Linguagem Acadêmica: Dossiê: Engenharias

ISSN 2237-2318
LINGUAGEM ACADÊMICA
Dossiê: Engenharias
Grupo de Pesquisa em Engenharia e Inovação (GPEI)
v. 8, n. 1, jan./jun. 2018
Revista Científica do Claretiano – Centro Universitário
Reitoria / Rectorate
Reitor: Prof. Dr. Pe. Sérgio Ibanor Piva
Pró-reitor Administrativo: Pe. Luiz Claudemir Botteon
Pró-reitor Acadêmico: Prof. Me. Luís Cláudio de Almeida
Pró-reitor de Extensão e Ação Comunitária: Prof. Ms. Pe. José Paulo Gatti
Conselho editorial / Publish Committee

Prof. Dr. Alexandre Bonafim Felizardo (UEG)
Prof.ª Dra. Alexsandra Loiola Sarmento (UNIMONTES)
Prof.ª Dra. Aline Sommerhalder (UFSCar-SP)
Prof. Dr. Antônio Donizetti Gonçalves de Souza (UNIFAL-MG)
Prof.ª Dra. Camila de Araújo Beraldo Ludovice (UNIFRAN)
Prof. Me. Carlos Alberto Marinheiro (CLARETIANO)
Prof.ª Ma. Carmen Aparecida Malagutti de Barros (CLARETIANO)
Prof.ª Dra. Carolina Kesser Barcellos Dias (UNIPel)
Prof. Dr. Christian José Quintana Pinedo (UFT)
Prof. Dr. Elvisney Aparecido Alves (CLARETIANO-SP e UNI-FACEF)
Prof. Dr. Everton Luis Sanches (CLARETIANO-SP)
Prof.ª Dra. Fatima Chechetto (UNESP)
Prof. Dr. Fernando Donizete Alves (UFSCar-SP)
Prof. Dr. Fernando de Figueiredo Balieiro (UNISEB)
Prof. Dr. Francisco de Assis Breda (CLARETIANO-SP)
Prof. Dr. Glauco Nunes Souto Ramos (UFSCar)
Prof. Me. Gustavo Henrique Cepolini Ferreira (UNIMONTES)
Prof.ª Dra. Hilda Maria Gonçalves da Silva (UNESP)
Prof. Dr. José Augusto de Oliveira (CLARETIANO)
Prof.ª Dra. Jussara Bittencourt de Sá (UNISUL)
Prof. Dr. Juscelino Pernambuco (UNIFRAN)
Prof.ª Dra. Maria Cecília de Oliveira Adão (CLARETIANO)
Prof.ª Dra. Maria de Lourdes Faria dos Santos Paniago (UFG)
Prof. Dr. Pedro Guilherme Fernandes da Silva (IFAL)
Prof. Dr. Renato Luis Tâme Parreira (UNIFRAN)
Prof. Me. Ricardo Boone Wotckoski (CLARETIANO)
Prof. Me. Rodrigo Ferreira Daverni (CLARETIANO)
Prof.ª Dra. Silvia Beatriz Adoue (UNESP)
Prof.ª Dra. Semíramis Corsi Silva (UFSM)
Prof. Dr. Stefan Vasilev Krastanov (UFMS)
Prof.ª Dra. Zenith Nara Costa Delabrida (UFS)
Informações Gerais / General Information

Circulação: semestral
Número de páginas: 114 páginas
Número de artigos: 7 artigos neste volume
Mancha/Formato: 20 x 28cm
Os artigos são de inteira responsabilidade de seus autores.

ISSN 2237-2318
Revista Científica do Claretiano – Centro Universitário
Ling. Acadêmica Batatais v. 8 n. 1 p. 1-114 jan./jun. 2018

© 2018 Ação Educacional Claretiana
Equipe editorial / Editorial team

Editor responsável: Prof. Me. Rafael Menari Archanjo
Organização / Organization
Prof. Me. Thiago Francisco Malagutti
Equipe técnica / Technical staff

Normatização: Dandara Louise Vieira Matavelli, Inaiê Cordeiro e Rafael Antonio Morotti
Revisão: Cecília Zurawski, Filipi Andrade de Deus Silveira e Vinícius Dalben Rodrigues
Capa e Projeto gráfico: Bruno do Carmo Bulgarelli
Direitos autorais / Copyright

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, a transmissão total ou parcial por qualquer forma
e/ou qualquer meio (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação e distribuição na web), ou o
arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito do autor e da Ação
Educacional Claretiana.
Permuta / Exchange
Os pedidos de permuta devem ser encaminhados à Biblioteca da instituição:
periodico@claretiano.edu.br
Bibliotecária / Librarian
Ana Carolina Guimarães – CRB-8/9344
370 L727
Linguagem acadêmica: dossiê engenharias : revista científica do Claretiano – Centro

Universitário – v.8, n.1, jan./jun. 2018) -. – Batatais, SP : Claretiano, 2016.
118 p.
Semestral
ISSN: 2237-2318
1. Educação - Periódicos. I. Linguagem acadêmica : revista científica do Claretiano

- Centro Universitário.
CDD 370
Sumário / Contents
Editorial / Editor’s note
ARTIGO ORIGINAL / ORIGINAL PAPER
Gestão de manutenção e pessoas

Maintenance and people management
O papel do sistema de gestão de segurança e saúde na redução dos acidentes no trabalho

The role of the safety and health management system in reducing workplace accidents
O planejamento estratégico situacional no contexto da Gestão Pública

The situational strategic planning in the context of public management
Projeto de arranjo físico e de fluxo de produção de uma unidade de alimentação e nutrição (UAN)
Study of lay-out and production flow for a Food and Nutrition Plant (FNP)
Revisão literária sobre o sistema de suspensão traseira Trailling Arm: uma alternativa ao sistema
“Duplo A” do veículo mini Baja SAE
Literary review of the rear suspension system Trailing Arm: an alternative to the Double A system of the Mini Baja
SAE vehicle
Utilização e proposta de melhoria da caixa de redução fixa do veículo Baja Equipe Clarengex
Use and proposal to improve the fixed reduction box of the Baja Team Clarengex
Vantagens acústicas na utilização da lã de pet e estruturas mais leves em edifícios comerciais

Acoustic advantages by using PET wool and lighter structures in comercial buildings
Política Editorial / Editorial Policy

7
Editorial / Editor’s note
Estimado leitor,
apresentamos mais uma edição da Revista Linguagem Acadêmica do Claretiano – Centro Uni-
versitário, desta vez dando ênfase em temas ligados às engenharias.
Oportunamente, a edição chega no momento em que tivemos aberturas de turmas em nossos cur-
sos de Pós-graduação em Engenharia de Manutenção e Engenharia de Qualidade. Alguns alunos desses
cursos se integrarão com os alunos da graduação na participação do Grupo de Pesquisa em Engenharia
e Inovação (GPEI), que tem como objetivo investigar de forma teórica e prática inovações e suas tecno-
logias relacionadas à área de Engenharia, de maneira específica, interdisciplinar e multidisciplinar. As
ações do grupo ensejam, também, contribuir para a concepção e gestão de ideias, por meio do estudo
de estratégias que possibilitem a criação de uma cultura que fomente os processos criativos organiza-
cionais, oportunizando a concepção de novos produtos e serviços, tendo em vista a melhoria contínua.
É importante lembrarmos que o Claretiano oferece cursos presenciais e a distância de Engenharia
de Produção, Engenharia Elétrica, Engenharia Mecânica, Engenharia Ambiental e Engenharia Meca-
trônica, nos quais se constata a preocupação institucional em oferecer cursos que alavanquem o desen-
volvimento do país e da sociedade como um todo.
Esta edição é composta de trabalhos que se propõem à reflexão sobre problemas do cotidiano
profissional, sobre os quais se destacam a gestão da manutenção, saúde e segurança no trabalho, o pla-
nejamento estratégico, dentre outros.
Com o desejo de buscarmos a ampliação e a disseminação do conhecimento científico, desejo uma
boa leitura!
Prof. Me. Eng. Thiago Francisco Malagutti

Coordenador dos Cursos de Engenharia do Claretiano – Centro Universitário
Coordenador do Grupo de Pesquisa em Engenharia e Inovação
(GPEI-CLARETIANO)
Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 7, jan/jun. 2018

9
Gestão de manutenção e pessoas
Mauricio Fernando MANZAN1

Thiago Augusto de Castro RODRIGUES2
Diego Fernandes SILVA3
Thiago Francisco MALAGUTTI4
Resumo: Nos dias atuais, com as empresas em constante busca pelo aumento da competitividade, procurando acompanhar
os avanços tecnológicos e buscando no mínimo o equilíbrio para permanecer no mercado de atuação, torna-se essencial que
se tenha equipes motivadas, que realizem suas atividades de modo a garantir que a empresa obtenha os resultados buscados,
cooperando com a fidelização dos clientes internos e externos. A manutenção de pessoas se torna então imprescindível nesse
contexto, uma vez que favorece essa fidelização por parte do cliente interno, criando meios motivacionais, contribuindo para
o aumento da competitividade, da valorização profissional e da retenção de profissionais adequados para a empresa. Este
estudo tem como objetivo abordar os principais pontos estratégicos da manutenção de pessoas, especialmente no que tange à
retenção e valorização desses profissionais. Para tanto, abordará a gestão de pessoas, os modelos estratégicos, a necessidade
de valorização e empregabilidade prática da competência, a motivação profissional e a retenção dos melhores profissionais
na empresa. Utilizou-se, para isso, pesquisa bibliográfica e exploratória.
Palavras-chave: Manutenção. Gestão de Pessoas. Retenção. Competitividade.
1
Mauricio Fernando Manzan. Graduando em Engenharia de Produção pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <mfmanzan@hotmail.com>.
2
Thiago Augusto de Castro Rodrigues. Graduando em Engenharia de Produção pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <thiago.rodrigues@zoetis.com>.
3
Diego Fernandes Silva. Mestrando em Administração das Organizações pela Universidade de São Paulo (USP). Graduado em Engenharia de Produção
pela Universidade de Franca (Unifran). Tem MBA em Engenharia e Inovação pelo Centro Universitário Uniseb. Atualmente é professor, tutor e auxiliar de
coordenação do curso de Engenharia de Produção no Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <diegosilva@claretiano.edu.br>.
4
Thiago Francisco Malagutti. Mestre em Educação pelo Centro Universitário Moura Lacerda (CUML). Coordenador dos Cursos de Engenharia Mecânica,
Engenharia Elétrica e Engenharia de Produção do Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <thiagomalagutti@claretiano.edu.br>.
Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

10
Maintenance and people management
Mauricio Fernando MANZAN

Thiago Augusto De Castro RODRIGUES
Diego Fernandes SILVA
Thiago Francisco MALAGUTTI
Abstract: Nowadays, with companies in a constant search for improved competitiveness, trying to follow the technological
advances and seeking at least the balance to remain in the market segment, it is essential to have motivated teams, which
carry out their activities to ensure that the company gets the results sought by cooperating with the loyalty of internal and
external customers. The maintenance of people then becomes essential in this context, since this promotes loyalty from the
internal customer, creating motivational means, contributing to increased competitiveness, professional development and
retention of suitable professionals for the company. This study aims to address the main strategic points of the maintenance
of people, especially regarding the retention and enhancement of these professionals. For this, it will address people
management, strategic models, the need to value and practice employability skills, professional motivation and retention of
the best professionals in the business. It was used for this exploratory and literature research.
Keywords: Maintenance. People Management. Retention. Competitiveness.

11
1. INTRODUÇÃO
O presente estudo justifica-se por considerar as necessidades de repensar certos padrões e con-
ceitos, em muitos casos distorcidos e equivocados, de muitos empregadores e gerenciadores no que se
refere à produtividade de seus funcionários.
Assim, mesmo que de forma sucinta, buscamos com a elaboração do mesmo apontar algumas situ-
ações comprovando a eficácia e a necessidade da Manutenção de Pessoas dentro das organizações, a fim
de vislumbrar a importância de reconhecer cada funcionário como um ser necessário e imprescindível na
organização em que está inserido, e o fato de que um trabalho em equipe tem uma função de importância
elementar na motivação das pessoas.
Dessa maneira, a escolha do tema e o desenvolvimento deste trabalho realizarão comparações
entre métodos e resultados de importantes artigos e trabalhos científicos que já experimentaram técnicas
diversas de Manutenção de Pessoas (acoplando gestão, motivação e retenção de pessoas) junto a equi-
pes, no campo empresarial.
De maneira geral, tal comparação tem como justificativa a importância de mostrar que, dentro de
qualquer organização, todos querem sentir-se satisfeitos, todos anseiam por mostrar que estão fazendo
o melhor de si e que, na medida do possível, realizam avanços. Entretanto, para tal, faz-se necessário o
aprimoramento de cada um dentro da equipe, auxiliando cada qual a determinar seus próprios modelos,
metas pessoais atuais e futuras. As equipes ou o grupo dos funcionários devem também passar por trei-
namentos para que possam ter as habilidades de conhecimentos necessários para o bom desempenho de
suas respectivas tarefas ou outras vindouras de modo apropriado.
Considerando a complexidade empresarial, a área de Gestão de Pessoas é verdadeiramente funda-
mental para a empresa, desde que ela não atue exclusivamente como organizadora de programas, mas
como capacitadora de verdadeiros agentes de mudança, fazendo com que os funcionários se conscienti-
zem da importância de estudar e se atualizar constantemente, prevendo e se antecipando aos problemas
futuros.
Um programa de Gestão de Manutenção de Pessoas bem estruturado serve como ferramenta efi-
caz na solução de problemas, como: perda da qualidade, baixa produtividade, falta de sintonia com os
progressos tecnológicos, falta de motivação e autoestima, desordens e conflitos internos, falta de com-
prometimento, falta de ânimo, queda da capacidade produtiva, prejuízos com ferramentas e máquinas,
gastos inúteis com materiais, demora no cumprimento dos trabalhos, atrasos e faltas no trabalho.
Relembrando que, há décadas, a estratégia de Manutenção ou até mesmo da Gestão de Pessoas
se voltava muito mais para a defesa da postura do poder gerencial e tinha como objetivo principal a
manutenção da disciplina e da ordem. Na contemporaneidade, essa área tem assumido crescentemente
uma postura de órgão promotor do esforço coletivo no trabalho, com o importante papel de auxiliar os
funcionários a encontrar seus interesses reais de realização profissional e pessoal, gerando condições
favoráveis de desenvolvimento.
De acordo com o ponto de vista da estratégia competitiva, a eficácia seria o resultado de um dife-
rencial positivo ligado ao desempenho da equipe de trabalho, em relação aos seus competidores. Emer-
ge, desse modo, o ponto do desempenho humano competitivo, que definirá as condições da organização
em sua atmosfera operacional.
Logo, as empresas que pretenderem se adaptar ao ambiente, no presente e no futuro, terão que
mudar a sua postura ao se relacionar com as pessoas, atendendo-as naquilo de que necessitam e na rea-
lização de seus interesses.
Para realização desta pesquisa, utilizou-se de pesquisa bibliográfica e exploratória, buscando, em
diferentes bancos de dados, informações relevantes sobre o assunto.

12
2. SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO: MANUTENÇÃO E PESSOAS
Introdução histórica ao sistema de gestão integrado
As modernas empresas podem ser identificadas pelos seus modelos de gestão. Dentro dos mo-
delos praticados atualmente, a Responsabilidade interna é o mais atual paradigma para avaliação do
investimento empresarial em seu público interno, ou seja, do quanto os trabalhadores são valorizados e
cuidados pelas empresas em que trabalham.
Palavras como cidadania, solidariedade, capital de conhecimentos e sustentabilidade são algumas
das que ingressaram no vocabulário técnico empresarial, e que fazem parte do sistema de valores entre
as companhias que se destacam no mercado nacional e internacional.
Conforme Ashley (2005, p. 17-18):
As racionalidades para a ética empresarial e a gestão da empresa cidadã podem ser conhecidas a partir
dos modelos de gestão para a responsabilidade social e das normas de condutas expressas em códigos
de ética e cartas de princípios [...] É para gerar valor, e se perpetuar por meio dele, que companhias de
todo o mundo se reinventam quase diariamente, a fim de se adaptarem a um mercado cada vez mais
exigente, global e mutante. Entretanto, crescentemente, os empresários vêm tendo novas preocupações
com a posição e a conquista de suas marcas no mercado, fazendo com que suas estratégias empresa-
riais recebam uma gama de novos elementos, tais como ecologia, ética e cidadania, que orientarão as
atitudes e práticas da empresa perante o mercado.
Na dinâmica interna das grandes empresas, pode-se verificar que não há uma preocupação maior
com os talentos que possuem, e que mecanismos de adaptação e manutenção dessas pessoas especiais
não são constantemente desenvolvidos visando evitar a perda desses talentos.
Entretanto, algumas grandes empresas têm se destacado dentro do quadro nacional na procura pela
valorização do seu quadro funcional, por meio do oferecimento de inúmeros benefícios pensados como
parte da estratégia empresarial.
Práticas atuais como banco de talentos, programas especiais de treinamento e identificação de
lideranças, entre outras, vêm sendo desenvolvidas com o objetivo de garantir a sustentabilidade em-
presarial dentro de um quadro internacional extremamente competitivo. Tais práticas buscam combater
a quantidade de informações que os funcionários acumulam e não são compartilhadas ou que, quando
compartilhadas, não são apropriadas pela empresa como um bem empresarial.
Parte da dificuldade das empresas de valorizar esse conhecimento decorre da ineficiência ou insu-
ficiência de meios com que possam armazenar e utilizar a informação.
Quando se fala em Tecnologia de Informação, a primeira associação feita é com a modernidade e
com a rapidez com que uma empresa pode concatenar seus interesses e impor sua vanguarda ao merca-
do. No entanto, o elemento essencial nesse caso não é a tecnologia, mas informação. A informação é o
objeto sobre o qual as tecnologias se voltam para implementar processos de trabalho e de conhecimento
que servem de impulso às empresas e aos mercados.
Segundo Porter e Millar (1985), deve-se examinar a informação do ponto de vista do modelo que
coloca em interação informação e competitividade, sem considerar a informação em si. Essa maneira
de examinar a questão se pauta no trabalho de Porter (1991) sobre a competitividade das empresas, que
identifica certa época no desenvolvimento das teorias de informação, como a teoria das cinco forças.
Segundo Marchand, Kettinger e Rollins (2001), o que é novo em termos de conhecimento tende a
se tornar elemento fundamental na produção do conhecimento empresarial, pois estimula as pessoas no
sentido de gerar ideias e aplicá-las e, desse modo, o compartilhamento de informações implica o desen-
volvimento do trabalho, dos serviços e produtos novos ou mesmo as tendências que se verificam dentro
das empresas a partir do momento em que as informações são partilhadas:
Historicamente, este tipo de uso da informação para a inovação era mais intenso em departamentos
específicos das empresas, como Marketing, responsável por coletar e avaliar informações do mercado

13
e sugerir novos produtos e serviços, ou Pesquisa e Desenvolvimento, responsável por acompanhar as

tendências tecnológicas, econômicas e sociais e desenvolver novos produtos para atender a estas de-
mandas [...]. Nas empresas que enfatizam este tipo de prioridade estratégica, a inovação normalmente
segue uma estratégia de diferenciação que visa a oferecer produtos ou serviços inovadores e exclusivos
para obter e sustentar vantagens competitivas. Este perfil de empresa busca incessantemente a criação
e o rápido desenvolvimento de novos produtos, serviços, canais de distribuição e mercados. Quando
a organização inova criativamente pela introdução de melhores produtos e serviços, ela promove a
criação de novas realidades de mercado (MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS, 2001, p. 174).
Outro modelo foi pensado por McGee e Prusak (1994) e diz respeito ao sentido da compreensão e
do contexto das informações. Essa teoria se aplica pela análise de ambientes macros e foca basicamente
no trabalho que a informação presta aos negócios de uma empresa.
Por fim, a gestão da informação é um pensamento desenvolvimento por Marchand, no começo
da década de 2000 e que se volta para a questão da estratégia empresarial para competitividade, com a
informação se colocando como um diferencial nessa disputa.
Gestão de pessoas
O que é gestão de pessoas

As mudanças que temos observado ao longo dos últimos anos em nossa sociedade, principalmente
no que diz respeito ao meio ambiente, tem se refletido de forma significativa na forma como organiza-
ções são administradas. Tais mudanças têm provocado mudanças nos modelos de gestão, principalmente
na gestão de pessoas, em função da necessidade de sobrevivência no ambiente em que essas organiza-
ções atuam (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006).
Mas afinal, o que é gestão de pessoas? De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 19):
Por gestão de pessoas entende-se, num contexto futuro, um processo de gestão descentralizada apoia-
da nos gestores responsáveis, cada qual em sua área, pelas atividades-fim e atividades-meio das or-
ganizações. Os novos tempos estão a exigir novos modelos de gestão e, consequentemente, novas
formas de conduzir os interesses da organização e das pessoas. Pela análise da atuação dos gestores da
organização pode-se chegar à atuação que se espera dos responsáveis pela gestão de pessoas.
Dentro do contexto de gestão de pessoas, não só o caráter humano é englobado, mas também as
organizações. Elas dependem das pessoas para que possam funcionar e atingir o sucesso. Uma vez que o
trabalho toma boa parte do tempo das pessoas, fica difícil separá-lo de suas existências (CHIAVENATO,
2004).
A gestão de pessoas é uma área que está intimamente ligada à mentalidade que predomina dentro
da organização. Pode depender de vários aspectos, é extremamente contingencial e situacional. A cul-
tura da organização, sua estrutura organizacional, o tipo de negócio realizado, todos esses fatores têm
grande importância quando se trata da forma como a empresa irá administrar seus talentos e habilidades
(CHIAVENATO, 2004).
Um modelo de gestão de pessoas consiste basicamente na forma como uma empresa se organiza
para gerenciar e organizar o comportamento das pessoas que nela trabalham. Para estruturar um modelo
de gestão de pessoas, a empresa deve definir seus princípios, práticas, políticas e processos de gestão.
Dessa forma, são implementadas diretrizes e orientadas as formas de atuação dos gestores em relação
aos seus funcionários (FISCHER, 2002).
Pode parecer óbvio que qualquer tipo de negócio dependa da forma como as pessoas envolvidas
em seu funcionamento se comportam. Fatores internos e externos determinam o desempenho esperado
das pessoas em seus trabalhos. Dentre os fatores internos, podemos destacar o produto ou serviço que é
oferecido, a tecnologia adotada para sua elaboração, estratégias de organização do trabalho, a estrutura
e a cultura da empresa. Já com relação aos fatores externos, podem ser citados a cultura de trabalho da
sociedade na qual a empresa atua, a legislação trabalhista dessa sociedade, além do papel que é conferi-
do ao Estados e aos demais agentes atuantes frente às relações trabalhistas, responsáveis por estabelecer
limites no espaço em que o modelo de gestão de pessoas poderá atuar (FISCHER, 2002).
14
Quando se trata dos elementos que compõem um modelo de gestão de pessoas, podemos dizer
que, basicamente, tudo o que pode, de alguma maneira, interferir nas relações organizacionais pode ser
considerado como um componente do modelo de gestão de pessoas. É sabido que o comportamento
de uma organização não decorre diretamente de seu processo de gestão, sendo resultado das relações
interpessoais e sociais dentro da empresa. Nesse sentido, a gestão de pessoas é a orientação e agregação
dessas diferentes interações humanas (FISCHER, 2002).
Ações como definição de estratégias, implementação de novas diretrizes que tenham impacto
direto ou indireto no comportamento dos funcionários, fusão entre empresas, transferência de unidades
organizacionais e buscas de novas posturas de atendimento ao cliente constituem intervenções no mo-
delo de gestão de pessoas (FISCHER, 2002).
Muitas mudanças têm sido observadas ao longo dos últimos anos no conceito e nos modelos de
gestão de pessoas. Podemos afirmar que, em cada diferente contexto histórico, diferentes modelos de
gestão de pessoas são observados. A administração de pessoas resulta do desenvolvimento empresarial
e do desenvolvimento das teorias de organização nos Estados Unidos (FISCHER, 2002).
A história da administração dos recursos humanos nos Estados Unidos teve início com o surgimen-
to dos departamentos pessoais nas empresas. A data inicial pode ser considerada 1890, quando a NCR
Corporation criou seu personnel office. Nessa nova área, atuavam os gerentes de pessoal, cujo objetivo
era o estabelecimento de um método que lhes permitisse reconhecer de forma mais eficiente, dentre os
candidatos a empregos na empresa, aqueles que poderiam se tornar empregados mais eficientes, com os
melhores custos. Os fatores que determinam o surgimento da função “gestão de pessoas” nessa época
são (CHIAVENATO, 2004; FISCHER, 2002):
• A NCR era uma empresa em franco crescimento. Seu porte e especialização recomendavam
que houvesse uma função especifíca para a administração de seu pessoal.
• A cultura americana cada vez mais reconhecia a liberdade e o individualismo das empresas,
permitindo que estas escolhessem de forma livre com quem e como trabalhar.
• O grande contingente de imigrantes e o aumento da força trabalhista no país fazem com que um
grande número de pessoas devesse se adaptar ao trabalho.
• Não houve disseminação dos sindicatos dentro do novo tipo de corporação que surgia.
Assim, o departamento pessoal surgiu em uma época em que os empregados tinham sua adminis-
tração pessoal feita de forma tão racional quanto eram a dos custos de outros fatores da produção. Assim,
a administração de recursos humanos, posteriormente chamada de gestão de pessoas, se desenvolveu
a partir da necessidade das grandes corporações de gerenciar os funcionários assim como gerenciavam
seus custos, o que se tornou um elemento diferenciador de competitividade na época. Dessa forma, a
NCR desenvolveu uma área especificamente voltada para tal atividade (FISCHER, 2002).
Não é novidade que as condições sociais, econômicas e organizacionais são fatores determinantes
na prática de gestão de recursos humanos. Praticamente todos os autores da área já observaram esse
fenômeno (CAVE, 1994). Mesmo assim, alguns analistas acabam por generalizar suas recomendações
de modelos ótimos de gerenciamento, sem levar em consideração o ambiente específico em que cada
organização está inserida.
Quando a psicologia passou a ser usada para compreender e apoiar as interações na vida de uma
organização, uma nova orientação do foco das ações de gestão de pessoas nasceu. Se antes a gestão era
focada exclusivamente em uma tarefa, nos custos e resultados imediatos da produção, com a introdução
da psicologia, ela passou a se concentrar no comportamento das pessoas. Dessa forma, mais do que vi-
sar ao lucro da empresa, e determinar o quanto um funcionário seria produtivo, avaliar a forma como o
funcionário se relaciona com seu trabalho e seus colegas, seu nível de satisfação, dentre outros fatores,
passou a ser visto como itens de grande importância, que influenciam de maneira significativa a produ-
ção desse funcionário.
Outros fatores que ganharam grande destaque dentro da gestão responsável de pessoas foram o
treinamento e o desenvolvimento. Tais práticas exercem papel fundamental no fortalecimento das com-
15
petências organizacionais e na implementação de novas estratégias de negócios. O treinamento é focado

para o desempenho em curto prazo, e o desenvolvimento visa ampliar as capacidades do indivíduo com
foco em responsabilidades futuras dentro da empresa. Desenvolver as habilidades de um indivíduo tam-
bém permite que este desempenhe novas ocupações em caso de demissão. Apesar disso, de forma geral,
muitas empresas acabam por esquecer suas metas e partem para um treinamento que se baseia muito na-
quilo que a concorrência está fazendo, os chamados “modismos”. Tais modismos desperdiçam recursos,
pois, em geral, são programas de treinamento mal concebidos e administrados.
Dentro dessa nova realidade, o termo “capital humano” é mais frequentemente usado em um senti-
do específico, com referência a talentos inatos, habilidades, competências e conhecimentos de seres hu-
manos individuais. Às vezes, é ampliado para incluir todo o espectro de capacidades intelectuais, físicas
e psicológicas de um indivíduo. Na maioria das vezes, ele é distinguido das capacidades institucionais e
culturais do coletivo social variavelmente designado como capital social e capital cultural (PUTNAM,
2000).
Embora essas diferenças possam ajudar nos esforços para medir a contribuição de diferentes fa-
tores para o crescimento econômico, elas tendem a obscurecer o fato de que os fatores individuais, so-
ciais e culturais são inseparáveis e, muitas vezes, indistinguíveis. Valores e habilidades individuais são
determinados por fatores culturais e, por sua vez, determinam o funcionamento das instituições sociais
(FARR, 2007).
O desenvolvimento social é um produto do desenvolvimento individual e vice-versa. O progresso
social começa com a geração de novas ideias, valores mais altos, atitudes mais progressistas que levam
a iniciativas pioneiras por indivíduos, que posteriormente são aceitas e imitadas por outros indivíduos,
organizadas e multiplicadas, e eventualmente assimiladas pelo coletivo social. Com o tempo, os aspec-
tos dessa estrutura social organizada amadurecem em instituições sociais informais e valores culturais
duradouros. Assim também, o desenvolvimento da individualidade é, por si só, um produto de organi-
zações sociais, instituições e de um ambiente cultural que transmite conhecimentos, habilidades e valo-
res, disponibilizando a cada membro os avanços cumulativos do coletivo, e proporcionando liberdade
e oportunidade para as características individuais únicas para se desenvolverem. Neste artigo, o termo
“capital humano” é usado neste sentido mais amplo, que engloba tanto o desenvolvimento de pensa-
mento, valores, habilidades e capacidades do indivíduo, bem como o desenvolvimento cumulativo de
conhecimento, tecnologia, organização, costume, instituições e valores culturais no coletivo.
Algumas formas de organização social apoiam ativamente o desenvolvimento e o florescimento
da capacidade individual, enquanto outras retardam, suprimem ou os sufocam por completo. A susten-
tabilidade do capital humano depende de encontrar o equilíbrio certo e a relação entre esses dois polos
da existência humana. Às vezes, a organização social evolui de forma independente ou mesmo em con-
tradição com o bem-estar dos seres humanos individuais, gerando conflitos que não parecem passíveis
de estratégias evolutivas. A história está repleta de exemplos de conflito entre o indivíduo e a autoridade
do coletivo.
Gestão de Pessoas e Desempenho

Segundo o estudo de Brandão e Guimarães (2001), a compreensão conceitual de competência tem
relações muito próximas com a questão do desempenho.
Brandão e Guimarães (2001) fizeram uma revisão conceitual que levou a entender que Gestão de
Competências e Gestão de Desempenho são instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento,
voltado a oferecer gestão com eficiência nas organizações. Dentre as principais características da Ges-
tão de Competências, destaca-se a importância para as organizações de encontrar pessoas capacitadas a
desempenhar a função para a qual são contratadas.
De acordo com Brandão e Guimarães (2001), a competência está ligada à metacognição e às ati-
tudes cotidianas, com base no princípio de que não se pode considerar o trabalho apenas como um con-
junto de tarefas ou atividades estáticas e predefinidas, pois se trata de assumir responsabilidades em si-
tuações complexas, o que implicarem lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.

16
Segundo os pesquisadores, a Gestão de Competência pode ser entendida como uma tecnologia
derivada da Resource-Based Management Theory:
Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso
da empresa com relação à concorrência. O pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valio-
sos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler
e Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gestão estratégica
de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desen-
volvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja,
desenvolver competências. (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 9-10).
Entretanto, não se afirma que as competências essenciais da organização sejam determinantes da
competência dos trabalhadores, nem que, ao contrário, o processo seja do tipo bottom-up, em que as
competências dos trabalhadores determinam as da empresa. Mas, na verdade, ela envolve ambas em um
processo circular, que abrange os diferentes elementos e níveis da organização, e está em consonância
com a estratégia organizacional.
Tanto a Gestão de Desempenho quanto a Gestão de Competências partem de um mesmo pressu-
posto, o de que a competência e o desempenho dos trabalhadores influenciam a competência e o desem-
penho da organização, e também sofrem influência desta.
Ambas estão inseridas em uma perspectiva estratégica para a organização, que coloca os recursos
humanos na condição de atrair, desenvolver e manter pessoas que possam levar a organização a alcançar
seus objetivos: “Em outras palavras, as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de
recursos humanos [...] e a estratégia organizacional” (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 13).
No entanto, para que a gestão de competências e a gestão de desempenho possam se tornar práticas
gerenciais, elas têm que ir além da melhoria das performances profissional e organizacional, buscando
o desenvolvimento de pessoas em sentido amplo, oferecendo diversas oportunidades às pessoas para
crescimento na organização.
O processo de Gestão de Desempenho com base em competências, segundo Guimarães et al.
(2001), deve partir de uma formulação de estratégia organizacional, da definição da visão de futuro,
negócio e do modelo de gestão da organização, de um diagnóstico de competências essenciais à organi-
zação e da definição de objetivos e indicadores de desempenho organizacionais. Esses critérios levam a
um diagnóstico das competências humanas, que será identificado e desenvolvido no âmbito da organiza-
ção, e ainda será selecionado o modelo de competências externas à organização, levando à definição de
indicadores de desempenho e remuneração, à formação de equipes e qualificações pessoais, e também
à formulação dos planos operacionais da organização, planos de trabalho e de gestão (GUIMARÃES et
al., 2001).
Modelos estratégicos relacionados à Gestão de Pessoas
De acordo com Lacombe (2005), o modelo estratégico de administração na área de RH surgiu nos
anos 80, encontrando, nas estratégias de treinamento, a oportunidade de alinhar a administração de Re-
cursos Humanos ao conhecimento e aos objetivos do ambiente organizacional. Esse modelo foi baseado
nas teorias desenvolvidas por Michael Porter, um engenheiro, professor da Harvard Business School,
que desenvolveu várias teorias sobre estratégia competitiva, a partir da posição de feedback.
Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram várias disciplinas a partir da
teoria das cinco forças competitivas, e das fontes genéricas da vantagem competitiva, da diferenciação
e do baixo custo.
Entre os dispositivos que mais nos interessam nessa nova abordagem, estão o envolvimento dos
profissionais de RH na definição das estratégias, as formas de envolvimento dos treinandos nas propos-
tas de treinamento, o papel de liderança dos gerentes de linha na consecução dos objetivos estratégicos
e no delineamento de uma cultura organizacional.

