Harley Davidson - Geral - 2007 - Predelivery and Setup Manual - (PDF) - (98920-07) - PT-BR

Manual de Operações
de Serviço da
concessionária
1.a Edição Brasil
Harley-Davidson Motor Company

3700 West Juneau Ave, Milwaukee, WI. 53201 EUA
N/P 98920-07
4/07
INTRODUÇÃO
Bem-vindo à
Excelência em operações de serviço

Construindo crescimento da lucratividade
e lealdade de clientes
“Excelência em operações de serviço” é uma frase que exprime o objetivo básico da Harley-
Davidson, tanto para o concessionário quanto para a sede da Motor Company. Ela se
concentra e representa uma postura no fornecimento de serviços de qualidade consistentes e
economicamente compensadores para o cliente.
Padrões de operações de serviço
Como continuarmos a merecer e a estabelecer, nas mentes de nossos clientes, uma imagem
da Harley-Davidson como a líder no fornecimento de serviços de qualidade a seus clientes?
Este Manual de Operações de Serviço é uma resposta aos concessionário es Harley-
Davidson, como você, que nos solicitaram apoio para a melhoria de suas operações de serviço.
Nosso objetivo para a Excelência em Operações de Serviço é de fazer mais do que
simplesmente definir padrões; desejamos garantir nossa ajuda para que você crie uma
compreensão desses padrões e os implemente em suas operações de serviço. O objetivo
principal é fornecer uma diretriz para ajudá-lo a aumentar a lucratividade e, como uma meta
secundária, identificar e reconhecer um desempenho de serviço excepcional.
Processo contínuo para todos os funcionários
Um de nossos objetivos fundamentais é criar um ambiente de serviço que oferece a todas as

pessoas na organização a possibilidade de utilizar seus talentos e suas experiências coletivos
para que esta seja ainda mais bem-sucedida. Para mudar as expectativas dos clientes é
preciso que observemos suas novas necessidades. Isto exige, como representantes do
atendimento ao cliente, que de maneira contínua:
• Identifiquemos e nos comprometamos em satisfazer os desejos e as necessidades dos

clientes.
• Expandamos nosso conhecimento pessoal e o apliquemos no local de trabalho.
• Demonstremos as qualificações técnicas necessárias para efetuarmos o trabalho de
maneira eficaz.
• Trabalhemos e nos comuniquemos bem com clientes e membros da nossa equipe.
• Identifiquemos, abordemos e resolvamos todos os problemas de produto e de serviço
que ocorram.
ii Consulte o representante de área de operações de serviço (SOAR) para obter detalhes.

Expectativas
Os clientes desejam saber o que podem esperar de cada oficina de serviços Harley-Davidson.
Os padrões que sugerimos neste manual se concentram no gerenciamento através de
princípios e valores:
Como você interage com os clientes.

Como você interage com os funcionários.
Como você concebe a área de trabalho de serviços.
Como você escolhe sistemas, estruturas organizacionais e ferramentas.
Como você concebe as oportunidades de desenvolvimento para os funcionários.
…etc.
A lista é infinita. Uma grande parte deste processo é a auto-avaliação. O processo se concentra
nos fatores que claramente têm um impacto na satisfação e na retenção dos clientes, na
satisfação e na retenção dos funcionários e no retorno financeiro.
Manter a receptividade às idéias
O processo de introdução de mudanças maiores e menores em uma organização de serviços

nunca é fácil, mas as recompensas potenciais podem ser enormes. Muitos daqueles que
planejam essas mudanças o fazem em períodos de prosperidade do concessionário e não são
forçados a fazê-lo como resposta a fortes pressões competitivas ou em um período de grande
dificuldade financeira. A maioria das mudanças operacionais sugeridas são o resultado de
informações recebidas pelo concessionário, continuem nos mandando idéias!
A probabilidade de uma implementação bem-sucedida desses padrões aumenta enormemente

caso a liderança da organização demonstre de maneira efetiva suas convicções em relação a
essa mudança através de suas ações e de seu nível de compromisso.
Você não está sozinho
Esperamos que suas análises o ajudem a melhorar suas operações de serviço e ficamos à
disposição para fornecer assistência direta através de nossa rede de representantes da área de
operações de serviço.
Construindo crescimento da lucratividade e lealdade de clientes através

da excelência em operações de serviço
Consulte o representante da área de operações de serviço (SOAR) para obter detalhes. iii
ÍNDICE
INTRODUÇÃO.............................................................................................................................................. ii 0H
ÍNDICE......................................................................................................................................................... iv 1H
1. AS INSTALAÇÕES DA OFICINA DE SERVIÇOS DA CONCESSIONÁRIA ................................. 1-1 2H
1.1 A concessionária e o cliente ....................................................................................................... 1-1 3H
1.2 Projeto da oficina ........................................................................................................................ 1-2 4H
1.3 Diretrizes da área de serviços..................................................................................................... 1-6 5H
1.4 Plantas baixas ............................................................................................................................. 1-7 6H
1.4.1 Baia de trabalho dos técnicos.............................................................................................. 1-7 7H
1.4.2 Controle das ferramentas e dos equipamentos da oficina ................................................ 1-13 8H
1.4.3 Preparação e lavagem de motocicletas............................................................................. 1-13 9H
1.4.4 Estação de armazenamento/carregamento de baterias.................................................... 1-14 10H
1.4.5 Armazenamento e descarte de material perigoso............................................................. 1-14 11H
1.4.6 Armazenamento geral/armazenamento de motocicletas em reparo/armazenamento de

peças de garantia ............................................................................................................................. 1-14 12H
1.4.7 Área de apoio a funcionários ............................................................................................. 1-15 13H
1.4.8 Escritório do Gerente de serviços...................................................................................... 1-15 14H
1.4.9 Área de anotação de serviços ........................................................................................... 1-16 15H
1.4.10 Sala de espera de clientes................................................................................................. 1-16 16H
1.4.11 Área de entrega de motocicletas novas ............................................................................ 1-17 17H
1.5 Lista de verificação das instalações do departamento ............................................................. 1-18 18H
1.6 Ferramentas e equipamentos ................................................................................................... 1-19 19H
1.6.1 Ferramentas dos técnicos.................................................................................................. 1-19 20H
1.6.2 Ferramentas e equipamentos da concessionária.............................................................. 1-20 21H
1.6.3 Dinamômetro (Dyno).......................................................................................................... 1-22 22H
1.7 Utilização da área de serviços .................................................................................................. 1-25 23H
1.7.1 Diretrizes para técnicos ..................................................................................................... 1-25 24H
1.7.2 Diretrizes para baias de trabalho....................................................................................... 1-26 25H
1.8 Capacidade de serviços e da oficina ........................................................................................ 1-28 26H
1.8.1 Capacidade de serviços..................................................................................................... 1-28 27H
1.8.2 Utilização da oficina ........................................................................................................... 1-28 28H
1.8.3 Melhoria da capacidade de serviços ................................................................................. 1-29 29H
1.8.4 Operações de turno ........................................................................................................... 1-30 30H
1.9 Fluxograma do processo de trabalho ....................................................................................... 1-39 31H
2. PESSOAL ....................................................................................................................................... 2-1 32H
2.1 Gerenciamento............................................................................................................................ 2-1 33H
2.1.1 Manual do Funcionário ........................................................................................................ 2-2 34H
2.1.2 Reuniões da oficina ............................................................................................................. 2-3 35H
2.1.3 Sessões de orientação ........................................................................................................ 2-4 36H
2.2 Alocação de pessoal ................................................................................................................... 2-5 37H
2.2.1 Progressão de qualificações dos técnicos........................................................................... 2-8 38H
2.2.2 Recrutamento de pessoal de apoio e de técnicos............................................................. 2-11 39H
2.2.3 Treinamento....................................................................................................................... 2-12 40H
2.3 Compensação ........................................................................................................................... 2-13 41H
2.3.1 Sistemas de remuneração ................................................................................................. 2-14 42H
2.3.2 Salário dos técnicos........................................................................................................... 2-15 43H
2.3.3 Planos de incentivo............................................................................................................ 2-16 44H
2.3.4 Taxas de remuneração de incentivos................................................................................ 2-17 45H
2.4 Comunicações interdepartamentais ......................................................................................... 2-21 46H
3. POLÍTICA E PROCEDIMENTOS ................................................................................................... 3-1 47H
3.1 A ordem de serviço ..................................................................................................................... 3-1 48H
iv Consulte o representante de área de operações de serviço (SOAR) para obter detalhes.

3.1.1 Roteiro das ordens de serviço ............................................................................................. 3-2 49H
3.1.2 Anotação das ordens de serviço ......................................................................................... 3-4 50H
3.1.3 Lista de verificação de ordens de serviço............................................................................ 3-6 51H
3.1.4 Declaração de isenção de ordens de serviço...................................................................... 3-7 52H
3.2 Procedimentos de criação e de agendamento de compromissos .............................................. 3-8 53H
3.2.1 Ficha de agendamento diário ............................................................................................ 3-11 54H
3.2.2 Agenda de horário de trabalho diário dos técnicos ........................................................... 3-12 55H
3.3 Tarifas de mão-de-obra............................................................................................................. 3-14 56H
3.3.1 Mão-de-obra interna .......................................................................................................... 3-14 57H
3.3.2 “Tarifa da oficina”: Mão-de-obra no varejo ........................................................................ 3-17 58H
3.3.3 Mão-de-obra em garantia .................................................................................................. 3-19 59H
3.3.4 Ajustes de política.............................................................................................................. 3-20

60H
3.4 Resumo da ordem de serviço ................................................................................................... 3-22 61H
3.4.1 Peças para ordens de serviço ........................................................................................... 3-24 62H
3.4.2 Pré-preparação de peças .................................................................................................. 3-25 63H
4. SATISFAÇÃO DO CLIENTE .......................................................................................................... 4-1 64H
4.1 Desenvolvimento da satisfação do cliente.................................................................................. 4-1 65H
4.2 Tratamento de reclamações de clientes ..................................................................................... 4-2 66H
4.3 Procedimentos para entrevistas telefônicas ............................................................................... 4-3 67H
4.3.1 Script de exemplo para entrevistas telefônicas ................................................................... 4-4 68H
4.3.2 Relatório semanal das entrevistas telefônicas .................................................................... 4-5 69H
4.3.3 Fichas Quik-3....................................................................................................................... 4-6 70H
4.4 Integração de sistemas de informações dos clientes ................................................................. 4-7 71H
4.4.1 Lealdade em serviços .......................................................................................................... 4-7 72H
4.4.2 Medições/relatórios de CSI.................................................................................................. 4-8 73H
5. RELAÇÕES COM OS CLIENTES.................................................................................................. 5-1 74H
5.1 Diretrizes básicas........................................................................................................................ 5-1 75H
5.2 Prevenir e tratar de problemas com o cliente ............................................................................. 5-2 76H
5.2.1 Definições e legislação ........................................................................................................ 5-2 77H
5.2.2 Práticas sugeridas à concessionária ................................................................................... 5-2 78H
5.2.3 Manutenção de registros: .................................................................................................... 5-4 79H
5.2.4 Tentativas de reparo subseqüentes .................................................................................... 5-4 80H
5.2.5 Notificação aos clientes ....................................................................................................... 5-5 81H
5.3 Procedimentos para soluções..................................................................................................... 5-6 82H
5.3.1 Problemas técnicos.............................................................................................................. 5-6 83H
5.4 Procedimentos para resolver problemas de disponibilidade de peças ...................................... 5-7 84H
5.4.1 Passos ................................................................................................................................. 5-7

85H
6. COMERCIALIZAÇÃO/MARKETING DE SERVIÇOS..................................................................... 6-1 86H
6.1 Comercialização de serviços ...................................................................................................... 6-1 87H
6.1.1 Comercialização de peças e acessórios ............................................................................. 6-2 88H
6.2 Marketing de serviços ................................................................................................................. 6-5 89H
6.3 Marketing direcionado................................................................................................................. 6-7 90H
Processo de posicionamento de produtos........................................................................................... 6-10 91H
Geralmente, o processo de posicionamento de produtos envolve:..................................................... 6-10 92H
Conceitos de posicionamento.............................................................................................................. 6-10 93H
6.3.1 Métodos de marketing direcionado fora da oficina............................................................ 6-11 94H
6.3.2 Métodos de marketing direcionado dentro da oficina........................................................ 6-12 95H
6.4 Construção de tráfego............................................................................................................... 6-1696H
6.5 Histórico de serviços ................................................................................................................. 6-17

97H
6.6 Vendas perdidas ....................................................................................................................... 6-17

98H
6.7 Geração de trabalho em baixa temporada ............................................................................... 6-18 99H
7. ANÁLISE DE OPERAÇÕES FINANCEIRAS E DE SERVIÇO...................................................... 7-1 100H
7.1 Análises de operações de serviço ............................................................................................. 7-1 101H
Consulte o representante da área de operações de serviço (SOAR) para obter detalhes. v

7.2 Guia e objetivos de faturamento ................................................................................................ 7-4 102H
7.3 Orçamentos................................................................................................................................ 7-5 103H
7.3.1 Metas e objetivos: ............................................................................................................... 7-5 104H
7.3.2 Mudança de gerenciamento: .............................................................................................. 7-5 105H
7.3.3 Categorias tradicionais ....................................................................................................... 7-6 106H
7.3.4 Componentes de orçamentos............................................................................................. 7-6 107H
7.3.5 Recursos de históricos financeiros ..................................................................................... 7-7 108H
7.3.6 Conceitos de orçamento ..................................................................................................... 7-8 109H
7.3.7 Planilhas de trabalho de orçamento ................................................................................... 7-8 110H
7.4 Receitas de mão-de-obra por categoria .................................................................................. 7-12 111H
7.5 Objetivos de receitas e de despesas ....................................................................................... 7-13 112H
7.6 Lucro bruto de vendas ............................................................................................................. 7-15 113H
7.6.1 Cálculo do lucro operacional ............................................................................................ 7-15 114H
7.6.2 Categorias de despesas ................................................................................................... 7-15 115H
7.7 Controle de tempo.................................................................................................................... 7-16 116H
7.7.1 Coleta de medições .......................................................................................................... 7-17 117H
7.8 Uso de computadores .............................................................................................................. 7-23 118H
7.8.1 Sistema de gerenciamento de concessionário – DMS..................................................... 7-23 119H
7.8.2 Internet .............................................................................................................................. 7-23120H
7.8.3 Ferramentas de serviço .................................................................................................... 7-24 121H
7.9 Treinamento de informática ..................................................................................................... 7-24 122H
8. OPERAÇÕES DO CENTRO DE SUPORTE DE SERVIÇOS ....................................................... 8-1 123H
8.1 Obrigações do concessionário................................................................................................... 8-1 124H
8.2 Operações do centro de suporte de serviços – uma solução temporária ................................. 8-2 125H
8.2.1 Operações anônimas.......................................................................................................... 8-2 126H
8.2.2 Divisão de tarefas entre o Centro de suporte de serviços e a oficina principal.................. 8-2 127H
8.2.3 Oportunidades, operações do Centro de suporte de serviços ........................................... 8-3 128H
8.3 Custos ........................................................................................................................................ 8-5 129H
8.3.1 Custos diretos ..................................................................................................................... 8-5 130H
8.3.2 Custos indiretos .................................................................................................................. 8-5 131H
8.4 Projeto das instalações .............................................................................................................. 8-6 132H
8.4.1 Decisões sobre o projeto .................................................................................................... 8-6 133H
8.4.2 Layout do Departamento de serviços ................................................................................. 8-7 134H
8.4.3 Funções de suporte direto .................................................................................................. 8-7 135H
8.4.4 Funções comuns e de suporte indireto............................................................................... 8-8 136H
9. AVALIAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS ................................................................... 9-1 137H
9.1 Departamento de serviços: Padrão de desempenho ................................................................ 9-1 138H
9.2 Objetivos do departamento ........................................................................................................ 9-2 139H
9.3 Avaliação do departamento ....................................................................................................... 9-2 140H
9.4 Plano de ação ............................................................................................................................ 9-3 141H
9.5 Declaração de princípios do Departamento de serviços ........................................................... 9-4 142H
10. GLOSSÁRIO................................................................................................................................ 10-1 143H
11. APÊNDICE................................................................................................................................... 11-1 144H
Descrição de trabalhos ........................................................................................................................... 11-1 145H
Gerente de serviços ............................................................................................................................ 11-2 146H
Consultor de serviços ......................................................................................................................... 11-5 147H
Chefe de oficina .................................................................................................................................. 11-8148H
Técnico.............................................................................................................................................. 11-11
149H
Representante de serviços ............................................................................................................... 11-13 150H
Auxiliar de serviço/recepcionista da oficina ...................................................................................... 11-15 151H
Administrador/auxiliar de garantia .................................................................................................... 11-17 152H
Coordenador de peças de reposição................................................................................................ 11-18 153H
Carta de notificação de coleta .............................................................................................................. 11-20 154H
vi Consulte o representante de área de operações de serviço (SOAR) para obter detalhes.

Exemplo de agendas de trabalho do pessoal ...................................................................................... 11-21 155H
320 horas disponíveis ....................................................................................................................... 11-21

156H

157H
360 horas disponíveis, continuação ................................................................................................. 11-23158H

159H

162H
Declaração de princípios ...................................................................................................................... 11-31

163H
Formulários de orçamento.................................................................................................................... 11-32

164H
Formulários de agendamento............................................................................................................... 11-34

165H
Categorias de despesa do Departamento de serviços ....................................................................... 11-36 166H
12. ÍNDICE ALFABÉTICO ................................................................................................................. 12-1 167H
Consulte o representante da área de operações de serviço (SOAR) para obter detalhes. vii
1. AS INSTALAÇÕES DA OFICINA DE SERVIÇOS DA
CONCESSIONÁRIA
A seção a seguir descreverá pontos específicos que deverão ser considerados ao analisar as
instalações de serviços da concessionária. Naturalmente, sua oficina devem obedecer as leis e
normas municipais, estaduais e nacionais.
Além das normas, os padrões nesta seção ajudarão você a:
• Satisfazer ou ultrapassar as expectativas dos clientes.

• Promover e transmitir uma imagem de profissionalismo.
• Oferecer reparos de qualidade e promover a eficiência operacional.
• Promover a melhoria dos custos e maximizar o retorno do investimento de seu
Departamento de serviços.
1.1 A concessionária e o cliente

Primeiras impressões
A instalação física de um concessionário é a primeira impressão que o cliente tem. Ela define
um padrão para suas expectativas. A aparência global da concessionária afeta a percepção
que o cliente tem de como o concessionário conduz os negócios.
Imagem positiva em todas as áreas

É importante transmitir uma imagem positiva em todas as áreas da concessionária. O layout da
oficina deve ser configurado de maneira que seja fácil para seu cliente fazer negócios com
você. Estudos têm demonstrado que a percepção do cliente de sentir-se bem-vindo, ser tratado
corretamente e receber um serviço competente se relaciona diretamente a essa impressão.
• O inventário do Departamento de serviços é o tempo, assim como as motocicletas são o

inventário do departamento de vendas. Como acontece com qualquer inventário, este
deve ser acompanhado.
• Um concessionário aumentará a base de clientes projetando uma imagem profissional.
• Aderindo a padrões de qualidade, os serviços de alta qualidade passarão a ser um
padrão. Os clientes retornarão para todas as suas necessidades de serviço.
• Uma oficina de qualidade aumentará a motivação e a satisfação dos funcionários,
reduzindo a rotatividade e o dinheiro consumido no processo de contratação e
treinamento. Técnicos estáveis melhoram diariamente a qualidade e a eficiência de seu
trabalho. Estudos têm mostrado que as condições de trabalho são tão ou mais
importantes para a estabilidade de um funcionário que os salários.
Consulte o representante da área de operações de serviço (SOAR) para obter detalhes. 1-1
• Tempo perdido significa dinheiro perdido. Uma oficina limpa e bem organizada evita
perda de tempo procurando ferramentas, peças, ordens de serviço e os procedimentos
e os equipamentos apropriados para concluir os trabalhos.
• Os investimentos são maximizados porque o tempo na área de serviços é usado para
gerar dinheiro, não para gastar dinheiro.
• O produto do Departamento de serviços é o “tempo”. Ele não pode ser armazenado ou
encomendado novamente.
1.2 Projeto da oficina

3 fatores básicos para o projeto
Três fatores essenciais devem ser considerados no projeto de uma oficina de serviços:
• O volume de serviços atual, que inclui serviços internos, pagos pelo cliente e em
garantia.
• O volume de serviço previsto com base em alocações futuras e a expansão da
penetração de veículos Harley-Davidson registrados no território da concessionária.
• Tamanho atual do Departamento de serviços e capacidade de expansão.
Um concessionário que acompanha o volume de serviços tem um quadro mais preciso das
necessidades da oficina do Departamento de serviços. Concessionários que não conhecem
seu volume de serviços efetivo devem projetar ou remodelar seu Departamento de serviços
usando os requisitos mínimos de oficina de serviços descritos neste manual, com a consultoria
do gerente regional, com as informações de seu gerente pósvendas/de serviços técnicos e do
grupo de ambiente de varejo.
Fatores determinantes do tamanho

Os fatores que afetam o tamanho e o layout de sua oficina incluem:
• Volume de vendas, novos e usados

• Número de baias de serviço
• Localização da região e da área
• Projeções de crescimento
• Volume/capacidade de serviços
• Número de funcionários
• Área de exposição visual
• Serviços oferecidos
• Concorrência
• A imagem que você deseja projetar
1-2 Consulte o representante de área de operações de serviço (SOAR) para obter detalhes.
Baias de trabalho eficazes
O tipo de baia de trabalho mais eficaz que você pode escolher depende de muitas variáveis
diferentes. Estas são algumas áreas a considerar ao escolher o projeto de baia mais efetivo
para sua concessionária.
• O tamanho de sua oficina.

• O layout físico de sua oficina.
• O tipo de equipamentos de serviço que você possui ou planeja adquirir.
• O número de técnicos (com base no número de unidades alocadas para a
concessionária pela Harley-Davidson).
Fluxo de motocicletas
O fluxo de motocicletas representa um fator no projeto da oficina. O fluxo efetivo de
motocicletas, do ponto de aceitação do cliente à devolução àquele cliente, deverá ser projetado
para facilitá-lo.
O fluxo efetivo pode ser uma linha reta, pode ter a forma de “u” ou pode ser um terminal. O
último deve ser evitado. Considere o local onde a motocicleta é deixada como o ponto inicial,
direcione-o através da área de anotação até uma área de preparação de entrada (área de
armazenamento temporário), em seguida até a baia de trabalho, para um teste de rodagem, em
seguida para a lavagem, para a área de preparação de saída e finalmente para a área de
retirada.
A forma de “U”
O projeto mais aceito é o “U”, no qual a motocicleta termina quase no mesmo local em que
começou. O fluxo deve ser contínuo, sem dificuldades, sem nenhum retorno de passos,
interferências ou bloqueios. É importante proporcionar áreas de preparação no projeto, para
entrada e saída de motocicletas.
Regras de ouro para um Departamento de serviços eficiente

Ao construir ou reformar, tenha em mente que a localização das baias de trabalho e do
Departamento de serviços em geral, deverá obedecer as “três regras de ouro” seguintes para
obter um departamento eficiente:
Acesso direto ao departamento de peças

Acesso direto ao depósito geral
Acesso direto à área de vendas
Centro da área Centro da área (em ângulo)
• Geralmente o mais eficiente. • Geralmente usado quando o espaço

• Certifique-se de ter pelo menos é limitado.
3,65 m (12 pés) de distância mínima • Certifique-se de ter pelo menos
entre o final da baia e qualquer 3,65 m (12 pés) de distância mínima
1
parede ou obstrução. 0F entre o final da baia e qualquer
parede ou obstrução.
As linhas nos layouts acima e as da próxima página não representam paredes; além disso,
paredes não são recomendadas porque reduzem a mobilidade e dificultam mudanças
futuras. O objetivo é obter o mais próximo possível de 100% de flexibilidade. É
recomendável identificar a baia de trabalho com o propósito de criar propriedade e área de
responsabilidade, por exemplo, fita, pintura, etc.
1
É necessária uma distância mínima de 3,65 a 4,26 m (12 a 14 pés) para haver espaço
suficiente para manobrar as motocicletas com segurança.
Paredes deslocadas Paredes alternadas Contra a parede
• Geralmente o menos • Recomendável para • Funcionará se o

eficiente. oficinas muito número de baias for
• Usa muito espaço das estreitas. compatível; o espaço
paredes. • Certifique-se de ter desperdiçado é
pelo menos 3,65 m mínimo.
• O centro se torna uma
área de (12 pés) de distância • Certifique-se de ter
armazenamento/prepa mínima entre o final pelo menos 3,65 m
ração. da baia e qualquer (12 pés) de distância
parede ou obstrução. mínima entre o final
• Certifique-se de ter da baia e qualquer
pelo menos 3,65 m parede ou obstrução.
(12 pés) de distância
mínima entre o final
da baia e qualquer
2
parede ou obstrução. 1F
2
É necessária uma distância mínima de 3,65 a 4,26 m (12 a 14 pés) para haver espaço
suficiente para manobrar as motocicletas com segurança.
1.3 Diretrizes da área de serviços
O tamanho do Departamento de serviços depende do volume de vendas atual e projetado de
unidades novas e usadas do concessionário.
Alocação de espaços
O Departamento de serviços e o armazenamento de motocicletas devem receber pelo menos
40% da instalação total. A área de serviços deverá ser idealmente grande o suficiente para
manter um mínimo de 3 motocicletas por técnico por dia. Uma motocicleta ocupa
aproximadamente 2,97 m² (32 pés²) ou um bloco medindo 2,43 x 1,21 m (8 x 4 pés). Esse
espaço deverá ser incluído na área onde as baias de trabalho serão localizadas. Caso contrário
as motocicletas deverão ser movidas para dentro e para fora do edifício ou do depósito geral.
Acesso dos clientes

O cliente deve ser capaz de observar as atividades do Departamento de serviços (exemplos:
janela, balcão), mas somente poderão ter acesso se acompanhados pelo pessoal da
concessionária. Meias paredes ou paredes integrais com vidro ou material sólido podem ser
usadas para limitar o acesso de clientes; portas de enrolar também são úteis.
Espaço de armazenagem
O espaço de armazenagem é essencial para o funcionamento de um departamento eficiente.
Um espaço capaz de armazenar 1/3 do número permitido de motocicletas novas deve ser
oferecido para o depósito geral, o que inclui as 3 motocicletas por técnico por dia mencionadas
acima. O requisito pode variar com base no número de motocicletas usadas vendidas, nas
políticas em vigor para facilitar um serviço rápido e a retirada pelo cliente, e o clima. Também
existem oportunidades para armazenamento sazonal, particularmente em regiões temperadas.
Armazenamento sazonal
Se o armazenamento sazonal for uma opção, será recomendável que a capacidade de
armazenamento para clientes para essa finalidade comece com 1/3 da alocação de
motocicletas; isto representa uma adição às provisões para motocicletas novas, motocicletas
para reparação a longo prazo e entregas antecipadas e retiradas atrasadas por parte dos
clientes.
1.4 Plantas baixas
Uma oficina com um bom layout é essencial para maximizar a eficiência e a produtividade. O
Departamento de serviços deverá incluir um certo número de áreas chave. Seguem-se as
áreas chave com os elementos mínimos de cada uma:
1.4.1 Baia de trabalho dos técnicos

Ao projetar ou reformar uma baia de trabalho (algumas vezes denominada “box”), é necessário
incluir vários recursos básicos. Embora esses recursos sejam mostrados nos diagramas das
páginas a seguir, os componentes deverão incluir, sem se limitar a, uma bancada, armários
para armazenamento de ferramentas, armazenamento suspenso (peças pintadas, etc.), um
elevador de algum tipo, serviços (ar, eletricidade, exaustão, evacuação), incluindo telefone ou
acesso ao portal h-denet.com, tapetes e suprimento de lubrificantes.
Elevadores – Baias com elevadores duplos

A baia de trabalho mais eficiente e produtiva é uma baia com elevador duplo e, especialmente,
aquela que usa uma chapa e um elevador do tipo coluna. O retorno do investimento no
equipamento pode ser medido e é significativo. O objetivo de uma baia com elevador duplo é
eliminar a mudança de motocicletas causada pela falta de peças, mudanças de prioridade, etc.
Isto pode ocorrer de maneira diária ou até mesmo com base horária. O tempo médio perdido
na mudança de motocicletas em um elevador, estatisticamente, é de 16 minutos. Isto, quando
multiplicado por sua tarifa de mão-de-obra e preço das peças no varejo, além do aumento da
probabilidade de danos na motocicleta de um cliente justifica uma configuração com dois
elevadores.
Os elevadores podem ser mini (pantográficos) ou do tipo chapa, ou do tipo coluna no chão.
Mini-elevadores
Um elevador do tipo mini/pantográfico é muito econômico, extremamente portátil, é
excelente para trabalhos nas rodas e no chassi, e não requer uma fonte de potência.
Devido à sua natureza compacta, são menos estáveis e não aceitam muito bem
motocicletas de todos os modelos/tipos, e o acesso a parafusos de drenagem ou à
parte inferior do motor/transmissão pode ser deficiente.
Elevadores de chapa (mesa)

Elevadores de chapa/pantográficos são os mais versáteis e eficientes, e são
relativamente portáteis. Podem ser expandidos facilmente para uma área com
superfície maior. Fixar a motocicleta é fácil. Esses elevadores são os melhores para
acesso a componentes da motocicleta para a execução de serviços padrão. Finalmente,
podem ser utilizados como uma bancada. Porém, ocupam mais espaço, são mais
difíceis para trabalhos nas rodas e no chassi, e requerem maior esforço em sua
utilização.
Elevadores de coluna
Os elevadores de coluna ocupam muito pouco espaço, podem girar 360 graus e são
excelentes para trabalhos nas rodas e no chassi. Porém, são relativamente
permanentes, não aceitam muito bem motocicletas de todos os modelos/tipos e o
acesso a parafusos de drenagem ou à parte inferior do motor/transmissão é muito
deficiente.
O acesso a todos os três tipos de elevador é recomendável. O elevador de coluna para

trabalhos nas rodas e no chassi, o elevador do tipo chapa pantográfico para serviços completos
e a maioria de quaisquer outros trabalhos e o elevador mini pantográfico para serviços rápidos,
como rodas ou pneus em qualquer lugar, dentro ou fora da oficina.
Bancadas
As bancadas devem ter de 83,82 a 101,6 cm (33 a 40 pol.) de altura, com uma superfície
durável de metal ou de borracha. Também devem ter uma profundidade entre 60,96 e 76,2 cm
(24 e 30 pol.), ou de 91,44 cm (36 pol.) quando ambos os lados estiverem acessíveis.
Portas corrediças no espaço inferior melhora a aparência da área e proporciona um certo grau
de segurança aos itens armazenados (menos sujeitos a danos ou furto).
Uma morsa deve ser instalada em cada baia.
Pavimento
O piso básico de concreto é aceitável, mas pode ser melhorado com uma série de
acabamentos. O acabamento deve ter uma cor clara e ser limpo com facilidade. Há polímeros e
resinas epóxi de alta tecnologia, além de ladrilhos à disposição que podem ser usados de
maneira efetiva para dar o acabamento a um pavimento proporcionando limpeza, resistência a
deslizamentos e boa aparência. Tapetes na bancada e em ambos os lados do elevador são
altamente recomendáveis para reduzir a fadiga dos técnicos.
A pintura básica do pavimento normalmente não é durável e requer um nível de manutenção
elevado para mantê-lo em excelente condição.
Serviços de infra-estrutura
Deverá haver no mínimo uma mangueira de ar e duas tomadas de corrente 4-plex por baia de
trabalho. É essencial fornecer algum tipo de sistema de exaustão dos gases de escapamento
da motocicleta para a baia de trabalho. Isto contribuirá para o conforto dos técnicos, além de
proporcionar um ambiente de trabalho saudável. Serviços de apoio opcionais podem incluir
linhas de suprimento de lubrificantes e sistemas de evacuação de óleo verticais.
Layout padrão de baia com dois elevadores
• Tamanho
A baia deve ter uma área mínima de 4,87 m (16 pés) de largura por 3,65 m (12 pés) de
profundidade.
• Iluminação
A iluminação das superfícies de trabalho na bancada e na área do elevador deve ser de
120 a 125 lúmen (candelas-pé).
Recomendamos luminárias com lâmpadas fluorescentes de 2,43 m (8 pés) de
comprimento, que deverão ficar a uma altura de 2,43 m (8 pés) do pavimento. A
montagem das luminárias a uma altura maior poderá exigir lâmpadas de maior
capacidade.
As luminárias não deverão ser embutidas no teto. As luminárias deverão ser conectadas
em tomadas de corrente no teto e deverão ficar suspensas no teto com correntes para
maior flexibilidade e mudanças futuras.
As luminárias na baia de trabalho formarão uma “ferradura” ou uma forma em “U” ao
redor dos elevadores. Cada lado deverá ter luminárias fluorescentes duplas de 2,43 m
(8 pés), podendo ser substituídas por duas luminárias duplas de 1,21 m (4 pés). Uma
luminária com um tubo de 2,43 m (8 pés) ou duas luminárias com tubos de 1,21 m
(4 pés) com uma lâmpada de alta capacidade também é aceitável. Essas deverão ser
posicionadas a 121,92 cm (48 pol.) atrás da borda frontal da bancada.
A iluminação paralela ao elevador pode ser comum a duas baias de trabalho
adjacentes. As iluminações paralelas aos elevadores devem ficar a 1,21 m (4 pés) das
iluminações acima da bancada e a 1,21 m (4 pés) fora do centro dos elevadores (a uma
altura de 2,43 m [8 pés] do pavimento, veja o diagrama).
• Distância mínima
Deverá haver 3,65 m (12 pés) de distância mínima no fundo da baia de trabalho para
permitir um fácil acesso à baia ou ao elevador.
Baia com dois elevadores
4,87 a 6,09 m
(16 a 20 pés)
Uma conexão de linha de ar e quatro
O ponto de partida é a primeira luminária. tomadas de corrente por baia de trabalho -
20,32 cm (8 pol.) da borda da bancada mínimo
Bancada e/ou caixa Bancada e/ou caixa de

de ferramentas ferramentas
1,21 m 1,21 m
(4 pés) (4 pés)
3,65 A 4,57 m (12 a 15 pés)
1,21 m 1,21 m 1,21 m 1,21 m

(4 pés) (4 pés) (4 pés) (4 pés)
AS DIMENSÕES SÃO APROXIMADAS E

FORA DE ESCALA
Baia com um elevador
• Tamanho
A área de trabalho deve ter no mínimo 3,04 m (10 pés) de largura e 3,65 m (12 pés) de
profundidade.
• Iluminação
A iluminação das superfícies de trabalho na bancada e na área do elevador deve ser de
120 a 125 lúmen (candelas-pé).
Recomendamos luminárias com lâmpadas fluorescentes de 2,43 m (8 pés) de
comprimento, que deverão ficar a uma altura de 2,43 m (8 pés) do pavimento. A
montagem das luminárias a uma altura maior poderá exigir lâmpadas de maior
capacidade.
As luminárias com lâmpadas fluorescentes não deverão ser embutidas no teto. As
luminárias deverão ser conectadas em tomadas de corrente no teto e deverão ficar
suspensas no teto com correntes para maior flexibilidade e mudanças futuras.
As luminárias na baia de trabalho formarão uma “ferradura” ou uma forma em “U” ao
redor dos elevadores. Cada lado deverá ter luminárias fluorescentes duplas de 2,43 m
(8 pés), podendo ser substituídas por duas luminárias duplas de 1,21 m (4 pés). Uma
luminária com um tubo de 2,43 m (8 pés) ou duas luminárias com tubos de 1,21 m
(4 pés) com uma lâmpada de alta capacidade também é aceitável. Essas deverão ser
posicionadas a 121,92 cm (48 pol.) atrás da borda frontal da bancada.
As iluminações paralelas aos elevadores devem ficar a 1,21 m (4 pés) das iluminações
acima da bancada e a 1,21 m (4 pés) fora do centro dos elevadores (a uma altura de
2,43 m [8 pés] do pavimento, veja o diagrama).
• Distância mínima
Deverá haver 3,65 m (12 pés) de distância mínima no fundo da baia de trabalho para
permitir um fácil acesso à baia ou ao elevador.
Baia com um elevador
3,04 a 3,65 m
(12 a 16 pés)
Uma tomada de corrente/linha de ar por baia.
O ponto de partida é a primeira luminária.
Bancada Caixa de ferramentas
1,21 m (4 pés)
Elevador
de chapa
ou de
coluna
1,21 m (4 pés) 1,21 m (4 pés)
As dimensões são
aproximadas.
1.4.2 Controle das ferramentas e dos equipamentos da oficina
Controle das ferramentas da oficina do departamento de peças
O armazenamento mais eficiente para ferramentas especiais/essenciais é mantê-las no
departamento de peças e fornecê-las aos técnicos através de uma folha de aprovação ou de
um sistema de etiquetas de identificação dos técnicos. O sistema de controle deverá tomar
menos tempo comparado com o sistema de busca de ferramentas. Os técnicos ficam
responsáveis pelo item até ser devolvido ao departamento de peças. O departamento de peças
pode então manter um inventário preciso. O técnico deve indicar a funcionalidade da
ferramenta ao devolvê-la ao departamento de peças. Ferramentas inativas, quebradas ou
danificadas devem ser lançadas como itens de despesa e pedidas novamente de maneira
imediata.
Armazenamento de ferramentas da oficina

Podem ser usados, no mínimo, dois armários grandes de 177 x 91 x 30,48 cm (70 x 36 x
12 pol.). Armários modulares fabricados sob medida com gavetas etiquetadas estão
disponíveis junto à Kent Moore. Uma alternativa eficiente para o armazenamento de
ferramentas é um painel ou quadro para ferramentas especiais. Novamente, a Kent Moore
pode fornecer painéis já organizados e etiquetados para ferramentas especiais. O arranjo das
ferramentas armazenadas deverá permitir um reconhecimento visual imediato: Elas não
deverão ficar empilhadas, dentro de uma área desordenada ou em caixas trancadas (a
segurança padrão da sala de peças é suficiente).
Controle de óleo
Os sistemas de controle de óleo também deverão ser mantidos pelo departamento de peças.
1.4.3 Preparação e lavagem de motocicletas

A melhor localização desta área é dentro da estrutura do edifício, particularmente em regiões
afetadas por climas frios. Também deverá ser posicionada em um local conveniente para o final
do fluxo de trabalho na oficina. As considerações para o projeto incluem:
• Tamanho recomendável do box: de 3,04 x 3,65 a 3,65 x 4,26 m (10 x 12 a 12 x 14 pés)

• Iluminação por box – 1,21 x 2,43 m (4 x 8 pés) luminárias com 2 lâmpadas
fluorescentes a 2,43 m (8 pés) de altura do pavimento
• Tomadas de corrente (4) com circuito de interrupção por falha de aterramento
• Armários de parede
• Mini-elevador, elevador estilo Handy ou elevador de coluna fixo
• Mangueira de água quente e fria com drenagem no centro do box
• Pavimento com inclinação na direção da drenagem
• Carrinho de limpeza/produtos químicos
• Linha(s) (mangueira) de ar
• Cortinas plásticas, retráteis na entrada para a baia
• Paredes com material à prova d’água
Um recurso adicional poderá ser um acesso externo (porta para área externa) separado da
saída normal da oficina. Observe que uma lavadora de alta pressão não faz parte dos
equipamentos recomendáveis.
1.4.4 Estação de armazenamento/carregamento de baterias

Esta instalação dentro da concessionária pode ser perigosa; é necessário ter um cuidado
especial no projeto e utilização de qualquer área envolvendo o uso de ácidos. Considere os
seguinte pontos:
• Mínimo: Carrinho resistente a ácidos (o equipamento deve incluir um carregador de

baterias para todos os tipos de baterias e dispositivos de teste de carga para
motocicletas Harley-Davidson)
• Área bem ventilada
• Tomadas de corrente com circuito de interrupção por falha de aterramento
• Estação para lavagem de olhos
• Luvas de borracha, avental e óculos de proteção
• Devem satisfazer os requisitos locais
1.4.5 Armazenamento e descarte de material perigoso

A concessionária deverá respeitar as instruções requeridas para armazenamento, uso e
eliminação de materiais e produtos químicos perigosos que forem usados no departamento. As
Folhas de informação de segurança de produtos químicos (FISPQ) devem ser mantidas para
todos os produtos químicos usados dentro do Departamento de serviços. Essas informações
também podem ser encontradas no portal h-denet.
1.4.6 Armazenamento geral/armazenamento de motocicletas em

reparo/armazenamento de peças de garantia
Essas funções podem ser combinadas em uma área ou separadas, dependendo do volume de
trabalho executado pela concessionária. O armazenamento de peças de garantia pode ser uma
função desempenhada pelo departamento de peças.
• A combinação em uma área é opcional.

• Iluminação e tomadas de corrente adequadas.
•
3
Espaço para armazenar pneus , fluidos,2F peças de reposição, elevador de
carga/descarga, plataforma, rampa, etc.
• Espaço de armazenagem de peças de garantia (no mínimo 3 prateleiras, o
concessionário deve poder armazenar peças de garantia para um período mínimo de 90
dias).
• As prateleiras devem ser marcadas com três meses consecutivos e, no primeiro dia de
cada novo mês, o nome do mês mais antigo deve ser mudado para o nome dos meses
mais recentes, e o conteúdo da prateleira mais antiga deve ser destruído.
1.4.7 Área de apoio a funcionários

Na maioria dos casos, uma oficina pode atender as necessidades de espaço dos
departamentos em relação a armários pessoais, treinamento, refeitório, biblioteca de
referência, enfermaria de primeiros socorros e sala de descanso.
• Combinada em uma área, as dimensões mínimas devem ser de 6,09 x 6,09 m

(20 x 20 pés) para uma equipe de dez funcionários.
• Lavabos, espelho e armários pessoais.
• Enfermaria de primeiros socorros (deve atender aos requisitos locais e estaduais).
• Iluminação e tomadas de corrente adequadas.
• Armário para armazenamento de uniformes.
• Fichários para os manuais de oficina.
• Prateleiras para os materiais da biblioteca de serviço.
• TV, VCR e DVD Player para assistir vídeos de treinamento.
• Estantes para publicações de serviço.
• Linhas telefônicas para telefone e conexão com o portal h-dnet.com.
1.4.8 Escritório do Gerente de serviços
• Dimensões mínimas: Mesa de 3,04 x 4,57 m (10 x 15 pés) (grande o suficiente para
conter um PC com monitor e teclado para acesso ao portal h-denet.com).
• Fichários para arquivos de históricos de motocicleta.
• Aparelho de fax.
• Linhas telefônicas separadas para telefone, fax e modem do PC.
Nota: É preferível uma linha para acesso a Internet de alta velocidade.
• Estantes para publicações de serviço (boletins de serviço, dicas técnicas, boletins de
peças e acessórios, etc.).
3
Os produtos de borracha são sensíveis a deterioração causada pelo ozônio e por outros produtos
químicos. Isto deve ser considerado ao instalar equipamentos elétricos (produtores de ozônio) e baterias
(um exemplo de produto químico que pode afetar negativamente os pneus).
• O Gerente de serviços deve ser capaz de ver as áreas de anotação de serviço e de
trabalho dos técnicos.
• A área deve ser grande o suficiente para contatos com a equipe e os clientes.
1.4.9 Área de anotação de serviços
• Aparência e localização são mais importantes que o tamanho mín. de 18,58 m²

(200 pés²).
• Localize próxima do escritório do Gerente de serviços ou do Consultor de serviços.
• Prateleira para ordens de serviço.
• O balcão deverá ter uma área de superfície mínima de 0,60 x 1,82 m (2 x 6 pés).
• Iluminação interior e exterior adequadas.
• Fichários.
• Terminais de computador para o sistema de gerenciamento do concessionário e acesso
à Internet. Linhas de telefone e fax, e acesso a rede.
• Quadro montado na parede com menu de serviços. Informação das tarifas de mão-de-
obra.
• Displays de ponto de venda para mostrar peças e acessórios para marketing na oficina.
• Portas grandes o suficiente para comportar um side-car com largura de 2,43 m (8 pés).
• Comprimento suficiente para 2 motocicletas enfileiradas com espaço para caminhar ao
redor, mínimo de 6,09 m (20 pés).
• Sinais externos para identificar a entrada do Departamento de serviços e um para dirigir
o cliente para a área de estacionamento adicional/horários de abertura.
• Elevador de carga/descarga, plataforma ou rampa.
• Recursos para pagamento/aceitação de cartão de crédito.
1.4.10 Sala de espera de clientes
• A localização deve ser articulada entre os departamentos de serviços e de vendas.

• Cadeiras e/ou sofás confortáveis com mesas, revistas, TV/VCR, café ou outras bebidas.
• Publicidade e marketing na área de espera com display de peças e acessórios (ponto
de venda).
1.4.11 Área de entrega de motocicletas novas
• A localização deve ser na área de anotação de serviços, com acesso conveniente para
o departamento de vendas. Esta também pode ser uma sala separada projetada para
essa finalidade; porém, um local com maior exposição ao público ajudará a divulgar o
interesse da concessionária por seus clientes aos transeuntes.
• A área deve ser projetada para transformar a experiência de entrega de uma nova
motocicleta em um evento memorável. É importante ter um espaço reservado,
acarpetado, com um pano de fundo e com uma iluminação adequada para fotografar o
evento. Espaço para a família e os amigos do comprador, bem como para a equipe da
concessionária deve ser previsto na área.
• O registro fotográfico também pode contribuir para a publicidade e o marketing na sala
de espera dos clientes (um display de compradores recentes na área de espera).
1.5 Lista de verificação das instalações do departamento
O planejamento de sua oficina é essencial para alcançar o sucesso global do Departamento de
serviços. A eficiência e a produtividade poderão ser ainda mais otimizadas se você seguir
algumas diretrizes básicas contidas neste manual para as áreas listadas acima. Segue-se uma
lista consolidada de considerações:
Aparência Acesso à Internet

Espaço para publicidade Iluminação
Sala de baterias Oficina de usinagem
Área(s) de preparação de Sala de espera de clientes
motocicletas
Sala de trabalho pesado Área de anotação ride-in
Sala dinamométrica Escritório do Gerente de serviços
Sistema de exaustão Sala de suprimentos
Armazenamento de registros Sala de ferramentas
Padrões de fluxo (motocicletas, Box de lavagem
pessoas, peças e documentos)
Tenha em mente as três “regras de ouro” para o Departamento de serviços:
Acesso direto ao departamento de peças

Acesso direto ao depósito geral
Acesso direto à área de vendas
1.6 Ferramentas e equipamentos
Todos os concessionários precisam de ferramentas básicas e especiais para diagnosticar e
efetuar serviços de maneira apropriada nas motocicletas Harley-Davidson. Os requisitos de
ferramentas especiais muda de acordo com as alterações no projeto das motocicletas.
1.6.1 Ferramentas dos técnicos

Estas ferramentas básicas devem ser possuídas e mantidas por cada técnico individual ou
podem ser fornecidas pela concessionária a cada técnico.
Chave de impacto de catraca pneumática – Soquetes para velas de ignição de 18 mm

(encaixe quadrado de 1/4 pol.) e 3/16 pol.
Jogo de soquetes (encaixe quadrado de – Range de 9 a 19 mm (métricos) curtos e
1/4 pol.) de: longos, estriados (12 pontas)
– Range de 1/4 a 1/2 pol., sextavado Jogo de extensões (encaixe quadrado de
(6 pontas) e estriado (12 pontas), curtos e 3/8 pol.) tipo:
longos – Retas, range de 2 a 12 pol. de
– Range de 1/4 a 1/2 pol., sextavado comprimento
(6 pontas) e estriado (12 pontas), soquetes – Cabeça-articulada, range de 1 a 12 pol. de
articulados comprimento
– Métricos, range de 6 a 14 mm longos Jogo de catracas manuais (encaixe quadrado
Jogo de catracas manuais (encaixe quadrado de 3/8 pol.)
de 1/4 pol.) Extensão tipo chave T (encaixe quadrado de
Jogo de extensões (encaixe quadrado de 3/8 pol.)
1/4 pol.) tipo: Jogo de soquetes (encaixe quadrado de
– Retas, range de 2 a 6 pol. de comprimento 1/2 pol.) de:
– Cabeça-articulada, range de 1 a 8 pol. de – Range de 3/8 a 1-1/2 pol., sextavado
comprimento (6 pontas), curtos
– Extensão tipo chave T (encaixe quadrado Range de 9 a 28 mm, estriados (12 pontas)
de 1/4 pol.) Jogo de extensões (encaixe quadrado de
Chave de impacto de catraca pneumática 1/2 pol.) tipo:
(encaixe quadrado de 3/8 pol.) – Retas, range de 2 a 12 pol. de
Jogo de soquetes tipo Allen (encaixe comprimento
quadrado de 3/8 pol.): – Cabeça-articulada, range de 1 a 12 pol. de
– Retos, curtos e longos, range de 3/16 a comprimento;
3/8 pol.; Pontas boleadas, curtos e longos Jogo de catracas manuais (encaixe quadrado
3/16 a 3/8 pol. de 1/2 pol.)
– Longos, métricos, range de 3 a 6 mm Extensão tipo chave T (encaixe quadrado de
Jogo de soquetes (encaixe quadrado de 1/2 pol.)
3/8 pol.) de: Marretinha (bola/chata):
– Range de 3/8 a 3/4 pol., sextavado – 57 g (2 onças), 113 g (4 onças), 226 g
(6 pontas) e estriado (12 pontas), curtos e (8 onças), 340 g (12 onças), 453 g (16 onças)
longos e 567 g (20 onças)
– Range de 3/8 a 9/16 pol., sextavado
(6 pontas) e estriado (12 pontas), soquetes
articulados
Martelo de bronze Jogo de adaptadores para torquímetros:
Jogo de soquetes chave de boca, tipo pé de De 3/8 para 3/4 pol.
corvo (encaixe quadrado de 3/8 pol.): Jogo de chaves de boca, range de 1/4 até
– Range de 3/8 a 1-1/8 pol. 1-5/15 pol.
Jogo de martelos de borracha Jogo de chaves combinadas (de boca e
Jogo de chaves manuais com bits adaptáveis fechadas), sextavadas (6 pontas), range
variados (fenda, phillips) de 1/4 até 1 pol.
Jogo de martelos de cabeça plástica Jogo de chaves de boca abertas, range
Jogos de alicates: de 1/4 x 5/16 até 1-1/2 x 1-5/8 pol.
– Universal Jogo de chaves de boca-fechada, range
– De pressão de 1/4 x 5/16 até 1-7/16 x 1-1/2 pol.
– De bico Jogo de chaves de boca para ignição
– De corte lateral (combinadas em boca aberta e boca aberta
– Ajustável de dente travante de entrada lateral)
– Para abraçadeiras Jogo de chaves métricas combinadas
– Para anilhas de pequenas a grandes (retas, (12 pontos), range de 6 até 24 mm
45 e 90 graus) Jogo de chaves métricas combinadas (de
Óculos de proteção boca e fechadas), sextavadas (6 pontas),
Jogos de chaves de fenda: range de 6 até 19 mm
o
– Ponta chata, fenda (n. 1, 2, 3, 4) Jogo de chaves de boca de encaixe
o
– Phillips (n. 1, 2, 3, 4) transversal estilo “flare nut wrench”
o
– Posi-Drive (n. 1, 2, 3, 4) combinadas, range de 10 a 19 mm
– Chave angular (para ajuste de Jogo de chaves métricas Allen boleadas tipo
carburadores) “L” com 9 peças, de 1,5 a 10 mm
Extrator/separador para mangueira do
radiador
1.6.2 Ferramentas e equipamentos da concessionária

As ferramentas manuais e equipamentos a seguir deverão ser fornecidos, armazenados e
mantidos pela concessionária.
Ferramentas manuais
Luz de teste de 12 V Crimper/desencapador para fios elétricos

Chaves de impacto pneumáticas Chaves para porcas de cano
Sargentos Chave de fenda flexível
Ferramentas para cubo de embreagem Calço para alinhamento de volante
Dispositivo de teste de vazamento em Funis
cilindros Ferramentas gerais de técnicos
Relógio comparador de diâmetro de furo Óculos de proteção
Relógio comparador e suporte Pistola de graxa
Multímetro digital Martelo de cobre/latão de 453 g (16 onças)
Digital Technician Chave de impacto manual c/pontas
Bandejas de drenagem Pistola térmica
Jogo de brocas (1/16 a 1-1/2 pol.) Kit Heli-Coil
Furadeiras elétricas Chave de impacto
Cabos auxiliares para testes elétricos Esquadro de metal
Régua de metal Bujão de visualização da marca de
Lixas de metal sincronização de pulso
Jogo de micrômetros (de 0 a 4 pol. DI Torquímetros de 2,8-19,0 N·m
precisão até 0,0001 pol.) (25-168 lb-pol.) e de 24,4-223,7 N·m
Rebitadeira manual para rebites de alumínio (18-165 lb-pé)
Extratores de retentores Bomba de vácuo
Ferro de solda (estanho) Cortadores de assentos de válvula
Estetoscópio Ferramentas de alinhamento de motocicletas
Jogo de rosqueadeira e cossinetes (de acordo com o Manual de Serviços)
Calibres telescópicos Paquímetro
Luz estroboscópica Extrator e instalador de rolamento da roda
Equipamento
Compressor de ar Elevadores para motocicleta

Prensa manual Lata de óleo
Carregador de baterias e dispositivos de Sistema de descarte de óleo
teste de carga Lavadora de peças c/escovas
Máquina de jateamento Pick-up ou reboque c/rampa ou guincho
Esmeril de bancada (c/roda de arame) Maçarico de propano
Brunidora de cilindros Dispositivo de teste de temperatura e
Sistema de eliminação de líquido pressão do radiador
de refrigeração Balanceador de pneus
Bandejas de drenagem de líquido Equipamento para troca de pneus
de refrigeração Placas de torque para trabalhos nos cilindros
Funis para líquido de refrigeração Esmeril de válvulas
Dispositivo de teste para líquido de Morsa (uma por técnico)
refrigeração e ferramentas de diagnóstico Equipamento de soldagem (a arco e a gás)
Fresadora de bancada Suporte para alinhamento e instalação
Sistema de exaustão de gases dos de raios em rodas
escapamentos das motocicletas Bancadas de trabalho
Manta antichamas
Brunidora flexível
Suporte e acessórios para alinhamento do
virabrequim
Ferramentas especiais
Todas as concessionárias Harley-Davidson são solicitadas a possuir e manter todas as
Ferramentas Especiais Harley-Davidson listadas no Catálogo de ferramentas essenciais
SPX/Kent-Moore.
1.6.3 Dinamômetro (Dyno)
1.6.3.1 Equipamentos
Os dinamômetros são fornecidos em diversos modelos, tamanhos e especificações técnicas.
Além das máquinas básicas, é essencial uma sala de testes dinamométricos para controle de
ruídos e fluxo de ar. Uma revisão cuidadosa dos equipamentos comercializados responderá as
dúvidas sobre como se adaptar às condições de um concessionário em particular. O programa
de ferramentas e equipamentos autorizados da Harley-Davidson, operacionalizado pela
Equipment Solutions, proporciona várias opções que deverão ser consideradas.
1.6.3.2 Requisitos da oficina

A localização dentro da concessionária tem um efeito direto sobre a eficiência de uso e, o que é
muito importante, seu efeito sobre o cliente. É necessária uma decisão sobre instalar o
dinamômetro no solo para que a plataforma operacional fique rente ao pavimento ou instalá-lo
acima do pavimento. Embora seja mais conveniente montar uma unidade rente ao pavimento,
deverão ser considerados em qualquer decisão o projeto do edifício, os custos e a
possibilidade de reposicionar a unidade. Algumas unidades são totalmente portáteis e podem
ser usadas fora do local, com uma conseqüente vantagem do ponto de vista de publicidade.
• Acesso dos clientes: Em vez de permitir o acesso à sala do dinamômetro, use uma
janela para visualização direta ou um circuito interno de TV para mostrá-la na sala de
espera de clientes. Uma boa solução é permitir que o Consultor de serviços tenha
acesso cômodo à sala de espera para responder a perguntas e apresentar opções de
atualização ou mudanças nos equipamentos de desempenho. Ver um dinamômetro em
funcionamento junto com outras pessoas dará uma sensação de orgulho aos clientes;
esse deverá ser um fator muito importante ao projetar a oficina.
• Controle de sons: O uso de equipamentos gera um nível elevado de ruído, o que
representa uma das razões principais para usar uma sala de controle/teste de ruídos.
Mesmo com isolamento acústico, ainda existe um bom motivo para localizar a sala
afastada de qualquer centro de atividade ou posicioná-la atrás de outra barreira. Os
outros fatores de localização são o acesso da oficina e o acesso da parte externa do
edifício. O último ponto será importante se as máquinas forem usadas para eventos de
desempenho na concessionária. Localizá-las de maneira conveniente em uma porta
superior facilitará a entrada e a saída; uma parte disto se relaciona à capacidade de
manter a segurança da oficina e das instalações.
• Fluxo de ar: O sucesso da unidade também depende do fluxo de ar através da sala de
testes; há especificações de vazão que fazem da ventilação uma parte vital da oficina. É
necessário incluí-lo no projeto da nova oficina ou integrá-lo à reforma de uma estrutura
existente.
• Equipamentos de apoio: Devem ser incorporadas conexões para computadores e
outros equipamentos de teste. A sala também deverá satisfazer os requisitos locais de
segurança e de instalações elétricas.
1.6.3.3 Uso do dinamômetro
É necessário um dinamômetro na concessionária e quais são as vantagens de possuir um?
Segue-se uma lista que poderá ajudar a tomar a decisão de adquirir um dinamômetro. Também
ajudará a encontrar formas adicionais para se beneficiar de uma unidade existente:
• Um dinamômetro trabalha bem quando usado para diagnósticos, permitindo com

freqüência identificar problemas que somente ocorrem “na estrada”.
• A unidade permite o teste de motocicletas sob condições atmosféricas rigorosas.
• Um dinamômetro é essencial para qualquer programa de competições operado
pela concessionária.
• Se houver uma demanda permanente no mercado, os clientes perceberão que
uma concessionária sem um é precária.
• Ter um dinamômetro dá à organização uma vantagem competitiva de marketing.
• Os equipamentos de desempenho atuais da H-D (Race Tuner) exigem seu uso.
• O ajuste de motocicletas para máximo desempenho é um argumento de vendas.
• O uso de equipamentos para competições entre os clientes chama a atenção
para a concessionária.
• Um dinamômetro pode desempenhar um papel significativo em qualquer
programação de publicidade.
• Pode representar uma fonte de orgulho para o pessoal de serviço e de vendas.
• O equipamento pode ser um bom gerador de lucro, não só com vendas diretas,
mas também através de vendas indiretas.
1.6.3.4 Restrições
Há várias desvantagens na operação de um dinamômetro; algumas delas são:
• O equipamento representa um investimento inicial caro e o retorno pode ser demorado

dependendo do nível de uso. A recuperação do investimento é diretamente proporcional
a seu uso.
• O uso das máquinas por todos os técnicos é necessário para tornar a operação
rentável.
• O uso por parte de todos os técnicos requer investimento em treinamento.
• Ter um especialista em trabalhos de desempenho limita demais a utilidade do
dinamômetro para a concessionária.
• Restrições legais a equipamentos de desempenho em vias públicas podem afetar seu
valor.
• A sala de testes ocupa um espaço que poderia ser utilizado para outras finalidades na
área de serviço.
• Inspeções e normas legais locais e estaduais podem afetar a instalação e a localização
do equipamento.
Consulte o seu representante de área de operações de serviço para obter detalhes. 1-23
1.6.3.5 Publicidade e promoção
Para recuperar o investimento, o dinamômetro deve ser divulgado de maneira permanente e
ampla para um mercado selecionado. Este é o fator mais importante em uma operação bem-
sucedida. É essencial contar com um plano cuidadosamente concebido para atingir os
proprietários de motocicletas voltados à competição e ao desempenho. Ter os equipamentos
operados de maneira contínua durante o horário de funcionamento (8 horas por dia) da
concessionária impulsionará as vendas: Estimula o interesse e com certeza chama a atenção.
O uso em tempo integral também significa que está gerando faturamento.
1.7 Utilização da área de serviços
A utilização área de serviço é definida como o número de horas de mão-de-obra produzido
como uma porcentagem do total de horas de mão-de-obra que pode ser produzido. As
considerações a seguir afetam a utilização dos serviços:
• Número de elevadores por técnico

• Nível de pro-eficiência dos técnicos
• Horas trabalhadas por dia
• Dias trabalhados por semana
1.7.1 Diretrizes para técnicos

O número necessário de técnicos deve ser baseado na pro-eficiência global do Departamento
de serviços, além da extensão de tempo que um cliente deve aguardar para um serviço
normal/simples (normalmente medido em dias de espera antes que um horário esteja
disponível). O uso da pro-eficiência assume que o Departamento de serviços é capaz de
rastrear a mão-de-obra de maneira efetiva.
Por exemplo: Se a pro-eficiência do departamento é de aproximadamente 80% e o cliente

consegue obter um horário dentro de uma semana, então o número de técnicos é adequado.
Se a pro-eficiência do departamento for de aproximadamente 80% e o cliente tiver que esperar
mais de uma semana, então serão necessários mais técnicos. Porém, se a pro-eficiência for
aproximadamente 50% e o cliente tiver que esperar mais de uma semana para obter um
horário, então deverá ser feita uma revisão do Departamento de serviços para determinar por
que a pro-eficiência está baixa.
Concessionários que não rastreiam seus negócios de serviços devem usar seu volume de
vendas como um guia. As recomendações mínimas são:
Um técnico para cada 35 motocicletas novas vendidas.
Um técnico adicional para cada 70 motocicletas usadas vendidas.
1.7.2 Diretrizes para baias de trabalho
Baias com dois elevadores

É recomendável que cada técnico tenha uma baia com dois elevadores. Esse tem se mostrado
o melhor arranjo para maximizar a produtividade. O custo de um segundo elevador pode ser
recuperado em curto prazo, assim como o custo do espaço adicional incorporado no projeto do
Departamento de serviços. Uma alternativa é criar duas baias para cada técnico, como
mostrado na Tabela 1, Baias de trabalho recomendáveis vs. efetivas.
Cálculo do número de técnicos

Divida o número de unidades (alocação da unidade de vendas) que você espera vender (ou
que você gostaria que sua oficina pudesse aceitar dentro de cinco a dez anos) por 35 e isto lhe
dará o número de técnicos que deverá ter. Decida quantas baias de trabalho com um ou dois
elevadores deseja e, em seguida, usando as dimensões fornecidas para essas baias de
trabalho no capítulo anterior, você agora conhecerá a área necessária para as baias.
Motocicletas usadas
Pense em contar com técnicos adicionais para as recomendações acima, para vendas de
motocicletas usadas e o trabalho que essas vendas gerarão. Adicione um técnico para cada
70 motocicletas usadas vendidas por ano.
Variações sazonais
Para enfrentar variações repentinas nos volumes, como rallies, sazonalidade, etc., a baia de
trabalho com dois elevadores deverá ser utilizada sempre que possível. Isto permitirá trabalhar
com mais motocicletas adicionando-se técnicos e terá pouco efeito no tamanho ou no layout da
oficina.
Comparação do recomendável ao efetivo

Use a Tabela 1 para comparar a relação recomendável técnicos/baias de trabalho da
concessionária à relação efetiva de seu Departamento de serviços atual. Na coluna Volume de
vendas, selecione o número que melhor representa sua concessionária. Preencha o número de
técnicos efetivo e o número de baias que você têm atualmente em seu Departamento de
serviços.
Tabela 1. Baias de trabalho recomendáveis vs. efetivas
RECOMENDADO EFETIVO
Volume de N.° de Baias c/ 2 Baias c/ 1 N.° de Baias
vendas técnicos elevadores elevador técnicos reais
0 a 35 1 1 2
36 a 70 2 2 4
71 a 105 3 3 6
106 a 140 4 4 8
141 a 175 5 5 10
176 a 210 6 6 12
211 a 245 7 7 14
246 a 280 8 8 16
281 a 315 9 9 18
316 a 350 10 10 20
351 a 385 11 11 22
386 a 420 12 12 24
421 a 455 13 13 26
456 a 490 14 14 28
491 a 525 15 15 30
526 a 560 16 16 32
1.8 Capacidade de serviços e da oficina
1.8.1 Capacidade de serviços

É essencial que você conheça o número máximo de horas que o Departamento de serviços
deve vender para gerenciar as operações existentes e planejar o crescimento futuro. O tempo é
o inventário do Departamento de serviços. Porém, ao contrário do departamento de peças,
quando o dia termina, o inventário do Departamento de serviços que não é vendido é perdido e
não pode ser pedido novamente. Por essa razão, o Gerente de serviços deve ser capaz de
maximizar o uso desse tempo.
A tabela Capacidade da oficina na página seguinte pode ser usada para determinar a
capacidade do Departamento de serviços, isto é, o número de horas que devem ser disponíveis
para venda em um ano ou para um determinado mês. Coloque a data mais apropriada para
sua concessionária na coluna marcada “Real” e faça os cálculos especificados na coluna
“operação”.
Tabela 2. Capacidade de serviços
OPERAÇÃO EXEMPLO EFETIVO
Número de baias com dois elevadores 3

Número de técnicos (EPI) 3
Horas trabalhadas por dia X 7
= 21
Dias trabalhados por ano X 250
= 5250
Produtividade dos técnicos X 80%
Capacidade horária anual = 4200
Capacidade horária mensal /12 = 350
1.8.2 Utilização da oficina

Para determinar o quanto você está usando atualmente sua oficina, pegue a informação
determinada para um mês na tabela Capacidade de serviços acima e siga o processo na tabela
Utilização da oficina abaixo. Você também deverá inserir as vendas médias de mão-de-obra
por mês durante o ano. A resposta dirá a você quanto da capacidade disponível da oficina está
sendo usada efetivamente.
Um modelo de capacidade de serviços relativamente sofisticado está disponível para
apresentar uma imagem automática da capacidade de serviços atual e futura. O modelo foi
concebido para ser personalizado ao máximo, adaptando-se à concessionária individual. Peça
a seu Gerente pós-vendas/TDM para fazer uma demonstração.
Tabela 3. Utilização da oficina

Média do total
Taxa da
de vendas de Horas médias
Operação mão-de- Operação
mão-de- produzidas/mês
obra
obra/mês
EXEMPLO $10.000 / $50,00 = 200
EFETIVO / =
Horas médias / Capacidade = Utilização da

produzidas/mês horária oficina
mensal
EXEMPLO 200 / 350 = 57%
EFETIVO / =
1.8.3 Melhoria da capacidade de serviços

Ao considerar as opções para aumentar a quantidade de trabalho que pode ser executado em
um Departamento de serviços, deverá ser considerada a eficácia em termo de custo da opção
escolhida, bem como a facilidade de implementação. Para aumentar a utilização da oficina,
você precisará de um ou mais dos seguintes itens:
• Aumentar a produtividade dos técnicos

• Aumentar a eficiência dos técnicos
• Mudar os métodos de produção
• Maximizar o uso do espaço existente
• Adicionar técnicos em regime de meio expediente
• Adicionar técnicos aprendizes
• Adicionar técnicos em caráter permanente
• Aumentar o tamanho da oficina
Os itens listados anteriormente representam as mudanças primárias que poderão ser feitas.
Elas são fornecidas em ordem, das relativamente fáceis e de baixo custo às mais dispendiosas
e complexas.
Na lista acima, o terceiro item é “mudar os métodos de produção”. Este é definido mais
comumente como alterar o modo como o pessoal trabalha em conjunto (em equipes ou
individualmente mediante um plano de incentivos em dinheiro, por exemplo) ou em turnos.
1.8.4 Operações de turno
1.8.4.1 Quando a operação em turnos pode ser vantajosa?

• A oficina não pode se expandir porque:
o Não há espaço físico para construção
o Há restrições de zoneamento para a expansão
o A expansão pode ser melhor utilizada para outras finalidades (por exemplo:
venda de motocicletas)
• A expansão não é uma opção financeira
• A configuração interna não pode ser mudada sem um esforço significativo
1.8.4.2 Quais são algumas das vantagens de uma operação em turnos?

• Atender um aumento de demanda
• Aumentar as receitas e os lucros
• Aumentar o retorno de um investimento na oficina
• Minimizar o custo de investimentos
• Minimizar o impacto de despesas gerais (seguro, energia elétrica, aquecimento, etc.)
• Melhorar a satisfação do cliente
Nota: A pergunta que vem à mente em primeiro lugar é qual o tamanho que minha operação
deve ter? Três turnos ou apenas dois? E em relação a “meio turno”; isto é possível? O que
acontece com um turno único extendido? É de importância primordial determinar o que é
necessário em sua oficina. Qual é o tempo de atraso no atendimento em sua carga de trabalho
sazonal? Essa é uma boa indicação de que você está alcançando o limite máximo da
capacidade de serviço, mas pode ser melhor procurar em outros capítulos deste Manual de
operações para obter conselhos sobre como determinar o tamanho da operação que você
necessita.
1.8.4.3 Tipos de turno
• Um turno padrão: O mais comum de todos os tipos, essa opção consiste em uma
semana de cinco dias úteis para oito horas por dia. Ele pode ser ajustado para mover o
pessoal para um dia de fim de semana, concedendo um dia de folga durante a semana.
Porém, sem horas extras, o número de horas disponíveis permanece fixo.
• Turno único extendido: Esse tipo envolve o prolongamento do horário de trabalho de
uma semana de trabalho de 8 horas por 5 dias a um máximo de uma semana de
trabalho de 10 horas por 7 dias. Esta solução proporciona um excelente aumento de
disponibilidade de tempo dentro de uma operação de um turno.
• Turno de meio expediente:
• Opção A: O uso de pessoal com base em meio expediente proporciona um “meio turno”
depois das 8 horas diárias regulares é uma opção (um turno de 4 horas depois de um
turno de 8 horas).
• Opção B: Usar pessoal para trabalhar 2 dias de 10 horas (fins de semana, por exemplo)
pode ser considerado. O trabalho em meio expediente, embora seja uma boa solução
para adicionar tempo, é uma solução útil somente onde o pessoal está disponível e
deseja trabalhar com uma semana curta.
• Segundo turno: Este é um segundo turno completo de 8 horas para um total, com o
primeiro turno, de 16 horas de trabalho por dia; o turno noturno segue-se imediatamente
ao diurno. Esta é entendida como a solução padrão para adicionar um turno às
operações e pode ser extremamente efetiva, mas tem impacto nas operações de
suporte.
• Três turnos: Mais comumente conhecido como “trabalho em turnos”, esta é a operação
24 horas por dia, com 3 turnos por dia. Usado na maioria das vezes na indústria, onde o
trabalho é do tipo linha de produção, pode ser aplicado a operações de serviço. Este
arranjo requer o número máximo de operações de suporte de todos os tipos de turno. A
máxima da linha de montagem industrial é: “Perder dinheiro com um turno, empatar em
dois e ganhar dinheiro com três”.
• Turnos sobrepostos: Um arranjo que utiliza dois turnos em um dia de 12 horas, onde
são usados elevadores de reserva ou complementares a partir da segunda metade do
dia (dois turnos de oito horas com uma sobreposição de quatro horas). Em primeiro
lugar, isto facilita uma operação de 6 dias e, em segundo lugar, é feito para evitar
excesso de pessoas e mantém as operações flexíveis com segundos elevadores para
trabalho de reserva e de emergência e, em terceiro lugar, aumenta a comodidade do
cliente. O ganho líquido em tempo trabalhado é o menor de todos os tipos de turno.
1.8.4.4 Controle de turnos
Independentemente do arranjo do tipo de turno escolhido, a coordenação entre os turnos (ou

dentro de turnos prolongados ou de meio expediente) é absolutamente essencial. Os pontos de
coordenação mencionados abaixo devem ser planejados cuidadosamente ao implementar
qualquer mudança de tipo de turno. Determine em que proporção cada um será necessário em
sua situação:
• Horário do pessoal: O horário do pessoal obviamente depende do tipo ou da
combinação de turnos escolhido, porém, há algumas diretrizes que facilitarão o
processo:
o O formato mais fácil é usar uma matriz (o melhor é um formato de planilha
eletrônica) mostrando os dias da semana no topo e os nomes dos técnicos do
lado esquerdo. Faça uma matriz para cada semana necessária para criar um
padrão de repetição.
o Introduza os dias conhecidos nos quais a oficina estará fechada como “FOLGA”
no local apropriado.
o Determine o número de horas que cada pessoa trabalhará em um dado período
de tempo (por exemplo: um dia de 4 horas, um dia de 8 horas ou um dia de 10
horas).
o Adicione uma coluna de soma à direita da matriz para registrar as horas
trabalhadas por pessoa.
o Adicione uma linha de soma na parte de baixo para contar o número de pessoal
trabalhando em um determinado dia.
o Atribua os dias de trabalho (“X”) e os dias fechados (“FOLGA”) a cada pessoa
para obter o aumento desejado.
o Repita a matriz para cada semana até que o horário corresponda à primeira
semana. O número de semanas necessárias para repetir o horário depende do
número de pessoas envolvidas e do tipo de turno escolhido.
NOTA: No Apêndice no final deste documento encontram-se exemplos de horários de pessoal

de turno único extendido. Eles mostram como uma concessionária com 8 baias de trabalho
pode, somente com a mudança do horário e gradualmente, aumentar a capacidade de 8 para
14 pessoas ou o tempo disponível de 320 para 560 horas.
• Passagem de trabalho: Há duas opções primárias ao atribuir trabalho em um ambiente

de vários turnos:
o Fluxo de trabalho contínuo: O trabalho é passado de um turno para outro no qual
os técnicos que vêm em seguida continuam o trabalho iniciado no turno anterior.
o Fluxo de trabalho por seção: O trabalho não é passado de um turno para outro.
Cada técnico é responsável pela conclusão de um trabalho. Se um trabalho
estiver incompleto, será continuado quando o técnico voltar no próximo dia útil.
Embora o segundo método possa ter uma organização mais fácil, cria alguns problemas. Se
forem usadas as mesmas bancadas, o trabalho de um turno deverá ser removido para que os
trabalhos do próximo turno possam ser iniciados. O trabalho não concluído no final de qualquer
turno deverá ser reduzido ao mínimo. Caso contrário, será necessário um espaço de
armazenagem. A passagem de trabalho do fluxo de trabalho contínuo também apresenta um
desafio. É necessária uma coordenação muito maior para transferir o trabalho, caso contrário
haverá o risco de erros. A opção mais fácil de administrar é sem passagens, e pode
representar o ponto de partida, mudando para o trabalho com passagem à medida que as
equipes se acostumam a trabalhar em turnos.
• Tipo de trabalho: O tipo de trabalho atribuído a um turno fará a diferença na quantidade
de coordenação e suporte que será necessária:
o Trabalho de diagnóstico e reparo: Esse tipo de trabalho depende do que é
descoberto no processo de diagnóstico ou de reparo de uma motocicleta; o
impacto mudará o tempo e o suporte necessários.
o Trabalho padrão: O trabalho nesta categoria inclui preparações, instalação de
acessórios e pré-entrega.
É melhor programar o trabalho de diagnóstico e reparo durante o turno diurno, quando as
operações de suporte normais estão em plena atividade; um departamento de peças ativo é
necessário e é mais fácil compensar as mudanças no tempo requerido para a conclusão do
trabalho. A mudança dos tipos de trabalho padrão para períodos de trabalho noturnos pode ser
facilitada pela pré-preparação das peças; o acesso ao departamento de peças pode ser
limitado a somente casos de emergências e efetuado pelo pessoal de supervisão de serviços.
• Documentação; as várias formas de documentação usadas em operações normais

assume um maior significado em operações de turno. Elas incluem notas, entradas do
sistema de gerenciamento do concessionário, ordens de serviço impressas, publicações
técnicas, etc. Se o fluxo de trabalho contínuo estiver em uso, você deverá registrar:
o Cada tarefa que foi concluída.
o O tempo ocupado pela tarefa (tempo medido).
o O que permanece a ser feito?
o Quais ferramentas especiais foram usadas?
o Referências usadas: Manuais de serviço, boletins de serviço (registrar o capítulo
e o parágrafo).
o Os passos concluídos dentre uma tarefa aberta.
o Informação de contato para chegar ao técnico do turno anterior.
o Atualizar o DMS ou o documento de horário da oficina com o status do trabalho.
o Atualizar o Quadro de controle do fluxo de trabalho (“quadro de avisos”, se
usado).
O objetivo é criar um registro que pode ser seguido através daquilo que foi feito para que o
técnico sucessivo possa entender onde o trabalho foi interrompido e poder retornar e refazer o
trabalho, se necessário. Um elemento essencial é a capacidade de entrar em contato com o
técnico que trabalhou na motocicleta: Pela falta de conhecimento daquilo que foi feito e como, o
trabalho poderá sofrer uma parada.
• Comunicações
o Sobreposição: Será de importância particular caso um fluxo de trabalho contínuo
emitido onde um trabalho em andamento seja passado para o próximo turno. É
necessário alocar tempo durante a mudança de turno dos técnicos para que
examinem individualmente o que foi feito e o que precisa ser feito. Uma
sobreposição mínima de 15 minutos é recomendável, enquanto uma
sobreposição de 30 minutos pode ser mais apropriada para um trabalho
avançado. Este tempo deve ser programado, obrigatório e organizado. Os itens
discutidos devem incluir no mínimo: Primeiro, qual trabalho foi feito por tarefas e,
segundo, onde em uma tarefa o trabalho foi interrompido; quais tarefas
permanecem e qual trabalho permanece na tarefa atual. O controle das
ferramentas especiais deve ser transferido. Notas escritas e OS devem ser
examinadas. Este é o momento usado para garantir que a documentação
mencionada acima seja preenchida.
o Discussão tática: No início de cada turno, deve-se reservar um tempo para uma
breve reunião tática de todo o pessoal da oficina. Os itens cobertos deverão
incluir uma revisão da carga de trabalho, problemas gerais que foram passados
do turno anterior e outras informações que possam afetar a operação do
próximo turno. O tempo a ser ocupado não precisa ser superior a 5 a 10
minutos.
• Horário
o Horário de trabalho dos técnicos: Isto é fundamental para todas as operações de
serviço e deve ser decidido antecipadamente. O controle central e a delegação
podem ser combinados para uma organização mais efetiva: O turno diurno tem
mais contato com os clientes, tanto de varejo quanto internos. A pessoa no local,
porém, tem uma melhor avaliação em relação às capacidades e precisa ser
capaz de lidar com mudanças. O cronograma mestre deve ser criado no turno
diurno e o trabalho agrupado para o turno noturno com base nas prioridades e
no tempo disponível. O gerente do turno noturno deverá então configurar o
horário detalhado para o turno, organizando e atribuindo os trabalhos. Deverá
haver liberdade de ação para reprogramar trabalho descoberto, mudanças e
outras surpresas.
o Programação de compromissos: A opção mais fácil é ter os turnos adicionais
trabalhando somente em trabalhos programados anteriormente. Porém, o
melhor impacto sobre a satisfação do cliente pode ser alcançada aceitando
trabalhos em todos os turnos. Este terá um impacto direto na comodidade do
cliente e poderá levar a um aumento de trabalho. Um exemplo seria abrir ao
público às 06:00 horas e fechar às 21:00 horas.
• Alocação de pessoal
o Equipes: O relacionamento entre as atribuições de trabalho que existem no dia
deverá ser passado para qualquer turno seguinte: Uma equipe estável é a
melhor abordagem, em vez de uma equipe rotativa de um turno para outro; é
mais eficiente ter um pessoal permanente com um turno. Um exemplo é a
pessoa de suporte de peças, que deve ser familiarizado com os hábitos do
técnico para maximizar sua eficiência.
o Equipes inter-turno: Independentemente do turno em que o técnico se encontra,
ele deve trabalhar em equipe. Porém, a construção do relacionamento entre os
turnos pode facilitar a coordenação de passagem de trabalho. Quando um
técnico do 1° turno conhece o técnico que sempre vem depois na mesma
bancada, ambos podem se basear em hábitos e qualificações conhecidos.
Estimular o trabalho em equipe entre turnos pode resultar em excelente
coordenação e espírito de equipe.
o Suporte de peças: A disponibilidade de uma pessoa de suporte de peças
treinada quando trabalhos de diagnóstico e reparo são incluídos em uma
operação de turno adicional é essencial para seu sucesso. O nível da equipe
deverá corresponder à tabela fornecida (ver a Tabela 2.1, Funcionários de
operações de serviço por AUV). No mínimo uma pessoa é requerida ao longo do
turno inteiro, mais caso o número de técnicos seja igual ou superior a 10.
o Consultor de serviços: Este cargo é opcional, conforme o trabalho do cliente seja
aceito ou entregue durante um segundo turno. A função deve ser
desempenhada pelo supervisor do turno e inclui as funções padrão de um
Consultor.
o Caixa: Este cargo é opcional, dependendo da estrutura global da
concessionária. É, porém, necessário saber se a retirada do cliente ocorrerá
depois do horário normal.
Opção A: Limitar o pagamento de clientes depois do horário normal.
Opção B: Oferecer horários de retirada prolongados durante o horário
normal.
1.8.4.5 Impacto sobre o cliente

Uma forte razão para usar turnos é o impacto positivo que isto pode ter sobre o cliente. Há a
vantagem imediata de retornar o trabalho concluído ao cliente mais cedo em vez de mais tarde.
Há um potencial para horários prolongados para entrega e retirada. A entrega de motocicletas
novas durante a noite pode ser facilitada. À garantia de horário “entrega às 9:00, retirada às
17:00” existente, pode ser adicionada uma opção “entrega às 17:00, retirada às 7:00”; há uma
vantagem clara de publicidade: “sua moto é trabalhada enquanto você dorme”. De maneira
muito clara também, o tempo adicional disponível irá reduzir o tempo de espera do cliente; é
uma boa maneira de ganhar o controle onde os compromissos são agendados com “semanas
de antecedência”. As mesmas regras devem estar em vigor para o acesso do cliente à oficina;
operações noturnas não deverão resultar em acesso do cliente à oficina.
1.8.4.6 Gerenciamento
• Supervisão: Seja ampliando as operações de 8 para 10 horas por dia ou adicionando
um turno completo, a supervisão é muito importante. Operações em turnos exigirão
mais supervisores, normalmente na forma de Gerentes assistentes de serviços, mas
algumas vezes poderão ser cuidadas por um Chefe de oficina em um papel de
liderança. Operações noturnas exigem uma pessoa bem motivada que possa agir de
maneira independente; normalmente não há “gerenciamento superior” com quem
contar. Assim, o processo de seleção deve ser tratado cuidadosamente. Deverão ser
planejadas visitas regulares do Gerente do Departamento de serviços; um guia é fazer
com que o Gerente permaneça durante todo o turno adicional pelo menos um dia por
semana.
• Coleta de dados: O uso de estatísticas coletadas para o turno adicional suportarão

decisões da supervisão e da gerência; meios para rastrear a eficiência, a produtividade,
a pro-eficiência e a relação peças para mão-de-obra por turno individual são essenciais.
• Organização: Os supervisores devem se certificar de que a área de trabalho esteja

limpa para facilitar a transição entre os turnos e para manter as linhas de
responsabilidade desobstruídas. Um turno sucessivo deve ser capaz de chegar e
continuar exatamente onde o turno anterior terminou. Linhas de responsabilidade claras
evitarão conflitos entre turnos. As peças devem ser ordenadas de maneira lógica, para
que seja fácil para o técnico do próximo turno continuar.
• Ferramentas: Há dois aspectos nesse tópico que devem ser considerados:

o Ferramentas especiais: O controle de ferramentas deve ser feito com cada
turno, devolvendo o que foi usado no final do mesmo; a ferramenta deve ser
registrada pelo técnico do próximo turno. As ferramentas especiais não podem
passar de um técnico para outro.
o Caixas de ferramentas: Esses itens freqüentemente volumosos são outro
aspecto importante. É necessário espaço para armazenar caixas não usadas e o
modo como são movidas para dentro e para fora da baia é um problema. É
melhor levar a caixa de ferramentas ao armazenamento no final do turno e, em
seguida, o próximo turno poderá colocar a sua em vez de haver duas caixas
lado a lado. O espaço pode ser melhor utilizado para a colocação de peças e
equipamentos. Isto pode exigir o estabelecimento de tamanhos de caixa padrão.
Outra opção é que a concessionária adquira uma caixa de ferramentas de um
determinado tamanho e a forneça a todos os técnicos; ela pode ser transportada
para fornecer as ferramentas de trabalho aos técnicos. As vantagens são a
eliminação de caixas de ferramentas superdimensionadas, da competição entre
os técnicos e a redução de custos do funcionário.
• Acesso à oficina: É necessário planejar o controle do gerenciamento sobre o acesso à
oficina e aos departamentos internos. Quatro áreas são envolvidas:
o Acesso à oficina: Durante o dia, o acesso dos clientes à oficina é normalmente
bem controlado; é sempre necessário mantê-los afastados da área de trabalho.
Durante o segundo turno, é necessário impedir o acesso à toda a oficina.
Freqüentemente, fechaduras e iluminação adicionais podem resolver com
facilidade esse problema.
o Acesso limitado: Se os horários de retirada e de entrega dos clientes forem
contínuos, o fluxo de pessoal deverá ser resolvido para proporcionar acesso à
área de anotação e aos sanitários, limitando ao mesmo tempo o acesso ao
showroom e a outras divisões das instalações. Isto poderá exigir algumas
mudanças físicas na estrutura. Esta consideração poderá ter um impacto na
escolha dos serviços ou das operações de um segundo turno.
o Acesso de funcionários: Na ausência de outro pessoal nas instalações, será
necessário impedir o acesso a partes do edifício que não são essenciais para a
operação dos serviços. Trancar a área de varejo é um bom início, seguindo-se o
fechamento da sala de peças. Uma revisão cuidadosa dos pontos de acesso e
como eles são controlados é uma parte importante do planejamento das
operações de turno.
o Acesso a peças: A regra básica é que o pessoal de serviço não entre na sala de
peças ou pegue peças para sua baia de trabalho, independentemente de estar
envolvido um trabalho de turno ou não. Para trabalho padrão executado durante
um segundo turno, o pessoal de peças poderá não ser necessário caso haja
uma preparação adequada, mas para trabalhos de diagnóstico e reparo
executados em um segundo turno, o pessoal de peças será necessário. No
último caso, se uma peça for requerida, o supervisor do turno de serviço deverá
ter acesso à área de peças; essa autorização deve ser unicamente para resolver
situações de interrupção de trabalho.
• Tratamento do cliente: Quando se prolonga um turno ou se adiciona um segundo turno

e toma-se a decisão de fornecer um serviço completo de retirada e entrega, será
necessário considerar o seguinte:
o Estacionamento: A área de estacionamento para o Departamento de serviços

deverá ser iluminada e as questões de segurança dos veículos deverão ser
resolvidas. Sinalizações de direção poderão ser necessárias para encaminhar os
clientes à entrada de serviço em vez de estacionarem na área de clientes diurna
normal.
o Pagamento de trabalhos: Como o acesso ao restante das instalações é limitado,
o pagamento dos trabalhos deve ser feito no Departamento de serviços. Isto
exigirá que a função seja atribuída ao Consultor de serviços ou ao representante
da gerência da noite. Ter a função de caixa no Departamento de serviços é
altamente recomendável para operações diurnas e, assim, já deverão ser
resolvidas questões de equipamentos e de segurança para as operações de
segundo turno.
o Sala de espera de clientes: Deverá ser providenciada uma sala de espera na
área de anotação para ajudar a manter os clientes afastados da área de
trabalho. Algum entretenimento (uma TV, por exemplo) fará com que a espera à
noite seja mais agradável.
• Procedimentos escritos: Procedimentos operacionais detalhados tornarão as operações

de turno muito mais fáceis de vários pontos de vista: Em primeiro lugar, as operações e
os procedimentos em cada turno serão os mesmos. Um turno saberá como o outro
executa a mesma operação. Em segundo lugar, instruções escritas sobre como
transferir o trabalho de um turno para outro também representa um sinal de excelência.
Em terceiro lugar, quando o pessoal mais experiente em um departamento estiver
ausente, saber como lidam com determinados problemas facilitará a continuidade do
trabalho e a não interrupção até que uma determinada pessoa seja consultada. Isto é
muito válido para a operação de peças; por exemplo, o pessoal de serviços deve ser
familiarizado com o modo de lidar com pedidos especiais, por exemplo, para que o
processo possa ser acompanhado depois do turno. Saber quem é o responsável pela
tomada de decisões, quais itens não estão disponíveis para um segundo turno, são
outros pontos que devem ser cobertos cuidadosamente nos procedimentos escritos.
• Nota: O turno de trabalho e o horário do funcionário devem respeitar as leis e normas
do país.
1.9 Fluxograma do processo de trabalho
O fluxo de trabalho em um departamento não se limita à direção do fluxo, mas inclui as
previsões de espaço para o mesmo. Essas duas considerações incluem:
• Área de anotações/vistoria e ponto de venda

• Área de pré-preparação/área de expedição/armazenamento de curto prazo
• Área de depósito geral/armazenamento de longo prazo
• Área pós-preparação/detalhes/retirada do cliente
• Direção do fluxo de motocicletas
Quanto menor for a distância entre essas áreas, melhor será a eficiência interna do
departamento.
Fluxogramas
Nas páginas seguintes há alguns exemplos de fluxogramas para:
• Compromissos
• Programação e expedição
• Trabalho em andamento
• Documentação
• Entrega
Crie fluxogramas específicos para sua concessionária. Observe que se o departamento tiver
um Chefe de oficina, algumas dessas tarefas atribuídas a outras pessoas poderão ser
atribuídas pelo chefe.
COMPROMISSOS
Ligar para Rever Concorda Preparar
AÇÕES DO marcar hora com
necessidades para
CLIENTE ou de serviço orçamento compromisso
COMPROMISSOS
orientação do OS
Revisão do Identificar Orçamento Coordenar

CONSULTOR
histórico de necessidades e agenda e
DE SERVIÇOS serviço de serviço agenda compromisso
(Gerente)
Fornecer
TÉCNICO informações
conforme
necessário
OPERAÇÃO DE Suporte Verificar Acompanhar

SUPORTE de disponibilida entrega de
informações de – tempo peças
e peças
OPERAÇÕES Desenvolver Pedir peças para
DO peças respeitar a
DEPARTAMENT promocionais programação
O DE PEÇAS
TRABALHO EM ANDAMENTO
Tomar decisões
AÇÕES DO
conforme
CLIENTE necessário
Examinar e
Informar o cliente e Monitorar
TRABALHO EM ANDAMENTO
APONTADOR DE responder
contatá-lo conforme o
SERVIÇOS perguntas
necessário andamento
(Gerente)
Documentar Executar reparos e Concluir

TÉCNICO a ordem de informar sobre custos reparos e teste
serviço adicionais ou atrasos de rodagem
OPERAÇÃO DE Requisição
SUPORTE de peças
conforme
necessário
Expedir
Consulte o seu representante de área de operações de serviço para obter detalhes.

OPERAÇÕES Fornecer, acompanhar Manter os
pedidos de
DO DEPARTA- e registrar peças peças registros de
MENTO DE conforme necessário conforme inventário
1-41
PEÇAS necessário
PROGRAMAÇÃO E EXPEDIÇÃO
Chegar Concordar com
AÇÕES DO
para o orçamento
CLIENTE entrega dos reparos
Reconfirmar as Inspeção Iniciar Priorizar fluxo

APONTADOR DE necessidades de trabalho e
PROGRAMAÇÃO E EXPEDIÇÃO
visual ordem
SERVIÇOS de serviço de serviço expedição
(Gerente)
Fornecer
TÉCNICO informações e
efetua teste de
rodagem
OPERAÇÃO DE Informações sobre Preparar Alocar

SUPORTE preços e moto para peças para
disponibilidade serviço reparo
OPERAÇÕES
Manter
DO DEPARTA- alocações
MENTO DE de inventário
PEÇAS
DOCUMENTAÇÃO
Tomar
AÇÕES DO decisões
CLIENTE conforme
DOCUMENTAÇÃO
necessário
Informar o Examinar Fechar a Preparar

APONTADOR DE cliente e informações mão-de-obra documentação
SERVIÇOS determinar ações da OS da OS de garantia
(Gerente)
Nenhum Encaminhar OS, preparar Arquivar

TÉCNICO reparo moto para retirada e documentação
concluído gerenciar peças removidas
Etiquetar e
OPERAÇÃO DE Etiquetar e armazenar peças
SUPORTE monitorar peças em garantia
removidas (expedi-las se
necessário)
OPERAÇÕES Administrar Fechar
Consulte o seu representante de área de operações de serviço para obter detalhes.

DO DEPARTA- as peças peças
MENTO DE removidas da OS
PEÇAS
1-43
ENTREGA
AÇÕES DO Chegar Cliente ENTREGA
CLIENTE para avalia os
entrega reparos
APONTADOR DE Examinar e Fechar Entregar Arquivar

SERVIÇOS responder documentação moto ao documentação
perguntas cliente
(Gerente)
Fornecer
TÉCNICO informações
conforme
necessário
OPERAÇÃO DE
Conduzir Acompanhar
SUPORTE
operações CSI/lealdade
de caixa em serviços
OPERAÇÕES
Arquivar
DO DEPARTA-
documentação
MENTO DE
PEÇAS
2. PESSOAL
2.1 Gerenciamento
Os funcionários representam o maior ativo de uma concessionária.
A percepção que um funcionário tem de seu papel afetará a postura e a imagem que
transmitirá aos clientes da concessionária.
O desenvolvimento de diretrizes de pessoal dará a estrutura e a consistência necessárias para

ajudar cada funcionário a compreender sua importância para as operações de serviço. Estar
atento às necessidades dos funcionários irá:
• Demonstrará o compromisso da concessionária com sua equipe de funcionários.

• Estimular a melhoria contínua.
• Aumentar o nível de profissionalismo.
• Aumentar a satisfação com o trabalho.
• Promover um comportamento positivo dos funcionários.
• Preservar funcionários altamente qualificados e competentes.
• Recompensar o gerente com uma equipe de funcionários que oferece apoio.
Gerenciar um grupo de trabalho é a parte mais desafiadora da responsabilidade de um gerente.

O grupo de trabalho deve ser gerenciado com tato e imparcialidade.
Exemplo:
• Nunca aplique uma punição a um funcionário na frente de outras pessoas

• Sempre cumprimente um funcionário por um bom trabalho na frente dos demais.
Tenha uma conduta tal que seja vista como profissional e perfeita. Sempre se lembre de tomar
decisões com base na razão, não na emoção. Seu grupo deve ver você como um professor e
um orientador. Dessa forma você obterá o respeito necessário para fazer mudanças dentro do
Consulte o representante de área de operações de serviço (SOAR) para obter detalhes. 2-1
2.1.1 Manual do Funcionário
Um Manual do Funcionário explica as políticas e os procedimentos de sua concessionária; é
muito importante que o Departamento de serviços tenha um Manual do Funcionário completo e
de interesse. Um manual formaliza a posição da concessionária em relação a várias
preocupações do funcionário e evita mal-entendidos. Um manual eficaz cobre o que a empresa
espera de seu funcionários e o que seus funcionários podem esperar da empresa.
Cada concessionária deverá ter um Manual do Funcionário

Os seguintes tópicos deverão ser incluídos; porém, uma oficina em particular poderá adicionar
tópicos importantes para sua operação.
Tabela 4. Tópicos do Manual do Funcionário
SELEÇÃO TÓPICO
Descrições escritas dos trabalhos para toda a equipe de serviços
Códigos de vestuário, uniformes para oficina
Abuso de substâncias, armas
Postura
Áreas para fumantes
Procedimentos de diagnóstico
Atividades relacionadas a peças
Comportamento não aceitável
Políticas relativas a assédio sexual
Políticas de retorno
Utilização do tempo
Autoridade para reparos
Disposição de peças usadas
Avaliações de desempenho
Segurança
Carteira de motorista e prontuários
Normas de testes de rodagem
Treinamento
Políticas de férias
Procedimentos para atendimento telefônico
Comunicações aos clientes
Horas de trabalho em feriados e pagamento relacionado
Aquisições da loja para peças e acessórios, roupas e motos
Benefícios para os funcionários (aposentadoria, participação nos lucros, etc)
Um Manual do Funcionário é um documento legal
O Diretor do concessionário e os gerentes de departamento deverão compilar as informações
para seu manual. Como o conteúdo do manual tem impacto sobre as relações de trabalho e um
conjunto de outras questões de pessoal ditadas pela legislação, é essencial que pessoal
jurídico qualificado examine cuidadosamente o documento.
Os funcionários devem ter acesso ao Manual do Funcionário

Quando o Manual do Funcionário for concluído e revisto para atender a legislação local, deverá
ser distribuído a todos os funcionários. Peça a cada funcionário que assine uma declaração
dizendo que eles receberam, leram e compreenderam o conteúdo do Manual do Funcionário.
Mantenha esse documento no arquivo pessoal dos funcionários.
Um formulário de aceitação do funcionário é um documento legal e deve ser examinado pelos

consultores jurídicos da concessionária.
2.1.2 Reuniões da oficina

O recurso mais importante que você tem, como gerente, é sua equipe de
funcionários
Reuniões de oficina programadas com regularidade são essenciais. A comunicação apropriada
não somente aumenta o moral, mas também constrói espírito de equipe entre sua força de
trabalho.
Como o mediador da reunião, você deve controlar a agenda enquanto toma ciência das
necessidades de sua equipe de funcionários. Peça a seu Gerente pós-vendas/TDM para dar
dicas úteis e exemplos de reunião para orientar o processo de discussão. Suas reuniões
devem ser vistas como importantes e construtivas para serem eficazes, e devem proporcionar
uma oportunidade para que sua equipe de funcionários encaminhem suas questões. Certifique-
se de:
• Manter as reuniões no mesmo horário e dia todas as semanas.

• Manter reuniões pela manhã antes que os clientes cheguem, para evitar interrupções e
permitir que a equipe se concentre.
• Prepare uma agenda formal para cada reunião.
• Dedique de 15 a 30 minutos para cada reunião.
• Gerencie as reuniões para que não ultrapassem o tempo programado. Exceção: Deixe
mais tempo caso um problema sério exija mais atenção que o previsto.
• Acompanhe todos os itens não resolvidos até a próxima reunião ou antes, dependendo
da urgência da situação.
• Convide os gerentes de outros departamentos para as reuniões caso seja necessário
discutir problemas interdepartamentais.
• Estimule comentários positivos e construtivos de sua equipe de funcionários e use-os
no processo de solução de problemas.
• Convide membros da equipe de funcionários que tenham participado de treinamentos
recentemente para compartilharem o que aprenderam.
• Agradeça sua equipe de funcionários por suas contribuições.
• Termine o encontro com uma observação positiva.
2.1.3 Sessões de orientação

As sessões de orientação são feitas individualmente e devem ser conduzidas pelo menos duas
vezes por ano. Os gerentes podem achar que sessões trimestrais são mais eficazes. Embora a
freqüência possa ser aumentada quando ocorrem problemas, é necessário manter um mínimo
de duas reuniões para todos os funcionários, independentemente do desempenho.
Comentários
Todos os comentários devem se basear em informações efetivas coletadas durante o período
coberto. Se for necessária uma melhoria, deverão ser definidos objetivos alcançáveis e
mensuráveis, com uma data concordada mutuamente para outra sessão de verificação do
progresso. Se for preciso um suporte, este deverá ser fornecido por tanto tempo quanto for
necessário.
Tomar notas
Embora seja essencial ter bons registros para confirmar aquilo que foi divulgado, é importante
evitar ser visto pelos funcionários como o “guarda-livros”. Para evitar essa sensação, quando
tomar notas na frente de um funcionário, deverá ser fornecida uma cópia das mesmas. Ainda é
de responsabilidade do gerenciamento documentar informações adicionais que possam ser
críticas em uma ação pessoal posterior.
Separar das revisões salariais

É recomendável que as sessões de orientação não sejam usadas como revisões salariais. As
conversas podem se concentrar somente em problemas de desempenho, sem as tensões
positivas/negativas que podem surgir algumas vezes nas discussões salariais.
2.2 Alocação de pessoal
O recrutamento requerido para um Departamento de serviços baseia-se em três fatores:
1. Número de unidades (novas e usadas) vendidas por ano

2. Efeito sazonal
3. Demanda de mercado
Há várias maneiras de usar e aplicar as informações para alocação de pessoal: Primeiro,

usando-as para determinar a força operacional e as atribuições de trabalho corretas
necessárias para gerenciar um departamento. Segundo, para desenvolvimento individual de
capacidades, orientação e treinamento profissional (o programa de Reconhecimento do
Técnico). Terceiro, usá-las para identificar e premiar o desempenho do concessionário (o
programa de prêmios Bar & Shield). A definição dos termos e dos critérios para o sucesso em
cada um é diferente; as distinções são válidas visto que os objetivos também são diferentes.
Voltando ao primeiro uso, as indicações abaixo ajudam a montar e operar uma organização
bem-sucedida e lucrativa:
Funcionários de acordo com o Guia AUV

O método mais comum para determinar o número de pessoal requerido para a operação
razoável de um Departamento de serviços é baseá-lo na AUV. Este método foi desenvolvido ao
longo de um período de tempo considerável e provou ser preciso na maioria das
circunstâncias.
Um técnico por 35 AUV 4 3F
Geralmente deverá haver um técnico em período integral disponível para cada 35 novas
unidades vendidas.
Um técnico por 70 motocicletas usadas vendidas

Também é recomendável adicionar um técnico para cada 70 motocicletas usadas vendidas.
Poderão ser necessários técnicos adicionais para cobrir demandas sazonais e/ou de mercado.
Um Gerente de serviços e um Consultor de serviços para cada 4 técnicos ou

mais
Um Gerente de serviços em período integral torna-se necessário quando são empregados
quatro ou mais técnicos. Um Consultor de serviços deve estar disponível para departamentos
com quatro ou mais técnicos, com outro Consultor de serviços adicionado para cada quatro
técnicos adicionais.
4
AUV significa “alocação de unidade de vendas” e é um número usado pela Motor Company
para determinar o número de novas unidades vendidas para uma concessionária para vendas
no varejo. Pode ser subdividida em várias categorias, mas para a finalidade deste manual é
considerada no todo.
Tabela 2.1 Funcionários de operações de serviço por AUV
ALOCAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS POR UNIDADE DE VENDAS (AUV)

CARGO
70 ou 71 a 140 141 a 211 a 281 a 351 a 421 a 491 a
menos 210 280 350 420 490 560
Gerente de serviços 0,5 5

4F 1 1 1 1 1 1 1
Assist. Gerente de serviços 0,5 1 1 1

Técnico 1,5 2a4 5a6 7a8 9 a 10 11 a 12 13 a 14 15 a 16
Consultor de serviços 0,5 a 1 1 a 1,5 1,5 a 2 2 a 2,5 2,5 a 3 3 a 3,5 3,5 a 4
Chefe de oficina 0,5 0,5 1 1 1 1

Ajudante/recepcionista
1 2 2 3 3 4 4+
de oficina
Representante de serviços 1 1 2 2
Coordenador de peças
0,5 1 1 2 2 3 3+
de reposição
Administrador de garantia 0,5 1 1 1,5 1,5 2 3
5
A decimal (0,5) indica um cargo de meio expediente (consulte também a definição de Equivalente de
período integral (EPI) no glossário). Um funcionário de período integral também pode ter outras funções.
Chefe de oficina
O cargo de Chefe de oficina é essencial para aliviar a carga do Gerente de serviços dos
trabalhos de supervisão técnica e de treinamento em concessionárias maiores, nas quais são
empregados 7 ou mais técnicos. Concessionárias maiores deverão ter técnicos com diferentes
níveis de capacitação, o que permitirá uma maior utilização da mão-de-obra e um aumento da
eficiência.
Consultor de serviços
Os Consultores de serviço são as pessoas responsáveis pelo contato direto com o cliente;
nessa função eles representam a concessionária junto ao público em geral. Deverá haver um
consultor quando houver 4 ou mais técnicos trabalhando em período integral no departamento.
Antigamente denominado Apontador de serviços, o cargo é muito mais que um tomador de
notas: Envolve relações com os clientes, promoção de vendas, solução de problemas,
pesquisa de produto, fortes qualificações pessoais e muito mais.
Organização dos técnicos

A maneira como os técnicos são organizados pode afetar os cargos usados no departamento.
Por exemplo, se for usado o conceito de equipe, normalmente em departamentos maiores,
poderá ser recomendável um cargo de Técnico chefe. As responsabilidades desse cargo são
similares às do Chefe de oficina.
Fazendo a correspondência da capacitação do técnico ao nível de qualificação requerido para

o trabalho, o Gerente de serviços poderá manter a produtividade do departamento e realizar o
maior lucro.
Descrição de trabalhos
Os “Requisitos de qualificação e trabalho” encontrados na Descrição de trabalhos do Apêndice
podem ser usados para determinar o nível de qualificação de um técnico. Os concessionários
deverão ter técnicos com diferentes níveis de capacitação, o que permitirá uma maior utilização
da mão-de-obra e um aumento da eficiência.
Gerente de serviços
Representante de serviços
Ajudante de serviço
Administrador/auxiliar de garantia
Coordenador de peças de reposição
Chefe de oficina
Técnico de serviço
2.2.1 Progressão de qualificações dos técnicos
Programa de reconhecimento técnico da Harley-Davidson
O nível de qualificação técnica e a progressão vinculam-se ao Programa de reconhecimento
técnico da Harley-Davidson tal como estabelecido pela Harley-Davidson University. Esse
programa define critérios específicos para cada nível. Além disso, o Diretor do concessionário
ou o Gerente de serviços deverão determinar quais padrões cada técnico deverá satisfazer
para o desempenho no trabalho nas áreas de produtividade, eficiência, qualidade, aparência e
ética de trabalho.
Você poderá encontrar detalhes sobre os vários programas de treinamento no portal
h-dnet.com – General Operations / Training / Service / Technical Recognition (Operações
gerais / Treinamento / Serviço / Reconhecimento técnico).
Programa de reconhecimento
Para ser reconhecido como um técnico, a pessoa deverá se inscrever no Programa de
reconhecimento técnico. Uma pessoa experiente, capaz de executar o trabalho de serviço, que
não participar de um programa não será reconhecido para satisfazer as recomendações de
alocação de funcionários (como mostrado na Tabela 2-1 acima). Embora possam contribuir
significativamente para o sucesso do departamento, ainda assim deverão entrar no programa e
seguir o guia de progressão de qualificações para serem reconhecidos pela companhia e pela
rede de concessionário. Todo o pessoal do Departamento de serviços deverá se integrar ao
Programa de reconhecimento técnico em um dos seguintes níveis:
Mestre em tecnologia de serviços:

O Mestre em tecnologia de serviços técnicos representa o nível mais elevado de qualificação
técnica. Esse técnico satisfaz os seguintes requisitos:
• Trabalha independentemente, sem supervisão técnica direta.

• Pode executar todos os tipos de trabalho de reparo.
• Tem um mínimo de 60 meses de experiência em Harley-Davidson na concessionária.
• Está envolvido ativamente no programa de treinamento PHD dentro da concessionária.
• Concluiu todos os programas PHD, inclusive os mais recentes.
• Freqüentou escolas de serviço avançados ou especializados.
Mestre em serviços técnicos

Representa um nível de qualificação superior. Esse técnico satisfaz os seguintes requisitos:
• Trabalha com supervisão técnica mínima.

• Pode executar todos os tipos de trabalhos de reparo em trem de força, sistemas
elétricos ou chassi.
• Pode executar outras tarefas com conhecimentos e qualificações acima da média.
• Tem um mínimo de 48 meses de experiência em Harley-Davidson na concessionária.
• Concluiu todos os programas PHD, até e incluindo o mais recente.
• Freqüentou uma escola de serviços avançada ou especializada.
Especialista em serviços técnicos:

Representa o nível de qualificação intermediário. A função primária desse técnico é executar
trabalhos de serviço intermediários; apenas ocasionalmente pode ser necessária supervisão
técnica. Esse técnico satisfaz os seguintes requisitos:
• Tem qualificações avançadas em motocicletas.

• Tem um mínimo de 36 meses de experiência técnica com a Harley-Davidson.
• Concluiu todos os programas PHD necessários.
• Freqüentou duas aulas de treinamento da Harley-Davidson ou uma aula de treinamento
com “avaliação de qualificações”.
Técnico de serviço:
Esse técnico é o próximo no guia de nível de qualificações. A função primária do técnico de
serviço é executar trabalhos de serviço intermediários e executar essas tarefas com pouca
supervisão técnica. O técnico de serviço deve satisfazer os seguintes requisitos:
• Ter um mínimo de 12 meses de experiência na concessionária.

• Ser capaz de trabalhar independentemente, embora necessite de supervisão para a
exceção de tarefas avançadas.
• Concluiu todos os programas PHD requeridos.
Funcionário de apoio de serviços

Esse membro do Departamento de serviços tem menos de 1 ano de experiência e/ou não tem
treinamento formal. A função primária dessa pessoa é auxiliar os técnicos ou executar tarefas
de suporte dentro do Departamento de serviços que não requeiram trabalho independente em
motocicletas com um nível elevado de qualificação. Exemplos de cargos incluem, sem se
limitar, a Coordenador de peças de reposição, Especialista de detalhes de motocicleta ou
Especialista de manutenção do departamento. A pessoa deve ser envolvida em treinamento
planejado e monitorado no trabalho e em treinamento PHD dentro da concessionária. O
funcionário de apoio de serviços pode executar tarefas atribuídas com níveis de supervisão
técnica moderados.
Guia de nível de qualificações
A tabela a seguir pode ser usada como um guia para determinar o mix recomendável de nível
de qualificação técnica para as dimensões de sua concessionária. Estas informações ajudarão
a planejar os cronogramas de trabalho e a identificar os técnicos que precisam de treinamento
para progredirem para um nível de qualificação mais elevado. Este é somente um guia. Cada
concessionária deve adicionar funcionários de acordo com sua carga de trabalho. Por exemplo,
se a sua concessionária se concentrar em obter um grande negócio de manutenção e
preparação, então serão necessários mais profissionais de nível “especialista de serviço” e
“técnico de serviço”.
Tabela 5. Guia de nível de qualificação de técnicos 6 5F
NÍVEIS
VOLUME NÚMERO
DE DE FUNCIO-
MESTRE EM ESPE-
UNIDADES TÉCNICOS MESTRE TÉCNICO NÁRIO
TECNOLOGIA CIALISTA
DE APOIO
1 a 35 1 0 1 0 0 0
36 a 70 2 0 1 0 1 0
71 a 105 3 0 1 1 1 0
106 a 140 4 0 1 1 1 1
141 A 175 5 1 1 1 1 1
176 a 210 6 1 1 1 2 1
211 a 250 7 1 1 2 2 1
251 a 285 8 1 2 2 2 1
286 a 320 9 1 2 2 3 1
321 a 350 10 1 2 3 3 1
351 a 385 11 1 3 3 3 1
386 a 420 12 1 3 3 3 2
421 a 455 13 2 3 3 3 2
456 a 490 14 2 3 4 3 2
491 a 525 15 2 3 4 4 2
526 a 560 16 2 3 5 4 2
6
Estes números são aproximados. O número efetivo de técnicos pode ser calculado em 1 por 35 AUV.
2.2.2 Recrutamento de pessoal de apoio e de técnicos
Uma pergunta feita frequentemente é:
“Onde posso encontrar técnicos”?
Embora a lista a seguir não seja exaustiva, inclui algumas coisas simples para ajudá-lo em sua
busca.
Site do concessionário na Web

Crie uma página com oportunidades de trabalho para as necessidades de sua
concessionária, mesmo que você não tenha vagas abertas no momento. Crie um
arquivo de candidatos qualificados assim, quando surgir uma necessidade, você poderá
contatar rapidamente os interessados.
Publicações comerciais
Publique um anúncio contínuo em classificados de várias publicações procurando
pessoal qualificado e, novamente, compile uma lista de candidatos qualificados.
Organizações/escolas de treinamento em motocicletas

Aste organizações/escolas de treinamento em motocicletas podem ser uma grande
fonte de técnicos de ambos os níveis, iniciantes e experientes. Elas podem (se
souberem de suas necessidades) entrar em contato com você para colocar um
diplomando ou o contato poderá ser feito diretamente com o departamento de
colocação, informando-os de suas necessidades.
Escolas vocacionais
Entre em contato com escolas vocacionais e secundárias técnicas locais para conhecer
os programas que estão oferecendo atualmente para ver se alguns estudantes dos
programas estão interessados em um emprego.
Sua própria concessionária

Torne público que você está procurando pessoal. Divulgue as vagas nas portas de
entrada, balcão de peças, sala de espera de clientes, Departamento de serviços,
motocicletas de empresas, etc. para que as pessoas saibam disso quando estiverem
em sua concessionária.
Internet
Procure técnicos na Internet. O autor encontrou mais de 10.000 sites usando
estas palavras-chave: Vagas de mecânico de motocicletas, trabalho com
motocicletas, escola de reparação de motocicletas, treinamento em reparo de
motocicletas, escola de motocicletas, treinamento técnico com motocicletas,
escolas de treinamento em motocicletas, etc.
A próxima geração
Esta iniciativa da Harley-Davidson Motor Company foi criada como uma
estratégia de longo prazo para permitir que os concessionários obtenham
profissionais através de escolas locais introduzindo-os às oportunidades de
trabalho na H-D e instruindo-os sobre as expectativas do local de trabalho.
2.2.3 Treinamento
A Harley-Davidson oferece vários programas treinamento em serviços para auxiliar a rede de
concessionários a elevar a qualidade de seus funcionários. Todos os programas de
treinamento disponíveis são concebidos para ajudarem cada membro da rede de
concessionários a incrementar a qualidade de seus funcionários.
Todos os programas de treinamento PHD disponíveis são descritos em detalhes no

LMS na página inicial. Converse também com seu Gerente pós-vendas/TDM.
2.3 Compensação
Os objetivos primordiais de qualquer programa desenvolvido são:
1.) Compensar os funcionários por seu tempo e mão-de-obra.

2.) Reconhecer o tempo de serviço ou qualificações especiais.
3.) Recompensar desempenhos acima da média ou excepcionais.
4.) Aumentar a lucratividade do departamento e a satisfação do cliente.
O primeiro e o segundo objetivos de retribuição da mão-de-obra são básicos e dependem dos

recursos da empresa e das taxas de mão-de-obra definidas pelo mercado. Reconhecer
qualificações especiais ou o tempo de serviço também caem no esquema básico de salário.
Os outros dois objetivos tratam da motivação, da recompensa pelo sucesso e do alcance do

crescimento do departamento; estes são normalmente abordados em um plano de incentivos.
Há muitos tipos diferentes de planos de incentivos. Os planos baseados na eficiência, na
produtividade, na pro-eficiência ou no conceito de equipe são os mais comuns. Todos eles se
esforçam para alcançar um equilíbrio entre proporcionar um aumento da renda para o
funcionário e alavancar os lucros do Departamento de serviços.
Considerações sobre compensação

Ao analisar qualquer programa de compensação/incentivos dentro de uma concessionária, as
seguintes questões devem ser abordadas:
• A compensação estimula a pro-eficiência nos serviços?

• A compensação é competitiva com outros negócios semelhantes?
• A compensação equilibra os custos de salários com o faturamento dos serviços?
O sistema de compensação que você escolher dependerá de:
• Número de funcionários e suas responsabilidades.

• Cargas de trabalho e oscilações sazonais.
• Sistemas de contabilidade em vigor na concessionária.
• Recursos de suporte do gerenciamento.
• Formação e nível de qualificação dos funcionários.
2.3.1 Sistemas de remuneração
Os sistemas de remuneração caem em três categorias principais:
• Horária.
• Gratificação fixa (mais corretamente denominada comissão fixa).
• Salário.
A gratificação fixa incorpora a motivação para aumentar a produção, enquanto as opções de

remuneração horária e assalariada devem ser suportadas por um sistema de incentivos para
proporcionar a motivação que gere um maior esforço. A desvantagem mais significativa do
sistema de gratificação fixa é sua tendência a criar um espírito empreendedor individualista e
competitivo nas pessoas e isto minimiza o conceito de trabalho em equipe, essencial para
qualquer grande organização.
Porém, há vantagens e desvantagens em qualquer programa. A solução mais comum e talvez

a preferida é uma combinação de remuneração horária com um pacote de incentivos.
Horária
Esse tipo de plano funciona melhor para trabalho temporário e novas contratações.
• É fácil de administrar.
• Permite que a concessionária diferencie os funcionários.
• O custo é previsível.
• Requer uma supervisão atenta para assegurar eficiência e produtividade.
• Não há incentivo para produzir mais.
• Custos indiretos constantes.
• A oficina é responsável pelos retornos.
Comissão fixa (gratificação fixa)
• É fácil de administrar.
• Aumenta a produção.
• O custo é uma porcentagem fixa das receitas.
• Os técnicos são responsáveis por retornos.
• Requer uma supervisão atenta para assegurar a qualidade.
• Requer ordens de serviço precisas e completas.
• Proporciona aos funcionários um aumento automático caso você aumente sua tarifa de
mão-de-obra.
• Pode ser difícil manter funcionários de qualidade caso as cargas de trabalho variem.
Salário
• O mais fácil de administrar.

• Estabelece um custo fixo de mão-de-obra.
• Compensa a pessoa independentemente da carga de trabalho.
• Melhor usado para funcionários auto-motivados.
2.3.2 Salário dos técnicos

O salário horário básico dos técnicos deve ser calculado usando a tarifa de mão-de-obra do
varejo. A orientação recomendável é que a tarifa de mão-de-obra no varejo deve ser no mínimo
2,5 vezes maior que o salário horário médio dos técnicos. Consulte o exemplo abaixo:
Tabela 6. Tarifa de mão-de-obra no varejo com base no salário horário dos

técnicos
TARIFA DE MÃO-DE-OBRA
TÉCNICO SALÁRIO POR HORA
NO VAREJO
1) Daniel $10,00 $42,00
2) Cristina $11,50 $42,00
3) Joaquim $14,50 $42,00
TOTAL $36,00 $126,00
Cálculo: 126/36 = 3,5
Divida a “Tarifa de mão-de-obra no varejo” total pelo “Salário por hora” total, ou 126 dividido por
36,00 = 3,5 para chegar ao/à “salário do técnico/tarifa de mão-de-obra no varejo”.
A tarifa total de mão-de-obra no varejo, dividida pelos

salários totais por hora, é igual ao fator do concessionário.
Nesse exemplo, o concessionário cobra 3,5 vezes mais sua mão-de-obra no varejo que o pago
pelo salário médio por hora dos técnicos.
Caso o fator do concessionário seja inferior a 2,0 vezes o salário médio por hora, poderá ser
necessário reavaliar os salários ou aumentar a tarifa de mão-de-obra no varejo. A segunda
alternativa somente poderá ser utilizada se o concessionário não estiver estabelecendo um
preço fora do mercado para o negócio de serviços.
Nota: Se os técnicos forem pagos com base em uma comissão ou incentivos, divida
seus salários totais pagos pelo número de horas trabalhadas para determinar a tarifa
horária média.
2.3.3 Planos de incentivo 7 6F
A inclusão de um incentivo no pacote de remuneração individual pode resultar em uma série de

vantagens, dentre as quais:
• Maior eficiência.
• Maior produção.
• Custo como uma porcentagem fixa das receitas.
• Premia o desempenho individual e/ou em equipe.
• Proporciona uma receita básica.
• Os técnicos são responsáveis pelos retornos.
• Requer um uso cuidadoso dos sistemas de controle de tempo.
• Enfatiza o desempenho individual.
Esse tipo de sistema funciona melhor em uma oficina com um Gerente de serviços em período
integral para monitorar a qualidade e o fluxo de trabalho da programação. A supervisão direta é
essencial para o sucesso de qualquer programa de incentivos.
Incentivos à produtividade
Incentivos com base na produtividade funcionam melhor em uma oficina de tamanho médio
onde o Gerente de serviços tem outras responsabilidades ou em que a produtividade é baixa.
• Aumentam a produção.
• O custo normalmente é uma porcentagem fixa das receitas.
• Premiam o desempenho do departamento.
• Proporcionam uma receita básica.
• Requerem o uso de sistemas de controle de tempo.
• Requerem uma supervisão atenta para assegurar a qualidade.
• Requerem ordens de serviço precisas e completas.
7
Estão disponíveis vários tipos de planos de incentivos de remuneração fornecidos por organizações
que cobram uma tarifa. Embora nenhum seja especificamente recomendado, pesquisar “planos de
remuneração com incentivos” na Internet fornecerá algum material excelente de apoio.
Incentivos pro-eficiência
Esse tipo de sistema combina a eficiência individual e a produtividade em equipe. É eficaz em
todas as aplicações e é o sistema mais comumente aceito.
• Aumenta a produção.
• Premia o desempenho individual e do departamento.
• Requer sistemas de controle de tempo.
Incentivos de equipe
Esse tipo de plano funciona melhor quando os funcionários podem se especializar em tipos
específicos de trabalho. É a produtividade combinada do grupo de trabalho que determina a
gratificação.
• Promove o trabalho em equipe.

• Permite a especialização de tarefas.
• Trata todos os funcionários como um grupo.
• Causa problemas no acompanhamento de ordens de serviço.
2.3.4 Taxas de remuneração de incentivos

Todos os sistemas de incentivos devem ser baseados no seguinte:
• Uma tarifa básica que equivale ao salário mínimo atual com provisões para horas
extras.
• Um registro de horas faturadas.
• Um registro de horas efetivas no trabalho.
• Um registro de horas remuneradas (no caso de comissão fixa).
• Um registro preciso do tempo do funcionário.
Para estabelecer taxas de remuneração básicas, siga as instruções da seção Salário dos
técnicos.
Incentivos com comissão fixa
Planos de comissão fixa, como remunerar um técnico com 40% da mão-de-obra faturada pode
provocar conflito com a legislação salarial local. Esses planos devem incluir métodos e
controles cruzados para garantir que os salários pagos sejam iguais aos padrões de salário
mínimo.
Uma concessionária deverá ter uma política declarando os requisitos mínimos de produção
para um determinado período de pagamentos. Se esses requisitos mínimos não forem
mantidos, um concessionário poderá tomar uma ação corretiva.
Incentivos à eficiência
A finalidade de um incentivo à eficiência é estimular a produtividade de um técnico individual e
premiá-lo por fazer o trabalho a ele atribuído em um período de tempo razoável. Isto é feito
através da definição de metas de eficiência para o técnico e, em seguida, pagando um
incentivo pelo alcance da meta quando ele faz o trabalho com maior rapidez. Esse método
tende a deixar de lado a produtividade global do departamento.
Nota: Ao usar um plano de remuneração de incentivo à eficiência, deverá ser feita uma
comparação dos técnicos com “remuneração horária faturada” e aqueles com
“remuneração horária básica”. O técnico receberá o maior dos dois, assumindo que os
técnicos em nossos exemplos estavam disponíveis por 40 horas para a execução de
mão-de-obra faturável. É importante saber onde o tempo disponível adicional foi
consumido. Se o tempo improdutivo não for contabilizado, os técnicos tenderão a
manter um ritmo mais lento ou a manter seu nível de rendimentos por um determinado
período de pagamentos.
Incentivos à produtividade
A finalidade de um incentivo à produtividade é reforçar o volume de trabalho no Departamento
de serviços. Isto também levará em consideração o tempo improdutivo autorizado. Isto é feito
definindo metas de produtividade a serem alcançadas pelos técnicos e pagando um incentivo
pela execução de trabalho produtivo. A produtividade compara o tempo efetivo ao tempo
disponível. Nesse sistema, é essencial que a concessionária tenha trabalho disponível para
manter os técnicos ocupados; onde não há trabalho, não haverá gratificação.
Incentivos pro-eficiência
A finalidade do uso de incentivos pro-eficiência é aumentar não apenas a produtividade, mas
também aumentar a eficiência do Departamento de serviços. Isto é feito combinando as duas
medições e corrigindo as deficiências de cada uma delas.
A pro-eficiência é a combinação de eficiência e produtividade.
Esse é de longe o melhor sistema a ser usado, pois premia a pessoa e o departamento por
transformar o tempo disponível em vendas, enquanto reduz a possibilidade de os participantes
“acharem brechas no sistema”.
Incentivos do CSI
A incorporação de incentivos com base em uma pontuação do índice de atendimento ao cliente
(Customer Service Index – CSI) é uma estratégia que pode unir o prêmio recebido à
informação direta do cliente do serviço de varejo. Esse dado pode ter a forma de um binário
“go” ou “no-go” que determina se é pago um sistema de incentivos baseado em uma das outras
categorias mencionadas neste capítulo. O sistema mais universal é atribuir um peso à resposta
a uma determinada pergunta do CSI ou usar uma média de grupo, de maneira a premiar uma
porcentagem do sistema de incentivos padrão. Estes são alguns exemplos do que pode ser
feito para incorporar pontuações de CSI em um sistema de incentivos:
Primeiro exemplo: Um desembolso do sistema de incentivo à pro-eficiência é de $320,00 por

um mês, e a escala de CSI é de 100% daquela quantia para 9,0 ou mais no quesito “Reparar
corretamente na primeira vez”; se a pontuação for 8,5, o desembolso será de 95%, e para 8,0,
o valor será 90% de 320,00. Abaixo disso, os técnicos receberão 85% do valor básico.
Segundo exemplo: o desembolso do sistema de incentivo à pro-eficiência é o mesmo, $320,00

por um mês, e a mesma escala de CSI é aplicada, mas com um multiplicador. Com 9,0 para
“Reparar corretamente na primeira vez”, o multiplicador é 1,2, com um desembolso de $365; o
multiplicador cai 0,1 para cada queda de 0,5 na pontuação e continua até entrar no território do
negativo quando a pontuação de CSI cai para 7,5. O desembolso seria baseado em um
multiplicador de 0,90, e seria $288,00. Isto presume que a pontuação mínima aceitável de CSI
para a concessionária será 8,0.
Incentivos de equipe
Esse tipo de sistema pode funcionar extremamente bem em situações nas quais um
concessionário executa serviços em várias linhas de produto e o gerenciamento deseja
enfatizar tempos de execução de serviço para serviços rápidos.
Um problema com sistemas de incentivo individuais é a necessidade de equilibrar as

atribuições de trabalho. O técnico que recebe os trabalhos que são “filé mignon” recebe um
impulso e o técnico que recebe os trabalhos que são “osso duro de roer” fica com uma
desvantagem. Um concessionário poderá desejar colocar seu melhor (eficiente, treinado)
técnico em um grande trabalho que é feito raramente e que seja difícil de terminar rapidamente,
ou seja, com uma boa pontuação.
Porém, ao tratar os técnicos como um grupo, os trabalhos poderão ser divididos entre os
mesmos sem criar problemas.
• A manutenção dos registros também deve ser agilizada.

• Cada técnico tem uma tarifa básica individual que depende de suas qualificações.
• As ordens de serviço permanecem com a motocicleta, não com o técnico.
• Técnicos com qualificações diferentes podem compartilhar o trabalho.
Um técnico iniciante pode iniciar um trabalho (por exemplo, removendo um motor) e, em

seguida, passá-lo para um técnico mais experiente (por exemplo, para um recondicionamento).
O trabalho então poderá voltar ao técnico iniciante para remontagem. Isto permite que o tempo
dos técnicos experientes seja utilizado em trabalhos que requeiram seu nível de experiência.
A pro-eficiência de um departamento pode ser usada para determinar o pagamento do

incentivo para cada pessoa ou pode ser ajustada para incluir outras atividades que contribuam
para o sucesso do departamento. A pro-eficiência ajustada é calculada adicionando as horas
faturadas às horas ociosas (tempo W) aprovadas e dividindo o resultado pelas horas
disponíveis.
Horas faturadas + Horas ociosas aprovadas/horas disponíveis

= pro-eficiência ajustada
Qualquer número pode ser usado como o fator principal na determinação da quantia a ser
adicionada ao pagamento de uma pessoa. Isto pode ser obtido através da construção de um
gráfico em que o pagamento do incentivo começa quando se alcança um nível aceitável de pro-
eficiência e aumenta quando se obtêm porcentagens superiores de pro-eficiência.
2.4 Comunicações interdepartamentais
Comunicações
Uma das ferramentas mais importantes disponíveis em qualquer negócio é a comunicação, e
essa ferramenta aplica-se diretamente ao Departamento de serviços. Uma comunicação
apropriada não somente aumenta o moral, mas também constrói um espírito de equipe.
Elimina um quarto de todos os problemas

Resolver a falta de comunicação no dia a dia pode eliminar 25% dos problemas diários. Esses
problemas podem ser internos, com o pessoal do Departamento de serviços, ou externos, com
o cliente.
Reuniões regulares são essenciais
• É essencial que reuniões ocorram regularmente.

• Prepare uma agenda para cada reunião.
• O mediador de qualquer reunião deve controlar a agenda.
• Reconheça a necessidade que os gerentes e os funcionários têm de serem ouvidos.
• Esforce-se para finalizar todas as reuniões com uma observação positiva.
• Agradeça aos participantes por suas contribuições.
• Devem ser estimulados os comentários positivos e construtivos de seu pessoal, e estes
deverão ser usados na solução de problemas e no processo de desenvolvimento do
negócio.
• Se algum de seus gerentes participou de um treinamento que possa ser útil para os
demais, ele deverá ser convidado para compartilhar aquilo que aprendeu com o
restante do grupo.
Reuniões matinais
O objetivo desse tipo de reunião é fazer com que todo o pessoal do departamento se organize
para acelerar as atividades diárias, para antecipar situações incomuns e permitir que os
participantes levantem questões sobre a programação do dia. Essa reunião também é um
grande motivador, pois estimula o espírito de equipe e dá uma sensação de participação e
envolvimento às pessoas.
Sugestões
Realize as reuniões matinais todos os dias no mesmo horário. É melhor logo cedo, antes que
os clientes cheguem. Isto evitará interrupções e permitirá que seus gerentes se concentrem
sem a influência das frustrações que podem ocorrer durante um dia de trabalho normal. Cada
reunião deverá durar de 5 a 10 minutos, e é preciso controlear o tempo para que este não seja
superado. Uma agenda ajudará a se concentrar nas questões. Se uma questão requerer mais
atenção que o previsto, será melhor abordá-la na reunião semanal.
Reuniões semanais do departamento:
Deve-se fazer uma reunião programada e mais longa uma vez por semana para todo o pessoal
do departamento para tratar de questões de longo prazo, cobrir atualizações técnicas e
examinar as metas do departamento e o andamento das mesmas.
Problemas potenciais e responsabilidades

Este é o local para apresentar problemas potenciais e atribuir as responsabilidades para
soluções. Novamente, a reunião deverá ser realizada durante um horário tranqüilo,
normalmente antes da abertura do negócio. Se isto não for possível, a reunião deverá
ocorrer em um local sem contato com a atividade diária do negócio.
30 minutos
Um tempo de 30 minutos é o melhor; a reunião deve ser organizada e baseada em um
formato conhecido para que os participantes saibam o que irá acontecer. Mais uma vez
uma agenda ajudará a se concentrar nas questões.
Continuidade ao longo do tempo

A consistência também é relevante: A reunião deve ocorrer uma vez a cada semana e
de maneira recorrente para que seja eficaz.
Exemplo de agenda de reunião

Segue-se um exemplo de alguns tópicos que podem ser cobertos durante uma reunião
semanal. Eles podem ser modificados para satisfazer suas necessidades locais, porém,
o ponto importante é que deve ser estabelecido um formato e um registro da discussão.
Isto permitirá um acompanhamento que aumentará a confiança na utilidade das
reuniões.
Agenda da reunião semanal da equipe de serviços
1. Examinar medidas de serviço: Reais Meta

Eficiência:
Produtividade:
Pro-eficiência:
Rendimento da baia:
Tempo de ciclo:
Qualidade na primeira vez:
Preferência na etiqueta Quick-3
Tempo “W” total
2. Quaisquer questões relacionadas a medidas de serviço:
3. Examinar o status de motos com movimentação lenta:
4. Alguma questão pessoal?
5. Comentários da equipe para os níveis superiores:
6. Examinar um item do Manual do Funcionário:
7. Nova “técnica de chaves” da semana:
8. Outras questões:
9. Comentários do cliente (CSI, lealdade de serviços, telefone, Quick-3) bons/ruins no

período:
NOTAS
3. POLÍTICA E PROCEDIMENTOS
3.1 A ordem de serviço
A ordem de serviço é o principal documento de controle dentro do Departamento de serviços.
As informações contidas em uma ordem de serviço servem para várias funções cruciais.
Para o cliente:
A ordem de serviço lista:
• Manutenção efetuada
• Reparos feitos
• Upgrades
• Trabalho executado
• Custo do trabalho
• Peças usadas
• Estimativa do custo do reparo
A ordem de serviço também pode funcionar como um recibo de pagamento.
Para o técnico:
A ordem de serviço:
• Autoriza tarefas designadas.
• Descreve o trabalho a ser executado.
• Autoriza o uso de peças específicas.
• Oferece um lugar para que o técnico documente seu trabalho.
Para a concessionária:
A ordem de serviço é um documento legal que detalha:
• A autorização do cliente para executar o trabalho designado
• O custo estimado do trabalho
• O trabalho executado
• As peças usadas pelo técnico
• Datas de entrada e de saída
• Quilometragem
A ordem de serviço é o documento básico de contabilidade para o Departamento de serviços.
3.1.1 Roteiro das ordens de serviço
Uma ordem de serviço preenchida a mão deverá ter a assinatura do cliente documentando a
autorização de um trabalho especificamente descrito. Cada concessionário deve desenvolver
um procedimento para o roteiro das ordens de serviço. Segue-se um exemplo de roteiro:
Ordem de serviço criada

O Consultor de serviços cria uma ordem de serviço, que é assinada pelo cliente (que
pode receber uma cópia). O cliente também rubrica a declaração de política de peças
retiradas.
Entrada no sistema de gerenciamento do concessionário

A ordem de serviço é digitada no sistema de gerenciamento do concessionário e uma
cópia impressa é grampeada na frente da cópia escrita a mão.
Verificação de recalls
Use o sistema de gerenciamento do concessionário ou o portal h-denet.com/
www.Harley-Davidson.com para determinar se está faltando algum recall para a
motocicleta.
Determinação da cobertura do plano de serviços estendidos

Pergunte se o cliente tem um plano de serviços estendidos ou um contrato de
manutenção que possa afetar o faturamento. Registre as informações necessárias.
Peças pré-preparadas
Se forem requeridas peças conhecidas, a ordem de serviço e a lista de separação irá
para o encarregado de peças dedicado à pré-preparação das mesmas. Quando o
pedido de peças estiver concluído e todas as peças estiverem listadas e faturadas para
a ordem de serviço, esta será designada e devolvida ao Departamento de serviços.
Determinação de diagnóstico e peças adicionais

Se for necessário efetuar o trabalho de diagnóstico antes de determinar quais peças
serão necessárias, a ordem de serviço será colocada em uma prateleira de
programação para ser despachada para um técnico.
Caixa de agendamento
A ordem de serviço é colocada em uma caixa de programação para ser despachada
para um técnico.
Serviço executado
A ordem de serviço agora é despachada para um técnico que efetuará o trabalho
designado. Se a ordem de serviço for para diagnóstico, os resultados serão devolvidos
ao Consultor de serviços quando o diagnóstico for concluído.
“Aguardando autorização”
Se for necessária autorização para peças e/ou mão-de-obra adicional, a ordem de
serviço será colocada em uma fila “Aguardando autorização” até que o proprietário
possa ser contatado.
Se for determinada a necessidade de peças adicionais para concluir um trabalho e o
cliente tiver autorizado verbalmente a adição e as tarifas, a hora e o método de
aprovação do cliente serão documentados na ordem de serviço, que então será
devolvida ao encarregado de peças dedicado com a nova lista de separação.
Esse trabalho será concluído quando a ordem de serviço for devolvida ao técnico com
as peças necessárias.
“Aguardando peças”
Se for necessário pedir as peças, a ordem de serviço será colocada em uma fila
“Aguardando peças” conveniente para ambos os departamentos para a monitoração
diária do status do pedido de peças.
Consultor de serviços fecha a ordem de serviço

Quando os reparos solicitados forem concluídos, a ordem de serviço será devolvida ao
Consultor de serviços, que então fechará o processo de cobrança e imprimirá a cópia
final (incluindo todos os custos das peças e as tarifas de mão-de-obra), e notificará o
cliente que a motocicleta está pronta para ser retirada.
Revisão dos custos com o cliente

O Consultor de serviços revê o trabalho concluído na motocicleta e todos os custos com
o cliente. Quando terminar a revisão, o cliente será enviado, com uma cópia final da
ordem de serviço, ao caixa.
Caixa recebe o pagamento

O cliente assina e coloca a data na ordem de serviço, confirmando que a motocicleta
está sendo retirada da concessionária.
Arquivamento da ordem de serviço

Arquive a ordem de serviço pelo ano civil da OS fechada e, em seguida, pelo VIN da
motocicleta (usando os últimos seis dígitos). Mantenha-a na concessionária para
referência futura pelo período especificado pela legislação ou pela Harley-Davidson
Motor Co., o que for maior*. O uso do VIN da motocicleta para arquivar os registros
assegura que eles poderão ser encontrados no futuro. Se eles forem arquivados pelo
nome, por exemplo, serão perdidos quando a motocicleta passar para outro proprietário.
Embora os sistemas de gerenciamento do concessionário (software de computador)
possam recuperar um registro pelo VIN, pelo nome ou por outros critérios, pode ser
necessário acessar a cópia impressa da OS por motivos legais ou contábeis.
*Consulte o “Manual de Garantia Global” para obter a política atual da H-D.
3.1.2 Anotação das ordens de serviço
15 passos para uma ordem de serviço perfeita: Completar cuidadosamente cada um

dos 15 passos a seguir, incluindo o bloqueio de tempo, ajudará a garantir uma ordem de
serviço escrita apropriadamente.
Passo 1. – Cumprimente o cliente

Saúde e cumprimente o cliente que traz sua motocicleta a seu Departamento de
serviços para trabalho.
Passo 2. – Escute
Escute cuidadosamente o cliente enquanto este descreve o trabalho desejado e
determine por que o trabalho está sendo solicitado nesse momento (isto poderá ajudar
a dirigir a atenção para áreas específicas durante a inspeção visual).
Passo 3. – Escreva com clareza a descrição do cliente

Deve ser declarado de maneira exata na ordem de serviço escrita qual é a descrição
feita pelo cliente do sintoma e qual é o trabalho correspondente a ser executado pelo
concessionário. Comece as descrições com “O cliente afirma...”
Passo 4. – Faça perguntas para isolar o sintoma

Faça perguntas para determinar quando/como o problema ocorre, por exemplo: na
partida a frio/à temperatura operacional normal/ao frear/ao fazer curvas/quando em
aceleração forte, etc. para que o técnico possa analisar com maior rapidez a
reclamação.
Passo 5. – Inspecione visualmente

Faça uma inspeção visual completa ao redor da motocicleta para compreender
totalmente as solicitações do cliente. Procure oportunidades para oferecer
recomendações adicionais de segurança, serviço e acessórios. Faça anotações claras
de qualquer dano visível.
Passo 6. – Partida e funcionamento

Se a motocicleta não foi conduzida até a concessionária, peça para escutar sua partida
e funcionamento.
Passo 7. – Um documento legal

Como este é um documento legal, certifique-se de preencher de maneira legível a
ordem de serviço com TODAS as informações necessárias, incluindo o ano, o modelo,
o VIN completo, a cor, o número da placa de identificação, a quilometragem de entrada
e de saída, o nome completo do cliente e dois números de telefone quando possível.
Passo 8. – Determine o serviço requerido
Determine o tipo de reparo/serviço necessário caso isto não tenha sido feito
anteriormente por meio da criação de um compromisso. Anote se este trabalho será
uma manutenção programada, um reparo pago pelo cliente, uma garantia normal ou um
reparo de um contrato de serviços estendidos. Sempre use a frase “o cliente afirma” ao
listar os problemas potenciais do cliente na ordem de serviço.
Passo 9. – Explique os custos de peças e de mão-de-obra

Explique a seu cliente os detalhes dos custos estimados de mão-de-obra/peças.
Passo 10. – Assinatura do cliente

Peça ao cliente para assinar a ordem de serviço e rubricar a declaração de isenção de
peças retiradas.
Passo 11. – Estime o prazo de conclusão

Informe o cliente sobre o tempo estimado para a conclusão do trabalho solicitado.
Passo 12. – Apresente o salão (show-room)

Se o cliente estiver aguardando na concessionária durante o serviço, convide-o para dar
uma volta na área de estoque geral/salão.
Passo 13. – Obrigado!

Agradeça o cliente por sua compra de serviços e forneça-lhe publicidades, folhetos ou
programações de eventos especiais antes de deixarem a área de anotação de serviços.
Passo 14. – Introduza a ordem de serviço no sistema de gerenciamento do

concessionário
Insira a ordem de serviço no sistema de gerenciamento do concessionário e crie
“EVENTOS” separados para diferentes solicitações de trabalho, etiquetando os tipos de
evento de maneira apropriada, por exemplo “R” para reparo, “G” para garantia, etc.
conforme requerido pelo sistema de computador em uso.
Passo 15 – Identifique a motocicleta e as chaves

Identifique a motocicleta e as chaves com o número da ordem de serviço e o
sobrenome do proprietário para evitar confusão com as várias motocicletas aguardando
trabalho.
3.1.3 Lista de verificação de ordens de serviço
Use a seguinte lista de verificaçðes para assegurar ordens de serviço escritas de maneira
apropriada.
Tabela 4. Lista de verificaçðes de ordens de serviço
PROCEDIMENTOS/OPERAÇÃO SIM NÃO
1. Foi obtida a assinatura do cliente para autorizar os reparos?
2. As ordens de serviço estão legíveis?
3. As ordens de serviço estão preenchidas completamente?
4. As informações estão nos espaços apropriados?
5. A descrição do problema por parte do cliente está declarada de

maneira clara?
6. As estimativas estão claras para o cliente e ele recebeu uma
cópia?
7. As OS estão marcadas claramente com “garantia”, “varejo” ou
“interno”?
8. As peças que foram usadas estão colocadas nas ordens de
serviço?
9. As ordens de serviço estão preenchidas e encaminhadas de
maneira correta?
10. O tempo do trabalho está controlado corretamente?
3.1.4 Declaração de isenção de ordens de serviço
Freqüentemente o pessoal que efetua serviços na motocicleta pode ter preocupações sobre
sua adequação para rodagem e gostaria de informar o cliente sobre as mesmas. Na maioria
das vezes isto é feito verbalmente quando o trabalho necessário não causa impacto sobre a
operação segura da motocicleta, mas em relação ao conforto e a comodidade associados à
operação da motocicleta. Caso haja um problema potencial relativo à operação segura ou
conformidade com a legislação, a declaração de isenção abaixo poderá ser adicionada à ordem
de serviço. Disponha de um carimbo para imprimir o documento (a cópia do cliente e a cópia
para arquivo da OS devem ser carimbadas e assinadas) com a declaração de isenção. O uso
desse carimbo poderá não alterar a responsabilidade das partes envolvidas. Para obter uma
interpretação do impacto causado por essa declaração de isenção e assegurar que esteja
conforme às disposições legais locais, deve-se consultar um advogado.
Recomendamos que os itens listados abaixo sejam reparados/

substituídos para que a motocicleta relacionada na ordem de serviço
esteja em conformidade com as leis nacionais aplicáveis e responda ao
problema potencial da concessionária para sua operação confiável:
Reconheço a(s) recomendação(ões) acima e recuso a execução do

trabalho.
Assinatura Data
3.2 Procedimentos de criação e de agendamento de
compromissos
Agendar e manter compromissos pode ser um dos desafios mais difíceis enfrentados por um
Departamento de serviços. O objetivo é controlar o tempo. O agendamento pode afetar
diretamente:
• Lucratividade
• Satisfação do cliente
• Moral dos funcionários
• Relacionamentos interdepartamentais
Ao conceber um processo de agendamento é essencial que ele acomode os compromissos

agendados e mantenha uma reserva de tempo para trabalhos que exijam tempo de
processamento de curto prazo. Quando funciona bem, a agenda acomoda trabalhos
agendados e trabalhos de curto prazo, sem que uns comprometam os outros.
Fator de tolerância para emergências

Incorpore e mantenha um “fator de tolerância para emergências”. O fator de tolerância para
emergências é mantido em reserva e preenche de 2 a 5 dias antecipadamente, independente
de acúmulos que possam acontecer com compromissos agendados regularmente. O Gerente
de serviços é responsável pela avaliação das “horas totais disponíveis”, do “fator de tolerância
para emergências” e das “horas disponíveis para agendar”:
Horas totais disponíveis

O Gerente de serviços determina as “horas totais disponíveis” para cada dia com base nos
seguintes critérios:
• Agenda dos técnicos

• Horas operacionais
• Agenda de treinamento
• Agenda de férias
• Eventos especiais
• Reuniões
Fator de tolerância para emergências
Em seguida, o Gerente de serviços determinará o “fator de tolerância para emergências”. Esse
tempo será mantido em reserva a cada dia para acomodar os eventos que interrompem com
freqüência o fluxo normal de trabalho. O tempo do “fator de tolerância para emergências” será
usado para os seguintes eventos:
• Assistência de emergência para quebras/viagens

• Clientes especiais
• Motocicletas vendidas pelo departamento de vendas
• Trabalho passado de turno
• Trabalho adicional necessário ou autorizado em trabalhos agendados
• Ausência não planejada de técnicos
• Retornos
Fator de tolerância para emergências = metade das horas totais diárias

disponíveis
Como um ponto de partida, o “fator de tolerância para emergências” deve ser a metade das
“horas totais disponíveis” para o dia. Com o tempo, o “fator de tolerância para emergências”
poderá aumentar ou diminuir a critério do Gerente de serviços. Os fatores que justificam essas
mudanças incluem:
• Questões de pessoal
• Aumento/diminuição da pro-eficiência da oficina
• Limitações sazonais
• Eventos especiais na região
Medição do fator de tolerância para emergências

Uma boa forma de medir a precisão desse cálculo é observar a agenda nos próximos 5 dias. 5
dias a partir de hoje deverão refletir a disponibilidade completa do “fator de tolerância para
emergências”. Essa disponibilidade deverá diminuir gradualmente e ser usada totalmente até
amanhã.
Fator de tolerância para emergências insuficiente

Se não houve um “fator de tolerância para emergências” suficiente 5 dias atrás, isto
indicará que não foi reservado tempo suficiente ou ele foi usado para trabalhos
inadequados.
Excesso de fator de tolerância para emergências

Se houver “fator de tolerância para emergências” demais na agenda de amanhã, é
porque foi reservado tempo demais.
Horas disponíveis para agendar
O Gerente de serviços agora pode calcular as “horas disponíveis para agendar”
subtraindo o “fator de tolerância para emergências” das “horas totais disponíveis”.
Horas totais disponíveis – Fator de tolerância para emergências

= Horas disponíveis para agendar
O Consultor de serviços é informado sobre as “horas disponíveis para agendar” no topo

de cada ficha de agendamento diário. Esse estoque de tempo pode ser usado para
agendar compromissos com os clientes. O Gerente de serviços, que é o responsável
pela distribuição do “fator de tolerância para emergências”, deve aprovar todo trabalho
necessário nas “horas disponíveis para agendar”.
Trabalhos agendados concluídos

Todo trabalho recebido em um dia que estiver cheio deverá ser agendado para a
próxima abertura disponível na agenda. As ordens de serviço não poderão ser
despachadas até que todos os compromissos para um determinado dia tenham sido
concluídos e tenham a aprovação do Gerente de serviços.
Identificar trabalhos agendados regularmente vs. trabalhos de emergência

Todos os trabalhos agendados deverão ser atribuídos a um técnico nos blocos de
agenda com a data do compromisso original, o nome do cliente e o número da ordem
de serviço (se disponível). Poderão ser usadas cores para identificar trabalhos
agendados regularmente e trabalhos de emergência. Esse processo deverá
proporcionar um quadro rápido do dia e da semana, que poderão ser facilmente
consultados por todos os funcionários de todos os departamentos.
3.2.1 Ficha de agendamento diário
Esse é o documento usado para controlar os compromissos à medida que são criados. À
medida que os compromissos dos clientes são agendados, o Consultor de serviços preenche a
Ficha de agendamento diário. Consulte a Ficha de agendamento diário na página a seguir.
Informações do cliente:
Escreva nessa coluna o nome do cliente, o ano da motocicleta e o código de letras do
modelo da motocicleta.
Números de telefone:
Liste tantos números de telefone quantos o cliente ache que possam ser necessários
para manter contato durante o reparo e o acompanhamento. As fileiras nessa coluna
têm espaço para até quatro números de contato.
Status de compromissos:
Registre a data em que o cliente teve o compromisso, a hora de chegada planejada, a
hora de chegada efetiva e a hora/data prometida para a conclusão.
Descrições de tarefas:
Escreva a descrição dos serviços a serem executados. Cada procedimento de serviço
individual deve ser listado e descrito nessa coluna.
Tempo alocado:
Liste o tempo concedido para cada procedimento de serviço individual. O total aqui
deverá incluir todo o tempo necessário para concluir os trabalhos listados na coluna
anterior. O total será usado na próxima coluna.
Horas restantes:
O Consultor de serviços escreve nessa coluna as horas restantes deixadas em um dia
determinado. Para determinar as horas restantes, o Consultor de serviços subtrai o
tempo alocado total para o cliente (coluna anterior) da coluna de horas restantes da
entrada anterior da agenda do cliente. Se o tempo total necessário para trabalho
ultrapassar as horas restantes a agendar para esse dia, o trabalho deverá ser agendado
novamente para o dia que tiver horas restantes suficientes para agendar.
Disponibilidade de peças:
Essa coluna será usada para indicar o status das peças necessárias para os trabalhos.
Essa coluna não será usada até que a informação possa ser obtida em um sistema
informático que comunique os departamentos de peças e de serviços.
Comentários:
Essa coluna está disponível para qualquer informação considerada necessária ao longo
dos processos de agendamento e de reparo.
Exemplo de ficha de agendamento diária
No Apêndice deste manual encontram-se formulários em branco.
3.2.2 Agenda de horário de trabalho diário dos técnicos

Este é o documento usado para controlar as atribuições de técnicos que correspondem aos
compromissos à medida que são criados. À medida que os compromissos são criados, o
Consultor de serviços preenche as seguintes informações na ficha de agendamento de
técnicos:
Fileira Nome do técnico:

Escreva o nome de cada técnico no topo da coluna. Se houver mais de 15 técnicos na
oficina, use a próxima página de agendamento (criando um jogo de duas páginas).
Nota: Use somente uma página (ou jogo) de agendamento de técnicos por dia; esta
deverá ficar oposta à primeira Ficha de agendamento diário para esse dia.
Coluna Hora:
Use os blocos apropriados para sua oficina, a partir do início do trabalho dos técnicos
até sua saída à noite.
Blocos de tempo:
No bloco, no cruzamento apropriada da fileira de hora e da coluna do técnico, escreva o
trabalho da ficha de compromisso usando o nome do cliente ou o número da OS.
Poderá ser necessário mais de um bloco. Uma linha diagonal também poderá ser usada
para indicar meio bloco (meia hora), etc.
Exemplo de registro diário de horas dos técnicos
No Apêndice deste manual encontram-se formulários em branco.
3.3 Tarifas de mão-de-obra
3.3.1 Mão-de-obra interna
Acompanhamento de mão-de-obra interna

É importante acompanhar e cobrar toda a mão-de-obra interna utilizada. O Departamento de
serviços deverá cobrar do departamento apropriado (peças, vendas, etc.) com a tarifa do varejo
por trabalhos internos executados para permitir uma contabilidade apropriada do total de
vendas do departamento.
Preencher uma ordem de serviço para mão-de-obra interna

O método preferido é escrever todo o trabalho de serviço interno em uma ordem de serviço.
Unidades principais deverão ter sempre uma ordem de serviço e marcadas como tais, e
deverão incluir um número de inventário/estoque. A mão-de-obra vendida a departamentos
internos da concessionária, como o departamento de peças, também deverá ser inserida em
uma ordem de serviço. Essa ordem de serviço deverá ser faturada no final de cada
semana/mês.
Acompanhamento/faturamento de mão-de-obra imprópria:

A falta de acompanhamento ou a cobrança de vendas de mão-de-obra interna pelo custo fará
com que as vendas do Departamento de serviços e as despesas dos outros departamento
sejam subestimadas. Subestimar a mão-de-obra interna causará uma superestimativa do lucro
bruto de uma unidade de vendas de porte. Erros no acompanhamento da mão-de-obra ou no
faturamento poderão provocar:
• Pagamento de comissões de venda inferiores ou superiores

• Passivo fiscal sobre os lucros das vendas
• Variações nos incentivos pagos aos técnicos
• Acompanhamento impreciso das vendas de serviços
• Maior quantidade de tempo perdido
• Uma relação peças/mão-de-obra imprecisa
• Uma medição imprecisa dos níveis de eficiência, produtividade e pro-eficiência do
Departamento de serviço
• Redução do estoque
Horas ociosas
As horas ociosas (tempo W) é todo o tempo que um técnico tem à disposição para trabalhar e
que não é faturável. Qualquer atividade na qual o técnico consome tempo que não pode ser
faturado em uma ordem de serviço é considerada como hora ociosa. Horas ociosas, como não
são faturáveis, têm um efeito negativo sobre a produtividade do técnico e da oficina. Algumas
atividades de hora ociosa são requeridas dos técnicos (reuniões, treinamento, etc.), enquanto
outras são indicações de um ambiente de trabalho improdutivo (empurrar motocicletas,
aguardar peças, etc.).
Acompanhamento de horas ociosas – Para justificar mudanças no departamento

As horas ociosas são acompanhadas para que ambientes de trabalho improdutivos possam ser
medidos e, onde possível, mudados para aumentar a produtividade. O uso e o
acompanhamento de horas ociosas justificará mudanças na rotina e nos serviços de suporte
que tornem as operações do Departamento de serviços mais lucrativas e produtivas. A tabela a
seguir é uma lista de códigos de horas ociosas para uma concessionária média.
Fichas de tempo com códigos “W”

Para cobranças intradepartamentais sem uma ordem de serviço, documente o tempo cobrado
na ficha de tempo dos técnicos com o código “W” apropriado (veja o gráfico na página a seguir
para obter os códigos), e cobre retroativamente o departamento correto. Isto garantirá um
crédito correto e o acompanhamento apropriado da mão-de-obra. Isto também ajudará a apoiar
os vários sistemas de remuneração.
Tabela 5. Códigos de horas ociosas
N.° DO
DESCRIÇÃO DA TAREFA/TRABALHO
CÓDIGO HORAS/MIN
W-1 Empurrar motocicletas
W-2 Pessoal de ferramentas
W-3 Desencaixotar motocicletas
W-4 Almoço/pausa remunerados
W-5 Ajudar outros técnicos
W-6 Esperar/movimentar peças
W-7 Reuniões
Conversar com clientes/atendimento ao
W-8
cliente
W-9 Aguardar trabalho
W-10 Limpar/detalhar motocicletas
W-11 Entregar/carregar/descarregar motocicletas
W-12 Reparo do edifício/equipamentos da oficina
W-13 Treinamento
W-14 Ajudar o departamento de peças
W-15 Limpar a baia/oficina/sala de ferramentas
W-16 Trabalhar em motos sem OS
W-17 Test drive/avaliação do depto. de vendas
W-18 Eventos especiais (Open House, etc.)
W-19 Descargas (peças, óleo, etc.)
W-20 Diversos (descreva)
Pesquisa técnica (incl. ligações para o
W-21
Técnico de serviço da H-D)
3.3.2 “Tarifa da oficina”: Mão-de-obra no varejo
As tarifas de mão-de-obra no varejo (também denominadas como tarifa da oficina) baseiam-se
nas despesas e nas condições econômicas do mercado da região da concessionária. Ambas
terão um impacto no custo de mercadorias vendidas (mão-de-obra). Uma pesquisa junto a
outros concessionários na área também representa uma maneira de avaliar e comparar a tarifa
de mão-de-obra. As tarifas de mão-de-obra em centros de serviços automobilísticos também
deverão ser consideradas como o teto para as tarifas do concessionário de motocicletas.
Lembre-se que, ao definir uma tarifa de mão-de-obra, você estará concorrendo pelos mesmo
tipo de funcionário das oficinas que pesquisou. Salários, benefícios, etc., junto com seu retorno
esperado sobre a mão-de-obra deverão ter um peso considerável em suas tarifas finais de
mão-de-obra.
A tarifa de mão-de-obra cobrada no varejo deverá ser competitiva com outras no mercado e
deverá ser suficiente para maximizar as receitas com vendas. A tarifa de mão-de-obra deve ser
colocada de forma evidente para que seja bem visível para os clientes de serviços.
Para facilitar a administração, a preferência da Harley-Davidson é que um concessionário

®
submeta sua certificação de tarifa de mão-de-obra uma vez por ano. A Harley-Davidson ,
porém, aceitará solicitações mais freqüentes se necessário. Formulários de mudança de tarifa
de mão-de-obra estão disponíveis no portal h-denet.com em Department/Service/Warranty
Information/Global Warranty Manual (Departamento/Serviço/Informações de garantia/Manual
de Garantia Global). NOTA: A tarifa de mão-de-obra no varejo deve corresponder à tarifa de
reembolso de garantia registrada, como indicado no Certificado de tarifa de mão-de-obra
arquivado no departamento de garantia da Harley-Davidson.
Fixação de preços de reparos no varejo
A fixação de preços de trabalhos executados pode cair em várias categorias:

• Com base no Manual de Códigos de Tempo de Trabalhos de Garantia (JTC)
• Usando um fator aplicado ao JTC para compensar a idade do veículo ou a pro-eficiência
da oficina
• Menu fixando preços para trabalhos ou serviços padrão
• Uma combinação da categoria acima
Os tempos listados no Manual de Códigos de Tempo de Trabalhos de Garantia da fábrica

podem ser multiplicados pelos fatores da Tabela 6. Esses fatores podem ser ajustados para as
necessidades locais e também de acordo com a eficiência dos técnicos. Consulte o exemplo
abaixo.
A idade e a condição da motocicleta
Para ajustar a idade e a condição de uma motocicleta, os reparos podem ser cobrados
pelo tempo e pelos materiais, ou podem ser aplicadas relações simples aos códigos de
tempo de trabalho padrão da fábrica.
Tabela 6. Ajuste do código de tempo de trabalho

para a idade da motocicleta
ANO DO MODELO RELAÇÃO
Ano atual até 1 ano de idade 1 x código de tempo de trabalho
1 a 2 anos de idade 1,25 x código de tempo de trabalho
2 a 3 anos de idade 1,5 x código de tempo de trabalho
3 a 5 anos de idade 2 x código de tempo de trabalho
Mais de 5 anos de idade Tempo e material
Histórico de trabalho local

Desenvolver um manual de tempos de trabalho do concessionário com base na
experiência efetiva para uma lista de trabalhos comuns e a quantidade de tempo
consumida quando executados pelos técnicos em sua oficina. Ele pode ser usado para
faturar diretamente ou desenvolver um “menu de fixação de preços” para trabalhos
semelhantes.
Requisitos de qualificação especial

Identificar qualquer trabalho personalizado que deva ser feito. Por exemplo, o serviço é
na verdade uma restauração em vez de um procedimento de reparo e substituição?
Fornecedores externos
Inclua todos os custos de sublocação e a margem de lucro do concessionário sobre
esses serviços.
Custos da concorrência
Muitas vezes é útil efetuar uma pesquisa de tarifas de mão-de-obra das oficinas da
região. Essa pesquisa deverá incluir oficinas de motocicletas concorrentes (originais e
de reposição), bem como de setores similares, como oficinas de reparo automotivo.
Variabilidade
O objetivo é reduzir a variabilidade na fixação de preços e manter uma consistência
razoável entre os clientes para um trabalho semelhante.
Fixação de preços de pacote e promoções especiais

Reparos repetitivos, como serviços padrão, trocas de pneu, etc. devem ter preços fixados por
pacote para consistência.
Fixação de preços de pacote
Pode ser necessário considerar a variabilidade entre trabalhos semelhantes; alguns
podem tomar mais tempo que outros. Deve ser cobrado um preço que compense uma
margem menor em um trabalho através de margens globais maiores em outros itens do
pacote. Preços de pacote também devem ser competitivos em relação às oficinas
locais.
Promoções especiais
Promoções especiais representam um meio eficaz de gerar negócios. As promoções
especiais são aqueles serviços cujos preços são fixados para atraírem clientes. Não é
um “desconto” sobre a mão-de-obra, mas uma tarefa que pode ser vendida mais
economicamente no varejo através de um gerenciamento eficaz do tempo.
Um exemplo é a “Lubrificação Rápida”. O tempo normal para trocar lubrificantes pode

ser de 0,3 hora, mas se isto for feito repetidamente por uma pessoa limitada a essa
tarefa, pode-se obter uma considerável economia de tempo. A economia poderá ser
repassada para o cliente sem reduzir a tarifa de mão-de-obra. Tenha cuidado ao
acompanhar e contabilizar promoções especiais.
3.3.3 Mão-de-obra em garantia

O procedimento para reembolso de mão-de-obra em garantia é coberto no Manual de
Garantia Global. O Manual de Códigos de Tempo de Trabalhos de Garantia lista o tempo de
mão-de-obra. A Harley-Davidson Motor Co. determina esses tempos de mão-de-obra usando
técnicos treinados e procedimentos estabelecidos descritos nos Manuais de serviço. Quando
os técnicos da concessionária não conseguirem executar uma tarefa particular próximo do
tempo estabelecido, deverá ser considerado o seguinte:
• Disponibilidade de ferramentas especiais.
• Layout da oficina ineficiente exigindo que o técnico tenha que deixar sua área de
trabalho em função de: percurso/roteiro impróprio da motocicleta ou uma área de
armazenamento desorganizada.
• Tempo consumido pelo técnico para obter suas peças.
• Atrasos devido a falta de peças.
• Falta de técnicos com treinamento no produto.
• Interrupções por parte de clientes, ligações telefônicas e outras responsabilidades.
• Pré-preparação de peças fora de operação.
Exemplos de como o layout de uma oficina pode causar a perda de tempo de um técnico com
outras coisas que não as ordens de serviço incluem a necessidade de mover as motocicletas,
não ter acesso direto às ferramentas da oficina, inclusive à lavadora de peças, manuais, etc, e
técnicos que têm que obter suas próprias peças.
A concessionária também pode exigir que a fábrica reveja uma operação de mão-de-obra em
relação à precisão ou adicione códigos de operação ao manual apresentando um aviso de
alteração de código de tempo de trabalho. Esse aviso está no manual de códigos de tempo de
trabalho.
Rastreador de reclamações de garantia

No caso raro de um concessionário não estar usando um sistema computadorizado de ordens
de serviço para acompanhar reclamações de garantia, como a planilha eletrônica Excel
disponível no portal h-dnet.com – Department/Service/Warranty Information/Global
Warranty/Warranty Tracker (Departamento/Serviço/Informações de garantia/Garantia
global/Rastreador de garantia). O uso dessa ferramenta de acompanhamento ajuda a manter
um registro de reclamações pagas e não pagas, e a acompanhar o recebimento do pagamento
da Harley-Davidson. Observe que a declaração de garantia limitada atual da Harley-
® ®
Davidson /Buell deve ser colocada em evidência, visível para todos.
3.3.4 Ajustes de política
Cortesia interna
Para resolver problemas potenciais com alguns clientes, a concessionária pode achar
necessário fazer um ajuste de política interna. Uma prática que também é conhecida como
“cortesia interna”.
Decisões relativas a ajustes devem ser tomadas individualmente e todos os méritos de cada
situação devem ser considerados. Você deverá rever suas decisões de ajuste de política caso
elas sejam percebidas como “impróprias”. Algumas das razões comuns para uma conta
elevada de ajustes de política são:
• Falta de procedimentos formais ou de orçamento para lidar com ajustes de política.

• Falha em obter a assinatura do cliente em ordens de serviço autorizando o trabalho a
ser executado.
• Reparos de retorno.
• Uso exagerado de descontos sucessivos como “brindes”.
• Falha em obter o pagamento de clientes para taxas justificáveis.
• Esquecer de encaminhar reclamações de garantia. Se for coberto pela garantia, deverá
ser encaminhado.
• Apresentação incorreta ou esquecer de submeter as reclamações de garantia com
pontualidade.
Regra prática dos 2%
Todos os ajustes de política devem ser rastreados e contabilizados. A conta de ajuste de
política não deve ser superior a 2% do total de vendas de mão-de-obra.
Autoridade para administrar

A pessoa que fica em contato direto com o cliente deve ser autorizada a administrar a cortesia.
Obtém-se o máximo impacto positivo no momento em que a questão aparece pela primeira
vez. A capacidade de “cuidar do problema” coloca o funcionário em uma posição de autoridade
do ponto de vista do cliente. Isto aumenta a chance de que uma resposta menos dispendiosa
satisfaça o cliente. Devem haver controles em vigor e o funcionário deve receber orientação
para que o sistema funcione de maneira eficaz. O controle mais comum é um limite de valor.
Um registro da causa, argumentação e o resultado (reação do cliente) também são essenciais.
Com o último, o gerenciamento pode examinar as decisões e ajudar a desenvolver um bom
julgamento. O funcionário precisa saber quando usar ou não a cortesia. Uma regra simples é:
Usar a cortesia quando alguém na empresa cometeu um erro claro que afete diretamente o
cliente. Podem ser citados alguns exemplos, de partes metálicas amassadas a preços
excessivos em notas fiscais.
3.4 Resumo da ordem de serviço
As colunas a seguir devem ser preenchidas no resumo da ordem de serviço. Esse documento
é usado pelo Gerente de serviços para acompanhar as operações diárias.
1. N.° da OS:
Número da ordem de serviço.
2. Técnico:
Nome ou número do técnico.
3. Tempo faturado da OS:
Tempo cobrado pela ordem de serviço.
4. Tempo efetivo da OS:
Tempo que levou para o técnico concluir o trabalho (tempo decorrido).
5. % de eficiência:
Tempo faturado para a ordem de serviço dividido pelo tempo que o técnico levou para
concluir o trabalho.
6. Custo das peças:
Quantidade de reais das peças cobrada da ordem de serviço.
7. Sublocação:
Todas as faturas de sublocação cobradas da ordem de serviço.
8. Valor devido pelo cliente:
Quantidade de reais devida por um cliente de varejo em uma ordem de serviço.
9. N.° de registro de pagamento do cliente:
Registro ou número de recibo/nota fiscal dos sistemas computadorizados de ordem de
serviço do concessionário.
10. N.° de reclamação de garantia:
Número da reclamação para trabalho em garantia submetida à fábrica, se diferente do
número da ordem de serviço.
11. Data apresentada garantia:
Data em que a reclamação de garantia foi apresentada.
12. Valor $ da garantia:
Quantidade de dinheiro cobrada da garantia da fábrica.
13. N.° interno de estoque:
Número interno de estoque da motocicleta (nova ou usada) em que foi executado o
trabalho interno.
14. Valor $ interno:
Quantidade de reais cobrada para uma conta interna.
Tabela de resumo de ordem de serviço
Tabela 7. Tabela de resumo de ordem de serviço

DADOS DE ORDEM DE SERVIÇO TIPO DE ORDEM DE SERVIÇO
Tempo da OS Pagam. cliente Garantia Interno
% de $
N.° da OS Técnico Sublocação Val. N.° Data N.°
Cobrado Efetivo eficiência peças Registr. Val. $ Val. $
devido reclamação apres. estoque
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
3.4.1 Peças para ordens de serviço
O serviço deve cobrar o preço no varejo

Peças usadas para reparo de motocicletas, incluindo internas, devem ser cobradas pelo preço
no varejo. O procedimento do departamento de peças para vender peças ao serviço deve ser o
mesmo usado para vender peças a um cliente no varejo. Assim sendo, o faturamento deverá
permanecer o mesmo.
O preço de varejo das peças é creditado para o departamento de peças e o departamento de

serviços cobra pela peça na ordem de serviço. Cada Gerente de serviços deve saber como são
contabilizadas as vendas de peças de reposição.
Quem recebe o crédito pelas vendas de peças?

Em algumas concessionárias, o departamento de peças recebe o crédito integral pelas vendas.
Em outras concessionárias, o Departamento de serviços recebe o crédito integral pelas vendas.
E em outras, cada departamento, Serviço e Peças, divide uma porcentagem das vendas.
53% das peças são vendidas pelo serviços

O Departamento de serviços deve ser creditado pelas vendas de peças em cada ordem de
serviço para realizar sua contribuição integral para o lucro líquido da concessionária. O grau de
importância do Departamento de serviços torna-se claro quando a porcentagem de peças
vendidas através desse departamento é comparado ao que é vendido no balcão do
Departamento de peças.
A maioria dos sistemas de gerenciamento do concessionário pode fornecer essa informação,

porém, pesquisas têm mostrado que na média 53% de todas as peças, lubrificantes, pneus e
acessórios são passados aos clientes através do serviços. O Departamento de serviços é o
maior cliente de peças da concessionária.
3.4.2 Pré-preparação de peças
Controle de processos
A pré-preparação de peças é uma extensão normal do controle de processos que permitirá a
seu Departamento de serviços obter crescimento e estabilidade. Ter as peças certas
disponíveis antes de despachar a OS ajudará seu técnico a satisfazer ou ultrapassar o preço
fixo. O objetivo é economizar tempo separando as peças para que estejam prontas
imediatamente quando forem necessárias para o técnico. Não poderá haver nenhum atraso na
entrega; na verdade, a situação ideal é que as peças sejam entregues ao mesmo tempo ou um
pouco antes de a motocicleta ser colocada na baia do técnico. Além disso, o Gerente de
serviços poderá comunicar com mais precisão os êxitos individuais ou as melhorias
necessárias.
Maior confiança
Saber que todas as peças estão disponíveis para uma ordem de serviço em particular
aumentará a confiança de todas as partes envolvidas no processo, incluindo o cliente.
Fornecimento de peças de rotina

Comece primeiro com os serviços básicos de manutenção para obter uma familiaridade
imediata com o recebimento e o uso dos kits. À medida que a aceitação aumentar, acrescente
trabalhos considerados necessários. Com a estabilidade de uma rotina de fornecimento de
peças para serviços vem um maior controle sobre o estoque, o que leva à redução de
quantidades, componentes e kits. Estimule a participação de consultores e de técnicos de
serviço na formulação desses kits para que ganhem o controle do processo.
NOTAS
4. SATISFAÇÃO DO CLIENTE
A satisfação do cliente é uma indicação de como a venda foi bem feita com base em sua
capacidade de satisfazer suas expectativas.
Uma elevada satisfação do cliente se traduz em maiores lucros.
Clientes satisfeitos continuam a fazer negócios com você e freqüentemente representam

negócios adicionais.
4.1 Desenvolvimento da satisfação do cliente

Cada concessionário deverá desenvolver e implementar procedimentos de acompanhamento
para garantir que seus clientes estejam satisfeitos com os serviços que recebem na
concessionária. Esses procedimentos deverão encorajar seus clientes a manifestarem sua
opinião sobre o modo como você conduz o negócio. Eles também deverão proporcionar um
canal que permita enfrentar todas as situações negativas de maneira pontual.
A seguir descrevemos os passos para a satisfação do cliente:
• Designe e treine um Representante de atendimento ao cliente que não será

vinculado ao Departamento de serviços.
• Forneça cópias de ordens de serviço ao Representante de atendimento ao cliente.
• Contate todos os clientes de serviços por telefone e, em seguida, pelo correio caso
não tenha conseguido contatá-los após três tentativas.
• Mantenha o registro de cada tentativa de ligação.
• Faça um relatório de acompanhamento do cliente em cada contato.
• Encaminhe cópias de relatórios negativos ao Gerente de serviços para ação
imediata.
• Mantenha um resumo mensal de todos os relatórios de acompanhamento.
• Informe a solução de reclamações de clientes ao representante diariamente.
• Contate clientes insatisfeitos para verificar a solução satisfatória e encerrar o
processo.
O acompanhamento do cliente deve ser conduzido dentro de 3 a 5 dias depois da conclusão do

serviço. Seguir esses procedimentos ajudará a construir uma forte base de clientes.
4.2 Tratamento de reclamações de clientes
Não importa o quanto você se comunica bem com seus clientes, sempre haverá reclamações.
É importante que as reclamações sejam tratadas de maneira rápida e corretamente. A maioria
das reclamações pode ser tratada de maneira eficaz com os seguintes procedimentos:
• Escute o cliente. NÃO interrompa o cliente. Deixe-o explicar completamente sua

situação. Preste atenção; transmita a certeza de que você o “escuta”. Olhe nos olhos e
tenha consciência de sua expressão corporal. Descubra o que de fato preocupa o seu
cliente.
• Avalie a situação e não faça suposições. Obtenha os fatos.
• Dê ao cliente uma resposta usando uma linguagem que ele possa compreender. Use
um português direto, evite termos técnicos. Nunca trate o cliente com superioridade.
• Identifique-se com as sensações e as preocupações do cliente.
• Resolva cada reclamação imediatamente e de maneira correta.
Nota: Sua atenção e a rapidez com que uma solução for alcançada poderá ser mais
importante até que a própria solução. Às vezes pode ser impossível discutir de maneira
efetiva a situação com o cliente; por exemplo, quando as emoções falam mais alto.
Quando isto ocorrer, será melhor usar um procedimento por escrito. Não discuta com o
cliente. Fazer com que o cliente relate sua reclamação por escrito ajudará a desarmá-lo e
o estimulará a pensar sobre sua reclamação. Esses registros poderão ser valiosos para
referência e treinamento no futuro.
4.3 Procedimentos para entrevistas telefônicas
É importante lembrar que durante a entrevista, o entrevistador está passando uma impressão
para o cliente. Mesmo durante esta forma de feedback do cliente, é preciso empenhar-se ao
máximo para passar uma boa impressão para o cliente. Esse processo pode ser usado para
verificar o trabalho executado ou solicitar o retorno de clientes “perdidos”.
O objetivo
Solicitar a reação do cliente em relação a uma transação recente na concessionária. Manifeste
interesse em fazer com que os clientes retornem à concessionária caso eles não estejam ativos
no momento.
Antes da entrevista
Reúna as fichas de agendamento da semana anterior junto ao Gerente de serviços ou ao
Consultor de serviços. Se as fichas de clientes forem conservadas, todas elas deverão ser
puxadas para as OS. Elas podem ser usadas caso a entrevista requeira o histórico de serviços
da motocicleta.
Durante a entrevista
Se você achar que o cliente está muito insatisfeito com algo, siga estes passos adicionais:
Pergunte: Com o que você está aborrecido exatamente?
Pergunte: O que podemos fazer para resolver o problema?
Não se comprometa com nenhuma ação futura. Não deve ser feita nenhuma promessa ao
cliente. Se o cliente desejar alguma ação, ele deverá ser passado para a pessoa apropriada na
concessionária.
Clientes hostis
Se o cliente estiver realmente muito nervoso, pergunte se ele gostaria de falar com o Gerente
de serviços ou com o Gerente geral. Confirme o melhor horário e o meio para contatá-lo.
Informe o Gerente apropriado antes de iniciar uma ligação de retorno. Sempre trate o cliente
com o máximo respeito, mesmo quando ele for hostil. Ele nunca deverá receber uma razão a
mais para se aborrecer.
4.3.1 Script de exemplo para entrevistas telefônicas
Segue aqui um exemplo de script de entrevista para usar em ligações telefônicas.
1. Olá, meu nome é ___________________ da Harley-Davidson de XXXX. Gostaria de lhe

fazer algumas perguntas sobre a sua última visita a nosso Departamento de serviços. Você tem
tempo para responder algumas perguntas?
2. Nossos registros mostram que você veio recentemente por causa de um serviço em uma
____________. O que achou da qualidade do trabalho?
Excelente
Aceitável
Abaixo da média
3. O trabalho em sua moto e a conta foram explicados a você antes de sua saída?
Sim
Não
3. Algum dos itens a seguir apresentaram algum problema durante sua experiência com os
serviços?
Horários da oficina
Serviço rápido na chegada
Disponibilidade de peças
Postura do pessoal
4. Muito obrigado por trazer sua motocicleta à Harley-Davidson XXXX. Há mais alguma coisa
que eu possa fazer para proporcionar-lhe uma excelente experiência de serviço?
Agradeço-lhe pelo tempo que dedicou a responder estas perguntas. Tenha um bom dia.
4.3.2 Relatório semanal das entrevistas telefônicas
Mantenha um registro semanal de suas entrevistas telefônicas para:
• Obter informações mais rápidas sobre a satisfação do cliente.

• Completar a declaração da missão do Departamento de serviços para seus clientes.
• Permitir uma ação mais rápida para os problemas potenciais dos clientes.
• Mostrar ao cliente que você realmente se preocupa com ele e aprecia seu interesse.
• Oferecer ao Gerente de serviços, ao Gerente geral e ao Diretor da concessionária um
resumo semanal das ligações aos clientes.
• Proporcionar documentação para arquivos pessoais ou necessidades administrativas.
Os registros podem ser criados internamente, ou seu Gerente pósvendas/TDM pode ajudar a
criar modelos que podem ser usados.
4.3.3 Fichas Quik-3
Fichas Quik-3 encaminhadas ao cliente imediatamente após o serviço são uma boa maneira de
obter informações imediatas. As questões devem ser escritas para responder às preocupações
atuais do departamento, bem como para monitorar constantemente alguns dos princípios
básicos do atendimento ao cliente.
Exemplo:
HARLEY-DAVIDSON XXXX
Muito obrigado por ter usado os serviços da H-D XXXX para a sua motocicleta!
Por favor, responda a estas 3 perguntas para que possamos prestar-lhe um serviço ainda melhor!
Simplesmente faça um x na caixa!
1) Os reparos foram feitos dentro do tempo previsto?

a) Sim
b) Não
2) Eu recomendaria a um amigo que usasse os serviços da H-D XXXXX para a sua motocicleta.
a) Sim, eu diria aos meus amigos motociclistas que viessem à H-D XXXX.
b) Sim, mas apenas se um amigo me perguntasse –
Eu não sairia por aí falando para as pessoas.
c) Sim, mas com ressalvas.
d) Não, eu não incentivaria ninguém a vir à H-D XXXX.
3) Entendo o trabalho efetuado na minha motocicleta e o que foi cobrado.

a) Com certeza!
b) Quase tudo.
c) Mais ou menos.
d) Não entendi nada.
Comentários?
Continue no verso
4.4 Integração de sistemas de informações dos clientes
É essencial para o sucesso de qualquer negócio compreender o cliente, como varejista e como
fornecedor. Como uma concessionária e um varejista, uma compreensão da aquisição
individual do produto é vital para dirigir e organizar a concessionária. Para tanto, é necessário
obter informações e comentários do cliente de alguma forma. Há várias maneiras de executar
esta tarefa, incluindo:
• Contatos no dia a dia.

• Questionamento direto das pessoas.
• Escutar comentários nas reuniões do clube (HOG).
• Usar uma publicidade que solicite uma resposta do cliente.
• Visualizar sites de avaliação de concessionário na Internet.
• Solicitar aos clientes o preenchimento de questionários rápidos no local.
• Participar de programas formais de informações.
• Usar programas estabelecidos da Harley-Davidson Motor Company, como:
4.4.1 Lealdade em serviços

A integração de um programa de Lealdade em serviços nas operações de serviço pode
representar uma importante contribuição para um Departamento de serviços bem gerenciado.
Um programa de Lealdade em serviços oferece relatórios para a concessionária confrontando
as respostas dos clientes a uma pesquisa de atendimento ao cliente. Essa é uma ferramenta
valiosa concebida para ajudar a manter o cliente informado sobre o compromisso do
Departamento de serviços para a satisfação do cliente e a melhoria das operações de serviço.
A construção de uma base de clientes satisfeitos deve ser uma prioridade principal para todo o
pessoal do departamento. Alguns dos recursos disponíveis para ajudar a construir essa base
de clientes podem ser obtidos através de seu Gerente pósvendas/TDM.
• Manutenção programada do motociclista (RPM)

• Lealdade em serviços
Esses programas são concebidos para ajudar o Departamento de serviços a manter os clientes
e melhorar as operações de serviço. Esses programas ajudam você a se comunicar com o
cliente e obter suas informações sobre a eficiência da concessionária.
4.4.2 Medições/relatórios de CSI
O relatório de índice de satisfação do cliente (CSI) contém informações valiosas a serem
usadas na medição do desempenho de seu Departamento de serviços. Esses relatórios
também podem ser usados para medir os ganhos, em áreas de operações nas quais você
8
implementou novos processos ou procedimentos. 7F
Compartilhar com o Departamento de serviços

As informações pertinentes contidas nesses relatórios devem ser compartilhadas livremente
com todo o pessoal do Departamento de serviços. Isto ajudará a proporcionar o controle das
várias medidas por parte dos funcionários envolvidos.
Comparar com outros concessionárioes

Esses relatórios também oferecem um quadro do desempenho de seu departamento e uma
comparação com outros concessionárioes. Você pode se comparar em relação aos 10%
principais, por grupo, distrito, região ou país.
Os tópicos listados abaixo pertencem à Pesquisa de serviços de 18 meses e representam um

recurso valioso para acompanhar o desempenho do Departamento de serviços.
• Classificação global da concessionária

• Resumo de desempenho da concessionária – Serviços
• Pessoal cordial com o cliente
• Comodidade e capacidade do Departamento de serviços
• Fornecimento de explicação e recomendações sobre trabalho e custos
• Qualidade de serviço – Capacidade de reparar corretamente na primeira vez (FIRTFT)
• Equipe de serviços – Cortesia/conhecimentos
• Pontualidade dos serviços – Presteza em lidar com o serviço/facilidade de obtenção de
compromissos/trabalho concluído em tempo
• Limpeza de motocicletas – Motocicleta limpa ao retornar do serviço
• Qualidade do serviço executado
• Recomendações do Departamento de serviços
• O concessionário verifica a satisfação do cliente depois de serviços importantes/
trabalhos de reparo
NOTAS
Nota: Os relatórios de serviços de CSI podem ser discutidos com seu Gerente pósvendas/TDM.
5. RELAÇÕES COM OS CLIENTES
5.1 Diretrizes básicas
Uma das compras mais caras que um cliente faz é um veículo a motor. Reconhecendo isto,
muitos países estabelecem “leis de proteção ao consumidor” para oferecer procedimentos
construtivos para os consumidores insatisfeitos com sua motocicleta.
Independentemente da boa qualidade do produto ou do grau de conhecimentos e de

treinamento da equipe de funcionários da sua concessionária, podem haver momentos em que
você, o concessionário e ainda a Harley-Davidson Motor Company e a Buell Motorcycle
Company podem ficar vulneráveis sob essas leis.
Dicas úteis
Aqui estão algumas dicas úteis para ter em mente ao lidar com situações difíceis.
• Obtenha uma compreensão clara dos problemas potenciais do cliente.

• Mantenha ordens de serviço bem documentadas e datas de serviço “reais”. Datas de
serviço reais são a data em que a motocicleta foi trazida para reparo e a data na qual o
reparo foi concluído efetivamente. Se o cliente deixar a motocicleta na concessionária
antes da data do compromisso ou se não retirá-la quando os reparos estiverem
concluídos, anote isto na ordem de serviço. Exemplo: “Esta motocicleta foi recebida em
[data/hora] antes do compromisso agendado para [data/hora]” ou palavras que tenham
esse efeito.
• Se você acreditar que possa surgir uma situação potencial ligada à legislação de
proteção do consumidor, notifique a Harley-Davidson Europe ou sua subsidiária.
A Harley-Davidson Europe está disponível para ajudar você, o concessionário, bem como o
cliente do varejo para garantir sua satisfação e dar a oportunidade de manter clientes atuais e
ganhar novos clientes.
5.2 Prevenir e tratar de problemas com o cliente
5.2.1 Definições e legislação
Estas diretrizes destinam-se a ajudar a evitar reclamações de clientes que possam surgir sob
os vários Códigos de Defesa do Consumidor, leis de proteção do consumidor ou outras leis, e
aumentar a satisfação do cliente. Este documento tem a intenção de oferecer somente uma
orientação geral e não fornecer consultoria legal. Consulte seu advogado caso precise de
consultoria legal.
É essencial que a Harley-Davidson Europe e você, nosso concessionário, trabalhem

juntos para reparar corretamente as motocicletas na primeira vez.
Quando uma motocicleta é considerada um problema

Embora os detalhes das leis do consumidor e outras leis aplicáveis variem de um país para
outro, geralmente elas indicam que um proprietário pode solicitar um reembolso ou a
substituição da motocicleta se:
1. Uma motocicleta nova tem um defeito ou condição que afeta substancialmente seu uso,
valor ou segurança, e não pode ser reparada em um número razoável de tentativas
(normalmente três).
Ou
2. Uma motocicleta nova fica fora de serviço (“tempo ocioso”) várias vezes durante o
período de garantia por um número de dias específico (geralmente de 15 a 30).
5.2.2 Práticas sugeridas à concessionária
Agendamento:
Se você não puder reparar uma motocicleta deixada para reparo por qualquer extensão de
tempo, documente a razão na ordem de serviço. Tenha em mente que o “tempo ocioso” pode
começar no dia em que o cliente deixa a motocicleta na concessionária, não no início dos
reparos, e é cumulativo a partir daquela data.
Sugerimos com ênfase que toda motocicleta que esteja dentro da garantia limitada do
fabricante receba prioridade no agendamento. Se um cliente for inflexível sobre deixar a
motocicleta na concessionária para reparos menores que não puderem ser agendados para
início dentro de 24 horas, deverá ser anotado na ordem de serviço o tipo de reparo que era
necessário e a solicitação do cliente para deixar a motocicleta na concessionária.
Se você devolver uma motocicleta a um cliente porque está aguardando peças, documente
isso na ordem de serviço.
É uma boa prática efetuar um relatório de “Ordem de serviço em aberto” a cada semana, como
um esforço para encontrar todos os reparos que foram concluídos, mas não fechados. Uma
ordem de serviço em aberto indica que um reparo específico não foi concluído dentro de um
determinado período de tempo.
“O cliente declara...”
Todas os problemas potenciais do cliente devem ser discutidos com o mesmo e serem
documentados na ordem de serviço iniciando a descrição com “O cliente declara...”
“Impossível reproduzir” ou “Condição intermitente”:

Todos os problemas potenciais devem ser verificados antes de iniciar os reparos, para
assegurar a execução do trabalho correto. Se você não conseguir reproduzir um problema
potencial do cliente, faça um teste na estrada com a motocicleta enquanto o cliente dirige outra
motocicleta perto de você, desde que isto possa ser feito de maneira segura, para que ele
possa demonstrar sua reclamação a você. Não tente fazer um reparo até que o problema do
cliente tenha sido verificado.
Documentação de teste na estrada

Sempre que for efetuado um teste na estrada com uma motocicleta, documente isto na ordem
de serviço:
• A descrição do problema potencial do cliente, incluindo quando e sob quais condições

de funcionamento a característica ocorre.
• Uma lista de quem estava presente durante o teste na estrada, por exemplo: “Teste na
estrada da motocicleta com o cliente, Sr. /Sra. Silva”.
• A quilometragem no início e no final do teste de rodagem.
• Onde, quando e a “quais velocidades” a motocicleta foi dirigida durante o teste de
rodagem, por exemplo: “Teste de rodagem de motocicleta parada e no tráfego a
velocidades de até 50 km/h (30 mph)”.
• O tipo de superfície percorrido, se o problema potencial é de condição de manuseio.
Se for impossível reproduzir o problema potencial do cliente,

documente na ordem de serviço quais passos foram seguidos
para diagnosticar o problema e, se necessário, anote o seguinte:
“A motocicleta está operando dentro das especificações do fabricante”.
A substituição de uma peça ou um simples ajuste para satisfazer o cliente pode

constituir uma tentativa de reparo de acordo com a lei.
5.2.3 Manutenção de registros:
Além das informações listadas em Documentação de teste na estrada, todas as ordens de
serviço deverão incluir:
• A data e a hora na qual a motocicleta foi levada à concessionária para reparos.

• Se a motocicleta já veio ou não à sua concessionária por um problema igual ou
semelhante.
• Os dias de trabalho com a motocicleta e a data na qual os reparos foram concluídos.
• Todas as ordens de serviço deverão refletir os três itens abaixo: Problema potencial,
condição e correção.
Por exemplo: Se um cliente disser que sua bomba de combustível nem sempre
funciona e você não puder reproduzir a reclamação, o Problema potencial será: O
cliente declara que a bomba de combustível não funciona; a Condição será: O técnico
inspecionou o problema potencial elétrico ligando a ignição 20 vezes; a Correção será:
o técnico não conseguiu reproduzir o problema expresso pelo cliente. A motocicleta está
operando dentro das especificações do fabricante.
• Todas as modificações visuais da motocicleta que afetem seu funcionamento, incluindo
peças e acessórios autorizados Harley-Davidson ou Buell, bem como peças de
competição e quaisquer peças de reposição na ordem de serviço.
• Todas as notas do técnico deverão se concentrar em fatos.
5.2.3.1 Características normais

Quando a condição é uma característica normal da motocicleta, explique ao cliente e
documente isto na ordem de serviço, se necessário, como “Motocicleta operando dentro das
especificações do fabricante”.
Se o cliente não acreditar que a característica é normal, você poderá demonstrar essa
condição ao cliente mostrando a ele outra motocicleta que tem a mesma característica.
5.2.4 Tentativas de reparo subseqüentes

Antes de iniciar tentativas de reparo adicionais para o mesmo problema potencial na
motocicleta, o Gerente de serviços deverá contatar a pessoa de suporte técnico da subsidiária
local da Harley-Davidson.
Consulte também Satisfação do cliente, Capítulo 4.
5.2.5 Notificação aos clientes
Os clientes deverão ser chamados e notificados quando sua motocicleta estiver pronta para ser
retirada da concessionária. Assim que a motocicleta estiver reparada, telefone ao cliente e
documente a data, a hora e o nome da pessoa contatada na ordem de serviço. Se for deixada
uma mensagem em uma secretária eletrônica, anote isso na ordem de serviço.
Retirada do cliente – Motocicletas abandonadas

Se um cliente decidir não retirar sua motocicleta após a conclusão dos reparos ou se parecer
que ele a abandonou, (usando seu discernimento) envie uma carta registrada com aviso de
recebimento notificando o cliente que a motocicleta foi reparada e está pronta para ser retirada.
O número de telefone, a data e a hora da ligação telefônica da notificação inicial devem ser
anotados nos registros de serviço daquela motocicleta e depois disso é necessário enviar uma
carta registrada. O aviso de recebimento do correio também dever ser incluído nos registros de
serviço da motocicleta.
Essa carta deverá ser enviada no máximo 48 horas depois que o cliente for notificado
verbalmente que sua motocicleta está pronta para ser retirada.
Carta de notificação dos clientes

No Apêndice há um exemplo de carta de notificação que pode ser usado para avisar os clientes
da necessidade de retirar sua motocicleta. Tais cartas deverão evitar explicações além das
informações básicas.
Se você receber uma carta de notificação judicial de um cliente, advogado ou agência

governamental contendo uma solicitação ou reclamação de proteção ao consumidor, notifique
imediatamente o escritório local da Harley-Davidson.
5.3 Procedimentos para soluções
5.3.1 Problemas técnicos
A linha de suporte técnico da Harley-Davidson/Buell está à disposição de todas as
concessionárias autorizadas Harley-Davidson/Buell para ajudar a diagnosticar e reparar
motocicletas Harley-Davidson/Buell sofrendo problemas de dificuldade de serviço.
O técnico deverá seguir todos os passos de diagnóstico do manual de reparo

antes de ligar para a linha de suporte técnico. A linha de suporte técnico
somente poderá ser eficaz se o técnico tiver uma boa compreensão
dos componentes ou do sistema sendo reparado.
Quando ligar para o suporte técnico

Antes de ligar para o suporte técnico da Harley-Davidson, o técnico deverá examinar todas as
informações aplicáveis na concessionária ou no portal h-dnet.com. Isto poderá ajudar a orientar
os técnicos para resolver o problema. Porém, se o técnico não conseguir diagnosticar um
problema potencial alegado pelo cliente ou se a motocicleta estiver em uma segunda tentativa
de reparo do mesmo problema potencial alegado, o Gerente de serviços ou o técnico deverá
contatar a linha de suporte técnico:
Informações para o suporte técnico

Na ligação, deverão ser fornecidas as seguintes informações ao representante do suporte
técnico:
• VIN completo
• Número da concessionária
• Quilometragem da motocicleta
• Nome do(a) proprietário(a)
• Tentativa de reproduzir o problema potencial do cliente – Sim/Não?
• Histórico de reparos
• Ordem de serviço atual
(incluindo a explicação completa das tentativas de reparo e do “problema potencial
declarado” pelo cliente)
O representante do suporte técnico registrará a ligação, examinará toda informação disponível

e fornecerá dicas de serviços pontuais ou possíveis ações corretivas e procedimentos de
diagnóstico ao Gerente de serviços ou ao Técnico de serviço. Isto permitirá ao representante
do suporte técnico fornecer informações de reparo imediatas ao Gerente de serviços ou ao
Técnico de serviço.
5.4 Procedimentos para resolver problemas de
disponibilidade de peças
5.4.1 Passos
A Harley-Davidson e a Buell estabeleceram procedimentos especiais para a obtenção de peças
em casos de problema potencial relacionado à lei de proteção do consumidor. Se você achar
que existe o potencial para um problema de lei de proteção do consumidor relacionado a peças
porque as peças necessárias para concluir um reparo específico não estão disponíveis, entre
em contato com o escritório local da Harley-Davidson.
NOTAS
6. COMERCIALIZAÇÃO/MARKETING DE SERVIÇOS
Quando você comercializa e promove seu Departamento de serviços, seu foco deve ser em
dois itens de marketing: Serviço (horas de mão-de-obra) e peças e acessórios Genuine Motor
Parts and Accessories.
Comercialização de serviços e marketing de serviços são coisas diferentes. A comercialização

de serviços é fazer as pequenas coisas de maneira correta; é a diferença entre “fazer bem” e
“fazer ainda melhor”; é a diferença entre “4” e “5” em uma escala de 5 pontos; é o atendimento
ao cliente que dá ao mesmo a experiência de “WOW” (de cair o queixo) que permite a você
aumentar a retenção dos clientes. O marketing de serviços é a função que vincula o negócio às
necessidades e desejos do cliente para fornecer o produto certo no lugar certo e no tempo
certo.
6.1 Comercialização de serviços

A comercialização de serviços exige o seguinte:
• Tratar os clientes da mesma forma que você desejaria ser tratado.

• Conhecer os clientes pelo nome.
• Colocar a tarifa de mão-de-obra do Departamento de serviços em um local evidente.
• Acompanhar a eficiência, a produtividade, a pro-eficiência e os incentivos de
remuneração da mão-de-obra.
• Ter uma oficina de serviços rápidos.
• Definir seus próprios tempos padrão de mão-de-obra para todos os trabalhos de rotina.
• Usar um formulário de inspeção visual ao receber a motocicleta do cliente.
• Participar de um programa de avaliação e lealdade do cliente (RPM).
• Exibir acessórios e produtos de desempenho nas áreas de anotação de serviço.
• Preencher reclamações de garantia para tudo que seja coberto por garantia.
• Ter um plano de negócio real para o Departamento de serviços.
• Usar relatórios de CSI (índice de satisfação do cliente) para fazer mudanças.
• Usar um plano de treinamento praticável para formação interna e na fábrica.
• Garantir que os técnicos sejam treinados com o PHD.
• Usar um plano de salários que seja competitivo no mercado local.
• Acompanhar retornos.
• Usar a Internet.
• Participar da apresentação de entrega de novos veículos para o cliente.
• Verificar cada VIN para processo de recall e/ou de produto.
• Pré-preparar peças.
• Usar a função de tarefas do sistema de gerenciamento do concessionário para
trabalhos padrão. Desfrutar os recursos de economia de mão-de-obra e de tempo do
sistema informático.
• Fornecer cópias do Manual do proprietário e do Catálogo de peças e acessórios aos
clientes.
• Conduzir seminários para novos motociclistas e seminários de acessórios.
• Anotar estações de rádio predefinidas antes de desconectar a bateria e, em seguida,
reajustar o rádio e o relógio para o cliente.
• Devolver as motocicletas aos clientes mais limpas que ao serem recebidas.
• Ajustar o guidom, os controles e o câmbio para se ajustarem ao cliente.
• Acompanhar telefonicamente cada ordem de serviço.
• Oferecer armazenamento fora de temporada.
• Exibir os preços de pacotes.
• Ter todas as ferramentas essenciais disponíveis.
• Participar do programa Shop Talk (somente em algumas regiões).
• Usar o programa de remanufatura de motores (somente em alguns países).
• Fornecer uniformes profissionais/limpos para todo o pessoal de serviço.
• Ter um serviço de coleta/entrega disponível.
• Promover o PSE (plano de serviços estendidos) (somente em alguns países).
• Usar mostruários do Service Pro no departamento.
• Inscrever e ressaltar a importância do Programa de Reconhecimento de Técnicos.
Todos esses itens e ações são necessários para administrar um Departamento de serviços
bem-sucedido. Procedendo dessa maneira, você garante que os serviços fornecidos a seus
clientes são os melhores do mercado. Se você executar esta tarefa, terá como efeito a
maximização de sua comercialização de serviços, aumentando a retenção de seus clientes e
consolidando sua base de clientes.
6.1.1 Comercialização de peças e acessórios

A comercialização de peças e acessórios é diferente da comercialização de serviços. Há
muitas formas de comercializar peças e acessórios dentro do Departamento de serviços.
Canais de comercialização
Conceber e expor seu ambiente físico de anotação de serviços é uma maneira fácil de oferecer
ao cliente opções de peças e acessórios para complementar o serviço de suas motocicletas.
Alguns exemplos para sua concessionária são:
1. Displays: A utilização de mostruários Harley-Davidson de piso para ambientes de
varejo, mostruários de mesa, torres abertas, torres para itens especiais, torres com
display com fechadura, painéis de parede com persianas para exibir novos produtos;
itens de grande saída ou itens que podem ser instalados durante os serviços
agendados, trocas de pneus ou personalização.
o O planejamento e a implementação desse tipo de mudança de ambiente de
varejo exigirá a ajuda de seus colegas de estoque geral e de peças e acessórios
para projetar e colocar de maneira apropriada os displays e as mercadorias.
o Lembre-se, esses displays não deverão se limitar a peças e acessórios. A área
de anotação de serviços é o lugar perfeito para exibir e vender artigos para
chuva durante estações chuvosas; manoplas, assentos e roupas aquecidos
durante os meses mais frios e óculos o ano inteiro.
2. Publicidade de mão-de-obra de peças grátis ou com preços reduzidos: Peças com mão-
de-obra de instalação grátis ou com preços reduzidos devem ser complementares ao
serviço executado na motocicleta; por exemplo, em um serviço de 8.000 ou 16.000 km
(5.000 ou 10.000 milhas), um técnico poderá instalar os seguintes itens com tarifas de
mão-de-obra grátis ou reduzidas:
o Cobre: purificador de ar, embreagem e inspeção do corrente primária
o Emblemas e insertos: cálipers de freio, purificadores de ar, alavancas manuais,
etc.
o Assentos personalizados, tampas para ponta de manoplas, espelhos, varetas de
nível de óleo, bolsas deluxe e universais, tampas de tanque de combustível,
tampas de válvulas de pneus, etc.
• Quando divulgadas internamente de maneira correta, um cliente perceberá o valor
na aquisição desses itens.
3. Quadro de peças e acessórios: n/p 98983-97, instale um segundo quadro voltado para
peças e acessórios. Esse segundo quadro pode listar itens como kits e/ou promoções
diários, semanais ou mensais de peças e acessórios. Essas promoções devem ser
mudadas com freqüência e devem ser focadas na sazonalidade, artigos de grande
apelo de venda e novos produtos ou vinculados a temas, como: Viagens, passeios
urbanos ou direção de desempenho, etc.
4. Instalação fácil: Estes são itens que melhoram a aparência ou a funcionalidade da
motocicleta com um investimento mínimo de tempo de instalação durante uma
manutenção agendada ou uma troca de pneu. Alguns exemplos são:
o Pedais de apoio, manoplas, pára-brisa removível, bolsas para pára-brisa, kits de
trinco de alforjes, estribos, capas para cilindros mestres, alavancas manuais, tampas
de ajustador de cabo de embreagem, capas para buzina, kit de reposicionamento de
pisca, capas de proteção da correia, etc.
5. Anotação de serviço e inspeção visual: Quando um cliente traz sua motocicleta para
serviço, ele provavelmente não tem idéia da condição de itens de desgaste, como freios
e pneus até que isto seja indicado pelo Consultor de serviços. A mesma lógica se aplica
a peças e acessórios. Os clientes geralmente não tem conhecimento das ofertas de
novos produtos e/ou promoções da concessionária. Algumas ações importantes do
Consultor de serviços podem fazer a diferença na retenção de um cliente. As ações
principais incluem:
o Quando o tempo permitir, o Consultor de serviços deverá aproveitar a
oportunidade para instruir o cliente sobre promoções e novos produtos.
o Sempre faça um esforço para entender se o cliente necessita de alguma coisa
que possa melhorar a experiência de propriedade de sua motocicleta; escute e
pergunte.
o É importante que o Consultor de serviços crie um relacionamento com o cliente
que lhe proporcione informações sobre como o cliente usa sua motocicleta.
Onde ele dirige normalmente? Ele é motociclista de tempo bom ou que dirige
sob qualquer tempo? Ele faz longas viagens de fim de semana? Há alguma
viagem planejada para os próximos meses? Ele se interessa por desempenho,
aparência ou conforto? As respostas a essas questões dará a sua
concessionária a oportunidade de fornecer a seus clientes uma experiência de
propriedade muito melhor, colocando à sua disposição as peças, serviços e
acessórios de que necessitam.
o Personalização e personalização da motocicleta de seu cliente são uma área na
qual os Consultores de serviços deverão se engajar. Os clientes olham o
Consultor de serviços como o especialista da concessionária quando se trata de
conhecimento de produtos, a adequação e a função de peças e acessórios, e
dicas de personalização, idéias e planejamento.
Esses tipos de práticas e de ações podem aumentar as vendas de peças e
acessórios, e proporcionar uma experiência pessoal muito necessária a seus
clientes.
6.2 Marketing de serviços
Marketing de serviços em poucas palavras é:
• Fornecer aos clientes aquilo que eles desejam.
• A um preço que eles desejam pagar.
• No lugar em que desejam comprar.
• No momento em que desejam fazer a compra.
Serviço de qualidade
Antes de iniciar qualquer tipo de marketing de serviço, é importante certificar-se de haver uma
excelente experiência de serviço à espera do cliente. Se houver um trabalho de baixa
qualidade ou um relacionamento deficiente com o cliente, a pior coisa que se pode fazer é
encorajar mais pessoas a virem ao seu estabelcimento ter uma experiência ruim de serviço.
Quando o fluxo de trabalho for eficiente, os controles de qualidade forem colocados em prática
e os mecanismos de comentários dos clientes forem estabelecidos, a oficina de serviços estará
pronta para iniciar a promoção de marketing. É importante ter um fluxo de trabalho eficiente
para lidar com o aumento do volume de trabalho gerado pelas ações de marketing.
Tendências do negócio
Sabem quais são as épocas de alta e baixa do negócio de serviços? Acompanhando as horas
faturadas por dia, semana e/ou mês, é possível determinar os picos e as baixas de seu negócio
de serviços. Quando as tendências do negócio de serviços são claras, pode-se então tomar
uma decisão sobre quando fazer publicidade e oferecer promoções de serviço. Qual é a
capacidade da oficina? Tome cuidado para não promover excessivamente sua capacidade
porque isto poderá aumentar o número de clientes insatisfeitos. Algumas das coisas que
devem ser determinadas antes de lançar um forte programa de marketing dirigido incluem:
Qual é situação atual de seu negócio?
• Capacidade de serviço (oficina e equipe de funcionários): Onde se encontra?

• Treinamento (HDU): A sua equipe de funcionários está atualizada?
• Ferramentas e equipamentos: Você possui tudo aquilo que é necessário para fazer o
trabalho e fazê-lo corretamente?
• Acompanhamento de mão-de-obra: Há um método de acompanhamento eficaz em
prática para aumentar a pro-eficiência?
• Altos e baixos: A sua concessionária apresenta sazonalidade? Caso positivo, o que está
sendo feito para nivelar o fluxo de trabalho ao longo do ano?
Quais alterações são necessárias para que seu negócio cresça?
• Crescimento na alocação de motocicletas novas e de proprietários existentes

(crescimento da base de clientes)
• Eficiência – Produtividade – Pro-eficiência (você precisa aumentar esses índices para
aumentar a capacidade de serviço?)
• Ajustes de preço (você pratica os preços do mercado?)
• Mais profissionais de serviço (Técnicos, Consultores de serviço, Coordenadores de
peças de reposição e Auxiliares de serviço/recepcionistas?)
• Oficina (o ambiente de trabalho está limitando o fluxo de trabalho apropriado e
causando impacto na pro-eficiência?)
Quais são as tendências de mercado que você precisa conhecer? Você deve
entender as condições do mercado para compreender sua posição atual no mercado e
quais serviços estão sendo oferecidos aos clientes. Dois aspectos importantes são:
• Maiores expectativas dos clientes

o Você sabe quais são?
o Elas são razoáveis?
o A sua concessionária pode satisfazer ou ultrapassar essas expectativas?
• Serviço personalizado
o Você oferece isto?
o De que maneiras?
Quais mudanças serão necessárias para elevar o nível do negócio?
• Planejamento
• Orçamento
• Publicidade
• Programas de avaliação do cliente (RPM)
• Treinamento
Medição de sucesso? Você mede seu sucesso? Para que melhorias ocorram, os
resultados das ações devem ser medidos. Qualquer coisa sem medição
constante do desempenho cria complacência e perda de visão.
• Acompanhar medições/estatísticas padrão

• Analisar resultados
• Examinar as mudanças feitas
6.3 Marketing direcionado
O marketing direcionado é importante porque cada cliente é um pouco diferente em
termos de necessidades, desejos, estilo de vida, hábitos de direção, expectativas, etc.
Mercado alvo é o segmento de mercado para o qual um produto particular é comercializado.

Freqüentemente é definido pela idade, sexo, região e/ou grupo socioeconômico. Dentro do
Departamento de serviços, os produtos consistem em: Trabalho de serviço (horas de mão-de-
obra), peças e acessórios, e outros produtos e serviços que sua concessionária pode oferecer.
Itens intangíveis no Departamento de serviços, seu produto, é o nível de serviço oferecido, a
personalização, a satisfação e/ou a superação das expectativas do cliente. Todos esses
produtos e serviços devem ser promovidos de maneira um pouco diferente para a totalidade de
seus clientes, porque nem todos eles desejam e precisam das mesmas coisas.
Estratégia de direcionamento é a seleção dos clientes para os quais você deseja oferecer
serviços. As decisões envolvidas na estratégia de direcionamento incluem:
• Quais segmentos ter como alvo (tipos de motociclista, grupo de idade, posição
socioeconômica)
• Quantos produtos oferecer (peças e acessórios, peças de desempenho, serviços)
• Quais produtos oferecer em quais segmentos e em que momento
Dentro do Departamento de serviços, temos a tendência de pensar em oferecer como nosso
principal produto o tempo de serviço vendido a um cliente. Como nosso segundo produto, as
peças e acessórios e, em terceiro lugar, outros produtos e serviços. Conceitualmente esse tipo
de pensamento é correto, porém, para sermos bem-sucedidos, temos que considerar que as
ofertas do Departamento de serviços são aquelas da concessionária como um todo. Em outras
palavras, cada Consultor de serviços deve estar atento para todas as publicidades e ofertas da
concessionária em um esforço para apoiá-las e vinculá-las com sucesso aos serviços. Também
devemos considerar que é um trabalho do Departamento de serviços reter os clientes e
aumentar o fluxo para a concessionária através da retenção dos clientes.
Há três passos no direcionamento:
1. Segmentação de mercado (consulte a definição abaixo)
2. Posicionamento de produto (consulte a definição abaixo)
3. Seleção de alvo (para quem direcionar)
As decisões da estratégia de direcionamento são influenciadas por:

• Maturidade do mercado (nosso negócio está em constante mutação e sofre o impacto
de coisas como a quantidade de motociclistas em sua área, os anos e a quilometragem
das motocicletas em sua área, a sazonalidade de sua área, a população de sua área,
etc.)
• Diversidade das necessidades e das preferências dos compradores (algo essencial a
ser conhecido)
• Força da concorrência (não somente a ser medida pelas vendas de produtos, mas
também pelos serviços oferecidos)
• Volume de vendas requerido para obter lucratividade
O direcionamento pode ser seletivo (por exemplo, estratégia de foco, estratégia de
especialização de mercado ou estratégia de nicho) ou extensivo (por exemplo, cobertura
completa, marketing de massa ou especialização de produto). Por exemplo, seu Departamento
de serviços pode desejar se concentrar em fazer algo que nenhuma outra concessionária está
fazendo, ou em algo que você sabe que beneficiará seus clientes, por exemplo um serviço de
coleta e entrega, mais horas disponíveis no Departamento de serviços, uma motocicleta de
empréstimo no mesmo dia enquanto você aguarda os pneus e a troca de óleo.
Segmentação de mercado
Segmentação de mercado é o processo no marketing de dividir um mercado em subconjuntos
distintos (segmentos) que se comportam da mesma forma ou têm necessidades semelhantes.
Como cada segmento é razoavelmente homogêneo em suas necessidades e posturas, eles
provavelmente respondem de maneira semelhante a uma determinada estratégia de marketing.
Isto é, eles provavelmente terão sensações e idéias semelhantes sobre um mix de marketing
composto por um determinado produto ou serviço, vendido a um determinado preço, distribuído
de uma certa forma e promovido de uma certa maneira. Assim sendo, acompanhar sua taxa de
resposta de marketing é essencial.
De maneira ampla, os mercados podem ser divididos de acordo com uma série de critérios
gerais, como por indústria ou por setor público versus setor privado. Pequenos segmentos são
denominados com freqüência mercados de nicho ou mercados especiais; é aí que sua
concessionária entra em jogo. Porém, todos os segmentos caem em mercados consumidores
ou industriais. O truque aqui é que sua concessionária entenda seus clientes atuais e também
fique de olho em seus futuros clientes. É importante que você também entenda, dentro de sua
base atual de clientes, que há muitos segmentos e perfis diferentes que não precisam ser
promovidos de maneira muito diferenciada. Por exemplo, motociclistas de tempo bom,
motociclistas de itens de alta tecnologia, os motociclistas que dizem "tenho que ser o primeiro a
ter o novo produto”, o motociclista viajante, etc. Cada segmento responderá de maneira
diferente às ofertas e comunicações que receberem de sua concessionária.
O processo de segmentação é diferente do direcionamento (escolher quais segmentos atender)

e do posicionamento (conceber um mix de marketing apropriado para cada segmento). A
intenção global é identificar grupos de clientes semelhantes e clientes potenciais, para priorizar
os grupos a serem atendidos, para entender seu comportamento e para responder com
estratégias de marketing apropriadas que satisfaçam as diferentes preferências de cada
segmento escolhido. Em outras palavras, nem todos os clientes desejam as mesmas coisas.
Alguns clientes desejam e precisam de um serviço rápido; alguns clientes necessitam um
serviço mais personalizado e orientador. Nem todos os clientes acham que um cromado o
levará para casa, enquanto outros acreditam. Por isso é essencial estabelecer um
relacionamento próximo com seus clientes.
Uma maior segmentação pode levar a uma eficácia significativamente maior do marketing.
Com a segmentação correta, o marketing apropriado poderá ser executado com a realização
de resultados positivos de publicidade e maior satisfação do cliente.
Posicionamento (marketing)
A posição de um produto representa como compradores potenciais o vêem. O posicionamento
é expresso em relação à posição dos concorrentes; em termos de seu Departamento de
serviços, você deverá se concentrar em duas coisas:
1. O que você oferece em comparação com a concorrência
2. O que você oferece em resposta às necessidades e aos desejos de seu mercado
Posicionamento é algo (percepção) que acontece nas mentes do mercado alvo. É a percepção
agregada que o mercado tem de uma empresa, produto ou serviço em particular em relação às
percepções dos concorrentes na mesma categoria. Isto acontecerá independentemente de o
gerenciamento de uma empresa ser ou não proativo, reativo ou passivo em relação ao
processo contínuo de evolução. Mas uma empresa pode influenciar positivamente as
percepções através de ações estratégicas inteligentes. Divulgando que o Departamento de
serviços de sua concessionária oferece um serviço de lubrificação rápido, você está
efetivamente dizendo ao mercado que tem uma oferta de serviço enquanto o cliente aguarda.
Uma oferta como essa pode ser atraente para o motociclista que não tem tempo de arranjar um
transporte de coleta ou de retirada.
Em marketing, posicionamento veio a significar o processo pelo qual os comerciantes tentam

criar uma imagem ou identidade nas mentes do mercado alvo para seu produto, marca ou
organização. É a “comparação competitiva relativa” que seu produto ocupa em um determinado
mercado, tal como percebido pelo mercado alvo. Essas mensagens e o posicionamento de
produtos e serviços são passados ao cliente através de meios diferentes. Por exemplo, o
boletim da concessionária, mala direta, ligações telefônicas de acompanhamento, processo de
anotação do Consultor de serviços, a área do ambiente de varejo de serviços, outras pessoas
em sua concessionária e o boca a boca.
O reposicionamento envolve a mudança de identidade de um produto em relação à

identidade dos produtos concorrentes (por exemplo, horas de mão-de-obra/serviço de vendas,
produtos e serviços de sua concessionária), nas mentes coletivas do mercado alvo. Isto
somente pode ser alcançado se você estiver ciente daquilo que sua concorrência oferece em
termos de preço, conveniência e relevância do cliente. Isto também pode ser obtido através da
atualização das peças de marketing internas e externas e das promoções da loja; você deve
manter o ambiente de serviço novo e estimulante para que o cliente se envolva e fique
satisfeito. Você também deve ter conhecimento das tendências e das mudanças do mercado e
estar preparado para reagir o mais rápido possível.
O “desposicionamento” envolve uma tentativa de mudar a posição de produtos concorrentes

em relação à identidade de seus próprios produtos nas mentes coletivas do mercado alvo. Isto
somente poderá ocorrer se você entender as vantagens e os benefícios dos produtos que
oferecer e puder comunicar tudo isto de maneira eficaz aos clientes. É o melhor para valorizar
altamente seus produtos e não desvalorizar seu concorrente.
Processo de posicionamento de produtos
Geralmente, o processo de posicionamento de produtos envolve:
1. Definir o mercado no qual o produto ou a marca competirá (quem são os compradores
relevantes).
2. Identificar os atributos (também denominados dimensões) que definem o “espaço” dos
produtos.
3. Coletar informações de uma amostra de clientes sobre suas percepções de cada
produto em relação aos atributos relevantes (peça a seus clientes que comentem as
peças e acessórios, e os serviços executados).
4. Determinar a localização atual de cada produto no espaço dos produtos.
5. Determinar a combinação preferida de atributos do mercado alvo (denominada vetor
ideal).
6. Examine a adequação entre:
o A posição de seu produto
o A posição do vetor ideal
7. Posição
O processo é semelhante ao posicionamento dos serviços de sua empresa. Os serviços,
porém, não têm os atributos físicos dos produtos, isto é, não podemos vê-los ou tocá-los, ou
mostrar fotos agradáveis de um produto. Assim, você deve perguntar a seus clientes e, em
seguida, a si mesmo, qual é o valor que os clientes obtêm de meus serviços? Por que é melhor
eles fazerem negócios comigo e não com o pessoal do outro quarteirão? Também pergunte:
Há alguma característica que torna meus serviços diferentes? Em caso positivo, quais são
elas? Em caso negativo, por que e como podemos mudar isso?
Escreva a opinião dos clientes de valor e os atributos que seus serviços oferecem para criar o
primeiro rascunho de seu posicionamento. Teste-o com pessoas que não sabem o que você
faz ou o que você vende, veja suas expressões faciais e escute suas respostas. Quando
desejarem saber mais porque você despertou seu interesse e começou uma conversa, saberá
que está no caminho certo.
Conceitos de posicionamento
Geralmente, há três tipos de conceito de posicionamento:
1. Posições funcionais
o Resolver problemas; pode ser uma agenda de serviço sobrecarregada (duas
semanas ou mais ocupadas), uma baixa relação peças/mão-de-obra, uma baixa
taxa de retenção de clientes.
o Oferecer benefícios aos clientes – benefícios relevantes.
2. Posições simbólicas
o Melhoria da auto-imagem; uso apropriado do logotipo da marca e a imagem de
sua concessionária.
o Participação e importância social; ter consciência de sua comunidade e de seu
impacto sobre a mesma ao conduzir os negócios diariamente, eventos e como
seus esforços de marketing e crescimento afetam a comunidade.
o Satisfação afetiva; simplesmente honrando as promessas de seus serviço e
propaganda.
Conceitos de posicionamento, continuação
3. Posições práticas
o Proporcionar estímulo sensorial; através de seu ambiente de varejo, publicidade
e marketing.
o Proporcionar estímulo cognitivo; através de seu ambiente de varejo, publicidade
e marketing.
6.3.1 Métodos de marketing direcionado fora da oficina

O marketing direcionado fora da oficina é o marketing que o Departamento de serviços efetua
para atrair clientes para que venham à oficina de serviços. Seu primeiro recurso para isto é um
programa de avaliação do cliente que inclua lembretes de serviço e postagens sazonais. Em
segundo lugar, é necessária uma abordagem muito prática dentro dos relatórios/listas que
podem ser gerados em seus bancos de dados do DMS e contatando o cliente por telefone,
Internet ou correio. Os relatórios podem incluir:
• Clientes que compraram uma motocicleta na concessionária, mas que nunca voltaram
para serviços.
• Clientes que vieram para serviços em algum momento, mas que não voltaram por um
período de tempo.
• Novos clientes que nunca vieram para serviços.
A resposta às questões a seguir pode ajudar a desenvolver um programa de marketing

direcionado:
Identificar o mercado alvo

• Todas as motocicletas da área
•
®
Todos os membros do HOG
• Todos os novos proprietários do último ano
• Clientes ocasionais (aqueles que não voltaram depois do primeiro serviço)
• Mulheres motociclistas
• Clientes especiais (custom, desempenho, etc.)
Escolher atividade de promoção

• Início da primavera
• Armazenamento no inverno
• Promoção com cupom
• Coleta e entrega
• Promoções para membros do HOG
• Pacotes de desempenho
• Promoções de cromados
• Serviço de lubrificação rápida
Com que preço?

• Desconto (somente para peças, nunca sobre a mão-de-obra!)
• Fixação de preços de pacote e instalação
• Troca de óleo grátis com...
• Detalhamento grátis com...
• Coleta e entrega grátis com...
• Armazenamento grátis com...
Nota: As promoções devem ser desenvolvidas em conjunto com outros departamentos. O

pessoal dos departamentos de vendas e de peças não apenas pode oferecer idéias e
sugestões, mas também ter um efeito significativo na promoção da atividade com os clientes.
Além disso, o departamento de peças pode ser o fornecedor em um esforço de marketing do
6.3.2 Métodos de marketing direcionado dentro da oficina

O marketing direcionado dentro da oficina é o esforço de marketing que ocorre assim que o
cliente entra na concessionária ou na oficina de serviços.
Inspeções visuais
A oportunidade primária para o marketing direcionado dentro da oficina é durante a inspeção
visual, quando o Consultor de serviços busca ocasiões para “agregar vendas”. Este não é um
processo no qual o Consultor de serviços atua como um “vendedor insistente”. Pelo contrário, é
um serviço ao cliente no qual o Consultor de serviços o informa sobre as necessidades de
serviço, problemas de segurança, opções de upgrade de desempenho e promoções na loja.
Considere as seguintes idéias:
Relação peças/mão-de-obra
É considerado “marketing direcionado” porque a oficina de serviços pode atingir clientes
específicos e usar ofertas direcionadas de produto durante promoções na loja. Esse
processo de atingir clientes com ofertas específicas de produto pode aumentar
enormemente a relação peças/mão-de-obra, aumentando as receitas globais da oficina de
serviços e do Departamento de peças.
Reunião de avaliação
O Gerente de serviços e o Consultor de serviços deverão se reunir com freqüência para
discutir a questão do marketing direcionado dentro da oficina. Deverão discutir como
efetuam sua inspeção visual e avaliar o grau de eficácia da inspeção e que esforço é feito
para agregar vendas.
Registro de marketing direcionado dentro da oficina

Desenvolva um plano para implementar o marketing direcionado dentro da oficina. Faça
com que o Diretor da concessionária/Gerente geral se reúna com o Gerente de serviços e
com o Consultor de serviços para discutir como iniciarão o programa. Comece se
concentrando nas vendas agregadas. Use um “registro de marketing direcionado dentro
da oficina” para acompanhar as vendas agregadas. Deixe o livro de registro em local de
fácil acesso e certifique-se de que todos participem da atualização constante dos registros.
Treinar o Consultor de serviços

Determine o nível de qualificações do Consultor de serviços. Se o Consultor de serviços
precisar de treinamento sobre identificação de necessidades de segurança, requisitos de
manutenção de serviço ou possibilidades de upgrade de desempenho, reserve um tempo
para uma revisão. Essa revisão deverá ocorrer com o Gerente de serviços, o Consultor de
serviços e o Técnico chefe para iniciar um programa de treinamento no qual o Técnico chefe
(ou outro técnico qualificado) treinará o Consultor de serviços nesses aspectos. O
treinamento de Consultores de serviços também está disponível na Harley-Davidson
University na forma de cursos PHD, PACE e MBA on-line, bem como uma série de cursos
com instrutores.
Verificar recalls
Os recalls devem ser verificados para cada VIN através do portal h-denet.com, www.harley-
davidson.com ou por contato direto através do escritório local da Harley-Davidson. A
segurança deve ser uma prioridade importante.
Programas de produto
Também deverão ser verificados para cada VIN. Embora um programa de produto não
esteja relacionado à segurança como um recall, pode representar uma melhoria significativa
por uma série de razões. Pode ajudar a consolidar seu relacionamento com os clientes
fazendo com que eles sintam que você se importa com eles e com suas motocicletas.
Também pode ser uma oportunidade de agregar vendas.
Reuniões do Consultor de serviços com o Gerente de serviços/Gerente geral
Se os incentivos do Consultor de serviços não estiverem vinculados a seus resultados com
o marketing direcionado dentro da oficina, reserve um tempo com o Gerente de serviços
e/ou o Gerente geral para discutir como isto pode ocorrer. O registro do marketing
direcionado dentro da oficina poderá ser usado como um método de acompanhamento de
desempenho, tal como ocorre com a relação peças/mão-de-obra para o departamento. O
registro do marketing direcionado dentro da oficina deverá ser encaminhado ao Gerente de
serviços.
Avaliar a área de anotação de serviços

Reserve um tempo para se reunir com o Gerente geral e com o Gerente de serviços para
discutir como a disposição física das áreas de anotação de serviço ajuda ou atrapalha os
esforços do marketing direcionado dentro da oficina. Compartilhe com eles idéias de
modificações físicas potenciais para melhorar a área e ajudar o Consultor de serviços a
realizar vendas agregadas. Por exemplo:
• Peças e acessórios em displays
• Quadro de peças e acessórios
• Catálogos de peças e acessórios facilmente acessíveis
• Preços de serviços listados em folhetos para os clientes
• Folhetos de serviço e peças em displays
Coordenar promoções de peças e acessórios

Reserve um tempo para se reunir com o Gerente de serviços e com o Gerente de peças
para discutir como coordenar as “promoções” de peças e acessórios que podem ser usadas
durante a anotação de serviços por parte do Consultor de serviços. Poderão ser:
• Promoções diárias
• Promoções semanais
• Promoções mensais
• Todas as promoções acima
Área de anotação de serviços

Os pontos a seguir representam melhorias físicas potenciais da área de anotação de serviço
que ajudarão a facilitar o marketing direcionado dentro da oficina. Está longe de ser uma
lista definitiva, mas ela deve ajudar a gerar algumas possíveis idéias para o Gerente de
serviços e para o Consultor de serviços.
• Sinalização direcional
Instale uma sinalização direcional na concessionária até a área de anotação de
serviços. Além de mostrar aos clientes onde ir, a sinalização os ajudará a se sentirem
bem vindos.
• Mostrar o trabalho concluído
Na área de “motocicletas terminadas”, deixe os clientes visualizarem as motocicletas
terminadas, mas não permita o acesso. Isto poderá ser feito usando uma área isolada
com cordas. Embora permita aos clientes admirarem o trabalho concluído, também
reduzirá a probabilidade de danos acidentais. Os Consultores de serviço podem indicar
o trabalho terminado como um exemplo ao fazer sua venda agregada.
• Manter a área de anotação de serviços

A aparência global da área de anotação de serviços deve ser de limpeza, organização e
profissionalismo. Os clientes terão uma má impressão com uma área de anotação suja.
Verifique onde é necessária uma demão de pintura ou uma iluminação adicional. Pintar
os pavimentos e as paredes, e adicionar iluminação pode fazer muito para tornar uma
área suja e escura mais atraente.
• Separar o Departamento de serviços do Vendas de motocicletas novas

A área de anotação deve ser localizada fora da visão direta do setor de vendas. A
visualização de motocicletas danificadas chegando para reparo não deverá impedir as
vendas de motocicletas novas.
• Exibir peças e acessórios

Novamente, a área de anotação de serviços deverá ter um display de peças e
acessórios que chame a atenção dos clientes. O material pode ser fixado na parede ou
em caixas envidraçadas, e deverá ser trocado periodicamente.
O Gerente de MotorClothes pode ser muito útil para configurar displays eficazes. O
Consultor de serviços deverá indicar essas peças e acessórios para o cliente quando
estiverem fazendo a inspeção visual, sugerindo peças quando apropriado. O Consultor
de serviços deverá sempre dedicar um tempo para responder todas as questões que o
cliente tiver sobre peças ou acessórios.
• Exibir catálogos de peças e acessórios

®
Uma cópia do catálogo de peças e acessórios Harley-Davidson deverá estar à
disposição dos clientes. Isto lhes permitirá visualizar todos os possíveis acessórios, não
apenas aqueles exibidos na oficina de serviços. Os preços dos acessórios estão no
livro, mas também ajuda ter as horas de mão-de-obra para instalação registradas. O
Consultor de serviços também pode indicar os itens nesse livro quando fizer a
anotação.
6.4 Construção de tráfego
Você pode aumentar seus negócios de serviços através de uma construção de tráfego eficaz.
Isto pode ser obtido através de publicidade, promoções de serviço, clínicas de serviço,
descontos em dias da semana, desconto para motociclistas sêniores, serviços rápidos,
inspeções visuais e clínicas para novos compradores.
Segue-se uma lista de idéias que podem ser usadas para iniciar um programa de construção
de tráfego em sua concessionária:
• Passeios organizados pela concessionária: Esse é provavelmente o construtor de

tráfego mais eficaz que afeta diretamente o aumento de vendas de motocicletas novas
e usadas, vendas de peças e acessórios, e vendas de serviços.
• O Consultor de serviços identifica os reparos necessários ou a manutenção preventiva
necessária, a personalização da motocicleta dos clientes e a venda agregada de peças
e acessórios.
• Acompanhamento do cliente
o Para clientes que executam regularmente serviços em suas motocicletas
o Para clientes que não voltaram para serviços já faz algum tempo
o Para clientes que nunca usaram seu Departamento de serviços
o Para clientes próximos de um ano da compra
• Seminário para novos proprietários
• Seminários de desempenho de serviço, seminários de peças e acessórios, seminários
sobre cromados, seminário sobre manutenção
•
®
Programa Rider’s Edge
• Open house
• Apoio a eventos da comunidade local (distribuições de brinquedos, coletas de sangue,
maratonas, etc.)
• Programas de serviço da H-D (Shop Talk, Manutenção programada do motociclista,
etc.)
• Publicidade/promoções
• Armazenamento fora de temporada
• Pacotes de serviço programados
• Pacotes/kits de peças e acessórios
• Fixação de preços de pacotes de instalação de acessórios
• Pacotes de desempenho
• Coleta e entrega
6.5 Histórico de serviços
Registros computadorizados
O histórico de serviços é melhor mantido em um computador no qual os registros podem ser
recuperados por VIN, nome do cliente, data, etc.
Registros manuais
Um eficiente sistema de arquivamento manual por VIN também é necessário, pois os clientes
mudam. A finalidade do uso do VIN para a base de um sistema de arquivamento é a
capacidade de acompanhar o histórico de uma motocicleta mesmo no caso de mudança de
propriedade. O uso de um nome dificulta ou impossibilita que funcionários ou outras pessoas
não familiarizadas com a base de clientes recupere registros.
6.6 Vendas perdidas

Registrar vendas perdidas de serviços
É importante para o Departamento de serviços e para o Departamento de peças registrar as
vendas perdidas. No Departamento de peças, constrói um histórico que permite à
concessionária adequar seu inventário às necessidades do mercado.
Da mesma forma, no Departamento de serviços, um registro de vendas perdidas dirá a você:
• Se a capacidade de serviço está no nível em que deveria estar.

• Se são necessários técnicos adicionais para atender a demanda.
o Se os seus técnicos estão com os níveis de qualificação apropriados.
• Se há um nicho de mercado que não está sendo coberto pelos serviços do
concessionário.
Nota: Um sistema eficiente de compromisso e agendamento também ajudará a acompanhar e

evitar vendas perdidas.
6.7 Geração de trabalho em baixa temporada
Durante os meses em que o movimento de serviços é tradicionalmente mais lento, nossa
sugestão é redefinir seus displays de serviços para promover trabalhos mais complexos e que
consomem mais tempo:
• Display com kits de desempenho de motor Street-legal Screamin’ Eagle com gráficos
®
dinamométricos que mostram o estoque e as curvas de potência e de torque dos kits.

Identifique o aumento de torque no gráfico para que o cliente veja os benefícios um só
relance, liste os componentes principais da configuração de desempenho. Os kits de
desempenho também deverão conter os preços para permitir que o cliente compare suas
necessidades com seu orçamento.
• Programas de remanufatura de motores: (aplicável somente em alguns países) Exiba
uma imagem antes/depois de um motor recondicionado, liste pelo menos cinco benefícios
do programa “Reman”, bem como uma lista de testemunhos de clientes que usaram este
serviço.
• Transmissões Screamin’ Eagle de 6 velocidades, conjuntos de pintura personalizada
Color Shop, exibidos de uma ou de todas as três maneiras diferentes
o Bom: Use figuras do catálogo Big Book GMA ou exiba em um livro da
concessionária.
o Melhor: Pendure na parede de exibição na posição em que é montada na
motocicleta.
o O máximo: Exiba em uma motocicleta.
• Kits de extremidade dianteira cromada e kits de tampa do motor cromada, display de
rodas cromadas com pneus novos montados em uma área bem iluminada; certifique-se
de que as rodas cromadas possam ser giradas para que o cliente as veja em
movimento.
• Kits de pneus largos: Exiba em uma motocicleta.
• Promoções de armazenamento no inverno.
• “Defrute ao máximo o tempo ocioso” para obter sugestões adicionais.
De maneira geral, isto pode levar sua concessionária a lembrar aos clientes a razão pela qual
fazemos o que fazemos e por que eles compraram uma Harley-Davidson em primeiro lugar.
Em parte, é responsabilidade da concessionária manter o cliente envolvido com o estilo de vida
e a experiência global de propriedade.
7. ANÁLISE DE OPERAÇÕES FINANCEIRAS E DE
SERVIÇO
A análise do Departamento de serviços representa a avaliação sistemática das medidas
disponíveis do departamento. As decisões do gerenciamento podem ser feitas com base no
exame e na análise dessas medidas de serviço de maneira contínua e regular.
7.1 Análises de operações de serviço

A análise das operações de serviço é muito parecida com a regulagem da potência do motor.
Estabelecer um padrão, fazer uma mudança no funcionamento do departamento e, em
seguida, examinar as medidas para ver se o efeito desejado foi alcançado. Tal como ocorre na
regulagem da motocicleta, é importante não fazer mudanças demais ao mesmo tempo.
Resista à tentação de “fazer tudo de uma vez”

Há algumas razões para isto: Em primeiro lugar, é mais fácil ver o resultado de uma mudança
específica e, em segundo lugar, há o impacto do fator humano. Mudanças demais ao mesmo
tempo podem sobrecarregar sua equipe de funcionários e criar problemas com seu moral.
Quando efetuar a análise do Departamento de serviços pela primeira vez, resista à tentação de
“fazer tudo de uma vez”.
Por que? E como?

Ao olhar qualquer medida de serviço, você deverá tentar responder às perguntas por que e
como. Com a capacidade de determinar com precisão por que a medida é essa, você poderá
planejar melhor qualquer ação necessária. Procure sempre as respostas primeiro em seus
sistemas e processos. Será praticamente impossível melhorar um desempenho deficiente se os
sistemas e os processos apresentarem falhas. Também será difícil reverter uma mudança nos
tijolos e na argamassa se o problema ocorreu efetivamente em um processo.
A análise do Departamento de serviços é efetuada examinando várias medidas. As medidas

mais comuns são:
• Vendas líquidas de serviços
• Margem bruta de serviços
• Lucro bruto de vendas
• Absorção
• Eficiência
• Produtividade
• Pro-eficiência
• Relação peças/mão-de-obra
• Retorno sobre a mão-de-obra
• Retornos
• Lucro bruto de vendas como % das vendas líquidas
• Satisfação do cliente – FIRTFT
• Satisfação do cliente – Experiência
Tabela 8. Análise das operações de serviço e das metas
(exemplos são os dados anuais para um exemplo de concessionário.)
MEDIDA DEFINIÇÃO FÓRMULA COMO AFETA META
Vendas As vendas totais de peças, Obtido do Demonstrativo de Gerencie melhor o 10 a 20% de
líquidas mão-de-obra e sublocação lucros e perdas. departamento! crescimento anual
feitas pelo Departamento de Exemplo: $488.419
serviços menos os
descontos permitidos.
Margem bruta A porcentagem de vendas Lucro bruto dividido pelas Reveja as margens 40 a 65%
líquidas retidas como Lucro vendas líquidas, expresso sobre as vendas.
bruto. como porcentagem.
Exemplo:
$212.858/488.419 = 43,9%
Vendas brutas Lucro bruto para o Subtraia as despesas Promova as vendas 5 a 10% de lucro
(Lucro Departamento de serviços departamentais diretas do e controle as líquido total do
operacional) menos as despesas Lucro bruto. despesas. concessionário
atribuídas diretamente ao Exemplo:
Departamento de serviços. $212.858 - 152.023 =
60.835
Absorção Porcentagem das despesas O Lucro bruto do Aumente o lucro 30 a 60%
operacionais totais da Departamento de serviços bruto do
concessionária que seria dividido pela despesa departamento e
coberta pelo Lucro bruto do operacional total da diminua as
Departamento de serviços. concessionária. despesas
Exemplo: departamentais
$212.858/1.204.715 = diretas.
17,7%
Eficiência A “medida da velocidade” Horas faturadas divididas Atribuição de 87 a 105%
compara o tempo faturado pelas Horas efetivas trabalhos dos
para o trabalho ao tempo (regulares e de garantia) Técnicos,
efetivo (relógio) que o cronometradas nos ferramentas e
trabalho consumiu. trabalhos. equipamentos
Exemplo: adequados,
Faturadas/efetivas diagnóstico
3248/3980 = 82% apropriado.
Produtividade A “medida da quantidade” Horas efetivas Procedimentos de 80 a 90%
compara o número de horas cronometradas nos cronometragem,
que um técnico ocupa em trabalhos divididas pelas acompanhamento
um trabalho faturável horas disponíveis na oficina.de tempo disponível
(inclusive de garantia) como Exemplo: não utilizado,
a porcentagem de seu Efetivas/disponíveis agendamento,
tempo total disponível para 3248/3980 = 75% procedimentos de
trabalho. entrada.
Pro-eficiência Comparação do tempo Horas faturadas Pro-eficiência é o 70 a 95%
efetivamente faturado pelo (regulares/garantia) produto da
tempo que o técnico está Horas disponíveis na oficina. produtividade e da
disponível para trabalhos. O Exemplo: eficiência.
tempo disponível deverá Faturadas/disponíveis
excluir férias, licença 24/40 = 60%
médica e treinamento.
Tabela 9. Análise das operações de serviço e das metas, continuação
MEDIDA DEFINIÇÃO FÓRMULA COMO META
AFETA
Relação A relação entre os reais As vendas de peças e de Vendas Baixo $90, médio
peças/mão-de- das vendas de peças e as acessórios feitas pelo agregadas, $100, alto $110
obra horas de mão-de-obra. Departamento de serviços determine o mix.
divididas pelas horas de
mão-de-obra faturadas
usadas pelo Departamento
de serviços.
Exemplo:
Faturamento de
peças/horas de mão-de-
obra
$277.310/2451 = 113
Retorno sobre a Isto fornece a relação Divida os reais das vendas Avalie os salários 2,5:1 ou 250%
mão-de-obra entre os lucros e o custo de mão-de-obra pelos em relação ao
da mão-de-obra. salários dos Técnicos nível apropriado,
expressos como relação ou verifique a tarifa da
porcentagem. mão-de-obra.
Exemplo:
Vendas de mão-de-
obra/salários de técnicos
$40.000/20.000 = 2,0:1
Retornos Trabalho realizado que A contagem simples de Examine o Custo = ou < 1% do
não corrige o problema incidentes, normalmente diagnóstico, o faturamento bruto do
pelo qual a motocicleta foi organizada pela data/hora e
treinamento e o departamento
trazida originalmente. técnico envolvido. tempo de reparo
disponível.
FIRTFT (CSI) Reparar corretamente na Porcentagem de respostas à Diagnóstico correto 8,25 a 9,0
primeira vez. A qualidade pergunta do CSI “O e trabalho de
na primeira vez mede problema foi resolvido na qualidade.
nossa capacidade de fazer primeira vez” marcadas com
o trabalho da maneira 9 ou 10.
correta na primeira
tentativa.
Conhecimento e Satisfação do cliente com Porcentagem de respostas à Diagnóstico correto 8,45 a 9,15
experiência de o conhecimento e a pergunta do CSI e trabalho de
serviços (CSI) experiência do pessoal do “Conhecimento e qualidade.
Departamento de serviços. experiência do pessoal de
serviços” marcadas com 9
ou 10.
7.2 Guia e objetivos de faturamento
Use a informação das Tabelas 8 e 9 para definir metas e objetivos para seu departamento
comparando os dados atuais àqueles listados na coluna “META”.
Taxa de crescimento de vendas de serviço = 10 a 20% ao ano

As Vendas líquidas de serviços (incluindo peças e mão-de-obra) deverão crescer a uma taxa
entre 10 a 20% em relação às vendas do ano anterior.
Nota: Esse número é baseado nas vendas brutas de serviços, menos os descontos. O
dado é obtido no Demonstrativo de lucros e perdas do concessionário.
7.3 Orçamentos
Um orçamento é simplesmente um plano para administrar receitas e despesas. É mais efetivo
quando baseado em comparações de um ano para outro e quando compartilhado com todas as
pessoas afetadas. Uma parte significativa do orçamento é estabelecer metas e objetivos para o
Departamento de serviços. A segunda parte importante é o controle das despesas
operacionais. A combinação resultará em um quadro claro para o gerente de como o
departamento está evoluindo e proporcionará um documento de trabalho no qual basear as
mudanças. Observe que esse documento não é estático, preparado uma vez por ano, mas algo
que deve ser revisto e atualizado continuamente, em geral a cada mês. Com um orçamento
você pode:
• Avaliar fontes externas de financiamento
• Administrar seu dinheiro
• Satisfazer as metas e os objetivos
• Desenvolver a confiança dos gerentes
• Identificar problemas
• Motivar a equipe de funcionários
• Monitorar o desempenho
7.3.1 Metas e objetivos:

Um orçamento oferecerá ao pessoal metas que poderão ser alcançadas em um período de
tempo determinado. Também deverá ser decidido no início se o orçamento será direcionado
somente pelas receitas das vendas aos clientes no varejo ou também pelas receitas internas. A
última será a melhor opção caso o documento seja compartilhado com o pessoal de serviços e
usado como meta que deverão alcançar. Seguem-se algumas considerações para estabelecer
metas para as organizações:
• Aumentar as receitas
• Aumentar os lucros
• Diminuir as despesas
• Aumentar a participação de mercado
7.3.2 Mudança de gerenciamento:

Um terceiro elemento muito importante do processo de orçamento é a necessidade de
determinar as mudanças do próximo ano. Isto proporciona a oportunidade de exercitar um
pouco de criatividade ao se tentar projetar não apenas as receitas futuras, mas também as
despesas futuras. No processo de exame das despesas, por exemplo, um modo de reduzi-las
pode se tornar evidente. Como o custo de treinamento está incluído no orçamento, o trabalho
feito nos planos de treinamento individuais será importante, pois deles derivam as despesas
listadas no orçamento. A necessidade de um planejamento prévio fica clara. Outras
oportunidades podem se apresentar: Um contrato de uma lavadora de peças a vencer talvez
possa ser passado para outro fornecedor. O processo de orçamento representa uma
oportunidade de antecipar mudanças e, assim sendo, verificar qual é a melhor maneira de
proceder.
7.3.3 Categorias tradicionais
As informações e os planos acompanhados e gerenciados pelo Departamento de serviços
devem se encaixar nas áreas padrão de um orçamento. São eles:
• Despesas de venda: Juros de hipoteca, publicidade, tarifas bancárias e de cartão de

crédito, despesas de entrega para mercadorias que não sejam motocicletas.
• Despesas com funcionários: Comissões de venda, salários diretos, impostos sobre a
folha de pagamentos.
• Despesas semi-fixas: Seguro, gás/água/eletricidade, serviços de terceiros, custos de
manutenção, viagens, refeições e entretenimento, e suprimentos.
• Despesas fixas: Seguros, aluguel, taxas territoriais, depreciação de equipamentos, juros
sobre empréstimos.
• Outras despesas: Juros não-hipotecários, multas, bônus e, para nossos relatórios, os
salários dos diretores da concessionária.
7.3.4 Componentes de orçamentos
Um orçamento é um documento “de um ano para o outro” que compara o registro histórico do
Departamento de serviços às realizações antecipadas do ano atual. Embora um orçamento
possa ser decomposto em vários detalhes de receita e de despesa, é mais útil quando mantido
em um nível mais geral. Deverá incluir, no mínimo, os seguintes elementos:
Receitas históricas
Consistem nas vendas de mão-de-obra, (varejo, garantia, ESP e internas), peças
vendidas em ordens de serviço e atividades de sublocação. Os descontos devem ser
deduzidos.
Projeções de receita
A melhor estimativa do departamento daquilo que poderá ser feito no ano atual. Pode
ser baseado nas taxas de crescimento observadas no passado e modificadas por
mudanças antecipadas nas operações.
Despesas históricas
São as despesas e os custos diretos do departamento, que normalmente incluem:
• Mão-de-obra: Inclui os salários de técnicos (custo de venda de mão-de-obra) e

suas comissões ou incentivos, e outros salários e incentivos dos funcionários do
departamento. Adicione todos os benefícios desses funcionários.
• Custo de venda de peças: É essencial, ao administrar o departamento, estar
atento e acompanhar as vendas de peças através dos serviços. Embora as
peças essencialmente “passem através” do Departamento de serviços, o
pessoal de serviços tem um impacto direto sobre aquilo que é vendido e, assim,
isto deve ser acompanhado cuidadosamente.
• Publicidade e promoções: Essas despesas são associadas aos itens que
beneficiam diretamente o departamento.
• Ferramentas: Inclui ferramentas pequenas e o que é denominado “equipamento
de manutenção” (grandes equipamentos da oficina, como o equipamento para
troca de pneus) na Tabela de contas.
• Treinamento e formação: Não representa apenas o custo da escola incluído
neste título, mas também custos de transporte, refeições e alojamento (itens da
conta de despesas).
• Suprimentos da oficina: Inclui todos os vários suprimentos consumíveis usados
na operação normal do departamento.
• Lavanderia e uniformes: Os uniformes do pessoal da oficina, bem como as
“flanelas” da oficina caem nesse título.
• Política/cortesia: Despesas de cortesia para o cliente não relacionadas à
garantia e retornos.
• Outras: Nessa categoria podem ser incluídos pequenos itens, como: Taxas de
associações profissionais e assinaturas de informações sobre serviço,
participação em programas de clientes de serviços (como o programa de
fidelidade de serviço), além de outras despesas eventuais.
Projeções de despesa
É aqui que o futuro do Departamento de serviços é antecipado. Use o histórico de
mudanças de ano a ano como um bom guia se essas informações estiverem
disponíveis. É necessário modificá-las de acordo com o crescimento antecipado dos
negócios, mudanças significativas nas operações e ações empreendidas para controlar
os custos.
7.3.5 Recursos de históricos financeiros
Há múltiplos recursos disponíveis sobre os quais basear um orçamento. Os exemplos incluem:
• Declarações de renda e balanços gerais

• Relatórios do sistema de gerenciamento de concessionária: Podem ser decompostos
naqueles que capturam a receita direta (um relatório de um dia, por exemplo) e
naqueles que incluem transferências internas (o relatório financeiro das operações de
serviço)
• Informações do painel de controle do concessionário
• Relatórios contábeis: O contador do departamento pode fornecer relatórios
personalizados para o processo de orçamento
• Tabela de contas do concessionário: Consulte o Apêndice, Tabela de contas do
Departamento de serviços
• Considere necessidades de caixa já conhecidas e as margens atuais
Como a consistência é essencial, os registros de receitas e despesas devem derivar do menor

número de recursos possível.
7.3.6 Conceitos de orçamento
Depois de determinar quais elementos de despesa e de receita serão coletados e de onde

essas informações virão, o próximo passo será determinar o período de tempo usado no
processo. O mais comum é um orçamento mensal; outra opção é semanal ou trimestral. As
perguntas a serem feitas são: Quanto esforço será necessário para manter o documento? A
seqüência de tempo escolhida permitirá que as mudanças, depois de serem introduzidas,
sejam observáveis? Uma consideração será o formato usado. O mais adaptável é uma planilha
eletrônica, embora um sistema baseado em papel seja razoável.
7.3.7 Planilhas de trabalho de orçamento
O documento do orçamento pode ser dividido em páginas: Um para registrar e projetar as

receitas e o segundo para fazer o mesmo para as despesas. Um exemplo de documento
aparece nas páginas a seguir.
7.3.7.1 Planilha de trabalho de receita de orçamento

É neste documento que as informações históricas de receita são inseridas para o ano anterior,
o orçamento para o novo ano é calculado e a receita efetiva é inserida à medida que ocorre,
mantendo-se um registro de variações. Consiste em duas seções: Metas e receitas.
No Apêndice deste manual encontra-se um formulário em branco.
Metas
Nesta seção são inseridas as variáveis que construirão a receita antecipada do departamento
durante o ano fiscal.
Peças
Introduza a porcentagem de mudança que você deseja alcançar para cada mês
individualmente ou use a mesma porcentagem para cada mês. No final da coluna, você
encontrará um espaço em branco para inserir a média das mudanças mensais que
introduziu. É útil acompanhar este item para ver o aumento global que você está
aplicando ao departamento. Calcule esse número adicionando as porcentagens
mensais e dividindo o resultado por 12. Esse valor é aproximado porque a mudança
efetiva é afetada pela quantidade básica introduzida para peças.
Mão-de-obra
Como acima, introduza a porcentagem de mudança que você deseja alcançar para
cada mês individualmente ou use a mesma porcentagem para cada mês. No final da
coluna, você encontrará um espaço em branco para inserir a média das mudanças
mensais que efetuou. Calcule esse número como fez para as peças.
EPI de técnicos no ano anterior

Introduza o número de técnicos empregados no ano anterior. Um número médio deverá
ser mais preciso. O número poderá ser arredondado para o décimo mais próximo.
Equivalente de período integral é abreviado como “EPI”.
Mudança de EPI de técnicos

Introduza qualquer aumento ou diminuição que você achar que acontecerá durante o
ano.
Receita efetiva dos últimos anos

Os reais de vendas de mão-de-obra no varejo e os reais das peças vendidas através
dos serviços são introduzidos a partir dos registros ou dos relatórios nas duas primeiras
linhas.
Receita do orçamento do ano corrente

Essas duas linhas do orçamento são calculadas como segue.
Para cada entrada de peças

Divida vendas de peças do ano anterior pelo número de técnicos do último ano e
multiplique o resultado pelo número total de técnicos deste mês, certificando-se de
incluir quaisquer mudanças. O resultado será igual às vendas de peças ajustadas para
as mudanças de técnicos. Multiplique esse número pela porcentagem de aumento que
você atribuiu para o mês. Adicione-o às vendas de peças ajustadas. Esse é o valor do
orçamento para o mês. Repita a operação para cada mês.
Para cada entrada de mão-de-obra
Siga o procedimento acima usando o mesmo ajuste para as mudanças de técnicos.
Aplique a porcentagem que você espera aplicar para esse mês. O resultado será o
objetivo da receita de mão-de-obra. Repita o processo para todas as entradas de mão-
de-obra.
Receita efetiva do ano corrente

Introduza os dados à medida que forem coletados mês a mês.
Variação do orçamento
Calcule a diferença entre a receita efetiva de peças e de mão-de-obra e o objetivo que
foi estabelecido subtraindo a receita efetiva da receita do orçamento.
7.3.7.2 Planilha de trabalho de despesas de orçamento

Nesse documento são introduzidas as informações de despesa histórica para o ano anterior, o
orçamento para o novo ano é calculado e um registro de despesas efetivas é introduzido
mensalmente. Essa folha pode ser usada para acompanhar a variação entre as despesas do
orçamento e aquelas efetivas. Consiste em quatro seções:
Último ano – Efetivas

Introduza as informações apropriadas dos registros do ano anterior. Introduza o total
anual no final de cada fileira e no fundo de cada coluna.
Ano corrente – Orçamento

Essa seção destina-se ao orçamento do novo ano e é baseada nas realizações dos
últimos anos, levando-se em conta as mudanças antecipadas na equipe de
funcionários, bem como outras despesas projetadas. As várias entradas podem exigir
pesquisa adicional para determinar, por exemplo, o impacto de aumentos salariais ou a
compra de novos equipamentos. As mudanças nos serviços contratados deverão ser
antecipadas. Se os detalhes não forem conhecidos para um item de linha particular,
uma solução efetiva poderá ser dividir o total dos anos anteriores por 12 depois de
aplicar um aumento de custo de vida.
Ano corrente – Efetivo

À medida que o ano avança, adicione cada despesa. Esteja seguro de examinar esses
valores em relação àquilo que foi projetado, bem como o que aconteceu no ano
anterior, para procurar variações significativas. Elas deverão ser pesquisadas e as
causas deverão ser determinadas.
Variação do orçamento
Subtraia as despesas efetivas das despesas orçamentadas e introduza o resultado no
bloco apropriado.
No Apêndice deste manual encontra-se um formulário em branco.
7.4 Receitas de mão-de-obra por categoria
As receitas de mão-de-obra podem ser decompostas em quatro classificações. Estas são as
categorias de vendas de mão-de-obra individuais que formam as vendas totais de mão-de-obra
da concessionária.
• Varejo
• Garantia
• Interno
• Sublocação
Essa medida fornece uma compreensão do tipo de trabalho que gera mais vendas. Essa
informação pode ser usada para simplificar os processos para a maioria dos trabalhos sendo
feitos. Você deverá analisar as vendas nessas categorias e, em seguida, tentar maximizar as
vendas das categorias mais lucrativas. Normalmente, são as vendas no varejo, seguidas das
vendas internas.
Embora não haja padrões rigorosos, por exemplo para as relações entre essas categorias, há
algumas coisas que podem ser verificadas. Em geral, você deverá tentar maximizar a categoria
de vendas de mão-de-obra no varejo, porque normalmente essa é a mais lucrativa. Se parecer
que a garantia está no lado mais alto, você deverá encontrar as razões. Poderá haver um
problema de capacidade causando longas esperas por compromissos. Isto poderá fazer com
que os clientes somente venham à sua concessionária para reparos de garantia. Há outros
fatores importantes no mix dessas categorias, incluindo reputação, localização, concorrência e
dados demográficos de seus clientes, só para citar alguns. Tente determinar qual deverá ser o
mix para sua concessionária e, em seguida, oriente-se para essa meta.
7.5 Objetivos de receitas e de despesas
Várias medições podem ser usadas para definir os objetivos para as receitas e as despesas.
Vendas líquidas de serviços

O mais importante são as vendas líquidas de serviços. Esse número representa a receita total
do Departamento de serviços obtida das vendas de peças, de mão-de-obra e de sublocação. O
mais comum é uma combinação simples de vendas de peças através dos serviços e de vendas
de mão-de-obra registradas nas OS. Essa medida pode ser visualizada como uma
porcentagem das vendas líquidas total das concessionárias e, em seguida, comparada aos
padrões nacionais. A porcentagem de vendas líquidas pode ser encontrada dividindo as
vendas líquidas de serviços pelas vendas líquidas da concessionária. Um objetivo de 10% é
considerado no limite do aceitável, enquanto 20% é um resultado significativo.
Absorção de serviços
Na outra face da moeda, a absorção de serviços representa uma excelente maneira de medir
os objetivos das despesas. A absorção é definida como a porcentagem de despesas
operacionais totais da concessionária que é coberta pelo lucro bruto do Departamento de
serviços. A fórmula efetiva é: (Lucro bruto dos serviços/despesas operacionais totais da
concessionária). Os resultados desse cálculo podem novamente ser comparados às médias
nacionais: 30% no limite inferior e 60% no limite superior. Um concessionário que alcança uma
classificação de 60% ou mais é um concessionário que depende significativamente menos das
vendas de motocicleta para sobreviver.
Tabela 10. Vendas líquidas de serviços
VENDAS EXEMPLO MÊS YTD

Vendas de mão-de-obra – Varejo + $31.000
Vendas de mão-de-obra – Internas + $6.000
Vendas de mão-de-obra – Garantia + $2.000
Vendas de mão-de-obra –
$1.500
Sublocação/outras "
Vendas de peças – Dept. de serviços = $42.000
Vendas líquidas de serviços – Total ÷ $82.500
Vendas líquidas da concessionária = $750.000
Porcentagem das vendas líquidas de
11%
serviços
7.6 Lucro bruto de vendas
Lucro bruto de vendas são o lucro bruto do Departamento de serviços menos as despesas
cobradas diretamente do departamento. O lucro bruto de vendas representa a medida de
lucratividade do departamento. Mostram a contribuição do Departamento de serviços no
pagamento das despesas gerais e administrativas (indiretas) de funcionamento da
concessionária.
7.6.1 Cálculo do lucro operacional

O acompanhamento da lucratividade de cada departamento é importante para manter a
vantagem competitiva no mercado.
A fórmula para determinar o lucro sobre as vendas: Subtraia os descontos e o custo dos
serviços das mercadorias vendidas (isto é, os salários pagos aos técnicos) do valor das vendas
totais de serviços e, em seguida, adicione a metade das vendas de peças de reposição (como
mostrado nas ordens de serviço) depois de subtrair o custo das mercadorias daquelas peças.
Subtraia essas despesas que são cobradas diretamente do Departamento de serviços.
(Vendas de serviço totais – Descontos – Custo da mão-de-obra)

+ (Vendas de peças de reposição – Custo de venda) – Despesas
= Lucro sobre as vendas
Consulte o manual de contabilidade padrão no portal *h-dnet.com para obter ajuda na

atribuição das despesas. Você deverá tomar cuidado para alocar corretamente as despesas,
porque a falha em fazê-lo poderá invalidar completamente essa medida. O Representante da
área de operações de serviço poderá fornecer formulários e planilhas adicionais para ajudar
você a medir o lucro bruto de vendas.
* Localizado em General Operations/Dealer Management/Dealer Management Toolbox
(Operações gerais/gerenciamento do concessionário /caixa de ferramentas de gerenciamento
do concessionário)
7.6.2 Categorias de despesas

As categorias de despesas listadas na tabela encontrada no Índice alfabético foram obtidas na
Tabela de contas padrão do concessionário. Consulte a Tabela 12.
Muitas das categorias de despesas identificam o custo de mercadorias vendidas (custo de

venda). Poderá ser necessário personalizá-las para que correspondam as práticas contábeis
de sua concessionária.
7.7 Controle de tempo
Os elementos básicos do controle de tempo – Registro de tempo

Para controlar o tempo e melhorar a forma como é usado, você deve saber quanto tempo o
Técnico leva para completar cada reparo. Todo tempo deve ser acompanhado e explicado,
inclusive a movimentação das motocicletas, a limpeza da oficina, etc.
Termos:
Ficha de tempo
O meio físico usado para contabilizar o uso de tempo do Técnico.
Tempo disponível
O tempo que um Técnico permanece fisicamente presente durante as horas de trabalho
aprovadas. Isto exclui o almoço e as pausas normais.
Tempo efetivo
O tempo que um Técnico consome fazendo trabalhos aplicados a uma motocicleta
(trabalhando em ordens de serviço).
Tempo padrão de mão-de-obra

A quantia de tempo considerada como o tempo padrão para executar uma determinada
tarefa.
Tempo faturado
A quantia de tempo cobrada de um cliente, mais comumente o tempo padrão de mão-
de-obra.
Horas ociosas
O tempo W (horas ociosas) é todo o tempo que o Técnico fica disponível para trabalhar,
mas não trabalha em um trabalho faturável. Qualquer atividade em que o Técnico não
trabalhar em uma ordem de serviço é considerada hora ociosa. O tempo W, como não é
tempo faturável, tem um efeito negativo sobre a produtividade do Técnico e da oficina
como um todo. Algumas atividades de hora ociosa são requeridas dos técnicos
(reuniões, treinamento, etc.) enquanto outras são indicações de um ambiente de
trabalho improdutivo (empurrar motocicletas, aguardar peças, etc.). As horas ociosas
são acompanhadas para que aqueles ambientes de trabalho improdutivos possam ser
medidos e, onde possível, esse tempo possa ser reduzido para aumentar a
produtividade.
Eficiência
A eficiência é a medida de desempenho de um Técnico em um trabalho produtivo. São
as horas faturadas divididas pelas horas efetivas.
Produtividade
A medição da quantidade de trabalho realizada durante o tempo disponível. São as
horas efetivas divididas pelas horas disponíveis.
Pro-eficiência
Esse item mede o desempenho financeiro do Departamento de serviços. São as horas
faturadas (pagamento do cliente e horas de garantia) divididas pelas horas disponíveis
do técnico.
Planilhas de trabalho de desempenho

Usadas para coletar registros de tempo individuais diários nas fichas de tempo,
fornecem resultados de eficiência e de produtividade individuais e da oficina.
Resumo da ordem de serviço

Usado para coletar detalhes de receitas das ordens de serviço.
Registro de horas ociosas

Acompanha o uso de tempo dedicado a apoiar a operação cotidiana do Departamento
de serviços.
Expedidor de serviços
É a pessoa responsável pela atribuição de OS a Técnicos. Pode ser o Consultor de
serviços ou o Gerente de serviços, ou mesmo alguém dedicado a agendar e despachar.
7.7.1 Coleta de medições
Como usar a ficha de tempo diário

Este registro do tempo diário e da folha de pagamentos está disponível nos fornecedores de
oficinas (Reynolds & Reynolds nos EUA) e é mostrado na página a seguir (TT-3286). É um
formulário de três partes com 10 cupons destacáveis. O SOAR pode fornecer uma cópia
eletrônica e uma calculadora de horas ociosas.
Permite que o Técnico marque a hora de início e a hora final durante o dia (tempo disponível) e
registre os tempos de trabalhos individuais nas etiquetas destacáveis que são anexadas à
ordem de serviço ou ao registro de horas ociosas. São concebidas para ajudar você a
processar e calcular facilmente as estatísticas de eficiência e de produtividade.
O Técnico primeiro preenche seu nome, a data e o número de funcionário no topo do

formulário. Na seção A, o técnico marca:
• O início e o fim do dia de trabalho normal.

• O início e o fim da pausa do almoço.
• O início e o fim de qualquer trabalho em hora extra.
• O início e o fim de qualquer “outro” tempo trabalhado, como férias, saídas aprovadas,
etc.
À medida que o Técnico recebe os trabalhos, eles ou o Expedidor de serviços:
Marcadores de tempo
Marcadores de tempo “ENTRADA” do cupom 1 no fim da ficha de tempo (seção B). Para
conveniência, os marcadores de tempo usados deverão registrar o tempo mais próximo do
centésimo de uma hora. O uso de minutos torna o cálculo mais difícil.
Introduza o n.° da OS
Introduza o número da ordem de serviço no espaço à esquerda do cupom e o número do
funcionário no espaço adjacente. Depois que o Técnico completa um reparo ou interrompe-o
(fim do dia, espera de peças, autorização do cliente, etc.), marca o cupom 1 “SAÍDA”,
encaminha a ordem de serviço, recebe uma nova ordem de serviço, marca o segundo cupom
“ENTRADA” e repete este processo ao longo do dia.
Responsabilidades do Expedidor de serviços

Quando o Expedidor de serviços receber a ordem de serviço do Técnico ele deverá:
• Combinar a cópia impressa às cópias não escritas.
• Verificar os marcadores de tempo no cupom para determinar o tempo real trabalhado.
• Introduzir o tempo efetivo trabalhado no espaço de tempo efetivo no bilhete de tempo.
• Determinar o tempo padrão de mão-de-obra permitido para as operações de mão-de-
obra.
• Comparar o tempo efetivo ao tempo padrão de mão-de-obra. Se o tempo efetivo for
superior ao tempo padrão de mão-de-obra, você deverá verificar com o Técnico para se
certificar de que todas as operações faturáveis estejam listadas. Se o tempo efetivo for
muito inferior ao tempo padrão de mão-de-obra, certifique-se de que todo o trabalho
listado tenha sido feito corretamente.
• Introduza os tempos padrão de mão-de-obra na frente da ordem de serviço, ao lado da
operação de mão-de-obra apropriada.
• Introduza o tempo padrão de mão-de-obra na ficha de tempo na caixa fornecida. Retire
o cupom e anexe-o ao verso da cópia impressa da ordem de serviço.
• Introduza os tempos cobrado e efetivo da operação de mão-de-obra em seu sistema
informatizado de ordens de serviço.
• Se o reparo for um trabalho de garantia, introduza o código do problema, o código de
mão-de-obra e o número da reclamação de garantia na ordem de serviço.
• Encaminhe a ordem de serviço preenchida ao departamento apropriado para a
determinação do preço e a coleta das peças.
• No final do dia, some o Tempo W (Horas ociosas) e o tempo disponível na parte inferior
de cada ficha de tempo (seção C). Transfira os totais de Tempo W para o registro de
Tempo W.
• Devolva a cópia do bilhete de tempo do Técnico e encaminhe a cópia impressa ao
escritório para a folha de pagamento.
Formulário de acompanhamento de mão-de-obra Reynolds & Reynolds com 3
partes n.° TT-3286
A parte superior da
página é perfurada
com 10 “bandeiras”
perfuradas auto-
adesivas para o Seção A
Técnico marcar o
relógio “ENTRADA” e
“SAÍDA”.
Seção B
A terceira parte é
uma cópia
impressa para o
departamento de A segunda parte é uma cópia
contabilidade. para o Técnico e/ou o Gerente
de serviços
(folhas com 2 cupons

disponíveis com um formulário
R & R de 4 partes)
Seção C
Responsabilidades do Caixa, do Departamento de peças ou do Gerente de
serviços
Preencher as peças, a mão-de-obra, os impostos e outras informações de faturamento.
Transferir a reclamação de garantia

Se o reparo era uma garantia, as informações apropriadas da ordem de serviço deverão ser
transferidas a um formulário de reclamação de garantia para envio, e é preciso introduzir o
número da reclamação no livro contábil de reclamações de garantia.
Controlar o tempo para trabalho em andamento

Ocasionalmente, você não conseguirá preencher uma ficha de tempo porque o trabalho foi
interrompido.
Introduza o tempo efetivo até esse ponto na caixa de tarifa de mão-de-obra e na caixa de
tempo efetivo do cupom, anexe-a à cópia impressa da ordem de serviço e introduza esses
tempos no sistema informatizado de ordens de serviço atribuindo-os à operação de mão-de-
obra adequada.
Quando o Técnico continuar o reparo, marcará “ENTRADA” em outro cupom e continuará o

reparo. Quando o trabalho for concluído, subtraia o tempo introduzido anteriormente (cupom
anterior) da tarifa de mão-de-obra total do trabalho. Introduza a diferença na caixa de tarifa de
mão-de-obra no segundo cupom. O total das caixas de tempo padrão de mão-de-obra deverá
ser igual ao tempo padrão de mão-de-obra do trabalho.
Se o tempo efetivo introduzido no primeiro cupom for superior ao tempo padrão de mão-de-
obra permitido para o trabalho inteiro, introduza um número negativo no segundo cupom de
tempo para diminuir o tempo padrão de mão-de-obra total.
Para a elaboração de um relatório adequado em alguns sistemas informatizados, pode ser

necessário criar novas operações de trabalho para uma OS reiniciada em vez de somar os
tempos adicionais à operação de trabalho antiga.
Se o trabalho for dividido entre vários Técnicos, ajuste o tempo padrão de mão-de-obra caso a
caso, usando seu discernimento em relação à proporção de trabalho que cada Técnico
executar.
Como medir as horas ociosas
Quando um Técnico executar tarefas que não se aplicam a ordens de serviço, os seguintes
procedimentos deverão ser usados.
• O Técnico coloca o código apropriado de tempo W na caixa de OS da ficha de tempo

sempre que trabalhar em uma atividade que não tenha uma ordem de serviço.
• O Técnico marca a hora inicial (ENTRADA) e final (SAÍDA) do trabalho de maneira
habitual.
• Quando o Técnico conclui o trabalho, introduz o tempo total consumido na caixa tempo
W na ficha de tempo.
• Remova a guia da ficha de tempo e anexe-a à página de acompanhamento de horas
ociosas apropriada para essa categoria de horas ociosas. Estas podem ser mantidas
por Técnicos individuais ou para a oficina como um grupo.
• No fim do mês, some os bilhetes de cada categoria para obter o número total de horas
consumidas em cada categoria de horas ociosas durante o mês.
• Transfira o total mensal de cada categoria à página de resumo de horas ociosas. Essa
página pode ser usada para avaliar onde ocorre todo o tempo não produtivo durante um
mês determinado. O trabalho dos Gerentes de serviço é reduzir as horas ociosas onde
possível, como uma ferramenta de decisão de negócio.
Tabela 11. Resumo de acompanhamento mensal de horas ociosas
Mês _____________ Ano ______________

N.° CÓDIGO DESCRIÇÃO DE TAREFA/TRABALHO H/MIN
W-1 Empurrar motocicletas
W-2 Pessoal de ferramentas
W-3 Desencaixotar motocicletas
W-4 Cafezinho/descanso pago
W-5 Ajudar outros técnicos
W-6 Esperar/movimentar peças
W-7 Reuniões
Conversar com clientes/atendimento ao
W-8
cliente
W-9 Esperar trabalho
W-10 Limpar/detalhar motocicletas
W-11 Entregar/carregar/descarregar motocicletas
W-12 Montagem/reparo de equipamentos da oficina
W-13 Treinamento
W-14 Ajudar o departamento de peças
W-15 Limpar a baia/oficina/sala de ferramentas
W-16 Trabalhar em motocicleta sem uma OS
Demonstração/avaliação para o departamento
W-17
de vendas
W-18 Eventos especiais (Open House, etc.)
W-19 Descargas (peças, óleo, etc.)
W-20 Instruções diversas (descreva)
W-21 Pesquisa (ligar para serviço técnico da H-D)
TEMPO W TOTAL MEDIDO (horas)
7.8 Uso de computadores
O computador é uma ferramenta vital que pode executar uma série de tarefas dentro do
Departamento de serviços. Embora você não precise ser um especialista em computação, é
importante se familiarizar e ter prática com os programas, relatórios e tarefas relacionados a
serviços que um computador pode oferecer. A seguir detalhamos algumas funções cotidianas
disponíveis em um computador.
Cada concessionária deve ter um método eficiente, confiável e simples para documentar
ordens de serviço e arquivos de histórico de serviços, e manter uma lista atualizada de clientes.
Obviamente, um sistema de informática torna essa tarefa relativamente fácil. Na Harley-
Davidson, há três tipos de sistemas de informática essenciais para conduzir os negócios
cotidianos no Departamento de serviços. São eles:
• Sistema de gerenciamento de concessionário

• Internet
• Digital Technician
7.8.1 Sistema de gerenciamento de concessionário – DMS

DMS (Dealer Management System), é o software de operação do negócio que permite à sua
concessionária fazer as coisas básicas do Departamento de serviços Ele deve manter seus
arquivos de serviço, criar ordens de serviço e fornecer relatórios para monitorar a eficiência, a
pro-ficiência e a produtividade do departamento. Há vários sistemas à disposição, e seu
Gerente pós-vendas/TDM pode ajudar a aconselhá-lo sobre os sistemas mais apropriados para
sua aplicação.
7.8.2 Internet
A Internet oferece acesso ao portal h-denet.com, à HDU on-line e a outros recursos, e fornece
uma grande quantidade de informações para o Departamento de serviços. No portal h-
denet.com você encontrará itens como informações técnicas, status de reclamações de
garantia, informações sobre processo de recall, status de treinamento e aulas disponíveis,
relatórios de peças e de ordens em atraso, disponibilidade de peças, apenas para mencionar
alguns.
O acesso à Internet é fornecido através de dois canais primários: O primeiro é uma linha
telefônica analógica simples; o segundo é qualquer tipo de sistema de acesso de alta
velocidade, geralmente denominado “banda larga”. Embora qualquer um deles seja aceitável, a
solução de banda larga é significativamente mais rápida e é recomendada onde disponível.
7.8.3 Ferramentas de serviço
Os métodos através dos quais as motocicletas podem ser diagnosticadas evoluem
constantemente. É necessário estabelecer algumas condições para permanecer atualizado.
Digital Technician
O Digital Technician é um exemplo. Esse dispositivo ajuda os Técnicos a diagnosticar

problemas e reduz o tempo necessário quando usado adequadamente. Com diagnósticos de
localização, Manuais de serviço e conexões on-line com a fábrica, essa ferramenta permitirá a
seus Técnicos aumentarem sua eficiência e pro-eficiência, fornecendo o melhor serviço a
nossos clientes.
7.9 Treinamento de informática

O treinamento dos usuários de computadores, que representam uma parte essencial do
funcionamento de nossas concessionárias, tornou-se tão importante quanto o treinamento
técnico. Para que os computadores sejam utilizados ao máximo, todos os funcionários devem
ser competentes e bem treinados para usá-lo.
NOTAS
8. OPERAÇÕES DO CENTRO DE SUPORTE DE
SERVIÇOS
A operação de um “Centro de suporte de serviços” é definida como o local do Centro de
suporte de serviços em uma estrutura separada da oficina principal que afetará os processos
de serviço. A distância envolvida pode ser medida em metros ou quilômetros. Uma oficina de
Centro de suporte de serviços pode ser:
Não-contígua, a uma distância razoável ou ao lado, mas não ligada à oficina

principal
Remota, em um endereço diferente
A operação de um Centro de suporte de serviços é governada por políticas estabelecidas pela

Harley-Davidson Europe em um adendo ao contrato. Quando esse tipo de instalação é
contemplado, é necessário entrar em contato com o Gerente regional e o Gerente pós-
venda/TDM.
NOTA: A aprovação final de um Centro de suporte de serviços será determinada pelo

Desenvolvimento de Concessionárioes.
8.1 Obrigações do concessionário

A decisão primária de desenvolver uma operação de Centro de suporte de serviços é
determinada por quaisquer requisitos contratuais do acordo original da concessionária com a
Harley-Davidson Europe. Cláusulas significativas do acordo original podem impedir que um
concessionário abra uma instalação de Centro de suporte de serviços sem o consentimento da
Motor Company.
8.2 Operações do centro de suporte de serviços – uma
solução temporária
Qualquer esforço de estabelecimento de uma instalação de Centro de suporte de serviços
pressupõe que a oficina principal não mais consiga suportar de maneira eficaz as operações
nas quais as Operações de Serviço da concessionária sejam limitadas pelo tamanho, pela
localização ou por outras razões significativas. Caso uma expansão imediata esteja fora de
questão e reformas planejadas ou a construção de uma nova oficina demorem muito, uma
solução provisória será absolutamente necessária.
Deverá ser compreendido claramente que uma instalação de Centro de suporte de serviços
não é uma solução permanente ou de custo compensador. Há várias considerações que
deverão pesar na decisão de escolher uma operação de Centro de suporte de serviços.
8.2.1 Operações anônimas
A solução para não operar uma instalação varejista em um Centro de suporte de serviços é
manter a operação da instalação de Centro de suporte de serviços transparente para o cliente.
A concessionária principal pode receber e anotar uma ordem de serviço para cada cliente e
decidir, com base no serviço necessário, se transporta ou não a motocicleta à instalação do
Centro de suporte de serviços.
A preparação de peças e a rotação do pessoal de serviço pode acompanhar o transporte das

motocicletas entre a oficina principal e a instalação do Centro de suporte de serviços.
8.2.2 Divisão de tarefas entre o Centro de suporte de serviços e a oficina

principal
Tipicamente, uma concessionária com uma instalação de reparo e manutenção em um Centro
de suporte de serviços deve dividir as tarefas de serviço entre a oficina do Centro de suporte de
serviços e a oficina principal. A divisão de tarefas determinará a natureza de cada oficina.
Segue-se uma lista de tarefas comuns atribuídas a um Centro de suporte de serviços:
• Depósito de mercadorias
• Armazenamento
• Recebimento e desencaixotamento de motocicletas
• Centro de colisões
Uma instalação de Centro de suporte de serviços caracteriza-se com freqüência como um local
de serviços no qual projetos de reparo de grande porte são concluídos em vez de um local
onde as motocicletas são revisadas de acordo com seu cronograma recomendado de
manutenção.
Por exemplo: Reparo de motocicletas envolvidas em acidentes ou onde é exigida a
desmontagem do chassi e/ou do motor.
A oficina principal deve conservar as instalações exigidas para receber os clientes de varejo,
consultá-los e entregar suas motos. A oficina principal deve supervisionar o reparo e a
manutenção de suas motocicletas e conservar as instalações para a preparação de
motocicletas para venda ou revenda. Os trabalhos de PDI e de garantia, contratualmente,
devem ser executados na sede da concessionária.
8.2.3 Oportunidades, operações do Centro de suporte de serviços

Se a instalação e a operação de um Centro de suporte de serviços parecer necessária e for
aprovada pelo Desenvolvimento de Concessionárioes, poderão ocorrer oportunidades
positivas, assim como resultados negativos.
Pontos positivos
• Cria a oportunidade de expandir a área de serviços necessária para oferecer serviços e
armazenar motocicletas Harley-Davidson e Buell de acordo com a AUV e a HIO da
concessionária.
• A transferência de algumas operações da oficina principal do Departamento de serviços
proporciona à concessionária o espaço necessário para locação e peças e acessórios.
• Pode reduzir a intervenção de clientes em atividades de serviço, porque menos clientes
estarão no Departamento de serviços no local do Centro de suporte de serviços.
• Oferece a oportunidade de aumentar a eficiência dos Técnicos com a atualização do
projeto da oficina: baias de serviço maiores, por exemplo.
• A possibilidade de incluir rampas, elevadores e portas grandes pode melhorar o acesso
para carregar e descarregar motocicletas.
• Uma capacidade maior de armazenamento influenciará o rendimento e a produtividade
com motocicletas.
• Mais espaço pode ser usado para tarefas específicas, como trabalhos de reparo de
grande porte, configuração de motocicletas novas, etc.
• Os programas de marketing podem incluir um “Centro de reparo de colisões” e/ou um
programa de “Armazenamento sazonal de motocicletas”.
Pontos negativos
• Pode criar problemas de segurança adicionais.
• Coloca um encargo a mais de supervisão sobre a gerência.
• Cria desafios de comunicação, pode exigir serviços informáticos adicionais e de acesso
à Internet.
• Exigirá um controle adicional dos clientes e supervisão para impedi-los de entrar
livremente no Centro de suporte de serviços.
• Pode reduzir vendas adicionais.
• Exige serviços de apoio duplos e complica a monitoração do armazenamento de peças.
• Pode complicar a capacidade de pagamento de um cliente ou a entrega adequada de
uma motocicleta ao cliente.
• Pode influenciar negativamente na cobertura do seguro.
• Aumenta o impacto de regulamentações, zoneamento, edifício novo/reformado, etc.
• Introduz o tempo de viagem como uma adição significativa ao tempo W para atividades
internas.
8.3 Custos
Há custos diretos e indiretos envolvidos no desenvolvimento de uma operação de Centro de
suporte de serviços.
8.3.1 Custos diretos

Os custos diretos incluem não apenas a hipoteca ou os pagamentos de aluguel, mas também
outros custos, incluindo o seguinte:
• Custos de gás/água/eletricidade
• Remodelação da oficina (obedecer as características de projeto necessárias para
operações de serviço)
• Adições de pessoal (incluir salários e benefícios dentro das políticas de recursos
humanos da concessionária)
• Despesas de escritório (incluir telefone, computador, copiadora, suprimentos, etc.)
• Custos de transporte de motocicletas (entre as instalações)
8.3.2 Custos indiretos

Os custos indiretos incluem:
• Despesas legais relativas a problemas de pessoal, de zoneamento, e de códigos de

obras locais.
• Acréscimos e aumentos de seguros com base no aumento das operações e do
tamanho das instalações.
8.4 Projeto das instalações
As características internas essenciais de todos os Departamentos de serviços são as mesmas,
sejam separados ou não. Há, no entanto, vários fatores que deverão ser considerados em
relação às funções de suporte comuns perdidas; será necessário duplicar alguns desses
serviços e atividades.
O projeto da instalação do Centro de suporte de serviços deve ser baseado em duas opções
básicas:
1. Nenhum acesso de clientes

2. Transporte de motocicletas da oficina principal
As decisões da concessionária sobre a divisão das tarefas de serviço entre o Centro de suporte
de serviços e a oficina principal guiarão o projeto da instalação do Centro de suporte de
serviços e, até certo ponto, um novo projeto da oficina principal.
8.4.1 Decisões sobre o projeto

Durante a fase de projeto, a consideração principal serão as razões originais para a decisão de
operação de um Centro de suporte de serviços.
Objetivos prováveis da instalação do Centro de suporte de serviços
• Aumentar o espaço na oficina principal para a expansão de operações de varejo.

• Aliviar a superlotação do Departamento de serviços.
• Oferecer serviços adicionais e armazenamento de motocicletas.
• Outras razões específicas da concessionária.
Diretrizes do projeto
A partir dos objetivos originais, poderão ser estabelecidas as diretrizes do projeto para a
instalação do Centro de suporte de serviços.
• Separação completa de funções de serviço específicas ou

• Separação parcial de funções de serviço específicas; a oficina principal conserva
alguma capacidade de armazenamento.
• Outras funções de armazenamento incluídas (armazenamento de peças e acessórios,
contabilidade, etc.) ou
• Os serviços são os únicos ocupantes.
8.4.2 Layout do Departamento de serviços
Os requisitos do Departamento de serviços em relação a espaço, serviços de infra-estrutura e
funções de suporte para uma instalação de Centro de suporte de serviços são os mesmos da
oficina principal da concessionária, e encontram-se no Capítulo 1 deste Manual de Operações
de Serviço (MOS). Incluem, mas não se limitam a:
• Preparação e lavagem de motocicletas

• Estação de armazenamento/carregamento de baterias
• Armazenamento geral/armazenamento de motocicletas em reparo/armazenamento de
peças de garantia
• Área de apoio a funcionários
• Escritório do gerente de serviços
• Anotação de serviços
• Sala de espera de clientes
• Lista de verificação das instalações do departamento
• Controle das ferramentas e dos equipamentos da oficina
• Armazenamento e descarte de material perigoso
8.4.3 Funções de suporte direto

O projeto da oficina deve levar em conta atividades diretas de suporte padrão:
• Departamento de peças
• Comunicações
o Telefone e fax
o Computadores conectados ao sistema operacional do concessionário
o Habilitação para o portal h-denet.com
o Capacidade de acesso à Internet e envio de e-mail
• Armazenamento de motocicletas
• Atividades administrativas
o Garantia
o Manutenção de registros
o Equipamento fotográfico, digital de preferência
o Autorizações de seguros
o Sistema de arquivamento, Registros de reclamação de clientes
o Formulários para orçamentos, reparos, etc.
8.4.4 Funções comuns e de suporte indireto
Independentemente da divisão de operações, haverá muitas funções de suporte indireto ou
comuns da oficina principal que deverão ser duplicadas na oficina do Centro de suporte de
serviços.
Suporte indireto, geral

Várias práticas gerais relacionadas a atividades comuns nos Centros de Suporte de Serviços
são possíveis:
• Reboque e transporte
• Reparo sublocado
• Seguradora
Em relação a operações de seguros, é aconselhável obter um status de “Oficina credenciada

preferencial”. Trabalhar com seguradoras através da construção de relacionamentos pode
ajudar a estabelecer afinidade e manter um relacionamento positivo. Embora a competitividade
das tarifas possa afetar o relacionamento comercial, é importante destacar o conjunto de
capacitação do pessoal, a disponibilidade de peças corretas e o suporte da rede Harley-
Davidson ao pessoal de seguros. Isto pode influenciar em problemas futuros com a
seguradora, que podem ocorrer em relação a reparos, e pode ser diferente daquilo que seria
encontrado em operações independentes pequenas. Lembre-se também de registrar e
comunicar qualquer dano suplementar descoberto depois de elaborar o orçamento.
Suporte indireto, pessoal do concessionário

Mesmo que a oficina do Centro de suporte de serviços seja uma instalação anônima ou
transparente, as funções indiretas ou comuns a seguir deverão ser fornecidas:
• Banheiros
• Sala de treinamento/refeitório
• Aquecimento, ventilação e ar condicionado (HVAC)
• Armazenamento, motocicletas e peças
• Drenagem
• Segurança
NOTAS
9. AVALIAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS
Para entender a qualidade atual de seu Departamento de serviços, você deverá efetuar uma
avaliação do mesmo. Essa avaliação dos serviços ajudará a identificar seus pontos fortes e
fracos, e lhe permitirá estabelecer prioridades e se concentrar em mudanças positivas e no
crescimento.
9.1 Departamento de serviços: Padrão de desempenho

A Harley-Davidson Motor Company oferece apoio através de seus representantes de campo
para operações de serviço: O Representante da área de operações de serviço (SOAR). Eles
podem estabelecer “padrões de desempenho” para a operação de uma concessionária e iniciar
um programa de melhoria com base nos resultados dessa avaliação. Isto é feito de maneira
coordenada com o concessionário e com base nos objetivos do concessionário e no plano de
negócios. O processo de definição de padrões de desempenho é amplo e inclui as seguintes
áreas (em maiores detalhes do que é possível cobrir aqui):
• Fluxograma do processo de trabalho

o Processo de definição de compromissos
o Processo de faturamento
o Processo de peças
o Processo de ordem de serviço
o Processo de registro de tempo
• Programas de serviço
• Gerenciamento
• Atividades de serviço
• Layout da oficina
• Comentários dos clientes
• CSI
• Medidas de desempenho
• Marketing
• Comunicações
• Sistemas de gerenciamento do concessionário (DMS)
9.2 Objetivos do departamento
A lista abaixo indica os objetivos gerais para todos os Departamentos de serviços:
• Manter uma operação de serviço de alta qualidade técnica e um nível superior de

satisfação do cliente.
• Incentivar e apoiar um gerenciamento adequado e positivo.
• Medir e usar dados coletados na operação do Departamento de serviços (isto é,
eficiência, produtividade, pro-eficiência e a relação peças/mão-de-obra).
• Fornecer o número correto de Técnicos e de pessoal de apoio com treinamento
adequado necessário para atender a demanda das operações de serviço.
• Prever o crescimento global de maneira realista monitorando vendas, despesas e o
lucro líquido da concessionária.
• Diagnosticar com exatidão o trabalho agendado do cliente de modo que seja tratado de
maneira adequada e pontualmente da primeira vez. Evitar atrasos e promessas falsas.
• Manter adequadas as instalações de serviço.
• Desenvolver um sistema de compensação com incentivos para estimular o melhor
desempenho do pessoal.
9.3 Avaliação do departamento

Para avaliar o seu departamento, responda as seguintes perguntas e verifique as informações
fornecidas neste manual para obter alternativas e possíveis melhorias:
• Que tipo de sistema de agendamento de compromissos você usa?

• Você efetua uma inspeção visual nas motocicletas do cliente na entrega?
• Você usa uma pessoa de peças dedicada para o Departamento de serviços?
• Como você usa o CSI e a fidelidade de serviço para melhorar seus resultados finais?
• Quando você efetua sua reunião semanal ou reunião matinal diária?
• Como você acompanha as horas ociosas (tempo “W”)?
• Quais são suas metas e objetivos para o Departamento de serviços para os próximos
cinco anos?
• A função do Gerente de serviços é administrar o Departamento de serviços ou resolver
problemas imediatos?
• Quais foram os valores da relação peças/mão-de-obra e da pro-eficiência da oficina
nos últimos 12 meses?
• Como seu Departamento de serviços conduz o marketing direcionado (isto é, folhetos
publicitários, promoções na área de anotação e na sala de espera, promoções de
serviço mensais)?
9.4 Plano de ação
Depois de identificar os pontos fortes e fracos de seu Departamento de serviços e depois de
reunir outras informações, como discutido imediatamente abaixo, você poderá desenvolver um
plano de ação do Departamento de serviços. A seguir relacionamos itens importantes a
considerar ao desenvolver um plano de ação:
Estabeleça um foco
Determine “o que” você deseja planejar. O plano será para um departamento ou a
concessionária inteira? Até que ponto no futuro o plano cobrirá?
Estabeleça o escopo, quem e o que

Determine “quem” e “o que” será afetado pelo plano.
Determine os objetivos
Agora, você pode definir as prioridades. Você pode ter determinado, a partir das informações
reunidas em sua avaliação, que há muitas oportunidades e/ou problemas potenciais. Não tente
corrigir todos eles com um único plano. Identifique um número limitado de objetivos
alcançáveis.
Estabeleça as prioridades
• A importância para a sobrevivência do negócio.
• A importância para outros departamentos.
• A importância para a melhoria do Departamento de serviços.
• Os futuros benefícios para a concessionária.
Coleta de informações:
O primeiro passo no desenvolvimento de um plano é coletar informações do maior número
possível de fontes relevantes. Estes dados devem ser coletados sistematicamente para obter
resultados mais objetivos e reduzir o preconceito e as suposições do pessoal.
As informações podem ser coletadas a partir de várias fontes diferentes:
• Notas das reuniões de grupo

Prepare uma lista de perguntas específicas a serem feitas e registre as respostas
durante as reuniões de grupo. Este método é mais útil para lidar com questões internas,
como planos arquitetônicos, promoções ou eventos, etc.
• Pesquisas ou questionários
Solicite respostas específicas a perguntas específicas. Este método é o mais eficaz
para gerar informações mensuráveis necessárias para planejamento de longo prazo ou
de identificação de problemas.
• Comentários de caixa de sugestões
É possível usar a técnica de resposta anônima a perguntas planejadas ou de
comentários abertos. Este é o meio menos eficaz de receber bons resultados.
9.5 Declaração de princípios do Departamento de serviços

A declaração de princípios encontrada no Apêndice é um exemplo de declaração de princípios
das políticas e dos procedimentos para o Departamento de serviços de um concessionário. A
declaração de princípios específica de um concessionário pode ser usada e incluída no manual
do funcionário do concessionário, bem como exposta para que todos os clientes a vejam.
NOTAS
10. GLOSSÁRIO
Absorção: A absorção é definida como a porcentagem de despesas operacionais totais da
concessionária que é coberta pelo lucro bruto do Departamento de serviços. A fórmula efetiva
é: (Vendas líquidas de mão-de-obra de serviços – Custo de venda de serviços) + ([Vendas de
peças através de serviços – Custo de venda de peças vendidas através de
serviços]/2)/Despesas operacionais totais da concessionária.
AUV: Esta abreviação significa Alocação da Unidade de Vendas e representa o número de
motocicletas alocadas para venda durante o ano do modelo atual em um determinado
concessionário, como um número Harley-Davidson, Buell ou Blast. Também pode ser
denominada “Alocação de Motocicleta” ou “Alvos”.
Baia de serviço: Uma área projetada e equipada para acomodar um Técnico em período
integral mesmo que possa atualmente não estar ocupado.
Benefícios: Um benefício é uma recompensa, programa, vantagem ou bem material não
monetário oferecidos aos funcionários. Alguns exemplos são: Pagamento parcial de prêmios de
seguro de vida ou de saúde, compensação de horas extras, pagamento de cursos, preço de
compra reduzido para bens e serviços, tempo de férias, dias de ausência justificada por
doença, etc. A maneira com que o benefício é oferecido não deve ser considerado (por
exemplo: uma divisão 50/50 de custos) para determinar se é ou não um benefício.
Centro de suporte de serviços: As operações de serviço localizadas em uma estrutura
separada da oficina principal que afeta os processos de serviço são denominadas Centro de
suporte de serviços em vez de uma operação “fora da sede”. A distância envolvida pode ser
medida em metros ou quilômetros. Uma oficina de Centro de suporte de serviços pode ser:
Não-contígua (local que reduz o trânsito de clientes) ou remota, endereço diferente. Um Centro
de suporte de serviços deve ser aprovado pelo Desenvolvimento de Concessionárioes
Custo de mercadorias vendidas: Este valor vem do salário bruto do Técnico, como mostrado
em seu contracheque, sem deduções, exceto férias, ausência justificada por doença e
treinamento/formação.
Custo médio horário de mão-de-obra: O custo médio horário de mão-de-obra é calculado
dividindo-se a soma dos salários do Técnico (todos os salários do Técnico juntos) pelas horas
disponíveis. Isto representa o custo médio dos negócios feitos no Departamento de serviços
para salários de Técnicos.
Data de início/fim do verão: Também pode ser interpretado como “Sazonal” em vez de verão.
Despesas operacionais: São as despesas operacionais totais para a concessionária inteira,
todos os departamentos. As despesas operacionais são todas as despesas contraídas no
funcionamento da concessionária (algumas são variáveis; semi-fixas ou fixas).
Eficácia da oficina: A capacidade global de maximizar a funcionalidade de serviços é
denominada Eficácia; é a composição de todas as várias medidas usadas e definida neste
Glossário. A soma de todas as medidas oferece um quadro geral de Eficácia da oficina.
Eficiência: A “medida da velocidade” compara o tempo faturado pelo concessionário para o
trabalho ao tempo efetivo que o trabalho consumiu. São as horas de mão-de-obra faturadas
divididas pelas horas efetivas. Essa medida pode incluir tempo W produtivo, a critério da
concessionária, para as finalidades de medição da eficácia global do Técnico trabalhando para
dar suporte à missão inteira de serviço. O tempo W produtivo não deverá ser incluído ao
informar a Eficiência no painel de controle do concessionário.
Equivalente de período integral (EPI): Para calcular com precisão a capacidade de serviço
ou outras medidas, com freqüência é necessário associar os funcionários a um número de
“Funcionário de período integral”. Por exemplo, duas pessoas trabalhando 40 horas por
semana em período integral são iguais a 2 EPI. Uma pessoa trabalhando 10 horas por semana
em meio período seria considerado um 0,25 EPI. Portanto a organização neste exemplo teria
2,25 EPI.
Horários de verão e horários de inverno: É o tempo em que um Departamento de serviços
permanece aberto ao público durante a semana com base na estação do ano.
Horas disponíveis: A quantia de tempo que um Técnico está disponível para trabalho exclui
feriados, férias, treinamento fora da sede e ausência por motivo de doença; normalmente
obtido de cartões de ponto de folha de pagamento que registram o tempo das pessoas na
concessionária. Se o treinamento for feito junto com uma tarefa designada em uma OS
(geralmente denominada OJT) na concessionária, esse tempo será incluído nas horas
disponíveis.
Horas efetivas: A quantidade de tempo que um Técnico consome no trabalho, o tempo
marcado em uma ordem de serviço; não incluir nenhuma atividade de suporte (tempo W). Os
exemplos de atividades de suporte são test drives, preparação para executar o trabalho,
recebimento de peças, etc. As horas efetivas geralmente são, mas não precisamente, o tempo
marcado em uma ordem de serviço. Observe que marcações de tempo manuais usadas para
o
registrar o tempo devem ser calibradas no 100. mais próximo de uma hora. O uso de minutos
torna o cálculo mais difícil.
Horas faturadas: A quantidade de tempo cobrada de um “cliente” em ordens de serviço
faturadas e/ou concluídas. Um “cliente” pode ser externo (cliente pagando em dinheiro/débito),
interno (vendas, departamentos de peças, etc.) ou de garantia. O termo “cobrado” é preferido a
“fechado” ou “recebido”.
Horas ociosas: O tempo W (horas ociosas) é todo o tempo que o Técnico fica disponível para
trabalhar que não é usado para horas faturáveis e que é registrado. O tempo que não é
registrado nem é acompanhado é chamado tempo perdido. Qualquer atividade em que o
Técnico consumir tempo e não trabalhar em uma ordem de serviço é considerada hora ociosa
(tempo W). O tempo W, como não é tempo faturável, tem um efeito negativo sobre a
produtividade do Técnico e da oficina como um todo. Algumas atividades de hora ociosa são
requeridas dos técnicos (reuniões, treinamento, etc.) enquanto outras são indicações de um
ambiente de trabalho improdutivo (empurrar motocicletas, aguardar peças, etc.). As horas
ociosas são acompanhadas para que ambientes de trabalho improdutivos possam ser medidos
e, onde possível, mudados para aumentar a produtividade.
Horas perdidas: Subtraia o tempo efetivo e o tempo W (horas ociosas) do tempo disponível; o
tempo restante é o tempo perdido. É o tempo disponível na oficina para a qual não aparece
nenhum registro.
Horas vendidas por AUV: Horas faturadas divididas pelas AUV da concessionária. Um
número para um concessionário significativamente acima ou abaixo da média nacional pode
indicar:
Abaixo, perda de unidades no território, o serviço está sendo feito em outro lugar
Acima, área com elevado número de visitantes, afluxo de outros territórios
Horas vendidas por baia: As horas de mão-de-obra faturadas divididas pelo número de baias.
Semelhante às horas vendidas por Técnico, este número deve proporcionar uma compreensão
sobre a utilização da oficina.
Horas vendidas por ordem de serviço: Horas de mão-de-obra faturadas divididas pelo
número de ordens de serviço. É semelhante à relação peças/OS. É uma boa medida de vendas
de mão-de-obra, que pode ser usada junto com OS por Técnico.
Horas vendidas por técnico: Horas de mão-de-obra faturadas divididas pelo número de
Técnicos. Medir a eficácia do grupo no Departamento de serviços é a intenção deste número
(medida de utilização de pessoal).
Lucro bruto de vendas: (anteriormente denominado Lucro operacional): Esse é o lucro bruto
do Departamento de serviços, menos as despesas diretas do departamento. O lucro bruto de
vendas: representa a medida de lucratividade do departamento. Mostra os reais gerados pelos
serviços que contribuem para o pagamento de despesas gerais não específicas de nenhum
departamento individual.
Lucro bruto: O lucro bruto é calculado subtraindo o custo de mercadorias vendidas das
vendas líquidas.
Lucro líquido: O lucro líquido são as vendas líquidas menos o custo de mercadorias vendidas,
menos as despesas operacionais, mais outras receitas, menos outras despesas e menos o
imposto sobre a renda.
Lucro operacional: Consulte Lucro bruto de vendas abaixo.
Margem bruta: A margem bruta é o lucro bruto de serviços dividido pelas vendas líquidas de
serviços, e é expressa em porcentagem. Divida o lucro bruto pelas vendas líquidas e obtenha a
margem bruta, expressa em porcentagem.
Margem de lucro: A diferença entre o custo das mercadorias e seu preço no varejo é
essencialmente a margem de lucro. Expressa como porcentagem, é calculada subtraindo o
custo do preço no varejo e dividindo o resultado pelo custo.
Margem: (Consulte Margem bruta acima).
Motocicletas em operação: Este valor representa o número de motocicletas atualmente
registradas em um determinado território de concessionárioes com CEPs atribuídos.
Número de autorização: Esse é um número gerado por um representante da Harley-Davidson
destinado a acelerar situações de garantia raras ou catastróficas, em reparos de garantia que
envolvam reparo ou substituição de componentes importantes que são freqüentemente
produzidos em série ou exigem consulta técnica, solicitações de cortesia fora de garantia ou
solicitações de tempo de serviço adicional para reparos de garantia. Ele não representa uma
garantia de pagamento. As determinações de pagamento são feitas depois de considerar a
conformidade com as políticas, orientações, termos e condições de processamento de garantia.
Número de OS: O número de ordens de serviço internas, de varejo e de garantia concluídas
durante um determinado período de tempo. As ordens de serviço repassadas ou abertas não
são incluídas; elas serão creditadas no mês em que forem concluídas.
Oficina de serviços: É o espaço interno cujo uso é dedicado ao Departamento de serviços,
medido em metros quadrados e que inclui: Baias de serviço, áreas de preparação para as
baias, para retirada do cliente, box/sala de lavagem, área de preparação para a lavagem,
escritório dos gerentes de serviço, área de anotação, áreas de armazenamento de motocicletas
de curto e longo prazo, salas de ferramentas, oficinas de máquinas-ferramenta e qualquer outro
espaço concebido para uso do Departamento de serviços e seu pessoal (outros exemplos são:
banheiros, vestiários, refeitórios e áreas de treinamento não compartilhadas com outros
departamentos). Esse valor pode ser separado em dois números, um para armazenamento (as
áreas de armazenamento de curto e longo prazo mencionadas acima) e o outro para espaço de
uso geral. A divisão em dois números facilita a determinação dos requisitos de espaço para o
departamento.
Operações fora da sede: Uma operação de serviços “fora da sede” é definida como o local do
Centro de suporte de serviços em uma estrutura separada da oficina principal que afeta os
processos de serviço. A distância envolvida pode ser medida em metros ou quilômetros. Uma
oficina de Centro de suporte de serviços pode ser: Não-contígua (local que reduz o trânsito de
clientes) ou remota, endereço diferente.
Ordem de serviço (“OS”): O documento que registra o trabalho solicitado pelo cliente e as
ações executadas pelo departamento. Inclui todas as informações relevantes da transação.
Observe que às vezes é denominada uma ordem de trabalho; porém, o termo correto é ordem
de serviço.
Ordens de serviço por técnico: O número de ordens de serviço dividido pelo número de
Técnicos. Este é um valor que pode mostrar a rotação de trabalhos no Departamento de
serviços. Números elevados podem indicar que muitas OS pequenas estão sendo abertas, mas
não há vendas agregadas suficientes.
Ordens de serviço: As ordens de serviço no varejo são um documento impresso ou eletrônico
no qual os recursos são coletados no balcão, incluindo varejo e atacado. Os recursos coletados
podem ser dinheiro ou crédito. Estes incluem trabalho feito sob Contratos de Serviços
Estendidos (observe que um Plano de serviços estendidos não é uma garantia).
OS de garantia: São ordens de serviço (OS) para trabalho executado em motocicletas novas
sob garantia, como descrito no Manual de Garantia fornecido pela Harley-Davidson Motor Co.,
ou em “cortesia”, como autorizado explicitamente pelos representantes da Companhia.
OS fechada: Termo obsoleto usado anteriormente para descrever uma ordem de serviço
faturada. Consulte “Horas faturadas” acima.
OS internas: São definidos como os trabalhos de registro de OS executados em motocicletas,
ou por outras razões, para os vários departamentos dentro da concessionária. Isto não envolve
nenhuma transferência de fundos; pelo contrário, é uma operação interna de contabilidade. As
subcategorias são definidas como segue:
Faturado para unidade principal: Todas as atividades de serviço associadas à venda e à
entrega de uma nova motocicleta são inseridas nessa categoria. Normalmente, é a
Inspeção pré-entrega (PDI) da unidade e a instalação de acessórios e peças associadas à
venda. Esta categoria também pode incluir restauração/preparação de motocicletas
usadas para venda.
Vendas – Interno: O Departamento de vendas deverá ser cobrado internamente se
solicitarem um trabalho não associado diretamente a um cliente. Os exemplos podem
incluir o uso de Pessoal de serviço para arranjar motocicletas para exibição ou corrigir
erros de instalação (exemplo: uma sissy bar instalada na motocicleta errada e que deve
ser removida).
Vendas – Cortesia: Este é um compromisso de cortesia feito pelo departamento de
vendas a um cliente varejista. Um exemplo é o reparo de uma motocicleta usada que
apresenta um problema imediatamente depois da entrega. Uma ordem de serviço será
cobrada do departamento de vendas para o reparo.
Peças – Interno: Esta categoria é usada para faturar o Departamento de peças por um
trabalho solicitado. Os exemplos incluem: O pessoal de serviço que auxilia no inventário
anual, enche ou testa baterias, vende uma peça que não serve para uma motocicleta que
é descoberta no meio da instalação.
Peças – Cortesia: Essa categoria deve ser usada quando um trabalho é fornecido de
graça a um cliente. Isto pode ocorrer para completar uma grande venda ou quando um
cliente necessita ser compensado por uma peça que falha em satisfazer as expectativas.
Serviço – Interno: Serviço interno pode incluir mão-de-obra usada em manutenção
significativa da oficina/edifício, trabalho executado em motocicletas de propriedade do
concessionário não destinadas à venda e outras despesas não associadas a um cliente
varejista.
Serviço – Cortesia: Usado no Departamento de serviços para corrigir erros cometidos em
um trabalho executado; normalmente se refere a retornos. A cortesia de serviço pode ser
usada para ajudar a “fazer um cliente feliz”.
Período de pagamentos: Também denominado “período de referência”, é um período padrão
de pagamento usado para fins de informação; assume-se que seja para um mês civil, não para
um período de quatro semanas nem um “período de pagamento”.
Plano de serviços estendidos (PSE): Este é um programa patrocinado pela Motor Company
que oferece cobertura de serviço especificada além do Período de Garantia de Fábrica. É um
contrato de duração específica feito entre o comprador e o concessionário, na qualidade de
agente, em nome de uma seguradora que oferece a cobertura real. O programa tem várias
opções e coberturas.
Produtividade: A “medida de quantidade” compara o tempo efetivo do trabalho feito ao tempo
disponível (potencial) no trabalho. As horas efetivas divididas pelas horas disponíveis.
Pro-eficiência: A “medida da lucratividade” compara a eficiência dos Técnicos à produtividade
do departamento; também pode ser a medida de quanto do tempo disponível está sendo
traduzido em geração de receitas. A fórmula são as horas de mão-de-obra faturadas divididas
pelas horas disponíveis.
Reais de peças por AUV: Todas as vendas de peças de reposição divididas pela AUV da
concessionária. A análise de dados é semelhante a Horas de mão-de-obra vendidas/AUV.
Reais de peças por OS: Todas as vendas de peças de reposição divididas pelo número de
todas as ordens de serviço. Oferece um bom indicador de continuidade de vendas de peças de
um mês para outro; pode ser usado de maneira semelhante à relação peças/mão-de-obra.
Relação peças/mão-de-obra: Como geralmente é mais aplicado, essa relação se refere à
relação entre as peças totais da concessionária e a mão-de-obra. Inclui as peças vendidas
pelos Departamentos de serviços, de vendas e/ou de peças (como parte da venda de
motocicletas novas, por exemplo) com as horas de mão-de-obra faturadas relacionadas. A
relação entre as vendas de peças e as horas de mão-de-obra é encontrada dividindo-se as
vendas de peças pelas horas de mão-de-obra. Exemplo: Se foram vendidos US$ 60.000 em
peças em uma OS para a qual foram usadas 600 horas de mão-de-obra, a relação será
expressa em dólares como $100. Este indicador é uma medida de vendas agregadas de peças
em cada ordem de serviço; reflete a capacidade de vendas do pessoal, bem como a
disponibilidade de peças.
Relação peças de reposição/mão-de-obra: Este número é um componente da “Relação
peças/mão-de-obra” total da concessionária. A relação de serviço deve incluir somente as
peças vendidas pelo Departamento de serviços, fornecendo assim uma medida mais
exata da eficácia de vendas do departamento e as práticas de reparo.
Comparabilidade: A medida é concebida para permitir a comparação direta com outras
concessionárias ou grupos,porque se baseia nas receitas de vendas de peças e na
quantidade de tempo consumido nas ordens de serviço de reparo correspondentes. Esses
dois valores tendem a manter uma comparabilidade estável interna e externa em uma
concessionária. Os números podem mostrar alguma variação de um ano para outro devido
à inflação, mas podem ser ajustados.
Revisão da relação peças/mão-de-obra: Anteriormente, a medida foi definida como a
comparação das vendas de peças do Departamento de serviços às vendas de mão-de-
obra em todas as OS. A mudança para a definição atual foi iniciada para tornar a medida
mais coerente ao longo do tempo, eliminar o efeito de variações de tempos de mão-de-
obra sofridas por concessionárioes nesta relação e tornar o número útil nas comparações
de um concessionário para outro ou de um concessionário para um grupo.
Retorno sobre a mão-de-obra: Para obter a relação entre as receitas e o custo da mão-de-
obra, divida os reais das vendas de mão-de-obra pelos salários dos Técnicos. Exemplo: Se as
vendas de mão-de-obra forem de $30.000 e os salários dos Técnicos forem $20.000, a relação
será 1,5:1 ou “1,5”. O valor pode fornecer uma compreensão do seu lucro bruto real; números
elevados podem indicar salários baixos ou altas vendas. Esse é um indicador que pode ser
usado para avaliar os salários.
Salários de técnicos: Também é denominado o custo da mão-de-obra das mercadorias
vendidas. É a quantia total paga a todos os Técnicos do concessionário como mostrado em seu
contracheque sem as deduções, excluindo-se férias, ausência por motivo de doença e
treinamento formal. Também se inclui nesse valor a porcentagem de um salário de uma pessoa
que represente o tempo que ela trabalha como Técnico quando esta pessoa faz mais de um
tipo de trabalho (consulte “Tempo do tecnico”). Não representa um total para todo o pessoal do
Departamento de serviços, somente os Técnicos.
Tempo do técnico: Somente o tempo registrado para as pessoas que trabalham como
Técnicos ou que trabalham em meio período como Técnicos é usado para calcular as medidas
de eficácia do departamento. Não considere o pessoal de suporte (o Gerente de departamento,
o Consultor de serviços, os mensageiros, pessoal de suporte de peças, etc.). Uma pessoa que
divide seu tempo entre um trabalho de suporte e como Técnico deve ser registrado
percentualmente: Decida arbitrariamente a porcentagem que uma pessoa trabalha como
Técnico e aplique essa porcentagem a seu tempo total disponível ou a seus salários.
Tempo padrão de mão-de-obra: Este termo é usado na maioria das vezes para descrever o
tempo de mão-de-obra e código associado a uma tarefa determinada no Manual de código de
trabalho/tempo da Harley-Davidson. Também pode ser usado para descrever o tempo em uma
lista de códigos de trabalho/tempo gerada pelo concessionário, que normalmente é concebida
para ajustar os tempos publicados pela Harley-Davidson Motor Company às condições e aos
níveis de qualificação locais. Qualquer uma dessas listas padronizadas pode ser usada para
comparar o tempo efetivo a um tempo padrão para calcular a eficiência.
Vendas brutas: A quantia total de dinheiro faturada sem os descontos da concessionária para
todas as atividades durante um determinado período de tempo.
Vendas de mão-de-obra: Os reais totais de mão-de-obra informados em todas as ordens de
serviço. Este valor inclui todas as OS concluídas; observe que uma OS concluída não precisa
ser recebida (paga pelo cliente) para ser considerada “concluída”. Essa é uma definição que
deve ser usada somente pela gerência do departamento. Nota: No lado da contabilidade, o
valor das vendas do livro contábil não incluem ordens de serviço concluídas, mas não
faturadas, inclui somente aquelas recebidas.
Vendas de peças: O valor no varejo de todas as peças de reposição que aparecem em
qualquer das OS listadas acima é incluído neste número.
Vendas de serviços para vendas do concessionário (brutas): Expressa em porcentagem, é
a parte das vendas brutas do Departamentos de serviços do concessionário. Vendas de mão-
de-obra mais peças, dividido pelas vendas brutas. Mostra a relação entre o Departamento de
serviços e o negócio como um todo.
Vendas líquidas: Esse valor representa a receita do Departamento de serviços obtida das
vendas de peças, de mão-de-obra e de sublocação. O mais comum é uma combinação simples
de vendas de peças através dos serviços e de vendas de mão-de-obra registradas nas OS. A
porcentagem de vendas da concessionária feitas pelos serviços pode ser determinada
dividindo as vendas líquidas de serviços pelas vendas líquidas da concessionária.
Nota: Há uma tabela de códigos sugeridos de tempo W (horas ociosas) na página 3-16.
NOTAS
11. APÊNDICE
DESCRIÇÃO DE TRABALHOS
Chefe de oficina
Técnico de serviço
Auxiliar de serviço/recepcionista da oficina
Supervisor: Gerente geral (GG)
Classe de pagamento/status FLSA: Assalariado/isento
Descrição resumida:
Administra funcionários e operações do Departamento de serviços.
Áreas de resultados principais:

• Fornece serviços para motocicletas que são rápidos, confiáveis e de alta qualidade a
clientes (internos e externos).
• Mantém um elevado grau de satisfação do cliente.
• Garante que o Departamento de serviços contribua com um nível aceitável para o lucro
bruto e líquido.
• Maximiza os níveis de produtividade de Técnicos de serviço.
• Aumenta o volume de trabalho de serviços.
• Mantém as instalações limpas e eficientes.
Principais funções e responsabilidades:

Operações do Departamento de serviços
• Assegura que o pessoal de serviço seja bem treinado e esteja disponível quando
necessário.
• Assegura que os Técnicos recebam trabalhos com base no nível de habilidade e na
utilização dos recursos atuais.
• Responsável pelas diretrizes de Certificação de Garantia estabelecidas pela Harley-
Davidson Motor Company.
• Estabelece e mantém procedimentos para o agendamento de todas as ordens de
serviço internas e externas.
• Auxilia na preparação de reclamações de garantia, recalls e reclamações de garantia
estendidas para envio.
• Trabalha junto com os Departamentos de peças e de vendas para assegurar que todas
as motocicletas novas e usadas sejam entregues aos clientes de maneira pontual.
• Insere as ordens de serviço imediatamente no DMS, assegurando que o nome, o
número de telefone e o endereço do cliente sejam exatos.
• Examina as ordens de serviço para o Departamento de vendas para determinar se
todas as peças e acessórios estão disponíveis durante o dia de trabalho agendado.
• Examina o trabalho em andamento para assegurar a qualidade e a pontualidade.
• Ocasionalmente, auxilia os Técnicos quando encontram dificuldade na execução de um
trabalho de serviço.
• Faz estimativas para reparos internos e de acidentes.
• Estabelece procedimentos para iniciar e encaminhar todas as ordens de serviço pagas
pelo cliente, de garantia e internas.
• Desenvolve procedimentos, junto com o Gerente de peças, que asseguram um fluxo
contínuo de peças para os Técnicos de serviço durante os trabalhos.
• Torna-se familiarizado e eficiente com todas as fases do sistema informatizado
necessário para o gerenciamento de serviços e de peças.
• Responsável pela atualização de todos os boletins de serviço, dicas técnicas, etc.
• Participa de todas as reuniões mensais necessárias.
• Assegura que os funcionários mantenham um departamento limpo e em ordem.
• Familiariza-se com os requisitos e os critérios de avaliação para a atribuição de prêmios
de serviço, como Bar and Shield e Pegasus.
• Estabelece a agenda para manter atualizações regulares do Digital Technician através
do uso de procedimentos corretos do aplicativo Auto-Synch.
Atendimento ao cliente
• Recebe os clientes imediatamente, de maneira cortês e amigável.
• Trata as reclamações dos clientes de maneira razoável, mostrando empatia e uma
atitude positiva, e demonstra nosso compromisso em “fazer bem as coisas”.
• Ganha a confiança de novos clientes introduzidos ao Departamento de serviços.
• Dá atenção especial a ordens repetidas para assegurar que o problema seja corrigido.
Gerenciamento
• Responsável pela lucratividade do departamento.
• Promove o trabalho em equipe dentro do departamento, bem como com os demais
departamentos.
• Avalia programas de serviços complementares.
• Mantém os objetivos de receitas e de despesas previstos no orçamento.
• Avalia as medidas de acompanhamento do Departamento de serviços e dos Técnicos
individualmente.
• Desenvolve campanhas promocionais com os Departamentos de vendas e de peças, e
com o coordenador de publicidade.
• Fornece relatórios ao GG, conforme necessário.
• Desenvolve objetivos mensais e anuais para o departamento em colaboração com o
GG.
• Participa de sessões de treinamento para se manter atualizado com assuntos de
gerência do Departamento de serviços.
• Outras funções: Conforme atribuição
Responsabilidades de supervisão:
• Estabelece o horário de trabalho do departamento, equilibrando as cargas de trabalho
de todos os funcionários.
• Monitora e resolve todos os retornos com os Técnicos individualmente.
• Estabelece atribuições de trabalho para todos os funcionários de serviços, dentro de
seus níveis de qualificação.
• Estabelece políticas e procedimentos para o Departamento de serviços.
• Gerencia o desempenho dos funcionários (avalia e aconselha).
• Auxilia no recrutamento, em entrevistas, na contratação e na demissão de funcionários.
• Mantém registros de todas as revisões de desempenho de funcionários.
• Coordena o treinamento para todos os funcionários de serviço (seminários, oficinas,
escolas de serviço, etc.).
• Assegura a prática de procedimentos adequados de segurança de trabalho no
departamento.
• Coordena um plano de prevenção de incêndios e de evacuação do Departamento de
serviços, e assegura que os funcionários conheçam as funções e responsabilidades
listadas no plano.
• Permanece atualizado no acesso a Folha de informação de segurança de produtos
químicos (FISPQ) através do portal h-dnet.com para todos os produtos químicos usados
no departamento e disponibiliza as informações ao pessoal. Respeita as instruções
requeridas para armazenamento, uso e eliminação de materiais e produtos químicos
perigosos que forem usados no departamento.
Supervisor: Gerente de serviços
Classe de pagamento/status FLSA: Horário/não isento
Aceita as motocicletas de clientes, diagnostica problemas e necessidades de serviço, faz
vendas agregadas onde for razoável fazê-lo, agenda trabalhos, atribui trabalhos a Técnicos de
serviço e comunica o status de trabalhos a clientes.
• Auxilia o gerente do Departamento de serviços na manutenção de um funcionamento
contínuo e eficiente do departamento, com um alto grau de satisfação do cliente.
• Vende outros serviços destacando promoções de serviço ou trabalhos adicionais
necessários.
• Fornece atendimento superior ao clientes internos e externos.

Operações do Departamento de serviços:
• Prepara relatórios mensais de pro-eficiência, eficiência e produtividade do
Departamento dos Técnicos.
• Executa uma inspeção visual para diagnosticar problemas potenciais do cliente com
exatidão e descreve-os claramente em uma ordem de serviço. Obtém a assinatura e a
permissão do cliente para completar os reparos.
• Agenda todas as ordens de serviço internas e externas seguindo os procedimentos
estabelecidos.
• Insere imediatamente as ordens de serviço no DMS, assegurando que o nome, o
número de telefone e o endereço do cliente sejam exatos.
• Diagnostica problemas com precisão e descreve-os claramente na ordem de serviço.
Escuta o cliente e não pressupõe nada.
• Estima os custos e os tempos de conclusão no ponto de venda. Comunica-os
claramente ao cliente.
• Atribui trabalhos aos Técnicos com base no nível de qualificação e na utilização dos
recursos atuais.
• Examina o trabalho em andamento para assegurar a qualidade e a pontualidade.
• Determina os números de peça corretos em ordens de serviço e auxilia o Departamento
de peças na seleção e colocação de peças em todas as ordens de serviço.
• Examina as ordens de serviço para o Departamento de vendas para determinar se
todas as peças e acessórios estão disponíveis durante o dia de trabalho agendado.
• Auxilia na preparação de reclamações de garantia, recalls para envio à Harley-Davidson
Motor Company e a companhias de garantia estendida.
• Verifica todas as motocicletas dos clientes em relação a recalls de garantia pendentes.
• Envia, examina e resolve todas as reclamações de garantia de maneira oportuna.
• Prepara e remete devoluções solicitadas à Harley-Davidson Motor Company conforme
necessário.
• Reconcilia memorandos de crédito a reclamações de garantia pendentes, formulários
eletrônicos e devoluções anuais.
• Acompanha e destrói peças de garantia não devolvidas de acordo com a Harley-
Davidson Motor Company.
• Executa funções de caixa, conforme necessário.
• Faz estimativas para reparos internos e de acidentes.
• Abre e fecha todas as ordens de serviço pagas pelo cliente, de garantia e internas .
• Familiariza-se e torna-se eficiente com o sistema informático para o cargo de Consultor
de serviços.
• Responsável pelo acompanhamento das diretrizes de Certificação de Garantia da
Harley-Davidson Motor Company.
• Participa das reuniões mensais de serviço.
• Lê, compreende e segue todos os requisitos de segurança ao usar ferramentas e
produtos químicos, e ao executar trabalhos na oficina.
• Recebe os clientes imediatamente, de maneira cortês e amigável.
• Lida com transações telefônicas rapidamente e de maneira cortês.
• Notifica os clientes o mais rápido possível em relação a quaisquer mudanças, atrasos
ou trabalhos adicionais necessários. Evita criar altos níveis de expectativa junto aos
clientes em situações nas quais provavelmente estas expectativas não poderão ser
atendidas.
• Vende outros serviços destacando promoções de serviço ou trabalhos adicionais
necessários.
• Trata as reclamações dos clientes de maneira razoável, mostrando empatia e uma
atitude positiva, e demonstra nosso compromisso em “fazer bem as coisas”.
• Dá atenção especial a ordens repetidas para assegurar que o problema seja corrigido.
• Evita fazer compromissos que não podem ser (nem provavelmente serão) respeitados.
Define as expectativas dos clientes em um nível no qual seja provável satisfazê-las.
• Auxilia na manutenção de um programa de acompanhamento de serviços.
• Outras funções: Conforme atribuição.
Responsabilidades de supervisão: Nenhuma
Compromissos:
• Tratar todos os funcionários e clientes de modo correto, cortês e com dignidade.
• Manter um comportamento de atendimento ao cliente que seja exemplar em todas as
interações com clientes e funcionários.
• Estar pronto e disponível para um horário de trabalho flexível.
• Completar todos os programas de treinamento PHD e os testes relativos, e todos os
demais programas de treinamento exigidos pelo concessionário Harley-Davidson nos
prazos finais apropriados.
• Manter aparência e atitude profissionais.
• Usar o uniforme apropriado de oficina todos os dias.
• Participar de outros programas de treinamento do Centro de suporte de serviços
conforme exigido pela gerência da Harley-Davidson XYZ.
Qualificações e requisitos de trabalho:
• Personalidade extrovertida e amigável, e com grande habilidade de comunicação e
atendimento ao cliente.
• Conhecimento e experiência em serviços de motocicletas Harley-Davidson/Buell e de
outros produtos vendidos pela concessionária, ou capacidade comprovada de aprendê-
los com rapidez.
• Experiência com software de gerenciamento de pontos de venda, peças e serviços, ou
a capacidade de aprender rapidamente devido a experiência e conhecimentos gerais de
computação.
• Licença atual de motociclista.
• Diplomado em um Curso de direção defensiva para motociclistas.
Exigências físicas:
• O nível de ruído no ambiente de trabalho normalmente é alto.
• Ocasionalmente é necessário dobrar-se, abaixar-se, agachar, alcançar e manusear
ferramentas.
• Ocasionalmente exige a capacidade de levantar 18 kg (40 lb) de material.
• Ocasionalmente exige a capacidade de equilibrar e de empurrar uma motocicleta
360 kg (800" lb).
Condições de trabalho:
• Freqüentemente trabalha perto de partes mecânicas móveis.
• Potencialmente é exposto a ácido de bateria, gasolina, materiais de limpeza químicos
ou outros materiais tóxicos geralmente encontrados em um Departamento de serviços
de motocicletas.
• Ocasionalmente, é exposto a gases de escapamento ou outras partículas transportadas
pelo ar.
Chefe de oficina
Assegura altos níveis de pro-eficiência e de qualidade de trabalho do Departamento de
serviços, auxiliando o Gerente de serviço no controle da qualidade, na eficiência dos técnicos e
na execução de trabalhos importantes de serviço de maneira pontual. Este cargo é útil em
concessionárias que executam um grande volume de trabalhos de serviço de grande porte,
como revisões de motor, trabalho de personalização e fabricação. O cargo também é aplicável
a grandes organizações de serviço.
Áreas de resultados principais

• Serviços de grande porte em motocicletas
• Controle de qualidade
• Pro-eficiência do Departamento de serviços
Principais funções e responsabilidades

Serviços de grande porte em motocicletas
• Executa trabalhos de serviço de grande porte em motocicletas (isto é, revisões de
motor, fabricações personalizadas, reparos de acidentes, etc.) e outros trabalhos que
técnicos com menos qualificações não executariam eficientemente.
• Cria orçamentos detalhados para ordens de serviço complexas, como reclamações de
seguros, reparos de acidentes e personalizações.
Controle de qualidade
• Auxilia o Gerente de serviços no controle de qualidade.
• Minimiza retornos inspecionando todos os trabalhos na saída em relação à totalidade,
eficácia, segurança e qualidade.
• Executa o trabalho de serviço (ou é altamente envolvido em reparos) em todos os
retornos para assegurar que TODAS as áreas com problemas sejam corrigidas.
Assegura que a motocicleta seja “bem consertada” e todas as expectativas do cliente
sejam satisfeitas.
Pro-eficiência do Departamento de serviços

• Auxilia o Gerente de serviços na melhoria contínua da pro-eficiência do Departamento
de serviços como um todo.
• Examina o trabalho em andamento de todos os técnicos para assegurar a qualidade e a
pontualidade.
• Ocasionalmente, auxilia os Técnicos quando encontram dificuldade na execução de um
trabalho de serviço.
• Assegura que os técnicos mantenham e melhorem sua produtividade (tempo consumido
em trabalhos) e eficiência (tempo das tarefas), atribuindo-lhes tarefas dentro de seus
campos de competência durante períodos ocupados e treinando-os para melhorarem
tanto seus conhecimentos quanto a rapidez de seus trabalhoz durante períodos
ociosos.
• Notifica o Gerente de serviço/anotador sobre trabalhos adicionais necessários ou
quaisquer atrasos na conclusão esperada assim que toma conhecimento deles, de
modo que o cliente possa ser contatado e notificado do atraso.
• Mantém qualificação técnica (PHD e outros) concluindo todos os programas de
treinamento necessários atribuídos pelo Gerente de serviços.
Outras funções
• Como atribuído
Compromissos
• Manter qualificação técnica (PHD e outros) atualizada concluindo todos os programas
de treinamento atribuídos pelo Gerente de serviços.
• Concentrar-se na qualidade.
• Demonstrar interesse no crescimento do negócio de serviços.
Qualificações
• Conclusão de todos os programas de treinamento formal autorizados pela fábrica, como
PHD, escolas de serviços e/ou anos de experiência de trabalho equivalente.
• Ter habilitação válida para conduzir motocicleta.
Requisitos de trabalho
• Os Chefes de oficina necessitam de ferramentas básicas e especiais para diagnosticar
e executar serviços de maneira adequada em nossos produtos. Consulte a lista de
ferramentas necessárias na página três.
Exigências físicas
• Exige o uso de ambas as mãos.
• Ocasionalmente é necessário dobrar-se, abaixar-se, agachar, alcançar, manusear
ferramentas e levantar 18 kg (40 lb) de material
• Freqüentemente exige a capacidade de equilibrar e de empurrar uma motocicleta de
360 kg (800 lb).
Condições de trabalho
de motocicletas.
pelo ar.
Técnico
Dados de trabalho
Cargo: Técnico de serviço
Departamento: Departamento de serviços
Descrição resumida
• Reparar, personalizar, manter ou revisar motos de propriedade de clientes ou do
concessionário o mais próximo do tempo alocado e com qualidade excelente.
Áreas de resultados principais

• Operações do Departamento de serviços
• Atendimento ao cliente
Principais funções e responsabilidades

• Conclui trabalhos de reparação dentro do período de tempo agendado ou alocado
sempre que possível. Continuamente melhora esta qualificação de “eficiência”.
• Mantém a produtividade (tempo consumido em trabalhos faturáveis) o mais perto de
100% quanto possível.
• Aceita atribuições de trabalho do Gerente de serviços/consultor.
• Solicita peças para o trabalho o mais cedo possível quando se torna necessário.
• Executa trabalhos de serviço, reparo e personalização de acordo com as especificações
da fábrica.
• Auxilia o Consultor de serviços, quando solicitado, na anotação de ordens de serviço,
na comunicação com os clientes, testes de rodagem ou qualquer outro assunto que
ajude a garantir a satisfação do cliente.
• Notifica o Gerente de serviços/consultor sobre trabalhos adicionais necessários ou
quaisquer atrasos na conclusão esperada assim que são conhecidos de modo que o
cliente possa ser contatado e notificado do atraso.
• Depois que o trabalho é terminado, assegura a conclusão adequada e o arquivamento
da documentação de trabalho.
• Mantém a área de trabalho o mais limpa possível e auxilia os demais na manutenção da
limpeza da oficina.
• Mantém qualificação técnica (PHD e outros) concluindo todos os programas de
treinamento necessários atribuídos pelo Gerente de serviços.
• Minimiza os retornos e lida com os mesmos de maneira rápida e satisfatória.
• Devolve a motocicleta dos clientes mais limpa que estava ao entrar na oficina.
Outras funções
• Como atribuído.
Compromissos
• Manter qualificação técnica (PHD e outros) atualizada concluindo todos os programas
de treinamento atribuídos pelo Gerente de serviços.
• Concentrar-se na qualidade.
Qualificações
• Conclusão de um programa de treinamento autorizado pela fábrica, como escola de
serviços MMI ou experiência de trabalho equivalente.
• Ter habilitação válida para conduzir motocicleta.
Requisitos de trabalho
• Os Técnicos de serviço necessitam de ferramentas básicas e especiais para
diagnosticar e executar serviços de maneira adequada em nossos produtos. Todos os
Técnicos de serviço devem possuir um jogo de ferramentas. Consulte a lista de
ferramentas necessárias na página três.
Exigências físicas
ferramentas e levantar 18 kg (40 lb) de material.
• Freqüentemente exige a capacidade de equilibrar e de empurrar uma motocicleta de
360 kg (800 lb).
Condições de trabalho
de motocicletas.
pelo ar.
Fornece auxílio a todos os funcionários do Departamento de serviços conforme necessário.

• Ajuda os funcionários do Departamento de serviços a torná-lo eficiente e voltado ao
cliente.
• Capacidade de aceitar e de seguir orientações.

• Ajudar o pessoal de serviço.
• Lavar motocicletas. Certificar-se de que fiquem mais limpas que quando o cliente as
deixou.
• Detalhar todas as motocicletas novas e usadas.
• Auxiliar os Técnicos a manterem o Departamento de serviços limpo e organizado.
• Limpar e manter a aparência das instalações gerais.
• Ler, compreender e seguir todos os requisitos de segurança ao usar ferramentas e
produtos químicos, e ao executar trabalhos na oficina.
• Recebe os clientes externos imediatamente, de maneira cortês e amigável.
• Lida com solicitações rapidamente e de maneira cortês.
Compromissos:
• Seguir as orientações e trabalhar bastante.
• Fazer perguntas quando estiver em dúvida.
• Completar todos os programas de treinamento e os testes relativos nos prazos
requeridos. O Gerente de serviços atribui todo treinamento necessário.

• Boa vontade demonstrada em trabalhar com horários flexíveis.
• Ocasionalmente exige a capacidade de equilibrar e de empurrar uma motocicleta de
360 kg (800" lb).
de motocicletas.
pelo ar.
Auxiliar de serviço/recepcionista da oficina
Fornece auxílio a todos os funcionários do Departamento de serviços conforme necessário.

• Ajuda os funcionários do Departamento de serviços a torná-lo eficiente e voltado ao cliente.

• Ajudar o pessoal de serviço.
• Remoção de lixo, papelão, madeira, etc. da concessionária.
• Lavar motocicletas conforme necessário. Certificar-se de que fiquem mais limpas que
quando o cliente as deixou.
• Auxiliar os Técnicos a manterem o Departamento de serviços limpo e organizado.
• Auxiliar no desencaixotamento de motocicletas novas.
• Manter e verificar periodicamente o estoque de baterias de motocicleta carregadas.
• Reabastecer o estoque com óleo, eletrólito ou outros suprimentos, conforme necessário.
• Limpar e manter a aparência das instalações gerais.
• Assegurar o armazenamento adequado de materiais de encaixotamento.
• Auxiliar os Técnicos ou outro pessoal da concessionária, quando solicitado.
• Ler, compreender e seguir todos os requisitos de segurança ao usar ferramentas e produtos
químicos, e ao executar trabalhos na oficina.
• Recebe os clientes externos imediatamente, de maneira cortês e amigável.
• Lida com solicitações rapidamente e de maneira cortês.

Compromissos:
• Seguir as orientações e trabalhar bastante.
• Fazer perguntas quando estiver em dúvida.
• Completar todos os programas de treinamento e os testes relativos nos prazos requeridos.
O Gerente de serviço atribui todo treinamento necessário.

• Boa vontade demonstrada em trabalhar com horários flexíveis.
• Ocasionalmente exige a capacidade de equilibrar e de empurrar motocicletas de 400 kg
(800 lb) ou mais.
• Potencialmente é exposto a ácido de bateria, gasolina, materiais de limpeza químicos ou
outros materiais tóxicos geralmente encontrados em um Departamento de serviços de
motocicletas.
pelo ar.
O Administrador/auxiliar de garantia é o perito em políticas e procedimentos de garantia da
Harley-Davidson. O Administrador/auxiliar de garantia também é o contato principal do pessoal
da concessionária e dos clientes em assuntos de garantia.

• Gerencia o processo de reclamações de garantia no contato inicial do cliente, na
reconciliação da reclamação e na satisfação do cliente dentro das diretrizes da Política de
Garantia da H-D. Isto inclui a documentação da reclamação, a tomada de decisão da
elegibilidade da reclamação e a solução da reclamação do cliente.
• É o único ponto de contato entre o pessoal da concessionária e da Harley-Davidson para
todos os assuntos relacionados a garantia.
• Treina todo o pessoal da concessionária em políticas de garantia da H-D, definições e
procedimentos de garantia.
• É o contato principal para assegurar que os clientes sejam completamente instruídos sobre
a política de garantia da H-D e que todos os problemas do cliente sejam resolvidos
satisfatoriamente.
• Mantém conhecimentos atualizados de todas as políticas e procedimentos de garantia da
H-D.
• Cria e implementa uma política e um orçamento formal para a concessionária para a
administração de garantia/cortesia.
• Envia todas as reclamações elegíveis eletronicamente e de maneira pontual.
Avaliação:
• Conclui com êxito o treinamento de Garantia 101 (on-line) e de Certificação de Garantia
para se qualificar para o programa Certified Out of Policy (COOP, Certificação de Política).
• Mantém um índice médio de precisão de reclamações para a concessionária de 90% ou
mais.
Qualificações e conhecimentos exigidos:

• Competência na criação de reclamações usando recursos informáticos dentro da
concessionária e na transmissão dessas reclamações eletronicamente à Harley-Davidson.
• Trabalhou com sistemas de garantia em uma concessionária por um mínimo de seis meses.
• Conhecimentos e compreensão completos de todas as políticas de garantia e dos
procedimentos recomendados da Harley-Davidson.
• Atendimento ao cliente e capacidade de comunicação excelentes.
• Trabalho em equipe com capacidade de liderança.
Supervisor: Gerente de peças
O papel deste cargo é auxiliar os Técnicos de serviço nas ordens de pedido de peças, interagir
com os Técnicos de serviço e assegurar que suas necessidades de peças e acessórios sejam
satisfeitas. Esta pessoa também deve poder pré-preparar trabalhos de peças futuros para os
Departamentos de vendas e de serviços.

• Receber ordens de Técnicos de serviço para peças e preenchê-las o mais precisamente
possível.
• Auxiliar os Técnicos de serviço a determinar os requisitos de peças e acessórios para
trabalhos individuais.
• Identificar e recomendar as peças relacionadas, que podem ser exigidas para um trabalho.
• Preparar e atualizar cupons “Devemos” para que trabalhos em aberto sejam concluídos
para os clientes.
• Determinar os números de peça corretos em todas as ordens de serviço e colocar todas as
peças em todas as ordens de serviço.
• Pré-preparar as peças para ordens de serviço de vendas e de serviços.
• Atualizar o sistema de controle de estoque e os catálogos de peças.
• Notificar o pessoal de serviço quando peças especiais ou peças de ordens em atraso são
recebidas.
• Manter registros de ordens em atraso de e/ou de ordens especiais.
• Alertar o Departamento de peças da necessidade de peças pedidas.
• Informar todas as peças de estoque defeituosas, com os códigos de garantia apropriados,
ao administrador de reclamações.
• Encaixotar e colocar peças de garantia em local apropriado e auxiliar na remoção e/ou
eliminação de peças de garantia quando solicitado.
• Registrar e submeter todas as peças usadas internamente para os Técnicos de serviço e o
Departamento de serviços em cupons da oficina atribuídos.
• Manter a limpeza da área de peças de reposição e manter o estoque empilhado e em
ordem.
• Completar todos os programas de treinamento PHD e PACE, e os testes relativos, e todos
os demais programas de treinamento exigidos pelo concessionário Harley-Davidson/Buell
nos prazos finais apropriados.
• Manter o ambiente de peças e acessórios limpo e eficiente.
• Conduzir ou participar do inventário físico periódico de todas as peças e acessórios (contas,
relatórios, etc.).
• Participar de sessões de treinamento para se manter atualizado em assuntos de
comercialização de peças e acessórios e de controle de estoque.
• Ler, compreender e seguir todos os requisitos de segurança ao usar ferramentas e produtos
químicos, e ao executar trabalhos na oficina.

• Personalidade amigável e extrovertida.
• Conhecimento e experiência em serviços de motocicletas Harley-Davidson/Buell e de
outros produtos vendidos pela concessionária, ou capacidade comprovada de aprendê-los
com rapidez.
• Experiência com pontos de venda e sistemas informatizados de estoque, ou a capacidade
de aprender rapidamente.
• Conhecimento completo de peças e acessórios de motocicleta.
• Capacidade de consultar peças e cotar preços de peças usando o catálogo adequado para
todas as motocicletas Harley-Davidson.
CARTA DE NOTIFICAÇÃO DE COLETA
(Caso o cliente não possa ser contatado nem responda às ligações, este modelo poderá ser usado para
notificar um cliente que a motocicleta deve ser retirada da concessionária)
(NOME DE SUA CONCESSIONÁRIA)
(DATA)
(NOME DO CLIENTE)
(RUA DO CLIENTE)
(CIDADE, ESTADO E CEP DO CLIENTE)
Prezado Sr./Sra. (SOBRENOME DO CLIENTE):
Esta carta tem a finalidade de reconfirmar que sua motocicleta (ANO/MARCA/MODELO) está pronta
para ser retirada ou entrega desde nossa conversa telefônica de (MÊS/DIA/ANO). Entre em contato
conosco para agendarmos a retirada de sua motocicleta.
Atenciosamente,
(ASSINATURA DO DIRETOR DA CONCESSIONÁRIA OU GERENTE APROPRIADO)

(NOME DA PESSOA QUE ASSINA O DOCUMENTO)
• Enviar como carta registrada
EXEMPLO DE AGENDAS DE TRABALHO DO
PESSOAL
Os exemplos abaixo mostram o que pode ocorrer quando somente a agenda é alterada. Nesses
exemplos, o número de baias de trabalho permanece constante. Somente a título de exemplo,
escolhemos, para ilustrar esse efeito, uma oficina na qual há 8 baias de trabalho.
320 horas disponíveis

• 8 baias de trabalho
• Semana de trabalho de 5 dias
• Dia de trabalho de 8 horas (40 horas por semana)
Esta é a semana de trabalho padrão que pode ser reordenada para fechamento às segundas-feiras, ou
alguns dos técnicos podem não trabalhar um dia caso haja alguma cobertura aos sábados.
SEMANA UM Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb

Técnico 1 FOLGA X X X X X FOLGA
• Dia de trabalho de 8 horas (40 horas por semana)
• Semana de trabalho de 40 horas
Em uma semana de trabalho normal de 5 dias envolvendo 8 técnicos, o tempo total disponível seria de
320 horas. O número de baias de trabalho necessário é 8. Ao usar este horário, a cobertura pode ser
estendida a 6 dias com o mesmo tempo disponível de 320 horas. No entanto, são necessárias somente
7 baias de trabalho, deixando uma baia aberta para contratar um técnico adicional para as 40 horas a
mais disponíveis (horas totais = 360). O plano permite que 9 técnicos trabalhem no espaço de 8.

Técnico 1 FOLGA X X X X FOLGA X
Técnico 2 FOLGA X X X FOLGA X X
Técnico 3 FOLGA X X FOLGA X X X
Técnico 4 FOLGA X FOLGA X X X X
Técnico 5 FOLGA FOLGA X X X X X
SEMANA DOIS Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb

SEMANA TRÊS Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb

360 horas disponíveis, continuação
SEMANA
Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb
QUATRO
SEMANA
CINCO
SEMANA SEIS Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb

• Dia de 10 horas
Neste exemplo, o ponto inicial é de 8 técnicos trabalhando dias de 10 horas por 4 dias; o resultado são
320 horas disponíveis por semana. A vantagem aqui é que eles só ocupariam um máximo de 6 baias de
trabalho, permitindo contratar três técnicos adicionais: O ganho líquido torna-se 120 horas para um total
de 440 horas disponíveis. O plano permite que 11 técnicos trabalhem no espaço de 8.

Técnico 1 FOLGA X X X X FOLGA FOLGA
Técnico 2 FOLGA X X X FOLGA FOLGA X
Técnico 3 FOLGA X X FOLGA FOLGA X X
Técnico 4 FOLGA X FOLGA FOLGA X X X
Técnico 5 FOLGA FOLGA FOLGA X X X X
Técnico 6 FOLGA FOLGA X X X X FOLGA

SEMANA
QUATRO
SEMANA
CINCO

• Dia de 10 horas
Neste exemplo, o ponto inicial é de 8 técnicos trabalhando dias de 10 horas por 4 dias; o resultado são
320 horas disponíveis por semana. A oficina, porém, agora fica aberta sete dias por semana. A
vantagem deste horário é que permite contratar seis técnicos adicionais: O ganho líquido torna-se
240 horas para um total de 560 horas disponíveis. O plano permite que 14 técnicos trabalhem no espaço
de 8.

Técnico 2 X X X X FOLGA FOLGA FOLGA
Técnico 3 X X X FOLGA FOLGA FOLGA X
Técnico 4 X X FOLGA FOLGA FOLGA X X
Técnico 5 X FOLGA FOLGA FOLGA X X X

SEMANA
QUATRO
SEMANA
CINCO
SEMANA SETE Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb

DECLARAÇÃO DE PRINCÍPIOS
Bem-vindo ao Departamento de serviços da Harley-Davidson XXXX

Para assegurar o êxito de nosso negócio, todos os departamentos devem se comunicar e trabalhar
juntos. Trabalho duro e motivação não são a resposta completa. Devemos trabalhar de maneira mais
inteligente, conhecer nosso mercado e educar-nos melhor sobre o produto. Somente o fato de sermos
concessionárioes Harley-Davidson não garante que nossa concessionária/marca será a escolha.
É a nossa concessionária – Nós fazemos a diferença.
Departamento de serviços
A finalidade do Departamento de serviços é manter uma base de clientes contínua e forte, oferecendo ao
mercado reparos de qualidade de uma maneira profissional e pontual.
As responsabilidades do Departamento de serviços incluem:
A pré-entrega e a preparação de novas motocicletas.

A instalação de acessórios em novas motocicletas.
Executar uma Inspeção visual para cada motocicleta.
Reparos de garantia.
Verificações de serviço.
Trabalho geral de serviços.
Política e procedimentos do Departamento de serviços
Esta concessionária está comprometida a fornecer a nossos clientes serviço com a mais elevada
qualidade possível. Esta concessionária está comprometida a fornecer a nossos clientes todos os
serviços o mais rápido possível e a um custo razoável. Esta concessionária está comprometida a tratar
todos os clientes com cortesia e interesse autênticos. O negócio de motocicletas da Harley-Davidson é
baseado em pessoas. O êxito desta concessionária e de seus funcionários depende de como nós, como
um grupo, tratamos nossos clientes. Todos os funcionários desta concessionária devem ter sempre em
mente estas regras.
Os clientes são nosso Negócio.

Seja justo, honesto e respeite seus Clientes.
Os clientes julgam sua concessionária e você recebe o julgamento dos clientes.
FORMULÁRIOS DE ORÇAMENTO
FORMULÁRIOS DE AGENDAMENTO
CATEGORIAS DE DESPESA DO DEPARTAMENTO
DE SERVIÇOS
Tabela 12. Categorias de despesa do Departamento de serviços
CONTA N.° NOME DA CONTA MÊS YTD
45 Vendas de serviço
450 Mão-de-obra de serviço
4500 Vendas de mão-de-obra de
serviço
4500-1 Vendas de mão-de-obra da
Harley-Davidson
4500-1-510-50-0 Vendas HD Cust mão-de-
obra – Serviço
4500-1-511-50-0 Vendas HD Subloc mão-de-
obra – Serviço
Buell
4500-2-510-50-0 Vendas Buell Cust mão-de-
obra – Serviço
4500-2-511-50-0 Vendas Buell Subloc mão-
de-obra – Serviço
4500-4 Outras vendas de mão-de-
obra
4500-4-510-50-0 Vendas OPL Cust mão-de-
obra – Serviço
4500-4-511-50-0 Vendas OPL Subloc mão-
obra de veículos
4500-8-510-50-0 Vendas OV Cust mão-de-
obra – Serviço
4500-8-511-50-0 Vendas OV Subloc mão-de-
obra – Serviço
serviço – Garantia
Harley-Davidson – Garantia
4501-1-510-50-0 Vendas Garantia – HD Cust
mão-de-obra – Serviço
4501-1-511-50-0 Vendas Garantia – HD
Subloc mão-de-obra –
Serviço
4501-2 Vendas de mão-de-obra de
serviço da Buell – Garantia
4501-2-510-50-0 Vendas Garantia – Buell
Cust mão-de-obra – Serviço
4501-2-511-50-0 Vendas Garantia – Buell
Serviço
obra – Garantia
4501-4-510-50-0 Vendas Garantia – OPL
4501-4-511-50-0 Vendas Garantia – OPL
Serviço
obra de veículos – Garantia
4501-8-510-50-0 Vendas Garantia –- OV Cust
4501-8-511-50-0 Vendas Garantia – OV
Serviço
serviço – PSE
Harley-Davidson – PSE
4502-1-510-50-0 Vendas PSE – HD Cust
mão-de-obra – Serv
4502-1-511-50-0 Vendas PSE – HD Subloc
obra – PSE
4502-4-510-50-0 Vendas PSE – OPL Cust
4502-4-511-50-0 Vendas PSE – OPL Subloc
serviço – Internas
Harley-Davidson – Int
4508-1-510-50-0 Vendas Internas– HD Cust
4508-1-511-50-0 Vendas Internas– HD
Serviço
obra – Internas
4508-4-510-50-0 Vendas Internas– OPL Cust
4508-4-511-50-0 Vendas Internas– OPL
Serviço
VENDAS TOTAIS DE SERVIÇOS - -
55 Descontos – Serviço
550 Descontos – Mão-de-obra
de serviço
5500 Descontos – Mão-de-obra
de serviço
5500-1 Descontos – Mão-de-obra
Harley-Davidson
5500-1-510-50-0 Desc. HD Cust mão-de-obra
– Serviço
5500-1-511-50-0 Desc. HD Subloc mão-de-
obra – Serviço
5500-2 Descontos – Vendas de
mão-de-obra da Buell
5500-2-510-50-0 Desc. Buell Cust mão-de-
obra – Serviço
5500-2-511-50-0 Desc. Buell Subloc mão-de-
obra – Serviço
5500-4 Descontos – Outra mão-de-
obra
5500-4-510-50-0 Desc. OPL Cust mão-de-
obra – Serviço
5500-4-511-50-0 Desc. OPL Subloc mão-de-
obra – Serviço
5500-8 Desc. Outras vendas de
mão-de-obra de veículos
5500-8-510-50-0 Desc. OV Cust mão-de-obra
– Serviço
5500-8-511-50-0 Desc. OV Subloc mão-de-
obra – Serviço
DESCONTOS TOTAIS DE SERVIÇOS - -
VENDAS LÍQUIDAS DE SERVIÇOS - -
65 Custo venda – Vendas de
serviços
650 Custo venda – Mão-de-obra
de serviços
6500 Custo venda – Vendas de
mão-de-obra de serviços
6500-1 Custo venda – Vendas de
mão-de-obra da Harley-
Davidson
6500-1-000-50-0 Custo venda – Salários de
técnicos se Custo venda
não for usado
6500-1-510-50-0 Custo venda, HD Cust mão-
6500-1-511-50-0 Custo venda, HD Subloc
6500-2 Custo venda, Vendas de
mão-de-obra da Buell
6500-2-510-50-0 Custo venda, Buell Cust
6500-2-511-50-0 Custo venda, Buell Subloc
6500-4 Custo venda, Outras vendas
de mão-de-obra
6500-4-510-50-0 Custo venda, OPL Cust
6500-4-511-50-0 Custo venda – OPL Subloc
mão-de-obra- Serviço
de mão-de-obra de veículos
6500-8-510-50-0 Custo venda, OV Cust mão-
6500-8-511-50-0 Custo venda, OV Subloc
6501 Custo venda, Vendas de
mão-de-obra de serviços –
Garantia
6501-1 Custo venda, H-D mão-de-
obra vendas – Garantia
6501-1-510-50-0 Custo venda Garantia, HD
6501-1-511-50-0 Custo venda Garantia, HD
Serviço
mão-de-obra da Buell –
Garantia
6501-2-510-50-0 Custo venda Garantia, Buell
6501-2-511-50-0 Custo venda Garantia, Buell
Serviço
de mão-de-obra – Garantia
6501-4-510-50-0 Custo venda Gar, OPL Cust
6501-4-511-50-0 Custo venda Garantia, OPL
Serviço
de mão-de-obra de veículos
– Garantia
6501-8-510-50-0 Custo venda Garantia, OV
6501-8-511-50-0 Custo venda Gar, OV
Serviço
PSE
mão-de-obra H-D – PSE
6502-1-510-50-0 Custo venda PSE, HD Cust
6502-1-511-50-0 Custo venda PSE, HD
Serviço
de mão-de-obra – PSE
6502-4-510-50-0 Custo venda PSE, OPL
6502-4-511-50-0 Custo venda PSE, OPL
Serviço
Internas
mão-de-obra H-D – Internas
6508-1-510-50-0 Custo venda In, HD Cust
6508-1-511-50-0 Custo venda In, HD Subloc
de mão-de-obra – Internas
6508-4-510-50-0 Custo venda In, OPL Cust
6508-4-511-50-0 Custo venda In, OPL Subloc
CUSTO TOTAL DE SERVIÇOS DE BENS - -
VENDIDOS
LUCRO BRUTO DE SERVIÇOS - -
7 Despesas operacionais
70 Despesas de venda
700 Compensação de vendas
7000-0-000-50-0 Comissões – Serviço
702 Despesas de publicidade e
promoção
703 Despesa de dívidas
perdidas
7030-0-000-50-0 Dívidas perd – Serviço
704 Disponibilidade e pequenas
despesas
7040-0-000-50-0 Disponibilidade e peq –
Serviço
705 Despesa taxas banco/cartão
de crédito
7050-0-000-50-0 Taxas banco/cartão de
crédito – Serv
706 Despesa política trabalho
7060-0-000-50-0 Política trabalho – Serviço
708 Despesa ajuste inventário
7080-0-000-50-0 Despesa ajuste inventário –
Serviço
709 Outra despesa de venda
7090-0-000-50-0 Despesa de entrega –
Serviço
7091-0-000-50-0 Frete– Serviço
7092-1-000-50-0 HD Garantia rejeitada –
Serviço
7092-4-000-50-0 OPL Garantia rejeitada –
Serviço
7099-0-000-50-0 Outra despesa de venda –
Serviço
71 Despesas com trabalho
710 Compensação de
funcionário
7100-0-000-50-0 Salários-Diretor – Serviço
7100-0-005-50-0 Salários – Ger geral –
Serviço
7100-0-050-50-0 Salários – Técnico – Serviço
7100-0-080-50-0 Salários – Outros – Serviço
7100-0-090-50-0 Aplicado – Mão-de-obra
técnico – Serviço
711 Impostos folha de
pagamento
7110 INSS e assistência médica
7110-0-000-50-0 INSS e ass méd – Diretor –
Serviço
7110-0-005-50-0 INSS e ass méd – Ger geral
– Serviço
7110-0-050-50-0 INSS e ass méd – Técnico –
Serviço
7110-0-080-50-0 INSS e ass méd – Outros –
Serviço
7111 Impostos federais de
desemprego
7111-0-000-50-0 Imposto fed desemprego –
Diretor – Serviço
7111-0-005-50-0 Imposto fed desemprego –
Ger geral – Serviço
7111-0-050-50-0 Imposto fed desemprego-
Técnico – Serviço
7111-0-080-50-0 Imposto fed desemprego-
Outros – Serviço
7112 Imposto estaduais de
desemprego
7112-0-000-50-0 Imposto est desemprego –
Outros – Serviço
7113 Imposto comp funcionário
7113-0-000-50-0 Imposto comp funcionário –
Outros – Serviço
712 Benefícios do funcionário
7120 Seguro saúde
7120-0-000-50-0 Seg saúde Exp – Diretor –
Serviço
7120-0-005-50-0 Seg saúde Exp – Ger geral
– Serviço
7120-0-050-50-0 Seg saúde Exp – Técnico
Serviço
7120-0-080-50-0 Seg saúde Exp – Outros –
Serviço
7121 Pensão/aposentadoria
7121-0-000-50-0 Pensão/aposentadoria –
7121-0-005-50-0 Pensão/aposentadoria– Ger
geral – Serviço
7121-0-050-50-0 Pensão/aposentadoria –
Técnico Serviço
7121-0-080-50-0 Pensão/aposentadoria-
Outros – Serviço
7129 Outros benefícios de
funcionários
7129-0-000-50-0 Out benefícios func – Diretor
– Serv
7129-0-005-50-0 Out benefícios func – Ger
geral – Serviço
7129-0-050-50-0 Outros benefícios de
funcionário – Técnico –
Serviço
7129-0-080-50-0 Outros benefícios de
funcionário – Serviço
72 Despesas semi-fixas
720 Despesa de manutenção
7200-0-000-50-0 Manutenção – Veículos co.
– Serviço
7200-0-005-50-0 Manutenção – Equip. –
Serviço
7200-0-010-50-0 Manutenção – Outr –
Serviço
7200-0-015-50-0 Manutenção-Edifício –
Serviço
721 “Desp. viagens, refeições e
entreten”.
7210-0-000-50-0 Viagem – Transporte –
Serviço
7210-0-005-50-0 Alimentação/entretenimento-
100% – Serviço
7210-0-010-50-0 Hospedagem – Serv
7210-0-015-50-0 Alimentação/entretenimento-
50% – Serviço
722 Despesa veículo da
companhia
7220-0-000-50-0 Desp. arrend. veíc. empr. –
Serviço
7220-0-005-50-0 Lubrificantes óleo gasolina –
Serviço
723 Contribuições beneficentes
7230-0-000-50-0 Contribuições beneficentes
– Serv
724 Despesa suprim.
7240-0-000-50-0 Suprimentos escritório –
Serv
7240-0-005-50-0 Suprimentos – Serviço
7240-0-010-50-0 Correio – Serviço
7240-0-015-50-0 Ferramentas – Serviço
725 Despesa serviços externos
7250-0-000-50-0 Tarifas profissionais –
Serviço
7250-0-005-50-0 Serv. segurança – Serviço
726 Despesa
gás/água/eletricidade
7260-0-000-50-0 Telefone – Serv
7260-0-005-50-0 “Gás/água/eletricidade, etc.
– Serviço”
7260-0-010-50-0 Despesa serviço Internet –
Serviço
7260-0-015-50-0 Lixo – Serviço
729 Outra despesa
7290-0-000-50-0 Treinamento e formação –
Serviço
7290-0-005-50-0 Licenças e taxas – Serviço
7290-0-010-50-0 Obrigações e assinaturas –
Serviço
7290-0-015-50-0 Lavanderia/uniformes –
Serviço
7290-0-020-50-0 Processamento de dados –
Serviço
7299 Despesas diversas
7299-0-000-50-0 Desp. diversas – Serviço
73 Desp. fixas
730 Depreciação e amortização
7300-0-000-50-0 Deprec., Edif./arrendado –
Serviço
7300-0-005-50-0 Deprec., Equip. – Serviço
7300-0-010-50-0 Deprec., Outros ativos –
Serviço
7300-0-015-50-0 Amort. intang. – Serviço
7300-0-020-50-0 Deprec., Veíc. empr. –
Serviço
7300-0-080-50-0 Deprec., Móveis/decor. –
Serviço
731 Despesa juros
7310-0-000-50-0 Juros, hipoteca – Serviço
7310-0-005-50-0 Juros, outros – Serviço
732 Impostos
7320-0-000-50-0 Impostos propriedade
imobiliária – Serviço
7320-0-005-50-0 Impostos bens móveis –
Serviço
7320-0-010-50-0 Outros impostos – Serviço
733 Despesa aluguel
7330-0-000-50-0 Alug/arrend. edif.(@ mkt) –
Serviço
7330-0-005-50-0 Desp. alug./arrend., Móveis
– Serviço
7330-0-010-50-0 Desp. alug./arrend., Equip. –
Serviço
734 Despesa seguro riscos
7340-0-000-50-0 Seguro responsabilidade
geral – Serviço
7340-0-005-50-0 Seguro frota de veículos –
Serviço
7340-0-010-50-0 Seg. compensação funcion.
– Serviço
7340-0-015-50-0 Seg. outros riscos Desp. –
Serviço
7340-0-020-50-0 Seguro incêndio e acidentes
– Serviço
7340-0-025-50-0 Obrigação fidelidade
funcionário – Serviço
7340-0-090-50-0 Seguro pessoa chave –
Serviço
DESPESAS DIRETAS TOTAIS - -
DEPARTAMENTO DE SERVIÇO
LUCRO BRUTO VENDA SERVIÇOS - -
12. ÍNDICE ALFABÉTICO
Categorias de despesas............................... 7-15
A Centro de suporte de serviços ..................... 10-1
Chefe de oficina .................................... 2-7, 11-8
Absorção....................................... 7-2, 7-13, 10-1
Cliente
Acompanhamento de mão-de-obra.............. 3-14
Satisfação do cliente·································· 4-1
Acreditar .............................................................ii
Sistemas de informações··························· 4-7
Ajustes de política ........................................ 3-20
Tratamento de reclamações ······················ 4-2
Alocação da unidade de vendas .................. 1-26
Código de Defesa do consumidor.................. 5-2
Alocação de pessoal ...................................... 2-5
Códigos de tempo de trabalho
Análise, Departamento de serviços................ 7-1
para a idade da motocicleta ..................... 3-18
Análises de operações de serviço.................. 7-1
Comercialização de serviços ......................... 6-1
Apêndice....................................................... 11-1
Compensação .............................................. 2-13
Apontador de serviços.................................... 2-7
Comunicações interdepartamentais............. 2-21
Área de anotação de serviços ...................... 1-16
Conhecimento e experiência de serviços ....... 7-3
Área de apoio a funcionários........................ 1-15
Consultor de serviços..................................... 2-7
Área de entrega de motocicletas novos ....... 1-17
Controle de equipamentos ........................... 1-13
Área de preparação.........................................1-3
Controle de tempo........................................ 7-16
Área de serviços
Coordenador de peças de reposição .......... 11-18
Diretrizes ···················································· 1-6
Criação de compromissos.............................. 3-8
Utilização·········································1-25, 1-28
CSI........................ Consulte Índice de satisfação
Armazenamento e carregamento
do cliente
de baterias ................................................ 1-14
Custo de mercadorias vendidas................... 10-1
AUV .............................................................. 10-1
Custo horário da mão-de-obra ..................... 10-1
Auxiliar de serviço........................................ 11-15
Avaliação, Departamento de Serviços ........... 9-1
D
B Declaração de princípios................................ 9-4
Declaração de princípios,
Baia com dois elevadores .............................. 1-9
concessionária........................................ 11-31
Baia com um elevador.................................. 1-11
Definição de AUV ........................................... 2-5
Baia de serviço ............................................. 10-1
Departamento de Serviços
Baia de trabalho.............................................. 1-7
Avaliação············································· 9-1, 9-2
Bancadas ··················································· 1-8
Objetivos ···················································· 9-2
Distância mínima········································ 1-9
Padrão de desempenho····························· 9-1
Dois elevadores·········································· 1-9
Depósito geral .............................................. 1-14
Elevadores ················································· 1-7
Descrição de trabalhos................................... 2-7
Iluminação ·················································· 1-9
Administrador de garantia······················· 11-17
Pavimento ·················································· 1-8
Ajudante ·················································· 11-15
Serviços de infra-estrutura ························· 1-8
Consultor de serviços ······························ 11-5
Um elevador ············································· 1-11
Coordenador de peças de reposição······ 11-18
Bancadas........................................................ 1-8
Benefícios ..................................................... 10-1 Gerente de serviços·································11-2
Representante ········································ 11-13
C Técnico···················································· 11-11
Descrição do trabalho de
Capacidade da oficina ... Consulte Operações de Consultor de serviços ...............................11-5
turno Descrição do trabalho de
Capacidade de serviços ............................... 1-29 Gerente de serviços..................................11-2
Opções de aumento ································· 1-29 Descrição dos trabalhos
Carta de notificação de coleta .................... 11-20 Chefe de oficina ········································ 11-8
Categorias de despesa, Tabela.................. 11-36 Despesas operacionais ................................ 10-1
Digital Technician .........................................7-24 Fixação de preços de reparos no varejo...... 3-17
Dinamômetro ................................................1-22 Fluxograma de compromissos ..................... 1-40
Promoção ·················································1-24 Fluxograma de documentação..................... 1-43
Requisitos da oficina ································1-22 Fluxograma de entrega ................................ 1-44
Restrições ················································1-23 Fluxograma de programação e expedição... 1-42
Uso ···························································1-23 Fluxograma de trabalho em andamento ...... 1-41
Diretrizes para baias de trabalho..................1-26 Fluxograma do processo de trabalho........... 1-39
DMS..............................................................7-23 Fluxogramas................................................. 1-39
Documentação de teste na estrada................ 5-3 Formulário de acompanhamento
de mão-de-obra ........................................ 7-19
E Formulários de agendamento .................... 11-34
Formulários de orçamento ......................... 11-32
Eficácia da oficina.........................................10-1
Funcionário de apoio de serviços .................. 2-9
Eficiência ............................................... 7-2, 10-2 Funcionários de acordo com o Guia AUV...... 2-5
Entrevista telefônica Funcionários de operações
Relatório ····················································· 4-5 de serviço por AUV
Script de exemplo······································· 4-4 Tabela ························································ 2-6
Entrevistas telefônicas
Procedimentos ··········································· 4-3
G
EPI ................................................................10-2
Equipamentos, concessionária.....................1-21 Garantia
Equivalente de período integral....................10-2 Administrador ········································· 11-17
Escritório dos Gerentes de serviços.............1-15 Armazenamento de peças ······················· 1-14
Especialista em serviços técnicos .................. 2-9 Manual de Garantia Global ······················ 3-19
Mão-de-obra············································· 3-19
F Número de autorização···························· 10-3
Gerenciamento ............................................... 2-1
Fator de tolerância para emergências............ 3-8 Glossário ...................................................... 10-1
Faturado para unidade principal...................10-5
Guia de faturamento de serviços ................... 7-4
Ferramentas Guia de nível de qualificações, técnico........ 2-10
Concessionária·········································1-20
Dinamômetro············································1-22
H
Técnico ·····················································1-19
Ferramentas da oficina .................................1-13 h-dnet ........................................................... 7-23
Ferramentas de serviço................................7-24 Horário de inverno........................................ 10-2
Ferramentas e equipamentos.......................1-19 Horário de verão........................................... 10-2
Ferramentas e equipamentos Horas disponíveis......................................... 10-2
da concessionária ....................................1-20 Horas disponíveis para agendar .................. 3-10
Ferramentas manuais...................................1-20 Horas efetivas .............................................. 10-2
Ferramentas, especiais ................................1-21 Horas faturadas............................................ 10-2
Ficha de agendamento Horas ociosas............................................... 3-15
Compromissos diários······························3-11 Definição ·················································· 3-15
Compromissos diários, Finalidade················································· 3-15
formulário de exemplo ·······················3-12 Horas························································ 10-2
Horário de trabalho dos técnicos ·············3-12 Listagem··················································· 7-21
Técnico, Formulário de exemplo··············3-13 Medição···················································· 7-21
Ficha de agendamento de compromissos ...3-11 Tabela de acompanhamento ··················· 7-22
Ficha de agendamento de técnicos..............3-12 Tabela de códigos···································· 3-16
Ficha de agendamento diário .......................3-11 Horas perdidas ............................................. 10-2
Ficha de tempo diário ...................................7-17 Horas vendidas por AUV.............................. 10-3
Fichas Quik-3.................................................. 4-6 Horas vendidas por baia .............................. 10-3
FIRTFT ........................................................... 7-3 Horas vendidas por OS ................................ 10-3
Reparar corretamente na primeira vez ······ 4-8 Horas vendidas por técnico.......................... 10-3
Fixação de preços de pacote .......................3-18
Aumento de capacidade ·························· 1-29
I Capacidade ·············································· 1-28
Controle de turnos ··································· 1-31
Índice alfabético............................................ 12-1
Depósito geral ·········································· 1-14
Índice de satisfação do cliente ....................... 4-8 Escritório dos Gerentes de serviços ········ 1-15
Pesquisa de serviços de 18 meses············ 4-8 Fatores de tamanho··································· 1-2
Internet.......................................................... 7-23
Fluxo ··························································· 1-3
Introdução...........................................................ii Garantia
Armazenamento de peças 1-14
L Gerenciamento de turnos ························ 1-36
Lista de verificação das instalações ............. 1-18 Impacto do turno sobre o cliente ············· 1-35
Lucro bruto.................................................... 10-3 Operações de turno ································· 1-30
Lucro bruto de vendas.........................7-15, 10-3 Plantas baixas············································ 1-7
Lucro líquido .......................................... 7-2, 10-3 Preparação e lavagem da motocicleta ···· 1-13
Lucro operacional ......................................... 10-3 Projeto························································ 1-2
Sala de espera de clientes······················· 1-16
M Tipos de turno ·········································· 1-31
Utilização·················································· 1-28
Manual de Códigos de tempo Oficina de serviços ....................................... 10-4
de trabalhos de garantia ..................3-17, 3-19 Operações de turno...................................... 1-30
Manual do Funcionário ............................2-2, 9-4 Comunicações ········································· 1-33
Marcadores de tempo, manuais ................... 7-18 Controle···················································· 1-31
Margem......................................................... 10-3 Horário do pessoal··································· 1-32
Margem bruta ........................................ 7-2, 10-3 Passagem de trabalho ····························· 1-32
Margem de lucro........................................... 10-3 Por que são necessárias ························· 1-30
Marketing direcionado .................................. 6-12 Tipos de trabalho ····································· 1-33
Fora da oficina·········································· 6-11 Operações em turnos
Marketing direcionado dentro da oficina ...... 6-12 Acesso à oficina······································· 1-37
Máximo de horas de serviço a vender ......... 1-28 Alocação de pessoal································ 1-34
Mestre em serviços técnicos .......................... 2-8 Coleta de dados······································· 1-36
Mestre em tecnologia de serviços .................. 2-8 Documentação········································· 1-33
Motocicletas abandonadas............................. 5-5 Ferramentas············································· 1-36
Motorcycle Mechanics Institute (EUA) ......... 2-11 Gerenciamento ········································ 1-36
Horário ····················································· 1-34
N Impacto sobre o cliente···························· 1-35
Notificação aos clientes.................................. 5-5 Procedimentos escritos···························· 1-38
Número de OS.............................................. 10-4 Supervisão ··············································· 1-36
Tipos ························································ 1-31
O Vantagens ················································ 1-30
Operações fora da sede........................ 8-1, 10-4
Objetivos de receitas e de despesas ........... 7-13 Custos ························································ 8-5
Objetivos, serviço ........................................... 9-2 Divisões de tarefa da oficina······················ 8-2
Oficina............................................................. 1-1 Projeto das instalações······························ 8-6
A concessionária e os clientes··················· 1-1 Solução provisória ····································· 8-2
Agendas de trabalho do pessoal Orçamento...................................................... 7-5
de turno············································ 11-21 Categorias·················································· 7-6
Área de anotação de serviços·················· 1-16 Componentes············································· 7-6
Área de apoio a funcionários ··················· 1-15 Conceitos ··················································· 7-8
Área de entrega de motocicletas novos··· 1-17 Planilhas de trabalho ································· 7-8
Área de preparação·····································1-3 Recursos ···················································· 7-7
Armazenamento ········································· 1-6 Ordem de serviço .................................. 3-1, 10-4
Armazenamento e carregamento 15 passos··················································· 3-4
de baterias ········································· 1-14 Anotação ···················································· 3-4
Armazenamento sazonal ··························· 1-6
Declaração de isenção······························· 3-7 Manutenção de registros ··························· 5-4
Lista de verificaçðes··································· 3-6 Melhores práticas······································· 5-2
Peças························································3-24 Motocicletas abandonadas ························ 5-5
Roteiro ························································ 3-2 Notificação aos clientes ····························· 5-5
Tabela de resumo ···························3-22, 3-23 Problemas de disponibilidade de peças ···· 5-7
OS.................................................................10-4 Procedimentos para soluções···················· 5-6
OS de garantia..............................................10-4 Tratar uma operação normal ····················· 5-4
OS de varejo.................................................10-4 Relações com os clientes:.............................. 5-3
OS internas...................................................10-4 Reparos no varejo, fixação de preços.......... 3-17
OS por técnico ..............................................10-4 Representante............................................. 11-13
Representante de atendimento ao cliente ..... 4-1
P Retorno sobre a mão-de-obra ............... 7-3, 10-6
Retornos .......................................................... 7-3
Padrão de desempenho ................................. 9-1
Reuniões ...................................................... 2-21
Pagamento de trabalhos: ............................ 1-37 Agenda····················································· 2-22
Pagamento por meio eletrônico.................... 7-23 Reunião matinal ······································· 2-21
Pavimento....................................................... 1-8 Semanais ················································· 2-22
Peças – Cortesia ..........................................10-5 Sugestões ················································ 2-21
Peças – Interno.............................................10-5 Reuniões da oficina........................................ 2-3
Período de pagamentos ...............................10-5
Plano de ação................................................. 9-3 S
Plano de serviços estendidos........3-2, 6-2, 10-5
Planos de incentivo.......................................2-16 Sala de espera de clientes ................. 1-16, 1-38
Plantas baixas ................................................ 1-7 Serviço – Cortesia ........................................ 10-5
Ponto de contato único................................... 5-7 Serviço – Interno .......................................... 10-5
Preparação e lavagem da motocicleta .........1-13 Serviços de infra-estrutura ............................. 1-8
Pré-preparação de peças .............................3-25 Sessões de orientação................................... 2-4
Procedimentos de agendamento.................... 3-8 Sistema de arquivamento Colorfile® ............ 1-15
Produtividade......................................... 7-2, 10-5 Sistema de gerenciamento
Pro-eficiência ......................................... 7-2, 10-5 de concessionário..................................... 7-23
Programa de fidelidade de serviço ................. 4-7 Sistemas de remuneração ........................... 2-14
Programa de reconhecimento ........................ 2-8 Determinação de salário ·························· 2-15
Programa de reconhecimento técnico............ 2-8 Gratificação fixa ······································· 2-14
Programa de treinamento PHD dentro da Horária ····················································· 2-14
concessionária ............................................ 2-9 Planos de incentivo·································· 2-16
Programas de marketing DCI .........................4-7 Salário ······················································ 2-15
Progressão de qualificações técnicas ............ 2-8
Promoções especiais....................................3-18 T
Tabela Capacidade da oficina...................... 1-28
R
Tabela de medidas e metas
Rastreador de reclamações de garantia ......3-20 de serviços........................................... 7-2, 7-5
Reais de peças por AUV ..............................10-6 Tabela Utilização da oficina ......................... 1-29
Reais de peças por OS ................................10-6 Tarifa da oficina............................................ 3-17
Receitas de mão-de-obra por categoria .......7-12 Tarifa de mão-de-obra.................................. 3-17
Recepcionista da oficina.............................. 11-15 Tarifas de mão-de-obra interna.................... 3-14
Recrutamento ...............................................2-11 Técnico ........................................................ 11-11
Regras de ouro .............................................1-18 Guia de nível de qualificação··················· 2-10
Relação peças/mão-de-obra ................. 7-3, 10-6 Salários ···················································· 10-6
Relações com os clientes............................... 5-1 Tempo ······················································ 10-7
Administrador H-D······································ 5-1 Técnico de serviço ......................................... 2-9
Código de Defesa do Consumidor ············· 5-2 Técnicos
Documentação de teste na estrada ··········· 5-3 Ficha de agendamento ···························· 3-12
Impossível reproduzir ································· 5-3 Técnicos
Diretrizes ·················································· 1-25
Salários ···················································· 2-15 V
Tempo padrão de mão-de-obra.................... 10-7
Vendas – Cortesia........................................ 10-5
Tratamento do cliente.................................. 1-37
Vendas – Interno .......................................... 10-5
Treinamento.................................................. 2-12
Vendas brutas .............................................. 10-7
Treinamento de informática.......................... 7-24
Vendas de mão-de-obra............................... 10-7
Três regras de ouro ........................................ 1-3
Vendas de peças.......................................... 10-7
Vendas de serviços para vendas do
U concessionário (brutas) ............................ 10-7
Universal Technical Institute (EUA).............. 2-11 Vendas líquidas............................ 7-2, 7-13, 10-7
Uso de computadores .................................. 7-23

Harley Davidson - Geral - 2007 - Predelivery and Setup Manual - (PDF) - (98920-07) - PT-BR

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Construindo crescimento da lucratividade e lealdade de clientes através

1. AS INSTALAÇÕES DA OFICINA DE SERVIÇOS DA CONCESSIONÁRIA ................................. 1-1 2H

1.1 A concessionária e o cliente ....................................................................................................... 1-1 3H

1.2 Projeto da oficina ........................................................................................................................ 1-2 4H

1.3 Diretrizes da área de serviços..................................................................................................... 1-6 5H

1.4 Plantas baixas ............................................................................................................................. 1-7 6H

1.4.1 Baia de trabalho dos técnicos.............................................................................................. 1-7 7H

1.4.2 Controle das ferramentas e dos equipamentos da oficina ................................................ 1-13 8H

1.4.3 Preparação e lavagem de motocicletas............................................................................. 1-13 9H

1.4.4 Estação de armazenamento/carregamento de baterias.................................................... 1-14 10H

1.4.5 Armazenamento e descarte de material perigoso............................................................. 1-14 11H

1.4.6 Armazenamento geral/armazenamento de motocicletas em reparo/armazenamento de

1.4.7 Área de apoio a funcionários ............................................................................................. 1-15 13H

1.4.8 Escritório do Gerente de serviços...................................................................................... 1-15 14H

1.4.9 Área de anotação de serviços ........................................................................................... 1-16 15H

1.4.10 Sala de espera de clientes................................................................................................. 1-16 16H

1.4.11 Área de entrega de motocicletas novas ............................................................................ 1-17 17H

1.5 Lista de verificação das instalações do departamento ............................................................. 1-18 18H

1.6 Ferramentas e equipamentos ................................................................................................... 1-19 19H

1.6.1 Ferramentas dos técnicos.................................................................................................. 1-19 20H

1.6.2 Ferramentas e equipamentos da concessionária.............................................................. 1-20 21H

1.6.3 Dinamômetro (Dyno).......................................................................................................... 1-22 22H

1.7 Utilização da área de serviços .................................................................................................. 1-25 23H

1.7.1 Diretrizes para técnicos ..................................................................................................... 1-25 24H

1.7.2 Diretrizes para baias de trabalho....................................................................................... 1-26 25H

1.8 Capacidade de serviços e da oficina ........................................................................................ 1-28 26H

1.8.1 Capacidade de serviços..................................................................................................... 1-28 27H

1.8.2 Utilização da oficina ........................................................................................................... 1-28 28H

1.8.3 Melhoria da capacidade de serviços ................................................................................. 1-29 29H

1.8.4 Operações de turno ........................................................................................................... 1-30 30H

1.9 Fluxograma do processo de trabalho ....................................................................................... 1-39 31H

2. PESSOAL ....................................................................................................................................... 2-1 32H

2.1 Gerenciamento............................................................................................................................ 2-1 33H

2.1.1 Manual do Funcionário ........................................................................................................ 2-2 34H

2.1.2 Reuniões da oficina ............................................................................................................. 2-3 35H

2.1.3 Sessões de orientação ........................................................................................................ 2-4 36H

2.2 Alocação de pessoal ................................................................................................................... 2-5 37H

2.2.1 Progressão de qualificações dos técnicos........................................................................... 2-8 38H

2.2.2 Recrutamento de pessoal de apoio e de técnicos............................................................. 2-11 39H

2.2.3 Treinamento....................................................................................................................... 2-12 40H

2.3 Compensação ........................................................................................................................... 2-13 41H

2.3.1 Sistemas de remuneração ................................................................................................. 2-14 42H

2.3.2 Salário dos técnicos........................................................................................................... 2-15 43H

2.3.3 Planos de incentivo............................................................................................................ 2-16 44H

2.3.4 Taxas de remuneração de incentivos................................................................................ 2-17 45H

2.4 Comunicações interdepartamentais ......................................................................................... 2-21 46H

3. POLÍTICA E PROCEDIMENTOS ................................................................................................... 3-1 47H

3.1 A ordem de serviço ..................................................................................................................... 3-1 48H

iv Consulte o representante de área de operações de serviço (SOAR) para obter detalhes.