Nº156 / DEZEMBRO 2023 (MENSAL)

EM FOCO
Experis
«Estamos a entrar numa
nova Human Age»

HR TALKS
Good Training
Desenvolver competências:
um tema de todos

HR INSIGHTS, EGON ZEHNDER

APROVEITAR O POTENCIAL
DOS GESTORES DE PESSOAS
NA ADOPÇÃO DA IA
ENTREVISTA GESTORA DE PESSOAS BARÓMETRO EM DIRECTO

JUAN OLIVERA INÊS CALHABÉU 50.ª EDIÇÃO JOE MULL

CEO Directora de Recursos Humanos Quais as prioridades para 2024, Fundador
Ericsson Portugal Cimpor para gestores de Pessoas e CEO BossBetter Leadership Academy
 Editorial
por:
Ricardo Florêncio
ricardo.florencio@multipublicacoes.pt
Uma verdadeira
encruzilhada...
uando tentamos elaborar quais serão as perspectivas e ten-
dências que vão marcar os próximos tempos neste ecossis-
tema da Gestão de Pessoas, apercebemo-nos de que a lista vai
crescendo, tornando-se cada vez mais extensa, tal a complexi-
dade crescente do contexto em que se integra. E quando se ten-
ta definir o que cada um implica, percebe-se que os temas es-
tão tão interligados uns aos outros, e que, na verdade, se tor-
na quase impossível estabelecer algum tipo de ordem de prioridades.
Pode-se assim afirmar que estamos mesmo perante uma encruzilhada. As
transformações que os modelos de trabalho trouxeram às organizações, a
introdução de todo o tipo de inteligência artificial, o desenvolvimento tec-
nológico, a necessária formação e adequação das pessoas a novas realidades,
o modo como as lideranças lidam – ou não conseguem lidar – com todas estas
mudanças são apenas algumas das “estradas” que estamos a percorrer. A
questão da fiscalidade, os salários, a atracção dos talentos, a motivação ou
o combate à desmotivação, a falta de mão-de-obra generalizada são outras.
Mais ainda: o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional, as diversas
questões da saúde-mental... São muitos os ângulos presentes no dia-a-dia das
empresas, e que é preciso que não caiam em “ângulo morto”.
A lista de temas é infindável. E tudo isto num clima de incerteza, em que
as empresas perspectivam o seu futuro com alguma moderação e outras
mesmo apreensão, pois os resultados têm de continuar a aparecer, e a pro-
dutividade continua a assumir um papel deveras importante.
Sim, estamos perante uma encruzilhada, e todos temos de estar em-
penhados em trazer as melhores soluções.
4 Human Resources Portugal Dezembro 2023
Conselho Editorial
Ana Gama Marques · Ana Porfírio · Ana Rita Lopes · António Henriques
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Elsa Carvalho · Felipa Oliveira Serrão · Fernando Neves de Almeida
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Isabel Borgas · Isabel Heitor · Joana Queiroz Ribeiro · João Zúquete da Silva
Marco Serrão · Margarida Cardoso · Maria João Martins · Nuno Ferreira Morgado
Nuno Ribeiro Ferreira · Nuno Troni · Paula Carneiro · Paulo Pisano
Pedro Fontes Falcão · Pedro Ramos · Pedro Raposo · Pedro Ribeiro
Pedro Rocha e Silva · Sara Silva · Susana Silva · Teresa Cópio
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Director
Ricardo Florêncio · ricardo.florencio@hrportugal.pt
Directora de Redacção
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Redacção e Online
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André Manuel Mendes · Beatriz Caetano · Francisco Laranjeira
Pedro Gonçalves · Rita Paz · Sandra M. Pinto
Colaboradores
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Nesta edição: Ana Porfírio · Elsa Carvalho · Maria João Gomes
Paulo Miguel Martins · Rita Oliveira Pelica · Rui Lança
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Operações
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Proprietários com mais de 5% do Capital Social
AMLC, SA · Gonçalo Dias · Manuel Lopes da Costa · Ricardo Florêncio
DÁ ESPAÇO
À PARTILHA
 Conselheira

PESSOAS EM
ESTADO LÍQUIDO

Os gestores de Pessoas têm o desafio de promover a transição do

“sólido” para o “líquido” nas suas políticas e práticas de gestão, porque
o líquido chega a lugares onde o sólido não chega, capacitando-nos
para a gestão da mudança e para a gestão do desconhecido.

Ana Porfírio
Directora de Recursos
Humanos da Jaba Recordati
e acredito que continuaremos a mudar
à medida que a nossa envolvente tam-
bém se altera. O mundo globalizado em
plena interconexão, onde uma mudan-
ça numa determinada geografia impacta
cias que sejam adaptáveis, que possam
ser facilmente transferíveis e aplicáveis
a diferentes contextos.
O “Liquid Learning”, outro concei-
to emergente e complementar às “Li-

O
sociólogo Zygmunt Bauman
introduziu o conceito de “mo-
dernidade líquida” no final do
século XX para descrever a
instabilidade e a incerteza patente numa
sociedade caracterizada pela mudança
constante e a forma como nos afecta a
todos enquanto seres sociais.
Esta expressão, “líquida”, é utiliza-
da de forma metafórica para ilustrar a
mudança das instituições, estruturas so-
ciais e outras, de um posicionamento es-
tável ou “sólido” para um estado fluído,
ou “líquido”, sujeito a mudanças rápi-
das e constantes.
No que à Gestão de Pessoas diz respei-
to, entendo que nos encontramos peran-
te a necessidade desta liquidificação.
Quando pensamos nos efeitos dos
acontecimentos dos últimos anos e do
presente na forma como consumimos, es-
tamos em sociedade, trabalhamos e ge-
rimos, verificamos enormes alterações,
rapidamente todo o globo, entrou em “to-
lerância zero” para com pessoas e orga-
nizações cristalizadas ou “sólidas”. A
metáfora do “Efeito Borboleta” nunca foi
tão real e de impacto tão rápido e trans-
versal como hoje.
Por todos estes motivos, as organiza-
ções necessitam de arquitecturas e es-
truturas cada vez mais “líquidas”, assim
como uma força de trabalho também ela
“líquida”, onde a capacidade de cada pes-
soa e das organizações carece de adap-
tações rápidas às mudanças, sejam elas
de contexto, tecnológicas, de mercado ou
novas capacidades.
A emergência de “Liquid Competen-
ces” é fundamental, uma vez que estas per-
mitem que as pessoas e organizações na-
veguem e tenham sucesso nestes ambien-
tes dinâmicos e incertos.
Num mundo em rápida mudança, a
capacidade de aprender, desaprender e
reaprender torna-se crucial. Pessoas e
organizações necessitam de competên-
quid Competences”, aponta para abor-
dagens mais flexíveis e adaptáveis à
aprendizagem e formação, que deve ser
entendida como necessária ao longo de
toda a vida de trabalho. Isto implica a
utilização de diferentes formas de trans-
ferência de conhecimento, tecnologias,
meios e metodologias, o que permitirá
uma aprendizagem mais personaliza-
da e fluída.
Enquanto gestores de Pessoas, temos
o desafio de promover esta transição do
“sólido” para o “líquido” nas nossas prá-
ticas de gestão, políticas, procedimen-
tos e planos, e aí permanecer, porque o
líquido chega a lugares onde o sólido não
chega, consegue influenciar e impactar
os outros, as equipas, a organização, o ne-
gócio, o mercado e até o contexto de for-
mas que o sólido não consegue. Acima
de tudo, capacita-nos para a gestão da
mudança e para a gestão do desconhe-
cido que acredito ser cada vez mais o
nosso dia-a-dia.

6 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 Conselheira

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL:
A REDEFINIÇÃO DO PAPEL
DO GESTOR DE PESSOAS
A inteligência artificial desempenha um papel cada vez mais crucial
nos processos empresariais, e também na Gestão das Pessoas.
A questão que se coloca é se a IA pode colocar em risco a relevância
dos gestores de Pessoas, ou se ela redefine o seu papel.

Nesta mudança, destaco a importân- contextos onde é necessário um toque

Elsa Carvalho
Head of Business
Development da WTW
«Não acrescentes dias à tua
vida, mas vida aos teus dias.»
Epicuro (341–271 a.C.)
cia das chamadas human skills. As human
skills, envolvendo relações interpessoais,
empatia e liderança, são cada vez mais
críticas e fundamentais na gestão. Deste
modo, é aqui que a verdadeira conexão
humana encontra o seu espaço. Assim,
se os algoritmos são preditivos, a compo-
nente relacional, o toque humano e as
emoções geradas não parecem, para já,
humano, como conflitos interpessoais,
bem-estar emocional e decisões éticas.
Se pensarmos na Filosofia de Epicuro
e na procura da felicidade, onde equilí-
brio, liberdade e tempo eram variáveis
críticas, a verdadeira felicidade resulta da
qualidade de vida percepcionada. Deste
modo, poderá a IA ser uma aliada nas nos-
sas vidas para uma percepção de maior

A
inteligência artificial (IA),
longe de ser uma ameaça,
deverá ser vista como uma
ferramenta valiosa pela sua
capacidade de automatizar tarefas roti-
neiras e repetitivas, permitindo que os
gestores direccionem a sua atenção para
actividades mais estratégicas e de maior
valor. Adicionalmente, oferece insights
valiosos sobre o desempenho dos colabo-
radores, sobre as suas necessidades e pre-
ferências, possibilitando aos gestores to-
marem decisões mais informadas, perso-
nalizadas e impactantes.
Assim, a IA não substitui de todo o pa-
pel humano na gestão das pessoas, mas
vem redefini-lo, permitindo uma maior
concentração na gestão de emoções e pro-
pósito do que em processos operacionais.
ser totalmente programáveis.
No cenário actual, onde o digital e o
físico não são só complementares, mas
parecem caminhar numa intensa sim-
biose, a gestão das pessoas tem espaço
para evoluir para uma nova era de com-
preensão emocional, relacionamento in-
terpessoal e propósito partilhado. O ges-
tor de Pessoas é fundamental para lidar
com questões complexas e delicadas em
A IA não substitui o papel humano na
gestão das pessoas, mas vem redefini-lo,
permitindo uma maior concentração
na gestão de emoções e propósito.
felicidade, ao permitir libertar tempo para
actividades mais significativas?
Nesta nossa caminhada, onde vamos
reflectindo sobre o significado da vida, a
busca pela felicidade e a importância do
equilíbrio nas escolhas que fazemos, ter-
mino igualmente com Epicuro: «Não é
o homem que tem muito, mas o homem
que aprecia o que tem, que é verdadei-
ramente rico.»

8 Human Resources Portugal Dezembro 2023

40
dos CEOs das
maiores instituições
%

são Alumni
Ninguém tem os números do ISEG Mestrados
Curioso, não é? 4 em 10 dos CEOs das maiores instituições financeiras em PT são
Alumni do ISEG. E isto para não falar num outro número, tão ou mais curioso, no qual
o ISEG também vai à frente, por assim dizer: ex-ministros das finanças. Um campeonato,
de resto, no qual já levamos dois... de avanço, digamos assim. Mas enfim, com uma
das maiores e mais diversificadas redes globais de antigos alunos em Portugal e no
mundo, estávamos à espera do quê?

iseg.ulisboa.pt
 Conselho
Editorial

Ser bom tecnicamente é

diferente de ser bom chefe
Os resultados do 50.º Barómetro Human Resources, que apresentamos nesta edição,
revelaram um dado preocupante: 80% dos especialistas do painel afirmaram que
as lideranças em Portugal não estão preparadas para enfrentar os desafios que se
avizinham. O tema foi motivo de debate em mais um almoço do Conselho Editorial.
POR Ana Leonor Martins | FOTOS Nuno Carrancho

P
ara contextualizar, à pergunta “as lideranças estão
preparadas para enfrentar os desafios que se avizi-
nham?”, 40% responderam que “não, só uma mino-
ria”, 38% disseram que “sim, mas a maioria vai pre-
cisar de actualizar as competências”, e 2% respon-
deram que “não”. Reconhece-se que são percentagens preocu-
pantes, mas nada que espante os profissionais à volta da mesa – e
será também importante fazer notar que o painel do Barómetro
Human Resources é maioritariamente constituído por grandes
empresas. E não espanta porque «as exigências estão a mudar cada
vez mais depressa», e «são precisas novas competências» e «no-
vas formas de gerir». Por outro lado, «nota-se alguma resistên-
cia e falta de preparação para gerir as gerações mais novas, que
têm outra forma de estar no trabalho». Em outras lacunas, iden-
tifica-se a «dificuldade em dizer “não” e em dar “más notícias”».
Não menos importante é o facto de ainda termos uma cul-
tura muito focada no título, «continua a achar-se que para se
ser bem-sucedido no trabalho é preciso ter um título de lide-
rança». E «andámos a promover profissionais que eram muito
bons tecnicamente, mas sem avaliar as suas competências de
liderança, sendo que uma coisa não implica a outra». Depois de
se concluir que uma pessoa não tem perfil de liderança, «não há
muitos mecanismos para voltar atrás». Assim, defende-se criar
novas formas de valorizar as pessoas e as suas carreiras, sem
ser através da atribuição de uma função de chefia. «Não é fá-
cil, porque, principalmente quem entra agora, quer uma pro-
gressão muito rápida.»
O último almoço de 2023 do Conselho Editorial da Human
Resources realizou-se no Vila Galé Ópera, em Lisboa. Esti-
veram presentes os conselheiros: Ana Gama Marques (Altice),
Ana Porfírio (Jaba Recordati), Catarina Tendeiro (Hovione),
Nuno Troni (Randstad), Pedro Rocha e Silva (Neves de Al-
meida HR Consulting), Sara Silva (L’Oréal), Susana Silva (El
Corte Inglés) e Vanda de Jesus (iCapital).

10 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 LOCAL
Vila Galé Ópera
Lisboa

Pedro Rocha e Silva, Neves

de Almeida HR Consulting

Sara Silva, L’Oréal

Ana Gama Marques, Altice

Catarina Tendeiro, Hovione

Nuno Troni, Randstad

Ana Porfírio, Jaba Recordati Vanda de Jesus, iCapital

Susana Silva, El Corte Inglés

Human Resources Portugal 11

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Human Resources Portugal
Radar
ESTUDO
HÁ TRÊS SECTORES QUE SE
DESTACAM NAS INTENÇÕES
DE CONTRATAÇÃO EM 2024
As intenções de contratação dos empregadores
portugueses revelam-se positivas, com 42% das
empresas a antever aumentar as suas equipas no
próximo trimestre, face a 14% que prevê reduzir e a 41%
que planeia manter o número actual de colaboradores.
O
s dados são do Manpower-
Group Employment Outlook
Survey e reflectem uma pro-
jecção para a criação líquida
de emprego de +28% para o primeiro tri-
mestre do próximo ano. Este valor, já ajus-
tado sazonalmente, traduz uma descida
de sete pontos percentuais face ao trimes-
tre anterior, mas um aumento considerá-
vel de 16 pontos percentuais quando com-
parado com o período homólogo de 2023.
Estes valores posicionam Portugal
dois pontos percentuais acima da média
global e cinco pontos percentuais acima
da região EMEA (Europa, Médio Oriente
e África). Portugal é, no entanto, o 5.º
país a apresentar a maior redução tri-
mestral a nível global e o 2.º a nível da re-
gião EMEA.
POR SECTOR
Os empregadores dos nove sectores ana-
lisados em Portugal esperam aumentar
as suas equipas nos primeiros três meses
de 2024, mas apenas três apresentam in-
tenções de contratação mais optimis-
tas quando comparadas com as do tri-
mestre anterior.
É o sector das Tecnologias da Infor-
mação que apresenta as intenções de con-
tratação mais dinâmicas, com uma pro-
jecção para a criação líquida de emprego
12 Human Resources Portugal Dezembro 2023
de +57%. Esta é a mais elevada no sector
português das TI em oito trimestres, re-
montando ao primeiro trimestre de 2022
(+67%). Globalmente, Portugal revela-se,
assim, o terceiro país com a maior projec-
ção neste sector, superando a média glo-
bal em 21 pontos percentuais.
O segundo sector mais optimista é o
dos Serviços de Comunicação, com uma
projecção de +50%, que traduz uma subi-
da considerável, de 12 pontos percentuais,
relativamente ao trimestre anterior, e de
32 pontos percentuais, quando compa-
rada com o período homólogo de 2023.
O sector dos Transportes, Logística e
Automóvel avança igualmente com pers-
pectivas animadoras quanto à criação de
emprego, sinalizando uma projecção ro-
busta, de +36%. Este valor traduz, no en-
tanto, uma redução de 13 pontos percen-
tuais face ao trimestre anterior, sendo
mesmo o sector com a maior descida en-
tre trimestres.
Com uma projecção de +34% encon-
tra-se o sector da Energia e Utilities que,
apesar de se manifestar com um sentimen-
to optimista, apresenta uma descida con-
siderável de 12 pontos e nove percentuais
face ao trimestre passado e ao período
homólogo de 2023, respectivamente
Igualmente com uma projecção de
+34%, o sector das Finanças e Imobiliá-
rio estabiliza em relação ao último trimes-
tre do ano 2023, com o aumento de ape-
nas um ponto percentual. Segue-se o sec-
tor dos Cuidados de Saúde e Ciências da
Vida, com uma projecção de +29%, que
revela um decréscimo de nove pontos per-
centuais face ao trimestre passado, mas
um aumento acentuado de 23 pontos
percentuais relativamente ao mesmo pe-
ríodo do ano passado.
Os empregadores do sector da Indús-
tria Pesada e Materiais, revelam também
intenções de contratação sólidas, com uma
projecção a situar-se nos +24%, uma des-
cida de 12 pontos percentuais face aos três
meses anteriores, mas um aumento 11 pon-
tos percentuais, na comparação com a
projecção do primeiro trimestre de 2023.
Com a projecção menos optimista, o
sector dos Bens e Serviços de Consumo
fixa-se nos +14%, registando uma redução
de 12 pontos percentuais face ao quar-
to trimestre de 2023. Em contrapartida,
este valor revela um aumento acentua-
do de 22 pontos percentuais relativamen-
te ao período homólogo de 2023, quando
o sentimento dos empregadores face à
evolução no consumo tinha atirado a pro-
jecção para valores negativos, com -8%.
 Radar

SALÁRIOS
OS PAÍSES EUROPEUS COM OS SALÁRIOS
MAIS ALTOS (E MAIS BAIXOS)
Suíça e Islândia são dois dos países com salários mais elevados na UE e na zona euro,
enquanto a Bulgária e a Roménia têm as remunerações mais baixas, noticia o Euronews.

Apesar de uma forte legislação laboral europeia, quando se
trata de salários e remunerações entre os Estados-Membros
da UE, ainda existem variações significativas. De acordo com
o Eurostat, em 2022, o salário médio anual variou entre 106
800 euros na Suíça e 12 900 euros na Bulgária.
Em 2022, os países que pagaram mais foram a Suíça (106
800 euros), a Islândia (81 900 euros), o Luxemburgo (79 900
euros), a Noruega (74 500 euros) e a Bélgica (70 200 euros),
enquanto no lado oposto estão a Bulgária (12 900 euros), a
Roménia (14 500 euros), Croácia (17 800 euros), Hungria (18
200 euros) e Polónia (18 100 euros). Portugal está em 19.º lugar
da tabela com um salário médio anual de 26 mil euros.
No seu relatório, o Eurostat destaca que o custo horário
médio da mão-de-obra na UE foi de 30,5 euros. Os salários
médios anuais dos trabalhadores solteiros sem filhos ascen-
deram a 26 136 euros. Já os casais que trabalham e têm dois
filhos ganham em média 55 573 euros anuais. O gap salarial
não ajustado entre homens e mulheres era de 12,7% em 2021,
sendo a maior disparidade observada na Estónia, com 20,5%,
e a menor no Luxemburgo, com -0,2%.
Os sectores mais bem pagos são o financeiro, seguros, ener-
gia, mineração, tecnologias da informação, retalho e educação.
No outro extremo, os sectores com salários mais baixos ten-
dem a ser os de apoio administrativo, hotelaria e construção.
 NOTÍCIAS DIÁRIAS EM
www.hrportugal.pt
Radar
RANKING
LISBOA É A 39.ª CIDADE
COM MELHOR QUALIDADE
DE VIDA PARA EXPATRIADOS
O ranking “Qualidade de vida” da Mercer revela que
Viena se mantém na primeira posição, seguida de
perto por Zurique, Auckland, Copenhaga e Genebra
a ocuparem o restante top 5. Lisboa e Porto surgem na
39.ª e 55.ª posição do ranking global, respectivamente.
C
onsiderando apenas as cida-
des europeias, Lisboa é a 24.ª
cidade europeia com melhor
qualidade de vida enquanto o
Porto ocupa a 33.ª posição.
De acordo com o ranking da Mercer,
para o posicionamento global de Lisboa e
Porto contribui o facto de Portugal en-
frentar uma crise habitacional, agravada
pela escalada da inflação, que leva a uma
oferta limitada de imóveis para arrenda-
mento, tendo-se tornado difícil encontrar
alojamento a preços acessíveis.
14 Human Resources Portugal Dezembro 2023
O ranking, que avalia os aspectos práti-
cos do quotidiano dos expatriados e das suas
famílias que trabalham fora do seu país
de origem, realça ainda mais a reputação da
Suíça de proporcionar uma qualidade de
vida superior, com duas cidades no top 5.
Vancouver (oitava posição no ranking
global) é a cidade com melhor classificação
na América do Norte este ano, proporcio-
nando aos seus residentes uma mistura
única de actividades de lazer ao ar livre e
vida cosmopolita, contribuindo para o seu
estilo de vida de alta qualidade
São Francisco (37.ª posição no ranking
global) ficou em primeiro lugar nos Esta-
dos Unidos devido às suas infra-estruturas
bem desenvolvidas, ao clima agradável e à
excelente qualidade do ar. Montevideu (89.ª
posição no ranking global) é a cidade com
melhor classificação na América Latina.
Dubai (79.ª posição no ranking global)
e Abu Dhabi (84.ª posição no ranking glo-
bal), nos Emirados Árabes Unidos, lide-
ram a classificação no Médio Oriente, am-
bos conhecidos pelas suas infra-estrutu-
ras modernas e comunidades de expatria-
dos diversificadas. Logo a seguir está Port
Louis (88.ª posição no ranking global),
com a melhor qualidade de vida em África.
Singapura está na primeira posição en-
tre as cidades asiáticas e na 29.ª no ranking
global, oferecendo um ambiente limpo e se-
guro, combinado com infra-estruturas alta-
mente eficientes. A cidade com melhor clas-
sificação no Pacífico é Auckland (terceira
posição no ranking global), devido aos
cuidados de saúde e ao cenário cultural.
Entre as maiores áreas metropolitanas
do mundo, com uma população superior a
10 milhões de habitantes, Paris (32.ª po-
sição no ranking global), Nova Iorque (40.ª
posição no ranking global) e Londres (45.ª
posição no ranking global) ocupam as
primeiras posições no top 20 das cida-
des em geral.
Embora sejam locais cobiçados e po-
pulares para os expatriados, as cidades
desta dimensão enfrentam frequentemen-
te um conjunto de desafios em termos de in-
fra-estruturas e de qualidade de vida geral.
Em resposta ao interesse das empre-
sas pela sustentabilidade, a Mercer clas-
sificou nesta edição do Ranking de Quali-
dade de Vida as cidades mais amigas do
ambiente do mundo. Camberra, Oslo, Ade-
laide, Helsínquia e Otava obtiveram clas-
sificações elevadas devido a uma série de
esforços recentes em matéria de sustenta-
bilidade, incluindo medidas eficazes para
reduzir a poluição atmosférica e melhorar
a disponibilidade e a potabilidade da água.
Na lista de cidades mais amigas do am-
biente, Lisboa e Porto surgem na 45.ª e 67.ª
posição, respectivamente.

A JORNADA DO INTRAEMPREENDEDOR
XEQUE-MATE CORPORATIVO: O JOGO
DO INTRAEMPREENDEDORISMO
NO TABULEIRO EMPRESARIAL
No tabuleiro dinâmico do mundo empresarial, onde cada movimento conta, o
intraempreendedorismo surge como uma peça-chave para a(s) vitória(s) corporativa(s): fazer
“xeque-mate corporativo” significa cavalgar as ondas das oportunidades, numa dinâmica de
observação constante e de derrube de obstáculos. De xeque em xeque. POR Rita Oliveira Pelica
A
prendi, aos 12 anos, a jogar xa-
drez. Não porque fosse uma
tradição de família, mas por-
que suscitou a minha curio-
sidade. Corri para a Feira do Livro e com-
prei o “Xadrez sem Mestre”, ainda sem sa-
ber que a isto se chamaria, anos mais tarde,
ser autodidacta. Hoje, entendo a impor-
tância de saber jogar o jogo corporativo
e do quão importante é pensar de forma
estratégica e de ter capacidade de ante-
cipação de problemas. Ou de, pelo menos,
os resolver quando estes surgirem.
Há pouco tempo, voltei a jogar xadrez,
desta vez influenciada pela Netflix e pelo
“Gambito de Dama”. Há que saber fazer
certos sacrifícios, claro. Dei por mim a pen-
sar como o xadrez, enquanto jogo clássico
e intemporal, espelha a complexidade e a
diversidade dos tempos modernos, que ac-
tualmente se vive nas organizações. Cada
colaborador, é (ou, melhor dizendo, deve-
ria ser) uma peça fundamental no tabu-
leiro, contribuindo com o seu chá – leia-se
conhecimento, habilidades e atitudes.
O jogo intraempreendedor deve fundir
“o lado bom” da tradição com “o melhor
lado” da inovação. Identificando potenciais
Cavalos de Tróia e definindo estratégias
que permitam a todos os ”peões” (cavalos,
bispos e torres incluídos) dar o seu con-
tributo. Esta é uma visão colaborativa, na
qual Rei e Rainha descem do seu pedes-
tal e entendem a necessidade de um es-
forço colectivo.
Tal como um tabuleiro apresenta qua-
tro lados, pode ser feito um paralelismo
entre as competências fundamentais do
jogador de xadrez e do colaborador intra-
empreendedor em quatro passos: 1) Visão
estratégica: um hábil jogador de xadrez
antecipa os movimentos dos adversários,
planeando estrategicamente cada jogada;
colaboradores empreendedores têm uma
visão estratégica, antecipando desafios e
identificando e explorando oportunidades
para a empresa; 2) Capacidade de rápida
adaptação: no xadrez, a habilidade de adap-
tação às mudanças no tabuleiro é crucial
para se superarem desafios inesperados;
os colaboradores empreendedores adap-
tam-se rapidamente às mudanças no am-
biente empresarial, transformando os de-
safios em oportunidades: 3) Versatilidade
e inovação: no xadrez, diferentes peças, tal
como os cavalos, destacam-se pela versa-
tilidade de movimentos, explorando dife-
rentes trajectórias; os intraempreendedo-
res são pessoas versáteis, explorando no-
vas abordagens, nem sempre lineares, e
trajectórias inovadoras para resolver pro-
blemas; 4) Coragem e audácia: no xadrez,
um jogador corajoso arrisca, movendo as
suas peças com audácia para ganhar van-
Radar
tagem; os intraempreendedores têm a
coragem para desafiar o status quo, mo-
vendo-se com audácia para explorar no-
vas ideias e abordagens.
É preciso encorajar as lideranças a enca-
rar as organizações como tabuleiros vivos,
nas quais cada movimento estratégico pro-
move uma cultura intraempreendedora.
Não esperemos sentados pelos Cavalos de
Tróia. A liderança, qual mestre xadrezis-
ta, deve saber “preparar o terreno” (o ta-
buleiro) e orquestrar os movimentos estra-
tégicos para optimizar o potencial de cada
peça. Com possibilidades de movimentação
diferentes, como na vida real, uns “mais a di-
reito”, outros pelas “diagonais”, cada peça
ocupará a sua posição e terá o seu papel.
O jogo do xadrez e o intraempreende-
dorismo entrelaçam-se como aliados indis-
pensáveis. Ao adoptarem esta abordagem
integrativa, as empresas tornam-se mestres
na arte do crescimento sustentado, alicer-
çado na melhoria contínua, num registo
de constante proactividade e ousadia.
Todos aos seus lugares e que comece
a partida! E se... se começasse a ensinar a
jogar xadrez, nas organizações?
Rita Oliveira Pelica
Chief Energy Officer ONYOU
& Portugal Catalyst – The
League of Intrapreneurs
Human Resources Portugal 15
 Radar
DICAS
CINCO FORMAS DE
MELHORAR O EMPLOYEE
ENGAGEMENT
Segundo o último estudo da Gallup, 44% dos trabalhadores
de todo o mundo afirmam estar stressados. Ainda que o
pico tenha sido alcançado em 2021, os níveis de stress
já vinham a aumentar há uma década. Assim, cresce a
importância de melhorar o employee engagement.
A
pesquisa mostra que os tra-
balhadores empenhados têm
menos probabilidades de de-
clarar sentir stress do que os
colegas menos empenhados, o que signi-
fica que as organizações devem concen-
trar-se no engagement.
Fale com os gestores
Os gestores têm mais probabilidades de
se sentirem esgotados e desmotivados do
que as suas equipas. Certifique-se de que
estão mentalmente bem para o novo ano:
R Melhore a comunicação da direcção;
R Forme e desenvolva os gestores;
R Estabeleça um apoio de coaching para
evitar o burnout, como por exemplo uma
conversa semanal;
R Crie uma comunidade de responsabi-
lidade partilhada.
Prepare os gestores para terem conversas
importantes com os colaboradores
Eis as cinco principais características
deste tipo de conversas:
R Reconhecimento ou apreciação;
R Colaboração e relacionamentos;
R Objectivos e prioridades actuais
no trabalho;
R Duração: entre 15 e 30 minutos, mas
apenas se acontecer com frequência;
R Pontos fortes do colaborador ou as
tarefas que faz bem.
16 Human Resources Portugal Dezembro 2023
Dê prioridade à promoção da missão
e do objectivo
Os colaboradores remotos têm uma liga-
ção cada vez menor à organização. Isto
significa os gestores excepcionais devem
comunicar claramente a missão e o objec-
tivo da organização, associando-os ao tra-
balho diário de cada membro da equipa.
Avalie o engagement
Isso indica aos colaboradores que se preo-
cupa com o seu feedback. Um inquérito so-
bre o engagement ajudará os colaborado-
res a comunicar as suas necessidades e os
gestores a saber a que necessidades de-
vem dar prioridade.
Tome medidas com base nos resultados
do inquérito
É necessário agir com base nos resulta-
dos obtidos, caso contrário poderá cau-
sar mais danos do que benefícios.
DIVERSIDADE
COMO INCLUIR
PESSOAS COM
DEFICIÊNCIA NA
ORGANIZAÇÃO
EFICAZMENTE
Através da investigação, a Ac-
centure e a Disability:IN, organi-
zação que promove a igualdade,
desenvolveram uma estrutura
para ajudar os líderes empresa-
riais a tornarem-se mais inten-
cionais relativamente à inclusão
de pessoas com deficiência.
1. Acesso: As organizações de-
vem eliminar as barreiras e pro-
porcionar igualdade de acesso às
oportunidades de emprego para
pessoas com deficiência, incluin-
do o recrutamento, a contratação
e a progressão na carreira.
2. Sensibilização: Os líderes de-
vem aumentar a conscienciali-
zação sobre as deficiências para
que as organizações possam fo-
mentar uma cultura de empatia
e respeito, desafiar os estereó-
tipos e promover também uma
mentalidade mais inclusiva entre
os colaboradores.
3. Defesa: As organizações de-
vem criar um ambiente em que
as pessoas se sintam à vontade
para revelar as suas deficiências
e formar redes de colaborado-
res, ajudando a amplificar as suas
vozes e a garantir que as suas
perspectivas são ouvidas.
4. Acção: Ao integrar várias ini-
ciativas de inclusão de pessoas
com deficiência sob uma única
égide, as organizações podem
garantir que trabalham em har-
monia para criar um local de tra-
balho mais acessível e equitativo.
5. Responsabilidade: As orga-
nizações devem ser capazes de
medir o seu progresso e partilhar
o que aprenderam para demons-
trar o seu empenho e dedicação
à melhoria da inclusão de pes-
soas com deficiência.
 Radar

LIÇÕES DA SÉTIMA ARTE

UM “TETRIS” DE IDEIAS
Na lista das nomeações aos Óscares aparecem,
por vezes, surpresas, e este filme poderá ser um
desses casos. Baseado numa história real, “Tetris”,
de Jon S. Baird e com Taron Egerton e Nikita Efremov
nos principais papéis, narra as múltiplas peripécias que
tornaram possível que o jogo Tetris seja, ainda hoje,
um dos mais jogados e mais lucrativos desta indústria.
POR Paulo Miguel Martins

Em 1988, Henk Ro-
gers, um neerlan-
dês residente nos
Estados Unidos da
América (EUA) e
a trabalhar para
uma empresa de
jogos electrónicos,
vai até Las Vegas
para uma feira na
área de produtos para computadores,
software e electrónica. De repente, vê o
Tetris a funcionar, fica estupefacto e de-
pressa percebe o potencial daquele jogo,
por ser intuitivo, de fácil compreensão
e de simples execução.
O protagonista lança então um plano
de acção que é uma autêntica lição para
quem se dedica aos negócios: identifica
os objectivos e desenha uma estratégia
por etapas para alcançar essas metas.
Define como prioridade conseguir os di-
reitos desse jogo e depois desenvolvê-
-lo, comercializá-lo e distribuí-lo em lar-
ga escala através de alguma empresa que
acreditasse no produto de forma tão sin-
cera como ele.
Paralelamente, descobre que o autor
do Tetris é Alexei Pajitnov, um russo que
trabalha em Moscovo para uma empresa
da União Soviética. Decide ir até lá para
falar com ele e resolver tudo “cara a cara”,
pois uma companhia britânica ligada ao
magnata dos mass media Robert Maxwell
também estava interessada em ficar com
o jogo em sua posse.
A sua ida à Rússia em pleno período da
Guerra Fria vai ser um desafio, que con-
segue vencer graças às conversas que in-
siste em manter. Quando fala com o cria-
dor do jogo, dá-se conta de que ambos
partilham das mesmas ideias. Ganham a
confiança um do outro, e só juntando os
esforços ultrapassam os obstáculos cria-
dos pela polícia secreta, o KGB, conseguin-
do a concordância do responsável da em-
presa estatal.
Além disso, Henk Rogers decide ir
também ao Japão falar com o CEO da Nin-
tendo. Explica claramente a sua visão.
É genuíno e franco. Ao saber que a em-
presa se prepara para lançar uma novi-
dade, o Game Boy, sugere que se colo-
que no aparelho o Tetris. Arrisca e a sua
proposta é aceite. O sucesso é imediato
e avassalador!
Para que todo este êxito seja possível,
o filme revela dois factores que podem
parecer menores, mas que serão decisivos:
o primeiro é o próprio Henk contar com
o apoio da família. Ela estimula-o a con-
tinuar, apesar das falhas, motivando-o a
tentar reforçar a vida familiar através do
projecto profissional, e é graças à sua mu-
lher que consegue no início um financia-
mento importante; o segundo factor é o
saber fazer aliados onde menos seria de
esperar, tratando as pessoas com respei-
to. Neste caso, uma funcionária do regi-
me soviético, maltratada e humilhada pe-
las chefias, não hesitará em apoiar Henk
ao constatar que o que ele pretende é ho-
nesto e, além disso, sabe que ao ajudá-lo
levará à queda dos seus superiores, afas-
tando esses corruptos do país.
No final, ainda consegue que Alexei
Pajitnov venha viver com a sua família
para os EUA. A partir daí, lançam-se em
mais iniciativas.
Se algo fica patente neste filme é o
valor das ideias. Por isso, num diálogo
há uma frase que é essencial: as ideias
não têm fronteiras. Com efeito, contando
com as pessoas certas, adquirem asas
para voar.
Paulo Miguel Martins
Professor da AESE Business School
e investigador nas áreas de Cinema,
História, Comunicação e Mass Media

Human Resources Portugal 17

 Radar

o people analytics como core da função

e não uma área embrionária.

 Definir um modelo organizacional orien-

tado para a mudança, implementando
novos modelos que tornem as equipas de
RH mais ágeis e eficientes, diversificando
o seu âmbito de actuação, incorporando
novas áreas, como Sustentabilidade, Co-
municação Interna ou Transformação.

ANÁLISE  Garantir a diversidade de competên-

cias dos perfis de RH, via upskilling/re-

O FUTURO DA skilling ou incorporação de novos perfis,

com fortes valências em analytics, trans-

GESTÃO DE PESSOAS formação e digitalização. Paralelamen-

te, é também crucial a promoção da mobi-
lidade entre áreas de RH e negócios, para
uma compreensão mais abrangente e
Nos últimos anos, num mundo onde a transformação profunda dos desafios do negócio.
digital e a agilidade empresarial se tornaram um
imperativo nas organizações, o papel dos Recursos  Transformar o perfil do director de Re-
Humanos (RH) em Portugal evoluiu. Embora ainda não cursos Humanos, evoluindo de gestor de
Pessoas para líder de Transformação, com
totalmente consolidada, esta evolução já se faz sentir, pelo
elevada proximidade ao negócio, fortes
pendor mais estratégico e menos predominantemente competências estratégicas, gestão de sta-
transaccional destas equipas. POR Maria João Gomes keholders e elevada adaptabilidade.

D
e acordo com o estudo desen-
volvido recentemente pela
Odgers Berndtson em Por-
tugal, 61% dos responsáveis
destas equipas reportam hoje ao CEO
(Chief Executive Officer), sendo que, no
passado, reportavam maioritariamente
ao CFO (Chief Financial Officer). Boas
notícias para as organizações e as suas
pessoas – esta mudança é a oportunida-
de para colocar o talento na agenda es-
tratégica das organizações.
No modelo de liderança da Odgers
Berndtson, são identificadas três res-
ponsabilidades principais de um líder es-
tratégico: antecipar o futuro, inspirar pes-
soas e entregar resultados sustentados.
Segundo o estudo, muitos dos líderes de
RH reconhecem que a maior parte do seu
tempo ainda é dedicado à “entrega” de re-
sultados de curto prazo e à resposta às
pressões do negócio.
Com base no estudo, foram identifi-
cados os principais desafios que traçam
o caminho que as equipas de RH terão
de percorrer, reflectidos em cinco gran-
des prioridades para o futuro:
 Garantir uma agenda estratégica orien-
tada para o negócio, onde o CHRO (Chief
Human Resources Officer) assume a respon-
sabilidade compartilhada pela gestão de
talentos e pelo desenvolvimento de futuros
líderes, alinhando os indicadores-chave
de desempenho (KPI) de RH com os objec-
tivos estratégicos. Esta mudança requer
uma revisão crítica dos KPI para reflectir a
verdadeira aliança entre os RH e o negócio.
 Empoderar a área de Recursos Huma-
nos, através de uma visão clara para o
futuro, liderando fóruns de talentos es-
tratégicos, e garantir a tomada de decisão
baseada em dados concretos, assumindo
É fundamental investir na prontidão
dos responsáveis de RH para enfrentar os
desafios estratégicos, delineando um plano
de desenvolvimento ajustado às necessida-
des empresariais. Este plano deverá englo-
bar o reforço na gestão, a utilização de data
driven insights, o envolvimento em iniciati-
vas estratégicas, o acompanhamento das
tendências do sector e a colaboração estreita
com líderes de negócios para compartilhar
responsabilidades na gestão de talentos.
Em suma, os executivos de Gestão de
Pessoas devem ser líderes de negócio, ca-
pazes de construir e contribuir para a dis-
cussão estratégica da organização. É isso
que os CEO esperam de um líder de RH:
ter a mesma visão de negócio que o resto
da equipa executiva.
Maria João Gomes
Partner na Odgers
Berndtson Portugal

18 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 Em trânsito
Egor anunciou
novo CEO
Alexandre
Antunes, que
desempenhava o
cargo de director
Financeiro desde
2019, assume agora
as funções de CEO
do grupo português
de Consultoria de
Gestão de Recursos
Humanos, sucedendo a Paulo Magro da
Luz, que assume as funções de adminis-
trador na holding do Grupo, para as áreas
do desenvolvimento e novos negócios. Li-
cenciado em Economia pela Universidade
Autónoma de Lisboa e com mestrado em
Gestão da Nova SBE, faz parte do grupo
desde 2004, tendo vindo a assumir diferen-
tes funções de direcção em áreas, como a
financeira, gestão e negócio. Antes passou
por empresas como a Servil, onde esteve
durante 10 anos, e a Strauss, nas quais as-
sumiu funções de Finance, Administration
and Human Resources director.
Howden Portugal anuncia
nova head of Human
Capital & Benefits
Ana Jaime vai
liderar a transposi-
ção de soluções já
desenvolvidas pela
Howden, grupo de
corretagem de Se-
guro, Resseguro,
Consultoria de
Risco e de Benefí-
cios Sociais, para
clientes noutras geografias, assim como o
desenvolvimento de soluções específicas
aplicáveis. Licenciada em Biologia pela
Universidade de Lisboa, tem um mes-
trado em Gestão de Recursos Humanos
pelo ISCTE. Com mais de 17 anos de
experiência, a responsável foi head of
Customer Success na Coverflex, e an-
teriormente liderou a equipa de consul-
toria de Health & Benefits na Mercer
Marsh Benefits. Tem ainda experiência
nas áreas de Recursos Humanos, tendo
trabalhado nos CTT e Bose.
20 Human Resources Portugal Dezembro 2023
Microsoft
Portugal nomeia
nova Human
Resources lead
Maria Kol ficará respon-
sável pela gestão estratégica
dos Recursos Humanos da
subsidiária portuguesa, desde a
relação com os colaboradores,
captação e retenção de talentos
à implementação de práticas e
iniciativas que promovam um
local de trabalho culturalmente
diversificado e inclusivo, repor-
tando a Silvina Uviz D’Agostino,
directora de Recursos Humanos
da Península Ibérica. Licencia-
da em Ciências Psicológicas
pelo ISPA (Instituto Universi-
tário de Ciências Psicológicas,
Sociais e da Vida), investiu em
formações, desde mestrado,
pós-graduações e MBA, em
Desenvolvimento de Liderança,
Recursos Humanos e Gestão de
Empresas. Com mais de 10 anos
de experiência, a responsável
chega à Microsoft Portugal após
ter desempenhado a função de
Human Resources Country lead
da Cisco e, anteriormente, de
directora de Recursos Humanos
da Autoridade da Concorrência.
Em 2023, foi reconhecida como a
melhor Human Resources Lead
<45 em Portugal,pela Revista
Human Resources, na XII edição
dos Prémios Human Resources.
Católica Porto Business
School tem novo dean
João Pinto é pro-
fessor de Finanças
na CPBS, membro
da Comissão Exe-
cutiva da Católica
Porto e co-líder do
INSURE.Hub. Dou-
torado em Ciências
Empresariais, com
especialização em
Finanças, atribuído pela Universidade do
Porto, foi “visiting scholar” no Michael F.
Price College of Business – The University
of Oklahoma. Possui um “Certificate of
Management Excellence”, atribuído pela
Harvard Business School, tendo ainda fre-
quentado diversas formações executivas
nas áreas da liderança, inovação, estra-
tégia e finanças sustentáveis. É consultor
do Banco Europeu de Investimento e do
Banco Europeu para a Reconstrução e
Desenvolvimento nas áreas de inovação
financeira, avaliação de projectos de
investimento e finanças sustentáveis.
L’Oréal nomeia
responsável de
Sustentabilidade e RSC
Ana Sofia
Amaral passa
a exercer funções
cumulativas ao car-
go que já exercia
enquanto Scientific
and Regulatory
Affairs director e
como membro da
Leadership Team
em Portugal. Licenciada em Farmácia
pela Universidade de Lisboa, iniciou a sua
carreira em 1991 na L’Oréal Portugal como
responsável de controlo de qualidade e,
mais tarde, como Química Industrial na
SINCORAL (fábrica portuguesa da L’Oréal).
Entre 1998 e 2002, trabalhou como espe-
cialista técnica no INFARMED e voltou à
L’Oréal Portugal em 2002, para a direc-
ção Científica e Técnico-Regulamentar.
Agora passa a actuar no delineamento
de estratégias de sustentabilidade a
partir do negócio principal da empresa.
«Cada pessoa
é diferente,
é preciso
ouvir, e ouvir
activamente.
Temos uma
cultura de
“speak up”,
mas também
é preciso
“listen up”.»
 Entrevista
JUAN OLIVERA
CEO DA ERICSSON PORTUGAL

«A confiança é
chave no negócio.
E são as pessoas
que a criam»
Juan Olivera chegou à função de CEO – e a Portugal – há pouco mais de um
ano. Tem claros os desafios, bem definidos os objectivos e uma certeza: as
pessoas são a pedra basilar da estratégia da Ericsson. Marca presente no
mercado global há quase dois séculos, distingue-se pela inovação e confiança.
E ambas se devem às pessoas. POR Ana Leonor Martins | FOTOS Nuno Carrancho

D
efendendo que o tema das pessoas é um
tema de negócio, Juan Olivera partilha uma
“inquietação” que tem enquanto CEO: a
prevalência do teletrabalho. Não que seja
contra – que, de todo, não é –, mas alerta para
as consequências de longo prazo, se não encontrarmos um
maior equilíbrio. A sua preocupação tem sobretudo a ver com a
cultura organizacional, o ADN que distingue a Ericsson e que
vive das relações criadas ao longo de décadas. Faz notar que o
conceito de jornada cultural da Ericsson tem cinco pilares di-
ferentes e, desses, quatro têm a ver com pessoas: tomar de-
cisões corajosas, baseadas em factos; criar um ambiente de diá-
logo; maior colaboração e cooperação; mostrar empatia e huma-
nidade (o quinto é executar de forma célere). É precisamente a
empatia, humanismo, ética e integridade que acredita estarem
entre o que os profissionais mais valorizam actualmente numa
empresa, e «a Ericsson tem isso», garante. Já em relação ao
que valoriza nas pessoas, salienta o que é «mais difícil de en-
contrar e desenvolver»: o desejo de aprender, de ir mais longe.
Estava na Ericsson Iberia desde 2011. Como encarou o desafio
de vir liderar o negócio em Portugal?
Sim, estava em Espanha, como CFO [Chief Financial Officer].
Mas sempre estive muito próximo do negócio. Antes de entrar
na Ericsson, trabalhava em consultoria e depois continuei a
carreira na área Financeira, mas a parte do negócio sempre foi
muito atractiva para mim. Surgiu esta oportunidade, e Portu-
gal é um país “amigável”. É perto, é semelhante, a comida é
boa, o clima também, as pessoas... E a dinâmica do negócio
não é assim tão diferente. Por isso, pareceu-me uma excelente

Human Resources Portugal 23

 Entrevista JUAN OLIVERA
oportunidade e mudei-me com a famí-
lia, há cerca de um ano.
Em termos de negócio, que realidade encon-
trou? Pelo menos a escala será diferente...
A escala é diferente, mas já conhecia a
realidade portuguesa. E, do ponto de vis-
ta do negócio, Portugal também desfruta
de uma posição de liderança. No entanto,
por diferentes razões, a implementação do
5G está talvez três trimestres atrasada em
relação a Espanha, porque o leilão foi adia-
do. Por outro lado, o investimento também
é ligeiramente diferente. Mas basicamen-
te, a realidade é a mesma, temos opera-
dores históricos fortes, competição...
Quando o convite lhe foi feito, o que pe-
diram que alcançasse?
Manter a posição de liderança que temos,
é isso que temos de fazer. A Ericsson co-
memorou este ano sete décadas em Por-
tugal, e estamos a trabalhar não só para
2024, mas com uma visão de longo pra-
zo, de como nos podemos manter no País
mais 70 anos. É esse o caminho e a am-
bição da Ericsson. A nossa maneira de
fazer negócio é pensar a longo prazo.
O que assumiu como prioridades, nessa al-
tura, e quais foram os principais desafios?
O grande desafio quando cheguei, com os
investimentos no 5G a aumentar, era per-
ceber como os rentabilizar. A tecnologia já
está disponível em Portugal há uns anos,
mas até agora não se tinha visto uma ver-
dadeira transformação no negócio. Havia
alguns casos de utilização, quer B2B [bu-
siness to business], quer B2C [business
to consumer], mas precisávamos de ver
isso acontecer de forma mais generaliza-
da. Depois do investimento que tem sido
feito pelos operadores, precisamos de ver
resultados, precisamos avançar. É nesse
sentido que estamos a trabalhar, para ren-
tabilizar o investimento.
Qual a importância que as pessoas as-
sumem na estratégia do vosso negócio?
As pessoas são a pedra basilar da nossa
estratégia, não só da Ericsson Portugal,
24 Human Resources Portugal Dezembro 2023
mas do grupo. São elas que fazem toda
a diferença, porque, no final, quem está
na concepção das nossas soluções são
as pessoas. Se estamos na vanguarda, é
por causa das pessoas; se a Ericsson cria
confiança, é às suas pessoas que o deve.
No nosso negócio, confiança é um pi-
lar-chave. Tipicamente, o nosso negócio
tem por base relações, e uma estratégia
de longo-prazo. As nossas relações exis-
tem há anos, e isso acontece porque quem
“dá a cara” transmite essa confiança.
Mais de metade do meu tempo é passa-
do com temas de pessoas, a perceber como
podemos melhorar a forma como estão a
trabalhar, o seu bem-estar, mantê-las mo-
tivadas. Isso ocupa-me bastante, porque
o negócio nós podemos “ler”, mas fazer o
mesmo com as pessoas é mais difícil, exige
tempo. Cada pessoa é diferente, é preciso
ouvir, e ouvir activamente. Temos uma cul-
tura de “speak up”, mas também é preciso
“listen up”. Se as pessoas falarem, mas não
estivermos a ouvir, não serve de nada. Mes-
mo que não possamos fazer ou dar respos-
ta a tudo, ouvimos e damos feedback. Digo
sempre à minha equipa que tem de estar
muito próxima das pessoas, sempre.
Diria que os temas de pessoas são tam-
bém temas de negócio?
Sim. Por exemplo, se as pessoas não esti-
verem motivadas, isso torna-se um tema
de negócio. E por detrás de todo e qual-
«O conceito de
jornada cultural
da Ericsson –
Ericsson on the
Move – tem cinco
pilares diferentes e,
desses, quatro têm
a ver com pessoas.»
quer negócio estão pessoas. Se não ti-
vermos as pessoas motivadas, e com as
competências certas, vamos ter proble-
mas. Não há dúvidas em relação a isso.
Enquanto CEO, o que mais o “preocupa”,
no que respeita às pessoas?
Uma preocupação que tenho, e não é exclu-
siva de Portugal, nem sequer só do nosso
sector, tem a ver com o teletrabalho. Te-
mos cerca de 95% dos colaboradores com
acordo de teletrabalho, a maioria em re-
gime híbrido, mas alguns em full remote.
A minha maior preocupação tem a ver
com a cultura organizacional. O ADN da
Ericsson, a nossa cultura, é muito for-
te, e preocupa-me que se comece a perder
isso. Corremos esse risco se as pessoas
deixarem de vir ao escritório.
As vossas pessoas podem escolher livre-
mente o regime em que preferem traba-
lhar e quantas vezes vêm ao escritório...?
As pessoas podem escolher livremente
quantos dias e em que dias vir. Ou não vir
de todo. Temos flexibilidade total. Não
quero que me interpretem mal, não me
oponho a isso. Percebo perfeitamente que
a flexibilidade é muito importante, actual-
mente. E que é o futuro, definitivamente.
Mas precisamos de encontrar um ponto
de equilíbrio. Não sei exactamente qual
é... Dois ou três dias no escritório... não sei.
Acredito que há valor em ir ao escritó-
rio. E não é algo que se vá perceber as con-
sequências em seis meses ou seis anos,
mas a longo prazo a parte cultural fica
comprometida. Principalmente para os
que se juntaram à empresa mais recen-
temente, mas também para os que já cá
estão há muito tempo, porque o facto de
nos encontramos, de estarmos juntos, nos
vermos, falarmos, irmos beber um café,
almoçar, cria valor.
E trocar ideias...
Muita inovação acontece “cara à cara”.
É muito difícil conseguir criar inovação
a partir de uma reunião no Teams. E a
inovação é fundamental para nós. Por
isso é que esta é uma das minhas grandes

preocupações, como criar um modelo hí-
brido bem-sucedido. Ainda estamos numa
fase muito inicial deste modelo. Até à
pandemia, o trabalho remoto era uma ex-
cepção, nunca tínhamos trabalhado as-
sim. Depois, fomos obrigados a isso e ago-
ra ainda nos estamos a adaptar. É cedo
para perceber as consequências ou o que
vai acontecer a longo prazo.
Sempre que há encontros presenciais
com a equipa, recebo muito feedback po-
sitivo. Não podemos perder esta aborda-
gem humana, especialmente numa em-
presa com uma cultura tão forte, como a
Ericsson tem.
Porque acha que as pessoas mostram re-
sistência a voltar ao escritório e preferem
estar mais tempo em casa?
Claro que a flexibilidade é importante. E se
pensarmos numa cidade tão grande como
Lisboa, em que as deslocações diárias são
sempre complexas e consomem muito
tempo em trânsito, percebo que faça senti-
do para as pessoas. O modelo cinco dias por
semana, das nove às cinco, é que já não faz
sentido, de acordo em relação a isso. Esta-
mos numa nova Era, não vamos voltar para
trás. Nem queremos. O que queremos é en-
contrar um modelo que funcione. Esse mo-
delo é híbrido, tem de incluir impreterivel-
mente tempo para as pessoas se encontra-
rem, reunirem... Acho que ainda estamos
a aprender como fazer isso. Mas não po-
demos negligenciar as consequências de
longo prazo do trabalho remoto.
E parece estar a agravar a saúde mental
das pessoas...
Exactamente. Se temos problemas, estando
mais sozinhos, é mais difícil. Ter um moti-
vo para sair de casa é sempre positivo para
a saúde mental. Mudar de ambiente... De-
finitivamente, gostava de ver as pessoas a
vir mais ao escritório. Estamos inclusive a
mudar-nos para um espaço novo. O princi-
pal objectivo é ir para um escritório onde
possamos colaborar melhor.
Queremos implementar em Portu-
gal um programa global que temos – o
“Workplace of the Future” –, que é pre-
cisamente sobre ter áreas de colabora-
ção. Pelo menos metade do espaço tem de
ser para o trabalho conjunto. Queremos
implementar novas formas de trabalhar,
para nos certificarmos de que quando as
pessoas vêm ao escritório, interagem. A
intenção é tirar o melhor partido do tem-
po das pessoas no escritório.
A mudança está para breve?
Sim, devemos mudar-nos a meio do ano
que vem.
Quantas pessoas tem a Ericsson Portugal?
Directos, temos um bocadinho acima
de 200, mas depois a força de trabalho
externa são mais cerca de 100.
Quais os principais desafios na sua gestão
e que prioridades assumem, neste âmbito?
O tema da Saúde Mental é muito impor-
tante. E fomos recentemente distingui-
Entrevista
dos com o selo wellbeing, nos prémios
Wellbeing 2023 da Workwell e AGIS, que
certifica a empresa pelas boas práticas em
saúde e bem-estar. Temos promovido e in-
vestido num programa de bem-estar que
tem diferentes pilares: físico, emocional
e mental, social e também financeiro. Te-
mos webinares, formação, reforçámos a
cobertura de saúde mental no seguro de
saúde... Temos até um novo clube, de ca-
minhada, que começou com caminhadas
culturais, de turismo, organizadas pela
Ericsson uma vez por mês, em que os co-
laboradores podem inscrever-se, e aos
seus familiares e amigos também.
Temos ainda um programa, global,
de apoio ao colaborador e seus familia-
res, 24 horas por dia, 365 dias por ano,
gratuito, que oferece uma variedade de
serviços, como aconselhamento psico-
lógico e apoio nas áreas de saúde, famí-
lia, jurídico, financeiro, trabalho, vida...
É totalmente confidencial e está dispo-
nível no idioma local.
Tudo isto, para além de promover o
bem-estar a diferentes níveis, também
promove o sentimento de pertença à
empresa. Vêem-nos quase como família.
Criam-se verdadeiras amizades aqui.
Há outro programa chamado Ericsson
on the Move. Trata-se do conceito de
jornada cultural da Ericsson e tem cinco
pilares diferentes e, desses, quatro têm
a ver com pessoas: tomar decisões cora-
josas, baseadas em factos; criar um am-
biente de diálogo; maior colaboração e
Human Resources Portugal 25
 Entrevista JUAN OLIVERA

cooperação – agir como One Ericsson;
mostrar empatia e humanidade; e o quin-
to é executar de forma célere. Mas os pri-
meiros quatro são sobre pessoas. E for-
mamos as pessoas para isso, falamos so-
bre como podemos melhorar... Como já
disse, e repito, as pessoas são a pedra ba-
silar na nossa estratégia.
Apesar de todo esse foco nas pessoas,
sentem que agora é mais difícil recrutar?
Temos uma boa capacidade de atracção,
uma boa marca no mercado. Sempre que
abrimos vagas, verifica-se uma muito boa
aceitação, não temos dificuldade em en-
contrar candidatos.
O que é que as pessoas mais valorizam,
hoje, numa empresa, para além do salá-
rio e da flexibilidade?
Empatia, humanismo, ética, integridade...
Acredito firmemente que é isso que as pes-
soas valorizam cada vez mais, uma empre-
sa que demonstra empatia se surgir algum
problema pessoal, por exemplo, a dispo-
nibilidade para ouvir as pessoas, mostrar
compreensão em relação aos seus proble-
mas… Cada pessoa é uma pessoa, e há uma
imensidão de situações, mas trabalhar
numa empresa que compreende a impor-
tância disso, que é flexível, que se preocu-
pa verdadeiramente com as pessoas, faz
toda a diferença. E a Ericsson tem isso.

E manter as pessoas na empresa, é mais É isso que diferencia a marca de empre-

difícil agora? O turnover tem aumentado?
Não, não é um tema para nós. A nossa taxa
de rotatividade é muito baixa, é inferior
a 5%. Quando as pessoas entram, o nor-
mal é ficarem por um longo período.
As expectativas das pessoas nem sem-
pre estão alinhadas com as exigências do
negócio. Como se consegue encontrar
um equilíbrio?
O segredo está na transparência. É
muito importante ser claro sobre o que
as pessoas podem esperar da empresa.
Sou sempre muito transparente com
a equipa. E oiço. Temos de ouvir o que
nos estão a dizer, perceber quais são as
preocupações. É fundamental que fique
claro, desde o início, com o que podem
ou não contar. Dizer, “dada a estratégia
da empresa, isto não vai acontecer”, ou
“neste ponto podemos falar e tentar
chegar a um entendimento”, “em relação
a isto, vamos lutar para que aconteça”,
ou “com isto, podem contar”. As pessoas
valorizam a transparência, ao invés de
lhe darem falsas esperanças.
gador da Ericsson?
E o facto de ser uma empresa que existe
há 150 anos, a nível mundial, que está há
70 em Portugal e presente em diversos
mercados... Isso não acontece por acaso,
significa que temos estado a fazer a coisa
certa. E a marca foi sempre Ericsson.
As pessoas valorizam estabilidade...
Sim, porque se trata das suas vidas. Esta-
bilidade é importante, e a Ericsson é uma
empresa que oferece segurança, que a
transmite aos seus clientes e colabora-
dores. Quando as pessoas vêem a mar-
ca Ericsson, associam a confiança. Te-
mos esse reconhecimento no mercado.
E a Ericsson, que competências privilegia
nas pessoas quando está a contratar?
Depende da posição, mas as soft skills são
fundamentais, porque são mais difíceis de
encontrar e de desenvolver. Ou se tem ou
não se tem. Gosto de trabalhar com pes-
soas comprometidas com o que estão a fa-
zer. Mesmo que não tenham todos os co-
nhecimentos técnicos, esses podem apren-
der. Mas encontrar pessoas flexíveis, de-
sejosas para aprender, para se “chegar à
frente”... É o que sempre digo à equipa, “te-
mos de pensar fora da caixa”. Não pode-
mos pensar só dentro do nosso âmbito, é
importante perceber o que mais podemos
fazer. Isso é que faz toda a diferença. O
que podemos fazer mais. Acredito que
somos bons nisso.
Isso não se ensina... Mas a formação tam-
bém é uma área em que apostam?
Sim... Mas contratamos pessoas muito boas
tecnicamente, bastante actualizadas…
E encontram as competências técnicas
de que precisam no mercado?
Em Portugal, há muito boas universida-
des, por isso encontram-se muito boas
competências no mercado.

A Ericsson completou, este ano, 70 anos em

«As pessoas valorizam a transparência, Portugal. O que destacam neste percurso?
Olhando para trás, e nós fizemo-lo, junto
ao invés de lhe darem falsas esperanças.» com as nossas pessoas, num evento, per-
cebemos que nos marcos tecnológicos no
País, a Ericsson esteve sempre por detrás,

26 Human Resources Portugal Dezembro 2023


Quem é
Juan Olivera
Juan Olivera iniciou funções
como CEO da Ericsson
Portugal a 1 de Novembro
de 2022. Estava ligado à
Ericsson Iberia há mais de
uma década, tendo integrado
a equipa espanhola em
2011, como Controller.
Quatro anos mais tarde,
foi promovido a head of
Business Control South
Central Mediterranean,
desafio que teve em
mãos até 2018, quando foi
nomeado head of Business
Control Iberia, cargo que
desempenhou até à data.
nas tecnologias móveis, 2G, 3G, 4G e ago-
ra com o 5G; fomos sempre os líderes, a
cada lançamento. E isso é sinal de inova-
ção, e sinal de que temos tido as pessoas
certas. São todas as pessoas que trabalha-
ram e trabalham aqui que o tornaram pos-
sível. E todos os marcos que alcançámos
junto dos nossos clientes, o estarmos na
vanguarda da tecnologia e, claro, o estar-
mos neste país há 70 anos, fala por si.
A Ericsson vai continuar a investir no nos-
so país?
Absolutamente, claro que sim. Quere-
mos continuar cá, pelo menos por mais
70 anos. A Ericsson é uma empresa que
pensa sempre a longo prazo.
Qual a importância estratégica que Portu-
gal assume no grupo Ericsson?
A Ericsson opera em 180 países. Estamos
em países muito grandes e países muito pe-
quenos. Mas posso dizer que o que impor-
ta não é só o tamanho do país ou volume
de negócio, é também sobre o negócio que
criamos e podemos replicar noutros paí-
ses. Tendo em conta a dimensão de Por-
tugal, acredito que damos um contribu-
to importante para o Grupo.
O que torna Portugal um país atractivo
para o investimento estrangeiro?
O talento que existe aqui, as competên-
cias humanas, as boas universidades...
Portugal tem uma educação de qualida-
de, e isso é óptimo.
E o que é menos atractivo?
A regulamentação e a flexibilidade são
chave para criar um bom ambiente para o
investimento... Por exemplo, outros países
estão a tirar partido dos fundos europeus,
do Plano de Recuperação e Resiliência,
para o investimento no 5G. Alguns, têm um
vector específico para isso, e em Portugal
esse apoio não existe. Gostaríamos que
o governo português também investisse
nesta área, em favor da digitalização fu-
tura do País, para benefício de todos.
Mas, no geral, diria que Portugal é
bastante atractivo.
O que pretende alcançar enquanto CEO
da Ericsson Portugal, pelo que gostava
de ser lembrado um dia que assuma ou-
tro desafio?
Quando um dia sair, gostaria de ser lem-
brado como alguém que contribuiu para
o sucesso da Ericsson, mas também pela
pessoa que sou, por ser boa pessoa. Gos-
tava que dissessem: “era um ‘bom tipo’ e
contribuiu para fortalecer a cultura e o
ADN da empresa, contribuiu para a sua
história de sucesso”.
O que perspectiva para 2024?
No relatório da Ericsson do terceiro trimes-
tre, foi anunciado que, globalmente, espera-
-se que, no nosso negócio, o investimento
dos clientes diminua em 2024, compara-
tivamente aos últimos dois ou três anos.
Isso é também o que esperamos ver em
Portugal, e claro que nos vai impactar. Mas
são ciclos. Estamos a ver isto por causa da
situação macroeconómica e também por-
que os investimentos-chave já foram fei-
tos. Irão voltar a aumentar, a dada altura.
Para isso, é fundamental encontrar os ca-
Entrevista
sos práticos. Como indústria, temos de
rentabilizar o investimento dos clientes.
O que é fundamental para o sucesso das
pessoas e das empresas?
No nosso negócio, trata-se de inovação.
Vendemos tecnologia e temos de inovar to-
dos os dias. Sempre que, no passado, não
inovámos o suficiente, tivemos dificulda-
des. E as pessoas são quem inova, por isso
precisamos das pessoas certas, com as com-
petências certas, no sítio certo, para que a
inovação aconteça. Há áreas mais “nevrál-
gicas”, mas todos têm de pensar “fora da cai-
xa”. Há sempre coisas diferentes que se po-
dem fazer, a diferentes níveis. Claro que
para um engenheiro de I&D [Investigação
e Desenvolvimento] será mais fácil do que
para quem trabalha na área administra-
tiva, mas há sempre espaço para inovar.
As lideranças terão aí também um papel
fundamental, tal como para a motivação
das pessoas...
Exactamente, trata-se de motivação. É
chave. Se conseguirmos identificar como
as pessoas podem crescer – aquelas que
querem, porque nem todas ambicionam
isso, mas a maioria quer aprender, cres-
cer, fazer coisas diferentes, “chegar-se à
frente”, tornar-se melhores profissionais,
ganhar mais responsabilidades... E as li-
deranças precisam de encontrar formas de
dar às pessoas o que elas querem. Não é
fácil, mas temos de o fazer, identificar os
top performers e comos lhes dar oportu-
nidades de carreira.
E a si, o que o mantém motivado?
Ver a posição da Ericsson em Portugal, o
contributo que estamos a dar ao Grupo.
Mas o que me mantém “desperto” é perce-
ber o que podemos fazer no futuro. Não no
próximo ano, mas a cinco/10 anos, qual o
legado que podemos trazer para o próximo
CEO neste país, ou para os próximos 20 anos.
É isso que me mantém motivado, não só
olhar para as oportunidades agora, mas
também para as oportunidades futuras,
para as que é preciso criar. O que podemos
fazer. E garantir que a Ericsson o fará.
Human Resources Portugal 27
 Tema de Capa

HR INSIGHTS, EGON ZEHNDER

APROVEITAR O POTENCIAL
DOS GESTORES DE PESSOAS
NA ADOPÇÃO DA IA
Os líderes de Recursos Humanos estão numa posição única para influenciar os esforços
de adopção da inteligência artificial em toda a empresa e criar um futuro mais resiliente.
POR Andrea Berlin e Lili Bernhardt, Egon Zehnder

28 Human Resources Portugal Dezembro 2023

A
inteligência artificial (IA) domina quase todas
as discussões da gestão executiva. À medida
que as empresas amadurecem o seu pensamen-
to e estratégia sobre o tema, há uma função
incrivelmente bem posicionada para liderar
esta transformação: os Recursos Humanos (RH). Porque,
para além das complexidades da integração das tecnologias
de IA, a promoção de uma cultura que abrace essa mudança
será igualmente importante para o seu sucesso. Embora o
desenvolvimento desta cultura seja um desafio para os líderes
de RH, se forem bem-sucedidos, haverá a oportunidade de
criar valor para colaboradores, clientes e accionistas.
Como a IA apresenta riscos e oportunidades, é provável
que os executivos sejam cautelosos. Mas podem subestimar
a urgência se os líderes de RH não explicarem como a IA
afectará todos os aspectos do negócio, incluindo o seu bem
mais precioso – as pessoas. Sabemos que a experiência dos
colaboradores continua a ficar para trás, com quase seis em
cada 10 a “desistir silenciosamente” e a desinteressarem-se
do seu trabalho, segundo o relatório The 2023 State of the
Global Workplace da Gallup; e as soluções de IA podem estar
a chegar no momento certo para resolver esta crise.
Temos mantido várias discussões com líderes de RH e
visionários de todos os sectores sobre o tema da IA e o seu
impacto na força de trabalho e, com base nisso, aprofundamos
neste artigo, três grandes áreas: (1) Conciliar a IA e a análise
humana; (2) Incluir os RH nas discussões estratégicas; e (3)
Considerar as implicações da adopção da IA para os colabo-
radores – e debater sobre como os líderes de RH e a gestão
sénior as podem abordar.

Muitos líderes de RH ainda não

estão totalmente integrados no
grupo de trabalho de IA da sua
organização, e isto tem de mudar.

1 Conciliar a IA e a análise humana

À medida que as empresas incorporam soluções de IA nos seus

processos, os líderes de RH exploram a forma de as aproveitar
para melhorar os processos da função – tanto interna como
externamente. A este respeito, os líderes de RH devem reflectir
sobre até que ponto o elemento “humano” deve ser ultrapassado
pela IA no que diz respeito à tomada de decisões.
Explorámos esta questão com David Stillwell, professor de
Ciências Sociais Computacionais na Cambridge Judge Business

Human Resources Portugal 29

 Tema de Capa
School. Para ele, a maior armadilha da IA é a sua incapacidade
de fornecer uma explicação em muitos casos, enquanto os seres
humanos tendem a confiar num estilo de comunicação sensato
entre si. Esta é uma consideração importante a fazer, principal-
mente nos processos de recrutamento, que devem esforçar-se
por ser inclusivos e humanizados. Por exemplo, quando se nega
a alguém a oportunidade de uma entrevista, a compreensão
humana e a supervisão na justificação dessa decisão são essen-
ciais, uma vez que a responsabilidade recai sobre a pessoa (e a
organização) que conduz o processo.
Fazem-se várias perguntas importantes: os algoritmos de
IA são tendenciosos a ponto de causar danos? Até que ponto
são exactos, em comparação com os humanos? Em que pistas
específicas se baseiam? São questões cruciais que os líderes de
RH devem ter em conta quando utilizam a tecnologia de IA, uma
vez que a exclusão do elemento humano pode criar desconforto
Case Studies
Incorporar a IA como parte dos processos de RH
Melhorar os fluxos de trabalho. Já existem vários bons exemplos em
que os algoritmos de IA têm um impacto positivo no bem-estar dos
colaboradores e simplificam os fluxos de trabalho internos de RH.
Veja-se, por exemplo, o ChatGPT – um famoso modelo de linguagem
de grande dimensão actualmente classificado como “IA fraca”, uma
vez que depende da intervenção humana –, que combina contributos
humanos com lógica automatizada para responder a perguntas,
mesmo que as respostas nem sempre sejam totalmente exactas.
Internamente, revela-se valioso para resumir grandes quantidades de
informações, compor respostas e redigir documentação. Os líderes
de RH podem aproveitá-la para resumir entrevistas e currículos, ou
para fazer brainstorming de perguntas para entrevistas.
Bem-estar dos colaboradores. O ChatGPT e outras ferramentas
generativas de IA podem actuar como catalisadores para o coaching
personalizado, o desenvolvimento de carreira, as avaliações de
desempenho, o onboarding ou a definição de objectivos. Agilizar
o coaching personalizado e o desenvolvimento de carreira pode
permitir que os colaboradores procurem proactivamente feed-
back, sem esperarem pelo envolvimento humano. No contexto
do onboarding, os novos contratados podem beneficiar de expe-
riências personalizadas, concentrando-se em tarefas pertinentes e
acedendo a respostas instantâneas a perguntas. sem dependerem
do elemento humano.
Processos de contratação. No que diz respeito à contratação,
existem exemplos interessantes de uma utilização criativa e eficaz
da IA. Por exemplo, a empresa multinacional alemã SAP adoptou
uma aplicação de aprendizagem automática que fornecia aos
30 Human Resources Portugal Dezembro 2023
para alguns indivíduos, resultando potencialmente na perda de
um potencial colaborador valioso.
É importante notar que isto não sugere que os seres humanos
têm menos preconceitos do que os algoritmos de IA; em muitos
casos, os seres humanos têm de facto mais preconceitos – no
entanto, a investigação sugere que os seres humanos confiam
na opinião de outros seres humanos, independentemente disso.
A nossa visão
Em última análise, os líderes de RH devem exercer o seu
discernimento sobre as ferramentas que utilizam, como as
utilizam e como mantêm o elemento “humano” nos Recursos
Humanos no centro dos processos da função, ao mesmo tempo
que exploram a IA para uma maior eficiência.
indivíduos conselhos de carreira personalizados relativamente
a vagas em aberto. A aplicação combinava os candidatos com
funções que se adequavam às suas personalidades, analisando
dados do Facebook. Isto provou ser uma forma criativa de obter
indivíduos possivelmente bem posicionados para uma posição.
Outro exemplo, conforme relatado por um artigo da Fortune, é um
jogo baseado em IA concebido para avaliar candidatos adoptado
pela Mastercard. O jogo faz avançar os candidatos para a ronda de
entrevistas seguinte com base na realização de tarefas específi-
cas – entre outras avaliações – e não regista dados demográficos.
Num artigo, Michael Fraccaro, Chief People Officer da Mastercard,
afirma que este jogo ajuda a reduzir o risco de preconceitos incons-
cientes na contratação. Além disso, a empresa usa um sistema de
agendamento automático para agilizar os processos de entrevista,
criando um aumento de 87% na produtividade.
Um exemplo potencialmente mais incómodo de integração de IA
no recrutamento é a implementação de plataformas automatizadas
de entrevistas em vídeo, tais como a Rotario, a HireVue ou a Modern
hire fizeram. Eis como funciona: os candidatos respondem a per-
guntas pré-estabelecidas enquanto se gravam a si próprios, o que
acaba por poupar tempo. Para as grandes empresas que contratam
centenas de colaboradores e precisam de um processo de entre-
vista rápido, isto pode acelerar o processo. Os candidatos também
beneficiam, ao evitarem a necessidade de coordenar as datas das
entrevistas e de se encontrarem com os directores. Por outro lado,
as empresas podem ter de enfrentar o desafio de avaliar um vasto
conjunto de vídeos pré-gravados. Para resolver este problema, os
serviços de vídeo criaram algoritmos que analisam os sinais faciais
e linguísticos para determinar o desempenho. Contudo, apesar de
inovadora, esta abordagem suscita preocupações significativas que
se alinham com quatro aspectos fundamentais da utilização da IA
debatidos por Stillwell: transparência, controlo, compreensão e
trabalho em conjunto com as pessoas (e não contra elas).
 2 Incluir os RH nas discussões estratégicas
Existe uma simbiose entre
Ainda antes de as organizações começarem a experimentar os colaboradores e ferramentas de
benefícios da IA, a adopção pelos colaboradores representa um inteligência artificial; precisam
desafio complexo para os líderes de RH. O ritmo da inovação da um do outro para funcionar bem.
IA é frequentemente descrito como exponencial, e a incerteza e
a desconfiança sentidas pelos colaboradores também são prova-
velmente ampliadas. Surge a pergunta:
como é que os líderes de RH podem navegar
pelo paradoxo de adoptar rapidamente
a IA para se manterem competitivos e,
ao mesmo tempo, ter cuidado e aderir
às directrizes e políticas pertinentes?
Recomendamos que se envolvam em
conversas estratégicas contínuas com
os pares de direcção. Os líderes de RH
possuem uma perspectiva inestimável
na supervisão da dinâmica do local de
trabalho, da cultura e da estratégia de
talentos. Aqueles com quem falámos
acreditam que os ganhos de produtivida-
de da IA podem abranger todo o ciclo de
vida dos colaboradores, do alinhamento
de competências com o trabalho até às
experiências distintas de onboarding
e offboarding.
Além disso, os líderes de RH estão bem
cientes da necessidade de uma estratégia
de capacidade focada em IA na sua base,
além de promoverem discussões centradas
na segurança, equidade e dignidade para
os trabalhadores da linha de frente – um
grupo mais preocupado com as implica-
ções da IA e a estabilidade no emprego.
Parte da conversa pode também envolver
o recrutamento de um director de IA. Este executivo definiria o levou a uma sensação de falta de formação sobre a tecnologia,
lado tecnológico, estabelecendo ao mesmo tempo uma parceria o que é paralelo aos sentimentos de sobrecarga sentidos pelos
estratégica com o CHRO nos esforços culturais, e criaria várias seus colaboradores.
eficiências organizacionais. Um podcast apresentado por Josh Bersin, líder de Recursos
O verdadeiro desafio, porém, é desenvolver competência Humanos, sublinha a importância de ser intencional relativamente
organizacional em dados e IA, em vez de nomear um líder de à IA: que problema tenta resolver? A eficácia da introdução de
topo para controlar a transformação isoladamente. O risco é um sistema de IA está ligada à sua clara intenção e estratégia de
repetir o que testemunhámos com os Chief Digital Officers, que lançamento. Caso contrário, as organizações podem adquirir
por vezes se debateram com a mudança de toda a liderança da e distribuir ferramentas de IA e testemunhar uma utilização
empresa para se envolverem neste espaço. mínima devido à falta de compreensão, tempo ou ausência de
Apesar da utilização relativamente limitada de ferramentas um objectivo claro. Ao navegar no processo de lançamento da
de IA nos RH, para além do recrutamento e agendamento básicos, IA, os métodos tradicionais não são suficientes. Não podemos
a adopção e a experimentação de ferramentas registaram um simplesmente lançar e “ficar de braços cruzados”. Em vez disso,
rápido crescimento, o que faz com que os líderes de RH tenham os líderes de topo têm de considerar uma abordagem dinâmica
dificuldade em acompanhar as discussões em curso. Este facto que inclua um feedback constante dos utilizadores.

Human Resources Portugal 31

 Tema de Capa

Os líderes de Recursos Humanos

Para além dos RH
devem identificar proactivamente
Como uma ferramenta de gestão de talentos quais as funções que podem
melhorou a eficiência empresarial
ser automatizadas e definir
Embora muitos líderes de RH possam sentir que estão a ficar
para trás na adopção, as empresas estão nos primeiros dias
estratégias para programas
de exploração de cenários de “criação versus compra”, com abrangentes de reskilling.
apenas alguns fornecedores prontos para a implementação.
Um exemplo que se destaca: o Standard Chartered Bank
implementou a Talent Marketplace da Gloat, uma platafor-
ma que destaca as competências dos colaboradores para
além das funções tradicionais, permitindo-lhes usar os seus
talentos noutros projectos, ou participar em oportunidades 3 Considerar as implicações da adopção
de desenvolvimento personalizadas. De acordo com o estudo da IA para os colaboradores
de caso do Standard Chartered, o banco ganhou 10 mil horas
de produtividade em toda a empresa e obteve resultados Perante o aumento contínuo das tecnologias de IA, os líde-
elevados no inquérito de satisfação dos colaboradores, res empresariais debatem-se com uma questão fundamental:
centrado nas oportunidades de carreira e desenvolvimento.
devemos acolher estes avanços com entusiasmo ou apreen-
As implicações destes ganhos de produtividade e da forma
como os funcionários trabalham ultrapassam largamente os são? O sentimento prevalecente aponta para uma época em-
domínios tradicionais dos RH e exigem um diálogo estreito polgante e cheia de potencial. No entanto, estas ferramentas
com a direcção e o conselho de administração, uma vez que exigem um planeamento e uma supervisão cuidadosos, como já
têm impacto em toda a empresa. Isto requer conversas es- foi referido.
tratégicas sobre a concepção da organização, as estratégias Os líderes de Recursos Humanos devem abordar a adop-
de talento e as decisões comerciais – de preferência com os ção da inteligência artificial e os ganhos de produtividade as-
directores-executivos.
sociados tendo em conta as suas implicações para os traba-
lhadores. Em vez de cederem à pressão dos accionistas para

Contudo, muitos líderes de RH ainda não estão totalmente in-

tegrados no grupo de trabalho de IA da sua organização, e isto
tem de mudar. Embora a necessidade de uma gestão de mudança
inicial e de competências tenha surgido durante as nossas con-
versas com líderes de RH sobre o tema da IA, estes primeiros
passos críticos podem enfrentar a falta de priorização de outros
pares da direcção que se apressam a demonstrar velocidade em
vez de excelência. Rajamma Krishnamurthy, líder de IA digital
da Microsoft, destaca o benefício obtido com o mapeamento
cuidadoso para criar, aprender e usar IA por função de colabora-
dor, um exercício que os líderes de RH podem ajudar a facilitar.

A nossa visão
É importante que os líderes se lembrem que a IA só pode
ajudar as empresas a pensar e a funcionar mais rapidamen-
te. Existe uma simbiose entre colaboradores e ferramentas
de IA; precisam um do outro para funcionar bem, exigindo
ambos contributos correctos, formação e reflexão cuidadosa.
Incluir os líderes de RH nestas discussões será fundamental
para gerar valor e fazer avançar os objectivos empresariais.

32 Human Resources Portugal Dezembro 2023

reduzirem os custos a curto prazo em favor dos ganhos de pro-
dutividade, poderá ocorrer um crescimento contínuo. Poderiam
ser criados novos postos de trabalho, os trabalhadores poderiam
ser mais qualificados e a satisfação dos colaboradores pode-
ria aumentar.
O reskilling e o upskilling da força de trabalho assumem
um papel central nesta era de transformação. Os líderes de RH
devem identificar proactivamente quais as funções que podem
ser automatizadas e definir estratégias para programas abran-
gentes de reskilling. Estas iniciativas podem permitir que os
colaboradores transitem para posições de maior valor, onde
as suas capacidades criativas e cognitivas prosperam. A gestão
do desempenho também evolui, tornando-se um processo di-
nâmico em que as perspectivas geradas pela IA ajudam a de-
finir objectivos, a acompanhar o progresso e a oferecer vias de
desenvolvimento personalizadas.
A adopção da aprendizagem contínua não só reforçará a
segurança no emprego, como também encorajará uma cultura
de inovação, em que os colaboradores se sentem motivados a
interagir com os sistemas de IA como ferramentas para am-
pliarem os seus conhecimentos.
Além disso, à medida que os sistemas de inteligência artifi-
cial vão assumindo as tarefas de rotina, a atenção pode mudar
para a promoção da criatividade, da colaboração e da inteligência
emocional entre colaboradores. Estas qualidades intrinseca-
mente humanas não podem ser replicadas por máquinas. As
empresas que conseguem reconhecer esta mudança e aprovei-
tam o potencial de uma força de trabalho híbrida de inteligên-
cia artificial e humana estão preparadas para se destacarem
na nova era.
A tomada de decisões também está a sofrer uma metamor-
fose. As percepções baseadas em dados da IA podem orientar os
líderes, permitindo escolhas mais informadas. Todavia, o toque
humano continua a ser insubstituível, especialmente em dilemas
éticos. Aqui, as directrizes éticas da IA ganham importância.
As empresas devem estabelecer estruturas transparentes que
regem o uso da IA, garantindo que a tecnologia se alinha com
os valores éticos e respeita a privacidade e a justiça.
As medidas de trabalho flexíveis são redefinidas na era da
inteligência artificial. O teletrabalho passa a estar perfeitamente
integrado nos fluxos de trabalho aumentados pela inteligência
artificial, oferecendo aos trabalhadores uma nova autonomia e
equilíbrio entre vida profissional e pessoal. A formação refor-
mulada dos trabalhadores reflecte a urgência da literacia digital.
O desenvolvimento de competências como a interpretação de
dados, o pensamento crítico e a inteligência emocional abrem
caminho a uma força de trabalho resiliente. É importante notar
aqui a Lei de AI da União Europeia, que lista o recrutamento
como “alto risco” e, portanto, espera-se que algumas das aplica-
ções de inteligência artificial acima mencionadas neste sector
se tornem altamente regulamentadas.
A nossa visão
Uma liderança de alto nível nunca foi tão importante para
gerir estas complexidades. Os principais impulsionadores
do potencial de liderança permanecem críticos como um
indicador de sucesso futuro, incluindo curiosidade, percep-
ção, envolvimento e determinação. Como a inteligência ar-
tificial apresenta vários desafios relacionados com o bem-es-
tar dos colaboradores, também oferece uma oportunidade in-
crível de reformular a força de trabalho e ampliar o potenc-
ial humano.
Olhando para o futuro
Preparar o caminho para uma força de trabalho resiliente
Os líderes de Recursos Humanos têm uma oportunidade in-
crível à sua frente. À medida que a IA revoluciona o panorama
corporativo, podem promover uma transformação interna sem
perder de vista o componente humano. Não só a função está po-
sicionada de forma única para defender a cultura organizacional
e o bem-estar dos colaboradores durante essa jornada, como,
ao terem uma voz forte no processo, são alavancas críticas para
garantir que empresas de todos os sectores preparem o caminho
para uma força de trabalho mais resiliente enquanto ajudam as
empresas a crescer.
Human Resources Portugal 33
 Tema de Capa
Tópicos
Conciliar a IA e
a análise humana
À medida que as empresas incorporam soluções de IA nos
seus processos, pode explorar a forma de tirar partido da IA
para melhorar os processos de RH. Reflicta sobre até que
ponto o elemento “humano” deve ser ultrapassado pela IA
quando se trata de tomar decisões sobre fluxos de trabalho,
bem-estar dos colaboradores e processos de contratação,
entre outros.
Incluir os RH nas
discussões estratégicas
O ritmo da inovação da IA é frequentemente descrito como
exponencial, e a incerteza e a desconfiança sentidas pelos
funcionários também são provavelmente ampliadas. Para
navegar neste paradoxo de forma cautelosa, ao mesmo
tempo que se tem cuidado e se cumprem as directrizes, é
necessário envolver-se em conversas estratégicas contínuas
com os colegas da direcção.
Implicações da adopção
da IA para os colaboradores
Perante o aumento contínuo das tecnologias de IA, os líde-
res empresariais estão a debater-se com uma questão
fundamental: devemos acolher estes avanços com entusias-
mo ou apreensão? O sentimento prevalecente aponta para
uma época empolgante e cheia de potencial. No entanto,
estas ferramentas exigem um planeamento e uma super-
visão cuidadosos.
Andrea Berlin
Consultant (London)
34 Human Resources Portugal Dezembro 2023
Potenciais aplicações de IA
R Selecção de currículos com base em IA
(lista restrita de currículos)
R Chatbots para dúvidas dos funcionários
R Folhas de pagamento automatizadas
R Onboarding (e offboarding) com recurso à IA
R Análise a lacunas de competências
R Avaliações de desempenho
R Agendamento
R Desenvolvimento de competências orientadas para a IA
R Cultura de inovação
R Gestão da mudança (para adoptar a IA)
R Programas de reconhecimento dos colaboradores
R Experiência de aprendizagem dos trabalhadores
R Bem-estar e saúde mental
R Planeamento da força de trabalho e análise preditiva
R Reskilling e upskilling da força de trabalho
R Gestão do desempenho
R Tomada de decisões
R Modalidades de trabalho flexíveis
R Directrizes éticas da IA
R Reformulação da formação dos trabalhadores
Lili Bernhardt
Researcher – Knowledge Centre (Budapest)
 Gestora de Pessoas

INÊS CALHABÉU
DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS DA CIMPOR

Concretizar os
valores da empresa
no dia-a-dia
O desafio é recente, e um dos focos pedido a Inês Calhabéu foi que contribuísse
para a desmaterialização dos valores do grupo no que respeita à gestão do seu capital
humano. Responsabilidade, respeito e compromisso são valores a concretizar no dia-
-a-dia da empresa, de uma forma natural. POR Ana Leonor Martins | FOTOS Nuno Carrancho

A
experiência anterior
de Inês Calhabéu era
em consultoria. Mas
quis dedicar-se a um
só projecto e identifi-
cou-se com o sector industrial, por ser di-
nâmico e estar a passar por várias mudan-
ças. A Cimpor, ainda para mais tendo a ver-
tente internacional, assentou que “nem
uma luva”. Assumiu assim a direcção de
Recursos Humanos da cimenteira do gru-
po Oyak. Está consciente dos desafios, mas
acredita que empenho e compromisso são
“meio caminho andado”. Entre as priorida-
des actuais do departamento que lidera
está trabalhar o employer branding e a
experiência do colaborador, estando em
curso vários investimentos para melhorar
a eficiência de processos individuais, ga-
rantindo uma maior proximidade da equi-
pa de Recursos Humanos. Quanto ao futu-
ro, antevê que o foco passará por «traba-
lhar as políticas de bem-estar no trabalho
e contribuir para a formação contínua de
cada colaborador, apostando, em simul-
tâneo, em ambientes de trabalho flexí-
veis e inclusivos».
A Cimpor é um desafio recente. Vinha do
mundo da consultoria especializada em
Gestão de Pessoas. O que a fez mudar
para o lado do “cliente”, digamos assim?
Foi uma passagem ponderada, com o
principal objectivo de ter um foco só num
projecto desafiante e poder contribuir de
forma integral para a gestão do capital
humano, em todas as suas vertentes.
E porquê o sector industrial?
O sector industrial atravessa várias mu-
danças do ponto de vista da automatiza-
ção e da sustentabilidade. É um sector
bastante dinâmico e com o qual me iden-
tifico nesta fase da minha carreira. To-
dos os dias são diferentes, e o facto de a
Cimpor ter uma presença internacional
contribuiu significativamente para a mi-
nha decisão final.
Desde que iniciou o seu percurso profissio-
nal – e sendo que sempre trabalhou na área
de Recursos Humanos –, como tem visto a
evolução dos desafios nos últimos 15 anos
no que respeita à Gestão de Pessoas? Quan-
do começou a trabalhar, eram muito dife-
rentes dos actuais?
São diferentes, essencialmente na fase
inicial do recrutamento e selecção, nos
programas de integração e até mesmo na
preocupação atribuída à experiência do
colaborador durante o seu percurso profis-
sional. Temáticas como o employer bran-
ding, employee experience ou wellbeing

36 Human Resources Portugal Dezembro 2023


não eram apontadas como temas críticos
na Gestão de Pessoas. Hoje, são temas fun-
damentais na maioria dos debates da área.
Assumiu a liderança de Recursos Huma-
nos da Cimpor em Agosto passado. Quais
têm sido os desafios iniciais?
Os desafios são o que são, e existem para se-
rem superados. Acredito que a excelência
das melhores práticas associadas à Gestão
de Pessoas contribui em muito para ul-
trapassar os desafios, que existem em qual-
quer empresa. Para tal, é preciso muito
empenho e compromisso. O nosso clien-
te principal é interno e os níveis de exi-
gência são elevados, como é de esperar.
Mas o que lhe foi pedido?
Foi-me pedido para fazer parte de um
projecto internacional, contribuindo de
forma positiva para a desmaterialização
dos valores do grupo no que respeita à
gestão do nosso capital humano. De nada
serve ter um disclaimer com os valores
corporativos, quando na prática esses va-
lores não têm aplicabilidade. Responsa-
bilidade, respeito e compromisso são
valores que queremos que sejam concre-
tizados no dia-a-dia da nossa empresa,
de uma forma natural.
E como é que isso se consegue? Que prio-
ridades de actuação definiu?
Actualmente, estamos focados em tra-
balhar o nosso employer branding e a ex-
periência colaborador. Nesta fase, estão
em curso vários investimentos ao nível de
aplicações informáticas muito mais ágeis
e desenvolvidas com o objectivo princi-
pal de melhorar a eficiência de processos
«Não há falta de pessoas, nem as pessoas
têm falta de competências. As empresas
é que se habituaram a recrutar
profissionais qualificados a custo baixo.»
individuais, garantindo uma maior pro-
ximidade da equipa de Recursos Huma-
nos, de forma automatizada.
Quantas pessoas tem a Cimpor?
A Cimpor conta actualmente com 1159
colaboradores, 1056 em Portugal e 103
em Cabo Verde.
Quais são, para a Cimpor, os mais premen-
tes temas na sua gestão?
Temos, nos próximos anos, desafios im-
portantes que vão impactar a Gestão de
Pessoas, nomeadamente as questões rela-
cionadas com a sustentabilidade e as metas
atribuídas à descarbonização definida para
o sector. Para corresponder, será necessá-
rio recrutar profissionais altamente qua-
lificados, apostar em programas de for-
mação adequados e garantir a presença
num mercado de trabalho cada vez mais
competitivo e, sobretudo, internacional.
A retenção é algo que também esta-
mos focados em trabalhar, para não cor-
rermos o risco de perder as nossas pes-
soas mais especializadas.
O que acha que justifica a cada vez maior
dificuldade das empresas na fidelização
de talento?
Teríamos de recuar alguns anos para per-
ceber que a formação universitária exis-
tente em Portugal mudou. Os licenciados
que terminaram recentemente os seus
cursos sabem que são detentores de um
know-how técnico valorizado em várias
empresas e, como tal, beneficiam de um
mercado de trabalho dinâmico, como não
existia há muitos anos. São mais as ofer-
tas disponíveis do que candidatos em pro-
cura activa de emprego e, como tal, cabe
Human Resources Portugal 37
 Gestora de Pessoas INÊS CALHABÉU
às empresas definir a melhor estratégia
para captar e reter esses mesmos talentos.
Geracionalmente, também existem
mudanças. São poucas as pessoas que de-
finem como expectativa principal perma-
necer mais do que cinco anos num pro-
jecto. Vêm à procura de realização profis-
sional, mas com um princípio e fim pre-
viamente definidos. O tempo de duração,
ninguém consegue prever ao certo. Cabe
a cada empresa conseguir contribuir de
forma estruturada para a fidelização
desse talento.
Na Cimpor, também sentem isso, que é um
desafio cada vez maior manter o talento?
Sim, claro. E isso torna-se evidente logo
durante o processo de selecção. Passou a
ser algo com que tivemos de aprender a
saber lidar no dia-a-dia. Já ninguém vem
com o ADN de “ficar para sempre” ou de
“emprego para a vida”.
Atrair talento é mais fácil? Não sendo even-
tualmente um sector sexy para trabalhar,
a Cimpor é uma empresa atractiva?
Sim, é. Como referi, o sector industrial está
em transformação e isso torna-o atractivo,
mas acredito que não é para todos. Tem de
se gostar do que se faz, experienciar o dia-
-a-dia nas fábricas e também perceber o
enquadramento macro da empresa. Por
exemplo, o facto de termos presença in-
ternacional é um factor de atractividade.
O teletrabalho, por exemplo, muito fala-
do actualmente entre os “benefícios” que
os profissionais mais valorizam, não será
possível na maioria das vossas funções.
Que outros argumentos têm?
Sim, há funções que claramente não são
passíveis de usufruir de teletrabalho.
São funções operacionais, muitas delas
em laboração contínua, dado o sector
em que actuamos. Mas proporcionamos
flexibilidade, dias de descanso...
O que sentem que os jovens mais valo-
rizam hoje?
Tudo o que está relacionado com melho-
res práticas retributivas, formação, bene-
38 Human Resources Portugal Dezembro 2023
PERCURSO
Inês Calhabéu
Tendo assumido o cargo de
direcção de Recursos Humanos
na Cimpor, cimenteira do grupo
Oyak, em Agosto deste ano, Inês
Calhabéu conta já com 15 anos de
experiência, tendo passado por
diferentes áreas e por dois países
distintos. Começou o seu percurso
na Kelly Services, onde assumiu
o cargo de Human Resources
Staffing consultant durante dois
anos. Posteriormente, mudou-se
para a Bélgica, onde permaneceu
quatro anos, tendo exercido a
função de team leader e Human
Resources Business partner na
Microsoft. Quando regressou
a Portugal, em 2015, ocupou o
cargo de Managing director na
Egor, durante sete anos, e foi
responsável por temas como
a transformação de negócio, a
gestão de operações e de talento.
Com uma licenciatura e uma pós-
-graduação em Gestão Estratégica
de Recursos Humanos, tem ainda
uma formação internacional
em Administração de Recursos
Humanos, na Federgon.
fícios flexíveis e, acima de tudo, o work-
-life balance, que foi algo que a pandemia
colocou na ordem do dia. O equilíbrio ne-
cessário entre a vida pessoal e profissio-
nal nunca foi tão debatido como hoje.
Trabalham a vossa marca de empregador?
Quais as principais apostas neste âmbito?
Acima de tudo, na actuação que é feita
por meio de parcerias com universidades,
associações diversas e rede de networking
internacional. Pretendemos continuar a
apostar no employer branding para que
a marca Cimpor seja reconhecida como
uma marca de referência nas diversas
vertentes, incluindo a gestão feita ao ní-
vel dos Recursos Humanos nas diversas
geografias onde estamos presentes.
Acredito que seja um sector ainda maio-
ritariamente masculino. Têm alguma co-
municação mais direccionada para o públi-
co feminino ou não fazem essa distinção?
Não fazemos esta distinção. Inevitavel-
mente, e dado o sector onde actuamos, o
head count de maior expressividade em
questões de género é claramente o mas-
culino. Não obstante, 30% do nosso pú-
blico feminino exerce cargos de gestão,
um facto que nos orgulha.
Há falta de pessoas no mercado de traba-
lho, ou há falta de pessoas com as com-
petências certas?
Discordo das duas. Nem há falta de pes-
soas, nem as pessoas têm falta de com-
petências, até porque a aprendizagem
hoje deve ser contínua e dinâmica.
As empresas habituaram-se a recru-
tar profissionais qualificados a custo bai-
xo, numa altura em que a taxa de desem-
prego atingiu 15%. Ora, existindo maior
disponibilidade de profissionais, isso dita
as regras de mercado para ofertas sala-
riais menos atractivas. Actualmente, com
uma taxa média, em 2023, de 6,5%, as em-
presas precisaram de se reinventar, ou dei-
xariam de conseguir contratar pessoas.
Em 2020, a Cimpor criou uma Academia.
O que motivou esta aposta?
A academia Cimpor nasce de uma vonta-
de interna em querer apostar em talento
jovem, que possa mais tarde ser integrado
directamente nas nossas fábricas, fi-
cando a conhecer profundamente o nos-
so negócio, através de um plano de for-
mação intenso on the job. Foi algo de sen-
timos necessidade, por forma a assegurar
a continuidade de funções altamente exi-
gentes, que são críticas nas nossas ope-
rações e cujo know-how demora anos
a adquirir.
Que competências privilegiam quando es-
tão a recrutar? E quais são mais difíceis
de encontrar?
Em geral, diria que são todas aquelas que
qualquer empresa valoriza: colaboração,
dedicação, proactividade e resiliência.
 Gestora de Pessoas

Nunca se deu tanta importância às com-

petências pessoais de cada um e às mais-
-valias que essas aportam às organiza-
ções. É nestas que se faz a distinção in-
dividual que existe quando o know-how
técnico é equiparável.

A possibilidade de requalificação e de-

senvolvimento de novas competências
é valorizado pelas vossas pessoas? Será
também uma “porta” para a progressão
de carreira...
Sim, claro. O nosso plano de formação
anual contempla não só o desenvolvi-
mento de competências técnicas, mas
também de competências pessoais, de
forma integral, como um todo. Todas as
necessidades de formação são relevadas
para serem contempladas no plano de-
finido para o efeito e, mediante análise
criteriosa, são incluídas no plano de for-
mação atribuído nesse ano.
Para cargos de gestão e programas de
liderança, contamos com parcerias com
entidades de renome como a AESE, a
Universidade Católica e a Universidade
Nova de Lisboa, pelo rigor atribuído nos
programas formativos.

A inteligência artificial (IA), nomeada-

mente a generativa, é algo que já estejam
a “explorar”, nomeadamente para a rea-
lização de algumas tarefas de menor va-
lor acrescentado?
A IA é algo que vai surgir naturalmente
no que respeita aos processos e métodos
de trabalho. Obviamente, o objectivo pas-
sa por automatizar grande parte deste
processo, contribuindo para a eficiência
nos métodos de trabalho. A Gestão de
Pessoas não é excepção.
«Nunca se deu tanta importância
às competências pessoais de cada
um e às mais-valias que essas
aportam às organizações.»
A transformação digital também obriga-
rá a uma transformação cultural... Qual
das duas é mais desafiante?
As duas. Uma não vive sem a outra.
O que acredita que será essencial ao su-
cesso das organizações e dos profissionais?
Sou suspeita para responder a essa per-
gunta... Numa visão de direcção de Re-
cursos Humanos, claramente acredito
que são as pessoas que ditam o sucesso
ou insucesso das organizações, e não so-
mente enquanto colaboradores, mas em
todo o percurso profissional. Se a expe-
riência vivida enquanto colaborador não
tiver sido a melhor, esta imagem perpe-
tua-se no tempo e em toda a rede de net-
working, não sendo de todo benéfica para
atrair as melhores pessoas.
Que tendências perspectiva para a Ges-
tão de Pessoas?
Considero que os próximos cinco anos
vão ser desafiantes. Ultrapassada a ca-
pacidade de reinvenção a que a maioria
das empresas foi sujeita, as novas gera-
ções pedem mais. Acredito que o foco
passará por trabalhar as políticas de bem-
-estar no trabalho, contribuir para a for-
mação contínua de cada colaborador,
apostando, em simultâneo, em ambien-
tes de trabalho flexíveis e inclusivos.

Human Resources Portugal 39

 L Barómetro Human Resources

APOIO:

Quais as prioridades
para 2024, para gestores
de Pessoas e CEO
Sobre aqueles que serão os grandes desafios da Gestão de Pessoas para 2024, não há
grandes novidades, com a atracção e retenção de talento a voltar a destacar-se. No entanto,
não é essa a prioridade dos CEO. Mas é outro o dado que sobressai neste 50.º Barómetro
Human Resources, e cujo alerta já tinha sido dado em 2022: a maioria das lideranças em
Portugal não tem as competências necessárias para enfrentar os desafios que se avizinham.
Uma nota positiva: as perspectivas de contratação e de aumentos salariais são optimistas.
POR Ana Leonor Martins

40 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 OPINIÃO
A integração eficaz da IA implica um
verdadeiro equilíbrio entre a automação e
a valorização das competências humanas

Carla Marques
CEO da Intelcia

R «Neste 50.º Barómetro, quase a fechar 2023, a

questão da preparação das lideranças para os desa-
fios que se avizinham é mais uma vez colocada. Com
alguma preocupação, constatamos que 40% indicam
que não e apenas 38% referem que sim, embora a sua
maioria necessitará de actualizar as suas competên-
cias, o que pode reflectir uma preocupação comum
em relação à capacidade de adaptação e visão de
longo prazo dos líderes.
É crucial que os líderes invistam no desenvolvimen-
to contínuo das suas competências, se desafiem a ac-
tualizar o seu conhecimento e promovam uma cultura
de aprendizagem e desenvolvimento constante.
Sobre a questão dos grandes temas/desafios da Gestão de Pessoas em 2024, sem
surpresa, continuam a ser a atracção e retenção de talento (52%), o upskilling e reski-
lling (42%) e a inteligência artificial (27%).
Considero que o reskilling e upskilling continuam a ser um catalisador para a atrac-
ção e retenção de talento, um tema recorrente, abordado inúmeras vezes, mas muito
pouco explorado e capitalizado pela maioria das empresas. Por outro lado, a integra-
ção eficaz de inteligência artificial (IA) implica um verdadeiro equilíbrio entre a auto-
mação e a valorização das competências humanas, com a garantia de transparência e
ética. Um posicionamento e comunicação claros sobre o propósito e funcionamento
da IA é fundamental para mitigar resistências e potenciar a sua adopção e resultados.
A mesma questão foi colocada de forma global e na perspectiva do CEO, relativa
aos três temas mais urgentes/prioritários nas suas empresas. Curiosamente, a pro-
dutividade e atracção e retenção de talento estão no top 3 de ambos. No contexto
actual, estes dois temas emergem como prioridades estratégicas ligadas. As empre-
sas reconhecem que uma força de trabalho motivada e talentosa é um activo crucial
para impulsionar o sucesso organizacional, em que investir em programas de desen-
volvimento profissional, oferecer oportunidades de crescimento e criar um ambiente
de trabalho inclusivo e inspirador são abordagens eficazes para atrair e reter talentos
qualificados e, ao mesmo tempo, estimular a produtividade.»

C
omo habitualmente no fi-
nal de cada ano, a Human
Resources recorre aos espe-
cialistas do Barómetro Hu-
man Resources para ajudar
a perspectivar o novo ano: como vai evo-
luir o emprego em Portugal em 2024? E os
salários? Os grandes temas e desafios na
Gestão de Pessoas vão manter-se? Quais
as prioridades das empresas neste âmbi-
to? Gestores de Pessoas e CEO estão ali-
nhados? E as lideranças, estão preparadas
para enfrentar os desafios que se avizi-
nham? A actual situação política do País
vai impactar a actividade das empresas?
Foram estes temas que colocámos ao
painel do Barómetro Human Resources
nesta 50.ª edição, cujos resultados apre-
sentamos de seguida.
Emprego a manter-se ou
diminuir e salários a aumentar
Em relação à evolução do emprego no
nosso país em 2024, a primeira con-
clusão que se destaca é que os inquiridos
estão divididos: 40% acreditam que os
níveis de emprego se vão manter em Por-
tugal, enquanto os mesmos 40% pers-
pectivam que vão descer (37% acham que
será uma diminuição entre 0,1 e 3%, e
3% afirmam que será uma diminuição
superior a 3%). Já 20% confiam que o em-
prego vai aumentar (15% dizem que au-
mentará entre 0,1 e 3%, para 5% será um
aumento entre 3 e 5%, e ninguém acredi-
ta que irá aumentar mais do que 5%). São
perspectivas em linha com as do ano pas-
sado, ainda que ligeiramente mais con-
servadoras, pois, em 2023, havia mais es-

Human Resources Portugal 41

 L Barómetro Human Resources

OPINIÃO
«São inúmeros os desafios para continuar a atrair e reter talento
em Portugal»

Ana Gama Marques

Directora de Pessoas e Organização da Altice

R «Os grandes temas na gestão de Pessoas, em 2024, serão uma continuidade dos temas de 2023 que vão ga-
nhando cada vez mais preponderância, como vemos no Barómetro: a atracção e retenção de talento com 52%,
seguida do upskilling e reskilling com 42% e da inteligência artificial com 27%.
A atracção e retenção dos colaboradores é um dos desafios que se intensificou em 2023 e que continuará em
2024, resultado dos desafios da globalização do mercado de trabalho e da procura que as camadas mais jovens
têm por experiências diferentes e desafios novos, e por garantirem que o que fazem tem um propósito e está
alinhado com a missão das organizações.
Ao nível da globalização, Portugal compete com os seus recém-licenciados ou trabalhadores no mercado
global, pois as nossas competências são reconhecidas internacionalmente. No entanto, apesar de oferecermos
desafios iguais aos que existem fora do nosso país e termos condições ímpares, a realidade é que Portugal tem
um nível salarial mais baixo do que alguns países da Europa e a carga fiscal do trabalhador não é a mais atractiva.
Se olharmos para o Barómetro, verificamos que, embora exista uma perspectiva de aumento dos salários
brutos em Portugal – 85% dos inquiridos responderam que os salários vão aumentar pelo menos 2%; todos os inquiridos consideram que
as empresas onde trabalham vão aumentar os salários brutos; e 40% identificam que os aumentos serão superiores a 4% - verificamos que,
ao nível dos salários reais, o aumento não é repercutido, existindo uma degradação do poder de compra.
Se aos factos acima identificados juntarmos a conjuntura política actual, que é referida por todos como tendo impacto na actividade das
empresas, verificamos que são inúmeros os desafios para continuar a retenção do talento e que o esforço tem de ser simultaneamente
interno e externo à empresa. Todos os stakeholders têm de perceber o seu papel e trabalhar conjuntamente para identificarem medidas
que permitam atrair e reter o talento português.
Ao nível da inteligência artificial (IA), embora seja o terceiro tema identificado, está muito relacionado com o upskilling e reskilling das pes-
soas. Inicialmente, uma das grandes questões era como é que as funções iriam ser efectuadas no futuro e que funções iriam desaparecer.
Hoje, um dos desafios de que falamos é como vamos formar as pessoas para as novas funções necessárias à alavancagem da IA, tais
como Data scientists, Gen AI prompters, Cloud engineers, Machine learning engineers. Tendo em conta que estas funções são novas,
existem poucas pessoas formadas com estas competências para uma necessidade emergente e grande destes recursos, pelo que, cer-
tamente, vamos ter um grande desafio na retenção do talento com estas competências.
Adicionalmente, para além das competências técnicas, temos de preparar as pessoas para os desafios do mundo em constante mu-
dança, trabalhando a adaptabilidade e resiliência, enquanto desenvolvemos a capacidade de trabalhar em equipa, a iniciativa e proactivi-
dade, a criatividade, a inovação e a liderança.
Embora o tema das lideranças tenha sido abordado em último, este reveste-se de especial importância, pois tal como vemos no baró-
metro à resposta se as lideranças estão preparadas para enfrentar os desafios que se avizinham, verificamos que 40% responderam que
apenas uma parte está preparada e que 38% responderam que sim, mas vão necessitar de actualizar competências.
É importante desenvolver e capacitar as lideranças em Portugal, desenhar programas que as permitam desenvolver, garantindo que
inspiram, definem e ajustam a estratégia das suas empresas/áreas/projectos aos desafios que surgem a cada momento. É importante
definir/desenhar um caminho, mas ir lendo a cada momento os inputs do exterior e ter a capacidade para o ir ajustando.
Cada vez mais, as pessoas que vão fazer a diferença nas organizações e nas lideranças são as pessoas que se conseguirem adaptar ao
mercado. Se repararmos, os grandes líderes dos “unicórnios” são pessoas com uma grande capacidade de resiliência.
O Barómetro também aborda as perspectivas de evolução do emprego em Portugal, quer do ponto de vista do mercado, quer das
empresas, em que todos os inquiridos dizem que são de estagnação, em linha com as perspectivas que também se projectam para a
economia. Estas perspectivas podem gerar/sugerir algum abrandamento na saída de recursos críticos, no entanto não devemos descurar
todas as políticas que temos em desenho e em implementação para a atracção e retenção do talento, pois, se não as trabalharmos de
forma contínua e holística, iremos continuar a perder os recursos mais importantes e dificultar a aceleração da economia.»

pecialistas (25%, mais cinco pontos per-
centuais) a defender que o emprego ia au-
mentar e menos (33%, menos seis p.p.) a
considerar que ia manter-se.
Colocando o foco num nível mais
micro, mudando para a evolução do nú-
mero de colaboradores na empresa de
cada um, os resultados são considera-
velmente diferentes e o cenário inverte-
-se, passando a ser o crescimento que cla-
ramente se destaca, com 65% dos especia-
listas (mais 45 p.p do que na pergunta an-
terior) a garantirem que o número de co-
laboradores na sua empresa vai aumentar
(35% dizem que entre 0,1% e 3%, 20%, en-
tre 3 e 5%, e 10% afirmam mesmo que pre-
vêem um aumento de 10% nos efectivos,
em 2024. Apenas 5% admitem que vai re-

42 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 L Barómetro Human Resources

1. Como perspectiva a evolução do 2. Qual a sua projecção para duzir o headcount (menos 35 p.p., com-
emprego em Portugal, em 2024? a evolução do número de parativamente à previsão para o cenário
colaboradores na sua empresa, no País). A diferença menor regista-se na
3%
em 2024? opção “vai manter-se”, com 30%. Esta
foi, de resto, uma tendência também re-
5%
5% gistada no ano passado, o que pode en-
10%
15%
contrar parte da explicação no facto de
os profissionais que integram o Baróme-
37% 30%
tro Human Resources serem de grandes
20%
e médias empresas.
Quando o tema é dinheiro, os resul-
tados são talvez mais surpreendentes.
Questionados sobre como perspectiva-
40%

35% vam a evolução dos salários brutos em

Portugal, em 2024, não há ninguém que
acredite que não vão aumentar. A larga
maioria – 63% – espera que aumentem
Vai aumentar mais de 5% Vai aumentar mais de 5%
entre 2 e 4%. Comparativamente ao ano
Vai aumentar entre 3% e 5% Vai aumentar entre 3% e 5% passado, traduz-se num aumento de 12
Vai aumentar de 0,1% e 3% Vai aumentar de 0,1% e 3% p.p. (51%). E dois em cada 10 inquiridos
Vai manter-se Vai manter-se
(22%) confiam inclusive que os aumen-
tos vão ser superiores a 4%. Só 5% con-
Vai diminuir de 0,1% e 3% Vai diminuir de 0,1% e 3%
sideram que serão inferiores a 1%, e 10%
Vai diminuir mais de 3% Vai diminuir mais de 3% prevêem um aumento entre 1 e 2%.
Não sabe/não responde Não sabe/não responde Mais uma vez pedindo aos inquiridos
para terem em conta a realidade da sua

OPINIÃO
Incerteza e esperança

Eduardo Caria
Director de Pessoas & Organização do Grupo Ageas Portugal

R «Não há dúvidas de que 2023 foi um ano desafiante, mas 2024 também não será fácil. A queda do Governo
acentuou a vulnerabilidade económica e social que se vive em Portugal, levando a uma maior preocupação por
parte das empresas: 33% acreditam que isso impactará de maneira significativa as suas actividades.
Contudo, os portugueses mostram-se igualmente divididos quanto ao próximo ano, como demonstra o re-
sultado do Barómetro:
 40% estimam que a evolução do trabalho se irá manter, mas 37% antecipam uma diminuição de até 3%;
 63% esperam um aumento positivo (até 4%) dos salários brutos em 2024, mas quando questionados sobre a
previsão dos salários reais, 27% acreditam numa diminuição;
 35% prevêem um aumento modesto no número de colaboradores/as de até 3%, indicando confiança em opor-
tunidades de crescimento, mas 20% acreditam numa expansão ainda mais significativa entre até 5%.
Esta dualidade mostra-nos uma mistura clara de incerteza, com uma certa esperança. Por um lado, temos a
actual situação política, mas por outro, existe uma grande confiança dos portugueses quanto à expansão dos
negócios em Portugal, com a maioria (55%) a prever que as suas empresas aumentem o número de colaboradores/as.
Enquanto responsável de Pessoas e Organização, considero que devemos continuar a apostar na atracção e retenção de talentos e no
upskilling e reskilling, sendo algumas das prioridades do Grupo Ageas Portugal em 2024.
Com a aceleração do impacto que as tecnologias digitais e a IA terão no mundo do trabalho, exige-se que as forças de trabalho actuais
adquiram novas competêcias e aprendam a adaptar-se de forma mais ágil. Posto isto, a capacidade de adaptação, a gestão eficaz de
talentos e uma resposta estratégica à instabilidade política serão cruciais para navegar com sucesso neste ambiente dinâmico.»

Human Resources Portugal 43

 L Barómetro Human Resources

3. Como perspectiva a evolução

OPINIÃO dos salários brutos em Portugal,
em 2024 (na maioria das empresas)?
«Um bom líder nunca deve deixar de
fazer algo por medo de não conseguir»

Francisco Viana
Director central de Recursos Humanos
5%
da Caixa Geral de Depósitos
10%
R «Nos resultados do 50.º questionário deste Barómetro 22%
destaco o tema das lideranças. Apenas 5% concordam que
estão preparadas para enfrentar os desafios que se avizi-
nham e 15% também concordam, mas só as de topo. Sou
daqueles que acreditam que as lideranças têm de ser de-
senvolvidas. As empresas necessitam de boas lideranças
aos diversos níveis, para desenvolver o talento, mas essen-
cialmente para criar, inspirar, incentivar e motivar equipas, 63%
com o intuito de atingir resultados. Um bom líder deve ser
audaz, deve manter uma aprendizagem permanente ao
longo da vida, e deve ser capaz de criar impacto.
É responsabilidade de um líder desenvolver as competências certas, ser autor e
actor e não um mero observador. As lideranças que congregam à sua volta pessoas
com competências, comprometidas e que têm um caminho claro, conseguem fazer
equipas ganhadoras, que são núcleos determinantes do sucesso das organizações.
Diria que um bom líder nunca deve deixar de fazer algo por medo de não conse-
guir, sem antes reflectir muito sobre o que e quem poderá ajudá-lo a alcançar esse
feito. É preciso fazer acontecer e ter iniciativa. É essencial saber pedir e saber re- Vão aumentar mais de 4%
conhecer a importância da ajuda que recebe, mas também é importante saber a Vão aumentar entre 2% e 4%
quem pedir ajuda e, por isso, cuidar da rede de contactos ao longo dos anos. Saber
controlar os limites e estar fora da zona de conforto são desafios para qualquer líder Vão aumentar entre 1% e 2%
porque o seu exemplo marca.
Vão aumentar menos de 1%
Para enfrentarem os desafios que se avizinham, as organizações vão necessitar de
reskilling e upskilling de uma forma mais acelerada. Em Portugal, deve-se apostar Não vão aumentar
mais na formação. Se há dúvidas por onde começar, façam-no pelas lideranças.»
Não sabe/não responde

empresa, quando questionados sobre aumento salarial entre 1 e 4% (25%, que é

como vão evoluir os salários brutos,
sobe consideravelmente a percenta-
gem dos especialistas que afirmam que os
aumentos serão superiores a 4%, quan-
do 38% revelam que serão entre 2 e 4%.
Já 20% reconhece que os aumentos se-
rão entre 1 e 2%, mas mais uma vez nin-
guém prevê que não haja aumentos.
Se voltarmos à análise macro do País,
mas concretizarmos a pergunta na evo-
lução dos salários reais (tendo em con-
ta a inflação, que, de acordo com previ-
sões da OCDE para Portugal, se fixará
em 3,3% para o próximo ano), os resul-
tados mudam significativamente. Nes-
te cenário, já ninguém acredita que os
salários subam acima dos 4%, e descem
para 45% os inquiridos que antevêem um
A maioria dos a maioria, entre 1 e 2%; e 20% entre 2 e
4%). Por outro lado, tratando-se de salá-
inquiridos (40%) rios reais, 27% acreditam que vão descer.
acreditam que Ainda assim, são valores mais baixos do
que os registados em período homólogo
o emprego em do ano passado (48%, mais 21 p.p.). Para
15%, os salários reais vão manter-se.
Portugal vai
manter-se ou Os grandes temas
na Gestão de Pessoas
diminuir. Mas Em relação aos grandes temas/desa-
fios da Gestão de Pessoas em 2024, tal
65% prevêem como em 2022, volta a surgir em pri-
aumentar equipas meiro lugar a atracção e retenção de
talento, com 52% (menos seis p.p. do
na sua empresa. que no ano passado, sendo que em re-
lação a 2021, quando reuniu 69% das
respostas, também já tinha perdido

44 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 L Barómetro Human Resources

4. Como vão evoluir os salários 5. Como perspectiva a evolução

brutos na sua empresa, em 2024? dos salários reais (tendo em conta
a inflação) em Portugal, em 2024?

3% 3%

2% 5%
20%
7%

20% 12%

OPINIÃO 40%
25%

Aí estão números 15%

que devem fazer 10%

parar e pensar 38%

Isabel Borgas Vão aumentar mais de 4%

Directora de Pessoas e Organização
da NOS Vão aumentar entre 2% e 4%

Vão aumentar entre 1% e 2%

R «Nestes resultados do 50.º questio-
nário do Barómetro, 52% dos respon- Vão aumentar menos de 1%
dentes identificam, para o ano de 2024,
a atracção e retenção de talento como Vão aumentar mais de 4% Mantêm-se
a principal prioridade para os gesto-
Vão aumentar entre 2% e 4% Vão diminuir menos de 1%
res de Pessoas e nas suas empresas.
Curiosamente, apenas 5% apontam os Vão aumentar entre 1% e 2% Vão diminuir entre 1% e 2%
temas de employer branding e cultura
Vão aumentar menos de 1% Vão diminuir entre 2% e 4%
corporativa como um tema/desafio!
Distantes parecem já ir os tempos Não vão aumentar Vão diminuir mais de 4%
em que o poder da notoriedade das
marcas/empresas e os seus logotipos Não sabe/não responde Não sabe/não responde
eram bandeira suficiente para posicio-
nar as organizações no top of mind do
dito talento, que tantas horas de dis-
cussão e energia nos tem consumido. relevância), e em segundo o upskilling ployer branding (5%) e a cultura corporati-
Andaremos nós tão emersos na ari- e reskilling, com 42% (ganhando rele- va (5%) surgem como os restantes temas
dez dos temas de produtividade, au-
mento incontornável da massa salarial,
vância comparativamente a 2022, com menos referidos, provavelmente não por
upskilling e reskilling e adaptação às mais três p.p.). Mas na terceira posição não serem considerados relevantes, mas
novas tecnologias, que temos vindo a há mudanças: este ano destaca-se a inte- por apresentarem menos desafios.
perder a capacidade de ver e acredi- ligência artificial, referida por 27% dos Há um dado curioso quando se pede
tar que as organizações precisam de
resgatar a sua alma, a sua identidade, inquiridos, destronando a saúde física e para, dos três temas identificados,
e que nos compete a nós, pessoas das mental dos colaboradores, que surge em identificar qual é prioritário/mais ur-
Pessoas, mantê-la viva? quarto, com 22% (menos seis p.p.). Poden- gente nas respectivas empresas. Se
Deveria ser prioridade canalizar a
do os inquiridos escolher até três opções, nos primeiro e segundo lugares não há
reflexão e a actuação para o essencial
na nossa existência. Relembrar e refor- há um empate a fechar o top 5: produtivi- diferenças, ainda que surjam com menos
çar o ADN, que diferencia cada uma dade e liderança de equipas (que surgia expressão – atracção e retenção de talen-
das nossas organizações e por isso em quarto, em 2022), ambos com 20%. to (40%) e upskilling e reskilling (25%),
mesmo as torna únicas.
Sai deste top as novas formas de organiza- no terceira posição surge a produtividade
Não podemos sucumbir à tentação
de nos tornarmos “apenas” gestores ção do trabalho (17%, menos quatro p.p.). (22%). E, antes da inteligência artificial
de Pessoas em tempos que, fervilhan- Dar ainda nota que há um tema que e saúde dos colaboradores (ambos com
do com mudanças e sendo difíceis, não foi referido por nenhum dos inquiri- 15%), destacam-se a liderança de equipas
exigem líderes de Pessoas!»
dos, a lei laboral (que, em 2022, tinha tido e o desenvolvimento e gestão de carrei-
7%). A comunicação interna (2%), o em- ras (ambos com 17%).

46 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 L Barómetro Human Resources

6. Quais serão os grandes temas/ 7. Dos três temas identificados na 8. Para o/a CEO da sua empresa,
desafios da Gestão de Pessoas, resposta acima, qual é prioritário/ o que acredita que será prioritário/
em 2024? mais urgente na sua empresa? mais urgente?

50%
40%

52%

35%
32%

42%
25%

25% 20%
17% 17%
22% 15% 15%
12%

7%
27% 17% 17% 5%
2%
22% 15% 15% 15%
20% 20%

12%
17%
10% 10%
15% 15% 15%

12% 12%
10% 7% 7%
Reduzir custos
5% 5% 5%
Diversificação de produtos/serviços
5% 5% 5%
2% 2%
2%
Expansão geográfica do negócio

Aumentar produtividade

Reestruturar processos
Atracção e retenção de talento Atracção e retenção de talento

Reestruturar equipas
Saúde – física e mental – dos colaboradores Saúde – física e mental – dos colaboradores

Melhorar as compensações e benefícios

Novas formas de organização do trabalho Novas formas de organização do trabalho

 esenvolvimento/actualização competências
D
Upskilling e reskilling Upskilling e reskilling das equipas

Reestruturar equipas Reestruturar equipas Saúde mental das equipas

Produtividade Produtividade Atracção e retenção de talento

Desenvolvimento e gestão de carreira Desenvolvimento e gestão de carreira Adopção da inteligência artificial

 quilíbrio entre a vida pessoal e profissional/

E  quilíbrio entre a vida pessoal e profissional/
E Sustentabilidade ambiental/ecológica
bem-estar dos colaboradores bem-estar dos colaboradores

Não sabe/não responde

Gestão multigeracional/da diversidade Gestão multigeracional/da diversidade

Liderança de equipas Liderança de equipas

Compensação e benefícios Compensação e benefícios

Mais curioso ainda é a percepção so-
Employer branding Employer branding bre o que será prioritário para o CEO da
empresa, e aqui a produtividade des-
Comunicação interna Comunicação interna
taque-se claramente, com 50%. Com os
Cultura corporativa Cultura corporativa inquiridos a continuar a poder escolher
Agilização de processos RH Agilização de processos RH
três opções, a atracção e retenção de ta-
lento passa para segundo lugar (35%) e
People analytics People analytics
reduzir custos é a terceira opção mais re-
Inteligência artificial Inteligência artificial ferida. Já entre os temas menos referi-
dos, os especialistas indicam a melhoria
das compensações e benefícios (5%) e,
Lei laboral Lei laboral

Não sabe/não responde Não sabe/não responde mais preocupante, a saúde mental das
equipas, que, recorde-se, é identificado

48 Human Resources Portugal Dezembro 2023


9. As lideranças estão preparadas
para enfrentar os desafios que
se avizinham?
2%
5%
15%
40%
38%
Sim, as de topo (directores de Recursos Humanos
e CEO) e as intermédias
Sim, mas só as de topo (directores de Recursos
Humanos e CEO)
Sim, mas só as intermédias
 im, mas a maioria vai precisar de actualizar
S
as suas competências
Não, só uma minoria
Não
Não sabe/não responde
pelo painel do Barómetro entre os cinco
mais relevantes para a Gestão de Pes-
soas, em 2024.
As lideranças e o
actual cenário político
Verificámos que o tema da liderança de
equipas só foi referido por 20% dos inqui-
ridos como um dos mais desafiantes para
o próximo ano, percentagem que desce
para 17% quando se pergunta a prioridade
nas respectivas empresas, mas ao ques-
Mais de metade dos especialistas confiam
que os salários reais vão aumentar, mas
a maioria (25%) antevê um aumento
entre 1 e 2% (abaixo da inflação).
L Barómetro Human Resources
10. A actual situação política do País
(”queda” do Governo) vai impactar
a actividade das empresas:
2%
5%
7%
18%
33%
35%
Sim, muito significativamente
Sim, significativamente
Sim, ligeiramente
Sim, muito ligeiramente
Não
Não sabe/não responde
tionarmos o painel do Barómetro Human
Resources sobre se as lideranças estão
preparadas para enfrentar os desafios
que se avizinham, uns expressivos 80%
consideram que não: 40% dizem que só
uma minoria, 38% defendem que sim,
mas com a ressalva de que a maioria vai
precisar de actualizar competências (ou
seja, com as competências que têm ac-
tualmente, não estão preparadas) e 2%
afirmam peremptoriamente que não.
Este alerta já tinha sido dado no ano pas-
OPINIÃO
Ensaio sobre
a liderança
Marco Serrão
Director de Gestão de Pessoas e Cultura
da Galp
R «Confesso que este é um tema
que sempre me fascinou, tanto que
acabei por dedicar a minha tese de
Mestrado na minha alma mater (Uni-
versidade de Lisboa) à avaliação para
o desenvolvimento de competências
de liderança e inovação.
Mas será que o desenvolvimento
de liderança continua a ser uma área-
-chave da gestão estratégica de Re-
cursos Humanos? Absolutamente. Ser
líder é um processo de aprendizagem
contínua, uma jornada sem um destino
específico, em que cada dia temos de
“work our craft”. O mundo em mudan-
ça constante em que vivemos, alguns
chamam-lhe contexto VUCA (volatility,
uncertainty, complexity, ambiguity),
cria uma necessidade de adaptação
e evolução permanente dos líderes e
desafia as organizações a encontra-
rem os melhores mecanismos de de-
senvolvimento e suporte da liderança.
Mas nada é possível sem a motiva-
ção de mudar e aprender dos próprios
líderes. Para estimular esta motivação,
é importante criar jornadas de aprendi-
zagem alinhadas com os valores e pro-
pósito da organização e que tenham
em conta as necessidades específicas
de desenvolvimento de cada líder. Este
processo pode ser desafiante, mas a
customização da jornada é fundamen-
tal para o compromisso de aprendiza-
gem e aceleração da mesma.
Os líderes nunca estão 100% pre-
parados para os desafios que se avizi-
nham, ninguém está, mas com o mind-
set correcto e com jornadas de desen-
volvimento customizadas às necessi-
dades de cada líder, tudo é possível!»
Human Resources Portugal 49
 L Barómetro Human Resources

OPINIÃO
2024: um ano de alguma contenção, mas com optimismo

Nuno Gonçalo Simões

Director de Capital Humano da PwC

R «Os resultados do 50.º Barómetro, de maneira geral, parecem antecipar que o ano de 2024 poderá ser um ano
de alguma contenção, ainda que com optimismo para as organizações.
Que a actual situação política de Portugal irá impactar a actividade das empresas é a certeza de 91% dos parti-
cipantes. Com eleições programadas para Março, e com tudo o que isso implica, existirão certamente impactos/
atrasos em tomadas de decisão políticas com influência directa nas organizações do sector público e privado.
Ainda que, com esta conjuntura de maior incerteza, a perspectiva da maioria dos participantes seja de que a
evolução do emprego irá crescer (20%) ou pelo menos manter-se (40%), temos já um número considerável (40%)
que considera que essa evolução será negativa.
Detalhe positivo é que, quando a análise é feita numa perspectiva mais micro e interna das suas próprias
organizações, os valores referentes ao aumento do número de trabalhadores é de 65%, e somente 5% referem
uma possível diminuição.
O ano de 2024 será também de um novo salário mínimo em Portugal, e essa situação está reflectida nos 100%
de respostas a confirmarem que os salários irão subir nas suas organizações. Mais uma vez se nota maior conservadorismo das respostas
na abordagem macro (Portugal) comparativamente à micro (própria organização), existindo maior confiança de que o aumento salarial nas
organizações dos inquiridos será superior do que na generalidade do mercado laboral português.
Os aumentos salariais têm sempre um impacto significativo e directo nos custos laborais das empresas. Um salário mínimo mais ele-
vado pode resultar em pressões adicionais sobre as finanças das organizações, especialmente aquelas que dependem de mão-de-obra
intensiva. Por outro lado, um salário mínimo mais alto pode contribuir para a melhoria do poder de compra dos trabalhadores, promoven-
do maior equidade social.
O aumento em questão, para algumas empresas, pode significar a necessidade de reavaliar suas estruturas de custos, ajustar preços,
ou até mesmo buscar eficiências operacionais para acomodar o aumento nos custos de mão-de-obra. Possivelmente, é por essa razão
que a produtividade emerge como uma das prioridades na Gestão de Pessoas para 2024. A atracção e retenção de talentos, o upskilling,
o reskilling e a integração da inteligência artificial (IA) são outras das prioridades escolhidas pelos respondentes que convergem para
optimizar o desempenho organizacional e a produtividade.
As empresas competem não só por clientes, mas também por profissionais qualificados, e a sua retenção nas empresas é um factor
importante, pois diminui risco e custos directos e indirectos. O upskilling e o reskilling surgem como estratégias essenciais, exigindo in-
vestimentos para manter a força de trabalho alinhada com as evoluções tecnológicas e as exigências do mercado. A crescente integração
da IA intensifica este cenário.
Gerir equipas eficientemente requer a compreensão das dinâmicas entre colaboradores humanos e sistemas automatizados. Estraté-
gias de formação e adaptação tornam-se indispensáveis para garantir que os colaboradores estejam aptos a trabalhar em conjunto com
as soluções baseadas na tecnologia e IA, maximizando a eficiência operacional.
Deixo um último comentário para os resultados à questão relacionada com o nível de preparação das lideranças para os desafios que
se avizinham. 40% dos participantes mencionam que somente uma minoria está preparada e 38% mencionam que a maioria está, mas que
necessitam de actualizar as competências, ou seja, existe um trabalho grande a fazer por parte das equipas de Recursos Humanos nas or-
ganizações, sendo uma excelente oportunidade para reforçar o papel desta área junto das lideranças da empresa e, consequentemente,
na participação da definição estratégica das suas organizações.»

sado, com igual expressividade (79%),
mas nem assim o tema surge no top 3 das
prioridades para 2024.
Nesta temática, não faz grande dife-
rença se se trata de liderança de topo ou in-
termédias, com 15% a acreditarem que as
lideranças de topo (directores de Recur-
sos Humanos e CEO) estão preparadas
e só 5% a acreditarem que as lideranças de
topo e as intermédias estão preparadas.
Para concluir esta 50.ª edição do Ba-
rómetro Human Resources, uma per-
gunta relacionada com a actualidade
política de Portugal, sobre se a “queda”
do Governo e consecutiva convoca-
ção de eleições antecipadas vai im-
pactar a actividade das empresas.
Ainda que quase todos os especialistas
considerem que sim, a maioria (35%)
acredita que será um impacto ligeiro,
mas 33% antevêem um impacto signifi-
cativo na actividade das empresas. De
notar que 7% não sabem (ou não respon-
dem), quanto só 2% confiam que o ce-
nário político actual não irá impactar
a sua actividade.
Ao longo desta análise, partilhamos
também os comentários – na primeira
pessoa – de 11 especialistas do painel do
Barómetro Human Resources, sobre os
resultados desta 50.ª edição. É compos-
to por mais de 250 profissionais, maio-
ritariamente gestores de Pessoas (75%),
mas também presidentes (10%) e direc-
tores de Marca, Comunicação e/ou Mar-
keting (15%).

50 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 L Barómetro Human Resources

OPINIÃO
«As pessoas deverão sentir-se seguras para assumir riscos»

Andreia Rangel
Directora de People, Purpose & Culture da Deloitte

R «O cenário corporativo está cada vez mais acelerado. Qualquer empresa que pretenda executar com êxito a
sua estratégia tem de considerar que o mercado está em movimento, identificar tendências futuras e prever a
melhor forma de satisfazer os requisitos, que estão sempre em evolução.
Os últimos anos trouxeram desafios sem precedentes e um mundo mais propenso à polarização do que antes.
Mas, em vez de questões e problemas binários, surgiu um mundo mais multipolar, exigindo que operemos com
mais nuances e maior contexto.
Hoje, as empresas competem pelas melhores pessoas com diferentes competências, mas também pela capa-
cidade de abraçar rapidamente a transformação digital e a inclusão de inteligência artificial nos seus processos.
Por tudo isto, o papel da Gestão de Pessoas obriga a uma abordagem estratégica e visionária para alavancar
a corrida competitiva e aumento de produtividade.
Num mundo onde as pessoas valorizam propósito, progressão e desenvolvimento, as organizações precisam
de incorporar esses movimentos na experiência de trabalho e comunicar a visão inspiradora.
A rápida evolução tecnológica significa que as competências críticas estão a evoluir drasticamente. O upskilling (aperfeiçoamento
de capacidades existentes) e o reskilling (aquisição de novo conhecimento/competências) tornam-se dinâmicas imperativas para que a
organização se mantenha relevante e adaptável. Neste sentido, o talento tem de ser incentivado a reinventar-se, a manter viva a curio-
sidade em busca de conhecimento. As pessoas deverão sentir-se seguras para assumir riscos e procurar a aprendizagem constante. O
movimento será uma constante no futuro.
Finalmente, a inteligência artificial que, entre outras valências, será uma excelente ferramenta que facilitará a tomada de decisão.
Permitirá o desenvolvimento de análises preditivas que nos ajudarão a perceber e a agir rapidamente. Irá contribuir para melhorarmos
processos, mas também monitorizarmos o nível de engagement e satisfação dos colaboradores. O gestor de Pessoas terá de equilibrar e
considerar uma quantidade cada vez maior e mais complexa de informação com um largo espectro de inclusão e rigor ético.
Liderar com empatia será ainda mais necessário ao interligarmos a tecnologia com a humanização da experiência de trabalho. Ao fazê-
-lo com propósito, cultivamos um ambiente de aprendizagem alavancado numa aceleração tecnológica que nos conduzirá ao futuro, que
já é presente.»

OPINIÃO
«Os líderes têm sobre si a responsabilidade de
inspirarem e de serem o motor de crescimento»

Sara Silva
Directora de Relações Humanas na L’Oréal

R «Quando pensamos que já fizemos tudo pelas lideranças, que já lhes demos toda a formação e meios para
gerirem o negócio e as suas equipas, eis que somos confrontados com os resultados deste Barómetro. Para
42% das empresas que responderam, a grande maioria das lideranças não estão preparadas para enfrentar os
desafios que se avizinham. E para 38%, as lideranças estão preparadas, mas a maioria vai precisar de actualizar
as suas competências. Parece estranho? Quase os mesmos valores para sim e não? Para mim, estes valores
reflectem a ambiguidade nesta era em que vivemos e trabalhamos.
As lideranças são também, elas próprias, pessoas com dúvidas e incertezas neste mundo que tem muito pouco de previsível e certo. As
lideranças são muitas vezes os melhores experts técnicos nas suas funções, a quem é cada vez mais importante avaliar o seu coeficiente
de adaptabilidade ou rapidez e agilidade de aprendizagem antes de serem promovidos.
Sim, vivemos um tempo turbulento no País, na economia e na política, na sociedade e no ambiente. Nas empresas, os líderes têm sobre
si a responsabilidade de inspirarem e de serem o motor de crescimento, não só do negócio, mas também das pessoas que gerem. Alguma
vez estarão totalmente preparados?
Termino com uma palavra de admiração para os líderes que, com humildade e motivação, assumem a sua vulnerabilidade e procuram
continuar a aprender diariamente com as suas equipas. Enquanto profissional de RH, tenho a minha missão facilitada quando assim é.»

Human Resources Portugal 51

 L Barómetro Human Resources

OPINIÃO
Construindo equipas para o futuro: os desafios
da atracção e retenção de talento
Paulo Silva
Director de Recursos Humanos da SIVA | PHS

R «O tema de atracção e retenção de talento esteve sempre no âmbito das preocupações das empresas, principal-
mente das que pretendem destacar-se nos respectivos mercados e querem assegurar a sustentabilidade futura dos
seus negócios. Com as rápidas mudanças a que temos assistido no mundo do trabalho, este desafio torna-se ainda
mais complexo agora e no futuro. Existe um conjunto de factores que tem ganho crescente relevância, obrigando as empresas a adaptar as suas
abordagens para conseguirem obter resultados positivos e consistentes. Um dos factores prende-se com as expectativas dos profissionais mais
jovens, como os millennials e a geração Z, os quais valorizam diferentes vertentes da vida profissional face às gerações anteriores. Procuram pro-
pósito, autonomia, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e uma cultura organizacional positiva que aposte na comunicação, na diversidade e
no desenvolvimento contínuo. A transformação digital é outro factor que está a mudar a forma como as pessoas trabalham e interagem com as
empresas. A possibilidade de trabalhar à distância traz inegáveis benefícios, mas, quando levada ao extremo, diminui significativamente a com-
ponente emotiva da relação com a cultura da empresa podendo, mais facilmente, perder-se o propósito do papel de cada um na organização e o
sentimento de pertença a um projecto. A retenção aqui torna-se mais difícil. Outra consequência da transformação digital é a necessidade de ac-
tualizar as competências dos colaboradores para que não fiquem excluídos desta onda de evolução tecnológica e, em consequência, baixem os
níveis de motivação e os índices de produtividade. A competição global pelos talentos, alavancada pela transformação digital, é outro factor que
obriga a uma abordagem à gestão do talento mais flexível e inovadora. Se juntarmos a isto a crescente escassez de profissionais qualificados, em
contraciclo com a crescente procura, o desafio de recrutar e reter talentos torna-se mais difícil para as empresas. É mais difícil reter talento face à
grande procura no mercado global. Esta nova conjuntura exige que as empresas se tornem atractivas não apenas no que respeita aos indicadores
financeiros e de negócio, mas também em relação à cultura, aos valores e às oportunidades de desenvolvimento profissional que oferecem. A
comunicação clara e consistente pela empresa do seu propósito e dos seus valores é fundamental para que os profissionais que procuram cultu-
ras organizacionais positivas, e atractivas, possam tomar a sua decisão de abraçar um desafio onde se sintam integrados e realizados. Já ninguém
tem interesse em concorrer a empresas obscuras que não comunicam de forma clara e transparente o seu projecto e aquilo que defendem. Os
factores acima elencados coexistem no tempo e reforçam-se mutuamente, formando uma “tempestade perfeita” que coloca grandes desafios
às empresas na “navegação” pelo mundo do talento. Nunca é demais destacar o papel das lideranças neste contexto repleto de complexidades.
Os líderes são uma peça-chave na criação de culturas positivas assentes em valores íntegros e com práticas de gestão que promovam a comu-
nicação aberta e o desenvolvimento das pessoas. Também por este motivo, a gestão de talentos deve ter um claro objectivo de identificação
e desenvolvimento de líderes internos, que no futuro garantam a sustentabilidade do negócio e o desenvolvimento da cultura organizacional.»

OPINIÃO
«A atracção e retenção de pessoas continuará a ser uma prioridade»

Verónica Soares Franco

Chief Human Resources officer e membro da comissão executiva do Pestana Hotel Group

R «A atracção e retenção de pessoas, identificado pelo Barómetro Human Resources como o grande tema da Gestão
de Pessoas para 2024, continuará a ser uma prioridade para o Pestana Hotel Group, bem como a consolidação de uma
estratégia de employer branding cada vez mais robusta. Destaco algumas iniciativas nas áreas do recrutamento, condi-
ções remuneratórias e benefícios, e formação e desenvolvimento. Ao nível do recrutamento, o grupo tem colaborado de
forma muito próxima com escolas e universidades em vários dos 16 países onde temos actividade, comunicando activa-
mente as oportunidades existentes em mais de 100 hotéis e outros negócios. Ao nível das condições remuneratórias e
benefícios, para além da política de Remuneração Mínima Pestana, que assegurou em 2023 um valor total mensal nunca
inferior a 1000 euros (incluindo subsídio de alimentação), o grupo também tem uma política de partilha de resultados a
todos os colaboradores e outros benefícios como o seguro de saúde, o apoio psicológico ou as condições privilegiadas
em unidades Pestana. Os colaboradores têm ainda a possibilidade de participar em acções de voluntariado organizadas
pela nossa área de sustentabilidade através do programa Planet Guest. Quanto à formação e desenvolvimento das nos-
sas pessoas, fundamentais para aumentar as qualificações e potenciar o crescimento na carreira dos nossos colaboradores, a nossa academia
interna, Pestana Academy, tem sido um pilar fundamental. Os resultados estão à vista, com evoluções na carreira e mobilidade geográfica bem
patentes nas nossas operações. Destacamos os nossos programas Pestana Mobility, que permite ao nosso talento ter experiências internacionais
noutras geografias onde o grupo está presente, por exemplo, em Nova Iorque, Londres ou Amsterdão, e o Pestana Growing Together, que tem
como objectivo preparar futuros responsáveis de departamentos/unidades do Grupo. A atracção e retenção das pessoas requer assim uma
abordagem transversal, com iniciativas em várias áreas e cada vez mais adaptadas às motivações de cada colaborador.»

52 Human Resources Portugal Dezembro 2023


BARÓMETRO
Painel
Afonso Carvalho, Grupo Serlima
Alexandra Almeida Ferreira, PLMJ
Alexandra Andrade, Adecco
Alexandra Brandão, Santander
Alexandra Sequeira Carvalho, Netjets
Ana Basílio, Boehringer Ingelheim
Ana Caiola, BP
Ana Cardeira, Quinta do Lago
Ana Côrte-Real, Porto Business School
Ana Gama Marques, Altice
Ana Gomes, Makro
Ana Herrero, Leroy Merlin
Ana Maria Lopes, Carris
Ana Oliveira, Grupo Vila Galé
Ana Petrucci, Intelcia
Ana Porfírio, Jaba Recordati
Ana Portela, Neves de Almeida
Ana Ribeiro Soares, Jerónimo Martins
Ana Rita Lopes, Grupo Nabeiro – Delta Cafés
Ana Rita Loução, Tranquilidade
Ana Salomé Martins, Symington Family Estates
Ana Santos, Grupo Visabeira
Ana Serafim, Grupo Vila Galé
Ana Sofia Soares, Mobileum
Ana Sousa, Farfetch
Ana Veríssimo, Vodafone
Ana Vicente, Sonae Sierra
Anabela Carvalho, Luz Saúde
Anabela Silva, BP
Anabela Ventura, DBM Portugal
André Borralho, Grupo Constant
André Ribeiro Pires, Multipessoal
Andreia Rangel, Deloitte
Antónia Cadillon, Lactogal
António Henriques, CH Consulting
Arménio Rego, Católica Porto Business School
Aurélio Caldeira, Delphi
Beatriz Perez, Ferring Pharmaceuticals
Carla Cristina Caracol, Rádio Renascença
Carla Gama, Allianz
Carla Gouveia
Carla Marques, Intelcia
Carla Pombeiro, Sumol+Compal
Carla Rebelo, Adecco Group
Carla Silva, Gupo Dreammedia
Carlos Sezões, Darefy
Carlos Figueiredo, STEF Portugal
Carolina Lopes, Lidergraf
Catarina Azevedo, KPMG
Catarina Conceição Silva, Capgemini
Catarina Cristão, Valorsul
Catarina Fernandes, Sonae MC
Catarina Graça, Claranet Portugal
Catarina Horta, Novo Banco
Catarina Tendeiro, Hovione
Catarina Vieira, Barbot
Cátia Baptista, Feedzai
Cátia Martins, L’Oréal Internacional
Cátia Reis, Grupo Nabeiro – Delta Cafés
Célia Carrasqueiro, Verallia
Clara Celestino, Nokia
Clara Raposo, Banco de Portugal
Clara Trindade, L’Oréal
Cláudia Dias Gomes, Inoweiser
Cláudia G. Teixeira, Inetum
Cláudia Monteiro, RAR
Cláudio Valente, IKEA
Conceição Martins, Angelini
Conceição Martins, Euronext
Conceição Zagalo, Grace
Cristina Carvalho, BMW
Dalila Ribeiro Martins, TAP Air Portugal
Daniela Catarina Rodrigues Carreira, SCML
Délia Gonçalves, Generis
Diogo Alarcão
Edgar Santos, Renault
Eduardo Caria, Ageas
Eduardo Correia, Credibom
Eduardo Mendes, Brave Generation Academy
Elisa Bernardo, Pfizer
Elsa Carvalho, WTW
Elsa Cruz, Turismo de Portugal
Esmeralda Tavares, PTDF – Portugal Duty Free
Estela Rocha, The Navigator Company
Eunice Antunes, Sanofi
Fernanda Barata de Carvalho
Fernanda Correia, Norauto
Filipa Carajabille, Boehringer Ingelheim
Fernando Neves de Almeida, Boyden
Filipa Drumond, Cimpor
Filipa Esteves, Capgemini
L Barómetro Human Resources
Filipa Ferreira, Talkdesk
Filipa Moreno, LeasePlan
Nuno Fernandes, IESE
Nuno Ferreira Morgado, PLMJ
Filipa Figueira, Merck Nuno Gonçalo Simões, PwC
Filipe Seixas, PHC Software
Francisca Matos, Five9
Nuno Moreira da Cruz, Católica Lisbon
Nuno Prata, SCML
Francisco Viana, CGD Nuno Ribeiro Ferreira, Floene
Frederico Rodrigues, Tecnovia Nuno Rodrigues, Roca
Gonçalo Rebelo de Almeida, Grupo Vila Galé Nuno Troni, Randstad Portugal
Helder Figueiredo, Trivalor Patrícia Calvário, Teleperformance
Henrique Pulido, Brisa Patrícia Cristovão, SAP
Hugo Rosado, RTP Patrícia Durães, CTT
Ilda Ventura, Hovione Patrícia Pereira, Konica Minolta
Inês Amaral, PHC Software Patrícia Valente, Farminvest
Inês Cândido, EDP Paula Arriscado, Toyota
Inês Castro, Worten Paula Baptista, Hays
Inês Madeira, Grupo FHC Paula Carneiro, EDP
Inês Pimentel, Arrow Global Paula Castelão, The Navigator Company
Inês Vacas, Rumos Paula Cordeiro, Blue & Green
Inês Zenha, PLMJ Paula Moreira, Banco BiG
Isabel Barros, Sonae MC Paula Ribeiro Albuquerque, Grupo Media Capital
Isabel Borgas, NOS Paula Sequeiros, Novartis
Isabel Dinis, Esegur Paulo Barreto, Crédito Agrícola
Isabel Ferreira, Medinfar Paulo Bastos, Simoldes
Isabel Furtado, TMG Paulo Jorge, Nobre
Isabel Heitor, ANA – Aeroportos de Portugal Paulo Jorge Silva, SIVA
Isabel Moço, Universidade Europeia Paulo Magro da Luz, Egor
Isabel Moisés, Secil Paulo Pisano, Booking
Jaime Morais Sarmento, Pine Cliffs Paulo Santos, Renova
Janine Alves, Sogrape Pedro Almeida e Silva, Eurobic
Joana Couto, PRIO Energy Pedro Brito, Nova SBE
Joana Ferreira, Onyria Resorts Pedro Fontes Falcão, Iscte Executive Education
Joana Lança Coelho, Adecco Pedro Henriques, Siemens
Joana Lino, Bosch Pedro Jorge Silva, Autoridade da Concorrência
Joana Marques, Sheraton Pedro Magarreiro, Galp
Joana Queiroz Ribeiro, Fidelidade Pedro Ramos, APG
João Duque, ISEG Pedro Raposo, Banco de Portugal
João Guerreiro, Sovena Pedro Ribeiro, Super Bock Group
João Zúquete da Silva, Altice Pedro Rocha e Silva, Neves de Almeida
Jorge Figueiredo, Grupo Nabeiro – Delta Cafés Pedro Rocha Matos, Korn Ferry
Jorge Lopes, Rumos Pedro Rocha Pires, Fujitsu
José Bancaleiro, Stanton Chase Ramon O’Callaghan, Porto Business School
José Luís de Carvalho, José de Mello Saúde Raquel Leitão, Tecnimede
José Reis Rocha, KWD Automotive Raquel Neves, Altice
José Veríssimo, ISEG Ricardo Martins, Cegoc
Luís Correia Nunes, CEPSA Ricardo Nunes, Bring Global
Luís Ferreira, Allianz Ricardo Parreira, PHC Software
Luís Martins, Sogrape Ricardo Peres, A Bola
Luis Monteiro, Mota Engil Ricardo Santos, BA Glass
Luis Roberto, Rede do Empresário Rita Baptista, Bene Farmacêutica
Luís Sítima, Odgers Berndtson Rita Cadillon, Primavera BSS
Luísa Pestana, Vodafone Rita Pereira, Frulact
Madalena Caldeira, Abreu Advogados Rita Peçarra, Microsoft
Madalena Rei de Sá, JP Sá Couto Rita Távora, IKEA
Mafalda Lobo Xavier, Sonae Rita Xavier, Mercer
Manuel Oliveira, Sanitana Rodrigo Simões de Almeida, Mercer
Marco Costa, Exclaimer Rogério Canhoto, PHC
Marco Serrão, Galp Rui Alves, BI4ALL
Margarida Calado, NTT Data Rui Andrade, Vieira de Almeida & Associados
Margarida Cardoso, Tabaqueira Rui Barroso, Kelly Services
Margarida Nápoles, NOS Rui Cabrita, EDP
Margarida Pêgo, Jerónimo Martins Rui Fiolhais, Wellow Group
Margarida Pena, Cofidis Rui Maia, Xpand IT
Maria Alexandra Martins, Câmara Municipal de Matosinhos Rui Mendes Costa, AdP – Águas de Portugal
Maria Alexandra Pires, Xerox Rui Paiva, We Do
Maria Antónia Cadilhe, Universidade do Porto Rui Sales Rodrigues, Accenture
Maria da Glória Leitão, Cuatrecasas Rui Teixeira, Manpower Group
Maria da Glória Ribeiro, AMROP Rui Valente, Garrigues
Maria de Fátima Gonçalves, Cork Supply Salomé Ferreira, Câmara Municipal do Porto
Maria do Rosário Rocio, Estradas de Portugal Sandra Brito Pereira, Montepio
Maria do Rosário Vilhena, Nestlé Sara da Fonseca, Santander
Maria João Gouveia, BNP Paribas Sara Silva, L’Oréal
Maria João Martins, My Change Serafim Gonçalves, LeYa
Maria José Graça, Wygroup Sílvia Simões, BIAL
Maria Kol, Cisco Sofia Homem de Melo, Grupo Yours
Maria Lourenço, Bayer Sofia Mendoça, McDonald’s
Maria Roman, Lidl Portugal Sofia Miranda, Grupo Casais
Maria Teresa Caiado, PwC Sónia Santos, Rovensa
Mariana Canto e Castro, Randstad Portugal Sónia Vasconcelos, Novabase
Mário Castro, Ford Susana Ferreira, Philips
Marisa Garrido, IAPMEI Susana Silva, El Corte Inglés
Marisa Raposo, Rádio Comercial Susana Sousa, Roland Berger
Marisia Giorgi, Pingo Doce Tânia Nunes, Vodafone
Marlene Silva, Tranquilidade Tânia Rodrigues, GrandVison
Marta Amador, Schréder Hyperion Teresa Cópio, Dom Pedro Hotels
Marta Ferreira, Faurecia Teresa Freitas, EY
Marta Maia, Jerónimo Martins Teresa Rodrigues, Tempus
Marta Rocha, Sociedade Central de Cervejas e Bebidas Tiago Brandão, Super Bock Group
Matilde Coruche, Norgine Valter Ferreira, Câmara Municipal de Lisboa
Maurício Marques, Natixis Vanda Brito, Kelly Services
Miguel Pina e Cunha, Universidade Nova de Lisboa Vanda de Jesus, iCapital
Miguel Salema Garção, Grupo Your Vanda Vieira, Ordem dos Psicólogos Portugueses
Miguel Sardo, Nobre Vanessa Lindeza, Viagens Abreu
Mónica Póvoas, Ageless Portugal Vasco Falcão, Konica Minolta
Mónica Rosendo, Accenture Vera Batista, TAP Air Portugal
Nádia Sousa, Real Hotels Group Vera Rodrigues, Sonae
Nelson Brites, Gupo Nov Verónica Soares Franco, Pestana
Nelson Pires, Jaba Recordati
Nuno Cardoso Filipe, Banco BPI
Human Resources Portugal 53
 Em Directo

JOE MULL
FUNDADOR DA BOSSBET TER LEADERSHIP ACADEMY

Employalty:
Como manter os
colaboradores
comprometidos
Para Joe Mull, escritor, fundador da BossBetter Leadership Academy e com uma longa
carreira em Recursos Humanos, atrair e manter os colaboradores numa organização
depende dos empregadores. No seu mais recente livro, “Employalty: How to Ignite
Commitment and Keep Top Talent in the New Age of Work”, partilha o segredo.
POR Tânia Reis

C
omo não havia nenhuma
palavra que o transmitis-
se, Joe Mull inventou-a.
Pode pensar-se que “Em-
ployalty” tem que ver com
“employee loyalty”, mas o escritor reve-
la que é uma mistura das palavras “em-
ployer loyalty” e “humanity”. E, num mo-
mento em que assistimos a um “recali-
brar” da forma como as pessoas querem
que o trabalho encaixe nas suas vidas,
Joe Mull acredita que o presente e futu-
ro do mundo do trabalho vai depender
desse Employalty.
Que análise faz da actual realidade do
mundo do trabalho?
Sabemos muito sobre a natureza huma-
na, independentemente do local onde
vivemos e trabalhamos, e o que esta nos
diz é que as pessoas tendem a fazer um
excelente trabalho quando acreditam
que têm um excelente emprego. Por isso,
no mundo do trabalho, se queremos que
as pessoas entrem nas empresas, fiquem
por muito tempo e que o seu compro-
metimento a nível emocional e psico-
lógico se reflicta no seu trabalho, temos
de criar as condições para que os pro-
fissionais adorem o que fazem e com
quem o fazem. Claro que há diferenças
culturais, mas, na maioria dos países,
esta é a realidade.
Mas, muitas vezes, o que os colaborado-
res e as empresas consideram um “bom
trabalho” são duas coisas completamen-
te diferentes...
Com certeza. E aqui entram as influências
culturais. O que um trabalhador norte-
-americano considera um bom salário é
diferente da opinião de um profissional
português, por exemplo. No que diz res-

54 Human Resources Portugal Dezembro 2023


peito às diferentes perspectivas do que
é um bom trabalho, o que sabemos, pelo
menos nos Estados Unidos da América
(EUA) – e também noutros países de-
senvolvidos –, é que estamos a assistir a
um “recalibrar” da forma como as pes-
soas querem que o trabalho encaixe nas
suas vidas.
Sabemos que os trabalhadores to-
mam mais decisões que dão prioridade
à qualidade de vida, querem passar mais
tempo com as suas famílias, e não que-
rem um volume de trabalho que os faça
sentir-se constantemente sobrecarrega-
dos, esgotados e stressados.
Existem diversas percepções do que
constitui um bom emprego, em parte, por-
que muitos empregadores andaram de-
masiado tempo a sobrecarregar os co-
laboradores. Os profissionais estão a di-
zer “estou cansado e quero que o trabalho
ocupe a minha vida de uma forma dife-
rente”. E em organizações que, actual-
mente, se debatem com temas de atrac-
ção e fidelização de talentos, os empre-
gadores estão a ser obrigados a olhar e a
pensar no trabalho de forma diferente.
Quais considera ser os principais desa-
fios que as empresas enfrentam hoje, no
que diz respeito à Gestão de Pessoas?
Creio que é perceber como podem man-
ter-se produtivas e lucrativas, enquan-
to têm de contratar mais pessoas para
trabalhar menos. Parece difícil de enten-
der, mas, no fundo, é exactamente isso,
não maximizar o lucro às custas da em-
ployee experience.
Sabemos que em organizações onde
os administradores estão dispostos a
partilhar a sua prosperidade com os co-
laboradores, estes vão permanecer por
mais tempo e trabalhar melhor. Em inú-
meros países, as lideranças de topo re-
«Os grandes
desafios que
as empresas
enfrentam hoje
são compreender
que condições
podem atrair
os profissionais,
fidelizá-los e
fazê-los crescer.»
cebem salários significativamente su-
periores aos restantes trabalhadores,
e claro que, seja por formação, compe-
tências ou experiência, essa discrepân-
cia vai existir sempre, mas o fosso cres-
ceu tanto ao longo dos anos que os cola-
boradores abaixo estão a dizer que não
querem continuar assim, que precisam
de melhores salários e mais flexibilida-
de no trabalho.
A meu ver, estes são os grandes de-
safios que as empresas enfrentam hoje,
compreender que condições podem
atrair os profissionais, fidelizá-los e fa-
zê-los crescer.
E o que mais preocupa os trabalhadores
no actual mercado de trabalho?
Está relacionado com o que mencionei
anteriormente. Vou conseguir susten-
tar a minha família? Vou poder ter uma
vida além do trabalho? Mas, também, se
vão ter um emprego que os satisfaça,
que seja interessante e com significado?
E num local que maximize os seus ta-
lentos, com um grupo de pessoas com
quem gostem de trabalhar e que os acei-
te e reconheça?
Este ano lançou o livro “Employalty: How
to Ignite Commitment and Keep Top Ta-
Human Resources Portugal 55
 Em Directo JOE MULL

lent in the New Age of Work”. O que signi-
fica “Employalty”?
É uma palavra inventada que pretende
transformar o complexo em algo simples.
E quando olhas para a palavra, achas
que tem que ver com “employee loyalty”,
mas é uma mistura das palavras “em-
ployer loyalty” e “humanity”.
Employalty é um compromisso que
os empregadores assumem para uma
employee experience mais humanizada,
porque é isso que gera comprometimen-
to no trabalho. Se tratamos os colabora-
dores como uma mera “mercadoria” que
traz benefícios, e esquecemos que têm vi-
das, objectivos e necessidades fora da em-
presa, não estamos a criar um ambiente do
qual eles queiram fazer parte. Porém, se
criarmos uma employee experience mais
humanizada, que não os trata como “mer-
cadoria”, mas sim como seres humanos,
e decidimos minimizar os impactos ne-
gativos que o trabalho pode trazer às suas
vidas, então estamos a criar condições
atractivas para os profissionais.
Quando um profissional tem o em-
prego ideal, faz um trabalho com signi-
ficado, para um grande chefe, vai juntar-
-se à organização, permanecer por mais
tempo e esforçar-se ao máximo.
O torna um emprego ideal, um trabalho
com significado e um chefe “bom”?
O emprego ideal compreende três dimen-
sões: remuneração, volume de trabalho e
flexibilidade. Se recebo um salário ade-
quado, tenho um volume de trabalho ge-
rível e alguma flexibilidade sobre quan-
do, onde e como trabalho, esse emprego
encaixa na minha vida como uma peça
de um puzzle. E isso vai aumentar o meu
comprometimento e lealdade para com
a organização.
Um trabalho com significado está re-
lacionado com o que faço todos os dias e
com quem o faço. E sabemos que o tra-
balho se torna significativo para as pes-
soas quando vivenciam três componen-
tes: propósito – acredito que o meu tra-
balho faz a diferença?; força – vou de-
senvolver um trabalho alinhado com os
meus talentos?; e sentimento de perten-
ça – sou um membro aceite e reconheci-
do da equipa e da empresa? Quando es-
tas três componentes não existem, o tra-
balho é menos recompensador e é mais
provável ir procurar noutro sítio.

Acha que esse é o segredo?

Acho que sim, em termos de filosofia
que devemos ter presente e praticar. Os
empregadores têm de decidir que con-
junto de problemas vão enfrentar. Posso
maximizar o lucro e minimizar a equi-
pa, mas vou ter problemas de turnover,
retenção, moral e esforço. Ou posso colo-
car essa humanidade ao serviço dos tra-
balhadores, pagar-lhes melhores salá-
rios, dar prioridade à qualidade de vida
– o que não é fácil de conseguir. Mas
neste cenário vou ter pessoas que vão que-
rer fazer parte da empresa, que vão falar
sobre ela, e não haverá problemas de re-
tenção e turnover.
Para escrever este livro, analisámos
mais de 200 estudos e artigos sobre os
motivos que levam as pessoas a ficar ou
sair das empresas, e descobrimos que é
muito mais fácil encontrar e manter tra-
balhadores comprometidos se três áreas
da employee experience estiverem asse-
guradas: emprego ideal, trabalho com
significado e um grande chefe.

56 Human Resources Portugal Dezembro 2023


E, por fim, um grande chefe deve
acautelar três dimensões: confiança –
enquanto líder, dou e recebo a confian-
ça dos meus colaboradores?; coaching
– ou seja, apoiar os trabalhadores a ana-
lisar o que sabem, pensam e sentem para
determinar os seus próximos passos; e
“advocacy” – estou a agir no melhor inte-
resse da pessoa? Preocupo-me com eles
como seres humanos?
Esse diagrama, com três círculos –
emprego ideal, trabalho com significa-
do e grande chefe – e as três dimensões
de cada um – está ilustrado no livro.
E explica como se coloca essa estratégia
em prática...?
É como um manual interno que cada
empregador, empresa e até profissional
pode aplicar. Se conseguirmos criar es-
tas experiências para os colaboradores,
obteremos deles o máximo esforço e
«Quando um
profissional tem o
emprego ideal, faz
um trabalho com
significado, para
um grande chefe,
obteremos dele o
máximo esforço e
comprometimento.»
comprometimento. Por isso, a primeira
coisa que os empregadores devem fazer
é avaliar que partes já existem e quais
estão em falta. Depois, é necessário re-
flectir e desenvolver essas experiências
para os colaboradores.
Uma empresa pode chegar à conclu-
são de que tem bons chefes e trabalho com
significado, mas não pratica bons salá-
rios, e terá de resolver esse tema. Outra
pode descobrir que é forte nas áreas do
emprego ideal e boa remuneração, mas
é deficitária no factor do grande chefe,
por isso deve investir em formação em
liderança. Esse assessment, e depois
inovar nas áreas que apresentam falhas,
é fundamental.
O emprego ideal, o trabalho com sig-
nificado e o grande chefe permitem diag-
nosticar, tanto a nível individual como or-
ganizacional, como estamos enquanto
empresa e empregador.
A experiência da semana de trabalho de
quatro dias está a ser testada em algumas
organizações. Acredita que poderá tor-
nar-se a nova norma de trabalho?
A semana de trabalho de quatro dias tem
sido testada e estudada em quase todos os
países desenvolvidos, sim, e continua a
mostrar potencial como forma de melho-
ria da qualidade de vida dos trabalha-
Em Directo
dores, sem diminuir necessariamente a
produtividade e a eficácia da organização.
São várias as provas que mostram
que, se feita correctamente, a semana de
trabalho de quatro dias tem o potencial
de ser uma ferramenta de atracção e re-
tenção de talento, enquanto permite
que a empresa opere com elevados níveis
de desempenho.
O mito de que estamos a tentar en-
caixar o mesmo número de horas de tra-
balho em menos dias não é necessaria-
mente verdade, pois, na maioria dos ca-
sos, são cerca de 35-36 horas por semana
e o salário permanece igual, um dos mo-
tivos pelo qual funciona. O que as orga-
nizações fizeram foi descobrir como tra-
balhar de forma mais inteligente. Defi-
nem-se que reuniões e viagens são ab-
solutamente necessárias, onde se pode
devolver tempo aos colaboradores e
como o desempenho é medido, para de-
pois permitir que as pessoas trabalhem
segundo essas métricas.
Nesse sentido, pode ser uma ferra-
menta poderosa porque abrange os facto-
res volume de trabalho e emprego ideal.
Sabemos que o burnout atingiu o seu
ponto mais alto, pelo menos nos EUA, an-
tes da pandemia aparecer, ou seja, a CO-
VID-19 simplesmente pegou numa força
de trabalho já exausta e quebrou-a, por
isso qualquer empresa que procure for-
mas de devolver tempo aos colaborado-
res para melhorarem a sua qualidade de
vida deve considerar a semana de tra-
balho de quatro dias.
A pandemia mudou realmente o paradig-
ma do trabalho?
Algumas organizações aperceberam-se de
que não podiam continuar a impor aos tra-
balhadores o mesmo nível de stress e ex-
pectativa. Existe uma crença generaliza-
da de que grande parte da instabilidade
nos mercados de trabalho e dos desafios
que as empresas enfrentam para atrair e
fidelizar profissionais surgiram da pan-
demia, mas não é verdade.
Nos EUA, já são quatro décadas de
trabalhadores mal pagos e sobrecarrega-
Human Resources Portugal 57
 Em Directo JOE MULL
dos, a COVID-19 foi apenas mais um in-
grediente que entrou numa cultura de tra-
balho onde as pessoas já estavam há quase
13-14 anos a sair das empresas em busca de
empregos melhores, porque a economia
permitia que esse “upgrade” acontecesse.
Acho que alguns empregadores ainda es-
tão presos aos mesmos padrões de tratar
os trabalhadores como “mercadoria”,
tentando maximizar o lucro sobre a em-
ployee experience, e são estes que estão
a lutar por manter e atrair profissionais.
E que poderão não conseguir sobreviver
no mercado no futuro próximo...
Precisamente. Claro que há ciclos econó-
micos, mas este é um momento crucial
de “adaptas-te ou morres” para muitas
empresas, porque não há profissionais
suficientes para preencher a quantidade
de empregos à velocidade a que surgem
actualmente no mercado. E um empre-
gador que precise de trabalhadores vai
precisar de ir buscar a outras empresas,
e se o profissional perceber que vai ter
melhor qualidade de vida naquele em-
prego, não hesitará em mudar.
Quais as competências que esses empre-
gadores mais procuram?
Hoje, estão muito voltadas para o pensa-
mento crítico, a capacidade de trabalhar
de forma independente e autónoma, mas
também competências de comunica-
ção. Passámos para um mundo de tra-
balho virtual em que não há tantas con-
versas no escritório e à hora de almoço,
por isso, a capacidade de comunicar num
ambiente virtual e de trabalhar de for-
ma independente é mais importante do
que nunca.
As instituições de ensino superior estão
a contribuir positivamente para preparar
os futuros trabalhadores?
Creio que o défice que vemos nos jovens
que ingressam o mercado de trabalho
não se deve inteiramente à falta de pre-
paração das universidades.
Em parte, é uma questão cultural,
mas a tecnologia também influencia.
58 Human Resources Portugal Dezembro 2023
Esta geração passou a vida agarrada a um
telemóvel, o que mudou a natureza da sua
forma de comunicar, e isso não é culpa do
ensino. As empresas estão a dar-se conta
de que precisam de aprimorar algumas
competências destes novos colaborado-
res como a gestão de conflitos, a cons-
trução de ligações, entre outras.
E a nível de saúde mental e work-life ba-
lance, as empresas estão a abordar estes
temas da maneira certa?
Penso que algumas organizações estão
a começar a abordar melhor estas ques-
tões. Vemos empresas a prestar atenção
a temas como segurança psicológica e a
criar ambientes para os colaboradores
falarem abertamente, sem medo de re-
presálias, em que são encorajados a pro-
curar ajuda sem que isso prejudique os
seus empregos, ou a garantir que os be-
nefícios permitem mais acesso a recur-
sos de saúde.
Ao mesmo tempo, parte do tema está
também relacionada com o factor do
volume de trabalho e com a expectati-
va do que um trabalhador pode realizar
num dia, semana ou mês, e reconhecer
que, por vezes, o caminho para uma me-
lhor saúde mental é realmente pagar me-
lhores salários e pedir que trabalhem um
pouco menos.
Portugal enfrenta uma escassez de talentos,
em parte devido à falta de competências,
mas também aos baixos salários e à con-
tratação por empresas estrangeiras. Como
podem as organizações tornar-se atractivas
e reter os melhores colaboradores?
Por vezes, temos de admitir que o que
não queremos fazer é precisamente o
«Se Portugal perde talentos porque as
empresas estrangeiras pagam mais,
precisa de perguntar de que forma
pode melhorar a vida dos profissionais.»
que temos de fazer. Se Portugal está a
perder talentos para empresas estrangei-
ras, basicamente porque pagam mais,
as empresas portuguesas precisam de
perguntar-se de que forma podem co-
brir essas propostas e melhorar a quali-
dade de vida dos profissionais. No fun-
do, voltamos ao manual interno de que
falava antes. Todas as histórias que co-
nhecemos de alguém que decidiu deixar
uma empresa e aceitar um novo empre-
go estão relacionadas com alguma combi-
nação daqueles factores. Duas empresas
na mesma rua podem ter razões comple-
tamente diferentes para não conseguirem
fidelizar profissionais. Por isso, o asses-
sment é tão importante.
No caso de Portugal, se retirarmos o
tema impostos da equação – comum a
todas as empresas –, é fundamental pen-
sar “o que posso fazer de diferente como
empregador que me destaque”. Talvez
não seja possível aumentar os salários,
mas há outras coisas, como benefícios, a
forma como os colaboradores são trata-
dos, o poder de decisão na definição dos
seus horários, ou a diferença que esse
trabalho faz na comunidade para activar
o sentido de propósito nos colaborado-
res. Quando não é possível melhorar a
remuneração, a única opção é acertar
nos outros factores que os profissionais
procuram e valorizam e que, no fundo,
representam a base psicológica sobre a
qual o comprometimento é construído.
Por vezes, não se trata apenas de baixos
salários, mas sim de ambientes de traba-
lho tóxicos. Como lidar com maus chefes?
Primeiro, deixe-me dizer que sei que a
palavra “chefe” nem sempre tem cono-
 Em Directo

dade e melhore a sua qualidade de vida,

estão, na verdade, a criar uma vantagem
competitiva como empregadores e es-
tarão à frente dos seus concorrentes em
termos de curva de aprendizagem.
É uma questão complicada. Mas não
esqueçamos que tempos houve em que
se pensava que a electricidade ia acabar
com a Humanidade...

Como vai ser o futuro do trabalho?

O futuro do trabalho depende de os
empregadores criarem uma employee

tação positiva, mas uso-a por um simples

motivo: é a palavra que todos usamos
nas nossas conversas. Ninguém pergun-
ta a um amigo se gosta do seu “novo lí-
der”, ou comenta que está a ter problemas
com a “liderança”.
Na maioria das vezes, o conselho que
dou é: fala com alguém. No mundo perfei-
to, o colaborador poderia falar directa e
abertamente com o seu chefe e explicar
que algumas coisas não estão a funcionar
e devem mudar. Porém, isso nem sempre
é possível ou seguro, por isso, aconselho
a falarem com alguém, que pode ser um
mentor, alguém na rede profissional que E como encara a inteligência artificial (IA)? experience mais humanizada, porque
possa ajudar nesta situação. Como uma ameaça ou oportunidade? qualquer produto ou serviço que a sua
Há imensos estudos sobre o tema que Depende. A IA pode ser uma ameaça se empresa pretenda fornecer precisará
mostram que a maioria dos maus chefes for usada para substituir pessoas e redu- das “mãos e do coração” dos seus traba-
não tem noção de que são maus chefes, e zir as suas oportunidades de terem uma lhadores. E a única forma, agora e no
acreditando que estão a ser eficientes e a vida e sustentarem as suas famílias. Isso futuro, de activarmos “as mãos e os co-
liderar com ousadia e coragem, e faltan- vai acontecer em algumas funções e pro- rações” dos colaboradores da nossa or-
do-lhes empatia para ver que estão a criar fissões? Provavelmente. Mas, à medida que ganização é deixar claro que também
um ambiente tóxico para os outros. Só a tecnologia evolui, para as funções que temos “as suas mãos e os seus corações
que não cabe ao colaborador “consertar” vão desaparecendo haverá um igual nú- nas nossas mentes”.
um mau chefe, porque não tem poder ou mero de funções que serão criadas para Se queremos comprometimento da
influência para o fazer. É responsabilida- usar essa mesma tecnologia. parte das pessoas, temos de assumir o
de do dono ou presidente da empresa re- Por isso, também constitui uma opor- mesmo comprometimento com elas,
solver esses problemas de desempenho. tunidade. Acredito que as organizações criando um local de trabalho que as
Portanto, quem tem um chefe tóxico, fale que adoptam a tecnologia e incentivam os trate de forma humanizada e não lhes
com alguém que possa orientá-lo sobre as seus colaboradores a aprender a usá-la, imponha uma experiência de trabalho
suas opções para navegar nesse ambiente. de uma forma que aumente a produtivi- que prejudique a sua qualidade de vida.

Human Resources Portugal 59

 Em Foco

EXPERIS
de as substituir. «Estamos agora a en-

«ESTAMOS A trar numa nova Human Age – uma épo-

ca em que as pessoas estão a utilizar a

ENTRAR NUMA tecnologia e as ferramentas digitais para

melhorarem as ligações humanas e se-
rem mais produtivas.»
NOVA HUMAN AGE» E o segredo passa por «aprender a tra-
balhar com ela, utilizando-a como uma fer-
ramenta para aumentar as nossas pró-
Mais do que uma ameaça, os avanços tecnológicos devem prias competências, enquanto automati-
zamos as tarefas rotineiras», competên-
ser encarados como oportunidades com elevado potencial,
cias essas que «as máquinas não têm, tal
tanto para os profissionais como para as organizações. como a estratégia, a inovação, a resolução
Nuno Ferro, Brand leader da Experis, analisa os resultados de problemas complexos. A tecnologia será
do mais recente Immersive Tech Report. POR Tânia Reis um factor capacitador de locais de traba-
lho focados no talento e na sua prosperida-

O
Immersive Tech Report,
recentemente lançado
pela Experis – marca de
recrutamento especiali-
zado do ManpowerGroup
–, pretende mostrar «onde é que os em-
pregadores e os trabalhadores vêem o
maior potencial para o progresso, como é
que os trabalhadores se sentem em rela-
ção a estas novas tecnologias e onde acre-
ditam que estas podem aportar valor e, ain-
da, quais as barreiras à sua adopção e que
riscos antecipam para o futuro», explica
o Brand leader Nuno Ferro. Para isso, foram
entrevistados quase 39 mil empregado-
res em 41 países e realizados vários in-
quéritos com candidatos. Os resultados
demonstram que ambos partilham en-
tusiamo perante as novas tecnologias.
«As tecnologias imersivas e a inteli-
gência artificial (IA) estão a alterar o mun-
do do trabalho e a abrir caminho para uma
nova era na gestão de talento», destaca o
responsável. «A aceleração no desenvolvi-
mento das tecnologias de machine lear-
ning (ML), realidade aumentada (AR),
blockchain e das ferramentas de IA con-
versacional, como o ChatGPT, apresentam
potencialidades em todo o ciclo de vida
dos Recursos Humanos que as empresas
não podem deixar de agarrar.»
Ligações humanas num
mundo mais digital
Para Nuno Ferro, ainda que prever o fu-
turo do mundo do trabalho seja algo com-
plexo, é certo que a tecnologia vem au-
mentar as capacidades humanas em vez
de, num contexto onde as soft skills se tor-
narão ainda mais críticas», já que será
«esta vertente mais humana que parece
marcar o futuro do trabalho», acredita.
Competências como a curiosidade, a
criatividade ou a empatia serão o grande
diferenciador na criação de valor, mas tam-
bém «pensamento crítico, resolução de
problemas complexos e competências in-
terpessoais», que terão menos probabi-
lidade de serem automatizados. «A lear-
nability – a capacidade de aprender con-
tinuamente e desenvolver competências
ao longo de toda a vida –, a comunicação,
a inteligência emocional, a curiosidade
ou a empatia serão também cada vez
mais valorizadas.»
Num futuro volátil, onde continuamen-
te despertam novas tendências e neces-
sidades, o responsável da Experis acredi-

60 Human Resources Portugal Dezembro 2023

ta que soft skills como a resiliência e a
adaptabilidade «irão construir a empre-
gabilidade a longo prazo e suportar a mo-
tivação das pessoas pela aprendizagem
e desenvolvimento».
Upskilling e reskilling
obrigatórios
Segundo o Immersive Tech Report, 74%
dos profissionais inquiridos consideram
que a IA será a tecnologia que mais impac-
tará a sua carreira. Apesar de se prever um
impacto considerável da IA no mercado de
trabalho, o gestor crê que a maioria dos
empregos e sectores estão apenas parcial-
mente expostos à automação e deverão
ser complementados por esta, mais do
que completamente substituídos. E rei-
tera que o mais importante «é a forma
como iremos tirar proveito dos recursos
e tempo que libertamos ao transferir
tarefas para a IA».
Num cenário em constante mudança
tecnológica, Nuno Ferro reconhece que
«pode ser difícil para os colaboradores
manterem-se na dianteira da curva das
competências», por isso «mais do que
apostar exclusivamente na atracção de
talento externo», aconselha as empresas
a «procurarem formas criativas para pre-
encher posições e investir na construção
de competências digitais, mediante o up-
skilling e reskilling dos seus trabalhado-
res». Só assim, defende, será possível ga-
rantir a prosperidade das pessoas ao lon-
go das suas carreiras.
«No futuro, os
trabalhadores
distinguir-se-
-ão não pelo
que sabem,
mas pelo que
querem saber.»
Segundo a Organização para a Coo-
peração e Desenvolvimento Económico
(OCDE), 1,1 mil milhões de empregos são
susceptíveis de ser transformados de for-
ma radical pela tecnologia até 2030. «No
que respeita à realidade virtual (RV), os
impactos vão sentir-se sobretudo na for-
ma como podemos trabalhar e interagir
com os nossos colegas», esclarece o res-
ponsável, acrescentando que 65% dos en-
trevistados no relatório concordam que o
metaverso melhoraria as suas interacções
com colegas noutros locais. «A realidade
aumentada (RA) permite fazer a ponte en-
tre o mundo digital e o analógico e aproxi-
mar quem está a trabalhar em modo pre-
sencial e quem está em modo remoto.»
Os impactos serão também ao nível da
formação, já que, quando inquiridos sobre
o «quão confortáveis se sentiriam em ter
coaching ou formação entregues em RV,
quase metade (46%) disseram que iriam
sentir-se muito confortáveis».
Recrutamento – riscos
e ameaças
O estudo mostra ainda que as organiza-
ções reconhecem o potencial das novas
tecnologias na mudança do panorama do
recrutamento, e 70% assumem que já a
usam. «Em primeiro lugar, permitem um
aumento da eficiência do recrutamento, na
medida em que, com a automatização das
etapas iniciais do processo, as organiza-
ções podem obter perfis de candidatos
ajustados, mais rapidamente e com mais
qualidade», refere o Brand leader. «Isto re-
duz o tempo e o esforço exigidos aos recru-
tadores para seleccionar perfis, permitin-
do-lhes concentrarem-se noutros aspectos
importantes do processo de contratação.»
Do lado dos candidatos, «há uma me-
lhoria da sua experiência, no sentido em
que os chatbots alimentados por IA po-
dem fornecer-lhes feedback e informações
instantâneas sobre o processo de candida-
tura, reduzindo o tempo de espera por res-
postas», o que poderá levar a uma experiên-
cia mais positiva do candidato e ajudar as
empresas a atrair o melhor talento.
Não obstante, «não podemos elimi-
nar por completo a interacção humana,
sob o risco de desumanizar todo o proces-
so de recrutamento», alerta. Os candida-
tos ainda exigem contacto humano, e «os
recrutadores devem garantir que en-
contram o equilíbrio certo entre a eco-
Human Resources Portugal 61
 Em Foco
nomia de tempo e as interacções presen-
ciais», durante todo o processo, «para
encontrar as pessoas ideais para as res-
pectivas posições».
Por outro lado, à medida que as deci-
sões de screening de candidatos e de ajuste
face a um perfil de competências são pro-
gressivamente automatizadas, «é essen-
cial assegurar o correcto funcionamento e
modelo de aprendizagem do algoritmo, de
forma a garantir que não produz resulta-
dos enviesados, como já aconteceu», faz
notar Nuno Ferro. De realçar que a segun-
da maior preocupação das empresas so-
bre este assunto é precisamente o envie-
samento do algoritmo, pelo que «existe
um entusiasmo cauteloso sobre o poten-
cial da IA nesta área».
Devido às questões éticas relacionadas
com privacidade, protecção de dados, trans-
parência na decisão e preconceitos e dis-
criminação, o responsável defende que é
«fundamental que os sistemas de IA se-
jam supervisionados por pessoas e não por
automação, de forma a minimizarem-se ris-
cos e torná-los mais seguros, transparen-
tes, rastreáveis e não discriminatórios».
De acordo com o Immersive Tech Re-
port, existe um elevado nível de entusias-
mo pela tecnologia entre os colaboradores
e potenciais candidatos, mas não como um
substituto para a interacção entre huma-
nos. «Enquanto apenas 38% dos entrevis-
tados declararam sentir-se confortáveis
em ter uma candidatura revista inteira-
mente por tecnologia de IA, quase 60%
dos profissionais estariam abertos a ex-
periências de recrutamento com RV, tais
como as feiras de emprego.»
«Os trabalhadores são cada vez mais
motivados pelo desenvolvimento
de competências e experiência, em
detrimento da conquista de cargos
na hierarquia corporativa.»
62 Human Resources Portugal Dezembro 2023
Para Nuno Ferro, a chave para o suces-
so é a adopção da tecnologia de uma for-
ma que reforce os recrutadores, já que es-
tes «não serão substituídos pela IA. No fu-
turo, é provável que o seu papel seja mes-
mo reforçado, ao terem mais tempo para
se concentrarem nos aspectos mais huma-
nos das suas tarefas. Na prática, isso sig-
nifica menos tempo com tarefas adminis-
trativas e repetitivas e mais tempo para
conhecerem potenciais candidatos e ga-
rantirem que estes são os mais adequa-
dos para a função.»
Os gestores de Pessoas
O desenvolvimento das novas tecnologias
tem vindo a abrir caminho também para
uma nova era de gestão de talento. «Da or-
ganização de eventos de recrutamento vir-
tuais às reuniões imersivas com colegas
de outras partes do mundo ou à assistên-
cia na revisão de candidaturas, a IA e a RV
estão a configurar um novo normal do
mundo do trabalho», garante Nuno Ferro.
No entanto, também coloca desafios
importantes, «nomeadamente o retorno
sobre o investimento nestas tecnologias,
que depende da sua adopção». Os líderes
de talento têm de ser capazes de promover
essa adopção, alinhando funções e pro-
cessos de trabalho, promovendo a expe-
rimentação e capacitando as pessoas.
Nas restantes áreas, acredita que, de
uma forma geral, será «nas funções cujo
tipo de informação trabalhada possa ser
reproduzida por processos digitais que se
sentirá um impacto maior das novas tec-
nologias», como, por exemplo, na análise fi-
nanceira ou de mercados. «Nestas áreas,
Nuno Ferro
Brand leader da Experis
ferramentas como a IA poderão assumir
parte das tarefas dos analistas, podendo
recolher grandes volumes de dados e iden-
tificar tendências nesses dados, aumentan-
do assim a produtividade.» Ainda assim, o
Brand leader está convicto de «que todos os
processos cruciais de decisão nesta área se-
rão deixados nas mãos dos profissionais».
O mesmo se verifica nas áreas de Le-
gal, «onde os assistentes jurídicos produ-
zem resumos e pareceres a partir da aná-
lise e síntese de grandes quantidades de
informação», da Comunicação e do Ma-
rketing, ou qualquer outra que envolva a
criação de conteúdo. Contudo, Nuno Ferro
acredita que muito do trabalho não pode-
rá ser automatizável, «uma vez que exis-
te um factor de análise e julgamento hu-
mano no qual as ferramentas de IA têm
ainda muitas debilidades».
Também as funções de Serviço ao
Cliente serão impactadas, já que a tecnolo-
gia de IA conversacional, como o Chat-
GPT, pode ser utilizada para que os chat-
bots respondam às principais questões
dos clientes. «Também aqui, os avanços
tecnológicos, mais do que substituir os
profissionais, permitir-lhes-ão automati-
zar as questões mais rotineiras e dedicar
mais tempo a questões complexas e de
maior valor para o cliente.»

Para o profissional da Experis, nem
a própria área tecnológica fica imune,
pois «as novas ferramentas permitem já
processar dados com relativa precisão
e produzir código mais rapidamente do
que os seres humanos, impactando fun-
ções de programação de software, pro-
gramação web, engenharia de software
e análise de dados». Não obstante, ape-
sar de oferecerem vantagens ao nível
da rapidez de programação, «estas tec-
nologias não são capazes de analisar e
perceber os problemas e as fontes de va-
lor para o cliente, ou quais as funcionali-
dades a priorizar no desenvolvimento
do produto».
O papel dos colaboradores
Ainda de acordo com o relatório da Expe-
ris, apesar de a tecnologia estar a trans-
formar os tipos de competências de que os
colaboradores precisam, a força de traba-
lho actual está pouco preparada para esta
mudança. Prova disso são os 63% dos in-
quiridos que revelaram não ter qualquer
experiência na utilização do metaverso em
contexto profissional. «Face ao acelerado
ritmo da inovação tecnológica, pode ser
difícil para os trabalhadores manterem-se
na vanguarda das competências», reco-
nhece Nuno Ferro. Por isso, a principal me-
dida que as organizações devem adoptar
para garantir que os seus profissionais
prosperam ao longo das suas carreiras –
alinhados com a própria evolução da em-
presa – «passa por construir um ecossis-
tema que os apoie na constante evolução
das suas competências», através de pro-
gramas de reskilling e upskilling.
Num período em que a escassez de ta-
lento se encontra em valores muito eleva-
dos, «a melhor maneira de conseguir acom-
panhar as transformações tecnológicas
que se tem sentido no mercado passa por
apostar precisamente nas pessoas». E este
desafio «tem de ser trabalhado por todos,
numa missão conjunta de empresas, go-
vernos e dos próprios colaboradores. No
futuro, os trabalhadores distinguir-se-ão
não pelo que sabem, mas pelo que querem
saber», acredita.
Assim, e ainda que o esforço das orga-
nizações para acompanhar os avanços tec-
nológicos seja essencial, o especialista real-
ça que «é importante que, da parte dos co-
laboradores, haja uma abertura para evo-
luir e desenvolver novas competências»,
principalmente num mercado em rápida
mudança. «Em vez de encararem as no-
vas ferramentas tecnológicas como uma
ameaça, as pessoas devem vê-las como
uma oportunidade para evoluírem profis-
sionalmente e desenvolverem novas com-
petências. A aptidão humana também tem
a oportunidade de evoluir na era das má-
quinas inteligentes.»
Mais empregos e
novas profissões
Apesar dos receios de que a tecnologia
venha a destruir emprego, «a realidade
não corrobora esta narrativa» e, de fac-
to, as empresas que investem em tecno-
logia acabam muitas vezes por empre-
gar mais pessoas, afirma Nuno Ferro.
«Segundo o Immersive Tech Report, 58%
das empresas inquiridas antecipam que
as tecnologias imersivas irão levá-las a
contratar mais profissionais.» E reitera
que pode ter um «impacto significativo
na sociedade, contribuindo inclusiva-
mente para criar empregos, aumentar
a produtividade e reforçar o crescimen-
to económico».
Aliás, «já vemos o surgimento de novas
funções, com perspectivas de ainda mais
desenvolvimento a médio prazo», como «os
AI trainers, auditores de IA, especialistas
de Integração da IA, criativos de Arte em
IA ou ainda gestores de Compliance na IA».
Na área de RV e RA, começam a surgir «os
arquitectos de RV, os engenheiros de soft-
ware de RA/RV, ou ainda os gestores de
Eventos no Metaverso».
Esta nova “era” para a qual caminha-
mos poderá contribuir para a tão dese-
jada atracção e fidelização de profissio-
nais, que «vai muito além da remunera-
ção». «A possibilidade de evoluir profissio-
nalmente ao obter novas competências
começa a ser, hoje, muito valorizada pe-
las pessoas», assegura o Brand leader da
Em Foco
TENDÊNCIAS
O futuro do mundo
do trabalho
Baseado nos resultados do Immersive
Tech Report, da Experis, Nuno Ferro
identificou as seguintes tendências:
R A tecnologia vai aumentar as
capacidades humanas em vez
de as substituir.
R Aproveitar as ferramentas digitais
para melhorar as ligações humanas.
R Os saltos tecnológicos trazem
criação de emprego, gerando novas
funções ou transformando funções
já existentes.
R Aprender a trabalhar em conjunto
com a tecnologia, utilizando-a como
uma ferramenta para aumentar
competências e automatizar
tarefas rotineiras.
R Foco no desenvolvimento de
competências que as máquinas
não têm, como estratégia, inovação,
resolução de problemas complexos.
R A tecnologia será um factor
capacitador de competências
como a curiosidade, a criatividade
ou a empatia.
R As empresas vão ter de investir
na construção de competências
digitais, mediante o upskilling e
reskilling dos trabalhadores.
R A tecnologia vai potenciar maior
flexibilidade, autonomia e equilíbrio,
bem como locais de trabalho mais
humanos assentes na colaboração
e na confiança.
Experis. «Os trabalhadores são cada vez
mais motivados pelo desenvolvimento
de competências e experiência, em de-
trimento da conquista de cargos e posi-
ções na hierarquia corporativa», o que
implica fazer movimentos laterais, como
mudanças de departamento, projectos e
funções. A seu ver, a adopção destas no-
vas tecnologias oferece aos candidatos a
oportunidade de «uma jornada contínua
de desenvolvimento para aprender novas
competências e adquirir experiência em
diversas áreas».
Human Resources Portugal 63
 Especial Relocation
ENQUADRAMENTO
REALOCAR OS
COLABORADORES
PODE SER BENÉFICO
PARA AS EMPRESAS
Embora se discuta até que ponto o trabalho à distância irá
manter-se, a pandemia provou que o local onde as pessoas
trabalham não é determinante para que trabalhem bem.
A
s recentes transforma-
ções no mundo do traba-
lho reforçar a importân-
cia da flexibilidade não
só para as empresas, mas
também para os colaboradores. Caitlin
Pyett, directora de gestão de contas na
Ásia para a Crown World Mobility, acon-
selha empresas em questões de relocali-
zação e mobilidade dos colaboradores, e
participou na elaboração de um estudo
que sugere que as empresas encaram a
realocação dos trabalhadores como uma
ferramenta fundamental para aumen-
tar a produtividade, o envolvimento e
a retenção.
«Parece haver uma expectativa, en-
tre os trabalhadores mais jovens, de que
terão mobilidade nas suas carreiras. Os
empregadores têm de ter isso em mente
quando pensam em atrair e reter cola-
boradores», afirma. Salientando que a
possibilidade de se mudar para o estran-
geiro é, em conjunto com as políticas de
sustentabilidade e diversidade, equida-
de e inclusão de um empregador, um fac-
tor cada vez mais importante quando se
consideram ofertas de emprego, Caitlin
Pyett refere que a sua organização as-
64 Human Resources Portugal Dezembro 2023
siste a um aumento dos pedidos de em-
presas que procuram garantir que as
suas políticas não são demasiado pres-
critivas e são, de uma forma geral, ade-
quadas ao objectivo.
Agora que existem menos funções
verdadeiramente impossíveis de desem-
penhar fora das instalações da empresa,
os empregadores precisam de ter boas ra-
zões para recusar os pedidos de realoca-
ção dos seus colaboradores, acrescenta
Caitlin Pyett. E as conclusões do relató-
rio “Mobility Matters” parecem mostrar
que os empregadores estão receptivos a
esses pedidos. Não só 82% das empresas
afirmam ter oferecido a realocação aos
trabalhadores numa tentativa de os re-
ter, como mais de metade anuncia acti-
vamente o potencial de realocação a co-
laboradores potenciais e actuais.
Segundo Caitlin Pyett, a pesquisa –
baseada num inquérito a mais de 250 lí-
deres de RH no Reino Unido e na Irlanda, profissionais ou a necessidade de cuidar
na Europa continental, nos EUA e em de familiares são mais comuns do que o
Singapura, bem como em provas empí- simples desejo de viajar associado aos
ricas – sugere que a maioria dos pedi- “nómadas digitais”. Por conseguinte, os
dos de realocação não são um capricho. empregadores que, desde a pandemia,
Questões como o desejo de acompanhar se habituaram a olhar para os trabalha-
um parceiro que se desloca por motivos dores como indivíduos e a prestar mais

atenção ao seu bem-estar mental, são,
muitas vezes, compreensivos.
Por outro lado, a saúde mental dos
colaboradores durante compromissos
no estrangeiro é vista como um obstá-
culo fundamental para os líderes de RH
que supervisionam programas de mobi-
lidade global. Quase metade assinalou-
-a como o seu maior desafio de lideran-
ça, enquanto mais de metade afirmou o
maior desafio é a reintegração dos cola-
boradores nas suas equipas no regresso,
após o fim do compromisso. Nick Sutton,
vice-presidente de vendas globais e mar-
Parece haver uma
expectativa, entre
os trabalhadores
mais jovens,
de que terão
mobilidade nas
suas carreiras.
keting da Crown, afirma sobre esta ques-
tão que «as empresas devem estar prepa-
radas para enfrentar e ultrapassar os de-
safios em todas as fases de um projecto
de relocalização, do apoio à saúde men-
tal dos colaboradores durante o com-
promisso até à garantia de um regresso
sem problemas à normalidade quando o
compromisso se aproxima do fim. Adop-
tar uma abordagem centrada no ser hu-
mano – e estar atento às necessidades
únicas de cada trabalhador – é funda-
mental, e uma área a que os líderes de
RH terão de dar prioridade.»
Se as conclusões sobre o envolvimen-
to e a produtividade se confirmarem, en-
tão este parece ser um esforço que vale a
pena fazer. Com os custos de recrutamen-
to reconhecidamente elevados, tanto
financeiramente como pelo risco de não
conseguir encontrar as pessoas certas,
faz sentido investir correctamente nesta
área. Caitlin Pyett sugere que entre as
razões para o aumento da produtividade
está o facto de o funcionário sentir que
está no centro das atenções e que precisa
de provar o seu valor. Mas também pode
ser apenas porque – como nota – eles ex-
perimentam «um aumento de energia
por estarem num local novo». Por outras
palavras, sentem que têm um novo em-
prego sem terem de se arriscar a procu-
rar outro empregador.
POR: Roger Trapp, Forbes
Human Resources Portugal 65
 Especial Relocation

AUTODOC
disponível, clima, custo de vida, oportuni-

UM NOVO COMEÇO E dades gerais para as pessoas e a qualidade

de vida. «O principal objectivo foi oferecer

BONS MOTIVOS PARA a todos os colaboradores afectados pela

guerra na Ucrânia um local de trabalho
seguro, incluindo também as pessoas da
ESCOLHER PORTUGAL Moldávia e Rússia», explica Dmitry Za-
dorojnii, CEO da Autodoc & General Ma-
nager da ATD Portugal.
Como opções seguras para um pro-
O conflito armado na Ucrânia acelerou o processo cesso de realocação, o profissional refere
que foram ponderados vários países, mas
de realocação e a Autodoc deu início a uma nova
que a empresa acabou por optar pelo ter-
etapa em Portugal. Em entrevista à Human Resources ritório lusitano. Em Julho de 2022, foi
Portugal, o CEO da empresa em Portugal explica os inaugurada a ATD Portugal e os primeiros
detalhes desta mudança. colaboradores, contratados em Outubro
desse ano, começaram por trabalhar a par-
tir de casa ou em espaços de coworking. A

D
epois do início do confli-
to armado na Ucrânia,
em Fevereiro de 2022, a
Autodoc viu-se obrigada
a encontrar um novo local
adicional para a empresa. Na origem da
decisão, esteve a necessidade de encontrar
um local seguro, dado que um dos maio-
res centros tecnológicos da empresa, com
mais de 1000 colaboradores, está locali-
zado em Odessa.
Face ao cenário de incerteza, o conselho
de administração avaliou as condições de
vários países com potencial para a realoca-
ção dos colaboradores afectados pela guerra,
em diferentes localizações da empresa. Nes-
te processo, foram considerados critérios
como a segurança, potencial de talento
inauguração do novo escritório no Lagoas
Park, em Oeiras, ocorreu em Maio de 2023.
A opção por Portugal
«Não poderíamos estar mais felizes com
a nossa decisão». Foi esta a forma encon-
trada pelo responsável da Autodoc para
descrever a escolha de Portugal como des-
tino para realocar a empresa. Neste caso
particular, o nosso país destacou-se pelo

66 Human Resources Portugal Dezembro 2023

elevado nível de talento e pela sua atrac-
tividade para os especialistas das Tecno-
logias de Informação. Outros factores que
também estiveram relacionados com a
escolha foram «a mentalidade empreen-
dedora dos portugueses, a qualidade e o
bem-estar do País».
Em relação aos factores mais impor-
tantes a ter em conta, o CEO da empresa
diz que podem existir mudanças no res-
ponsável directo, no perfil ou cargo a de-
sempenhar pelo colaborador ou até mes-
mo nos salários. Na fase inicial, os «recém-
-chegados» devem estar cientes de que vão
lidar com imensa burocracia e vão ter de re-
correr a várias entidades para tratarem de
papéis. Além disso, o director-geral tam-
bém alerta para a barreira linguística, que
pode ser um entrave nos primeiros meses.
O processo de realocação da empresa
é gerido internamente e «todos os colabo-
radores que desejam ou precisam de ser
realocados podem entrar em contacto com
a chefia directa ou com o gestor de pro-
jecto». De acordo com o executivo, é ofe-
recido apoio e orientação jurídica e, assim
que o processo esteja definido, são dis-
ponibilizados pacotes de realocação, tam-
bém extensíveis aos familiares directos.
«Acreditamos que um processo organiza-
do e o envolvimento da família tornam a
mudança para Portugal muito mais fácil,
fazendo com que os colaboradores este-
jam perfeitamente preparados para uma
nova e desafiante experiência», explica.
Actualmente, mais de 20 pessoas, pro-
venientes da Ucrânia, Moldávia e Rússia,
já concluíram a mudança para Portugal.
Para a maioria, a principal razão para a des-
localização é a guerra em curso na Ucrânia
e o medo em relação ao futuro das suas na-
Para a Autodoc, Portugal destaca-se
pelo elevado nível de talento e pela
sua atractividade para os especialistas
das Tecnologias de Informação.
ções. No início do próximo ano, prevê-se que
cheguem a Portugal mais 30 colaborado-
res com as suas famílias e animais de estima-
ção. Existem ainda outros processos de rea-
locação que dependem dos próprios cola-
boradores, dos gestores, do acordo sobre
a oferta salarial e da evolução dos proces-
sos junto das autoridades de imigração.
Acompanhamento,
apoios e desafios
Qualquer processo de realocação acarreta
desafios específicos para as empresas e
a Autodoc não foi uma excepção à regra.
A guerra na Ucrânia acelerou considera-
velmente este processo e, segundo o pro-
fissional, Portugal acabou por ser o desti-
no eleito. No entanto, por ser o país mais
ocidental da Europa, refere que «está mui-
to longe dos locais de negócios no Leste Eu-
ropeu». Apesar da guerra e da insegurança,
realça que «os colaboradores muitas ve-
zes têm dificuldade em abandonar a sua
casa». Portanto, também deixa claro que
a empresa pretende garantir a seguran-
ça dos colaboradores e ajudar no proces-
so de transição.
De modo geral, «pode ser um verda-
deiro desafio para as empresas ter uma
visão geral e entender os requisitos de
cada tipo de visto. O processo de visto, por
vezes, pode atrasar o processo de realoca-
ção e causar frustração», sublinha. A tí-
tulo de exemplo, lembra que o gestor de
projecto de realocação da Autodoc está em
Portugal e «tem sentido dificuldades para
conseguir marcações junto dos serviços
competentes, sobretudo após a transfor-
mação dos serviços de migração».
Em linha com a adaptação ao país e
com o lema «pessoas em primeiro lugar»,
Dmitry Zadorojnii
CEO da Autodoc & General Manager
da ATD Portugal
a empresa ajuda não só os colaboradores
com a documentação legal, como também
oferece um pacote de realocação que inclui
os custos dos voos para funcionários e até
três familiares, além dos custos de legali-
zação e seguro de saúde. Adicionalmente,
também são pagos os três primeiros me-
ses de renda aos colaboradores e, quando ne-
cessário, são disponibilizados alojamentos
temporários. Além disso, todos os colabora-
dores têm acesso à assistência de bem-estar
e saúde mental do Instituto Fürstenberg,
que se encontra disponível 24 horas por dia
e sete dias por semana. Uma medida que,
na perspectiva de Dmitry Zadorojnii, se
tornou relevante após a maioria dos cola-
boradores ter sido afectada pelo conflito
armado no território ucraniano. A saúde
mental tornou-se, inevitavelmente, uma
das prioridades da Autodoc, e abriu cami-
nho para este projecto.
Já sobre a forma como é feito o aco-
lhimento em Portugal, o CEO da empresa
refere que «não existe um processo pa-
dronizado», uma vez que os colaborado-
res não vêm para trabalhar apenas na ca-
pital. Têm também a opção de trabalhar
remotamente noutras regiões portugue-
sas, como, por exemplo, a cidade do Porto.
De um modo geral, a integração no país e
na empresa compete ao gestor do projec-
Human Resources Portugal 67
 Especial Relocation

Ao contrário da Ucrânia, onde a empre-

to e à respectiva equipa, nomeadamente
no que diz respeito ao fornecimento de
orientações sobre a organização ou mé-
todos de trabalho.
Após o acompanhamento durante o
processo de realocação, o profissional dei-
xa a garantia de que os colaboradores con-
tinuarão a beneficiar do apoio da empre-
sa. «Não deixaremos os nossos colabora-
dores sozinhos com os seus problemas.
Vamos apoiá-los nas questões organiza-
cionais que inevitavelmente surgem quan-
do se mudam para outro país. Os nossos
colaboradores sabem que as nossas portas
estão sempre abertas», esclarece.
Com mais de 5000 colaboradores e
mais de 60 nacionalidades, a Autodoc
sempre teve programas de deslocação
para o estrangeiro. A título de exemplo,
no Tech Hub, em Lisboa, a empresa está
actualmente a instalar a sede das equipas
de desenvolvimento de software e outras
funções relacionadas com a tecnologia. O
principal produto digital é a Plataforma
Digital ATD, que visa capacitar toda a
indústria de reposição automóvel.
nhecimento. «Conseguimos reunir várias
competências essenciais no novo Tech
Hub. Isto inclui IT, gestão de categorias,
operações de clientes, gestão de receitas,
marcas próprias, negócios B2B, recursos
humanos e funções corporativas. Na área
de IT, procuramos especificamente talen-
tos tecnológicos nacionais e internacio-
nais para Engenharia de Software, Ges-
tão e Análise de Dados, Gestão de Produ-
tos e DevOps.»
Os processos
de realocação
mais comuns
envolvem talentos
e gestores que já
trabalharam em
empresas líderes
na Europa e,
sa só tinha acesso ao mercado ucraniano,
em Portugal, tem acesso aos melhores
profissionais de toda a Europa e, portan-
to, ao mercado global. «Neste momento,
procuramos pessoas com diferentes ní-
veis de grau académico, incluindo car-
gos júnior e sénior. Para atrair os melhores
talentos locais e internacionais, oferece-
mos um pacote atractivo para os colabo-
radores», sublinha.
O director-geral deixa claro que, em
qualquer processo de realocação, os objec-
tivos da empresa são: a retenção de talentos
na empresa; a promoção e o desenvolvi-
mento das suas competências; e o aumen-
to da diversidade das equipas, assim como
a satisfação pessoal e profissional dos
colaboradores. Para o CEO da empresa,
estes são os principais factores que com-
provam que um processo de realocação
pode ser uma solução vantajosa, em vez
de apenas contratar no país de destino.
Por um lado, esta estratégia ajuda os
colaboradores mais talentosos a desen-
volver novas competências através de no-
vas funções, responsabilidades e expe-
riências. Por outro, realocar um colabo-
rador com um alto desempenho acelera
significativamente o processo de expan-
são do negócio, o que pode ser crucial para
a empresa. Paralelamente, realocar cola-
boradores de alto nível «pode ser menos
stressante» para os departamentos de Re-
cursos Humanos. Manter os colaborado-
res na empresa, quando estes se mudam,
pode reduzir significativamente a carga
de trabalho sobre o departamento.
Além da procura por uma melhor qua-
lidade de vida no estrangeiro, o executi-
vo também tem consciência de que «exis-
tem pessoas que gostam de novos desa-
fios, de novas culturas, línguas e aprendi-
zagens». Por último, este processo de rea-

Vantagens e categorias portanto, trazem locação também pode ajudar a melhorar a

de realocação
Os processos de realocação mais comuns
envolvem talentos e gestores que já tra-
balharam em empresas líderes na Euro-
pa e, portanto, trazem experiência e co-
diversidade no local de trabalho. «A diver-
experiência e sidade nas equipas de trabalho promove,
conhecimento. de um modo geral, melhores resultados
financeiros, já que as equipas são mais
capazes de atender às necessidades dos
clientes», conclui.

68 Human Resources Portugal Dezembro 2023

5
EDIÇÕES
ANOS
a acompanhar as tendências
do mundo da gestão
 HR Talks

GOOD TRAINING

DESENVOLVER COMPETÊNCIAS:
UM TEMA DE TODOS
Num contexto em que a evolução da tecnologia é cada vez mais rápida, a mudança uma
constante e a capacidade de adaptação uma competência que se está a tornar imprescindível,
como é que empresas e profissionais encaram o tema da formação e do desenvolvimento
de competências? Nesta HR Talk, são especialistas da MC | Sonae , da CUF Academic Center
e da Randstad que respondem ao desafio. FOTOS Basic Method – Broadcast Services

O
sucesso de uma empresa
passa sobretudo por ter
as melhores pessoas. E
numa altura de maior es-
cassez de talento, estar ao
lado dos trabalhadores, perceber as suas
expectativas e motivações e assegurar o
seu crescimento profissional é também
uma forma de reter talento nas organiza-
ções. Por outro lado, num contexto em
que a evolução tecnológica passou a ser
cada vez mais rápida, a capacidade de
adaptação passou a ser uma competência
imprescindível para as empresas.
Não se pode, por isso, descurar a for-
mação e o desenvolvimento de competên-
cias dentro das organizações. Mas levan-
tam-se algumas questões, como perceber
qual é o papel das empresas e das lideran-
ças no apoio ao crescimento profissional
dos colaboradores. Contribuir para que
os colaboradores atinjam os seus objec-
tivos profissionais tem igualmente efei-
tos na sua motivação e produtividade. E
para corresponder às necessidades do
mercado, precisa de ter profissionais ca-
pacitados, sendo o upskilling e reskilling
fundamentais. Por outro lado, os profissio-
nais não se podem demitir da “responsa-
bilidade” de se manterem relevantes num

70 Human Resources Portugal Dezembro 2023

mercado de trabalho em constante evolu-
ção e de promoverem o seu próprio per-
curso e desenvolvimento.
Foram estes alguns dos temas propostos
para reflexão no 11.º episódio das HR Talks,
iniciativa promovida em parceria pela Hu-
man Resources e Randstad Portugal, que
juntou Cláudia Romão, People lead da MC
| Sonae; Maria José Barros, directora da
CUF Academic Center; e Filipa Peixoto, ex-
pert manager da Randstad Portugal.
Questionada sobre se estes temas, da
formação, aprendizagem ao longo da vida,
reskilling e upskilling, são temas de Gestão
de Pessoas ou de negócio, Cláudia Romão
salientou que «o desenvolvimento de pes-
soas fazem parte do ADN da MC. O próprio
mercado já nos identifica como uma escola
de liderança», acredita, sem dúvidas de que
a formação «tem, cada vez mais, de estar nas
prioridades» e que é «um assunto da organi-
zação. Não é um tema de People ou de negó-
cio, é de toda a empresa. E se a área de Peo-
ple promove o desenvolvimento de compe-
tências, fá-lo tendo sempre em vista a estra-
tégia e as necessidades do próprio negócio.»
Maria José Barros concorda que é um
tema incontornável e de importância cres-
cente. Exemplo disso é o CUF Academic
Center, que começou por estar ligado à di-
recção de Recursos Humanos da CUF, mas
que depois se tornou uma unidade autóno-
ma, ao serviço das suas unidades de saúde, e
não só. «A emancipação da Academia tor-
nou-se muito relevante para servir os cola-
boradores e, logo, o cuidado aos clientes,
mas estando também aberta ao exterior»,
esclarece. «Se fazemos bem, então também
podemos ensinar bem. Temos um Centro
Treino Vida, onde prestamos formação de
suporte básico e avançado de vida, temos
também um Centro de Simulação, que tem
como base o conceito “simular para não er-
rar”... Temos, de facto, envolvido os nossos
colaboradores para ajudar a desenvolver
outros profissionais. E a procura externa
tem vindo a aumentar. A base de tudo é
uma só», afirma a directora: «uma preo-
cupação muito grande com as pessoas»,
sendo esta também uma forma de «cuidar
dos colaboradores».
Consciente de que estamos perante
dois exemplos de empresas grandes – a
MC e a CUF –, que não são o espelho do te-
cido empresarial português, Filipa Peixo-
to acredita que, ainda assim, e «no geral, a
aposta na formação por parte das empresas
é genuína e cada vez mais pensada, não se li-
mitando a “cumprir obrigações legais”. As
empresas que se preocupam com o futuro es-
tão atentas e procuram dar resposta às ne-
cessidades dos colaboradores. Sentimos
que as empresas estão a tentar perceber o
que está a faltar aos colaboradores, aqui-
lo que valorizam, e também de que com-
petências precisam para o futuro», faz no-
tar a responsável da Randstad.
De quem é a responsabilidade?
O interesse nesta matéria será de ambas as
partes. Mas será que os colaboradores tam-
«Na CUF, há três três grandes vectores
na base do plano de formação:
avaliação de desempenho, estratégia
da empresa e vontade do colaborador.»
Maria José Barros, CUF Academic Center
bém participam activamente na escolha
da competências a desenvolver, por exem-
plo? Claúdia Romão partilha que na MC, há
uma interacção mútua. «Por um lado, são
os próprios colaboradores que pensam no
seu desenvolvimento e no seu crescimen-
to dentro da empresa. Por outro, são as che-
fias a identificar as necessidades de cresci-
mento e desenvolvimento dos colaborado-
res», conta a People lead. Na MC cada che-
fia faz o acompanhamento dos colabora-
dores identificando as necessidades de de-
senvolvimento e também as expectativas.
Dessa simbiose é definido o plano de desen-
volvimento que poderá passar por forma-
ção ou outras formas de aprendizagem.
Adicionalmente, estão a trabalhar as com-
petências que consideram ser as de futuro
no programa “Eu Escolho Aprender”. Esta
iniciativa tem como objectivo corrigir as “la-
cunas” dos colaboradores e desenvolver no-
vas aptidões. «Permite trabalhar, por exem-
plo, competências como empatia, literacia di-
gital, comunicação avançada, pensamento
crítico e tomada de decisão, resiliência, bu-
siness analytics, programação e liderança»,
identifica. Integrados neste projecto exis-
tem também, num plano mais individual,
programas de mentoring e self-mentoring.
Já na CUF, há três três grandes vectores
que estão na base do plano de formação e que
Maria José Barros identifica: «avaliação de
desempenho, estratégia da empresa para
o futuro e vontade do colaborador». E ex-
plica: «A avaliação de desempenho é essen-
cial para perceber as áreas em que os cola-
boradores podem melhorar e quais as for-
mações que melhor se adequam às lacunas
evidenciadas.» A título de exemplo, revela
Human Resources Portugal 71
 HR Talks
que foi dada uma formação às lideranças
sobre Saúde Mental, de modo a estarem
mais capacitados para identificarem sinais
de alerta. «Na primeira formação, fizemos
uma imersão ao Manicómio [espaço de cria-
ção artística, que promove trabalhos de ar-
tistas com experiência de doença mental e
cujo principal objectivo é desmistificar o
estigma que lhe está associado]. Estivemos
lá durante um dia a falar sobre os principais
problemas, dificuldades sentidas, e tam-
bém a sensibilizar para os sinais a que de-
vem estar atentos. Também falámos so-
bre como agir, dando ainda uma espécie de
kit de sobrevivência», partilha.
Outro exemplo que demonstra a impor-
tância do CUF Academic Center para o ne-
gócio, e de como acaba por haver uma liga-
ção muito próxima entre a Academia, a di-
recção de Recursos Humanos e a Comissão
Executiva para o desenvolvimento de novas
competências, é o das teleconsultas. «Com
a pandemia, passámos a ter teleconsultas,
e foi fundamental dar formação aos pro-
fissionais sobre como agir e “ler” os pacien-
tes, através de um ecrã. Acabámos de fazer
um curso com médicos e enfermeiros, da
área da oncologia, sobre como dar más no-
tícias», acrescenta.
Mas a vontade do colaborador também
conta, garante Maria José Barros. E existe
bolsas que são atribuídas aos colaborado-
72 Human Resources Portugal Dezembro 2023
«As empresas que se preocupam com
o futuro estão atentas e procuram
dar resposta às necessidades dos
colaboradores.» Filipa Peixoto, Randstad Portugal
res para formação. «Damos atenção às ne-
cessidades específicas e individuais dos
nossos colaboradores. Esta atenção à for-
mação e ao desenvolvimento de compe-
tências é essencial para a atracção e re-
tenção de talentos», afirma.
Atracção e retenção de talento
Sobre este tema da atracção e retenção
de talento, o Randstad Employer Brand Re-
search 2023 revela que a progressão de car-
reira está no top 5 dos critérios mais impor-
tantes para os profissionais na escolha de
um empregador. E Filipa Peixoto confirma
que, mesmo que esse interesse não fique
evidente durante a entrevista, se a pergun-
ta sobre a aposta no desenvolvimento e
oportunidades de progressão de carreira
não for feita, os candidatos vão informar-
-se junto dos potenciais futuros colegas.
Para a expert manager da Randstad Por-
tugal, há «uma partilha da responsabilida-
de no crescimento», no sentido em que «os
profissionais valorizam que as empresas
invistam no seu desenvolvimento, ao mes-
mo tempo que também procuram adqui-
rir competências». E é preciso ter cons-
ciência de que «os resultados não chegam
logo, tem de haver uma consolidação de
aprendizagens, e isso só é possível com
tempo e prática».
Ainda sobre a importância da formação
para a atracção e retenção de talentos, Cláu-
dia Romão conta que «os candidatos não se
preocupam só com o presente, têm também a
preocupação de perceber quais serão os pró-
ximos passos». Mas ressalva que também
depende de que geração estamos a falar. «As
gerações recentes são mais desafiantes, exi-
gem mais e, em alguns casos, já querem sa-
ber aquilo que podem aprender, logo passa-
dos seis meses.» No caso particular da MC,
a People lead reconhece que a dimensão
pode ser uma vantagem porque oferece
mais oportunidades, quer de mobilidade
interna dentro da empresa, quer noutras,
dentro do universo Sonae.
Na área da saúde, Maria José Barros
também tem plena confiança que «a Acade-
mia dá maior robustez à CUF», sendo a in-
vestigação um pilar mais relevante. «Temos
uma nova geração de profissionais de saúde,
para os quais a investigação tem imensa im-
portância. Com esta Academia, consegui-
mos dar apoio estatístico, temos uma biblio-
teca para a criação de artigos e ainda temos
uma ligação muito forte com as universida-
des, em particular com a Universidade Nova
de Lisboa. Torna-se assim uma proposta de
valor mais atractiva e diferenciadora para
alguns jovens médicos, enfermeiros e téc-
nicos. Além disso, terminam a sua forma-
ção com a elevada probabilidade de se tor-
narem profissionais da CUF.»
Tecnologia: ameaça
ou oportunidade?
Neste tema da formação e desenvolvimento
de competências, não se pode esquecer o im-
pacto das novas tecnologias. Filipa Peixoto
defende que «a inteligência artificial permi-
tiu aos colaboradores ter mais tempo, recur-
sos e um conjunto de novas funções mais es-
tratégicas. Quem tiver curiosidade, que é uma
característica fundamental, tem mesmo de
se actualizar, porque a inteligência artificial
vai impactar todas as pessoas e funções.»
Já sobre se a tecnologia, nomeadamente
a inteligência artificial generativa, pode ser
uma resposta à escassez de talento no mer-
cado, a expert manager da Randstad Por-
tugal prefere fazer notar que as empresas
precisam de ter consciência – e a maioria
tem-na – de que, apesar de parecer mais
rápido ir ao mercado e procurar talentos
“fora de casa”, é muito mais proveitoso in-
vestir na formação do talento interno, que
também precisa de mostrar essa abertura
e disponibilidade», ressalva.
Cláudia Romão não tem dúvidas de que
«as competências vão continuar a mudar»
e, portanto, na MC, «já estão em curso pro-
gramas de reskilling e upskilling dos pro-
fissionais». Contudo, também defende que
«a tecnologia não é um bicho papão», garan-
tindo que não estão a despedir pessoas por
causa da inteligência artificial. «A tecnolo-
gia trouxe maior eficácia e, através de uma
ferramenta robótica, conseguiu reduzir-se
a repetição de tarefas. Para o colaborador,
fica a parte em que pode acrescentar mais
valor e também aquela que é mais praze-
rosa e estimulante.»
No mesmo sentido, também Maria José
Barros acredita que a tecnologia é uma fer-
ramenta auxiliar na área da prestação de
cuidados de saúde. Reconhece que, «tal
como outras empresas, a CUF tem activida-
des que podem ser facilmente substituídas,
como os contact centers», mas confia que
«nunca irá dispensar pessoas, porque preci-
sa delas, e que estas estejam cada vez mais
focadas a tratar dos doentes. A tecnologia
não é uma alternativa às pessoas, é um
complemento para nos ajudar a tratar me-
lhor», afirma.
Os profissionais parecem concordar que
assim é. Segundo o Workmonitor Pulse Sur-
vey, mais de metade dos colaboradores acre-
dita que a inteligência artificial vai melhorar
as suas perspectivas de carreira. Filipa Peixo-
to tem a mesmo a visão e constata que, na es-
magadora maioria, os profissionais têm «uma
visão mais optimista» sobre a introdução das
novas tecnologias no mundo do trabalho. «Há
muito mais esperança do que receio. Todas
as tecnologias aplicadas à formação têm be-
nefícios, a todos os níveis, como a partilha,
a exploração e a conexão», exemplifica.
E quais as competências
mais relevantes?
Em jeito de conclusão, foi pedido às con-
vidadas que identificassem quais as com-
petências mais valorizadas pelas empre-
sas e aquelas que têm maior dificuldade
em encontrar. Cláudia Romão referiu as
aptidões ligadas à área digital, como pro-
gramação, e-commerce, gestão de projec-
tos ou consultoria. Além disso, a profissio-
nal da MC reconheceu que «o desenvolvi-
mento interno também tem sido um de-
safio nas lojas». Para o futuro, aponta «a
resiliência, a curiosidade, a empatia e a ca-
pacidade de adaptação» como competên-
cias fundamentais.
«A formação tem,
cada vez mais, de
ser prioridade.
Não é um tema
de People ou de
negócio, é um
tema de toda a
empresa.» Cláudia
Romão, MC | Sonae
Para Maria José Barros, as aptidões mais
difíceis de encontrar nas áreas da saúde são
precisamente as competências comporta-
mentais, como a resiliência, a coragem, a per-
sistência ou a empatia. «A pandemia retirou-
-nos um pouco da nossa empatia e compai-
xão», lamenta. «São características que se
perderam um bocado e acho que têm de ser
recuperadas.» Já Filipa Peixoto destacou «a
visão estratégica, o pensamento crítico, a
capacidade de responsabilização, a relação
com o outro e a liderança» como competên-
cias essenciais em qualquer empresa.
Sobre se as empresas estão preparadas
para o futuro, a expert manager da Randstad
Portugal responde positivamente e confia
que «as organizações vão continuar o seu pro-
cesso de aprendizagem». Maria José Barros
também está optimista para o futuro e de-
posita grandes esperanças na simbiose en-
tre as gerações mais novas e os profissionais
mais experientes. Cláudia Romão, por sua vez,
deixa uma nota final e alerta para a impor-
tância da Saúde Mental. «As pessoas devem
ter consciência dos seus próprios limites. E
quando não é valorizada a saúde mental, há
um impacto negativo, quer na organização,
quer na vida pessoal dos colaboradores.»
A conversa foi moderada, como habitual-
mente, por Ana Leonor Martins, directora de
redacção da Human Resources Portugal.
Nota: Pode assistir à conversa na íntegra
(e a todas as HR Talks) no site da Human
Resources: hrportugal.sapo.pt
Human Resources Portugal 73
 Especial Coaching

NOVA SBE

O COACHING
NO CONTEXTO
UNIVERSITÁRIO
No contexto da Nova
SBE, o coaching é
uma ferramenta usada
em determinados
programas executivos,
de inscrição aberta ou
customizados para uma
empresa específica.

A
Nova SBE considera o
coaching uma ferramen-
ta poderosa e capaz de
complementar os pro-
gramas de formação,
para proporcionar, aos líderes e outros
colaboradores, a oportunidade de evoluí-
rem ou redefinirem as suas carreiras. Des-
ta forma, através de uma jornada de auto-
conhecimento e desenvolvimento de com-
petências, as pessoas podem atingir o seu
potencial com mais facilidade. Além disso,
é promovida uma evolução no desempenho
e o alinhamento dos objectivos pessoais e
organizacionais. Carla Figueiredo, head
of Portfolio Management e Marina Ven-
tura, head of Academic Affairs & Degree
Programs na Nova SBE Executive Educa-
tion explicam à Human Resources Por-
tugal o papel do coaching na instituição.

De que forma o coaching pode ser uma fer-

ramenta útil em contexto universitário?
Marina Ventura (MV): O coaching, em con-
texto universitário, pode ser usado como
forma de prestar orientação persona-

74 Human Resources Portugal Dezembro 2023


Marina Ventura
Head of Academic Affairs & Degree
Programs da Nova SBE Executive Education
lizada, tanto para participantes de For-
mação Executiva como para professo-
res, abordando desafios como stress aca-
démico e escolhas de carreira. Através do
coaching são oferecidas, por exemplo, es-
tratégias de gestão do stress para ajudar
os participantes a manterem um equilí-
brio saudável entre a vida profissional e
pessoal, assim como para lidar com as exi-
gências do meio académico por parte dos
professores. Além disso, o coaching de-
sempenha um papel fundamental no de-
senvolvimento de carreira, ajudando
participantes e professores a explorar
opções e planear objectivos futuros.
A Nova SBE tem na sua oferta o Certifi-
cado de Coaching Executivo. Em que é
que consiste e a que tipo de profissionais
se destina?
MV: Integrando teorias, modelos e práti-
cas de coaching de eficácia comprovada,
este programa alia competências à prá-
tica de coaching. O programa destina-se
a formar coaches externos, coaches inter-
nos e outros profissionais que tenham in-
teresse pela área. Ao longo da formação
presencial, os participantes irão interagir
com profissionais com experiência com-
provada e credenciada, enquanto apren-
dem, desenvolvem e praticam competên-
cias que devem ser aplicadas numa inter-
Carla Figueiredo
Head of Portfolio Management
da Nova SBE Executive Education
venção deste tipo. Além das bases teóri-
cas subjacentes a esta prática, serão uti-
lizadas metodologias activas onde a prá-
tica e a reflexão coexistirão em laborató-
rios experimentais. Neste espaço, os par-
ticipantes são convidados a explorar e
criar os seus próprios modelos e processos
de aplicação do coaching a realidades in-
dividuais, de equipa e organizacionais.
Quais as valências que este Certificado
dá aos seus titulares?
Carla Figueiredo (CF): Este programa é
conducente à obtenção de credenciação
individual pela ICF – International Coa-
ching Federation, uma vez que confere as
necessárias horas de mentoring e apoio
na gravação, solicitadas aquando do pe-
dido de credenciação. Adicionalmente, a
Nova SBE Executive Education poderá
dar acesso a clientes reais para a prática
de coaching, necessária para a conclusão
da jornada de credenciação pela ICF. Na
primeira edição deste programa, mais
«O coaching, em contexto universitário,
pode ser usado como forma de
prestar orientação personalizada.»
de 100 participantes de outros progra-
mas candidataram-se como clientes da
turma de Coaching Executivo.
Como é que o coaching pode fazer a di-
ferença no desenvolvimento pessoal dos
colaboradores nas empresas?
MV: Sabemos que há cada vez mais uma
exigência para as empresas escolherem
abordagens adaptadas a cada colabora-
dor, que o levem a desenvolver o seu po-
tencial. A forma mais eficaz de ter esta
abordagem personalizada é através de
intervenções que se adaptem a diferen-
tes personalidades e etapas do desenvol-
vimento de carreira, procurando assim
uma resposta que seja mais significativa
para os colaboradores. Existem outras
práticas interessantes para complemen-
tarem programas de coaching e que con-
tribuem para o desenvolvimento pes-
soal, como por exemplo o mentoring. Um
não substitui o outro e ambas as inter-
venções podem contribuir para o desen-
volvimento pessoal do colaborador.
Que tipo de resultados os colaboradores
de uma empresa podem esperar de um
processo interno que envolva coaching?
MV: Os colaboradores podem contar
com uma intervenção completamente
customizada às suas necessidades de
desenvolvimento. O processo é centrado
na pessoa e no suporte necessário para
que esta trabalhe as áreas que lhe fazem
mais sentido. Normalmente estes pro-
cessos surgem quando as pessoas têm
uma promoção e precisam de desenvol-
ver competências que a nova função exi-
ge. Nestes casos, as pessoas são convida-
das a empreender, numa jornada de au-
torreflexão e de tomada de consciência
sobre as suas valências, as crenças limita-
Human Resources Portugal 75
 Especial Coaching
doras e identificação de estratégias para
ultrapassarem as suas dificuldades.
Que tipo de competências podem ser de-
senvolvidas através do coaching e por que
razão esta via é mais eficaz do que outras,
como a formação clássica?
MV: O coaching surge como um óptimo
complemento à formação, uma vez que
esta última tem uma abordagem mais ge-
neralizada, quer de conceitos, quer de
práticas, e a primeira tem uma aborda-
gem personalizada e adequada aos de-
safios individuais. Quando a pessoa pre-
cisa de mais tempo para a sua autorrefle-
xão e para pensar nos seus desafios pes-
soais, o coaching é mais eficaz do que ou-
tras intervenções mais impessoais. No
entanto, saliento que oferecer ambas as
oportunidades é mais eficaz na promo-
ção do desenvolvimento de competências.
Com esta combinação garante-se que,
por um lado, a pessoa reflecte e se com-
preende melhor, mas por outro, na inte-
racção social que uma formação permite,
conhece outras realidades e usufrui das
oportunidades de aprendizagem social.
76 Human Resources Portugal Dezembro 2023
«Há cada vez mais
uma exigência
para as empresas
escolherem
abordagens
adaptadas a cada
colaborador.»
Em que situações de desenvolvimento
pessoal faz sentido recorrer ao coaching?
MV: Sempre que uma pessoa está perante
um novo contexto para qual não tem to-
das as ferramentas e competências neces-
sárias para responder adequadamente,
quando não se sente capaz de responder
correctamente a uma situação que se
prolonga no tempo, ou quando pretende
redefinir prioridades na sua vida inte-
grando vários vectores como família, ami-
gos, hobbies, trabalho e aprendizagem de
novos conhecimentos. Normalmente, o
processo de coaching é sempre um pro-
cesso muito individual e que provoca mu-
danças, umas mais radicais e outras, por
vezes, mais incrementais. Mas as pes-
soas podem sempre esperar por uma
mudança na sequência de um processo,
porque são forçadas a encontrar tempo
para se confrontarem consigo mesmas.
Como é que o coaching se relaciona com
o bem-estar e o equilíbrio entre a vida
pessoal e profissional?
MV: O coaching surge como opção em
momentos em que se pretende uma
mudança positiva que integre diferentes
vectores da nossa vida. Neste contexto,
é inevitável trabalhar-se a questão do
equilíbrio. Por vezes, as pessoas fazem
mudanças nas escolhas que operam na
sua vida, outras vezes ganham consciên-
cia daquilo que está ao seu alcance para
conseguirem uma realidade mais satisfa-
tória. Contudo, o coaching trabalha esta
questão apenas quando é pedido pelo
coachee. Isto é, uma pessoa pode fazer
um processo sem nunca trabalhar ques-

tões relacionadas com o equilíbrio. Ima-
ginem uma pessoa que quer trabalhar
competências de comunicação. Neste
caso, a intervenção vai focar-se em apoiar
na melhoria dessa competência e não
no equilíbrio. Contudo, a minha práti-
ca diz-me que é muito frequente acabar
por se trabalhar a questão do equilíbrio,
porque há cada vez mais uma consciên-
cia colectiva de que temos de melhorar
essa nossa atitude.
O coaching é uma boa técnica para for-
mar novas lideranças?
MV: É útil no sentido em que permite que
a pessoa encontre mais rapidamente os
seus pontos fortes enquanto líder, bem
como pontos cegos ou ocultos, face a uma
formação. Todos temos conhecimento
de uma série de características que nos
diferenciam e não temos consciência das
que os outros veem em nós, mas são des-
conhecidas para nós. Num processo de
coaching é mais fácil aceder às nossas
zonas cegas ou ocultas, como descritas no
framework janela de Johari, desenvolvi-
da por Joseph e Harrington em 1995. A li-
derança é praticada através da relação e
comunicação com o outro. E por esse mo-
tivo é tão importante o reconhecimento
dos nossos pontos fortes e de como os po-
demos potenciar para o exercício da li-
derança. Este reconhecimento dos pon-
tos fortes, defendido pelas teorias da li-
derança positiva, não exclui os pontos de
melhoria, mas procura que estes sejam
ultrapassados quando nos tornamos me-
lhores naquilo que nos distingue enquan-
to líderes. Deste modo, se alguém assu-
me um papel de líder, o coaching é um
acelerador na incorporação das compe-
tências que facilitam o exercício des-
sa função.
Da experiência que têm com o coaching,
sentem que as pessoas estão prepara-
Especial Coaching
das para se conectar ao seu “eu” interior
de forma a descobrir o seu potencial?
MV: Todas as pessoas com mais ou me-
nos resistência, com mais ou menos pon-
tos cegos ou ocultos, estão preparadas
para se conectarem com o seu “eu” inte-
rior. O que assistimos é a pessoas mais re-
sistentes em abandonar os “eus” que fo-
ram construindo ao longo da vida e que,
por vezes, precisam de mais tempo ou de-
sistem da intervenção e voltam mais tar-
de quando se sentem preparadas para
fazer o luto dessas personagens. Todos
nós assumimos várias personagens e,
num processo de coaching, é esperado
chegarmos à génese dessas diferentes
personagens, conseguindo assim uma
mudança mais estável e adequada ao pa-
pel que a pessoa pretende assumir.
De que forma estas ferramentas podem
evoluir no futuro, num mundo com cada vez
mais estímulos e novas formas de trabalhar?
MV: As ferramentas de coaching podem
evoluir com a integração de Inteligên-
cia Artificial, que pode fornecer insights
personalizados e sugestões de desen-
volvimento pessoal e profissional ou ser
usada para fornecer feedback em tempo
real, utilizando dados instantâneos para
ajustar estratégias de coaching confor-
me necessário, através da realidade vir-
tual que nos permite ter experiências imer-
sivas e posterior discussão sobre as rea-
ções do coachee, desenvolvimento de fer-
ramentas mais adaptáveis, consideran-
do as preferências individuais, estilos de
aprendizagem e metas específicas de
cada pessoa. Apesar de acreditar que as
novas ferramentas podem ajudar a tornar
o processo de coaching mais automatiza-
do e acessível, há uma parte humana que
continua a ser imprescindível para um pro-
cesso: a capacidade de empatia e de escu-
ta activa. É muito importante o uso des-
tas competências para ajudar o outro a re-
flectir, porque há aspectos a que se acede
apenas no âmbito de uma relação empáti-
ca em que o outro se sente ouvido activa-
mente, o que implica ajudá-lo a compre-
ender-se melhor através de perguntas.
Human Resources Portugal 77
 Case Study

GRUPO AGEAS PORTUGAL

UMA ACADEMIA DE TALENTOS QUE

DÁ ASAS AOS “ARTISTAS DA CASA”
Independentemente do percurso profissional, todos temos outros talentos, que, em regra,
estão escondidos. No Grupo Ageas Portugal, todos os colaboradores são incentivados
a mostrar o seu “lado B”. A Academia de Talentos «aproxima, inspira, ajuda a crescer
e traz felicidade». POR Tânia Reis

U
ma gestão de employer
branding focada na cria-
ção do melhor ambien-
te de trabalho possível,
materializada nos no-
vos edifícios de Lisboa e do Porto, terá
tido a sua quota-parte de peso na recente
subida de posição do Grupo Ageas Portu-
gal no ranking das empresas com melhor
reputação. Na 4.ª edição do estudo da
Merco Empresas e Líderes de Portugal,
garantiram a 40.ª posição, segundo lugar
se considerarmos a representatividade
do sector dos Seguros no ranking.
E se proteger a pessoas é o que move
este grupo segurador, os mais de 1300
colaboradores são os primeiros da lista.
Entre as várias iniciativas desenvolvidas
está a Academia de Talentos. «Nascida
em 2017, é um projecto interno do Grupo
Ageas Portugal, que une pessoas das mais
variadas idades e áreas da empresa, com
as mais diversas habilidades artísticas, e
que, anualmente, surpreendem com ac-
tuações e performances todos os colabo-
radores», explica Marta Teixeira, respon-
sável do Programa A Team.
Com esta iniciativa, o Grupo Ageas
Portugal pretende «promover e manter
ligações fortes entre pessoas que traba-
lham na mesma empresa, assumindo
que, desta forma, também se pode con-
tribuir para a saúde mental e felicidade

78 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 «Uma cultura organizacional com foco
nas pessoas e na sua felicidade é uma
abordagem que pode mesmo trazer
benefícios reais para a empresa.»
das pessoas da organização». Por isso,
desafiam os colaboradores «a mostra-
rem o seu lado B em áreas artísticas que
os apaixonam e, muitas vezes, dar palco
a sonhos que não se concretizaram nes-
tas áreas». Com isso, «também se cria
maior proximidade, conexão, emoções,
suporte mútuo e empatia, algo funda-
mental na organização de forma global»,
defende a responsável.
«Acreditamos que uma cultura orga-
nizacional com foco nas pessoas e na sua
felicidade é uma abordagem que pode
mesmo trazer benefícios reais para a em-
presa e, claro, para as pessoas que dela
fazem parte», acrescenta Marta Teixeira,
salientando que a Academia da Talentos
permite «também explorar a vertente do
desenvolvimento de competências, que
contribui para um ambiente de trabalho
positivo, onde os colaboradores se sentem
valorizados, apoiados e incentivados a
crescer em várias dimensões da sua vida».
Ainda que exista já desde 2017, só ago-
ra estão a comunicar esta iniciativa inter-
na por uma simples razão: a «evolução sig-
nificativa da estrutura, dimensão e orga-
nização do grupo de talentos. O próprio
nível de conforto e confiança dos artistas
já atingiu um patamar que lhes dá a se-
gurança necessária para esta exposição
mais externa», partilha, acreditando que
a «oportunidade para promover boas
práticas e a importância de uma cultura
organizacional centrada nas pessoas»
pode ser o momento propício para ins-
pirar outras organizações.
Todavia, estes seis anos de percurso
não foram livres de “pedras no caminho”,
nomeadamente manter a ligação entre os
colaboradores em contexto de pandemia.
Marta Teixeira recorda que, em resposta
a este desafio, lançaram «um videoclipe
na época natalícia, no qual participou
também a comissão executiva», prática
que têm criado ano após ano, inclusive
com a criação de um videoclipe de Boas
Festas, que partilham também externa-
mente com clientes, parceiros e público
em geral.
Ademais, a integração do grupo de
talentos no programa A Team – programa
de cultura organizacional que promove
uma série de iniciativas de cultura, lazer,
conhecimentos e desporto – «veio tra-
zer uma maior atenção interna, com a
abertura oficial de inscrições anuais para
participação, e, mais recentemente, o lan-
çamento da Academia para reforçar as
competências individuais de cada pes-
soa que participa neste grupo», realça.
Desenvolver competências
úteis em contexto profissional
Hoje, com cerca de 44 pessoas de diferen-
tes áreas, idades e níveis hierárquicos, a
Academia de Talentos – que já realizou
seis espectáculos e três videoclipes com
visibilidade externa – disponibiliza ini-
ciativas em diversas áreas artísticas, tais
como dança, música e teatro, conta a res-
ponsável, fazendo notar que têm «a sor-
te de trabalhar com um parceiro», com
o qual têm vindo a «construir uma rela-
ção de confiança muito grande». Juntos,
criaram alguns módulos que procuram o
desenvolvimento de mecanismos que
trabalhem a liderança nos participantes,
nomeadamente através de «exercícios
que estimulam a confiança, a capacidade
de comunicação e a gestão de pessoas»,
passando também por «aulas que combi-
nam o teatro com o movimento corporal
e a dança», e ainda trabalham «a coloca-
ção de voz e a presença em palco. E todas
estas aprendizagens e exercícios podem
ser utilizados em contexto profissional,
contribuindo para o desenvolvimento
das suas competências.»
Nesse âmbito, o Grupo Ageas conta
igualmente com uma área dedicada ao
desenvolvimento e formação das suas
pessoas, materializado em palestras in-
ternas sobre os mais variados temas, ou
projectos como o Programa INside, ini-
ciativa que «visa estimular o espírito em-
preendedor dos colaboradores, ofere-
cendo formação e apoio para a criação
e desenvolvimento de novas ideias de
negócio que possam aprimorar a vida
dos clientes».
Ainda assim, Marta Teixeira defen-
de que «a Academia de Talentos assume
um papel crucial ao dar “asas aos talen-
tos” dos colaboradores, especialmente
aqueles que estão menos relacionados
com as funções que exercem no ambien-
te de trabalho tradicional», o que lhes
permite promover «o crescimento pes-
soal e profissional, contribuindo para
um ambiente de trabalho enriquecedor
e inspirador».
Marta Teixeira
Responsável do Programa A Team
da Grupo Ageas Portugal
Human Resources Portugal 79
 Case Study
Ao encorajar a expressão dos mais di-
versos talentos, a Academia também in-
centiva a criatividade e a inovação, compe-
tências essas que «podem ser estendidas
para o ambiente de trabalho, impulsio-
nando soluções inovadoras e uma abor-
dagem mais criativa às tarefas diárias».
Aumentar o engagement
e apostar no crescimento
A verdade é que este projecto «tem tra-
zido benefícios notáveis, tanto para os co-
laboradores, como para a organização».
Para os colaboradores, porque «propor-
ciona desenvolvimento pessoal, contribui
para o bem-estar, fortalece relações e cria
laços que vão muito além das interacções
profissionais, promove inclusão e apoio,
e aumenta a felicidade no trabalho»,
acredita a responsável. Para a organi-
zação, «fortalece a cultura centrada nas
pessoas, impulsiona a inovação e a cria-
tividade ao diversificar talentos, e aper-
feiçoa o espírito de equipa».
O feedback positivo que têm recebi-
do por parte dos participantes constitui
uma das razões para a continuidade do
projecto. «Felicidade, amor, família e
companheirismo são algumas das pa-
lavras e sentimentos que descrevem o
que se sente por fazer parte deste grupo
e por estar numa empresa que potencia
iniciativas tão impactantes ao nível pes-
soal como esta.»
Marta Teixeira não tem dúvidas de
que a Academia de Talentos contribui
80 Human Resources Portugal Dezembro 2023
para o engagement e a fidelização dos co-
laboradores, já que ao disponibilizarem
«um espaço onde as pessoas podem ex-
pressar os seus talentos e interesses indi-
viduais, criam uma ligação pessoal e sig-
nificativa entre equipas e organização».
Ao reconhecer e valorizar a importân-
cia da saúde mental, «a Academia apoia
também um ambiente de trabalho mais
saudável, priorizando o bem-estar emo-
cional dos colaboradores». A abordagem
inclusiva promove o sentimento de per-
tença, onde os colaboradores se sentem
valorizados e integrados numa comuni-
dade onde podem expressar-se sem bar-
reiras e num espaço de total confiança.
Assim, «ao permitir que os colaboradores
explorem as suas paixões e expressem a
sua criatividade, a Academia contribui
significativamente para a promoção da
felicidade no ambiente de trabalho».
«Ao encorajar a
expressão dos mais
diversos talentos,
a Academia
também incentiva
a criatividade e
a inovação.»
Com grande foco no “CARE” pelas
pessoas e no seu bem-estar e felicidade,
entre as várias iniciativas desenvolvidas
pelo Grupo Ageas Portugal, Marta Tei-
xeira destaca o programa A Team, «que
promove um conjunto de actividades de
desporto, lazer, cultura e conhecimentos
para tornar os dias dos colaboradores
mais animados e mais felizes, promo-
vendo também o convívio e reforçando
as relações emocionais entre todos». Em
suma, assiste-se «à criação de uma ver-
dadeira “família e cultura Ageas”».
Numa realidade de escassez de talen-
tos, a responsável confia que esta Aca-
demia tem o potencial de promover o
Grupo Ageas como empresa atractiva
para trabalhar. «Poder ser-se quem é,
assumir o que se faz por gosto – sendo
que a empresa não só está totalmente
receptiva a isso, como apoia as suas pes-
soas neste desenvolvimento. Na prática,
ajuda a reduzir a fronteira entre as esferas
pessoal e profissional, e a empresa é um
local que permite realizar os sonhos.»
Para 2024, o Grupo Ageas Portugal
pretende continuar a desenvolver as ini-
ciativas lançadas este ano, apostando
no crescimento dos seus talentos. O ob-
jectivo é «continuar a receber novas pes-
soas que queiram fazer parte deste gru-
po e partilhar o seu talento, e também
introduzir mais momentos de actuação
na empresa, com a perspectiva de alar-
gar estas performances a públicos ex-
ternos», conclui.
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CH CONSULTING
REINVENÇÃO NO MERCADO
E NA GESTÃO DE PESSOAS
A CH Consulting comemora 25 anos de história. Ao longo deste tempo, tem vindo
a reinventar-se e a consolidar a sua experiência na consultoria de Gestão de Pessoas.
C
riada há mais de 25 anos, a
CH Consulting deu os seus
primeiros passos na área da
contabilidade, mas rapida-
mente solidificou a sua posi-
ção no sector da consultoria. Numa jorna-
da que já ultrapassa as duas décadas, a
empresa conquistou notoriedade e procu-
ra reinventar-se tanto no serviço presta-
do, como na gestão de pessoas. Em entrevis-
ta à Human Resources Portugal, António
Henriques, CEO da consultora, utiliza a
82 Human Resources Portugal Dezembro 2023
palavra «reinvenção» para descrever os
últimos 25 anos.
A realidade da CH de hoje é a que sonhou
há 25 anos?
Não, de todo. Para ser honesto, já nem me
lembro de qual era o sonho. Em 1998,
quando iniciámos a actividade, começá-
mos a prestar serviços de contabilidade,
uma área que abandonámos em 2010,
promovendo uma spin-off de duas cola-
boradoras. Os primeiros passos na con-
sultadoria começaram em 2003, há 20
anos. De lá para cá, temos estado em per-
manente ebulição, sempre à procura de
novos desafios. Hoje, temos uma ambi-
ção do tamanho mundo, com uma estra-
tégia de crescimento internacional mui-
to agressiva.
Se tivesse de eleger uma palavra marcante
para descrever esta trajectória qual seria?
Reinvenção, sem dúvida. A capacidade de
nos reinventarmos ao longo do tempo
tem sido o elemento que mais contribuiu
para chegarmos onde estamos, com uma
empresa financeiramente sólida, uma
marca reconhecida pelo mercado, exce-
lentes profissionais e uma visão optimista
sobre o futuro.
Considera-se o principal responsável pelo
êxito alcançado?
Não, de forma alguma. A minha autoes-
tima é forte, mas não vai tão longe. Nes-
tes últimos 25 anos, passaram pela CH
centenas de colaboradores com muitas
qualidades, humanas e técnicas, que aju-
daram a construir a nossa casa. Um dos
meus maiores méritos tem sido saber ro-
dear-me das melhores pessoas. A minha
responsabilidade estará, porventura, no
envolvimento pessoal em questões rela-
cionadas com a cultura organizacional.
Uma imagem de marca muito forte que o
mercado reconhece e que nos diferencia
quer na ambição quer na definição da
estratégia corporativa.
A retenção das pessoas é um tema que
o preocupa?
A gestão de pessoas é um tema que me é
muito querido. Estou envolvido activa-
mente em todos os dossiers de recruta-
mento para posições-chave no Grupo,
tendo alguns processos de Recursos Hu-
manos altamente personalizados, onde
investimos muito. No negócio da consul-
toria, depois da confiança, as pessoas são
o activo mais valioso. Porém, quando se
somam 25 anos de trajectória, apendemos
a perceber que a vida é feita de ciclos e
que a mudança é um estado natural com
o qual temos de viver todos os dias. Quan-
do as pessoas seguem outros caminhos é
porque acreditam que será melhor para
o seu futuro e isso deixa-nos felizes.
O que é que mais aprecia na liderança de
uma organização?
A autenticidade e sofisticação. Não falo no
sentido tecnológico do termo, mas antes
no nível de integração e coerência das coi-
sas. Depois de 25 anos na actividade de
consultoria de gestão, cada vez aprecio
mais o que é genuíno, ainda que simples,
em detrimento de posicionamentos muito
elaborados, plásticos e sem identidade.
Como é que se consegue criar e preservar
a cultura de uma organização?
Não há uma receita única, mas uma coi-
sa é certa: exige muito trabalho. O José Ma-
nuel Seruya, o nosso consultor associado,
tem uma metáfora – que acho imensa piada
– onde faz a analogia com a religião e com
a leitura do “Pai Nosso”. Não é suficiente
conhecer-se o conteúdo, é preciso repetir-
-se a mensagem regularmente. O papel da
comunicação interna é decisivo neste pro-
cesso de aculturação colectiva. Claro que
há uma regra sagrada, tem de existir coe-
rência entre as políticas e a prática.
O que mais aprecia numa equipa?
Pessoalmente, aprecio muito a inteligên-
cia, o sentido crítico das pessoas e a boa-
-disposição. A diversidade de olhares
enriquece muito a análise e a riqueza
das reflexões.
António Henriques
CEO da CH Consulting
A meritocracia integra o vosso plano de
gestão de pessoas?
É uma disciplina muito presente na nos- A CH Consulting conquistou mais de 320
sa cultura. Não só no plano do reconhe- prémios nos últimos anos. Que importân-
cimento onde elegemos todos os anos cia dão a estes reconhecimentos?
os nossos “Monstros do Ano”, na nossa Os prémios têm uma história. Em 2010,
“Gala Monstruosa” – um evento que in- quando decidimos evoluir do segmento
tegra o jantar de Natal e onde juntamos das PME para as grandes empresas, vi-
todos os colaboradores –, como também mos nos prémios de excelência uma boa
ao nível da remuneração, com uma polí- estratégia para a afirmação da qualida-
tica de prémios anuais e por projecto. Ao de e singularidade das nossas práticas
nível da gestão de carreira, temos a expres- de gestão e um veículo de promoção da
são máxima que passa pela nomeação do marca. É um dos nossos cases, tendo
partner da CH Consulting. Este ano no- conquistado distinções e prémios em 18
meámos mais dois novos partners, o Car- áreas de prática diferentes, o que é um
los Adegas e a Maria Fernanda Carmo. motivo de grande orgulho. Três cente-
nas depois, é natural, contudo, que seja
Quais as condições para se ser partner na CH? um tema visto internamente já com uma
Promovemos muito a cultura do exemplo, certa normalidade.
pelo que são, normalmente, os colabora-
dores com provas dadas na organização, Tendo sido eleitos várias vezes a melhor
alinhados com o ADN organizacional e empresa para trabalhar em Portugal, qual
muito comprometidos com o projecto e é a importância que atribuem à felicidade?
com o negócio. Têm de ser exemplos de Continuamos a dar muita importância
inspiração para os demais. ao bem-estar das pessoas, muito embora
Human Resources Portugal 83
 Branded

CH CONSULTING
Sete regras para o sucesso
Embora entenda que «o sucesso é cada vez mais uma condição efémera»,
António Henriques não fugiu à partilha daquelas que, na sua opinião, considera
serem as sete práticas de gestão de pessoas que mais contribuíram para a
afirmação da CH Consulting:
R Liderança: O estilo de liderança cultivado é determinante nos níveis de
alinhamento. Um dos “Princípios de Gestão”, que orienta os colaboradores
com funções de liderança no grupo, recomenda uma actuação que combine
três ingredientes fundamentais: humanismo, humildade e humor;
R ADN: A identidade cultural da marca é um dos seus factores de diferenciação
mais reconhecidos pelo mercado;
R Comunicação Interna: A comunicação interna permanente é um dos pontos
fortes da marca. A CH publica diariamente, desde 2011, um jornal diário onde
descreve tudo o que acontece no dia-a-dia do Grupo;
R Eventos Internos: São muitos os eventos internos, organizados ao longo do ano, lhar em casa!» O mais difícil sempre é
para a partilha de estratégia e rumo (Jornadas de ADN) e celebração (Summer alcançar o equilíbrio. Numa perspecti-
Party, Festa de Natal e Gala dos Monstros do Ano); va de crescimento, para as pessoas, não
R Flying Experiences: Quando o processo de recrutamento implica saltar de tenho dúvidas de que, a prazo, é prejudi-
paraquedas, estamos dispensados de descrever até que ponto vai a intensidade cial o conforto do lar.
e arrojo do ADN da consultora, que se descreve como «uma escola de forças
especiais no sector da consultadoria»;
Qual a vossa posição sobre a semana dos
R Excelência como Visão: A nossa visão é sermos reconhecidos como líderes quatro dias?
de excelência em tudo o que fazemos, destacando o nosso olhar 360º sobre
as organizações e o cuidado que damos a todos os detalhes; Na nossa actividade, é uma prática muito
R Celebração: A Celebração é um culto e um traço identitário enraizado, com
fácil, porque há uma lógica muito forte de
honras de marca própria de espumante (“CHeers”), elaborada para celebrar projecto. Noutros sectores a questão não
todas as grandes e pequenas vitórias. é tão pacífica. Uma coisa é certa, a esma-
gadora maioria do tecido empresarial por-
tuguês não está preparado do ponto de
vista de competitividade para suportar a
o happiness seja um conceito datado e já políticas diferentes nas várias áreas de medida do ponto de vista económico, se
menos valorizado. Como estamos sempre negócio, em função das especificidades o espírito for trabalhar 80% do tempo e
muito à frente, é natural que tenhamos e dos estilos de liderança. ganhar 100% do salário. Ainda que mal
menos curiosidade quando os temas fi- comparado, o caso da saúde em Portugal
cam mais maduros. Consideram o teletrabalho nocivo para é paradigmático. Reduzimos o horário de
as organizações? trabalho semanal em nome das melhores
O que mudou com a COVID-19 na sociedade? As generalizações são, como sabemos, condições de trabalho dos profissionais de
No essencial, o que mudou foram as pes- muito perigosas. Eu, pessoalmente, sou saúde, mas depois deixamos de cumprir
soas. Todos nós, de uma forma geral. Há fã e altamente produtivo a trabalhar em a missão principal, que é termos cuida-
uma alteração profunda nas prioridades casa. Em funções como programação, dos de saúde dignos para os cidadãos.
das pessoas e na sua relação de compro- esta é hoje uma realidade incontornável,
misso com as organizações e com o tra- com ganhos visíveis de produtividade. Qual a estratégia actual de internaciona-
balho, num sentido lato. Este é um ca- Mas essa não é uma regra transversal. lização da CH Consulting?
minho sem retorno, sendo que as orga- Por exemplo, na função pública é desas- Temos planos de crescimento para a área
nizações vão ter de se ajustar. troso, tendo-se deteriorado brutalmente internacional, onde actualmente temos
o serviço que é prestado aos cidadãos. O projectos em curso em 17 países e quatro
Qual é a vossa prática no que diz respeito conselho que dei a um dos meus filhos, continentes. A área de recursos humanos
ao teletrabalho? que recentemente se mudou para Lisboa, é uma das áreas onde temos conquista-
No essencial, acompanhamos as tendên- para estagiar numa multinacional foi: do mais contratos internacionais e onde
cias de mercado, muito embora tenhamos «Vai para a empresa, não fiques a traba- perspectivamos continuar a crescer.

84 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 Especial Felicidade
MILESTONE
A FELICIDADE COMO ESTRATÉGIA
PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
A Milestone segue uma estratégia centrada nas pessoas que privilegia a excelência
da experiência de colaborador, desde o momento da atracção.
P
ara promover uma cultu-
ra de felicidade e bem-es-
tar, esta empresa desen-
volve um conjunto de prá-
ticas com a finalidade de
dar resposta aos novos desafios que se
colocam na área do bem-estar físico, psi-
cológico e social. Assim, a Milestone in-
veste em modelos de trabalho flexíveis
para ir ao encontro das necessidades
dos colaboradores, sem descurar o foco
na cultura de proximidade. Destaca-se
86 Human Resources Portugal Dezembro 2023
ainda uma aposta no desenvolvimento
das competências das equipas, essencial
para a garantir uma elevada performan-
ce e capacidade de adaptação às constan-
tes mudanças.
Para promover um ambiente de tra-
balho mais feliz e saudável, a Milestone
tem «uma abordagem holística que in-
corpora as dimensões do bem-estar físi-
co, emocional, financeiro e social», expli-
ca Rita Carvalho Marques, Happiness ma-
nager & Global MKT da Milestone.
No âmbito da dimensão física do bem-
-estar, a empresa coloca à disposição dos
colaboradores aulas de yoga, jogos de
futebol e de padel, massagens no escritó-
rio, uma app nutricional que acompanha
e promove uma alimentação saudável, e
ainda um conjunto de workshops realiza-
dos ao longo do ano.
Por outro lado, no que diz respeito ao
bem-estar emocional e mental, a empre-
sa destaca sessões de mindfulness, um
programa de apoio psicológico com con-
sultas gratuitas, sessões individuais de coa-
ching e workshops com temáticas como o
sono e gestão de tempo, desacelerar, téc-
nicas de respiração entre outros.
Igualmente importante é a compo-
nente social do bem-estar e, neste âmbito,
a Milestone refere momentos como a fes-
ta de aniversário da empresa (que serve
como kickoff anual); os eventos trimes-
trais; uma bolsa de mérito para os filhos
dos colaboradores; prémio de conclusão
de ciclo de estudos; prémio por comple-
tar uma década na empresa; Awareness
Awards: reconhecimento para as pessoas
mais envolvidas com a empresa; prémio
Personalidades do Ano; Referral Program:
reconhecimento pela referenciação de
pessoas; e Milebaby: sessões fotográficas
para os pais recentes.
Já na dimensão financeira, a empresa
desenvolve workshops sobre literacia fi-
nanceira e estabelece parcerias com van-
tagens exclusivas para os colaboradores
com bancos, ginásios, telecomunicações
e clínicas, entre outras entidades.
Para Rita Carvalho Marques, «os ín-
dices elevados de bem-estar e felicidade
são, para a Milestone, um factor crítico
para a atracção e retenção de talento.
Nesse sentido, nos últimos anos, temos
vindo a alocar uma percentagem do nos-
so orçamento anual a práticas e políti-
cas de bem-estar».
O sucesso destas práticas e iniciativas
é medido através de um conjunto variado
de questionários que vão sendo implemen-
tados ao longo do ano, bem como da taxa de
absentismo e abandono da empresa. Além
disso, a Milestone desenvolveu uma apli-
cação analítica (HxM) que apoia a análise
e antecipa a saída de um colaborador.
«Além de permitir melhorar fluxos
de trabalho e automação de processos,
a tecnologia permite-nos monitorizar
indicadores que nos ajudam a agir com
maior precisão na definição e implemen-
tação de estratégias de bem-estar», expli-
ca Rita Carvalho Marques. E é com a aju-
da da tecnologia que a Milestone conclui
que em 2022, o engagement dos colabo-
radores aumentou em 15%, o sentimen-
A empresa desenvolve workshops
sobre literacia financeira e estabelece
parcerias com vantagens exclusivas
para os colaboradores.
to de pertença, em 10%, e o absentismo
reduziu. No último ano, a empresa pres-
tou 4300 horas de formação; de referir
ainda que existem 38% de mulheres na
empresa e 40% de mulheres em cargos de
liderança; e há colaboradores de cinco
nacionalidades diferentes.
BENEFÍCIOS E PROGRAMAS
Esta cultura de felicidade e bem-estar
tem, segundo a Milestone, benefícios
para empresa e para os colaboradores.
Da parte da empresa Rita Carvalho Mar-
ques refere maior envolvimento, maior
sentimento de pertença e motivação por
parte dos colaboradores, o que faz com
que a produtividade e imagem da empre-
sa saiam reforçadas. No que diz respeito
ao colaborador, através das práticas im-
plementadas, este «sente-se muito mais
feliz, seguro e reconhecido. Isso ajuda a
melhorar a sua relação com a empresa,
trazendo maior bem-estar e alegria».
A responsável acrescenta que «não
olhamos para a estratégia de well-being
de forma isolada, mas sim interligada
com toda a nossa estratégia de gestão de
pessoas (desenvolvimento e formação,
gestão de performance, reconhecimento,
benefícios e liderança). A nossa liderança
e as nossas equipas valorizam a cultura
de feedback que promovemos na empre-
sa, sendo o mesmo recolhido através de
diferentes mecanismos. Percebemos que
a diversidade de práticas e benefícios é a
chave para responder aos múltiplos per-
fis e interesses. Contudo, o ambiente de tra-
balho, a proximidade, a transparência e o
respeito pela diversidade assumem gran-
de relevância para as nossas pessoas».
A Milestone conta ainda com um con-
junto de programas criados para dotar
as pessoas de ferramentas que promovem
a felicidade, a satisfação e o equilíbrio. As
iniciativas na área de happiness e bem-
-estar dividem-se, assim, em cinco gran-
des temas: mecanismos de transmissão
da missão, valores e cultura da empresa;
reconhecimento; wellbeing; desenvolvi-
mento pessoal e profissional; benefícios
e salário emocional. Em cada um destes
grandes temas existe um conjunto de
iniciativas que servem as necessidades
levantadas pelos colaboradores e que
são revistas anualmente.
No que diz respeito ao equilíbrio en-
tre a vida pessoal e profissional dos cola-
boradores, a Milestone tem um modelo
de flexibilidade sob o lema “Total liber-
dade com total responsabilidade” que
Rita Carvalho Marques
Happiness manager & Global MKT
da Milestone
Human Resources Portugal 87
 Especial Felicidade
se tornou ainda mais visível no pós-pan-
demia. De acordo com Rita Carvalho
Marques, a decisão desta flexibilização
teve como base a auscultação dos cola-
boradores. E, «com a transformação dos
modelos de trabalho, cada vez mais digi-
tal, foi essencial a utilização de tecnolo-
gia que permita melhorar a experiência
de colaborador e promover o bem-estar
das pessoas».
DESAFIOS
A Happiness manager da Milestone des-
taca como grande desafio, nos dias de
hoje, a necessidade de atrair e reter ta-
lentos, uma dificuldade que considera
transversal no tecido empresarial por-
tuguês. «Para atrairmos e retermos ta-
lentos, temos de ter uma cultura muito
forte. Procuramos todos os dias alinhar
essa cultura com a estratégia da empre-
sa. Um dos factores mais desafiantes é
o stress, que é tratado de várias formas.
Existe uma preocupação muito grande re-
lativamente à saúde mental e emocional
das pessoas. Partilhamos variadas fer-
ramentas numa dinâmica de workshop
e, além disso, temos apoio psicológico e
sessões de coaching que estão à disposi-
ção dos nossos colaboradores».
88 Human Resources Portugal Dezembro 2023
A Milestone conta
com um conjunto
de programas
criados para
dotar as pessoas
de ferramentas
que promovem
a felicidade,
a satisfação
e o equilíbrio.
Ainda no que diz respeito à retenção
de talento, todas as práticas da Miles-
tone têm como objectivo dotar os cola-
boradores de ferramentas que permi-
tam alinhar a sua vida pessoal com a
vida profissional, focando as motiva-
ções individuais, o nível de carreira e
um permanente feedback. Para isso,
existem ferramentas de comunicação
internas eficazes e simples, através de
meios digitais que promovem a proximi-
dade das pessoas:
1. Construção um espaço agradável e
harmonioso para se trabalhar.
2. Fomentar o feedback. Acções de men-
toring, avaliação de desempenho e reu-
niões de equipas, entre outros.
3. Desenvolvimento de iniciativas que
promovam a inteligência emocional e o
autoconhecimento através de workshops
de sensibilização com temas como ali-
mentação saudável, postura, mindful-
ness, correr com sentido.
4. Realização de eventos internos de
equipa como sessões de brainstorming,
eventos de apresentação de resultados,
eventos de socialização, acções de team-
building, etc.
5. Construção de um pacote de incenti-
vos diferenciador para premiar a equi-
pa de várias formas: Milebabys, Milesto-
ne Club, Refferal Program.
6. Criação de jogos que promovam a so-
cialização, o sentimento de pertença e
a alegria no trabalho: HappyVouchers
e Mile Food Sharing, entre outros.
7. Flexibilidade laboral: total liberdade
com total responsabilidade. O mais im-
portante é que as pessoas possam con-
ciliar a sua vida pessoal com a profis-
sional, trazendo mais tranquilidade e
menos stress.
8. Medir constantemente o grau de fe-
licidade das pessoas através de surveys
e processos internos.
9. Desenvolver uma estratégia de sus-
tentabilidade e responsabilidade social
que passa pelo individuo, a sociedade e
o Planeta.
No próximo ano, a empresa pretende
apostar na continuidade desta estratégia.
Com base nos resultados das avaliações
feitas pelos colaboradores e os inputs
dados, «vamos ajustar a nossa estratégia
na criação de um conjunto de iniciativas
que promovam o desenvolvimento indi-
vidual e o alinhamento colectivo, não es-
quecendo também a estratégia da empre-
sa. Todos os factores devem ser devida-
mente calibrados para que possam cami-
nhar lado a lado para um futuro promis-
sor e de sucesso».
Actualmente com 13 anos de existên-
cia, o propósito da Milestone continua
a ser a criação de um impacto positivo
nos clientes e um futuro melhor para as
suas pessoas através de agilidade, inova-
ção e tecnologia. «Queremos ser reco-
nhecidos entre os melhores na classe pe-
los clientes e parceiros, o que nos permite
atrair os maiores talentos. É com esse
sentimento que todos os dias tentamos
tornar a vida melhor a quem trabalha na
Milestone. Por isso somos reconheci-
dos pelo mercado e internamente como:
1.ª empresa mais feliz para trabalhar
em Portugal 2023; Best Mental & Emo-
cional Strategy nos Wellbeing Awards
2023; Top 3 em People Choise nos Well-
being Awards 2023; 5.ª Melhor empresa
para trabalhar.
 Evento

PWN LISBON DREAM DAY

A SUSTENTABILIDADE DAS
ORGANIZAÇÕES PASSA POR
UMA LIDERANÇA DIVERSA
O encontro anual da PWN Lisbon, dedicado à mudança, celebrou 12 anos de actividade
e reuniu profissionais e académicos que partilharam as suas experiências, promovendo
ao mesmo tempo uma reflexão sobre as desigualdades que persistem, mas com foco
também numa visão de futuro, assente na diversidade, com vista à construção de
organizações (e sociedades) mais sustentáveis. POR Tânia Reis

M
ais de 300 con-
vidados marca-
ram presença
no PWN Lisbon
Dream Day:
“Engaging All For a Change – A Life
Story”, que decorreu no passado dia
29 de Novembro, n’ O Clube, Monsanto
Secret Spot, e que teve a Human Resour-
ces Portugal como media partner. Ao
longo de uma manhã, os participantes
foram convocados a pensar no papel que
podem desempenhar na mudança, atra-
vés do seu percurso individual e colecti-
vo, que os tempos actuais exigem para
um futuro mais inclusivo e sustentável.
A abrir o encontro, Tiago Forjaz, fun-
dador e Managing partner da The Epic Ta-
lent Society, salientou a importância do
talento, da vocação e da diferença entre João Pedro Tavares, PWN Lisbon; e Mafalda Rebordão, Google Londres
ambos. «O talento nasce dentro de nós,
não está pronto, tem de se desenvolver. nager da Google Londres e cofundadora intergeracional – tema que não pode
A vocação é o caminho, e o talento são as do Ponto Zero, sobre “Desenhar o Futu- ser posto de lado – «traz benefícios na
ferramentas que usamos para fazer esse ro”, a jovem de 26 anos, e primeira por- construção de sociedades mais felizes»,
caminho», distinguiu. tuguesa a ser distinguida pelo Finan- defendeu.
cial Times, começou por fazer notar que A gestora chamou também a atenção
Abrir portas à «não podemos falar de futuro sem falar para a necessidade de pensarmos em so-
intergeracionalidade de liderança» e que «todos temos um luções, mais do que focarmo-nos nos pro-
Numa conversa “one to one”, entre João papel e uma responsabilidade no futuro», blemas, e a elementaridade da educa-
Pedro Tavares, da PWN Lisbon, e Mafal- devendo assumir o compromisso de abrir ção que parte dos pais. «A educação co-
da Rebordão, Strategic Partnerships ma- portas às várias gerações. Esta ligação meça em casa, e o papel dos pais é mostrar

90 Human Resources Portugal Dezembro 2023

que o mundo é um lugar seguro. Mes-
mo com dificuldades, eles vão estar lá
para apoiar.»
Aludindo ao tema salarial, Mafalda Re-
bordão defendeu ainda que, «se Portugal
não quer perder os jovens mais qualifi-
cados, é necessário colocar estes profis-
sionais perto dos centros de decisão».

A (des)igualdade em números
Seguidamente, Maria João Guedes, pro-
fessora associada do ISEG, traçou o “es- cotadas em bolsa no País (32,6%) está a sigualdade», exemplificando com envie-
tado da nação” da diversidade de géne- aproximar-se da média europeia (34%), samentos enraizados culturalmente na
ro nas organizações, com a apresentação sim, mas, quando analisadas as funções, sociedade, ao longo de todo o crescimen-
dos resultados de um survey piloto do pro- apenas 19,7% representam cargos exe- to do ser humano, dos contos infantis ao
jecto Portuguese Women’s Equality Ob- cutivos, enquanto 41,2% são não execu- ChatGPT. Assim, para avaliar o «pulso
servatory (POWER). A verdade é que, em tivos», ressalva. da igualdade de género no contexto em-
Portugal, «as mulheres continuam a ser Maria João Guedes destacou que é ne- presarial português com uma abordagem
sub-representadas e sub-remuneradas cessário identificar «de onde vem a de- cientificamente validada», a coordenado-
em vários níveis de hierarquia», enfren-
tando obstáculos à sua progressão, por
motivos racionais (mas também irracio-
«As mulheres continuam a ser sub-
nais) e socialmente construídos, como a -representadas e sub-remuneradas em
maternidade, ou a falta de interesse, de am-
bição ou de experiência, entre tantos ou- vários níveis de hierarquia, enfrentando
tros. E, ainda que a Lei das Quotas tenha
vindo acelerar o caminho para a parida-
obstáculos à sua progressão.»
de, houve um retrocesso em 2023. «A per- Maria João Guedes, ISEG
centagem de mulheres nos órgãos de
administração das maiores empresas

ra do projecto revela que o POWER levou

a cabo um survey piloto com 120 partici-
pantes (64 mulheres e 56 homens), com
uma média de idades de 25 anos, no qual
distribuíram dois CV exactamente iguais,
à excepção do nome, “Tiago” e “Susana”,
e foram posteriormente questionados
sobre vertentes como “competência”,
“entrevista”, “barreiras” e “aspirações”.
Os resultados mostram dados interes-
santes: as mulheres consideram o Tiago
mais competente e com mais probabilida-
de de ser líder, apesar de serem da opinião
de que ambos podem chegar a CEO, di-
rector/a financeiro ou CFO. Já os homens
acham que a Susana pode chegar a Profit
manager, uma profissão inventada para
efeito de análise. Enquanto as mulheres
acreditam que vão encontrar barreiras
Maria João Guedes, ISEG devido ao género, os homens não; e no que

Human Resources Portugal 91

 Evento

a filhos diz respeito, as mulheres crêem

que a decisão de ter filhos vai atrasar a
carreira, mas o mesmo não se verifica do
lado dos homens. «A idade e a experiência
aumentam a percepção das barreiras na
conciliação trabalho e família», conclui
Maria João Guedes, reconhecendo que a
mentoria é uma «poderosa ferramenta
para as mulheres não partirem já derrota-
das» e que «têm de ser criadas as condi-
ções para terem os cargos a que aspiram».

Os desafios da liderança
O painel “Duas Rotas de Vida” juntou Cris-
tina Gamito, Financial Services and In-
surance Practice leader da Deloitte Por-
tugal, e Luís Osório, escritor e consultor,
numa conversa conduzida por Tiago For-
jaz e Rita Romão, da PWN Lisbon.
Para Cristina Gamito, «a paixão pelo
que fazemos, a persistência para sermos
fiéis aos nossos valores, a aprendizagem, o
trabalho, o amor e muita dedicação» são os torna humanos, cria conexões funda-
seus ingredientes para uma receita de su- mentais para irmos mais longe enquan-
cesso, salientando que uma grande equi- to equipa, e o exercício de liderança será
pa à volta também é fundamental. Não es- melhor com essa humanidade».
quecendo que «fazer perguntas é um dom Já Luís Osório sublinhou que «lide-
e uma arte que devemos dominar», acres- rar pressupõe ter respostas que nunca
centou que é «a vulnerabilidade que nos agradam a todos» e que «os momentos de

Frederico Fezas Vital, Católica-Lisbon

desequilíbrio fazem-nos crescer». «Mui-

tas pessoas acham que sabem o que é me-
lhor para nós, mas é sempre bom ser-
mos nós a saber para onde vamos», con-
cluiu o escritor.

A mudança é possível
O último painel foi dedicado ao tema
“Changing Lives Scope”. Frederico Fezas
Vital, director-executivo do Yunus Social
Innovation Center da Católica-Lisbon,
abordou o “impacto sistémico”. «Se uma
organização quer crescer, tem de haver
um trabalho conjunto dos vários depar-
tamentos sob um propósito comum»,
Tiago Forjaz e Rita Romão, PWN Lisbon; Cristina Gamito, Deloitte Portugal; e Luís Osório explicou. E considerando que todos são

92 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 Evento

Realçando que a igualdade de género

continua a não ser uma prioridade nos
boards das empresas, terminou a sua in-
tervenção com um apelo: «Dêem voz a
tantas mulheres que não têm a mesma
igualdade de oportunidades.»
A encerrar o encontro, Paula Perfeito,
presidente da PWN Lisbon, agradeceu
aos membros, parceiros e voluntários,
e referiu que 2023 foi o ano em que a or-
ganização registou o maior crescimento
de sempre, com mais de 1700 associados,
recordando que o seu propósito não é o
empoderamento feminino, mas sim a
preparação para a liderança. «Estamos
convictos de que, em 12 anos de activi-
dade, a PWN Lisbon tem vindo a con-
tribuir para a evolução da diversidade
em Portugal, e que este é o tempo de
uma maior ambição para este tema.»
Alexandra Machado, Girl Move Academy

agentes de mudança, o envolvimento

das lideranças é fulcral.
O director-executivo alertou ainda
que, para mudar os sistemas, há que ir à
raiz dos problemas. «Precisamos de uma
economia convergente, onde todos os
agentes, percebendo os problemas, rapi-
damente actuam para os resolver e têm
como matriz sistémica os ODS.» Para essa
mudança sistémica acontecer, o profis-
sional listou competências fundamentais
como «humildade, paciência, persistên-
cia, escuta activa, comunicação autênti-
ca, empatia, partilha e inspiração e ca-
pacidade de feedback».
Seguiu-se Alexandra Machado, fun-
dadora e CEO da Girl Move Academy, que
inspirou (e emocionou) a plateia ao parti- Paula Perfeito, PWN Lisbon
lhar a sua experiência com a criação des-
ta ONG, dedicada ao empoderamento de
raparigas e mulheres em Moçambique
«A PWN Lisbon tem vindo a
através de mentoria, numa realidade de contribuir para a evolução da
elevadas taxas de abandono escolar e
maternidade infantil, em que apenas 1 diversidade em Portugal, e este é
a 2% das raparigas se licencia.
Desta aprendizagem, a década mais
o tempo de sermos mais ambiciosos
difícil da sua vida, sublinhou que «a ques- em relação a este tema.» Paula Perfeito, PWN
tão não são as pedras, é a atitude que te-
mos quando as pedras nos aparecem».

Human Resources Portugal 93

 Especial Employer Branding
BOSCH
CRESCER A NÍVEL
PROFISSIONAL,
SEM DESCURAR
A VIDA PESSOAL
A Bosch aposta numa campanha global de employer
branding intitulada “Work #LikeABosch”.
E
sta campanha engloba os con-
ceitos, grow, enjoy and inpi-
re“, que traduzem as práti-
cas orientadoras da Bosch,
e cujos pilares reflectem e
comunicam a cultura interna e o posicio-
namento da empresa, firmando aquele que
94 Human Resources Portugal Dezembro 2023
é o seu Employer Value Proposition (EVP):
crescer em inúmeras funções, posições e
oportunidades; desfrutar dos benefícios
da conciliação entre a vida pessoal e o tra-
balho e fazer com que valha a pena; e ins-
pirar a criação de um hoje e um amanhã
melhores. Em conversa com a Human Re-
sources Portugal, Joana Lino, directora
de Recursos Humanos da Bosch Home
Comfort em Portugal, explica como a em-
presa trabalha nestas premissas de forma
transversal a todas as suas localizações.
O que distingue a Bosch enquanto entida-
de empregadora?
Por um lado, a dimensão organizacional
e a robustez da marca Bosch são capazes
de atrair diversos candidatos; por outro,
o facto de apresentarmos políticas de mo-
bilidade interna e diversas possibilidades
de desenvolvimento de carreira em mul-
tiplas áreas, o que engloba desde a ino-
vação e desenvolvimento, de hardware e
software, produção, unidades centrais e
vendas, permite-nos dispor de um leque
alargado de funções atractivas. Tudo isto
é suportado por algo muito importante
que é a nossa cultura empresarial, que as-
senta em valores como a diversidade, a
responsabilidade social, a eficiência na
utilização racional de recursos e a pro-
tecção ambiental, e que orientam a forma
como fazemos o nosso trabalho diário.
Paralelamente, a nossa orientação para
o futuro e foco na sustentabilidade fa-
zem com que sejamos uma empresa que
investe muito na inovação e tecnologia.
Como surgiu a campanha global “Work
#LikeABosch”?
A Bosch está no caminho de se tornar
uma empresa líder em IoT, sendo pos-
sível verificar nos últimos anos um in-
vestimento elevado em investigação e de-
senvolvimento, tanto de hardware como
de software, nas diferentes áreas de ne-
gócio da Bosch. Neste sentido, precisamos
de talento e das competências neces-
sárias para fazer acontecer esta trans-
formação e por isso, sentimos a necessi-
dade de reformular o nosso EVP, a nos-
sa promessa enquanto empregador, no
decorrer do ano 2021, procurando adap-
tar-nos aos novos tempos e às expectati-
vas do público-alvo. A campanha Work
#LikeABosch representa a Bosch como
um empregador atractivo, moderno e di-
versificado, e comunica a nossa visão
futura. Adicionalmente, esta campanha
procura também relembrar aos nossos
actuais colaboradores o que torna a
Bosch um empregador de excelência e
para onde nos dirigimos.
Quais as principais premissas em que
assenta a visão do Work #LikeABosch?
A promessa que fazemos aos nossos co-
laboradores é sólida: crescemos juntos,
desfrutamos do que fazemos e inspiramo-
-nos uns aos outros. Reflectimos essas
ideias em três conceitos: Grow. Enjoy.
Inspire. Estas três dimensões foram es-
colhidas na medida em que encontramos
diferentes exemplos no nosso dia-a-dia:
quanto ao crescimento e desenvolvimen-
to (“Grow.”), dispomos de múltiplas ses-
sões de formação para o desenvolvimento
de cada colaborador, promovendo a au-
toaprendizagem e a formação contínua,
facilitar mudanças de nível, área, negó-
cio ou localização e destacamentos in-
ternacionais, trabalho com colegas de
diferentes culturas e uma cultura acolhe-
dora e que promove o feedback. Se falar-
mos de equilíbrio entre vida pessoal e
profissional (“Enjoy.”), orgulhamo-nos
de ter diferentes modelos de trabalho
flexíveis, descontos em produtos e ser-
viços, incluindo produtos Bosch, se-
guro médico competitivo, actividades e
eventos que contribuem para o convívio
e aprendizagem dos nossos colabora-
dores. Por fim, colaboração e lideran-
ça (“Inspire.”) num ambiente inclusivo
(diversidade, equidade e inclusão), de
liderança positiva, onde focamos nos
pontos fortes da nossa força de traba-
lho, colaboramos e partilhamos conhe-
cimento internacionalmente, com res-
A promessa que fazemos aos nossos
colaboradores é sólida: crescemos
juntos, desfrutamos do que fazemos
e inspiramo-nos uns aos outros.
ponsabilidade social e especial interesse
pela sustentabilidade.
No contexto de Employer Branding, que
imagem pretendem que os colaboradores,
actuais e potenciais, tenham da Bosch?
Para a Bosch, é uma prioridade garantir
que as nossas pessoas têm as condições
para se desenvolverem e realizarem o me-
lhor trabalho que lhes é possível, por isso,
a nossa estratégia de Employer Branding
assenta na implementação de medidas e
políticas que promovem o bem-estar das
nossas pessoas e equipas. Sabemos que
hoje a atracção e retenção do talento vão
muito mais além da compensação, e que
embora continue a ser um aspecto rele-
vante, deve sempre fazer parte de um
conjunto de outras propostas de benefí-
cios que incluem, por exemplo, mais opor-
tunidades ao longo das várias etapas da
vida profissional, a flexibilidade em ter-
mos de gestão de tempo, etc. É com isso
em mente que procuramos implemen-
tar medidas que vão de encontro ao que
as nossas pessoas ambicionam.
Um mercado de trabalho cada vez mais
global exige que uma organização seja
criativa na sua capacidade de atrair e re-
ter os talentos. Que actividades promo-
vem nesse sentido?
O mais importante é mantermos uma co-
municação constante e aberta com o ta-
lento, evidenciando claramente qual o
nosso proposito, bem como qual é a nos-
sa cultura e valores.
E para isso, desenvolvemos uma es-
tratégia clara para proporcionar expe-
riências enriquecedoras tanto aos actuais
colaboradores como aos candidatos. Des-
Joana Lino
Directora de Recursos Humanos
da Bosch Home Comfort em Portugal
sa estratégia fazem parte diversos progra-
mas específicos relacionados com o de-
senvolvimento de carreira, como por
exemplo: o Boost, um programa de ace-
leração de carreiras que ocorre anual-
mente e que procura jovens com elevado
potencial que queiram acelerar as suas
carreiras e que possam assumir no futu-
ro posições de nível superior na Bosch
Portugal; o Jump In, um programa de es-
tágios a nível nacional que engloba está-
gios profissionais/extracurriculares, cur-
riculares e de verão; o Bosch Connect Day,
um dia em que é possível acompanhar
o trabalho dos nossos engenheiros, tro-
ca de experiências com as equipas e co-
nhecimento dos objectivos e desafios de
cada projecto; a iniciativa Road2Bosch,
em que a Bosch ruma às principais uni-
versidades do país e dá a oportunidade
aos estudantes que sonham com um fu-
turo no mundo da tecnologia de nos co-
nhecer. Além disso, ao longo do ano, rea-
lizamos campanhas mais específicas ten-
do em conta as nossas necessidades de
recrutamento, que incluem uma solução
conjunta entre actividades digitais, onli-
ne, mas também offline, e participamos
em eventos externos, tecnológicos e de
recrutamento, assim como em feiras
de emprego.
Human Resources Portugal 95
 Fora de Casa

PERFORMANCE TEATRO

2:22 Uma História

de Fantasmas
© Pat Beaudry, Max Bocanegra, Randy Cremean & Vlad Lorenzo

Escrito por Danny Robins, autor e criador

do podcast “The Battersea Poltergeist”,
“2:22 Uma História de Fantasmas” é um
thriller com um enredo intrigante e cheio
de adrenalina, protagonizado por Ana Cloe,
Joana Seixas, João Jesus e Pedro Laginha,
com encenação de Michel Simeão.
Joana acredita que a sua nova casa
está assombrada, mas o marido Samuel
recusa-se a aceitar que os acontecimentos
estranhos que têm ocorrido ultimamente
estão relacionados com fenómenos
sobrenaturais. Quando recebem a amiga
Laura e o seu namorado Quim para jantar,
a trama aguça-se. Poderão os mortos
Cirque Du Soleil – OVO regressar ao mundo dos vivos? Crença e
cepticismo colidem quando percebem que
algo se passa. Para descobrirem a verdade,
O Cirque du Soleil regressa a Lisboa com o relançamento de um dos mais terão de ficar acordados até às 2:22.
emocionantes e coloridos espectáculos da companhia, com três novos actos e R Até 30 de Dezembro,
novas personagens. “Ovo” conta a história de um ecossistema cheio de vida e cor, no Teatro Villaret, Lisboa
onde insectos trabalham, comem, rastejam, brincam, lutam e até se apaixonam. A
vida flui com toda a intensidade neste universo animado, até que, um dia, um ovo
misterioso aparece. A surpresa e a curiosidade pelo objecto icónico tornam-se o
enredo perfeito para uma história única que, para além de retratar o ciclo da vida
na sua ordem mais natural, aborda o amor inocente entre uma sedutora joaninha
e o insecto desajeitado que nasce do ovo invulgar. “Ovo” é a natureza sem filtros.
Um retrato repleto de imaginação, luz, som e emoção, onde cada personagem
promete transformar a nossa maneira de olhar para a natureza.
R De 20 a 30 de Dezembro, na Altice Arena, Lisboa

TEATRO

Requiem por Isabel

O texto “Requiem por Isabel”, de Raquel Serejo Martins, vencedor da 5.ª edição do Prémio
Miguel Rovisco – Novos Textos Teatrais, é inspirador e oferece um olhar nostálgico e poético
sobre duas mulheres numa fase tardia da sua vida. Lucrécia foi a actriz mais famosa e
requisitada do seu tempo, mas este já não é o seu tempo. A debater-se com a decrepitude
física e financeira, foi obrigada a mudar-se para um apartamento nos subúrbios da cidade.
Isabel foi professora de Português; reformada e viúva, mora desde sempre nesse mesmo
prédio. Esta é a história de um dia na vida destas mulheres com passados diferentes e
aparentemente sem nada em comum, sujeitas a conviver no presente. Com encenação de
Tiago Torres da Silva, conta com interpretação de Lídia Franco, Rita Ribeiro e Baltasar Marçal.
R Em cena até 14 de Janeiro, no Teatro da Trindade Inatel, Lisboa

96 Human Resources Portugal Dezembro 2023

 MAGIA

O “Impossível”, mesmo à frente dos nossos olhos

Luís de Matos regressa com novo elenco e novas ilusões no espectáculo “Impossível ao vivo”.
O mais premiado mágico português, distinguido três vezes pela Academia de Artes Mágicas
de Hollywood, volta a surpreender com uma viagem extraordinária pelo mundo da ilusão,
onde o impossível se converte em realidade e os limites da imaginação são desafiados
a cada instante. Acompanhado por Joana Almeida e pelos Momentum Crew, campeões
mundiais de breakdance, Luís de Matos terá ao seu lado quatro dos maiores mágicos
mundiais da actualidade. De França, a rainha do “quick change”, Léa Kyle; da Bélgica,
o actual campeão do mundo de Magia, Laurent Piron; da Venezuela, o talento de quem
tanto se fala, Winston Fuenmayor; e da Austrália, o mestre do teatro físico, Raymond Crowe.
R Até 7 de Janeiro no Teatro Tivoli BBVA, Lisboa; de 10 a 14 de Janeiro no Coliseu Porto Ageas,
Porto; e de 17 a 20 de Janeiro no Teatro das Figuras, Faro

REVISTA À PORTUGUESA MÚSICA

Paródia Nacional
Uma aventura divertida pelo universo da
televisão portuguesa, onde não faltam
a crítica e ironia, acompanhadas da
beleza e luxo, característicos da Revista à
Portuguesa. Além de uma homenagem à
caixinha mágica, “Paródia Nacional” é uma
caricatura dos canais portugueses e das
figuras mediáticas, não só da televisão,
mas também da política, do desporto e da
sociedade. Com texto de Flávio Gil, Miguel
Dias e Renato Pino; música de Miguel
Dias e Carlos Pires; e encenação a cargo
de Flávio Gil, a quem se juntaram Miguel
Dias e Paulo César, “Paródia Nacional”
reúne em palco Cidália Moreira, nome
incontornável da história do fado, e Marina
Albuquerque, actriz televisiva, à frente The Rocket Man Experience
de um talentoso grupo de actores,
cantores, bailarinos e acrobatas.
R Até 30 de Dezembro, no Teatro Portugal recebe pela primeira vez o espectáculo de tributo a Elton John,
Maria Vitória, Parque Mayer, Lisboa “The Rocket Man Experience”. Protagonizado pelo artista e empresário Tom
Cridland, este show, integralmente cantado e tocado ao vivo, promete uma
noite memorável no Salão Preto e Prata, no Casino Estoril, ao som dos melhores
hits da carreira de Elton John. Tom não só canta e toca como Elton, como o seu
estilo no palco reflecte o glamour do cantor, usando trajes personalizados e
sapatos feitos à medida para corresponder ao estilo único do lendário músico.
Filho de mãe portuguesa, Tom está especialmente entusiasmado com a
apresentação do seu primeiro espectáculo em Portugal. «Depois de tantos
shows e de uma tournée pelos Estados Unidos, estou ansioso por regressar a
um país a que chamo “casa”.»
R Dia 29 de Dezembro, no Casino Estoril

Human Resources Portugal 97


A MAIOR FORÇA DO LOBO
ESTÁ NA ALCATEIA
As organizações competem pelas melhores pessoas e não tanto pelas melhores estratégias.
Rui Lança
Director Desportivo
no Sport Lisboa e Benfica
e docente universitário
«As coisas incríveis nunca são
feitas por uma única pessoa,
mas sim, por uma equipa.»
Steve Jobs
B
ill Gates afirmou que se re-
tirassem as 20 pessoas mais
inteligentes da Microsoft, a
empresa tornar-se-ia banal.
E quando lhe perguntaram qual o maior
factor diferenciador da empresa, a respos-
ta foram as pessoas, nunca o software; que
o segredo estava na contratação dos me-
lhores, no desenvolvimento dos mesmos,
na inclusão destas pessoas na cultura e no
propósito da empresa. No final da jorna-
da, as organizações competem pelas me-
lhores pessoas e não tanto pelas melho-
res estratégias.
Vários estudos sobre organizações
bem-sucedidas demonstram que a sua
maior força não está nos seus produtos,
serviços ou modelos de negócio. Isso pode,
com maior ou menor dificuldade, ser de-
senvolvido e copiado. O que não se conse-
gue reproduzir com facilidade são os diá-
logos entre as pessoas, as relações entre as
mesmas, os mecanismos de compromis-
so, as dinâmicas colectivas, o modo como
o feedback é dado e recebido, a preocupa-
98 Human Resources Portugal Dezembro 2023
Opinião
ção genuína. Estes factores constituem
a vantagem competitiva mais duradoura
de qualquer equipa, e estão dependentes
da liderança, das equipas e das pessoas.
Se pensarmos nas organizações como
uma soma de diferentes equipas internas e
as equipas como uma soma de diferentes
personalidades, podemos considerar cada
pessoa como uma parte do seu grupo. Que
pode realizar bem o seu trabalho indivi-
dual, mas aquilo que procura e a sua re-
compensa têm uma probabilidade maior
de serem alcançados se houver sintonia
com os restantes membros da equipa.
Colocar as pessoas a trabalhar para algo
maior, para um propósito e um objectivo
colectivo, é um dos temas mais recorrentes
quando falamos com líderes de equipas. É
uma das áreas onde as empresas se deba-
tem com a questão do 1+1 ser igual a 3 ou
mais, mas que, usualmente, aquilo que vi-
sualizamos é 1+1 ser 0 ou 1, porque as pes-
soas anulam-se, ou simplesmente não sa-
bem trabalhar em equipa. Como conse-
guir explicar e fazer compreender que o
objectivo colectivo permitirá mais facil-
mente que os objectivos individuais se-
jam alcançados?
Tive a sorte de entrevistar o treinador
da NBA George Karl – quem viu a NBA nos
anos 90 e a série da Netflix “Last Dance”
irá recordar-se – e ele partilhava comigo:
«Quando páras de comunicar, por exem-
plo, é um problema! Nos meus treinos, to-
dos os primeiros 10 minutos eram para rea-
lizar uma pequena conversa a que chama-
va de “ego management attitude adjust-
ment”, onde os atletas eram encorajados
a dirigirem-se para a direcção certa. A ci-
mentar o compromisso para os próximos
passos. Explicar todos os dias onde os atle-
tas estavam na linha do objectivo colec-
tivo, de todos.»
A liderança das equipas é avaliada
por muitas formas, sabendo que algumas
são omissas em critérios objectivos e afe-
ríveis. Mas a capacidade de conjugar as
peças individuais em prol de algo comum,
colectivo, uma força maior, a frase batida,
mas sempre actual, de que o todo tem de
ser superior à soma de todas as partes,
é sem dúvida um dos mais importantes
desafios de quem lidera.
A criação de uma inteligência colec-
tiva nas organizações/equipas é um ter-
mo que abrange um misto do conjunto
das competências dos elementos que
compõem o todo e dos processos/dinâ-
micas criados para potenciar as mais-va-
lias dos recursos humanos na concreti-
zação dos objectivos propostos.
A criação da inteligência colectiva não
é apenas uma tarefa de quem lidera a equi-
pa, é também um processo organizacio-
nal. A capacidade de construir, alimentar,
coordenar, ajustar e disciplinar as dinâmi-
cas colectivas é um processo constante,
sem grandes momentos de pausa ou des-
canso. O termo “inteligência colectiva”
remete-nos para o conjunto das compe-
tências dos elementos que compõem o
todo e dos processos/dinâmicas criados
para potenciar as mais-valias de todos na
concretização dos objectivos colectivos.
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