Consultoria em Seguranca

ANDERSON PUGLIA
Para fazer frente às atuais ameaças, é necessário

ter uma visão focada na excelência da prestação
de serviços em segurança, tratando o tema como
ciência. Nesse sentido, esta obra tem o objetivo
de trazer um pouco da experiência profissional
de quem atua na área há mais de trinta anos para
assessorar aqueles que pretendem ou necessitam
atuar como consultores em segurança para
empresas particulares ou instituições públicas.
Cada capítulo desta obra foi construído com

as nuances intrínsecas a ambas as áreas. Cabe
ressaltar a importância da transversalidade
desses conhecimentos pelos operadores dos dois
setores, pois, invariavelmente, um poderá precisar
do outro em diversas situações. Desse modo, é
preciso dominar informações sobre as atuações
de maneira recíproca.
Fundação Biblioteca Nacional Código Logístico

ISBN 978-85-387-6653-7
9 788538 766537 59470

Consultoria em
Segurança
Anderson Puglia
IESDE BRASIL
2020
© 2020 – IESDE BRASIL S/A.
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do
detentor dos direitos autorais.
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P977c
Puglia, Anderson
Consultoria em segurança / Anderson Puglia. - 1. ed. - Curitiba [PR] :
IESDE, 2020.
126 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6653-7
1. Segurança pública - Brasil. 2. Serviços de segurança privada - Brasil.

3. Serviços de consultoria. I. Título.
CDD: 658.47
20-64579
CDU: 005.934:351.78
Todos os direitos reservados.
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Anderson Puglia MBA em Administração Pública e Gestão Estratégica
pelo Centro Universitário Unifacear. Especialista em
Atendimento Pré-hospitalar em Combate pela Escola
Superior de Polícia Civil. Graduado em Segurança
Pública pela Academia Policial Militar do Guatupê.
Cursando bacharelado em Direito pela Universidade
Cruzeiro do Sul. Professor no ensino superior,
ministrando as disciplinas de Gerenciamento de crises;
Tiro policial; Munições, balística e proteções balísticas;
Táticas para confrontos armados; Atendimento
pré-hospitalar em combate. Atua também como chefe
da 3ª Seção do Estado Maior da Polícia Militar do
Paraná, responsável pelo planejamento operacional e
estratégico da Corporação, pela análise criminal, pelo
planejamento de instruções ao efetivo de todo o estado
e pela produção de Doutrina PM.
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SUMÁRIO
1 Consultoria em segurança pública e privada 9
1.1 Conceitos básicos 9
1.2 O mercado da segurança no Brasil 17
1.3 Legislação pertinente ao tema 21
1.4 O consultor em segurança 29
1.5 O uso da força e os direitos humanos 35
2 Planejamento estratégico 45
2.1 Planejamento estratégico em segurança pública 45
2.2 Estratégias nas ações de polícia 51
2.3 Planejamento estratégico em segurança privada 56
2.4 Princípios da segurança privada 59
2.5 Consultoria empresarial na segurança privada 61
3 Análise de riscos em segurança e análise criminal 66

3.1 Identificação e prevenção de riscos 66
3.2 Ferramentas para análise de riscos 71
3.3 Por que fazer análise criminal? 77
3.4 Operacionalização da análise criminal 81
3.5 Sistemas de informação geográfica 83
4 Gestão de recursos humanos para a área de segurança 87

4.1 Recursos humanos para segurança: um gargalo a ser superado 87
4.2 Seleção e treinamento na segurança 89
4.3 Indicadores de desempenho e qualidade 92
4.4 Inteligência competitiva 94
4.5 A segurança no fluxo das informações 96
5 Segurança patrimonial e segurança pessoal 100

5.1 Proteção perimetral e segurança física 100
5.2 Restrições de acesso e ações de controle 103
5.3 Segurança contra incêndios 105
5.4 Segurança VIP 108
5.5 Estruturação de planos de segurança 114
Gabarito 124
APRESENTAÇÃO
As transformações sociais, políticas e econômicas que o nosso país sofreu
nas últimas duas décadas, sem uma evolução significativa da legislação em
relação à criação de dispositivos mais eficazes para o combate aos infratores da
lei, favoreceram a atuação e o crescimento exponencial de grupos criminosos
devidamente organizados, os quais desenvolveram novas estratégias para
ampliar suas práticas delituosas e adquirir poderio bélico.
Com praticamente a totalidade do nosso planeta conectada à rede mundial
de computadores e a possibilidade do compartilhamento de informações em
velocidade e magnitude incomensuráveis, por meio das redes sociais, fazer
segurança se tornou um grande desafio no Brasil, contribuindo para que o
nível de profissionalismo dos atuantes nessa área seja maior.
A facilidade de acesso ao conhecimento traz muitos efeitos benéficos à
sociedade, isso é fato. No entanto, também permite a exclusão do caráter
sigiloso que existia em relação às técnicas e táticas policiais e militares, além
de algumas utilizadas por guerrilheiros e terroristas, como conhecimentos
aprofundados sobre armas e munições, proteções balísticas, manuseio
de explosivos, construção de bombas, dentre outros que, anteriormente,
só eram acessíveis em cursos especializados, restritos aos integrantes dos
órgãos estatais de segurança. Isso faz com que indivíduos mal-intencionados
aperfeiçoem seus métodos e aumentem seu potencial de perigo aos cidadãos
e às forças de segurança.
Para fazer frente às atuais ameaças, é necessário ter uma visão focada na
excelência da prestação de serviços em segurança, tratando o tema como
ciência. Nesse sentido, esta obra tem o objetivo de trazer um pouco da
experiência profissional de quem atua na área há mais de trinta anos para
assessorar aqueles que pretendem ou necessitam atuar como consultores
em segurança para empresas particulares ou instituições públicas.
Os integrantes das corporações de segurança pública – principalmente
aqueles que ocupam cargos de comando, chefia, superintendência e
outros, nos seus diversos níveis, seja operacional, tático ou estratégico – já
exercem naturalmente a função de assessoria e consultoria de seus chefes/
comandantes durante suas carreiras, considerando que as suas instituições
são prestadoras de serviço na área em que atuam. Por isso, são designados
para tais tarefas, sendo indispensável conhecerem várias ferramentas e
padrões de trabalho que lhes serão úteis nessa missão.
Para a segurança privada a atuação é um pouco diferente, pois o
profissional responsável por uma consultoria normalmente tratará do tema
com pessoas leigas no assunto, que atuam em outro ramo, mas que precisam
do serviço de segurança. Nesse aspecto, o profissional deve dominar muito
bem sua área de atuação para demonstrar a importância do seu serviço aos
consumidores e o quanto isso pode reduzir a possibilidade de riscos e perdas
na empresa-alvo, apresentando planejamentos e métodos de análise técnica
adequados, que inspirem confiança e coerência para os investimentos que
deverão ser implementados nesse setor.
Cada capítulo desta obra foi construído com as nuances intrínsecas a
ambas as áreas. Cabe ressaltar, aqui, a importância da transversalidade desses
conhecimentos pelos operadores dos dois setores, pois, invariavelmente,
um poderá precisar do outro em diversas situações. Desse modo, é preciso
dominar informações sobre as atuações de maneira recíproca.
Para essa abordagem holística de um campo tão vasto, buscamos trazer
o que entendemos ser essencial ao estudo de cada tema, mas sem ser
superficial, explorando cada um na proporção adequada ao entendimento e
indicando algumas possibilidades de aprofundamentos julgados pertinentes
e necessários.
Bons estudos!
8 Consultoria em Segurança
1
Consultoria em segurança
pública e privada
Neste capítulo, para iniciar nossa jornada, abordaremos, por
meio de alguns conceitos fundamentais, as diferenças básicas entre
as duas áreas da segurança: a pública e a privada. Posteriormente,
estudaremos as bases legais e doutrinárias que fornecerão o co-
nhecimento necessário para o desenvolvimento da profissão por
parte dos futuros consultores.
1.1 Conceitos básicos

Vídeo Os conceitos ligados à área de segurança pública e privada, bem
como seus desdobramentos, são essenciais para que o consultor te-
nha, além do embasamento legal, conhecimento sobre os dispositivos
que definem e regulamentam a área em que atua.
1.1.1 Segurança privada

A segurança privada é um conjunto de mecanismos e procedimen-
tos de segurança que tem por objetivo prevenir e reduzir perdas pa-
trimoniais e pessoais em um empreendimento ou nas vias públicas,
durante deslocamentos (BARBOSA, 2011). É uma modalidade de segu-
rança voltada aos espaços e às pessoas, como observaremos em al-
guns conceitos dela derivados.
1.1.1.1 Segurança patrimonial

De acordo com Barbosa (2011), a segurança patrimonial é o ponto ini-
cial para todas as modalidades de segurança privada, buscando a interli-
gação delas para evitar perdas e prejuízos. Cabe ressaltarmos que não se
trata de uma segurança voltada somente às organizações, pode ser dire-
Consultoria em segurança pública e privada 9

cionada, também, para soluções em segurança residencial e segurança
VIP. Assim, o trabalho do consultor, no aspecto da segurança patrimonial,
pode ser prestado a pessoas jurídicas (empresas e condomínios), bem
como a pessoas físicas. Essa é a modalidade de segurança que centraliza
todas as demais, como podemos observar na figura a seguir.
Figura 1
Organização das modalidades de segurança privada
Segurança
Segurança
da
física
informação
Segurança
patrimonial
Segurança Segurança do
eletrônica trabalho
Segurança de
pessoas
Fonte: Barbosa, 2011.
1.1.1.2 Segurança física

A segurança física, por vezes, é confundida com a segurança patri-
monial. Entretanto, ela foca os procedimentos internos de proteção
de uma edificação contra riscos naturais, não naturais e humanos no
interior do local, como raios, alagamentos, desabamentos, incêndios,
falhas em equipamentos, furtos, roubos, sabotagens, entre outros.
Segundo Barbosa (2011, p. 57), “é o conjunto de normas e medi-

das capazes de gerar uma condição favorável aos interesses vitais
de um empreendimento, para que estejam livres de interferências e
perturbações”.
1.1.1.3 Segurança do trabalho
Para Barbosa (2011), segurança do trabalho é o conjunto de medi-
das que visa evitar acidentes de trabalho e minimizar doenças ocupa-
cionais, integrando o ambiente ao seu melhor uso pelos trabalhadores,
evitando, assim, prejuízos no empreendimento.
A preocupação com as condições de trabalho dos colaboradores é

essencial para o sucesso das empresas, tendo em vista que, indepen-
dentemente de os colaboradores atuarem com equipamentos mais
modernos, as ações finais de intervenção são primordialmente reali-
zadas por pessoas, de modo que os recursos humanos precisam ter
sempre boas condições de atuação.
1.1.1.4 Segurança empresarial

A segurança empresarial foca a preservação do bom nome da em-
presa ou do empresário, de sua imagem perante os clientes, colabo-
radores e fornecedores, buscando, ainda, a proteção ao crédito que
possui no mercado e às informações.
Conforme Brasiliano (1999 apud BARBOSA, 2011, p. 62) “o conceito

de segurança relacionado às empresas significa a redução ou elimina-
ção de certos tipos de riscos de perdas e danos a que a organização
poderá estar exposta, dizendo ainda que a segurança empresarial deva
ser entendida como um sistema integrado compreendendo um soma-
tório de recursos”.
Segundo Barbosa (2011, p. 62), o ramo da segurança avalia e proce-

de no sentido de proteger os interesses intangíveis do empreendimen-
to, preservando sua imagem, credibilidade e informações.
1.1.1.5 Segurança da informação

A segurança da informação está intimamente ligada à proteção
Glossário
de dados digitais, salvos em HDs de computadores ou em redes,
ciberpiratas: pessoa com
contra vilões conhecidos como ciberpiratas. Atualmente, talvez, seja
profundos conhecimentos de
a área mais importante a ser protegida. Porém, vale lembrar que informática que eventualmente
ela não funciona sem as demais modalidades e que a preocupação os utiliza para violar sistemas ou
exercer outras atividades ilegais;
com o sigilo nas informações estratégicas não se resume apenas à pirata eletrônico.
segurança digital.

A segurança da informação tem a finalidade de estabelecer pro-
cedimentos para proteger informações e dados de computadores,
garantindo privacidade, solidez, disponibilidade e integridade de
programas e equipamentos tecnológicos (BARBOSA, 2011, p. 68).
1.1.1.6 Segurança pessoal

Segundo Meireles e Santos (2011, p. 170), a atividade de segurança
pessoal é exercida com a finalidade de garantir a incolumidade física,
psicológica e patrimonial das pessoas.
1 Trata-se de um serviço em que se transfere o uso lícito da força do
Acrônimo de Very Important Estado para trabalhos particulares, necessitando de profissionais mui-
Person (pessoa muito importan- to bem selecionados, com características específicas e que entendam
te), é um termo utilizado para
definir o dignitário, a pessoa a por completo sua missão, considerando que o agente de segurança
ser protegida pela equipe de que atua nesse segmento acaba vivenciando diuturnamente a rotina
segurança. 1
do VIP .
1.1.2 Segurança pública

A melhor definição do que é segurança pública está na própria le-
gislação vigente, Carta Magna, que diz: “a segurança pública, dever do
Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para preserva-
ção da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio”
(BRASIL,1988). Em outras palavras, é a ação coercitiva do Estado, por
meio de suas organizações, fazendo cumprir os dispositivos previstos
em lei pelas ações típicas de polícia, de modo a preservar os direitos da
coletividade e limitar as liberdades individuais.
Em uma sociedade democrática de direito, a segurança pública

é a garantidora dos direitos individuais e coletivos, bem como do
cumprimento dos dispositivos legais, sendo, dentro da grande com-
plexidade da existência humana, a responsável pela manutenção da
ordem e, consequentemente, por grande parcela da qualidade de
vida dos cidadãos.
1.1.2.1 Poder de polícia

O poder de polícia, para Meirelles (2003, p.129), “é um poder amplo
e peculiar, disseminado pela administração pública, a fim de cumprir o
2
múnus público ”. Em suma, é uma prerrogativa conferida aos agentes 2
públicos, previamente autorizada por lei, que permite a intervenção na O múnus público é uma
liberdade, propriedade e demais direitos individuais, restringindo-os obrigação imposta por lei, em
em prol do interesse coletivo, de maneira a garantir a supremacia do atendimento ao poder público,
que beneficia a coletividade, e
interesse público. não pode ser recusado, exceto
nos casos previstos em lei.
1.1.2.2 Ordem pública
Conforme o jurista francês Louis Rolland (apud LAZZARINI, 1987,
p. 19), “ordem pública é a tranquilidade pública, a segurança pública e
a salubridade pública, asseverando que ordem pública engloba as três
coisas. Em suma, ordem pública é de fato a situação oposta à desor-
dem, sendo essencialmente de natureza material e exterior”.
Com base nessa conceituação, entende-se que não bastam ações

para redução de criminalidade, é necessário, também, haver a sensa-
ção de segurança e diminuição do medo do crime. Isso está ligado a
questões subjetivas, como a possibilidade de frequentar locais públicos
sem a interferência de infratores, o volume de notícias negativas que
circulam pelos órgãos de comunicação, o tratamento percebido pelo
cidadão em relação aos profissionais de segurança, entre outros.
1.1.3 A dicotomia da segurança pública no Brasil

Para ser um bom consultor em segurança no Brasil, é essencial
compreender muito bem como funciona o sistema de segurança pú-
blica, a persecução criminal e o que seria ideal no que se trata de ciclo
completo de polícia.
A organização administrativa e gerencial do padrão policial brasi-

leiro das polícias estaduais, que são as que agem com maior inten- 3
sidade na manutenção da ordem pública, divide-se em militar e civil, Documentação relativa aos
assim como as atribuições na questão do ciclo de polícia, sendo a procedimentos adotados na
prisão de um infrator, com a
polícia judiciária (civil) e polícia administrativa (militar). Nesse viés,
descrição detalhada do fato
define-se a missão de policiamento ostensivo fardado, para a pre- típico, qualificação de todos os
venção e repressão de crimes, para a Polícia Militar (PM), enquanto a envolvidos e testemunhas, rea-
3 lizada em delegacias de polícia
confecção do auto de prisão em flagrante delito , inquérito policial pela autoridade policial.
e investigações pós-crime, são missões inerentes à Polícia Civil (PC).
Na prática, para os crimes comuns, a PM, quando se depara com

um indivíduo praticando um crime, efetua sua prisão, inclusive pro-
ferindo a voz de prisão (momento em que ele fica ciente do motivo

de sua prisão e de seus direitos). Ato contínuo, a equipe PM encami-
nha o detido até a delegacia de polícia civil responsável pela área em
que ocorreu o crime, uma delegacia especializada (dependendo do
crime), ou ainda, nos períodos noturnos, em centrais de polícia civil
responsáveis pelo recebimento de todos os detidos de determinada
região. Na delegacia, os policiais militares confeccionam o devido
boletim de ocorrência e entregam o detido aos cuidados da PC, mo-
mento em que é confeccionado o auto de prisão em flagrante delito.
Caso ocorra um crime e os responsáveis não sejam encontrados

imediatamente pela PM, as vítimas podem solicitar o registro do bo-
letim de ocorrência (BO) para que, na sequência, a PC realize investi-
gações no intuito de tentar identificar e prender os criminosos.
Quando falamos em contravenções penais, existe uma diferença

importante a ser comentada. A PM, ao constatar um fato tipificado
como infração de menor potencial ofensivo, que consta da Lei de
4 4
Contravenções Penais , pode confeccionar um documento denomi-
Decreto-Lei n. 3.688, de 3 de nado Termo Circunstanciado de Infração Penal (TCIP), também conhe-
outubro de 1941. cido como Termo Circunstanciado de Ocorrência (TCO). Ao término, o
documento é encaminhado ao Poder Judiciário e o infrator recebe
de imediato um recibo com a data em que deverá comparecer pe-
rante o juiz para responder pelo ato que cometeu, encerrando aque-
le atendimento sem a necessidade de nenhum outro procedimento.
1.1.3.1 Persecução criminal

A persecução criminal é o caminho percorrido pelas autoridades
constituídas para punir um infrator no momento em que o indivíduo
é detido pela prática de um crime e é conduzido para que seja lavra-
do o auto de prisão em flagrante delito. Posteriormente, os autos
são encaminhados ao Ministério Público, para análise e denúncia ou
solicitação de arquivamento. Caso seja denunciado e o Poder Judi-
ciário recepcione, inicia-se a fase de instrução do processo e, em se-
guida, o julgamento. Se for condenado, o indivíduo é encaminhado
ao sistema penal.
A persecução criminal pode ser dividida em duas fases, a

pré-processual, momento em que é confeccionado o devido inqué-
rito policial; e a processual, quando o inquérito é remetido ao Mi-
nistério Público para oferecer ou não denúncia ao Poder Judiciário.
Existem instâncias de julgamento e vários recursos cabíveis nas
ações penais. Porém, aqui, o intuito é apenas o entendimento de
como as coisas se encaminham, de maneira resumida.
1.1.3.2 Ciclo completo de polícia

As atividades que antecedem a fase processual, praticadas pelos
órgãos policiais, formam o conceito de ciclo completo de polícia. Po-
demos afirmar que existem três ações que compõem esse ciclo, são
elas: a prevenção do crime, a repressão imediata quando ele ocorre
e a formalização dos instrumentos necessários para subsidiar a de-
cisão do Ministério Público.
Como é possível perceber, nos conceitos anteriores, há um fra-

cionamento dessas atividades em alguns tipos de infrações penais,
em que as duas polícias precisam interagir para se completar. Isso
gera alguns transtornos para a administração pública de um modo
geral, além de imobilizar equipes policiais por períodos prolongados
em alguns casos.
Já nos casos das contravenções penais, em que uma equipe

policial-militar realiza a prisão de um indivíduo e, em seguida, lavra
o termo circunstanciado, expedindo data de apresentação em juízo,
liberando, depois, o infrator, ocorre o que podemos chamar de ciclo
completo de polícia, por uma única força policial. Devido à dicotomia
de missões existente no Brasil, não só entre as polícias estaduais,
mas também em relação à Polícia Rodoviária Federal (PRF) e à Polí-
cia Federal (PF), por exemplo. Existem, inclusive, demandas judiciais
a respeito do tema, em que corporações brigam para dizer quem é
competente e quem não é para a lavratura desse tipo de documen-
to. Entretanto, decisões judiciais já pacificaram essa questão e atual-
mente a lavratura do TCIP/TCO são aceitas amplamente no Brasil.
Apesar de a maior parte das PMs do Brasil já confeccionar o TCO,

e quase que a totalidade dos magistrados aceitarem o documento
como legítimo, com a decisão judicial anteriormente citada, não há
mais dúvidas ou discussões a respeito da legalidade de uma ferra-
menta que traz tantos benefícios aos cidadãos de modo geral.

1.1.4 Consultoria em segurança privada
A consultoria em segurança privada é o serviço de assessoramento
voltado ao desenvolvimento ou aperfeiçoamento de soluções em se-
gurança empresarial e pessoal, de acordo com as necessidades espe-
cíficas de cada cliente, no sentido de propiciar a proteção de bens, de
informações estratégicas e de pessoas muito importantes (VIP).
Com base em um diagnóstico, o consultor pode determinar o que

precisa ser implementado em termos de equipamentos e pessoal, as
possíveis mudanças necessárias em um sistema de segurança pree-
xistente, no que se refere a rotinas, treinamento de pessoal e normas
gerais de ação, para que a segurança patrimonial e pessoal atinja o me-
lhor nível possível em relação às variáveis existentes e às possibilidades
de ocorrência de sinistros.
Uma característica importante do segmento privado de segurança,

em detrimento do público, é a questão de não haver limitadores le-
gais em questão aos gastos (orçamento), ou seja, depende apenas do
quanto cada empresa/VIP deseja investir em sua segurança (e do con-
vencimento por parte do consultor). As limitações legais para aplicação
de meios são poucas, considerando apenas tipos de armas, calibres e
proteções balísticas que a legislação prevê para esse nicho. As tecnolo-
gias possíveis são quase infinitas, quando pensamos no acesso que te-
mos, atualmente, às informações globalizadas sobre recursos na área
de segurança.
1.1.5 Consultoria em segurança pública

A consultoria em segurança pública é o serviço de análise das ações
estatais, em termos da aplicação judiciosa dos meios de prevenção e re-
pressão da criminalidade, executada por instituições responsáveis pela
segurança pública de uma localidade, voltada à atuação em geral por
determinados períodos ou ações pontuais em situações específicas.
Esse serviço é primordial, quando prestado internamente por es-

pecialistas integrantes das próprias corporações em que atuam, para
planejamento e aplicação dos processos mais adequados à efetividade
do serviço de segurança pública, por meio da construção de novas dou-
trinas de acordo com a necessidade, modernização dos meios de aná-
lise criminal, treinamento continuado do efetivo e controle das ações.
O profissional especialista nessa área também pode ser contratado
para prestar serviços fora das organizações estatais, principalmente
por órgãos de imprensa em geral, utilizando seus conhecimentos como
subsídio para construir raciocínios a respeito de determinados aconte-
cimentos ou fenômenos sociais.
Faz-se necessário ressaltar que, conforme Caetano e Sampaio (2016, Saiba mais
p. 55), qualquer organização pública tem uma finalidade pública, a qual Para conhecer melhor os
busca atender aos anseios da população. Normalmente, essa necessi- conceitos de segurança
pública e privada, leia o
dade pública a ser atingida está definida na própria lei que embasa a livro Trajetória e evolução
instituição. Nesse prisma, o consultor precisa ter o entendimento de da segurança empresarial.
como está estruturada a instituição estatal sobre a qual fará sua análi- MEIRELES, N. R. de M.; SANTOS, V. L.
dos. São Paulo: Sicurezza, 2011.
se, conhecer o contexto social anterior e atual da localidade de atua-
ção, procedimentos adequados de análise criminal, técnicas e táticas
policiais, entre outros fatores que serão tratados em capítulos específi-
cos desta obra, para somente depois construir um juízo de valor a res-
peito de qualquer questão ligada à segurança pública.
1.2 O mercado da segurança no Brasil

Vídeo Alguns fatores, como mudanças nas relações de
5
trabalho e empresas demitindo grande número de
colaboradores para enxugar o orçamento, fizeram A Organização Internacional de
Normalização ou Organização
com que as organizações passassem a precisar de Internacional para Padronização,
popularmente conhecida como
pessoas que lhes resolvessem os problemas, mas ISO, é uma entidade que congre-
que não representassem um custo fixo. Algumas ISO ,
5 ga os grêmios de padronização/
normalização de 162 países, com
como a 31000 (gestão de riscos), 27000 (segurança sede em Genebra, na Suíça.
6
das informações) e a NBR 15991(continuidade de
negócios), trazem indicadores de qualidade muito 6
importantes, e as empresas que desejem atingir ABNT NBR, também chamada
os níveis indicados nessas normas, necessitam de apenas de NBR, é a sigla para
Norma Brasileira aprovada pela
profissionais com alto grau de conhecimento para Associação Brasileira de Normas
Técnicas. As NBRs são normas
auxiliar nessas adequações. estabelecidas de acordo com um
consenso entre pesquisadores e
A realidade do ambiente externo, como o au- profissionais da área e aprovada
mento da criminalidade e a criação de uma nova por um organismo nacional ou
internacional, no caso, a ABNT.
cultura de segurança em nosso país, é outro fa-
tor motivador para o aumento da procura por se-
gurança pessoal e patrimonial e, consequentemente, pela falta de
conhecimento técnico, torna-se necessária a contratação de um

consultor para determinar o que é realmente válido em termos de
custo/benefício.
A questão da competitividade entre as organizações gera a ne-

cessidade de gestão de perdas e de sistemas contingenciais, segu-
rança da informação e outros que o consultor deve dominar, pois
podem ser requisitados nesses casos. Além disso, o mercado ligado
aos treinamentos coletivos ou individuais vem crescendo muito no
Brasil e gera, com isso, oportunidades na área de segurança.
O consultor também vem sendo requisitado pelo setor público,

para a estruturação de forças de segurança, como guardas muni-
cipais e formação de agentes de trânsito urbano, estruturação de
centros de vigilância por câmeras, formação de colaboradores para
proteção de autoridades municipais, entre outros.
1.2.1 Características da prestação de serviço

Como a consultoria em segurança é um ramo iminentemente de
prestação de serviços, torna-se de suma importância conhecer algu-
mas características que podem trazer diferenciais na atuação de fu-
turos profissionais, de qualquer área, que fornecerão mão de obra
especializada.
Uma das definições mais utilizadas para serviços é a de Kotler e

Armstrong (2006 apud MEIRELES; SANTOS, 2011, p. 39), que afirmam: “é
uma ação ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte
pode oferecer à outra e que não resulta na posse de nenhum bem. Sua
execução pode ou não estar ligada a um produto físico”. Suas caracte-
rísticas principais são: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade,
perecibilidade e heterogeneidade.
A intangibilidade se refere ao fato de que, diferentemente de

uma mercadoria (produto), o serviço, assim que é adquirido, não é
passível de uma inspeção visual e física, é necessário ter confiança
no prestador e, somente depois, será possível saber se o serviço foi
de qualidade.
A inseparabilidade se refere à relação íntima entre quem presta o

serviço e o consumidor, pois, no caso de um produto material, não há
uma grande preocupação a respeito de quem fabricou ou criou aquela
mercadoria; já nos serviços, sim.
A variabilidade está ligada ao padrão de serviço, quando se com-
pra uma caixa de leite integral, por exemplo, há a ideia de que todos
são iguais, variando apenas o preço. Contudo, quando se fala em mão
de obra, o conceito muda completamente, visto que todos querem
um prestador especializado e a fiscalização na execução é intensa.
A perecibilidade representa a impossibilidade de estocar serviços,

ou seja, o prestador só pode assumir compromissos que consiga hon-
rar no prazo determinado e não deve deixar de atender os clientes por
pensar que não poderia dar conta do tempo. É preciso que o prestador
conheça o mercado e sua capacidade.
A heterogeneidade recai como uma característica dos seres huma-

nos. Como serviços são prestados de pessoas para pessoas, é lógico
pensar que, apesar de oferecer um mesmo padrão de produto, quan-
do se fala em serviços, temos sempre que considerar certo nível de
personalização.
1.2.2 Por que se contrata o serviço de consultoria?

