#308

MARÇO 2022 Marcas, Marketing e Negócios

As mulheres que venceram

NA SELVA
DO MARKETING
ENTREVISTA CENTROMARCA KLARNA
O que a Volvo está a fazer «Uma marca que não comunica Conheça a fintech
para crescer 9% este ano, branqueia-se», defende que quer desafiar
em Portugal Nuno Fernandes Thomaz a banca tradicional

CADERNOS MARKETING DE DISTRIBUIÇÃO CUSTOMER EXPERIENCE CINEMA

E CINEMA EM CASA
EDITORIAL
NEM TUDO É UMA
questão
de quotas
T
enho um disclaim: nunca fui a favor de
quotas. Até há uns anos, não as percebia.
Num mundo normal, não há imperativos.
Num mundo normal, não há imposições.
Num mundo normal, não há uns e ou-
tras. Por isso, e com espírito naïf, fui sen-
do contra as quotas. Entendi que não va-
lorizavam. E que a meritocracia devia
vingar. Só que o tempo – esse forte aliado
da sabedoria – provou-me precisamente o
contrário. Afinal, apesar da passagem dos
anos – e não, não escrevo isto só porque
sou mulher, mas também – ainda é preci-
so que elas, as quotas, existam.
Claro que há um número cada vez
mais alargado de mulheres no topo. Cla-
ro que há mulheres a dirigir. Nas empre-
sas, nas organizações, nos media, na co-
municação. Em alguns casos, de forma
tranquila; noutros, a ter que provar todos
os dias!
Nesta edição da Marketeer, demos
páginas a várias mulheres que chegaram
à primeira linha do Marketing e das Mar-
cas em Portugal. Que fizeram diferente e
por cá continuam. Que não se afirmam
por serem, lá está, mulheres, mas pelo
real valor a dirigir, a delinear estratégias,
a trabalhar equipas e a seguir em frente.
Texto
M.ª JOÃO
VIEIRA PINTO
Directora
de Redacção
da Marketeer
Não queremos que esta seja edição
de quotas. Que a vejam como de exclu-
são ou segregadora. Enquanto manifesto
feminista, como tantas vezes se confun-
de. Pelo contrário, que a entendam como
edição inclusiva que, em mês da Mulher,
mostra quão bem se trabalha, também no
feminino, em Portugal.
Há dias, a Susana Coerver – direc-
tora de Marketing da Jerónimo Martins
Meal Solutions – partilhava um post no
LinkedIn, em que nos lembrava quão
importante é estarmos, trabalharmos e
seguirmos em conjunto. Seja enquanto
mulheres ou no todo. Num mundo nor-
mal ou perfeito, seria assim. Até lá, con-
tinuaremos a ter as que chegam ao pódio
e que, apesar da selva, se mantêm firmes.
Depois, que venham então as quotas!
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 3
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Proprietários com mais de 5% do capital social
AMLC, SA; Gonçalo Dias; Manuel Lopes da Costa; Ricardo Florêncio
4
CAPA
The Hotel

Pessoas «Volvo quer crescer 9% no mercado português»,

avança Susanne Hägglund, a nova managing director da Volvo Car Portugal,
desvendando a estratégia delineada para atingir este objectivo. P. 16

Casos
O wine advisor que quer
elevar o vinho português P. 64

CONHECER O LADO B
DAS MULHERES
Já ouviu falar do atelier
ESTUDOS
Da confiança à inclusão:
Deckora Design? P. 70 a Customer Experience passa
No mês da mulher, a Marketeer quis
por aqui P. 105
contar a história de vida de algumas
mulheres que têm dado cartas no
Um adeus digital: os casos da
Marketing em Portugal. Para isso,
i-Memorial e da Triunfo P. 74
convidou 17 profissionais a darem
o seu testemunho: o que queriam
ser em crianças, qual foi a primeira COMUNICAÇÃO
Estratégias
experiência no mercado de tra-
balho, quais os maiores desafios Fórum: diversidade que
e lições até à data… espelhe a realidade P. 112
Pelo meio, contam ainda o que
fazem nos tempos livres, como
relaxam e esvaziam a cabeça.
Klarna quer romper com Ex-astronauta encantado com

Conheça o lado B de Ana Luísa

a banca tradicional P. 86 a cortiça portuguesa P. 124

Pinho (Prio), Carolina Afonso (Gato

Preto), Catarina Barradas (EDP), Entrevista a Nuno Fernandes
Catarina Tomaz (VIA Outlets Thomaz, da Centromarca P. 90
Portugal), Filipa Bello (Zippy), Filipa
Remígio (Artsana Portugal), Inês
Simões (Grupo Ageas Portugal), Inês
Veloso (Randstad), Isabel Brito
(Deloitte Portugal), Leonor Dias
LIFESTYLE Peugeot
+ Gadgets
P. 130 + 132
(Vodafone Portugal), Maria Oliveira
(Sociedade Central de Cervejas
– SCC), Mónica Pinto Coelho (CBRE),
Sandra Silva (Grandvision Portugal),

Cadernos
Sónia Moreira (dreamMedia), Sónia
Ratinho (Laboratórios Azevedos),
Teresa Burnay (Unilever) e Teresa
Virgínia (Microsoft Portugal).
especiais
P. 28 Cinema e Cinema em Casa
TEXTO Daniel Almeida, O live shopping vai tornar-se + Customer Experience
Filipa Almeida, Maria João Lima o standard do e-Commerce P. 96 + Distribuição
e M.ª João Vieira Pinto P. 135 + 155 + 183
 6
CONSELHO EDITORIAL
Preparar fóruns
E CONFERÊNCIA
A
Marketeer está a preparar o arranque de
um conjunto de fóruns que prometem de-
bater algumas das principais temáticas do
momento, tendências do marketing e das
marcas, desafios e oportunidades da co-
municação e publicidade.
O primeiro, claro, não poderia deixar
de abordar o metaverso. E foi precisamen-
te esse o principal tema em análise no
mais recente almoço do Conselho Edito-
rial da Marketeer, no restaurante Il Gat-
topardo do Hotel Dom Pedro Lisboa, com
os conselheiros presentes a trocarem im-
pressões sobre eventuais casos a partilhar
e marcas/empresas a convidar.
Também a próxima conferência da
Marketeer, a primeira a acontecer este
ano e que se deverá sentar no Campo Pe-
queno, já em Maio, foi objecto de análise
por parte dos presentes com várias e dife-
rentes sugestões de tema a abordar.
Ainda na agenda do encontro, a verifi-
cação e organização das duplas responsá-
veis pelas Tip Talks que irão acontecer ao
longo de 2022.
Presentes no encontro estiveram os
conselheiros Anabela Silva (BP), Carla
Cruz (CTT), Catarina Barradas (EDP),
Francisco Viana (CGD), Inês Veloso
(Randstad), Joana Garoupa, João Santos
(WYGroup), Paula Canada, Paulo Cam-
pos Costa, Pedro Ribeiro (Dom Pedro
Hotels & Golf Collection), Rita Pinho
Branco (Associação Mutualista Monte-
pio), Rui Piteira (PMI) e Rui Rijo Ferreira
(Jaba Recordati).
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 7

RITA PINHO BRANCO PEDRO RIBEIRO CATARINA BARRADAS RUI PITEIRA

CARLA CRUZ JOÃO SANTOS JOANA GAROUPA RUI RIJO FERREIRA PAULA CANADA

PAULO CAMPOS COSTA INÊS VELOSO FRANCISCO VIANA ANABELA SILVA

 8
CONSELHO EDITORIAL
A BELEZA
Q
ual é o seu ideal de beleza? A pergunta é
ancestral e dificilmente existirão duas
respostas iguais. Talvez por isso se con-
tem, ao longo da História, inúmeras ten-
tativas de estabelecer padrões e tendên-
cias – mais ou menos ortodoxos – em
busca de um modelo perfeito que todos
ambicionassem seguir.
Com o advento das redes sociais, a
regra e as excepções parecem misturar-
-se numa espécie de Torre de Babel vir-
tual: por entre filtros, outfits e cenários
cautelosamente preparados, surgem uti-
lizadores dispostos a trocar a perfeição
pela espontaneidade e a servirem-se des-
tas montras globais para dar palco à sua
individualidade. Uma polarização que
veio para ficar e que representa, para as
marcas, um desafio sem precedentes.
A beleza do futuro é criativa, versátil
e inclusiva. É a oportunidade de trocar
os padrões herméticos pela liberdade de
escolher, de personalizar, de inspirar. É,
acima de tudo, uma mudança de para-
do futuro
digma na relação com o consumidor,
cada vez mais marcada pela necessidade
de oferecer experiências e soluções à me-
dida. A pergunta que se coloca é, por
isso, muito clara: como podemos combi-
nar a qualidade e segurança de sempre
com a necessidade de fazer melhor que
nunca? Na L’Oréal acreditamos que a
resposta passa pela tecnologia.
A inovação sempre esteve no ADN
do sector, mas os últimos anos vieram
provar que podemos e devemos ambicio-
nar muito mais. Além dos ganhos evi-
dentes do ponto de vista da agilidade, é
notório o impacto que tem, por exemplo,
o recurso a big data no desenvolvimento
de produtos e serviços que respondem
verdadeiramente às necessidades das
pessoas. A experiência de compra é, tam-
bém ela, um admirável mundo novo, se
pensarmos que é possível utilizar inteli-
gência artificial para recomendar a ma-
quilhagem que mais favorece cada tom
de pele, ou recorrer a tecnologia de reco-
Texto
AFONSO CRUZEIRO
Go-to-Market director
na L’Oréal Portugal
nhecimento facial para diagnosticar e
encontrar a melhor rotina de autocuida-
do. Os exemplos são quase infinitos mas,
no fim de contas, todos convergem num
objectivo comum: ajudar as pessoas a fa-
zer escolhas informadas.
A tecnologia tem, por isso, contraria-
do todas as previsões fatalistas que a asso-
ciavam a um movimento de homogenei-
zação massivo. É a quantidade e qualidade
da informação que temos hoje disponível
que nos permite, como nunca, conhecer e
aconselhar o consumidor e desenvolver
uma actividade mais responsável, cons-
cientes do impacto positivo que queremos
deixar no planeta e na sociedade.
Inovar é, por tudo isto, uma respon-
sabilidade acrescida e as marcas são o
espelho a quem os consumidores per-
guntam “haverá alguém mais belo do
que eu?”. É desta resposta que depende a
beleza do futuro: vamos alimentar os ve-
lhos estereótipos ou dar às pessoas o po-
der de descobrir a sua melhor versão?
 10
CONSELHO EDITORIAL
O AVÔ
e o Princípio de Peter
F
ui abençoada com um avô até há bem pou-
co tempo, que, apesar de quase centenário,
tinha uma mente sã que mantinha activa
com fervorosa leitura de livros e jornais,
acompanhamento rigoroso da actualidade
e manutenção da sua escrita, fosse conta-
bilística, poética ou histórica, sempre com
uma letra manuscrita invejável.
Tendo vivido em diferentes países
e continentes e trabalhado em diversos
sectores económicos, onde geriu equipas
e fez crescer negócios, adorava conversar
comigo sobre os meus desafios profissio-
nais e as tendências da liderança e pre-
senteava-me sempre com conselhos alta-
mente inspiradores para próximos passos
a seguir ou grandes decisões a tomar.
Tinha também um sentido de humor
contagiante, geralmente sinal de perspi-
caz inteligência, e conseguia explicar as
suas teorias com analogias provocadoras
de gargalhadas irresistíveis. Como quan-
do criticava a minha magreza alertando
“Tu vê lá se andas a equilibrar bem a tua
vida! Olha que às vezes as empresas co-
mem a carne, roem os ossos e a seguir
ainda os cospem…” Ao que tinha de lhe
responder que não era de todo o meu
caso, e que ter 6 filhas do outro lado da
balança é que me permitia manter a for-
ma física, causadora do seu comentário,
que até me tinha lisonjeado.
Foi o meu avô que me introduziu,
bastante cedo na carreira, ao “Princípio
de Peter”. Apesar de publicado em 1969
por Laurence J. Peter e Raymund Hull, é
impressionantemente actual. Enuncia que
quanto mais burocráticas e hierarquica-
mente estruturadas são as organizações,
mais tendência terão a promover indi-
víduos até ao seu nível de incompetên-
cia. Seja porque valorizam em demasia a
quantidade de experiência (vs. qualida-
de) ou porque olham mais à performan-
ce actual que ao potencial. Assim, vão-se
promovendo colaboradores que são exce-
lentes no que fazem e têm imenso know-
-how acumulado a cargos mais elevados,
para os quais não estavam preparados e
aos quais amiúde não correspondem. Em
Texto
TERESA
BURNAY
Home Care + Beauty & Personal
Care Director/Media director
da Unilever FIMA
última instância, uma empresa que opere
sistematicamente sob este princípio, ar-
risca-se a diminuir gradualmente a sua
produtividade até ao total insucesso.
Ao longo da história assistimos a
muitos exemplos destes como Sócrates
ser um óptimo filósofo mas péssimo ad-
vogado, Hitler passar de ministro eficaz
a negação como general ou diariamente à
nossa volta conceituados médicos ou pro-
fessores resultarem em fracassados gesto-
res de hospital ou directores de escolas.
Como aprendi com o meu avô a evi-
tar ser um “Peter”? Procurar trabalhar
em organizações que colocam o poten-
cial e os valores acima de tudo – promo-
verão sempre quem faz o que é certo no
momento certo! Dar o melhor em cada
função que desempenho, tirando partido
de cada experiência e relacionamento que
me proporciona e focando-me em apren-
der e ganhar skills que me preparem para
o futuro, sem pensar na próxima promo-
ção. Essa será uma consequência das boas
escolhas que fiz ao não ser um “Peter”!
www.digital.dreammedia.pt
 12
TENDÊNCIAS
PREÇO DOS
PERFUMES
DE LUXO A
AUMENTAR
01
O preço dos
perfumes de luxo
está a aumentar
e a culpa não é só
da inflação. As conclusões
são da empresa de estu-
dos de mercado NPD, que
aponta a pandemia como a
origem da subida dos custos
neste sector em específico,
já que o período de incerte-
za trouxe aos consumidores
uma maior vontade de se
preocuparem com eles mes-
mos e, como consequência,
gastarem mais em determi-
nados produtos.
A NPD salienta uma subi-
da do preço médio destes
bens em 15% no ano pas-
sado, quando comparado
com 2020 – o triplo dos 5%
registados nos dois anos
anteriores. «Teorizámos que
as pessoas queriam tratar
bem de si com pequenos lu-
xos ao longo destes tempos
difíceis. Os cheiros permi-
tem-nos escapar, mesmo
que momentaneamente, e
experienciar uma emoção
diferente», comenta, citada
pela CNN Business, Larissa
Jensen, vice-presidente
da NPD e consultora de
beauty industry.
ANÚNCIOS
EMITIDOS PARA
SALAS VAZIAS
02
De acordo com
um estudo da
Universidade
de Cornell, os
anúncios não estão a che-
gar à audiência esperada.
Recorrendo a participantes
voluntários e a uma solução
tecnológica instalada em
1155 casas, que monitoriza a
presença de corpos huma-
nos através de algoritmos de
reconhecimento facial, os
investigadores conseguiram
perceber se os espectado-
res estavam de olhos aber-
tos a ver televisão ou não. Os
resultados demonstram que
quase um terço de todos
os anúncios são emitidos
para uma sala vazia e, nos
casos em que as divisões
tinham pessoas presentes,
os espectadores estavam
a fazer tudo menos a ver a
publicidade. As conclusões
variam consoante a idade:
as pessoas mais velhas mos-
traram-se mais propensas
a mudar de canal, enquanto
os Millennials e a Geração
Z mudaram a atenção para
outros ecrãs.
IKEA CONVIDA CLIENTES A SEREM
COLABORADORES POR UM DIA
04
A IKEA apostou na “con-
tratação automática” de
clientes reais desde que
colocassem ao pescoço
uma fita que os distinguisse como
“colaboradores do dia” e que, além
disso, usassem uma blusa amarela.
A iniciativa foi levada a cabo numa
loja da marca situada em Al-Futtaim,
Emojis
são o futuro
dos URL
03
O motor de
busca Opera,
em parceria com
a empresa de
venda de domínios com
emojis Yat, anunciou que os
URL compostos apenas de
bonecos virtuais já existem.
A combinação de emojis, ou
Yats, pode ser transformada
em NFT e já foi utilizada por
alguns artistas musicais.
«Esta integração tem tanto
a ver com funcionalidade
como com expressão», refe-
re Julia Szyndzielorz, senior
Public Relations manager do
Opera. Além disso, os emojis
embutidos nas páginas web
podem ser ligados às pági-
nas Yat e transformados em
combinações únicas, sendo
parte integral das marcas.
A aposta poderá ajudar as
insígnias a diferenciarem-se.
no Dubai. De forma a conseguirem
ajudar os outros clientes, estes
“colaboradores por um dia” só
precisaram de aceder à app da IKEA
e passar o código de barras dos
itens em questão, mostrando a sua
versatilidade. Para recompensar os
voluntários, o retalhista ofereceu-
-lhes vales de compras.
 M/6

MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 13

44 MIL MILHÕES
EM PUBLICIDADE
“IN-REAL-LIFE”
05
O investimento
em publicidade
“In-Real-Life” (IRL)
a nível global vai
atingir os 44,4 mil milhões de
dólares este ano. Os dados são
do WARC, segundo os quais
este valor ainda está 1,6% abai-
xo dos níveis pré-pandémicos.
Aquilo a que o WARC chamou
de “In-Real-Life” (ou “na vida
real”, em português) corres-
ponde ao conjunto de paid
media com que as pessoas se
cruzam fora das suas casas – o A mais divertida noite de ballet de sempre

MAIO
Sunday Times
que não significa que sejam
obrigatoriamente suportes
OOH. A análise demonstra
C 4 DE
que, apesar do elevado valor M

previsto para este ano, o total Ideal para quem não percebe ballet e absolutamente
Y
vai ficar 700 milhões de dólares imperdível para quem acha que conhece os clássicos
abaixo do registado em 2019. CM Sydney Star Observer

Em 2023, espera-se que este

MY
mercado publicitário alcance
os 47,1 mil milhões de dólares. CY

«A análise do WARC à econo-

CMY
mia publicitária IRL demonstra
que as marcas compreendem o K

papel que meios como o OOH

e o cinema desempenham no
rol dos media e como estão a
investir de forma adiantada em
actividades como as desloca-
ções quotidianas, a sociali-
zação física e o regresso às
lojas», explica em declarações
Alex Brownsell, head of Con-
tent da WARC Media.
 14
TENDÊNCIAS
PARFOIS ABRE
CONCEPT
STORE EM
BARCELONA
06
Já abriram as
portas da nova
concept store
da Parfois, em
Barcelona. O espaço com 202
metros quadrados de área
pretende oferecer uma “ex-
periência diferente” e “cada
vez mais próxima do cliente”,
explica a marca.
Com uma estética minima-
lista, o novo conceito de loja
tem na transformação da ex-
periência de compra um dos
seus principais objectivos,
oferecendo um ambiente
“mais próximo, natural e con-
fortável”. A loja, localizada na
rua Portal de l’Àngel, conta
com uma instalação com-
posta por um jogo de luzes
LED, criando a sensação de
imersão num bosque digital,
segundo é explicado pela
marca em comunicado.
Além disso, para esta re-
novação de imagem foram
introduzidos novos mate-
riais, como o revestimento
texturizado das paredes ou
elementos naturais como as
plantas, que convivem com
o mobiliário. Um espaço mais
minimalista e sustentável
onde o cliente e o produto
são os protagonistas, garan-
te a marca.
AMAZON LANÇA
MARCA NEUTRA
EM CARBONO
07
A Amazon lan-
çou uma marca
sustentável que
inclui vestuário,
produtos de beleza e artigos
para a casa. Amazon Aware é
o nome escolhido para esta
aposta ecológica da gigante
norte-americana, cuja oferta
se apresenta como sendo
neutra em carbono e certifi-
cada pelo programa Climate
Pledge Friendly.
“Os essenciais do dia-a-dia,
criados com consciência” é o
slogan escolhido pela Ama-
zon, anunciando a aposta
em opções mais amigas do
ambiente para os clientes –
as peças de roupa e lençóis,
por exemplo, são produzi-
dos com algodão orgânico
e poliéster reciclado, além
de serem embalados num
packaging reciclável.
Os produtos de beleza, por
sua vez, são vegan, derma-
tologicamente testados e
disponibilizados em frascos
de vidro ou em embalagens
com a opção de refill, de
forma a reduzir os plásticos
de utilização única.
GUCCI JUNTA-SE À ADIDAS
PARA COLABORAÇÃO
09
A adidas anunciou que
vai trabalhar com a Gucci
no desenvolvimento de
um projecto: “Gucci e
adidas Originals confirmam que jun-
taram esforços numa nova colabo-
ração que combina a herança e os
códigos criativos das duas marcas.”
As insígnias não adiantam, para já,
Super Bock
lança jogo
de tabuleiro
08
A Super Bock
juntou-se à
Science4You para
lançar um jogo
de tabuleiro que tem como
mote a Amizade Autêntica. À
venda na Super Bock Store,
o jogo, disponível em edição
limitada, conta com mais de
400 perguntas e desafios.
Além disso, a Super Bock
pretende também levar os
adeptos de cerveja a des-
cobrir curiosidades sobre a
história da marca.
Desenvolvido em parceria
com a Science4you – asso-
ciada a experiências para
crianças –, o jogo é para
maiores de 18 anos. Pode ser
jogado em equipas de duas
pessoas, sendo que cada
equipa terá uma “grade”
para completar com “cápsu-
las” que vai recebendo.
mais informações sobre as peças
que poderão resultar da parceria. A
adidas convida o público a manter-
-se atento à aplicação móvel Confir-
med e às redes sociais para conhe-
cer as novidades em primeira mão.
No seu site, a adidas desvenda uma
reformulação do logo, que parece
ser uma fusão com a Gucci.

Sabe...
O que raio
são spec ads?
São proactividades
que as agências
apresentam a clien-
tes que querem
conquistar, sem
garantia que irão ser
remuneradas pelo
trabalho feito
H
á dois tipos de spec ads: os
que se apresentam a clientes
e os que os criativos fazem
para construir portefólio.
Um portefólio não tem
que ter apenas trabalho vei-
culado. Tem que mostrar o que se sabe
fazer e isso só se consegue com anúncios
para certos clientes, anúncios que nunca
foram veiculados – nem sequer apresen-
tados. São anúncios cujo cliente é o direc-
tor criativo da agência para onde se quer
ir trabalhar, e o objectivo é impressionar.
Ora é para impressionar também
que se fazem apresentações de spec ads
a potenciais clientes. Diferentes dos con-
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 15
Texto
PEDRO
BEXIGA
director criativo
e fundador
da Coming Soon
cursos, em que há um briefing do cliente
para responder, os spec ads são a inter-
pretação/especulação da agência sobre
como o cliente deveria comunicar.
Como diz o meu sócio, toda a cria-
tividade é um exercício de presunção:
presumimos que conhecemos o negócio
do cliente, presumimos que sabemos os
objectivos comerciais dele e presumimos
que sabemos como o cliente deveria co-
municar para ser mais efectivo.
Nos spec ads, isso é levado ao limite,
uma vez que, como não fomos “briefa-
dos”, sabemos pouco sobre o cliente.
No entanto, a apresentação de spec
ads é uma excelente maneira de mostrar
o que uma agência sabe fazer, como o faz
e como interpreta o negócio de um po-
tencial cliente. Correndo bem, o cliente
fica muito interessado e fazemos traba-
lho em conjunto. Correndo mal, tudo fica
como estava – com a probabilidade de
termos queimado uma oportunidade.
Com um spec ad, é assim: se conse-
guiste que te recebam, tens que ser rele-
vante, interessante e apaixonante.
Ou, como se costuma dizer, “Se vais a
uma festa, leva champanhe”.
 16
PESSOAS Entrevista principal

Susanne
Hägglund

Texto
M.ª JOÃO
VIEIRA PINTO

Fotografia
«Volvo quer
PAULO
ALEXANDRINO crescer 9%
em Portugal»
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 17

Uma das referências

de vida de Susanne
Hägglund é o avô. Por
isso, para ela é mais que
natural trabalhar uma
marca que tem as
pessoas no centro mas
que, a essa dimensão,

acrescenta a sustenta-
bilidade e a segurança.
Agora, a Volvo quer pegar
no passado e olhar para
o futuro com foco na
Susanne Hägglund, electrificação, no online e
Managing director
da Volvo Car Portugal no compromisso local!
 18
PESSOAS Entrevista principal

S
usanne Hägglund gosta de correr.
Cerca de 10 km, por dia, mais alguns
ao fim-de-semana. E se a corrida lhe
serve de terapia, inspiração e força,
também lhe permite a comparação
directa e melhor análise do mercado
automóvel onde trabalha há anos. Su-
sanne é sueca, tem mais de 20 anos de
experiência em Consultoria de Ges-
tão, Vendas e Business Development,
ça irá continuar, reforça a nova Managing director da Volvo Car
Portugal que, por cá, quer manter a marca «no terceiro lugar»
do campeonato premium.
«Temos que evoluir no sentido de dar às pessoas a possibili-
dade de ter um automóvel 100% eléctrico sem constrangimentos
e essa será a minha principal missão em território nacional», su-
blinha ainda. Recorde-se que a Volvo Cars diz ter como ambição
ser climaticamente neutra em 2040, está comprometida em co-
mercializar apenas automóveis 100% eléctricos a partir de 2030
e quer que o impacto climático neutro nas unidades produtivas

A
entrou na Volvo em 2018, passou por aconteça já em 2025.
diversas funções e chegou a Portugal em Janeiro para acelerar a
estratégia da marca para o nosso mercado. Sabe que não é fácil, Volvo quer crescer 9% em vo-
«uma maratona com sprints», mas acredita que, com foco e tra- lume no mercado português
balho conjunto, conseguirá cumprir objectivos, nomeadamente e vai focar-se na electrifica-
crescer 9% este ano, em volume. ção. Que trabalhos e estraté-
Nos escritórios da Volvo, em Oeiras, Susanne mexe-se como gia tem em mãos para os pró-
se ali vivesse há anos. Porque gosta de olhar para a vida como ximos meses?
um «copo meio cheio», de ver «oportunidades nos desafios» e O tempo de convencer as pes-
dar voz às pessoas. «Nem sempre temos a resposta, por isso gos- soas a comprarem um pro-
to de ouvir toda a equipa», partilha. Ela, que acredita vivamente duto acabou. Agora, é o mo-
que «o futuro será eléctrico», e que os objectivos da Volvo – de mento de escolherem o que
que 50% das vendas em 2025 seja de eléctricos e de elevar o pa- querem. O que vendemos não
tamar aos 100% em 2030 – serão cumpridos. Para além da elec- é só o carro, mas a experiência em seu redor, e isso difere dos
trificação, o foco na sustentabilidade, nas pessoas e na seguran- nossos concorrentes.

« Se os nossos concorrentes
estivessem tão envolvidos
com a electrificação
como a Volvo está,
este processo seria muito
mais rápido...»
Mas os principais concorrentes da Volvo também comunicam
experiências. Qual é a diferença?
Na nossa estratégia valorizamos o pessoal, a sustentabilidade e
a segurança. Tudo começa e acaba com pessoas. A história em
nosso redor – e que achamos que conseguimos partilhar com as
pessoas – é muito mais com base nos nossos três pilares e pro-
pósito. As pessoas querem segurança, querem uma experiência,
mas também querem escolher marcas que façam a diferença a
um nível maior, em termos de sustentabilidade. Claro que ou-
tras marcas se aproximam desta mensagem, mas acreditamos
que temos uma “alma” diferente. Queremos fazer a diferença.
Em Portugal, a Volvo voltou a ser, em 2021, a 3.ª marca premium
mais vendida, com o nosso País a destacar-se como um dos mer-
cados mundiais onde as vendas Recharge mais cresceram e a
taxa de penetração a representar 61,1% do mix total de vendas.
Que ambição tem a este nível? É um campeonato difícil…
Sim, é difícil. Queremos manter-nos no terceiro lugar do cam-
peonato premium, mas também é um grande reconhecimento
termos chegado ao terceiro lugar no segmento SUV. Mas é um
jogo duro.
O objectivo declarado da Volvo é que 50% das vendas em 2025
sejam de eléctricos e que o patamar chegará aos 100% em 2030.
Acredita que o mercado português irá acompanhar esta ten-
dência? Não será fundamental um maior trabalho, acordos e
parcerias ao nível das infra-estruturas?
A nossa grande aposta é, de facto, a electrificação. Acreditamos
que é a melhor via para garantirmos os nossos objectivos em ter-
mos de sustentabilidade. Mas claro que, para que a electrificação
possa ganhar asas, precisa de muito mais do que apenas o nosso
trabalho. Decisores, legisladores, companhias de electricidade,
promotores imobiliários… todos têm que estar envolvidos.
No que diz respeito a Portugal, o que vemos é que as vendas
ao longo do ano passado, de modelos neste segmento, já foram
fortes. Olhando para a região EMEA, Portugal tem uma posição
forte quando comparado com outros países. E isto apesar de a in-
fra-estrutura existente não acompanhar o crescimento. Provavel-
mente conseguiríamos fazer mais com maior lobby e parcerias.
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 19
Temos tido, por exemplo, algumas conversas com a EDP para
tentar perceber se conseguimos diferenciar os nossos preços.
Se queremos que o sector automóvel seja mais sustentável,
com melhores carros, então temos que continuar a seguir este
caminho até para que as pessoas possam carregar os seus veícu-
los a um preço razoável. Não dizemos, hoje, que é mais barato
um carro eléctrico, mas, sim, que é melhor para o ambiente.
Se bem que há ainda quem acredite que é de facto mais barato
carregar um eléctrico…
Se for em casa, de facto é. Mas, até à data, o carregamento pú-
blico ainda é muito caro. Além de que continua a haver dema-
siados players que repartem pequenas fatias de um mesmo bolo.
Mas nós, na Volvo, não falamos apenas em electrificação
mas, também, no próprio tipo de electrificação. Porque não está
em causa energia renovável, pelo que o efeito em termos de CO2
não é tão positivo como gostaríamos. Por isso, também gostáva-
mos de ver maior actividade por parte de outros players e defen-
do mesmo que, em alguns níveis, as companhias deviam traba-
lhar em conjunto.
Esse é um tema: as empresas do sector automóvel não deve-
riam trabalhar juntas, a este nível?
Completamente. Um pacto para os legisladores. O que dizemos,
desde sempre, é que a electrificação é uma joint-venture. Uma
marca automóvel não pode resolver tudo, pelo que seria funda-
mental que as diferentes partes se unissem.
O que gostávamos de dizer aos nossos concorrentes é que
se estiverem todos tão envolvidos com a electrificação como a
Volvo está, este processo seria muito mais rápido... Mas o que
vemos é que há marcas muito envolvidas e outras nem tanto.
Quando queremos conduzir à mudança, temos que fazer a
diferença. Hoje sabemos que 84% dos portugueses quer comprar
um carro eléctrico. Portugal é dos países com maior sensibilida-
de para este tema, mas ainda há um grande caminho a fazer.
Teria todo o gosto em conversar com os meus concorrentes,
aqui em Portugal. Acredito que é possível fazer parcerias para se
conseguir a mudança.
Qual é a quota de clientes Volvo que pede um carro eléctrico?
Está a crescer. O ano passado, incluindo aqui PHEV e BEV…,
chegou aos 64%. E esperamos atingir os 70% este ano. Come-
çamos a ver um aumento dos pedidos e um crescimento de in-
teresse por parte dos clientes. Claro que quando tivermos uma
penetração maior, teremos melhores respostas.
Acredita mesmo que será possível chegar ao patamar dos 100%
em 2030?
Completamente. Quando se vê os investimentos que a Volvo
está a fazer a nível global, percebe-se que estamos mesmo em-
penhados. Como a fábrica que estamos a construir com a Nor-
thvolt, e que vai criar 3000 novos postos de trabalho e será com-
plementada por um Centro de Investigação e Desenvolvimento.
 20
PESSOAS Entrevista principal

BI
SUSANNE HÄGGLUND

É, desde 1 de Janeiro, a nova

Managing director da Volvo
Car Portugal, sucedendo
a Edson Ishikawa. Após uma
década na SKF, o maior
fabricante de rolamentos
do mundo, Susanne
ingressou na Volvo Cars em
2018 para a direcção da
Estratégia Corporativa da
marca. Mais tarde foi
nomeada vice-presidente
e directora do Car Service
Business, onde conduziu
uma transformação da
unidade de negócios, com
a missão de possibilitar uma
melhor e descomplicada
experiência do consumidor,
impulsionando, em simul-
tâneo, a fidelização à marca.
Tem mais de 20 anos de
experiência em Consultoria
de Gestão e Business
Development – tendo sido
premiada na área de
Business Transformation.
No ano passado, recebeu
o prémio Automotive News
Europe Rising Star, conce-
dido a executivos do sector
automóvel que se destaca-
ram por “impulsionar a
mudança, fomentar a ino-
vação e tomar decisões
corajosas”. É ainda membro
do Ruter Dam, o programa
sueco de Desenvolvimento
Executivo e Mentoria para
mulheres líderes que,
fundado em 1987, visa
aumentar o número de
gestoras mulheres em
posições de alto nível nos
negócios, na Suécia.

Também anunciámos o investimento de cerca de 955 milhões de
euros na fábrica Volvo Cars de Torslanda, na Suécia, para se pre-
parar para os processos de produção da sua próxima geração de
modelos 100% eléctricos
Outro dos focos da marca será, inevitavelmente, na sustentabi-
lidade. Passa apenas e só pela electrificação?
É muito mais que isso. Para a Volvo, sustentabilidade tem que
ver com a protecção do clima, economia circular e trabalho éti-
co. Damos muita importância à emissão de CO2 dos nossos car-
ros e estamos empenhados em que a nossa produção seja mais
limpa do que já é; em termos de economia circular, falamos de
4R – repair, remanufacture, reuse e recicle.
E nas pessoas! Este não continua a ser o grande pilar da marca
que desde há anos declara que a segurança é o seu maior valor?
Sempre fomos uma companhia muito centrada nas pessoas e
acreditamos mesmo que tudo começa e acaba em pessoas.
E quando falamos em pessoas referimo-nos não só aos nos-
sos clientes, como aos nossos colaboradores, às condições e am-
biente de trabalho que lhes damos. Por exemplo, permitimos
que, quando têm um filho, possam ficar em casa seis meses. Que-
remos que as pessoas também invistam nas suas vidas. E, em re-
lação aos nossos clientes, queremos cada vez mais que seja fácil
comprar e usar um carro. Não se deviam sentir intimidados.
Já partilhou que as vendas online têm vindo a crescer. Isso não
significa que o processo se está a tornar mais fácil?
Queremos facilitar a vida dos consumidores e melhorar a for-
ma como procuram informação e a têm. O que vemos é que a
maioria ainda continua a procurar online e a efectivar na loja.
Mas a nossa ambição é que a compra venha também a ser onli-
ne. O omnicanal pode ser uma buzzword, mas é uma realidade
para nós. Ainda continuamos a precisar de ter os dois canais a
trabalhar em conjunto.
Tenciona abrir mais pontos de venda?
Não, para já não há ideias de aumentar a actual rede. É prema-
turo dizê-lo!
Quando declarou não querer ter mais vítimas ao volante de
um carro da marca, a Volvo não saltou para o patamar da
grande marca automóvel com maior propósito? E que implica-
ções é que este mesmo propósito tem no negócio da marca, a
montante e a jusante?
Implica muitas competências e investimento, mas para nós é
muito natural, porque foi sempre a prioridade número um. Des-
de os fundadores da Volvo. Temos um centro de segurança na
Suécia onde investimos muito no desenvolvimento de soluções
de segurança, em tentar perceber eventuais falhas.
Temos vindo a coleccionar dados sobre colisões há vários
anos, a tentar perceber o que acontece com o carro e os passa-
geiros no seu interior.
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 21
A Susanne está na Volvo Cars desde 2018, assumiu agora o
rumo da companhia no mercado português e chegou com o
objectivo de reforçar a estratégia global da marca. Quais fo-
ram os seus primeiros trabalhos?
Como referi, o meu objectivo é crescer 9%, este ano. As minhas
prioridades são ouvir e aprender.
É fácil dizer o que queremos ou para onde queremos ir. Mas
temos que ser humildes e ouvir as pessoas. A Volvo em Portugal
tem uma grande equipa, seja nos escritórios como no retalho,
e tem feito um percurso fantástico nos últimos anos. Por isso é
que tenho passado grande parte do meu tempo a ouvir a equipa
e os retalhistas. Só depois iremos perceber prioridades e movi-
mentos a fazer.
No mercado português, apesar de sermos uma marca peque-
na, temos uma quota incrível e uma posição muito forte no seg-
mento premium.
Conseguimos estabelecer-nos de forma bastante forte e isso
será um pilar fundamental para o futuro.
Também investimos bastante ao nível da formação e nos úl-
timos anos acelerámos a este nível e mudámos o foco. No passa-
do, era muito uma formação técnica – para saber o mais possível
sobre os carros; agora, é uma formação mais focada naquilo que
queremos que seja a experiência do consumidor em relação aos
nossos carros, para que se tornem verdadeiros fãs. Também es-
tamos a trabalhar muito o tema da transformação, porque es-
tamos a passar por uma fase de mudança nesta indústria e nin-
guém tem as respostas todas. No fundo, estamos a acrescentar
uma outra dimensão à formação.
A comunicação é fundamental? Não faria sentido haver maior
investimento e trabalhos de comunicação e marketing locais?
Sim, a comunicação é vital e é preciso trabalhar para continuar
a mostrar a nossa presença no mercado.
Mas a Volvo é uma marca pequena e, ao sê-lo, também tem
um budget pequeno.
« Apesar de sermos uma marca
pequena, temos uma quota
incrível e uma posição muito
forte no segmento premium,
no mercado português.
E isso será um pilar funda-
mental para o futuro.»
 22
PESSOAS Entrevista principal
« É fundamental que sejamos
co-criativos e que confiemos
uns nos outros, de forma a
conseguirmos diminuir o medo
e seguir em frente, fazendo
as coisas acontecer.»
O que estamos é a seleccionar de forma muito consciente o
tipo de comunicação que queremos fazer e onde queremos in-
vestir. Olhamos para diversos canais, para além da TV. Mas já
temos uma aproximação diferente ao mercado, em termos de
comunicação. Temos os Momentos, que são temas a partir dos
quais trabalhamos a história que queremos partilhar – nomea-
damente do nosso trajecto –, mas também iremos eventualmen-
te trabalhar mais com influenciadores e os media.
Queremos falar com os consumidores da forma como eles
querem e estão disponíveis para ouvir.
Com um percurso variado, que aprendizagens traz de outras
áreas que a podem ajudar nas actuais funções?
Sempre estive nas áreas de negócio, estratégia, transformação e
RH. Chegar aqui e poder trabalhar numa espécie de triângulo
desses temas é muito interessante. A experiência que tenho em
relação à forma como estas três dimensões podem ser coordena-
das e trabalhadas em conjunto é algo que pode ser um benefício
e um valor que eu posso aportar. Também acredito que o meu
estilo de liderança e os meus valores podem ajudar neste mo-
mento de mudança. Acredito mesmo na libertação do poder das
pessoas – em dar voz a todas as pessoas da equipa. É isso que de-
fendo enquanto líder, o trabalho em conjunto, saber ouvir todos,
porque nem sempre temos a resposta.
Além disso, é importante que o sentimento de medo dimi-
nua. Porque quando estamos numa fase de mudança, não temos
as respostas todas – aliás, se tivéssemos as respostas não estaría-
mos em transformação –, pelo que é fundamental que sejamos
co-criativos e que confiemos uns nos outros, de forma a conse-
guirmos diminuir o medo e seguir em frente, fazendo as coisas
acontecer. Acredito que este meu tipo de liderança possa ser um
contributo positivo para a marca.
Já estamos quase a fechar o primeiro trimestre. Que leitura faz
em termos de vendas?
Está a correr muito bem. O primeiro mês do ano nunca é muito
forte em termos de vendas, mas considero que arrancámos bem.
Claro que continuamos a ter que lidar com o enorme desafio do
fornecimento e a crise de peças.
Têm carros para venda?
Sim, temos mas é preciso esperar um pouco mais por eles, uns
meses. A produção continua, está a começar a acelerar e acredi-
tamos que no segundo semestre consigamos recuperar o ritmo.
Mas é um tema de toda a indústria, um mau momento…
Na Volvo reunimos todas as semanas para tentar encontrar
soluções, como alocar carros e conseguir com que os nossos
clientes finais fiquem satisfeitos.
Hesitou em aceitar o desafio de vir para Portugal?
De todo. Sempre tive a mão levantada, com vontade de ir para
outros mercados. Talvez a proposta tenha chegado mais cedo do
que estava à espera, mas nunca hesitei. Gosto de desafios e olho
para eles como oportunidades. Claro que os desafios são grandes,
mas sou uma pessoa que prefere ver sempre o copo meio cheio. É
como correr… temos uma ambição e é sempre possível chegar lá.
A Susanne corre cerca de 10 km, por dia. A corrida ajuda-a?
Sem dúvida, é a minha terapia, a minha fonte de inspiração, o
meu coach. Vivo em Carcavelos e corro todas as manhãs em di-
recção a Lisboa... Gosto de acordar cedo!
O actual momento da indústria automóvel é uma maratona ou
um sprint?
É uma maratona. Precisamos de encontrar estabilidade por al-
gum tempo. Claro que haverá sprints nessa maratona. Correr
uma maratona não é estar só empenhado na corrida, mas tam-
bém no treino. Na indústria automóvel também é assim.
QUE É REAL
 24

músicas
PESSOAS

as ANA MOURA

do chefTexto M.ª JOÃO VIEIRA PINTO

1
Ouve música
enquanto cria?
O meu processo
criativo é meio espon-
tâneo, posso estar a pensar
em trabalhar um produto du-
rante dias e, quando as ideias
me batem, acho que não há
música ou distracções que
me tirem daquele estado.

2
E há músicas
para tarefas?
No Lamelas temos
músicas para o servi-
ço, que vão mais ao encon-
tro do que achamos ser
melhor para os clientes, e
de produção/preparação.
Somos muito democráticos,
porque toda a gente põe as
suas playlists. Eu gosto de
começar o dia com pop rock
e música portuguesa. Devo
ser responsável pelo número
de vezes que Silence 4 é ou-
vido naquela cozinha…

3
Muda com a pressão?
Claro! Em dias de
maior pressão pomos
músicas mais parvas
para animar e relaxar, mas
escusado será dizer que já
aconteceu entrar uma reserva
e estava a dar música pimba...!

Chef do restaurante Lamelas, Porto Covo

 v ora Templo
É Roma
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E
Braga

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 26
PESSOAS

movimento
em

ANA CLAUDIA
RUIZ
A Coca-Cola tem uma nova directora-
-geral em Portugal. Ana Claudia Ruiz é
licenciada em Economia pela Universida-
de Iberoamericana do México e tem
um MBA pela “London Business School”.
Iniciou a sua experiência profissional
no México, de onde é natural, na área
da banca e finanças. Entre 2004 e 2018
integrou a multinacional Diageo,
primeiro em Espanha e depois em
Londres, como Global Business Support
manager. Em 2011 passou a liderar
o departamento de Business Deve-
lopment na América Latina e, em 2013,
assumiu as funções de Country director
da Diageo Portugal. Desde 2016 assumiu
cargos como Continental Europe
Transformation director e Global
Commercial Planning director, com
responsabilidades a nível europeu e
mundial. Entre 2013 e 2016 foi também
presidente da Associação Nacional de
Empresas de Bebidas Espirituosas.

Francisco Pombo
A Matterkind, empresa de tecnologia
de media e marketing do Grupo IPG
Mediabrands, nomeou Francisco Pombo
como o novo head of Addressable.
O executivo terá como principais
objectivos o desenvolvimento da visão
e estratégia de Addressable Media
para a IPG Mediabrands, suportando
o desenvolvimento dos seus clientes
nessa área, através das agências do
Grupo Initiative, Universal Mccann e
Reprise, tendo a seu cargo a responsa-
bilidade de gestão da equipa de
Estratégia e Activação da Matterkind.

Raquel Almeida
Integrou a equipa da Garcias
como directora de Marke-
ting, levando consigo 15
anos de experiência no
sector dos vinhos e bebidas
espirituosas. Ajudou a
construir a Active Brands
em 2006, onde esteve cerca
de 12 anos, no Marketing e
no Trade Marketing, fazendo
a ligação às empresas de
espirituosas. Passou quatro
anos na João Portugal Ramos
como responsável pelo
Marketing e Operações
da Unidade de Negócio das
Aguardentes CR&F.
Hugo Julião
Foi nomeado pelo Grupo
Ageas Portugal como novo
responsável de Marketing
Canal e Digital do grupo.
Conta com mais de 13 anos de
experiência profissional,
dividida entre consultoria
e actividade seguradora.
No início da sua carreira
desempenhou várias funções
em consultoria estratégica
e financeira nas empresas
Ernst & Young e PwC.
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022
RUI SIMÕES
O Grupo Lyreco, distribuidor de produ-
tos e soluções para o ambiente de
trabalho, nomeou Rui Simões como
Country manager para o mercado
português. O profissional será respon-
sável por redefinir uma estratégia de
negócio, que permita à marca aumentar
a rentabilidade e aproximar-se da
liderança no sector.
Licenciado em Marketing e Gestão de
Empresas, com um MBA pela ThePower
Business School, Rui Simões tem uma
ampla experiência em cargos de
liderança, desenvolvimento de novos
negócios, vendas estratégicas, marke-
ting e também na gestão de projectos.
TIAGO LOPES
DA FONSECA
Assumiu o cargo de chief Digital &
Transformation Officer do Grupo Your.
Gestor com cerca de 18 anos de expe-
riência, especializado em Sistemas de
Informação, na vertente de consultoria,
pretende, com a sua entrada, liderar
a transformação digital do grupo, com
vista à melhoria e optimização de
processos, assim como na entrega ao
cliente. Tiago Lopes da Fonseca conta
no seu percurso profissional com
passagens pela Deloitte, Altran Portugal,
Mindsource e Syone.
27
HÉLDER
GARCÊS
A Cegid Meta4 anunciou
Hélder Garcês como novo
Country Sales manager em
Portugal. O objectivo será
reforçar a liderança da
empresa em Portugal através
de uma oferta de soluções de
folha de pagamento e talento
SaaS, além de reforçar a sua
política e rede de parceiros.
Hélder Garcês iniciou o seu
percurso profissional na
Cegid Meta4, tendo passado
pela Capgemini, Unit4, Sage
e pela Microsoft Portugal.
Gonçalo Faria
Com experiência de inovação
nas áreas da sustentabili-
dade, economia do mar,
turismo, smart cities e
mobilidade, Gonçalo Faria
assume o cargo de Business
Development manager e será
responsável pelo desen-
volvimento da área de
serviços de sustentabili-
dade da SGS Portugal.
Nos últimos quatro anos,
esteve na equipa da Beta-i.
 28
TEMA DE CAPA Marketing no feminino

MULH
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 29

HERES
CONHECER
O LADO B

EM MÊS DA MULHER, A MARKETEER QUIS CONTAR A HISTÓRIA

DE VIDA DE ALGUMAS MULHERES QUE TÊM DADO CARTAS NO
MARKETING EM PORTUGAL. CONHEÇA O SEU LADO B, QUE AS
AJUDAA FAZER DIFERENTE E ESTAR NO TOPO
 30
TEMA DE CAPA Marketing no feminino

N
asceu a norte, há 44 a aproveitar cada dia, cada abraço, cada
anos, casou-se, trou- conversa, cada oportunidade de criar
xe ao mundo dois ra- memórias felizes, como se fosse a últi-
pazes. Praticante de ma, e saborear.
pilates, adora listas, Licenciada em Química, ramo de
dicas de organização, Bioquímica e Química Alimentar, em
trabalhos manuais e 2000 pela Universidade de Aveiro, des-
DiY, cães, boa comida cobriu a sua paixão pelo Marketing
e bom vinho, sentar em 2006 num MBA na Porto Busi-
os amigos e a famí- ness School. No entretanto, Ana Luísa
lia à volta da mesa, já soma quase 22 anos de experiência
andar descalça, um livro e o cheiro da profissional em vários sectores de acti-
relva molhada num final de dia de Ve- vidade – entre indústria alimentar, de
rão, de se sentar ao piano e fotografar plásticos e serviços –, sendo que chegou
TEXTO – «um work in progress de aprendiza- à Prio em 2007 como responsável pela
gem», diz Ana Luísa Pinho, responsá- gestão de qualidade, gestão do negócio
vel de Marketing da Prio, que também do retalho na categoria non-oil e, mais
gosta mais das palavras escritas do que recentemente, responsável pela gestão
das faladas. Odeia desperdiçar energia de Marketing e Comunicação.
porque acredita que é ela que nos leva Ana Luísa Pinho confessa gostar de
M.ª JOÃO a fazer mais e melhor. E garante que a ouvir aquilo que acham sobre si aqueles
VIEIRA idade lhe trouxe a certeza de que tudo com quem trabalha, pelo que os convi-
PINTO passa demasiado depressa, o que a leva da, «de vez em quando, a dizerem o que
lhes vai na alma». Elege como virtudes
o facto de ser uma boa comunicadora,
gostar de «cultivar uma escuta activa
dentro da equipa», ser íntegra e hones-
ta, criativa e com sentido estético. Já
como defeitos, e porque odeia conf litos,
foge muitas vezes de algumas discus-

ANA LUÍSA
sões, «podendo dar a ideia (errada) de
algum comodismo», contando que está
«a trabalhar a linguagem não verbal»,
que não é o seu forte.
Desde sempre que se diz inspira-
da pelos pais – «pela forma como nos
educaram, a mim e ao meu irmão» –,
ao ponto de, em criança, passar muito
tempo com a mãe, médica obstetra, no

PINHO
hospital e adorava tudo aquilo. «Tive o
privilégio de assistir a muitos partos e
de me deixarem também seguir a enfer-
meira que tratava do bebé até o entrega-
rem à mãe. Achava tudo aquilo fantásti-
co. Mais tarde, já no liceu, apaixonei-me
pela Química, muito à custa da profes-
sora Maria Manuel. Aí, já consciente
que as notas para Medicina talvez não
fossem para mim, mas que, ainda assim,
gostaria de ser útil à sociedade, achei
que Farmácia seria uma boa opção.
RESPONSÁVEL DE Bem, foi um bocadinho ao lado. Nes-
MARKETING DA PRIO se ano as médias de Farmácia subiram
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 31

muito e acabei em Aveiro em Química

Alimentar. Foi o caminho que acabou
por me levar ao Marketing.»
E uma caminhada que tem sido, ro-
tula, desafiante: «Nestes 14 anos temos
sido postos à prova de várias formas e,
com um brilhante trabalho de equipa,
temos sabido dar a volta, sempre com
foco no nosso cliente e na sustentabili-
dade do nosso negócio. Uma nova ener-
gética “low cost” num negócio maduro.
Uma oferta diferente – o aditivado mais
barato do mercado! Duas crises eco-
nómicas. Uma greve nos combustíveis.
Uma escalada no preço dos combustí-
veis. Uma crise pandémica que mante-
ve os portugueses em casa e as viaturas
nas garagens. Duas vendas. Dois novos
accionistas. No último ano passámos a
falar português, espanhol e inglês num
mesmo dia. Fomos integrados num
grupo espanhol, na nossa primeira ex-
periência de internacionalização. Posso
dizer que este desafio mais recente é
“O desafio”. Tem sido um ano e tanto!
Temos aprendido muito. Temos traba-
lhado em dobro. Trabalhar duas marcas
com posicionamentos tão diferentes
tem sido fascinante. Não há dois dias
iguais e esse é, por si só, também, um
grande desafio.»
Até porque Ana Pinho é pessoa que
gosta de desafios e aprender. Até do
erro, na medida em que permite sempre
a oportunidade «de mudar, de procurar
novas abordagens», de alterar compor-
tamentos e processos: «Aprender com
os erros é importante, mas mais impor-
tante ainda é assumi-los, sobretudo se o
erro impacta o nosso cliente ou algum
dos nossos stakeholders. Em 22 anos de
actividade profissional de certeza que por dizer; sempre que estamos a traba- uma lição para a vida: nunca devemos
erros foram cometidos: decisões toma- lhar para o consumidor final o tempo adiar uma despedida porque temos uma
das de forma impulsiva, respostas dadas de execução é tudo pelo que, para não agenda muito cheia. «Rodeada como es-
a quente, atrasos em respostas que nos perder o “comboio”, o melhor é fazer do tou de uma equipa de profissionais fora
fazem perder um bom projecto ou um que perder a oportunidade só porque de série, sei hoje que o que deveria ter
timing de negociação, esquecimentos não está perfeito; a comunicação (inter- feito era pedir-lhes que tomassem conta
de tarefas importantes em determina- na e externa) tem de ser clara. Não pode dos meus temas urgentes, para me per-
dos projectos, falhas de comunicação haver meias palavras para não haver es- mitir parar, porque a nossa agenda vai
interna sobre projectos em curso», par- paço para múltiplas interpretações.» estar à nossa espera no regresso; já o
tilha enquanto enumera que ao longo Posto isto, e como confessa não ter sentimento de culpa pela oportunidade
dos anos tem aprendido que: «É melhor grande memória, faz questão de par- perdida, esse vai ficar connosco para o
dizer o que pensamos do que deixar tilhar uma situação sobre a qual tirou resto da vida.»
 32
TEMA DE CAPA Marketing no feminino

CAROLINA AFONSO
DIRECTORA DE MARKETING & DIGITAL DO GATO PRETO

FILIPA
ALMEIDA

A
TEXTO

lgarvia de gema, Ca-
rolina Afonso pode
facilmente ser en-
contrada de calções,
t-shirt, chinelo no pé
e óculos de sol quan-
do não está a liderar
o Marketing e o Di-
gital do Gato Preto.
«Adoro a sensação de
minimalismo que me
dá e que atinge quase a perfeição quan-
do acompanhado por sol, praia e pelas
pessoas que amo», conta a profissional,
confessando também que as letras fa-
zem parte do seu dia-a-dia. Ler um bom
livro, escrever e conversar, trocar ideias
estão entre os seus principais interesses.
«Ou seja, palavras lidas, escritas e fala-
das» acompanham-na para todo o lado.
Para Carolina Afonso, «estes inte-
resses convertem-se rapidamente em
hobbies mal exista tempo livre», que
será ditado, entre outros, pelo trabalho
que desenvolve no Gato Preto, onde está
desde o início de 2021. Antes, passou
por empresas como Konica Minolta ou
Asus, sendo que foi nesta última que
encontrou aquele que veio a ser o maior
desafio da sua carreira: «Ter conseguido
conciliar o ser directora de Marketing
da Asus com a fase final do doutora-
mento e o ter sido mãe pela primeira vez
nesse período. Esta fase foi muito difícil
e confrontei-me diversas vezes com os
meus limites.» Foi, por isso, um desafio
de superação e resiliência.
Mas este não foi o único momento
em que Carolina Afonso se viu con-
frontada com as suas escolhas e com
os passos que foi dando. «Recusei uma
proposta profissional de uma carreira
internacional, daquelas irrecusáveis»,
conta. «Durante alguns meses, fiquei a
pensar que tinha sido um erro não ter
aproveitado. Mais tarde, fiz as pazes
comigo própria e a vida veio demons-
trar-me que foi a decisão mais sensata.»
Segundo a directora de Marketing, este
episódio permitiu perceber que nem to-
das as portas são para abrir, mesmo que
estejam mesmo ali à nossa frente. Aliás,
por vezes, «temos que ter a coragem de
fechar portas» e compreender «que o
que é bom aos olhos de outros não tem
que ser para nós».
Importante também é reconhecer
as potenciais fragilidades e encontrar
soluções. Carolina Afonso acredita que
tem como defeito “desligar” quando os
assuntos não são do seu interesse, ou
quando não são prioritários. «Sou pés-
sima a disfarçar, o que, por vezes, gera
constrangimentos», admite. Por outro
lado, a sua principal virtude será o facto
de gostar de novas aventuras e de estar
disponível para sair da zona de conforto
– seguindo, talvez, as mesmas coorde-
nadas de uma das suas maiores inspira-
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 33

ções. «Admiro muito Fernando Pessoa,

por ter conseguido “ser inteiro em tudo
o que fez” e por ter conseguido “ser inú-
meros”, pela via dos heterónimos que
criou. É genial cada verso, cada palavra
da sua obra», comenta. A profissional
diz que revisita muitas vezes a sua obra
e que sabe até vários poemas de cor.
Avançando para o século XXI, Ca-
rolina Afonso admira também as diver-
sas pessoas com as quais se cruza todos
os dias, «por vezes pelos seus gestos ou
características pessoais invulgares». A
possibilidade de conhecer novos per-
cursos e histórias de vida surge tan-
to no Gato Preto como no ISEG, onde
é professora – cumprindo o sonho que
alimentava em criança. «Queria ser
professora (…), mas longe de imaginar
que seria professora de Marketing. Mais
tarde, e já no final do secundário, quis
ser diplomata e daí ter ido para Relações
Internacionais», conta.
A sua primeira experiência profis-
sional, porém, seria no parque de cam-
pismo da Fuzeta, no Verão dos seus 16
anos. Daqui, guarda as memórias dos
franceses, ingleses, holandeses, espa-
nhóis e portugueses que passavam por
esta localidade algarvia, uma vila com
três mil habitantes. Diz que «o dia era
como se o mundo coubesse numa casca
de noz». E continuaria nessa realidade
internacional ao seguir para a faculdade
e, mais tarde, para um estágio no AI-
CEP, em Haia, na Holanda, a que se se-
guiria a Câmara de Comércio Britânica.
Só depois viria a «experiência mais
séria no Marketing», quando aterrou
na multinacional taiwanesa Asus, que
lhe permitiu viajar pelo mundo. Caro-
lina Afonso diria mesmo que as suas
«primeiras experiências no mercado de
trabalho foram pautadas pelo “mun-
do”». Agora, o mundo é outro. No Gato
Preto, pode viajar por vários países e
realidades através da decoração e da re-
novação dos espaços, tendo já iniciado
um processo de actualização e transfor-
mação da marca, que lhe permite cru-
zar o Marketing com outra área que lhe
dá margem para crescer e continuar a
aprender, o Digital.
 34
TEMA DE CAPA Marketing no feminino
É
um melting pot de ex-
periências de vida, de
vontades e ritmos. A ac-
tual directora de Marca
da EDP fez tudo menos
um percurso ligado ao
Marketing ou à Comu-
nicação, mas é por aqui
que tem estado a jogar
mais forte nos últimos
anos. Em criança, Cata-
rina Barradas ainda chegou a pensar vir
M.ª JOÃO
um dia a ser hospedeira, depois de lhe
VIEIRA
terem oferecido o livro “Os Ofícios de
PINTO
Catarina” – «que era hospedeira e tinha
sempre a mala feita para viajar» – na al-
tura em que aprendeu a ler. «Parecia-me
uma óptima ideia. Depois fiz a primeira
viagem de avião e mudei rapidamente de
ideias», conta.
A viagem onde haveria de embarcar
seria antes rumo aos corredores da Fa-
culdade de Engenharia Civil, sendo que
hoje olha para as suas primeiras expe-
TEXTO riências de trabalho e estas passam-lhe
CATARINA
BARRADAS
DIRECTORA DE MARCA DA EDP
à frente como se fosse «um filme dis-
tante a preto e branco», o que considera
mesmo ser estranho quando à sua volta
«tinha pessoas brilhantes e muito apai-
xonadas pelo que faziam». Percebeu,
depressa, que tinha que encontrar outro
caminho e, esse, passou por ser realiza-
dora por uns tempos… «Lembro-me do
grande desafio de gerir os meus filhos
pequenos e o ritmo alucinante dos dias
de rodagem!»
Estava-se no final dos anos 90, e Ca-
tarina Barradas faz as malas e muda-se
mesmo para o mundo da multimédia,
para ir estudar cinema em Nova Iorque,
na American Film Academy, onde veio a
trabalhar em vários projectos ligados à
sétima arte e à publicidade.
Não é de estranhar, por isso, que
ainda antes de ter assumido a respon-
sabilidade pelos planos de marca nos
20 países onde a EDP está presente, te-
nha estado a liderar o Marketing da The
Walt Disney Company em Portugal,
cargo que já ocupava quando a empresa
se designava Fox Networks Group. Ain-
da antes, em 2007, integrou a PT como
consultora com foco na produção audio-
visual, seguindo depois para a Fox Net-
works Group Portugal, onde trabalhou
marcas como FOX, FOX Life, FOX Co-
medy, FOX Crime e FOX Movies, Natio-
nal Geographic, 24Kitchen ou Disney+.
Ao longo do seu percurso, reali-
zou também um Executive MBA na
AESE/IESE e tornou-se vice-presidente
da APPM – Associação Portuguesa dos
Profissionais de Marketing.
Para manter o equilíbrio, no meio
de todos estes desafios, há 22 anos que
pratica yoga, adiantando não saber «se é
um hobby ou um vício», mas que é cla-
ramente algo que mantém a sua sanida-
de mental. A este nível, vai ainda buscar
ajuda ao gosto que tem por ler, ver sé-
ries, ouvir música e dançar, assim como
por fazer caminhadas e andar de bicicle-
ta. E a que acrescenta, sempre, estar com
os amigos e… rir.
Se há característica que muitos con-
sideram um defeito, Catarina aponta
como virtude: o ser genuína, sendo fácil
saber com o que se conta da sua parte.
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 35

«Sou pragmática, rápida na tomada de

decisão e sou uma boa negociadora. E,
o que considero uma virtude que ganhei
com o tempo, tenho uma preocupação
constante com a melhoria dos meus de-
feitos. Não gosto de situações de confli-
to, tento sempre uma forma diplomáti-
ca de defender a minha visão. Gosto de
mudança, gosto de desafios e que me
desafiem com novas ideias, porque nave-
go bem na incerteza. Sou persistente e,
se acredito numa ideia ou projecto, en-
tusiasmo-me e é difícil demoverem-me»,
vai partilhando.
Por isso, nada a demoveria, também,
de aceitar quase sem vacilar aquele que
considera ser o grande desafio da sua
carreira, a mudança para a EDP, as-
sumindo a responsabilidade por uma
grande marca global, «num sector em
grande transformação, com uma equipa
de liderança de excelência e uma grande
equipa para liderar», conforme caracte-
riza, enquanto diz: «O desafio é eu con-
seguir estar à altura!»
Na tomada de decisão, talvez tenha
ajudado o facto de, desse lado, estar já
Vera Pinto Pereira – com quem tinha
trabalhado na Fox e que é actualmente
membro do Conselho de Administração
da EDP – e que considera uma referên-
cia desde sempre «pela sua inteligência,
capacidade de trabalho, sentido críti-
co e por ser uma líder exigente». A ela,
Catarina acrescenta outros nomes que a
motivam, como a tia Helena Barradas –
uma mulher moderna de 86 anos – «uma
referência de liberdade de pensamento,
estética, bom senso, tolerância e sentido
de humor», o pai, que diz ser o suporte
que nunca a deixou desistir e foi mos-
trando que a vida não são só facilidades;
ou Hellington Vieira, o parceiro profis-
sional durante os últimos anos que, por
ser «tão diferente», lhe mostrou sempre
«o mundo de uma outra perspectiva».
Um melting pot, portanto, a direc-
tora de Marca da EDP. De experiência e
experiências. Ela, que prefere não perder
«muito tempo a remoer o passado com
os seus erros associados, mas olhar para
a frente» e, com a bagagem acumulada,
tentar fazer sempre melhor.
 36
TEMA DE CAPA Marketing no feminino

CATARINA TOMAZ
DIRECTORA DE MARKETING DA VIA OUTLETS PORTUGAL
C
uriosa por natureza,
com uma vontade in-
saciável de aprender e
fazer melhor, e exigente
consigo própria e com
todos aqueles que a ro-
deiam, são algumas das
características que de-
finem Catarina Tomaz.
De resto, confessa-
-se «frustrada» com
a cultura do “copy-paste”. «Acredito que
podemos sempre fazer diferente e melhor
ou, pelo menos, questionarmo-nos para
termos a certeza de que sabemos por que
o estamos a fazer. Nunca nos devemos
demitir de pensar», diz, em forma de life
motto, a directora de Marketing da VIA
Outlets em Portugal. Até porque, lembra,
não há maior desafio na área do Marke-
ting do que «continuar a acompanhar, ser
relevante e não perder a frescura».  minava. O segundo maior desafio foi re-
E se há algo de que Catarina se orgu-
lha é precisamente de não virar a cara a
um desafio. Ou não contasse, em mais
de 20 anos de experiência no marketing
e comunicação, com passagens por sec-
tores tão díspares como o automóvel, o
ensino ou o retalho de moda!  logia e Comunicação. Já o primeiro está-
Esta filosofia de vida leva-a também
a gostar de hobbies que lhe acrescentem
algo à sua vida, como sejam ler ou pas-
sear. «Quando falo de passear, falo so-
bretudo de visitar, conhecer novas coisas
que “choquem” com os meus limites», re-
fere, acrescentando que «gostaria muito
de começar a explorar novas actividades,
mais manuais», que sempre recusou «por
falta de jeito, mas que serão um novo
tipo de desafio».  tanto gostou que, durante os 10 anos
E apesar de Catarina Tomaz não se
recordar de, em pequena, ter querido
«ser algo em particular, além de “cres-
cida”», a vida profissional tem-lhe tra-
zido oportunidades suficientes para se
reinventar e amadurecer, por vezes ti-
rando-a da zona de conforto. Foi o que
aconteceu, por exemplo, em 1999, quan-
do aceitou o desafio para ir trabalhar no
departamento de Comunicação Interna
da Renault, na própria sede da fabrican-
te automóvel, nos subúrbios de Paris.
Haveria de permanecer quatro anos em
França. «O maior desafio que tive foi o
de ir trabalhar para outro país, com uma
escala completamente diferente a todos
os níveis, e numa língua que pouco do-
gressar…», recorda.  inspirando «pelo que são ou pelo que fa-
Puxando a fita ainda mais atrás, Ca-
tarina Tomaz conta que o seu primeiro
trabalho remunerado foi como promo-
tora de eventos, enquanto ainda estudava
no IADE – Faculdade de Design, Tecno-
gio, no segundo ano da faculdade, duran-
te umas férias de Verão, decorreu numa
empresa de componentes electrónicos,
mas acabou por não correr como espe-
rava. «Eu queria aprender sobre a área
de Marketing e a empresa queria alguém
para tirar fotocópias», recorda.   e o Vila do Conde Porto Fashion Outlet.
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 37
TEXTO
DANIEL
ALMEIDA
Quando termina o curso, ingressa
na Renault, apesar de «nunca ter sonha-
do» trabalhar no sector automóvel. Mas
seguintes, haveria de passar por dife-
rentes departamentos na multinacional
francesa, do Marketing à Comunicação
Interna, passando pelas Vendas. «Foi
uma experiência maravilhosa e a minha
grande escola, onde tive a oportunidade
de ter também uma experiência interna-
cional. Ainda hoje é uma referência para
mim», frisa. Depois da Renault, assume
funções como docente de Marketing e
Publicidade na ETIC – Escola de Tec-
nologias, Inovação e Criação, que pouco
depois haveria de acumular com o cargo
de directora de Marketing e Comunica-
ção desta instituição de ensino. E, ape-
sar de gostar de aprender e de ensinar,
diz não ter “gurus” na sua vida pessoal e
profissional, mas antes pessoas que a vão
zem». Precisamente porque gosta de pen-
sar e fazer diferente! 
Em 2008, abraçou um novo rumo
profissional ao aceitar liderar a direcção
de Marketing do outlet Freeport. Porém,
em 2017, voltou a alargar responsabilida-
des ao assumir o cargo de directora de
Marketing da VIA Outlets em Portugal,
com a responsabilidade de implementar
uma estratégia de marketing totalmente
integrada para os dois centros do grupo
no País, o Freeport Lisboa Fashion Outlet
 38
TEMA DE CAPA Marketing no feminino

FILIPA
BELLO HEAD OF BRAND &
CREATIVE DA ZIPPY

G
osta muito de passar as viagens que inspiram e que ajudam a
tempo consigo mes- criar as colecções da Zippy.
ma. Não dispensa uma A par disso, gosta de aproveitar um
boa prática de medita- bom momento com os amigos, acompa-
ção ou um momento nhada de um copo de vinho, numa es-
de sossego, com o sol planada, onde possa sentir a vida de uma
a entrar pela janela – cidade e apreciar o mundo à sua volta, ou
situações que contri- junto ao mar – «sim, sou aquela pessoa
buem para trabalhar que não vive sem o mar», confidencia.
a sua calma e que lhe Mas se for desafiada para visitar uma ex-
permitem passar um posição, alinha no momento, e aprovei-
momento consigo –, mas gosta princi- ta ainda os tempos livres para folhear e
palmente de viajar sozinha. absorver o conteúdo de várias revistas de
«Uma viagem sem planos pela Ín- que gosta.
dia ou pela China é, de facto, o melhor Assume-se como uma impaciente
plano que posso ter e é aquilo que me “crónica”, o que, por vezes, quase a deixa
salta imediatamente à mente quando com vontade de dar “mute” em algumas
me perguntam quais os meus hobbies situações. «Agora, no mundo digital em
preferidos», conta. Sozinha ou mesmo que vivemos, e com reuniões via Teams,
em equipa, Filipa Bello acredita que são até posso estar mais perto de o conseguir

Texto MARIA JOÃO LIMA


fazer, mas estou a trabalhar para ser uma
pessoa mais paciente no dia-a-dia!», diz.
No outro lado da moeda, tenta sem-
pre “pensar grande”, sem limites. «Opto
por questionar os padrões sempre, numa
óptica de ir mais além, voar e deixar voar
os que estão ao meu lado. Não há nada
mais gratificante do que desafiar e ques-
tionar, para a equipa crescer e crescer
com a equipa. Para mim, o palco tem de
ser partilhado e, aí, o meu papel é o de
não impor limites – mas sim ver e fazer
acontecer, evoluir e, no fim, dividir as
palmas», partilha.
Não será de estranhar que, em crian-
ça, sonhasse, nem mais nem menos, do
que ser livre! «Já nessa altura tinha esta
ambição de liberdade na minha vida. O
não ter limites e poder voar! Ainda hoje
esse é o meu lema: sê livre, sê feliz!»
Uma energia que coloca em tudo o
que faz de forma a manter a motivação
e paixão e conseguir apaixonar as equi-
pas para que juntos sintam que vão fazer
algo que fica para a história... mesmo que,
muitas vezes, isso não seja possível.
E quando algo não lhe corre de fei-
ção, Filipa Bello encara-o como fazendo
parte do crescimento e da aprendizagem.
«Se aconteceu, não me prendi na par-
te negativa do acontecimento, mas na
aprendizagem que retirei desse momen-
to. Se o fiz foi porque acreditava na ac-
ção. Se foi um erro? Talvez. Mas no final
do dia passou a ser um motor de cresci-
mento», sublinha.
Quem a vê, hoje, aos comandos de
uma das marcas infantis mais acarinha-
das do País, a Zippy, não lhe conhece a
história. Filipa Bello iniciou a sua expe-
riência no mercado de trabalho como
vendedora de roupa numa loja de marca.
«Dessa fase guardo as dores no corpo de
estar o dia todo em pé, o confronto com
outras realidades nas vidas de outras
pessoas e das minhas colegas (até aí vivia
num mundo cor-de-rosa). Compreendi
que os problemas tinham de ficar à por-
ta, pois naquele dia de trabalho tinha a
missão de transmitir alegria e confiança
aos clientes. Vivenciei a humildade que
temos que ter mesmo quando não somos
MARKETEER
MARKETEER # 308
# 302 MARÇO DE
SETEMBRO DE 2022
2021 39
bem tratadas pelos clientes, a resiliên-
cia que é preciso quando não entravam
clientes, sentindo que não ia alcançar o
objectivo do dia e, ainda assim, acredi-
tar até ao fim que era possível», conta,
salientando ainda o respeito que lhe fi-
cou pelas vidas difíceis que existem e às
quais muitas vezes fechamos os olhos.
Uma época em que atributos como resi-
liência, humildade, espírito de sacrifício,
respeito pelos outros e capacidade de tra-
balho se evidenciaram.
Filipa formar-se-ia em design grá-
fico, iniciando a carreira no mundo das
agências e estúdios criativos.
Mais tarde, abraça o mundo do reta-
lho, tendo passado por marcas como Be-
netton, Sisley e Zilian. E, em 2010, pas-
sa a fazer parte da família e do projecto
Zippy, tendo tido funções relacionadas
com produto, merchandising e design.
Hoje, Filipa Bello responde pela área de
Brand & Creative e assume que não po-
deria sentir-se mais realizada «com os
voos» que tem conseguido, junto com a
sua equipa.
 40
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões
FILIPA
REMÍGIO
DIRECTORA DE MARKETING E
COMERCIAL DA ARTSANA PORTUGAL
N
a flor da adolescência,
por volta dos 13/14
anos, sonhava ser ad-
vogada, inspirada pe-
las personagens da
série norte-america-
na “As Teias da Lei”
(“L.A. Law”), que se-
guia com atenção pela
televisão. «Achava fas-
cinante a forma como
tudo se passava. Imaginava-me em tri-
bunal, no meio de todo aquele glamour,
a esgrimir argumentos para convencer
o júri enquanto defendia o que achava
correcto e justo», recorda. À medida que
foi crescendo, e tomando consciência
que a vida real pode ser muito diferente
da ficção, Filipa Remígio foi percebendo
que «Portugal não era Los Angeles, que
Texto DANIEL ALMEIDA
o sistema de júri é facultativo e raro no
nosso País e, o mais grave de tudo, que
os advogados nem sempre defendem o
que é correcto e justo».  não é a sua “praia”, mas que lhe permite
Apesar do choque de realidade, Fili-
pa não perdeu o interesse em lidar com
pessoas, nem em perceber e analisar as
suas motivações.
Anos mais tarde, viria a licenciar-se
em Gestão de Recursos Humanos pela
Universidade Europeia – ou não acre-
ditasse «que o pilar, ou um dos grandes
pilares, de qualquer organização são as
pessoas» –, a que se seguiria uma pós-
-graduação em Gestão de Marketing pela
ISG – Business & Economics School.   o tempo, vai acumulando progressi-
Antes de entrar no mercado de traba-
lho a tempo inteiro, faz diversos estágios
nas áreas do Marketing e Recursos Hu-
manos e trabalha como hospedeira em
eventos. Segue-se uma curta passagem
por um grupo de empresas de engenharia,
onde descobre que o Marketing Industrial
perceber o que queria para o futuro.
E a verdade é que, mesmo longe das
barras dos tribunais, Filipa Remígio ha-
veria de assumir o papel de “advogada”
de defesa, não de pessoas a contas com a
justiça, mas de marcas e da sua posição e
percepção na mente dos derradeiros ju-
rados: os consumidores.  
O “caso” remonta a 2012, quando
Filipa entra para a Artsana Portugal
como gestora de Produto júnior. Com
vamente maiores responsabilidades
e, hoje, 10 anos volvidos, lidera os de-
partamentos de Marketing e Comercial
da companhia que detém marcas como
Control ou Chicco. «Hoje ocupo os dias
a esgrimir argumentos, mas para dife-
renciar as marcas que trabalho e para
convencer os consumidores que os nos-
 MARKETEER
MARKETEER # 308
# 302 MARÇO DE
SETEMBRO DE 2022
2021 41

sos produtos são a melhor solução do

mercado. E procuro ser o mais correcta
e justa em cada situação. É um glamour
diferente [da advocacia], mas igual-
mente desafiante», diz.  
Em nome da justiça (do marketing,
claro), Filipa não se coíbe de se declarar
“culpada” nalguns erros de julgamento
ao longo da sua carreira, como quando,
há 15 anos, participou no lançamento na
Grande Distribuição de uma marca de
produtos de cosmética e higiene pessoal
com «elevada notoriedade em Itália, mas
relativamente desconhecida em Portu-
gal». «Começámos por introduzir duas
categorias que correram bastante bem.
Com o entusiasmo, lançámos mais três
de uma só vez. Não correu bem. Apren-
di, claro, que é preciso consolidar a nossa
posição antes de dispersar o investimen-
to e a nossa atenção», sublinha.  
Garante, contudo, que o que lhe falta
«em paciência e conformismo» é com-
pensado pela «capacidade de adaptação,
pela vontade de ir sempre mais além e
pela determinação» com que enfrenta
todos os desafios! Traços de personali-
dade que diz partilhar com o pai, a sua
grande referência, quer a nível pessoal,
quer profissional, por ser alguém que
«sempre trabalhou afincadamente para
atingir os seus objectivos e nunca, por
razão alguma, abdicou dos seus princí-
pios para os atingir, independentemente
das consequências que algumas decisões
pudessem acarretar». E acrescenta ainda:
«Hoje penso muitas vezes no seu exem-
plo de correcção, generosidade e deter-
minação e espero servir de exemplo para
as minhas filhas, como o meu pai serviu
para mim.» 
Fora do contexto profissional, Filipa
Remígio gosta de jogar padel sempre que
pode («é um desporto de equipa, extre-
mamente competitivo, que me permite
libertar o stress e tentar melhorar conti-
nuamente para não perder tantas vezes»),
de correr («embora já não o faça com a
frequência de outros tempos»), de viajar
e de ler, «mas de férias, quando consigo
começar e acabar um livro sem inter-
romper constantemente». 
 42
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões
INÊS SIMÕES
RESPONSÁVEL DE COMUNICAÇÃO, MARCA E CULTURA
ORGANIZACIONAL DO GRUPO AGEAS PORTUGAL
Q
uis ser professora, bai-
larina, depois jorna-
lista ou apresentadora
de televisão. «Apaixo-
nei-me pelo mundo da
comunicação aos três
anos, idade em que,
apesar de não saber
ler ou escrever, passa-
va horas a fio a copiar
títulos e artigos de jor-
nais na barbearia do
meu tio, onde me sentia em casa», conta
Inês Simões. Aliás, os anos passaram e
continua apaixonada por este mundo,
acreditando que lhe estava destinado.
A sua primeira experiência profis-
sional seria, no entanto, a trabalhar num
restaurante-bar, ainda adolescente. Des-
se período guarda a exigência ao nível
de organização, mas também do ponto
de vista físico. «Guardo as memórias de
uma das coisas que mais prazer me dava:
conviver, servir bem, deixar clientes feli-
zes (e se possível com uma gorjeta).»
Ainda no reino da gastronomia, con-
fessa que adora cozinhar, mais cativada
por iguarias doces, mas também de de-
gustar maravilhas à mesa, que a surpreen-
dam e despertem os sentidos. É apaixona-
da por música e sempre que pode deixa-se
levar pelo som de uma batida ou de uma
voz que a toca, ao vivo, ou a deambular
pela casa. «Gosto de rir, de estar rodeada
de pessoas que me acrescentam, que fa-
zem de mim um ser melhor.» E acima de
tudo gosta da descoberta e do factor sur-
presa: em viagens, nos livros, na gastrono-
mia, no cinema, na música, nas artes.
Na sua carreira de 20 anos no mundo
da comunicação, passou por diferentes
responsabilidades e funções, locais e in-
ternacionais, em áreas de Comunicação,
Digital, Responsabilidade Social Corpo-
rativa, RH, Marketing, RP, Marca e Even-
tos. Mas guarda um lugar especial para o
rebranding da AXA para a Ageas há seis
anos: «Passar de uma marca com uma
reputação elevada para uma marca nova
no mercado, promover a confiança inter-
na no novo accionista, e levar ao mercado
uma marca disruptiva e inovadora, tudo
em tempo recorde, mas com uma equipa
fantástica que tive o prazer de liderar.»
E não será por acaso que a sua equipa a
apelida de “Dalai Lama”. Inês Simões ca-
racteriza-se pela calma e serenidade, que
acaba por transmitir conforto e confian-
ça mesmo em momentos de maior stress.
«Gosto de pensar no sucesso comum.»
Mas, quando acredita muito em algo
e isso não acontece, por motivos que es-
tão fora do seu controlo, cede a momentos
de frustração. Sendo que nos momentos
mais difíceis ou em que decisões impor-
tantes são necessárias, é a imagem da mãe
que lhe dá o mote para deixar de ver obs-
táculos e ver apenas caminhos.
Talvez por isso não veja erros na sua
vida e se encare como fruto de escolhas
e de decisões que, em determinado mo-
Texto MARIA JOÃO LIMA mento, fazem sentido.
MARKETEER # 302 SETEMBRO DE 2021 43
2021
Europe's Leading
Adventure Tourism
Destination
 44
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões

E
m 2018 publicou o pri-
meiro livro sobre em-
ployer brand. Há umas
semanas, lançou o se-
gundo – “WoW: Novas
Formas de Trabalhar”. É
que Inês Veloso é apai-
xonada pela escrita e
tem o sonho de vir um
dia a escrever um livro
de ficção. Mas Inês é
também partilha, convívio e vida, da-
quelas que responde sim a uma boa saí-
da com amigos. O que explica, talvez,
por que é que em criança pensou ser co-
zinheira, «para poder experimentar os
pratos todos»! Só aos 13 se apaixonaria
pela escrita e o sonho de ser escritora.
É intensa, e ela sabe. Na vida e no
trabalho, agora à frente do marketing da
Randstad, ou não se dissesse «verdadei-
ramente apaixonada por fazer aconte-
cer». Desconfia que essa intensidade pos-
sa intimidar quem com ela trabalha, mas
contrapõe com o gosto por ensinar e
aprender, que tenta trazer para as equi-
pas. «Sou exigente comigo e com as pes-
soas que me rodeiam, tenho aprendido
com o tempo a não ser demasiado, mas é
um “work in progress”», diz.
Licenciada em Direito pela Univer-
sidade de Lisboa e com uma pós-gra-
duação em Marketing Management pelo
ISEG, Inês Veloso desenvolveu a sua
carreira sempre ligada à área de Marke-
ting e Comunicação. Se bem que, ain-
da na faculdade, foi experimentar um
call center da Telecel como assistente
de atendimento em part-time, apenas
porque queria comprar um carro só
para ela, «para não ter de dividir» com
a irmã. «Adorei! Adorei trabalhar, aten-
der clientes, proteger e promover uma
marca e gerir comportamentos. Fui
assistente, dei formação, fui superviso-
ra… Depois acabei o curso de Direito e
um de técnico profissional de jornalis-
mo no Cenjor e fui concretizar o sonho
de ser jornalista em televisão. Uma pai-
xão que durou três anos num magazine
sobre ciência e tecnologia que me levou
à Agência Espacial Europeia, entre mui-
tas histórias que tive a oportunidade de
contar. A aventura na comunicação e no
marketing começa a seguir numa agên-
cia de comunicação.»
Resumindo, em 2000 inicia-se como
jornalista para a RTP, tendo passado
depois para o lado empresarial, onde es-
teve numa consultora de comunicação,
a que se seguiria a Siemens. Em 2008,
assume a liderança da área de Marke-
ting na sociedade de advogados CMS-
-RPA, integrando a multinacional líder
na área dos recursos humanos Rands-
tad, em 2012, onde hoje é directora de
Marketing e Comunicação. Pelo meio,
foi complementando a sua formação
com programas executivos em Ges-
tão e Marketing, no INSEAD Business
School, em Liderança, na University of
Maryland, Robert H. Smith School of
Business em Marketing, e em Transfor-
mational Leadership pela London Bu-
siness School. Deste percurso, destaca

INÊS
como maior desafio o «não perder o de-
safio, não ficar demasiado confortável»
no que faz, garantindo que acompanha
tendências, continua «a conseguir criar e
acrescentar valor às pessoas» com quem
trabalha e para quem trabalha.
Claro que pelo meio já cometeu er-
ros e, garante, não apagava nenhum.

VELOSO
«Nenhum mesmo, porque todos eles
me ajudaram a ser melhor no capítu-
lo seguinte, porque me fizeram sofrer,
mas ao mesmo tempo ser melhor. Des-
de muito pequena que lidava mal com o
erro, era muito perfeccionista, mas com
a idade e com os erros aprendi a gerir
essa emoção, a canalizar a raiva de quem
falhou para a força de quem vai mostrar
que consegue fazer muito melhor. Este
é um caminho que faço, não tanto para
mostrar aos outros, mas para mim mes-
DIRECTORA DE MARKETING E COMUNICAÇÃO ma, garantindo que não me esqueço, de
RANDSTAD sofrer por ter errado, de aprender com o
que fiz, mas essencialmente focando-me
Texto M.ª JOÃO VIEIRA PINTO em ser melhor amanhã.»
 MARKETEER # 302 SETEMBRO DE 2021 45
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 46
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões

O
t e mp o (ou a f a lt a
dele) veio abrandar
uma paixão que sem-
pre te ve , ma s não
apagou por completo
o “ bichi n ho”. Fora
da Deloitte, onde é
head of Marketing &
Communication, um
dos maiores interes-
ses de Isabel Brito é o
teatro e esforça-se para passar o gosto à
nova geração – que também tenta puxar
para a leitura e para o mundo dos cená-
rios e das personagens imaginárias. «A
vida assim é muito mais interessante e
divertida», conta.

FILIPA
ALMEIDA

ISABEL
TEXTO

BRITO
HEAD OF MARKETING
& COMMUNICATION
NA DELOITTE PORTUGAL

Não seria, por isso, de estranhar que
actriz, cenógrafa ou encenadora tives-
sem sido profissões de eleição quando
em pequena sonhava com o seu futuro.
Porém, se lhe perguntassem o que que-
ria ser quando crescesse, Isabel Brito ti-
nha outra resposta pronta na ponta da
língua: feliz.
Ainda assim, ressalva que, embo-
ra aquilo que é, enquanto pessoa, seja
«muito mais importante do que a ambi-
ção profissional», a verdade é que «es-
colher e poder dedicarmo-nos ao que
gostamos de fazer é fundamental».
À frente do Marketing e da Comu-
nicação da Deloitte desde o final de
2019, Isabel Brito tem como missão o
desenvolvimento da estratégia da con-
sultora no mercado nacional, incluindo
a criação de uma agência interna. Daí
que empenho, perseverança e dedicação
estejam entre as virtudes que considera
pautarem o seu percurso profissional
até ao momento.
No entanto, alerta: estas são boas
características se não forem aplicadas
em excesso. Caso contrário, podem
transformar-se em defeitos e levar mes-
mo à ineficácia.
«Tive a sorte de ter grandes exem-
plos em casa e, ainda, o privilégio de
trabalhar com vários líderes que me
fizeram a pessoa e a profissional que
sou hoje, mostrando o que fazer e o que
nunca ser», comenta Isabel Brito, que
começou a sua carreira no mundo do
marketing e das agências. «Queria tes-
tar o que queria realmente fazer», acres-
centa, explicando que decidiu, por isso,
que as suas primeiras experiências no
mercado de trabalho deveriam abranger
as diferentes componentes do marke-
ting. Desta forma, poderia, mais tarde,
chegar àquela que é a sua área de eleição
– a comunicação.
Antes de chegar à Deloitte, Isabel
Brito esteve mais de duas décadas na
McDonald’s. Foi Communication ma-
nager no mercado português durante
20 anos, seguindo-se cerca de dois anos
como Corporate Relations manager de
International Developmental Licensed
(IDL) Markets para a região Western
MARKETEER
MARKETEER # 308
# 302 MARÇO DE
SETEMBRO DE 2022
2021 47
Europe. Diz que é apaixonada por mar-
cas desde sempre e que teve o privilégio
de trabalhar com insígnias líderes nos
respectivos sectores, bem como com
verdadeiras referências na comunica-
ção e marketing, tanto a nível nacional
como global.
As experiências que foi somando
ao longo da carreira permitiram-lhe
conhecer as perspectivas de diferentes
líderes e executivos e explorar outras
realidades culturais, que imprimiram
diversidade ao seu currículo, mas tam-
bém à sua vida pessoal e à identidade
que foi construindo. «Enriqueceram-me
extraordinariamente como profissional
e ser humano.»
Hoje, procura, trazer essas expe-
riências para os novos desafios que vai
assumindo e, em simultâneo, aplicar os
conhecimentos adquiridos àquilo que,
confessa, sempre a entusiasmou, ou
seja, «liderar equipas contribuindo para
uma sociedade melhor».
E isso significa saber as tarefas que
tem em mãos e reconhecer quando não
é possível chegar a todo o lado. Aliás,
considera que o maior erro que já come-
teu foi mesmo «acreditar que conseguia
fazer tudo (sozinha)». Com isso, Isabel
Brito aprendeu que «saber quando pe-
dir ajuda faz parte de um bom profis-
sional». Outro grande ensinamento que
leva para a vida – porque nunca para-
mos de aprender e evoluir – passa por
trabalhar de forma consistente, acredi-
tar e pensar diferente, procurando sem-
pre outros ângulos.
O maior desafio que Isabel Brito já
enfrentou a nível profissional – e o mais
interessante, confidencia – foi interagir
«com as diferentes culturas e aborda-
gens nos mercados europeus». Diz que
foi uma «oportunidade inigualável de
trabalhar a marca por outras “lentes” e
conhecer melhor as diferentes realida-
des e pessoas». Actualmente, nos escri-
tórios da Deloitte no mercado portu-
guês, as crises são a sua especialização
e são também uma porta para testar
aquilo que conseguem fazer enquanto
marca/organização e aquilo que podem
criar em conjunto.
 48
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões

LEONOR DIAS DIRECTORA DE MARCA

DA VODAFONE PORTUGAL

E
m criança, queria ser
engenheira civil. Imagi-
nava-se a idealizar um
edifício, a ir ver a obra e
a evolução dos trabalhos.
E isto, apesar de sempre
ter tido medo de alturas.
Já a professora primária
achava que tinha pro-
pensão para ser pivot de
televisão, porque sabia
ler textos e colocava bem a voz. O que é
certo é que aos nove anos escrevia contos
e idealizou ser escritora. Esse gosto, pelo
papel e pela escrita, é coisa que mantém
até hoje. De resto, quem conhece ou tra-
balha com Leonor Dias sabe que durante
anos foi mulher de “coleccionar” resmas!
«Quando comecei a trabalhar, acumu-
lava pilhas de papel na secretária (e no
chão!!!). Curiosamente, sempre fui orga-
nizada na minha desorganização… a po-
lítica “paperless” da Vodafone obrigou-
-me a ficar mais digital. Agora tenho um
caderno e pouco mais. Mas mantenho al-
gumas (muitas!) janelas abertas no com-
putador… sou multitasker», partilha.
Sim, a directora de Marca da Voda-
fone Portugal não é pessoa de ficar para-
da e presa a um simples ofício ou gosto.
Continua a adorar ler, claro, e não vive
sem música – «faz parte do meu equilí-
brio» –, associando artistas e músicas a
fases distintas da vida: «O meu primeiro

TEXTO apartamento foi mobilado ao som de Tri-
balistas.» Mas também corre. Não acom-
panha o marido, que se “atirou” para as
maratonas, se bem que já garante «uns
sete quilómetros sólidos», que muito a
orgulham… O que promete é não parar
M.ª JOÃO por aqui, ou não fosse de não desistir.
VIEIRA PINTO «Sou uma sonhadora resiliente, que se
deixa inspirar pela vida e que consegue
colocar isso ao serviço do que faz. Sou
capaz de chocar alguns e provocar ad-
miração noutros. Mas fez parte do meu
crescimento profissional perceber que
não posso agradar a todos.»
A alguns agradará, com certeza. De
resto, é a própria quem diz adorar o que
faz e sobretudo com quem faz, pelo que
as pessoas sentem-se parte dessa bolha
de energia positiva e gostam de ficar por
perto. «É o meu maior orgulho», confes-
sa, enquanto desvenda aquele que con-
sidera ser um dos seus maiores defeitos:
«Não sou pontual. Estou sempre atrasa-
da. Costumo dizer que “nasci atrasada”.
Não tenho em conta que uma das mi-
nhas virtudes (ser tão entusiasmada pelo
que faço) me faz dedicar mais tempo do
que o previsto a cada tema… o que me
atrasa sempre para o desafio seguinte.»
Neste registo optimista, até é capaz
de sentir admirações por um discurso
de Barack Obama ou do Papa Francisco,
mas não tende a idolatrar ninguém. Ago-
ra, diz ter um saco de coisas que lhe fo-
ram ditas por pessoas diferentes ao longo
da vida e que a alimentaram para con-
tinuar o seu caminho: «Os meus filhos,
pais, chefes, amigos, colegas... o meu nú-
cleo de contactos e de relações, têm-me
dado muitos motivos de reflexão. Não
sou pessoa de livros de guidance espiri-
tual ou de auto-ajuda. Não sinto neces-
sidade de viver a vida pelos olhos de nin-
guém. Vivo o momento, ávida de saber o
que vem a seguir. E isso preenche-me.»
Leonor Dias começou a trabalhar
na consultora Boston Consulting Group
com 22 anos… mas aparência de 16.
«Lembro-me de ir a uma reunião no meu
segundo dia de trabalho no Conselho
de Administração de um grande grupo
bancário e do cliente afirmar “estava à
espera de uma equipa jovem. Mas não
MARKETEER
MARKETEER # 308
# 302 MARÇO DE
SETEMBRO DE 2022
2021 49
tão jovem”, olhando para mim. Depois
de corar intensamente, senti uma neces-
sidade grande de provar ao que vinha e
mostrar o meu valor», recorda.
Seria não apenas uma grande esco-
la, como espaço onde faria amigos para
a vida: «Conheci a pessoa por quem me
apaixonei, a minha madrinha de casa-
mento, o padrinho da minha filha mais
velha, aquele que viria a ser um grande
chefe e melhor amigo, anos mais tarde.»
Licenciada em Gestão de Empre-
sas na Universidade Católica, é na área
empresarial que se tem consolidado.
Após três anos na The Boston Consul-
ting Group – tendo feito um MBA na
Northwestern University (Kellog School
of Management) –, integrou a Portugal
Telecom na área de Marketing. Após o
spin off da empresa assumiu a Direcção
de Comunicação e Marketing da ZON
e fez parte da equipa que lançou a NOS.
Em 2014, surgiu novo desafio – ocupar
a Direcção de Marketing da Sport TV –
mas é na Vodafone Portugal que, desde
Setembro de 2015, lidera a Direcção de
Marca, acumulando com a área de Cus-
tomer Experience desde 2018.
Diz que, até ao momento, o maior
desafio que enfrentou foi lidar com um
ambiente de trabalho deliberadamente
hostil, porque representava uma cultura
e uma liderança que já não eram bem-
-vindas. «Foi sentir que não me deixavam
ser quem sou e como sou, porque era de
alguma forma incómoda e porque a em-
presa não sabia gerir a minha singulari-
dade. Foi ter de sair de uma empresa com
uma caixa na mão e muitas lágrimas no
rosto, porque o meu valor profissional e o
meu carácter, pela primeira vez, eram um
problema. Aprendi muito. Cresci mais.
Fez-me chegar até aqui. Repetia tudo»,
partilha aquela que garante continuar
a tomar decisões que são muito fiéis ao
que é como pessoa e ao legado que quer
deixar. «A decisão mais violenta com que
posso ser confrontada, enquanto chefia e
líder numa organização, é fazer o despe-
dimento de alguém. E, infelizmente, isso
aconteceu algumas vezes. Aprendi que foi
uma decisão de gestão, nem sempre ali-
nhada com o coração.»
 50
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões
MARIA OLIVEIRA
DIRECTORA DE MARKETING DA SOCIEDADE
CENTRAL DE CERVEJAS (SCC)
N
TEXTO ão será habitual, mas
em criança Maria Oli-
veira queria, entre ou-
tras coisas, dedicar-se
à sismologia – a ciên-
cia que estuda os sis-
DANIEL mos. «A complexidade
ALMEIDA do fenómeno da Terra
a tremer intrigava-
-me», recorda. O futu-
ro, contudo, levá-la-ia
a optar por uma área menos dada a so-
bressaltos (ou talvez não): o Marketing.
Hoje, é directora de Marketing da Socie-
dade Central de Cervejas (SCC) e conta
com mais de 20 anos de experiência no
sector do Grande Consumo/FMCG.
Mulher ligada às ciências – ou não
tivesse concluído a licenciatura em Eco-
nomia pela Nova School of Business and
Economics –, mas rendida ao lado mais
emocional do marketing e ao impacto
que as marcas têm na mente e no coração
dos consumidores, Maria Oliveira define
como principais valências pessoais «a
agilidade para gerir a incerteza e a ca-
pacidade para resolver problemas com-
plexos». No sentido oposto, dos defeitos,
aponta a exigência que tem para consigo
mesma e que estende a todos os que con-
sigo trabalham.
Saída da faculdade, Maria Oliveira –
que tem como hobbies ler («tenho sem-
pre um livro por perto») e viajar («sem-
pre que posso e para os mais diversos
destinos») – começou a sua carreira pela
Unilever, em 2001, como Marketing con-
troller assistant. Haveria de permanecer
11 anos na gigante de bens de consumo,
passando por diferentes funções (e cate-
gorias) nas áreas de Marketing e Trade
Marketing, em marcas como Olá, Cif,
Sun, Dove, Vasenol, Skip e Surf.
Em 2012, ingressou na SCC como
senior Brand manager da marca Sagres.
Cinco anos depois, haveria de assumir a
responsabilidade de Marketing manager
do Negócio de Águas, seguindo-se de-
pois, e durante um ano e meio, a função
de Sustainability director do grupo. Em
Fevereiro de 2021, seria anunciada como
a nova directora de Marketing da SCC,
ficando sob a sua alçada todas as marcas
do grupo.
Um percurso rico, que lhe tem per-
mitido ter «a sorte de estar rodeada de
pessoas com quem aprendi e aprendo to-
dos os dias», conforme sublinha. E ape-
sar de encarar o passado com orgulho, é
no presente (e futuro) que coloca toda a
sua atenção. «O maior desafio [da carrei-
ra] é sempre o último. Neste momento, é
continuar a liderar a equipa e o negócio
num cenário de permanente mudança,
garantindo o equilíbrio constante entre
a flexibilidade e adaptabilidade no curto
prazo, mantendo o foco na visão de lon-
go prazo», conclui a profissional.
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 52
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões
MÓNICA
PINTO COELHO DIRECTOR MARKETING,
PROPERTY MANAGEMENT NA CBRE
C
omeçou a vender mó-
veis na Dimensão, loja
especializada em de-
sign. Foi a sua primei-
ra experiência profis-
sional, ainda longe de
imaginar que poderia
vir a assumir respon-
sabilidades a nível ibé-
rico na CBRE, empresa
de investimento e ser-
viços imobiliários que gere meia cente-
na de centros comerciais em Portugal e
Espanha. Desde 2018 que Mónica Pinto
Coelho está à frente do Marketing da
CBRE, depois de passar pela Sonae Sier-
ra, de ter explorado o mundo dos vinhos
e de ter co-fundado a Ro&Mo Traveler’s
Soul, que cria e comercializa acessórios
de luxo para amantes de viagens.
Em criança, os sonhos já pareciam
estar em linha com o percurso que viria
a trilhar. «Era um misto entre gestora e
organizadora de festas!», conta. «Passava
o dia com a minha irmã a fingirmos que
assinávamos coisas e geríamos empre-
sas.» Houve também uma fase em que
quis ser detective, talvez inspirada nas
aventuras de James Bond, mas esse so-
nho não passou mesmo da infância.
Olhando para trás, Mónica Pinto
Coelho consegue apontar vários desa-
fios. Começando pela ida para Oviedo,
em Espanha, quando tinha 23 anos, para
trabalhar para um centro comercial.
«Depois, a saída de Madrid para Hong
Kong, uma decisão pessoal que me levou
a trabalhar no sector dos vinhos, merca-
do e sector que não conhecia», lembra,
apontando também o regresso a Por-
tugal. Em todos estes anos, terá havido
momentos que não corresponderam ao
esperado e decisões mais ou menos feli-
zes, mas a profissional não acredita que
“erro” seja a melhor palavra: «Não sei se
posso dizer que são erros, fazemos sem-
Texto FILIPA ALMEIDA
pre escolhas e tento fazê-las de acordo
com os meus valores e princípios, há es-
colhas melhores do que outras, mas aca-
bamos sempre por aprender.»
Já se o tema forem defeitos e virtu-
des, não tem receio de confessar que, por
vezes, pode tender a procrastinar tarefas
burocráticas de que gosta menos. Também
lhe é difícil tomar decisões com pessoas.
Talvez por empatia ser uma das caracterís-
ticas que assume como definidoras da sua
personalidade, a par da objectividade.
Quando não está mergulhada no
marketing, Mónica Pinto Coelho gosta
de praticar yoga e viajar, ou não contasse
com várias experiências internacionais no
passaporte, que terão ajudado a construir
a sua identidade. Até porque, diz, não tem
um guru que siga cegamente: «Fui tendo
várias inspirações e referências. O meu
pai foi uma grande inspiração pela recti-
dão, honestidade e sentido de humor.» Ao
pai junta-se Simon Sinek, autor britânico
que é um exemplo nas áreas da liderança,
estratégia e marketing. 
 MARKETEER
MARKETEER # 308
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SETEMBRO DE 2022
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 54
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões

SANDRA SILVA
MARKETING & DIGITAL DIRECTOR
DA GRANDVISION PORTUGAL

E
TEXTO m criança queria ser
guia turística. Na verda-
de, conta, «queria mes-
mo era viajar e achava
que essa seria a forma
de o fazer». Entretanto,
MARIA encontrou outro cami-
JOÃO LIMA nho para poder viajar e
essa é uma das suas pai-
xões, a par de estar com
amigos e família. Sandra
Silva recorda-se que começou a viajar
de avião aos vinte anos, mas a verdade é
que nos últimos vinte e cinco tem recu-
perado os primeiros vinte. Considera-se
uma privilegiada por conhecer bastante
bem o País e por, em paralelo, ter conse-
guido visitar dezenas de países e mais de
uma centena de cidades.
Apesar de adorar ler, confessa que
nos últimos anos o tem feito cada vez
menos, vendo cada vez mais séries e fil-
mes. Mas também gosta muito de uma
boa aventura carregada de adrenalina,
como saltar de pára-quedas – o momen-
to que nos enviou, registado na fotogra-
fia ao lado!
Sandra Silva começou por trabalhar
numa pequena agência de marketing di-
recto, a L&A Direct Marketing. Desse
tempo, «guardo o deslumbramento dos
primeiros meses no mercado de traba-
lho e o ritmo acelerado de uma agência,
com um ambiente de pequena equipa,
muito unida», conta.
Meses depois surgiria a oportunida-
de de ir para o Grupo Jerónimo Martins,
na holding, numa função corporate, vin-
do mais tarde a desempenhar funções
no Marketing do Feira Nova e do Pin-
go Doce. «O que mais recordo, além do
muito, muito que aprendi, foi aos 23/24
anos ter tido a oportunidade de traba-
lhar de perto com verdadeiros senho-
res, como o Sr. Soares dos Santos ou o
Dr. Nogueira de Brito. Era uma “miúda”
e tive a oportunidade de me inspirar e
desenvolver pensamento estratégico no
meio de mentes brilhantes», reconhece
ainda hoje.
Ao longo dos 23 anos de carreira
teve, conforme salienta, o privilégio de
se cruzar com pessoas muito inspirado-
MARKETEER
MARKETEER # 308
# 302 MARÇO DE
SETEMBRO DE 2022
2021 55
ras, que a marcaram bastante. Na altura
e até hoje.
Mas é dos tempos em que trabalhou
no Grupo Jerónimo Martins que desta-
ca a pessoa que mais a inspirou no seu
percurso: «Eduardo Cid Correia, uma
mente estratégica, na minha opinião,
brilhante, com quem muito aprendi nos
anos no Pingo Doce. Um líder exigente,
mas com uma visão admirável.»
E reconhece em si própria também
essa característica de ser muito exigente,
consigo, mas também com quem a ro-
deia. «Consigo ser muito insistente…»,
confessa. Por outro lado, diz-se uma
optimista nata e uma pessoa de pessoas,
«por isso o que mais gosto me dá é a
construção de equipas, que constroem
marcas». Relacionado com a construção
de equipas está aquele que considera ter
sido o grande desafio da sua carreira.
«Foi assumir a primeira função de di-
recção aos 33 anos, liderando uma equi-
pa de 30 pessoas, a maioria das quais
mais velhas que eu. Foi a “aventura” que
mais me permitiu crescer profissional-
mente e descobrir o gosto pela liderança
de equipas, aliás, alargadas, com parcei-
ros a funcionar como verdadeira exten-
são da nossa equipa directa.»
E se é verdade que se aprende com os
erros, Sandra Silva considera ter apren-
dido com o seu maior que foi quando,
a dada altura na sua carreira, se deixou
convencer que era demasiado teimosa
e parou («por momentos, felizmente!»,
como confessa) de defender as suas
ideias de forma tão fervorosa. «O resul-
tado do trabalho desses meses não me
orgulha especialmente.» Da experiência
aprendeu, conta, que «escolher as bata-
lhas não significa deixar de defender as
nossas convicções, significa gerir priori-
dades e encaminhar as energias para o
caminho certo». 
Até porque se pudesse falar com a jo-
vem Sandra Silva, lá atrás, quando ainda
não tinha sequer chegado à maioridade,
a Sandra Silva de hoje não hesitaria por
nada em dizer-lhe: «Aproveita o cami-
nho ao máximo! Tem calma, vai tudo
correr bem, mantém esse olhar positivo
sobre o futuro.»
 56
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões

Q
uando for grande, por ler, sempre que possível em contacto
quero marcar golos de com a natureza ou na praia) levá-la-ia a
felicidade nas balizas enveredar pelo curso de Comunicação
do arco-íris. Esta foi Social na Universidade do Minho. Mas
uma das frases que cedo percebeu que era na área do Marke-
Sónia Moreira escre- ting que melhor poderia dar asas à sua
veu numa redacção, criatividade e vontade incessante de ino-
quando andava na var e criar. Pelo que, em vez de escrever
escola primária, sobre sobre histórias de marcas, Sónia passou a
o seu futuro. “Temos escrever essas mesmas histórias!
escritora!”, diria a Ao fim e ao cabo, e já o sabia preco-
professora, enquanto cemente, ferramentas não lhe faltavam
lia o texto em voz alta perante a turma. para singrar no mundo do marketing,
E, de facto, já na altura Sónia se imagina- mas que, claro, foi aperfeiçoando com
va a fazer das palavras o seu métier, fos- o tempo: além da criatividade, orgulha-
se como jornalista, poetisa ou escritora. -se de fazer da «resiliência e inteligência
«Sou uma fervorosa adepta das palavras emocional para gerir equipas e lidar com
e do poder da escrita. Sempre me identi- as situações mais difíceis» os seus pontos
fiquei com a capacidade que as palavras fortes. Já como defeitos, admite ser «pou-
têm para gerar emoções, criar pontos de co tolerante à falta de empenho para o
vista, contar histórias e fomentar pensa- cumprimento de timings», além de «não
mentos», recorda. A paixão pela escrita lidar bem com desculpas mal justificadas
(que continua a alimentar, a par do gosto sobre erros cometidos». «Como sou mui-

TEXTO

DANIEL
ALMEIDA

SÓNIA
MOREIRA DIRECTORA
DE MARKETING
DA DREAMMEDIA

to exigente comigo, acabo por ser exigen-
te com os outros e não gosto de trabalhar
com pessoas que não estão verdadeira-
mente empenhadas no seu trabalho»,
diz, sem papas na língua.
O “livro” (que é como quem diz, a
carreira) que iniciou há mais de 20 anos
na área do Marketing conta, hoje, com
capítulos e capítulos de sucesso, tendo
como personagens marcas como Super
Bock Group, CIN, Revigrés ou dream-
Media. O que não significa que, pelo ca-
minho, não tenha experienciado erros e
desilusões, mas que lhe permitiram per-
ceber que «nem sempre as empresas são
como nos parecem à primeira vista».
O capítulo inaugural começou por
ser escrito em 1998 na Quinta do Minho,
a produtora de vinhos que lhe abriu as
portas do mercado laboral, para desem-
penhar funções como gestora de Marke-
ting, RP e Comercial. Dois anos mais
tarde, haveria de ingressar na Unicer
(hoje, Super Bock Group), onde durante
os sete anos seguintes assumiria o papel
de Brand manager nas áreas dos vinhos,
barril Super Bock e outras categorias.
Na empresa cervejeira, que considera
«uma das maiores escolas do marketing
do País», cresceu como profissional e
conheceu marketeers que a inspiraram,
ainda numa fase inicial da sua carreira,
destacando o nome de João Sampaio (an-
tigo director de Marketing e administra-
dor da Unicer). «Por onde passava, não
fazia só marketing… fazia magia! Todos
os projectos que liderava eram um su-
cesso. Era, e para mim continua a ser, o
guru do marketing. Um supermarketeer,
com uma capacidade de ver além, que
não reconheço em mais ninguém. Um
profissional com um know-how técnico
fora de série e uma sensibilidade para
o marketing inigualável. Muito do que
sou hoje devo aos ensinamentos que me
transmitiu e ao tempo que dedicou a en-
MARKETEER
MARKETEER # 308
# 302 MARÇO DE
SETEMBRO DE 2022
2021 57
sinar-me», recorda, em jeito de homena-
gem ao profissional que faleceu em 2018.
Depois do Super Bock Group, o seu
percurso passou pelas empresas Detipin
(como directora de Marketing), CIN
(Brand and Communication manager,
durante nove anos) e Revigrés (directora
de Marketing). Recentemente, transitou
para o lado das agências, assumindo o
cargo de directora da Marketing da ope-
radora de publicidade exterior dream-
Media. Um desafio que encara com po-
sitivismo, como uma página em branco:
«É uma nova realidade para mim, mas
que sempre tive muita vontade de expe-
rienciar», revela.
E o que diria Sónia Moreira se pudes-
se voltar a falar com a menina-poetisa que
escreveu aquela frase na primária? «Diria
que o futuro que ela imaginou se está a
concretizar e que estou, efectivamente, a
marcar “golos de felicidade” numa área
que me apaixona: o Marketing.»
 58
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões
SÓNIA
RATINHO MARKETING MANAGER
DOS LABORATÓRIOS AZEVEDOS 
E
ntre outras opções em
aberto, como jornalista
ou hospedeira de bordo,
Sónia Ratinho sonhava,
ainda em tenra idade,
ser cientista, para poder
descobrir novos medi-
camentos. Era essa área
para a qual queria cana-
lizar a curiosidade que
tanto faz parte da sua
personalidade, a par de outras virtudes,
como a abertura de espírito, a resiliência
ou a empatia, mas que contrastam com
defeitos como a impaciência – «caracte-
rística comum de uma hiperactiva» – e
«uma pitada (q.b.) de teimosia», confor-
Texto
me assume.
Certo é que esse desejo levou-a mes-
mo a seguir formação na área das Aná-
lises Químicas. Contudo, ainda numa
DANIEL fase inicial da carreira profissional, Só-
ALMEIDA nia percebeu que o seu futuro não pas-
sava pelos tubos de ensaio, que não era
aquele o mundo a que pertencia, nem a
fórmula para a sua felicidade. Por outras
palavras, que faltava química! «O meu
maior erro foi mesmo querer muito fazer
parte de um puzzle onde a minha peça
não se encaixava. E por mais que limas-
se as arestas e a tentasse aperfeiçoar, ela
nunca conseguiu encaixar na perfeição.
Aprendi que cada peça tem o seu puzzle
e aquele não era o meu», recorda. 
Consciente de que o caminho que
tinha iniciado foi «um total erro de cas-
ting», Sónia tomou a decisão de reposi-
cionar toda a sua carreira profissional.
«Quis redefinir e focar a minha bússola
no que efectivamente me fazia sentir
borboletas na barriga: a comunicação, o
marketing, as pessoas.» O caminho pas-
sava, então, por uma espécie de regresso
ao passado, ou não tivesse tido como um
dos seus primeiros trabalhos a função
de promotora da marca Parmalat (nas
 MARKETEER
MARKETEER # 308
# 302 MARÇO DE
SETEMBRO DE 2022
2021 59

grandes superfícies), que desempenhou

em regime de part-time e durante umas
férias escolares.
Para esta decisão de vida, em muito
terá contribuído o exemplo e os ensina-
mentos dados pela mãe, a sua «maior fon-
te de inspiração». «Tudo o que sou hoje re-
presenta o seu empenho, o seu suor, a sua
força para nunca desistir. Aprendi com
ela a sonhar e a acreditar que tudo na vida
é possível, que os limites existem apenas
na nossa mente.» O mesmo exemplo que,
hoje, procura transmitir às suas três fi-
lhas, até porque a maternidade é outro
dos desafios que assumiu. «Descobri com
a maternidade que os filhos passam a ser
uma das nossas maiores fontes de inspira-
ção, o que significa que tenho o privilégio
de ter uma boa dose de inspiração a tripli-
car!», refere.
Tomada a decisão de reposicionar a
sua carreira para a área do Marketing e
Comunicação, Sónia Ratinho investiu na
sua formação e desenvolvimento pessoal,
primeiro ao frequentar a licenciatura em
Gestão pela Universidade Aberta, e de-
pois a licenciatura em Marketing e Co-
municação Empresarial pela Atlântica
– Instituto Universitário. Para trás, dei-
xaria cerca de oito anos na área das Ven-
das, em funções como delegada médica,
primeiro na Pfizer e depois nos Labora-
tórios Azevedos.
Apesar desta mudança de rumo,
manteve-se sempre na indústria farma-
cêutica, nomeadamente nos Laboratórios
Azevedos, companhia à qual está ligada
desde 2004, e onde já passou por funções
como Market Research analyst, Product
manager ou Brand manager. Desde 2019,
é a responsável pelo Marketing da em-
presa farmacêutica. Ao todo, Sónia Ra-
tinho – que nos tempos livres gosta de
viajar em família, ler e correr – soma já
mais de 18 anos de experiência profissio-
nal nas áreas da Comunicação, Marke-
ting e Vendas. E, até hoje, nunca se ar-
rependeu: «Considero-me uma pessoa
feliz e privilegiada por ter conseguido
reposicionar o meu caminho para uma
área com a qual me identifico e me sinto
altamente realizada.» 
 60
TEMA DE CAPA Marketing
Como no feminino
tomamos decisões

S
empre quis muito que
o seu trabalho contri-
buísse para a socieda-
de em seu redor. Tanto
quis, que o tem feito,
ao acrescentar, à di-
recção de Marketing
e Media da Unilever
em Portugal, a “inten-
sidade” do seu mundo
pessoal entre as seis
filhas – dos seis aos 20 anos –, apoio ad-
ministrativo à Catequese da paróquia
a que pertence ou a participação em
jantares comunitários com sem-abrigo.

TEXTO

M.ª JOÃO
VIEIRA PINTO

TERESA
BURNAY
DIRECTORA DE
MARKETING E MEDIA
DA UNILEVER

Criança «sui generis, que detestava dese-
nhos animados e adorava o telejornal»,
como se autocaracteriza, Teresa Burnay
ainda pensou que um dia ia estar à fren-
te de uma Câmara, ser primeira-ministra
ou Presidente da República. Não tem ne-
nhum destes títulos, é um facto, mas tem
uma mão-cheia de provas dadas.
Desde que se lembra que sempre foi
«independente» e, apesar de não ter gran-
de necessidade, escolheu trabalhar logo
aos 14 anos, com part-times de fim-de-
-semana, serviços de promoção em lojas e
eventos ou projectos de férias. «Mas as pri-
meiras experiências à séria foram em ven-
das – com um estágio de Verão no BES e,
mais tarde, com o primeiro trabalho como
Comando Sales na Mars, a vender cho-
colates de porta em porta numa carrinha
Kangoo salpicada de M&M’s. Depois dis-
to, fiquei pronta para agarrar qualquer de-
safio que me surgisse!» E claro que conti-
nuou a agarrar, combinando a doçura dos
chocolates vendidos com a determinação
de uma workaholic, que também diz ser.
Licenciada em Economia pela Uni-
versidade Nova de Lisboa e especializa-
da em Macroeconomia e Marketing na
Leicester University, Teresa Burnay ini-
ciou então a carreira na Mars Portugal
em 1998, passando a seguir pela Gillet-
te Portugal, onde desempenhou vários
cargos nas áreas de Vendas e Marketing.
Seria em 2001 que se viria a juntar à
Unilever em Portugal para liderar o de-
partamento de Category Management,
assumindo em 2008 a responsabilidade
pelo Marketing de Personal Care e, mais
tarde, de Ice Cream. Já em 2013 regres-
saria às Vendas, com a mudança para
Inglaterra, onde foi Global Customer
Development de diferentes negócios, fa-
zendo parte simultaneamente dos Lea-
dership Boards das Categorias e da fun-
ção de Vendas. Cinco anos mais tarde é
chamada de novo a Portugal para inte-
grar a Comissão Executiva da Unilever
FIMA como directora de Marketing de
Home e Beauty & Personal Care e direc-
tora de Media da companhia.
Partilha que o maior defeito é ser
workaholic, o que acaba por ser um mau
exemplo para as equipas, nas quais tenta
MARKETEER
MARKETEER # 308
# 302 MARÇO DE
SETEMBRO DE 2022
2021 61
fomentar o maior equilíbrio possível en-
tre vida pessoal e profissional. «Por outro
lado, depois de me conhecerem bem sa-
bem que vivo em perfeita harmonia com
isso e não exijo o mesmo de ninguém,
adoro não ter para onde me virar! Ter a
to do list repleta de projectos para gerir
em simultâneo, dedicar tempo a desen-
volver talentos e ajudar outros a resolver
problemas, sentir que acrescentei valor
em várias áreas ao final de cada dia.»
De resto, se não fosse esta energia e
forma de estar, conseguiria tudo o que
faz? Não sabe. O que sabe é que, até à
data, o maior desafio da carreira, mas o
mais recompensante, foi a alteração de
uma função local para uma global, acom-
panhada da mudança da família de país,
escolas, língua e afastamento dos amigos
e familiares. «Foi excelente em termos de
carreira, proporcionou anos de enorme
desenvolvimento e aprendizagem a todos
e aproximou-nos imenso como família
nuclear», recorda, partilhando que, sem-
pre que precisa, aconselha-se com os pais
e alguns ex-chefes que a marcaram e se
tornaram amigos.
Aliás, procurar os outros é algo que
não a incomoda, pelo contrário sempre
o fez. E considera mesmo que um erro é
apaixonarmo-nos de tal forma por uma
peça de trabalho nossa que achamos que
todos a vão adorar também… «Se não
envolvermos os outros desde a fase mais
preliminar, não só será difícil explicá-la
como “vendê-la”. Isto toma proporções
ainda maiores quando se tem funções a
nível mundial. Aconteceu-me uma vez
desenvolver uma estratégia altamente
elaborada sobre os melhores portefólios
por canal para cada país, que foi muito
bem recebida no centro global. Mas nun-
ca chegou a ver a luz do dia nos merca-
dos, pois não tinham sido consultados a
priori. Cascades das estratégias sem se-
quer fazer um sense check com quem tem
de implementá-las é receita certa para o
insucesso», defende Teresa Burnay. A di-
rectora de Marketing e Media que, acima
de tudo, valoriza o tempo e disponibili-
dade mental para darmos um pouco mais
de nós ao próximo e construirmos, todos
os dias, um mundo melhor. 
 62
TEMA DE CAPA Marketing no feminino
TERESA VIRGÍNIA
DIRECTORA DE MARKETING E COMUNICAÇÃO DA MICROSOFT PORTUGAL
C
onfessa ter o coração mantra, uma frase de Agostinho da Silva:
dividido. É uma apai- “Não faças planos para a vida, que podes
xonada por viajar, já estragar os planos que a vida tem para
tendo visitado mais de ti.”  Acredita que nem sempre as coisas
70 países e feito uma correm como queremos, mas a vida mui-
volta ao mundo;  mas tas vezes até traz coisas melhores. «E te-
enamorou-se por uma nho tido a sorte de isso ser verdade para
quintinha no Algarve mim, pessoal e profissionalmente.»
(de onde é natural), Os primeiros anos profissionais fo-
com uma ruína, horta ram passados na Mars, uma empresa
e pomar. «Tem sido um onde confessa ter adorado trabalhar.
projecto incrível reconstruir a casa, plan- «Entrei para o programa de trainees, que
tar árvores, legumes, ervas-de-cheiro, e consistia em vender chocolates, no canal
aproveitar o que o Algarve tem de bom: Horeca, por todo o País, em visitas frias,
as praias, o bom tempo, a luz», conta. A com objectivos diários. Aprendi imenso
estes amores junta-lhes o yoga, a medita- e moldou-me muito como profissional»,
ção e a leitura. E claro, o Atum, o seu cão recorda. Posteriormente, teve a oportuni-
e companheiro inseparável! dade de ir para o Marketing, como Brand
Em criança sonhou ser bailarina, manager das marcas M&M’s, Mars, Twix.
médica, advogada, arqueóloga, políti- «São marcas jovens, giras de se trabalhar,
ca. Estava sempre a mudar e acabou por deu-me um gozo enorme.» Agora, olhan-
não ser nada do que queria! Talvez des- do para trás, não tem dúvidas de que
de aí repita, com frequência, como um teve um início de vida profissional real-
Texto MARIA JOÃO LIMA
mente privilegiado. Depois do mercado
de consumo, esteve na distribuição, em
telcos e acabaria por chegar à área de TI.
A chegada à Microsoft, há uma década, é
vista por Teresa Virgínia como o grande
desafio da sua carreira. «Esta empresa é
especial. Todos os dias nos põe à prova
e, seja qual for a função que tenhamos,
é sempre muito exigente. Mas, por outro
lado, sentimos um verdadeiro sentido de
propósito: acredito que através da nossa
tecnologia podemos ajudar as pessoas e
as organizações a conseguir mais.»
Admite que nem tudo foi um mar de
rosas no seu percurso e que, com o seu
maior erro – mudar de empresa pelas ra-
zões erradas –, aprendeu a ser mais pon-
derada, a escolher organizações com que
se identifique com a missão e propósito.
Ainda que reconheça que foram os erros
que a moldaram e a tornaram mais hu-
mana, empática e resiliente, e que errar
faz parte do crescimento, se pudesse dar
um conselho à Teresa Virgínia prestes a
entrar na Universidade Católica para es-
tudar Economia dir-lhe-ia para ser mais
ponderada para evitar certos erros. 
We transform
businesses

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64
CASOS Vinhos

elevar
O WINE ADVISOR
QUE QUER

o vinho
português
Consultor de coleccionadores
e investidores privados em
vinhos raros, Cláudio Martins
quer contribuir para reforçar
a presença do vinho nacional no
segmento de luxo. Com a Herdade
do Rocim, lançou o Júpiter, um
vinho de mil euros cada garrafa

Texto

DANIEL ALMEIDA

É
uma pessoa habituada a mexer-se
no mundo do luxo e isso nota-se
na roupa aprumada, na postura
distinta, no discurso assertivo e
articulado, nas experiências ro-
cambolescas que vai contando
com a maior tranquilidade. Cláu-
dio Martins é um wine advisor
que ajuda milionários de todo o
mundo a coleccionar ou a investirem em garrafas de vinho que
podem custar dezenas ou centenas de milhares de euros. «Tal
como existem os fashion advisors, um wine advisor ajuda os
seus clientes a desenharem garrafeiras privadas. Tem de desco-
brir quais os vinhos de que eles gostam para, quando efectua a
consultoria e selecção dos vinhos, ter uma noção do que pode
incluir nessas garrafeiras», explica.
E este, explana o fundador e CEO da consultora Martins
Wine Advisor, não é trabalho que se possa desenvolver em reu-
niões esporádicas. Pelo contrário, depende de relações que vão
sendo construídas ao longo do tempo – e que, muitas vezes, ul-
trapassam o plano profissional –, de muitas viagens e trocas de
fusos horários. Como quando, em 2017, Cláudio viveu durante 11
meses em Moscovo, na Rússia, onde construiu «uma garrafeira
superinteressante no valor de cerca de 15 milhões de euros para
uma pessoa que não aprecia vinhos, mas que tinha de ter uma
garrafeira porque recebe muitas pessoas em casa».
Esta é também uma profissão que implica ter disponibilida-
de total para atender o telemóvel a horas menos recomendadas,
por vezes para dar resposta aos pedidos mais excêntricos. Cláu-
dio não esquece aquela vez em que um cliente lhe pediu, a uma
sexta-feira ao final do dia, umas garrafas de Château Petrus – um
vinho da região de Bordéus, em França, que é um dos mais pro-
curados por investidores –, que teriam que ser entregues no dia
seguinte em Saint-Tropez, França. «Não é um vinho que se en-
contre facilmente, sobretudo naquela altura do dia, com as lojas
já fechadas. Tive que ligar a dois ou três clientes meus para pedir
o favor de ir às suas garrafeiras pessoais buscar as garrafas de Pe-
trus. Consegui “safar-me” e a verdade é que às 9h do dia seguinte
estava a entrar num jacto privado rumo a Nice. Acabei por passar
o fim-de-semana num iate em França», recorda o consultor, sem-
pre com o cuidado de preservar a identidade dos envolvidos.
É que neste segmento de luxo e exigência, o segredo é mesmo
a alma do negócio – e o “não” é excluído do vocabulário. «Não
podemos dizer que não a este tipo de clientes, nem que tenhamos
que virar meio mundo. É preciso fornecer um serviço especial,
entregar a horas, ter uma atenção especial e não falar só de ven-
das, mas perguntar se a filha já entrou na universidade, se o filho
já recebeu a camisola do Ronaldo… O que estes clientes precisam
é, acima de tudo, de serviço», sublinha Cláudio Martins, reforçan-
do que considera muitos deles amigos. «Não há muitas áreas de
negócio em que se possa dizer o mesmo. O vinho une as pessoas.»
Natural da vila de São Romão, na Serra da Estrela, Cláudio
Martins mudou-se aos 20 anos para Londres, que considera «a
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 65
“Meca” dos vinhos». Em terras de Sua Majestade, começou por
trabalhar no restaurante Coq d’Argent, onde haveria de gerir
um serviço de bar com uma «extensa» carta de vinhos. Mais tar-
de, foi gerente de uma loja de vinhos, a New Street Wine. Como
a loja ficava localizada no distrito financeiro londrino – entre a
zona de Bank e Liverpool Street Station –, Cláudio acabou por
conhecer muitos clientes que eram corretores, traders e inves-
tidores. «Muitos deles passaram a ser amigos e a pedir conse-
lhos e recomendações de vinhos, porque iam receber pessoas em
casa ou iam a um casamento ou baptizado. Este tipo de pedidos
tornou-se frequente, até que chegou uma altura em que pensei
que deveria fazê-lo de uma forma mais profissional», recorda.
SERVIÇO DE A ATÉ Z
A Martins Wine Advisor haveria de ser fundada em 2014, no
Reino Unido, também por influência de Martin Higgins, um an-
tigo mordomo do Buckingham Palace, que hoje coordena a vida
de clientes privados. «Um dia estávamos a jantar e ele propôs-me
que me tornasse consultor de vinhos para um dos seus clientes.
Basicamente foi assim que começou a empresa, para coordenar
a vida destes clientes que necessitam de vinhos para diferentes
ocasiões – e diferentes casas», adianta Cláudio Martins.
Hoje, a Martins Wine Advisor conta com cerca de 25 clien-
tes privados regulares, com quem tem vindo a construir relações
de confiança. «Por vezes, ligo-lhes a dizer que vou enviar umas
caixas de vinhos e nem sequer falamos de valores, porque sabem
que não os vou enganar», refere Cláudio Martins. E apesar de es-
tarem espalhados por vários países, a empresa (que desde 2018
está sediada em Portugal) tem vindo a reforçar o negócio no mer-
cado português, onde só no início deste ano assinou oito projec-
tos para a construção de garrafeiras privadas.
Contudo, o negócio da Martins Wine Advisor vai muito além
da consultoria privada de vinhos, estendendo-se a outras áreas,
como a consultoria para o segmento Food & Beverage (F&B),
que envolve formação de equipas, food pairing, elaboração de
cartas de vinho, criação de experiências ou desenvolvimento de
marcas próprias. Entre alguns projectos recentes, contam-se a
construção das garrafeiras dos hotéis Porto Palácio e The Editory
Riverside Santa Apolónia. Enquanto parceira da plataforma de
e-Commerce vinha.pt, a Martins Wine Advisor ajudou também
na construção da garrafeira do Sport Lisboa e Benfica.
A empresa está ainda presente na área de compra de activos,
aconselhando os seus clientes que querem diversificar o portefó-
lio de investimentos a escolherem vinhas e herdades. «Estamos
a retomar dois projectos de 2019 que foram suspensos devido à
pandemia de Covid-19. É uma área na qual vamos apostar em
força a partir deste ano. Há muitos clientes [estrangeiros] que
vêem Portugal como um bom país para investir, sobretudo devi-
do ao Turismo», realça Cláudio Martins. «O nosso trabalho é de
A a Z: tudo o que envolve o mundo do vinho», acrescenta o fun-
dador da empresa, que em 2021 facturou cerca de um milhão de
euros e em 2022 espera ultrapassar a barreira dos dois milhões.
66
CASOS Vinhos
 Além de gerir a sua própria empresa, Cláudio Martins é
embaixador do vinho tranquilo mais caro do mundo, o borda-
lês Liber Pater, cujas garrafas podem custar até 30 mil euros.
O consultor beirão trabalha directamente com o fundador da
marca, Loïc Pasquet, acompanhando-o em eventos internacio-
nais, gerindo acções de comunicação e marketing, mas também
as vendas e alocação de stock nalguns mercados.
WINES FROM ANOTHER WORLD
Habituado que está a lidar com os vinhos mais caros e limita-
dos do mundo, como é o caso do Liber Pater ou do champanhe
Boërl & Kroff, Cláudio Martins assume o desejo de contribuir
para elevar o vinho português a um novo patamar de preço. Até
porque, garante, os nossos vinhos nada devem, em termos de
qualidade, aos franceses e italianos, mas ainda não deram o sal-
to em termos de percepção.
Para mostrar que o vinho português pode estar entre a eli-
te vínica internacional, o fundador da Martins Wine Advisor
juntou-se a Pedro Antunes, fundador da agência de branding
Sparrow Creative Solutions, para o lançamento do “Wines From
Another World”, um projecto que pretende criar nove vinhos
das principais regiões vinícolas do mundo. O primeiro vinho,
que foi lançado em 2021, representa o Alentejo e foi colocado no
mercado com um preço a rondar os 1.000 euros por garrafa.
Baptizado de Júpiter, o vinho foi produzido em parceria com
o enólogo Pedro Ribeiro, da Herdade do Rocim, a partir de castas
indígenas e recorrendo a métodos de produção antigos, incluin-
do fermentação e quatro anos de envelhecimento em talhas. Esta
é uma edição limitada a 800 garrafas, que foi apresentada a apre-
ciadores, coleccionadores e investidores de vinhos raros.
«Ninguém tenha dúvidas que o vinho português tem quali-
dade, mas se calhar temos de o trabalhar mais para posicionar
neste nível – até porque há muitos clientes que compram vinho
Para mostrar que
Portugal pode estar
entre a elite interna-
cional, Cláudio Martins
criou um vinho, com a
Herdade do Rocim, que
colocou no mercado a
1000 euros por garrafa
pelos valores envolvidos», refere Cláudio Martins. «Portugal
tem de estar no mapa dos fine wines. Abrimos aqui uma porta
para que outros produtores possam fazer o mesmo e para que
possamos alavancar cada vez mais a marca Portugal», reitera.
O objectivo dos fundadores do projecto “Wines From Ano-
ther World” passa por juntar pelo menos um vinho novo à co-
lecção a cada ano (o próximo lançamento deverá acontecer em
Novembro deste ano), até que haja nove vinhos, para representar
cada planeta do sistema solar. Depois do Alentejo, o projecto irá
passar pelas regiões de Bordéus, Champagne (França), Priorat
(Catalunha), Toscana (Itália), Napa Valley (EUA), Mosel (Ale-
manha), Geórgia e Douro. Certo é que o último vinho da co-
lecção será português e deverá ser lançado em 2027. «Já estamos
em conversações com a Virgin Atlantic para fazer o lançamento
final no space shuttle», revela Cláudio Martins. Ou não estivés-
semos a falar de vinhos do outro mundo.
68
CASOS Vinhos

Algumas
perguntas a
Cláudio
Martins
fundador da Martins
Wine Advisor

Q
ue percepção é que os clientes da Martins
Wine Advisor têm dos vinhos portugue-
ses? Costumam pedir, ou preferem vi-
nhos de outras regiões?
Os meus clientes apreciam os vinhos
portugueses, mas, como recebem muitos convidados em casa,
“têm” obrigatoriamente que ter as grandes marcas do mundo, e
essas são definitivamente as francesas e italianas.
Portugal ainda não tem este estatuto – que nada tem a ver
com a qualidade. Não podemos ser conotados apenas com vi-
nhos “value for money”, que funciona para muitos produtores
e vai continuar a funcionar, mas temos obrigação de criar uma
nova categoria, fazer edições ainda mais limitadas e trabalhar a
comunicação. Há, acima de tudo, um problema de construção
de marca.

De marca País ou de marca do sector?

De marca País. Não é um problema só dos vinhos. Nós produ-
zidos azeite para ser engarrafado em Itália e que depois vale
mais 50%! E isso acontece porque toda a gente gosta da marca
Itália. Temos de começar a mostrar que a marca Portugal é boa,
mas também temos de nos valorizar a nós próprios.
Dou sempre este exemplo: a nossa aliança com o Reino Uni-
do é a mais antiga do mundo, foram os ingleses que decidiram
começar com a categoria de Vinho do Porto, mas actualmente a
quota de mercado dos vinhos portugueses no Reino Unido não
chega a 1%!
Se tivéssemos um conceito de gastronomia (que não temos),
isso ajudaria a alavancar a marca. Em vez de criarmos associa-
ções para promover isto ou aquilo, devíamos pegar num con-
junto de restaurateurs e chefs para montar um conceito gastro-
nómico nas 10 maiores cidades do mundo, tal como Itália fez
com o conceito “Eataly”.
Quais os melhores vinhos/regiões vínicas portugueses para
investir neste momento?
O Douro, sem dúvida, porque é bom do ponto de vista comer-
cial, paisagístico e estão a nascer alguns projectos superinte-
ressantes; e o Alentejo, que cada vez mais está a apostar num
conceito de sustentabilidade e “well living”. Estas são as duas
regiões mas icónicas, mas o que eu gostaria de fazer era trazê-
-los para outras regiões, nomeadamente para o Dão, porque é a
minha região favorita, mas também porque tem um potencial
enorme para este tipo de investidores.
E depois há uma pérola, que muitas pessoas ainda não se
aperceberam, que é a Península de Setúbal, que sempre asso-
ciámos ao moscatel, mas se começarmos a associar ao conceito
de Comporta, mais virado para o luxo, pode ser interessante.
UM VERDADEIRO TESOURO DE SENSIBILIDADE
Treasures by Brunno Jahara

vistaalegre.com
70
CASOS Design

JÁ OUVIU FALAR DA

Deckora
Design?

Talvez não, mas se lhe dissermos

que é o atelier responsável
por espaços como o Yakuza
Lisboa ou o Sky Bar do Yotel
Porto, então pode ser que lhe
soem as campainhas. E Camilla
Degli Esposti é a italiana
que, a partir de Lisboa, quer
conquistar o mundo

Texto

M.ª JOÃO
VIEIRA PINTO

C
amilla Degli Esposti é neta
de arquitecto, filha de arqui-
tecto, irmã de arquitectos.
Nasceu em Milão, trabalhou
em Londres – onde conheceu
o marido, português – e des-
de há um ano que se instalou
em Lisboa, a cidade que es-
colheu – pós-Brexit e ainda
em pandemia – para reforçar o seu trabalho e levar o mesmo ao
mundo. Não, ela já não exerce arquitectura mas design de inte-
riores e já assinou, por cá, espaços como o restaurante Yakusa
(foto em baixo) ou o modernista Sky Bar do Yotel Porto, um
apartamento clássico no Chiado e uma penthouse de luxo na
Lapa a partir da sua Deckora Design.
Camilla Degli Esposti, fundadora da Deckora Design, no Yakuza
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 71
Porque o que Camilla gosta é da combinação dos dois –
clientes particulares e de negócio –, assim como gosta de cruzar
conhecimentos da arquitectura com o design, a que acrescen-
tou a construção de peças de mobiliário e objectos customiza-
dos como prolongamento de histórias e memórias.
Nascida e licenciada em Milão – de onde guarda memórias
do pai, que lhe entregava plantas de projectos, ainda antes de
ela própria «aprender a escrever» –, tinha nos planos de vida a
passagem por Nova Iorque, onde acabou por estagiar durante
um ano e meio com Peter Eisenman. Mudou-se para Londres,
onde terminou o mestrado na Architectural Association numa
das turmas de Zaha Hahid. Após um primeiro período a traba-
lhar como arquitecta, decide antes entregar-se ao design de in-
teriores. Em 2017 cria a sua Deckora Design, que hoje se reparte
entre Lisboa, Londres – onde tem uma colaboradora – e Milão,
onde estão três arquitectas. «Tenho uma equipa de quatro mu-
lheres. É a minha equipa de sempre com quem trabalho remota-
mente, sendo que cada uma é especialista em alguma coisa. Mas
o que queria era também ter uma equipa em Portugal. Estou a
tentar arranjar arquitectos, mas é um mercado muito diferente
do que conhecia em Londres», partilha, enquanto conta que Pe-
ter Eisenman foi uma inspiração… ao contrário de Zaha Hahid!
Agora, Camilla confidencia que, a partir de Portugal, gosta-
va de vir a abrir mercados para a sua Deckora Design, como o
Brasil ou Moçambique. De resto, já tem um trabalho assinado
na África do Sul, mas quer fazer mais! Tudo com uma equipa
“familiar”, não tendo como ambição vir a alargar para além das
oito pessoas.
AJUSTAR TRABALHO AO QUE O CLIENTE QUER
“Combinando a alma italiana com a eficiência anglo-saxónica,
às quais junta toda a experiência que foi acumulando, Camilla
fundou um studio de arquitectura e design de interiores onde
uma equipa de arquitectos especializados em soluções de in-
teriores high-end interpretam os sonhos e ideias dos clientes
para criar espaços extraordinários”, lê-se na apresentação da
sua empresa. É que Camilla defende que «um espaço não é ape-
nas uma combinação de tecidos e materiais. É resultado de uma
interacção de superfícies, luzes, volumes e geometrias». Com
estilo pelo meio, num cruzamento entre o seu e o do cliente:
«O meu estilo está a mudar. Temos que ter a capacidade de nos
ajustarmos ao que o cliente quer. Quero que o meu processo
seja cada vez mais aberto, com os espaços a reflectirem o clien-
te. É um exercício que estou a tentar fazer, até porque há arqui-
tectos muito bons mas que, quando se olha para o seu trabalho,
percebe-se que os espaços são seus e, não, do cliente. A minha
verdadeira assinatura passa por saber fazer bem o meu traba-
lho, ter a técnica.»
72
CASOS Design
E repete que, neste trabalho, é fundamental saber ensinar,
partilhar e, já no terreno, então ouvir o cliente. Conseguir in-
terpretar para, depois, perceber o que melhor oferecer. Foi
assim, entre outros, no Yakuza, onde traçou um espaço que é
como que uma imagem moderna do Japão. «Gosto de perceber
o que quer o cliente e desenhar tudo à medida para o local. A
única inspiração que este espaço tem é o conceito em si. De res-
to, foi tudo pensado para ele. Foram quatro meses para o pro-
jecto e sete para o materializar.»
E é isto que poderá levar um cliente a procurar a Deckora
Design em detrimento de outro atelier? «Isso, o percurso e a ex-
posição que temos, já que somos verdadeiramente internacio-
nais. Temos um pensamento multitasking e global, não temos
uma cultura confinada a um só país.»
Também, por isso, a Deckora Design apresenta soluções
completas de consultoria, acompanhamento e execução, seja
em propriedades privadas, residências, hotéis, espaços comer-
ciais ou iates. Um trabalho que se foca, numa primeira fase, no
desenvolvimento de esquemas de arquitectura e configuração
espacial, para depois, sim, trabalhar na decoração, mobiliário
e restantes detalhes.
E UMA COLECÇÃO DE MOBILIÁRIO
Em 2021, numa extensão e sintetização do seu trabalho de pes-
quisa para os projectos de design que foi desenvolvendo, Ca-
milla e a sua Deckora apresentaram a primeira colecção de mo-
biliário e objectos sob a marca Olympus. São nem mais que 10
peças de edição limitada, com criatividade da Studio e produzi-
das à mão por artesãos especializados, que se caracterizam pelo
uso de fortes geometrias e uma combinação de pedras semipre-
ciosas, metais e madeiras. “Entre uma cadeira e um cadeirão,
candeeiros de tecto ou parede, mesas de apoio e de refeição, uma
consola, aparador e até um toucador ou um cinzeiro de pé, cada
objecto de assinatura com o nome de deuses e deusas gregos cria
um statement pela sua simplicidade ou carisma, privilegiando o
know-how e materiais locais. Olympus acrescenta algo de único,
como um artefacto coleccionável”, apresenta-se.
74
CASOS Inovação

Um
adeus
digital
Texto

FILIPA
ALMEIDA

Há sectores mais
tradicionais e avessos
à mudança do que outros.
O dos funerais poderia
seguir esta regra,
mas também aqui a
transformação digital
começa a fazer parte
do dia-a-dia

D
igitalização tem sido pala-
vra dita e repetida ao lon-
go dos últimos anos e nem
o mundo dos funerais es-
capa a esta realidade. Não
falamos da virtualização
das cerimónias fúnebres
(ainda que já seja possível
acompanhar estes mo-
mentos remotamente, com recurso a ferramentas de videocha-
mada), mas, sim, da reformulação de modelos de negócio e da
criação de novas soluções puramente digitais.
Sabia que pode, por exemplo, substituir as tradicionais flo-
res pousadas sobre as campas por homenagens intangíveis que
permitem prolongar a memória dos entes queridos? Esta é a
proposta da i-Memorial, que possibilita a construção de memo-
riais personalizados e partilhados com família e amigos.
«Desde que a minha mãe faleceu, em 2000, e passei a visitar
o cemitério com alguma regularidade, fui-me apercebendo da
riqueza histórica que os cemitérios, principalmente os de pro-
víncia, proporcionavam. Além das homenagens a quem ali está
sepultado, as campas e jazigos são pontos de partida para a des-
coberta dos ramos familiares e da sua história de vida», conta
Pedro Andrade, responsável pelo projecto. Partindo da sua ex-
periência, decidiu criar a i-Memorial, cujas portas digitais abri-
ram no final de 2021.
Na prática, o serviço disponibilizado pela startup consiste
num QR code que é colado em campas ou jazigos e que leva os
visitantes do cemitério para uma homenagem digital. São pre-
cisos apenas quatro passos: adquirir um Memo QR Code no
site da i-Memorial, ou num dos parceiros autorizados; fazer
o registo no site; criar a homenagem com informações como
nome, data e local de nascimento e falecimento, nome dos pais
e filhos, juntar uma biografia, fotos e vídeos; por fim, colocar
o código no local pretendido. O mesmo Memo pode ter vários
homenageados associados, para casos em que diferentes pes-
soas estão no mesmo jazigo, por exemplo.
Os conteúdos presentes em cada Memo dependem do ma-
terial que as famílias tiverem disponível, mas Pedro Andrade
considera que «a maior riqueza serão os episódios e histórias de
vida que são partilhados na página do homenageado».
Neste momento, a i-Memorial disponibiliza duas opções: o
Memo em metal (com um valor promocional de 18 euros – e o
mais procurado) e o de acrílico (16 euros), incluindo em ambos
os casos a possibilidade de contar com até quatro homenageados
e 15 Mb de espaço para conteúdos. Se se quiser adicionar mais
uma pessoa, são somados mais dois euros. E quem quiser mais
15 Mb também poderá optar por alargar o serviço, neste caso
por mais cinco euros. A página que é criada através da aquisição
do Memo tem a validade de um ano, podendo depois ser reno-
vada anualmente mediante o pagamento de 10 euros adicionais.
Com raízes no Alentejo, é por aqui que a i-Memorial se tem
desenvolvido nesta fase inicial, tendo já vários Memos coloca-
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 75
Plataforma da i-Memorial
dos em cemitérios da região. No entanto, «o serviço pode ser
usado em qualquer parte do mundo», garante Pedro Andrade,
sublinhando ainda que «o familiar ou amigo gestor da homena-
gem poderá partilhar a página com qualquer pessoa, sem que
seja necessária uma deslocação ao cemitério». Esta será, aliás,
uma das principais vantagens desta solução: aproximar quem
está longe, tirando partido das novas tecnologias.
Outros benefícios face às homenagens tradicionais serão o
baixo custo, «comparando, por exemplo, com o valor de uma
pequena pedra mármore com uma inscrição», ou o número de
conteúdos associados. «Quem visitar a campa do familiar ou
amigo terá um conjunto de informações que o farão viajar, sem
dúvida, pelo passado dessa pessoa», recordando até momentos
vividos em comum.
Olhando para o futuro, o responsável da i-Memorial adian-
ta que a primeira preocupação é apresentar um serviço de
qualidade e simples de utilizar e partilhar. Acreditam que o
crescimento será natural, em função do interesse do público e
da facilidade e conveniência da plataforma. Dos planos fazem
também parte parcerias com floristas, funerárias e cemitérios,
que estão já em processo de selecção.
PLANEAR UM FUNERAL A 25 HORAS DE DISTÂNCIA
No início da crise sanitária, as restrições impunham que a des-
pedida de entes queridos fosse mais contida. Caso a morte esti-
vesse associada ao novo coronavírus, as regras eram ainda mais
apertadas, mas distanciamento e segurança tornaram-se, inde-
pendentemente das circunstâncias, palavras de ordem a respei-
tar. Neste cenário, a digitalização de processos apresentou-se
como a resposta a algumas das novas necessidades, levando em-
presas mais tradicionais a modernizarem-se.
Foi o que aconteceu, no início de 2021, com a Triunfo, ao
lançar um serviço digital que permite planear cerimónias fúne-
76
CASOS Inovação

bres à distância, com a ajuda de um computador ou telemóvel.

Através deste serviço, é possível consultar, simular e escolher as
melhores opções para um funeral, conhecendo desde logo o or-
çamento previsto pela agência funerária. Daí que Paulo Rodri-
gues, gerente da Triunfo, considere que a transparência é uma
das principais vantagens: «As funerárias, na sua generalidade,
tinham uma grande dificuldade em colocar o seu preço visível
para todos, cliente e concorrência», conta o responsável, adian-
tando que considerou «que deveria haver aqui uma mudança» e
que a Covid-19 acabou por ser a alavanca necessária para avan-
çar e colocar este produto no mercado.
«Podemos chegar ao cliente de uma forma mais rápida, em
qualquer parte do País ou do mundo», sublinha ainda Paulo Ro-
drigues, adiantando que os serviços digitais da Triunfo já foram
usados fora de Portugal e que há até contactos de destinos tão
longínquos como a Austrália, com possíveis clientes a ponderar
organizar um funeral a 25 horas de distância. «Quero acreditar
que é pioneiro. Não creio, pelo menos à data de hoje, que haja
algo semelhante – com o cliente a tratar do processo, desde o
início até ao fim, e todos os elementos da homenagem. Nós rece-
bemos uma folha com todos os dados e depois é só formalizar.»
Desde que foi lançado, este serviço já possibilitou o planea-
mento de cerca de 65 funerais – num total de aproximadamen-
te 300 realizados ao longo de 2021, considerando cremações e
inumações. Visitando o site da Triunfo, encontram-se seis pla-
nos já pré-preparados, com valores a partir de 996 euros. De-
pois, basta fazer a simulação e adicionar outros produtos ou
serviços, se necessário. Seleccionados todos os elementos, é en-
viada uma solicitação digital para a Triunfo, que gera o contac-
to de um agente funerário. O último passo pode ser dado numa
das agências da empresa ou na residência do cliente. «O valor
que aparecer lá em baixo é mesmo aquele» e «não foi forçado
por um vendedor» a adicionar determinados elementos ou a es-
colher uma urna em detrimento de outra, por exemplo.
A par da transparência, outra das mais-valias da digitali-
zação do planeamento de um funeral será a conveniência. Se-
gundo Paulo Rodrigues, «as pessoas podem sentir-se mais con-
fortáveis isoladas, sozinhas, sem terem de se expor, por vezes,
bastante emocionadas», sendo que o serviço permite até criar
dedicatórias remotamente. E caso surja alguma dúvida, exis-
te uma linha de apoio 24 horas: o chat está sempre disponível,
bem como o atendimento via call center. «Em momento algum
o cliente fica sem uma resposta.»
Além da expansão dos serviços para ambiente digital, a
Triunfo está também a investir no crescimento físico. Actual-
mente, com cinco agências prevê duplicar o número a curto pra-
zo, estando previstas mais três lojas ainda este ano: «Queremos
ter uma capacidade de resposta maior, para estarmos o mais
próximos possível de quem nos procura, nomeadamente pelo
canal digital.» Para Paulo Fernandes, esta não é uma tendência
exclusiva da pandemia, já que o digital será, cada vez mais, uma
ferramenta muito útil – tanto nas grandes cidades como nos lo-
cais com densidade populacional mais baixa.
Rua Artilharia Um, Nº 79 - Lisboa | Tel. +351 213 839 140
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78
CASOS Branded content

MUITO MAIS DO QUE UMA

marca de
colchões
A Emma já não é uma marca que
produz apenas colchões.
A sua missão vai actualmente
além disso, tendo-se tornado
uma empresa especialista no
sono e com um propósito maior

F
undada na Alemanha, em 2013, e
presente em Portugal desde 2017,
a Emma marcou a diferença ao
mostrar que era possível comprar
colchões online e embalados
numa caixa. Hoje em dia, e com o
apoio de investigadores de diver-
sas áreas, a Emma foca-se, cada
vez mais, no desenvolvimento de
produtos que contribuem não só para uma boa noite de sono,
mas também para um dia mais positivo.
Que missão maior é esta que têm vindo a assumir?
Quando começou em Portugal, a Emma tinha a missão de edu-
car os consumidores para um novo hábito: o de comprar um col-
chão online. Estávamos muito focados no produto e no processo
de compra que era, por si só, inovador. Tínhamos um colchão
numa caixa, o que era uma ideia muito disruptiva, na altura,
para o mercado português. Ao longo destes anos, temos evo-
luído um bocadinho na nossa abordagem, sempre na missão de
tornar mais consciente a importância do sono. Outro ponto é a
educação do mercado, no sentido de mostrar que existem outros
produtos que têm impacto no sono e não apenas o colchão. Por
esse motivo, temo-nos tornado cada vez mais especialistas no
sono e não somos apenas uma empresa de colchões.
O Dia Mundial do Sono celebra-se a 18 de Março. Numa
sociedade em que tudo é imediato e rápido, como é
que a Emma define uma boa noite de sono?
Andamos sempre a mil, a nossa sociedade cada vez exige mais e
estes últimos anos funcionaram também como uma conscien-
cialização de que temos de investir mais em nós. Temos de ter
mais tempo para nós, e esta categoria do bem-estar e do con-
forto em casa cresceu imenso nestes últimos anos, igualmente
devido a esta mudança de paradigma. No entanto, vejo que a
sociedade continua muito acelerada e é fundamental e muito
importante uma boa noite de sono. E esta começa antes de ir-
mos para a cama. Idealmente, devemos ter um ritual. Quando
se aproxima a hora de ir dormir, cerca de meia hora antes, de-
vemos desligar os ecrãs, a televisão, entrar num modo zen, num
ritmo mais calmo e não beber água, por exemplo, para não ter-
mos de acordar e ir à casa de banho quando estamos a entrar
no sono profundo. Estes rituais são muito úteis para nos pre-
pararmos mentalmente para irmos para a cama. Depois, uma
boa noite de sono tem elementos muito importantes, nos quais
tentamos focar-nos, como é o caso da postura que temos quan-
do dormimos, assim como a temperatura, que é uma coisa que
as pessoas muitas vezes se esquecem. Não é bom dormirmos
num quarto muito quente, não é bom termos um colchão muito
quente e também não é bom o quarto estar muito frio, mas, en-
tre frio e quente, é melhor ter um quarto mais fresco, por exem-
plo, do que um quarto muito quente. E os nossos produtos vão
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 79
muito nesse sentido, de poder regular a temperatura, de ter uma
postura óptima, de dar as condições físicas para que possamos
descansar e acordarmos revitalizados.
O sono tem uma acção essencial de restaurar o cére-
bro e, consequentemente, o corpo, assim como o sis-
tema imunitário. Sendo uma empresa de tecnologia do
sono, como reflectem esta preocupação?
Temos muitos produtos que são reguladores de temperatura.
Acabámos de lançar um topper, que permite ter uma temperatu-
ra um pouco abaixo do que nós normalmente teríamos em cima
de um colchão, por exemplo. Para nós, que somos um país tão
quente no Verão, assim como para os países do Sul, é um produ-
to que vai ter bastante adesão, pois é muito importante termos
uma sensação de frescura durante a noite, para o corpo poder
descansar. Temos, por isso, vários produtos que tentam ajudar
o nosso corpo a regular a temperatura, para além de os nossos
colchões terem sempre uma capa que é termorreguladora. Este
topper, por exemplo, é uma espuma com grafite – tem pequenas
partículas de grafite que vão prolongar a sensação de frescura
da cama mais uns minutos. Também temos uma almofada com
essa tecnologia. Isso ajuda a arrefecermos a nossa temperatura
durante a noite, sobretudo no Verão.
A Emma renovou recentemente a sua imagem e men-
sagem. Segundo Dennis Schmoltzi, co-fundador
e CEO da Emma, «estavam focados na noite e agora
estão focados na noite e no dia». O que significa?
É muito engraçado estarmos a passar por todas estas fases. No
início, estávamos focados no produto e no método de compra,
que era, por si só, algo novo. Depois, evoluímos para a educação
e consciencialização da importância de termos uma boa noite
de sono. Não é só dormir bem. Isto tem realmente um impac-
to brutal nas nossas vidas. Então, focávamo-nos muito na noite
e no dormir, ou seja, no colchão. Mas agora queremos ir mais
além e estamos a preparar os novos produtos que queremos lan-
çar no futuro, porque não queremos ser uma empresa apenas de
colchões e, hoje em dia, acho que já não o somos. Queremos ser
especialistas do sono. Ao dizermos que nos focamos no dia e na
noite é porque o que se passa à noite tem impacto durante o dia.
Não queremos apenas melhorar as noites. No fundo, queremos
ter um impacto positivo na vida das pessoas. Diria que quere-
mos que os nossos clientes tenham uma vida mais cheia, com
mais positivismo, com mais energia.
Esta missão conta com uma equipa de especialistas
focados nas mais diversas vertentes. Quão importan-
te é isso para o sucesso da marca?
Nesse aspecto, acho que somos realmente diferentes das outras
empresas, porque investimos muito em desenvolvimento de pro-
duto. Não vamos a uma fábrica escolher, num catálogo, qual o
colchão que queremos, em que alguém nos explica qual a espu-
80
CASOS Branded content

ma que tem, etc. Não. Fazemos exactamente o contrário. Às ve-

zes, é um processo mais complexo e moroso, mas desenvolvemos
internamente as especificidades que nós queremos nos nossos
produtos, ou seja, que tipo de espuma, se queremos um regula-
dor de temperatura, se queremos molas… Todos os detalhes são
desenvolvidos em conjunto com a nossa equipa de neurocientis-
tas e tudo é estudado ao pormenor. Por exemplo, em relação à
utilização de grafite: «É realmente importante conseguirmos re-
duzir a temperatura corporal em um grau e meio? Tem impacto
ou não?» Efectuamos estudos internos para fazer estas compa-
rações e, depois, essa equipa dá as recomendações e pode dizer
algo como: «Sim, vale a pena realmente baixar um grau e meio
para termos estes resultados.» Portanto, todas estas tecnologias
que trazemos para o mercado são baseadas em estudos que fize-
mos e acho que isso faz toda a diferença.

A nova campanha deu lugar a uma nova identidade

visual. Porquê?
Inicialmente, éramos azul e branco, como qualquer empresa que
trabalhe no sector do descanso. Era muito óbvio e nos primór-
dios da marca tínhamos esse código de cores, como todos os
outros. Depois fomos evoluindo, começámos a pensar no dia Filipa Guimarães, directora-geral
seguinte, ou no entardecer, e esta nova imagem foca-se mais no da Emma Portugal
dia, através da introdução do cor-de-laranja.

A vossa comunicação tem uma preocupação inclusiva,

dando prioridade às pessoas reais e destacando que o
importante é evidenciar o lado positivo da vida. Hoje
em dia, estes valores fazem a diferença…
Sim, apostamos muito na diversidade de pessoas, seja em termos
de etnia, de estilo, de género, de orientação sexual. Quisemos fa-
zer uma campanha que tivesse como mote: «Aproveite a vida, no
seu melhor». Queremos contribuir para que consigam despertar
o melhor de cada um, e daí também estas cores mais brilhantes,
mais vivas, que trazem mais positividade. Temos o azul porque
é noite e representa a calma, mas uma calma que é uma introdu-
ção à energia que vem a seguir, a do dia seguinte. Queríamos fo-
car-nos nesta imagem de pessoas comuns, com quem nos iden-
tificamos, que têm os seus objectivos de vida e que conseguem
ter uma melhor perspectiva da vida ou uma melhor maneira de
enfrentar o dia-a-dia porque tiveram uma melhor noite de sono.
Numa altura em que se reflecte tanto sobre o bem-
-estar e saúde mental das pessoas, qual será o com-
promisso da Emma para os pr+óximos tempos?
Vamos diversificar ainda mais o nosso portefólio. Vamos lançar
novas categorias além dos colchões e das camas, e das almofa-
das, que já temos. Vamos lançar roupa de cama, que acho evi-
dente para os nossos produtos, que também tem uma influên-
cia grande para regular a temperatura, por exemplo. Temos um
topper que lançámos agora. Vamos apresentar novidades em
breve, como o sobrecolchão, que colocamos por cima do nosso
colchão, mas por baixo dos lençóis, e que regula a temperatura,
de forma controlada. Pode aquecer ou arrefecer a cama. Cada
lado tem um regulador individual. Por exemplo, se costuma ser
um drama controlar a temperatura numa cama partilhada por
um casal, porque um tem calor e o outro tem frio, desta forma
cada pessoa pode colocar o seu lado da cama a 15 ou a 20 graus.
Quando se deitam, existe uma sensação de frescura que se man-
tém. Basicamente, são uns pequenos tubinhos de água gelada
onde a água fica a correr. Caso tenha frio, ou seja Inverno, é pos-
sível colocar a cama a 25 graus, através de água quente que vai
correndo por ali e mantém sempre essa temperatura. Existe um
comando para ajudar a regular. Já experimentei e recomendo.
O que é que a Emma tem que outras marcas não têm?
Temos uma equipa de desenvolvimento de produtos e produtos
muito inovadores, que não existem noutras marcas. Se calhar
nunca ninguém tinha pensado ter este sobrecolchão, que aquece
e arrefece, mas que vem resolver um problema real que os nossos
consumidores têm. Somos muito focados na qualidade do sono
e a nossa missão é contribuir para um sono melhor, para uma
vida melhor e temos, penso eu, uma preocupação com a excelên-
cia, não só em termos de serviço, como em termos de produto.
Obviamente que temos coisas que correm menos bem, mas acho
que o nosso objectivo de excelência é sempre muito elevado. So-
mos exigentes em termos de clientes, de comunicação, mas tam-
bém de produtos. Acho que isso faz toda a diferença.
82
CASOS Sustentabilidade
QUE TAL DAR
UMA NOVA
VIDA AO SEU vesti-
do de
noiva?
Quantas vezes já passou os
olhos pela caixa que tem
debaixo da cama, onde guarda
o seu vestido de noiva, e
pensou que devia ter-lhe dado
alguma utilização depois
do grande dia? A New Story
Bridal promete ter a solução
para quem quer vender e para
quem quer comprar de forma
mais sustentável
Texto
MARIA
JOÃO LIMA
D
esde 2011 que Teresa Bau-
meister Simões se dedica à
moda de segunda mão
através do projecto Troca-
-te. Aí dinamizava even-
tos de trocas de roupa,
tendo entrado em contac-
to com muitas pessoas,
projectos, empresas e for-
mações, que a foram expondo à economia circular e aprofun-
dando conhecimentos. Mas o gosto pela sustentabilidade não
vem de formação, já que estudou design gráfico e produção de
eventos. Foi, conta-nos, algo adquirido desde pequena, com há-
bitos incutidos em casa, como a reciclagem, remendos na rou-
pa, truques de costura, reutilização e compras conscientes.
Tudo para chegar ao momento em que se encontra: a cons-
trução de um negócio circular, de nicho, ligado à moda nupcial.
A New Story Bridal começou em Setembro de 2020 e depois de
um ano de preparação e pesquisa, em Novembro de 2021, Tere-
sa Baumeister Simões abriu um showroom de vestidos de noiva
preloved, vintage e outlet. «A área nupcial em geral, tal como a
vejo, é um sector que ainda está um passo atrás em relação ao
que toca a sustentabilidade e decidi investir para criar um mo-
vimento que mudasse o rumo do mesmo. Damos uma segun-
da vida aos vestidos de noiva parados nos armários , podendo
uma noiva comprar ou vender o seu vestido tornando a moda
nupcial mais circular e mais sustentável», explica a fundadora.
O objectivo é diminuir o desperdício têxtil e valorizar o tra-
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 83
84
CASOS Sustentabilidade

balho artesão que foi investido na execução destas peças. Te-

resa Baumeister Simões lembra que, para um vestido de noiva
ser produzido, é estimado que sejam necessários 9000 litros de
água. Logo, «um vestido de noiva, usado apenas uma vez por
algumas horas, é, por definição, uma das peças de roupa menos
sustentáveis que uma pessoa irá possuir». 
A New Story Bridal está orientada para «uma noiva que dá
mais valor a experiências do que a coisas, que desafia tendências
e tradições, mas procura personalização e qualidade, não lhe
fazendo sentido gastar uma quantia avultada num vestido para
usar apenas um dia. É prática e, acima de tudo, quer viver os
seus valores até no dia do seu casamento», descreve a fundado-
ra, lembrando que essa noiva vive com o propósito de deixar o
mundo um lugar melhor e preocupa-se com o impacto ambien-
tal de um casamento tradicional.

MUDAR DE MÃOS

Quem quer vender, em geral, já se casou há um ano ou mais,

pretende libertar espaço em casa e, ao mesmo tempo, recuperar
uma parte do investimento feito no vestido. Para colocar um
vestido de noiva na New Story Bridal (não tem de ser de mar-
ca) o requisito é que o vestido esteja pronto para venda imediata
quando chega ao showroom. A fundadora sublinha que de for-
ma a fazer uma avaliação justa e correcta para ambas as partes
e a valorizar os artigos, estes devem ser entregues sem manchas
ou defeitos, limpos profissionalmente e passados a ferro. 
É dada preferência a artigos mais recentes, idealmente dos
últimos cinco anos – «é o que tem mais procura», justifica. No
entanto, cada artigo é avaliado caso a caso e podem fazer excep-
ções, daí que também tenham interesse em vestidos vintage. «A
nossa selecção é cuidadosamente escolhida para se adequar ao
estilo da New Story Bridal e à procura das noivas. Infelizmente,
não podemos aceitar todos os vestidos.» E quem tiver um vesti-
do que já não tenha concerto e o queira doar, a New Story Bridal
também aceita, pois faz upcycle de vestidos.
O processo de selecção dos vestidos começa online, onde os
interessados em vender preenchem um formulário de pré-selec-
ção e submetem fotos e dados do vestido. Após essa fase, a pes-
soa é convidada a uma avaliação presencial no showroom. Caso
não se possa deslocar, pode enviar o vestido para a empresa. «A
avaliação presencial é feita de forma a certificar a qualidade e es-
tado do vestido. Se aceite, é assinado um contrato à consignação
e o vestido é colocado à venda no nosso showroom», explica.
O preço final é acordado entre ambas as partes após avalia-
ção presencial, sendo definido tendo em conta vários factores e
o sistema de categorias da marca. A classificação tem sempre em
conta o estado de conservação (condição física e estética), estilo,
marca, antiguidade, valor comercial e probabilidade de venda.  a pensar em novas formas de reutilizar vestidos, está a estudar
Caso o artigo seja vendido, a New Story Bridal fica com uma
comissão de 40%. No entanto, para artigos avaliados com PVP
inferior a mil euros, a comissão é de 50%. Esta comissão inclui
a administração, armazenamento, seguro, manutenção, promo-
Teresa Baumeister Simões, fundadora
da New Story Bridal
ção e venda. Depois de aceites, os artigos são fotografados, pro-
movidos nas redes sociais e vendidos no showroom físico e lista-
dos online. Neste momento, têm cerca de 50 vestidos em stock,
em média entre os 500 e os 1.500 euros. 
A New Story Bridal conta com um serviço de costureira,
desde o início. Os preços variam dependendo das intervenções
que são necessárias fazer e a complexidade das mesmas, se é só
uma bainha ou adicionar mangas, por exemplo. «Apesar de dar
consultoria sobre alterações nas provas e responder a todas as
questões, as alterações são feitas após a compra do vestido, di-
rectamente na Oficina Atelier onde têm as suas ferramentas e
podem oferecer todo o seu conhecimento no assunto», conta. 
Para já, a New Story Bridal apenas está a aceitar vestidos e
acessórios de noiva, como véus, sapatos, brincos e acessórios de
cabelo. No entanto, a fundadora não esconde que gostaria de, no
futuro, alargar a oferta a vestidos de convidados (como madri-
nhas e mães) e fatos para noivo. E como a fundadora está sempre
a possibilidade de aluguer. «Temos alguns pedidos, mas ainda
sem expressão suficiente. No entanto, esta modalidade envol-
ve muito mais logística e riscos.» E agora vamos lá a saber: vai
manter o seu vestido na caixa, debaixo da cama?
 > Vote até
22 de Maio
em marketeer.sapo.pt

Agências de Comunicação // Agências de Meios // Agências de Branding e Publicidade //

Automóvel // Banca e Finanças // Grande Distribuição // Cadeias de Retalho //
Grandes Espaços Comerciais // Electrónica de Consumo // Energia //
Arte, Cultura e Entretenimento // Grande Consumo Alimentar – Bebidas //
Grande Consumo – Não Alimentar // Grande Consumo Alimentar – Não bebidas //
Jogos de Sorte // TV – Media // Rádio – Media // Imprensa – Media // Digital – Media //
Beleza // Moda // Marcas de Restauração // Produtos Farmacêuticos // Saúde // Seguros
// Telecomunicações // Turismo – Hotelaria // Turismo – Destino // Companhias Aéreas //
Estabelecimentos de Ensino // Sustentabilidade // Corporate Brands
 86
ESTR ATÉGIAS Pagamentos

Queremos
romper
com a banca tradicional

“Buy Now, Pay Later” é

a promessa da fintech
sueca Klarna, que en-
trou no mercado portu-
guês para revolucionar
o sector tradicional da
banca de retalho, bai-
xando os custos para
os consumidores. Quem
o garante é Alexandre
Fernandes, head of Bu-
siness Development da
Klarna Portugal

Texto Fotografia
DANIEL PAULO
ALMEIDA ALEXANDRINO
A
fintech sueca de pagamentos digitais
Klarna chegou ao mercado português em
Novembro passado para agitar as águas
no sector da banca. Com mais de 90 mi-
lhões de utilizadores em 18 países e uma
média de dois milhões de transacções
diárias, o banco digital permite aos seus
utilizadores fazerem compras online e di-
vidirem o pagamento em três prestações
mensais (“Pay in 3”), sem cobrança de ju-
ros nem taxas – desde que os pagamentos
sejam feitos dentro do prazo.
Prozis, Adidas, SheIn, Lanidor, Mi-
chael Kors, Tradeinn e Sklum são apenas
alguns dos comerciantes que já aceitam
pagamentos via Klarna nas suas platafor-
mas de e-Commerce. Contudo, através
da app da Klarna é possível solicitar a op-
ção de crédito instantâneo em qualquer
loja online, independentemente de ser ou
não parceira da fintech sueca (veja caixa).
Em entrevista à Marketeer, Alexandre
Fernandes, head of Business Develop-
ment da Klarna Portugal, sublinha que «a
filosofia da Klarna é dar aos utilizadores
flexibilidade para que façam as suas com-
pras e que possam pagar da maneira que
mais gostam, sem taxas nem juros».
E avança ainda que o objectivo da em-
presa para o futuro passa por introduzir
em Portugal os mesmos serviços bancá-
rios que já oferece noutros mercados (e de
que são exemplos o cartão físico ou a pos-
sibilidade de abertura de contas poupan-
ça), estabelecendo-se cada vez mais como
uma alternativa à banca tradicional.
Quais as principais funcionalidades que
a Klarna oferece e como se distingue de
outras fintech?
A Klarna foi fundada em 2005 em Esto-
colmo, na Suécia. Neste momento, tem
mais de 90 milhões de utilizadores acti-
vos e 150 mil marcas parceiras (das quais
80 mil têm o serviço da Klarna integrado
nas suas lojas físicas).
O nosso portefólio de serviços varia
de país para país. Em Portugal, o serviço
estrela é o “Pay in 3”, que permite pagar
em três prestações sem juros. Em bre-
ve, vamos lançar a funcionalidade “Pay
Now”, que vai permitir aos utilizadores
pagarem as suas contas no momento.
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 87
O nosso objectivo é romper com o
sector tradicional da banca de retalho,
com a famosa letra pequena, com os ju-
ros de mora… Na Klarna, não encontram
nada disso.
O que motivou a entrada no mercado
português e com que objectivos?
Teve a ver com a consolidação da Klarna
a nível europeu. Portugal é um mercado
muito interessante, mesmo sendo peque-
no, porque os portugueses são early adop-
ters em termos de tecnologia – e é por isso
que outros bancos digitais, como a Revo-
lut ou N26, têm tido sucesso no País. So-
mos muito receptivos à tecnologia e gos-
tamos de ter liberdade para pagar.
Por outro lado, culturalmente somos
um povo com aversão ao crédito, o que é
um dilema interessante para uma empre-
sa que quer entrar com um produto de
crédito. Mas, no final do dia, o que esta-
mos a fazer é dar a possibilidade de com-
prar a débito, com todos os benefícios do
crédito. Na conta da Klarna, os utilizado-
res podem associar um cartão de débito
(ou de crédito) e, a partir daí, escolhem
dividir a compra ao longo do tempo ou
pagar no momento e podem gerir o cash
flow. Então, têm toda a segurança asso-
ciada às compras com cartão de crédito.
Até ao momento, o balanço é positi-
vo. Estamos a ver imensa tracção, com
marcas parceiras e outras que querem
começar a trabalhar connosco, mas tam-
bém do lado do consumidor final. E te-
mos um plano muito ambicioso de cres-
cimento para os próximos anos.
Mas, sendo um banco, vai ter de cons-
truir confiança junto dos consumido-
res. Que estratégia de comunicação?
Há duas vertentes que vão ser fundamen-
tais: a educação e literacia financeira; e
mostrar como o produto funciona. Que-
remos desafiar a banca tradicional e fazer
com que as pessoas entendam que não é
normal que paguem 15% de juros, que
tenham de pagar juros de mora… e isto
é um problema sobretudo em Portugal.
Aqui ao lado em Espanha não se pagam
taxas de manutenção de conta, nem a
emissão do plástico (cartão físico).
 88
ESTR ATÉGIAS Pagamentos

Enquanto banco digital, a ideia é fazer E da parte da Klarna, existe disponibi- tar dinheiro, cada vez que um utilizador
esse “challenge”. É verdade que, neste mo- lidade para estabelecer parcerias com quer fazer uma compra através da Klar-
mento, ainda não é possível em Portugal bancos locais? na. Fazemos cerca de dois milhões de
ter uma conta na Klarna, mas esperamos Nalguns países, como, por exemplo, na transacções por dia e estamos a analisar
que um dia seja uma realidade. Austrália, fizemos parcerias com bancos diferentes padrões de consumo para ava-
locais, que se mostraram predispostos a liar este tipo de situações e se o cliente vai
Portugal conta já com um serviço ma- ter essa conversa connosco, porque per- ou não poder pagar. Por exemplo, se um
duro de pagamentos digitais, o MB ceberam que o seu modelo de negócios utilizador quiser fazer uma compra às 3h
Way Como encaram a concorrência? não seria sustentável para o futuro. No num telemóvel diferente, se calhar não
Poderá ser um entrave à consolidação caso do banco australiano (que é Top 3 no vai receber um empréstimo para pagar
da operação ou, pelo contrário, é um mercado local), a parceria permitiu que em três vezes, independentemente do va-
factor acelerador? todos os seus clientes pudessem abrir uma lor em causa. Temos imensos data points
Para nós é fantástico, porque ajuda-nos conta na Klarna, mantendo a relação com que entram neste algoritmo.
na aceleração digital, que é também o o banco a nível de gestão financeira. Além deste credit check, estamos a
nosso objectivo. Algo a que assistimos Portanto, sim, estamos abertos ao bloquear compras de um determinado
no mercado espanhol, quando lançámos diálogo com outros bancos, sempre que valor. Temos limites mínimos e máxi-
a funcionalidade “Buy Now, Pay Later”, é isso signifique dar mais benefícios aos mos, que são acordados com as marcas
que muitos bancos tradicionais começa- nossos clientes. parceiras, mas que, por norma, andam
ram a criar produtos semelhantes. entre os 35 e os 1.500 euros.
Isto mostra que o desafio que estamos O combate ao sobreendividamento é
a colocar à banca tradicional está mesmo uma das missões da empresa, o que Quantos clientes usam já regularmente
a resultar. Se estes players começam a pode parecer um contra-senso quando a Klarna em Portugal e como usam?
mudar os seus produtos e a criar formas se promete pagamentos em três vezes Estamos com uma média de 600 a 700
mais fáceis e eficientes de as pessoas com- sem juros… Que acções estão em curso? downloads da app Klarna por dia e esta-
prarem, isto é um verdadeiro estímulo à É verdade que estamos a dar crédito sem mos também com uma grande tracção a
economia global. juros nem taxas, mas também queremos nível de volume de compras diárias. E a
que as pessoas entendam como o sector taxa de conversão [em clientes] é bastante
E no mercado português pode acontecer funciona. A forma de os bancos terem alta. Em termos de volume de compras,
o mesmo? rendimento passa muito por sobreendivi- destacam-se categorias como a electróni-
Acreditamos que sim. Ao início pode ha- dar as pessoas e este não é o modelo de ca de consumo e moda.
ver alguma aversão por parte da banca negócio da Klarna. A Klarna faz dinheiro
tradicional, sobretudo porque em Por- porque as marcas pagam para trabalhar E repetem? Qual a taxa de fidelização?
tugal o modelo de banca é muito fecha- connosco (a taxa transaccional ronda os As pessoas estão a voltar a comprar con-
do ao nível regulamentar, mas no final 3%, mas depende do volume de transac- nosco, o que nos deixa muito felizes. E,
do dia estes players vão ter de se adaptar ções). Então, estamos a investir em lite- também por isso, estamos a lançar em
tecnologicamente à presença da Klarna e racia financeira e em fazer esse desafio Portugal um programa de recompensas,
de outras fintech que já estão no mercado à banca tradicional. Além disso, o nosso que se chama Clube de Pontos Klarna,
português, ou que ainda vão chegar. algoritmo avalia se podemos empres- em que os utilizadores vão ganhar pontos
por cada pagamento efectuado dentro do
prazo. Posteriomente, esses pontos pode-
rão ser trocados por vouchers de oferta
nas marcas parceiras da Klarna, como a
COMO FUNCIONA A KLARNA? H&M e a Foot Locker.
Desde que foi lançado, em Setembro
O serviço de pagamento de compras online da Klarna está disponível de duas
de 2020, o Clube de Pontos conta com
formas. No caso das marcas parceiras da plataforma (como a portuguesa Prozis),
os utilizadores podem visitar directamente as suas plataformas de e-Commerce,
mais de quatro milhões de membros em
onde o botão rosa da Klarna aparece nas opções de pagamento, aquando do países como EUA e Austrália, que viram
check-out. No entanto, para comprar produtos de marcas que não sejam ainda mais de 35 milhões de dólares devolvidos
parceiras do banco digital, é necessário utilizar a funcionalidade de motor de em vantagens só em 2021. E acreditamos
busca (“Shop Anywhere”) disponível na app da Klarna. Desta forma, é possível
que vai funcionar superbem em Portugal.
criar um plano de pagamentos (que pode ser em três vezes).
A app da Klarna inclui ainda outras funcionalidades, como criar uma lista de de-
sejos, receber notificações de descida de preços, ou acompanhar as encomen- Além dos pagamentos online, que ou-
das em tempo real (em parceria com os CTT). tros serviços bancários é que a Klarna
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 89

disponibiliza? E quando poderão che-

gar ao mercado nacional?
Nos países nórdicos e nos EUA lançámos
o cartão físico, que está a ter uma tracção
brutal; na Alemanha lançámos a opção
de conta poupança; nos nórdicos, é tam-
bém muito popular o financiamento a
longo prazo, que permite dividir as com-
pras em 12, 24 ou 36 vezes (aqui já com
uma baixa taxa de juros).
A utopia da Klarna é que todos os
nossos serviços estejam presentes em to-
dos os países onde operamos. Mas em
Portugal, a prioridade para este ano passa
por consolidar a operação, lançar novos
serviços (como o “Pay Now”) e alargar o
ecossistema de marcas parceiras.

Nesse caso, é possível adaptar a oferta?

Primeiro, temos de testar os produtos
globais, para ver como se adaptam a cada
mercado. Nos EUA e no Reino Unido,
por exemplo, o nosso produto de pa-
gamentos a prestações é “Pay in 4”, mas
em Portugal é “Pay in 3”, com prestações
uma vez por mês, porque o nosso ciclo de
salários é uma vez por mês.
Se identificarmos que algum dos nos-
sos produtos precisa de uma adaptação
ao mercado, fazemo-lo. Em Portugal, por
exemplo, permitimos que os utilizadores
associem cartões de débito criados atra-
vés de MB Way. Este foi o primeiro pas-
so de adaptação de produto ao mercado
local e acreditamos que mais se seguirão.
Como tem decorrido o processo de cria-
ção da rede de parceiros?
A entrada no mercado português aconte-
ceu no final do ano passado, coincidindo
com dois momentos relevantes em ter-
mos de vendas: a Black Friday e o Natal.
Nessa fase de arranque, o foco esteve em
lançar o produto e em testar o serviço
durante cerca de dois meses.
Desde o início de 2022, o foco tem es-
tado em fazer o onboarding das marcas
parceiras. Neste momento, já trabalha-
mos com marcas portuguesas e estrangei-
ras, como Prozis, Adidas, Michael Kors,
Tradeinn, Sklum ou Lanidor. Todas estas
marcas já integraram a opção de paga-
mento da Klarna no check-out.A Klarna
Alexandre Fernandes, head of Business Development da Klarna Portugal
funciona como um motor para as marcas
locais, que passam a ter acesso a um ecos-
sistema de 90 milhões de clientes.
E estão focados nalgum segmento de
mercado (grandes empresas, PME) ou
nalguma categoria em específico?
Trabalhamos com imensos parceiros no
segmento da moda, mas também nas ca-
tegorias de beleza, acessórios, calçado,
electrónica de consumo. Estamos tam-
bém a trabalhar noutros verticais, com
empresas que não vendem necessaria-
mente produtos, nomeadamente agências
de viagens, de emissão de bilhetes, de
programas de subscrição.
Estamos a trabalhar de uma for-
ma abrangente, mas em Portugal vai ser
fundamental atrair as PME. O mercado
de e-Commerce é constituído por uma
percentagem de grandes empresas por-
tuguesas, outra percentagem de marcas
internacionais e depois há um “long tail”
enorme de pequenas marcas nacionais
que, juntas, representam um bolo muito
significativo desta economia.
Já estamos a trabalhar no sentido de
nos posicionarmos junto deste mercado.
Patrocinámos esta edição da ModaLis-
boa para estarmos mais próximos dos
designers portugueses e vamos criar um
programa que vai ajudá-los a desenvolve-
rem as suas plataformas digitais para po-
derem aumentar as vendas em Portugal e
no estrangeiro.
Quais os objectivos da Klarna Portugal
em 2022?
Queremos assegurar a qualidade e es-
tabilidade do serviço e que as pessoas
gostem de o utilizar. Queremos também
consolidar as parcerias com marcas por-
tuguesas e ser um motor de crescimento
destas marcas fora do País e, no sentido
inverso, trazer marcas globais para traba-
lhar connosco aqui. Mas o objectivo mais
importante é tornar a Klarna a forma de
pagamento preferida dos portugueses.
 90
ESTR ATÉGIAS Retalho

Se não comunicar, uma

marca torna-se igual a
todas. É o que defende
Nuno Fernandes Tho-
maz, presidente da Cen-
tromarca, para quem à
comunicação se deve
juntar inovação e apoio
às artes ou desporto.
Acompanhe a conversa
e saiba por que as mar-
cas são o maior sinal da
liberdade de escolha

«Uma marca que

não comunica,

branqueia-se»
Texto
eia
MARIA
JOÃO LIMA

Fotografia
PAULO
ALEXANDRINO

Nuno Fernandes Thomaz, presidente da Centromarca

I
novação. É essa a palavra de ordem para
o sucesso das marcas de fabricante na
luta pelo espaço de prateleira nos linea-
res da grande distribuição. Isso porque
se batem com as marcas próprias das ca-
deias de distribuição num jogo em que as
regras são conhecidas. Nuno Fernandes
Thomaz, presidente da Centromarca (no
seu segundo mandato – triénio 2021-
-2023), sublinha que a distribuição «no
fundo é cliente na compra e concorrente
na prateleira» das marcas de fabricante.
Com quatro anos de presidência, já sen-
te que domina as temáticas do FMCG?
Não quero parecer pretensioso, mas já. O
primeiro ano e meio foi a aprender. Com
o Pedro Pimentel, que é director-geral da
Centromarca e domina muito bem estes
temas. À medida que fui desempenhando
funções – o chamado on job training –
fui aprendendo. E, de facto, aprendi. Cla-
ro que são temas onde há sempre coisas
novas que aparecem e o mundo vai mu-
dando. E mudou muito nos dois últimos
anos, apareceram temas fruto da pande-
mia. É sempre desafiante estar neste sec-
tor e tenho gostado muito de o trabalhar.
O que é que mais o surpreendeu nestes
anos em funções?
Muitas coisas, mas talvez a maior seja a
importância que este sector tem na vida
da população, porque é algo que está mui-
to próximo dos consumidores. Das mi-
nhas várias experiências profissionais tal-
vez esta seja onde tenha uma relação mais
próxima e que toque a vida dos consumi-
dores, porque é o sector do grande consu-
mo. Entra dentro de casa e todos os dias.
É uma das coisas engraçadas do sector.
Que grandes desafios é que a pandemia
colocou às marcas?
As marcas tiveram de se adaptar, e adap-
taram-se bastante bem, ao ambiente que
chegou de repente. Vimos marcas a terem
de adaptar e de certa maneira mexer no
seu modelo de negócio, para poderem ter
uma função solidária no pico da pande-
mia com as pessoas. Empresas que têm
produtos com álcool passaram a pro-
duzir gel; outras começaram a produzir
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 91
máscaras; empresas de telecomunicações
ofereceram dados. Houve uma grande
solidariedade das marcas e mais uma
vez ficou comprovado que as marcas são
quase como um casamento (que funciona
bem), presentes nos bons e maus momen-
tos. Houve empresas que tinham já con-
tratado espaço publicitário em exterior,
fizeram campanhas de alerta ou cederam
espaço para essas campanhas. Ou seja, as
marcas estiveram num momento difícil
com as pessoas. E o consumidor não só
valoriza como não se esquece, porque são
momentos que marcam para sempre.
Mas foi um “estar presente” interesseiro?
Isso é uma visão negativa. Foi um mo-
mento solidário não por interesse, mas
por necessidade e preocupação. Se tem
retorno ou não é outra coisa. Digo que
tem retorno e não é feito de forma inte-
resseira. A Centromarca foi junto dos
seus associados, fez um fundraising e
ofereceu salas de pressão negativa a hos-
pitais. Foi uma coisa extraordinária. Na
altura, as empresas não sabiam como ia
ser o ano seguinte e não houve qualquer
uma que não tivesse apoiado. Oferece-
mos muitos cabazes a instituições, demos
apoio ao Banco Alimentar… Foi uma sé-
rie de iniciativas a que as marcas aderi-
ram bem e não foi de forma interesseira.
De que maneira o e-Commerce influen-
ciou a venda das marcas de fabricante?
Fechados em casa os consumidores tive-
ram menos tendência para as comprar,
ou pelo contrário?
Em 2020 houve um disparar do e-Com-
merce. Vínhamos de uma base pequena,
mas quase que quadruplicámos em ter-
mos de volume no grande consumo. 2021
foi um ano de consolidação. E em 2022
vamos continuar, esperamos, a ver um
crescimento, porque há ainda um cami-
nho a fazer no que toca ao e-Commerce.
Nestas alturas, mais complicadas, os
consumidores olham para as marcas [de
fabricante] como uma bóia de salvação,
porque são as que conhecem.
Outra coisa é olhar para o mercado
nos últimos dois anos e ver qual foi a evo-
lução das marcas próprias versus as mar-
 92
ESTR ATÉGIAS Retalho

cas de fabricante. Tem que se concluir que mento que os fabricantes de marca fazem geral os distribuidores têm vindo a cres-
as marcas próprias têm vindo a crescer. O e reconhece. Depois, mais tarde, vêm estes cer e a expandir a sua rede e a investir no
principal desafio das marcas de fabricante modelos de retalho com as suas marcas mercado. É um grande desafio porque, no
é o crescimento das marcas próprias. próprias, onde já têm um certo nível de que toca ao sortido, têm poucos produtos
qualidade, e conseguem, por vezes, destro- de marca de fabricante. Têm um sortido
Mas porquê? nar o fabricante e vender ao consumidor a limitado porque não há muito espaço na
A qualidade das marcas próprias cres- sua marca. E por isso é que temos visto este prateleira. Os distribuidores são árbitros
ceu e estão presentes em mais categorias. crescimento nos últimos dois anos. e jogadores neste jogo. Vêem o produto
Além disso, as marcas próprias da distri- no fabricante, estudam-no e a decisão de
buição concorrem com as outras marcas Estou-me a lembrar dos insectos que, pôr na prateleira é sua. É algo que não vai
próprias da distribuição. E há que lem- segundo dizem, poderão ser o futuro mudar. As coisas não estão no pior mo-
brar que os modelos hard discount têm na alimentação. E aí tem sido mais uma mento, mas as cartas deste jogo são estas.
dado aos consumidores uma experiência aposta das marcas de distribuição do que É um desafio grande que se soma aos vá-
de compra agradável (pelo layout) que das de fabricantes… há aqui inovação? rios desafios que os fabricantes já têm.
tem tido sucesso. Por tudo isso temos vis- Reconheço que estes modelos de retalho
to o crescimento das marcas próprias. têm aparecido com inovação. Mas são ra- Ainda assim é diferente o espaço que
O que chamo sempre a atenção, e ros os casos em que vão à frente. Porque as marcas de fabricante têm num Con-
como defesa da minha dama [as marcas quem verdadeiramente tem um orçamen- tinente ou num Lidl. A dificuldade é
de fabricante], é que por muito boas que to e aloca recursos fortes para inovação maior nos hard discounts?
sejam as marcas próprias – e têm melho- são os fabricantes. Não tenho dúvida. A dificuldade é maior. E por isso é que te-
rado –, quem faz verdadeiro investimento mos visto o mercado das marcas próprias
em inovação e corre o risco (porque em Quanto tempo passa entre um produto a subir. Como é que os fabricantes de
cada 10 marcas novas, provavelmente só novo apresentado e as marcas da distri- marcas têm de contrariar isto já que não
quatro sobrevivem) são os fabricantes. buição surgirem com oferta semelhante? podem negar a realidade que é o cresci-
Não quero dizer com isto que as marcas Não lhe sei precisar, mas o encurtamen- mento desses operadores? Têm de uma
próprias não investem. Só que não tem to desse tempo está a acontecer. Há uns forma inteligente, e mais uma vez pela
nada a ver o volume de investimento. anos demorava mais. Hoje, fruto do in- inovação, provar que as marcas de fabri-
vestimento que já fazem e da concorrên- cantes continuam a ter o seu lugar. É tão
Quando há inovação, o consumidor vai cia, encurtam esse tempo. simples quanto isto: quanto mais podero-
à procura desses produtos? E quando o sa uma marca for, independentemente do
faz mantém-se com a marca que inovou Como é que os associados vêem a ex- produto de que falamos, mais o preço se
ou o fabricante acaba por perdê-lo? pansão da Mercadona? distancia do seu custo e mais o consumi-
Essa é quase a pergunta de um milhão de Não quero falar exclusivamente de um dor está preparado para pagar. Ao final
dólares. O consumidor valoriza o investi- operador de retalho, mas de uma forma do dia, o que o consumidor devia era ter
a sensação de que, apesar de ter uma boa
experiência nestes modelos de retalho e
de gostar de lá ir, há coisas que faltam na
prateleira. Há marcas que ele conhece e
gosta de consumir que não estão lá.
CRESCIMENTO DE ASSOCIADOS
E como é que isso se faz?
A Centromarca tem estado a crescer em número de associados. No último ano e Obviamente que passa por comunicação.
meio juntaram-se dez novos de várias áreas que têm chegado atrvés do passa- Uma marca que não comunica, bran-
-palavra. Neste momento são 60 os associados. «Têm visto que compensa estar queia-se. Ou seja, torna-se igual a todas
com a Centromarca», comenta o presidente. as outras. Tenho que ir para o território
Mas os membros da direcção da Centromarca são limitados. «Neste mandato
da comunicação. Se não, a determinada
procurámos ir além dos 12 associados que temos sentados na direcção connos-
co e por cada reunião de direcção convidamos um dos restantes associados a altura, são todas iguais. Portanto, comu-
marcar presença também (por agora remotamente). Esta é uma forma de todos nicação e inovação são fundamentais. E
os associados poderem presenciar o que é uma destas reuniões. Além disso, na comunicação inclui-se o orçamento
temos procurado estar com todos os associados de forma recorrente para falar
para a forma e para a criatividade. Tudo
dos temas do sector e trocar experiências.»
Neste mandato foi ainda feita uma renovação dos membros da direcção, aju-
isso faz parte deste jogo que é muito im-
dando à paridade de senhoras que o presidente considera ser importante, já portante para as marcas. Também o pro-
que têm uma visão diferente. pósito das marcas de fabricante lhes dá
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 93

uma profundidade que as da distribuição

não têm ou é-lhes mais difícil ter.
E quando se fala em comunicação
também se pode falar de um território
onde as marcas têm muita responsabi-
lidade, que é no apoio às artes, cultura e
desporto. Se não houvesse marcas, não tí-
nhamos muita cultura ou desporto.
As marcas são o maior sinal da li-
berdade de escolha. Diria que são quase
o pilar da democracia. Ir a uma loja ou a
uma prateleira e poder escolher entre vá-
rias ofertas é ter liberdade de escolha…
Na ditadura não podíamos beber Coca-
-Cola. Por razões que já falámos, estamos
a assistir ao restringir de poder escolher
marcas. Portanto, as marcas têm de fazer
tudo o que estiver ao seu alcance para o
resultado final ser estarem na pratelei-
ra para poderem ser alvo de escolha dos
consumidores. Se não fizerem nada disso,
estão a deixar que, cada vez mais, a expe-
riência de compra do consumidor seja ir a
um espaço de retalho em que tem marcas
próprias e pouco mais.

Quais as suas prioridades para este

mandato? Continuar o anterior?
Não. Encaro-o de forma bem diferente.
No primeiro dediquei-me a aprender os
temas e começar a trabalhar para que
houvesse um ecossistema mais cooperan-
te, sobretudo com o nosso contraponto,
a APED. E foi um objectivo muito bem
conseguido. Hoje trabalhamos num am-
biente mais saudável e isto é reconhecido
por todos – operadores e fabricantes. E
isto é bom porque nenhuma das partes
deixou de defender os seus interesses.
Defendem é de forma mais inteligente
e sem tantas guerras. Os resultados têm
sido muito bons. O número de práticas
abusivas tem vindo a decrescer.
O que é que inclui nas práticas abusivas?
Todas as que já se falaram, sendo os dé-
bitos unilaterais as mais aberrantes de
todas. Mas todas têm vindo a diminuir.
E isso é fruto deste ambiente de traba-
lho que se conseguiu e também do que a
ASAE tem conseguido fazer ao nível da
dissuasão. Mas isto resulta de uma série
de leis e da transposição da directiva de
Unfair Trading Practices, que foi trans-
posta para a legislação nacional, em 2021.
Tudo, de uma forma conjugada, tem cor-
rido bem. Claro que continuamos sem-
pre preocupados com a monitorização,
porque consideramos que não pode haver
um relaxar porque se assim for podemos,
eventualmente, retroceder.
Para este mandato há legislação que
temos de ter em atenção, como cargas e
descargas, promoções… São temas que
fazem parte das nossas funções. O segun-
do mandato é para continuar a ver o que
é que há em termos de regulamentação
que tem de ser posta no terreno. E temos
de olhar para os tempos difíceis que vêm
aí. Há um tema central, que não é só des-
te sector, que é a inflação. Um tema que
toca em tudo e não há dúvidas de que
toca no grande consumo.
Neste momento encontro-me divi-
dido sobre como vai ser o outcome final.
Por um lado, estamos a ver que há famí-
lias que vão beneficiar de uma poupan-
ça que fizeram no período da pandemia,
dos aumentos de salários a que estamos a
assistir e vão continuar a ter rendimento
disponível para consumir. Por outro, com
o aumento da inflação – que é maior do
que o esperado e que poderá não ser tão
transitório – há outras famílias que vão
perder poder de compra. Vamos assistir a
esta assimetria. E os fabricantes têm isto
muito em mente, têm atenção a estas fa-
mílias com menor rendimento disponível
e que são aquelas a quem a inflação bate
 94
ESTR ATÉGIAS Retalho
quase como uma austeridade. As empre-
sas estão a receber de uma forma brutal
os aumentos dos custos de produção:
transporte, embalagens, matérias-pri-
mas, energia. Não há como não ref lec-
tirem nos preços. Estão a absorver uma
grande parte não querendo passar para
os consumidores, mas vão ter de passar
alguma coisa. Porque senão coloca em
risco a sustentabilidade do negócio. Esta
é uma das principais preocupações que
estamos a acompanhar neste mandato.
Que impactos no sector de estarmos
sem Governo até Abril?
Obviamente que preferíamos ter um Go-
verno em funções, mas já temos assistido
a outros países da Europa que resistiram
vários meses sem Governo e a vida conti-
nuou a acontecer.
«Quanto mais poderosa uma
marca for, independentemente do
produto, mais o preço se distancia
do seu custo e mais o consumidor
está preparado para pagar.»
Esta nova forma de Governo que sur-
giu das eleições cremos que é uma forma
mais positiva do que a anterior, porque
achamos que vai haver espaço para haver
reformas a vários níveis em pastas funda-
mentais que tocam a vida dos portugue-
ses, já que não vai ter de haver tantas so-
luções de compromisso e de negociação.
O que interessa é rapidamente entrar em
funções. As pastas que nos tocam mais a
nós, Centromarca, são a Economia (onde
está o Comércio e onde vimos um bom
trabalho do ex-secretário de Estado João
Torres, com sensibilidade para estes te-
mas, e também do ministro Siza Vieira),
Agricultura e Ambiente. O nosso caderno
de encargos é continuar a olhar para este
sector com cuidado e continuar a dialogar
como até aqui, já que as coisas correram
bem por ter havido sensibilidade dos in-
terlocutores. Que tenham estes temas em
mente e que tenham na cabeça que a in-
flação vai trazer um layer de dificuldades
para a economia em geral e para este sec-
tor. O tema da disrupção das cadeias im-
plodiu com a pandemia em 2021 e criou
dificuldades ao sector. É um tema que vai
exigir, nos próximos tempos, um acom-
panhamento próximo, tal como a infla-
ção, em diálogo com o Governo.
O II Congresso das Marcas acontecerá a
1 de Junho. Qual o foco?
Vamos focar-nos nos temas da disrupção
das cadeias de abastecimento, dos novos
tempos e na forma como as marcas de-
vem evoluir e se devem comportar. Isto
dá pano para mangas.
Vai ser um momento muito intenso
porque as pessoas estão ávidas de eventos
presenciais. Inicialmente estava previsto
para Abril, mas adiámos para Junho por-
que esperamos que as pessoas já possam
estar mais à vontade. Vai ser um momen-
to em que o ecossistema pode estar jun-
to e trocar experiências. Se do congresso
saíssemos com algumas ideias concretas
ou caminhos (temos excelentes convida-
dos e oradores, com um formato engra-
çado) de como abordar ou enfrentar estes
próximos tempos, com esses temas em
cima da mesa, acho que seria um plus.
O tema das promoções é outro recor-
rente nas últimas duas décadas. Vamos
continuar reféns ou houve agora um
momento em que se conseguiu, com a
pandemia, travar essa dependência?
Somos dos países da Europa mais promo-
dependentes. Mais de 50% está em pro-
moção. Durante a pandemia abrandou
um pouco. Mas já no terceiro trimestre
de 2020 começámos a voltar um pouco
aos níveis de pré-pandemia em termos
de promoções. Mas o jogo das promoções
também está a mudar, fruto dos tais no-
vos operadores que têm aparecido com os
novos modelos, que não são tão baseados
em promoção.
Estamos a olhar para o tema da legis-
lação das promoções, que pode trazer al-
gumas novidades. Mas ainda é cedo para
falar. É um tema complexo.
 PERFORMANCE DIGITAL 2021

EXECUTIVE DIGEST
HUMAN RESOURCES 49.884.116
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OUTROS
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* Face a 2020

Fonte: Google Analytics / Facebook / Linkedin

 96 Digital

o standard
ESTR ATÉGIAS

«O live
shopping
vai
tornar-se

do e-Commerce»
 A
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 97

Worten e L'Oréal s vendas geradas através de iniciativas

estão entre as de live shopping deverão atingir os 26
mil milhões de dólares (cerca de 23 mil
primeiras marcas milhões de euros) já no próximo ano, a
a apostar no live nível mundial. O número é apontado
no “2022 Webby Awards Trend Report”,
shopping em onde a China surge como um dos princi-
Portugal. A ajudar pais mercados a manter debaixo de olho.
Mas, embora a tendência possa ter
insígnias que, como maior expressão a oriente, por cá tam-
elas, querem dar bém se começam a escrever as primeiras
o salto para as páginas desta história. A Worten é uma
das marcas a investir, tendo desenvolvido
compras online a sua primeira acção de live shopping em
e em directo 2020, por ocasião da Black Friday. Segun-
do António Fuzeta da Ponte, director de
está a agência Marca e Comunicação da Worten, esta
Marketshow. Saiba era uma época em que, até então, se vivia
como este formato através da abertura antecipada de algu-
mas lojas, numa acção que era favorável à
está a crescer concentração de pessoas, em longas filas
de espera. Com a chegada da pandemia,
urgia pensar em alternativas. A opção foi
para um «formato completamente dife-
rente, mais seguro e inovador, mantendo
uma forte componente promocional»,
ao mesmo tempo que era proporcionada
uma «experiência diferenciadora de en-
tretenimento para as pessoas».
Nascia a “Black Friday Night – uma
noite a rebentar com preços”, totalmen-
te digital e com Herman José no papel
de anfitrião. Num evento em directo,
transmitido nas redes sociais e no site da
Worten, o humorista apresentava as pro-
moções da marca como se estivesse num
programa televisivo.
António Fuzeta da Ponte considera
que a Worten foi pioneira, o que parece
estar em linha com o posicionamento da
marca: «Permitiu-nos inovar e fazer dife-
rente – algo que gostamos e que caracte-
riza grande parte das nossas activações.»
Texto Algumas semanas depois, a Worten
voltou a desafiar Herman José, desta vez
para a “Big Bang Night”. Seguir-se-ia
ainda outro evento em Junho de 2021,
dedicado ao arranque do Campeonato
FILIPA ALMEIDA Europeu de Futebol, o “Show de Bola –
uma goleada de descontos”, e, mais tarde,
o “Worten Game Ring Battle Royale – na
guerra dos descontos só um poderá ga-
 98
ESTR ATÉGIAS Digital
nhar”. Este último é descrito por António
Fuzeta da Ponte como o «primeiro live
shopping de gaming de todos os tempos».
No final do ano passado, a Black
Friday voltou a inspirar um evento de
compras em directo, não tendo sido or-
ganizado outro até ao momento. «Não
temos nada fechado, mas é provável que
voltemos a este formato muito em breve»,
adianta o responsável, acrescentando que
todas as iniciativas foram desenvolvidas
em parceria com a agência Big Fish.
Sem revelar números concretos, An-
tónio Fuzeta da Ponte conta que a Wor-
ten retirou «boas experiências e um feed-
back muito positivo» das activações que
realizou. Tanto por promover a seguran-
ça dos intervenientes, como por respon-
der ao crescimento do comércio elec-
trónico durante a pandemia.
BELEZA EM DIRECTO
Outra marca sem receio de arriscar,
num formato talvez ainda desconhecido
para pelo menos parte da população, é a
L’Oréal, mas com um conceito distinto.
Além de se focar nas vendas, também
aponta a um lado mais educativo, como
explica Gonçalo Nascimento, country
coordinator para Portugal: «Um dos
principais objectivos ao realizarmos este
tipo de iniciativas é aproximarmo-nos
dos portugueses, educando-os, propor-
cionando a melhor experiência de con-
sumo de produtos de beleza no digital e
procurando sempre antecipar as suas ne-
cessidades, dando-lhes respostas adequa-
das e o mais personalizadas possível.» De
acordo com o responsável, a L’Oréal pro-
cura que a decisão dos clientes seja ade-
quada e optimizada e isso só é possível se
tiverem toda a informação do seu lado.
Aconselhamento é, por isso, uma das
bandeiras das acções de live shopping.
Por entre as diferentes divisões da
L’Oréal, soma-se já uma mão-cheia de
activações deste tipo, incluindo um even-
to da SkinCeutical em parceria com o
Bairro da Saúde, no início de Fevereiro
deste ano. A marca da divisão de Cosmé-
tica Activa aproveitou a transmissão em
directo para demonstrar rotinas de cuida-
dos da pele, partilhar dicas sobre a aplica-
ção dos produtos e, além disso, apresentar
promoções exclusivas. Tudo isto com uma
especialista ao leme, Mariana Sequeira,
ladeada pelas influenciadoras digitais Li-
liana Santos, Mia Rose e Júlia Belard.
“30 Minutos em Beleza”, de L’Oréal
Paris, com mais de 10 mil acessos únicos
no dia do live shopping (número que su-
biu para 16 mil nas duas semanas seguin-
tes), foi outro dos eventos organizados no
âmbito desta estratégia. «Sendo um even-
to online, é natural que se verifique um
uplift mais óbvio no online em primeira
instância. Por isso, estimamos que, neste
canal, o live shopping gerou um uplift de
mais de 200% aos produtos que estiveram
em foco durante o directo», adianta Gon-
çalo Nascimento. Já nos canais off line,
a tendência é mais tímida: mais de 20%
para os produtos em destaque.
Lancôme, Biotherm, Kérastase e
L’Oréal Professionnel também estão a
testar o potencial do live shopping.
«O feedback destes primeiros eventos
de live shopping foi muito positivo, por
isso é um formato para repetir e até evo-
luir», garante Gonçalo Nascimento. Até
porque contribui para um dos objectivos
da L’Oréal: desenvolver o e-Commerce
em todas as divisões. Para isso, contam
com parcerias com influenciadores e pro-
fissionais especializados de diversas áreas,
já que as próprias divisões têm caracterís-
ticas distintas.
NOVA PLATAFORMA À VISTA
Para que todas estas acções sejam de-
senvolvidas, é necessária tecnologia que
suporte a combinação de vendas online,
transmissão em directo e entretenimen-
to. A Marketshow é uma das agências em
Portugal a investir nesta área de negócio,
tendo anunciado recentemente uma par-
ceria com a plataforma Onlive.Site, que
serve de base para eventos de live shop-
ping. «Foi desenhada para ser utilizada
por todo o tipo de marcas com um inves-
timento baixo», conta Sofia Schmidt Car-
valho de Miranda, CEO da Marketshow,
adiantando que os planos começam nos
49 euros/mês, podendo ir até aos 800 eu-
ros/mês, consoante o tipo de funcionali-
dades e consumo.

Fundada em 2020, em Barcelona, a
Onlive.Site está em mais de uma dezena
de países europeus e da América Latina,
apoiando as acções de marcas de sectores
tão diferentes como moda, saúde, imobi-
liário ou electrónica. «O que a distingue?
Esta startup assumiu abertamente a mis-
são de democratizar a utilização de tec-
nologias de vídeo em tempo real.»
Mas vamos a números: o primeiro
evento produzido pela Marketshow em
Portugal com recurso à Onlive.Site so-
mou cerca de dois mil espectadores e
garantiu à marca 20 minutos de atenção
exclusiva – o que compara com o tem-
po médio de quatro a cinco minutos de
permanência num site de e-Commerce
de retalho. Além disso, mais de 50% dos
participantes interagiu via chat (resposta
a inquéritos e quizzes), o que também se
revelou superior à taxa média de enga-
gement no Instagram, que não costuma
ir além dos 2,5%. De acordo com Sofia
Schmidt Carvalho de Miranda, a taxa
de interesse/visualização de um produto
foi de 59%, a taxa de intenção de compra
chegou aos 48% e o nível de concretiza-
ção aos 38%.
«São números que demonstram o
enorme potencial deste novo canal e da
tecnologia de live video para converter o
showrooming virtual em compras reais.
A conexão emocional e a interacção no
momento das compras produzem resul-
tados muito positivos», afirma a CEO.
Um estudo da Forrester mostra que,
na Europa, a faixa etária dos 30 aos 40
anos é a que mais tem participado em
eventos de live shopping, mas a verdade é
que todas as pessoas poderão considerar
este canal útil, até porque «muitas marcas
utilizam o live shopping para vender de
forma mais personalizada aos fãs». Além
disso, algumas insígnias aproveitam para
«reforçar as suas comunidades, propor-
cionando-lhes momentos de social shop-
ping divertidos».
A nível mundial, a Onlive.Site tra-
balha com grandes marcas como a LG,
mas também com outras mais pequenas.
Qualquer negócio com uma loja online
pode criar o seu próprio canal de vídeo
ou espaços de interacção. «E se 82% de
tudo o que os consumidores vêem online
é vídeo e 55%, de acordo com a Google,
vê um vídeo antes de comprar um pro-
duto, faz todo o sentido vender nas lojas
online através de vídeo!», vinca a CEO da
Marketshow, acrescentando que potencia
também as compras por impulso.
E desafios, há? Sofia Schmidt Carva-
lho de Miranda lembra que o live shop-
ping deve ser planeado como qualquer
outro evento. É preciso assegurar um
bom conteúdo, encontrar a cara e a voz
certas para a marca e garantir a melhor
experiência. «É importante criar a sensa-
ção de que cada evento de live shopping
é um momento único, onde se compram
produtos exclusivos ou com descontos
excepcionais. E também é importante
reagir on-the-go à audiência», alerta a
responsável da Marketshow: não adian-
ta ter conteúdos irrepreensíveis se a rede
falhar ou se a equipa de back­office não
conseguir responder imediatamente às
questões da audiência.
Com experiência em activação expe-
riencial e shoppertainment (foi uma das
primeiras agências a desenhar projec-
tos de product placement nas telenove-
las nacionais), a Market­s how considera
que a experiência tem um papel cada vez
mais significativo no aumento das taxas
de conversão no comércio electrónico.
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 99
«Acreditamos que o shoppertainment, a
compra com entretenimento focada na
experiência, é o formato com mais po-
tencial para acelerar o crescimento no
e-Commerce e nas vendas em geral»,
conta a responsável.
Dados da Arvato Bertelsmann mos-
tram, aliás, que 70% dos consumidores
europeus revela abertura a experiências
deste tipo e que 59% gostaria que estas
experiências acontecessem nos sites de
e-Commerce das marcas. Para Sofia Sch-
midt Carvalho de Miranda, o live shop-
ping «deve, rapidamente, passar a ser
considerado nas estratégias omnicanal
e de centricidade no cliente». Poderá ser
também uma ferramenta útil para áreas
como event marketing, gestão de comu-
nidades e re­search.
Tendo em conta o potencial de ex-
pansão desta solução, a CEO da Market-
show não tem dúvidas de que surgirão
novos cargos associados ao live shop-
ping, como Live Commerce managers.
«Será um formato imprescindível no fu-
turo do e-Commerce e para o reforço
das estratégias D2C das marcas», afirma,
acrescentando que «não há volta atrás, o
live shopping vai tornar-se o standard do
e-Commerce nos próximos anos, nomea-
damente com a expansão do metaverso. E
vai evoluir de forma muito criativa».
 100 e-Commerce

É só de marcas
ESTR ATÉGIAS

portuguesas
que se faz a nova
Casa Alegre

Com curadoria
alinhada com o
espírito “o Sul da
Vida”, nasceu a loja
online Casa Alegre,
que apresenta
produtos e soluções Texto
nos segmentos
mesa & cozinha,
casa, moda & MARIA
JOÃO LIMA
bem-estar, arte,
produtos gourmet
e alojamento
A
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 101

dico, Antarte, Belo Inox, BoaSafra, Boca

do Lobo, Bovi, Burel, DelightFULL, Fa-
bricaal, Futah, Icel, Lasa, Polen, Sanjo,
Silampos, Topázio, Wewood, Vista Ale-
gre e Bordallo Pinheiro são apenas algu-
mas das marcas que já se podem encon-
trar na loja online Casa Alegre by Vista
Alegre. Uma loja criada exclusivamente
para marcas portuguesas, e que tem
como primeira aposta a sustentabilidade
e a produção local.
O projecto arrancou a 6 de Setembro
e foi pensado para quem procura “o Sul
da Vida”, ou seja, um estilo descontraído
e banhado pelo sol, mas também práti-
co e cheio de energia, para os que sabo-
reiam cada momento e se deixam inspi-
rar pelo mundo.
Mas – poderão perguntar-se os mais
atentos ao mundo da decoração – essa
marca não existia já? Sim, existia. A
Casa Alegre é uma marca com mais de
duas décadas, que foi criada no seio do
Grupo Vista Alegre Atlantis. Quando
foi lançada tinha como propósito ser
uma loja mais casual, comparando com
a Vista Alegre (mais formal e clássica) e
multimarca. Era focada, sobretudo, na
mesa e cozinha, tinha oferta de utensí-
lios de várias marcas estrangeiras e pou-
cas portuguesas. O conceito cresceu até
às 13 lojas, que viriam a ser encerradas
em 2007 no âmbito da reestruturação
das três redes de retalho do grupo: Vista
Alegre, Atlantis e Casa Alegre.
«A Vista Alegre tem vindo a fazer
um caminho, que vai reforçar cada vez
mais, de uma marca de lifestyle de exce-
lência, mais premium. Uma “espécie de
Hermès portuguesa”», comenta Nuno
Barra, administrador do Grupo Vista
Alegre Atlantis. E, explica, ao reafir-
mar esse posicionamento, «com a Casa
Alegre pretende-se ocupar o segmento
médio-alto e alto» com um conceito um
pouco diferente e indo buscar as suas
raízes ao lado mais casual, focado em
mesa, cozinha e decoração.
Mas agora, nesta que é uma nova
vida da Casa Alegre, a oferta apresenta-
-se como sendo 100% portuguesa e che-
ga a novas categorias de produtos, como
 102
ESTR ATÉGIAS e-Commerce

Na loja online Casa Alegre há

50 marcas em torno do conceito
“o Sul da Vida”

moda & bem-estar, arte, produtos gour-

met e alojamento.
A marca Casa Alegre passou a ser, si-
multaneamente, a marca da loja online e
a de alguns produtos desenvolvidos para
a loja, nomeadamente de grés (produzi-
dos na fábrica de Aveiro).

PORTEFÓLIO DE OFERTA

Dentro de cada uma das 50 marcas dis-

poníveis no site (todas portuguesas, lem-
bre-se), há inicialmente uma selecção de
produto que gira em torno do conceito
“o Sul da Vida”, «um pouco como os es-
trangeiros nos vêem», sublinha Nuno
Barra. E acrescenta: «A inspiração vem
do estilo de vida Comporta no Verão
(slow living) – para os estrangeiros há
um estilo de vida Comporta – e o boho
chic (no Inverno), ou seja, centro de ci-
dade, jovem, descontraído, casas recupe-
radas, colorido.» Daí que entre a actual
oferta seja possível encontrar desde pro-
dutos gourmet (vinho, queijo) e de out-
door (como é o caso de pranchas de surf,
skates em madeira, bicicletas normais e
eléctricas ou toalhas de praia).
Da grande panóplia de produtos de
cada uma das marcas (algumas têm ga-
mas muito extensas), o que houve foi
uma selecção de referências e ofertas que
os responsáveis pelo projecto acharam
que fazia sentido na Casa Alegre e que
têm uma coerência entre si.
«Começamos por explicar o concei-
to aos parceiros que, em função disso,
sugerem alguns produtos», conta Nuno
Barra, salientando que este é um traba-
lho muito partilhado. «É também um
projecto deles, pois funciona como mais
um canal. Não é uma loja física ou uma
rede de lojas físicas, mas é uma loja onli-
ne», acrescenta ainda.
De notar que, aqui, os produtos dos
parceiros estão à venda pelo mesmo pre-
ço do que nos seus canais tradicionais.

A vantagem para o cliente do site
Casa Alegre é que tem um casamento de
marcas e de produtos. Alguém que vá à
procura de talheres de mesa, por exem-
plo, ou de pratos em grés, encontra ali
uma oferta têxtil que pode coordenar. E
almofadas e candeeiros. Pode decorar a
casa toda sem sair do site.
E isso tem acontecido. Regra geral
os clientes levam produtos cruzados.
«Aliás, foi por essa razão que acrescen-
támos algumas áreas que não são muito
comuns nos sites porque, lá está, impli-
cam curadoria: gourmet e arte.»
O objectivo, aqui, é que todo o per-
curso seja circular. Ou seja, o cliente
pode entrar no site porque quer apenas
pratos mas, já agora, leva queijos, junta
copos e pode escolher um vinho. Com a
arte funciona da mesma forma, porque
pode querer um quadro ou escultura e
não precisa de sair do site, já que ali en-
contra o que quer.
Nuno Barra explica que na arte não
pretendem ter artistas consagrados, mas
sim jovens ou artistas em ascensão para
lhes dar palco, de maneira a que eles
possam mostrar aquilo que fazem.
«Na Vista Alegre, geralmente, temos
artistas já consagrados. E nesses contac-
tos fomos vendo que há muitos jovens
muito bons, mas que ou não têm galerias
que os representem, ou não têm forma
de vender o produto. Por outro lado, há
pessoas que querem comprar, que não
têm dinheiro para os consagrados ou
gostam de artistas mais arrojados e tam-
bém não encontram.» Ou seja, a oferta e
a procura não se encontravam. E a Casa
Alegre by Vista Alegre funciona como
facilitador. Claro que os artistas têm de
ser escolhidos e têm de se enquadrar no
espírito do site. Mas o administrador
não tem dúvidas de que alguns serão os
consagrados de futuro em Portugal e de
que «não vai tardar muito para que um
ou outro comece a fazer coisas com a
Vista Alegre».
CASA & COMIDA
Na área gourmet, o que acontece é que
é feita uma selecção de produtos (entre
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 103
SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS
A Casa Alegre by Vista Alegre tem procurado ter um processo o mais linear
possível. Um dos pilares do site é a sustentabilidade. O administrador do Grupo
Vista Alegre Atlantis, Nuno Barra, salienta que isso se materializa não apenas na
escolha dos parceiros – que têm de ter alguma política de sustentabilidade na
forma como fazem os seus produtos e na origem das suas matérias-primas –,
mas também na simplificação do processo. «Não se justifica termos um armazém
com produtos porque isso deixaria um lastro de CO2 desnecessário. Imagine um
parceiro em Paços de Ferreira que enviasse o produto para Ílhavo para, depois,
ser enviado para o Porto… decidimos simplificar. Há um parceiro que assegura o
transporte de toda a operação, precisamente para simplificar o processo», que é
directo do produtor ao cliente, conta.
vinhos, queijos, azeites e compotas) que conta que, neste momento, são mais de
não estejam na grande distribuição e 50 marcas em áreas completamente dis-
que não sejam vendidos frequentemente tintas», explana.
nas garrafeiras. Analisando desde a abertura, em
«O objectivo é trazermos pequenos Setembro, as áreas que têm registado
produtores que têm uma produção de maior volume de vendas têm sido, como
grande qualidade, mas, dada a sua di- era esperado, mesa (pratos e têxtil asso-
mensão, acabam por escoar na região ciado) e cozinha. Mas, segundo o admi-
e na sua área de inf luência ou, pelas nistrador responsável, a iluminação tem
margens que têm, não querem entrar começado a crescer, os móveis estão a
na grande distribuição.» Ou seja, a am- dar os primeiros passos e a arte tem tido
bição da Casa Alegre by Vista Alegre é bom desempenho. O valor médio por
encontrar estes pequenos produtores e compra anda nos 85 euros.
dar-lhes palco, tal como acontece com A loja ainda só está disponível para
os artistas. o mercado nacional. «Queremos conso-
lidar a operação em Portugal este ano.»
PRIMEIROS PASSOS O foco, agora, é dar a conhecer a loja e
levar os visitantes à mesma. Mas entre o
O site Casa Alegre era um projecto que final do primeiro e o início do segundo
já estava em carteira no grupo há al- semestre deste ano planeiam começar a
gum tempo. Mas, entretanto, houve vá- abrir para a União Europeia, anuncia.
rias outras prioridades, nomeadamente Neste contexto – e porque entre o
as próprias lojas online da Vista Alegre conhecimento e a interacção com um
(são 13 lojas online, contando já com a novo site há um período de tempo que
Casa Alegre). «Os sites estavam a ser passa –, este ano, o volume de negócios
optimizados antes da pandemia, o que ainda será pouco significativo. No prazo
acabou por ser um bom timing», comen- de cinco anos acreditam conseguir che-
ta Nuno Barra. E, estando os portugue- gar a um milhão ou um milhão e meio.
ses todos confinados, no Grupo Vista Entretanto, e para ajudar à conso-
Alegre consideraram que era chegada a lidação do projecto, poderá chegar a
altura ideal de avançar com a Casa Ale- primeira loja física desta nova vida da
gre. Mas entre o momento de decisão e o Casa Alegre. «Sabemos que o offline vai
lançamento do projecto passou-se cerca ser importante para alavancar o online.
de um ano e meio. «São muitos parceiros Mas temos de ser prudentes, tendo em
e havia que fazer a integração de toda conta o investimento que abrir uma loja
a operação, que é complexa, tendo em requer», confessa.
 104
PRODUTOS & SERVIÇOS
ATUM VEGAN
JÁ É UMA
REALIDADE
A Garden Gourmet, marca
da Nestlé, lançou no mercado
português uma alternativa
vegan ao atum. Chama-se
Vuna e é um produto 100%
vegetal análogo ao atum,
pensado para uma alimenta-
ção equilibrada e nutricio-
nalmente rica. Chega ao
mercado português em dois
formatos: frasco de 175 g,
destinado para venda em
grandes superfícies comer-
ciais, e uma embalagem de
2 kg, para o canal Horeca.
ESTE VINHO
CELEBRA
A REALEZA
Para comemorar o jubileu de
platina da rainha Isabel II
(que marca os seus 70 anos
de reinado), a Taylor’s lançou
o Taylor’s Very Very Old
Tawny Port Platinum Jubilee.
O novo vinho do produtor
português, que detém o
alvará real de fornecedor de
Vinho do Porto, é elaborado
a partir dos melhores vinhos
das reservas da marca,
escolhidos individualmente
e lotados pelos provadores
da marca. A edição especial,
que é apresentada numa
caixa de madeira de faia, é
limitada a 2000 garrafas e vai
estar disponível na loja das
Caves Taylor’s durante o mês
de Março (PVP: 490 euros).
HBO PORTUGAL
JÁ PASSOU A HBO MAX
Já está consumada, no mercado Os actuais subscritores da HBO
português, a transição da HBO Portugal serão automaticamente
Portugal para HBO Max. A plata- migrados para a nova plataforma
forma de streaming da Warner e irão pagar um preço promocio-
Media já está activa em território nal de 3,99 euros mensais –
nacional e vai trazer ao público permitindo uma poupança de
português conteúdos da Warner mais de 30% –, assim como os
Bros., HBO, DC, Cartoon Network, novos clientes que assinem o
Max Originals, entre outros. serviço antes do dia 31 de Março.
E SE LEVASSE FRIDA
KAHLO NO PULSO?
Em parceria com o museu francês Centre Pompidou,
a Swatch lançou uma nova colecção de relógios
inspirados nas obras-primas dos pintores Frida
Kahlo, Amedeo Modigliani, Robert Delaunay, Vassily
Kandinsky e Piet Mondrian.
A parceria entre a Swatch e o Centre Pompidou
foi iniciada em 1985, com o lançamento do primeiro
relógio Swatch Art Special com Kiki Picasso, e
conhece agora um novo capítulo. A colecção já
está disponível, com modelos a partir de 80 euros.
“A Swatch acredita que a arte deve estar presente
mais tempo na vida quotidiana das pessoas”, refere.
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 105

ESTUDO

Da confiança à inclusão:
a Customer Experience

PASSA POR AQUI

A RELAÇÃO COM AS MARCAS É COMO
UM ORGANISMO VIVO EM CONSTANTE
MUTAÇÃO, QUE VAI EVOLUINDO À MEDIDA
Texto

QUE TAMBÉM AS NECESSIDADES

E INTERESSES DOS CONSUMIDORES
SE ALTERAM. QUAL O PAPEL DA CUSTOMER
EXPERIENCE NESTA JORNADA? Fullsix
 106 Tendências
V
ESTUDOS
ivemos tempos de profunda desconfiança
e descredibilização das instituições e dos
sistemas que suportam a sociedade e isso
influencia também os níveis de confiança
associados aos sectores de consumo.
É neste contexto que a segunda edi-
ção do “X Index” acompanha o fade out
dos momentos mais críticos associados
à pandemia de Covid-19 e continua a re-
flectir a mudança drástica dos comporta-
mentos de compra e da relação dos con-
sumidores com as marcas.
Mais do que nunca, e suportado por
dados do “Prosumer Report – The Future
of e-Commerce 2021”, os consumidores
manifestam intenção de aumentar as suas
compras online.
Estas são as principais razões para
que a projecção (Forrester Forecast) de
investimento global em tecnologias que suportem a Customer
Experience (CX) seja de 641 mil milhões de dólares, contra 619
mil milhões de dólares em publicidade tradicional.
O “X Index”, um estudo da Havas CX, ajuda a medir os efei-
tos deste contexto, ao identificar os factores mais discrimina-
tórios na avaliação da experiência dos consumidores. A edição
de 2021, a segunda em Portugal, abrange nove mercados com
entrevistas a mais de 50 mil consumidores e avalia o desempe-
nho de 500 marcas.
Ranking das categorias analisadas
Logística Energia Banca Telecomuni- 0,2
& Utilities cações
Seguros
-8,9
-26,3
-46,2
-100
Em Portugal, foram convidadas, durante os meses de Se-
tembro e Outubro de 2021, 5333 pessoas a avaliar de 0 a 10 to-
das as interacções (35 critérios são processados ​​no modelo) que
podem ter com uma marca: da imagem da marca, à relação com
produto ou serviço, passando pelo atendimento ao cliente e a
jornada de compra.
Para perceber quais são os critérios que mais relevância têm
na satisfação dos consumidores, foi aplicado um modelo de re-
gressão linear que ajuda a decifrar aqueles que têm mais peso e
que são, de alguma forma, preditores de uma boa ou má custo-
mer experience.
O QUE CONTRIBUI PARA UMA BOA CX?
Apesar dos grandes investimentos das marcas, na perspectiva
dos consumidores ainda há espaço para melhoria.
Na média global, apenas 40% dos consumidores considera
que as marcas com as quais interagem estão “centradas nas suas
necessidades enquanto clientes”.
Em Portugal, esse valor é de 30%, o que significa, obvia-
mente, que 70% acha o contrário.
Seja qual for o país, podemos observar que os critérios de
imagem da marca são os principais factores discriminantes,
ponderando 49% do “X Index” em Portugal.
Este resultado diz-nos que a experiência do cliente é, em
primeiro lugar, uma experiência de marca. É, por isso, essencial
resolver pain points dos consumidores e aliviar fricções, mas
de forma diferenciadora e com ligação à marca.
15,4 17,9 21
13,8
Retalho Entregas Saúde Moda
electrónico

A experiência é marcadamente emocional: em Portugal,
64% dos critérios apontam para a valorização de dimensões de
índole emocional, como a confiança, o sentimento de pertença
ou a capacidade que as marcas têm de assumir e cumprir com-
promissos. Este critério sobe 7% em relação a 2020, mostrando
que a tendência se acentua.
O RANKING (DAS CATEGORIAS)
Mais interessante do que olhar em detalhe para a performance
de cada marca é analisar o ranking das categorias.
As que são de baixo envolvimento, de serviços e que, ten-
dencialmente, têm baixo índice reputacional, como logística,
sector energético, banca e seguros, pontuam abaixo da média.
São categorias que têm que evoluir para relações mais emocio-
nais, trabalhar o seu propósito, mas que “sofrem” muito pelo seu
carácter quase meramente funcional.
No pólo oposto, as categorias mais envolventes, de electróni-
ca e tecnologia, saúde e beleza, têm desempenhos claramente
melhores, como acontecia no ano passado. Sobressai a ideia de
que entretenimento e experiência são duas dimensões muito
próximas uma da outra.
COMO TER UMA EXPERIÊNCIA RELEVANTE?
1. Tudo começa com confiança
Em todos os países, este ano, o primeiro critério discriminató-
rio é “eu confio nesta marca”. Em Portugal, esse critério pontua
com 37% em Bricks & Clicks e 34% em Pure Players.
42,9 44 45
37,4 38,2
Quick Service Mobilidade Casa Retalho Electrónica
Restaurant de Consumo
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 107
Mas como construir confiança? A confiança é o somatório
de muitas considerações, como a consistência, a capacidade de
entrega, a longevidade da relação, a credibilidade ou a partilha
de valores e interesses.
2. Disponibilidade para servir
O segundo ponto prende-se com a disponibilidade das marcas
em prestarem serviço ao cliente de forma acessível, disponível
e eficaz. Está inerente a noção de que os processos têm falhas e
que a determinada altura da experiência os consumidores terão
que interagir com a marca. O que este estudo nos diz é que essa
interacção é muito relevante na avaliaçao da CX – “O serviço
ao cliente é eficiente e fácil de usar” é o terceiro critério mais
relevante em Bricks & Clicks e o sexto em Pure Players.
3. Ir mais longe
O terceiro pilar está relacionado com o entendimento das ex-
pectativas e com saber encontrar as oportunidades para su-
perá-las e surpreender positivamente os consumidores. “Esta
marca oferece atenção extra além das minhas expectativas” é
um critério relevante: o sétimo para os portugueses.
4. Experiências inclusivas
Por último, é relevante garantir que as marcas estimulam o
sentimento de pertença; o oitavo critério em Portugal é: “Esta
marca faz-me sentir parte de uma comunidade.” E também é
necessário que dêem atenção à inclusão: “A experiência do uti-
lizador é inclusiva e acolhedora para todos” é o último critério
do Top 10.
88,9
78,7
60
52,7
Beleza Saúde e Electrónica Entrete-
Bem-Estar nimento
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cobrança do valor da assinatura. Venda limitada até ao máximo de 2 assinaturas por cliente.
Limitada ao stock existente.

Corta
para PACKSHOT
Cartoon Depois de fundar a Fuel em 2006, a
agência de publicidade que começou
com quatro pessoas e hoje é uma das
maiores e mais premiadas agências do
país, Marcelo Lourenço decidiu que
era hora de mudar – «fazer uma agência
MARCELO é como fazer um desenho – de vez
LOURENÇO em quando é preciso apagar tudo e
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 109
começar de novo», diz o criativo, que
em 2018 começou o seu próprio
projecto, a Coming Soon. Nesta nova
fase, Marcelo garante: «Começar a sua
agência é uma aventura que vai render
óptimos cartoons.» E que os leitores da
Marketeer podem acompanhar todos
os meses na série “Corta para packshot”.
 110
COMUNICAÇÃO Publicidade à lupa

PESQUISO, logo crio


H
oje, damos quase por garantida a inspira-
ção. Acedemos em minutos a dezenas de
fontes potencialmente inspiradoras que
podem mudar uma perspectiva e a forma
como estamos a olhar para uma questão
criativa. A pesquisa serve para mostrar
algo que nunca tínhamos visto, estimular o
cérebro ou informar-nos, garantir que es-
tamos no loop do que se faz. Desde que não
se faça apenas esta última parte, é pesquisa.
Essa é talvez a actividade onde, en-
quanto criativos, investimos mais tempo,
na pesquisa, que nos permite depois criar.
Nunca começo um projecto sem me enqua-
drar. Embora esta seja uma actividade que
para um criativo se torna permanente, nem
sempre é feita com a orientação correcta.
Para quem cria, a parte mais impor-
tante da pesquisa é o esquecimento. É o
que acontece de original depois de saber-
mos o que estamos a fazer. Para onde va-
mos, para que serve, o que já foi feito. A
pesquisa não académica, aquela que faze-
mos enquanto criamos profissionalmente,
não deve ser feita para que se descubram
coisas para se copiar. Deve ser feita para
que tenhamos as ferramentas conceptuais
e intelectuais necessárias para se produzir
um resultado original e com valor.
A maior parte das vezes, pesquiso em
áreas complementares. Procuro coisas
que não sejam já elas sínteses. Só quando
chego ao momento do comparativo me
dedico à pesquisa de design e publicida-
de. Até lá considero que ver anúncios ou
identidades visuais é mais um exercício de
afunilamento e não de elasticidade mental.
Só o faço num segundo momento do pro-
cesso, na fase de testagem da “tese” criati-
va em que já estou a trabalhar. Para criar
originalmente, a pesquisa deve ir a outros
locais. Baralhar, assustar, criar ansiedades
positivas. Para isso, visito sites, blogs, ins-
tas, canais. Leio estudos, ensaios, crónicas,
livros e revistas. Mas, neste momento, para
mim quem ganha, nesse papel de consulta
diária, de formato acessível e quase espon-
tâneo, de originalidade, é o We Present.
O We Transfer é das minhas marcas
favoritas do momento. Mas é o seu projec-
to editorial, o We Present, que é uma per-
manente fonte de inspiração e inveja posi-
tiva. O fascínio começa na premissa do We
Transfer, no posicionamento único criado
por Bas Beerens and Nalden. Como é que
alguém que cria um sistema de transferên-
cia de ficheiros, actividade que tem tudo
para não ser criativa, se torna num dos
mais cobiçados e valorizados screen spaces
pela comunidade criativa mundial?
O We Present nasce em 2018, no âmbi-
to do relançamento do Blog do We Trans-
fer e de imediato se torna num dos mais
relevantes projectos editoriais de criativi-
dade. O segredo foi ter o design no cora-
ção da operação. Sendo eles criativos de
profissão, a ideia de criação do We Trans-
fer surge da necessidade que enfrentavam
na transferência de ficheiros pesados. Mas
surge embebida do seu profundo amor
pela criatividade e a matéria artística. De
imediato o interface criado assume uma
importância fundamental, de divulgação
de estúdios, designers, criativos, artistas,
mas também como plataforma publicitá-
ria e porta de entrada para este universo.
Associado ao funcional e automático acto
de enviar ficheiros, surge um portal de in-
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 111
Texto
PEDRO
PIRES
CEO/CCO
Solid Dogma
formação valiosa. Ao mesmo tempo, cria a
base de acesso a uma das mais completas,
competentes, fascinantes e inspiradoras
ferramentas de informação e inspiração
que temos à nossa disposição.
O propósito da criatividade nunca se
perdeu, embora estivéssemos a falar de
uma ferramenta para partilhar ficheiros.
Mas tornou-se no elemento diferenciador,
na base do posicionamento, porque não
se desfocou da razão que lhe deu origem.
Hoje é usado por criativos e não criativos.
Mantém o posicionamento criativo e ar-
tístico e isso é valorizado. O que mais uma
vez prova que as grandes marcas não são
everybody's darling. São identidades per-
sonalizadas, que procuram a diferencia-
ção, a originalidade na expressão, o seu es-
paço. E todo o marketeer tem que aprender
com este exemplo.
Unexpected stories about creativity.
Arte, filme, ilustração, música fotografia,
moda, design e todas as outras disciplinas.
Tratadas de forma original, num contexto
de procura de novos ângulos e com uma
atitude de permanente mentalidade de
projecto – collabs, desafios a artistas e de-
signers, rubricas especiais. A diversidade,
a capacidade de procurar as coisas menos
óbvias, a impecável curadoria e os meios
que colocam à disposição das matérias,
a sabedoria de se colocarem num espaço
comum fazem desta ferramenta a mais
completa do momento. Uma que eu não
consigo deixar de consultar, dado a sua
ubiquidade ao longo do dia no meu ecrã.
Esta crónica é uma homenagem e um
obrigado ao local onde menos esforço faço
para me lançar no pânico da possibilidade.
 112
COMUNICAÇÃO Debate

A Diversidade
que espelhe

REALI-
DADE
Texto
MARIA
JOÃO LIMA

Fotografia
PAULO
ALEXANDRINO
Inclusão e diversidade têm sido palavras
repetidas à exaustão nos meses mais recen-
tes. Mas as empresas têm de estar cientes
de que aquilo que defendem, como as suas
verdades, publicamente, tem que coincidir
com as verdades que têm dentro de portas.
Até porque a mentira tem perna curta
O
mundo mudou, assim como os clientes,
stakeholders e toda a envolvência das em-
presas. Perceber quais as tendências que
vão marcar, em 2022, o mundo da comu-
nicação foi o ponto de partida para o mais
recente almoço do Fórum Comunicação,
que decorreu no Restaurante Il Gattopar-
do do Hotel Dom Pedro, em Lisboa.
E não há dúvidas de que a comuni-
cação em 2022 tem obrigatoriamente de
passar pelo tema da sustentabilidade (e
responsabilidade social), como já tem
vindo a acontecer. Essa é, pelo menos, a
convicção dos profissionais que estiveram
presentes no almoço: Diogo Sousa (Galp),
Ester Leotte (Lusíadas Saúde), Filipa Re-
mígio (Artsana), Inês Veloso (Randstad),
João Paulo Velez (Santander), João Trin-
cheiras (BMW), José Veríssimo (ISEG),
Pedro Miguel Ramos (Sana Hotels), Rui

Hortelão (KPMG) e Sérgio Leal (McDo-
nald’s). A esse tema junta-se o da inclu-
são, garantindo que os serviços e pro-
dutos estão disponíveis para todos. Sem
deixar de fora aqueles que possam, por
exemplo, ter deficiências físicas. Tentar
olhar para os espaços da empresa pelos
olhos de uma pessoa que se desloque em
cadeiras de rodas, ou na pele de alguém
que seja invisual. Essa será uma das ban-
deiras dos próximos anos, porque é um
trabalho imenso que as empresas têm de
fazer de maneira a tornar os seus espaços,
produtos e serviços acessíveis a todos.
A proximidade também permanecerá
na ordem do dia. Os anos de pandemia e
a forma como as pessoas hoje se compor-
tam levaram as marcas e empresas a ter
uma comunicação mais próxima e menos
aspiracional. Hoje, a preocupação é co-
municar produtos e serviços como algo
com que o consumidor se identifique.
Neste back to normal será expectável,
também, que as empresas apoiem as em-
presas suas parceiras (no caso do B2B) e
os consumidores (no B2C). E devem fazê-
-lo de forma alinhada com políticas ESG
– Environmental, Social e Governance –
em mente. Políticas, de resto, transpostas
e interpretadas por cada negócio em fun-
ção das suas realidades. Um banco pode
fazê-lo através de bonificações de em-
préstimos verdes que depois têm impli-
cações nas vidas dos clientes. No grande
consumo, pode prender-se com a questão
da reciclabilidade ou reutilização de em-
balagens. E numa empresa, com a transi-
ção energética.
Este é um desafio que é comum a sec-
tores muito diferentes, variando a forma
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 113
como cada um o endereça e como reage.
Se no passado havia posições quase que
de sector, hoje cada player encontra o seu
caminho e as suas bandeiras.
PRIMEIRO SER, DEPOIS APARECER
O tema da diversidade está em cima da
mesa em todas as organizações e de um
modo global. Mas há que não ceder à ten-
tação de se estar a comunicar algo que
não corresponde ao que se vive na empre-
sa. Porque, lá diz a frase popular, “a men-
tira tem perna curta”.
A questão da diversidade e da igual-
dade tem de ser vivida dentro das empre-
sas antes de se querer passar essa mensa-
gem para fora. Em algumas empresas o
equilíbrio, nomeadamente entre homens
e mulheres, ainda não é uma realidade,
 114
COMUNICAÇÃO Debate

JOÃO TRINCHEIRAS FILIPA REMÍGIO RUI HORTELÃO

BMW Artsana KPMG

JOSÉ VERÍSSIMO INÊS VELOSO JOÃO PAULO VELEZ PEDRO MIGUEL RAMOS
ISEG Randstad Santander Sana Hotels

ESTER LEOTTE DIOGO SOUSA SÉRGIO LEAL

Lusíadas Saúde Galp McDonald’s

Quando se fala de diversidade não
se fala só de género e raça, fala-
-se também geracional – pessoas
com mais de 50 anos têm de poder
voltar ao mercado de trabalho.
bem como a equiparação de salários. Há
um caminho que está a ser feito de con-
vergência, mas muitas ainda não estão lá.
«A comunicação tem de estar em cima do
real. Não me sinto mandatado para ter
uma conversa séria sobre isso se dentro
da casa não houver o walk the talk», ou-
ve-se à mesa.
Claro que isto impacta os formatos da
comunicação e está a garantir que a dis-
cussão sobre a diversidade e os caminhos
que importa seguir aconteçam. No dia-
-a-dia, dizem, é um dado adquirido que
tem de se ser inclusivo a comunicar. Mas,
sublinham, tentam estar alerta para que
as campanhas tenham pessoas de várias
nacionalidades, incluam vários estilos de
pessoas – não apenas os engravatados,
mas também os tatuados. Há que fazer o
check the box para ninguém ficar de fora.
E se olharmos um pouco para trás,
facilmente recordamos que esta era uma
preocupação que no passado não existia.
Agora tem de estar sempre presente. Até
porque, ouve-se outra voz, «incluir gé-
neros e raças mais não é do que espelhar
aquilo que é a realidade».
Mas, alertam várias vozes, não pode
ser apenas uma questão de comunicação.
Tem que, de facto, espelhar uma verdade
das organizações. Porque, não esqueça-
mos, os consumidores têm uma panóplia
imensa de informação e de experiência e,
se não coincidir com o que a marca está
a comunicar, vai ser notado. Portanto,
antes da comunicação as marcas têm
que olhar para dentro e perceber qual o
nível de maturidade em que estão nestes
temas. Na McDonald’s, por exemplo, há
pessoas de todos os géneros e raças. Daí
que na comunicação não se inibam de co-
municar esse lado. É valorizado na comu-
nicação desde que tenha verdade.
E há mais. Não só tem de ser uma
verdade dentro da empresa, mas os co-
laboradores têm de a ter interiorizado.
Não faltam casos de empresas que tentam
comunicar a diversidade, mas interna-
mente os colaboradores ainda não estão
preparados para isso. É um caminho que
demora tempo a fazer. Até para haver ali-
nhamento interno e externo.
Intimamente ligado com os temas da
diversidade e da igualdade está o da meri-
tocracia. Porque, escuta-se com a chegada
do prato principal à mesa, nos salários
não se pode nivelar todos pelo mesmo va-
lor, sendo que há méritos e talentos dife-
rentes. Não é fácil e os gestores deparam-
-se com algumas contradições.
Indubitável é que o tema dos talentos
deixou de ser específico das empresas de
recursos humanos. Este ano vai haver um
grande foco na importância do talento
e em ligar isso ao tema da diversidade e
inclusão. Mas, escuta-se, «é preciso que
as pessoas que lideram os processos de
recrutamento aceitem a diversidade e in-
clusão». Esse é um desafio. Porque quan-
do se fala de diversidade não se fala só de
género e raça, fala-se também de diversi-
dade geracional – pessoas com mais de 50
anos têm de poder voltar ao mercado de
trabalho e ser aceites nesse mercado.
Antes da pandemia o tema era se
as máquinas iam substituir as pessoas.
Agora, vai-se falar menos das máquinas
e mais da importância dos talentos. Uma
das questões diz respeito à capacidade
das empresas conseguirem atrair talen-
to, não só em quantidade, mas em quali-
dade. Porque as pessoas existem, só que
muitas vezes não encaixam nos padrões
que as empresas desenharam: em termos
etários, por exemplo. Quem recruta, mui-
tas vezes, não dá oportunidade a pessoas
que não encaixem no modelo definido.
E se é verdade que no discurso as
pessoas se dizem pela inclusão e susten-
tabilidade, quando chega a hora de deci-
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 115
dir onde trabalhar é o salário e a conci-
liação da vida pessoal e profissional que
mais pesa, a par do ambiente de trabalho.
Mas aqui entra mais um factor dos novos
tempos: os modelos híbridos ou remotos.
Como trabalhar o ambiente quando não
há local de trabalho? A pertença continua
a ser muito social e muito menos ligada à
marca ou ao que a marca faz.
É CEDO PARA APOSTAR NO METAVERSO?
A avaliar pelos profissionais à mesa do
Restaurante Il Gattopardo, o metaverso
ainda não é tema por cá. Ainda se está no
campeonato de ter de haver boa qualida-
de de dados para fazer uma boa tomada
de decisão. E, tomando o pulso a estas
marcas, pode nem sequer vir a ser um
tema em Portugal até porque, globalmen-
te, também já houve marcas a dizer que
não vão para lá.
Se, por um lado, se vê o metaverso e
o gaming a crescer, por outro há o vinta-
ge, o voltar à natureza e o back to basics.
Há tendências do desligar e da ecologia
a crescer e a própria sustentabilidade, se
se quiser levar a sério, acontece no back
to basics. Portanto, o que se pode esperar
em 2022 é um equilíbrio entre o super-
original, criativo e utilização de canais e
algo tão básico como uma conversa. Am-
bos trazidos pela pandemia.
Já para as marcas que têm presen-
ça física, a questão será de como é que
a customer journey, na loja, se interliga
com o digital, ou seja, o phygital. A res-
posta, goste-se ou não, terá de ser uma
experiência que seja fácil, simples, rápida,
personalizada… As pessoas querem que
as coisas funcionem de forma rápida e de
acordo com as expectativas. Não é nada
de muito extraordinário. E começam a
conciliar aquilo que querem na sua vida
pessoal com a sua vida profissional e com
as outras obrigações que têm.
Mas se as empresas, além de vender
aquilo que têm para vender, quiserem
que os clientes fiquem com a sua marca,
vão ter de lhes acrescentar valor. Porque a
verdade é que as pessoas deixaram de ser
leais. Só o são enquanto as coisas funcio-
narem e o preço o justificar.
 116
COMUNICAÇÃO Desinformação

«O que tem de acontecer é a

RESPONSABILI-
ZAÇÃO DAS
BIG TECH»

Os vídeos junto
aos quais são
exibidos anúncios
publicitários em
plataformas digitais
não são escolhidos
pelas marcas.
Cabe ao algoritmo
determinar se faz ou Texto
não sentido, mas, por
vezes, a tecnologia
falha. Fomos ouvir FILIPA
ALMEIDA
o que a Amnistia
Internacional e o
YouTube têm a dizer

A
14 de Fevereiro, uma reportagem publi-
cada online pelo “The Times” sugeria que
o YouTube lucra com vídeos conspiracio-
nistas ligados às vacinas contra a Co-
vid-19, 5G ou misoginia, entre outros te-
mas. A investigação levada a cabo pelo
jornal britânico revelava que parte da re-
ceita da gigante tecnológica terá origem
em anúncios que surgem junto a estes ví-
deos, sendo que as marcas e organizações
responsáveis por esses mesmos anúncios
não têm uma palavra a dizer sobre o tipo
de conteúdos a que serão associados.
A par da Vodafone e Disney, entre
outros anunciantes, surgia a Amnistia
Internacional, que, inadvertidamente,
viu o seu nome associado a vídeos que
nada têm a ver com o seu posicionamento
e trabalho desenvolvido. «Temos de estar,
obviamente, nestas plataformas porque é
assim que chegamos às pessoas, mas não
concordamos, de todo, com o modelo que
utilizam, quer de negócio, quer de utili-
zação dos dados, quer da forma como
encaram a privacidade dos seus utiliza-
dores», afirma Paulo Fontes, director de
Comunicação e Campanhas da Amnistia
Internacional Portugal.
Em entrevista à Marketeer, Paulo
Fontes explica que o problema tem duas
grandes dimensões. Por um lado, os
anúncios em si e que surgem, sem a or-
ganização ter qualquer controlo sobre
o processo, junto a vídeos de desinfor-
mação, por exemplo. Por outro lado, os
vídeos recomendados: um vídeo antiva-
cinas pode ser recomendado no fim de
um vídeo da Amnistia Internacional que
apela à vacinação de todas as pessoas –
ou vice-versa –, «o que depois dá lucro à
plataforma, essencialmente».
Paulo Fontes lembra ainda que, em
algumas situações, de uma forma não ex-
plícita, as associações forjadas pelo algo-
ritmo do YouTube podem conferir credi-
bilidade aos conteúdos. «As pessoas que
estão a ver podem não ter muita literacia
mediática e, portanto, associar… A in-
vestigação do “The Times”, por exemplo,
conta o caso de anúncios da Vodafone
que aparecem num grupo conspiracio-
nista do 5G, o que dá alguma credibiliza-
ção – “Ah, se a Vodafone está aqui é por-
que isto deve ser credível”. Muitas vezes,
as pessoas não conseguem dissociar o
que é anúncio do que é conteúdo orgâni-
co da marca», alerta o responsável.
«Portanto, há aqui estas duas dimen-
sões, que nós não conseguimos contro-
lar, nem quando temos conteúdos orgâ-
nicos nem quando fazemos anúncios»,
acrescenta Paulo Fontes.
O YouTube, por seu turno, garante
que está a encetar todos os esforços pos-
síveis para evitar situações como esta.
À Marketeer, um porta-voz da empresa
garante que o YouTube «não permite que
os anúncios sejam exibidos ao lado de
alegações não confiáveis e prejudiciais»,
sendo tomadas medidas sempre que as
políticas da plataforma são violadas: «As
nossas equipas trabalham 24 horas por
dia para remover rapidamente o con-
teúdo, incluindo desinformação sobre a
Covid-19 e conteúdo que possa assediar
ou ameaçar pessoas.» Além disso, o You-
Tube tem implementado ferramentas que
permitem ligar as pessoas a informações
confiáveis sobre o vírus e sobre as vaci-
nas, por exemplo.
O mesmo porta-voz frisa que mi-
lhões de criadores de conteúdo em todo o
mundo usam o YouTube para encontrar
uma comunidade, alcançar um público
global e expandir os seus negócios. No
entanto, o director de Comunicação da
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 117
Amnistia Internacional Portugal sugere
que esta é uma estratégia sem alternati-
va. Um inquérito da YouGov realizado
recentemente em França e na Alemanha
mostra que 75% dos donos de pequenas
e médias empresas (PME) se sente des-
confortável com o modelo track-based
advertising, ou seja, publicidade que as-
senta na monitorização dos internautas.
Mas, 69% diz não ter alternativa.
«Não podemos sair porque isso se-
ria abandonar o problema e nunca será
essa a nossa estratégia», sublinha Paulo
Fontes, revelando que a Amnistia Inter-
nacional já tentou falar com o YouTube,
mas que as respostas obtidas são muito
vagas – «estão a trabalhar no algoritmo e
a criar condições para que a informação
seja mais fidedigna…».
Qual seria, então, a resposta mais
adequada? «O que tem de acontecer é a
responsabilização destas Big Tech, têm de
ter maior transparência no algoritmo de
recomendação e isso tem de ser legível e
compreensível para quem publica conteú-
dos e para quem as utiliza enquanto pla-
taformas de publicidade. Não podem ser
apenas declarações de intenções que não
se percebem», remata o responsável.
Paulo Fontes propõe também que as
grandes tecnológicas – o YouTube e Goo-
gle, mas também o Facebook – permi-
tam aos criadores de conteúdos escolher
o tipo de publicidade que irá aparecer
junto aos seus vídeos orgânicos. Igual-
mente, pede um maior controlo também
para quem publica os anúncios. Actual-
mente, as marcas e organizações podem
segmentar por tipo de público-alvo, mas
nada garante que os seus anúncios não
surjam junto a vídeos cujos valores ou
mensagens não aprovam. Mesmo que não
violem directamente as políticas das pla-
 118
COMUNICAÇÃO Desinformação
taformas. Isto acontece com a Covid-19,
mas também com a justiça climática, re-
fugiados e outros temas trabalhados pela
Amnistia Internacional. «E que são ins-
trumentalizados por grupos extremistas
e conspiracionistas.»
De acordo com o director de Comu-
nicação, todas estas propostas convergem
numa só: maior responsabilização das
empresas pelos conteúdos que existem
nas plataformas que gerem. «Eles não
querem ter essa responsabilidade, dizem
que não são eles que publicam, mas, no
fundo, são quem permite a publicação.
Têm de ser responsáveis, até porque lu-
cram com esses conteúdos», vinca.
O porta-voz do YouTube apresen-
ta uma visão diferente, indicando que o
trabalho desenvolvido em colaboração
com os anunciantes permitiu atingir
pelo menos 99% de eficácia na garantia
de segurança da marca. E o YouTube foi
a primeira plataforma digital a ser re-
conhecida pela segurança da marca em
termos de conteúdo pelo Media Rating
Council. «Nos últimos anos, temos in-
vestido em políticas, recursos e produtos
para proteger a comunidade e a maioria
dos criadores de conteúdo que produzem
vídeos incríveis, enquanto penalizamos
os chamados maus actores», nomeada-
mente os que tentam disseminar desin-
formação – seja sobre o 11 de Setembro,
a chegada à Lua, a Terra ser plana ou,
mais recentemente, a crise sanitária.
Para evitar a propagação de infor- nal e está a espalhar-se por comunidades
mações falsas e teorias da conspiração, inteiras na internet a uma velocidade ver-
o YouTube apoia-se numa estratégia tiginosa», indica o porta-voz do YouTube.
composta por quatro pilares: remoção o
mais rapidamente possível de conteúdo MEDIR FORÇAS
que viole as suas políticas (desde o início
de Fevereiro de 2020, foram removidos A perspectiva sobre o tema será sempre
mais de um milhão de vídeos com in- diferente, se se questionar anunciantes ou
formações perigosas ou erradas sobre a plataformas, mas a verdade é que o tema
pandemia); aumento do número de fon- chegou à Comissão Europeia. Foram de-
tes confiáveis (painéis de informação já senvolvidos diplomas que visam criar um
foram vistos mais de 600 mil milhões de espaço digital mais seguro para todos os
vezes); recompensa dos criadores e artis- intervenientes, protegendo os direitos dos
tas confiáveis e qualificados; e redução utilizadores e tornando mais justas as cir-
da disseminação de conteúdos que não cunstâncias para os diferentes negócios
violam as políticas, mas que estão muito (independentemente da dimensão).
próximos de o fazer. É o caso da Lei dos Serviços Digitais
«Prevenir a disseminação da desin- (Digital Services Act, na designação ori-
formação é um dos nossos compromis- ginal), que aponta a marketplaces, redes
sos. A desinformação já não é só margi- sociais, plataformas de partilha de con-
Máquinas e humanos unidos
O mais recente Relatório de Transparência do YouTube, referente ao 4.º trimestre
de 2021, revela que:
> Entre Outubro e Dezembro, foram removidos mais de 3,7 milhões de vídeos
por violarem as políticas da plataforma. Destes, 92% foi sinalizado por máquinas
(sistemas de machine learning) e não por humanos e, desses, 34% não teve uma
única visualização e 40% teve entre uma e 10.
> No trimestre, a nível global, o YouTube removeu mais de 58 mil vídeos por viola-
rem a política de desinformação da Covid-19 (implementada em Outubro).
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 119

teúdo, lojas de aplicações e agências de

viagens online, entre outros. Para Paulo
Fontes, este é, a par da pressão mediá-
tica, um dos passos a dar para tornar a
internet mais segura, estando neste mo-
mento em avaliação e discussão. «Agora,
obviamente, as Big Tech não vão gostar
e vão responder. Vamos ver como. O
mercado europeu não é um mercado que
possam perder, mas vamos ver.»
O responsável diz ser um problema
que vem de sempre, ainda que, no início,
tenha havido um período de deslumbra-
mento. «Quando achávamos que estas Algumas
plataformas seriam ferramentas para
promover a nossa liberdade de expres-
são, a actuação de defensores de direitos
perguntas a

Paulo Fontes
humanos…» E aponta a Primavera Árabe
como um bom exemplo da força que as
redes sociais podem ter, potenciando mo-
vimentos de liberdade e democracia, algo
que diz que tem vindo a perder.
Porém, o YouTube reitera que o seu
director de Comunicação e Campanhas
modelo de negócio só funciona quan- da Amnistia Internacional Portugal
do visitantes, criadores de conteúdo e
anunciantes estão confiantes de que a
plataforma está a cumprir com as suas
responsabilidades. «Como a publicida-

de tem sido uma receita essencial para
os criadores de conteúdo, precisamos de
garantir que os anunciantes confiam nos
nossos sistemas e que se sentem à von-
tade com os vídeos em que os anúncios
são exibidos», acrescenta o porta-voz do
YouTube, recordando que já houve mo-
mentos em que as marcas deixaram de
publicar os seus anúncios como forma de
protesto: «Quando os anunciantes não
confiam nos nossos sistemas, eles redu-
zem os seus gastos.»
Tendo em conta que este tipo de com-
portamento afecta todo o ecossistema – e
não só os maus actores, como são apeli-
dados pelo YouTube –, foram estabeleci-
dos critérios que definem os canais que
podem gerar receita. Mas, este é um tra-
balho contínuo. Só as políticas referentes
à Covid-19 já foram actualizadas mais de
10 vezes. «Temos todos os incentivos para
continuar a lidar com o conteúdo proble-
mático no YouTube: não é só o que é certo
para os nossos espectadores e criadores,
mas também é bom para o negócio.»
A
s marcas e organizações
estão dependentes das
grandes plataformas,
como o YouTube?
A alternativa, que eu não
acho que o seja, é deixar estas platafor-
mas, mas não é alternativa realmente
porque nós não podemos deixar de estar
onde estão as pessoas. É um pouco como
dizermos que não vamos passar a nossa
mensagem num país que tenha controlo
de informação e que limite os direitos
humanos. Não. Aí é que temos de passar
mais a nossa mensagem. Correndo todos
estes riscos, temos é de trabalhar e pro-
curar que a plataforma cumpra as suas
obrigações de direitos humanos e que
compreenda que tem essas obrigações.
Isto porque, para além da questão da
publicidade, outra das preocupações
da Amnistia Internacional tem que ver
com os dados…
Estamos a falar, muitas vezes, de utili-
zadores com uma variação muito gran-
de em termos de literacia digital, que
podem não compreender totalmente
tudo o que está a acontecer com os seus
dados e que podem pensar “de mim
ninguém quer saber”, mas não é assim.
Vemos ta mbém, cada vez ma is,
atentados, quer à privacidade indivi-
dual, quer à privacidade global enquan-
to sociedade.
Também aqui a responsabilização das
empresas será a solução?
Sim, passa sempre pela responsabiliza-
ção destas empresas.
Claro que o caminho ideal seria elas
compreenderem o seu papel preponde-
rante na sociedade, que podem ser uma
ferramenta, algo de muito bom e de li-
gação entre pessoas. E é claro que as em-
presas precisam de ter lucro, não podem
é colocar o lucro à frente das pessoas e
dos direitos humanos. Não pode ser a
todo o custo.
 120
COMUNICAÇÃO Design

MESTRES da engenharia criativa

Instalação
luminosa
em mural
Bordalo II
(2020)

Q
No Marvilab, a
criatividade mistura-
-se com a mecânica
e electrónica
para criar peças e
objectos dos quais
é difícil desviar o
olhar. O estúdio de uem passasse pelas montras da Hermès,
design tem dado vida no Largo do Chiado, em Lisboa, pensaria
às activações de que tinha entrado num mundo paralelo
de fantasia: uma fila de mãos de madeira,
marcas como Hermès e algumas calçadas com luvas, agitavam
Mercedes-Benz.io, mas uma écharpe da marca de luxo, num mo-
vimento sincronizado, que criava um
também às obras de efeito serpenteante; nas montras ao lado,
Vhils e Bordalo II outros elementos excêntricos chamavam
a atenção dos transeuntes, desde bonecos
em miniatura que esculpiam um sapato
até uma representação do sistema solar
no qual os planetas se moviam em órbita.
O projecto de montras cinéticas da insíg-
nia de luxo foi idealizado pela artista
plástica Joana Astolfi, mas ganhou vida
pelas mãos do Marvilab.
Fundado em 2019 pelo português
João Mendonça e pelo suíço Jean-Michel
Chartiel, o Marvilab é um estúdio de
tecnologia e fabricação que coloca a elec-
trónica, a engenharia mecânica e a robó-
tica ao serviço da criatividade. A partir
de Marvila, Lisboa, tem vindo a trabalhar
com marcas e agências criativas no de-
senvolvimento de activações (em eventos
como a ModaLisboa, Web Summit ou
festivais de Verão), mas também com ar-
tistas, como Vhils e Bordalo II, para dar
vida (e luz) às suas obras.
«Muitas das vezes [os clientes] vêm
ter connosco com a ideia do que querem
fazer, mas não têm capacidade de pro-
duzir e sabem que temos essa capacida-
de. Acabamos por ser uma extensão das
equipas dos nossos clientes. Passamos
Texto por todas as fases do processo, desde o
pensamento à planificação, modelação
3D, prototipagem, fabricação e (se for o
caso) produção em massa», explicam os
fundadores do Marvilab.
DANIEL O projecto para a Hermès foi um dos
ALMEIDA primeiros com assinatura do Marvilab,
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 121
em 2020. Surgiu de um contacto por
parte do Studio Astolfi (de Joana Astol-
fi) e haveria de tornar-se um dos mais
marcantes e duradouros. «Devido à pan-
demia de Covid-19, em vez de ficar três
semanas ou um mês nas montras, acabou
por ficar seis meses! Então, a mecânica
que tínhamos planeado para um mês não
é a mesma de algo que tem de funcionar
todos os dias ao longo de seis meses. Co-
meçámos a ter desgaste no sistema, fol-
gas, barulhos…», o que exigiu alguma
manutenção, recordam João Mendonça e
Jean-Michel Chartiel.
Contudo, a maior parte dos projectos
desenvolvidos, sobretudo os de activação
de marca, acabam por ser mais efémeros,
apesar de todo o trabalho a montante.
«Às vezes, temos projectos que demo-
ramos um ou dois meses a desenvolver,
para estarem uma semana na rua», ex-
planam. «Misturar engenharia com pu-
blicidade é misturar dois mundos com
tempos de produção opostos. A enge-
nharia tem um tempo de produção enor-
me e a publicidade curto. Mas é também
por isso que adoramos o que fazemos.»
UM TOQUE DE MAGIA
Um dos primeiros projectos desenvol-
vidos pelo Marvilab, em 2019, foi uma
máquina do tipo Rube Goldberg (um
mecanismo em que vários efeitos visuais
se vão desencadeando sucessivamente)
para o Time Out Market Lisboa. No mes-
mo ano, desenvolveu uma instalação de
cabides que se iluminavam quando em
contacto com uma estrutura de cobre que
conduzia corrente eléctrica, que foi ex-
posta num stand na ModaLisboa.
Já no último Web Summit, o Marvi-
lab desenvolveu, em parceria com a Jack
the Maker, uma activação para a Mer-
cedes-Benz.io. Num stand interactivo,
os visitantes puderam controlar remo-
tamente, em tempo real, um carro tele-
comandado que estava no escritório da
Mercedes-Benz.io, no Beato, a cerca de
oito quilómetros de distância. A acção
teve como objectivo atrair novos talentos
para trabalharem na empresa.
No portefólio do Marvilab destacam-
-se ainda projectos para clientes como a
 122
COMUNICAÇÃO Design

Associação de Turismo de Lisboa, RTP, Stand Stoners

Bar Ogilvy ou a pastelaria Castro em Lis- para a
boa – para quem desenvolveu, novamen- ModaLisboa
te em parceria com o Studio Astolfi, as (2019)
marionetas mecânicas que estão expos-
tas na montra da loja.
Entre os projectos em andamento
neste momento, encontram-se a renova-
ção do espaço principal da discoteca lis-
boeta Ministerium, onde serão colocados
«uns tubos que reagem ao som, o que vai
permitir alterar completamente o am-
biente da sala», e ainda dois projectos de
néon LED para uma agência criativa no
Porto e outra em Lisboa.
A luz artificial tem sido também uma
das vertentes que o estúdio tem vindo a
trabalhar em parceria com street artists
portugueses. Para Vhils (Alexandre Far-
to), o Marvilab, em parceria com a em- Projecto
presa especializada na produção de ceno- de montra
grafias Lindo Serviço, desenvolveu uma Hermès,
com Studio
peça de arte que esteve em exposição em
Astolfi (2020)
Paris, França. Neste momento, estão a
trabalhar em conjunto num novo projec-
to que ainda é secreto, mas que consistirá
«numa edição de peças únicas».
Já com Bordalo II (Artur Bordalo), o
Marvilab tem vindo a colaborar sobretu-
do na integração de néons LED nas obras
animalescas do artista plástico. «Olháva-
mos para as peças do Bordalo II na rua
e pensávamos sempre “Um dia temos de
conhecê-lo, porque de certeza que vai
correr bem fazermos uma peça com ele”.
Quando finalmente conhecemos uma
pessoa que trabalhava com ele, demos-
-lhes duas caixas de LED para fixarem
numa peça. Eles mandaram-nos a peça
de volta para podermos electrificar e foi
assim que tudo começou», contam João e
Jean-Michel. Desde então, já desenvolve-
ram murais que foram expostos em sítios
como Águeda, Caldas da Rainha e Lis-
boa, com destaque para o projecto cria-
do no âmbito do Muro – Festival de Arte
Urbana de Lisboa, num túnel rodoviário,
em que foram criados 12 murais de mo-
chos que se iluminavam em sincronia
com o som dos carros que passavam.
Para estes artistas, o Marvilab tem
vindo ainda a desenvolver software que
lhes facilita a gestão da parte técnica.
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 123

Jean-Michel Chartiel
e João Mendonça,
fundadores
do Marvilab

Para Bordalo II, por exemplo, desenvol-

veram um software para produção de
esculturas em que «implementamos um
desenho 3D (normalmente de um ani-
mal) e o software dá-nos um desenho
técnico de triângulos para ser feito em
ferro. Agora, sempre que há uma nova
escultura, utilizamos este software».
Além das áreas comercial (projec-
CAROLINA MARTA

tos para marcas ou eventos) e artística, o

Marvilab conta também com clientes do
ramo industrial, tendo desenvolvido, por
exemplo, para uma rede de supermerca-
dos uma máquina de reciclagem que re-
compensa os utilizadores com dinheiro.

CRESCIMENTO SUSTENTADO
João Mendonça é alentejano e formado
em Electrónica. Começou a trabalhar
nesta área aos 20 anos e passou pela Jack
the Maker, onde teve contacto com a in-
dústria criativa, colaborando com artis-
tas e marcas. É também o fundador da
Luzíadas, uma empresa de desenvolvi-
mento de peças luminosas. Já Jean-Mi-
chel Chartiel é suíço, formado em Arqui-
tectura, mas apaixonado pela mecânica
tradicional. No seu Atelier PLI, desenvol-
ve dispositivos electrónicos e mecânicos
à medida para teatros e artes performati-
vas, assim como marionetes, autómatos e
máquinas de música.
Os dois conheceram-se em 2019, per-
ceberam que tinham perfis complemen-
tares e começaram quase de imediato a
colaborar em projectos que aliavam cria-
tividade e tecnologia. «Primeiro, juntá-
mo-nos num local que era um cubículo e
onde ficámos sem espaço para trabalhar,
porque começámos a ter cada vez mais
pedidos», recordam. Os clientes com
quem trabalhavam começaram a reco-
mendar o serviço a outras empresas e foi
assim, com o passa-palavra, que o negó-
cio se foi desenvolvendo.
O MARVILAB COLOCA A
ELECTRÓNICA, A ENGENHARIA
MECÂNICA E A ROBÓTICA AO
SERVIÇO DA CRIATIVIDADE
Hoje, contam com uma equipa fixa
de quatro pessoas, mais três que traba-
lham em projectos de produção sempre
que necessário e uma rede de parceiros.
No estúdio em Marvila (que irão aban-
donar em breve, para irem para uma casa
maior) têm máquinas e equipamentos
como duas impressoras 3D – uma co-
mum e outra mais avançada, que permi-
te trabalhar mais materiais –, um torno
mecânico, uma máquina de corte CNC
(Controlo Numérico Computorizado) e
uma máquina de corte a laser.
Esta capacidade instalada permite-
-lhes trabalhar materiais como a ma-
deira, metal, plástico, acrílico ou vidro.
«Nos últimos anos, houve um grande
avanço na tecnologia de fabricação. Hoje,
conseguimos ter aqui máquinas que nos
permitem ter um trabalho muito mais
completo e fiável, com um baixo custo
de produção», referem os co-fundadores,
explicando que, muitas das vezes, nem os
próprios clientes que os procuram sabem
as potencialidades que existem na área
da electrónica. «Mas também há o outro
lado: os clientes que pensam que é possí-
vel fazer tudo e temos que lhes explicar
que exige muito trabalho!», ressalvam.
Para o futuro, os objectivos do Mar-
vilab passam por continuar a crescer, mas
de forma sustentada. «Queremos que as
marcas e empresas saibam que existimos,
sem nunca perder a qualidade do traba-
lho. Porque nesta área, para perder um
cliente, basta fazer um mau trabalho.»
 124
COMUNICAÇÃO Campanha

Há um ex-astronauta
encantado com a

CORTIÇA
PORTUGUESA
A Amorim Cork Flooring recriou uma área Texto
da superfície de Marte e convidou Scott
Kelly, ex-astronauta da NASA com o recorde
MARIA
de mais dias no Espaço, a ser o primeiro JOÃO LIMA
a pisá-la. Tudo para mostrar os benefícios
associados aos pavimentos de cortiça numa
ideia da Stream and Tough Guy

T
endo como base o conceito “Walk on
Amazing”, a Amorim Cork Flooring (da
Corticeira Amorim) lançou uma campa-
nha internacional que se foca em passar
os benefícios únicos dos pavimentos de
cortiça, com destaque para o factor que
mais peso tem na decisão de compra, o
design. Até à campanha, a empresa con-
tava com 17 mil designs de pavimentos
no seu portefólio. Agora, com o pavimen-
to “Marte” tem 17 001.
Com estratégia e criatividade da
Stream and Tough Guy, para a criação do
design recorreu-se a imagens de satéli-
te em órbita à volta de Marte e a imagens
captadas por rover, imprimindo em corti-
ça uma área de cerca de 600 m2 de Marte.
E foi convidado o ex-astronauta e coman-
dante da NASA, Scott Kelly, para cami-
nhar nesta superfície pela primeira vez.
O foco não é um produto em específico.
«Vamos acabar por dizer que temos o de-
senho 17 001, mas não queremos promo-
ver produto, a cortiça. O desafio é esse»,
sublinha Gonçalo Marques, director glo-
bal de Vendas e Marketing da Amorim
Cork Flooring, segundo o qual enquan-
to em Portugal se reconhece, em geral, a
importância da cortiça para a economia e
as exportações, fora do País associam-na
à rolha dos vinhos, mas depois não con-
seguem relacionar com outros benefícios.
«Não sabem que pode ser usada como pa-
vimento, como conforto acústico, confor-
tável ao caminhar, que tem propriedades
térmicas. Não sabem uma série de coisas
que queremos que saibam porque, no fun-
do, o objectivo principal é que alguém que
vá comprar um pavimento perceba que é
um produto ecológico, sustentável, que
pode ter em casa», sublinha o responsá-
vel. A ideia do vídeo é criar awareness em
vários mercados para a marca Amorim
Cork Flooring e para as suas duas marcas:
Wicanders e Amorim Wise (tem os pro-
dutos mais sustentáveis, ou seja, todos os
que têm um balanço de carbono negativo,
tudo o que é cortiça a 100% e pvc free).
WALK ON AMAZING
João Ribeiro, director de Estratégia da cam-
panha, conta que na Stream and Tough Guy
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 125
nunca se teve um produto tão bom para
comunicar. E explica: «Tem tantos atribu-
tos e benefícios que era difícil sintetizar
qual é que era o principal gancho criativo.
Daí o conceito criativo de Walk on Ama-
zing. Com tantos atributos, que tinha de
ser uma hipérbole.» Por isso pensaram,
do ponto de vista publicitário, em convi-
dar um astronauta norte-americano para
vir pisar o chão de Marte. «É claramente
uma demonstração publicitária e cria-
tiva, mas é um compromisso da marca a
querer assumir-se como um player deste
mercado como nenhum outro. Criativa-
mente tínhamos de arranjar uma forma
de captar a atenção das pessoas com uma
mensagem diferente. Quem já conhece a
cortiça, para reavaliá-la com outros olhos,
quem não conhece ser impactado pelo
output criativo que despertasse a curio-
sidade para querer saber mais», salienta
o estratega, garantindo que querem que
estes conteúdos entusiasmem quem os vê
como uma peça de entretenimento. Até
porque, depois, a viagem continua nos
canais digitais das marcas nos diferentes
países, com informações mais técnicas
e com simulações deste e de outros pavi-
mentos nos ecossistemas digitais e nos di-
ferentes dealers que a empresa tem.
Gonçalo Marques acrescenta que a li-
gação a um astronauta não é estranha, já
 126
COMUNICAÇÃO Campanha
que há cortiça associada ao Espaço desde
a Missão Apollo 11, nas protecções dos
rockets. A ideia aqui é permitir caminhar
numa superfície que é amazing e que é
cortiça. «É uma ideia fora da caixa. E não
estamos a fingir que Scott Kelly vai pisar
Marte; ele sabe que vai pisar num estúdio
que foi preparado para ele, para ele ter a
experiência que nunca vai ter. Scott Kelly
diz na entrevista “Sei que não fui à Lua,
não vou à Lua e não vou conseguir ir a
Marte. Vivi numa geração entre os que
foram à Lua e os que provavelmente um
dia irão a Marte”.»
PORQUÊ A ESCOLHA DE SCOTT KELLY?
Scott Kelly tem contabilizados mais de
500 dias no Espaço, mas nunca pisou
uma superfície extraterrestre. Teve, com
esta campanha, a oportunidade de “Walk
on Amazing” sem ter que viajar milhões
de quilómetros. O filme, que conta como
tudo aconteceu, sugere aos espectadores
que sejam os segundos a andar em Marte,
uma vez que podem adquirir este design
e outros 17 mil no site da marca.
João Ribeiro conta à Marketeer que
não é fácil uma empresa e uma agência
em Portugal dizerem “vamos buscar um
astronauta aos EUA”. Ainda há um esti-
gma e o efeito Made in Portugal. «A nar-
rativa tem de ser bem contada: qual é a
marca, a ideia criativa, a posição que terá
no filme. Transmitir a ideia conceptual e
a proposta fazer-lhe sentido.»
A Stream and Tough Guy queria que
fosse um astronauta que, do ponto de
vista da sua história, fizesse sentido ser
relevante ser a pessoa a pisar Marte. «O
Miguel Durão, director criativo da cam-
panha, tem uma grande fixação pelos te-
mas ligados ao Espaço e ficção científica,
portanto é alguém já com bastante back-
ground e conhecimento sobre astronau-
tas. Pensámos em várias opções, mas esta
foi aquela que do ponto de vista narrativo
nos fazia mais sentido para existir uma
verdade e relevância daquilo que estamos
a propor», conta João Ribeiro. Até porque
tinham o gancho de ter passado um ano
no Espaço e de a nível profissional não
ter tido esta oportunidade, portanto fazia
sentido ele querer pisar Marte. Além dis-
so, tem credenciais reconhecidas e algum
grau de notoriedade, não só nos EUA,
mas a uma escala global.
VANTAGENS DA CORTIÇA
Com a campanha, a Amorim Cork
Flooring pretende comunicar que cami-
nhar sobre cortiça é caminhar sobre um
material naturalmente evoluído, com alta
performance ao nível do isolamento tér-
mico e acústico, purificação do ar, resis-
Ficha Técnica
“Walk on Amazing”
Cliente: Amorim Cork Flooring
Agência: Stream and Tough Guy
Director Criativo: Miguel Durão
Director de Estratégia: João Ribeiro
Produtora: Playground
Realizador: Rui Vieira
Director de Fotografia: Leandro Ferrão
3D Imaging: Glimpse VFX
Video Projection/Mapping: Hipnose
Pós-produção Imagem: Light Film
Pós-produção Áudio: Som de Lisboa
Música Original: Pedro Camacho
Fotografia: Rui Aguiar
tência ao fogo, impermeabilidade, absor-
ção de choque, aproximando este material
do universo das tendências de design.
A campanha arrancou, globalmente, a
7 de Março e estará em web, ponto de ven-
da e activação e será veiculada, em Portu-
gal e em mais 16 países, tais como Estados
Unidos da América, Alemanha e França.
Aliás, alguns dos painéis usados no filme
vão ser cortados em peças mais pequenas
e enviados para as lojas em todo o mundo
como um gift dizendo que o Scott Kelly
pisou esse pavimento. Além disso, os
clientes vão poder comprar este desenho,
ou parte, se assim o entenderem. «Esta-
mos a produzir e não temos dúvidas de
que haverá quem o vá comprar, até por-
que há muitos fãs do tema Espaço.»
O planeamento de meios ficou a cargo
da Arena e a assessoria de comunicação
internacional foi coordenada pela Loyal
Advisory (em Portugal ficou nas mãos da
Cunha Vaz & Associados). João Ribeiro
lembra que em cada mercado há especifi-
cações da cortiça que fazem mais sentido
destacar. Nos países escandinavos é o fac-
to de isolar do frio, noutros é a sustenta-
bilidade. Portanto, têm cinco filmes que
foram gravados num cenário diferente do
usado no filme principal, todo em cortiça,
e que têm um engenheiro a explicar atri-
butos. Esses filmes vão funcionar como
um segundo momento da campanha.
 128
COMUNICAÇÃO Opinião
A META
DO
metaverso
Texto
SANDRA
ALVAREZ
A
pandemia acelerou o ritmo da transfor-
mação digital e o metaverso ganhou es-
pecial força, com muitas marcas a apos-
tarem neste conceito no último ano. O
exemplo mais flagrante é o do Facebook,
que mudou o nome para Meta de forma
a marcar terreno numa nova fase da em-
presa focada no mundo virtual.
Muito continua por esmiuçar numa
área em que a ética está ainda a ser discu-
tida e o conhecimento é pouco conscien-
te. Mas as marcas já começam a dar pe-
quenos passos para tornar este conceito
futurista numa realidade.
Para muitos, o metaverso é a próxi-
ma geração de internet, onde o mundo
virtual se liga ao mundo em que vivemos
de forma permanente, sem barreiras en-
tre os activos físicos e o digital. Agora
que a grande maioria de nós se habituou
Directora-geral
da PHD
ao teletrabalho e às videoconferências,
deparamo-nos com a possibilidade de,
num futuro próximo, estarmos sentados
no escritório, de forma virtual, através
de hologramas. Algumas marcas já estão
a antecipar esta mudança de paradigma
tecnológico, com a aposta na combinação
dos jogos virtuais, redes sociais, realida-
de aumentada, realidade virtual ou até
mesmo criptomoedas.
Desde as marcas de luxo, como a
Gucci, que vendeu uma carteira numa
plataforma de jogo online por um preço
muito mais elevado que o da compra na
loja física, passando pelas marcas tec-
nológicas, como a Samsung, e as de des-
porto, como a Nike, adidas e Vans, ou
até mesmo as de moda, como a H&M e
Ralph Lauren, muitas já foram as que se
estrearam no metaverso.
Tudo indica que é uma óptima opor-
tunidade de negócio. A questão que se le-
vanta é se será uma aposta consistente ou
pontual, em jeito de teste ou, até mesmo,
apenas para estar na vanguarda das ten-
dências, de forma a atrair novos públicos.
Caso realmente passe a fazer parte do
nosso dia-a-dia, a publicidade pode ver
aqui um novo território, pois o metaverso
proporcionará uma série de novas opor-
tunidades para promover produtos, ser-
viços e marcas.
Embora ainda seja difícil prever
como virá a ser, é certo que será um dos
temas que mais debate irá gerar nos pró-
ximos tempos. Além disso, as próprias
tecnologias que hoje estão disponíveis
ainda têm várias limitações e são pouco
empáticas, pelo que para alcançar todo o
potencial de imersão ainda são necessá-
rios mais desenvolvimentos.
Por cá, temos a expectativa de facil-
mente podermos criar os nossos próprios
avatares, sabendo que a criatividade po-
derá não ter limites, que a internet não
pára de mudar e que as empresas e pes-
soas têm de estar preparadas para o que
possa surgir. Renovar competências e es-
tar sempre actualizado é, e será sempre,
essencial para a evolução dos profissio-
nais e o sucesso das empresas e marcas.
 SIGA AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS
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Limitado ao stock existente.
 130
LIFESTYLE Peugeot 308

ESTE 308
VEIO PARA
O modelo é dos
mais icónicos da
Peugeot, pelo que
este recente lan-
çamento mereceu

GANHAR
várias honras. As
cartas estão joga-
Texto das, são fortes, e a
marca promete vir
a ganhar ainda mais
M.ª JOÃO espaço nas estra-
VIEIRA PINTO das... cá e lá fora

F
uja aos estereótipos. Deixe-se inspirar pelo estilo
“não-conformista”. É assim que se apresenta o mais
recente modelo da família 308, que chegou agora à
sua terceira geração e que representa um dos prin-
cipais lançamentos da Peugeot este ano – quanto
mais não seja, pelo volume de vendas que até à data
já conseguiu conquistar. A nível mundial e em Por-
tugal, em particular.
Para já, e para início de conversa, a gama distri-
bui-se por duas motorizações a gasolina, uma outra
a Diesel e ainda duas híbridas plug-in, a acompa-
nhar a tendência e evolução do mercado. A Marke-
teer foi experimentar esta última, numa viagem ao
longo de dois dias, 600 km, muita auto-estrada e alguma estra-
da nacional secundária.
O 308 não é propriamente um carro de grandes dimensões,
isso já o sabemos. Os lugares da frente têm espaço que chegue,
sendo apenas mais curta a área entre o banco traseiro e os as-
sentos dianteiros. Mas o porta-bagagens, esse é q.b. para um
modelo desta dimensão – mais de 400 litros de capacidade –,
cabendo bem duas malas de viagem e mais algumas tralhas,
sendo que no caso do 308, que levámos de fim-de-semana, o
espaço apenas ficou ligeiramente reduzido com a mala de trans-
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 131
porte dos cabos de carregamento das baterias. Mas coisa pouca!
Ah, mas começando pelo exterior, é verdade, é bastante mais
arrojado que o seu antecessor, o que está desde logo bem pa-
tente na grelha frontal que se impõe por completo e onde se
destaca o novo logótipo da marca. Mais – e apesar de não ser
uma berlina –, é mais largo, mais baixo e mais comprido que o
modelo anterior, com uma traseira ainda mais bem desenhada.
Tudo mais, portanto!
O nível de tecnologia a bordo e ajuda à condução é elevado,
com tudo a que os sistemas mais sofisticados têm direito. O pai-
nel é digital e 3D mas, confessamos, nem sempre fácil… O que
é que não gostámos? Da entrada USB, não ajustada aos nossos
cabos de telemóvel, pelo que também não permitiu carregá-los.
Tirando isso, convence à primeira. O conforto é francês – e,
aqui, não há quase nada a dizer –, o nível de insonorização mais
que elevado e os materiais chamam à sofisticação. Em auto-es-
trada responde bem – sim, tivemos atenção aos radares – e gas-
ta pouco, indo buscar carga nas descidas. Já em estrada, bebe
mais um bocado…
O que garantimos é que este híbrido não veio para brincar.
De resto, o preço com que arranca também não é para brinca-
deira: 46.550 euros! E promete vir a ganhar lugar de destaque
nas estradas portuguesas.
 132

GADGETS
LIFESTYLE

Texto FILIPA ALMEIDA

TIDEY.CO
Atenção, surfistas: o Tidey.co é um indi-
cador de marés que mostra a altura
e direcção das ondas em mais de mil
praias de todo o mundo. Com base em
dados captados em tempo real, é feito a
partir de cartão reciclado e bioplástico.

UNIEK
WANDIAN: SUPER
Há quem goste de levar os seus hobbies
para todo o lado, mas isso nem sempre
é fácil quando se fala de... olaria.

ANTIMOSQUITO BAND O estúdio portátil Uniek promete

resolver o problema: é compacto e serve
também de elemento decorativo.
E se pudesse manter os mosquitos afastados através de uma pulseira?
O conceito não é novo, mas a tecnologia pode ajudar a evoluir as
propostas já existentes no mercado. É essa a sugestão da Orange Tech,
startup norte-americana que desenvolveu uma pulseira, com formato
semelhante a um relógio e que possui uma ventoinha turbo.
Segura tanto para adultos, incluindo grávidas, como para crianças,
a pulseira Wandian é também recarregável e, por isso, duradoura:
a eficácia prolonga-se por 60 dias.
Agora que o tempo começa a aquecer, esta pulseira promete ser
particularmente útil para quem pensa duas vezes antes de aceitar
convites para piqueniques ou outros eventos ao ar livre. A Wandian
é discreta, não tem um aroma forte, nem obriga à aplicação pelo
corpo todo (como acontece com os sprays repelentes tradicionais).
 Não é um kiosk,

é um
Descubra tudo o que pode
fazer pela sua cidade.

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 CINEMA
E CINEMA
EM CASA
CADERNO
ESPECIAL

PATROCINADORES
 136
CADERNO CINEMA E CINEMA EM CASA Enquadramento

CINEMA DÁ SINAIS DE
recuperação

Depois de um período com
restrições mais apertadas,
o sector do cinema parece
começar a trilhar o seu
caminho de volta às salas
cheias em Portugal
E
ntre 1 de Janeiro e 31 de Dezembro de 2021, 5,5 mi-
lhões de espectadores passaram pelas salas de cine-
ma em Portugal, o que equivale a uma média de 0,5
espectadores por habitante. Trata-se de uma subida
de 43,8% face ao ano anterior. No mesmo período,
a receita bruta de bilheteira totalizou 30,6 milhões
de euros, representando um crescimento de 48,7%.
Os dados provisórios constam do relatório de Janeiro de
2022 do Instituto do Cinema e do Audiovisual (ICA), que rei-
tera a importância de olhar para os números com uma visão
crítica: “Estas informações têm de ser lidas à luz de um ano
marcado por profundos constrangimentos neste sector de ac-
tividade, decorrentes das medidas excepcionais resultantes da
situação pandémica, que afectou profundamente o normal fun-
cionamento dos recintos de cinema.”
Numa análise mensal, verifica-se que o número de espec-
tadores evoluiu positivamente, entre 2020 e 2021, em todos os
meses com excepção de Janeiro a Março.
Em Junho do ano passado, registou-se mesmo um salto de
2760,2% neste indicador, mas é importante frisar que a base
de partida era quase nula devido às restrições impostas – que
levaram a salas encerradas ou com lotações limitadas e a um
desconforto generalizado por parte da população, acabando
por empurrar o cinema para fora da lista de actividades de la-
zer mais procuradas.
Em termos de receita bruta, o cenário apresenta-se muito
semelhante. De Janeiro a Março de 2021, a análise mostra que o
indicador decresceu, registando-se nos restantes meses do ano
um aumento, por vezes até exponencial. Também em Junho, à
semelhança do que aconteceu com o número de espectadores,
o crescimento da receita bruta atingiu o seu pico: o aumento foi
de 3470,4%.
O QUE NOS LEVA AO GRANDE ECRÃ?
Em 2021, o ICA contabilizou a estreia de 233 longas-metragens
em Portugal, 103 das quais com origem nos Estados Unidos
da América (EUA) e 91 com origem europeia. Os filmes norte-
-americanos foram vistos por 62,7% do total dos espectadores e
os europeus por 12,5%.
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 137
“007: Sem Tempo Para Morrer” sagrou-se o filme mais visto
de 2021, em Portugal. Realizado por Cary Joji Fukunaga, e com
Daniel Craig no papel principal, levou mais de 435 mil especta-
dores às salas de cinema e registou uma receita de bilheteira de
2,6 milhões de euros.
Logo depois surge “Homem-Aranha: Sem Volta a Casa”,
com cerca de 419 mil espectadores e 2,5 milhões de euros de re-
ceita. A fechar o Top 3 dos mais vistos encontramos “Velocida-
de Furiosa 9”, com mais de 376 mil espectadores e 2,1 milhões
de euros de receita.
Já entre os filmes nacionais, “Bem Bom”, de Patrícia Sequei-
ra, foi o mais visto, ultrapassando os 88 mil espectadores. A re-
ceita de bilheteira, por seu turno, situou-se nos 482 mil euros
para esta película, que dá a conhecer parte do percurso da girls
band portuguesa Doce. Seguem-se “Irregular” (perto de 15 mil
espectadores e 79 mil euros de receita) e “A Metamorfose dos
Pássaros” (13 mil espectadores e 68 mil euros de receita).
O relatório do ICA revela ainda que, na área da exibição
cinematográfica, a NOS Lusomundo Cinemas reafirmou a sua
posição de líder do sector, com uma quota (receitas brutas de
bilheteira) de 65%. Os lugares seguintes são ocupados pela Ci-
neplace (9,6%), UCI (9,3%) e NLC (6,3%), já com fatias signifi-
cativamente mais pequenas do mercado. No seu conjunto, estas
quatro empresas representam 90,2% do mercado nacional.
Quanto à área da distribuição cinematográfica, a NOS Lu-
somundo Audiovisuais destaca-se como líder nacional, com
uma quota (espectadores) de 50,7%, à frente da Cinemundo
(27,9%). Os dois players representam 78,6% do total do País.
PRODUÇÃO PREMIADA
No ano passado, foram produzidas 52 obras nacionais com o
apoio financeiro do ICA, das quais 32 longas-metragens (15 de
ficção e 17 documentários) e, ainda, 20 curtas-metragens (11
de ficção, seis de animação e três documentários). Em relação a
2020, são mais duas obras produzidas com recurso a este apoio,
o que se traduz num aumento de 4%.
E o investimento parece colher frutos. Aquém e além-fron-
teiras, são várias as produções nacionais a arrecadar distinções,
reconhecimento e elogios, sendo que o ICA destaca os seguin-
tes prémios internacionais: Mèlies d’Argent Meilleur Long-Mé-
trage no Festival Européen du Film Fantastique de Strasbourg
para o filme “Um Fio de Baba Escarlate”, de Carlos Conceição;
Loup Argenté pour Meilleur Courtmetraje de la Compétition
no Festival du Nouveau Cinéma de Montreal para o filme “Luz
de Presença”, de Diogo Costa Amarante; Special Jury Award
e Audience Award no One World Romania Festival e Menção
Especial do Júri, Prémio do Júri Jovem Europeu no Brussels In-
ternational Film Festival para o filme “A Metamorfose dos Pás-
saros”, de Catarina Vasconcelos; Prémio Astor Piazzola para
Melhor Realização no Festival Internacional de Cine de Mar
del Plata para o filme “Tsugua Diaries”, de Maureen Fazendeiro
e Miguel Gomes.
 138
CADERNO CINEMA E CINEMA EM CASA AXN Movies
É tempo
de Óscares!
Desde há dois anos que o
AXN Movies trabalha para ser o
canal de cinema de referência
em Portugal. Os especiais
que apresenta todos os meses
ajudam nesta missão
M
arço é mês de Óscares, ou não tivesse sido marca-
da para dia 27 a 94.ª edição desta cerimónia que
homenageia, todos os anos, o melhor do cinema
– dos actores ao guarda-roupa, passando pela
banda sonora, realização ou efeitos especiais, en-
tre outras categorias. No AXN Movies, a celebra-
ção é assinalada com uma programação especial, que faz a ponte
entre os espectadores portugueses e os estúdios de Hollywood,
através do AXN Movies. Durante todo o mês, de segunda a
sexta-feira, o canal apresenta um filme que já foi premiado ou

nomeado pela Academia de Artes e Ciências Cinematográficas.
Basta esperar pelas 21h10, procurar o AXN Movies na box, pre-
parar as pipocas e mergulhar nos mais variados universos.
A magia dos super-heróis foi o primeiro tema abordado nes-
te especial mensal, com a exibição de “Superman” no dia 1 de
Março, mas muitas outras histórias foram ocupando – e ainda
ocupam – a programação do canal. Desde os enredos inspirados
em factos reais – “Steve Jobs” a 7 de Março, por exemplo –, pas-
sando pelos romances de outros tempos – “A Paixão de Shakes-
peare” a 11 de Março – ou pelos policiais clássicos – como acon-
tece com “Dia de Treino” a 30 de Março – são várias as películas
que compõem o Especial Óscares a 24 Quilates por Segundo.
Conheça alguns dos destaques da programação:
• “O Padrinho” (4 de Março): “Don” Vito Corleone (Marlon
Brando) é o chefe de uma família da máfia em Nova Iorque, mas
o seu filho parece não ter interesse em seguir as pisadas do pai.
Ao mesmo tempo, tem de lidar com um rival que ameaça arrui-
nar a ordem estabelecida e que coloca os valores tradicionais de
Vito em causa.
• “O Jogo da Imitação” (14 de Março): Durante a II Guerra
Mundial, um matemático (Benedict Cumberbatch) é desafiado
a desvendar o código da infame máquina Enigma dos alemães.
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 139
• “Passageiros” (2016) (17 de Março): com Jennifer Lawren-
ce e Chris Pratt nos papéis principais, este filme leva os espec-
tadores numa viagem a bordo de uma nave espacial que ruma
em direcção a uma colónia num planeta distante. No percurso,
sofre uma avaria nas câmaras de sono, levando a que dois dos
passageiros acordem somente após 90 anos.
• “Era Uma Vez em… Hollywood” (21 de Março): com reali-
zação de Quentin Tarantino, o filme conta a história de uma Los
Angeles em mudança. Nesta cidade, a estrela de televisão Rick
Dalton (Leonardo DiCaprio) e o seu duplo Cliff Booth (Brad
Pitt) deambulam por uma indústria que já quase não reconhe-
cem ou entendem.
• “Parasitas” (25 de Março): muito elogiada a nível interna-
cional, a obra do realizador sul-coreano Bong Joon Ho mostra
como uma família de desempregados consegue imiscuir-se no
seio de um lar abastado. A partir desse momento, as suas vidas
nunca mais serão as mesmas – e os próprios espectadores podem
esperar várias reviravoltas.
• “O Herói de Hacksaw Ridge” (28 de Março): Andrew Gar-
field é Desmond T. Doss, um médico norte-americano que, em
plena II Guerra Mundial, se recusa a matar outros cidadãos. Ao
seguir este princípio, tornou-se o primeiro homem na história
 140
CADERNO CINEMA E CINEMA EM CASA AXN Movies

dos Estados Unidos da América a receber a Medalha de Honra

sem disparar uma arma.

O APELO À MEMÓRIA
Além do especial dedicado aos Óscares, o AXN Movies prepa-
rou outros dois que têm como propósito prestar tributo ao lega-
do da indústria cinematográfica.
Um deles é o Especial Cinema à Portuguesa que, no último
domingo de cada mês, apresenta um filme nacional, com desta-
que para “A Ilha dos Cães”, de Jorge António, no dia 27 de Mar-
ço. Inspirado no romance “Os Senhores do Areal”, do escritor
angolano Henrique Abranches, dá a conhecer a história de uma
ilha onde colonialismo e injustiça são palavras muito presentes.
No elenco, constam nomes como Miguel Hurst, Ângelo Torres,
João Cabral, Ciomara Morais e Nicolau Breyner (no último pa-
pel que gravou para o cinema). regadas de emoção, através da insígnia AXN Movies. O proces-
Junta-se ainda o Especial Os Filmes da Tua Vida, composto so de rebranding culminou numa mudança de nome e imagem,
por títulos que para sempre ficarão na memória, como “Mave- mas também de programação: este novo capítulo revela um ca-
rick”, a 20 de Março, ou “E.T. O Extraterrestre”, a 27 de Março. nal 100% dedicado à sétima arte e para um público alargado.
Por isso, disponibiliza conteúdos dedicados aos grandes êxi-
O NOVO PARAÍSO DOS FILMES tos do cinema, de diferentes géneros. A ideia é que toda a família
se possa identificar com os filmes exibidos, forjando uma relação
Em Fevereiro de 2020, o canal AXN Black assumiu uma nova de maior proximidade entre o canal e o público – ou não fosse
identidade e passou a apresentar aos portugueses histórias car- “Criar o teu momento de cinema” o lema do AXN Movies.

ESPECIAL ÓSCARES A 24
QUILATES POR SEGUNDO
• Superman (1 de Março)
• O Primeiro Encontro (2 de Março)
• Nightcrawler – Repórter na Noite (3 de Março)
• O Padrinho (4 de Março)
• Steve Jobs (7 de Março)
• Mulheres do Século XX (8 de Março)
• O Estranho Caso de Benjamin Button (9 de Março)
• O Náufrago (10 de Março)
• A Paixão de Shakespeare (11 de Março)
• O Jogo da Imitação (14 de Março)
• Manchester by the Sea (15 de Março)
• O Guarda-Costas (16 de Março)
• Passageiros (2016) (17 de Março)
• Gladiador (18 de Março)
• Era Uma Vez em... Hollywood (21 de Março)
• Melhor é Impossível (22 de Março)
• Memórias de Uma Gueixa (23 de Março)
• U-571 (24 de Março)
• Parasitas (25 de Março)
• O Herói de Hacksaw Ridge (28 de Março)
• Os Filhos do Homem (29 de Março)
• Dia de Treino (30 de Março)
• Sleepers: Sentimento de Revolta (31 de Março)
 142
CADERNO CINEMA E CINEMA EM CASA Dreamia

O CINEMA NO CONFORTO
de nossa casa
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 143

Continuar a ser líder na

categoria de Cinema em Casa,
tal como nos últimos 10 anos, é
o objectivo do Canal Hollywood,
que aposta na agilidade e
na adaptação ao mercado e
aos gostos do público para
continuar a trilhar o caminho

P
resente em Portugal há mais de 25 anos, pelas
mãos da Dreamia, o Canal Hollywood tem vin-
do a consolidar a liderança no segmento cinema
e séries da televisão por subscrição. «Em Portugal,
quando decidimos ver um filme no conforto de
nossa casa, a opção imediata é passar pelo Canal
Hollywood e ver o que está a exibir. Isto é consequência não só
do facto de ter sido uma marca pioneira – já que foi o primeiro
canal 100% dedicado ao cinema no nosso País –, mas também
por manter uma linha editorial com uma proposta de valor cla-
ra e definida, adaptada às tendências e gostos locais, bem como
ter conseguido assegurar uma linha de comunicação constante
durante estes 25 anos, que lhe tem permitido manter-se no top
of mind da categoria e líder de audiências no segmento cinema
e séries pelo décimo ano consecutivo», salienta Jorge Ruano,
director de Marketing da Dreamia. O profissional lembra que
a marca é forte e conta com o carinho dos espectadores por-
tugueses. «Um serão em casa com pipocas a ver um filme no
Canal Hollywood é sempre um bom plano.»
Com o claim “Canal Hollywood. O Cinema em Casa”, em
2021, pelo décimo ano consecutivo, o Canal Hollywood voltou
a ocupar a liderança na temática de filmes e séries em Portu-
gal, com um share médio de 2% no universo total de lares com
cabo, de acordo com dados da CAEM/GFK. Um balanço que o
director considera «positivo». Um canal, de resto, que se dirige
a um target variado. Quando as pessoas pensam em ver cine-
ma, a sua primeira opção, a mais instintiva, é procurar o Canal
Hollywood. Por isso, o posicionamento também está definido
como sendo a primeira opção de consumo de cinema em casa.
ÊXITOS DE SOFÁ E PIPOCAS
O ano de 2021 foi marcado pelas comemorações dos 25 anos do
canal, tendo o filme “Aquaman” sido o mais visto do Pay TV
com mais de 250 mil espectadores e um share de 7,1% (segundo
dados CAEM/GFK/MediaMonitor/YUMIAnalytics). No Top
5 dos filmes mais vistos do ano no Canal Hollywood em 2021
Jorge Ruano, director de Marketing da Dreamia
juntam-se ainda os filmes “Homem de Aço”, “Rambo, a Última
Batalha”, “Correio de Risco 2” e “Viagem ao Centro da Terra 2:
A Ilha Misteriosa”.
Nos dois primeiros meses deste ano o Canal Hollywood
continua a liderar o segmento de cinema, algo que tenciona
manter durante todo o ano de 2022. Para o conseguir, já ad-
quiriu um forte catálogo de filmes. Mas, sublinha Jorge Ruano,
com a retoma da normalidade, «deveremos ficar atentos tam-
bém à evolução das tendências de consumo». Para além disso,
está a ser retomado o investimento em produções próprias do
Canal Hollywood, que permitem ter uma oferta mais próxima
do público português e diferenciarem-se da concorrência.
Para já, comemora-se a tradicional Semana dos Óscares do
Canal Hollywood com a emissão de uma selecção de filmes pre-
miados, que irá ter o seu ponto alto com a emissão do “Joker”, o
grande vencedor da edição de 2020. Durante o ano, para além
da oferta habitual, terão uma selecção de blockbusters recentes
que permitem manter a frescura do canal. Alguns desses exem-
plos são “Fantastic Beasts: The Crimes of Grindelwald”, “God­
zilla: King of The Monsters”, “Shazam”, “Pokemon: Detective
Pikachu”… e muitos mais que ainda não podem ser divulgados.
«Procuramos sempre ser ágeis na adaptação ao mercado e
aos gostos do público. O cinema em casa continua a ser um seg-
 144
CADERNO CINEMA E CINEMA EM CASA Dreamia
mento com enorme procura e com um consumo ainda bastante
tradicional. As pessoas querem ver bons filmes com actores re-
conhecidos, sempre com uma ligeira preferência para a acção»,
comenta o mesmo responsável. No Canal Hollywood têm con-
seguido garantir um conteúdo de qualidade, que assegura que,
quando o espectador passa pelo canal, encontra sempre um bom
filme que apetece ver ou rever, sem ter que perder tempo em
pesquisas intermináveis.
PLATAFORMAS DE STREAMING
E se, no passado, o Canal Hollywood competia apenas com ou-
tros canais de televisão, agora compete também com as plata-
formas de streaming. «Passámos para um modelo onde o espec-
tador tem uma multitude de opções e decide o que quer ver e
quando quer ver», comenta Jorge Ruano. Daí que o responsável
da Dreamia considere que continuar a oferecer a melhor selec-
ção de filmes, adaptada aos gostos locais, e manterem-se fortes
na notoriedade e relevância da marca «serão fundamentais para
o futuro, bem como a forma como nos adaptamos a esta mu-
dança de paradigma no sector». Para isto acontecer, acredita que
se devem manter fortes no investimento, no que diz respeito à
aquisição de conteúdos, no desenvolvimento de novas iniciati-
vas digitais relevantes para o espectador e na gestão da marca,
de forma que seja percebida como a referência da categoria e se
mantenha apelativa para o mesmo.
Recentemente, o Canal Hollywood lançou um novo website
com uma ferramenta que permite agregar os filmes da progra-
mação do canal consoante o mood dos telespectadores (“Holly-
mood”). «A aposta em iniciativas digitais que permitam capita-
lizar a marca também neste ecossistema será uma constante no
futuro e, no caso do website, que tem como função principal ser
um método de consulta de programação, pensamos que seria
mais divertido e apelativo poder fazê-lo em função do nosso es-
tado de espírito», comenta.
Tal como acontece com o resto dos canais da Dreamia, a es-
tratégia do Canal Hollywood passa por se adaptar à mudança
de paradigma no que diz respeito ao consumo de conteúdos.
Para isso, detalha Jorge Ruano, estão a trabalhar em novos pro-
jectos que permitam às marcas continuar a ser relevantes em
todas as áreas, mas principalmente no digital. «Há poucos me-
ses, lançámos a nossa primeira plataforma de streaming, o Pan-
da+, e para o resto de canais estamos a trabalhar também em
iniciativas digitais que contribuam para sustentar este processo
de renovação», acrescenta.
O tema da aposta no streaming com a marca Canal
Hollywood está em cima da mesa, mas Jorge Ruano deixa claro
que, apesar de ser algo que parece óbvio, estão a avaliar como
devem dar esse passo, sem passar a ser mais uma plataforma
de streaming num mercado que parece começar a ficar satu-
rado. «Estamos conscientes que o Share of Wallet é limitado e
sabemos que existem outras fórmulas que também garantem a
nossa relevância para o espectador. Os operadores de Pay TV,
os nossos parceiros naturais, oferecem soluções que permitem
chegar a um público amplo de uma forma muito directa e com
possibilidades de crescimento», assegura.
PALPITES DOS ÓSCARES
Já estão abertas as votações para a 11.ª edição do “Canal
Hollywood – Palpites dos Óscares 2022”. Até 26 de Março,
os espectadores do Canal Hollywood podem votar
naqueles que acham que serão os vencedores da 94.ª
edição dos Óscares, que terá lugar no dia 27 de Março,
no Dolby Theatre, em Los Angeles, Califórnia.
O vencedor do concurso – ou seja, aquele que tiver o
instinto mais certeiro em relação aos galardoados destes
prémios de cinema – vai ganhar uma viagem à terra dos
sonhos, com estadia durante cinco noites para duas
pessoas em Los Angeles, uma visita premium aos mais
enigmáticos pontos da cidade e entradas para o Parque
Universal Studios.
«Os Palpites dos Óscares são a maior sondagem de
opinião feita em Portugal sobre os filmes nomeados para
os prémios da Academia, e contou já com mais de 65 mil
participações desde o seu lançamento», comenta Jorge
Ruano, director de Marketing da Dreamia, que antecipa
que este ano sejam superadas as 10 mil participações,
«o que revela o grande poder de convocatória do canal
em Portugal quando falamos de cinema».
2022

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 146
CADERNO CINEMA E CINEMA EM CASA LG

Criar
experiências
CINEMATOGRÁFICAS
EM CASA

Ao longo dos dois últimos
anos, os portugueses começaram
a passar muito mais tempo
em casa. A pandemia criou
novos perfis de fãs do Home
Cinema, que começaram a dar
maior importância à qualidade
de imagem e a experiências
verdadeiramente envolventes
D
urante os dois últimos anos, as experiências de
Home Cinema assumiram-se como uma verda-
deira tendência de consumo, em linha com todas
as actividades desenvolvidas dentro de portas de-
vido às restrições impostas pela pandemia. Por
essa razão, foram várias as famílias portuguesas
que investiram em novas opções de visualização e em poten-
tes sistemas de som, de forma a criar experiências envolventes e
verdadeiramente cinematográficas em casa. E a LG tem estado
na primeira fila para suprir estas necessidades.
«A LG reconhece que hoje, fruto de dois anos de pandemia
e da democratização da cultura, há muitos mais cinéfilos, isto
porque já não falamos apenas dos amantes e conhecedores pro-
fundos de cinema. Actualmente, o nosso público-alvo são os
consumidores que valorizam uma boa qualidade de imagem
aliada a uma experiência de áudio envolvente, com uma oferta
de conteúdo ímpar», comenta Young Soh, Home Entertainment
Marketing manager da LG Portugal.
NECESSIDADES DE CADA CINEMA CASEIRO
Nesse sentido, a LG tem vindo a diversificar o seu portefólio de
forma a responder às necessidades e especificidades de cada ci-
nema caseiro, desde as TV com enorme qualidade de imagem
aos projectores de altíssima resolução, integrados com sistemas
de som de última geração. Paralelamente, a disponibilização
de recursos específicos nos equipamentos, como o Filmmaker
Mode, e das mais populares plataformas de streaming de con-
teúdos (que fizeram deslocar o cinema das ruas para o conforto
do lar) fazem com que os produtos sejam perfeitos para o mais
exigente dos cinéfilos.
A LG é líder global em soluções de visualização, desenvol-
vendo produtos (TV, projectores e até monitores) com a melhor
qualidade de imagem do mercado e características inovadoras
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 147
Young Soh, Home Entertainment Marketing
manager da LG Portugal
que se adaptam a qualquer ambiente. Assim, é impossível fa-
larmos de Home Cinema sem falarmos das TV – tecnologias
OLED, QNED MiniLED e NanoCell com resoluções de 8K e 4K
–, projectores CineBeam e soundbars de última geração da LG.
SALA DE PEQUENAS DIMENSÕES
Young Soh dá o exemplo da OLED mais pequena do mercado
que, com apenas 42 polegadas, «é perfeita para uma sala de
pequenas dimensões». Salienta que os novos projectores Cine-
Beam 4K são também um bom exemplo, pois têm a capacida-
de de criar uma imagem de 100 polegadas quando colocados a
apenas cerca de 22 cm da parede, oferecendo uma qualidade es-
telar e um design flexível.
«Esta é, verdadeiramente, a característica que mais nos di-
ferencia face à concorrência, sendo elevada pela optimização
constante do nosso sistema operativo webOS e das nossas ofer-
tas, incluindo o acesso a plataformas de streaming», sublinha
Young Soh.
Para quem quer replicar a experiência de uma sala de cine-
ma em casa, a líder do mercado global de TV premium lembra
que as LG OLED TV vieram reformular o segmento de TV pre-
mium, tornando-se na primeira escolha para milhões de con-
sumidores em todo o mundo e uma opção perfeita no momento
de criar um setup de Home Cinema.
Os novos modelos de 2022, liderados pela tecnologia evo da
série G2, são únicos na sua capacidade de combinar as cores do
 148
CADERNO CINEMA E CINEMA EM CASA LG

conteúdo da fonte original e expressar todas as cores com pre-

cisão, independentemente de quão claras ou escuras possam ser
as imagens exibidas. Através das novas LG OLED TV é tam-
bém mais simples para os cinéfilos verem os filmes tal como os
seus realizadores os idealizaram, já que foram as primeiras TV
do mercado em 2021 a oferecer a mudança automática para o
Film­maker Mode enquanto corre o conteúdo do Amazon Pri-
me Video, aumentando a conveniência e o realismo de uma
verdadeira experiência de Home Cinema.
Paralelamente, a actual linha de soundbars oferece um
áudio de alta qualidade, conectividade fácil, funcionalidades
inteligentes e uma estética elegante, com looks modernos pen-
sados para complementar as impressionantes TV da LG. Uma
das principais características desta gama é o recurso AI Sound
Pro: o áudio da TV é reproduzido através da soundbar do TV
Sound Mode Share, fornecendo o poder de processamento de
áudio superior do AI Sound Pro nas colunas superiores das no-
vas soundbars.
Por fim, é importante referir que o Home Cinema é poten- PARCERIAS E COLABORAÇÕES
ciado pelas tecnologias Dolby Vision IQ e Dolby Atmos, que
permitem calibrar a imagem e o som para se adaptar ao am- A LG tem vindo a estabelecer parcerias com os principais
players do mercado, que contribuem de forma crucial para
biente e divisão em questão e oferecer uma experiência verda-
o desenvolvimento de produtos que fazem efectivamente
deiramente envolvente. a diferença. Veja-se como, do lado da imagem, a Dolby
Além dos investimentos constantes em tecnologias inova- Vision IQ, e do lado do áudio, a Dolby Atmos e a Meridian
doras e disruptivas, a LG tem vindo a actualizar a sua oferta ao Audio, têm vindo a implementar toda a sua expertise e
nível de plataformas de streaming com parcerias e novidades tecnologias exclusivas nas TV e soundbars LG.
Além disso, do lado das plataformas de streaming e de
pioneiras e únicas no mercado. É o caso da oferta de três meses
gaming, a Apple TV+, a Google Stadia e a NVIDIA GeForce
de Apple TV+ aos proprietários de LG Smart TV ou do supor- NOW também encaram os produtos da empresa como
te para serviços de conteúdo premium, como a Disney+ e HBO meios privilegiados de alcançar os seus targets, estabele-
Max, entre outros, através do sistema webOS. cendo parcerias pioneiras no sector.

INOVAÇÃO PARA UMA VIDA MELHOR

Uma estratégia que parece estar a dar os seus frutos. É que, se-
gundo os dados fornecidos pela empresa de estudos de merca-
do GFK, em 2021, a LG Portugal teve cerca de 35% da quota de
mercado na área de Home Entertainment, sendo a líder desta-
cada pelo quinto ano consecutivo face ao segundo classificado,
que contou com 28%. Young Soh salienta que este resultado é
liderado pelas TV, especialmente as OLED e as NanoCell, que,
graças às suas tecnologias exclusivas e inovadoras, são reconhe-
cidas pela sua enorme qualidade de imagem.
«Queremos reforçar este posicionamento em 2022, sen-
do que o nosso principal foco é o segmento premium, onde se
inserem, por exemplo, as nossas OLED TV, que personificam
verdadeiramente o mote que pauta o nosso trabalho diário em
Portugal e em todo o mundo: “Inovação para uma vida me-
lhor.” É assim que pretendemos que os portugueses encarem os
nossos produtos premium», revela a mesma responsável.
Nesse sentido, as grandes apostas para 2022 são, do lado
das TV, as novas LG QNED MiniLED TV, que contam com a
exclusiva tecnologia Quantum Dot NanoCell, oferecendo uma
reprodução de cores estelar com um volume de cor de 100%,
um contraste incrível e imagens ricas e precisas em qualquer
tipo de cena.
Já na linha de som da LG a grande aposta é a LG Soundbar
premium (modelo S95QR), que possui um output de 810 W e
9.1.5 canais de pura imersão de som surround, com uma solução
holística de áudio de ponta e que chegará ao mercado em breve.
Por fim, em Abril, está prevista a chegada ao mercado dos
novos projectores a laser CineBeam 4K, que prometem elevar a
experiência de Home Cinema.
Tudo características e benefícios inerentes aos produtos, no-
meadamente a enorme qualidade de imagem e de som, que estão
a ser comunicados ao mercado. A nível prático, a LG procura
desenvolver campanhas de vendas e promoção junto dos consu-
midores, através dos seus distribuidores e activações especiais.
Outra das estratégias mais relevantes, conta Young Soh, passa
por fornecer os equipamentos de Home Cinema a um dos mais
importantes e imparciais targets – os jornalistas e youtubers –
para que os possam testar e dar a sua opinião honesta.
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qualidade de imagem realmente espetacular e inúmeras possibilidades em termos de design,
enquanto que as mais recentes e inovadoras tecnologias levam-nos a mundos inimagináveis.
 150
CADERNO CINEMA E CINEMA EM CASA Nobre

SNACKS EQUILIBRADOS
para maratonas
no sofá
Nobre já não é apenas sinónimo
de charcutaria e multiplicam-
-se as ocasiões em que é possível
desfrutar de produtos da marca.
As noites de cinema e séries
em casa não são excepção
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 151

P
ipocas e chocolates poderão estar entre os snacks
mais tradicionais no momento de ver um filme no
cinema ou em casa, mas serão as únicas opções?
A Nobre tem no seu portefólio produtos que po-
derão ser uma alternativa aos habituais doces e
que poderão, até, em alguns casos, constituir uma
companhia mais equilibrada.
Especialmente com a chegada da pandemia, que trouxe
consigo a necessidade de isolamento e confinamento, «os por-
tugueses passaram a valorizar ainda mais o tempo passado em
casa e com a família», lembra Cátia Gomes, Marketing mana-
ger. «E parte destes momentos são passados no sofá, entre brin-
cadeiras e maratonas de séries e filmes. A Nobre tem procurado
adaptar a sua oferta a estas evoluções e, ao longo do último ano,
apresentou produtos práticos para que os consumidores pos-
sam usufruir da melhor forma do tempo no sofá, na companhia
de quem mais gostam.» As salsichas Nobre Appetitliche são
exemplo disso mesmo, apresentando-se como uma forma de
experimentar os sabores tipicamente alemães sem sair de casa.
Juntam-se também as Especialidades Vegetarianas Soja Cock-
tail Nobre Vegalia, que podem ser usadas para criar espetadas
com tomate cherry, bolas de mozarela e triângulos de ananás.
Quem preferir uma sanduíche mais tradicional, poderá optar
pelas embalagens familiares de Fiambre da Perna Extra Nobre, Vegan Bites Nobre Vegalia, tacos crocantes com Especialidades
desenvolvida para famílias que procuram formatos mais conve- Vegetarianas de Tofu Nobre Vegalia, ou decorar tábuas de en-
nientes e sustentáveis. chidos com rodelas de farinheira, fatias de presunto e chouriço
Mas quais têm sido os produtos da marca mais consumidos da Nobre. «E porque a simplicidade é um trunfo, as Salsichas
pelos portugueses para as maratonas em frente aos ecrãs? Cátia Nobre Cock­t ail enroladas em folhas de alface e Peito de Peru
Gomes explica que a gama Nobre é bastante versátil, o que aca- Nobre ou um escalope vegetariano Nobre Vegalia acompanha-
ba por ser uma grande vantagem, uma vez que haverá soluções do por folhas verdes são ideias a anotar!», sugere a responsável.
para os mais variados gostos e momentos de consumo – des-
de os mais tradicionais, que gostam de comer salsichas direc- PARA TODAS AS OCASIÕES
tamente da lata, aos que preferem proteínas alternativas e não
recusam combinações mais elaboradas e fora da caixa. «Assim, Por outro lado, para quem passou o dia a trabalhar, e não tem
tanto os produtos de charcutaria como as conservas têm feito muito tempo ou paciência para pensar em alternativas e só quer
parte das escolhas dos portugueses», frisa a Marketing mana- um snack para acompanhar o filme de final de dia, poderá op-
ger. «Depois, contamos com a criatividade de cada um! As sal- tar por algo mais prático e rápido. Tendo em conta que este de-
sichas podem ser a estrela de hot dogs dignos de uma fotografia verá ser um momento simples e relaxante, a Nobre propõe um
para o Instagram, o Fiambre da Perna Extra Nobre ou as Fatias twist a um dos snacks mais famosos: as pipocas. «Os fãs da ver-
Vegetarianas Nobre Vegalia marcam a diferença numa sanduí- são salgada vão adorar adicionar pequenas tiras de bacon como
che saborosa, que pode ainda ser adaptada com fatias finas de toping e os mais aventureiros vão delirar com a combinação
Peito de Peru Fumado Nobre Cuida-t+», por exemplo. explosiva de doce e salgado.» Além disso, as famílias que quise-
Em noites (tardes ou manhãs, quem sabe) em que a criati- rem um desafio maior podem sempre preparar pequenos folha-
vidade esteja mais apurada, a Nobre propõe que os seus con- dos com salsichas Nobre tipo Frankfurt, um clássico ideal para
sumidores testem limites e procurem soluções originais para ir trincando entre cenas.
acompanhar a última temporada da série preferida, ou aquele Haverá ainda, pelo menos, um terceiro tipo de consumidor
clássico do cinema que já viram cinco vezes. De acordo com e de situação, em que outros produtos poderão fazer mais senti-
Cátia Gomes, a «Nobre gosta de inspirar os seus consumidores do. Falamos de pessoas que decidem dedicar o dia todo ao cine-
e parte desse trabalho passa pela partilha de receitas nas redes ma e que querem parar entre dois filmes para um almoço rápi-
sociais», que se afiguram verdadeiras fontes de ideias. «Acredi- do. Nestes casos, «uma aposta ganha são as refeições Nobre em
tamos que a criatividade de cada um pode transformar qual- lata», garante a Marketing manager. Entre os clássicos Jardinei-
quer prato e as opções para acompanhar uma maratona de sé- ra e Feijoada à Transmontana, surgem também novidades mais
ries não acabam»: podem, entre outros, criar lollipops com as recentes, como o Chili com Carne ou os Raviolis com Molho de
 152
CADERNO CINEMA E CINEMA EM CASA Nobre

Tomate. «Se quiserem surpreender quem mais gostam com um

petisco mais elaborado, a Nobre ajuda com a novidade Nobre
Petisca: Moelas, Salada de Grão com Polvo ou Favinhas com
Linguiça que, se acompanhadas com um pão de Rio Maior, são
também excelentes opções», adianta ainda a mesma responsá-
vel, vincando que bastam três minutos para aquecer estas igua-
rias no fogão ou micro-ondas.

DE OLHOS POSTOS NA TV
A ligação da Nobre aos amantes de filmes e séries tem sido
possível através de uma estratégia integrada que envolve as re-
des sociais, por um lado, e investimento em media, por outro.
Nas redes sociais, o objectivo é inspirar e sugerir opções que
se adaptam a estes momentos de consumo para que as famílias
possam recriar em casa e adaptar aos próprios gostos. Este tra-
balho é, depois, complementado com publicidade e presença
em canais de televisão, como SIC Mulher, 24Kitchen, AXN e
FOX Life, em horários considerados estratégicos e nos quais a
marca consegue chegar ao seu público-alvo.
Neste contexto, Cátia Gomes adianta que o «investimento
em televisão foi um dos pilares em 2021, nomeadamente na co-
municação da gama Nobre Vegalia». A marca esteve presente,
através de diferentes formatos, em canais generalistas como a
SIC e a TVI, mas também em canais por cabo. Product place-
ment tem sido uma das apostas da Nobre, sendo que para isso
acontecer é «essencial existirem programas onde os produtos
da marca assentem de forma natural» e que «permitam contar
uma história». De acordo com a responsável, não querem que
determinada referência apareça só porque sim, numa óptica de
hard selling. Querem, sim, que as pessoas compreendam o pro-
duto, reconheçam uma necessidade no seu dia-a-dia e se sin-
tam identificadas com o momento a que acabaram de assistir. da redução do teor de sal e gordura, mas também da apresenta-
No programa “Casa Feliz”, da SIC, por exemplo, o chef Mi- ção de soluções de origem vegetal.
guel Teixeira, acompanhado pelos apresentadores Diana Cha- Considerando que o flexitarianismo (diversificação da ali-
ves e João Baião, mostrou como os produtos Nobre Vegalia mentação para incluir consumo de proteínas alternativas) é
podem ser consumidos em vários momentos do dia, sugerindo uma tendência global e que Portugal não escapa a esta mudan-
receitas fáceis de colocar em prática. ça de hábitos, Cátia Gomes explica que, ao identificarem esta
«Seleccionamos canais que não só façam fit com a marca e evolução, «foi unânime a decisão de que teriam de dar uma
gama a comunicar, ajustando à grelha de conteúdos de cada ca- resposta ágil, que em momento algum comprometesse o sabor
nal, mas que também nos permitam chegar aos nossos consu- ao qual a Nobre tem vindo a habituar os portugueses». Foi as-
midores», explica. O plano para este ano continua a ser traçado, sim que nasceu a gama Nobre Vegalia (0% de carne, 100% de
mas a responsável indica que a ambição é continuar a alcançar sabor), em linha com o que já tinha acontecido com os produ-
o público-alvo com conteúdos surpreendentes. tos Nobre Cuida-t+ (também desenhados com base naquilo que
os consumidores procuram).
NOVAS TENDÊNCIAS «Os portugueses podem consumir os produtos vegetarianos
e veganos da marca em qualquer refeição do dia, do pequeno-
O leque de opções que a Nobre disponibiliza para quem pre- -almoço ao jantar, sem esquecer os lanches e pequenos momen-
tende recriar em casa uma verdadeira sessão de cinema é di- tos para petiscar», sublinha a responsável, acrescentando que a
versificado, porque também as exigências e as necessidades dos gama Nobre Vegalia tem sido reforçada com novos lançamen-
consumidores o são. Mas uma das tendências que se tem des- tos. Neste momento, são já 19 as variedades disponíveis, sendo
tacado ao longo dos últimos anos prende-se com o desenvolvi- todas elas certificadas pela União Vegetariana Europeia (EVU),
mento de produtos mais equilibrados, nomeadamente através com os selos V-Label Vegetariano ou V-Label Vegano.
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 156
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE Enquadramento

A EXPERIÊNCIA
JÁ FAZ PARTE
da sua marca?
Para conquistar a confiança e a lealdade dos
clientes, a experiência mostra-se cada vez
mais importante. Conheça os seis pilares que
devem orientar a estratégia da sua marca

Q
uase dois terços dos consumidores, a nível
mundial, mostram-se disponíveis para pagar
mais por produtos ou serviços de uma empre-
sa que consideram ética ou que tem laços fortes
com a comunidade. Da mesma forma, a integri-
dade apresenta-se como o principal pilar para
alavancar recomendações positivas relativa-
mente a determinada marca.
Os dados são divulgados no Global Customer Experience
Excellence Report 2021, estudo da KPMG que tem como mote
“Orchestrating Experiences”. De acordo com esta análise, per-
sonalização é também outra palavra a ter em consideração, a
par de integridade. Isto porque a adaptação é um dos principais
motivos para os clientes se manterem fiéis.
O retalho não-grossista domina o top de 2021 das marcas
com o melhor Customer Experience Excellence (CEE): 10 das
26 insígnias consideradas no Hall of Fame correspondem a este
sector, destacando-se também os serviços financeiros (6) e o de
viagens e hotelaria (5).
Já numa avaliação por países, a KPMG revela que Tailândia
e Roménia são, dos 26 mercados considerados, aqueles que re-
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 157
gistaram um maior crescimento no desempenho do CEE: mais
3% e 2%, respectivamente, face a 2020.
Segundo o relatório, a Covid-19 funcionou como uma es-
pécie de lupa de forças disruptivas e, ao mesmo tempo, acele-
rou a transformação nas mais variadas áreas. Por isso, foi, sem
espaço para dúvidas, um catalisador para a revitalização cor-
porativa em torno do cliente. Apoiadas em tecnologias digitais
(como a Inteligência Artificial ou o Machine Learning), as or-
ganizações estão a preparar-se para o futuro na companhia de
chatbots e plataformas de conversação inteligente, que tornam
a experiência dos clientes mais conveniente e optimizada.
OS SEIS PILARES DA CUSTOMER EXPERIENCE
Para chegar ao Hall of Fame dos países, sectores e marcas com
as melhores experiências de cliente, ou seja, com os melhores re-
sultados no indicador CEE, a KPMG levou em consideração seis
grandes eixos: personalização, integridade, expectativas, resolu-
ção, tempo e esforço e, por fim, empatia.
Quanto à personalização, é já claro que os avanços tecnoló-
gicos estão a permitir criar experiências customizadas e mais
humanas nos diferentes canais e fases de compra. No entanto,
alerta a KPMG, a personalização é muito mais do que tecnolo-
gia: o que importa é a forma como o cliente se sente.
No que à integridade diz respeito, o estudo revela que é uma
característica que pode originar confiança, sendo, por isso,
uma das maiores preocupações das empresas com estratégias
mais vincadas de Customer Experience (CX). Na era digital, a
integridade salta também para este novo mundo virtual, levan-
tando questões associadas à privacidade, segurança dos dados
ou cibercrime.
As expectativas, por seu turno, são um pilar da relação en-
tre consumidor e marca que tem, muitas vezes, por base situa-
ções passadas: os clientes tendem a esperar que a sua melhor
experiência de sempre com uma determinada empresa seja re-
plicada ou superada em todas as situações posteriores com essa
ou outra marca.
Já a resolução surge associada à forma como as empresas so-
lucionam os problemas dos clientes, o que, neste momento, sig-
nifica ir além da própria organização. Devem ser considerados
também os problemas de vida do cliente.
Tempo e esforço é outro dos pilares considerados no CEE
da KPMG. Neste caso, falamos de uma combinação tão clássica
como sal e pimenta: empresas e marcas que mostrem investir
o seu tempo e esforço no desenvolvimento de uma experiência
melhor para os seus clientes irão ganhar a sua fidelidade.
Por fim, a empatia. As organizações começam a dar pas-
sos neste sentido, desafiando as suas equipas a colocarem-se
na pele dos clientes para desenharem experiências que façam
sentido e que sejam úteis e sem atrito. Além disso, as pessoas
querem interagir com marcas que mostram interesse e preocu-
pação, que compreendem e demonstram como os seus clientes
são importantes.
 158
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE AP Hotels & Resorts

QUER FAZER
parte do clube?
Um programa de fidelização que
garante descontos e condições
especiais em restaurantes, spa
ou lojas. É assim o Clube AP, uma
das grandes apostas da AP Hotels
& Resorts para garantir a melhor
experiência de cliente
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 159

V
“ iajar é uma forma de estar!” é o mote do pro-
grama de fidelização da AP Hotels & Resorts,
através do qual o grupo disponibiliza aos seus
clientes um conjunto de condições especiais,
vantagens exclusivas e serviços adicionais nas
estadias nos vários hotéis. Basta pedir para fazer
parte do programa, gratuitamente, e logo no momento de ade-
são são oferecidos 250 pontos – que poderão, posteriormente,
ser trocados por descontos directos, promoções especiais, no-
meadamente 10% de desconto em reservas de alojamento efec-
tuadas directamente nos canais próprios do grupo.
À medida que vão acumulando pontos, os membros do Clu-
be AP podem também explorar as parcerias estabelecidas com
diversos serviços como restaurantes, bares SPA, lojas AP Gour-
met, entre outros, convertendo os pontos em noites gratuitas,
refeições ou tratamentos, por exemplo.
Segundo Lino Martins, director Comercial, «a dinâmica do
Clube AP é bastante simples». Sempre que os membros optem Lino Martins, director Comercial da AP Hotels
por reservar directamente o seu alojamento, seja pelo web­site & Resorts
oficial da AP Hotels & Resorts, seja através da central de re-
servas do grupo, por cada euro gasto é atribuído um ponto. «É
fácil acumular pontos e geri-los através de uma plataforma de-
senvolvida especialmente para o efeito», comenta o responsável,
sublinhando a conveniência da experiência oferecida pelo grupo garantir awareness via meios de comunicação social, activação
através do seu programa de fidelização. Os pontos têm uma vali- de campanhas nas redes sociais do grupo, acções publicitárias
dade de dois anos. (online e offline), tudo isto sem esquecer o contacto directo com
«O Clube AP foi desenhado para conferir aos aderentes um os milhares de clientes» que vão passando pelos hotéis. Também
vasto conjunto de vantagens», continua Lino Martins. Desta- está prevista uma forte aposta em campanhas de media, tendo
cam-se os seguintes benefícios: oferta de boas-vindas de 250 em vista o aumento da visibilidade do programa de fidelização.
pontos após confirmação final do registo; cartão sem anuidade;
acesso a promoções exclusivas; descontos sobre o melhor preço INOVAR NA EXPERIÊNCIA
disponível para alojamento; acesso a uma área reservada e ex-
clusiva no website do grupo; gestão de conta intuitiva a partir A par do programa de fidelização Clube AP, o Grupo AP Ho-
de aplicação própria, onde é possível consultar saldos e editar tels & Resorts tem investido na sua relação com o cliente atra-
dados pessoais. vés da disponibilização de «experiências inovadoras e diferen-
O programa de fidelização da AP Hotels & Resorts começa ciadas, sempre com a preocupação de salvaguardar a dinâmica
agora a dar os primeiros passos, mas a fase de testes já permitiu local». Segundo Lino Martins, «cada vez mais, as experiências
perceber a reacção dos hóspedes. De acordo com Lino Martins, não só enriquecem, como são parte integrante da viagem ou do
os resultados iniciais auguram um futuro de sucesso. «Em pou- storytelling que as viagens representam». Importa lembrar que
co mais de duas semanas, registámos cerca de 700 aderentes, os consumidores são, hoje, pessoas mais conhecedoras e mais
um número promissor, pois não foi realizada qualquer campa- viajadas e os carimbos no passaporte fazem com que se tornem
nha de divulgação do programa, digamos que se trataram de também mais exigentes. Esperam mais dos hotéis por onde pas-
adesões completamente espontâneas e que revelam desde já um sam. Procuram e querem mais do que o mero alojamento.
forte interesse no programa!» Tendo em conta que ainda se tra- «O Grupo AP Hotels & Resorts está ciente desta tendência
ta de uma iniciativa recente, a amostra é reduzida, pelo que se e tem vindo a apostar na disponibilização de diversas opções
torna difícil descrever o perfil de clientes que aderem ao Clube que visam enriquecer a passagem dos clientes pelas nossas uni-
AP. Ainda assim, o director Comercial adianta que a maioria dades.» Ao passar pelo site do grupo, por exemplo, é possível
está na casa dos 40 anos, verificando-se também um número conhecer as várias parcerias estabelecidas nesta área, que vão
significativo de famílias. desde a disponibilização de aulas de surf a momentos de degus-
Para que a novidade possa chegar ao maior número possível tação de ostras na Ria Formosa ou, mesmo, sessões de stand up
de pessoas, a AP Hotels & Resorts desenhou um plano estraté- paddle. Para os menos aventureiros, a cadeia hoteleira convida
gico de comunicação para divulgação, que se irá prolongar por os clientes para assistirem a jogos de futebol (experiência parti-
todo o ano. O plano contempla diversas acções, «que passam por cularmente popular junto de clientes estrangeiros) e dá dicas so-
 160
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE AP Hotels & Resorts

bre a melhor forma de aproveitar o buffet. «Ou seja, colocamo-

-nos do lado do cliente e convidamo-lo a descobrir e envolver-se
num espírito de descoberta da dinâmica local e do território
onde as unidades hoteleiras se inserem», sublinha o director Co-
mercial, frisando «que tudo isto não seria possível sem o apoio
dos inúmeros parceiros locais». A ideia é que os membros do
clube possam interagir com a comunidade local e ter experiên-
cias dentro das próprias unidades, conhecendo melhor a reali-
dade que os rodeia.
Também exemplo disso serão as experiências de golfe, seg-
mento em que a AP Hotels & Resorts tem vindo a apostar na
reigão algarvia. Lino Martins conta que têm vindo a «estreitar
parcerias com os principais players do mercado, ou seja, com os
principais operadores». Olhando para trás, tem sido uma «par-
ceria de sucesso» e que «ajudou muito aos resultados», espe-
cialmente numa das unidades no Sotavento, o AP Maria Nova
Loun­ge, em Tavira.
Segundo o director Comercial, «esta unidade está já muito
bem implementada neste segmento» e o grupo quer estender
essa colaboração à nova unidade localizada em Cabanas de Ta-
vira, nomeadamente o AP Cabanas Beach & Nature, e as unida-
des no Barlavento, como o AP Oriental Beach. O plano passa,
ainda, por investir na captação de clientes de forma mais direc-
ta, através de pacotes de golfe, torneios e de uma área específica
no site do grupo.

REGRESSO AOS HOTÉIS

«O apetite e a vontade de viajar estiveram, infelizmente, repri-

midos durante muito tempo, mas a vontade de voltar a sair e de
todos voltarmos à normalidade é notória e está em forte cresci-
mento!» Lino Martins mostra-se optimista em relação a 2022,
assegurando que «será o ano do regresso das viagens».
Sobre a AP Hotels & Resorts, em concreto, o responsável
lembra que o grupo sempre teve uma política de proximida-
de e de manutenção de contacto com o cliente, o que permitiu
passar pela pandemia de uma forma mais “tranquila”, uma vez
que contam com uma forte base de clientes que já conhecem os
produtos, que «estavam, de certa forma, fidelizados e que não
hesitaram em reservar».
No entanto, embora a relação com os clientes já fosse forte,
o contexto de pandemia fez com que aumentasse a preocupa-
ção com a segurança das reservas – muitos clientes passaram a
privilegiar uma relação directa com os hotéis ou parceiros para ta em QR codes, houve também um forte investimento em bal-
garantirem que não tinham dificuldades em mudar, cancelar ou cões de self-check-in e, sobretudo, num novo site, para o qual
receber reembolsos de reservas. «O Grupo AP sabe valorizar esse foram realizadas sessões fotográficas e de vídeo e desenvolvidas
factor, pelo que desenhámos políticas de reserva e de gestão das visitas virtuais/3D. O material de promoção também está mais
políticas de cancelamento e alteração, muito amigas do cliente. digital e as brochuras de papel, embora ainda existam, mos-
Esta é uma das formas que encontrámos para nos posicionar e tram uma clara tendência de redução.
que é muito valorizada pelo cliente directo», refere Lino Martins. Em breve, os clientes poderão contar com uma app, que
Outro investimento a que a pandemia de Covid-19 obrigou permitirá uma gestão cada vez mais automatizada de compra
prende-se com a digitalização do negócio. «Oportunidades de de serviços, dentro das unidades, incluindo reservas de restau-
mudança», como descreve o director Comercial. Além da apos- rantes, spa, entre outros.
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nas estadias nos seus seis hotéis: AP Adriana Beach U
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Resort, AP Eva Senses, AP Cabanas Beach & Nature,
AP Maria Nova Lounge, AP Oriental Beach e AP Victoria
Sports & Beach.

Os benefícios do Clube AP são imensos, entre eles:

• Oferta de boas-vindas de 250 pontos após

confirmação final do registo
• Cartão sem anuidade
• Acesso a promoções exclusivas
• 10% de desconto sobre o melhor preço disponível
para alojamento em todos os hotéis do Grupo AP

Para mais informações e registo, aceda a

ap-hotelsresorts.com/pt-pt/clube-ap/
 162
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE Continente

INOVAR
COM FOCO
no cliente

Digitalização tem sido palavra
de ordem na estratégia do
Continente, que procura
compreender os clientes e
identificar necessidades antes
de avançar com novas soluções
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 163
A
preocupação do Continente com a experiên-
cia do cliente não é de hoje, mas a pandemia
de Covid-19 obrigou a afinar estratégias e
perceber que o online era o canal com maior
crescimento. E se uma das regras da Customer
Experience é estar onde está o cliente, então
era ponto assente que esta área teria especial relevância. «Os
acessos e as encomendas online multiplicaram-se, numa al-
tura em que mais famílias decidiram fazer compras reforça-
das de abastecimento, e muitos clientes recorreram aos canais
digitais. A capacidade das marcas se adaptarem rapidamente
às contingências foi uma das principais lições da pandemia»,
refere fonte oficial da MC, sublinhando que o sector da Distri-
buição passou por várias mudanças e que a ascensão do online
terá sido mesmo a mais destacada.
De acordo com o porta-voz, os consumidores têm, actual-
mente, comportamentos cada vez mais digitais, razão pela qual
os suportes deste tipo representam uma oportunidade para sa-
tisfazer as suas necessidades, nomeadamente de conveniência.
E não terá sido uma alteração circunscrita à situação de cri-
se sanitária. Os novos hábitos instalaram-se e há «indícios de
continuidade de crescimento», à medida que o Continente vai
atraindo mais clientes para o canal digital. «A nossa expecta-
tiva é de que os níveis de penetração se mantenham superiores
aos anteriores.»
Para isso, é preciso apresentar novas soluções, adaptar ou-
tras e ir ouvindo os clientes. Só assim é possível acrescentar
valor ao serviço prestado: «Avaliamos constantemente a jor-
nada de compra do consumidor, para perceber de que maneira
os diferentes canais e serviços que disponibilizamos permitem
simplificar a sua vida, de forma distintiva daquela que as outras
marcas tentam fazer», explica fonte oficial. Constante monito-
rização e equipas dedicadas à análise dos dados recolhidos, para
identificar tendências e reconhecer a evolução das exigências,
são elementos fundamentais da estratégia do Continente.
No caso específico do digital, o primeiro passo é perceber
quais são as áreas em que soluções deste tipo podem contri-
buir, de facto, para a melhoria da experiência do cliente. Essas
oportunidades são priorizadas para maximizar o impacto na
experiência, materializando-se em acções e activos digitais,
como comunicação em redes sociais, folhetos personalizados
ou georreferenciação das lojas, site e aplicação de e-Commer-
ce, app Cartão Continente e app Continente Siga (compra via
mobile self-scanning e self-checkout). «As oportunidades de
contacto, muitas vezes promovidas por soluções tecnológicas
(mas nem sempre), permitem reforçar as relações entre marca e
consumidor e fazer com que desenvolvamos melhores produtos
e melhores serviços, porque escutamos activamente quem usu-
frui dos mesmos», sublinha fonte oficial da MC.
Uma das mais recentes novidades neste âmbito são os Folhe-
tos Personalizados, ou seja, folhetos adaptados às necessidades
individuais de cada consumidor e que são apresentados sema-
nalmente, com base nas promoções disponíveis. Desenvolvi-
 164
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE Continente
do de raiz, a 100% pelo Continente, este projecto apresenta-se
como uma inovação mundial, tendo até vencido os Modern Re-
tail Awards, deste ano, na categoria “Best Personalisation Stra-
tegy”. «Não temos conhecimento de outro retalhista no planeta
com este produto», indica, acrescentando que «visa descompli-
car e tornar mais atractivo o conceito de folhetos de promoções,
que incluem dezenas de páginas e centenas de promoções, selec-
cionando apenas as ofertas realmente relevantes para cada con-
sumidor». Todas as semanas, são gerados mais de três milhões
de folhetos personalizados, sendo que, com o avançar do tempo,
os folhetos vão sendo cada vez mais relevantes, tendo em conta
os novos dados recolhidos e as interacções mais recentes entre
cliente e marca.
EXPERIÊNCIA SEM PARAGENS
Outro exemplo desta aposta do Continente no digital e na me-
lhoria da experiência de cliente é a loja Continente Labs. Aqui,
não são precisas caixas ou qualquer registo/scan dos produtos
durante ou após a compra. O Continente entende «que este
tipo de soluções de checkout se deverá vir a tornar presença ha-
bitual no retalho alimentar» e que este piloto poderá ajudar a
compreender de que forma poderá transitar para experiências
de compra mais tradicionais. Segundo o porta-voz, Continen-
te Labs é a primeira loja de uma marca europeia que utiliza um
conceito tecnológico como este, que requer somente a instalação
da app Cartão Continente – com Continente Pay (solução de pa-
gamento disponível para todas as lojas Continente, Wells, note!
e ZU) e factura electrónica activos. Depois, basta entrar na loja,
retirar os produtos das prateleiras e sair.
«É possível diminuir drasticamente a duração do processo
de compra, economizando tempo e diminuindo os contactos
dentro da loja. Bastam cinco segundos para levar algo», explica
fonte oficial da MC. Assente em tecnologia da startup portu-
guesa Sensei, o sistema da loja possui «informação privilegiada
sobre os produtos que foram retirados das prateleiras e que, por
isso, precisam de ser repostos», o que também permite um tra-
balho mais eficiente por parte das equipas.

De portas abertas desde 2021, a loja Continente Labs apre-
senta-se como uma incubadora de experimentação, «em que a
tecnologia é posta ao serviço do cliente para tornar a compra
mais simples, autónoma e rápida». A experiência acumulada
nos primeiros meses permitiu actualizar algumas funcionali-
dades da app Continente Labs, contando para isso com a aju-
da dos clientes, a que se seguiu a integração desses serviços na
app Cartão Continente, que conta já com mais de 1,5 milhões
de utilizadores. «Desta forma, os clientes só precisam desta app
para aceder à loja, contribuindo para uma melhor experiência
de adesão», refere o porta-voz.
ADESÃO CRESCENTE
O nível de adesão dos clientes às soluções tecnológicas do Con-
tinente revela-se crescente, como também crescentes são as ne-
cessidades de conveniência. «Não só verificamos uma utilização
com maior intensidade de cada um dos serviços que disponibi-
lizamos, como um acréscimo da utilização conjunta e cruzada,
em que, por exemplo, o cliente compra online na app Continente
e levanta a encomenda numa loja física.»
Serviços como o Click&Go ajudam nesta interligação de
soluções. Inserido na aposta omnicanal do Continente, permite
aos clientes fazerem as suas compras online, recebendo-as, de-
pois, em casa, no interior das lojas ou dos seus próprios carros.
«O fundamental é considerarmos sempre que, independen-
temente do canal utilizado, o cliente é único», vinca fonte da
MC. «É exactamente esta característica que reforça a neces-
sidade absoluta de foco no cliente, sendo muito importante
mantermos a comunicação com o nosso público e estarmos
presentes na vida dos nossos clientes, onde quer que eles se
encontrem, qualquer que seja o momento que atravessam e as
necessidades que tenham.»
Olhando para todas as soluções que o Continente foi lan-
çando ao longo da sua história, um dos maiores casos de sucesso
será o Cartão Continente. Apresentado ao mercado há cerca de
15 anos, permitiu à retalhista aprofundar o seu conhecimento
sobre as preferências de consumo dos clientes e, como conse-
quência, estruturar as melhores ofertas para cada um através de
soluções de personalização – como os cupões, numa fase inicial,
e os Folhetos Personalizados, mais recentemente. Entretanto,
o cartão deixou de ser somente físico e passou também para o
plano digital: em 2021, mais de quatro milhões de famílias tira-
ram partido das vantagens do Cartão Continente e 1,7 milhões
de clientes utilizaram a app Cartão Continente. «Naturalmente,
a transformação digital do próprio Cartão Continente permite
alargar e reforçar essa capacidade de entender as tendências do
mercado e antecipar necessidades», adianta a mesma fonte.
Além dos clientes, também os próprios colaboradores têm
um papel essencial neste processo de melhoria da experiência,
uma vez que são os principais embaixadores do Continente e
dos projectos que são desenvolvidos e testados. É que, além das
acções de divulgação desenhadas em colaboração com múltiplas
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 165
equipas de profissionais de marketing e comunicação da MC e
com as agências parceiras, é fomentada a partilha com a comu-
nidade interna.
DIGITALIZAÇÃO É PARA CONTINUAR
«O Continente é reconhecido como uma marca forte nos territó-
rios da modernidade, dinamismo e inovação, com um percurso
sólido na digitalização e bem alinhado com as tendências», frisa
fonte oficial da MC, lembrando que esta estratégia «parte de um
entendimento profundo da jornada de compra do consumidor».
Daí que não restem dúvidas de que o investimento no digital e na
melhoria da experiência do cliente será para continuar.
O Continente Online, por exemplo, tem evoluído com base
nesta premissa. A plataforma de e-Commerce do Continen-
te pode ser utilizada em qualquer dispositivo e apresenta uma
gama alargada de produtos, integração com o Cartão Continen-
te, entregas no próprio dia (sete dias por semana, das 8h às 23h),
serviço Click&Go em mais de 150 lojas e EntregaZero (sem cus-
tos adicionais). Segundo o porta-voz da retalhista, «o compro-
misso do Continente passa por proporcionar experiências que
criem mais valor para os clientes e os ajudem no seu dia-a-dia,
através de uma prestação de serviços de excelência, que é trans-
versal aos canais físicos e digitais». A recente renovação, tan-
to em termos de linguagem como de funcionalidades, do site e
aplicação móvel é ilustrativa desta aposta. A ideia é que os clien-
tes ganhem tempo para fazer outras coisas, em vez de passarem
horas em frente ao ecrã.
A navegação é facilitada através do novo sistema de pesquisa
e recomendações personalizadas à medida do cliente, com base
no histórico de compras online e offline (registadas em Cartão
Continente). No momento do checkout, também a experiência
do consumidor recebeu um upgrade, estando agora disponível
a possibilidade de gestão de substituições produto a produto e a
sugestão de alternativas aos artigos indisponíveis.
 166
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE EDP

DAR ENERGIA
A EXPERIÊNCIAS
mais CADA VEZ
inteligentes
Conhecendo cada vez melhor
os comportamentos e
necessidades dos clientes,
a EDP Comercial tem vindo a
criar produtos e serviços
de maior conveniência e mais
inovadores para os seus
clientes. Tudo para os reter
(e recuperar)

O
sector energético vive uma revolução ímpar,
que coloca o cliente no centro da transforma-
ção. Para atingir os objectivos de neutralidade
carbónica com que as instituições europeias e
nacionais se comprometeram, será fundamental
levar a transição energética aos clientes residen-
ciais e empresariais, de forma a todos contribuírem para este
caminho. O próprio cliente está cada vez mais desperto e quer
fazer parte da resposta à urgência climática.
Ao mesmo tempo, também a sua ligação com as empresas
que escolhe se tem alterado. O cliente é cada vez mais informa-
do e digital e espera uma resposta personalizada. Neste senti-
do, explica Pedro Galvão Pires, director da área comercial da
EDP Comercial, segmento B2C (residencial), faz parte da EDP
tornar a experiência do cliente mais rápida e simples, mas tam-
bém apresentar-lhe uma ligação inovadora e diferenciadora.
A experiência dos mais de quatro milhões de clientes da
EDP Comercial é cada vez mais digital – com maior número

de serviços disponíveis no digital e através de mais funcionali-
dades que potenciam o selfcare; inovadora – com jornadas no
contacto com o cliente que promovem a adopção de produtos
e serviços da transição energética –, mobilidade eléctrica, efi-
ciência energética ou energia solar – e mais omnicanal – com a
integração entre os vários canais disponíveis numa experiência
única e simples. «Acreditamos que esta estratégia integrada é a
melhor forma de servir os nossos clientes, sendo a EDP Comer-
cial a comercializadora com melhor performance no Portal da
Queixa, tendo sido identificada em 2021 como marca recomen-
dada», sublinha Pedro Galvão Pires.
A melhoria contínua do serviço é uma das prioridades da
EDP Comercial, não só para reter os clientes – mais de qua-
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 167
tro milhões em Portugal –, como para recuperar aqueles que
possam ter trocado de comercializador de energia e serviços.
Assim, salienta o profissional, «a experiência nos diferentes ca-
nais está em constante processo de inovação e é actualizada
perante o feedback que recebemos». No último ano, destaca o
crescimento de novas soluções para o cliente no canal digital,
que melhoraram a conveniência na utilização dos produtos e
serviços. Estas alterações tornaram possível, por exemplo, que
o cliente contacte a EDP Comercial pelo WhatsApp, ou que
realize quase toda a gestão do seu contrato na área de cliente.
«Acreditamos que esta é uma estratégia de sucesso, uma vez
que cerca de 70% dos clientes residenciais escolhem a EDP Co-
mercial para seu parceiro de energia», comenta o director.
 168
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE EDP

Pedro Galvão Pires, director da área comercial

da EDP Comercial, segmento B2C (residencial)

Apesar de este já ser um caminho pré-pandemia, a dis-

tância imposta nos últimos dois anos acelerou o processo de
digitalização do contacto com o cliente. Ao longo deste perío-
do, «foi reforçada a comunicação da nossa área de cliente, que
está disponível em edp.pt, mas também em formato app, EDP
ZERO, onde os contratos de energia e serviços podem ser geri-
dos de forma fácil e segura», garante.
A empresa considera que a evolução da digitalização permi-
te inovar através de novas soluções, conteúdos e funcionalida-
des. No entanto, a EDP Comercial reconhece que é mais difícil
inovar junto de quem não utiliza ferramentas digitais, em geral
as gerações mais velhas, e, neste caso, a estratégia passa por re-
forçar a comunicação de forma simples, clara e com qualidade
em cada contacto.

EXPERIÊNCIA PERSONALIZADA

A EDP Comercial procura disponibilizar uma experiência per-

sonalizada aos seus clientes, consoante o seu perfil e necessi-
dades. «Faz parte da estratégia da empresa oferecer soluções
inovadoras e promover a responsabilidade ambiental e social da
sociedade, através da promoção e comunicação contínua de me-
didas de sustentabilidade aos clientes», garante o responsável.
Neste contexto, em 2020, foi criado o EDP Planeta Zero,
um programa de sustentabilidade que incentiva os clientes a
adoptarem comportamentos simples, mas com impacto no
planeta, recompensando-os por isso. Este programa, que está
incluído na app e no site da EDP Comercial, tem mais de meio
milhão de subscritores. Estes clientes já receberam dezenas de
dicas sustentáveis e participaram em workshops de sustentabi-
lidade ou em acções de responsabilidade social.
«O facto de mais de meio milhão de clientes terem aderido
ao nosso programa de sustentabilidade, disponível na área de
cliente, o EDP Planeta Zero, é um sinal inequívoco da confian-
ça que demonstram no caminho feito pela EDP. Esta satisfação
é também reconhecida através de prémios recentes, como a Es-
colha do Consumidor, na categoria “Energia e Serviços para
Uso Doméstico”, ou nos Prémios Cinco Estrelas nas categorias
“Energia Aplicações” e “Cinco Estrelas Solar”», salienta o res-
ponsável da empresa.
A EDP também disponibiliza os Packs Living, que inte-
gram num único pacote electricidade 100% verde e um con-
junto de serviços adicionais que facilitam a vida do cliente –
assistência técnica a equipamentos, avaliação anual ao gás e
electricidade da casa, optimização da tarifa e potência e bene-
fícios em mobilidade, entregas, restauração e entretenimento.
São mais de 70 as parcerias no âmbito do EDP Planeta Zero
e dos EDP Packs Living, que potenciam a proposta de valor das
soluções EDP com benefícios em mobilidade, restauração ou
entretenimento com marcas reconhecidas pelos portugueses.
DIGITALIZAÇÃO É PALAVRA DE ORDEM
A EDP não tem dúvidas de que o caminho continuará a ser por
via da digitalização. «Procuramos entregar uma experiência
cada vez melhor.» E neste desígnio, os canais digitais têm um
papel incontornável, desde que o cliente demonstra o primeiro
interesse num serviço ou produto, durante a aquisição do mes-
mo e na gestão corrente dos serviços e produtos (por exemplo,
no envio de leituras, na gestão de facturas e pagamentos ou pe-
dido de assistência técnica) – jornadas essas, em muitos casos,
omnicanal. «Os nossos canais digitais – redes sociais, app EDP
Zero, site edp.pt e WhatsApp – contam com cada vez mais utili-
zadores e melhores níveis de satisfação», salienta Pedro Galvão
Pires. Um dos eixos-chave deste caminho é o acelerado desen-
volvimento tecnológico, que permite conhecer melhor o cliente
e procura personalizar as experiências e interacções. Outro dos
eixos assenta em assegurar uma lógica e experiência realmente
omnicanal, em que o cliente tem uma experiência consistente
entre os diferentes canais (digital, telefónico e presencial).

O responsável lembra que a recolha e análise do feedback
sobre a experiência do cliente é fundamental e, por isso, inves-
tem em ferramentas e metodologias que permitem recolhê-lo
em vários momentos da relação – desde que estão a construir
novas propostas de valor, aos diferentes momentos na sua jor-
nada, passando pela interacção directa com a marca.
«Após cada contacto com a EDP, o cliente é convidado a
responder a um questionário que permite avaliar a sua satisfa-
ção. No caso de clientes que optem por indicar que não ficaram
satisfeitos, são posteriormente acompanhados por uma equipa
especializada, que analisa a situação para a resolver e identi-
ficar o que poderá ser melhorado», explica o director da área
comercial da EDP Comercial.
A EDP também convida periodicamente os clientes a ava-
liarem os seus produtos e serviços. E no momento de desenvol-
vimento de novas soluções, tem como prática realizar sessões
de testes com clientes, para recolher as suas opiniões e alterar
ou melhorar as novas soluções. «Este é um processo interactivo
que consideramos fundamental para o sucesso.»
Claro que em todo este processo de evolução da experiên-
cia do cliente, o envolvimento dos colaboradores é funda-
mental para a empresa garantir que entrega uma experiência
que reflecte os valores da EDP. «Criar uma cultura focada no
cliente tem sido um objectivo da EDP Comercial, dispondo de
ferramentas de informação interna, que permitem uma parti-
lha diária entre equipas de contacto directo com o cliente e as
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 169
equipas de gestão. Nesse sentido, identificamos situações que
podem ser rapidamente melhoradas ou corrigidas», desvenda.
E pretendendo a EDP Comercial ser o parceiro de sustenta-
bilidade dos portugueses, considera ser fundamental comuni-
car com os clientes, para além das suas necessidades de respos-
ta sobre a factura ou outros serviços. «Fazemo-lo em todas as
fases, através de comunicação above the line, redes sociais ou
recorrendo também por vezes a influenciadores com credibili-
dade, no caso de soluções mais transversais», enumera Pedro
Galvão Pires.
Além disso, também o fazem de forma segmentada, atra-
vés de email, notificações na app EDP Zero ou até através de
contacto telefónico, quando necessário. Nestes canais, utilizam
soluções diferenciadoras, que relacionem o cliente com a EDP.
Pedro Galvão Pires destaca, por exemplo, o concurso entre
freguesias, no Planeta Zero (que pretendeu unir moradores de
cada freguesia para entrarem numa competição por um mês de
energia grátis à freguesia mais sustentável), a recolha de lixo
realizada no ano passado nas praias nacionais e a oferta de dor-
sais para corridas apoiadas pela EDP.
E para o futuro, a EDP Comercial tem como certo que quer
continuar a apostar em metodologias que permitam criar uma
experiência de cliente cada vez mais inteligente, com maior ca-
pacidade de conhecer os comportamentos e necessidades, per-
mitindo criar produtos e serviços de maior conveniência e mais
inovadores e que promovam a transição energética.
 170
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE S4Digital

CONSULTORIA
valor
DE ELEVADO
acrescentado
em TI

A Transformação Digital
não acontece sem uma
interpretação e visão
adequadas das necessidades.
E a S4Digital sabe bem como é
importante ouvir os desafios
dos clientes e ajudá-los com
soluções escaláveis que possam
proporcionar resultados que
sejam mensuráveis
E
xistem hoje 25 milhões de pessoas em todo o
mundo fluentes em linguagens de programação,
ou 1 a cada 125 pessoas em idade activa. Estima-se
que isso represente um défice de cerca de 1,4 mi-
lhões de profissionais face às necessidades. Um dé-
fice que deverá aumentar para 4 milhões até 2025,
sendo o maior desafio da transformação digital. Neste contexto,
a S4Digital surgiu como uma “boutique” de TI com a capacida-
de de fornecer serviços de consultoria de elevado valor acrescen-
tado em tecnologias de informação.
«Fomos desafiados a encontrar recursos experientes a nível
global num mercado complexo e competitivo. As actividades da
S4Digital abrangem hoje as Américas, Europa e Médio Orien-
te, num total de cerca de 100 pessoas (em crescimento acelera-
do), distribuídas sobretudo pela Europa, Paquistão e Índia»,
conta Filipe Marques, CRO da S4Digital. Essas pessoas foram
escolhidas pela sua criatividade, capacidade e conhecimento,
compreendendo os desafios dos clientes e dos sectores em que
a S4Digital opera. «A nossa proposta de valor é sobretudo essa
capacidade de reunir pessoas talentosas a partir de qualquer lo-
cal do mundo, unidas pelo denominador comum do desejo de
resolver e fazer a mudança acontecer.»
A S4Digital fornece soluções e serviços de Transformação
Digital ligados às tecnologias líderes de mercado em áreas-chave
da Transformação Digital. Esse foi o foco da empresa até final
de 2021. Para 2022 está a apostar em Cibersegurança, Inteli-
gência Artificial, IoT e Data Science. «Destacamo-nos pelo nos-
so compromisso com a excelência, atraindo recursos humanos
qualificados alinhados com os elevados padrões que definimos
na prestação dos nossos serviços», sublinha Filipe Marques. A
liderança da S4Digital tem origem na prestação de serviços em
operadores TELCO Tier 1 e 2 a nível global, um contexto desa-
fiador com elevadas exigências de transformação digital na úl-
tima década. «A Transformação Digital não acontece sem uma
interpretação e visão adequadas das necessidades. Então, sabe-
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 171
mos bem como é importante ouvir os desafios dos nossos clien-
tes e ajudá-los com soluções escaláveis que possam proporcionar
resultados mensuráveis para os seus negócios.»
Entre os seus clientes, a S4 Digital conta com alguns dos
principais operadores de telecomunicações e parceiros de tecno-
logia que lhe confiam a implementação de projectos na Europa,
Reino Unido, Estados Unidos e Médio Oriente. «O nosso mo-
delo de envolvimento com clientes busca preservar a qualidade
sobre a quantidade dos nossos serviços. Na maioria dos casos
os nossos recursos são colocados em posições-chave dentro de
equipas internas dos clientes e parceiros, visando proporcionar
uma visão externa experiente como trusted advisors», explica
Filipe Marques. E acrescenta: «Estamos empenhados em ajudar
os nossos clientes a colmatar o gap entre estratégia e execução,
criando soluções de valor de curto prazo, visando a rápida esca-
labilidade com um olhar sobre a cibersegurança.»
E por se preocupar em escutar e valorizar as necessidades
e opiniões dos seus clientes, a S4Digital coloca-se também na
posição dos seus clientes finais, de forma a garantir uma inter-
pretação contemporânea das exigências emergentes para poder
definir os designs e soluções mais adequadas. «Comunicamos
de forma clara o nosso entendimento e recomendações e leva-
mos total transparência a todas as interacções com os nossos
clientes», explica.
Nessa medida, os três pilares que suportam os valores da
S4Digital são: o envolvimento com os clientes no desenvolvi-
mento de soluções que atendam às necessidades de negócio; a
confiabilidade dos recursos com a capacidade e coragem de en-
frentar os desafios com uma mentalidade “yes we can”; e man-
ter uma conexão estreita com os parceiros tecnológicos que lhes
permita proporcionar as soluções tecnicamente mais avançadas
em suporte dos objectivos estratégicos, tácticos e operacionais
dos clientes.
A S4 Digital está envolvida em projectos de transformação
digital na Proximus, Virgin Media, Dubai, e Liberty Latin Ame-
rica, entre outros. O foco está em contribuir para melhorar a ex-
periência da operação nos clientes, bem como dos seus clientes
finais, num contexto B2C ou B2B. Está focada também em levar
aos clientes produtos SaaS inovadores em IoT focados na expe-
riência do cliente. Por exemplo, através de uma nova geração
de serviços geridos sobre redes Wi-Fi inteligentes, melhorando
a visibilidade e capacidade de resolução remota de problemas e
melhorias da qualidade de serviço (QoS) em redes domésticas e
empresariais. Para além de incrementar a experiência do cliente
final, constitui também uma oportunidade de monetização de
serviços por parte do operador. Ou seja, a sinergia que busca
entre a melhoria da experiência do cliente e o reconhecimento
concreto do valor acrescentado das soluções adoptadas.
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
Recentemente, a S4Digital fechou uma parceria com a Siemens/
/Mendix que permitirá desenvolver a área do Low Code. Tra-
 172
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE S4Digital

ta-se de uma abordagem visual ao desenvolvimento de software

que optimiza todo o processo de desenvolvimento para acelerar a
entrega. «Com Low Code, podemos abstrair e automatizar cada
passo do ciclo de vida da aplicação para agilizar a implementa-
ção de uma grande variedade de soluções cloud native. Pode-
remos talvez chamá-lo de “abordagem DYI (do it yourself)” no
desenvolvimento de software, o que permite que as organizações
desenvolvam soluções rapidamente, sem comprometer o seu de-
sempenho, fiabilidade ou eficácia», explica Filipe Marques.
Isso, por sua vez, permite fomentar a cooperação entre as
áreas da empresa, pois possibilita que pessoas das outras áreas,
não especialistas em linguagens de programação, possam fazer
parte das equipas de desenho e configuração/desenvolvimento
das aplicações. «Ajuda a mitigar as desconexões organizacionais
que ocorrem nas grandes empresas, garantindo melhorar a coe-
rência funcional e o alinhamento organizacional», assegura. Daí
que a Gartner preveja que até 2023 mais de 500 milhões de apli-
cações e serviços digitais serão desenvolvidos e implementados Filipe Marques, CRO da S4Digital
em Low Code/cloud native.
A parceria da S4 Digital com a Siemens representa um canal
privilegiado nesse mercado em franca expansão, garante o mes-
mo responsável. «Significa também uma abordagem alinhada
com a nossa visão: entregar de forma rápida e eficaz, com um
olhar sobre o futuro e a capacidade de ajustar as soluções às ne-
cessidades do negócio, de forma continuada.» tema no topo das suas prioridades para o ano de 2022 e já temos
Por outro lado, a utilização de Low Code abre a porta às alguns sinais nesse sentido», conta.
aplicações empresariais conectadas com serviços de Inteligência
Artificial (IA) e de análise de dados proporcionados por vários OBJECTIVOS DE CRESCIMENTO
players, como sejam Amazon, Microsoft ou Google. E que per-
manecem em constante evolução. Isto, explica o mesmo respon- A S4Digital prepara-se para inaugurar dois novos escritórios,
sável, «permite que não especialistas em IA criem aplicações de em Lahore (Paquistão) e Brasília (Brasil). «Estamos a operar
IA a partir de componentes pré-definidos». A proposta de valor num mercado global, o que significa atender as necessidades dos
da tecnologia de IA disruptiva de baixo código confere às em- clientes em diversos fusos horários. Apesar de a nossa estrutura
presas a flexibilidade e a agilidade para se adaptarem à realidade ter sido criada em pandemia, privilegiando o trabalho remoto,
da indústria em rápida mudança, acelerando o time to market a abertura de escritórios na Ásia e Brasil permite-nos assegurar
de novas aplicações, usufruindo de recursos computacionais massa crítica ajustada às zonas geográficas e aos horários dos
avançados, até recentemente fora do alcance da maioria das em- nossos clientes, actuais e futuros», explica o CRO da S4Digital.
presas, explana. No Paquistão, já têm uma equipa de cerca de 20 pessoas. Com a
abertura do novo espaço no final de Março, deverão aumentar a
ESTRATÉGIA DE CIBERSEGURANÇA capacidade para cerca de 80 pessoas. Já o Brasil é um mercado
por explorar por parte de vários dos parceiros tecnológicos da
A maioria das PME a nível global tem processos frágeis ou S4Digital. «Sem a oportunidade do contacto directo é compli-
inexistentes para prevenir e enfrentar ciberataques. Daí que a cado penetrar no mercado da América Latina.» E são várias as
S4Digital considere que a definição de um roteiro e estratégia de empresas com rápida evolução nos últimos dois anos na Europa
cibersegurança é fundamental para as PME. «Procuramos levar e EUA, que estão agora numa posição interessante para explorar
às organizações a necessidade de criação de um programa de clientes na América Latina e no Brasil, em particular.
risco cibernético, uma área-chave onde acreditamos que pode- Tendo em conta todas as variáveis de evolução, para este ano,
mos fazer a diferença, apoiada por especialistas e soluções SaaS a S4Digital tem como objectivo crescer cerca de 50% globalmen-
de cibersegurança de última geração», salienta Filipe Marques. te e iniciar actividades em Portugal, «algo que foi impossível de
Os recentes ataques informáticos a que temos assistido, in- concretizar em 2021, dado o foco internacional a que fomos con-
clusive em Portugal, contribuíram para uma maior consciencia- duzidos pelo contexto da pandemia e necessidades emergentes»,
lização da sociedade e das empresas para os riscos que correm. justifica Filipe Marques. Prepararam-se desde o final de 2021 e
«Não tenho dúvidas de que muitas empresas estão a colocar o estão agora em condições de crescer em Portugal também.
 174
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE Tangível

Você não
é o cliente

I
magine-se numa reunião em que está a analisar
um dos produtos da sua empresa, em conjunto
com os principais decisores – aquilo que está a
correr bem, as reclamações recebidas e como de-
verá esse produto evoluir. Se estiver atento, pro-
É essencial auscultar o vavelmente a maior parte dos contributos começa
mercado. As técnicas de por “eu acho que…” (acho que devemos alterar isto, acho que os
clientes não gostam daquilo, acho que devemos fazer assim, etc.).
observação contextual, Hoje, ainda há um grande enviesamento dos decisores na
no terreno, usadas em criação e na melhoria de produtos e serviços. Ainda é muito
User Experience e Service usada a opinião pessoal, a experiência pessoal ou a experiência
de pessoas próximas. Mas a forma de pensar dos profissionais
Design, permitem obter dados da empresa é diferente da dos seus clientes. Por isso, as em-
confiáveis para a tomada presas devem ter mecanismos de auscultação do mercado fre-
de decisão, ao contrário de quente (ou contínua) e técnicas que permitam perceber os seus
clientes e a sua experiência com os seus produtos ou serviços.
algumas técnicas tradicionais Algumas equipas de marketing usam, há já alguns anos,
das equipas de marketing técnicas com esse objectivo, como questionários e focus

groups. Mas essas técnicas, por vezes, não produzem resulta-
dos realistas ou, pelo menos, suficientemente robustos.
Talvez por essa razão, sente-se que existem cada vez mais
equipas de marketing a procurar serviços de User Experience
(UX) e Service Design.
OS PROBLEMAS DOS QUESTIONÁRIOS,
FOCUS GROUPS E TÉCNICAS SEMELHANTES
Há diferenças significativas entre o que as pessoas dizem que
querem e fazem, e aquilo que realmente fazem.
Por um lado, as pessoas têm muita dificuldade a fazer pre-
visões. Por exemplo, a psicóloga Susan Weinschenk explica, em
vários artigos e livros, que aquilo que as pessoas acham que as
vai fazer felizes e que vão gostar de fazer, quando é analisado
passado algum tempo, tem, na verdade, muito pouco impacto
na sua satisfação. Por outro lado, as respostas que as pessoas
tendem a dar em questionários e focus groups são inf luen-
ciadas pela sua intenção, que pode ou não concretizar-se. Por
exemplo, quando dizemos que vamos começar a fazer dieta
amanhã e depois comemos um hambúrguer duplo com bacon.
Em focus groups, especificamente, a maioria dos participan-
tes dá respostas enviesadas. Isto pode ser inconsciente, porque
podem não estar cientes das verdadeiras razões das suas deci-
sões, ou foram influenciados pela resposta do participante do
lado. Mas também pode ser consciente, porque querem aproxi-
mar a sua resposta àquilo que acham que o moderador quer ou-
vir ou é socialmente aceitável. Esta é uma ideia partilhada há vá-
rios anos por Jakob Nielsen, um dos gurus da usabilidade e UX.
Por outro lado, a envolvência de um focus group não é natu-
ral, pois junta várias pessoas numa sala, fora do contexto natu-
ral de utilização do produto ou serviço em causa. É muito difícil
conquistar a confiança necessária dos participantes para que
dêem respostas honestas, mesmo que o moderador seja muito
bom. E muitos dos factores que influenciam o comportamento
não podem ser descobertos no espaço de poucos minutos.
Metodologia de Human-Centered Design (HCD) criada pela Tangível, com base em Design Thinking
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 175
Outro problema que existe nestas técnicas de auscultação
do mercado é que, muitas vezes, as pessoas são convidadas a
julgar produtos ou serviços que não usaram. E imaginar usar
algo não é o mesmo que realmente usá-lo. Mesmo que tenham
usado o produto ou serviço no passado, aquilo que vão respon-
der é o que se lembram de ter feito ou sentido e a memória hu-
mana é muito falível, especialmente em relação aos pequenos
detalhes (que, muitas vezes, são o mais importante).
Com tantos problemas identificados, parece que não há
forma de perceber realmente as preferências e dores dos clien-
tes… mas há! Embora não existam técnicas perfeitas, o mais
importante é saber o que perguntar, quando e como analisar os
clientes e como interpretar as respostas.
TÉCNICAS PARA PERCEBER
REALMENTE OS CLIENTES
A melhor forma de conhecer os clientes é observá-los no contex-
to real de utilização do produto ou serviço.
Existem várias técnicas que se baseiam neste princípio da
observação e são inspiradas pela etnografia, uma metodologia
da antropologia social que prevê a observação imparcial e não
interventiva no ambiente, no contexto e em todos os aspectos
sociais que envolvem determinadas pessoas ou grupos. Mes-
mo em contexto empresarial, muitas vezes são antropólogos,
sociólogos ou psicólogos que fazem estas actividades, a que se
chama de “research”.
A técnica Service Safari, por exemplo, consiste na observa-
ção imparcial, sem intervenção, de clientes a usarem um ser-
viço ou sistema. Já o Shadowing alia a observação a algumas
perguntas feitas ao utilizador que está a ser acompanhado, com
o objectivo de perceber o porquê de determinadas acções. Des-
ta forma, consegue-se ter informação mais rica sobre as dores,
os problemas e as emoções dos clientes.
No caso dos produtos digitais, os testes de usabilidade são
uma das principais ferramentas para encontrar problemas
 176
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE Tangível

José Campos e André Carvalho,

os co-CEO da Tangível

e oportunidades de melhoria. Esta técnica é usada há muitos

anos pelos profissionais de usabilidade e baseia-se num proto-
colo bem estabelecido e comprovado. Observam-se os clientes
a interagir com o produto ou serviço em questão, procurando
desempenhar determinadas tarefas, identificam-se problemas
de interacção e avalia-se o grau de facilidade (ou dificuldade)
com que as completam. Nesta técnica, o conhecimento e a expe-
riência do moderador são essenciais para captar todas as pistas,
verbais e não verbais, muitas vezes inconscientes, que são dadas
pelo cliente. Mais uma vez, a observação do cliente no momento
da interacção – e não antes ou depois – é um factor crítico.
As técnicas aqui faladas, para além de identificarem pro-
blemas em produtos e serviços já existentes, também ajudam a
encontrar oportunidades de melhoria nesses produtos e servi-
ços, e até mesmo outras oportunidades de negócio – soluções
para problemas que ainda não foram endereçados no mercado.
BENEFÍCIOS DAS TÉCNICAS DE
USER EXPERIENCE E SERVICE DESIGN
Por um lado, estas técnicas permitem perceber melhor os clien-
tes e, assim, criar produtos e serviços mais alinhados com as
suas preferências, aumentando a probabilidade de adopção pelo
cliente. Por outro lado, ao proporcionarem melhores experiên-
cias aos clientes, conseguem que usem o produto ou serviço
repetidamente (retenção). Hoje em dia, um dos factores mais
diferenciadores de um produto e serviço é a sua experiência de
utilização (por vezes mais do que o preço!) e estas técnicas per-
mitem perceber bem essa experiência, essa jornada do cliente.
Tradicionalmente, o marketing foca-se na atracção de uti-
lizadores e clientes e fá-lo com muita eficácia. Mas, muitas ve-
zes, a retenção desses clientes é deixada para segundo plano. E
é aí que as técnicas de User Experience e Service Design podem
ajudar e muito!
Como se viu, através da observação contextual, no terreno,
algumas técnicas ajudam a perceber os obstáculos que os clien-
tes encontram, as dificuldades que sentem e, assim, permitem
melhorar de forma significativa a experiência de utilização.
Dessa forma, aumenta-se a taxa de retenção dos clientes e tam-
bém se gera mais word-of-mouth positivo. Um bom exemplo
disto é a aplicação Waze, que proporciona uma experiência de
utilização tão boa aos seus utilizadores que são eles próprios a
convencer outros a usá-la.
Nas vendas online, em particular, as técnicas de UX permi-
tem aumentar de forma significativa a taxa de conversão, pois
identificam os obstáculos que os utilizadores enfrentam no
processo de compra – os problemas de usabilidade. Depois dos
problemas identificados, os especialistas em design de interfaces
SOBRE A TANGÍVEL
A Tangível é a empresa pioneira de serviços de Human-
-Centered Design (HCD) em Portugal, com mais de 17
anos de experiência. Faz parte do Grupo Tangível,
juntamente com a Tangível Academy, que actua no sector
da formação de executivos na área de HCD, e pela
Hyphen, empresa de outsourcing especializada em
experiência digital, desde User Experience Design
a Front-end development.
Saiba mais em tangivel.com
(UI designers) criam soluções que permitem levar mais clientes
até ao final do processo de compra e aumentar as vendas.
Também do lado dos custos, a utilização de técnicas de UX
e Service Design traz benefícios relevantes. Por um lado, reduz
os custos de desenvolvimento dos produtos e serviços, pois estes
são, à partida, mais adequados às preferências dos clientes e têm
maior taxa de aceitação. Evita-se, assim, rework.
Por outro lado, contribuem para a redução dos custos de
apoio ao cliente, por exemplo call centers, uma vez que torna os
produtos e serviços mais simples de usar e corrige os problemas
que os clientes enfrentam, reduzindo assim o número de pedi-
dos de apoio e de reclamações.
No momento da tomada de decisão sobre a criação de no-
vos produtos e serviços ou sobre a evolução de produtos e ser-
viços existentes, procure basear essas decisões em evidências,
recolhidas no terreno junto dos clientes. Assim, terá uma no-
ção o mais fidedigna possível dos problemas e preferências dos
seus clientes. As técnicas de UX e Service Design podem ajudar
a complementar as actividades de marketing, com grandes be-
nefícios para o negócio.
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 178
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE Zomato
A APP QUE
APOSTA NO Delivery
sustentável
A pandemia trouxe dificuldades
a vários sectores e o da
restauração não foi excepção.
A Zomato Portugal transformou
este período de crise numa missão
de reafirmação da marca junto
de restaurantes, utilizadores,
clientes e parceiros
N
uma conjuntura pandémica, de total indefinição
e falta de informação, a plataforma de descober-
ta de restaurantes Zomato acabou por assumir
um papel essencial junto dos restaurantes e par-
ceiros. «Posso dizer que nas primeiras semanas,
ainda em Março de 2020, depois de tomarmos
consciência do que realmente se tinha passado, a equipa da
Zomato agiu mais como um “apoio psicológico e pedagógico”
ao mercado do que todas as funções normais que tínhamos no
dia-a-dia antes da pandemia. Os restaurantes não sabiam o que
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 179

fazer e nós acabámos por passar, muitas vezes, uma mensagem

de conforto», afirma Nuno Fernandes, general manager da
Zomato Portugal.
Apesar das alterações que a estrutura da empresa implemen-
tou, a capacidade de estar presente ao longo destes momentos foi
algo que caracterizou a Zomato e que impactou as decisões daí
decorrentes. «Admitimos que não estávamos de facto prepara-
dos e não tínhamos a estrutura capaz, àquela data, de lidar com
uma situação como esta. Mas aprendemos. Começámos rapida-
mente a comunicar com os nossos utilizadores, mesmo quando
não podiam usar a aplicação para o que era a normal “descober-
ta de restaurantes”. Preparámos newsletters para termos mais
conteúdos sobre a forma como, mesmo em casa, podiam inte-
ragir e continuar a ter informações sobre os seus restaurantes e
chefs favoritos, introduzimos conteúdos em vídeo e, por vezes,
até receitas que pudessem fazer em casa, para que fossem man-
tendo esta relação saudável com a restauração, com a alimenta- Nuno Fernandes, general manager da Zomato Portugal
ção e, até, alguma sanidade», adianta o mesmo responsável.
A Zomato, actualmente com mais de um milhão e meio de
utilizadores, percebeu que teria de se adaptar e reinventar, de
forma a poder acompanhar a mudança que o sector estava a vi-
venciar. Uma das primeiras constatações foi precisamente a for-
ma como o serviço de entregas ao domicílio se tornou prioritá- que é capaz e o seu potencial, mas para o levarmos para o ní-
rio para os clientes e como o tráfego da aplicação acusava picos vel seguinte, precisamos de ter mais autonomia e chamar a nós
absolutos durante as horas de almoço e do jantar, mesmo que a gestão do negócio, a capacidade de adaptação tecnológica e
nessa altura ainda não tivesse sido lançado o serviço de delivery a de tomar algumas decisões estratégicas, que podem de facto
na aplicação. Nuno Fernandes acredita que tal estava relaciona- contribuir para trazer mais valor aos restaurantes e aos nossos
do com a pesquisa que os clientes «faziam na Zomato antes de utilizadores, e garantir que, neste relacionamento com a gastro-
encomendar, para poderem ter uma visão mais completa sobre a nomia, a Zomato se torna cada vez mais preponderante, assim
escolha que iam tomar, mesmo que fosse feito noutras platafor- como um veículo facilitador entre utilizadores e restaurantes»,
mas distintas». revela o general manager da Zomato Portugal.
Nesse sentido, com a pandemia, algo mudou na orientação
MUDANÇA DE PARADIGMA relativamente ao mercado nacional. «Percebemos que pequenas
personalizações e adaptações faziam mais sentido para que a
Apenas com acesso aos restaurantes através de serviço de take marca estivesse ainda mais presente, como, por exemplo, a inte-
away e delivery, todo o paradigma de consumo, contexto so- gração com diversos sistemas de cartão de refeição em Portugal,
cial, profissional e até tecnológico mudou. As estruturas foram para garantir que, embora seja um modelo altamente local, os
reorganizadas para uma adaptação quase instantânea ao que a portugueses conseguissem tirar ainda mais usufruto. Acaba por
pandemia ditava e a tecnologia tornou-se uma ferramenta ainda ser uma oportunidade de consumo que têm também na Zoma-
mais essencial. Foi neste sentido que a Zomato interveio junto to», salienta Nuno Fernandes.
dos restaurantes, incentivando-os a tirar partido desta nova rea-
lidade, da qual a entrega ao domicílio era um dos exemplos mais NOVIDADE: DELIVERY SUSTENTÁVEL
evidentes. «Os restaurantes achavam que fazer entregas ao do-
micílio era pegar no menu que tinham no restaurante e colocá- Apresentado em Outubro de 2021, em plena pandemia, o servi-
-lo “sobre rodas” digitalmente, sem contemplarem as preocupa- ço de delivery da Zomato, numa nova app, revelou-se estratégi-
ções com food cost, sem perceberem claramente qual a margem co para a marca. «Não é o core da Zomato, porque esse é sermos
e os valores cobrados pelas próprias operadoras. E, no fundo, uma plataforma de descoberta de restaurantes e havemos de ser
perceber também o que é que os clientes pediam neste regime, sempre. Mas se tantas pessoas aderem, seja por uma questão de
que acaba por ser diferente daquele a que estavam habituados.» conveniência ou de gosto, então faz sentido que a Zomato tenha
E se no país de origem, na Índia, a empresa se concentrou esse serviço», garante o general manager.
precisamente nas entregas ao domicílio, a Zomato Portugal Mais do que a componente tecnológica de adaptação a este
conseguiu, também, dar uma resposta mais personalizada ao serviço, para a Zomato a questão mais importante é a qualida-
mercado nacional. «Conhecemos este mercado. Sabemos do de. De forma a evitar a disparidade de preços no sucesso deste
 180
CADERNO CUSTOMER EXPERIENCE Zomato

serviço por parte dos consumidores, e apostando na transpa-

rência e numa estrutura económica de pricing justa para os res-
taurantes, a plataforma inverteu a tendência de percentagens de
30% para uma acção que poderia trazer mais vantagens: «Qui-
semos garantir uma estrutura de preços, na qual a Zomato ab-
dicava de grande parte da sua percentagem, mas como vivemos
num ecossistema de serviços e como somos uma plataforma de
descoberta, garantimos que esta é mais uma oportunidade para
o utilizador nos visitar e para aproveitar não só aquele serviço
como todos os outros. Como temos uma estrutura sólida, com
diversos pilares montados, conseguimos garantir que não esta-
mos dependentes deste e podemos ter uma abordagem susten-
tável em termos económicos, para nós e para o restaurante.»
Tentando, igualmente, garantir o máximo de qualidade na
experiência do consumidor, a Zomato elevou a premissa no seu
serviço de delivery e chama a atenção para um factor que con-
sidera de extrema relevância: «Neste momento, os estafetas que
fazem as entregas de refeições são muitas vezes considerados
como a parte mais fraca desta equação. Nós não o vemos assim.
Tudo faz parte da experiência do utilizador e se este não estiver
contente com a entrega, mais tarde ele vai penalizar o restau-
rante por aquela experiência. Temos de fazer com que o estafeta
sinta que é uma parte extremamente importante da refeição.» Outra das novidades é o facto de a Zomato passar a oferecer
Entendendo a entrega como a insígnia do restaurante e da informação sobre fornecedores dos restaurantes, algo que, se-
própria Zomato, para prestar um melhor serviço ao cliente, a gundo Nuno Fernandes, vai «fazer com que o utilizador possa
plataforma fechou uma parceria com os CTT, de forma a «ga- escolher de forma mais consciente. Seja da sua implicação em
rantir que todas as pessoas têm contratos de trabalho dignos, termos de pegada carbónica, seja para saber se está mais alinha-
que têm seguros, tendo em vista o grau de satisfação do utili- do com um determinado método de produção. Para os restau-
zador, assim como a possibilidade de expansão em territórios rantes, por sua vez, esta é uma boa solução, pois os utilizadores
onde os CTT já marcam presença», revela Nuno Fernandes. vão ter mais predisposição para perceber por que é que aquela
refeição tem um valor diferenciado e apreciá-la de uma forma
PLATAFORMA EM EXPANSÃO muito mais educada. Se conseguirmos dar essa informação de
forma autónoma, vamos, com certeza, conseguir ajudar».
Lançada em Portugal, em 2014, a Zomato começou em Lisboa,
prosseguindo depois para o Porto e tendo chegado ao Algarve
em 2019. Sabendo a relação que os portugueses têm com a co-
mida e com os restaurantes, assim como a curiosidade e o gosto
pelo que é novo, a Zomato quer continuar a expandir-se e ter
uma presença completa, de norte a sul e ilhas. De acordo com
Nuno Fernandes, «no ano passado lançámos todas as capitais de «POR AMOR À COMIDA»
distrito e estamos progressivamente, semana a semana e mês a A quantidade de vezes que o consumidor pesquisa antes
mês, a lançar a totalidade do País, o que poderá significar algo de tomar uma decisão passou a ser maior. No entanto, e
como 53 a 54 mil restaurantes, entre cafés, restaurantes, bares e apesar de todas as alterações introduzidas pela pande-
pastelarias, na totalidade de Portugal». mia, existe algo que continua a intrigar Nuno Fernandes:
«Desde 2014 que vejo e fico sempre surpreendido com
A par da expansão geográfica, também o alargamento de
a predominância do sushi nas pesquisas e a forma como
serviços e facilidades de pagamento fazem parte das prioridades tem sido quase sempre líder, aparecendo consistente-
da marca. Assim, além de os utilizadores pesquisarem restau- mente nos lugares da frente, e muitas vezes não só em
rantes e partilharem as suas experiências, podem reservar mesa, termos de pesquisa, mas de consumo também.» Em
assim como fazer o pagamento através da aplicação. «Permi- relação às tendências de 2022, e apesar de o sushi se
manter na dianteira, os indicadores de cozinha vegan
te que o pagamento seja feito na hora. Por vezes, o restaurante
e saudável também aumentaram. «Mostra uma predis-
pode não disponibilizar meios de pagamento digitais, mas, ao posição diferente para o que era o padrão até há alguns
aceitar o pagamento através da Zomato, permite contemplar to- anos. Vemos, também, a cozinha portuguesa a crescer
das estas soluções, que são as mais convenientes», conclui. e isso é interessante», ressalva o mesmo responsável.
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 DISTRIBUIÇÃO

CADERNO
ESPECIAL

PATROCINADORES
 184
CADERNO DE DISTRIBUIÇÃO Enquadramento

N NOVOS um mundo em constante evolução, é natural que

as tendências se vão alterando, que os hábitos
evoluam e que novos comportamentos surjam. A

HÁBITOS pandemia de Covid-19 veio acelerar alguns des-

à vista
tes processos, tornando evidentes necessidades
tímidas até este momento, ou que não existiam
de todo. No sector do retalho não foi diferente.
A chegada do novo coronavírus mostrou a importância de
repensar o papel das lojas físicas e de actualizar as platafor-
mas online, para que sejam capazes de responder àquilo que os
clientes procuram. De acordo com Gonçalo Lobo Xavier, direc-
tor-geral da Associação Portuguesa de Empresas de Distribui-
ção (APED), os primeiros meses de pandemia foram sinónimo
de uma actividade online muito concentrada na área alimentar.
Presente no evento Building the Future, que ocupou o Capitó-
lio, em Lisboa, no final de Janeiro, o responsável justificou este
cenário com a incerteza e desconfiança dos portugueses face às
O sector do retalho e superfícies comerciais. Como consequência, foram necessários
distribuição enfrenta investimentos avultados por parte dos operadores.
Segundo Gonçalo Lobo Xavier, a crise sanitária terá ante-
novos desafios. Para dar cipado em cinco anos a lógica do comportamento do consumi-
resposta às mudanças dor relativamente ao online. Obrigados a passar mais tempo em
do mercado, as empresas casa e com receio de contrair ou propagar o vírus, os portugue-
ses começaram a explorar – como nunca tinham explorado – as
devem estar atentas alternativas digitais, procurando fazer as suas compras a partir
e identificar tendências do conforto e da segurança do próprio lar.

No entanto, este comportamento – como todos os compor-
tamentos – não se manteve estanque. No mesmo evento, o di-
rector-geral da APED sublinhou que se sentiu que as pessoas
estavam ávidas de voltar à experiência de consumo mais tradi-
cional, ou seja, em loja. Assim que o Governo aligeirou algumas
medidas e em que o mercado se tornou um pouco mais aberto
(através do fim das restrições horárias, por exemplo), os por-
tugueses regressaram a alguns hábitos antigos, pré-pandemia.
Conclui-se que o online poderá ter, em alguns casos, uma
função mais relacionada com a pesquisa de produto e com a de-
finição de compra do que com a aquisição em si. Isto é, muitos
consumidores recorrem aos motores de busca, sites, aplicações
e redes sociais para conhecer novas marcas e explorar catálogos
para, mais tarde, efectuar a compra em lojas físicas. Ou, pelo
menos, optar por levantar a encomenda em pontos físicos, re-
correndo a serviços de click & collect ou pick-up points.
Outro desafio que a pandemia trouxe ao sector da distribui-
ção prende-se com o transporte e os processos logísticos: com
o crescimento do online, foi preciso adaptar infra-estruturas
e garantir que todas as encomendas chegavam ao seu destino.
Gonçalo Lobo Xavier sublinha que os associados da APED
nunca pararam nem tiveram problemas a este nível.
Sobre o futuro, o director-geral da APED indica que os há-
bitos adquiridos no decorrer da pandemia e deste regresso a um
mundo com menos restrições vieram para ficar. No entanto, no
que ao retalho especializado diz respeito, ainda é difícil perce-
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 185
ber tendências e encontrar as melhores soluções para adaptar
os serviços e a oferta às mudanças dos consumidores.
O DESAFIO DO ISOLAMENTO
Também no final de Janeiro, Gonçalo Lobo Xavier deu uma en-
trevista à RTP em que alertava para as dificuldades que o sector
sentia na sequência dos números elevados de novos casos po-
sitivos que se verificavam diariamente. «Se não actuarmos já e
se continuarmos com este risco de infectados, não há inovação
possível por parte de toda a cadeia de valor para fazer face a es-
tas dificuldades», indicava o director-geral da APED.
A proposta, na altura, passava por implementar um regime
de apenas cinco dias de isolamento para pessoas assintomáticas
de forma a contrariar os níveis de absentismo que começavam a
preocupar as empresas de distribuição: 10% a 12%.
A APED alertava também para os baixos níveis de produ-
tividade decorrentes deste cenário, que entretanto terão sido
revertidos. Actualmente, as regras da Direcção-Geral da Saúde
(DGS) indicam que pessoas com um teste Covid-19 positivo e
que não tenham sintomas ou apresentem apenas sintomas li-
geiros fiquem sete dias em isolamento. Quem tiver sintomas
moderados ou graves deve ficar pelo menos 10 dias. Quanto aos
contactos, não é recomendado, neste momento, qualquer perío-
do de isolamento, embora aqueles que forem considerados de
alto risco devam realizar dois testes à Covid-19.
 186
CADERNO DE DISTRIBUIÇÃO Continente

UM RETALHISTA
À MEDIDA DOS
portugueses
 MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 187

A capacidade de inovar e pagamentos (Continente Pay), na aposta em produtos frescos

e nutricionalmente equilibrados e na preocupação com a sus-
apresentar produtos novos tentabilidade ambiental.
ao mercado assume-se como
um factor diferenciador do MARCAS PARA TODOS OS GOSTOS
Continente, ou não lançasse, A diversidade é um dos pilares da estratégia do Continente no
em média, um produto novo por que toca à oferta de marcas próprias, procurando servir múlti-
dia. Portugalidade, preço plos segmentos de consumidores e as suas necessidades, a qual-
quer momento. Hoje, a oferta de marcas próprias da retalhista
competitivo e equilíbrio estende-se às seguintes marcas:
nutricional são outros Continente Equilíbrio – Composta por produtos que têm
ingredientes para o sucesso menos açúcar, sal e gorduras, mais proteínas, fibras, frutas e
vegetais e opções integrais e naturalmente mais saudáveis. To-
dos os produtos são validados pela equipa de nutricionistas do
Continente e cumprem rigorosos critérios nutricionais: sem
gorduras hidrogenadas, sem óleo de palma e preferencialmen-
te sem edulcorantes, corantes e aromas artificiais. No entanto,

O
estes são cada vez menos produtos de nicho, porque satisfazem
Continente tem como propósito surpreender mesmo os mais exigentes a nível de sabor e os que não se que-
todos os dias os seus clientes com os produtos rem desviar do budget familiar habitual;
mais saudáveis e mais sustentáveis, sempre aos Continente Bio – Marca desenvolvida a partir dos melho-
melhores preços, e privilegiando a produção res ingredientes naturais de produção biológica certificada, que
nacional. Ao dia de hoje, dois em cada três pro- combina as melhores e mais sustentáveis práticas ambientais,
dutos de marca própria do Continente são pro- com as normas mais exigentes de bem-estar dos animais;
duzidos em Portugal, contribuindo de forma decisiva para o Continente Eco – Lançada no início do ano passado, inclui
desenvolvimento e sustentabilidade económica do tecido em- produtos ecológicos de limpeza do lar e higiene pessoal e alia
presarial nacional. a sustentabilidade ambiental à eficácia e preços acessíveis. Os
De resto, a marca própria do Continente é cada vez mais produtos Eco são para todos os que procuram adoptar soluções
uma peça central da proposta de valor da retalhista MC, repre- mais ecológicas, sem abdicar da eficácia dos produtos, nem pa-
sentando já, em média, 44% (em quantidade) da cesta média gar mais por isso;
dos clientes que compram produtos alimentares (marca pró-
pria vs. marca de fornecedor) nas lojas Continente. Um sinal da
confiança que os consumidores depositam nas marcas próprias
do Continente, que respondem por mais de 4 mil artigos nas
prateleiras, sendo que os novos produtos representam já cerca
de 7% das vendas.
«Além da competitividade de preço, a marca própria Con-
tinente tem-se afirmado pelos elevados padrões de qualidade,
variedade e inovação, tendo vindo assim a conquistar a con-
fiança e a preferência dos portugueses», salienta Tiago Simões,
director de Marketing da MC. «Um dos grandes vectores da
sua evolução tem sido a aposta na inovação: as equipas internas
das áreas do sourcing e da qualidade estão focadas no desen-
volvimento de produtos que distinguem e elevam a proposta de
valor da marca Continente pela sua diferenciação e qualidade»,
reitera o responsável.
Além da aposta na inovação e na portugalidade, a insígnia
do universo MC tem vindo a investir noutras vertentes do ne-
gócio no sentido de se adaptar cada vez mais às necessidades
dos consumidores portugueses, o que se reflecte no reforço da
rede de lojas de proximidade (Continente Bom Dia), na como-
didade que tem oferecido ao nível de entregas (Click&Go) e
 188
CADERNO DE DISTRIBUIÇÃO Continente
Continente Seleção – Com produtos premium, é a marca
ideal para os momentos especiais, sem que isso obrigue a gran-
des esforços no orçamento. O Continente pretende, assim, de-
mocratizar o acesso a produtos de enorme qualidade;
Continente do Bebé – Uma gama especializada em produ-
tos de alimentação, higiene e limpeza para o bebé, pensados
e adaptados a cada etapa de crescimento, dos 0 aos 36 meses,
lançada em Janeiro deste ano. «É mais uma forma de estarmos
ao lado dos portugueses com produtos desenvolvidos especi-
ficamente para as necessidades dos bebés e dos pais, desde o
primeiro dia, e que traduzem o papel importante da marca pró-
pria na democratização do acesso a produtos da mais elevada
qualidade e eficácia», explana Tiago Simões.
Com efeito, a marca própria do Continente tem vindo a
crescer como um todo nos últimos anos, fruto precisamente do
investimento que a insígnia da MC tem feito na qualidade dos
produtos, na oferta dos melhores preços, na inovação e varie-
dade das gamas que disponibiliza.
Em termos de cabaz, alguns dos produtos mais procurados
pelos clientes – além daqueles que constam no cabaz básico,
como arroz, massa ou conservas – são os iogurtes de straciatella
(líquido e mythos) e o café sistema exclusivo Continente, que
teve uma taxa de repetição de compra superior a 60% em 2021.
PROMOVER O CONSUMO RESPONSÁVEL
Ciente de que os consumidores actuais «procuram fazer parte
das decisões e conhecer aquilo que colocam nas despensas de
casa», conforme explica Tiago Simões, o Continente tem vin-
do a reforçar o compromisso em oferecer produtos nutricio-
nalmente mais equilibrados, em reduzir os níveis de sal e de
açúcar nos seus produtos e em garantir, de um modo geral, pro-
dutos mais sustentáveis, tanto ao nível da embalagem como dos
próprios produtos.
Desde 2019 já foram concluídos planos de optimização nu-
tricional em mais de 350 produtos de marca própria Continente,
que se traduziram em reduções anuais de 800 toneladas de açú-
car, 120 toneladas de sal e 385 toneladas de gorduras saturadas.
O movimento impactou categorias que têm um grande peso nas
cestas de compras dos portugueses, como iogurtes, cereais, bo-
lachas, refrigerantes, batatas fritas, polpas de tomate e sopas de
take away, contribuindo desta forma para melhorar a saúde e es-
tilo de vida dos consumidores.
«Os produtos Continente privilegiam a transparência, sen-
do os únicos no mercado que apresentam informação nutricio-
nal na frente das embalagens em forma de semáforo, indicando
assim ao consumidor o perfil nutricional do produto, de forma
bastante simples», frisa o director de Marketing da MC.
E porque os consumidores têm hoje uma maior preocupa-
ção em relação àquilo que consomem e ao impacto que os ali-
mentos podem ter na sua saúde e ambiente, o Continente tem
vindo a reforçar a sua oferta de produtos biológicos e vegan.
Entre os lançamentos mais recentes, destacam-se inovações
como os Veggie Meals, as bolas energéticas, as bolachas 0%
açúcar adicionado, os iogurtes Mythos ou a farinha de espelta,
todos da gama Continente Equilíbrio.
«Somos a marca de produtos biológicos líder em Portugal,
com uma oferta diversificada de produtos de qualidade, de cer-
tificação biológica, sempre aos preços mais baixos», garante
Tiago Simões. «Mais do que oferecer estes produtos, encara-
mos como nossa responsabilidade disponibilizá-los de forma
democrática, ou seja, garantir que são acessíveis à maioria das
famílias portuguesas que os desejem incluir no seu carrinho de
compras», reitera.

A sustentabilidade está também no centro da estratégia do
Continente. Além do eco-design das embalagens que poderão
ter também um impacto positivo nos transportes, a estratégia
da insígnia da MC passa essencialmente pela maior eficiência
das rotas, das cargas e das viaturas, bem como pela transição
para tecnologias alternativas, prevendo-se uma crescente elec-
trificação da frota de viaturas ligeiras para os circuitos mais
curtos e estando também em fase de testes a utilização de Gás
Natural Veicular nas viaturas mais pesadas e que cobrem maio-
res distâncias.
Adicionalmente, o Continente Online tem uma política de
utilização de sacos de alta proporção de material reciclado e
100% recicláveis, que podem ser integralmente devolvidos pe-
los clientes (recebendo o respectivo crédito), responsabilizan-
do-se o Continente pelo seu envio para reciclagem.
GARANTIR CONVENIÊNCIA E CONFORTO
Para o Continente, inovar significa também estar presente e
acessível em qualquer canal de distribuição à escolha dos consu-
midores. Em particular desde o início da pandemia de Covid-19
em Portugal, a procura pelo Continente Online «aumentou ex-
ponencialmente», o que obrigou a retalhista da MC a reforçar
a sua infra-estrutura operacional, que lhe permite servir hoje
mais do dobro dos clientes através deste canal.
O grande pico de procura pela loja de e-Commerce do Con-
tinente decorreu logo na primeira fase da pandemia, há cerca
de dois anos. Mas desde então que o crescimento do Continen-
te Online tem sido «regular e consistente», apresentando inclu-
sive nesta fase «um crescimento mais acelerado do que antes do
início da pandemia», conforme revela Tiago Simões. A entre-
ga em casa mantém-se como a preferida, mas neste momento
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 189
observa-se um crescimento maior no serviço Click&Go, com
recolha na loja.
«Verificamos também que o nível de adesão dos clientes às
soluções tecnológicas do Continente é crescente, muito associa-
do às (também crescentes) necessidades de conveniência. Não
só verificamos uma utilização com maior intensidade de cada
um dos serviços que disponibilizamos, como um acréscimo da
utilização conjunta e cruzada, em que, por exemplo, o cliente
compra online na app Continente, paga com o Continente Pay,
levanta a encomenda numa loja física e faz uma devolução nessa
mesma loja», refere o director de Marketing da MC.
No que diz respeito às visitas presenciais às lojas Conti-
nente, passaram, desde o início da pandemia de Covid-19, a
acontecer com menor frequência, mas, também por isso, em
quantidades superiores em cada ida, inclusive nos produtos
frescos, tais como carne, peixe, fruta e legumes. Além disso, a
crise pandémica levou mais clientes a privilegiar canais de con-
veniência para mantimentos e alimentos básicos, confirmando
a oportunidade de expansão de lojas de proximidade, como as
lojas Continente Bom Dia.
Apesar do contexto de incerteza que se mantém, a MC não
prevê alterações estruturais aos seus planos de expansão para
os próximos anos, mantendo «o foco nos formatos de proximi-
dade e zonas urbanas e atenção aos novos negócios de cresci-
mento, especialmente saúde, bem-estar e beleza». «Na MC es-
tamos sempre à procura de novas formas de acrescentar valor
ao serviço que prestamos aos nossos clientes. Em 2022, vamos
continuar a adaptar-nos às novas circunstâncias, colocando
sempre o cliente no centro do negócio e sendo, simultaneamen-
te, proactivos e reactivos na captura de oportunidades futuras,
garantindo a manutenção da nossa posição de liderança», pro-
mete Tiago Simões.
 190
CADERNO DE DISTRIBUIÇÃO Jordão

CONTROLAR AS
TEMPERATURAS
SEM PERDER eficiência
energética
O compromisso da Jordão passa por inovar e ir
mais além, no desenvolvimento de equipamentos
eficientes e com os melhores consumos de energia.
Tudo para continuar a conquistar mercados

D
esenvolvendo e fabricando equipamentos para
refrigeração e aquecimento alimentar (exposi-
ção e conservação), quer para o off trade como
para o on trade, a Jordão tem no retalho ali-
mentar (pequeno retalho especializado, grande
distribuição e Horeca) os seus clientes. Nos anos
mais recentes, com o crescer de relevância de formatos como
gelatarias, take-away, chocolatarias e e-Commerce, a empresa
tem apostado algumas das suas fichas no desenvolvimento de
soluções e modelos específicos para essas realidades.
Com 40 anos de história, a Jordão tem assistido e partici-
pado nas grandes transformações que sucederam no retalho
alimentar, tanto por via de alterações no comportamento de
consumidores, como pela evolução dos formatos das insígnias.
Nos anos mais recentes, a conveniência e a experiência do
consumidor têm sido centrais nesta transformação, nomeada-
mente os formatos relacionados com o auto-serviço, os exposi-
tores self-service, mas também o take-away e o food-on-the-go.
O retalhista está, hoje, «muito mais atento à experiência da
marca e de compra, procurando desenvolver formatos físicos
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 191
que sejam realmente atractivos e convenientes», sublinha Joana
Lobo, directora ID da Jordão.
Do ponto de vista da operação, a eficiência e custos opera-
cionais, o consumo de energia e a higiene/segurança alimentar
estão na ordem do dia. «Temos desenvolvido soluções e equi-
pamentos que permitem ganhos operacionais, como a moni-
torização remota dos equipamentos (desenvolvemos a app
J-SMART) e a redução do consumo de energia», conta.
O crescimento do e-Commerce alimentar foi um novo e
muito estimulante desafio para a Jordão. «O e-Commerce é
uma nova oportunidade para inovar e estarmos presentes com
uma proposta de valor num novo canal de venda», comenta.
Nesse sentido, puseram em marcha o desenvolvimento de ca-
cifos automáticos com temperatura controlada para o levanta-
mento de encomendas online de alimentos. Mas, conta, «era
preciso ir mais além e incorporar uma solução IoT integrável
com o sistema dos retalhistas, para que pudesse haver uma mo-
nitorização em tempo real dos equipamentos e do levantamen-
to das encomendas, que se faz por meio de um código QR, pin
code ou outros».
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CADERNO DE DISTRIBUIÇÃO Jordão

Joana Lobo, directora

ID da Jordão

Pôs-se a questão da conservação e da segurança alimentar,

tanto de alimentos frescos, como congelados e quentes (a oferta
inclui modelos para três temperaturas de conservação).
Os cacifos Click & Collect são uma solução plug-in modu-
lar e escalável, adaptável às necessidades de cada retalhista, que
pode escolher entre diferentes composições de cacifos cujas di-
mensões variam de S a XL. E, ao mesmo tempo, salienta, era
necessário «que fossem seguros e resistentes ao uso e aos dife-
rentes locais de instalação como centros comerciais, parques de
estacionamento, hubs de transporte, empresas ou até condomí-
nios habitacionais». Ciente de que este canal deverá continuar
a crescer, a Jordão tem acompanhado de perto esta evolução.
O self-checkout tem-se tornado também bastante popular
e evoluiu já para lojas cashier-less e com maior automação. Os
expositores refrigerados Jordão para este tipo de lojas incluem
bastante tecnologia, como sensores, reconhecimento de produ-
to, visão computacional ou inteligência artificial. «Caracterís-
ticas fundamentais para garantir uma experiência de compra
autónoma e seamless, mas também uma oportunidade para
melhorar a eficiência operacional dos retalhistas, incluindo a
monitorização em tempo real de vendas e de stocks», defende.
Toda uma série de transformações que tem ajudado ao cres-
cimento da Jordão. Joana Lobo revela que em 2021 sentiram um
forte aumento da procura, o que levou a um crescimento de 42%
no volume de negócios face a 2020. Para 2022 o objectivo da
empresa é de consolidar o crescimento alcançado.
Tendo exportado, em 2021, 45% da sua produção, a Jordão
tem, entre os principais mercados de destino dos seus produ-
tos, Espanha, Estados Unidos, França, Grécia e Hong Kong.
«A nossa estratégia de crescimento passa pela diversificação de
mercados, pelo que para este ano está focada na reactivação
de mercados e na conquista de novos na Ásia, em África e na
América do Sul», explica.

EXPOSITORES VERTICAIS DE ALTA PERFORMANCE

A linha de expositores verticais Futuro 2 teve a sua estreia mun-

dial na Euroshop em 2020, antes da chegada da pandemia à
Europa. Ainda em fase de protótipo, a Jordão industrializou os
modelos de frio positivo (refrigeração) e de frio negativo (con-
servação de congelados) e a linha chegou ao mercado em 2021.
O grande benefício do modelo é, segundo Joana Lobo, «a
eficiência energética, muito baixo consumo e uma ampla área
vidrada que permite uma excelente visibilidade e promoção das
marcas (próprias e da distribuição) e dos seus produtos e isso
significa vendas». Para alcançar este resultado a Jordão investiu
muito no desenvolvimento de um sistema frio de alta perfor-
mance e eficiente, ao mesmo tempo que explorava ao máximo Nova geração de ilha promocional de muito
a transparência do móvel, o que é, por natureza, contrário ao baixo consumo

baixo consumo. «Estendemos ao limite o facing do expositor,
seleccionámos portas sem quaisquer perfis ou molduras. E para
garantir que a visibilidade é sempre a melhor, desenvolvemos
ainda um sistema inteligente de antiembaciamento (smarting
heating power)», recorda a profissional, assegurando que foi
um intenso trabalho de desenvolvimento de toda a equipa mul-
tidisciplinar de ID+i da Jordão.
Joana Lobo salienta ainda que este equipamento não se fica
pela grande distribuição e está também a ter muito sucesso nos
formatos mais pequenos e de proximidade – minimercados,
retalho especializado, lojas bio – e em estações de serviço. Em
Portugal pode ser encontrado nas principais insígnias da gran-
de distribuição e também em retalhistas independentes.
O expositor vertical Futuro 2-HE 1250 conquistou o selo
TopTen de Líder em Eficiência Energética atribuído por um
portal independente e internacional. Uma distinção que a pro-
fissional salienta que coloca o expositor na primeira posição
do índice de eficiência energética (EEI) da sua categoria, numa
plataforma comparativa internacional, onde estão presentes
equipamentos dos principais fabricantes mundiais. «Isto é
muito relevante, até porque em alguns países existem apoios
governamentais para a compra de equipamentos de refrigera-
ção, cujo incentivo varia consoante o EEI», sublinha. É o caso
do Governo suíço, que tem um programa de incentivo que
pode chegar a quase mil euros por aparelho.
No comparativo com os modelos de outros fabricantes, o
portal evidencia muito bem a proposta de valor da Jordão, ao
combinar a melhor promoção e vendas ao mais baixo consumo
de energia (custo). É um tema ao qual os retalhistas são muito
sensíveis, já que uma redução de consumo tem um impacto im-
portante e imediato nos seus resultados.
E se, tradicionalmente, os mercados mais sensíveis às ques-
tões ambientais e de consumo de energia são os do norte da
Europa, com um ano de mercado, a Jordão consegue já afirmar
que o interesse também está a ser muito positivo nos mercados
do sul da Europa, nos Estados Unidos e América Latina.
A Jordão dispõe de uma gama de produtos de alto desem-
penho que permite economias significativas face aos modelos
tradicionais. Tem os já referidos expositores verticais Futuro
2, cujas versões de alto desempenho permitem uma poupan-
ça de energia de 57% nos modelos refrigerados e de 33% nos
modelos para congelados. Já no caso do expositor promocional
horizontal com rodas Expo BZ – ilha auto-serviço com rodas
para acções promocionais de produto embalado – tem uma
economia de 71% de consumo, redução de 9,6 kWh/24h para
2,8 kWh/24h. No caso dos equipamentos de armazenagem, as
bancadas refrigeradas NEXT A5 de alto desempenho permitem
a redução do consumo de energia até 36%.
«Se tivermos em conta que os equipamentos de refrigeração
representam, tradicionalmente, e nos melhores casos, mais de
50% da factura de energia do retalho alimentar, a oportunida-
de de poupança será superior a 25% da factura total», salienta a
mesma responsável.
MARKETEER # 308 MARÇO DE 2022 193
REDUÇÃO DA PEGADA
DE CARBONO
Em 2021, a Jordão em parceria com a Growancork®
apresentou o CORK CORE®, uma solução para a redução
da pegada de carbono através da utilização de cortiça
nos seus equipamentos. A cortiça é um dos mais tradicio-
nais produtos de Portugal, com características naturais
únicas e com uma utilização muito diversificada. «Identi-
ficámos uma nova oportunidade e inovámos ao utilizar-
mos aglomerado de cortiça no isolamento térmico dos
nossos equipamentos de refrigeração, que, ao substituir
o tradicional poliuretano (PUR), traz inúmeras vantagens
ambientais. A cortiça é uma matéria-prima natural,
renovável, reciclável e carbono negativa que substitui
eficazmente o poliuretano, num processo produtivo
limpo e amigo do ambiente», explica Joana Lobo, directo-
ra ID da Jordão. Ao mesmo tempo tem excelentes
propriedades no isolamento térmico e uma durabilidade
muito superior (+50 anos). E há um cliente dos Países
Baixos que já optou pelo isolamento em cortiça CORK
CORE® em todos os equipamentos.
E sendo os tradicionais sistemas de aquecimento ainda
mais gastadores de energia do que os sistemas de refrigeração,
a Jordão desenvolveu sistemas de aquecimento ventilado que
permitem oferecer ao mercado equipamentos mais eficientes,
cuja poupança no consumo de energia poderá chegar aos 20%.
E há que não esquecer que em Março de 2021 entraram
em vigor novos regulamentos europeus sobre o Ecodesign e a
Rotulagem Energética dos equipamentos de refrigeração co-
mercial com função de venda, que visam reduzir o consumo
energético e o seu impacto ambiental. «É uma transformação
que está a ser estimulada por todas as partes, o legislador e as
insígnias.» Daí que o compromisso da Jordão seja de inovar e
ir mais além, no desenvolvimento de equipamentos eficientes e
com os melhores consumos de energia.
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OPINIÃO
O MARKETING EM
contexto
de guerra
O
s consumidores são acometidos de múlti-
plos acontecimentos, muitos deles induto-
res de novos comportamentos. Após um
período complexo associado ao contexto
pandémico, eis que estala uma nova guer-
ra na Europa. Que efeitos sobre o compor-
tamento de compra do consumidor? A que
mudanças devemos estar atentos?
Na verdade, a percepção de risco, o
sentimento de medo, a necessidade de
sobrevivência e de protecção dos que
nos são mais próximos causam reacções
anómalas ao comportamento em contex-
to de normalidade. Muitos bens passam
a desnecessários ou secundários e outros
emergem como cruciais. Bens alimen-
tares, roupa, medicamentos, tornam-se
primários. Espectáculos e cultura, luxo,
compra de casa, passam a secundários. A
indústria de armamento e de equipamen-
tos de protecção individual renasce e re-
lembra a sua importância.
O sentimento de medo, de escassez,
leva às corridas aos supermercados, até
em países onde a guerra não ocorre. Este
fenómeno psicológico deve-se ao facto
da actual percepção dos consumidores
quanto à globalização e interligação entre
os vários países. As exportações de bens
portugueses para a Rússia avançaram
0,6%, em 2021, e 16,7% para a Ucrânia.
Muitos só agora perceberam que impor-
tamos produtos petrolíferos de origem
russa, milho e outros cereais da Ucrâ-
nia. Por outro lado, vendemos produtos
agrícolas, madeira, cortiça, produtos
alimentares e calçado a Moscovo. Com
os actuais embargos, os consumidores
começam a desenvolver uma percepção
de maior dificuldade de acesso a bens
importados de países mais envolvidos na
guerra e de maior dificuldade de escoa-
mento de muitos produtos nacionais com
consequentes riscos de falências e crises.
Este sentimento misto de solidarie-
dade e medo colectivo inf luenciam o
comportamento de compra e o processo
de tomada de decisão. As empresas pre-
cisam de se adaptar e devem procurar
acompanhar estas preocupações. As ini-
ciativas podem ser múltiplas, desde co-
municações de solidariedade para com os
refugiados, apoios solidários (financeiros
e logísticos), até à adaptação da oferta e
preços praticados. O consumidor precisa
de colo em momentos difíceis.
As anunciadas e sucessivas subidas
dos produtos petrolíferos provocam cor-
Texto
SÓNIA
NOGUEIRA
docente e coordenadora da
Universidade Portucalense
ridas e filas aos postos de abastecimento e
ao esgotamento do produto. Esta escalada
de preços gera agravamento dos preços
em outros produtos, precisamente por es-
tarem na base dos factores de produção.
A possibilidade de risco de escassez de
cereais induz a um aumento de procura
e possível açambarcamento deste tipo de
produtos e gera-se uma onda de medo que
produz, muitas vezes, comportamentos
“non sense”, como foi a corrida ao papel
higiénico no início da pandemia.
Combater este fenómeno não é fácil,
pois a noção actual de informação falsa
torna o consumidor menos receptivo a
qualquer tipo de comunicação e descren-
te nas exposições. O Marketing vê-se a
braços com estes desafios e só com men-
sagens muito transparentes se consegue
colmatar este contexto. Manter canais de
comunicação abertos e solidários pode ser
a chave para conseguir chegar e manter-se
junto deste novo consumidor, que se en-
contra extremamente abalado pela pande-
mia e pela ameaça de Guerra Mundial.