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Processo de Mudança e Adaptação Estratégica em Empreendimento Administrado por

Mulher: o Empreendedorismo Feminino em Debate no Campo da Estratégia

Autoria
Dedilhana Lamare Manjabosco Hübner - dedilhana@gmail.com
PPGDR/Unijuí

Roseli Fistarol Früger - rfistarol@gmail.com

PPGDR/Unijuí

Denize Grzybovski - gdenize@upf.br

Prog de Pós-Grad em Admin/Fac de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis - PPGAdm/FEAC/UPF -
Universidade de Passo Fundo

Indaia Dias Lopes - indaia_lopes@yahoo.com.br

PPGDR/Unijuí

Agradecimentos
Agradecimento à Capes, pela bolsa de estudos Prosup/Capes.

Resumo
O objetivo deste estudo foi ampliar o empreendedorismo feminino no debate sobre estratégia
empresarial, investigando o processo de mudança e adaptação estratégica de um
empreendimento da área de eventos administrado por mulher. Trata-se de uma pesquisa
exploratória, contextualista e processual, com abordagem qualitativa dos dados,
desenvolvida como um estudo de caso único. Os dados foram coletados por meio de
entrevista semiestruturada, seguindo os procedimentos técnicos da direct research. Como
resultados da pesquisa foram identificados três períodos estratégicos: (I) fundação e
empreendedorismo feminino; (II) ampliação da estrutura e do mercado de atuação; e, (III)
diferenciação. Conclui-se que as mudanças e adaptações estratégicas na organização
investigada ocorreram em razão da dinâmica do mercado, mas as atitudes da empreendedora
foram determinantes na diferenciação em razão da mulher apresentar característica
associadas à criatividade.
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Processo de Mudança e Adaptação Estratégica em Empreendimento Administrado por

Mulher: o Empreendedorismo Feminino em Debate no Campo da Estratégia

Resumo
O objetivo deste estudo foi ampliar o empreendedorismo feminino no debate sobre estratégia
empresarial, investigando o processo de mudança e adaptação estratégica de um
empreendimento da área de eventos administrado por mulher. Trata-se de uma pesquisa
exploratória, contextualista e processual, com abordagem qualitativa dos dados, desenvolvida
como um estudo de caso único. Os dados foram coletados por meio de entrevista
semiestruturada, seguindo os procedimentos técnicos da direct research. Como resultados da
pesquisa foram identificados três períodos estratégicos: (I) fundação e empreendedorismo
feminino; (II) ampliação da estrutura e do mercado de atuação; e, (III) diferenciação. Conclui-
se que as mudanças e adaptações estratégicas na organização investigada ocorreram em razão
da dinâmica do mercado, mas as atitudes da empreendedora foram determinantes na
diferenciação em razão da mulher apresentar característica associadas à criatividade.

Palavras-Chave: Mulher empreendedora. Empreendedorismo Feminino. Processo de

Mudança. Adaptação Estratégica.

1 Introdução
O empreendedorismo feminino tem sido tema ausente nos debates sobre o processo de
mudança a adaptação no campo da estratégia. Contudo, as formas de interpretar os sinais de
mercado com vistas a identificar oportunidades de negócios e a forma como a mulher
processa tais informações caracteriza diferenças no processo de mudança e adaptação
estratégica de um empreendimento comparativamente ao homem. Segundo estudo de
Machado (2002) a mulher empreendedora apresenta estratégias voltadas para a inovação
buscando principalmente a qualidade dos serviços, satisfação de todas as partes, na tentativa
constante de conciliar vida pessoal e trabalho. Tanto seu caráter inovador, quanto sua
constante interação com o desenvolvimento econômico faz com que o empreendedorismo
feminino destaque-se na atualidade (OLIVEIRA; MENEZES; SILVA, 2016).
Apesar de dificuldades e barreiras encontradas em razão do preconceito e
discriminação (BELLE, 1994), as mulheres cada vez mais empreendem (BEDÊ, 2015).
Conforme Oliveira, Menezes e Silva (2016) as brasileiras são uma das que mais empreendem
no mundo. O aumento do número de estudos sobre empreendedorismo feminino
(JONATHAN, 2011; FERREIRA, et al, 2016) faz com a temática referente à mudança e
adaptação estratégica em empreendimentos administrados por mulheres torna-se emergente.
Assim, o objetivo deste artigo foi analisar o processo de mudança e adaptação estratégicas em
um empreendimento feminino no segmento de eventos, evidenciando os períodos
estratégicos.

2 Referencial Teórico

2.1 Estratégia e suas Abordagens Teóricas

Os estudos sobre estratégia introduz no ambiente empresarial uma forma de expandir
os negócios e melhorar os níveis desempenho (SAUSEN, 2012), reconfigurando as teorias
organizacionais (PORTER, 1999) e formando escolas do pensamento estratégico
(MINTEZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

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O conceito de estratégia é utilizado a partir de diferentes enfoques e abordagens

(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010), e delimitá-lo tanto teórica quanto
empiricamente não é uma tarefa fácil (MEIRELLES; GONÇALVES, 2002). Conforme
Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia pode ser tratada como um plano, manobra, padrão,
posição, perspectiva. A estratégia visa escolhas de rumo para a organização, implicando ações
e decisões construídas por um padrão ou orientação (PORTER, 1999). Segundo Kelm e
Schorr (2011), a estratégia deve ser entendida como o somatório dos conceitos e enfoques
colecionados ao longo da história da disciplina.
A estratégia pode ser contextualizada a partir de quatro abordagens: clássica,
evolucionária, processualista e a sistêmica (WHITTINGTON, 2002). A abordagem clássica
apresentada nos estudos de Ansoff (1979) e de Porter (1985), determina a estratégia como
algo racional que pode ser planejado, com base em informações da organização e do
ambiente, com o intuito de maximizar a vantagem da empresa a longo prazo (SAUSEN,
2012). Na abordagem evolucionária, considera-se que não há escolha estratégica dos gestores,
pois o ambiente é que determina as empresas estão mais aptas a sobreviver. Já a abordagem
processualista, as estratégias emergem de um padrão de decisões passadas, resultantes das
imperfeições do mercado (MINTZBERG, 1983). A última abordagem é a sistêmica, que
considera o processo estratégico racional, mas dependente dos sistemas sociais dos quais ela
surge. Já para Whitley (1991) e Whittington (1992) o processo estratégico deve ser analisado
a partir de uma abordagem sistêmica (SAUSEN, 2012).

2.2 Mudança e Adaptação Organizacional

Diante desta complexa e dinâmica realidade, na qual as evoluções dos ambientes
organizacionais ocorrem através da evolução tecnológica, da integração dos mercados
mundiais e diante de altos níveis de incerteza e ambiguidade ambiental, a mudança é um
processo frequente nas organizações (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). As empresas
realizam mudanças para conseguirem sobreviver no mercado. Sendo as mudanças vistas como
um meio para atingir um determinado fim (PETTIGREW; FERLIE; MCKEE, 1992).
Para analisar a mudança estratégica de uma organização é necessário ter como unidade
de análise todo o processo de mudança, pois os resultados alcançados estão relacionados, na
maioria das vezes, a estruturas de longo prazo. Durante o processo de mudança estratégica
serão encontrados alguns facilitadores e inibidores, que servirão para alavancar ou como
barreira ao processo. A organização precisa ter capacidade para mudança (PETTIGREW;
FERLIE; MCKEE, 1992) e a pesquisa sobre esta temática deve envolver a interação contínua
entre as ideias sobre o contexto, o processo e o conteúdo da mudança, além de encontrar as
relações entre os três. Para conseguir atingir esses dados três questões são fundamentais: O
quê? Por quê? e Como?. Estas questões, respectivamente, acessam o conteúdo; o contexto
interno e externo; e o processo de mudança como um todo. Segundo os autores supracitados,
o conteúdo relaciona-se com uma área particular de transformação do estudo; o contexto
interno à estratégia utilizada, cultura, estrutura, forma de gerenciamento; o contexto externo
ao contexto nacional tanto econômico, quanto político e social, além dos movimentos sociais
e profissionalização de longo prazo.
Quando se trata da adaptação estratégica, é necessário levar em consideração tanto a
escolha organizacional quanto o determinismo do ambiente. A partir do modelo proposto de
Hrebiniak e Joyce (1985) tem-se uma visão interativa do processo de adaptação
organizacional, no qual estes dois elementos interagem e são interdependentes; se analisados
separadamente, são insuficientes. Afirmam os referidos autores que a escolha organizacional e
o determinismo ambiental são variáveis independentes e podem ser posicionadas em dois
contínuos separados para desenvolver uma tipologia de adaptação organizacional. Assim, a
interação entre essas duas variáveis resultam em quatro tipos principais de adaptação: seleção

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natural, diferenciação, escolha estratégica e escolha não diferenciada (HREBINIAK; JOYCE,

1985). Na seleção natural encontra-se o mínimo de escolha e adaptação da organização, a
seleção ocorre de fora. Na diferenciação, existe muita escolha por parte da organização, bem
como, muito determinismo ambiental, ocorrendo assim, adaptações com restrições internas.
Na escolha estratégica, há o máximo de escolha e adaptação organização pelo design, e, na
escolha não diferenciada, pode-se encontrar um aumento da escolha e de adaptação pela
causalidade, como representado na Figura 1.

Figura 1 – Modelo da Tipologia da Adaptação de Hrebiniak e Joyce.

QUADRANTE III QUADRANTE II

Escolha Estratégica
Escolha Estratégica Diferenciação ou Foco
Escolha máxima Escolha diferenciada
Adaptação por design Adaptação

QUADRANTE IV QUADRANTE I
Escolha não diferenciada Seleção Natural
Escolhas incrementais Escolha mínima
Adaptação pela causalidade Adaptação ou seleção alta

Determinismo Ambiental
Fonte: Adaptado de Hrebiniak e Joyce (1985).

Nos estudos sobre empreendedorismo, observa-se a prevalência das organizações

promovem mudança e adaptação estratégica por meio da diferenciação.

2.3 A competitividade pela diferenciação

A competitividade está diretamente relacionada à estratégia organizacional, busca por
oportunidades de crescimento e esforço de maximização efetiva no uso e alocação dos
recursos da organização (SAUSEN, 2012). Para ser competitiva a organização deve
transformar suas aspirações em ações; visão em realidade e orçamento em resultados. A
competitividade, conforme Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996, citado por SAUSEN (2012, p.
229), é “a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhes
permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.
O sucesso competitivo é resultado das ações estratégicas e depende vantagens
competitivas organizacionais (SAUSEN, 2012). As vantagens competitivas são ocorrências de
níveis de performance econômica acima da média de mercado em função das estratégias
adotadas pelas organizações (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Essas vantagens dependem
da capacidade das empresas em se diferenciar, ou seja, agregar valor ou diferenciar-se através
de menores preços, diminuição de custos ou melhor qualidade (SAUSEN, 2012).
Conforme Vasconcelos e Cyrino (2000), as teorias que tratam da estratégia
empresarial podem ser divididas em dois eixos principais, sendo uma a concepção da origem
da vantagem competitiva e, outra, quanto às premissas de sua ocorrência. A Figura 2 mostra
as teorias de estratégia empresarial que são alocadas nessas dimensões.
No primeiro quadrandte encontra-se a abordagem clássica da organização industrial, a
qual relaciona-se com o posicionamento da organização no mercado. Segundo Porter (1985),
a empresa tem vantagem competitiva dependendo da forma que se posiciona no mercado. A
análise structure-conduct-performance (SCP) prioriza a análise de mercados e o entendimento
da posição relativa de cada empresa. Seu foco de análise está nos produtos, consumidores e
competidores, sendo a estratégia o resultado da identificação de tendências e oportunidades.

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Figura 2 – As correntes explicativas da vantagem competitiva

A vantagem competitiva 1 Análise estrutural da indústria

3 Processos de Mercado
explica-se por fatores Organização industrial:
Modelo SCP
externos (mercados, Escola Austríaca
Análise de Posicionamento
estrutura das indústrias). (Hayek, Schumpeter)
(Porter)

A vantagem competitiva 2 Recursos e Competências 4 Capacidades dinâmicas

explica-se por fatores
Teoria dos Recursos Teoria das Capacidades
internos específicos à Dinâmicas
firma.
Estrutura da indústria Processos de mercado (market process)
Estática: equilíbrio e estrutura Dinâmica: mudança e incerteza

Fonte: Vasconcelos e Cyrino (2000).

Conforme Porter (1999), a empresa deve analisar cinco forças, as quais são: a) ameaça
de novos entrantes, b) poder de barganha dos fornecedores, c) poder de barganha dos clientes,
d) ameaça de produtos substitutivos, e) intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.
O referido autor afirma que existem apenas dois tipos básicos de vantagem competitiva: baixo
custo ou diferenciação.

2.4 Empreendedorismo Feminino

A presença da mulher empreendedora está cada vem maior no mercado, em diferentes
segmentos e atividades econômicas, e com ela cresce a busca pela compreensão do estilo
feminino de gestão (GRZYBOVSKI; BOSCARIN; MIGOTT, 2002) e do que a diferencia dos
homens (GOMES; SANTANA; ARAÚJO, 2009; FERREIRA et al.; 2016). Com a entrada da
mulher no mercado de trabalho, ainda no período das Guerras Mundiais, e a continuidade da
atuação da mulher nas realizações das demais tarefas no ambiente privado, os estudos foram
desenvolvidos tendo como tema como a mulher administra seu tempo, define e progride em
sua carreira, “quebra paredes” ou “tetos de vidro” para superar a discriminação no mercado de
trabalho (LINDA et al., 2007; CARVALHO NETO; TANURE; ANDRADE, 2010;
BITTENCOURT et al., 2013; SANTOS et al., 2016).
Numa outra perspectiva, no Século XXI os estudos voltam-se para a mulher
empreendedora e enfatiza como ela assume riscos e quais competências são demandadas para
conviver e sobreviver aos referidos riscos (GRZYBOVSKI et al, 2016). Segundo Bedê
(2015), a mulher empreendedora apresenta alto grau de escolaridade, o que a diferencia do
homem e confere a ela competências específicas para ler e interpretar sinais de mercado, bem
como identificar oportunidades de negócios (FERREIRA et al., 2016). A empreendedora
brasileira, comparativamente as demais, demonstra ter consciência de sua função diante do
negócio e encara isso com alto grau de confiança e autoestima (SPC BRASIL, 2014), tende a
declarar objetivos organizacionais com maior clareza/certeza, contribuindo para que as
organizações que administra tenham um comportamento estratégico inovativo, estilo de
gestão cooperativo e ênfase na qualidade nos produtos e serviços que oferta (MACHADO,
1999).

3 Procedimentos Metodológicos
Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, com enfoque na abordagem
qualitativa dos dados. Para a realização da mesma optou-se pelo estudo de caso único (YIN,
2005), que permite obter profundidade na investigação dos eventos críticos (GODOY, 2006).
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O caso foi em apenas uma cidade (para reduzir a influência das questões de contexto), por
indicação dos pares como sendo um “empreendimento bem-sucedido” e selecionado pela
intencionalidade determinada pelos seguintes critérios: fundada e administrada por mulher, de
pequeno porte (para entender a influência da personalidade e perfil da empreendedora na
gestão de todos os processos, recursos e estratégias adotadas) e que a mulher empreendedora
aceitasse participar do estudo.
O caso selecionado foi a empresa Eventos, que atua no segmento de festas no noroeste
do estado do Rio Grande do Sul. Os sujeitos participantes do estudo foram mãe e filha, sócias-
proprietárias da empresa. A coleta dos dados ocorreu no segundo semestre de 2016 e foi
realizada por meio de entrevistas semiestruturadas e observação. Realizam-se visitas na sede
da empresa para conhecer a estrutura física, os processos de produção e de organização das
atividades, bem como a condução dos projetos de cada evento.
Para análise utilizou-se a análise processual/contextualista (PETTIGREW; FERLIE,
McKEE, 1992) e longitudinal/histórica (SALAMA, 1994), com base nos procedimentos
técnicos da direct research (MINTZBERG, 1979). A partir do modelo teórico de Pettigrew,
Ferlie e McKee (1992), buscou-se entender o processo evolutivo de estruturação e mudança
da organização a partir dos três elementos fundamentais: o conteúdo da mudança (o quê); o
contexto da mudança (por quê); e o processo da mudança (como).

4 Apresentação e Análise do Caso

Com o intuito de explicar o processo de mudança estratégica da empresa foram

identificados os eventos críticos, como recomenda Cunha (1996) e após definiram-se os
períodos estratégicos, os quais se referem a um conjunto de decisões que definem um padrão
de comportamento estratégico durante determinado período (SAUSEN, 2003). Os períodos
estratégicos e eventos críticos identificados são apresentados na Tabela 1.

Tabela 1 – Períodos estratégicos e eventos críticos da empresa Eventos

PERÍODOS ESTRATÉGICOS EVENTOS CRÍTICOS RELACIONADOS
Período Estratégico I I 2003 Término de uma sociedade empresarial
2003 - 2008 II 2003 Entrada da filha na empresa
Fundação/ Empreendedorismo III 2004 Entrada em novo mercado
feminino IV 2008 Constituição da empresa legalmente
Período Estratégico II V 2009 Compra de sede própria
2009 - 2010 Novo produto: consultoria e planejamento geral de
VI 2010
Ampliação de Estrutura e de Mercado eventos
Período Estratégico III VII 2011 Personalização de projetos
2011 - 2016
VIII 2016 Forte investimento na qualidade do acervo
Diferenciação no mercado
Fonte: Dados da pesquisa.

4.1 Período Estratégico I (2003 – 2008): Fundação e Empreendedorismo Feminino

Neste período destacam-se quatro eventos críticos, os quais tiveram um significado

decisivo para a constituição da empresa atual, o qual foi marcado pela decisão das
proprietárias da época em transformar uma atividade extra em renda familiar e num negócio
lucrativo. Os eventos críticos são:
I) Término da sociedade (2003) – este evento gera uma grande desestruturação na empresa.
Junto com a saída da sócia, metade do acervo decorativo e de materiais são levados pela
sócia, que também era a responsável financeira da empresa;
II) Entrada da filha na empresa (2003) – com o retorno da filha à cidade ela inicia um
processo de organização e burocratização dando uma nova perspectiva à organização. Seu

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ingresso na graduação em Publicidade e Propaganda insere conhecimento e visão

publicitária na empresa. A filha conceitua a empresa e posicionando-a no mercado, realiza
ações de marketing, e preocupa-se com a excelência em atendimento aos clientes.
III) Entrada em novo mercado (2004) – a empresa é contratada para realizar o evento de
Bodas de Esmeralda na cidade de Santa Maria/RS, o qual proporcionou um grande
destaque à empresa. Este evento é visto pelas duas entrevistadas como um “divisor de
águas”. Este evento dá para empresa visibilidade a nível estadual, pois a cidade de Santa
Maria abriga estudantes de todo o estado, quiçá de todo o país.
IV) Constituição da empresa legalmente (2008) – mudança de visão quanto à atividade. A
empresa passa a ser vista como um negócio, e mãe e filha constituem legalmente a
empresa EVENTOS. A constituição legal alavanca o negócio, pois permite a contratação
de funcionários e a prestação de serviços empresariais, realizando eventos para
municípios, instituições e empresas.
O primeiro período estratégico é marcado pela maioria das estratégias terem sido
formulada a partir do modo empreendedor, segundo o modelo de Mintzberg (1973). A decisão
de criar a empresa foi a partir do empreendedorismo criador, pois as empresárias tiveram o
desejo, motivação e coragem (DAS, 1999). Pelo modelo proposto por Hrebiniak e Joyce
(1985), a empresa localiza-se no Quadrante II, pois neste momento exerce alta capacidade de
escolha estratégica com alto grau de determinismo ambiental.

4.2 Período Estratégico II (2009 – 2010): Ampliação da Estrutura e do Mercado

Neste período estratégico foram identificados dois eventos críticos, que representaram
papel fundamental na ampliação da sua estrutura física e de atuação no mercado, os quais são:
V) Compra de sede própria (2009) – a necessidade de melhor atender os clientes e ter um
local apropriado para guardar o acervo decorativo. A aquisição foi realizada via leilão de
dois terrenos para a construção de um galpão e reforma da casa para servir de escritório.
Esta mudança esteve atrelada ao desejo das empresárias em ter um local agradável e
sofisticado, condizente com o seu trabalho.
VI) Novo produto: consultoria e planejamento geral de eventos (2010) – Por muito tempo
a empresa realizava a indicação informal de profissionais para prestar serviços que fazem
parte do evento (fotógrafos, salão de beleza, doceiras, etc.). As empresárias visualizaram
nesta demanda uma oportunidade de diferenciação. Em 2010, incluem o serviço de
consultoria e planejamento geral das festas e eventos e passam a prestá-lo no formato de
projetos, um único para cada evento, conferindo-lhe maior personalização a cada evento.
Neste segundo período verificou-se que a empresa realizou estratégia de inovação.
Conforme Schumpeter (1988), a capacidade de inovação da organização aumenta sua
vantagem competitiva, o que efetivamente ocorreu na empresa Eventos, diferenciando-a dos
concorrentes.

4.3 Período Estratégico III (2011 – 2016): Diferenciação no mercado

Com o intuito de diferenciar-se no mercado, a empresa começa a realizar projetos cada

vez mais exclusivos e únicos, com a utilização de materiais de qualidade agregada. Os
eventos realizados são únicos, criados a partir das necessidades e desejos do cliente, como
descrito:
VII) Personalização de Projetos (2011) – com a evolução tecnológica tanto da informática
quanto da área de comunicação, as informações e vivencias pessoais são repassadas com
uma surpreendente rapidez nas redes sociais. Diante deste contexto as empresárias
sentiram a necessidade de realizar projetos personalizados e únicos. Para a realização

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destes projetos elas participam de cursos e feiras nacionais no estado de São Paulo. A
busca por inovação e conhecer as tendências do mercado são constantes para as
empresárias, o que classifica-se como estratégia de diferenciação.
VIII) Forte investimento na qualidade do acervo (2016) – a identidade da organização
está atrelada ao bom gosto, ao requinte, a sofisticação, e com a concorrência cada vez
mais acirrada, a busca por materiais de qualidade como diferencial competitivo se fazem
presentes. Sempre a empresa buscou qualidade em seus materiais, porém nesse ano, ela
realizou um forte investimento na compra de materiais diferenciados e com grande
qualidade. Seu foco está em promover para seus clientes, eventos cada vez mais únicos, a
partir de materiais diferenciados e com alta qualidade agregada.
Neste terceiro período estratégico, está identificada a estratégia voltada à diferenciação
no mercado. Segundo Porter (1985), existe dois tipos básicos de vantagem competitiva que a
empresa pode apresentar: baixo custo ou diferenciação. A opção da empresa está em
diferenciar-se das suas concorrentes através de projetos personalizados e do uso de materiais
nobres, com alto padrão de qualidade.

5 Considerações Finais
Os resultados do estudo indicam que a empresa Eventos apresentou, constantemente, a
necessidade de adaptar-se ao mercado, cuja mudança estratégica ocorreu por fatores internos,
demonstrando sua capacidade de escolha, ou por fatores externos, determinado pelo ambiente,
demonstrando competência para de leitura de cenários. As mudanças na organização foram
transformando seu posicionamento no mercado, tanto regional quanto estadual. Hoje a
empresa diferencia-se no mercado pela qualidade de seus produtos e serviços.
Neste estudo o papel da mulher enquanto empreendedora e agente de mudanças marca
a gestão da organização. Um dos momentos estratégicos marcantes para a empresa foi a
entrada da filha no negócio. Seu desejo de colocar em prática todo o conhecimento adquirido
durante a sua graduação em Publicidade e Propaganda, torna-se uma vantagem competitiva
diante das demais empresas. Sugere-se que este estudo seja realizado em outras organizações
do mesmo setor, para assim, poder identificar e comparar as situações encontradas neste
estudo.

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