Apostila GTD Nível 2 2022

PROJETOS & PRIORIDADES
NÍVEL 02: DOMINANDO O FLUXO DE TRABALHO
Apostila
DATA
NOME
INFORMAÇÕES DE CONTATO
TERMO DE LICENCIAMENTO
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autorais e marcas registradas, nesses materiais e os materiais de suporte associados coletivamente, os “Materiais do
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programa da David Allen Company auxiliado pelos Materiais do Programa, a David Allen Company concede a você, como
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O que são direitos autorais?

Os direitos autorais são uma forma de proteção concedida a autores de trabalhos originais pelas leis dos Estados Unidos
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Qual é a política de direitos autorais da David Allen Company?

A política de direitos autorais da David Allen Company é reservar todos os direitos para si e perseguir vigorosamente
qualquer uso não autorizado do seu trabalho.
O que é uma marca?

Uma marca é qualquer palavra, nome, frase, design, símbolo, dispositivo ou qualquer combinação destes, utilizados para
identificar produtos (marca registrada) ou serviços (marca de serviços) a partir de uma única fonte.
Qual é a política da David Allen Company a respeito de suas marcas?

É política da David Allen Company restringir a si e às pessoas licenciadas, o uso pleno de suas marcas e perseguir
vigorosamente qualquer uso não autorizado de suas marcas.
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NÍVEL 02: DOMINANDO O FLUXO DE TRABALHO l PROJETOS & PRIORIDADES l APOSTILA DO CURSO
ÍNDICE
APOSTILA DO CURSO DE PROJETOS & PRIORIDADES

1 INTRODUÇÃO
3 MÓDULO 1: O CAMINHO DA MAESTRIA NO GTD ®
6 MÓDULO 2: INVENTÁRIO COMPLETO DE PROJETOS

11 MÓDULO 3: MODELO NATURAL DE PLANEJAMENTO ®
19 MÓDULO 4: DESENVOLVENDO, MANTENDO E USANDO UM SISTEMA INTEGRADO

21 ENCERRAMENTO
MATERIAL DE APOIO
22 ARTIGOS POR DAVID ALLEN
40 GLOSSÁRIO
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INTRODUÇÃO
AGENDA DO CURSO
yy Introdução
yy O Caminho da Maestria no GTD®
yy Inventário de Projetos
yy Modelo Natural de Planejamento®
yy Desenvolvendo, Mantendo e Usando um Sistema Integrado
yy Revisão Semanal
yy Encerramento
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
yy Identificar quaisquer e todas as áreas para encontrar resultados desejados em um nível operacional
yy Explicar o Modelo de Planejamento Natural como uma maneira de ter qualquer projeto
ou situação sob controle
yy Explicar o uso de revisões orientadas necessárias para manter o controle e foco confiável
yy Explicar o melhor uso de checklists e mapas de orientação para instalar um sistema integrado
de gerenciamento da vida
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VISÃO GERAL DO CURSO
O curso de Nível 1 - Fundamentos deu a você técnicas para alcançar e manter seu dia a dia sob controle.
Promoveu a seguinte abordagem para obter esse controle: (1) uma metodologia para clarear a mente e o espaço
físico imediatamente e tomar as rédeas com calendários e listas de próximas ações, além de (2) definir e refinar a
prática da execução - pegando tudo o que precisa ser implementado e transformando em projetos e ações reais
que vão movê-los adiante.
Dominar essas práticas fundamentais provê a base para que você seja capaz de acessar outro nível mais
elevado de controle e foco - um que vai te promover uma estabilidade mais longa e em situações mais
complexas. A dinâmica essencial deste nível se dará através de projetos e prioridades.
Projetos
Entenda por “projetos” todos os resultados desejados que requerem mais de uma ação para que sejam
concluídos nos próximos meses. Sua lista de projetos deve incluir desde “trocar de impressora” e “tirar férias”
até “comprar uma empresa”.
Nós vamos focar em dois aspectos aqui:

yy Garantir um inventário completo, claro e atualizado de projetos (o que, como você verá, pode ser um
desafio por si só para algumas pessoas); e
yy Aplicar uma maneira rápida e efetiva de pensar nesses projetos e situações a fim de tê-los sob controle; e
como aliá-los ao seu sistema integrado de gerenciamento da vida.
Prioridades
Falar em “prioridades” significa fazer escolhas significativas sobre onde alocar seu foco e seus recursos.
No curso dos Fundamentos nós introduzimos os muitos fatores que podem impactar suas decisões sobre o que
fazer - os múltiplos Horizontes de Foco® (seus níveis de comprometimento), os critérios limitantes para ações
(contexto, tempo e energia) e as três naturezas do trabalho (definido, não planejado e o ato de definir o trabalho
por si só).
Existem muitas coisas que você pode fazer para aumentar sua confiança com relação a prioridades - desde
identificar tudo o que está chamando sua atenção em um exercício básico de captura até esclarecer sua visão
de longo prazo em termos de sucesso e valores essenciais na sua vida. Neste curso, no entanto, nós vamos focar
nos dois horizontes que nós aprendemos, com a experiência, que promovem uma melhoria imediata e duradoura
quando se trata de estabelecer prioridades - projetos e áreas de foco e responsabilidade (Horizontes 1 & 2).
O que inclui:
yy A criação de checklists de áreas de foco e responsabilidades - tanto pessoal quanto profissional - e usá-las
para garantir apoio apropriado aos projetos e ações identificados em seu sistema; e
yy A elaboração de uma estrutura personalizada, integrada e aprimorada para alcançar e manter seu foco e
controle com uma visão mais abrangente, o que inclui a prática crítica da Revisão Semanal.
yy O domínio das técnicas e princípios que você experimentará neste workshop se mostrará inestimável em
lidar com mudanças significativas, questões e oportunidades que invariavelmente virão em seu caminho; e
para alcançar estabilidade, perspectiva e liberdade enorme para se engajar de forma criativa no que quer
que seja significativo para você, para o resto da sua vida.
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MÓDULO 1: CAMINHO DA MAESTRIA NO GTD
AVALIE SUA EXPERIÊNCIA PRODUTIVA (HOJE)

Início do curso
1. O quão confiante você está sobre as suas prioridades para as próximas 2 semanas?
#1 = Não tenho ideia

#5 = Estou chegando lá
#10 = Não tenho dúvidas
Eu estou no #
2. Como você avaliaria sua Experiência Produtiva hoje no início do curso?
#1 = Deveria ter ficado na cama

#5 = Mais ou menos
#10 = Manda ver!
Eu estou no #
Término do curso
3. O quão confiante você está sobre as suas prioridades para as próximas 2 semanas?
#1 = Não tenho ideia

#5 = Estou chegando lá
#10 = Não tenho dúvidas
Eu estou no #
4. Como você avaliaria sua Experiência Produtiva hoje ao final do curso?
#1 = Deveria ter ficado na cama

#5 = Mais ou menos
#10 = Manda ver!
Eu estou no #
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AVALIE SUA EXPERIÊNCIA PRODUTIVA (NO ÚLTIMO MÊS)
1. Quão consistentemente você se sentiu produtivo(a)?
#1 = Eu me relembro vagamente das vezes em que me senti produtivo(a)

#5 = Mais ou menos
#10 = Herói(na) da execução!
Eu estou no #
2. Quão bem você reconheceu quando não estava se sentindo produtivo(a)?
#1 = Eu não sei viver de outro jeito que não esse

#5 = De vez em quando
#10 = Dor instantânea
Eu estou no #
3. Quão bem você foi em voltar a um estado de produtividade ao perceber que não estava sendo produtivo(a)?
#1 = Não há como cavar mais fundo nesse poço

#5 = Mais ou menos
#10 = Respondo de maneira automática
Eu estou no #
MATRIZ DO CAMINHO DA MAESTRIA NO GTD
Informação Instrução Instalação Implementação Integração

Tenho Eu entendo Tenho uma Estou usando Estou focado(a)
informação como fazer, estrutura em componentes nos resultados
suficiente para caso eu construção chave de maneira que meu
me engajar queira com consistente sistema
conteúdo real confiável
dentro dela me permite
produzir
Fundação
O básico do controle dia a dia
Processamento claro de
resultados e próximas ações
Categorias claras de
lembretes (projetos, próximas
ações, aguardando resposta,
algum dia/talvez, incubados,
referência)
Coleta e backlog sob controle
Revisão semanais regulares
sustentam o sistema
Sistema Totalmente
Integrado
O básico do controle semana
a semana
Habilidade de recalibrar
regularmente o inventário de
projetos
Habilidade de desenvolver
assuntos de projetos e
planejamentos
Sistema sustentável de
gerenciamento da vida em
funcionamento
Orientação Dinâmica
Habilidade de navegar em
meio às mudanças
Executar qualquer resultado
Comportamentos e processos
alinhados com todos os
aspectos significativos da vida
e do trabalho
Habilidade de gerar
consciência situacional
Espaço e clareza para focar
no que é mais significativo
Dia a dia alinhado com as
perspectivas mais altas de
sua vida
MÓDULO 2: INVENTÁRIO COMPLETO DE PROJETOS
O QUE É UM PROJETO?
Qualquer resultado que leve mais de um passo para ser concluído em até um ano.
POR QUE UMA DEFINIÇÃO TÃO AMPLA?

yy Você precisa de lugares apropriados para laços abertos que precisam de múltiplos passos
a fim de tirá-los da sua mente.
yy Compromissos que precisam de múltiplos passos precisam ser revisados ao menos semanalmente
para prevenir um estresse desnecessário.
INVENTÁRIO ATUAL DE PROJETOS

No início do curso:
1. Quantos projetos você acha que tem?
Eu tenho #
Término do curso:
2. Quantos projetos você tem?
Eu tenho #
VERBOS DE PROJETOS E PRÓXIMAS AÇÕES
Verbos de Projetos = Resultados desejados que levam mais de um passo para serem concluídos.
Finalizar.. Resolver.. Configurar..
Examinar.. Submeter.. Lidar com..
Esclarecer.. Reorganizar.. Maximizar..
Organizar.. Desenhar.. Publicar..
Garantir.. Lançar.. Completar..
Atualizar.. Instalar.. (Etc..)
Implementar..
Verbos de Próximas Ações = Próximo passo físico e visível que moverá algo adiante.
Ligar.. Organizar.. Revisar..
Comprar.. Preencher.. Encontrar..
Ler.. Mensurar.. Falar com (diretamente)..
Limpar.. Pesquisar (Internet)... Agrupar..
Imprimir.. Pegar.. Aguardando resposta..
Carregar.. Rascunhar.. (Etc...)
Enviar e-mail..
Exemplos:
Projeto/Resultado Desejado Próxima Ação

Qual é o resultado desejado maior? O que você precisa para fazer isso?
Como você sabe que foi concluído? Você tem tudo o que é necessário?
Reorganizar o escritório Ligar para Suzana re: onde comprar gaveteiros
Implementar orçamento para o ano novo fiscal Enviar e-mail para o Bruno solicitando cópia do
orçamento do ano passado
Pesquisar relacionamento com Cia. J. Silva Rascunhar ideias de proposta para parceria
Comprar um carro novo Pesquisar fontes na internet - carros
Contratar diretor de marketing Falar com Sandro re: descrição do cargo
GARIMPANDO PROJETOS
1. Atividades Atuais
Descobrir e identificar projetos que estejam mais próximos da superfície, aliados a vários itens em seu
calendário atual, próximas ações/assuntos a tratar/lembretes, mesa, pasta de trabalho etc.
2. Horizontes Mais Elevados

Explorar outros e mais elevados horizontes que têm sua atenção buscando projetos que muitas vezes podem
estar escondidos ali.
3. Outros
Identificar projetos nas mais sutis áreas da sua vida que têm sua atenção, tais como:
yy Problemas ou questões diversas
yy Oportunidades criativas
yy Processos ou procedimentos
yy Construção de competências
HORIZONTES DE FOCO
O Mapa de Altitude
Seu “trabalho” é definido e gerenciado através de pelo menos seis diferentes horizontes que correspondem a
diferentes altitudes de perspectiva. Eles vão desde sua intenção principal - o entendimento do propósito e dos
seus valores da empresa ou pessoais - ao mais mundano - a próxima ação física e visível que moverá alguma
situação adiante. Sua clareza será reforçada e a distração, reduzida, quando esses múltiplos horizontes com os
quais você está engajado(a) forem assessados e os compromissos que deles emergirem forem apropriadamente
identificados, capturados e implementados. O alinhamento de vários horizontes produz máxima produtividade.
Prioridades são determinadas de cima para baixo - seu propósito e seus valores vão dirigir sua visão, o que vai
criar metas e objetivos, que determinam as suas áreas de foco e responsabilidades. Tudo isso vai gerar projetos
que requerem ações para serem concluídos.
Cada horizonte é igualmente importante de ser esclarecido. Mas, no entanto, para fazer as coisas acontecerem,
tanto o conteúdo do seu raciocínio quanto seus compromissos serão diferentes em cada um desses horizontes.
Uma direção chave para a sua vida pode ser apoiar outras pessoas a alcançarem seus sonhos (propósito), que
você expressará se tornando um(a) atleta olímpico e palestrante motivacional (visão), para o qual você deverá
alcançar uma posição em uma seleção nacional (objetivo). Para fazer tudo isso, será necessário manter um
rigoroso programa de treinamento (área de foco). Para isso, você perceberá que precisa de um personal trainer
(projeto) e, para contratá-lo, basta conversar com o seu colega da faculdade, que poderá ter uma indicação
(próxima ação).
Um mapa de altitude pode ser usado para identificar que tipo de conversas você precisa ter, em que horizonte,
com você mesmo(a) e com outras pessoas, a qualquer momento. Pode acontecer em qualquer nível ou em uma
combinação deles. Você pode ter objetivos de longo prazo mas não ter projetos relacionados ainda. Você pode
ter uma visão mas não reconhecer as próximas ações e quem se engajará nelas. Etecetera. Manter seu raciocínio
em todos esses horizontes é um processo dinâmico - assim como seu mundo muda, sua consciência a respeito
dele também muda, então por isso todas essas áreas da sua vida precisam ser constantemente atualizadas.
A seguir, veja uma lista geral de Horizontes de Foco, com formatos típicos e frequências sugeridas para revisão.
Vamos dar um exemplo através de uma empresa fictícia chamada “Os Jardins da Graça”.
HORIZONTE 5: Propósito e Princípios

Intenção final para alguma coisa e os padrões para seu sucesso.
Por que estamos fazendo isso? Quais são os comportamentos críticos?
Formatos: Discussões externas com parceiros, conselho, equipes, família; discussões iniciais para lançamento de projetos, reuniões,
toda a empresa; planejamento de vida
Frequência: Sempre que for necessária clareza adicional, direção, alinhamento e motivação
(Jardins da Graça: “Prover as paisagens e jardins com a mais alta qualidade através de materiais com detalhes que fazem toda
a diferença para os nossos consumidores”; “Relações duradouras e fortes com nossos consumidores; produtos amigos do meio-
ambiente; equipe bem apoiada” etc.)
HORIZONTE 4: Visão
Como se parece, soa e você sente ao implementar com sucesso.
Resultados a longo prazo e cenários ideais.
Formatos: Discussões externas com parceiros, conselho equipe, família; discussões iniciais para lançar um projeto, reuniões, toda a
empresa; planejamento de vida; revisitar anualmente a direção que a empresa está tomando; desenvolvimento de cenário ideal; mapas
do tesouro pessoais
Frequência: Sempre que forem necessárias clareza adicional, direção, alinhamento e motivação
(Jardins da Graça: “Ser reconhecida como a loja número #1 de jardinagem e paisagismo na cidade; um lugar interessante, divertido,
criativo e informativo para passear e comprar, atraindo uma clientela distinta que adora investir tempo e dinheiro com uma certa
frequência” etc.)
HORIZONTE 3: Metas e objetivos

O que nós queremos realizar, especificamente, nos próximos 12 a 24 meses, para fazer com que a visão
aconteça?
Formatos: Discussões externas com parceiros, conselho, equipe, família; planejamento estratégico; sessões anuais de
estabelecimento de objetivos e planejamento; planejamento familiar e de vida
Frequência: Anualmente; revisões trimestrais para recalibrar

(Jardins da Graça: “Até o final do ano, crescer 15% em vendas, 20% de rentabilidade, o negócio como um todo estável e no azul” etc.)
HORIZONTE 2: Áreas de foco e responsabilidade

Esferas importantes do trabalho e da vida a serem mantidos em determinados padrões a fim de “manter as
coisas andando”.
Formatos: Descrições de cargo; organogramas; manuais de emprego; checklists de estilo de vida pessoal; designações familiares;
checklists de projetos
Frequência: Revisões de desempenho; check-ins pessoais mensais; sempre que houver algum tipo de mudança na sua vida ou no
seu trabalho que requerem reavaliação das responsabilidades
(Jardins da Graça: “Gestão, administração, marketing, vendas, finanças, operações de atacado, operações de varejo” etc.)
HORIZONTE 1: Projetos
Resultados que queremos alcançar que requerem mais de uma ação
e que podem ser completados em até um ano.
Formatos: Visão geral de uma lista com todos os projetos; planos de projetos (sub-projetos definidos);
Frequência: Revisão Semanal; sempre que o conteúdo das próximas ações não estiver atualizado
(Jardins da Graça: “Configurar divisão em vendas, manter os livros atualizados, contratar diretor de marketing, finalizar contrato,
atualizar o sistema” etc.)
TÉRREO: Calendário/Ações
Próximas ações físicas e visíveis para levar qualquer projeto ou resultado adiante; qualquer ação avulsa a ser
tomada sobre qualquer coisa.
Formatos: Calendário, listas de Próximas Ações (ex: telefonemas, na rua, em casa, no escritório, assuntos a tratar com o chefe...);
pastas de ações ou bandejas (ex: ler/revisar, contas a pagar)
Frequência: Múltiplas vezes por dia; sempre que surgir uma questão sobre o que deve ser feito a seguir
(Jardins da Graça: “Desenhar plano para a nova divisão, enviar e-mail para Sandra re: recomendações de contadores, revisar modelo
de parceria, ligar para Bruno re: almoço de negócios, pesquisar na web como criar anúncios competitivos” etc.)
ÁREAS DE FOCO: PROFISSIONAL
ÁREAS DE FOCO: PESSOAL
MÓDULO 3: MODELO DE PLANEJAMENTO NATURAL
1. Esclareça o Propósito e os Princípios (“por quê”)

yy Por que isso está sendo feito? Qual o real propósito?
yy Quais são os requisitos chave (padrões) para tomar decisões e agir nesse projeto?
yy O propósito e os princípios são os critérios guia para tomar decisões sobre o projeto.
2. Defina a Missão/Visão/Objetivo/Resultado Desejado (“o quê”)

yy Como seria se tudo desse extremamente certo? Como eu saberia?
yy Qual seria a visão de sucesso, ou como as pessoas ou todas as partes envolvidas se sentiriam se
obtivéssemos enorme sucesso nesse projeto?
3. Brainstorm (o “como” parte A)

yy O que poderia ser relevante para esse projeto?
yy Quais são as coisas que me ocorrem sobre isso? Qual é a realidade atual? O que eu já sei? O que eu ainda
não sei? O que eu ainda não levei em consideração? O que eu deveria estar levando em consideração? Etc.
(Veja a Lista de Gatilhos para Planejamento de Projetos)
yy Seja completo, aberto a novas ideias, não julgue e resista a fazer uma análise crítica nesse momento.
yy Veja de todos os lados.
4. Organize (o “como” parte B)

yy Quais são as partes ou pedaços que precisam acontecer para o projeto ser realizado como um todo?
yy Identique componentes (sub-projetos), sequências e/ou prioridades.
yy O que precisa acontecer para o todo ser concluído?
yy Crie listas e cronogramas à medida que forem necessárias para revisão e controle.
5. Decida Próximas Ações

yy Qual é a próxima ação em cada uma das partes do projeto?
yy Se é necessário mais planejamento, determine uma próxima ação para que isso aconteça.
Ajuste o nível de foco em seu projeto de acordo com o que for necessário:
Se o seu projeto precisa de mais clareza, eleve os horizontes de seu foco.
Se o seu projeto precisa de mais execução, abaixe os horizontes do seu foco.
Quanto de planejamento é necessário?

Se o projeto estiver fora da sua mente, o planejamento feito já foi suficiente.
Se ainda estiver na sua mente, é necessário planejar mais.
PROPÓSITO
Por que eu estou (ou nós estamos) fazendo isso?
Eleve a sua percepção do “por quê?” apropriadamente (Por que eu realmente estou fazendo isso?)
PRINCÍPIOS ORIENTADORES
Sob que regras eu estou (ou nós estamos) atuando?
O que é crítico para mim à medida que prosseguimos?
Exemplo:
Projeto Chave Propósito Princípios Orientadores
Aumentar o interesse e a Custo efetivo, ser divertido,

Produzir um vídeo promocional consciência sobre o nosso refletir nossa imagem desejada
produto entre os consumidores dentro do mercado
PROPÓSITO (POR QUÊ?)

O propósito é definido quando respondemos a seguinte questão: “Por que estamos fazendo isso?”. Ele deve
refletir o critério primário para tomar decisões sobre as metas, a organização e as prioridades tanto para o
projeto quanto para a empresa. Deve refletir os benefícios para todos os envolvidos. É um fator motivacional,
não diferencial.
Exemplos:
Ao definir um orçamento:
Para conseguirmos gerenciar efetivamente a alocação de recursos da organização de modo que ela possa
cumprir seu propósito
Ao redefinir uma empresa ou departamento:

Para aprimorar o relacionamento dos clientes com a nossa empresa
Para melhorar nosso alcance de mercado
Para atrair as melhores pessoas para as vagas disponíveis
Para efetivamente alocar responsabilidades e maximizar a produtividade de nosso capital humano
Ao criar um formulário:
Para ter a informação certa da pessoa certa
Para garantir que a informação correta entre no sistema de modo correto
Ao escrever um livro:
Para educar um grande número de pessoas através de uma mídia acessível

Para estabelecer credibilidade, posicionando uma imagem positiva no mercado
PRINCÍPIOS ORIENTADORES (QUE REGRAS NÓS SEGUIMOS?)
Os princípios orientadores representam os padrões mais importantes ao tomarmos decisões em determinadas
situações, e todos eles afetam tais decisões, de maneira consciente ou não. Os princípios podem ir do mais
elevado (“Nós seguimos nossos princípios em tudo o que fazemos”) até o mais mundano (“Nosso banco de
dados precisa estar disponível 24 horas para possibilitar a atualização de todas as interações realizadas”).
Definir e reforçar tais padrões é uma maneira de apoiar a excelência de performance: “Nós damos o nosso
melhor quando...”
Exemplos para uma empresa:

“Nós damos o nosso melhor quando…”
Nós consistentemente focamos nas melhores práticas do nosso negócio, com uma atitude de melhoria
constante, prestando atenção e ajustando de acordo com os feedbacks.
Nós levamos em conta estratégias de otimização que apoiam nossa expansão e retorno máximos nos recursos
investidos.
Nós geramos uma rentabilidade saudável e reinvestimos para gerar crescimento.
Em todos os níveis do nosso trabalho nós mantemos um foco apropriado e efetivo do nosso dinheiro, do nosso
tempo e da nossa energia.
Nós temos recompensas positivas e de apoio como padrão final nas interações uns com os outros.
Nós nos desafiamos continuamente a crescer, explorar e expandir, tanto pessoal quanto profissionalmente.
Nós respeitamos os dons, forças e abordagens de cada um.
Exemplos para uma equipe:
“Nós somos melhores quando…”
Nosso time e recursos são usados com custos mais efetivos.
Nós respondemos uns aos outros em até 48 horas, exceto quando estamos de férias ou fora.
Nós promovemos um serviço extraordinário aos nossos clientes, colegas e a nós mesmos.
Nós fazemos um bom trabalho que faz diferença positiva para os nossos clientes e melhora a vida das pessoas.
Nós encorajamos a sabedoria do nosso time.
Nós demonstramos o valor do que promovemos para o mundo (nós usamos GTD).
Nós compartilhamos o que aprendemos.
Nós amamos nos divertir, rir e celebrar todas as vitórias.
Exemplos para uma família:

“Nós damos o nosso melhor quando…”
Nós nos comunicamos honesta e diretamente, respeitando e ouvindo uns aos outros com abertura e
generosidade dos nossos corações amorosos.
Nós amamos nos divertir, rir e celebrar todas as vitórias.
Nós promovemos um espaço seguro para o compartilhamento.
MISSÃO, VISÃO, RESULTADO DESEJADO
Veja além da data de conclusão
Imagine um sucesso estrondoso (esqueça o “sim, mas...”)
Para mim? Para o cliente?
Para a minha equipe/família?
Para a minha divisão?
Para a minha empresa?
Para a minha comunidade?
Para o mundo?
Capture características, aspectos e qualidades
A missão/resultado desejado e a visão descrevem o que você fará para manifestar o propósito.
A missão/resultado desejado tem uma linha de chegada e um prazo específico para seu alcance. É o objetivo
de longo prazo ou meta. A visão é a missão descrita como se você a tivesse conquistado, com detalhes vívidos.
Deve libertar a paixão das pessoas e gerar um compromisso em atingir alta performance. É como se fosse um
grande e audacioso objetivo. Mantenha pelo menos 50% crível e use uma linguagem descritiva.
Exemplos:
Para criar um orçamento:
Até o dia 1 de outubro, nós teremos o nosso orçamento final aprovado pelo comitê executivo. Ele refletirá de maneira
acurada a nossa disposição para alocar nossos recursos de uma maneira que apoie cada equipe na entrega do nosso
produto para os clientes. Nós experienciamos uma grande vitória mesmo quando tivemos um orçamento menor. Nosso
departamento está recebendo o reconhecimento pelo trabalho que fez para apoiar o sucesso da empresa.
Para redesenhar um departamento ou empresa:
Até o dia 1 de junho, nós teremos estabelecido e comunicado essa nova estrutura organizacional aos gerentes de
departamento. Os gerentes ficarão entusiasmados sobre essa nova estrutura e terão uma completa compreensão de
seus papéis e dos papéis de seus subordinados diretos a fim de comunicar a todos claramente. Todos os sistemas terão
sido criados para apoiar nossos funcionários a fazerem seu trabalho. Clientes nos darão feedbacks positivos sobre as
mudanças à medida que forem percebendo as melhorias que o serviço trouxe a eles. Até o dia 1 de setembro, teremos
aumentado nosso número de clientes em 10%. Haverá um sentimento geral de renovação da vitalidade em todos os
níveis.
Ao criar um formulário:
Até o final do terceiro trimestre deste ano, um novo formulário terá sido criado, implementado e testado. O formulário
será fácil de usar e nos dará as informações que precisamos para manter a qualidade do nosso atendimento ao cliente. O
formulário será disponibilizado no formato físico e digital. Será claro e conciso, e a equipe poderá ter um entendimento das
informações pertinentes com relação aos relacionamentos em seu trabalho. Revisaremos o formulário a cada seis meses
para atualizá-lo ou ajustá-lo, se necessário.
Ao escrever um livro:
Estou escrevendo um best-seller que venderá pelo menos 100 mil cópias. Os conceitos que estou introduzindo são fáceis
de entender e as pessoas serão capazes de aplicar a tecnologia em suas próprias vidas. Os termos que eu estou utilizando
estão se tornando comuns no dia a dia. As pessoas estão recebendo um valor enorme com essa informação e divulgando
para o mundo. Estou fazendo palestras em empresas da lista das 500 mais da Fortune e ganhando bem por isso. Eu
estou aparecendo em pelo menos três programas de entrevistas nacionais.
BRAINSTORM
Quais são todas as coisas que ocorrem a você para que isso aconteça?
yy Nada de julgamentos, desafios, avaliações ou críticas

yy Foque na quantidade, não na qualidade
yy Deixe a análise e a organização de lado
LISTA DE GATILHOS PARA FAZER BRAINSTORM DE PROJETOS
Recursos Finanças Espaço/Instalações/Equipamentos
Que recursos são necessários? Quanto isso vai custar? O que precisa de espaço?
Que recursos você poderia usar? Como você vai conseguir? Como você vai conseguir isso?
Já foi feito algo semelhante antes? O que pode afetar o custo? Que ferramentas são necessárias?
Que erros você pode aprender? Fundos adicionais podem ser Quando?
necessários? Equipamento digital
A partir de quais sucessos você pode
aprender? Quais são os fundos possíveis? Segurança
Que recursos você tem? Quem autoriza?
Que recursos você pode precisar? Pesquisa

Operacional O que você pode precisar saber?
Qual o prazo?
Questões Executivas
Prazos intermediários?
Como isso se relaciona ao plano Relações Públicas
estratégico? O que pode impactar os prazos?
Há valor em outras pessoas saberem
Quem fará o trabalho? sobre isso?
Como isso se relaciona a outras
prioridades, direcionamentos e metas? Como podemos garantir a entrega Como você fará isso?
Como isso vai afetar sua posição completa?
competitiva?
Qualidade Riscos
Administração Como você vai monitorar o sucesso? O que poderia acontecer?
Quem será impactado pelo sucesso Como você saberá que o projeto está Como você pode lidar com isso?
desse projeto? avançando?
Linhas de comunicação Que informações você precisa e Pensamento Criativo...
Métodos de relatório quando? Quem poderia estar preocupado com
Que estruturas são necessárias? Que relatórios, para quem e quando? o sucesso desse projeto?
Que planejamento ainda precisa ser O que poderiam dizer ou perguntar
requerido? Políticas que ainda não foi falado?
Que tipo de reagrupamento você Quais são necessárias? O que de pior vem à sua mente
precisa? Com que frequência? quando se trata desse projeto?
Como você pode conseguí-las?
De quem você precisa? E, em oposição a isso, o que te vem
Equipe atual? Stakeholders-Considerações? de melhor?
Contratações? Quadro geral Qual a coisa mais ultrajante que pode
Terceirizados? vir com esse projeto?
Acionistas
Consultores? Empregados O que torna esse projeto
Fornecedores particularmente único?
Como será seu envolvimento?
Que habilidades são necessárias? Clientes O que você ainda não se perguntou
Comunidade sobre essa particularidade?
Quem precisa saber o quê?
O que você ainda não se perguntou
Que treinamento é necessário?
sobre o projeto como um todo?
Como você conseguirá isso? Legal
Que tipo de comunicação você Questões?
precisa? Regulamentos?
Quem precisa ser informado à medida
que você avança?
Que política e procedimentos serão
afetados?
Algo sobre motivaçãol?
Diversão?
ORGANIZAÇÃO
Que partes ou pedaços precisam acontecer para o projeto ser realizado?
Identifique Pedaços Significativos

Agrupe por (e/ou):
yy Componentes
yy Sequência
yy Prioridades
yy Grau de detalhamento exigido
Formatos de Organização
yy Listas simples
yy Outlines (listas hierárquicas)
yy Formulários de planejamento de projetos
yy Cronogramas: PERT, GANTT
yy Software de planejamento de projetos
PRÓXIMA(S) AÇÃO(ÕES)
Qual é a próxima ação em cada uma das partes desse projeto?
Qual é a próxima ação no processo de planejamento (se existir uma)?
MÓDULO 4:
DESENVOLVENDO, MANTENDO E USANDO UM SISTEMA INTEGRADO
EXEMPLOS DE CHECKLISTS
Viagem: o que levar, o que fazer antes Checklist para desligamento de funcionário
Como fazer um backup completo do computador Pessoas da empresa para me relacionar sempre
Preparação para declaração do Imposto de Renda Entidades de caridade que gosto de apoiar
Preparação para o feriado Sites para checar regularmente
Preparação para a volta às aulas Tamanhos de roupas para toda a família
Checklist anual de finanças Oportunidades de desenvolvimento pessoal para
Preparação para a reunião de equipe eu me lembrar (exercícios, trabalho voluntário,
Guardar o barco depois da temporada aprendizado etc.)
Preparar jardim e casa para o inverno Preparar jardim para a primavera
Revisão e avaliação após um projeto Coisas para fazer quando estiver em... (cidades,
Checklist para contratar um novo funcionário locais)
Opções para compra de presentes
REVISÕES CONSISTENTES/DE ORIENTAÇÃO

Opções de Intervalos de Tempo
Com que frequência revisar o que pode te ajudar?
yy Diariamente
yy Semanalmente
yy Mensalmente
yy Trimestralmente
yy Anualmente
Opções de Quem/Quando
Seria valioso para você revisar determinados itens com outras pessoas?
Você está revisando o que você precisa revisar com as pessoas certas nos intervalos de tempo certos?
yy Pessoal/Profissional
yy Parceiro(a)
yy Equipe — de início você pode querer revisar semanalmente
yy Família — o que você precisa fazer para parar de se preocupar com a sua família?
yy Gerenciamento de grupos
yy Projeto ou departamento — com que frequência você precisa revisar para garantir que as coisas estejam
em estado de cruzeiro?
REVISÃO SEMANAL
Este é um comportamento crítico para tornar seu sistema de gerenciamento integrado da vida parte vital,
dinâmica e de completa implementação da metodologia Getting Things Done®.
Colete papéis perdidos e materiais

Agrupe todos os cartões de visita acumulados, recibos e miscelâneas em papel em sua caixa de entrada física.
Esvazie suas caixas de entrada

Processe completamente todos os materiais em papel, notas de reuniões e diários, correios de voz e e-mails.
Esvazie sua mente

Escreva e processe quaisquer itens ainda não capturados, como projetos, ações, coisas que estejam
aguardando resposta, para algum dia / talvez etc.
Revise suas listas de Próximas Ações

Marque como concluídas aquelas que você já fez. Revise para capturar lembretes de ações adicionais.
Revise os dados passados do seu Calendário

Revise o calendário passado em detalhes para encontrar ações pendentes, informações de referência etc. e
transfira para o seu sistema ativo.
Revise os dados futuros do seu Calendário

Revise os eventos que estão chegando em seu calendário - a curto e longo prazo. Capture ações relacionadas.
Revise a lista de Aguardando Resposta

Registre ações apropriadas caso precise fazer algum tipo de follow-up. Marque como concluído aquilo que já
recebeu.
Revise as listas de Projetos (e “resultados maiores”)

Avalie o status de projetos, metas e resultados, um por um, garantindo que cada um deles tenha pelo menos
um item de ação. Navegue pelos planos de projetos, materiais de suporte e qualquer outro tipo de material em
andamento que possa engatilhar novas ações, conclusões, itens aguardando resposta etc.
Revise quaisquer Checklists relevantes

Use como gatilhos para quaisquer novas ações.
Revise a lista de Algum Dia / Talvez

Revise em busca de novos projetos que podem se tornar ativos agora e transfira para “Projetos”. Delete itens
que não interessem mais.
Seja criativo(a) & corajoso(a)!

Você tem ideias novas, maravilhosas, ousadas, criativas, arriscadas e/ou provocativas para adicionar ao seu
sistema?
ENCERRAMENTO
O QUE SERÁ FUNDAMENTAL PARA PROSSEGUIR COM SUA INSTALAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO

yy Garantir uma lista de projetos completa, atualizada e precisa
yy Aplicar o Modelo de Planejamento Natural para se engajar apropriadamente em seus projetos e situações
yy Revisar regularmente seus horizontes em intervalos apropriados
yy Perceber quando não estiver sendo produtivo e aplicar as práticas do GTD para “voltar”
yy Refinar e redesenhar seu sistema para mantê-lo atual e funcional conforme o necessário
yy Utilizar revisões necessárias para tomar decisões confiáveis
© 2013 David Allen Company. Todos os direitos reservados. L2-v1-A4 23Fev2017PTBR gettingthingsdone.com PROJETOS & PRIORIDADES | ENCERRAMENTO 21
ARTIGOS POR DAVID ALLEN
EM BUSCA DOS PROJETOS MAIS SELVAGENS
Talvez o resultado mais profundo ao criar um inventário completo e preciso de nossos projetos seja como isso
nos impulsiona a fazer algo positivo e concreto sobre situações efêmeras e ambíguas que têm nossa atenção.
Somos todos capazes de dominar qualquer problema ou situação desafiadora que encontrarmos. Porém,
isso não acontece por si só. Ficar “martelando” o verdadeiro resultado que estamos comprometidos naquelas
situações, quando “a resposta” ainda não está clara, toma nossa consciência e nosso foco. Existe uma
disciplina mental rigorosa e sutil requerida para criar aquele “inventário completo e preciso de nossos projetos”.
Definir um “projeto” como “tudo o que você está comprometido a completar que requeira mais de um passo”
significa que a maioria das pessoas tem entre 30 e 100 projetos. Apesar de muitos parecerem óbvios (contratar
um novo assistente, configurar um computador novo, finalizar a mudança), muitos não são. E, por mais
mundano que possa parecer, fazer uma lista completa desse tipo é a chave para o domínio do gerenciamento
pessoal.
É desafiador suficiente quando alguém escreve os projetos mais evidentes que tem (claro que isso faz com que
você coloque-se frente a frente com alguns compromissos que você fez consigo mesmo). E, mesmo quando
você pensa que tem uma “lista total” com todos os seus projetos, raramente é assim. Aqueles que vão te iludir
são justamente os projetos que você ainda não vê como projetos. São situações que você implicitamente se
comprometeu a mudar ou melhorar, mas ainda não agarrou de verdade.
Muitas vezes, o que vai te pegar é uma sensação de desconforto, de que as coisas já não estão tão familiares,
ou mesmo circunstâncias que vão te distrair - coisas com as quais você ainda não definiu o que fazer. Por
exemplo:
Relacionamentos profissionais em potencial: “Construtora Aimoré se aproximou de nossa empresa com uma
ideia de empreendimento conjunto, mas eu não sei muito bem o que fazer com relação a isso nesse momento.”
“Construtora Aimoré solicitou uma proposta, mas eu ainda nem sei se quero mesmo trabalhar com eles.”
Situações interpessoais pegajosas: “Minha irmã e seu marido continuam evitando falar sobre o dinheiro que
eles estão me devendo.” “Eu não sei se aguento mais trabalhar para o meu chefe por muito tempo.”
Questões e oportunidades de desenvolvimento pessoal: “Estou frustrado porque não evoluí mais em minha
carreira.” “Não tenho tanta certeza se deveria investir tempo aprendendo mais habilidades no computador.”
Situações diversas no trabalho e na vida: “Estou preocupado com a ida da minha mãe para a casa nova.”
“Nós estamos frustrados com as últimas mudanças da política da nossa empresa.” “Preciso tomar alguma
providência com relação ao meu nível de energia.” “Eu não sei o que fazer com os problemas que meu filho
está tendo na escola este ano.”
Então, apenas porque as pessoas não “têm as respostas” com relação a tais situações, elas não aproveitam a
oportunidade de definir um projeto de resolução, esclarecimento, ou mesmo pesquisa.
Se os diálogos acima fossem parte da sua realidade, sua lista de “Projetos” se pareceria com: “Pesquisar sobre
possibilidade de sociedade com Construtora Aimoré”, “Esclarecer questão do dinheiro com a minha irmã”,
“Avaliar oportunidades de mudança de carreira”, “Resolver a situação da casa da mamãe” etc.
(continua)
© 2013 David Allen Company. Todos os direitos reservados. L2-v1-A4 23Fev2017PTBR gettingthingsdone.com PROJETOS & PRIORIDADES | ARTIGOS 22
(continuação)
Só então próximas ações de verdade podem ser determinadas, e elas serão chave para que você tenha um
engajamento positivo mesmo em situações que pareçam vagas. Algo que pudesse estar corroendo sua psique
se dissipa quando você tem “Ligar para a Maria sobre: sugestões para cuidados com idosos” e “Enviar e-mail
para Carlos/Sandra/Bárbara sobre: reunião para discutirmos a proposta da Construtora Aimoré”. Você não
precisa da solução final para aliviar a pressão - você só precisa de um certo movimento adiante.
Treine a si mesmo para identificar todas as coisas que estejam “te tirando dos trilhos” em qualquer nível da
sua consciência e defina para cada um deles um resultado positivo e uma ação para movê-lo adiante - isso é
instalar um comportamento produtivo, além de ser a marca de uma maturidade significativa.
“Confusão é uma palavra que nós inventamos para ordenar o que na verdade só é incompreendido.”
—Henry Miller
A ILUSÃO DO SEU INVENTÁRIO DE PROJETOS
Um dos fenômenos mais bizarros que eu já encontrei nesses 30 anos trabalhando de perto com algumas das
mais brilhantes e ocupadas pessoas no mundo é como é difícil para a maioria delas compreender a ideia do
que é um “projeto” e consistentemente gerenciar um inventário total deles. Mas sem a consciência objetiva e
uma compilação apropriada de tais compromissos, é impossível endereçar o que está enraizado em suas recla-
mações universais sobre sobrecarga, e-mails, reuniões e prioridades.
Se você não tiver um senso claro da totalidade das suas obrigações, você sempre se sentirá sobrecarregado. E
esses compromissos ocorrem em múltiplos níveis, desde “por que eu estou no planeta” até “preciso comprar
manteiga”. Mas a elevação mais amorfa para a maioria é justamente no plano acima das suas atividades físicas
- seus “projetos”. E eu tenho uma definição radical para projetos: qualquer coisa que você tenha se compro-
metido a concluir dentro de um ano que requeira mais de uma ação para ser concluída. Dada essa ampla
definição, a maioria das pessoas tem entre 30 e 100. Onde está sua lista? Quão completa e atualizada ela está?
As pessoas reclamam sobre “tantas coisas a fazer”, e ainda assim a maioria delas não conseguiria te dar, ime-
diatamente, uma lista precisa e completa sobre o que elas se comprometeram “a fazer”, mesmo se sua vida de-
pendesse disso. É claro que elas devem ter um plano estratégico em algum lugar; elas têm um calendário com
compromissos que precisam seguir; podem até mesmo ter uma lista de tarefas crua, incompleta e sem clareza.
Mas, adicionalmente, elas têm coisas extras que elas sentem que deveriam lidar, assim como coisas que elas
sabem que precisam pensar a respeito e decidir algo.
Aniversário da mãe. Escolhas para a universidade do Bruno. Exames vencidos. Demissão de um funcionário
que tinha potencial. Investimentos no geral. Aula de pilates? Maria tem dificuldades de aprendizagem? Muitas
assinaturas. O que vamos fazer no verão? Cuidados com o pai idoso. iPad novo? Opções para uma transição de
carreira. Cenário político.
Por sinal, não existem problemas - apenas projetos. Um problema é apenas um resultado desejado que ainda
não foi definido ou que você ainda não se comprometeu a resolver.
Não se trata apenas de um pântano com compromissos volumosos e indefinidos, mas de algo que muda de
forma enquanto você lê este texto. Você teve algo novo que entrou na sua vida nos últimos dias que você sabe
que precisa concluir e resolver, mas não esclareceu exatamente o que o projeto é ou o que você precisa fazer a
respeito?
Crie uma lista de “Projetos”. Inclua todos eles. Mantenha-a atualizada, revisada semanalmente, e renegociada.
Perceba o quão diferente seu mundo parecerá quando você fizer isso. Existe uma grande chance de você se
sentir muito melhor sobre tudo aquilo que você não está fazendo.
MANTENDO SEU INVENTÁRIO DE PROJETOS SOB CONTROLE
A maioria das pessoas tem entre 30 e 100 projetos ativos e em andamento (tanto pessoais quanto profission-
ais), dada nossa definição ampla para projetos. E a maioria ainda resiste a criar uma lista de Projetos como se
fosse uma praga. A turma dos visionários tem problemas em rebaixar suas Grandes Ideias a um componente
mais concreto. E a turma dos ocupados não gosta de definir o que está tentando concluir com todas as suas
atividades. Ainda que esta seja a lista mais funcional e importante a se ter - que te tira do estado de sobrecarga
que vem das realidades mais operacionais da sua vida.
Então... como definimos projetos? Um “projeto” é qualquer resultado que você se comprometeu a completar
que requer mais de um único passo; e que pode ser concluído em até um ano. Isso pode abranger uma série
de coisas, desde “Trocar os pneus do carro” até “Reorganizar a área de marketing”.
O motivo para definir um projeto como algo que requeira mais de um passo é simples e prático. Se você ter-
mina uma ação que você tem em suas listas de Ações, você vai marcá-la como concluída. Mas se o compro-
misso não foi finalizado, e não existe qualquer lembrete sobre ele em seu sistema, sua mente vai ter que ter o
retrabalho de ficar lembrando qual o laço aberto que ainda precisa ser fechado. E é exatamente isso que você
quer evitar, porque isso é o que enfraquece todo o propósito do método GTD - qualquer coisa que fique em sua
mente cria um estresse desnecessário.
Você não pode executar um projeto - mesmo o mais simples deles. Você só pode executar as ações que são os
passos desse projeto. O projeto meramente descreve algo no mundo que você quer que seja diferente do que
realmente é, mas você não “Finaliza os impostos” efetivamente. Você não “Matricula a filha na nova escola” ou
“Conclui a fusão entre sua empresa e outra”. Isso tudo apenas descreve algo que você deseja que seja verdade,
mas ainda não é. Seus impostos ainda não foram enviados, sua filha ainda não está matriculada na escola e
nem tudo está pronto para a fusão das empresas. Você precisa de algum lembrete, alguma estaca fincada no
chão, que te diga que essas coisas ainda não aconteceram por completo, pois isso pode engatilhar o processo
apropriado de decisão das próximas ações.
Existem também resultados maiores que aqueles que nomeamos como projetos - como objetivos, visão, missão
etc. Onde você desenha um limite entre o que é um “projeto” e um grande “objetivo” é completamente arbitrário.
Nós consideramos útil fazer uma distinção como a seguinte: Um projeto geralmente pode ser concluído em
alguns meses, enquanto um objetivo pode ser o tipo de coisa que você geralmente revisa anualmente (ou além).
Um objetivo típico poderia ser “Aumentar a rentabilidade da linha XYZ de produtos em 34%” ou “Gerenciar
as situações de cuidados com os pais idosos”. Assim como também há projetos enormes que, se gerenciados
adequadamente, farão com que você alcance esses objetivos. Inclusive, uma boa regra para fragmentar projetos
pode ser: Isto é algo que descreve adequadamente o que você deveria estar olhando semanalmente para se
sentir confortável a respeito? Você não precisa olhar “Aumentar a rentabilidade...” ou “Gerenciar as situações...”
toda semana. O que você quer colocar à sua frente nas tardes de sexta-feira é uma lista que inclua “Implementar
programa de corte de custos para a linha de produtos XYZ” ou “Pesquisar opções de enfermeiras para mamãe”.
Esses sim são “Projetos”.
Definir projetos não é tão fácil quanto parece. Enquanto você lê isto aqui, eu poderia apostar que, nos próximos
dias, um novo projeto emergirá em seu mundo e você terá que entender exatamente o que ele significa.
Algo terá acontecido, e uma oportunidade aparecerá, um problema emergirá, ou algo ficará maior de alguma
maneira. E você ainda terá que esclarecer exatamente o que você se comprometeu a fazer a respeito. Para
ser “faixa preta” nesse nível de gerenciamento você precisa ter a habilidade de definir esses resultados
operacionais de curto prazo (antes agora que mais tarde), uma lista de Projetos para colocá-los, e a disciplina
para implementar esse comportamento sistemático.
Definir seus projetos é um componente crucial para o GTD e seu sistema de gerenciamento integrado da vida.
Domine isso e você se encontrará em um jogo totalmente novo.
QUE PARTES DO SEU MUNDO PRECISAM DE UM CHACOALHÃO?
Este artigo é sobre um nível de aplicação da nossa metodologia que, francamente, poucas pessoas até hoje
testaram. E ele está disponível imediatamente e de forma fácil, com tanto valor em potencial para a sua
qualidade de vida, então vou falar sobre isso.
Você poderia afirmar com certeza quais são as partes do seu mundo que precisam de um chacoalhão que você
esteja efetivamente dando esse chacoalhão?
Tudo bem, deixe-me explicar melhor. Você tem muitos níveis de expressão, interesse e foco em sua vida, além
de centenas de coisas básicas que você também é responsável, dia a dia, que podem acrescentar riqueza e
profundidade à sua experiência de vida como um todo. Pelo menos, quando você coloca sua atenção nessas
coisas. Seus filhos, sua rede de amigos, sua paixão pela gastronomia, sua coleção de moedas, seu jogo de
golfe. Seus investimentos, sua vontade de viajar, seus pensamentos mais loucos. Suas frases preferidas, suas
afirmações pessoais, sua inclinação por Mozart, assim como seus sonhos para o futuro.
Todos esses, ou provavelmente uma dúzia de outros similares que também exercem alguma espécie de
fascinação da sua parte e significam algo para você, estão por aí, agora mesmo, esperando você chegar à mesa
para jogar. Tudo o que você tem que fazer é se engajar. E você pode fazer isso em poucos segundos. Mas, se
você for como eu, provavelmente você se esquecerá.
Eu me esqueço de focar em meus amigos. Eu esqueço de pensar em presentes aleatórios. Eu esqueço -

acredite ou não - de me divertir. Eu me esqueço de todas as coisas que eu posso fazer, dada minha posição
e influência, de alguns poucos toques que eu poderia dar à nossa reunião de equipe na semana que vem. Eu
me esqueço de um zilhão de coisas que poderiam ser legais de se fazer em um sábado chuvoso. E sim, eu me
esqueço de sonhar.
Então eu coloco lembretes em meu sistema de gerenciamento pessoal e os vejo em minha Revisão Semanal.
Poucas pessoas que eu conheço realmente aproveitam o poder da Revisão Semanal básica. Ela se trata de
um comportamento faixa-preta para a pessoa do século XXI - consistentemente esvaziar a cabeça, identificar
resultados e ações, organizar e atualizar listas, a fim de manter sua mente limpa e um cenário mental pró-ativo.
E mesmo aqueles poucos que já tenham experimentado além dessa faixa preta (sim! o primeiro estágio do faixa
preta é apenas o começo!) - realmente trabalham em suas checklists.
Tenha o hábito de fazer a sua Revisão Semanal. Ela te conecta a esse tipo de revisão das suas listas e gatilhos
sobre coisas que realmente fazem a vida valer a pena.
“O homem não é criatura das circunstâncias. As circunstâncias são criaturas do homem.” —Disraeli
“A vida é uma série de loucuras inspiradas. A dificuldade é encontrá-las. Nunca perca a chance: ela não
aparece todos os dias.” —George Bernard Shaw
LEVANDO O TRABALHO PARA O LADO PESSOAL
Uma questão perene sempre aparece em meus treinamentos: devo incluir coisas pessoais junto com coisas de
trabalho em minha lista de “Projetos”? Será que eu devo ter coisas como “Reorganizar a área do jardim” junto
com “Reorganizar meu departamento”? A resposta é que depende do propósito da sua lista.
Se você tiver o mesmo motivo que eu para criar as listas que eu tenho - tirar tudo da sua mente, exceto aquilo
que você está efetivamente fazendo, da maneira mais rápida e fácil possível - então ter tudo, seja “pessoal”
ou “profissional” na menor quantidade possível de lugares torna a revisão e a renegociação deles muito mais
eficiente. E também, por eu não conseguir executar um “projeto” de qualquer maneira - eu só posso executar
suas ações - na maior parte das vezes eu apenas preciso revisar minha lista de “Projetos” como parte da minha
revisão geral de tudo para garantir que eu tenha ações apropriadas que os movam adiante. Isso geralmente
acontece em uma pincelada que eu dou neles durante a minha Revisão Semanal.
Você só consegue fazer uma coisa de cada vez de qualquer maneira. E, mesmo que você esteja fazendo algo
“pessoal”, você não deveria ser distraído(a) por qualquer ALGO mais - seja pessoal ou profissional. Coloque
todos os seus compromissos em quantas listas você quiser. Apenas vai levar mais tempo e esforço quando você
tiver que revisá-los, a fim de tirá-los da sua mente.
Mas eu penso muitas vezes sobre o que está por trás dessa questão de que coisas pessoais e profissionais
em uma única lista causam um certo desconforto que não é fácil de articular. As pessoas muitas vezes olham
para o meu sistema como se estivessem olhando para algo muito estranho. Talvez essa seja realmente a
grande questão: você quer dizer que é ok focar com muito mais rigor e integridade para a minha vida pessoal
assim como eu faço com as minhas coisas profissionais? Talvez esse seja o sentimento que as pessoas têm
expressado ao lidar com o próprio trabalho da vida - como se fosse apenas “negócios” - com frieza, como se
fosse estéril e mecânico.
Minha réplica a tudo isso é achar que, na verdade, estranho é você por pensar em “trabalho” e “pessoal” como
coisas completamente diferentes. Na história do nosso planeta, pelo menos nas últimas dúzias de décadas as
pessoas pensavam de outra maneira. Eu não consigo imaginar que, como eles, um fazendeiro ou uma artesã
também não pensem. Francamente, separar os dois é que me soa como algo frio e mecânico.
Muito da nossa cultura parece viver sob o princípio de “não levar trabalho pra casa”. Nós não queremos que
os problemas de uma área invadam a outra. Eu tive parentes cujas famílias nunca souberam exatamente que
tipo de trabalho eles faziam - isso é apenas assumir que existem universos paralelos que nunca se cruzam.
Em termos simples, eu consigo ver o valor dessa separação. Nós não queremos incomodar as outras pessoas
desnecessariamente com as nossas próprias distrações, ou deixar de lado outras importantes áreas de
responsabilidade. Nós também precisamos nos desprender e ajustar o foco regularmente de qualquer coisa em
que nos engajamos, a fim de manter nossa perspectiva atualizada. Mas para a maioria das pessoas que está
lendo este artigo, segmentar demais o seu mundo pode criar estresse e distrações, não aliviá-los.
Leve em consideração os comentários a seguir do Presidente de uma empresa que saiu na lista das 50+ da
revista Fortune, onde nós recentemente realizamos um treinamento:
“O maior valor está no equilíbrio entre trabalho/vida. Tantas pessoas têm tentado trabalhar isso em nossa
cultura... Ser capaz de integrar tudo de maneira holística - isso é algo enorme. Em vez de tentar segmentar seus
filhos, sua casa, sua esposa, seu trabalho, assim como outras partes da sua vida, tente ser capaz de integrar
tudo em um lugar só. Eu não sabia que, em nossa cultura, nós sequer tínhamos permissão para fazer isso!
Nós tendemos a separar tudo. E é muito libertador colocar tudo junto. Eu realmente acho que esse conceito é
chave. É como se fosse uma permissão para dizer: ‘Sim, nós vivemos uma vida que é uma bagunça!’.”
(continua)
(continuação)
“Eu sinto que tenho muito mais controle das coisas do meu trabalho do que quando eu tenho coisas pessoais
competindo com elas na minha cabeça... e eu sei que mesmo que as coisas do trabalho estejam sob controle,
todas as outras coisas acabam interferindo na minha produtividade. Então está tudo relacionado. Mas se você
não se permitir focar tanto em sua vida em casa isso vai ocupar uma boa parte do seu cérebro e deixá-lo longe
de avançar em uma ideia de negócios.”
Existe a tendência de fazer do seu home-office o escritório oficial. Para consultores e empreendedores de
pequenas empresas, esse cenário já é normal, mas está cada vez mais sendo comum para quem trabalha em
âmbito corporativo transformar seu “escritório na empresa” em um satélite enquanto controlam sua vida e o seu
trabalho de casa. Não estou dizendo que é certo ou errado - apenas que é uma tendência, e eu acredito que
exista uma mensagem aqui. Eu trabalhei com muitos profissionais de sucesso no meio corporativo que, quando
compraram suas casas no subúrbio, fizeram da sala de estar seu escritório. A maioria das pessoas abaixo dos
60 anos (exceto aquelas que tenham empregados!) nunca usou de verdade uma sala de jantar ou de estar
mesmo. Suas salas de “estar” são as cozinhas e os quintais. A sala de jantar/estar original tem a melhor luz
para o seu trabalho, as melhores prateleiras para sua biblioteca e é perto o suficiente da geladeira para pegar
um café ou um lanchinho.
Se você dividiu sua vida em “trabalho” e “pessoal” porque você não quer se distraído por um enquanto estiver
no outro, considere isso: enquanto você está fazendo qualquer coisa, você não deveria se distrair com mais
nada. Você dá o seu melhor quando você foca em apenas uma coisa de cada vez e o mais efetivo sistema
pessoal é aquele que facilita esse foco. Mas sua vida é o seu trabalho, e assumir qualquer coisa menos que
isso pode restringir sua perspectiva e até sua performance. A qualquer momento você pode querer ser capaz
de colocar tudo de lado. Tudo.
“Os assuntos da vida abraçam múltiplos interesses, e quem raciocina em qualquer um deles sem consultar o
resto, é um visionário inadequado para controlar os negócios do mundo.” —James Fenimore Cooper
PREPARADO(A) PARA O DESCONHECIDO?
Algo está vindo e vai mudar o seu mundo. Provavelmente em alguns dias. Você ainda não consegue ver. Você
não tem ideia do que pode ser. Mas está lá, se movendo adiante, destinado a girar seu mundo de uma maneira
que você não esperava.
Pode acontecer em minutos, horas ou dias. Mas vai aparecer. Confie em mim. Aliás, marque daqui a 4
semanas em seu calendário: “David Allen disse um mês atrás que algo aconteceria na minha vida e eu não
teria como ver naquela época como me impactaria significativamente.”. Prove que estou errado.
Você está pronto(a)?
Será que esse evento inesperado vai te prejudicar, apenas por acrescentar mais falta-de-controle à sua vida? Ou
você o relacionará como uma próxima oportunidade criativa para graduar a si mesmo(a) em um novo nível de
expressão e contribuição?
Então, como você estará pronto(a) para as surpresas e oportunidades que essa nova experiência vai trazer ao
seu status quo?
Eu penso que existam basicamente dois níveis a se lidar, a fim de se preparar para surpresas:
(1) O espiritual. Se Deus é tudo, e você faz parte dele, apenas relaxe. (Outro texto sobre isso, quem sabe...!)
(2) Todo o resto. Para isso, você precisa se recompôr para fazer o que precisa ser feito.
“Quanto mais você sua na paz, menos você sangra na guerra” é um provérbio oriental antigo. O modelo militar
não é de todo ruim - nas forças armadas, se você não estiver lutando, estará treinando.
Muitas pessoas se preparam e ficam prontas para mudanças uma semana antes de longas férias; ou quando
se divorciam e têm que vender tudo que elas possuem e se mudar; ou quando uma grande catástrofe acontece
que faz você repensar tudo, ter limites claros sobre seus compromissos e suas “coisas”. Elas limpam, concluem,
esclarecem e renegociam todos os acordos consigo mesmas e outras pessoas envolvidas.
Eu sugiro que você faça isso semanalmente. E organize-se o suficiente para que, quando uma reunião começar
atrasada, você possa processar sua caixa de entrada ou revirar sua pilha de coisas para ler; ou quando você
estiver esperando a sua esposa (ou marido...) ficar pronta(o), você verifica se existe algum telefonema que você
pode dar a fim de aproveitar bem o seu tempo. Eu sei que poucas pessoas no planeta se importam o suficiente
sobre como aproveitam seu tempo, a cada minuto, para aproveitar esse tipo de janela. Se você não é, pergunte-
se: por que não?
Quando você entrar em um beco escuro, será tarde demais para praticar qualquer movimento.
“Quando você sabe tudo, você é como um céu escuro. Algumas vezes, uma luz vai atravessar o céu. Depois
que ela passar, você a esquecerá e restará apenas o céu escuro de novo. A chave é nunca se surpreender
quando de repente uma tempestade de raios acontecer. E, quando uma luz passar, você terá uma linda visão.
Quando temos esse vazio, nós estamos sempre preparados para ver essa luz.” —Shunryu Suzuki
CURANDO A INTERRUPTITE
Frequentemente recebo essa pergunta quando estou ensinando: “Toda essa metodologia de produtividade
pessoal parece maravilhosa, mas e as interrupções que aparecem como pragas durante todo o meu dia?”
Existem muitas sugestões de “gestão de tempo” para lidar com esses “desperdicadores de tempo”. Não sinta
que você precise atender quando o telefone toca ou abrir um e-mail assim que ele chega. Feche sua porta.
Aprenda como sugerir uma reunião elegantemente para desencorajar requisições para conversas aleatórias.
Ocupe-se (e pareça ocupado!). Levante-se quando alguém falar com você. Coloque a ideia de “escritório
aberto” dentro do museu das ideias estúpidas. Todas essas são ótimas dicas, mas eu não perderia tempo
lidando com os tais desperdiçadores de tempo. Para a maioria das pessoas com as quais eu interajo, as dicas
padrão são tão auto-evidentes quanto impossíveis.
Talvez fosse mais fácil resolver essas questões se as interrupções fossem obviamente “erradas” para você
quando elas aparecessem - se o telefone tivesse um toque diferente quando fosse o tal número errado, ou
se o rosto do seu chefe ficasse cor de verde limão toda vez que ele viesse com uma pergunta que ele já
tinha enviado por e-mail dois dias antes. Mas as pessoas que simplesmente aparecem querem coisas que
elas acham que você precisa fazer imediatamente - e até mesmo você pode achar que devam ser feitas
imediatamente. O telefone tocando pode ser a pessoa que você está esperando ligar. Pode ser que tenha
chegado um e-mail com algo que você queira saber, agora mesmo. Ah sim, e é claro: seu chefe é seu chefe.
Então é por isso que eu não perco tempo com dicas de gerenciamento do tempo. Não que elas não tenham
seu valor - muitas têm. Mas há um bilhão de exceções para as regras. Eu tenho uma sugestão mais radical.
Duas, na verdade.
1. Mantenha o inventário de tudo o que você precisa fazer atualizado, completo, organizado efetivamente,
revisado regularmente e que você consiga recuperar de imediato, enquanto mantém regularmente seu
raciocínio sobre os projetos e grandes coisas que quer realmente concluir. Assim você poderá se sentir muito
mais confiante e diferenciará de forma madura o que são distúrbios inapropriados e o que são oportunidades
inesperadas ou interações úteis quando elas aparecerem.
O grande problema quando se fala nessa questão sobre interrupções como um todo é que a qualquer
momento a maioria das pessoas não sabe realmente todas as coisas que elas têm para fazer - elas só sabem
que têm toneladas de coisas a serem feitas. Então quando algo fora de vista aparece na sua cara, isso exarceba
uma ambiguidade que já era sensível. QUALQUER surpresa se parecerá como sal na ferida. É quase como se
elas dissessem: “Eu realmente não sei o que deveria estar fazendo agora, e essa coisa nova se parece com
algo que eu NÃO deveria estar fazendo agora também (apesar de eu não ter muita certeza!). Mas, por favor,
pare de ficar me lembrando que eu não sei o que está acontecendo!”
2. Recomponha-se sobre a maneira como você pode fácil e rapidamente pegar qualquer nova coisa que entre
em sua vida, armazená-la de forma segura e, sem esforço, voltar para o que quer que você esteja fazendo ou
precisa fazer nesse momento, sem ter que processar ou concluir aquilo imediatamente, sabendo que lidará
com ela em um melhor momento.
A maioria das pessoas não confia em seus próprios sistemas e comportamentos o suficiente para fácil e
rapidamente capturar e fazer o acompanhamento das coisas que entram em seu mundo, sem ter que concluí-
las naquele exato momento. Então elas se sentem compelidas a lidar com aquilo que chegou e completar
alguma coisa a respeito, em vez de simplesmente coletar em um lugar confiável para ser processado de
maneira muito melhor em outro momento.
(continua)
(continuação)
Se você se tornar realmente bom(boa) em lidar com sua própria caixa de entrada, confiando que você vai
esvaziá-la em breve, você pode rascunhar uma nota sobre qualquer assunto em meio segundo, colocá-la em
sua caixa de entrada e voltar ao que quer que você estivesse fazendo, quase como se nada tivesse acontecido.
Se você não tiver esse nível de rigor com suas ferramentas de captura e comportamentos para processar, você
vai sentir que está se tornando vítima das coisas que demandam a sua atenção - você sabe que precisa lidar
com elas, ao mesmo tempo em que não confia em seu sistema para se lembrar.
Eu sinto empatia com as frustrações das pessoas que começam a obter um controle melhor de seu próprio
mundo mas precisam lidar com um monte de Neanderthais corporativos que preferem culpar todo o resto
com seu foco disperso e aleatório. Chefes enfraquecem a produtividade de uma equipe quando os interrompe
simplesmente porque eles não gostam de digitar e-mails e falham em seus próprios sistemas pessoais. E todos
nós poderíamos oferecer um serviço melhor ao cliente se não fosse para os clientes. Mas, por mais insano que
seja o seu ambiente, mais crítico será você gerenciar o que você PODE gerenciar, então você lida com tudo o
que chega direto do assento do motorista, não do banco de trás.
“Não deixe os mosquitos arruinarem o seu safári.” —David Allen
MODELO DE PLANEJAMENTO NATURAL - FAZENDO AS COISAS FUNCIONAREM NO MUNDO REAL
Introdução
O modelo simples, porém poderoso, usado pelo nosso cérebro para criar, organizar e executar todas as nossas atividades
comuns da vida representa a forma mais efetiva para abordar os muitos projetos mais sofisticados que nós nos
envolvemos. De fato, a maneira natural usada pela nossa mente para planejar, quando aplicada a projetos individuais e
em grupo, pode aprimorar grandemente a sua produtividade pessoal e profissional.
Quando o modelo “natural” de planejamento é usado, os indivíduos ganham um tremendo senso de produtividade criativa
e os grupos experimentam o tipo de trabalho em equipe que se torna um marco nas “novas” organizações - flexíveis, com
facilidade de adaptação, rápidas, inovadoras, efetivas e divertidas.
Infelizmente, o estilo de planejamento que a maioria das pessoas e organizações utiliza desenvolvendo projetos tem uma
abordagem muito “não-natural”. Como consequência, o planejamento e as estruturas de grupo (reuniões) muitas vezes
experimentam tarefas empoladas, arbitrárias e difíceis, que asfixiam a criatividade e a flexibilidade.
Uma mudança completa desse processo para o que nós chamamos de planejamento está se tornando cada vez mais
crítica. Esses ganhos de produtividade estão se tornando cada vez mais necessários para uma vantagem competitiva -
quando não a sobrevivência econômica. Formatos formais, abafados e rígidos precisam dar lugar para processos mais
informais, contínuos, inspiradores e envolvedores. Quando nós temos a oportunidade de ensinar e implementar o Modelo
de Planejamento Natural em programas de desenvolvimento de gestão, melhorias acontecem de maneira efetiva e
eficiente na cultura das corporações, independente da área de atuação ou do tamanho da companhia.
O significado de “Planejamento Natural”

Pense em como você faz com que uma ideia (visão) aconteça na realidade. Exemplo 1
Existem diferentes estágios nesse processo ilustrados no exemplo a seguir.
Planejamento Natural
Para começar, geralmente a própria necessidade desencadeia algumas ideias. O
Missão/Visão/Valores/Propósito
que vem à sua mente durante esse processo de planejamento é a suposição de
uma Missão/Visão/Valores/Propósito.
Cenários finais
E então? Aqui geralmente a mente começa a gerar e querer completar a missão e
o propósito. Nós atuamos como escritores/produtores/diretores, criando imagens Desenvolvimento criativo
de cenários coerentes. Desses cenários, a mente vai escolher aquele que parece
o melhor - o que mais tem a ver com a missão. Organização
Uma vez que esse estado final for determinado, um processo de brainstorm livre Próximas Ações
acontece. Ideias, detalhes e perspectivas tendem a aparecer na mente. Essas
ideias são todas geradas de pensamentos sobre o cenário final, mas ocorrem, em
sua maioria, de uma maneira aleatória. Essa fase de desenvolvimento criativo é como um descarrego de informações.
Quando informações suficientes emergirem, a mente começará automaticamente a ordenar, peneirar e estabelecer
prioridades e/ou uma sequência natural de acontecimentos ao organizar o material.
A estruturação dessa fase é totalmente dependente daquele cenário final. Uma vez que seja determinada, o passo
operacional final nesse raciocínio foca nas próximas ações que precisamos executar para mover adiante aquela estrutura
que nós criamos.
(continua)
(continuação)
Então nós simplesmente executamos essas próximas ações, geradas automaticamente da organização do projeto, que
emergiu naturalmente do desenvolvimento criativo com o descarrego de informações, engatilhadas pelo cenário final, que
foi catalisado pela missão.
Parece óbvio, não é? Claro, quando estamos planejando algo básico como sair para jantar à noite. Mas esse método não
é visto pela maioria das pessoas como uma maneira de planejar projetos mais complexos, nem como eles costumam
planejar de maneira interativa com outros nas organizações.
Geralmente, dois tipos de planejamento tendem a ocorrer nas organizações - o estilo não-natural e um modelo de
planejamento reativo. Como nós vamos ver, cada uma dessas abordagens impede a criatividade e a produtividade.
O Modelo Não-Natural
O modelo não-natural é comumente experimentado quando uma reunião é convocada para fazer algum tipo de
planejamento ou levantar ideias em grupo - talvez por um gestor que tenha lido recentemente a sinopse de “Empresas
feitas para vencer”, e adoraria que sua equipe “participasse” de um projeto.
“Vamos lá, quem tem uma boa ideia?”
Essa pergunta é seguida por um silêncio sepulcral. Até que alguém arrisca dizer alguma coisa, contribuindo com uma
ideia inicial. Outra pessoa critica a primeira ideia ou sugere sutilmente que existe algo mais importante. Psicologicamente,
o que contribuiu primeiro provavelmente se sentiu atacado ou desafiado. Então o comportamento defensivo segue. Pode
ser arremessada uma lança maior (que talvez tenha embutida alguma batalha política/intelectual); ou (mais comum) essa
pessoa vai cruzar os braços e dizer a si mesma para esperar antes que o outro diga qualquer coisa!
Enquanto isso, o restante do grupo, não disposto a arriscar uma participação, reage cruzando os braços também,
pensando: “Ainda bem que eu não disse nada, especialmente com o meu chefe na sala”!
“Quem mais tem alguma ideia?” - seguida novamente de silêncio. A lança volta em formato de olhares enviezados e as
pessoas começam a olhar para os seus relógios, imaginando quando elas poderão sair dali para se dedicar a coisas mais
importantes.
O gestor, que quer “envolver” sinceramente as pessoas no planejamento e em algum processo de decisão, sente
o fracasso e imagina como ele poderia atuar em empresas “excelentes”. Há poucas coisas mais desanimadoras
para um gestor que tentar realizar algo em grupo e ter esse resultado. Ele (ou ela) pode começar a desenvolver um
condicionamento negativo sobre “administração participativa” - isto é, não funciona.
Estou exagerando? Talvez. Mas eu presenciei esse cenário em frente a milhares de profissionais nos últimos anos, e as
pessoas praticamente urravam de tanto rir quando eu citava esse exemplo.
Todos eles já tiveram muitas horas de experiência naquele tipo de dinâmica de grupo e reunião de planejamento.
Entretanto, as mesmas pessoas que trabalhavam no mesmo projeto poderiam ter tido um momento muito legal, sendo
extremamente produtivas e saindo da reunião com uma energia positiva; sentindo-se como uma equipe. Não se trata das
pessoas nem do projeto - mas do processo.
No exemplo acima existia uma demanda implícita que o grupo estivesse na fase de raciocínio da Organização para
contribuir. Em outras palavras, seria melhor se você já tivesse planejado e organizado e pensado sobre essa coisa para
saber o aspecto mais importante do seu projeto antes que você diga qualquer coisa. A fase da Organização no modelo
(continua)
(continued)
natural é quando avaliamos objetivos, supostos desafios e pesamos os méritos de alternativas. Mas começar com essa
fase é muito não-natural - dar apoio (explícita ou implicitamente) à crítica e julgamento antes que o Desenvolvimento
Criativo tenha permitido trazer à tona todas as informações e detalhes.
Consequentemente, aquelas pessoas que estavam mais a fim de participar

naquele ambiente são as que estão acostumadas a essa crítica e situações
de conflito. Como resultado, uma minoria verbalmente agressiva (que pode A maioria das pessoas tem herdado
não ser a melhor opção para liderar) acaba controlando as reuniões. Mais e reforçado uma condição que diz
importante é que a maioria das pessoas acham que essa abordagem seja que planejamento é algo empolado,
não-natural e ameaçadora. Elas saem da sala e não fazem nada, criando formal, difícil e fora da realidade...
um desperdício enorme de recursos humanos.
A raiz dessa síndrome não-natural, a falta de transferência de um processo

criativo mental natural para cenários conceituais maiores, volta à época da escola, quando nós estávamos na quarta ou
quinta série. Lá é quando a maioria das pessoas em nossa sociedade estava em meio a uma educação formal sobre
planejamento em linha de frente. Foi lá que a maioria de nós aprendeu a escrever resumos. E o que nossos professores
nos ensinavam que deveria ser escrito primeiro, a fim de ordenar bem as coisas e garantir um resumo bem escrito? Um
índice!
Então nós aprendemos que, para organizar alguma coisa, nós primeiro temos que colocar um título lá em cima em
numerais romanos, começando com “I”. O primeiro sub-título seria “A”, depois “B”, seguindo adiante. Isso significa que,
uma vez que você tenha uma ideia, temos que ter duas outras tão boas quanto, simultaneamente! (Você também não
conseguirá fazer isso agora, muito menos na quinta série!). Você ainda sente agonia quando pensa no numeral romano
“I”?
Você já chegou a trapacear e escrever o resumo primeiro, para então voltar e preencher o índice? Claro. Quase todo
mundo que eu perguntei em meus treinamentos disse que fez isso. Na maioria das organizações você vai encontrar um
monte de coisas parecidas - um monte de índices nada inspiradores (metas, objetivos, planos formais) feitos depois de
tê-los feito mesmo, mas nenhum particularmente relevante ao que realmente acontece “nas trincheiras”.
A maioria das pessoas tem herdado e reforçado uma condição que diz que o planejamento é algo empolado, formal, difícil
e fora da realidade; prejudica muito a criatividade e a espontaneidade. A última coisa que o mundo deveria ser é inflexível.
Então as pessoas evitam o planejamento como se ele fosse uma praga.
E quando as pessoas não planejam, o que acontece? Incêndios e crises. E aí, quando o céu começa a cair, elas instituem
outra abordagem - o planejamento reativo.
O Modelo de Planejamento Reativo

O modelo de planejamento reativo é, ironicamente, o contrário do planejamento natural.
Quando a crise bate à porta, todo mundo precisa correr com alguma coisa (ação). Esse monte de atividades e pressão
resulta em estresse, horas extras e muito suor.
Em algum momento, alguém reconhece que aquele estado ocupado, com pessoas estressadas, não resolverá o
problema. Então elas resolvem ir para o próximo nível sofisticado do modelo reativo - organizar tudo. Dividir as pessoas
(continua)
(continuação)
em caixas e etiquetá-las. É claro que as pessoas tendem a resistir a esse tipo de rigidez de uma autoridade ou política
que tenha imposto isso de maneira aleatória ou totalmente fora da realidade. Ou leva-se tanto tempo para se chegar a
um consenso sobre a organização que a competição começa a dar as caras. Quando a organização não funciona, eles se
reorganizam.
Finalmente, alguém pode perceber que apenas criar uma estrutura em torno do problema não resolve o problema, então
vamos seguir adiante com o próximo (e ainda mais sofisticado) nível do planejamento reativo - “precisamos ser criativos!”.
É hora de dar uma “injeção de criatividade” na equipe - reuniões de brainstorm começam a acontecer, cria-se um círculo
de qualidade. É claro que, a esse ponto, o nível de desconfiança entre as tropas está provavelmente muito alto, e quando
o facilitador da reunião promove a questão: “Quem tem uma boa ideia aqui?”, temos novamente aquele silêncio sepulcral,
sem nenhuma participação.
A conclusão é que eles devem ter usado já todo potencial criativo das pessoas, então todos os sucos inventivos da
organização já foram sugados, ou que o engajamento em equipe não funciona realmente. Então vem um movimento
para trazer alguém criativo de fora - contratar um consultor! Então o consultor (ou vários) vem e conhece a situação,
fazendo aquela pergunta óbvia (e correta): “O que vocês estão querendo alcançar, afinal?” E aí, porque o esclarecimento
do cenário final e seu propósito vêm à mente, a situação se desenrola por si mesma. Naturalmente, ideias inspiradas
aparecem e a organização e as ações vêm na sequência. Por um momento, pelo menos, as pessoas começam a sentir
solidez naquilo que estão fazendo. Elas acabam indo para o estágio inicial do Modelo de Planejamento Natural (Missão,
Visão, Valores, Propósito), depois de tudo.
O modelo reativo chegou ao modelo natural, mas a que custo? Grandes investimentos foram feitos tanto interna quanto
externamente, e toda essa estruturação e reestruturação pode ser desmoralizante,
frustrante e cara. Enquanto possa parecer uma simplificação da sofisticação,
envolvendo questões e situações organizacionais, a maioria dos milhares de O Modelo de Planejamento
gerentes senior que nós já trabalhamos identificaram que pelo menos em Natural representa uma
determinado grau eles aplicaram esse modelo reativo, e que experimentaram algo abordagem prática para
similar em suas próprias empresas. uma ideia e projeto em
desenvolvimento.
A imprensa de negócios tem sido cheia de previsões destacando características
da velocidade da “gestão para a década de 1990”, organizações
descentralizadas, abordagens em pequenas equipes para a resolução de
problemas, networking instantâneo e fatores globais desconhecidos.
Tudo isso demanda que muitas pessoas, em diferentes níveis, tenham que se tornar suas próprias consultoras (tanto
individualmente quanto em grupos) - fazendo um monte de reagrupamentos, avaliando e planejando de maneira mais
informal. Poucas pessoas podem descansar confortavelmente em seus leitos familiares, tanto em estrutura quanto para
atividades. Muitas pessoas começaram a encarar que a escolha é entre estar inspirado ou estar de férias.
Por isso, não se trata de pensar na questão de se deve ser usado o modelo natural - mas a questão de quando ele deve
ser usado. Manifestar qualquer coisa da visão à realidade física precisa progredir da missão de alcançar estados finais
que são desenvolvidos criativamente, com estruturas que emergem de forma natural, gerando itens de ação. O Modelo de
Planejamento Natural representa uma abordagem prática para uma ideia e projeto em desenvolvimento.
Como implementar o Planejamento Natural...

Levar um projeto da sua missão às próximas ações pode levar pouco mais que alguns segundos assim como alguns dias;
a matéria pode ir de sair para jantar até criar uma empresa. A manifestação do planejamento pode ser tão simples quanto
alguns poucos pensamentos em nossa mente até planos de negócios completos e gráficos GANTT. O escopo do processo
(continua)
(continuação)
de planejamento é puramente dependente das necessidades da situação. Ele aparece em todos os projetos, mas há
fatores em comum e características que podem ser muito úteis para lembrar e dar apoio.
Os cinco estágios; Missão, Cenários Finais, Desenvolvimento Criativo, Organização e Próximas Ações são na verdade um
continuum, em que um leva ao outro. Eles são nomeados apenas para indicar as características que diferenciam uma fase
da outra.
Missão/Visão/Valores/Propósito
Esclarecer e unificar nesta fase, junto com a definição dos Cenários Finais, é crítico. Grandes líderes de empresas têm
falado muitas vezes sobre a necessidade de definir e expressar a missão da organização. O “contra” desse processo
de dar atenção à “missão”, no entanto, é que, se ela for algo que “precise ser feito”, pode se tornar tenso e artificial, e
percebido simplesmente como algo a mais que as pessoas precisam fazer. Quando a “missão” é definida de verdade, as
pessoas envolvidas descobrem que ela é meramente uma declaração do
que elas já vêm fazendo de qualquer maneira. O poder vem da contínua
A qualquer momento do processo
afirmação do “O que nós estamos tentando fazer?” (missão, propósito).
de tomada de decisão, a solução
Quando se pergunta “Com que diretrizes?” (valores), haverá uma série de
universal é uma pergunta simples
boas respostas relacionadas à pergunta “Quem nós somos e para onde
e básica: “O que nós estamos
estamos indo?” (visão).
tentando alcançar aqui?”
Com exceção daquelas empresas que estão em processo de
redirecionamento, a “missão” não é algo que precisa ser “martelada”
sempre. É a suposição de que ela engatilha metas, objetivos e estabelecimento de alvos em níveis mais diários. É preciso
estar preparado, no entanto, para entrar em uma discussão de missão mais elevada quando os recursos limitados
precisam ser alocados entre cenários finais que competem entre si ou quando existe apatia (“Por que estamos fazendo,
afinal?”). A importância relativa desses cenários finais e sub-resultados maiores (por exemplo: “Devemos cortar uma
determinada área para investir mais em retorno de valor a curto prazo?”) vai emergir apenas sob a luz do surgimento de
perspectivas mais amplas quanto possível.
A qualquer momento do processo de decisão, a solução universal é uma pergunta simples e básica: “O que nós estamos
tentando alcançar aqui?”. Sempre que algo travar, pergunte isso. A questão é simples, mas as nuances do esclarecimento
dos valores que às vezes emergem dessa discussão representam um processo sofisticado e vital para manter estruturas e
atividades vivas e relevantes.
Eu fui o facilitador de um grupo de gerentes que tinham uma demanda para explorar uma implementação DAC/MAC
(Desenho Assistido por Computador / Manufatura Auxiliada por Computador) em uma empresa global. Foi importante
manter o foco do impacto que essa melhoria poderia trazer aos negócios (vendas, primeiramente), com uma sensível
preocupação com a segurança (valores). Com essa perspectiva mais ampla, a discussão (que poderia facilmente ir em
muitas direções não produtivas) se manteve focada a fim de produzir abordagens mais efetivas e inspiradoras.
Cenários Finais
Nesta fase, tipos mais específicos de resultados são delineados. Objetivos, que dão suporte quando se fala em direção
maior, também podem ser identificados fazendo a pergunta “O que nós estamos tentando alcançar?” e/ou “O que nós
precisamos fazer para chegar lá?”. E é particularmente importante em grupos e equipes ter essa resposta clara para que
exista consenso desde o início.
Essa abordagem pode ser puramente bom-senso, mas ela não é praticada tão comumente como se poderia supôr. Por
(continua)
(continuação)
exemplo: uma equipe de 12 pessoas foi colocada para trabalhar na redução de custos de uma corporação, mas fez pouco
progresso em alguns meses. Quando nós intervimos, nós primeiro pedimos que cada um deles escrevesse sua visão do
cenário final do projeto. Não teve um igual ao outro! Estamos falando de vice-presidentes e diretores de uma empresa que
aparece na lista das 500+ da revista Fortune. O esclarecimento da imagem (resultado final) é crítico para nossa mente
saber reconhecer informações pertinentes e perspectiva em detalhes. Se, por exemplo, você foca na cor vermelha da sala
onde está agora, mesmo os menores pontos vermelhos vão se tornar óbvios. Se você focar no azul, você vai começar a
perceber que tudo é azul. É claro que o azul já estava lá quando você estava procurando pelo vermelho, mas você pode
não ter percebido. Você teve que estabelecer o foco em sua mente antes de reconhecer as informações.
A grande pergunta a se fazer é: Como tudo isso seria se a gente não tivesse esse problema? Ou apenas assuma que a
demanda tenha sido resolvida com sucesso - com o que ela se parece, como ela soa, como você se sente a respeito?
Quais são os propósitos pelos quais você está trabalhando nesse projeto? Descreva essas respostas pensando em sua
conclusão. Muitas vezes, ter três minutos para descrever o resultado desejado falando em voz alta ou escrevendo vai
esclarecer o nível de abordagem. (Que novo equipamento queremos ter?). Essa estratégia cria flexibilidade em termos de
métodos e alternativas, e previne que todos depois tenham que “correr atrás do rabo”.
Desenvolvimento Criativo
Uma vez que o estado final tenha sido definido e esclarecido, é importante criar um formato e ambiente dentro dos quais
você consiga capturar o fluxo criativo de pensamentos que vai automaticamente surgir a partir dessa clarificação.
Mesmo quando você estava definindo o cenário final, o brainstorm já tinha sido começado, então pode ser sábio escrever
essas ideias em algum lugar para avaliar posteriormente. Esse processo é a fase de “descarregar informações” do
desenvolvimento do projeto. Os dois elementos de sucesso aqui parecem ser (1) criar, apoiar e manter uma atmosfera
sem censura e (2) capturar ideias, informações, detalhes e perspectivas fisicamente, de maneiras que possam facilmente
ser vistas e acessadas à medida que a estrutura progrida.
A liberdade de ter ideias - boas, ruins e quaisquer outras - neste estágio é crítico para acessar todo o processo de
raciocínio dos participantes. (Se você estiver esperando por uma boa ideia antes de ter qualquer uma, provavelmente
você não terá nenhuma!). Facilitar esse estilo aberto pode parecer um tanto quanto estranho no início, especialmente em
ambientes que são acostumados com o modelo “não-natural” (descrito acima). Um estilo aberto é mais fácil de alcançar
quando o resultado e a estrutura da reunião foram comunicados e o entendimento da importância desse brainstorm foi
confirmado pelo grupo.
Os métodos utilizados para capturar esse descarrego de informações podem muitas vezes apoiar o processo por si
mesmo. Alguns modelos de escrita manual estão se tornando cada vez mais populares por causa de sua efetividade
no planejamento e desenvolvimento de projetos. “Mapas mentais”, “Clustering”, “Patterning”, “Espinha de Peixe”, entre
outros, são todos termos usados para descrever diversas técnicas gráficas para capturar ideias de uma maneira não
convencional. Todas elas proporcionam maneiras de registrar os pensamentos e detalhes com um certo estilo, como o
mapa mental de uma mudança de escritório (abaixo) ilustra.
(continua)
(continuação)
Um mapa mental não é desenvolvido em uma ordem particular exceto se ela já ocorrer em sua mente. Nenhuma ideia se
perde; todo pensamento é inserido graficamente e informalmente em seu contexto apropriado. O exemplo acima pode ser
suficiente para completar a construção de uma estrutura e definição de ações. O que podemos realmente afirmar é que,
se alguém realmente quiser planejar uma mudança de escritório, muito mais detalhes podem surgir.
Que detalhes adicionais poderiam ocorrer a você caso você fosse organizar uma mudança de escritório?
Computadores, à medida que vão evoluindo, são calibrados para trazer mais produtividade e impulsionar a criatividade
nessa fase de desenvolvimento do planejamento natural. Existem programas sendo desenvolvidos no mercado agora
mesmo, assim como extensões para e-mails, que podem apoiar o estágio desse desenvolvimento criativo entre os grupos.
Colocando de maneira simples, eles permitem que o brainstorm ocorra sem que sejam necessários tempo e espaço
específicos para isso. Alguns até mesmo adicionam recursos de inteligência artificial para digitalizar, filtrar e ordenar
uma quantidade imensa de comunicações, fazendo o roteamento de dados relevantes em projetos para que as pessoas
possam acessá-los.
A implementação de um sistema livre para capturar entradas pode trazer melhorias impressionantes com relação à
velocidade, coerência e efetividade de soluções e abordagens organizacionais. Isso pode melhorar o moral rapidamente,
assim como o espírito da equipe e a energia de todos. No entanto, há dois fatores a se ter cuidado. Primeiro, você não vai
querer que a quantidade e a qualidade do processo fiquem fora de controle. Isso pode ser prevenido através dos primeiros
estágios (propósito, resultado final, esclarecimento) sendo lidados apropriadamente. Segundo, o processo pode criar uma
mudança sutil, porém distinta, na cultura da gestão. O processo força as pessoas a se identificarem mais com o sucesso
do resultado que com ideias e pontos de vista particulares. Esta pode ser até uma mudança desejável para a maioria das
organizações, certamente, mas também pode ir contra alguns valores tradicionais de autoridade, especialmente entre os
gerentes.
Exemplo 2
Mapa mental de uma mudança de escritório
Organização
Uma vez que a mente tenha tirado informações suficientes de dentro dela durante o estágio de desenvolvimento criativo,
ela vai automaticamente começar a busca por padrões. A organização não precisa ser algo forçado - ela emerge
naturalmente (assumindo que há um compromisso com o estado final). Quando há informação suficiente sobre um
(continua)
(continuação)
projeto, é natural que toda essa informação comece a demandar uma certa estrutura - prioridades, componentes maiores
ou sequências de eventos. Agora é a hora de escrever uma lista, se necessário, ou utilizar programas ou formulários de
planejamento de projetos. Informalmente, você pode fazer isso utilizando uma lista com tópicos e títulos.
A complexidade e a granularidade dessa organização depende inteiramente das necessidades de cada projeto em
particular. Uma proposta ou plano de negócios pode precisar de mais parte escrita; as fases do projeto podem precisar
ser agendadas com cronogramas; pedaços maiores podem precisar ser delegados para mais desenvolvimento de
detalhes; ou talvez os itens de próxima ação apenas precisam ser esclarecidos e atribuídos.
Pegar todas aquelas ideias criativas geradas anteriormente e estruturá-las vai criar perspectivas adicionais e detalhes.
(Todas as fases do planejamento natural tendem a se misturar e apoiar umas às outras.) Processadores de textos e
programas que criam listas hierárquicas são excelentes para esse tipo de estrutura escrita, pois são fáceis de editar,
atualizar e criar rotas visuais para outras pessoas.
Próximas Ações
A fase final do planejamento natural é ao mesmo tempo ridiculamente fácil e sutilmente poderosa em termos do efeito
que ela causa na performance individual e organizacional. Como consultor, eu já lidei com pessoas que estavam com
projetos parados, que eram mais importantes que qualquer outra questão ou assuntos a tratar com terceiros. São pessoas
que precisam tirar mais projetos do papel e melhorar sua produtividade de maneira mensurável através de uma única
pergunta, antes de qualquer outra coisa: “Ok, qual é a próxima ação aqui?”
Colocar o “pé na estrada” pode e deve ser muito mais fácil do que é hoje em algumas companhias. Talvez o fenômeno
que mais prejudique a produtividade e o moral nas organizações seja a quantidade imensa de reuniões, um monte de
boas ideias e diversos “deveríamos” no ar, sem compromissos claros com relação aos próximos passos operacionais. Você
por acaso já esteve em uma reunião em que todos pareciam estar ali apenas para conversar sobre algum assunto, sem o
sentimento de progresso real?
Determinar próximas ações completa o planejamento natural e muitas vezes garante que cada fase do projeto foi
desenvolvida suficientemente. Quando se trata de comprometimentos de recursos (tempo, dinheiro, pessoas) para mover
algo adiante, um certo nível básico de honestidade emerge - o quão sérios estamos a respeito disso? Já pensamos o
suficiente? O quão importante é isto comparado ao resto?
Provavelmente 98% de todo o planejamento feito pelos seres humanos vai de um cenário final a próximas ações em
poucos segundos. Eu visualizo uma xícara de café e começo a me mover em direção à cozinha. Nós pensamos em usar a
máquina de fax do escritório, e eu envio uma mensagem para uma pessoa pesquisar sobre isso. Apenas 2% são projetos
complexos, objetivos e coisas para fazer que alcançam as mudanças e sucessos mais significativos, mas é aqui que a
procrastinação vence e traz essa falta de inspiração e informação.
A aplicação de uma fórmula simples e poderosa que vai do “Onde eu quero chegar?” para “Qual é a próxima ação?”
pode construir uma ponte verdadeira para ultrapassarmos tais limitações - muitas vezes, de uma maneira que parece
até mágica. Quanto mais completo o contexto da missão, resultado final, desenvolvimento criativo, organização e
comprometimento com ações, parece não haver limite com relação à quantidade e qualidade da nossa produção.
Este artigo foi publicado originalmente no Mid-American Journal of Business na primavera de 1989,
volume 4, número 1.
GLOSSÁRIO DE TERMOS DO GTD
A seguir estão listados termos utilizados na explanação da metodologia GTD
Acionável Algo que demanda uma ação. Contexto Ambiente físico ou psicológico em que você
classifica os lembretes em categorias para facilitar o acesso
Algum Dia/Talvez Categoria comumente usada para às informações (p.ex., quando você está em casa, numa
organizar projetos e ações que você só vai querer revisar reunião, na rua, no computador, ao telefone, conversando
para possível ação no futuro. com um sócio etc.)
Arquivo de Referência Rápida Sistema Tickler Ferramenta Controle Um dos dois elementos fundamentais da gestão
de organização física ou digital que fornece lembretes pessoal e organizacional (o outro é a perspectiva). É usado
relacionados a datas específicas, a serem acessados para se referir a algo estável e “sob controle” em vez de
na data marcada ou depois dela (também chamado de tentar manipulá-lo inúmeras vezes (p.ex., manter sob
“arquivo perpétuo” “follow-up” ou “arquivo suspenso”). controle um carro, uma reunião ou a cozinha).
Backlog Inventário de tudo aquilo que ainda não foi Ecossistema de produtividade Todas as informações,
esclarecido e se acumula na mente ou no ambiente. relações e inputs potencialmente significativos capazes de
chamar sua atenção e direcionar seu foco.
Caixa de entrada Recipiente físico ou digital para itens
capturados que ainda não foram esclarecidos. Ecosssistema vitalício O conteúdo existente nas fronteiras
do próprio eu sensível. A percepção do mundo, a própria
Caminho para o domínio do GTD Processo de conscientização situacional e os comportamentos
aprendizado, refinamento e adaptação do gerenciamento correlatos que podem ser mais ou menos eficazes numa
da sua vida e do seu trabalho. Desenvolvimento escala entre a sobrevivência e a autorrealização.
e utilização de um sistema de gerenciamento
completamente integrado e dinâmico, capaz de oferecer Engajar Empregar atenção e atividade sobre algo.
orientação otimizada em qualquer circunstância da vida.
Esclarecer Determinar exatamente o que significa alguma
Capturar Reunir (e às vezes gerar) itens e ideias que coisa que surgiu ou aterrissou no seu ambiente na fase
podem ser significativos ou importantes, em relação aos de captura. P.ex. Há algo que eu preciso fazer agora sobre
quais você pode estar atento ou ter interesse em talvez isso e, se houver, o quê? Ou, isso é uma referência? Ou
decidir ou fazer algo. lixo? Ou, deve ser guardado para revisão futura?
Categorias Grupos de itens com conteúdo semelhante, Experiência Produtiva A condição de estar no controle,
geralmente organizados numa lista, pasta ou num arquivo, relaxado, focado, significativamente comprometido e
ou em determinado local físico. totalmente presente. Estado otimizado de desempenho e
experiência.
Checklist Qualquer lista usada para lembrar ou Fluxo de trabalho Sequência de atividades que envolvem
avaliar, passos opcionais, procedimentos a seguir e/ou inputs e compromissos, do início até a conclusão.
ingredientes de uma atividade. P.Ex., Checklist de viagem;
Processo de backup do computador; Tarefas para as Getting Things Done Método descrito neste livro. P.ex.
crianças ficarem prontas para a escola. “Maria era iniciante na metodologia Getting Thins Done”.
“Coisas” Tudo o que aparece no ambiente físico, GTD Acrônimo de Getting Things Done; abreviatura para
psicológico ou digital de alguém, sobre o que alguma se referir ao método.
decisão ou ação é necessária, mas que ainda não foi
determinado ou organizado.
Horizontes de Foco Os diferentes níveis de compromisso
Coletar (Similar a Capturar) Reunir itens e ideias sobre as que assumimos e ideias que temos, pessoalmente e/ou
quais é preciso avaliar, decidir ou agir. como parte de uma organização.
© 2013 David Allen Company. Todos os direitos reservados. L2-v1-A4 23Fev2017PTBR gettingthingsdone.com PROJETOS & PRIORIDADES | GLOSSÁRIO 40
Térreo Próximas Ações Mapa Qualquer ferramenta para orientar o foco e direção.
Atividade com que devemos lidar no nível mais físico e P.ex., calendário, listas de próximas ações e de projetos,
vísivel como e-mails, telefonemas, conversas e reuniões. planos estratégicos, atribuições, lista de itens para viagem,
checklist de Revisão Semanal.
Horizonte 1 Projetos
Qualquer coisa que nos comprometemos a terminar em Mapas de orientação Listas personalizadas ou
até um ano e exige mais de uma ação. Aqui se incluem documentos de referência que promovem o engajamento
resultados de curto-prazo (”Consertar a luz de freio”) e adequado nas próprias circunstâncias. P.ex. pautas de
projetos de escopo mais amplo (”Reorganizar as novas reuniões, calendários, checklists, listas de ações e de
instalações da empresa”). É o inventário crítico da projetos.
Revisão Semanal.
Modelo de planejamento natural Processo mental
Horizonte 2 Áreas de Foco e Responsabilidade instintivo de cinco passos que a mente segue quando
Os segmentos da vida e do trabalho que precisamos trabalha em busca dos resultados desejados.
manter para garantir nossa estabilidade e sanidade
mental. P.ex., saúde, finanças, serviços aos clientes, Modelo tríplice do trabalho diário As categorias do que
planejamento estratégico, família, carreira. fazemos ao longo do dia: (1) trabalho já definido (ações
predeterminadas); (2) atividades não planejadas; (3)
Horizonte 3 Metas e Objetivos definição do trabalho (processamento de inputs).
Resultados de curto e longo prazo a serem alcançados,
geralmente no período de três meses a dois anos. P.ex., Organizado Situação em que as coisas estão nos lugares
“Finalizar a aquisição da empresa de consultoria”, em que fazem sentido para você.
“Montar a versão on-line do curso de liderança”,
“Concluir os planos para a universidade de Maria”.
Organizar Classificar de maneira visual, física ou digital,
itens semelhantes em determinadas categorias e locais
Horizonte 4 Visão P.ex., lista de telefonemas a serem feitos, prateleira de
Resultados almejados a longo prazo; cenários ideais de livros ainda não lidos, lista de projetos a serem concluídos.
grandes sucessos. P.ex., “Publicar minhas memórias”,
“Comprar uma casa de veraneio na Provença”.
Pensamento horizontal Avaliar e gerenciar o conteúdo ao
longo de determinado nível uniforme. P.ex., visão geral de
Horizonte 5 Propósito e Princípios todos os projetos, pessoais e profissionais.
Intenção final e valores centrais de um indivíduo
ou de um empreendimento. P.ex., “Contribuir para
o crescimento da comunidade a fim de promover Pensamento vertical Analisar e criar vários níveis
ao máximo o bem comum para o maior número de de conteúdo dentro de determinada esfera. P. ex:
cidadãos”. planejamento de um projeto, desde o propósito até as
próximas ações.
Incubar Permitir que algo permaneça dentro do sistema
sem um comprometimento de entrar em ação ainda, mas Perspectiva Um dos dois elementos fundamentais para
para ser reavaliado no futuro. Os lembretes de ações desta a gestão pessoal e da organização (o outro é controle).
categoria costumam ser mantidos em Algum Dia/Talvez, Refere-se a ponto de vista, foco e amplitude do horizonte.
no Arquivo de Referência Rápida/Tickler ou em gatilhos
futuros no calendário. Processar (similar a “Esclarecer”) Decidir o que,
exatamente, um item capturado ou coletado significa, a
Intervalo Janela de tempo, em geral curta, que surge natureza de tudo que deriva dele e o que pretende fazer
aleatoriamente ao longo do dia, durante a qual ainda com os resultados.
é possível ser produtivo, usando lembretes e material
apropriado dentro dessa estrutura. Projeto Qualquer item que demanda mais de uma ação
e que deve ser concluído dentro de um ano. Qualquer
Laço aberto Qualquer coisa considerada inacabada que, se acordo dentro desse espaço de tempo deve ser revisado
gerenciada de maneira inadequada, dispersa a atenção e gera semanalmente, pelo menos.
ineficiências.
Próxima Ação A próxima atividade física e visível que
Lista “Aguardando Resposta” Categoria de itens pendentes leva algo à sua conclusão. É específica o suficiente para
a serem recebidos de outras pessoas. que você saiba onde vai acontecer e com que ferramentas
(se é que serão necessárias). É aquilo com que “fazer” se
parece.
Refletir (similar a “Revisar”) Avaliar os conteúdos de um inventário completo e atualizado de compromissos,
qualquer horizonte ou categoria de itens, adotando lembretes e informações, com o objetivo de manter o
perspectiva mais ampla. controle e o foco.
Resultado Produto final, em qualquer nível. Geralmente Suporte a ações Categoria de materiais físicos ou digitais
se refere a “resultado desejado”, isto é, à conclusão bem- que se relacionam com as próximas ações. Deve ser
sucedida. usado como referência quando você executa essas ações,
mas não como lembretes.
Revisão Semanal Melhor prática recomendada para
reagrupar e analisar uma vez por semana o que precisa Suporte a projetos Quaisquer materiais e informações
ser feito em nível operacional, que “aciona a retaguarda” relacionados a um projeto específico. Pode incluir planos
ao se manter limpo, claro, atualizado e criativo de modo a de projetos e quaisquer referências potencialmente
sustentar o controle e o foco semanais. relevantes. Os melhores critérios de organização são
projeto, tema ou tópico.
Revisar Analisar os mapas adequados, de maneira
consistente ou conforme a necessidade, para promover a Trabalho Qualquer coisa que alguém se comprometa a
clareza e o foco. realizar mas que ainda esteja inacabada.
Sistema integrado de autogestão Combinação de Trabalho predefinido Ações e projetos predeterminados,

ferramentas, estruturas, conteúdos e práticas para manter reunidos num conjunto de listas e lembretes, acessíveis
o compromisso adequado com o seu mundo. Processo para reflexão e avaliação, ao contrário de opções não
de fluxo de trabalho, organização e de revisão, compondo planejadas e inesperadas.

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PROJETOS & PRIORIDADES

NÍVEL 02: DOMINANDO O FLUXO DE TRABALHO

O que são direitos autorais?

3. Distribuir cópias para venda;

4. Demonstrar ou exibir o trabalho publicamente; e

5. Autorizar terceiros a fazer qualquer uma das ações citadas acima.

Qual é a política de direitos autorais da David Allen Company?

O que é uma marca?

Qual é a política da David Allen Company a respeito de suas marcas?

Quais são as marcas da David Allen Company?

© 2013 David Allen Company. Todos os direitos reservados. gettingthingsdone.com

APOSTILA DO CURSO DE PROJETOS & PRIORIDADES

6 MÓDULO 2: INVENTÁRIO COMPLETO DE PROJETOS

19 MÓDULO 4: DESENVOLVENDO, MANTENDO E USANDO UM SISTEMA INTEGRADO

Nós vamos focar em dois aspectos aqui:

AVALIE SUA EXPERIÊNCIA PRODUTIVA (HOJE)

#1 = Não tenho ideia

2. Como você avaliaria sua Experiência Produtiva hoje no início do curso?

#1 = Deveria ter ficado na cama

#1 = Não tenho ideia

4. Como você avaliaria sua Experiência Produtiva hoje ao final do curso?

#1 = Deveria ter ficado na cama

#1 = Eu me relembro vagamente das vezes em que me senti produtivo(a)

2. Quão bem você reconheceu quando não estava se sentindo produtivo(a)?

#1 = Eu não sei viver de outro jeito que não esse

#1 = Não há como cavar mais fundo nesse poço

Informação Instrução Instalação Implementação Integração

POR QUE UMA DEFINIÇÃO TÃO AMPLA?

INVENTÁRIO ATUAL DE PROJETOS

Projeto/Resultado Desejado Próxima Ação

Reorganizar o escritório Ligar para Suzana re: onde comprar gaveteiros

Comprar um carro novo Pesquisar fontes na internet - carros

Contratar diretor de marketing Falar com Sandro re: descrição do cargo

2. Horizontes Mais Elevados

HORIZONTE 5: Propósito e Princípios

HORIZONTE 3: Metas e objetivos

Frequência: Anualmente; revisões trimestrais para recalibrar

HORIZONTE 2: Áreas de foco e responsabilidade

ÁREAS DE FOCO: PESSOAL

1. Esclareça o Propósito e os Princípios (“por quê”)

2. Defina a Missão/Visão/Objetivo/Resultado Desejado (“o quê”)

3. Brainstorm (o “como” parte A)

4. Organize (o “como” parte B)

5. Decida Próximas Ações

Quanto de planejamento é necessário?

Projeto Chave Propósito Princípios Orientadores

Aumentar o interesse e a Custo efetivo, ser divertido,

PROPÓSITO (POR QUÊ?)

Ao redefinir uma empresa ou departamento:

Para educar um grande número de pessoas através de uma mídia acessível

Exemplos para uma empresa:

Exemplos para uma família:

Para redesenhar um departamento ou empresa:

yy Nada de julgamentos, desafios, avaliações ou críticas

Que recursos você pode precisar? Pesquisa

Identifique Pedaços Significativos

Qual é a próxima ação no processo de planejamento (se existir uma)?

REVISÕES CONSISTENTES/DE ORIENTAÇÃO

Colete papéis perdidos e materiais

Esvazie suas caixas de entrada

Esvazie sua mente

Revise suas listas de Próximas Ações

Revise os dados passados do seu Calendário

Revise os dados futuros do seu Calendário