CURSODELICENCIATURAEMGESTÃODERECURSOSHUMANOS

IMPACTODAAVALIAÇÃODODESEMPENHONAMOTIVAÇÃODOSFUNCIONÁRIOSD
AEPCUNIDADEH:ESTUDODECASOEPCUNIDADEH(2020-2021).

Autora:EmanuelaYolandaManguemba

Maputo,de2022
 CURSODELICENCIATURAGESTÃODERECURSOSHUMANOS

IMPACTODALIDERANÇANODESENVOLVIMENTOPROFISSIONALDOSFUNCIONÁ
RIOS:ESTUDODECASOEPCUNIDADEH(2020-2021)

Autora:EmanuelaYolandaManguemba

TrabalhodaculminaçãodocursoparaobtençãodograuacadémicodeLi
cenciaturaemGestãodeRecursosHumanosnoInstitutoSuperiordeGe
stãodeNegócios,orientadopor:

Maputo,de2022
FOLHADEAPROVAÇÃO
IMPACTODALIDERANÇANODESENVOLVIMENTOPROFISSIONALDOSFUNCIONÁ
RIOS:ESTUDODECASOEPCUNIDADEH(2020-2021).

TRABALHOAPRESENTADOEMCUMPRIMENTOPERÍODICODOSREQUISITO
SEXIGIDOSPELOISGNPARAOUTURGADEGRAUDELICENCIADOPOREmanuel
aYolandaManguemba

Orientadora:
Maputo,de2022
OJÚRI DATA
OPRESIDENTEOTUTOROCOMENTADOR / /
____________________________________________
 INDICE
DEDICATÓRIA i
AGRADECIMENTOS ii
DECLARAÇÃODEHONRA iii
LISTADEABREVIATURASESIGLAS iv
LISTADEFIGURAS v
LISTADETABELAS vi
LISTADEGRÁFICOS vii
RESUMO viii
CAPÍTULOI:INTRODUÇÃO 1

1.1Contextualização 1
1.2Delimitaçãoespaço-temporal 2
1.5Problematização 3
AFormulaçãodoproblema 4
1.6Objectivos 4
1.6.1ObjectivoGeral 4
1.6.2Objectivosespecíficos 4
1.7Hipóteses 4
1.5.Justificativa 5
1.6.DelimitaçãodoTema 5
1.7.LimitaçõesdaPesquisa 6
1.8.EstruturadoTrabalho 7
2.1.FundamentaçãoTeórica 8
2.1.1.Avaliação 8
2.1.2.Desempenho 8
2.1.3.AvaliaçãodoDesempenho 9
2.2.ObjectivosdaAvaliaçãodeDesempenho 10
2.3.SistemasdeAvaliaçãodeDesempenho(SAD) 13
2.4.ImportânciadosIndicadoresdeDesempenho 13
2.5LimitaçõesdosSistemasdeAvaliaçãodeDesempenho 15
2.6.Responsabilidadesdaavaliaçãodedesempenho 16
Doprópriodepartamentodegestãodepessoas:essedepartamentoassumetodasasresponsabilidadespelaavaliaçãod
etodaspessoadaempresa,uniformizaepadronizaaavaliação. 17
2.7.MétodosdaAvaliaçãododesempenho 17
i. 19
Essaformadeavaliação‘esingularporqueincluiavisãonãosódoseuchefe,mastambémdeseusparesstaff,clientesint
ernosmaisumaauto-avaliação. 19
DeacordocomCookeCrossman(2004),ospré-
requisitosparaaaplicaçãodessemodelodeavaliaçãosãoosseguintes: 19

2.8.AplicaçõesepropósitosdaavaliaçãodeDesempenho 20
DeacordocomSabeeneMehbood(2008)aaplicaçãodaavaliaçãodedesempenhodeveobedecerosseguintesprocedi
mentos: 20

2.9.ImportânciadaEstruturaçãodeCargosnaAvaliaçãodoDesempenho 21
2.10.ComponentesdaAvaliaçãodeDesempenho 21
2.11.ComissãodeAvaliação 21
2.12.Avaliaçãodedesempenhoporcompetências 22
2.13.AvaliaçãodeDesempenho:umolharsobreasInstituiçõesMoçambicanas 25
2.14.InstrumentosdeAvaliaçãodeDesempenho 26
2.15.FasesdoprocessodeavaliaçãodeDesempenho 26
CAPÍTULOIIIABORDAGEMMETODOLÓGICA 28
3.1.Métodosdeestudo 28
3.2.Instrumentosetécnicasderecolhadedados 29
3.3.Modelodeanáliseeinterpretaçãodedados 30
3.4.PopulaçãoeAmostra 30
3.4.1.DelimitaçãodeUniverso–População 30
3.4.2.AmostraeAmostragem 31
Tabela1–CaracterizaçãodaAmostra 31
3.5.ProcedimentosÉticosdaPesquisa 31
REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS 51
Apêndices 55

DEDICATÓRIA
Dedicatórias,dedicoestetrabalhoemprimeirolugaraDeuspelodomdaviaquotidiana.Aosme
uspais,quemefizerampartedestasociedadedesdeoprimeirodiadaminhavidaquesempreproc
uraram-metornarnapessoaquesouatehoje.

AGRADECIMENTOS

Agradeço,aDeuspelodomdavidaquotidiana.

Atodososqueparticiparamecompartilharamasuasabedoriaeexperiênciavaiomeumuitoobri
gado.

DECLARAÇÃODEHONRA

Eu,EmanuelaYolandaManguemba,declaroporminhahonraqueapresentemonografiaéresul
tadodaminhainvestigaçãoedasrecomendaçõesdomeuSupervisor.Oseuconteúdoéoriginalet
odasasfontesconsultadasestãodevidamentemencionadasnanotabibliográficafinal.

Declaroaindaqueestetrabalhonãofoiapresentadoemnenhumaoutrainstituiçãoparaaobtençã
odequalquergrauacadémico.

Maputo,ode2022

……………………………………

EmanuelaYolandaManguemba
LISTADEABREVIATURASESIGLAS

LISTADEFIGURAS
Pag.

LISTADETABELAS
 LISTADEGRÁFICOS

RESUMO

ApresentepesquisatemcomotemaImpactodaAvaliaçãodeDesempenhonaMotivaçãodosFuncionários.Esteest
udofoirealizadonaEscolaPrimariaCompletaUnidadeH,noDistritodeMatola,ProvínciadeMaputo.Temcomoo
bjectivogeralanalisaroimpactodeavaliaçãododesempenhonamotivaçãodosfuncionários.Noqueserefereaomé
todousadoparaefectivaçãodapesquisa,recorreu-
seàleituradasreferênciasbibliográficas,consultasdealgunsmateriaisnainternet.Complementaramoinquérito,e
questionáriosaogrupo-alvo,sobretudosãoFuncionários,MembrosdaDirecçãodaEscola.

Palavras-Chave:Avaliação,AvaliaçãodeDesempenho,Motivação,Funcionários.

CAPÍTULOI:INTRODUÇÃO
1.1Contextualização
Omundoactualestáemconstantesmudançasemváriasordenscomo:ambiental,políticaesocia
l.Essasmudançasafectamtantoaspessoascomotambémasorganizações,daíqueasorganizaçõ
esprocuram“avaliarparaevoluir”,eexploraroqueémaisimportantenoscolaboradores,istoé,o
conhecimento,acriatividade,asensibilidadeeoseucompromisso.

Aavaliaçãodedesempenhonasorganizaçõeséumprocessomuitoimportanteequejánãoérece
nte,começouaserrealizo,nadécada70,masasuapráticaémuitomaisantiga.Deveservistacom
oumaformadeapartirdamensuraçãodosresultadosproduzidos,fazeraspessoasdaremoseum
elhorparaqueaempresaatinjasuasmetaseobjectivos.Aprimeiraabordagemcientíficasurgiuc
omadefiniçãodepadrõesdeavaliaçãopropostapeloamericanoFrederickWinslowTaylor,noi
niciodosanos90..Chiavenato

DeacordocomPacheco(2007,Pag.4amentodosresultadosorganizacionais,tantoemrelaçãoa
ocrescimentodaorganizaçãoquantoemrelaçãoaodesenvolvimentoprofissionaldo colabora
dor.

Estapesquisa,érealizadasobreopressupostode,“…
seaavaliaçãodedesempenhoforbemimplementada,dentrodeumaorganização,representar
áumaferramentaútilquerparaaempresa,querparaoindivíduo,poisajudaráaestabelecerum
ambienteequilibradoeatractivo.(Bergamini,1997)”.

Estainvestigaçãopretendedeterminarapercepçãodosfuncionáriossobreaavaliaçãodedesem
penhoimplementadanaEscolaPrimariaCompletaUnidadeHnopriodoperspectivadaiadoseu
desempenho.

Peranteaimportânciadoassunto,oesteartigoprocuraanalisaropapeldaavaliaçãodedesempen
honasorganizações,bemcomoainfluênciaquetemnodesempenhodoscolaboradoresdasorga
nizações,tendocomoreferenciaoestudodecasodaavaliaçãodedesempenhonaEscolaPrimári
aCompletaUnidadeH.

Poressecaminho,apresentetrabalhointegraIntrouçãoquadroteórico.Metodologiausadanael
aboraçãodoestudo

1.2Delimitaçãoespácio-temporal
 Avaliaçãodedesempenho‘eumaapreciaçãosistemáticadodesempenhodecadapessoa,emfu
nçãodasactividadesqueeladesempenha,dasmetaseresultadosaseremalcançadosdascompet
ênciasqueelaofereceedoseupotencialdedesenvolvimento(Chiavenato,2008,pag.241).

Avaliaçãodesempenhocomeçouaserrealizadanadécada70,masasuapráticaémuitomaisanti
ga.Deveservistacomoumaformadeapartirdamensuraçãodosresultadosproduzidos,fazerasp
essoasdaremoseumelhorparaqueaempresaatinjasuasmetaseobjectivos:

 Aavaliaçãodedesempenhotemcomoobjectivoanalisaraperformancedoscolaboradores;
 Tornardinâmicooplaneamentodaorganização;
 Conseguirmelhoriasvoltadasaprodutividade;
 Aqualidadeeasatisfaçãodosclientes;
 Bemcomoemrelaçãoaosaspectoseconómicosefinanceiros;
 Estabelecerosresultadosesperadosnaorganização.

1.3.Problematização

Aavaliaçãodedesempenhofoioriginalmenteestruturadaparamedirodesempenhoeopotencia
ldoscolaboradoresdeumainstituição.Foiconcebidaparaser,sistemática,desenvolvidacolab
orador,derelativaàrealizaçãodotrabalho(Pereira,2009).

Aa,

Sendoocapitalhumanoumdosfactoresmaiscruciaisparaodesenvolvimentodeumaorganizaç
ãosurgeanecessidadedeavaliarodesempenhoumavezqueessaavaliaçãopodeterumimpactos
ignificativosobreaprodutividadedotrabalhotantocomoprocessodecontrolododesempenho,
comoatravésdeoutrasformasderelacionamento,taiscomoaselecção,formação,desenvolvim
entoprofissional,promoçãoeremuneraçãodoscolaboradoresdaorganização(Caetano,2008)
.

Nestaperspectiva,oobjectivodaavaliaçãodedesempenhotranscendeasimplesfinalidadedea
valiarodesempenhodentrodafunção,sectoroudaorganizaçãoparaintegrarade,educar,desen
volver,treinareavaliarooscolaboradores.

OGovernodeMoçambiqueporviadoCIRESP(2001)1AdoptouaEstratégiaGlobaldaReform
adoSectorPúblicocomvista“afazercomqueofuncionáriospúblicosmudassemparaumanova
posturaemrelaçãoaoseutrabalho,procurandodestemodomelhorarosserviçosporsiprestad
osaocidadão,eperceberdequeformasistemática,odesempenhodecadafuncionário,eutiliza
ndodelacomoummecanismodegestãoderecursoshumanosparamelhoriadaqualidadenapr
estaçãodeserviços”.OsistemadegestãododesempenhonaAdministraçãoPúblicaseenquadr
anosobjectivosdareformadosectorpublicoemcursonoPaís,desenvolvidopara,gestãobasead
aemresultadosedotadadeinstrumentosgestãoparaactuareresponsabilizare,motivaosfuncio
nárioseagentesdoEstadoparaumadequadodesempenhodequalidadeereconhecendoomérito
eaexcelência.

Diantedestaproblemática,coloca-seaseguinteperguntadepesquisa

QualoimpactodaavaliaçãododesempenhonamotivaçãodoscolaboradoresdaEscolaPrim
áriaCompletaUnidadeH?

1.4Objectivos

1.4.1ObjectivoGeral
AnalisaroimpactodeavaliaçãododesempenhonamotivaçãodosfuncionáriosdaEscolaPrima
riaCompletaUnidadeH.

1.4.2Objectivosespecíficos
Descreverosistemadeavaliaçãodedesempenhonasorganizaçõesdosectorpúblicoem
✓

Moçambique
Identificaroimpactodaavaliaçãododesempenhodoscolaboradoresafectosaescolapr
✓

imáriaCompletaUnidadeH.
Formularasprincipaisconclusõeserecomendaçõesdoestudo.
✓

1.4.3Hipóteses

H1:aavaliaçãododesempenhodeveservistacomoumaformademediçãodosresultadosprodu
zidosnosectordaeducação;
H2:aavaliaçãododesempenhonãodeveservistacomoumaformademediçãodosresultadospr
oduzidosnosectordaeducação.

1.5.Justificativa
Aescolhadopresentetema,deve-
seasuagrandeimportâncianodesenvolvimentodosectordeeducação.

Dopontodevistapessoal,nosúltimostemposvenhoacompanhandoasdiversasdiscussõesque
ocorremnasociedadesobreaqualidadedeensinooferecidopelosectorpúblicoequealgumasda
razõesestãorelacionadascomamotivaçãodoscolaboradoresqueéinfluenciadapelaliderança
afectaasectorentreoutrasrazões.Estasdiscussõesmemotivaramaestudaraproblemáticadosr
esultadosquedecorremdopapeldaliderançanarealizaçãododesenvolvimentoprofissionaldo
scolaboradorestrabalhodoscolaboradoreseoprocessodeavaliaçãodoseudesempenho

Sobpontodevistadaacademia,entendemosqueesteestudodeveráserumaimportante

ContribuiçãoparaliteraturasobregestãoderecursoshumanosemMoçambiqueeparticularme
nteosrecursoshumanosdosectorpublicoafectoaeducaçãoondeelase.Estaliteraturaaindaque
disponívelmesmoassimapresenta-
seescassa.Esteestudodeverásermaisumafontedeconsulta,esperamos,derelenteutilidadepar
aocorpoacadémiconãosomentedoISGNbemassimdeoutrasinstituiçõesparaodesenvolvime
ntodecompetênciastécnicasdogestorderecursoshumanos.

Noâmbitosocial,entendemosqueoestudovaicontribuirparaamelhoriadoambientedofuncio
namentodasinstituiçõesdosectordeeducaçãoeresponderaquestõesdequalidadequemuitasv
ezessãolevantadaspelasociedade.

1.6.Delimitaçãodoestudo

SegundoChiavenato(2010),avaliaçãododesempenho‘eumprocessoqueserveparajulgaroue
stimarovalor,aexcelênciaeascompetênciassdeumapessoaouequipe,sobretudo,qual‘easuac
ontribuiçãoparaonegócio,daorgânica.
Diantedestaproblemática,coloca-seaseguinteperguntadepesquisa:
-
Qual‘eimpactododesempenhonamotivaçãodoscolaboradoresdaEscolaPrimariaUnidadeH
?

EstapesquisafoirealizadanaEscolaPrimariaUnidadeH,localizadanaprovínciadeMaputo,de
acordocomosdadosrecolhidosdos29funcionários,queexercemassuasfunçõesnestasescolas
,dosquais10sãodosexomasculinoe19dosexofeminino.

Onossoestudoprocurafocalizarsobreopapeldosgestoresafectosasescalasondeavaliamosass
uascompetênciasdefinidasnaleirelativamenteaactosqueresultadoseudesenvolvimentoprof
issionaldoscolaboradores.Aindadentrodoscolaboradoresprocuramostrabalharcomosprofe
ssoreseopessoalqueintegraocorpotécnicoeadministrativodentrodaEscolaPrimariaUnidade
HnaprovínciadeMaputo.

AvaliaçãododesempenhoesuasimplicaçõesnamotivaçãodoscolaboradoresNonossoestudo
procuramosfocalizarasobreopapeldosgestoresafectosaescolasondeavaliamosaassuascom
petênciasdefinidasnaleirelativamenteaactosqueresultamnodesenvolvimentoprofissionald
oscolaboradores.Aindadentrodosconjuntosdoscolaboradoresprocuramostrabalharcomosp
rofessoresepessoalqueintegraocorpotécnicoadministrativodentrodaescolaprimáriacomple
taUnidadeHnaprovínciadoMaputo.

1.7Limitaçõesdeestudo

Oestudorealizadoapresentoulimitaçõesimportantesquantoasuapopulaçãoeamostra.Apopu
laçãodefinidaparaesteestudosãoosfuncionáriosdaescola,quetemototalde45colaboradores.

Aolevantarapopulaçãotécnicadeinquéritoenvolveucercade22colaboradores,dentrequais2
membrosdadirecçãoe20funcionários.

Adefiniçãodaamostrapodeserconsideradaumfactorlimitantetendoemvistaofactodeelanãos
eraleatória.

Outralimitaçãoimportanteserefereaotamanhodaamostra,queaoseapresentaremnúmerored
uzido,permiteconsiderarosresultadosencontradosapenasparaapopulaçãoemquestão.

1.8.EstruturadoTrabalho

Estetrabalhoesteestruturadoemseiscapítulos,estandoorganizadodaseguintemaneira:
 EncontramosnocapítuloIaintrodução,problemadepesquisa,problematização,objec
●

tivosgeraiseespecíficos,hipóteses,justificativaeadelimitaçãodotema.
EmseguidaocapítuloIItemapresentadooenquadramentoteóricoconceptual.
●

CapituloIIIMetodologia,métodos,técnicasderecolhadedados,ouniversoeamostra.
●

CapítuloIVestudodocaso,apresentaçãoeanálisedosresultados,apresentaçãodolocal
●

doestudo,descriçãodoprocessodeavaliaçãodedesempenho,análiseeinterpretaçãodedados
ParaoCapítuloVaconclusãoerecomendaçõeseporfim,CapítuloVIasreferênciasbibl
●

iográficas,anexoseorespectivoapêndice.

2.CAPITULOII:REVISÃODELITERATURA
Estecapituloécompostopordoissubcapítulossendoquenoprimeirotrata-
sedeapresentarosconceitosbásicosdapesquisa,eemsegundofazeradiscussãodacomponente
teóricasobreaavaliaçãodedesempenhohumanonasorganizações.

2.1.FundamentaçãoTeórica

2.1.1.Avaliação

ParaKraemer(2006),avaliaçãovemdolatim,esignificavalorouméritoaoobjectoempesquisa,
junçãodoatodeavaliaraodemedirosconhecimentosadquiridospeloindividuo.

Poroutrolado,define-
seaavaliaçãocomoumprocessopeloqualseprocuraidentificar,aferir,investigareanalisarasm
odificaçõesdocomportamentoerendimentodoaluno,doeducador,dosistema,confirmandose
aconstruçãodoconhecimentoseprocessou,sejaesteteórico(mental)ouprático.
(Sant’anna,1998:30).

Aavaliaçãoéumatarefacomplexaquenãoseresumearealizaçãodeprovaseatribuiçãodenotas.
Amediçãoapenasproporcionadadosquedevemsersubmetidosaumaapreciaçãoqualitativa.
Aavaliação,assim,cumprefunçõespedagógico-
didácticas,dediagnosticoedecontroleemrelaçãoasquaisserecorremainstrumentosdeverific
açãodorendimentoescolar.(Libâneo,1994:195).

Éuminstrumentovaliosoeindispensávelnosistemaescolar,podendodescreverosconhecime
ntos,atitudesouaptidõesqueosalunosapropriaram.Sendoassimaavaliaçãorevelaosobjectiv
osdeensinojáatingidosnumdeterminadopontodepercursoetambémasdificuldadesnoproces
sodeensinoaprendizagem.

2.1.2.Desempenho
Odesempenhoédefinidosobopontodevistainstitucionaldevidoàsuarelaçãocomosdiversosg
ruposdeinteresseecomamultiplicidadedeobjectivosorganizacionais,devendoteremcontaos
conflitosdeinteresseexistentes(Ballantine,BrignalleModell,1998).

Destaforma,odesempenhoédefinidopelaextensãocomqueaselitesdominamasorganizações
,pelograudeprofissionalizaçãoexistentee,ainda,pelaformacomoaorganizaçãodesempenha
assuasfunçõestécnicas(BrignalleModell,2010).

Marras(2011),consideradesempenhocomosendo“oactoouefeitodecumpriroudeexecutarde
terminadamissãooumetapreviamentedesempenhada”;enquantoparaoPontes,
(2008),odesempenhoévistocomosendo“umaacçãoouconjuntodeacçõesdeumapessoa,dirig
idoàobtençãodeumresultadoespecíficoquetemlugaremumdeterminadomomentoeestácon
dicionadoporumconjuntodefactoresqueconformamoseucontexto”.

Nosúltimosanos,verificou-
seumcrescimentosignificativodainvestigaçãosobreautilizaçãodasmedidasdedesempenho
nosectorpúblico,asperspectivasaconsiderarnummodelodeavaliaçãodedesempenhoorgani
zacional,asuautilidade,eosfactoresquedeterminamasuaaplicaçãoeimplementaçãonosector
público.

2.1.3.AvaliaçãodoDesempenho

SegundoChiavenato(2002),avaliaçãodedesempenhoéapreciaçãosistemáticadostrabalhad
oresnoexercíciodassuasfunçõesquecontribuiparaodesempenhofuturo,ouseja,éumprocess
opeloqualaorganizaçãoidentificaemquemedidaodesempenhodecadafuncionárioconstituio
portunidadededesenvolvimentoemelhoria,proporcionandoaoavaliadoapossibilidadedesa
beroqueseesperadoseudesempenho.
ParaAlmeida(1996),avaliaçãodedesempenhoéoprocessopeloqualumaorganizaçãomedeae
ficiênciadosseuscolaboradores.Paraesteautoroprocessodeavaliaçãodedesempenhoservec
omoumaferramentadeauditoriaecontroledacontribuiçãoparaosobjectivoseouresultadosdo
sparticipantesorganizacionais.

SegundoHampton(1983)aavaliaçãodedesempenhoéumprocedimentosistematizadonoqual
odesempenhodetodososfuncionárioséavaliadoformalmente.Estaavaliaçãodedesempenho
podeservirparadoisfinsamplos:Julgamento,queserefereatomadadedecisõesatribuindoaum
entossalariaisepromoçõesparaossubordinadoseodesenvolvimentoqueserefereaoauxíliopr
estadoasubordinadosparaquemelhoremoseudesempenhoeadquiremnovashabilidades.

2.2.ObjectivosdaAvaliaçãodeDesempenho
AavaliaçãodeDesempenhoestáintimamenterelacionadaaoutrosimportantesprogramasdeg
estãodepessoal,treinamentoedesenvolvimento,qualidadeegestãoeconómico-
financeira,eaindasustentaoprogramadeparticipaçãonoslucrosouderesultados,conformese
uspropósitos.

Noinstrumentoavaliaçãodedesempenhopodemosencontrarváriosobjectivosgeraisquepode
mserdestacados,segundoPontes(2008):

Tornardinâmicoaplanificaçãonaempresa;
➢

Conseguirmelhoriasnaempresavoltadasàprodutividade,àqualidadeeàsatisfaçãodo
➢

sclientes,bemcomoemrelaçãoaosaspectoseconómicosefinanceiros;
Melhorarascompetênciasdaspessoasedaempresa;
➢

Desenvolverpessoas;
➢

Estabelecerosresultadosesperadosdaspessoasnaorganização;
➢

Obterocomprometimentodaspessoasemrelaçãoaosresultadosdesejadospelaempres
➢

a;
Melhoraracomunicaçãoentreosníveishierárquicosnaorganização,criandoclimaded
➢

iálogoconstrutivoeeliminandodissonâncias,ansiedadeseincertezas;
 Darorientaçãoconstantesobreodesempenhodaspessoas,buscandomelhorias;
➢

Gerarinformações;
➢

Tornarclaroqueresultadossãoconseguidosporintermédiodaactuaçãodetodoocorpo
➢

empresarial;
Estabelecerumclimadeconfiança,motivaçãoecooperaçãoentreosmembrosdasequi
➢

pesdetrabalho;
Servircomoinstrumentopropagadordeprogramasdequalidadee,conformeométodo
➢

adoptado,dopróprioinstrumentodegestãodequalidade;
Servircomoimportanteinstrumentocoadjuvanteemdecisõesdecarreira,saláriosepar
➢

ticipaçãonosresultadosdaempresa;
Servircomoinstrumentoparalevantamentodenecessidadesdetreinamentoedesenvol
➢

vimento;
Identificartalentos,comoprocessoconjuntocomoinstrumentoAvaliaçãodeDesemp
➢

enho.
Aindasobreaavaliaçãodedesempenhonasorganizações,podemosdestacarosseguintesobjec
tivosintermediários:

1. Adequaçãodoindivíduoaocargo;
2. Treinamento;
3. Promoções;
4. Incentivosalarialaobomdesempenho;
5. Melhoriadasrelaçõeshumanasentresuperioresesubordinados;
6. Auto-aperfeiçoamentodoempregado;
7. Informaçõesbásicasparampesquisaderecursoshumanos;
8. Estimativadopotencialdedesenvolvimentodosempregados;
9. Estímuloamaiorprodutividade;
10. Conhecimentodospadrõesdedesempenhodaorganização;
11. Retroacção(feedback)deinformaçãoaopróprioindivíduoavaliado;
12. Outrasdecisõesdepessoal,comotransferência,dispensam,etc.
Focodaavaliaçãodedesempenhoalémdosobjectivosmencionadosnotópicoanterior,éimport
antequepossamosentenderqueaavaliaçãodedesempenhoaserrealizadanumaorganizaçãopo
deoferecerfocosdiferenciados.DeacordocomHipólitoeReisapusMarras,2012,sãoquatrofo
cosvisualizadospelasorganizaçõesqueavaliamosfuncionáriosquenelatrabalham.Sãoeles:

a) Aavaliaçãodopotencial-
Aavaliaçãodepotencial,segundoMarras(2011),éaidentificaçãodacapacidadedealguémass
umirposiçõesqueexijamoentendimentodeassuntosmaiscomplexos.DeacordocomGramign
a(2007),potencialévistocomoaqualidadedeumcorpooudeumsistemaqualquerdeestarpront
oparaentraremacção.Éacapacidadedeviradesempenhardeterminadacomplexidadedefunçã
oemumdeterminadomomento.
Sendoassim,podemosconsiderarqueaaferiçãodepotencialéuminvestimentodelongoprazoq
uebuscaidentificaraspessoascujocrescimentoasempresasdevemapostardeformamaisagres
siva,maisenfática.Deumaformamaisprática,aavaliaçãodedesempenhocomfoconaaferição
dapotencialbuscaidentificarospontosforteseasoportunidadesdemelhoriadoavaliado(funci
onário).Essefocopreocupa-
secomaspossibilidadesfuturasdoindivíduobaseadasnosseusconhecimentos,vivência,habil
idadeseaptidões.Seuobjectivomaioréaescolhadosprofissionaisaseremconsideradosnopan
ejamentodesucessão(Marras,2011).
Dessaforma,aaferiçãodopotencialutilizadanaavaliaçãodedesempenhopodesercaracterizad
a,como:
Umaavaliaçãoqueolhaparaofuturoprofissionaldapessoaavaliada;
➢

Identificandooquepodeseresperadodoavaliado;
➢

Criandoumaexpectativaquesetememrelaçãoaopatamardedesempenhoqueoavaliad
➢

opodealcançar
b) Análisecomportamental-
Nessemomento,aavaliaçãodedesempenhotendocomofocoaanálisecomportamentalirámex
ercomtodaasubjectividadedoindivíduoavaliado.Ocomportamentodoindivíduopodeserrela
cionadoatodasasreacçõesquepodemserobservadasemváriascircunstâncias.SegundoMarra
s(2011),ofoconaanálisecomportamentalvisaaidentificaroscomportamentosobserváveisno
ambientedetrabalho.Nesseponto,leva-
seemconsideraçãoacomplexidadedotrabalhoeacapacidadeevontadedosavaliadosdeseprep
araremparaassumi-lanomomentomaisapropriado.
c) Desenvolvimentoprofissional–
Nessefocoétrabalhadoodesenvolvimentodaspessoas,dimensãomaisimportantedodesempe
nho,sendodefundamentalimportânciaqueasempresasvoltemtotalatençãoaelas,umavezque
paraasempresasreteremosseustalentos(funcionárioscompotencial)énecessárioqueasempr
esaspossamproporcionaroportunidadesdecrescimento/desenvolvimentoprofissional.
SegundoMarras(2011),aavaliaçãodedesempenhohumano,quandotemporobjectivoodesen
volvimentoprofissional,visaidentificarograudecomplexidadedotrabalhoatribuídoaoprofis
sionaleascapacidades(competências)necessáriasparaasuarealização.
Apartirdisso,oavaliadoridentificaasacçõesnecessáriasparadesenvolveroprofissionalconsi
derandoitenscomocapacitação,carreiraouremuneração.Dessaforma,essefocododesenvolv
imentoprofissionaldentrodaconcepçãodaavaliaçãodedesempenhopassaasermaisvalorizad
opelosfuncionários.Énessemomentoqueelesconseguemvisualizar/
projectarcrescimentoprofissional.Paraficaraindamaisclaro,éimportanteesclarecermosoqu
eseriaodesenvolvimentoprofissionalnesseaspecto.SegundoMarras,(2011)pode-
sedizerquedesenvolvimentoprofissionaléumatrajectórianaqualoindivíduovaisetornandoc
apazdetrabalharemníveisdecomplexidadecadavezmaiselevados.
d) Realizaçãodemetaseresultados-
Esseaspectovisaoconhecimentodosresultadosobtidospeloavaliadoemrelaçãoàsmetasprevi
amentenegociadascomaorganização(namaiorpartecomoprópriogestordirecto).Éavaliadoo
esforçoededicaçãodosprofissionais,geralmente,deformaquantitativa.Algumasorganizaçõ
esnãosepreocupamapenascomoalcancedasmetas,mastambémcomoessasmetasforamalcan
çadas.Nodecorrerdosnossosestudosvocêsirãocompreendermelhoressefocoquandoestiver
mosfalandosobreavaliaçãoporcompetênciaseavaliaçãoporobjectivos.

2.3.SistemasdeAvaliaçãodeDesempenho(SAD)
Paraqueaavaliaçãodedesempenhonãosejaidentificadasomentecomoumametodologiapont
ualdecontrolodegestãodoscolaboradores,éprecisointegrá-
lanumSADaonívelcorporativo.SegundoCaetano(2008),aintroduçãodeumSADcontribuip
araobservarodesempenhodoscolaboradores,confrontá-
loscomasexpectativaseobjectivos,orientá-loseaconselhá-
lossobrequaisasmelhoriasnecessáriasainserireomododeasconseguir.Todaainformaçãorec
olhidaporesteprocessoémuitoimportanteparaaempresapoisassimépossívelreconheceroco
ntributodecadaáreafuncionale/outrabalhadorparaaeficáciadaorganização.

Aintegraçãodestesistemapromoveumaculturademelhoriacontínuadodesempenhodosindiv
íduosedasequipasinterligando-
oscomosobjectivosdaorganização.Paraesteautoromaisimportantenacriaçãoeimplementaç
ãodeumSADémelhorarodesempenho,aprodutividadeeamotivação;alinharasactividadesdo
scolaboradorescomosobjectivosestratégicosdaorganização;darfeedbackeaconselhamento
aoscolaboradoressobreoseudesempenhoeasuacarreira;aumentarasustentabilidadedaorgan
ização;constituirumabaseparadecidirsobreprogressões,promoções,demissõeserescisões;c
onstituirumabaseparadecidirsobreincentivoserecompensaseaindaidentificarnecessidades
deformação.

2.4.ImportânciadosIndicadoresdeDesempenho

SegundoNeely(1998)osSADapresentamumaforteligaçãoentreobjectivos,estratégiaeocom
portamentodosgestores,tendoemcontaqueosobjectivoseaestratégiarepresentaminteresses
deambasaspartes.Deacordocomesteautor,osSADpodemserdefinidoscomoconjuntosdeind
icadoresquepossibilitamatomadadedecisõeseacções,aoquantificaraeficiênciaeaeficáciade
acçõespassadas,atravésdarecolha,compilação,ordenação,análise,interpretaçãoedissemina
çãodosdadosapropriados.

ASADtêmcomoobjectivoapoiarosgestoresnaimplementaçãodaestratégiaorganizacional,a
ssimestesdevemseleccionarquaisosindicadoresquemelhorreflectemosobjectivosdaestraté
giaequetantonaactualidadecomonofuturosejamfactorescríticos,cujamelhoriapermitaating
irosucessodasuaimplementação.

EstesSADsãoapenasummecanismoqueaumentaapossibilidadedaorganizaçãoimplementar
assuasestratégiascomsucesso(AnthonyeGovindarajan,2008).Demodoaalcançaramáxima
utilidadeumSADdeveserapropriadoeeficiente,perantecadaumdossubsistemas,ouseja,seu
msubsistemanãofunciona,oprocessodeavaliaçãoficaincompleto,impossibilitandodecisões
eacçõesfundamentadas(KennerleyeNeely,2002).
Estesautoresapresentamasseguintescaracterísticasparaosindicadoresdeavaliaçãodedesem
penho:

a) Osindicadoresindividuaisdevemapresentarumavisãoequilibradadonegócio;
b) Osindicadoresdevemserfinanceirosenãofinanceiros,internoseexternos,deeficiênci
aedeeficácia;
c) Osindicadoresutilizadosdevemproporcionarumavisãosucintadodesempenhoorgan
izacional,ouseja,devemsersimpleseintuitivos;
d) Devemsermultidimensionais,demodoareflectiranecessidadedemedirtodasasáreas
dedesempenhoimportantesparaosucessodaorganização;
e) Osindicadoresdevemfacilitaracompreensãodacomplexidadeorganizacional;
f) Devemcompreenderasdimensõestransversaisdaorganização,comisto,serfuncionai
s,comotambémreflectirdimensõeshierárquicas(ligandoumoumaisníveisdaorganização),in
centivandoacoerênciadeobjectivoseacções;e
g) Osindicadoresdevemtambémdemostrar,claramente,comoaobtençãoderesultadosa
presentamumarelaçãocomosfactorescríticos.
Destaforma,entendemosqueumSADémaisqueumsistemademedidas,sendonecessárioesta
belecervínculossistemáticosentreeles,tantoatravésdeformulaçãomatemática(exemplo:sist
emaDuPont),bemcomoatravésderelaçõesdecausaeefeito

Osresultadospretendidosdevemidentificar-
secomaestratégiaorganizacional,assimosindicadoresdedesempenhodevemseranalisados,p
aracadaumadasdiferentesetapas,sendoindicadososmeiosdeanálisedosmesmos,comotamb
éménecessárioindicarascondiçõesexternasquepodeminfluenciarecondicionarocumprime
ntodosobjectivos.

SegundoSantos(2005),osindicadoresdedesempenhoestãonocoraçãodossistemasdemonito
rizaçãodedesempenho,poisdefinemosdadosareunirdeformaamedirdesenvolvimentos,dem
onstrandoresultadosalcançadoscomopassardotempoepermitindoanálisescomparativasco
mosresultadosdelineados.Consideram-
se,assim,ferramentasdegestãobastanterelevantesparaatomadadedecisão,combasenaperfor
manceenoqueserefereaprogramasestratégicoseactividades.

OsindicadoresdedesempenhotambémsecaracterizamporserSMART(ER)
(específicos,mesuráveis,atingíveis,realistas,temporais,executáveiserecompensadores)des
taformatraduzem-senumconjuntodedadosessenciais,queanalisados/
tratadospromovemaorientaçãoemonitorizaçãodaactividade.Destaformaépossível:detectar
atempadamenteosproblemas;identificarassuascausas;eprojectaracçõescorrectivas.

Emsuma,osindicadoressãoimportantes,poispermitemsaberoqueseestáapassaraqualquerm
omento,tantonaópticadopassado,dopresentecomoprojectardadosparaofuturo.Assimaanáli
sedoconjuntodosindicadorestornapossívelaorientaçãodonegóciodeformasustentável.

2.5LimitaçõesdosSistemasdeAvaliaçãodeDesempenho

ApesardemuitosbenefíciosqueosSADtrazemparaasempresaseseuscolaboradores,também
existemlimitaçõesnestessistemas,queporvezespodemcondicionaroseubomfuncionamento
.

UmalimitaçãoconsideradaporRoberts(2003)équeosSAD,porvezes,promovemconflitosec
ompetiçãoentretrabalhadores,contribuindoparareduzirosníveisdeperformancedostrabalha
dores,bemcomosubestimarautilidadedosprocessosdetrabalhocomoumtodoeretirarimportâ
nciaaotrabalhodeequipanodesempenhoorganizacional.

Aoutronível,Kikoski(1999),citadoporCookeCrossman(2004),acreditaqueaentrevistaanua
léaprincipallimitaçãodosSADearazãoparaistodeve-
seaofactodeosavaliadoresmostraremalgumaresistênciaemdarclassificaçõesbaixasaosavali
ados.Omesmoautorrefereaindacomolimitaçãoofactodeoscolaboradoresteremcomoprinci
palpremissaotipoderecompensarecebidaeparaelesaconcretizaçãodosobjectivospreviamen
tedefinidoslhesconferirodireitoaumreconhecimentopreferencialmentedecaráctermonetári
o;oquenãoestácorreto,poisalógicadasrecompensas,pornorma,érecompensaroesforçoadici
onal,porissoéquearecompensaestáinterligadaaumincentivo,paraqueoscolaboradoresnãoc
umpramapenasassuasfunções,masassuperem.

Seguindoamesmalinhadepensamento,SabeeneMehbood(2008)insinuamquenafaltadefiab
ilidadeporpartedoscolaboradoresistosignificaumagrandeinsatisfaçãoperantedeterminado
SAD.Catanoetal(2007),citadoporFranco(2009)eporsuavezcitandoTzineretal(1996)alegaq
ueasprincipaislimitaçõesdaimplementaçãodeumSADsãocaracterizadaspelaexistênciadec
otações3inflacionadasdasavaliaçõesefaltadeconsistênciacomasprópriaspolíticasregulador
asdosistemadeavaliação.

Asconsequênciaspelainsatisfaçãodestemodelosãodiversas,Franco(2009),citandoTzinere
Murphy,
(1999)tantoseaatribuiçãodecotaçõesuniformes,normalmenteexcessivamenteelevadas,por
partedosavaliadores,nãodiscriminandoníveisdedesempenhoentreosavaliados,comoemsen
tidoinverso,aconstanteatribuiçãodecotaçõesbaixasproduznosavaliadossentimentosdedesc
onfiançaereceiofaceàfiabilidadedosistemaemvigornaorganizaçãoondetrabalham.

2.6.Responsabilidadesdaavaliaçãodedesempenho
CookeCrossman(2004),referemqueaavaliaçãodeveserumprocessoperiódicoeconstantepar
aqueosfuncionárioseseuschefesegestorestenhamcondiçõesdeavaliaroprocessoevolutivod
ascondiçõesdetrabalho.Elavisamelhoraraperformancedosfuncionáriosnosdiferentesnívei
s,maselaémaisefectivanosníveisoperacionais.Porissoaresponsabilidadepelaavaliaçãodede
sempenhopodeser:

a) Dogestor:namaioriadasorganizaçõescabeaogerentearesponsabilidadepelodesemp
enhodosseussubordinadosepalasuaconstanteavaliaçãoecomunicaçãodosresultados;
b) Doindivíduoedogestor:oenvolvimentodoindivíduoedogerenteleva-
nosaumclimadeconfiançanaorganização;
c) Daequipedotrabalho:osmembrosdaequipeavaliamoseuprópriodesempenhoeesta
belecemprovidênciasparaasuamelhoria;
d) Daauto-
avaliaçãododesempenho:cadapessoaseavaliaconstantementequandoàsuaperformance,ef
iciênciaeeficáciatendoemvistadeterminadosparâmetrosfornecidospeloseusuperioroupelat
arefa;
e) Daavaliaçãodos360graus:permiteumaanálisemaisaprofundadadofuncionárioede
todososcomponentesquepodemafectarasuaperformance;
f) Daavaliaçãodebaixoparacima:oslíderesdaequipeeosfuncionáriosavaliamoseuge
rente.Nestaformadeavaliaçãoaequipeouofuncionárioavaliamnãosóochefemasainfra-
estruturaproporcionadapelaorganizaçãoeoapoiodochefeparaatingir;
g) Dacomissãodaavaliação:trata-
sedeumaavaliaçãocolectivafeitaporumgrupodepessoasdirectaouindirectamenteinteressad
asnodesempenhodosfuncionários;

Doprópriodepartamentodegestãodepessoas:essedepartamentoassumetodasasresponsabili
dadespelaavaliaçãodetodaspessoasdaempresa,uniformizaepadronizaaavaliação.

2.7.MétodosdaAvaliaçãododesempenho

SegundoChavienato,
(2010p.168),aavaliaçãododesempenhoémuitoimportante,poisfazumaanálisepanorâmicas
obreaequipeecadacolaborador.Apartirdelaépossívelidentificarospontospositivosbemcom
oaquelesqueprecisamsermelhoradosnaequipacomoumtodoouindividualmente.

Osmétodosutilizadosnaavaliaçãododesempenhoservemcomobaseparaosprogramadoresel
aboraremossoftwaresquedinamizemessaavaliaçãonasempresas.

Amaioriadosmétodossãobaseadosemformuláriosquetemumapartecomaidentificaçãodoav
aliado,seusectordeactuação,suafunçãoprincipaleoutrasinformaçõesqueoavaliadoracharpe
rtinenteincluir.Nofinaldoformulário,deixa-
seumespaçoprincipalparaaidentificaçãodoavaliadoresuaassinatura.
(Chavienato,2010p.168).

DeacordocomCookeCrossman(2004),passamosmencionareadescrevercadaumdosmétodo
s:

EscalasGráficas
➢

Essemétodoébaseadoemumatabeladeduplaentrada,sendoqueaslinhasrepresentamosfactor
esdeavaliação,eascolunasrepresentaosgrausdeavaliaçãodecadafactorpodendovariarde1a5
;

Listadeverificaçãooucheck-list:
➢

Ésimplificadodométododeescalagráfica.Baseia-
seemumarelaçãodefactoresdeavaliaçãoaseremconsideradosarespeitodecadafuncionário,o
ndecadafactorrecebeumaavaliaçãoquantitativaquevariade1a5,marcandooavaliadorasopç
õesquemelhordefinemaperformancedoavaliadonaquelefactor;

EscolhaForçada
➢

Consisteemanalisarodesempenhoatravésdeblocosdefrasesdescritivasquefocalizamdeterm
inadosaspectosdocomportamentooudafunçãoexercidapeloavaliado,ondeoavaliadordevee
scolherdeformaforcadaumaouduasdascincofrasesdobloco;

MétododosIncidentesCríticos
➢

Ébaseadonascaracterísticasexternasquerepresentamosucessoouofracasso,nestemétodooa
valiadordevemantersempreaoseualcanceummapadeavaliaçãoparacadafuncionáriopois,os
registosdevemserfeitossistematicamenteapósoacontecimentoparaqueelesnãosejamesquec
idosounegligenciados;

PesquisadoCampo
➢

Éumdosmétodostradicionaismaiscompletodaavaliaçãodedesempenho.Requerentrevistas
entreoespecialistaemavaliaçãoeosgerentes,paraemconjuntoavaliarosfuncionáriosdecadas
ector.Elepermiteprogramarmedidascorrectivasoupreventivasparadireccionarodesempenh
odesejadonafunção,oquerequerumacompanhamentoporpartedosuperiordaárea.

Estemétodoobedeceseguintesetapas:entrevistainicial;entrevistadeanalise;planificaçãoda
sprovidênciasnecessáriaseacompanhamentoposteriordosresultados.

i. Avaliaçãode360graus
CookeCrossman(2004),referequeéumaavaliaçãomultidirecional,emquechefes,paresdege
stão,subordinadoseoutrosactoresafectosdirectoouindirectamenteaotrabalhocomoclientes,
efornecedoresavaliam-
sereciprocamentediscutindoodesempenhodotrabalhoemtermosdemetasestabelecidaseres
ultadosalcançados.Esseprocessobaseia-
senousodefontesmúltiplasparafornecerfeedbacksobreascompetênciasdeumapessoa,englo
bandosuashabilidades,atributospessoais,conhecimentos,comportamentosedesempenho.O
desempenhoéavaliado,demaneiracircularportodosqueinteragemcomoavaliado,inclusivea
auto-avaliaçãoefectuadapelopróprioempregado,numnúmeromínimode6pessoas.

Essaformadeavaliaçãotemporobjectivocontribuirparaodesenvolvimentodecomportament
osehabilidadesdeliderança,demandadospelaorganizaçãoqueautiliza.

Essaformadeavaliação‘esingularporqueincluiavisãonãosódoseuchefe,mastambémdeseus
paresstaff,clientesinternosmaisumaauto-avaliação.

DeacordocomCookeCrossman(2004),ospré-
requisitosparaaaplicaçãodessemodelodeavaliaçãosãoosseguintes:
Osobjectivosdevemestarestabelecidosdemaneiraclaraaseremdefinidosospapéis,fu
➢

nçõeseresultadosdecadafunção.
Devemserutilizadosinstrumentosdefeedbackeavaliaçãodefácilaplicaçãoeentendi
➢

mento
Devesetornaremclarososresultadosembutidosnoprocessoecomelesafectamotodo
➢

Devemseusarrecursosdesenvolvimentodaorganizaçãoatreladosaosresultadosdaav
➢

aliaçãode360grausparademonstrarsuaefectividade.
Ofeedback360grausfornecemaosfuncionáriosavisãomaisprecisa,compareceresdetodosos
ângulos:supervisores,colegas,subordinados,clienteseoutros.

Osresultadosdessaavaliaçãoservemtambémdebaseparatraçarumplanodegestãodecompetê
nciasparaaorganização.

Aavaliação360graustemcomopressupostoscentraisodesenvolvimentodacompetênciadasp
essoasatravésderetroinformaçõesdeseuspares,superiores,liderados,eclientesinternosouext
ernos.

Essesistemaproporcionaoportunidadesdesubordinadosavaliaremseulídereseusempregado
savaliarem-secomreciprocidade.

Aavaliação360grausagestãodedesempenhointegram-
seaumprocessoestratégicomaiordegestãodepessoasporquepermitereverasestratégiasobjec
tivosprocessosdetrabalhoepolíticasdegestãodepessoascorrigindoosdesviosparadarsustent
abilidadeascompetênciasorganizacionais.

2.8.AplicaçõesepropósitosdaavaliaçãodeDesempenho

DeacordocomSabeeneMehbood(2008)aaplicaçãodaavaliaçãodedesempenhodeveobedec
erosseguintesprocedimentos:
ServedeFonteintegradoradaspráticasdegestãodepessoas
➢

Servedesubsídioparaosdemaissubsistemasdegestãodepessoas,taiscomorecrutame
➢

ntoeselecção,remuneração,planeamentodecarreira,treinamentoedesenvolvimento.
Aavaliaçãodedespenhodeveservirdesubsídiopararecompensarosfuncionáriosdeal
➢

gummodooureorienta-loparasuperarsuasdificuldades.
Paraimplementaçãoefectivaaavaliaçãodedesempenhoogestordepessoasdeveconhe
➢

cerbemaestruturadecargosqueaempresapossui.Ocargoconstituiabasedaimplementaçãoda
spessoasnastarefasorganizacionais.

2.9.ImportânciadaEstruturaçãodeCargosnaAvaliaçãodoDesempenho

ParaSabeeneMehbood(2008)aestruturadefineograuderesponsabilidadeeliberdadeconcedi
doaoocupante(ocargooferececompromissopessoalcomonegociooucomoclienteouocargo
amarraoindividuoacondiçõeshumilhantesouregrasburocráticas)

Portanto,aestruturaçãodecargoreveste–
sedegrandeimportânciaparaaavaliaçãododesempenho,umavezqueéformadapelaespecific
açãodoconteúdodecadacargo,pelosmétodosdetrabalhoepeladescriçãodasrelaçõescomosd
emaiscargos,algoquepodeafectardirectamenteoprocessodeavaliaçãododesempenho.

SegundoCookeCrossman(2004),oscargosnãosãoestáveisnemestáticosoudefinitivos,elese
stãosempreemevolução,inovaçãoemudançaparaseadaptaremàstransformaçõesqueenvolv
emaorganizaçãoassim,quandooscargossãomodificadosoucriados,aformadeavaliaçãodest
esdeveserrevistaemodificadae,porissoagestãoestratégicadepessoasdepessoastemumpapel
deprepararcolaboradoresparaessasconstantesmudançascomplanosquepermitemquesuasm
entesevoluamequeseinteressempelabuscadasuaformaçãoatéporcontaprópria.

2.10.Componentesdaa

Bergamini(2010)destacaqueaavaliaçãodedesempenhoaserdesenvolvidanumaorganização
precisaserorientadaapartirdetrêscomponentesessenciais:

a) Osentidoderegularidadedadopelavariáveltempo;
b) Ocomportamentodoindivíduoqueemfunçãodesuadinâmicadetrabalho,chegandoao
sprognosticadores(característicascomportamentaisquesãoasvariáveisfixasnoprocesso);
c) Otrabalhoquejáfoiexecutado,sendopossívelumaobservaçãoeaanálise.

2.11.ComissãodeAvaliação

Ainstituiçãodeumacomissãoavaliadoradedesempenhoéumapráticacomumemalgumasorg
anizações.DeacordocomChiavenato(2009p.118)“trata-
sedeumaavaliaçãocolectivafeitaporumgrupodepessoa”.Sendoestaspessoasindivíduosdedi
versosórgãosoudepartamentos,contandocommembrospermanentesemembrostransitórios.
Osmembrospermanentessãoopresidentedaorganização,odirigentedoórgãodeRHeoespecia
listaemavaliaçãodedesempenho.Essesparticipamdetodasasavaliaçõesmoderandoeassegur
andooequilíbriodosjulgamentos.Jáostransitóriossãoosgerentesdecadafuncionárioaseraval
iadoeaindaosuperiordirecto.

Avaliaçãopelaequipedetrabalho
➢

Aavaliaçãodedesempenhopodetambémserrealizadaalternativamentepelaprópriaequipede
trabalho.Chiavenatorelataoseguintequantoàavaliaçãopelaequipe:Consisteemfazercomqu
eaprópriaequipedetrabalhoavalieodesempenhodecadaumdeseusmembroseprogramecomc
adaumdelesasprovidênciasnecessáriasparamelhorarseudesempenhocadavezmais.Nesteca
so,aequipetorna-
seresponsávelpelaavaliaçãododesempenhodeseusparticipantesedefineseusobjectivoseme
tas.(Chiavenato,2009p.117).
Apráticadaavaliaçãodedesempenhorealizadapelaprópriaequipeébenéficaquandopossibilit
aqueosprópriosindivíduosdefinamemconjuntoasmelhoresacçõesaseremrealizadasemetas
aseremalcançadas,pormeiodahomogeneidadedeideias.Alémdepermitirademocratizaçãoe
descentralizaçãodepareceres,permitindoquehajaumarelaçãodecumplicidadeentreoscolab
oradores.

2.12.Avaliaçãodedesempenhoporcompetências

OCrescenteaumentodacompetitividadedosnegóciosobrigaasempresasabuscaremeadquirir
emascompetênciasqueelasnegligenciaramemtemposanteriores,demenorconcorrência,par
aobterlucroecrescer(Rabaglio,2004).

Paraatenderaessanecessidade,deacordocomLaraeSilva(2007),agestãodecompetênciasbus
caimpulsionarosfuncionáriosnacompetênciaprofissional,acrescentandocapacidadeeaume
ntandoasjáexistentes.Alémdisso,todoestemovimentotrouxeatonaagestãoporcompetências
queéaformamaisfocadaeobjectivadefazergestãodepessoasalinhadacomasestratégiasdaorg
anizaçãopormeiodemetodologiasquefocaemcompetênciasosprocessosdemapeamento,rec
rutamentoeselecçãodepessoal,treinamento,remuneraçãoeavaliação(RAbaglio,2004).No
modelodegestãoporcompetências,aavaliaçãodedesempenhoéumaferramentaqueauxiliaof
uncionárioaclarearparasimesmoeparaaorganizaçãoquaisascompetênciasquepossuiequais
deverãobuscardesenvolver(LaraeSilva,2007).

Nestamesmavisão,Gramigna(2002)afirmaque,aavaliaçãodedesempenhonagestãoporcom
petênciaséumaferramentanãosódemensuraçãodascompetênciasdoscolaboradores,mastam
bémdesinalizaçãoparaintervençãodetreinamentoedesenvolvimento.

Aavaliaçãodedesempenhoporcompetênciasverificaseoscolaboradorestêmounãoascompet
ênciasparaocargoequantopossuemdelas.Oobjectivodaavaliaçãoéfazerumamensuraçãodef
ormaespecificaesobmedidadascompetênciascompadrõespré-estabelecidos(Leme,2005).

Masnãoésóisso,Gramignia(2002)defendequeépossívelpensaraavaliaçãodedesempenhopo
rcompetênciascomoumpoderosomeioparaidentificarospotenciaisdosfuncionários,melhor
arodesempenhodaequipeeaqualidadedasrelaçõesdoscolaboradoresesuperiores,assimcom
oestimularaspessoasaassumirresponsabilidadespelaexcelênciadosresultadospessoaiseem
presariais.
Apropostadaavaliaçãodedesempenhoporcompetênciaséidentificarquaiscompetênciasoav
aliadopossuiatravésdaobservaçãodireccionadadosindicadoresdecompetência.Aavaliação
dedesempenhoporcompetênciastemfocodefinido(Leme,2005).

Rabaglio(2004)acrescentaquealémdefocado,estemétododeavaliaçãoéumtrabalhoobjectiv
o,consistenteepodeutilizarváriosmodelosdesdequecadacargotenhadefinidoseuperfildeco
mpetências,eaferramentasejausadaparaidentificarascompetênciasdoperfildoavaliadoeaqu
elasqueprecisamdedesenvolvimentoeaperfeiçoamento.

envolvimentoeaperfeiçoamento.Identificandoemquaisindicadoresocolaboradornãoestabe
m,traça-
seumplanodeacçãoparaqueelemelhoreaqueleindicadoreconsequentementeosuenívelnaqu
elacompetência(Leme,2005).

Porisso,asferramentasdeavaliaçãocomfocoemcompetênciassãodeextremavaliaparaauxili
arquaiscompetênciasquedevemserpriorizadas,desenvolvidasepraticadasparaosucessooca
rgo(Rabaglio,2004).Aavaliaçãodedesempenhoporcompetências,deacordocomDutra,
(2001)tambémajudamuitosnosprocessosderecursoshumanosdedesenvolvimentodepessoa
l,aprendizagem,recrutamentoeselecção,carreiras,sucessõeseremunerações.

Emais,aavaliaçãodedesempenhoporcompetênciasabreolequedepossibilidadesporsetermai
spessoascontribuindocomsuasobservaçõessobreomesmocolaborador,permitindoqueseten
haumavisãodopróprioavaliadodeseuscolegasdamesmafunção,dosclientesefornecedoresin
ternos(Leme,2005).Aavaliaçãodedesempenhoporcompetênciasinicia-
sepelomapeamentodecompetências,mensuraçãodosindicadores,avaliaçãopropriamentedi
taefeedback(LaraeSilva,2007).

Nomapeamento,LaraeSilva(2007)argumentam,queéomomentodecolherdadosrelativosas
competênciasnecessáriasparaobomdesenvolvimentodasactividadeseperfildofuncionárioq
uantoaestascompetências.

Nestafase,omapeamento,identifica-
seascompetênciastécnicasecomportamentaisquesãopré-
requisitosparaoatingimentodasestratégiasdaempresaatravésdosindicadoresdecompetênci
as(Rabaglio,2004).
Osindicadoresdedesempenhosãoextraídosdasinformaçõesaacercadoscargosparaidentifica
rquaisconhecimentos,habilidadeseatitudessãoimprescindíveisparaosucesso(Leme,2005).

Aindanomapeamento,busca-
seumaformadaorganizaçãotrabalharascompetênciascomportamentais,agrupando-
asempequenosgruposquepermitamcriarferramentadeavaliação.Cria-
seummodeloadmitindoqueosconhecimentosehabilidadessãocompetênciastécnicasparaoc
argoeasatitudessãoascomportamentais(Rabaglio,2004).

AmensuraçãodizrespeitoApontuaçãoepesosatribuídosacadaumdosindicadores.Eaavaliaç
ãoéaaplicaçãopraticadaferramenta.Porúltimo,paraseencerraroprocesso,tem-
seofeedbackqueéoretornodaavaliaçãoaocolaborador.Eleesclarece,posiciona,mostracamin
hos,estabelecemetasdeaperfeiçoamento,reconheceevalorizaaspessoaspeloqueelasfazemo
upelaformacomosecomportam(Rabaglio,2004).

Ofeedbackéumadasetapasquemaiscontribuemparaqueaavaliaçãoaconteçadeformamaisef
ectivaetantoapessoaquerecebecomoaquetransmiteprecisamestarabertaseflexíveisAmuda
nçaparaqueosresultadossejamalcançados(Gramigna,2002).Ofeedbackestápresenteemtod
ososprocessosempresariais,enaavaliaçãodedesempenhocomfocoemcompetências,elefech
aociclo,fornecendobaseparaageraçãodamudançaeparaqueaferramentacumpraoseupapel(
Benetti,2005).

2.13.AvaliaçãodeDesempenho:umolharsobreasInstituiçõesMoçambicanas

OSistemadeGestãodeDesempenhonaAdministraçãoPública,abreviadamentedesignadopo
rSIGEDAP(2009)temporobjectoaavaliaçãododesempenhoindividualdosfuncionárioseag
entesdoEstado.

OSIGEDAPtemcomoobjectivos:

a) AvaliarodesempenhoindividualdosfuncionárioseagentesdoEstado,tendoemvistap
romoveraexcelênciaeamelhoriacontínuadosserviçosprestadosaoscidadãos;
b) MelhorarodesempenhoindividualeaqualidadedosserviçosprestadospelaAdministr
açãoPública;
c) Elevarocomprometimentoeodesenvolvimentodascompetênciasdosfuncionáriosea
gentesdoEstado;
d) ContribuirparaodesenvolvimentodaAdministraçãoPúblicaeparaaprofissionalizaçã
odosfuncionárioseagentesdoEstado;
e) ReconheceredistinguirosfuncionárioseagentesdoEstadopelodesempenhoeméritod
emonstradosnaexecuçãodassuasactividades;

ParaSIGEDAP(2009)sãopartesintervenientesdoprocessodeavaliaçãododesempenho:1.As
entidadescomcompetênciaparahomologar,nomeadamente:

a)Anívelcentral:odirigentemáximo,oSecretárioPermanente,ostitularesdeinstitutospúblico
s,instituiçõessubordinadasetuteladas;

b)Anívelprovincial:oGovernadorProvincial,oSecretárioPermanenteProvincial,odirectorp
rovincialeodelegadodeinstitutospúblicos,instituiçõessubordinadasetuteladas;

c)Aníveldistrital:AdministradorDistrital,oSecretárioPermanenteDistritaleoChefedoPosto
Administrativo;

d)PresidentedoConselhoMunicipal.

2.Oavaliador,queéosuperiorhierárquico.

3.Oavaliado,quepodeserotitulardecargodedirecçãoechefia,funcionárioouagentecujodese
mpenhosepretendeavaliar.

2.14.InstrumentosdeAvaliaçãodeDesempenho

NaperspectivadeSIGEDAP(2009)oprocessodeavaliaçãododesempenhoéinstruídocomoss
eguintesinstrumentos:

a. Acordodedesempenhoindividual,paratitularesdecargosdedirecçãoechefia;
b. Planoindividualdeactividadesanuais;
c. Fichadeacompanhamentosemestraletrimestral;
d. Fichadeavaliaçãododesempenhoindividual;
2.Oplanodeactividadesanuaispode,pormotivoponderoso,serreajustado.

2.15.FasesdoprocessodeavaliaçãodeDesempenho
NaperspectivadeSIGEDAP(2009)aavaliaçãododesempenhoobedeceasseguintesfases:

Definiçãodosresultadosesperados,medianteconcertaçãoentreoavaliadoreoavaliad
●

o,apartirde1deNovembroa31deDezembrodoanoanterioraoperíodoemqueseráfeitaaavalia
ção,combasenosplanosdeactividade.
Acompanhamentosemestraldodesempenhodoavaliadopeloavaliador,seguidopelae
●

laboraçãodeumrelatórioondeconsteaáreadetrabalhoquecarecedemelhoria;
Reajustamentosemestraldosresultadosesperados,casohajanecessidadeimperiosa;
●

Preenchimentodafichadeavaliaçãododesempenhoindividual,precedidodeentrevist
●

acomoavaliado;
Notificaçãodoresultadofinalaoavaliado;
●

Reclamaçãoerecurso;
●

Homologação;
●

Divulgaçãodosresultadosfina;
●

Atribuiçãodedistinções,prémioseoupenalizações,seforocaso.
●

Aavaliaçãodedesempenhoprecisaserimplantadanumaorganização,paraqueestapossabenef
iciaraorganizaçãoeaspessoasinseridasnessaorganizaçãodeumaformaplena.Proporcionand
ocondiçõesdecrescimentoparaambososimplicadosnesseprocesso.

CAPÍTULOIIIABORDAGEMMETODOLÓGICA
Nopresentecapítulo,apresentamosametodologiausadanarealizaçãodoestudo.Ferrer(2012p
.24),referequenametodologiaéondeopesquisadorfazaopçãopelamodalidadedepesquisama
isadequadaàconsecuçãodeseusobjectivoseindicaosmeios(métodoseprocedimentos)quepo
deráadoptarparaoperarcomseuobjecto.Nestecapitulo,éfeitaacaracterizaçãodanaturezadoe
studo,oprocessodecolectaetratamentodedados,apopulaçãoeaamostraeastécnicasderecolha
dedadosusadosnoestudoeprocessoanáliseeprocessamentodedados.Finalmenteapresentam
osos,aspectosdenaturezaéticasqueforamconsideradosnoâmbitodarealizaçãodoestudo

3.1.Naturezadoestudo
Arealizaçãodoestudofoifeitaatravésdacombinaçãodosmétodosqualitativoequantitativo.C
onformeindicaGil(2008)indicaqueapesquisaqualitativafocalizaarealidadequenãopodeser
quantificada,ouseja,elatrabalhacomouniversodesignificados,motivos,aspirações,crenças,
valoreseatitudes,oquecorrespondeaumespaçomaisprofundodasrelaçõesdosprocessos.Pors
euturno,

Richardson(1999),indicaqueométodoqualitativotemaparticularidadedeabordaroselement
osligadosaobjectividadeeasubjectividadedasfontesdeinformaçãoparticularmentedossujeit
osquenãopodemsertraduzidosemnúmeros.Bell(1993)esclarecequeospesquisadoresquead
optamumapesquisaqualitativaestãomaisinteressadosemcompreenderaspercepçõesindivid
uaisdomundo.Sobpontodevistadonossoestudo,ométodoqualitativoprocuroucompreender
asperspectivasdesignificados,aspirações,crenças,valoreseatitudesrelativamentedoscolabo
radoresafectosaEPCunidadesobre.

Relativamenteamétodosquantitativos,Richardson(1999),referequeestesenvolvemorecurs
oatécnicasdequantificaçãotantonoprocessodecolectaquantonodetratamentodedadosdesde
asmaissimplescomopercentual,média,desvio-
padrão,àsmaiscomplexas,comocoeficientedecorrelação,análisederegressão.

3.3.Recolhadedados
Oprocessodecolectadedadosenvolveuousodetrêstécnicasdesignadamentearevisãobibliogr
áfica,entrevistascominformantes-
chaveondeforamforamaplicadosentrevistassemiestruturadas,aadministraçãodequestionár
ioeobservaçãodirectaDurantearealizaçãodoestudo,enoâmbitodosmétodos
Apesquisabibliográficaéfeitaapartirdolevantamentodereferênciasteóricasjáanalisadas,ep
ublicadaspormeiosescritoseelectrónicos,comolivros,artigoscientíficos,páginasdewebsites
.Qualquertrabalhocientíficoinicia-
secomumapesquisabibliográfica,quepermiteaopesquisadorconheceroestadodaartesobreo
assunto.Existem,porémpesquisascientíficasquesebaseiamunicamentenapesquisabibliográ
fica,procurandoreferênciasteóricaspublicadascomoobjectivoderecolherinformaçõesouco
nhecimentospréviossobreoproblemaarespeitodoqualseprocuraaresposta(Fonseca,2002).
Nocasodopresenteestudo,todososrecursosbibliográficosestãoclaramenteindicadosnasecç
ãosobrereferência.

Relativamenteaentrevistascominformantes-
chavefoifeitaatravésdeaplicaçãodeentrevistassemiestruturadas.DeacordocomSilveiraeCó
rdova(2009),naentrevistasemiestruturadaopesquisadororganizaumconjuntodequestõesso
breotemaqueestáaserestudado,maspermite,eàsvezesatéincentiva,queoentrevistadofalelivr
ementesobreassuntosquevãosurgindocomodesdobramentosdotemaprincipal.Asentrevistas
semiestruturadaspermitiramrecolheraperspectivaeexperiênciasdoscolaboradoresafectosàEPCu
nidadeHsobre.Aescolhadosinformantes-
chaveobedeceuaumconjuntodecritériospreviamentedefinidosdesignadamentesercolaboradora
fectoaEPCunidadeH,eestardisponívelaparticiparnoestudo.

Noestudousamostambémoquestionário,uminstrumentodecolectadedadosqueprocuroucol
ectardiversainformaçãocomdestaqueparadeinformaçõessociodemográficadoscolaborado
resdaEPCunidadeHdesignadamentefaixaetária,sexo,níveldeescolaridadeentreoutrasemqu
easpessoasrespondemaquestõescolocadasempapel.Aoperacionalizaçãodoestudoatravésd
oquestionáriofoifeitaatravésdedistribuiçãodaversãoimpressaeconcedidoumperíodoparaq
uecadacolaboradorpudesseresponder.Aescolhadousodequestionáriodecorreudanecessida
dederesponderaslimitaçõesdedisponibilidadedoscolaboradoresparaparticiparementrevist
asindividuaisporcontadassuassuasdiversasocupações.

Acomponentequantitativaestavaviradapararecolha.Acomponentequalitativaintegravaque
stõesquepermitissemumaperspectivadescritivadosenvolvidosnoestudosobreasquestõesco
locadas.
3.4.Tratamentodedados
Paraorganizar,analisareinterpretarosdados,usou-
seosprogramasMicrosoftOfficeExcel2013,parainterpretaçãodedadosquantitativosecriaçã
odetabelasefigurasdefrequênciaestatística.

Osdadosrecolhidosforamsistematizadosemnovecomponentesdesignadamente(i)dadossoc
iodemográficos(ii)valorizaçãoentrecolegasedossuperioreshierquicos(iii)Participaçãonopr
ocessodetomadadedecisões(iv)Treinamentodoscolaboradores(v)influênciadoclimaorgani
zacionaldadoorelacionamentoexistenteentrecolaboradoreselideranças,
(vi)influênciadoclimaorganizacionalporfaltadereconhecimento,insegurançanotrabalhoei
mpossibilidadesdecrescimentoprofissional(vii)estímulodasliderançasàinovaçãoemudanç
anodesempenhoprofissional,
(viii)progressãoemudançadecarreiraprofissionale(ix)reconhecimentodoscolaboradores.

3.5.PopulaçãoeAmostra
3.5.1.População
DeacordocomLakatoseMarconi(2001p.222),universooupopulaçãoéoconjuntodeseresani
madosouinanimadosqueapresentampelomenosumacaracterísticaemcomum.Sendo“n”on
úmerototaldeelementosdouniversooupopulação.

.NocasodoEPCUnidadeHapopulaçãodoestudosãoumtotalde29colaboradores

3.5.2.Amostra
SegundoMarconieLakatos(2003p.163),aAmostraéumaparcelaconvenientementeseleccio
nadadouniverso(população);éumsubconjuntodouniverso.AAmostraparaapresentepesquis
aécompostapor:dois(2)MembrosdaDirecçãoedez(20)funcionários,
(comoilustraatabelaabaixo).

Tabela1–CaracterizaçãodaAmostra
CaracterísticadaAmostra Numero Sexo Total
Homens Mulheres
MembrosdaDirecção 2 1 1 2
Funcionários 20 6 14 20
Total 7 15 22
Fonte:APesquisadora,(2019)
Paraapresentepesquisa,ométododeselecçãodeamostrausadofoiométododeamostragemnão
aleatória,istoé,umaselecçãoporacessibilidade,porpossibilitarumestudomaisrápidoecomm
enorescustosporpossuircaráctersubjectivo.
Portanto,otipodeamostragemusadanapesquisaéanãoprobabilística,poisnãohouveacessoal
istacompletadosindivíduosqueformamapopulação(marcoamostral)portanto,nãosesabeapr
obabilidadequecadaindivíduotemparaserseleccionadoparaaamostra.
DeacordocomGil(2008p.95),naAmostraporacessibilidade,opesquisadorseleccionaoselem
entosaquetemacesso,admitindoqueestespossam,dealgumaforma,representarouniverso.Ap
lica-
seestetipodeamostragememestudosexploratóriosouqualitativos,ondenãoérequeridoeleva
doníveldeprecisão.

3.6.Consideraçõeséticas
3.6.1DenaturezaéticadaPesquisa

DeacordocomLima(2003p.196),asquestõeséticascolocam-
seemtodasasfasesdeumainvestigação,desdeaescolhadotemaeadefiniçãodasquestõesdepes
quisa,passandopelaselecçãodosparticipantes,atéaomododeacessoaoterreno,àformadereco
lhadosdados,aosprocedimentosdeanáliseadoptados,àredacçãodotextoeàprópriapublicaçã
odosresultados.

Narealizaçãodapesquisaprocuramosconsiderarasdiversassituaçõesdenaturezaética.Foiass
eguradooconsentimentoinformadodosparticipantesnoestudooanonimatoeconfidencialida
dedeinformação.

Relativamenteaoanonimatofoiasseguradoatravésdaomissãodaidentificaçãodosparticipant
esaolongodorelatóriofinal.Noquerespeitaaconfidencialidade,aindanalinhadoanonimato,p
rimeiramenteosparticipantesforaminformadossobreafinalidadedoestudo,asuanaturezavol
untáriadaparticipaçãodaspessoasabrangidasesobreapossibilidadededeixardeparticiparnoe
studosemprequeoentenderpertinente

CAPITULOIV
4.0.ANÁLISEEDISCUSSÃODOSRESULTADOS
Aolongodocapituloanteriorprocuramosabordarosprocedimentosdenaturezamitológicaque
foramseguidosnarealizaçãodoestudo.Nestecapítuloabordamosasprincipaisanálisequeinte
graoestudo

4.1.CaracterizaçãodoLocaldaPesquisa

4.1.1.EnquadramentoGeográficodaEscolaPrimariaCompletaUnidadeH

PesquisafoirealizadanaEscolaPrimariaCompletaUnidadeHlocalizadanaProvínciadeMapu
to.AEPCUnidadeHfoicriadanadécada60nobairroHanhane,quemfundouaescolaforamospa
dres,poispertenciaaigrejacatólica,porissosechamavaSantaMaria.SopassouparaunidadeHe
m1971,quandocomeçouoparcelamentodazona,foinacionalizadaem1976,passandoparaoE
stadoatéentão,edepoismudoudenonomeparaEPCUnidadeH.

Aprincipalactividade‘eensino,contandocomcercade45colaboradores.

4.2.DadosSociode-mográficos

Emrelaçãoaosdadossócio-
demográficosdiscutimosquestõesrelacionadasaidade,aformaçãoacadémicaeexperiênciapr
ofissionaldosfuncionáriosqueexercemfunçõesadministrativasepedagógicasnaEscolaPrim
ariaCompletaUnidadeH,MunicípiodaMatola.

Deacordocomosdadosrecolhidos,dos29funcionáriosinqueridosqueexercemassuasfunções
nestaescola,10sãodosexomasculinoe19dosexofeminos

Emrelaçãoaformaçãoacadémica,
(numero)quecorrespondea75%doscolaboradorespossuemníveldelicenciatura(tabela2).

Tabela3:DadosSócioDemográficosdosInqueridos
Categoria M F TOTAL %

Licenciados 7 15 22 75%
Médios 2 4 6 21%%
Básicos 1 1 4%
Total 10 19 29 100%
Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

4.3.ExperiênciaProfissional

Noqueserefereaosdadoscorrespondentesaexperiênciaprofissionaldosfuncionários,enfatiz
a-seuma86,2%dosfuncionáriosapresentaexperiênciaquevariade6-
15anosdetrabalho,comoilustraa(tabela3).

Tabela4:ExperiênciaProfissionaldosInqueridos
Sexo
Item M F Total %
De1a5anos 3 7 10 34.4%
De6a10anos 4 9 13 44.9%
De11a15anos 1 1 2 6.9%
Maisde15anos 2 2 4 13.8%
Total 10 19 29 100%
Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

4.4.Comunicaçãoentreadirecçãodoseuserviçoeosfuncionários

Emrespostaaestaquestãoforaminqueridoscercade(26)Funcionários,dentreelesprofessores,
técnicoseauxiliares.Foramtambéminqueridos(3)membrosdadirecçãodaescola,sendoAdm
inistrativo,DirectorAdjuntoPedagógicoeDirectordaEscola,tendosidocolhidosdadosempír
icosilustradosnográfico1,abaixoreferenciado.
Gráfico1:ComunicaçãoentreadirecçãodaEPCUnidadeHeosfuncionários

Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

Dosdadoscolhidossobreacomunicaçãoentreosmembrosdadirecçãodaescolaeosfuncionári
os,evidencia-
sequecercade20%dosfuncionáriosafirmamqueémuitoboa,60%dosfuncionáriosafirmamq
ueébom,100%dosmembrosdedirecçãoconsideramqueébome20%dosfuncionáriosafirma
mqueoestágiodacomunicaçãoaníveldainstituiçãoémau.

Portanto,ficaevidentequeparaamaiorpartedosinqueridos,acomunicaçãoentreaDirecçãoeos
funcionáriosaníveldaEscolaPrimariaCompletaUnidadeHéboa.

DeacordocomNANUS,
(1992)demodoafacilitarasuamissão,acomunicaçãocomoscolaboradoresdeveserpermanen
tedemodoqueasváriasequipascriadaspossamoperacionalizarasestratégiasdesenhadasecum
prirosdesígniosinerentesàvisãodolíder.

Nesteâmbito,olíderdevezelarpelavidasimbólicadaorganização,revendoereavivandoasraíz
eshistóricasdamesma,impulsionandovaloresecrençasculturaisemacção,estimulandorituai
s,enaltecendocertoseventos,contandohistórias,comointuitodereequacionarocapitalsimból
icodaorganização

4.5.Liberdadedeexpressaroseupensamento

Emrespostaaestaquestãoforaminqueridosde(26)colaboradorese(3)membrosdeDirecçãoda
Escola,tendosidocolhidosdadosilustradosnográfico2,abaixoreferenciado.

Gráfico2:Liberdadedeexpressaroseupensamento

Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

Sobrealiberdadedosfuncionáriosparadizeroquepensam,cercade10%dosfuncionáriose100
%dosmembrosdedirecçãoafirmamterliberdadeparadizeroquepensam,60%dosfuncionário
safirmamnãoterliberdadeparadizeroquepensame30%mostraram-
seindecisossobreasituaçãodaliberdade.Estequadrorevelaserevidentequeosfuncionáriosda
EscolaPrimáriaCompletaUnidadeH,nãotêmliberdadeparadizeroquepensamaolongodareal
izaçãodassuasactividadeslaborais.
ParaROBINS(2005,p.176)aliderançadeveestarsemprefocadaemobjectivosaalcançar,orie
ntandoopessoalparaaacção,comautoconfiançaehabilidadenorelacionamentohumano,bem
comocriatividade,inovaçãoeflexibilidade.Tudoissodeformapermanente,emcadatomadade
decisão,procurandoaexcelêncianodesempenho.ÉPRECISOANALISARISTODADOQU
ENASECÇÃOANTERIORMENCIONAMOSQUEACOMUNICAÇÃOÉBOAEVEJAT
AMBÉMOSRESULTADOSDASECÇÃOSEGUINTE.QUAISOSPOSSIVEISFUNDA
MENTOSDESTAREALIDADE?

4.6.Sugestõesdemudançavindasdosfuncionários
Emrespostaaestepontoforaminqueridoscercade(26)Funcionários,sendoqueasrespostassão
presentadasabaixo.

Gráfico3:Sugestõesdemudançasvindasdosfuncionários

Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

Noqueserefereassugestõesdemudançasvindasdosfuncionários,cercade80%dosfuncionári
osinqueridosafirmaqueassugestõesparamudançastemsidoaceites,poroutrolado,20%mostr
am-sereticentessobreaquestão.
Nesteâmbito,apesardamaiorpercentagemadquirida,aindahámuitoporsefazeraníveldainstit
uiçãodemodoafazerumbomaproveitamentodasideiasdosfuncionáriosdemodoamelhoraros
resultados.
EmconformidadecomMadureira,
(1990)comoolídertemcomoobjectivoaorganizaçãodasactividadesdosmembrosdaequipa,o
objectivoseráatingidocommaiorfacilidadeseomesmoforescolhidopelaequipa.

4.7.Clarezadasorientaçõesrecebidassobreotrabalhodosfuncionários
Emrespostaaestaquestãoforaminqueridoscercade(26)colaboradoressefoiaplicadaumaentr
evistaa(3)MembrosdeDirecçãodaEscola,tendosidocolhidosdadosempíricosilustradosnog
ráfico4,abaixoreferenciado.

Gráfico4:Clarezadasorientaçõesrecebidassobreotrabalhodosfuncionários

Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

Sobreaclarezadasorientaçõesrecebidassobreotrabalhodosfuncionários,60%dosinqueridos
afirmaqueasorientaçõesrecebidassãoclarasecompreensíveis,40%destes,afirmanãoteracert
eza.

DeacordocomMadureira,
(1990)asteoriasquevalorizamamotivaçãodoscolaboradoresrepresentamumpassoimportan
tenoreconhecimentodequealigaçãoentrelídereocolaboradoractuaemdupladirecção,poisde
ssaformaadmite-
seaimportânciadasmanifestaçõesdoscolaboradoresjuntodosseuslíderes.Nestecontexto,ta
mbémavariávelpercepçãosocial,ouhabilidadeinterpessoaltemumpapelrelevante.
Portanto,paraRego,(2007)umlíderdeveteremcontaosseguintesaspectos:
Coerência–
Seumlídertratatodosseussubordinadosdamesmaforma,elenãoécoerente.Umlíderdeveconh
ecerseupessoaleamaturidadedecadaum,parasabercomotratarcadaumdeseuscolaboradores
;
Respeitoaoindivíduo–
Essaéadimensãoprimordialdaliderança.Tratartodoscomrespeito,percebendoasdiferençasi
ndividuais.Atémesmoasmedidasmaisdesagradáveispodemedevemserfeitascomrespeito.

4.8.Procedimentosdeorientaçõesparaarealizaçãodotrabalho
Emrespostaaestaquestãoforaminqueridoscercade(26)Funcionáriose(3)MembrosdaDirecç
ãodaEscola,tendosidocolhidosdadosempíricosilustradosnográfico5,abaixoreferenciado.
Gráfico5:Procedimentosdeorientaçãoaosfuncionáriosparaarealizaçãodasactividades

Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

OgráficomostraquetodososmembrosdeDirecçãodaEscolae60%dosfuncionários,responde
ramquerecebemaorientaçãoverbalmente,20%dosfuncionáriosrecebeaorientaçãoporescrit
o,e20%referenciouquerecebeaorientaçãodasduasformas.Evidencia-
sequeaformamaisusadapararealizaraorientaçãoaosfuncionárioséaviaverbal,peseemborah
ajaevidênciasdaorientaçãoporescritoqueébastantefundamental.Qualaleituraquefazemoss
obreestesdadosquepodemosatéusarRobins
Robins,
(2005,p.238)referequepraticamentetodososfuncionáriospertencemaumaunidadedetrabalh
o.Atécertoponto,oseudesempenhodependedahabilidadedeinteragireficazmentecomseusc
olegasechefes.Algunsfuncionários,possuemexcelenteshabilidadesinterpessoais,masoutro
sprecisamdetreinamentoparamelhorá-
las.Issoincluiaprenderaouvir,comunicarasideiasdemaneiramaisclaraeaserummembromai
seficaznaequipa.

4.9.Estratégiasdeenvolvimento,motivação,ecomprometimentodosfuncionárioscomo
sresultadosorganizacionais
Noqueserefereasestratégiasdeenvolvimento,motivação,ecomprometimentodosfuncionári
oscomosresultadosdaorganizaçãom
Nestaperspectiva,ficaevidentequehánecessidadedeoferecerarecompensaaofuncionário,as
simcomoouvirassuasreclamaçõeseideias,demodoagerarcadavezmaiorrendimentonarealiz
açãodassuasactividades.

Gráfico6:Estratégiasdeenvolvimento,motivação,ecomprometimentodosfuncionárioscomosres
ultadosorganizacionais

Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

Robins,
(2005,pag.152)defendeavisãodeumaaltanecessidadederealizaçãoqueagecomoummotivad
orinternopressupõeduascaracterísticasculturais:adisposiçãoparaenfrentarumgraumoderad
oderiscoseapreocupaçãocomodesempenho.
ParaRego,
(2007)osproblemasdeprodutividadeequalidadedaAdministraçãoPúblicaestãomuitasvezes
relacionadoscomainexistênciadeorientaçõesdepolíticaclaras,quepermitamorientarosesfor
çosorganizacionaisecomanecessidadedereforçodacapacidadedegestãoeliderança,tendoe
mcontaoseuimpactonaprodutividadeenaqualidadedosserviçospúblicos.

4.10.Competênciasdeumlídermotivador

Sobreascompetênciasdeumlídermotivador,20%dosfuncionáriose50%dosme50%dosm

Assimsendo,dosdadosapresentadosevidencia-
sequeumlídermotivadordevesercomunicativoeterrespeitoaoindividuo.
Gráfico7:Competênciasdeumlídermotivador

Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

DeacordocomDEAL,
(2005)nãorarasvezes,amotivaçãoprofissionaladvémdasrelaçõesdetrabalhocomoslíderes,o
useja,estesdevemexercerumacompetênciaprática,efectuandoasacçõesdeliderança,tornand
o-
ascredíveisaosolhosdosseuscolaboradores.Aorganizaçãodevecontarcomlíderescapazese
mtodososníveis,comperfiladequado,capacitadosecomhabilidadesparamotivareengajarase
quipas.
Namesmaperspectiva,ROBBINS,
(2003)referequeaoladodoexercíciopessoaldaliderança,aorganizaçãoprecisadesenvolveru
msistemacapazdemanteroengajamentodaspessoasnacausadaorganização.Critérioseproce
dimentosdevemserdefinidosparaorientaratomadadedecisãoeacomunicação,processopelo
qualaspessoassãocompreendidasumaspelasoutras.

4.11.Estilosdeliderançaquesefazemsentircommaiorfrequência

Sobreosestilosdeliderançaquesefazemsentircommaiorfrequência,10%dosfuncionárioseto
dososMembrosdeDirecçãodaEscolaafirmamquefaz-
sesentiraLiderançaDemocrática,60%dosfuncionáriosdamaiorrelevânciaparaaLiderançaai
ncidênciadala

Nestavertente,ficaperceptívelquenestainstituiçãofaz-
sesentircommaiorfrequênciaaliderançaalliberal.

Pode-
sedizerquealiderançanomundoactualédegrandeimportânciaparaseconquistarosobjectivos
emetasestabelecidos,éprecisoterbonslíderesparaumbomandamentodaorganização.
Gráfico8:Estilosdeliderançaquesefazemsentircommaiorfrequência

Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

Noestiloautocráticoouautoritário:“olídertemocomportamentoregidopelatradição,nãocost
umandoouvireatenderasreivindicaçõesdeseusseguidores.Esseestiloéadoptadoprincipalme
ntepelosexomasculinonasorganizações”(ARAUJO,2006,p.341).
CARPILOVSKY,
(2005)dizqueoestiloautocráticoestáligadoaolídercentralizador,quetomadecisõesunilaterai
sequedeterminaastarefaseosmétodosdetrabalho,nãodeixandoossubordinadosparticiparem
dasdecisões.

Oestiloliberaléomaislivredetodos,comoopróprionomejádizliberal.Éaliderançaquegeralm
enteconcedeliberdadededecisãoeescolhaaogrupo.Olídernãotemmuitapreocupaçãoemtom
arasrédeaseassumirocontrolo.

DeacordocomROBBINS,(2007)olíderlaissez-
fairegeralmenteconcedeaosseusfuncionáriostotalliberdadeparaquetomemasdecisõesesere
alizemcomseutrabalhodamelhormaneiraquelhesconvémequeacharemcorrecto.

Portanto,paraanálisedequalquertipodecomportamento,devehaverumestímuloexterior,poi
scomissooslíderespodemidentificarcomoaspessoasvãoreagir.Oslíderesatuaisdevemestars
emprebuscandoconhecimento,capacidadeemotivaçãoparatransmitiraosseuscolaboradore
soestilodeliderançacorreto.Amotivaçãoéàbasedeumtrabalhobemfeitoecomresultadossurp
reendentes.
Aevoluçãodotrabalhoeasteoriasmotivacionaisedegestãodepessoasfornecemaosgestoresel
ementosparaacompreensãodosproblemasdeinsatisfaçãoebaixamotivaçãodostrabalhadore
s,queestãorelacionadasàsdificuldadesgerenciaisemdireccionarsuaatençãoparaosaspectos
humanos,emboranãodesconhecesseasnecessidadeseexpectativasdesuaequipe.

4.12.Disponibilizaçãodomaterialparaarealizaçãodotrabalho

Sobreadisponibilizaçãodomaterialparaarealizaçãodotrabalho,40%doscolaboradoresafirm
amquesempreédisponibilizadoomaterialadequado,20%dosfuncionáriose100%dosmembr
osdaDirecçãodaEscolaafirmamquequasesempresedisponibilizaomaterialadequado,30%d
oscolaboradoresafirmaqueraramentesedisponibilizaeosrestantes10%dosfuncionáriosafir
mamquenuncafoidisponibilizadoalgummaterial.

Doresultadodosdadosficaevidentequeaindahámuitoporsefazerdemodoagarantirqueosfunc
ionáriostenhammaterialadequadoparaarealizaçãodasactividadesaníveldainstituição,demo
doaalcançarosobjectivosprevistos.
DeacordocomateoriadosdoisfactoresdeHerzberg,ascondiçõesdetrabalhosãoFactoresdeHi
giene.Emboranãosendoresponsáveispelamotivaçãodotrabalhador,podeminfluenciarconsi
deravelmenteemsuamotivação.

Gráfico9:Disponibilizaçãodomaterialparaarealizaçãodotrabalho

Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

4.13.Papeldaliderançanamotivaçãodosfuncionários

Sobreopapeldaliderançanamotivaçãodosfuncionários,10%dosfuncionáriose50%dosMem
brosdeDirecçãodeEscolareferemqueolíderteminvestidonomelhoramentoaoníveldorelacio
namento,10%dosfuncionáriose50%dosMembrosdeDirecçãodaEscolareferemquetemproc
uradomudarocomportamentodosfuncionáriosdeformavoluntaria,10%dosfuncionáriosrefe
remqueosliderestemprocuradomudarocomportamentodosfuncionáriosdeformaforcada,50
%dosfuncionáriosreferemqueconstroemumaculturadentrodaorganizaçãoquefomenteaapr
endizagemporpartedoscolaboradores,e20%dosfuncionáriosreferequeactuacomoumproce
ssodetransformaçãoquelibertaopotencialquecadafuncionáriodetêm.

Asmaioresinfluênciassobreamotivaçãosãoaspessoaseorelacionamentoentreelas.Pode-
seinfluenciareaperfeiçoarosprincipaisinstrumentosdemotivação,paraaumentaraquantidad
eeaqualidadedotrabalho.
Gráfico10:Papeldaliderançanamotivaçãodosfuncionários
Fonte:AutoriadaPesquisadora,2019.

4.14.ARemuneraçãonafunçãopública

Sobrearemuneraçãonafunçãopública,100%doMembrodeDirecçãodaEscolareferequesem
preremuneraadequadamenteosseusfuncionários,80%dosfuncionáriosafirmaqueemalguns
casostemtidoremuneraçãoadequado,e20%dosfuncionáriosafirmaquenuncateveremunera
çãoadequada.

Osdadosempíricoscolhidosevidenciamqueaindahámuitoporsefazerdemodoamelhorarasc
ondiçõessalariaisdosfuncionáriosdestainstituiçãodemodoaelevarosseusíndicesmotivacio
nais.

Gráfico11:Remuneraçãonafunçãopública
Fonte:APesquisadora,2019

DeacordocomROBBINS,
(2007)associandoateoriadeMaslowàquestãodesaláriocomofactordemotivação,observa-
sequeosalárioasseguraasatisfaçãodasnecessidadesbásicas,taiscomomoradia,alimentaçãoe
ntreoutroseconstituiaindafactorimportantequantoàsegurançarelacionadaaotrabalho,àesta
bilidadequepossaserproporcionadaaofuncionárioemtermosdegarantiadeemprego.Assim,
osaláriopodeservistocomofunçãoagregadademotivaçãoeutilizadocomouminstrumentoam
aisnacompatibilizaçãodosobjectivosdasorganizações.

Herzbergcaracterizouosaláriocomofactordehigieneenãofactormotivacional.Suaausênciac
ausadesmotivação,entretantoessefactorisoladonãoécapazdeprovocarmotivaçãonofuncion
ário.
DeacordocomCHIAVENATO,
(2004)aremuneraçãototalécompostaportrêscomponentes,remuneraçãobásica,queéopaga
mentofixoqueofuncionáriorecebedemaneiraregularnaformadesaláriomensalounaformade
salárioporhora.Porincentivosquesãoconcedidossobdiversasformas,atravésdebónusepartic
ipaçõesnosresultadoscomorecompensasporresultadosalcançados.Aterceiracomponentere
fere-
seaosbenefíciosquesãoconcedidosatravésdeváriosprogramas,comoférias,segurodevida,tr
ansportesubsidiado,refeiçõessubsidiadas,entreoutros.

4.15.DadosdaEntrevista

Duranteapesquisadecampo,foicriadoumroteirodeentrevistasemi-
estruturada,foiaplicadaaosMembrosdaDirecçãodaEscola,nomeadamenteoDirectordaEsc
ola,DirectorAdjuntoPedagógicoeoChefedaSecretario,foiquestionadossobreonívelderesse
cçãoparasugestõesdemudançavindasdosfuncionários,tendooDirectordaEscola,
(2020)afirmadoque

…
aideiadosfuncionáriostemsidoemitidaeavaliada,demodoaaprovarasmelhoresideiaseapli
ca-lasnaresoluçãodosproblemasdaintuição.

Emoutravertente,aDirecçãodaEscolafoiquestionadasobreaclarezadasorientaçõesrecebida
ssobreotrabalhodosfuncionários,tendooDirectorAdjuntoPedagógico,(2020)afirmadoque,

….Procuramosorientaraosfuncionáriosdeformamaisclaraecompreensívelpossível,demo
doafornecerconhecimentosimportanteseindispensáveisparaummelhordesempenhopossív
el.

Portanto,osdadoscolhidoscombasenaentrevistalevamaconcluirquehámuitoaindaporsefaz
eraníveldainstituiçãodemodoamelhoraraliderançaparaqueestasejamaisabrangente,torand
oassimagestãomaisproactivaecompetitivademodoaalcançarosobjectivosorganizacionais.

DeacordocomMaxwell,
(2007)aeficáciadeumaliderançaénotóriaquandoaequipeatingeosresultadosemetasdaempr
esaemantémoresultadoindependentedasmudançasquepossamsurgir;ouseja;olíderéareferê
nciaparaoslideradosmedianteumasituaçãofavorávelouatémesmoemmomentosdecrise.

SegundoChiavenato,
(2004)TannenbaumeSchimidtconsideramqueolíderdeveescolherospadrõesdeliderançama
isadequadosparacadasituaçãoemqueseencontra.Paraambosaliderançaéumfenómenositua
cional,poisbaseiaemtrêsaspectos:

1. Asforçasnogerente.Ouseja,amotivaçãointernadolídereoutrasforçasqueagemsobre
ele.
2. Asforçasnossubordinados.Ouseja,amotivaçãoexternafornecidapelolídereoutrasfo
rçasqueagemsobreossubordinados.
3. Asforçasnassituações.Ouseja,ascondiçõesdentrodasquaisaliderançaéexercida.
Diantedessastrêsforças,olíderpodeescolherumpadrãodeliderançaadequadoparacadasituaç
ão,demodoaajustarsuasforçaspessoascomasforçasdossubordinadoseasforçasdasituação.
CAPITULOV

5.0.CONSIDERAÇÕESFINAIS

Arealizaçãodestetrabalhofoideumaextremaimportância,namedidaemquepermitiuummaio
rconhecimentosobreotema(liderançaemotivação).Apósanalisaropontodevistadeváriosaut
ores,emdiferentesépocas,torna-
seimpossívelnãoreconheceraextremaimportânciadaliderançanoDesenvolvimentoProfissi
onaldosFuncionáriosdaEscolaPrimariaCompletaUnidadeH.

Aliderançanumaorganizaçãoestádirectamenteligadaàmotivaçãoeaodesenvolvimentopess
oaldoscolaboradores.Ocomportamentodoslíderesinduzocomportamentodosseuscolabora
doreseissoinfluenciaproporcionalmentenaobtençãodasmetaseresultadosnaorganização.

Odesenvolvimentodeliderançaspermiteaolídercompreenderosproblemasdostrabalhadores
econcentrar-
seemresolvertaisproblemas.Tambémpermitequeoslíderessaibamaimportânciadamotivaçã
odostrabalhadores,quecertamenteéaprincipalrazãoparaaprodutividadedosfuncionários.

Aorelacionarliderançacommotivação,chegou-
seàconclusãodequealgunsestilosdeliderançaserelacionamcomasteoriasdamotivação:oesti
loautocráticoestámaisrelacionadocomamotivaçãoextrínseca.

Porém,conformeoestudodecampo,oestilodeliderançapredominantenaorganizaçãonãoéoa
utocrático,massimodemocráticoeolaissez-faire.Comestapesquisaconclui-
sequeamotivaçãoestádentrodaspessoas,porémpodeserfacilmenteinfluenciadapeloambient
eexterno.Amotivaçãoestárelacionadacomapersonalidadedohomemecomoseudesenvolvi
mentoemocional,profissionalesocial.

Foipossívelapurarqueháumaboarelaçãoentreolídereosliderados,vistoqueolíderactualajud
aoslideradosaalcançarmetaseobjectivosorganizacionaiseosresultadosindicamquehátrocad
efeedbackentrelídereliderados,porqueamaioriaconfirmaqueolíderaceitacríticasesugestões
vindasdoscolaboradoreseissoéumpontofundamentalnumaorganização,porquequandohátr
ocadeideiasascoisasfuncionammelhor.

Portanto,dapesquisaevidencia-
sequeéprecisoqueosgestoresaprendamnãosóafiscalizaraexecuçãodotrabalho,mastambém
aelogiarotrabalhodeseussubordinadosquandoestesmerecerem,comoformademotivarasua
equipaecomoformadereconhecerqueotrabalhoqueelesdesempenhamparaaorganizaçãoéi
mportante.

Apesquisa,permitiuavalidaçãodaterceirahipótesesegundoaqual,aliderançaimplementadap
elaDirecçãodaEscola,duranteoperíodoemanalise(2017-
20180constituiumfactorfundamentalnamaterializaçãodosobjectivosorganizacionais,send
oqueestaéumdosfactorescruciaisparaamotivaçãodoscolaboradores,permitindoamelhoriad
aeficiêncianarealizaçãodasactividadesinstitucionais.

Alémdisso,cabeaogestormostraraimportânciadotrabalhodecadaprofissionalqueestásobsu
aresponsabilidadee,principalmente,mostrarocontextodeumadeterminadaactividadedentro
daorganização,ouseja,mostrarqueotrabalhoqueumdeterminadoprofissionaldesenvolveest
áinseridonumcontextomacro,queédefundamentalimportância.

5.1.Recomendaçõestrabalharumpoucomais.Considerarasconclusoesdosestudo

Paraapresentepesquisa,sobreoImpactodaLiderançanoDesenvolvimentoProfissionaldosFu
ncionáriosRecomenda-se:

Mudançadeposturadasliderançasemrelaçãoàintensificaçãoeadequaçãodosmétodo
●

sdeliderançainterna.
Adopçãodeumestilodeliderançaabrangenteparatodososcolaboradoresaníveldaesc
●

ola,acomeçarpelosgestoresdosdiversosníveis,conformeasnecessidadesespecíficas,dentro
deumcronogramadetreinamentopré-estabelecido.
Promoçãodemudançasqualitativasdaliderança,mesmoquepequenas,nosprocessos
●

eresultadossobsuaresponsabilidade.

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Apêndices
InstitutoSuperiordeGestãodeNegócios

Questionário

OPresenteQuestionário,visarecolherdadosaseremutilizadossomenteparafinsacadémicosparaaelaboraçã
odoTrabalhoFinaldoCursodeLicenciaturaGestãodeRecursosHumanos,cujotemaé“IMPORTANCIAD
ALIDERANCANAMOTIVAVAODOAVALIAÇÃODODESEMPENHODOSPROFESSORES:
CASODEESTUDOESCOLAPRIMARIACOMPLETAUNIDADEH.
Paraisso,assinalecom(x)naopçãocomquemelhorseidentifica,ouescrevaarespostacorrespondente,confor
meaformulaçãodecadapergunta.

Desdejáreiteramososnossosmelhorescumprimentos.

Perfildosinqueridos

1.Suaidade:

□Menosde25anos;□Entre26a35anos;□Entre36a45anos;□maisde46anos.

2.Sexo:

□Masculino;□Feminino

3.Níveldeescolaridade:

□EnsinoFundamental/primário;□EnsinoMédio/Secundário;

EnsinoSuperior(□Bacharel;□Licenciado;□Mestrado;□Doutorado).

4.FunçãooucargoqueexercenaEPCUnidadeH:

□DirectordaEscola;□Administrativo;□DirectorAdjuntoPedagógico□Docente;□Técnico;
□Auxiliar.

5.QuantotempotrabalhanessaEscola:

□menosde1ano;□entre1a5anos;□entre6a10anos;□entre11a22anos;

□maisde22anos.

6.Comoéacomunicaçãoentreadirecçãodoseuserviçoeosfuncionários?

□MuitoBoa;□Boa;□Mau;□Nãotenhoopinião.
7.Quantasvezesjáforampromovidasprofissionalmente?

Umavez□Duasvezes□Maisdeduasvezes□

8.Qualéosentimentoindividualsobreotrabalhoquetemsidorealizadopelosavaliadores
dodesempenhodosfuncionáriosdaEscola?

Muitobom□Bom□Suf□Mau□

9.Dotrabalhodeavaliaçãododesempenhorealizado,achaquefoiinjustiçado?

Sim□Não□

10.QueRelaçãoexisteentreosfuncionáriosporcategoriaprofissional?

a) Insatisfeitos□
b) Sente-setocado□
c) Métodoauxiliardeseudesenvolvimentoprofissional□

11. Qualéograudecontribuiçãodaavaliaçãodedesempenhoparaodesenvolvimento
profissionaldosfuncionários?
a) Desconsideramacompetênciadacomissãoparaavaliá-las□
b) Consideramcapacidadeparaavaliar□

12. QueCompetênciasãoapresentadaspelacomissãoavaliadora
a) Discordamtotalmentedequesuascríticassãoaceitaseaderidasaomodelodeavaliação
□
b) Concordam□
c) Nemconcordamenemdiscordam□

13. Conhecimentoapresentadopeloavaliadorvaiaoencontrodafunçãodaavaliação
dodesempenhofuncional
a) Sim□
b) Não□
c) Talvez□

14. Seráqueossistemasdeavaliaçãoestãobaseadosemobjectivospreviamenteacord
adosequepossamsermedidosobjectivamente?
a) Temobjectivosacordados□
b) Temobjectivosquantitativos□
c) Temobjectivosqualitativosquesepossammedirobjectivamente□
d) Temobjectivosqualitativosquesósãomedidossubjectivamente□