A consultoria é uma atividade constantemente presente na vida de
todos. Quando uma criança aprende a andar de bicicleta, por exem-
plo, aquele que a ensina está prestando uma consultoria, passando um
conhecimento que dificilmente a criança conseguiria adquirir sem aju-
da. Por analogia, uma empresa buscará os préstimos de um consultor
quando tiver dificuldades em resolver problemas com seus próprios
recursos, ou seja, problemas que superam sua capacidade administra-
tiva naquele momento.
A busca de um técnico externo para consultoria traz a certeza de

uma decisão ou constatação sem a influência de emoções, imparcial,
pois não estará envolvido afetivamente com nenhuma pessoa ou setor,
podendo aplicar a sua visão crítica, com foco no que realmente pode
fazer a diferença na solução de problemas.
A consultoria pode atuar de diversas formas, visto que pode abran-

ger a organização como um todo, alguma área específica ou somente a
proteção de uma pessoa. Além disso, os projetos podem ser de curta ou
longa duração, bem como na forma de intervenções pontuais.
De modo geral, os objetivos da consultoria em segurança são:

•• analisar o ambiente interno – identificar fraquezas e
potencialidades;
•• analisar o ambiente externo – buscar oportunidades e ameaças;
•• auxiliar na tomada de decisões com imparcialidade;
•• buscar soluções tecnológicas para resolver todas as demandas
de segurança.
São alguns casos que motivam a contratação:
Resolução de problemas sem contratações permanentes
Nesse caso, a contratação de um consultor pode ser por motivos de

economia, mantendo o quadro de funcionários enxuto. Algumas em-
presas prezam por manter poucos colaboradores trabalhando e pre-
ferem trazer mão de obra técnica temporária para resolver problemas
pontuais. Dessa forma. o profissional contratado dedica todo o seu
tempo para a solução requisitada, sem interferir na rotina, somente
pelo tempo necessário ao serviço.
No mesmo prisma, pode surgir algum problema de ordem técnica

que suplante o conhecimento dos funcionários existentes. Porém, por
ser algo muito pontual e esporádico, a melhor opção pode ser con-
tratar um consultor por um curto período, em vez de efetuar novas
contratações.
Busca por excelência
Mesmo sem ter problemas específicos, empresas podem buscar

opiniões externas de especialistas como estratégia de desenvolvimen-
to e crescimento no mercado. Um observador externo, com boa expe-
riência e especialização, pode identificar gargalos e riscos, em busca da
qualidade total.
Treinamento
Um nicho que tem crescido rapidamente é o de treinamentos, prin-

cipalmente devido às últimas alterações da legislação brasileira relativa
às armas de fogo e munições.
O consultor pode atuar em nível empresarial (preparação de cola-

boradores de determinada área de segurança de uma empresa), que
é algo que já tinha boa demanda, mas que aumentou, também, seu
fluxo. Ainda, pode atuar em nível pessoal, referente à legítima defesa,
como nos casos daqueles que desejam adquirir armas de fogo para
proteção pessoal e/ou tiro esportivo.
Demandas específicas de segurança
A questão mais comum ligada à procura do consultor em segurança

é, sem dúvida, o aumento do risco da ocorrência de crimes, como fur-
tos, roubos, invasões, sequestros (tanto do VIP quanto de pessoas da
família), entre outros.
Normalmente, empresas ou pessoas, exceto aquelas que atuam na

área de segurança, não possuem qualquer conhecimento em seguran-
ça, por isso o consultor se torna fundamental.
Atuação na administração pública
Existem verbas específicas em órgãos públicos para a contratação

de consultoria externa, abrangendo todas as esferas – federal, estadual
ou municipal – que podem necessitar da intervenção de um profissio- Livro
nal experiente para o desenvolvimento de projetos e, nesse caso, a ad- O livro Gestão estratégica
ministração pública pode recorrer a um consultor com conhecimento do sistema de segurança:
conceitos, teoria, processos
específico para a produção disso. e prática é uma ótima
maneira de aprender
É importante entender e estudar as legislações sobre o tema e estar mais sobre mercado e
acompanhando a liberação desses tipos de recursos financeiros para conceitos ligados à pres-
tação de serviço.
poder oferecer esse serviço. Buscas constantes sobre notícias são fun-
MEIRELES, N. R. M. São Paulo:
damentais nesse aspecto, tanto nos principais canais oficiais do gover-
Sicurezza, 2011.
no federal quanto nas fontes midiáticas mais confiáveis.
Alguns municípios também costumam buscar a consultoria quan-

do necessitam criar organismos de segurança. Em algumas situações,
o consultor em segurança pode ser convidado a ser efetivado como
chefe dessa nova força de segurança, por exemplo, um secretário do
município, como já ocorreu em alguns casos concretos.
1.3 Legislação pertinente ao tema

Vídeo Nesta seção, serão demonstradas e distinguidas as normas que
estruturam e regulamentam os serviços de segurança pública e pri-
vada, bem como aquelas que amparam o emprego do uso da força
ou de qualquer outro meio de proteção a pessoas e edificações. Em
geral, com exceção de algumas especificidades, são as mesmas para
ambas as áreas.

1.3.1 Segurança privada
Com relação à legislação pertinente à segurança, faremos apenas
a exposição a respeito das normas que estruturam e regulamentam o
serviço de segurança privada, considerando que, com exceção de algu-
mas especificidades, as leis que amparam o emprego do uso da força
ou de qualquer outro meio de proteção de pessoas e edificações são as
mesmas que a da segurança pública.
1.3.1.1 Lei n. 7.102, de 20 de junho de 1983

Apesar de ser uma legislação consideravelmente antiga, ainda está
em vigor e traz dispositivos importantes, que regem uma série de ques-
tões condicionantes para a possibilidade de abertura e funcionamen-
to de estabelecimentos de segurança privada ou que dela dependem,
conforme segue:
dispõe sobre segurança para estabelecimentos financeiros, esta-
belece normas para constituição e funcionamento das empresas
particulares que exploram serviços de vigilância e de transporte
de valores, e dá outras providências. (BRASIL, 1983b)
Todo o teor dessa lei traz informações essenciais ao consultor, mas

julgamos que alguns tópicos merecem maior destaque:
•• veda o funcionamento de estabelecimentos financeiros que te-
nham guarda de valores ou movimentação de numerários sem
um sistema de segurança aprovado pela PF. Um profissional que
seja contratado para consultoria precisa conhecer detalhada-
mente essas exigências;
•• determina de que forma devem ser feitas as vigilâncias ostensi-
vas e os transportes de valores;
•• prevê condições mínimas para a abertura de empresas de segu-
rança, bem como para o exercício da profissão de vigilante;
•• incumbe o Ministério da Justiça, por meio da PF, a expedir as au-
torizações, realizar fiscalizações, aprovar uniformes, fixar tipos
e quantidades de armas e rever anualmente as autorizações
concedidas;
•• determina penalidades a quem descumprir a norma.
1.3.1.2 Decreto n. 89.056, de 24 de novembro de 1983
Trata-se do regulamento da lei citada na subseção anterior. Com-
plementando os quesitos da norma, o decreto especifica quais equipa-
mentos e condições mínimas de segurança as instituições financeiras
devem ter obrigatoriamente. Além disso, regula o formato, o funciona-
mento e as avaliações obrigatórias dos cursos de segurança privada,
entre outros detalhamentos (BRASIL, 1983a).
1.3.1.3 Portaria n. 3.233, de 10 de dezembro de 2012

Ao considerar a lei e o decreto que delegam ao Ministério da Jus-
tiça, por meio da PF, a regulação, a autorização e a fiscalização dos
serviços de segurança privada, a Portaria n. 3.233 traz todos os de-
talhamentos, bem como define questões não abrangidas na lei e em
seu regulamento – os requisitos para funcionamento de empresas de
transporte de valores, escoltas armadas, segurança pessoal e como
devem ser os cursos de formação, extensão e reciclagem na área de
segurança privada, por exemplo. Entre os principais dispositivos, es-
tão (BRASIL, 2012):
•• determina quais são as unidades da PF que deverão atuar em
cada área e em qual função, definindo todos os documentos ne-
cessários e os serviços disponíveis;
•• demonstra especificações de níveis de blindagem veicular.
•• esclarece como devem ser apresentados os planos de segurança
das empresas, para que possam ser aprovados;
•• detalha as quantidades, os tipos de equipamentos e armamen-
tos que são permitidos em cada modalidade de segurança e os
requisitos e processos para aquisição, bem como normas de ar-
mazenamento e transporte;
•• normatiza a utilização de semoventes (cães) para a segurança;
•• trata dos direitos e deveres da classe, condutas, transgressões e
punições de vigilantes, além das mesmas questões relacionadas
às empresas;
•• traz, em seus anexos, toda a programação mínima a ser atendida
para os cursos de formação, extensão e reciclagem na área de
segurança privada.

1.3.2 Segurança pública
Existem muitos dispositivos legais relacionados à segurança pública,
tanto em um aspecto geral quanto específico, mas para que esta obra
seja mais direta, serão pontuados aqueles julgados como principais.
1.3.2.1 Constituição Federal

O artigo 144 da Constituição Federal (BRASIL, 1988) define o que é
segurança pública e, em todos os seus incisos e parágrafos, determina
quais são os órgãos responsáveis por sua execução e a destinação/mis-
são de cada um deles.
O artigo 42 é, também, um importante dispositivo a ser estudado

detalhadamente, pois caracteriza os militares federais e estaduais,
dando a diferenciação de regime de emprego deles em relação aos de-
mais agentes de segurança pública civis.
1.3.2.2 Sistema Único de Segurança Pública (SUSP)

A Lei n. 13.675, de 11 de junho de 2018, disciplina a organização
e o funcionamento dos órgãos responsáveis pela segurança pública,
por meio de atuação conjunta, coordenada, sistêmica e integrada dos
órgãos de segurança pública e defesa social da União, dos estados,
do Distrito Federal e dos municípios, em articulação com a sociedade
(BRASIL, 2018).
Em suma, essa lei foi criada para dar princípios, diretrizes e objeti-
vos bem delimitados, fomentando possibilidades para que os órgãos
federais, estaduais e municipais de segurança pública possam traba-
lhar em conjunto.
1.3.4 Excludentes de Ilicitude

O Código Penal Brasileiro, em seu artigo 23 e seguintes, define quais
são as situações em que o agente pratica um ato ilícito sem que isso
seja considerado uma atividade criminosa, ou seja, o excludente é um
mecanismo que permite que uma pessoa pratique uma ação que, nor-
malmente, seria considerada um crime.
É muito importante o entendimento de cada um, principalmente

por agentes de segurança pública, para que saiba como relatar ade-
quadamente no histórico de um BO, até mesmo em uma declaração
em um inquérito policial ou auto de prisão em flagrante delito – se fez
o emprego da força para conter a resistência ou respondeu à agressão
de um meliante, por exemplo. Esses dispositivos legais se aplicam a
todos os cidadãos, porém aqueles que têm o dever legal de agir, ao se
deparar com a prática de atos delituosos, sempre estão mais sujeitos
a ter que recorrer a eles, principalmente à legítima defesa, que será o
único dispositivo a ser destacado por esta obra.
1.3.4.1 Legítima defesa

De acordo com o artigo 25 do Código Penal, “age em legítima defesa
quem, usando moderadamente os meios necessários, repele injusta
agressão, atual ou iminente, a direito seu ou de outrem” (BRASIL, 1940).
Como ensina o professor Jeffrey Chiquini (2020), a legítima defesa é
uma autorização legal para defender (a si próprio ou a terceiros), e não
para matar. O especialista também trata da necessidade de entender
a diferença de norma penal incriminadora e norma penal permissiva.
O entendimento que a maioria das pessoas tem é que o direito penal
somente dita leis criminalizando condutas e impondo sanções. Mas a
norma penal também pode ser não incriminadora ou permissiva, que é
o caso do excludente e ilicitude. Crime é um fato típico, ilícito e culpável,
e considerando que o excludente descaracteriza o segundo item, não
existe crime.
É importante que não ocorra a confusão entre legítima defesa e es-

trito cumprimento do dever legal. Um policial, ao atirar em um agressor
armado, sempre agirá em legítima defesa, uma vez que não é seu dever
atirar em pessoas. Uma condicionante do artigo 25 é que seja utilizado
contra seres humanos. Por exemplo, durante uma perseguição a um
meliante, ao entrar em um terreno, caso o agente de segurança tenha
que atirar em um cão feroz que surja e o ataque, essa ação configura o
que se denomina como estado de necessidade, que é previsto no artigo
24; porém, se o cão é treinado e o suspeito comandar o cão a atacar,
voltamos à legítima defesa, pois a ação foi de um humano fazendo com
que o animal atacasse. Ainda sob a ótica do professor, os requisitos
para aplicar o dispositivo são:
•• a agressão ser injusta, e não necessariamente criminosa. Por
exemplo, se um inimputável, que pode ser um indivíduo com pro-

blemas mentais, faz uso de uma arma de fogo contra o policial,
mesmo não sendo considerada uma ação criminosa (esse indiví-
duo não pode ser punido perante a lei), é injusta, e pode ser re-
pelida. É importante observar que quem provoca uma agressão
injusta não estará amparado;
•• a ação tem que ser atual ou iminente, ou seja, deve estar ocorren-
do ou com o agressor esboçando a real intenção de executá-la.
Depois do término da injusta agressão, não se admite legítima
defesa pretérita, trata-se, nesse caso, de uma execução;
•• aquele que, após cessada a agressão, permanece utilizando os
meios de defesa, pode ser responsabilizado pelo excesso. Porém,
existe o caso de excesso exculpante, quando praticado por per-
turbação de ânimo, medo ou susto, podendo ser desconsiderado
se ocorrer nessas condições;
•• a legítima defesa putativa é outra variação do dispositivo, utiliza-
da nos casos em que o agente legal imaginou haver uma injusta
agressão, que na verdade não existia, porém fez o uso da força.
Um exemplo clássico é a utilização de um simulacro de arma por
parte de um criminoso que o policial imagina ser uma arma real
e, deparando-se com a situação, atira contra ele. Nesse caso, o
policial estará amparado pela excludente;
•• o artigo 73 do CP traz um dispositivo importante que abrange os
casos em que um policial, ao tentar atingir um marginal, erra o
disparo e acerta um inocente. Mantém-se a intenção da legítima
defesa, o policial não é responsabilizado penalmente, mas pode
ser condenado civilmente a indenizar a família da pessoa que foi
atingida. É um erro de execução. Pode, ainda, ser punido culposa-
mente, caso não tenha seguido alguma regra técnica e, por isso,
colaborou para o erro.
O pacote anticrime, lançado no Brasil pelo então Ministro da Justiça,

Sérgio Moro, trouxe algumas novidades para a legislação, entre elas,
um acréscimo no artigo 25 do CP, em seu parágrafo único:
observados os requisitos previstos no caput deste artigo, con-
sidera-se também em legítima defesa o agente de segurança
pública que repele a agressão ou risco de agressão a vítima man-
tida refém durante a prática de crimes. (BRASIL, 1940)
Esse dispositivo trouxe à legislação penal o risco de agressão. Isso

é uma novidade que veio para preencher uma lacuna que existia na lei,
visto que muitas eram as discussões, por exemplo, sobre a ação de um
atirador policial de precisão (sniper), quando era autorizado a efetuar
um disparo contra um tomador de refém que apontava uma arma para
a pessoa mantida no cárcere. Era uma execução sumária? Hoje não
mais. Essa ação tornou-se legal, o agente de segurança pública age em
legítima defesa de terceiros.
Outra questão muito importante é que, nesses casos, diferentemen-

te das ações já demonstradas, mesmo que o infrator não esteja com a
arma apontada para o refém e esteja com ela na cintura ou tenha dei-
xado sobre uma mesa, ainda se considera o risco e ameaça iminente.
Caso o criminoso se negue a soltar o refém e se entregar pacificamen-
te, pode ser escolhido o melhor momento para efetuar o disparo, sem
incorrer em legítima defesa pretérita.
1.3.4.2 Uso da força por agentes públicos

Em nível mundial, a segurança pública também é regida por legis-
lações, pois, em qualquer parte do planeta, tem-se o entendimento
de que, invariavelmente, em determinado momento, os responsáveis
pela aplicação da lei terão que usar a força para manter a ordem, in-
dependentemente da legislação local, cultura etc. Trata-se do código
de conduta para funcionários públicos responsáveis pela aplicação da
lei, adotado pela Assembleia Geral das Nações Unidas, pela resolução
n. 34/169, de 17 de dezembro de 1979, em todos os seus artigos.
Seguindo as orientações dessa legislação internacional (ONU, 1979),

o Brasil também criou, nos mesmos parâmetros, uma norma para o
uso da força pelos responsáveis pela aplicação da lei, que é a Portaria
Interministerial n. 4.226 (BRASIL, 2011).
1.3.4.3 Lei de abuso de autoridade

Recentemente, foi lançada a nova lei de abuso de autoridade, em
substituição à legislação anterior sobre o tema, que era bastante anti-
ga. Trata-se da Lei n. 13.869, de 5 de setembro de 2019. É importante
o aprofundamento em relação a esse dispositivo legal, uma vez que
influencia diretamente a atividade da segurança. Abordaremos, aqui,
apenas alguns pontos relevantes.

Algumas questões são destacadas pelo professor Jeffrey Chiquini
(2020):
•• essa lei abarca toda e qualquer função pública com remunera-
ção, não somente policiais;
•• é um crime que exige dolo específico do agente;
•• o policial, mesmo de férias ou de folga, se utilizar da função pú-
blica para qualquer ato ilegal previsto nessa lei, comete abuso de
autoridade;
•• os crimes previstos nessa lei são de ação pública incondiciona-
da, ou seja, independem de manifestação de vontade da vítima,
pois considera-se que eles são cometidos contra a administração
pública;
•• expor o preso à curiosidade pública, situação vexatória ou de-
terminar que produza provas contra si mesmo, entre outras que
eram muito comuns, hoje são previstas na nova lei;
•• condução coercitiva até delegacias de polícia não podem mais ser
realizadas, somente em caso de prisão em flagrante ou manda-
dos judiciais;
•• a perda do cargo público como consequência de condenações
acima de dois anos não é automática, o juiz é que vai decidir so-
bre a imposição ou não dessa questão como pena acessória.
Conhecer bem as limitações legais impostas à profissão do agente

de segurança serve como escudo protetor durante a atuação e nos livra
de aborrecimentos e gastos desnecessários.
1.3.4.3 Uso de algemas

A Súmula Vinculante n. 11, do Supremo Tribunal Federal, traz orien-
tações sobre o tema. Cabe ressaltar que, principalmente nesse caso,
a teoria passa bem longe da prática. Isso se deve ao fato de que essa
orientação legal trata o uso de algemas com uma exceção extrema,
quando, na verdade, a regra é que a maioria das pessoas que são de-
tidas pelo cometimento de um crime trazem, normalmente, todos os
riscos que permitem o uso de algemas. É o teor da Súmula do STF:
só é lícito o uso de algemas em casos de resistência e de fundado
receio de fuga ou de perigo à integridade física própria ou alheia,
por parte do preso ou de terceiros, justificada a excepcionalidade
por escrito, sob pena de responsabilidade disciplinar, civil e
penal do agente ou da autoridade e de nulidade da prisão ou
do ato processual a que se refere, sem prejuízo da responsabi-
lidade civil do Estado. (BRASIL, 2008, grifos nossos)
É indispensável que o agente de segurança que necessite fazer uso

de algemas, conste detalhadamente o motivo no BO, inclusive citando
a referência da norma jurídica.
1.4 O consultor em segurança

Vídeo Como a finalidade principal desta obra é a forja de profissionais que
poderão atuar como consultores, tanto em segurança pública quanto
privada, faremos um apanhado de características, qualidades e conhe-
cimentos indispensáveis para que, sem divagar a respeito, possamos
descrever de maneira objetiva como deve ser o seu perfil.
Primeiramente, o mercado não aceita mais pseudoespecialistas em

nenhuma área, principalmente em questão de segurança. Não há mais
espaço para amadores. Graduações e pós-graduações específicas não
são mais diferenciais, são pré-requisitos.
O consultor em segurança é o profissional que presta serviços em

empresas e corporações de diversos setores, que podem ser públicas
ou privadas, traçando diagnósticos em busca de falhas e/ou possibili-
dades de melhorias, para, posteriormente, recomendar as soluções em
segurança que melhor se adéquem a cada realidade, bem como criar
estratégias para minimizar riscos e dar suporte à tomada de decisões.
1.4.1 Formação e experiência profissional

Não existe nenhum dispositivo legal que define qual é a formação
mínima para um consultor em segurança, porém já existem gradua-
ções, pós-graduações e extensões nesse segmento que, sem dúvida,
é considerado, hoje, um campo de conhecimento científico. Os cursos
de formação de oficiais policiais militares e bombeiros militares, por
exemplo, há muitos anos são reconhecidos pelo Ministério da Educa-
ção (MEC) como de nível superior, são considerados bacharelados em
segurança pública.

Para se tornar um profissional desse ramo devidamente qualifica-
do, são condicionantes especializações em análise criminal, gestão em
segurança, planejamento estratégico, entre outras que tratem sobre
legislação aplicada, ferramentas de diagnóstico, gestão e análise de ris-
cos, gestão de recursos humanos e afins.
Pessoas com experiência operacional anterior na execução direta

de procedimentos em segurança acabam tendo mais facilidades e
vantagens sobre outras que já iniciaram em funções de gestão ou
supervisão e nunca atuaram operacionalmente. Isso ocorre porque
nem sempre um chefe consegue ser um líder, justamente por não
saber ao que seu subordinado é submetido e por não saber como
executar a função que deverá ensinar, orientar e corrigir. Um con-
sultor precisa saber onde costumam surgir os gargalos para poder
ter referenciais em suas análises e seus diagnósticos.
1.4.2 Características e qualidades desejáveis

Os predicados que aqui serão elencados, apesar de subjetivos,
pelo fato de existirem em cada ser humano com maior ou menor
intensidade e em alguns nem se manifestar expressivamente, são
muito importantes para profissionais da área da segurança. A ex-
periência demonstra que algumas pessoas nunca poderão ter tais
características aqui citadas, e outras simplesmente não querem ter.
O caráter se molda quando ainda somos muito jovens e depende

de uma série de experiências de vida para que seja direcionado de
determinada forma. Funciona como um escudo do nosso ego, inclu-
sive para a preservação da nossa lucidez. Assim, caso as influências
recebidas nas fases iniciais da vida não sejam tão positivas, torna-se
difícil ter comportamentos adequados em determinadas carreiras
profissionais. Por isso percebemos que algumas exigem testes psi-
cológicos rígidos, como é o caso dos policiais.
Alguns padrões de comportamento, porém, estão ligados ao

autocontrole, à personalidade e à tomada de decisões, ou seja, o
próprio indivíduo deve se policiar para não cometer determinados
erros, a fim de ser um consultor com credibilidade no mercado de
trabalho.
1.4.2.1 Ética profissional
Estudos filosóficos sobre deontologia, por Jeremy Bentham (1834 apud
VALLA, 2013, p. 6), tinham a pretensão de formular um tratado de deveres
ou noções dos deveres e direitos das pessoas na concepção de que uma
ação moralmente correta é a que produz maior prazer (bem) e/ou menor
sofrimento (mal) para a maioria. Portanto, Bentham vinculou a ética ao
utilitarismo dos atos como medida de toda a virtude.
Embora a doutrina filosófica não tenha prosperado, a terminologia

vinculou-se à ética aplicada a um segmento específico do comporta-
mento humano e do dimensionamento da conduta. Tem-se, então, a
deontologia profissional. Com base nesse enfoque, a deontologia, se-
gundo ensina a Pequena Enciclopédia de Moral e Civismo (PEMC) do
Ministério da Educação, define-se como “a ciência que estabelece nor-
mas diretoras da atividade profissional sob o signo da retidão moral ou
da honestidade, sendo o bem a fazer e o mal a evitar no exercício da
profissão” (ÁVILA, 1975, p. 213).
A dimensão ética da profissão é o objeto da deontologia profissio-

nal. Para Valla (2013), a deontologia, na dimensão ética da profissão,
traça três linhas de conduta válidas a todas as profissões como normas
gerais importantes para conferir a base ética de cada ocupação.
A primeira linha da deontologia
Concentra-se na profissão em si, cujo mandamento é relacionado

com o bom nome e a reputação social. Trata da competência, como
resultante da qualidade de quem se dedica com especial cuidado a
certo estudo, ramo ou atividade, melhorando a imagem da profissão.
Além disso, trata de honestidade, no sentido da probidade, que busca
inspiração nos mais legítimos princípios da moralidade e na integrida-
de do caráter. Ambas as características são condicionantes para se ob-
ter credibilidade perante o público.
A segunda linha
Refere-se às relações profissionais em diferentes níveis de hierar-

quia e entre pares de profissão. O relacionamento sadio no ambiente
de trabalho torna-se possível quando o sentimento de liderança, além
de motivar a lealdade, a confiança e o respeito, atua como papel de

destaque no esforço cooperativo entre pessoas. Apesar da predomi-
nância dos valores e dos interesses das corporações, admite-se o es-
forço por resultados decorrentes de projetos pessoais, todavia, sem
perder de vista o senso moral compatível com os limites de moralidade
que presidem os procedimentos na hierarquia.
A terceira linha
Relativa à projeção do produto profissional de acordo com as expec-

tativas da clientela. Envolve três preocupações fundamentais:
A prestação de serviço: nesse sentido, está implícita a qualidade

do serviço, revelada pela rapidez e eficiência, respaldadas por um alto
nível de profissionalismo para se alcançar a excelência.
A contrapartida da remuneração: traduzida por meio de uma

compensação digna e compatível, cujo objetivo, além da retribuição
monetária, possa garantir boas relações de trabalho. Considerados os
fatores que caracterizam o serviço ou a função (utilidade, qualidade,
temporalidade, espacialidade, grau de risco e ambientalidade) e a es-
pecialidade contida, todo profissional tem o direito de receber, dentro
dos parâmetros aceitáveis e suportáveis pela sociedade, remuneração
justa pelas obrigações prestadas.
O sigilo profissional: esse preceito, além de uma das exigências da

ética profissional, deve ser considerado, também, um direito-dever de
todo profissional que, além de exercê-lo, deve defendê-lo em benefí-
cio de sua credibilidade e da corporação profissional à qual pertence.
Não envolve apenas normas de abstenção em referir-se publicamente
a assunto técnico ou de serviço, seja ou não de caráter sigiloso.
1.4.2.2 Discrição
Na sabedoria popular, é comum ouvir que quem fala mal de alguém
para você, também falará mal de você a alguém. Essa máxima é um dos
exemplos de indiscrição que, com certeza, pode provocar a perda de
alguns possíveis futuros clientes aos profissionais de segurança. Ainda,
por meio de comentários dessa natureza, deixa-se transparecer a inca-
pacidade de manter sigilo de informações, já tratado no item anterior.
Independentemente de o fato ser relevante, não se deve fazer co-

mentários com juízo de valor a respeito de outras empresas/pessoas
ou outras unidades, e muito menos a respeito de informações que po-
dem ser estratégicas, a não ser que sua profissão seja voltada à espio-
nagem, e não à consultoria.
1.4.2.3 Lealdade
Abrir as portas de sua própria empresa e entregar nas mãos de um
profissional que não pertence a ela não é algo muito fácil, principal-
mente pelo fato de que o consultor terá acesso a questões sensíveis.
Quando discorremos sobre ética e discrição, já pontuamos várias ques-
tões que estão ligadas à lealdade. Porém, essa qualidade está ligada
à honra e probidade. É sobre ser fiel aos compromissos assumidos e
entregar o produto que prometeu. Isso faz com que o consultor seja
convidado mais vezes ao convívio daquele local e gerará sua indicação
a outras empresas.
Ser leal com seu cliente parece algo óbvio, mas existe uma caracte-
rística que pode atrapalhar essa qualidade desejável, que é a ambição.
Querer ganhar muito dinheiro em curto espaço de tempo é o principal
fator para que se ofereça uma coisa e entregue menos do que o com-
binado, ou que se assuma compromissos além do que se pode cumprir
com qualidade.
1.4.2.4 Empatia
Empatia é se colocar no lugar do outro, buscando entender sua vi-
são a respeito de determinado assunto ou problema. De acordo com
Meireles e Césare (2005), essa característica, na área de segurança, é
importante em relação ao cliente, aos colaboradores e aos infratores.
Cliente: para entender o que ele espera dos serviços que serão
prestados e dos resultados que a consultoria trará.
Colaboradores: é necessário haver uma relação de confiança e res-

peito, com a finalidade de que as orientações e os treinamentos sejam
colocados em prática, visto que a maior parte dos resultados de uma
consultoria dependerá da mudança de atitudes desses atores, quando
esse for o ponto focal a ser melhorado.
Infratores: ao se colocar no lugar do infrator, o consultor poderá

perceber melhor as vulnerabilidades dos locais a serem analisados,
planificando com mais precisão a segurança. Obviamente, nesse caso,
não basta ter empatia, é necessário ter passado por setores operacio-

nais para conhecer a criminalidade e estudar análise criminal, a fim de
complementar as ações.
1.4.3 Principais áreas de atuação

Segundo Meireles (2005, p. 57), as principais áreas de atuação para
consultoria empresarial são:
•• planejamento estratégico;
•• planejamento estratégico de TI;
•• reestruturação empresarial;
•• redesenho de processo/padronização;
•• análise de clima organizacional;
•• remuneração e incentivos;
•• recrutamento e seleção;
•• avaliação de desempenho;
•• gestão financeira;
•• gestão contábil/tributária;
•• marketing/comunicação;
•• logística;
•• análise de risco corporativo;
•• sistema de segurança empresarial.
Como é possível notar, alguns especialistas consideram um campo

bastante vasto para o consultor, porém existem alguns nichos mais es-
pecíficos para a segurança, como:
Livro •• treinamento em segurança;
Para conhecer mais as ca- •• análise de riscos e análise criminal;
racterísticas e qualidades
desejáveis aos profissio- •• construção de planos de segurança pessoal e patrimonial;
nais da segurança, leia a
obra Pequena enciclopédia
•• planejamento de segurança eletrônica;
de moral e civismo. •• segurança contra incêndios;
ÁVILA, F. B. Rio de Janeiro: FENAME,
•• espionagem e contraespionagem;
1975.
•• inteligência.
É um mercado com infinitas possibilidades, no entanto, para ser um

profissional competitivo, exige-se real experiência e muito estudo.
1.5 O uso da força e os direitos humanos
Vídeo Historicamente, conforme Tordoro (2019), grandes conflitos no
mundo provocaram o surgimento de documentos relativos ao tema
direitos humanos, como a Declaração de Virgínia (1776), na Revolução
Norte-americana, e a Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão
(1789), na Revolução Francesa. Contudo, merece especial destaque,
dado o contexto e a contemporaneidade, a Declaração Universal dos
Direitos Humanos, estabelecida em Assembleia Geral da Organização
das Nações Unidas (ONU), em 1948.
Cabe salientar que a própria ONU foi criada em 10 de dezembro de

1945, tendo como fomento um conflito, aliás o maior que já existiu, que
foi a Segunda Guerra Mundial.
É notável que todos os documentos voltados à proteção daquilo

que temos de mais precioso só foram idealizados em meio a derrama-
mento de sangue e, o que é pior, mesmo depois de estabelecidos, com
vários países como signatários, não passaram a ser respeitados com-
pletamente, vindo a Conferência Mundial sobre os Direitos Humanos a
ser reconhecida formalmente quase 45 anos depois, na Convenção de
Viena, em 1993.
Atualmente, segundo Alves (1999 apud TORDORO, 2019, p. 26),

esses direitos se veem ameaçados por múltiplos fatores, os quais já
existiam, continuam existindo e, provavelmente, continuarão. Entre
eles estão o autoritarismo, os preconceitos arraigados e a exploração
econômica. São ameaças antigas e atuais que vão se perpetuando ao
longo da história pós-moderna.
Aqueles que trabalham com segurança pública e privada estão in-

timamente inseridos nesse contexto e são os mais cobrados pelo des-
cumprimento dessas regras, notadamente porque, quando precisam
agir para repelir ameaças, fazem o uso da força em seus vários níveis
e intensidades. Nesse sentido, estudaremos esse tema nesta seção,
buscando dirimir dúvidas recorrentes dos profissionais dessas áreas,
justamente para defender que a aplicação dos meios necessários para
conter um agressor é justa, não fere os direitos humanos e, muito pelo
contrário, é um direito humano do operador de segurança pública ou
privada se defender de um ataque injusto quando precisar agir, inclusive
amparado por lei, como já estudamos na legislação pertinente ao tema.

