Pocesso de Recrutamento e Seleção

- A Entrevista

Eva Gonçalves, nº 16765

Patrícia Ferreira, nº 13367

Sílvia Ferreira, n.º 24473

Tânia Sousa, nº 24487

Unidade Curricular: Gestão do Desempenho, Recrutamento e Seleção

Mestrado de Gestão, com especialização em Recursos Humanos

Docente: Professor Doutor José Lucas Sousa

Barcelos, Maio de 2023

Índice

1. Introdução.................................................................................................................. 3

2. Revisão de Literatura ................................................................................................ 4

2.1. Conceito ............................................................................................................. 4

2.2. Principais Fases da Entrevista............................................................................ 5

1º Etapa – Elaboração da Entrevista.......................................................................... 6

2º Etapa – Contacto Inicial com os Candidatos ........................................................ 6

3º Etapa - Realização da Entrevista ........................................................................... 6

4º Etapa – Análise do Conteúdo da Entrevista .......................................................... 6

5º Etapa - Encerramento da Entrevista e Avaliação dos Candidatos ........................ 6

2.3. Tipos de Entrevista ............................................................................................ 7

2.4. A Entrevista e os seus Impactos....................................................................... 11

2.5. Características e Reações do Candidato .......................................................... 13

3. Conclusão ................................................................................................................ 15

4. Referências Bibliográficas ...................................................................................... 16

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1. Introdução

O presente estudo é realizado no âmbito da Unidade Curricular de Gestão do

Desempenho, Recrutamento e Seleção, integrada Mestrado em Gestão com Ramo de
Especialização em Recursos Humanos.
É de conhecimento geral que o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e
as organizações estão conscientes de que necessitam de possuir os melhores profissionais.
Desta forma, o departamento de recursos humanos, deve possuir a capacidade de atrair e
reter as pessoas com qualificações e competências necessárias, para que os objetivos e
metas sejam cumpridos, levando assim ao consequente crescimento das empresas e
satisfação dos colaboradores.
As entrevistas de recrutamento e seleção são uma das etapas mais importantes do
processo de seleção de pessoal, pois é nesse momento que a empresa tem a oportunidade
de conhecer melhor os candidatos e avaliar se eles possuem as habilidades e competências
necessárias para desempenhar a função desejada.
Um curriculum vitae exemplar apesar de ser um cartão de visita para que uma pessoa
se candidate a um cargo, estes candidatos devem passar pela fase da entrevista. Esta etapa
vai consistir no processo em que o candidato fica cara a cara com o recrutador, para que
aconteça uma troca de informações relevantes para o cargo com o objetivo de evitar erros
no processo de seleção.
O principal objetivo desta investigação consiste em aprofundar e aperfeiçoar o
conhecimento sobre o Processo de Recrutamento e Seleção e em particular a fase:
Entrevista.
Para o desenvolvimento deste trabalho, foi realizada uma metodologia qualitativa
através de uma pesquisa bibliográfica, efetuando uma revisão de literatura sobre a
temática referida.
O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos principais. No primeiro ponto
- Introdução - é elaborado um breve enquadramento sobre a temática e os objetivos do
estudo. No segundo capítulo é apresentada a Revisão de Literatura, onde está inserido um
enquadramento sobre os temas desenvolvidos ao longo do trabalho: o Conceito, as
Principais Etapas da Entrevista, os Tipos de Entrevista, a Entrevista e os Seus Impactos,
e por fim, a Personalidade e Reações do Candidato. Por último, apresenta-se a Conclusão,
onde são referidos os principais desfechos obtidos do trabalho, bem como as suas
limitações.

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2. Revisão de Literatura

2.1. Conceito

A entrevista de emprego é a forma mais comum e típica de selecionar funcionários

para qualquer organização e lugar do mundo. Um convite para uma entrevista é o primeiro
passo para o sucesso na procura de emprego do ponto de vista do candidato. Desta forma,
é possível afirmar que a entrevista de seleção atrai e continua a atrair cada vez mais
interesse, tanto de profissionais como de candidatos. As entrevistas de emprego podem
ser definidas como um processo interativo pessoal de uma ou mais pessoas, onde são
realizadas perguntas e avaliadas respostas, com o objetivo de determinar as qualificações
dessa pessoa para tomar decisões de emprego (Levashina et al., 2014, citado em Paul,
2020).
Desde o início do século atual, várias revisões e análises qualitativas e quantitativas
discutiram as questões associadas à entrevista como uma ferramenta eficaz de
recrutamento e seleção (Nikolaou e Georgiou, 2018). A entrevista permite que
organizações e candidatos interajam através de representantes organizacionais,
possibilitando que cada parte determine se a outra demonstra valores e interesses
congruentes (Cable e Judge, 1997).
A entrevista de emprego exige que os entrevistadores tomem decisões sobre os
candidatos após uma troca de informações. Os profissionais procuram referências
realizando trocas de perguntas com os candidatos. Este processo foca-se em informações
relevantes para o trabalho, eliminando erros de decisão (Barrick et al., 2012). As
entrevistas são um método de recolha de informações e, portanto, não se destinam
inerentemente à medição de quaisquer competências específicas. No entanto, existem
amplas categorias de competências subjacentes que as entrevistas tendem a avaliar. Em
geral, as entrevistas visam avaliar a personalidade dos candidatos e as habilidades sociais
aplicadas, como por exemplo, a comunicação e as habilidades interpessoais (Paul, 2020).
Por outro lado, segundo Nikolaou e Georgiou (2018), os candidatos também avaliam os
sinais que lhes são enviados pelos entrevistadores e as informações que recebem antes,
durante e após o término da entrevista, a fim de tomar uma decisão informada.
De acordo com Paul (2020), as entrevistas são tradicionalmente realizadas
pessoalmente. No entanto, com os avanços tecnológicos, estas também se realizam
através de áudio ou vídeo, podendo ser síncronos (comunicação em tempo real) ou

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assíncronos (comunicação em tempos diferentes através do uso de perguntas e respostas
gravadas). Tal como refere Levashina et al. (2014), o avanço da tecnologia promoveu
mudanças nos meios de comunicação para a realização de entrevistas. Atualmente, a
entrevista de emprego já não se limita à interação presencial, tendo-se expandido para
outros meios, como por exemplo, através de chamadas telefónicas e vídeo chamadas.
Desta forma, é possível concluir que a modalidade da entrevista pode ser variável,
desde que ainda haja interação interpessoal e comunicação entre o entrevistador e o
entrevistado (Levashina et al., 2014).
Segundo Paul (2020), as questões utilizadas nas entrevistas de emprego podem ser
categorizadas de diferentes formas, como situacionais (a forma como os candidatos
descrevem o que fariam em determinada situação hipotética), comportamentais
(comportamento do candidato em determinada situação específica no passado),
credenciais (avaliam conquistas ou qualificações do candidato), experienciais (exploram
a experiência do candidato), conhecimento (avaliam a compreensão técnica específica do
trabalho) e de autoperceção (autoavaliações dos candidatos).
As entrevistas são realizadas em diferentes momentos e com diferentes finalidades,
sendo algumas utilizadas para triagem inicial e outras como etapa posterior, após o
candidato passar por outras etapas do processo de contratação. Algumas entrevistas são
muito breves, durando menos de 5 minutos e algumas são mais longas, durando até várias
horas. A média é de cerca de 30 minutos (Thorsteinson, 2018, citado em Paul, 2020).

2.2. Principais Fases da Entrevista

Na realização das entrevistas, é necessário ter em conta o seu método de classificação,

ou seja, se correspondem a entrevistas iniciais, exploratórias, acompanhamento ou
desenvolvimento e entrevistas finais. Porém, independentemente do número de pessoas
entrevistadas, do grau de estruturação e do momento em que a entrevista é realizada, a
mesma inclui três fases: a elaboração, a aplicação e a análise (Bertomeu, 2016).
Deste modo, foi possível verificar que cada fase possui características, objetivos e
durações diferentes que devem ser cumpridos para obter informações fidedignas (Shea,
2002, citado em Roncero e Garcia-Soriano, 2012). Todas as fases da entrevista, devem
ter em consideração estes aspetos e o entrevistador deve saber ouvir e acima de tudo, fazer
as perguntas certas (Roncero e Garcia-Soriano, 2012).

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1º Etapa – Elaboração da Entrevista
A primeira etapa corresponde à elaboração da entrevista. A entrevista necessita de ter
uma preparação prévia adequada, que sistematize alguns aspetos como por exemplo:
objetivos específicos; o tipo de entrevista; leitura prévia do curriculum vitae; maior
número possível de informações acerca do candidato e do cargo (Rocha, 2014). Já Guazi
(2021), indica que na primeira etapa deverá ser delimitado o número de questões (sujeitas
a uma avaliação de especialistas), seguidas de entrevistas-teste.

2º Etapa – Contacto Inicial com os Candidatos

Após definidos e selecionados os potenciais candidatos à função, é necessário
contactar os mesmos, convidando-os a agendar uma entrevista. O contato inicial deve ser
realizado por telefone ou por e-mail, devendo o mesmo ser em dias úteis. É fundamental
apresentar todas as informações que tornem possível o candidato tomar uma decisão
informada sobre participar ou não (Guazi, 2021).

3º Etapa - Realização da Entrevista

Corresponde à preparação do ambiente que, de acordo com o autor Rocha (2014),
merece especial atenção para neutralizar ruídos prováveis ou interferências externas que
possam prejudicar a entrevista. O ambiente físico deve ser privativo e confortável e o
ambiente psicológico deve ser sereno e civilizado, sem pressão de tempo ou obrigações.
A entrevista deve ser iniciada na data, horário e local agendados, devendo esta ser
executada de acordo com os objetivos previamente definidos (Guazi, 2021).

4º Etapa – Análise do Conteúdo da Entrevista

De acordo com Rocha (2014), esta etapa denomina-se pela análise do conteúdo da
entrevista que representa o aspeto material, ou seja, o conjunto de informações que o
entrevistado fornece. Contudo, todas estas informações estão disponibilizadas no
curriculum vitae, no entanto, acabam por ser mais esclarecidas e validadas nesta fase da
entrevista.

5º Etapa - Encerramento da Entrevista e Avaliação dos Candidatos

A presente etapa retrata o aspeto formal, isto é, a forma como o candidato age e reage
dentro da situação. O objetivo principal é conseguir ter um quadro de características
pessoais do entrevistado, independentemente das qualificações profissionais. O
encerramento da entrevista é também importante a ter em conta, uma vez que, o
entrevistador deve informar o término da entrevista e transmitir a informação do período

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em que será dado um feedback. Por fim, ocorre avaliação do candidato, onde o
entrevistador necessita de analisar e avaliar o mesmo enquanto os detalhes ainda são
recentes na sua memória (Rocha, 2014).

2.3. Tipos de Entrevista

A entrevista deve ser preparada e incluir uma definição bem clara de todos os domínios
em avaliação, assim como, os objetivos que se pretendem alcançar. Possuir um guião de
entrevista, será fundamental para a base da sua realização, uma vez que vai garantir ao
entrevistador, uma sustentação robusta, que lhe dará confiança perante os entrevistados.
Para a construção deste guião, pode-se indicar as seguintes regras: (a) elaborar perguntas
de acordo com o tema e objetivo; (b) construir perguntas variadas, tanto abertas como
fechadas; (c) adequar as questões ao entrevistado (por exemplo: idade, tipo de
personalidade, nível sociocultural e cargo que vai ocupar); (d) verbalizar de uma forma
clara e acessível; (e) estabelecer um número de perguntas (Resende, 2016).
Conforme Rego et al. (2008), estas entrevistas podem ser organizadas como
convencionais ou comportamentais, e nesta fase podemos dividi-las em 3 tipos: (i)
Entrevistas Estruturadas; (ii) Entrevistas Semiestruturadas e (iii) entrevistas não
estruturadas. Nas Entrevistas Comportamentais, podem ser situacionais onde se descreve
o comportamento, ou mais estruturadas, onde se analisa mais especificamente a função a
desempenhar. Aqui, são enquadradas as Entrevistas Estruturadas, tendo em conta que o
entrevistador segue uma linha de perguntas e deverá ter em atenção para não efetuar
perguntas de índole pessoal ou comprometedoras. Por seu turno, nas Entrevistas
Convencionais que podem ser as Semiestruturadas ou as Não Estruturadas, o
entrevistador vai colocando questões ao candidato de acordo com aquilo que lhe parece
mais apropriado. É uma conversa mais espontânea, onde se combinam perguntas abertas
com perguntas mais fechadas. A literatura existente, é unanime quanto ao uso das
entrevistas estruturadas, dado que, quando se usa um guião ou um questionário,
normalmente as perguntas são enunciadas, de acordo com a função que o candidato vai
exercer, logo, o seu conteúdo, cinge-se à informação que primeiramente é necessário
reter, assegurando assim que se verifique uma harmonização.

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 Pelo atrás exposto, pode ainda ser dito, que nos três tipos de entrevistas enumeradas,
o principal benefício ou vantagem é a facilidade em poder averiguar informações e obter
novos dados que não existiam no roteiro de entrevista (Figueiras et al., 2019).
No quadro seguinte, apresenta-se um conjunto de questões, que normalmente são
usadas nas entrevistas:
Quadro 1 – possíveis questões empregadas nas entrevistas
Conteúdo Exemplos de perguntas Comentários
Certificados - qual a sua formação? Podem ser usadas em todo o tipo de
Experiência - qual a sua experiência? entrevista.
- quais os programas informáticos
que está habituado a trabalhar? Podem ser usadas em todo o tipo de
Competências Técnicas
- e programas de gestão? entrevista.
- que línguas fala?
- quais as atividades que já
desempenhou referentes ao cargo que Podem ser usadas em todo o tipo de
Experiências profissionais
se está a candidatar? entrevista.
- que projetos já coordenou?
- descreva-me os seus pontos fortes e
Questões mais usadas nas
fracos.
Informação de Autoavaliação entrevistas não estruturadas, ou
- o que pretende estar a fazer daqui a
Semi-Estruturadas.
5 anos?
- fale-me de um conflito de trabalho
que tenha tido.
Este tipo de questão, normalmente
- como reage quando um colega de
Descrições Comportamentais é mais utilizada nas entrevistas Não
trabalho o desafia numa reunião?
Estruturadas.
- o que fez no último ano para
crescer profissionalmente?
Fonte: Adaptado de Rego et al. (2008)

Ainda de acordo com Rego et al. (2008), se se tiver em atenção os intervenientes, assim
como, qual a importância do cargo que irá ser ocupado, as entrevistas enquadram-se em
cinco padrões:

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 a) Entrevista individual – o candidato é entrevistado apenas por uma pessoa. Este
tipo de entrevista tem a vantagem do entrevistado não ter que se preparar para
várias entrevistas com pessoas diferentes. Porém, existe um risco para o
entrevistador, uma vez que a decisão da seleção fica sobre a responsabilidade de
uma só pessoa;
b) Entrevistas com painel de entrevistadores – ou seja, é uma entrevista, em que o
entrevistado está sujeito a perguntas de um júri, existindo as seguintes vantagens:
permite julgamentos mais apurados; a decisão é mais rápida; assegura que o
candidato se ajuste ao perfil procurado; e, permite ainda ao candidato recolher
mais informações sobre diversos departamentos da organização. Todavia, também
existem desvantagens, tais como: a entrevista pode seguir o caminho
intimidatório; o processo de entrevista pode ser prejudicado por algum elemento
do júri que esteja desalinhado com a restante equipa.
c) Entrevistas de grupo – um grupo de candidatos é entrevistado por uma ou mais
pessoas. Neste tipo de entrevistas, o objetivo é que os participantes discutam entre
si um assunto de interesse comum. Este tipos de entrevistas são apropriadas para
avaliar, o espírito de equipa, capacidade de comunicação e persuasão, assim como
as capacidades de gestão do stress e conflitos.
d) Entrevistas em série – o candidato é entrevistado por várias pessoas, em fases
diferentes, em que o objetivo é ir ultrapassando etapas.
e) Entrevistas sob pressão – aqui os entrevistadores têm por objetivo testar os
conhecimentos e nervos do candidato constantemente, usando técnicas para
deixá-lo cada vez mais irritado, também são observadas as reações do candidato
a situações inesperadas, analisando a sua capacidade para traçar um plano de ação
rapidamente.

No seguimento de tudo o que foi escrito, e mais uma vez recorrendo à literatura,
verifica-se que existem ainda, muitas complexidades na realização das entrevistas por
parte dos entrevistadores. Podemos elencar algumas dessas dificuldades: excesso de
candidatos; diversos candidatos em condições de serem selecionados; pressões de tempo
para preparar e realizar as entrevistas; candidatos mais preparados que os próprios
entrevistadores; ausência das descrições claras sobre a função que o candidato vai
desempenhar (Rego et al., 2008).

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 Parece ainda clarividente, que a dificuldade relacionada com o facto dos candidatos
estarem melhor preparados que os entrevistadores, recai sobre o tema da contratação de
talento das novas gerações. Hoje em dia, o mercado de trabalho é composto cada vez
mais, por jovens, jovens da geração Z. Estes jovens têm perspetivas e ambições
completamente diferentes dos millennials, por exemplo. Assim sendo, também as
perguntas realizadas nas entrevistas, poderão ser distintas, apesar da literatura, ser
unânime em afirmar, que as perguntas em entrevistas devem ser iguais para todos os
candidatos em processo de seleção, por uma questão de igualdade (Rego et al., 2008).

A geração Z valoriza a formação e desenvolvimento pessoal, oportunidades de

crescimento e remunerações adequadas, podendo o entrevistador dirigir perguntas do
género: “porque acha que deve ser contratado em detrimento de um candidato com mais
experiência?”; “tem preferência pelo home office?”; “fale sobre os projetos que participou
na universidade.”; “quem é a pessoa que mais o inspira, e porquê?”; “vê algum
impedimento em ter um horário de trabalho que não seja flexível”. Por seu turno, os
millennials são a geração marcada pela aceitação, são profissionais que vestem a
camisola, defendem a sua organização, pois sentem-se parte integrante da mesma e
procuram melhores benefícios para além dos salários. São exemplos de perguntas aos
millennials: “considera-se um líder ou um seguidor?”; “como mede o sucesso?”; “o que
o agradou ou desagradou no seu ultimo emprego?”; “qual foi o seu pior dia de trabalho,
e porquê?”; “já enfrentou alguma situação difícil, conseguindo mesmo assim obter bons
resultados?”; “o que se vê a fazer daqui a 5 anos?” (Sandoval, 2017).

Desta forma, é possível concluir e elencar algumas orientações que devem ser
aplicáveis, em qualquer tipo de entrevista: (1) não se deve usar tempo excessivo a tentar
vender o cargo ao candidato; (2) pode existir vantagens nas entrevistas com múltiplos
entrevistadores; (3) os candidatos tem tendência para identificar os traços de
personalidade e comportamentos do entrevistador, como sinais indicadores da empresa,
podendo levar à maior ou menor atração para o cargo; (4) é importante que o candidato
tenha a oportunidade de se exprimir; (5) é fundamental que o entrevistador saiba escutar;
(6) o ambiente em que a entrevista se realiza deve ser acolhedor; (7) dependendo da
geração dos candidatos, por exemplo, as gerações Baby Boomers, X e Millennials,
tendem a preferir entrevistas presenciais em prejuízo das online.

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 2.4. A Entrevista e os seus Impactos

As empresas visam aprimorar a qualidade das suas metodologias para que o resultado
seja positivo e sejam vistos como exemplo no mercado atual. Para que a empresa seja
bem sucedida, deve no momento do recrutamento e da seleção, ter em atenção vários
aspetos para conseguir encontrar uma pessoa que preencha os requisitos da função que
irá exercer e os objetivos da empresa (Figueiras et al. 2019).

Segundo Ferreira et al. (2014), as atitudes e comportamentos podem influenciar tanto

positivamente como negativamente durante uma entrevista de emprego. O candidato no
momento da entrevista, experiencia alguns impactos emocionais e físicos no decorrer da
mesma, ambicionando a oportunidade de ser recrutado. Alguns impactos negativos estão
relacionados com o nervosismo, a ansiedade, o medo e a insegurança. Estes fatores não
beneficiam o candidato, fazendo com que o mesmo não seja recrutado e/ou criando a
impossibilidade do candidato continuar a entrevista (Figueiras et al., 2019).

De acordo com Figueiras et al. (2019), existe a tendência de observar os

entrevistadores como homogéneos. No entanto, são verificadas diferenças individuais
entre os mesmos que necessitam ser bem identificadas, para perceber o seu
comportamento na entrevista e, os efeitos que poderão causar no desempenho do
entrevistado. É necessário entender como se encontram o entrevistador e o entrevistado,
de forma a compreender a motivação dos mesmos para a entrevista.

Ferreira et al. (2014) defende que, por vezes, o candidato tenta influenciar o
entrevistador, apresentando uma imagem favorável, com o objetivo de causar um impacto
positivo, utilizando táticas como a autopromoção, insinuação, suplicação e intimidação.
Tal como afirma Guimarães (2011), poderá haver uma tentativa de direcionar o
entrevistador para uma avaliação favorável, na medida em que o candidato se tenta
autopromover, indicando ser a pessoa ideal para o cargo.

Durante o processo, o entrevistador procura através do comportamento e aparência do

entrevistado, pistas que lhe possam ajudar a formular uma avaliação do candidato, sendo
um fator vantajoso das entrevistas. No entanto, se o recrutador seguir esta avaliação
através de estereótipos não verificados ou se considerar que a interação durante a
entrevista não é suficiente para retirar conclusões, podem criar-se alguns problemas no
momento da decisão (Guimarães, 2011).

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 Gramigna e Branco (2009, citado por Rocha, 2014), afirmam que para os
recrutadores é mais fácil comparar os entrevistados, quanto às suas competências, em
entrevistas onde é dada mais enfase a descrições comportamentais (normalmente mais
utilizadas em Entrevistas Não Estruturadas). Esta forma de entrevista é considerada mais
vantajosa, objetiva e mostra uma clareza no perfil do candidato. Em contrapartida, em
Entrevistas Estruturadas existe um foco no guião e a preocupação de segui-lo, não
existindo desvio às questões nele traçadas. Segundo com Lodi (1974) e Lakatos (1996),
esta forma de entrevista possui a vantagem de ser mais fácil a comparação das diferentes
respostas, uma vez que, todos os candidatos eguem o mesmo guião (citado em Boni e
Quaresma, 2005).

Segundo Dafoulas et al., (2002), a entrevista presencial tradicional, pode ser

considerada uma base menos positiva para decisões de emprego. Uma vez que, as
decisões dos entrevistadores são influenciadas por fatores como primeiras impressões,
sentimentos pessoais sobre os tipos de características que levam ao sucesso no trabalho e
efeitos de contraste, entre outros fatores não subjetivos. No entanto, apesar das entrevistas
tradicionais possuírem algumas desvantagens, estas são realizadas com vários objetivos
importantes, como por exemplo, para prever o desempenho e o comportamento futuro no
trabalho; focar em aspetos de comportamento e desempenho que não podem ser
facilmente abordados por outros métodos; fornecer informações ao candidato; persuadir
os candidatos adequados a aceitar o trabalho oferecido e ingressar na organização; e
ainda, para criar boa vontade para a organização.

Por outro lado, com a evolução tecnológica, espera-se que as empresas concentrem
novas maneiras de conexão, não apenas com clientes e fornecedores, mas também com
funcionários e futuros funcionários. As entrevistas online podem garantir que todos os
candidatos recebam o mesmo tratamento e, assim, tenham probabilidades iguais de
preencher as vagas. Contrariamente, através das entrevistas online não é possível obter a
perfeita perceção da linguagem corporal e do tom de voz. Também possuem desvantagens
relacionadas com o facto de serem entrevistas altamente estruturadas (não existindo
abertura para o candidato acrescentar informação) e o facto de existir um longo período
de demora para fornecer um feedback aos candidatos após a realização da entrevista
(Dafoulas et al., 2002).

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 2.5. Características e Reações do Candidato

De acordo com Barrick et al. (2012), dada a relação esperada entre as primeiras
impressões e os resultados da entrevista, é importante entender quais os fatores
valorizados pelas organizações em relação aos candidatos. Apesar de não ter sido
examinado profundamente na investigação de Barrick et al. (2010), citado em Barrick et
al. (2012), os antecedentes das impressões iniciais dos entrevistadores (ou seja, as
características específicas do candidato que influenciam a primeira impressão), uma
característica importante é a personalidade. A pesquisa em psicologia social sugere que a
personalidade influencia significativamente as avaliações de desconhecidos durante as
primeiras impressões (Ambady e Rosenthal, 1992; Watson, 1989, citado em Barrick et
al., 2012). Traços como a extroversão, são observáveis como um forte componente
afetivo ou interpessoal e podem ser percecionados com rapidez e precisão. Candidatos
mais extrovertidos sorriem com mais facilidade e tendem a preparar-se para a entrevista,
demonstrando menos nervosismo (Barrick et al., 2012). Na mesma forma que, tal como
citado em Huffcutt et al. (2011), a personalidade do entrevistador pode influenciar o
desempenho dos entrevistados. Por exemplo, entrevistadores extrovertidos são mais
comunicativos e transmitem positividade aos candidatos, melhorando o seu nível geral de
desempenho.

A interação interpessoal inerente à entrevista também cria uma situação ideal para os
candidatos demonstrarem sua habilidade verbal, uma vez que, o comportamento verbal é
uma importante forma de influência social (Ferris et al., 2002, citado em Barrick et al.,
2012). É esperado que os candidatos com maior habilidade verbal influenciem a primeira
impressão do entrevistador. A habilidade verbal reflete expressões espontâneas e
conscientemente controladas de pensamentos e emoções. Inclui tanto o estilo de
apresentação do candidato (por exemplo, velocidade e tom da fala) quanto a fluência
verbal, resultando em atribuições positivas de competência e empregabilidade (Barrick et
al., 2012).

Por outro lado, segundo Huffcutt et al. (2011), apesar das pesquisas limitadas sobre os
efeitos da motivação da entrevista no desempenho do entrevistado, o grau de motivação
dos candidatos para que a entrevista se proceda da melhor forma, pode influenciar o seu
desempenho, estando correlacionado com a preparação prévia por parte dos entrevistados.

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 No entanto, dado que a entrevista oferece aos candidatos uma interação pessoal com
um representante de uma empresa, é provável que os candidatos também utilizem a
entrevista como ferramenta de seleção, reunindo informações e fazendo avaliações sobre
a própria empresa (Judge et al., 2000).

A reação envolve a avaliação das perceções e respostas dos entrevistados aos

diferentes métodos de seleção, bem como seu impacto no processo de seleção e na
atratividade organizacional. As reações dos candidatos podem ter impacto no processo de
seleção, nas decisões ao longo do processo e nas suas atitudes, comportamentos e
intenções pós-contratação (Nikolaou e Georgiou, 2018).

A entrevista de emprego é a oportunidade oferecida aos candidatos para destacarem as

suas qualidades individuais que os diferenciam dos demais candidatos. No entanto, as
características pessoais dos entrevistadores (ou seja, a personalidade e competência),
conforme compreendidas pelos candidatos durante a entrevista, estão relacionadas com
as atitudes e intenções pós-entrevista (por exemplo, a atratividade para o cargo). Os
candidatos que entendem os profissionais como indivíduos esclarecedores e cativantes,
têm maior probabilidade de formar opiniões positivas sobre os mesmos e sobre a empresa.
Contrariamente, os candidatos que formam uma opinião negativa sobre a organização
tendem a comunicar sua perceção a outras pessoas e, consequentemente, esse
comportamento pode desencorajar a candidatura de pessoas potencialmente fortes, com
implicações diretas na imagem organizacional. Por outro lado, se os candidatos
considerarem o procedimento de seleção invasivo, é possível que estes desistam do
processo de seleção. Este fator é mais recorrente em candidatos altamente qualificados
com ofertas de emprego concorrentes. Para além disto, as reações negativas podem afetar
as atitudes, o desempenho e os comportamentos de trabalho dos candidatos depois de
contratados (Nikolaou e Georgiou, 2018).

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3. Conclusão

As entrevistas de recrutamento e seleção são essenciais para identificar as habilidades,

competências e personalidade para ocupar determinado cargo numa organização. Através
das entrevistas, o recrutador consegue obter informações importantes sobre os candidatos,
reduzindo os erros de contratação. Para que as entrevistas sejam eficazes, é importante
que o entrevistador as conduza de forma profissional e ética. Além disso, é fundamental
que o processo de seleção seja justo e transparente, garantindo que todos os candidatos
sejam avaliados com base nos mesmos critérios.

A realização do presente estudo, permite verificar e aprofundar o conhecimento

relativamente às várias etapas da entrevista, sendo elas: a Elaboração da Entrevista, o
Contacto Inicial com os Candidatos (ou seja, contactar os candidatos e convidar a agendar
uma entrevista), a Realização da Entrevista, a Análise do Conteúdo da Entrevista
(conjunto de informações que o entrevistado fornece) e, por fim, o Encerramento da
Entrevista e Avaliação dos Candidatos. Para além das várias etapas da entrevista, com a
realização desta investigação, é também possível entender os vários tipos de entrevistas
existentes, bem como a evolução deste método de seleção relativamente às várias Eras
geracionais, verificando-se várias diferenças nas questões realizadas.

Ao longo da investigação, foi possível verificar alguns impactos negativos, como a

exclusão de candidatos devido a preconceitos inconscientes dos recrutadores ou a falta de
objetividade na avaliação. Além disso, entrevistas mal conduzidas ou com perguntas
inadequadas podem gerar desconforto e constrangimento nos candidatos, afetando a
imagem da empresa. Por outro lado, as reações e a personalidade dos candidatos podem
também possuir influência direta no resultado da entrevista.

O principal objetivo deste trabalho consiste em aprofundar e aperfeiçoar o

conhecimento sobre a temática em estudo. De um modo geral, o objetivo foi atingido com
sucesso.
No decorrer deste trabalho surgiram alguns obstáculos, sendo que a maior dificuldade
esteve no acesso à informação e na sua organização, separando a informação importante
da menos importante. Contudo, esta pesquisa permitiu um maior conhecimento sobre o
Processo de Recrutamento e Seleção e em particular – A Entrevista.

15
4. Referências Bibliográficas

Barrick, M. R., Dustin, S. L., Giluk, T. L., Stewart, G. L., Shaffer, J. A., e Swider, B.
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Cable, D. M., e Judge, T. A. (1997). Interviewers' perceptions of person–organization

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Dafoulas, G. A., Pateli, A. G., e Turega, M. (2002). Business-to-employee

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Figueiras, B., Felisbino, G. S., Felizardo, T. A. P. e Fonseca, B. G. (2019). A

Importância do recrutamento e seleção na organização: Tipos de entrevistas. Revista
Científica Unilago

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