APLICAÇÕES DAS METODOLOGIAS SOFT DA

PESQUISA OPERACIONAL
Targino de Araújo Filho
Gustavo Yamamoto
Maria Betânia Darcie Pessoa
Júlio Cesar Manzano
Depto de Engenharia de Produção - UFSCar
Rod. Washington Luis, Km 235 – CP 676 – São Carlos/SP - 13565-905
E-MAIL: targino@power.ufscar.br
Abstract

This article, through two case studies, tries to present two of the methodologies belonging to the
soft OR methodologies and considers their potentialities as tools for problems structuring

Keywords: Soft System Methodology, Strategic Choice Approach, Case Study.

Resumo

Este artigo, através de dois estudos de caso, procura apresentar duas das metodologias pertencentes
à abordagem soft da PO e tecer algumas considerações acerca de suas potencialidades enquanto
ferramentas para estruturação de problemas.

1. INTRODUÇÃO

A década de 80 marca o surgimento na literatura (Checkland, 1981; Rosenhead, 1989) do que se

convencionou denominar metodologias da abordagem soft da PO, ou ainda, metodologias para a
estruturação de problemas.

Como pondera Araújo Filho & Fuks (1994) no entanto, esses métodos, na verdade, passam a ser
desenvolvidos a partir da década de 60 procurando dar conta de situações problemáticas onde a
abordagem quantitativa, típica da PO, não pode ser aplicada não só devido à complexidade ou
incerteza existente mas também por haver a necessidade de se enfatizar os aspectos subjetivos
envolvidos em tais situações. Podem, em função disso, serem vistos como um desdobramento do
processo evolutivo da PO na medida que, em última análise, ampliam o escopo de atuação da
mesma.

Como essas metodologias ainda não recebem uma atenção significativa no país, procura-se, através
de dois estudos de caso, apresentar duas delas: a Soft Sistems Metodology (SSM) e a Metodologia
da Escolha Estratégica (MEE). Ao final, algumas considerações acerca dessas duas metodologias
serão tecidas.

2. METODOLOGIA DE SISTEMAS SOFT

Voltada para a estruturação de situações problemáticas em geral, a SOFT SYSTEMS
METHODOLOGY (SSM), desenvolvida ao longo dos anos 70, como assinala Checkland (1981),
seu idealizador, surgiu a partir de tentativas mal sucedidas de se utilizar as abordagens hard de
sistemas (Engenharia e Análise de Sistemas) e a própria PO em sistemas soft, ou ainda, a situações
não passíveis de uma estruturação imediata. A partir de então vem sendo continuamente refinada
(Checkland (1983), Checkland (1985) Checkland (1989a,b) Checkland & Sholes(1990)).

Diferencia-se destas abordagens pois, ao transferir a sistemicidade do mundo para o processo de

investigação, possibilita que as diferentes visões de mundo dos atores envolvidos sejam
contempladas; ou seja, como pode ser observado na Figura 2.1, que apresenta a estrutura básica da
metodologia, insere-se o pensamento sistêmico no processo de identificação de uma situação
problemática e ação sobre a mesma, que é o processo que em geral ocorre no mundo real com base
na experiência dos envolvidos. Busca-se com isto não substituir tais experiências mas suplementá-
las através do uso explícito do pensamento sistêmico.

Identificação da Ação sobre a

Situação Situação
Problemática Problemática

Fluxo de eventos e
idéias no mundo real
Pensamento sistêmico
acerca do mundo real

Definição dos Sistemas de Construção de Modelos

Atividades Humanas nas “root conceituais a partir das “root
definitions” definitions”

Figura 2.1 - A Estrutura Básica da Soft Systems Methodology

Utiliza-se para tal do conceito de sistemas de atividades humanas - um conjunto estruturado de
atividades que juntas envolvem uma atividade com finalidade - ressaltando a dependência destes à
percepção de cada um dos envolvidos: “vendo o mesmo sistema de atividade humana, cada um
pode fornecer um relato válido deste sistema a partir de seu ponto de vista. Mas as descrições serão
bem diferentes devido às diferentes imagens do mundo, ou “Welstanschauungen”, que cada um
deles toma como dada” (Checkland ,1983 p.671).

Denominando alguns destes sistemas, que vão dar corpo às definições base (root definitions), e para
as quais se faz uso da estrutura CATWOE apresentada na Figura 2.2, modelos, em um sentido
amplo, são construídos a partir de tais definições.

C (customers) Quem seria a vítima ou beneficiário desta atividade?

A (actors) Quem executaria as atividades?
T (transformation process) Quais as transformações que esta atividade desenvolve?
W (welstanschauung) Que ponto de vista dá sentido a esta definição?
O (owners) Quem pode parar esta atividade?
E (environmental constraints) Quais restrições externas são tomadas como dadas?
Figura 2.2 - Elementos da CATWOE para formulação das definições base (root definitions)

Estes modelos são então comparados com as percepções acerca do mundo real, ou seja, com as
percepções dos atores envolvidos, processo este que ciclicamente é conduzido até que tais
comparações forneçam “mudanças que sejam sistemicamente desejáveis e culturalmente viáveis”
(Checkland, 1983, p. 672).

Em resumo, na SSM o processo de investigação consiste basicamente na orquestração de um debate

a partir do qual pode-se obter uma visão estruturada acerca da situação problemática e então se
tomar uma decisão; ou ainda, um processo de aprendizagem conjunta, onde investigadores, clientes
e demais envolvidos, em uma posição de igualdade, identificam e verificam a situação
problemática, de forma cíclica e interativa, até que todos interesses estejam acomodados e uma
decisão, que não necessariamente conclui o processo, possa ser tomada.

Com isso, a aplicação da metodologia se dá em sete etapas (figura 2.3), a partir das quais será
descrito o estudo de caso feito por um dos autores, durante a realização de um estágio numa micro-
empresa do setor metal-mecânico, no qual identificou-se o problema de atrasos constantes no envio
dos pedidos.
 Identificação da situação Implementação de ações
considerada problemática para melhorar a situação
problemática
1
7 Definição das mudanças
viáveis e desejáveis
6
Expressão da situação Comparação dos modelos
problemática com as ações do mundo real
2 5
Mundo Real
Pensamento sistêmico
acerca do mundo real
Formulação das “root definitions”
dos sistemas relevantes Construção dos modelos
conceituais nomeados nas
3 “root definitions”
4

Figura 2.3- O ciclo de aprendizagem da Soft Systems Methodology.

Como primeira etapa do processo de desenvolvimento dessa metodologia, tem-se a identificação da

situação considerada problemática, que foi feito a partir da análise de temas que deixavam as
pessoas descontentes ou desconfortáveis na empresa. Dentre esses temas, pode-se citar: a falta de
um projetista dentro da fábrica, a carga excessiva de trabalho e a falta de pessoal, os prazos
apertados e a falta de flexibilidade na produção de peças, a falta de controle de estoques, a falta de
uma pessoa destinada especialmente à área de reposição, etc.

Em seguida, a situação problemática deve ser expressa (estágio 2). Para isso, coleta-se o máximo
das percepções de todas as pessoas envolvidas, na tentativa de se construir uma figura o mais rica
possível da situação em questão. Neste processo, há o surgimento de mais de um sistema, sendo que
cada um deles constitui-se como parte de uma hierarquia de sistemas definidos como relevantes
para a solução do problema. A partir dos temas levantados, obteve-se os seguintes sistemas: vendas,
separação de materiais, estoque, compras, produção e expedição/fiscal.

Um fato muito importante de ser notado nessa metodologia é que a seleção feita inicialmente não
deve, necessariamente, ser mantida, tendo os estágios 1 e 2 a função de expor a situação
problemática, de modo que uma gama de possíveis escolhas relevantes seja divulgada.

No estágio 3, tem-se a formulação das root definitions (definição-raiz) dos sistemas relevantes
tendo em vista a construção de um modelo conceitual, utilizando-se para isso, do artifício
CATWOE. Dessa forma, foram entrevistadas as pessoas responsáveis pelos sistemas identificados
na etapa anterior, obtendo-se, com isso, a definição-raiz para cada um deles. Como exemplo, será
apresentado a definição-raiz para o setor de SEPARAÇÃO DE MATERIAIS da empresa estudada.

Clientes: Estoque, Compras e Produção.

Agente: Pode ser o próprio vendedor.

Transformação: Este técnico deve receber os dados referentes ao pedido do cliente e coordenar a
separação deste material, retirando materiais do estoque quando houver e enviando as requisições
destes materiais do estoque quando houver e enviando as requisições destes materiais para o
departamento de compra (quando se tratando de itens standarts) e para a produção, quando de itens
de fabricação interna. De posse de todos os materiais, estes devem ser enviados ao setor de
Expedição/Fiscal.

Lógica: Este processo deve ser rápido e as informações passadas aos outros sistemas devem ser as
mais precisas possíveis, pois as informações imprecisas podem gerar conflitos e atrasos. A
separação incorreta de algum item causará a insatisfação do cliente e custos adicionais de
substituição. Além da satisfação do cliente, este deve pensar no faturamento: quanto mais rápido o
pedido for enviado, mais rápido vem o faturamento para a empresa.

Proprietário: é o próprio proprietário da firma.

Ambiente: é um ambiente de muita troca de informações e coordenação de diferentes partes da

firma. É basicamente o centro do processo. Tem como restrições os tempos de espera impostos
pelos outros sistemas. É o sistema de maior responsabilidade e portanto o que requer maior atenção.

Definição-chave:

“A pessoa responsável pela separação de materiais deve receber as informações referentes ao

pedido do cliente e coordenar os diversos setores da firma, como estoque, produção e compras a fim
de obtê-los da forma mais rápida possível e a um custo baixo para a firma. De posse dos itens
pedidos, estes devem ser enviados ao setor de expedição/fiscal”.

Uma vez estabelecidas todas as definições-raízes, passa-se para o estágio de construção e teste dos
modelos conceituais (estágio 4). Na realidade, este estágio se constitui na construção de um modelo
do sistema de atividade necessário para a obtenção da transformação descrita na definição-chave de
cada sistema. A figura 2.4 apresenta um modelo conceitual geral, englobando todos os sistemas
relevantes da empresa.
 Cliente

Solicitação de
Nota Fiscal Orçamento Pedido
Orçamento

Expedição
Fiscal Orçamento

Vendas
Peças
Códigos das
Peças

Ordem de
Compra
Separação M.P.
de Compras
Peças
Materiais Pedido de M.P.

Pedido
Ordem de
de Peças Peças
Ordem de Compra
Peças
Produção
Peças

Ordem de
Produção
Pedido de M.P. Estoque
Produção
Peças
M.P.

Figura 2.4 – Modelo conceitual geral

Após a construção e teste dos modelos conceituais, realiza-se uma comparação dos mesmos com a
realidade (etapa 5). A comparação é o ponto no qual as percepções intuitivas a respeito do
problemas são agregadas à construção do sistema, de modo que este seja enriquecido. É neste
estágio de comparação que as complexidades da realidade são mostradas e a hipótese básica do
sistema é realçada.

No caso do exemplo anterior (setor de separação de materiais), tem-se que os códigos internos da
firma são diferentes dos códigos externos, o que torna necessária a presença de um técnico para a
conversão destes códigos e a coordenação do processo de separação de materiais. O fato deste
técnico ter de ser desviado de suas funções na produção, pode acarretar em duas conseqüências: ou
este técnico separa as peças na chegada do pedido e então há uma sobrecarga dos demais
funcionários da produção em função da sua ausência, ou ele espera uma ociosidade sua para separar
os materiais, gerando atrasos no pedido.

Uma vez cumprida a etapa 5, passa-se ao estágio seguinte, no qual as mudanças viáveis e desejáveis
são definidas. Há 3 tipos de mudanças possíveis:

- mudança estrutural: realizada em partes da realidade, nas quais, no decorrer do tempo, as coisas
não se alteram;

- mudanças no procedimento / mudanças nos elementos dinâmicos: processo de se informar todas

as atividades que estão sendo realizadas junto às estruturas estáticas;

- mudança nas atitudes: influência nas expectativas que as pessoas têm em relação a um
determinado comportamento; na prontidão para avaliar certos tipos de comportamento como
“bons” ou “ruins” em relação aos outros.

