UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO DE GESTAO DE RECURSOS HUMANOS

Arnança Ringo Gravata

Hilário Bitone

Métodos e técnicas de selecção: entrevista

profissional de selecção

Beira

2022
 Arnança Ringo Gravata

Hilário Bitone

Métodos e técnicas de selecção: entrevista profissional de

selecção

Trabalho de pesquisa, a ser apresentado

no Departamento de Economia e Gestão
(EG), Curso de Gestão de Recursos
Humanos com habilidades em (HST), na
disciplina de Recrutamento e Selecção

com Carácter avaliativo .

Orientador: Dr. Mateus Sengueranhe

Beira

2023
Índice
1. Introdução ............................................................................................................................... 3

1.1. Objectivos ............................................................................................................................ 3

1.1.1. Geral .............................................................................................................................. 3

1.1.2. Objectivos específicos ................................................................................................. 3

1.2. Método ............................................................................................................................. 3

2. Conceitos ................................................................................................................................ 5

2.1. Métodos e técnicas de selecção........................................................................................ 5

2.1.1. Requisitos de qualidade dos métodos de selecção .................................................... 6

2.1.2. A escolha das técnicas de selecção ........................................................................... 6

2.2. As Biodatas ...................................................................................................................... 7

2.2.1. O Curriculum Vitae (CV) como fonte das biodatas .................................................. 8

2.2.2. As referências e cartas de recomendação .................................................................. 9

2.3. Função de entrevista ........................................................................................................ 9

2.4. Treinamento dos entrevistadores ................................................................................... 10

2.5. Classificação dos entrevistadores .................................................................................. 11

2.6. Etapas da Entrevista de Selecção ................................................................................... 12

3. Conclusão ............................................................................................................................. 16

Referência bibliográfica ........................................................................................................... 17

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1. Introdução

O presente trabalho com o tema Métodos e técnicas de selecção permite com que as
organizações escolham os candidatos com maior afinidade de expectativas e potencialidades
com as expectativas e necessidades previstas para o cargo ou posição em processo de
preenchimento. Isso significa aqueles que mais convém a determinado plano de acção, pois
em muitos casos os escolhidos não são os mais talentosos e sim os mais adequados a uma
função em uma situação predeterminada. As exigências de selecção baseiam-se nas
especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objectividade e precisão à selecção do
pessoal para aquele cargo. A entrevista de recolha aprofundada de informação é muito
utilizada por profissionais de comunicação social, investigadores, especialistas de marketing e
publicidade, e consultores e formadores organizacionais. O seu principal objectivo é a recolha
de informação sobre determinado assunto, processo ou indivíduo. Caracteriza-se pelas
questões planeadas e espontâneas e, quando bem realizada, constitui-se como uma
conversação fluída, inteligente e informal. Uma das características mais interessantes do
domínio desta técnica é que as competências que exige são facilmente transpostas para as
conversações interpessoais

1.1. Objectivos

1.1.1. Geral

 Compreender os métodos e técnicas de selecção e entrevista profissional de selecção.

1.1.2. Objectivos específicos

 Analisar os requisitos de qualidade dos métodos de selecção;

 Classificar a entrevista como via de obtenção de informações sobre o candidato ao
emprego;
 Avaliar as cinco etapas da entrevista de selecção.

1.2. Método

Segundo GIL (2002: 68), “a palavra método é de origem grega e significa o conjunto
de etapas e processos a serrem vencidos ordenadamente na investigação dos factos ou na
procura da verdade’’. Assim, na presente pesquisa, se foi privilegiado o seguinte método:
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Método Bibliográfico: Conforme LAKATOS e MARCONI (1990: 44), a pesquisa

bibliográfica “trata-se do levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma de
livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o pesquisador
em contacto directo com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado assunto”.
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2. Conceitos

A selecção constitui a segunda etapa de subsistema de gestão de recursos humanos

(Rh) e é a fase na qual os candidatos recrutados são, em função dos critérios exigidos,
seleccionados à entrevista ou formação afim de, quando admitidos, possam fazer parte do
quadro do pessoal da instituição.

Assim sendo, em definição a selecção é entendida como a escolha do homem certo

para o cargo certo, entre os candidatos recrutados, àqueles mais adaptados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia da organização (Chiavenato, 1999).

Santos (1973) definem selecção “como um processo pelo qual são escolhidas pessoas
adaptadas a determinada ocupação ou esquema operacional”. Primeiramente se faz uma busca
e escolha, separando os currículos que satisfaçam o perfil da vaga.

A selecção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organização: Aquelas que apresentam
características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma
que a selecção constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo.”
Chiavenato (1999, p107).

No que tange à selecção, o entrevistador prediz que ele desempenhará com eficiência o
cargo a ser preenchido. Segundo Chiavenato (1999, p.100), “a entrevista é o processo de
comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si”.

Segundo Chiavenato (2008) a entrevista de selecção constitui a técnica mais utilizada

e se caracteriza por ser um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si e no qual uma das partes está mais interessada em conhecer melhor a outra.

2.1. Métodos e técnicas de selecção

Os métodos e técnicas de selecção referem-se aos caminhos que são usados pelas
equipas de selecção para apurar se as características dos candidatos se encaixam fielmente nos
requisitos do cargo em disputa.

Os procedimentos de selecção de pessoal são aqueles que visam a analisar as

qualidades e as características profissionais, bem como a qualificação técnico-profissional do
candidato ao emprego durante a sua contratação.
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O objectivo do empregador durante a realização dos métodos de selecção de pessoal é

averiguar se as condições físicas, psicológicas e comportamentais do candidato ao emprego
estão em consonância com o trabalho que será executado pelo mesmo.

2.1.1. Requisitos de qualidade dos métodos de selecção

Vários autores consideram que os métodos de selecção devem ser portadores de certos
requisitos de qualidade. Para SOUSA, ET ALL (2006), os requisitos da qualidade dos
métodos de selecção são os seguintes:

 Devem ser práticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e aos custos;

 Devem ser confiáveis/objectivos: Por exemplo, os métodos devem ser aplicados de
igual forma, independentemente dos candidatos;
 Devem ser válidos: Por exemplo, o método deve prognosticar a adequação do
candidato à função

CUNHA, ET ALL (2012), usam uma linguagem diferente, preferindo tratar essas
características de preditores de sucesso do candidato ao exercício das funções a desempenhar.
Para esses autores, na generalidade, são utilizados dois grandes critérios de avaliação da
validade preditiva: o desempenho profissional e o desempenho na aprendizagem. Ou seja,
pretende-se saber em que medida esses métodos e técnicas ajudam a compreender como os
candidatos (a) virão a desempenhar a função; e (b) aprenderão a desenvolver as suas
capacidades e competências, tanto para as funções de curto como de longo prazo.

2.1.2. A escolha das técnicas de selecção

As técnicas utilizadas para selecção servem para conhecer, comparar e escolher os

candidatos adequados. Essas permitem um rastreamento das características pessoais dos
candidatos através de amostras de seus comportamentos e podem ser agrupadas em cinco
categorias: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de
personalidade e técnicas de simulação (CHIAVENATO, 2008)

Segundo Chiavenato (2008) a entrevista de selecção constitui a técnica mais utilizada

e se caracteriza por ser um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si e no qual uma das partes está mais interessada em conhecer melhor a outra.
Apesar do seu forte componente subjectivo e impreciso, a entrevista pessoal é aquela que
mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Como todo processo de
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comunicação, a entrevista sofre todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga
e, sobretudo, barreiras. Para reduzir essas limitações, pode-se introduzir alguma negentropia
no sistema. São necessárias duas providências para melhorar o grau de confiança e de
validade da entrevista: melhor construção do processo de entrevista (entrevista totalmente
padronizada; entrevista padronizada apenas nas perguntas; entrevista directiva; entrevista não
directiva) e treinamento dos entrevistadores (treinar na habilidade de entrevistar candidatos).

Outra técnica de selecção é a utilização das provas de conhecimento ou de capacidade.

Estas consistem em um instrumento para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos
dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimento
profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redacção, de
inglês etc. Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades, daí a
necessidade de classifica-las conjuntamente quanto à forma de aplicação (provas orais,
escritas e de realização); quanto à abrangência (gerais ou específicas) e quanto à organização
(tradicionais ou objectivas). Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de
desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob
condições padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões
de resultados em amostras representativas para obter resultados percentis (CHIAVENATO,
2008).

2.2. As Biodatas

Na óptica de CUNHA, ET ALL (2012), biodata é a derivação do termo inglês

“biographical data”. É usado para denominar a informação biográfica (história da vida e
experiência) solicitada aos candidatos a uma dada função e cuja análise é usada para tomar
decisões de selecção. O método permite que o candidato se auto descreva em temos
demográficos, atitudinais e de experiência. Presume-se que as experiências passadas dos
candidatos ou as suas características predizem a sua carreira.

Estes autores, parafraseando SCHULTZ E SCHULTZ (1998) afirmam que muitos dos
nossos comportamentos, valores e atitudes se mantém ao longo da vida, por isso, não é
despropositado considerar que o nosso comportamento no futuro será baseado no nosso
comportamento passado.

As avaliações podem incidir em aspectos tão diversos como a data de nascimento, os

lugares ocupados em anteriores funções, os interesses, as aspirações, os hábitos, as
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preferências, os objectivos de carreira, os valores, as crenças, as auto-impressões, as relações

com os vizinhos, o status financeiro, as experiências de vida na adolescência, a estabilidade
emocional, a orientação para o trabalho versus para a família, a gestão do dinheiro, o interesse
nas reparações domésticas.

As pesquisas sugerem que as escalas biodata medem uma ampla variedade de

características individuais – incluindo capacidades cognitivas, interesses características de
personalidade, capacidades físicas e, mesmo competências e habilidades. Sugerem também
que essa informação tem validade preditiva para o desempenho, a progressão na carreira, a
satisfação e a rotatividade.

Os inventários biográficos, como também são conhecidas as biodatas, são

procedimentos padronizados que contemplam os elementos detalhados que os candidatos
deverão prestar. Podem ser relativamente longos e abarcar um vasto leque de matéria e
perguntas, como por exemplo:

 Como encara os seus vizinhos?

 Com que frequência conta anedotas?
 Quais dos seguintes aspectos da vida são mais importantes para si: (a) uma casa
agradável e uma família feliz; (b) sucesso na carreira; (c) ser famoso; (c) contribuir
para a melhoria da comunidade; (d) ser um cidadão exemplar?
 Com que frequência os seus colaboradores o procuram no gabinete?
 Quantos processos disciplinares instaurou na sua empresa no último ano?
 Quantos livros lê por ano?

As fontes das biodatas são o Curriculum Vitae e as cartas de recomendação ou referências

2.2.1. O Curriculum Vitae (CV) como fonte das biodatas

CUNHA, ET ALL (2012), indicam que o CV é a fonte mais simples de obtenção de

biodatas e representa o segundo método mais usado nos processos de selecção, constituindo,
frequentemente, a via de primeiro contacto entre o candidato e a empresa. Acresce o seu papel
de filtro, pois permite rejeitar os candidatos que não cumprem determinados requisitos.

MACHADO, ET ALL (2014) tratam a análise do CV por avaliação curricular. Estes

autores defendem que a avaliação curricular será tratado como um método de selecção quando
praticado em discussão ou entrevista para verificação e confirmação dos seus elementos. Fora
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disso, não parece legítimo entende-lo como método de selecção. Será antes um método de
pré-selecção e consiste mais numa análise do que numa avaliação curricular.

2.2.2. As referências e cartas de recomendação

As referências (junto de antigos professores, chefias, colegas de trabalho, amigos e

conhecidos), segundo CUNHA, ET ALL (2012) são um método bastante comum. Ainda que
usadas informalmente, acabam por ser, frequentemente, o critério que permite diferenciar
candidatos em igualdade de circunstâncias noutros critérios.

As cartas de recomendação carecem de alguma validade pelo facto de,

tendencialmente, o seu tom ser positivo (o candidato tende a solicitá-las a pessoas que podem
tecer boas considerações!). Tendem também a ser mais favoráveis quando entregues
directamente ao candidato – e não ao potencial empregador (sem o conhecimento do
candidato). Ou seja, as pessoas que redigem a carta de recomendação tendem a ser mais
enfáticas nos méritos anunciados quando sabem que o candidato a quem se referem lerá o
conteúdo da carta. Acresce

2.3. Função de entrevista

Funções específicas da entrevista MACHADO, ET ALL (2014), citando BINGHAN E

MOORE (1973), a técnica de entrevista cumpre 3 funções específicas, a saber: recolher
informação, fornecer informação e motivar.

a) Recolher informação: consiste em recolher a informação necessária, devendo abarcar

não só os factos objectivos e relevantes das vivências do entrevistado, como também
as suas opiniões, interpretações e atitudes. Esta recolha pressupõe a sua interpretação.
Dai que o entrevistador deve ser hábil tanto na recolha como na interpretação dessa
informação.
b) Fornecer informação: diz respeito à informação que deve ser prestada ao candidato.
Trata-se da informação sobre o posto de trabalho, sobre a organização, condições de
trabalho, normas de funcionamento. Ou seja, tudo aquilo que proporcione ao
candidato a possibilidade de poder tomar a sua própria decisão.
c) Motivar: trata-se de influenciar a conduta do entrevistado em dois sentidos: por um
lado, em relação ao posto de trabalho, uma conduta de aceitação ou rejeição e, por
outro lado, face à entrevista, motivando-o para a sua participação.
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2.4. Treinamento dos entrevistadores

Segundo Chiavenato (1999, p.101), o entrevistador assume um papel de vital

importância na entrevista. Muitas organizações estão investindo bastante no treinamento dos
gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem
sido a remoção de barreiras pessoais e de preconceitos para permitir autocorreção e, com isto,
transformar a entrevista em um instrumento objectivo de avaliação. Para alcançar esse
objectivo, todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos em si mesmo:

a) Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;

b) Evitar perguntas do tipo “armadilha";
c) Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;
d) Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;
e) Evitar emitir opiniões pessoais;
f) Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego;
g) Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de hallo ou de
generalização) como apenas bom, regular ou péssimo;
h) Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se
mais atentamente ao candidato e não às anotações.

Segundo Carvalho (2000,p76), “é recomendado que o seleccionador de RH da

empresa tenha em mãos, antes da entrevista, uma descrição do cargo pretendido pelo
candidato”, contendo informações sobre:

a) Título do cargo;
b) Localização da unidade da empresa onde está localizado cargo;
c) Descrição sumária do cargo;
d) Descrição detalhada das tarefas que compõem o cargo;
e) Máquinas, equipamentos e materiais utilizados no exercício do cargo;
f) Requisitos mentais exigidos do ocupante do cargo;
g) Nível de instrução exigido para o desempenho das funções do cargo;
h) Aptidões necessárias para o exercício pleno do cargo;
i) Responsabilidades inerentes ao cargo;
j) Outras informações concernentes ao cargo.
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O perfil do entrevistador ideal, (CHIAVENATO, 1999, p.105):

a) Conhece bem o cargo ou posição que se pretende preencher.

b) Conhece profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos.
c) Não tenta vender demais a organização ao candidato.
d) Lê o curriculum vitae do candidato antes da entrevista.
e) Preocupa-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organização.
f) Interessa-se pelo candidato como pessoa.
g) Sente-se feliz em pertencer à organização.
h) Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante.
i) Faz perguntas provocativas sem mostrar-se muito pessoal ou directo.
j) Procura fazer uma avaliação e retroação logo após a entrevista.

As empresas bem-sucedidas estão descentralizando totalmente as actividades de

selecção de pessoal. Nelas, o órgão de recrutamento e selecção atua como consultor e
orientador para que os gerentes e suas respectivas equipes entrevistem os candidatos e tomem
suas decisões a respeito deles. O treinamento dos entrevistadores é levado a sério para que as
decisões sobre os novos participantes tenham base sólida. Se os gerentes e suas equipes têm
responsabilidade solidária pelo alcance de metas e resultados, é necessário que essa
responsabilidade se estenda à escolha dos novos integrantes da equipe. Cada equipe entrevista
e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidação do espírito de equipe.
(CHIAVENATO, 1999, p.102)

2.5. Classificação dos entrevistadores

Para Chiavenato (1999, p.102), dependendo das habilidades dos entrevistados pode-se
dar lhes menor ou maior liberdade na condução da entrevista, isto é, pode-se estruturar e
padronizar a entrevista, como se pode deixá-la inteiramente livre a sua vontade. Assim, as
entrevistas podem ser classificadas em função do formato das questões e das respostas
requeridas em quatro tipos, a saber:

a) Entrevista totalmente padronizada: É a entrevista estruturada, fechada ou directa, com

roteiro preestabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder questões
padronizadas e previamente elaboradas. Apesar de sua aparente limitação as questões
estandardizadas podem assumir uma variedade de formas, como escolha múltipla,
verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, identificação de formas etc. sua
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vantagem reside no fato de que o entrevistador não precisa preocupar-se quanto aos
assuntos que irá pesquisar junto ao candidato, nem com sua sequência, pois todos eles
já estão preparados de antemão. É o tipo da entrevista planejada e organizada para
ultrapassar as limitações dos entrevistadores. Em muitas organizações, o Pedido de
Emprego (ou Solicitação de Emprego), que é preenchido pelo candidato serve de base
e sequência para conduzir a entrevista padronizada;
b) Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões. As perguntas são
previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, isto é, resposta livre. O
entrevistador recebe uma listagem (check-list) de assuntos a questionar e colhe as
respostas ou informações do candidato. O Pedido de Emprego funciona bem como
listagem de itens para entrevistar candidatos de forma padronizada.
c) Entrevista directa. Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada.
Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O
entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da
entrevista para obter o tipo de resposta ou informação requerida.
d) Entrevista não directiva. Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas.
São denominadas entrevistas não estruturadas, não directiva, exploratórias, informais
etc. São entrevistas totalmente livres e cuja sequência e orientação fica a cargo de cada
entrevistador. São criticadas em virtude de sua baixa consistência, por não haver um
roteiro ou itinerário preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha
dentro da linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar
com a sequência, mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir. O
entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir desapercebidamente alguns assuntos
ou informações.

2.6. Etapas da Entrevista de Selecção

Chiavenato (1999, p.104) mostra que a entrevista de selecção merece alguns cuidados
especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a
saber:

Preparação da entrevista

A entrevista não deve ser improvisada. Nem deve ser feita às pressas. A entrevista,
seja com hora marcada ou não, precisa ter algum tipo de preparação ou de planejamento que
permita determinar os seguintes aspectos:
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a) Os objectivos específicos da entrevista: o que se pretende com a entrevista;

b) O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objectivos da
entrevista;
c) Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar ;
d) O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar;
e) O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características
pessoais essenciais exigidas pelo cargo.

Essa preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar
e comparar a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características pessoais do
candidato. Com isso, o entrevistador pode funcionar como uma espécie de instrumento de
comparação entre o que o cargo exige e o que o candidato oferece.

Preparação do Ambiente

A preparação do ambiente não é exatamente um passo separado no processo

entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências
externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente deve ser encarado sob dois prismas:

a) Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, sem
interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presença de
outras pessoas que possam interferir em seu andamento.
b) Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou, temores,
sem pressões de tempo, sem coações ou imposições.

A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras deve ser

providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura,
principalmente jornais internos ou informações sobre a organização.

Processamento da entrevista

A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, em que se

intercambia a informação desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o
entrevistado. A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam, um processo de
relacionamento interpessoal, cujo nível de interacção deve ser bastante elevado e, sobretudo,
dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas
respostas e reacções comportamentais (retroação), que lhe permitam re-elaborar novas
 14

perguntas (estímulos), realimentando o processo, e assim por diante. Por outro lado, da
mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as
informações que o candidato necessita para tomar suas decisões. Parte considerável da
entrevista consistirá em prestar ao candidato informações sobre a oportunidade existente e
sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e
reforçar seu interesse.

O processamento da entrevista, segundo Chiavenato (1999, p.105), deve levar em

conta dois aspectos (o material – conteúdo da entrevista - e o formal – comportamento do
candidato) que são intimamente relacionados entre si:

a) Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de informações

que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência
profissional, situação familiar, condição socioeconômica, seus conhecimentos e
interesses, aspirações pessoais etc. Todas essas informações constam do Pedido de
Emprego ou do curriculum vitae preenchido pelo candidato e que são mais bem
esclarecidas e aprofundadas por meio da entrevista.
b) Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o
candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir,
seu grau de agressividade, assertividade, suas motivações e ambições etc. O que se
pretende nesse aspecto formal é ter um quadro das características pessoais do
candidato, independentemente de suas qualificações profissionais.

Ainda para Chiavenato (1999, p.105), o entrevistador considerando esses aspectos - o

material e o formal - na condução da entrevista adequada à uma avaliação dos resultados
satisfatória. O candidato provoca uma impressão sobre como se comporta durante a entrevista
ao mesmo tempo em que oferece as informações solicitadas sobre sua história pessoal e
carreira profissional.

Encerramento

A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraços.
Ela é uma conversação polida e controlada. E seu encerramento deve ser elegante: o
entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. E, sobretudo
proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto à acção futura, como será
contratado para saber o resultado ou quais serão os desdobramentos daquele contacto.
 15

Avaliação do candidato

Segundo CHIAVENATO (2004), logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador

deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão
frescos na sua memória. Se utilizou alguma forma de avaliação, ela deve ser verificada e
completada. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação aos candidatos: se ele foi
rejeitado ou aceite ao final da entrevista e qual a sua colocação em relação aos demais
candidatos que disputam a mesma vaga. Ou seja, uma avaliação definitiva deverá ser feita
comparativamente após o término de todas as entrevistas com os demais candidatos.

De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de comparação.

O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão (apresentando resultados coerentes)
e validade (medindo exactamente aquilo que se pretende verificar), tal como um instrumento
de medida confiável. Logicamente, a sua margem de erro (sua tolerância ou variância com as
medidas) é muito maior, dada a sua condição humana. O entrevistador deve funcionar como o
fiel da balança que acompanha objectivamente as características oferecidas pelo candidato
com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

O cuidado com a produtividade da entrevista é vital, mas não deve ser imperativo. Isto
significa que a entrevista deve ser tão objectiva quanto possível para que com certo recurso de
tempo despendido se possa obter um razoável panorama, a respeito de cada candidato.
Entretanto, isto não significa que cada entrevista tenha obrigatoriamente de durar certa
quantidade limitada de tempo para cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente
e este varia de candidato para candidato.(CHIAVENATO, 1999, p.106 - 107)
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3. Conclusão

A selecção constitui na escolha do melhor candidato, aquele que cumpre com as

exigências da empresa para o preenchimento da vaga. Quanto maior o número de candidatos
recrutados, maior será a possibilidade de serem seleccionados bons funcionários. A selecção
pode ser feita por meio de: Entrevista _ Onde há um contacto físico do entrevistador com o
candidato no local do procedimento, permitindo perceber as reacções de cada um, por essa
razão, o entrevistador deve obter o máximo de informações factuais e pertinentes sobre o
entrevistado”. Dessa forma, a entrevista constitui um instrumento vital para a selecção de
pessoal. Através de uma conversa bem dirigida, o seleccionador busca sobre os candidatos
informações não encontradas nos testes de selecção. A entrevista pode substituir os testes de
selecção. E por fim a entrevista é considerada a melhor forma de colecta de informações,
porque se consegue uma veracidade dos fatos e abrangência de conteúdo maior do que outras
técnicas.
 17

Referência bibliográfica
CARVALHO, Antônio Vieira de. Treinamento: princípios, métodos e técnicas. São Paulo:
Pioneira, 2000.

Chiavenato, I. (1999). Gestao de pessoas; o novo papal dos recursos humanos nas
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das organizações. 9 Ed.,

São Paulo, Editora Atlas, 2008.

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LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Científica: 2ª

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