1962 - David Joslin - Um Século de Bancos Na América Latina (Tradução em Português)

David Joslin
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David Joslin
Autor:
David Joslin
Título original:
A CENTURY OF BANKING IN LATIN AMERICA
to commemorate the centenary in 1962 of
THE BANK OF LONDON & SOUTH AMERICA LIMITED
Edição original:
Oxford University Press, Amen House, London,
E.C.4
Tradutor:
Roger Avis
© Bank of London and South America Limited

1963
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Um Século de Bancos na América Latina
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David Joslin
DAVID JOSLIN
UM SÉCULO DE
BANCOS
NA
AMÉRICA LATINA
para comemorar o centenário em 1962 do
THE BANK OF LONDON

& SOUTH AMERICA LTD.
Tradução: Roger Avis
Porto Velho, 2023
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David Joslin
Sumário
Prefácio ........................................................................................ 9
Introdução .................................................................................. 13
As Origens do Banco Britânico.................................................. 32
O “London and River Plate Bank” 1862-80 .............................. 49
Banca britânica no Brasil 1863-80 ............................................. 89
O London Bank of Mexico and South America 1863-80 ........ 121
Grã-Bretanha e América Latina 1880-1914 ............................. 135
London and River Plate Bank 1880-1914 ................................ 159
Bancos britânicos no Brasil 1880-1914 ................................... 209
A Criação do Anglo South American Bank ............................. 239
The Cortés Commercial and Banking Company ..................... 275
O London Bank of Mexico and South America 1880 - 1912 .. 281
Grã-Bretanha e América Latina 1914-36 ................................. 291
O Bank of London and South America .................................... 315
O Anglo South American Bank 1914-36 ................................. 343
Epílogo: América Latina e Grã-Bretanha 1936-60 .................. 369
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David Joslin
Prefácio
QUANDO a história COMPLETA da expansão comercial britânica

no século XIX for escrita, o trabalho dos bancos ultramarinos britâni-
cos, sem dúvida, reivindicará um papel proeminente. Fiquei, portanto,
grato quando o Conselho de Administração do London Bank e da Amé-
rica do Sul me convidou para escrever uma história dos bancos que
contribuíram para a formação da atual instituição.
A história dos bancos estava intimamente relacionada com o su-
cesso do comércio e dos investimentos britânicos e, por essa razão,
antecedi cada período de sua história com um esboço geral das relações
econômicas da Grã-Bretanha e da América Latina.
A história dos próprios bancos apresentou alguma dificuldade.
Pode-se pensar que amplas evidências de suas atividades sobrevive-
riam, mas infelizmente esse não é o caso. Fusões sucessivas foram
acompanhadas pela destruição em larga escala de livros e papéis anti-
gos. Em Londres, as campanhas de salvamento em duas guerras mun-
diais combinadas com a pressão do espaço cobraram um alto preço dos
arquivos dos bancos. Para dar apenas dois exemplos: além dos balan-
ços publicados, resta apenas um único livro de atas dos registros do
London and Brazilian Bank, outrora o maior banco estrangeiro do Bra-
sil. Da mesma forma, sobrevivem apenas alguns livros de atas do Lon-
don Bank of Mexico and South-America. Uma busca cuidadosa em
Londres não revelou nenhum registro central, estatística ou correspon-
dência que pudesse fornecer uma visão detalhada do funcionamento de
qualquer um dos bancos britânicos durante os primeiros sessenta anos
de sua existência. A perda é irreparável.
Na tentativa de remediar esta situação, os gerentes das filiais no
9
exterior foram solicitados a relatar o estado de seus arquivos e fiz uma

extensa turnê na América do Sul na segunda metade de 1957. Os re-
sultados dessas investigações foram extremamente mistos. Uma carta
da Colômbia contava uma história que se tornaria muito conhecida nas
regiões tropicais: “os arquivos sofreram com a devastação de cupins,
baratas e outros insetos que são particularmente ativos neste clima”. A
filial de Manágua relatou que seus registros foram seriamente danifi-
cados no terremoto e no incêndio de 1931. De Porto Alegre chegaram
notícias de uma inundação desastrosa em 1941. Uma filial na Espanha
foi bombardeada durante a Guerra Civil e as outras perderam muitos
de seus registros durante esses anos. anos trágicos.
Mais evidências sobreviveram para o London Bank e Rio da Prata
do que para qualquer um dos outros, embora mesmo neste caso haja
sérias lacunas. A fim de dar uma conta equilibrada dos bancos britâni-
cos, tornou-se necessário ser seletivo no manuseio do material do Rio
da Prata, embora eu tenha feito dele o máximo possível no tempo li-
mitado de que disponho. Para os outros bancos, dei uma conta tão com-
pleta quanto o material sobrevivente permite.
Não tem sido fácil complementar os registros comerciais. Algum
material adicional foi coletado dos arquivos da Bankers* Magazine e
da Economist. Mas as necessárias tradições de agilidade ao lidar com
os clientes significam que o comentário público nem sempre é revela-
dor. Também não foi possível descobrir muito sobre as grandes aven-
turas no exterior durante os primeiros anos. Os banqueiros evitavam a
publicidade* e escreviam poucas memórias; portanto, apenas um vis-
lumbre ocasional está disponível das condições em que trabalharam. O
registro é silencioso, mudo de malícia, quanto a que tipo de homens
eles eram.
A forma atual do livro foi, portanto, amplamente ditada pelo ma-
terial disponível. A história de cada banco foi contada separadamente,
10
David Joslin
mas, para evitar repetições desnecessárias, incluí um esboço do desen-

volvimento dos países nos quais eles trabalharam apenas ao discutir o
principal banco em qualquer região. Embora isso tenha produzido uma
estrutura frouxa, nenhum outro arranjo parecia preferível.
Em uma instituição viva, uma data final deve ser estabelecida para
as atividades de um historiador e não tentei trazer a história detalhada
dos bancos para além de 1936.
Recebi muitas gentilezas enquanto preparava o trabalho e é um
prazer reconhecer a cortesia e a cooperação que recebi de muitos fun-
cionários do banco, numerosos demais para serem mencionados. Al-
guns devemos, no entanto, [levar em consideração e] agradecer: o Sr.
Michael Lubbock, diretor do banco, pelo interesse que demonstrou no
projeto desde o início. Dois sucessivos secretários do banco, o Sr.
J.W.C. East e o Sr. P.G.H. Hedley-Dent, mostraram cortesia infalível
e grande cuidado ao lidar com todos os meus pedidos.
Os gerentes gerais do banco em Londres, Sr. J. Graham e Sr. R.V.
Low, também deram generosamente seu tempo e conselhos. Os se-
guintes funcionários do banco me ajudaram a procurar materiais du-
rante minha visita às agências: Sr. D.T. Sworn na Argentina, Sr. W.
Gaggero no Uruguai, Sr. A. Cavalcanti no Brasil e Sr. R. Sowter no
Chile. O Sr. J.D.P. Robertson teve problemas consideráveis para obter
fontes impressas raras para mim na Colômbia.
A senhorita Audrey Taylor, que me auxiliou na realização de pes-
quisas sobre o Brasil e o Chile, prestou serviço de auxiliar na coleta de
material. Também tive muita sorte em receber encorajamento e críticas
de quatro ilustres orientadores acadêmicos: Professor T.S. Ashton,
Professor R.A. Humphreys, Professor H.J. Habakkuk e Professor R.S.
Sayers. Eles não são, é claro, de forma alguma, responsáveis pelas de-
ficiências do trabalho.
11
Este empreendimento lançou um pesado fardo de trabalho adicio-