1.5.1 Conceito de direitos humanos
Direitos humanos, segundo a ONU (2020), são os direitos que todo
ser humano tem, desde o seu nascimento, sem nenhuma distinção,
independentemente de qualquer condição econômica, social ou étnica.
Para a organização, algumas das características mais importantes dos
direitos humanos são:
•• o respeito pela dignidade e o valor de cada pessoa;
•• a aplicabilidade universal, sem distinção de qualquer espécie;
•• ninguém pode ser privado desses direitos, a não ser por circuns-
tâncias previstas em lei, como condenações judiciais, em que
existe previsão de cerceamento da liberdade;
•• todos os direitos previstos pela organização são transversais, ou
seja, não basta respeitar apenas alguns direitos humanos em de-
trimento de outros;
•• todos os seres humanos possuem igual valor perante a sociedade.
1.5.2 Direitos humanos no Brasil

Os anais da história brasileira, assim como de outros países, trazem
importantes lutas na questão dos direitos humanos. Entretanto, em
nosso país, somente houve algo concreto nessa área com a Constituição
Federal de 1988, notadamente em seu artigo 5°, com afirmação de que
“todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza,
garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no país a
inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e
à propriedade” (BRASIL, 1988).
Todos os incisos desse artigo tratam de direitos individuais dos ci-

dadãos brasileiros e, sem dúvida, os direitos humanos foram as vigas
mestras da Carta Magna de 1988.
Segundo Mesquita e Pinheiro (1997 apud TORDORO, 2019, p. 40), o

governo brasileiro e os estados da federação obrigaram-se a proteger
não apenas os direitos humanos definidos nas constituições federal e
estaduais, mas, igualmente, aqueles definidos em tratados internacio-
nais, reconhecidos como válidos para aplicação interna pela Constitui-
ção de 1988. Em 13 de maio de 1996, em meio ao trauma causado
pelo evento conflitoso em Eldorado dos Carajás, no Pará, houve o lan-
7 7
çamento do primeiro Programa Nacional de Direitos Humanos (PNDH)
do Brasil. Depois desse, foram lançados mais dois, um em 2002 e outro Primeiro programa do gênero na
América Latina e o terceiro no
em 2009, com uma alteração em 2010. mundo, elaborado em parceria
Conforme Adorno (2010 apud TORDORO, 2019), o maior foco do com a sociedade civil.
primeiro PNDH, até mesmo devido ao fato gerador, foi o combate às

injustiças, à arbitrariedade e à impunidade, especialmente daqueles
encarregados de aplicar a lei. Os principais resultados foram alcança-
dos na área da segurança pública, com a tipificação do crime de tor-
tura com penas mais severas (1995); a transferência da competência
da justiça militar para a justiça comum (1996) e para o julgamento de
policiais militares nos casos de crimes dolosos contra a vida; a regula-
mentação da escuta telefônica (1996); a criminalização do porte ilegal
de armas de fogo (antes contravenção penal); a criação do Sistema
Nacional de Armas (1997); e a criação da Secretaria Nacional de Direi-
tos Humanos (1997).
O segundo PNDH manteve as orientações do primeiro e ampliou

alguns direitos, como livre orientação sexual, identidade de gênero e
proteção aos ciganos; deu maior importância ao combate à violência
familiar em ambiente doméstico, que resultou na Lei n. 11.340 de 2006
(conhecida como Lei Maria da Penha), ao trabalho infantil e ao traba-
lho forçado, além disso atentou aos direitos de pessoas com deficiên-
cias. Todavia, o que mais marcou esse documento foi a incorporação
dos direitos econômicos, sociais e culturais e os direitos dos afrodes-
cendentes, sendo a primeira vez que o Estado brasileiro reconheceu
a existência do racismo e apontou iniciativas para promover políticas
compensatórias e a igualdade de oportunidades.
Ainda de acordo com Adorno (2010 apud TORDORO, 2019), o tercei-

ro PNDH, comparado aos dois primeiros, é mais extenso e foi dividido
em seis eixos:
•• interação democrática entre o Estado e a sociedade civil;
•• desenvolvimento e direitos humanos;
•• universalização de direitos em um contexto de desigualdades;
•• segurança pública, acesso à justiça e combate à violência;
•• educação, cultura e direitos humanos;
•• direito à memória e à verdade.

Nos anos subsequentes, foram feitos relatórios, por Alston (2010), a
respeito da criminalidade no Brasil, os quais apontaram uma série de
problemas nos padrões de ação dos policiais brasileiros, indicando que
estes, em vez de investigar e prender, executavam os infratores envolvi-
dos em crimes. Os homicídios eram registrados como resistência à prisão
por parte do suspeito, sendo que a sugestão foi que essas ocorrências
fossem, também, registradas como homicídios, e não resistência, sendo
investigadas com mais afinco para se chegar às causas de tanta força letal.
De acordo com Tordoro (2019), o problema não está na expressão

que se utiliza, mas, fundamentalmente, nas práticas policiais no que
tange ao uso da força e nas falsas contradições que existem sobre seu
uso. Isso deve ser combatido com educação em direitos humanos, re-
formulação de currículos e preparação de professores civis e militares
para as atividades de ensino nas academias de polícia espalhadas pelo
Brasil, além de todas as escolas, do ensino fundamental ao superior,
vencendo a ignorância sem nenhum viés ideológico.
Ao analisar as duas opiniões, nota-se, de imediato, que se adotásse-

mos no Brasil as indicações dos relatórios da ONU, agiríamos somente
nos efeitos da violência, diferentemente da opinião de Tordoro (2019),
que considera mais adequado tratar a causa principal. Prova-se, dessa
forma, que quem conhece e pode melhorar a realidade brasileira são
os profissionais brasileiros de segurança. Organizações interacionais
nem sempre conseguem conhecer os sistemas como um todo, e quase
sempre a solução sugerida é intensificar investigações e punir os res-
ponsáveis, nada além disso. Isso acaba se tornando um ciclo vicioso,
que resulta na revolta daqueles que estão dia a dia diante da criminali-
dade. Não podemos defender a impunidade, mas há que se entender
alguns fatores, como a descrença na persecução criminal, por exemplo.
Prender um infrator perigoso e encontrá-lo nas ruas no dia seguinte

é frustrante para qualquer operador de segurança pública. Além de
frustrante, denota impunidade, quebra na sequência do seu trabalho
e, o que é pior, gera perigos diretos às famílias dos profissionais, uma
vez que a possibilidade de vingança é muito grande. Diferentemente
daqueles que cumprem a lei, os infratores não respeitam nada, muito
menos os direitos humanos, não seguem “regras justas para uma luta”,
ou seja, eles agem da maneira que melhor lhes convém, sem medir
esforços para atingir os seus intentos.
Nada é justificativa para se fazer justiça com as próprias mãos, mas
é preciso saber qual é a causa de uma doença para, então, administrar
o remédio correto, a fim de curá-la, e não simplesmente amenizar os
sintomas, pois isso pode agravar a doença, que continuará presente.
1.5.3 Criação de cultura diferenciada de direitos

humanos
Como já mencionado, a educação é o caminho para uma mudan-
ça real nas ações e, consequentemente, nos resultados do sistema de
segurança brasileiro. Como afirma Tordoro (2019), o uso devido da
força, necessariamente, passa pela educação em direitos humanos.
Ao tratar da formação policial e mecanismos de controle e monitora-
mento da violência policial, a Educação em Direitos Humanos (EDH) é,
atualmente, um dos instrumentos mais importantes entre as formas
de prevenção das violações desses direitos, pois educa na tolerância,
na diversidade, na valorização da dignidade humana e nos princípios
democráticos. Consiste em uma das principais ferramentas para supe-
rar as barreiras que impedem as mudanças culturais e ideológicas, que
afetam sobremaneira as ações policiais no Brasil.
Ao analisar a opinião do professor, entende-se que a única solução

viável é encarar o problema de frente e discutir isso com o profissional
que está na “ponta da lança”, ou seja, o operador de segurança que
está atuando na atividade-fim, trazê-lo constantemente aos bancos es-
colares para aprender e rever conceitos, principalmente daqueles com
mais tempo de serviço, que iniciaram suas carreiras antes de várias das
mudanças de legislação que tivemos nos últimos tempos e, por isso,
precisam de atenção especial.
Além disso, essa é uma doutrina que deve ser estendida à popu-
lação em geral. Crianças que são educadas com valores cívicos bási-
cos serão, provavelmente, adultos bem preparados para um excelente
convívio em sociedade.
Para Genevois (2007 apud TORDORO, 2019, p. 62), uma sociedade

mais justa e democrática, aspiração de todos, precisa de uma mudança
de mentalidades, o que somente acontecerá por meio da educação,
que incuta valores, ética, justiça, tolerância e fraternidade.

1.5.4 O uso da força
Como já abordado anteriormente, quando houver o descumpri-
mento de determinada regra interna de uma empresa ou mesmo o
cometimento de um crime, o agente de segurança pública ou priva-
da, invariavelmente, terá que adotar medidas repressivas para conter
aquela ação, ou seja, estará empregando algum nível de uso da for-
ça. Isso contraria os direitos humanos de alguma forma? Essa questão
logo será apresentada, mas, antes, para um melhor entendimento, é
preciso observar alguns conceitos básicos.
Força
Intervenção coercitiva imposta à pessoa ou grupo de pessoas por

parte do agente de segurança pública, com a finalidade de preservar a
ordem pública e assegurar o cumprimento da lei (BRASIL, 2011).
Uso seletivo ou diferenciado da força
Consiste na seleção adequada do nível de força necessária para

controlar um infrator. Os níveis relacionados ao uso da força e as res-
postas esperadas podem ser elencados da seguinte forma:
•• presença do agente de segurança: situação de normalidade;
•• verbalização: tendência à colaboração;
•• controles de contato: resistência passiva;
•• controle físico: resistência ativa;
Figura 2 •• instrumentos de menor potencial ofensivo: agressão não letal;

Triângulo da força letal •• força letal: agressão letal.
É importante o entendimento de
que, apesar de os níveis serem es-
calonados da maneira como foram
HABILIDADE OPORTUNIDADE apresentados, a qualquer momento o

agente de segurança pode passar de
um nível baixo para o mais elevado,
FORÇA LETAL
sem necessariamente utilizar os in-
termediários, visto que dependerá da
reação do agressor.
Esse é um padrão utilizado por

forças policiais do mundo todo, mui-
RISCO
Fonte: Elaborada pelo autor.
to referenciado pelo FBI (Federal Bureau Investigation) para fins de
interpretação didática e técnica dos fatores indispensáveis, com o in-
tuito de que o agente de segurança pública ou privada possa perceber
em que momento deverá fazer uso de força letal.
Cada lado do triângulo tem como base uma característica e/ou

ação apresentada pelo agressor, que devem ser interpretadas da se-
guinte forma, sucessivamente: a habilidade, ao contrário do que mui-
tos imaginam ao ver a imagem, não se refere a condições de treino
do agressor, mas, sim, da capacidade física de ferir alguém, o que
pode ser concretizado por agressões físicas (agressor muito forte, por
exemplo), com armas brancas ou armas de fogo (ter um desses ins-
trumentos à mão). A oportunidade diz respeito ao potencial momen-
tâneo de o suspeito usar aquilo que caracterizou a habilidade. Por
exemplo, se está portando uma arma de fogo, mesmo em distâncias
mais longas, esse fator já estará concretizado. No entanto, para es-
tabelecer a oportunidade com uma faca, ele necessitará iniciar uma
aproximação a alguém que deseja atacar. Por fim, o risco que resulta
da existência dos dois critérios iniciais, o que gerará a iminência de
uma agressão.
Princípios essenciais para o uso da força
São princípios essenciais para o uso da força, constantes na Porta-

ria Interministerial n. 4.226 (BRASIL, 2011):
•• legalidade;
•• conveniência;
•• moderação;
•• necessidade;
•• proporcionalidade.
O paradoxo
Culturalmente no Brasil, a interpretação que vemos, principal-

mente nos noticiários mais sensacionalistas e, infelizmente, forma-
dores de opinião, é que o uso da força se contrapõe aos direitos
humanos. Entretanto, de acordo com Tordoro (2019, p. 113), “não
há nenhuma contradição em se usar a força e promover os direitos
humanos. Em ser enérgico nas ações policiais e zelar pelos direitos
humanos. Em ser um policial operacional e ser um agente educador
em direitos humanos”.

Considerando esse raciocínio, concluímos que o paradoxo só exis-
te nos pensamentos daqueles que desconhecem a legislação em geral
e, principalmente, as específicas sobre os direitos humanos. Os dispo-
sitivos legais existentes em nosso país privilegiam a coletividade em
detrimento da individualidade. Por exemplo, se um direito for lesado,
qualquer um do povo que presenciar situação de crime em flagrante
delito pode intervir, inclusive prendendo o infrator. No entanto, pelo
Livro
mesmo dispositivo legal, os responsáveis pela aplicação da lei devem
Para conhecer mais os
direitos humanos no agir, sob pena de serem responsabilizados pelo crime de prevaricação,
Brasil e no mundo, além caso não façam a intervenção.
de compreender melhor
o paradoxo com o uso da Assim, mesmo que um agente de segurança necessite fazer o uso
força, leia a obra Falsas
contradições: uso da força da força para que se faça cumprir um dispositivo legal, precisa respei-
policial e direitos humanos. tar os princípios já citados, exercitando tudo o que se apregoa nos di-
TORDORO, M. A. Curitiba: AVM, reitos humanos, defendendo um cidadão de um malfeitor, pois todos
2019.
nós temos o direito de sermos protegidos dessa forma pelo Estado.
Sempre é prudente ressaltar que existe uma linha tênue que divide
a questão de ser brando demais ou incisivo demais na aplicação da
força. No primeiro caso, o profissional pode ser morto em ação; no se-
gundo, pode ser processado pelo excesso. Encontrar o equilíbrio é a
parte mais difícil para quem trabalha com segurança.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As vigas mestras da atividade de segurança pública ou privada são: o
conhecimento da doutrina (técnica e tática) e o amparo legal para uma
Glossário atuação proba. Por não ser um assunto de fácil síntese, este capítu-
Proba: aquilo que é casto, lo é bastante pesado para a leitura, porém seu peso se iguala em nível
direito, imaculado. de importância. Por isso, faz-se necessário que cada norma citada seja
dissecada e que você faça as analogias necessárias para possíveis fatos
que possa enfrentar ou que já tenha enfrentado.
Pela exposição, também, é possível entender as dificuldades que se
enfrenta nessa área, uma vez que o fato de lidar com resolução de con-
flitos o tempo todo, sem respaldo adequado, não é para qualquer um!
É necessário perceber se as características demonstradas se encaixam
em seu perfil e se você está disposto a se submeter a esse mercado. As
pautas até aqui abordadas foram direcionadas para esse embasamento
inicial, de modo a poder formar um arcabouço de conhecimentos e intro-
duzir os estudantes nos temas vindouros.
ATIVIDADES
1. Quais são as principais diferenças entre segurança pública e segurança
privada?
2. Quais são os requisitos para a aplicação do excludente de ilicitude

legítima defesa, previsto no artigo 25 do CP, e o que acrescentou o
parágrafo único incluído no mesmo artigo pelo pacote anticrime?
3. Cite três características dos direitos humanos, segundo a ONU, e as

explique.
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VALLA, W. O. Deontologia policial militar: ética profissional. Curitiba: Comunicare, 2013.
2
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico das áreas pública e privada possui
muitas semelhanças, mas são as diferenças entre eles que serão
destacadas neste capítulo, pois são os fatores mais importantes
para que o consultor em segurança possa pensar suas ações de
planejamento estratégico em relação a cada tipo de cliente.
Nosso objetivo é a conscientização do que é mais efetivo e do
que é mais nocivo nessa questão, principalmente na área de segu-
rança pública, pelo fato de ser uma área mais complexa em nível
de planejamento. As empresas privadas com domínio de seus or-
çamentos têm melhores condições para arquitetar ações futuras.
Corporações públicas sem autonomia financeira encontram muitas
dificuldades nesse aspecto, porém as boas práticas que serão apre-
sentadas estão pautadas em superar dificuldades e desenhar uma
segurança pública melhor para os cidadãos.
2.1 Planejamento estratégico

Vídeo em segurança pública
As primeiras doutrinas de administração empresarial foram ideali-
zadas com base nas estratégias executadas pelos militares. De acordo
com Ribeiro (2008 apud CAETANO; SAMPAIO, 2016, p. 29), a organização
linear teve origem nos exércitos da Antiguidade e da Era Medieval, em
que o Imperador Frederico II, “para aumentar a eficiência do seu exér-
cito, criou um estado-maior (staff) para assessorar o comando militar”.
As criações e práticas de estratégias militares surgiram com maior

intensidade e complexidade durante a Segunda Guerra Mundial, e a
expansão desses conceitos para o meio empresarial também foi mais
notável nessa época. Segundo Caetano e Sampaio (2016, p. 30), no pe-
ríodo compreendido entre a Primeira e a Segunda Guerra Mundial, a
General Motors (GM), a DuPont e outras corporações norte-americanas
Planejamento estratégico 45
e europeias precisaram se diversificar, adotando técnicas mais sofisti-
cadas para gerenciar seus recursos e se solidificarem no mercado.
Um lado negativo a ser observado na história, conforme afirmam

Caetano e Sampaio (2016), é que os estudos de Karl Marx e Friedrich
Engels demonstraram que em várias ocasiões exércitos e forças de segu-
rança, formados para proteger as terras e a população, foram utilizados
sob o interesse de governantes e dos mais abastados, em detrimento
da grande massa menos favorecida economicamente. Essa ingerência
política na polícia, que ocorre há mais de dois mil anos, ainda é percebida
nos dias de hoje, e pode influenciar diretamente o planejamento estraté-
gico de uma instituição de segurança pública.
Esse último apontamento histórico traz à discussão uma gran-

de diferença entre administração pública e privada no que tange aos
processos de planejamento a serem utilizados em cada uma, pois em
algumas instituições públicas não existe independência financeira, e
veremos que o fato de poder definir onde investir os seus recursos e
quanto terá para isso são condições indispensáveis para traçar algu-
mas estratégias.
2.1.1 Gestão estratégica em segurança pública

Corporações da administração pública, muito mais do que as da ini-
ciativa privada, precisam saber aonde querem chegar e como querem
estar a curto, médio e longo prazo. Essa afirmação se deve ao fato de
que sempre se opera com contenção de gastos, com a possibilidade de
improbidade orbitando em torno do gerenciamento de verbas, pois,
muitas vezes, as leis que regem aquisições com verbas públicas restrin-
gem a possibilidade de comprar o produto mais indicado para deter-
minada finalidade e/ou a contratação do melhor profissional para uma
boa prestação de serviço.
Além dos entraves externos citados, ainda existem os problemas

internos das corporações responsáveis pela segurança pública, no que
diz respeito à devida execução daquilo que é planejado. Como afirma
Rezende (2008 apud CAETANO; SAMPAIO, 2016, p. 33):
Nenhum planejamento estratégico e administração estratégica
terá sustentação se os gestores responsáveis pela macrodecisão
da organização não tiverem um pensamento estratégico. Quando
os gestores estiverem pensando estrategicamente, será neces-
sário que tenham raciocínio inclusive do geral para o particular
e depois vice-versa. O raciocínio estratégico pressupõe todo um
sexto sentido para se diferenciar dos gestores com pensamento
estratégico comum.
Nesse prisma, nota-se a necessidade de aqueles que têm o poder

de decisão estarem imbuídos da “vontade” de pensar e agir estrategi-
camente, determinar a definição de diretrizes, objetivos e metas por
meio de estudos de Estado-Maior, e que depois sejam implementados
e controlados rotineiramente por atores específicos, com cobranças in-
cisivas daqueles que foram designados para cada missão.
Verifica-se, ainda, no setor público, que alguns integrantes, mesmo

tendo passado pelo mesmo processo seletivo de inclusão que os de-
mais, não demonstram desempenho adequado e/ou capacidade para
determinadas funções. Isso nem sempre é culpa do funcionário, pois
pode ser resultado da grande rotatividade nas diversas atividades exis-
tentes nos organismos policiais, do histórico operacional e administra-
tivo que pode ter sido restritivo, da falta de capacitação continuada e,
até mesmo, da não existência de bonificações pecuniárias para motivar
aqueles que se destacam mais (o que é muito diferente da iniciativa
privada). O problema é que a sociedade espera um alto padrão das
corporações que combatem o crime, pois a transgressão da lei é extre-
mamente adaptável e evolui com rapidez.
Como afirma Chiavenato (2003 apud CAETANO; SAMPAIO, 2016,

p. 14), existem organizações excelentes e outras precariamente
administradas. Tudo é uma questão de talento administrativo. Se assim
ocorrer, a administração pode virar refém de algumas pessoas que a
fazem funcionar e não funcionará por um sistema planejado.
E de que forma podemos solucionar esse problema? Como não ficar

dependente de pessoas que trabalham com afinco e estão à frente de
determinadas funções ou setores, tornando-os precários quando elas são
substituídas? Isso é possível com base em um planejamento estratégico
e bem elaborado, principalmente com a previsão de todas as adaptações
e todos os treinamentos continuados que se fazem necessários para que
todos os atores sejam capazes de cumprir suas funções com qualidade,
porém com um controle adequado e muito rígido, verificando se as ações
estão ocorrendo como planejado. Por isso, torna-se indispensável a exis-
tência de um mecanismo de garantia para que as metas principais não
sejam alteradas por gestões posteriores àquela que as idealizou, simples-
mente por não concordância ou questões políticas.
Um dos principais empecilhos aos planejamentos não prosperarem
é a falta de continuidade nos projetos após as trocas de comandos/che-
fias. Então, há a necessidade de criar padrões doutrinários e mecanis-
mos legais que minimizem esse efeito, pois as substituições em funções
são uma característica presente e comum no serviço público.
2.1.1.1 A rotatividade em funções de comando e chefia

Nas instituições policiais pode haver mudanças com certa constân-
cia em funções importantes de gestão. Isso pode ocorrer por aposen-
tadoria, mudanças de governo (nesse caso, a indicação política para
cargos de chefia nas polícias pelo Poder Executivo) e decisão do co-
mando/chefia da própria instituição. Caso o planejamento estratégico
não seja consignado por força de norma (preferencialmente lei), de
maneira que seus eixos principais não possam ser alterados, toda vez
que alguém assumir uma nova gestão, o planejamento pode ser mo-
dificado, fazendo com que se perca o foco de tudo o que constava nos
objetivos iniciais.
De acordo com Caetano e Sampaio (2016, p. 32), apesar dessa evo-

lução do planejamento estratégico e das várias ferramentas adotadas
por algumas corporações, outras tantas continuam empreendendo
com base na percepção empírica de seus gestores. Evidentemente,
esse empirismo, fundamentado na observação e constatação, ou seja,
na experiência desses gestores, nem sempre produz os resultados es-
perados por uma organização.
Para um trabalho adequado na administração pública, podemos

considerar a divisão de um planejamento em três partes: cinco anos
(curto prazo), dez anos (médio prazo) e quinze anos (longo prazo).
O crime se adapta rapidamente, por isso, obviamente, é necessário
considerar a possibilidade de ajustes (não mudanças) desse plane-
jamento a médio e longo prazo. Além disso, em todos os anos ele
deve ser revisado, mas sem grandes alterações nos objetivos e nas
metas iniciais.
2.1.2 Níveis de planejamento e a aplicação prática

Conforme Caetano e Sampaio (2016, p. 53), o planejamento nada
mais é do que as implicações futuras decorrentes das decisões pre-
sentes. Assim sendo, cada ator precisa desenvolver uma parte espe-
cífica, de acordo com o nível que ocupa na instituição, conforme a
figura a seguir.
Figura 1
Níveis de planejamento
ALTO ESCALÃO Visão holística da empresa

Projetos em longo prazo
ESTRATÉGICO Objetivos e planos gerais
Grande influência externa
COMANDOS/
Visão compartimentada
TÁTICO CHEFIAS
Projetos em médio prazo
REGIONAIS
Ações para consecução do plano
UNIDADES Execução de tarefas

OPERACIONAL
DE EXECUÇÃO Planos e ordens escritas
Objetivos em curto prazo
Veremos, na sequência, a explicação de cada nível do planejamento

estratégico e suas responsabilidades.
2.1.2.1 Nível estratégico

Como afirma Meireles (2012), o processo estratégico pode ser en-
tendido como um conjunto integrado de decisões para definição de
objetivos, elaboração de estratégias para alcançá-los e busca de ações
a serem seguidas para sua adequada consecução. Traçar os objetivos
principais, dando um direcionamento às ações que deverão ser desen-
volvidas nos níveis subordinados, é de responsabilidade do alto co-
mando das corporações.
Segundo Chiavenato (2009 apud MEIRELES, 2012), os objetivos são

guias utilizados com o objetivo de legitimar a existência da empresa,
tomar decisões, tornar a empresa eficiente, avaliar o desempenho e
manter a racionalidade.
Nesse nível, sempre se pensará nos objetivos a longo prazo, os

quais serão desdobrados nos níveis tático e operacional.
2.1.2.2 Nível tático
É responsável pela busca de resultados em médio prazo, com o de-
ver de trabalhar em determinadas partes dos objetivos que foram de-
compostos, atendendo áreas específicas da corporação, e não o todo.
Na administração pública, refere-se aos níveis regionais de atuação
(Comandos Regionais de Polícia Militar, Delegacias Regionais etc.), que
agrupam várias unidades operacionais (Batalhões de Polícia Militar, De-
legacias de Polícia Civil etc.). Incumbe-se de convergir os meios disponí-
veis para a consecução das metas que lhe cabem, buscando manter o
direcionamento determinado no nível estratégico.
2.1.2.3 Nível operacional

Segundo Caetano e Sampaio (2016), o planejamento operacional re-
fere-se à formalização, mediante documentos escritos, da metodologia
do desenvolvimento de cada uma das ações. Esse tipo de planejamen-
to se exterioriza pelos planos de ação ou pelos planos operacionais.
É essencial a confecção adequada dos Estudos de Situação, dos

Planos de Operação, das Ordens de Operação e de outros desdobra-
mentos documentais. Nesse sentido, há a necessidade de que os co-
mandantes de área (batalhões) e de subárea (companhias) conheçam
e estudem detalhadamente o terreno, para depois planejar. Esse en-
tendimento se prende, novamente, ao fato da grande adaptação da
criminalidade. A experiência (empirismo) não pode ser colocada como
indicador em um planejamento, mas pode ser utilizada no momento
da execução, quando estivermos diretamente em uma ação, pois a ex-
periência, nesse caso, aliada à técnica e à tática, produz um operador
mais eficiente. Para garantir a consecução dos objetivos, há a necessi-
dade de uma das premissas mais importantes: o controle.
2.1.3 Avaliação e controle

