Psicologia Organizacional (UniFatecie)

Psicologia
Organizacional
Professor Me. Frank Duarte
2021 by Editora Edufatecie
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
D812p Duarte, Frank

Psicologia organizacional / Frank Duarte. Paranavaí:
EduFatecie, 2022.
81 p.: il. Color.
1. Comportamento organizacional. 2. Cultura organizacional.

3. Psicologia industrial. 4. Comportamento humano. I.
Centro Universitário Unifatecie. II. Núcleo de Educação a
Distância. III. Título.
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AUTOR
● Doutorando em Educação - UNR - Universidad Nacional de Rosário-AR

● Mestre em Educação -UDEL (Universidad Del Atlantico).
● Bacharel em Psicologia (Centro Universitário Fametro).
● Bacharel em Pedagogia (Centro universitário Integrado)
● Especialista em Neurociências da Educação (UNISA).
● Especialista em Neuropsicologia (Instituto Pedagógico Brasileiro).
● Especialista em Neuropsicopedagogia (UNIBF)
● Especialista em Neuromarketing (FACULMINAS)
● Especialista em Educação 5.0: Metodologias Inovadoras - Unifatecie.
● Professor (convidado) de Pós Graduação - UNICAMPO
● Professor Conteudista (UNIFATECIE).
● Coordenador Pedagógico e Neurocientista do CEPEN.
● Palestrantes e consultor;
Experiência nas áreas da educação, gestão, neurociências e saúde mental. Autor

de livros que versam sobre a educação, práticas pedagógicas, neuroeducação e metodolo-
gias ativas. Um compartilhador de ideias e um eterno aprendiz.
CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/0763208597603303

APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo (a)!
A psicologia é a ciência que estuda o comportamento humano e os processos mentais,

e tem contribuído para que possamos compreender o sujeito em diversos cenários e circuns-
tâncias, sejam no campo da saúde, escola, grupos sociais, clínica e chegando às empresas.
Compreender por que agirmos de forma diferente, ou de que modo podemos me-
lhor desempenhar nossas funções para que possamos agregar no desenvolvimento da
organização, tem sido um dos maiores desafios da psicologia. A cada dia o mercado de
trabalho tem necessitado de pessoal com perfil adequado, para ocupar cargos e funções
que desempenham importantes papéis.
Um dos meios de entender a dinâmica pela qual passou a psicologia dentro do campo
industrial e organizacional é o tema central da nossa Unidade I, no qual identificamos movimen-
tos importantes como a Teorias de relação, Escola Hawthorne e as contribuições de Kurt Lewin.
Na Unidade II, falaremos a respeito do comportamento humano e a respeito da
constituição da personalidade de cada sujeito e seus reflexos nas empresas, assim como,
as teorias motivacionais e a diferença entre grupo e equipe.
Como gerir um conflito e de que forma identificá-lo, é o conteúdo da nossa Unidade
III, em que discorreremos dos tipos de conflitos dentro das organizações, bem como as
técnicas e instrumentos para conseguir atingir o melhor meio de resolver um problema, e
que por vezes será necessário um consultor.
E por fim, na Unidade IV, a liderança ganhará espaço de destaque para que pos-
samos além de conceituá-la, também identificar os perfis existentes e suas características,
identificando o papel essencial que o líder tem o desenvolvimento de pessoas, além de
encontrar a resposta para a grande dúvida: Liderança nós nascemos ou desenvolvemos?
Esperamos que façam uma leitura e que tenham um bom aprendizado.
Bons estudos!
SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 3
Marcos Históricos da Psicologia Industrial e Organizacional
UNIDADE II.................................................................................................... 24
Comportamento Humano
UNIDADE III................................................................................................... 41
Gestão de Conflitos e Negociações
UNIDADE IV................................................................................................... 58
Liderança nas Organizações
UNIDADE I
Marcos Históricos da Psicologia
Industrial e Organizacional
Plano de Estudo:
● Aspectos históricos da Psicologia Industrial e Organizacional;
● Estudo de Hawthorne e as Relações Humanas;
● Kurt Lewin e a Teoria das Relações;
● Cultura e Clima Organizacional.
Objetivos da Aprendizagem:
● Compreender os marcos históricos da psicologia industrial e organizacional;
● Correlacionar os estudos de Hawthorne, as relações
humanas com a teoria das relações de Kurt Lewin;
● Identificar a importância da cultura e clima organizacional nas instituições.
3
INTRODUÇÃO
A humanidade evolui em consonância com as transformações por ela mesma de-

senvolvida, e é afetada com as mudanças que ela mesma pode causar. Os grupos sociais
e formas de interação do qual nos acostumamos, também descreve aquilo que representa
uma parte da população, seja no ambiente escolar, familiar, social ou organizacional.
Nosso bate papo, centrará nos aspectos dos ambientes organizacionais, haja visto
que as mudanças neste cenário têm trazido grandes transformações na forma de agir e
pensar a produção e com isso os lucros.
Nesta unidade iremos abordar como os marcos históricos da psicologia industrial
e organizacional têm cumprido seu papel na história e legitimidade desta ciência tão nova.
Passaremos pelos aspectos históricos da psicologia industrial e organizacional, onde tam-
bém estudaremos sobre a escola de Hawthorne e as relações humanas. Na sequência,
conhecemos o pai da psicologia social e organizacional, Kurt Lewin e a sua teoria das
relações, finalizando com a compreensão de cultura e clima organizacional, bem como a
importância e implicações no campo empresarial.
Desejo a todos uma ótima leitura e bons estudos.
UNIDADE I Marcos Históricos da Psicologia Industrial e Organizacional 4

1. ASPECTOS HISTÓRICOS DA PSICOLOGIA INDUSTRIAL E ORGANIZACIONAL
Entender o comportamento humano e em especial dentro das organizações, des-

prendeu força e entusiasmo de diversas vertentes teóricas, seja na filosofia, sociologia,
teologia, chegando na psicologia. Seu primeiro olhar na capacidade de estudar o com-
portamento humano, deu-se dentro das forças do exército durante as Guerras Mundiais,
chegando ao campo das indústrias.
Teoria da administração já tentava explicar fenômenos relativos ao desempenho e tra-
balho das pessoas dentro dos parques industriais, tentando desvendar os segredos da produ-
ção. Foi no trabalho de Munsterberg de 1913, intitulado “Psychology and Industrial Efficiency”,
que deu-se origem aos estudos sobre a psicologia industrial ao qual trouxe indagações centrais
e novos rumos para o campo que se organizava, tanto no processo de selecionar pessoas,
medição de eficiência de produção, instrumentos de vendas, marketing almejando encontrar
o melhor de cada profissional, obtendo o melhor resultado, e para isso alguns testes foram
elaborados para este intuito (MÜNSTERBERG, 1913 apud DALBOSCO, 2016).
Quase duas décadas depois Mayo divulgou, em “The Human Problems of Industrial
Civilization”, os achados dos seus estudos de 1920 na Western Electric Company aponta-
ram discussões a respeito dos fatores sociais e que deveriam ser observados no contexto
do trabalho, assim definiu-se o momento histórico como Hawthorne (bairro da cidade de
Chicago) e deu impulso à era das relações humanas (MAYO, 1933).

Considerando os contexto macrossociais, político, econômico e cultural apresenta-
ram inculcamento e possibilidades para encontrar respostas que atendessem as demandas
como o processo de industrialização no período da Segunda Revolução Industrial, criando
novas máquinas, exigindo padronização no trabalho; a coação por reformas sociais que
não aceitassem a exploração do trabalho em 1998; a Primeira Grande Guerra, elencando
resolução de dilemas oriundos da sobrecarga de trabalho; a grande depressão na década
de 1930 e a Segunda Grande Guerra. Deve-se aqui enaltecer a dualidade da avaliação
psicológica que previu o ajuste homem/máquina/trabalho instituindo fortes componentes
definidores deste marco inicial (ZANELLI; BORGES-ANDRADE e BASTOS, 2014).
Ademais, a Teoria X (tradicional) e a Teoria Y (emergente) de McGregor, divulgada
em 1960, na obra The Human Side of Enterprise, ganharam grande destaque por apresen-
tar nos estudos o binômio na forma de perceber o colaborador. Enquanto na Teoria X, o
direcionamento é encaminhado para as metas da empresa, administrando os pessoal de
forma autoritária, na Teoria Y os trabalhos permeiam em torno da valorização, bem estar e
satisfação dos colaboradores (PÉREZ-RAMOS, 1990).
Na perspectiva de compreender a psicologia no campo industrial, alguns elementos
foram surgindo com voracidade, como descobrir a forma de comportamento do humano e
como ele se organiza, inserindo os elementos preponderantes como os aspectos sociais,
econômicos, políticos, de modo a perceber o sujeito não só de modo fabril, as que também o
mesmo necessita de direcionamentos e planejamento em ações que desenvolva no mesmo
a sensação de acolhimento, e assim gerar pontos positivo para a organização.
Assim sendo, a POT - Psicologia Organizacional e do Trabalho, surge como uma
vertente de atuação do profissional da psicologia, valorizando o campo de formação, bem
como a produção de ciência e aparato teórico, no entanto, tendo dificuldades obter psicólo-
gos que se identificassem com a profissão, sendo necessário explorar a multidisciplinarida-
de e (ou) interseção dos diversos campos do conhecimento.
A Psicologia Organizacional e do Trabalho sofreu diversas implicações, tanto na
sua forma de atuar como no nome a qual a intitula, surgindo como Psicologia Industrial,
passando pela Psicologia Organizacional e, mais recentemente, reconhecida como Psico-
logia Política do Trabalho como em (MARTIN-BARÓ, 1988; Peiró, 1996 apud MARTINS,
2008) ou, simplesmente, Psicologia do Trabalho como em (GOULART, 1998; SPINK, 1996
apud MARTINS, 2008).

Cada nomenclatura traz consigo definições distintas de tempo e momento histó-
rico, desenhando uma trilha de como a POT se constituiu. Para Martin-Baró (1988 apud
BORGES et al., 2005), cada momento não exclui o outro, no entanto, elas seguem uma
lógica histórica para garantir as correções necessárias de cada etapa, a fim de aprimorar
a próxima forma de pensar cada a relação homem/trabalho. Por isso, esse autor os trata
como enfoques, designando-os de individualista, sistêmico e político, o que convergem para
uma forma mais ampla e eficiente de pensar a psicologia, denominando-a como Psicologia
Organizacional e do Trabalho (PEIRÓ; PRIETO e ROE, 2002, apud BORGES et al., 2005).
Cada enfoque que se dá a cada momento, denotam as definições do que fazer,
como fazer e por que fazer do psicólogo organizacional e do trabalho, como: (1) a com-
preensão social e econômica de surgimento, com suas demandas; (2) modelos de gestão
e de organização do trabalho aos quais controlam; (3) estilo de organização sendo in-
dustrial, de serviços, etc.; (4) o formato de análise básica, podendo se indivíduo, grupos
e organizações; (5) conteúdos mais focalizados e (6) as ações predominantes. Contudo,
far-se-á aqui um compilado das contribuições teóricas e científicas, além de compreender
os marcos históricos que colaboram para reconhecer o caminhar da POT, considerando
seus enfoques (BORGES et at., 2005).
Segundo Zanelli (1994), muitos discursos com o intuito de menosprezar o pro-
fissional do campo do trabalho e organizacional, foram muito comuns, ao qual deslocou
associações ao baixo investimento na formação dos profissionais e déficit na produção
de conhecimento científico. A prática dos profissionais da POT diversificou-se (ZANELLI;
BORGES-ANDRADE e BASTOS, 2014) fomentando o grau de pesquisas e ampliação a
todo o país, por meio de apresentações em congressos, ampliação em participação de
grupo de estudos, aumento de programas de mestrado e doutorado, além de campo para
divulgação de periódicos científicos.
Em 2001, surge o periódico científico direcionado e com reconhecimento nacional,
intitulado Revista Psicologia, Organizações e Trabalho (rPOT) e criando assim uma rede
de sociedade científica - Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho
(SBPOT) - a qual, em parceria com o Mestrado de Psicologia da UFBA (Universidade Fe-
deral da Bahia), realizou o primeiro congresso específico em âmbito nacional em 2004, e
planeja o segundo para 2006 (BORGES et al., 2005).
No âmbito das atividades da psicologia organizacional e do trabalho estão propostas
que promovam o desenvolvimento das instituições, pois Segundo Campos et al. (2011 apud
AMARAL, 2007) todas as atividades estão voltados para compreender os fenômenos que
esteja intrinsecamente ligados a melhoria da qualidade de vida, do profissional e do bem
estar. Desta forma as práticas de seleção e retenção de talentos, compreensão do clima e
cultura organizacional, resolução de conflitos, otimização dos treinamentos e desenvolvi-
mento de competências e habilidades entre o grupo de trabalho (DALBOSCO, 2016).

A POT no Brasil, trouxe mudanças significativas acompanhando as alterações glo-
bais e mundiais de modo mais amplo e posterior mais genérico, no entanto, seu surgimento
está ligado ao acréscimo da industrialização dos principais países do cenário ocidental,
no fim do século XIX e início do século XX. Foi na década de 60, com a regulação da
profissão da psicologia, que pode-se ampliar a participação de eventos, estudos em que se
destacava a POT (BORGES, 2010).
Sabe-se que a psicologia organiza sua origem na prática clínica, tendo sua atuação e
percepção no campo mais social, segundo a pesquisa realizada pelo CFP – Conselho Federal
de Psicologia, em 1988 apontou a POT como a segunda maior área de atuação dos profissionais
(CFP, 1988). No entanto, em 2000, a prática denominada organizacional e do trabalho alcançou
a terceira maior área de atuação, com 12,4% de profissionais (CFP, 2001), assim, as estatísticas
demonstram a importância de espaços que ocupam as práticas de Psicologia organizacional e
do trabalho (POT) demonstrando a necessidade de atuação mais consistentes.
Na atualidade, encontra-se este sujeito que opera a prática da POT, envolvido com
a saúde mental no espaço de trabalho, garantindo um estudo mais aprimorado na formação
e desenvolvimento de pessoas, com análise de práticas que reduzam o estresse, a ansieda-
de, os problemas e dilemas do absenteísmo e acompanhamento para aposentadoria, além
das estratégias de inclusão e acolhimento de pessoas com deficiência. De forma geral, o
papel do psicólogo dentro das organizações fomenta a facilitação e conscientização dos
vários grupos seus papéis dentro da empresa, levando em conta a saúde, subjetividade
e a dinâmica da empresa. As atividades exercidas neste cenário são fundamentadas em
técnicas e instrumentos da Psicologia e relacionadas à dualidade homem e trabalho, podem
trazer desenvolvimento para a empresa, o trabalhador e a sociedade (ORLANDINI, 2008).
Assim, ao perceber sua trajetória pode-se afirmar que a psicologia organizacional e
do trabalho, obteve transformações importantes na sua existência, haja visto o surgimento
das diversas definições, conceituais e perspectivas. As transformações tecnológicas e suas
inovações no contexto cultural e social, bem como as pesquisas apresentaram aumento signi-
ficativo, demonstrando assim a importância das práticas do psicólogo no campo corporativo.
Não obstante, deve-se ressaltar instituições que validaram e ampliaram o espaço
de atuação da Psicologia Organizacional e do Trabalho, como a SBPOT (Sociedade Bra-
sileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho) e a ANPEPP (Associação Nacional de
Pesquisa e Pósgraduação em Psicologia) (BORGES, 2010).

2. ESTUDO DE HAWTHORNE E AS RELAÇÕES HUMANAS
Na década de 1920, mais precisamente em 24, a empresa Western Electric, fabri-

cante de equipamentos telefônicos, assumiu os investimentos financeiros de uma pesquisa
em suas instalações industriais de Hawthorne, com o intuito de verificar os motivos da
redução da produtividade associados ao comportamento dos colaboradores. Os achados
das pesquisas de Hawthorne tiveram grande impacto para a Escola de Relações Humanas,
haja visto que os resultados deram direcionamento às definições e preceitos da base que
originou a Escola (CHIAVENATO, 1997).
No escopo dos experimentos, as pesquisas ficaram sob a responsabilidade da
Academia Nacional de Ciências, ao qual previa como análise focal, a relação da iluminação
versus a produtividade no ambiente laboral. Os achados científicos estavam ancorados
nos postulados da Escola da Administração Científica, pois considerava que haveriam
condições para validar a eficiência com a produtividade dos trabalhadores. Baseando-se
nas orientações de Taylor, Gilbreth e demais alunos desta escola, pressupunha que a me-
lhoria e eficácia estavam relacionados a três fatores básicos na organização: a) cansaço e
fadiga do trabalhador, no qual as atividades repetitivas geram desgastes físicos; b) trabalho
executado sem planejamento e sem racionalidade, onde a eficiência e a produção tinham
comprometimento por conta das ações sem planejamento; c) Instalações e ambiente físico
inadequados, o que causava dificuldades no labor e na produtividade.

A base dos estudos na Western Electric de Hawthorne teve início com a análise
sobre o que impacta o ambiente, em relação à iluminação e a produtividade, assim, no pri-
meiro momento formou-se dois grupos de mulheres do operacional, aos quais verificou-se
a influência da alteração da luz. Estas alterações eram dirigidas apenas a um dos grupos,
chamado de grupo teste, enquanto no outro a luz mantinha-se inalterada. Ocorre que a
constância se mantinha em relação à alteração da luz, conforme aumentava a iluminação
a produção aumentava também. No entanto, no outro grupo, a iluminação se mantinha
constante e a produção seguia sem alteração. Um tempo depois diminui a luz do grupo
teste, acreditando que a produção também diminuiria, porém ela continuou a subir. Com os
achados, percebeu-se que havia outras variáveis que interferiram na produtividade, do que
apenas a iluminação (MAXIMIANO, 2000).
Após as considerações a respeito das pesquisas, buscou-se compreender e anali-
sar as possíveis variáveis que pudessem interferir na produtividade. O próximo passo então
configurou-se para a segunda etapa da investigação, coordenada e dirigida por George
Elton Mayo e seus colaboradores da Universidade de Harvard, que durou cinco anos. Nesta
etapa foram selecionadas duas moças, que escolheram outras quatro, que compuseram o
grupo experimental, às quais elas contariam componentes de telefonia.
As pausas nos serviços, horários de entradas e saúde, foram alguns dos benefícios
e condições que os experimentos trouxeram. Logo, as mudanças iam sendo inovadoras e
com elas o aumento da produtividade também teve sucesso. Então na sequência retiraram
estas alterações, acreditando que a produtividade fosse diminuir o que igualmente na etapa
anterior, não aconteceu, continuando o aumento ao longo dos meses até alcançar seu
superávit (PEREZ-RAMOS, 1990).
Com os resultados, a busca pelo aprofundamento nos experimentos e a neces-
sidade de apresentar os resultados encontrados na Western Electric, cujo poderiam ser
generalizados, constituíram duas áreas de trabalhos, sendo definidas como Programa de
Entrevistas e Programa de Treinamento de Supervisores. Estes programas tinham como
propósito alcançar um número superior a 20.000 funcionários da fábrica. Com seus re-
sultados, Elton Mayo encontrou algumas críticas às definições e conceitos dos estudos
da Escola de Administração Científica, em especial na relação no formato de motivação
apresentado, no qual leva em consideração especificamente as o campo monetário.
Outra crítica muito levantada por Mayo está na segregação e distinção das funções
entre administradores e subalternos, na qual as áreas de organização, planejamento, controle
e direção estariam ligadas às funções dos administradores e aos subalternos seria destinado

a obediência e execução das ordens apresentadas. Suportado pelas evidências críticas à
Escola de Administração Científica, Mayo sugeriu inovações neste campo do conhecimento
com direcionamento aos grupos informais e aos achados da psicologia social, em decorrência
da formalização da organização e das questões financeiras e monetárias (MAYO,1933).
Os experimentos Western Electric de Hawthorne originaram-se por trabalhos com
psicólogos, cientistas sociais e sociólogos, aos quais tem uma percepção diferente entre
homens e sua relação com o trabalho. Em busca de pensar, este binômio existe uma abor-
dagem psicossocial com o estudo da administração, possibilitando que o sujeito possa não
ser visto apenas como uma peça na engrenagem funcional, bem como avaliar o sujeito de
forma completa (MAYO, 1933).
Estabelece algumas coisas relações entre os estudos, sendo eles:
1º- Correlação entre interação dos grupos e a produção de Mayo desenvolveu a
possibilidade de que a satisfação e qualidade nas relações sociais tem haver com a produ-
tividade, assim, ela dependia das normais sociais versus expectativas no grupo e não na
condição física do sujeito como afirmava a Teoria Clássica.
2º - O trabalho e comportamento como conclusões da atividade grupal, pois cada
sujeito não se comporta de forma isolada, e sim com os integrantes de um grupo. Na expe-
riência de Hawthorne as unidades de colaboração ficam impostas pelo coletivo e aqueles
que não conseguiam sofriam pressões.
Por outro modo, a motivação e o bem estar, são influenciadas pelas recompensas
morais e sociais, desta forma o comportamento dos humanos são definidos pelos grupos
sociais, sejam fora ou dentro do trabalho.
3º - As organizações como instituições sociais organizadas pelos grupos, desta
forma as empresas não podem ser observadas de forma mecanicista como preconizado
pela Escola Clássica. Assim, as empresas necessitam ser vistas de forma compostas de
variadas formas de grupos informais com base nas crenças e perspectiva, definindo as
regras da forma de se comportar com as recompensas sociais.
Com base nesta premissa as organizações precisam estabelecer e fomentar a
construção de mecanismos internos em que possa haver as conexões e relações, entre
empresa e colaboradores.
4º - Trabalho como fonte de satisfação. Os experimentos de Mayo identificaram
uma elevada especificidade quando se há divisão do trabalho, o que não necessariamente,
gere uma empresa mais eficiente, como preconizava a Escola Clássica.

Uma observação importante é que os colaboradores trocavam entre suas funções,
a fim de diminuir a monotonia e aumentar o engajamento, e com isso conclui-se que a natu-
reza e o conteúdo do trabalho tem imensa influência sobre a satisfação dos colaboradores,
originando uma divisão e consequentemente um aumento da produtividade.
De acordo com Mayo, as organizações necessitam repensar a forma de interação do
colaborador com a empresa, e da empresa com as soluções de problemas pré-existentes,
por que a ambientalização industrial ocupa-se com os direcionamento materiais e tecno-
lógico da evolução humana, expondo a um desgaste natural das relações de cooperação.
Não obstante, os meios de trabalho pensam exclusivamente nos modos de eficiência do
processo, sendo que não há um que olhe para a cooperação humana e suas subjetividades
(CAMPO et al, 2011).
Aqui fica estabelecido que a organização industrial e a função social, coexistem
nas explanações sobre a ausência de foco dos fenômenos e relações humanas e seus
escopos, o que gera tensão e problemas sociais por conta do desajuste entre aquilo que se
pensa como interesse pessoal e profissional.
Neste sentido, os conflitos são destrutivos e o único caminho para minimizar e gerar
o bem-estar, qualidade de vida e engajamento é desenvolver potenciais de colaboração
entre os sujeitos. Uma das formas de alcançar este propósito é reencontrar as concepções
inovadoras destas relações laborais, almejando uma gestão mais humanizada possibilitan-
do aos seus colaboradores um espaço de trabalho mais satisfatório e colaborativo.

3. KURT LEWIN E A TEORIA DAS RELAÇÕES
Um dos psicólogos mais influentes no processo da história a desenvolver a psi-

cologia social e da psicologia organizacional foi Kurt Lewin, sendo que suas explanações
pois existem aplicações nas mais diversas áreas do conhecimento. Ele nasceu em uma
pequena cidade da Prússia, chamada Mogilno, em 1890 e durante a infância, sua família
se transferiu para Berlim (Alemanha) (LEWIN, 1965).
Na Prússia, Lewin estudou Medicina e, posteriormente, se embrenhou na Biologia
em Munique, havendo também interesse pela psicologia e filosofia. Desempenhou fortes
movimentos para os atos políticos do socialismo, considerando que a psicologia poderia lhe
ajudar na garantia da justiça e equidade social. Concluiu doutorado em Filosofia, e na Primeira
Guerra Mundial realizou sua frente de batalha, no qual foi ferido e retornou a sua vida normal.
Assim que retornou para sua casa, Kurt Lewin, deu início aos seus estudos no Ins-
tituto Psicológico de Berlim, na qual encontrou diversos pensadores da Psicologia Gestalt,
pois esta corrente estava em alta. Ele tinha descendência judia, e sabia que com a ascen-
são do nazismo na década de 30, tinha plena convicção de que não haveria outra forma
de retornar para a Alemanha. Num primeiro momento, ele tentou se refugiar em Jerusalém,
porém não teve êxito e em conjunto com os amigos conseguiu ir para os Estados Unidos.
Foi neste momento que ele destinou as investigações para os fenômenos sociais,
especificando seus estudos para a interação social como o comportamento social bem
como as dinâmicas que se organizam na empresa, dando origem a Psicologia Social
(CHIAVENATO, 1997).

No período em que Kurt Lewin estava nos Estados Unidos, o pensamento e corren-
te teórica vigente era o behaviorismo, ramo da psicologia que identificava o homem como
uma caixa preta, ou como se fosse uma folha em branco, do que a influência e interferência
dos outros, organizava e moldava a personalidade.
Com seu percurso, a principal contribuição de Kurt Lewin esteve na postulação de
que cada sujeito não pode ser visto a partir de apenas um prisma, ou seja, é necessário
olhar ao seu entorno. Na prática, são duas instâncias que estão interagindo entre si e que
em tempo real, se justapõem e se modificam mutuamente (MAXIMIANO, 2000).
Neste sentido, quando se quer entender como o sujeito se comporta, é necessário
considerar algumas possibilidades de variáveis que podem interferir no seu espaço de
vida, o que inclui questões que estão ligadas a iluminação a um espaço, até os padrões
de socialização que existem em seu grupo. Utilizando tudo isso Kurt Lewin apresenta os
pressupostos que validam o início das alterações no ambiente para estudar as reações dos
sujeitos que interagem nele e com ele, assim sendo, surge a pesquisa-ação, um dos mé-
todos de intervenção e com ela de dados mais utilizada, ao se estudar fenômenos sociais.
Na teoria das Relações Humanas, pretende-se aproveitar da melhor forma de su-
jeito, ou seja, as bases do estudo de Kurt Lewin (1890-1947), sobre a psicologia dinâmica,
evidenciou as necessidades as quais criavam uma relação entre o estado de tensão a
predisposição para a ação.
Os princípios básicos dessa teoria foram retratados por Chiavenato, conforme segue:
a) O nível de produção é resultante da integração social, ou seja, a medida que aumenta a
interação com o social, também aumentara a disposição de produção; b) Comportamento
social dos empregados e assim entende que o comportamento sempre será ancorado num
grupo; c) Recompensas e sanções sociais, aqui sempre haverá aprovações ou reprovações
do sujeito por parte do grupo; d) Grupos informais que se organizam dentro da empresa, mas
estão longe de serem formais; e) Relações humanas, aqui estabelecido pela influência de
normas e atitudes do grupo de forma informal; f) Importância do conteúdo do cargo, pois o
conteúdo e a natureza das atividades de trabalho apresenta influência sobre o moral do tra-
balhador; g) Ênfase nos aspectos emocionais, que são os itens não planejados e irracionais
do humano e que merecem atenção redobrada. (CHIAVENATO, 2003).
Ao pensar na Teoria do Campo o homem sempre será o produto do meio (campo)
atuante dentro da força que tem no determinado tempo e espaço, no entanto ao olharmos
para o ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) ele é constituído da percepção e
constituição de significados que cada sujeito tem ao interpretá-lo. Algumas pessoas, objetos
e possíveis circunstâncias podem adquirir valência no ambiente psicológico, determinando
um campo dinâmico de forças psicológicas.

Esta valência adquirida, pode representar questões positivas ao qual prometem
atender a uma satisfação de necessidades inerentes ao sujeito, ou negativas, com o intuito
de promover algum dano ou prejuízo. Os objetos, pessoas ou situações de valência positiva
atraem o indivíduo e os de valência negativa o repelem (LEWIN, 1978).
Vale lembrar que a atração é a força ou vetor dirigido para o objeto, pessoa ou si-
tuação; a repulsa é a força ou vetor contrária que o afasta na tentativa de escapar. Um vetor
sempre terá uma dinâmica de deslocamento para uma direção, se for de forma isolada, no
entanto, ao pensarmos em dois ou mais vetores seu resultado de deslocamento sempre se
dará em espécie de resultante de forças.
Para isso Lewin (1965) fez uso da combinação da análise de mapeamento do espa-
ço vital (topológica) e a utilizada para pensar força dos motivadores de comportamento (ve-
torial), categorizando assim, uma ampla forma de experimentos embasados na satisfação,
motivação, a satisfação e a frustração os feitos da liderança autocrática e democrática em
grupos de trabalho, alcançando a historicidade de ser um profundo inspirador dos autores
da Escola das Relações Humanas, bem como nas teorias e campos de estudos que surgi-
ram destas reflexões.

4. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional age diretamente na motivação da equipe e reflete a imagem da

empresa, pois seus colaboradores são os primeiros clientes a serem conquistados, para que
depois possa conquistar o mercado, oferecendo satisfação, pois é usado como indicador de
mudanças e da forma como podem afetar a organização. Segundo Chiavenato (2003), o Clima
Organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e
está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Na verdade, o
clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
O termo clima organizacional é discreto, pois trata-se do surgimento do ramo de
interesse da pesquisa em administração. Isso é fruto da investida de vários pesquisadores
do comportamento humano nas empresas que já trabalhavam o tema, de forma intrínseca,
a partir do anos 30 (FREITAS, 2005).
De maneira geral, pode-se dizer que o clima organizacional está presente em todas
as organizações, sendo grandes ou pequenas, tendo em vista um clima agradável para
todos que ali trabalham. Vinculado ao Clima Organizacional devemos considerar também o
fator de mudança no ambiente de trabalho onde tem fundamental importância e nada mais
é do que qualquer alteração planejada ou não ocorrida na organização que pode acontecer
de fatores internos ou externos, podendo assim trazer algum impacto nos resultados ou nas
relações entre as pessoas no trabalho (GUIOTTI, 2014).

A mudança organizacional deve ser encarada como um processo e caracterizada
pelo princípio de melhoria contínua. De acordo com Herzog (1991, apud WOOD JR, 2009),
a chave para enfrentar o processo de mudança com segurança é o gerenciamento das
pessoas, tendo em vista manter um nível de motivação elevado e evitando o desapon-
tamento. O desafio maior dessas mudanças nas empresas são as pessoas e a cultura
organizacional, onde deve-se renovar os valores para atingir as vantagens competitivas.
O fator humano tem sido considerado o grande diferencial nas empresas para vence-
rem a competitividade, no entanto, para que isso aconteça é necessário oferecer benefícios
para alcançarem o comprometimento dos colaboradores. Sendo assim, podemos perceber
que o clima organizacional tem grande influência nas organizações, mas muitas delas não
sabem como estruturá-la favoravelmente, tendo em vista que todos os envolvidos nesse
ambiente devem trabalhar em cooperação para alcançarem seus objetivos (GUIOTTI, 2014)
Freitas (2005) a cultura organizacional pode ser pensado como instrumento de po-
der; segundo, na forma de representações imaginárias sociais estabelece e redirecionam
as relações diárias dentro das empresas com seus valores, normas, significados e interpre-
tações, tornando a empresa como meios de identidade de reconhecimento dos integrantes.
Também temos que considerar como fator importante às mudanças organizacio-
nais, que apresentam a reorganização como elemento fundamental no modo de operar
das empresas, mudando a maneira de perceber, pensar e desempenhar a missão e visão,
assim como, gerenciamento de processos, tecnologia e estratégia empresarial. Para que
aconteça a mudança, é necessário abandonar velhos hábitos e valores, pois sem adequação
e adaptação têm-se sempre os mesmos resultados. É importante também ressaltar que de
uma maneira em geral, mudanças não costumam ser bem-vindas, pois os colaboradores se
recusam a trabalhar com novos meios, por receio de não terem o mesmo desempenho que
pode acarretar em demissão. Em casos como esses é comum a identificação de resistência
como um comportamento comum (MARTINS, 2008).
O medo das mudanças fazem os colaboradores não saírem da zona de conforto.
Todas as vezes que há um processo de mudança precisam de tempo para se adaptar,
haja visto que toda mudança requer perda. Neste sentido, tem líderes e gestores, com o
processo de possíveis perdas e ameaças buscando apresentar os lados positivos.
Para Deal e Kennedy (1982) alguns sinais de valores, ritos, símbolos e comunica-
ções são importante como elementos da cultura organizacional, assim, a definem como
“uma cultura forte é um sistema de regras informais que indicam como as pessoas têm
que se comportar na maior parte do tempo” (DEAL e KENNEDY, 1982, p. 23). Peters e

Waterman (1982 apud FREITAS, 2005) discorrem que mitos e lendas são importantes, por
transmitirem questões institucionais ou da sua cultura. Santos (2000 apud FREITAS, 2005)
define cultura organizacional a partir das crenças e valores, praticados pelos integrantes da
organização, onde age como instrumento aprovando ou negando comportamento.
Por outro lado, para o funcionário desempenhar sua função de forma satisfatória é
preciso que saiba, possa e queira fazê-la, e neste sentido é primordial ter um clima organi-
zacional que auxilie neste momento. Aqui o formado o desempenho de um profissional não
depende somente de ele estar treinado, capacitado para o que faz, é importante também
que tenha os recursos necessários para realização do trabalho. As empresas investem na
melhoria dos seus produtos, mas não são tão cuidadosas com relação aos seus serviços, e
investir na gestão do clima é uma estratégia que contribui para a melhoria dele.
Para Chiavenato (1997), a cultura se integra por questões explícitas e implícitas
dos comportamentos estabelecidos ao longo da sua existência na organização. No entanto,
para Maximiano (2000) o clima organizacional está constituído por sentimentos que todos
compartilham em prol da empresa, que afetam os pontos positivos e negativos da satisfação.
Poucas empresas têm interesse em ouvir seus clientes internos, conhecer suas
expectativas profissionais e pessoais, por isso, a importância de realizar pesquisas e as-
sim contribuir para a melhoria do ambiente de trabalho. O clima organizacional pode ser
classificado como bom, prejudicado ou ruim. O clima é bom quando há alegria, confiança,
entusiasmo, participação, motivação, satisfação, comprometimento dos funcionários. É
prejudicado quando algumas variáveis organizacionais afetam negativamente o desempe-
nho da maioria dos funcionários gerando tensões, discórdias, rivalidades e conflitos. Nas
empresas cujo o clima é predominantemente ruim, predomina um sentimento de constran-
gimento e desaprovação dos funcionários.
Podemos classificar os indicadores de clima organizacional de duas maneiras
(CHIAVENATO 2003):
a) Positivos – Ações de sugestões como execuções que propõe treinamento como
forma de motivar os colaboradores a melhorias de processos e com intuito de reduzir cus-
tos e melhor a qualidade; Avaliação de desempenho – conhecer como cada colaborador
organiza suas atividades depois de um longo período de atividade. O objetivo é de levantar
e mensurar o desempenho de cada sujeito em relação ao grupo, alcançando o crescimento
de todos. Assim, oferecendo dados para que tomem decisões em relação a salários, re-
muneração, planejamento e desenvolvimento do colaborador avaliado. Com ela podemos
identificar os talentos observando a qualidade de cada colaborador.

b) Negativos – Turnover, que está relacionado com as demissões e admissões e
o índice de substituição de empregados novos e antigos, sendo configurado por ser um
indicador de saúde da empresa. Ele tem a função de auxiliar a análise da capacidade da
organização em reter os empregados. Isso quer dizer que quanto mais alto o percentil isso
é sinal de que algo está errado, e necessita de intervenção. Outro ponto é o absenteísmo,
no qual é denominado como ação de não fazer alguma atividade ou função, assim ele
dificulta a realização de objetivos da empresa e aumenta seus custos. Vale ressaltar que os
motivos podem ser problemas pessoais, questões financeiras, ausência e motivação, além
de conflitos interpessoais e interdepartamentais.
Ademais, estes indicativos mostram o quanto a cultura e seus aspectos na empre-
sa, desta forma os índices abrem discussões para alguns fatores na qual a empresa terá
que direcionar mais esforços, e estratégias para reavaliar o clima e cultura da empresa.
O clima organizacional tem suas reflexões a respeito das pessoas que compõem a
organização, e por meio da sua forma de trabalho, na forma de comunicar-se além da sua
trajetória na empresa. As empresas conseguem conquistar colaboradores que por sua vez
se adaptam ou não ao seu modo de agir e que se mantêm. Deste modo, acredita-se que o
clima organizacional é resultado das relações mantidas pelas pessoas e suas formas de se
comportarem (LIMA, 2008).

SAIBA MAIS
Datas e eventos são cruciais para compreendermos os fatos e marcos históricos, ao

longo da existência da Psicologia Organizacional. Nesta página apresenta uma linha do
tempo a respeito da área da psicologia. Vale a pena ver.
Link de acesso: https://www.timetoast.com/timelines/linha-do-tempo-psicologia-organizacional
REFLITA
“Inteligências organizacionais é o que lubrifica as engrenagens de uma organização”
Fonte: Moabe Teles.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao compreender as relações históricas do surgimento dos estudos sobre as relações

humanas nas organizações, é possível constatar o grau de importância para as indústrias,
considerando suas necessidades produtivas do momento. No entanto, o desenvolvimento
econômico social trouxe a importante influência de observar o trabalhador como principal com-
ponente dentro dos espaços laborais, considerando sua saúde física, emocional e bem-estar.
Na medida em que se estuda o âmbito social e industrial, pode-se instigar a pensar
as estruturas organizacionais, a fim de atender as especificidades de cada trabalhador,
assim, obter maior envolvimento com a organização e consequentemente maior produtivi-
dade e engajamento.
Claro que a cultura e o clima ao qual a empresa oferta, como vimos, também tem
impacto nos resultados. De nada adianta uma organização com estruturas maravilhosas
se a relação entre a chefia é ruim, ou se o ambiente de forma geral não gera entusiasmo.
De forma geral, os avanços tecnológicos e industriais nos permitiram compreender
que o fator mais importante das organizações, em relação à observância do desenvolvi-
mento e aprimoramento, não está nas máquinas e sim nos humanos, como maior fator de
competitividade.

LEITURA COMPLEMENTAR

Manual de Psicologia Organizacional – Conselho Regional de Psicologia-PR
Trabalho e organizações estão presentes na vida de todos. O psicólogo organi-

zacional tem como função estudar e atuar como facilitador das relações entre pessoas e
organizações, contribuindo para o desenvolvimento de ambas. Para tanto, intervém nos
processos de trabalho, na cultura organizacional, nos intercâmbios comunicativos e muitos
outros elementos da realidade institucional. O trabalho apresentado a seguir tem como
objetivo auxiliar os profissionais de recursos humanos na medida em que define conceitos
e procedimentos na busca de candidatos talentosos.
Link: https://crppr.org.br/wp-content/uploads/2019/05/168.pdf

MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Psicologia Organizacional e do Trabalho
Autor: José Carlos Zanelli
Editora: Artmed
Sinopse: Há dez anos, quando do lançamento de sua primeira
edição, Psicologia, organizações e trabalho no Brasil representou
um marco no ensino das disciplinas que se encontram na interface
entre a psicologia e outras áreas vinculadas às organizações e ao
trabalho. Esta nova edição mantém a característica fundamental
do livro: apresentar os principais temas da área sob a perspectiva
de destacados pesquisadores brasileiros, com exemplos contex-
tualizados no dia a dia das nossas organizações, trazendo ao leitor
os principais conceitos e as perspectivas atuais em psicologia
organizacional e do trabalho.
FILME / VÍDEO
Título: Tempos Modernos
Ano: 1936
Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma
“máquina revolucionária” para evitar a hora do almoço, é levado à
loucura pela “monotonia frenética” do seu trabalho. Após um longo
período em um sanatório ele fica curado de sua crise nervosa, mas
desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova vida,
mas encontra uma crise generalizada e equivocadamente é preso
como um agitador comunista, que liderava uma marcha de operá-
rios em protesto. Simultaneamente uma jovem rouba comida para
salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem garotas. Elas não
tem mãe e o pai delas está desempregado, mas o pior ainda está
por vir, pois ele é morto em um conflito. A lei vai cuidar das órfãs,
mas enquanto as menores são levadas a jovem consegue escapar.
Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=fCkFjlR7-JQ

UNIDADE II
Comportamento Humano
Plano de Estudo:
● Influência da personalidade nas organizações;
● Teorias motivacionais;
● Grupo X equipe: desafios contemporâneos.
● Conceituar e contextualizar a estruturas da personalidade nas organizações;
● Compreender os tipos de teorias motivacionais;
● Identificar a diferença entre equipes e grupos.
24
INTRODUÇÃO
A forma como vivenciamos nossos desafios nas organizações e nos ambientes

corporativos traz muito da nossa personalidade. Ter espírito de liderança, saber trabalhar
em coletivo, ou apresentar características de atuação mais intimista compõem nossa orga-
nização psíquica e interferem no campo laboral.
Aquilo que nos move em fazermos algo ou a continuar a fazê-lo dependerá de
aspectos internos e externos, sendo aquilo que nos orienta a iniciar uma ação, ou o que
influencia nossa tomada de decisão.
Nesta Unidade II, falaremos sobre comportamento humano, iniciaremos abordando
a constituição da personalidade e seus desdobramentos no campo das organizações. Na
sequência, descobriremos quais são as teorias que estudam a motivação humana e os
aspectos e influências que poderão determinar estes mecanismos comportamentais.
E por último discutiremos sobre os resultados de pessoas dentro da empresa. Me-
lhor ter equipes ou grupos? Há diferenças na execução e prática, ou apenas na sua forma
de mobilização e agrupamento de pessoas?
Espero que consigamos auxiliá-los nesta nova experiência organizacional.
Bons estudos.
UNIDADE II
I Comportamento
Marcos HistóricosHumano
da Psicologia Industrial e Organizacional 25
1. INFLUÊNCIA DA PERSONALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Já passou por situações na empresa em que você trabalha envolvendo pessoas que
agem de forma diferente em situações distintas? Por vezes até dizemos que são pessoas
de duas caras, ou daquelas que são mandonas ao qual chamamos de “gênio” forte. Pois é,
isso são características de personalidade, sejam para adaptar-se às realidades diferentes
ou como expressar suas opiniões e ideias.
A Psicologia, na condição de tema que norteia nossas reflexões, não considera a
possibilidade de fazer juízo de valor, não especificando a personalidade como boa ou ruim.
As interferências que existem em torno da personalidade, seja ele de um comportamento
observável ou observáveis, tem caráter científico. Neste viés é apresentada a ideia de que
nenhuma vertente teórica faz parte de uma única observação de um comportamento para
identificar ou caracterizar uma personalidade (BOCK, 1999).
De forma genérica, a personalidade diz a respeito de como pensamos, percebemos,
sentimos e agimos, em um formato bem peculiar e constante (CAMPOS, 2003). A concei-
tuação e definição declina a ser complexa e ampla, incluído desejos, emoções, atitudes,
habilidades, crenças e comportamento de cada sujeito, além de como eles se integram,
organizam de acordo com a singularidade e subjetividade de um indivíduo (MYERS, 1999).
Ao tratar-se da Psicologia da Personalidade, o sujeito no seu todo é a unidade
de análise e percepção, não apenas o processo de como ele aprende. Neste sentido o
que importa é o que e como o sujeito se percebe, o que aprende e como essas relações
acontecem entre si e com o outro (BRAGHIROLLI, 2003).
UNIDADE II
I Comportamento
Os estudos da personalidade parte da ideia da psicologia geral, ou seja, como forma
de estabelecer os processos gerais deste funcionamento. O que é algo inerente a todas as
formas de apresentar as personalidades humanas, seja qual for os fatores grupais, culturais
ou circunstanciais (CAMPOS, 2003). Os sistemas de constituição da personalidade têm ca-
ráter universal, em toda a raça humana, sendo o estudo da personalidade necessita ser visto
no seu aspecto da psicologia diferencial, ou seja, como busca do que existe de intrínseco e
próprio em cada personalidade, a compreensão do caso individual (BARROS, 1997).
Ao estudar a personalidade é possível compreender uma parte da descoberta do
indivíduo na sua subjetividade, a qual é a construção que organiza e promove a união das
diferentes formas de agir de cada indivíduo, sendo a forma global que consistencializa a
conduta. Existem formas diversas de pensar a estruturação da personalidade, na qual a psi-
canálise aponta como sendo o período na qual a estrutura está formada, por volta dos 4 ou 5
anos, sendo que Piaget apresenta que a mesma se torna forte aos 2 anos (MYERS, 1999).
O conteúdo desta estrutura da personalidade se relaciona com os momentos vivencia-
dos de forma concreta por cada sujeito, em meios importantes como religioso, cultural e social.
Só se pode entender a personalidade se pensarmos na dissociação entre estrutura e conteúdo.
A dinâmica da personalidade e a dinâmica apresenta um caminho a ser percorrido
para entender o desenvolvimento e as alterações um pouco radical, que poderá ter sofri-
mento, na qual o indivíduo se expressa um pouco transparente na forma de estar no mundo
e de se comportar, enaltecendo sua subjetividade, constituindo o “estar no mundo”, pela
presença do outro que marca cada um de nós (WYSE e SCHULTZ, 2011).
Possibilitar o exercício da capacidade de pensar num conjunto de estruturas de
opiniões e ideias, não de forma vaga, podem estabelecer afetivas relações, nos quais os
objetos de afetos são questionados como, o que e por que é expressado. Assim se define
a personalidade como um modo de funcionar de modo não vazio.
UNIDADE II
I Comportamento
2. TEORIAS MOTIVACIONAIS
A motivação pode ser conceituada, inicialmente, como aquilo que impulsiona uma
pessoa a realizar determinada tarefa, a agir de determinada forma ou ter certo comporta-
mento. E este impulso pode vir de um estímulo interno (intrínseco) ou externo (extrínseco)
do ambiente em que o indivíduo vive. A motivação envolve alguns fenômenos, tais como:
emocionais, biológicos e sociais, sendo assim um processo que direciona o comportamento
humano para o cumprimento de determinados objetivos (WYSE e SCHULTZ, 2011).
Sua origem tem embasamento na palavra motivação, uma vez que esta vem do latim
“motivus”, que traz a conotação de algo relativo ao movimento, coisa móvel, ou seja, significa
movimento, o que diz respeito a quando uma pessoa é motivada, isso causa nesta um ânimo
novo, uma força impulsionadora para agir em busca de um objetivo (SA e SACHETI, 2015).
De acordo com Cunha et al. (2007), a motivação se dá por meio de forças enér-
gicas, que são oriundos, seja no sujeito ou fora dele, que resultam no comportamento
laboral, gerando sua direção, forma, duração e intensidade. Na visão de Bergamini (1990),
a motivação é uma força propulsora que leva o indivíduo a satisfazer as suas necessidades
e desejos, uma energia interna, algo que vem de dentro do indivíduo, fazendo com que este
se coloque em ação. A autora ainda afirma que o “estar motivado não deve ser confundido
com situações em que se experimentam momentos de alegria, de entusiasmo e bem-estar
ou de euforia” (BERGAMINI, 1990, p. 19).
UNIDADE II
I Comportamento
Ainda, na visão de Robbins (2005), o fator motivacional existe em três propriedades
que os direcionam, sendo a direção, o foco da pessoa em sua meta e como realizá-la, outra
é a intensidade, se a intenção é atuar com algo que trará a sensação de satisfação ou será
apenas por obrigação e manutenção.
Ela é específica, assim sendo, um sujeito motivado para laborar pode não haver para
estudar e vice e versa, ou seja, não é um estado generalizado, tem que haver a disposição
(MAXIMIANO, 2007). O objetivo não é esgotar o conceito de motivação, pois como é possível
ver, há muitas definições e conceitos, mas o que se pode concluir é que a motivação é um
impulsionador para que o indivíduo aja, faça uma ação em virtude de alcançar algum objetivo,
e esta força impulsionadora pode partir de dentro do indivíduo (fatores intrínsecos), quando
há uma necessidade de realização pessoal, reconhecimento, ou externamente ao indivíduo
(fatores extrínsecos), o ambiente em que este indivíduo está inserido, metas externas, con-
dições de trabalho, incentivos econômicos, entre outros. Desta forma, torna-se relevante
conhecer algumas teorias da motivação, sem o objetivo de esgotá-las, mas sim de obter um
breve conhecimento dos mais relevantes ao assunto motivação humana.
As teorias da motivação humana, ao longo da história foram apresentadas algumas
baseadas na motivação do humano, as quais foram construídas com base em estudos
realizados por determinados pesquisadores. Segundo Zanelli, Andrade e Bastos (2004),
diversos teóricos contribuíram para o surgimento das teorias motivacionais, estudando
o comportamento humano e analisando o que faz o ser humano ser motivado, como o
processo da motivação ocorre na vida do indivíduo. Dentre os estudiosos das teorias da
motivação se destacam Maslow, Herzberg, McGregor e Vroom.
Maslow contribuiu com a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, cons-
truindo a conhecida pirâmide das Necessidades de Maslow, na qual elenca uma série de
necessidades que são preenchidas de maneira hierárquica na vida do ser humano. Maslow
foi um psicólogo muito famoso nas décadas de 1940 e 1950, principalmente, por sua pes-
quisa sobre a hierarquia das necessidades humanas.
Sua teoria é considerada uma das mais importantes, pois o autor organizou as
necessidades humanas em cinco grupos diferentes, e concluiu que, quanto mais forte for
uma necessidade, mais motivada a pessoa se sente para conseguir saciá-la, no entanto,
quando satisfeita a necessidade se passa para o nível superior daquela necessidade.
UNIDADE II
I Comportamento
FIGURA 1 – TEORIAS DE NECESSIDADES
Contribuindo com estas afirmações, de acordo com Chiavenato (2003), Maslow