nal sobre os membros do Departamento de Secretaria do banco e estou
feliz em poder expressar minha gratidão por sua paciência e indulgên-
cia. Todos estavam dispostos a ajudar, mas devo mencionar em parti-
cular o Sr. Colin Duncan-Smith, que lidou com muito trabalho de ro-
tina, e a Srta. Pauline Packer, que realizou milagres ao preparar o ma-
nuscrito para a gráfica.
Não posso concluir sem expressar minha gratidão à Oxford Uni-
versity Press e à Bookprint Limited por sua presteza e cuidado na pro-
dução do trabalho.
Cambridge
janeiro de 1963 DAVID JOSLIN
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David Joslin
CAPÍTULO UM
Introdução
A conquista da independência dos países da América Latina foi

uma das grandes reviravoltas da história que deu origem ao mundo
moderno. Eles ganharam sua liberdade principalmente por seus pró-
prios esforços. No Brasil, onde um príncipe de sangue real ergueu o
grito de independência, a separação de Portugal foi efetuada sem
grande derramamento de sangue, mas na maior parte da área a eman-
cipação só foi comprada a alto custo após anos de dura luta contra as
forças da Espanha Imperial. Os ideais de liberdade que animaram os
libertadores derivaram em parte da Revolução Francesa e do exemplo
de revolta bem-sucedida dado pela Revolução Americana. No entanto,
no momento de sua passagem, as relações dos novos países com o resto
do mundo seriam determinadas mais amplamente pela Grã-Bretanha
do que por qualquer outra potência.
Desde o fracasso de sua tentativa de conquistar o Rio da Prata em
1806-7, a política da Grã-Bretanha havia sido colocada em linhas mais
previdentes por seu grande ministro das Relações Exteriores, Castlere-
agh, que percebeu que seu verdadeiro interesse não residia em aquisi-
ções territoriais, mas no comércio com nações independentes. Ele con-
centrou suas energias em frustrar as tentativas das potências europeias
de intervir na luta entre a Espanha e seus colonos rebeldes, e mesmo
antes de sua morte, o reconhecimento de sua independência havia se
tornado “mais... uma questão de rima do que de princípio”. Seguindo 1
1C. K. Webster, Britain and the Independence of Latin America, 1812-30 (London 1938),
Vol. 1, p. 15,
13
a mesma política e tendo como arma final (se não utilizada) o indiscu-
tível domínio britânico dos mares, seu sucessor George Canning con-
seguiu banir para os reinos da fantasia quaisquer esquemas de inter-
venção na América do Sul que pudessem ter existido no continente. A
assinatura dos Tratados de Comércio e Amizade com a Grã-Bretanha
em 1825 significou o reconhecimento oficial das novas repúblicas es-
panholas.
Na luta pela independência, os soldados e marinheiros britânicos
promoveram -ainda que às vezes tenham embaraçado- a política de seu
governo. Os feitos dos soldados britânicos nos exércitos de Bolívar e
San Martin e as façanhas navais de Brown no Rio da Prata e Cochrane
nas costas do Chile e do Brasil são sagas frequentemente contadas no
épico da libertação.
Eles, sem dúvida, desempenharam seu papel na criação da explo-
são de entusiasmo pela América Latina que marcou a Inglaterra do iní-
cio da década de 1820. Mas o principal interesse de quem lê os nume-
rosos relatos de viajantes dos países recentemente redescobertos resi-
dia nas oportunidades de comércio e investimento que se abriam. Em-
préstimos foram feitos para os países parcialmente inadimplentes na
City [Londres]. As associações de mineração para explorar a lendária
riqueza mineral da região atraíram mais atenção do público investidor,
mas outras empresas surgiram para fins tão diversos quanto construir
docas e enviar leiteiras escocesas para o Rio da Prata. Enquanto isso, 2
os mercadores ingleses enviavam carga após carga de manufaturas

para os mercados pouco conhecidos do subcontinente.
O estouro da bolha no final de 1825 levou a uma rápida mudança
de opinião. Não perspectivas de paz, justiça e liberdade, mas guerra,
corrupção e despotismo reinavam nas novas repúblicas. A maioria das
2 L. H. Jenks, The Migration of British Capital to 1875 (London 1938), pp. 44-64.
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David Joslin
empresas tão alegremente criadas desapareceu no esquecimento e, com

o tempo, todos os países deixaram de pagar seus empréstimos. A
guerra civil desorganizou a produção e as mercadorias britânicas não
foram vendidas nos armazéns abarrotados do Rio de Janeiro e de Bue-
nos Aires.
Mas, além desses excessos e extravagâncias, a base sólida para o
futuro intercâmbio comercial havia sido lançada. As casas mercantis
britânicas se estabeleceram abertamente em todos os principais portos
assim que a bandeira da revolta foi levantada. Um cônsul britânico re-
latou quatro jovens empresas comerciais na Cidade do México em
1826; Maria Graham, um dos viajantes ingleses mais conhecidos, es-
3
creveu com entusiasmo sobre as lojas do Rio de Janeiro e Valparaíso

abastecidas com mercadorias inglesas; em Buenos Aires, os britânicos
4
somavam mais de mil em 1824, e as “Salas Comerciais Britânicas” já

haviam sido abertas. Comerciantes e artesãos habilidosos alimentaram
o núcleo das primeiras comunidades britânicas, mas depois ampliaram
seus interesses e se juntaram a outros que acrescentaram a agricultura
às ocupações em que se especializaram. Alguns exemplos devem bas-
tar para indicar sua importância nos próximos anos. Joshua Wadding-
ton, cuja casa comercial era considerada a maior da costa do Pacífico,
foi chamado de “o fundador da prosperidade comercial de Valparaíso”.
John Proudfoot, o principal mercador do Rio Grande do Sul, foi o pi-
oneiro no uso de navios a vapor no sul do Brasil. Samuel Lafone, o
primeiro saladerista inglês no Uruguai, introduziu a máquina a vapor
3 R. A. Humphreys (ed.), British Constelar Reports on the Trade and Politics of Latin Ame-
rica, 1824-1826 (London 1940), p. 303, n. 2.

4Maria Graham, Journal of a Residence in Chile during the Year 1822 (London 1824), pp.
130-I. Maria Graham, Journal of a Voyage to Brazil (London 1824), p. 189.
15
e o moinho a vapor naquele país. A década de 1840 foi mais tarde para
5
lutar contra as enchentes, índios e caudilhos para trazer novos acres