17
Decorre desse novo modelo que criar e administrar estratégias de RH requer grandes investimen-
tos em pessoal especializado e na implementação das próprias estratégias. Tal movimento foi incremen-
tado, já nos anos 90, pela teoria dos recursos da firma (Resource Based View of the Firm – RBV), com
sua ênfase no papel dos empregados na obtenção e sustentação do potencial competitivo da empresa:
De acordo com a abordagem dos recursos da firma, a formulação da estratégia precisa ser centrada
em um grupo específico de recursos – a competência essencial, conforme denominadas por Prahalad
e Hamel (1990), que garantem competitividade no longo prazo. Estes recursos precisam (i) adicionar
valor à organização; (ii) ser únicos e raros entre os competidores; (iii) ser de difícil imitação e (iv) não
ser facilmente substituível por outro recurso por uma empresa competidora (LACOMBE, 2005, p. 11).
A ideia de aumento da competitividade por meio do investimento em estratégias de RH vem do-
minando o cenário da administração de pessoas, e fornecendo ao treinamento um papel de vital impor-
tância nas organizações.
Aliou-se a isso o fato de que o desenvolvimento tecnológico vem demonstrando que, embora os
empregados possam ser substituídos por recursos avançados eletrônicos e digitais, eles não podem ser
completamente substituídos. Decorre, então, que a importância do capital humano nas empresas tende a
priorizar a qualidade do desempenho dos funcionários.
Reverteu-se, assim, a tendência de décadas atrás de promover uma inclusão em grande proporção
de pessoas dentro das empresas, em razão de ter sido superada a ideia de que a quantidade de emprega-
dos produziria um maior desenvolvimento e, consequentemente, melhor desempenho, especialmente na
área de vendas.
O treinamento inclui um somatório de atividades que vão desde a habilidade motora até o alcance
de um conhecimento técnico complexo, com a mudança de atitudes e de tomada de decisões e modifica-
ção de comportamentos habituais em função de problemas sociais que atingem o treinando.
Para Campos (2004), as empresas na contemporaneidade têm que se alinhar a novas formas de
progresso e comunicação, implementando estratégias de treinamento com a finalidade de manter seus
funcionários atualizados em relação às novas técnicas de trabalho em suas áreas profissionais, a concei-
tos atuais em termos de produtos e serviços e, ainda, aos objetivos da organização.
O método de Michael Porter, amplamente difundido, foi criticado por Aktouf (2002), e merece,
nos limites de nosso estudo, ter uma importante contradição apontada. Para Aktouf (2002), Porter, um
engenheiro de leitura heteróclita, baseou seu método na teoria do posicionamento estratégico, na sua
noção de “cadeia de valores integrados”, e no sucesso de sua publicação Competitive Advantage of Na-
tions.
A crítica de Aktouf (2002) se revela importante, dado que ela trata de uma crítica a erros ideo-
lógicos, metodológicos e epistemológicos de Porter. Segundo Aktouf (2002), Porter teria deixado de
considerar posições como a de Aristóteles, que regem a finalidade humana nas atividades.
Dessa crítica convém assinalar a ideia da vantagem, que ignora a desigualdade na competitivida-
de, e que inverte o fato de que é o ambiente que faz a estratégia corporativa e não o contrário.
Aktouf (2002) conclui que a macroeconomia não se submete à microeconômica e a políticas na-
cionais das decisões empresariais, sob pena de agravamento exponencial de desequilíbrios entre norte e
sul e entre os próprios fatores da produção (capital, trabalho e natureza).
O enlace entre o método Porter e as estratégias de treinamento nos faz pensar que a dimensão pro-
priamente humana dos recursos da organização tem ficado em segundo plano, e que fatores tais como
o temor do desemprego, o receio de desagradar os superiores, questões de insatisfação pessoal com as
atividades, entre outras, interferem no aprendizado e assimilação de informações.
Portanto, não basta que as técnicas empregadas no treinamento tenham objetivos claros, transpa-
rentes quanto à gestão empresarial, e que provenham diretamente do plano de ações levantado como
resultado da própria participação dos funcionários.

18
Campos (2004) também nos indica que há desconforto ou insegurança relacionados ao próprio
treinamento, mesmo que indiretamente, e que, portanto, para que o treinamento alcance seus objetivos,
devemos considerar no treinando a vontade de aprender, de reciclar-se e de mudar de atitudes.
Propõe a autora quatro pontos vitais para o treinamento:
• Ter em conta a percepção do funcionário e da empresa daquilo que deve ser melhorado, mas
dentro de um quadro de compatibilidade dessas percepções.
• O funcionário deve ter potencial e estar motivado para aprender, além de ter suas ansiedades e
medos detectados.
• Os princípios e valores implícitos no conteúdo devem ser praticados pelos superiores.
• O objetivo final a ser atingido deve estar bem definido.
Suas observações partem de uma crítica à visão sistêmica do treinamento, mais preocupada com o
contexto organizacional, e que transforma o treinamento em meio de suprir carências de conhecimentos,
habilidades e atitudes, para que se atinja o desempenho. Ocorre que esse desempenho deve estar em
consonância tanto com os objetivos da organização quanto com os do indivíduo.
A politica de pessoal de uma organização tem que estar em consonância com a politica geral da
empresa e, nesse sentido, a adoção de leis, tratados e Acordos Internacionais tem uma relevância muito
grande.
Atualmente, devido a pressões de organismos nacionais e internacionais ligados ao trabalho, fo-
ram desenvolvidas normas que permitem às organizações planejar e adaptar seus sistemas internos a um
conjunto de diplomas internacionais que regulam e definem as relações de trabalho no mundo.
Competência e manutenção
A “competência para o trabalho” é um termo que pode ser compreendido de maneira a indicar
dois significados. O primeiro deles implica um estudo do termo que surge na área da Administração em
1970. Frederick Taylor denominou competente aquela pessoa que está apta a desempenhar certas tarefas
que lhe são atribuídas com eficiência, apresentando os resultados esperados (CARBONE et al., 2006).
O segundo significado é aquele que indica um conjunto de atribuições que um trabalhador deve
desempenhar em uma organização. Esse segundo sentido é frequentemente encontrado em organizações
públicas.
Derivado do latim “competere” (estar em gozo ou no uso de ser capaz, pertencer ou ser próprio),
“competência” possui, na técnica jurídica, uma dupla aplicação: a) tanto significa a capacidade, no sen-
tido de aptidão, pela qual a pessoa pode exercitar ou fruir um direito; b) como significa a capacidade, no
sentido de poder, em virtude do qual a autoridade possui legalmente atribuição para conhecer certos atos
jurídicos e deliberar a seu respeito:
[...] Na terminologia do Direito Público, a competência administrativa indica a soma de poderes que as
leis outorgam às autoridades administrativas, para que possam administrar e gerir os negócios públi-
cos (DE PLÁCIDO E SILVA, 2010, p. 186).
Motivações humana no aumento do desempenho
A consideração pela motivação dos empregados recentemente foi mais uma vez alçada a uma
condição essencial enquanto área de interesse e pesquisa para os estudiosos das organizações e do tra-
balho. O foco, desde a Revolução Industrial até meados dos anos 1980, foi colocado na produtividade e
na eficiência do trabalho avaliado sob o modelo da máquina burocrática, desse modo, desvalorizando os
aspectos subjetivos e sociais dos trabalhadores:
Durante muitos anos este modelo de gestão (Taylorismo) foi utilizado pelas organizações, possuindo
como principal objetivo o aumento da produtividade, não levando em consideração os aspectos rela-

19
cionados à satisfação no trabalho. Os trabalhadores ficavam totalmente à disposição dos industriais e

dos capitalistas. Não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira nas fábricas
e em suas casas. O trabalhador especializou-se e perdeu o controle sobre os meios de produção e visão
de conjunto dos bens que produzia. O ser humano transformou-se no operário especializado na ope-
ração de máquinas, o que desumanizou o trabalho. A ênfase foi colocada na eficiência, não importa
a que custo humano e social. Os trabalhadores tornaram-se dependentes do emprego oferecido pela
fábrica, numa cultura que aceitava e encorajava a exploração (cultura de autoritarismo mecânico). As
empresas tinham apenas máquinas e administradores. Algumas das máquinas eram seres humanos. A
desconsideração em relação aos fatores humanos era total. Christophe Dejours (1988) diz que do cho-
que entre um indivíduo, dotado de uma história personalizada, e a organização do trabalho, portadora
de uma injunção despersonalizante, emergem vivências de sofrimento (SOUZA, 2000, p. 3).
Nessa perspectiva, a motivação dos trabalhadores simplesmente não se diferenciava da sua função
na organização. Não eram avaliados os motivos pessoais de cada trabalhador para estar onde estavam,
realizando suas tarefas. A estabilidade e o crescimento da empresa suplantavam todas as aspirações
pessoais de seus componentes.
No estágio atual, motivar tem sido um dos maiores desafios ao gerenciamento de pessoas nas
empresas privadas e públicas, em função, principalmente, do fator produtividade, que gera a competiti-
vidade da empresa no âmbito do mercado (AKTOUF, 2002).
No entanto, não se pode esquecer que situações que eram consideradas imutáveis no trabalho,
como era o caso da estabilidade e da permanência dos indivíduos em uma mesma empresa durante sua
vida laboral, foram relativizadas e modificadas, de modo que as regras atuais permitem a flexibilidade
e a mudança dos empregados por fatores como produtividade, absenteísmo, falta de desempenho ou
desempenho abaixo do esperado, entre outros.
A motivação vem sendo entendida como uma maneira de aumentar a eficiência no trabalho, e por
essa razão o estudo das suas formas e estratégias tem sido também ligado a outros aspectos do trabalho.
O interesse e o desempenho dos trabalhadores estão diretamente relacionados à sua motivação, e
se inclui entre os fatores motivacionais a recompensa financeira pelo trabalho, ou seja, salários e bene-
fícios, além do reconhecimento por parte dos pares e superiores, um bom clima organizacional, entre
outros fatores.
Essa afirmação leva a entender que fatores motivacionais no trabalho estão em correlação com o
grau de afinidade do trabalhador com o ambiente e com as tarefas.
São, portanto, muitos e variados os motivadores; mas, para cada indivíduo, os fatores se apre-
sentam de uma maneira própria, e em geral há três fatores básicos: sobrevivência material (salários e
benefícios), reconhecimento pessoal e manutenção do status social.
A grande maioria apresenta esses três fatores como básicos, mas, dentro desse quadro, um deles
tende a ser o mais relevante e pode determinar a forma como cada um executa seu trabalho e como par-
ticipa e contribui para o ambiente organizacional.
Mendes (2010), estudando os motivadores, encontrou que estes também não têm a característica
de serem fixos. Os motivadores variam segundo as circunstâncias, por exemplo, a segurança. Na me-
dida em que a estabilidade no trabalho passa a ser um fator importante para o indivíduo, em razão dos
compromissos sociais que assume, ele também vai sendo motivado por trabalhos que ofereçam essa
condição.
A área de Recursos Humanos também se atualizou, com o desenvolvimento do conceito de conhe-
cimento enquanto um bem coletivo que é parte dos ativos da empresa.
A concepção de capital intelectual foi se solidificando e reunindo aspectos que, tradicionalmente,
estavam dissociados, como o acúmulo de conhecimentos e a capacidade de empregá-los em função de
um coletivo reunidos no mesmo sentido.
As informações e o conhecimento profissional de cada trabalhador passaram a interessar direta-
mente às organizações, na medida em que o modelo burocrático de trabalho gerava perdas relacionadas
à substituição sistemática de empregados. Era preciso tornar possível à empresa manter o conhecimento

20
que se acumulava sobre a organização, sobre os procedimentos, sobre as tarefas, sobre todo o conjunto
de bens materiais e imateriais da empresa; e isso somente seria possível com uma valorização maior do
conhecimento dos trabalhadores.
Valores individuais
Segundo Katz e Kahn (1978), os principais componentes de uma organização são seus papéis, suas
normas e valores. Esses três elementos definem e orientam o funcionamento da empresa. Os valores são
recursos que a organização utiliza para criar, e conservar sua imagem social e autoestima (TAMAYO;
BORGES, 2001) e, apesar de terem um papel determinante na organização, os valores têm sido objeto
de pouca pesquisa empírica (TAMAYO; GONDIM, 1996).
Os valores referem-se às crenças básicas em uma organização e representam a essência de sua
filosofia para alcançar o sucesso, pois fornecem uma direção comum aos empregados e orientam o com-
portamento cotidiano (DEAL; KENNEDY, 1982).
A função dos valores é orientar a vida da empresa, guiar o comportamento de seus membros, ou
seja, é “[...] vincular as pessoas, de modo que elas permaneçam dentro do sistema e executem as funções
que lhes foram atribuídas” (KATZ; KAHN, 1978, p. 8).
De acordo com Tamayo e Oliveira (2004), existem três estratégias de identificação dos valores
organizacionais. A primeira consiste no levantamento dos valores pessoais dos membros da empresa
como estimativa de valores organizacionais (SEGO; HUI; LAW, 1997). Entretanto, a desvantagem nes-
sa abordagem, é a existência de incongruência entre os valores pessoais dos empregados e os valores
organizacionais.
A segunda envolve a análise de documentos oficiais da organização, tais como relatórios, discur-
sos, revistas, entrevistas, etc. A análise de conteúdo permite identificar com precisão os valores mais
enfatizados. Uma crítica a esse método é que foca valores presentes no papel, os quais não necessaria-
mente se encontram presentes na prática organizacional.
E a terceira abordagem, proposta por Tamayo e Gondim (1996, p. 7) é estudar os valores organiza-
cionais a partir da percepção que os empregados têm dos valores existentes e praticados em sua empresa.
O autor afirma que “[...] no discurso quotidiano dos empregados frequentemente podem ser observadas
análises diretas dos valores da sua organização ou alusões indiretas aos mesmos”.
Podemos definir, tendo a ótica empresarial, que o capital humano é, segundo Bautzer (2006, p.
23), basicamente formado “[...] pelos talentos e competências das pessoas”. Desse modo, podemos afir-
mar que a utilização desse “capital” “de forma que venha a fomentar um real diferencial vai depender da
estrutura de gestão de cada empresa”. Assim, torna-se necessário “[...] adequar em moldes democráticos
e criativos os modelos de gestão organizacional, focando o desenvolvimento das competências de seus
colaboradores”:
O fato é que as empresas de sucesso estão se transformando em organizações educadoras e em orga-
nizações do conhecimento agregado, onde a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvol-
vida através de processos inteligentes de gestão. Nessas empresas, a gestão de recursos humanos está
totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais com objetivo
focado na otimização e total aplicabilidade. As empresas e demais instituições, que são sociedades de
pessoas com objetivos bem definidos e baseados na geração de riqueza, fazem o papel de reunir e ope-
racionalizar o conhecimento e com isso conseguem maior eficiência e eficácia na gestão para atender
seus objetivos e cumprir suas missões (BAUTZER, 2006, p. 26).
Podemos entender, portanto, que é na perspectiva proposta por Bautzer (2006, p. 27) que reside
o sucesso empresarial. O capital intelectual, portanto, se torna um conceito fundamental para “as orga-
nizações que focam o desenvolvimento rumo ao futuro”. E é nesse âmbito que os gestores “passam a
ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso”. Segundo a referida autora, essa
nova perspectiva acerca do capital intelectual demonstra que, se o objetivo for reter e desenvolver o
conhecimento, as empresas têm como obrigação de oferecer um trabalho que seja desafiante, “[...] um

21
estímulo que agregue continuamente novas experiências e novos conhecimentos aos seus colaborado-
res” (BAUTZER, 2006, p. 29).
Assim, podemos afirmar, conforme Bautzer (2006), que o conhecimento que os funcionários pro-
porcionam e, ainda, que é incrementado pelas empresas acaba constituindo o que pode ser considerado
o maior patrimônio das empresas. Desse modo, podemos dizer que as “[...] empresas precisam desen-
volver estratégias claras de recursos humanos para poderem conquistar, reter e oportunizar a motivação
de seus talentos” (BAUTZER, 2006, p. 30). As empresas devem, ainda, desenvolver tais talentos, apli-
cando-os de forma adequada a departamentos ou funções “[...] através de ferramentas organizacionais
realmente fundamentadas em perspectivas práticas”:
Os funcionários que detêm o conhecimento tácito são os principais contribuintes para o sucesso da
organização. O êxito da organização depende, entre outras coisas, deles. As organizações estão se
transformando rapidamente em organizações de aprendizagem (Senge, P. A Quinta Disciplina) para
poderem aplicar adequadamente o conhecimento, rentabilizá-lo, obter retornos e, principalmente, fo-
mentar conhecimento através dos erros. Para serem bem-sucedidas na Era da Informação, as empresas
estão adotando a perspectiva da gestão do conhecimento e investindo fortemente nele. É uma questão
de sobrevivência e de competitividade, e não mais de vaidade acadêmica. Na verdade, é o capital
intelectual e não mais o capital financeiro que determina o valor de mercado de uma organização
(BAUTZER, 2006, p. 31).
Podemos confirmar, portanto, o que foi colocado no começo deste artigo, que novos modelos de
gestão apontam para uma verdadeira necessidade da gestão do capital intelectual, de modo que se en-
tenda que essa gestão de capital é um fator determinante e a esse capital se associam as questões éticas
de uma maneira bastante intensa, tendo em vista uma sociedade que se encontra na era da informação, a
qual, segundo Bautzer (2006, p. 32), ainda “[...] não atingiu maturidade em relação aos seus processos
humanos, sobretudo institucionalizados”:
O desafio da gestão do capital intelectual está em oportunizar uma leitura do modelo de relações, no
que tange à laboridade, entre o Homem e seu Trabalho, buscando uma maior adaptabilidade do sujeito
em relação à natureza e às exigências do mercado de trabalho; uma maior sociabilidade, desenvol-
vimento afetivo e solidez individual. O desenvolvimento das atividades organizacionais já nos leva
a considerar a empresa como uma enorme incubadora de talentos, aplicando a pessoa certa no lugar
certo, com um alto grau de envolvimento, comprometimento e motivação (BAUTZER, 2006, p. 33).
Com o passar do tempo, observamos, de forma bastante clara, que as relações estabelecidas no
mundo do trabalho se transformaram e evoluíram ao longo do tempo. Porém, ainda podemos observar
que existem organizações que se encontram numa época bastante antiga, na qual o funcionário é tratado
apenas como um servo ou, ainda, como na época de Taylor, na qual o trabalhador era apenas uma parte
da máquina, movido a incentivos e dinheiro:
Algumas mais “atuais” estão na era no teletrabalho, onde o trabalhador não tem que ir ao trabalho,
nem tem horário e nem chefe. O que devemos observar é que a organização e o trabalhador formam
um complexo processo de interação e este último deve passar a ser considerado quando o funcionário
passa a ser colaborador ou parceiro da organização (BAUTZER, 2006, p. 35).
Assim, de forma resumida, podemos entender que todos os funcionários de uma empresa devem,
de forma imperativa, contribuir de forma direta para a formação do capital intelectual dessa organização.
Para que essa contribuição seja efetiva, é necessário que a própria empresa desenvolva uma política que
seja “[...] clara, definida e principalmente um sistema de informações alicerçando suas ações de forma
a estabelecer as funções básicas de armazenagem de informações” (BAUTZER, 2006, p. 26). Desse
modo, cria-se um banco de dados e, assim, divulgando-os de forma objetiva e, assim, agrega valor.
Assim, as informações que compõem o capital intelectual de uma determinada empresa tomam,
inicialmente, um caráter que tem uma característica mais generalista e que se aprofunda de maneira mais
gradativa, ou se especializa em áreas de grande importância para o negócio da organização:
O fundamental para que uma organização forme seu capital intelectual, independentemente de porte e
segmento, é conseguir extrair de seus colaboradores e parceiros suas experiências e informações, que
deixam de ser apenas um conhecimento armazenado no âmbito da individualidade; ou seja, tácito, e
passe ser informação útil e disponível para a organização; ou seja, conhecimento socializado, que pode
ser compartilhado e gerar novos conhecimentos para outras pessoas, criando para a organização um

22
diferencial, comumente chamado de “inteligência competitiva”, que pode no final se transformar em

rentabilidade (BAUTZER, 2006, p. 37, destaque da autora).
Assim, podemos perceber que a fórmula da construção da cultura organizacional se dá na valori-
zação do capital intelectual da empresa. Desse modo, podemos considerar que, atualmente, conforme
Bautzer (2006, p. 12), “[...] a inteligência humana e os aspectos intelectuais finalmente estão sendo
reconhecidos e valorizados”. E isso não acontece somente pela área de RH, mas por toda a organização.
Considerando-se a era da informação, podemos perceber que as pessoas possuem muito maior
facilidade em compartilhar, armazenar e transferir informações e isso apresenta uma verdadeira ameaça
às empresas. Assim, reter um capital humano que seja importante para a empresa é de suma importância
no mundo empresarial:
Um movimento que anteriormente era visto como a ponte para a democratização da informação pas-
sou a ser o grande responsável pelo engessamento dos processos onde as pessoas se escondem entre
e-mails e intranets. O que as empresas buscam é uma maneira de navegar na economia de seus conhe-
cimentos (BAUTZER, 2006, p. 38).
A autora continua, ainda, afirmando que, para conseguir reter esses talentos, as empresas precisam
ter as melhores ferramentas para medir conhecimento – bem como a capacidade para criá-los – e con-
verter o mesmo em lucro e vantagem competitiva.
A autora ainda coloca que:
[...] as ferramentas atuais estão sofrendo com o despreparo dos gestores tradicionais e com os inter-
meios do macroambiente. O gerenciamento das informações adquiridas no mercado ou acumuladas
na história da empresa, coletadas e analisadas estrategicamente, permite encontrar soluções criativas
para os problemas organizacionais, construindo novos produtos e serviços e melhorando o relacio-
namento com os clientes. Não há mais espaço para o estático, para a homogeneidade, mas sim para
uniões produtivas e potencializadoras entre pessoas e empresas, usando de criatividade e ousadia.
Quando pensamos em capital intelectual não pensamos em sucesso em curto prazo, nem estamos tão
preocupados com o passado da empresa como a contabilidade tradicional; mas sim, em valores que
lancem a empresa para o futuro (BAUTZER, 2006, p. 42).
Desse modo, podemos perceber que, na transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento,
observamos um marco bastante exponencial, que é o capital intelectual e humano, o qual passa a ter
impacto direto na visão ampliada da gestão financeira e de recursos humanos da organização.
Por meio do reconhecimento da importância do capital intelectual que um profissional possui e de
como ele pode contribuir de maneira efetiva para empresa, a mesma deve avaliá-lo, de modo a entender
suas competências, para remunerá-lo de modo compatível com sua importância dentro da organização,
seja para conquistá-lo, seja para retê-lo.
3. METODOLOGIA
Esta pesquisa será bibliográfica, exploratória e descritiva:

• Bibliográfica para buscar informações junto à literatura nacional sobre estudos, pesquisas e
documentos que já foram realizados sobre o assunto por meio de documento ou documentação,
bem como de toda base de conhecimento material e suscetível de ser utilizada para consulta
sobre o assunto proposto neste estudo. Para tanto, utilizou-se de banco de dados científicos,
bibliotecas virtuais, bibliotecas físicas e acervos virtuais e físicos, que contêm informações ou
dados relacionados ao tema de referida pesquisa.
• Exploratória, para aprofundarmo-nos no conhecimento sobre o assunto trabalhado, buscando
informações junto a um público potencial, que possa responder os questionamentos acerca do
assunto e que dê suporte para fazer as análises e avaliações necessárias para conclusão desta
pesquisa e também para resgatar dados e informações em relação ao assunto trabalhado neste
estudo e, por ser um tipo de pesquisa muito específico, ela assumirá a forma de um estudo de
caso (GIL, 2008).

23
• E descritiva, para abranger o tema proposto de modo que os leitores e interessados neste estu-
do possam compreender todo o trabalho, desde a origem das informações até a aplicabilidade
prática dos resultados obtidos, que, conforme Gil (2008), possui como objetivo a descrição das
características de uma população, fenômeno ou de uma experiência, e a pesquisa explicativa,
visando experimentar as informações obtidas pela pesquisa bibliográfica e comparando-as com
os dados obtidos por meio da pesquisa exploratória, que, segundo Gil (2008), tem como obje-
tivo primordial identificar fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência de fe-
nômenos, sendo ela a que mais se aprofunda no conhecimento da realidade, e por isso mesmo,
está fortemente calcada em métodos experimentais.
Considerando a opinião de Silva e Menezes (2001), a natureza deste estudo será qualitativa, uma
vez que é a melhor opção para a análise do mundo real, demonstrando a importância do tema apresen-
tado sem haver a necessidade de quantificar as situações. Assim, lida com a integração das crenças,
valores, princípios e significados voltados para o problema do trabalho, não mantendo a influência de
variáveis.
Para tanto, como instrumentos de pesquisa, serão utilizados livros, artigos de periódicos virtuais
e sites na internet dos órgãos competentes que abrangem os assuntos abordados no trabalho, a fim de
auxiliar no desenvolvimento dos tópicos desejados.
O instrumento de coleta de dados será o fichamento de informações, cuja finalidade é organizar
os dados das pesquisas bibliográficas empreendidas no trabalho. Segundo Lakatos e Marconi (2000),
esse método auxilia o autor na análise individual e estrutura dos objetos estudados, melhorando o enten-
dimento do tema separada ou conjuntamente, auxiliando no desenvolvimento do texto, e abordando os
objetivos do estudo como um todo.
Para a análise de dados, será utilizada a metodologia indutiva, partindo de princípios particulares,
sendo possível chegar a determinada generalização do assunto, o que, de acordo com Santos (1999), é
fundamental para que haja a decorrência natural do trabalho, auxiliando o pesquisador no desenvolvi-
mento de uma melhor conclusão, voltada para o entendimento dos objetivos apresentados.
4. A RELEVÂNCIA DA MANUTENÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS
Mesmo com as grandes mudanças que ocorrem no cenário empresarial, ainda há empresas que
mantêm seus colaboradores no mesmo cargo, exercendo sempre as mesmas funções. Não há desafios
e muito menos perspectiva de plano de carreira. Geralmente são pequenas e médias empresas, que não
possuem uma estrutura adequada, ou seja, empresas que cresceram muito e perderam a visão do seu
pessoal, esquecendo que salários, benefícios e desenvolvimento profissional são fatores motivacionais.
Nas empresas de grande porte, o RH desenvolve programas com o objetivo de amenizar esse
problema, a fim de aperfeiçoar o capital humano. Utiliza ferramentas como programa de avaliação de
desempenho; programa de coaching e feedback, para acompanhar os indicadores; programa individual
de desenvolvimento para melhorar a performance e o programa de carreira, visando à retenção e a um
melhor aproveitamento de seus talentos.
Em síntese, plano de carreira é um roteiro de desenvolvimento profissional, que institui: metas,
oportunidades e estímulos ao desenvolvimento profissional dos colaboradores, de forma a contribuir
com a qualificação dos serviços prestados. Visto isso, todo o esforço organizacional para implantação do
plano de carreira, por maior que seja, não elimina a responsabilidade do próprio colaborador.
Hoje há interesse pela estabilidade, do mesmo modo em que há a busca do crescimento para
tornar-se um profissional de destaque. Diante disso, é necessário mostrar capacidade, competência e
investir principalmente no autodesenvolvimento por meio de cursos ou especializações, para conquistar
os objetivos e vencer as dificuldades existentes no mundo corporativo.

24
Plano de carreira é um conceito relativamente novo para os especialistas de Recursos Humanos.

Uma carreira bem-sucedida deve ser bem administrada por meio de um planejamento cuidadoso, sendo
possível avaliar a capacidade de adaptação, a maturidade e o desempenho de um profissional.
A programação de carreira não garante sucesso imediato para a empresa, exige muito esforço tanto
do profissional quanto da empresa. Mas, sem a programação, os colaboradores sentem mais dificuldades
para assumir as responsabilidades que surgem na organização. A ascensão de colaboradores capazes e
motivados é uma notável combinação do trabalho profissional com a disposição da empresa em investir
no capital humano. Com o planejamento de carreira, a organização abre caminho aos colaboradores
mais qualificados em direção ao topo. Assim, o colaborador sabe até que posição pode chegar na empre-
sa, só depende do seu esforço, de buscar mais conhecimentos e aperfeiçoar suas habilidades.
Carreira é uma palavra em moda, mas espera-se que não se constitua apenas em modismo para
cobrir algumas feridas ou em uma ferramenta de manipulação: “Carreira é decisão do profissional. Cabe
à empresa, no entanto, desenvolver e manter programa de carreiras, que propicie o desenvolvimento
profissional” (PONTES, 1998, p. 281).
Quando o assunto plano de carreira é abordado em uma organização, obrigatoriamente é eviden-
ciada a valorização do homem. Não como um recurso, mas como um ser que contribui e se compromete
com os objetivos organizacionais, que busca objetivos para si e que deseja o crescimento profissional.
A confiança deve ser mútua, por parte da organização e do colaborador, num clima participativo, que
propicie o desenvolvimento profissional e leve a um emprego por longo prazo.
O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o propósito principal de um plano de carreira.
O desenvolvimento dos colaboradores na carreira é o resultado da união de dois fatores importantes:
disposição do profissional para se qualificar e oportunidades que lhe são oferecidas. De acordo com
Lucena (1991, p. 151), “Plano de Carreira é basicamente um objetivo individual e, como tal, deverá
ser estimulado e praticado”. Sendo assim, compete ao profissional planejar a carreira e investir em seu
autodesenvolvimento a partir de uma visão crítica de suas condições próprias.
Dessa forma, dentro das possibilidades, o colaborador pode delinear sua carreira com base em tra-
jetórias, requisitos e critérios estabelecidos. Para que um plano de carreiras seja realmente um belíssimo
instrumento de crescimento profissional e organizacional, o primeiro passo é que a empresa deseje isso.
É necessário olhar a missão da empresa, com relação a Recursos Humanos: quais são os seus princípios?
Reconhece a dignidade, realização, integridade e o desempenho pessoais? Compartilha com as pessoas
seu sucesso? Oferece oportunidade de crescimento e quer que as pessoas permaneçam na organização?
Se esses princípios não existem, antes de qualquer ação, a empresa deve trabalhá-los. Após essa
mudança, ao esboçar um plano de carreiras, há pelo menos duas estruturas possíveis: por meio de car-
gos, compondo trajetórias de carreiras; e por meio de segmentos de carreiras, em que o enfoque principal
é o indivíduo. A definição dos níveis do segmento de carreira leva em conta diversos fatores, como:
escolaridade, experiência, conhecimentos específicos, realização de atividades específicas e habilida-
des. Por meio dessa estrutura, o colaborador tem um caminho aberto para o desenvolvimento e caberá,
basicamente, a ele o incremento de sua competência.
Devem ser atribuídas atividades mais importantes e complexas aos colaboradores que se desen-
volvem e crescem nos níveis. Essa estrutura é a que mais combina com os preceitos modernos de qua-
lidade, produtividade e flexibilidade. Antigamente predominava a carreira por linha hierárquica, que é
bem rígida e está perdendo espaço para outros tipos de concepções nas empresas mais modernas.
A implantação do plano de carreira amplia as possibilidades de desenvolvimento profissional dos
colaboradores e, por conseguinte, a sua inserção no desenvolvimento organizacional. Essa implantação
abrange:
• A criação, pela organização, de um guia para o colaborador planejar a sua carreira, com o qual
ele terá a oportunidade de refletir sobre as variáveis que influenciam esse tema, como: o que
faz com prazer, quais são as suas dificuldades, sua experiência anterior, estrutura familiar, prio-
ridades financeiras, ente outros.

25
• Programa na intranet na qual as vagas em aberto são publicadas com os respectivos requisitos
e os colaboradores podem se inscrever para participar do processo seletivo.
• Uma vez ao ano, durante uma semana são realizadas palestras, jogos interativos, mensagens de
estímulo para pensar e agir sobre a carreira.
• Instrumento para orientar e identificar as expectativas de carreira entre colaborador e gestor.
A carreira pode ser definida como a trajetória profissional de um indivíduo ao longo de sua vida,
não somente aqueles estágios e transições pelo qual ele decidiu passar, mas também as influências re-
cebidas das organizações por onde passou. Então, podemos considerar que a carreira é fruto da relação
estabelecida entre empresa e empregado, envolvendo expectativas de ambos. Por isso a Gestão de Re-
cursos Humanos deve se preocupar com a administração de carreiras, pois ela é importante na retenção
de talentos e no estímulo ao desenvolvimento das pessoas, de modo que elas estejam motivadas também
com o desenvolvimento organizacional (DUTRA, 2007).
Em relação ao empregado, segundo London e Stumph (1982), para um bom planejamento da
carreira, é preciso, primeiramente, fazer uma autoavaliação de qualidades e interesses; em seguida,
estabelecer os objetivos de carreira, comparando-os com a autoavaliação e as oportunidades oferecidas
pela empresa; e, por fim, implementar esse plano, com o qual se deve buscar capacitação necessária e
desenvolvimento, de maneira que se possa conseguir as oportunidades necessárias para atingir os obje-
tivos planejados.
Em relação à empresa, o plano de carreira deve contemplar as competências e habilidades do indi-
víduo. O desenho de carreira desenvolvido pela organização pode variar de acordo com vários fatores,
dentre os quais podemos destacar: valores organizacionais, estratégias negociais, especificidade da cate-
goria profissional abrangida pela carreira, características do mercado de recursos humanos, entre outros
(DUTRA, 2007). Esse desenho pode ter três formas básicas: em linha, em rede e estruturas paralelas.
A estrutura em linha oferece apenas crescimento vertical, e o indivíduo pode ir acessando uma
série de posições, como degraus, e em cada posição é definido um conjunto de responsabilidades e atri-
buições necessárias para que se alcance tal posição. Geralmente, as colocações do topo são destinadas às
posições gerenciais. Esse tipo de estrutura ainda é o mais encontrado nas empresas, por ser mais simples,
porém o indivíduo tem pouca mobilidade, por só ter essa opção de trajetória.
A estrutura em rede “[...] caracteriza-se por apresentar várias opções para cada posição na em-
presa, permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabe-
lecidos” (DUTRA, 2007, p. 25). Essa estrutura é mais flexível que a estrutura em linha, porém ainda
proporciona pouca mobilidade para o empregado, à medida que ele não interfere nos critérios e nas
posições estabelecidas pela empresa.
A estrutura paralela é definida por uma série de posições que o indivíduo pode escolher, porém,
diferentemente da carreira linear, possui divisão em duas direções distintas, à escolha do indivíduo, uma
ligada à estrutura organizacional e outra, à especialização profissional. Segundo Dutra (2007), essas
estruturas vêm ganhando maior aceitação nas empresas por possibilitarem ao indivíduo uma carreira
alternativa àquela ligada à estrutura da empresa.
Segundo Lacombe (2005, p. 12), carreira é a “[...] mobilidade e a ascensão profissional do em-
pregado pelo exercício de funções gerenciais ou, alternativamente, de funções técnicas na sua área de
especialidade”.
A carreira em Y – que permite que um profissional siga cargos de gestão ou se torne especialista
em uma área específica – é compatível com o negócio de empresas em que especialistas são tão impor-
tantes quanto os generalistas. Um exemplo são empresas de Tecnologia da Informação, que necessitam
de profissionais altamente especializados e não necessariamente com aptidões gerenciais.
Essa estrutura se caracteriza por oferecer uma série de posições a serem alcançadas, porém come-
çam por uma base (que significa as posições mais iniciais da carreira) e, à medida que as posições vão
progredindo, a estrutura se subdivide em dois braços, denominado braço técnico e braço gerencial, e o

26
indivíduo pode escolher, de acordo com seu perfil, o caminho que é mais compatível com suas qualifi-
cações e interesses.
O maior benefício desse tipo de estrutura de carreira é a possibilidade de atrair, motivar, desenvol-
ver e reter talentos, à medida em que leva em consideração as particularidades de seus profissionais. E,
de acordo com os novos rumos da Gestão de Recursos Humanos, a atração e retenção de pessoas está
diretamente ligada à estratégia, já que esses talentos são fundamentais para manutenção da vantagem
competitiva.
No braço técnico, a evolução na carreira depende da avaliação do profissional em relação aos
seguintes requisitos:
• Formação: compreende os dados básicos relativos à formação escolar da pessoa e sua evolução
acadêmica.
• Proficiência na língua inglesa: capacidade da pessoa em se expressar no idioma inglês, respei-
tando as habilidades (ler, escrever, falar e ouvir).
• Tempo na função: período de permanência (em anos), exercendo a função atual.
• Complexidade dos trabalhos: abrangência dos elementos que envolvem os trabalhos desenvol-
vidos pela pessoa. Profundidade e alcance dos conhecimentos requeridos para o exercício da
função.
• Resultado da gestão do desempenho: resultado “obtido” em relação às metas contratadas. Iden-
tifica a contribuição individual em relação ao desempenho global da empresa, base GEDP.
Diante da alta competitividade, as organizações estão buscando novos padrões de gestão empre-
sarial, focando nos talentos dos seus colaboradores. Os fatores cargo e salário deixaram de ser, dentro
da organização, um problema ou sinônimo de alto custo na folha de pagamento, para se transformar em
uma estratégia das empresas para conseguir de seus colaboradores a satisfação, elevar a produtividade
e a fidelidade.
Chiavenato (2004) afirma que a administração de salário é vista como sendo um conjunto de nor-
mas e procedimentos utilizados para estabelecer ou manter estruturas de salários equitativas, justas na
organização. Chiavenato (2004) descreve ainda que, como a organização é um conjunto integrado de
cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividade, a administração salarial é
um assunto que envolve a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.
Sendo assim, a avaliação do cargo permite que a organização atribua um valor relativo a cada car-
go e, a partir dessa atribuição, é possível hierarquizá-los e definir a remuneração por meio da pesquisa
salarial. Dutra (2007, p. 174) descreve que “[...] o cargo é constituído por um conjunto de tarefas que
caracterizam uma posição”. Assim, a administração de cargos e salários tem como função implementar,
dentro da organização, um sistema de remuneração que mantenha uma adequada relação vertical entre
os salários e a realidade do mercado, estabelecendo, assim, uma remuneração justa, aumentado a moti-
vação e a eficiência do colaborador.
Em uma organização, a administração de salário deve ser desenhada para atingir metas que tragam
resultados positivos tanto para organização como para o colaborador. Segundo Chiavenato (2004, p.
265):
[...] são seis os principais objetivos da administração de salário que deve ser desenhada para atingir
vários objetivos, tais como atrair e reter talentos na organização, motivação e comprometimento do
pessoal, aumento da produtividade e qualidade no trabalho, controle de custos laborais, tratamento
justo e equitativo das pessoas, cumprimento da legislação trabalhista.
Pontes (2006, p. 38) diz que o objetivo de um plano de cargos e salários:
[...] é atender a premissa do equilíbrio interno e externo, servir como instrumento das oportunidades
e desenvolvimento na empresa; tornar clara a política de salários, servir como base para subsistemas
de recursos humanos, como treinamento e desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleção,
provocar nas pessoas motivação e estímulos para melhorar suas qualificações profissionais.