apresentou uma teoria que afirma que as necessidades humanas se organizam e estão
disponíveis em níveis numa hierarquia de importância. E assim, organizou esta hierarquia de
necessidades em uma pirâmide, em que na base da pirâmide se encontram as necessidades
mais básicas do ser humano, e no topo se encontram as necessidades mais sofisticadas.
Herzberg elaborou a teoria dos dois fatores, os Fatores Higiênicos e Motivadores,
em que os Fatores Higiênicos possuem relação com o ambiente de trabalho, os quais
causam insatisfação no indivíduo, quando estão ausentes ou inadequados, e os Fatores
Motivadores estão relacionados com a satisfação do indivíduo, estão relacionados com a
realização pessoal da pessoa.
A teoria de Herzberg baseou-se em dois fatores em relação ao comportamento dos
indivíduos em situação de trabalho, ele formulou a teoria depois de entrevistar colaborado-
res de setores industriais Pittsburgh. As entrevistas apresentavam o objetivo de identificar
quais os fatores que direcionam o grau de satisfação ou não em ambiente de trabalho
(PORTAL EDUCAÇÃO, 2015 apud SA e SACHETI, 2018).
O primeiro tipo de fatores são os chamados Fatores Higiênicos, que desagradam,
e são essenciais para que o funcionário não fique insatisfeito em seu ambiente de trabalho,
ou seja, são fatores extrínsecos ao indivíduo, e segundo Herzberg, o oposto de satisfação
não é insatisfação, mas nenhuma satisfação. Os Fatores Higiênicos ou Insatisfacientes
dizem respeito ao ambiente de trabalho, como exemplo, é possível citar o salário, os bene-
fícios sociais, o clima organizacional, as regras e diretrizes da empresa, condições físicas
e ambientais do trabalho, chefia, etc. São fatores que estão fora do controle das pessoas,
pois são administrados pelos donos da instituição em que o indivíduo se encontra (SILVA e
VIMERCATE, 2020).
UNIDADE II
I Comportamento
Os fatores motivacionais ou intrínsecos (que causam satisfação), ou seja, estão
dentro de algo, dentro do indivíduo, estão relacionados com a atividade do indivíduo, com
o que a pessoa faz e desempenha no ambiente de trabalho. Referem-se ao conteúdo do
cargo, às tarefas, à necessidade de reconhecimento pessoal, de crescimento profissional
e pessoal. De modo diferente dos Fatores Higiênicos, os Fatores Motivacionais não estão
relacionados às condições mínimas para se desenvolverem as atividades, mas sim com o
íntimo do indivíduo, com a sua auto realização, com o que a empresa pode oferecer para
que as pessoas atinjam satisfação pessoal e profissional (BERGAMINI, 1990).
McGregor mostrou duas visões diferentes do ser humano com sua teoria X e Y, a
visão da teoria X revela o lado negativo da pessoa, que, em suma, não gosta de trabalhar,
e a teoria Y é a oposição, afirma que o ser humano gosta de trabalhar.
A teoria X e Y de McGregor traz uma análise de dois perfis de comportamentos do
ser humano, dois estilos opostos e antagônicos. A primeira teoria, a Teoria X, considera o
lado negativo do homem, afirma que o funcionário é preguiçoso, relaxado, e evita fazer o
máximo de esforço. Já a teoria Y afirma o oposto, uma vez que enxerga o indivíduo como
alguém que gosta de responsabilidades, que se esforça e gosta do trabalho. A teoria X
confirma que as atividades de trabalho são no geral, desagradável à uma grande parte dos
colaboradores (SIQUEIRA, 2018).
Esta teoria aborda a visão mais tradicional da administração, abordando a visão de
Taylor, Fayol e Weber, pois possui uma visão errônea do ser humano, uma visão mecanicista,
uma vez que vê o homem como indolente, como um ser capaz de somente cumprir ordens e
que precisa ser obrigado a isso exige dos sujeitos a executarem exatamente o que a empresa
quer, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2003).
Ainda, segundo Chiavenato (2003), a teoria X apresenta as seguintes convicções
do ser humano:
As pessoas possuem menos disposição por natureza: recusam o trabalho ou traba-
lham o a quantidade menor, sempre querendo recompensas;
Não possui ambição, ou seja, não querem ter responsabilidades e escolhem ser
guiadas e geridas e se sentem satisfeitas com isso. O homem é egocêntrico e seus objeti-
vos sobrepõe aos da empresa;
Não tem perfil de assumir risco, haja visto que por natureza são resistentes à mu-
danças, e assim não se colocam em perigo;
A sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas preci-
sam ser dirigidas e controladas pela administração.
UNIDADE II
I Comportamento
Assim, a teoria X revela um estilo de administração dura e rígida, não enxergando
o homem como um ser humano em um todo, com suas características de um ser pensante
e com opiniões e vontades próprias. Chiavenato (2003) versa que na condição de adminis-
trador pode arbitrar um formato de trabalho que seja elencado de cima para baixo, e que
controla a ação e comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X. Logo,
existe necessidade de administradores examinarem como está sendo a gestão em suas
empresas, como estão enxergando seus colaboradores.
Na Teoria Y, pode-se afirmar que o trabalho é natural como o lazer, se as circuns-
tâncias forem a favor (SIQUEIRA, 2018). Desta forma, é uma teoria mais moderna no que
diz respeito ao comportamento humano e sua motivação. Esta Teoria analisa o ser humano
como um ser competente, responsável e criativo, que reage de forma positiva ao trabalho,
fazendo este por prazer. Deste modo, para McGregor, ao aderir ao modo de administração
pela Teoria Y, os gestores estimulam comportamentos positivos em seus colaboradores, de
busca por objetivos coletivos e individuais
Vroom trouxe a teoria da Expectativa, a qual defende que o comportamento hu-
mano resulta de escolhas conscientes entre alternativas que o indivíduo possui. Estes são
alguns autores principais, mas também existem mais alguns a serem analisados a seguir.
Portanto, serão analisadas algumas das principais teorias motivacionais, trazendo seus
pontos mais relevantes para o estudo da motivação humana (ROBBINS, 2005).
A teoria das Expectativas de Vroom, ou Expectância, considera que as pessoas
possuem expectativas sobre resultados que poderão vir de suas escolhas, em consequên-
cia de suas ações. De acordo com Vroom (2018), o processo de motivação ocorre através
dos objetivos de cada pessoa, e de sua visão da recompensa que esta terá em virtude de
suas ações, ou seja, cada indivíduo agirá conforme a expectativa em alcançar seu objetivo.
Para o autor está estabelecido que a motivação depende do atrativo (valência) de forma
geral de resultados e/ou recompensar, eu vem do desempenho alcançado, das percepções
encontradas em relação às forças que encontra entre os desempenhos e as ocorrências dos
“resultados” (instrumentalidade); e da percepção para o vínculo existente entre o esforço
orientado para o desempenho resultando no desempenho efetivo (expectativa).
UNIDADE II
I Comportamento
3. GRUPO X EQUIPE: DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS
Alcançar metas e resultados tem sido o dilema de muitas empresas, que dedicam
grande parte do seu tempo em conseguir compreender como ocorrem as relações de tra-
balho com seus colaboradores, em especial com as equipes e grupos de trabalho, sendo
que são modos de se organizarem para garantir o resultado esperado.
Para Albuquerque e Puentes-Palacios (2004) segundo o estudo realizado pode
nos mostrar nas variadas formas, que estamos presentes em formas distintas de grupos,
ocupando funções diferentes. Ele conceitua o grupo como um conjunto entre duas ou mais
pessoas, com o interesse de alcançar seus escopos, com mínimo de interação, dentro de
um intervalo de tempo. Considerando a organização dos grupos, os autores compreendem
que as equipes de trabalho, tem referência a uma forma de grupo.
Sendo assim, um grupo transforma-se numa equipe de atividades laborais, no gru-
pos, com realização de ações dependendo da forma e do esforço de cada sujeito, no entan-
to, nas equipes o desenvolvimento trabalho está nas mãos da força intrínseca individual e
do coletivo dos participantes, desta forma nos grupos cada indivíduo tem responsabilidade
nas consequências da maneira singular e plural das equipes, no entanto o resultados é
compartilhado para forma coletiva (ALBUQUERQUE e PUENTE-PALACIOS, 2004).
Moscovici (2003) encontrou dificuldade de distinguir conceitualmente a diferença
entre equipes e grupos, já que a equipe é um grupo de forma bem desenvolvida. Deste
modo, a equipe é considerada um grupo que se organiza por meio dos objetivos e estão
UNIDADE II
I Comportamento
com vontade de conquistá-los, de forma compartilhada, na qual a comunicação entre os
participantes e opiniões têm diferenças. Em graus diferentes de confiança, os participantes
não têm medo de correr riscos e assumir papéis, com competências dos integrantes que se
completam, alcançando os resultados. Os objetivos são determinados aos seus propósitos
e suas direções, sempre com respeito e cooperação as quais permitem a todos a investidu-
ra no seu sutil crescimento.
É possível um grupo tornar-se um equipe? Sim, isso acontece quando se obser-
va a própria forma de operacionalizar o grupo, buscando a solução para os problemas
necessários que interferem na dinâmica e sucesso do coletivo na forma de executar os
trabalhos. Um grupo que se desenvolve como equipe transfigura sua forma de condução
das habilidades e maneira de lidar e resolver os problemas (MOSCOVICI, 2003).
Para Chiavenato (1998), as equipes de trabalho executam o modo operante de ma-
neira colaborativa na tomada de decisão em formato multifuncional, e assim, os membros
têm diversas habilidades para desenvolver multitarefas, as quais são responsáveis pelo
resultado e metas. Não obstante, cada sujeito consegue seu meio e formato independente
para tomar suas decisões a respeito das distribuições das tarefas entre si mesmo, treinando
pessoas, avaliando o que cada um contribui e como se responsabiliza na qualidade laboral
nos grupos para melhor performance.
Assim, é possível afirmar que as marcas de uma equipe de alta performance
são orientados pela participação na qual todos o membros estão em consonância com
o empowerment e autoajuda; todos têm responsabilidade ao resultado do desempenho
nas atividades; a interação em que a comunicação e assertividade de forma confiável e
dialógica; flexibilidade, na qual o desejo de melhorar a performance; focalização, dentre
os integrantes em busca de atingir o resultado do trabalho; criatividade, talentos e ideias
para que possam trazer benefícios na equipe; e rapidez para que os integrantes da equipe
possam superar os problemas.
O relato dos resultados obtidos tendem a somar a outras formas de benefícios e
trazer o aumento da busca por procedimentos em busca da eficiência e eficácia, desta
forma, os relatos de sucesso necessitam serem avaliadas de forma concreta, por meio da
aplicação dos procedimento, tanto quanto a diferenças existentes na empresa cujo acon-
teceram os experimentos com sucesso, onde se pretende implantar (ALBUQUERQUE e
PUENTE-PALACIOS, 2004).
De acordo com Spector (2002), há verdades que retratam o desempenho do grupo
sendo maior ao do sujeito isolado, em muitas funções, verdades eu estão com fundamentos
de que algo emerge da interação das pessoas, onde o todo é melhor do que a soma das
partes. No entanto, é possível afirmar que os sujeitos têm a capacidade de inspirar outros
indivíduos a melhorarem de forma individual.
UNIDADE II
I Comportamento
Almejando o funcionamento pleno da equipe, e de forma eficiente de conceituação
clara de funções e atuação dos seus membros, assim sendo, estes papéis são conhecidos
como formais são determinados pela empresa, como parte de uma orientação formal do
trabalho, bem como havendo documentação que oriente a forma de agir por meio desta
definição (SPECTOR, 2002).
Como por exemplo, com o desenvolvimento de grupos e trabalhos, os próprios
integrantes do coletivo, passaram a desempenhar funções específicas de seus papéis, de
modo informal que apresentam características mais dinâmicas que os formais. Ademais,
são estes papéis desempenhados por cada um que promove a atração e a manutenção da
união, haja visto que é a força do grupo que o mantém motivado (SPECTOR, 2002).
Esta união permite a coesão de um grupo, no entanto, é necessário compreender que
existe vários fatores que contribui e favorece para esta coesão, dentre elas: atitudes, valores
ou interesses pessoais compartilhados, ao qual desencadeia um recíproca atenção, além de
acordos em relação aos resultados da equipe e uma frequente interação e processo avaliativo
favorável, o que convertem em coesão na realização das atividades (ROBBINS, 2005).
Na perspectiva de Spector (2003) os formatos do desempenho do trabalho, pautado
nas equipes, dão condições de duas vantagens em comparação às estruturas hierárquicas,
sendo que a primeira está no campo da organização dispor de produtos com maior fluxo, e
na segunda, na estrutura em que as equipes eliminem as necessidades em modos distintos
de gestão, permitindo as trabalhadores uma autonomia para assumir a função do gestor na
tomada de decisão. Pois vale considerar que autonomia gera uma dinâmica positiva no pro-
cesso motivacional, reduzindo custos circunstanciais na organização e engajando a equipe.
O desenvolvimento em prol de obter uma equipe mais autônoma, requer muita
dedicação e esforços contínuos, manutenção da motivação, persistentes confianças, o que
traz recompensas extraordinárias. A organização do trabalho, organização da empresa e
gestão corrente, são alguns dos pontos positivos quando se institui uma melhoria contínua
no processo da autonomia. No entanto, se uma equipe mesmo em desenvolvimento não
ocupar autonomia em detrimento da competência, poderá surgir problemas com relação à
criatividade, afeto, promovendo frustração entre os membros da equipe, que impactam na
resolução dos problemas (MOSCOVICI, 2003).
Em busca de conseguir organizar os conceitos, há de se pensar na definição do
grupo. Reunir duas ou mais pessoas que se juntam, para alcançar um determinado objetivo
é uma forma de pensar o grupo, pois o sujeito utiliza o grupos e as relações como mecanis-
mo para atender às suas necessidades, que podem ser apresentadas como:
UNIDADE II
I Comportamento
● Segurança que é estabelecida no agrupamento de pessoas, ao ponto de se
sentirem fortes e menos ameaçadas.
● Status, haja visto que estar incluído num grupo entendido como importante,
gera confiança e reconhecimento
● Autoestima, surge com o maior engajamento com o propósito do grupo, gerando
valor para a sociedade.
● Associação a medida que há o relacionamento estabelecido entre os participantes
do grupo.
● Poder do coletivo, a considerar que algumas coisas não se conseguem no
individual, e torna-se mais fácil no agrupamento.
No entanto, é necessário que os grupos fomentem o engajamento no esforço de

grupo, para que haja um esforço coletivo, favorecendo a divulgação de informações para
auxiliar cada sujeito do conjunto. Pois num grupo inexiste a colaboração mútua, o que
impede o desempenho total (SIQUEIRA, 2018).
A diferenciação percebida entre o grupo e a equipe, está no sonho de cada sujeito,
pois se os sonhos forem diferentes e cada um seguir o seu, teremos um grupo. No entanto,
se o sonho for algo comum e todos os esforços forem direcionados, teremos uma equipe.
UNIDADE II
I Comportamento
SAIBA MAIS
Entidade não governamental sem fins lucrativos, a ABRH Brasil nasceu da união de
profissionais envolvidos com a causa de promover a área de Recursos Humanos como
agente de transformação, que contribui na formação de organizações mais produtivas,
melhores e mais conscientes do seu papel no contexto socioeconômico do país.
Atuante no âmbito de educar e informar seus associados, ela apresenta um artigo com
o título “Liderança e Motivação nas organizações”. Vale a pena conferir.
Fonte: ABRH. Liderança e motivação nas organizações. Rev. Gestão RH, 2009. Disponível em:
https://www.abrhbrasil.org.br/cms/lideranca-e-motivacao-nas-organizacoes/?utm_source=rss&utm_me-
dium=rss&utm_campaign=lideranca-e-motivacao-nas-organizacoes. Acesso em: 13 nov. 2021.
REFLITA
Clima organizacional é o adulto para a terra florescer-se bem adubado as sementes

florescem, se mal adubado nada floresce, apenas inços ou matos.
Fonte: Irio Vaz.
UNIDADE II
I Comportamento
Agora sim conseguimos entender por que as pessoas agem de forma diferente em
situações diversas, pois isso é resultado da organização da personalidade e da influência
que cada ambiente tem sobre ela. Logo, se a personalidade é definida pela genética, pelo
ambiente e a situação, então cada espaço laboral exerce sua implicancia e com isso, tem-se
formas diferentes de agir.
Desta forma, pode-se afirmar que cada sujeito terá uma resposta frente ao fator
de estímulo, tanto para comportamento e ação, quanto para sentir o desejo de realizar
algo, sendo implicado diversos motivos ou ação motivadora. As teorias motivacionais nos
organizam e auxiliam a perceber quais são possíveis as vertentes de olhar o humano e
garantir fatores internos ou externos na produção de motivação.
Não obstante, é possível identificar que um dos fatores extrínsecos é se está orga-
nizado em grupos ou equipes. Como bem vimos há uma diferença existencial e circunstan-
cial na forma de pensar e organizar o conjunto de pessoas. Haja visto que a depender do
objetivo a ser alcançado, cada um corresponderá de forma singular e específica, cabendo
a quem gerencia, identificar as melhores ações a fim de compreender o comportamento
humano nas organizações.
UNIDADE II
I Comportamento
Clima e Cultura Organizacionais: um Estudo de Caso sobre Suas Possíveis

Influências na Performance do Colaborador.
O estudo teve o intuito de investigar como o clima e a cultura organizacional podem

influenciar duas franquias de uma empresa de fast-food nacional, impactando na perfor-
mance dos colaboradores, além de mapear fatores motivacionais e de descontentamento,
propondo estratégias para sanar esses últimos. Observa-se que o cenário mercadológico
atual, sedento por competitividade, ressalta a importância do investimento no capital in-
telectual, tido como vantagem competitiva, e na promoção de um clima favorável como
preditores de comportamento organizacional e performance adequados
Link de acesso: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/24120215.pdf
Fonte: MAGRINELLI, Cindy et al. Clima e cultura organizacionais: um Estudo de Caso sobre
suas possíveis influências na performance do colaborador. SEGET, 2014. Disponível em:
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/24120215.pdf. Acesso em: 13 nov. 2021.
ANÁLISE DA INTERFACE: PERSONALIDADE E ORGANIZAÇÃO
Por meio de pesquisa bibliográfica e de levantamento de dados em campo, o ar-

tigo descreve as influências que ocorrem na interface Personalidade e Organização, com
base nos tipos psicológicos de Jung, bem como no quanto a organização conhece seus
funcionários e se estes conhecem a organização na qual trabalham. A coleta dos dados
da pesquisa é resultado da aplicação de um questionário com perguntas fechadas e com
tratativas estatísticas da média, desvio padrão e coeficiente de variação sobre as respostas.
Constata-se a predominância da influência do contexto organizacional na personalidade
dos funcionários, bem como a tendência da organização em conhecê-los.
Fonte: PARANZINI, Marcelo. Análise da Interface: Personalidade e organização.
Rev. Tecnologia, Gestão e Humanismo. v, 6. n, 01. Guaratinguetá, 2016. Disponível em:
http://www.fatecguaratingueta.edu.br/revista/index.php/RCO-TGH/article/view/171/136.
Acesso em: 13 nov. 2021.
UNIDADE II
I Comportamento
LIVRO
Título: Você é o que você faz: Como criar a cultura da sua empresa
Autor: Ben Horowitz.
Editora: WMF.
Sinopse: Ben Horowitz - investidor de risco, especialista em ges-
tão e campeão de vendas pelo ranking literário do New York Times
- busca lições na história e nas práticas empresariais modernas
e as associa a surpreendentes conselhos práticos para ajudar os
executivos a construir uma cultura capaz de resistir aos altos e
baixos da vida empresarial. Há muito tempo que Ben Horowitz é
fascinado pela história, sobretudo pelo fato de as pessoas muitas
vezes agirem de maneira muito diferente do que seria de esperar.
Elas são moldadas pela época e as circunstâncias em que nasce-
ram - mas alguns líderes conseguiram dar forma à sua época. Em
Você é o que você faz, ele volta sua atenção para uma pergunta
que toda organização precisa responder: como criar e sustentar
a cultura que se pretende ter? Para Horowitz, a cultura é o modo
como a empresa toma decisões.
FILME / VÍDEO
Título: Amor sem escalas
Ano: 2010
Sinopse: Ryan Bingham (George Clooney, vencedor* do Oscar®)
vive realmente nas alturas. Voando por todo o mundo a trabalho,
ele não pára nunca... até que conhece Alex, uma colega viajante, e
descobre que a vida não vale pela viagem, mas pelas conexões que
fazemos pelo caminho. Aclamado pela crítica e pelo público em toda
a parte, “Amor Sem Escalas é leve e sombrio, hilariante e trágico,
animado e pensativo, romântico e realista” -- Owen Gleiberman,
Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=PlcJSgbMFlc
UNIDADE II
I Comportamento
UNIDADE III
Gestão de Conflitos
e Negociações
Plano de Estudo:
● Conflito e confronto: dilemas emergenciais nas instituições;
● Tipos de conflitos organizacionais;
● Técnicas e suporte no gerenciamento de conflitos;
● Consultoria em negociações.
● Conceituar conflitos e confrontos organizacionais;
● Compreender os tipos de conflitos existentes nas empresas;
● Conhecer as técnicas mais utilizadas no gerenciamento de conflitos;
● Elencar a importância da consultoria no âmbito das negociações.
41
INTRODUÇÃO
Numa partida de futebol, dois times rivais cada lançam uma estratégia de jogo, que
melhor possa lhe atender em busca de alcançar um resultado positivo e avançar na tabela
do campeonato. Numa batalha medieval, os guerreiros se enfrentam a fim de aniquilar o
seu oponente, para que pudesse ocupar os espaços e dominar novos territórios. Ambos os
casos acima, referem-se a situações de adversidades de interesses, ideias e pensamentos,
no entanto, o primeiro retrata um conflito, e o segundo um confronto.
Se por um lado, têm-se o interesse de vencer, possibilitar o oponente a perceber
seu erro e melhorar, do outro, o desejo e objetivo é acabar com sua existência. Por vezes
esses relatos são presenciados dentro das organizações, por meio de diversos prismas,
sejam entre setores, pessoas, chefias. Os conflitos estão presentes e são vitais para o
desenvolvimento de qualquer organismo, pois a medida que percebe as necessidades se
aprimora, melhora, adapta e vai em busca de resultados atrativos.
Diversos são os problemas que geram conflitos e que permeiam a vida nas orga-
nizações, sejam eles internos aos quais chamamos de intrínsecos ou externos, os extrín-
secos. De forma geral, sempre estão ligados a desejos, vontades unilaterais, aos quais os
envolvidos não conseguem ter ações racionais, onde deverá deixar a emoção de lado para
as melhores tomadas de decisões.
Nesta Unidade III, discutiremos sobre estes conflitos e confrontos, os tipos de
conflitos existentes nas organizações, bem como os meios e instrumentos que possam nos
auxiliar a colaborar com a resolução dos problemas, e caso não seja possível pelo envol-
vimento com o objeto de conflito, também compreenderemos a importância do profissional
da consultoria na resolução de mediação nos conflitos.
Desejo ótima leitura e bons estudos a todos.
UNIDADE III Gestão de Conflitos e Negociações 42

1. CONFLITO E CONFRONTO: DILEMAS EMERGENCIAIS NAS INSTITUIÇÕES
Os conflitos fazem parte dos contextos sociais, educacionais e também nos or-
ganizacionais, pois onde houver a convivência de pessoas e grupos, sem dúvidas haverá
diferenças de ideias, vontades, desejos, foco e ali estará instalado o conflito. Como faz par-
te do nosso cotidiano, é comum pessoas como líderes e gestores, olharem para o conflito
como algo ruim, sou sinônimo de que não trará coisas positivas ou que possam auxiliar no
desenvolvimento da organização.
Muitos se perguntam se um conflito traz benefícios para a empresa. Diante disso,
estudar os conflitos, seus modos de se organizar e seus meios de resolução passam a ser
um processo instigante, mesmo que de maneira rasa abordada em questões científicas,
porém, com benefícios grandiosos para a gestão de pessoas. Para Robbins (2002), o con-
flito é um processo no qual um sujeito percebe que um outro sujeito pode afetar, algo que o
primeiro considera relevante para si.
Etiologicamente a palavra conflictu vem do latim, que significa (embate dos que
lutam), uma espécie de desentendimento entre pessoas, um formato desacordo, colisão,
choque e oposições de ideias ou pensamentos que podem resultar em momentos onde os
indivíduos estão inspirados a ocupar-se com ações em que os posicionem em destaque,
ou que detenham elevado grau de responsabilidade Olhando por este prisma é comum ob-
servar divergências entre líderes, gerentes diante das funções diversas que desempenham
dentro da organização (MARTINELLI e ALMEIDA, 2011). Costa e Martins (2011) definem
conflito como uma dissonância entre sujeitos, com manifestações incompatíveis entre gru-
pos e empresas.

Sales et al (2007), aborda conflitos como discordâncias oriundas de valores diferen-
tes, sentimento, e ideias contrárias, já para Kanaane (1999) as empresas são responsáveis
em grande parte pela influências causada no estado mental dos colaboradores, bem como
no emocional dos sujeitos o que leva-o a agir de forma passível ou hostilizada, amenizador
ou instigante para o problema, assim ele atuará como agente estando ligado diretamente na
qualidade de vida das pessoas envolvendo as necessidades, satisfações, comportamentais,
vontade, a criatividade em inovar (HACKMAN e SUTTLE 1977 apud KANAANE 1999).
Já para Dimas e Lourenço (2011), ele pode se dividir em dois modos de existir,
sendo os conflitos sócio afetivos e os de tarefas, na qual cada um tem suas particularidades
tendo sua forma de ligar subdividido em categorias em função do ambiente, dos dados
relevantes que serão mencionados. A execução da realidade, o conflito é uma condição
bem contraditória de pensamentos, interesses e pessoas, em suma divergências de e an-
tagonismos (BERG, 2012). Burbridge R. e Burbridge A. (2012) apresentam a ideia de que
conflitos acontecem de modo natural e em grandes circunstâncias são necessárias, sendo
o que movimenta as mudanças.
Todavia, existem alguns conflitos que podem ser classificados como descabidos
pois destroem valores, elevando o prejuízo as pessoas e a organização, por vezes sendo
o principal desafio do líder ou do gestor, trabalhar na identificação daqueles que são con-
flitos que produzem ação positiva, aqueles que não o produzem e buscar gerenciá-los. Na
existência de conflitos com várias pessoas, busca-se minimizá-los de modo a não causar
grande impacto, resultando num movimento de pensamento e reflexão entre as pessoas, o
que favorece a saída da zona de conforto (COSTA e MARTINS, 2011).
Diferentemente do confronto que tem como objetivo aniquilar o oponente, ou seja,
no confronto um sujeito quer acabar com a condição do outro sujeito e neste sentido, ele
traz sinais assustadores. Chiavenato (2004), apresenta algumas considerações a respeito
do conflito, sendo que para ele o mesmo ocorre pela divergência de objetivos e interesses
de cada pessoa e está intrinsecamente ligado à existência humana, constituindo contragos-
to da cooperação, estando ligada ao desacordo. Desta forma para que o conflito se instale,
deve ocorrer a interferência deliberada de um dos sujeitos envolvidos;
Martinelli e Almeida (2011), organizam as ideias de que o conflito cresce nos relacio-
namentos de partes, envolvendo pessoas, grupos, empresas, tudo ao mesmo tempo. Não
obstante percebe-se que há consenso entre os autores, a respeito de que não é possível
evitar o conflito, tão pouco sua contribuição nas reflexões, no entanto, por tratar-se de algo
da natureza humana é necessário aprender a lidar e mediá-los.

Neste sentido, o conflito nas organizações é inevitável, a saber que contextos e
situações ampliam sua ocorrência, cabendo ao gestor e ao líder, buscar identificar suas
causas a fim de promover as resoluções. Por isso, trataremos dos fatores que causam os
conflitos nas organizações.
As mudanças organizacionais são uma das principais causas de conflito organiza-
cional, para Berg (2012), sem especial pelas emergências que o cenário apresenta, levando
as empresas a se adaptarem. Estas adaptações geralmente estão ligadas a questões de
inovações tecnológicas, comportamentais e estruturais, com o intuito de melhorar a eficiência
por resultados, lucros, redução de custos e alcançar a manutenção do cenário mercadoló-
gico, haja visto que estas mudanças trazem reestruturação das empresas com demissões,
gerando insegurança e receio, um espaço fértil para desencadear problemas e conflitos.
Adaptação traz consigo algumas necessidades de reenquadramento de custos
limitando a quantidade de recursos, assim promovendo um déficit do desenvolvimento
de parte da equipe, o que pode provocar atritos e desgastes. As limitações perpassam o
financeiro, longas jornadas de trabalho para que resulte em metas, satisfação de gestores
e liderança, fomentando o estresse e baixa do bem-estar (KANAANE, 1999).
Impasse entre os departamentos estão presentes nas organizações tendo a
principal dificuldade o atingimento das metas que se chocam pela ausência da comuni-
cação. Um dos estímulos é o planejamento deficitário, em que dá atenção a atividades
emergentes de setores de forma exclusiva, sem perceber as necessidades do todo, a fim
de alcançar a meta e resultados esperados pela empresa. Chiavenato (2004) explica que
este comportamento é inerente das empresas, e que necessita estar hiper vigilantes, para
desmistificar essa verdade.
Muitas circunstâncias fazem com que os colaboradores identifiquem que estão
atuando para propósitos diversos, sendo que existem duas empresas ou mais dentro de
uma mesma, agindo como se fossem concorrentes. À medida que a empresa cresce au-
mentam os departamentos e as ações passam a ser bem particularizadas.
Desta forma, cada grupo realiza tarefas diferentes, criando foco para seus escopos,
diferenciando dos objetivos e interesses de todos, promovendo a perspectiva desigual em
relação aos demais. Empresas criam uma filosofia de recursos compartilhados, a conside-
rar que são recursos escassos, e sua alocação requer um primoroso cuidado, pois para
atender a necessidade de um grupo o outro terá que abrir mão ou não ser atendido (RICCI;
LIMA e BERGNAMI, 2017).

Isto pode gerar a percepção de interesses divergentes, e interdependência de ações,
o que configura a existência da empresa, que precisa despertar o espírito de colaboração e
cooperação entre seus colaboradores. Para Burbridge R. e Burbridge A. (2012), a origem
dos problemas organizacionais partem de três categorias: primeira é a parte mais completa
e integral a ser observada: a origem do comportamento humano haja vista que cada um
tem sua peculiaridade; segundo tem sua origem estrutural que está ligado a normas e
regras, políticas e procedimentos, a respeito das informações e dados da organização; e
terceiro como fator externo que refere-se aqueles que estão fora do contexto da empresa,
mas que de forma geral interferem no andamento, gerando tensão nos negócios.

2. TIPOS DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Já que os conflitos são inerentes à condição humana, a melhor forma de lidar com
eles é encontrar meios de conseguir atuar a resolução conhecendo seus meios, tipos e
formatos de ocorrências, desta forma, quando nos encontrarmos com uma situação primor-
dial, sabemos como atuar em prol da resolução.
Como estudado, ele é a essência para a harmonia de coletivos sociais, já que oferta
meios para equalizar as demandas e interesses das pessoas, pois pensar no conflito como
algo bom, parece errada na percepção de muitos, no entanto, é possível obter um saldo po-
sitivo. No entanto, para lograr resultados satisfatórios seja necessário compreender melhor
seu desenvolvimento, sua causa e a melhor forma de buscar a negociação e potencializar
as chances de sucesso nos resultados (CARVALHAL et al., 2014).
Chiavenato (2004) apresenta a ideia de vários estilos de conflitos, sendo externos
e internos, já para Burbridge R. e Burbridge A. (2012), o que pode trazer mais problemas
não os conflitos psicológicos (tipo de conflito interno), que ocorrem na mente das pessoas,
e os de grupos inter(entre diferentes equipes), intra (dentro da equipe) e interpessoal (entre
os sujeitos), bem como os intraorganizacionais (dentro da empresa) e Inter organizacionais
(com outras empresas) são exemplos de conflitos externos.
Por outro lado, Berg (2012) afirma existir três tipos de conflitos, sendo os pessoais,
interpessoais e organizacionais, em que o conflito pessoal, é a condição do sujeito lidar
consigo mesmo, suas indagações, dissonâncias, nuanças o que impacta do distanciamento
do que ela fala e seu comportamento, o que pode levar ao estado excessivo de estresse.

Já no conflito interpessoal ocorre uma relação não amistosa entre as pessoas,
quando elas percebem e encaram uma situação de forma diferente. Mesmo que muitas
causas sejam oriundas de questões organizacionais, elas têm origem nas relações entre as
pessoas. E em outro ponto o conflito organizacional está presente nas mudanças constantes
que refletem na dinâmica como elas ocorrem, às vezes grande parte fora da organização.
Para Chiavenato (2004) os conflitos podem ocorrem em variados níveis de gravidade,
sendo: I - Conflito percebido – quando cada sujeito percebe que possuem interesses distintos
e que isso poderá trazer oposições, bem como bloqueio na resolutividade, também conhecido
como conflito latente; II - Conflito experienciado – também conhecido como conflito velado,
a constar que mexe com questões emocionais e sentimentais, raiva, angustia, medo, hostili-
dade e etc.; III - conflito manifestado – quando mesmo não tendo interesse, uma das partes
promove interferências direta ou indiretamente, também conhecido como conflito aberto.
O conflito é saudável, e isso necessita ser reconhecido pelos gestores, sobre suas
possibilidades tanto de acertos, quando na resolução dos mesmos, haja visto que a solução
tende a perpassar pela vivência de que os provocou (CHIAVENATO, 2004). Tendo ciência
da origem e natureza do conflito, o líder ou gestor conseguirá de forma criativa e coesa
encontrar a decisão mais assertiva que fomente o bem-estar entres as pessoas, os grupos
e as organizações.

3. TÉCNICAS E SUPORTE NO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Conceituar o conflito e compreender de que forma ele se instala é o primeiro passo

para encontrar uma resolução, assim sendo, ao se administrar um conflito, de acordo com
Neto (2005), é extremamente importante assumir decisões a fim de elucidar os motivos que
ocorrem no desenvolvimento dos conflitos sejam eles do desempenho, das condutas, para
que não ocorram injustiças e obtenha a satisfação.
Carvalhal et al. (2014, p. 15) versa que os resultados que se espera podem ser
afetados pelos gatilhos de conflitos, sejam eles comportamentos, formas de comunicação
e sua ausência, bem como diferenças de estilos. Desta forma, conhecer como resolver um
conflito facilita a melhoria dos resultados nas instituições, podendo o líder ser o agente de
negociação dos problemas.
Para tanto, é esperado de um bom gestor que se tenha a habilidade para gerir
conflitos, pois ele precisa saber o exato momento de ter ações para tornar o conflito inativo,
para evitar que se prolifere. A erupção do problema e seu aumento sem controle, ocasiona
a desagregação do clima organizacional, além de resultar na perda do controle pelo gestor
dificultando sua estabilização (CHIAVENATO, 2004).
Percebe-se, portanto, que gerir conflitos uma das decisões importantíssimas é fo-
mentar a busca por informações a respeito do mesmo, antes de qualquer decisão, acolhendo
o histórico dos sujeitos envolvidos, o tempo que atuam na organização, seu desempenho e
condutas (FERNANDES NETO, 2005 apud MIRANDA JÚNIOR e FRANÇA, 2012).

Para Figueiredo (2012 in RIZZOTTO, 2020) a habilidade mais crucial do gestor
é aprender a transformar o conflito em condições para desenvolvimento, e para isso ele
precisa ter boa comunicação, um excelente relacionamento interpessoal, a fim de conduzir
os sujeitos alvos do conflito. Não adianta apenas ser dotado de conhecimento teórico, pois
para gerir conflitos as empresas conquistam aliados sendo eles os colaboradores é uma
ótima estratégia e manter-se bem no mercado.
Não obstante, o líder/gestor tem a sua disposição três possibilidades para adminis-
trar os conflitos, as quais são denominados de abordagens, sendo ela, conforme Chiavenato
(2004) apresenta:
a) Abordagem estrutural: aqui observa o conflito como um fenômeno ligado às
condições de diferenciação, dificuldade de recursos e interdependência, onde a ação do
gestor sobre um desses pilares, pode cessar o conflito.
b) Abordagem de processo: essa abordagem busca mitigar os conflitos utilizando
a alteração dos processos, que são realizadas pelos integrantes do conflito, ou por pessoas
externas a eles, sendo conduzida em três possibilidades, sendo a primeira a desativação
do problema, a reunião de confrontação ou a colaboração.
c) Abordagem mista: é mix da forma estrutural e de processos, haja visto que
vincula a aceitação das regras para resolver os problemas, adotando-se regras para utilizar
os meios da estrutura, a fim de influenciar no resultado do processo.
Várias são os meios que existem para abordar o conflito e Berg (2012) apresenta
algumas reflexões a serem consideradas, como a mais eficiente denominada de “Estilos de
administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, no qual
elenca cinco formas de administrar conflitos.
1) Competição: não tem viés colaborativo e sim de assertividade, no qual enaltece a
utilização do poder, pois cabe aqui ao sujeito buscar a sua melhor forma para atingir os interes-
ses em função do outro sujeito. Acaba sendo um estilo mais agressivo que utiliza para vencer.
2) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e auto sacrificante, o lado
extremo da competitividade, cujo o sujeito ao sentir-se acomodado repele e renúncia aos
interesses com o intuito de atender os desejos da outra parte, sendo conhecida como forma
mais generosa, altruísta e dócil.
3) Afastamento: é uma atitude não cooperativa e ao se afastar ela não tem inte-
resse de ajudar na resolução, sendo não colaborativa, em relação ao outro sujeito, sempre
se coloca à margem do problema como forma de recusa.

4) Acordo: está entre a intermediária e a assertividade e cooperação, em que a
pessoa busca resolução aceitáveis para ambos, sempre significando uma troca de sessões,
haja visto que é um meio termo.
5) Colaboração: é reconhecida tanto por ser assertiva quanto cooperativa, no qual
o sujeito almeja dialogar com a outra parte, buscando encontrar a melhor solução para
atender o interesse de ambas as partes.
Assim sendo, Berg (2012) afirma que não há forma certa ou errada de mediar ou
gerir problemas e que sempre haverá um apropriado para cada circunstância e o que vale
é reconhecer e estar pronto para servir, quantas vezes forem necessárias para manejar os
dilemas e conflitos, com base nas técnicas disponíveis.
Se nem todas as pessoas são iguais, os conflitos automaticamente também não
serão, assim conforme Burbridge R. e Burbridge A. (2012), o gestor necessita conhecer
como é, e de que forma utilizar a ferramenta e as técnicas mais assertivas que estão a
disposição, sendo o poder, a arbitrariedade, ouvir e escutar, conciliar, negociar, ou a que
mais lhe couber.
Contudo, o maior entrave é saber se comportar em cada circunstância, com a
melhor técnicas, escolha e tomada de decisão de forma inteligência, pois mesmo que os
estudos a respeito do conflito direcionam para suas diferenças, sempre cada caso será um
caso, e assim o conhecimento do gestor é fundamental para conseguir ter assertividade e
coerência na tomada de decisão, para que possa fazer uso com sabedoria e alcançar o que
se espera; a conclusão da situação conflitante.

4. CONSULTORIA EM NEGOCIAÇÕES
Toda discussão ou conflito ocorre mediante a duas ou mais pessoas e normalmente

estão emocionalmente envolvidas nestes processos, o que torna mais difícil a sua resolu-
ção. Assim, é necessário em algumas circunstâncias desprender esforços e energia a fim
de sanar os impasses, cujo requer que entre em ação uma terceira pessoa.
O papel de consultor tem contribuído muito com vários processos e procedimentos
dentro das organizações, em especial na área de recursos humanos e planejamento estra-
tégico, no qual tem-se muitos dilemas e conflitos a serem resolvidos.
Oliveira (2003) nos orienta que o processo da consultoria empresarial necessita ser
interativo e cuidadoso, pois ele é o agente de mudanças externo e que se responsabiliza ao dar
assistência aos executivos e profissionais da organização na decisão, sem ter controle direto.
Martinelli (2002) cita Pinzon e Valero-Silva (1996), no qual pondera que para um
indivíduo em conflito, existem basicamente quatro formas de lidar com o outro, sendo eles:
o confronto direto, a possibilidade de abandonar seu objeto em favor do outro; negociar
com a outra parte ou aceitar a busca e intervenção de uma terceira parte, que pode ter
autonomia para impor uma solução ou, então capacidade para facilitar o processo.
Em algumas ocasiões, as partes envolvidas no conflito não conseguirão administrá-
-lo de forma direta por si mesmo, seja lá qual for o motivo. Desta forma, uma terceira parte,
de maneira neutra, pode ajudar a resolver os problemas mediante a utilização de métodos
específicos para esta finalidade. Para Robbins (2002), este sujeito pode ser o conciliador,

mediador, árbitro ou consultor, cujo deve intervir quando existe paralisação no processo
de resolução de conflito e age como um terceiro, que possui a confiança das partes, esta-
belecendo comunicação informal, tendo por objetivo acompanhar o processo, estreitando a
comunicação e relacionamento, além de prover suporte emocional e encorajamento.
Andrade, Alyrio e Macedo (2004 apud NETO, 2005), afirmam que nas organizações
os administradores são comumente solicitados para resolver uma variedade de conflitos e
que eles podem utilizar muitas estratégias diferentes para intervir numa disputa, inclusive
usar o papel do consultor para que o auxilie.
Desta forma, esta possibilidade tem contribuições bem significativas como por
exemplo, obter formas mais democráticas de participação de todos nas decisões; melhoria
do relacionamento social no trabalho (MOTTA, 1991); grande utilização de trabalhos em
equipe, e portanto maior interação interpessoal, além do desenvolvimento da capacidade
dos envolvidos para resolver seus próprios problemas, melhorando o processo de comuni-
cação no gerenciamento de conflitos (NUGENT, 2002).
E de qual forma se dá a atuação do consultor dentro da resolução de conflitos?
Para atuar, o profissional deve-se lembrar de que neste momento deve agir como facilitador
do entendimento entre as partes, pois precisa ser capaz de observar e compreender o
ambiente, enfatizando os pontos principais e aceitando a expressão de emoção e a tensão
interpessoal que certamente existirá (BEZERRA, et al. 2014).
Deve também focar no conteúdo e no processo, sendo reservado em seus julga-
mentos, haja visto a dúvida sobre a sua imparcialidade jamais deverá ser colocada em
questionamento. No tocante a emoção, ela é retirada da discussão e realmente é possível
parar e prestar atenção na opinião de cada um, descobrindo que se tem interesses em
comum, chegando a um acordo benéfico para todas as partes.

SAIBA MAIS
O CNJ – Conselho Nacional de Justiça tem um programa sobre “Mediação e Conciliação”,

voltado para todo cidadão que tenha interesse em apropriar-se do conhecimento e téc-
nicas, das quais são utilizados dentro das resoluções de conflitos judiciais, desde 2020.
Fonte: CNJ - Conselho Nacional de Justiça. Movimento pela Conciliação. Portal CNJ, 2013. Disponível em:
https://www.cnj.jus.br/programas-e-acoes/conciliacao-e-mediacao/curso-sobre-conciliacao-e-mediacao/. Acesso em: 15 nov. 2021.
REFLITA
Para praticar o processo de resolução de conflitos, devemos abandonar completamente

o objetivo de levar as pessoas a fazerem aquilo que nós queremos.
Fonte: Marshall Rosenberg.

De fato, todos os conflitos são possíveis de serem resolvidos e solucionados. Em-

bora todas as dificuldades existentes diante de um impasse, sempre é possível encontrar
uma estratégia com final assertivo. Seja ele um conflito específico de relações humanas ou
de decisões empresariais.
Como vimos, um componente que sempre apresentará evidências de dificultar
ainda mais as negociações, está no âmbito das emoções, sendo este sem dúvidas é o
grande vilão na mediação de conflitos, quando uma das partes envolvidas tenta encontrar
formas de resolvê-lo.
Todas as técnicas estudadas nesta unidade, apresenta sua eficiência e resultados,
à medida que se tem domínio na sua execução, assim como diversas habilidades exigidas
de administradores e/ou gestores, que desempenham dentro das organizações papéis de
liderança. De todo modo, podemos afirmar que os conflitos são essenciais para o bom desen-
volvimento da empresa e desempenho dos colaboradores, afinal, só existe faísca no atrito.
Em alguns momentos, a tomada de decisão mais sábia para a resolução de confli-
tos é convidar uma pessoa externa a ele, para mediar e encontrar o melhor caminho a ser
percorrido, sendo esta uma área em grande expansão e notoriedade da necessidade da
consultoria em gestão de conflitos.

Cartilha de mediação de conflitos
O Grupo AdoleScER – Saúde, Educação e Cidadania - é uma organização da

sociedade civil que desde o ano 2000 fortalece o desenvolvimento comunitário e promove
a formação humana de crianças e adolescentes em quatro comunidades em situações de
vulnerabilidade do Recife.
Fonte: ADOLESCER. Cartilha mediação de conflitos. Grupo Adolescer, 2017. Disponível em: http://
adolescer.org.br/site20/wp-content/uploads/2021/04/Cartilha-Mediacao_GA.pdf. Acesso em: 15 nov. 2021.
Seleção de projetos para mediação de conflitos – INSTITUTO ELO
O Instituto Elo é uma OS – Organização Social de Minas Gerais, fomenta a execução

de projetos que norteiam a Mediação de Conflitos, por meio de seleção de propostas, que
que visem propiciar intervenções junto às moradoras da área de abrangência do Programa
Mediação de Conflitos, e tem como foco ações que fortaleçam a prevenção e o enfrenta-
mento às diversas violências, nas áreas de abrangência das Unidades de Prevenção à
Criminalidade de Base Local da Política Estadual de Prevenção à Criminalidade
Fonte: SEMIRAMIS, Maria. Conflito. Série Fundamentos da Mediação comunitária. Volume 01,
Instituto Elo 2015. Disponível em: http://institutoelo.org.br/site/files/arquivos/d1aaee6d8a529d6737b303a-
f6e4909d6.pdf. Acesso em: 15 nov. 2021.

LIVRO
Título: Negociação e conflitos
Autor: Viviane Maria Penteado Garbelini
Editora: InterSaberes, 2016.
Sinopse: Ao contrário do que se possa pensar, conflitos não são,
necessariamente, negativos, e é justamente por conta deles que,
muitas vezes, são estabelecidas negociações. Saber negociar é
uma habilidade. Aquele que compreende as capacidades envolvi-
das nos processos de gestão de conflitos e competência negocial
e exigidas por eles estará sempre em vantagem. Com o intuito de
ajudá-lo a se conscientizar sobre as exigências desses processos,
esta obra não só apresenta conceitos basilares sobre conflitos e
negociações como também traz estudos de casos que vão ampliar
a sua percepção sobre si mesmo e o mundo empresarial.
FILME / VÍDEO
Título: O diabo veste Prada.
Ano: 2006
Sinopse: Andrea Sachs (Anne Hathaway) é uma jovem que conse-
guiu um emprego na Runaway Magazine, a mais importante revista
de moda de Nova York. Ela passa a trabalhar como assistente de
Miranda Priestly (Meryl Streep), principal executiva da revista. Ape-
sar da chance que muitos sonhariam em conseguir, logo Andrea
nota que trabalhar com Miranda não é tão simples assim.
Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=Ab5WEfvvPyY

UNIDADE IV
Liderança nas Organizações
Plano de Estudo:
● Liderança: conceito e definições;
● O papel do líder na organização;
● Liderança é nato ou desenvolvido?
● Perfis de liderança.
● Contextualizar a liderança e seus conceitos;
● Identificar o papel do líder na organização;
● Traçar um panorama sobre a condição da habilidade de liderar.
58
INTRODUÇÃO
Existem duas verdades na vida, a primeira é que com 24 horas de privação de sono,
você já começa a ter sintomas atípicos como desorientação, redução da capacidade de
concentração, déficit ou sensibilidade de atenção, turvação da visão e conturbação mental.
A segunda é que sem liderança podemos sentir as mesmas sensações. Sono e liderança
são essenciais para nossa vida em comunidade, e no campo organizacional, ter um líder é
primordial para que se alcance os objetivos e também os resultados esperados.
Liderar é antes de mais nada uma doação. Se dispor a planejar, pensar, organizar e
gerir pessoas, ideias ou projetos é o maior desafio da atualidade, e da sociedade emergente
que está por vir. A humanidade não vive sem água, alimento, sono e liderança.
Nesta unidade iremos conhecer sobre as definições e conceitos de liderança e
compreender sua origem, assim como identificar o papel e a função do líder dentro das or-
ganizações e equipes. Aliás, esta habilidade é algo que nascemos e portanto, um processo
psicológico básico, ou é um comportamento que pode ser aprendido? Já somos concebidos
e viemos ao mundo com a condição de liderança ou ela pode ser ensinada, desenvolvida e
tendo como resultado um processo de aprendizagem?
E por fim, quais os perfis existentes de ser líder, e como se relaciona cada estilo
para públicos ou situações diferentes, afinal, será que é possível utilizar a mesma ferramen-
ta, para gerir e líder com momento diversos? Todas as dúvidas, serão dialogadas ao longo
da sua leitura. Espero que tenha bons estudos.
UNIDADE IV Gestão de Conflitos e Negociações 59

1. LIDERANÇA: CONCEITO E DEFINIÇÕES
De acordo com a Enciclopédia Mirador Internacional (1987), a palavra liderar tem

origem do inglês, to lead, ao qual significa, guiar, conduzir, dirigir, comandar, persuadir,
encaminhar, capitanear, atravessar. Apresenta suas marcas em 825 D.C, com algumas
ressalvas entre as definições traçam sua episteme oriunda do latim, ducere, que significa
também conduzir que apresentou influências nas derivações de to lead (KOTTER, 1992).
Posteriormente, registrou-se em 1300 a palavra leader, que significa condutor,
guiador, capitaneador, resultante daquele que desempenha função e atividade de conduzir
e dar guia, Não obstante, neste mesmo marco histórico aparece o termo leading, substan-
tivo de to lead, que ao traduzi-lo obtém-se a ação de conduzir. Foi em 1834, que enaltece
a palavra leadership ao qual dá origem a dignidade, da ação de ser chefe, sendo assim
foi em meados do século XIX, que se incorpora a língua portuguesa a palavra lead e seus
derivados (BENNIS, 2004).
Em torno das décadas de 30 e 40, no começo do século XX, as mudanças na
língua portuguesa permitiram a integração entre o radical e a morfologia surgindo líder,
liderança, liderar e demais variações. Assim, surgiram outros idiomas que mantiveram
essas alterações e incorporaram o lead e seus derivados ao léxico, mantendo sua origem.
Em alemão, a palavra condutor é führer, apelido que foi dado ao ditador Hitler. Em italiano,
condutor é duce, apelido que foi dado ao ditador Mussolini. Dois líderes que desgraçaram
a palavra liderança (KOTTER, 1992).

Foi Drucker que apontou o processo de liderança como um condicionante de in-
fluência de uma pessoa, para com um grupo ou um sujeito, até mesmo de uma organização
a fim de atingir as metas (DRUCKER, 1996).
A liderança é um movimento presente na humanidade, e ao tentar dar sua definição
observa-se que está conectada ao fenômeno de coletividade, onde o sujeito exerce influên-
cia, com sua determinada intenção sob os demais que participam do grupo No entanto, para
que tenha assertividade ela precisa existir em mão dupla, necessitando da colaboração de
todos as pessoas, pois só se atinge o escopo, se todas as atividades desejadas forem
compreendidas e executadas pelos subordinados (BENNIS, 2004)
Grün e Assländer definem de maneira simplificada que liderança é o influenciar pes-
soas em vista de um objetivo (GRÜN e ASSLÄNDER, 2008, apud PERSICO, 2013). Para os
autores, o tema pode ser reduzido em dois elementos decisivos: metas e influência. A defi-
nição não é para ser entendida separadamente e sim como uma unidade, onde os objetivos
incluem não somente as metas da empresa, mas também as pessoas envolvidas, incluindo os
próprios líderes. O influenciar contempla o desenvolvimento da personalidade dos liderados e
líderes, abrangendo o entendimento, a aceitação e a admissão de ser liderado.
Desta forma, a liderança se exerce com o emprego da autoridade em espaços sociais,
a depender da forma como se estabelece essas relações e como foram mediadas. Quem
exerce o papel de líder, precisa estar disposto a executar multi funções e tarefas, como pla-
nejamento, orientação, administração, ser relações públicas no ambiente externo, promover
recompensas e punições. Em grupos organizados formalmente, o líder tem a designação de
um sujeito externo que o vê com algumas características de inteligência, confiança, persistên-
cia, capacidade de realização, as quais são necessárias a um bom líder (RAMPAZZO, 2009).
O processo de liderança tem sido abordado por diversos autores e sua importância
vem crescendo na medida em que os grupos de trabalho são, cada vez mais, utilizados
pelas organizações. O fascínio pelo tema torna-se evidente ao comprovar a vasta literatura
e abordagens diferentes com que o tema é tratado (BERGAMINI, 2006). Os conceitos teóri-
cos e as pesquisas ajudam no entendimento e servem de apoio aos trabalhos e artigos em
que a liderança e o líder sejam enfoque central ou secundário. As novidades estão sempre
surgindo à medida que as transformações econômicas, sociais, financeiras e tecnológicas
vão acontecendo.

Em todas as esferas as adaptações são necessárias e o líder assume papéis im-
pactantes nesse processo, que vão além de simplesmente se ajustar até o complexo papel
de elemento transformador. Em qualquer tipo de grupo estabelecido dentro ou fora de uma
organização, cada indivíduo desempenha um papel próprio. Nestes grupos, sempre um dos
indivíduos é o líder, cujas funções são essenciais para que os objetivos sejam atingidos
(SOBRAL e PECI, 2008).
Nessa relação, o líder forma e é formado. É parte do todo e está sujeito às forças
que afetam o sistema, ao mesmo tempo que influencia constantemente os demais com-
ponentes da equipe. A liderança está alicerçada em influenciar pessoas na conquista de
um objetivo. Para isso, o líder deve ajustar seu estilo a cada objetivo e à equipe, porém
sem perder a essência básica de liderar. A conquista de objetivos é importante e só será
possível se o líder tiver confiança e envolver sua equipe, sempre se preocupando com as
necessidades pessoais de seus liderados.
Entender os conceitos, as mudanças, os estilos, as características e como se desen-
volve a liderança, é um diferencial para qualquer profissional que queira conduzir uma equipe.
A partir do momento que conhece a si próprio e aos demais, tem um aumento das suas
chances de obter sucesso, assim, a liderança transformou-se no principal foco de atenção
para uma variedade de escritores preocupados com as organizações (CHIAVENATO, 2000).
Ela sempre tem sido uma área importante de investigação entre os pesquisadores
interessados nos processos organizacionais, visto que volumosa literatura sobre o assunto
testemunha isso. Mas, desde o começo dos anos 80, o montante de interesse parece ter-se
avolumado e presentemente não há sinais de que essa tendência venha diminuindo. Livros
após livros apontam e exaltam a importância de um entendimento da liderança, insinuando
que os líderes detêm a chave da eficácia organizacional (BRYMAN apud BERGAMINI, 2006).
Hunter conta em seu livro “Como se Tornar um Líder Servidor” que se você visitasse
minha casa, veria toneladas de livros arrumados nas estantes de maneira impecável. Se
olhasse mais atentamente descobriria que a maioria é sobre liderança. Sou apaixonado
pelo tema há mais de 35 anos (HUNTER, 2006).
A liderança sempre foi espaço de grandes embates teóricos e filosóficos entre
pessoas dos mais variados países, idiomas e independente da função e papel social que
ocupa. O que é consenso dentre os debates está na condição de compreender de que
ela é fundamental no atendimento das necessidades das pessoas, em buscar o que elas
esperam e querem de resposta para suas buscas, para que saibam como encontrá-las.

As necessidades básicas são tão complexas e possuem uma curiosidade intrínseca,
haja visto que nas organizações existem pessoas que buscam serem cuidadas e outras que
querem correr riscos, assumindo funções bem impactantes, enquanto outras ocupam-se da
ponderação. Há uma relação entre ação e reação, que embora pareça lógica do dia a dia,
também nos acomete de outros momentos com questões tangíveis e intangíveis (JULIO, 2002).
Seguir nosso intuito é atingir nosso objetivo é o que nos move em direção de pen-
sar e nos comportar, a considerar que todos os esforços e como reagimos convergem para
atender essas necessidades. Como cada sujeito tende atender suas vontades e desejos,
pode haver disputa e cabe ao líder exercer sua função, e trazer todos em prol do objetivo
da organização, além dos seus.
Chiavenato (2000) afirma a existência de alguns pontos de fundamental necessi-
dade a respeito da liderança, já que a função do líder pode ser o de representar a alma do
coletivo que comanda, fazendo com que os integrantes do grupo se espelhem e validem.
Vejamos quais são os pontos:
Legitimidade – que se configura em o grupo reconhecer a autoridade máxima. O
grupo é que exerce o papel de legitimar seu líder, a contar das experiências que passaram
juntos, entre problemas, desafios e etc.
Cumplicidade – o pacto que conseguem estabelecer é primordial, pois o líder
trabalha para gerar inspiração e confiança aos demais.
Capacidade de assumir riscos calculados - se existe a certeza de confiança
e há erros, estes são assumidos, caso contrário, serão escondidos. O amor e ódio são
influências marcantes de motivação, assim sendo, cabe ao líder construir uma atmosfera
à competição entre os sujeitos, mas vale ressaltar que em relação aos fatores de moti-
vação, o ódio pode gerar mais estigma gerando a vontade de mostrar que o líder errou
(BENNIS, 1996).
Contudo, saber ouvir, ver, delegar funções, conhecer seus subordinados e a si
mesmo, são a essência da liderança. Sabe-se que líderes não nascem prontos e comple-
tos, eles são formados e constituídos ao longo das suas experiências, por meio de muito
estudo e empenho.

2. O PAPEL DO LÍDER NA ORGANIZAÇÃO
Pensar que o termo liderança está associado a hierarquia é um grande engodo,

haja visto que sempre ao se tratar do termo, espera-se que quem a exerça desempenhe
uma função ou papel social nos cargos altos dos organogramas. Embora este parâmetro já
se tenha convencionado, é possível pensar de outro modo, mesmo que seja alvo de fortes
resistências e suspeitas.
Desde crianças, somos direcionados ao pensamento que liderar é comandar e com
isso, exercer o mando nas pessoas, isso já inicia na escola, onde se houve com frequência
a fatídica frase “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Deste modo, a figura do
líder constrói uma cultura com ponto primordial do autoritarismo, da superioridade, do in-
transponível, chegando a causar medo e repulsa nas pessoas. (DRUCKER, 1996).
Como um arauto das quebras de padrões, outros movimentos despertam para uma
outra forma de ver e pensar a liderança, sendo esta dotada de características diferentes do
apresentado pelo modelo de hierarquia. Ao invés de ser servida a liderança existe para servir,
criando uma incongruência de papéis até então convencionados. Aqui a ação do servir é
percebida em dois formatos, e exclusivamente à disposição da liderança (BENNIS, 2004).
Esta definição pode ser traduzida em circunstâncias mais profundas que se or-
ganiza, com compromisso recíproco entre os envolvidos, sobre a influência ao invés da
imposição, do respeito e motivação conseguida pelo respeito que se fortalece ao passar
do tempos, e para que isso aconteça é necessária a evolução contínua, elevando os inte-

-grantes o grupo a melhorias pessoais. Assim, a liderança sai do organograma passando
a ocupar um modelo circular, tendo como embasamento as relações humanas como algo
primordial a ser mantido e fomentado. Passa a ser exercida por quem tiver que fazê-la
dentro do grupo (PERSICO, 2013). Todavia, ela dependerá da situação, ao qual necessita,
realizando se necessário um rodízio para atender as necessidades.
Aqui, o ponto chave da liderança é desenvolver os demais do grupo, para que
havendo a necessidades possam dar continuidade ao que já vinha sendo realizado, os
preparando para dar prosseguimento nas atividades em desenvolvimento. Não há retenção
do conhecimento apenas para uma pessoa, mas sim ele é dividido, desta forma, para dar
conta de organizar o sistema a partir desta nova figura na empresa, é necessário ter um
novo desafio, desenvolver o gerenciamento.
Para Rampazzo (2009), aqui reside outro paradigma em relação arte de liderar, haja
visto que ela não deve ser vista como uma condição de administrar os processos, mas sim,
a de gerenciá-los, no sentido de orientar para o resultado com planejamento, organização,
o controle, a direção o orçamento e da estabilidade organizacional.
Por outro lado, a liderança é direcionada seu foco com base na visão e nas estraté-
gias o que gera cultura e agrega valores em comunhão, garantindo a inovação e criação de
mudanças. A diferença mássica da liderança e do gerenciamento pode provocar deficiên-
cias grandes na sua rotina diárias, podendo afirmar que ela deve ser substituída deixando
o modelo de gestão gerencial para os resultados.
Estabelece um engodo, de focalizar nos sujeitos por meio da liderança, nos resulta-
dos ou gerenciamentos? A liderança não tem a capacidade de substituir o gerenciamento,
tendo que ser agregada. Este é um grande entrave, em que se percebe que líderes já
possuem estas qualidades e habilidades, a serem desenvolvidas no exercício da liderança
(KOTTER, 1992). Alinhar a liderança ao gerenciamento, necessita promover a verificação e
avaliação das qualidades, agregando as práticas do gerenciamento, focalizando resultados
e pessoas, gerenciamento e aspectos de liderança.

3. LIDERANÇA É NATO OU DESENVOLVIDO?
Este é um tema que causa grande discussão, porém a maioria dos autores tem
como senso comum que líderes não nascem líderes, tornam-se líderes. A perspectiva de
que a liderança é intrínseca a algumas pessoas, pressupondo-se que estas já nascem
líderes e assim sendo possível determinar os traços de liderança que foi criticada e hoje já
não é mais aceita, sendo substituída pela perspectiva de o líder ser uma pessoa comum e
que sua capacidade de liderar depender do contexto, do ambiente e das atividades e ações
por ele desenvolvidas.
Considera-se também que algumas habilidades básicas, que o indivíduo já possua,
facilitem o processo para se tornar um líder. Essas habilidades, quando aprimoradas, o torna-
rão um verdadeiro líder. Segundo Sobral e Peci (2008), os comparativos entre os líderes e os
indivíduos comuns revelam que os líderes possuem alguns tipos de traços de personalidade
(determinação, iniciativa, autoconfiança, inteligência, honestidade ou integridade) mais pre-
sentes; porém as pessoas que tem estes traços não se tornarão necessariamente líderes.
Bergamini (2006) traz reflexões a respeito da importância de compreender como e
por que a liderança não pode ser considerada uma condição inata, nem como competência
que qualquer sujeito possa desenvolver. Atualmente, como já vimos, não há receita pronta
nem nascimento em produção de líderes, tendo que transformá-los em situações de líderes
bem-sucedidos, além de aprofundar os estudos de liderança apontando que mais elemen-
tos podem influenciar na liderança eficaz (BERGAMINI, 2006).

Em entrevista à Revista Exame, edição 676, Andrea McAleenan, que foi aluna de
Peter Drucker, é convidada por ele para trabalhar na Drucker Graduate School of Mana-
gement – faculdade de administração fundada por Drucker, afirma que nem todos que se
esforçam para serem líderes conseguem atingir seus objetivos, no entanto, nem todo líder
já nasce líder.
Existem habilidades que podem ser aprendidas. Conforme Gehringer (2009) nem
todos que são bons, são líderes. E nem todos que são líderes, são bons. Faz sentido pensar
que o que somos é muito mais do que trazemos em nossos cromossomos. Toda a vivência
acumulada e a vontade de aprender são mais importantes que qualquer habilidade inata.
Alguns podem ter uma predisposição para a música e não serem músicos de sucesso;
outros, para o empreendedorismo e não serem empresários de sucesso.
Claro que as predisposições facilitam, porém não basta tê-las; temos que querer
ser um líder para assim o sermos. O equívoco está em concluir que as habilidades inatas
são determinantes. Em qualquer área da atividade humana, as pessoas com melhores
estruturas emocionais conseguem melhores resultados e se destacam. Conforme Grün e
Assländer, as possibilidades de liderar – ou as maneiras de influenciar – são tão variadas
quanto o comportamento humano em geral. Muitas pessoas, por exemplo, ficam caladas
e provocam sentimento de culpa com o olhar. Outras falam alto (GRÜN; ASSLÄNDER,
2008 apud PERSICO, 2013). Para Chiavenato (2000), a Teoria das Relações Humanas
confirmou o impacto que a liderança exerce em relação ao comportamento das pessoas,
existindo assim três principais teorias.
Teoria dos Traços da personalidade – aqui o sujeito detém características im-
pressionantes da personalidade que o credencia para a atividade.
Teoria dos Estilos de liderança – refere-se ao apontamento de três estilos de
liderança: autocrática, democrática e liberal.
Teoria das Situações de liderança (Teoria Contingencial) - nesta teoria, o sujeito
assume padronização distinta em acordo com o momento e contexto, em diferentes mem-
bros do coletivo.
Segundo os estudos de Daniel Goleman (1995), autor do livro Inteligência Emo-
cional , 90% da diferença entre pessoas que conseguem obter um expressivo sucesso
profissional e pessoal, e as demais que com muito empenho de formato mediano, dão
conta por meio de fatores direcionados a competência do comportamento, mais do que o
conhecimento aprendido na universidade.