sob o casco. Em meados do século, suas estâncias e fazendas de ove-
lhas eram centros de melhoramento e criação seletiva que transforma-
riam as perspectivas de um país pastoril. Cornishmen e Welshmen com
destino às minas de cobre do Chile navegaram ao redor do Cabo Hom,
levando consigo novos métodos.
Embora os britânicos tenham eventualmente [sido] contados [aos]
milhares em Buenos Aires e Valparaíso, eles eram poucos em compa-
ração com a população existente, mas o papel importante que eles de-
sempenharam no progresso econômico serve apenas para revelar o
abismo que separava a Grã-Bretanha e a América Latina no início do
século XIX.
Pois os migrantes britânicos vieram de um país em que a agricul-
tura e a criação de gado já eram amplamente praticadas, onde o comér-
cio era uma vocação antiga e respeitada, e os mercadores estavam há
muito familiarizados com o comércio para terras distantes. Mais recen-
temente, as mudanças técnicas foram muito para transformar a fabri-
cação de têxteis e ferro em indústrias capitalistas de grande escala. E
embora grande parte da riqueza da Inglaterra residisse na habilidade e
destreza de seus artesãos, a nação que havia criado Isaac Newton e
James Watt havia realizado grandes descobertas na ciência e estava
aprendendo como aplicá-las à engenharia e às indústrias químicas.
A Inglaterra da Regência conhecia muitas extravagâncias e gastos
desnecessários, mas também era um país “no qual os métodos de ações
conjuntas eram regularmente” usados para levantar capital para cons-
truir canais, docas e outras obras úteis: um país “cujos comerciantes e
5 Michael G. Mulhall, The English in South America (Buenos Ayres 1878), pp. 338, 345-4
353-4.
16
David Joslin
fabricantes há muito praticavam economia em reinvestir lucros em

suas empresas. Um mercado de ações desenvolvido e um sistema ban-
cário vigoroso, embora instável, eram mais provas de sua maturidade
econômica. E apesar das dúvidas e dificuldades geradas pela transfor-
mação econômica que o país estava passando, os ingleses tinham pas-
sado a manter uma forte crença no progresso e uma confiança cres-
cente de que avanços econômicos impressionantes já haviam sido al-
cançados.
Em contraste, os novos estados independentes da América Latina
pareciam aos contemporâneos como filhos retardados de pais atrasa-
dos. Desde que Adam Smith publicou A Riqueza das Nações, o “mer-
cantilismo” foi revelado como o pecado dos pais. Espanha e Portugal
foram grandes reinos militares e imperiais, mas poucas das sementes
do verdadeiro progresso econômico ou da verdadeira doutrina econô-
mica criaram raízes na Península. Na visão dos economistas liberais,
as metrópoles perverteram a vida de suas colônias para servir a seus
próprios interesses, enquanto a competição saudável e a iniciativa fo-
ram sufocadas pela regulamentação ou excluídas pelo “monopólio”. A
lenda negra da Espanha pode ser exagerada tanto em termos econômi-
cos quanto religiosos, mas dificilmente se pode argumentar que as so-
ciedades coloniais da América espanhola eram adequadas para alcan-
çar o progresso econômico autônomo. Eles ainda carregavam a marca
pesada da aristocracia conquistadora do século XVI. Um amor renas-
centista pelo esplendor havia dotado as cidades imperiais com belas
casas e palácios elegantes, e suas catedrais e mosteiros proclamavam
o poder e a riqueza da Igreja. exibição improdutiva dos excedentes li-
mitados de riqueza produzidos por comunidades pobres. Viajantes in-
gleses e cônsules repetiram a afirmação de que os criollos eram “aves-
sos ao comércio”, e olhavam com desdém para o trabalho manual. O
Brasil diferia em aspectos importantes, mas a escravidão nas planta-
17
ções no norte havia produzido uma sociedade que valorizava as reali-

zações na lei, na política e nas artes liberais acima do empreendimento
puramente mercantil; e o Dr. Freyre caracterizou a vida pós-colonial
do Brasil de meados do século XIX como “medieval”. 6
É claro que é tentador aguçar indevidamente a antítese. Os bandei-

rantes de São Paulo haviam mostrado prodigioso vigor na abertura do
interior, e havia mercadores no Rio da Prata cujo empreendimento era
considerável. No entanto, permanece a impressão geral de que esses
homens não tipificam a cena latino-americana e que a sociedade colo-
nial não foi radicalmente alterada pelo movimento pela independência.
O rápido crescimento do comércio no final do século XVIII deu moti-
vos para esperar mais progresso econômico, mas os longos anos de
guerra civil cobraram um preço alto. O México foi duramente provado
por treze anos de guerra civil; do Peru foi escrito em 1826 que “as
terras estão devastadas, edifícios a serem construídos, a população di-
minuída, o governo instável, leis justas a serem estabelecidas, novas
capitais a serem levantadas e tranquilidade a ser assegurada”. A reti- 7
rada do capital espanhol de ambos os centros retardou ainda mais seu

comércio.
Diante da desordem doméstica e da limitada experiência comercial
local, os mercadores britânicos e estrangeiros rapidamente se estabe-
leceram. Os britânicos tinham produtos baratos e de boa qualidade para
vender; eles podiam conceder crédito longo a baixas taxas de juros,
sendo apoiados pelo mercado monetário da Inglaterra, e seus carrega-
dores ofereciam custos de transporte competitivos. Tais vantagens per-
6Gilberto Freyre, ’Social Life in Brazil in the Middle of the Nineteenth Century’, Hispanic
American Historical Review, v, 1922, p. 599.
7 Humphreys, op. àt., p. 115.
18
David Joslin
mitiram-lhes inundar os mercados locais, destruindo assim as indús-

trias artesanais locais. Os mercadores franceses ganharam um controle
firme sobre o comércio de tecidos finos e sedas; lençóis eram impor-
tados da Alemanha e óleos e mantimentos do Mediterrâneo. Comerci-
antes ianques enviavam têxteis para o México e seus navios transpor-
tavam farinha para o Rio da Prata, mas como as exportações norte-
americanas eram principalmente alimentos e matérias-primas, seus
empresários não eram mais páreo para os britânicos nos mercados de
massa de têxteis e ferragens do que os exportadores. de qualquer outra
nação. Woodbine Parish escreveu sobre o Rio da Prata em 1839 que
“as manufaturas da Grã-Bretanha tornaram-se artigos de primeira ne-
cessidade”. 8
Os comerciantes ingleses logo assumiram uma posição poderosa

também na exportação de produtos latino-americanos. No Rio da
Prata, onde a Grã-Bretanha era um grande comprador de couros, peles
e lã, isso não é surpreendente. Mas mesmo onde a Grã-Bretanha não
era o maior mercado, as casas inglesas ainda eram fortes.
Fora das principais cidades, o crescimento do comércio era limi-
tado pela pobreza das populações dispersas por vastas áreas, e o trans-
porte em mulas aumentava fortemente os custos de distribuição no in-
terior. No entanto, o comércio poderia crescer rapidamente se as con-
dições políticas permitissem um forte escoamento dos produtos de um
país, pois em meados do século XIX o ritmo acelerado do avanço eco-
nômico na Europa, bem como na Grã-Bretanha, fornecia mercados em
expansão para matérias-primas, minerais e alimentos.
Durante a expansão vertiginosa de meados dos anos vitorianos, a
relação da Grã-Bretanha com o resto do mundo, incluindo a América
8 Humphreys, op. cir., pág. 36, n. 2.
19
Latina, passou por uma mudança cuja importância a longo prazo seria
quase revolucionária. Anteriormente, as exportações de uma nação
manufatureira se limitavam em grande parte a bens de consumo, jun-
tamente com peças ocasionais de maquinário e ferramentas. Agora a
Grã-Bretanha havia começado a exportar bens de capital em escala sig-
nificativa e, ao fazê-lo, conseguiu transmitir uma revolução econômica
a seus parceiros comerciais. Seus investidores e banqueiros fornece-
ram o capital, e seus empreiteiros construíram as ferrovias e as docas
que reduziram os custos de transporte e permitiram que a produção
para exportação ocorresse não apenas nas regiões costeiras ou nas ba-
cias hidrográficas, mas no interior profundo de um continente.
No entanto, é importante notar que, com a possível exceção do
Brasil, a injeção de bens de capital na corrente de exportações britâni-
cas não criou repentinamente um fluxo rápido de materiais da América
Latina. Pelo contrário, foi precisamente para aqueles países onde as
exportações já cresciam vertiginosamente que os promotores de mea-
dos da era vitoriana dedicaram a maior parte de sua atenção. As remes-
sas de guano peruano dispararam desde o início da década de 1840; as
exportações minerais chilenas expandiram-se rapidamente depois de
1844, e as exportações da Argentina triplicaram na década de 1850.
Além disso, as primeiras linhas férreas eram curtas - uma mera amostra
do que estava por vir. Uma linha de Callao a Lima foi iniciada em
1848; a ferrovia de Copiapó, no Chile, foi projetada em 1850; O Barão
Mauá foi pioneiro em uma ferrovia do Rio de Janeiro em 1852; a cons-
trução começou no México em 1854; e em 1857 Buenos Aires foi
unida a Flores.
Simultaneamente, um renovado esforço foi feito para remediar a
escassez de mão-de-obra necessária para as tarefas hercúleas de con-
quistar vastos espaços, oferecendo incentivos aos imigrantes europeus.
O Brasil descobriu que a escravidão desencorajava homens livres de
entrar no norte do país, embora um punhado de migrantes começasse
20
David Joslin
a entrar no sul. O Peru, cuja população doméstica se mostrou imóvel,

recorreu à mão-de-obra contratada da China para trabalhar nas jazidas
de guano e ajudar na construção de ferrovias. Na década de 1860, cam-
poneses do sul da Europa começaram a se mudar para o Rio da Prata
em números crescentes.
A nova era foi recebida com entusiasmo pelos estadistas latino-
americanos. O imperador Dom Pedro no Brasil e Alberdi e Mitre na
Argentina jogaram o peso de sua reputação e poder em favor da atração
de capital e mão de obra do exterior. Economistas e capitalistas peru-
anos começaram a se mover por melhorias internas: telégrafos, portos
e, acima de tudo, ferrovias.
Os recursos já estavam sendo transferidos em escala significativa
para a América Latina quando um evento no norte do continente levou
os capitalistas britânicos a intensificarem seus esforços na região. Na
década de 1850, os Estados Unidos desempenharam um papel funda-
mental na vida econômica britânica. Era o maior mercado para as ma-
nufaturas britânicas, a principal fonte de algodão bruto para Lancas-
hire, um grande receptor de capital britânico e uma grande fonte de
alimentos. Quando a Guerra Civil estourou em 1861, ela levou a uma
busca desesperada por algodão cru em todo o mundo e a uma prospe-
ridade temporária entre os produtores de lã.
Os investimentos britânicos na América Latina se enquadravam
em duas categorias principais: empréstimos a governos e fundação de
sociedades anônimas para operar no exterior. Foi o primeiro que atraiu
mais interesse, já que os empréstimos a governos estrangeiros eram
uma característica central do mercado monetário vitoriano. Em Lon-
dres, um pequeno grupo de banqueiros comerciais especializou-se em
lidar com tais transações, e entre eles os Rothschild”s e Baring’s eram
preeminentes. Vasta experiência e altamente respeitáveis, eles se dedi-
caram a escrutinar as contas públicas dos países que desejavam lançar
21
empréstimos e averiguar a adequação das receitas empenhadas no pa-

gamento de juros. Abaixo desses gigantes, que lidavam com a maior
parte das novas emissões do mercado, havia casas igualmente respei-
tadas que se concentravam em empréstimos para países com os quais
estavam intimamente ligados, como, por exemplo, a Hambro”s fazia
para os estados bálticos. Mas quando a demanda por empréstimos pa-
recia insaciável e os investidores estavam tão ansiosos para mergulhar
quanto os governos pobres estavam ávidos por empréstimos, outras
casas financeiras ajudaram. Os países cujo crédito era ruim normal-
mente lidavam com essas empresas menos experientes ou menos es-
crupulosas. O crédito de uma nação era revelado não apenas pelos ter-
mos em que o empréstimo era concedido, mas também pela posição
dos banqueiros comerciais que o administravam. Alguns governos
sempre negociavam com a mesma firma: os Srs. Rothschild eram a
casa emissora invariável dos empréstimos imperiais brasileiros. Outros
mudaram de banqueiro mais livremente: a Argentina negociou suces-
sivamente com Baring’s, Stem Brothers, Morton Rose and Company
e Srs. Murietta. Nesses casos, a competição pode ser acirrada; pois os
lucros não se limitavam à emissão do empréstimo, mas se estendiam
às remessas para pagar os juros dos próximos anos. Inevitavelmente,
essas transações eram arriscadas. Era necessário bom senso para ava-
liar as perspectivas de um governo tomador de empréstimos, sua esta-
bilidade e solvência futura, e para calcular o momento certo em que o
mercado absorveria o empréstimo. A maior parte das emissões estava
bem garantida; mas também havia uma longa lista de desastres.
Em vista da inadimplência universal dos empréstimos latino-ame-
ricanos lançados na década de 1820, poucos desses países gozavam de
crédito elevado. Depois de uma geração em que tanto os banqueiros
comerciais quanto o público investidor lutaram contra os empréstimos
latino-americanos, Brasil, Chile e Peru se restabeleceram em favor na
década de 1850 e se juntariam a muitos outros na turbulenta atmosfera
22
David Joslin
dos anos seguintes. 9
Os empréstimos do governo foram concedidos em duas grandes

ondas. No primeiro espaço de emissão de empréstimos, de 1862 a
1865, Peru e Brasil foram os principais beneficiários. O governo do
imperador Maximiliano no México e na Venezuela foram os outros
principais tomadores de empréstimos. Quando Maximilian foi derro-
tado e fuzilado em 1867, o novo regime de Benito Juárez recusou-se a
reconhecer suas dívidas; no mesmo ano a Venezuela parou de pagar
juros. Em 1867, mais de um quarto dos empréstimos emitidos nos
cinco anos anteriores estavam inadimplentes.
Seguiu-se uma diminuição palpável no fluxo de empréstimos, en-
quanto os investidores sofriam com suas perdas e a imprensa de Lon-
dres protestava veementemente contra o comportamento desses gover-
nos. Enquanto isso, outros estados confiáveis apareceram em cena. A
Argentina e o Chile fizeram emissões limitadas em Londres de 1866 a
1889, mas a essa altura o segundo grande mercado altista estava em
pleno andamento. O Peru ainda liderava a lista de mutuários, seguido
por Argentina, Brasil e Chile: todos os quatro países levantaram somas
substanciais. A estes foram acrescentados muitos outros: Guatemala,
República Dominicana, Honduras, Costa Rica, Paraguai, Uruguai e
Bolívia exploraram o mercado de Londres entre 1869 e 1873.
Quando o boom mundial terminou em 1873, o ritmo de novas
emissões diminuiu e as penalidades logo foram impostas pela impru-
dência anterior. Em 1876, a República Dominicana, Honduras, Costa
Rica, Paraguai, Bolívia, Guatemala e Uruguai estavam em atraso com
seus pagamentos. O maior e mais caro desastre de todos ocorreu em
Peru, cujos empréstimos entraram em inadimplência no início de 1876.
9J. Fred Rippy, British Investments in Latin America, 1822-1949 (Minneapolis 1959). pp-
25-35.
23
Isso fez com que o total de empréstimos latino-americanos sem juros