27
O plano de cargos e salários caracteriza-se como um instrumento de organização e normalização

das relações de trabalho, além de contribuir para a política de recursos humanos. Assim, um plano de
cargos e salários é um instrumento eficaz no estabelecimento de uma estrutura congruente de salários,
proporcionando uma sistemática que facilite revisões periódicas, permitindo à administração adequar a
evolução de suas estruturas organizacionais e os salários de acordo com o mercado.
De acordo com Araújo (2006), a etapa de Planejamento e divulgação do plano de cargos e salários
deve ser definida com consentimento e contribuição da diretoria em reuniões em que o plano deve ser
explicado com todos os detalhes e com abertura para novas sugestões. Para Pontes (2006, p. 39), essa
etapa de planejamento e divulgação do plano compreende: “[...] elaboração do plano, discussão do plano
com a gerência, aprovação do plano e divulgação do plano aos colaboradores [...]”. Muitas vezes, essa
etapa é esquecida dentro da organização, apesar de ser de fundamental importância, para que não venha
causar, entre os colaboradores da empresa, um estado de ansiedade e insegurança. Ainda segundo Araújo
(2006), essa divulgação pode acontecer por meio de palestras e folders (livretos, prospectos).
Wood Junior e Picarilli Filho (2004) comentam que a descrição de cargo é a base do sistema e deve
se objetiva, clara e concisa, não deixando dúvida sobre o conteúdo e as características que distinguem
um cargo do outro. A descrição de cargo fornece a relação sistematizada das atividades, permitindo que
sejam conheçidas, efetivamente, as atribuições, por meio de um processo de análise em que seja possível
estabelecer os requisitos, as responsabilidades e as condições de trabalho inerentes ao cargo. Pressupõe-
-se, assim, que todo o colaborador dentro da organização deve ter conhecimento sobre a descrição do
seu cargo, uma vez que essa descrição foi feita de forma concisa. Pontes (2006) diz que a descrição é
um relato das tarefas descritivas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades
desenvolvidas pela pessoa.
Ainda segundo Pontes (2006, p. 81), é interessante observar algumas regras:
[...] a fim de padronizar e facilitar o entendimento do conteúdo do cargo, a descrição deve ser clara, ou
seja, elaborada de forma simples, onde a descrição do cargo refere-se ao cargo e não ao ocupante do
mesmo [...] a descrição é impessoal, deve ser usado verbo na terceira pessoa do presente do indicativo
[...] [e] advérbios nas especificações.
A descrição dos cargos é de fundamental importância no processo de recrutamento e seleção
(interno ou externo), facilita o processo de treinamento e desenvolvimento, identifica os gaps (lacunas
entre as competências dos cargos e as pessoas que ocupam os cargos), além de contribuir, também, no
processo de avaliação de desempenho e de dar sustentação às ações de feedback. Observa-se, então, que
é de fundamental importância que o colaborador, ao ingressar na organização, tenha conhecimento das
atividades a serem desenvolvidas por ele, ou seja, a descrição do cargo possibilita que o colaborador
tenha em mãos orientações para um bom desempenho de suas atividades dentro da organização.
Autores como Taylor, Fayol e Weber desenvolveram pesquisas que tinham como objetivo a racio-
nalização de tempos e métodos, princípios da administração e teoria burocrática. Seus trabalhos foram
de extrema importância para o desenvolvimento e evolução da teoria da administração. As teorias por
eles abordadas contribuíram para a diminuição dos custos e desperdícios, aumentando, assim, a compe-
titividade das empresas além da formalização das práticas administrativas.
Segundo Chiavenato (2004), Taylor diz, em Shop Management, que o objetivo da administração
é pagar salários melhores e reduzir os custos da produção. Foi a partir dessa pesquisa que surgiu a pre-
ocupação com a descrição dos cargos, salários e demais processos pertinentes à administração de plano
de cargos e salários. Porém, o fator humano ainda era minimamente considerado nesse período, como
as práticas de recursos humanos.
A partir da década de 30, por meio de estudos desenvolvidos por Elton Mayo e colaboradores,
surge o estudo da teoria das relações humanas, iniciando, assim, as pesquisas relativas às pessoas nas
organizações e às interações humanas. Segundo Chiavenato (2004), a teoria da relação humana nasceu
da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho, com a aplicação de métodos cien-
tíficos e precisos. A abordagem da relação humana surgiu quando a Administração Cientifica sentiu
dificuldade em tratar dos assuntos pertinentes ao trabalho humano.

28
Segundo Araújo (2006), a partir do estudo de Elton Mayo, entre 1924 e 1932, a consideração
quanto à motivação e à satisfação das pessoas passou a ser relevada, percebendo-se, então, que o salá-
rio isolado não constitui fator de motivação. Diante desse fato, sugiram diversas teorias motivacionais
que, atreladas ao salário, despertavam nas pessoas uma motivação, melhorando dessa forma a relação
empresa x colaborador.
Segundo Chiavenato (2004, p. 96), “[...] o homo economicus é motivado, não por estímulos sala-
riais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas”. Seguindo o mesmo pensamento, muitos
estudos foram iniciados no intuito de descobrir o que realmente poderia motivar as pessoas e, assim,
melhorar a relação empresa x colaborador. Maslow contribuiu bastaste para esse estudo, com a hierar-
quia das necessidades.
Pontes (2006) afirma que, ao vincular a teoria de Maslow à questão do salário, observa-se que o
salário contribui como uma espécie de respaldo para que o indivíduo possa atender suas necessidades
básicas, a exemplo de moradia e alimentação. A evolução contínua da Administração fez com que a re-
lação empresa x colaborador fosse se estreitando ao decorrer dos anos.
Com a Administração Moderna (Século XXI), o ponto forte das organizações está baseado no
conhecimento dos seus colaboradores, conhecimento este que beneficia tanto a empresa quanto o co-
laborador. Segundo Chiavenato (2004, p. 10), “[...] as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças
e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas”. Chiavenato (2004)
ainda esclarece que a moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas, como des-
crição e análise do cargo, avaliação de desempenho e demais atividades direcionadas à administração
de cargos e salários. Um dos principais desejos de uma pessoa é ter a oportunidade de desenvolver seus
conhecimentos profissionais e ter o seu trabalho reconhecido pela empresa. As pessoas desejam saber
até que ponto elas podem evoluir na sua carreira dentro da empresa e as respostas podem ser facilmente
encontradas no plano de cargos e salários bem estruturado dentro da empresa.
As pessoas são elementos-chaves para o sucesso das organizações, pois podem ser consideradas
como agentes econômicos responsáveis também pelo resultado global da empresa. Atualmente manter
uma vantagem competitiva significa ter uma força de trabalho altamente comprometida e competente
(DESSLER, 2003). Daí o conceito de Capital Humano: já que as empresas dependem cada vez mais
dessas pessoas, é imprescindível que elas estejam comprometidas com as estratégias organizacionais.
Assim, os sistemas clássicos de Administração em Recursos Humanos, cujo objetivo era apenas manter
o indivíduo na organização, vêm passando por um processo de transformação, tomando um enfoque
estratégico.
Atualmente, a Gestão de Recursos Humanos está diretamente ligada à gestão estratégica da or-
ganização, o que faz com que o Capital Humano de uma empresa seja reconhecido como fonte de
vantagem competitiva. Por isso, é importante que as políticas e práticas organizacionais em relação ao
programa de cargos, remuneração e carreira sejam determinados de maneira a incentivar e recompensar
o desempenho, de modo que as pessoas se sintam motivadas a transformar os resultados da organização
em que estão inseridas.
Apesar das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente organizacional, segundo Albuquerque e
Oliveira (2001, p. 18), os sistemas baseados em cargos ainda são a forma de gestão mais comumente
encontrada nas organizações, “[...] embora venham sendo crescentemente questionados por sua inflexi-
bilidade e dificuldade de compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da
organização do trabalho”. Assim, o sistema baseado em cargos é considerado como sistema tradicional,
enquanto os novos modelos de gestão baseados em competências são denominados de sistemas contem-
porâneos, que começam a se mostrar como tendência a ser adotada pelas empresas.
O conceito de cargo é o conjunto de funções e tarefas desempenhadas, e relaciona-se com a posi-
ção desse cargo dentro do organograma da empresa. O sistema tradicional considera que cada cargo tem
um valor que pode ser determinado; por isso, a descrição de cargos é um elemento importante para esse
sistema. Uma descrição de cargos geralmente possui denominação, objetivo, principais tarefas executa-
das e, em alguns casos, os requisitos necessários para seu exercício. O desenho de cargos também lista

29
conhecimentos, habilidades, complexidades e responsabilidades inerentes ao cargo ocupado. O objetivo

dessa descrição é mapear o que o indivíduo ocupante do cargo faz, relacionando os critérios menciona-
dos em ordem de importância e atribuindo um valor a eles.
O sistema centrado no cargo tende a não levar em consideração as participações e diferenças de
desempenho individuais, pois não diferencia aqueles que têm desempenho melhor e, por isso, limita a
estratégia da empresa, deixando de considerar e valorizar as contribuições efetivas das pessoas dentro
da organização. Por esse motivo, o sistema tradicional, baseado no cargo, vem dando lugar a outros
tipos de sistemas alternativos, que consideram também cada indivíduo, em relação a suas habilidades,
competências e desempenho, sendo orientados para os resultados.
No sistema tradicional, também chamado de remuneração funcional, cada cargo possui uma re-
muneração determinada a partir do valor atribuído a ele e, nesse caso, o desempenho individual não é
considerado (CARDOSO, 2006). Assim, pessoas que contribuem diferentemente para o resultado, mas
possuem o mesmo cargo, têm a mesma remuneração. Nesse ponto, busca-se a equidade interna e o aten-
dimento às legislações trabalhistas, à medida que o mesmo nível determina mesmo salário. Semelhante-
mente, esse sistema de remuneração busca a equidade externa, à medida em que cargos com descrições
semelhantes em empresas diferentes possuem remunerações semelhantes.
Porém, o fato de não levar em consideração as contribuições individuais gera alguns questiona-
mentos quanto à eficácia desse sistema. Nesse contexto, surgem formas alternativas de remuneração
pautadas nos resultados, com a implantação de sistemas de remuneração por habilidades e competên-
cias, de modo a recompensar e motivar o desempenho de acordo com as estratégias organizacionais
(CARDOSO, 2006).
Nos novos modelos, os empregados têm metas definidas e se comprometem com os resultados.
Além da remuneração fixa, existem outras formas de remuneração, denominadas variáveis, que variam
de acordo com o negócio da organização, podendo ser benefícios, incentivos, bônus, participação nos
lucros e resultados. Nesse caso, o enfoque é maior nos processos, tentado ligar os conceitos de cargo
às capacidades individuais. Dessa maneira, a empresa divide o risco do negócio com o empregado, à
medida que a remuneração está ligada aos ganhos ou às perdas, enquanto o indivíduo se sente impelido
a buscar o autodesenvolvimento e o crescimento da carreira.
As empresas vêm cada vez mais percebendo o valor estratégico da gestão eficiente de cargos,
remuneração e carreira. Elas cada vez mais têm buscado gerir melhor as competências individuais dos
seus colaboradores para que assim eles possam se sentirem mais motivados e possam contribuir com o
objetivo estratégico da organização com maior eficiência.
Neste sentido, verifica-se que a maioria das empresas está alinhada à tendência na gestão de pes-
soas, buscando práticas que levem seus colaboradores a atingir seus objetivos profissionais, sem deixar
de lado os objetivos da organização. Por ser uma empresa séria, deve sempre ter as melhores práticas,
inclusive na área de RH.
Dentre as práticas que podem ser destacadas, encontram-se: adequação às qualificações dos fun-
cionários no que tange ao salário e ao cargo, a partir de utilização de metodologia apropriada; possibi-
lidade de aumento de salário em um mesmo cargo (progressão na carreira); carreira bem estabelecida;
valorização da mão de obra interna, dentre outras.
A globalização e o crescimento do mercado fazem com que as mudanças ocorram em uma veloci-
dade nunca vista antes. Com isso, os indivíduos apostam no crescimento intelectual, ou seja, as pessoas
estão se profissionalizando mais e muito mais cedo. Logo, isso faz com que as mesmas queiram ser re-
muneradas de forma melhor e justa. É necessário que as organizações procurem fortalecer sua estrutura
organizacional a cada dia, agregando, assim, valor a seu produto ou serviço, conquistando clientes e,
consequentemente, consolidando sua marca no mercado altamente competitivo.
Para que essa expectativa possa se concretizar com sucesso, é necessário que a organização procu-
re estabelecer uma relação de parceria com seus colaboradores, pois, os colaboradores motivados podem
se tornar grandes parceiros.

30
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mediante tudo que foi exposto até aqui, é possível perceber que a motivação acontece por meio
do incentivo com base em remuneração e benefícios, em motivar seus vendedores, tendo como pano de
fundo a retenção dos talentos.
Tendo em vista que o profissional de talento é o elemento capital na procura por criar e implemen-
tar soluções diferençadas, a preocupação das organizações deve girar ao redor da forma de reter o talen-
to. Isso porque reter um talento na organização não é uma tarefa fácil e tem se tornado crescentemente
mais difícil, em razão das transformações no panorama competitivo e nas atitudes e valores, além de na
forma de recompensa pelo trabalho prestado.
Em razão disso, a manutenção e a retenção de talentos têm se tornado um grande desafio para os
gestores de empresa, sendo que a área de Recursos Humanos possui uma função basilar nesse esforço, e
os debates em torno da forma de atrair talentos têm dado lugar àqueles dedicados a como retê-los.
Destarte, manter talentos consiste em um empenho gasto na tentativa de fazer com que os profis-
sionais de talentos permaneçam satisfeitos e engajados em conseguir sempre melhores resultados para
a organização na qual trabalham e, que ao mesmo tempo, não encontrem motivos para deixá-la. Assim,
as teorias debatidas tiveram como principal foco, com seus planejamentos de recompensa, a retenção de
seus respectivos talentos.
De modo geral, podemos perceber que essas teorias são baseadas no incentivo por meio de recom-
pensas econômicas, benfeitorias e reconhecimento, deixando saliente que o nível de comprometimento
dos funcionários/colaboradores é dependente da geração de um sistema de gestão no qual a satisfação
dos objetivos particulares estivesse diretamente correlacionado aos objetivos organizacionais, sendo que
há uma íntima relação entre uma maior dedicação destes com o nível de recompensas.
Como fatores motivadores das empresas, podemos apontar a busca pelo dinheiro, com a adoção
de um sistema de pagamento de acordo com os resultados alcançados, com o qual se busca gerar uma
ligação precisa de dependência entre comprometimento, esforço e recompensa, tendo se revelado como
um modo eficiente no processo de estimulação do empenho dos trabalhadores. Além disso, também foi
constatado o reconhecimento como objeto intensamente motivador.
Acrescenta-se, por fim, que, ainda que o dinheiro consista em uma das ferramentas mais em-
pregadas pelas empresas em debate, para obter o comprometimento e o empenho dos funcionários/
colaboradores, é necessário também apontar que seria ainda mais interessante que, em tais empresas,
o “reconhecimento” fosse tão ou mais forte que o sistema de recompensas, pois a realização humana e
profissional consiste em um fator de motivação elementar, uma vez que, depois de cada fase suplantada,
intensifica-se o desejo de conquistar novos e superiores níveis de realização pessoal, não sendo algo
mecânico como o processo de motivação por recompensas.
REFERÊNCIAS
AKTOUF, O. Governança e pensamento estratégico: uma crítica a Michel Porter. RAE – Revista de Administração de
Empresas, v. 42, n. 3, p. 43-53, jul./set. 2002. Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/
viewFile/37597/36588>. Acesso em: 30 set. 2017.
ALBUQUERQUE, L. G.; OLIVEIRA, P. M. Competências ou cargos: uma análise das tendências das bases para o
instrumental de recursos humanos. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 8, n. 4, p. 13-25, out./dez. 2001.
Disponível em: <http://www.regeusp.com.br/arquivos/v08n4art2.pdf>. Acesso em: 7 fev. 2018.
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
ASHLEY, P. A. Responsabilidade social empresarial: um modelo genérico para análise e orientação estratégica. In: ASHELY,
P. A. (Coord). Ética e Responsabilidade Social nos Negócios. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005, p. 110-155.
BAUTZER, D. C. S. S. A gestão do capital intelectual e o impacto na gestão organizacional. 2006. 79f. Dissertação
(Mestrado em Gestão Empresarial e Gestão Pública) – Fundação Getúlio Vargas, Curitiba. 2006. Disponível em: <http://

31
bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3657/Deise-Christiane.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em:

10 nov. 2017.
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de Competência e gestão de desempenho. RAE – Revista de Administração
de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan./mar. 2001. Disponível em: <http://rae.fgv.br/rae/vol41-num1-2001/gestao-
competencias-gestao-desempenho-tecnologias-distintas-ou-instrumentos-mesm>. Acesso em: 30 set. 2017.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do dia-a-dia. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
CARDOSO, L. R. Avaliando sistemas de remuneração baseados em habilidades e competências: a visão dos profissionais
de gestão de pessoas. RBGN, São Paulo, v. 8, n. 21, p. 13-23, maio/ago. 2006. Disponível em: <https://rbgn.fecap.br/RBGN/
article/viewFile/57/51>. Acesso em: 15 nov. 2017.
CAVE, K. R. The representation of location in visual images. Cogntive Psychology, v. 26, p. 1-32, 1994. Disponível em:
<http://wexler.free.fr/library/files/cave%20(1994)%20the%20representation%20of%20location%20in%20visual%20
images.pdf>. Acesso em 10 nov. 2017.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2004.
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life. Readin: Addison-Wesley, 1982.
DE PLÁCIDO E SILVA, O. J. Vocabulário jurídico. 20. ed. Rio de Janeiro: Forense, 2010.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2007.
FARR, J. In search of Social Capital. A reply to Ben Fine. Political Theory, v. 35, n. 1, p. 54-61, 2007. Disponível em:
<http://www.jstor.org/stable/20452526>. Acesso em: 15 nov. 2017.
FISCHER, A. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. (Org.). As pessoas na
organização. São Paulo: Gente, 2002, p. 11-34.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GUIMARÃES, T. A. et al. Forecasting core competencies in R&D environment. R&D Management, v. 31, n. 3, p. 249-255,
2001. Disponível em: <http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-9310.00213/full>. Acesso em: 30 set. 2017.
KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1978.
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos, princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
LONDON, M.; STUMPH, S. Managing careers. Reading, MA: Addison-Wesley, 1982.
LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
MARCHAND, D. A.; KETTINGER, W. J.; ROLLINS, J. D. Information orientation: the link to business performance. New
York: Oxford University Press, 2001.
McGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratégico da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MENDES, E. G. Inclusão marco zero: começando pelas creches. Araraquara: Junqueira & Marin, 2010.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 7. ed. São Paulo: LTR, 1998.
______. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR, 2006.
PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. How information gives you competitive advantage. Boston: Harvard Business Review,
1985.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise das indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1991.
PUTNAM, R. B. A. The collapse and revival of american community. New York: Simon and Schuster, 2000.

32
SANTOS, S. M. P. Brinquedo e infância: um guia para pais e educadores. Rio de Janeiro: Vozes, 1999.
SEGO, D. J.; HUI, C.; LAW, K. S. Operationalizing cultural values as the mean of individual values. Problems and suggestions
for research. In: EARLEY, P. C.; EREZ, M. (Orgs.). New perspectives on international industrial/organizational psychology.
San Francisco: The New Lexington Press, 1997, p. 148-159. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
nlinks&ref=000135&pid=S1413-294X200000020000200028&lng=en>. Acesso em: 16 nov. 2017.
SILVA, E. L. MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. Florianópolis: Laboratório de

Ensino a Distância da UFSC, 2001.
SOUZA, J. A modernização seletiva: uma reinterpretação do dilema brasileiro. Brasília: Editora da UnB, 2000.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias
de negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
TAMAYO, A.; BORGES, L. O. Valores del trabajo y valores de las organizaciones. In: ROS, M.; GOUVEIA, V. V. (Coords.).
Psicología social de los valores humanos: desarrollos teóricos, metodológicos y aplicados. Madrid: Editorial Biblioteca
Nueva, 2001, p. 325-352.
______., A; GONDIM, M. G. C. Escala de valores organizacionais. Revista de Administração, v. 31, n. 2, p. 62-72, 1996.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/epsic/v5n2/a02v05n2.pdf>. Acesso em: 30 set. 2017.
______., A.; OLIVEIRA, A. F. Inventário de perfis de valores organizacionais. Revista de Administração, v. 39,
n. 2, p. 129-140, 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_nlinks&ref=000234&pid=S1679-
3951201400070000600032&lng=pt>. Acesso em: 30 set. 2017.
WOOD JUNIOR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira por habilidades e por competências: preparando a
organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

33
O papel do sistema de gestão de segurança e saúde na redução

dos acidentes no trabalho
Fernanda Ferreira da Silva MAGALHAES1

Resumo: É cada vez mais notória a necessidade das organizações de inserir boas práticas de segurança e higiene ocupacional,
pois, além de serem importantes para evitar acidentes e garantir a saúde dos trabalhadores, têm como “produto” a motivação,
o comprometimento dos colaboradores e a redução de custos, criando ganhos em competitividade. O objetivo da atual
pesquisa é identificar a importância dos sistemas de gestão para a redução dos acidentes de trabalho e o surgimento de
doenças ocupacionais, tendo como base a análise da composição dos principais sistemas de gestão em segurança e saúde, tais
como NRs (Normas Regulamentadoras), a OHSAS 18001 e a BS 8800. Para tanto, será apresentado um relato de experiência
demonstrando que as ferramentas de um sistema de gestão contribuem para a redução da ocorrência de acidentes no trabalho.
Palavras-chave: Sistemas de Gestão. Segurança e Saúde no Trabalho. Acidentes no Trabalho.
1
Fernanda Ferreira da Silva Magalhães. Bacharelanda em Engenharia de Produção pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <engebmagalhaes@gmail.com>.
2
Diego Fernandes Silva. Mestrando em Administração das Organizações pela Universidade de São Paulo (USP). Especialista em Engenharia e Inovação pelo
Centro Universitário Uniseb. Bacharel em Engenharia de Produção pela Universidade de Franca (Unifran). Atualmente é professor e auxiliar de coordenação
do curso de Engenharia de Produção no Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <diegosilva@claretiano.edu.br>.

34
The role of the safety and health management system

in reducing workplace accidents
Fernanda Ferreira da Silva MAGALHAES

Abstract: The need for organizations to introduce good occupational safety and health practices is increasingly evident, as
they are important in order to avoid accidents and guarantee the health of workers, as a “product” motivation, commitment
of employees and reduction of costs, creating gains in competitiveness. The objective of the current research is to identify the
importance of management systems for the reduction of occupational accidents and the emergence of occupational diseases,
based on the analysis of the composition of the main health and safety management systems, such as NRs (Regulatory
Standards), OHSAS 18001 and BS 8800. To this end, an experience report will be presented where it demonstrates that the
tools of a management system contribute to the reduction of the occurrence of occupational accidents.
Keywords: System Management. Safety and Health at Work. Workplace Aciddents.

35
1. INTRODUÇÃO
Neste cenário mundial, em que o fator globalização tem sido muito relevante quando se fala no
aumento da competitividade entre as empresas, estas se mantêm engajadas na busca de ferramentas
que proporcionem vantagens perante o mercado econômico, aliadas a um ambiente de trabalho seguro
e saudável. Por isso, uma questão central surge: como reduzir ou minimizar os acidentes e doenças do
trabalho?
Aspectos como custo, qualidade e sustentabilidade estão diretamente relacionados à busca por
vantagem competitiva, e ainda devem agregar valores à qualidade de vida dos trabalhadores (FER-
MAM; FONSECA, 2013).
Os sistemas de gestão de segurança e saúde possuem certa relevância em uma conjuntura de
integração dos setores de uma organização, pois, com as pressões de trabalho, a baixa qualificação de
mão de obra e o pouco tempo de execução das atividades, as dificuldades tendem a aumentar signifi-
cativamente, o que pode ocasionar diversas anomalias, como os acidentes de trabalho. É denominado
acidente de trabalho aquele que acontece durante o trabalho a serviço da empresa, provocando perturba-
ção funcional que cause morte ou mesmo uma lesão corporal, a redução ou perda da capacidade para o
trabalho permanente ou temporário (BRASIL, 1991). Os acidentes de trabalho ocorrem com frequência
nas empresas e, quando não há um controle dos riscos das atividades, a probabilidade de ocorrências dos
acidentes é ainda maior.
A saúde e segurança do trabalho tratam da proteção da saúde dos colaboradores de uma empresa
e da prevenção de doenças e acidentes advindos do trabalho realizado, tendo como principal objetivo a
melhoria das condições de trabalho. A falta de controle na prevenção de doenças e acidentes, de acordo
com Vasconcelos et al. (2006), resulta em custos diretos e indiretos do processo de produção, os quais
podem gerar grandes prejuízos para as empresas e os stakeholders (partes interessadas, acionistas etc.).
Dessa forma, investir em saúde e segurança do trabalho significa contribuir para a qualidade e produti-
vidade do trabalho e para a redução de custos de uma organização, tornando-a mais competitiva. Com
a implantação de um sistema de gestão, ela terá ferramentas que irão auxiliar na padronização das ati-
vidades, na identificação dos perigos e riscos, na proposição de medidas de controle, no atendimento
às legislações aplicáveis, no envolvimento da alta direção de uma organização na gestão das informa-
ções (por meio da definição de indicadores de segurança e saúde), e na capacitação da mão de obra da
empresa para a execução das atividades de forma segura, por meio da avaliação dos perigos e riscos
envolvidos nas atividades.
O controle e a prevenção de doenças e acidentes são abordados da mesma maneira nos setores in-
dustriais e de prestação de serviços, porém alguns setores apresentam um maior grau de risco que outros.
Por exemplo, a mineração apresenta a maior classificação de grau de risco, 4, em uma escala que vai de
1 a 4, segundo classificação da Norma Regulamentadora 4 (MTE, 2008), o que se reflete em uma maior
exposição do trabalhador ao risco e maior ocorrência de acidentes. É notável que esse setor industrial é
considerado um dos mais arriscados, com altos índices de acidentes graves ou fatais (BRANCO, 2010).
E, por ser um ramo importante para o desenvolvimento do país, requerem-se cuidados especiais com
seus riscos, a partir de meios de controles eficientes, para que não haja condições para eventos inopor-
tunos, tais como os acidentes do trabalho.
Baseando-se em trabalhos de diversos autores, foram identificados os principais riscos aos quais
os trabalhadores estão expostos em uma mineração de pedra britada. São eles:
• Poeira de sílica: pode provocar a silicose, principal doença pulmonar e uma das maiores preo-
cupações ocupacionais (GRUENZNER, 2006; GABAS, 2008).
• Ruído: a exposição a níveis elevados sem devida proteção pode causar perdas auditivas irrever-
síveis (SCHRAGE, 2005).
• Incêndios e explosões: são associados a lubrificantes, explosivos e outros materiais combustí-
veis e têm, como consequências, perdas materiais e morte de um ou mais trabalhadores (IRA-
MINA, 1996).
36
• Estabilidade do talude: blocos de rocha podem se desprender dos taludes e atingir veículos e
trabalhadores no local.
• Quedas: o trabalho em bancadas com alturas de 10 a 20 metros expõe o trabalhador a possíveis
quedas durante sua atividade.
• Acidentes gerais: podem acontecer com os trabalhadores ao lidar com movimentação de má-
quinas, elementos móveis (correias), pisos escorregadios e/ou irregulares, produtos e ferramen-
tas durante todo o período de trabalho (MENDES, 2001). Cortes e esmagamento de membros
também podem ocorrer em determinadas atividades. Inclui contato com produtos químicos,
principalmente na pele e nos olhos, podendo causar queimaduras e cegueira. Fragmentos de
rocha podem atingir os trabalhadores devido à instabilidade dos taludes (ZEA HUALLANCA,
2004).
• Calor: a exposição do trabalhador ao sol pode levar a estresse térmico, queimaduras, desidra-
tação etc. (MORAN et al., 2004).
• Ergonômicos: presentes na maioria das atividades. As lesões são causadas por má postura e
repetição de movimentos, além de esforços excessivos no uso de equipamentos pesados (MAS-
CIA, 1997).
• Vibração mecânica: a exposição prolongada pode provocar problemas vasculares, neurológi-
cos, musculares e articulares (CUNHA, 2006).
Em virtude da maior conscientização e preocupação das empresas e dos empregados, o panorama
da segurança do trabalho no Brasil tem se alterado, de modo que o que, antes, era considerado custo,
hoje, é visto como investimento. Paralelamente, a legislação específica para mineração está se atuali-
zando e a fiscalização está cada vez mais atuante e rigorosa. Tais fatores contribuem para uma melhoria
nas condições de saúde, higiene e segurança no setor.
Uma política de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) contribui para o estabelecimento das mu-
danças e melhorias propostas, já que promove um maior comprometimento da gerência da empresa
(LIMA, 2002). A Norma Regulamentadora 22 (NR-22: Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração)
determina a elaboração do Programa de Gerenciamento de Risco (PGR), obrigando as empresas do setor
de mineração a agir de modo preventivo, garantindo, assim, a saúde e a segurança dos trabalhadores
(BARREIROS, 2002).
Dessa forma, a identificação e o controle dos riscos são imprescindíveis para a prevenção e para
o PGR.
O presente trabalho tem por objetivo geral analisar os aspectos relacionados ao desenvolvimento
de um sistema de gestão de segurança e saúde de uma empresa no ramo de mineração, por meio de pes-
quisa bibliográfica e relato de experiência. A ideia principal é mostrar que a implementação do sistema
de gestão contribui para a redução dos acidentes e doenças do trabalho. Trata-se de um estudo descritivo
exploratório e de natureza qualitativa, baseado no relato de experiência vivenciado entre o período de
2010 e 2016 em uma empresa do setor de mineração no estado de Goiás.
2. DESENVOLVIMENTO
A Portaria 3.214, de 1978, publicou as NR – Normas regulamentadoras do trabalho, reunindo as

principais orientações para a gestão de segurança e saúde nas organizações. A NR 22, específica para
mineração, tem por objetivo disciplinar os preceitos a serem observados na organização e no ambiente
de trabalho, de forma a tornar compatível o planejamento e desenvolvimento da atividade na mineração
com a busca permanente pela segurança e saúde dos trabalhadores (BRASIL, 1978).
É válido ressaltar que essas orientações se iniciaram no século XIX, com a legislação sobre as
questões de saúde e segurança na mineração, criada e consolidada pela OIT (Organização Internacional
do Trabalho), especialmente a convenção nº 31 (1931), que limitou as horas de trabalho nas minas de
carvão. Desde então ocorreu, em 1977, as convenções 148 e 155, que tratavam da proteção dos trabalha-
37
dores contra os riscos profissionais no local de trabalho e da segurança e saúde do trabalhador e do meio
ambiente do trabalho em geral.
No Brasil, o Decreto-lei nº 1.985, de 1940, já estabelecia a competência do Ministério da Agricul-
tura para fiscalizar e estabelecer normas de trabalho nas minas. Logo depois, em 1943, as leis relativas
à proteção do trabalho foram agrupadas na Consolidação das Leis do Trabalho – CLT (Decreto-lei nº
5.452, de 1943). A participação dos trabalhadores na gestão de saúde e segurança foi consolidada em
1968 (Criação das Cipas) e em 1972 (criação dos serviços de medicina do trabalho e engenharia de
segurança do trabalho). A Constituição Federal de 1988 estabeleceu direitos relativos à Segurança do
Trabalho para os trabalhadores.
Nos anos seguintes, com a publicação das NRs, houve ainda maior desenvolvimento regulatório
relacionado à saúde e à segurança na mineração. Globalmente pode ser citada a promulgação da Con-
venção nº 176 (1995), que trata da saúde e segurança na atividade de mineração e incorpora temas de
saúde e segurança definidos por outras convenções, e seria ratificada pelo Brasil apenas 10 anos depois.
No Brasil, após mais de 20 anos em vigor, a antiga NR 22 (Trabalhos Subterrâneos) teve nova redação
dada pela Portaria nº 2.037, de 1999, considerando as propostas de regulamentação apresentadas no
Grupo de Trabalho Tripartite — GTT/Mineração, constituído em 1997, e na Comissão Tripartite Paritá-
ria Permanente — CTPP, instituída em 1996. A NR passou a abordar especificamente a saúde e seguran-
ça do trabalho nas atividades de mineração.
Paralelamente, o movimento para organizar a gestão da qualidade e a gestão ambiental, em me-
ados de 2005, também impulsionou a discussão sobre a formulação de uma norma ISO sobre saúde e
segurança. Grandes empresas multinacionais utilizavam a norma BS 8800 (lançada em 1996) como pa-
drão. Um grupo da ISO (International Organization for Standardization) estruturou a norma ISO 18000.
Com o veto americano à sua criação, a BSI – British Standards International (1999) e outras empresas
certificadoras criaram OHSAS 18001, que passou a ser implementada a partir de 1999 em diversas
organizações. A OHSAS 18001 teve forte adesão no Brasil. No final de 2011, eram estimadas mais de
740 organizações brasileiras certificadas por ela (ANUÁRIO BRASILEIRO DE PROTEÇÃO, 2011),
incluindo várias empresas do setor de mineração nacionais e empresas multinacionais que operam no
Brasil.
Referente aos fatores organizacionais, Harrisson e Legendre (2003) os consideram como a cultura
de segurança, que elimina fatores de riscos latentes – aqueles que estão presentes na organização, mas
não são visíveis e nem percebidos seus impactos imediatos na segurança, ficam ocultos (por exemplo,
decisões gerenciais de aumentar o excesso de jornada de trabalho), e são considerados tão prejudiciais
quanto os fatores patogênicos (químicos, físicos e biológicos). Vuuren (2000) classifica os fatores or-
ganizacionais que influenciam os acidentes de trabalho em fatores relativos à estrutura da organização,
fatores relativos a estratégias e objetivos, e fatores relativos à cultura e segurança. Segundo ele, é con-
siderável o impacto da cultura de segurança nas causas de acidente e no gerenciamento do risco. Uma
pesquisa realizada por este autor mostra que de 35 a 40% dos fatores relacionados aos acidentes de
trabalho têm origens organizacionais. Esse dado é relevante, diante do tradicional foco dado aos fatores
humanos e tecnológicos como causas de acidentes.
Segundo a International Atomic Energy Agency – IAEA (2002), pesquisas sobre acidentes indi-
cam que problemas com a cultura impactam a segurança nas organizações, tanto em países desenvolvi-
dos como naqueles em desenvolvimento. Por isto, atualmente, o foco da maioria da indústria nuclear,
por exemplo, está no esforço para melhorar a cultura de segurança, que pode ser realizado em qualquer
momento da existência de uma organização.
Com objetivo de reduzir os acidentes de trabalho, a Organização Internacional do Trabalho (OIT,
2011) recomenda a implantação de um Sistema de Gestão de Segurança do Trabalho (SGST) nas em-
presas para o gerenciamento dos riscos existentes, além de propor uma norma para guiar a implantação
do SGST.

38
No entanto, as questões culturais existentes nas organizações podem se transformar em entraves

ou obstáculos significativos para as mudanças requeridas quando da implantação do Sistema de Gestão
de Segurança do Trabalho.
A implantação e a evolução do sistema de gestão numa mineradora no estado de Goiás têm de-
monstrado que, à medida que o sistema amadurece, registram-se menores números de acidente de tra-
balho. Essa empresa iniciou suas atividades em Goiás (Brasil) em 2006 e, em 2008, visando ser mais
competitiva, atrair investidores e possuir ambientes de trabalhos mais seguros e controlados, iniciou o
processo de implementação dos padrões e normas do sistema de gestão, trazendo pessoas de outras em-
presas que já possuíam experiência na área, e com elas vieram os padrões e a forma de gestão. Diante
disso, a empresa optou por buscar a certificação do seu sistema de gestão, a princípio de acordo com
Norma ISO 14001 (que trata de Meio Ambiente), mas sempre buscando, dentro dos seus procedimen-
tos, integrar tanto questões de segurança quanto de qualidade da ISO 9000. No ano de 2009, a empresa
trouxe consultores para levantar, identificar, e apontar os pontos fracos, e orientar como solucioná-los.
Foram feitas várias auditorias internas para verificar em qual estágio a empresa estava. A auditoria veio
em 2010 e, após a certificação do sistema de gestão ambiental, o próximo passo seria a certificação do
OHSAS 18001. O caminho seguido foi o mesmo e a conquista da certificação veio em 2013.
O setor a partir do qual se constrói o relato de experiência referente aos resultados da implementa-
ção dos padrões de segurança para a redução dos acidentes é o de Pesquisa e Prospecção Mineral.
Segundo Cavalcanti Neto (2010), Pesquisa e Prospecção Mineral é um conjunto de conhecimen-
tos, técnicas e ferramentas utilizadas para a descoberta e o estudo de depósitos minerais. O setor não se
enquadra no escopo de auditorias da OHSAS na unidade, por ser um setor paralelo ao processo produ-
tivo, porém vivencia todos seus requisitos na forma de procedimentos corporativos, que são auditados
anualmente, tanto externa quanto internamente. Parâmetros são definidos para as auditorias anualmente
referentes à implementação do sistema de gestão e as pontuações influenciam diretamente nos resulta-
dos do setor, que possui suas metas.
As atividades de Pesquisa E Prospecção Mineral iniciaram-se na unidade (Goiás) em 2007, com
poucos funcionários (primarizados e terceirizados).
A sondagem de empresa terceirizada representa a atividade de maior exposição a perigos, exige
um trabalho braçal que expõe os colaboradores a áreas remotas, expostas a ruídos continuo, transpor-
te manual de peso, exposição a intempéries em todo turno de trabalho, trabalho em altura, vibração,
produtos químicos, partes móveis rotativas e quentes e que necessitam de controles, fiscalizações dos
trabalhos.
O setor foi crescendo: em 2010, foram definidas metas para segurança do trabalho, acidentes
foram acontecendo com frequência, sem controle, e, diante da situação atual da empresa, buscando im-
plementar um sistema de gestão com base na OHSAS 18001, o setor tomou a decisão de contratar uma
equipe de Saúde e Segurança do trabalho para atuar em seus projetos pelo Brasil (Goiás, Bahia, Mato
Grosso, Minas Gerais) e implementar o sistema de gestão que a empresa estava propondo, com base
nos procedimentos corporativos. Este foi um dos primeiros passos que o setor de Pesquisa e Prospecção
Mineral tomou para efetivamente implantar o sistema de gestão, sendo uma das ferramentas que tem
contribuído para reduzir os acidentes e melhorar os ambientes de trabalho, mesmo em locais de difícil
acesso, áreas remotas.
Para avaliar o cenário em que o setor se encontrava e propor as medidas que deveriam ser tomadas,
contratou-se uma consultoria para levantar os pontos críticos referentes aos procedimentos corporativos,
diretrizes da OHSAS 18001 e recomendações citadas do processo, o que gerou o início do desenvolvi-
mento do sistema de gestão de saúde e segurança no setor. Os resultados foram:
• Introdução dos Diálogos Diários de Segurança – DDS.
• Reuniões sistemáticas de segurança em todos os níveis.
• Inspeções planejadas de segurança.
• Uso obrigatório de EPIs e sua fiscalização.
39
• Análise Prevencionista das tarefas.

• Introdução de treinamentos voltados aos aspectos de segurança.
• Investigação sistemática e obrigatória dos acidentes, buscando as suas causas.
• Auditorias internas de segurança.
• Reporte de todos os acidentes e inclusão dos acidentes sem afastamento nas estatísticas.
• Introdução dos Planos Anuais de Gestão de Segurança pelas áreas.
• Divulgação em todos os níveis da nova política.
• Levantamento e eliminação de condições inseguras e melhoria nas condições dos locais de
trabalho.
• Introdução do uso obrigatório do cinto de segurança nos veículos.
• Melhoria da sinalização de segurança nos locais de trabalho.
• Elaboração da planilha de perigos e riscos, aspectos e impactos ambientais.
É um processo que demanda tempo, pois esbarra diretamente na cultura das pessoas. Uma mudan-
ça organizacional acontecia e pontos críticos no meio do caminho foram vivenciados, que são naturais
para o sucesso do sistema de gestão.
Durante a implementação do sistema de gestão, foi possível observar algumas condições conside-
radas mais críticas, sendo:
• Desconhecimento, quando de sua existência, da Política de Saúde e Segurança por parte dos
empregados.
• Baixo envolvimento das lideranças nos assuntos de segurança.
• Indefinição da responsabilidade gerencial sobre segurança.
• Baixo conhecimento das ferramentas gerenciais de segurança.
• Inobservância generalizada do uso dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI).
• Gestão de saúde e segurança centrada na área de segurança do trabalho.
• Ações isoladas na melhoria do ambiente de trabalho.
• Descumprimento da legislação trabalhista no que concerne à proteção do empregado, inclusive
subnotificação dos acidentes.
• Inexistência de um programa de gestão de saúde ocupacional, limitando-se aos exames obriga-
tórios por lei, feitos em grande parte de maneira inconsistente.
• Mudança da cultura, tanto para empregado quanto para empregador.
Com os pontos para melhoria definidos e o processo de adequação sendo seguido, mesmos com os
pontos críticos citados, foi possível superar as dificuldades encontradas pelo caminho na adequação das
atividades de acordo com o sistema de gestão de segurança e saúde definidos pela empresa.
A partir do compromisso e da preocupação com a melhoria contínua (Figura 1) da eficácia do sis-
tema, tendo em vista assegurar os desempenhos adequados do sistema de gestão processo de melhoria
contínua definido pelo sistema, temos observados uma queda nos números de acidentes.

40
Figura 1. Melhoria do desempenho em SST.
Fonte: Benite (2004).
O desempenho dos sistemas de gestão SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde) geralmente se-
gue uma mesma linha transitória, depende da integridade física dos equipamentos e dos procedimentos
serem bem elaborados. Um sistema de gestão eficiente propicia uma melhora na cultura de SMS, visto
que as atitudes e a motivação dos funcionários acarretarão uma maior percepção dos riscos. Assim, a
partir da melhoria contínua da gestão, há a redução de acidentes, conforme observado na Figura 2.
Figura 2. Melhoria contínua da gestão.
Fonte: Denizot (2013).
A gestão exerce um papel importante, na medida em que desempenha planejamento, organização,

direção e controle dentro de uma empresa. Em relação à segurança do trabalho, é fundamental a com-
preensão do papel do fator humano presente nos processos produtivos e sua influência nas atividades
desenvolvidas, para o alcance da produtividade sem prejuízo da saúde dos trabalhadores.
Os processos empresariais devem contemplar ações gerenciais efetivas sobre os comportamentos
humanos, fazendo um projeto de aperfeiçoamento contínuo da segurança no trabalho pelos aspectos
comportamentais. Os trabalhadores devem ser conscientizados quanto aos principais comportamentos
de risco, para que ajam de forma mais segura e tenham feedback da empresa para ter um maior aprovei-
tamento dos conceitos de segurança e saúde.

41
As empresas com uma cultura mais participativa e com flexibilidade em suas regras dão mais es-
paço para o empregado opinar e exercer a sua atividade com maior liberdade (SATO, 2002). Isso motiva
o trabalhador a encontrar sentido em sua atividade laboral e torna o ambiente de trabalho mais saudável.
Assim, o labor passa a ser uma atividade que realiza o indivíduo, fazendo valer a pena o enfrentamento
das adversidades oriundas do trabalho e, consequentemente, ele não se acidenta.
3. RESULTADOS
Devido ao cenário ruim com relação aos acidentes do trabalho no setor de Pesquisa e Prospecção
Mineral da empresa de mineração no norte de Goiás no ano de 2010, e por estar realizando atividades
dentro de uma empresa que buscava a certificação nas Normas OHSAS 18001 no mesmo ano, o setor
tomou a decisão de ter, em seu quadro de funcionários, uma equipe para lidar com as questões de segu-
rança/saúde e implementar o sistema de gestão em seus projetos de pesquisa e prospecção pelo Brasil.
Com a contratação de um consultor para verificar em qual situação estava o setor perante os pro-
cedimentos corporativos, foi disponibilizada uma lista de ferramentas com base nos procedimentos cor-
porativos, na filosofia da empresa, na Norma OHSAS 18001, na Norma Regulamentadora para que se
desse início à longa caminhada para redução dos acidentes do trabalho. Passados os anos, as evoluções
do sistema foram acontecendo, o processo amadurecendo e os parâmetros cada vez mais aprimorados.
Em 2011, o setor de Pesquisa e Prospecção Mineral recebeu, pela primeira vez, sua auditoria ex-
terna, processo pelo qual passavam todas as unidades do grupo, porque acreditava que, atendendo aos
procedimentos definidos que estavam alinhados com todas as normas referentes à gestão de segurança
do trabalho existente no Brasil, estaria contribuindo para a mudança de cultura e efetivamente para um
melhor ambiente de trabalho, com máquinas e ferramentas em boas condições, perigos e riscos contro-
lados e a redução dos acidentes como objetivo maior.
No Gráfico 1, será apresentada a evolução dos resultados das auditorias e, no Gráfico 2, os aciden-
tes do trabalho. Traduzindo os gráficos, podemos perceber que, a cada ano, o atendimento dos procedi-
mentos foi se aproximando da meta e, da mesma forma, os acidentes foram reduzidos. A partir do ano
de 2014, percebendo o amadurecimento de seus colaboradores, a empresa lançou a campanha “Zero é
possível”, com o lema “Eu cuido de você e você cuida de mim”, promovendo e disseminando esses va-
lores a todos, com uma busca constante para que se alcançasse tal objetivo, pois acreditava ser possível
e se tornou um valor para a corporação.
Gráfico 1. Resultados de implementação do Sistema de Gestão de Saúde e Segurança.
Fonte: elaborado pelos autores.
A cada ano, a evolução do sistema de gestão de segurança e saúde é visível e isso se reflete nos
resultados dos acidentes do trabalho, conforme Gráfico 2.

42
Gráfico 2. Ocorrência de acidentes no trabalho.
A empresa adota os seguintes critérios para classificar os acidentes:

• FAC (First Aid Case): são acidentes em que o colaborador recebe um atendimento ambulatorial
e retorna para a atividade, por exemplo: arranhões, pequenos cortes, hematomas etc.
• RWC (Restrict Work Case): são acidentes em que o colaborador recebe o atendimento ambula-
torial, mas será necessário mudar de função de imediato até se recuperar. Exemplo: cortes que
necessitam de pontos, torções dependendo do local, pequenos prensamentos etc.
• LTI (Lost Time Injury): são acidentes mais graves, em que o colaborador recebe o atendimento
ambulatorial, em certos casos necessita ser encaminhado para hospitais e não retorna à sua
atividade no dia seguinte. Exemplo: perda de membros, fratura de membros, perfuração dos
olhos, torções no pé, lesão na coluna etc.
Todos os acidentes, independentemente de sua classificação, recebem uma tratativa, são investi-
gados por meio de métodos de análise de causa-raiz para identificar sua principal causa e, assim, definir
estratégias para evitar que um próximo aconteça. Como boa prática, ao ocorrer qualquer acidente, a
empresa tem como costume parar todos os seus setores e informar o ocorrido, para que todos tenham
ciência e se atentem em sua área.
A implantação de um sistema de gestão de segurança e saúde do trabalho é um processo que requer

o comprometimento da alta direção e dos gestores responsáveis por suas equipes. Durante esse processo,
ficou claro para os gestores que o seu comprometimento e o envolvimento de suas equipes se tornaria a
chave para a efetiva implantação do sistema de gestão.
Inicialmente, houve muitas resistências às mudanças que estavam sendo efetuadas e aos treina-
mentos que estavam ocorrendo, pois retiravam o trabalhador da sua área de trabalho e, assim, posterga-
vam algumas atividades que poderiam influenciar a produção.
Achar o equilíbrio entre as atividades do sistema de gestão e as atividades que envolvem o proces-
so produtivo da empresa foi o principal desafio encarado na fase inicial de implantação.
Com a fase de implantação concluída e os resultados das auditorias sendo positivas, demonstrando
que o sistema de gestão foi implantado e estava sendo seguido, foi observado que o sistema já estava
trabalhando para a empresa e não a empresa trabalhando para o sistema, como no início da implantação.
A maturidade adquirida durante o período em que o sistema está implementado tem se refletido no
número decrescente de acidentes ao longo dos anos.

43
Com isso, para competir com outras empresas, o fator segurança e saúde do trabalho torna-se
fundamental para as empresas que queiram se destacar no cenário nacional e internacional, pois, com
a redução do número de acidentes do trabalho – que, consequentemente leva à perda da capacidade de
trabalho do trabalhador acidentado –, a produtividade da empresa aumenta, bem como o grau de satisfa-
ção dos funcionários, por estarem trabalhando em uma empresa que acredita que nenhuma tarefa é tão
importante ou urgente que possa ser feita sem segurança.
REFERÊNCIAS
ANUÁRIO BRASILEIRO DE PROTEÇÃO. Anuário 2011. Práticas avançam. Empresas já veem o gerenciamento em saúde
e segurança integrado aos negócios da empresa. Revista Proteção, n. 16, 2011. Disponível em: <http://www.protecao.com.
br/materias/anuario_brasileiro_de_p_r_o_t_e_c_a_o_2011/praticas_avancam/JyjbAJ>. Acesso em: 10 out. 2017.
BARREIROS, D. Gestão da segurança e saúde no trabalho: estudo de um modelo sistêmico para as organizações do setor
mineral. 2002. 317f. Tese (Doutorado em Engenharia) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.
Disponível em: <http://bdpi.usp.br/item/001302291>. Acesso em: 28 set. 2017.
BENITE, A. G. Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho para empresas construtoras. 2004. 236f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia Civil) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004. Disponível em: <www.
teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3146/tde-27102004.../AndersonBenite.pdf>. Acesso em: 19 out. 2017.
BRANCO, R. Mineração: segurança do trabalho no setor de mineração. 2010. Disponível em: <www.manutencaoesuprimentos.
com.br/conteudo/3503-seguranca-do-trabalho-no-setor-de-mineracao>. Acesso em: 20 maio 2017.
BRASIL. Lei nº 8.213, de 24 de junho de 1991. Dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência Social e dá outras
providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, 25 jul. 1991. Disponível em: <www.planalto.gov.
br/ccivil_03/leis/L8213cons.htm>. Acesso em: 19 out. 2017.
______. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria nº 3.214, de 08 de junho de 1978. Aprova as Normas Regulamentadoras
– NR – do Capítulo V, Título II, da Consolidação das Leis do Trabalho, relativas a Segurança e Medicina do Trabalho.
Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, 6 jul. 1978. Disponível em: <www.camara.gov.br/sileg/
integras/839945.pdf>. Acesso em: 19 out. 2017.
BSI – BRITISH STANDART INSTITUITION. Occupation health and safety management systems – Guidelines Specification
– BSI OHSAS 18001. London, 1999.
CAVALCANTI NETO, M. T. O. Pesquisa mineral para técnicos de geologia e mineração. Natal: IFRN, 2010. Disponível
em: <https://memoria.ifrn.edu.br/handle/1044/1012>. Acesso em: 19 out. 2017.
CUNHA, I. A. Exposição ocupacional à vibração em mãos e braços em marmorarias no município de São Paulo: proposição
de procedimento alternativo de medição. 2006. 171f. Tese (Doutorado em Engenharia Mineral) – Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3134/tde-
10042007-000855/pt-br.php>. Acesso em: 19 out. 2017.
DENIZOT, A. Material de apoio: histórico e conceitos básicos de gestão de saúde e segurança ocupacional. Curso de
Especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho. Niterói: UFF; Latec, 2013.
FERMAM, R. K. S.; FONSECA, I. F. Sistemas de gestão de segurança e saúde no trabalho como base para a implementação
de sistemas de gestão da qualidade de vida no trabalho. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO,
9., 2013, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: Inovarse, 2013. Disponível em: <http://www.inovarse.org/filebrowser/
download/15551>. Acesso em 20 out. 2017.
GABAS, G. C. C. Análise crítica dos critérios de seleção de respiradores para particulados em ambientes de mineração.
2008. 124f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008.
Disponível em: <www.teses.usp.br/teses/.../3/3134/...26092008.../Glaucia_Gabas_Dissertacao_editada.pdf>. Acesso em: 19
out. 2017.
GRUENZNER, G. Avaliação da poeira de sílica: um estudo de caso em uma pedreira na região metropolitana de São
Paulo. 2006. 110f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo,
2006. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3134/tde-17122003-104641/pt-br.php>. Acesso em: 19
out. 2017.

44
HARRISSON, D.; LEGENDRE, C. Technological innovations, organizational change and workplace accident
prevention. Safety Science, n. 41, p. 319-338, 2003. Disponível em: <https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/
S0925753502000413>. Acesso em: 19 out. 2017.
IAEA – INTERNATIONAL ATOMIC ENERGY AGENCY. Self-assessment of safety culture in nuclear installations:
highlights and good practices. Viena: Operational Safety Section; International Atomic Energy Agency; Wagramer Strasse
5; P.O. Box 100, nov. 2002. Disponível em: <http://www-pub.iaea.org/MTCD/publications/PDF/te_1321_web.pdf>. Acesso
em: 20 fev. 2017.
IRAMINA, W. S. Environmental control and blasting technology in Brazil: Proceedings Swemp’96. Cagliari: Digita-
Universita di Cagliari, 1996.
LIMA, C. Q. B. Implantação de modelos de gestão para a segurança e saúde no trabalho: estudo de casos no setor mineral.
2002. 139f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.
Disponível em: <http://bdpi.usp.br/item/001288229>. Acesso em: 19 out. 2017.
MASCIA, F. Gestão de operações: a Engenharia de Produção a serviço da modernização da empresa. São Paulo: Edgard
Blucher/Fundação Vanzolini, 1997.
MENDES, R. Máquinas e acidentes de trabalho. Brasília: MTE/SIT; MPAS, 2001. (Coleção Providência Social, v. 13).
Disponível em: <https://portalprudente.com.br/apostilas/INSS/Vol.13%20-%20M%E1quinas%20e%20Acidentes%20
de%20Trabalho.pdf>. Acesso em: 22 set. 2017.
MTE – MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Normas Regulamentadoras. Disponível em: <http://www.mte.gov.

br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp>. Acesso em: 11 ago. 2017.
MORAN, D. S. et al. The role of solar and UV radiation in environmental stress assessment. Journal of Thermal Biology,
v. 29, p. 529-533, 2004.
OIT – ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO. Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho:

um instrumento para uma melhoria contínua. Ciência gráfica, 2011. Disponível em: <http://www.ilo.org/safework/info/
publications/WCMS_154878/lang--en/index.htm>. Acesso em: 19 out. 2017.
SATO, L. Saúde e controle no trabalho: feições de um antigo problema. In: JACQUES, M. G.; CODO, W. (Orgs.). Saúde
mental e trabalho: leituras. Petrópolis: Vozes, 2002.
SCHRAGE, M. W. Mapa de ruído como ferramenta de diagnóstico do conforto acústico da comunidade. 2005. 101f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia Mineral) – Escola Politécnica Universidade de São Paulo. São Paulo, 2005. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_nlinks&ref=000120&pid=S0370-4467200900040001400014&lng=pt>.
Acesso em: 19 out. 2017.
VASCONCELOS, F. D. L. et al. Análise inicial da segurança e saúde no trabalho em empresa construtora visando um modelo
de gestão. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (SIMPEP), 13., 2006, Bauru. Anais... Bauru: Unesp, 2006.
Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/879.pdf>. Acesso em: 19 out. 2017.
VUUREN, W. V. Cultural influences on risks and risk management: six cases studies. Safety Science, n. 35, p. 31-45, 2000.
Disponível em: <http://158.132.155.107/posh97/private/culture/Vuuren-case-studies.pdf>. Acesso em: 19 out. 2017.
ZEA HUALLANCA, R. E. Mecanismos de ruptura em taludes altos de mineração a céu aberto. 2004. 132f. Dissertação
(Mestrado em Geotecnia) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2004. Disponível
em: <www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18132/tde-21092007.../dissertacao1.pdf>. Acesso em: 19 out. 2017.

45
O planejamento estratégico situacional no contexto da gestão pública
Agostinho Fernando ADAMI1

Jair Alves MARTINS2
Resumo: Os desafios do gestor público são crescentes e carecem de estudos e ferramentas que possam propiciar soluções
aos mais diversos problemas, cujas variáveis prescindem de estratégias que possam responder positivamente ao controle
e equilíbrio das demandas por soluções sociais e políticas da gestão pública em geral. O presente trabalho visa destacar
os aspectos relevantes do Planejamento Estratégico Situacional (PES), os quais podem propiciar a interatividade e a
flexibilidade entre os atos praticados pelos gestores e atores sociais, no âmbito de um cenário cujo foco é a concretização de
metas e objetivos da Gestão Pública. Está implícito, nesse contexto, o empenho que os atores sociais3 devem exercer frente
à realidade e à complexidade do cenário da gestão pública, cuja dinâmica provoca alterações constantes nas demandas e nos
ambientes organizacionais, mudanças essas que devem ser prontamente identificadas e analisadas, assegurando estabilidade
e controle da gestão frente ao novo cenário.
Palavras-chave: Modernidade. Gestor Público. Novas Ferramentas. Flexibilidade. Concretização de Metas. Objetivos
Previstos.
1
Agostinho Fernando Adami. Mestre em Agroecologia e Desenvolvimento Rural pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). Especialista em
Agronegócios pela Universidade Federal de Lavras (UFL). Bacharel emAdministração Geral. Docente e coordenador de cursos no Claretiano – Centro Universitário.
E-mail: <agostinho.claretiano@gmail.com>.
2
Jair Alves Martins. Especialista em Gestão Pública pelo Claretiano – Centro Universitário; Bacharel em Planejamento Administrativo e Programação
Econômica pela mesma instituição. E-mail: <jamartinsx@gmail.com>.
3
De acordo com Rocha (2009), a partir dos anos de 1990, destaca-se no Brasil a gestão pública participativa, em várias cidades, com apoio popular e sucesso
de gestão, o que evidencia a importância e a vitalidade da participação da sociedade no processo de construção da cidadania e, consequentemente, no processo
de gestão. Dessa forma, em um cenário de mudanças constantes, emerge uma nova cultura política, que, segundo Rocha (2009), está “vinculada à dimensão dos
direitos sociais inscritos na Constituição Federal de 1988 e à pluralidade de atores sociais com presença na cena pública brasileira nas três esferas de governo”.

46
The situational strategic planning in the context of public management
Agostinho Fernando ADAMI

Jair Alves MARTINS
Abstract: The challenges of the public manager are increasing and need studies and tools that can provide solutions to the
most diverse problems, whose variables do not have strategies that can respond positively to the control and balance of
demands for social and political solutions of public management in general. This paper aims to highlight the relevant aspects
of Situational Strategic Planning (PES), which can foster interactivity and flexibility among the acts practiced by managers
and social actors, within the framework of a scenario whose focus is the achievement of goals and objectives of the Public
administration. Implicit in this context is the commitment of social actors to face the reality and complexity of the public
management scenario, whose dynamics cause constant changes in demands and organizational environments, changes that
must be promptly identified and analyzed, ensuring stability and Control of the new scenario.
Keywords: Modernity. Public Manager. New Tools. Flexibility. Achievement of Goals. Expected Objectives.

47
1. INTRODUÇÃO
Na modernidade, os desafios do gestor público são crescentes e carecem de novas ferramentas que
possam propiciar soluções aos mais diversos problemas, cujas variáveis4 (variáveis não controladas)
prescindem de estratégias que possam responder positivamente ao controle e equilíbrio das demandas
sociais e políticas da gestão pública em geral.
A busca incessante pela obtenção de respostas às carências governamentais conduziu os trabalhos
do economista Carlos Matus Romo, que prosseguiu ininterrupto mesmo após seu afastamento, em 1973,
da função de Ministro da Economia do governo chileno para se dedicar integralmente ao trabalho de
pesquisas e aprimoramento das técnicas de planejamento organizacional, objetivando a melhoria dessa
ferramenta como um sistema de impacto positivo nas decisões de governo. Como resultado dos esforços
dispendidos, Romo logrou grande êxito com seus estudos sobre planejamento estratégico: com foco
no estudo dos problemas inerentes às questões de melhoria da governabilidade, tornou-se protagonista
de renome mundial, com destaque nas Américas do Sul e Central. Graças a sua dedicação exaustiva e
ininterrupta, e à aplicação sistemática dos conhecimentos adquiridos a partir de seus estudos, Romo de-
senvolve o sistema de planejamento denominado de Planejamento Estratégico Situacional (PES).
O presente artigo objetiva trazer a lume os aspectos relevantes do PES no contexto da gestão pú-
blica, com base nos estudos de Carlos Matus Romo. Para a construção do trabalho, utilizou-se a meto-
dologia de revisão bibliográfica, das mais variadas fontes literárias, como, por exemplo, livros, revistas
cientificas, textos científicos, sites da internet, entre outros.
2. DESENVOLVIMENTO
Ao prefaciar a obra de sua própria autoria, denominada de Política, Planejamento e Governo,

Matus (1993), entre inúmeras considerações e informações, comenta que o Brasil se encontra entre os
muitos países das Américas que acolheram na década de 80 o PES.
Desde a introdução do método PES no Brasil, segundo Matus (1993), toda a América Latina passa
a utilizar esse tipo de planejamento. Além do protagonismo brasileiro, outra razão para a utilização desse
método é a de que ele se difere do planejamento estratégico tradicional, apresentando-se como ferra-
menta estratégica de governo, cujo foco está no controle da execução de políticas públicas, em especial,
como um antídoto, a fim de evitar a prática de políticas de improvisação, o que é uma característica do
governismo5, em prol de resultados positivos na gestão e de controle das políticas públicas na esfera
governamental.
Utilizando-se de diversas indagações, Matus (1993) questiona as incertezas que norteiam os atos
e as práticas políticas e propõe, em face da realidade, que as pessoas, ou seja, cidadãos e governo, op-
tem por controlarem e não por serem controlados pelas variáveis dos ambientes, as quais influenciam
constantemente as ações dos gestores. Assim, sob esse ponto de vista, Matus (1993) ressalta que a
responsabilidade pelo controle organizacional depende da análise e condução situacional do cenário es-
tabelecido, mediante a imposição de um método de controle em tempo real. Kast e Rosenzweig (1970)
relatam que uma organização sofre influências constantes dos ambientes que a permeiam por serem con-
sideradas um sistema aberto. Dessa forma, quando se analisa a inter-relação dos setores dentro de uma
organização e desconsideram-se os fatores exógenos, analisa-se a organização apenas como um sistema
fechado, o que não favorece uma análise completa do cenário, além de ser também uma ação típica do
governismo; por exemplo, no governismo, indicam-se para cargos técnicos pessoas sem a qualificação
adequada, porém com algum atributo político.
O acima posto resta evidenciado de maneira pragmática, quando Matus (1993) afirma:
4
Variáveis: As organizações possuem dois ambientes, que são classificados como interno e externo. No ambiente externo, as variáveis são incontroláveis pela
organização, tendo ela que se prover de estratégias para enfrentar as variações desse ambiente.
5
Entende-se no texto o governismo como sendo um governo autoritário, com traços de abuso de poder, exercendo a gestão como forma de manutenção de poder.

48
Se o homem, um governo ou uma instituição renuncia a conduzir e deixa-se conduzir, desiste de do-
minar e é arrastado pelos fatos, abdica então da principal liberdade humana, que é tentar decidir por
nós e para nós aonde queremos chegar e como lutar para alcançar nossos objetivos.
O planejamento é assim uma ferramenta das lutas permanentes que o homem trava desde o início da
humanidade para conquistar graus crescentes de liberdade. Quando o homem não conhecia o fogo,
não dispunha da liberdade de escolher entre o frio e o calor; quando o descobre, pode optar. Em termos
de planejamento situacional, poderíamos dizer que é capaz de converter uma variante em uma opção.
Pode optar por não passar frio. Antes que o homem ganhasse essa liberdade, ele não podia converter
essa disjuntiva numa opção; estava determinado por uma variante.
Usamos o termo variante quando o planejador se encontra ante uma alternativa na qual não tem poder
de decidir e a realidade decide por ele.
Sob o aspecto contextual (decisório) do controle da realidade na gestão das políticas públicas, Ma-
tus (1993) considera que o planejamento situacional é a estratégia indicada para a tomada de decisões,
conforme exemplificado na Tabela 1 (a seguir):
Tabela 1. Questões problemáticas.
QUESTÕES PROBLEMÁTICAS POSSÍVEIS ESTRATÉGIAS INDICADAS
Uso repetitivo de controle (gestão centralizada) Optar por controle interativo do “cenário” (ampliar
apresenta conflito interatividade entre os atores e gestores);
Existem grupos influentes que determinam objetivos Análise situacional do problema e reconstrução
alheios à realidade; estratégica das ações;
Planejamento inadequado por ausência de

diretrizes, de interação com outros sistemas.
O planejamento com foco predominantemente
Rever as estratégias e os métodos de controle no
econômico revela-se pouco eficaz, carece de
contexto (cenário) em prol da governabilidade;
elementos de integração (pela ausência de
planejamento técnico e político etc.).
Os gestores se limitam ao planejamento com foco

Ampliar a interação sociotécnico-política entre os
apenas econômico, existe incerteza e confusão,
gestores e atores na consecução das metas de
sendo que os oponentes são os mesmos atores do
governo;
governo, que lutam por posição e poder.
Fonte: adaptado de Matus (1993).
Na tabela, de forma genérica, buscam-se indicar estratégias adequadas para as questões problemá-
ticas, baseando tais indicações na teoria administrativa e na argumentação de Matus (1993, p. 200-201):
Na concepção de um método de planejamento, o importante é sua eficácia social e não sua viabilidade
prática plena e imediata. Um método novo não pode simplesmente adaptar-se à informação disponível,
às organizações existentes e ao estilo de práticas estabelecidas. Um novo método demanda nova infor-
mação, novas organizações, novas práticas e novas mentalidades. Por vezes, isso exige novos atores.
Assim ocorreu com o planejamento normativo, que, entre outras coisas, forçou o desenvolvimento da
contabilidade social, a criação dos atuais gabinetes de planejamento e o estabelecimento de uma prá-
tica de planejamento até então inexistente.
As proposições do PES, ainda segundo o mesmo autor, são objetivas no sentido de que as mudan-
ças no cenário da gestão pública implicam que os agentes predominantes de mudança são os atores so-
ciais que constituem centros de controle de poder; muitas vezes, eles são representados por instituições
(igrejas, sindicatos etc.), uma vez que esses atores e instituições são forças sociais que alteram e exercem
influência decisória na consecução de objetivos comuns (entre as políticas públicas e o controle da re-
alidade do cenário). Notadamente, Matus (1993, p. 235) conceitua tais mudanças, conforme indicado a
seguir:
A situação pode mudar por diversas razões, e isso pode ter diferentes consequências. Os fatores capa-
zes de produzir uma mudança situacional são, sinteticamente, os seguintes:

49
I projetos (ações, politicas etc.) produzidos pelas forças sociais, mediante um cálculo de planejamento
ou de forma improvisada;
II tendências situacionais, ou seja, o movimento que está contido na situação, ainda que não seja pos-
sível distinguir, com rigor, as forças sociais causadoras de tal movimento;
III. Mudanças no cenário internacional, em que há produção de eventos com atores internacionais
identificáveis, ou tendências que imprimem movimento aos elementos que expressam as relações en-
tre a situação nacional e o cenário internacional. Ambas as vias podem afetar as relações de intercâm-
bio feno-produtivo, as relações de articulação feno-estrutural e as relações de inserção geno-estrutural
que caracterizam uma situação no contexto de seu cenário ou subcenários pertinentes;
IV. O acaso, como a produção de eventos e acontecimentos que escapam não só ao cálculo de plane-
jamento como também à imaginação dos atores sociais.
Estão implícitos por acréscimo (ao contexto), segundo o entendimento de Matus (1993), que o
planejamento baseia-se menos na capacidade das predições e mais em prerrogativas de cunho técnico,
no que tange à previsão dos acontecimentos (no âmbito do referido cenário), em que tudo acontece em
tempo real. Assim, decorre da aplicação da estratégia situacional a conquista dos objetivos das políti-
cas públicas de gestão, a exemplo de uma arena teatral, onde o cenário é o aglomerado das situações
condicionantes, as quais impingem ao plano os impactos da realidade, do conjunto, das condições e das
proposições diretivas a serem controladas. Desse modo, temos, na sistemática do PES, uma ferramenta
capaz de antecipar e dar respostas positivas em face das referidas variantes, a partir das ações pratica-
das pelos gestores e atores do cenário (gestão pública), consoante as seguintes considerações de Matus
(1993, p. 248-249):
A construção do cenário baseia-se na segurança das invariantes e das tendências longas para explorar
o movimento incerto e imaginável, provável, possível ou desejável das variantes selecionadas como
críticas para o plano, e, assim, prever as opções de ação pertinentes ao cumprimento de uma situa-
ção-objetivo que pertence ao espaço direcional do ator, caso se materialize um determinado cenário.
Como não se trata de adivinhar o futuro, o plano deve situar-se em vários cenários possíveis e rele-
vantes.
Assim, um cenário é uma forma de articulação de um conjunto de variantes incertas e opções admissí-
veis no contexto seguro das invariantes. Surge, assim, a necessidade de formular diversos planos para
fazer face às distintas contingências previstas. Em vez de tentar adivinhar o futuro, a técnica de cená-
rios convida-nos a tentar predizer as fronteiras do espaço dentro do qual podem ocorrer as variantes,
a fim de ter antecipadamente planos de contingência para enfrentá-las.
Ao fazer referência ao trabalho de Matus (1993), em artigo denominado “Planejamento e Gerên-
cia no Enfoque Estratégico Situacional”, Azevedo (1992) salienta que há uma tendente preocupação no
sentido de tornar a máquina pública não apenas eficiente, mas também eficaz (premissa da administra-
ção científica). Nesse contexto, os aspectos sociais e técnico-políticos, em geral, carecem de ações e
estratégias políticas em tempo real (situacionais). Destarte, conclui-se que a prática do governismo e as
mazelas da politicagem precisam ser, se não erradicadas, ao menos minoradas, em razão dos impactos
negativos, os quais têm causado grande retrocesso econômico, financeiro e social no contexto da gestão
pública.
Há uma crescente preocupação com a questão da mudança da máquina pública, no sentido de tor-
ná-la não apenas eficiente, mas também eficaz e passível de controle social. Incorpora-se, então,
a compreensão do processo de mudança da máquina pública como mudança social e, para tal, a
necessidade de um enfoque político e estratégico (AZEVEDO, 1992, p. 129).
Dantas (2014) traz importantes argumentos e considerações, referentes à aplicabilidade contextual
do PES quando analisado em uma visão situacional, nas quais resume, com pertinente objetividade, o
alcance consequente da aplicação dessa ferramenta, no contexto do controle e previsão da realidade,
tendo por foco a eficiência da máquina pública no cenário de gestão. Nesse cenário, sabe-se que os atos
praticados em determinado momento, produzem situações não controladas, pois interagem com fatos
sobre os quais não se conhecem as consequências, senão após a ocorrência de seus desdobramentos em
momento posterior, reduzindo ou anulando, assim, a eficácia de controle. Ainda com relação à importân-
cia da análise situacional e das informações no processo decisório, Dantas (2014, [n.p.]) destaca:

50
Mediação entre o Presente e o Futuro. Todas as decisões que tomamos hoje têm múltiplos efeitos
sobre o futuro porque dependem não só da minha avaliação sobre fatos presentes, mas da evolução
futura de processos que não controlamos, fatos que ainda não conhecemos. Portanto, os critérios que
utilizamos para decidir as ações na atualidade serão mais ou menos eficazes se antecipadamente pu-
dermos analisar sua eficácia futura, para nós mesmos e para os outros. Qual o custo da postergação
de problemas complexos? Que tipo de efeitos futuros determinada política pública resultará? Estes
impactos futuros aumentarão ou diminuirão a eficácia do nosso projeto de governo? Tais perguntas
dizem respeito ao necessário exercício de simulação e previsão sobre o futuro, quando devemos adotar
múltiplos critérios de avaliação e decisão.
É necessário prever possibilidades quando a predição é impossível: na produção de fatos sociais, que
envolvem múltiplos atores criativos que também planejam, a capacidade de previsão situacional e
suas técnicas devem substituir a previsão determinística, normativa e tradicional que observa o futuro
como mera consequência do passado. Decorre dessa percepção a necessidade de elaborar estratégias e
desenhar operações para cenários alternativos e surpresas, muitas vezes, não imagináveis.
Capacidade para lidar com surpresas: o futuro sempre será incerto e nebuloso, não existe a hipótese
de governabilidade absoluta sobre sistemas sociais; mesmo próximo dessa condição, há sempre um
componente imponderável no planejamento. Devemos, então, por meio de técnicas de governo apro-
priadas, preparar-nos para enfrentar surpresas com planos de contingência, com rapidez e eficácia,
desenvolvendo habilidades institucionais capazes de diminuir a vulnerabilidade do plano.
Em publicação editada pela FUNDAP (intitulada O método PES: entrevista com Matus), Huertas
(1996) entrevista Matus, o qual expõe detalhes a respeito dessa importante ferramenta de planejamento
e controle de políticas públicas.
Matus responde a pergunta formulada por Huertas (1996); destarte, trata com muita clareza os
aspectos problemáticos, em que a realidade determina tanto os pontos de conflito como as possíveis so-
luções, cujo centro é o cenário onde atuam os atores, em face dos quais se aplica o Planejamento (PES),
conforme destaque transcrito (parcialmente) a seguir:
H: Por que o PES concentra-se em problemas e não em setores, como faz o planejamento tradicional?
M: A realidade gera problemas, ameaças e oportunidades. O político trabalha com problemas e a
população sofre problemas. É um conceito muito prático, reclamado pela própria realidade, que faz o
planejamento aterrizar. Ao contrário, o conceito de setor é uma imposição analítica, é muito genérico,
pouco prático e mais apropriado à análise macroeconômica. Os problemas reais cruzam os setores
e têm atores que se beneficiam ou são prejudicados por eles. Em torno de problemas, a participação
cidadã é possível; em torno de setores, é impossível. Os atores do jogo social lidam com problemas,
não com setores. O PES cunhou a seguinte frase, que complementa uma frase de Ackoff: a realida-
de tem problemas, as universidades têm faculdades e o planejamento tradicional trabalha com seto-
res. Quem pensa por problemas? O PES identifica-se com a realidade e gira em torno de problemas
(HUERTAS, 1996, p. 35).
Com relação à flexibilidade e à aplicabilidade do PES, que permitem enfrentar satisfatoriamente
os problemas sociais, mesmo aqueles que apresentam certo grau de complexidade, Iida (1993) considera
que tal método não se prende somente ao futuro, pois interage com a realidade presente, cujo objeto
perseguido determina os atos a serem praticados, permitindo o controle das variáveis em tempo real,
conforme descrito a seguir:
O Planejamento Estratégico Situacional – PES – foi desenvolvido pelo economista chileno Carlos
Matus, a partir da década de 70, como um método mais flexível, permitindo trabalhar com a comple-
xidade dos problemas sociais. Nesse método, o futuro não é determinístico e a realidade é continua-
mente acompanhada. Quando houver uma mudança da situação real, o plano é imediatamente ajustado
(IIDA, 1993, p. 114-115).
Kopf e Hortale (2005) fazem menção a Carlos Matus, destacando que as grandes organizações são
sustentáveis principalmente pelas características da direcionalidade e da responsabilidade. Depreende-
-se (da referida menção) que os aspectos determinantes da direcionalidade constituem regras necessárias
ao atingimento de objetivos, com influência direta sobre o funcionamento geral da organização (macro-
organização), conforme transcrição (parcial) do referido artigo:
Para Matus, a qualidade de uma macroorganização se dá em função de suas características fundamen-
tais e de suas regras: de direcionalidade, de estrutura organizativa/departamentalização, de governa-
bilidade e de responsabilidade (RIVERA, 1995a).

51
As regras de direcionalidade definem a missão, os objetivos e as funções de uma macroorganização e

se expressam na Agenda do Dirigente, estando relacionadas ao uso do tempo e ao foco de atenção do
dirigente (KOPF; HORTALE, 2005, p. 162).
Assim, as políticas públicas de governo, no contexto da moderna gestão pública, não podem pres-
cindir do controle da realidade, ao mesmo tempo que devem primar pela prática de atos cujos resultados
propiciem interatividade e flexibilidade dos atos a serem praticados pelos atores e gestores sociais, num
cenário com foco para a concretização de metas e objetivos no âmbito da gestão pública. Está implícito,
nesse contexto, o empenho dos agentes (atores e gestores), os quais interagem, em face da realidade
e complexidade desse cenário, cuja mutabilidade provoca alterações (incontroláveis), que devem ser
prontamente identificadas e corrigidas, assegurando estabilidade e controle do cenário (consecução dos
objetivos previstos).
Por derradeiro, cumpre considerar que os desafios da Administração e do gestor público são cres-
centes e carecem dessas novas ferramentas (supraditas) para que possam ser dadas respostas e apresen-
tadas soluções (satisfatórias) aos mais diversos problemas, cujas variáveis prescindem de estratégias que
possam responder positivamente ao controle e equilíbrio das demandas por soluções sociais e políticas
da gestão pública em geral.
É indubitável que o planejamento estratégico situacional (se aplicado ao contexto da gestão pú-
blica) constitui uma ferramenta de controle e de resultado na consecução das políticas públicas, visto
que constitui ferramenta de interação em tempo real, entre a mediação das pendências (passado) e as
soluções aos problemas de gestão (previsão situacional). Tal ferramenta pode minimizar os impactos e
as incertezas (controle da realidade) provocados pelo governismo intuitivo (exercício autoritário de go-
verno, no qual, por falta de planejamento adequado e por ausência de conhecimento técnico-político (na
qualificação) dos atores e gestores, predomina o planejamento informal ou intuitivo, inadequado para
responder aos desafios da gestão pública).
Dadas as incertezas do futuro (variáveis incontroláveis do macroambiente), em especial aquelas
oriundas da ausência de planejamento governamental adequado, cabe ao gestor e aos atores desse ce-
nário, por meio de técnicas de governo eficazes (ferramentas de planejamento e controle da realidade),
desenvolver as habilidades institucionais, propiciando a redução ou exclusão dos impactos negativos
provocados pelas políticas de governo inadequadas, que carecem de ferramentas de controle capazes de
produzir resultados em tempo real.
No presente trabalho, destacaram-se os aspectos relevantes do Planejamento Estratégico Situa-
cional (PES), o qual (devidamente aplicado) pode propiciar a interatividade e a flexibilidade entre os
atos praticados pelos gestores e atores (controle em tempo real), dentro de um cenário, com foco para a
concretização de metas e objetivos no âmbito da gestão pública.
REFERÊNCIAS
AZEVEDO, C. S. Planejamento e gerência no enfoque estratégico-situacional de Carlos Matus. Cad. Saúde Pública, Rio de
Janeiro, v. 8, n. 2, p. 129-133, junho 1992. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-
311X1992000200003&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 20 abr. 2017.
CARLOS MATUS. In: WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Flórida: Wikipédia Foundation, 2017. Disponível em: <https://
pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Carlos_Matus&oldid=48777920>. Acesso em: 11 mai. 2017.
DANTAS, S. C. O que é o planejamento estratégico situacional? Docslide.net, 2014. Disponível em: <http://docslide.net/
documents/o-que-e-o-planejamento-estrategico-situacional.html>. Acesso em: 4 abr. 2017.
HUERTAS, F. O método PES: entrevista com Matus. 4. ed. Tradução de Giselda Barroso Sauveur. São Paulo: Fundap, 2007.

52
IIDA, I. Planejamento estratégico situacional. Produção, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 113-125, dez. 1993. Disponível em: <http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010365131993000200004&lng=pt&nrm=iso>. Acessos em: 21 mai.
2017.
KOPF, Á. W.; HORTALE, V. A. Contribuição dos sistemas de gestão de Carlos Matus para uma gestão comunicativa. Ciênc.
Saúde coletiva, Rio de Janeiro, v. 10, p. 157-165, dez. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S14138123200500018& lng=en&nrm=iso>. Acesso: em 18 abr. 2017.
MATUS, C. Política, planejamento & governo. Brasília: Série IPEA 143, 1993. v. 2.
ROCHA, R. A gestão descentralizada e participativa das políticas públicas no Brasil. Revista Pós Ciências Sociais,
São Luís, v. 6, n. 11, p. 1-30, 2009. Disponível em: <http://www.ppgcsoc.ufma.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=318&Itemid=114>. Acesso em: 27 jul. 2017.
SILVA, S. V.; NIERO, J. C. C.; MAZZILI, L. O Planejamento Estratégico Situacional no Setor Público – A Contribuição de
Carlos Matus. Docslide.net, 2015. Disponível em: <http://docslide.net/documents/pes559acc411a28ab4f628b4794.html>.
Acesso em: 4 abr. 2017.
KAST, F. E.; ROSENZWEIG, J. E. Organização e administração: um enfoque sistêmico. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1970.

53
Projeto de arranjo físico e de fluxo de produção de uma Unidade

de Alimentação e Nutrição (UAN)

Edilene Aparecida do NASCIMENTO2
Hebert Aguiar ROSA3
Phillipi Coelho NOGUEIRA4
Resumo: Uma unidade de trabalho ou uma empresa cujas atividades estão relacionadas com a alimentação e nutrição de
pessoas é chamada de Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN). Independentemente de qual seja sua área de atuação, o
estabelecimento deve ter um bom arranjo físico, que vise à economia de recursos e à qualidade dos produtos e ou serviços
oferecidos. Este trabalho propõe alternativas de melhorias no arranjo físico produtivo de uma Unidade de Alimentação e
Nutrição. Tais melhorias são apresentadas na forma de alternativas mais adequadas, considerando-se a análise do sistema e
dos fluxos produtivos desenvolvidos pela empresa, no atendimento às demandas de seus clientes. O trabalho é composto
por uma análise e diagnóstico para que, inicialmente, haja o conhecimento e a definição dos seus sistemas produtivos e dos
processos desempenhados pela empresa, priorizando-se a eficiência de seus fluxos de produção e a eliminação de fluxos
cruzados. São apresentados os principais pontos de melhoria para a reformulação da disposição física dos recursos da área de
produção, os pontos críticos detectados de qualidade dos processos, bem como seus efeitos no produto final. Em seguida, são
propostas as alternativas de arranjo físico que visem ao aumento de produtividade e à eliminação de fluxos cruzados, tendo-
se como base a redução de fluxos de materiais, economia de tempos e movimentos e uma melhor organização das etapas de
produção, entre outras melhorias. A metodologia empregada se baseia na utilização de ferramentas para análise dos sistemas
produtivos e na aplicação da metodologia do Planejamento Sistemático de Layout – SLP (Systematic Layout Planning).
Palavras-chave: Arranjo Físico. Fluxo de Produção. UAN. Sistemas Produtivos e Arranjos Físicos. Planejamento Sistemático
de Layout. Unidade de Alimentação e Nutrição.
1
Diego Fernandes Silva. Mestrando em Administração das Organizações pela Universidade de São Paulo (USP). Especialista em Engenharia e Inovação
pelo Centro Universitário Uniseb. Bacharel em Engenharia de Produção pela Universidade de Franca (UNIFRAN). Atualmente é Professor e Auxiliar de
Coordenação do curso de Engenharia de Produção no Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <diegosilva@claretiano.edu.br>.
2
Edilene Aparecida do Nascimento. Bacharel em Engenharia de Produção pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <edilene1232@gmail.com>.
3
Hebert Aguiar Rosa. Bacharel em Engenharia de Produção pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <hebert_aguiar@yahoo.com.br>.
4
Phillipi Coelho Nogueira. Bacharel em Engenharia de Produção pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <phillipicoelho@gmail.com>.

54
Study of lay-out and production flow for a Food

and Nutrition Plant (FNP)

Edilene Aparecida do NASCIMENTO
Hebert Aguiar ROSA
Phillipi Coelho NOGUEIRA
Abstract: A working unit or a company whose activities are related to food and nutrition of people is called the Food
and Nutrition Plant (FNP). Regardless of its business, the establishment must have an appropriate layout, aimed at saving
resources and the quality of the products and / or services offered. This study proposes alternatives for improvements in the
productive layout of a Food and Nutrition Plant. Such improvements are presented in the form of more feasible alternatives,
considering a deep analysis of the system as well as the production flows developed by the company, in order to meet its
customer’s demands. The work consists of an analysis and diagnosis to get, initially, the knowledge and definition of its
production systems and the processes performed by the company, prioritizing the efficiency of its production flows and the
elimination of crossing-flows. The main points for the improvement of production’s area resources are presented as well as
the most critical points of process quality and their effects on the final product. Subsequently, the alternatives to layout are
proposed, aiming a productivity increasing and eliminating crossing-flows, based on the reduction of material flows, saving
time and movements. Also, a better organization of the production stages is presented, between other improvements. The
methodology used is based on the use of tools to analyze the productive systems and the application of Systematic Layout
Planning (SLP) methodology.
Keywords: Layout. Production Flow. FNP. Productive System and Lay-out. Systematic Layout Planning. Food and Nutrition
Plant.

55
1. INTRODUÇÃO
Reduzir as movimentações, aproveitar de forma eficiente o espaço, otimizar o uso dos recursos e
garantir a qualidade dos produtos são estratégias essenciais para que uma organização se torne compe-
titiva.
Quando bem planejado, o layout pode ser um dos pontos principais para a redução dos custos de
fabricação. De acordo com SEBRAE (2015), um layout mal dimensionado leva a um desperdício de
cerca de 30% do tempo destinado à produção com transporte de materiais e produtos. O melhor apro-
veitamento do tempo de produção também está ligado à capacidade de produção e produtividade, pois,
quanto menor o tempo gasto com movimentação, melhor será a lucratividade da empresa.
O método SLP (Planejamento Sistemático do Arranjo Físico) é um exemplo de método qualitativo
que organiza o espaço físico em razão de proximidade.
O conhecimento de métodos, tipos e exemplos de arranjos físicos organizados de forma útil fa-
cilita o encontro de gargalos e desperdícios ocasionados por uma organização equivocada do espaço
operacional, além de facilitar também a reorganização do local para torná-lo eficiente e seguro.
Para que um arranjo físico seja apropriado para Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), ele
deve possuir como base fundamental um bom aproveitamento do espaço e a certeza de que não há fluxos
cruzados na produção do alimento, prevenindo-se, assim, possíveis contaminações, observando a legis-
lação vigente a respeito das condições higiênico-sanitárias gerais para serviços de alimentação.
A busca da modernização e da eficiência em serviços e produtos oferecidos é um elemento básico,
que deve ser almejado constantemente, fato que não permite posição de acomodamento das empresas.
Elas devem buscar novas estratégias e, ao mesmo tempo, reduzir custos para melhorar a qualidade de
seus produtos/serviços, estabelecendo estruturas organizacionais mais ágeis e flexíveis que possibilitem
torna-las mais competitivas.
Esse conceito deve ser seguido desde a implementação da unidade fabril, para que ela inicie suas
atividades com a mesma força competitiva de suas concorrentes.
O arranjo físico de uma operação produtiva é definido como a preocupação com a localização
física dos recursos de transformação. De forma simples, é a configuração de departamentos, de centros
de trabalho e de instalações e equipamentos, com ênfase especial na movimentação otimizada, por meio
de sistema, dos elementos aos quais se aplica o trabalho.
A necessidade de estudá-lo existe sempre que se pretende fazer a implantação de uma nova fábrica
ou unidade de serviços, ou quando se estiver promovendo a reformulação de plantas industriais ou ou-
tras operações produtivas já em funcionamento.
O fluxo de materiais, informações e pessoas dentro da unidade de produção ou serviço influencia
no tempo de produção e atendimento, levando os projetistas a atentarem para a divisão e disposição dos
departamentos. Por sua vez, os custos de produção estão relacionados ao tempo gasto com movimenta-
ções desnecessárias, que também se relacionam à agregação de valor ao produto.
Esta pesquisa busca propor um arranjo físico e um fluxo adequado de produção, de modo que a
empresa possa iniciar suas atividades com menor desperdício possível.
Dessa forma, o objetivo geral é propor um layout produtivo baseado na metodologia SLP (Syste-
matic Layout Planning) para uma empresa de serviços de alimentação.
Para atingir tal objetivo, foi necessário buscar os seguintes objetivos específicos:
1) Identificar o melhor arranjo físico para o sistema produtivo da empresa.
2) Reduzir o custo fixo com mão de obra causado por movimentos desnecessários.
3) Analisar os níveis macro e micro de planejamento do espaço da instalação.
4) Elaborar um estudo para otimização do layout produtivo da cozinha.

56
5) Analisar os resultados obtidos.

Espera-se com este trabalho reduzir os custos e melhorar a qualidade dos produtos oferecidos,
procurando-se, ainda, tornar os processos mais ágeis e flexíveis, a fim de melhorar a competitividade
da empresa.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Arranjo físico
Slack, Chambers e Johnston (2002) citam que, para se projetar um arranjo físico para uma opera-
ção, deve-se iniciar com os objetivos estratégicos da produção. Entretanto, isso é só um ponto de partida
de um processo de múltiplos estágios para se chegar ao arranjo físico final de uma operação. É normal
observarem-se confusões entre o tipo de arranjo físico e o tipo de processo. O arranjo físico é a manifes-
tação física de um processo, e, para a decisão do arranjo físico, é necessário definir o tipo de processo.
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem arranjo físico de uma operação produtiva como a
preocupação com a localização física dos recursos de transformação. De forma simples, definir o arranjo
físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.
Basicamente, os arranjos físicos são classificados em quatro tipos básicos (SLACK; CHAM-
BERS; JOHNSTON, 2002):
• Posicional: processos e materiais estacionários, equipamentos e instalações que se movem. Ex:
estaleiros, construção de estradas.
• Por processo: processos similares localizados uns próximos aos outros. Ex: supermercado.
• Celular: células de processos com todos os processos necessários para a fabricação de produtos
específicos. Ex: maternidade de hospital.
• Por produto: recursos produtivos localizados na sequência de operações necessárias para a fa-
bricação completa do produto. Ex: restaurante self-service, montagem de automóveis.
O planejamento do macroespaço de uma fábrica é frequentemente o nível mais importante do
planejamento de uma instalação (LEE, 1998). Ele estabelece a organização fundamental da fábrica e os
padrões de fluxo de materiais, com efeitos que se farão presentes a longo prazo. Sabe-se que os recursos
de muitas organizações são destinados primeiramente a equipamentos e instalações físicas e que grande
parte dos custos de produção estão relacionados a material, pessoas ou fluxo de trabalho. A importância
da distribuição física de uma empresa é reforçada pelas consequências em longo prazo das decisões e do
custo de reprojetar a planta. Assim, um layout inicial correto é fundamental para a efetividade e eficiên-
cia operacional de uma empresa (URBAN, 1989).
Este trabalho tem como alvo propor um arranjo físico com o objetivo de reduzir as movimentações
desnecessárias dentro da unidade de trabalho, buscando, assim otimizar os processos dentro da cozinha,
melhorar a localização para cada setor e reduzir o lead time do produto sem que a qualidade dele seja
prejudicada.
SLP – Systematic Layout Planning
O Systematic Layout Planning (SLP) ou Planejamento Sistemático do Layout (PSL) consiste em

uma estruturação de fases, um modelo de procedimentos e uma série de convenções para identificação,
avaliação e visualização dos elementos e das áreas envolvidos no planejamento (MUTHER, 1978). Em
suma, a metodologia do PSL é uma ferramenta que irá auxiliar indivíduos na tomada de decisão quan-
to ao melhor posicionamento de instalações, máquinas, equipamentos e pessoal na linha de produção
(COSTA, 2004).

57
Para Moura (2005) e Martins e Laugeni (2006), o fluxo de materiais pode ser definido como o
caminho que o recurso a ser transformado percorre durante todo o processo produtivo, representando um
fator de influência direta no tempo de produção.
Desse modo, é possível afirmar que, quanto mais eficiente o fluxo de produção, menores serão os
custos. Para qualquer empresa, é recomendável o planejamento do arranjo físico.
Por meio de um bom arranjo físico, é possível obter resultados consideráveis em relação à redução
de custos de produção e aumento da produtividade e eficiência (MUTHER, 1978). Segundo Silva (2009)
alguns fatores podem indicar o mau aproveitamento do espaço, apontando a necessidade de um rearran-
jo, como a perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra, fluxo confuso, demora excessiva
nos processos, excessiva acumulação de materiais ou produtos, má projeção de locais de trabalho etc.
Para Slack, Chambers e Johnson (2002), os fatores que tornam necessária a realização de um estudo de
layout são:
• Ineficiência das instalações (fabricação de novos produtos, aquisição de máquinas, necessidade
de maior espaço para estocagem etc.
• Custos de produção.
• Variação da demanda (aumento ou decréscimo na produção).
• Ambiente de trabalho inadequado (ruído, temperatura, iluminação etc.
• Excesso de estoques (fluxo do produto não está bom).
• Manuseios excessivos (provocam estragos e atrasam a produção).
• Instalação de uma nova fábrica.
Segundo Muther e Wheeler (2000), o SLP consiste em uma estruturação de fases, um padrão de
procedimentos e um conjunto de convenções capaz de identificar, visualizar e classificar as várias ativi-
dades, relações e alternativas que envolvem qualquer projeto de layout. De uma maneira mais simples,
o SLP trata de uma sistematização de projetos de arranjos físicos, apresentando-se como uma ferramenta
de auxílio para a tomada de decisão. A metodologia SLP, segundo Muther (1978), é apresentada da se-
guinte forma:
Dados de entrada
Esta fase compreende a coleta dos dados necessários para a resolução dos problemas de layout.
Para Muther (1978), os dois elementos básicos que têm relação com os problemas de arranjo físico são
produtos (P), quantidades (Q), roteiro de produção (R), serviços de apoio (S) e tempo de produção (T),
que serão responsáveis por dar suporte às soluções de arranjo físico.
Fluxo de materiais
Segundo Muther (1978), a análise do fluxo de materiais consiste em determinar, em relação às
etapas do processo de fabricação, qual a sequência de movimentação ou o caminho percorrido pelo
produto, e também sua magnitude e intensidade. Durante o decorrer do fluxo, é importante evitar que
ocorram retornos, cruzamentos ou desvios.
Inter-relações de atividades
Esta etapa consiste em relacionar cada atividade ou setor de acordo com um grau de proximidade,
indicando quais atividades devem ser localizadas próximas ou distantes umas das outras no layout, e
integrar de forma organizada os serviços de suporte. Para atingir esses objetivos, a Carta de Interligações
Preferenciais ou de Afinidades se apresenta como a melhor ferramenta (COSTA, 2004).
Mapa de relacionamento
O mapa de relacionamento consiste em relacionar geograficamente as diversas atividades ou se-
tores com base no diagrama de fluxo e de afinidades, não considerando ainda o espaço requerido por

58
cada elemento no arranjo físico, sendo os setores representados por símbolos e ligados por linhas que
representam a importância da relação.
A Figura 1 mostra um exemplo de um mapa de relacionamento; a utilização desse diagrama auxi-
lia de forma conveniente as decisões sobre as proximidades necessárias entre as várias atividades.
Figura 1. Mapa de relacionamento.
Fonte: adaptado de Muther e Wheeler (2000).
A Tabela 1 mostra a classificação das inter-relações, utilizando as letras A, E, I, O, U e X, as quais

representam, respectivamente, diferentes e decrescentes graus de importância.
Tabela 1. Mapa de relacionamento.
Cód. Proximidades
A Absolutamente importante
E Especialmente importante
I Importante
O Pouco importante
U Sem importância
X Não desejável
Cód. Razão
1. Movimentação de material
2. Área compartilhada
3. Poluição visual e auditiva
4. Não possui relação
Diagrama de inter-relações
Nesta fase, utilizamos símbolos, para representar as atividades, e códigos de linha, para indicar o
grau de proximidade entre elas, conforme a Tabela 2.

59
Tabela 2. Códigos de linha para indicar proximidade.

Classificação Inter-relação Símbolo Cor
A Absolutamente importante Vermelha
E Especialmente importante Laranja
I Importante Verde
O Pouco importante Azul
U Desprezável
X Indesejável Marrom
Definindo-se o diagrama de relações, é possível esquematizar e melhor ajustar as várias relações

identificadas, conforme vemos na Figura 2.
Esta fase tem por objetivo incluir no diagrama de inter-relações as necessidades de espaço já ba-
lanceadas, originando o planejamento primitivo de espaço, de modo a se obter uma melhor visualização
do layout em uma escala aproximada.
Figura 2. Diagrama de relacionamento.
Considerações de mudanças e limitações práticas

Nesta etapa, o planejamento primitivo de espaço deve ser modificado e ajustado, levando-se em
consideração as limitações de projeto que são as responsáveis pelas adaptações necessárias do planeja-
mento primitivo, criando-se, dessa forma, uma série de layouts gerais.
Seleção das alternativas

Nesta etapa, objetiva-se selecionar entre as alternativas candidatas aquela cujo layout deverá ser
implantado.
Layout inicial
O layout inicial é baseado no diagrama de relacionamento (Figura 2), ignorando-se espaços e
restrições de construção. Nesta etapa, podem surgir várias propostas de layout, as quais serão analisadas
pelas pessoas envolvidas no local.

60
Figura 3. Layout inicial.
Layout geral final

O layout geral final consiste na seleção e ajuste das melhores alternativas, considerando-se a área
e as restrições do local. Em seguida, para essas alternativas, determina-se o layout detalhado do local,
levando-se em conta fatores ambientais, circulação e mobiliário adequados para as funções a serem
realizadas.
3. METODOLOGIA
De acordo com Marconi e Lakatos (1996), a pesquisa de campo é uma fase realizada após os es-
tudos bibliográficos, para que o pesquisador tenha um bom conhecimento sobre o assunto, pois é nessa
etapa que ele vai definir os objetivos da pesquisa, as hipóteses, o meio de coleta de dados e a metodo-
logia aplicada.
Os dados pertinentes a este trabalho foram obtidos por meio de pesquisa de campo, que, segundo
Gil (2010), procura o aprofundamento de uma realidade específica. É basicamente realizada por meio
da observação direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes, para captar as
explicações e interpretações do que ocorre naquela realidade.
Depois da análise do processo, estimaram-se as distâncias existentes entre os diversos postos de
trabalho. Com esses dados, foram confeccionadas propostas de melhorias no arranjo físico existente.
Para Barros e Lehfeld (2000), a coleta de dados é imprescindível em qualquer pesquisa científica.
O trabalho teve como foco o estudo do arranjo físico e fluxo de produção de uma cozinha indus-
trial em uma empresa do ramo de serviços de refeições coletivas, no estado de Minas Gerais.
O arranjo físico foi elaborado segundo a metodologia SLP (Systematic Layout Planning), proposta
por Richard Muther (1978).
Para alcançar tal objetivo, foi realizada uma etapa de coleta de dados e observação, na qual se
pretendeu conhecer o processo de produção da empresa e verificar dados, como as distâncias de deslo-
camento, os métodos de trabalho e o arranjo físico, bem como as atividades que não agregavam valor
ao produto.
4. ESTUDO DO CASO
Unidade de Alimentação e Nutrição
As Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN) são espaços voltados para preparação e forne-
cimento de refeições equilibradas em nutrientes, segundo o perfil dos clientes (LANZILLOTTI et al.,
2004). O objetivo primário de uma UAN é servir refeições saudáveis do ponto de vista nutricional e
seguras do ponto de vista higiênico sanitário (TRANCOSO; TOMASIAK, 2004). Basicamente, uma
UAN deve possuir em sua estrutura física áreas destinadas para: recebimento e estocagem; preparo e

61
cocção dos alimentos; distribuição dos clientes; higienização dos utensílios; e anexos (administração,
vestiários, áreas técnicas etc.) (ABREU et al., 2007; MEZOMO, 2002). Um planejamento adequado de
uma UAN faz com que os seus espaços físicos sejam aproveitados de forma eficiente, aumentando a
capacidade de ocupação, evitando fluxos desorganizados de pessoas nas áreas destinadas à alimentação,
cruzamentos desnecessários de gêneros alimentícios e funcionários, má utilização e localização desa-
propriada de equipamentos, falta de ventilação nos ambientes e consequente desconforto dos clientes
etc. (TEIXEIRA et al., 2004)
A unidade estudada fornece 5000 refeições por dia, as quais são transportadas da cozinha até as
unidades de distribuição nas empresas parceiras. As etapas desde a compra de todos os alimentos, o
preparo e até a logística de entrega são de responsabilidade da empresa.
Áreas da Unidade
Área de recebimento
As mercadorias são recebidas na área externa da empresa e, posteriormente, levadas ao almoxari-
fado, onde se realizam a inspeção e a separação; logo após, as mercadorias são direcionadas, conforme
o tipo, para o estoque seco, estoque de refrigerados ou estoque de congelados.
Segundo Oliveira (1986) e Rego e Teixeira (1990), o recebimento de mercadorias deve ser cons-
truído em área externa ao prédio e exclusiva para o recebimento dos gêneros alimentícios, ser de fácil
acesso, pavimentado, e possuir proteção contra chuva. Além disso, deve ficar separado das áreas de
circulação da produção.
A área de recebimento estudada fica distante do almoxarifado, sendo necessário um deslocamento
de 32,5 metros, utilizando o mesmo corredor que dá acesso às demais áreas da unidade.
Almoxarifado ou estoque
Visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criará valor para o con-
sumidor final, os estoques assumem papel ainda mais importante. Hoje, todas as empresas procuram de
uma forma ou de outra a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a
oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é amplamente facilita-
da com a administração eficaz dos estoques (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 133).
A empresa possui três tipos de estoque: para matérias-primas secas, materiais de limpeza e ma-
térias-primas congeladas e refrigeradas. Com relação ao primeiro, o espaço atual é adequado, e não há
a necessidade de um espaço maior. O segundo necessita de maior organização do espaço, bem como
adequação estrutural, pois faltam estantes para organizar os materiais que ficam dispostos em paletes ao
longo do piso, dificultando a identificação e a separação dos materiais. O terceiro é bem dimensionado
e dividido em área congelada, área de descongelamento e área refrigerada.
Os vegetais armazenados na câmara fria do almoxarifado são separados e destinados ao setor de
pré-preparo. As matérias-primas secas armazenadas são destinadas ao estoque intermediário. As carnes
são enviadas para o açougue, para as etapas de limpeza, corte e tempero. Já os materiais de limpeza são
retirados conforme surgem as necessidades.
Área de devolução
Local para os Marmibox®, paletes, garrafas e todos os equipamentos e utensílios utilizados na
distribuição das refeições.
A partir desse local, eles são higienizados e levados para a área de armazenamento de materiais
de transporte.

62
Pré-preparo de vegetais
O pré-preparo é a etapa inicial por que os alimentos passam antes de serem consumidos. Essa
etapa consiste em limpeza, divisão ou mistura, para os alimentos serem consumidos crus ou submetidos
à cocção.
O local de pré-preparo é onde são higienizados e processados frutas, legumes e verduras para as
preparações.
Os vegetais vêm da câmara fria do almoxarifado, não havendo um estoque intermediário; dessa
forma, eles são colocados ao longo do corredor que dá acesso à sala de pré-preparo.
Verificou-se que a área estudada precisa ser reorganizada, pois há muitas movimentações desne-
cessárias, que não agregam valor ao produto.
Os vegetais processados precisam ser levados para a câmara fria de pré-preparo de vegetais, que
fica distante, causando, assim, grandes deslocamentos.
Açougue
Local onde se realiza o pré-preparo de carnes, aves e pescados. A área é climatizada em torno de
12 °C a 18 °C.
Estoque intermediário
Local onde ficam os insumos não perecíveis a serem utilizados para preparação do cardápio do
dia.
As matérias-primas a serem utilizadas no dia são retiradas do almoxarifado e armazenadas nessa
área até o momento da preparação.
Seleção de grãos
Local onde é realizada a seleção de grãos que serão preparados.
Preparação do café
Esta área é onde se faz a preparação do café, o corte do pão e a adição da manteiga ao pão.
Administração
Deve situar-se em local que facilite a supervisão das operações de processamento. É onde se con-
centra a gerência e a supervisão da unidade.
Cocção
A área de cocção está localizada entre as áreas de preparos preliminares (pré-preparo) e a área de
expedição das refeições. Esta é a área onde os alimentos passam por processo de transformação térmica.
Cocção/dieta
Área onde são preparadas as refeições dos clientes com restrições alimentares.
Higienização de utensílios
Área onde se realizam a limpeza e a higienização dos utensílios utilizados na preparação das refei-
ções. É importante que haja um sistema bem dimensionado de água quente e fria e local para dispor os
utensílios que aguardam higienização.
Paneleiro
Área situada ao lado da área de higienização de utensílios, utilizada para guardar utensílios e pa-
nelas utilizados na preparação das refeições.

63
Sucos e sobremesas
Área de temperatura controlada, destinada à preparação e ao armazenamento de sucos e sobreme-
sas.
Embalagem
Nesta etapa, como os alimentos já estão todos preparados, é realizado a divisão das porções dentro
das marmitas.
Há outro processo de montagem que ocorre em separado, em que um operador é destinado a fazer
a divisão das porções referentes às marmitas de clientes com restrição alimentar.
Expedição
Local onde os caminhões são carregados e as refeições enviadas para as áreas de distribuição nas
empresas parceiras.
5. DIAGNÓSTICO DO SISTEMA NO PERÍODO INICIAL
Diante do que foi observado, diagnosticou-se que:

• A unidade não possui área de recebimento adequada, sendo que o fluxo de matérias-primas
cruza com o de matérias-primas em processamento.
• Além disso, o recebimento fica distante da área de armazenamento.
• Não possui área para pré-higienização de matérias-primas.
• A área de pré-preparo fica distante da câmara de armazenamento de vegetais processados.
Figura 4. Layout atual.
Com base no layout atual, foram desenhados o fluxo de matérias-primas e o fluxo de produtos
processados da fábrica, apresentados na figura a seguir:

64
Figura 5. Fluxo atual de matérias-primas e produtos processados.
Na Figura 6, temos o mapa de relacionamento das diversas atividades e dos setores, com base no
diagrama de fluxo.
Figura 6. Mapa de relacionamento.

65
O diagrama de relacionamento está apresentado na Figura 7, em que foram utilizados símbolos,

para representar as atividades, e códigos de linha, para indicar o grau de proximidade entre elas.
Figura 7. Diagrama de relacionamento.
Propostas de arranjos físicos
Neste passo da metodologia, são propostos arranjos físicos iniciais, que esquematizam as áreas
necessárias ao processo produtivo apenas em forma de blocos, não considerando o espaço disponível
para a execução das atividades.
A seguir, seguem as duas propostas de layout, nas quais se procurou viabilizar mudanças no pro-
cesso produtivo da empresa, visando a melhorias no arranjo físico e na movimentação de pessoas e
materiais.
Proposta 1
Nesta proposta, foram consideradas mudanças que gerassem pouco custo, observando-se o grau
de proximidade entre os processos, buscando-se evitar deslocamentos desnecessários, tanto de pessoas,
quanto de materiais. Esta proposta teve como objetivo mudanças pouco agressivas e que demandassem
um menor período de tempo para serem executadas (Figura 8).

66
Figura 8. Proposta 1.
Proposta 2
Nesta proposta, além de serem levadas em conta as mudanças da primeira proposta, atentou-se
para executar a mudança entre dois setores, buscando aproximá-los dos setores que possuíam maior
necessidade de interação entre os processos, a fim de garantir maior qualidade e eficiência do processo
produtivo. Os setores que sofreram essa alteração foram o açougue e o setor de pré-preparo de vegetais.
Apesar de provocar mudanças mais drásticas, a proposta traz consigo maiores benefícios para a
unidade, proporcionando maior produtividade e qualidade, gerando, ao final, menor custo e desperdício
durante o processo.
Figura 9. Proposta 2.

67
Definição do layout final
A partir das alternativas de layout geradas na etapa anterior, foram encontrados dois arranjos
físicos viáveis, considerando-se o espaço disponível e as exigências legais para o fluxo desse tipo de
produção. Essas alternativas foram desenvolvidas com base em um planejamento prévio dos fluxos de
produção, para que eles ocorram de forma definida, lógica e padronizada, não havendo fluxo cruzado
entre etapas. Assim, pretende-se que o funcionário possa saber exatamente para onde cada item do pro-
cesso deve seguir depois de cada atividade concluída, de forma que o produto seja entregue ao cliente
com maior eficiência e qualidade.
Proposta 1
Figura 10. Proposta 1 (CAD).
Proposta 2
Figura 11. Proposta 2 (CAD).

68
Definição de melhor layout (Proposta 2)
Para garantir que não haja contaminação do produto em processo pela matéria-prima recebida, foi
sugerido que a área de recebimento seja transferida para a região disponível próxima às áreas de arma-
zenamento. Nessa área, haverá também a área de inspeção e higienização de matérias-primas, que se faz
necessária para garantir a qualidade e a segurança das refeições produzidas.
Na área de pré-preparo de vegetais, também há riscos de que, pela movimentação, possa ocorrer
contaminação do alimento; pensando nisso, foi decidido que a área deve ficar próxima à câmara fria,
reduzindo-se a movimentação de pessoas e de produtos em processo, ganhando-se, assim, maior produ-
tividade.
Figura 12. Fluxo de matérias-primas e produtos processados conforme a proposta 2.
Os conceitos estudados para a reestruturação de layout para otimização do fluxo produtivo foram
aplicados na Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN).
Foram utilizados como critérios a legislação vigente RDC 216 ANVISA, que estabelece padrões
higiênico-sanitários e de movimentação de pessoas, equipamentos e materiais em serviços de alimenta-
ção. Diante disso, sugerimos o layout 2, que reduzirá a movimentação de pessoas, de matérias-primas
e de produtos processados, além de impedir o fluxo cruzado de etapas do processo, o que é entendido
como um ponto crítico no processo de elaboração de refeições.
O layout proposto possui um fluxo produtivo lógico, em que o sequenciamento das atividades visa
trazer melhorias na produtividade da empresa, com eliminação de deslocamentos desnecessários, além
de uma melhor alocação das atividades por meio da aproximação das áreas com significativas relações
de afinidade.
Com o novo layout, conseguimos as seguintes vantagens:
• Redução da movimentação de pessoal e de materiais.
• Consequente redução de tempo, que se converte em retorno monetário.
• Diminuição dos riscos de contaminação cruzada, garantindo uma maior qualidade das refei-
ções.

69
Observamos que a reorganização do setor produtivo dessa empresa reduzirá não somente a movi-
mentação física de materiais, produtos e colaboradores, como também servirá de suporte para o controle
de produção usado pela empresa. Dessa forma, consequentemente, haverá aumento de sua lucratividade.
Sendo assim, pode-se concluir que a utilização adequada do espaço produtivo e a aplicação dos
conceitos de fluxo de processos podem alavancar o índice de produção da empresa, sem que se tornem
necessárias a aquisição de novos equipamentos ou a contratação de novos funcionários.
REFERÊNCIAS
ABREU, E. S et al. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. 2. ed. São Paulo: Metha, 2007.
BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de metodologia: um guia para iniciação científica. 2. ed. São Paulo:
Makron Books, 2000.
COLARES, R. B. et al. Estudo dos tempos e melhoria no arranjo físico: um estudo de caso em uma empresa do setor
de calçados. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 29, 2009, Salvador. Anais... Salvador:
Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2009. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_
TN_STO_091_621_13081.pdf>. Acesso em: 11 set. 2017.
COSTA, A. J. Otimização do layout de produção de um processo de montagem de ônibus. 2004. 114f. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Porto Alegre,
2004. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/5277 >. Acesso em: 11 set. 2017.
EMERIQUE, C. C. T. et al. Planejamento sistemático de layout: aplicação em uma empresa do ramo automobilístico. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 31, 2011, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte:
TN_STO_135_858_19321.pdf>. Acesso em: 11 set. 2017.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
LANZILLOTTI, H. S. et al. Aplicação de um modelo para avaliar projetos de unidades de alimentação e nutrição. Revista
Nutrição Brasil, Rio de Janeiro, v. 3, n. 1, p. 11-17, 2004. Disponível em: <http://www.periodicos.univag.com.br/index.php/
CONNECTIONLINE/article/viewFile/322/561>. Acesso em: 26 set. 2017.
LEE, Q. Projeto de instalações e local de trabalho. São Paulo: IMAM, 1998.
MACEDO, F. F. Implantação do HACCP na indústria de alimentos. 2006. 53f. Monografia (Graduação em Engenharia de
Produção) – Centro de Tecnologia, Universidade Estadual de Maringá, Maringá, 2006. Disponível em: <http://www.dep.
uem.br/tcc/arquivos/TCC-EP-36-06.pdf>. Acesso em: 11 set. 2017.
MARCONI, M. D. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e

técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
MARINHEIRO, C. A. et al. Metodologia da pesquisa científica. Batatais: Claretiano, 2015.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
MEZOMO, I. F. B. O serviço de alimentação. In: ______. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 4. ed.
São Paulo: Manole, 2002.
MUTHER, R. Planejamento do Layout: Sistema SLP. São Paulo: Edgard Blücher, 1978.
______.; WHEELER, J. D. Planejamento sistemático e simplificado de layout. São Paulo: IMAM, 2000.
MOURA, R. A. Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem de materiais. 5. ed. São Paulo: IMAM, 2005. v. 1.
(Série Manual de Logística).
OLIVEIRA, N. F. W.; NERY, M. Administração em serviço de nutrição. 2. ed. Rio de Janeiro: Cultura Médica, 1986.
REGO, J. C.; TEIXEIRA, S. M. F. G. Aspectos físicos das unidades de alimentação e nutrição. TEIXEIRA, S. M. F. et al.
Administração aplicada às unidades de alimentação e nutrição. Rio de Janeiro: Livraria Atheneu, 1990.
SEBRAE. O layout da fábrica pode influir na produtividade. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/

artigos/o-layout-da-fabrica-pode-influir-na-produtividade,83bc438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso
em: 11 set. 2017.

70
SILVA, A. C. P. et al. Importância da análise do fluxo de materiais na definição de alternativas de arranjo físico – uma
aplicação no setor moveleiro. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 29, 2009, Salvador.
Anais... Salvador: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2009. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2009_TN_STO_091_618_13037.pdf>. Acesso em: 11 set. 2017.
SILVA, M. G.; MOREIRA, B. B. Aplicação da metodologia SLP na reformulação do layout de uma microempresa do setor
moveleiro. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 29, 2009, Salvador. Anais... Salvador:
tn_stp_091_618_13943.pdf>. Acesso em: 11 set. 2017.
SILVA, A. L. Desenvolvimento de um modelo de análise e projeto de layout industrial, em ambientes de alta variedade
de peças, orientado para a Produção Enxuta. 2009. 244f. Tese (Doutorado) – Escola de Engenharia de São Carlos da
Universidade de São Paulo. São Carlos. 2009. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-
11122009-134838/pt-br.php>. Acesso 11 set. 2017.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Tradução de Maria Teresa Corrêa de Oliveira.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
TRANCOSO, S. C.; TOMASIAK, F. S. Estruturação de uma unidade de alimentação e nutrição. Revista Nutrição Brasil,
Rio de Janeiro, v. 3, n. 1, p. 12, jan./fev. 2004. Disponível em: <www.unifaminas.edu.br/download/baixar/481>. Acesso em:
26 set. 2017.
TEIXEIRA, S. M. F. et al. Administração aplicada às unidades de alimentação e nutrição. São Paulo: Atheneu, 2004.
URBAN, T. L. Combining qualitative and quantitative analyses in facility layout. Production and Inventory Management
Journal, v. 30, n. 3, p. 73, 1989. Disponível em: <https://search.proquest.com/openview/11d7cada033e3b563cc4ceb0d3c9c
997/1?pq-origsite=gscholar&cbl=36911>. Acesso em: 11 set. 2017.

71
Revisão literária sobre o sistema de suspensão traseira Trailing Arm:

uma alternativa ao sistema Duplo A do veículo Mini Baja SAE
João Paulo Muniz BARBOSA1

Kawey Roberto ALVALAZ2
Eduardo CASARIN3
Resumo: O presente artigo científico apresenta o desenvolvimento de um estudo de caso sobre o mecanismo de suspensão
utilizado na elaboração de um veículo Mini Baja SAE. O Mini Baja é um campeonato organizado pela SAE BRASIL, que
consiste no desenvolvimento de um projeto de veículo automotivo com características off-road, em que os participantes,
estudantes de Engenharia de todo o Brasil, confeccionam o veículo, e competem entre si, com a finalidade de testar a
qualidade do projeto. A equipe vencedora é aquela cujo rendimento é devidamente alcançado. A análise da suspensão do
veículo foi realizada por meio de revisão de literatura para o desenvolvimento e construção de uma suspensão do tipo Trailing
Arm, visando alcançar melhor rendimento em futuros campeonatos, considerando que a suspensão utilizada, do tipo Duplo
A, não obteve o rendimento esperado, prejudicando a execução da prova. Por meio deste artigo, pretende-se auxiliar futuros
estudantes de Engenharia que venham a participar do campeonato desenvolvido e organizado pela SAE. Além disso, espera-
se que os resultados possam garantir maior rendimento do veículo Mini Baja.
Palavras-chave: Suspensão. Trailing Arm. Mini Baja SAE.
1
João Paulo Muniz Barbosa. Bacharel em Engenharia Mecânica pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <joao--muniz@hotmail.com>.
2
Kawey Roberto Alvalaz. Bacharel em Engenharia Mecânica pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <kaweyalvalaz@hotmail.com>.
3
Eduardo Casarin. Especialista em Administração Industrial e Especialista em Logística Empresarial pelo Instituto Nacional de Pós-graduação (INPG).
Especialista em Metodologia de Educação a Distância pelo Claretiano – Centro Universitário. Bacharel em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia da
Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba (EEP/FUMEP). E-mail: <eduardocasarin@claretianorc.com.br>.

72
Literary review of the rear suspension system Trailing Arm: an

alternative to the Double A system of the Mini Baja SAE vehicle
João Paulo Muniz BARBOSA1

Kawey Roberto ALVALAZ2
Eduardo CASARIN3
Abstract: This paper presents the development of a case study on the suspension mechanism used in the design of a Mini
Baja SAE vehicle. The Mini Baja is a championship organized by SAE BRASIL, which consists of the development of an
off-road vehicle design in which the participants, Engineering students from all over Brazil, make the vehicle, and compete
with each other, with the purpose of testing the quality of the project. The winning team is the one whose performance is
properly achieved. The suspension analysis of the vehicle was carried out by means of literature review for the development
and construction of a suspension of the Trailing Arm type, aiming to achieve better performance in future championships,
considering that the suspension used, of the Double A type, did not obtain the yield performance of the test. The article, intends
to help future Engineering students who will participate in the championship developed and organized by SAE. In addition,
it is expected a guarantee of greater performance of the Mini Baja vehicle from the results.
Keywords: Suspension. Trailing Arm. Mini Baja SAE.

73
1. INTRODUÇÃO
O presente artigo foi desenvolvido após a equipe do Claretiano – Faculdade, em Rio Claro, par-
ticipar da 21ª competição Baja SAE Nacional, no ano de 2015. Nessa competição, o objetivo é que os
alunos projetem e construam um veículo monoposto, off-road, de acordo com os critérios e regulamen-
tos da SAE Brasil. Os participantes do projeto foram alunos de Engenharia Mecânica, Elétrica e Meca-
trônica do Claretiano – Faculdade, em Rio Claro.
A equipe, denominada Clarengex, elaborou o veículo passo a passo, no período aproximado de
dois anos, contando desde a preparação do projeto até sua finalização para competição.
O veículo elaborado, por sua vez, utilizou uma suspensão traseira do tipo Duplo A, e não obteve
o desempenho esperado, visto que ocorreu o desencaixe do semieixo da roda pela variação angular da
cambagem, impossibilitando que o protótipo finalizasse o enduro, que é a principal prova na classifica-
ção das equipes e tem duração de quatro horas. Em decorrência da falha, o veículo elaborado suportou
aproximadamente uma hora.
O objetivo principal deste artigo, considerando as problemáticas encontradas com o veículo elabo-
rado, é de propor uma possível solução para o problema que ocorreu com a suspensão traseira do veículo
Mini Baja Clarengex.
A primeira medida a ser tomada em um projeto de suspensão é a definição do tipo de emprego
geral do veículo, ou seja, se ele será um veículo off-road ou para uso predominante em asfalto (MER-
LING, 2007).
Ao demonstrar as características de funcionamento das suspensões do tipo independente, pode-se
chegar a uma alternativa que atenda aos requisitos propostos e que se enquadre na aplicação proposta.
Tendo em vista a relação entre custo e benefício, buscamos uma solução em literaturas, artigos e
projetos já elaborados. Buscou-se uma suspensão traseira que se adequasse a um movimento unicamente
vertical e com movimento restrito de cambagem. Com isso, chegou-se à suspensão do modelo Trailing
Arm (braços arrastados).
A suspensão do tipo Trailing Arm consiste em um único braço transversal, que normalmente é
posicionado em conexão a uma barra de torção, com a finalidade de dificultar a rolagem do veículo, per-
mitindo maior compactação do conjunto de suspensão, com melhor aproveitamento do espaço interno,
quando comparado a outros tipos de suspensão (OKABE, 2003).
A suspensão de braços arrastados se trata de uma suspensão independente e, neste sentido, se dife-
rencia das suspensões que contêm eixo rígido, devido ao fato de o movimento vertical de uma roda não
interferir no movimento da outra de mesmo eixo. Outro benefício dessa suspensão consiste em promo-
ver maior rigidez à rolagem relativamente à rigidez vertical (FREITAS JUNIOR, 2006).
Para melhor entendimento da suspensão proposta, é relevante explicar como funciona um sistema
de suspensão e qual seu modo de operação em um veículo.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Nos tópicos a seguir, relataremos, de modo detalhado, alguns modelos de suspensões indepen-
dentes, citando suas principais características e seus modos de funcionamento. Esta seção é de suma
importância para o entendimento do projeto.

74
Suspensões
A suspensão
Suspensão é um mecanismo utilizado com a finalidade de absorver impactos causados pelo solo
e diz respeito a um conjunto de componentes que conectam as rodas com o chassi de um determinado
veículo. Além de absorver impactos, a suspensão também é responsável por garantir conforto, segurança
e a devida dirigibilidade ao condutor e aos passageiros do veículo (ALMEIDA JUNIOR, 2007).
Nos últimos tempos, o desenvolvimento de suspensões tem sido auxiliado por softwares de si-
mulações matemáticos que realizam comparações de dados e cálculos. Esse sistema de softwares vem
poupando tempo e dinheiro com relação a projeto de suspensões, devido à confiabilidade de seus dados
(REZENDE; BORGES, 2003).
A maior problemática na criação de uma suspensão mecânica consiste na definição de uma rigi-
dez da mola e uma relação de amortecimento, de modo que haja sincronia entre o comportamento da
suspensão e o conforto do piloto (SAVARESI et al., 2010). Daí a importância de se pensar em um tipo
de suspensão que possa contribuir, de modo geral, com todas as demandas necessárias para o bom de-
sempenho do veículo.
Basicamente, as suspensões são compostas por molas, amortecedores e isoladores (coxins). Esses
componentes estão presentes na maioria das suspensões utilizadas no dia a dia.
De maneira a atender os diferentes tipos de construções de veículos, existe uma grande variedade de
sistemas de suspensão disponíveis atualmente no mercado. Essas variações de sistemas são necessá-
rias para atender os inúmeros conceitos adotados pelos fabricantes de automóveis devido aos diferen-
tes requisitos de utilização e às condições características de solicitação das suspensões dos veículos
a serem produzidos para os vários tipos de mercados e consumidores (ALMEIDA JUNIOR, 2007, p.
24).
As suspensões existentes se dividem em dois grupos, as independentes, que funcionam sem a in-
terferência uma da outra, e as dependentes, mais conhecidas como eixo rígido.
Suspensões independentes
Ao analisar o posicionamento do veículo, levando em consideração o terreno no qual a prova é
realizada, foi possível identificar que o sistema de suspensão independente teve maior desempenho que
uma suspensão dependente (eixo rígido). Isso se deve pelo fato de as rodas do veículo sempre estarem
perpendiculares ao solo. Quando a suspensão é dependente, qualquer desnivelamento do terreno acarre-
ta a variação da cambagem em relação ao veículo.
Modelo Trailing Arm (braços arrastados)
O sistema de suspensão Trailing Arm (braços arrastados) trata-se de um sistema independente,

sendo considerado um dos mais eficientes, pelo fato de possuir elevada resistência, bem como manu-
tenção simples e barata. Esse sistema se mostra mais eficiente em suspensões traseiras, devido à sua
robustez e a seu sistema de funcionamento, que faz com que as rodas se posicionem paralelamente em
qualquer situação de terreno exigida, evitando a variação da cambagem, existente em outros sistemas.
Um dos mais simples e econômicos projetos de suspensão dianteira independente foi a Trailing
Arm usada pela Volkswagen e pela Porsche, por volta da época da II Guerra Mundial (ALMEIDA JU-
NIOR, 2007).
Quando o sistema de suspensão Trailing Arm é empregado, seu método para instalação é simples,
porém preciso, e seu custo baixo, porém suas opções de regulagem são limitadas. Esse sistema tem como
benefício a variação de cambagem zero, em relação ao veículo, independentemente da situação exigida.
Quando se opta pelo sistema de suspensão Trailing Arm, o funcionamento do mecanismo faz com
que a roda suba e desça sem alteração de cambagem. Todo movimento de variação angular é restringido
75
em seus movimentos paralelos. Quando o veículo é submetido a uma curva, sua carroceria tende a rolar,
fazendo os braços paralelos se posicionarem no mesmo ângulo. Ocorre, assim, uma alteração de camba-
gem em relação ao solo, e o veículo tende ao subesterçamento.
Figura 1. Suspensão dianteira Trailing Arm.
Fonte: adaptado de Almeida Junior (2007, p. 27).
Modelo Semi-trailing Arm (braços semiarrastados)
A suspensão traseira do tipo Semi-trailing foi popularizada pela BMW e pela Mercedes Benz.
Esse sistema não apresenta nenhuma alteração de câmber em relação à carroceria. Seus eixos de fixação
são usualmente posicionados a 25 graus em relação à linha de rolagem do veículo. Esse sistema produz
um efeito de esterçamento quando as rodas se movem da posição inicial à final (ALMEIDA JUNIOR,
2007).
Figura 2. Suspensão Semi-trailing Arm.
Fonte: adaptado de Gillespie (1992, p. 246).
Double Wishbone (Duplo A)
A suspensão Duplo A, utilizada no projeto, também conhecida como Double Wishbone, é compos-
ta por dois braços em forma de “A”, dando origem ao seu nome. Nela, os amortecedores e molas podem
ser fixados em qualquer um dos braços, e também na manga.

76
Utilizada na maioria dos veículos na parte dianteira, ela se caracteriza pelas infinitas possibilida-
des de instalação e regulagem, influenciando diretamente em parâmetros dinâmicos como: centro de
rolagem, subesterçamento, sobre-esterçamento, cambagem e cáster.
A bandeja dupla (Duplo A) foi o tipo mais comum de suspensão empregada no eixo dianteiro de
veículos. Atualmente ainda é muito útil, principalmente nos casos em que se deseja ter o total controle
sobre os ângulos característicos da suspensão do veículo (MERLING, 2007).
Figura 3. Suspensão Duplo A.
Fonte: adaptado de Almeida Junior (2007, p. 24).
Em casos em que o desempenho do veículo está acima de outros fatores, a melhor solução é
normalmente a utilização desse tipo de geometria. No mercado nacional, é muito implementada em ve-
ículos off-road, caminhonetes e em alguns sistemas traseiros, como no caso do Honda Civic 2011. Em
competições automobilísticas de alto desempenho, como a Fórmula 1 e Stock Car, e em superesportivos,
esse tipo de geometria é amplamente utilizado (ANDRADE, 2013).
Geometrias
A seguir, apresentaremos os principais conceitos relacionados às geometrias dos principais tipos

de suspensões.
Suspensão dependente
Suspensão eixo rígido (Solid Axle)
Esse tipo de suspensão normalmente é utilizado em associação com feixes de mola, sendo assim
a melhor opção para veículos de transporte como caminhões, ônibus e caminhonetes (OKABE, 2003).

77
Figura 4. Suspensão eixo rígido.
Fonte: adaptado de Okabe (2003, p. 92).
Cambagem
A cambagem é um dos parâmetros mais importantes com relação ao desenvolvimento cinemático

e dinâmico de suspensões, devido a suas influências nas forças laterais e longitudinais de um automóvel.
Identifica-se o ângulo no plano frontal do veículo como sendo o ângulo dado entre a linha vertical (eixo
Z) e a linha de centro do pneu, conforme imagem a seguir (ANDRADE, 2013).
Figura 5. Demonstrativo de cambagem.
Fonte: adaptado de Andrade (2013, p. 12).
A cambagem possui dois tipos de regulagem, a regulagem positiva (câmber positivo) e a regula-
gem negativa (câmber negativo). Para cada tipo, o comportamento dinâmico é diferente.
No que diz respeito ao comportamento dinâmico, o câmber afeta na aderência, seja nas retas ou
nas curvas. Um câmber negativo reduz o subesterçamento (tendência de deslizamento das rodas diantei-
ras) e aumenta a aderência nas curvas, entretanto reduz a aderência nas retas. Já o câmber positivo reduz
o sobre-esterçamento (tendência de deslizamento das rodas traseiras), mas pode tornar o carro instável
(ANDRADE, 2013).

78
Cáster
Cáster é o ângulo lateral entre o pino mestre e a vertical, sendo considerado positivo quando parte
superior da roda está inclinada para a parte traseira do veículo, e negativo quando a parte superior está
inclinada para a frente.
O cáster é responsável pela estabilidade do veículo e pelo autoalinhamento, mesmo efeito que
ocorre, por exemplo, em um carrinho de supermercado.
O cáster é, por definição, positivo quando o eixo de giro tem a parte superior voltada para a frente do
veículo e negativo se a parte superior do eixo de giro estiver para trás. Quando o cáster é positivo, a
direção torna-se mais estável e, quanto mais positivo ele for, maior o será o esforço necessário para
alterar a trajetória retilínea do veículo. A principal função do cáster é possibilitar a estabilidade da
direção do veículo, sendo responsável pelo retorno da direção à posição de trajetória em linha reta após
as curvas. Sua inclinação não influi no desgaste dos pneus nas retas (MERLING, 2007, p. 69).
Figura 6. Ângulo cáster.
Convergência e divergência
Entre as regulagens possíveis de uma suspensão, estão a convergência e a divergência. Segundo

Merling (2007), veículos com tração traseira utilizam rodas dianteiras convergentes e traseiras divergen-
tes, isso ocorre inversamente em trações dianteiras, que possuem rodas dianteiras divergentes e traseiras
convergentes. Essa configuração se dá por conta do torque que o veículo produz ao tracionar o veículo.
Essas implementações nos sistemas de suspensão do veículo são utilizadas, pois os torques que as ro-
das causam ao tracionar o veículo ocasionam a geração de força nos braços da suspensão, para frente
no caso de tração no eixo, e para trás no caso de frenagem. O eixo sem tração deve ser sempre consi-
derado como se estivesse executando uma pequena frenagem, pois, mesmo que não esteja atuando o
freio, a força de resistência ao rolamento do pneu estará apontando sempre para a traseira do veículo
(MERLING, 2007, p. 74).

79
Figura 7. Ângulos de convergência e divergência.
Fonte: adaptado de Merling (2007, p. 74).
Subesterçamento e sobre-esterçamento
Segundo Andrade (2013), esses dois tipos de configurações influenciam muito na dinâmica de um
veículo, podendo ser configuradas para tipos diferentes de finalidade, como uma competição ou uma
simples viagem.
O subesterçamento é o comportamento que o veículo tende a ter quando sai pela dianteira em uma
curva, a regulagem de um subesterçamento atenuado aumenta a aderência nas retas e curvas, e evita o
excessivo desgaste dos pneus.
Sobre-esterçamento é praticamente o oposto. Quando o veículo é submetido a uma curva, tende a
sair de traseira, mantendo a trajetória da direção e diminuindo assim seu esforço. Esse sistema é o mais
utilizado no geral e na maioria dos veículos Baja. Devido à localização do motor e pela tração traseira,
esse efeito é mais significante (ANDRADE, 2013).
Figura 8. Subesterçamento e sobre-esterçamento.

80
Centro de rolagem
Segundo Fontana Júnior (2005), o centro de rolagem estabelece o ponto de uma junção de forças
situadas entre a massa suspensa e não suspensa do veículo. Quando o veículo é submetido a uma curva,
ocorre uma força centrífuga, que atua no centro de gravidade, deslocando-o no sentido do centro de
rolagem.
Quanto mais próximo o centro de rolagem estiver do centro de gravidade, menor o momento de
rolagem (centro de rolagem positivo). Com isso, obtém-se mais controle do veículo em curvas, exigindo
menos da suspensão. Quando ocorre o inverso (centro de rolagem negativo), tende-se a um ganho de
tração e a uma perda da estabilidade em curvas, exigindo assim mais da suspensão.
O centro de rolagem está diretamente ligado à geometria da suspensão do veículo, influenciando
diretamente o comportamento dinâmico. Portanto, cada suspensão tem sua característica em relação ao
centro de rolagem. Para cada modelo de suspensão, o centro de rolagem muda.
Figura 9. Centro de rolagem positivo/negativo (suspensão Duplo A).
Fonte: adaptado de Gillespie (1992, p. 265-266).
Figura 10. Centro de rolagem “triângulo traseiro perpendicular” (geometria usada também em uma
suspensão Trailing Arm).
Fonte: adaptado de Merling (2007, p. 81).

81
3. METODOLOGIA
A metodologia empregada neste trabalho consiste no levantamento literário, que tem por base
explorar referenciais teóricos a respeito dos principais tipos de suspensões e seus conceitos, propondo
a sugestão de uma alternativa ao modelo empregado no projeto desenvolvido pela equipe Clarengex.
Análise do problema
Podemos verificar, nas figuras a seguir, uma vista traseira do veículo Mini Baja e dos dois tipos
de suspensão: do lado direito, a suspensão do tipo Duplo A; e, do lado esquerdo, a suspensão proposta
Trailing Arm.
A figura 11 nos mostra os dois tipos de suspensão em posição de alívio da massa do veículo. Po-
demos perceber, na suspensão Duplo A, que a roda está mais próxima do chassi do Mini Baja. O mesmo
acontece com a suspensão Trailing Arm.
Figura 11. Comparativo de movimentação entre as suspensões Trailing Arm e Duplo A (posição baixa).
Fonte: adaptado de Canamoffroadmedia (2011).
Analisando a figura 12, com o veículo em repouso, podemos observar que a suspensão Duplo A
teve uma variação horizontal e vertical. A suspensão Trailing Arm teve apenas uma variação vertical,
sendo assim uma das opções mais adequadas para resolução do problema apresentado.

