Apostila Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas
Autoria
Deise Leia Farias Hofmeister
Erika Gisele Lotz
Lucia Helena Rahmé
Rafaela Carvalho de Oliveira
Silvia Gattai
Organização da obra
Superintendente Prof. Paulo Arns da Cunha
Reitor Prof. José Pio Martins
Pró-Reitor Acadêmico Prof. Carlos Longo
Coordenador Geral de EAD Prof. Renato Dutra
Coordenadora Editorial Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Autoria Profa. Deise Leia Farias Hofmeister,
Profa. Erika Gisele Lotz,
Profa. Lucia Helena Rahmé,
Profa. Rafaela Carvalho de Oliveira
e Profa. Silvia Gattai
Organização da obra Profa. Deise Leia Farias Hofmeister
Supervisão Editorial Aline Scaliante Coelho e Bianca de Brito Nogueira
Validação Institucional Ana Carolina Golembiuk, Francine Ozaki,
Regiane Rosa e Yohan Barczyszyn
Layout de Capa Valdir de Oliveira
FabriCO
KOL Soluções em Gestão do
Conhecimento Ltda EPP
Análise de Qualidade, Edição de Texto,
Design Instrucional, Edição de Arte,
Diagramação, Design Gráfico e Revisão
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Copyright Universidade Positivo 2016
Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 – Campo Comprido
Curitiba-PR – CEP 81280-330
Ícones
Afirmação Curiosidade
Assista
Dica
Biografia
Esclarecimento
Conceito
Contexto Exemplo
Sumário
Apresentação��10
As Autoras��11
Capítulo 1
Organização como um sistema��17
1.1 Subsistemas organizacionais��18
1.2 DNA organizacional: o código genético da diferenciação��21
1.3 Mercado e sociedade: influências e poder da interação contextualizada��24
Referências��27
Capítulo 2
Discurso organizacional para transformação cultural da empresa��29
2.1 Cultura organizacional e suas várias definições��29
2.1.1 Cultura organizacional através dos indivíduos�� 31
2.1.2 Transformação cultural�� 33
2.2 Fatores que influenciam a cultura organizacional��35
2.2.1 Regras X valores�� 37
2.2.2 Pilares da cultura organizacional��38
2.3 Visão compartilhada dos stakeholders sobre a cultura organizacional��39
2.3.1 Cultura compartilhada��40
2.4 Gestão da cultura organizacional��41
2.4.1 Cultura como fator de desenvolvimento�� 42
2.4.2 Gestão do desenvolvimento organizacional�� 42
Referências�� 44
Capítulo 3
Ferramentas da gestão de pessoas��45
3.1 Funções da gestão de pessoas��45
3.1.1 Desempenho: um acordo para o futuro�� 48
3.2 Criatividade e inovação��50
3.2.1 A comunicação organizacional e suas funções�� 53
3.3 Gestão da mudança��55
3.4 Mediação de conflitos��57
Referências��60
Capítulo 4
Processo de recrutamento e instrumentos de seleção��61
4.1 Recrutamento e seleção��61
4.1.1 Conceitos e práticas................................................................................................................................................. 62
4.1.2 R&S como parte da estratégia organizacional....................................................................................................... 65
4.2 Pessoa certa versus vaga certa...................................................................................67
4.2.1 Importância da seleção.......................................................................................................................................... 67
4.3 Técnicas de recrutamento e seleção..........................................................................69
4.3.1 Técnicas de recrutamento...................................................................................................................................... 69
4.3.2 Técnicas de seleção................................................................................................................................................ 70
4.4 Papel da área de recrutamento e seleção..................................................................73
4.4.1 Papel do recrutador................................................................................................................................................ 73
4.4.2 Papel do selecionador.............................................................................................................................................74
Referências.......................................................................................................................76
Capítulo 5
Gestão de pessoas por competências..............................................................................79
5.1 Conceitos de gestão por competências......................................................................79
5.1.1 Definindo a gestão por competências................................................................................................................... 80
5.1.2 Entendendo e diferenciando competências organizacionais, individuais e de equipes......................................... 81
5.1.3 Articulação entre competências organizacionais e individuais.............................................................................. 83
5.2 Conceitos complementares: complexidade e espaços ocupacionais.........................85
5.2.1 Complexidade......................................................................................................................................................... 85
5.2.2 Espaços ocupacionais............................................................................................................................................. 86
5.3 Interfaces da gestão de competências com outros temas.........................................89
5.3.1 Articulação entre estratégia organizacional, desempenho e gestão por competências........................................ 89
5.3.2 Articulação entre estratégia organizacional, cultura e gestão por competências................................................. 90
5.3.3 Articulação entre visão baseada em recursos e gestão por competências........................................................... 91
5.3.4 Articulação entre complexidade, espaços ocupacionais e gestão por competências............................................ 93
Referências.......................................................................................................................95
Capítulo 6
Modelo de gestão por competências...............................................................................97
6.1 Estrutura, etapas e responsabilidades
na implantação de um modelo de gestão por competências.........................................97
6.1.1 Estrutura e etapas do modelo de gestão por competências.................................................................................. 98
6.1.2 Responsabilidades da área de gestão de pessoas e das demais áreas organizacionais
na implantação da gestão baseada em competências..................................................................................................102
6.1.3 Sensibilização e divulgação da gestão baseada em competências: por que e como fazer.................................. 104
6.2 Mapeamento de competências................................................................................105
6.2.1 Premissas para o levantamento de dados para o sistema de gestão por competências..................................... 105
6.2.2Utilização de entrevistas, questionários e grupos focais para levantamento de dados....................................... 106
6.2.3 Mapeando competências nos dados coletados................................................................................................... 108
6.3 Mensuração e certificação de competências...........................................................109
6.3.1 Mensuração de competências por níveis de proficiência......................................................................................110
6.4 A utilização dos indicadores na gestão por competências....................................... 111
6.4.1 Utilização de indicadores em gestão de pessoas por competências....................................................................111
Referências.....................................................................................................................114
Capítulo 7
Gestão estratégica de pessoas: modismo ou diferenciação?.........................................115
7.1 Planejamento estratégico: as pessoas na essência dos resultados...........................115
7.1.1 Pessoas voltadas para o planejamento com ênfase em resultados.......................................................................117
7.2 Processos de gestão de pessoas: do enfoque estratégico à prática do dia a dia...... 119
7.2.1 Planejamento de Gestão de Pessoas.................................................................................................................... 123
7.3 Sucesso empresarial: o diferencial das melhores empresas para se trabalhar.........125
7.3.1 Planejamento de Recursos Humanos................................................................................................................... 129
Referências.....................................................................................................................131
Capítulo 8
A Gestão do Clima Organizacional e da Qualidade de Vida no Trabalho.......................133
8.1 A gestão do clima organizacional.............................................................................133
8.1.1 O que é gerir?........................................................................................................................................................ 134
8.1.2 O ciclo PDCA e a gestão do clima organizacional e da qualidade de vida no trabalho ........................................135
8.1.3 O estilo de gestão..................................................................................................................................................139
8.2 O gestor....................................................................................................................139
8.2.1 O papel do gestor na criação e manutenção do clima organizacional................................................................ 140
8.2.2 As competências do gestor.................................................................................................................................. 140
8.2.3 O feedback apreciativo..........................................................................................................................................143
8.3 A Gestão de Pessoas................................................................................................144
8.3.1 Os processos de gestão de pessoas...................................................................................................................... 144
8.3.2 O papel do Recrutamento e Seleção na satisfação do colaborador......................................................................145
8.3.3 O papel das políticas de benefícios na satisfação do colaborador........................................................................147
8.3.4 A entrevista de desligamento como ferramenta para a gestão do clima organizacional................................... 148
8.4 A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho............................................................149
8.4.1 O conceito de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) ........................................................................149
8.4.2 As estratégias de GQVT e as dimensões biológica, psicológica, social e organizacional..................................... 150
8.4.3 Pensar globalmente, agir localmente: a chave para a mudança!.........................................................................151
Referências.....................................................................................................................153
Apresentação
Reconhecendo a organização como um sistema de significados compartilhados –

isto é, como um sistema vivo – e compreendendo de que forma aprendemos, muda-
mos e evoluímos ao longo do tempo, é possível entender que as práticas desenvolvidas
e utilizadas pela Gestão de Pessoas (GP) estabelecem uma perspectiva de interação
entre os atores envolvidos, com ênfase na força de trabalho e com o objetivo de me-
lhorar o desempenho das funções. A área de GP tem seu início com a introdução de
um conjunto de práticas administrativas voltadas para o gerenciamento de pessoas,
pressupondo que não existem organizações sem elas.
O novo desenho da área de Gestão de Pessoas permite a visualização de um ce-
nário de transformação que será alcançado com a criação de uma gestão que privile-
gie o desenvolvimento das pessoas de forma individual e coletiva. Seu objetivo reflete
a construção de um ambiente voltado para a prática, com base no diálogo, na valoriza-
ção, na colaboração e, principalmente, na melhoria da vida do colaborador dentro das
organizações. Podemos considerar, portanto, que o papel da Gestão de Pessoas está
centrado na busca por padrões de excelência para os indivíduos e para a organização.
As autoras
A professora Deise Leia Farias Hofmeister é Mestre em Administração com
ênfase em Recursos Humanos pela Universidade Positivo (UP, 2013). É Especialista
em Pedagogia Empresarial pela Universidade Tuiuti do Paraná (UTP, 2000) e possui
Graduação em Pedagogia pela Universidade Federal do Paraná (UFPR, 1998). Atua
como consultora na área estratégica de Gestão de Pessoas e como docente de cursos
de Graduação, ministrando disciplinas relacionadas à área de Recursos Humanos.
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/5359955277705913>
Este trabalho é dedicado ao

meu marido, Ronaldo, aos
meus filhos, Ana Júlia e João
Henrique, e aos meus alunos,
que me ensinam e contribuem
para meu crescimento; à minha
parceira, professora Lucia
Helena, com quem compartilho
e agradeço por essa conquista.
A professora Erika Gisele Lotz é graduada em Administração pela Universi-
dade Estadual de Maringá (PR), mestre em Turismo e Hotelaria pela Univali (SC) e pós-
-graduada em Fundamentos Estéticos para Arte e Educação pela Faculdade de Artes
do Paraná. Atua como coach e docente em cursos de graduação e pós-graduação na
área. Também é autora de diversos livros na área de Gestão de Pessoas.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/3082993955266735>
Para a minha linda irmã Kelly Eloa Lotz de

Souza, por me apoiar incondicionalmente,
e para Jo Pavesi, em reverência a sua
sabedoria. Profunda gratidão.
A professora Lucia Helena Rahmé é Especialista em Engenharia Econômica
pelo Centro Universitário Franciscano (Unifae, 1989) e possui Graduação em Adminis-
tração pela Universidade Federal do Paraná (UFPR, 1987). Possui mais de 15 anos de
experiência como executiva de grandes empresas, hoje atuando como consultora nas
áreas de estratégia, marketing e desenvolvimento humano. Atua como coordenadora e
docente de cursos de MBA, Pós-Graduação e Graduação, bem como em programas de
educação corporativa e desenvolvimento de lideranças.
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/3878588218446246>
Dedico estas palavras a Deus, guia de

todos os meus passos e letras; às fontes
de minha inspiração: Jesus, minha mãe,
Myrna, e meu filho, Lucas; à família
de sangue e de coração; aos amigos;
aos meus clientes, que compartilham
propósitos; à parceira Deise e aos meus
alunos, que me ensinam sempre.
Rafaela Carvalho de Oliveira é Mestre em Administração pela UFSC e Espe-
cialista em Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas pela ESAB. É graduada
em Administração também pela UFSC e em Direito pelo Cesusc.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8295009830671727>
Dedico com carinho aos

alunos da área de gestão,
para que possam viajar
pelo mundo da gestão de
pessoas, em especial, da
gestão por competências.
Silvia Gattai é Doutora em Administração pela Universidade de São Paulo (USP),
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de São Paulo e graduada em
Psicologia pela mesma instituição de ensino. Possui experiência de 30 anos em gestão
de pessoas em grandes empresas.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/6493947491193812>
Aos alunos e alunas

desejo, com carinho,
uma leitura prazerosa
e significativa dos
conceitos e práticas
de Gestão por
Competências.
1 Organização como um sistema
Lucia Helena Rahmé
Fazemos parte de um planeta. Terra é o nome dele.

A Terra é um planeta com mais de 7 bilhões de pessoas e com uma extensão de,
aproximadamente, 510 milhões de quilômetros quadrados. Parece muito quando con-
sideramos as dimensões quantitativas, mas, se considerarmos as dimensões humanas,
não existem distâncias: estamos todos interligados.
Para quem duvidar disso, basta analisar a velocidade com que as notícias vindas
do outro lado do mundo chegam até nós, principalmente após o advento da internet.
Ou, então, basta ficar atento aos boatos ou fatos que ocorrem na Bolsa de Valores
de Nova York, que conseguem afetar diretamente a cotação de algumas ações na
Bovespa, no Brasil.
O fato é que todos nós fazemos parte de um mesmo planeta. Tudo o que reali-
zamos e a forma como agimos sempre estará influenciando outras pessoas, as quais
podem estar ao nosso lado ou em qualquer outra parte do mundo. Ao longo de nossa
existência, fomos aprendendo a sobreviver por meio da criação de arranjos produtivos
que nos levassem a satisfazer nossas necessidades e a dispor de uma vida melhor.
Esses arranjos permitiram a implementação de novos modos de vida e de novos
métodos e disposições para os processos produtivos. As empresas surgiram, formal-
mente, a partir da Revolução Industrial, em 1776. Até então, existiam apenas produ-
tores domiciliares que fabri-cavam tecidos e utensílios domésticos para sua própria
subsistência. Frederick Winslow Taylor, nascido na Filadélfia, em 1856, foi o precur-
sor da administração científica, pois foi quem estudou as empresas e propôs méto-
dos científicos cartesianos para sua administração. Com foco na eficiência e eficácia
operacional, Taylor desenvolveu vários estudos, deixando preciosas contribuições
para a administração de empresas. Seus trabalhos foram os responsáveis pelo início
de um ciclo de desenvolvimento continuado, que durou até o momento atual – um
tempo no qual as empresas ganharam novos e importantes desafios.
© Tryfonov / / Fotolia
18
1.1 Subsistemas organizacionais
Toda empresa nasce do desejo de alguém de cons-

truir algo que, normalmente, está ligado ao seu talento.
É por isso que, quando uma empresa nasce, ela é mui-
to parecida com o seu dono: os valores, a forma como será ad-
ministrada. Além disso, suas características sempre estarão
muito próximas daquilo que seu fundador é e pensa como pessoa.
É nesse momento que se forma a identidade da empresa, ou seja,
nasce, mesmo que ainda informalmente, sua Missão, sua Visão e
seus Valores, que vão acompanhá-la ao longo de sua existência.
Assim como nós, seres humanos, as empresas também pos-
suem seus “códigos genéticos”, que as tornam únicas e compõem
seu DNA Organizacional.
Toda empresa tem uma finalidade, que é o seu negócio.
Muitas vezes, ao analisarmos uma empresa, acreditamos que
seu negócio está diretamente ligado ao que aparentemente ela
vende, mas nem sempre é assim.
© Mauro Rodrigues / / Fotolia. (Adaptado).
Para refletir: qual é o negócio da Natura e da Harley Davidson?

O objetivo da Natura é criar produtos que promovam o “bem
Design Gráfico: William Batista
estar bem”, sendo que bem-estar significa a relação harmoniosa do

indivíduo consigo mesmo, e estar bem representa uma relação em-
pática, bem-sucedida e prazerosa do indivíduo com o outro, com a
natureza e com o todo.
19
A finalidade da Harley Davison, por sua vez, é proporcionar um estilo de vida aos
seus clientes, fidelizando-os.
A partir da definição do negócio, para que uma empresa dê certo no âmbito de
mercado em que está inserida, é preciso haver uma definição das estratégias que se-
rão usadas para que o negócio “aconteça”. Para elaborar essas estratégias, o empreen-
dedor do negócio deve se basear em algumas questões básicas: o que será oferecido,
para quem, como, quando, onde e de que maneira.
Definir boas estratégias depende de muitas variáveis. Conhecer bem o mercado e
os clientes/consumidores que se quer atingir é condição essencial para obtermos me-
lhores resultados, quando se trata das escolhas dessas estratégias, as quais devem ser
definidas a partir de um processo de planejamento.
Para a empresa funcionar, ela necessita definir um sistema operacional, envol-
vendo todos os processos e atividades necessárias para produzir um produto ou pres-
tar um serviço.
© Minerva Studio / / Fotolia.

© endostock / / Fotolia.
Em uma indústria, o sistema operacional é constituído Já em uma empresa de serviços, o sistema

de todos os processos, máquinas, equipamentos, operacional é constituído por sua expertise,
ferramentas, infraestrutura, tecnologias aplicadas na suas tecnologias, seus métodos e processos de
produção dos produtos. trabalho, bem como por seus equipamentos e pela
infraestrutura para a prestação do serviço.
Uma vez definido seu sistema operacional, é necessário que ele seja colocado em
prática e, para isso, é fundamental o sistema de informações, que são todos os recur-
sos de informações utilizadas na empresa, informatizadas ou não.
Para que a empresa realize suas atividades de maneiras eficiente e eficaz, é ne-
cessário que ela se organize, definindo as áreas e funções de cada colaborador, os ní-
veis de comando e a hierarquia que melhor se adapta a seu tipo de negócio e cultura.
Chamamos essa organização de sistema organizacional, cuja primeira expressão é o
organograma.
20
Para definir a melhor estrutura organizacional para uma empresa, é fundamen-

tal considerar que o arranjo interno deve facilitar a realização dos trabalhos, visando
à eficácia e ao melhor aproveitamento do tempo. Uma organização não pode adotar
um modelo de estrutura muito diferente de seus valores. Por exemplo, se a empresa
é conservadora, é muito arriscado adotar uma estrutura organizacional mais flexível,
pois as pessoas não estão acostumadas a trabalhar dessa maneira. É essencial, portan-
to, que o modelo organizacional adotado reflita o DNA da organização e seja um facili-
tador do trabalho e da geração de resultados destacáveis.
Uma vez bem organizada, a empresa precisa ser administrada para que os ob-
jetivos sejam alcançados por intermédio do trabalho das pessoas. O sistema geren-
cial envolve o planejamento, a gestão e o controle das atividades e dos resultados.
Encontrar a maneira de conduzir as pessoas na direção dos melhores resultados é,
hoje, um importante fator de competitividade, sendo que esse aspecto é um fator es-
sencial da diferenciação das empresas.
Como uma empresa é formada essencialmente por pessoas, o sistema de comu-
nicação exerce importante papel no desenvolvimento do negócio. Além da troca de
informações, para a realização das atividades, a comunicação entre as pessoas é fun-
damental para gerar comprometimento, trabalhar com inovação e encontrar a melhor
maneira de realizar as tarefas.
© aleutie / / Fotolia
Embora o sistema de comunicação exerça um importante papel para o desenvolvimento de uma empresa, ele
é, também, foco de muitos problemas internos. Como são pessoas que se comunicam, muitas vezes, elas se
relacionam da forma como acham ser a correta, por isso comunicam-se como se estivessem “conversando”
com elas mesmas. No entanto, a comunicação só acontece quando o outro entende ou percebe o que você
falou ou fez, e, portanto, o emissor deve exercer a comunicação a partir da perspectiva do outro.
21
Como uma empresa é formada de pessoas, elas desenvolvem relacionamentos in-

ternos, aperfeiçoando seu trabalho a partir dessa interação. Esse é o sistema social,
importante fator de sustentação para uma empresa próspera. Dentro desse sistema,
estão os valores, as crenças, as convicções e as interações desenvolvidas entre as pes-
soas, definindo a qualidade dos relacionamentos e o clima organizacional.
A identidade e o sistema social formam as bases de sustentação e diferenciação
de uma empresa, sendo fundamentais, portanto, o desenvolvimento de uma identida-
de forte, coesa, e os relacionamentos positivos, para que a empresa possa se tornar
cada vez mais competitiva.
Assim constitui-se uma empresa.
Todos os sistemas estão in-
terligados. Para entender uma
empresa e promover as mu-
danças necessárias ao seu
desenvolvimento, devemos
analisá-la de maneira sistê-
mica, do todo para as par-
tes. Somente dessa forma
conseguiremos ter sucesso
em nossas ações, conquistan-
do o desenvolvimento harmônico e a
maior competitividade da empresa.
1.2 DNA organizacional: o código genético

da diferenciação
Cada ser humano é único. Isso também acontece quando se estu-
dam as organizações. Cada empresa tem suas crenças, seus valores,
seus objetivos e uma maneira particular de viabilizar seu negócio.
Essa unicidade fica muito clara quando identificamos a cultura
organizacional e seu comportamento ao longo dos anos. A cultura,
se compararmos à do ser humano, é sua personalidade, seu jeito de
ser, suas características essenciais.
© Mauro Rodrigues / / Fotolia. (Adaptado).
22
A cultura organizacional tem algumas funções que desempenha na empresa:
Define os limites de nos- Facilita o comprometimen-
© kittisak_taramas / / Fotolia. (Adaptado).

sas atitudes profissionais, to com algo maior que os
Define as regras do
de forma a estabelecer um

interesses individuais, de
“jogo”, o que pode e o
conjunto de regras que va- forma a contribuir direta-
que não pode ser feito
lidam as atitudes e pos- mente com o desenvolvi-
na empresa.
turas dos funcionários e mento da organização e a
líderes. manutenção de seu foco.
Mas, se pudermos definir, de maneira consistente, o principal papel da cultura or-

ganizacional, veríamos que seu objetivo é proporcionar um senso de identidade entre
os funcionários e, principalmente, frente ao mercado. Os clientes e os consumidores,
atualmente, compram muito mais do que produtos ou serviços: compram atributos
intangíveis, cuja primeira expressão é a identidade da empresa. Uma empresa conse-
gue crescer e conquistar o mercado quanto maior for a identificação de seus clientes
com o seu DNA e quanto maior o nível de conhecimento sobre seus clientes/consumi-
dores em relação à prática de uma oferta de valor reconhecida pelo mercado. Assim,
quanto maior for a identificação dos funcionários com a empresa, melhor será sua per-
formance e seu esforço na direção dos melhores resultados. O ser humano necessita
encontrar um espaço de trabalho que acredite ser confiável, com base em sua escala
de valores. Somente assim poderá direcionar aquele esforço a mais, essencial no con-
texto atual de elevada competitividade.
23
© pressmaster / / Fotolia
© Rido / / Fotolia
Para entender a cultura de uma empresa, é necessário conhecer sua história,
identificar os sinais expostos em rotinas internas, no layout, nas vestimentas utilizadas
pelas pessoas, mas, principalmente, nos relacionamentos estabelecidos a partir dos
esforços individual e coletivo para o trabalho.
Para mapearmos a cultura organizacional, é preciso:
• observar a empresa;
• ler sobre a empresa;
• conhecer o perfil de seu fundador;
• conhecer o perfil de seus gestores;
• conhecer ex-funcionários;
• investigar todas ferramentas formais de comunicação interna e mercadológica;
• observar o ambiente físico da empresa;
• identificar sinais, como fotos, quadros, vestimenta dos funcionários, estilo de
falar, conversas trocadas;
• conhecer as regras e manuais formais – políticas de gestão de pessoas.
A cultura organizacional tem forte influência no processo de gestão de pessoas,
contribuindo diretamente para a definição dos estilos e práticas adotadas, de forma
a estabelecer um perfil único na condução das pessoas e na viabilização de seus obje-
tivos. Se, por exemplo, o conservadorismo é o traço de cultura organizacional de uma
empresa, é natural que o processo de gestão de pessoas seja mais formal.
24
1.3 Mercado e sociedade: influências e poder da

interação contextualizada
Vivemos em uma sociedade inserida em constantes processos de mudanças. A
elevada competitividade vem impondo desafios diários às organizações, condicionan-
do-as a buscar constantemente o entendimento, a aproximação e a identificação com
seu público interno e externo.
Vivemos em um contexto:
Crises Mundiais
Globalização
Chíndia Enxurrada de
informação
Sustentabilidade
Mundo digital
Mundo em
desarmonia Crise Indivíduo
Sociedade do
CONTEXTO versus
Empresa
Consumo
Design Gráfico: Carlos Henrique Stabile

Visão local
Somente o melhor
vence Cliente/Consumidor
Pressão e +
Insegurança Exigente
Comoditização dos
produtos
• globalizado, no qual, embora nossa atuação possa ser local, temos que pensar
considerando que não existem mais fronteiras;
• de crises mundiais frequentes, que vêm demandando, dos líderes mundiais,
uma nova ordem econômica;
• de uma enxurrada de informações que nos passam a sensação de que, ao mes-
mo tempo em que temos tudo, podemos não saber utilizar nada;
• de uma interminável crise do indivíduo versus empresa, envolvendo o desafio
constante de equilibrar trabalho e vida pessoal;
• que, embora globalizado, entende localmente as particularidades de cada am-
biente de atuação e coloca-se como condição essencial para a sobrevivência;
• em que existe um cliente/consumidor cada vez mais exigente e com o poder ao
alcance de um clique, ou melhor, de um toque;
25
• no qual a competitividade renova-se a cada instante, com uma boa gama de

produtos bons até o surgimento de outro igual ou um pouco melhor, repetindo
o ciclo da comoditização constantemente;
O termo comoditização está sendo utilizado para designar bens e, às vezes, serviços para os
quais existe procura sem que haja necessidade de diferenciação de qualidade, em um conjunto
de mercados ou marcas.
• de uma sociedade formada para o consumo, que passou a ver suas possibili-
dades esgotarem-se gradativamente, sem ter aprendido como mudar esse tipo
de comportamento;
• de um mundo em desarmonia, com países com interesses dispersos e uma sé-
rie de conflitos humanos;
• em que a sustentabilidade é uma questão de sobrevivência, que mexe com to-
dos os relacionamentos estabelecidos pela empresa e seus stakeholders (públi-
cos de interesse);
• em que o crescimento de nações, como a China e a Índia, está mudando o
mapa econômico do mundo;
• de um mundo digital que dá poder às pessoas ao mesmo tempo em que lhes
rouba a possibilidade de uma reflexão mais consistente e o direito de estabele-
cer relações mais significativas;
• de elevada pressão para “ser o melhor”, gerando insegurança.
26
Mas, afinal, o que significa ser o melhor?

Na perspectiva de uma empresa, significa conquistar e manter clientes e con-
sumidores a partir de uma oferta de valor, a qual somente será reconhecida como de
valor se for além do objetivo de suprir as necessidades dos clientes/consumidores: é
preciso gerar significado e utilidades por meio do desenvol-
vimento de um relacionamento com a empresa que vai
além do processo de compra. Com uma gama maior
de possibilidades de escolha, o cliente/consumidor,
além de buscar produtos e serviços de qualidades
– requisito básico para a competitividade –, bus-
ca-os observando o comportamento da empre-
sa, sua reputação, a forma como relaciona-se
com seus clientes, funcionários, fornecedores e
com a sociedade.
VOCÊ É MAIS IMPORTANTE DO QUE AQUILO QUE VOCÊ FABRICA.
Então, se empresas são formadas por pes-
soas, e são elas que fazem a oferta acontecer, fica
clara sua importância no desenvolvimento e na ele-
vação da competitividade.
O grande segredo do sucesso das organizações é saber pro-
mover a gestão das pessoas de forma com que elas possam se sen-
tir parte da empresa, desafiadas a fazer o melhor e, efetivamente,
realizar um trabalho de qualidade.
Alcançar esse sucesso significa estabelecer um desafio diário
que vise à direção da melhor performance para a empresa, com base
© alphaspirit / / Fotolia
no desenvolvimento de um equilíbrio entre os interesses individuais e

coletivos, em relação aos objetivos e resultados a serem alcançados.
27
Referências
ARAUJO, L. C. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo:
Atlas, 2006.
CAPRA, F. A Teia da Vida. São Paulo: Cultrix, 1996.
GEUS, A. de. A Empresa Viva. São Paulo: Campus, 1998.
LACOMBE, F. Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva, 2005.
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: Ibpex, 2012.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
2 Discurso organizacional para transformação
cultural da empresa
Estudaremos a importância da valorização do ambiente organizacional, com-

preendendo que é por meio da cultura compartilhada denominada discurso organi-
zacional que podemos transformar as práticas, além de fortalecer as relações com os
stakeholders. Dessa forma, perceberemos o quanto é importante compreender a cultu-
ra de cada empresa e, principalmente, a forma como o discurso é entendido pelas pes-
soas que nela atuam.
2.1 Cultura organizacional e suas várias definições

Cultura organizacional é um assunto estudado há muito tempo. Segundo
Enriquez (1995), a cultura organizacional da empresa possibilita, por meio dos valo-
res e de seu processo de socialização, que ocorra a manipulação dos significados que
fortalecem um imaginário enganador, com a função de integrar e identificar todos
os funcionários aos objetivos propostos pela organização. É importante salientar que
a cultura organizacional se inicia com a história da empresa, envolvendo como ela foi
criada, quem são seus proprietários e quais são seus valores.
Hoje, em virtude da tecnologia, qualquer pessoa pode ter acesso à história do
surgimento de uma empresa, que se encontra em sua página na internet. Apresenta-
remos, a seguir, algumas histórias, a fim de melhor compreender o conceito de cultura
organizacional.
Por exemplo, um farmacêutico, recém-formado, abre uma pequena farmácia de
manipulação na rua Santo Inácio, no centro de Curitiba/PR. Como o farmacêutico in-
vestiu na elaboração de cosméticos naturais, manipulados artesanalmente, os clientes
puderam contar com produtos para cabelos, cremes e desodorantes com fórmulas exclu-
sivas – naquela época isto era considerado inovação. A farmácia apresentava uma pro-
posta diferenciada no atendimento dos seus clientes. Neste sentido, a empresa cresceu
e transformou a maneira de comercializar produtos farmacêuticos. Assim, os antigos far-
macêuticos, denominados de boticas, tiveram uma significativa valorização, consideran-
do que sua forma de atuar estava preservado por aquele recém-formado farmacêutico.
(GRUPO BOTICÁRIO, 2015)
Outro exemplo que podemos citar é de uma grande empresa varejista. Em 1957,
um jovem casal adquiriu uma pequena loja no interior de São Paulo. A loja teve seu nome
escolhido em um concurso na cidade e todos puderam opinar. Reforçamos aqui que, des-
de muito tempo atrás, a empresa escuta seus clientes. Anos se passaram e a empresa
30
começou a crescer e ampliar seus horizontes. Com os negócios dando certo, o casal pre-
cisou de ajuda e conseguiram mais um casal como sócios na loja. A empresa iniciou suas
instalações em outras cidades e estados do país, sempre considerando e ouvindo seus
funcionários e clientes.
Anos se passaram e a empresa começou a crescer e ampliar seus horizontes. Com
os negócios dando certo, o casal precisou de ajuda e conseguiram mais um casal como
sócios na loja. A empresa iniciou suas instalações em outras cidades e estados do país,
sempre considerando e ouvindo seus funcionários e clientes (MAGAZINE LUIZA, 2015).
Agora que sabemos um pouquinho sobre o início dessas empresas, podemos nos
questionar: como essas histórias estão relacionadas à cultura organizacional?
A gestão da cultura organizacional reflete, além da história da empresa, seus va-
lores, os quais se misturam aos dos indivíduos que nela atuam. Nesse sentido, pode-
mos perceber que, ao longo da história, as empresas citadas nos exemplos sofreram
uma transformação cultural, que contribuiu para sua evolução e possibilitou a susten-
tabilidade no negócio.
Por isso, é fundamental aqui entendermos o conceito de cultura. Segundo
Lacombe (2012, p. 276):
[...] temos como a definição tradicional de Cultura como um conjunto de crenças e ati-
tudes da organização sobre a importância das pessoas, da disponibilidade dos adminis-
tradores; a aceitação do não conformismo; a clareza dos padrões; o empenho em relação
ao treinamento e desenvolvimento de pessoas; a intimidade; os valores éticos e morais; a
competição interna; a orientação para o mercado ou produção; a comunicação interna; a
capacidade de ação e de adaptação às mudanças externas.
Então são
valores que a empresa
emprega, uma cultura
própria, certo?
Isso mesmo!
Cada organização tem
sua própria cultura
corporativa.
© FabriCO
31
O impacto da cultura no ambiente interno representa as formas de ações dos co-

laboradores, considerando que cada empresa possui a sua cultura baseada no seu con-
texto e na sua história.
Agora que conhecemos as definições de cultura organizacional, passaremos para
o estudo da cultura por meio dos indivíduos pertencentes à empresa.
2.1.1 Cultura organizacional através dos indivíduos

Como vimos, o conceito de cultura parte do pressuposto de que a cultura orga-
nizacional envolve os valores da empresa, que vão desde sua estrutura até o compor-
tamento de seus colaboradores. Segundo Edgar Schein (1984 apud LACOMBE, 2012,
p. 276), a formação da cultura está “intimamente vinculada às premissas básicas que
fundamentam os objetivos gerais e as políticas que orientam as ações e decisões”.
Sendo assim, a cultura organizacional influencia e é influenciada pelo modo de gerir
pessoas, de obter resultados e pela forma como são tomadas ações e decisões, além
de redefinir o comportamento das pessoas, considerando sua adaptabilidade à cultura
existente no ambiente interno.
Premissas básicas significam o ponto de partida de um modelo de comportamento, isto é, o

conjunto de padrões e crenças que interfere no dia a dia da empresa e faz parte da cultura de
uma organização.
Segundo Idalberto Chiavenato (2009, p. 172), que descreve cultura organizacional

como “conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas valores, atitudes e ex-
pectativas, compartilhados por todos os membros da organização”.
Também é importante salientar que, hoje, as empresas têm a diversidade como
elemento central para sustentabilidade dos negócios. Essa diversidade está relaciona-
da à forma como indivíduos podem interferir e até fortalecer a cultura organizacional.
É por meio dos indivíduos e seus comportamentos que a transformação cultural acon-
tece, os valores compartilhados permitem a diferenciação entre as empresas.
Dessa forma, como o elemento central são as pessoas e como as crenças são com-
partilhadas, deve existir uma integração nas práticas da empresa e na atuação dos cola-
boradores, com o objetivo de fortalecer a cultura e sua transformação constante. Assim,
Moura (apud LUZ, 2003, p. 15) define cultura com base nas crenças individuais e coletivas:
32
[...] a cultura é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é im-
portante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetração nos
sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir
(efeitos) as normas de comportamento características daquela organização (como faze-
mos as coisas por aqui).
Observe a figura que representa esta transformação cultural:
Estruturas e processos
Artefatos organizacionais visíveis
(mais fáceis de decifrar)
Valores
Filosofia, estratégia e objetivos
compartilhados (justificativas compartilhadas)
Crenças inconscientes,
Pressuposições percepções e sentimentos,
básicas pensamentos (fontes mais
© FabriCO
profundas de valores e ações)
Analisando a figura anterior, percebemos que a cultura atua em três níveis:

• Artefatos visíveis: representam o gestual, a vestimenta, a forma como a em-
presa se organiza em sua estrutura. Um exemplo é a empresa Google: sua es-
trutura física já nos diz muito sobre sua cultura. O colorido, o design, a maneira
como as pessoas se vestem e falam refletem como funciona a empresa. Há um
ambiente mais despojado, animado, que vai ao encontro do que seus profissio-
nais precisam para entregar os resultados e lidar com a pressão que existe.
• Valores visíveis e conscientes: são regras, normas, que podem ser debatidas
de forma consciente. As pessoas percebem dentro da organização que os leva
a tomar certa atitude pode ser discutido; por exemplo, quando o gestor man-
da alguém fazer algo que está contra os valores do liderado, só para obter um
33
determinado resultado. Mas é algo que pode ser discutido. Valores que podem
fazer parte da organização com maior ou menor prioridade são: disciplina, leal-
dade, colaboração com o grupo, capacidade de assumir responsabilidades, en-
tre outros.
• Pressuposições básicas: são princípios que fazem parte da organização de for-
ma “invisível”. As pessoas fazem procedimentos sem questionar, fazem sempre
da mesma forma, pois “sempre foi assim”.
É fato que a cultura está inserida em vários níveis organizacionais. Nesse con-
texto, compreende-se que as relações humanas estabelecem condições baseadas nas
crenças das pessoas, e a descontinuidade disso afeta tanto os aspectos organizacio-
nais quanto os sociais. Assim, de acordo com Schein (2009, p.3):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inven-

tou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os proble-
mas de adaptação externa e integração interna e que, funcionou bem o suficiente para
serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de per-
ceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Portanto, analisando os pressupostos que envolvem o conceito de Cultura

Organizacional, não podemos deixar de entender que a cultura é definida por valores,
permitindo uma melhor integração entre os funcionários e a forma da empresa em lidar
com seus problemas e impactos no mercado. Neste sentido, a transformação cultural
se faz constante e tendo o objetivo de reforçar as ações da empresa como um todo.
A seguir, estudaremos a questão da transformação cultural.
2.1.2 Transformação cultural

A cultura dentro de uma organização é utilizada para definir como são tratados
todos aqueles que fazem parte dela, tais como: colaboradores, fornecedores, clientes
externos, comunidade, entre outros. Isto é, todos os stakeholders. Ela também dire-
ciona os comportamentos, as contratações, as relações, o estilo de administração. Se
bem definida e administrada, a cultura auxiliará no alcance de metas.
O artigo “Cultura Organizacional - grandes temas em debate”, de Freitas (1991), representa

como a Cultura Organizacional está inserida nas organizações e sua importância. Para profis-
sionais de RH, compreender a Cultura da empresa facilita as ações que envolvem o ambiente
empresarial e as pessoas.
34
Quando a cultura é explícita, fica mais clara para todos os envolvidos com a or-
ganização a forma como as decisões são tomadas e como a empresa é gerenciada. Na
prática, podemos dizer que as empresas explicam a sua cultura de maneira formal e
oficial, por meio de códigos de ética, políticas e normas organizacionais. Quando há
uma discrepância entre a cultura oficial e as atitudes tomadas pela gestão, há uma
cultura definida como real e, nesse caso, é a que prevalece. Como exemplo disso, po-
demos citar a organização que tem como valor a comunicação, mas quando o colabo-
rador tenta conversar com seu gestor, este se encontra sempre ocupado, em reuniões
“mais importantes”.
Dentro da organização, podem existir subculturas, visto que as áreas podem ter
pontos de vista distintos. A cultura pode não ser a mesma não somente entre os se-
tores, mas também quando há filiais de uma mesma rede em regiões diferentes, por
exemplo. Nesses casos, é muito importante observar se esta subcultura vai contra a
cultura da organização. Nesse sentido, Lacombe (2012, p. 279) afirma que “contracul-
turas podem ser muito nocivas, mas, em alguns casos, apesar da aparência adversária,
podem ter vantagens, como válvulas de escape para dissidentes e como testes para
novas ideias”.
Apesar da impressão de que algo fora do modelo padrão tende a dar errado, a di-
versidade que há na contracultura pode trazer benefícios para a organização, já que, se-
guindo sempre os mesmos passos, tendemos a chegar aos mesmos resultados. Quando
há inovação, alguém que chegue com um novo conceito, uma nova ideia, pode haver um
novo resultado, uma resposta que há muito se esperava e não se sabia como alcançar.
Ao falarmos de sua cultura, devemos levar em consideração todo o passado da
organização, a forma como ela foi e é administrada até o momento, além de como isso
é transmitido para as novas gerações. Isso porque suas crenças, valores e comporta-
mentos são a base para as tomadas de decisão. Sendo assim, é preciso “cultivar” cons-
tantemente a cultura de uma empresa, como representado na figura a seguir:
35
Visão da gestão e
dos colaboradores Modelar o Reação às crises
papel gerencial empresariais
Metodologia para
manter a cultura Burocrática
Mercado
Empreendedora
Símbolo culturais Tipos de Familiar

cultura
Cultura
compartilhada
Premissas
compartilhadas
Cultivar a Cultura Valores

Organizacional culturais
© FabriCO
Fonte: FABRICO, 2015.
Quando a empresa decide realizar uma mudança em sua cultura, essa decisão de-
ve-se à necessidade de adaptação aos novos tempos, pois as mudanças ocorrem rapi-
damente e só as organizações bem estruturadas têm mais chances de obter sucesso.
Quando a mudança de cultura é sugerida pela alta direção, a aceitação torna-se
um pouco mais fácil, e a tendência é de que não surja tanta resistência por parte dos
colaboradores. Nesse sentido, há a criação de técnicas e ferramentas como elemen-
to central que visam direcionar a ação do funcionário, utilizando um modelo idealizado
para identificar essas práticas, que devem servir como balizador da continuidade e do
reforço da cultura organizacional.
Até aqui, compreendemos a questão da transformação cultural e a forma como
essa mudança refere-se, por exemplo, à necessidade de adaptar-se aos novos tempos.
A seguir, conheceremos alguns fatores que influenciam essa cultura organizacional.
2.2 Fatores que influenciam a cultura organizacional

Como vimos, a estrutura organizacional é formada pela cultura, considerando-se
que os objetivos organizacionais e as estratégias definidas estão atrelados à cultura.
Nesse sentido, devemos abordar os fatores que interferem no comportamento espera-
do pelos membros da organização. São eles:
36
• Fundadores: esses líderes deixam marcas na história de uma organização, im-

pregnando-a com suas crenças, valores, estilos etc.
• Ramo de atividade: as empresas têm um perfil que as caracteriza e que sofre in-
fluências do ramo no qual elas atuam. Isso acaba impactando na estrutura, no
grau de sofisticação dos processos de trabalho e também na própria qualidade
dos recursos humanos. Consequentemente, a cultura também é influenciada.
• Dirigentes atuais: o ingresso de apenas um influente executivo pode modificar
radicalmente a cultura, dependendo do grau de poder e da personalidade des-
se novo executivo.
Hoje, esse é o cenário mais comum nas empresas, em que grandes executivos
têm a missão de modificar a cultura organizacional. Além desses, podemos citar:
• Localização da empresa: pode exercer uma forte influência sobre a cultu-
ra. Isso porque a escolaridade, o padrão cultural e o nível socioeconômico de
uma determinada população vão imprimir valores e crenças a seus membros
(FREITAS, 1991).
Logo, Freitas (1991, p. 115) defende que “quanto mais forte a cultura, mais difícil
a sua mudança, porque ela é o freio que resiste e protege a organização das respostas
vacilantes as modas e flutuações de curto prazo”. Já para Marras (2011, p. 291):
[...] toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o conjunto
que realça os seus costumes afirma também que: “ao tratarmos dos indivíduos dizemos que
cada pessoa tem a sua própria cultura e a sua própria personalidade, características que os
diferenciam dos demais”.
Se nos basearmos nesse pensamento, podemos concluir que, por mais que as em-
presas atuem no mesmo ramo ou em qualquer outro, nenhuma se parece com outra,
pois suas crenças, seus valores e suas atitudes as diferenciam. Porém, empresas que
não investem em programas voltados à manutenção de sua cultura acabam não ten-
do um bom desenvolvimento, o que pode causar queda em sua produtividade e em sua
qualidade. Isso deve-se à falta de empenho e ao desvio de conduta, sendo necessário
para a organização dispor de pessoas que realmente estejam engajadas com os objeti-
vos e que valorizem a cultura organizacional.
Em relação a essa questão cultural, é importante destacar as regras e os valores
inseridos no contexto organizacional. É sobre isso que estudaremos a seguir.
37
2.2.1 Regras X valores

Ainda pensando a respeito da transformação da Cultura Organizacional, a fi-
gura a seguir representa a visão do futuro que orienta a gestão organizacional e a
Administração de Recursos Humanos (ARH). O gerenciamento hoje nas empresas
apresenta regras, normas e mecanismos que devem interagir com os valores tam-
bém definidos pela sua cultura. Neste sentido, a estrutura e a integração entre proces-
sos e pessoas através da multidisciplinaridade das áreas organizacionais ocorrem com
objetivo de estruturar uma cultura globalizante e única (ENRIQUEZ, 1995; DAVEL,
VASCONCELLOS, 1995). Neste contexto, defende-se que a ênfase na estrutura e nas
tarefas seja transferida para a ênfase nas pessoas. Esta transformação permitiu a evo-
lução das relações humanas permitindo o envolvimento e a adaptação do colaborador
com cultura da empresa onde atua de forma mais consistente.
Transformação da cultura organizacional

Base da transfor- Visão do Foco no Educação Gestão
Inovação
mação Cultural Futuro cliente Transformadora alinhada
Empresa Missão e visão organizacional: otimização dos custos – aumentar receita
Educação e Desenvolvimento: aumentar a produtividade – atuar como
Cliente
facilitador
Processos internos Inovação: melhoria na atuação da equipe – desenvolvimento de alianças
Pessoas Melhoria do clima organizacional – desenvolver competências
Tecnologias Prover adequada infraestrutura tecnológica e física
Conforme já mencionado, a transformação cultural necessita de pressupostos re-

lacionados à Administração de Recursos Humanos, pois é através da gestão de pessoas
que podemos estruturar as ações da empresa a sua interação com seus pares.
Assim, é importante compreender que esta transformação é constante no ambien-
te organizacional, por isso a empresa cria regras e faz dos seus valores o norteador do
gerenciamento das pessoas. A partir deste contexto, podemos perceber que quase todas
as empresas possuem seus valores, sua missão e sua visão que funcionam como regras
que envolvem as práticas das empresas. Lembra das histórias das empresas contadas no
início do capítulo? Elas retratam os valores e as regras inseridas no seu ambiente interno.
Sobretudo, a identificação de uma cultura inserida, atuante e aderente a forma de ges-
tão da empresa.
A seguir conheceremos os pilares da cultura organizacional.
38
2.2.2 Pilares da cultura organizacional

É preciso deixar claro que vamos compreender a influência da cultura organiza-
cional por meio de seus pilares na administração de recursos humanos. No início da
década de 1990, com a maior atuação de empresas no âmbito global e o consequen-
te crescimento organizacional, acarretaram na complexidade dos recursos necessários
para a execução das operações e tarefas. As transformações com a tecnologia, o capi-
tal e as atividades reforçam novas perspectivas com relação ao modelo clássico de or-
ganização no campo de estudos de ARH (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Nesse cenário, com a evolução da área de RH, que é composta por vários siste-
mas e programas que objetivam agregar valor aos elementos organizacionais, atuando
por meio de seus mecanismos e auxiliando os colaboradores no entendimento da cul-
tura da empresa (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Voltando aos pilares da ARH, supõe-se
que sejam a valorização do homem como
ser social e a ênfase no ambiente de traba-
lho. Assim sendo, um dos focos é evidenciar
© baranq / / Shutterstock
o bem-estar do ser humano e suas interações
com o sistema (MILKOVICH; BOUDREAU,
2000). Entretanto, interações e relações entre
os indivíduos têm como característica princi-
pal um regulamento, uma ordenação, que representa e reforça a forma de conduta in-
dividual no ambiente de trabalho. Essa perspectiva permite que a funcionalidade da
organização se dê por meio da regulação, que pressupõe um controle e uma orienta-
ção para o comportamento do indivíduo e reforça o alcance dos objetivos de forma
eficiente (DAVEL; VERGARA, 2001).
Para mobilizar e adequar as pessoas a suas atividades, as organizações estão
modificando conceitos e práticas gerenciais. É nesse sentido que se observa a apro-
ximação entre ARH e a estratégia empresarial (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). A
estratégia organizacional consiste na abordagem global sobre as pessoas e suas ativi-
dades. Supostamente, ao vincular a ARH à estratégia, busca-se potencializar o enten-
dimento dos objetivos organizacionais gerais por parte das pessoas que trabalham na
empresa, já que se acredita que o RH promove a cooperação entre elas.
É importante aqui percebermos o quanto é necessária a aproximação do RH
com as estratégias organizacionais. Envolvendo esse processo, a cultura organizacio-
nal norteia toda a atuação da empresa pelo discurso e ênfase numa gestão baseada
em objetividade, que influencia, sobretudo, a prática e a teoria da ARH. Contudo, as
transformações ocorridas na função de recursos humanos levaram à constatação da
39
necessidade de se combinar exterioridade e objetividade, considerando os aspectos da

subjetividade e uma gestão caracterizada pela capacidade de relacionamentos intrín-
secos à natureza humana no contexto organizacional (DAVEL; VERGARA, 2001).
Por fim, como pilar da cultura organizacional, a ARH, nesse contexto, seria “uma
série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade in-
fluencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir
seus objetivos” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 19).
Recursos humanos
© Rawpixel / / Shutterstock.
Agora que você conheceu os pilares da cultura organizacional e sua influência no

ambiente, estudaremos a questão da visão compartilhada dos stakeholders em relação
a essa cultura.
2.3 Visão compartilhada dos stakeholders

sobre a cultura organizacional
O movimento das empresas em busca de efetividade e melhoria da performance
dos funcionários e do próprio desenvolvimento do trabalho exige um investimento, em
termos financeiros, me qualificação e em educação. Pode-se considerar que essa evo-
lução sofreu grande influência dos chamados “gurus”, os pensadores da administração
moderna, que proferiam a necessidade da expansão profissional a partir do investi-
mento em tecnologias e metodologias, com objetivo de melhorar o desenvolvimento
pessoal, da equipe e da organização (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000). Nesse sentido,
coube às novas práticas de gestão de recursos humanos adequar-se ao novo cenário e
permitir que as empresas adquirissem competências técnicas com o propósito de al-
cançar seus objetivos.
40
Essa visão representa, segundo alguns autores, uma abordagem denominada

funcionalista, que “sintetiza todo o desenvolvimento do campo teórico em ARH que,
historicamente, construiu-se em torno de técnicas, procedimentos e ferramentas”
(DAVEL; VERGARA, 2001, p. 34). Essa abordagem fortalece as tarefas ditas funcio-
nais e básicas da área de RH, como: seleção, treinamento, avaliação da performance
e avaliação. Além disso, destaca que o desenvolvimento organizacional condiciona o
funcionário por meio de posturas estáveis, satisfeitas, motivacionais e, principalmen-
te, produtivas, sendo o RH parte fundamental na condução e no fortalecimento desse
comportamento, ao evitar divergências de interesses e obter, por meio de suas ativi-
dades, a articulação e a intervenção conforme o direcionamento da empresa (DAVEL;
VERGARA, 2001).
Em suma, o modelo baseado na teoria da administração estratégica de RH anun-
cia um discurso que pretende promover o desenvolvimento do indivíduo por meio de
suas competências, considerando que a área de RH permite “a inclusão de práticas que
podem nutrir-se de variadas abordagens” (DAVEL; VERGARA, 2001, p. 37).
Temos a abordagem prescrita pela literatura gerencialista, que corresponde à
abordagem política da ARH, também conhecida como “modelo de arbitragem admi-
nistrativa”, trata-se da busca por uma convergência entre funcionário e empresa e suas
dimensões políticas (DAVEL; VERGARA, 2001). Essa abordagem considera que o am-
biente organizacional é conflituoso e, nesse sentido, estabelece uma relação de arbi-
tragem racional e ética entre as pessoas e a ARH, por intermédio da ação gerencial
e das decisões relacionadas à partilha do poder e ao design na organização (DAVEL;
VERGARA, 2001).
Na prática, o desenvolvimento da ARH possibilitou ao ambiente organizacional e
a seus parceiros uma relação conjunta das suas ações empresariais, permitindo uma vi-
são compartilhada por parte dos stakeholders, com objetivo de fortalecer as interações
entre os ambientes internos e externos. É isto que veremos a seguir: a cultura compar-
tilhada dentro das organizações.
2.3.1 Cultura compartilhada

Após estudar as várias perspectivas que envolvem a cultura empresarial, torna-se
necessário compreender o objetivo da empresa ao entender sua cultura e porque ela
interfere em seus resultados. Podemos dizer que o direcionamento da empresa para
alcance dos resultados é afetado diretamente pela cultura.
De acordo com essa perspectiva, as organizações tentam, por meio de um nortea-
dor, estabelecer estratégias e ações para que seus colaboradores estejam envolvidos. As
ações muitas vezes devem reforçar a cultura da empresa, levando em conta sua identida-
de e as necessidades levantadas pelas ações de diagnóstico do ambiente interno.
41
Nesse momento, podemos afirmar que as ações da empresa fazem com que a cul-
tura seja compartilhada, e, muitas vezes, a administração de recursos humanos auxilia
nesse compartilhamento, reforçando o que chamamos de pilares organizacionais: mis-
são, visão e valores. É importante compreender que os pilares fazem parte do momen-
to de transformação da empresa, considerando que se tornam norteadores das atitudes
profissionais e pessoais e que se encaixam em todas as ações dos colaboradores, inde-
pendentemente de cargo. Além disso, direcionam uma nova perspectiva de atuação de
acordo com a expectativa que a organização define conforme sua missão e sua visão or-
ganizacional. Nesse sentido de direcionamento, torna-se necessária uma gestão da cul-
tura organizacional, que é exatamente o que estudaremos a seguir.
2.4 Gestão da cultura organizacional

A gestão de pessoas pode atuar na identificação de gaps que venham a surgir no
decorrer de todo o processo que executam, mensurando resultados dos programas apli-
cados, sugerindo novos posicionamentos, direcionando e coordenando processos e prá-
ticas que possibilitem agilidade das ações de RH com relação às modificações da equipe,
às funções e às mudanças organizacionais. Nesse contexto, a adoção de novos modelos
de processos como recrutamento e seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento
podem dar um novo sentido ao objetivo da ARH e alterar a cultura de uma organização.
Gap é um termo em inglês que significa um distanciamento; afastamento, separação; lacuna

ou vácuo.
Assim, com o processo de mudança

cultural, percebemos que há pessoas que
se adequam mais facilmente, enquanto ou-
tras têm maior resistência; outras ainda per-
cebem que não compartilham dos mesmos
© FabriCO (Adaptado)
valores da organização e, por si só, acabam

se desvencilhando da empresa. Com isso,
formam-se as equipes de trabalho. Por essa
razão, é muito importante que a organiza-
ção apresente de forma bem alinhada, planejada e explicitada as competências espe-
radas de cada envolvido em seus processos, para que se possa trabalhar com foco nas
expectativas e alcançar o resultado esperado.
A perspectiva de criar, disseminar e reforçar a identidade cultural por meio
da gestão faz com que os colaboradores se sintam parte integrante do todo e
42
protagonistas da mudança organizacional, minimizando resistências e construindo

equipes integradas e mais autônomas. Nesse sentido, a atuação do gestor de pessoas
deve ser permeada por práticas e discursos integradores, considerando o fortaleci-
mento da cultura organizacional e da atuação dos demais profissionais.
A importância de gerenciar a cultura de uma empresa está na capacidade de
transformar os comportamentos com objetivo de adequá-los ao esperado pela empre-
sa e, principalmente, proporcionar seu compartilhamento.
2.4.1 Cultura como fator de desenvolvimento

A administração planejada faz com que resistências previamente imaginadas
sejam reduzidas. A preocupação com o maior capital de uma organização, seu ati-
vo humano, abre portas para que ações sejam implementadas e gera maior chan-
ce de sucesso no objetivo final. Uma das maiores dificuldades que uma organização
pode encontrar é mudar sua cultura, pois essa mudança desafia hábitos enraizados de
pensamento e de práticas. Para transmitir, reforçar ou mudar a cultura, é preciso uma
abordagem ativa e persistente, bem como o apoio da hierarquia (LACOMBE, 2011).
A cultura deve ser mudada pelo motivo correto e com consistência. Não po-
demos mudar por mudar, pois isso requerer o envolvimento de todos que a compõe.
(LACOMBE, 2011). Assim, podemos dizer que a gestão da cultura necessita de adapta-
bilidade, consistência, envolvimento, visão e objetivos claros compreendidos em todas
as esferas da empresa.
Como ferramenta de atuação na gestão da mudança, podemos citar a ênfase em
um programa de comunicação eficaz, com objetivos definidos, para transformação or-
ganizacional, bem como a consolidação de uma nova cultura organizacional comparti-
lhada, que evidencie o desenvolvimento de todos os envolvidos com a empresa. Para
as empresas, as mudanças ocorrem de forma constante, sendo preciso adaptar sua
cultura (LACOMBE, 2011).
Além de ser fundamental a gestão da cultura organizacional, citamos aqui a im-
portância do desenvolvimento de todos os envolvidos para a consolidação dessa cultu-
ra. Por isso, a seguir, estudaremos a gestão do desenvolvimento organizacional.
2.4.2 Gestão do desenvolvimento organizacional

As organizações são compostas por pessoas com sonhos, esperanças, espírito
competitivo, interesses e temores. Nesse contexto, devemos enfatizar a gestão do de-
senvolvimento organizacional, cujo objetivo se concentra nas ações que possibilitam a
formulação de metas para os colaboradores, alinhadas aos objetivos da organização.
Podemos dizer que a importância da gestão do desenvolvimento deve ter como ênfase
43
a satisfação dos indivíduos no ambiente de trabalho, proporcionando diversas oportu-

nidades de desenvolvimento profissional e pessoal.
A formulação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando
os interesses comuns do ambiente organizacional, possibilita o posicionamento das re-
lações com os stakeholders, estabelecendo a forma de gerenciamento por meio de fer-
ramentas como planejar, organizar, executar e controlar.
Na prática, essas ferramentas nos permitem uma estratégia por meio do proces-
so de planejamento, análise e aprendizado, também teremos o processo de negocia-
ção e concessões de forma individual e coletiva.
Diante do exposto, compreendemos as ações e as práticas da empresa por meio
da análise do ambiente interno e, principalmente, do discurso da empresa e da sua cul-
tura organizacional, que, de forma compartilhada, nos permite criar ferramentas que
validem o sucesso de todos: colaboradores, empresa e stakeholders.
44
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações.
9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
______. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3ª ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2010.
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas, subjetividade e objetividade as or-
ganizações. In: ______. (Org.). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas,
2001. p. 31-56.
ENRIQUEZ, Eugene. Prefácio. In: DAVEL, Eduardo; VASCONCELOS, J. G. M. (Org.).
Recursos Humanos e Subjetividade. Petrópolis: Vozes, 1995.
FREITAS, M. E de. Cultura organizacional: formação tipologias e impacto. São Paulo:
Makron Books, 1991.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2012.
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São Paulo: Atlas, 2000.
SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
3 Ferramentas da gestão de pessoas
3.1 Funções da gestão de pessoas
Lucia Helena Rahmé
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Organizações, grandes ou pequenas voltam-se, cada vez mais, para a gestão de

pessoas. Esse é o grande desafio dos futuros gestores da gestão contemporânea. É
preciso entender que, para executar essa função, são necessários um aprimoramento
e uma visão sistêmica, que prevejam um alinhamento das atribuições e das tarefas de-
senvolvidas pelos indivíduos, no interior das empresas.
De acordo com Lacombe (2005, p. 125), visão sistêmica é “a habilidade para visualizar a institui-
ção, empresa ou grupo de empresas, como um conjunto integrado”. Consiste em compreender
o ambiente organizacional e objetiva a análise das interações existentes entre funções e áreas.

modificando seus conceitos e práticas gerenciais. Nesse sentido, observa-se a apro-
ximação entre a administração de pessoas e a área de estratégia empresarial, a qual
consiste em uma abordagem global sobre as pessoas e suas atividades. Supostamente,
Gestão de Pessoas 46
ao vincular a administração de pessoas à estratégia empresarial, busca-se potenciali-

zar o entendimento das pessoas que trabalham na empresa, em relação aos objetivos
organizacionais gerais.
Nesse viés, utilizar e aperfeiçoar instrumentos e ferramentas que fazem parte da
função de Gestão de Pessoas fortalece as tarefas funcionais e básicas da área de RH,
como: seleção, treinamento e avaliação da performance. A abordagem global desta-
ca que o desenvolvimento organizacional deve reforçar o trabalho do funcionário, por
meio de suas posturas estáveis, satisfeitas, motivacionais e principalmente produtivas.
O RH é parte fundamental para a condução desse comportamento, evitando divergên-
cias de interesses e obtendo, por meio de suas atividades, a articulação e a intervenção
entre pessoas e práticas organizacionais, conforme o direcionamento da empresa.
A preocupação com a eficiência faz com que a Gestão de Pessoas utilize regras e
elementos que busquem o controle, a ordenação e a distribuição dos indivíduos, con-
forme as demandas organizacionais, desenvolvendo suas práticas, segundo pressupos-
tos positivistas. Essa gestão possui práticas, como recrutamento e seleção, avaliação,
treinamento e remuneração, que necessitam ser evidenciadas. Estabelecer a função da
Gestão de Pessoas é um grande desafio para os gestores, sendo que seu objetivo é ga-
rantir a motivação e a administração do homem, com relação ao ambiente organiza-
cional. Portanto, sabendo que o ambiente reflete a cultura das organizações, devemos
compreender que o processo de decisão sobre o indivíduo e sobre os aspectos com-
portamentais deve identificar os valores e ambições da empresa.
A definição que Enriquez (2001, p. 175) faz da cultura organizacional:
A cultura da empresa, ou cultura organizacional, ao propor seus valores e seu processo de

socialização, seu imaginário enganador, tem por fim englobar todos os participantes da
organização em uma fantasia comum proposta por seus dirigentes. Seu sistema de sím-
bolos, que fornece um sentido preestabelecido a cada uma das ações dos indivíduos, tem
por objetivo prendê-los totalmente na rede que ela tece.
Desse modo, a Gestão de Pessoas responde à criação de técnicas e ferramen-

tas que servem como elemento central, ao direcionar a ação do funcionário. Fica cla-
ro, então, que o discurso organizacional apoia-se na Gestão de Pessoas, a fim de
construir um modelo ideal de pessoa que apresente características adaptáveis e, ao
mesmo tempo, inovadoras. Indivíduos “autônomos”, teoricamente, entretanto, “hete-
rônomos”, na realidade (DAVEL; VASCONCELOS, 1995). Sob essa ótica, a função da
Gestão de Pessoas é promover a transformação, com ênfase na busca contínua por
melhores resultados e tornando a organização competitiva. Fica evidente, assim, que
a comunicação que se faz nessa área deve estar atenta à conciliação entre os interes-
ses econômicos da organização e os interesses pessoais dos funcionários.
A competitividade é a disputa por recursos escassos entre organizações ou populações de or-

ganizações. A competitividade impulsiona a busca por novos métodos de fabricação e de ges-
tão e por arranjos estruturais mais eficientes.
Esse contexto mostra como a atitu-

de de se tentar olhar para o futuro é rea-
lista. O modelo de gestão da organização
não está voltado para regras e papéis,
mas está, também, voltado para valores
e atitudes, que enfatizam o aprendizado
contínuo, por meio de processos flexíveis
e procedimentos de adaptação.
É preciso evidenciar que a função
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da Gestão de Pessoas no desenvolvimen-
to do colaborador deve ter a transparên-
cia como política. O funcionário deve ter
acesso a informações relativas a seu plano de carreira, além de apoiar ações desenvol-
vidas pelas equipes e, também, elaborar propostas, projetos e planos, para a gestão de
pessoas.
O processo de seleção de pessoas consiste na busca de pessoas com potencial,
identificadas em diferentes áreas de atuação e de interesse. Neste processo, é possível
desenvolver um programa de talentos, com o qual as pessoas são selecionadas e ava-
liadas por seus aspectos comportamentais, por seu perfil, pela técnica que possuem e
pelo seu constante aprimoramento profissional.
Com o passar do tempo, as relações humanas, ou relações interpessoais, passa-
ram a ser mais valorizadas e reconhecidas pelas empresas e pelos gestores. Por conta
dessa valorização, surgiram as empresas educadoras de homens, pois se considerava
que as responsabilidades e a atuação dos funcionários deveriam ser pautadas por valo-
res formativos.
Assista ao filme Em boa companhia (2004), do diretor Paul Weitz. É possível, a partir de um olhar
mais crítico, entender um pouco mais sobre as relações humanas no interior das organizações,
além de visualizar como deve ser a tomada de decisão para alcançar resultados satisfatórios.
Para finalizar, devemos compreender a constituição da função de pessoas como

um processo, pelo qual uma organização questiona, continuamente, o comportamento
do indivíduo, com o objetivo de alavancar sua competitividade.
Esse cenário tem como foco a movimentação dos grupos humanos rumo à socia-
lização – processo de integração que permite a realização de trabalhos em conjunto –,
promovendo um grau de consciência e tolerância que prioriza o compartilhamento de
conhecimentos e práticas entre os indivíduos.
3.1.1 Desempenho: um acordo para o futuro
Desempenho profissional: é possível melhorar o desempenho?
O papel da área de Gestão de Pessoas está em transformação. Ele tem como ob-
jetivo uma busca contínua por melhores resultados, que aumentem o desempenho da
organização e a tornem mais competitiva. Fica claro, assim, que a evolução da área de
Gestão de Pessoas só é possível por intermédio de uma perspectiva estratégica que
faça o diagnóstico do ambiente organizacional, identificando quais são as deman-
das da organização e dos empregados. Esse é um modelo competitivo da Gestão de
Pessoas descrito por Lacombe e Tonelli (2001, p. 6), que:
[...] decorreu, principalmente, do reconhecimento da importância de se considerar o am-

biente externo na formulação das estratégias de negócios, e da existência de um gap en-
tre as necessidades previstas para a implantação dessas estratégias e as realidades que as
organizações enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las.
A necessidade de obtermos uma

perspectiva voltada para a transforma-
ção das demandas da área de Gestão de
Pessoas deve corresponder a um mode-
lo ou a um método eficiente, capaz de
orientar e conduzir os indivíduos a um

melhor desenvolvimento de suas ativi-
dades. Definir, organizar e implementar
uma estratégia organizacional, que obje-
tive uma maior integração entre as capacidades da empresa e das pessoas, fazem par-
te da atuação da área de GP.
Após entendermos a capacidade da área de Gestão de Pessoas, podemos dizer
que ela deve atuar como interlocutora e mediadora de um relacionamento entre a em-
presa e o funcionário. Assim, colocamo-nos frente à seguinte questão: qual é o melhor
discurso para a garantia do desenvolvimento organizacional?
Ao pensarmos que o discurso organizacional concentra-se na prática como van-
tagem competitiva, é possível destacar a existência de uma abordagem que visa à
melhoria dos desempenhos para o alcance dos objetivos traçados. Podemos com-
preender, então, que a área de Gestão de Pessoas foi transformada com base em um
modelo estratégico, considerado fundamental.
As transformações da área trouxeram uma necessidade de mudanças nos pa-
péis exercidos pelos gerentes de pessoas. Analisando esses aspectos, fica claro que
a função do gestor concentra-se na melhoria e na garantia dos desempenhos pro-
fissional e organizacional, bem como na identificação das necessidades dos empre-
gados e da própria empresa. Dessa forma, a criação de um Modelo de Gestão de
Pessoas integrado possibilitaria a implementação de uma estratégia organizacio-
nal, a qual considera uma maior integração entre as capacidades organizacionais,
o desenvolvimento do comportamento organizacional e os possíveis resultados
positivos.
3.2 Criatividade e inovação
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A inovação e o pensamento criativo, para as organizações contemporâneas, são
a base para a garantia da competitividade e do sucesso organizacional, além de serem
elementos diferenciais para gerar qualidade. É preciso entendermos a importância da
criação, em um ambiente inovador. Vejamos como podemos abordar nosso cenário or-
ganizacional e gerenciar pessoas, a fim de garantir uma rotina inovadora e criativa.
A Gestão da Inovação surgiu nos Estados Unidos e foi idealizada pelo professor e
economista Joseph Schumpeter. Foi ele quem criou o paradigma da inovação, o qual
representa uma mudança impulsionadora no crescimento da economia das empresas.
Devemos considerar que, atualmente, o crescimento e desenvolvimento das em-
presas dependem de importantes variáveis: tecnologia, inovação e pessoas. Nesse
sentido, a Gestão da Inovação está concentrada no gerenciamento do conhecimento,
com o propósito de gerar novos produtos e serviços. Assim, temos a formação de um
conceito:
Inovar é fazer algo novo.
Diferenciação e inovação
• A performance organizacional efetiva é determinada pelo ajuste entre a estru-
tura social da organização e o ambiente, sendo que as organizações de sucesso
são aquelas em que o grau de diferenciação e os meios de integração coinci-
dem com as demandas do ambiente.
• Diferentes graus de incerteza = graus de diferenciação.

• Ambientes mais estáveis e departamentos mais formalizados.
• Grande incerteza (orientados a relacionamentos) versus pouca incerteza (orien-
tados a tarefas).
• Ambientes mais instáveis – rápidos feedbacks sobre os resultados.
• Departamentos diferem em termos de orientações para as metas.
Após entendermos que as organizações inovadoras tendem a ser mais lucrativas,
temos outro aspecto a considerar: as empresas modernas possuem novas exigências
de mercado, e uma delas é a diversidade.
Atender à diversidade do mundo atual é saber estreitar as fronteiras entre as em-
presas. É aí que entra o conhecimento, o qual permeia a ação do indivíduo e é conside-
rado o elemento básico da mudança e da inovação. Na complexidade das empresas,
o conhecimento é um recurso transformador e representa um estímulo para o desen-
volvimento e para o alcance de novas conquistas. Seu gerenciamento possibilita novas
tecnologias e uma estrutura organizacional aberta.
De acordo com Chiavenato (2004), a estrutura organizacional aberta consiste em um sistema

que interage com o ambiente, por intermédio de múltiplas entradas e saídas.
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Dos estudos pautados na Gestão do Conhecimento, o que mais teve destaque

foi a adaptação do cenários que envolvem o compartilhamento do conhecimento, no
cenário organizacional, elaborada pelos autores japoneses Nonaka e Takeuchi (1997,
p. 34), os quais descrevem três tipos de conhecimento:
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Conhecimento organizacional =
Conhecimento tácito = individual. Conhecimento social =
o conhecimento que está de
socializado pelo grupo.
posse da organização.
No site da Revista Você RH, você encontra um artigo muito esclarecedor sobre a Gestão do
Conhecimento, escrito por André Saito, intitulado “A importância da gestão do conhecimento”.
Nesse viés, podemos considerar que a Gestão do Conhecimento é a aprendizagem or-

ganizacional (AO), que, por sua vez, não é meramente a somatória do conhecimento dos in-
divíduos, visto que ela vai além dos indivíduos, embora dependa deles. A AO é a passagem
do conhecimento tácito para o conhecimento explícito e acontece do indivíduo para o grupo
e vice-versa. Observe a figura e correlacione com seu entendimento sobre AO.
A aprendizagem organizacional, ou AO, como é denominada por diversos autores, consiste em

um processo técnico e social de mudança.
Dados/ Informação/ Conhecimento/

Mapeamento Interpretação Aprendizado
Mapeamentos re- Informação tem A interação e a in-

presentam os como base a terligação des-
dados. interpretação. sas bases geram
o conhecimen-
to que leva ao
aprendizado.
As organizações inovadoras possuem diferenças significativas em suas rotinas e com-

petências. Isso pode conduzir ao surgimento de novas populações organizacionais, com
novas formas de se organizar e atuar.
Acesse o Portal dos Profissionais de Recursos Humanos e procure pelo texto Aprendizagem
Organizacional: a mão única da educação corporativa, do autor Orlando Barbosa Rodrigues (2007).
Para haver inovação, é preciso que existam recursos, conhecimento, estrutura de su-
porte e condições ambientais. A inovação tecnológica pode causar mudanças nas organi-
zações e nas populações e melhorar as competências de alguns participantes do processo
organizacional, fazendo com que surjam novas competências individuais e coletivas.
Com o compartilhamento do conhecimento e com o avançar do desenvolvimento
social, o capital humano necessita entender a Gestão do Conhecimento como uma ferra-
menta, a qual fomenta as competências agregadas, adquiridas por meio dos três níveis do
conhecimento, com o intuito de garantir a manutenção dos indivíduos, fortalecendo a es-
tratégia organizacional, para o alcance dos objetivos definidos.
Muito mais do que fortalecer os indivíduos que interagem por intermédio do conheci-
mento, é preciso um investimento na estratégia de gestão de pessoas. O fato é que as em-
presas estão transformando seu cenário ao se voltarem para a educação organizacional.
Isso as torna atrativas justamente porque elas procuram encontrar e manter seus talentos,
além de desenvolvê-los nas perspectivas teóricas e práticas.
A observação da interação entre as práticas organizacionais e as pessoas envolvidas
permite-nos trabalhar em conjunto, transferindo e compartilhando informações, expe-
riências e cultura. O grande impacto dessa parceria é o estabelecimento de uma Gestão de
Pessoas justa e composta por gestores que valorizam o capital humano como um grande
parceiro da organização.
3.2.1 A comunicação organizacional e suas funções
“No local onde não há comunicação, predomina o boato, a insatisfação”. (BEKIN, 1995).
O modelo de atuação das organizações está centrado em três elementos: produtos,

vendas e gestão. De um modo geral, as empresas acreditavam que esses elementos fun-
damentavam a decisão estratégica, considerando que o foco era vender para garantir o re-
sultado financeiro. Em outras palavras, todo mercado pode ser atingido com o aumento do
volume de vendas, o restante é consequência. Esse pensamento ainda é muito considera-
do pelas micro e pequenas empresas.
Definitivamente, as empresas idealizam uma estratégia de inovação, entretanto, em

sua realidade, faltam elementos que resultem em uma transformação de fato. O surgi-
mento de novas tecnologias, a durabilidade menor de produtos e a falta de mão de obra
qualificada são fatores que implicam a não transformação. O empresário e o gestor devem
sempre fazer os seguintes questionamentos: quanto vale minha empresa? Quanto vale
meu produto? Quanto vale minha equipe?
Essas questões farão com que as empresas repensem suas ações e atentem para a
comunicação. O processo de comunicação necessita de interlocutores, isto é, envolve a
troca de informações, considerando que há sempre a necessidade de feedback.
A interação em um ambiente organizacional requer um sistema de informação e uma
rede de comunicação, as quais consistem na capacidade de a organização operacionalizar
sua missão. Podemos dizer que uma empresa com uma estratégia de interação comuni-
cativa apresenta um ambiente em que as pessoas possuem mais motivação e satisfação
e tendem a aceitar melhor os processos de transformações culturais, estabelecendo uma
vantagem competitiva consolidada, pois conseguem trabalhar em equipe de maneira sa-
tisfatória, o que permite o desenvolvimento do potencial
do funcionário.
Assim, como percebemos a comunicação no
interior das empresas? A transmissão da infor-
mação pertence ou depende de quem? Existe
uma expressão de cunho popular que diz: “as
empresas informam, mas não comunicam”.
Você concorda com essa afirmação?
Vejamos algumas situações que podem
responder a nossos questionamentos: quando
alguém está falando, é importante que alguém © Elnur / / Fotolia
esteja ouvindo. Todavia, somente ouvir não basta,

é preciso que se compreenda a informação. Ouvir
com atenção representa, muitas vezes, o entendi-
mento e a validação do que foi dito.
Com relação à comunicação, é impor-
tante, também, estabelecer, como função,
a dinâmica de transmissão do que se quer
comunicar e, principalmente, estabelecer
o feedback como um modo de criar conti-
nuamente uma rede interna de sugestões
e opiniões entre gestores e funcionários.
3.3 Gestão da mudança

As mudanças tecnológicas e a multiplicação de produtos concorrentes provocam
uma sensação de incerteza para as empresas. Logo, empresas de sucesso são aquelas que
possuem, entre suas qualidades mercadológicas, práticas capazes de originar e disseminar
novos e renovados conhecimentos. Na busca frequente pela sobre-
vivência organizacional, é natural que aflorem, no interior das orga-
nizações, métodos e técnicas que garantam sua permanência e sua
competitividade. Essas técnicas são contempladas nos campos de
estudos da aprendizagem organizacional e da gestão da mudança.
Então, aprender sobre mudanças organizacionais contribui para:
• entender a complexidade, a incerteza e as demandas
contraditórias;
• conscientizar sobre pressupostos e valores subjacen-
tes à teoria e prática organizacional, o que torna as
razões e ações, que permitiram a mudança, mais
conscientes.
A mudança no discurso organizacional interfere, no
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ambiente macrocultural, quanto a regras, práticas e entendi-
mentos compartilhados referentes às concepções e aos padrões
de interação.
Questões para refletir: mudar e transformar: é bom ou ruim? Faz parte da vida?
Por que existe a necessidade de mudar? Ou melhor, por que os especialistas organiza-
cionais relatam que as empresas estão sempre mudando e em transformação?
Para falarmos de mudanças precisamos identificar os seguintes aspectos:
• planejamento e sentido de emergência (priorizar);
• participação e o envolvimento da alta direção e a coalização entre os níveis
institucionais, táticos e operacionais;
• comunicação eficiente;
• visão sistêmica da organização, identificando os sucessos e fracassos;
• alinhamento de objetivos e suavização do reflexo da mudança;
• modificação da cultura organizacional.
Mudar a cultura nem sempre é fácil, levando em conta que, muitas vezes, o dis-
curso embutido na organização valoriza a ação presente, sem visualizar a melhoria
dessas ações para o futuro.
Quando a mudança organizacional ocorre de fato, o que vemos é apenas a ponta

do iceberg cultural:
Artefatos – a ponta do iceberg: como as pessoas falam,

vestem-se, como é organizado o trabalho, o ambiente físico etc.
Valores – a justificativa que as pessoas dão para sustentar sua

forma de agir.
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Pressupostos – crenças profundas e inconscientes que

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influenciam, profundamente, a cultura sem que as pessoas

percebam.
3.4 Mediação de conflitos

Chanlat (1993) enfatiza que o homem é um ser de desejo, de pulsão e de relação,
por meio dos quais vê seu desejo e sua existência reconhecidos, ou não. Todo ser hu-
mano está inserido no espaço e no tempo, seguindo dimensões construídas pela so-
ciedade. O tempo marca nossas atividades individuais e coletivas, bem como nossas
relações com os demais. No entanto, é importante lembrar que o tempo de uns não é
o mesmo tempo de outros. Nossas experiências estão correlacionadas com nossas es-
pecialidades. Ocupamos um lugar profissional em determinada organização que, por
sua vez, procura identificar nossas competências individuais e coletivas.
A emergência de ideias novas e resultados imediatos, no cenário empresarial, foi
o principal motivo da junção de várias gerações dentro das áreas e dos setores organi-
zacionais. As empresas conscientizaram-se de que era importante possuir a bagagem
do funcionário com mais idade, assim como o vigor e ousadia do funcionário mais jo-
vem. A consequência disso nem sempre é mensurada pela organização e, nesse senti-
do, nasce o conflito organizacional.
Rondeau (apud Chanlat, 1996) afirma que o conflito, na organização, surge quan-
do uma parte percebe o outro como ameaça a sua satisfação, provocando uma frus-
tração que, por sua vez, provoca uma reação. Surgem, assim, algumas características
desse conflito: um fenômeno relacional, em que cada parte necessita e exerce poder
sobre a outra; a incompatibilidade de objetivos entre as partes provoca a frustração.
Com a evolução do pensamento administrativo em relação à definição do conflito nas
organizações, temos quatro modelos principais: racional, relações humanas, político e
sistêmico.
A Administração Científica, representada por Frederick W. Taylor e Henri Fayol,
contribuiu para a racionalização da organização, sem a preocupação com o conflito.
O conflito era considerado um mal, visto que afetava negativamente a eficiência do
trabalhador. Por isso, foram adotados alguns mecanismos para minimizá-lo, como: de-
finição das tarefas, das regras e dos métodos para despersonalizar a execução do tra-
balho; redução das interfaces entre as tarefas, para eliminar a fonte de frustração dos
conflitos; concentração do poder para reduzir o nível de ambiguidade.
O engenheiro norte-americano Frederick W. Taylor revolucionou o sistema de produção, no

início do século XX, introduzindo o conceito de Administração Científica. Com isso, criou a
base da atual Teoria Geral da Administração.
As principais atividades de um gestor – organizar, planejar, comandar, coordenar e controlar –

foram definidas por um dos primeiros estudiosos da Administração, Henri Fayol, que analisou
a atividade empresarial e formulou uma completa teoria sobre a gestão.
Nas relações humanas, o compor-

tamento humano no trabalho não se
origina apenas no econômico-racional,
mas, também, na dimensão psicosso-
cial. Com uma dinâmica de grupo, é pos-
sível identificar normas e valores sociais
que influenciam o comportamento e
perceber divergências entre os objetivos
individuais e organizacionais
Uma análise sociopolítica mostra
que cada grupo tenta dominar, na orga-
nização, parte do trabalho, ampliando
© BLACK ME / / Fotolia
sua incerteza e fazendo com que o outro
conheça suas exigências. Nessa aborda-
gem, o conflito aparece de forma natu-
ral, na organização.
O modelo sistêmico define a organização como um conjunto de partes que intera-
gem entre si e com o meio. Cada sistema organizacional depende do meio para sobrevi-
ver e deve, ao mesmo tempo, destacar-se dos outros sistemas para funcionar. O conflito
é inevitável. As organizações participam de uma espécie de processo de seleção natu-
ral, no qual só os sistemas fortes sobrevivem. Quando a sobrevivência da organiza-
ção depende da colaboração de todos, então o conflito é prejudicial. Há teóricos, como
Burns Saker, que reconhecem o lado desejável do conflito para estimular ideias diver-
gentes. É por isso que é possível gerir os conflitos em vez de, simplesmente, procurar
solucioná-los.
As exigências de flexibilidade e de produtividade das organizações devem as-
segurar, por meio das negociações e das mudanças, a manutenção das garantias aos
trabalhadores, dando-lhes, concomitantemente, condições para a ampliação da quali-
dade de seu trabalho e de sua vida.
A Geração Y representa as novas características do trabalhador formal. O desafio
das empresas é saber lidar com os diversos interesses desse público. Essa geração pos-
sui características que são valorizadas pelas organizações.
Aceitam a
diversidade
Otimismo
Dominam as
tecnologias
São
multifuncionais
Ilustração: Bruna Mascarenhas e

Carlos Henrique Stabile
Essa geração é formada pelos jovens que

nasceram entre 1980 e 1995 e também é co-
nhecida como geração Next ou Net. Os novatos
(Geração Y), como são chamados, no contexto
organizacional, atuam de forma rápida e com en-
tusiasmo. Porém, como são muito focados no rá-
pido crescimento no mercado de trabalho, muitos
deixam a desejar em quesitos importantes, como
percepção, atitudes e maturidade. Normalmente,
eles não aceitam regras e normas com as quais
não concordam e não gostam de ser direcionados
pelos chefes, pois estão voltados ao trabalho pau-
tado na autonomia.
A empresa que conseguir gerenciar os confli-
tos de gerações, compreendendo seus diferentes
níveis mentais, será uma empresa do futuro.
© goodluz / / Fotolia
As pessoas da Geração Y têm a seu favor o domínio das novas tec-

nologias e das ferramentas indispensáveis a qualquer empresa.
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4 Processo de recrutamento e instrumentos de seleção
O recrutamento e a seleção de pessoas é utilizado por todos. Em vários momen-

tos, estamos escolhendo um perfil profissional e nem sempre esta escolha concentra-se
no ambiente organizacional.
Neste sentido, é preciso perceber a importância necessária deste processo devido
às perspectivas de melhoria que ocorrem na rotina da empresa quando a seleção é rea-
lizada de forma eficiente e eficaz. Destaca-se que este processo deve ser alinhado aos
parâmetros da empresa.
4.1 Recrutamento e seleção

Atualmente, as relações humanas, ou relações interpessoais passaram a ser mais
valorizadas e reconhecidas pelas empresas e pelos gestores de outras áreas, permitin-
do um novo cenário a partir da importância das relações humanas e de trabalho. A maio-
ria das empresas de grande e médio porte mantém uma área de Recursos Humanos,
porém, em muitas delas este processo ainda é visto como uma administração de pes-
soal, baseada nas ações do departamento pessoal. Na prática podemos dizer que existe
a possibilidade de intervenção dos gestores de Recursos Humanos na vida das organiza-
ções, bem como intervir também na atuação dos profissionais que delas fazem parte.
Cada vez mais o profissional de Recursos Humanos vem quebrando paradigmas
e proporcionando inovações no que diz respeito à administração das pessoas dentro
do ambiente organizacional, a ponto de ser considerado fator-chave na estratégia de
crescimento e desenvolvimento das pessoas e das empresas.
Neste ponto, devemos considerar que o fator-chave na administração de pessoas
se volta para uma estratégia baseada no crescimento e desenvolvimento das organiza-
ções, influenciadas diretamente nos resultados que poderão ser alcançados.
Apontado para uma gestão baseada na estratégia o autor Chiavenato (2010), des-
creve que “as pessoas que ocupam papéis estratégicos numa organização realizam
quatro funções gerenciais: planejar, organizar, dirigir e controlar” (CHIAVENATO 2010,
p. 13). Desta forma, segue um conceito de Gestão de Pessoas.
A Gestão de Pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções

porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua
equipe. E com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e al-
cança metas e objetivos (CHIAVENATO, 2010, p. 14).
62
Nesse sentido, podemos considerar que a área de Administração de Recursos

Humanos (ARH) encontra-se em um processo contínuo de transformação, em que o pa-
pel do gestor de recursos humanos se torna cada vez mais estratégico, pois o mesmo
irá se deparar com inúmeros processos, como os de recrutamento e seleção, desenvolvi-
mento, entre outros, que são pilares para o desenvolvimento das equipes e perpetuação
da empresa
4.1.1 Conceitos e práticas

Para continuar com nossos estudos sobre Recrutamento e Seleção e suas práti-
cas, primeiramente é preciso compreender a evolução da Gestão de Pessoas, consi-
derando a sua origem e aplicação, levando em conta seus aspectos históricos e a sua
atuação no processo de seleção. Esta forma de gestão se faz essencial nas organiza-
ções, as quais foram percebidas com o surgimento dos primeiros sistemas artesanais
na qual havia uma gestão intencional das forças de trabalho que deveriam ser recruta-
das para atuação nas organizações.
Entretanto, podemos considerar dois agentes que tiveram papéis determinantes
na evolução da forma de gerenciar as pessoas dentro das organizações, os quais ocor-
reram no período de 1950 a 1980. São estes: as empresas multinacionais e as escolas
de administração.
As empresas multinacionais foram as principais responsáveis pela introdução, no Brasil,

de princípios de divisão de trabalho, de valores relacionados à meritocracia e de práticas
de GRH, tais como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento (WOOD JR,
TONELLI, COOKE, 2011, p. 3).
Contudo, o período onde o até então departamento pessoal, hoje mais conheci-
do com gestão de pessoas, sofreu as mais profundas alterações, aconteceu. A primei-
ra alteração ocorreu no período de 1980 a 2010, no que diz respeito a tornar-se parte
estrategicamente importante dentro das organizações e não sendo apenas um papel
operacional. A segunda foi adesão a novas práticas como modificações no processos
seletivos, técnicas de treinamento, modelos de avaliação de desempenho entre outras,
que passam por expansão das áreas que pertencem a ARH.
Outro fator importante desta transformação na área de gestão de pessoas está re-
lacionado à influência da gestão de pessoas nos valores individuais e coletivos. Mais uma
vez aqui podemos citar a transformação cultural de um setor. Onde competências como
competitividade, inovação, lideranças e adaptabilidade foram valorizados, proporcio-
nando um novo cenário que caminha em paralelo com projetos de intervenção cultural
que incentivem valores e comportamentos alinhados com a cultura organizacional.
63
“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e va-

lores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada or-
ganização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua cultura e
com um sistema de valores” (CHIAVENATO, 2009, p. 423).
Formas e fases de Recrutamento e Seleção
Etapas Fases Pesquisas
Currículos Trabalhe Conosco
Identificação de Talentos
Formação Internet Experiências
© FabriCO
Recrutamento Escolha
Lembrando: hoje existem diferentes maneiras de buscar um candidato e anunciar

uma vaga. Os profissionais de Recursos Humanos devem estar atentos a essas novas
formas. Também é necessário se adequar a tecnologias que contribuam para asserti-
vidade do processo. Devem ainda estar abertos às novidades e melhorias na seleção,
isso fará do nosso trabalho eficiente e eficaz.
Quanto às práticas de recrutamento e seleção devemos considerar que existem
diferentes formas de seleção, a empresa muitas vezes define seu roteiro de busca pelo
candidato certo. A principal questão é compreender o processo de seleção de uma
empresa através da estratégia como prática e em ação e o alinhamento das funções
de RH ao desempenho da empresa e dos empregados. O processo seletivo deve ter um
papel estratégico integrado à estratégica organizacional, a estrutura e as pessoas em
suas ações.
Assim, podemos perceber que o processo de recrutamento pode ser realiza-
do de diferentes maneiras pelas organizações, pois existe uma infinidade de técni-
cas. Entretanto todas têm a mesma finalidade e seguem algumas premissas básicas, as
quais buscam recrutar candidatos para o preenchimento de uma ou mais vagas existen-
tes na organização. Conforme Lacombe (2011, p. 65), “O recrutamento abrange o con-
junto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou
64
potenciais”. Identificando o processo seletivo como um subsistema integrado, que tem

como objetivo escolher o candidato certo ou mais próximo do perfil desejado.
Recrutamento pode ser definido com o processo de atrair candidatos para preencher um de-
terminado perfil de vagas ofertadas por uma organização (LODI, 1986; BOUDREAU e RYNES,
1985; WERTHER e DAVIS, 1983).
Para Lodi (1986), o sucesso do recrutamento está vinculado pela relação candida-
tos-vaga. A sistematização deste processo está na relação de quanto maior o número
de candidatos para cada vaga, maior a possibilidade de que um candidato tenha o per-
fil mais adequado para a vaga.
Já Boudreau e Rynes (1985), por sua vez, analisam o processo de recrutamento
através do efeito e do discurso que o mesmo estabelece no perfil de cada candidato.
Segundo esses autores, a causa do efeito no perfil dos candidatos ocorre pelas estraté-
gias de processo seletivo que cada organização utiliza.
O conceito de Recrutamento e Seleção (R&S) enfatiza que alguns pressupostos
são determinantes para o conceito, como o grupo de indivíduos atraídos pela vaga, o
grupo de indivíduos aptos para seleção, e por fim os candidatos que iniciam o processo
seletivo sendo avaliados e considerados aptos para vaga.
Quanto ao conceito de seleção, podemos dizer que é o processo de escolha do
perfil de candidato adequado para preencher a vaga existente na organização. A iden-
tificação da necessidade de contração ocorre quando há oferta de vagas, sendo es-
tabelecida pela relação entre oportunidade e competências adequadas do candidato.
Identificando o processo seletivo como um subsistema da Administração de Recursos
Humanos, hoje existe uma contribuição dos conceitos do processo seletivo que é evi-
denciada nos textos sobre Recursos Humanos, tendo como principal perspectiva um
processo formal de buscar no mercado vários perfis e competências através do recru-
tamento, que significa a busca e num segundo momento através da escolha que sig-
nifica a seleção do melhor perfil, ou do perfil mais adequado para preencher a vaga
disponível (TOLEDO, 1974; NOGUEIRA, 1982).
Observe a figura a seguir que mostra o fluxo do processo de Recrutamento e
Seleção que representa a forma que os profissionais de RH iniciam a escolha de um
candidato a profissional para determinada empresa.
65
Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção
1 DESENHO
DO CARGO 2 DIVULGAÇÃO
DA VAGA
3 TRIAGEM DE
CURRÍCULOS
TESTES PSICOLÓGICOS
4 (aplicados conforme
necessidades das funções)
6 DINÂMICAS
DE GRUPO 5 TESTES DE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
7 ENTREVISTAS 8 RESULTADOS
DOS SELECIONADOS
© FabriCO
Após compreendermos o fluxo do processo de seleção, é necessário temos a per-

cepção das etapas e principalmente das formas que o processo ocorre. Em algumas
organizações podemos dizer que o fluxo não é completo, isto é a empresa não utili-
za todas as etapas por considerar desnecessária. Contudo, o fluxo sendo utilizado de
forma completa pode contribuir para uma escolha de pessoal mais efetiva, assertiva e
principalmente alinhada aos objetivos organizacionais.
Agora que compreendemos o que é R&S, estudaremos este conceito como parte
da estratégia organizacional.
4.1.2 R&S como parte da estratégia organizacional

Quando a Gestão de Pessoas utiliza suas ferramentas de acordo com a estraté-
gia da empresa, é importante entendermos o efeito da mesma pela organização sendo
preciso também compreender que as decisões sobre as estratégias impactam no pro-
cesso de recrutamento e seleção e podem afetar o grupo de candidatos selecionados,
atribuindo quatro elementos que elencam o processo seletivo, sendo eles:
66
• os canais de recrutamento;
• a natureza da mensagem usada no recrutamento;
• a natureza e o nível de requisitos e qualificações requeridas do candidato;
• os diferentes procedimentos administrativos.
Quando definirmos a estratégia de atração de um grupo de candidatos que a
princípio possui o perfil mais próximo do perfil da vaga, inicia-se o processo de sele-
ção. Na literatura, a seleção é definida por várias fases que validam todo o processo
seletivo, as atividades e competências que devem ser desenvolvidas pelo candida-
to e até a contratação final e o registro no departamento de pessoal (TOLEDO, 1974;
WERTHER e DAVIS, 1983).
As fases da seleção e a escolha do candidato
Outro aspecto importante concentra-se no processo de seleção como um impor-
tante mecanismo de promoção da competitividade da empresa. A ele é atribuída uma
relevância significativa, o que garante aos seus responsáveis um significativo prestí-
gio diante de todos os membros da organização. Conforme apontado atualmente pela
Administração de Recursos Humanos, o discurso proferido em torno da seleção está
voltado para a busca pela qualidade dos profissionais e as suas interfaces com ambien-
te organizacional.
Para finalizar, o recrutamento e a seleção como pressupostos estratégicos são re-
definidos a partir dessa suposta competência exclusiva. Assim, o profissional de RH
entra em cena e assume um importante papel no processo. Sendo pertinente colocar
que a área de RH é um agente interno e ressalta um discurso organizacional no qual o
papel do profissional de RH deve-se voltar para os aspectos normativos que reafirmam
a sua rotina.
Agora que compreendemos o papel do profissional de RH, compreenderemos a
seleção dos candidatos, ou seja, a questão de pessoa certa versus vaga certa.
67
4.2 Pessoa certa versus vaga certa

Quando estamos selecionando pessoas, temos que ter em mente tanto o perfil da
vaga quanto o perfil do candidato. Essas informações irão fazer a diferença na asserti-
vidade do processo seletivo, por esse motivo, o estudo da seleção de pessoal é tão im-
portante para nossa área. Contudo, essa assertividade representa de forma funcional a
escolha do candidato certo para a vaga certa.
Vamos, a seguir, compreender a importância desse procedimento.
4.2.1 Importância da seleção

De que forma podemos saber se estamos selecionando a pessoa certa para a
vaga certa? Podemos considerar que a seleção é a triangulação a partir da estratégia
de comparação, análises e avaliação de dados e perfis adequados. O processo de sele-
ção é importante, pois a adequação do candidato não é apenas ao cargo pretendido,
mas a todo o contexto da organização, o que implica incluir não apenas critérios ba-
seados em competências e capacidade de realização de tarefas e atividades específi-
cas, mas também critérios relacionados à congruência de valores entre a organização e
o indivíduo (CHATMAN, 1991).
modificando os seus conceitos e práticas gerenciais. É nesse sentido que se observa
a aproximação entre ARH e a área de estratégia empresarial dentro da literatura ge-
rencialista (BOUDREAU; MILKOVICH, 2000). A estratégia organizacional consiste na
abordagem global sobre pessoas e suas atividades. Supostamente, ao vincular a ARH
com a estratégia, busca-se potencializar o entendimento dos objetivos organizacionais
gerais por parte das pessoas que trabalham na empresa, já que se acredita que o RH
promove a cooperação das pessoas que atuam nas organizações.
Já a literatura gerencialista diz que o conceito de Administração de Recursos
Humanos nesse contexto é “uma série de decisões integradas que formam as relações
de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de
seus empregados em atingir seus objetivos” (BOUDREAU, MILKOVICH, 2000, p. 19).
Nessa afirmação, encontra-se a importância da seleção de pessoal, ou seja, a partir
do diagnóstico do ambiente de trabalho, ela permite que os principais norteadores da es-
tratégia de seleção estejam relacionados com a legalidade das ações, a validação de uma
informação, do processo de coleta de dados e, principalmente, confiabilidade das informa-
ções que refletem as características do indivíduo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Assim, entendendo os principais aspectos da estratégia utilizada pela organiza-
ção, é preciso compreender que as decisões sobre as estratégias de seleção afetam o
68
grupo de candidatos selecionados, atribuindo ao processo de recrutamento uma série

de filtros por meio dos elementos que elencam o processo seletivo.
Porém, a característica relacionada à decisão de uma estratégia de seleção que
gere uma vantagem competitiva deriva de uma visão da organização baseada em re-
cursos, com isso, temos um cenário em que o papel da área Recursos Humanos está
em transformação. Essas transformações têm como ênfase a busca contínua de me-
lhores resultados para o desempenho da organização a fim de torná-la competitiva, fi-
cando evidente que a retórica da área de recursos humanos se faz na conciliação entre
os interesses econômicos da organização e os interesses pessoais dos funcionários.
Voltando à reflexão anteriormente mencionada, podemos dizer que não existe uma
fórmula única de encontrar a pessoa certa para vaga certa. Sendo assim, precisamos
cada vez mais de uma estratégia que ordene os seguintes aspectos: cultura organizacio-
nal (definição de metas da empresa), perfil comportamental e competências técnicas e
pessoais, considerados recursos estratégicos, conforme figura representada a seguir.
Recursos estratégicos
Cultura
Organizacional
© FabriCO
Competências
(definição
de metas)
Perfil
comportamental
Sabemos da importância do processo de recrutamento e seleção estar alinhado à

estratégia organizacional, da necessidade de buscar o perfil adequado considerando a
vaga adequada também. Portanto, fica claro a necessidade de realizarmos um proces-
so seletivo transparente, objetivo e com técnicas que auxiliem na escolha do profissio-
nal certo para vaga certa.
Quanto às técnicas que podemos utilizar no processo vamos iniciar nosso enten-
dimento e reforçar nossa atuação quanto profissionais de RH.
69
4.3 Técnicas de recrutamento e seleção

Podemos dizer que o Recrutamento e a Seleção são feitos de diferentes formas,
por diferentes pessoas e em vários contextos. No dia a dia, quando estamos buscan-
do um jardineiro, uma diarista ou um encanador para prestar um serviço para nossa
casa, por exemplo, estamos recrutando e selecionando, mesmo que de maneira infor-
mal, isso significa que, no cotidiano, esse processo faz parte da vida de várias pessoas.
Nesse sentido, é preciso compreender de que forma a atuação na escolha do profissio-
nal certo possibilitará uma assertividade no processo. Por isso, a seguir, aprenderemos
sobre as técnicas de recrutamento.
4.3.1 Técnicas de recrutamento

Neste tópico, apresentaremos métodos ou técnicas associados ao recrutamen-
to de pessoal. É importante percebemos que os métodos serão descritos de maneira
completa. Dessa forma, você irá conhecer apenas uma abordagem sequencial que uma
empresa pode utilizar no recrutamento.
Sendo assim, evidenciamos que esse processo pode ser realizado a partir dos se-
guintes métodos:
• anúncio na mídia – jornal, revistas especializadas, rádio, site;
• indicações;
• portais de empregos;
• divulgação nas redes sociais;
• apresentação espontânea;
• agências de emprego;
• intercâmbio com outras empresas;
• empresas de Headhunters;
• Universidades, Faculdades e escolas técnicas;
• quadro de avisos;
• cartazes na portaria da empresa.
A figura a seguir ilustra os vários métodos utilizados. Observe:
70
Divulgação das vagas

na mídia especializada
Divulgação de vagas
Divulgação por no site da empresa
e-mail ou SMS
para candidatos
pré-selecionados
WWW
e compatíveis
com a função
Divulgação
de vagas
em portais
© FabriCO
de emprego
Divulgação automática
por e-mail
para rede
de Network
da empresa Divulgação
de vagas
Divulgação em murais
de vagas
nas redes
sociais
Podemos dizer, então, que esses métodos proporcionam, para organização, um

alcance maior do número de candidatos para as vagas existentes, com o objetivo de
garantir uma maior eficiência.
Agora que você conhece as técnicas de recrutamento, conheceremos as técnicas
de seleção.
4.3.2 Técnicas de seleção

Da mesma forma que apresentamos os métodos de recrutamento, as técnicas de
seleção serão apresentadas seguindo a mesma lógica.
Segundo, Gil (2007, p. 91), “Como as pessoas constituem o mais importante ati-
vo de que dispõem as organizações, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior
competência possível [...]”.
Foi apresentado em nossos estudos que o processo de seleção de pessoas repre-
senta um sistema de comparação e de tomada de decisão, além de estar apoiado em
algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. (CHIAVENATO, 2010).
71
Agora que você compreendeu o papel das pessoas dentro do procedimento de se-
leção, apresentaremos os métodos utilizados para realizá-la. Antes, contudo, é impor-
tante esclarecer que como ponto de partida do processamento de seleção, precisamos
das informações sobre o cargo a ser preenchido. Nesse sentido, as informações sobre
o cargo podem ser colhidas a partir de:
• análise do cargo – é a coleta de informações sobre o conteúdo do cargo e o re-
quisito (características) que ele exige do candidato.
• análise do trabalho – consiste na anotação sistemática e criteriosa que a lide-
rança observa a respeito de todos os fatos e comportamento do funcionário
durante a realização do trabalho;
• análise dos currículos;
• testes técnicos e comportamentais;
• entrevistas;
• tomada de decisão/escolha do candidato.
Para uma seleção mais assertiva, a utilização do método mais adequado, consi-
derando as atividades, a cultura e o perfil dos demais colaboradores, de maneira ge-
ral, aumenta a probabilidade de convocar profissionais alinhados com as estratégias e
a missão da organização.
Nesse sentido, é importante todos nós entendermos que os métodos e as técni-
cas de seleção e recrutamento devem ser ajustados conforme as necessidades organi-
zacionais, enfatizando os aspectos culturais, sociais e tecnológicos que o cargo exigir.
Como exemplo deste alinhamento apresento um exemplo de recrutamento de
uma empresa fictícia:
Empresa: Construtora de Apartamentos

Vaga: Mestre de Obras
Fases do Recrutamento e Seleção:
• 1ª Fase: Anúncio da vaga, e captação de currículos.
• 2ª Fase: Triagem entre os currículos recebidos considerando o perfil do candidato almejado
pela empresa.
• 3ª Fase: Definido para área de RH que seriam realizadas entrevistas com os candidatos sele-
cionados. As entrevistas seriam com o profissional de RH e com o gestor de Obras.
Objetivo das entrevistas: conhecer um pouco mais do candidato, de sua vida, suas expectativas,
entender suas aspirações e comprovar suas competências.
• 4ª Fase: Foram aplicados também teste psicológicos e de saúde.
72
Após todas as fases cumpridas é escolhido o candidato com que possui o melhor perfil para exe-
cução das tarefas e atividades.
• 5ª Fase: Divulgação do resultado ocorreu através do contato da área de RH com o candi-
dato escolhido, ou demais candidatos selecionados. Entretanto, não foram aproveita-
dos no momento seus dados ficaram no banco de talento da Construtora para futuras
oportunidades.
Para uma melhor compreensão, estudaremos a seguir o caso da empresa

Grendene, “que reduziu de 180 para 27 dias o período de contratação e diminuiu 57% os
custos do processo por vaga em 2011” (MANSO, 2014, s/p), segundo a Revista VOCÊ RH.
Considerada a maior exportadora de calçados do Brasil e uma das maiores fabri-
cantes de todo o mundo, a Grendene decidiu transformar as rotinas e os serviços do
antigo departamento pessoal em um verdadeiro RH, em uma área estratégica voltada
para o negócio e os resultados da companhia.
Nesse processo, “percebeu que perdia 180 dias para preencher uma vaga em
aberto, quando se tratava de funções de nível administrativo, tático ou estratégico –
período demasiado longo para uma empresa cuja receita líquida cresce a percentuais
superiores a 20% ao ano” (MANSO, 2014, s/p). Segundo Bárbara Diefenthäler Calloni,
gerente de Desenvolvimento Humano Organizacional (DHO) da Grendene, “cada uma
das seis unidades da empresa no país adotava as próprias ferramentas de recrutamen-
to e seleção e conduzia o processo à sua maneira. A seleção era feita de forma ma-
nual porque a empresa não contava com canais”. Mas qual foi solução encontrada pela
Grendene para reverter essa situação?
O primeiro passo foi “estruturar uma equipe corporativa para estudar o proces-
so e implantar um modelo único para todo o país” (MANSO, 2014, s/p). A empresa
concluiu a descrição dos perfis e, com isso, ganhou uma noção mais exata de quem
precisava contratar para cada vaga. Após este primeiro momento, foi ao mercado
comprar tecnologia, analisar e escolher ferramentas de atração e retenção de profis-
sionais. Com este novo método, quinze pessoas foram treinadas e espalhadas pelas
unidades do país.
Ao mesmo tempo, a Grendene desenvolveu internamente um sistema para gerenciar as

vagas em todas as unidades e criou um canal para o cadastramento de currículos em seu
site, chamado Faça Parte, que também tem perfil no Facebook e vídeos com gestores
postados no YouTube (MANSO, 2014, s/p).
73
Como resultado desta ação, hoje, o candidato que se inscreve para uma vaga no
Ceará participará de um processo seletivo idêntico àquele que pleiteia um posto no Rio
Grande do Sul. “O novo processo ganhou mais agilidade no processo de admissão, cujo
prazo médio caiu 85%. Os custos também caíram, aproximadamente 57% por vaga”
(MANSO, 2014 s/p).
Assim, devemos ter a percepção de que para ocorrer estes ajustes e a empresa
atuar de forma estratégica no processo de recrutamento e seleção, é necessária a área
voltada para este processo. Por isso, a seguir, estudaremos o papel desta área dentro
da organização.
4.4 Papel da área de recrutamento e seleção

É importante termos a compreensão sobre o papel da área que atua no proces-
so de escolha. A contribuição da área para as empresas possibilita o fortalecimento da
administração de Recursos Humanos e define as ações do recrutador e do seleciona-
dor que pode ser diferenciando em algumas empresas, principalmente nas empresas
de Recursos Humanos.
Na sequência, entenderemos as diferenças entre os papéis de recrutador e
selecionador.
4.4.1 Papel do recrutador

O recrutador, muitas vezes, atua junto ao selecionador ou até pode ser a mesma
pessoa atuando nos dois processos. Porém, hoje temos uma postura diferenciada na
maioria das organizações, pois ao adotar técnicas e mecanismos de recrutamento e se-
leção, ele contribui para as ações da gestão serem desenvolvidas considerando todos
os aspectos de descrição de cargos e atividades juntamente à descrição do perfil ade-
quado do candidato.
Com a ruptura desse processo, houve uma descentralização da atividade, que
hoje pode contar como recrutador aquele profissional da área de RH com a ajuda de
um profissional técnico que pode avaliar as competências do candidato, analisando vá-
rios contextos, como competências técnicas e comportamentais.
Esse processo pode se tornar mais assertivo, de modo a desenvolver um conjun-
to de práticas compatíveis com os avaliadores do candidato e com as necessidades da
empresa. A imagem, a seguir, atua como uma ilustração de um recrutador. Observe:
74
© Ismagilov // Shutterstock
Como exemplo de forma de recrutamento, podemos citar vários sites de empre-
sas, como:
• Volvo do Brasil – anuncia as vagas por meio do seu site, e do link de oportuni-
dades de carreira no qual é possível visualizar as vagas existentes e enviar ou
cadastrar currículos.
• O Boticário – anuncia as vagas por meio do Trabalhe Conosco, no qual é possí-
vel visualizar as vagas existentes e enviar ou cadastrar currículos.
Nesses dois exemplos, podemos perceber a importância do recrutador, que pode
ser direcionado pela empresa por link, diante da abertura da vaga e o seu papel na tria-
gem dos currículos enviados e cadastrados. Outro fator importante está no direciona-
mento do processo de recrutamento, possibilitando o desenvolvimento de parâmetros
para buscar e selecionar pessoas para diversas posições.
A seguir, conheceremos o papel do selecionador.
4.4.2 Papel do selecionador

Compreendendo que o selecionador necessita das competências do recrutador
e das interfaces do processo, sobretudo ao tratar da captação externa de candida-
tos, devemos analisar não somente os instrumentos de seleção, mas também o per-
fil do profissional que escolhe outro profissional. Aqui, devemos voltar ao conceito de
seleção, sendo que ele é o processo de escolha do perfil de candidato adequado para
preencher a vaga existente na organização.
Temos um reforço das ações que envolvem o selecionador diante da importân-
cia da seleção como forma de garantir o atendimento da demanda organizacional.
Constituindo um profissional atento e com conhecimentos específicos para avaliar
entre vários aspectos comportamentais e técnicos dos candidatos. Cabe ressaltar
75
que esse profissional pode não estar diretamente vinculado ao setor de Recursos
Humanos. Não basta contratar pessoas e ocupar uma vaga, ou seja, preencher um
cargo, segundo Chiavenato (2010) os meios utilizados não podem estar concentrados
apenas nos métodos tradicionais, mesmo considerando que hoje ainda muitas empre-
sas atuam de forma tradicional ou meios tradicionais não serão suficientes.
Neste sentido, faz necessário aperfeiçoamento constante deste profissional. Para
atrair pessoas com competências necessárias, selecioná-las adequadamente e man-
tê-las no ambiente organizacional é preciso planejamento, práticas adequadas e que
estejam alinhadas com a organização. Com esse enfoque o papel do selecionador se
torna mais efetivo na captação de pessoas, tornando-o corresponsável pelo desenvol-
vimento organizacional e principalmente pelo desenvolvimento de forma competente
dos profissionais por ele selecionados.
Diante disto, o selecionador precisa crer que são as pessoas que fazem a diferen-
ça no alcance dos resultados da empresa e estar atento no que diz despeito a todo e
qualquer discurso contrário à atração e retenção de talentos como o grande diferencial
nas organizações.
© Jirsak / / Shutterstock
Após nossos estudos referentes ao processo seletivo, suas diferentes formas, eta-
pas e suas relações entre a Administração de Recursos Humanos e o ambiente organi-
zacional, em síntese podemos considerar que, para termos assertividade na seleção,
precisamos realmente envolver as partes interessadas. Faz-se necessário possuir uma
visão sistêmica de todo o modelo organizacional. Partindo desse pressuposto a estra-
tégia da empresa na assertividade do processo concentra-se na atuação do profissio-
nal de RH. Assim, todos nós profissionais de RH devemos nos permitir atuar de forma
alinhada com objetivos da empresa e em conjunto com as pessoas.
76
Referências
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Janeiro: Elsevier, 2009.
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CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de
______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 2010.
FERNANDES, B. H. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências,
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Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo:
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Guia prático do processo seletivo para redução da subjetividade e eficácia na seleção.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
LODI, J. B. Recrutamento de pessoal. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1986.
NOGUEIRA, P. Efetividade organizacional através do sistema recursos humanos.
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77
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WERTHER, W.; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo:
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p. 232-243, jun. 2011.
5 Gestão de pessoas por competências
Silvia Gattai
Com as constantes mudanças que o ambiente de negócios vem passando, novas

atividades (ou atividades reformuladas) começam a ser desempenhadas no interior das
organizações, o que exige de seus membros novas competências. Colaboradores que
não possuem as competências necessárias para que a organização alcance seus obje-
tivos podem trazer perdas para a empresa; realizar trabalho com qualidade inferior à
esperada; ter menor produtividade; entre outros problemas, como deixar a empresa
defasada em relação à concorrência.
Nesse sentido, a gestão de pessoas por competências é uma importante aliada da
gestão estratégica, pois as políticas, os processos e as ações ligadas à área buscarão
oferecer apoio à estratégia organizacional por meio da ênfase nas competências hu-
manas. Entretanto, se a organização não possuir seus objetivos, estratégias, missão e
visão definidos de forma clara, não será possível aplicá-la adequadamente.
Ao longo deste capítulo, estudaremos as dimensões do conceito de gestão por
competências, compreenderemos a articulação das competências organizacionais e
individuais e o conceito de competência considerando os espaços ocupacionais e seus
níveis de complexidade. Analisaremos a gestão por competências em suas interfaces
com a estratégia, o desempenho e a cultura da organização, bem como articularemos
a visão baseada em recursos e a gestão por competências.
5.1 Conceitos de gestão por competências

A gestão por competências é um princípio gerencial que objetiva impulsionar os
colaboradores a alcançarem a competência profissional, adquirindo habilidades e apri-
morando as que eles já possuem.
Esse modelo de gestão está intimamente ligado à gestão estratégica de pessoas
e vem ganhando espaço no contexto organizacional brasileiro, por ser uma ferramen-
ta que caracteriza a identificação das competências essenciais, proporcionando maior
produtividade, assertividade, ambientes participativos e motivacionais e comprometi-
mento de todo o nível hierárquico.
Para compreender a gestão por competências corretamente, precisamos concei-
tuá-la e conhecer seus objetivos, suas etapas e o seu funcionamento, o que estudare-
mos a partir de agora.
80
5.1.1 Definindo a gestão por competências

A gestão de competências é um modelo de gestão que visa reconhecer, formar
e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agregam valor à or-
ganização e aos indivíduos (DUTRA, 2010). Para Fernandes (2013), a gestão por com-
petências se refere à definição e formalização de um conjunto de competências que a
organização espera de seus colaboradores e utiliza sistematicamente como parâmetro
para trabalhar suas pessoas.
A gestão por competências tem como objetivos: o planejamento, a captação, o
desenvolvimento e a avaliação das competências necessárias para que a organização
alcance seus objetivos, sendo que essa avaliação deve ocorrer em todos os níveis: indi-
vidual, por equipe e organizacional (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Para os autores,
esse é um processo contínuo que se inicia com a formulação da estratégia da organiza-
ção e segue com o estabelecimento de objetivos organizacionais, com a definição de
indicadores de desempenho e com a identificação das competências necessárias para
concretizar o desempenho esperado.
Esse tipo de gestão compreende quatro etapas principais, segundo Leme (2005):
Mapear as competências organizacionais

(atributos/recursos coordenados
que geram valor para a organização);
Identificar as competências que cada função requer;
Identificar as competências que cada colaborador

possui (competências atuais);
Fazer o cruzamento das informações apuradas,

identificando o gap de treinamento e desenvol-

vimento necessários para cada colaborador
competências necessárias).
81
Gap é uma lacuna, um espaço vazio que precisa ser preenchido por novas competências.
Depois de fazer o mapeamento das competências e a identificação dos gaps, pode-se

começar o treinamento e o desenvolvimento por competências, com o objetivo de desen-
volver as competências que o colaborador não possui, mas que são necessárias para que
ele exerça sua função satisfatoriamente. Quando a organização não contar com o número
suficiente de pessoas para realizar suas atividades e atingir seus objetivos, ou não tiver co-
laboradores com as qualificações e/ou competências requeridas para tanto, é necessário
realizar a seleção por competências, ou seja, buscar indivíduos no mercado ou interna-
mente para preencher as lacunas da empresa. Essas pessoas precisam apresentar o máxi-
mo de competências compatíveis com o esperado para a função que será executada.
Para que a gestão por competência obte-
nha êxito em auxiliar a empresa a atingir seus
resultados, todos os seus processos precisam
© Andresr // Shutterstock
estar alinhados com as competências organiza-
cionais e com as competências requeridas por
cada função, as quais precisam, por sua vez, es-
tar de acordo com a estratégia organizacional.
Até agora, compreendemos o conceito de competência atrelado às pessoas, mas
ele também pode estar relacionado à própria organização. Compreenderemos melhor
essa diferença no próximo item.
5.1.2 Entendendo e diferenciando competências organizacionais,

individuais e de equipes
Estamos acostumados com o conceito de competência relacionado às compe-
tências individuais, ou seja, de cada pessoa. Contudo, esse conceito também pode ser
aplicado às equipes e à organização. Nesse sentido, as competências organizacionais
podem ser entendidas como atributos da organização que levam à eficácia e ao alcan-
ce dos objetivos estratégicos. Elas também podem ser definidas como:
[...] um conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de
imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e im-
pactam o desempenho organizacional em um fator-chave a seu sucesso. (FERNANDES;
FLEURY; MILLS, 2006, p. 50).
82
Ao levarmos em consideração os estudos de Gramigna (2002), podemos classifi-

car as competências organizacionais de acordo com os quatro tipos alistados abaixo.
São fundamentais para a sobrevivência da organização, identificadas

e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio.
Essenciais Devem ser percebidas pelos clientes/consumidores (oferecer benefícios
reais); ser de difícil/impossível imitação e permitir acesso a diferentes
mercados. Um exemplo é o dos Correios, que possuem a logística
como competência essencial. Ainda que existam outras empresas
que realizem entregas, nenhuma consegue atingir tantas regiões.
Consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva

da empresa e são reconhecidas pelos seus clientes como algo que
Diferenciais a distingue da concorrência. Esse tipo de competência é identificado
na missão da empresa. Um exemplo é a Coca-Cola, que conta com
milhões de pontos de distribuição. Esse é um diferencial, mas não
uma competência essencial.
São necessárias para manter a organização funcionando.

Básicas Por exemplo: para as lojas virtuais, uma boa logística para atender
aos clientes é uma competência básica que a empresa precisa ter.
Competências que não estão ligadas à atividade-fim da

Terceirizáveis organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior
competência e valor agregado. Servem de base para outras atividades
(ou de suporte) © FabriCO (Adaptado)
da empresa. Por exemplo: uma companhia pode contratar terceiros
para exercer atividades como contabilidade, engenharia, segurança,
entre outras, desde que não estejam ligadas à finalidade da
organização.
As diferentes competências organizacionais são importantes não apenas para a

sobrevivência da empresa, mas também influenciam a forma como os clientes a enxer-
gam. Também é preciso ter em mente que as competências individuais influenciam as
organizacionais e são influenciadas por elas. Esse fato explicita a necessidade de não
restringirmos o conceito de competência às pessoas, e sim expandirmos nosso hori-
zonte também para as organizações e as equipes.
Uma equipe não representa apenas um conjunto de colaboradores que traba-
lham juntos – isso seria um grupo. Para que uma equipe seja formada, é necessário que
exista um elemento de identidade, algo que una as pessoas (VERGARA, 2009). Desse
modo, um grupo passará a ser uma equipe quando possuir objetivos comuns, critérios
definidos de associação e quando cada membro se perceber como parte integrante,
valorizando mais a visão do todo do que sua própria. Contudo, não estamos falando
83
em igualar as pessoas, fazer com que suas características pessoais sejam anuladas,
mas sim em integrar as diferenças individuais em um todo, de forma que, ainda que
preservemos essas diferenças, o todo sempre será maior do que elas.
Em cada equipe se manifestam competências coletivas, ou seja, competências
de equipe emergidas das relações sociais estabelecidas entre os seus membros e da
sinergia das competências individuais de cada um (LE BOTERF, 1999). Para compreen-
dermos a diferença entre as competências individuais e as de equipe, vamos supor
uma equipe com bom desempenho em uma organização. Diante de problemas críti-
cos, entretanto, um de seus membros apresenta uma desenvoltura maior e melhor
que a dos outros colaboradores, o que demonstra que ele possui uma competência in-
dividual que se destaca.
Mas apenas o fato de esse profissional ter essa competência pode não ser o sufi-
ciente para que a empresa tenha resultados positivos em outros casos. Por outro lado,
se todos os colaboradores forem capazes de lidar com as adversidades com a mesma
desenvoltura, podemos dizer que essa é uma competência de equipe, que impactará
diretamente o desempenho do grupo.
Assim, podemos considerar as competências de equipe como sendo um desdo-
bramento das competências organizacionais, mas de forma específica para uma
equipe, e não para toda a organização. No próximo item, trataremos das articulações
entre essas competências organizacionais e as individuais.
Quando uma competência de equipe for representativa para a organização como um todo
(ou para uma área com tamanho significativo), ela poderá ser considerada uma competência
organizacional.
5.1.3 Articulação entre competências organizacionais e individuais

O desenvolvimento de toda e qualquer competência organizacional está vincula-
do às pessoas. Como ressalta Fernandes (2013), o modo pelo qual os profissionais são
gerenciados, inspirados, desenvolvidos e recompensados desempenha papel essencial
na configuração da competência organizacional, pois as pessoas são a base da compe-
tência da organização.
Desse modo, as competências individuais não podem ser pensadas de forma ge-
nérica e individual, mas precisam estar atreladas às competências essenciais da organi-
zação (DUTRA, 2009).
84
Vamos ver um exemplo dessa conexão entre as competências individuais e organi-

zacionais:
Relação entre estratégia, competências organizacionais e competências individuais

Definição das Competências por Eixo
Entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em função
da estratégia e das competências organizacionais.
Competências Competências
Estratégia
Organizacionais Individuais
• Custo
• Orientação a custos e qualidades
• Qualidade
• Gestão de recursos e prazos
Volume de Vendas • Processo produtivo
• Trabalho em equipe
• Distribuição
Excelência Operacional • Planejamento
(bens de consumo, • Monitoramento de
• Interação com sistemas
commodities) mercado
• Multifuncionalidade
• Comercialização
• Relacionamento interpessoal
• Parcerias estratégicas
• Capacidade de inovação
• Comunicação eficaz
• Inovação de produtos e
• Articulação interna e externa
processos
Foco na Customização • Absorção e transferência de
• Qualidade
conhecimentos
• Monitoramento
Inovação em Produtos • Liderança e trabalho em equipe
tecnológico
(produtos para clientes • Resolução de problemas
ou segmentos específicos) • Imagem
• Utilização de dados e informações
• Parcerias tecnológicas
ténicas
estratégicas
• Aprimoramento de processos/produ-
tos e participação em projetos
Fonte: DUTRA, 2009, p. 27. (Adaptado).
Observando o quadro exposto, podemos perceber que, para cada estratégia or-
ganizacional, haverá competências organizacionais e individuais envolvidas que se
influenciam mutuamente. Desse modo, as competências individuais originam a com-
petência organizacional. Se os colaboradores de uma empresa possuem e sabem apli-
car a competência capacidade de inovação, por exemplo, podemos dizer que a própria
empresa tem uma estratégia de inovação em produtos.
Com base no exemplo e em tudo o que foi exposto até aqui, podemos concluir que
as competências organizacionais e as individuais têm a mesma importância e precisam es-
tar alinhadas para que a empresa atinja os seus objetivos. Ter competências é fundamental
85
para os colaboradores, mas eles também precisam se desenvolver para agregar valor à em-
presa para a qual trabalham. Para compreender como isso ocorre, estudaremos no próxi-
mo item dois conceitos complementares: complexidade e espaços ocupacionais.
5.2 Conceitos complementares:

complexidade e espaços ocupacionais
Para uma melhor compreensão da gestão por competências, precisamos traba-
lhar com dois conceitos complementares: a complexidade e os espaços ocupacionais.
Vamos conhecer um pouco mais sobre cada um deles dentro do contexto da gestão
por competências.
5.2.1 Complexidade
Para Dutra (2010), a evolução do mercado e a forte concorrência entre as empre-
sas fez com que a complexidade das atribuições e responsabilidades dos colaborado-
res se tornasse um elemento de diferenciação, isto é, eles precisam desenvolver sua
capacidade de assumir e executar atribuições e responsabilidades mais complexas.
Não basta, então, que um colaborador possua as competências necessárias para
contribuir no alcance dos objetivos organizacionais. É necessário, além disso, que ele
as mobilize de forma a agregar valor para a organização, o que pressupõe que ele con-
siga perceber as demandas de determinado contexto e, a partir daí, mobilizar suas
competências para atendê-la. Por essa razão, a base do reconhecimento e da diferen-
ciação das pessoas dentro de uma empresa é a agregação de valor.
Podemos entender o desenvolvimento profissional como o aumento da agregação
de valor da pessoa para o meio (organização). Mas como podemos medir essa agrega-
ção de valor? Como podemos dizer que uma pessoa agrega mais valor do que outra?
Para saber quem agrega mais valor à empresa, podemos medir o nível de com-
plexidade das atribuições e responsabilidades de cada colaborador. À medida que essa
complexidade aumenta, o colaborador agrega mais valor à empresa. Por isso, no con-
texto da gestão por competências, é muito importante que as pessoas estejam em
constante desenvolvimento. Desse modo, podemos dizer que a construção de uma
carreira representa uma sucessão de graus de complexidade.
O que faz com que uma pessoa lide com tarefas de maior complexidade? Isso
está relacionado ao nível de compreensão que a pessoa tem do contexto no qual ela
se insere. Quanto maior for esse entendimento, maior será a capacidade de se envol-
ver com atribuições mais complexas. Para que uma pessoa tente elevar o seu nível de
86
compreensão do contexto, ela precisa de mais experiência e formação. Normalmente,

quem consegue fazer essa combinação tende a acelerar o seu desenvolvimento.
Para que possamos entender o conceito de complexidade, é preciso compreender a
diferença entre complexidade e dificuldade. Vamos pensar em dois analistas de gestão de
pessoas: um júnior e um sênior. O cargo de ambos é igual, mas os termos júnior e sênior
configuram a complexidade dele, ou seja, demonstram o aumento das atribuições e res-
ponsabilidades inerentes a essa função, bem como uma maior expectativa de entrega.
Entre as atribuições e responsabilidades do analista júnior, estão: executar os pro-
cessos de recrutamento e seleção; acompanhar a avaliação de desempenho; auxiliar no
desenvolvimento dos treinamentos e capacitações; apoiar participantes e clientes inter-
nos; entre outras. Já o analista sênior precisa: planejar e desenvolver processos de recru-
tamento e seleção; elaborar a metodologia de avaliação de desempenho específica da
organização; planejar treinamentos e capacitações com base nas necessidades dos cola-
boradores; fornecer subsídios para a tomada de decisão por parte dos gestores; apoiar a
equipe de gestão de pessoas na realização dos processos etc.
Para que um colaborador possa aumentar o nível de complexidade e migrar de jú-
nior para sênior, ele deverá demonstrar maior experiência na área, melhor formação e
maior capacidade para lidar com essa complexidade.
Existem diversas formas de mensurar a complexidade. Uma delas é pela medição
do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos
resultados que dela decorrem. Nesse caso, quanto maior o tempo, maior deve ser o
entendimento do contexto exigido para que a decisão seja a mais acertada. O gran-
de desafio é descobrir qual a maneira mais apropriada de estabelecer critérios para a
mensuração efetiva desse tempo (DUTRA, 2001). O conceito de complexidade ajuda a
entender a integração que ocorre entre as práticas da gestão de pessoas, mais especi-
ficamente, a relação entre o desenvolvimento profissional, a carreira e a remuneração.
Para que possamos compreender melhor a complexidade, entretanto, precisamos en-
tender como ela se conecta com os espaços ocupacionais.
5.2.2 Espaços ocupacionais

Para que possamos mensurar a agregação de valor, precisamos medir a comple-
xidade das atribuições e responsabilidades das pessoas. Esses dois elementos costu-
mavam ser chamados de espaços ocupacionais. Com o passar do tempo, o conceito foi
aprimorado, e agora, segundo Dutra (2009), podemos dizer que os espaços ocupacio-
nais buscam estabelecer a correlação entre complexidade e entrega (o quanto a pes-
soa mobiliza as competências que possui).
87
É possível ampliar o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades

sem precisar alterar a função desse colaborador dentro da organização. Chamamos
esse processo de ampliação do espaço ocupacional, e ele decorre de dois fatores,
como mostra a imagem:
Fatores que influenciam o espaço ocupacional
Necessidades
da organização ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA
Competências ORGANIZAÇÃO
individuais
e coletivas
© FabriCO
Observando a imagem, podemos concluir que a ampliação do espaço ocupacional

acontece devido às necessidades da organização e às competências (individuais e cole-
tivas) para atendê-las.
Vamos pensar nas atribuições e responsabilidades de uma secretária. A secre-
tária de ontem precisava ter conhecimento em datilografia, atender o telefone, en-
viar fax, acompanhar reuniões e receber os clientes (normalmente, da mesma região
da empresa). Hoje, ela precisa ter conhecimentos de informática, saber trabalhar com
smartphones, conhecer novas tecnologias (videoconferências, por exemplo), ter maior
disponibilidade de horários, dominar outros idiomas para conversar com clientes de di-
versos países etc. Isso quer dizer que as organizações atuais delegam mais poder de
decisão a essas profissionais, das quais se espera a administração dos recursos neces-
sários para o bom andamento das atividades dos escritórios.
Podemos verificar, por meio do exemplo, que devido às necessidades da organi-
zação e às novas competências, o espaço ocupacional da secretária aumentou, fazen-
do com que ela passasse a ter mais atribuições e responsabilidades.
88
Ainda hoje, as organizações tendem a identificar e recompensar as pessoas por

conta das tarefas realizadas, e não pela entrega, justamente porque ainda não conse-
guem levar em consideração o espaço ocupacional. Para que possamos conhecer o es-
paço ocupacional de cada pessoa, é necessário ir além do desenho de cargos, que é
mais genérico, e precisamos conhecer as reais atribuições e responsabilidades de cada
colaborador. Um reflexo disso é que tendemos a sobrecarregar as pessoas mais compe-
tentes com atribuições mais complexas, mas sem oferecer o devido reconhecimento.
O desenho de cargos é a estrutura do cargo. Para Bohlander e Sell (2009), ele deve contemplar
atividades, deveres e responsabilidades inerentes ao trabalho, que contribuirão tanto para o
alcance dos objetivos da empresa quanto para a satisfação dos funcionários.
Precisamos prestar atenção aos perigos de não considerarmos o espaço ocupacio-

nal. Vamos pensar em uma loja na qual o colaborador tem como função vender roupas
e, por causa disso, possui metas de vendas. Normalmente, premiamos o profissional que
vende mais, aquele que traz mais lucro para a organização, certo? Quanto melhor fo-
rem os resultados das metas, mais atribuições e responsabilidades serão incorporadas ao
vendedor. Suponhamos que Maria seja a melhor vendedora da loja: ela sempre bate to-
das as metas e é um modelo para os colegas. Ao perceber o excelente desempenho da
vendedora, o gerente passou a solicitar que ela acompanhasse as compras da empresa,
lidando também com os fornecedores. Como resultado desse aumento de atribuições,
Maria deixou de bater as metas de vendas e acabou sendo repreendida pela gerência. A
incorporação da nova responsabilidade não foi levada em conta pela empresa na hora de
avaliar o desempenho da funcionária.
Outra situação que merece nossa atenção é que o diferencial do vendedor não
está no volume de vendas, mas nas competências mobilizadas durante o atendimento
ao cliente. Esse colaborador se dedica mais, encanta os clientes, mas talvez não venda
tanto porque leva mais tempo atendendo a cada um. Isso nos leva a refletir que tanto
o espaço ocupacional (atribuições e responsabilidades) quanto a entrega (mobilização
de competências) precisam ser levadas em consideração na hora de avaliar os colabo-
radores e reconhecer seu trabalho.
Agora que já conhecemos a relação da complexidade e dos espaços ocupacionais
com a gestão por competências, precisamos verificar a relação de outros temas com
esse modelo de gestão.
89
5.3 Interfaces da gestão de competências com outros temas

A gestão por competências não atua de forma isolada na organização, ela se rela-
ciona com muitos outros temas, como: estratégia organizacional, desempenho, cultu-
ra, recursos e espaços ocupacionais. Agora, vamos detalhar como ocorre a articulação
entre cada um desses temas e a gestão por competências.
5.3.1 Articulação entre estratégia organizacional,

desempenho e gestão por competências
Para acompanhar as mudanças nos modelos de gestão e no papel estratégico das
pessoas na organização, é necessário integrar cada vez mais a estratégia organizacio-
nal à gestão de pessoas, de forma a incentivar e monitorar o desempenho das pessoas
e da organização.
Dessa forma, podemos dizer que a gestão por competências visa aumentar o de-
sempenho organizacional por meio do desempenho individual de seus colaboradores.
Nesse sentido, o desenvolvimento e a retenção de competências são de extrema im-
portância para as organizações que veem o talento de seus profissionais como peça
fundamental no diferencial de negócio em relação à concorrência.
Em relação à mensuração do desempenho da empresa, tradicionalmente, ela está
voltada aos indicadores financeiros. Contudo, esse cenário está mudando. Um impor-
tante aliado dessa nova proposta é o Balanced Scorecard (BSC), um método desen-
volvido na década de 1990 por Kaplan e Norton, que permite avaliar o desempenho
organizacional por meio da decomposição da estratégia em objetivos e indicadores e do
alinhamento do desempenho das pessoas com o da organização (FERNANDES, 2013).
O banco Santander utiliza o BSC considerando os assuntos mais relevantes em relação à sus-
tentabilidade. Para conhecer mais detalhes sobre o BSC do Santander, acesse o site institucio-
nal do banco e confira.
Utilizando o BSC, é possível traduzir a missão e a estratégia organizacional em ob-

jetivos, que são organizados por indicadores ligados a dimensões (financeira, clientes,
processos internos e aprendizagem/crescimento) que orientam todos os envolvidos so-
bre os caminhos para atingir o sucesso. A ideia é que todas as pessoas canalizem ener-
gia e competências para alcançar os objetivos estratégicos. Cada colaborador tem a
possibilidade de acompanhar e observar nitidamente seu desempenho, em caráter indi-
vidual, verificando como ele está conectado ao desempenho organizacional. Em outras
palavras, cada um sabe como está (ou não) contribuindo para o desempenho global.
90
Assim, precisamos saber que as atividades devem estar alinhadas à estratégia or-
ganizacional, de forma que a organização e seus colaboradores tenham o melhor de-
sempenho possível. Esse desempenho pode ser mensurado utilizando meios como o
BSC, que nos permite monitorar e conhecer cada detalhe da empresa, entre eles, as
competências que estão sendo mobilizadas, e agregam valor. Em resumo, as compe-
tências indicam o nível de presteza de uma empresa para executar suas estratégias.
5.3.2 Articulação entre estratégia organizacional,

cultura e gestão por competências
A cultura organizacional se insere no contexto da gestão por competências ao
influenciar diretamente as estratégias e, consequentemente, as competências orga-
nizacionais. Ela define quais são os comportamentos adequados dentro do ambiente
organizacional e como devem ser as relações da organização com seus stakeholders
(clientes, colaboradores, concorrentes, fornecedores etc.).
Em português, o termo stakeholders pode ser traduzido como parte interessada. Refere-se a
quem tem interesse legítimo no desempenho de uma organização.
De acordo com Schein (2009), a cultura organizacional representa o produto de-

corrente do aprendizado gerado com base nas experiências compartilhadas por pes-
soas (equipe/grupo). Para o autor, a cultura é aprendida e pode ser desenvolvida por
meio de experiência e se modificar ao longo do tempo. Além disso, é possível que exis-
tam subculturas diferentes dentro da organização, contanto que todas sejam conver-
gentes com a cultura organizacional.
A cultura organizacional pode ser considerada um meio de controle dos compor-
tamentos individuais, de modo a integrar os objetivos de cada um aos objetivos orga-
nizacionais. Nesse sentido, os valores da empresa podem ser difundidos por meio de
treinamento, mobilização e até repressão dos comportamentos negativos ou não acei-
táveis. Quem se comportar dentro do padrão desejado, com a obtenção de bons resul-
tados, pode ser premiado e indicado como modelo a ser seguido.
Podemos citar como exemplo o caso da Natura. A empresa afirma prezar pela
responsabilidade social e pelo desenvolvimento sustentável, adotando práticas para
reduzir a emissão de gases do efeito estufa e utilizando embalagens recicladas em seus
produtos. Segundo o site institucional da organização, “[...] a existência da nossa em-
presa deve ajudar a tornar o meio ambiente e a sociedade melhores. Queremos gerar
impacto positivo econômico, social, ambiental e cultural” (NATURA, 2015, s. p.).
91
Assim, podemos dizer que, entre as competências organizacionais da Natura, en-

contram-se as relacionadas à sustentabilidade, e os colaboradores que respeitarem os
procedimentos operacionais definidos pela empresa como parte de sua estratégia para
promover a sustentabilidade devem ser reconhecidos e servir de modelo para os demais.
Desse modo, todos saberão que a organização valoriza quem tem comportamentos que
se relacionam a essa competência, que é compatível com a cultura organizacional.
Em resumo, podemos dizer que os colaboradores que assimilarem da melhor for-
ma a cultura organizacional terão maior alinhamento com os objetivos e estratégias
da organização e tenderão a apresentar melhores resultados. Há ainda a expectativa
de que esses colaboradores influenciem os colegas e, em consequência, disseminem e
consolidem ainda mais a cultura. Dessa forma, novas competências individuais podem
ser desenvolvidas, buscando conexão com as competências organizacionais e com os
rumos da empresa.
Em contrapartida, se não houver esse alinhamento da cultura organizacional com
a estratégia, a organização terá muita dificuldade em disseminar seus valores e cren-
ças de modo que contribuam para o alcance de seus objetivos.
A cultura organizacional oferece particularidade à organização, pois é um fator de
difícil imitação (pré-requisito das competências essenciais). Podemos perceber, então,
que a cultura organizacional tem um papel de destaque para a formulação da estratégia
organizacional. É necessário que seja mantido um alinhamento entre cultura, estraté-
gia e gestão por competências, para que a organização apresente melhores resultados
e um bom desempenho. Nesse sentido, é fundamental existir uma articulação entre re-
cursos e a gestão por competências, que é o que estudaremos a partir de agora.
5.3.3 Articulação entre visão baseada em recursos

e gestão por competências
Algumas empresas apresentam um crescimento exponencial, enquanto outras
não conseguem o mesmo resultado. Por que isso ocorre? Uma das razões é a forma
como a empresa gerencia e faz uso dos seus recursos produtivos.
Primeiramente, precisamos saber que a gestão por competências pode ser vista
como originária da teoria da visão da empresa baseada em recursos, que enxerga a
organização como a associação de recursos que são empregados para gerar ganhos.
Cada organização possui recursos que outras empresas não têm, Além disso, os re-
cursos podem ser utilizados de formas diferentes por cada uma das empresas, o que
reflete nos resultados e no desempenho e, consequentemente, no crescimento dife-
renciado (FERNANDES, 2013).
92
Entendemos assim que os recursos são condicionantes do sucesso da empresa

frente à concorrência. Podemos dizer que a organização terá estratégias bem-sucedi-
das quando a combinação e a utilização dos recursos ocorrer de forma adequada. De
forma muito resumida, quem dominar melhor seus recursos terá vantagem competiti-
va. Os recursos podem ser divididos em seis categorias, conforme a tabela a seguir:
As categorias de recursos organizacionais

Categoria de
Descrição
recursos
Tangíveis Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geográfica,
(físicos, palpáveis) patentes, colaboradores. Praticamente tudo que tenha forma física.
Competências Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que as pessoas aplicam no
individuais contexto profissional.
Conjunto de documentos (físicos ou digitais) que determinam regras de funcio-
Procedimentos
namento da empresa, desde o processo de compras, sistemas de recrutamento
e sistemas
e seleção, avaliação de desempenho e remuneração etc.
Recurso intangível desenvolvido ao longo do tempo, quase sempre dependente
Valores
das atitudes dos fundadores e eventos passados. Incluem memória de aconteci-
e cultura
mentos significativos, valores, crenças e comportamentos preferenciais.
Redes de Grupos de interesse (internos e externos): relacionamento dos colaboradores
relacionamento com fornecedores, clientes, governo e consultores.
Fonte: MILLS et al., 2002, p. 20-21. (Adaptado).
Um exemplo da integração dos recursos e das competências é o uso de formu-

lários em uma avaliação de desempenho de um colaborador. O material que apresen-
ta os dados finais da avaliação, antes de ser lido e interpretado pelo profissional de
gestão pessoas, não possui utilidade alguma, é somente um papel ou um arquivo de
computador. Para que seja efetivamente útil, é preciso que uma pessoa leia, organize
e interprete, ou seja, que utilize suas competências para dar sentido e utilidade ao re-
curso. Assim, por meio da mobilização das competências, o colaborador fará com que
aquele formulário seja um recurso utilizado adequadamente.
Como podemos ver no quadro, as competências individuais representam recursos
da empresa, contudo, para que possamos perceber a articulação entre recursos e ges-
tão por competências, precisamos resgatar o conceito de competência organizacional,
que pode ser entendida como toda essa ação de mobilização dos recursos. Nesse sen-
tido, a competência organizacional é resultado de recursos integrados e coordenados
que levam a um nível específico de desempenho em uma atividade, como podemos vi-
sualizar na figura abaixo:
93
Competência organizacional e recursos
Recurso A
Recurso B Recurso C
© FabriCO
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 20. (Adaptado).
Segundo Fernandes (2013, p. 20), “[...] a elipse representa os limites da compe-

tência; os recursos internos sustentam e constituem a competência; as setas sobre a
elipse destacam a ideia de coordenação ou articulação dos recursos”.
Por exemplo, um hospital possui, entre suas competências organizacionais, rea-
lizar cirurgias de alta complexidade. As competências individuais de um cirurgião são
um recurso e, somadas às de outros cirurgiões que participam de grupos de pesqui-
sa e desenvolvem conjuntamente novas técnicas, é uma capacidade. Para se chegar à
competência, é necessária a integração de outros recursos, como salas cirúrgicas, pro-
cedimentos de excelência, equipamentos etc. Quando todos os recursos necessários
são incluídos e articulados de forma consistente, tem-se a competência organizacional
de realizar cirurgias de alta complexidade.
Em resumo, com uma integração adequada dos recursos é possível desenvolver
competências organizacionais. Dessa forma, os recursos se encontram diretamente re-
lacionados à gestão por competências.
5.3.4 Articulação entre complexidade, espaços ocupacionais

e gestão por competências
Com a inserção do conceito de competência no cenário organizacional, os colabora-
dores passaram a ter que possuir conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com
as atividades que exercem. É nesse quadro que está inserida a gestão por competências,
que se preocupa com a entrega realizada pelos colaboradores, ou seja, a efetiva mobi-
lização das competências que agregam valor à organização. Nesse sentido, precisamos
compreender a conexão entre os conceitos de complexidade e o espaço ocupacional.
94
Esse espaço existe em decorrência da correlação entre complexidade e entrega e,

por meio de sua ampliação, podemos perceber o desenvolvimento do colaborador, isto
é, o resultado da capacidade que ele tem de realizar tarefas e assumir responsabilida-
des de maior complexidade.
Ao considerarmos os níveis de complexidade das tarefas e o espaço ocupacional,
precisamos entender quais reflexos são gerados nas práticas e processos de gestão de
pessoas. Por exemplo, novos meios de avaliação de pessoas precisam ser desenvolvi-
dos para levar em conta a forma como o colaborador realiza suas as atividades (moti-
vação, dedicação, envolvimento, entre outros), e não apenas o resultado das tarefas.
Além disso, quando o colaborador aumenta seus níveis de complexidade e amplia o es-
paço ocupacional, ele passa a agregar mais valor à organização e assim precisa receber
uma remuneração compatível.
Podemos dizer, então, que a complexidade influencia diretamente a carreira.
Atualmente, falamos em eixos de carreiras, ou seja, um conjunto de atividades da mes-
ma natureza, por exemplo, um supervisor e um coordenador de uma determinada
área. Em cada um dos eixos, existe um conjunto de entregas que são previstas. O foco
do colaborador não é apenas obter resultados, pois há uma preocupação com o todo,
com as necessidades organizacionais, e não apenas com as demandas do cargo.
Os colaboradores em questão, por exemplo, possuem níveis de complexidade e
espaços ocupacionais diferentes, mas ambos poderão passar a ser gerentes. Houve
uma alteração na carreira, mas o nível de complexidade foi mantido.
A gestão por competências é a responsável por identificar as competências das
pessoas, os níveis de complexidade nos quais elas trabalham e o espaço ocupacional,
de forma que esses resultados possam refletir nos processos de gestão de pessoas e
no desenvolvimento dos colaboradores e da organização.
Ao longo deste capítulo, conseguimos perceber que a gestão de pessoas por com-
petências tem o intuito de integrar a estratégia organizacional com características de
cada um dos departamentos ou áreas existentes na organização. Esse processo man-
tém a empresa coesa, oferecendo recursos que auxiliem os colaboradores a desenvol-
verem sua capacidade de fazer entregas mais complexas, aumentando seus espaços
ocupacionais, e sendo coerentes com os objetivos e as estratégias organizacionais.
95
Referências
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempe-
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6 Modelo de gestão por competências
Silvia Gattai
A gestão por competências é uma importante aliada da gestão estratégica de

pessoas, visto que é por meio dos colaboradores da empresa que os objetivos orga-
nizacionais serão alcançados. Nesse sentido, o modelo de gestão por competências
busca definir e formalizar um conjunto de competências esperadas das pessoas e uti-
lizadas de forma sistemática como parâmetro para desenvolver os colaboradores pes-
soal e profissionalmente.
Ao longo deste capítulo, conheceremos a estrutura, as etapas, os métodos, as
técnicas e os instrumentos utilizados para implantar esse modelo orientado para a
consecução dos objetivos organizacionais.
6.1 Estrutura, etapas e responsabilidades na implantação de

um modelo de gestão por competências
A implantação do modelo de gestão por competências tende a gerar novos com-
portamentos nas pessoas, como um maior engajamento na busca do desenvolvimento
de novas competências individuais, de forma a contribuir para as estratégias da organi-
zação. Para Hipólito (2008), é um parâmetro para a implantação das estratégias, pois
representa a base para a estruturação dos processos e de práticas de gestão de pes-
soas, como: recrutamento e seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento, car-
reira, remuneração e sucessão.
Observe a imagem a seguir. À esquerda estão os processos e práticas de gestão
de pessoas e, à direita, como a gestão por competências pode impactar diretamente
cada um deles.
Impacto da gestão por competências nos processos e práticas de gestão de pessoas
Recrutamento e Estabelece perfis de pessoas a serem buscadas no

seleção mercado ou promovidas internamente.
Define expectativas para as pessoas e instrumentos para

Avaliação avaliação que captam a diferença entre o que a pessoa
faz (ou entrega) e o que se espera dela.
Treinamento e Fornece à empresa subsídios para estruturar programas

Define expectativas para as pessoas e instrumentos para 98
Avaliação avaliação que captam a diferença entre o que a pessoa
faz (ou entrega) e o que se espera dela.
Treinamento e Fornece à empresa subsídios para estruturar programas

desenvolvimento de treinamento, a fim de desenvolver nas pessoas as
competências necessárias.
Estabelece as compotências necessárias para cada

Carreira carreira (por exemplo: comercial, técnica, administrativa)
e os critérios para mudança.
Contrói faixas e regras de remuneração com base nas

Remuneração competências e nos níveis de maturidade profissional
necessários para “entregá-las”.
Sucessão Ajuda a compor e reparar pessoas para a sucessão em
© FabriCO
posições críticas ao negócio.
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 67-68. (Adaptado).
O modelo de gestão por competências permite às organizações obter informa-

ções que refletem diretamente em cada prática ou processo de gestão de pessoas.
Quando conhecemos as competências organizacionais, podemos, por exemplo, recru-
tar pessoas que tenham o perfil mais compatível com a organização. Nesse sentido,
Fleury e Fleury (2000) afirmam que a seleção por competências tem como vantagens o
fato de ser objetiva, oferecendo assim maior possibilidade de contratações de sucesso,
por recrutar profissionais mais adequados à empresa.
Além disso, quando sabemos quais são as competências individuais de cada co-
laborador, podemos remunerá-los de forma mais adequada e justa. Desse modo, a
administração de recursos humanos precisa estar ajustada à estratégia empresarial,
assumindo uma nova dimensão ao exigir um perfil multidisciplinar, não somente com
os conhecimentos técnicos exigidos pela empresa.
Após a compreensão da influência direta do modelo de gestão por competências
nesses processos, precisamos estudar a estrutura, as etapas e os responsáveis por sua
implementação.
6.1.1 Estrutura e etapas do modelo de gestão por competências

A implantação do modelo de gestão por competências precisa estar calcada nos
objetivos organizacionais. Para tanto, sua estrutura deve se basear em algumas premis-
sas básicas que direcionam todas as ações gerenciais, listadas por Gramigna (2002):
99
• consciência de que cada empresa tem necessidade de pessoas com perfis espe-
cíficos e únicos;
• noção de que cada função exercida dentro da organização possui característi-
cas próprias que requerem competências específicas do profissional que exer-
cerá determinada função;
• reconhecimento de que os gestores são responsáveis por ofertar oportunida-
des e apoiar o desenvolvimento de competências por parte dos colaboradores;
• percepção de que sempre será necessário desenvolver novas competências,
visto que as competências que hoje são essenciais para o desenvolvimento das
atividades podem não ser suficientes amanhã.
Essas premissas, se bem incorporadas pela organização, contribuem de maneira
significativa para a implementação do modelo de gestão por competências, o que tor-
na o projeto transparente para os colaboradores. Por essa razão, é essencial que essas
premissas sejam conhecidas por todos os colaboradores e incorporadas à cultura glo-
bal e ao comportamento das pessoas que atuam na organização.
A estrutura do modelo de gestão por competências pode ser representada da se-
guinte forma:
Modelo de gestão por competências
Formulação da estratégia Formulação dos

organizacional Identificação e planos operacionais
desenvolvimento de trabalho e de
Definição da missão, visão, de competencias gestão
negócio e modelo de gestão internas
da organização
Diagnóstico das
competências
Diagóstico das
humanas Definição de
competências essenciais à
indicadores de
organização
Seleção e desempenho e de
desenvolvimento remuneração de
Definição dos objetivos e de competências equipes e
indicadores de desempenho externas indivíduos
organizacionais
© FabriCO
Acompanhamento e avaliação
Fonte: GUIMARÃES et al., 2001, p. 250. (Adaptado).

100
Podemos perceber na figura que o modelo de gestão por competências é basea-

do em três pontos muito importantes:
• estratégia organizacional:envolve decisões sobre as metas/objetivos em cur-
to, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as
tarefas críticas da empresa;
• competências essenciais: conjunto de habilidades e tecnologias que permite a
uma organização oferecer um determinado benefício aos clientes;
• objetivos organizacionais: constituem o fim desejado, o que a organização
pretende atingir, e orientam o comportamento da empresa em relação ao fu-
turo e aos ambientes interno e externo.
As etapas se relacionam, ocasionando um processo contínuo em que uma fase
depende diretamente da outra para que o processo aconteça de maneira integrada.
Então, será que toda e qualquer empresa pode implantar o modelo de gestão por
competências? Sim, desde que tenha todos esses elementos bem definidos.
A partir desse entendimento, precisamos conhecer quais etapas compreendem
esse modelo. Para Leme (2005), o modelo de gestão por competências pode ser dividi-
do em seis etapas, listadas a seguir.
1. Sensibilização: é preciso apresentar a todos os envolvidos quais razões levam a
empresa a implantar o modelo de gestão por competências e no que ele consiste.
2. Definição das competências organizacionais: quais são as competências
que a organização precisa ter para trabalhar alinhada com os objetivos e es-
tratégias organizacionais? É necessário que as competências organizacionais
estejam bem definidas, pois elas representam os pilares que sustentem e es-
truturam uma empresa.
3. Definição das competências de cada função: após definir as competências or-
ganizacionais, é preciso estabelecer as competências para cada uma das fun-
ções da empresa. Para isso, é indispensável possuir uma descrição fidedigna e
atualizada de todas as funções e selecionar pelo menos uma pessoa de cada
função para auxiliar nesse processo.
4. Identificação das competências dos colaboradores (individuais): é preciso
conhecer o gap entre as competências do colaborador e as que são necessárias
para ele executar a função. Em outras palavras, saber quais competências o co-
laborador deveria possuir para realizar adequadamente suas atividades profis-
sionais, mas que, na realidade, não possui e/ou não aplica.
101
Gap é um termo em inglês que significa uma lacuna ou um vácuo. Segundo Carbone et al.
(2006), é a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia cor-
porativa e as já existentes na empresa.
Nesse momento, são identificados os níveis de complexidade com que cada pes-
soa lida durante a realização de suas atribuições. Vamos imaginar que identifica-
mos as competências para a função de gerente de marketing. Suponhamos que
Mário ocupe esse cargo, mas será que ele possui as competências necessárias
para a função? E em qual nível? Quando o colaborador não possui o nível de com-
petência ideal para a função, damos a esse “espaço” que falta o nome de gap,
como mostra o gráfico que compara o nível de competências esperado para a
função e o apresentado pelo colaborador:
Gap função X colaborador
5,0
4,5
4,0
3,5
Função
3,0 Colaborador
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0
© FabriCO
Foco em Criatividade Flexibilidade

Resultados
Fonte: LEME, 2005, p. 3. (Adaptado).
Ao observar o gráfico, podemos perceber que o colaborador está abaixo do ní-

vel ideal de competências para a função. Nesse cenário, é preciso planejar um
plano de ação, por exemplo, realizar um treinamento específico para que as
competências possam ser desenvolvidas. Contudo, podemos encontrar outras
duas situações ao realizar o comparativo. O colaborador pode estar acima do
nível requerido pela função. Nesse caso, é necessário pensar na possibilidade
de novas atribuições e responsabilidades, com aumento do nível de complexi-
dade. A outra situação acontece quando o colaborador já possui todas as com-
petências necessárias, isto é, não ocorre o gap.
102
5. Desenvolvimento dos colaboradores: após mapear as competências de cada

um dos colaboradores, podemos descobrir quais cada um possui e mobili-
za. Assim, é necessário realizar ações, como treinamento e desenvolvimento
específicos para tentar eliminar os gaps identificados. Além disso, talvez seja
preciso realizar novas contratações, caso não se consiga desenvolver as com-
petências necessárias internamente.
6. Acompanhamento da evolução: essa última etapa envolve a mensuração
(acompanhamento) da evolução de cada colaborador e da implantação do mo-
delo, buscando responder a questões como: o colaborador desenvolveu as
competências necessárias? Os objetivos e metas propostos foram atingidos?
Nessa fase, é possível identificar os benefícios da gestão por competências,
como: identificar talentos para novos projetos, analisar as equipes e motivar as
pessoas por meio do aproveitamento e reconhecimento dos profissionais mais
competentes, reaproveitar talentos em outras funções e influenciar remunera-
ção, benefícios e plano de carreira. Esse processo é contínuo, isto é, sempre
será necessário fazer reavaliações.
Cada uma das etapas do modelo é específica para cada organização. Além disso,
dados, competências e estruturas de hoje podem não ser úteis amanhã, portanto, são
efêmeros e devem ser constantemente atualizados.
Agora que conhecemos a estrutura e as etapas do modelo de gestão por compe-
tências, compreenderemos quem são os responsáveis pela sua implantação.
6.1.2 Responsabilidades da área de gestão de pessoas e das

demais áreas organizacionais na implantação da gestão
baseada em competências
A equipe de gestão de pessoas é responsável por conduzir o processo de implan-
tação do modelo de gestão por competências, mas ela precisa contar com a partici-
pação de todos na empresa. Podemos destacar quatro grupos principais que estão
envolvidos diretamente com essa atividade:
103
Grupos envolvidos na construção do modelo de gestão por competências
Diretores
Grupo de coordenação
(equipe de gestão de Grupo de modelagem
pessoas e consultoria)
Grupos de consulta
© FabriCO
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 74. (Adaptado).
A figura apresenta os grupos envolvidos na construção do modelo de gestão por

competências, com destaque para o grupo de coordenação, que é o responsável por
todo o modelo. Esse grupo coordena as atividades dos demais, que se relacionam, in-
fluenciando o trabalho uns dos outros, de forma a desenvolver o modelo de forma co-
letiva e colaborativa.
Vamos entender melhor qual é o papel de cada um desses grupos, segundo
Fernandes (2013).
• Grupo de coordenação: formado pela equipe de gestão de pessoas e de con-
sultoria (caso a organização tenha contratado um serviço terceirizado de con-
sultores), é o encarregado de apresentar a ideia (conceito e metodologia) da
gestão por competências para todos os envolvidos, elaborar o projeto do mo-
delo de gestão por competências e potencializar a produção dos demais gru-
pos e oferecer suporte a eles.
• Grupo diretivo: constituído pelos diretores da organização (alta direção), que
fornecem expectativas em relação ao modelo, estabelecem os objetivos e limites
do projeto, definem as premissas e as competências organizacionais, acompa-
nham a construção, validando as etapas intermediárias e principalmente toman-
do a decisão dar a aprovação final do modelo de gestão por competências.
104
• Grupos de modelagem: formado por profissionais de diversas áreas (marketing,

produção, financeiro etc.) e níveis organizacionais (auxiliar, assistente, geren-
te etc.) da empresa. São os responsáveis por construir o modelo de gestão por
competências, definir seus critérios e sugerir sua estratégia de implantação.
• Grupos de consulta: compostos por profissionais de vários níveis, carreiras e
áreas da organização, têm a função de opinar e ajustar o modelo antes de sua
implantação, ou seja, fornecem alinhamento técnico em relação ao projeto.
As organizações vêm adotando novos padrões de relação de trabalho, procuran-
do uma maior participação dos colaboradores na tomada de decisões das empresas.
Assim, ocorre uma valorização do capital intelectual na empresa, interligando todos
os departamentos para cumprir os objetivos organizacionais. Desse modo, todos na
empresa precisam estar envolvidos para que o desenvolvimento e a implantação do
modelo aconteçam conforme o planejado. Para tanto, precisamos contar com a sensi-
bilização e a divulgação do modelo de gestão por competências.
6.1.3 Sensibilização e divulgação da gestão baseada

em competências: por que e como fazer
A sensibilização é a primeira etapa da implantação do modelo de gestão por com-
petências porque somente será possível dar prosseguimento ao processo quando to-
dos os colaboradores estiverem cientes dos motivos que justificam essa implantação
e concordarem com sua necessidade. Durante essa fase, é fundamental apresentar a
todos que trabalham na empresa, de forma simples, o conceito de competência e ex-
plicar os benefícios e a importância do modelo, a necessidade de implantação, as mu-
danças que podem ocorrer, entre outras informações pertinentes.
A sensibilização e a divulgação do modelo podem ser realizadas de várias manei-
ras, como por intermédio de reuniões para apresentar e discutir o modelo, fóruns de
discussão, seminários para os gestores/formadores de opinião e veículos internos de
comunicação (jornais, boletins, intranet etc.). Nesse primeiro momento, é preciso fa-
zer adaptações no modelo para alinhá-lo com a cultura da empresa e evitar falhas de
comunicação na implantação do projeto.
Com todos os pontos apresentados e esclarecidos, o grupo de coordenação busca
o envolvimento, o comprometimento e a motivação de todas as pessoas na implantação
do modelo. O ideal é que todos os colaboradores estejam de acordo com a ideia e se sin-
tam inseridos nesse processo para que a construção possa ser realizada em conjunto e
da forma mais fidedigna possível e de acordo com a realidade da organização, de modo
que todos possam se desenvolver, tanto os colaboradores quanto a organização.
105
Outro ponto relevante sobre a sensibilização é a possibilidade de colaboradores re-

sistirem ao modelo de gestão por competências, o que pode tornar sua implantação com-
plicada e trabalhosa. Por exemplo, como as informações advindas dos colaboradores são
cruciais para a estruturação do modelo, colaboradores resistentes à ideia podem boicotar
o processo, restringindo o acesso a informações ou até liberando dados inverídicos.
A alta direção da empresa também deve ser sensibilizada. Os diretores precisam
entender o propósito da implantação do modelo de gestão por competências e apoiá-la,
uma vez que eles serão os responsáveis por validar todo o processo. Só após a anuência
da direção é que será possível prosseguir para a segunda etapa, iniciando o mapeamento
das competências, que engloba a definição das competências organizacionais, de cada
função e de cada um dos colaboradores da organização (de individualmente).
Fica claro que a participação da alta direção é fundamental na tomada de decisão
e na implantação da gestão de competência. Outro ponto importante é direcionar as
competências necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. Para tanto, é
imprescindível o mapeamento de competências.
6.2 Mapeamento de competências

Com o entendimento da estrutura, etapas e responsabilidades da gestão por
competências, precisamos compreender como funciona a etapa de identificação das
competências dos colaboradores (individuais). Essa fase tem o objetivo de identificar
os gaps de competências existentes na organização, ou seja, reduzir as disparidades
entre aquelas disponíveis e as necessárias para alcançar os objetivos organizacionais
(BRANDÃO; BAHRY, 2005).
Antes da redução dos gaps, entretanto, é preciso identificar as competências ne-
cessárias para a estratégia organizacional. Saberemos como isso é possível ao longo
desta seção.
6.2.1 Premissas para o levantamento de dados para

o sistema de gestão por competências
Um levantamento de dados acontece por intermédio das descrições das compe-
tências, que devem ser elaboradas por meio de referenciais de desempenho, isto é,
descrever comportamentos que podem ser observados no dia a dia do trabalho, o que
pode ser feito utilizando um verbo seguido de um objetivo de ação. Pode-se adicionar
uma condição para que tal desempenho ocorra, assim como um critério que indique
um padrão de qualidade (BRANDÃO; BAHRY, 2005). Observe o quadro a seguir:
106
Exemplos de condições e critérios associados a competências.

Comportamento
Critério Condição
(verbo + objeto da ação)
utilizando diferentes modelos para
Realiza análises financeiras com acurácia
estimar o retorno de investimentos.
levando em consideração suas ex-
Atende aos cidadãos com presteza e cordialidade
pectativas e necessidades.
Fonte: BRANDÃO; BAHRY, 2005, p. 183. (Adaptado).
Brandão e Bahry (2005) listam alguns fatores que precisam ser evitados na des-
crição de competências, como: descrições muito longas e com termos técnicos; ambi-
guidades; irrelevâncias e obviedades; duplicidades e abstrações.
Se a descrição das competências não for clara, as pessoas poderão interpretá-la
de forma errada e passar informações que não condizem com a realidade para o grupo
de coordenação. Por isso, é importante que os responsáveis pela coordenação validem
as descrições, de modo a identificar antecipadamente inadequações, incluindo a ques-
tão semântica, visto que é preciso garantir que todos os colaboradores compreendam
corretamente o que está exposto. Um exemplo é quando uma empresa divulga que há
vagas em um novo cargo de supervisão, exigindo dos candidatos “agilidade, boa co-
municação, organização e habilidade na área”. Para alguns dos colaboradores, essa
informação é clara e objetiva. Outros, porém, podem acreditar que o requisito é ter
habilidade na função que eles já exercem na empresa, e não na função que passarão a
executar (no caso, a supervisão).
A semântica estuda o significado das palavras, frases ou expressões e a interpretação desse

significado sem que cause dúvidas.
Conhecendo as premissas para realizar essa descrição, podemos conhecer, então,

algumas técnicas de levantamento de dados para a gestão por competências.
6.2.2 Utilização de entrevistas, questionários e grupos focais

para levantamento de dados
Após a sensibilização, é preciso definir/identificar as competências organizacio-
nais, as de cada função e as individuais. Para tanto, duas fontes de dados são utiliza-
das: documentos e declarações verbais de funcionários da empresa.
Normalmente, realiza-se, em um primeiro momento, uma análise documental
(missão, visão, valores, objetivos e demais documentos relacionados à estratégia orga-
nizacional) com o objetivo de identificar categorias e indicadores que permitam inferir
107
sobre as competências relevantes para a organização. Com esses dados, é possível

identificar se os colaboradores estão alinhados com os princípios da empresa. Se esta
tem como valor primordial o comprometimento, por exemplo, ela precisa buscar pes-
soas que tenham essa competência em seu perfil.
Na sequência, o grupo de coordenação realiza uma coleta de dados com o obje-
tivo de verificar se as competências identificadas nos documentos da empresa são ex-
pressas na prática pelos entrevistados. Para essa coleta de dados, posterior à pesquisa
documental, é possível fazer uso de outras técnicas de pesquisa, como: entrevistas
gravadas com o consentimento do entrevistado ou anotadas pelo entrevistador, ques-
tionários e grupos focais.
A entrevista é utilizada para cruzar a percepção das pessoas-chave e os dados le-
vantados na análise documental. Para isso, os entrevistadores selecionam as pessoas com
maior conhecimento sobre a empresa para participarem. Os entrevistadores normalmen-
te são definidos pela alta direção e podem ser pessoas da própria área de gestão de pes-
soas da empresa, mas uma consultoria especializada também pode ser contratada.
As pessoas-chave para a organização incluem diretores, gerentes e superiores imediatos da

função (ou pessoa) que está sendo analisada. Elas podem fornecer informações que permitem
aprimorar o entendimento e a definição das competências.
Para que todos participem com tranquilidade e expressem seus reais pensamen-
tos, é necessário que a alta direção, juntamente com os gestores das áreas envolvidas,
esclareçam a importância e os reais propósitos desse trabalho, expondo seus objeti-
vos, bem como a importância da colaboração. Além disso, o anonimato dos entrevis-
tados é garantido para que eles não se sintam inseguros para responder às perguntas.
O roteiro da entrevista deve ser predefinido e conter questões como: “quais são
as competências que você considera relevantes para o alcance dos objetivos organiza-
cionais?” e “Para que a empresa consiga concretizar suas estratégias, os colaboradores
devem ser capazes de quê?”
Como as entrevistas individuais demandam muito tempo e posterior transcrição
e análise de conteúdo de cada questionário respondido, em muitos casos, a organiza-
ção opta por uma entrevista coletiva. Nesse momento, o entrevistador age como um
moderador para incentivar e organizar a discussão dos participantes. Depois, é feita a
transcrição (caso as entrevistas sejam gravadas) e análise da conversa, de modo a iden-
tificar quais competências foram mencionadas pelos entrevistados como sendo mais
relevantes para a organização (BRANDÃO; BAHRY, 2005).
Outra opção de técnica de coleta de dados, que é a mais utilizada para realizar
o mapeamento das competências necessárias para a organização, é o questionário.
108
Nesse caso, primeiramente são identificadas as competências consideradas relevantes

para a organização e, na sequência, as perguntas do questionário devem ser direcio-
nadas para extrair as competências individuais dos respondentes. É preciso encontrar
a escala mais adequada para que os respondentes avaliem o grau de importância de
cada uma das competências apresentadas
Após o entendimento dos métodos, fica claro que, com o levantamento esses dados,
é possível identificar se os colaboradores estão alinhados com os princípios da empresa.
6.2.3 Mapeando competências nos dados coletados

Para que a organização consiga mapear as competências individuais de cada cola-
borador, os participantes da coleta de dados que foram selecionados previamente pela
alta direção recebem um formulário com o qual avaliarão seus colegas, isto é, outros
colaboradores, exceto gestores e líderes. Para tanto, devem preencher três colunas:
• gosto;
• não gosto;
• o ideal seria.
Dessa maneira, cada entrevistado poderá expor os principais comportamentos
aprovados, reprovados e que poderiam ser melhorados. Observe um exemplo no qua-
dro a seguir:
Exemplo de atividade para identificação de comportamentos

Gosto
• soluciona de forma rápida os problemas do cliente;
• traz soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.
Não gosto
• não é cortês com os colegas de trabalho;
• não sabe ouvir feedbacks.
O ideal seria
• que essa pessoa fosse objetiva ao expor suas ideias;
© FabriCO
• que essa pessoa compartilhasse os resultados obtidos.

109
Cada participante preencherá os formulários pensando em pessoas diferentes que

não são identificadas, pois o que interessa são apenas as respostas. Depois, os formulá-
rios são unidos e, a partir desses dados, são definidos indicadores que serão associados
a competências relacionadas. Veja como ficaria seguindo o exemplo do quadro anterior:
Indicadores e competências associadas

Indicador de comportamento apurado Competência associada
Solucionar de forma rápida os problemas do cliente. Foco no cliente.
Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver. Criatividade.
Ser cortês com os colegas de trabalho. Relacionamento interpessoal.
Saber ouvir os feedbacks. Relacionamento interpessoal.
Ser objetivo ao expor suas ideias. Comunicação.
Compartilhar os resultados obtidos. Liderança.
Fonte: LEME, 2006, p.45. (Adaptado).
Assim, ao analisar os comportamentos das pessoas, é possível extrair indicadores

que servirão como base para que a empresa determine as competências individuais.
Todas elas precisam estar alinhadas à missão, à visão, aos valores e às estratégias da
organização e contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, contudo, não
basta apenas identificar essas competências, nós podemos e devemos mensurá-las.
Vamos saber, a seguir, como isso é possível.
6.3 Mensuração e certificação de competências

A certificação de competências é uma avaliação que permite reconhecer as
competências individuais do profissional, de acordo com os pré-requisitos pertinentes
à função. Normalmente, o processo de aplicação, elaboração e divulgação dos resulta-
dos da avaliação é de responsabilidade da certificadora. Essa prova técnica é aplicada
com aqueles que participaram do processo para certificar as competências, entretan-
to, outras atividades também podem ser realizadas com o mesmo intuito, como: vi-
vências, simulações e testes práticos. O que se busca não é somente identificar as
competências que a pessoa possui, mas saber como ela consegue mobilizá-las em de-
terminadas situações da rotina profissional.
Mas como realizar a mensuração adequada e, consequentemente, certificar as
competências? Para tanto, é necessário conhecer os níveis de proficiência (que, como
escala única permite a comparabilidade de dados diferentes), que é o que estudaremos
a partir de agora.
110
A empresa biofarmacêutica AstraZeneca aplica o modelo de gestão por competências e orien-

ta seus colaboradores por meio do manual “Um guia para ajudá-lo a entender e aplicar as com-
petências de liderança da AstraZeneca” (2007), que permite observar a estrutura do modelo e
os níveis de proficiência.
6.3.1 Mensuração de competências por níveis de proficiência

Após identificar as competências por meio do mapeamento, podemos mensurá-las
empregando uma escala de comportamentos que define vários níveis de desempenho
(normalmente, cinco) para cada uma. Quanto maior for o nível na escala, mais comple-
xos serão os comportamentos do colaborador.
Para a construção dessa escala, o gestor de cada área precisa preencher um
questionário com os indicadores, informando o grau de importância de cada um para
cada cargo em sua equipe. Atualmente, considera-se a melhor a escala aquela que é
construída com valores entre zero e cinco, na qual o valor central é três e que não é
curta nem longa. Assim, podemos afirmar que 100% de uma determinada compe-
tência equivale ao nível cinco da escala de cada pessoa em relação a cada uma das
competências.
Vamos observar um exemplo que mostra os níveis de complexidade para a com-
petência gestão de processos de mudança:
Níveis de complexidade para a competência gestão de processos de mudança

Competência Descrição da competência
Nível Atribuições e responsabilidades
A. Identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo sucesso e
pela adequação dos processos de mudança da empresa às novas configura-
5 ções ambientais.
B. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudança
estratégicos para a organização.
A. Identifica tendências de mudança no ambiente, respondendo pela adequa-
ção da unidade sob sua responsabilidade à nova configuração ambiental.
B. Avalia tendências, impactos e diagnostica riscos estratégicos e operacionais
4
dos processos de mudança estabelecidos para a organização.
C. Participa do planejamento e gerenciamento dos processos de mudanças es-
tratégicos para a empresa.
111
Nível Atribuições e responsabilidades

A. Responde pela gestão dos processos de mudanças em sua área, asseguran-
do sua efetiva implementação.
3
B. Responde pela sinergia e adequação entre os processos de mudança exis-
tentes em sua área com os de outras áreas da empresa.
A. Monitora o “sentimento” da equipe sob sua responsabilidade no tocante ao
andamento das mudanças existentes na empresa e, em caso de problemas,
2 encaminha sugestões de ações corretivas.
B. Transmite tranquilidade a sua equipe no que diz respeito às mudanças exis-
tentes na empresa.
A. Identifica pontos passíveis de melhoria nas atividades sob sua coordenação.
1 B. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar/questionar constante-
mente o trabalho realizado.
Podemos perceber que, conforme o nível de complexidade aumenta (consideran-

do o primeiro nível (1) como o menos complexo), as atribuições e responsabilidades fi-
cam maiores e com caráter mais estratégico.
Dessa forma, é possível saber se a pessoa possui essa competência para que ela
seja desenvolvida de acordo com as estratégias da empresa, conforme veremos a seguir.
6.4 A utilização dos indicadores na gestão por competências

Para que possamos identificar as competências organizacionais, de cada função e
as individuais, devemos utilizar os indicadores reconhecidos. É com eles que deixamos
de lado as opiniões pessoais e subjetivas e temos fatos concretos que servem como
base para traçar planos de ação. Esses planos de ação são utilizados como ferramentas
sempre que uma empresa deseja implementar uma estratégia de desenvolvimento de
competências com base nos indicadores coletados.
6.4.1 Utilização de indicadores em gestão de pessoas por competências

Na gestão de pessoas, a utilização de indicadores é de suma importância para
que possamos trabalhar com dados reais e palpáveis sobre algo tão subjetivo: as pes-
soas. Assim, os indicadores são utilizados para poder avaliar o comportamento das
pessoas de forma mensurável e objetiva.
É importante ressaltar que os indicadores são definidos de maneira particular,
própria e de acordo com a necessidade e o momento da empresa, não há um padrão.
Mas veremos a partir de agora alguns exemplos.
112
Ao conhecer os indicadores que compõem uma determinada competência, temos

condições de identificar quais pontos demandam desenvolvimento, proporcionando o
crescimento individual e colaborando com o mapeamento das competências organiza-
cionais e das funções (LEME, 2005).
Vamos retornar ao mapeamento das competências para que possamos entender
melhor a utilização dos indicadores. Após a definição das competências organizacio-
nais, seguindo as etapas de implantação, é preciso mapear as competências de cada
uma das funções da empresa, para isso, entram em cena os indicadores.
Seguindo o exemplo apresentado por Leme (2006), podemos supor que, após a
definição dos indicadores e das competências associadas a cada função, foram defini-
das oito competências organizacionais com indicadores específicos. Estabelecidas as
competências organizacionais, deve-se analisar as descrições das funções e determinar
quais competências organizacionais são necessárias e em qual intensidade.
Vamos considerar então que, na etapa anterior, foram totalizadas as competên-
cias e a quantidade de indicadores de cada uma, conforme o quadro abaixo:
Competências organizacionais
Competência Total de Indicadores Apurados
Liderança 8
Foco em Resultados 10
Criatividade 6
Foco no Cliente 5
Proatividade 8
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 4
Comunicação 7
Nesse caso, temos oito competências necessárias para o cargo/função a ser

preenchido na empresa e 52 indicadores. Ao analisarmos uma das competências, por
exemplo, foco no cliente, é possível afirmar que os cinco indicadores mapeados repre-
sentam a forma como ela deve ser manifestada na empresa. Nesse sentido, todos os
comportamentos das pessoas devem estar alinhados com os indicadores.
Na sequência, é preciso identificar quais dessas competências são mais importan-
tes para a função disponível na empresa. Assim, o superior imediato responsável por
cada uma das funções receberá uma lista com a relação de todos os indicadores apu-
rados e os analisará, classificando a necessidade de cada um. Vamos imaginar a função
de secretária, como exposto no quadro adiante:
113
Uso de indicadores no mapeamento de comportamentos

Função: Secretária
Muito Não se
Comportamento Forte Normal
forte aplica
Criar estratégias que conquistem o cliente. X
Trazer ideias para desenvolver os produtos já
X
existentes.
Trazer soluções criativas para os problemas
X
que parecem difíceis de resolver.
Apresentar alternativas para melhor aprovei-
X
tar os recursos orçamentários.
Ao marcar muito forte e forte, temos os indicadores que refletem as competên-

cias necessárias para o desempenho daquela função. Essa identificação deverá ser
feita para cada uma das funções da empresa. Os critérios para se definir um comporta-
mento são elaborados com base no perfil esperado da profissão. No nosso exemplo, a
pretensão é avaliar a intensidade do indicador com base no comportamento esperado
para as atribuições de uma secretária. Dessa maneira, os indicadores contribuem dire-
tamente para que seja possível identificar e mensurar as competências. Com a obten-
ção desses dados e o cruzamento com as competências individuais, é possível realizar
avaliações de desempenho e aprimorar as estratégias de remuneração.
Após conhecer um pouco sobre o modelo de gestão por competências, podemos
entendê-lo como um processo contínuo, alinhado às estratégias da organização e que
direciona as ações da área de gestão de pessoas para o alcance dos objetivos organi-
zacionais (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Assim, percebemos esse modelo como um
importante aliado no gerenciamento das pessoas, visto que ele permite unir as neces-
sidades e os objetivos organizacionais ao desenvolvimento das pessoas.
114
Referências
ASTRAZENECA. Um Guia para Ajudá-lo a Entender e Aplicar as Competências de
Liderança da AstraZeneca. [s. l.], novembro de 2007. Disponível em: <www.astraze-
neca.com.br/azws006/upload/colaborador/download/leadership_capabilities_guide_
brazil.pdf>. Acesso em: 15/08/2015.
BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P. Gestão por competências: métodos e técnicas para ma-
peamento de competências. Revista do Serviço Público, Brasília, v. 56, n. 2, abr./jun.
2005.
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de Desem-
penho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, jan./mar. 2001.
CARBONE, P. et al. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Rio de
Janeiro: FGV, 2006.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2009.
FERNANDES, B. H. R. Gestão Estratégica de Pessoas com Foco em Competência.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de
Competências. São Paulo: Atlas, 2000.
GRAMIGNA, M. R. Modelos de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:
Makron Books, 2002.
GUIMARÃES, T. A. et al. Forecasting core competencies in a R&D environment. R&D
Management, Oxford, v. 31, n. 3, 2001.
HIPÓLITO, J. A. M. Avaliação por competências e por objetivos: qual a importância
dessas duas ferramentas na gestão do desempenho. Newsletter do Conhecimento
Produzida pelo Núcleo do Pensamento Estratégico do PROGEP, São Paulo, 2008.
LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas: mapeamento, treinamen-
to, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
______. Avaliação de Desempenho com Foco em Competência: a base para a remu-
neração por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
7 Gestão estratégica de pessoas: modismo ou
diferenciação?
Lucia Helena Rahmé
7.1 Planejamento estratégico: as pessoas na essência dos

resultados
A essência da empresa é você
Podemos iniciar nosso estudo sobre o pensamento estratégico compreendendo que
os princípios em que se baseiam a organização do trabalho, a estrutura de relações de de-
pendência hierárquica, bem como o estilo de gestão (que, ainda hoje, influenciam grande
parte das nossas empresas) foram herdados da Revolução Industrial. Nesse sentido, a he-
rança da Revolução Industrial desenvolveu princípios que enfatizam o todo organizacional.
Nesse sentido, ao pensarmos sob uma perspectiva de um sistema racional, organizações
são instrumentos utilizados para atingir metas, com objetivos específicos. O alcance dos
objetivos depende de fatores que estão atrelados ao conceito de racionalidade.
O termo racionalidade, nesse contexto, é utilizado no sentido de racionalidade técnica ou fun-

cional e se refere a ações para aumentar a produção com máxima eficiência. Portanto, raciona-
lidade, nesse caso, não se refere à seleção das metas e objetivos.
É necessário compreender que a racionalida-

de organizacional é composta por sistemas de re-
gras implícitas ou explícitas orientadas por uma Qualidade
teoria organizacional que corresponde à funciona-
lidade e às transformações da empresa. Podemos
analisar, por intermédio de um exemplo, a impor-
Virtude
tância dos indivíduos, no cenário de uma empre-
sa: um profissional, ao ingressar em uma empresa, Talento
deseja firmar vínculos de confiança e acolhimento,
buscando um horizonte repleto de oportunidades.
© puckillustrations / / Fotolia.
(Adaptado). Design Gráfico:
Esses vínculos devem estar voltados para o suces-

Bruna Mascarenhas
so e devem ser pensados de acordo com um planejamento

de carreira que deve visar: à qualidade, à virtude e ao talento
(competência).
Quando ingressamos em uma empresa, devemos nos adaptar a sua cultura, vincu-
lando a nossa experiência e entendendo quais são suas regras e suas práticas, de forma a
reforçar ações, em busca da excelência profissional. A empresa possui mecanismos para
entender os processos, os quais alteram os elementos que envolvem o pensamento es-
tratégico e influenciam no processo de produção de toda a organização.
O fundamento da gestão organizacional é o planejamento de um processo identifi-
cador de meios e de estratégias para atingir objetivos conscientes, com a função de ge-
renciar ações na busca de uma melhoria contínua das práticas organizacionais.
Toda organização interage com outros membros de seu ambiente. Por meio des-
sas interações, as organizações podem adquirir matérias--primas, contratar funcioná-
rios, obter conhecimento e construir ou comprar instalações e equipamentos. Em alguns
aspectos, analisar o ambiente de uma organização implica sua própria definição, isto é, a
definição do seu negócio.
Para a teoria moderna da organização, o ambiente é o que:
• está fora dos limites da organização;
• provê a organização de recursos e absorve produtos e serviços;
• impõe restrições sobre as demandas e adaptação em relação ao mercado.
O foco das interações organizacionais devem ser os relacionamentos internos e
externos. Os indivíduos, grupos e organizações que interagem com uma empresa são
descritos como as partes interessadas da organização ou stakeholders.
Os stakeholders são atores (individual, grupo, organização) vitais para a sobrevivência e o sucesso
da organização: clientes, parceiros, concorrentes, fornecedores, órgãos regulatórios etc.
A essência de toda essa interação pauta-se no planejamento da força do traba-

lho e na estratégia, como prática para aprimorar e estimular o desempenho de todos
os atores que possuem algum interesse na organização.
A essência da empresa é você

A análise que devemos fazer, neste momento, deve ser relacionada à constru-
ção das relações e às interações que se estabelecem, de forma dinâmica, no contex-
to organizacional. A relação entre o indivíduo e a organização é central para a gestão
e, principalmente, para a área de Gestão de Pessoas. Nesse ponto, a estratégia ou a
utilização do planejamento estratégico enfatiza duas vertentes: uma ligada à integra-
ção entre missão, estratégia, estrutura e gestão de pessoas, e a outra enfatizando a
estratégia voltada para o gerenciamento do indi-víduo por meio de um papel adapta-

dor e, principalmente, mediador por parte do gestor.
Leia: CLEGG, S. R.; CARTER, C.; KORNBERGER, M. Um Livro Bom, Pequeno e Acessível so-
bre Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2010.
GESTOR MEDIADOR DAS AÇÕES PLANEJADAS
Comunicação
© pongsuwan / / Fotolia. (Adaptado).

Integração Estratégia Manutenção
Desenvolvimento
Assim, é evidente o aumento da competitividade e a necessidade de aprimora-

mento, por parte da empresa, de todos seus processos administrativos e produtivos,
tendo como objetivo garantir o resultado efetivo das estratégias e ações.
7.1.1 Pessoas voltadas para o planejamento com ênfase

em resultados
Para iniciarmos a compreensão do planejamento com ênfase em resultados, é
preciso entender a evolução das funções administrativas, no contexto organizacio-
nal, ao longo da história das empresas. O reconhecimento do trabalho humano como
fator produtivo reforça as transformações do modelo administrativo. A perspectiva
da utilização do potencial do trabalhador evidencia sua maior capacidade produtiva.
Assim, compreender o que envolve a atividade produtiva sempre foi um dos focos da
Administração de Recursos Humanos (ARH), evidenciando a relação entre indivíduos
e a organização por meio de várias perspectivas – influenciadas por características in-
ternas, pelo contexto ambiental e pelas funções e processos. O enfoque da prática de
gestão de pessoas passou por várias modificações, nos últimos tempos, de acordo com
as pressões e tendências dos contextos social e econômico que se estabeleceram na

contemporaneidade.
A principal transformação foi buscar o alinhamento entre suas estratégias – que
envolvem a compreensão do processo estratégico da área de GP – considerando como
e por que elas são formuladas, validadas e implementadas, pela organização.
Objetos do
negócio
Alinhamento da
estratégia da GP
Design Gráfico: Carlos Henrique Stabile

Recursos Processos
Pessoas
Fluxo de governança na gestão de pessoas.
De acordo com Faria e Schmitt (2007, p. 26), é fundamental para a organização

que os indivíduos estejam integrados a sua cultura e fortaleçam seus laços afetivos.
Assim, a empresa pode mediar as contradições existentes entre a retórica da gestão e
suas práticas.
As organizações devem estabelecer objetivos alcançáveis, com o intuito de au-
mentar a produtividade e buscar uma melhor competitividade. Possuir uma aborda-
gem estratégica tem como foco o conjunto de sistemas e funções da Administração
dos Recursos Humanos (Gestão de Pessoas), como diferenciação de atuação da pró-
pria empresa, além da criação de políticas e diretrizes que fortaleçam o sistema geren-
ciável dos indivíduos e o alcance de um melhor resultado por parte da empresa.
Portanto, o planejamento voltado para a administração das pessoas –
por meio de elementos de qualidade, de controle e de melhoria da performance – mol-
da-se e se apropria de técnicas e modelos de gestão que reforçam a competitividade e
são capazes de atuar em ambientes, inseridos em processos produtivos. A implantação
de modelos e técnicas evidencia o caráter normativo da atuação do RH, que busca me-
lhor desempenho e maior produtividade do funcionário.
Fica claro, assim, que técnicas administrativas estabelecem-se de maneira a fa-

vorecer o surgimento de novas competências que asseguram uma melhor atuação dos
trabalhadores, demonstrando como a força de trabalho torna-se essencial para a efe-
tividade organizacional. É preciso entender que a complexidade dos elementos organi-
zacionais indica atitudes coletivas, adesão à cultura e à qualidade como grandes forças
estratégicas que garantem o desenvolvimento do indivíduo e a competitividade da
empresa.
7.2 Processos de gestão de pessoas: do enfoque

estratégico à prática do dia a dia
A definição de estratégia é muito complexa, visto que é multifacetada e implica
diferentes aspectos como: o ambiente, o processo de aprendizagem, a política, a cul-
tura e o próprio negócio da organização. Mintzberg sugere que estratégia é a reunião
de: plano, padrão de ação, perspectiva, posição competitiva e poder (truque), confor-
me a figura.
Henry Mintzberg nasceu em Montreal, em 1939, e formou-se em Engenharia Mecânica, na

Universidade McHill, PhD em Administração pelo MIT. Renomado autor de vários livros nas
áreas de Administração e de Estratégia de Gerência de Negócios, entre eles A ascensão e que-
da do planejamento estratégico.
Plano
Perspectiva Padrão
Pontos
© DavidArts / / Fotolia. (Adaptado).
de
Design Gráfico: Sabrina Bugnhaki
estratégia
Poder
Posição
(truque)
Diante dos aspectos ressaltados por Henry Mintzberg, vamos compreender a dis-
seminação da estratégia:
Trata-se da forma mais comum de definição da estratégia, considerada

plano de ação voltado para longo prazo. Aproxima-se da concepção militar
de estratégia. A vantagem, nesse contexto, é perceber a estratégia como
uma ação racional, pretensamente voltada para o futuro (longo prazo).
Além disso, possui outras vantagens, como: visão global e caráter integra-
Plano dor das divisões e setores da organização.
Com relação ao padrão (plano) de ação, figura-se a estratégia como o re-

sultado de procedimentos e ações que se tornam um padrão para a or-
ganização ao longo do tempo. Constitui-se em pequenas ações que, por
alcançarem resultados, transformam-se em um padrão consistente do
comportamento organizacional. A estratégia é considerada emergente,
Padrão mas atende à ideia de reestruturação da empresa.
A perspectiva está relacionada ao negócio ou ao modelo de gestão ado-

tado pela organização, demonstrando a ideia de visão organizacional e o
foco no futuro do negócio ou da organização. Voltando ao conceito de es-
tratégia, é possível analisar valores e outros pressupostos, nas escolhas fei-
tas pelos gestores, assim, a visão organizacional é fruto da concepção da
Perspectiva realidade visualizada pelos estrategistas.
Na posição competitiva, a estratégia ocupa uma posição única e valio-

sa para a organização, o que envolve um conjunto de diferentes ações.
Devem ser analisadas informações, como: colaboradores, fornecedores,
© Beboy / / Fotolia. (Adaptado). Design Gráfico: William Batista

mercado consumidor, diversificação de produtos, conquista de nova posi-
ção no mercado, concentração, segmentação, estabilidade e crescimento
Posição do negócio (essas informações invocam, novamente, o conceito de sta-
keholders, que são todos os atores que, de certa forma, possuem algum in-
teresse na organização).
Finalizando o conjunto que define a estratégia, temos o truque (ploy) que

representa a estratégia como um jogo de poder, com base na vantagem
do movimento dissimulado. O clássico A arte da guerra, de Sun Tzu, é um
exemplo de estratégia enquanto truque.
Poder (ploy – truque)
De acordo com Chiavenato (2007), a visão organizacional refere-se àquilo que a organiza-
ção deseja ser no futuro. Ela é fortemente inspiradora e explica por que as pessoas dedicam a
maior parte de seu tempo para o sucesso da organização.
A partir da análise do conjunto de aspectos definidores da estratégia, fica eviden-

te que a empresa com postura em um contexto competitivo atua de forma apropriada,
para atingir seus principais objetivos. No processo de formação e implantação da es-
tratégia, importa a forma como ela é elaborada e implantada, isto é, a própria admi-
nistração da estratégia. Nesse sentido, é fundamental a participação das pessoas por
intermédio dos processos cognitivos e da aprendizagem.
Para que o processo da estratégia aconteça, é preciso um conjunto de práticas e
ideias e o desenvolvimento de papéis gerencialistas por certos atores. Compreendem-
se, nesse cenário: a práxis da estratégia (o dia a dia), as práticas institucionalizadas, os
praticantes e a profissão da estratégia.
A seguir, analisaremos uma nova abordagem de estratégia, conhecida como SAP
– Strategy as Practice (Estratégia como Prática).
Strategizing: as dimensões de análise da estratégia como prática
Strategizing Prática:
fluxo de atividade
organizacional situada e
socialmente realizada.
Design Gráfico: Bruna Mascarenhas e Carlos Henrique Stabile
Práticas: Praticantes:
administrativas, atores competentes e
discursivas, conhecedores de
episódicas. dentro ou de fora
da empresa.
Fonte: JARZABKOWSKI, 2005. (Adaptado).
A análise da estratégia como prática foi entendida como uma crítica à pesquisa
americana sobre estratégia, cuja ênfase está na economia industrial. O principal foco
de análise dessa nova abordagem é a função da estratégia, sua formação e suas roti-
nas, tendo como pressuposto o enfoque na práxis. Essa análise objetiva pensa a es-
tratégia como uma importante prática social. Nesse viés, é importante a investigação
das decisões daqueles que elaboram a estratégia, para que possamos entender como
elas afetam o contexto em que estamos inseridos.
Em suma, a estratégia pode ser considerada uma maneira de se alcançar ob-

jetivos a longo prazo, por intermédio da utilização de métodos e de técnicas espe-
cíficas. Analisá-la detidamente permite--nos identificar as práticas envolvidas no
conceito de estratégia, contribuindo para seus aperfeiçoamento e desenvolvimento,
de uma maneira mais reflexiva.
A reflexividade possibilita uma melhor formulação da estratégia, uma vez
que considera a análise prévia do ambiente. É preciso compreender que a estraté-
gia é algo que as pessoas entendem e podem executar. A formulação da estratégia
é uma atividade que deve ser construída e empreendida por indivíduos, ou seja, ela
está ligada a ações e a procedimentos formais, estabelecidos e praticados dentro da
organização.
A reflexividade capacita as pessoas que criam a estratégia, que são os estrategistas.
Assim, no cenário organizacional, a estratégia é um processo de aprendizado

e, portanto, emergente. Esse é o ponto da estratégia na prática. As ações estratégi-
cas estão voltadas para as pessoas comuns que realizam suas atividades na empresa.
Assim, as interações sociais no cenário empresarial precisam ser analisadas, conside-
rando tratar-se de um processo que envolve pessoas, cultura, artefatos, competências
e relações de poder que não se limitam apenas às organizações ou a um modelo ou
método que implemente a estratégia. Deve-se ter uma ênfase no método que parte
do nível macro da organização para o nível micro, identificando as atitudes, as relações
institucionalizadas e políticas que envolvem todo contexto organizacional.
Macroambiente refere-se aos componentes externos do ambiente. Microambiente, por sua

vez, diz respeito aos componentes internos do ambiente.
Por fim, é interessante fazer uma análise da figura a seguir, a qual ilustra os níveis
macro e micro da organização.
Componentes do ambiente
Ambiente interno:
Ambiente geral ou recursos, aspectos
macroambiente ou Macroambiente estruturais, produtivos,
ambiente externo. humanos.
Economia
De
a Públicos m
ític
og
raf
Pol
Mão de obra
Design Gráfico: Bruna Mascarenhas e William Batista

ia
necedores
Clientes
Econômica
Organização
Política
Cultura
For
Con
corrência
Tec
n olog t ureza
Ambiente operacional
ia Na
ou microambiente, ou
ambiente tarefa ou
ambiente próximo.
7.2.1 Planejamento de Gestão de Pessoas

Para iniciarmos este tópico, é preciso
compreender o que é o planejamento es-
tratégico de Gestão de Pessoas. O concei-
to, que é oriundo de um cenário de guerra,
visto que foi desenvolvido com base em
© peshkova / / Fotolia
ações realizadas em batalhas, sofreu uma

série de transformações ao longo do tem-
po. Elaborar um planejamento estratégico
aumenta a probabilidade de que, no futu-
ro, a organização esteja no local e hora certos. Em outras palavras, a implementação
de um planejamento possibilita o alinhamento das decisões e, principalmente, facilita
a descoberta dos caminhos a serem percorridos pela organização.
Conforme a denominação de Drucker (2002),
planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior

conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; or-
ganizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através
de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em
confronto com as expectativas alimentadas.
4.ª etapa
O processo de planejamento
estratégico contém as
seguintes etapas, as quais
devem ser descritas e
analisadas pelos estrategistas:
3.ª etapa
1.ª etapa
2.ª etapa
1ª etapa
Definição do negócio, de sua missão e de sua visão. Nesse sentido, é preciso descrever qual é o entendimen-
to do negócio e analisar o benefício resultante do produto/serviço que a empresa apresenta ao mercado
competitivo.
Podemos dizer que a definição da missão de uma empresa representa sua razão de ser, sua cultura e sua histó-
ria. Já a visão da empresa é a definição de onde a empresa quer estar em um determinado período de tempo.
2ª etapa
Descrição e implementação do planejamento estratégico: é uma análise dos ambientes interno e externo. Esta
etapa é fundamental para a definição das metas a serem alcançadas, pois é com base nessa análise que a estra-
tégia deve ser formulada. O reconhecimento do ambiente permite a definição das forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades que afetam a empresa no cumprimento da sua missão e na sua competitividade.
Design Gráfico: Bruna Mascarenhas e William Batista
3ª etapa
A formulação das estratégias propriamente ditas. A partir das estratégias prescritas, com base na análise
do ambiente feita anteriormente, deverá ser feita uma análise para definir os principais objetivos a serem
© madoopixels / / Fotolia. (Adaptado).
alcançados.
4ª etapa
Implementar ações e decisões que resultem em um plano de ação, controlando sua execução na prática. Outro
aspecto importante, para esta etapa, é a força de trabalho dos estrategistas, que é alcançada por seu compro-
metimento com o resultado esperado pela empresa.
Além de a empresa ficar atenta ao mercado e às mudanças que podem ocorrer,

no decorrer de um período, é importante, para o sucesso da implementação do pla-
nejamento estratégico, a participação de todos empregados e dos diversos setores.
Uma empresa define uma estratégia para ganhar um percentual de mercado. Um ano depois,
seus dois maiores concorrentes se unem em uma fusão. O cenário mudou e a estratégia preci-
sa ser revisada.
Para finalizar nosso entendimento sobre o planejamento estratégico, é neces-

sário entender que ele não pode ser estático. É preciso que os processos de formula-
ção e implantação sejam dinâmicos. Todos esses fundamentos aplicados à rotina das
organizações, juntamente com a força de trabalho dos indivíduos, possibilitam bons
resultados e um grau de competitividade para uma organização.
Leia os livros CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de

Janeiro: Campus, 2003 e DRUCKER, P. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1984.
7.3 Sucesso empresarial: o diferencial das melhores

empresas para se trabalhar
Quando estamos na universidade nos preparando para exercer nossa futura pro-
fissão, sempre pensamos em grandes empresas nas quais podemos trabalhar. Esse
pensamento forma-se pela nossa percepção de que há uma necessidade de se definir
um perfil organizacional, voltado para um melhor desempenho da empresa que, con-
sequentemente, terá uma melhor condição de trabalho para as pessoas.
As grandes organizações estabelecem uma relação voltada para management.
Assim, o seu campo da administração busca instrumentos e técnicas que visem à efi-
ciência, isto é, a empresa enfatiza a busca pela eficiência e eficácia dos seus atores de
forma compartilhada. O desenvolvimento da administração de recursos humanos está
relacionado a uma especialidade denominada pelo management. Nesse sentido, é pos-
sível notar que as empresas contemporâneas estão se voltando para uma gestão que
visualize as vontades dos indivíduos, como forma de garantir a manutenção do modelo
capitalista e a coesão em torno de uma ideologia que cria uma empresa com qualidade
de vida no trabalho.
Management é uma prática de gestão que se realiza por intermédio de instrumentos e técnicas
que buscam a efetividade.
© Andres Rodriguez / / Fotolia

Uma empresa boa para se trabalhar fortalece o sentimento de pertencimento,
ou seja, o funcionário se identifica com a empresa, acredita em suas estratégias e em
seus valores – identificação que retém mais os colaboradores do que a presença de um
chefe inspirador.
A evolução da área de gestão de pessoas ocorreu de forma gradual e significativa
para a efetividade da empresa. Todos nós queremos trabalhar na melhor empresa, cer-
to? Para isso, são necessários aprendizado e desenvolvimento.
O funcionário sente que cresce na empresa quando:
• sabe o que fazer para crescer profissionalmente;
• é estimulado a buscar conhecimento fora da empresa;
• recebe avaliações de desempenho sinceras do chefe;
• considera justos os critérios de promoção e carreira adotados pela empresa;
• aprende conhecimentos novos no trabalho;
• percebe o envolvimento do chefe em seu processo de aprendizado.
Ou seja, todo movimento das empresas em busca de efetividade, da melhoria da

performance dos seus colaboradores e do próprio desenvolvimento do trabalho exige
um investimento em termos financeiros, de qualificação e de educação, além de exigir
a necessidade de se considerar os processos operacionais que envolvem as estratégias
para a gestão de pessoas.
“As empresas pecam nos critérios de promoção e não cuidam como deveriam do aprendizado
e do desenvolvimento do funcionário. A culpa não é só das organizações”. Patricia Cançado.
Assim, os fatores que respondem pela qualidade das políticas e práticas de ges-
tão de pessoas e que tornam as empresas organizações boas para se trabalhar são:
• remuneração e benefícios;
• carreira;
• educação;
• saúde;
• integridade ;
• responsabilidade social e ambiental.
Índices importantes, os quais foram levados em conta pelos profissionais retidos
nas melhores empresas para se trabalhar:
Componentes do ambiente © kittisak_taramas / / Fotolia. (Adaptado). Design Gráfico: Bruna Mascarenhas
Fonte: ABRANTES, 2009.

A evolução na maneira como as grandes organizações tratam e veem seus cola-

boradores, a partir da busca pela efetividade, sofreu grande influência dos chamados
gurus. Eles identificaram, por meio de suas consultorias internas, a necessidade da ex-
pansão do profissional com base no investimento em metodologias e práticas que en-
volvessem todas as pessoas no interior da organização, com o objetivo de melhorar os
desenvolvimentos pessoal, do grupo e, principalmente, de criar uma identidade orga-
nizacional, fazendo com que as pessoas configurassem um dos pilares da estratégia da
empresa.
Ao conhecermos sobre os fatores e aspectos que tornam as empresas melho-
res para se trabalhar, é preciso analisar o modelo considerado mercantil. Esse modelo
foi inserido principalmente com base no contexto industrial, no qual surgiram no-
vas práticas de gestão de pessoas, as quais permitiram que as empresas adquirissem
competências técnicas com o propósito de alcançar seus objetivos. Analisando as im-
plicações vinculadas à Gestão de Pessoas e ao novo cenário organizacional, podemos
descrever três pressupostos que reforçam um modelo organizacional voltado para as
pessoas. São eles:
1. O alinhamento das políticas de RH com os objetivos da empresa faz com que o
RH torne-se mais estratégico, participando nos processos de tomada de deci-
são e atuando como articulador nas demandas dos negócios.
2. A adoção de práticas e modelos que possibilitem agilidade das ações de RH,
com relação a modificações da equipe, funções e mudanças organizacionais.
Adoção de novos modelos e processos de recrutamento e seleção, avaliação e
treinamento e desenvolvimento dão sentido à gestão de pessoas, pois introdu-
zem, na administração, um enfoque estratégico na busca do alinhamento entre
as necessidades da organização e o desdobramento dos programas de gestão
de pessoas.
3. A adoção de um novo discurso é fundamental para a Gestão de Pessoas. À
medida que mudanças de práticas e estratégias de RH foram acontecendo, a
GP adotou um novo discurso, caracterizado pelos valores e pelas ações rela-
cionados ao desenvolvimento do indivíduo, à excelência profissional e à com-
petitividade da organização. O novo discurso da área está voltado para o
estabelecimento de significados comuns no contexto organizacional. Isso sig-
nifica que ele permitiu que gestores e especialistas utilizassem um conjunto de
enunciados que são compartilhados pela organização por meio da interação
dos indivíduos, constituindo, assim, procedimentos e processos que são utiliza-
dos para auxiliar a melhoria do desempenho profissional.
7.3.1 Planejamento de Recursos Humanos

Para finalizarmos nossa compreensão e identificação do planejamento estratégi-
co de pessoas, é necessário buscarmos um alinhamento do conceito de Administração
da Gestão de Pessoas, seguindo o raciocínio, que descrevemos anteriormente, refe-
rente ao Planejamento Estratégico de Pessoas. É importante compreendermos que
Planejamento Estratégico de Pessoas corresponde a “uma série de decisões integra-
das que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capa-
cidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos” (BOUDREAU;
MILKOVICH, 2000, p. 19).
Nesse sentido, a partir da transformação da Administração de Gestão de Pessoas
e a partir de um foco maior na competitividade entre as empresas, fica evidente a exis-
tência de um alinhamento entre o desempenho do funcionário e o êxito do negócio.
Toda essa demanda organizacional utiliza uma abordagem funcionalista e geren-
cialista, organizada por níveis de planejamento que intervêm na tomada de decisões e
direcionam as ações dos gestores e funcionários, com intuito de alcançar os objetivos
almejados.
Planejamento Estratégico Empresário

Por que e quando? Presidente | Sócios | Diretores
Estratégico
Design Gráfico: Carlos Henrique Stabile e William Batista

Plano Tático Administrador
Onde e como? Gerente | Coordenador
Tático
© wladi / / Fotolia. (Adaptado).
Plano de Ação Técnico

O quê? Executor
Operacional
Em resumo, a gestão de pessoas é parte fundamental de uma empresa, pois atua

como staff. Seu planejamento deve conduzir e fortalecer esse comportamento, evi-
tando divergências de interesses e obtendo, por meio de suas atividades, a articulação
e a intervenção, conforme o direcionamento proposto pela empresa.
De acordo com Chiavenato (2004), staff é a denominação dos órgãos que são incumbidos de fun-
ções de assessoria, recomendação e consultoria interna.
Partindo do pressuposto de que as empresas buscam soluções internas para a

melhoria de sua produtividade, podemos dizer que a gestão de pessoas é uma gestão
mais estratégica. Portanto, há o surgimento de uma nova abordagem para a área, in-
fluenciada pela estratégia, em função da competitividade e das mudanças ambientais
que ocorrem no contexto organizacional. O objetivo principal desse processo é o de
fortalecer a Administração de Pessoas, por intermédio de ações que evidenciem a fle-
xibilidade e a adaptação do indivíduo, com relação às mudanças constantes sofridas
pelas empresas. De acordo com Sisson (apud DAVEL; VERGARA, 2001, p. 36), o foco
da gestão de pessoas estratégica é composto por quatro pressupostos:
a. integração das políticas de pessoal, com o planejamento estratégico da
empresa;
b. o lócus de responsabilidade não é mais situado no âmbito dos gerentes de pes-
soal, mas, sim, no âmbito dos gerentes de linha;
c. o foco de atuação muda a relação ARH-sindicato para ARH-empregados e,
nesses termos, muda de um âmbito coletivista para um individualista;
d. o comprometimento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto, no
qual chefes e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches
(treinadores que auxiliam as pessoas a atingirem os seus objetivos).
Em suma, o modelo de gestão pautado na estratégia de pessoas anuncia um dis-
curso que pretende promover o desenvolvimento do indivíduo, por meio de suas com-
petências. Temos, também, um aspecto que define o que é necessário para que uma
empresa seja melhor para se trabalhar do que outras: profissionais que se identifiquem
com a empresa – afinidades com a identidade.
Gerir pessoas é um grande desafio. É preciso planejar, por meio de um alinha-
mento entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais, no sentido de esta-
belecer e alcançar metas e tornar a empresa mais competitiva. Considerando tudo que
foi apresentado, é preciso entender a organização como um sistema vivo, por meio do
qual as pessoas possam se desenvolver e conquistar melhores resultados.
Referências
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4 set. 2009. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/brasileiros-sao-
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CANÇADO, P. Sinal Amarelo. VOCÊ S/A, 17 ago. 2006. Disponível em: <http://exame.abril.
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ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
8 A Gestão do Clima Organizacional
e da Qualidade de Vida no Trabalho
Erika Gisele Lotz
Este capítulo é dedicado à gestão. No decorrer de nossos estudos compreendere-

mos o significado dela e por que exerce papel de protagonista no contexto de clima orga-
nizacional e qualidade de vida no trabalho. Será que é possível oferecer ao colaborador um
bom e adequado ambiente de trabalho quando prevalecem o clima de insatisfação, desâ-
nimo, descrédito na possibilidade de crescimento e até mesmo riscos à saúde de quem ali
atua? Acreditamos que não! Dificilmente um funcionário terá a percepção de qualidade se
sua equipe estiver com o moral baixo, se ele próprio for alvo de humilhações ou não encon-
trar qualquer perspectiva de crescimento, seja como pessoa, seja como profissional.
A gestão do clima organizacional impacta diretamente a qualidade de vida no tra-
balho. Apenas por meio de um processo adequado, eficiente e eficaz de gestão serão
possíveis a construção e principalmente a manutenção da QVT, a satisfação do colabo-
rador e a competitividade da empresa.
Você é nosso convidado para explorar estes temas a partir de agora.
8.1 A gestão do clima organizacional

O clima organizacional é a atmosfera fruto das percepções que os colaboradores
têm dos diferentes aspectos que influenciam o bem-estar e a satisfação no trabalho. É um
poderoso indicador, pois sinaliza aos gestores o que pensam os funcionários em relação
a diversos aspectos da empresa, como políticas de RH, estilo de gestão, processos de co-
municação, oportunidade de participação, salário, possibilidade de crescimento e carrei-
ra, imagem da organização e qualidade de vida no trabalho. Mas será que esses aspectos
são passíveis de ser administrados? É possível fazer gestão do clima organizacional?
Para começar a reflexão a esse respeito, é hora de conhecermos dois termos
muito significativos: a eficiência e a eficácia. Você conhece a diferença entre eles?
Eficiência é fazer bem feito, de maneira correta; relaciona-se aos meios. Eficácia é fa-
zer aquilo que precisa ser feito, fazer a coisa correta; refere-se aos fins. Esse enten-
dimento contribui para percebermos que planos, programas, ações e decisões da
organização devem assegurar tanto a qualidade do processo quanto o alcance do re-
sultado desejado. Que tal um exemplo?
Vamos imaginar que uma organização contrate uma consultoria, realize uma me-
ticulosa pesquisa de clima e identifique pontos a serem melhorados para aumentar a
satisfação do colaborador ou neutralizar aspectos promotores de descontentamento.
134
Além disso, elabore um plano de ação com objetivos, definição de responsabilidades

e um cronograma para colocar tudo em prática. Até esse momento, ela foi altamente
eficiente. Contudo, a iniciativa só será de fato eficaz na medida em que o plano, ao ser
executado, promova resultados no sentido de melhorar o ambiente de trabalho e a or-
ganização, reduzindo os índices de insatisfação e elevando os de satisfação.
Nesse sentido, os resultados em relação a faturamento, vantagem competitiva, clima
e qualidade de vida no trabalho são fatores que estão atrelados ao processo de gestão.
8.1.1 O que é gerir?

Que tal nos determos um momento para
aprofundar nossos conhecimentos no significa-
do de gerir? Gerir é “o ato de trabalhar com e por
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intermédio de pessoas para realizar os objeti-
vos da organização, bem como de seus membros”
(MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 2). Trata-se de
um processo altamente dinâmico e que implica
mobilizar um conjunto de ações que envolve pla-
nejamento, organização, liderança, coordenação e controle das atividades, seja de
uma área, seja de um grupo, seja de uma empresa. Mas o que especificamente com-
porta cada uma dessas ações? O quadro a seguir nos ajuda a entender melhor isso.
Pensar antecipadamente o que se deseja alcançar e determinar os meios e recur-

sos correspondentes. Essa ação envolve: coletar informações; diagnosticar situa-
Planejar ções; estabelecer objetivos e metas; criar políticas e procedimentos para orientar
as decisões; elaborar e implantar planos, programas e projetos; e montar crono-
gramas para ação e acompanhamento das execuções.
Identificar, dividir e alocar o trabalho e recursos; definir responsabilidades e auto-
ridade; estabelecer relações entre os grupos; assegurar que as pessoas trabalhem
Organizar
de modo eficaz para atingir os objetivos; e distribuir e otimizar recursos humanos,
financeiros, informações e outros.
Conduzir as pessoas rumo à consecução dos objetivos da organização; e delegar e
Dirigir
cobrar resultados.
Cooperar com as demais unidades da organização para que as atividades sejam
Coordenar executadas de forma balanceada (equilibrada e na quantidade certa), sincronizada
(no momento certo) e integrada (na direção certa).
Acompanhar, monitorar e medir; comparar os resultados obtidos com os dese-
Controlar jados por meio de coleta e análise de dados e fatos relevantes, análise de causas
eventuais de desvios e adoção de medidas corretivas necessárias.
Fonte: LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 49-50. (Adaptado).
135
O que é mais instigante no processo de gestão, seja de uma organização como

um todo, seja do clima organizacional, seja da qualidade de vida no trabalho, é que
ele é altamente dinâmico e nem sempre sequencial. O ciclo PDCA o representa muito
adequadamente.
8.1.2 O ciclo PDCA e a gestão do clima organizacional

e da qualidade de vida no trabalho
O ciclo PDCA é uma ferramenta da qualidade e ajuda na gestão da melhoria de
processos. Esse nome provém das palavras de língua inglesa que definem as etapas
dele: planejar – Plan; fazer ou agir – Do; checar ou verificar – Check; e agir corretiva-
mente – Act. A seguir detalhamos cada uma delas.
• Planejar (Plan): “Nenhum vento é fa-
vorável à embarcação que não sabe
para aonde vai”. A frase, atribuída
a Sêneca (4 a.C. – 65 d.C.) – filóso-
© Jirsakc // Shutterstock
fo, escritor e magistrado da Justiça
Criminal durante o Império Romano
–, remete à importância de definir
aonde se quer chegar. Por essa ra-
zão, o planejamento é a primeira etapa da aplicação do ciclo PDCA, e englo-
ba: a) estabelecimento dos objetivos e metas (estado desejado); b) escolha da
estratégia (o caminho); e c) definição do método a ser utilizado para atingir os
objetivos. Ele também contribui para identificar desafios e barreiras que se le-
vantem ao longo do caminho. A cada obstáculo identificado é fundamental
que se busque uma forma de superá-lo.
• Executar (Do): É a etapa da execução. Uma vez definidos objetivos, estraté-
gias e métodos para o alcance dos resultados, é hora de colocá-los em prá-
tica. Um importante aspecto a ser considerado é a tarefa de comunicação e
treinamento dos colaboradores envolvidos em relação aos métodos adota-
dos. A etapa contempla também a coleta dos dados que serão posteriormente
avaliados.
• Verificar (Check): É a verificação dos resultados obtidos que, comparados aos
desejados, permitirão identificar a necessidade de ações corretivas para man-
ter-se na rota rumo aos objetivos.
• Agir (Act): É a etapa da implementação das ações corretivas de modo a melho-
rar o sistema e o método de trabalho.
136
O PDCA é um ciclo, o que significa que “gira” constantemente. Não tem um fim definido. As
ações corretivas do primeiro ciclo abrem espaço para novo planejamento de melhoria, dando
início à criação de um novo.
Mas de que maneira o conceito de gestão se relaciona com o clima organizacio-

nal e, sobretudo, com a qualidade de vida no trabalho? De que forma o PDCA contri-
bui para isso? Sabemos que o foco dessa ferramenta é oferecer agilidade e clareza aos
processos da empresa, tendo em vista a melhoria contínua. Por meio dela podemos
observar que jamais esse alvo será alcançado se as ações se derem de forma improvi-
sada, sem o devido diagnóstico, estratégia, acompanhamento e avaliação de resulta-
dos e correção de rota.
O ciclo PDCA permite identificar e combater alguns “vilões” sabotadores da ges-
tão, entre os quais destacamos aqui: a improvisação (fazer sem o devido planejamento,
apenas para apagar incêndios); a perda de tempo (permanecer apenas no ciclo plan-plan,
ou seja, planejamento-planejamento e também não oferecer a devida atenção ao prepa-
ro dos colaboradores envolvidos na execução dos planos e ações de melhorias); a mesmi-
ce (executar as ações, mas não acompanhá-las, monitorá-las e checá-las para identificar
o quanto os objetivos estão ou não sendo atingidos); e o desperdício (planejar, executar,
avaliar, identificar oportunidades de melhorias e não agir corretivamente).
• A improvisação na gestão do clima organizacional: Vamos imaginar a seguin-
te situação: A pesquisa de clima de uma organização aponta elevado índice de
insatisfação em relação à remuneração dos colaboradores, e a decisão é conce-
der aumento de salário. A improvisação nesse exemplo é percebida no sentido
de que não houve um estudo de disponibilidade financeira, e o aumento não foi
concedido tendo em vista critérios e parâmetros nem tampouco estava alicerça-
do em plano de cargos e salários. A medida pode até apagar um incêndio, mas
fatalmente trará outros problemas à empresa no médio e longos prazos.
• A improvisação na gestão da qualidade de vida no trabalho: Suponhamos
que um colaborador se acidenta em uma máquina; ele recebe os cuidados mé-
dicos necessários e passa determinado tempo em casa se recuperando. Ao
retornar à empresa, continua atuando da mesma maneira, com os mesmos
procedimentos que o expõem ao perigo, sem receber um treinamento que per-
mita que trabalhe com a máquina em maior segurança. Nesse exemplo, a com-
panhia apenas apagou um incêndio, mas não atuou sobre a causa, a raiz do
problema, isto é, justamente a forma como o empregado trabalha na máquina.
• A perda de tempo na gestão do clima organizacional: Vamos imaginar que a
pesquisa de clima aponta elevado índice de rejeição das instalações dos banheiros,
137
as quais, além de serem consideradas insuficientes pelos colaboradores, também

estão em constante manutenção devido à antiguidade do prédio e à precarieda-
de do sistema hidráulico. Quando levou o problema a diretoria, o RH ficou encarre-
gado de fazer três orçamentos para a reforma das instalações sanitárias. Semanas
mais tarde apresentou as propostas, e nenhuma foi aprovada. O RH precisou bus-
car outras e mais outras. Quase um ano mais tarde, já está na hora de aplicar uma
nova pesquisa de clima, e a reforma continua apenas no papel.
• A perda de tempo na gestão da qualidade de vida no trabalho: Em nosso
exemplo, o RH identificou alto número de casos de absenteísmo por atestado
médico. O último exame de rotina realizado pela organização apontou um au-
mento significativo no ganho de peso e na pressão arterial dos colaboradores
em relação ao exame anterior feito pela empresa. Por isso, o RH convidou os
representantes das áreas a participarem de um brainstorming com o objetivo
de levantar sugestões para adoção de hábitos saudáveis. O resultado foi: ca-
minhadas, participação em maratonas, palestras para conscientização do ta-
bagismo e alcoolismo, alimentação saudável e tantas outras ideias primorosas
que jamais deixaram de ser apenas isto: ideias.
Brainstorming, palavra de língua inglesa oriunda da junção de brain (=cérebro) e storming

(=tempestade), significa “tempestade de ideias”. Constitui uma ferramenta para gerar ideias
novas e criativas e promove sinergia na equipe e estimula colaboradores na busca de soluções
aos desafios enfrentados.
• A mesmice na gestão do clima organizacional: Vamos imaginar que a pesqui-

sa de clima apontou como ponto crítico as competências comportamentais dos
gestores. Com base nessa informação, o RH apresenta à diretoria a proposta de
iniciar um programa de coaching com essas lideranças, as quais são informadas
a respeito da decisão. O RH elabora uma planilha com o agendamento dos en-
contros entre os gestores e o coach, mas não acompanha o processo para saber
o quanto eles estão satisfeitos com a iniciativa, quais habilidades julgam ter de-
senvolvido e qual o resultado efetivo o programa está trazendo para a qualidade
da gestão e melhoria das habilidades comportamentais do grupo envolvido.
• A mesmice na gestão da Qualidade de Vida no Trabalho: Em nosso exemplo
a empresa adere à campanha “Outubro Rosa”, um movimento que simboliza a
conscientização a respeito do câncer de mama. Nesse sentido, estabelece uma
parceria a fim de que as mulheres assistam a palestras sobre o tema e aprendam
a fazer o autoexame, mas não dá continuidade ao processo para saber quantas
colaboradoras compareceram ao evento e qual a mudança de comportamento
138
gerada por meio dessa estratégia de conscientização. Embora a ação tenha sido
nobre, não permitiu à empresa identificar o quanto foi realmente eficaz.
• O desperdício na gestão do clima organizacional: Vamos supor que a pesqui-
sa de clima revelou grande insatisfação dos colaboradores em relação ao re-
conhecimento. Eles não se sentem valorizados, nem os esforços são ao menos
percebidos pelos gestores imediatos, cujo foco está, segundo os funcionários,
apenas nas tarefas, esquecendo-se do fator humano. A diretoria até admite a
possibilidade de que isso de fato acontece na organização; entretanto, em vez
de elaborar, junto com o RH, um Plano de Desenvolvimento Pessoal para tais
gestores, apenas justifica que todos são provenientes de áreas de exatas, são
engenheiros, e por essa razão não têm mesmo muito “jeito na lida com gente”.
O desperdício aqui está em identificar o problema e não encaminhar a solução.
• O desperdício na gestão da qualidade de vida no trabalho: Vamos supor que
a organização adotou um conjunto de programas tendo em vista a promo-
ção da saúde no trabalho. Quatro meses depois da implantação das primeiras
ações de QVT, a diretoria de RH convidou um grupo de colaboradores influen-
tes em suas áreas para coletar a percepção de como estavam vendo a aplicação
das iniciativas. Para a surpresa, o resultado foi que: a) os funcionários achavam
que a empresa só estava promovendo aquelas medidas para obter a certifica-
ção ISO; b) eles definiam os programas como superficiais, baseados em mo-
dismo; e c) consideravam que tudo não passava de estratégia de marketing e
perfumaria. O desperdício desse exemplo foi que, apesar de todo esforço no
sentido de implantar o programa de QVT e de realizar o painel de debate, a
empresa não atuou no sentido de construir uma imagem diferente sobre o pa-
pel e a importância das ações estabelecidas nos programas de QVT.
“Coaching é uma conversa que leva à ação e à realização do que é almejado” (DUTRA, 2010,
p. 16). Envolve dois atores: o coach, que é o profissional, e o coachee, que é o cliente.
É por meio da gestão que a organização: a) diagnostica deficiências e promove

planos de melhorias; b) identifica os pontos fortes e os nutre, fortalecendo a competi-
tividade; c) estabelece metas, objetivos e programas; d) toma decisões e ações para a
execução dos planos e metas; e e) acompanha e monitora os resultados. Mas você per-
cebeu que a excelência de todos esses processos está atrelada não só, mas em grande
medida, ao modelo de gestão e à competência do gestor?
139
8.1.3 O estilo de gestão

Será que o estilo de gestão tem impacto direto sobre o clima organizacional e so-
bre a qualidade de vida no trabalho? Ele influi decisivamente não apenas no moral e
no clima organizacional, mas especialmente na produtividade dos colaboradores; além
disso, pode assinalar a diferença entre o respeito e o medo, o comprometimento e a
alienação, a proatividade e a reatividade.
Numa empresa que adota um estilo de gestão alicerçado em formatos rígidos e
burocráticos, nos quais o superior hierárquico dá ordens ao subordinado – cujo papel é
apenas obedecer, sem entender, sem questionar –, em que o erro é temido, pois é si-
nônimo de punição e humilhações, fica de fato muito difícil criar e manter um clima or-
ganizacional voltado à satisfação e à melhoria contínua.
Embora a autoridade sempre faça parte da estrutura hierárquica, há que se cuidar
com a forma de exercê-la. Imposições sem esclarecimentos podem gerar raiva e resis-
tência nos colaboradores. Para construir um clima organizacional saudável, vivo, parti-
cipativo e que abra espaço para melhorias contínuas, é preciso olhar o funcionário não
apenas como peça da máquina ou força de trabalho, mas como ser integral, em suas
dimensões biológica, psicológica e social. Há que se levar em conta que as pessoas têm
poder de decisão.
Para que existam a gestão eficiente e eficaz do clima organizacional e a qualidade
de vida no trabalho, é fundamental que as empresas fomentem, sobretudo por meio
da atuação do líder, a cultura de aprender com o resultado obtido (erro) e utilizar tal
resultado para identificar o que precisa ser mudado na estratégia, e ser feito de ma-
neira diferente da próxima vez, olhando sempre para o futuro e não para empreender
uma caça às bruxas para punir culpados.
Sabemos que toda mudança está alicerçada no querer; não no querer do outro,
mas da própria pessoa. Assim, para que um colaborador mude seus hábitos – tanto os
relacionados à forma como se expõe a riscos no trabalho quanto aqueles relativos à
sua saúde, à forma como lida com o estresse, ao seu empenho e compromisso em par-
ticipar da ginástica laboral – é necessário que haja profunda sensibilização e conscien-
tização, cuja fonte geradora de energia para a ação é interna e não externa. Vale dizer
que os estímulos propiciados pelo estilo de gestão têm impacto direto nas respostas
oferecidas pelos funcionários.
8.2 O gestor
Você já parou para pensar o importante papel que o gestor desempenha na cria-
ção e manutenção do clima organizacional? Ele é o responsável pelos trabalhos e pe-
los resultados da equipe e da organização, os quais estão diretamente atrelados aos
140
estímulos que oferece. Além disso, é protagonista nesse processo, uma vez que os va-
lores que adota e as competências que possui fazem toda a diferença no engajamento,
comprometimento e participação da equipe.
8.2.1 O papel do gestor na criação e manutenção

do clima organizacional
Será que o gestor pode funcionar como um “amplificador” do estresse ou como um
manto que minimiza seus impactos na equipe? Sabemos que muitos líderes elevam-se a
essa condição em virtude de sua alta competência técnica. Por desempenhar muito bem
o trabalho, são convidados pela organização para assumir funções de gestão.
Embora apresentem altos níveis de performance e tragam resultados à compa-
nhia, não raras vezes carecem de habilidades comportamentais fundamentais ao exer-
cício de cargos de chefia. É importante ressaltarmos que o gestor, mais do que um
profissional investido pelo poder que emana do cargo que ocupa, é desafiado a exercer
uma influência em nível mais profundo em sua equipe de trabalho. Estamos falando da
liderança, ou seja, da capacidade de influenciar pessoas.
Os gestores são protagonistas tanto no que tange à gestão do clima organiza-
cional quanto à da qualidade de vida no trabalho. O estilo e a estrutura de crenças e
valores deles podem tornar o ambiente de trabalho produtivo, apesar de todas as pres-
sões por prazo, qualidade, tempo e recursos, ou adoecer a equipe caso não tenham
desenvolvido suficientemente suas competências comportamentais alicerçadas na in-
teligência emocional.
8.2.2 As competências do gestor

Antes de entrar no cerne desta seção, que tal esclarecer o que são competências?
Trata-se de sinergias que combinam conhecimento e habilidades; representam tanto a
base dos conhecimentos tácitos quanto de habilidades, necessários para a realização
de ações produtivas (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Esse conceito perpassa uma combinação de saberes, conhecimentos, valores,
atitudes e habilidades que se deparam e se ampliam conjuntamente (DUTRA, 2002).
Embora existam tantas definições de competências quanto autores que se propõem
a estudá-las, vamos tomar por base as reflexões de Durand (1998), cujo modelo se ar-
ticula em torno de três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude, o CHA. Cada
uma delas é explicada no quadro a seguir.
141
Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) – modelo de Durand

Conhecimento É o saber, o que se aprende na escola, nas universidades, nos livros e na vida.
Habilidade É o saber fazer, o know-how, desenvolvido por meio da prática.
Atitude É querer fazer, isto é, as intenções manifestas em ações; são os comportamentos.
Fonte: DURAND, 1998. (Adaptado).
A figura a seguir representa os elementos que compõem cada estrato da forma-

ção da competência.
As três dimensões da competência

Informação
Conhecimentos Saber o quê
Saber o porquê
Competência
Técnica Quero fazer

Habilidade Capacidade Atitudes Identidade
© FabriCO
Saber como Determinação
Fonte: DURAND, 1998, apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 10. (Adaptado).
Que tal agora estabelecermos a diferença entre as competências técnicas e as

comportamentais?
• Competências técnicas: conjunto de saberes, habilidade e comportamen-
tos que o profissional detém para desempenhar adequada e eficazmente a sua
função. Exemplo: domínio de informática, idiomas, manuseio de ferramentas,
máquinas, equipamentos.
• Competências comportamentais: conjunto de comportamentos voltados ao
equilíbrio e adequação do indivíduo ao meio no qual se insere. Dentre aquelas
essenciais ao exercício dos cargos de gestão destacamos:
142
Capacidade de manter a calma diante de situações adversas, sem perder o

Equilíbrio
equilíbrio das emoções; capacidade de autoconscientização; autocontrole e
emocional
automotivação.
Rendimento Capacidade de desenvolver respostas rápidas e encontrar soluções para situa-

sob pressão ções difíceis diante de fortes pressões.
Tolerância a Capacidade de manter o foco e a automotivação em face de condições, pessoas,

frustrações eventos e resultados que não correspondam à expectativa.
Para que o gestor consiga criar e manter uma atmosfera de trabalho saudável e
satisfatória, é fundamental que desenvolva a habilidade de observar, falar, ouvir e dar
feedback.
• Observar: É importante manter-se sempre atento às mensagens não verbais,
identificando os comportamentos favoráveis e os que demandam ajustes, além
de ter sensibilidade para descobrir as características das pessoas, sem, no en-
tanto, julgá-las e condená-las.
• Falar: É fundamental, para criar o clima de respeito e empatia, manter-se aten-
to não apenas ao que é dito (conteúdo), mas, sobretudo, como é dito (forma), à
escolha do momento e do local em que será dito. É papel do gestor argumen-
tar, citando fatos, evidências e fundamentos, sobre o que está sendo dito; uti-
lizar a fala como comandos para imagens mentais positivas (imagens voltadas
àquilo que se deseja e não ao que se quer evitar) e as palavras para criar esta-
dos positivos, impulsionadores e fortalecedores, além da sensibilidade do mo-
mento e do local oportuno para fazer a abordagem.
• Ouvir: Ouvir o que uma pessoa tem
a dizer é uma das grandes declara- © Sean Locke Photography // Shutterstock
ções de reconhecimento de valor que

se pode oferecer a ela. O gestor, ao
se conduzir desse modo, transmite a
mensagem de que o colaborador é im-
portante para ele, de que o que este
tem a dizer vale a pena ser ouvido.
• Dar feedback: Capacidade de utilizar o resultado (erro) como potencializador
da aprendizagem para o indivíduo, para o grupo e para a organização.
De que maneira as habilidades de observar, falar, ouvir e oferecer feedback contri-
buem para a criação e manutenção do clima organizacional? Certamente elas alicerçam
as competências comportamentais fundamentais para que o gestor mantenha a equipe
saudável e engajada, em clima de respeito, empatia, valorização e serenidade para de-
tecção de erros e abertura na identificação de pontos que devem sofrer melhorias.
143
8.2.3 O feedback apreciativo

O feedback compõe o processo de avaliação, do retorno sobre o desempenho do
colaborador. É um olhar crítico e apreciativo do líder em relação à atuação profissio-
nal e aos resultados do liderado (LOTZ; GRAMMS, 2014); pode ser formal, aquele rea-
lizado pelo gestor após a avaliação de desempenho, ou informal, oferecido sempre que
houver a oportunidade de mudança, crescimento e desenvolvimento do indivíduo e,
por consequência, da organização (GRAMMS; LOTZ, 2013).
Mas o que é feedback apreciativo? Para entender a essência dele e de que maneira
contribui para a construção e manutenção de clima de aprendizagem na empresa, vale
compreender o significado da palavra apreciar:
Apreciar: v.1 Valorar, o ato de reconhecer o melhor nas pessoas ou no mundo a nossa vol-
ta, afirmando as forças, sucessos e potenciais passados e presentes, perceber essas coisas
que dão vida (saúde, vitalidade, excelência) aos sistemas vivos. Sinônimos: valor, estima,
honra. (COOPERRIDER; WHITNEY; STRAVOS, 2008, p. 17)
No feedback apreciativo não existe fracasso, e sim resultados. Assim, se estes se

distanciam do desejado, a questão é: “O que se pode aprender com isso?”. E a partir
daí o olhar se volta para o futuro com a pergunta: “O que podemos fazer de diferente
da próxima vez?”.
Por que o feedback é tão importante para o
estabelecimento e manutenção de um clima sau-
dável no ambiente de trabalho? Perguntas como
essas são impulsionadoras de ações para o de-
© Filimonov // Shutterstock
senvolvimento do colaborador, do grupo de tra-

balho e da organização. A primeira pergunta
promove a reflexão sobre os aprendizados opor-
tunizados pelos resultados obtidos; a segunda
esclarece o que especificamente precisa ser feito, pede ações. Assim, a empresa aban-
dona a cultura do erro e da punição, rumo à do aprendizado e, portanto, do desenvol-
vimento. Esse é um componente vital da cultura organizacional para que haja um clima
de trabalho alicerçado no respeito e na mudança positiva.
Você sabia que uma organização que aprende é aquela que não repete os mesmos “erros” do
passado? Aprofunde seu conhecimento com o artigo de autoria coletiva “O que fazer para não
repetirmos as mesmas histórias ano a ano?”, disponível no site da Fundacentro (Ministério do
Trabalho e Previdência Social).
144
8.3 A Gestão de Pessoas

Para a construção e a manutenção do clima organizacional e da satisfação do
trabalho é fundamental que olhemos para a gestão de pessoas (ou administração de
recursos humanos). Ela é análoga a um sistema, que é um conjunto de partes inter-
dependentes, e se compõe de cinco subsistemas: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoração. Cada um apresenta contribuição e influência na qua-
lidade de vida no trabalho e no clima organizacional.
8.3.1 Os processos de gestão de pessoas

Na gestão de pessoas cada um dos subsistemas gera um conjunto de processos
que permitem atrair, selecionar, recompensar e desenvolver pessoas. O que são e o
que fazem tais processos? Confira o quadro abaixo, que os apresenta detalhadamente.
Subsistemas de gestão de pessoas, processos e implicações na QVT

Subsistemas Processos Implicações na QVT
Coloca a pessoa certa no lugar certo, ali-
Agregar pessoas: incluir pes-
nhando as características pessoais e as con-
soas na organização; engloba
dições de trabalho; promove a ambientação
a pesquisa de mercado de RH
Provisão e a sintonia entre valores da empresa e os
(fontes de recrutamento e onde
do colaborador; minimiza o impacto de es-
recrutar), o recrutamento, a se-
tressores relativos às demandas do cargo e
leção e a integração.
as habilidades do trabalhador.
Aplicar pessoas: identificar o
que deve ser realizado na orga- Possibilita a orientação e acompanhamen-
nização e quem deve fazê-lo; to do desempenho, a oferta de feedback, a
engloba o planejamento e a alo- definição-limite da atuação de cada colabo-
Aplicação cação de recursos humanos ao rador; clarifica a área de atuação do funcio-
desenho de cargos, avaliação de nário, minimizando o impacto do estresse
desempenho, plano de carreira, relativo à organização do trabalho e ao pa-
descrição e análise deles e ou- pel do indivíduo na empresa.
tras tarefas.
Recompensar pessoas: criar
ações para incentivar pessoas
Promove os fatores higiênicos, asseguram a
a fim de elevar a satisfação do
qualidade do ambiente e os fatores intrínse-
colaborador; engloba a admi-
Manutenção cos do trabalho e recompensas financeiras
nistração de salários, plano de
e não financeiras, assim como estrutura e o
benefícios sociais, higiene e se-
clima organizacional.
gurança no trabalho e relações
sindicais.
145
Subsistemas Processos Implicações na QVT

Desenvolver pessoas: tem por
finalidade desenvolver as com-
petências; inclui treinamen-
tos que podem ser técnicos, Diagnostica o desempenho real e potencial
comportamentais ou técnico- e investe em ações de desenvolvimento do
Desenvolvimento
-comportamentais, e também pessoal que abram oportunidades de evolu-
programas de capacitação, ção na carreira.
aperfeiçoamento e qualifica-
ção; treinamento e desenvolvi-
mento organizacional.
Monitorar pessoas: tem por fi-
nalidade identificar se o cola-
Oportuniza o constante olhar crítico para os
borador está de fato realizando
critérios de avaliação e adequação perma-
Monitoração aquilo pelo qual foi contratado;
nentes das políticas e dos procedimentos de
acompanha e controla as ativi-
recursos humanos.
dades das pessoas com o objeti-
vo de verificar resultados.
Fonte: CHIAVENATO, 2009. (Adaptado).
Cada um desses processos oferece impacto direto nos fatores que promovem a
satisfação ou a insatisfação do colaborador. Contudo, destacamos o papel do recru-
tamento e seleção e da política de benefícios. Tais práticas apresentam relação direta
com o clima organizacional e com a qualidade de vida no trabalho.
8.3.2 O papel do Recrutamento e Seleção na satisfação do colaborador

O recrutamento e a seleção são etapas do processo de provisão de pessoas que
têm como objetivo prover a organização de força de trabalho, considerando toda a
complexidade dela. Ambas cuidam de selecionar o colaborador cujo perfil seja capaz
de ajustar-se à cultura da empresa e ao trabalho. A existência dessa simbiose entre co-
laborador e organização leva à satisfação e à produtividade.
Essa fase é tão importante que Paul Russel, diretor de Liderança da Google, afir-
ma que o “desenvolvimento pode deixar pessoas ótimas ainda melhores, mas se tives-
se apenas um dólar para investir, investiria 70 centavos para fazer a pessoa certa vir
bater-lhe à porta.” (CUMBERLAND, 2014, p. 147).
De acordo com Lacombe (2004, p. 267), “o recrutamento é o conjunto de práti-
cas e processos usados para atrair candidatos para vagas existentes ou potenciais”. O
Recrutamento de Pessoal representa a etapa inicial do processo seletivo e tem por
objetivo “atrair” o candidato com as qualificações requeridas pelo cargo que a organi-
zação deseja preencher. Mas sabemos da importância de encontrar a pessoa certa, sob
pena de não nutrir o trabalho de seleção. E de que forma isso acontece?
146
A Seleção de Pessoal é um processo de

comparação que tem, por um lado, os requisi-
tos do cargo, e, por outro, o que o candidato
pode oferecer por meio de seus conhecimen-
© Piotr Marcinski // Shutterstock

tos, habilidades e comportamentos. Caso a
tarefa de recrutamento não obtenha êxito, ou
seja, atraia um número razoável de candida-
tos, a escolha por aquele em melhores condi-
ções de atender às necessidades das funções
ficará severamente comprometida.
Mas qual a relação direta entre o recrutamento e o clima organizacional e a qua-
lidade de vida no trabalho? Steve Jobs costumava dizer que a única maneira de fazer
um bom trabalho é amando o que se faz. Essa frase nos convida a refletir sobre alguns
aspectos:
• O colaborador que está desenvolvendo uma atividade de acordo com seu perfil
tem maiores chances de fazê-la com satisfação desde que as condições ofereci-
das pela organização assim o permitam.
• O colaborador cujo perfil é compatível com as demandas da sua função tende a
realizar as atividades com menor esforço e melhor resultado.
• O colaborador, quando treinado e capacitado, tende a atingir altos níveis
de eficiência e eficácia por meio da lapidação e desenvolvimento de suas
competências.
A satisfação com o trabalho também depende fortemente do colaborador. Uma
pessoa submetida a uma jornada na qual tenha que desenvolver atividades para as
quais não têm perfil ou competência necessária tende a experimentar desânimo, quan-
do não alta carga de estresse e de afetividade negativa, o que compromete tanto o seu
resultado profissional quanto o ambiente psicológico no qual está inserida. Por isso, na
construção e manutenção de um ambiente de trabalho saudável, edificante e produti-
vo, um passo importante é colocar a pessoa certa no lugar certo.
Uma das necessidades humanas está atrelada à autorrealização, que nas organi-
zações passa pelas oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Daí a importân-
cia de possibilitar ao colaborador:
• situações de treinamento para que ele possa ser capacitado, aperfeiçoado e
atualizado no exercício de suas atividades;
147
• promover o desenvolvimento de competências que vão além das que utiliza no

exercício de sua função, mas que contribuem para consolidar a sua carreira no
médio e longo prazos; e
• oportunizar a movimentação organizacional e o plano de cargos e salários com
critérios claramente definidos. Uma das questões altamente promotoras de in-
satisfação se dá quando ele não enxerga perspectiva para o seu crescimento e
desenvolvimento.
A organização que assim se posiciona está em consonância não apenas com o
atendimento das necessidades fisiológicas, mas também amplia o campo de satisfação
para as esferas psicológica e social dos colaboradores.
8.3.3 O papel das políticas de benefícios na satisfação do colaborador

Antes de refletirmos sobre o papel dos benefícios como promotores de satisfa-
ção, vale esclarecer o que são benefícios. Trata-se de remuneração extra concedida
pela organização aos colaboradores sob forma monetária ou não, financiada total ou
parcialmente por ela.
É importante estabelecer a diferença entre encargos sociais, que são exigidos por
lei, e benefícios espontâneos. Os encargos sociais, também conhecidos como bene-
fícios obrigatórios, compreendem auxílio-transporte, férias remuneradas, repouso
semanal remunerado, aposentadoria, auxílio-doença, salário-família, adicional por tra-
balho noturno, 13º salário, salário-maternidade, horas extras e outros.
Os benefícios espontâneos, por sua vez, são aqueles não exigidos por lei e que
compreendem plano de saúde, complementação de aposentadoria, plano odontológi-
co, gratificações e outros. Têm por foco contribuir com o colaborador em três áreas
significativas, conforme ensina Chiavenato (2004):
• no exercício do cargo: seguro de vida, gratificações, prêmios por produção:
• fora do cargo (mas dentro da organização): lazer, refeitório, cantina, transporte etc.;
• fora da organização: recreação, atividades comunitárias etc.
O quadro a seguir apresenta os tipos de benefícios e as necessidades que se pro-
põem atender.
148
Tipos de benefícios, componentes e necessidades a serem atendidas

Necessidades que se
Tipos Componentes
propõem atender
Assistência médico-hospitalar; assistência odon-
tológica; assistência financeira; reembolso de me-
dicamento; assistência educacional; assistência
Fisiológicas; de segurança; de
Assistenciais jurídica; serviço social e aconselhamento; coo-
proteção; e de participação.
perativa de consumo; seguro de vida em grupo
subsidiado; suplementação de aposentadoria; re-
muneração por tempo não trabalhado; e outros.
Grêmio ou clube; colônia de férias; lazer recreati- Fisiológicas; de participação;
Recreativos vo, esportivo e cultural; excursões e programas; de reconhecimento; de acei-
música ambiente. tação social; e de prestígio.
Fisiológicas; de reconheci-
Restaurante no local de trabalho; transporte sub-
Supletivos mento; de segurança; aceita-
sidiado; estacionamento privativo; bar e cafeteria.
ção social e prestígio.
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 337-338. (Adaptado).
Um olhar atento ao quadro apresentado permite compreender o importante papel

dos benefícios para a manutenção do colaborador, pois impactam diretamente não ape-
nas a qualidade de vida no trabalho, mas uma esfera ainda mais ampla, que é a qualida-
de de vida como um todo, tanto dele quanto, muitas vezes, extensiva também à família.
8.3.4 A entrevista de desligamento como ferramenta

para a gestão do clima organizacional
O que é uma entrevista de desligamento? É
aquela realizada pelo RH no momento em que o
colaborador se desvincula da organização, seja
© Michal Kowalski // Shutterstock
por iniciativa própria, seja por decisão da em-

presa. Tem como objetivo coletar informações,
percepções e impressões que ele está levando
acerca de problemas, sentimentos, clima, estilo
de gestão, condições físicas de trabalho, comu-
nicação, feedback, supervisão, salário, encarreiramento e progresso profissional, bene-
fícios, perspectiva de cliente interno etc. Trata-se, portanto, do conjunto de variáveis
que afetam diretamente a operação, a produtividade e o resultado da organização.
Mas por que esse recurso do RH oferece relevante contribuição na gestão do
clima organizacional? A entrevista de desligamento exerce importante papel, pois
149
disponibilizará à empresa informações valiosas que poderão ser utilizadas para a me-
lhoria de processos; contribui também para a detecção da necessidade de treinamento
e desenvolvimento de habilidades técnicas e comportamentais das lideranças; e per-
mite identificar os níveis de insatisfação do colaborador.
É válido ponderar, entretanto, que, analisada isoladamente, pode não ter a força
suficiente para indicar com clareza os aspectos que precisam ser revistos e trabalhados
pela organização. Contudo, quando várias entrevistas apontam, de forma consistente,
para os mesmos problemas em determinada área, há que se avaliar com cautela, pois
aí se encontra uma oportunidade de melhoria para a companhia.
8.4 A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho

Sabemos que a Qualidade de Vida no Trabalho constitui um elemento funda-
mental, sobretudo em face da competitividade no contexto corporativo. Não se trata
de um evento em si, mas um conjunto de processos que, assim como outros, deman-
dam planejamento, organização, direção e acompanhamento. É aí que entra em cena a
Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT), tema que trataremos a seguir.
8.4.1 O conceito de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT)

O que especificamente é Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT)? De
acordo com Limongi-França (2003), trata-se de esforços voltados a equilibrar de modo
dinâmico e harmônico as necessidades biológicas, psicológicas, sociais e organizacio-
nais, de um lado, e os princípios do trabalho que primam por uma ergonomia correta e
sustentável, de outro. Ela busca manter em equilíbrio dois fatores: a satisfação dos co-
laboradores e as reivindicações deles em relação ao bem-estar no trabalho e aos efei-
tos na produtividade.
A Qualidade de Vida no Trabalho é obtida por meio da interação dinâmica entre
colaboradores, grupos e organização, que compõem suas principais determinantes,
conforme o quadro a seguir.
Fatores da QVT e as variáveis determinantes

Ordem Fator Variáveis determinantes
Apoio socioemocional; orientação técnica; igualdade de tra-
1 Competência gerencial
tamento; gerenciamento pelo exemplo.
Identificação com a Identidade com a tarefa; identificação com a empresa; ima-
2
organização gem da empresa.
150
Ordem Fator Variáveis determinantes

Preocupação assistencial
3 Assistência ao colaborador e assistência familiar.
com os colaboradores
Oportunidade efetiva de
4 Criatividade; expressão pessoal; repercussão de ideias dadas.
participação
Visão humanista da Educação; conscientização; orientação para as pessoas; res-
5
organização ponsabilidade comunitária.
6 Equidade salarial Salários com equidade interna e externa.
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 368. (Adaptado).
8.4.2 As estratégias de GQVT e as dimensões biológica,

psicológica, social e organizacional
A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho busca construir estratégias que aten-
dam às dimensões biológica, psicológica, social e organizacional. Mas como especifica-
mente a empresa pode atuar em cada uma dessas dimensões? Vamos conferir alguns
exemplos a seguir.
• Dimensão biológica: Semanas Internas de Prevenção de Acidentes de
Trabalho (SIPATs); controle de riscos ambientais e ergonômicos; oferta de gi-
nástica laboral; qualidade nutricional das refeições oferecidas pela organiza-
ção; qualidade de atendimento no ambulatório; campanhas em prol de prática
de atividades físicas; e outros.
• Dimensão psicológica: credibilidade em processos de recrutamento, seleção e
movimentação interna; adequada e eficaz avaliação de desempenho; feedback
apreciativo; apoio psicológico; clima de cooperação e respeito; satisfação com o
salário; oportunidade de ascensão e desenvolvimento de carreira; relação sau-
dável entre o trabalho e as demais áreas da vida.
• Dimensão social: convênios com supermercados, farmácias, salões de beleza,
academia; oportunidades de entretenimento tais como futebol, área de lazer,
excursões; benefícios extensivos a fi-
lhos e familiares como creche, escola;
oferta de seguros de previdência pri-
© michaeljung // Shutterstock
vada; financiamento para cursos ex-

ternos, como universitários, cursos de
idiomas, cursos técnicos e profissiona-
lizantes; ações de responsabilidade so-
cial e filantrópicas.
151
• Dimensão organizacional: atenção ao ambiente físico e psicológico do tra-

balho; políticas de desenvolvimento de pessoas; políticas de responsabilidade
social; plano de cargos e salários; treinamento dos gestores em competências
comportamentais e de liderança; programas de benefícios; e outros.
Todos os fatores acima apresentados constituem estratégias inteligentes para
captação e retenção de talentos na organização.
8.4.3 Pensar globalmente, agir localmente: a chave para a mudança!

Pensar globalmente e agir localmente, eis a chave para a mudança! O que isso
significa? Significa que pensar globalmente é estar atento a todas as transformações
de ordem tecnológica, social, cultural, política que ocorrem no mundo; agir localmente
é criar estratégias para modificar a realidade em que se vive.
Você sabia que a Qualidade de Vida no Trabalho é tão importante que anualmente
a revista Exame faz uma pesquisa a respeito das melhores empresas para se trabalhar?
O levantamento é alicerçado na metodologia proposta por Robert Levering, que avalia
as organizações sob dois aspectos: o ambiente de trabalho e o perfil da empresa.
• Ambiente de trabalho: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e
camaradagem;
• Perfil da organização: benefícios, remuneração, ética e cidadania, desenvolvi-
mento profissional e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Quer conhecer as melhores empresas para se trabalhar no Brasil? Você pode ter boas ideias
que podem ser implantadas em sua realidade! Acesse o site do Programa de Estudos em
Gestão de Pessoas e confira o artigo “As 10 Melhores Empresas para se trabalhar no Brasil e a
Qualidade de Vida no Trabalho”.
Ao encerrarmos nossos estudos, é muito importante que você esteja alerta para
evitar a armadilha de imaginar que tudo o que foi aqui tratado não passa de um apor-
te teórico sem aplicação prática de nenhuma natureza. Aí se encontra o desafio: O que
é possível fazer para melhorar o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho
com base nos elementos e recursos que dispomos na empresa? E como podemos colo-
car isso em prática?
Em primeiro lugar, é importante conhecer o estado atual da organização e
criar a visão do estado desejado. Assim será possível traçar em seguida uma estra-
tégia que promoverá a mudança. Mas você pode estar se perguntando: “Como fazer
isso?”. A palavra-chave é: pesquisa! Ela levanta dados que, quando transformados em
152
informações, permitem que os gestores identifiquem os fatores críticos e tracem es-

tratégias de melhorias que fatalmente tendem a se refletir na satisfação do colabora-
dor, em sua produtividade e em vantagem competitiva para a organização.
“O Núcleo de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (NEP-GQVT) desenvolve seu trabalho em

gestão e educação para o bem-estar no trabalho, com decisões e escolhas baseadas na cultura or-
ganizacional e no estilo de vida das diferentes situações profissionais” (NEP-GQVT, [S.d.]).
153
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penho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de
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as mesmas histórias ano a ano? Fundacentro: Brasília, [S.d.]. Disponível em: <www.
fundacentro.gov.br/arquivos/projetos/1ACABEIPORTALLER%20DORT%2028%20FEV%20
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MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.

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Reconhecendo a organização como um sistema de significados compartilhados –

Este trabalho é dedicado ao

Para a minha linda irmã Kelly Eloa Lotz de

Dedico estas palavras a Deus, guia de

Dedico com carinho aos

Aos alunos e alunas

Fazemos parte de um planeta. Terra é o nome dele.

1.1 Subsistemas organizacionais

Toda empresa nasce do desejo de alguém de cons-

Para refletir: qual é o negócio da Natura e da Harley Davidson?

estar bem”, sendo que bem-estar significa a relação harmoniosa do

© Minerva Studio / / Fotolia.

Em uma indústria, o sistema operacional é constituído Já em uma empresa de serviços, o sistema

Para definir a melhor estrutura organizacional para uma empresa, é fundamen-

Como uma empresa é formada de pessoas, elas desenvolvem relacionamentos in-

1.2 DNA organizacional: o código genético

A cultura organizacional tem algumas funções que desempenha na empresa:

Define os limites de nos- Facilita o comprometimen-

© kittisak_taramas / / Fotolia. (Adaptado).

Design Gráfico: William Batista

Mas, se pudermos definir, de maneira consistente, o principal papel da cultura or-

1.3 Mercado e sociedade: influências e poder da

Design Gráfico: Carlos Henrique Stabile

• no qual a competitividade renova-se a cada instante, com uma boa gama de

Mas, afinal, o que significa ser o melhor?

no desenvolvimento de um equilíbrio entre os interesses individuais e

Estudaremos a importância da valorização do ambiente organizacional, com-

2.1 Cultura organizacional e suas várias definições

O impacto da cultura no ambiente interno representa as formas de ações dos co-

2.1.1 Cultura organizacional através dos indivíduos

Premissas básicas significam o ponto de partida de um modelo de comportamento, isto é, o

Segundo Idalberto Chiavenato (2009, p. 172), que descreve cultura organizacional

Observe a figura que representa esta transformação cultural:

Analisando a figura anterior, percebemos que a cultura atua em três níveis:

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inven-

Portanto, analisando os pressupostos que envolvem o conceito de Cultura

2.1.2 Transformação cultural

O artigo “Cultura Organizacional - grandes temas em debate”, de Freitas (1991), representa

Símbolo culturais Tipos de Familiar

Cultivar a Cultura Valores

2.2 Fatores que influenciam a cultura organizacional

• Fundadores: esses líderes deixam marcas na história de uma organização, im-

2.2.1 Regras X valores

Transformação da cultura organizacional

Conforme já mencionado, a transformação cultural necessita de pressupostos re-

2.2.2 Pilares da cultura organizacional

necessidade de se combinar exterioridade e objetividade, considerando os aspectos da

Agora que você conheceu os pilares da cultura organizacional e sua influência no

2.3 Visão compartilhada dos stakeholders

Essa visão representa, segundo alguns autores, uma abordagem denominada

2.3.1 Cultura compartilhada

2.4 Gestão da cultura organizacional

Gap é um termo em inglês que significa um distanciamento; afastamento, separação; lacuna

Assim, com o processo de mudança

valores da organização e, por si só, acabam

protagonistas da mudança organizacional, minimizando resistências e construindo

2.4.1 Cultura como fator de desenvolvimento

2.4.2 Gestão do desenvolvimento organizacional

a satisfação dos indivíduos no ambiente de trabalho, proporcionando diversas oportu-

Organizações, grandes ou pequenas voltam-se, cada vez mais, para a gestão de

Para mobilizar e adequar as pessoas a suas atividades, as organizações estão

ao vincular a administração de pessoas à estratégia empresarial, busca-se potenciali-