chegasse a mais de £ 70 milhões - e mais da metade dos empréstimos
negociados no frenesi selvagem de 1869 a 1873 estavam envolvidos.
Por mais que às vezes se sentissem pressionados, Argentina, Brasil e
Chile continuaram cumprindo suas obrigações, e o Uruguai lutou para
se juntar a eles em 1878. Na ocasião, o fluxo de empréstimos secou
completamente. A década terminou com um contraste infeliz entre os
poucos estados solventes e a vasta massa de inadimplentes.
Houve calamidades em outros lugares (principalmente no Império
Otomano) e o clamor público na Grã-Bretanha levou à nomeação de
um Comitê Seleto da Câmara dos Comuns para investigar alguns dos
menores empréstimos latino-americanos. As evidências coletadas não
10
refletiam crédito sobre ninguém. Os governos envolvidos eram fre-

quentemente culpados de fraude e corrupção. Os contratantes de em-
préstimo haviam extraído deles termos extorsivos e usado métodos in-
fames para enganar os detentores de títulos britânicos, que por sua vez
pareciam ter se comportado com avareza e estupidez. É justo enfatizar
que as conclusões do comitê não eram representativas da maioria dos
empréstimos emitidos. Para citar apenas um exemplo: os Rothschild
foram responsáveis por aproximadamente metade do valor total dos
empréstimos estrangeiros emitidos em Londres de 1860 a 1876 e ape-
nas uma pequena porcentagem deles estava em dificuldades. Mesmo
assim, nos países latino-americanos menores, os benefícios econômi-
cos tangíveis - ferrovias ou obras públicas - abandonados pelo boom
dos empréstimos governamentais dificilmente eram proporcionais ao
custo. Argentina, Brasil, Chile e Uruguai usaram o dinheiro com algum
julgamento, mas as perdas sofridas em outros lugares foram um alerta
10 Select Committee on Loans to Foreign States, Parliamentary Papers 1875, XI.
24
David Joslin
para investidores e banqueiros comerciais para serem mais criteriosos.

Conquistas mais sólidas no exterior e melhores resultados para os
acionistas na Grã-Bretanha devem-se às atividades das sociedades anô-
nimas fundadas nesses anos. Nem é preciso dizer que tais empreendi-
mentos eram arriscados. No entanto, uma boa organização e um pla-
nejamento cuidadoso na prestação de serviços úteis eram capazes de
trazer retornos atraentes. Esses investimentos, como os empréstimos
do governo, concentraram-se em grandes períodos de atividade de
1862 a 1865 e de 1868 a 1873. A partir de então, as novas emissões de
empréstimos estavam em um nível baixo, apesar de amplas ferrovias e
obras portuárias em operação ou em construção, os efeitos benéficos
de tais atividades continuaram a ser sentidos.
As ferrovias foram o principal investimento direto. Em muitos ca-
sos, os riscos foram compartilhados pelo dispositivo de uma garantia
do governo de um retorno de sete por cento sobre o custo de capital da
via construída, um meio comum aos governos de todo o mundo que
desejavam explorar o mercado de capitais de Londres. Na década de
1850, eram as ferrovias brasileiras que atraíam mais atenção; no início
da década de 1860, foram as ferrovias argentinas; em 1870, o movi-
mento tornou-se geral. A construção de ferrovias deveu-se muito ao
vigor e à ousadia das organizações contratantes de meados da era vito-
riana, entre as quais se destacavam as firmas britânicas. Era o emprei-
teiro que obtinha as concessões, pesquisava o terreno, fazia as estima-
tivas, organizava o trabalho de construção e muitas vezes ficava pronto
para negociar as ações da empresa. Os grandes empreiteiros ou traba-
lhavam sozinhos, juntavam-se a cada um para empreendimentos parti-
culares ou associados a empreiteiros locais. Na Argentina, dois dos
principais empreiteiros britânicos, Sir Morton Peto e Thomas Brassey,
trabalharam em conjunto com o americano William Wheelwright. No
Uruguai, os Srs. Wareing eram a principal empresa envolvida na cons-
25
trução de malha ferroviária. Sir John Hawkshaw era ativo na constru-

ção de docas e portos no norte do Brasil. Um americano, Henry
Mciggs, dominou as ferrovias peruanas, enquanto Thomas Brassey foi
responsável pelas novas docas de Callao. Os gigantes do mundo da
contratação estavam envolvidos em obras em muitos continentes si-
multaneamente e, como a natureza de seus negócios envolvia esperar
pelo pagamento até que um projeto fosse concluído, eles corriam o
risco de desastre se muitos compromissos fossem assumidos de uma
só vez. Sir Morton Peto exagerou no boom do início da década de 1860
e faliu. Thomas Brassey, mais cauteloso, superou todas as tempesta-
des. O empreendimento desses homens, aliado à poupança dos inves-
tidores ingleses, rendeu muitos feitos pioneiros na América Latina. A
Cidade do México foi ligada à costa por ferrovia em 1873. Notáveis
feitos de engenharia foram realizados nos altos Andes do Peru; a fer-
rovia de São Paulo ligava Santos ao seu interior por uma faixa costeira
acidentada, onde cabos e cremalheiras tinham de ser usados para puxar
os trens pelas encostas íngremes. Na Argentina e no Uruguai, as ferro-
vias se estendiam pelos pampas, levando consigo as fronteiras do cul-
tivo e da colonização europeia. Embora ainda houvesse muito a ser
feito, passos cruciais haviam sido dados, pois alguns trilhos pioneiros
conduzidos por terras virgens tiveram uma influência desproporcional
ao seu comprimento e custo.
Enquanto isso, as companhias britânicas desempenharam um pa-
pel notável na introdução do navio a vapor nas rotas comerciais da Eu-
ropa para a América do Sul. A Royal Mail Company iniciou um ser-
viço regular para o Rio da Prata em 1853; Lamport e Holt”s em 1863.
A Pacific Steam Navigation Company iniciou suas operações na Costa
Oeste em 1840; abriu um serviço para o Rio da Prata em 1868. Outros
seguiram. A viagem da Inglaterra ao Rio da Prata podia ser realizada
em vinte e dois dias em um navio rápido e serviços mais frequentes
facilitavam muito o comércio e a emigração. O aumento do tráfego,
26
David Joslin
estimulado pela ferrovia e pelos vapores, levou à criação de docas e

portos mais adequados. Talvez a mudança mais dramática tenha sido
provocada pelas empresas de cabo e telégrafo, que reduziram o mundo
inteiro a um único mercado de commodities apenas uma década depois
de 1865. Um cabo foi colocado no Rio da Prata em 1866 e em 1874 o
cabo brasileiro para a Europa estava completo. As ferrovias, os vapores
e o telégrafo juntos deram início àquela progressiva redução do tempo
necessário para mover homens, notícias e mercadorias que foi a essên-
cia da revolução do século XIX nos transportes. 11
Não menos importante entre as inovações desses anos foi a intro-

