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BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA E INOVAÇÃO: gestão do conhecimento,

empreendedorismo e qualidade

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BARROS, M. F. M.

RESUMO
Este estudo analisa a Gestão da Biblioteca Universitária e seus serviços com base
na teoria da Gestão do Conhecimento e suas propostas inovadoras para melhoria do
desempenho bibliotecário e melhoria da qualidade dos serviços. Baseado no modelo
apresentado por Takeuchi e Nonaka, na visão gerencial de Peter Drucker, em
estudos do comportamento organizacional e da qualidade, identificamos elementos
e requisitos para compor um referencial que auxilie a implementar a qualidade e
inovação, na gestão de Bibliotecas Universitárias e principalmente em motivar e
adaptar os recursos humanos, capacitando-os a utilizar melhor os recursos da
biblioteca. Desenvolvido para servir como base conceitual para auxiliar aos
bibliotecários a empreender; com foco em otimizar os recursos disponíveis através
das práticas sugeridas.
Palavras-chaves: Biblioteca universitária. Administração de bibliotecas. Inovação.
Gestão do conhecimento. Empreendedorismo.

ABSTRACT
This study is based in the University Library management and its services through
the theory of the Knowledge Management, innovation and its proposals for
improvement of the librarian services performance and the quality improvement.
Based in the model presented by Takeuchi and Nonaka, in the managerial vision of
Peter Drucker, in studies of the organizacional behavior and the quality, we identify
some elements and requirements to compose a referencial that assists to implement
the quality methodologies and innovation in the University Libraries management to
motivate and to adapt the human resources, enabling the resources of the library to
better serving as a conceptual base to assist the librarians to undertake; with focus to
improve available resources through the suggested practices.
Keywords: University library, Library Management, Innovation. Knowledge
management, Entrepreneurship management.
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1 INTRODUÇÃO

Gestão de Bibliotecas Universitárias é um tema amplo e instigante, tendo

em vista sua importância e a necessidade de modelos e idéias inovadoras que nos
apresentem soluções práticas para antigas questões. Este trabalho levanta essa
questão com base na teoria da Gestão do Conhecimento, aliado ao processo de
busca pela melhoria da qualidade na prestação de serviços e apresenta estratégias
e propostas inovadoras para facilitação, motivação e promoção do desempenho
bibliotecário diante da complexidade do mundo contemporâneo, enfatizando o
trabalho em equipe, a capacitação e identificando habilidades essenciais;
necessárias diante das mudanças. Lancaster (1993, p.175-176) em sua obra,
ressalta que a diversidade de interesses das pessoas fazem surgir questões a serem
respondidas através de informações, o que motiva a busca de respostas e que: “Em
muitos casos, uma resposta não terá valor financeiro. No entanto, para o consulente,
se revestirá de um valor intangível, como a satisfação de uma curiosidade ou a
tranqüilidade de espírito.”

Assim, no ambiente da Biblioteca Universitária, diante de muitas

possibilidades e recursos informacionais de que dispomos atualmente, torna-se
fundamental a questão da assertividade em relação aos objetivos. O cliente atual
busca na qualidade dos serviços bibliotecários um diferencial, a chave no
emaranhado de respostas disponíveis. É necessário “enxugar” as questões
operacionais, visualizar as possíveis alternativas de que dispomos através da gestão
do conhecimento, aliando tecnologia da informação e inovação a qualidade dos
serviços bibliotecários. Muitas vezes as necessidades não são claras ou a visão
organizacional é fragmentada pela multiplicidade das atribuições ou planejamento
insuficiente. Encontramos o intangível e tentamos concretizar sua essência. Na
medida em que dispomos de técnicas, conceitos formais, podemos criar o diferencial
que precisamos. De forma que, a partir de fundamentos teóricos e práticos
apresentados por estudiosos de diversas áreas, sugerimos uma nova abordagem
para lidar com os recursos e com as pessoas no ambiente da biblioteca levantando
questões que buscam respostas, com a competência do bibliotecário-gestor, pelos
caminhos da informação.
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2 DESENVOLVIMENTO

As Bibliotecas, vistas primeiramente como repositórios do conhecimento

para a humanidade, tiveram que adaptar-se com o correr do tempo as necessidades
de seus usuários. No âmbito das Bibliotecas Universitárias (BUs), o processo não é
diferente. Diariamente são exigidas mudanças, vivenciamos a necessidade de
reestruturar os serviços de que dispomos e que fornecemos; adaptar os recursos às
novas tecnologias. Bases de dados referenciais foram dando lugar as de texto
completo, coleções de periódicos em papel foram reduzidas na medida em que
obtivemos maior acesso digital, a comutação bibliográfica tornou-se mais fácil e ágil,
a necessidade de cópias em papel deu lugar aos arquivos em pdf, as dissertações e
teses começaram a circular em meio digital, as coleções de Anais de Congresso
começaram a ser substituídas por CDs, os VHS deram lugar a DVDs e assim, os
suportes da informação foram substituídos e diversificados de acordo com as
necessidades e hoje em dia, a demanda por tecnologia e equipamentos é essencial
para abrigar as necessidades informacionais e acadêmicas nas universidades e a
estrutura das bibliotecas universitárias teve que mudar. Demonstra Maciel (1995,
p.1) que: “A pesquisa impõe-se como meio de descoberta de fatos e, como
intermediadora desse processo, coloca-se a biblioteca, pretendendo assumir o papel
de instrumentalizadora e mesmo nutriz do processo de geração do conhecimento.” E
ressalta que a biblioteca “revolucionou-se internamente” deixando para trás posturas
calcadas exclusivamente no armazenamento de coleções e assumindo atitudes
dinâmicas, voltadas para divulgação e disseminação de informações através da
intermediação da informática. E nos explica ainda que diante das mudanças para
suprir a demanda que se instala através da sociedade: “Transmutou-se em Centros
de Documentação, Centros de Informação e Centros de Cultura, na busca da sua
dessacralização e da democratização dos mecanismos de acesso ao
conhecimento.” (MACIEL, 1995, p. 1)

O pessoal das bibliotecas, para conviver com essas mudanças também

precisa ser cada vez mais treinado e eficaz. O investimento em treinamento deve ser
contínuo e focado diretamente nas necessidades. Não existe mais lugar para o
“estático”, para a rotina permanente. O que observamos no ambiente da BU atual é
a constante necessidade de aperfeiçoamento. A tecnologia força o aprendizado
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diário e não há tempo para acomodação. E assim, Drucker (1974, p. 38) observa:
“As relações entre os que “trabalham com a cabeça” são especialmente
consumidoras de tempo”. Ele também enfatiza que o trabalho intelectual não pode
ser medido da mesma forma que um trabalho manual (por quantidade) e esclarece:
“Com o trabalhador intelectual, têm-se de sentar com ele e raciocinar sobre o que
deveria ser feito e por que, antes de se verificar se ele está de fato realizando um
trabalho satisfatório ou não. E isso consome tempo.” Assim, para gerenciar uma
biblioteca universitária, precisamos antes de mais nada, refletir sobre o trabalho
intelectual que se desempenha, sobre as demandas decorrentes das necessidades
acadêmicas, sobre o ambiente propício ao desenvolvimento do conhecimento e,
principalmente, sobre o papel do bibliotecário e demais auxiliares de biblioteca,
funcionários em geral, que devem estar unidos por uma missão comum e envolvidos
numa tarefa maior do que suas atribuições individuais sugerem. Drucker (1974. p.
39), contudo acrescenta, que as relações pessoais no trabalho também podem
resultar em atritos se forem apressadas: “Quanto mais pessoas estiverem reunidas,
tanto mais tempo será necessário para sua atuação conjunta, e tanto menos tempo
estará disponível para elas, para trabalhar, realizar e obter resultados.” Desta forma,
acreditamos ser possível que o investimento em técnicas gerenciais que utilizem as
ferramentas teóricas da transferência do conhecimento, aliadas a práticas de busca
pela qualidade, possam trazer grandes benefícios ao clima interno das BUs de
maneira a criar ambiente propício a gerenciar seus ativos intangíveis e capital
intelectual na busca pela missão comum: a satisfação das necessidades
informacionais da comunidade a que se destina; aliando o conhecimento aos
processos formais de que já dispomos.

Figueiredo (1991, p. 9) nos lembra que: ” uma biblioteca universitária ou

serviço de informação especializada no país não tem que, necessariamente, ser
idêntico ao de um país desenvolvido.” De forma que não há necessidade de
tentarmos copiar modelos de outras culturas com perspectivas e objetivos próprios.
O que nos une enquanto BUs são apenas algumas características conforme a
autora nos apresenta: “Bibliotecários e usuários têm apenas conhecimentos
imperfeitos sobre cada um” e isso se traduz na miopia entre atitudes e demandas,
que muitas vezes leva a perder o foco sobre onde se deve alocar recursos e mão-
de-obra e, enfatiza que: “Como resultado, as bibliotecas universitárias operam em
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nível abaixo de sua capacidade de eficácia...” Assim, temos que pensar em modificar
nossa visão de que acervo gigante constitui excelência, ou que aquisições
demasiadas justifiquem aumento de instalações e mão-de-obra. Precisamos
repensar a distribuição das tarefas antes apresentadas simplesmente como divisão
de setores X, como por exemplo: Chefia da Biblioteca, Aquisição e Desenvolvimento
de coleções, Processamento técnico manual e automatizado, Periódicos, Materiais
Especiais, Referência e Circulação; espremidos entre as tarefas cumulativas de
treinamento de usuários, normalização de bibliografias, pesquisa bibliográfica,
estatísticas, relatórios, eventos etc Hoje em dia não se pode ter um funcionário fixo
exclusivamente em cada função, não há mais mercado para o bibliotecário
exclusivamente catalogador/classificador ou para o conhecido “diretor da biblioteca”
– que geralmente fica alheio aos processos. Segundo Figueiredo (1991, p. 14) “a
profissão deve avançar, desfazer-se de procedimentos arcaicos, criar uma imagem
de entidade dinâmica, alerta, relevante, desenvolvendo uma sociedade dependente
de informação.”

Veremos a seguir alguns mecanismos de gerenciar por inovação,

tentando produzir melhorias capazes de empreender uma nova forma de agir do
bibliotecário, da equipe da biblioteca, buscando interagir dentro das capacidades e
serviços, tornando um pouco mais leve a missão e diminuindo os atritos e
competitividade interna, objetivando melhoria dos resultados.

2.1 Motivação: o prazer relacionado ao trabalho

Vergara (1999, p. 67) indica que: “A busca do autoconhecimento,

certamente conduz ao autodesenvolvimento. Ambos, provavelmente lhe permitirão
entender suas motivações e as dos outros” e enfatiza que gestores precisam
perceber as mudanças no ambiente para obter conteúdo para suas decisões; de
forma que: “Refletir sobre elas ajudará o gestor no processo permanente de oferecer
condições para que as pessoas possam sentir-se motivadas a se comprometerem
com a empresa e contribuir para o alcance de seus objetivos.” Assim, é necessário
que a própria pessoa, no caso o funcionário se predisponha a avaliar suas
sensações em relação ao trabalho, seu conjunto de expectativas e quais são suas
necessidades. Vergara (1999, p. 69-70) sugere que se busque o significado do
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trabalho, que se observe e entreviste pessoas ao redor buscando o que lhes

provoca motivação para o trabalho. Sugere ainda que se “desafie as pessoas a
alcançarem seu padrão de excelência”, que se “explicite os padrões empresariais
desejados”, que haja comunicação, que se “estimule as pessoas a sentirem orgulho
do que fazem”, que se “explicite as recompensas individuais” e o reconhecimento, o
elogio, que se “aceite as possibilidades e os limites das pessoas” (pontos fortes e
fracos), que se “compartilhe a autoridade” enfatizando assim o comprometimento
com os objetivos, que se admita o erro “desde que deles se possa tirar lição”, que
sejamos solidários, que se observe o ritmo individual, que se “eduque, sobretudo,
pelo exemplo”, que não haja constrangimentos, que todos possam expressar-se e,
que o discurso corresponda a ação para que não se fomente a “incoerência,
desconfiança, insegurança.”

Vários autores explicam as causas e fatores que levam os indivíduos a

motivação como escolha ou decisão, podemos no entanto verificar que o trabalho é
necessário e faz-se também imprescindível exercê-lo da forma mais prazerosa que
possa preencher nossas necessidades de auto-estima, satisfação e respeito social.
Segundo Bergamini (1990, p. 78) não se pode “deixar de levar em conta o ser
humano que também está motivado pelo fato de ser portador de algum
conhecimento de si mesmo, do mundo que o cerca e dos destinos que lhe devam
caber” e analisa que o “processo cognitivo faz parte integrante dele e merece
especial atenção.” Assim, para que o indivíduo aceite fazer parte de uma missão é
necessário que o gestor, neste caso, o bibliotecário-gestor, saiba que lida com
pessoas que estabelecem considerações cognitivas para participar e gerar
resultados, positivos ou não, posto que, dependendo da expectativa, podem resultar
recompensas que disparem a ação. Assim é que, a meta a ser alcançada deve ser
justificada através de atitudes formais de reconhecimento e sucesso.

Hackman e Lawler (1979 apud LÉVY-LEBOYER, 1994, p.126-127)

comentam as cinco dimensões fundamentais de classificação dos aspectos do
trabalho e suas conseqüências que podem ser aplicadas a qualquer cargo:
“variedade das aptidões e das capacidades colocadas em jogo”, “a identidade do
cargo”, “o valor do cargo”, e observam que: “Esses três aspectos contribuem para
dar um significado ao trabalho” e citam as outras “dimensões fundamentais do
trabalho” como sendo: a “autonomia” e a “informação” e atribuem a elas uma forte
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ligação a “satisfação no trabalho”. Assim que, tal e qual um processo interno, o

prazer relacionado ao trabalho, transfere para o resultado, uma carga de sucesso
que pode ser contabilizada. Temos também o aspecto corporativo como ambiente
onde o conhecimento pode fluir de forma a ser compartilhado e ampliado.

2.2 Entendendo a Gestão do Conhecimento

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79): “A criação do conhecimento

organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito”. Explicam que essa criação pode ser induzida e moldada
pelas mudanças dentro da empresa, isso justifica o “aprender fazendo”. Em sua obra
mais recente, Takeuchi e Nonaka (2008, p. 60-67) explicam os Quatro modos de
conversão do conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e
Internalização. E descrevem: “A Socialização é um processo de compartilhamento e
experiências e, com isso de criação de conhecimento tácito – tais como modelos
mentais e habilidades técnicas compartilhadas.” Significa que, mesmo sem a
linguagem, a experiência é passada por observação, imitação e prática, como uma
relação mestre e aprendiz. Um dos métodos exemplificados por eles em empresas
para gerar Socialização é o conceito de “brainstorming camps” (reuniões informais
fora do local de trabalho) criado pela Honda para solucionar problemas. Já a
Externalização é como “um processo de articulação do conhecimento tácito em
conceitos explícitos” ou “viagens conceituais” através de metáforas que provocam
dedução ou indução, tais como a Honda City atribuir o conceito de “Evolução do
automóvel” como sendo um organismo vivo que evolui. A seguir demonstram que: “A
combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de
conhecimento.” Ou seja, utiliza documentação formal e comunicação para troca de
conhecimento; tais como reuniões, conversas telefônicas e computador. Por
exemplo: utilizar dados para determinar diretrizes e para satisfazer as expectativas
de determinado segmento de clientes. Por fim observam que, “ a Internalização é um
processo de incorporação do conhecimento explícito em tácito.” Constitui-se no
famoso “know-how” técnico ou modelos mentais compartilhados. A GE por exemplo,
documenta todas as queixas e solicitações dos clientes e gerou um Centro de
respostas imediatas através de um sistema on line. Em nosso entender, tudo isso
pode ser utilizado e adaptado em BUs para melhoria e aperfeiçoamento na
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execução dos serviços.

Figura 1 - Processo SECI (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 24)

Desta forma, Takeuchi e Nonaka (2008, p. 71-81), atribuem a organização

a função de “promover o contexto apropriado para facilitar atividades de grupo,
assim como a criação e o acúmulo de conhecimento em nível individual.” a fim de
estimular a criação do conhecimento através de cinco condições básicas a seguir:

Intenção: A organização assume suas metas baseadas na estratégia a ser

adotada: A “capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar
o conhecimento.” Conceitualizar o “tipo de conhecimento” a ser
operacionalizado.

Autonomia: Recomendam “agir autonomamente até onde permitem as

circunstâncias.” E Acrescentam: “Idéias originais emanam de indivíduos
autônomos, difundem-se na equipe, e tornam-se então idéias
organizacionais.”

Flutuação e caos criativo: Estimulam a “interação entre a organização e o

ambiente externo”. A flutuação permite “decomposição de rotinas, hábitos ou
estruturas cognitivas. “Esse processo exige um profundo compromisso
pessoal de parte do indivíduo.” Uma “ordem a partir do ruído” ou “ordem a
partir do caos”.

Redundância: Visa reduzir a incerteza, não a duplicação ou superposição

desnecessária de informações “permite que a espiral do conhecimento
ocorra organizacionalmente.” “permite que os indivíduos invadam os limites
funcionais uns dos outros e aconselhem ou ofereçam novas informações a
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partir de diferentes perspectivas.” Deve-se identificar onde obter as

informações e onde é armazenado o conhecimento, dentro da organização.

Requisito variedade: Significa interagir com os vários conhecimentos

gerados dentro do ambiente. Segundo Ashby (1956 apud TAKEUCHI;
NONAKA, 2008, p. 80): “a diversidade interna de uma organização precisa
combinar com a complexibilidade do ambiente a fim de lidar com os desafios
apresentados pelo mesmo.” Todos devem ter o acesso mais rápido a uma
“ampla gama de informações necessárias”, não importando neste caso a
hierarquia. Isso estimula a criação do conhecimento organizacional. No
Modelo de Cinco Fases do processo de criação do conhecimento da Kao
Corporation, Takeuchi e Nonaka (2008, p. 82) explicam que: “A última fase
estende o conhecimento criado”, por dentro de uma divisão, através de
outras divisões ou externamente, “no que chamamos de nivelamento do
conhecimento”, para eles “uma empresa criadora de conhecimento não
opera em um sistema fechado, mas em um sistema aberto, no qual o
conhecimento é constantemente trocado com o ambiente externo.”

Figura 2 - Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento

organizacional da Kao Corporation (TAKEUCHI; NONAKA,
2008, p. 82)

Estabelecidos estes princípios, podemos observar que o conhecimento

uma vez assimilado e compartilhado de forma conveniente, transforma-se em novo
conhecimento estabelecido, o que podemos resumir citando Davenport e Prusak
(1998, p. 106): “Codificar o conhecimento é fundamental para incrementar seu valor
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dentro da organização. A codificação dá permanência para o conhecimento que, de

outra forma, existiria apenas na mente das pessoas.”

2.3 Transferindo o conhecimento

Transferir conhecimento é natural em qualquer organização, seja ele

gerenciado ou não, na medida em que se desenvolve qualquer atividade coletiva.
Assim, quando um funcionário pergunta a outro se já enfrentou um problema
parecido e o outro responde com sua experiência pessoal, eles estão transferindo
conhecimento, isso faz parte da vida organizacional. Infelizmente, o que acontece
freqüentemente, segundo o qual nos alertam Davenport e Prusak (1998, p. 107):
”Quase sempre as organizações contratam pessoas brilhantes e as isolam ou as
sobrecarregam de tarefas que lhes deixam pouco tempo para pensar e nenhum para
conversar.” Assim, vemos que transferir conhecimento de modo organizado, seria o
objetivo principal para assegurar “Capital intelectual” e conseguir um diferencial.
Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 108): ”Há uma profusão do conhecimento em
nossas organizações, porém sua existência não assegura o seu uso.” Utilizar
estratégias transferir conhecimento garante efetividade e compromisso com o todo.
Objetivo a ser buscado dentro da BU. O conhecimento tácito é especialmente difícil
de ser transferido para outros setores. Assim o hábito de transferir pessoas no
âmbito das atividades, é a maneira encontrada pela maioria, para detonar este
processo. Segundo Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 92): “Em vez de encarar o
conhecimento como algo indefinido, [...] devem considerá-lo como um recurso,
vinculado a tarefas e a resultados específicos.” Sugerem ainda estratégias de
sobrevivência e de avanço, que acentuam pontos fortes e atenuam pontos fracos. A
gerência, na estratégia de sobrevivência, possui imagem bem clara do ambiente
conhecido, na BU tradicional, representa seu papel organizacional, tendendo a ter o
total domínio sobre a situação atual, mas isso não basta, é necessário conceber uma
nova imagem, baseada em abordagens criativas, incluindo-a como biblioteca que
perpassa paredes e viaja através da internet, dos saberes e das questões que
buscam respostas. No desenvolvimento dessas estratégias, o mais importante talvez
não seja somente a experiência de bibliotecários experientes, mas também a do
pessoal de apoio. A atitude de influenciar a evolução de um setor, se aprimorar. É
preciso também construir um forte vínculo com os clientes/usuários, através de
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pesquisas regulares, ou mediante estatísticas; identificar suas preferências,

desenvolver padrões tecnológicos e verificar os possíveis avanços da área que
melhor os satisfaça. O equilíbrio entre as estratégias de sobrevivência e de avanço,
prepara a organização para mudanças inesperadas, diminui fronteiras setoriais e
alteração dos parâmetros existentes, tais como, a rápida desvalorização dos atuais
conhecimentos, obsolescência dos produtos e serviços existentes.

2.4 Buscando qualidade nos serviços da Biblioteca

Na medida em que desenvolvemos as teorias da Gestão do

conhecimento, perguntamos como testar a eficácia dessas técnicas na melhoria dos
serviços, uma vez que as soluções são transferidas em diversos níveis da equipe e
todos podem usufruir dessa troca. Podemos experimentar algumas estratégias
preconizadas pelos teóricos da qualidade, como descreve Waldomiro Vergueiro
(2002, p. 73-74) “Entre elas destacam-se os círculos de qualidade, o benchmarking e
os indicadores e padrões de qualidade”. De forma que os círculos de qualidade em
serviços de informação podem ser estabelecidos segundo Vergueiro (2002, p.74)
através dos seguintes critérios: 1) o estilo da gerência; 2) informando-se sobre sua
utilização; 3) treinando um facilitador; 4)envolvendo a equipe no planejamento dos
círculos; 5) buscando voluntários para o círculo; 6)Treinando seus membros; 7)
Estabelecendo locais e tempo disponível para os encontros (HANKS; WADE, 1994
apud VERGUEIRO, 2002, p. 74).

Segundo Speakman (1991, p. 23 apud VERGUEIRO, 2002, p. 76) é

essencialmente necessário responder as seguintes perguntas: “Nós podemos
resolver este problema? Quanto tempo vamos levar para resolvê-lo? Nosso
treinamento em Círculos da Qualidade vai nos ajudar nisso? [...] Nós queremos
realmente faze-lo?.” De acordo com Paladini (2008, p. 145) “é necessário contar com
a participação de todos os recursos humanos da organização para produzir
qualidade.” Neste caso, da biblioteca em questão. É fundamental lembrar que todas
as dinâmicas propostas devem ser realizadas de forma voluntária , mas concernente
a melhoria dos serviços, a socialização e integração permanente da equipe;
podendo vir a ser naturalmente incorporada as práticas administrativas regulares
aumentando a clareza dos objetivos a serem alcançados. Von Krogh, Ichijo e
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Nonaka (2001, p. 212) nos sugerem a figura do “ativista do conhecimento” cujo perfil
deve ser constituído por diversas habilidades pessoais, tais como: motivação,
respeito, intervenção analítica e rede social/conhecimento operacional. É difícil
encontrar quem concentre todas as qualidades necessárias, segundo os autores,
uma equipe se caracterizará pela complementaridade de habilidades: “A equipe
também precisará desenvolver e compartilhar um protótipo do serviço a ser
prestado.” Ainda nesse contexto, não se exclui interações fora do espaço físico dos
ambientes de trabalho, tais como e-mails e ambientes virtuais de comunicação.
Acrescenta-se as “comunidades de prática” onde, segundo eles: “é um lugar onde os
membros aprendem conhecimentos já existentes no ambiente específico, o contexto
capacitante ajuda a criar novos conhecimentos.” Tendem a ser constantes e ricas do
ponto de vista a “deflagrar as verdadeiras inovações.” Um contexto capacitante
promove a convivência e catalisa a com a ajuda dos ativistas do conhecimento as
ferramentas para a inovação. É necessário que este conhecimento seja formalizado
e que os bibliotecários possam usufruir destas práticas conforme quadro abaixo:

Figura 3 - Interações na Espiral do Conhecimento (VON KROGH;

ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 220)

O Benchmarking pode ser visto segundo Vergueiro (2002, p. 77-78) como

“processo formal que visa medir e comparar um processo, produto ou serviço
existentes com aqueles reconhecidos como os melhores do mercado, tanto dentro
quanto fora da organização” (ALLAN, 1993 Apud VERGUEIRO, 2002). Podemos
citar rapidamente as possibilidades de: Benchmarking interno (dentro da própria
biblioteca, seus departamentos e soluções ideais); Benchmarking competitivo
(comparação entre bibliotecas melhor sucedidas nas suas práticas); Benchmarking
funcional (incorporar práticas de outras organizações diferentes que funcionem para
bibliotecas) e Benchmarking genérico (compara atividades com outras instituições
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iguais ou não). Vergueiro recomenda que: “Para serviços de informação, as formas

mais apropriadas de benchmarking são provavelmente o interno e o funcional”.
(VERGUEIRO, 2002, p. 79)

Finalmente, temos a Avaliação de desempenho propriamente dita, que

visa garantir a implementação de uma melhoria contínua nos serviços de
informação. Segundo Fredenburg (1988, p. 277-8 apud VERGUEIRO, 2002, p. 80)
”um método sistemático de estabelecimento de padrões, identificação e
monitoramento de problemas e procura de meios de melhorar onde a melhoria for
possível”. Denominada também como “garantia da qualidade” ou “certificação da
qualidade.” Humphries; Naisawald (1991 apud VERGUEIRO, 2002, p. 82) cita ainda
alguns parâmetros para garantia da qualidade (quality assurance): “Selecionar o
assunto para revisão”; “Estabelecer padrões mensuráveis” [...] “baseados em
objetivos atingíveis, que possam ser mensurados por sua efetividade na provisão de
serviços de qualidade”; vemos também a necessidade de: “Avaliar os serviços
existentes utilizando os padrões”; de forma que a identificação de problemas e
falhas: no conhecimento ou nas habilidades da equipe, nas políticas ou
procedimentos, os impedimentos ambientais, materiais e de equipamentos; visando
Implementar soluções e, com ajuda de toda a equipe; corrigir a deficiência. As
práticas descritas não devem perder de vista a missão da equipe, seu objetivo de
aprimorar serviços visando excelência na BU. Gretz (1996, p. 59) observa ainda que:
“É o compromisso, e não a autoridade, que produz resultados no trabalho em
equipe.” E enfatiza que: “Quando acreditam no que fazem e gostam do seu trabalho,
as pessoas trabalham bem e precisam menos supervisão. Na verdade elas se
autogerenciam...“ Assim, apresentamos segundo Amaral (2001) estratégias
promocionais e alternativas inovadoras a restrições orçamentárias, idéias de Krieg-
Sigman (1995 apud AMARAL, 2001, p. 110-111), na tentativa de promover eventos
e serviços, como por exemplo: uma campanha publicitária; levando em conta que a
publicidade pode advir de interesse humano, mídia gratuita e não baseada em
dinheiro; alguns exemplos inclusive, tem demonstrado efetividade tais como: alertas
contendo escalas de trabalho da equipe, quadro de atividades gerenciais, lista de
novas aquisições importantes, avisos sobre a equipe, outras informações e
curiosidades sobre a coleção; rodízio de atividades entre os membros da equipe; o
que ajuda cada pessoa a entender melhor cada área, capacitando-se a promovê-la;
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o envolvimento pessoal na comunidade em que a BU está inserida. A comunicação

com seu público deve ser uma meta constante baseada na aceitação obtida e no
aperfeiçoamento dos resultados por meio de encontros trimestrais da equipe para
troca de idéias e relatórios individuais (importantes para avaliação da gerência).

3 CONCLUSÃO

Na medida em que, através da Gestão do Conhecimento, das práticas da

qualidade e inovação, gerenciamos mudanças, aperfeiçoamos capacidades técnicas
e aprimoramos os serviços, o pessoal, o ambiente, avaliamos o desempenho e a
qualidade alcançada, buscamos melhorar a visibilidade dos serviços, mudar o
conceito espaço/biblioteca e estreitar a confiança junto aos clientes visando facilitar
o acesso a pesquisa de forma ampla. Colocamos nosso esforço na busca de uma
gestão participativa, fruto da transferência do conhecimento entre as pessoas, da
promoção do diálogo entre a equipe e a comunidade atendida, aliada a gerência
pela inovação, a busca pelo prazer relacionado ao trabalho através da motivação e
do autoconhecimento, aplicando dinâmicas pela qualidade e integração da equipe,
dentro de um contexto capacitante, provocamos mudanças relevantes e melhoria
constante nos serviços; sempre aparando as arestas e testando sua eficácia através
de avaliação permanente; promovemos inovação no âmbito das BUs.

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Maria de Fátima Moraes Barros, Universidade Federal do Rio de Janeiro, CCJE, COPPEAD,
mfatima@coppead.ufrj.br.