82
Figura 12. Comparativo de movimentação entre as suspensões Trailing Arm e Duplo A (posição neutra).
Figura 13. Comparativo de movimentação entre as suspensões Trailing Arm e Duplo A (posição alta).
Após a análise do problema de suspensão no Baja Clarengex, foi proposta a modificação do siste-
ma de suspensão, devido a problemas relacionados à variação excessiva do câmber. Com isso, buscamos
uma suspensão que não apresentasse variação de cambagem. Assim, optamos pela suspensão Trailing
Arm. Sua fabricação é de simples complexidade e seu funcionamento atende aos resultados esperados. A
modificação é, então, possível, porém é necessária uma alteração na gaiola do veículo, a fim de melhorar
a fixação da suspensão.
Pode-se concluir, frente ao problema inicial, que uma falha no projeto da geometria da suspensão
em relação ao veículo Mini Baja fez com que não se obtivesse o desempenho esperado.
Verificou-se, portanto, que o sistema de suspensão do tipo Trailing Arm, por sua vez, atenderia
as necessidades do veículo, visto que esse tipo de suspensão é considerado um dos mais eficientes para
veículos off-road. Além disso, esse sistema traz benefícios financeiros, por ser mais barato e com manu-
tenção simples de se realizar (ALMEIDA JUNIOR, 2007).
De acordo com a construção do sistema Duplo A da equipe Clarengex, podemos analisar a Tabela
1, mostrando como o sistema Trailing Arm tem uma melhor relação entre custo e benefício.

83
Tabela 1. Tabela de comparação.

COMPARAÇÃO - DUPLO A × TRAILING ARM
Duplo A Trailing Arm
Peso 2,93 Kg 1,46 Kg
Tubo 1”.1/4 2 metros 1 metro
Terminal rotular 2 unidades 2 unidades
Manga de eixo 2 unidades 2 unidades
Bucha de poliuretano 8 unidades 4 unidades
Pontos de fixação 4 pontos 2 pontos
Parafusos e porcas
6 unidades 4 unidades
para fixação
Mão de obra/Horas 8 horas 4 horas
O Trailing Arm seria, portanto, o sistema de suspensão mais indicado para aplicação no veículo
Mini Baja Clarengex.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA JUNIOR, V. Parametrização dos valores de geometria do sistema de suspensão de veículos de passageiros.
2007. 104f. Trabalho de Conclusão de Curso (Mestrado em Engenharia Automotiva) – Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo. São Paulo, 2007. Disponível em: <http://www.automotiva-poliusp.org.br/wp-content/uploads/2013/02/valdeck_
almeida.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2017.
ANDRADE, G. O. Dimensionamento geométrico e análise elastocinemática de suspensão automotiva tipo Duplo A. 2013.
96f. Monografia (Bacharel em Engenharia Automotiva) – Universidade de Brasília Faculdade do Gama. Brasília, 2013.
Disponível em: <https://pt.scribd.com/document/260171027/2013-GuilhermedeOliveiraAndrade-Suspensao-Duplo-A>.
Acesso em: 17 ago. 2017.
CANAMOFFROADMEDIA. Torsional Trailing arm Independent (TTI) rear suspension with external sway bar. 2011.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=CldP_o95zEY>. Acesso em: 15 jul. 2016.
FREITAS JUNIOR, L. M. P. Estudo da dinâmica vertical de uma suspensão veicular do tipo Macpherson. São Carlos,
2006. 122f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecanica) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade
de São Paulo. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18149/tde-19012011-114031/publico/
DissertacaoMestradoLuisMauro.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2017.
FONTANA JÚNIOR, R. Estudo das características dinâmicas de um veículo 4X4. Dissertação (Mestrado em Engenharia
Mecânica) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.
GILLESPIE, T. D. Fundamentals of vehicle Dynamics. Warrendale: Society of Automotive Engineers, 1992.
MARTINS, H. L. M. Simulação dinâmica de um veículo sob diferentes geometrias de direção. 2010. 118f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia Mecânica) – Centro Universitário da Fundação Educacional Inaciana, São Bernardo do Campo,
2010. Disponível em: <http://livros01.livrosgratis.com.br/cp144377.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2017.
MERLING, M. C. C. Uma abordagem gerencial para o procedimento de projeto de suspensões de veículos terrestres.
2007. 174f. Dissertação (Mestrado em Ciências em Engenharia Mecânica) – Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro, Rio de Janeiro, 2007. Disponível em: <https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/11506/11506_1.PDF>. Acesso em: 17
ago. 2017.
OKABE, E. P. Metodologia de projeto para o desenvolvimento de suspensão veicular. 2003. 180f. Dissertação (Mestrado
em Engenharia Mecânica) – Faculdade de Engenharia Mecânica - Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2003.
Disponível em: <http://repositorio.unicamp.br/jspui/handle/REPOSIP/264482>. Acesso em: 17 ago. 2017.
REZENDE, J. C.; BORGES, J. A. F. Desenvolvimento, projeto e construção de um protótipo de suspensão automotiva

para bancada de laboratório. In: POSMEC – SIMPÓSIO DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA

84
MECÂNICA, 13., Universidade Federal de Uberlândia – Faculdade de Engenharia Mecânica, Uberlândia, 2003. Disponível
em: <http://www.posgrad.mecanica.ufu.br/posmec/13/artigos/trb110.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2017
SAVARESI, S. M. et al. Semi-Active Suspension Control Design for Vehicles. Atlante: Elsevier, 2010.
URATA, D. Y. H. Sistema undercar parte 2, suspensão e geometria de suspensão. 2015. Disponível em: <http://kuruma-
maniacs.blogspot.com.br/2015/08/sistema-undercar-parte-2-suspensao-e.html>. Acesso em: 20 maio 2016.

85
Utilização e proposta de melhoria da caixa de redução fixa do veículo

Baja Equipe Clarengex
Everton Widmer MARIANO1

Rodrigo Augusto de MATTOS2
Thiago Vianna GALAVOTTI3
Resumo: Esta pesquisa tem o objetivo de analisar e demonstrar, por meio de cálculos, as condições de trabalho da caixa de
redução fixa de eixos paralelos modelo FAB47AD2 que foi utilizada no veículo Baja SAE Brasil, patrocinada pela empresa
fabricante SEW Eurodrive. Além disso, pretende indicar pontos negativos no projeto para futuras melhorias. Por meio de
cálculos, analisamos os esforços de tração e a eficiência do conjunto. Durante a execução do projeto de construção do Veículo
Baja 2015 equipe Clarengex, foi identificada a necessidade de aumento do torque fornecido pelo motor e câmbio CVT, pois o
fornecido não seria suficiente para executar as mais diversas provas que o veículo enfrentaria, entre elas, prova de tração que
exige o máximo do veículo nas condições de trabalho. Pelo levantamento de dados relacionados ao veículo, como potência,
torque, RPM de entrada e saída, relações do câmbio CVT, força de atrito, esforços de tração, fator de segurança de eixos,
engrenagens e chavetas, coletaram-se as informações necessárias para analisarmos o redutor. No caso do redutor, os cálculos
de fatores de segurança de falha por fadiga de eixos e engrenagens, vida útil de rolamentos e cálculo térmico serão realizados
pelo patrocinador e fabricante do equipamento, por meio do software Wesilab, este de domínio e uso interno da fabricante
SEW Eurodrive, o que não permitirá a divulgação da metodologia aplicada. Por fim, concluímos que, apesar de utilizarmos
uma caixa de redução comercial, a qual não é projetada para esta aplicação, devido à sua dimensão e robustez, os dados
obtidos na prática foram satisfatórios para as condições exigidas no projeto. Sendo assim, para projetos futuros propomos
como ideal o desenvolvimento de uma caixa de câmbio com duas velocidades mais compacta e leve, para que possa ganhar
em desempenho e proporcionar as diferentes relações exigidas durante as provas.
Palavras-chave: Caixa de Redução. Torque. Powertrain.
1
Everton Widmer Mariano. Bacharel em Engenharia Mecânica pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <ewm.widmer@hotmail.com>.
2
Rodrigo Augusto de Mattos. Bacharel em Engenharia Mecânica pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <rodrigomattos32@hotmail.com>.
3
Thiago Vianna Galavotti. Bacharel em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual Paulista “Julio de Mesquita Filho” (UNESP).
E-mail: <tvgalavotti@gmail.com>.

86
Use and proposal to improve the fixed reduction box of the Baja Team
Clarengex
Everton Widmer MARIANO

Rodrigo Augusto de MATTOS
Thiago Vianna GALAVOTTI
Abstract: The aim of this research is to analyze and demonstrate by means of calculations the working conditions
of the FAB47AD2 parallel axle fixed reduction box, which was used in the Baja SAE Brazil vehicle, sponsored by the
manufacturer SEW Eurodrive. In addition, it intends to indicate negative points in the project for future improvements. By
means of calculations, we analyze the tensile stresses and the efficiency of the set. During the execution and construction
of 2015 Baja Clarengex Team’s vehicle, it was identified the needing to increase torque provided by the engine and CVT
exchange, since amount the provided was not enough to perform all tests the vehicle should go through, such as traction
test that demands the maximum of the vehicle in working conditions. By collecting data related to power, torque, inlet
and outlet RPM, CVT exchange rates, friction force, tensile stresses, axle safety factor, gear and keys, we could use those
informations to analyze the reducer. In the case of the gear unit, calculations of fatigue failure safety factors of shafts
and gears, bearing life and thermal calculations will be performed by the sponsor and manufacturer of the equipment,
using Wesilab software, under its domain for internal use of manufacturer SEW Eurodrive, which will not allow the
dissemination of the applied methodology. Finally, we conclude that, although we use a commercial reduction box, which
is not designed for this application, due to its size and robustness, the data obtained in the practice were satisfactory for the
conditions required in the project. Therefore, for future projects we propose as ideal the development of a gearbox with two
speeds more compact and light, so that you can gain in performance and provide the different relationships required during
the tests.
Keywords: Reduction Box. Torque. Powertrain.

87
1. INTRODUÇÃO
Redutores de velocidade são máquinas ou equipamentos mecânicos que têm a função de reduzir
a velocidade de um acionador, aumentando o torque fornecido pelo sistema. Podem ser constituídos de
diferentes tipos de engrenagens, como: engrenagens paralelas, cônicas e com coroa e rosca sem fim.
Os mais utilizados são de transmissão por engrenagens, devido ao alto rendimento, fácil manutenção,
dimensões reduzidas e resistência a sobrecargas.
Durante o projeto, identificamos a necessidade de aumentar o torque fornecido pelo motor BRIG-
GS & STRATTON, 4 tempos, monocilíndrico com potência de 10 hp e câmbio CVT, pois o fornecido
não seria suficiente para manter o veículo em movimento com a velocidade constante, e consequente-
mente ter um desempenho compatível com as provas da competição. Nosso objetivo principal no pro-
jeto foi o de realizar todas as provas com o mínimo de competitividade, inclusive participar do enduro
e tração, provas que exigem o máximo do veículo na questão de torque. Este trabalho é relevante, pois
irá demonstrar, de forma teórica e aplicada, a utilização da caixa de redução do veículo Baja, bem como
dados, cálculos e sugestões de melhoria dessa utilização. Vale destacar que a maioria dos alunos de gra-
duação em Engenharia participam da construção desse veículo. Esse tema também é comum ao dia a dia
das indústrias dos mais variados seguimentos, já que a maioria dos equipamentos atuais, como esteiras,
pontes rolantes, moinhos, elevadores etc., utilizam redutores de velocidade, produzindo o torque e a
velocidade necessária para a aplicação. Sendo assim, é um tema que faz parte da vida profissional de
engenheiros e de técnicos mecânicos. O objetivo geral deste trabalho é analisar e demonstrar, por meio
de cálculos, as condições de trabalho da caixa de redução fixa comercial e sugerir futuras melhorias para
os próximos projetos do veículo.
Entre os objetivos específicos, destacam-se:
• Apresentar dados teóricos e práticos que provem a melhoria do torque na utilização do equipa-
mento.
• Compreender o sistema Powertrain do veículo Baja.
• Analisar as perdas do sistema e sugerir melhorias.
2. REVISÃO DA LITERATURA
O Mini Baja SAE é um desafio lançado aos estudantes de Engenharia que nos permite aplicar, de
forma teórica e prática, cálculos, análises e experiências adquiridas em sala de aula e no dia a dia dos
alunos, na construção de um veículo off-road (fora de estrada) que seja capaz de vencer quatro dias de
provas, que exigem o máximo do projeto, submetendo-o a várias provas com um elevado grau de difi-
culdade (SAE BRASIL, 2015).
O redutor será importante no processo, pois terá a função de fornecer as forças de tração e impul-
são necessárias para induzir o movimento. “Na unidade de propulsão, a energia química (combustível)
é transformada em energia mecânica” (BOSCH, 2005, p. 736).
O veículo deve ser capaz de realizar a mudança do estado estacionário para o móvel, assim ven-
cendo a inércia produzida na transição. Quando em movimento, deve ser capaz de ascender gradientes
acelerando para velocidade constante com um grau razoável de potência, mantendo o veículo com velo-
cidade constante (BOSCH, 2005).
Esforços de tração
Para Dias (2011), esforços de tração são a soma de todas as resistências ao movimento do veículo.

88
Figura 1. Esforços de tração.
Fonte: Dias (2011, p. 14).
Resistência ao ar
É a resistência oferecida pelo ar durante o movimento do veículo, conforme equação 1, em que
é o coeficiente de resistência aerodinâmica, é a velocidade do veículo, é a área frontal
do veículo (DIAS, 2011).
(eq. 1)
Resistência de rolagem ou rodagem

Para Dias (2011), a resistência ao rolamento deve-se à deformação dos pneus e superfície do piso
no ponto de contato, conforme equação 2, em que é o coeficiente de resistência ao rolamento e
é massa do veículo incluindo piloto.
(eq. 2)
Gradiente
Para Dias (2011), gradiente é a resistência devido à inclinação da superfície da estrada, conforme
equação 3, em que é a massa do veículo incluindo piloto, é a porcentagem da inclinação ou
gradiente da rampa.
(eq. 3)
Gradiente de inclinação da rampa

89
Figura 2. Gradiente de inclinação.
Fonte: Dias (2011, p. 17).
Força de atrito
A força de atrito estática máxima entre o solo e o veículo será igual à força mínima para que o
veículo inicie o movimento. Quanto maior a carga sobre o eixo do veículo maior será esse atrito. Quan-
do iniciada, essa força de atrito atuante entre os corpos envolvidos diminui, passando a atuar a força
de atrito cinética. Sendo assim, será necessária uma força menor para manter o veículo em movimento,
em que é o coeficiente de atrito entre as superfícies (dados na Tabela 1, a seguir) e o é
o valor da força normal exercida sobre o eixo de tração. Conforme Dias (2011), a equação da força de
atrito máxima que atua entre a roda motriz e o solo será:
(eq. 4)
Coeficiente de atrito e resistência ao rolamento
Tabela 1. Fonte: HPWizard – Automotive design tools, 2012.

Resistencia ao Rolamento Rᵐ (N/
Estrada Coeficiente de atrito µ
Kg)
Asfalto seco / concreto 0,75 0,020
Asfalto molhado 0,50 0,020
Estrada de terra seca 0,75 0,30
Estrada terra molhada 0,60 0,40
Fonte: adaptado pelos autores.
As transmissões devem ser eficientes e apresentar características que transmitam segurança e con-
fiabilidade para o sistema Powertrain do veículo, devido ao alto nível de exigência a que o veículo será
submetido (CHIODELLI, 2012).
É necessário verificar qual é a potência de saída do conjunto motor e câmbio, para selecionar um
redutor que suporte essa potência na entrada, que, no melhor dos casos, será um para um, não podendo
ser inferior ao de saída do motor, podendo, nesse caso, gerar quebras. Nesse mesmo, contexto Budynas
e Nisbett (2011, p. 942) argumentam que o:
Sistema de transmissão de potência geralmente é especificado por uma capacidade em potência, por
exemplo, uma caixa de engrenagens de 40 hp. Essa designação especifica a combinação de torque e ve-
locidade que a unidade pode suportar. No caso ideal, a potência de entrada iguala a potência de saída.
A redução da velocidade e a geração de torque estão relacionadas ao conjunto de engrenagens:
conforme é reduzida a velocidade, aumenta-se o torque produzido. Na mesma linha, cita Norton (2013,

90
p. 684). “Um par de engrenagens é essencialmente um dispositivo de troca de torque por velocidade e
vice-versa”.
Para o redutor, um dos fatores necessários para evitar a quebra é sabermos a potência de entrada
suportada por ele e o torque exigido. Assim, podemos dizer que quanto maior o torque exigido na saída
e a potência aplicada na entrada, maior será o redutor e, consequentemente, suas engrenagens e peso,
podendo até utilizar-se mais estágios de engrenagens, desde que atinja a velocidade desejada. Conforme
o manual Sew (2013, p. 90): “O tamanho do redutor depende do torque de saída. Esse torque de saída
Ma é calculado a partir da potência nominal do motor Pn e da rotação de saída do redutor Na”. No caso
do redutor, os cálculos de fatores de segurança de falha por fadiga de eixos e engrenagens, vida útil de
rolamentos e cálculo térmico serão realizados pelo patrocinador em conjunto com os autores deste tra-
balho, por meio do software Wesilab, que é de domínio e uso interno da fabricante SEW Eurodrive. Por
isso, não será permitida a divulgação da metodologia aplicada.
Força de tração
Para conhecermos a força máxima de tração, faz-se necessário antes saber o torque máximo na
roda do veículo, conforme equação 5, em que é a potência de entrada do redutor,
é o RPM de saída do redutor, e η é o rendimento do CVT (DIAS, 2011).
(eq. 5)
De acordo com Dias (2011), a força máxima de tração é obtida por meio da relação mais curta,
conforme equação 6, em que é o torque na saída do redutor, é a redução total, é o rendi-
mento total do sistema, e é o raio do pneu do veículo (DIAS, 2011).
(eq. 6)
Todo sistema que possui componentes em atrito, como engrenagens, correias, rolamentos, cor-
rentes, bem como lubrificantes, gera perdas de rendimento. No caso dos redutores, o óleo utilizado na
lubrificação dos componentes internos gera calor a partir de sua agitação quando em funcionamento.
Dessa forma, dependendo da posição de trabalho, é necessária uma quantidade maior de óleo, para que
se possam lubrificar todos componentes. Nessa mesma relação, quanto maior o volume de lubrificante
maior a perda de rendimento, conforme cita o manual Sew (2013, p. 91): “Perdas típicas em redutores
são perdas por atrito no engrenamento dos dentes, nos rolamentos e nos retentores, bem como perdas
por agitação no óleo”.
No caso dos acionamentos que utilizam de engrenagens, suas perdas de rendimento são determi-
nadas pelo tipo de engrenagem utilizada e por cada par dessas engrenagens. No nosso caso, trata-se de
eixos paralelos com dois estágios de engrenagem helicoidal, que possui dentes dispostos transversal-
mente em forma de hélice, e rendimento de 97%. Conforme informado no manual Sew (2013, p. 16):
“Nos redutores de engrenagens helicoidais, de eixos paralelos, de engrenagens cônicas e planetárias,
respectivamente, o rendimento do engrenamento dos dentes, por estágio do redutor, situa-se em torno
de 97% a 98%”.
Potência de entrada do redutor

91
Melconian (2009) cita que a potência útil de um sistema de transmissão pode ser conhecida por
meio da multiplicação da potência fornecida pela porcentagem das eficiências envolvidas no sistema,
conforme equação 7, em que é o torque na entrada do redutor, e é o RPM na
entrada do redutor.
(eq. 7)
Potência de saída do redutor
A potência de saída do redutor é conhecida pela equação 8, em que é a potência de saída

do redutor, e é o rendimento do redutor.
(eq. 8)
Cada aplicação tem um valor que é considerado como fator de segurança, que é determinado por
experiências de projetos passados, bem como pela análise em laboratórios adequados à aplicação. Se-
gundo Norton (2013, p. 16): “A forma de expressão de um coeficiente de segurança pode geralmente ser
escolhida com base no tipo de esforço exercido sobre a peça”.
Para dimensionarmos o redutor, necessitamos conhecer o motor e o câmbio utilizado no veículo,
coletando dados e experiências de equipes concorrentes, que serão utilizados nos cálculos do aciona-
mento. Para o motor, utilizaremos o “Briggs & Stratton 10 HP” 305 cilindradas e torque de 18.5 N/m,
que é um motor estacionário normalmente utilizado para mover máquinas fixas, como geradores, bom-
bas e ferramentas de trabalhos. Esse motor é definido pelo regulamento da competição. Sendo assim,
todas as equipes o utilizaram (BRIGGS & STRATTON, 2013).
Para o câmbio, utilizaremos o CVT (transmissão continuamente variável) Comet 790, que consiste
de duas polias variáveis, acionadas por uma correia em v, que trabalham em conjunto; quando uma está
se abrindo, a outra está se fechando, alterando a relação entre si e a rotação do motor, produzindo assim
a rotação e a velocidade necessária para o veículo, conforme exigida no percurso. Nessa mesma linha,
Bosch (2005, p. 414) argumenta que:
Transmissões continuamente variáveis (CVT) são capazes de converter cada ponto de operação do
motor em uma curva operacional e cada curva operacional do motor em uma faixa de operação dentro
do campo característico de tração.
Enfim, para completar todo o entendimento, podemos dizer que o acionamento ou o conjunto de
transmissão, quando acionado por correias, sofre algumas limitações em seu funcionamento. Conforme
argumentado por Juvinall e Marshek (2008, p. 426): “A capacidade de acionamento de uma correia nor-
malmente é limitada pela condição de deslizamento ocorrente na menor das polias”.
3. METODOLOGIA
A metodologia a ser empregada em nosso trabalho de conclusão de curso será de campo, buscando
recuperar o conhecimento científico sobre a problemática relacionada ao campo da engenharia mecâni-
ca. Ela será de nível teórico e prático, cuja fonte de dados foi baseada em livros periódicos, artigos cien-
tíficos e sites especializados. Além disso, para analisar o desempenho da caixa de redução a ser utilizada,
foi necessário buscar métodos e fórmulas de cálculos analisadas por software. Por fim, para propor me-
lhorias futuras, coletamos dados da prática efetuada em competições anteriores. A forma de abordagem
da pesquisa foi qualitativa e quantitativa, na qual as informações obtidas foram também quantificadas e
os dados foram analisados. A interpretação dos fenômenos e a atribuição dos significados são básicas no
processo desse tipo de pesquisa científica.

92
Para analisar os rendimentos e verificar se o redutor de velocidade será compatível com a solici-
tação, necessitamos conhecer os componentes envolvidos no sistema Powertrain, bem como a coleta de
dados do conjunto utilizado e experiências de equipes concorrentes, os quais serão utilizados nos cálcu-
los envolvidos. Dessa forma, adotaremos os seguintes critérios como métodos e técnicas:
• 3.1 – Componentes da transmissão.
• 3.2 – Coletas de dados.
• 3.3 – Cálculos de rendimento.
• 3.4 – Cálculos dos esforços de tração.
Componentes da transmissão
• Motor estacionário monocilíndrico, quatro tempos, de combustão interna a gasolina carburada,

marca “Briggs & Stratton”.
• Câmbio Automático tipo CVT (transmissão continuamente variável), modelo Comet 790.
• Redutor de eixos paralelos, modelo FA47AD2, marca SEW.
• Sistema de corrente composta por par de mancais de rolamento, e duas coroas de mesma di-
mensão (redução 1:1).
• Pneus de quadriciclo de 21×7×10 polegadas, marca Maxxis modelo RAZR2.
Componentes do Powertrain
Figura 3. Componentes do Powertrain.
Coletas de dados
O motor “Briggs & Stratton” é um motor estacionário normalmente utilizado para mover máqui-
nas fixas, como geradores, bombas e ferramentas de trabalhos. Esse motor é definido pelo regulamento
da competição, e, como exigência, todas as equipes devem utilizá-lo, não sendo permitido realizar alte-
rações para ganho de potência ou rendimento.
Os dados são: 10 hp, 305 cilindradas e torque máximo de 18.5 N/m a aproximadamente 2600 rpm.
Na figura 4, será possível constatar, pelo gráfico, a curva de torque máximo, e, na figura 5, a curva de
potência máxima que o referido motor possui.

93
Curva de torque do motor

Figura 4. Curva de torque do motor.
Fonte: Catálogo do Motor Briggs & Stratton (1999).
Curva de potência do motor

Figura 5. Curva de potência do motor.
Fonte: Catálogo do Motor Briggs & Stratton (1999).
Também o regulamento define como regra a regulagem de RPM máximo do motor como sendo
de 3800 rpm.
Para o câmbio, utilizaremos o CVT (transmissão continuamente variável) Comet 790, que consiste
de duas polias variáveis, acionadas por uma correia em v, que trabalham em conjunto; quando uma está
se abrindo, a outra está fechando, alterando a relação entre si e a rotação do motor, produzindo, assim, a
rotação e a velocidade necessária para o veículo, conforme exigida no percurso. O câmbio foi fornecido
pela empresa parceira Brascabos Componentes Elétricos e Eletrônicos, na qual trabalha um dos inte-
grantes desta pesquisa.

94
Câmbio CVT
Figura 6. Câmbio CVT.
Dados:
Reduções (i) = 3,38:1 a 0,54:1

Rendimento = 0,97, fonte manual do fabricante.
Para a caixa de redução de velocidade, utilizaremos o modelo FAB47AD2, fornecido pela parceira
fabricante de redutores SEW Eurodrive, marca mundialmente conhecida pela excelência na fabricação
de motorredutores e de produtos eletrônicos na aplicação industrial, na qual trabalha um dos integrantes
desta pesquisa.
Redutor de velocidade
Figura 7. Redutor de velocidade.

Os dados das tabelas a seguir foram realizados pelo fabricante do redutor no software Wesilab,
utilizado em todas as unidades espalhadas pelo mundo, e que é de uso exclusivo e interno do fabricante.
Não poderá ser divulgada a metodologia empregada pelo fato de ser secreta, e também uma estratégia
comercial.
Consideramos que o veículo esteja parado com o motor em marcha lenta a 1600 rpm e CVT com
redução de 3,34: 1; e que, quando o veículo parte para o movimento, sua rotação sobe e, em paralelo, a

95
redução do CVT se altera. Isso dificulta sabermos qual será a redução quando atingir 2600 rpm, que é
quando o motor produz seu maior torque. Adotaremos, então, o seguinte procedimento para a análise:
primeiramente, faremos os cálculos com 2600 rpm com redução do CVT a 3,34:1; apesar de não ser a
realidade na prática, poderemos utilizar esses dados para análise, como a pior condição de esforços. Em
seguida, faremos uma média, estimando que, quando o motor estiver a 2600 rpm, o CVT estará com a
redução de 1,94: 1, o que deverá ser o mais próximo da realidade. Por último, faremos os cálculos com
2600 rpm e com redução do CVT de 0,54:1, considerando a maior velocidade, exigindo alta rotação do
redutor.
Torque, potência e RPM

Tabela 2. Dados de torque, potência e RPM.
REDUTOR i=7,44 CVT i = 3,34 CVT i = 1,94 CVT i = 0,54
RPM Entrada 778 1340 4500
RPM Saída 104,57 180,11 604,84
Potência Entr. 4,88 KW 4,88 KW 4,57KW
Potência Saída 4,75 KW 4,74 KW 4,28 KW
Mt Entrada 59,94 Nm 34,81 Nm 9,70 Nm
Mt Saída 433,61 Nm 251,09 Nm 67,59 Nm
Mt Mamax (Nom.) 225 Nm 225 Nm 225 Nm
Mt Mapk. (Pico) 260 Nm 260 Nm 260 Nm
Fator de Serviço 0,52 0,9 3,3
Fonte: Wesilab, adaptado pelos autores.
Análise: Eixo de Entrada da Tampa AD2

Tabela 3. Vida útil, falha por fadiga e deformação plástica.
Eixo de Entrada Tampa
CVT i = 3,34 CVT i = 1,94 CVT i = 0,54
AD2
RPM 778 1340 4500
Torque 59,94 Nm 34,81 Nm 9,70 Nm
Rolamento 1.
3176 h 7564 h 60588 h
> 2500 horas
Rolamento 2.
2488 h 8893 h 194694 h
>2500 horas
Total x = 141,5 mm Total x = 141,5 mm Total x = 141,5 mm
Falha por fadiga eixo da Analise 36 mm Analise 55,10 mm Analise 141,50 mm
tampa AD2 I = 3,34 CVT I = 1,94 CVT I = 0,54 CVT
Fator de Segurança Fs = 1.15 Fs = 1.15 Fs = 1.15
Seção 1 2.22 > 1.15 3.82 > 1.15 13.7 > 1.15
Seção 2 5.11 > 1.15 8.79 > 1.15 31.55 > 1.15
Seção 3 0.87 < 1.15 1.50 > 1.15 5. > 1.15
Fator de Segurança
contra deformação (A6x6x32-C45k) A4x4x18-C45K
plástica Chaveta
>1,5 3.2 1.42

96
Análise: Eixo Pinhão

Eixo Pinhão CVT i = 3,34 CVT i = 1,94 CVT i = 0,54
RPM 324,17 558,33 1875
Torque 141,6 Nm 82 Nm 22,1 Nm
Rolamento 1
6783 h 24335 h 575343 h
> 1600 horas
Rolamento 2
9511 h 34122 h 806723 h
>1600 horas
Total x = 82,25 mm Total x = 82,25 mm Total x = 82,25 mm
Falha por fadiga eixo Analise 12 mm Analise 29 mm Analise 82,25 mm
pinhão I = 3,34 CVT I = 1,94 CVT I = 0,54 CVT
Seção 1 4.64 > 1.15 8,02 > 1.15 29,78 > 1.15
Seção 2 1,15 > 1.15 1,98 > 1.15 7,37 > 1.15
Seção 3 3,15 > 1.15 5,43 > 1.15 20,19 > 1.15
Fator de Segurança
contra deformação B6x6x16-55HRC
plástica Chaveta
>1,5 1,73
Análise eixo de saída

Eixo saída CVT i = 3,34 CVT i = 1,94 CVT i = 0,54
RPM 104,57 180,11 604,84
Torque 433,6 Nm 251,1 Nm 67,6 Nm
Rolamento 1 999999 h
75092 h 224537 h
> 1600 horas Infinita
Rolamento 2
11433 h 34186 h 381562 h
>1600 horas
Total x = 130 mm Total x = 130 mm Total x = 130 mm

Falha por fadiga eixo Analise 20,5 mm Analise 71,50 mm Analise 130 mm
Saída I = 3,34 CVT I = 1,94 CVT I = 0,54 CVT
Seção 1 999999 infinita>1.15 999999 infinita>1.15 999999 infinita>1.15
Seção 2 7.21 > 1.15 14.54 > 1.15 54.15 > 1.15
Seção 3 7.37 > 1.15 12.72 > 1.15 47.26 > 1.15
Fator de Segurança
contra deformação B10x8x28-55HRC
plástica Chaveta
>1,3 2.33

97
Fator de segurança flanco e pé do dente

Tabela 6. Fator de segurança flanco e pé do dente.
Engrenagem Fator de
CVT i = 3.34 CVT i = 1.94 CVT i = 0.54
Segurança
Entrada
SF Flanco do dente > 1.50 1.36 2.06 6.23
SH Pé do Dente
1.14 1.40 2.46
>1.04
Saída
SF Flanco do dente > 1.50 1.70 2.23 7.68
SH Pé do Dente
1.26 1.84 2.87
>1.04
Temperatura óleo lubrificante na posição M5

Tabela 7. Temperatura do óleo lubrificante.
Temperatura do Óleo CVT i = 3,34 CVT i = 1,94 CVT i + 0,54
°C 54 56 72
Também utilizaremos um sistema de transmissão composto por dois pares de mancais de rolamen-
to, e duas coroas de mesma dimensão, interligadas a uma corrente. Esse sistema foi adotado devido a
distância entre eixos de entrada e saída do redutor, pois não possui a dimensão suficiente para acomodar
a polia do CVT e o semieixo, interligando-o às rodas do veículo e deixando um espaço mínimo para que
os dois envolvidos não se toquem evitando quebra ou travamento do sistema.
Sistema de coroa e mancais de rolamento

Figura 8. Sistema de coroa.

98
Rendimentos:
Corrente = 0,97
Par de Mancais de Rolamento = 0,98
Cálculos de Rendimento
Após conhecer todos os componentes envolvidos e suas devidas perdas, podemos calcular e ana-
lisar a potência na entrada do redutor.
Potência na entrada do redutor

Para redução do CVT de 3,34: 1
= 4,88KW
= 4,88 KW
= 4,57 KW
Potência na saída do redutor
Cálculos dos esforços de tração
Força de tração
Para conhecer a força máxima de tração, será necessário, antes, saber o torque máximo do redutor.
Mt = 432 Nm
Mt = 251 Nm
Mt = 70 Nm

99
Para a força de tração, serão calculados três momentos nas três reduções em análise, considerando
as reduções máxima, média e mínima do conjunto, sendo a 3,34 × 7,44 = 24,84 máxima, 1,94 × 7,44 =
14,43 a média e 0,54 × 7,44 = 4,01 a mínima.
F máxima = 37016,90 N
F máxima = 12494,09 N
F máxima = 968,29 N
Força de atrito
Para calcular a força de atrito máxima, temos que utilizar a força normal exercida no eixo traseiro,
considerando, devido à posição do piloto, que 70% da carga total estão nas rodas traseiras.
Veículo Baja Clarengex

Figura 9. Vista lateral do veículo.
Massa total do veículo 320 Kg, dividido em 70% na traseira, 224 Kg, e 30% na dianteira, 96 Kg.
Fa = 1.428,33 N

100
Esforços de tração
Resistência ao ar
Devido às características das provas, o veículo não ultrapassa a velocidade máxima de 60 Km/h,
então, para efeito de cálculo, a utilizaremos como parâmetro V².
Para o coeficiente de resistência aerodinâmica, adotaremos 1,5. Segundo dados de simulação
realizada em laboratório por Dias (2010), da equipe Baja Unicamp-SP, ele é de 1,0 a 1,5.
RA = 257,14 N
Força de resistência ao rolamento
Fr = 96 N
Gradiente de resistência
No nosso caso, S é 100% devido ao fato de o gradiente de inclinação da rampa utilizada nas provas
ser no máximo de 45°.
= 3.139,2 N
Valor total dos esforços

FT = RA + Fr + Grad
FT = 257,14 + 96 + 3.139,2
FT = 3.492,34 N

101
Analisando a força de tração máxima X Forças resistivas e de atrito
F Max i 3,34:1 = 37.016,90N > FT = 3.492,34N > Fa = 1.428,33 N

Nessa redução, podemos concluir que o veículo tem potência de sobra para iniciar seu movimento
partindo do zero, vencendo as resistências ao movimento e a força de atrito, mesmo estando em gradien-
tes de 45°.
F Max i 1,94:1 = 12.494,09N > FT = 3.492,34N > Fa = 1.428,33 N
Nessa redução, podemos concluir que o veículo tem potência de sobra para manter-se em movi-
mento com velocidade constante, mesmo estando em gradientes de 45°, vencendo a força de atrito, e que
esta deverá ser a condição mais aproximada à realidade, pois, devido ao tipo de prova a que o veículo
será submetido, dificilmente alcançará velocidade superior à produzida nessa relação.
F Max i 0,54:1 = 968,29N > FT = 3.492,34N > Fa = 1.428,33 N
Nessa redução, podemos concluir que, mesmo que a força de tração seja menor que as resistivas,
temos que levar em consideração que, devido à geometria da pista, o veículo terá sua velocidade reduzi-
da significativamente para ultrapassar o gradiente de resistência (rampa); sendo assim, o veículo estará
com relação de transmissão reduzida. Outro fator que deve ser levado em consideração é que o gradiente
de resistência corresponde a 90% das forças resistivas e que, na maior parte das provas, só atuará a soma
das forças RA + Fr. Para a força de atrito, temos que levar em consideração que, quando o veículo iniciar
seu movimento, as forças de atrito decrescem, de modo que uma força menor é suficiente para manter
o movimento.
Por fim, ao término deste trabalho, por meio de todos os cálculos relacionados ao sistema Power-
train do veículo, pudemos analisar que, apesar de utilizarmos uma caixa de redução fixa industrial pe-
sada e robusta, a qual não é desenvolvida para ser aplicada em veículos, e sim em máquinas, o projeto
obteve êxito no seu objetivo principal, que era o de suprir a falta de torque produzida pelo motor e
câmbio. Como ponto negativo, destacamos que, em determinados valores de redução e RPM, o fator de
segurança do redutor ficou abaixo de 1. Isso não quer dizer que esse redutor irá quebrar no primeiro uso,
mas que a vida útil de seus componentes será diminuída. Como na época da elaboração do projeto não
tínhamos condições de desenvolver uma caixa de redução adequada e a utilizaríamos apenas no primeiro
ano de competição, que tem a duração de apenas quatro dias, optamos por utilizá-la, pois uma maior
ficaria inviável devido ao grande aumento de peso da caixa. Na prática, o resultado foi satisfatório, pois,
durante a prova de tração, o sistema se portou muito bem, fazendo com que a equipe conquistasse o 6º
lugar entre 73 faculdades do Brasil e uma dos Estados Unidos (EUA) na prova de tração, que exige o
máximo do sistema em termos de torque.
Por fim, como sugestão de melhoria, aconselhamos, para os próximos anos, o desenvolvimento de
uma caixa de câmbio mais leve, com duas relações de transmissão, proporcionando variação em deter-
minadas provas e com geometria adequada e eliminando o sistema de correntes utilizado atualmente, o
que gera ganho no rendimento.
REFERÊNCIAS
BOSCH, R. Manual de tecnologia automotiva. 25. ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2005.
BRIGGS & STRATTON DO BRASIL. Catálogo do motor. Milwaulkee, 2013.
BUDYNAS, R. G.; NISBETT, J. K. Elementos de máquinas de Shigley: projeto de engenharia mecânica. 8. ed. Porto Alegre:
AMGH, 2011.