dução nas cidades latino-americanas de algumas das comodidades e
necessidades da civilização da Grã-Bretanha industrial. Onde quer que
ocorresse, o rápido crescimento das cidades trazia perigos à saúde.
Londres sofreu uma epidemia de cólera em 1866: Buenos Aires dois
anos depois. Esquemas de drenagem foram lançados para Buenos Ai-
res; novo sistema hidráulico para Montevidéu. E, no final da década de
1870, as empresas britânicas de gás iluminavam as ruas de muitas ci-
dades, enquanto em algumas o bonde havia aparecido.
O fluxo de capital britânico teve consequências importantes para
o comércio britânico. Carregamentos pesados de locomotivas, trilhos,
equipamentos de sinalização e uma variedade de artigos menores até
os relógios das estações ferroviárias eram os concomitantes óbvios do
investimento ferroviário. Ferrovias e fábricas de gás estimularam as
exportações de carvão dos campos britânicos. Grandes obras de cons-
trução forneciam emprego para a mão-de-obra local, cujas necessida-
des eram frequentemente atendidas pela importação de roupas e uten-
sílios domésticos que, por sua vez, beneficiavam as indústrias têxteis
de Lancashire e Yorkshire e os comércios de ferragens de Birmingham
11 Mulhall, op. cit., pp. 493-318.
27
e Sheffield. Em cada um dos principais mercados britânicos, o mesmo

padrão é visível. As exportações britânicas para o Peru quase triplica-
ram entre 1868 e 1872. Entre elas, as remessas de ferro e aço foram
avaliadas em três quartos de milhão de libras em 1872; máquinas no
valor de quase meio milhão de libras foram importadas da Grã-Breta-
nha em 1872 e 1873. No auge do boom, a composição das exportações
britânicas para o Peru mudou radicalmente: de 1872 a 1874, ferro, aço
e máquinas juntos excederam o valor do algodão. A maquinaria e os
produtos de metal dominaram de forma semelhante a expansão das
vendas britânicas para a Argentina de 1868 a 1874, para o Uruguai de
1870 a 1874 e para o Brasil de 1872 a 1874. Como era de se esperar,
essas exportações caíram mais acentuadamente no final da década de
1870 do que as vendas dos têxteis, embora, mesmo em níveis reduzi-
dos, continuassem a representar commodities essenciais para o pro-
gresso econômico. 12
As exportações britânicas responderam imediatamente ao investi-

mento construtivo, mas, mesmo em um mundo imperturbável, a aber-
tura de novos assentamentos ou o rompimento de antigos gargalos de
transporte levava mais tempo para exercer todo o seu efeito no au-
mento da produção que esses países podiam enviar para o exterior. E
havia muitas forças atuando no comércio desses países para impedir o
surgimento de qualquer padrão simples de investimento e resposta.
Na década de 1860, a principal força que tirou o comércio de seu
curso normal foi a guerra. A eclosão da Guerra Civil Americana teve
efeitos em todo o mundo, principalmente entre as nações que ficam ao
sul. À medida que os preços do algodão em bruto disparavam, os plan-
12 Estes e os números subsequentes para o comércio britânico são retirados dos Resumos
Estatísticos publicados em Documentos Parlamentares para os anos relevantes.
28
David Joslin
tadores do Brasil, Peru, Índia e Egito procuravam lucrar com a defici-

ência expandindo a produção. A escassez de algodão criou uma de-
manda por lã que foi sentida não apenas na Austrália e na África do
Sul, mas também pelos criadores de gado do Rio da Prata. Quando as
plantações da América do Norte voltaram a produzir, a prosperidade
febril do tempo de guerra deu lugar à depressão.
Antes do fim da Guerra Civil Americana, Brasil, Argentina e Uru-
guai haviam iniciado a longa guerra contra o Paraguai, que duraria de
1864 a 1870. Embora os gastos militares tenham trazido prosperidade
repentina a alguns dos portos do Rio da Prata, esse conflito desviou os
homens de atividades pacíficas. emprego, sobrecarregou as finanças
dos governos e os obrigou a adotar medidas monetárias de emergência
que criaram incerteza nos círculos comerciais. Na década seguinte, a
Guerra do Pacífico, que eclodiu em 1879, foi travada pelos campos de
nitrato que renderam uma grande exportação da região. A vitória chi-
lena contribuiu para seu progresso econômico nos anos seguintes, mas
o fez à custa de paralisar o comércio peruano em 1880; e a perda de
suas receitas de nitrato arruinou as chances do Peru de uma rápida re-
cuperação das aventuras e desventuras do início da década de 1870.
A política interna das repúblicas espanholas militou com muita
frequência contra o crescimento constante do comércio. O Peru passou
por convulsões políticas de tempos em tempos; O Uruguai viveu du-
rante anos em estado de revolução semipermanente; O México foi ví-
tima das pretensões imperiais francesas, seguidas de guerra civil e re-
petidos distúrbios até que Porfirio Díaz chegou ao poder em 1876. No
entanto, houve países que alcançaram a estabilidade. O Brasil, um im-
pério entre as repúblicas, ainda se beneficiava do governo benevolente
de Dom Pedro II. O sistema de governo chileno alcançou uma grande
paz política, enquanto que, depois da batalha de Pavón, a Argentina
alcançou unidade política suficiente para permitir o desenvolvimento
de seus grandes recursos para seguir em frente.
29
Mesmo onde a estabilidade política havia sido alcançada, a vida

econômica estava fadada a sofrer as flutuações periódicas comuns a
todos os produtores primários. As boas ou más colheitas fizeram uma
enorme diferença no tamanho da safra brasileira de café, enquanto de
1876 a 1879 o norte do Brasil sofreu com o terrível “Seca”. Seca, inun-
dações e doenças ao redor do Rio da Prata atingiram o gado e as ove-
lhas. No entanto, as forças que contribuem para o progresso econômico
muitas vezes eram poderosas o suficiente para superar reveses tempo-
rários e distúrbios políticos. As exportações de lã, couro e sebo do Rio
da Prata aumentaram, assim como os embarques de café do Brasil.
A abertura de novas e férteis regiões na América do Norte e na
Australásia trouxe uma queda acentuada no preço dos cereais e da lã
após 1873. Os preços da maioria dos produtos agrícolas e pastoris nos
principais centros de consumo estavam iniciando um longo movi-
mento descendente; uma vez que isso foi em parte um reflexo da queda
nos custos de transporte, é difícil ter certeza de quanto isso afetou a
renda dos fazendeiros e plantadores na América Latina. Mas o mais
inesperado de tudo foi a súbita quebra no preço da prata em 1873, após
um período estabilidade que remontava aos primeiros anos do século.
Seguindo o exemplo da Grã-Bretanha no uso de ouro para suas moe-
das, a Alemanha e a “União Monetária Latina” (LMU) estabeleceram 13
uma demanda por ele em detrimento da prata, e como essa mudança

coincidiu com um aumento notável na produção de prata nos EUA e
no México, o preço de prata em comparação ao ouro entrou em um
longo declínio. Nos vinte anos seguintes, o problema da relação entre
ouro e prata exercitou algumas das mentes mais perspicazes da época.
Críticas duras ao padrão-ouro foram expressas e entre os notáveis bri-
13 França, Bélgica, Suíça e Itália formaram uma União Monetária Latina em 1865.
30
David Joslin
tânicos convertidos ao “bimetalismo” estava H.H. Gibbs, ex-governa-