Na empresa, na qual o estudo de caso foi realizado, duas soluções são propostas para o setor de
separação de materiais: a) a colocação de uma pessoa responsável por esta separação (que pode ser
feita pela mesma pessoa responsável pelas vendas) e b) a criação de uma tabela de conversão entre
os códigos interno e do cliente, a fim de diminuir o tempo gasto pelo técnico na separação, podendo
ser feito eventualmente por uma pessoa leiga no assunto, como por exemplo, uma secretária.

Assim que se chega a um acordo quanto às mudanças, tem-se a implementação das mesmas (etapa
7), podendo resultar no desaparecimento dos antigos problemas ou na necessidade de um novo
estudo.

Tendo em vista as restrições à contratação de pessoal, foi proposto como solução para a melhoria
deste sistema a criação de uma tabela de conversão entre os códigos interno e externo, agilizando
assim o processo e o deslocamento da responsabilidade de controle de estoques para um funcionário
da montagem, além de um maior estoque de itens comerciais com maior demanda.

3. A METODOLOGIA DA ESCOLHA ESTRATÉGICA

Concebida nos anos 60, quando pesquisadores operacionais do extinto Institute of Operational
Research passaram a se envolver com o planejamento do desenvolvimento de distritos britânicos a
Metodologia da Escolha Estratégica, tendo seu foco nos processos de planejamento, caracteriza-se
por ser uma metodologia articulada especialmente para facilitar o processo de comunicação quando
se tem grupos de pessoas envolvidas em um processo decisório, auxiliando-as a explorar sua visão
acerca da estrutura de suas escolhas.

Pelo fato da maioria dos processos de planejamento caracterizar-se por um alto grau de incerteza e
também pela dificuldade existente em se obter uma visão estruturada das situações, a Metodologia
da Escolha Estratégica constitui-se, de acordo com seus criadores, em uma tecnologia intermediária
voltada essencialmente para auxiliar na administração da incerteza e na estruturação dos problemas
inerentes aos processos de planejamento (Friend & Hickling, 1987).

Além disso, decisores deparam-se constantemente com dilemas no seu dia-a-dia, como a fácil
alteração da opinião das pessoas a respeito dos problemas, as constantes pressões sofridas para que
ações sejam tomadas o mais rápido possível e também as dificuldades existentes quanto à percepção
e distinção dos aspectos técnicos dos políticos em um processo de decisão.

Todo o desenvolvimento da Metodologia da Escolha Estratégica se dá a partir de uma estrutura que

envolve conceitos e técnicas bastante simples, sendo a mesma composta por quatro modos de
atividades decisórias: Shaping (Formatação), Designing (Projeto), Comparing (Comparação) e
Choosing (Escolha).

Tendo em vista todas as características da MEE, um dos autores utilizou-se da mesma em seu
trabalho de graduação para o desenvolvimento, implantação e monitoramento do denominado
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), descrito no estudo de caso aqui apresentado.

Tendo sido criado a partir da reformulação, em dezembro de 1994, da NR 9 (portaria SSST/MTb no

25 de 29/12/94) - norma que regulamenta os Serviços de Engenharia de Segurança e Medicina no
Trabalho – o PPRA tem como objetivo o suprimento de uma lacuna na prevenção de riscos no
ambiente de trabalho, pelo fato de até então a obrigatoriedade das empresas se encontrar restrita
somente à elaboração de um laudo dos riscos profissionais. Com isso, este Programa visa a
preservação da saúde e integridade dos trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento,
avaliação e conseqüente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a
existir no ambiente de trabalho, sendo obrigatórias sua elaboração e implementação por parte de
todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, conforme
prescreve a Norma Regulamentadora do Ministério do Trabalho (Brasil-Mtb, 1998).

Ainda, a proposta de utilização da MEE também se deve ao fato de a maioria das empresas
apresentar relativa dificuldade no que diz respeito principalmente à implantação e monitoramento
do PPRA devido à ausência de uma metodologia a ser seguida. No estudo que aqui será exposto os
dados utilizados foram fornecidos por uma indústria do setor sucro-alcooleiro.

A primeira etapa de desenvolvimento da MEE, denominada Shaping, lida com um conceito que
pode ser tido como básico para entendimento da Metodologia da Escolha Estratégica: o conceito de
área de decisão. Uma área de decisão vem a ser uma área de escolha na qual o indivíduo ou os
indivíduos responsáveis pelo processo decisório concebem cursos alternativos a serem adotados,
imediata ou futuramente frente a uma questão posta (Friend, 1989). Este conceito pode ser utilizado
na descrição de problemas de decisão de vários tipos, além de servir de base para análise dos
relacionamentos estruturais entre os aspectos que devem ser considerados na resolução de um
problema.

Cada área de decisão deve ser representada por um círculo e uma descrição contida dentro dele
construindo-se, desta forma, uma mapa que irá conter as principais questões a serem tratadas. Esse
processo de mapeamento prossegue com a construção do chamado grafo de decisão, que procura
representar a existência de qualquer inter relacionamento entre as áreas de decisão.

Determina-se, então, os focos, que na realidade correspondem a agrupamentos de áreas de decisão,

determinados pelo grupo decisor, de modo que elas possam receber um mesmo tratamento. De
acordo com Hickling (1976) quatro critérios podem ser utilizados com o intuito de estabelecer uma
ordem de tratamento para os focos: interligação, capacidade de controle, impacto e urgência.

O primeiro passo a ser dado antes de ter início a utilização da MEE para o desenvolvimento e
monitoração do PPRA consiste na determinação do grupo de pessoas que estarão envolvidas no
processo decisório. Em seguida, tendo em vista a determinação das áreas de decisão, um
levantamento dos riscos existentes no local e uma análise qualitativa e quantitativa dos mesmos
devem ser realizados. Dessa forma, cada área de decisão é então composta por um único risco e por
outras informações consideradas como relevantes, como: número de pessoas expostas, efeito
causado pelo risco à saúde do trabalhador e grau de exposição ao qual os trabalhadores se
encontram sujeitos.

A partir dessas informações e também de critérios de tratamento dos riscos estabelecidos pelo grupo
decisor, em consenso, os focos são então determinados, sendo feita na seqüência uma análise dos
possíveis inter relacionamentos existentes entre as áreas de decisão.

Vale aqui notar que, caso um mesmo risco seja encontrado em locais de trabalho distintos e
apresente uma variação na intensidade de acordo com o local ou ainda, caso exista em um mesmo
local pessoas operando diferentes equipamentos estando sujeitas a diferentes intensidades, deve ser
levantada uma área de decisão para cada intensidade de exposição sendo, entretanto, necessária
nesses casos a realização de uma análise dos distintos locais de ocorrência do risco ao se decidir
quanto à viabilidade das soluções propostas pelo grupo decisor.

Dando continuidade ao processo de desenvolvimento da MEE tem-se a técnica Designing,

caracterizada pela utilização de um método denominado AIDA (Analysis of Interconnected
Decision Areas - Análise de Áreas de Decisão Interdependentes). Método este amplamente
utilizado na análise de cursos de ação disponíveis dentro do foco de um problema escolhido, tendo
como essência o estabelecimento de todas as opções mutuamente excludentes para cada área de
decisão e a combinação entre elas, de modo que várias soluções passíveis de serem analisadas sejam
obtidas. Com forte vocação gráfica (uma das razões de sua compatibilidade com a Metodologia da
Escolha Estratégica ), a AIDA procura trabalhar com, em média, de 3 a 4 áreas de decisão por foco
de problema e para cada área de decisão trabalha-se com, no mínimo, 2 opções.

Uma solução pode ser definida como um conjunto completo de opções, tiradas cada uma de uma
área de decisão. Nessa combinação de opções vêm à tona as incompatibilidades existentes
(representada por uma linha pontilhada no grafo de decisão) que podem derivar das características
estruturais do problema abordado ou serem estabelecidas através de um consenso do grupo decisor.

Aquelas soluções que, além de conterem uma opção de cada área de decisão, respeitarem todos os
limites estabelecidos pelas incompatibilidades formarão o conjunto das denominadas soluções
viáveis.

Na verdade, durante toda a aplicação da AIDA os decisores se defrontam com novos aspectos e
opções de ação, seguindo a filosofia iterativa da Metodologia da Escolha Estratégica de depuração
cíclica na qual, sem perceberem, passam a ter sucessivamente visões diferentes a respeito de um
problema que até então poderia ser considerado simples demais ou insondável.

Essa etapa quando aplicada à implantação do PPRA caracteriza-se basicamente pela utilização da
AIDA, na medida em que para cada risco são estabelecidas, e dispostas em uma tabela, opções que
resultem em sua diminuição e/ou eliminação. Entretanto, vale aqui ressaltar que o processo de
determinação das soluções nesse caso é feito combinando-se os focos em grupos de dois,
utilizando-se para isto de uma matriz, como pode ser visto pela Tabela 3.1. Para o caso de haver
focos com mais de duas áreas de decisão primeiramente deve-se realizar a combinação de duas
delas e, em seguida, combina-se as soluções obtidas com a terceira área de decisão.
 Realizar controle médico Realizar treinamentos Fornecer EPI
Realizar controle médico ----- Solução 1 Solução 2
Substituir o benzol Solução 3 Solução 4 Solução 5
Realizar treinamentos Solução 6 ----- Solução 7
Fornecer EPI Solução 8 Solução 9 -----

Tabela 3.1- Exemplos de soluções obtidas para o foco formado pelos riscos Ruído e Benzeno.

Dando seqüência ao processo de utilização da MEE passa-se à etapa denominada Comparing, na

qual utiliza-se áreas de comparação para a realização de um confrontamento entre as soluções
viáveis. Uma área de comparação vem a ser uma área de interesse para aqueles envolvidos no
processo de decisão, dentro da qual deseja-se comparar duas formas de ação de alguma maneira
(Friend, 1987). Da mesma forma que uma área de decisão, uma área de comparação pode dizer
respeito a quesitos de vários tipos e de níveis estratégicos diferentes.

No caso do PPRA as soluções são analisadas quanto à viabilidade financeira e técnica, podendo ser
utilizados para isso os critérios sugeridos na Tabela 3.2.

Material/
Grau de viabilidade Técnica
Custos
0 O grupo ou depto. detém o conhecimento técnico Não há necessidade de recursos adicionais
para a solução
1 O grupo possui a técnica Há necessidade de algum recurso adicional
2 O grupo não detém a técnica, mas sua Há necessidade de algum recurso adicional
organização sim
3 O grupo e a organização não detêm a técnica, Tem-se um custo material + custo do
sendo ela conhecida no mercado projeto
4 A técnica é de difícil obtenção Custos altos
Tabela 3.2 - Critérios sugeridos para análise de viabilidade técnica e financeira.

Por fim, a etapa de Choosing deve ser completada. Dentro dessa etapa, tratamento especial é dado
às incertezas que acabam emergindo durante o processo de comparação anteriormente realizado,
sendo posteriormente determinada a prioridade de tratamento das mesmas, bem como as ações que
devem ser tomadas em relação a elas. Essa ações devem ser estruturadas no denominado Pacote de
Compromisso, que se caracteriza por ser composto por um conjunto de ações, que inclui tudo que
deve ser feito no momento, e por um conjunto de políticas, que se refere ao que se pretende fazer no
futuro.

Quanto à aplicação da metodologia aqui demonstrada vale ressaltar que, pelo fato dessa etapa dizer
respeito não só à implementação como também à monitoração do PPRA, quando utilizada para este
fim seu desenvolvimento se dará de uma forma um pouco mais detalhada. Uma vez determinado o
Pacote de Compromisso (Tabela 3.3), compreendendo todas as soluções estipuladas pelo grupo
decisor como necessárias e suficientes para a minimização e/ou eliminação dos riscos existentes,
deve-se a partir dele ser elaborada uma Planilha de Planejamento (Tabela 3.4), pelo acréscimo de
dados que especifiquem a fonte geradora bem como dados que digam respeito às recomendações
necessárias à execução das ações.

Ações Responsável Data máxima prevista Riscos atenuados Localização

para a execução

Tabela 3.3 - Pacote de Compromisso gerado.

