Modelo de Simons

(1995)

Prof. Ewerton Alex Avelar

Desenvolvido com base em Pletsch e Lavarda (2016)

Prof. Ewerton Alex Avelar

 Modelo de Simons (1995)
• O processo de controle é uma característica
central de todas as organizações, sendo uma
parte fundamental da atividade organizacional, o
qual inclui a adaptação da organização diante
de novas situações, levando em consideração
seus objetivos e propósitos (PLETSCH;
LAVARDA, 2016).
• De acordo com Simons (1995), os controles
gerenciais podem ser utilizados como sistemas
de crenças, diagnóstico, interativo e de fronteira.
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 Modelo de Simons (1995)
Sistemas de crenças
• Conjunto de definições organizacionais que são
comunicadas formalmente pelos gestores, para
prover valores básicos, propósitos e direção para a
organização.
• Os valores básicos, missões e propósitos são
relacionados com a estratégia da empresa e podem
ser considerados parte de um sistema quando estes
são formais, baseados em informações e usados
pelos gestores para manter ou alterar os padrões
das atividades da organização.
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 Modelo de Simons (1995)
Sistemas de fronteiras
• Consistem em regras que estabelecem limites
ao comportamento dos membros da
organização
• Impõem limites de atuação da organização,
garantindo que as estratégias realizadas
estejam dentro do domínio das atividades
organizacionais.

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 Modelo de Simons (1995)
Sistemas de diagnóstico
• São considerados sistemas de feedback, para
garantir a realização dos objetivos organizacionais.
• São sistemas formais utilizados pelos gestores para
monitorar resultados e corrigir desvios de
desempenho.
• Possuem a habilidade de mensurar as saídas dos
processos, corrigir os desvios de desempenho e
comparar padrões pré-determinados com resultados
reais.
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 Modelo de Simons (1995)
Sistemas de controle interativo
• São usados para estimular o debate de premissas e
planos e permitir o surgimento de novas ideias e
estratégias
• Os gestores os utilizam de forma regular e
frequente tanto para si, quanto para os funcionários

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 Modelo de Simons (1995)
Relações entre importantes conceitos e
alavancas:
• Sistemas de crenças: orientam o processo
criativo e inspiram a busca de novas
oportunidades, controlando os valores
fundamentais.
• Sistemas de fronteiras: limitam o
comportamento dos participantes da organização,
controlam os riscos a serem evitados.
(Continua...)
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 Modelo de Simons (1995)
(Continuação)

• Sistemas de controle de diagnóstico:

monitoram, avaliam e recompensam a
realização de metas, controlam as variáveis
críticas de desempenho.
• Sistemas de controle interativo: possuem a
função de estimular a aprendizagem
organizacional e o processo de desenvolvimento
de novas ideias e estratégias, controlam as
incertezas estratégicas.
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 Sistema de
Sistemas de
fronteiras
Crenças
Modelo de Simons (1995)
Riscos a
Valores
serem
fundamentais
evitados

Estratégica
corporativa

Variáveis
críticas de Incertezas
desempenho estratégicas

Sistema de Sistema de
controle de controle
diagnóstico Prof. Ewerton Alex Avelar 81
interativo
Modelo de Ferreira e
Otley (2009)

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 Modelo de Ferreira e Otley (2009)

• Os autores preferem usar o termo sistemas de

gestão de desempenho (performance
management systems – PMS) em detrimento de
sistema de controle gerencial (SCG), para lidar
com uma abordagem mais holística da gestão e
controle do desempenho organizacional, em
detrimento do conceito clássico e mais restrito
de Anthony (1965).

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 Modelo de Ferreira e Otley (2009)

Sistemas de gestão de desempenho (performance

management systems – PMS) são:
Mecanismos formais e informais, processos,
sistemas e redes usadas pelas organizações para
comunicar os objetivos-chave e metas eleitas pela
gestão, para auxiliar no processo de gestão
estratégica.

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 Modelo de Ferreira e Otley (2009)
• Para desenvolver sua própria estrutura, Ferreira
e Otley (2009) estenderam as cinco questões
originais de Otley (1999) para doze questões:

Q1 – Visão e Missão: Qual é a visão e a missão da

organização e como isso é levado ao conhecimento dos
gerentes e funcionários? Quais mecanismos, processos e
redes são usados para transmitir os propósitos e objetivos
abrangentes da organização para seus membros?
(Continua...)

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 Modelo de Ferreira e Otley (2009)
(Continuação)

Q2 – Fatores críticos de sucesso: Quais são os fatores-

chave que se acredita que sejam centrais (críticos) para o
sucesso futuro geral da organização e como eles são
trazidos à atenção dos gerentes e funcionários?
Q3 – Estrutura organizacional: Qual é a estrutura da
organização e que impacto ela tem no projeto e no uso dos
PMS? Como isso influencia e como é influenciado pelo
processo de gestão estratégica?
(Continua...)

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 Modelo de Ferreira e Otley (2009)
(Continuação)
Q4 – Estratégia e planos: Quais estratégias e planos foram
adotados pela organização e quais são os processos e
atividades que ela decidiu que seriam necessários para
garantir seu sucesso? Como as estratégias e os planos são
adaptados, gerados e comunicados aos gerentes e
funcionários?
Q5 – Principais medidas de desempenho: Quais são as
principais medidas de desempenho da organização
decorrentes de seus objetivos, fatores críticos de sucesso,
estratégias e planos? Como são especificados e comunicados
e que papel desempenham na avaliação de desempenho?
Existem omissões significativas?
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(Continua...)
87
 Modelo de Ferreira e Otley (2009)
(Continuação)
Q6 – Definição de padrões-alvo: Que nível de
desempenho a organização precisa atingir para cada uma
de suas principais medidas de desempenho (identificadas
na pergunta anterior)? Como ela define as metas de
desempenho adequadas para elas e quão desafiadoras
são essas metas de desempenho?
Q7 – Avaliação de desempenho: Quais processos, se
houver, a organização segue para avaliar o desempenho
individual, de grupo e organizacional? As avaliações de
desempenho são principalmente objetivas, subjetivas ou
mistas e qual a importância das informações e controles
formais e informais nesses processos?
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(Continua...)
 Modelo de Ferreira e Otley (2009)
(Continuação)
Q8 – Sistemas de recompensas/punições: Que
recompensas (financeiras e/ou não financeiras) os
gerentes e outros funcionários ganharão ao atingir as
metas de desempenho ou outros aspectos avaliados de
desempenho (ou, inversamente, quais penalidades eles
sofrerão por não as alcançar)?
Q9 – Fluxos de informação, sistemas e redes: Quais
fluxos de informações específicos (feedback e
feedforward), sistemas e redes a organização implementa
para apoiar a operação de seus PMS? (Continua...)

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 Modelo de Ferreira e Otley (2009)
(Continuação)

Q10 – Uso dos PMS: Que tipo de uso é feito da

informação e dos vários mecanismos de controle
existentes? Esses usos podem ser caracterizados em
termos de várias tipologias na literatura? Como os
controles e seus usos diferem em diferentes níveis
hierárquicos?

(Continua...)

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 Modelo de Ferreira e Otley (2009)
(Continuação)
Q11 – Adaptação dos PMS: Que tipo de uso é feito da
informação e dos vários mecanismos de controle
existentes? Esses usos podem ser caracterizados em
termos de várias tipologias na literatura? Como os
controles e seus usos diferem em distintos níveis
hierárquicos?
Q12 – Força e coerência: Quão fortes e coerentes são os
vínculos entre os componentes dos PMS e as maneiras
como eles são usados (conforme denotado pelas 11
perguntas anteriores)?

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Fatores contextuais Cultura

Q11 – Q1 – Visão e Missão

Adaptação Q12 – Força
dos PMS Q2 – Fatores críticos de e coerência
sucesso

Q3 – Estrutura organizacional Q4 – Estratégia e planos

Q5 – Principais medidas de
desempenho
Q9 – Fluxos
Q6 – Definição de alvos de
Q10 – Uso informação,
dos PMS Q7 – Avaliação de sistemas e
desempenho redes

Q8 – Sistemas de
recompensas/punições Fatores contextuais
Cultura

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Modelo de Malmi e
Brown (2008)

Prof. Ewerton Alex Avelar

Prof. Ewerton Alex Avelar

 Modelo de Malmi e Brown (2008)

• Motivos para se analisar os SCG como pacotes:

• Seus componentes não operam de forma isolada.
• emprego de ferramentas (balanced scorecard – BSC,
activity-based costing – ABC, orçamento etc.) devem
ser contextualizados.
• Para projetar SCG que gerem os resultados
esperados, é importante ter uma visão mais ampla.

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 Modelo de Malmi e Brown (2008)
Controles Culturais

Valores Símbolos Clãs

Planejamento Controles Cibernéticos

Sistemas
Planeja- Sistemas de Sistemas
Prêmio e
Ação de Compen-
mento de Orça- de medidas de
planeja- sação
longo mentos medidas não- medidas
mento
prazo financeiras financei- híbridas
ras

Controles Administrativos
Estrutura Políticas e
Estrutura de governança
organizacional Prof. Ewerton Alex Avelar procedimentos95
 Modelo de Malmi e Brown (2008)
• O controle cultural está representado acima,
porque ele é um framework para os demais, e
muda de forma bem mais lenta.
• Os controles do meio estão em ordem
cronológica de desenvolvimento da esquerda
para a direita.
• Os controles administrativos “dão a base” (por
isso, estão representados abaixo) para os
controles do meio.

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 Modelo de Malmi e Brown (2008)
• A ideia fundamental do modelo: o controle é a forma
como os administradores “garantem” que o
comportamento dos empregados (ou qualquer outra
parte relevante) sejam consistentes com os
objetivos e a estratégia organizacional.
• O modelo inclui desenvolvimentos mais recentes de
sistemas de controle gerencial(como sistemas de
mensuração híbridos – BSC), assim como inclui
controles pouco explorados na literatura (tal como o
cultural).

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 Modelo de Malmi e Brown (2008)
• Planejamento
• Tipo de controle ex-ante.
• Primeiramente, direcionam-se os esforços e
comportamentos ao se estipular os objetivos das
áreas funcionais da organização.
• Posteriormente, são fornecidos os padrões a serem
obtidos e metas estabelecidas.
• O planejamento pode ser segmentado em:
• Tático (aproximadamente, 12 meses);
• Estratégico (prazo mais extenso).

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 Modelo de Malmi e Brown (2008)
• Controles cibernéticos
• Características:
• Medidas que permitem a quantificação de um
fenômeno, atividade ou sistema subjacente.
• Padrões de desempenho ou metas a serem cumpridas.
• Processo de feedback que permite a comparação do
resultado das atividades com o padrão almejado.
• Análise de variância que surge do feedback do
almejado e obtido.
• Capacidade de modificar o comportamento do sistema
ou atividades subjacentes
(Continua...)
Prof. Ewerton Alex Avelar 99
 Modelo de Malmi e Brown (2008)
(Continuação)

• Controles cibernéticos
• Componentes:
• Orçamento;
• Medidas financeiras;
• Medidas não financeiras; e
• Componentes híbridos.

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 Modelo de Malmi e Brown (2008)
• Controles de prêmio e compensações
• Relacionam a concessão de recompensas e/ou
compensações ao cumprimento de metas.
• São focados na motivação e na melhora do
desempenho individual e de grupos dentro das
organizações.
• O desempenho pode ser influenciado de três
maneiras diferentes:
• Direção – para onde o esforço é direcionado;
• Duração – o tempo que os indivíduos se dedicam
àquela tarefa; e
• Intensidade – nível de atenção do indivíduo à tarefa
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 Modelo de Malmi e Brown (2008)
• Controles administrativos – Direcionam o
comportamento dos funcionários e possuem três
componentes:
• Desenho e estrutura organizacional – organização
dos indivíduos.
• Estruturas de governança dentro da empresa –
monitoramento do comportamento e por
responsabilizar os funcionários por seu próprio
comportamento.
• Procedimentos e políticas – processo de
especificação de como as tarefas ou comportamentos
devem ou não ser Prof.
realizados
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 Modelo de Malmi e Brown (2008)
• Controle cultural – diz respeito à quando a cultura é
usada para controlar o comportamento na
organização. Pode ser dividido em três
componentes:
• Os controles baseados em valores – os valores e à
direção que os gestores sêniores incentivam que os
subordinados.
• Controles baseados em símbolos – criados pela
organização e declarados visualmente, para desenvolver
um tipo peculiar de cultura.
• Controle através dos clãs – são subculturas ou grupos
individuais distintos que existem dentro das organizações
Prof. Ewerton Alex Avelar 103