Administração Online

30/3/2012
Curso Reta Final
Administração – Polícia Federal
Prof. Rodrigo Rennó
Cultura Organizacional
• A cultura organizacional
refere-se a significados
compartilhados, que
moldam a maneira que
seus membros se
comportam dentro da
organização.
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• A cultura condiciona a
forma como os
funcionários percebem
a empresa e como
respondem a seus
problemas e desafios,
e tem uma influência
direta no desempenho.
Guia o Se expressa na
Éa
comportamento Gestão de
personalidade dos membros e
da Pessoas, nos
influi no A Cultura
organização; estilos de
desempenho; diferencia uma
liderança, nas
Estimula a empresa da
Dá um senso tomadas de
estabilidade outra
de identidade decisão, nas
social na comunicações,
aos membros
empresa etc.
da empresa
Níveis da Cultura de Schein

São as verdades inquestionáveis.
Pressupostos Valores tão arraigados que nem
Básicos mais são explicitados. São as
fontes originais dos valores.
Valores
Relacionados com a crença no

que é certo ou errado dentro da
Artefatos organização.
O que percebemos assim que

temos contato com uma
organização.
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30/3/2012
Artefatos da Cultura
• Os artefatos são os
instrumentos visíveis que
possibilitam a assimilação
e transmissão da cultura.
• São os aspectos que nos
deixam “sentir” a cultura
de uma organização!
Mitos Heróis
estórias fictícias pessoas influentes
que reforçam os que trazem lições
valores Ex: e incentivam. Ex:
imagem de servidores
"grande família" exemplares
Tabús Estórias
proibições que narrativas
buscam orientar o apoiadas em fatos
comportamento. Ex: reais. Ex: grande
tatuagem Artefatos feitos passados
Verbais
• Ritos, Rituais e
Cerimônias
Artefatos • São atividades
Comportamentais planejadas. ex:
reuniões, festas,
treinamentos etc.
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Símbolos Normas
aspectos tangíveis documentos que
que ajudam a ver, dizem o que é
ouvir, sentir e esperado dos
incorporar a cultura. membros. Ex:
Ex: marca, slogans, códigos de ética e de
bandeiras e imagens conduta
Artefatos
Físicos
Questões de Concurso
1 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2010) Os

três níveis da cultura organizacional são: artefatos
observáveis, valores adotados e pressupostos básicos.
2 - (CESPE– ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008)

Em uma empresa, a cultura é fruto dos valores
compartilhados por uma parte restrita dos membros dessa
organização.
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Cultura Forte e Cultura Fraca
Cultura Dominante e Subculturas
Cultura Dominante Subculturas
• Refere-se aos • Ocorrem em grandes

valores essenciais empresas, refletindo
que a maioria de os problemas,
seus funcionários experiências e
compartilha desafios de cada
setor.
Barreira as
Diversidades
Barreira as
Barreira às
Fusões e
Mudanças
Aquisições
Cultura
como
Passivo
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3 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A

cultura de uma organização é, muitas vezes, formada a
partir dos valores de seus fundadores e das equipes
escolhidas por eles.
4 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009)

Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores
em uma organização a aculturação que sofrerão do grupo,
tendo em vista o novo ambiente que lhes é apresentado,
não sendo salutar que alterem o clima organizacional já
existente, sob pena de causarem prejuízo à empresa.
5 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) As culturas

organizacionais são bastante dinâmicas, por isso
modificam-se rapidamente para adequar-se a novos
objetivos organizacionais.
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Curso Reta Final
Ética no serviço público: comportamento

profissional, atitudes no serviço,
organização do trabalho,
prioridade em serviço.
Princípios da Administração Pública
Elementos de um
Bom Atendimento
Competência
Cortesia Presteza
Comunicação Credibilidade
Iniciativa Organização
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Procedimentos X Padronização
• Para que um bom atendimento possa ocorrer, muitas

vezes faz-se necessário o estabelecimento de
procedimentos de tomada de decisões rotineiras (ou
programadas), de modo que não se perca muito tempo
analisando casos simples.
• Isto não que dizer, entretanto, que o atendimento deve
ser “padronizado”. As pessoas são diferentes, têm
necessidades diferentes e devem ser tratadas de
acordo com essas diferenças. Uma pessoa de idade,
por exemplo, deve ter prioridade no atendimento.
Trabalho em Equipe
• Cooperação
Atendimento • Apoio dos colegas;
de • Trabalho em equipe
melhora a qualidade
Qualidade do atendimento
Questões de Concursos
1 - (CESPE – STJ – ANALISTA - 2008) Cada servidor

do órgão em questão deverá se empenhar em auxiliar
os usuários, desde que não precise interromper
nenhuma de suas tarefas e desde que a demanda seja
exclusiva da área em que o servidor atua.
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2 - (CESPE – MTE – ANALISTA - 2008) Em virtude da

variabilidade de opções, um servidor efetivo que
atende ao público deve atuar preponderantemente
como executor de rotinas, o que implica identificar
situações e seguir instruções.
3 - (CESPE – MTE – ANALISTA - 2008) O trabalho

desenvolvido pelo funcionário que exerça a função de
atendimento ao público deve ser considerado mera
reprodução de procedimentos padronizados.
• Supremacia do interesse público – relacionado com o

conceito de que os interesses da coletividade são mais
importantes do que os interesses privados (individuais).
• Desta maneira, o poder público recebe diversos
poderes que o indivíduo não recebe, gozando, portanto,
de uma posição de superioridade em relação ao
mesmo. Este é um princípio implícito, pois não está
expresso na Constituição Federal.
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• Indisponibilidade do interesse público – os agentes

públicos não podem abdicar do interesse público por eles
defendido. Como o titular destes direitos é o Estado, o
agente público deve apenas seguir o que a legislação
permite.
• Desta forma, não podem renunciar ao interesse ou
negociar em juízo este interesse. Entretanto, ultimamente
este princípio tem sido relativizado, pois passaram a ser
aceitos instrumentos como a arbitragem em certos
contratos de concessão e de parcerias público-privadas.
Este é outro princípio implícito.

L • Legalidade
I • Impessoalidade
M • Moralidade
P • Publicidade
E • Eficiência
• Legalidade – A administração pública só pode fazer o que

está expressamente autorizado em lei. Já o administrado
pode fazer tudo o que a lei não proíbe!
• Impessoalidade – o agente público deve ser imparcial na
defesa do interesse público. Não são permitidos
favoritismos e benefícios espúrios no exercício de sua
função;
• Moralidade – os agentes públicos devem agir com boa-fé,
de modo ético e seguindo padrões de decoro, honestidade
e probidade.
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• Publicidade – é relacionado com o dever da administração de
publicar seus atos e prover o cidadão de meios para se
informar sobre seus atos. É fundamental para que haja
transparência administrativa. A publicidade é condição de
eficácia dos atos administrativos gerais e de efeitos externos,
bem como os que onerarem o patrimônio público.
• Eficiência – princípio trazido pela emenda constitucional n°
19/98, veio consagrar em nossa constituição a obrigação da
administração e dos agentes públicos de atuarem buscando o
melhor custo/benefício, a economicidade, a qualidade na
prestação dos serviços, a redução de desperdícios, entre
outros.

• Razoabilidade – direcionado aos atos discricionários (nos
quais o agente tem certa liberdade de escolha do caminho
a tomar) da administração pública, este princípio é
implícito e derivado do princípio do devido processo legal,
de acordo com o STF.
• O agente público deve buscar, portanto, uma relação
adequada entre os meios e os fins desejados.

• Segurança Jurídica – aplicável a todo o Direito, é relacionado à
garantia da estabilidade social e da previsibilidade da atuação estatal.
Isto visa a proteger o cidadão de excessivas mudanças na relação
com o poder público. Deste modo, não é normalmente aceito a
aplicação retroativa
• Continuidade do serviço público – os serviços públicos são
essenciais e se destinam à coletividade. Desta forma, devem ser
prestados de maneira contínua.
• Assim sendo, este princípio é importante nos casos de delegatários,
permissionários e concessionários de serviços públicos. Em geral, a
lei não permite a interrupção do serviço por falta de pagamento da
Administração Pública.
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4 - (CESPE – ANEEL – TÉCNICO - 2010) De acordo

com o princípio da legalidade, a administração pública
somente pode fazer o que a lei lhe permite.
5 - (CESPE – TCU – TÉCNICO - 2007) Em obediência

ao princípio da publicidade, é obrigatória a divulgação
oficial dos atos administrativos, sem qualquer
ressalva de hipóteses.
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Curso Reta Final
Evolução da administração pública no Brasil

após 1930; reformas administrativas; a nova
gestão pública.
Patrimonialismo
Esfera Pública se
confunde com a
Privada
Falta de Rede Sistema fiscal

de Proteção injusto e irracional
Social
Racionalidade Falta de
subjetiva profissionalização
Tendência à
corrupção e ao
nepotismo
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Administração Burocrática
Formalidade Impessoalidade Profissionalismo
• Autoridade é • Isonomia no • Comando é dos

expressa em leis; tratamento; especialistas;
• Comunicação é • Meritocracia; • Remuneração em
padronizada; • Racionalidade; dinheiro;
• Controle de • Sistema legal e • Administrador é
Procedimentos. econômico especialista - noção
previsível. de carreira;
• Hierarquia.
Problemas da Burocracia
Perda da
Noção Global
Lentidão na
Rigidez e falta comunicação e
de inovação processo
Disfunções decisório
da
Burocracia
Preocupação
com as regras e Formalização
não com Excessiva
resultado
Contexto da Introdução da Administração

Gerencial
Crise Econômica
Crise do Estado
Crítica ao Modelo
Burocrático
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Características do Modelo
Gerencial ou NGP
- Definição dos
- Cobrança de - Descentralização;
objetivos a serem
resultados a alcançados; - Incentivo à
posteriori; inovação;
- Competição dentro
- Maior autonomia da máquina estatal; -Estrutura
(financeira, material hierárquica mais
e RH) -Preocupação com
achatada e flexível
os "clientes"
1 - (CESPE – MDS / ADMINISTRADOR – 2006)
Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de
ocupação de espaços no aparelho do Estado, são
substituídas por critérios meritocráticos no modelo
burocrático.
“Evolução” da NGP
PSO
Consumerismo
Gerencialismo
Puro
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Gerencialismo Puro (Managerialism)

Contexto Preocupação Objetivos
• Thatcher (79) e • Redução de custos; • Aumentar a eficiência

Reagan (81) – • Crise fiscal; - produtividade;
“Rolling back the • Crise do “Welfare • Definição clara de
state”; State”; objetivos.
• Privatização; • Cidadão é visto como
• Desregulamentação; contribuinte –
• Devolução de financiador do
atividades a sistema e quer que
• Iniciativa privada. recursos sejam gastos
de maneira eficiente.
Consumerismo (Consumerism)
Foco no “cliente” Descentralização Incentivo à

• Início do “paradigma do • Delegação de autoridade competição dentro
cliente” na APU do Estado
• Quebra do “monopólio”
Contratualização dos Foco na qualidade

serviços públicos • Efetividade
• Gestão de Resultados • Acima de tudo o Estado
deve prestar bons
serviços!
PSO
Foco no “cidadão” Participação política

• Isonomia; • Descentralização é visto
• Noção de “bem comum”; como auxiliadora do
• Ao contrário do “cliente”, processo de participação
tem direitos e deveres
Accountability
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2 - (CESPE – AGU - AGENTE ADM. – 2010) Para a
administração pública burocrática, o interesse
público é frequentemente identificado com a
afirmação do poder do Estado. A administração
pública gerencial nega essa visão do interesse
público, relacionando-o com o interesse da
coletividade, e não do Estado.
3 - (CESPE – TCE-AC / ACE - 2008) A administração
pública gerencial é frequentemente identificada com
as ideias neoliberais, pois as técnicas de
gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao
mesmo tempo em que se implantavam programas de
ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do
Estado.
4 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) Para a administração
pública gerencial, ao contrário do que ocorre na
administração pública burocrática, a flexibilização
de procedimentos e a alteração da forma de controle
implicam redução da importância e, em alguns
casos, o próprio abandono de princípios
tradicionais, tais como a admissão segundo critérios
de mérito, a existência de organização em carreira e
sistemas estruturados de remuneração.
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Reformas Administrativas -
DASP
Depois transformado em
Conselho Federal do
1938 no Departamento
Serviço Público Civil
Administrativo do
criado em 1936
Serviço Público – DASP.
Reformas Administrativas -
DASP
Contexto Atuação Objetivos
• Industrialização; • Órgão centralizador • Centralizar e

• Passagem de país da modernização da reorganizar a Adm.
agrário para Adm. Pública; Pública;
Industrial; • Busca de um • Definir a política de
• Crise da Bolsa de 29 modelo mais pessoal;
/ Mercado Café eficiente para a • Racionalizar
• Busca de máquina pública; métodos e
alternativas para • Busca implantar processos em geral.
lidar com a crise modelo burocrático
econômica. no Brasil;
Atuação do DASP ocorreu

em três esferas
Criação de órgãos formuladores de políticas públicas
Como os conselhos, que seriam responsáveis por formar
“consensos” dentro da sociedade sobre diversos temas;
Expansão de órgãos da administração direta

como ministérios e agências de fiscalização (neste governo
foram criados diversos ministérios, como o do Trabalho)
Expansão das atividades empresariais do Estado

criação de empresas estatais, fundações públicas, sociedades
de economia mista e autarquias - a Companhia Vale do Rio
Doce e a CSN foram criadas nesta época!
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30/3/2012
DASP - Resultados
As mudanças não alcançaram toda a

administração pública.
Para certas carreiras, foram introduzidos
os concursos públicos, promoção por
mérito e salários adequados.
Outras carreiras continuaram sob as

práticas patrimonialistas e clientelistas,
com nomeações políticas, salários
defasados e promoções somente por
tempo de serviço.
A Burocracia convivia com o
Patrimonialismo!
Redemocratização em 1945
O DASP perdeu muito Após esse momento, o

de sua força departamento perdeu A reforma não se
modernizadora com a muitas de suas funções completou, nem
saída de Vargas do e passou a fazer um tampouco foi revertida.
poder em 1945. trabalho mais rotineiro.
Governo JK – Administração
para o Desenvolvimento
Contexto Principais Fatores
• Período de grande • Aumento da intervenção

crescimento econômico; do Estado;
• Instalação de grandes • Descentralização do
multinacionais no país; setor público através da
• Construção de Brasília, criação de várias
inserida no plano de metas autarquias e sociedades
do governo JK. de economia mista (que
teriam mais autonomia e
flexibilidade do que a
Administração Direta).
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30/3/2012
Governo JK – Administração
para o Desenvolvimento
Ficou marcado pelo que

Ao invés de reformar as Com isso ele
se chamou de
estruturas, criava novas “contornava” a
Administração
“camadas” administração direta
Paralela
A coordenação das
ações fazia-se por meio Evidenciou-se o papel
Modelo burocrático já se de grupos executivos fundamental das
mostrava inadequado! escolhidos diretamente chamadas “ilhas de
pela Presidência da excelência”
República.
A Reforma de 1967 –
DL nº200/67
Contexto Atuação
• APU se mostrava cada vez • Foi uma tentativa de superar a

menos adequada aos desafios rigidez burocrática;
de um país em • Descentralização administrativa/
desenvolvimento; centralização política;
• Reforma era necessária. • Administração Indireta ganha
• No governo Goulart, formou-se autonomia;
a Comissão Amaral Peixoto, • Cespe considera o início do
que coordenou estudos para modelo gerencial no Brasil
uma reforma do modelo
• O golpe militar de 1964 abortou
a iniciativa, mas algumas ideias
foram aproveitadas na reforma
de 1967 - Decreto-Lei nº200
A Reforma de 1967 –
DL nº200/67
• Teve crescimento desordenado

Administração • Expansão da intervenção estatal
Indireta
• Ao permitir contratações sem

concurso - aumento do clientelismo
Problemas • Não se preocupou c/ Adm direta –
enfraquecimento do núcleo
estratégico
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Retrocesso Burocrático –
CF88
Contexto Diagnósticos “Reação” da Burocracia
• Redemocratização em • Modelo de Estado • Reação ao

85; Desenvolvimentista clientelismo;
• Leva a um ciclo ainda era visto como • Atitude defensiva da
populista; ideal! burocracia;
• Não há noção da • Diagnóstico errado - • Afirmação de
gravidade da crise do pensavam que a privilégios
Estado; descentralização e corporativistas.
• Voluntarismo - idéia autonomia da adm
de que o processo indireta foi causa da
democrático resolverá crise do Estado;
todos os problemas
Resultados da CF88
Retomou ideais
Centralização
burocráticos;
administrativa;
Adm. Pública
Limitou
voltou a ser
autonomia da
hierárquica e
Adm. Indireta
rígida
Criação de
privilégios: RJU –
estabilidade Concurso
para todos e agora é
aposentadoria obrigatório
integral
Governo Collor
Contexto Objetivo Ações
• Sarney – • Reduzir a • Reformas

Hiperinflação; intervenção do econômicas;
• Sociedade toma Estado na vida • Ajuste fiscal;
noção da crise. social; • Corte de Pessoal;
• Slogan – “caça • Inspiração • Arrocho salarial.
aos marajás”. Neoliberal –
Estado mínimo;
• Privatizações são
aceleradas.
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Reforma de 95
Crise de
governança após
retrocesso de
1988
Percepção de
Proposta pelo
que a
Plano Diretor da
globalização
Reforma do
diminuia
Aparelho do
importância do
Estado
Estado
Contexto
Reforma de 95
• Não buscava o Estado Mínimo;

Inspiração • Foi uma tentativa de implantar a
administração gerencial
• Ajuste fiscal duradouro;

Pilares • Reformas econômicas pró-mercado;
• Reforma da Previdência Social
• Descentralização dos serviços sociais;

Objetivos • Maior autonomia administrativa;
• Aumento da accountability / transparência
Reforma de 95
Buscou
Controle a Gestão por
alterar o tipo
posteriori Resultados
de controle
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Reforma de 95 - Setores
Atividades Serviços não- Produção de bens e

Núcleo Estratégico serviços para o
Exclusivas exclusivos
mercado
• Setor que define • Setor em que são • Setor onde o • Corresponde à
as leis e as prestados Estado atua junto área de atuação
políticas públicas, serviços que só o com outras das empresas. É
e cobra o seu Estado pode organizações caracterizado pelas
cumprimento. realizar. públicas não- atividades
• Ex: Poderes • poder extroverso estatais e econômicas
Legislativo e do Estado - o privadas. voltadas para o
Judiciário e, no poder de • Ex: as lucro;
poder executivo, ao regulamentar, universidades, os • Propriedade
Presidente da fiscalizar, fomentar. hospitais, etc. Privada;
República, aos • Ex: a cobrança e • Propriedade não- • Gestão gerencial
ministros e aos fiscalização dos estatal;
seus auxiliares e impostos, a polícia, • Gestão gerencial
assessores diretos; etc.
• Propriedade estatal • Propriedade
• Gestão burocrática estatal;
e gerencial • Gestão gerencial.
5 - (CESPE- MDS / TECNICO SUPERIOR - 2006) A
reforma administrativa empreendida pelo DASP, na
década de 30 do século passado, foi inovadora por
não estar alinhada aos princípios da administração
científica presentes na literatura mundial da época.
6 - (CESPE – AGU- AGENTE ADM. – 2010) As
reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o
200/1967 não desencadearam mudanças no âmbito
da administração burocrática central, o que
possibilitou a coexistência de núcleos de eficiência
e de competência na administração indireta e formas
arcaicas e ineficientes no plano da administração
direta ou central.
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7 - (CESPE - TCE-AC / ACE - 2008) A reforma iniciada
pelo Decreto n.º 200/1967 foi uma tentativa de
superação da rigidez burocrática, e pode ser
considerada como o começo da administração
gerencial no Brasil.
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30/3/2012
Curso Reta Final
Direção: Motivação e Liderança
O que é Motivação?
• Motivação é relativa às forças

internas ou externas que fazem
uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo!
(Daft)
• Como a motivação afeta a
produtividade, a organização deve
canalizar a motivação para os
objetivos organizacionais.
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O que é Motivação?
Entusiasmo
Produtividade Motivação Dedicação

afeta
Cooperação
Modelo Simples de Motivação
Necessidade Comportamento Recompensas
• Comida • Ação para • Satisfação das

• Amizades suprir as necessidades
necessidades internas ou
• Reconhe- externas
cimento
Feedback
Informa a pessoa se o
comportamento foi
apropriado e deve ser
utilizado novamente
Fonte: Daft, 2005
Tipos de Motivação
Motivações • Necessidades e motivos da própria

pessoa, fatores psicológicos;
Internas / • Ex: Satisfação que a pessoa sente a
atingir um bom resultado.
Intrínsecas
Motivações • Geradas por métodos de reforço e

punições;
Externas / • Ex: Recompensa dada por outra
pessoa, como aumentos e
Extrínsecas promoções.
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30/3/2012
Hierarquia das Necessidades

de Maslow
Necessidades Necessidades
Quando uma
devem ser básicas são mais
necessidade é
satisfeitas em fáceis de saciar;
satisfeita a
uma ordem,
próxima se Auto-realização
começando com
manifesta nunca é saciada!
as mais básicas
Hierarquia das Necessidades

de Maslow
Crescimento profissional
Auto-realização
Estima Reconhecimento, status
Sociais Amigos, bom ambiente de trabalho
Segurança Trabalho seguro, sem poluição
Fisiológicas Salário Básico, comida, água
Teoria X e Y de McGregor
Uma seria mais McGregor

McGregor trouxe a
positiva e moderna postulava que a
idéia de que existem
(a teoria Y, baseada teoria X era
duas “maneiras”
na confiança nos
de se ver as
indivíduos), e a outra
utilizada pela Teoria
pessoas. Estas Científica, mas que
seria negativa e
visões seriam a Teoria Y seria
antiquada (teoria X,
contrárias, ou seja, mais adequada à
baseada na
antagônicas. realidade.
desconfiança).
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30/3/2012
Teoria X e Y de McGregor
Teoria X Teoria Y
• Pessoas não gostam de • Maioria das pessoas não

trabalhar desgostam do trabalho;
• Pessoas devem ser • Pessoas são capazes de se
ameaçadas e forçadas a autocontrolar e dirigir quando
atingir os resultados estão comprometidas;
• Pessoas preferem não • Pessoas buscam desafios e
assumir responsabilidades, assumir responsabilidades;
tem pouca ambição e buscam • Pessoas são, em sua maioria,
segurança. criativas e ambiciosas.
1 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A adoção de um

controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus
colaboradores, por entender que estes são desmotivados e
dependem de uma liderança forte, identifica-se com os
pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
2 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o

administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na
teoria de motivação chamada hierarquia das necessidades, a
primeira providência a ser tomada deverá ser a adoção de um
programa que vise preservar e desenvolver as relações sociais
no grupo de empregados.
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3 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de

uma agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10
terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única como
forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
Teoria do Reforço de Skinner
Características da Teoria do Reforço

Busca entender A relação entre o
como as comportamento e O reforço é uma
conseqüências dos suas tentativa de causar
comportamentos conseqüências a repetição ou
anteriores segue uma idéia de inibição de um
influenciam as aprendizagem comportamento
ações futuras cíclica
• Dar recompensa quando um

Reforço Positivo comportamento desejado ocorre
• Retirar conseqüência negativa quando

Reforço Negativo um comportamento desejado ocorre
• Aplicação de medida negativa quando

Punição um comportamento indesejado ocorre
• Retirada de recompensas positivas

Extinção quando um comportamento indesejado
ocorre
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30/3/2012
A idéia de modificar o Ignora as diferenças

comportamento “a força” vai individuais, pois trata todos
contra ideais libertários de maneira igual
Críticas
Apesar das críticas, os

Utilizar apenas a punição
programas motivacionais
pode gerar depressão,
baseados nesta teoria são
tensão e ansiedade
predominantes atualmente
Teoria dos Dois Fatores -

Herzberg
Fatores Fatores
Motivadores Higiênicos
Influenciam a satisfação Influenciam a insatisfação
• Crescimento pessoal • Salários

• Conteúdo do trabalho • Relacionamentos Pessoais
• Exercício da responsabilidade • Condições de trabalho
• Reconhecimento • Supervisores
• Realização • Segurança
• Políticas da empresa
4 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Segundo a

teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder
aumento na remuneração de seus colaboradores, o
administrador atuará em um fator motivacional.
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30/3/2012
Teoria das Expectativas de Vroom
Motivação depende Vroom levou em

Motivação é o consideração as
da expectativa das
produto do valor diferenças
pessoas sobre sua
previsto da individuais!
habilidade de
recompensa e da
atingir resultados e Cada pessoa tem
probabilidade de
conseguir seus objetivos e
alcançá-la
recompensas necessidades
Teoria das Expectativas de Vroom
Instrume
Valência Expectativa Motivação
ntalidade
Valência Expectativa Instrumentalidade
• Valor ou peso que a • Probabilidade da • Percepção de que a

pessoa dá às ação levar ao obtenção de um
recompensas resultado desejado resultado está
obtidas associado à uma
recompensa
Teoria das Expectativas de

Vroom Expectativa
desempenho
- resultados
Desempenho
• Trabalhar • Bônus,
até tarde • Bater prêmios,
da noite meta promoção.
individual
Esforço Resultados
Expectativa
esforço-
desempenho
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30/3/2012
10 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo o

modelo de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade
está calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela
organização.
Conceito de Liderança
• A liderança é relacionada com
a utilização do poder para
influenciar o comportamento
de outras pessoas
• Um líder deve buscar se
comunicar com seus
funcionários e guiá‐‐los em
direção aos objetivos da
organização
Líderes e Gerentes
Gerentes que são também
Líderes
Gerentes Líderes
que não que não
são são
líderes gerentes
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30/3/2012
11 - (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR –

2008) O exercício pleno da liderança depende da
ocupação de cargo de chefia pelo líder.
5 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Em

organizações formais contemporâneas, os dirigentes ocupam
posição em uma hierarquia regida por normas impessoais. A
autoridade formal concedida a esses dirigentes não garante a
liderança e a condução de pessoas.
Teorias de Liderança
• Ideia é que os líderes nascem com características

inatas e o objetivo deve ser a identificação dos
Baseada nos Traços traços individuais dos líderes para identificar
potenciais líderes
• analisavam o efeito de diversos estilos dos

Comportamentais / líderes no desempenho das organizações e na
satisfação das pessoas
Estilos de Liderança
• levam em conta diversos fatores ambientais

Contingenciais / para determinar qual seria o melhor estilo de
liderança em cada situação
Situacionais
9
30/3/2012
Teoria dos Traços

• As primeiras teorias de liderança
imaginavam ser possível a
identificação de certos “traços” de
personalidade nos líderes, de forma
a poder encontrar mais facilmente
líderes em potencial.
• Os traços são os aspectos
pessoais que distinguem as
pessoas, como valores,
inteligência, confiança e aparência
Teoria dos Traços

• O Líder nasceria líder - e não poderia ser
treinado!
• Desta forma, existiria uma personalidade mais
adequada à liderança!
Teoria dos Traços

• Assim, seriam analisadas as
características líderes conhecidos
e depois se buscariam pessoas
que tivessem as mesmas
características destes líderes.
• O problema é que estas
características são de difícil
medição. Como avaliar um
aspecto como o controle
emocional?
10
30/3/2012
Estilos de Liderança de Lewin

• Um dos trabalhos pioneiros na
tentativa de mapear os estilos de
liderança foi o de Kurt Lewin e seus
assistentes na Universidade de
Iowa.
• Os estilos mapeados pelo autor
foram: autocrático, democrático e
liberal (ou “laissez-faire”, deixar
fazer em francês)
Teorias Comportamentais /
• Focam não no que os líderes eram, mas como agiam.
• Preocupação é com os aspectos comportamentais dos
Líderes.
• Premissa – Líder pode ser treinado!
Estilos da Liderança
de Lewin
Continuum Grade
da Liderança Gerencial
• Neste estilo, 0 líder centraliza todas as decisões, sem pedir a

Autocrático participação dos seus subordinados.
• Se caracteriza pela delegação de autoridade aos

Democrático subordinados. Se divide em consultivo e participativo.
Liberal ou • É o estilo em que o líder dá maior liberdade aos subordinados!

Fica c/ a função de responder as dúvidas dos funcionários e
“laissez-faire” fornecer os recursos necessários para o trabalho.
11
30/3/2012
Estilos de Liderança de
Lewin
O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais
eficaz.
A primeira constatação foi que o estilo liberal era o menos eficaz,
ou seja, não gerava desempenho maior, satisfação nos
subordinados e maior qualidade do trabalho!
Entretanto, Lewin não conseguiu definir se o estilo democrático era
superior ao autocrático.
Aparentemente, o estilo democrático indicava ser superior em
relação à satisfação no trabalho e a maior qualidade, mas era
similar na quantidade de trabalho.
Portanto, os resultados invalidaram a tese de que o estilo
democrático seria sempre superior!
Continuum da Liderança -
Tannenbaum e Schimidt
O modelo é uma lista de

comportamentos possíveis de
um líder;
Cada tipo descreve um tipo
de autoridade e de liberdade
concedida aos subordinados;
Liderança pode então ser
centrada na chefia ou nos
subordinados.
Os Estilos de Liderança -
12
30/3/2012
Continuum da Liderança -
Para que os gestores pudessem escolher qual estilo

seguir, eles recomendaram analisar fatores como:
O nível de conforto do líder com o estilo de liderança
(muitos chefes não tem o perfil para atuar no estilo
democrático!);
Características dos liderados (são pessoas que estão
acostumadas a assumir responsabilidade? Estão
acostumadas a decidir?);
A pressão do tempo (quanto tempo temos para tomar
uma decisão?).
6 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na
atualidade, inexiste situação que comporte a aplicação da
liderança autocrática no âmbito de uma organização, pois essa
é uma teoria sem aplicabilidade prática.
Grade Gerencial de
Robert Blake e Jane Mouton
• Foi uma evolução da teoria de Tannenbaum e Schmidt

(a qual postulava que a liderança era um continuum
entre a liderança orientada para pessoas e a orientada
para tarefas), pois questionou esta visão antagônica (ou
era focada em pessoas ou tarefas, e não nas duas!).
• Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as
pessoas e com a produção são fundamentais para
se alcançar um bom resultado.
13
30/3/2012
Grade Gerencial de
Robert Blake e Jane
Mouton
Grade Gerencial de
Robert Blake e Jane Mouton
• A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por
sintetizar as teorias comportamentais de liderança, mas
os estudos posteriores não confirmaram que o estilo
líder-equipe seja realmente o mais eficaz em todos
os casos.
• A falha de levar em consideração os fatores situacionais
acabou levando ao desenvolvimento posterior das
teorias contingenciais de liderança
7 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) O

managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake
e Mouton pressupõe que o administrador deva se
preocupar apenas com os resultados.
14
30/3/2012
Teoria de Contingência
de Fred Fiedler
A noção do modelo As situações teriam

de Fiedler é que se Fiedler distingue dois três principais
deve identificar o estilos de liderança: elementos: a relação
estilo do líder e lideres focados na entre o líder e seus
encaixá-lo com a tarefa e líderes subordinados, a
situação que mais focados no estrutura da tarefa
favorece seu estilo relacionamento. e o poder de
de liderança. autoridade do líder.
de Fred Fiedler
de Fred Fiedler
Descobriu que os líderes focados nas tarefas eram
mais eficazes tanto nas situações mais favoráveis
quanto nas mais desfavoráveis, enquanto os líderes
focados nos relacionamentos eram mais eficazes apenas
nas situações intermediárias.
A importância do trabalho dele foi de não ter se baseado
apenas nos estilos de liderança, mas estudado a
integração destes estilos de liderança com as
diversas situações que estes líderes enfrentam nas
organizações.
15
30/3/2012
Teoria da Liderança Situacional de

Hersey e Blanchard
Se apóia no relacionamento entre a maturidade
dos empregados e o comportamento do líder em
relação ao relacionamento e à tarefa;
De acordo com os autores, os empregados variam
muito em seu nível de maturidade – habilidade de
fazer seu trabalho de forma independente, de assumir
responsabilidade e de desejar o sucesso;
Pessoas com maior habilidade, experiência e
segurança deveriam receber um comportamento
diferente do líder do que as pessoas que não têm
estes atributos.
Teoria da Liderança Situacional

de Hersey e Blanchard
Participação – O empregado já
Persuasão – O empregado já tem
tem mais habilidades no trabalho e
o papel do líder seria o de ajudá-lo um nível de prontidão moderado,
tem um pouco de experiência e/ou
e guiá-lo em seu trabalho, mas de
segurança no que faz
modo participativo
Estilos
Delegação – Os empregados já
Direção – Os empregados são
têm um alto nível de habilidades,
incapazes e indispostos a
de segurança e iniciativa,
trabalhar - estilo ideal seria focado
possibilitando ao líder utilizar o
nas tarefas
estilo de delegação
Teoria da Liderança
Situacional de Hersey e
Blanchard
16
30/3/2012
Teoria do Caminho-Meta
• Diz que o líder tem a responsabilidade de aumentar a

motivação dos funcionários mostrando os
comportamentos necessários para o alcance das
metas e as recompensas disponíveis no caso de
sucesso.
• O trabalho do líder deve mostrar quais são as
recompensas disponíveis, além de equalizar as
recompensas com as reais necessidades dos
empregados (eles querem recompensas materiais ou
buscam recompensas intrínsecas, como melhor
ambiente de trabalho, trabalho mais gratificante e maior
realização?).
17
30/3/2012
(CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2007) No que
se refere a liderança e trabalho em equipe, julgue os itens
subseqüentes.
8 - O líder autocrático é aquele que delega a autoridade e

encoraja a participação dos membros da equipe.
9 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009)
A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de
liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional.
Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente,
diagnosticar a situação existente.
10 -(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) A maturidade de

um grupo ou de um liderado deve ser considerada
globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a
ser realizada.
18
30/3/2012
11 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A

liderança, por constituir traço de personalidade, não
está relacionada a fatores situacionais relativos à
execução de tarefas em uma organização.
Liderança Transacional e
Transformacional
• É aquela onde existe uma relação de troca entre

líder e subordinado. Seu nome vem exatamente
Transacional desta troca, de transação! O líder define as metas
que devem ser alcançadas e promete os “prêmios”
caso os objetivos sejam atingidos.
• O líder é um inspirador de seus subordinadosNão

se apóia somente nas recompensas materiais para
motivar os seus liderados, mas usa também outros
Transformacional aspectos, como a visão, os valores compartilhados
e as idéias para que seus subordinados se
superem.
12 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) O líder

transacional é o personagem inspirador que recompensa seus
liderados com o prestígio de pertencer a determinado grupo na
organização.
19
30/3/2012
Curso Reta Final
Organização e Controle
A distribuição dos
recursos organizacionais
Organizar é: para alcançar os
objetivos estratégicos
1
30/3/2012
Organização por
Nível Hierárquico
• Responsáveis por
Cúpula da
Nível Organização todo o desenho
organizacional
Estratégico
• Responsáveis pelo
Gerentes desenho da divisão
Nível Tático ou gerência
Nível Supervisores
• Desenho dos
Operacional cargos / atividades
Elementos do
Processo de Organização
Centralização e
Descentralização
Especialização Amplitude de
Controle
Processo de
Organização
Cadeia de Departament
Comando alização
Formalização
Centralização X Descentralização
A centralização ocorre quando

uma organização decide que a
maioria das decisões deve ser
tomada pelos ocupantes dos
cargos no topo.
A descentralização ocorre
quando o contrário ocorre, ou
seja, quando a autoridade para
tomar decisões está dispersa
pela empresa, através dos
diversos setores.
2
30/3/2012
Centralização X Descentralização
Descentralização
Delegação
Processo usado para transferir autoridade e

responsabilidade para os membros organizacionais em
níveis hierárquicos inferiores.
Autoridade vs. Responsabilidade
• Direito legítimo de
Autoridade tomar decisões e
alocar recursos
• Obrigação e dever de
Responsabilidade cumprir as tarefas e
atividades
1 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Ao adotar a

descentralização, o gerente de uma agência bancária tem
como vantagem extinguir o risco de superposição de esforços
para realização de uma tarefa.
3
30/3/2012
Especialização do Trabalho
Quando é
É o grau em
exagerada as
que as tarefas Baseada na
tarefas ficam
são divididas divisão do
simples,
dentro da trabalho
repetitivas e
empresa
cansativas
Especialização do Trabalho
Cadeia de Comando
Mostra quem se
subordina a quem
Linha contínua de Baseada na

autoridade que liga unidade de
todos os membros comando e no
da empresa princípio escalar
Cadeia
de
Comando
4
30/3/2012
Cadeia de Comando
Presidente
Diretor Diretor de
Financeiro Logística
Gerente de Gerente de Gerente de

Cobrança Crédito Transporte
Amplitude de Controle
Estruturas agudas
Quanto maior a provocam custo
Significa o número amplitude de
maior, mas as
de funcionários controle, maior é o
pessoas recebem
que cada chefe número de
maior atenção de
controla pessoas para cada
seu chefe e tem
gestor
menor autonomia
Estrutura Achatada
5
30/3/2012
Estrutura Aguda
2 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Um
problema da organização, sistemas e métodos refere-se ao
alcance do controle ou amplitude de controle, ou seja, quantos
subordinados podem ser dirigidos de forma eficaz por um
superior. Nesse caso, considerando apenas o tipo de trabalho
executado pelos subordinados, é mais adequado que em
trabalhos repetitivos, rotineiros e quantificáveis, como entrada
de dados, o número de subordinados diretos por superior seja
menor que em trabalhos de caráter mais intelectual, como
análise ou elaboração de projetos.
Formalização
Excesso de
Regras e normas formalização cria
definem o grau de rigidez, falta de
formalização inovação e dificuldade
de adaptação ao meio
6
30/3/2012
Organograma
Nele você identifica:

É a representação • Divisão de trabalho
gráfica da estrutura • Relação de supervisão
da empresa • Canais de comunicação
• Níveis hierárquicos
Organograma
Presidente
Hierarquia
Assessor
Gerente de Gerente de Gerente de

RH Logística Finanças
Departamentalização
Estrutura Formal e Informal
• A estrutura formal é a estrutura oficial de uma

instituição.
• É a estrutura representada no organograma.
• A estrutura informal está presente em todas as
organizações. É uma rede de relacionamentos
não oficiais.
7
30/3/2012
3 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR –
2010) Os grupos informais, alianças não
estruturadas formalmente pela organização, agem
em interesse próprio e, por vezes, são mais fortes
que os grupos formais.
Características da
É a forma de
juntar e integrar O departamento
Busca um
pessoas, tarefas e agrega um
aproveitamento
atividades em somatório de
mais racional dos
unidades, tendo atividades
recursos da
como objetivo semelhantes ou
organização
facilitar a coerentes entre si.
coordenação.
Abordagem Funcional
A estrutura funcional é a mais comum na

administração
Dividida de acordo com as tarefas e funções

organizacionais, como finanças, marketing, recursos
humanos, etc.
Mais adequada a empresas menores, em

ambientes estáveis, com poucos produtos e/ou
serviços, ou que operem em uma região pequena.
8
30/3/2012
Abordagem Funcional
Abordagem Divisional
Há uma
Nesta estrutura a Cada divisão fica
descentralização de
organização agrega então quase
autonomia
as tarefas e recursos autônoma, tendo
operacional às
em divisões, de suas próprias áreas
divisões, mas com
acordo com os funcionais para
um planejamento,
produtos, clientes gerir seu produto,
coordenação e
e/ou mercados mercado e atender
controle ainda
importantes para a seus respectivos
centralizados na
mesma. clientes.
cúpula.
Abordagem Divisional
9
30/3/2012
Estrutura Matricial
É um modelo misto, juntando uma
estrutura funcional com uma A lógica deste modelo é o
estrutura divisional, que
normalmente se refere a um que se chama autoridade
projeto, uma divisão específica ou dual
um produto.
Matricial
A estrutura matricial foi uma

Facilita a coordenação
tentativa de conciliar uma
interdisciplinar entre os
estrutura rígida e hierárquica
setores
a uma maior flexibilidade
Estrutura Matricial
Estrutura em Rede
Atrai recursos no mundo todo para alcançar uma

qualidade e preço que a possibilitem vender seus
produtos e serviços em seu mercado
Vantagem deste tipo de organização é sua

flexibilidade e competitividade em escala global.
Operando por contratos, a pode se adaptar a

mudanças no ambiente externo muito mais
rapidamente e aproveitar as oportunidades de
mercado que apareçam.
10
30/3/2012
Estrutura em Rede
4 - (CESPE – EMBASA / ADMINISTRAÇÃO –

2010) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem
de livre mercado para substituir a hierarquia
vertical.
5 - (CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR –

2007) A definição dos padrões do fluxo de
comunicação de uma empresa independe do tipo
de estrutura organizacional adotada.
11
30/3/2012
Modelos de Organização
Mecanicista
Mais adequadas à ambientes
estáveis, são mais burocratizadas e
tem processos padronizáveis
Orgânico
Mais adequadas à ambientes
mais instáveis, são mais
flexíveis e dão mais autonomia
ao funcionário
Modelos de Organização
Mecanicista Orgânico
• Centralização • Descentralização
• Formalização • Pouca
• Estrutura aguda Formalização
• Tarefas rotineiras • Estrutura achatada
• Rigidez • Tarefas complexas
• Flexibilidade
6 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL –

2008) O modelo de organização do tipo orgânico,
adaptado a condições instáveis, é caracterizado, entre
outros aspectos, pela redefinição contínua de tarefas, para
cuja descrição os organogramas são de pouca utilidade.
12
30/3/2012
O que é Controle?
• Um sistema de controle busca garantir que

os objetivos estão sendo alcançados;
• Fornece um modo de monitorar os efeitos das
decisões e ações tomadas e comparar com o
que foi planejado anteriormente
Processo de Controle
Definir o
Padrão
Medidas Monitorar o
Corretivas Desempenho
Comparar
com o Padrão
7 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) O controle tem
caráter de acompanhamento e uma visão punitiva para erros
cometidos no processo administrativo.
13
30/3/2012
8 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) O êxito de

uma organização depende, em grande parte, do poder de
controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a
maioria deles interioriza suas obrigações e cumpre
voluntariamente seus compromissos, o controle é facilmente
mantido nas organizações em geral.
Momento do Controle
Controle "ex- Controle "ex-

Controle
ante" ou post" ou
simultãneo
preventivo posterior
9 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008)

O controle preliminar ou prévio é o controle que tem como
foco o desempenho durante a execução dos processos.
14
30/3/2012
Balanced Scorecard
Financeira
Visão e Processos
Clientes
Estratégia Internos
Aprendizado e
Crescimento
Balanced Scorecard
Retorno sobre
o capital
investido
Investimento Índice de
em satisfação dos
qualificação clientes
Tempo de
produção e
distribuição
10 - (CESPE – TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA –

2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e
analisado sob o molde de projetos e suas subetapas
integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições
com base em indicadores financeiros e contábeis,
possibilitando acompanhar os resultados das ações de governo
em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco
nas reduções de custo e no aumento do mix de receita pública.
15
30/3/2012
Curso Reta Final
Funções da administração: planejamento
O que é Planejamento?
• Planejar é definir
objetivos ou resultados a
serem alcançados!
• Planejar é determinar
como estes objetivos
devem ser alcançados!
• Planejar é buscar reduzir
as incertezas!
1
30/3/2012
Definições de Planejamento
• Segundo Chiavenato – “Planejamento é um
processo de estabelecer objetivos e definir a
maneira como alcançá-los.”
• Segundo Djalma de Oliveira – “Planejamento é
um processo desenvolvido para o alcance de
uma situação futura desejada, de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela
empresa.”
Para quê serve o Planejamento?

Dá um “norte” para
a empresa
Ajuda no
Ajuda a focar os
autoconhecimento
da empresa esforços
Ajuda na Define os
motivação no parâmetros de
comprometimento controle
Níveis do Planejamento
2
30/3/2012
1 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009)O planejamento
tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das
tarefas ou operações individualmente; o planejamento
operacional se estende pelo médio prazo e abrange
determinada unidade organizacional.
2 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Em função
das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o
planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um
claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência
executa semestralmente em algumas empresas.
Fases do Planejamento
• Não existe consenso entre

os autores em relação a
qual seria a primeira fase
do planejamento.
• Para Chiavenato o
planejamento se inicia na
definição dos objetivos.
• Para Djalma Oliveira se
inicia no diagnóstico
estratégico!
3
30/3/2012
3 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Há

consenso entre as metodologias de que o planejamento
estratégico deve ter início com o estabelecimento dos objetivos
gerais da organização.
Fases do Planejamento Estratégico

Definição do
Negócio
Implantação Missão, Visão

e Controle e Valores
Formulação Análise
da Estratégia Externa
Análise Interna
Definição do Negócio
Quais são as Exemplos

necessidades • Petrobrás – Venda
dos clientes? Definir o negócio de Petróleo ou
ajuda a definir a energia?
• Que benefícios
oferecemos? estratégia! • FIAT – Venda de
carros ou
• Porque o cliente alternativa de
nos escolhe? transporte?
4
30/3/2012
Missão, Visão e Valores
Mostra qual deve ser o papel da

Razão de ser da organização
organização na sociedade
Missão
Ajuda a buscar o
Define quais são as
comprometimento dos membros
e serve para motivá-los necessidades a serem atendidas
Destino
desejado e
desafiador
Não estabelece
Como a
valores, mas
empresa se vê
uma direção
no futuro
geral
Visão
• Conjunto de
crenças
Valores básicas detidas
pelos membros
5
30/3/2012
Objetivos Objetivos Estratégicos

Entrar no mercado de
Estratégicos Resorts em 2 anos
RH Finanças
Objetivos
Atrair pessoal para Captar 200
Táticos os Resorts milhões
Objetivos Recrutar
2000
Treinar Lançar
Operacionais pessoal debêntures
pessoas
Os objetivos estratégicos se baseiam na Visão e na Missão,

definindo os resultados concretos que devem ser atingidos!
Diagnóstico Estratégico
4 - (CESPE – ANEEL - ANAL. ADM – 2010) Considerando a
metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength:
forças; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e
threatens: ameaças), que pode servir de base aos processos
de planejamento estratégico, julgue o item abaixo.
A identificação das fraquezas refere-se ao ambiente externo das

empresas e das organizações.
6
30/3/2012
Formulação Estratégica
• Como a empresa
deve buscar uma
Formulação posição de
Estratégica superioridade em
comparação a
seus concorrentes
Vantagem Competitiva
Vantagem competitiva Exemplos:

ocorre quando uma • Exclusividade de
empresa domina uma matéria-prima
recursos,
• Tecnologia avançada Vantagens competitivas
conhecimentos e
• Produção de baixo- devem ser sustentáveis
habilidades que a
custo a longo prazo
possibilitam mais valor
a seus clientes e a • Imagem positiva
diferencie de seus
concorrentes
Modelo de Cinco Forças de

Porter
Modelo para apoiar a formulação

estratégica
Para Porter, não
Atratividade da
Estas forças são só os
Indústria
indicam a concorrentes
depende de
atratividade de que definem o
cinco forças
um setor nível de
competitivas
competição
7
30/3/2012
Modelo de Cinco Forças de Porter
Modelo de Cinco Forças de

Porter
A formulação da O Modelo de Porter é

Analisadas as forças estratégia será feita criticado, pois foca
competitivas, os buscando posicionar a somente nas
gestores podem fazer o empresa de forma a características do setor,
diagnóstico estratégico maximizar suas relevando outros
vantagens competitivas aspectos ambienteis
Estratégias Genéricas de
Porter
A estratégias de
A combinação entre liderança em custos e
A análise das cinco dois tipos básicos de de diferenciação
forças ajuda os vantagens competitivas buscam o alcance de
gestores a formular e o escopo da empresa vantagens competitivas
estratégias para define três estratégias em toda a indústria.
consolidar as competitivas: A estratégia de foco
vantagens Diferenciação, visa uma estratégia de
competitivas Liderança em Custo e custo ou diferenciação
Foco em um segmento
pequeno
8
30/3/2012
Porter
• Busca de eficiência na produção de
Liderança em produtos e serviços , através de
economias de escala, acesso a matérias-
Custos primas mais baratas, etc.
• Fornecer produtos com características

únicas na percepção de seus clientes,
Diferenciação que a possibilite cobrar um preço mais
alto sem perder sua clientela.
• Também chamada de estratégia de

nicho. Nesta situação a empresa foca
Foco seus esforços em um pequeno mercado
(seja geográfico, produto ou de clientes).
Porter
Planejamento por
Cenários
O planejamento por cenários se

relaciona com a construção destas
Cenários são imagens de futuros
“estórias” possíveis, que mostram
possíveis
alguns caminhos que a organização
pode percorrer
Cenários
O planejamento por cenários está

Os cenários devem ser vistos como ligado à tomada de decisões atuais e
um auxílio para ajudar as pessoas em a compreensão de como estas
seu aprendizado. decisões podem afetar nossa situação
futura.
9
30/3/2012
Planejamento por Cenários

Abordagem Projetiva
Passado Presente Futuro
Baseada em tendências passadas, gera um único cenário!
Planejamento por
Cenários
Abordagem Prospectiva
Situação Passada Presente Cenário 2
Gera diversos cenários!
Planejamento por Cenários
Plausíveis Relevantes
Claros Focados
Atributos
10
30/3/2012
5 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) São as

abordagens prospectiva e projetiva consideradas as
principais formas básicas de desenvolvimento de
cenários.
6 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL –

2008) A análise de séries temporais na elaboração de
cenários pressupõe que situações passadas se
repetirão no futuro.
11
30/3/2012
Curso Reta Final
Abordagens clássica, burocrática e

sistêmica da administração
Administração Científica - Contexto
Ineficiência /
Industrialização
Desperdícios
Nova força de
Trabalho
trabalho
predominante
desqualificada
era braçal
e barata
1
30/3/2012
Administração Científica - Características
Divisão do
trabalho /
especialização
Incentivos
Padronização
materiais /
da “melhor
pagamento por
maneira”
produtividade
“Homo
Estudo de
Administração Economicus” –
Tempos e Científica Sistema
Movimentos
Fechado
Administração Científica - Problemas
Não considerava
as forças externas
Gerava alienação Baseada em

do trabalhador – pressupostos
trabalho é chato! materialistas
Administração Clássica - Contexto
Aumento da
Empresas
Grandes Importância da
Verticalizadas e
Conglomerados função da
Hierarquizadas
Administração
2
30/3/2012
Administração Clássica - Características
Funções da Administração:
Prever, Organizar, Comandar, 14 Princípios da Administração
Coordenar e Controlar.
Características
Foco nos processos internos e

Foco na Estrutura
visão “Homo economicus”
1 - (CESPE – TCU /ACE – 2008) Atualmente, não há mais
espaço para a utilização da teoria proposta por Taylor, em
nenhum de seus aspectos.
2 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) O fato
de os empregados desenvolverem sua própria maneira de
executar as tarefas constitui quadro similar ao
preconizado pela teoria da administração científica que
defende a autonomia e iniciativa dos colaboradores na
realização de suas atividades.
3
30/3/2012
Teoria da Burocracia - Contexto
Modelo Burocrático
Patrimonialismo
é visto como
Sociedades ficam não consegue
solução mais
mais complexas atender às
racional e
demandas sociais
adequada
Teoria da Burocracia - Características
Formalidade Impessoalidade Profissionalismo
• Autoridade é • Isonomia no • Comando é dos

expressa em leis; tratamento; especialistas;
• Comunicação é • Meritocracia; • Remuneração em
padronizada; • Racionalidade; dinheiro;
• Controle de • Sistema legal e • Administrador é
Procedimentos. econômico especialista -
previsível noção de
carreira;
• hierarquia
Perda da
Noção Global
Lentidão na
Rigidez e
comunicação e
falta de
inovação processo
decisório
Disfunções
da
Burocracia
Preocupação
com as regras Formalização
e não com Excessiva
resultado
4
30/3/2012
3 - (CESPE – TCU /ACE – 2008) De acordo com o texto em
apreço, a busca por maior eficiência e produtividade nas
organizações é uma tônica em diversas teorias da
administração. Nesse sentido, uma das vantagens
destacadas por Max Weber na abordagem burocrática é a
rapidez nas decisões.
4 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Para Max

Weber, a burocracia é caracterizada por comunicações
impessoais, informalidade nas comunicações
interpessoais e caráter legal das normas.
5 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Ao

valorizar a meritocracia como forma de promoção, o
administrador estará se pautando na teoria da burocracia.
5
30/3/2012
Escola das Relações Humanas - Contexto
Crise no Capitalismo Liberal
Administração Clássica não gerou os

resultados prometidos
Conflitos Capital x Trabalho
Impactos de Pesquisas na área da

Psicologia (Hawthorne)
Experiência de Hawthorne
Hawthorne Efeito da Conclusão

• Fábrica da Western Iluminação • Aspectos psicológicos
Electric • Tese era de que são mais importantes
• Equipe de Harvard aumentando-se a que fisiológicos;
(Elton Mayo) iluminação elevaria a • Produtividade
produtividade aumentava porque
• Vários aspectos foram empregadas se
depois testados. sentiam valorizadas
Escola das Relações Humanas -

Características
Integração social afeta a
produtividade
Autoridade do gerente deve se Comportamento é determinado

basear em competências sociais pelas regras do grupo
Organizações são formadas

Supervisão mais cooperativa
por grupos informais e
aumenta produtividade
formais
6
30/3/2012
Escola das Relações Humanas - Problemas
Prevalece o
sistema
fechado
Trabalhadores
Aspectos
felizes nem
técnicos são
sempre são
negligenciados
produtivos!
Críticas
6 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Um marco na
abordagem clássica da administração foi a experiência de
Hawthorne, que buscou enfatizar a importância das
condições do ambiente de trabalho para obter a maior
eficiência e racionalização das tarefas.
Teoria dos Sistemas - Características
Organização é sistema
Organizações são
complexo, com partes
sistemas abertos
inter-relacionadas
Sistemas
Organização está em
Compreensão acerca da
constante interação com
interdependência
meio ambiente
7
30/3/2012
Teoria dos Sistemas - Contribuições
Acaba
levando à
Teoria das
Contingências
Expandiu as
fronteiras da
organização –
ambiente externo
Mostrou que
não existem
soluções
perfeitas
Teoria dos Sistemas
Feedback – Holismo – O sistema é um

Retroalimentação, controle todo. Mudança em uma
dos resultados; parte afeta as outras partes;
Sinergia – O todo é maior do Homeostase – O sistema
que a soma das partes; busca o equilíbrio;
Entropia – Tendência do
Equifinalidade – objetivos sistema de se desintegrar;
podem ser alcançados de Entropia Negativa – recarga
várias maneiras, não existe de “energia” e recursos no
um único modo. sistema, evitando a
desintegração;
Teoria da Contingência
Aplicação prática da
Origens
Teoria dos Sistemas
8
30/3/2012
Teoria da Contingência - Características
Não existe maneira ideal de

administrar
Existe mais de um modo de alcançar

objetivos
Cabe ao gestor avaliar contingências

e escolher o melhor caminho
Contingências Importantes
Tamanho
Ambiente Externo
Tarefas
e Interno
Tecnologias
Teoria da Contingência - Críticas

Relativismo – Tudo
depende
Existem diversas
contingências que
podem influenciar
a Administração
9
30/3/2012
7 - (CESPE – TCU /ACE – 2008) A abordagem contingencial

abarca as contribuições de todas as demais abordagens
que a antecederam, principalmente da abordagem clássica
no que tange à constatação da existência de princípios
universais que podem ser aplicados nos diversos níveis da
organização.
8- (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Na teoria da

contingência, são enfatizados modelos organizacionais
mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura em redes.
9 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo a

teoria de sistemas, as funções de um sistema independem
de sua estrutura.
10

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