Estabelecer indicadores, aplicar de maneira racional os meios exis-
tentes, fiscalizar, avaliar, corrigir e voltar a aplicar. Esse é um ciclo que
deve ser permanente na execução do planejamento estratégico de
uma instituição pública. Claro que existirão intercorrências pontuais,
mas devemos estar preparados para isso. Para tanto, há a necessidade
de se ter, além do efetivo convencional, que trabalha no dia a dia bus-
cando atender às demandas mais comuns que surgem nos relatórios
de análise criminal e estatística, aquelas voltadas ao segundo, terceiro, Livro
quarto e quinto esforços, que responderão a situações inesperadas, Para uma comparação
inicial das principais
ocasionadas pela ação de quadrilhas organizadas, criminalidade vio- diferenças entre o plane-
lenta, eventos especiais etc., que deverão estar distribuídos no terreno jamento estratégico nos
setores privado e público,
ou em sobreaviso para pronto acionamento. leia as obras Liderança do
gestor de segurança: visão
Sem o estabelecimento de um padrão de avaliação de indicadores de
estratégica dos processos
qualidade, é impossível saber se a corporação está ou não fazendo um de segurança, de Nino
Meireles, e Planejamento
bom trabalho. Um padrão representa um nível de desempenho que se
estratégico e administração
pretende tomar como referência e depende dos objetivos, fornecendo os em segurança de Cris-
tiano Caetano e Pedro
parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. Tais parâ-
Sampaio.
metros podem ser tangíveis ou intangíveis, mas devem ter como unidade
MEIRELES, N. R. M. São Paulo:
representativa a quantidade (redução criminal, vidas preservadas, redu- Sicurezza, 2012.
CAETANO, C. I.; SAMPAIO, P. P. P.
ção de acidentes de trânsito etc.) e a qualidade (sensação de segurança
pela população, credibilidade no órgão, proximidade da população etc.).
2.2 Estratégias nas ações de polícia

Vídeo Primeiramente, é preciso definir se o planejamento estratégico será
direcionado para o sistema de segurança pública em geral, isto é, todas
as instituições de segurança envolvidas no âmbito do Estado (nível de
Secretaria de Segurança Pública) ou se será um assessoramento volta-
do a apenas uma dessas forças. É importante salientarmos a dicotomia
do sistema de segurança pública existente no Brasil.
A maior complexidade está, sem dúvida, na es-

trutura e na aplicação das PMs, primeiramente pela 1
1
amplitude da missão e depois pela capilaridade Presença em todos os municípios
que possui. A sua missão constitucional se refere do estado.
à prevenção e à repressão dos crimes, realizando,
inclusive, o ciclo completo de polícia nos casos das
contravenções penais. Esse entendimento demonstra que a PM deve
ser proativa (ação pré-delitual) e reativa (pós-delitual), porém agindo
imediatamente após o ocorrido, mesmo no segundo caso.
A polícia judiciária tem a missão de agir somente no pós-delitual,

mas seu viés investigativo pode coibir crimes de quadrilhas com cone-
xão a indivíduos que já foram presos ou com ajuda de denúncias. Já
a polícia científica precisa manter seus processos periciais modernos
e seus profissionais atualizados, visando apoiar as demais polícias na
elucidação dos crimes.
A polícia penal (agentes penitenciários) necessita de treinamentos,

armamentos e equipamentos específicos para atuar no interior de
presídios, bem como nas escoltas, momento bastante crítico por causa
2
da possibilidade de emboscadas e tentativas de arrebatamento. Cada
Gabinete estruturado em
força trabalha em missões bastante distintas, mas precisam interagir
Secretarias de Segurança
Estaduais ou Municipais, com o com facilidade para que os processos ocorram sem maiores dificuldades.
objetivo de planejar, coordenar e
acompanhar ações de prevenção Nesse prisma, caso a atuação seja geral, não existe maneira melhor
e combate à criminalidade, de ajustar ações conjuntas do que pela força de um Gabinete de Gestão
tendo como membros per- 2
Integrada (GGI) . Devem ser estabelecidas as políticas públicas, os obje-
manentes os chefes de cada
instituição, além de possíveis tivos a se atingir e a análise de todos os pontos fortes e fracos de cada
membros convidados, como instituição, fazendo reuniões frequentes de controle para verificar se as
chefes de outras instituições
metas estão sendo cumpridas nos prazos determinados e se existem
que de alguma forma possam
intervir em problemas sociais gargalos. Independentemente de a intervenção ser geral ou específica,
relacionados à segurança, como ou de qual polícia executará o planejamento, existem trabalhos de dou-
companhias de energia elétrica,
educação, saúde etc.
trinadores que determinam caminhos para a definição de objetivos, me-
tas e indicadores de qualidade, conforme veremos a seguir.
2.2.1 A construção do planejamento

Segundo Maslov (2017 apud LANGEANI et al., 2019), pesquisador de
políticas de segurança pública do Governo do Canadá, os indicadores
para a avaliação da atuação das polícias devem levar em considera-
ção os objetivos da instituição, porém o mais interessante na teoria do
estudioso canadense é a definição de sete dimensões principais que
devem conduzir a construção desses objetivos:
É percebida como a mais direta e
importante entre as dimensões do
Reduzir a criminalidade trabalho policial, já que a principal função
e a vitimização atribuída à polícia é proteger os cidadãos
e garantir seu bem-estar por meio da
redução dos índices de crimes.
Assim como a primeira, essa dimensão

se realiza por meio da atuação direta
Garantir a no controle de crimes. Alguns cidadãos
responsabilização dos consideram que a justiça só é cumprida a
infratores partir do momento em que os criminosos
são identificados, apreendidos e punidos
(persecução criminal), sendo esse um
papel exercido pelas polícias junto a
outras instituições.
Essa é uma dimensão controversa do
trabalho policial porque, ao contrário
Diminuir a sensação do que se entende no senso comum,
de medo e melhorar a a redução da sensação de medo não é
segurança pessoal consequência direta da diminuição dos
índices reais de criminalidade. O medo
do crime em determinada área, ainda
de acordo com Maslov, é influenciado
não apenas pelas taxas de crimes, mas
também por questões como desordem
social, embriaguez pública, presença de
pontos de prostituição e de tráfico etc.
Imagens propagadas pela mídia também
impactam as impressões dos cidadãos
sobre a segurança da região em que vivem.
Um dos principais papéis da polícia é

garantir a segurança dos cidadãos em
Garantir a civilidade em espaços compartilhados por todos. Em
espaços públicos espaços privados, a responsabilidade de
segurança deve ser da iniciativa privada.
O uso da força na medida certa, de acordo

com Maslov, é um tema controverso e tem
Usar força e autoridade sido alvo de debates ao longo de décadas,
de maneira justa e citando os Estados Unidos como um
efetiva dos principais exemplos, pois há grande
discussão sobre os limites do emprego
da força por policiais do país norte-
-americano.
Relacionada indiretamente ao trabalho

policial, essa dimensão diz respeito
Usar recursos à expectativa de que as corporações
financeiros de modo sejam economicamente sustentáveis e
efetivo façam a utilização eficiente dos recursos
disponíveis. Isso depende do padrão de
cada estado e está relacionado ao fato
de a instituição ter ou não independência
financeira. A PM do estado de São Paulo
é um excelente exemplo de gestão pelo
fato de ser detentora de sua própria verba
e, consequentemente, conseguir definir
suas metas logísticas e de gastos em geral
de maneira objetiva e precisa. Deve ser
uma meta a ser buscada por todas as
corporações juntamente aos governos.
De acordo com o pesquisador, essa
dimensão refere-se à cortesia dos policiais
Prestar serviços de no atendimento ao público. O tratamento
qualidade dado pelos policiais aos cidadãos tem
impactos na legitimidade que os civis
atribuem à atuação dos militares. Maslov
considera que uma das dificuldades
para a mensuração do trabalho policial
diz respeito à natureza múltipla de suas
atribuições e ao fato de as instituições
policiais serem organizações complexas,
que lidam com problemas complexos.
Ele afirmou que examinar taxas de
criminalidade e de prisões são modos
simples de mensurar a efetividade das
polícias. No entanto, não são os únicos
aspectos relevantes, pois indicadores
indiretos, como pesquisas de satisfação
do público, observação direta da atuação
policial e testes independentes também
são úteis para examinar e validar o
desempenho das forças de segurança.
Apesar de Maslov (2017 apud LANGEANI et al., 2019) ter construído

esses indicadores com base na realidade canadense, nota-se que são
completamente utilizáveis em outros países, inclusive no Brasil.
2.2.2 Policiamento de proximidade ou comunitário

Policiamento de proximidade e policiamento comunitário são termos
sinônimos e ambos são utilizados para definir um padrão que não pode
mais ser desconsiderado quando se fala em planejamento de seguran-
ça pública. Conforme os ensinamentos de Trojanowicz e Bucqueroux
(1994 apud VIEIRA; VENDRAMINI, 2018, p. 41),
Polícia Comunitária é uma filosofia e uma estratégia organiza-
cional que proporciona uma nova parceria entre a população e
a polícia. Baseia-se na premissa de que tanto a polícia quanto a
comunidade devem trabalhar juntas para identificar, priorizar e
resolver problemas contemporâneos, tais como crime, drogas,
medo do crime, desordens físicas e morais, com o objetivo de
melhorar a qualidade geral da vida na comunidade.
Apesar de o povo brasileiro ser pacífico, a criminalidade é extrema-

mente violenta. Segundo Bayley (2006 apud CAETANO; SAMPAIO, 2016,
p. 173), o Brasil é um país com baixo nível de violência coletiva, porém
com alta criminalidade, calcada em uma cultura individualista, o que,
para o autor, indica uma estratégia policial de desencorajamento e
uma caracterização do sistema policial como democrático formal. Isso
tende a afastar a comunidade da polícia. Ainda temos uma subcultura
impregnada nas polícias: a ideia de que precisam fazer justiça com as
próprias mãos. Talvez quebrar esse paradigma e fazer uma polícia mais
humana e mais próxima dos cidadãos seja o maior desafio do gestor de
segurança brasileiro. É possível afirmar que os nossos profissionais de
polícia fazem muito com o pouco que têm e que são por vezes injusti-
çados, porém é necessário investir nessas mudanças, pois facilitarão o
serviço dos operadores, tornando-os muito mais eficientes.
2.2.3 Aplicação judiciosa do efetivo

Trata-se da atividade-fim propriamente dita e de todas as tecnolo-
gias que devem estar envolvidas nesse processo, que diz respeito, qua-
se que exclusivamente, ao nível operacional do planejamento. Apesar
de esse item ser referente apenas ao nível de execução, consideramos
de suma importância consignar alguns apontamentos a respeito, pois
nota-se que é justamente na atividade-fim que são adotadas posturas
empíricas com maior intensidade.
2.2.3.1 Escalas de serviço inteligentes

No Brasil, é muito comum a construção de escalas de serviço fixas, do
tipo 12 x 24 x 12 x 48 (12 horas de serviço das 7h às 19h, folga de 24 horas
até o dia seguinte às 19h, 12 horas de serviço das 19h às 7h, folga de 48
horas, depois repete a escala), com reforços em alguns períodos consi-
derados mais críticos, que não são classificados por análise de mancha 3
3
criminal , mas sim pelo horário comercial. Isso já vem sendo modificado, Projeção de pontos quentes no
mapa por georreferenciamento
mas não na velocidade e na intensidade que deveria. O próprio serviço de
de sistemas de análise criminal.
12 horas ininterruptas já não é executado nas polícias de primeiro mundo
há muito tempo. Os turnos devem ser mais reduzidos (6 a 8 horas) e a
aplicação deve ser feita com base em escalas inteligentes, alocando maior
efetivo nos horários de pico de ocorrências, independentemente do nível
de gravidade dos delitos, pois a população deseja ser atendida da mes-
ma forma em situações de roubo ou situações menos graves, como as de
perturbação do sossego. Não é aceitável termos demanda reprimida com
efetivo disponível para atender.
Nos horários comerciais, em que há maior possibilidade de assal-
tos, ou nos horários em que crimes mais graves realizados por quadri-
lhas organizadas são verificados com maior frequência, caso coincidam
com os horários de menor efetivo de radiopatrulha previsto (horário
com menos chamadas 190), as tropas táticas (3º esforço) devem estar
nas ruas para o devido apoio. Em conjunto, devem ser desencadeadas
operações específicas, oriundas de levantamentos de inteligência, para
tirar de circulação esses indivíduos e proteger os policiais que atuam
em equipes com menor capacidade de reação.
2.2.3.2 Sistemas de geoprocessamento e análise criminal

Livro Se a corporação a ser assessorada ainda não possui tecnologia dis-
Para saber mais sobre a ponível para projetar análise e mancha criminal, esse deve ser o pri-
construção dos planeja-
mentos operacionais de meiro investimento a ser previsto. Caso já possua, mas ainda não seja
polícia e os vetores que frequente o seu emprego, principalmente pelos profissionais que estão
podem assessorar os
processos decisórios, leia atuando diretamente nas subáreas operacionais, o investimento deve
a obra Segurança pública ser direcionado ao treinamento. Atualmente, existem muitas tecnolo-
e gestão da atividade po-
licial, de Bruno Langeani gias que permitem a aplicação pontual do policiamento, colocando os
et al. profissionais nos locais certos. Esses mesmos sistemas são projetados
Outra sugestão é o livro
Polícia de proximidade: para permitir a fiscalização e o controle efetivo das ações, servindo
governança pública como meio de correção imediata de pequenas distorções que, se não
na prática, de Vieira e
Vendramini, que traz uma forem observadas a médio e longo prazo, podem se tornar demandas
reflexão bem completa e reprimidas, gerando a falsa sensação de que a única solução sempre
trata com precisão e ob-
jetividade o policiamento será o aumento de efetivo, ou seja, a inclusão de mais pessoal.
de proximidade – ou poli-
ciamento comunitário.
O inchaço no sistema de segurança pública de qualquer estado faz
LANGEANI, B. et al. São Paulo:

com que seja mais difícil para os governantes melhorarem a remuneração
Biografia, 2019. dos profissionais e, consequentemente, os policiais se tornam menos mo-
VIEIRA, T. A.; VENDRAMINI, P.
Florianópolis: Papa-livro, 2018.
tivados. Os gargalos que precisam ser dirimidos, e até mesmo a real ne-
cessidade do aumento de efetivo, serão indicados por sistemas descritos.
2.3 Planejamento estratégico

Vídeo em segurança privada
Na seção anterior, específica sobre segurança pública, trouxemos mui-
tas experiências práticas para o planejamento estratégico. Nesta seção,
demonstraremos alguns conceitos teóricos e algumas ferramentas que
podem ser utilizadas em ambas as áreas e que, por isso, complementarão
os raciocínios já estudados, porém, agora, com ênfase ao setor privado.
2.3.1 Diagnóstico e avaliação estratégica
Construir um diagnóstico, definindo o cenário existente e os pro-
blemas advindos de cada ambiente da empresa, é o ponto inicial de
um planejamento estratégico. Segundo Chiavenato (2003 apud CAE-
TANO; SAMPAIO, 2016, p. 118), a análise de ambiente é fundamental,
uma vez que os cenários afetam a estrutura e o funcionamento pre-
sente e futuro das organizações. O exame detalhado dos ambientes
interno e externo da empresa é essencial na prospecção de aconteci-
mentos futuros e na definição dos objetivos para adaptá-los a possí-
veis acontecimentos.
Chiavenato e Sapiro (2009 apud CAETANO; SAMPAIO, 2016, p. 118)

listam quatro aspectos que devem ser considerados na análise e no
desenvolvimento de cenários:
Possibilidade Coerência Singularidade Utilidade
Os eventos devem Cada cenário precisa

Os eventos devem ter Cada cenário deve ser
ter potencial para se ter valor para testar as
uma lógica. diferente dos demais.
tornarem realidade. opções estratégicas.
Chiavenato e Sapiro (2009 apud CAETANO; SAMPAIO, 2016) também

definem quais são as etapas para a construção de cenários:
•• Identificação do tema de que se quer tratar;
•• Categorização das forças de mudança;
•• Fortalecimento das forças de mudança;
•• Alinhamento das incertezas críticas;
•• Criação de roteiros plausíveis;
•• Avaliação das implicações;
•• Aplicação da metodologia.
Os cenários são realidades possíveis, construídas a partir do mo-

mento em que se elencam problemas da corporação e é usada a técni-
ca descrita para sua definição.
Como afirma Oliveira (2001 apud CAETANO; SAMPAIO, 2016, p. 121),

as informações internas e externas à empresa formam uma fotografia
de determinado momento e, com isso, o gestor pode saber quais
passos deverá dar para a evolução de sua organização.
A avaliação estratégica é o momento de avaliar se a estratégia esco-
lhida está alcançando os objetivos propostos e se está trazendo os re-
sultados esperados. É o processo pelo qual se comparam os objetivos
pretendidos com os resultados alcançados.
Para a construção do planejamento e análise de ambientes, devem

ser utilizadas algumas ferramentas já conhecidas em ambientes em-
presariais, mas que podem ser utilizadas também no setor público.
2.3.1.1 Matriz SWOT

Trata-se de um modelo de análise utilizado para detectar forças e
fraquezas no ambiente interno e oportunidades e ameaças no ambiente
externo. A sigla traduzida do inglês significa: strengths (forças), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
Segundo Caetano e Sampaio (2016, p. 125), os critérios basilares

dessa matriz são demonstrados exemplificativamente nas ideias a
seguir.
Forças Fraquezas
Devem ser avaliados: Devem ser avaliados:
• As experiências e as competências das • A falta de recursos financeiros ou de bens
pessoas que integram a organização. materiais.
• Os recursos financeiros de que a • A indisponibilidade do quantitativo necessário
organização dispõe para suas demandas. ou de pessoas com determinada competência
• Os atrativos e o portfólio de serviços ou para a realização das missões da organização.
de produtos que a organização tem a • A falta de método ou os problemas
oferecer. operacionais internos.
• A imagem e a liderança da instituição ou • A deficiência na definição do foco ou dos
de seus membros perante os clientes e principais produtos e serviços oferecidos.
concorrentes. • Os problemas mais severos de imagem da
organização diante de seu público-alvo.
MATRIZ
SWOT
Oportunidades Ameaças
Devem ser avaliados: Devem ser avaliadas:
• A proximidade dos colaboradores do • As “subculturas” organizacionais arraigadas,
público-alvo, tornando mais fácil o principalmente quanto à necessidade de
reconhecimento de sua demanda. mudanças.
• O desenvolvimento de novos serviços, • A imprevisibilidade de fatores externos,
mediante a implementação de novas principalmente no que tange aos cenários
estruturas ou da rearticulação das já econômico e social.
existentes. • A diversificação do crime em relação
• As parcerias estabelecidas com outras específica ao cliente que se está
empresas. atendendo.
É possível ter uma visão global perfeita da empresa se a aplicação da

ferramenta for executada com os critérios citados, porém, para se che-
gar à realidade, a ferramenta deve ser aplicada com imparcialidade total.
2.3.1.2 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA é outra ferramenta de gestão composta de quatro
fases: planejar, executar, controlar e agir. Na fase de planejamento, é
realizado o diagnóstico da empresa (por meio da matriz SWOT), após
isso deverão ser definidas as metas e as medidas a serem adotadas
para alcançá-las, e, finalmente, os planos de ação para a adoção de
tais medidas.
Com as metas e as medidas definidas para a elaboração dos planos

de ação a serem executados na segunda fase, coloca-se em prática a
ferramenta 5W2H que, segundo Meireles (2011, p. 67), é um acrônimo
composto de sete palavras em inglês:
What Who When Where Why How How much

(O que fazer?) (Quem?) (Quando?) (Onde?) (Por quê?) (Como?) (Quanto
custa?)
Quais Quem é o Horizonte Quais serão os Justificativa da De que forma
medidas serão responsável, temporal de setores e locais implementação será implantada Projeção de
implementadas. podendo ser implementação da empresa de cada cada medida investimento de
uma pessoa ou de cada onde as medida. (em fases ou de cada medida.
um grupo. medida. medidas serão uma única vez).
implantadas.
Durante a execução, é primordial acompanhar de perto os processos

de treinamento que foram determinados, principalmente em relação
às inovações.
As avaliações constantes, que fazem parte da terceira fase, trarão

o conhecimento sobre o alcance das metas. Já a fase do agir significa
a confirmação ou não do alcance das metas, padronizando a ação em
caso positivo, ou realizando ajustes, caso ocorram desvios. O ciclo de-
verá se repetir constantemente até a fixação de todo o sistema.
2.4 Princípios da segurança privada

Vídeo Segundo Meireles (2011), os princípios da segurança privada são:
amplitude, sensação, visão marginal, respeito ao adversário, sinergia,
prioridade de proteção, proteção em profundidade, comando, dimen-
sionamento, dinamismo, dissuasão e reação.
Esses são princípios simples, de fácil entendimento, porém não são

realmente levados em consideração, nem mesmo por profissionais
com certa experiência. Isso nos remete à teoria das janelas quebradas,
um experimento estadunidense em que um grupo de psicólogos da
Universidade de Stanford, em 1982, selecionou um bairro de classe
baixa e outro de classe alta, nos quais deixaram um veículo abandona-
do sem placas e com o capô aberto. No bairro mais pobre, o carro foi
“depenado” após menos de dez minutos. No de classe alta, ficou sem
ser tocado por uma semana. Um dos pesquisadores resolveu quebrar
uma janela do veículo com um martelo e poucas horas depois foi igual-
mente “depenado”. O questionamento feito aos pesquisadores sobre
o motivo do resultado foi respondido afirmando que o ato não está
ligado a menor ou maior poder aquisitivo, mas ao aspecto psicológico.
Com isso, chegou-se à conclusão que, em relação à segurança, quando
detalhes preventivos não são observados, ou pequenos delitos não re-
sultam em punição, criminosos maiores se sentem mais seguros para
atuar (WILSON; KELLING apud CAETANO; SAMPAIO, 2016, p. 135).
A experiência citada demonstra que, por vezes, na área de seguran-

ça, e é necessário seguir os seguintes princípios doutrinários para não
se negligenciar nenhum fator.
A amplitude se refere à crença de que qualquer evento pode ocorrer,

seja executado por público interno ou externo, mesmo que ainda não se
tenha histórico de situações anteriores semelhantes registradas.
A sensação é um efeito intangível, mas que precisa de indicadores,

como pesquisas. Contudo, apesar de a sensação de segurança ser im-
portante, o sistema deve ser capaz de cumprir sua função e não apenas
parecer seguro.
A visão marginal deve ser utilizada no momento do diagnóstico.

Pensar como um infrator da lei nos faz perceber as vulnerabilidades e
atratividades que a empresa possui.
O respeito ao adversário auxilia a não subestimar ninguém, mini-

mizando os agentes potencializadores de perdas (serão elencados na
próxima seção) que permeiam a segurança empresarial.
A sinergia se refere à transversalidade e à união de todos os subsis-

temas para o funcionamento do todo.
A prioridade de proteção está relacionada ao emprego dos inves-

timentos onde há mais necessidade. O ideal seria que todos os setores
tivessem o mesmo nível de segurança, mas sempre haverá pondera-
ções sobre limitações financeiras.
A proteção em profundidade nos traz a visão de que, em seguran-

ça privada, sempre haverá uma preocupação crescente de fora para
dentro, ou seja, partindo do ambiente externo, o nível deve ser amplia-
do conforme entramos nos setores mais exclusivos da empresa, rela-
cionados aos negócios.
Quanto à prevenção, ”o sistema de segurança deve ser 80% de pre-

venção, 15% de dissuasão e 5% de reação” (MEIRELES, 2011, p. 17). O
princípio do comando demonstra a obrigatoriedade de uma linha hie-
rárquica no sistema de segurança.
O dimensionamento adequado do sistema deve ser respeitado no-

vamente pela questão de gastos. Não pode deixar lacunas, porém não
pode, também, ser superdimensionado.
A dissuasão está intimamente ligada à prevenção. Além de possuir

um bom sistema de segurança, é importante que este seja visualizado
pelo infrator. Busca-se o impacto psicológico com esse princípio.
E, finalmente, a reação, que se refere às medidas relacionadas a

um fato indesejado que não pode ser evitado, é o fator que exige maior
preparo. Como afirma Meireles (2011), para uma reação adequada é
necessário que existam: detecção, informação e ação.
2.5 Consultoria empresarial na segurança privada

Vídeo Tratar com especificidade a consultoria empresarial, em planeja-
mento estratégico, deve-se à necessidade de entender mais detalha-
damente a importância da gestão de perdas no cenário da consultoria
empresarial, que é uma questão intimamente ligada à segurança de
um modo geral.
Ao se tratar de consultoria em segurança, é comum o pensamento

voltado somente à prevenção de ações criminosas, todavia, destacan-
do aqui a área empresarial, o profissional deve ter em mente que a
complexidade é bem maior, e que há a necessidade de se aprofundar
também em alguns temas relacionados à administração de empresas,
como veremos a seguir.
2.5.1 Identificação de perdas
De acordo com Meireles (2010), existem causas geradoras de per-
das em todos os setores das empresas, porém em algumas áreas,
como estoque, financeiro, administrativo, comercial e produtividade,
as perdas se potencializam.
2.5.1.1 Estoque
Principalmente na área de varejo, o consultor deverá atentar às
causas mais comuns de perdas nesse setor, que são os furtos inter-
nos e externos, falhas em processos operacionais e administrativos
que geram diferenças nas conferências e fraudes de fornecedores e
transportadoras.
2.5.1.2 Área financeira

Aqui as perdas surgem das operações da empresa, crédito a clien-
tes e pagamentos efetuados, podendo ser causadas por roubos, ina-
dimplência, fraudes de cartões de crédito e cheques, pagamentos de
juros indevidos, pagamentos em duplicidade e fraudes em operações
eletrônicas. Para tratar de algumas dessas causas citadas, há a ne-
cessidade da busca por conhecimentos mais aprofundados, principal-
mente sobre segurança digital. O estudo sobre o funcionamento geral
da máquina administrativa da empresa a ser assessorada e a análise
da rotina financeira por ela adotada também se tornam indispensá-
veis para um bom planejamento.
2.5.1.3 Área administrativa

Já contestamos a ideia errônea de que consultoria em segurança
se prende apenas à prevenção e ao combate de ações criminosas. Na
área empresarial, é necessário que o consultor estude também alguns
aspectos da área de administração de empresas para que possa prover
a segurança e fazer a análise de riscos.
Nesse aspecto, a principal questão a ser vigiada é a dos desperdícios

de matéria-prima, luz, água e telefone, além da má utilização do maqui-
nário. O consultor precisa criar sistemas que detectem e inspecionem
facilmente essas distorções. Apesar da necessidade de se fiscalizar e
punir o funcionário que, propositadamente, gasta mais do que deveria
ou faz mal uso de ferramenta ou máquina, a ponto de gerar prejuízo,
existem alguns programas que podem prevenir esses acontecimentos,
além de criar uma cultura de zelo e apoio ao empresário.
•• Endomarketing
De acordo com Meireles (2010), o endomarketing foi criado em 1975

por Saul Faingaus Bekin. A ideia surgiu ao observar os problemas que
sua empresa possuía, como faltas e atrasos constantes, falta de moti-
vação para o trabalho, pouca produtividade, baixa interação entre os
diversos setores e visão discrepante sobre as funções de cada um. Com
base nisso, buscou-se utilizar estratégias de marketing (usado para o
público externo) na comunicação interna da empresa, surgindo, assim,
o endomarketing.
Em suma, esse tipo de programa busca a comunicação direta e fran-

ca com os colaboradores, demonstrando que eles são um ativo valioso
para a empresa, informando-os sobre tudo o que acontece, demons-
trando políticas de segurança, avaliando processos constantemente e
premiando de maneira justa os que se destacam. É necessário ter bom
senso na hora de admitir falhas da empresa e, acima de tudo, demons-
trar honestidade nos propósitos.
•• Programa 5S
Conforme afirma Meireles (2010), a implantação do programa 5S

leva a ganhos na produtividade e na motivação, bem como na redução
dos desperdícios.
Essa denominação vem das iniciais das cinco palavras que com-
põem o programa escritas em japonês: Seiri (organização), Seiton (orde-
nação), Seiso (limpeza), Seiketsu (educação) e Shitsuke (disciplina).
A maioria das pesquisas aponta Kaoru Ishikawa como criador dos

5S, um engenheiro químico japonês conhecido como um dos principais
defensores dos conceitos de qualidade total em seu país.
Na fase de organização e retirada de coisas inúteis acumuladas, al-

guns indícios de desperdício na empresa serão notórios. A ordenação
trata de alocar as coisas nos lugares certos e identificar esses locais
de modo que todos saibam onde estão. Isso tornará o ambiente mais
agradável e espaçoso.
A limpeza torna o local mais saudável, e a criação de regras para que
cada etapa torne a ser executada constantemente e o treinamento espe-
cífico do pessoal, nesse sentido, configuram a educação. A disciplina é a
última etapa e se refere ao cumprimento das regras, o que consolida o 5S.
2.5.1.4 Área comercial

As perdas nesse setor estão ligadas às falhas de logística, como
falta de produtos, embalagens inadequadas e falhas na distribuição e
transporte.
2.5.1.5 Área de produção

Nesse ponto, o consultor deve estar atento aos gargalos da empre-
sa, calculando tempo de execução de trabalhos e necessidades de re-
trabalhos, estabelecimento de metas coerentes para o setor e controle
de qualidade adequado.
Uma empresa ou instituição que não sabe aonde quer chegar e,
mesmo que tenha metas claras, não conhece a si mesma o suficiente
para atingi-las, está fadada ao fracasso. Além disso, quando tratamos
de uma das áreas mais sensíveis, como é o caso da área de segurança,
essas afirmações se potencializam. O padrão técnico descrito no pre-
sente capítulo para a construção de um planejamento adequado deve
ser seguido sistematicamente para um resultado satisfatório.
ATIVIDADES
1. Qual é a principal diferença a ser considerada na construção de
um planejamento estratégico para as áreas de segurança pública e
segurança privada?
2. Cite um dos principais motivos que podem impedir que os

planejamentos prosperem nos órgãos de segurança pública. Explique
uma solução que pode minimizar tal problema.
3. Qual é a conclusão que a teoria das janelas quebradas trouxe para a

segurança?
REFERÊNCIAS
CAETANO, I. C.; SAMPAIO, P. P. P. Planejamento estratégico e administração em segurança.
MEIRELES, N. R. M. Processos e métodos em: prevenção de perdas e segurança patrimonial.
São Paulo: Sicurezza, 2010.
MEIRELES, N. R. M. Gestão estratégica do sistema de segurança: conceitos, teorias, processos
e prática. São Paulo: Sicurezza, 2011.
MEIRELES, N. R. M. Liderança do gestor de segurança: visão estratégica dos processos de
segurança. São Paulo: Sicurezza, 2012.
LANGEANI, B. et al. Segurança pública e gestão da atividade policial. São Paulo: Biografia,
2019.
VIEIRA, T. A.; VENDRAMINI, P. Polícia de proximidade: governança pública na prática.
Florianópolis: Papa-livro, 2018.
3
Análise de riscos em segurança
e análise criminal
Conhecer métodos e técnicas para identificar, mensurar e pre-
venir riscos na área empresarial ou atividades criminosas de modo
geral deve ser um objetivo primordial na composição dos conheci-
mentos de um bom consultor.
Trabalhando com as ferramentas corretas, eliminamos o em-
pirismo. Desse modo, a atuação irá atingir metas palpáveis, am-
paradas em estudos e sistemas que poderão apontar, de maneira
objetiva, as ameaças para a potencialização dos meios disponíveis.
Portanto, neste capítulo, veremos alguns exemplos de métodos de
análise de riscos e procedimentos adequados para a implementa-
ção de análise criminal, tanto para aferição de dados quanto para
a aplicação judiciosa dos meios de maneira proativa.
3.1 Identificação e prevenção de riscos

Vídeo Sabemos que o mundo está em constante mutação, ainda mais nos
dias de hoje. Com a velocidade da informação, a palavra risco concentra
os efeitos dessas mudanças, bem como a nossa capacidade de poder
prevê-las. Assim, fica claro que, quanto mais entendemos a dinâmica,
as causas e as consequências dos riscos, menor será a nossa exposição
a eles.
Quanto ao domínio das dinâmicas do risco, Bernstein (1997 apud

BRASILIANO, 2003a, p. 19), ensina que
a ideia revolucionária que define a fronteira entre os tempos
modernos e o passado é o domínio do risco: a noção de que
o futuro é mais do que um capricho dos deuses e de que
homens e mulheres não são passivos ante a natureza. Até
seres humanos descobrirem como transpor essa fronteira,
o futuro era um espelho do passado ou o domínio obscuro
de oráculos e adivinhos que detinham o monopólio sobre o
conhecimento dos eventos previstos.
Os riscos podem ser classificados basicamente de três formas: hu-

manos, técnicos ou naturais. Pela própria nomenclatura, é possível
entender que o primeiro é causado pela ação direta de colaborado-
res, voluntária ou involuntariamente; o segundo se refere a problemas
com equipamentos, podendo gerar efeitos colaterais, como incêndios
e explosões; já o terceiro é referente a riscos oriundos de intempéries
climáticas, como vendavais, inundações etc. É necessário incluir, nos
fatores humanos e técnicos, os riscos que podem atingir a empresa de
maneira indireta, como acidentes em edificações/empresas vizinhas –
ainda que sejam de difícil controle, é importante considerá-los.
Além dessa classificação inicial, existem aqueles ligados à gestão

empresarial e corporativa, os quais deixam tácito que o consultor pode
atuar muito além da segurança de pessoas e instalações, especifica-
mente. Segundo Brasiliano (2003b, p. 22), são os seguintes:
Risco de mercado Risco Risco legal

São aqueles ligados aos Risco de crédito operacional
Refere-se à
investimentos, às variações Está intimamente precariedade de
É definido pela
cambiais e de bolsa de ligado às falhas consultoria na área
incerteza de
valores, às taxas de juros, humanas e jurídica, tornando
NicoElNino/NikWB/Shutterstock
recebimento de
dentre outros. Aqui fica técnicas, ou seja, as negociações
valores contratados,
tácita a necessidade à incapacidade de passíveis de falhas
caracterizados,
de que o consultor em a empresa resistir documentais e
principalmente pela
segurança também explore ou identificar contratuais, podendo
possibilidade de
campos da administração matematicamente até mesmo acarretar
inadimplência.
de empresas para a sua seus gargalos e ilegalidades.
atuação. intercorrências.
Para combater esses riscos, é necessária a implantação de um sis-

tema que possa combatê-los, mas sem prejudicar o funcionamento
operacional da empresa. Para isso, devemos traçar um diagnóstico por
meio da análise de riscos, a fim de determinar quais são as vulnerabi-
lidades existentes e quais são as medidas mais eficazes e que menos
impactarão o andamento normal das atividades não relacionadas à
segurança.
Análise de riscos em segurança e análise criminal 67

3.1.1 Benchmarking
Benchmarking é um processo de identificação do estado atual da
empresa e daquelas que podem ser consideradas as melhores práticas
de gestão. Esse trabalho deve ser realizado antes do levantamento de
riscos, pois, apesar de parecer algo simples, pelo fato de se conhecer a
própria empresa, quem está diretamente envolvido nos processos do
dia a dia nem sempre consegue perceber as falhas. Por esse motivo, de
acordo com Brasiliano (2003, p. 35), “o importante de um benchmarking
é a não institucionalização de práticas atuais, obrigando, pelo menos a
cada ano, a empresa rever seus procedimentos e sistemas”. Conforme
o mesmo autor, as fases para realizar o benchmarking são:
Fir
e o
fh
ear
t/S
hu
tt
e rs
toc
k
Descrição de processos Avaliação de
Identificação de e recursos críticos processos
processos e recursos Após identificados os Depois de identificar e
críticos processos e recursos, é descrever os processos,
Primeiro, é preciso necessário responder é necessário compará-
percorrer toda a a algumas perguntas a los com processos
cadeia gerencial e respeito deles, tais como: de outras empresas
contatar todos os Qual é o papel desse de sucesso ou novas
chefes operacionais processo dentro da doutrinas apresentadas,
responsáveis pelos empresa? para tentar identificar
principais processos possíveis causas de
Quais fatores críticos para
que influenciam os problemas, estabelecer
o sucesso ele influencia?
fatores mais críticos metas para melhoria,
para o sucesso. Isso Quais recursos serão treinar a equipe com as
pode demandar necessários? novas decisões, colocar
muitas reuniões e até Quais pessoas são em prática o que foi
desmembramentos de necessárias? estabelecido e fazer
macroprocessos. Quanto tempo levará sem análises de resultados
atrapalhar a produção? constantemente.
Conhecendo as características dos principais tipos de riscos e dos ca-
minhos mais adequados para identificá-los, juntamente com os processos
e recursos definidos como críticos para a empresa, os próximos passos
para estabelecer os procedimentos proativos a serem executados visando
à prevenção se tornarão mais naturais e sem maiores demandas.
3.1.2 Levantamento dos fatores de risco

Para definir se há existência ou não de riscos nos processos da
empresa, é necessário detalhar os fluxos desses processos. Segundo
Brasiliano (2003a, p. 38), existem vários modelos para dissecar os pro-
cessos e separar fatores de risco. Dentre eles, os mais utilizados são:
•• Análise de espinha de peixe
Representa cada problema potencial como uma seta, que é condu-

zida para outro problema mais espinhoso, também representado por
outra seta, resultando em uma estrutura semelhante à espinha de um
peixe com as causas e problemas operacionais.
Figura 1
Diagrama de espinha de peixe – origem dos riscos
Assalto
Atrativo no
numerário
Situação da
Fuga de informação criminalidade
Meios
Fator humano
Desvio interno organizacionais
Mercado paralelo
Alta Facilidade de
de fácil receptação
Atratividade competitividade acesso
de produto Fator humano/ no mercado
crença na
Inexistência da impunidade/ Despreparo
política de segurança tolerância da equipe
RISCO
Falha de
Desvio interno
qualidade Grande circulação
Comercialização
Atividade de pessoas
do produto
RCTR Mercado paralelo Falha de
Sabotagem Equipamentos equipamento
Situação do
crime no Brasil ligados 24h
Responsabilidade civil Sabotagem

Descumprimento
Roubo de carga
de normas
Fonte: Brasiliano, 2003a, p. 45.

Incêndio

•• Análise de árvore de falha
Analisa as causas prováveis dos eventos de cima para baixo. Se for

construída corretamente, essa análise ajuda a determinar e classificar
com precisão todos os caminhos pelos quais um evento pode percor-
rer. No contexto de riscos operacionais, a árvore de falhas classifica os
eventos que conduzem ao evento principal, englobando pessoal, pro-
cedimentos e equipamentos.
Figura 2
Estrutura de árvore de falhas mais complexa
Perdas inesperadas e
catastróficas nos negócios
ou
Riscos
assumidos
Lapsos e
omissões
Fatores do sistema gerencial Fatores de controle
ou ou
Sistema de
Barreiras e
Políticas Implementação avaliação de Aperfeiçoamentos
controles
risco
Livro
Para ampliar seus conhe- Fonte: Brasiliano, 2003a, p. 40.
cimentos sobre gestão de
No momento em que se aferem os fatores de risco, o consultor deve
riscos, leia a obra Manual
de Análise de Risco: para investigar suas origens e produzir uma tabela com esses dados. A ori-
segurança empresarial,
gem vai depender do ramo da empresa, do que é produzido, da sua
de Antonio Celso Ribeiro
Brasiliano, que também é localização e, se tratando do ponto a ser visto pelo consultor em segu-
autor criador de sistemas
rança, o nível de segurança preexistente, o perfil dos colaboradores e
próprios de gestão de
risco, já utilizados em o controle interno.
algumas empresas.
Como exemplos, podemos citar: roubos, em que a origem pode ser
BRASILIANO, A. C. R. São Paulo:
Sicurezza, 2003. a presença de grande quantidade de dinheiro em espécie no local, ín-
dice de criminalidade muito alto na região onde a empresa está ins-
talada, procedimentos precários de segurança interna, despreparo da
equipe de segurança, dentre outros; o vazamento de informações de-
vido ao lançamento de novos produtos em um mercado muito compe-
titivo, nesse caso em que o fator humano é preponderante; e, por fim,
incêndios e outros acidentes que podem ser causados por imprudência
ou negligência de colaboradores, sabotagem, equipamentos com ma-
nutenção inadequada etc.
3.2 Ferramentas para análise de riscos

Vídeo A construção de um raciocínio lógico para que uma ferramenta
de análise nos forneça indicadores práticos é necessária, pois preci-
sa expressar, além da probabilidade de algo acontecer, o impacto fi-
nanceiro advindo disso, o que representará quanto a empresa pode e
quer investir para mitigar esse risco. Segundo Brasiliano (2003a, p. 49),
“a perda esperada é a fotografia de cada risco nas matrizes de moni-
toramento, pois representa o patamar máximo de investimento a ser
realizado pela empresa”. O valor monetário esperado (VME) ou perda
esperada (PE), é a multiplicação direta entre a probabilidade (Pb) do
risco se concretizar versus seu impacto financeiro (I) em reais.
Ainda de acordo com o autor, podem ser utilizados métodos obje-

tivos e subjetivos para análise de risco, sendo o primeiro para empre-
sas com bons registros de eventos ocorridos, nas quais o trabalho será
construído com base em estatísticas para obter as probabilidades; e
o segundo que não conta com dados confiáveis, utilizando metodolo-
gias calcadas em critérios preestabelecidos, sendo necessário que uma
equipe multidisciplinar estabeleça notas ou graus de periculosidade,
para, então, avaliar o nível de risco de cada setor.
3.2.1 Método objetivo

Segundo Brasiliano (2003a), o padrão de análise para aferir eventos
que podem ser repetidos indefinidamente sob as mesmas condições,
formando a probabilidade, utiliza a escola objetiva ou clássica.
Para chegar a esses resultados, devem ser levantados os dados dis-

poníveis relacionados aos riscos em cada setor e, depois, deve-se esta-

belecer o percentual de possibilidade de eles se repetirem, com base
na seguinte fórmula:
P = N/T
Em que:
P: probabilidade de o evento ocorrer;
N: número de vezes em que ocorreu o evento;
T: número total de eventos.
Como exemplo, podemos substituir o número total de eventos pelo

número de locais do mesmo padrão existente e dividir pela média de
ocorrências nesses locais em um determinado período de tempo, con-
forme o exemplo a seguir:
Exemplo
Em uma cidade com 20 lojas e uma média de roubos de 12 por
mês, qual é a probabilidade do risco de cada loja?
P = N/T
Dado que: N = 12; T = 20.
Temos:
P = 12/20
Logo, P = 0,60
Ou seja, P = 60%.
1 Para uma definição mais apurada em probabilidade de perdas, é

importante complementar o grau de risco com detalhes sobre os fatos,
Modo como um indivíduo ou
uma organização desenvolve como data e hora, natureza do sinistro e uma breve descrição do even-
suas atividades ou opera. to, incluindo o modus operandi .
1
A média aritmética é um método utilizado para resumir as caracte-

rísticas da frequência de alguns acontecimentos e serve para definir a
variabilidade, a dispersão ou assimetria dos fatos. Deve ser definida da
seguinte forma:
X = média
Xi = variável (somatório dos eventos)
n = número de dias, meses ou anos
X = Xi/n
A partir da média aritmética, podemos calcular o desvio padrão (re-
presentado por “S”) para entender o grau percentual de probabilidade
de o resultado diferir do padrão real, conforme explicado a seguir:
O cálculo do desvio é realizado pela raiz quadrada das diferenças

dos valores em relação a sua média.
S = √(Xi-X)²
DESVIO PADRÃO
N
O coeficiente de variação (CV) é calculado pela divisão entre desvio
padrão e a média aritmética, e traz o percentual de chance de a estima-
tiva diferir do resultado real.
COEFICIENTE DE VARIAÇÃO CV = S/X
Se uma empresa necessitar aferir a média de roubos e a possibili-

dade de essa estimativa diferir do número real, ela poderá realizar o
cálculo conforme o exemplo:
Exemplo
Considerando a seguinte tabela de número de roubos por ano,

calculamos, primeiro a média aritmética.
ANO Nº de ROUBOS
2015 08
2016 12
2017 10
2018 07
2019 13
Portanto:
X = 8+12+10+7+13 = 10
5 anos
Logo, a média é de 10 roubos por ano.
Por meio desse resultado, calculamos o desvio padrão:

S = √ (8-10)² + (12-10)² + (10-10)² + (7-10)² + (13-10)²
5 anos
S = √ 26 = √ 5,2 = 2,28
5
Assim, o desvio padrão é 2,28 roubos para mais ou para me-
nos em relação à média, obtendo uma referência de 7 a 12 roubos
por ano, aproximadamente.
(Continua)

O coeficiente de variação é calculado da seguinte forma:
CV = S/X = 2,28/10 = 0,228
CV = 22,8%
Esse percentual equivale à possibilidade de diferir do resulta-

do real, ou seja, existe uma probabilidade de 77,2% de a média de
roubos se manter entre 7 a 12 por ano.
3.2.2 Método subjetivo

Conforme Brasiliano (2003a), o Método Mosler é uma forma de o
gestor de riscos corporativos acompanhar a evolução dos riscos de ma-
neira geral. É um método subjetivo e, portanto, só deve ser utilizado
quando a empresa não tiver dados históricos que possam ser matema-
ticamente empregados.
O método é aplicado avaliando os riscos de maneiras quantitativa e

qualitativa, e, para a sua efetivação, é necessário estabelecermos as se-
guintes fases em cada atividade na qual se pretenda aferir o nível de ris-
co: definição do risco, análise do risco, evolução do risco e classe do risco.
Após definirmos qual é o risco a ser estudado, a análise deverá avaliar

seis critérios que serão mensurados por uma tabela gradativa de 1 a 5, sen-
do o número 5 designado para definir o maior grau e o número 1 o menor.
Os critérios podem ser adaptados de acordo com necessidades específicas.
O primeiro critério é a avaliação da função (F), que projeta os danos

que podem prejudicar a atividade da empresa. A tabela para aferição
pode ser formatada da seguinte forma:
Tabela 1
Função
ESCALA PONTUAÇÃO
MUITO GRAVEMENTE 5
GRAVEMENTE 4
MEDIANAMENTE 3
LEVEMENTE 2
MUITO LEVEMENTE 1
O segundo critério é a substituição (S), que se refere ao prejuízo
em bens e da facilidade ou não em substituí-los. A aferição pode feita
da seguinte maneira:
Tabela 2
Substituição
ESCALA PONTUAÇÃO
MUITO DIFICILMENTE 5
DIFICILMENTE 4
SEM DIFICULDADES 3
FACILMENTE 2
MUITO FACILMENTE 1
O terceiro critério é a profundidade (P). Trata-se do nível de pertur-

bação e danos à imagem da empresa que o risco pode gerar. Podemos
medir a gradação assim:
Tabela 3
Profundidade
ESCALA PONTUAÇÃO
MUITO GRAVES 5
GRAVES 4
LIMITADAS 3
LEVES 2
MUITO LEVES 1
O quarto critério é a extensão (E), que mede o alcance do dano e é

aferido conforme a Tabela 4:
Tabela 4
Extensão
ESCALA PONTUAÇÃO
DE CARÁTER INTERNACIONAL 5
DE CARÁTER NACIONAL 4
REGIONAL 3
LOCAL 2
DE CARÁTER INDIVIDUAL 1

A probabilidade (Pb) é o critério que analisa a possibilidade de um
evento ocorrer novamente de acordo com as características atuais da
empresa, como nível de segurança, localização etc. A avaliação é repre-
sentada de acordo com a Tabela 5:
Tabela 5
Probabilidade
ESCALA PONTUAÇÃO
MUITO ALTA 5
ALTA 4
NORMAL 3
BAIXA 2
MUITO BAIXA 1
O sexto e último critério é o impacto financeiro (If), que afere o

impacto das despesas geradas à empresa caso o risco se concretize,
podendo ser avaliado pela tabela anterior.
A evolução do risco (ER) é a terceira fase e serve para projetar a

magnitude (M) da ameaça, quantificando a perda esperada (Pe). A
evolução do risco é calculada pela fórmula:
ER = M x Pe
Já a magnitude é calculada pela fórmula:
M=I+D
Sendo que I é a importância do sucesso e D os danos que podem

ser causados.
Utilizando os critérios aferidos pelas tabelas anteriores, a importân-

cia do sucesso se calcula multiplicando o valor atingido na avaliação da
função pelo valor da substituição (ou seja, I = F x S), notando que esse
fator está ligado aos critérios da atividade-fim da empresa. Os danos
são calculados por meio da multiplicação dos resultados obtidos na
avaliação de profundidade e de extensão (D = P x E).
A perda esperada deverá ser calculada pela multiplicação dos

resultados obtidos nas avaliações dos critérios probabilidade e im-
pacto financeiro (Pe = Pb x If). Assim, estrutura-se a fórmula para
calcular a evolução do risco.
A classe do risco é a quarta fase do Método de Mosler e tem a fina-
lidade de comparar os resultados atingidos nas fases anteriores para
determinar essa classificação, conforme a tabela a seguir:
Tabela 6
Classe do risco
VALOR DO E.R. CLASSIFICAÇÃO

2 – 250 MUITO BAIXO
251 – 500 PEQUENO
501 – 750 NORMAL
751 – 1000 GRANDE
1001 – 1250 ELEVADO
De acordo com os resultados obtidos, a empresa poderá priorizar

as ações a serem adotadas para mitigar os riscos, porém, vale ressaltar
que métodos subjetivos como esse – e outros que existem na litera-
tura, mas não serão citados aqui – dependem do conhecimento e da
experiência da equipe responsável pela análise de risco, não devendo
jamais ser aplicados por uma única pessoa. É indispensável sempre
buscar opiniões de especialistas.
3.3 Por que fazer análise criminal?

Vídeo Como afirma Soares (2003), ou nós começamos a estudar violência,
criminalidade e segurança pública com a mesma seriedade acadêmica
e rigor científico com que estudamos medicina, matemática, engenha-
ria, economia e outras matérias de cunho técnico científico, ou não te-
remos alternativas.
No ramo da estatística, existem algumas frases famosas como:

“os números não mentem, mas os mentirosos forjam os números”
(DIMENSTEIN, 1994). Esse tipo de afirmação surge justamente devido
a algumas análises sem embasamento científico, que não expressam
um cenário real e servem apenas para divulgar notícias que agradam
ao leitor e são politicamente corretas.
Entre os motivos para que uma produção dessa natureza se afas-

te da realidade e seja pouco conclusiva ou distorcida, estão: o uso de
pequenas amostras, distorções deliberadas, perguntas tendenciosas,
elaboração de gráficos incorretos, ingerências políticas etc.

Para um trabalho de excelência, é de suma importância utilizar téc-
nicas corretas e fidedignas para coleta e análise de dados criminais,
principalmente na orientação da aplicação do policiamento de manei-
ra judiciosa, poder fazer a mensuração da efetividade desse trabalho,
dentre outras utilidades no âmbito da segurança pública.
3.3.1 Aplicação prática

Tanto na dimensão da correta aplicação dos meios e recursos hu-
manos, para as ações voltadas à segurança pública, como na divul-
gação de resultados verdadeiros à comunidade (sendo positivos ou
não), no sentido de potencializar a sensação de segurança e também
possibilitar a participação dos cidadãos na consecução das ações po-
liciais, a análise criminal abrange muito mais do que uma grande re-
união de dados representados por tabelas e gráficos coloridos. Ela
se constitui de um conjunto de técnicas e métodos para obter infor-
mações e depois sistematizá-las e interpretá-las. Desse modo, estru-
turará planejamentos operacionais, além de sugerir novas políticas
públicas aos governantes e entender se existe ou não deficiência de
efetivos ou logística (viaturas, armas e equipamentos), tendo, portan-
to, uma atuação adequada em determinada localidade, com gover-
nança e gestão sobre suas ações.
A aplicação prática é uma ferramenta que busca identificar as cau-

sas dos fenômenos criminais que geram demandas ao sistema de
segurança pública, definindo quais são os principais fatores que in-
fluenciam essas causas para poder combatê-los.
Dessa forma, ao invés de ações reativas, teremos a proatividade

no policiamento, produzindo mais com menos efetivos; prevenindo
os acontecimentos, pelo fato de estar na hora e no lugar certos; e
nos baseando em estudos e não em percepções pessoais. Hoje não é
mais aceitável que um policial decida sozinho onde fará o policiamen-
to, após tomar seu café da manhã, baseado apenas no conhecimen-
to que possui a respeito da sua área de atuação ou na experiência
profissional.
3.3.2 O analista criminal

Como ensina Santos (2009), a criminologia é a ciência que estuda
o fenômeno do crime e tenta detectar suas causas e possíveis solu-
ções. Não há muito consenso nos estudos criminológicos, mas em
todas as correntes de pensamento podemos identificar uma una-
nimidade: o crime tem muitas causas, naturezas diversas e não se
reduz à criminalidade sem atacar, simultânea e eficazmente, todas
essas causas.
Isso nos dá a projeção de que um analista criminal precisa co-

nhecer muito bem o serviço policial e o crime, além de entender e
correlacionar vários fatores que influenciam o aumento e a dimi-
nuição da criminalidade e da atuação direta da polícia. Variação do
Produto Interno Bruto (PIB) do país, inflação, desemprego, crises
políticas, condições climáticas e estímulos psicológicos de movimen-
tações das massas são fatores que podem influenciar as causas da
criminalidade.
Esse entendimento é essencial para quem atua nessa área, pois

há condições de, muito além de simplesmente colher e tabular da-
dos, fazer predições e assessorar os setores de aplicação de poli-
ciamento de maneira proativa também. O profissional de análise
criminal é uma figura importantíssima no cenário de combate ao cri-
me, apesar de trabalhar nos bastidores e, em alguns casos, não ser
valorizado como deveria. É preciso despender investimentos para
treinamento de técnicos desse setor, caso contrário, os órgãos de
segurança pública trabalharão às cegas, sem informações palpáveis
a respeito dos processos de tomadas de decisão.
O analista criminal deve se tornar, também, um pesquisador da

história, trazendo conhecimentos externos a respeito de todos os
temas que influenciam as causas da criminalidade e traçando pa-
ralelos entre os dados, chegando a conclusões muito mais precisas
e podendo atuar no aconselhamento até em nível estratégico das
corporações.
3.3.3 Causas da criminalidade no Brasil

De acordo com Soares (2003), até o início da década de 1960, a
criminalidade brasileira era baixa, ou pelo menos compatível com
nossas condições sociais e densidade demográfica. Os crimes que
mais chocavam a opinião pública eram esporádicos e, geralmente,
ocorriam por razões passionais. Não tínhamos uma criminalidade
epidêmica nem algo parecido com o crime organizado da atualidade.

2 Um dos fatores que mais colaborou para o aumento exponencial
Grande concentração da criminalidade, não só em nosso país, mas em todo o mundo, foi o
2
populacional nos centros êxodo rural . O crescimento abrupto das populações em meios ur-
urbanos e esvaziamento
banos exigiu medidas sanitárias e de infraestrutura que nem sempre
gradativo das áreas rurais.
o Estado conseguia oferecer, principalmente nos bairros pobres que
surgiam nas periferias das cidades. A partir disso, os grandes centros
urbanos tiveram um aumento da violência e criminalidade, relaciona-
do a furtos, roubos, abuso de álcool, homicídios e lesões corporais.
É importante essa contextualização histórica para entendermos

que esses fatos se repetiram no decorrer dos anos até chegarmos
ao tempo presente, observando causas muito parecidas para o cri-
me. Segundo Santos (2009), os fatores que motivam crimes são: a
desigualdade social, a pobreza, o desemprego, a urbanização caóti-
ca, a exclusão social, a desagregação familiar, a cultura da violência,
o cinismo em relação à lei, o abuso de drogas lícitas e ilícitas etc.
Por meio desses fatores, são classificadas então as causas da se-

guinte forma:
•• De ordem social: relacionada ao impacto da urbanização e se-

gregação dos menos abastados aos guetos e comunidades pe-
riféricas dos centros urbanos, onde o atendimento do Estado
é precário ou inexistente, e a desestruturação familiar é forte.
Livro Esse é um fator que pode ser considerado mais decisivo ainda
O livro Alerta geral: do que a pobreza para a criação de um infrator.
violência, criminalidade
e segurança pública no •• De ordem econômica: a falta de opções que gerem renda
Brasil traz apontamentos para sobrevida, levando o indivíduo para o caminho do crime.
de um policial federal
que escreve a respeito do •• De ordem cultural: relacionada à questão da evasão escolar
tema em uma abordagem
precoce, que resulta em menos oportunidades de conseguir
muito técnica, porém
direta. Apesar de não ser um bom emprego para o próprio sustento, bem como alguns
uma obra recente, ela
traços culturais negativos, ainda arraigados em boa parte da
aborda questões muito
atuais, considerando que população brasileira, conhecidos popularmente como o jeiti-
o autor demonstra ser
nho brasileiro, acompanhado do descaso com a lei.
um pesquisador incansá-
vel e é considerado um
crítico do sistema criminal
Somente a partir do estudo e do conhecimento mais aprofunda-
brasileiro. do das causas que geram criminalidade e dos fatores que influen-
SOARES, P. Curitiba: Livraria do Chain ciam essas causas, é possível fazer um juízo de valor adequado e,
Editora, 2003.
consequentemente, um bom trabalho de análise criminal.
3.4 Operacionalização da análise criminal
Vídeo As estratégias tradicionais de aplicação de policiamento, normal-
mente, são pautadas em aumento de efetivo, diminuição do tempo de
atendimento e aumento no número de prisões. A aplicação de méto-
dos corretos de análise criminal para nortear os planejamentos induz a
respostas pautadas em patrulhamentos preventivos nas áreas corre-
tas, onde há uma maior concentração de crimes. Além da prevenção,
também direciona cirurgicamente a aplicação dos esforços voltados à
repressão direta das ações delituosas, executada por tropas especiali-
zadas, agindo pontualmente no combate a crimes específicos, ou seja,
estamos nos referindo à correta alocação de recursos e à otimização
dos investimentos financeiros que cada instituição possui.
Para atingir esses objetivos, os analistas devem atuar buscando

padrões na reincidência de crimes, fazendo análises profundas e ten-
tando identificar suas causas e, então, recomendando as melhores
aplicações para combatê-las, inclusive, em relação aos processos e às
modalidades de policiamento que melhor se adéquam a cada situa-
ção. Podem sugerir também se as ações mais efetivas serão a pé, com
motos, veículos automotores (com tração 4x4 ou 4x2) 3
3
etc., se devem ser realizadas saturações , aborda-
Presença intensa de
gens em estabelecimentos, presença fixa em algum policiamento por período de
ponto, bloqueios para fiscalização ou a combinação tempo determinado
das várias ações das citadas, de acordo com o que

for mais recomendado pelas características do problema enfrentado.
A cada ciclo aplicado, é necessário avaliar se houve ou não a redução
da criminalidade.
Para conseguir atingir objetivos claros, é importante selecionar um

tipo criminal específico que se pretende combater com maior ênfase
em determinado momento, assim como é necessário que o analista
tenha contato aproximado com os operadores que estão nas ruas, re-
cebendo constantemente a realimentação (feedback) e as sugestões.
Obviamente nenhum órgão de segurança pública deixará de atender
a qualquer demanda, mas, para alcançar a efetividade na atuação, é
necessário o estabelecimento de metas.

3.4.1 Técnicas de coleta de dados
Conforme material didático fornecido no Curso de Análise
Criminal I (SENASP, 2017), as principais técnicas que podem ser uti-
lizadas pelo analista criminal são: a análise de conteúdo, o estudo
de caso, a análise de dados secundários, a avaliação de impacto e
o survey.
A análise de conteúdo pode ser realizada em publicações go-

vernamentais, boletins de ocorrência, divulgações na mídia etc.
Todas precisam ser sistematizadas e comparadas. É importante
atentarmos à questão de que o documento apreciado pode não
ser o mais apropriado para determinado fenômeno, principalmen-
te quando abre espaços para posicionamentos pessoais.
Enquanto a maioria das pesquisas produz conhecimento gene-

ralizado de várias situações, o estudo de caso busca o conheci-
mento abrangente de apenas uma situação. Para comparações de
ocasiões similares, esse processo pode ser bem aproveitado, po-
rém, para pesquisas em geral, pode prejudicar o julgamento.
As pesquisas não precisam ser realizadas sempre por coletas

de dados pela própria instituição (pesquisa de campo), podem ser
também efetuadas análises de dados secundários, utilizando
pesquisas já realizadas por outros órgãos. Economicamente essa
análise é muito viável, mas pode limitar o analista caso a referência
utilizada não atenda a todos os objetivos desejados.
O survey é uma pesquisa de campo utilizada para descobrir cer-

tas características de uma determinada população ou avaliar o im-
pacto de alguma ação ou política pública. Para ser viável, necessita
ser aplicado em proporção cientificamente selecionada da popu-
lação. Para a coleta dos dados, é preciso aplicação de um questio-
nário e, nesse aspecto, é essencial que o analista busque padrões
para o desenvolvimento do questionário para que atenda ao tema
desejado e seja objetivo, sem abrir possibilidade de divagações nas
respostas.
3.4.1.1 Fontes de dados
As indicações da fonte dos dados publicados e do ano da con-
sulta ou da edição são informações indispensáveis em análise cri-
minal para credibilidade.
Caso as corporações de um determinado estado compartilhem seus

dados de registros de ocorrências em um boletim unificado e possuam
um sistema de pesquisa que permita extrair informações por meio de
filtros específicos por meio do sistema B.I. (Business Intelligence), esta
se torna uma fonte de coleta importantíssima e fidedigna. Todavia, se
as polícias possuírem sistemas independentes, tal informação se torna
incompleta e não confiável para fins de análise criminal.
Fontes alternativas também podem ser consultadas, como o Saiba mais

Anuário Brasileiro de Segurança Pública, que é expedido pelo Fó- Os anuários de segurança
rum Brasileiro de Segurança Pública, composto de estudiosos de são fontes que sempre
devem ser consultadas
diversas áreas; pesquisas sobre vitimização realizadas pelo Ins- para a complementa-
tituto Brasileiro de Pesquisa e Estatística (IBGE) e por grupos de ção de informações na
construção de análises
pesquisa de universidades; furtos e roubos de veículos podem ser criminais.
consultados nas seguradoras, ainda que nem todos os veículos se- ANUÁRIO BRASILEIRO DE
jam segurados. Quanto aos dados referentes a homicídios, existem SEGURANÇA PÚBLICA. Disponível
em: https://forumseguranca.org.
as informações disponibilizadas pelo Ministério da Saúde (Data- br/wp-content/uploads/2019/10/
sus), porém esses dados não são tão exatos, pois envolvem mortes Anuario-2019-FINAL_21.10.19.pdf.
Acesso em: 14 ago. 2020.
que não se aplicam especificamente à questão dos crimes ligados
à violência, como acidentes de trânsito, suicídios etc.
3.5 Sistemas de informação geográfica

Vídeo Os sistemas de informação geográfica são ferramentas muito úteis
para a confecção de mapas que propiciam a visualização dos locais onde
existe maior incidência criminal. A representação pode ser feita por man-
chas de calor, de diversas colorações, com tabelas identificadoras. As
corporações podem desenvolver softwares específicos ou trabalhar com
os que já existem no mercado, inclusive há uma variedade de softwares
gratuitos, de utilização livre, como GVSIG, QGIS, TerraView, dentre outros.

Figura 3
Mapa da distribuição das câmeras do Projeto Olho Vivo e mapa de calor de roubo em 2018 –
município de Londrina

O chamado geoprocessamento é uma disciplina que utiliza técnicas
matemáticas, computacionais e geográficas destinadas à representa-
ção espacial de dados que devem alimentar sistemas para a elabora-
ção desses mapas. O que antigamente era feito manualmente, hoje é
contemplado totalmente pela tecnologia.
Para isso, primeiramente é necessário ter a base cartográfica digital

da localidade que pretendemos estudar, pois os pontos serão repre-
sentados por coordenadas geográficas, ou seja, latitude e longitude.
Os sistemas de informação geográfica operam por representações nos
mapas em diversos formatos, como demarcações de pontos específi-
cos, linhas, polígonos, manchas coloridas representando áreas quen-
tes (hot spots) etc. A demarcação de áreas quentes é feita pela relação
entre eventos vizinhos em determinado raio, conhecido por Mapa de
Kernel. A maior incidência dos crimes é representada por uma cor mais
forte e escura, mudando para outras cores mais claras, conforme a in-
cidência diminui.
Além das coordenadas geográficas, os sistemas podem ser ali-
mentados com endereços normais, nomes de ruas e números de resi-
4 4
dências, porém, nesse caso, a corretude na alimentação do sistema
é essencial. Por exemplo, nos sistemas que utilizam os boletins de Estado ou maneira de fazer ou
ser correto(a).
ocorrência da polícia como fonte de dados, o endereço deverá estar
completo, pois, no casos em que não consta o número da casa ou o
cruzamento com outra rua, o sistema selecionará a metade da exten-
são da rua como sendo o local da ocorrência. No caso de ruas muito
extensas, esse ponto onde, teoricamente, teria ocorrido uma situação,
ficará muito distante do local real do acontecimento.
Essas informações gráficas fornecem, para o analista criminal, uma

base mais detalhada na análise do espaço onde os crimes ocorrem, en-
tão, políticas para prevenção ou enfrentamento são implementadas no
espaço. Esse tipo de trabalho ajuda a direcionar, de maneira judiciosa,
os recursos e aumenta sua efetividade.
3.5.1 Mapas temáticos e suas variações

Definem-se como mapas temáticos aqueles que apresentam infor-
mações sobre algum tema específico e não apenas representações
geográficas. Existem muitas maneiras de se elaborar um mapa temáti-
co e o formato vai depender do objetivo que se deseja atingir.
O mapa de ponto nos fornece precisão, como locais de furto a tran-

seunte. Ideal para posicionar policiamento a pé ou de motos. Dica
O mapa de cores apresenta uma visão mais abrangente, po- A Secretaria Nacional de
dendo ser formatado para a atuação de uma subunidade, englo- Segurança Pública (SENASP)
disponibiliza gratuitamente
bando alguns bairros. cursos de análise criminal, que
podem ser acessados na página
Os mapas com símbolos estatísticos são adequados para de-
on-line da secretaria.
monstrativos ao público externo. Se o comandante/chefe de um setor Disponível em: http://portal.
deseja demonstrar as ações por bairro para um conselho comunitário, ead.senasp.gov.br/academico/
por exemplo, ele pode formular um mapa com gráficos em formato de copy2_of_editoria-a/analise-
criminal-1. Acesso em: 10 ago.
pizza projetando cada crime dentro de cada divisão. 2020.
A estatística espacial tem muitas utilidades no combate ao crime, e
os analistas devem aprender a construir bons mapas e todas as simbo-
logias que podem ser utilizadas como ferramentas. Esses mesmos co-
nhecimentos podem ser utilizados na construção de infográficos para
divulgações de dados para a mídia.

As técnicas ensinadas neste capítulo são a base para traçar diagnós-
ticos e fazer mensurações de problemas. Elas servirão para assessorar
chefias até o nível estratégico, preparar planejamentos de segurança e
planejamentos estratégicos de corporações das áreas pública e privada.
Nossa pretensão, aqui, não foi esgotar o assunto, já que esse é um tema
muito vasto e as técnicas existentes são inúmeras, mas demonstrar a
grande importância dessa área do conhecimento para profissionais de se-
gurança e aguçar a curiosidade para a busca de mais aprofundamentos.
ATIVIDADES
1. O que é benchmarking e quando pode ser utilizado?
2. Quais são os casos em que podemos utilizar métodos objetivos e

métodos subjetivos para análise de riscos?
3. O que é survey e qual é a condição essencial para sua aplicação?
REFERÊNCIAS
BRASILIANO, A. C. R. Manual de análise de risco: para segurança empresarial. São Paulo:
Sicurezza, 2003a.
BRASILIANO, A. C. R. Manual de Planejamento: gestão de riscos corporativos. São Paulo:
Sicurezza, 2003b.
SANTOS, A. M. Criminalidade: causas e soluções. Curitiba: Juruá, 2009.
SOARES, P. Alerta geral: violência, criminalidade e segurança pública no Brasil. Curitiba:
Livraria do Chain Editora, 2003.
DIMENSTEIN, G. O complexo de Itamar. Folha de São Paulo. São Paulo, 8 ago. 1994.
Disponível em: https://www1.folha.uol.com.br/fsp/1994/8/08/opiniao/5.html. Acesso em:
10 ago. 2020.
4
Gestão de recursos humanos
para a área de segurança
Por ser essencialmente prestador de serviço, o segmento da
segurança acaba vinculando a qualidade dos seus produtos di-
retamente ao que seus integrantes são capazes de desenvolver.
Apesar da grande evolução dos equipamentos eletrônicos na pre-
venção de crimes, sempre haverá alguém operando e analisando
um sistema.
Observando o alto grau de importância que é conferido às
pessoas envolvidas nos processos desempenhados por esse setor
do mercado, faz-se necessário um estudo específico para o aper-
feiçoamento de todos os detalhes de gestão dos seus recursos
humanos, incluindo seleção, treinamento, ensino continuado e
controle do desempenho dos colaboradores, bem como a análise
dos limites que a lei impõe no que diz respeito às exigências míni-
mas para a contratação de novos funcionários.
4.1 Recursos humanos para segurança:

Vídeo um gargalo a ser superado
Com relação ao setor público, as exigências do concurso para a in-
clusão de efetivos e para a composição dos cursos de formação são
construídas pelas próprias corporações, podendo ser ajustadas em
conjunto com o Estado conforme surgem necessidades de adaptações
– exigências mais rigorosas nos testes intelectuais, físicos ou de ha-
bilidades específicas, assim como nas modificações dos currículos do
período de formação, por exemplo. E, principalmente, é possível diver-
sificar o ensino continuado depois da formação de acordo com as ne-
cessidades, criando-se cursos de capacitação e atualização profissional,
Gestão de recursos humanos para a área de segurança 87

assim como planos anuais de instruções que podem ser ministradas
nos próprios locais de trabalho. Assim, podemos notar que existe certa
independência nesses aspectos e que a qualidade desses processos só
depende daqueles que estão à sua frente. Nesse sentido, um consultor
pode ajudar muito na inovação e nas melhorias desses setores.
Já na segurança privada, existem leis que traçam o perfil de um vi-

gilante e o treinamento mínimo necessário para que se possa exercer
a profissão. Entre os critérios a serem atendidos, segundo a legislação,
está a escolaridade mínima exigida: ensino fundamental completo.
Em um posto de vigilância, é necessária a presença de um profissio-

nal com discernimento e poder de decisão, e um nível de escolaridade
mais elevado fornece maior capacidade para isso. Claro que muitos
daqueles que se candidatam a cursos profissionais de segurança já
possuem o ensino médio ou superior, mas isso ainda não é um pré-re-
quisito, o que acaba afetando, de certo modo, a qualidade dos profis-
sionais que atuarão em uma área tão sensível das empresas.
1 Quanto à formação desse profissional, a legislação federal – o seu

1 2
Decreto n. 89.056, de 24 de regulamento e a portaria pertinente ao tema – determina o currícu-
novembro de 1983. lo mínimo a ser contemplado pelas empresas de formação de vigilan-
tes. Principalmente no que tange às matérias operacionais, ligadas ao
2 uso progressivo da força e ao manuseio de armas de fogo, podemos
3
Portaria n. 3.233, de 10 de observar que as cargas horárias são diminutas diante da complexida-
dezembro de 2012. de que permeia ações nas quais seja necessária uma intervenção dessa
natureza. É obrigatório que os vigilantes passem por reciclagens a cada
3 dois anos, sendo que a carga horária mínima exigida nas disciplinas
Armamento e tiro (24 h/a), operacionais é a mesma.
defesa pessoal (20 h/a) e uso
progressivo da força (8 h/a)
Na prática, podemos notar que a pouca exigência nesse setor atrai
somam, juntas, 52 horas/aula. a maioria dos interessados não por escolha pessoal, mas pela falta de
opção no mercado de trabalho – pessoas que não conseguiram forma-
ção para estabelecer emprego em outras áreas ou migraram por não
encontrar vagas em que possuíam formação. De acordo com Meireles
e Césare (2005), a falta de identificação com a profissão tem levado os
vigilantes a serem colaboradores desmotivados e pouco comprome-
tidos. Se levarmos em conta que a atividade de segurança possui alta
exposição ao perigo e é relativamente mal remunerada, a situação fica
ainda pior no que se refere à falta de motivação.
Livro
Essa realidade nos mostra que o consultor em segurança deve
Recursos humanos no
focar sua atenção nos efetivos dedicados a esse ofício. Quando se setor da segurança: o que
analisa a situação em que se encontra o desempenho dos setores você precisa saber é um
dos livros mais completos
de segurança de uma empresa ou os resultados de uma corporação sobre recursos humanos
de segurança pública, é necessário considerar o perfil dos colabo- na área de segurança.
Escrito por profissionais
radores existentes e criar mecanismos para a leitura desse desem- atuantes no setor, essa
penho, principalmente no setor privado. Enquanto a legislação não obra pode colaborar com
os seus estudos, pois
é aperfeiçoada no sentido de ampliar as exigências mínimas para trata especificamente do
inclusão, podem-se verificar necessidades de treinamentos extras, tema e traz ricos detalhes
a respeito de cada um
atualizações profissionais em relação a procedimentos novos, estí- dos tópicos aqui apresen-
mulo ao estudo para melhorar a capacidade intelectual de alguns tados.
colaboradores que não tiveram oportunidades anteriores, entre ou- MEIRELES, N. R.; CÉSARE, F. Rio de
Janeiro: Taba Cultural, 2005.
tros procedimentos.
4.2 Seleção e treinamento na segurança

Vídeo No setor público, a experiência nos mostra que algumas questões
de seleção precisam ser sempre estudadas e aperfeiçoadas, mas
sem que isso fira dispositivos legais ou represente preconceitos
quanto a gênero, compleição física, entre outras características dos
indivíduos. As exigências devem abranger todas as necessidades da
labuta operacional que a profissão requer, bem como as intelectuais
e as psicológicas.
Um exemplo importante são as grandes diferenciações no pa-

drão de testes físicos e de habilidades específicas aplicados para
homens e mulheres no momento de sua inclusão em alguns es-
tados. O exemplo foi citado justamente porque nos demais testes
não existem diferenciações. Ainda que os homens tenham, natu-
ralmente, mais massa muscular do que as mulheres (cerca de 20%
a mais), quando houver a necessidade de efetuar a prisão de um
infrator agressivo, ambos precisarão usar a força para conter a
ameaça e se defender, correndo os mesmos riscos. Por isso, é de
suma importância que os testes sejam os mais igualitários possí-
veis no caso da contratação de policiais.
Em alguns estados, existem concursos para trabalhos exclusi-

vamente administrativos dentro da polícia. No caso de haver essa

possibilidade, não é necessário igualar as exigências físicas e de habili-
dades motoras, respeitando-se as individualidades biológicas de cada
ser humano, já que o principal critério a ser avaliado, nesse caso, é o
intelectual.
Outra questão importante na seleção de profissionais para esse se-

tor é a dosagem de vagas disponibilizadas em cada concurso. Em deter-
minados estados, ocorrem processos seletivos com muitas vagas em
alguns anos, enquanto em outros não. A quantidade de incluídos em
um mesmo momento pode extrapolar a capacidade de formação das
corporações e, com isso, prejudicar a qualidade do ensino. Essa ques-
tão é mais comum nas instituições que não possuem independência
financeira e carecem de decisões políticas para isso.
O ideal é manter levantamentos atualizados quanto ao número de

operadores que se aposentam ou falecem e conhecer, de maneira por-
menorizada, as demandas criminais de cada localidade para, então, de-
finir o nível de reposição necessária a cada ano.
No setor privado, as normas jurídicas delimitam índices mínimos

para o perfil do profissional, e a maioria das escolas de formação opta
pelo menor custo possível na prestação desse serviço a fim de obter
maiores lucros. Assim sendo, as empresas que contratam precisam ter
critérios de seleção adequados para tentar pinçar os mais qualificados
dentre aqueles que buscam formação nessa área.
Segundo Meireles e Césare (2005), para o recrutamento, é necessá-

rio fazer três perguntas básicas: do que a empresa necessita em rela-
ção a pessoas? O que o mercado de recursos humanos pode oferecer?
Quais são as técnicas de recrutamento a serem utilizadas?
Quando um consultor traça o diagnóstico inicial da empresa, já deve

contemplar, também, todas as deficiências e as necessidades que a or-
ganização possui, inclusive em recursos humanos.
No que tange à busca de bons profissionais, é importante a empre-

sa manter catalogados nomes de candidatos que já tiveram seus currí-
culos analisados de acordo com as três perguntas citadas por Meireles
e Césare (2005) ou por indicações de colaboradores de confiança.
Cada empresa possui necessidades específicas e pode incluir técnicas

que atendam às suas demandas, mas, de acordo com Meireles e Césare
(2005), as principais técnicas de seleção a serem utilizadas são entrevistas,
provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de Glossário
personalidade e técnicas de simulação (dinâmica de grupo).
testes psicométricos:
No setor público, existem planos de carreira que contemplam as testes que aferem características
psicológicas específicas para
possibilidades de progressão. No setor privado, pode haver seleções uma profissão.
internas nas empresas, seguindo os mesmos princípios daqueles uti-
lizados na contratação, porém, no caso de funcionários com tempo
considerável de serviço disputando cargos de maior responsabilidade
e remuneração, devem-se levar em conta as avaliações de desempe-
nho dos concorrentes atribuindo-se a elas peso mais elevado que os
demais critérios.
O treinamento continuado é um assunto a ser tratado da mesma

forma nos setores público e privado de segurança. Todos os profis-
sionais que trabalham nessas áreas sabem da importância do treina-
mento para a realização da função, principalmente no que se refere a
habilidades motoras específicas que serão utilizadas em situações de
estresse (o que reduz consideravelmente a capacidade de realizar mo-
vimentos finos) e que devem ser praticadas constantemente.
O cérebro, quando estimulado por movimentos repetitivos, acaba

designando neurônios específicos para algumas ações. Um exemplo
disso é o ato de dirigir um automóvel. Um motorista iniciante constan-
temente demonstra temor em tirar os olhos da rua e até mesmo para
checar o painel, precisa pensar na hora de passar as marchas e costu-
ma deixar o veículo “morrer” na arrancada. Após obter certa prática, o
motorista passa a conseguir fazer tudo isso conversando com outros
passageiros sem que isso atrapalhe a condução, pois adquiriu uma me-
4
mória motora consagrada, não precisando mais usar o córtex cerebral,
Engloba todos os componentes
que é a parte responsável pelo raciocínio e pela busca de informações
da parte interna das células
de aprendizado. Como explicam Foss e Keteyian (2000), uma habilidade humanas.
que foi praticada um número suficiente de vezes torna-se memoriza-
da, e, quando o indivíduo deseja realizá-la, recorre novamente a esse Livro
padrão motor particular, que é imediatamente reinterpretado. Os psi- Bases fisiológicas do
exercício e do esporte é
cólogos chamaram esses padrões motores memorizados de engramas. uma importante leitura
para todos que desejam
Um engrama é um traço permanente deixado por um estímulo no pro-
se aprofundar na área de
4
toplasma tecidual . fisiologia, relacionada às
habilidades motoras e à
Mesmo sabendo da importância de treinamentos na área de segu- sua treinabilidade.
rança, gestores de empresas e corporações públicas encontram gran- FOSS, M. L.; KETEYIAN, S. J. 6. ed. Rio
de Janeiro: Guanabara Koogan, 2000.
des dificuldades para adequar os tempos necessários às instruções e

aos treinamentos em meio a escalas de serviço apertadas e contínuas,
principalmente pela escassez de efetivos. Esse é um grande desafio a
ser superado, sendo possível optar pelo ensino a distância (EaD) para
as disciplinas que permitem tal modalidade e tentar adequar melhor
as escalas.
4.3 Indicadores de desempenho e qualidade

Vídeo A prestação de serviços de segurança é um dos ramos mais subjeti-
vos no que diz respeito à percepção do alcance de metas estabelecidas
e do nível de qualidade do produto oferecido. Isso se deve ao fato de
que, diferentemente de profissionais que executam serviços que po-
dem ser vistos e avaliados – como um engenheiro que desenha um
bom projeto ou um médico que tem sucesso em uma cirurgia –, no
caso do operador de segurança pública ou privada, considera-se uma
atuação eficiente e eficaz aquela que resulta na ausência de aconteci-
mentos notórios. Em outras palavras, se não houver ocorrências liga-
das à segurança, significa que foi feito um ótimo trabalho.
As pessoas normalmente só percebem as falhas no sistema de se-

gurança, pois isso gera situações que as incomodam; assim também
acontece quando são atingidas pelas ações necessárias para a preven-
ção e a repressão de crimes, como quando são interpeladas para iden-
tificação em portarias, abordadas por equipes policiais nas ruas etc.
A questão aqui é: como mensurar a qualidade de algo tão intangí-

vel? Essa problemática tem uma grande importância na identificação
de problemas relacionados aos recursos humanos, que são a matéria-
-prima dessa área de atuação. Quando se fala em planejamento estra-
tégico em segurança, é indispensável, acima de tudo, um sistema para
que se analise o cumprimento ou não dos objetivos traçados, ou seja, o
desempenho dos colaboradores.
É necessário selecionar os setores mais importantes, que agru-

pam subsetores, para fazer o acompanhamento dos indicadores idea-
lizados, porque, caso esse procedimento seja realizado na empresa/
corporação como um todo, tornará a interpretação dos dados muito
complexa e as informações muito dispersas.
A coleta de dados é o cerne desse processo. Dessa forma, é ne-

cessário ter certeza de que ela trará informações fidedignas para
as tomadas de decisão. Como ensina Meireles (2012), no caso de
indicadores de desempenho do sistema de segurança, grande parte
dos dados necessários é proveniente de sistemas de informações.
Portanto, deve-se atentar à acuracidade dos dados fornecidos pelo
sistema a fim de se garantir que os indicadores representem o real
desempenho das atividades de segurança.
O estabelecimento dos indicadores de desempenho traz vários be-

nefícios, principalmente para a diminuição de processos avaliativos que
normalmente são rotineiros em empresas, como relatórios numerosos
e reuniões intermináveis, e que muitas vezes são pouco objetivos. Com
acompanhamento constante, os dados sempre estarão atualizados,
economizando tempo e propiciando ações mais assertivas.
Como afirma Meireles (2012), na segurança privada, alguns exem-

plos de indicadores relacionados aos recursos humanos são: horas
de treinamento por colaborador, número de atrasos e faltas, rota-
tividade de funções, utilização de recursos, esforço de retrabalho,
índices de reclamações, entre outros.
Já no setor público, é muito comum que as instituições se preo-

cupem exacerbadamente com os desvios de conduta dos seus in-
tegrantes, e não tanto com a efetividade do seu trabalho. Esse é
um erro que deve ser evitado. Quem comete ilegalidades, abusos
ou prevaricações invariavelmente será identificado por vários canais
disponíveis. A preocupação precisa estar voltada ao desempenho de
cada operador.
Além disso, não podemos qualificar o trabalho policial apenas

com base na redução criminal em determinada localidade; é pre-
ciso observar, principalmente, a execução satisfatória dos proces-
sos determinados. Claro que a prisão de criminosos nos traz dados
mais objetivos para a aferição de produtividade, entretanto, se de-
terminada equipe efetua poucas prisões em seu setor de trabalho,
ela está trabalhando mal? Em um primeiro momento, isso pode ser
interpretado como uma certa falta de esforço ou atenção. Porém, o
cumprimento dos processos – como o atendimento rápido das ocor-
rências, o cumprimento rígido dos pontos base de presença esta-
belecidos pelo setor de análise criminal e o tratamento adequado
dado à população nas intervenções – constitui ações esperadas de
procedimentos bem realizados e acaba resultando no afastamento

dos infratores do local, na confiança da população – que passa a de-
nunciar criminosos – e na sensação de segurança pelos moradores,
o que pode ser aferido por métodos de coleta de dados e também
por sistemas.
De acordo com Reiner (2002 apud CAETANO; SAMPAIO, 2016),

avaliações de qualidade devem se basear em avaliações do proces-
so, na maneira como um confronto é tratado, mais do que em seu
produto ou resultado.
Para a avaliação desses processos, é crucial que as consulto-

rias das corporações busquem sistemas que permitam extrair in-
Livro
dividualmente o desempenho de cada operador em relação aos
Para relacionar os indi-
cadores de qualidade na aspectos mais importantes que forem elencados pelos setores de
segurança pública com o planejamento. A alimentação dos dados não pode ser manual, sob
planejamento estratégico,
conhecimento fundamen- o risco de baixa corretude e de se cometerem de injustiças. Hoje,
tal ao consultor para essa os sistemas inteligentes disponíveis para atendimento e despacho
área, recomendamos o
livro Planejamento estra- de ocorrências – os quais são capazes de acompanhar a persecução
tégico e administração em criminal, desde a prisão de um infrator até a sua condenação e en-
segurança.
caminhamento ao sistema carcerário – são indispensáveis para as
CAETANO, C. I. ; SAMPAIO, P. P. P.
instituições que desejam ter governança absoluta de suas ações e
a correta aferição do desempenho dos seus colaboradores.
4.4 Inteligência competitiva

Vídeo A inteligência é uma área especializada do ramo da segurança
que abarca questões confidenciais e estratégicas e que deve estar
presente em todos os setores, pois se alimenta de informações que
assessorarão o processo decisório. Por ser uma área que exige ex-
trema confiança e certas qualidades, como inteligência acima da mé-
dia, discrição, criatividade, visão de futuro, organização, estabilidade
emocional, bom senso, prudência, entre outras, o pessoal seleciona-
do para atuar nela tem importância tanto no setor público quanto
no privado.
Na segurança pública, a inteligência é voltada majoritariamente

à investigação criminal e à antecipação a delitos, mas, como ocor-
re na área empresarial, pode ser utilizada para proteger as insti-
tuições fazendo coleta de dados estratégicos, acompanhamento
de redes sociais e mídias, para, em geral, preparar os comandos e
as chefias para possíveis ações ou respostas a demandas políticas
e da imprensa.
Considerando a complexidade envolvida na formação de um

agente de inteligência policial e a gama de conhecimentos necessá-
ria para tratar do tema, vamos nos ater à doutrina que é comum ao
ramo empresarial e que também pode ser utilizada nas instituições
públicas.
Justamente pela intenção dessa abordagem mais específica do

tema inteligência é que o título dessa seção se complementa com o
termo competitiva. Segundo Brasiliano (2002, p. 61), “inteligência
competitiva está e deve estar ligada à área estratégica das empre-
sas e instituições, porque a informação, por si só, é factual”. Todos
os dados recolhidos sobre pessoas, tecnologias, estruturas de ou-
tras empresas, determinações governamentais e quaisquer outras
informações consideradas interessantes devem ser filtrados e
transformados em inteligência para poderem ser utilizados pela
empresa ou instituição.
Figura 1
Essa área da inteligência trata, principalmente, Ciclo de inteligência
das informações sobre os concorrentes, no competitiva
caso do setor empresarial, e das amea-
1. Identificando os fatores
ças que podem desestabilizar ou co- críticos de sucesso Planejamento
e coordenação
2. Criando a base
locar em dúvida a capacidade das do conhecimento
instituições públicas. Necessidades
Segundo Kahaner (1997, 5. Avaliando

o sistema
apud BRASILIANO, 2002, Coleta
p. 64), “o processo, o ciclo Utilização Processamento
Gestão
O Ciclo de IC
de inteligência usado pe-
las empresas, é o mesmo
utilizado pelas agências go- Usuários de IC e
tomadores de decisão
vernamentais, inclusive a
própria CIA (Agencia Central Outros
Disseminação Análise
usuários
de Inteligência/EUA)”, e pode
ser composto de cinco etapas,
conforme a Figura 1. 4. Difundindo a informação 3. Transformando a informação
para decidir e agir em inteligência
Em todas as fases, as ações di-
Fonte: Brasiliano, 2002, p. 64.
retas dos agentes de inteligência serão

decisivas para o sucesso ou não do ciclo, afirmando mais uma vez a
importância de uma boa seleção do colaborador que desempenhará
essa função.
No planejamento, fase de responsabilidade gerencial do processo,

será necessário identificar os “fatores críticos de sucesso”, o que trará o
direcionamento para a coleta de informações e todas as demais fases.
Após coletadas pelos agentes, essas informações devem ser analisadas
e depuradas.
A fase de disseminação é bastante sensível, pois todo o processo de

inteligência é compartimentado para evitar vazamentos. No entanto,
esse é o momento em que se distribuem informações aos agentes para
que as ações sejam adotadas. Caso não haja um bom controle nessa
rede, é possível que haja o vazamento de inteligência, podendo preju-
dicar a empresa.
Assim como em ciclos já conhecidos de planejamento estratégico,

quando se está na fase de utilização, um processo de avaliação e con-
trole também é aplicado no ciclo de inteligência, pois somente assim se
obtém uma visão clara sobre a qualidade do trabalho realizado.
4.5 A segurança no fluxo das informações

Vídeo Segundo Meireles (2012), medidas de segurança na área de inteli-
gência se referem ao conjunto de procedimentos que tem por objetivo
minimizar os riscos, observando os aspectos relacionados à segurança
orgânica e, particularmente, ao aspecto do pessoal empregado.
Mais uma vez, podemos observar o grau de interferência que os

recursos humanos podem ter no sistema de informações de uma insti-
tuição/empresa. A segurança no fluxo das informações não envolve so-
5 5
mente a parte lógica, com os conhecidos firewalls , mas também deve
Dispositivo de segurança para abranger a segurança física das redes informatizadas, nas quais podem
um aparelho ou para uma rede
de computadores, na forma de ser instalados softwares ou aparelhos espiões internamente, além do
um programa ou de equipamen- fluxo da informação na forma de documentação e divulgação informal
to físico. e formal de assuntos estratégicos. Por isso, é necessária a criação de
um sistema de segurança da informação. A composição desse sistema
inicia-se com os recursos humanos, que devem ser selecionados para
o setor de inteligência com base nas qualidades já elencadas na seção
anterior e treinados adequadamente para a função. Em seguida, vem
a necessidade de diretrizes organizacionais muito claras e objetivas,
ditando as normas sobre quem, como e quando se deve inspecionar
o fluxo de informações, bem como manter a segurança desses dados
restringindo o acesso de pessoas não autorizadas a determinados lo-
cais e documentos, controlando senhas etc. Para tanto, esses colabora-
dores necessitam do apoio dos dispositivos técnicos, que completam
o sistema e correspondem aos aparelhos de vigilância eletrônica, como
câmeras de boa qualidade e HDs com capacidade suficiente de arma-
zenamento, controles de acesso eletrônico por meio de cartões, senhas
ou digitais, portas blindadas, entre outros.
A importância de possuir protocolos adequados para a comparti-

mentação dos níveis de acesso está ligada principalmente à fuga invo-
luntária das informações no meio empresarial. Como afirma Brasiliano
(2002), esse problema pode ocorrer porque alguns detentores de infor-
mações críticas não possuem consciência sobre a relevância delas para
a concorrência e dependem muito mais de decisão e processos geren-
ciais do que de um conhecimento técnico e de alta especialização. Pelo
fato de a rede de informações utilizar-se de vários atores que servirão
como observadores e coletores de todo tipo de informação (não se tra-
ta de agentes de inteligência), eles devem também ser preparados para
evitar a fuga involuntária de informações, principalmente quando ela é
provocada por intrusos, isto é, agentes externos concorrentes tentan-
do extrair dados importantes.
4.5.1 Considerações sobre vazamento de

informações
Segundo Meireles (2012), o vazamento da informação acontece em
dois momentos: no acesso à informação e no envio dela para fora da
empresa. No momento do acesso à informação, deve-se considerar se
determinadas pessoas conhecem muito mais sobre questões estra-
tégicas da empresa do que necessitariam realmente. Procedimentos
como auditorias constantes nos setores, controles de sistemas que
indiquem quem teve acesso a cada dado, cuidados com o armazena-
mento descentralizado de informações (longe do controle da sede da
empresa), restrições de senhas e a exigência de que elas não sejam
compartilhadas e sejam fortes são procedimentos que podem minimi-
zar o vazamento de informações durante o acesso.

O envio de informações para fora da empresa pode ocorrer de
várias formas, mas o mais comum é via digital, por e-mails ou mídias,
como pen drives, HDs, DVDs e CDs. É difícil ter controle sobre tudo e to-
dos, mas existem à disposição, no mercado, soluções tecnológicas para
detectar a maior parte possível dos acessos indevidos. A obrigatorieda-
de de uso de e-mail institucional para comunicação, aparelhos sem saí-
das para conexão ou gravação de mídias externas em setores que não
necessitam disso são alguns dos procedimentos que podem minimizar
esses problemas. Apesar de, atualmente, grande parte da informação
ser digital, ainda existe o risco de vazamento por meio de documentos
impressos, então os cuidados com esses arquivos também devem ser
levados em consideração.
Conforme ensina Meireles (2012), uma das medidas eficazes para

deter vazamentos de informações é fazer com que as pessoas tenham
conhecimento sobre o valor dos dados com os quais estão trabalhan-
do. O autor afirma, ainda, que as principais medidas de prevenção são:
mapeamento, controle de acesso, treinamento, controle dos meios de
saída, detecção e resposta.
É notável que existem vários processos que podem ajudar a impedir

ou reduzir a possibilidade de vazamento de informações, mas nenhum
deles é muito efetivo sem a conscientização e o treinamento adequado
do ser humano envolvido no processo.
O objetivo deste capítulo foi enfatizar que cabe ao consultor em segu-
rança a importante tarefa de aperfeiçoamento dos processos de gestão
de recursos humanos nas empresas e nas instituições públicas. Também
demonstramos que o profissional que opera nessa área é, certamente, a
principal engrenagem de todo esse sistema.
A valorização do indivíduo, a melhoria no treinamento e o ensino con-
tinuado são as vigas mestras para sustentar o desempenho dos colabo-
radores, possibilitando que se atinja o que é esperado pelos clientes, e
sempre será o melhor de cartão de visita.
Mantendo essas características, o resultado será, indubitavelmente, o
engrandecimento do nome das corporações prestadoras do serviço de
segurança.
ATIVIDADES
1. Qual é o principal gargalo da segurança privada na questão de recursos
humanos?
2. O que deve ser evitado nos concursos para ingresso em instituições

policiais e que pode ser fator de perigo à vida dos futuros profissionais
no desempenho da função?
3. O que significa o termo inteligência competitiva?
REFERÊNCIAS
BRASILIANO, A. C. R. A (in)segurança nas redes empresariais: a inteligência competitiva e a
fuga involuntária das informações. São Paulo: Sicurezza, 2002.
CAETANO, C. I.; SAMPAIO, P. P. P. Planejamento estratégico e administração em segurança.
FOSS, M. L.; KETEYIAN, S. J. Bases fisiológicas do exercício e do esporte. 6. ed. Rio de Janeiro:
Guanabara Koogan, 2000.
MEIRELES, N. R. Liderança do gestor de segurança: visão estratégica dos processos de
segurança. São Paulo: Sicurezza, 2012.
MEIRELES, N. R.; CÉSARE, F. Recursos humanos no setor de segurança: o que você precisa
saber. Rio de Janeiro: Taba Cultural, 2005.

5
Segurança patrimonial
e segurança pessoal
Neste capítulo, trataremos especificamente da atividade-
-fim da área de segurança, com foco em métodos, procedimen-
tos e equipamentos necessários para a proteção de pessoas e
patrimônios.
Serão abordados vários aspectos técnicos ligados a cada
especialidade estudada, exemplificando formatos de plane-
jamentos e pormenorizando as ações necessárias, tendo em
vista que cada planejamento de segurança tem suas peculia-
ridades. O objetivo é indicar um caminho inicial a ser seguido,
demonstrando que as variáveis existentes em cada situação
precisam ser analisadas e as adaptações necessárias devem
ser feitas.
5.1 Proteção perimetral e segurança física

Vídeo Todos os apontamentos tratados nesta seção são aplicáveis
tanto para a segurança de empresas privadas e condomínios resi-
denciais quanto para aquartelamentos, sedes policiais e estabele-
cimentos prisionais.
O perímetro de uma instalação é a área externa em todo o seu en-

1 1
torno, incluindo as barreiras físicas , bem como o espaço livre da parte
Estruturas construídas ou interna (terreno da propriedade), que vai das primeiras barreiras físicas
alocadas para impedir ou
dificultar a passagem de pessoas até a edificação propriamente dita.
e/ou veículos.

As barreiras físicas podem ter muitas varia-
ções e cada uma apresenta vantagens e des-
vantagens, porém em alguns casos é necessário
YusufOzluk/Shutterstock
optar por um padrão específico devido a algum
risco preexistente. Por exemplo, se comparar-
mos um muro de concreto com um alambrado,
temos a resistência do muro contra a
fragilidade do alambrado, no entanto o
Cerca de um
muro não permite visualização externa alambrado.
do perímetro, ao contrário do alambra-
do. Além de questões técnicas, como a
citada no exemplo, também deve ser
considerada a diferença de custo entre
FotoAndalucia/Shutterstock
as duas barreiras. Para definir o que
é mais adequado, temos que analisar
as variáveis de cada local para saber o
que melhor se ajusta e atinge um bom
custo/benefício. Muro de uma penitenciaria.
Se estivermos falando de uma empresa que não tem grande giro

de dinheiro em espécie em sua sede, com um bom sistema de câ-
meras, uma área livre interna considerável (no mínimo 20 metros),
em um terreno plano, sem árvores grandes plantadas ou outros
obstáculos, podemos considerar que o ambiente tem uma boa vi-
sualização de possíveis ameaças provenientes do meio externo, o
que torna fácil a identificação de invasores que tentarem adentrar
sem passar pela portaria, permitindo o uso apenas de um alambra-
do como primeira barreira física.
Agora, quando se trata de estabelecimentos prisionais, onde

existe o risco constante de tentativas de resgate de presos, o muro 2
de concreto é indispensável, havendo ainda necessidade de outras
Um suspeito de planejar
barreiras físicas adicionais, como guaritas com seguranças arma- explosão a muro de presídio em
dos durante 24h por dia, nos sete dias da semana, para responder Mato Grosso foi preso. Disponível
em: https://g1.globo.com/mt/
a possíveis ataques criminosos com veículos pesados ou municia- mato-grosso/noticia/suspeito-
dos de explosivos para o rompimento do obstáculo, situação que já -de-planejar-explosao-a-mu-
2
ocorreu em Mato Grosso . Para esses tipos de instalações, é ade- ro-de-presidio-em-mt-e-preso.
ghtml. Acesso em: 13 ago. 2020.
quado adicionar mais níveis de barreiras, como quadrantes de cer-
Segurança patrimonial e segurança pessoal 101

3
cas simultâneas no ambiente interno equipadas com concertinas ,
3
além das paredes dos pavilhões de celas que devem ser resistentes
Barreira de segurança laminada,
de maneira espiralada, que a escavações e tentativas de rompimento, construídas em concreto
4
possui lâminas pontiagudas, armado .
cortantes e penetrantes.
Como podemos notar, a questão da escolha do tipo de barreira está
diretamente ligada ao custo, à visibilidade que propicia e ao nível de
4 dificuldade em transpô-la e/ou rompê-la, em relação ao tipo de ameaça
prevista ou possível.
Estrutura que utiliza armações
em aço com o concreto (areia, Com base nesses critérios, o consultor precisa saber o quanto terá
pedra brita e cimento).
à disposição para gastar, além de avaliar, caso seja necessário, o uso
de mais investimentos com medidas adicionais de custo menos eleva-
do no perímetro. Itens, como circuito de câmeras, cercas eletrônicas,
barreiras eletrônicas invisíveis que detectam presença, alarmes, arame
farpado (ou concertina), estacas em concreto e cavaletes em metal, po-
dem ser usados para complementar uma barreira mais frágil. Ademais,
deve buscar o convencimento da instituição com base nas análises de
risco que apresentará, com os cenários projetados tecnicamente.
Apesar de as barreiras físicas se mostrarem eficientes na maioria

dos casos, dependem dos recursos humanos que fazem sua inspeção
e verificação constantemente para que se tornem também eficazes.
É necessário estabelecer rotinas de checagem de equipamentos e de
pontos julgados sensíveis (mais suscetíveis a ataques) nas instalações.
Os padrões de verificação estabelecidos devem ser fiscalizados fre-
quentemente, e é necessária a presença de um agente responsável por
verificar a segurança de um setor, bem como um supervisor para fisca-
lizar se a checagem foi feita corretamente e no horário determinado.
Uma questão que precisa ser levada em consideração é a carência

de hábitos noturnos do ser humano. Isso significa que mesmo descan-
sando durante o dia terá dificuldades para permanecer alerta durante
a noite toda, principalmente trabalhando sozinho. Por essa razão, há a
necessidade de fiscalização constante.
Depois de definidas as ações necessárias em relação ao perí-

metro, o próximo passo é o estudo da segurança física da(s) ins-
talação(ões). Aqui, o profissional responsável pela análise deverá
considerar todos os procedimentos e equipamentos necessários
para manter a segurança interna dos locais, propiciando um am-

biente com sensação de segurança e tranquilidade àqueles que de-
senvolvem suas atividades de produção, no caso das empresas, ou
àqueles que atuam nas atividades-meio dos órgãos de segurança
pública. Nesse último caso, apesar de se tratar de policiais traba-
lhando no interior de instalações, não significa que estejam total-
mente seguros e isentos da possibilidade de ataques. Pelo fato de
estarem executando funções administrativas, nem sempre estarão
com sua atenção voltada a possíveis agressões, como os policiais de
rua, tornando-os um alvo fácil no caso de os níveis de segurança não
funcionarem adequadamente.
Assim, é recomendável que os planos de segurança para instalações

policiais determinem que mesmo aqueles que trabalham em serviço
administrativo estejam sempre armados para eventuais necessidades
de respostas.
Dada a importância de restrições de acesso para a manutenção da

tranquilidade dos colaboradores, ao mesmo tempo sem cercear de-
mais a circulação e atrapalhar o bom andamento do serviço, deve-se
pensar em medidas para estruturar uma segurança física robusta, mas
sem tirar o dinamismo indispensável ao desenvolvimento do trabalho
da instituição.
5.2 Restrições de acesso e ações de controle

Vídeo Como ensina Barbosa (2012), um dos pontos de risco que gera
a maior preocupação em gestão de segurança patrimonial refere-
-se aos acessos do empreendimento, compreendendo os setores
conhecidos como portão, portaria ou recepção. Se não houver con-
trole das pessoas e dos veículos que adentram o local, com a de-
vida identificação e o devido registro, inclusive dos colaboradores,
qualquer outra medida de segurança existente se tornará literal-
mente nula, sem efeito para fins de segurança. É necessário enten-
der que essa afirmação é real, pois uma pessoa mal-intencionada
que consiga entrar em um local, principalmente com um veículo,
pode concretizar danos imensuráveis. Para ter uma ideia do po-
tencial destrutivo, um automóvel pode transportar mais de 500 kg
de explosivos, quantidade próxima àquela utilizada no atentado
contra o World Trade Center, em 1993, que destruiu quase que por

completo a edificação, causando mortes e ferimentos. O sistema
5 5
de clausura ou eclusa (Figura 1) para a verificação veicular é bas-
Sistema no qual o veículo fica
tante útil nesses casos.
retido para possível inspeção.
Nesse sistema, um portão só Figura 1
abre após o outro ser fechado e Clausura ou eclusa
sob comando da segurança.
PORTÃO 2
ACESSO DE
SEGURANÇA
CLAUSURA
OU ECLUSA
MURO/GRADE 1ª BARREIRA MURO/GRADE 1ª BARREIRA
PORTÃO 1
Indivíduos armados também geram grande risco destrutivo, como já

acompanhamos em casos de invasões a escolas, por exemplo, aquele
em 2019 na cidade de Suzano, São Paulo – situação denominada como
atirador ativo pela doutrina policial. Além da possibilidade de ações im-
pulsionadas por ódio e desvios psicológicos, como a citada, há a possi-
bilidade de tentativas de crimes comuns, como roubos. A implantação
de sistemas de clausura/eclusa para pedestres ou portas giratórias com
detectores de metal é importante para prevenir esse tipo de sinistro.
Além da atenção especial com as entradas principais, os demais

níveis de acesso da instalação também necessitam de algumas restri-
ções, para garantir a segurança de pessoas e do patrimônio e, também,
das informações.
O acesso a determinadas áreas que podem sofrer danos reais, gerar

riscos aos recursos humanos, possibilidade de perdas financeiras ou
que sejam consideradas pontos sensíveis dentro de uma empresa ou
organização (depósitos de armas e munições, depósitos de líquidos
inflamáveis, almoxarifado, área de TI, tesourarias, departamentos
administrativos, cofres fortes etc.) não pode ser livre, além de
merecerem atenção especial da força de segurança, seja orgânica ou
terceirizada.
A utilização da tecnologia no controle de acessos secundários é a for-

ma mais indicada atualmente, pois os equipamentos não são mais tão

caros como há alguns anos. Além disso, são muito confiáveis e dispen-
sam a utilização de pessoas presentes para os controles de acesso. Há,
ainda, a possibilidade de falha humana por complacência, que é um dos
desvios de conduta mais graves de responsáveis por segurança de aces-
sos. O treinamento desses colaboradores deve ser rígido nesse aspecto,
pois, invariavelmente, pessoas serão testadas quando estiverem atuan-
do nessa condição, sendo solicitadas a liberar alguém não autorizado
ou que esqueceu seu crachá. O controle de acesso informatizado não
permite esse tipo de inconsistência.
O uso de tarjas magnéticas, tags de aproximação

6
ou de contato e 6
cartões com microchips é uma das várias soluções para diminuir o risco Chaveiro que traz informações e
de entradas não autorizadas. códigos que realizam a abertura
de portas.
O ideal é que as identificações dos controles de acesso sejam
registradas com dados documentais (preferencialmente fotografando
a pessoa), horário de entrada, o que foi permitido no acesso e quem
autorizou. Também deve haver um registro da saída, nesse caso, menos
burocrático, concretizado apenas pela devolução do crachá, por exemplo.
Todos os colaboradores da empresa/instituição precisam estar

engajados em fazer uma segurança mais efetiva, entendendo que
cumprir as regras estipuladas e denunciar situações não regulamen-
tares ou anormais são medidas salutares para todos. Podemos citar
Livro
alguns exemplos: pessoas não autorizadas circulando sem identifi-
A obra Gestão de segu-
cação adequada, indivíduos perambulando com volumes não previs-
rança patrimonial: como
tos para determinado setor, correspondências inesperadas ou sem avaliar e preparar um pla-
no de segurança traz boas
remetente etc.
dicas na estruturação
de planos de seguran-
Por fim, é importante ressaltar que o sistema de comunicação da
ça e pode auxiliar nas
equipe de segurança deve ser constantemente testado e precisa estar medidas indicadas para
controles de acesso.
funcionando muito bem para reações rápidas que porventura sejam
necessárias. Além disso, planos de emergência e de evacuação preci- BARBOSA, J. São Paulo: Globus,
2012.
sam ser de amplo conhecimento de todos.
5.3 Segurança contra incêndios

Vídeo Como parte indispensável de qualquer plano de segurança de insta-
lações, as medidas para prevenção e combate a incêndios, além de te-
rem relevância extrema na garantia da incolumidade física de pessoas
e preservação do patrimônio, são obrigatórias pela legislação vigente,

sendo fiscalizadas pelo corpo de bombeiros, militar ou civil. Cada esta-
do tem seus regramentos próprios.
Bons planejamentos podem nivelar a segurança de locais antigos

7 com outros mais atuais. O que queremos dizer é que construções mais
Bicos que projetam água como recentes tendem a ser projetadas com proteções mais modernas con-
se fosse um chuveiro para 7
tra incêndios, como aspersores em todos os cômodos, sistemas de
apagar inícios de incêndio e para
o resfriamento de estruturas detecção de fumaça e alarmes, enquanto as mais antigas carecem de
metálicas. Podem ser acionados adaptações que precisam ser sugeridas pelo consultor, assim como
por calor e/ou fumaça.
medidas bem estruturadas no plano de evacuação.
Segundo Meireles e Santos (2011), nos componentes de um sistema

de segurança contra incêndios estão incluídos os seguintes itens: asper-
sores, detectores de fumaça, sistema de alarme automático, sistemas
de alarme manual (botoeiras de alarme), escadas de emergência, ilumi-
nação de emergência, sistema de saída de emergência, sinalização de
saída, escadas pressurizadas, sistema de controle de fumaça, hidrantes,
equipamentos auxiliares, extintores portáteis, plano de emergência,
treinamento de colaboradores e coordenação de emergências. Os
itens em destaque são relacionados às ações técnicas de pessoas, tanto
de quem vai apresentar o planejamento como de quem vai executar as
medidas planejadas, pois sem elas os demais componentes desse siste-
ma podem não ser suficientes para salvar vidas em incêndios.
O planejamento deve ser iniciado com a determinação do respon-

sável e quando se deve fazer a verificação periódica do funcionamento
de cada um dos equipamentos existentes, sendo que a negligência em
uma manutenção, principalmente pensando na possibilidade de que
um equipamento funcionando pode compensar outro defeituoso, gera
o risco de desencadear uma sucessão de falhas, e as mortes em uma
situação de incêndio podem acontecer muito rápido. Como afirmam
Meireles e Santos (2011), os produtos da combustão do fogo começam
a matar pessoas em menos de dois minutos. No incêndio do Dupont
Plaza Hotel, por exemplo, que ocorreu em 1986, constatou-se que 97
pessoas morreram em doze minutos.
Com os equipamentos funcionando adequadamente, é

importante saber que, nos locais de maior concentração humana,
algumas das principais causas de mortes em massa em situações
de incêndios é falta de conhecimento dos melhores locais de saída,
tamanho inadequado das saídas e a sua má sinalização, bem como

a falta de treinamento da equipe de segurança na condução do
plano, causando pânico, correria, quedas e pisoteamentos quando
as pessoas percebem o fogo.
O planejamento e a execução de exercícios de abandono de emer-

gência evitam situações de pessoas retidas em elevadores, percorren-
do caminhos inadequados para evacuação, dentre outras falhas. Assim,
a boa preparação da equipe existente no local é peça fundamental para
que o sistema funcione adequadamente.
Os colaboradores devem conhecer todas as premissas determinadas

no plano para a atuação imediata. Essas premissas definem missões
básicas específicas para cada ator nos casos de emergências de
incêndios, organizando os meios disponíveis em cenários possíveis
(é importante projetar variações desses cenários), evitando, assim,
confusões, erros e ações em duplicidade, que podem gerar atrasos
nas medidas que precisam ser adotadas rapidamente. Os exercícios de
simulação são desgastantes e cansativos, mas fazem parte do caminho
para a excelência do trabalho em equipe. As rotinas e os procedimentos
serão testados dessa forma e nesse momento os erros podem ser
corrigidos. Superar problemas inesperados que surgem em situações
reais é muito mais complexo.
Algumas características em um plano de emergência são:

Maul
aga
/S
hu
tte
rstoc
k
Simplicidade Flexibilidade Dinamismo Adequação Precisão
Normalmente, uma emergência será detectada inicialmente em um

setor específico, desencadeada por um alarme acionado por detectores
ou manualmente por meio de botoeiras. O alarme será identificado por
uma central de alarmes, a qual, caso seja necessário, acionará um sinal ge-
ral que poderá ser ouvido por todos. Isso evita pânico desnecessário para Glossário
situações de pequena monta e fácil controle. Acionamentos fora de situa- pequena monta: aquilo que
ções de emergência somente devem ser feitos em treinamentos e todos não se expande; que é extinto
logo no início.
os setores devem ser avisados, buscando realizá-los fora do expediente.

É importante que o consultor deixe consignado no planejamento
proposto que os gestores de segurança e especialistas do local na atua-
ção em prevenção e combate a incêndios mantenham o plano atualiza-
do em relação a possíveis alterações de legislações.
5.4 Segurança VIP

Vídeo A segurança VIP é uma área bastante específica e técnica da segu-
rança, utilizada no setor público, no caso de equipes de segurança insti-
tucional para a proteção de chefes dos poderes constituídos (Executivo,
Legislativo e Judiciário), líderes religiosos, chefes de polícia e militares
de alto escalão; e no setor privado, seguindo padrões semelhantes, na
proteção de executivos, celebridades, testemunhas e pessoas sem ex-
pressão pública que, por algum motivo, possam ser alvos de seques-
tros, atentados e ataques.
8
Pessoa que ocupa um cargo
Para os indivíduos que serão protegidos, utilizamos termos como
8
elevado, que goza de alta gra- dignitários e Very Important Person (VIP), acrônimo que na tradução
duação honorífica. para o português significa “pessoa muito importante”.
É essencial o entendimento de que os atentados nem sempre são

de ordem física ou financeira, mas, por vezes, psicológica e moral. A
proteção VIP deve abranger todas essas questões, pois a desmorali-
zação de um político em um ato público, por exemplo, sendo atingido
por ovos ou frutas, se for filmada ou fotografada em plena campanha,
pode ser bastante prejudicial para sua imagem e precisa ser evitada
pela equipe de segurança. Nesse sentido, as razões dos atentados po-
dem ser diversas, como:
Políticas: podem Psicológicas:

ter conotação moral, procedidas por
Ideológicas: Pessoais:
como no exemplo Mercenárias: que indivíduos com
impulsionadas relacionadas
citado, ou outras visam ao lucro, graves problemas
por questões a questões
motivações, de por meio de mentais. Não
religiosas, passionais,
acordo com roubos ou podem ser
raciais, de vingança,
a análise do solicitações confundidas
discordância de relações
k
de resgate,
rtoc
cenário político com situações

de filosofia no
utte
do momento, que em casos de empregatícias, temporárias de

h
regime político
ii/S
deve ser procedida sequestro. dentre outras. estresse e raiva,

itck
ou social.
sov
pelo chefe de como nas questões

Kra
segurança. pessoais.
rew
And
Para a estruturação de segurança pessoal, é necessário saber quais

são as possíveis ameaças relacionadas ao VIP. O agente de segurança

precisa conhecer detalhadamente a rotina profissional e pessoal de
quem vai proteger, pois possíveis agressores estudarão esses dados
antes de um ataque, executando ações de reconhecimento, com o
objetivo de posteriormente planejar cada etapa da ação.
Alguns princípios básicos sempre devem ser respeitados para difi-

cultar ações de agressores, como evitar padrões de rotina constante
em itinerários, frequência em determinados locais, e a segurança re-
forçada com pessoas da família que não têm como evitar essas rotinas,
como crianças em escolas. O maior risco sempre será nos deslocamen-
tos, principalmente a pé, ou em locais abertos ao público, onde será
difícil reconhecer uma ameaça. Por isso, devem ser feitos planejamen-
tos especiais para cada dia, de acordo com a agenda do VIP, buscando
as variações de rotina que forem possíveis, prevendo pontos críticos
que podem ser boas opções de ataque e sempre tendo rotas e plane-
jamentos alternativos no caso de surgimento de problemas. Ademais,
é importante ter ciência do hospital de referência mais próximo e das
rotas para chegar até lá, pela possibilidade de que a pessoa protegida
seja ferida – ou mesmo algum agente de segurança.
5.4.1 A formação da equipe de segurança

O consultor em segurança com a função de estruturar uma seguran-
ça pessoal deve avaliar algumas características para a escolha dos agen-
tes. Com relação ao preparo técnico, é necessária excelente capacidade
física, domínio de artes marciais, habilidade com armas de fogo, destreza
na condução de veículos, conhecimentos de atendimento pré-hospitalar
em combate e curso específico na área de segurança pessoal.
Além das questões técnicas indispensáveis, é preciso considerar

que o agente transitará em diversos ambientes com o VIP, incluindo
alguns bastante requintados, sendo necessário, portanto, conhecimen-
tos sobre etiqueta social, boa aparência em relação ao asseio pessoal,
cabelos e barba aparados no caso de homens e cabelos presos e ma-
quiagem discreta para mulheres. Os trajes devem ser os mais próxi-
mos possíveis do padrão utilizado pelo VIP, de acordo com o local e a
ocasião, sempre lembrando que a qualquer momento o profissional
dessa área pode ter que usar a força e, por isso, mesmo no caso de um
terno, é necessário que, na medida do possível, opte-se pelo modelo
que propicie melhor condição de reação, não escolhendo roupas muito

justas com pouca mobilidade, sapatos com solado liso que podem cau-
sar escorregões etc. Uma recomendação é que sempre haja um agente
de segurança do mesmo sexo da pessoa protegida para poder compar-
tilhar qualquer ambiente, até mesmo banheiros.
Dentre as funções que podem ser executadas em uma equipe dessa

natureza, temos as seguintes:
Mosca: é um dos
principais integrantes
da equipe por ser o
Precursor ou
Agentes de Motorista: integrante agente que ficará mais
agente avançado:
segurança: aqueles especialista da próximo à pessoa
são os operadores
que constituem a equipe, que deve protegida e tem
que fazem o
unidade básica da deter conhecimentos a missão de
reconhecimento
equipe e trabalham sobre direção protegê-la com
antecipado de
em números variados, defensiva, ofensiva e o próprio corpo
ock
itinerários e locais que
de acordo com a evasiva, mecânica e se necessário
tert
serão visitados ou
hut
formação prevista pelo formação de escoltas for, além da
ii/S
servirão de instalação
itck
chefe da segurança. motorizadas. incumbência de retirar
para o VIP.
sov
o VIP do cenário de
Kra
rew
ameaça o mais rápido
And
possível.
Existem algumas características importantes para qualquer

profissional da segurança, mas que se potencializam na questão VIP
pelo grande risco envolvido. São elas: inteligência acima da média,
rapidez de raciocínio, discrição, bom relacionamento pessoal e
aceitação do trabalho em equipe.
5.4.2 Formações básicas de proteção VIP