102
CHIODELLI, R. T. Dimensionamento de componentes de transmissão para um veículo Baja SAE. 2012. 47f. Monografia
(Graduação em Bacharel em Engenharia Mecânica) – Faculdade Horizontina (FAHOR), Horizontina, 2012. Disponível
em:<http://www.fahor.com.br/publicações/TFC/EngMec/2012/Roman_Toledo_Chiodelli.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2015.
CVT. Comet 790 continuously variable transmission. Disponível em: <http://www.magicartech.com.br/produto.

php?cod=106&descricao=CVT+Comet+790++continuously+variable+transmission>.Acesso em: 12 ago. 2015.
DIAS, J. Curso de Especialização em Engenharia Automotiva – Módulo: Transmissões. Curitiba: UTFPR, 2011. Disponível
em: <http://www.damec.ct.utfpr.edu.br/automotiva/downloadsAutomot/c1Transmissoes.pdf>. Acesso em: 11 ago. 2015.
HPWIZARD – AUTOMOTIVE DESIGN TOOLS. Tire friction and rolling resistance coefficients. 2012. Disponível em:
<http://hpwizard.com/tire-friction-coefficient.html>. Acesso em: 12 ago. 2015.
JUVINALL, R. C; MARSHEK, K. M. Fundamentos do projeto de componentes de máquinas. 4. ed. Rio de Janeiro: Luc,
2008.
MELCONIAN, S. Elementos de máquinas. 9. ed. São Paulo: Érica, 2009.
NIEMANN, G. Elementos de máquinas. 6. ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2002. v. 2.
NORTON, R. L. Projeto de máquinas: uma abordagem Integrada. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SAE BRASIL. Baja. Disponível em: <http://portal.saebrasil.org.br/programas-estudantis/baja-sae-brasil>. Acesso em: 12

jan. 2015.
SEW EURODRIVE. Catálogo do fabricante, seleção de acionamentos, métodos de cálculos e exemplos. Indaiatuba: SEW
Eurodrive, 2013. v. 1.

103
Vantagens acústicas na utilização da lã de PET e estruturas mais leves

em edifícios comerciais
Lucas Aerre de Oliveira ANGELO1

Luiz Soares CORREIA2
Resumo: É comum encontrar prédios corporativos (privados ou públicos), compostos basicamente de grandes vãos e pilares,
pois há a necessidade de desconjuntar os ambientes (salas de reuniões, refeitórios, escritórios etc.) de acordo com o uso. Nos
dias atuais, são utilizados inúmeros métodos para se fazerem divisórias com peso bem mais leve, contribuindo assim para a
facilidade de remoção e mudanças no ambiente; sem contar que todo o prédio fica mais leve, contribuindo para a economia e
menor desgastes das estruturas. Nessa divisão, é essencial observar que é necessário um cuidado mais específico, tal como o
tratamento acústico, protegendo tanto de ruídos que vêm de fora desses ambientes, quanto de dentro. Além disso, o excesso
de ruídos presentes no ambiente no dia a dia de cada pessoa é tão preocupante quanto qualquer outra patologia e os sintomas
que lhe são intrínsecos, mas muitas vezes nem mesmo são percebidos (SANTOS NETO, 2006). Os ruídos prejudicam o
aparelho auditivo e o cérebro, e podem atuar em outros órgãos trazendo implicações ao seu funcionamento. Tal influência
pode alterar a pressão arterial ou a composição hemática do sangue, causar náuseas, cefaleia, vômitos, perda de equilíbrio e
tremores (SILVA, 2005).
Palavras-chave: Ruído Aéreo. Desempenho Padrão. Insonorização. Estruturas mais Leves.
1
Lucas Aerre de Oliveira Angelo. Bacharelando em Engenharia Civil pela Universidade Paulista (UNIP). .E-mail: <lucasaerreangelo@gmail.com>.
2
Luiz Soares Correia. Mestre em Transportes pela Universidade de Brasília (UNB). Bacharel em Engenharia Elétrica pela Universidade Paulista (UNIP).
E-mail: <luizcorreia@claretiano.edu.br>.

104
Acoustic advantages by using PET wool and lighter structures in

comercial buildings
Lucas Aerre de Oliveira ANGELO

Luiz Soares CORREIA
Abstract: It is common to find corporate buildings (private or public), basically composed of large spans and pillars, or
the need to disassociate environments (meeting rooms, cafeterias, offices, etc.) according to use. Nowadays, numerous
methods are used to make partitions with much lighter weight, thus contributing to the ease of removal and changes in the
environment; Not to mention that the whole building is lighter, contributing to the economy and less wear and tear of the
structures. In this division, it is essential to note that more specific care, such as acoustic treatment, is needed, protecting
both noise from outside these environments and from within. In addition, the excess of noise present in the environment in
the daily life of each person is as worrying as any other pathology and the symptoms that are intrinsic to it, but often are
not even perceived (SANTOS NETO, 2006). Noises damage the hearing aid and the brain, and can act on other organs with
implications for its functioning. Such influence may alter the blood pressure or blood composition of the blood, causing
nausea, headache, vomiting, loss of balance and tremors (SILVA, 2005).
Keywords: Airborne Noise. Performance Standard. Soundproofing. Lighter Structures.

105
1. INTRODUÇÃO
O ruído é um elemento perturbador na vida das pessoas e das organizações, suas consequências
estão inteiramente ligadas aos aspectos de saúde humana, bem como aos aspectos financeiros e eco-
nômicos. Visando uma melhoria na eficiência das edificações brasileiras em geral, foi criada a Norma
de Desempenho, NBR 15.575 na qual todas as edificações são enxergadas de forma mais sistêmica e
peculiar, tendo em vista que todos os sistemas presentes nessas edificações devem funcionar simultane-
amente, seguindo as exigências da Norma. Uma dessas exigências é, justamente, o desempenho acústico
presente nessas edificações. Com base nisso, elaborou-se o presente trabalho com o objetivo de avaliar
através de medições em campo o desempenho acústico de vedações internas verticais que estão sob a
incidência de ruídos aéreos de uma edificação na cidade de Brasília-DF. É realizada uma curta funda-
mentação teórica e logo após é descrito os procedimentos de medição realizados através do método de
controle estabelecido pela norma, e seus resultados são avaliados de acordo com os parâmetros da mes-
ma. A medição realizada entre salas de mesma unidade, apresentou uma diferença de nível de pressão
sonora padronizada pondera (DnT,w) igual a 40 dB, sendo assim classificada dentro do desempenho
mínimo exigido pela norma em questão.
2. OBJETIVO GERAL
Realizar a medição e analisar o desempenho acústico da lã de PET em vedações internas verticais

relacionado aos ruídos aéreos, e equiparar os resultados obtidos com os níveis de desempenho mínimo
exigidos na NBR 15.575-4 (ABNT, 2013), em uma edificação comercial na cidade de Brasília-DF.
Objetivos específicos
• Realizar medidas in situ de isolamento acústico aéreo utilizando medidores de pressão sonora
equipados com filtros de bandas de oitava;
• Identificar pontos de medição dos ruídos aéreos nas vedações verticais que utilizam lã de PET
para isolamento acústico na edificação;
• Medir o tempo de reverberação no ambiente receptor;
• Comparar os valores obtidos por meio das medições com os parâmetros de isolamento sonoro
estabelecidos na norma de desempenho NBR 15.575-4.
3. METODOLOGIA
Depois de escolhido o empreendimento, ele foi identificado, e foram localizados os andares a se-
rem medidos. Posteriormente, foram especificados os equipamentos utilizados nas medições, abordando
alguns aspectos. Foram descritos: a forma como é feita a geração do som no ambiente; as faixas espe-
cíficas de frequência que devem ser seguidas; o método utilizado para medir o tempo de reverberação;
o método de medição do nível de pressão sonora com o posicionamento da fonte e dos microfones; a
quantidade de medições; e a forma de expressão dos resultados. Foi feita ainda a explicação do méto-
do de obtenção do valor global de isolamento sonoro aéreo. Para finalizar, foi avaliado o desempenho
acústico de acordo com os requisitos mínimos para isolamento sonoro aéreo estabelecidos pela Norma
de Desempenho.
Equipamentos utilizados
As normas ISO 16.283 (2014) e ISO 3382 (2012) determinam que os instrumentos de medição
dos níveis de pressão sonora – microfone, cabo, dispositivos de gravação e outros acessórios utiliza-
dos – devem cumprir os requisitos para uma classe de instrumento 0 ou 1, de acordo com IEC 61672-1
106
(2013) para aplicação de incidência aleatória. Os filtros devem obedecer aos requisitos para uma classe
de instrumento 0 ou 1, de acordo com a IEC 61260 (1995). Os equipamentos para medição do tempo de
reverberação devem cumprir os requisitos definidos na norma ISO 3382-2 (2012).
Para a realização das medições, são necessários equipamentos específicos de acústica e
equipamentos de uso geral. Entre esses equipamentos, estão:
1) Equipamentos acústicos:
• Microfone;
• Amplificador de potência;
• Analisadores com bandas de 1/1 de oitava.
2) Equipamentos não acústicos:
• Tripé;
• Trena.
Geração de som no ambiente emissor
Com base na ISO 16.283-1 (2014), algumas questões relativas à geração de som devem ser con-
sideradas:
1) Ruído gerado deve ser estável e seu espectro de frequência contínuo.
2) Diferença máxima permitida de 6 dB entre as bandas de oitava no ambiente e diferença mínima
de 10 dB entre o nível de pressão sonora no ambiente receptor e o ruído de fundo. Caso seja
necessário, deve ser realizada a correção de ruído de fundo.
3) Ruído sendo gerado a partir de mais de um alto-falante deve estar em fase.
4) Para volumes de ambientes diferentes, o maior deve ser usado como emissor do ruído.
Medições do isolamento sonoro aéreo entre vedações
A Figura 1 ilustra a distribuição de pontos de microfone no recinto receptor. Mantendo-se a fonte

no ambiente emissor e passando-se o microfone para o recinto receptor, é possível medir os dois valores
de L2 oriundos das duas novas posições de microfone, para a mesma posição da fonte. Da mesma manei-
ra que L1, para L2, também são obtidos valores para cada frequência estabelecida. Dessa forma, tendo-se
L1 e L2, é possível obter a diferença de nível de pressão sonora D entre os recintos.

107
Figura 1. Imagem ilustrativa do posicionamento de microfone no recinto receptor.
Fonte: acervo pessoal dos autores.
Medição do tempo de reverberação T20
Foi medido o tempo de reverberação T20, que nada mais é que o tempo necessário para que o nível
de pressão sonora diminua 60dB. O T60 resulta da multiplicação por três do tempo necessário para que o
nível reduza 20dB (CESVA, 2016).
O T20 foi medido pelo estouro dos balões Nº 12, em posições distintas. Foram adotadas duas posi-
ções para o microfone e, para cada posição de microfone, foram realizadas quatro posições de fonte (ba-
lões), totalizando então oito medições em todas as faixas de frequências previstas de 63 Hz a 8000 Hz.
Medição da diferença de nível padronizada ()
Primeiramente, foram realizadas duas posições de fonte no ambiente emissor de ruído, sendo que,
para as duas posições, foram efetuadas duas posições de microfone no mesmo ambiente.
Depois disso, o microfone foi posicionado no ambiente receptor, onde foi alternado entre duas
posições diferentes do microfone para a mesma posição de fonte, que permanecia no ambiente emissor,
totalizando duas medições.
Tratamento de dados
Com base nas medições, são captados os valores de nível de pressão sonora no ambiente emissor
(L1) e no ambiente receptor (L2). Subtraindo-se o L2 do L1, é obtida a diferença de níveis de pressão so-
nora (D) entre os ambientes.
O valor da diferença de nível de pressão sonora (D) precisa então ser aprimorado para o valor da
diferença de nível padronizada (DnT).
Sendo T o tempo de reverberação medido na sala de recepção e T0 o tempo de reverberação de
referência (igual a 0,5 segundos), podem ser calculados os valores de para cada frequência.
Os valores de se dão em função de cada faixa de frequência medida e irão gerar uma curva que
deverá ser ajustada à curva de valores de referência para ruído aéreo em bandas de oitava, conforme a
ISO 717-1.

108
Medições entre as salas
A primeira medição foi feita entre duas salas comerciais, localizadas no 6º pavimento do edifício,
sendo uma delas um escritório (denominado aqui como SALA 1) e a outra uma sala de reunião (SALA
2). Ambas as salas apresentam pé direito de 2,70 m e volumetria de, respectivamente, 137,65 m³ e
130,16 m³ para a SALA 1 e para a SALA 2. Em concordância com a ISO 16.283-1 (2014), apresentan-
do a SALA 1 o maior volume, ela é definida como o ambiente emissor de ruído, enquanto a SALA 2,
ambiente receptor.
Entre as duas salas, existe uma porta simples sem bandeira completa em divisória removível, com
espessura de 90mm e um vão livre de 93 cm de largura por 2,60 m de altura, confeccionada em chapa
de madeira aglomerada MDF revestida em laminado melamínico de alta pressão. Essa mesma porta se
encontra individualmente na divisória lateral da SALA 2.
A área da divisória em questão que está sendo analisada, para fins de isolamento acústico, é de
25,65 m², sendo 2,70 m de altura e 9,5 m lineares de comprimento.
Para medição do tempo de reverberação, foram realizadas quatro posições de fonte para cada po-
sição de microfone, sendo adotadas duas posições de microfone, totalizando oito medidas para medição
do tempo de reverberação na SALA 2, ambiente receptor.
Depois disso, foi adotada uma posição de fonte e uma posição de microfone no ambiente emissor,
com o objetivo de medir o nível médio de pressão sonora L1 no ambiente emissor. Posteriormente, foi
medido o nível médio de pressão sonora L2 no ambiente receptor.
A média dos níveis de pressão sonora nos ambientes emissor e receptor ( e nos permite a obtenção
da diferença de nível de pressão sonora (D). Os resultados dos valores de medidos para cada frequência
podem ser observados na Tabela 1.
Tabela 1. Valores de T20, L1, L2, D e DnT por frequência para medição da vedação vertical entre SALA 1
e SALA 2.
Tempo de
L1 L2 D DnT
Frequência (Hz) reverberação T20
(dB) (dB) (dB) (dB)
(s)
125 0,50 82,80 61,70 21,1 21,07
250 0,50 92,60 62,00 30,6 30,63
500 0,45 88,20 55,35 32,85 32,39
1000 0,50 88,60 54,15 34,45 34,46
2000 0,65 92,80 61,65 31,15 32,26
Com o valor de DnT obtido para cada frequência, ainda é necessário obter o valor único, que será
comparado com a norma.
Para isso, foi feito o procedimento de ajuste da curva dos valores da diferença de pressão sonora
padronizada DnT, para a curva dos valores de referência, com base na ISO 717-1. Os desvios desfavorá-
veis somaram 31,99 decibéis, estando, portanto, dentro do valor máximo de 32 decibéis, permitido pela
norma. Os valores oriundos desse procedimento podem ser vistos na Tabela 2.

109
Tabela 2. Procedimento ISO 717-1 para obtenção do valor único.
Valor de referência
Frequência (Hz) Atenuação (dB) Diferença
-12,4
125 21,07 23,76 2,692694846
250 30,63 32,76 2,127549452
500 32,39 39,76 7,367574906
1000 34,46 42,76 8,299156187
2000 32,26 43,76 11,5041029
∑ Desvios Positivos
31,99 dB
(Diferença)
O valor de referência ajustado, na faixa de frequência de 500 Hz é o nosso valor único. Foi obtido
o valor único, DnT,w no valor de 39,79 dB, portanto, arredondando, 40 dB.
Analisando o DnT,w, foi obtida a medição de 40 dB, valor classificado segundo a NBR 15.575.ATa-
bela 3 apresenta a comparação dos valores obtidos com os valores estabelecidos.
Tabela 3. Resultado da medição entre salas.

MEDIÇÃO ENTRE SALAS
Local Medição (dB) Norma (dB)
SALA 1 – SALA 2 40 ≥40
Com base nas medições feitas neste presente trabalho, concluímos que a lã de PET obteve resul-
tado positivo quando relacionada ao requisito mínimo estipulado pela Norma de Desempenho. Em uma
análise realizada em campo para paredes divisórias em MDF com espessura de 10 cm composta junta-
mente com lã de PET na parte interna, verificou-se um isolamento aéreo ) de 40 dB. A NBR 15.575-4,
conforme Tabela 3, estabelece que, para esse tipo de ambiente, o requisito mínimo deve ser ≥40 dB,
satisfazendo assim, a comparação dos valores obtidos com os estabelecidos.
Ressalta-se ainda que o ambiente do empreendimento onde foram realizadas as medições já es-
tava ocupado e dispunha da presença de vários móveis, tais como cadeiras, mesa de reunião, rack para
televisão e carpete. Com base nisso, pode-se justificar a grande absorção sonora do ambiente e o baixo
tempo de reverberação obtido nas medições, que nada mais é que o tempo que o som leva para decair 60
dB, ou seja, o tempo em que o som permanece audível no ambiente. Como o tempo de reverberação está
diretamente ligado à diferença de nível padronizada e à diferença padronizada de nível ponderada (),
pode-se afirmar que, se as medições tivessem sido feitas antes da ocupação desses móveis, o resultado
final seria superior ao obtido e, consequentemente, seria obtido um maior valor de diferença padroniza-
da de nível ponderada.

110
REFERÊNCIAS
ABNT– ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 15.575. Edificações habitacionais – Desempenho.
ABNT, 2013.
ARTERM ISOLANTES TÉRMICOS. Lã de Pet é opção ecologicamente correta para isolamento térmico e acústico.
2016. Disponível em: <http://www.aecweb.com.br/cont/m/rev/la-de-pet-e-opcao-ecologicamente-correta-para-isolamento-
termico-e-acustico_2998_0_0>. Acesso em: 15 ago. 2016.
AMPLITUDE SOLUÇÕES ACÚSTICAS LTDA. Entenda a diferença entre isolamento e tratamento acústico. 2015.
Disponível em: <http://www.amplitudeacustica.com.br/blog/entenda-a-diferenca-entre-isolamento-e-tratamento-acustico/>.
Acesso em: 15 ago. 2016.
ARTERM ISOLANTES TÉRMICOS. Lã de PET – Isosoft. 2015. Disponível em: <http://www.arterm.com.br/la_pet_

isosoft2.html>. Acesso em: 13 set. 2016.
BISTAFA, S. R. Acústica aplicada no controle do ruído. São Paulo: Ed. Blucher, 2006.
BKSV – BRÜEL & KJAER SOUND & VIBRATION. Sound Calibrator Type 4231. Disponível em: <http://www.bksv.com/
products/transducers/acoustic/calibrators/4231>. Acesso em: 25 set. 2016.
BRASIL. Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências.
Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 12 set. 1990. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/l8078.htm>. Acesso em: 30 set. 2014.
CARVALHO, R. P. Acústica arquitetônica. Brasília: Thesaurus, 2006.
CBIC. Brasil adota novos padrões de qualidade para construção de casas e apartamentos. 2013. Disponível em: <http://
www.cbic.org.br/sala-dehttp://www.cbic.org.br/sala-de-imprensa/noticia/brasil-adota-novos-padroes-de-qualidade-para-
construcao-de-casas-e-apartameimprensa/noticia/brasil-adota-novos-padroes-de-qualidade-para-construcao-de><http://
www.cbic.org.br/sala-de-imprensa/noticia/brasil-adota-novos-padroes-de-qualidade-para-construcao-de-casas-e-
apartamecasas-e-apartame>. Acesso: 20 set. 2016.
CESVA. Fontes sonoras. Disponível em: <http://www.cesva.com/pt/produtos/fonteshttp://www.cesva.com/pt/produtos/

fontes- sonoras/sonoras/>. Acesso em: 2 out. 2016.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 10052, Acoustics – Field measurements of

airborne and impact sound insulation and of equipment sound - Survey method, 2004.
______. ISO 717-1 Acoustics – Rating of sound insulation in buildings and of building elements, Part 1: Airborne sound
insulation, 2013.
______. ISO 16.283-1 Acoustics – Field measurement of sound insulation in buildings and of building elements – Part 1:
Airborne sound, 2014.
SANTOS NETO, N. A. Caracterização do isolamento acústico de uma parede de alvenaria estrutural de blocos cerâmicos.
2006. 128f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil, Universidade
Federal de Santa Maria (UFSM). Santa Maria, 2006.
SILVA, P. Acústica arquitetônica e condicionamento de ar (simplificado). Belo Horizonte: EDTAL E. T. Ltda., 2005.

111
Política Editorial / Editorial Policy
A Revista Linguagem Acadêmica é uma publicação digital semestral do Claretiano – Centro

Universitário destinada à divulgação científica de trabalhos de escopo específico, interdisciplinar e
multidisciplinar, das mais diversas áreas do conhecimento e a Dossiês Temáticos específicos de curso
ou áreas oriundos de parcerias interinstitucionais e internacionais, tendo como objetivo de contribuir
para o debate científico e cultural e social.
O periódico propõe-se à publicação de trabalhos inéditos que apresentem resultados de pesquisa
histórica ou de investigação bibliográfica originais, visando agregar e associar à produção escrita a pro-
dução fotográfica, vídeo ou áudio, sendo submetidos no formato de: artigos, ensaios, relatos de caso,
resumos estendidos, traduções ou resenhas.
Serão considerados apenas os textos que não estejam sendo submetidos a outra publicação.
As línguas aceitas para publicação são o português, o inglês e o espanhol.
Análise dos trabalhos
A análise dos trabalhos é realizada da seguinte forma:

a) Inicialmente, os editores avaliam o texto, que pode ser desqualificado se não estiver de acordo
com as normas da ABNT, apresentar problemas na formatação ou tiver redação inadequada
(problemas de coesão e coerência).
b) Em uma segunda etapa, os textos selecionados serão enviados a dois membros do conselho
editorial, que avaliarão as suas qualidades de escrita e conteúdo. Dois pareceres negativos des-
qualificam o trabalho e, havendo discordância, o parecer de um terceiro membro é solicitado.
c) Conflito de interesse: no caso da identificação de conflito de interesse da parte dos revisores, o
editor encaminhará o manuscrito a outro revisor ad hoc.
d) O autor será comunicado do recebimento do seu trabalho no prazo de até 8 dias; e da avaliação
do seu trabalho em até 90 dias.
e) O ato de envio de um original para a Revista Linguagem Acadêmica implica, automaticamente,
a cessão dos direitos autorais a ele referentes, devendo esta ser consultada em caso de repu-
blicação. A responsabilidade pelo conteúdo veiculado pelos textos é inteiramente dos autores,
isentando-se a Instituição de responder legalmente por qualquer problema a eles vinculado.
Ademais, a Revista não se responsabilizará por textos já publicados em outros periódicos. A
publicação de artigos não é remunerada.
f) Cabe ao autor conseguir as devidas autorizações de uso de imagens/fotografias com direito
autoral protegido, de modo que estas sejam encaminhadas, quando necessário, juntamente com
o trabalho para a avaliação. Também é do autor a responsabilidade jurídica sobre uso indevido
de imagens/fotografias.
Publicação
A Revista Linguagem Acadêmica aceitará trabalhos para publicação nas seguintes categorias:
1) Artigo científico de professores, pesquisadores ou estudantes: mínimo de 8 e máximo de 15
páginas.

112
2) Relatos de caso ou experiência: devem conter uma abordagem crítica do evento relatado;
mínimo de 5 e máximo de 8 páginas.
3) Traduções de artigos e trabalhos em outro idioma, desde que devidamente autorizadas pelo
autor original e comprovadas por meio de documento oficial impresso; mínimo de 8 e máximo
de 15 páginas.
4) Resumos estendidos de trabalhos apresentados em eventos científicos ou de teses e disserta-
ções; mínimo de 5 e máximo de 8 páginas.
5) Ensaios: mínimo de 5 e máximo de 8 páginas.
6) Resenhas: devem conter todos os dados da obra (editora, ano de publicação, cidade etc.) e estar
acompanhadas de imagem da capa da obra; mínimo de 5 e máximo de 8 páginas.
Submissão de trabalhos
1) Os trabalhos deverão ser enviados:

a) Em dois arquivos, via e-mail (attachment), em formato “.doc” (Word for Windows). Em um
dos arquivos, na primeira página do trabalho, deverá constar apenas o título, sem os nomes
dos autores. O segundo arquivo deverá seguir o padrão descrito no item 2, incluindo os nomes
dos autores.
b) Em caráter de revisão profissional.
c) No máximo com 5 autores.
d) Com Termo de Responsabilidade devidamente assinado, escaneado de forma legível e enviado
para o e-mail revlinguagem@claretiano.edu.br.
2) O trabalho deve incluir:
a) A expressão “TÍTULO” seguida do título em língua portuguesa, em Times New Roman, corpo
12, negrito.
b) A expressão “TITLE” seguida do título em língua inglesa, em Times New Roman, corpo 12,
normal.
c) A expressão “AUTORIA” seguida do(s) nome(s) do(s) autor(es) e dos dados de sua(s)
procedência(s) – filiação institucional, última titulação, e-mail, telefones para contato. Obs.:
os telefones não serão disponibilizados ao público.
d) A expressão “RESUMO” seguida do respectivo resumo em língua portuguesa (entre 100 e
150 palavras). Sugere-se que, no resumo de artigos de pesquisa, seja especificada a orientação
metodológica.
e) A expressão “ABSTRACT” seguida do respectivo resumo em língua inglesa (entre 100 e 150
palavras).
f) A expressão “PALAVRAS-CHAVE” seguida de 3 até 5 palavras-chave em língua portuguesa,
no singular.
g) A expressão “KEYWORDS” seguida de 3 até 5 palavras-chave em língua inglesa, no singular.
h) O conteúdo textual do trabalho.
i) Os vídeos, as fotos ou áudios são opcionais. Todo o material de mídia digital deve ser testado
antes do envio e não ultrapassar 5 minutos de exibição.
113
Formatação do trabalho
1) Em Times New Roman, corpo 12, entre linhas 1,5 e sem sinalização de início de parágrafo.
2) Para citações longas, usar corpo 10, entre linhas simples, recuo duplo, espaço antes e depois do
texto. Citações curtas, até 3 linhas, devem ser colocadas no interior do texto e entre aspas, no
mesmo tamanho de fonte do texto (12).
3) Tabelas, quadros, gráficos, ilustrações, fotos e anexos devem vir no interior do texto com res-
pectivas legendas. Para anexos com textos já publicados, deve-se incluir referência bibliográ-
fica.
4) As referências no corpo do texto devem ser apresentadas entre parênteses, com nome do autor
em letra maiúscula, seguida de vírgula, seguida de espaço, da expressão “p.”, espaço e o res-
pectivo número da(s) página(s), quando for o caso. Ex.: (FERNANDES, 1994, p. 74). A norma
utilizada para a padronização das referências é a da ABNT em vigência.
5) As seções do texto devem ser numeradas, a começar de 1 (na introdução) e ser digitadas em
letra maiúscula; subtítulos devem ser numerados e digitados com inicial maiúscula.
6) As notas de rodapé devem estar numeradas e destinam-se a explicações complementares, não
devendo ser utilizadas para referências bibliográficas.
7) As referências bibliográficas devem vir em ordem alfabética no final do artigo, conforme a
ABNT.
8) As expressões estrangeiras devem vir em itálico.
Modelos de Referências Bibliográficas – Padrão ABNT
Livro no todo
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. São Paulo: LTr, 2005.
Capítulos de Livros
BUCII, Eugênio; KEHL, Maria Rita. Videologias: ensaios sobre televisão. In: KEHL, Maria Rita. O espetáculo como meio
de subjetivação. São Paulo: Boitempo, 2004. cap. 1, p. 42-62.
Livro em meio eletrônico

ASSIS, Joaquim Maria Machado de. A mão e a luva. Rio de Janeiro: Nova Aguilar, 1994. Disponível em: <http://machado.
mec.gov.br/imagens/stories/pdf/romance/ marm02.pdf>. Acesso em: 12 jan. 2011.
Periódico no todo
GESTÃO EMPRESARIAL: Revista Científica do Curso de Administração da Unisul. Tubarão: Unisul, 2002.
Artigos em periódicos
SCHUELTER, Cibele Cristiane. Trabalho voluntário e extensão universitária. Episteme, Tubarão, v. 9, n. 26/27, p. 217-236,
mar./out. 2002.
Artigos de periódico em meio eletrônico

PIZZORNO, Ana Cláudia Philippi et al. Metodologia utilizada pela biblioteca universitária da UNISUL para registro de
dados bibliográficos, utilizando o formato MARC 21. Revista ACB, Florianópolis, v. 12, n. 1, p. 143-158, jan./ jun. 2007.
Disponível em: <http://www.acbsc.org.br/revista/ojs/viewarticle. php?id=209&layout=abstract>. Acesso em: 14 dez. 2007.

114
Artigos de publicação relativos a eventos

PASCHOALE, C. Alice no país da geologia e o que ela encontrou lá. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE GEOLOGIA, 33.
1984. Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro, SBG, 1984. v. 11, p. 5242-5249.
Jornal
ALVES, Márcio Miranda. Venda da indústria cai pelo quarto mês. Diário Catarinense, Florianópolis, 7 dez. 2005. Economia,
p. 13-14.
Site
XAVIER, Anderson. Depressão: será que eu tenho? Disponível em: <http:// www.psicologiaaplicada.com.br/depressao-
tristeza-desanimo.htm>. Acesso em: 25 nov. 2007.
Verbete
TURQUESA. In: GRANDE enciclopédia barsa. São Paulo: Barsa Planeta Internacional, 2005. p. 215.
Evento
CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA MECÂNICA, 14, 1997, Bauru. Anais... Bauru: UNESP, 1997.

Linguagem Acadêmica: Dossiê: Engenharias

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Linguagem Acadêmica: Dossiê: Engenharias

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ISSN 2237-2318

Conselho editorial / Publish Committee

Informações Gerais / General Information

Os artigos são de inteira responsabilidade de seus autores.

Ling. Acadêmica Batatais v. 8 n. 1 p. 1-114 jan./jun. 2018

Equipe editorial / Editorial team

Equipe técnica / Technical staff

Direitos autorais / Copyright

Linguagem acadêmica: dossiê engenharias : revista científica do Claretiano – Centro

1. Educação - Periódicos. I. Linguagem acadêmica : revista científica do Claretiano

Editorial / Editor’s note

ARTIGO ORIGINAL / ORIGINAL PAPER

Gestão de manutenção e pessoas

O papel do sistema de gestão de segurança e saúde na redução dos acidentes no trabalho

O planejamento estratégico situacional no contexto da Gestão Pública

Vantagens acústicas na utilização da lã de pet e estruturas mais leves em edifícios comerciais

Política Editorial / Editorial Policy

Editorial / Editor’s note

Prof. Me. Eng. Thiago Francisco Malagutti

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 7, jan/jun. 2018

Gestão de manutenção e pessoas

Mauricio Fernando MANZAN1

Palavras-chave: Manutenção. Gestão de Pessoas. Retenção. Competitividade.

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Maintenance and people management

Mauricio Fernando MANZAN

Keywords: Maintenance. People Management. Retention. Competitiveness.

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

2. SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO: MANUTENÇÃO E PESSOAS

Introdução histórica ao sistema de gestão integrado

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

e sugerir novos produtos e serviços, ou Pesquisa e Desenvolvimento, responsável por acompanhar as

O que é gestão de pessoas

petências organizacionais e na implementação de novas estratégias de negócios. O treinamento é focado

Gestão de Pessoas e Desempenho

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Modelos estratégicos relacionados à Gestão de Pessoas

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Motivações humana no aumento do desempenho

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

cionados à satisfação no trabalho. Os trabalhadores ficavam totalmente à disposição dos industriais e

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

diferencial, comumente chamado de “inteligência competitiva”, que pode no final se transformar em

Esta pesquisa será bibliográfica, exploratória e descritiva:

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

4. A RELEVÂNCIA DA MANUTENÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Plano de carreira é um conceito relativamente novo para os especialistas de Recursos Humanos.

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

O plano de cargos e salários caracteriza-se como um instrumento de organização e normalização

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

conhecimentos, habilidades, complexidades e responsabilidades inerentes ao cargo ocupado. O objetivo

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ling. Acadêmica, Batatais, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan/jun. 2018

bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3657/Deise-Christiane.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: