 FORÇAS DE PORTER.............................................................................................................................. 21

3.1.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................................................... 22

3.1.4. ANÁLISE SWOT ............................................................................................................................................... 22

3.1.5. BALANCED SCORECARD ......................................................................................................................... 23

3.2. ANÁLISE ECONÓMICO-FINANCEIRA ...........................................................................................26

3.2.1. ANÁLISE ECONÓMICA ....................................................................................................................26

3.2.1.1. ANÁLISE DE RENDIBILIDADE ............................................................................................................ 26

3.2.1.2. ANÁLISE DO RISCO ECONÓMICO .................................................................................................. 28

3.2.2.1. EQUILÍBRIO FINANCEIRO A CURTO PRAZO ....................................................................29

3.2.2.2. ANÁLISE DE LIQUIDEZ ........................................................................................................................... 30

3.2.2.3. EQUILÍBRIO FINANCEIRO A MÉDIO E A LONGO PRAZO ............................................32

3.2.2.3.1. ANÁLISE DE SOLVABILIDADE ....................................................................................................... 32

3.3. ESTRUTURA FINANCEIRA DA EMPRESA ..................................................................................35

3.3.1. CUSTO MÉDIO PONDERADO DO CAPITAL (CMPC) ................................................................. 35

3.3.2. VALOR ECONÓMICO ACRESCENTADO (EVA) ............................................................................ 36

3.4. PLANO ESTRATÉGICO, DE INVESTIMENTO E DE FINANCIAMENTO ............................36

3.5. PROCESSO ORÇAMENTAL...............................................................................................................37

3.5.1. ORÇAMENTO DE EXPLORAÇÃO ................................................................................................37

3.5.1.1. ORÇAMENTO DE VENDAS .................................................................................................................. 37

3.5.2. ORÇAMENTOS FINANCEIROS .....................................................................................................37

3.5.2.1. ORÇAMENTO DE COMPRAS .............................................................................................................. 37

3.5.2.2. ORÇAMENTO FINANCEIRO ................................................................................................................ 38

3.5.2.3. ORÇAMENTO DE GASTOS NÃO INDUSTRIAIS ....................................................................... 38

3.5.2.4. ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO .................................................................................................. 38

3.5.2.5. ORÇAMENTO DE TESOURARIA ....................................................................................................... 38

3.6. LEAN ...........................................................................................................................................................39

3.6.1. PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT) .............................................................................................................. 39

3.7. DIAGNÓSTICO DE CONTROLO DE GESTÃO ............................................................................40

4. ESTUDO CASO ...........................................................................................................................................43

4.1. ANÁLISE ESTRATÉGICA ....................................................................................................................43

4.1.2. 5 FORÇAS DE PORTER.............................................................................................................................. 46

4.1.3. ANÁLISE SWOT ............................................................................................................................................... 49

4.1.4. BALANCED SCORECARD ......................................................................................................................... 50

4.2. ANÁLISE ECONÓMICO – FINANCEIRA ........................................................................................54

4.2.1. ANÁLISE ECONÓMICA ....................................................................................................................54

4.2.1.1. ANÁLISE DA RENDIBILIDADE ...................................................................................................55

4.2.1.2. RISCO ECONÓMICO ................................................................................................................................ 57

4.2.2. ANÁLISE FINANCEIRA ....................................................................................................................60

4.2.2.1. ABORDAGEM FUNCIONAL AO EQUILÍBRIO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO .60

4.2.2.2. EQUILÍBRIO FINANCEIRO A CURTO PRAZO ....................................................................62

4.2.2.3. ANÁLISE DE LIQUIDEZ ........................................................................................................................... 64

4.2.2.4. EQUILÍBRIO FINANCEIRO A MÉDIO/LONGO PRAZO ....................................................68

4.2.2.4.1. ANÁLISE DE SOLVABILIDADE ..............................................................................................70