Risco Local Fonte Ações Responsável Data máxima prevista Data da Recomendações
geradora para a execução execução

Tabela 3.4 - Planilha de Planejamento.

Ainda nessa etapa deve ser criada um Planilha de Acompanhamento (Tabela 3.5), que irá atuar
como uma ferramenta de auxílio à avaliação dos resultados obtidos. Entretanto, deve-se ter claro
que, tendo em vista a realização de uma avaliação realmente completa, alguns quesitos como limite
de tolerância, data da execução, custo estimado x efetivo e número de pessoas atendidas x número
de pessoas expostas devem ser englobados. Além disso, existe uma avaliação dos itens que não são
mensuráveis, como por exemplo a opinião dos trabalhadores em relação à utilização dos
Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) como solução para um determinado risco.

Risco Data da Exposição Exposição Limite de Data da Custo estimado Pessoas atendidas
inspeção anterior atual tolerância execução x x
Custo efetivo Pessoas expostas

Tabela 3.5 - Planilha de Acompanhamento

Deve-se ter em mente que essa última avaliação corresponde mais a uma análise da eficácia das
soluções, sendo pretendido com isso a obtenção não apenas de uma quantificação, mas sim de uma
consideração crítica a respeito do quanto as soluções propostas estão realmente atingindo seus
objetivos e o quanto estão sendo eficazes na prevenção e eliminação dos riscos no ambiente de
trabalho.

A partir disso pode-se chegar à conclusão de que as soluções não foram bem propostas ou que
houve falha em alguma outra etapa realizada, o que implica em novas análises e, conseqüentemente,
alterações no que havia sido planejado.
Entretanto, a determinação de um pacote de compromisso não marca o fim do processo decisório,
como pode-se pensar de início. Na verdade, sua determinação é um processo de negociação duro
entre os elementos do grupo decisor, que precisam chegar a um consenso. Caso isso não ocorra,
talvez se tenha que reiniciar todo o ciclo do processo decisório – na realidade um ciclo de
aprendizagem – exposto pela Escolha Estratégica (Figura 3.1), passando-se novamente pelos
estágios de shaping, designing, comparing e choosing.

Figura 3.1 - O ciclo do processo decisório (Friend & Hickling, 1987).

Apesar de à primeira vista todo esse processo cíclico parecer bastante incômodo e trabalhoso, é
justamente ele que faz com que os problemas sejam melhor visualizados e, com isso, melhores
soluções possam ser obtidas.

4. CONCLUSÕES
Como pôde ser notado, as metodologias aqui apresentadas caracterizam-se principalmente por
possibilitar a estruturação de situações problemáticas complexas, devendo ser esta uma fase que
precede a resolução do problema, na medida em que o processo de estruturação faz com que as
pessoas envolvidas reflitam sobre a situação problemática, e com isso, um número maior de insights
sejam gerados. Além disso, a utilização dessas metodologias resulta em um maior
comprometimento por parte dos envolvidos, visto que elas consideram as diferentes percepções de
mundo de cada indivíduo.

Pode-se também ressaltar como ponto comum entre a SSM e a MEE, a existência de um ciclo de
aprendizagem no qual, de uma forma cíclica e interativa, a situação problemática, bem como as
soluções para ela propostas, são re-elaboradas.

Embora os casos aqui apresentados não se caracterizem por ser extremamente complexos, suas
reproduções na integra o são, visto que as metodologias neles trabalhadas envolvem relatos muito
subjetivos, principalmente no caso da SSM. Vale citar, entretanto, que as metodologias em si não
são complexas para o usuário, até porque necessitam ser compreendidas por ele.

No que diz respeito à sua utilização, tem-se que as duas metodologias aqui apresentadas podem ser
aplicadas a uma vasta gama de situações, abrangendo não só organizações bastante distintas como
também diferentes áreas dentro do escopo da Engenharia de Produção. Isto pode ser notado em
trabalhos realizados no Departamento de Engenharia de Produção da UFSCar com layout,
desenvolvimento de produtos e qualidade, no caso do SSM e com layout e segurança do trabalho,
no caso da MEE.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XIV, 1994, João Pessoa. Anais... João Pessoa: UFpb, 1994.
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