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Resumos de recursos humanos 2ª frequencia imp

Introdução Aos Recursos Humanos (Instituto Politécnico do Porto)

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Recursos Humanos – 2ª Frequência

1. Seleção:
Seleção é a atividade através da qual se avaliam os indivíduos de modo a decidir da
sua adequabilidade à organização e função em análise.

Fases do processo de seleção:

1) Receção das candidaturas e triagem curricular

2) Administração de testes de seleção
3) Entrevista de seleção
4) Verificação de referências
5) Avaliação médica
6) Entrevista com a chefia
7) Conhecimento do posto de trabalho
8) Decisão de contratação

Devido ao recrutamento online existe um excesso de informação e dificuldades de

processamento da mesma. Para isto são criadas técnicas de filtragem que agilizem o
processo de seleção, tais como: perguntas filtro nas páginas de emprego/candidatura e
submissão dos candidatos a provas iniciais que denotam o grau em que possuem
competências críticas para o exercício da função (em quais das seguintes línguas é
proficiente? Está disponível para trabalhar nas noites de Sábado?).

Existem também entrevistas de seleção por telefone, MSN, Skype. Contudo estas
apresentam algumas vantagens e desvantagens em relação às entrevistas cara a cara.

Vantagens:

• Diminuição dos custos

• Abrangência de candidatos geograficamente distantes
• Redução do tempo que medeia entre a receção de candidaturas e a decisão de
seleção.

Desvantagens:

• Perde-se a “energia presencial” (espontaneidade, interação e partilha de

informação) e sobrevalorizam-se os sinais não verbais (expressão facial, tiques)
• Estão desprovidos de indicadores relacionados com a expressão verbal dos
candidatos
• Pouco adequados para candidatos com fraca literacia informática.

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Tipos de entrevistas:

• Individual: apenas com um entrevistador

• Sequencial: vários entrevistadores, 1 RH, 2 Chefia, 3 Administração
• Em duo: 2 entrevistadores em simultâneo
• Painel de entrevistadores: mais de 2 entrevistadores
• Em grupo: vários candidatos entrevistados, em simultâneo, por 1 ou mais
entrevistadores)

Provas de Dinâmica de Grupo:

• Fase I: Instruções
• Fase II: Contexto e Situação Específica
• Fase III: Tarefa a desempenhar
• Fase IV: Debate

A avaliação é feita a dois níveis: postura dos candidatos e características de

personalidade.

Entrevista de seleção- vantagens:

• Meio mais adequado de conhecer o candidato (pessoal e fisicamente).

• Permite grande interação entre entrevistador e entrevistado (informação sobre a
empresa, esclarecimento de dúvidas).
• Clarificadora do CV e dos testes de seleção.
• Método de seleção relativamente barato.

Entrevistas- dificuldades, riscos e enviesamento do entrevistador:

• Incompatibilidade do perfil do gestor (autoridade) e do perfil de entrevistador

(postura amistosa).
• Diversos candidatos com perfil adequado.
• Má preparação para a entrevista (pouco conhecimento do conteúdo da função).
• Influências externas para escolher um determinado candidato.
• Dificuldade em distinguir factos das boas impressões.

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2. Acolhimento // Integração/Socialização // Retenção:

Acolhimento: Decorre nas primeiras horas do colaborador na empresa ou na nova
função. É o processo que envolve as boas-vindas ao colaborador, a apresentação da
empresa e da função e o esclarecimento de dúvidas.

Integração: São todas as medidas e acompanhamento previstos para o novo

colaborador no período pré-definido de integração na empresa e na função. Espera-se
que no final deste período e decorrente no conjunto de medidas de integração, o
colaborador esteja totalmente envolvido nas suas tarefas e se reconheça e seja
reconhecido como elemento efetivo da organização.

Plano de Iniciação: É o conjunto de tarefas em que o novo colaborador vai ser inserido.
Do plano de iniciação constam ainda as ações de formação e outras medidas
consideradas necessárias para a integração do colaborador na função no período de
integração pré-definido.

Programação de orientação/integração inicial: Processo de acolhimento e boas

vindas de um colaborador, inserindo-o na organização. Visa familiarizá-lo com a cultura,
os processos e procedimentos organizacionais. Representa uma das fases da
Socialização, no geral, aquela que se segue à seleção. Etapas usuais: Boas-vindas
oficiais, encontro com a chefia e os colegas, preenchimento de documentação, etc.

Socialização: Processo através do qual o indivíduo aprende os valores, as

competências, os comportamentos esperados e o conhecimento social essencial para
assumir um papel organizacional e participar como membro pleno da organização.
Permite a aquisição, pelo indivíduo, de comportamentos apropriados ao bom
desempenho; Desenvolvimento de competências e capacidades relacionadas com o
trabalho; Ajustamento aos valores e normas da organização.

Riscos de má socialização - Incertezas, novidades, surpresas, adaptações,

ansiedade individual + Socialização negligenciada pela empresa + Atitudes e
comportamentos negativos -> Custos elevados e penalização da imagem da empresa

O processo de socialização:

Pré-Ingresso: O indivíduo tem uma imagem prévia da organização; O indivíduo já foi

parcialmente socializado na universidade; Primeiros contactos
Encontro: Conhecimento mútuo e ajustamento; Cotejo entre as expetativas prévias e a
realidade na empresa; Primeiras desilusões/satisfações
Metamorfose: Compreensão do sistema cultural da organização; Membro

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organizacional pleno; Conforto na relação; Aceitação mútua; Inserção plena no grupo

Separação/Divórcio: Pode terminar assim

Táticas de socialização: São os modos através dos quais as experiências dos

indivíduos, em transição de um papel para outro, são estruturadas para eles por outros
na organização. Promove a aprendizagem dos papéis institucionalizados e
individualizados.
Orientação para papéis institucionalizados: Grau em que a organização estimula os
novos membros a atuar de acordo com aquilo que vêem os seus colegas a fazer em
situações semelhantes. Estas táticas proporcionam informação e orientação que
reduzem a incerteza na realização das tarefas iniciais; Encorajam os novos membros a
aceitarem papéis predefinidos; Reproduzem o status quo organizacional.
Orientação para papéis individualizados: Estimula os indivíduos a procurarem melhor
os seus papéis, de forma, por exemplo, a incrementar a qualidade do serviço prestado.
Estas táticas encorajam os novos membros a questionar o status quo; A desenvolverem
a sua própria abordagem aos papéis organizacionais que terão a seu cargo; Podem
aumentar a incerteza e a ansiedade nas fases iniciais de contacto com a organização.

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Eficácia das táticas de socialização:

Ajudam o indivíduo a melhor compreender o seu papel dentro da organização, a

empenhar-se mais no trabalho e na organização, a ficar mais satisfeito, maior
ajustamento e menor vontade de abandono.
As táticas sociais e institucionalizadas promovem os laços do indivíduo com o cargo e
a organização, as táticas individualizadas de conteúdo e de contexto promovem a
orientação inovadora.

Conteúdos de socialização:

História da organização – Linguagem típica da organização – Terreno político da

organização – Relacionamento interpessoal – Valores e objetivos organizacionais –
Desempenho/Proficiência

3. Gestão do Desempenho:

Gestão de desempenho: Alinhar objetivos individuais, organizacionais e estratégicos

através de um plano de ação, definido no início do ciclo de desempenho; Implica o
acompanhamento ao longo do ano, de modo formal ou informal, com o intuito de corrigir
eventuais desvios e assegurar o sucesso no final do ciclo – avaliação final.
Avaliação de desempenho: Juízo de valor sobre a contribuição do colaborador, no
passado, com o objetivo de lhe atribuir uma classificação global de atuação.

Importância da avaliação de desempenho na Gestão de Recursos Humanos

Apropriação dos objetivos organizacionais – Reconhecimento do bom desempenho –
Análise dos pontos fortes e fracos – Identificação das necessidades em matéria da
formação – Apoio nas decisões administrativas – Progressão na carreira – Validação
dos testes de seleção.

Mudança de paradigma na gestão de desempenho:

Avaliação de desempenho -> Melhoria do desempenho

Instrumento de diferenciação e discriminação -> Desenvolvimento dos membros da
organização, alinhado com o desenvolvimento da organização.

Objetivos da gestão de desempenho:

Estratégicos: Definem padrões de resultados e valores organizacionais globais,

desmultiplicando-os em comportamentos/resultados de grupo e individuais, por exemplo
o contributo de cada membro para o sucesso da estratégia do negócio.

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Desenvolvimento individual: Consiste em diagnosticar o potencial de

desenvolvimento do colaborador e melhorar o seu desempenho futuro, por exemplo
identificar pontos fortes e fracos do colaborador, ajudar a identificar o potencial individual
e a delinear ações de desenvolvimento de competências.

Atividades envolvidas na gestão de desempenho:

Definição de objetivos organizacionais; Desenho de sistemas de compensação

apropriados à estratégia e que reforcem o desempenho; As estratégias de formação e
desenvolvimento que promovam o desempenho; O feedback, a comunicação e o
coaching que permitam definir melhorias relativamente a desempenhos passados; O
planeamento de carreiras

Tipos de fatores explicativos dos fracos desempenhos:

Práticas organizacionais e de liderança: Fraca comunicação interna; ausência de

orientações de trabalho claras, falta de exigência; Políticas de RH que desrespeitem
os colaboradores; Comportamentos autocráticos, desonestidade, incompetência
técnica, deficientes competências relacionais
Problemas pessoais: Problemas conjugais, instabilidade emocional, problemas
financeiros, conflito entre as exigências laborais e familiares
Aspetos relacionados com o posto de trabalho: Sobrecarga de trabalho, tarefas
rotineiras, desajustamento entre competências do indivíduo e as exigências da função,
ambiguidade ou conflito de papel
Fatores externos: Conflitos sindicais fora do controlo do colaborador, recessão
económica.

Caraterísticas do sistema de avaliação de desempenho – O que deve ser avaliado?

O que é avaliado? – Medidas objetivas (resultados) ou subjetivas (comportamentos)

Objetivas: SMART (Specific – algo concreto, Measurable – passível de verificação se
foi alcançado ou não, Ambicious – que não é fácil de alcançar, Realistic – percecionado
como alcançável, Time frame – calendarizado)
Exemplos de medidas objetivas -> Número de documentos processados, erros e
páginas escritas, quantidade de novos clientes, tempo dispendido na realização da
tarefa, redução de quantidade de novas conformidades
Subjetivas: Comportamentos profissionais observáveis, atitudes e competências
Exemplos de medidas subjetivas -> Qualidade do trabalho e das propostas
apresentadas, cumprimento das regras de pontualidade, espírito de equipa, capacidade
de comunicação, aptidão para coordenar, analisar e avaliar

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Fontes de avaliação – Vantagens//Limitações:

Avaliação pela chefia: Possui o poder formal e tem legitimidade social, conhece bem
o avaliado e tem poder de decisão // Limitações de fiabilidade e de validação social,
potencialmente gerador de insatisfação e conflito social.
Auto-avaliação: Menor resistência à avaliação, maior comprometimento na avaliação
e na mudança, auto-responsabiliza // Limitações de fiabilidade, risco de sobreavaliação.
Avaliação pelos pares: Maior envolvimento no processo de avaliação, sobretudo se
tem objetivos de desenvolvimento, promoção de um colega // Enviesamentos
potenciais.
Avaliação 360º: Aumenta o grau de objetividade da avaliação, utilização combinada de
vários avaliadores, informação rica para efeitos de feedback do desempenho // Mais
difícil administrar e tratar os resultados
Outras fontes: Subordinados, técnicos de RH, clientes -> Fontes parciais e perceções
de justiça menos positivas

Erros do avaliador:

Efeito de Halo: É importante diferenciar a pessoa do colaborador e a sua real prestação

– pode ser boa pessoa mas não cumprir
Erro da Tendência Central: Consiste em avaliar todos os colaboradores nos níveis
intermédios, o avaliador deve esforçar-se por ser realmente discriminativo entre
pessoas e em cada pessoa nos aspetos em que é melhor ou pior do que a média
Erros por Leniência/Condescendência vs Severidade/Exigência: O avaliador deve
ser razoável na avaliação dos colaboradores, nem muito, nem pouco benevolente, há
avaliadores com tendência a atribuir elevadas cotações a todos os colaboradores e
outros que tendem a atribuir sistematicamente baixas classificações aos seus
colaboradores
Enviesamentos culturais: Há culturas em que se valorizam alguns aspetos em
detrimento de outros
Preconceitos pessoais: Acerca da raça, religião, género, não podem afetar as
avaliações
Efeito dos acontecimentos recentes/Recenticidade: A avaliação refere-se a todo o
período de prestação do serviço e não ao último mês ou ao primeiro

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Estratégias para uma avaliação eficaz:

Substituir a reunião anual por reuniões trimestrais; Tornar a reunião de avaliação do

desempenho interativa; Negociar e acordar objetivos; Não discutir a compensação na
reunião de avaliação do desempenho; Recurso a vários avaliadores; Formar os
avaliadores; Ser obrigatória uma sessão de feeback
Trata-se assim de um sistema de avaliação de desempenho transparente, formal,
consistente e coerente

O feedback sobre o desempenho:

Permite compreender os erros e as ações positivas do colaborador, capacita os

avaliados para evitarem os erros cometidos e repetirem as ações positivas em prol de
melhores desempenhos futuros; Feedback regular para que possa mudar
comportamentos errados e fomentar ações apropriadas à sua correção.

Entrevista de avaliação de desempenho:

• Rever o passado – Funções exercidas, principais dificuldades, principais

realizações
• Rever o presente – Funções atuais e mudanças, o que foi bem feito, o que
pode ser melhorado, o que aprendeu
• Planear o futuro – Ações concretas para melhorar, novos projetos, fixar metas
exequíveis, estabelecer o acompanhamento, perspetivas de carreira/projetos
pessoais

Entrevistas de avaliação vs Entrevistas de avaliação e desempenho:

Entrevistas de avaliação: Transmite ao colaborador a sua avaliação de desempenho,

de um dado período anterior
Entrevistas de avaliação e desempenho: Discute o desempenho do colaborador,
fatores responsáveis pelo desempenho durante o período de avaliação e os meios de
melhorar o desempenho futuro
Como melhorar a sua eficácia? Comunicar frequentemente com o colaborador sobre o
seu desempenho, investimento em formação para os avaliadores, encorajar a
preparação dos colaboradores, encorajar a participação e a abertura comunicacional,
julgar o desempenho e não a personalidade, ser específico e escutar ativamente,
confiança mútua, definição conjunta de objetivos, comunicação regular e contínua

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4. Formação e desenvolvimento:
Formação: Visa ajudar a melhorar o desempenho da função atual, por transmissão de
novos conhecimentos e competências
Desenvolvimento: Visa a aquisição de novos conhecimentos e competências que
permitam o exercício de outras responsabilidades. Tem, por isso, menor ênfase no
exercício das funções atuais.

Relação de formação com outras atividades de GRH:

Planeamento dos efetivos: Identificação previsional das necessidades de mão de obra

para o momento certo, o local certo e em quantidade suficiente, a formação pode dar
resposta às necessidades requeridas e manter a competência dessa mão de obra
constantemente atualizada
Análise a avaliação de funções: Uma vez definidas claramente as tarefas e os
requisitos necessários para o posto de trabalho, em termos de competências
conhecidas, pode fazer-se a comparação entre a competência exigida e a que possui o
trabalhador em causa, a formação pode servir para corrigir as lacunas
Remuneração global: É a oportunidade que a formação traz de melhorar o estatuto do
trabalhador e, por conseguinte, o aumento do salário ou uma remuneração contratual
pelas novas competências
Recrutamento e seleção: A formação pode atenuar as deficiências no processo de
recrutamento e de seleção, ou seja formar em vez de recrutar e contratar candidatos
com um nível de formação que exige bastante tempo e recursos
Avaliação dos efetivos: No contexto do desenvolvimento dos recursos humanos, esta
atividade pode ajudar a descobrir as necessidades de formação dos trabalhadores, pode
ser ainda, uma ocasião para descobrir o seu potencial, eventualmente suscetível de ser
desenvolvido, para ocuparem, no futuro, lugares hierarquicamente superiores

Formação – Modo de vida individual e organizacional:

A formação é condição fundamental para que as pessoas tenham bons desempenhos

e possam ajustar-se às necessidades mutantes da envolvente, sejam competitivas
A formação ajuda a atrair, desenvolver e reter os colaboradores excelentes assim como
a diminuir os níveis de absentismo e rotação dos colaboradores de uma organização

A relevância da formação para os indivíduos:

Capacita o indivíduo para aprender regras e regulamentos, padrões e rotinas,

expetativas e objetivos, normas e tradições, políticas e relações de poder;
Comportamentos sociais, códigos de conduta, clima de empresa, colegas e grupos de
trabalho, cultura; Aspetos técnicos, operacionais e processuais relacionados com a

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função a desempenhar; Visão e conhecimento histórico e abrangente da empresa e do

meio envolvente.

A relevância da formação para as organizações:

Desempenho dos colaboradores, motivação, redução do tempo de aprendizagem para

atingir o desempenho adequado, mudança de atitudes, resolução de problemas
operacionais, preenchimento das necessidades de planeamento de RH, reforço de
outras políticas de RH, catálise da mudança organizacional, fomento de um clima de
aprendizagem, promoção da vantagem competitiva.

Áreas da intervenção da formação:

Saber-saber/Desenvolvimento de conceitos: Permite adquirir e melhorar

conhecimentos gerais e específicos necessários ao exercício de uma função; Adquirir e
melhorar capacidades cognitivas.

Saber-fazer/Desenvolvimento de capacidades de trabalho: Permite adquirir e

melhorar capacidades motoras e outras capacidades e competências para realizar o
trabalho, ou seja, instrumentos, métodos e técnicas necessários para o bom
desempenho.
Saber ser e estar/Mudança de atitudes face ao trabalho: Permite adquirir e melhorar
atitudes, comportamentos e modos de estar adequados à função e às necessidades da
organização, por exemplo, capacidades de comunicação interpessoal, de
relacionamento com clientes, de gerir conflitos, empenhamento na organização e
desenvolvimento do “amor à camisola”.

Modalidades de formação profissional:

Inicial: Integração de novos trabalhadores, formação inicial na empresa.

Contínua: Atualização, ações de aquisição/aprendizagem de novas técnicas ou
funções; Reciclagem, ações destinadas à recuperação da motivação em profissões
muito desgastantes ou face à perda de capacidades de execução numa dada função;
Formação de promoção ou complementar, preparação para novos aspetos da profissão,
que decorrem da evolução na carreira ou para desempenho de novos cargos.

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Processo de formação nas organizações:

Fases -> Estabelecimento da orientação geral (pré-diagnóstico, definição da política de

formação, decisão sobre prioridades de formação e desenvolvimento) -> Levantamento
de necessidades de formação (Inquérito à organização) -> Plano de Formação (A
tradução das necessidades em proposta formativa, decisão sobre plano e afetação de
meios) -> Desenvolvimento da ação formativa (Preparação das ações, execução das
ações, decisão sobre quem participa) -> Controlo/Avaliação (Análise dos resultados)

O ciclo formativo:

Diagnóstico de necessidades: Verificação de indicadores organizacionais/de

produção que indiciem necessidades de formação, por exemplo, baixa qualidade,
atrasos, reclamações; Considerar aspetos estratégicos da empresa que podem
requerer formação, por exemplo, expansão de negócio, novos produtos ou serviços;
Avaliar o que é passível de ser resolvido com formação; Definir, em termos de
indicadores e competências, o que se pretende que as pessoas passem a desenvolver
Avaliar a performance dos colaboradores, como é que eles fazem agora e como
deveriam estar a fazer -> Após a identificação das necessidades há que definir os
objetivos de formação, devem ser definidos em termos de comportamentos e são
importantes para avaliar depois o sucesso do programa da formação.

Programação da formação: Para quê formar? Objetivos ou resultados esperados;

Quem deve ser formado? População-alvo; Quem vai formar? Identificar as qualificações
do formador, fornecedor internou ou externo, preparar fornecedores interno para
continuar a assegurar a formação pode ser uma hipótese; Formar em quê? Conteúdos
a abordar; Onde e quando formar?; Como formar? Modalidades e métodos de formação;
Quanto vai custar?
As propostas devem ser aprovadas pela Direção-Geral/Administração, tal como o
orçamento respetivo e a posterior disponibilização por cada departamento de
trabalhadores para a participação.

Perfil do formador:

Perfil A: Excelentes capacidades técnicas e pedagógicas mas reduzidas experiências

profissionais
Perfil B: Excelentes capacidades técnicas e pedagógicas, bastantes anos de
experiência mas reduzidas experiências profissionais no tema e áreas de atuação nos

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formandos.
Perfil C: Excelentes competências e experiências profissionais.
Execução: À elaboração e aprovação do plano sucede-se a concretização da ação
formativa, incluindo-se a preparação das ações; A sua eficácia depende da qualidade
das fases anteriores
Os responsáveis pela execução são os técnicos de formação, a chefia direta e entidades
externas especializadas.
Avaliação: Avaliação da satisfação, qual a opinião a quente dos formandos sobre a
prestação da formação (avaliar reações); Avaliação pedagógica, os formandos
adquiriram os conhecimentos, as competências e as atitudes previstas (avaliar
aprendizagens); Avaliação da transferência, os formandos aplicam o que aprenderam
(avaliar comportamentos); Avaliação dos efeitos, a formação permitiu atingir os objetivos
organizacionais fixados (avaliar resultados)
Avaliação da satisfação + pedagógica -> Metáfora da escola
Avaliação da transferência + efeitos -> Metáfora da qualidade

5. Sistema de Recompensa:

Compensação e recompensa têm significados diferentes. Compensação só engloba

a parte monetária. Recompensa engloba a competição e outros benefícios.

O sistema de compensação gera motivação? Depende. Em parte sim para aquelas

pessoas que só trabalham pela quantidade de dinheiro que recebem. No entanto, há
pessoas que não são motivadas pelo dinheiro e que, por exemplo, o ambiente onde
trabalham também influencia. O sistema de compensação é momentâneo, ou seja, uma
pessoa recebe um aumento de 5% por exemplo mas a longo prazo esse aumento não
lhe vai ser suficiente e vai exigir mais.

Componentes do Sistema de Recompensas:

• Retribuição Fixa: salário mensal, subsídios (natal, férias), benefícios sociais,

benefícios individualizados (ex. isenção de horário de trabalho).
• Retribuição variável: comissões, bónus, stock options, prémios.
• Benefícios extra salariais: viatura, plano médico, seguro de vida, cartão de
crédito.

Classificação dos benefícios:

• Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação laboral e, como tal,
estão consagrados na lei (subsídio de férias, de Natal, pagamento horas
extraordinárias, seguro de acidentes de trabalho, direito ao descanso semanal.

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• Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberdade das

organizações, já que não são exigidos por lei, complementando, assim, os
benefícios legais obrigatórios (gratificações, refeições, transporte, creche,
assistência médica, planos de pensões- velhice, invalidez, morte). Exemplos:
planos de benefícios flexíveis, empréstimos, férias ou super fins de semana
pagos, cartão de crédito, pagamento de quotas de clubes, serviços de saúde,
etc.

Compensação baseada no mercado:

Equidade externa sobrepõem-se à equidade interna. A empresa pratica salários

acima do valor de mercado (conhecedor do setor da atividade) com o objetivo de
recrutar candidatos de alto nível.

Compensação baseada nas competências:

Compensação multi-especializada: premeiam os trabalhadores de acordo com

as suas competências que são capazes de demonstrar habitualmente flexibilidade,
planeamento e organização, autonomia- desempenhos superiores.

Em relação ao sistema de recompensas, hoje deve ser explicado aos

trabalhadores o valor da remuneração (estacionamento, seguro de saúde), quanto
custa, para ser valorizado pelo trabalhador a componente de benefícios no sistema
de recompensas.

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