De acordo com Meireles e Santos (2011), as formações mais utilizadas para segurança
pessoal em deslocamentos a pé são:
k
oc
rst
ikum/Shutte
Solo: 1 agente Homem-ponta: 2 agentes

Icon
“L”: 3 agentes Linear: 3 agentes
Caixa: 5 agentes “V”: 5 agentes

Diamante: 4 ou 5 agentes

Na formação solo, o mosca se posicionará atrás do dignitário, fican-
do à sua direita, se for destro, ou à sua esquerda, se for canhoto con-
siderando a melhor posição para fazer o saque de sua arma. Sempre
que necessário, pode se adiantar e passar para a frente do protegido
para passagens de portas ou esquinas, caso julgue haver algum risco
possível.
Figura 2
Formação solo
Arcady/Shutterstock
MOSCA
VIP
Na formação homem-ponta, o mosca mantém a posição padrão e

outro agente se desloca à frente do VIP, fazendo a função designada
como ponta.
Figura 3
Formação
homem-ponta
Arcady/Shutterstock
MOSCA
VIP
PONTA

Na formação em “L”, os agentes não possuem Figura 4
Formação em “L”
formação fixa, ficando um na retaguarda, com
Arcady/Shutterstock
a possibilidade de movimentações do ponta
e do mosca para a direita ou esquerda do
VIP, mas sempre se posicionando à sua volta,
lembrando uma letra L. Essa formação oferece RETAGUARDA
boa flexibilidade de atuação.
A formação linear somente deve ser utilizada

em espaços muito estreitos e deixa a pessoa a MOSCA
ser protegida muito exposta. O mosca mantém

a posição padrão, um agente fica na retaguarda
VIP
e o outro na ponta, formando praticamente uma
fila e deixando os flancos expostos.
Figura 5
Formação linear PONTA
Arcady/Shutterstock
A formação diamante é uma das mais utilizadas

para deslocamentos em geral por proporcionar facili-
RETAGUARDA dade de mudanças de direção, considerando que um
agente assume a função do outro nesse caso, além de
todos os lados serem protegidos.
Figura 6
MOSCA Formação diamante
Arcady/Shutterstock
VIP
MOSCA
PONTA
2 VIP 3

A formação quadrado é muito semelhante à diamante, porém é um
posicionamento em que os agentes ficam nos cantos, prejudicando a
reação e a visualização de ameaças, bem como a segurança da ponta,
da retaguarda e dos flancos. É mais utilizada para escoltas de artistas,
por exemplo, na qual a exposição da imagem é o objetivo principal,
sem deixar o VIP sem proteção.
Figura 7
Formação quadrado
Arcady/Shutterstock
4 3
MOSCA
VIP
2 1

A formação em “V” oferece boa exposição da pessoa a ser protegida e
vulnerabilidade da parte da frente, mas ainda é mais segura que a anterior.
Figura 8
Formação em “V”
Arcady/Shutterstock
MOSCA
VIP
2 1
As escoltas veiculares podem ter muitas formatações,
considerando o tipo de autoridade em questão. Comboios podem
contar com cinco veículos ou mais; batedores possuem motocicletas
que fazem fechamentos de ruas para que não seja necessário parar em
cruzamentos; além de possíveis ambulâncias para socorro imediato
da autoridade, caso necessário. Porém, a indicação mínima é de dois
veículos, sendo o da frente responsável pela condução do VIP, que
se posiciona no banco traseiro do lado direito, com o motorista e
o mosca nos bancos dianteiros, e o veículo de trás, composto de
quatro agentes de segurança. Conforme se aumenta o número de
veículos, é possível elevar o nível de segurança alocando mais um
à frente do veículo principal, fazendo a ponta do deslocamento, e
assim sucessivamente. Destaca-se que veículos blindados aumentam
consideravelmente a segurança e a possibilidade de sobrevivência
em uma situação de ataque.
5.5 Estruturação de planos de segurança

Vídeo Para iniciar a produção de um plano de segurança, é necessário que
o consultor tenha alguns parâmetros. Caso seja pertencente ao órgão
para o qual elaborará tal documento – como normalmente ocorre nas
instituições públicas para planos de segurança de quartéis –, provavel-
mente o consultor já possuirá todos os dados necessários para essa
construção, e precisará, caso contrário, confeccionar um diagnóstico.
O ideal é ter uma tabela padronizada para ser preenchida com os

dados essenciais. No Campo 1, é preciso constar a razão social, ativida-
de que a empresa desenvolve, todos os dados de localização e contato,
e em qual grupo de risco a empresa se enquadra, conforme o quadro
a seguir.
Quadro 1
Grupos de risco
Grupo Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5
Tipo de Riscos Riscos Riscos Riscos Riscos de

risco físicos químicos biológicos ergonômicos acidentes
Cor Verde Vermelho Marrom Amarelo Azul
Fonte: Barbosa, 2012, p. 2.

•• O grupo 1 se refere à exposição a ruídos, radiações, frio, calor,
pressões anormais e umidade (insalubridade em geral).
•• O grupo 2 se refere à exposição à poeira, fumaça, gases e subs-
tâncias químicas.
•• O grupo 3 se refere à exposição a bactérias, vírus, fungos, parasi-
tas, protozoários e bacilos.
•• O grupo 4 se refere à exposição a esforço físico intenso, transporte
de peso excessivo, exigência de postura inadequada por longo tem-
po, repetitividade de movimentos e jornadas muito prolongadas.
•• O grupo 5 se refere à exposição a máquinas e equipamentos sem
proteção apropriadas, ferramentas e iluminação inadequadas,
probabilidade de incêndio ou explosão, armazenamento
incorreto, risco de animais peçonhentos/venenosos e outras
situações de perigo existentes.
Nos campos seguintes podem ser consignados os seguintes dados:

•• Campo 2:
•• Área total do terreno.

•• Área construída.
•• Produto e/ou matéria-prima utilizada.
•• Número de colaboradores existente.
•• Turnos de serviço.
•• Campo 3:
Contatos dos órgãos que podem ser acionados em casos de

necessidades variadas, desde os órgãos de atendimento de
emergência, como polícia (militar, civil, rodoviária, ambiental,
guarda municipal etc.), bombeiros e atendimento médico local,
órgãos responsáveis por energia elétrica, abastecimento de água
e telefonia até outros que julgar necessários pelo tipo de atividade
desenvolvida.
•• Campo 4:
Detalhamento da segurança perimetral existente, dividindo os cam-

pos a serem preenchidos em cada lado da edificação (se houver
quatro, por exemplo, prever parte frontal, fundos e laterais direita e
esquerda), constando altura de cercas e o material com que são fa-
bricadas e se existem barreiras adicionais (concertina e/ou cerca ele-

trônica). É necessário descrever a existência de central de câmeras
e quais setores estão cobertos, sensores de movimento, iluminação
com acionamento automático ou por presença (fotocélula), dentre
outros existentes, podendo constar num campo para observações.
•• Campo 5:
Sistemas de identificação e controle existentes nas entradas

principais e nos acessos secundários, dividindo os campos para
veículos (procedimentos para visitantes/clientes e entregas), cola-
boradores, prestadores de serviço terceirizado e clientes.
•• Campo 6:
Deve ser preenchido com as informações de todos os equipa-

mentos e colaboradores existentes para ações voltadas especifi-
camente à segurança, como o número de vigilantes e bombeiros
civis por turno, equipamentos de comunicações, equipamentos
eletrônicos de segurança (alarmes, detectores de presença, con-
troles de acesso por cartão ou tags, iluminação de emergência
etc.), existência de central de comando de segurança e plano de
emergência e abandono/evacuação.
•• Campo 7:
Figura 9
Plano de segurança É o campo que traz informações sobre o que foi obser-
vado, e a parte em que serão consignadas todas
as observações e recomendações para cada
Controles item checado, dividindo-os por área,
de acesso como perímetro, segurança física, equi-
Prevenção de
pamentos, procedimentos etc.
incêndio Comunicação
Para o plano de segurança pro-

priamente dito, faremos a exposi-
ção de um modelo, que pode ser
Procedimentos PLANO DE
modificado de acordo com o ce-
especiais SEGURANÇA Treinamento
nário encontrado. Primeiramente,
para o setor privado é importante
ter uma visão global, conforme a
Figura 9.
Elaboração
de normas Emergências
Documentação
Fonte: Barbosa, 2012, p. 141.

A Figura 9 representa bem a amplitude que deve ter um planeja-
mento e como o consultor deverá refletir, priorizando aquilo que o
diagnóstico constatar como vulnerável e que necessita de mais atenção
e investimentos.
Como sugestão de desenvolvimento de Plano de Segurança, se-

guem as seguintes orientações:
Determinar a classificação do documento quanto à sua

compartimentação, ou seja, quem poderá ter acesso às
informações nele constantes.
Cabeçalho com a numeração do plano, razão social e todos

os dados da empresa.
Situação: deve ser feita a exposição geral das medidas de

segurança que deverão ser adotadas, falando de riscos existentes,
justificando os motivos pelos quais são necessárias.
SIGILOSO
RAZÃO SOCIAL:
Objetivos gerais e específicos: deve ser descrito o que se
PLANO DE SEGURANÇA n.
pretende atingir ao serem implementadas as medidas que
serão desenvolvidas pela equipe de segurança.
DADOS DA EMPRESA:
1. SITUAÇÃO
2. OBJETIVOS GERAIS
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Recursos físicos: descrição de equipamentos e reformas
necessárias para tornar a segurança adequada.
4. RECURSOS FÍSICOS
5. RECURSOS HUMANOS E TREINAMENTO
6. EXECUÇÃO
7. INVESTIMENTO Recursos humanos e treinamento: estabelecer o número
8. PRESCRIÇÕES DIVERSAS necessário de colaboradores e os treinamentos, tanto para
quem for contratado como para aqueles que já façam parte
DATA E ASSINATURA do quadro de funcionários.
Execução: descrição de como funcionará cada setor, cada

equipamento e quais serão as atribuições inerentes à equipe
de segurança, com o detalhamento das funções de cada
integrante e suas escalas.
Investimento: detalhar o custo de tudo que foi proposto.
Prescrições diversas: devem ser feitas as explanações

finais que forem necessárias para explicar algo ou
acrescentar algum comentário que não conste em
nenhum dos itens.
Wariya Tadwijit/Shutterstock

É importante ressaltar que essas orientações estão apresentadas
em um modelo básico, o qual pode ser incrementado de acordo com
as exigências de cada situação analisada.
5.5.1 Plano de emergência

Anexo ao plano de segurança deve estar o plano de emergência, o
qual definirá todas as medidas de reação imediata a serem adotadas
pela equipe de segurança e os órgãos estatais de emergência que de-
vem ser acionados em casos de crimes, atentados, ameaça de bomba,
ações de vandalismo, desastres, acidentes e qualquer outro sinistro.
Estes, inclusive, podem evoluir para incêndios.
As medidas de combate a incêndio devem ser tratadas em parte

específica do plano de emergência, com destaque às ações necessá-
rias para evacuação do local.
O plano de combate a incêndio é uma complementação do plano

de segurança, definindo missões à brigada de incêndio existente no
local que mantém e opera os equipamentos previstos.
Para evacuação ou abandono, é necessário definir algumas funções

especiais para esses mesmos atores, além de estabelecer as rotas a se-
rem adotadas na condução das pessoas, conforme as características da
edificação (que devem estar projetadas no plano), para uma área de re-
união segura. As funções na evacuação são as seguintes:
•• Coordenador geral da evacuação
Autoridade responsável pela decisão e coordenação da

evacuação, define se a evacuação será total ou parcial. Suas
principais atribuições são: acionar os líderes de equipe
para início da evacuação, priorizando o(s) setor(es) em que
ocorre(ram) o(s) incidente(s); determinar o alarme geral por
meio de um aviso sonoro e/ou mensagem ao público presente;
avaliar a necessidade e solicitar a entrada de agentes públicos
responsáveis pelo atendimento de emergências que não
estejam credenciados; determinar outras medidas emergenciais
necessárias; e, por fim, elaborar o relatório de evacuação.
•• Líder de equipe de evacuação
Com a obrigação de estar uniformizado como brigadista

de incêndio, esse colaborador deve ser um líder de equipe

por piso da edificação ou um líder para cada 1000 pessoas,
aproximadamente. Suas principais atribuições são: inspecionar
as saídas de emergência antes da evacuação, garantindo que
estejam desobstruídas, sem trancas e sinalizadas; realizar o
briefing (reunião antes do evento) e o debrief (reunião depois
do evento) com os membros da equipe sob sua coordenação;
estabelecer um canal de comunicação direto com o coordenador
geral da evacuação para solicitar orientações; coordenar as ações
de evacuação da sua equipe no seu setor de atuação; avaliar
a necessidade de complementação de recursos; identificar a
necessidade de apoio; avaliar se é necessário o acionamento
de equipe de atendimento médico e pré-hospitalar, solicitando
essas demandas ao coordenador geral de evacuação, bem como
auxiliá-lo na elaboração do relatório de evacuação.
•• Puxa-fila
Para cada líder de equipe deve haver três colaboradores pu-

xa-fila, que devem estar uniformizados para fácil identificação.
Necessitam de treinamento específico para utilização das me-
didas de segurança contra incêndio e pânico. Suas principais
atribuições são: estabelecer canal de comunicação direto com
o líder de equipe para solicitar orientações; prover informações
necessárias ao líder de equipe para subsidiar a elaboração do
relatório de evacuação, caso ela tenha sido executada no seu
setor de atuação; formar a fila, postar-se à frente do grupo e
conduzi-lo até o local de segurança, definido previamente em
planta; informar ao líder de equipe a necessidade de aciona-
mento de equipe de apoio técnico; e informar ao líder de equipe
se é necessário o acionamento de equipe de atendimento mé-
dico e pré-hospitalar.
•• Fecha-fila
Para cada líder de equipe, são necessários três colaboradores

fecha-fila com credencial para acesso ao zoneamento compatí-
vel ao seu setor de atuação. Devem ter, também, treinamento
específico para utilização das medidas de segurança contra in-
cêndio e pânico e utilizar uniforme para fácil identificação. Suas
principais atribuições são: realizar inspeção nos níveis, setores e
ambientes fechados durante a desocupação, certificando-se de
que ninguém permaneceu na área de abrangência do seu setor;

atender às orientações do líder de equipe; informar ao líder de
equipe se é necessário acionamento de equipe de apoio técnico;
e notificar sobre a necessidade de acionamento de equipe de
atendimento médico e pré-hospitalar ao líder de equipe.
•• Vistoriador
Deve haver três vistoriadores por líder de equipe. Precisam

ser devidamente treinados para a utilização das medidas de
segurança contra incêndio e pânico e uniformizados para fá-
cil identificação. Suas principais atribuições são: portar lan-
terna ou equipamento similar para iluminação dos ambientes
a serem vistoriados na falta de energia elétrica fornecida pela
companhia local e iluminação de emergência da edificação;
realizar inspeção nos níveis, setores e ambientes fechados
durante a desocupação para se certificar de que ninguém
permaneceu na área de atuação do seu setor; além de aten-
der às orientações do líder de equipe.
•• Sinalizador
É necessário um sinalizador a cada mudança de direção ou nível

no caminho da evacuação, treinado especificamente para uti-
lização das medidas de segurança contra incêndio e pânico e
uniformizado para fácil identificação. Como o vistoriador, deve
carregar uma lanterna ou equipamento similar para iluminação
e orientação do público, principalmente na carência de ener-
gia da elétrica fornecida pela companhia local e iluminação de
emergência da edificação. Suas principais atribuições são: per-
manecer nos pontos em que haja mudança de direção que pode
causar dúvidas quanto ao caminho a percorrer; permanecer no
local de segurança para recepcionar e organizar o grupo na sua
chegada; e atender às orientações do líder de equipe.
Além de todos os componentes específicos da equipe de eva-

cuação, também podem ser designados efetivos para realizar o
apoio técnico durante a evacuação, como em cortes de energia elé-
trica, gás, telefone, água ou retirada de material. Ainda pode ser
solicitada uma equipe de atendimento pré-hospitalar para situa-
ções emergenciais, além de previsão de local(is) alternativo(s) para
encaminhamento e atendimento das vítimas.

5.5.2 Planos de segurança para instalações de
instituições públicas
O plano de segurança para delegacias e outras sedes de segurança
pública tem uma estrutura diferente dos planos de segurança privada.
Nesse caso, não se trata de uma proposta de trabalho, e a equipe de
reação normalmente é composta pelos próprios efetivos que traba-
lham no local.
Em primeiro lugar, é importante que a classificação dos planos de se-

gurança para instalações de instituições públicas seja sempre sigilosa.
O documento deve ser iniciado com o cabeçalho da instituição, em

seguida são colocadas as referências legais que embasam a implemen-
tação do plano (leis, decretos, diretrizes e normas gerais de ação).
Sequencialmente, são dispostos os seguintes itens:

•• Objetivos: descrição simples do local onde se pretende propor-
cionar medidas de segurança e o porquê delas.
•• Missão: determinar deveres gerais ao efetivo que trabalha no lo-
cal e ao grupo de guarda e plantonistas, remetendo a um docu-
mento anexo ao plano que deve trazer as normas gerais de ação
(NGA), nas quais estão apresentados todos os procedimentos em
casos de sinistros. Esse documento deve informar como o efetivo
administrativo do local deverá ser avisado sobre invasões, aten-
tados, incêndios etc. (rádio, alarmes, silvos de apito), e qual será a
missão de cada um, de acordo com o tipo de situação e onde está
ocorrendo, com o objetivo de organizar as ações.
•• Estudo de situação: aqui deve ser apresentado um estudo do
terreno, com posição geográfica da edificação (se é plana ou aci-
dentada e se existem muitos obstáculos que atrapalham a visão),
possíveis campos de tiro para reações armadas, vias de fuga,
pontos vulneráveis, pontos importantes (sala do comandante),
pontos sensíveis (sala de armas e munições, central de gás), des-
crevendo o tipo da construção existente nos locais (resistência
do material, presença de grades nas janelas e telhado) com fotos
detalhando cada posição. Nesse item, também deve ser feita a
análise dos equipamentos de segurança existentes, como medi-
das de muros, câmeras, portões eletrônicos etc.

Além disso, é necessário também um estudo a respeito do pessoal
que trabalha no local, expondo média de idade e tempo de serviço,
grau de treinamento para possíveis reações (média de instruções ope-
racionais anuais), tempo que permanecem na instalação e quantos in-
divíduos ficam exclusivamente voltados ao serviço de guarda do local e
fazem a conferência de quem entra ou sai.
•• Órgãos de apoio: são constatados quais órgãos deverão ser prio-
ritariamente acionados em casos de emergência, bem como os
hospitais de referência mais próximos.
•• Problemas identificados: são apontadas as melhorias que de-
vem ser providenciadas, atualizando o plano assim que forem
efetivadas.
•• Normas gerais de ação: deve ser um documento anexo ao plano
e precisa pontuar todas as ações que serão desencadeadas em
situações de emergência, e como serão estruturadas as equipes
de reação, cada uma com seu comandante/chefe. Determinações
de que todos devem cumprir o expediente armados, da necessi-
dade de conhecer os pontos em que estão localizados os extin-
tores – a função de cada componente do local deve ser de amplo
conhecimento de todos.
Como se pode notar, o grande diferencial apresentado em relação

à área de segurança pública, em termos de planos de segurança de
instalações, é que os próprios integrantes da força normalmente fazem
a segurança do seu local de trabalho, com algumas exceções. A PF e
a PRF, por exemplo, contratam empresas de segurança privada para
a segurança de suas instalações e, nesses casos, o planejamento é
apresentado pela empresa, respeitando as particularidades do órgão
em questão.
A atenção constante aos detalhes, a manutenção das medidas
preventivas e a utilização dos equipamentos adequados são as
premissas mais enfatizadas neste capítulo. Todos os ataques a
instalações e pessoas, salvo raras exceções, não foram executados com
aviso prévio e não foram detectados com a antecedência necessária a
uma reação tempestiva. Aqueles que puderam ser evitados foram frutos
do cumprimento rígido das normas de segurança e dos protocolos.

O infrator sempre buscará atacar lugares que apresentem maiores
facilidades. Observando a falta de boas chances de sucesso em um lo-
cal, buscará outros, por isso devemos tomar como regra que pessoas
mal-intencionadas estarão sempre nos observando e aguardando uma
chance para atacar. Com isso, é mantido o estado de alerta adequado,
mesmo que não haja ameaças aparentes.
ATIVIDADES
1. O que abrange o perímetro de uma instalação?
2. Cite quatro pontos que podem ser considerados sensíveis em uma

instalação.
3. Aponte quatro itens importantes em um sistema de segurança contra

incêndios.
REFERÊNCIAS
BARBOSA, J. Gestão de segurança patrimonial: como avaliar e preparar um plano de
segurança. São Paulo: Globus, 2012.
MEIRELES, N. R. M.; SANTOS, V. L. Trajetória e evolução da segurança empresarial. São Paulo:
Sicurezza, 2011.

GABARITO
1 Consultoria em segurança pública e privada
1. Embora ambas, segurança pública e privada, direcionem esforços para
a segurança de pessoas e do patrimônio, a primeira deve ser fornecida
gratuitamente pela administração pública, como responsabilidade
em todo o território nacional. É um direito constitucional de todos os
cidadãos, e a Constituição Federal assevera que é de responsabilidade
de todos. Isso significa que a participação dos cidadãos é de suma
importância para a manutenção da ordem pública.
Já a segurança privada, pode ser executada somente no âmbito previsto
em contrato, ou seja, sua autonomia tem ações limitadas por lei, com
proteção apenas a seus clientes, e sem deles poder exigir qualquer
tipo de participação, a não ser regras predefinidas entre as partes.
2. Conforme o Código Penal Brasileiro, para configurar a legítima defesa,

é necessário que haja uma ação de agressão injusta e não provocada
pela parte que se defende. Para ser configurada como legítima, a
defesa deve ocorrer enquanto o agressor esboça a intenção de ferir.
3. De acordo com a ONU, os direitos humanos devem ser universais – para

todos; inalienáveis, isto é, ninguém pode ser privado deles; e respeitados
de maneira comum, não é possível respeitar alguns direitos humanos e
outros não, uma vez que um tem relação direta com o outro.
2 Planejamento estratégico
1. A principal diferença é a gestão da própria verba. Na segurança
pública, algumas instituições não possuem independência financeira e
dependem das previsões dos governadores, decisões das secretarias
das quais fazem parte, além de enfrentar restrições legais para poder
adquirir bens e contratar serviços. Na área privada, os empresários
podem fazer previsões mais precisas do que poderão realizar, o que
facilita o atingimento de seus objetivos.
2. O principal problema é a rotatividade de chefias/comandos e a falta

de continuidade nos objetivos. Para minimizar esse problema, é
necessário que o planejamento estratégico seja constituído com
base em um mecanismo que determine sua execução pelo período
estipulado, sendo preferencialmente por força de lei.

3. A teoria demonstra que não se pode deixar pequenos detalhes
errados permanecerem na instituição e que não se deve permitir a
ocorrência de pequenos delitos sem punição, pois isso pode resultar
em problemas mais graves.
3 Análise de riscos em segurança e análise criminal

1. É um processo de identificação do estado atual da empresa e deve
ser realizado antes de iniciar o levantamento de riscos como forma de
diagnóstico.
2. Os métodos objetivos devem ser utilizados quando existem dados

estatísticos de qualidade na empresa, e os subjetivos quando não
existem dados, sendo necessária a aplicação de técnicas e de equipe
experiente para tanto.
3. Trata-se de uma pesquisa de campo que pode ser utilizada para

descobrir características específicas de uma porção da população ou
para avaliar os resultados de ações desenvolvidas em determinada
região.
4 Gestão de recursos humanos para a área de

segurança
1. Devido às baixas exigências de escolaridade e de carga horária de
treinamento, principalmente das disciplinas operacionais, as limitações
que a legislação impõe resultam na baixa qualidade de colaboradores.
2. Grandes diferenciações nos testes físicos e de habilidades específicas

para homens e mulheres, considerando que eles enfrentarão as
mesmas exigências operacionais e os perigos de agressão impostos
por infratores da lei.
3. É a área da inteligência que trata da coleta de informações no

ambiente externo visando saber mais sobre os concorrentes, no
caso da segurança privada, e de ameaças em relação à reputação das
instituições públicas.
Gabarito 125
5 Segurança patrimonial e segurança pessoal
1. O perímetro de uma instalação é a área externa localizada em todo o
seu entorno, as barreiras físicas e o espaço livre da parte interna do
terreno até a edificação.
2. Central de gás, almoxarifado, área de TI e tesouraria são quatro pontos

que podem ser considerados sensíveis em uma instalação.
3. Aspersores, detectores de fumaça, sistema de alarme automático e

sistemas de alarme manual (botoeiras de alarme) são quatro itens
importantes em um sistema de segurança contra incêndios.

ANDERSON PUGLIA
Para fazer frente às atuais ameaças, é necessário

ter uma visão focada na excelência da prestação
de serviços em segurança, tratando o tema como
ciência. Nesse sentido, esta obra tem o objetivo
de trazer um pouco da experiência profissional
de quem atua na área há mais de trinta anos para
assessorar aqueles que pretendem ou necessitam
atuar como consultores em segurança para
empresas particulares ou instituições públicas.
Cada capítulo desta obra foi construído com

as nuances intrínsecas a ambas as áreas. Cabe
ressaltar a importância da transversalidade
desses conhecimentos pelos operadores dos dois
setores, pois, invariavelmente, um poderá precisar
do outro em diversas situações. Desse modo, é
preciso dominar informações sobre as atuações
de maneira recíproca.
Fundação Biblioteca Nacional Código Logístico

ISBN 978-85-387-6653-7
9 788538 766537 59470

Consultoria em Seguranca

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ANDERSON PUGLIA

Para fazer frente às atuais ameaças, é necessário

Cada capítulo desta obra foi construído com

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1. Segurança pública - Brasil. 2. Serviços de segurança privada - Brasil.

Todos os direitos reservados.

IESDE BRASIL S/A.

Acesse os vídeos automaticamente, direcionando

Em alguns dispositivos é necessário ter instalado

3 Análise de riscos em segurança e análise criminal 66

4 Gestão de recursos humanos para a área de segurança 87

5 Segurança patrimonial e segurança pessoal 100

1.1 Conceitos básicos

1.1.1 Segurança privada

1.1.1.1 Segurança patrimonial

Consultoria em segurança pública e privada 9

Fonte: Barbosa, 2011.

1.1.1.2 Segurança física

Segundo Barbosa (2011, p. 57), “é o conjunto de normas e medi-

A preocupação com as condições de trabalho dos colaboradores é

1.1.1.4 Segurança empresarial

Conforme Brasiliano (1999 apud BARBOSA, 2011, p. 62) “o conceito

Segundo Barbosa (2011, p. 62), o ramo da segurança avalia e proce-

1.1.1.5 Segurança da informação

Consultoria em segurança pública e privada 11

1.1.1.6 Segurança pessoal

1.1.2 Segurança pública

Em uma sociedade democrática de direito, a segurança pública

1.1.2.1 Poder de polícia

Com base nessa conceituação, entende-se que não bastam ações

1.1.3 A dicotomia da segurança pública no Brasil

A organização administrativa e gerencial do padrão policial brasi-

Na prática, para os crimes comuns, a PM, quando se depara com

Consultoria em segurança pública e privada 13

Caso ocorra um crime e os responsáveis não sejam encontrados

Quando falamos em contravenções penais, existe uma diferença

1.1.3.1 Persecução criminal

A persecução criminal pode ser dividida em duas fases, a

1.1.3.2 Ciclo completo de polícia

Como é possível perceber, nos conceitos anteriores, há um fra-

Já nos casos das contravenções penais, em que uma equipe

Apesar de a maior parte das PMs do Brasil já confeccionar o TCO,

Consultoria em segurança pública e privada 15

Com base em um diagnóstico, o consultor pode determinar o que

Uma característica importante do segmento privado de segurança,

1.1.5 Consultoria em segurança pública

Esse serviço é primordial, quando prestado internamente por es-

1.2 O mercado da segurança no Brasil

Consultoria em segurança pública e privada 17

A questão da competitividade entre as organizações gera a ne-

O consultor também vem sendo requisitado pelo setor público,

1.2.1 Características da prestação de serviço

Uma das definições mais utilizadas para serviços é a de Kotler e

A intangibilidade se refere ao fato de que, diferentemente de

A inseparabilidade se refere à relação íntima entre quem presta o

A perecibilidade representa a impossibilidade de estocar serviços,

A heterogeneidade recai como uma característica dos seres huma-

1.2.2 Por que se contrata o serviço de consultoria?

A busca de um técnico externo para consultoria traz a certeza de

A consultoria pode atuar de diversas formas, visto que pode abran-

De modo geral, os objetivos da consultoria em segurança são: