Aula 00 - Gestão de Pessoas - MPU

Aula
Aula Demonstrativa
Gestão de Pessoas para o MPU
Professor Alyson Barros
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MPU
Curso de Gestão de Pessoas nas Organizações para o
cargo de Técnico Administrativo do MPU
Aula 0
Sumário
Considerações Iniciais ................................................................................................................... 2
Sobre o concurso e os conteúdos ................................................................................................. 3
Calendário de Aulas....................................................................................................................... 4
Gestão por Competências e Competências Interpessoais ............................................................ 6
Definição de Competência e de Gestão por Competências...................................................... 6
Competências Individuais e Organizacionais .......................................................................... 13
Diferentes Modelos e Classificações de Competências .......................................................... 16
Competência Interpessoal ...................................................................................................... 22
Gestão por Competências ....................................................................................................... 25
Mapeamento e Descrição de Competências .......................................................................... 28
Mensuração de competências ................................................................................................ 32
Remuneração por competências ............................................................................................ 32
Seleção por competências ...................................................................................................... 33
Desenvolvimento de competências ........................................................................................ 34
Avaliação de desempenho por competências ........................................................................ 35
Plano de desenvolvimento por competências ........................................................................ 36
Certificação de competências ................................................................................................. 36
Referências Bibliográficas ........................................................................................................... 37
Questões ..................................................................................................................................... 39
Questões com gabarito e Comentários....................................................................................... 50
Considerações Finais ................................................................................................................... 68
www.psicologianova.com.br
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Aula Demonstrativa
Considerações Iniciais
Caros colegas, como vão? Como anda a expectativa para a abertura para o
concurso do MPU?
Mais um edital se aproxima e nós do Estratégia Concursos estamos
largando na frente com o nosso curso de Gestão de Pessoas para o MPU. Um curso
completo para essa matéria, com uma bateria enorme de questões e, claro, o fórum
mais agitado sobre o assunto. Nossa meta continua a mesma: fazer o curso mais
hard e completo possível para você arrebentar na prova!
Temos obtido êxito em nossas aulas e essa aula demonstrativa é um
“aperitivo” do que vem pela frente. Vamos trabalhar firme e com muita disciplina
para a sorte ficar do nosso lado. Muitos acham que resolver uma prova de Gestão
de Pessoas é usar o senso comum. Esses não vão passar! As questões,
principalmente no último ano, têm ficado mais profundas e mais exigentes. Isso
vale tanto para o CESPE quanto para outras bancas que venho acompanhando
(ESAF, CESGRANRIO e FCC). Assim, se você levar a sério esse curso, já começará
com vantagem.
Você está lendo a nossa aula demonstrativa. Aqui você poderá conhecer
como eu costumo trabalhar e, ainda, ter algumas avaliações sobre essa disciplina
no concurso. Mas, antes de tudo, devo apresentar o professor. Meu nome é Alyson
Barros, sou formado em Psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do
norte, tenho especialização em Gestão Pública e (outra) em neuropsicologia, além
de um mestrado na área de avaliação psicológica. Trabalhei como consultor
organizacional por quase 7 anos e atualmente sou Analista de Planejamento e
Orçamento do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MP. Trabalho na
área de Gestão de Pessoas da Secretaria de Planejamento e Investimentos
Estratégicos do MP.
Além disso, tenho um site de psicologia com foco em concursos e que
também possui bons conteúdos na área de Gestão de Pessoas:
www.psicologianova.com.br. Caso tenha alguma dúvida, comentário ou sugestão
me manda um e-mail: alyson@psicologianova.com.br. Acredito que a
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Aula Demonstrativa
interatividade que ofereço a você aluno (no fórum e na página) é um diferencial

para a sua aprovação! Meus alunos mais críticos e que mais interagem são os que,
geralmente, obtém um melhor desempenho na prova.
Sobre o concurso e os conteúdos
O último concurso foi em 2010, e a banca foi o CESPE. Estamos apostando

na continuidade dessa banca em função de sua tradição com o MPU. De acordo com
a Lei nº 11.415/06 os vencimentos são de R$ 2.824,17 e é possível, ainda, agregar
Função em Confiança ou Cargo em Comissão. Vale a pena dar uma olhada nas
tabelas finais dessa lei para saber o que te aguarda.
Há perspectiva de aumento? Sim. De transformar os vencimentos em
subsídios? Sim. Mas, perspectiva é perspectiva. Vamos trabalhar com o foco na
prova e depois pensaremos em quanto vai entrar na sua conta. Combinado?
Sobre o CESPE, posso dizer que essa não é uma banca fácil, tampouco difícil.
O que torna suas questões trabalhosas é a habilidade de interpretação de textos
necessária para a utilização dos conhecimentos do candidato. O CESPE sempre
exige muita atenção e concentração para entender o que realmente está sendo
pedido. Se analisarmos as últimas provas do ano de 2012, veremos uma forte
tendência ao aprofundamento do conteúdo. Eles não repetem questões e na grande
maioria dos casos nem ao menos as deixam parecidas. Assim, podemos esperar
uma prova com grandes novidades e a exploração de conteúdos pouco explorados
anteriormente.
Confira o último edital: http://www.cespe.unb.br/concursos/MPU2010/
Iremos basear nossas aulas no último edital lançado pelo CESPE (2010).
Veja as matérias:
TÉCNICO ADMINISTRATIVO: III NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES. 1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de
organização. 2 A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e
objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais. 3 Comportamento
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organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança,

desempenho. 4 Competência interpessoal. 5 Gerenciamento de conflitos. 6 Clima e
cultura organizacional 7 Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório. 8
Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. 9
Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades,
programação, execução e avaliação. 10 Gestão por competências
Perceba que é o mesmo programa exigido para o cargo de analista.

Felizmente, o nível difere. Se compararmos as provas do último concurso, veremos
mais questões literais (exigem pouca abstração com a intenção da questão) que
questões mais interpretativas.
Calendário de Aulas
Eis o nosso cronograma.
Aula 00 | 10 fevereiro
10 Gestão por competências. 4 Competência interpessoal.
Aula 1 | 25 de fevereiro
1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização. 2
A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e objetivos,
políticas e sistemas de informações gerenciais.
Aula 2 | 4 de março
3 Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização,
motivação, liderança, desempenho. 9 Desenvolvimento e treinamento de
pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação.
6 Clima e cultura organizacional. 7 Recrutamento e Seleção: técnicas e
processo decisório.
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Aula Demonstrativa
5 Gerenciamento de conflitos. 8 Avaliação de Desempenho: objetivos,

métodos, vantagens e desvantagens.
Algumas alterações poderão ocorrer na disponibilização do conteúdo e nas

datas, por isso, acompanhe sempre o nosso quadro de avisos!
Mas Alyson, e se o edital sair durante o nosso calendário de aulas? EU ME
COMPROMETO A ALTERAR O CURSO PARA DARMOS CONTA DO QUE
PEDIREM! Não se preocupe quanto a isso.
Vamos começar?
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Aula Demonstrativa
Gestão por Competências e

Competências Interpessoais
Ensinar Gestão por Competências é uma das tarefas mais gratas deste
nosso curso. Esse é um conteúdo que é capaz de interligar pelo menos metade do
que será trabalhado no curso inteiro! Influencia desde a avaliação por desempenho
até o planejamento da organização e o comportamento organizacional em lato
sensu!
E o que o candidato deve dominar nesse tópico? Fácil, fácil:
a) Definição de Competência e de Gestão por Competências
b) Conceitos
i. Gap de Competências
ii. Banco de Talentos
iii. Dicionário de Competências
c) Subsistemas, da Gestão por Competências:
i. Mapeamento e descrição de Competências;
ii. Mensuração de competências
iii. Remuneração por Competências;
iv. Seleção por Competências;
v. Desenvolvimento de Competências
vi. Avaliação de Desempenho por Competências;
vii. Plano de Desenvolvimento por Competências.
Feitas essas orientações, vamos começar?
Definição de Competência e de Gestão por Competências
O primeiro grande problema que encontramos é a definição do que é

entendido por competência. Essa definição, diferentemente de muitos tópicos
abordados nesse concurso, não deveria admitir imprecisões em função de que uma
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Aula Demonstrativa
pequena variação aqui terá enormes impactos no trabalho em si. Ao longo da aula
veremos trabalhos diferentes para definições diferentes.
Definir competência já foi uma tarefa fácil. Bastava lembrar do velho CHA
que estava tudo resolvido. Hoje em dia você não consegue ir muito longe com esse
conceito.
Na época de Taylor já se usava o termo competência para qualificar a
pessoa capaz de desempenhar eficientemente um determinado papel. Nas últimas
décadas, no entanto, muitas definições foram criadas e o termo competência
adquiriu conotações diferentes.
Mas, certamente você já estudou o modelo mais tradicional de
competências:
Nesse modelo vemos que o conhecimento diz respeito às informações,

que ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam
impacto sobre seu julgamento ou comportamento. É o saber que a pessoa
acumulou ao longo da vida, relacionado à ideias e conceitos. A habilidade é a
capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua
memória e utilizá-los em sua ação. As habilidades podem ser intelectuais
(processos mentais) e motoras ou manipulativas (coordenação neuromuscular). A
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Aula Demonstrativa
atitude refere-se a um sentimento ou predisposição da pessoa, que determina sua

conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a situações.
Veremos, agora, dois exemplos de competências e o modo como podem
ser organizados a partir do CHA. As duas competências que escolhi são a
Proatividade e a Liderança. Observe que os modelos que apresentarei são apenas
exemplos.
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Aula Demonstrativa
É importante observar que é possível separar o acrônimo CHA em

competências técnicas e comportamentais. As competências comportamentais são
as englobadas pelas atitudes que uma pessoa apresenta. Já as competências
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Aula Demonstrativa
técnicas são os conhecimentos e habilidades que uma pessoa aplica em técnicas ou

funções específicas.
Na tentativa de ampliar o CHA, criou-se outro atributo a ser considerado: a
Entrega. Essa entrega são ações que geram valor a partir das realizações do
avaliado. No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que contribuiu para
que a noção de entrega fosse incorporada ao conceito de competência. Para Dutra
(2004), “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma
perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e para
estabelecer recompensas”.
Perceba que esse modelo é uma tentativa de dimensionar as competências
individuais. Quando formos trabalhar com competências organizacionais, teremos
outros padrões.
Esse foi um pequeno adendo para exemplificar a visão tradicional que
pode ser cobrada em seu certame. Mas, destaco que trabalhamos com uma
diversidade de conceitos de competência na área de gestão de pessoas:
Conceito Autor
Características individuais observáveis – McClelland (1970), citado por
conhecimentos, habilidades, objetivos, valores – Resende (2000)
capazes de predizer ou causar desempenho
efetivo ou superior no trabalho ou em outra
situação de vida.
Repertórios comportamentais identificados como Sparrow e Bognanno (1994)
relevantes para a obtenção de alto desempenho
em um trabalho específico, ao longo de uma
carreira profissional, ou no contexto da estratégia
organizacional.
Uma pessoa sabe agir com competência quando: Le Boterf (2000)
sabe combinar e mobilizar um conjunto de
recursos pertinentes (conhecimentos, saber-fazer,
qualidades, rede de recursos) para realizar, em
um contexto particular, atividades profissionais
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Aula Demonstrativa
segundo certas exigências profissionais, para

produzir resultados (serviços ou produtos) que
satisfaçam critérios definidos de desempenho.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e Parry (1996) citado por
atitudes correlacionados que afeta parte Dutra e colaboradores (2000)
considerável das atividades de alguém, que se
relaciona com o desempenho, que pode ser
medido por padrões estabelecidos e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.
Assumir responsabilidades frente a situações Zarifian (1996)
laborais complexas e desenvolver uma atitude
reflexiva sobre o trabalho, que permita ao
profissional lidar com eventos inéditos,
surpreendentes e de natureza singular.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e Magalhães e colaboradores
experiências que credenciam um profissional a (1997) citado por Brandão
exercer determinada função. (1999)
Conjunto de conhecimentos, habilidades e Durand (1999) citado por

atitudes interdependentes e necessários à Brandão (1999)
consecução de determinado propósito no
trabalho.
Combinações sinérgicas de conhecimentos, Durand (2000); Nisembaum
habilidades e atitudes, expressas pelo (2000), citados por Bruno-
desempenho profissional, dentro de determinado Faria e Brandão (2003)
contexto organizacional.
Atributos pessoais (motivações, qualidades, Klemp (1999), citado por
habilidades), evidenciados pela maneira como a Resende (2000)
pessoa se comporta no trabalho, que predizem a
efetividade ou o alto desempenho no trabalho.
Capacidade da pessoa de gerar resultados dentro Dutra e colaboradores (2000)
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Aula Demonstrativa
dos objetivos estratégicos e organizacionais da

empresa.
Fonte: Dias (2001) apud Lima e Borges-Andrade (2006).
Ainda sobre o modelo CHA e suas repercussões, destaco:

As competências profissionais, então, são reveladas quando as pessoas
agem frente às situações com as quais se deparam no trabalho (Zarifian, 1999).
Servem como elo de ligação entre atributos individuais e a estratégia da
organização (Prahalad & Hamel, 1990). Assim, agregam valor, seja ele econômico
ou social, a indivíduos e organizações, posto que contribuem para a consecução de
objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade
de pessoas, equipes e organizações, conforme ilustra a Figura 1.
Essa Figura, além de sugerir a complementaridade de conhecimentos,

habilidades e atitudes, mostra que a aplicação desses três elementos no trabalho
gera um desempenho profissional (Durand, 2000; Gonczi, 1999). Esse
desempenho, por sua vez, é expresso pelos comportamentos que a pessoa
manifesta e pelas conseqüências desses comportamentos, em termos de
realizações ou resultados (Gilbert, 1978), de forma que o desempenho competente
possui valor tanto para a pessoa que o produz quanto para a organização em que
ela trabalha.
Freitas e Brandão (2005) comentam que a competência está associada à
noção de aprendizagem, uma vez que resulta da aplicação de conhecimentos,
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Aula Demonstrativa
habilidades e atitudes adquiridos pela pessoa em processos de aprendizagem,

sejam eles naturais ou induzidos. Assim, a aprendizagem representaria o processo
pelo qual se adquire a competência, enquanto o desempenho da pessoa no
trabalho representaria uma expressão de suas competências, uma manifestação do
que o indivíduo aprendeu ao longo de sua vida (Freitas & Brandão, 2005).
Fonte: Brandão, 2007.
Competências Individuais e Organizacionais
O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a

busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar
as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas
necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
As competências classificam-se em:
a) Individuais (ou humanas) – aquelas que constituem atributos de
indivíduos
b) Organizacionais (ou institucionais) – aquelas que representam
propriedades da organização como um todo ou de suas unidades produtivas.
Tecnicamente falando, estudamos até agora os conceitos de competências

individuais. As competências organizacionais e que podem ser entendidas como
os atributos específicos de uma organização que lhe permitem atingir seus
objetivos estratégicos (Prahalad e Hamel, 1990 apud Bruno-Faria e Brandão,
2003). São competências gerais que dão identidade a uma organização, é o Core
Competence. Perceba que aqui não estamos falando, segundo Lima e Borges-
Andrade (2006) apenas de uma simples soma das competências individuais de
cada funcionário, pois incluiriam aspectos de gestão organizacional e de
conformidade com a missão.
A grosso modo, podemos simplificar da seguinte maneira:
Competências Individuais Competências Organizacionais
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Aula Demonstrativa
São as competências que cada Corresponde ao modus vivendi

indivíduo aprende e desenvolve em da organização, à sua cultura
suas atividades pessoais na corporativa, como a organização se
organização. É uma combinação estrutura e organiza para realizar o
sinérgica de conhecimentos, trabalho organizacional. Engloba
habilidades e atitudes, expressas pelo portfólio de recursos físicos,
desempenho profissional. financeiros, intangíveis (marcas,
imagem), organizacional (sistemas
administrativos, cultura organizacional)
e humano.
Como veremos adiante, o conceito de Competência Organizacional pode

ser entendido como o somatório de Competências Essenciais e Competências
Básicas de uma empresa.
Sobre essa definição, apesar de nem sempre precisa, destaco:
Competências organizacionais básicas
As competências organizacionais básicas seriam aquelas
competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que
contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização. Em todo o
segmento produtivo se identificam habilidades e capacidades que constituem uma
condição sine qua non para que uma empresa qualquer possa nele sobreviver, mas
que não são suficientes para gerar diferenciação (RUAS, 2002, p. 8).
...
Competências essenciais
Ao longo do tempo as empresas podem adquirir conhecimentos e
habilidades que se transformam em competências essenciais ou recursos internos
estratégicos. Hamel e Prahalad (1995, p. 229) definem competências essenciais
(core competence), como “um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a
uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes”. Competências
essenciais são habilidades ou capacidades, não são produtos ou serviços.
Esses autores consideram que uma competência essencial da organização
deve:
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Aula Demonstrativa
a. ter valor percebido pelo cliente, ou seja, o benefício deve ser visível aos
olhos do cliente e não as nuanças técnicas, proporcionadas pela competência
subjacente ao benefício;
b. mostrar diferenciação entre concorrentes e ser difícil de imitar;
c. possuir capacidade de expansão, ou seja, possibilitar acesso a diferentes
mercados.
Prahalad (1998, p. 12) argumenta que competência essencial é um dos
conceitos menos compreendidos de todos os tempos. Ele, além de esclarecer o que
é uma competência essencial, esclarece também o que não é uma competência
essencial: Competência essencial não é infraestrutura. Ter um sistema de
distribuição nacional não é nenhuma competência essencial. Significa apenas que
se tem uma infraestrutura. Competência essencial também não é tecnologia. O fato
de ser muito bom em projetar, não implica uma competência essencial. Geralmente
as empresas confundem competência essencial com tecnologia ou infraestrutra.
Outro problema, alerta Prahalad, é que as empresas misturam competências
essenciais com capacidade ou aptidão. Por exemplo, o gerenciamento just-in-time
de sistemas de suprimentos foi uma competência essencial, mas hoje, muitas
empresas praticam a mesma coisa, é uma capacidade básica. Ao longo do tempo,
uma competência pode se tornar uma capacidade.
Fonte: Scola, Roberto. Competências Organizacionais (Core Competence). Acesse:
http://www.althernativas.com.br/artigos/CoreCompetences.pdf
Sobre as competências individuais, é possível fazer a seguinte distinção:

a. Competências Fundamentais: aquelas que descrevem
comportamentos desejados de todos os funcionários;
b. Competências Gerenciais: aquelas que descrevem comportamentos
desejados de todos os servidores que exercem funções gerenciais; e
c. Competências Específicas: aquelas que descrevem
comportamentos esperados apenas de grupos específicos de servidores, em razão
da área ou unidade em que eles atuam.
E, para completar, ainda temos uma última classificação que separa

competências organizacionais das competências gerenciais:
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Aula Demonstrativa
Segundo Joel de Souza Dutra (2004), competência ORGANIZACIONAL é o

patrimônio de conhecimento que confere vantagens competitivas à organização e
competência individual é a capacidade de a pessoa agregar valor ao patrimônio de
conhecimentos da organização. As competências GERENCIAIS estão ligadas aos
gestores (diretores, gerentes, chefes etc.). Pertencem aos gestores no exercício
eficaz e eficiente de suas atribuições, assim como no cumprimento de seus papéis
organizacionais. O conhecimento conceitual, técnico e humano transforma-se em
competências gerenciais graças aos gestores. As competências gerenciais são
elementos constitutivos da estratégia organizacional e devem estar a ela alinhadas
contribuindo para a formação das competências organizacionais.
Fonte:
http://www.fundap.sp.gov.br/debatesfundap/pdf/Gestao_de_Poi%C3%ADticas_P
ublicas/Compet%C3%AAncias_Gerenciais.pdf
Diferentes Modelos e Classificações de Competências
Ainda sobre as competências individuais, é importante ressaltar que

existem várias classificações possíveis. Destaco inicialmente a de Carbone e
colaboradores (2006). Para ele, existem duas correntes explicativas para as
competências individuais, uma americana e uma francesa:
Na avaliação de Carbone et al. (2005), a literatura norteamericana entende

a competência como um estoque de qualificações e os autores franceses associam a
competência às realizações da pessoa em determinado contexto. Para esses
autores, a competência deve ser entendida não apenas como um conjunto de
conhecimento, habilidades e atitudes, mas também em termos de comportamentos
e realizações decorrentes da mobilização e aplicação desse conjunto de recursos
no trabalho, em uma combinação sinérgica dentro de determinado contexto
organizacional.
Fonte: http://www.scielo.br/pdf/ci/v35n3/v35n3a10.pdf
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Aula Demonstrativa
Nessa primeira definição, competência como um estoque de qualificações

que credenciam uma pessoa a exercer determinada atividade, temos a visão de
McClelland. Na segunda definição, a que associa competência àquilo que ela realiza
em contextos de trabalho, temos autores como Le Boterf e Zarifian.
David McClelland, no início da década de 70, publicou um artigo com o
título “Testing for Competence Rhater Than Intelligente” - Testando por
Competência ao Invés de Inteligência - no qual afirmava que os testes tradicionais
de conhecimento e inteligência, como o teste de QI, por exemplo, tinham duas
deficiências:
- a primeira é que não eram capazes de predizer se uma pessoa teria
sucesso no trabalho e na vida;
- a segunda era que favoreciam preconceitos contra minorias, mulheres e
pessoas de nível socioeconômico inferior.
Ele buscou, a partir dessas limitações, criar um método de avaliação que
lhe permitisse identificar variáveis de competências que pudessem predizer êxito
nas atuações no trabalho e na vida das pessoas e selecioná-las sem discriminação
de sexo, cor ou condição social.
Uma história ilustrativa de seu trabalho é a seguinte:
McClelland gostava de dar este exemplo bem simples: "Meu exemplo
clássico é o do Frentista de posto de gasolina. Você pode medir a habilidade de que
ele precisa para desatarraxar a tampa do tanque de gasolina e colocar a gasolina,
mas estas habilidades não irão influenciar na quantidade de gasolina que essa
pessoa vai vender. Porém, algo que mais tarde viemos a chamar de “Orientação
para Servir o Cliente” - basicamente, se o Frentista se mostra simpático e limpa o
para-brisa - tem mais influência na venda da gasolina do que as habilidades
específicas de encher o tanque. Assim, chamamos de Competência essa Orientação
para o Servir o Cliente - uma característica humana ou uma habilidade que está
associada com o sucesso no trabalho." (Testing for Competence Rather Than for
‘Intelligence’, 1973).
Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a
"habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". O que torna o Frentista
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Aula Demonstrativa
um “talento” em sua profissão são suas competências, são conjuntos de

comportamentos que fazem a diferença.
"Uma competência é definida como um comportamento ou um conjunto de
comportamentos que descrevem a performance excelente, num particular
contexto de trabalho."
Fonte: http://www.aquitemrh.com.br/compet.html
Um excelente texto que pode ser lido para delinear o desenvolvimento

histórico do conceito de competência é o artigo de Fleury e Fleury – Construindo o
conceito de competência (2001). Ele pode ser acessado aqui:
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf
Mas Alyson, finalmente, que conceito devo saber para o concurso?
Infelizmente minha bola de cristal está com a mensalidade em atraso e não poderei
ajudar nisso. O que indico é o entendimento das concepções dos autores mais
cobrados em concursos e os autores mais interessantes de serem cobrados. Nesta
última lista, a de autores mais interessantes, encontramos Resende e seu “O livro
das Competências” lançado em 2000. Segundo o autor, competência é a
transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse e vontade, em
resultados reais, práticos, pois quando um indivíduo tem conhecimento e
experiência e não sabe aplica-los em favor de um objetivo, de uma necessidade ou
de um compromisso, significa que este indivíduo não é realmente competente.
Nesse sentido, a competência é resultado da união de conhecimentos (formação,
treinamento, experiência e autodesenvolvimento) com comportamentos
(habilidades, interesse e vontade).
O mesmo autor segue nessa concepção e classifica as competências em
nove categorias, sugerindo que existem vários tipos de competências:
- Competências técnicas: de domínio apenas de especialistas em
determinado assunto ou trabalho;
- Competências intelectuais: relacionadas a aptidões mentais;
- Competências cognitivas: uma mistura de capacidade intelectual com
domínio de conhecimento;
- Competências relacionais: capacidade de se relacionar e interagir;
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Aula Demonstrativa
- Competências sociais e políticas: capacidade de se relacionar e

participar dos acontecimentos sociais;
- Competências didático-pedagógicas: são as competências voltadas
para a educação e o ensino;
- Competências metodológicas: capacidade de aplicar técnicas e meios
de organização de trabalhos e atividades;
- Competências de liderança: capacidade de influenciar e conduzir
pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social;
- Competências empresariais ou organizacionais: são as competências
aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão empresarial.
Por outro lado, temos Zarifian (Fleury e Fleury, 2001), que diferencia
as seguintes competências em uma organização:
- Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de
trabalho.
- Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que
deve ser realizado.
- Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de
trabalho.
- Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o
impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
- Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas
competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
A definição de níveis de competências vai depender do comando

TEM DE
SABER!!!! da questão. Genericamente usamos a seguinte classificação
básica de níveis de competências:
a) Competências Básicas: representa o conjunto de competências
mínimas para que uma organização exista no mercado. Essas competências não
permitem alcançar posição competitiva ou agregam valor ao cliente a ponto da
organização se diferenciar no mercado.
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Aula Demonstrativa
b) Competências Essenciais: competências complementares da

organização que garantem o diferencial competitivo e estão intimamente
relacionadas com a estratégia de negócio que a empresa adota, além do
levantamento dos recursos que a empresa dispõe (capitais do conhecimento). Em
suma, é aquilo que a organização sabe fazer de melhor e é percebido como
diferencial competitivo pelo mercado externo da organização. A competência
essencial é conhecida também como Core Competence. Atente para distinguir de
Competências Distintivas quando a questão pedir.
c) Competências Funcionais (ou específicas): competências que são
específicas pra cargos, funções ou departamentos. São as habilidades fundamentais
para o desempenho da função estudada.
TEM DE Mas também é possível uma classificação mais elaborada, como

SABER!!!! a de Mills:
a. Competências Essenciais: se encontra no nível corporativo, sendo

chaves de sobrevivência da empresa e centrais para a sua estratégia. Facilmente
percebida pelos clientes.
b. Competências Distintivas: competências e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens
competitivas para a empresa.
c. Competências Organizacionais (ou de Unidades de Negócios): número
pequeno de atividades fundamentais, esperadas de cada unidade de negócio.
d. Competências de Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um
leque de competências
e. Competências Dinâmicas: capacidade que uma empresa possui e que a
torna capaz de integrar, construir e reconfigurar, suas competências internas e
externas a fim de responder rapidamente às mudanças do atual ambiente de
negócios.
Aqui vai uma distinção importante. As Competências Essenciais devem

ser diferenciadas das Competências Distintivas. As Competências Essenciais
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Aula Demonstrativa
dizem respeito à empresa, ao conjunto de habilidades e tecnologias que permite a

uma empresa oferecer determinado benefício ao cliente. Já a Competência
Distintiva diz respeito ao cliente, às competências e atividades que eles
reconhecem como diferentes nas empresas, que as diferenciam de outros
concorrentes.
Desse modo:
Competência Essencial o que a empresa oferece e o cliente percebe.
Competência Distintiva reconhecimento de diferenças pelo cliente.
Não confunda:
Core Competences Core Bussiness

competências principais da empresa negócio principal da empresa
Por fim:
Um pouco mais sobre as diversas competências organizacionais:
• Emergentes – são competências que podem não ser relevantes para as
atividades atuais da organização, mas considerando a estratégia e visão de futuro,
serão enfatizadas posteriormente;
• Declinantes – são aquelas que, durante um tempo, foram importantes
para a organização e para as atividades desenvolvidas no passado, mas que
tendem a ser superadas;
• Transitórias – são as competências que precisam ser mobilizadas
durante processos de udança, embora pontuais e menos enfatizadas na estratégia
organizacional;
• Perenes – formam um grupo fundamental de competências
organizacionais, intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado,
permanecendo relevantes para as tarefas ao longo do tempo, seja qual for a
direção estratégica da organização (SPARROW e BOGNANNO, 1997).
O Gráfico 1 a seguir ilustra o ciclo de vida das competências nas
organizações.
21
Aula Demonstrativa
Gráfico 1 – Ciclo de vida das competências organizacionais

Fonte: Carvalho e cols, 2009.
Competência Interpessoal
Aqui o candidato deve saber a conceituação de competência interpessoal e

no que essa conceituação difere das outras definições de competência. A autora
mais forte para trabalharmos esse conteúdo é Fela Moscovici. Ela tem uma série de
artigos e de livros que versam sobre o desenvolvimento interpessoal e, certamente,
é um dos nomes mais fortes do país. Recomendo seu livro (caso tenha
curiosidade): Desenvolvimento Interpessoal no treinamento de grupo.
Para essa autora, competência interpessoal é a habilidade de lidar
eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação. Assim, perceber
de forma acurada uma situação e suas variáveis permite que o sujeito
desempenhe melhor o seu trabalho, tanto na dimensão técnica requerida pela
natureza dessa atividade quanto na de ser capaz de se posicionar de forma
habilidosa na rede de relações interpessoais, interna e externa, no local de
trabalho.
Esse tipo de competência difere das competências técnicas, ligadas à
capacidade da execução das tarefas em si, e oferece uma dimensão social para o
desenvolvimento de competências. Aqui o foco é nos processos de interação social
22
Aula Demonstrativa
no trabalho e no nível de maturidade dos indivíduos e grupos para esses

processos.
Além disso:
A competência interpessoal passa a ser um requisito imprescindível a
todos os níveis ocupacionais de uma empresa, desde aquele que atende à
comunidade externa à empresa como aos clientes e ao público em geral, até
aqueles que convivem diariamente com o público interno, no mesmo setor (os
colegas e a chefia imediata) e intersetores.
A competência interpessoal é revelada na relação indivíduo-indivíduo e
nas relações indivíduo-grupo(s), englobando assim atitudes individuais e coletivas
que jamais são indissociáveis. É na interação com o outro que a percepção da
realidade e das suas variáveis serão introjetadas, pois “educa-se através do
trabalho, através da convivialidade, do relacionamento informal das pessoas
entre si” (Saviani, 1994, p.158).
Fonte: Rodrigues, Imai e Ferreira, 2001.
Perceba que o feedback é sine qua non no desenvolvimento das

competências interpessoais. É através dele que se obtém informações essências às
intervenções interpessoais. Este feedback pode ser tanto verbal como não verbal e
constitui um elemento de comunicação para as devidas sinalizações do
comportamento (como a necessidade de correção ou a aprovação).
Para Fela, a competência interpessoal se organiza através de dois
componentes:
a) Percepção interpessoal
b) Habilidade interpessoal
E ai vai um lembrete:
23
Aula Demonstrativa
Assim, é da soma desses dois componentes que obtemos as competências

interpessoais. Assim:
Percepção interpessoal + Habilidade interpessoal = Competências Interpessoais
Aqui devo fazer alguns breves esclarecimentos sobre esses três conceitos.
Falemos primeiro sobre a percepção. A lógica aqui é simples: se o indivíduo tem
percepção mais acurada de si, então pode, também, ter percepção acurada da
situação interpessoal. Desse modo, a percepção precisa ser treinada para uma
visão acurada de si e da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de
crescimento pessoal abrangendo aspectos como: autopercepção,
autoconscientização e autoaceitação. Esse treinamento é necessário para uma
percepção mais realística dos outros e da situação interpessoal.
Atenção: O treinamento perceptivo não é fácil ou espontâneo. Necessita
de diversas experiências e, principalmente “disponibilidade psicológica” para a
abertura necessária ao autoconhecimento e à avaliação da realidade.
A habilidade de lidar com situações interpessoais, por sua vez, engloba
várias habilidades, como a flexibilidade perceptiva e comportamental. Essa
flexibilidade, segundo a própria Fela, significa procurar ver vários ângulos ou
aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-rotineira,
experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. Essa
habilidade está intimamente relacionada à criatividade. Aqui também entra a
24
Aula Demonstrativa
habilidade de dar e receber feedback (quesito necessário para os processos de

aprendizagem interpessoais).
Destaco que o relacionamento também é considerado um componente.
É um terceiro elemento que apareceu posteriormente em sua obra. Refere-se a
avaliação da situação e das posições dos indivíduos envolvidos através de uma
dimensão emocional-afetiva. O ideal aqui é criar um ambiente entre as pessoas
suficientemente bom para o desenvolvimento de um clima autêntico, duradouro e
harmonioso.
A autora destaca que a competência interpessoal não é um dom ou
atributo inato da personalidade, e sim uma capacidade decorrente de treinamento
por meio de técnicas próprias em programas especiais, envolvendo conteúdos
intelectuais, emocionais e atitudinais. Observe, então, que TODA COMPETÊNCIA
INTERPESSOAL É TREINÁVEL.
Para a autora o desenvolvimento de tais competências pode ser propiciado
pela utilização de dinâmicas de grupo, jogos, vivências e desenvolvimento de
técnicas interpessoais. Destaco, por fim, que a educação formal (cursos e
seminários) não é uma boa metodologia de ensino de tais competências. A
educação formal na organização é mais apropriada para as competências técnicas.
Gestão por Competências

Em resumo, esse é um processo moderno, composto de diversos sub
processos, que compreende e aprimora as competências organizacionais críticas
para o sucesso empresarial. Para isso, desdobra as competências em seus
componentes e as desenvolve através de metodologias e critérios específicos. Essa
gestão por competências agrega valor e alinha o corpo humano da organização
através do foco nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional
permanente.
No Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que estabeleceu a
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a gestão por competência é
entendida como “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das
funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
25
Aula Demonstrativa
Além dessas definições, Chiavenato nos oferece uma conceituação bem

conhecida por outras bancas:
“Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios
objetivamente mensuráveis”.
Além disso, destaco que esse modelo está intimamente relacionado com o
planejamento da organização. De modo geral, podemos ilustrar a gestão por
competências do seguinte modo:
Fonte: Carvalho e cols, 2009.
26
Aula Demonstrativa
E qual o foco principal de atuação da Gestão por Competências? É a lacuna

(gap) de competência eventualmente existente na organização ou equipe. Assim,
procura-se eliminá-lo ou minimizá-lo ao máximo através de programas de
desenvolvimento. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na
organização daquelas necessárias para atingir os objetivos organizacionais. Sob
essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e
estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são
capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles
façam (competências necessárias).
TEM DE
SABER!!!! Para Dutra (2004), a utilização da Gestão por Competências é
justificada em virtude dos seguintes benefícios:
• permite assunção de atribuições e responsabilidades em níveis

crescentes de complexidade;
27
Aula Demonstrativa
• possibilita acoplar os conceitos de competência, complexidade e

espaço ocupacional à trajetória profissional;
• cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da
organização, pois observa a trajetória a ser ocupada e não o cargo ocupado;
• permite construir um sistema de gestão do desenvolvimento
baseado numa análise da individualidade; das deficiências; da efetividade das
ações de capacitação e da ênfase nos pontos fortes de cada um;
• possibilita preparar as pessoas para o processo sucessório conforme
os níveis de complexidade crescentes;
• favorece o aprimoramento das entregas individuais ou a ampliação
da complexidade das atribuições;
• aprimora a forma de avaliação das pessoas na organização, uma vez
que distingue aspectos como desenvolvimento, esforço e comportamento.
Por fim, Chiavenato (2004) desenhou os subsistemas da Gestão por
Competências do seguinte modo:
a. Mapeamento e descrição de Competências;
b. Mensuração de competências
c. Remuneração por Competências;
d. Seleção por Competências;
e. Desenvolvimento de Competências
f. Avaliação de Desempenho por Competências;
g. Plano de Desenvolvimento por Competências.
Estudaremos cada um desses tópicos a seguir.
Mapeamento e Descrição de Competências
Para que mapear e para que descrever competências?

Mapeamos e descrevemos competências para implantarmos a Gestão por
Competências - é impossível programar tal modelo de gestão sem esses dois
pressupostos. Primeiro vamos aos conceitos.
O mapeamento de competências é um processo organizacional,
geralmente desempenhado pela área de gestão de pessoas ou por consultoria
28
Aula Demonstrativa
externa, que faz uma leitura das competências individuais e organizacionais em

cada empresa. Esse mapeamento pode ser circunscrito a um departamento ou em
toda a organização (mais indicado).
A leitura dessas competências deve ser realizada a partir da classificação
das competências descritas. Essas competências são previamente delineadas e
podem ser alteradas no curso do mapeamento. Elas relatam que competências
existem em um dado momento para uma dada função. Desenha-se, assim, o
dicionário de competências que será utilizado como referência do processo.
Didaticamente, posso dizer que temos duas fases distintas, mas
conexas, do mapeamento de competências.
I - Mapeamento das competências organizacionais: identificação das
competências da organização.
II - Mapeamento das competências pessoais: identificação das
competências do pessoal.
Essa distinção é necessária para traçarmos estratégias de
desenvolvimento caso identifiquemos lacunas (gaps) de competências. Os gaps são
espaços necessários de desenvolvimento que são identificados na comparação do
diagnóstico das competências reais (organizacionais ou individuais) e as
competências desejadas – as que queremos alcançar.
O que fazer em caso de gap de competências (exemplos):
Competências Organizacionais Competências Pessoais

Balanced Scorecard, Indicadores de Capacitação de pessoal, recrutamento e
Desempenho, etc. seleção, avaliação de desempenho, etc.
Fundamentalmente, o mapeamento de competências ocorre em nível

individual e ocorre orientado para a descrição das competências laborais no
trabalho. Para tanto, existem, fundamentalmente, duas metodologias
complementares de descrição de competências no trabalho, a saber:
I- Dimensão do CHA – caso a definição de competências seja a do CHA,
deve-se identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem
que sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado
desempenho no trabalho.
29
Aula Demonstrativa
II- Dimensão do Desempenho – Aqui identifica-se o desempenho da

função estudada através de pautas ou referenciais de desempenho.
A partir dessas duas dimensões avaliadas é possível seguir para a próxima
fase (mensuração da competência) e inferir se existe correlação positiva, negativa
ou neutra entre as competências estudadas e o desempenho na organização.
Após o mapeamento de competências, temos a construção de banco de
talentos interno da organização. Este é um banco que armazena os dados sobre as
habilidades requeridas para determinada atividade, bem como as necessidades de
desenvolvimento de determinadas competências.
Sobre o banco de talentos, destaco:
BIT – Banco de Identificação de Talentos.
O Banco de Talentos permite:
Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que
estão dentro da média, abaixo e acima das expectativas.
Informar o “gap” (o que a empresa espera e o que a pessoa apresenta
naquele momento).
Desenhar um plano individual de capacitação por competências,
acarretando em considerável redução de custos.
Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record.
Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de
sucessão, aconselhamento, remanejamentos.
Preparar as pessoas para a avaliação do desempenho.
Fonte:
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Gestao_por_competencias_metod
ologia_de_implantacao.htm
E como fazemos o mapeamento de competências? Considerando que esse

é um diagnóstico feito a partir do levantamento de dados, podemos usar
(principalmente):
a) Pesquisa Documental: consiste na análise de documentos variados,
qualquer tipo de material impresso ou audiovisual que forneça informações
relevantes sobre a organização, como estatuto, portarias, decretos, ofícios,
30
Aula Demonstrativa
relatórios, boletins etc. No caso do mapeamento de competências, a pesquisa busca

conhecer as características das atividades cujas competências serão mapeadas e
identificar a missão e as estratégias organizacionais, isto é, os recursos
mobilizados para consecução dos objetivos. A pesquisa documental raramente é
aplicada sozinha; em geral, complementa outros métodos para identificação de
competências organizacionais e individuais e sendo combinada com outras
técnicas de levantamento de informações.
b) Entrevistas em profundidade: são uma forma direta de obter
informações de um único respondente por vez. Esse respondente é estimulado a
revelar motivações, crenças, opiniões e sentimentos sobre determinado tópico,
definido a partir de objetivos de investigação claros. Pode ser estruturada (por
meio de questionário), semiestruturada ou não estruturada (entrevista aberta).
Essa característica é determinada pela presença ou não de roteiro fixo de
perguntas. Para o mapeamento de competências, utilizam-se mais frequentemente
as entrevistas estruturada ou semiestruturada, que permitem explorar o relato do
entrevistado. No caso da entrevista semiestruturada, o entrevistador possui
roteiro de perguntas abertas e fechadas, e direciona a entrevista como uma
conversa mais informal, conduzindo o entrevistado a falar sobre as questões
presentes no roteiro. De acordo com o desenrolar da conversa, outras questões
podem ser acrescentadas e exploradas pelo pesquisador.
c) Grupo focal: é uma forma de entrevista em profundidade em grupo,
com reuniões focadas em uma proposta e estimuladas por comentários ou
questões indicadas por um moderador. Na interação do grupo, os participantes
influenciam uns aos outros, trocando ideias e respondendo às questões em pauta.
d) Questionários estruturados: é composto por uma série de
perguntas encadeadas que possuem alternativas de resposta fixas (do tipo sim e
não ou múltipla escolha, por exemplo). A aplicação de questionário estruturado é
simples, pois as respostas se limitam às alternativas apresentadas. Mas sua
elaboração exige conhecimento prévio dos temas abordados para a escolha
adequada das perguntas e das alternativas de resposta. Os questionários podem
ser aplicados por meio de entrevistas pessoais individuais ou coletivas, entrevistas
telefônicas, enviados por correio ou de forma eletrônica (por e-mail ou formulário
on-line).
31
Aula Demonstrativa
Mensuração de competências
Após o mapeamento por competências e a descrição do cargo, deve-se

proceder a mensuração das competências. Nesta fase, desenha-se o grau ideal para
o cargo. Isso significa estabelecer o quanto o cargo precisa de cada uma das
competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e
Mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada
cargo ou função.
Remuneração por competências
Esse é um tipo de remuneração onde parte da remuneração é atrelada ao

nível de competência efetivamente exercida. Recomenda-se que parte da
remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Esse sistema motiva e orienta os
profissionais para um melhor desempenho e para a busca de capacitação.
Esse modelo, que é mais orientado para o fator do desempenho humano
que o do cargo, possui algumas vantagens:
1. Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou
responsabilidades;
2. Remunera os funcionários com uma parcela fixa do salário a cada
competência adquirida;
3. Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição
especializada disponibilizada à empresa;
4. Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados
compatível com a competitividade;
5. Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua
do desenvolvimento profissional;
6. Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços
prestados pela empresa;
7. Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos
requisitos do cargo;
32
Aula Demonstrativa
8. Aumenta a motivação da equipe, uma vez que ela percebe a relação de

sua performance com os aumentos salariais.
Existem algumas recomendações básicas para a implementação desse tipo

de remuneração:
a. Os critérios do sistema de remuneração não podem ser atrelados ao
modelo de estrutura organizacional, mas ao desempenho humano.
b. Deve-se utilizar uma metodologia participativa.
Seleção por competências
A seleção, como você já deve ter estudado, é um processo que “filtra”

candidatos. É por meio dela que identificamos indivíduos aptos ou que possuem o
potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados
resultados. Na seleção por competências, incluímos, neste filtro o viés da
competência. Assim, usamos métodos, técnicas e parâmetros que identifiquem os
indivíduos que possuem as competências necessárias para realizar determinado
trabalho.
A maior vantagem de orientar o processo de seleção pelas competências é
a maior facilidade para completar o quadro de trabalhadores com as competências
desejadas.
Aqui vale um quadro síntese apresentado por Dutra com as
TEM DE
SABER!!!! principais diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por
competências:
Aspectos analisados na Seleção Tradicional Seleção por

seleção competência
Horizonte Profissional Cargo a ser ocupado Carreira na Empresa
Perfil Para um cargo específico Para atender a demandas
presentes e futuras
Processo de Escolha Observa a adequação Observa a adequação
33
Aula Demonstrativa
para o cargo para uma trajetória

específica
Ferramentas de Escolha Testes de conhecimentos, Análise da trajetória
habilidades e atitudes profissional para avaliar a
necessárias para o cargo maturidade profissional e
o ritmo de
desenvolvimento
Contrato Psicológico Contrato construído Contrato construído
visando a determinada visando a uma carreira ou
posição na empresa trajetória profissional na
empresa
Compromisso da Manter o cargo para o Desenvolver a pessoa
Organização qual a pessoa está sendo para determinada
captada trajetória dentro da
empresa
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma
trajetória
Desenvolvimento de competências
A ENAP correlaciona o processo de desenvolvimento à gestão por

competências da seguinte maneira:
O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um
processo de aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes requeridos pelo órgão público e os apresentados pelos
servidores. Estabelecidas em função do cargo ou da posição ocupada pelo
indivíduo na organização, essas competências remetem, sob a ótica da qualificação
profissional, não apenas aos saberes cognitivos e técnicos, mas também aos
saberes em ação, ou seja, à capacidade de os servidores resolverem problemas, de
lidarem com situações imprevistas e de compartilharem e transferirem
conhecimentos.
34
Aula Demonstrativa
Na Administração Pública Federal, as atividades de desenvolvimento de

competências também podem auxiliar o planejamento das carreiras de Estado.
Para cada classe ou padrão de uma carreira, pode ser definido um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes segundo uma escala de complexidade (do
mais simples para o mais complexo). O objetivo é ampliar o acesso às variáveis
cognitivas e comportamentais que melhorem o desempenho individual em cada
nível e, consequentemente, a qualidade da entrega organizacional. Assim, ao
ingressar em uma carreira, pode-se apurar o nível inicial de competências do
servidor e definir o seu plano de desenvolvimento, necessário à sua progressão
funcional e promoção.
Fonte: Gestão por Competências em Organizações de Governo, p. 36.
Avaliação de desempenho por competências
Modernamente entende-se que a avaliação de competências deve ser feita

com o foco na avaliação de desempenho, e vice-versa. Assim, mais recentemente,
tem-se preferido o termo “avaliação de desempenho por competências” no lugar
da avaliação de desempenho ou na avaliação por competências. É através desse
tipo de avaliação que será identificado se o perfil comportamental e técnico das
pessoas de uma organização está alinhado ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A ENAP correlaciona as duas perspectivas citadas acima do seguinte
modo:
De acordo com Brandão e Guimarães (2001), a gestão de desempenho é
um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis organizacionais (do
corporativo ao individual) e promover a melhoria da performance de indivíduos,
de equipes de trabalho e da organização como um todo. Segundo Guimarães,
citado por Brandão (1999), o planejamento, por sua vez, identifica as metas a
serem alcançadas a partir da missão, da visão e da análise do ambiente externo e
interno à empresa. Sendo assim, convém que as atividades de avaliação estejam
alinhadas às metas definidas anteriormente. Se não houver metas definidas, o que
será avaliado? O acompanhamento das ações faz-se necessário uma vez que
35
Aula Demonstrativa
podem ocorrer mudanças capazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo

acompanhamento do desempenho também é possível identificar gaps de
competências, o que pode auxiliar no desenho de ações de desenvolvimento e
capacitação. Brandão e Guimarães (2001) concluem, entre outros pontos, que o
desempenho humano ou organizacional representa, em última instância, uma
expressão da competência de indivíduos, grupos ou organizações.
Fonte: Gestão por Competências em Organizações de Governo.
Plano de desenvolvimento por competências
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um

Plano de Desenvolvimento para os funcionários, cujo objetivo será aperfeiçoar e
potencializar o perfil individual de cada funcionário.
Como havíamos falado anteriormente, o plano de desenvolvimento de
competências deve ser orientado ou para as competências individuais ou para as
competências organizacionais. Esse plano destaca o que deve ser feito para que a
lacuna de competências seja superada. A partir da execução desse plano, o gap
deve ser novamente avaliado para testarmos a efetividades dos métodos
utilizados.
Certificação de competências
A certificação constitui um processo de avaliação de competências
humanas, por meio do qual as organizações buscam reconhecer e atestar até que
ponto pessoas ou equipes de trabalho expressam possuir determinadas
competências profissionais. Essa avaliação consiste em comparar o trabalho
realizado pelas pessoas com padrões de desempenho previamente definidos.
Este sistema de certificação incentiva o desenvolvimento contínuo, pois as
competências são medidas constantemente. Além disso, há uma íntima relação –
sobreposição mesmo – com a avaliação de desempenho, pois os critérios da
certificação são objetivos a aferição do próprio desempenho.
36
Aula Demonstrativa
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38
Aula Demonstrativa
Questões
1. CESGRANRIO - 2010 - EPE - Analista de Gestão Corporativa - Recursos

Humanos
As competências de uma organização devem ser do conhecimento de seus
profissionais, para que estes possam defini-las e descrevê-las, bem como
identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as
afirmativas a seguir.
I - As competências básicas são suficientes para garantir o diferencial competitivo.
II - As competências essenciais são a alma da empresa e, como tal, precisam ser
partes integrantes do processo administrativo como um todo.
III - As competências funcionais são suficientes para garantir o diferencial
competitivo.
IV - As competências básicas são aquelas características pessoais que favorecem o
desempenho da atividade.
V - Quando um funcionário possui um elevado perfil de competências, demonstra
as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões.
Está correto APENAS o que se afirma em
a) I e II.
b) II e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
2. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 5

No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado para a
integração e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências
estratégicas, as organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos
programas tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de
teorias de Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da
construção de uma visão de parceria entre as organizações e seus empregados.
39
Aula Demonstrativa
Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em

termos da prática estratégica de Gestão de Pessoas?
a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os indivíduos

possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para que possam se
engajar ativamente nas conversações importantes sobre as definições e as ações da
estratégia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, em
termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posições gerenciais.
c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem como as
possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação estratégica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e ação
(informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base no
alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e absoluta
coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela organização.

Na era da informação, as organizações precisam ser hábeis na gestão do
conhecimento. A gestão por competências é uma proposta que visa a auxiliar no
alcance desse objetivo. A gestão por competências envolve a
a) criação de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as lacunas
de formação das pessoas da organização.
b) criação de um banco de informações e casos, em que os funcionários registram e
compartilham suas informações, experiências, ideias, problemas, soluções.
40
Aula Demonstrativa
c) criação de um mapa de processos e competências, que pode ser feito pela equipe
de trabalho e permite ampliar a visão sistêmica das tarefas realizadas.
d) formação de grupos de profissionais que se reúnem periodicamente para trocar
ideias e experiências.
e) definição de um processo contínuo de disseminação e recuperação de
informações para os diversos níveis e setores da organização.
4. FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa

Em recursos humanos, a competência é utilizada como um acrônimo
conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
5. FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia

A gestão por competências é uma prática estratégica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de
habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da
empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do
desempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de
colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de
uma metodologia participativa.
41
Aula Demonstrativa
A gestão por competências permite a implantação de processos que

objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas,
principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como
a capacidade
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de
complexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e
continuamente o nível de produção.

As competências organizacionais classificadas como essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da
empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores
como extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e
devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente
interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar
valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores
indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
8. FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo

A Gestão por competências propõe-se a
I. gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na
organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.
II. melhorar o desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação.
42
Aula Demonstrativa
III. constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de

mensuração e certificação de competências.
IV. mapear e registrar o conhecimento crítico.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) II.
d) III e IV.
e) IV.
9. FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judiciário - Psicologia

Tradicionalmente, competência é definida como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as pessoas
desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco
instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento, que se
refere ao conceito de
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.

Com a adoção da gestão por competências, foi possível as organizações
integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer
diferentes níveis de desempenho para uma determinada competência. Para
auxiliar no estabelecimento desses níveis pode-se utilizar os estágios de
desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como
a) executor, analítico, supervisor e aconselhador.
b) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador.
c) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista.
d) trainee, profissional de nível médio, profissional de nível superior e gestor.
43
Aula Demonstrativa
e) operacional, tático, multifuncional e estratégico.

Ao se estabelecer um sistema de competências, elas podem ser
hierarquizadas da seguinte maneira: competências essenciais à organização,
competências funcionais, competências gerenciais e competências individuais. As
competências funcionais se referem a competências que
a) cada área ou departamento precisa construir e que são próprias de sua
atividade especializada.
b) cada função ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais
estabelecidos.
c) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organização.
d) a organização precisa construir para manter vantagem competitiva e
sustentabilidade.
e) os executivos devem construir para exercer a liderança.

O processo de escolha na captação de pessoas em uma abordagem
tradicional, é realizada observando-se a adequação da pessoa para o cargo. Na
abordagem por competências observa-se a adequação para
a) com as metas financeiras da empresa.
b) as tarefas a serem executadas.
c) uma trajetória específica.
d) atingir os objetivos esperados.
e) as funções exigidas.
13. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Psicologia
Na captação de pessoas, a abordagem por competências realiza a análise
a) da adequação da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente
perguntas fechadas e instigativas.
44
Aula Demonstrativa
b) da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de

desenvolvimento.
c) e observação direta da aplicação das competências técnicas do candidato para o
cargo.
d) da adequação das pessoas às condições dos contratos de vínculos emocionais
propostas pela empresa.
e) do nível de energia emocional e maturidade profissional do candidato para
estabelecer para si objetivos arrojados.
Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da
organização são mais sensíveis à abordagem por competências. Primeiramente,
pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como
capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis
a) de alta complexidade.
b) primários de complexidade.
c) secundários de complexidade.
d) crescentes de complexidade.
e) de baixa complexidade.
15. FCC - 2011 - TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área

Administrativa
Gestão estratégica por competências implica
a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo
com sua especialização.
b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.
c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessárias à realização das suas metas.
d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência
formal dos funcionários, de acordo com o mercado.
45
Aula Demonstrativa
e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das

organizações parceiras com foco na missão principal.
16. FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das
pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos
clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas
a) distintivas.
b) essenciais.
c) de suporte.
d) dinâmicas.
e) de unidades de negócio.
17. FCC - 2010 - TRE-AC - Analista Judiciário - Área Judiciária

Sobre gestão de pessoas considere as seguintes afirmativas:
I. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver
e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos
institucionais.
II. O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo
autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais
necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias
ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
III. A gestão de pessoas por competências possibilita a utilização de técnicas e
avaliação independente de assessoramento da administração, voltada para o
exame da avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle.
Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.
b) I e II.
c) II.
46
Aula Demonstrativa
d) II e III.
e) III.
18. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2

Sobre gestão por competência, é incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas
organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e
avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional),
as atividades necessárias à consecução de seus objetivos.
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de
competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando
eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências
existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos
organizacionais.
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e
agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente
mensuráveis.
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de
Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por Competências;
Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências; Avaliação de
Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados
pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
47
Aula Demonstrativa
De forma prática, na descrição de competências, devem-se evitar as

recomendações abaixo, com exceção de:
a) a construção de descrições objetivas, claras e curtas e a utilização de termos que
facilitem a compreensão das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementar modelos de gestão bem
sucedidos em outras organizações”. Não se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser
capaz de “implementar, na organização em que trabalha, modelos de gestão que
foram bem sucedidos em outras organizações”, ou, então, “implementar, em outras
organizações, modelos de gestão bem sucedidos”. Essa redação é ambígua, dando
margem à dupla interpretação.
c) irrelevâncias e obviedades como, por exemplo, “coordenar reuniões que são
marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”.
d) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não
representem comportamentos passíveis de observação no trabalho como, por
exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
e) abstrações como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo ideias que resolvam
divergências”. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: “sugere ideias
para solucionar problemas”.
20. ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração

A noção de competência, no modo de pensar atual, está vinculada a duas
dimensões: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opções abaixo descreve
corretamente estas dimensões?
a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de
processos de produção. As competências gerenciais são competências também
coletivas, mas geram diferenciação.
b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e
representam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são as
competências seletivas que geram diferencial organizacional.
c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de
competências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva da
gerência média organizacional.
48
Aula Demonstrativa
d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da empresa

em caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao contrário das
gerenciais, que são operacionais.
e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo
princípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a
mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica.
49
Aula Demonstrativa
Questões com gabarito e

Comentários
1. CESGRANRIO - 2010 - EPE - Analista de Gestão Corporativa - Recursos

Humanos
As competências de uma organização devem ser do conhecimento de seus
profissionais, para que estes possam defini-las e descrevê-las, bem como
identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as
afirmativas a seguir.
competitivo.
as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões.
Está correto APENAS o que se afirma em
a) I e II.
b) II e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
Gabarito: B
Comentários: Aqui é preciso diferenciar três tipos de competências: básicas,
essenciais e funcionais.
d) Competências Básicas: representa o conjunto de competências
mínimas para que uma organização exista no mercado. Essas
50
Aula Demonstrativa
competências não permitem alcançar posição competitiva ou agregam

valor ao cliente a ponto da organização se diferenciar no mercado.
e) Competências Essenciais: competências complementares da
organização que garantem o diferencial competitivo e estão
intimamente relacionadas com a estratégia de negócio que a empresa
adota, além do levantamento dos recursos que a empresa dispõe
(capitais do conhecimento). Em suma, é aquilo que a organização sabe
fazer de melhor e é percebido como diferencial competitivo pelo
mercado externo da organização. A competência essencial é conhecida
também como Core Competence. Atente para isso.
f) Competências Funcionais: competências que são específicas pra
cargos, funções ou departamentos. São as habilidades fundamentais
para o desempenho da função estudada.
Desse modo, podemos revisitar as assertivas:
ERRADO. As competências básicas não são suficientes para o diferencial
competitivo no mercado.
CERTO. As competências essenciais estão diretamente relacionadas a
estratégia de negócio da organização.
competitivo.
ERRADO. Não confunda com competências essenciais.
ERRADO. Essas são as competências funcionais.
as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões. CERTO.
Funcionários com elevado nível de competências ajudam – mas não garantem – a
execução da missão da organização.
51
Aula Demonstrativa
No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado para a

integração e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências
estratégicas, as organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos
programas tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de
teorias de Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da
construção de uma visão de parceria entre as organizações e seus empregados.
Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em
termos da prática estratégica de Gestão de Pessoas?
a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os indivíduos
possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para que possam se
engajar ativamente nas conversações importantes sobre as definições e as ações da
estratégia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, em
termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posições gerenciais.
c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem como as
possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação estratégica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e ação
(informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base no
alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e absoluta
coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela organização.
Gabarito: B
Comentários: Crescimento profissional em função do tempo de serviço? Que coisa
ultrapassada! Busca-se, atualmente, atrelar o crescimento profissional ao
desempenho dos funcionários.
52
Aula Demonstrativa
As outras assertivas estão perfeitas.

Na era da informação, as organizações precisam ser hábeis na gestão do
conhecimento. A gestão por competências é uma proposta que visa a auxiliar no
alcance desse objetivo. A gestão por competências envolve a
a) criação de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as lacunas
de formação das pessoas da organização.
b) criação de um banco de informações e casos, em que os funcionários registram e
compartilham suas informações, experiências, ideias, problemas, soluções.
c) criação de um mapa de processos e competências, que pode ser feito pela equipe
de trabalho e permite ampliar a visão sistêmica das tarefas realizadas.
d) formação de grupos de profissionais que se reúnem periodicamente para trocar
ideias e experiências.
e) definição de um processo contínuo de disseminação e recuperação de
informações para os diversos níveis e setores da organização.
Gabarito: A
Comentários: A criação de um Banco de Talentos pressupõe a gestão por
competências realizada. Neste banco estão identificadas as competências dos
funcionários e os gaps de competências. Observe que só é possível organizar esse
banco após o mapeamento de competências organizacionais e de competências
pessoais.
4. FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa

Em recursos humanos, a competência é utilizada como um acrônimo
conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
53
Aula Demonstrativa
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.

Gabarito: D
Comentários: De graça. Ah se caísse no nosso concurso! CHA – Conhecimento,
Habilidades e Atitudes.

A gestão por competências é uma prática estratégica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de
habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da
empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do
desempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de
colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de
uma metodologia participativa.
Gabarito: C
Comentários: A Gestão por Competências tem como objetivo maior promover, de
forma alinhada, a melhora do desempenho da organização.

A gestão por competências permite a implantação de processos que
objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas,
principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como
a capacidade
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de
complexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
54
Aula Demonstrativa
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e abrangente.

e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e
continuamente o nível de produção.
Gabarito: A
Comentários: Aqui cabe a definição da teoria de Dutra (2004) acerca das
justificativas para a utilização da Gestão por Competências:
• permite assunção de atribuições e responsabilidades em níveis crescentes
de complexidade;
• cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização,
pois observa a trajetória a ser ocupada e não o cargo ocupado;
• permite construir um sistema de gestão do desenvolvimento baseado numa
análise da individualidade; das deficiências; da efetividade das ações de
capacitação e da ênfase nos pontos fortes de cada um;
• favorece o aprimoramento das entregas individuais ou a ampliação da
complexidade das atribuições;
• aprimora a forma de avaliação das pessoas na organização, uma vez que
distingue aspectos como desenvolvimento, esforço e comportamento.
Fonte: DUTRA, J.S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

As competências organizacionais classificadas como essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da
empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores
como extremamente favorável.
55
Aula Demonstrativa
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e

devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente
interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar
valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores
indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
Gabarito: B
Comentários: Já estudamos esse conceito. A única alternativa correta é a B. A
primeira erra ao falar que os colaboradores que devem ver essas competências
como favoráveis (são os clientes). A terceira erra pelo mesmo princípio (é o
mercado externo que deve valorizar isso na organização). A quarta isola a bola e
manda longe, as competências essenciais devem estar ligadas ao planejamento
estratégico da organização e à sua atividade-fim. A quinta erra por restringir os
responsáveis pelo desenvolvimento de tais competências, em verdade, todos
devem contribuir para isso.
8. FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo

A Gestão por competências propõe-se a
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) II.
d) III e IV.
e) IV.
56
Aula Demonstrativa
Gabarito: B
Comentários: Lembre-se que o foco da gestão por competências não é a gestão do
conhecimento ou a inovação em si. Apesar de poder contribuir com esses assuntos,
só o faz de modo indireto – e muito indireto. Aqui nos importa saber o que a gestão
por competências faz diretamente. Veja a correção dos itens.
CORRETO. Com o mapeamento das competências organizacionais e das
pessoais é possível identificar os gaps (ou lacunas) e, a partir de então,
implementar programas de treinamento orientados para o
desenvolvimento profissional.
ERRADO. Essa não é a função da Gestão por Competências.
CORRETO. O banco de talentos é importantíssimo no processo de Gestão
por Competências. A partir dele é possível avaliar as pessoas mais aptas
para determinadas funções e atribuições. Neste sentido, quem tem
certificações, como pós-graduação ou cursos específicos, progride mais
rápido.
ERRADO. Não é função da Gestão por Competências mapear e registrar o
conhecimento crítico. Quem faz isso é a Gestão do Conhecimento. O que a
área faz, na verdade, é mapear as competências.

Tradicionalmente, competência é definida como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as pessoas
desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco
instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento, que se
refere ao conceito de
a) expectativa.
57
Aula Demonstrativa
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
Gabarito: B
Comentários: Excelente questão. Na tentativa de ampliar o CHA, criou-se um
outro atributo a ser considerado: a Entrega. Essa entrega são ações que geram
valor a partir das realizações do avaliado.

Com a adoção da gestão por competências, foi possível as organizações
integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer
diferentes níveis de desempenho para uma determinada competência. Para
auxiliar no estabelecimento desses níveis pode-se utilizar os estágios de
desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como
a) executor, analítico, supervisor e aconselhador.
b) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador.
c) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista.
d) trainee, profissional de nível médio, profissional de nível superior e gestor.
e) operacional, tático, multifuncional e estratégico.
Gabarito: C
Comentários: Sobre essa perspectiva de desenvolvimento profissional de
competências, Dutra (2004) relata a teoria de Dalton e Thompson. Eles
identificaram quatro estágios de desenvolvimento relacionados ao conjunto de
atribuições e responsabilidades que o profissional pode assumir:
• Aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para
inovar dentro de parâmetros preestabelecidos. Necessita de supervisão
para conseguir entregar o que a organização espera dele.
• Profissional Independente: atua de forma independente e não necessita
de supervisão para entregar o que a empresa espera dele. Está pronto para
assumir a responsabilidade por projetos, consegue atuar com profundidade
58
Aula Demonstrativa
em sua área técnica ou funcional e desenvolve credibilidade e reputação em

torno de sua atuação.
• Mentor ou Integrador: responsável por desenvolver outras pessoas,
lidera grupos, orienta-os técnica e administrativamente e assume a
supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência técnica
e/ou funcional.
• Diretor ou Estrategista: responsável pela direção estratégica da empresa
ou negócio. Exercita poder forma e informalmente para influenciar decisões
dentro e fora da organização, obter recursos, aprovar projetos e trabalhos.
Representa a empresa perante todos os níveis dentro da organização e
perante pessoas e instituições externas.

Ao se estabelecer um sistema de competências, elas podem ser
hierarquizadas da seguinte maneira: competências essenciais à organização,
competências funcionais, competências gerenciais e competências individuais. As
competências funcionais se referem a competências que
a) cada área ou departamento precisa construir e que são próprias de sua
atividade especializada.
b) cada função ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais
estabelecidos.
c) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organização.
d) a organização precisa construir para manter vantagem competitiva e
sustentabilidade.
e) os executivos devem construir para exercer a liderança.
Gabarito: A
Comentários: Fácil novamente. As competências funcionais são competências que
cada unidade, departamento deve construir ou possuir.
59
Aula Demonstrativa

O processo de escolha na captação de pessoas em uma abordagem
tradicional, é realizada observando-se a adequação da pessoa para o cargo. Na
abordagem por competências observa-se a adequação para
a) com as metas financeiras da empresa.
b) as tarefas a serem executadas.
c) uma trajetória específica.
d) atingir os objetivos esperados.
e) as funções exigidas.
Gabarito: C
Comentários: Para Dutra (2004) na seleção de pessoas por competência, é
considerado a Carreira na Empresa. O que difere da seleção tradicional, onde a
adequação é a um cargo específico. Além disso, na captação de pessoas, a
abordagem por competências visa a análise da trajetória profissional para avaliar a
maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. Aqui cabe, novamente, a
definição da teoria de Dutra (2004) acerca das justificativas para a utilização da
Gestão por Competências:
de complexidade;
60
Aula Demonstrativa

Na captação de pessoas, a abordagem por competências realiza a análise
a) da adequação da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente
perguntas fechadas e instigativas.
b) da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de
desenvolvimento.
c) e observação direta da aplicação das competências técnicas do candidato para o
cargo.
d) da adequação das pessoas às condições dos contratos de vínculos emocionais
propostas pela empresa.
e) do nível de energia emocional e maturidade profissional do candidato para
estabelecer para si objetivos arrojados.
Gabarito: B
Comentários: Veja os comentários da questão anterior.
Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da
organização são mais sensíveis à abordagem por competências. Primeiramente,
pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como
capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis
a) de alta complexidade.
b) primários de complexidade.
c) secundários de complexidade.
d) crescentes de complexidade.
61
Aula Demonstrativa
e) de baixa complexidade.
Gabarito: D
Comentários: Quem de novo? Dutra, claro. Uma hora você decora toda essa lista.
Justificativas para a utilização da Gestão por Competências:
de complexidade;
15. FCC - 2011 - TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área

Administrativa
Gestão estratégica por competências implica
a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo
com sua especialização.
b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.
c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessárias à realização das suas metas.
62
Aula Demonstrativa
d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência

formal dos funcionários, de acordo com o mercado.
e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das
organizações parceiras com foco na missão principal.
Gabarito: C
Comentários: Perceba a sutileza das assertivas apresentadas, devemos alinhar a
Gestão por Competências ao Planejamento Estratégico e este às suas próprias
metas. Didaticamente teríamos: Gestão por Competências Planejamento
Estratégico Metas da Organização.
16. FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das
pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos
clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas
a) distintivas.
b) essenciais.
c) de suporte.
d) dinâmicas.
e) de unidades de negócio.
Gabarito: A
Comentários: Veja que essa é a classificação de Mills e refere-se ao conceito de
competências distintivas:
a. Competências Essenciais: se encontra no nível corporativo, sendo
chaves de sobrevivência da empresa e centrais para a sua estratégia. Facilmente
percebida pelos clientes.
b. Competências Distintivas: competências e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens
competitivas para a empresa.
63
Aula Demonstrativa
c. Competências Organizacionais (ou de Unidades de Negócios): número

pequeno de atividades fundamentais, esperadas de cada unidade de negócio.
d. Competências de Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque
de competências
e. Competências Dinâmicas: capacidade que uma empresa possui e que a
torna capaz de integrar, construir e reconfigurar, suas competências internas e
externas a fim de responder rapidamente às mudanças do atual ambiente de
negócios.
17. FCC - 2010 - TRE-AC - Analista Judiciário - Área Judiciária

Sobre gestão de pessoas considere as seguintes afirmativas:
I. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver
e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos
institucionais.
II. O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo
autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais
necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias
ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
III. A gestão de pessoas por competências possibilita a utilização de técnicas e
avaliação independente de assessoramento da administração, voltada para o
exame da avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle.
Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
Gabarito: B
64
Aula Demonstrativa
Comentários: A definição dos itens I e II estão cristalinos. O III está bem errado.
Lembre-se que a gestão de pessoas é considerada responsabilidade de linha e
função de estafe, e não trabalha de forma totalmente independente do
assessoramento da administração.

Sobre gestão por competência, é incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas
organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e
avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional),
as atividades necessárias à consecução de seus objetivos.
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de
competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando
eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências
existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos
organizacionais.
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e
agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente
mensuráveis.
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de
Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por Competências;
Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências; Avaliação de
Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados
pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Gabarito: A
65
Aula Demonstrativa
Comentários: Ainda bem que a primeira está logo errada (dá trabalho ler tudo
isso). O modelo de gestão por competências não é um modelo tradicional, mas uma
inovação à gestão de pessoas. Para Chiavenato, por exemplo, a gestão por
competências é um programa sistematizado e que suplanta a visão tradicional
organização de pessoal. Essa forma de gestão busca o desenvolvimento no sentido
de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação
ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente
mensuráveis.
Por fim:
A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de
seus objetivos.
Fonte: http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5.pdf

De forma prática, na descrição de competências, devem-se evitar as
recomendações abaixo, com exceção de:
a) a construção de descrições objetivas, claras e curtas e a utilização de termos que
facilitem a compreensão das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementar modelos de gestão bem
sucedidos em outras organizações”. Não se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser
capaz de “implementar, na organização em que trabalha, modelos de gestão que
foram bem sucedidos em outras organizações”, ou, então, “implementar, em outras
organizações, modelos de gestão bem sucedidos”. Essa redação é ambígua, dando
margem à dupla interpretação.
c) irrelevâncias e obviedades como, por exemplo, “coordenar reuniões que são
marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”.
66
Aula Demonstrativa
d) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não
representem comportamentos passíveis de observação no trabalho como, por
exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
e) abstrações como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo ideias que resolvam
divergências”. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: “sugere ideias
para solucionar problemas”.
Gabarito: A
Comentários: A questão quer o que deve ser feito na descrição de competências.
Assim, apenas a primeira alternativa está correta.
20. ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração

A noção de competência, no modo de pensar atual, está vinculada a duas
dimensões: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opções abaixo descreve
corretamente estas dimensões?
a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de
processos de produção. As competências gerenciais são competências também
coletivas, mas geram diferenciação.
b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e
representam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são as
competências seletivas que geram diferencial organizacional.
c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de
competências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva da
gerência média organizacional.
d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da empresa
em caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao contrário das
gerenciais, que são operacionais.
e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo
princípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a
mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica.
Gabarito: E
67
Aula Demonstrativa
Comentários: Segundo Joel de Souza Dutra (2004), competência

ORGANIZACIONAL é o patrimônio de conhecimento que confere vantagens
competitivas à organização e competência individual é a capacidade de a pessoa
agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização. As competências
GERENCIAIS estão ligadas aos gestores (diretores, gerentes, chefes
etc.).Pertencem aos gestores no exercício eficaz e eficiente de suas atribuições,
assim como no cumprimento de seus papéis organizacionais. O conhecimento
conceitual, técnico e humano transforma-se em competências gerenciais graças
aos gestores. As competências gerenciais são elementos constitutivos da estratégia
organizacional e devem estar a ela alinhadas contribuindo para a formação das
competências organizacionais.
Fonte:
http://www.fundap.sp.gov.br/debatesfundap/pdf/Gestao_de_Poi%C3%ADticas_P
ublicas/Compet%C3%AAncias_Gerenciais.pdf
Considerações Finais
Caros colegas, se chegaram até aqui acredito que estão dispostos a treinar
para a batalha que se aproxima! Lembre-se sempre: treino difícil, batalha fácil!
É nesse espírito que aguardo vocês nas nossas próximas aulas e no nosso
fórum!
Um abraço e bons estudos!
Alyson Barros
68

Aula 00 - Gestão de Pessoas - MPU

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Sobre o concurso e os conteúdos

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Segundo Joel de Souza Dutra (2004), competência ORGANIZACIONAL é o

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