Estas competências se organizam num conjunto de componentes que originam a
Inteligência Emocional. Veja quais são os cinco componentes principais: a) Autopercepção
– a condição de cada sujeito se perceber frente às circunstâncias da sua social e profis-
sional, em relação ao comportamento; b) Autocontrole – condição do sujeito de gerenciar
suas próprias emoções e seu estado de espírito; c) Automotivação – desejo de motivar-se
na realização de atividades importante para conquistar o que se pretende; d) Empatia – a
capacidade de comunicar-se de forma livre e sem verbalização harmonizando a comuni-
cação com empatia; e) Práticas sociais – virtude de relacionar-se com outras pessoas e
desempenhar ações no coletivo (GOLEMAN, 1995).
Ninguém quer ser liderado por alguém que não reconhece a equipe, que não tenha
coragem, autoconfiança, honestidade e humildade; bem como planos definidos, flexibili-
dade e empatia; e sim por alguém que sirva de exemplo. O maior desafio dos líderes não
é ter todas as características acima citadas, e sim empregar todo o esforço e dedicação
na melhoria dos relacionamentos interpessoais com seus liderados, no qual servem de
base para o sucesso de uma equipe vencedora. Provavelmente, se o líder estiver presente
quando os colaboradores precisarem dele, estarão com o líder quando deles, ele precisar.
O líder deverá estar a frente ao elaborar o desenvolvimento das ações que de-
senvolve, durante todo o processo de resultados e objetivos que haviam planejado. Neste
sentido, o chefe que também pode ser considerado um líder, só se baseia em resultados
mais do que o compromisso das partes do grupos (KOTTER, 1992). Um chefe preocupa-se
com os números, os dados, com os gráficos e circunstâncias afins para seu objetivo pen-
sado. O chefe, normalmente, é o gerente, e o gerente, normalmente, está voltado para o
lado operacional.

4. PERFIS DE LIDERANÇA
Fazendo um apanhado de acordo com a nova abordagem da liderança, seguem alguns

estilos de liderança que refletem alguns padrões, considerando que tais estilos estão sempre
presentes nas organizações dependendo do tamanho, da cultura e do comportamento do líder.
Líder autocrático – considerado um formato retrógrado de exercer a decisão do poder,
pois sempre é definida de forma isolada, sem promover nem estimular a liderança, tão pouco a
iniciativa dos membros do coletivo, podendo ser visto como um ditador (KOTTER, 1992).
Líder democrático – dá valor às propostas e iniciativas do grupo, promove a coor-
denação e engajamento na participação do todo e favorece a origem de outras lideranças,
criando um espaço de liberdade, e integração.
Líder liberal – participa o mínimo possível do processo, dá total liberdade ao grupo,
só apresenta alternativas. Como consequência geralmente o grupo fica perdido e não coeso.
Líder Laissez Faire (Deixa Correr) – deixa que todos façam o que bem desejam,
sem tomar iniciativa, sem segurança, sem coordenação e direção, deixando a decisão dos
membros escolherem a melhor forma de agir (BENNIS, 2004).
Líder paternalista – muito similar ao autocrático, no qual pode alcançar os obje-
tivos por meio da superproteção, no entanto, não dá notoriedade a iniciativa dos outros,
e não desenvolve mais lideranças, tendenciando a criar uma atmosfera individualista e
inseguras (BERGAMINI, 2006).

Líder situacional – desempenha sua ação em conformidade das circunstâncias
dos quatro estilos já mencionados à considerar a situação, ou seja, se um líder tiver com
pessoas iniciantes será autoritário, porém, se cometer algum engano pode ser paternalista,
e se estiver com pessoas maduras, torna-se um permissivo (DRUCKER, 1996).
Líder carismático – O líder carismático desenvolve a sua capacidade dívida do carisma
ao inspirar na prática daqueles que lidera. É entendido como um sujeito que possui qualidades
instigantes em sua aceitação original, tendo como exemplos Jesus Cristo ou Gandhi.
Líder executivo – possui uma condição de habilidade técnica e advém de uma
necessidade de organizar a ordem nas empresas.
Líder coercitivo – considera-se um sujeito violento, seja de forma verbal ou física,
pode ser coercitivo e instável (PERSICO, 2013).
Líder distributivo – foco é cobrar os resultados, delegando tarefas e controlando,
não promove destruições nem contribuições, apenas mantém as posições.
Líder educativo – prima pelo exemplo, criando uma cultura de responsabilidade
dos liderados pelo trabalho, permitindo uma abertura e troca de conhecimentos nas rela-
ções técnicas e humanas (BENNIS, 1996).
Líder inspirador – dificilmente necessita dar ordens aos seus, pois eles são atraí-
dos pela imagem do líder e sempre estão à disposição quando necessário.
Líder 360° – Necessita ter uma gestão engajada independente do formato da rela-
ção. A gestão tem que se ir além dos limites das paredes da organização (HUNTER, 2006).
Líder 2.0 – líder capaz de lidar com as próprias emoções e com sua inteligência
emocional. Deve identificar os seus talentos e de quem ele lidera. Este líder tem que ter
estas capacidades para atender ao cliente 2.0, que é o cliente do ambiente da internet e
que é dificilmente controlado (CHIAVENATO, 2000).
Líder resiliente – resiliência é a capacidade de alguns materiais de retornar a forma
original, após serem submetidos a uma deformação elástica. O líder resiliente consegue agir
equilibradamente frente a situações adversas e não apenas resolve os problemas que o
cercam, mas também consegue entender a sua causa e evitá-la no futuro (KOTTER, 1992).
É fato que ocorreu uma real condição das evoluções nos formatos de liderar. O esti-
lo autocrático, que era considerado o melhor estilo para ‘moldar’ o funcionário, abre espaço
para o líder democrático, sendo um modelo mais de vanguarda, adaptando uma referência
da sociedade em que não se quer apenas um líder que ordena e aguarda os resultados, mas
sim aquele que ajuda sua equipe a fazer os resultados. Saindo da organização e aplicando
rapidamente o tema no âmbito social, Hunter versa que a educação familiar prima pela
relação da amizade entre pais e filhos, ao invés de garantir uma liderança configurada com
amor, disciplinas limites e retornos, sendo isso que os filhos necessitam desesperadamente
para ocuparem-se de um sujeito melhor (HUNTER, 2006).

O maior desespero e o que move as lideranças é compreender qual será o melhor
estilo a ser aplicado, com quem e de que modo serão desenvolvidas. Não há um melhor, e
sim o estilo mais adequado a cada situação ou momento, dependendo também da cultura
organizacional e das características dos colaboradores.
SAIBA MAIS
Você sabe o que são as soft skills?
Soft Skills são habilidades ou qualidades comportamentais que estão relacionadas à

maneira como uma pessoa se comporta ou lida com diferentes situações. Esmiuçando
um pouco mais, a palavra importada da língua inglesa, o termo “soft” significa macio.
Mas, neste caso, faz referência a “interpessoal”, ou seja, algo que vem de dentro das
pessoas, da maneira de ser de alguém. Descubra qual relação há com a liderança.
Fonte: MARTINELLI, R. As principais soft skills para a Liderança. Disponível em:
https://jornalempresasenegocios.com.br/colunistas/empreendedores-compulsivos/as-principais-soft-skills-para-a-lideranca/.
Acesso em: 18 jan. 2022.
REFLITA
Uma liderança que ao invés de servir, é uma liderança que se serve. Na verdade, esta
liderança não serve.
Fonte: Mário Sérgio Cortella.

Sim! Todos são capazes de liderar alguma coisa.

Como vimos, a liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida em todas as
pessoas, no entanto, pré-dispõe de algumas características ou comportamentos que se já
tiver no sujeito, isso facilita todo o desenvolvimento ao longo da liderança.
Estilos de projeto, pessoas e ideias diferentes, requer formas distintas de aplicar
o operacionalizar o exercício da liderança, afinal, é necessário observar a subjetividade
de cada fenômeno, a fim de deslocar a atenção e estratégia mais efetiva. Não podemos
esquecer que “quando a única ferramenta que tem é o martelo, todos passam a ser prego”.
Nesta perspectiva, é necessário que todos os gestores ou profissionais que desempenham
função de liderança, tenham clareza sobre esta regra essencial no desempenho da ativida-
de. Ser único, numa circunstância única.
Dentro de uma sociedade 5.0, cujo a tecnologia dá o tom de como as relações
acontecem, os líderes precisam saber dialogar com essas ferramentas e compreender
como estes atores desta sociedade se articulam e desenvolvem. Assim sendo, este é um
grande desafio neste cenário organizacional.
Não obstante, a liderança é algo que deveria estar presente na Teoria das Necessida-
des de Maslow, ao pensar nossas condições de necessidades básicas para a sobrevivência.

Desenvolvimento de lideranças: um relato de experiência em uma empresa

de prestação de serviços
A Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional) realizou uma

pesquisa denominada “Sonhos e Pesadelos dos Profissionais de Recursos Humanos” -
em parceria com a Empreenda e a SPHINX Brasil, com 379 profissionais, onde revelou
que 63,6% dos participantes envolvidos acreditam que as empresas não possuem líderes
suficientes para suprir as necessidades dos próximos três anos. Neste sentido, a autora
Luciana Brandão, propôs neste trabalho elucidar alguns termos e dar início a um projeto
piloto para capacitar e melhorar a performance dos atuais coordenadores.
Link:
https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/147038/000998107.pdf?sequence=1
Conheça o líder nível 5, o gestor do século XXI
O bem mais importante do líder é a sua habilidade em lidar com pessoas, porque
liderar é uma questão essencialmente humana, não técnica. Ernesto Berg apresenta esta
reflexão e defende, claro que o lado técnico é importante e não pode ser relegado ao
segundo plano. Contudo o que define a figura do líder é a sua capacidade de motivar e
aglutinar pessoas e equipes em torno de um propósito significativo e fazer com que os
objetivos sejam atingidos.
Link:
https://administradores.com.br/artigos/conheca-o-lider-nivel-5-o-gestor-do-seculo-xxi

LIVRO
Título: O Monge e o Executivo
Autor: James Hunter.
Editora: Editora Sextante.
Sinopse: Leonard Hoffman, um famoso empresário que abando-
nou sua brilhante carreira para se tornar monge em um mosteiro
beneditino, é o personagem central desta envolvente história cria-
da por James C. Hunter para ensinar de forma clara e agradável
os princípios fundamentais dos verdadeiros líderes. Se você tem
dificuldade em fazer com que sua equipe dê o melhor de si no
trabalho e gostaria de se relacionar melhor com sua família e seus
amigos, vai encontrar neste livro personagens, ideias e discussões
que vão abrir um novo horizonte em sua forma de lidar com os
outros. É impossível ler esse livro sem sair transformado. O monge
e o executivo é, sobretudo, uma lição sobre como se tornar uma
pessoa melhor.
FILME / VÍDEO
Título: Steve Jobs
Ano: 2016.
Sinopse: Veja o fundador da Apple como jamais mostrado. Steve
Jobs é um íntimo retrato do homem brilhante no epicentro da revo-
lução digital, durante os bastidores dos últimos minutos antes do
lançamento de três icônicos produtos.
Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=LJDWR4QVmMI

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e no Trabalho. Porto Alegre: Artmed. 2014. p. 549-582.
80
CONCLUSÃO GERAL
Prezado (a) aluno (a),
Busquei nessas reflexões, apresentar e discorrer sobre aspectos ligados à Psi-

cologia Organizacional, contextualizando seus construtos teóricos e históricos que hoje
legitimam sua importância no desenvolvimento econômico e social das empresas e dos
seus colaboradores. Conseguimos percorrer sobre as teorias das relações humanas e seus
expoentes como Kurt Lewin e Maslow, que contribuíram para a compreensão de como as
interações organizacionais resultam em produção e desenvolvimento fabris.
Coube nosso destaque para a exploração sobre a personalidade, como é organi-
zada e constituída, além de entender como ela impacta no dia a dia nas empresas, e ao
mesmo tempo como o trabalho gera um impacto na forma de como as pessoas se com-
portam. Aliás, muitas pessoas agem, inclusive para o trabalho por meio de forças externas
que os direcionam para as ações desejadas, enquanto outros necessitam apenas dos seus
desejos e forças intrínsecas, o que às vezes pode ser influenciados por grupos ou equipes,
a considerar que são conjunto de pessoas, que tem características peculiares de existir.
Sim, um conflito sempre será bem vindo nas organizações. Identificamos isso como
algo preponderante para manter a busca por soluções assertivas e inovadoras, para que
possamos resolver os problemas e dilemas existentes nas empresas. E é claro que se es-
tamos falando de pessoas, jamais teremos as mesmas estratégias para resolver problemas
de sujeitos diferentes, assim aprendemos uma gama de possibilidades para solucionar
um impasse. A emoção é um componente lindo de ser vivido nas empresas, mas na hora
de resolver um problema é melhor deixá-la de lado, e nem sempre conseguimos, por isso
temos o consultor que nos ajuda neste processo.
Todo mundo é capaz de liderar algo! Se você é sortudo ou sortuda em já ter nascido
com essa habilidade, que maravilha. Porém se não a tem, fique tranquilo, é possível se
desenvolver e aprimorar a cada dia, afinal, não conseguimos viver sem um líder.
Não obstante, posso garantir que ao final deste estudo, você terá clareza e certeza
da importância que temos enquanto gestores ou administradores, na função de exercer
uma influência sobre outras pessoas, de que as organizações são os melhores lugares
para observar, analisar e compreender o comportamento humano.
Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!
81
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D812p Duarte, Frank

1. Comportamento organizacional. 2. Cultura organizacional.

CDD : 23 ed. 658.3

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Coordenação Adjunta de Ensino UNIFATECIE Unidade 3

Coordenador NEAD - Núcleo de

Web Designer As imagens utilizadas neste

Projeto Gráfico, Design e

Professor Me. Frank Duarte

● Doutorando em Educação - UNR - Universidad Nacional de Rosário-AR

Experiência nas áreas da educação, gestão, neurociências e saúde mental. Autor

CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/0763208597603303

Seja muito bem-vindo (a)!

A psicologia é a ciência que estuda o comportamento humano e os processos mentais,

A humanidade evolui em consonância com as transformações por ela mesma de-

Desejo a todos uma ótima leitura e bons estudos.

UNIDADE I Marcos Históricos da Psicologia Industrial e Organizacional 4

Entender o comportamento humano e em especial dentro das organizações, des-

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Na década de 1920, mais precisamente em 24, a empresa Western Electric, fabri-

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Um dos psicólogos mais influentes no processo da história a desenvolver a psi-

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O clima organizacional age diretamente na motivação da equipe e reflete a imagem da

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Datas e eventos são cruciais para compreendermos os fatos e marcos históricos, ao

Link de acesso: https://www.timetoast.com/timelines/linha-do-tempo-psicologia-organizacional

“Inteligências organizacionais é o que lubrifica as engrenagens de uma organização”

Fonte: Moabe Teles.

UNIDADE I Marcos Históricos da Psicologia Industrial e Organizacional 20

Ao compreender as relações históricas do surgimento dos estudos sobre as relações

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Trabalho e organizações estão presentes na vida de todos. O psicólogo organi-

UNIDADE I Marcos Históricos da Psicologia Industrial e Organizacional 22

UNIDADE I Marcos Históricos da Psicologia Industrial e Organizacional 23

A forma como vivenciamos nossos desafios nas organizações e nos ambientes

Contribuindo com estas afirmações, de acordo com Chiavenato (2003), Maslow

No entanto, é necessário que os grupos fomentem o engajamento no esforço de

dium=rss&utm_campaign=lideranca-e-motivacao-nas-organizacoes. Acesso em: 13 nov. 2021.

Clima organizacional é o adulto para a terra florescer-se bem adubado as sementes

Fonte: Irio Vaz.

Clima e Cultura Organizacionais: um Estudo de Caso sobre Suas Possíveis

O estudo teve o intuito de investigar como o clima e a cultura organizacional podem

Link de acesso: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/24120215.pdf

suas possíveis influências na performance do colaborador. SEGET, 2014. Disponível em: