Livro Canais de Distribuição - CD PDF

Canais de
distribuição
Canais de
distribuição
Fábio Rogério Regioli

Thiago Nunes Bazolli
Ulysses Januzzi
Gisleine Bartolomei Fregoneze
© 2014 by Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Regioli, Fábio Rogério

R336c Canais de distribuição / Fábio Rogério Regioli, Gisleine
Bartolomei Fregoneze, Thiago Nunes Bazolli, Ulysses
Januzzi. – Londrina: Editora e Distribuidora
Educacional S.A., 2014.
168 p.
ISBN 978-85-68075-27-2
1. Logística. 2. Gestão. I. Fregoneze, Gisleine Bartolomei. II. Bazolli,

Thiago Nunes.III. Januzzi, Ulysses. IV. Título.
CDD 658.78
Sumário
Unidade 1 — Introdução à logística ..............................1

Seção 1 Introdução à logística ...........................................................3
1.1 Introdução à seção...............................................................................3
Seção 2 Revolução da logística no Brasil .........................................16
2.1 Introdução à seção.............................................................................16
2.2 Oportunidades para a logística brasileira ...........................................18
2.3 Transporte: atualidade e modalidades ................................................19
2.4 Comparando as cinco modalidades de transporte ..............................36
Unidade 2 — Logística empresarial .............................41

Seção 1 Logística empresarial .........................................................43
1.1 O planejamento estratégico e a logística nas empresas ......................46
1.2 Processos logísticos............................................................................48
1.3 Compras ............................................................................................53
Seção 2 Armazenagem e estocagem ...............................................65
2.1 Funções da armazenagem..................................................................68
2.2 Estoques.............................................................................................70
Unidade 3 — Gestão da cadeia de suprimentos...........83

Seção 1 Cadeia de suprimentos e processos logísticos .....................84
1.1 Conceitos sobre cadeia de suprimentos .............................................85
Seção 2 Logística reversa .................................................................96
2.1 Conceitos sobre logística reversa .......................................................96
Seção 3 Gerência dos canais de distribuição .................................106
3.1 Canais de distribuição......................................................................106
vi CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
3.2 Tipos de canais ................................................................................112

3.3 Seleção e administração dos canais .................................................116
Unidade 4 — Trade marketing ...................................123

Seção 1 Varejo e atacado ...............................................................124
1.1 Conceitos sobre varejo .....................................................................125
1.2 Conceitos sobre atacado .................................................................136
1.3 Tipos de atacados ............................................................................138
1.4 Importância e funções do atacado ...................................................141
Seção 2 Gestão dos pontos de vendas e dos pilares do trade
marketing .........................................................................144
2.1 Conceitos de atmosfera do ponto de venda ......................................145
2.2 Mix de varejo ..................................................................................148
2.3 Conceitos de trade marketing ...........................................................152
2.4 Trade marketing no marketing mix ...................................................153
Apresentação
O presente livro abordará questões acerca da cadeia de suprimentos, da

administração de materiais e da Administração da Produção vinculada a uma
empresa industrial. O gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos e de
sua Linha de Produção em uma empresa gera grandes vantagens competitivas,
devendo ela conhecer as ferramentas necessárias.
Um desses aspectos é a logística. Este assunto é um pouco mais difícil
de visualizar, mas nem por isso menos importante. Por ser um processo, ela
acontece dentro e entre as empresas, como atacadistas e varejistas. Mas ela
acontece também entre as empresas e, dessa forma, não dá para estudar
logística sem falar sobre o conceito de cadeia de abastecimento.
E qual a relação desse tema com o marketing? Ele está intimamente ligado
às estratégias de geração de valor aos clientes. Tanto é que muitas atividades
ligadas à logística são exercidas por profissionais de marketing. As ações que
serão realizadas no ponto de venda, ou seja, no varejo, podem estar baseadas
em estratégias que se iniciam muito antes de o produto chegar às prateleiras
e envolvem o canal de distribuição e os processos logísticos. Dessa forma,
se torna imprescindível, para o profissional de marketing, o entendimento
desses conceitos.
Por essa razão este material está dividido em quatro unidades de estudo.
Na primeira unidade iremos discutir a introdução da logística. Na segunda
unidade iremos discutir a logística empresarial e a sua importância para as
empresas. Na terceira unidade iremos abordar a Cadeia de Suprimentos e,
na quarta unidade, o Trade Marketing, seus conceitos e sua importância para
as empresas.
Bom estudo e sucesso!
Unidade 1
Introdução à logística
Thiago Nunes Bazolli
Ulysses Januzzi
Objetivos de aprendizagem: Nesta seção você vai ser levado a

analisar a história da logística e sua evolução no Brasil. E, em um
segundo momento, irá conhecer as atividades primárias e secundá-
rias da logística, além de conhecer os principais modais de transporte.
Seção 1: Introdução à logística

Nesta seção você será levado a analisar a história da
logística e sua evolução no contexto mercadológico.
Você irá perceber que a logística teve início no campo
militar e, com o passar dos anos, teve sua utilização
e ascensão através de estudos no mercado.
Seção 2: Revolução da logística no Brasil

Esta seção engloba os conceitos básicos e a evo-
lução dos conceitos logísticos no Brasil, desde sua
aparição no cenário brasileiro até a utilização dos
modais de transportes.
2 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Introdução ao estudo
Analisando a história da indústria podemos ter uma visão de como as
atividades de logística evoluíram até chegarem hoje ao que conhecemos
como conceito de logística integrada.
O período conhecido como Revolução Industrial, entre 1820 e 1900, foi
marcado pelo surgimento das primeiras indústrias. A preocupação nessa época
era produzir em escala de maneira padronizada, por meio do desenvolvimento
de máquinas e ferramentas que possibilitassem a produção de lotes. Entre 1900
e 1930 passamos para a era da produção em massa com a preocupação no
aperfeiçoamento dos mecanismos de produção, visando à redução do custo
unitário dos produtos. Permaneciam no mercado aquelas empresas que conse-
guissem fabricar produtos padronizados com o preço mais baixo. As empresas
estavam voltadas para a eficiência dos mecanismos de produção. Os mercados
eram protegidos com pouca interferência mundial ou governamental. Nessa
época, segundo Santos (2012), temos a famosa frase de Henry Ford, fundador
da indústria automobilística Ford: “Ofereçam-lhes (o modelo T) em qualquer
cor, desde que seja preto”.
Na década de 1930 a demanda começa a ficar saturada, o consumidor busca
algo mais além de produtos básicos e padronizados. Assim a ênfase passa a ser
a diferenciação. Surgem as áreas de desenvolvimento de produtos, e a indústria
automobilística lança os modelos anuais. A perspectiva das empresas muda
de uma visão interna focada em processos produtivos, para uma perspectiva
voltada ao mercado, a satisfação do consumidor. No período marcado pelo
fim da Segunda Guerra Mundial as empresas passam a adotar o conceito de
logística, que tem sua origem nas operações militares, para vencer uma batalha
é importante ter uma boa estratégia de posicionamento das tropas em operação,
mas para que a operação tenha sucesso é preciso ter à disposição suprimentos
como alimentos, munições e socorro médico.
Para diferenciar os seus produtos e competir no mercado, as empresas bus-
cam nas atividades consideradas anteriormente como apoio uma oportunidade
para agregar valor à sua cadeia produtiva. Nesse sentido a área de logística
surge com o objetivo de tornar disponíveis produtos e serviços no local onde
são necessários, no momento em que são desejados com o mínimo custo.
Na primeira seção iremos trabalhar um pouco a história da logística desde
sua origem nas batalhas até sua ascensão no mercado.
Introdução à logística 3
Na segunda seção vamos trabalhar e compreender a utilização da logística

no Brasil e seus modais de transportes.
Seção 1 Introdução à logística
1.1 Introdução à seção

Prezado aluno, nesta seção iremos entender um pouco sobre a logística e
sua história, dessa forma iremos compreender como o profissional de marketing,
ou melhor, de mercado utiliza essas estratégias em prol de suas empresas e na
distribuição de seus produtos e serviços.
A logística tem sua origem ligada às guerras, em que era trabalhada a lo-
gística estratégica das tropas militares. Era considerado o grupo de apoio das
estratégias bélicas, que cuidava de todo processo de transporte de soldados e
armamentos bélicos ao campo de batalha.
Campos (1952) relata que em 1888 o tenente Rogers introduziu a Logís-
tica como matéria na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos da América.
Entretanto, demorou algum tempo para que esses conceitos se desenvolvessem na
literatura militar. A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência
teve sua origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo tenente-coronel Thorpe,
do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos da América, que, no ano de
1917, publicou o livro Logística pura: a ciência da preparação para a guerra.
Ainda segundo o autor, Thorpe relata que a estratégia e a tática proporcionam
o esquema da condução das operações militares, enquanto a logística propor-
ciona os meios. Assim, pela primeira vez, a logística situa-se no mesmo nível
da estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra.
A realidade é que, até a Primeira Guerra Mundial, raramente aparecia a
palavra Logística, empregava-se normalmente termos tais como Administração,
Organização e Economia de Guerra (CAMPOS, 1952).
Ainda segundo relato do autor, o almirante Henry Eccles, em 1945, ao
encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes da biblioteca da Escola
de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os EUA seguissem seus
ensinamentos, teriam economizado milhões de dólares na condução da Se-
gunda Guerra Mundial. Ainda segundo o autor, Eccles, Chefe da Divisão de
Logística do almirante Chester Nimitz, na Campanha do Pacífico, foi um dos
primeiros estudiosos da Logística Militar, sendo considerado o pai da logística
moderna. Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada

apenas às atividades militares. Após esse período, com o avanço tecnológico
e a necessidade de suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou
também a ser adotada pelas organizações e empresas civis.
Foi esse princípio que norteou também as empresas por determinado tempo.
As indústrias necessitavam de um planejamento de transporte da fábrica para
seus depósitos ou para as lojas comerciais; e também gerenciava o estoque de
matéria-prima para atender a demanda da indústria de forma que não faltassem
insumos em um estoque muito elevado.
A evolução conceitual da logística teve sua origem principalmente na
área militar. Segundo Ballou (1993), pode-se afirmar que uma coordenação
inadequada de suprimentos, quer se trate de homens, apetrechos bélicos ou
alimentos, pode ter consequências desastrosas.
Dessa percepção inicial, Novaes (2007, p. 32) comenta que “[...] as
operações eram antigamente consideradas atividades de apoio, inevitáveis.
Os executivos entendiam então que, no fundo, tais operações não agrega-
vam nenhum valor ao produto”.
Segundo Ballou (1993), na Antiguidade as mercadorias que as pessoas
desejavam não eram produzidas onde elas gostariam de consumi-las ou esta-
vam disponíveis em apenas em certos períodos do ano. Devido à ausência de
um sistema de transporte bem desenvolvido e de sistemas de armazenagem,
o movimento de mercadorias era limitado e a armazenagem de perecíveis era
possível apenas por um curto período de tempo. Essas limitações dos sistemas
de movimentação e de armazenagem forçavam as pessoas a viverem perto das
fontes de produção e a consumirem uma estreita gama de mercadorias.
Vamos entender um pouco melhor como eram realizadas essas operações
ao longo do tempo. Para isso convido você a voltar um pouco na história. Se
retornamos a um período anterior à Revolução Industrial, vamos encontrar a
economia dos países muito mais baseada em atividades artesanais e agrícolas.
Nesse período tanto a produção quanto a comercialização eram efetuadas em
ambientes mais estáveis e restritos. Vejamos o que Ballou (2006, p. 25) escreve
a respeito:
Nas épocas mais antigas da História documentada da
humanidade, as mercadorias mais necessárias não eram
feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumidas,
nem estavam disponíveis nas épocas de maior procura.
Alimentos e outras commodities eram espalhados pelas
regiões mais distantes, sendo abundantes e acessíveis

apenas em determinadas ocasiões do ano. Os povos
mais antigos consumiam os produtos em seus lugares de
origem ou os levavam para algum local profundo ou ar-
mazenando-os para utilização posterior. Contudo, devido
à inexistência de sistemas desenvolvidos de transporte e
armazenamento, o movimento das mercadorias limitava-
-se àquilo que a pessoa conseguia fazer por suas próprias
forças, e os bens perecíveis só podiam permanecer guar-
dados por prazos muito curtos. Todo esse limitado sistema
de transporte-armazenamento normalmente obrigava as
pessoas a viver perto das fontes de produção e as limitava
ao consumo de uma escassa gama de mercadorias.
O que podemos perceber é que o fluxo de mercadorias era muito simples

se comparado com a complexidade atual, a oferta limitada de produtos finais
também demonstra a limitada necessidade de matéria-prima, assim o fluxo
físico de produtos entre os fornecedores, fabricantes, distribuidores e comer-
ciantes era restrito.
Heilbroner e Milberg (2008) chamam a nossa atenção para um fator im-
portante: não havia uma base para o desenvolvimento industrial, esse cenário
começa a mudar por volta de 1700 com a invenção das máquinas para fiar
e tecer na Inglaterra. Devemos entender que as grandes transformações no
contexto socioeconômico não acontecem da noite para o dia e de forma iso-
lada, elas são um processo em resposta às demandas impostas pelo ambiente
e pelas necessidades dos indivíduos de uma sociedade. Foi assim também com
o surgimento das primeiras máquinas de tecer.
Em 1700 na Inglaterra foi promulgada uma lei que proibia as pessoas de
vestirem roupas feitas de tecidos estrangeiros, essa decisão era uma forma de
proteger os trabalhadores da lã e da seda. A alternativa encontrada pelas pes-
soas foi utilizar tecidos estampados de algodão produzidos com matéria-prima
importada. Vejamos o que Polillo (1978, p. 411) escreve a respeito:
Aqui, porém, surgiram as dificuldades. As fibras do al-
godão eram excessivamente duras, e não podiam ser
fiadas nos fiadores ingleses: e o tecido daí decorrente
era de tecelagem difícil nos teares ingleses da época;
estes eram muito estreitos, e com eles, não era possível
imitar os largos estampados indianos. Por fim, os ingleses
perceberam que, também para a produção dos tecidos
de lã, suas técnicas se haviam modificado muito pouco,
nos últimos trezentos anos. Existiam afrescos e pinturas
antigas, que contavam pelo menos esse tempo de idade,

e que representavam homens e mulheres fiando e tecendo
quase exatamente do mesmo modo por que, agora, se
fiava e tecia. Ora: com a introdução da nova e difícil
matéria-prima, chegara o tempo de se pensar — de se
pensar intensamente — em métodos de trabalho mais
velozes e mais eficientes.
Se antes da máquina a vapor o comércio e o fluxo de mercadorias era restrito,

agora estavam criadas as condições iniciais para que a expansão acontecesse
dando início à Revolução Industrial.
A Revolução Industrial pode ser divida em duas etapas. A primeira que se
iniciou em 1780 estava concentrada na Inglaterra e nas fábricas de produção
têxtil. Como apontam Heilbroner e Milberg (2008), nessa época o país vinha
de transformação bem sucedida de uma sociedade feudal para uma sociedade
industrial, além disso, vivia um período próspero e a riqueza não estava con-
centrada somente na mão dos nobres, mas também da classe média. Esse fator
impulsionava a demanda.
O desenvolvimento para outros mercados foi possível por meio do aprimora-
mento dos meios de transportes e do interesse dos investidores em expandir esse
novo modelo de produção. A segunda etapa acontece a partir de 1840 e agora
não somente na produção de têxtil, a mecanização base das novas tecnologias
produtivas se expande para outros setores, pois trazem resultados expressivos.
O mercado está em crescimento e os avanços nos sistemas de transporte
e comunicação permitiram que as novas organizações atingissem mercados
cada vez maiores e distantes.
Porém, a principal preocupação das organizações era ainda no aprimora-
mento de seu processo de produção, as demais atividades da organização —
incluem-se aqui as que envolviam o fluxo de mercadorias como transporte,
armazenagem etc. — eram encaradas como atividades de apoio. Não existia
ainda um ambiente favorável para se pensar em processos logísticos, pois o
ambiente das organizações ainda era muito previsível, as empresas produziam
para um mercado ainda pouco exigente. Neste cenário, apesar da expansão
das trocas de mercadorias, ainda a mentalidade era de tráfego de produtos.
Esse tráfego de produtos era executado principalmente através dos oceanos
e ferrovias, meios que permitiam percorrer longas distâncias de forma mais rá-
pida. Mas eles ainda eram limitados, pois o navio só podia se locomover onde
existisse água — nos oceanos e rios — e o trem onde houvesse trilhos. Foi a
necessidade de criar instrumentos que permitissem ao homem ganhar mais au-

tonomia de locomoção para qualquer lugar que impulsionou Henry Ford a criar
a sua fábrica de automóveis, Ford queria também popularizar o automóvel, ou
seja, fazer com que ele pudesse ser acessível a um número maior de pessoas.
Questões para reflexão

O que a iniciativa de Ford trouxe de modificação para as atividades
que envolviam o fluxo de materiais?
Além de tornar mais acessível o meio de transporte sobre rodas, Ford intro-
duziu em sua fábrica o sistema de produção por meio da linha de montagem.
A partir da percepção de que nem todos os clientes tinham poder aquisitivo
para comprar o tão desejado automóvel, ele desenvolveu o modelo Ford T, que
através do processo de fabricação em linha de montagem pode ser produzido e
vendido a um preço que os clientes poderiam pagar. Em 1920, graças ao novo
processo, Ford conseguiu chegar à marca de produção de um carro por minuto.
O sistema de produção em massa criou a necessidade de se manter esto-
que de matéria-prima para alimentar a linha de produção, o fluxo de produtos
começava a ficar mais complexo. Além de transportar as matérias-primas até
as fábricas, era necessário estocá-las em locais apropriados e controlar a sua
quantidade e fluxo. As grandes quantidades de produtos que saíam das linhas
de montagem precisavam chegar ao seu destino — aos consumidores — que
agora estavam espalhados em uma região geográfica maior.
Os novos processos de fabricação permitiram também a introdução cres-
cente dos mais variados tipos de produtos e mercadorias, o automóvel que era
antes fabricado somente em uma cor e modelo agora ganha novos acessórios
e uma diversidade de escolha por parte do consumidor. Transformações como
essas vieram em decorrência das exigências de mercado, as empresas começam
a ampliar a sua visão, antes voltada somente para a produção, ganha novos
horizontes e ultrapassa os muros das fábricas. É preciso prestar atenção ao
consumidor, aos seus desejos e necessidades. Esse posicionamento contribui
para uma maior complexidade no fluxo de produtos, por exemplo, para se
produzir modelos diferente de carros é necessário também ter matéria-prima
diferente aumentando o volume de peças que circulavam entre fornecedores
e fabricantes e consequentemente de produtos acabados que eram colocados

no mercado. Mas isso não acontecia somente na indústria automobilística, é
uma característica de um mercado em expansão.
Se os meios de produção e de transporte aumentaram a sua velocidade, as
mudanças também já não caminham tão lentamente como na época de James
Watt. O ambiente socioeconômico sofre a influência de duas grandes guerras
mundiais e da crise de 1929. Mas a principal mudança de cenário para a logística
talvez tenha sido a decorrente da crise do petróleo na década de 1970 (POLILLO,
1978, p. 851) descreve a importância do petróleo para a economia da época:
Lá pelo ano de 1895, apareceram os primeiros auto-
móveis acionados por motor a explosão, ou melhor, a
combustão interna. Estes novos recursos de locomoção
exploravam, como fonte de energia, a gasolina, isto é, a
fração mais leve de hidrocarburetos que constitui o pe-
tróleo. Os primeiros automóveis eram rudimentares; mas
não obstante isto, impuseram-se rapidamente ao mundo
todo. Na véspera da Primeira Guerra Mundial, já circu-
lavam dois milhões de veículos motorizados — a maior
parte nos Estados Unidos; foi lá que Henry Ford, neste
período, pôs em ação as primeiras linhas de montagem
em cadeia, para o seu famoso Modelo “T”. Depois da
Primeira Guerra Mundial, o número dos automóveis cres-
ceu rapidamente — e também incessantemente — até aos
nossos dias. Simultaneamente, com o desenvolvimento
do automobilismo, verificou-se o desenvolvimento da
aviação. Também os aeroplanos — sejam de hélice, sejam
os mais modernos, de turbo-hélice, ou de turbina — utili-
zam como carburante, a benzina ou o querosene (sendo
esse petróleo de iluminação). O petróleo acompanhou e
estimulou este progresso; assim o seu consumo aumentou.
O crescente consumo de petróleo e seus derivados estavam baseados em

algumas propriedades dele que traziam vantagens comparadas a outras fontes de
energia empregadas até então, como o carvão. O petróleo dava uma autonomia
maior a navios, permitindo que eles ganhassem tempo reduzindo escalas e o tempo
de permanência nessas escalas. Essas vantagens fizeram com que o petróleo fosse
empregado cada vez mais como fone de energia mecânica, tanto na produção
quanto no transporte. O seu consumo acontecia de forma abundante, pois era
considerado uma fonte inesgotável de energia. Mas na década de 1970 essa certeza
foi abalada pelo anúncio de que a fonte era esgotável. Essa afirmação fez com que
o preço de um barril de petróleo saltasse de US$ 2,80 para US$ 12,00 em 1973.
Nessa época foi criada a Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP),
que integrava os principais produtores mundiais de petróleo que se uniram para
igualar preço do produto, além de controlar a sua oferta.
Esses acontecimentos, além de alertar o mundo para a busca de outras
opções de energia, fizeram com que as empresas voltassem novamente o seu
olhar para a sua estrutura interna. Era chegada a hora de rever processos, eli-
minar ineficiências e reduzir custos. Todas essas mudanças ambientais fizeram
com que as empresas buscassem novas estratégias de atuação, podemos citar
entre essas estratégias a disseminação da qualidade total no ambiente organi-
zacional que estava fortemente alinhada ao objetivo de eliminar ineficiências
e reduzir custos com qualidade.
O pensamento que embasa a gestão da qualidade tem como ponto principal
entregar mais valor ao cliente, para isso a empresa precisa, além de melhorar os
seus processos, reduzir custos. Essas mudanças de estratégia fizeram com que
as organizações lançassem um novo olhar para atividades que eram até então
encaradas como de apoio a demais operações da empresa, como por exemplo,
o fluxo físico dos materiais. Nesse sentido, Ballou (2006, p. 26) argumenta que:
A novidade então deriva do conceito da gestão coorde-
nada de atividades inter-relacionadas, em substituição
à prática histórica de administrá-las separadamente, e
do conceito de que a logística agrega valor a produtos e
serviços essenciais para a satisfação do consumidor e o
aumento das vendas.
Em tempos atuais já reconhecemos a Logística como fator diferencial

competitivo. Agrega valor ao produto final e atribui noções de qualidade as
empresas que o fazem de forma eficiente. Podemos visualizar esse processo
inicial na Figura 1.1, a qual demonstra o processo de armazenagem e transporte
de produtos.
Figura 1.1 Processo logístico inicial
Fornecedores Indústria Comércio Varejista
Armazém
Fonte: Dos autores (2014).

Observem que, como demonstrado na Figura 1, as empresas se preocupavam

somente com a forma de transporte do produto e armazenagem de matérias-
-primas em seus armazéns para atender os níveis de sua produção.

Por que a logística é um conceito recente no contexto empresarial? Se
as atividades de transporte, armazenagem, movimentação de materiais
sempre existiram, por que só recentemente as empresas começaram a
adotar o conceito de logística?
Com o passar do tempo, esse processo foi se modificando e ganhando mais

atenção dos administradores, os quais passaram a planejar o processo logístico
de suas empresas no mesmo nível do Planejamento Estratégico.
De forma geral, a logística moderna é representada pela:
administração de transportes;
administração de suprimentos;
administração de materiais;
administração de produção; e
administração de distribuição.
Além desses fatores, que fazem parte da estrutura física da empresa, deve
ser considerado que a Logística trata de uma função estratégica da empresa,
devendo, portanto, unificar o fluxo do processo de bens e serviços com as
informações associadas a estes.
A logística empresarial, segundo Ballou (1993, p. 112):

Trata de todas as atividades de movimentação e armaze-
namento que facilitam o fluxo de produtos e/ou serviços
desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto
de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam produtos em movimento, com o propósito
de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes
a um custo razoável.
Complementando essa ideia, Kotler e Armstrong (1998) abordam que a
logística é muito mais, portanto, do que caminhões e depósitos; afirmam clara-
mente que envolve também o estudo e o controle do fluxo físico de materiais,
produtos finais e informações correlatas, da fabricação até seu consumo final,

de forma que atenda as necessidades dos clientes e também gere lucros.
Vejamos o que Ballou (2006, p. 25) diz: “Nas épocas mais antigas da História
documentada da humanidade, as mercadorias mais necessárias não eram feitas
perto dos lugares nos quais eram mais consumidas, nem estavam disponíveis
nas épocas de maior procura”.
Ainda segundo os autores, alimentos e outras commodities eram espalhados
pelas regiões mais distantes, sendo abundantes e acessíveis apenas em deter-
minadas ocasiões do ano. Os povos mais antigos consumiam os produtos em
seus lugares de origem ou os levavam para algum local profundo ou armaze-
nando-os para utilização posterior. Contudo, devido à inexistência de sistemas
desenvolvidos de transporte e armazenamento, o movimento das mercadorias
limitava-se àquilo que a pessoa conseguia fazer por suas próprias forças, e os
bens perecíveis só podiam permanecer guardados por prazos muito curtos. Todo
esse limitado sistema de transporte-armazenamento normalmente obrigava as
pessoas a viver perto das fontes de produção e as limitava ao consumo de uma
escassa gama de mercadorias.
A seguir, vamos conhecer e analisar outras definições relacionadas ao con-
ceito de logística.
Bowersox e Closs (2007) relatam que a logística envolve a integração de
informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e
embalagens, e tem por objetivo tornar disponível produtos e serviços no local
onde são necessários, no momento em que são desejados. Desta forma, pode-
mos analisar que a definição de logística está vinculada à sua abrangência e
responsabilidade dentro das organizações empresariais. Para algumas empre-
sas a logística assume uma posição mais abrangente e completa, possuindo
um papel de destaque dentro da organização, criando-se dessa maneira um
departamento específico para gerenciá-la, mas para outras empresas ela está
associada somente ao transporte de mercadorias.
Já Christopher (1997) define a logística como um processo de gerenciar es-
trategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças
e produtos acabados por meio da organização e seus canais de marketing, de
modo a poder lucrar de forma presente e futura por meio do atendimento dos
pedidos a baixo custo.
Reis (2000) considera a logística como o processo de planejamento,
implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo
de matérias-primas, estoques em processo, produto acabado e informações re-

lacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo
de atender aos requisitos do cliente.
Para Ballou (2006) a logística envolve todas as atividades relacionadas a
transporte, armazenagem, inventário, manuseio, além da separação. Essa área
é fundamental para qualquer empresa, porém, com a globalização da eco-
nomia, as companhias precisam lembrar que seus produtos não são apenas
bens de consumo, tornaram-se commodities, pois, à medida que qualidade
e preço tendem a se igualar, o diferencial que influenciará no produto final
está exatamente nos processos de logística, não valendo apenas a qualidade
do produto, mas também a forma como ele é apresentado, embalagem, prazo
(agilidade), entre outras.
Bertaglia (2009) cita que a logística é formada por três tipos de fluxos: o
de material, o de informação e o fluxo monetário-financeiro. Para esse autor,
logística é a função de gerenciamento que se responsabiliza por todos os fluxos
de materiais e de informações, tendo origem na base da cadeia de fornecedores,
participando ativamente na eficácia do processo produtivo da empresa e ga-
rantindo a satisfação dos clientes, influenciando diretamente no resultado do
fluxo monetário de toda a cadeia.
Segundo Ching (2009), as atividades logísticas deverão, em cada um dos
quatro grandes grupos, encontrar respostas para algumas questões, quais sejam
as aplicáveis em análise:
a) Fornecedores: de quem se adquirem materiais e componentes. Aqui se
pode perceber a importância da atividade logística no desenvolvimento
dos fornecedores, uma atividade de fundamental importância, a exemplo
do que estão fazendo as montadoras de automóveis, colocando os seus
principais fornecedores dentro do seu parque fabril;
b) Manufatureiras: onde se vai produzir, ou seja, onde se vai instalar a fá-
brica; quanto e quando produzir determinado produto. Aqui fica clara
a atividade de planejamento de materiais, pois é a partir das decisões
acima que pode ser definida toda a política de estoques da organização
em questão;
c) Centros de distribuição: onde se devem armazenar produtos acabados?
Onde se devem armazenar peças de reposição? Quanto se deve arma-
zenar de peças e de produtos acabados? Aqui fica clara a preocupação
com o nível de serviço a ser repassado ao consumidor. Muitos produtos
em estoque, sejam peças de reposição ou produtos acabados, e diversos

locais de armazenagem;
d) Consumidores: este quarto e último grande grupo dentro da cadeia de
suprimentos é o ponto central onde desembocam todos os outros grupos.
Entretanto, não se deve supor de antemão que a organização será perfeita
e atenderá todos os mercados com a mesma presteza. Nesse sentido, a
atividade logística estará preocupada em definir para que mercado será
fornecido o produto e com que nível de serviço.
Para facilitar o entendimento desse processo logístico, vamos observar a

Figura 1.2.
Figura 1.2 Processo logístico contemporâneo
Consumidor
Final
Fornecedor
Matéria-Prima Varejo
Transportador Transportador
Fabricante
Fonte: Dos autores (2014).
Para saber mais

Outra importante entidade relacionada à logística é o Council of Logistic Management, que
define a logística como o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e armazenagem de produtos, bem como serviços e informações associados, cobrindo
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos
do consumidor.
Acesse o site: <http://cscmp.org/> e saiba mais sobre essa entidade.
Na conceituação de logística e suas funções, percebe-se que vivenciou

algumas fases diferenciadas, que aqui dividirei em cinco fases.
Na fase zero, era predominante a perspectiva da logística no ponto de vista
da administração de materiais, na qual era focada uma eficiente gestão dos
estoques, gestão de compras e a movimentação dos materiais.
Na primeira fase, além da administração de materiais, foram priorizadas
também as formas de distribuição dos produtos, tendo, portanto, um foco maior
na otimização dos sistemas de transportes.
Na segunda fase, surgiu o conceito da logística integrada, a qual preconizava
que a logística deveria enfatizar a visão sistêmica da empresa e organizá-la e
gerenciá-la como um todo. Foi possível esse modelo de integração em virtude
do avanço tecnológico, o qual era realizado por sistemas de informações.
Na terceira fase foi focada a questão do supply chain management, ou
seja, gerenciamento da cadeia de suprimento, que preconizava que, além da
visão sistêmica da empresa, deveria considerar as parcerias evidentes com seus
fornecedores e os canais de distribuição. Foi o início da era em que a logística
foi agregada à estratégia macro das organizações.
Na quarta fase, além da cadeia de suprimentos, foi dada ênfase também
ao sistema efficient consumer response, que preconiza amplo uso de alianças
estratégicas com fornecedores e parceiros e viabilização de canais alternativos
de distribuição.
Percebe-se que, na terceira e quarta fases, a logística é integrada à estratégia
geral da empresa. Porém, é perceptível e evidente que ainda existam empresas
que não se atentaram nem para a necessidade de controle de estoques da fase
zero. Tal fato se deve à questão abordada anteriormente de que o tema “logística
nas empresas” é relativamente novo e pela falta de profissionais qualificados
no mercado.
Todos os fatores do processo logístico devem possuir um foco definido que
é o de atender as necessidades e preferências de seus consumidores finais.
Porém, cada elemento do processo logístico possui relações entre si, ou seja,
são clientes de seus fornecedores e assim por diante. Dessa forma, é necessário
conhecer a participação de cada um destes elementos no processo, buscando
sua satisfação.
Podemos concluir, portanto, que a moderna logística procura, segundo
Novaes (2007, p. 37), incorporar:
prazos previamente acertados e cumpridos integral-

mente, ao longo de toda cadeia de suprimento;
integração efetiva e sistêmica entre todos os setores
da empresa;
integração efetiva e estreita (parcerias) com fornece-
dores e clientes;
busca da otimização global, envolvendo a racionali-
zação dos processos e a redução de custos em toda a
cadeia de suprimentos;
satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço
preestabelecido e adequado.
Atualmente, segundo Dornier et al. (2000), a logística é entendida como a
integração de operações globais tanto da administração de materiais como da
distribuição. Esse fato fica evidente devido a todo o processo e globalização,
que acaba forçando as empresas a considerarem o mundo em sua análise
estratégica permitindo que um produto seja desenvolvido, fabricado e vendido
em países distintos.
Atividades de aprendizagem
1. Como o processo logístico era em sua fase inicial histórica? Quais
eram as principais atividades?
2. Baseado nos conhecimentos adquiridos, como o sistema de produção
de massa ajudou o processo logístico?
Seção 2 Revolução da logística no Brasil
2.1 Introdução à seção

Caro aluno, após a compreensão da origem da logística, nesta segunda
seção vamos compreender um pouco de sua evolução no Brasil, devemos
compreender que existem vários fatores a serem levados em consideração.
Outro ponto que iremos trabalhar é em relação aos modais de transporte, fator
decisivo para a chegada do produto ao consumidor final.
A logística foi reconhecida pela academia somente no início do século XIX,
a qual foi estudada inicialmente como uma ferramenta estratégica e então intro-
duzida nas empresas. No Brasil surgiu no início da década de 1980, na época
da Tecnologia da Informação. Observou-se, assim, o surgimento de entidades
que focavam a logística, tais como: Associação Brasileira de Supermercados
(ABRAS); Instituto de Movimentação e Armazenagem (IMAM); a Associação
Brasileira de Logística (ASLOG), entre muitas outras.
Segundo Moura (1998), a logística surgiu no Brasil entre as décadas de 1980
e 1990. Ela surgiu em função da mudança na forma com que as organizações
viam seus clientes. Até então, acreditava-se que os serviços prestados eram
suficientes para atender às necessidades do cliente, sem importar realmente
com o que ele necessitava.
Como citado anteriormente, a logística preocupa-se com todo o processo
da cadeia de suprimentos, desde a compra da matéria-prima até a chegada do
produto ao consumidor final. Nesse processo é prezada a otimização de custos,
otimização do fluxo e armazenagem de matéria-prima, estoque e produtos aca-
bados. Essa “premissa” do conceito original aos tempos atuais não obtiveram
grandes mudanças. Segundo Santos (2007), podem-se relatar somente alguns
aspectos, tais como:
década de 1980, apenas com o foco nas metodologias e modais de
transportar, e armazenar;
década de 1990, era dos cálculos, início do conhecimento científico,
estudos das relações, dispersões, movimentos etc., o qual focava na
Administração de Materiais, Distribuição, Movimentação e Armazenagem
de Matérias;
atualmente o estudo é muito mais complexo, com foco em Controle,
Planejamento, Tecnologia da Informação, Finanças e Serviço ao Cliente.
Desse movimento evolucionário, atrelado à era da globalização, em que

houve a abertura dos portos para importação e exportação, o desafio para as
empresas foi brutal. Ocasionou ao mesmo tempo a quebra de grandes empresas,
entre elas podemos citar a “Estrela” e também o fortalecimento de muitas outras
em virtudes de importação de novas tecnologias.
Para saber mais

Acesse o link abaixo e saiba mais sobre a história do comércio exterior no Brasil:
<http://www.aprendendoaexportar.gov.br/200anos/html/index.html>.
Diante dessa nova realidade, surge a necessidade de a empresa produzir

e distribuir seus produtos com custos mais adequados ao mercado, prezando,
ainda, eficiência, prazo, qualidade dos produtos etc. Nesse processo de mudan-
ças comportamentais, as empresas que conseguiram permanecer no mercado
utilizaram estratégias diferenciadas com base na logística, por exemplo, a
AmBev — Companhia de Bebidas das Américas, que foi originada da fusão de
três das principais marcas de cerveja no mercado — Skol, Antarctica e Brahma.
Ainda no processo evolucionário da logística, outro fator de extrema impor-
tância foi a base tecnológica que possibilitou um avanço alavancador. Nesse
meio surgiram várias tecnologias diferenciadas, tais como: Enterprise Resource
Planning (ERP), que trata da integração generalizada dos departamentos
empresariais; Warehouse Management Systems (WMS’s), que controla e oti-
miza o processo de movimentação de mercadorias; sistemas de Rastreamentos,
Roterizadores; Etiquetas, entre outras.
Pode-se concluir que a logística no Brasil está evoluída em termos tecno-
lógicos, tendo como ponto fraco percebido o Capital Humano, ou seja, a mão
de obra especializada, que infelizmente não foi tão bem desenvolvido como
as tecnologias disponíveis.
As atividades envolvidas nos processos de armazenagem e transporte de pro-
dutos fazem parte da cadeia de abastecimento e são tratadas estrategicamente
como processo de logística. Dentro do conceito de integração e com o objetivo
de satisfazer o consumidor final com o menor custo possível, a integração dos
processos logísticos entre os elementos da cadeia de abastecimento visa reduzir
ineficiências e melhorar o aproveitamento dos recursos.
Assim como apontava Chandler (1998), toda mudança de estratégia requer

uma estrutura organizacional que possibilite o seu sucesso, nesse sentido a
área de logística passa a atuar com estruturas específicas que integram as suas
principais atividades. Assim, convido você a conhecer mais sobre os tipos de
modais existentes nas atividades de logística.
2.2 Oportunidades para a logística brasileira

Segundo Lima Junior (2005), uma oportunidade que surge para a Logís-
tica Brasileira é o uso de multimodalidade, integrando portos secos interio-
res, transporte rodoferroviário e a cabotagem. A cabotagem permite cobrir os
principais centros de consumo brasileiros (a maior parte deles próximos ao
litoral) e criar a possibilidade de exportar produtos originários do sul e sudeste
através dos hub ports do nordeste com custos competitivos internacionalmente.
O uso do contêiner é fator crítico de sucesso nestas operações e o utilizamos
muito pouco. Todo o movimento de contêineres no Brasil tanto em cabotagem
quanto no longo curso corresponde a apenas um décimo da movimentação
de portos como Hong Kong e Cingapura.
Ainda segundo o autor, outra tendência internacional importante para o
Brasil é a dos aeroportos industriais. Conceito bem difundido nos EUA, Ásia
e Europa, foi recentemente regulamentado no país pela Instrução Normativa
241/2002 da Receita Federal. Esse instrumento permite a instalação de plan-
tas industriais de alta tecnologia exportadoras e consumidoras de insumos
importados dentro de aeroportos de grande porte, dando isenção de Imposto
de Importação, Imposto sobre Produtos Industrializados, PIS, Cofins e ICMS
desde que com autorizações específicas.
Alguns aeroportos brasileiros já estão se estruturando no sentido de opera-
cionalizar este conceito. Um dos principais exemplos é o aeroporto de Confins
em Minas Gerais que, com uma grande ociosidade hoje (movimenta 27 mil
toneladas com capacidade de 40 mil toneladas), está disponibilizando lotes de
5 mil m² em uma área de 70 mil m², que pode expandir até 1 milhão de m²,
para indústrias dos setores de biotecnologia, microeletrônica, joias, médico-
-hospitalar, alimentos, farmacêutico. Este projeto estima uma redução de 35%
nos custos destas produções e prevê a instalação de 50 indústrias quando
implantado. O Aeroporto de Viracopos deverá seguir em breve esta tendência
também (LIMA JUNIOR, 2005).
Continuando o raciocínio do autor, o uso do transporte aéreo de cargas no

Brasil ainda é muito inexpressivo se comparado com as operações mundiais.
Para darmos uma ideia, o aeroporto de Memphis nos EUA movimenta 3.390.000
toneladas por ano, o que corresponde ao triplo do total movimentado em
todo o Brasil em carga aérea, no mesmo período. Se considerarmos que esse
aeroporto americano é a base da maior empresa logística do segmento courier
mundial, temos a dimensão das operações nesse segmento e podemos imaginar
o potencial de expansão do mercado brasileiro.
Outra tendência mundial com bastante aplicabilidade no Brasil está relacio-
nada à Logística Urbana. O grande volume de caminhões em centros urbanos
gera congestionamentos, ruídos e quedas de produtividade e tem motivado
algumas cidades no mundo a implantar operações urbanas diferenciadas para
a movimentação de mercadorias através de ações integradas entre os operadores,
consumidores e órgãos públicos, a chamada City Logistics (LIMA JUNIOR, 2005).
Ainda segundo o autor, o conceito de City Logistics pressupõe a transferência
de cargas para veículos menores com operação urbana integrada por destino
e uso intensivo da tecnologia tanto veicular quanto nos terminais, visando as
informações em tempo real para roteirização dinâmica, rastreamento e agilização,
tanto da carga e descarga quanto dos fluxos de informações e documentos.
Todos esses esforços são voltados para resolver o problema de percorrer as
últimas distâncias com baixos custos, pois é nessa fase final das operações
que os custos logísticos crescem exponencialmente. É o chamado, no exterior,
problema da última milha.
2.3 Transporte: atualidade e modalidades

Devido à evolução do homem, a forma de transporte evoluiu. A forma de
transporte nômade não existe mais, hoje as empresas utilizam de tecnologia
de ponta para o transporte de seus produtos.
Qual o meio de transporte ideal? Começamos esta unidade com essa simples
pergunta para que você possa refletir e tentar responder.
Segundo Faro e Faro (2010), não existe meio de transporte ideal, nesse
caso a escolha do transporte deve ser precedida a partir da análise de inúme-
ras variáveis de avaliação e não apenas do custo de movimentação da carga.
Deve-se levar em conta as características da mercadoria e do mercado o qual
a empresa pensa em atingir, além de se pensar a distância bem como o tempo
exigido para que seja efetuada a entrega do produto negociado.
Baseados nesses princípios, os autores citados afirmam que o:

[...] transporte de produtos, na forma como entendemos
hoje, surgiu com a movimentação pelas próprias mãos
do homem pré-histórico de tudo que pudesse carregar
consigo mesmo, em sua circulação de um ponto a outro
do território onde habitava (FARO; FARO, 2010, p. 54).
Ainda segundo Faro e Faro (2010), nesse processo evolutivo o homem não
apenas aprendeu a domesticar animais, mas também desenvolveu a sua
capacidade inventiva, criando utensílios que pudessem auxiliá-lo nessa tarefa.
Com um exemplo desses utensílios pode-se citar o avanços de certos povos sobre
os rios, mares e oceanos, alcançando dessa forma novas regiões e continentes.
Segundo Faro e Faro (2010, p. 54):
Na História, alguns acontecimentos transformaram o con-

ceito dos transportes, dinamizando o comércio de forma
inequívoca. Primeiramente a Revolução Industrial, com
o aparecimento do trem a vapor, surgindo algum tempo
depois, o motor à ignição, alimentado com combustível
de petróleo.
Ainda segundo Faro e Faro (2010), esta última invenção gerou as condições
ideais para o desenvolvimento da indústria automobilística e o advento da
aviação contribuindo para que deixassem de existir barreiras físicas ou naturais
à movimentação de mercadorias.
Para Churchill e Peter (2005), para selecionar é necessário considerar
fatores como custos relativos, velocidade e flexibilidade para transportar
tipos diferentes de produtos.
Segundo Marchetti e Ferreira (2014), a logística de cargas é fundamental para
a economia de um país. O gerenciamento do fluxo de bens e serviços perpassa
praticamente todas as atividades econômicas, influenciando a competitividade
das empresas. Nas últimas duas décadas, a logística assumiu maior relevância,
em função das pressões competitivas decorrentes da maior abertura comercial.
O custo logístico no Brasil, por sua vez, é estimado em cerca de 11% do
Produto Interno Bruto (PIB), denotando sua relevância econômica. Além do
custo de transporte, esse custo logístico abarca gastos com estoques, com ma-
nuseio de carga e com a estrutura administrativa de suporte à atividade.
Ainda segundo os autores, se analisássemos em nível internacional, dois es-
tudos merecem destaque: Connecting to compete de 2010, do Banco Mundial,
e The global competitiveness report 2011-2012(GCR 2011-2012), do Fó-

rum Econômico Mundial. O estudo do Banco Mundial apresenta o Logistics
Performance Index (LPI), indicador que mensura o desempenho logístico
de 155 países, no qual o Brasil figura na 41ª posição. Segundo o estudo, as
principais deficiências nacionais são os procedimentos alfandegários e a in-
disponibilidade de rotas marítimas, que indica a existência de gargalos nos
portos. Também há espaço para avanços na infraestrutura, indicador no qual
o Brasil ocupa a 37ª posição. O diagnóstico citado é corroborado pelo estudo
GCR 2011-2012, que avalia os principais determinantes do desenvolvimento
econômico de 142 países. Entre os diversos fatores analisados está a qualidade
da infraestrutura de transportes: ferrovias, rodovias e portos. De acordo com o
estudo, os modais nacionais figuram, respectivamente, nas posições 91a, 118a
e 130a no ranking global.
Além da qualidade da infraestrutura, a própria configuração da rede de
transportes influencia o desempenho logístico. Países de grandes dimensões
tendem a concentrar sua matriz de transportes de cargas em modais de menor
custo unitário, como o ferroviário e o hidroviário, este segundo a disponi-
bilidade de rios navegáveis, um potencial competitivo brasileiro. O modal
rodoviário é utilizado em curtas distâncias, nas quais sua operação é mais
eficiente. China, Estados Unidos e Rússia seguem esse padrão. Entretanto,
no Brasil, a matriz modal de transporte de cargas tem predominância do
modal rodoviário, que é utilizado mesmo para grandes distâncias e volumes
(MARCHETTI; FERREIRA, 2014)
O Quadro 1.1 apresenta uma matriz de transportes e cargas em uma
perspectiva de 2005 a 2025 no Brasil:
Quadro 1.1 Matriz de transportes de cargas
Modal 2005 2025

Rodoviário 58,0 30,0
Ferroviário 25,0 35,0
Aquaviário 13,0 29,0
Dutoviário 3,6 5,0
Aéreo 0,4 1,0
Fonte: Adaptado de PNLT (2009, apud MARCHETTI; FERREIRA, 2014).

Portanto, podemos definir as modalidades de transporte em rodoviário,

ferroviário, dutoviário, aéreo, fluvial e marítimo.
2.3.1 Transportes rodoviários

Para Faro e Faro (2010) o transporte rodoviário pode ser considerado uma
modalidade de transporte ideal para médias e curtas distâncias sendo utilizado
para transporte de mercadorias de pequeno porte.
Ainda segundo Faro e Faro (2010), sua maior característica é que as questões
relacionadas à logística envolvem procedimentos relativamente simples no que
se diz respeito ao manuseio de mercadorias, dessa forma exige pouco esforço
das operações de carga e descarga.
Bertaglia (2009) afirma que o transporte rodoviário pode ser considerado
o mais independente dos transportes, possibilitando a movimentação de uma
grande variedade de materiais para qualquer destino em virtude de sua flexi-
bilidade, sendo utilizado para pequenas encomendas, para curtas, médias ou
longas distâncias por meio de coletas e entregas ponto a ponto.
Ainda segundo Bertaglia (2009) sua principal desvantagem é o custo do
frete, fazendo com que os outros modais de transporte comecem a ser mais
competitivos. No Brasil mais de 60% do volume é transportado pelo transporte
rodoviário. Os custos do transporte rodoviário precisam ser reduzidos para
aumentar a competitividade com os países vizinhos, desta forma, as trocas
comerciais entre os diferentes países somente serão viáveis com custos mais
competitivos.
A distribuição das cargas entre os diferentes modais não apresenta equilíbrio,
sendo concentrada no modelo de transporte rodoviário e deixando, como exem-
plo, o modelo de transporte ferroviário em plano inferior (BERTAGLIA, 2009).
Segundo Bertaglia (2009), a extensão de total de rodovias pavimentadas
(Km) é: Estados Unidos 64,8 km; Índia 47,4 km; Austrália 41,6 km; México
49,5 km; Rússia 84, km; Canadá 39,9 km; Argentina 30 km; China 81 km;
Chile 25,3 km e Brasil 5,5 km.
Para melhor compreensão, veja o Gráfico 1.1, baseado nos números
relatados:
Gráfico 1.1 Extinção total de rodovias pavimentadas
Fonte: Adaptado de Bertaglia (2009).
Cerca de 80% dos produtos nos Estados Unidos são transportados por ca-
minhões em algum momento. Esse tipo de transporte oferece vantagens impor-
tantes sobre as outras modalidades por ser relativamente rápido e consistente
para cargas de grande quanto para pequeno porte (BOONE; KURTZ, 2009).
Ainda segundo os autores:

Algumas frotas particulares funcionam como montado-
ras rodantes que coletam produtos semiacabados dos
fabricantes, montam-nos em trânsito e os entregam aca-
bados para os consumidores, otimizando todo o serviço
e satisfação do consumidor. A distribuidora Pinacor, se-
diada no Arizona, por exemplo, associa-se com a Lucent
Technologies, sediada em Nova Jersey, para executar testes
finais e configuração dos sistemas de telecomunicação da
Lucent. A capacidade da Pinacor de assumir esses passos
finais de fabricação reduz demasiadamente o lead time,
dos produtos, de uma média de trinta a 45 dias para cerca
de 10 dias (BOONE; KURTZ, 2009, p. 469).
Para saber mais

O que significa Lead Time? De uma forma simplificada o Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo
Total é o tempo decorrido desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento
da ordem do cliente fina.
Kotler e Armstrong (2007) relatam que o uso de caminhões para transporte

de cargas nos Estados Unidos vem aumentando constantemente. A cada ano os
caminhões percorrem 340 bilhões de quilômetros, uma distância considerada
mais que duplicada nos últimos 20 anos. O uso desse tipo de modal transporta
11 bilhões de toneladas de carga, estimada em mais de 9 bilhões de dólares. Os
caminhões são altamente flexíveis em termos de opções de rota e programação
de horários oferecendo um serviço mais rápido que as ferrovias.
Ainda segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 321):
[...] nos últimos anos as transportadoras passaram a agre-

gar muitos serviços. Por exemplo, atualmente, a Roadway
Express oferece rastreamento por satélite dos carrega-
mentos, informações de expedição 24 horas, software,
de planejamento logístico e caminhões-dormitório que
permitem o transporte de cargas noite e dia.
Segundo Marchetti e Ferreira (2014), na década de 1990, apesar da recom-

posição dos investimentos na infraestrutura rodoviária, o estado de conservação
da malha era insatisfatório. Desta forma, o aumento da necessidade de manu-
tenção dos veículos e a baixa qualidade das rodovias correspondem ao grande
número de acidentes na rodovia, gerando custos para as empresas que utilizam
esse tipo de modal.
Ainda segundo os autores, um fato sobre a melhoria da qualidade das
rodovias concedidas representa importante benefício econômico por serem
as rodovias de maior fluxo de tráfego, as que escoam importante parcela da
produção agroindustrial e as que dão acesso a alguns dos principais portos do país.
Marchetti e Ferreira afirmam que, por meio de uma pesquisa realizada pela
CNT de 2011, apenas 33,8% das vias geridas pelo setor público mereceram
classificação Ótimo e Bom, enquanto a mesma classificação foi atribuída a
86,9% dos trechos concedidos. A contrapartida da melhor qualidade é o pa-
gamento de pedágio para circulação. Considerados elevados em alguns casos,
os valores de pedágios das primeiras rodadas de concessão, em geral, eram
reajustados pelo IGP-M, que podiam se descolar da evolução dos preços aos
consumidores. Além disso, as tarifas de pedágio foram definidas em um am-
biente no qual as taxas de juros eram mais elevadas que as atuais, assim como
o ambiente de risco pela ótica privada.
O desafio atual é assegurar uma qualidade satisfatória ao restante da malha
pavimentada, mais de 190 mil km. Em face das restrições orçamentárias do
setor público, uma saída é aprofundar o processo de transferência de parte das

atividades à iniciativa privada, com o estabelecimento de parcerias público-
-privadas, nas quais parcela dos recursos que remuneram o investimento do
setor privado seria oriunda da cobrança de pedágios e o restante por meio de
contrapartida pública. A viabilização desse modelo depende da estruturação
de fundos para garantir a transferência da contrapartida pública (MARCHETTI;
FERREIRA, 2014).
Para saber mais

Quer conhecer um pouco mais sobre as estatísticas relacionadas às estradas brasileiras? Acesse o
site da Associação Brasileira de Concessionárias de Rodovias: <http://www.abcr.org.br/Conteudo/
Secao/43/estatisticas.aspx>.
2.3.2 Transporte ferroviário

Faro e Faro (2010) afirmam que o modal ferroviário é uma opção interes-
sante no comércio entre países limítrofes, caracterizado pela movimentação de
vagões de trens sobre trilhos sendo deslocados por locomotivas, obedecendo
a um traçado da linha férrea.
Segundo Bertaglia (2009), esse tipo de modal é utilizado para transportes
de grandes volumes, com um valor unitário baixo, sem urgência de entrega e
terminais fixos, não devendo ser aplicado onde se requer coleta e entrega ponto
a ponto, devido a sua falta de flexibilidade. Uma das vantagens desse tipo de
transporte é que seu custo é inferior ao transporte rodoviário e aéreo.
Ainda segundo Bertaglia (2009), até a década de 1960, esse tipo de trans-
porte era uma forma predominante devido à escassa oferta de caminhões e à
falta da malha rodoviária (infraestrutura).
Boone e Kurtz (2009) relatam que as ferrovias continuam controlando a
maior parte dos negócios relacionadas ao transporte de cargas. As ferrovias têm
melhorado seus padrões de serviços com conceitos inovadores como os trens
unitários — carregam grande quantidades de carvão, grãos e outras mercadorias
de grandes volumes, indo e voltando de pontos isolados de carregamento, como
minas e destinos isolados como usinas hidroelétricas, para entregarem um só
produto; trens diretos — seu funcionamento é idêntico ao citado acima, mas
os primeiros podem carregar variedade de produtos; e até trens de contêiner
duplo — esses trens puxam vagões especiais equipados com reservatórios em

forma de banheira que podem carregar dois contêineres empilhados, este tipo
de transporte oferece vantagens para os clientes ao quase dobrar a capacidade
e reduzir os custos.
Esse tipo de modal apresenta uma aptidão natural para transportes agrícolas
de baixo valor agregado, podendo também ser utilizado para o transporte de
minérios, fertilizantes, derivados de petróleo e até contêineres devido a sua
capacidade de carga e o baixo valor do custo do frete, sendo utilizado em
viagens de média e longa duração (FARO; FARO, 2010).
“Na moderna economia de alta tecnologia, a indústria ferroviária não tem
recebido inovação na mesma velocidade que outras formas de transporte, como
a aviação e o transporte rodoviário, mesmo em países mais desenvolvidos”
(BERTAGLIA, 2009, p. 299).
Ainda segundo Bertaglia (2009), as extensões de ferrovias por quilômetro são:
Brasil 29.295 km; Chile 6.585 km; China 75.438 km; Argentina 31.902 km; Canadá
48.068 km; Rússia 87.157 km; México 17.665 km; Austrália 38.550 km; Índia
63.221 km e Estados Unidos 226.612 km.
Para melhor compreensão, veja o Gráfico 1.2, com os números citados:
Gráfico 1.2 Extinção total de ferrovias por Km
Fonte: Adaptado de Bertaglia (2009).
Comparando com países de extensão territorial parecida,

como o Canadá, Estados Unidos e Rússia, o Brasil apre-
senta significativa desvantagem em termos de extensão
ferroviária. Tomando-se por base a extensão das ferrovias
dividida pela área dos respectivos países, obtém-se um

importante fator que invariavelmente demonstra o grau
de investimento em ferrovias. O fator 0.003 para o Bra-
sil contra 0.023 dos Estados Unidos ou 0.019 da Índia
mostra uma distância bastante grande (BERTAGLIA, 2009,
p. 300).
Bertaglia (2009) afirma que a América Latina, incluindo o Brasil, necessita

investir em linhas ferroviárias e terminais de carga, sendo que, para modernizar
esse meio de transporte, o investimento privado seria a saída, uma vez que o
setor público não apresenta condições para investir e melhorar a rede ferro-
viária. A partir de 1995 as ferrovias brasileiras começaram a ser privatizadas.
Kotler e Armstrong (2007, p. 231) relatam que:
[...] nos Estados Unidos, a ferrovia é responsável por

31 por cento do total de toneladas transportadas. Nos
últimos anos, as ferrovias intensificaram a prestação de
serviço aos clientes criando novos equipamentos para
conduzir cargas.
2.3.3 Desafios futuros do modal ferroviário no Brasil

Marchetti e Ferreira (2014) relatam que os desafios futuros para o setor ferro-
viário no Brasil são muitos. Esse setor almeja representar 35% da movimentação
de cargas no país em 2025, segundo o disposto no PNLT. Desde o aumento da
capacidade dos acessos portuários ferroviários, insuficientes, até o aumento
da velocidade média do sistema existente, baixa e incompatível com cadeias
de distribuição de cargas de maior valor agregado, importantes investimentos
deverão se tornar prioritários para o alcance das metas propugnadas.
Ainda segundo os autores, é fato que a necessidade de ampliação da
infraestrutura ferroviária para a superação de gargalos logísticos, tais como
implantação de contornos de cidades atravessadas por vias férreas, ampliação
da rede ferroviária de acesso a portos e terminais e intervenções em ambientes
urbanos como a vedação da faixa de domínio, construção de viadutos e passa-
relas para travessia de veículos e pedestres e retirada e transferência para locais
seguros das famílias que ainda moram perto da via permanente.
Complementando essa informação, os autores relatam que o grande nú-
mero de acidentes urbanos apresenta viés crescente, haja vista o aumento do
número de composições na malha e a diminuição do intervalo entre elas, o
que é motivado por numerosas passagens em nível crítico e pela existência de

numerosas famílias habitando na via permanente. Avaliações da Confederação
Nacional de Transporte (CNT) dão conta de que existem mais de 300 invasões
e 2.600 passagens em nível críticas no sistema ferroviário brasileiro.
Esse fato impõe a redução da velocidade dos trens na travessia das cidades,
impactando na velocidade média e no giro das composições. Na medida em
que a carga preponderante do sistema ferroviário ainda não se insere em uma
cadeia em que o tempo de transporte é variável fundamental, essa situação
ainda não é incômoda e não significa diferencial competitivo. No entanto, para
o alcance do desafio da maior inserção do modal ferroviário no transporte da
carga geral, no qual o modal rodoviário é dominante, o aumento da velocidade
média nas ferrovias passará a ser primordial (MARCHETTI; FERREIRA, 2014).
Portanto, os autores relatam que o estabelecimento de um pacto entre poder
concedente e concessionários ferroviários para a fixação de metas de produção
e de metas socioambientais objetivas nos contratos de concessão, que condu-
zam a inversões permanentes na superação de gargalos logísticos ferroviários,
pode se tornar um caminho viável para o desenvolvimento do setor no futuro
próximo. O aumento da velocidade média dos trens seria consequência natural
do alcance dessas metas contratuais, com benefícios econômicos aos conces-
sionários e benefícios socioambientais às cidades atendidas pelo sistema.
2.3.4 Transporte dutoviário

Faro e Faro (2010) relatam que esse tipo de modal é utilizado paro o trans-
porte de produtos em estado líquido ou gasoso, sendo possível em alguns casos
o transporte de alguns tipos de minérios.
É realizado por intermédio de sistemas de tubulação que
podem cobrir longas extensões de terra, utilizando-se
da força da gravidade ou pressão mecânica como em-
puxo. Seu efetivo reconhecimento como um modal de
transporte propriamente dito é bastante recente (FARO;
FARO, 2010, p. 55).
O trabalho exigido para este tipo de movimentação é

bastante grande, uma vez que as linhas de tubos passam
por vales, lagos, rios, montanhas e mesmo pelo oceano.
Os testes são fundamentais antes do início da operação a
fim de evitar vazamentos. É necessário monitorar perma-
nentemente esses dutos durante a vida operacional das
tubulações (BERTAGLIA, 2009, p. 302).
Bertaglia (2009) relata que o transporte dutoviário pode ser considerado

uma forma eficiente e segura de transporte. No Brasil, esse tipo de modal tem
evoluído, sendo a busca pela eficiência e segurança fundamental e para
responder a um mercado cada vez mais competitivo. A automação industrial é
considerada fundamental para monitorar a eficiência deste tipo de transporte.
A Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT),
órgão da administração pública vinculado ao Ministério
dos Transportes, além de se responsabilizar no Brasil pela
elaboração de normas e regulamentos técnicos destinados
a esse tipo de transporte, ocupa-se, também da organi-
zação e do controle do cadastro de dutovias existentes
no País, como também das empresas proprietárias de
equipamentos ou de instalações destinadas a operar os
dutos (FARO; FARO, 2010, p. 55-56).
Segundo Boone e Kurtz (2009), ainda que esse tipo de transporte ofereça
baixa manutenção e seja considerado um método confiável, várias características
limitam suas aplicações. Esse tipo de modal tem menos localizações que o
transporte marítimo e pode comportar um número reduzido de produtos. Esse
modal representa um método lento de transporte, como exemplo, os líquidos
transportados pelos oleodutos são transportados a uma velocidade média de
apenas 4 a 6 quilômetros por hora.
Faro e Faro (2010) relatam que as tubulações utilizadas neste tipo de modal
apresentam algumas características que as diferenciam uma das outras de acordo
com o produto a ser transportado. Esse tipo de sistema pode ser subdividido em:
Oleodutos: destinados ao transporte de petróleo e seus derivados;
Gasodutos: composto por um sistema de tubulações desenvolvido
especificamente para o transporte de gazes naturais;
Minerodutos: construído para o transporte de minérios, onde a força da
pressão de jatos d’água combinada com a força da gravidade, é utilizado
para o escoamento de minérios das áreas extrativistas até os locais como
usinas de beneficiamento, portos ou terminais ferroviários.
Boone e Kurtz (2009) afirmam que nos Estados Unidos mais de 345 mil
quilômetros de oleodutos cruzam o país, em uma rede extremamente eficiente
de transporte de gás natural e produtos petrolíferos. Como exemplo, Boone e
Kurtz (2009) citam a Black Mesa Pipeline, que pertence à Union Pacific, que
transporta carvão por mais de 450 quilômetros, do norte do Arizona até o sul
de Nevada.
A maioria das redes de dutos é utilizada pelos proprietários para transportar

seus próprios produtos. Nos Estados Unidos são responsáveis por 16 por centos
das cargas transportadas.
2.3.5 Transporte aéreo

Segundo Faro e Faro (2010), o transporte aéreo deve ser indicado para
operações que demandam o transporte de pequenas cargas ou que necessi-
têm de urgência na entrega, sendo considerado extremamente competitivo,
qualquer que seja a distância a ser considerada, sendo assim, sua maior ca-
racterística reside no fato de que pode atingir rapidamente qualquer ponto
geográfico, cujo alcance por outros modais de transporte venha a enfrentar
dificuldades de acesso.
Bertaglia (2009) afirma que esse tipo de transporte é mais utilizado para pro-
dutos que têm um alto valor, como exemplo, produtos eletrônicos e máquinas
de precisão, devido ao alto custo envolvido. Este tipo de transporte tem evoluído
nos últimos anos, mesmo com as altas taxas de transporte, sendo adotado para
remessas urgentes e cargas complementares de baixa durabilidade.
Ainda segundo Bertaglia (2009), a vantagem do transporte aéreo está na
velocidade da entrega quando se trata de grandes distâncias, perdendo para
distâncias mais curtas porque ainda se gasta muito tempo nas saídas e chegadas
dos aviões nos terminais. Grandes distâncias ainda são na maioria das vezes
percorridas por navios, por ser um tipo de transporte menos oneroso.
Essa vantagem pode ser prejudicada em função da demora de carga e
descarga nos terminais. Esse fator se deve pelo tempo da carga em relação à
alfândega, ao manuseio de estrados e contêineres e ao congestionamento de
aeroportos (BERTAGLIA, 2010).
Boone e Kurtz (2009, p. 470) afirmam que:
[...] embora 80% das entregas 24 horas do mundo acon-
teçam nos Estados Unidos, a demanda internacional pelo
serviço 24 horas de transporte de carga aéreo cresce 18%
a cada ano. Mais de 1,3 milhão de entregas deste tipo
já são realizadas diariamente fora dos Estados Unidos.
Para Faro e Faro (2010) o transporte aéreo internacional, de passageiros ou de

carga, é coordenado por uma entidade denominada International Air Transport
Association (IATA), que busca orientar a prestação adequada e satisfatória dos
serviços de transporte aéreo.
Para saber mais

Quer saber mais sobre a IATA? Acesse o site dessa instituição no Brasil: <https://www.iata.org.br/>.
Embora nem todas as empresas do segmento sejam filia-

das a essa entidade (IATA), e de fato não são obrigadas
a tal, a experiência tem demonstrado que o mercado
costuma enxergar com certa desconfiança as empreen-
dedoras não associadas, uma vez que essas corporações
não tem o compromisso de observar os princípios preco-
nizados pela IATA, o que pode comprometer a realização
dos negócios de interesse dessas empreendedoras (FARO;
FARO, 2010, p. 56).
Ainda segundo Faro e Faro (2010), o contato entre as exportadoras brasi-

leiras e as companhias aéreas autorizadas a realizar o transporte internacional
de carga é geralmente terceirizado e por intermédio da Agência Nacional de
Aviação Civil (ANAC), por meio de agentes de carga credenciados.
Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 321):
Embora o transporte aéreo seja responsável por menos de
5 por cento da movimentação de carga nos Estados Uni-
dos, é um importante meio de transporte de mercadorias.
Os fretes aéreos são muito mais caros do que os ferro-
viários e os rodoviários, mas são ideais quando a rapidez
é essencial ou os mercados de destino são distantes. As
empresas consideram que o frete aéreo também reduz os
níveis de estoque, os custos de embalagem e o número
de armazéns necessários.
2.3.6 Transporte hidroviário

Bertaglia (2009) relata que esse tipo de transporte utiliza o meio aquático
natural ou artificial para movimentar cargas e passageiros, podendo ser
considerados um dos meios de transporte mais antigos que existe. Esse tipo de
transporte apresenta duas modalidades: Fluvial — navegação em rios e canais
de navegação; e a Marítima: navegação costeira ou além-mar (oceânica)
Ainda segundo Bertaglia (2009) os portos brasileiros estão em desvantagem
em relação às instalações portuárias de outro países. A falta de tecnologia e
a mão de obra não qualificada, aliada a problemas de instalação, levam ao
aumento de custos e atrasos nas transações de exportação e importação.
Mais de 85% das exportações brasileiras são efetuadas

por meio dos portos que nas condições existentes não
conseguem oferecer melhores serviços e custos mais
acessíveis. Os países europeus estão constantemente
melhorando as instalações e os processos portuários, bus-
cando a colaboração do setor privado e a colaboração dos
trabalhadores dos portos. Chile e Argentina têm investido
no setor buscando modernizar os seus portos por meio
da privatização (BERTAGLIA, 2009, p. 301).
Marchetti e Ferreira relatam que quando se analisa o tipo de carga movi-

mentada nos portos brasileiros, o crescimento observado não é homogêneo.
Nos últimos dez anos, a movimentação de carga geral, incluindo contêineres,
é o grande destaque, com crescimento de 8,3% a.a., seguido dos granéis sóli-
dos, com 6,7% a.a. Por sua vez, quando a análise recai sobre o tipo de nave-
gação, os navios provenientes da navegação de longo curso foram os que
mais frequentaram os portos, representando cerca de 74% da movimentação
realizada em 2011, enquanto a navegação de cabotagem situou-se em 22%,
segundo os dados do último decênio. O Brasil dispõe de 34 portos públicos
e de 129 terminais de uso privativo. A maioria da carga é movimentada nos
terminais de uso privativo.
Ainda segundo os autores, das 886 milhões de toneladas movimentadas nos
portos em 2011, 577 milhões de toneladas (65%) foram realizadas em terminais
de uso privativo. A carga geral, entretanto, é majoritariamente movimentada nos
portos públicos, sendo que 85% da movimentação de contêineres é realizada
em terminais arrendados nos portos públicos.
A movimentação de contêineres no Brasil cresceu, em média, 9,1% a.a. nos
últimos vinte anos, com crescimento para 10,6% a.a., a partir de 2000. Nos
últimos anos, a expansão foi induzida pelo aumento das operações de impor-
tação. Dois aspectos influenciam esse desempenho: o aumento do índice de
conteinerização de cargas no país e a elevação da participação do comércio
de mercadorias no PIB brasileiro. Depois de 2005, a corrente de comércio
consolidou-se em patamares superiores a 20% do PIB até a crise financeira
de 2009, que gerou uma contração na variável, mas espera-se o retorno aos
patamares pré-crise (MARCHETTI; FERREIRA, 2014).
No mundo, ainda segundo os autores, a movimentação de contêineres cresceu
a uma taxa de 9,4% a.a. no período 1990-2010. Entretanto, após queda em
2009, em função dos efeitos da crise internacional, o resultado agregado de
2010 não difere de 2008, sinalizando crescimento moderado para o futuro.
Os autores ainda sugerem que os portos brasileiros têm alguns desafios no

futuro para a melhoria desse modal. São eles:
a) aumentar a capacidade de planejamento de longo prazo;
b) aumentar a capacidade de investimento;
c) aperfeiçoar a governança e a gestão;
d) deter capacidade de revisão e formação de preços competitivos das
tarifas pelo uso da infraestrutura portuária;
e) tratar os passivos existentes;
f) arrendar as áreas existentes de forma competitiva;
g) fortalecer a postura comercial.
2.3.7 Transporte fluvial

Para Faro e Faro (2010), o transporte fluvial caracteriza-se por ser realizado
nos rios e lagos que compõem as hidrovias interiores, vias de navegação que
se encontram balizadas, sinalizadas, que tenham carta de navegação e que
ofereçam condições satisfatórias de segurança às embarcações, tripulantes,
passageiros e cargas a serem transportadas. Esse tipo de transporte pode também
ser conhecido como lacustre.
Boone e Kurtz (2009) relatam que os transportes fluviais são eficientes para
o transporte de mercadorias a granel de baixo valor, como grãos, cascalho,
madeiras, areia e aço.
Para esse tipo de transporte são utilizadas como embarcações balsas, barcaças
e chatas, que em função de seu tamanho reduzido não costumam enfrentar pro-
blemas de navegação em rios e lagos de baixa profundidade (FARO; FARO, 2010).
Uma linha fluvial típica do baixo rio Mississipi pode
ter uma extensão de mais de meio quilômetro. Grandes
navios também operam nos Grandes Lagos, carregando
materiais como minério de ferro de Minesota e grãos para
o mercado. Essas embarcações lacustres variam em tama-
nho, podendo ter de 100 a 300 metros de comprimento
(BOONE; KURTZ, 2009, p. 469).
No Brasil, embora cerca de 42 mil km de rios sejam potencialmente nave-

gáveis, ainda não há investimentos constantes em infraestrutura, dessa forma
não sendo explorado de forma plena (FARO; FARO, 2010).
A utilização do transporte fluvial internacional é bastante

relevante na Europa. As bacias hidrográficas dos rios
Reno e Danúbio, por exemplo, podem ser apontadas
como destaque nesse sentido. O transporte lacustre, no
entanto, não apresenta uma demanda muito forte em
nível internacional, à exceção das operações comerciais
envolvendo os Estados Unidos e o Canadá, na região dos
grandes lagos (FARO; FARO, 2010, p. 57).
Para Marchetti e Ferreira, o potencial hidroviário nacional é pouco explorado

e sua utilização concentra-se na Região Norte, onde desempenha papel crucial
na capilaridade do sistema de transportes. Uma das principais dificuldades ao
seu desenvolvimento é a frágil estrutura institucional e de gestão. A administração
das vias navegáveis interiores é responsabilidade da Companhia Docas do Ma-
ranhão (Codomar), por delegação do governo federal, mediante a assinatura
de Convênio DNIT/AQ 313/2006. A gestão é dividida em oito administrações,
definidas pelas bacias hidrográficas.
Ainda segundo os autores, os principais investimentos são relacionados
à construção de eclusas, o que deve ser realizado, tanto quanto possível, de
maneira integrada à exploração da hidroeletricidade dos rios de maior poten-
cial navegável. A execução do Plano Hidroviário Estratégico demandará uma
estrutura administrativa dotada de recursos técnicos e financeiros para as
administrações hidroviárias, necessários ao equacionamento do investimento
na capacitação da infraestrutura e à manutenção periódica da hidrovia.
As diretrizes definidas pelo Ministério dos Transportes indicam a necessidade
de maior sincronia entre a implantação dos empreendimentos de geração de
energia e os necessários à navegação interior. As dificuldades advêm do ritmo
diferenciado entre a implantação dos projetos dos referidos setores e da forma
de financiamento (intempestivo) destes. Este quadro acaba por viabilizar usinas
hidrelétricas sem que os dispositivos de transposição hidroviária sejam conco-
mitantemente implantados (MARCHETTI; FERREIRA, 2014).
Duas questões são fundamentais para o transporte hidroviário, segundo os
autores citados acima:
1. viabilizar a construção das eclusas prioritárias; e
2. garantir os níveis mínimos de navegação nos trechos em que haverá
aproveitamento energético do leito do rio.
2.3.8 Transporte marítimo

O transporte marítimo é aquele realizado por embarcações em mares e
oceanos, podendo ser utilizado por navegações costeiras entre portos de um
mesmo país, processo chamado de cabotagem, ou de longo curso caracteri-
zando uma navegação internacional (FARO; FARO, 2010).
Segundo Boone e Kurtz (2009), transportadores que carregam produtos pela
água operam com custos baixos se comparados a taxas de outras modalidades,
contêineres de transporte modular padronizados maximizam a economia e
limitam o número de carregamentos e descarregamentos.
Esse modal sintetiza o conceito de transporte no comér-
cio exterior, uma vez que é responsável pela maioria
esmagadora das movimentações de carga vinculadas
às transações de compra e venda efetuadas no mercado
externo. Apresenta maior capacidade absoluta de carre-
gamento de carga, conjugada com o custo relativamente
baixo do frete e a possibilidade de realização de viagens
intercontinentais (FARO; FARO, 2010, p. 58).
Ainda segundo os autores, os custos relacionados a esse tipo de transporte
são influenciados pelas rotas a serem cursadas, distâncias a serem percorridas
e localização dos portos de partida e chegada, infraestrutura existente, além
das características dos produtos negociados.
Os navios regulares, por exemplo, navegam obedecendo
a rotas preestabelecidas e com periodicidade certa. Os
chamados navios outsiders,embora obedeçam a rotas
predeterminadas, não observam frequência regular de
atração nos portos. Já os navios qualificados como tramps
não obedecem a rotas predeterminadas nem observam
uma periodicidade operacional. Os navios afretados
assumem o compromisso de transporte de carga para
uma viagem específica, e os exclusivos realizam apenas
viagens destinadas ao transporte dos produtos de suas
respectivas proprietárias (FARO; FARO, 2010, p. 58).
Como exemplo, Boone e Kurtz (2009, p. 469) citam:
Os novos navios superpetroleiros globais como a Maersk
Sealand são do tamanho de três campos de futebol, quase
o dobro da capacidade de outros navios. Operando com
capacidade máxima, os navios podem reduzir os custos
dos transportes de carga ao longo do Oceano Pacífico em
um quinto. A Maersk Sealand é uma das maiores empresas
de transporte do mundo e controla mais de um milhão
de contêineres.
2.4 Comparando as cinco modalidades de transporte

Boone e Kurtz (2009, p. 470) relatam que:
Embora todos os transportes pensem em confiabilidade,

velocidade e custo na escolha da modalidade de trans-
porte mais apropriada, eles atribuem importância variá-
vel a critérios específicos quando transportam produtos
diferentes, como por exemplo, as rodovias ficam em
primeiro lugar em disponibilidade em vários lugares,
transportadores de produtos de petróleo frequentemente
optam pelos custos mais baixos, como oleodutos.
Boone e Kurtz (2009, p. 470) exemplificam que os:
[...] tipos de produtos em geral manuseados por diferentes

modalidades de transportes incluem:
Ferrovias: madeira, ferro, aço, carvão, automóveis,
grãos, produtos químicos;
Rodovias: roupas, móveis, utensílios, madeira, plás-
tico, alimentos, couro, maquinaria;
Transportadores Marítimos: combustível, óleo, carvão,
produtos químicos, minerais, produtos de petróleo;
Oleodutos: óleo, diesel, combustível de aviação, que-
rosene, gás natural;
Transportadores Aéreos: flores, instrumentos técnicos,
maquinaria, produtos especiais de alto custo, produ-
tos comprados pela internet que vão direto para os
consumidores.

Após a leitura relacionada com os meios de transportes, reflita sobre
qual o melhor meio de transporte a ser utilizado no Brasil. Por quê?
Para saber mais

Agora que você já sabe como transportar seu produto, quem sabe não é hora de buscar novos
mercados. Quer saber como exportar seus produtos? Acesse: <http://www.aprendendoaexportar.
gov.br/inicial/index.htm>.
1. Qual modal de transporte você considera mais vantajoso financeira-
mente para uma empresa? Por quê?
2. O modal hidroviário é considerado o método mais barato de trans-
porte de cargas. Explique essa afirmativa.
Fique ligado!
Nesta primeira unidade foram abordadas questões relevantes acerca da
logística. Num primeiro momento relatamos o histórico da logística,
identificando a forma como evoluiu após a Segunda Guerra Mundial e
sua importância.
Numa segunda etapa, analisamos a evolução da logística de uma forma
mais específica no Brasil, e nos deparamos que ainda é um assunto a ter
grandes descobertas e que estamos na fase inicial de implantação de um
processo logístico que pode ser considerado o ideal.
Após, verificamos e conhecemos como está o cenário de transportes
no Brasil com uma visão global e atual destes meios de transporte.
Para concluir o estudo da unidade

Prezados alunos, terminamos esta primeira unidade de aprendizagem,
na próxima unidade trabalharemos e compreenderemos a importância
da logística empresarial.
Para aprofundar seus estudos em relação à logística e modal de trans-
portes, procure artigos e livros correlacionados ao assunto e lembre-se de
que a Internet pode ser seu aliado nessa busca. Boa pesquisa.
Atividades de aprendizagem da unidade

1. Defina o processo logístico inicial.
2. A logística moderna procura incorporar algumas funções. Com base
nos conceitos descritos por Novaes, cite essas funções.
3. Quais são os fluxos que formam a logística?
4. Por que empresas como os Correios utilizam o modal aéreo como
principal método de transporte em seu cotidiano se é considerado o
mais caro de todos?
Como você percebe o processo logístico de transporte atualmente no
Brasil?
Segundo as ideias de Boone e Kurtz, compare os cinco modais de
transportes.
Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial.
5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
___________. Logística Empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição
física. São Paulo: Atlas, 1993.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2009.
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. 12. ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2009.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de integração
da cadeia de suprimentos. Tradução: Equipe do Centro de Estudos em Logística, Adalberto
Ferreira das Neves. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CAMPOS, Aguinaldo José Senna. Logística na paz e na guerra. Rio de Janeiro: Bibliex,
1952.
CHANDLER JR., Alfred Dupont. Strategy and structure: chapters in the history of the
american industrial enterprise. 20. ed. MIT Press, 1998.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada — Supply Chain.
São Paulo: Atlas, 2009.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégias
para redução dos custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São
Paulo: Saraiva, 2005.
DORNIER, P. P. et al. Logística e Operações Globais. São Paulo: Atlas, 2000.
FARO, Ricardo; FARO, Fátima. Curso de comércio exterior: visão e experiência brasileira.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
HEILBRONER, Robert L.; MILBERG, Willian. A construção da sociedade econômica. São
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KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. ly. 7. ed. Rio de Janeiro:
Prentice Hall do Brasil, 1998.
______. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
LIMA JUNIOR, Orlando Fontes. Tendências para a logística no Século XXI, 2005.
Disponível em: <http://www.lalt.fec.unicamp.br/index.php/publicacoes/artigos/79-
tendencias-para-a-logistica-no-seculo-xxi>. Acesso em: 29 mar. 2014.
MARCHETTI, Dalmo dos Santos; FERREIRA, Tiago Toledo. Situação atual e perspectivas
da infraestrutura de transportes e de logística no Brasil. Disponível em: <http://www.
bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/
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2014.
MOURA, Reinaldo A. Logística: suprimentos, armazenagem, distribuição física. São Paulo:
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NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de
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POLILLO, Raul de. 100 Eventos que Abalaram o Mundo. Rio de Janeiro: Melhoramentos,
1978.
REIS, Manoel A. S. Terceirização na logística: Operadores logísticos. Logística Empresarial.
São Paulo: Fundação Getulio Vargas, 2000.
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social e sustentabilidade. E-Gov: Portal de e-governo, inclusão digital e sociedade
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globaliza%C3%A7%C3%A3o-social-e-sustentabilidade>. Acesso em: fev. 2014.
Unidade 2
Logística empresarial
Objetivos de aprendizagem: Esta unidade tem como objetivo

analisar a logística empresarial. Trataremos e veremos a importância
da logística como diferencial de mercado, diferencial este que
engloba custos de estoque e armazenagem e os custos de trans-
porte e distribuição.
Seção 1: Logística empresarial

Na primeira seção vamos trabalhar o conceito da
logística empresarial e compreender a importância
deste conceito para o mercado.
Seção 2: Armazenagem e estocagem

Na segunda seção iremos compreender a importância
da armazenagem e estocagem de produtos.
Analisando o mercado de uma forma ampla, podemos verificar que a
Logística Empresarial tem um papel fundamental na decisão das estratégias de
definição e armazenagem de produtos para uma empresa.
Essas decisões, se bem tomadas e utilizadas de forma ordenada, irão pro-
porcionar uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes diretos
ou indiretos, que oferecem produtos e serviços semelhantes aos consumidores
finais. De uma forma clara, esta vantagem competitiva significa estar um passo
a frente de seu concorrente, que em um mercado dinâmico e globalizado como
o nosso é pensar em entregar o produto certo, na hora certa, mas quando o
consumidor deseja.
A atual situação econômica, não só a Brasileira, mas a mundial, exige que
a gestão das organizações seja necessariamente eficiente e eficaz, fazendo com
que a Logística atue de forma estratégica para suprir as necessidades das orga-
nizações quanto ao conhecimento a respeito de seus fornecedores e clientes
e da integração das áreas e processos envolvidos entre estes dois elementos.
Com base nessa ideia, podemos, então, sugerir que a função da logística
empresarial até pouco tempo atrás resumia-se na busca por redução de
custos pelas empresas que utilizavam essa ferramenta. Atualmente, o conceito
difundido no meio empresarial objetiva a logística como uma ferramenta de
integração que gerencia toda cadeia de suprimentos, cujo principal objetivo
consiste em apoiar as empresas em suas decisões estratégicas, buscando atender
de forma eficiente às necessidades do consumidor final.
Portanto, podemos salientar que é por meio do conhecimento das ferramen-
tas utilizadas na logística que empresas estão fidelizando seus clientes e criando
empecilhos à entrada de novos concorrentes no mercado e principalmente
desenvolvendo produtos e serviços para atender a cada necessidade exigida
pelos seus consumidores.
Portanto, convido-os para conhecer um pouco deste universo da logística
empresarial, boa leitura!
Caro aluno, na Unidade 2, iremos complementar os assuntos apresentados
em nossa Unidade 1.
Logística empresarial 43
Seção 1 Logística empresarial

Analisando os conceitos trabalhados na unidade anterior, podemos com-
preender a importância da logística como ciência e sua utilização no mercado.
Este conhecimento é como um processo abrangente que integra o fluxo de ma-
teriais e informações, daí a importância da Visão Sistêmica da Cadeia Logística.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2001), a logística engloba a integração
de informações, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais e
embalagem.
Já para Fleury (2000), o processo de difusão desse conceito teve início nos
primeiros anos da década de 1990, com o processo de abertura comercial,
mas se acelerou a partir de 1994, com a estabilização econômica propiciada
pelo Plano Real.
Portanto, a Logística empresarial trata de todas as atividades de movimen-
tação e armazenagem. Essa visão logística facilita o fluxo de produto desde a
aquisição da matéria-prima até a chegada do produto acabado ao consumidor
final (BALLOU, 1995).
Ainda segundo o autor, essa administração, se trabalhada de forma adequada,
com a junção das atividades primárias, secundárias, a administração de materiais
e a distribuição física, podemos relatar hoje como logística empresarial.
Em relação ao campo empresarial, especificamente antes da década de
1950, as empresas executavam as atividades logísticas, tais como transporte,
controle de estoque e processamento de pedidos, de maneira puramente fun-
cional. Não existia nenhum conceito ou teoria formal de logística integrada
(BALLOU, 1995).
Uma visão mais globalizada não separa o surgimento da logística de forma
regional e a analisa de forma geral, separando-a entre as décadas. Até 1950
não existia uma filosofia dominante para conduzi-la. As empresas dividiam as
atividades-chave da logística sob diferentes áreas: o transporte, a distribuição
e os estoques, que estavam em gerências diferenciadas, tais como produção,
finanças e o departamento de marketing (CHING, 2009).
Ainda segundo o autor, a logística sempre foi administrada pelas empresas
e grande parte do aperfeiçoamento gerencial apareceu após as empresas terem
começado o reagrupamento das atividades. Os altos lucros obtidos pelas organi-
zações nessa época fizeram com que a ineficiência da distribuição fosse tolerada.
Em relação a este período, relativo à década de 1950 e 1970, o autor relata

como de desenvolvimento da teoria e prática da logística, com a utilização
de sistemas integrados de logística como uma excelente oportunidade para a
redução de custos. Já na década de 1970, a logística empresarial já estava com
os seus conceitos desenvolvidos e já estabelecidos como campo da adminis-
tração de empresas (BALLOU, 1995).
Entre 1950 e 1970 houve uma decolagem da teoria e da prática da logística.
Os teóricos começaram a dizer que não bastava somente a relação compra e
venda para o atendimento das demandas dos clientes, mas era necessário dar
importância à distribuição, pois ela interferia diretamente nos custos da orga-
nização, tornando assim o argumento básico para que as empresas fizessem o
reagrupamento lógico das atividades (CHING, 2009).
Ainda segundo Ballou (1995) nesse período a aceitação desta proposta era
pequena, pois as empresas pareciam estar mais preocupadas com a geração
de lucros do que realmente com o controle dos custos operacionais.
Ching (2009) ainda relata que na década de 1970 a logística empresarial
passou para o estágio de semimaturação, já que os princípios básicos ampla-
mente definidos estavam proporcionando benefícios a empresas.
Continuando com o pensamento de Ballou (1995), em 1973 veio o em-
bargo petrolífero e a súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos
países membros da OPEP. Portanto, a filosofia econômica dominante passou
de estímulo da demanda para melhor administração dos suprimentos. Baseado
neste fato, o preço do petróleo afetou diretamente os custos de transporte, ao
mesmo tempo em que inflação e forças competitivas impulsionaram os custos
de capital para cima e, portanto, os custos de manutenção de estoques, tor-
nando os assuntos logísticos relevantes para a alta administração. Desta forma,
os princípios e conceitos formulados durante anos passaram a ser utilizados
com grande sucesso.
Complementando a aceitação do mercado, na década de 1970, ainda era
considerada lenta, uma vez que as empresas se preocupavam mais com a ge-
ração de lucros do que com o controle de custos. Contudo, algumas forças de
mudança e eventos influenciaram cada vez mais a logística. Ele destaca, entre
elas, a competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação nos
preços do petróleo e o aumento da inflação mundial (CHING, 2009).
Já para Bertaglia (2009), a logística empresarial pode ser definida como o
conjunto de atividades de compra, movimentação e armazenagem que definem
os fluxos de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto

de consumo final. Desta forma, a logística deve englobar o estudo e definição dos
fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito
de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Já Kotler (2000) relata que hoje a logística tem como função tornar disponíveis
os produtos e serviços corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas
condições adequadas, ao mesmo tempo em que produz a maior contribuição
possível para a empresa, sem esquecer de pensar no consumidor final.
Pensando nessa definição, relatada por Kotler (2000), que pode ser
considerada extremamente atual, pode-se identificar as atividades primárias
da logística empresarial. Essas atividades devem estar relacionadas aos valores
adicionados para os clientes:
Quadro 2.1 Diferenças entre os tipos de gerência
agrega o “valor tempo” ao produto, ou seja, coloca o

Gerência de estoques
produto disponível no momento da necessidade.
agrega o “valor lugar” ao produto, ou seja, o produto é
Gerência de transportes
colocado no local onde é necessário.
agrega o “valor acompanhamento do processo” ao

produto; trata-se da coleta, processamento e transmissão
Gerência de informações das informações relativas aos pedidos dos clientes,
internos e externos, e de todas as informações sobre
produção e despacho para os clientes.
Fonte: Adaptado de Kotler (2000).
Portanto, ainda na visão de Kotler (2000), a função logística irá compreender

um conjunto de atividades que são executadas por diversos agentes ao longo da
cadeia, desde conversão da matéria-prima em produtos finais para os clientes.
Grant (2013) define logística como parte da gestão da cadeia de suprimen-
tos que, além de planejar, controla e implementa de forma eficaz e eficiente o
fluxo bidirecional (para a frente e para trás) e armazena mercadorias, serviços,
além de informações entre o ponto de origem e o ponto de consumo com o
intuito de atender os requisitos dos clientes.
Ainda segundo o autor, dois conceitos são considerados fundamentais para
entendermos a definição trabalhada acima. O primeiro é o do movimento
“Siga”, e o segundo da armazenagem “Pare”. O conceito de “Siga” trabalhado
pelo autor se refere às mercadorias que estão sendo movimentadas ou trans-
portadas para clientes ou retornadas em um fluxo reverso (Logística Reversa),

portanto, é considerado um conceito temporal ou de tempo.
Já o conceito “Pare” inclui o processo de armazenagem de mercadorias para
o processamento e outras operações, além da espera de movimentação posterior
para clientes, portanto, este é considerado um conceito de lugar ou localização.
Outro conceito fundamental é o objetivo de se cumprir os requisitos dos
consumidores finais. Este requisito é o resultado primário das atividades de lo-
gística e que se vinculam às ideias trabalhadas por Grant de “Siga” e “Pare”, as
mercadorias solicitadas por clientes são entregues no lugar certo e na hora certa.
Este objetivo é semelhante ao do marketing e é assim que a logística se re-
laciona com o marketing e com o serviço de atendimento ao cliente (GRANT,
2013, p. 2).
Essas atividades são executadas em locais diferentes, em tempos diversos,
o que aumenta muito a complexidade da gestão.
1.1 O planejamento estratégico e a logística nas

empresas
Segundo Kotler e Keller (2012), o papel central do planejamento estratégico
baseia-se em uma administração de marketing bem-sucedida, em que são de-
terminadas capacidades como entender, criar, entregar e manter valor para o
consumidor. Essas empresas estão focando suas estratégias nos clientes e estão
organizadas para responder de forma eficiente as constantes mudanças nas
necessidades destes consumidores.
Ainda segundo os autores, as organizações estabelecem relações de troca
com todos os elementos que formam seu macroambiente. Essas relações de
troca são realizadas por meio de diversas decisões e ações. São relações dinâ-
micas que refletem continuamente as reações de todos os grupos aos estímulos
provocados pelo próprio ambiente de negócios e aos movimentos estratégicos
dos outros agentes.
A partir desta visão, deve-se pensar as estratégias de forma a considerar
os atacadistas, varejistas e os intermediários envolvidos no processo para alcançar
os consumidores. O relacionamento com cada um destes atores deve ser culti-
vado para que os produtos estejam à disposição do consumidor no local certo,
na quantidade certa e na hora certa.
Como trabalhado nas estratégias de produto, baseado nas ideias de Rocha,

Ferreira e Silva (2012), a distribuição possui características de decisões que a
empresa deverá adotar no plano. No quadro serão demonstradas as caracte-
rísticas citadas:
Quadro 2.2 Decisões de distribuição
Quais os canais de distribuição a serem utilizados para levar o

novo produto ou serviço ao mercado? Por exemplo: atacadista,
varejista, outros distribuidores, venda direta.
Tipos de canais Indique para cada canal a ser utilizado:
a) vantagens da utilização do canal;
b) cobertura geográfica a ser obtida por meio do canal;
c) segmentos a serem atingidos por meio do canal.
Quais deverão ser as tarefas a serem executadas para o canal

pela empresa (displays, marcação de preço, reposição de
Gerenciamento do canal estoques, merchandising etc.)?
Qual será a política de pedidos mínimos por canal?
Serão estabelecidos territórios de vendas garantidos por canal?
Serão criados novos pontos de venda?
Novos pontos de venda Qual a localização dos novos pontos de venda?

Qual o processo de estabelecimento dos pontos de venda
(quantos, quando)?
Fonte: Adaptado de Rocha, Ferreira e Silva (2012, p. 634).
Ainda segundo os autores, claramente as estratégias de distribuição precisam

ser alinhadas aos estágios anteriores do processo de planejamento e pensadas
em conjunto com os demais componentes. Desenvolve-se um plano para o
sistema de distribuição juntamente com o produto, preço e a promoção,
considerando as informações da análise realizada anteriormente.
Portanto, as decisões de distribuição são prioritárias em uma estratégia e
requer investimentos. Conseguir que o produto esteja sempre ao alcance das
mãos dos consumidores não é uma tarefa fácil, por isso o pensamento estraté-
gico e o desenvolvimento de planos detalhados auxiliam a seguir o caminho
pretendido e evitar erros grosseiros, o que causa prejuízos (ROCHA; FERREIRA;
SILVA, 2012).
Após esta compreensão dos conceitos estratégicos, vamos analisar e
compreender os processos logísticos.
1.2 Processos logísticos

Segundo Arbache et al. (2006), os processos logísticos possuem muita im-
portância para o funcionamento da empresa e também para seus fornecedores.
Para que seja prestado um serviço de excelência ao consumidor, é preciso
coordenar parceiros para que os custos e as ineficiências sejam reduzidos.
A divisão de processos logísticos mais utilizados é a seguinte:
Figura 2.1 Divisão dos processos logísticos
Fonte: Adaptada de Kotler (2000).
Dessa forma, como evidenciado no gráfico, apresento os processos logísticos:
1.2.1 Logística de entrada (inbound logistics)

Essas atividades são voltadas para a aquisição de materiais, incluindo a
análise da demanda, compras e o recebimento dos materiais na empresa.
Já Ballou (1995) relata que esta atividade cuida dos processos de entrada
de materiais e produtos e a relação com os fornecedores.
Complementando o conceito anterior, Porter (1989) diz que a logística de en-
trada está relacionada ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumos
do produto, como por exemplo o manuseio de material, o controle de estoque, a
programação da frota e a devolução de produtos aos fornecedores.
1.2.2 Logística interna (logística de operações ou logística de

apoio à manufatura)
Segundo Bowersox e Closs (2010), é a responsável pela armazenagem
e movimentação de insumos e componentes recebidos pela empresa. Esta
atividade também é responsável pela gestão de estoques e apoio às atividades de
produção, proporcionando assim uma situação favorável a execução dos trabalhos.
Controla as movimentações internas de materiais e estoques. Cuida ainda

da movimentação interna de materiais nos processos de produção e fabricação
(BALLOU, 1995).
1.2.3 Logística de saída (outbound logistics)

Estas atividades são voltadas para a movimentação de matérias do produtor
ao consumidor, envolvendo atividades internas e externas, como providenciar
transporte para entrega dos produtos.
Estas atividades, segundo Porter (1989), estão relacionadas à coleta, ao
armazenamento e à distribuição física do produto para compradores. Como
exemplo, o autor cita a armazenagem de produtos acabados, manuseio de
materiais, processamento de pedidos e programação.
Ballou (1995) relata que a logística de saída cuida dos processos que ocor-
rem com os produtos acabados desde que são armazenados até o momento
da entrega ao consumidor final.
1.2.4 Logística reversa

É a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as
informações logísticas correspondentes ao retorno dos bens de pós-venda e de
pós-consumo ao ciclo dos negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais
de distribuição reversos (LEITE, 2003).
Ballou (1995) relata que este processo
cuida do fluxo inverso dos produtos e materiais,
Para saber mais
este processo de entrada de produtos e mate-
riais e resíduos a partir dos clientes. Em alguns “Esse processo logístico agrega va-
casos a legislação impõem ao fabricante a lor de diversas naturezas: econô-
mico, ecológico, legal, logístico, de
destinação dos resíduos de seus produtos
imagem corporativa, entre outros”
após o uso, como no caso de empresas que (LEITE, 2003, p.16).
fabricam baterias e pneus.
Quadro 2.3 Razões para realizar a logística reversa
Razões para realizar a Logística Reversa:

Legislação ambiental, que força as empresas a retornarem seus produtos e cuidar do
tratamento necessário;
Benefícios econômicos do uso de produtos que retornam ao processo de produção, ao
invés dos altos custos do correto descarte do lixo;
continua
continuação
A crescente conscientização ambiental dos consumidores;
Razões competitivas — Diferenciação por serviço;
Limpeza do canal de distribuição;
Recaptura de valor e recuperação de ativos.
Fonte: Adaptado de Leite (2003).
Para saber mais

Quer conhecer um pouco mais sobre a Logística Empresarial? Acesse o link abaixo e confira:
<https://www.youtube.com/watch?v=uvvoiD7_dLg>.
1.2.5 Logística interna e externa

Para Martins e Campos (2000), a logística interna teve seu surgimento em
1970, tendo como um de seus aspectos a distribuição física, tanto interna
como externa, e a justificam pelas organizações industriais e comerciais terem
abandonado o empirismo para abastecer mercados emergentes em um país de
dimensões continentais e de uma malha de transportes incipientes.
Ching (2009) relata que quando se trata do reagrupamento das atividades
como uma das principais consequências para a utilização da logística nas
empresas, está tratando do que aconteceu com as ciências da administração.
Ainda segundo o autor, a logística interna refere-se a todo processo de re-
cebimento, guarda controle e distribuição dos materiais utilizados dentro de
uma organização. Nas indústrias a logística interna é um fator primordial para
a obtenção da eficiência e do aumento nas quantidades produzidas. O objetivo
é demonstrar que nas empresas prestadoras de serviço a logística possui tanta
importância como tem na indústria.
Mintzberg et al. (2000) relatam a importância das atividades de suporte para
a elaboração das estratégias em uma organização quando analisou o processo
de elaboração das estratégias. Segundo o autor, as empresas podem ser cons-
tituídas em atividades primária e de suporte.
As atividades primárias estão diretamente envolvidas com o fluxo de produtos
até o cliente, e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem etc.),
operações (ou transformações), logísticas de saída (processamento de pedidos,

distribuição física etc.), marketing, vendas e serviços (instalações, reparos etc.).
As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. Elas
incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos
humanos e provisão da infraestrutura da empresa (inclusive finanças, contabi-
lidade, administração geral etc.).
Mintzberg et al. (2000) relatam que, na cadeia de valor, nenhuma das
operações logísticas se sustenta sozinha se não estiverem integradas entre si.
Caso as empresas resolvam desprezar uma dessas atividades, comprometerão
o desenvolvimento de suas estratégias e automaticamente eliminarão possíveis
potencialidades de crescimento de sua organização. Portanto, o desenvolvi-
mento da logística interna vai fazer com que a organização obtenha vantagem
competitiva perante seus concorrentes.
Já Porter (1989) define a logística interna como atividades associadas ao
recebimento, ao armazenamento e à distribuição de insumos no produto, como
manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programação de
frotas, veículos e devolução para fornecedores.
Ainda segundo o autor, as principais características da logística interna são:
a) Atendimento aos funcionários: A logística interna é responsável pelo
atendimento dos recursos materiais utilizados dentro da organização;
b) Otimização das tarefas: A logística interna permite redução do tempo
entre as tarefas desenvolvidas pelos funcionários da organização por
meio da eliminação de espaços e entrega na quantidade ideal;
c) Interação dos demais setores da organização: A partir do momento em
que há a necessidade do levantamento dos recursos materiais utiliza-
dos em cada um dos setores da organização, propiciando dentro dos
limites a padronização desses recursos a logística interna aproxima os
setores discutindo a aplicação e o uso dos produtos deles na execução
de suas tarefas.
Já Kotler (2000) refere-se a toda movimentação de mercadoria de uma em-

presa para outra empresa. Ainda segundo o autor, um canal de distribuição ou
um canal de marketing pode ser definido como um conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de disponibilização de um produto
ou serviço para uso ou consumo.
Fleury (2000) relata que a logística externa é responsável por todas as

funções da administração dos recursos materiais: compras, armazenamento,
distribuição, transporte e informações entre uma ou outra empresa pertencente
à complexa estrutura do canal de distribuição.
Ainda segundo o autor, nas organizações, principalmente nas prestadoras
de serviço, a logística externa é quase nula. Como definição a logística refere-
-se à movimentação de materiais e aos fluxos de informação, e nas empresas
prestadoras de serviço não existem operações de compra e venda de produtos
tangíveis, a logística externa passa a não existir. Com raras exceções, determi-
nadas empresas prestadoras de serviço oferecem produtos junto aos serviços
oferecidos, mas nesse caso todos esses recursos materiais já foram gerenciados
e trabalhados pela logística interna. Portanto, a administração de materiais é
a origem do sistema de logística, é nela que estudamos o produto, suas ca-
racterísticas e peculiaridades, de tal forma que possam ser enviados aos clientes
internos e externos da forma que necessitam no tempo ideal e na quantidade
adequada.
Para saber mais

Conheça na prática como uma empresa trabalha a logística interna e externa de uma das
maiores empresas brasileiras no setor de cosméticos. Ficou curioso? Acesse os links abaixo e
confira:
<https://www.youtube.com/watch?v=WBD9WmysQM4>;
<https://www.youtube.com/watch?v=2H9PML_HHHQ>.
Agora vamos conhecer as várias atividades que compõem o processo

logístico empresarial.
1.2.6 Demanda
A previsão de demanda é o primeiro passo operacional na gestão dos esto-
ques, ela estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados
pela empresa. Estimar a demanda futura de bens e serviços é condição essencial
para a elaboração de um plano de trabalho que inclui o dimensionamento
das capacidades envolvidas com a definição de equipamentos, dos recursos
financeiros, da disponibilidade de mão de obra e da quantidade de materiais
necessários para a produção de bens e serviços (GONÇALVES, 2010).
Ballou (2006) ressalta que a previsão dos níveis de demanda é vital para
a empresa como um todo, à medida que proporciona a entrada básica pa-
ra o planejamento e controle de todas as áreas funcionais. Seus níveis e os mo-
mentos em que ocorrem afetam fundamentalmente os índices de capacidade,
as necessidades financeiras e a estrutura de qualquer negócio.
Dessa forma, a previsão se constitui numa ferramenta primordial para o
planejamento e controle das empresas, determinando o comportamento de
suprimentos ao longo da cadeia.
Várias técnicas são utilizadas para fazer as estimativas futuras. Cada uma
dependerá do grau de sofisticação que pretende utilizar na modelagem em
função do tempo que se dispõe para fazer previsões e dos custos envolvidos
na sua obtenção (GONÇALVES, 2010).
Para que possamos ter uma cadeia de suprimentos ajustada às necessidades
da empresa, precisamos de uma previsão de demanda mais próxima da reali-
dade. As informações que permitem decidir as dimensões e a distribuição no
tempo da demanda dos produtos podem ser classificadas em:
Quadro 2.4 Classificação de demanda
Com base em históricos, gráficos, tabelas, ou seja, em itens que

Quantitativas
podem ser expressos numericamente.
Opiniões e feeling de pessoas envolvidas — vendedores, gerentes,
Qualitativas
compradores, pesquisas de mercado, especialistas etc.
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2010).
1.3 Compras
Baily et al. (2000) comentam que, à medida que o nível de atenção dedi-
cado às compras e aos suprimentos aumenta, o trabalho tende a tornar-se mais
estratégico, enfatizando mais em atividades como negociação de relaciona-
mentos a prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e redução de
custo total, em vez de fazê-lo em rotinas de pedido e reposição de estoques.
Ainda segundo os autores, o aumento da importância da área de compras para
as organizações fez com que esta evoluísse de uma função estritamente opera-
cional, com atividades burocráticas e repetitivas, para uma abordagem proativa
que reflete mais amplamente sua contribuição para o alcance de resultados,
passando a atuar em consonância com as definições estratégicas da empresa.
Baseado na afirmação, Baily et al. (2000) ilustram a mudança dos papéis

de compras, passando de uma abordagem reativa, ou seja, da simples reação,
às necessidades dos usuários, para um papel proativo.
Observe a quadro abaixo:
Quadro 2.5 Compra reativa x compra proativa
Compra reativa Compra proativa

Compras é um centro de custo Compras pode adicionar valor
Compras (e fornecedores) contribuem para as
Compras recebem especificações
especificações
Compras rejeitam materiais defeituosos Compras evitam materiais defeituosos
Compras subordina-se a finanças ou a produção Compras são uma importante função gerencial
Os compradores respondem às condições de Compras contribuem para o desenvolvimento
mercado dos mercados
Os problemas são responsabilidade do Os problemas são responsabilidade
fornecedor compartilhada
Preço é variável-chave O custo total e o valor são variáveis-chave
Ênfase no hoje Ênfase estratégica
O sistema pode ser integrado aos sistemas dos
Sistema independente de fornecedores
fornecedores
As especificações são feitas por designers ou Compradores e fornecedores contribuem para
usuários as especificações
Negociações ganha-perde Negociações ganha-ganha
Muitos fornecedores = segurança Muitos fornecedores = perda de oportunidades
Estoque excessivo = segurança Excesso estoque = desperdício
Informação é poder A informação é valiosa se compartilhada
Fonte: Adaptado de Baily et al. (2000).
O papel reativo, cujas características são apresentadas acima, reflete uma

situação tradicional da atividade de compras presente em organizações estru-
turadas e administradas no final da década de 80, situação esta que ainda não
desapareceu totalmente. O papel proativo, por sua vez, reflete uma situação
mais atual dessa atividade, presente em parte das organizações nos dias de
hoje (BAILY et al., 2000).
Desta forma, os autores relatam que a relevância da atividade de compras
pode ser observada por meio da representatividade dos materiais comprados
nas despesas das organizações. Esse percentual chega a 50% e, em alguns
casos, um percentual ainda maior. Neste contexto, a função exerce papel fun-
damental, uma vez que confere a esta um enorme potencial de aumentar os

lucros. Sendo que pequenas reduções no custo das aquisições podem refletir
positivamente no lucro da empresa.
Outro fator a ser levantado no processo de compra é em relação aos grupos.
Grant (2013) relata que uma DMU (Decision Making Unit), ou unidade
de tomada de decisão, é composta por indivíduos ou grupos que participam da
tomada de decisão e compartilham algumas metas e riscos comuns nas tomadas
de decisão.
Ainda segundo o autor, os papéis dos compradores em uma DMU podem
ser classificados da seguinte forma:
Usuários: pessoas que trabalharão com o produto, seja
individualmente ou em um contexto de grupo. É obvio
que o usuário tem uma importante opinião a emitir no
que se refere à especificação e seleção do produto;
Influenciadores: podem afetar o resultado do processo
de compra por meio de conselho solicitado ou não.
No negócio da construção, por exemplo, a opinião
dos arquitetos é importante na escolha dos materiais.
Especialistas em software podem influenciar a seleção
do fornecedor de hardware (e vice-versa);
Compradores: não são necessariamente os usuários.
Em grandes organizações, quase sempre é o comprador
que negocia os termos e as condições do contrato com
o fornecedor e emite o pedido de compra;
Tomadores de decisão: profissionais que realmente
determinam a seleção do fornecedor. Às vezes, quem
toma a decisão é um projetista que redige especifi-
cações “dirigidas” a um determinado fornecedor em
razão das experiências positivas que teve com seu
produto no passado. Em outros casos, o tomador de
decisão é a pessoa que controla o orçamento;
Guardião: pessoas que controlam o fluxo de informa-
ções entre o fornecedor e os outros membros da DMU
(e vice-versa). Em alguns casos, o guardião pode ser
o assistente do diretor técnico, que filtra os contatos
com determinados fornecedores. Em outros casos, o
comprador é o guardião e tem o poder de decidir se
circula ou não a documentação de um fornecedor
específico pela organização (GRANT, 2013, p. 51-52).
Assim, constata-se que compras é uma atividade de fundamental importância
para a sobrevivência e o sucesso das organizações, haja vista que, se bem
desenvolvida, confere significativos aumentos no lucro, além de proporcionar
uma vantagem competitiva. O objetivo principal é comprar o material certo,

ao preço certo, na hora certa, na quantidade certa e da fonte certa.
1.3.1 Material certo para a compra

Segundo informações do site Diligenciamento (Logística & Diligencia-
mento), é importante que o comprador esteja em situação de certificar-se se
o material comprado de um fornecedor está de acordo com o solicitado. O
comprador deve, portanto, desenvolver um sentido técnico a fim de descobrir
eventuais discrepâncias entre as cotações de um fornecedor e as especificações
da Requisição de Compras. O comprador deve ter condições de reconhecer, em
uma eventual alternativa de cotação, uma economia do custo potencial ou a
ideia de melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstâncias, a decisão
final não será do comprador, mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos
setores requisitantes ou técnicos da empresa essas sugestões.
Toda vez que uma requisição não for suficientemente clara, o comprador
deverá solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolvê-la a fim de que seja
preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se
deseja adquirir (diligenciamento).
Em hipótese alguma o comprador deve dar início a um processo de compras
sem ter ideia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conheci-
mento do que vai comprar o comprador, sempre que possível, deverá entrar em
contato com os setores que utilizam ou que vão utilizar o material ou serviço
a ser adquirido e se inteirar de todos os problemas e dificuldades que poderão
ocorrer ou ocorrem quando da utilização do item requisitado. Em resumo: cada
vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um técnico.
1.3.2 Preço certo para a compra

O setor de Compras deve ter um preço base para todos os insumos que
adquire, este preço vem de compras anteriores e informações de mercado.
Segundo o site Diligenciamento (Logística & Diligenciamento), nas grandes
empresas junto ao setor subordinado a compras existe o Setor de Pesquisa e
Análise de Compras. A função desse setor é, entre outras, calcular o preço
objetivo do item, com base em desenhos e especificações. Esse cálculo é feito
baseando-se no tempo de execução do item, na mão de obra direta, no custo
da matéria-prima com mão de obra média no mercado; a esse valor deve-
-se acrescentar outro valor, pré-calculado, de mão de obra indireta. Ao valor
encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos por
meio de valores médios do mercado, e do balanço e demonstrações de lucros
e perdas dos diversos fornecedores.
O preço objetivo é que vai servir de orientação ao comprador quando de uma
concorrência. No julgamento da concorrência, duas são as possíveis situações,
segundo o site Diligenciamento:
a) Preço muito mais alto do que o “preço objetivo”: nessas circunstâncias,
eventualmente, o comprador poderá chamar o fornecedor e solicitar
esclarecimentos ou uma justifica para o preço. O fornecedor ou está
querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabri-
cação ou um mau sistema de apropriação de custos;
b) Preço muito mais baixo que o “preço objetivo”: o menor preço não
significa, hoje em dia, o melhor negócio. Se o preço do fornecedor for
muito mais baixo, dois podem ser os motivos:
1. O fornecedor desenvolveu uma técnica de fabricação tal que con-
seguiu diminuir seus custos;
2. O fornecedor não soube calcular os seus custos e nessas circuns-
tâncias dois problemas podem ocorrer: ou ele não descobre os
seus erros e fatalmente entrará em dificuldades financeiras com
possibilidades de interromper seu fornecimento, ou descobre o erro
e então solicita um reajuste de preço que, na maioria das vezes,
poderá ser maior que o segundo preço na concorrência original.
Desta forma, se o preço for muito mais baixo que o preço objetivo, segundo
o site Diligenciamento, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclare-
cimentos. Portanto, deve-se sempre partir do princípio fundamental de que toda
empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto,
não nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuízos. Se a empresa não
tiver condições de determinar esse preço objetivo, pelo menos, o comprador
deve abrir a concorrência tendo uma ideia de que vai encontrar pela frente.
Nessas circunstâncias, ele deve tomar como base ou o último preço, ou, se o
item for um item novo, deverá fazer uma pesquisa preliminar de preços.
1.3.3 Hora certa da compra

Segundo o site Diligenciamento, o desenvolvimento industrial atual e o
aumento cada vez maior do número de empresas de produção em série tornam
o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um dos fatores mais importantes

no julgamento de uma concorrência.
As diversas flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques excessi-
vos fazem com que o comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor
maneira possível, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa.
1.3.4 Quantidade certa da compra

Segundo o site Diligenciamento, a quantidade a ser adquirida é cada vez
mais importante por ocasião da compra. Até pouco tempo atrás se aumentava
a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar o preço; entretanto, outros
fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques etc. fizeram
com que maiores cuidados fossem tomados na determinação da quantidade
certa ou na quantidade mais econômica a ser adquirida. Para isso foram deduzi-
das fórmulas matemáticas objetivando facilitar a determinação da quantidade a
ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja a fórmula ou método a ser adotado
não elimina a decisão final da Gerência de Compras com eventuais alterações
destas quantidades devido às situações peculiares do mercado.
1.3.5 Fonte certa da compra

De nada adiantará, segundo o site Diligenciamento, ao comprador saber
exatamente o material a adquirir, o preço certo, o prazo certo e a quantidade
certa, se não puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar
todas as necessidades. A avaliação dos fornecedores e o desenvolvimento de
novas fontes de fornecimento são fatores fundamentais para o funcionamento
de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de ven-
das da empresa, é o elemento que mantém e deve manter o maior número de
contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de
fornecimento.
1.3.6 Função de compra

Segundo o site Diligenciamento, a função compras é uma das engrenagens
do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organização e deve ser
devidamente considerado no contexto, para que deficiências não venham a
ocorrer, provocando demoras onerosas, produção ineficiente, produtos
inferiores, o não cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos.
Hoje a competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte,

assim como a obtenção de lucros satisfatórios, devido à realização de boas com-
pras, e para que isto ocorra é necessário que se adquira materiais ao mais baixo
custo, desde que satisfaçam as exigências de qualidade (DILIGENCIAMENTO).
Ainda segundo o site, o custo de aquisição e o custo de manutenção dos
estoques de material devem, também, ser mantidos em um nível econômico. Essas
considerações elementares são a base de toda a função e ciência de compras.
Desta forma, a função compras compreende:
Cadastramento de Fornecedores;
Coleta de Preços;
Definição quanto ao transporte do material;
Julgamento de Propostas;
Diligenciamento do preço, do prazo e da qualidade do material;
Recebimento e Colocação da Compra.
1.3.7 Objetivos do departamento de compras

O site Diligenciamento relata de uma maneira bastante ampla que a função
compras não existe somente no momento da compra propriamente dita, mas
que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decisões,
procedendo a análises e determinando ações que antecedem ao ato final,
podemos dizer que compra tem como objetivo comprar os materiais certos,
com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessárias, no tempo
requerido, nas melhores condições de preço e na fonte certa.
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcançar as seguintes
metas fundamentais:
a) Atender ao cronograma de produção, por meio do fornecimento con-
tínuo de materiais;
b) Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção desde
que represente uma economia para a organização;
c) Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, deterioração e
obsolescência;
d) Manter a qualidade dos materiais conforme especificações;
e) Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito à qualidade;
f) Manter atualizado o cadastro de fornecedores.
1.3.8 Tipos de compras

Segundo o site Diligenciamento, toda e qualquer ação de compra
é precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem, pois,
basicamente, dois tipos de compra:
a) Compra para Investimento
Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compõem o ativo
da empresa (Recursos Patrimoniais).
b) Compras para Consumo
São de matérias-primas e materiais destinados à produção, incluindo-se a
parcela de material de escritório. Algumas empresas denominam este tipo de
aquisição como compras de custeio.
Ainda segundo o site citado, as compras para consumo se subdividem em:
Materiais Produtivos — São aqueles materiais que integram o produto
final, portanto, neste caso, matéria-prima e outros materiais que fazem
parte do produto, sendo que estes diferem de indústria — em função do
que é produzido.
Materiais Improdutivos — São aqueles que, sendo consumido normal e
rotineiramente, não integram o produto, o que quer dizer que é apenas
material de consumo forçado ou de custeio.
Ainda segundo o site Diligenciamento, em função do local onde os materiais
estão sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como:
Compras Locais — As atividades de compras locais podem ser exerci-
das na iniciativa privada e no serviço público. A diferença fundamental
entre tais atividades é a formalidade no serviço público e a informalidade
na iniciativa privada, muito embora com procedimentos praticamente
idênticos, independentemente dessa particularidade. As Leis nº 8.666/93
e 8.883/94, que envolvem as licitações no serviço público, exigem total
formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais serão detalhados em
Compras no Serviço Público.
Compras por Importação — As compras por importação envolvem a
participação do administrador com especialidade em comércio exterior,
motivo pelo qual não cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito.
Seus procedimentos encontram-se expostos a contínuas modificações de
regulamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas:
a) processamento de faturas pro forma;

b) processamento junto ao Departamento de Comércio Exterior — DECEX
c) dos documentos necessários à importação;
d) compra de câmbio, para pagamento contra carta de crédito irrevogável;
e) acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior;
f) solicitação de averbações de seguro de transporte marítimo e/ou aéreo;
g) recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;
h) pagamento de direitos alfandegários;
i) reclamação à seguradora, quando for o caso.
Em relação às formalizações das compras, segundo o site Diligenciamento,

elas podem ser:
1. Compras Formais — São as aquisições de materiais em que é obrigatória
a emissão de um documento de formalização de compra. Estas compras
são determinadas em função de valores pré-estabelecidos e conforme o
valor a formalidade é feita em graus diferentes;
2. Compras Informais — São compras que, por seu pequeno valor, não
justificam maior processamento burocrático.
1.3.9 Operação de Sistemas de Compras

O controle sobre os preços de produtos comprados é essencial, já que o
lucro da empresa é altamente influenciado pelos mesmos. Torna-se, portanto,
essencial que as compras mais representativas em termos de volume de dinheiro
sejam adequadamente controladas.
Segundo Vaz, um sistema adequado de compras pode ter variações em
função da estrutura da empresa e em função da sua política adotada. A área
de compras em empresas tradicionais vem a cada ano sofrendo reformulações
na sua estrutura. Em sua sistemática são introduzidas alterações com várias
características básicas para poder comprar melhor e encorajar novos e eficientes
fornecedores. Portanto, é fundamental que se estabeleçam condições ideais de
compra e os termos de comparação válidos para sua avaliação.
Em todo sistema empresarial, para manter um volume de vendas e um
perfil competitivo no mercado e, consequentemente, gerar lucros satisfatórios,
a minimização de custos deve ser perseguida e alcançada. Dentre os vários
objetivos de um departamento de compras destacamos dois que seriam muito

importantes no contexto de cotação de preços:
1. Comprar materiais e insumos ao menor preço obedecendo a padrões
de qualidade e qualidade definidos;
2. Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores
condições para empresa, principalmente em condições de pagamento.
Segundo Vaz, de tempos em tempos esses sistemas vêm sendo aperfei-
çoados, acompanhando a evolução e o progresso do mundo dos negócios,
mas os elementos básicos permanecem os mesmos. Entre essas características
podemos destacar:
a) Três cotações
Este sistema tem por finalidade partir de um número mínimo de cotações
para encorajar novos competidores. A pré-seleção dos concorrentes qualifica-
dos evita o dispêndio de tempo com um grande número de fornecedores, dos
quais boa parte não teria condição para fazer um bom negócio.
b) Sistema de preço objetivo

O conhecimento prévio do preço justo, além de ajudar nas decisões do
comprador, proporciona uma verificação dupla no sistema de cotações. Pode
ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando-lhes que suas bases
comerciais não são reais e que seus preços estão fora da concorrência. E garante
ao comprador uma base para as argumentações nas discussões de aumento de
preço e nas negociações de distribuição da porcentagem.
c) Duas ou mais aprovações

Neste sistema no mínimo duas pessoas estão envolvidas em cada decisão
da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses da empresa
pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar
revisão de uma decisão individual. Não fosse só esta razão, poder-se-ia acres-
centar mais uma: o sistema de duas aprovações permite que os mesmos estejam
envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua decisão está
sujeita a um assessoramento ou supervisão.
d) Documentação escrita
A presença de muito papel pode parecer desnecessária, porém fica evidente
que a documentação escrita anexa ao pedido, além de possibilitar, no ato da
segunda assinatura, o exame de cada fase de negociação, permite a revisão
e estará sempre disponível no processo de compra para esclarecer qualquer

dúvida posterior.
Ao se fazer uma cotação de preços para determinado equipamento ou
produto, os fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento,
que informam preço, prazo, reajustes e uma série de condições gerais que
estabelecem. A empresa, por intermédio do comprador, fixa também diversas
condições para o fornecedor.
Vejamos algumas das condições mais utilizadas pelos fornecedores, segundo
o site Antares Assessoria:
as propostas ficam sujeitas à confirmação;
os preços indicados são líquidos, para entregas na fábrica;
em casos de atrasos na entrega das mercadorias sem culpa do fornecedor,
as datas dos pagamentos permanecerão as mesmas, como se a entrega
tivesse sido feita na data devida;
os prazos de fabricação são geralmente indicados na proposta em dias
úteis de trabalho, de acordo com a programação estimada na data da
proposta; portanto, para que tenha validade por ocasião da encomenda,
os prazos devem ser expressamente confirmados;
salvo o que diferentemente for estabelecido, a entrega do material é
efetuada na fábrica;
exceções ou modificações dessas “Condições Gerais” somente serão
válidas quando forem aceitas por escrito.

Caro aluno, como trabalhamos nesta seção, a logística empresarial é
algo de extrema importância dentro de qualquer organização. Você
já pensou como a empresa na qual você está inserido trabalha este
assunto? E se sua resposta foi negativa sugiro: será que não está na
hora de pensar nela?
1. Com base nos assuntos trabalhados nesta unidade, como você define
a Logística Empresarial?
2. Quais são as principais características da Logística Interna?

3. Na visão de Gonçalves (2010), cite e explique a classificação de
demanda.
Seção 2 Armazenagem e estocagem

Nesta seção iremos compreender a importância e os conceitos trabalhados na
armazenagem e no estoque de produtos antes da distribuição ao consumidor final.
2.1 Armazenagem
Hoje a manufatura, os depósitos, almoxarifados e centros de distribuição
têm por objetivo o armazenamento das matérias-primas, insumos, estoques
de produtos em processo e de produtos acabados. Portanto, a administração
destes, de maneira geral, envolve a gestão do fluxo de entrada, movimentação
interna e saída de materiais.
Grant (2013) afirma que a armazenagem é um dos fatores mais importantes
na logística. Esse fator, aliado ao estoque, é responsável por 32% dos custos
logísticos nos Estados Unidos, 41% na Europa e 31% no Brasil.
Ainda segundo o autor, o papel dos armazéns vem mudando à medida que
cresce sua utilização na cadeia de suprimentos, na qual houve uma troca: em vez
de se pensar em um ponto de armazenagem, pensa-se em ponto de escoamento.
Dessa forma, o profissional de logística irá atender a demanda de cliente em
cadeias de suprimento globais de giro rápido, tornando-se sistemas dinâmicos.
Neste contexto, Ballou (2006) afirma que o sistema de armazenagem possui
duas funções principais: a guarda de produtos e a movimentação dos materiais.
A guarda envolve a estocagem dos materiais, e a movimentação engloba as
atividades de carga e descarga, movimentação de produtos em vários locais
no interior do armazém, e separação de pedidos.
Gonçalves (2010), mais detalhadamente, considera que a armazenagem
exerce funções fundamentais: o recebimento e identificação de materiais,
transporte e movimentação física desde o recebimento até a área de guarda,
estocagem dos materiais, consolidação das cargas para expedição, carrega-
mento e embarque dos veículos de transporte, e expedição de materiais. Dessa
forma, verifica-se que a armazenagem abrange todo o fluxo de materiais, desde
a entrada até a expedição dos mesmos.
Outro aspecto relevante na armazenagem são os equipamentos para movi-
mentação e estocagem dos materiais. Sua escolha varia em função das caracte-
rísticas dos materiais, suas formas de acondicionamento e embalagens e o fluxo
geral dos materiais no armazém, ou seja, das características da movimentação.
Gonçalves (2010) salienta que objetivando minimizar os custos operacio-

nais, os armazéns deverão ser dimensionados para atender às necessidades
das empresas quanto à guarda física provisória dos materiais e ao arranjo físico
de suas instalações adequado à finalidade de maximizar a produtividade e
permitir um rápido fluxo dos materiais nos processos de recebimento, guarda
e expedição. Ressalta ainda que a eficácia na utilização dos equipamentos de
movimentação e transporte e a maximização do uso do espaço cúbico dispo-
nível são fatores que influenciam no alcance desses objetivos.
Ballou (2006) afirma que as razões para armazenagem são: reduzir os custos
de transporte e produção, coordenar oferta e demanda, assessorar no processo
de produção e colaborar no processo de comercialização.
Assim, como vantagens da armazenagem pode-se citar a redução de custos
com transporte, o aumento da eficiência da produção por permitir um fluxo
constante no suprimento de materiais, a permissão de um pronto atendimento
às exigências dos clientes, a redução no tempo de entrega, aproximação da
empresa a seus clientes e fornecedores e a obtenção de descontos com compras
antecipadas ou em grandes quantidades.
Por outro lado, as desvantagens da armazenagem são a imobilização de
capital, o risco de envelhecimento das mercadorias, aumento dos custos de
movimentação e a necessidade de maior gerenciamento e controle dos estoques.
Desta forma, Grant (2013) define armazenagem como parte do sistema
logístico de uma organização que abriga produtos, como matérias-primas,
mercadorias em processo de conclusão ou finalizadas, em certos nós da cadeia
de suprimento de uma organização e as informa sobre as situações, condições
e disposição destes produtos armazenados.
Portanto, segundo o autor, os armazéns são necessários para manter os
estoques de uma empresa para atender a demanda de seus clientes e funcio-
nar como um ponto estratégico de desconexão entre empresa (produção) e
consumo (consumidor final).
Ainda segundo Grant (2013), a finalidade geral de um armazém pode ser
definida com algumas tarefas:
a) Receber remessas de estoque de uma maneira orde-
nada, o que inclui conferir a qualidade e a quantidade
conforme, o que dispõe o pedido de compra e então
alocá-las em contêineres e paletes ou enviá-las para
outros pontos de uso. O tipo de armazenagem depende
das características de manuseio e do tempo e espaço
disponíveis;
b) Realizar operações de valor agregado dentro do arma-

zém, como exemplo, o cross-docking (processo de dis-
tribuição em que a mercadoria recebida é redirecionada
sem uma armazenagem prévia);
c) Montar pedidos de compra para despacho;
d) Despachar remessas de estoque.
Outras funções atreladas aos armazéns, segundo Grant:
a) Transferir cargas recebidas para uma área próxima
para expedição imediata (cross-docking); isto é, as
arremessas nunca são preparadas e armazenadas;
b) Pré-embalar/unitilizar produtos quando eles são rece-
bidos a granel para armazenagem (engradados/paletes)
ou para uso em outro lugar (montagens de kits ou
kitting);
c) Separar itens de pedidos de compra para retirar e
coletar itens a granel ou individuais da armazenagem
e montar pedidos de compra para clientes conforme
demanda;
d) Triar e acumular itens separados por lote em pedidos
de compra individuais, bem como agrupar, agregar,
desagregar e acumular o resultado dessas separações
de acordo com a preferência de clientes;
e) Utilizar e despachar pedidos de compra e verificar
se estão completos, pesá-los para aferir a carga da
remessa e a carga dos caminhões.
f) Segundo Grant (2013), existem alguns tipos de armazém
que podem nomenclaturados. Abaixo vamos conhecer
estes tipos de Armazéns:
Quadro 2.7 Tipos de armazéns
Tipo Descrição
Onde as mercadorias são mantidas sob fiança sem ter de pagar

Armazém Alfandegado impostos governamentais até o produto sair do armazém. Por
exemplo, produtos do álcool ou tabaco.
Abriga itens mínimos, é responsável por alta porcentagem de

Central de Distribuição
agregação de valor e focaliza a maximização do impacto sobre o
(CD)
lucro resultante do atendimento dos requisitos de entrega do cliente.
Armazém de Trans- Onde o produto chega a granel e é desmembrado e organizado na

bordo (cross-docking) quantidade adequada de produtos para o envio ao cliente.
Ponto de Irradiação de
Onde os componentes são armazenados antes da montagem final.
Componentes
continua
continuação
Armazenagem Especial
Manuseia apenas um tipo de produto, em geral agrícola.
para Commodities
Provê armazenagem de líquidos em tanques ou armazenagem
Armazém Graneleiro
aberta/coberta de produtos secos como carvão e areia.
Armazém pegue e leve Provê armazenagem de produtos a granel que podem ser comprados.
Fonte: Adaptado de Grant (2013).
Para saber mais

Conheça um sistema inovador de armazenagem. Para isso, acesse o link abaixo e confira:
<https://www.youtube.com/watch?v=7VyH7RUhthU>.
2.2 Funções da armazenagem
2.2.1 Abrigo de materiais

Segundo Ballou (2006), umas das funções da armazenagem é o Abrigo de
Materiais.
Ainda segundo o autor, esta é a função básica de um armazém: abrigar de
maneira correta os materiais ali depositados, protegendo-os contra intempéries,
fogo, e qualquer outro risco que os materiais possam ter.
2.2.2 Consolidação
Ballou (2006) relata que o objetivo principal da consolidação é a melhor
utilização do transporte, diminuindo, assim, o gasto com fretes. O armazém
é utilizado como ponto de coleta, ou seja, diversas empresas depositam ali os
seus produtos que serão entregues a um único cliente, otimizando, assim, a
utilização do transporte para a entrega.
Figura 2.2 Utilização da armazenagem para a consolidação de cargas
Fonte: Adaptada de Ballou (2006).
2.2.3 Fracionamento de produtos

Para Ballou (2006), usar as instalações de armazenagem para fracionar
volumes ou para o transbordo (cross-docking) é o contrário de utilizá-las para
a consolidação de carga.
O fracionamento de cargas surgiu devido à economia que temos quando
transportamos da fábrica ao armazém de distribuição em caminhões de grande
capacidade (carreta, bitrem, tritrem etc.), e nesse ponto a carga é fracionada
e embarcada em veículos menores (kombi, van, caminhão toco etc.). Outra
situação que contribuiu para o uso do fracionamento foi a proibição de cami-
nhões de grande porte transitar em centros urbanos de nossas principais cidades.
Figura 2.3 Utilização da armazenagem para o fracionamento

2.2.4 Combinação
Segundo Ballou (2006), a utilização de armazém para combinação acontece
quando a empresa tem fábricas em outras regiões e necessita agrupar todos os
produtos para entregar aos clientes. Usualmente a este tipo de armazém se dá
o nome de Depósito de Agrupamento ou Centro de Distribuição
Figura 2.4 Utilização da armazenagem para a combinação
Para saber mais

Quer ter acesso a uma boa matéria sobre armazenagem? Acesse o site abaixo e boa leitura!
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/armazenagem-e-logistica/26231/>.
2.3 Estoques
Ballou (2006) relata que devemos adotar políticas e procedimentos referentes
a estocagem de materiais. Com relação a estoques sempre haverá conflitos
interdepartamentais nas empresas, pois cada departamento tem uma visão
diferenciada sobre eles.
As principais questões que a gestão de estoque procura responder são:

quanto deve a empresa pedir do material? Em que momento essa compra deve
ocorrer? Quanto deve em estoque de segurança? E onde devemos armazenar
esse material? As respostas a essas questões passam por diversas análises, dentre
elas as exigências dos consumidores, a disponibilidade do material e o modelo
adotado para o controle desse estoque. Essas respostas também não serão
obtidas se não houver um aumento na eficiência operacional das atividades
de transporte, de armazenagem e de processamento dos pedidos.
Segundo Slack et al. (1997), estoque pode ser definido como acumulação
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformações. Algumas
vezes, estoque também pode ser utilizado para descrever qualquer recurso
armazenado. Como exemplo, uma empresa de manufatura manterá estoques
de materiais, um escritório de assessoria tributária manterá estoques de infor-
mações e um parque temático manterá estoques de consumidores; neste caso,
quando são consumidores que estão sendo processados, nós nos referimos ao
seu estoque como filas que terão o parque temático.
Ainda segundo o autor, existe um sistema de estoque conhecido como
20/80, ou seja, 80% do valor do estoque são responsáveis por somente 20%
de todos os tipos de itens estocados. Isso permite que os gerentes concentrem
seus esforços no controle dos itens mais significativos do estoque.
Segundo Grant (2013), os estoques podem ser definidos como os materiais,
os produtos e as mercadorias que percorrem toda a cadeia de suprimentos até
que sejam utilizados para a transformação (matéria-prima em produtos) ou a
venda para os clientes, e por fim aos consumidores finais.
Ainda segundo o autor, os principais benefícios que os estoque podem
oferecer são:
1. Tempo: ter estoques disponíveis reduz o tempo de espera do cliente e
oferece a eles as utilidades de tempo e lugar de um produto;
2. Descontinuidade: ter estoques ao longo da cadeia de suprimentos
permite que funções inter-relacionadas sejam desconectadas e execu-
tadas com maior eficiência;
3. Incerteza: ter estoques proporciona proteção contra imprevistos e even-
tos não planejados, como más condições atmosféricas, que forçam os
clientes a comprar produtos extras;
4. Economia: ter estoques permite que os clientes comprem em grande

quantidade e com descontos, mas eles precisam estar atentos para as
falsas economias, já que os custos de manutenção do estoque aumentam.
Outras fórmulas de trabalhar o gerenciamento de estoque são o Just in time,

lote econômico e o modelo de reposição matemático, mas independente do
modelo adotado esses não podem ser analisados de forma isolada. Os modelos
de reposição automático ou semiautomático de ressuprimento, de ponto de
pedido, e Just in Time, isolado de um conjunto de orientações técnicas, não se
sustentarão (SLACK et al., 1997).
Para todo o planejamento das atividades de estoque é necessário integrar as
demais atividades da empresa, para que ele tenha sucesso no atendimento dos
seus objetivos básicos e na redução dos custos operacionais da empresa sem
a perda da qualidade do produto ou serviço. Os subsistemas de classificação
20/80, e a classificação dos produtos, as especificações, a codificação e o
armazenamento desassociados não serão efetivos sem um modelo que oriente
as ações dos serviços de materiais.
Ballou (2006) enfatiza que a necessidade crescente de se entregar um
produto final que destaque o maior número possível de atributos, incluídos os
percebidos pelo cliente, entre eles estoque quase zero (just-in-time), assistência
técnica, treinamento, seguro e outros, tem levado a uma percepção de que a
Logística pode realçar a qualidade do produto à medida que entregas pontuais,
sem danos, nos locais e momentos certos e da forma correta, podem vir agregar
valor (estratégico e relevante) ao produto e determinar, perante o cliente, um
fator que pode denotar um diferencial competitivo.
Martins e Campos (2000) relatam que deve se analisar e utilizar nesse
modelo a possibilidade de reposição periódica. Os autores chamam este modelo
de Modelo de reposição periódica. Este modelo consiste em emitir os pedidos
de compras em lotes de intervalo de tempo fixo.
Martins e Campos (2000) relatam que a demanda é a maior responsável pela
eficiência desse modelo na gestão de estoque. O conhecimento e os estudos da
demanda vão criar os estoques de segurança que podem ser classificados como:
estoque de segurança com demanda variável e tempo de atendimento cons-
tante, estoque de segurança com demanda constante e tempo de atendimento
variável, estoque de segurança com demanda e tempo de atendimentos variáveis.

Você já imaginou como seria complicado para as empresas se as mesmas
não mantivessem seus estoques? Como seria possível atender a necessi-
dade e por que não pensarmos desejos de seus consumidores de forma
rápida e eficiente? E sua empresa, como trabalha esta política de estoque?
2.3.1 Política de estoque

Segundo Ballou (2006), existem algumas características para se trabalhar
um política de estoques eficiente:
a) Metas quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente;
b) Definição do número de depósitos ou almoxarifados;
c) Lista de materiais a serem estocados;
d) Definição da rotatividade dos estoques;
e) Até que níveis deverão flutuar os estoques para atender uma alteração
nas vendas.
2.3.2 Tipos de estoques

Os principais tipos de estoques encontrados em uma empresa, segundo
Ching (2009):
Quadro 2.8 Tipos de estoque
Tipos Definição
Requer processamento para ser transformada posteriormente em um

Matérias-primas
produto acabado. Sua utilização é proporcional ao volume de produção.
São materiais que estão em diferentes etapas do processo de

fabricação. Abrange todos os materiais em que a empresa executou
Produtos em processo
alguma espécie de processamento ou transformação, mas que ainda
não se encontra na forma acabada para a venda.
São as caixas para embalar os produtos.
Inclui uma variedade de itens que não os regularmente consumidos na
Suprimentos operação fabril. Podem ser os itens para a manutenção de equipamentos,
da instalação predial por exemplo.
Produto acabado São os produtos finais de fabricação, prontos para a venda.
Fonte: Adaptado de Ching (2009).

2.3.3 Nomenclatura de estoques

Segundo Grant (2013) e o site especializado em Logística Portogente, os
principais tipos de estoque utilizados pelas empresas são:
Estoque Consignado: estoques em posse de clientes, distribuidores, agentes
etc., cuja propriedade continua sendo do fabricante por acordo entre eles;
Estoque Cíclico: é o estoque exigido para satisfazer o nível médio de
demanda durante o período entre emissão de um pedido de compra e a
chegada das mercadorias;
Estoque de Antecipação: estoque formado para nivelar as flutuações
previsíveis na demanda, entrega ou produção de um item específico,
ou seja, o estoque exigido para conciliar flutuações sazonais, estabilizar
níveis de produção e se preparar para eventos conhecidos;
Estoque no Canal de Abastecimento: é o estoque exigido internamente,
como trabalho em andamento para a produção, ou externamente, como
estoque em trânsito (citado a seguir);
Estoque de Contingência: estoque mantido para cobrir potenciais situa-
ções de falha extraordinária no sistema;
Estoque Desacoplado: é o estoque exigido para assincronizar as atividades
e permitir que operem ou funcionem as taxas mais eficientes;
Estoque de Proteção ou Hedge Inventory: é feito quando excepcional-
mente está previsto um acontecimento que pode colocar em risco o
abastecimento normal de estoque e gerar uma quebra na produção e/
ou vendas. Normalmente são greves, problemas de novas legislações,
período de negociação de nova tabela de preços etc;
Estoque de Segurança ou Safety Stock: quantidade mantida em estoque
para suprir nas ocasiões em que a demanda é maior do que a esperada e/
ou quando a oferta para repor estoque ou de matéria-prima para fabricá-la
é menor do que a esperada e/ou quando o tempo de ressuprimento é maior
que o esperado e/ou quando houver erros de controle de estoque que levam
o sistema de controle a indicar mais material do que a existência efetiva;
Estoque em Trânsito: tempo no qual as mercadorias permanecem nos
veículos de transporte durante sua entrega;
Estoque Psíquico: é o estoque usado para marketing e apresentações que
podem estimular demanda. É o gerador de receita, como a apresentação
em vitrines ou expositores em lojas de varejo;
Estoque que Agrega Valor: é o estoque mantido em armazém para elevar

o valor do produto, por exemplo, uísque em maturação ou antiguidades;
Estoque Inativo: itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída nos
últimos tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do
próprio administrador do estoque;
Estoque Máximo: Refere-se à quantidade determinada previamente para
que ocorra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de
espaço ou financeiro;
Estoque Médio: metade do lote médio de compra ou fabricação, adicio-
nado ao estoque de segurança;
Estoque Mínimo: quantidade determinada previamente para que
ocorra o acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes
é confundido com “Estoque de Segurança”. Também denominado “Ponto
de Ressuprimento”;
Estoque Pulmão: quantidade determinada previamente e de forma estra-
tégica, que ainda não foi processada. Podem ser de matéria-prima ou de
produtos semiacabados;
Estoque Regulador: é normalmente utilizado em empresas com várias
unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir
possíveis faltas em outras unidades;
Estoque Sazonal: quantidade determinada previamente para se antecipar
a uma demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com
que a produção ou consumo não sejam prejudicados e tenham uma
regularidade.
2.3.4 Razões para existência de estoques

Segundo Féo e Féo (2014), a manutenção dos estoques implica em grande
imobilização de capital de giro, sendo que o ideal para qualquer organização
seria a inexistência de estoques, na medida em que fosse possível atender ao
usuário no momento em que ocorressem as demandas.
O fator citado acima, ainda segundo os autores, tornando-se imperativa a
existência de um nível de estoques que sirva de amortecedor entre os mercados
supridores e consumidor, afim de que este último possa ser plena e sistemati-
camente atendido. Existem alguns procedimentos que podem ser empregados
com o objetivo de transferir, sempre que possível, os custos de estocagem para
o fornecedor. Embora possam onerar individualmente os custos de materiais
em relação ao sistema supridor/consumidor, trazem benefícios globais que

suplantam os acréscimos ocorridos no custo direto do material.
Féo e Féo (2014) relata que existem as seguintes razões para a existência dos
estoques:
Impossibilidade de se ter os materiais em mãos na ocasião em que as
demandas ocorrem;
Benefício obtido em função das variações dos custos unitários. Esta razão
torna-se altamente significativa em economias inflacionárias, quando a
manutenção de elevados estoques de materiais estratégicos poderá, até
determinado limite, beneficiar o detentor;
Redução da frequência dos contatos com o mercado externo, que muitas
vezes é prejudicial à atuação formal do órgão comprador;
Segurança contra os riscos de produção do mercado fornecedor.
2.3.5 Custos por falta de estoques

Segundo Santos (2014), os custos de estoque se desdobram em vários com-
ponentes, e dependendo do enfoque utilizado, o estoque pode ter objetivos que
causam conflitos dentro da organização. Por exemplo, o estoque é considerado
muitas vezes como um capital imobilizado da empresa na forma de materiais,
ou seja, representando um investimento parado, por ora, os estoques também
assumem o papel inverso quando estão dentro de mercados especulativos,
seja pelo aumento do preço ou até mesmo pela falta de fornecimento, o que
acarretaria em uma valorização ao produto estocado.
Ainda segundo o autor, a tomada de decisão da quantidade da compra de
um produto é afetada pelos custos do estoque, desta forma, consideram-se
relevantes para a análise os seguintes:
a) Custos de colocação do pedido: Este custo está relacionado ao custo
de “reabastecimento” do estoque. Pode-se citar o custo de transporte e
o custo de adaptações;
b) Custos de desconto de preços: Trata-se da desvantagem pela compra
em pequenos lotes comparada a compra em lotes representativos. No
segundo caso, é comum obter descontos enquanto no primeiro caso o
produto tende a custar mais;
c) Custos de falta de estoque: Os custos podem ser interpretados desde a
não venda de um produto como pela não satisfação do cliente em não
atender suas necessidades (casos que muitas vezes tonar-se subjetivo

seu cálculo);
d) Custos de capital de giro: Refere-se ao tempo de pagamento do estoque
ao fornecedor e o tempo de venda, neste caso o recebimento do capital.
Frente a isso, os custos associados a ele são os custos de oportunidade
por não reinvestir o dinheiro em outro lugar ou os juros que são pagos
aos bancos pela tomada de empréstimo, por exemplo;
e) Custos de armazenagem: São os custos relacionados ao valor para se
manter o estoque “guardado”. Cita-se como exemplo a locação de uma
sala, a climatização, a iluminação e a segurança. Percebe-se que quanto
maior o valor ou as condições especiais de armazenagem do produto
mais custoso será o estoque;
f) Custos de obsolescência: É o risco de que produtos quando estocados por
muito tempo, em razão do volume de compras desnecessário, percam
seu valor tornando-se obsoletos como, por exemplo, pela deterioração
com o tempo e a mudança do consumidor em relação ao produto ou
até mesmo devido às constantes mudanças tecnológicas;
g) Custos de ineficiência de produção: Altos níveis de estoque impedem
de ver a completa extensão de problemas dentro da produção.
2.3.6 Gestão econômica de estoque

Segundo Ching (2009), na logística existem algumas visões funcionais
diferenciadas, em que os estoques são lembrados com frequência. Cada ativi-
dade da empresa tem uma intenção e um comportamento diferente em relação
à manutenção de estoques. A atividade de Marketing, por meio dos seus canais
de distribuição, gostaria de atender a seus clientes, disponibilizando estoques
diversificados e estando o mais próximo possível destes. A produção pretende
atender ao volume programado, dispondo de todo material necessário para
sua viabilização aos custos unitários previstos. Compras por sua vez quer
realizar bem sua atividade, ao menor custo por unidade comprada. Nenhum
dos agentes acima citados quer comprometer as suas operações e ser cobrado
pelo fato de ter decidido a manter o estoque, para não prejudicar a avaliação
de seu desempenho.
Segundo Dias (2005), para se organizar um setor de estoque, é preciso
descrever seus objetivos. Abaixo seguem alguns exemplos destes objetivos:
a) Determinar “o quê” deve permanecer em estoque: número de itens;

b) Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques: periodicidade;
c) Determinar “quanto” de estoque será necessário p/ um período prede-
terminado: quantidade de compra;
d) Acionar o departamento de compras para executar aquisições: solici-
tação de compra;
e) Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo c/ as
necessidades;
f) Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e informar
posição do estoque;
g) Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado
dos materiais estocados;
h) Identificar e retirar dos estoques os itens obsoletos ou danificados.
Féo e Féo (2014) relatam que podemos distinguir dois elementos no estoque
total de determinado item:
Uma parte ativa denominada estoque “ativo”, que evolui entre um
máximo e um mínimo;
Uma parte inativa, constituída pelo estoque “morto”, cujo nível é mais
ou menos constante ao longo do tempo. Esta parte é improdutiva por
natureza, e serve apenas para evitar rupturas de estoque. É o estoque de
segurança ou de proteção.
Ainda segundo os autores, os volumes do estoque ativo e do estoque de
segurança, cujo conjunto constitui o estoque total, estão interligados, sendo
ambos função dos mesmos parâmetros: intervalo de ressuprimento, tempo de
ressuprimento, demanda, desvios nos tempos de ressuprimento e nas demandas
etc. Portanto, trata-se de fixar a melhor quantidade e a data mais adequada na
emissão de um lote de compras e a definição de um nível de segurança que
permita cobrir o risco de ruptura que se queira aceitar.
O Custo de Estocagem é o somatório dos custos necessários à manutenção
de materiais em estoques, tais como:
Seguros;
Impostos e taxas;
Prejuízos decorrentes de avarias;
Juros sobre capital imobilizado em estoques;
Aluguéis (ou depreciação);

Rateio dos equipamentos de manuseio (empilhadeiras, máquinas frigorí-
ficas, equipamentos em geral);
Preservação dos materiais;
Obsolescência;
Custos de inventários físicos;
Pessoal;
Custos administrativos em geral.
A gestão econômica dos estoques, numa organização, é basicamente o ato

de gerir recursos possuidores de valor econômico e destinado ao suprimento
das necessidades futuras de material. Visa, portanto, numa primeira abordagem,
manter os estoques em constante equilíbrio em relação ao nível econômico
ótimo dos investimentos e isto é obtido mantendo estoques mínimos, sem cor-
rer o risco de não tê-los em quantidades suficientes e necessárias para manter
o fluxo de produção da encomenda em equilíbrio com o fluxo de consumo
(CHING, 2009).
1. Com base nas definições trabalhadas por Ballou, defina e explique:
Abrigo de Materiais e Produtos e Combinação.
2. Cite as duas principais funções da armazenagem.
Fique ligado!
Nesta segunda unidade foram abordadas questões relevantes acerca da
logística empresarial. Num primeiro momento relatamos a evolução dos
conceitos logísticos com o pensamento estratégico desde a década de 1970
até sua evolução e a crise do petróleo, na qual ocasionou a importância
da logística para as empresas.
Numa segunda etapa, verificamos a importância de se trabalhar a
logística interna e externa nas organizações e suas ferramentas.
E por fim analisamos os custos de armazenagem e estoque de produtos.

Pudemos identificar diversas maneiras de armazenagem, cada qual com
suas peculiaridades e vantagens e desvantagens financeiras e diferenciar
os armazéns próprios dos armazéns de uso comum.

Caros alunos, vale lembrar que a Logística hoje é um dos assuntos mais
recentes e dinâmicos do mercado, portanto caso tenha interesse de se
aprofundar no assunto hoje temos vários cursos de pós Graduação.

1. Cite e defina: Ponto de Irradiação de Componentes, Central de
Distribuição (CD) e Armazém Graneleiro.
2. Com base na definição de Grant, explique Estoque de proteção.
3. Com base no conhecimento aplicado neste capítulo, cite as razões
para se praticar a logística reversa.
4. Para trabalhar uma política de estoques eficiente, são necessárias
algumas características. Com base nessa informação, cite três
características de uma política de estoque.
5. Cite e explique as diferenças entre os tipos de gerência aplicados na
logística.
Referências
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com.br/conteudo/Cotacao.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2014.
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content/ABAAAA-DsAE/departamento-compras?part=2>. Acesso em: 14 mar. 2014.
Unidade 3
Gestão da cadeia de
suprimentos
Objetivos de aprendizagem: Esta unidade tem como objetivo

levar ao aluno o conhecimento dos conceitos sobre a cadeia de
suprimentos, tendo condições de analisar a logística de forma mais
ampla e completa, identificando desde o momento inicial, que é o
fornecimento de matéria-prima, até o momento em que o produto
chega ao consumidor final.
Em seguida, discutiremos sobre a logística reversa e o gerenciamento
dos canais de distribuição, bem como as estratégias possíveis de
serem realizadas.
Seção 1: Cadeia de suprimentos e processos

logísticos
Nesta seção serão apresentados os princípios da ca-
deia de suprimentos, os principais conceitos, a sua
estrutura, e como implantar um sistema de SCM —
Supply Chain Management.
Seção 2: Logística reversa

Esta seção abordará os conceitos da logística reversa;
a sua importância para as empresas e para a socie-
dade; como é possível realizar a logística reversa.
Seção 3: Gerência dos canais de distribuição

Nesta seção você conhecerá mais a fundo o processo
de logística de distribuição e sua interface com as
demais áreas da organização, analisará os canais de
distribuição, bem como as estratégias de distribuição.
O termo cadeia de abastecimento, ou cadeia de suprimento pode dar a ideia
de fornecimento, ou seja, fornecimento de mercadorias, e então correr o risco
de facilmente ser confundido com outros conceitos como logística e canais de
distribuição. Essa é uma visão errônea e pode ainda restringir o entendimento
a respeito desse conceito tão amplo.
Para que as empresas possam garantir a sua permanência no mercado, elas
necessitam constantemente buscar meios que as tornem mais competitivas.
Esses meios mudam ao longo do tempo, pois quando uma empresa abre um
caminho novo, e esse caminho traz vantagens, logo ela é seguida por outras.
Isso acontece no mundo dos negócios, mas os caminhos fáceis de serem se-
guidos não são considerados diferenciais.
Os caminhos são estratégias que as empresas criam, e as estratégias fun-
damentadas em cadeia de suprimento têm se tornado uma forte base para a
criação de vantagem competitiva sustentável.
Não é fácil se manter competitivo sozinho, portanto, o melhor é unir esfor-
ços, agregar outras empresas que possuem o mesmo objetivo — atender cada
vez melhor o consumidor final. Então, convido você a conhecer mais sobre
cadeia de suprimento por meio desta unidade de estudo.
Seção 1 Cadeia de suprimentos e processos

logísticos
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou Supply Chain Management,
tem como objetivo unir e aperfeiçoar todas as fases do processo de produção,
compras, controle de estoques, previsões de vendas, armazenagem, transporte
e distribuição física (DIAS, 2012).
Essa tarefa baseia-se em especial na parceria de empresas entre diversos
setores e se torna o grande pilar de cada uma das etapas do Supply Chain. Todo
processo tem seu início com o pedido de compra pelo cliente ou por uma pre-
visão de vendas fornecida pela área comercial; em seguida vem a produção, a
armazenagem, a distribuição e a entrega do produto final ao cliente.
Dessa maneira, se reduz o tempo de fabricação e os custos, as entregas são
agilizadas e, consequentemente, a produtividade é aperfeiçoada. Mas para isso
Gestão da cadeia de suprimentos 85
ser possível é necessário que a estratégia da logística esteja integrada de forma

harmoniosa à estratégia empresarial macro. Assim, o gerenciamento logístico
das empresas — seja de processos, informações e/ou produtos — serve como
ferramenta para se alcançar a estratégia.
1.1 Conceitos sobre cadeia de suprimentos

O Council of Supply Chain Management Professionals ou CSCMP (2005)
definiu que a gestão da cadeia de suprimentos (SCM) abrange o planejamento e
gestão de todas as atividades envolvidas em obtenção e fornecimento, conver-
são e gerenciamento de todas as atividades logísticas. Incluem ainda a coor-
denação e colaboração com parceiros nos canais, podendo ser fornecedores,
intermediários, provedores de serviços logísticos e clientes. Em essência, SCM
junta a gestão do fornecimento e da demanda entre as empresas integrantes.
Pode-se dizer que a logística tem a missão de colocar o produto e/ou serviços
corretos, no tempo certo, no lugar certo e nas condições certas ao mesmo tempo
em que gera o máximo de retorno à empresa. Entregar mais valor para o cliente
significa oferecer “algo a mais” sem que o cliente tenha de pagar mais por isso.
Hooley, Saunders e Piercy (2004) defendem que existem três características
principais dos recursos que geram vantagem competitiva sustentável (VCS).
Essas características são: recurso que contribui para a geração de valor para os
clientes; o recurso que é raro ou exclusivo dessa organização; e o recurso que
é difícil para os concorrentes imitarem ou copiarem.
Porém, a tarefa de encontrar esses recursos com essas três características tem
se tornado cada vez mais difícil. Se analisarmos primeiramente o produto que uma
empresa oferece, conquistar vantagem competitiva sustentável nesse recurso é
difícil, pois a tecnologia de fabricação e a qualidade dos produtos estão cada vez
mais parecidas e de fácil acesso a um número maior de empresas no mundo todo.
Na prática, citando um produto que com certeza o leitor ou alguém de sua
família tenha, vamos pensar em um relógio de pulso. Até algumas décadas atrás o
processo de fabricação de um relógio poderia ser uma vantagem competitiva, pois
se por meio desse processo a empresa conseguisse produzir com melhor qualidade
que seus concorrentes ela estaria com uma vantagem difícil de ser copiada e po-
deria entregar mais valor ao cliente. Outro recurso importante era a marca, possuir
uma marca forte no mercado também poderia gerar uma vantagem competitiva
para a empresa, ela poderia, por exemplo, entregar mais valor ao cliente dando
a ele um símbolo de status. Porém, mesmo essa vantagem passou a ser copiada,
cada vez mais foram surgindo produtos no mercado com o mesmo padrão de
qualidade, e muitas vezes difícil de distinguir o produto pirata do original.
Assim, Rosenbloom (2002, p. 23) alerta para o seguinte: “[...] vantagem
competitiva sustentável é um diferencial competitivo que não pode ser facil-
mente copiado pela concorrência, o que vem ficando cada vez mais difícil de
alcançar mediante estratégias de produto, preço e promoção”.
Diante desse cenário, as empresas passam a desenvolver estratégias colabo-
rativas, ou seja, unir esforços e trabalhar em conjunto para criar vantagens não
só baseadas em uma única empresa, mas baseadas na união de várias empresas.
Mas que empresas são essas? Aquelas que estão envolvidas no processo de
entregar mais valor ao cliente.
Para saber mais

Leia o artigo de Bulgacov e Kunzler intitulado: “As estratégias competitivas e colaborativas e
os resultados individuais e coletivos no associativismo rural em Quatro Pontes (PR)”, publicado
na Rev. Adm. Pública, vol. 45, n. 5, Rio de Janeiro, Sept./Oct. 2011. Disponível no link: <http://
www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-76122011000500006&script=sci_arttext&tlng=pt>.
Sem dúvida, agregar valor para o cliente é um dos elementos mais impor-
tantes da cadeia de suprimentos e, claro, se a empresa não entregar esse valor,
o seu concorrente irá fazê-lo. Por isso, torna-se fundamental implantar uma
filosofia, na base operacional e em concordância com toda a gerência, de
consciência da busca constante de praticar todas as tarefas, ações, decisões e
estratégias com foco em agregar valor para o cliente.
Para isso é necessário que a empresa defina com exatidão qual é e como
pode atingir esse nível de valor para seu cliente. Com o intuito de ajudar nessas
definições, Dias (2012) sugere que se respondam algumas questões:
Existe um parâmetro único de medição por cliente ou segmento?
Esses parâmetros são estáticos ou dinâmicos?
Como são conciliados os objetivos estratégicos do fornecedor e do cliente?
Como o ERP (Enterprise Resource Planning*) incide na proposição de valor?
O que ocorre com o EVA (valor econômico agregado*) de sua empresa?
* ERP — Enterprise Resource Planning é um sistema de informação gerencial, que são sistemas desen-
volvidos para integrar os vários departamentos de uma empresa que possibilitam a automação e o
armazenamento de todas as informações de seus negócios (DIAS, 2012).
* EVA é o valor dos bens produzidos pela empresa, depois de deduzidos os custos das matérias-primas,
serviços, bens intermediários, utilizados no processo produtivo (DIAS, 2012, p. 16).
Para facilitar a compreensão da cadeia de suprimentos é importante enten-

der os itens com as quais ela se relaciona, por exemplo: previsão de demanda;
fornecedores; sistemas de armazenagem; as fábricas; os clientes; os meios de
transportes; a mensuração de estoques; a escolha da localização da fábrica e
dos armazéns etc. Vamos novamente pensar na prática, imagine uma bolsa de
couro; a vantagem competitiva pode estar baseada em estratégias conjuntas
entre os fornecedores e também entre as empresas que irão comercializar a
bolsa. Isso envolveria desde o produtor rural que cria o boi no pasto e irá for-
necer o couro, na indústria que irá costurar a peça, depois levará os produtos
aos distribuidores, que então entregarão nas lojas do shopping onde você vai
comprar a sua bolsa. A esse conjunto de empresas chamamos de cadeia de
suprimentos ou abastecimento. Assim, a cadeia de suprimento envolve desde
o primeiro fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Confira a
seguir a figura que ilustra uma cadeia de suprimentos.
Figura 3.1 Cadeia de suprimento básica
Fabricante de Atacado e
periféricos distribuidores
Fornecedor Indústria Varejo Consumidor
Produto em Produto
processo acabado
Fonte: Da autora (2014).

Nessa ilustração, o leitor pode observar os fornecedores no início do

processo, que entregam os insumos à indústria e também aos fabricantes de
produtos complementares ao produto final. Este fabricante de produtos com-
plementares por sua vez o entrega para a indústria que finaliza a produção do
produto principal. Quando o produto for finalizado, a indústria o repassará
direto ao varejista. Normalmente, quando os varejistas não compram em
grandes quantidades, podem comprar os produtos dos atacadistas e/ou dis-
tribuidores; na sequência deste processo, os varejistas vendem o produto ao
consumidor final. Observe ainda que os fornecedores de insumos e a indústria
tratam com produtos em processo, enquanto os distribuidores e varejistas lidam
com os produtos já acabados.
Chopra e Meindl (2002) levantam um aspecto relevante, a cadeia de abas-
tecimento é formada por redes, isso é importante à medida que nos mostra a
exata noção da abrangência da cadeia de abastecimento, pois ela não envolverá
somente o deslocamento dos produtos até que eles cheguem às mãos do consu-
midor, mas irá envolver todos os processos que vão acontecer nesse percurso.
Muitas estratégias podem ser utilizadas na logística, uma delas é a adoção da
técnica de produção Just-in-time, em que a produção gera reflexo na logística;
a eliminação de depósitos intermediários; a utilização do frete aéreo; a entrega
realizada em duas horas envolvendo operações que exigem a interdição de
ruas e o uso de guindastes. Mas o grande diferencial do conceito de cadeia de
abastecimento é a quebra de uma visão segmentada e rígida.
As maiores mudanças iniciaram após a Segunda Guerra Mundial, quando
as empresas estavam concentradas em melhorar os seus processos internos e
atender uma demanda crescente, do mercado consumidor, para vários tipos de
produtos. As empresas trabalhavam de forma segmentada; o fabricante tinha o
objetivo apenas de produzir e lançar os produtos no mercado; o distribuidor
comprava e distribuía, e o varejista vendia ao consumidor.
Isto é, nessa época, conforme Novaes (2001), não havia os sistemas de
comunicação e de informática dos dias de hoje, tudo era feito e preenchido
manualmente, o nível de estoque tinha de ser constantemente revisto e as pro-
duções só eram planejadas de acordo com as novas vendas ou encomendas;
ou as empresas teriam de possuir um estoque alto, com custo elevado, além
disso tudo, o processo era muito moroso.
Devido às evoluções na área da tecnologia, e diante de um novo perfil de
consumidores, o mercado ficou cada vez mais aquecido e competitivo, o que
impulsionou as empresas a trabalharem com estratégias de marketing de pro-

duto, lançando no mercado uma variedade maior e incentivando os clientes
desejarem ter acesso a todas as opções disponíveis.
Dessa forma, as indústrias se preparam por meio de processos mais flexíveis
para atender uma diversidade de modelos e especificações de produtos que o
mercado exigia. Mas a nova estratégia de marketing precisava encontrar suporte
nas operações de distribuição, e já não era mais possível atuar com estoques
elevados em cada uma das etapas, com altos custos. Tornou-se fundamental
buscar mecanismos para racionalizar os processos, uma das alternativas era a
ampliação da abrangência do planejamento de produção que passou a incorporar
outros setores da empresa e também as informações de fornecedores e clientes.
Ao buscar novas estratégias de cooperação, as empresas puderam se
beneficiar com o crescente desenvolvimento da tecnologia de informação. A
troca ágil e confiável de informações ao longo da cadeia contribuiu de forma
significativa para o desenvolvimento de estratégias colaborativas, pois mesmo
distantes fisicamente, as empresas podiam compartilhar informações.
Porém, mesmo encontrando formas mais flexíveis de trabalho, as empresas
ainda podem enfrentar problemas no estabelecimento de estratégias na cadeia
e abastecimento. O primeiro passo para conseguir o máximo de eficiência é
obter uma visão clara, sistêmica e detalhada do negócio da empresa, incluindo
a estratégia atual e qual direção deseja alcançar.
Além disso, um dos principais sistemas de apoio para a modernização dos
processos de automação deve ser as ferramentas de controle da cadeia de abas-
tecimento, com incremento do ambiente com soluções por meio do auxílio de
softwares que a gerenciem.
A escolha do software adequado é fundamental para uma correta implantação.
Quando existe a implantação de um processo formal, com uma ferramenta
em que tudo é definido antes e sem imprevistos, torna a comunicação entre
os diferentes departamentos melhor ainda. Vale ressaltar que os investimentos
e todo o desenvolvimento desses processos não são simples, incluem reestru-
turações, capacitação, escolha de softwares, consultorias e uma construção de
relacionamentos.
Dias (2012) sugere um plano de ação que pode ser utilizado e adaptado
para a modelagem que for necessária à empresa, confira a seguir as etapas:
1. Selecionar um tipo de negócio/linha/produto e fazer inicialmente a
implantação segmentada para dar segurança aos envolvidos;
2. Garantir o apoio irrestrito da direção da empresa;

3. Mapear o processo atual e coletar os dados existentes;
4. Selecionar e treinar as equipes de implantação, de forma a envolver
cada departamento e escolhendo os melhores e mais comprometidos;
5. Identificar e registrar as mudanças necessárias;
6. Realizar um orçamento dos custos dessas mudanças;
7. Elaborar planilhas dos processos que podem ser otimizados;
8. Criar procedimentos para nova gestão operacional e o critério de
medição;
9. Criar um plano de trabalho, treinar os envolvidos e oferecer suporte para
implantar as melhorias;
10. Implantar o software para informação e controle;
11. Acompanhar e monitorar constantemente o processo;
12. Consolidar e aperfeiçoar com regularidade.
Os modelos mais colaborativos refletem o conceito central da cadeia de

abastecimento. Segundo Ballou (2006, p. 28):
A cadeia de suprimento abrange todas as atividades
relacionadas com o fluxo e transformação de mercado-
rias desde o estágio da matéria-prima (extração) até o
usuário final, bem como nos respectivos fluxos de infor-
mação. Materiais e informações fluem tanto para baixo
quanto para cima na cadeia de suprimentos. O gerencia-
mento da cadeia de suprimentos (GCS) é a integração des-
sas atividades, mediante relacionamentos aperfeiçoados
na cadeia de suprimentos, com o objetivo de conquistar
uma vantagem competitiva sustentável.

Para entendermos melhor a abrangência do conceito acima vamos
voltar ao exemplo da bolsa, lembra? A bolsa de couro do início desta
unidade. Pois bem, como poderíamos descrever a cadeia de abaste-
cimento do tênis à luz do conceito de Ballou (2006)? Se a cadeia de
abastecimento inclui desde o estágio da matéria-prima (extração), e
se a bolsa é feita de couro, ela inicia com o boi no pasto, isso mesmo!
Para saber mais

Quer conhecer mais sobre como é o processo de fabricação de bolsas? Então veja o link:
<http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/fabrica-de-bolsas-de-couro/>.
Com a competição acontecendo não mais entre empresas isoladas, mas

entre cadeias de abastecimento, as empresas passam a explorar as atividades
logísticas para agregar valor aos seus produtos, como já foi explicitado ante-
riormente. Portanto, vale reforçar outras formas de sobre alguns valores que
podem ser trabalhados:
Valor de lugar — um produto ou serviço tem de estar disponível no

lugar onde o cliente desejar. Não teria valor o esforço para fabricação
de um produto com o menor custo e excelente qualidade se a empresa
não conseguir fazê-lo chegar até o consumidor. Dentro da cadeia de
abastecimento o transporte irá fornecer o valor de lugar ao produto.
Valor de tempo — a respeito desse valor, dois aspectos são fundamentais:
disponibilidade de matéria-prima e disponibilidade do produto para o
consumidor final. Com relação à disponibilidade de matéria-prima, é
preciso ter o suficiente para produzir. Em paralelo a este fator, se torna
necessário ter estoque, porém o custo do material em estoque hoje é ele-
vado: custo do dinheiro aplicado; o custo de armazenagem; risco desse
material se tornar obsoleto. Assim, a logística precisa trabalhar de forma
a garantir a quantidade de material suficiente no tempo para produzir
e com o menor custo e risco possíveis. E com relação à disponibilidade
para o consumidor final, existem produtos sensíveis ao fator tempo, por
exemplo, o jornal impresso, pois deve estar disponível na primeira hora
do dia, sem falar no local, que além de estar na banca da esquina, deve
estar também na padaria, na farmácia, no posto de gasolina e na porta da
casa do consumidor. O estoque dará ao produto o seu valor de tempo.
Valor da qualidade — a qualidade do produto para o cliente deve
estar de acordo com o seu desejo. Em casos de produtos perecíveis,
por exemplo, o transporte de iogurte, o produto pode chegar no tempo
certo e no lugar certo com um custo reduzido, desligando a refrigeração
do caminhão em parte da viagem para reduzir o consumo de gasolina,
o cliente será atendido no prazo e no lugar desejado, mas a qualidade
do produto ficará comprometida. Ou um produto não perecível entregue

fora das especificações solicitadas pelo cliente, como um carro de cor
diferente ou acessórios diferentes dos solicitados. As atividades realizadas
durante a armazenagem e o transporte dos produtos darão a eles o valor
de qualidade.
Valor da informação — para o cliente algumas informações são de grande
valor se forem fornecidas a ele, e de forma gratuita, como por exemplo,
o monitoramento do pedido via Internet, ou incorporadas ao código
de barra do produto, que poderão facilitar o controle e a administração de
estoque. Além das informações que cada parte do fluxo logístico pode
fornecer para as diferentes áreas da empresa que irão auxiliar nas decisões.
Portanto, pode-se dizer que existe uma grande probabilidade do cliente
continuar a negociar e comprar da mesma empresa se conseguir perceber o
valor adicionado.
Outro aspecto relevante ao planejamento da cadeia de suprimentos é a
previsão da demanda, pois por meio dela é que a diretoria consegue mensurar
a quantidade de produtos a ser fabricada, as políticas de estocagem e armaze-
nagem, compras de insumos etc.
Os varejistas, por meio da previsão da demanda, podem estimar a quantidade
de produtos que irão solicitar às fábricas e estas, por sua vez, podem mensurar
a quantidade de matéria-prima a ser comprada dos fornecedores de forma que
atenda esta demanda. É um processo complexo suscetível a falhas de comunica-
ção, portanto, deve ser bem analisado e programado de forma adequada.
E é por meio da previsão da demanda que as empresas podem mensurar o ta-
manho de sua estrutura, e realizar os investimentos necessários no seu ambiente
físico; maquinários; gerando empregos fixos e, assim, estimulando a economia.
Observe na figura a seguir o processo que a previsão da demanda desencadeia.
Figura 3.2 Previsão da demanda na cadeia de suprimentos
Gestão da demanda
Sub-processos estratégicos Interfaces Processuais Sub-processos operacionais

Gestão de
Definição dos objetivos e Relacionamento
Estratégias da Gestão da com o Cliente
Demanda Coleta de Dados
e Informações
Gestão de Serviço
Definição dos ao Cliente
Procedimentos de
Previsão
Previsão
Processamento
de Pedidos
Plano do Fluxo
de Informação
Gestão do Fluxo
de Manufatura Sincronização
Definição dos
Procedimentos de
Sincronização
Gestão do
Relacionamento
com o Fornecedor Redução da
Variabilidade e
Desenvolvimento de
Aumento da Flexibilidade
Sistemas para Gestão
de Contingências Desenvolvimento
do Produto e
Comercialização
Desenvolvimento de Indicadores de
Indicadores de Desempenho
Desempenho Gestão de Retorno
Fonte: Adaptada de Croxton et al. (2008, p.89).
Nesta figura, proposta por Croxton et al (2008), temos um modelo descritivo

da gestão de demanda, trata-se de modelo interessante devido à sua visão
integrada. É completo na medida em que estuda a gestão da demanda no plano
estratégico e operacional. A estrutura do modelo possibilita compreender a
gestão da demanda a partir de todas as suas interfaces, oferecendo uma visão
integrada de seu relacionamento com outros processos, funções organiza-
cionais e elos-chave da cadeia de suprimentos. Nesta perspectiva, o modelo
divide a gestão da demanda em dois conjuntos: subprocessos estratégicos e
subprocessos operacionais.
O processo de gestão da demanda é composto por integrantes de diversos
níveis e setores da organização, bem como representantes de elos-chave da
cadeia de suprimentos. Em função do caráter estratégico, a equipe da empresa

deve ser composta pelos gerentes de várias funções, incluindo marketing,
finanças, produção, compras e logística. Eventualmente, colaboradores de
outras áreas da empresa e representantes de fornecedores e clientes estratégicos
devem participar desse time. Este é responsável pelo desenvolvimento de
procedimentos no nível estratégico e pela garantia da sua implementação. No
plano operacional, possui a responsabilidade de cuidar do andamento diário
do processo.
Observe que a previsão da demanda funciona como um catalisador no
processo da cadeia de suprimento, pois como vimos anteriormente, é por meio
dela que todo o processo é planejado.
Ressalta-se que ao realizar a previsão de demanda não se pode garantir
resultados precisos, pois eles dependem do comportamento humano: funcio-
nários podem perdem o emprego, mudam de hábitos ou círculo social, são
estimuladas pelas propagandas, as quais podem mudar seu comportamento. As
previsões sempre estão sujeitas a erros. Assim, sempre que possível, o analista
deve estimar o valor da projeção com uma margem aceitável de erro.
Para elaborar uma previsão da demanda satisfatória, Ross (1998 apud NO-
VAES, 2007) comenta sobre seis requisitos básicos necessários no processo. São
eles: 1) Horizonte da previsão (definição de ações táticas em períodos variáveis
em apoio às decisões operacionais diárias de um gerente e ações estratégicas em
períodos mais longos); 2) Nível de detalhe dos dados (na análise do ambiente,
às vezes, é necessário um detalhamento maior para conhecer o mercado, e ter
informações relevantes); 3) Tamanho da amostra (pode ocorrer, numa análise,
de faltar dados nas previsões, por exemplo, se uma loja muda sua área de
abrangência, altera as informações); 4) Controle das previsões (uma empresa
pode projetar suas vendas com base nas informações no momento, porém após
um período, pode ser necessário ter mudança nos preços devido a alterações
na matéria-prima, o que alterará a projeção de vendas); 5) Grau de estabilidade
(a demanda pode ser estável para alguns produtos e para outros, não; pode ser
variável dependendo do gênero alimentício ou da situação e econômica do
país, da evolução da moda e de outros fatores); 6) Planejamento organizado
(o ideal é organizar a estrutura de planejamento escolhendo os métodos de
previsão com critério e mantendo a memória metodológica e informacional
do processo. As mudanças não justificadas na sistemática de elaboração das
previsões acabam criando resistências dentro da organização).

Como seria possível realizar a previsão de demanda em pequenas em-
presas que não possuírem um departamento específico ou funcionários
habilitados para esse fim?
1. O que é previsão de demanda e por que é importante?
2. Explique o significado de Just-in-time.
Seção 2 Logística reversa

Nos últimos anos, a legislação ambiental tem encorajado várias empresas a
decidir pela implementação de políticas de logística reversa para seus produtos
e embalagens, por causa da necessidade de diferenciação entre serviços
oferecidos, devido à crescente competição no mercado e também pelas políticas
de continuamente cortar custos. Portanto, torna-se fundamental ao profissional
da área de Marketing e Logística conhecer de forma mais aprofundada sobre
o funcionamento desse processo.
2.1 Conceitos sobre logística reversa

A logística reversa é um segmento da logística responsável pelo gerencia-
mento do fluxo de produtos, embalagens ou qualquer outro material agregado
ao produto acabado, que cuida do retorno desses materiais ao longo da cadeia
de abastecimento.
Os processos de logística reversa já existiam há anos, porém não com a
mesma forma de tratamento e de cuidado como é hoje; se nos lembrarmos
da distribuição do leite em garrafas, por exemplo, ela já possuía essa logística
reversa; ou recolhimento das revistas e jornais não vendidos nas bancas.
Um dos motivos de ser necessário o retorno de produtos é quando o cliente
precisa trocar uma mercadoria por causa de algum defeito, ou porque ele se
arrependeu da compra. A possibilidade de devolução dos produtos em situações
como essas foi decisiva para que alguns negócios pudessem prosperar, esse é
o caso, por exemplo, da venda por catálogo. De acordo com Novaes (2007),
esse tipo de varejo surgiu nos Estados Unidos por volta de 1872 com a empresa
Montgomery Ward; em 1886, a Sears também entrou nesse ramo. As empresas
aproveitaram o incentivo oferecido pelo governo americano com tarifas pos-
tais subsidiadas com o objetivo fixar o homem no campo. Mas esse subsídio
não foi suficiente para garantir o sucesso da nova modalidade de varejo, pois
trazia algumas desvantagens para o consumidor, como por exemplo, não ter a
oportunidade de experimentar o produto antes da compra. Para contornar essa
desvantagem as empresas ofereciam a possibilidade de devolução do produto.
Novaes (2007, p. 4) relata que:
Uma forma de contornar parcialmente o problema, e
ainda hoje adotada pela Sears, é permitir a devolução
incondicional do produto dentro de um certo prazo,
com o reembolso total da importância paga. O slogan

é: “satisfação garantida ou seu dinheiro de volta”. Por
trás desse slogan, há alguns componentes logísticos im-
portantes. Em primeiro lugar, a entrega do produto do
varejista ao consumidor, através do correio ou de uma
transportadora, exige um grau de confiabilidade elevado.
Se o produto chega ao consumidor violado, quebrado, ou
faltando partes, ou se há extravios frequentes, o sistema
acaba caindo em descrédito. Por isso, para seu bom fun-
cionamento, é necessário um sistema logístico confiável.
Outro problema logístico nesse tipo de comercialização
é o retorno da mercadoria devolvida ao varejista. É ne-
cessário estabelecer um canal de devolução confiável e
prático. Se a devolução for complicada, com burocracia
e dificuldades diversas, o sistema cairá em descrédito.
Atualmente, a venda por catálogo foi ampliada com a possibilidade de

compra pela Internet e as exigências em relação à responsabilidade perante o
consumidor também ficaram maiores com a implantação do Código de Defesa
do Consumidor.
Para saber mais

Para você conhecer um pouco mais sobre as vendas por catálogo e a legislação, consulte o link
da ABEVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas):
<http://www.abevd.org.br/htdocs/?secao=guia_legislacao&pagina=brasil>.
Mas em se tratando de cadeia de suprimentos, não é só ao consumidor final

que terá a necessidade de devolver produtos não conformes. Essa operação deve
ser prevista também aos canais de distribuição ou ainda para realizar a devo-
lução de produtos como parte da estratégia de redução de custo na cadeia de
abastecimento. É o que acontece, por exemplo, com o retorno de embalagens.
Para saber mais

Dessa forma, convido você a aprofundar o conhecimento sobre o retorno de embalagens com
a leitura do artigo: “A gestão ambiental e a logística reversa no processo de retorno de emba-
lagens de agrotóxicos vazias” (BOLDRIN, 2007):
<http://www.revistarai.org/rai/article/view/127/96>.
Está cada vez maior e é mais difundida a preocupação com os danos ao meio
ambiente e isso fez com que as empresas e organizações públicas e privadas
se tornassem mais cuidadosas, inclusive com uma visão melhor dos negócios
inseridos no meio ambiente.
A Alemanha é um país que tomou a frente com o foco na preservação
ambiental e preocupada com a geração de todo o tipo de resíduo, assim como
de que forma é possível reduzi-lo. Com isso, surge a oportunidade de melhorar
a gestão do fluxo de embalagens.
De acordo com Dias (2012), existem cinco pilares que tornaram a logística
reversa um segmento com maior grau de cuidado e dedicação:
1. Problemas ambientais;
2. Lotação dos aterros sanitários;
3. Busca da economia de matérias-primas;
4. Legislação ambiental;
5. O consumidor mais exigente e criterioso.
O foco da logística reversa está na importância da recuperação do produto,

ou da embalagem, ou na insatisfação de consumidores, e só por esses motivos
pode-se perceber o quanto a logística reversa é um tema sensível e oportuno,
pois o desenvolvimento sustentável e as políticas ambientais são assuntos de
grande relevância nos tempos atuais.
Conforme o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP),
a logística reversa pode ser definida como:
É a parte do processo da cadeia de abastecimento que
planeja, programa e controla o eficiente e eficaz fluxo
direto e reverso e a armazenagem de produtos, serviços
e informação relacionada, desde o ponto de origem até
o ponto de consumo, com o propósito de satisfazer os
requisitos dos clientes, e devemos acrescentar os usuá-
rios internos que se utilizam da informação financeira/
econômica resultante.
Assim, outro aspecto que se pode perceber sobre a logística reversa é que
não se trata somente de retorno de produtos no pós-venda. Ele também se dará
no pós-consumo, isto é, nos resíduos. E a preocupação das organizações sobre
o impacto ambiental que suas atividades geram mudou muito nesse período,
tornando-se uma preocupação estratégica, impulsionada pela pressão social e
pelo impacto causado na imagem da organização.
De acordo com o site do Ministério do Meio ambiente A Política Nacional

de Resíduos Sólidos (PNRS), foi instituída pela Lei nº 12.305, de 2 de agosto
de 2010 regulamentada pelo Decreto Nº 7.404 de 23 de dezembro de 2010.
Entre os conceitos introduzidos em nossa legislação ambiental pela PNRS estão
a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos, a logística
reversa e o acordo setorial (MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2014).
A responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos de
acordo com o Ministério do Meio Ambiente é o
Conjunto de atribuições individualizadas e encadeadas

dos fabricantes, importadores, distribuidores e comercian-
tes, dos consumidores e dos titulares dos serviços públicos
de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos,
para minimizar o volume de resíduos sólidos e rejeitos
gerados, bem como para reduzir os impactos causados à
saúde humana e à qualidade ambiental decorrentes do
ciclo de vida dos produtos, nos termos desta Lei.
Ainda conforme esse Ministério, a logística reversa é “[...] instrumento

de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de
ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição
dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo
ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação”.
A Lei nº 12.305/2010 dedicou especial atenção à logística reversa e definiu
três diferentes instrumentos que poderão ser usados para a sua implantação:
regulamento, acordo setorial e termo de compromisso. Acordo setorial é um
“[...] ato de natureza contratual firmado entre o poder público e fabricantes,
importadores, distribuidores ou comerciantes, tendo em vista a implantação da
responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida do produto” (MINISTÉRIO
DO MEIO AMBIENTE, 2014).
Esse processo que as empresas vêm desenvolvendo e prestando um serviço
de pós-venda de qualidade cada vez melhor, buscando ultrapassar as expecta-
tivas dos clientes, acaba gerando bons resultados, isto é, fidelizando os clientes
e nos casos de negociações no B2B (Business to Business), empresas preferem
ter poucos fornecedores, mas os que ofereçam maiores garantias, agilidade, e
que correspondam ou superem as suas expectativas.
Assim, a crescente preocupação das empresas em estabelecer estratégias
baseadas nesses valores de respeito e ética ao meio ambiente tem feito
também com que elas revejam as suas práticas. Por outro lado, as organizações
têm sido cobradas pelos consumidores, pelos funcionários e pela sociedade
de uma forma geral por maior transparência e coerência; porém, não basta ter
um discurso bonito, é preciso percebê-lo por meio das ações e atividades em
que as organizações estão envolvidas e na maneira como elas se relacionam
com o ambiente.
A logística reversa acrescenta valor à cadeia de suprimentos com um ciclo
mais completo ainda. Para as empresas serem competitivas e se solidificarem
devem procurar minimizar os custos de transporte, otimizando os veículos de
retorno com os transportes de devoluções.
As atividades mais comuns do processo de logística reversa são (DIAS, 2012):
Retorno do produto à origem;
Revenda do produto retornado;
Venda do produto em mercado secundário;
Venda do produto com desconto;
Reprocesso;
Reciclagem;
Consertos e reparos;
Doações.
Diante dos dados apresentados até aqui é possível perceber não só a im-
portância, como a abrangência da logística reversa. Veja na figura a seguir o
foco de atuação da logística reversa.
Figura 3.3 Foco de atuação da logística reversa
Comércio Indústria
Bens de pós-venda Resíduos industriais Bens de pós-consumo
Garantia / Substituições de Fim de Em condições

Comerciais
Qualidade componentes Vida útil de uso
Desmanche Reuso
Conserto Validade de
Estoques
reforma produtos
Componentes Mercado de
segunda mão
Retorno ao ciclo de negócio Disposição final Reciclagem Remanufatura
Mercado
Mercado secundário
secundário de
Mercado de matérias primas
componentes
secundário de bens
REDIGITADO
Retorno ao ciclo produtivo
Fonte: Adaptada de Leite (2009, p. 20).
Nessa figura observe que Leite (2009) apresenta quais as possibilidades e o

campo de atuação da logística reversa por meio das principais etapas dos fluxos
reversos nas duas áreas de atuação: pós-consumo e pós-venda, observando-se
sua interdependência.
Assim, no pós-venda, a logística reversa deve planejar, operar e controlar o
fluxo de retorno dos produtos de pós-venda por motivos de garantia/qualidade;
comerciais e de substituição de componentes. E no pós-consumo, a logística
reversa deverá planejar, operar e controlar o fluxo de retorno dos produtos pós-
-consumo ou de seus materiais constituintes, em função de seu estado de vida
e origem; em condições de uso; fim de vida útil e resíduos industriais.
A população do planeta Terra atingiu 7,2 bilhões de pessoas, conforme a
Organização das Nações Unidas (ONU) no estudo “Perspectivas de População
Mundial”, e de acordo com as projeções de crescimento demográfico, apresen-

tadas pela entidade, a população mundial deve chegar a 8,1 bilhões de pessoas
em 2025. Imagine o quanto de lixo é gerado por dia no mundo todo. Cada
vez mais produzimos, consumimos e descartamos mais e mais produtos. Essa
é uma realidade que preocupa a todos, e como vimos não é uma preocupação
recente (ONU, 2013).
Especialistas estimam que o lixo mundial seja de 1,3 bilhão de toneladas
e preveem um aumento para 2025 de 2,2 bilhões de toneladas, segundo as
estimativas do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma).
Para esses especialistas, a gestão dos resíduos e o descarte correto de materiais
cada dia mais se torna imprescindível para que o mundo caminhe para um
desenvolvimento sustentável (ECYCLE, 2014).

Você se preocupa com o lixo que você gera todos os dias?
Quais ações você tem tomado a respeito disso?
A sociedade ainda está começando a ‘aprender’ a consumir de forma mais

consciente e a descartar e realizar o descarte seletivo, paralelamente as orga-
nizações são pressionadas a se responsabilizar pela geração de resíduos e pelo
destino que será dado aos produtos que lançam no mercado quando esses
forem descartados pelo consumidor final. Setores como o de pneus, plásticos,
lâmpadas fluorescentes, baterias, entre outros são os mais cobrados pela alta
taxa de contaminação que seus produtos possuem.
Ao realizar ações de sustentabilidade, as empresas também estarão investindo
na sustentabilidade de seus negócios. Já não
é de hoje que o ser humano percebeu que
Para saber mais os recursos da natureza não são inesgotáveis
e caso não sejam utilizados com racionalidade
Para conhecer mais sobre a recicla-
estaremos retirando deles a possibilidade de
gem acesse os seguintes links:
renovação. Além disso, a reutilização dos
<http://www.compam.com.br/>;
resíduos pode ser uma fonte direta de receita
<http://www.setorreciclagem.com.
para as empresas ou ainda representar a opor-
br/>.
tunidade de novos negócios.
E como as empresas e os setores de logística podem trabalhar com isso? A

resposta é simples, no gerenciamento no fluxo físico dos materiais de recicla-
gem e de descarte. Embora a resposta pareça simples, a logística reversa de
pós-consumo possui um fluxo algumas vezes complexo.
Se o objetivo da logística é se envolver no esforço de colocar o produto
disponível para uso ou consumo, ou seja, disponibilizar o produto para o
consumidor final, pode-se pensar que ao entregar o produto ao cliente a
responsabilidade da empresa termina? Não, pois um produto só pode ser
considerado disponível para uso ou consumo quando ele realmente pode ser
utilizado, porém nem sempre isso acontece.
O leitor já deve ter comprado algum produto que logo na primeira tentativa
de utilização apresentou defeito. E daí, o que fazer? Se a empresa que comer-
cializou o produto não dispor de um planejamento para executar a logística
reversa desse item, o cliente terá muitos problemas. Sim, o cliente, porque é
ele quem irá ficar um tempo sem o produto que adquiriu e a empresa por estar
descumprindo uma lei — o Código de Defesa do Consumidor.
Para saber mais

Sobre o CDC — Código de Defesa do Consumidor, acesse o site do Procon:
<http://www.procon.df.gov.br/>.
Porém, a necessidade de retorno de produtos não é só na relação direta entre

a empresa e o consumidor final que pode acontecer, caso contrário, somente
as empresas varejistas precisariam se preocupar com o retorno de produtos
e com a logística reversa de pós-venda. A qualquer momento na cadeia de
abastecimento pode ser necessário realizar o retorno de produtos.
Como se pode verificar na ilustração a seguir, a empresa pode colher alguns
benefícios por estar preparada para realizar a logística reversa.
Figura 3.4 Logística reversa — agregando valor

!
Cadeia de Logística reversa
Distribuição de pós -venda
Logística reversa direta
de pós -consumo • Liberação de área
de loja
• Reaproveitamento
• Redistribuição de
de componentes Consumidor
estoques
• Reaproveitamento
• Fidelização de
de materiais
clientes
• Incentivo a nova Bens de
pós -venda • Nível de serviços
aquisição
• Feedback de
• Revalorização
qualidade
ecológica
Bens de
Pós -consumo
• Imagem corporativa
• Competitivida de
• Redução de custos
Leite (2009) discorre sobre os tipos de produtos que podem circular no

processo reverso de pós-venda. Nem sempre esses produtos terão o mesmo
destino, pois algumas vezes poderão retornar ao consumidor, mas em outras
vezes precisarão ser decompostos e suas partes precisarão passar por uma
análise a fim de avaliar a possibilidade de reutilização.
Veja a seguir a figura que mostra a relação das diversas atividades logísticas e
não logísticas que constituem uma rede de distribuição reversa de pós-consumo
genérica, apresentando as fases reversas e suas principais atividades.
Figura 3.5 Atividades na rede de distribuição reversa
Figura4 1 13/06/14 16:18
Entrada dos Consolidações Processamento Redistribuição

produtos de pós- • Quantidades Industrial • Mercado original
-consumo • Substituição
• Domicílios • • Mercado
• Desmanche
• Processamentos/ secundário
• Comércio
• Remanufatura
C
• Indústria • Indústria
• Reciclagem
M
• Armazéns • Etc.
• Assistência
Y •
avançados
CM Técnica geral
MY
• Centros de
CY
distribuição reversos
CMY
Transporte – armazenagem – estoques –

Informações – relacionamentos

Com base em Leite (2009), a proposta dessa figura serve para observar que
a entrada de produtos na rede pode acontecer de diversas maneiras e que as
características logísticas dos produtos retornados às localizações de origem ou
enviados ao destino, as quantidades envolvidas, entre outros aspectos pecu-
liares, têm de ser analisados no planejamento da rede de distribuição reversa.
1. Quais são os cinco pilares, segundo Dias, que tornaram a logística
reversa um segmento com maior grau de cuidado e dedicação?
2. Qual a diferença entre a Logística Reversa Pós-venda e Pós-consumo?
Seção 3 Gerência dos canais de distribuição

Nesta seção você conhecerá mais a fundo o processo de logística de distri-
buição e sua interface com as demais áreas da organização, analisará os canais
de distribuição, bem como as estratégias de distribuição.
Conforme já discutimos e de acordo com a visão de cadeia de suprimento,
em que os envolvidos desde o primeiro fornecedor até o varejo devem somar
esforços para entregar mais valor ao consumidor final, a logística de distribuição
tem um papel fundamental e preponderante, pois é a maior responsável pela
percepção por parte do consumidor da entrega de valor.
E isso ocorre porque esse processo está mais próximo do cliente final e que
tem condições, de ‘ver’ ou não, todo o caminho realizado pelo produto até que
ele esteja disponível para o seu uso ou consumo. Esse é um dos motivos que
envolve tantas decisões estratégicas e tem uma forte ligação com o marketing.
3.1 Canais de distribuição

A distribuição pode ser entendida como a combinação de agentes por meio
dos quais o produto flui desde o vendedor inicial (fabricante) até o consumidor
final. Uma empresa pode utilizar-se do atacadista, do distribuidor, do varejista,
do correio, de loja própria, ou de qualquer outro canal para distribuir seus
produtos no mercado. As opções de escolha levam em consideração os cus-
tos, as características do produto, a área geográfica que se pretende atingir, a
promoção de determinados canais, a concorrência e a tradição, e ainda o valor
do produto, frequência da compra e preferências dos consumidores.
As finalidades essenciais do canal de distribuição são: movimentar fisi-
camente os produtos, promovê-los, retornar informações sobre o mercado,
maximizar resultados e lucros. Desta maneira, devemos nos ater a alguns cri-
térios para atingir níveis satisfatórios de eficiência, como por exemplo:
Colocar o produto nas áreas de maior tráfego, de forma a ser visto pelo
maior número de pessoas;
Evitar o conflito entre o produto informado pela programação visual do
ponto de venda e o produto;
Facilitar o acesso visual e físico do produto dentre outros critérios;
Ter cuidado com a escolha do ponto de venda, analisando a sua imagem

para não correr riscos de ir contra a imagem ou denegrir a imagem do
produto.
Pesquisas do segmento supermercadista indicam que o consumidor visua-
liza apenas 10% do mix da loja e escolhe a marca em curtíssimos 5 segundos.
Diante disto, os fabricantes destinam cada vez mais dinheiro para os pontos de
venda. Dentro da vastidão de nomes, tipos, cores e marcas de produtos, vende
mais quem aparece mais.
Os canais de distribuição também são chamados de canais de marketing
e podem ser definidos como “[...] conjunto de organizações interdependentes
envolvidas no processo de disponibilizar um bem ou serviço para uso ou con-
sumo”. Eles formam o conjunto de caminhos que um produto segue depois da
produção culminando na compra ou na utilização pelo usuário final (COU-
GHLAN et al. apud KOTLER; KELLER, 2012, p.448).
De acordo com Kotler e Keller (2012), os canais escolhidos afetam todas
as outras decisões estratégicas da empresa, por exemplo, o preço estabelecido
dependerá se a empresa for utilizar as grandes redes de desconto on-line ou
butiques de alta qualidade; as decisões concernentes às vendas e à propaganda
dependerão do grau de treinamento e motivação de que os revendedores
necessitam; sem falar das decisões que envolvem compromissos a prazos longos
com outras empresas.

Uma empresa poderia vender diretamente tudo o que produz, sem a
utilização de intermediários? Quais as consequências dessa decisão?
A utilização de canais de distribuição possibilita à empresa se concentrar

em seus esforços no seu ramo principal de atividade, ao mesmo tempo lhe
proporciona maior flexibilidade estratégica, por esse motivo tornaria o negócio
inviável para a empresa que desejasse vender diretamente o seu produto ao
consumidor final, quer seja pelo investimento necessário a fim de realizar a
distribuição física do produto a todos os mercados atendidos, quer seja pela
diversidade de produtos que precisaria fabricar para atender seus clientes. As-
sim, a utilização de parceiros especializados além de reduzir custos garante a
colocação do produto de forma mais rápida e no local adequado. Isso contribui

para intensificar as vendas.
Como participantes de um canal de distribuição temos os produtores e
fabricantes, que são responsáveis pela criação e produção, e os intermediários,
que são empresas que dão suporte aos fabricantes na tarefa de distribuição de
seus produtos/serviços, operando em dois níveis: atacadista/distribuidores e
varejista (ROSENBLOON, 2002).
Atacadista é uma modalidade de empresa focada na venda de produtos para
terceiros que compram para revender ou para uso comercial. As empresas que
mais se beneficiam e utilizam a operação de um atacadista são as que precisam
de entregas rápidas e que têm alta frequência de pedidos de clientes e estão
localizados em área geográfica extensa. Os atacadistas procuram manter uma
força de venda que possa garantir ao fabricante reduzir custo em sua estrutura
sem perder mercado.
Para saber mais

ATACADISTAS: agente de distribuição que compra e vende produtos de fornecedores da
indústria, com os quais não possui vínculo (formal ou informal) de exclusividade de produtos
e/ou de território.
Fonte: ABAD — Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores: <www.abad.com.br>.
Kotler e Keller (2012) denominam atacado as atividades relacionadas com

a venda de bens ou serviços para aqueles que compram para revenda ou uso
comercial. E os autores classificam os principais tipos de atacadistas conforme
descrito a seguir:
Atacadistas comerciais: empresas independentes que adquirem a mer-
cadoria com que trabalham. São distribuidores ou estabelecimentos que
oferecem serviço completo ou limitado;
Atacadistas de serviço completo: esses mantêm estoques e uma força de
vendas, oferecem crédito, fazem entregas e fornecem assessoria gerencial.
Alguns trabalham com uma linha completa de produtos, outros com
algumas linhas de produtos;
Atacadistas de serviço limitado: atacadistas ‘pegue e leve’ — possuem
uma linha limitada de produtos semiperecíveis a supermercados, mer-
cearias, hospitais, restaurantes e hotéis;
Atacadistas intermediários — atuam em setores de grande porte como

carvão, madeira e equipamentos pesados; assumem a posse e o risco
da mercadoria do início até a entrega do pedido;
Abastecedores — atendem mercados com produtos não alimentares,
entregam e montam displays, colocam preços nos produtos e mantêm
o controle do estoque; deixam os produtos consignados e cobram do
varejista apenas os produtos vendidos ao consumidor;
Cooperativas de produtores — vendem produtos agrícolas aos merca-
dos locais;
Atacadistas de mala-direta — enviam catálogos a clientes varejistas,
industriais e institucionais; os pedidos são recebidos e enviados pelo
correio, ou por outros meios de transportes.
Corretores e agentes: mediante uma comissão de 2 a 6% eles facilitam
a compra e venda.
Corretores — aproximam compradores e vendedores e auxiliam na
negociação. Alguns tipos de corretores são de alimentos, imobiliários
de seguro.
Agentes — representam os compradores ou os vendedores. Os agentes
de vendas possuem autoridade contratual para vender toda a produção
de um fabricante e os agentes de compras fazem compras em nome
de terceiros e, às vezes, recebem, inspecionam, armazenam e enviam
o produto.
Filiais e escritórios de fabricantes e varejistas: executam operações de
atacado entre fabricantes e compradores, sem a intermediação de ataca-
distas independentes.
Atacadistas especializados: cooperativas agrícolas, depósitos e terminais
de petróleo e empresas de leilão.
Os atacadistas possuem centros de distribuição, localizados em áreas

próximas de seus clientes, pois para cobrir áreas geográficas extensas é preciso
ter disponibilidade de produtos em regiões estratégicas, assim, eles mantêm
estoques proporcionando entrega rápida e eficiente. Se o atacadista trabalhar
com várias indústrias terá um custo de processamento de pedidos absorvido
por um número maior de produtos.
Com a finalidade de chegar até o consumidor final, a indústria precisa
utilizar intermediários nos formatos de atacado e distribuidor. Porém, para que
possa analisar qual o melhor formato de distribuição é necessário conhecer as

características de atuação de cada um como demonstrado no quadro abaixo:
Quadro 3.1 Principais diferenças entre atacado e distribuidor
ATACADO DISTRIBUIDOR
Grande quantidade de fornecedores / indústria. Número reduzido de fornecedores.
Trabalha com a linha completa de produ-
Interesse em trabalhar com produtos líderes
tos do fornecedor, não só com os produtos
de mercado e de alto giro.
líderes.
Não oferece serviço de merchandising para Dá suporte para a indústria no ponto de

seus fornecedores. venda com ações de merchandising.
Não oferece exclusividade nem de fornecedores Possui vínculo de exclusividade de produtos

e nem de região de atuação. e região de atuação.
Fonte: Adaptado de Bazoli e Januzzi (2013).
De acordo com esse quadro, ressalta-se então que os atacadistas atuam com
uma grande quantidade de produtos e realizam as vendas por meio de vende-
dores que oferecem em torno de 5 a 6 mil itens ou mais. Pelo grande volume
de produtos de seu portfólio / catálogo fica difícil para o vendedor conseguir
passar ao varejista todos os itens disponíveis, assim, quem gera a demanda é
o varejista que solicita ao vendedor normalmente as marcas líderes. Por essas
características é interessante para as marcas líderes trabalharem com atacadistas,
pois se torna uma forma mais econômica de atingir o pequeno varejo.
Diferente é quando o fabricante possui um produto de mercado mais
segmentado, atingindo uma necessidade mais específica de um segmento, en-
tão se torna mais interessante trabalhar com o distribuidor, pois a sua atuação
junto à rede varejista será mais completa incluindo as ações de merchandising
e a orientação ao varejista sobre o produto, nesse caso a função informação
será muito bem executada por esse intermediário.
Varejistas são empresas engajadas na venda de produtos diretamente ao
consumidor final. A principal tarefa do varejista no canal de distribuição é inter-
pretar as necessidades dos clientes e servir de agente de compra para esses junto
aos diversos fabricantes e atacadistas. Disponibilizando os produtos agregados
e compostos da melhor forma em locais convenientes aos consumidores no que
diz respeito a instalações físicas, localização e com mão de obra especializada
e treinada a dar o melhor atendimento ao consumidor final. O varejista permite

também que o fabricante / atacadista reduza o seu risco quando faz pedido e
aceita entregas antecipadas.
Levando-se em conta que o principal foco é a satisfação do cliente, e não
somente a melhor forma de colocar o produto no seu destino final, a escolha
dos intermediários deverá analisar quem poderá executar as funções deman-
dadas da melhor forma possível. Assim, a seleção cuidadosa será fundamental,
pois a empresa deve escolher os canais com olhos no provável ambiente de
vendas atual e futuro.
Como destaca Rosenbloon (2002), algumas variáveis deverão ser analisadas,
como:
1. Geografia do mercado;
2. Tamanho do mercado;
3. Densidade do mercado;
4. Comportamento do mercado.
A Geografia de Mercado se refere à área geográfica ocupada pelos consu-

midores e a sua distância do fabricante. O canal de distribuição deverá cobrir
a área ocupada pelo mercado potencial. O tamanho do mercado se relaciona
ao número de clientes, quanto maior o número de clientes individuais, maior
o tamanho do mercado. Mercados grandes exigirão intermediários, mercados
menores poderão ser atendidos diretamente. A densidade do mercado diz
respeito à quantidade de clientes por área geográfica. Clientes concentrados
em uma pequena área caracterizam os mercados mais densos, que terão uma
distribuição mais fácil e com menor custo. Já um número grande de clientes
espalhados em uma área menos concentrada significa um mercado menos
denso tendo uma distribuição mais onerosa e difícil. E finalmente sobre o
comportamento do mercado devem ser analisadas as situações de compra dos
clientes de como, quando, onde compram e quem é o responsável por essa
compra, isto é, estudar o comportamento do consumidor.
Novaes (2001) também explica que existe a necessidade de se realizar uma
análise de acordo com as funções dos canais que, segundo ele, são:
1. Indução da demanda (relacionada à venda do produto);
2. Satisfação da demanda (relacionada à entrega física do produto);
3. Serviço de pós-venda (serviços de instalação, assistência técnica e
manutenção);
4. Troca de informação (informações que o consumidor deseja sobre o

produto e sua avaliação).
Analisando as funções e combinadas com a melhor forma de garantir o nível

de serviço ao cliente, torna-se importante ao leitor conhecer os tipos de canais.
3.2 Tipos de canais

Os canais de distribuição podem ser verticais, horizontais, híbridos, ou
múltiplos. Os Canais Verticais são aqueles em que o fabricante vende a um
atacadista, que por sua vez vende ao varejista e esse último realiza a última
parte da operação com a entrega do produto ao consumidor final. Nesse tipo de
canal as funções são transferidas ao longo da cadeia, o que pode comprometer
a realização das funções de forma satisfatória, como por exemplo, o nível de
complexidade de informação, pois nem sempre o varejista, que é o último elo
do canal, poderá comprometer o atendimento ao cliente final, principalmente
nos casos de produtos de alta complexidade tecnológica.
Veja o seguinte exemplo, um fabricante de móveis residenciais e industriais
pode contar com um varejista que não tenha informação técnica suficiente para
elaborar um projeto para uma área industrial.
Observe a figura a seguir de um exemplo de canal vertical.
Figura 3.6 Canal vertical
Fabricante
Móveis
Distribuidor
Loja de Varejo
Consumidor Consumidor
Residencial Industrial
Fonte: Adaptada de Novaes (2007).

Na visão de marketing, com base nos autores Kotler e Keller (2012), os

sistemas verticais de marketing podem ainda ter uma outra subdivisão: Sis-
tema de Vertical de Marketing (SVM) Corporativo (Empresarial) — Estágios
sucessivos de produção e distribuição sob o comando de um único proprietário
— (Sherwin-Williams produz tinta, mas também opera 2 mil lojas de varejo
de sua propriedade); SVM Administrado — Coordena sucessivos estágios de
produção e distribuição devido ao tamanho e ao poder de um dos membros
(Kodak pode obter alto nível de cooperação de seus revendedores quanto à
exposição, espaço nas prateleiras, promoções) e SVM Contratual — Empresas
independentes, atuantes em diferentes níveis de produção e distribuição, que
integram seus programas por meio de contratos e obter mais economias ou
impacto nas vendas do que poderiam sozinhas — (Cooperativas; Franquias).
Ainda na visão de marketing também é possível existir o sistema de canais
horizontais que ocorrem quando duas ou mais empresas não relacionadas unem
recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. As
empresas podem trabalhar juntas por um período temporário ou permanente, ou
ainda criar uma joint venture*. Um exemplo seria uma rede de supermercado
que faz acordos com bancos para oferecer serviços bancários em suas lojas.
O outro formato de canal são os canais híbridos, aqui as funções são exe-
cutadas em paralelo pelos elementos que compõem o canal. Por exemplo, a
venda pode ser realizada diretamente pelo fabricante, mas a distribuição será
realizada por um grande atacadista e o serviço de pós-venda por uma rede de
assistência técnica credenciada.
Citando um exemplo, veja que um fabricante de ar condicionado, para
instalações industriais, pode vender diretamente e utilizar o mesmo distribuidor
dos aparelhos residenciais para realizar a entrega. Porém, é importante ressaltar
alguns cuidados a serem tomados ao estabelecer esse tipo de canal. No que diz
respeito ao ganho financeiro dos elementos que executam as funções parciais,
como descrito no exemplo, o distribuidor / atacadista não será o responsável
pela venda do produto, dessa forma a sua margem será menor do que para
* É uma expressão de origem inglesa, que significa a união de duas ou mais empresas já existentes com
o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade econômica comum, por um determinado período de
tempo e visando, dentre outras motivações, o lucro. As empresas que se juntam são independentes
juridicamente e no processo de criação da joint venture podem definir se criam uma nova empresa ou
se fazem uma associação (consórcios de empresas). Essa aliança compromete as empresas envolvidas
a partilharem a gestão, os lucros, os riscos e os prejuízos. Para constituir uma joint venture é necessá-
rio cumprir várias etapas e estabelecer objetivos, estrutura e a sua forma.
outro produto em que ele realize a função de geração e satisfação de demanda.

Nesses casos, um dos elementos da cadeia possui forte liderança no mercado
e geralmente esse elemento é o fabricante.
Na visão de Kotler e Keller (2012), os canais híbridos ocorrem quando uma
única empresa usa dois ou mais canais de marketing para atingir os segmentos de
clientes, os autores citam o exemplo da HP, que utiliza sua força de vendas para
grandes clientes, o telemarketing para clientes de médio porte e dos varejistas
para os clientes menores e ainda a Internet para venda de alguns itens opcionais.
É possível conferir a diferença entre os dois tipos conforme a figura a seguir.
Figura 3.7 Canal híbrido
Outra possibilidade são os Canais Múltiplos utilizados quando se tem

consumidores diferentes para um mesmo produto. Assim, o estabelecimento de
canais múltiplos pode permitir maior flexibilidade estratégia; trata-se do caso
de produtos que apresentam alta complexidade e que possuem consumidores
distintos. De acordo com o mesmo exemplo, possuímos dois consumidores
distintos, o residencial e o industrial e ambos vão precisar de níveis de informa-
ção e de serviços distintos. Nesse caso deve-se tomar o cuidado de estabelecer
fronteiras nítidas na atuação de cada canal.
Figura 3.8 Canal múltiplo
Fabricante
Móveis
Canal Vertical
Setor de Vendas do Distribuidor
Fabricante Externo
Funções Totais
Função Geração da Distribuição
demanda física
Varejista
Consumidor Industrial
Funções Totais
Consumidor
Residencial
Além de definir os canais a serem utilizados, é preciso também definir as

propriedades dos canais que estão relacionadas à extensão e amplitude.
A extensão de um canal designa o número de níveis de intermediários,
assim, segundo Kotler (2012), é possível ter os diversos níveis de canais, como
exposto a seguir:
Canal de nível zero: também chamado de canal de marketing direto,

consiste em um fabricante vender diretamente ao consumidor final, são os
casos de venda porta a porta ex: Avon, Natura etc. E também as grandes
marcas que possuem lojas próprias, como a Apple;
Canal de nível 1: é quando existe apenas um intermediário entre o fabri-
cante e o consumidor final, ou seja, o fabricante vende diretamente ao
varejista, por exemplo: um varejista, indústria de eletrodomésticos que
vendem diretamente a grandes redes de varejo;
Canal de nível 2: é quando existem dois intermediários entre o fabricante

e o consumidor final, por exemplo: um atacadista e um varejista.
Canal de nível 3: possui três intermediários, por exemplo: atacadistas ou
a indústria que vende para atacadistas especializados, ou distribuidores,
que vendem para pequenos varejistas.
Os canais demonstram o movimento de bens a partir de sua origem até

chegar ao usuário, a estrutura do canal, em níveis, deve refletir como as fun-
ções serão alocadas, ou seja, como as tarefas serão desempenhadas ao longo
do canal. A amplitude é representada pela quantidade de empresas que atuam
em um canal; podemos ter, segundo Kotler e Keller (2012):
1. Distribuição exclusiva: é quando uma empresa oferece a exclusividade
para uma determinada região, utilizada em geral quando o produto tem
um valor elevado e a decisão sobre a compra está relacionada à marca
do produto, por exemplo: concessionárias de automóveis.
2. Distribuição seletiva: ocorre em casos de utilizar-se de mais de uma
empresa atuando em um determinado mercado, porém de forma contro-
lada. Por exemplo, quando o consumidor procura realizar uma pesquisa
antes de decidir a compra o produto, assim é interessante que ele esteja
em lojas especializadas, por exemplo: eletrodomésticos, móveis etc.
3. Distribuição intensiva: é quando utiliza o maior número de estabeleci-
mentos possíveis. Geralmente utilizada para itens de consumo diário, em
que a conveniência é valorizada pelo cliente, por exemplo: sabonete,
gasolina etc.
Kotler e Keller (2012) nos ajudam a ampliar nossa visão sobre a abrangência
do canal de distribuição, e essa abrangência vai além do alcance de mercado que
os intermediários terão, mas inclui aqui os relacionamentos que serão construídos
para que a estratégia definida saia do papel e se transforme em ação. Relacio-
namentos nem sempre são perfeitos e podem acontecer conflitos que devem ser
antecipados e minimizados. E não basta colocar em prática, é preciso gerenciar
os canais. Mas vamos continuar o nosso estudo sobre esse tema tão interessante.
3.3 Seleção e administração dos canais

Ao realizar a seleção do canal de distribuição é primordial que sejam ana-
lisados os pontos fortes e fracos dos parceiros e conferir se as funções que eles
irão realizar fazem parte de suas competências principais.
Da mesma forma, é importante analisar os canais dos concorrentes e buscar

formas inovadoras para atender o cliente. Um exemplo que pode ser citado é o
da Brastemp ao entrar no ramo de purificadores de água, mas com uma estra-
tégia inovadora, o aluguel do aparelho ao invés da venda. Sem taxa de adesão
e instalação, a Brastemp também oferece manutenção sem custo adicional,
utilizando a rede de assistência já existente.
Às vezes, a inovação é difícil, onerosa e bem complexa, por isso, nem sem-
pre as empresas conseguem inovar, além disso, em alguns casos não há espaço
para inovações, por exemplo, um fabricante de equipamentos pesados feitos
sob encomenda, continuará atendendo diretamente o seu cliente utilizando
parceiros para executar alguns serviços como transporte.
Segundo Kotler e Keller (2012), os conflitos de canal podem ocorrer tanto
de forma horizontal, ou seja, entre empresas do mesmo nível de canal, como
quando um representante de uma determinada marca vende fora de seu terri-
tório. Os conflitos podem acontecer também de forma vertical, em diferentes
níveis do mesmo canal. Por exemplo, quando um fabricante que vende seus
produtos por meio de uma rede varejista passa a vender diretamente pela In-
ternet com preço mais atrativo.
Os membros do canal devem definir de forma bem clara as responsabili-
dades, deveres e territórios, além da visão de que cada um depende do outro
e irá contribuir para que os conflitos não aconteçam, desta forma estará legiti-
mado que o sucesso individual de cada parceiro depende do sucesso total do
canal. No que se refere à distribuição, a gestão não é mais de uma entidade
separada, mas sim de uma rede de fornecedores e distribuidores que atuarão
como parceiros competitivos.
1. A preocupação principal da logística reversa é o equacionamento dos
processos e caminhos percorridos por esses bens ou por seus materiais
constituintes após o término de sua vida útil. Assinale a alternativa
INCORRETA sobre esse tema:
a) A maior parte das embalagens de uma empresa era reciclada
e transformada novamente em matéria-prima que abastecia
diferentes indústrias.
b) Além de reduzir o custo direto da matéria prima, a reciclagem

também economiza o processo logístico.
c) Existe um aumento constante do nível de descartabilidade dos
produtos em geral. Isto ocorre devido à redução do ciclo de vida
dos produtos e maior giro dos estoques.
d) O avanço da tecnologia também é um fator relevante que acelera
a obsolescência dos produtos.
e) É uma área da logística responsável pelas pessoas que atuam
de forma inconsequente e irresponsável, não cuidando do meio
ambiente.
2. Explique o que é Distribuição Intensiva.
Fique ligado!
Nesta unidade estudamos num primeiro momento que a previsão da de-
manda é o fator-chave para o planejamento estratégico da empresa. É por
meio dela que mensuramos toda a cadeia logística e toda infraestrutura
necessária à empresa. Em seguida, discutimos a importância de que as
empresas estejam estruturadas e possam realizar de forma eficaz a logística
reversa, que já se tornou um fator preponderante e não pode ser ignorado
no ambiente em que vivemos. Depois, na terceira seção, o leitor pode
conferir os conceitos da logística de distribuição, os principais canais de
distribuição, o seu papel e como gerenciar os conflitos entre os canais.

Podemos concluir ao final desta unidade que as estratégias organizacionais
envolvem também as decisões sobre como o fluxo físico de seus materiais
serão dimensionados e realizados. Mas que essa definição não pode ser
realizada com uma visão fragmentada deve envolver todas as organizações
que compõem a cadeia de abastecimento.
Focalizamos a importância da cadeia de suprimentos logísticos e por

ser esta uma tarefa de grande relevância no planejamento de qualquer or-
ganização, a previsão da demanda, a logística reversa, e o destino correto
aos resíduos de produtos para obter resultados positivos é fundamental.
Tente analisar em sua empresa, seja ela industrial ou não, se você está
próximo de seus fornecedores e clientes, se a demanda prevista está de
acordo com seu planejamento estratégico e se utiliza as melhores formas
para estocagem e manuseio de seus produtos.

1. A Empresa Consultar foi chamada a opinar sobre a implantação de
uma produção Just In Time (JIT) na Fábrica de Pregos e Parafusos Ltda.
A justificativa central para a adoção do JIT relaciona-se ao fato de
que a Fábrica poderá:
a) Decidir suas compras em cima da hora.
b) Utilizar um sistema de produção on line.
c) Aumentar o uso de computadores no controle da distribuição com
redução de custos.
d) Reduzir seus custos por meio de diminuição dos níveis de estoque.
e) Manter estoques elevados em uma determinada hora.
2. Explique o que é Amplitude de um Canal e quais são os seus tipos.
3. Explique o que é a Extensão de um Canal e quantos níveis ela pode
ter.
4. Defina atacadista e seus principais tipos conforme Kotler e Keller.
5. Cite quais são os canais de distribuição e comente brevemente cada
um deles.
Referências
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2014.
ROSENBLOON, Bert. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
Unidade 4
Trade marketing
Objetivos de aprendizagem: Nesta unidade de estudo o aluno irá

conhecer o conceito de varejo e de trade marketing e identificar as
suas características para compreender sua importância na vida das
organizações e dos consumidores. O aluno também terá a oportu-
nidade de estudar e entender as decisões de marketing relacionadas
ao varejo e às mudanças e tendências do setor.
Seção 1: Varejo e atacado

Nesta seção serão abordados os conceitos introdutó-
rios sobre varejo e os tipos de varejo. Posteriormente,
serão apresentadas as funções do atacado e a im-
portância da atividade atacadista dentro do canal
de distribuição e na intermediação comercial entre
a indústria e o varejo.
Seção 2: Gestão dos pontos de vendas e dos pilares

do trade marketing
Na segunda seção serão discutidos os conceitos
de atmosfera do ponto de venda e mix de varejo.
Em seguida serão abordados os conceitos do trade
marketing e seus pilares.
Nos últimos anos, o varejo é um dos setores que mais tem conquistado
importância, impelido pelas alterações no cenário socioeconômico. Os con-
sumidores mudaram os seus hábitos de compra, após o fim da inflação; pois
na época de inflação alta, a tendência era receber o salário no fim do mês e
ir rapidamente às compras no supermercado a fim de abastecer a despensa.
Nesse período, o consumidor visava o preço. Tornando-se quase impossível aos
pequenos concorrer com as grandes redes que possuíam um maior poder de
negociação. A compra de atacadistas e distribuidores era um verdadeiro leilão
em que quem podia mais levava a vantagem.
Porém, atualmente com um cenário econômico mais estável, o consumidor
mudou os seus hábitos e agora pode realizar suas compras em períodos mais
espaçados durante o mês, e por causa de um cotidiano sempre apressado, acaba
por dar preferência aos locais mais próximos de seu trabalho ou residência. Os
pequenos varejos conseguiram preços mais acessíveis por meio de atacadistas
e distribuidores que precisaram também mudar as suas estratégias, agora não
baseadas em preço, mas em oferta de serviço.
O conhecimento do consumidor passou a ser um diferencial na busca de
vantagem competitiva e assim a indústria passou a se focar mais no varejo,
devido à sua proximidade do cliente final.
Diante de mudanças vividas pela sociedade, e também com as mudanças
econômicas no país e no mundo, muitos foram os fatores que levaram ao
surgimento do trade marketing como departamento nas empresas, como por
exemplo: o excesso de marcas e produtos, o fortalecimento dos intermediários,
a especialização dos canais de vendas e a infidelidade do consumidor.
É com esse cenário que convido você a acompanhar esta Unidade e conhe-
cer mais sobre o Trade Marketing e as suas áreas de atuação.
Seção 1 Varejo e atacado

O crescimento do varejo tem sido grande, mais ainda se analisarmos
paralelamente o notável crescimento do comércio on-line no Brasil. Segundo
o E-bit, o faturamento no varejo virtual passou de R$ 8 bilhões em 2008 para
R$ 23 bilhões no ano passado. Em cinco anos, houve um relevante crescimento
Tr a d e m a r k e t i n g 125
de 187,5%. Os motivos são vários: as opções de produtos são globais; os pre-

ços, geralmente, são mais baixos do que os praticados nas lojas físicas. Pode-se
comprar de qualquer lugar a qualquer tempo e, é claro, a logística melhorou e a
credibilidade do canal cresceu muito com o passar do tempo (STRUNK, 2013).
Além disso, a prática de comprar um produto dentro de um ônibus, metrô,
ou onde estiver, utilizando um smartphone, ainda não se compara à vivên-
cia de entrar em uma loja, em um ambiente que transmite ao consumidor,
imediatamente, uma série de sensações e informações, de ter acesso direto aos
produtos, de poder experimentá-los e, se for o caso, levá-los na hora. Ainda
mais, se possível, tendo uma assistência por parte de um profissional educado e
preparado para auxiliar as suas compras, transformando uma relação comercial
em uma relação humana, passível de criar vínculos.
Por todas essas significativas mudanças no cenário empresarial e, claro,
consequentemente para os profissionais que estarão atuando, é que o assunto
sobre varejo e trade marketing se torna tão importante e interessante.
1.1 Conceitos sobre varejo

Antes de conhecer o conceito de trade marketing é necessário iniciar o
entendimento sobre varejo. Portanto, Levy e Weitz (2000) lembram que a pa-
lavra varejo ou retail em inglês deriva do francês retailler, que significa cortar
um pedaço ou em pequenas quantidades. Kotler e Keller (2012, p. 482) escre-
vem que “o varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou
serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial”.
Com base nessa definição, é possível compreender que uma empresa é
considerada varejista quando ela comercializa produtos e/ou serviços para o
consumidor final. Porém, o leitor pode imaginar que também existem indús-
trias que realizam vendas diretamente ao consumidor final, principalmente
pela Internet. Hoje é possível comprar desde automóveis até livros, CDs etc.
diretamente do fabricante e sem sair de casa.
Para saber mais

Quer saber mais sobre as estatísticas referentes à Internet e ao comércio eletrônico no Brasil e
no mundo?
Acesse o site da organização e-commerce: <www.e-commerce.org.br> e pesquise estatísticas
da Web.
Outro aspecto relevante é que os consumidores podem também realizar as

suas compras diretamente em empresas denominadas atacadistas, mesmo que
esses produtos sejam destinados ao seu uso pessoal.

Então como fica o conceito de Kotler e Keller (2012)? Essas indústrias
e atacadistas também são varejistas?
Para essa questão, a resposta é “não”. Essas empresas não são varejistas,
pois a sua principal atividade não é a venda de varejo, isto é, a venda para o
consumidor final. O foco da atividade de uma indústria é a fabricação de pro-
dutos, para tanto, é necessário ter uma estrutura muito diferente da necessária
de um varejista.
Para exemplificar observe que normalmente a indústria precisa estar numa
determinada localização, instalada distante dos grandes centros urbanos, em
áreas onde não tenha grande fluxo de pedestres, e as suas instalações não são
adequadas para o atendimento do consumidor final. Além disso, podemos
verificar também que a mão de obra que a indústria possui, em sua maioria,
é formada por pessoal técnico e com pouca ou nenhuma especialidade para
venda de varejo.
Porém, vale ressaltar que esses aspectos não a impedem de realizar venda
de varejo. E a localização foi derrubada pela utilização da Internet, que graças
a ela é possível às indústrias atender clientes localizados distantes geografi-
camente de suas instalações. Desta forma, quando uma indústria realiza uma
venda de varejo, ela continua sendo uma indústria, pois a sua principal ativi-
dade é a produção.
Em outra caracterização temos o atacado, que também pode realizar venda
de varejo, sem se tornar um varejista. O seu foco principal continua sendo a
venda para aqueles que irão comercializar ou utilizar os produtos e serviços
em sua atividade empresarial. Desta forma, o atacado também possui caracte-
rísticas divergentes do varejo.
Os atacados geralmente se localizam em regiões também distantes dos
centros urbanos, porque necessitam de grande espaço físico para armazenar
significativo volume de produtos; além da necessidade de instalações que
possibilitem o fluxo de distribuição, pois as mercadorias armazenadas deve-

rão ser entregues em diferentes locais, geralmente distantes. Assim, da mesma
forma que a indústria não possui instalações e mão de obra especializada para
atendimento do consumidor final, o atacado também não.
Nesse contexto, é importante destacar que existem alguns atacadistas, po-
pularmente chamados de “atacarejos” que atraem o consumidor final, porque
oferecem acesso mais fácil em suas instalações comparadas aos atacados e
distribuidores tradicionais. Nesse caso, o cliente é atraído pela possibilidade
de comprar produtos com preço de atacado. Porém, da mesma forma, essas
empresas deixam de executar vários tipos de serviços ao cliente, que normal-
mente poderia encontrar em uma empresa varejista do mesmo segmento, como
por exemplo, entrega em domicílio, financiamento e outros.
Para saber mais

Leia o artigo de Cristiane Barbieri intitulado: “Makro faz parceria com empresa de cartões em
reação a atacarejo”. Folha de S. Paulo, Caderno Dinheiro, 05/03/2008. Disponível em: <http://
www1.folha.uol.com.br/fsp/dinheiro/fi0503200831.htm>.
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 482), uma empresa varejista ou loja de

varejo é “[...] qualquer empreendimento comercial cujo faturamento provenha
principalmente da venda de pequenos lotes no varejo”.
Surgem então alguns questionamentos: seria necessária a existência de
empresas varejistas? Se o fabricante pode vender diretamente ao consumidor
final não seria mais econômico comprar diretamente do fabricante? Essa é
uma pergunta importante; porém, se o leitor pensar na necessidade de fazer
sua compra de casa, vamos imaginar se esse consumidor precisasse entrar em
contato com todos os diferentes tipos de indústria dos produtos encontrados
em um supermercado? Com certeza isso se tornaria um trabalho grande, des-
gastante e que levaria muito tempo. Assim, o leitor pode perceber, apenas por
meio dessa reflexão, o quanto o varejo é importante.
Até esse ponto, o leitor já deve ter percebido a complexidade de estudar
esse tipo de empreendimento e também observado que assim como as demais
empresas, o varejo precisa atender de forma eficiente o cliente e para isso,
o profissional de marketing deve estar atento a questões muito particulares,
características desse tipo de negócio.
Mas como o varejo surgiu? Vale lembrar que é de uma necessidade do

mercado que nascem todos os tipos de empresas, isto é, para satisfazer a
necessidade do cliente e isso não foi diferente com o varejo. Assim, a seguir
iremos conhecer um pouco da história do varejo e compreender a diversidade
de modelos e formatos que existem na atualidade.
1.1.1 Breve histórico sobre o varejo

O comércio teve o seu desenvolvimento, conforme Novaes (2001), com
os postos de troca onde as mercadorias eram intercambiadas por meio do
conhecido escambo, sem a necessidade de utilização do dinheiro. Surgem, em
uma fase subsequente, os armazéns gerais, estabelecimentos onde era possível
encontrar todo o tipo de mercadoria. Novaes (2001, p. 2) destaca algumas
práticas desse tipo de varejo:
A comercialização era feita basicamente a dinheiro;
a oferta de mercadorias era extensiva, com produtos ali-
mentícios não perecíveis, ferramentas, roupas, sapatos
etc; o comerciante encomendava os itens que achava
ser de interesse para seus clientes. A mercadoria perma-
necia na prateleira até ser vendida. Não havia retorno
dos produtos encalhados aos fornecedores tampouco
promoções especiais para liquidação de estoques; não
havia variedade de produtos, traduzida em qualidade e
tamanhos diferentes, marcas diversas etc.
Existe uma relação muito próxima entre o desenvolvimento do comércio

e a existência de infraestrutura de distribuição; e nesse período já era possível
perceber essa a relação entre o comércio e os aspectos de distribuição. Por
exemplo, em locais onde as caravanas passavam eram instalados os armazéns
gerais e também próximos a estações ferroviárias e à rede de transportes. É
claro, vale ressaltar que como nessa época não existia muita competitividade,
o aspecto que diz respeito a custo elevado e demora na entrega dos produtos
era absorvido pelos clientes.
Nesses tipos de estabelecimentos, os proprietários realizavam suas compras
com os caixeiros-viajantes, que só depois de visitarem todos os clientes, loca-
lizados em uma longa distância, passavam os pedidos aos fornecedores que
encaminhavam as encomendas através, principalmente, das estradas de ferro.
Durante o período de colonização do Oeste norte-americano, Novaes (2001)
coloca que esse tipo de comércio foi de grande importância para os Estados
Unidos. Mas os clientes, com o passar do tempo, começaram a desejar maior

variedade de produtos, o que era difícil para os armazéns gerais, devido ao
sistema adotado pelos comerciantes.
Desta forma, acaba surgindo um novo sistema de comércio, o Catálogo; pois
diante dessas exigências de maior variedade de produtos por parte dos consumi-
dores, aliado ao fato do interesse do governo americano de que os trabalhadores
rurais se fixassem no campo, com oferta de um subsídio para as tarifas postais,
tudo ficou mais propício para essa nova modalidade. Para que os catálogos e
também posteriormente os pedidos pudessem chegar até os clientes, mais uma
vez, o leitor pode perceber a importância do sistema de distribuição.
Além disso, para a consolidação desse tipo de comércio, outro aspecto
fundamental foi a relação de confiança que os comerciantes de catálogos esta-
beleceram com seus clientes. É notório, mesmo nos dias atuais, que existe uma
insegurança quanto à compra realizada a distância, pelo motivo de o cliente
não ter acesso direto ao produto, de poder manuseá-lo e prová-lo; assim, para
superar essa dificuldade os comerciantes ofereceram a possibilidade de devo-
lução do produto dentro de um prazo determinado. Nos Estados Unidos uma
das empresas pioneiras nesse tipo de comércio foi a Sears, por volta de 1886.
Uma das características desse tipo de comércio era a centralização dos
estoques, que segundo Novaes (2001) possibilitaram: maior rapidez na distri-
buição dos produtos ao consumidor final; maior variedade de tipos, marcas,
cores e tamanhos; a eliminação de intermediários (caixeiros-viajantes, lojistas);
possibilidade de redução de preços e consequentemente absorção de maior
fatia do mercado.
Pode-se inferir que a venda por catálogo foi a precursora da venda pela In-
ternet. Uma das empresas pioneiras no Brasil nesse setor foi a Hermes, fundada
em 1942. Comparado a outros países europeus e aos EUA, o varejo no Brasil
demorou mais para se desenvolver. Destaque-se que determinados aspectos
econômicos e de infraestrutura de distribuição marcaram de forma decisiva
essa diferença no desenvolvimento do varejo brasileiro.
Para saber mais

Leia o artigo da Folha de SP intitulado: “Venda direta cresce 23% no 1o semestre”. Acesse o link:
<http://www1.folha.uol.com.br/fsp/negocios/cn2507200407.htm>.
É visível que a venda por catálogo possibilitou ao cliente o acesso a uma

gama ampla de produtos, mas esse tipo de comércio não foi capaz de satisfazer
todas as necessidades dos consumidores. Dessa forma, os consumidores come-
çaram a exigir um atendimento especializado frente a esse número cada vez
maior de produtos sendo oferecidos. Por exemplo, uma consumidora, ao pensar
em comprar sapatos, desejará encontrar opções que estejam de acordo com a
moda, assim como receber um atendimento personalizado por um profissional
que lhe ajude com informações e orientações levando-a à melhor opção.
Surgem então as lojas especializadas e vários tipos de varejos como: açou-
gues, padarias, joalherias, lojas de sapatos, de roupas e outros. Esse tipo de
varejo prosperou no Brasil, enquanto nos Estados Unidos na década de 1930
começavam a surgir outros formatos, como o supermercado e as lojas de
departamento.
Foi no período da “Grande depressão” que surgiram nos EUA os super-
mercados, foi uma época em que havia muito desemprego e as pessoas não
dispunham de recursos para movimentar o mercado varejista. O ambiente
econômico influencia de maneira preponderante nos resultados do comércio
e do varejo e esses resultados são suscetíveis diretamente e de forma rápida às
variações que ocorrem nos indicadores de renda dos consumidores.
Diante dessa crise que o mercado sofreu, uma reação dos comerciantes foi
agir de forma criativa, como explica Novaes (2001), com o objetivo de reduzir
preços dos produtos de primeira necessidade frente ao período de dificuldades
econômicas, alguns varejistas aproveitaram a disponibilidade de garagens e
armazéns, utilizando-os sem quaisquer melhorias ou acabamentos, e dispondo
os produtos em caixas abertas, diretamente espalhadas no piso.
Foi por meio dessa atitude que originaram os supermercados que conhecemos
na atualidade. Os comerciantes puderam trabalhar com preços mais competitivos
por meio de uma redução de custo com a estrutura da loja e de atendimento.
Com o tempo o sucesso do negócio possibilitou o ganho mesmo com margens
reduzidas, por meio do giro rápido do estoque. Isto é, substituíram margens altas
por volumes altos de venda; uma característica que ainda permanece nos dias
atuais em grande parte dos itens comercializados por esse formato de varejo. A
partir daí o varejo não parou de expandir e de inovar com novos lançamentos
de formatos, visando melhorar sempre o atendimento ao consumidor.
1.1.2 Varejo: formatos e tipologias

Devido às funções exercidas pelo varejo e a busca pela satisfação do
consumidor, o setor varejista tende a ser um dos que possui maior número
de formatos. Os autores Levy e Weitz (2000) argumentam que as funções do
varejo podem ser expostas em quatro principais objetivos:
1. Fornecer uma variedade de produtos e serviços;
2. Dividir lotes grandes em pequenas quantidades;
3. Manter estoques;
4. Fornecer serviços.
Se analisarmos que o consumidor para o qual o varejo se direciona é o

consumidor final e que este último está em grande número espalhado por
diversas regiões, com hábitos e necessidades diferentes, isto se torna mais
uma explicação do por que existem tantos formatos de varejo. Outra razão é
a constante busca pela diferenciação, como argumenta Parente (2010, p. 76):
Diferenciação consiste em desenvolver um conjunto de

diferenças significativas que distingam um varejista de
seus concorrentes, criando assim melhores condições
para competir no mercado. [...] A combinação de vários
determinantes de diferenciação, valorizados pelos clien-
tes, ajuda a configurar uma loja como realmente única.
Contribuindo ainda para o surgimento dos novos formatos é a especializa-

ção do varejo em determinada área, inclusive isso se torna uma das estratégias
de diferenciação. A seguir o leitor poderá acompanhar os formatos de varejo
a partir das possíveis classificações. Para iniciar, podemos distinguir de duas
formas gerais: varejo com loja e varejo sem loja.
O varejo com loja é aquele que possui uma instalação física para atender
o consumidor. Semenik e Bamossy (1995) classificam o varejo com loja em:
lojas especializadas; lojas de departamento; lojas de conveniência; supermer-
cado; catálogo/telefone e Internet; venda direta e máquinas. Veremos então a
caracterização de cada uma delas.
Lojas especializadas: são aquelas que se especializam em um determinado
sortimento de produtos, como por exemplo, sapatos, confecção, joalhe-
ria, entre outras. Devido a essa especialidade são capazes de atender o
consumidor em suas necessidades oferecendo além da variedade, infor-
mações dos produtos. Podem ser de linha única oferecendo uma única
linha de produtos como, por exemplo, joias, camisas masculinas etc. Ou

ainda de linha limitada oferecendo ao cliente um sortimento profundo
de umas poucas linhas, o que normalmente acontece em lojas de grifes.
Lojas de departamento: a principal característica é a amplitude de produ-
tos ofertados em departamentos que funcionam como lojas especializa-
das. Além de uma variedade de produtos, também oferecem uma linha
de serviços ao cliente como, por exemplo, crediário, entrega, assistência
técnica e outras conveniências.
Lojas de conveniência: apesar de parecer uma modalidade nova, não é.
Surgiu em meados de 1927 nos EUA. Começou com a observação atenta
de um comerciante de barras de gelo sobre seus clientes: ao perceber
que os clientes precisavam de produtos após o horário normal de funcio-
namento das lojas de varejo. Vendo aí uma oportunidade de negócio, o
comerciante resolveu ampliar o seu comércio, ofertando esses produtos
mais procurados por seus clientes e estendendo seu horário de funcio-
namento (diferenciado). Assim, abria das sete da manhã às onze horas
da noite, dando origem à primeira rede de lojas de conveniência. Após
a Segunda Guerra Mundial, esse formato de varejo começou a vender
combustível no sistema self-service e foi somente depois disso que os
postos de gasolina começaram a incorporar esse conceito em suas estru-
turas. As primeiras lojas de conveniência surgiram no Brasil apenas na
década de 1970. Com base na ANLOC (Associação Nacional das Lojas
de Conveniência), as características desse formato são: possuir espaço
de até 450 metros quadrados, com no máximo 3 check-outs; funcionar
24 horas por dia, de preferência 365 dias no ano. Oferecer de 500 a
2.000 itens, entre eles cigarros, bebidas, biscoitos, mercearias e lanches
rápidos. Além disso, deve possuir localização estratégica, facilidade de
estacionamento, segurança no local, limpeza, rapidez no atendimento e
moderno visual de loja.
Supermercados: são baseados no autosserviço, um conceito que vem sendo
incorporado por outros formatos como as lojas especializadas. Porém, o
supermercado alterou o seu conceito original de ofertar somente produtos
alimentícios. No início, os primeiros supermercados no país tinham uma
restrição em relação ao consumo de produtos alimentícios industrializa-
dos, pois o consumidor brasileiro estava habituado a comprar alimentos
em feiras livres e em pequenas quitandas próximas de suas residências.
À medida que esses produtos foram ficando mais acessíveis e os hábitos

alimentares foram se alterando devido à inserção da mulher no mercado
de trabalho, o supermercado foi ganhando a preferência na hora das
compras. Esse varejo, então, começou a melhorar a sua decoração, as
instalações e investir em pessoal mais qualificado. Passou a ofertar utensí-
lios domésticos e outros tipos de mercadorias para aproveitar o espaço e
expandir os negócios. Foi assim que surgiram os hipermercados, baseados
no conceito de one-stop-shop, ou seja, encontrar todos os produtos que
precisa concentrados em um único local, comprando desde alimentos,
até pneus e roupas.
Levy e Weitz (2000) classificam como outro formato de varejo com loja o
varejo de serviço que são aqueles que oferecem ao cliente uma variedade de
serviços representados pelos bancos, escolas, academias de ginásticas, entre
outros.
Dando continuidade à classificação, a segunda forma geral é o varejo sem
loja. Nesse formato, o atendimento ao consumidor é realizado mesmo sem a
necessidade de instalação física. Vejamos então alguns exemplos:
Catálogo/ telefone e Internet — o formato de catálogo é um modelo de
compra antigo, mas é até hoje um importante meio de comercialização de
produtos. Já o uso do telefone, conhecido por telemarketing, deve ter alguns
critérios que garantam um bom relacionamento com o cliente. E a comercia-
lização com a utilização da Internet vem crescendo ano após ano, não só em
faturamento mas também na variedade de itens ofertados, formatos, estratégias,
enfim, uma tendência forte, poderosa e muito dinâmica, que vem exigindo de
empresas e profissionais uma constante inovação e preparo para atender aos
consumidores e clientes em potencial.
Venda direta — é o formato no qual o vendedor entra em contato direto
com o cliente em local mais conveniente para ambos. Geralmente, o vendedor
atua como consultor e atende o cliente de forma personalizada.
Para saber mais

Acesse o site da Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas e confira os vídeos,
artigos e outras informações sobre vendas diretas: <http://www.abevd.org.br/htdocs/
index.php>.
Máquinas — é um tipo de varejo em que os produtos são disponibilizados

aos clientes por meio de máquinas automáticas, também baseado no conceito
de autosserviço. Devido à instabilidade da moeda e a alta inflação, esse tipo de
varejo demorou a se expandir no Brasil. Ressalta-se que esse tipo de máquina
é instalado em locais de grande circulação de pessoas e mesmo assim a sua
viabilidade deve ser avaliada com cuidado.
Para melhor visualização e entendimento, temos ainda a classificação de
Parente (2010) em grandes subdivisões, sendo de acordo com a propriedade,
com ou sem loja, conforme mostra a figura a seguir.
Figura 4.1 Classificação das instituições varejistas
1. Independentes
Classificação de acordo 2. Redes
3. Franquias
com a propriedade 4. Departamentos alugados
5. Sistemas verticais de marketing
Instituições Instituições 6. Alimentícias

Varejistas Com Lojas 7. Não alimentícias
8. Serviços
9. Marketing direto
Instituições 10. Vendas diretas
Sem lojas 11. Máquinas de venda
12. Varejo Virtual
Fonte: Adaptada de Parente (2010, p. 25).
Desta forma, essa classificação apresentada por Parente (2010) pode ser
detalhada como exposto abaixo:
1. Independentes: são aqueles tipos de varejos que possuem um loja ape-
nas, são pequenas, com administração familiar, apesar de poder ter maior
controle na gestão do seu negócio, a desvantagem é que têm limitação
de recursos e de poder de barganha com os fornecedores;
2. Redes: atuam com várias lojas sob a mesma direção, têm a vantagem de
economias de escala nas suas diversas atividades como a propaganda,
tecnologia, gestão, logística, compras e outras, porém o desafio está no
controle das operações e na adequação às diferentes características de
mercado de cada unidade;
3. Franquias: é um formato de organização em que o existe o franquea-

dor como o que possui a marca registrada e licencia essa marca para
franqueados que lhe pagam royalties para ter o direito de fazer parte do
sistema operacional e de marketing do franqueador e poder desempenhar
a sua atividade em uma região exclusiva;
4. Departamentos alugados: são departamentos dentro de uma loja de
varejo que são operados e gerenciados por uma outra empresa devido
ao alto grau de especialização que é exigido desse departamento;
5. Sistema de vertical de marketing (SVM): é um sistema em que todos os
membros do canal (varejistas, atacadistas e produtores) trabalham de forma
integrada, visando otimizar os resultados do canal e eliminar os desper-
dícios. Podem existir três tipos: corporativo, administrado e contratual. O
Corporativo (Kotler e Keller, 2012) é quando combina estágios de produção
e distribuição sob o comando de um único proprietário. Administrado é
coordenado em função do tamanho e do poder de um dos membros (exem-
plo: a Gillette é capaz de obter alto nível de cooperação de seu revendedor
em exposição e espaço nas prateleiras). Contratual integra programas por
meio de contratos para obter mais economia ou impacto nas vendas;
6. Varejo alimentício com lojas: pesquisas mostram que no Brasil os gastos
familiares no varejo alimentício superam aos do não alimentício. Os
tipos de varejo são: bares, mercearias, padarias, minimercados, lojas
de conveniência, supermercados compactos, supermercados conven-
cionais, superlojas, hipermercados, clubes atacadistas;
7. Varejos não alimentícios com lojas: os dois tipos mais encontrados no
Brasil são as lojas especializadas (Leroy Merlin, Castorama, Madeirense)
e as lojas de departamento (Riachuelo, C&A, Pernambucanas); há tam-
bém as mini lojas de departamento ou magazines (Casas Bahia e Ponto
Frio); lojas de desconto e lojas de fábrica;
8. Varejo de serviço: existem muitos varejos nos quais a sua atividade
principal é a prestação de um serviço, que nem sempre são apenas ser-
viços, pois podem agregar ao serviço alguns produtos como papelarias,
pet-shops, copiadoras, restaurantes etc. Outros tipos citados por Parente
(2010) são as empresas que oferecem benefícios e não a posse de um
bem, como por exemplo: bibliotecas, academias de ginástica, segura-
doras, agências de viagens, salão de cabeleireiros, clínicas médicas,
postos de gasolina e muitos outros;
9. Marketing direto: o varejista divulga por meio de catálogos e os consu-

midores realizam o seu pedido pelo correio, telefone ou computador;
10. Venda direta: é realizada uma visita pessoalmente na casa do consumi-
dor, por telefone ou na empresa, alguns exemplos que podem ser citados
são as empresas como a Natura, Avon, Amway e MaryKay;
11. Máquinas automáticas de venda: são vendas realizadas por meio de
máquinas, nas quais o consumidor efetua pagamento com fichas, moedas
ou cartões, alguns exemplos são as máquinas de refrigerantes, sucos,
café, brinquedos, exigindo apenas que um vendedor realize a reposição
periódica dos produtos;
12. Varejo virtual: assim como lojas, o varejo virtual possui uma loja loca-
lizada no espaço cibernético. Sendo necessário ter alguns cuidados e
estratégias para ser vista, como por exemplo, utilizar-se de exposição
de links em outros endereços da Internet e poder receber maior número
de consumidores para navegar no seu site.
1.2 Conceitos sobre atacado

Uma definição simples é dizer que o atacado é um dos intermediários entre
a indústria e o consumidor final. O leitor pode já ter pensado que os interme-
diários tornam os produtos mais caros para o consumidor, mas o setor atacadista
representa um importante papel na comercialização e distribuição física dos
produtos. Veremos a seguir um melhor entendimento sobre isso.
Para o setor atacadista não é fácil se manter em um mercado em constante
transformação em que cada vez mais as empresas e os consumidores podem
ter acesso direto aos fornecedores e fabricantes dos mais diferentes tipos de
produtos. Mas, mesmo assim, muitos têm conseguido se manter fortes no mer-
cado, à medida que reavaliam constantemente a sua vocação.
É possível, para os fabricantes, vender diretamente para consumidores em
qualquer localidade, apenas com o uso da Internet; a entrega também pode
ser realizada por empresas prestadoras de serviços logísticos e de transporte.
Algumas grandes redes varejistas possuem estrutura própria de distribuição e
por meio dos diferentes formatos penetram em mercados antes dominados pelos
pequenos varejos, levando junto o seu poder de negociação.
Em momentos de concorrência acirrada e de concorrentes com alto poder
de negociação que as empresas inovam e mostram que estão presentes no
cenário como importantes parceiros. É isso que tem acontecido com o setor
atacadista, ele tem se mostrado um importante parceiro tanto para a indústria
quanto para o varejo.
Ao definir atacadista, temos que: são empresas engajadas na venda de
produtos para aqueles que compram para revender ou para uso comercial. As
empresas (varejos, por exemplo) que recebem pedidos frequentes de muitos
clientes localizados em área geográfica extensa, e que necessitam entregas
rápidas, são as que mais se beneficiam da operação de um atacadista.
Para saber mais

ATACADISTA: agente de distribuição que compra e vende produtos de fornecedores da indústria,
com os quais não possui vínculo (formal ou informal) de exclusividade de produtos e/ou de
território.
Geralmente, os atacadistas possuem uma força de venda que permite ao

fabricante reduzir custo em sua estrutura sem perder mercado. É essa força de
venda que oferece contato direto com o cliente varejista, obtendo informações
relevantes e que podem contribuir com a indústria para atender melhor o seu
consumidor. Com certeza, esse também é um forte elo para o varejista, que
pode se manter atualizado sobre os lançamentos e oportunidades de mix de
produtos de vários fabricantes (SILVA, 2009).
Conforme Silva (2009), atender às áreas geográficas extensas exige a dispo-
nibilidade de produtos em regiões estratégicas. Os atacadistas por meio de seus
centros de distribuição, localizados em áreas próximas de seus clientes, mantêm
estoques proporcionando entrega rápida e eficiente. Trabalhando com várias
indústrias, o atacadista tem um custo de processamento de pedidos absorvido
por um número maior de produtos.

Pense bem, é interessante somente para as marcas líder trabalhar com
atacadista? Quais os tipos de empresas que poderiam se beneficiar
com a atuação do atacadista?
1.3 Tipos de atacados

Numa situação em que o fabricante possui um produto de mercado segmen-
tado e que irá atingir uma necessidade mais específica de um segmento também
específico é mais interessante trabalhar com o distribuidor, pois a sua atuação
junto à rede varejista será mais completa incluindo as ações de merchandising
e a orientação ao varejista sobre o produto, nesse caso a função informação
será muito bem executada pelo intermediário.
Para saber mais

DISTRIBUIDOR: agente de distribuição que compra e vende produtos de fornecedores da
indústria, com os quais possui vínculo de exclusividade de produtos e/ou de território.
Destaca-se que a maior parte das indústrias trabalha com produtos de alto
giro, mas também com produtos segmentados, desta forma é necessário levar
em consideração as características dos produtos, como a força da marca, ne-
cessidade de trabalho no ponto de venda e outras, para poder definir a escolha
entre os formatos de intermediários, atacadistas, distribuidores, ou a atuação
dos dois modelos em conjunto. A necessidade de pulverização é outro ponto
importante a ser analisado, ou seja, se será importante colocar os produtos em
todo o universo de pontos de vendas ou em um número limitado deles.
No atacado, assim como no setor varejista, temos diferentes tipos de for-
mato. Existem duas classificações gerais nos formatos de atacado que são: os
negociantes atacadistas e os agentes e corretores.
1.3.1 Negociantes atacadistas

Os negociantes atacadistas são um tipo de atacado que compreende
empresas com direito de propriedade sobre os produtos que vendem, ou seja,
eles compram e vendem as mercadorias. Dentro dessa classificação temos:
a) negociantes atacadistas de serviço limitado;
b) negociantes de serviço completo.
a) Negociante atacadista de serviço limitado

Trata-se de um negociante que não executa todas as funções, por exemplo,
pode não ofertar a entrega. Por esse motivo é considerado de serviço limitado.
Para ficar mais claro vejamos alguns exemplos e denominações normalmente

encontradas no mercado:
Pague leve — esse tipo de empresa não realiza entrega dos produtos aos
clientes, é dessa característica que deriva o seu nome, ou seja, o cliente paga
e deve providenciar como irá levar a mercadoria para o seu estabelecimento.
Exemplos de empresas que atuam nesse formato são os conhecidos ‘atacare-
jos’, como Makro, Atacadão etc. Normalmente atendem pequenos varejos e
ambulantes, como carrinhos de cachorro quente e pequenos comércios de
lanches. Oferecem ao cliente opções e a possibilidade de comprar em lotes
menores do que os vendidos pelas indústrias.
Atacadistas volantes — as principais características desse tipo é que geral-
mente possuem estoques em um caminhão, vão até o cliente e realizam a
venda e a pronta entrega, atendem bares, restaurantes, hospitais, hotéis, com
produtos que podem ser comercializados em suas embalagens originais.
Abastecedores / consignadores — é um formato em que deixam os produtos
em consignação para o cliente. Alguns exemplos são os cigarros e revistas.
O distribuidor visita o ponto de venda, verifica o que foi vendido, recolhe
as mercadorias que estão com prazo de validade vencida, e ainda ajudam
o varejista a manter os displays de seus produtos organizados.
Atacadistas intermediários — embarque direto — caracterizam-se por com-
prar, mas não retirar, isto é, realiza a venda e a mercadoria é embarcada
pelo seu fornecedor direto para o seu cliente. Geralmente têm um custo de
distribuição física elevado, um exemplo são as commodities agrícolas, como
açúcar, soja, café etc. Empresas atacadistas intermediárias são as chamadas
‘trading’, empresas que atuam no mercado internacional, compram os pro-
dutos para serem comercializados para outros mercados.
Para saber mais

Quer saber mais sobre a comercialização por meio de trading companies? Acesse o link:
<http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/plaExportacao/pp_venEmpCom
Exportadoras.html>.
Atacadistas de mala direta — assim como no varejo, o atacado também

utiliza essa modalidade de venda, que permite ofertar uma quantidade
grande de itens.
b) Negociantes atacadistas de serviço completo

Os negociantes atacadistas de serviço completo são aquelas empresas
que compram as mercadorias, comercializam e executam todas as funções
do atacado, oferecendo a seus clientes principalmente: quantidade ampla de
itens, o atendimento por meio de força de venda própria, possibilidade de
financiamento e o transporte executado com frota própria ou terceirizado. Nesse
formato temos os atacadistas genéricos e os especializados.
Atacadistas genéricos — são os que vendem uma ampla variedade de
produtos, atendem pequenos varejos ofertando os itens de que necessita
para abastecer a sua loja. Um exemplo é o Grupo Martins, considerado
um dos maiores atacadistas brasileiros.
Para saber mais

Acesse o site do Grupo Martins e descubra mais sobre o atacadista de serviço completo genérico.
<http://b.martins.com.br/Default.aspx>.
Atacadistas especializados — este tipo é classificado assim, pois trabalha

em um segmento especializado, atende um mercado específico, possui
estrutura de armazenagem, movimentação e comercialização especiali-
zada para o segmento em que atua. Podemos citar como exemplo a co-
mercialização de flores, que é o caso da cooperativa Velling de Holambra
no interior de São Paulo.
Para saber mais

Acesse o site do Veiling de Holambra por meio do link abaixo e assista ao vídeo disponível no
ícone KLOK — conheça assim a forma de distribuição e comercialização das flores.
<http://www.veiling.com.br/>.
1.3.2 Agentes e corretores

Os agentes e corretores agem intermediando a transação, então, o que os
distingue dos negociantes atacadistas é que eles comercializam os produtos
em negociações de compra e/ou venda, mas não detêm a posse a mercadoria.
Normalmente a sua receita é obtida pelo pagamento de comissão ou de re-
muneração pelos serviços prestados. Nessa modalidade temos: autônomos;
escritório de vendas dos fabricantes ou filiais; brokers.
Autônomos normalmente atuam como representantes e recebem comissão

sobre as vendas, podem ser exclusivos ou não.
Para saber mais

Quer saber mais? Leia o artigo intitulado: “Representação comercial: formas de atuação e tri-
butação”, de Vucinic, acessando o link <http://www.sebraesp.com.br/index.php/166-produtos-
-online/legislacao/publicacoes/artigos/8743-representacao-comercial-formas-de-atuacao-
e-tributacao>.
Escritórios de venda dos fabricantes ou filiais — operam como uma extensão

do fabricante, realizam as vendas exclusivas para a indústria, que na maioria
pertencem ao mesmo grupo. Podemos exemplificar os escritórios de vendas
das montadoras de automóveis, que possuem uma estrutura própria de ven-
dedores que atendem as concessionárias, recebem pelas vendas efetuadas.
Brokers — no Brasil é uma modalidade relativamente nova. Nos EUA já
existem há algum tempo. Este tipo atua como uma terceirização da área
de venda do fabricante. Normalmente são atacadistas, distribuidores que
já possuem estrutura própria de armazenamento, transporte e venda.
Recebem as mercadorias dos fabricantes em seus armazéns, porém não
recebem a propriedade desses bens que armazenam, ou seja, as merca-
dorias do fabricante localizadas em seus armazéns continuam sendo do
fabricante. Controlam o estoque, disponibilizam a sua força de venda
para a comercialização dos produtos e realizam a entrega. Porém, a
nota fiscal de venda é emitida diretamente da indústria para o varejo.
Essa operação permite uma redução na carga tributária, eliminando a
tributação na venda para o atacadista. O broker recebe pela prestação
de serviço tanto de venda quanto de logística.
1.4 Importância e funções do atacado

Nos últimos anos, o setor atacadista tem sido impelido pelas boas vendas
do comércio varejista de pequeno porte e com isso tem conquistado maior
força. Com base nos dados da ABAD (Associação Brasileira dos Atacadistas
e Distribuidores) o atacado brasileiro foi responsável pelo abastecimento de
53,3% do total das vendas do varejo em 2007 alcançando um volume total de
faturamento de R$ 105,8 bilhões.
O mercado varejista no Brasil é bastante pulverizado, pois está presente

com grandes redes, com estrutura própria de distribuição e com um forte poder
de negociação junto às indústrias; e também com os pequenos varejos espa-
lhados por uma região muito ampla, tornando mais difícil para os fabricantes
alcançarem esse importante mercado que tem crescido ano após ano.
De acordo com os especialistas, as razões para esse crescimento vão desde
o aumento real do salário mínimo, que elevaram o poder de compra das clas-
ses C, D e E; agregado ao fato das criações dos programas de assistências do
governo. Além disso, os consumidores têm mudado o seu hábito de compra,
fazendo refeições fora do lar, por exemplo, devido ao aumento de mulheres
no mercado de trabalho. Outro aspecto que favoreceu a expansão do pequeno
varejo é o estilo de vida agitada dos grandes centros mesmo em regiões que
possuem hipermercados, pois às vezes o consumidor prefere comprar em
pequenas quantidades em locais mais próximos de suas residências ou trabalho
e em estabelecimentos menores onde ele não precise percorrer uma área muito
grande para encontrar o que precisa.
Deve-se levar em conta também que esses estabelecimentos também con-
quistaram maior consolidação devido à maior profissionalização, disponibili-
zação de maior variedade de produtos, preços competitivos e principalmente
o bom atendimento. O leitor pode se perguntar como conseguir competir com
os grandes varejistas. Com uma atuação mais arrojada, o setor tem conseguido
demonstrar a sua importância tanto para a indústria quanto para o varejo. O
atacado exerce uma dupla função: de um lado faz o papel de vendedor para
a indústria vendendo os seus produtos para pequenos varejos espalhados por
todo o país. E de outro lado atua como comprador para o pequeno varejo, pois
compra de vários fornecedores e oferece ao varejista o sortimento e quantidade
que eles necessitam. A seguir o leitor poderá analisar as funções do atacado.
1.4.1 Funções do atacado

1. Vendas e promoção: o atacado exerce a função de venda das mercadorias
para os varejistas e atua na promoção trabalhando junto aos varejistas;
2. Informação de mercado: executa essa função importante tanto para o
fabricante, quando transmite informações de mercado obtidas muitas
vezes de seu contato direto com o varejista, quanto para o varejista,
levando a ele informações sobre os novos lançamentos de produtos;
3. Compras e formação de sortimento: essa é uma função muito importante,

pois ele compra dos fornecedores e forma sortimentos adequados de
produtos variados para atender a necessidade de seus clientes;
4. Quebra de lote de compras: essa função possui uma relação direta com
a anterior, o atacadista compra em grandes quantidades e vende em
quantidades mais adequadas às necessidades do varejista. Com isso
ajuda o pequeno varejo a reduzir a sua necessidade de capital de giro
e de espaço de armazenamento;
5. Armazenagem: essa função é importante tanto para o fabricante que pode
dispor de mercadorias armazenadas mais próximas de seus clientes quanto
para o varejista, pois reduz a necessidade de espaço de armazenagem;
6. Transporte: muitas vezes realiza essa função entregando as mercadorias
para seus clientes com frota própria ou terceirizada;
7. Financiamento: muito importante também para o pequeno varejista, que
necessita de prazo para girar o seu estoque e pagar os fornecedores. O
atacadista ao exercer essa função permite que o pequeno varejo tenha
acesso ao crédito mesmo comprando em pequenas quantidades;
8. Administração de risco: compartilha alguns riscos tanto com os fabri-
cantes quanto com os varejistas como, por exemplo, ao manter estoque
compartilha risco de perdas por avarias, obsolescência etc;
9. Serviço de gerenciamento e consultoria: essa função pode a princípio
parecer estranha, mas a prestação de serviço tem sido uma vocação
descoberta pelo setor atacadista para se manter competitivo. Assim,
ele pode realizar consultoria nas áreas de gestão de seus clientes, de
arrumação da loja, de utilização dos produtos. Um exemplo disso é o
Grupo Martins, que mantém uma Universidade do Varejo.
1. Cite e defina dois tipos de negociantes atacadistas de serviço limitado.
2. Quais são as funções do varejo?
Seção 2 Gestão dos pontos de vendas e dos

pilares do trade marketing
Alguns anos atrás, era comum as pessoas dizerem que o sucesso de um
comércio era ter bons vendedores, e que para ser um bom vendedor deveria
conhecer muito bem seus produtos e serviços. Mas isso já não é mais suficiente.
Além de conhecer seu próprio portfólio, o vendedor tem de conhecer o cliente.
E se torna também muito difícil atender ao pequeno varejo, as lojas de con-
veniência, aos supermercados, aos hipermercados e ainda as discount stores.
É preciso especialização. É necessário conhecimento específico das diversas
cadeias de valores e saber as diferenças entre as cadeias de suprimento. Um
varejista pequeno tem comportamento de compra diferente de um gigantesco
home center. Apesar de parecer óbvio, existem muitos fabricantes que prati-
cam a venda com o mesmo vendedor para atender essas duas tipologias tão
diferentes de cliente.
Diferente também é o que se considerava a respeito de que o vendedor
deveria ter a habilidade de negociador, e isso se referia a negociar preços e
quantidades, mas além disso, também agora o vendedor precisa ser responsável
pela negociação de promoções de vendas (por exemplo, ajudar em eventos da
loja do seu cliente). Assim, precisa negociar apoios mútuos, como a exibição
privilegiada de um produto dentro da loja do cliente; negociar a colaboração
do fabricante, que pode colocar uma equipe de promotores dentro do varejo
para garantir que seus produtos não faltarão nas gôndolas.
Isso mostra uma importância maior para esse profissional, e que ele passa a
ser o gestor de um orçamento específico para cada cliente. Um dos elementos
que farão parte de sua avaliação de desempenho e garantirão sua remuneração
no final do mês será a sua habilidade em gerenciar esse orçamento, garantindo
participação de mercado, satisfação do consumidor final, margens de lucro
compatíveis e renovação permanente dos laços de parceria com o canal.
Em contrapartida, temos o Trade Marketing como uma importante área do
Marketing, que age por meio dos intermediários, dos varejos principalmente,
como vimos, que procuram estabelecer a forma rápida e lucrativa de o pro-
duto passar pelos intermediários atendendo objetivos comuns destes e dos
fabricantes.
Portanto, é fundamental reconhecer que o comércio ganhou importância e

relevância, que muitas mudanças ocorreram no processo das vendas de tempos
antigos e que o profissional de marketing precisa conhecer as ferramentas do
ponto de venda e do trade marketing.
2.1 Conceitos de atmosfera do ponto de venda

A atmosfera que a loja cria é fundamental para desenvolver uma imagem
na mente dos clientes, pois a atmosfera da loja e a imagem que os clientes
fazem dela estão intimamente ligadas. E esse ambiente pode ser criado utili-
zando recursos que vão desde a apresentação externa e interna da loja, até as
soluções de lay-out, exposição de produtos, preços e o pessoal de atendimento.
Para cumprir essa tarefa, os varejistas utilizam recursos que possam
influenciar a visão e os outros sentidos. Tudo é importante: as cores, as formas,
o tamanho da área de venda, a decoração, os equipamentos de exposição, os
produtos, a comunicação visual e a sinalização são algumas formas de tornar
perceptíveis à visão do consumidor, e que assim vão construindo seus senti-
mentos e emoções para com a loja.
Além disso, outros recursos também podem ser utilizados, como os sons, aromas
e estímulos ao paladar e tato, que irão complementar esse cenário em que o varejista
por meio de muito esforço pode transformar como se fosse um palco de teatro.
Podemos definir a atmosfera como o “sentimento psicológico que o vare-
jista desenvolve no consumidor quando ele visita a loja”. Ou ainda como “a
personalidade da loja” (PARENTE, 2010, p. 294).
2.1.1 A apresentação externa da loja

Um dos grandes impactos que contribuem para a formação da imagem
da loja está presente nos seus aspectos externos tais como, visibilidade,
tamanho, estilo arquitetônico, material de acabamento, fachada, comunicação
visual externa, vitrines e conservação. Todos esses pontos podem formar uma
imagem de estabelecimento sofisticado, conservador, de loja alegre ou triste,
de loja para jovens ou para consumidores tradicionais e assim por diante.
A apresentação externa pode significar uma vantagem competitiva substan-
cial, pois é capaz não só de reter clientes, como também atrair novos clientes.
Parente (2010, apud LEWINSON, 1997) expõe os fatores da apresentação
externa da loja, conforme apresentado na tabela a seguir.
Tabela 4.1 Fatores da apresentação externa da loja
1. Posição da loja
Visibilidade da
Atrai novos consumidores e reforça a lembrança na mente dos consumidores.
loja
Adequação do tamanho da loja com o tamanho do ponto de forma
Compatibilidade
harmônica com a arquitetura e material de construção e com as demais
com o ponto
edificações da imediação.
Oferecer maior comodidade e conveniência ao consumidor por meio de:
Conveniência do
espaço de estacionamento; facilidade de acesso, de manobra e de saída
consumidor
de carros; conveniência aos pedestres.
2. Arquitetura da loja
Motivo Deve transmitir imagem positiva e comunicar a impressão desejada com
arquitetônico relação ao posicionamento da loja.
O estilo arquitetônico e a fachada devem despertar a atenção do consu-

Facilidade
midor; comunicar a linha de produtos do varejista, e servir na divulgação
promocional
de valiosas informações e promoções da loja.
Frente reta — fachada paralela à rua, calçada ou ao corredor do shopping

center. Vantagem — melhor aproveitamento do espaço interior. Desvanta-
gem — menor atratividade e certa monotonia.
Frente angulada para fora — fachada e vitrines formam um pequeno
ângulo com a rua ou com o corredor do shopping. Vantagem — Maior
Tipos de fachada
visibilidade e chama a atenção. Desvantagem — diminui a área interna
da loja.
Frente arcada para dentro — fachada com entradas e vitrines em recuo.
Vantagens — maior espaço para exposição externa e conforto para o con-
sumidor. Desvantagem — redução do espaço interno da loja.
3. Comunicação — placas, totens e vitrines
A placa com a logomarca normalmente é a primeira sinalização perce-
Placa com identi- bida pelo cliente. Deve ter tamanho, forma, cor e iluminação que des-
ficação da loja perte o interesse em entrar na loja. Também tem o objetivo de dar algu-
mas informações, como horário de funcionamento.
Totens com a
Ajudam a reforçar a visibilidade mesmo em locais mais distantes.
logomarca
Apresentam uma amostra representativa do tipo de produto que a loja

vende, mas também deve estimular o consumidor a entrar na loja. Englo-
Vitrines
bam aspectos como: quantidade, tamanho, formato, cores, temas, produ-
tos expostos e a frequência em que é renovada.
Fonte: Adaptada de Parente (2010, apud LEWISON, 1997, p. 295).
2.1.2 Apresentação interna da loja

A apresentação interna deverá estar em harmonia com a externa e envol-
ver os clientes de forma estimulante. Existem muitas ferramentas que podem
contribuir para criar uma atmosfera de tal forma que estimulem o processo de
compra dos consumidores, como por exemplo, cores, sons, sinalização, odor,
temperatura, iluminação, largura dos corredores. Parente (2010) classifica os
elementos internos em três funções básicas: 1) estimular os cinco sentidos; 2)
facilitar a comunicação e o processo de compra e 3) proporcionar conforto.
Como pode ser visualizado na tabela a seguir.
Tabela 4.2 Elementos que influenciam a apresentação interna da loja
Estimulando os cinco Facilitando a comunicação e

Proporcionando conforto
sentidos o processo de compra
Cores Comunicação visual Largura dos corredores
Iluminação Precificação Pisos
Odores e perfumes Mercadorias Temperatura
Paredes Equipamentos de exposição Transporte vertical
Apelo ao tato Tecnologia Provadores
Som Funcionários e serviços Localização dos caixas
Apelo ao paladar Manutenção e limpeza
2.1.3 Tipos de layout

A definição do tipo de layout a ser utilizado pela loja é determinada pelos
padrões de circulação e pela disposição dos equipamentos de exposição dos
produtos. O objetivo é proporcionar conforto ao consumidor e assegurar um
fluxo eficiente pela loja. É por meio do layout que a percepção do cliente é
influenciada em relação ao estilo e ao posicionamento de mercado de cada loja.
Os principais tipos de layout são: grade, fluxo livre, butique e pista. Como
veremos o detalhamento a seguir.
Layout grade: os equipamentos e exposição ficam dispostos de forma re-
tangular, em linhas paralelas, formando ângulo reto com a fachada e com
o fundo da loja. Normalmente utilizada por supermercados. Os tamanhos
dos equipamentos de exposição e a largura dos corredores geralmente são
homogêneos. Nesse formato é importante categorizar os produtos de maior
procura nos locais de maior fluxo. Tem como vantagens o menor custo,
eficiência no espaço, facilidade da compra rotineira e de autosserviço. As
desvantagens são: tem visual pouco atrativo, restringe a movimentação do
cliente e limita a criatividade;
Layout fluxo livre: Os equipamentos e corredores ficam dispostos permi-

tindo um fluxo não direcionado. Utiliza equipamentos de tamanhos e for-
matos variados com a finalidade de criar um arranjo informal e atmosfera
descontraída. Esse formato facilita a movimentação em qualquer direção
e estimula a compra por impulso. Os equipamentos são mais baixos,
permitindo a visibilidade de toda a loja, é muito utilizado em lojas de
departamentos. Outras vantagens são: mais flexível e criativo, atmosfera
prazerosa. As desvantagens são: custos maiores, uso ineficiente do espaço,
encoraja furtos, confuso para o consumidor e dificulta a limpeza;
Layout Butique: Os departamentos ou categorias ocupam um espaço
bem definido, como se fosse uma loja dentro da loja e cada um desses
espaços possuem uma própria identidade, incluindo cores, estilos e at-
mosfera. Algumas dessas lojas são especializadas em um estilo de vida
ou apresentam exclusivamente produtos de uma marca. As vantagens
são: a flexibilidade, facilita segmentar por estilo de vida e o visual é mais
atrativo. As desvantagens são: custos maiores, ineficiente uso dos espaços
e altos custos de segurança.
Layout Pista: É semelhante ao de fluxo livre e de butique, porém possui um
corredor principal que direciona os consumidores a circular ao longo de
toda a loja. Os departamentos estão colocados de frente a esse corredor,
facilitando a localização. As vantagens desse layout são: flexibilidade; en-
coraja compra por impulso; permite identificação clara dos departamentos;
encoraja compra na loja toda. E as desvantagens são: uso ineficiente do
espaço; altos custos de segurança; maiores custos operacionais.
Para definir a melhor solução de layout devem ser consultados os especia-

listas em arquitetura de interiores de lojas, além de observar os aspectos de
estratégia de marketing e de atmosfera de loja, levando em conta os conceitos
modernos de gerenciamento de categorias de produtos. O melhor layout, por-
tanto, deverá satisfazer os fornecedores, os acionistas, os consumidores e os
funcionários da loja.
2.2 Mix de varejo

O mix de varejo pode ser entendido como todos os recursos que o varejista
pode utilizar para criar atmosfera no ponto de venda. Além do que já foi ex-
posto no tópico anterior sobre a atmosfera de compra, ainda outros aspectos
podem ser levantados.
Para criar um ambiente onde o consumidor possa vivenciar uma experiência

agradável de compra, o varejista pode utilizar o mix de varejo e buscar propor-
cionar um impacto positivo no cliente em relação ao local de compra. Confira
a seguir algumas estratégias que podem ser trabalhadas em relação ao mix de
varejo:
Localização: uma decisão fundamental é a escolha do ponto de venda e
é uma das primeiras a ser analisada, pois deverá gerar tráfego adequado
de pessoas, ou seja, do público-alvo do varejista;
Recursos humanos: somente por meio de um bom atendimento que o
cliente poderá ser fidelizado, portanto, é crucial que o gerenciamento e
as decisões sobre os recursos humanos sejam realizadas com eficiência;
Fornecedores: para garantir estoques adequados, um aspecto importante
a ser trabalhado é estabelecer alianças estratégicas e bom relacionamento
com o fornecedor. Isso é uma meta que cada vez mais as empresas têm
buscado, o trabalho em conjunto, e que trará resultados num melhor
ajuste nos estoques, redução de custos e melhor atendimento ao cliente;
Comunicação e promoção interna: num ambiente de compra, é funda-
mental que o cliente se sinta bem, e que tenha facilidade de se locomover
na loja, encontrando com rapidez o que procura. Deverá ter a função
de orientar o consumidor para as diferentes áreas da loja e atraí-lo para
promoções e informações sobre produtos. Deve-se tomar cuidado para
não poluir o ambiente;
Políticas de preços: é natural que ao realizar uma compra o consumidor
faça uma seleção sobre as opções que tem, e irá comparar as diferentes
propostas, avaliando a relação custo x benefício. Portanto, o varejista pre-
cisa ter um processo de decisão sobre a sua política de preço e que esta
esteja em consonância com o seu público-alvo e o segmento de mercado
em que atua. Como argumentam Levy e Weitz (2000), há clientes que
procuram preços baixos, mas há outros que estão dispostos a pagar mais
em troca de algumas regalias, atendimento e serviços diferenciados;
Serviços agregados: é qualquer tipo de serviço ou atendimento extra que é
ofertado ao cliente, mas principalmente que seja fora do padrão comum,
do básico, isto é, quando oferece ‘algo a mais’ e que torne a loja com
algum diferencial competitivo, surpreendendo o cliente de forma positiva.
Podem ser facilidades ofertadas aos clientes, ou alguma comodidade,
como por exemplo, supermercados que oferecem serviço de auto center,
enquanto o cliente realiza as suas compras deixa o carro para trocar o

óleo, calibrar, balancear etc. Cada vez mais os consumidores buscam
locais onde possam realizar as suas compras dentro do conceito one-
-stop-shop, ou seja, em um mesmo local encontrar tudo o que precisam
comprar, incluindo aqui produtos e serviços.
Sortimento de produtos: uma estratégia que tem relevância e que pode
garantir o sucesso de uma loja é ter a possibilidade de ofertar variedade
de produtos, com um sortimento adequado a seu público-alvo, em sin-
tonia com o segmento que pretende atender. Essa decisão se refere à
abrangência e à extensão. Para exemplificar, podemos citar a seguinte
situação: numa loja de eletrodomésticos a abrangência do sortimento de
produtos é a variedade de itens que a loja irá ofertar (ex: fogões, geladeiras,
televisores); e a extensão se refere ao número de itens que irão compor
cada linha de produtos (exemplo: linha de fogões podem incluir os de
embutir, de mesa, de duas bocas, quatro bocas, seis bocas).
É importante que as empresas de varejo realizem as suas decisões estraté-
gicas e táticas com base no composto varejista, os chamados 6 P´S, conforme
apresentado por Mason (apud Parente, 2010):
Tabela 4.3 Composto varejista — 6P’s
Variáveis do composto varejista Exemplo de decisões
P- Mix de Produtos Variedade da Linha, Qualidade, Serviços
P- Preços Preços, Crédito, Benefício/custo
P- Promoção Propaganda, ofertas, sinalização
P- Apresentação Loja, departamentalização, Planograma
P- Pessoal Atendimento, Rapidez, serviços
P- Ponto Localização, Acesso, Visibilidade
Fonte: Adaptada de Mason (1993 apud PARENTE, 2010, p. 61).
Assim, Parente (2010) propõe alguns exemplos de decisões estratégicas e

táticas. Conforme se pode observar a seguir:
Tabela 4.4 Alguns exemplos de decisões estratégicas e táticas no composto varejista
6 P´s Estratégias Táticas
Estratégia de maximização de
lucros Preço flexível
Preços acima dos de mercado Definição de preço de novo produto
Preços
Aceitação de todos cartões de Preços psicológicos
crédito Alinhamento de preços
Política de demarcação “tarde”
Grande amplitude e profundidade

de variedade
Introdução de novos produtos
Destaque para marcas próprias
Exclusão de produtos
Produtos Posicionamento inicial no ciclo
Aumento da variedade
da moda
Redução de variedade
Ano nível de qualidade e preço
dos produtos
Definição da verba de propaganda Seleção específica de veículos

Propaganda Verba das promoções Formato do folheto de ofertas
e Promoção Mensagem destacando moda Periodicidade dos anúncios
Concentração na mídia imprensa Calendário promocional
Lojas com 1 a 2 mil m² de área de

venda
Arrumação das vitrines
40% do espaço para departa-
Loja e Planograma por categoria
mento x
apresentação Cor do uniforme dos funcionários
Categorias que receberão maior
destaque Localização do totens de sinalização
Padrão de apresentação da loja
Nível básico de serviço no

atendimento Sistemas de entregas de mercadoria
Atendimento Pequena gama de serviços ofere- Empacotamento
e serviço cidos Pesquisa para avaliar atendimento
Grande ênfase em treinamento Procedimentos para devoluções
Remuneração fixa para vendedores
Prioridade para expansão na região Métodos de pesquisa de localização

sul Shopping onde localizar novas
Localização Aumentar a concentração geográfica lojas
e expansão Localização em grandes shopping Previsão de vendas para novas
centers opções
Regiões de classes A e B Seleção de pontos específicos
2.3 Conceitos de trade marketing

Há uma série de abordagens que retratam diferentes aspectos do conceito,
devido à própria fase embrionária do tema em relação a seu desenvolvimento,
investigação e prática empresarial recentes, em especial no Brasil.
Araújo e D’Andrea (2010) mostram em sua obra uma evolução histórica
sobre o conceito de Trade Marketing. E com base nesses autores na década de
1990, o trade tinha o objetivo de otimizar a comercialização entre varejistas
e fornecedores, tratando os varejistas e distribuidores como clientes interme-
diários. Já nos anos de 2000 a 2007 sua pesquisa cita autores como Castillo,
Sponton e Motta, explicando que o trade marketing evolui e passa a integrar
estratégia e execução; envolvendo aliança entre os membros de diferentes
níveis de canal, plano de marketing e geração de valor ao consumidor, além
de contribuir nas estratégias de marcas por canal com base no conhecimento
do shopper e do varejo.
Esses autores explicam que o Trade Marketing é a integração entre fabri-
cantes, varejistas e consumidores, interligando os departamentos de marketing,
merchandising e comercial. Desta forma, esses têm o papel de melhorar a
experiência de compra dos shoppers com a marca, criar estratégias e política
comerciais para os canais de vendas e desenvolver práticas internas que estimulem
as estratégias de canais e pontos de venda. Essa integração é apresentada pela
Figura 4.2.
Figura 4.2 Trade marketing como área de integração
Marketing
Shopper/
Fabricante
Consumidor
Trade
Marketing
Merchandising Comercial
Varejista
Fonte: Adaptada de Cônsoli e D’Andrea (2010, p. 44).

2.4 Trade marketing no marketing mix

Os pilares do Trade marketing são tradicionalmente três: sortimento, preço
e promoção. Porém, de acordo com Sorensen (2009), durante o processo de
compra, 90% de todo input sensorial vem através da visão, portanto, torna-
Figura11B.pdf 1 13/06/14 17:27
-se fundamental incluir mais um pilar que contemple variáveis relacionadas a

visibilidade dos produtos no ponto de venda.
Assim, Consoli e D’Andrea (2010) apresentam os pilares do trade marketing
como segue a figura abaixo.
Figura 4.3 Pilares de trade marketing
EXPERIÊNCIA DE COMPRA
Shopper
COMPRA SHOPPER
MKT
TO
SORTIMENTO
VISIBILIDADE
In store MKT
PROMOÇÃO
EN
PREÇO
IM
O
C
LE
TO TABE
ES
PDV - PONTO DE VENDA CANAIS
channels
C
CM
Grau de importância para experiência
Fonte: de compra
Cônsoli e D’Andrea (2010, p. 50) MKT
MY
CY
CMY
K Fonte: Adaptada de Cônsoli e D’Andrea (2010, p. 50)
O sortimento é uma decisão que ajuda a evitar prejuízos com estoque

excessivo ou rupturas para todos os players da cadeia, a colaboração entre
fabricantes e varejistas é essencial.
Para cada formato de varejo o shopper tem uma expectativa de preço
diferente.
A visibilidade abrange os conceitos de espaço de gondola, planograma,
material de ponto de venda e pontos extras, trazendo benefícios de agilizar e
facilitar as tomadas de decisão do shopper.
A promoção por sua vez é uma forma de agregar valor ao produto para o
shopper.
Assim, as ações de trade marketing devem estar integradas com as estratégias
e decisões do composto de marketing, tanto do ponto de vista dos fabricantes,
intermediários de canais e varejistas. Os pilares do trade marketing podem servir
como ações estruturantes a serem executadas para melhorar o desempenho de
todos os agentes envolvidos, como exemplo podemos citar:
Produtos e serviços;
Comunicações;
Distribuição;
Força de vendas;
Preço.

Pense a respeito das seguintes questões: trade marketing e shopper
marketing são departamentos de uma empresa? Termos da moda? Ou
conceitos que alavancam de forma diferente os resultados das grandes
marcas?
2.4.1 Trade marketing como departamento nas empresas

A área de trade marketing pode desenvolver três enfoques diferentes dentro
das empresas:
1. Área estratégica de planejamento de vendas e canais;
2. Área responsável pelo merchandising e promoção;
3. Linha de investimentos bellow the line para as marcas junto aos canais
de venda e pontos de venda.
Para saber mais

Bellow the line é um termo em inglês, que se fosse traduzido, significaria abaixo da linha, porém,
para área de marketing, trata-se de uma técnica de propaganda que usa a comunicação fora
da mídia de massa. Alguns exemplos são: Marketing de relacionamento; Sponsoring, licencia-
mento; Relações Públicas; Salões, feiras, exposições; Promoções; Internet.
Com base em Cônsoli e D’Andrea (2010), é possível identificar esses três

papéis: ponto de vista tático, estratégico e operacional, mostrando o foco, as
implicações, indicadores de sucesso, visão da indústria e do varejo e respon-
sabilidade do ponto de venda em cada uma delas. Confira a tabela a seguir.
Tabela 4.5 Abordagens mais comuns de trade marketing
PAPEL TÁTICO ESTRATÉGICO OPERACIONAL

Investimento
Planejamento: área estra- Área: responsáveis pelo
Abordagem alternativo para
tégica de vendas e canais merchandising e PDV
marcas nos canais
PROMOÇÃO CANAIS PDVs — PLANEJA-
Caráter tático Caráter estratégico MENTO POR LOJA
Opção de investi- Inteligência competiti- Caráter tático e ope-

mento de marketing vas racional
Foco e
Alinhamento com Comercial/supply= ali- Gerenciamento de
implicações
gerenciamento de nhamento com vendas categoria- execução
categorias Gerenciamento de
categoria alinhado
com vendas
Calendário promo- Monitoramento de Capacitar, monito-

cional mercado rar e reconhecer a
Lançamento de pro- Visibilidade financeira equipe executadora
Fatore-
-chave dutos Canais e gestão de Gerenciamento por
de sucesso Colaboração com o margens categorias
varejo e distribuidor Proximidade com o
shopper
Lançamento de pro- Model/channel/pricing Pesquisas de

dutos Modelo de atendimento shopper insights
Ótica da
indústria Calendário conjunto Nível de serviço Padronização da
promocional execução de PDV
Abastecimento garantido
Gerar tráfego para a Garantir margens e Aumentar compra

loja e verba promo- disponibilidade por impulso
Ótica do cional
varejo Ajudar o shopper a
decidir (experiência
de compra)
Ponto de venda Ponto de venda como Refletir modelo

Papel do como mídia para im- ponto de contato e mental do shopper
PDV pactar o consumidor proximidade com o na execução de
shopper merchandising
ROI e ações Indicadores dimensio- Execução dos pilares

Indicadores
nais de tendências de trade marketing
Fonte: Adaptada de Cônsoli e D’Andrea (2010, p. 53).

Diante desses conceitos abordados até aqui, é possível para o leitor perce-
ber a relevância do trade marketing para as empresas e principalmente para o
varejo, e também o quanto os profissionais de marketing têm a se desenvolver,
aprimorar e estar conscientes da necessidade da busca pela inovação sempre.
1. Cite e explique quais são os pilares do marketing com base em Cônsoli
e D’Andrea (2010).
2. Quais são os 6Ps do Composto Varejista?
Fique ligado!
Nesta unidade de estudo você pôde entender o significado do conceito
de varejo, identificando assim as organizações denominadas varejistas.
Por meio do estudo sobre a história do varejo, você pode tomar conhe-
cimento sobre os fatores sociais e econômicos que influenciaram o seu
desenvolvimento e o aparecimento de diferentes formatos. Também teve
a oportunidade de analisar as decisões de marketing no varejo e o seu
impacto no resultado da empresa e na satisfação e fidelização do cliente.
Ao estudar sobre o setor atacadista você pode entender melhor o seu
conceito e a segmentação de mercado em que ele atua. Você foi levado
a compreender que dentro do setor existem diferentes possibilidades de
atuação demonstradas pelos formatos que encontramos no mercado. Que
assim como o varejo, busca atender as necessidades de seus clientes, mas
que o atacado tem uma característica peculiar, pois ele deve pensar tanto
no fabricante — seu fornecedor — quanto no varejista — seu cliente. Por
meio dessa análise, você pôde compreender a vocação de colaboração do
setor. Ao analisar as funções que os atacadistas exercem pode entender me-
lhor a sua importância. Outro tema estudado foi o Trade marketing e seus
conceitos, e como trabalhar de forma integrada com o varejo e atacado.

Podemos concluir ao final desta unidade que as estratégias de varejo irão
envolver não somente os tipos de formatos, mas também os componentes
do mix varejo. Com o aumento do poder do varejo, as decisões corretas
podem causar impacto em toda a cadeia e cada vez mais a indústria
investe na relação com o varejo.
O setor atacadista mostra que é preciso sempre inovar e buscar novas
alternativas de atuação. Por ser um setor intermediário possui uma forte
vocação para a colaboração, se outra forma não consegue permanecer
competitivo no mercado.

1. Defina Trade Marketing.
2. O que significa Mix de Varejo?
3. Quando falamos em Sortimento de Produtos em uma loja, eles podem
ser divididos pela abrangência e a extensão. Explique a diferença.
4. Como é um layout de Loja tipo Pista?
5. Quais são os elementos que influenciam a apresentação interna de
uma loja?
Referências
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CHETOCHINE, Georges. Marketing estratégico da distribuição. São Paulo: Makron Books,
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CONSOLI, Matheus e D’ANDREA, Rafael (coordenadores). Trade Marketing: estratégias de
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experimentação no comércio virtual: venda direta cresce 23% no primeiro semestre.
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Sugestões de leitura
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial.
BOONE, Louis; KURTZ, David. Marketing contemporâneo. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC,
1998.
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ROSENBLOOM, Bert. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
Anotações
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Diretor editorial e de conteúdo: Roger Trimer

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Regioli, Fábio Rogério

1. Logística. 2. Gestão. I. Fregoneze, Gisleine Bartolomei. II. Bazolli,

Unidade 1 — Introdução à logística ..............................1

Unidade 2 — Logística empresarial .............................41

Unidade 3 — Gestão da cadeia de suprimentos...........83

3.2 Tipos de canais ................................................................................112

Unidade 4 — Trade marketing ...................................123

O presente livro abordará questões acerca da cadeia de suprimentos, da

Objetivos de aprendizagem: Nesta seção você vai ser levado a

Seção 1: Introdução à logística

Seção 2: Revolução da logística no Brasil

Na segunda seção vamos trabalhar e compreender a utilização da logística

Seção 1 Introdução à logística

1.1 Introdução à seção

moderna. Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada

regiões mais distantes, sendo abundantes e acessíveis

O que podemos perceber é que o fluxo de mercadorias era muito simples

antigas, que contavam pelo menos esse tempo de idade,

Se antes da máquina a vapor o comércio e o fluxo de mercadorias era restrito,

necessidade de criar instrumentos que permitissem ao homem ganhar mais au-

Questões para reflexão

e fabricantes e consequentemente de produtos acabados que eram colocados

O crescente consumo de petróleo e seus derivados estavam baseados em

Em tempos atuais já reconhecemos a Logística como fator diferencial

Figura 1.1 Processo logístico inicial

Fornecedores Indústria Comércio Varejista

Fonte: Dos autores (2014).

Observem que, como demonstrado na Figura 1, as empresas se preocupavam

Questões para reflexão

Com o passar do tempo, esse processo foi se modificando e ganhando mais

A logística empresarial, segundo Ballou (1993, p. 112):

produtos finais e informações correlatas, da fabricação até seu consumo final,

de matérias-primas, estoques em processo, produto acabado e informações re-

em estoque, sejam peças de reposição ou produtos acabados, e diversos

Para facilitar o entendimento desse processo logístico, vamos observar a

Fonte: Dos autores (2014).

Para saber mais

Na conceituação de logística e suas funções, percebe-se que vivenciou

prazos previamente acertados e cumpridos integral-

Seção 2 Revolução da logística no Brasil

2.1 Introdução à seção

Desse movimento evolucionário, atrelado à era da globalização, em que

Para saber mais

Diante dessa nova realidade, surge a necessidade de a empresa produzir

Assim como apontava Chandler (1998), toda mudança de estratégia requer

2.2 Oportunidades para a logística brasileira

Continuando o raciocínio do autor, o uso do transporte aéreo de cargas no

2.3 Transporte: atualidade e modalidades

Baseados nesses princípios, os autores citados afirmam que o:

Segundo Faro e Faro (2010, p. 54):

Na História, alguns acontecimentos transformaram o con-

e The global competitiveness report 2011-2012(GCR 2011-2012), do Fó-

Quadro 1.1 Matriz de transportes de cargas

Modal 2005 2025

Fonte: Adaptado de PNLT (2009, apud MARCHETTI; FERREIRA, 2014).

Portanto, podemos definir as modalidades de transporte em rodoviário,

2.3.1 Transportes rodoviários

Gráfico 1.1 Extinção total de rodovias pavimentadas

Fonte: Adaptado de Bertaglia (2009).