dor do Bank of England e chefe da empresa Antony Gibbs and Com-
pany. A experiência diária de negociar com o Chile convenceu Gibbs
dos perigos de negociar com países que usam prata ou papel-moeda.
Exportadores da Grã-Bretanha descobriram que as vendas pagas em
prata podem apresentar prejuízo quando convertidas em ouro. Por ou-
tro lado, os produtores de países que usavam prata ou papel-moeda
geralmente recebiam uma recompensa por suas exportações, uma vez
que seus custos de produção (que eram pagos em prata ou papel) ge-
ralmente subiam mais lentamente do que o preço do ouro nessas moe-
das caía.
As fortunas do comércio exterior eram uma preocupação central
para as casas emissoras de Londres e para os governos da América
Latina porque a principal fonte de receita do governo provinha dos im-
postos alfandegários. Para fazer face aos pagamentos de juros de em-
préstimos externos, parte da receita tinha de ser convertida em ouro ou
notas de libras esterlinas: a facilidade com que isso poderia ser feito
obviamente dependia do dinamismo das exportações de um país. As
remessas para a Grã-Bretanha forneciam um suprimento imediato de
notas de libras esterlinas, enquanto as exportações para outros países
as forneciam indiretamente. De um modo geral, foram apenas os países
cujas exportações se mantiveram bem, apesar da depressão comercial,
que conseguiram saldar suas dívidas. Em outros lugares, os governos
foram tentados a colocar cargas excessivas sobre comércios instáveis,
e a desaceleração do comércio depois de 1873 estava fadada a sobre-
carregar seus recursos. Tal era, em linhas gerais, o pano de fundo do
desenvolvimento instável que enfrentaria os pioneiros banqueiros bri-
tânicos na América Latina.
31
CAPÍTULO DOIS
As Origens do Banco Britânico
A PRESENÇA de mercadores britânicos e a importância do comércio

britânico com a América Latina levaram ao uso generalizado da libra
esterlina de Londres no financiamento do comércio exterior. Já em
1832, Nathan Rothschild disse a um Comitê Seleto da Câmara dos Co-
muns: “Este país em geral é o banco para o mundo inteiro; todas as
transações na Índia, na China, na Alemanha, em todo o mundo são
guiadas aqui e liquidadas por meio deste país.”
Comerciantes britânicos e estrangeiros usavam letras em libras es-
terlinas para financiar o comércio que nunca chegava às costas da Grã-
Bretanha, e comerciantes e banqueiros mercantis londrinos estavam
acostumados a conceder crédito a clientes no exterior e emprestar suas
assinaturas para “aceitar” letras, com as quais ganhavam maior solidez.
No entanto, o aumento da escala das transações internacionais em me-
ados do século XIX, devido aos grandes movimentos de capitais e ao
crescente volume de comércio, deu origem a novas instituições finan-
ceiras e levou à invasão por sociedades anônimas da antiga reserva de
parcerias e empresas familiares.
Em 1º de dezembro de 1862, o The Times comentou que os esque-
mas para
novas sociedades anônimas eram
“mais vastos e mais variados do que jamais foi concebido pelo
mais inquieto e visionário dos déspotas.. .. Alguém se pergunta
que campo de energia pode ter sido deixado para indivíduos ou
parcerias privadas... Nada que possa servir ao prazer ou à uti-
lidade, desde a fabricação e venda de gelo em Liverpool até o
cultivo de café nos Hill Districts da Índia, escapou à vigilância
32
David Joslin
desta competição organizada.”

Em particular, as mudanças na legislação societária em 1858 e
1862 permitiu a fácil formação de bancos de ações conjuntas com res-
ponsabilidade limitada; e a abertura de capital de bancos, empresas de
descontos e empresas financeiras modeladas a partir das inovações
francesas do Crédit Foncier e do Credit Mobilicr desempenhou um pa-
pel proeminente no boom que se seguiu. Um comentário preciso sobre
a natureza da revolução financeira foi fornecido no Edinburgh Review
em 1865 por GJ Goschcn, um banqueiro mercantil londrino que mais
tarde se tornaria chanceler do Tesouro.
“Agora”, escreveu ele, “as sociedades anônimas estão menos
ansiosas para inventar ramos sofisticados de comércio, ou para
encontrar fontes misteriosas e recônditas de riqueza, do que
para obter as taxas mais altas de seu capital, emprestando-o a
estrangeiros. Satisfazer a demanda estrangeira por capital em
todas as suas formas parece ser a ideia principal. Ajudar pro-
prietários de terras por meio de bancos hipotecários, comerci-
antes por meio de estabelecimentos de descontos, governos e ci-
dades por meio de empréstimos e, em geral, introduzir capital
em países onde a taxa de juros habitualmente se situava em 12
por cento e frequentemente chegava a 18 - tais são os objetivos
declarados do mais destaque entre as novas empresas.
“Os princípios bancários ingleses e franceses estão em uma cru-
zada pelo mundo... Abundam os bancos cujos nomes familiares
em todas as variedades sugerem o único fato que permeia o ca-
samento do capital inglês com a demanda estrangeira. Existe o
Banco Anglo-Austríaco, o Banco Anglo-Italiano, o Banco An-
glo-Egípcio. Há o banco inglês e sueco; há o banco britânico e
californiano; há o London and Hamburg Continental Exchange
Bank; lá está o London and Brazilian Bank, o London, Buenos
33
Ayres and River Plate Bank, e até um London and South Ameri-
can Bank.”14
A ideia de fundar bancos britânicos na América Latina era antiga.
Comerciantes ingleses tiveram um papel proeminente no primeiro
Banco de la Provincia em Buenos Aires em 1822. Em 1825, um co-
merciante britânico no México escreveu a um sócio do Gurney”s Bank:
“Um banqueiro, não posso deixar de pensar, faria bem aqui - não há
Leis de Usura, pessoas que possuem bens imóveis muito pobres devido
aos seus hábitos perversos de total desrespeito à economia, e alguns
dos antigos espanhóis fizeram grandes fortunas com empréstimos a
pessoas desse tipo.”15
Outros pensaram em termos de fretamentos bancários. O viajante
norte-americano John L. Stephens narrou o seguinte episódio de suas
viagens:
“Estávamos subindo em direção ao topo da montanha quando
encontramos um viajante solitário em uma curva repentina. Ele
era um homem alto e de pele escura com um chapéu panamá de
abas largas enrolado nas laterais; uma jaqueta de lã listrada da
Guatemala com franjas na parte inferior; calças xadrezes e po-
lainas de couro com esporas e espada; ele estava montado em
uma nobre mula com uma sela de pico alto e as pontas de um
par de pistolas de cavaleiro apareciam nos coldres. Seu rosto
estava coberto de suor e lama; seu peito e pernas estavam sal-
picados e seu lado direito era uma incrustação completa; no ge-
ral sua aparência era assustadora. Parecia estranho encontrar
alguém em uma estrada como essa e para nossa surpresa ele nos
14G. J. Goyhen, Essays and Addresses on Economic Questions (1865-1893) (London 1905).
PP- 22-3.
15 Citado (com permissão) de uma carta de crédito enviada ao Gurney”s Bank, Norwich.
34
David Joslin
abordou em inglês. Ele havia partido com muladeiros e índios,

mas os perdeu em algumas curvas da floresta e estava procu-
rando seu caminho sozinho. Ele havia cruzado a montanha duas
vezes antes, mas nunca havia visto ela tão ruim assim; ele havia
sido jogado duas vezes ao chão; uma vez sua mula rolou sobre
ele e quase o esmagou e agora ela estava tão assustada que ele
mal conseguia fazê-la seguir em frente. Ele desmontou e o estado
trêmulo da besta e seu próprio estado exausto confirmaram tudo
o que ele havia dito. Ele nos pediu por conhaque vinho ou água,
qualquer coisa para reanimá-lo, mas infelizmente nossos supri-
mentos estavam à frente e para ele voltar um passo sequer estava
fora de questão. Imagine nossa surpresa quando com seus pés
enterrados na lama ele nos disse que havia passado dois anos
na Guatemala “negociando” por uma letra bancária. Fresco
como eu estava da terra dos bancos quase pensei que ele preten-
dia me provocar, mas ele não parecia estar com humor para
brincadeiras e para o benefício daqueles que considerarão isso
como uma evidência de melhoria incipiente sou capaz de afir-
mar que ele tinha a letra bancária quando rolou na lama e es-
tava então a caminho da Inglaterra para vender as ações.”16
Embora as evidências sobre eles sejam escassas, é provável que as

casas comerciais britânicas tenham acrescentado funções bancárias a
seus negócios comerciais, e sabe-se que banqueiros privados britânicos
trabalharam em Buenos Aires alguns anos antes de 1862. Thomas
Armstrong, um membro proeminente da comunidade britânica, era
banqueiro; assim como o Sr. Hart, que dirigia sua própria firma na
16John L. Stephens, Incidents of Travel in Central America, Chiapas and Yucatan (London
1841), Vol. I, pp. 44-5-
35
Calle San Martin e era considerado “um dos melhores juízes de papel
comercial da cidade”. Dois comerciantes britânicos, Thomas Tomkin-
son e Samuel Lafone, estavam entre os fundadores do Banco Comer-
cial em Montevidéu.
Não era o desejo de abrir bancos que faltava antes de 1862, mas a
incapacidade de usar métodos de ações conjuntas para projetá-los na
Grã-Bretanha. Uma vez que este impedimento foi removido, eles fo-
ram rapidamente fundados. O London and Brazilian Bank foi o pri-
meiro a ser incorporado; o London, Buenos Ayres e River Plate Bank
o primeiro a abrir na América do Sul. Atrás deles vieram o Brazilian
and Portuguese Bank, o Anglo-Portuguese Bank, o London and South
American Bank, o Mexican Bank, e o London and Venezuelan Bank.
Embora a moda dos bancos internacionais em geral tenha ultrapassado
os limites do cálculo razoável e muitos deles tenham desaparecido
quando o ajuste de contas veio em 1866, o grupo latino-americano ti-
nha uma base mais sólida.17 Fizeram-se fusões entre o London Bank
and Brazilian Bank e o Anglo-Portuguese Bank, e os dois bancos pro-
jetados para o México e a Costa Oeste se uniram; mas daqueles que
abriram para negócios, apenas o London and Venezuelan Bank não
conseguiu se firmar.
Eles se propuseram a combinar duas funções bancárias distintas, o
que os tornou concorrentes dos bancos domésticos latino-americanos
e dos banqueiros comerciais de Londres. Para realizar operações de
banco comercial no exterior, as agências receberam capital fixo e bus-
caram depósitos em moeda local. Na América espanhola (mas não no
Brasil) conseguiram aumentar a lucratividade dessas transações por
meio da emissão de notas; e eles usaram os recursos à sua disposição
17 Veja A. S. J. Raster, The International Banks (London 1935)» Chapters I and 2.
36
David Joslin
para fazer empréstimos e cheques especiais, e para descontar promis-

sórias e letras.
Do lado internacional, eles realizaram uma ampla variedade de
serviços que facilitaram a movimentação de fundos de um centro para
outro. Parte desse trabalho era em grande parte rotineiro: o recebi-
mento de pagamentos de juros ou a compra de títulos para investidores
estrangeiros junto com a cobrança de títulos sacados em um país e pa-
gáveis em outro. A emissão de cartas de crédito foi um meio útil para
atender clientes que desejavam viajar ou captar recursos no exterior.
Por último, mas certamente não menos importante de seus servi-
ços, foi a provisão de crédito para o comércio internacional. Os expor-
tadores do Reino Unido concediam créditos longos a comerciantes no
exterior que precisavam vender seus produtos antes de efetuar o paga-
mento. Os bancos interpuseram seus serviços comprando as cédulas ou
adiantando as cédulas para cobrança. Com o tempo, eles coletaram as
dívidas no exterior. Além disso, ofereciam as próprias letras para
venda nas agências e depois cobriam o crédito adiantado com a compra
posterior de notas de produção que eram enviadas à Matriz, para serem
descontadas no mercado de notas ou mantidas até o vencimento.
Numa época em que o comércio e a navegação britânica eram pre-
eminentes, os bancos britânicos estavam estrategicamente posiciona-
dos para capturar uma fração substancial do financiamento do comér-
cio exterior.
O uso generalizado de letras em libras esterlinas para fazer paga-
mentos internacionais significava que eles podiam oferecer um serviço
de primeira classe a seus clientes, vendendo saques em libras esterlinas
em sua sede ou em seus banqueiros em Londres. Como havia confiança
de que uma letra de libra pudesse se transformar em ouro, as agências
tinham a opção de fortalecer suas reservas em tempos de crise ven-
dendo letras à vista para reabastecer o caixa. Se os negócios em ouro
37
eram necessários, eles lucravam com seu acesso aos principais merca-
dos de ouro e prata da cidade. Os soberanos, que existiam na América
do Sul e às vezes recebiam o privilégio de ter curso legal, podiam ser
mantidos em seus cofres como reserva e vendidos a corretores de câm-
bio, a outros bancos e a cidadãos que preferissem manter ouro em vez
de quantidades. de um papel-moeda em depreciação.
Prestígio e influência facilmente se acumulavam para os represen-
tantes de uma rica nação credora, embora a posição tivesse suas des-
vantagens. Os bancos comerciais normalmente deixavam a emissão de
empréstimos do governo, com toda a popularidade ou ódio que isso
acarretava, para os banqueiros mercantis de Londres. No entanto, às
vezes era político subscrever pesadamente um empréstimo como de-
monstração de confiança no governo de um país no qual o banco foi
estabelecido. E mesmo que a própria emissão estivesse em outras
mãos, os bancos poderiam ser empregados para remeter os recursos ao
exterior; suas filiais geralmente estavam prontas para vender câmbio
aos governos quando eles tinham que colocar fundos em Londres para
pagar os juros. Negociações de câmbio oficiais ofereciam a chance de
uma vantagem no mercado, mas podiam ser problemáticas se um mi-
nistro pressionasse um gerente de filial a empreender o negócio em
termos arriscados ou pouco atraentes. A situação mais embaraçosa sur-
giu quando um governo buscou um adiantamento em moeda local e
depois a transformou em libras esterlinas para fazer remessas. Emprés-
timos a um governo soberano dentro de seu próprio território era uma
operação perigosa, pois um banco não tinha remédio contra tal deve-
dor.
A presença de empresas ferroviárias britânicas e serviços públicos
nas principais cidades foi muito mais benéfica. Eles também precisa-
vam de câmbio para transferir capital para o exterior e repatriar lucros.
Empreiteiros confrontados com grandes desembolsos de mão-de-obra
38
David Joslin
e materiais locais mantinham somas substanciais em suas contas ban-

cárias; o mesmo acontecia com as companhias ferroviárias, que regu-
larmente pagavam suas receitas operacionais e faziam saques para co-
brir as folhas de pagamento. Embora tais empreendimentos, junta-
mente com as casas comerciais estabelecidas, formassem um excelente
núcleo de negócios, seria um erro ignorar a ânsia dos bancos britânicos
em adquirir boas contas, independentemente da nacionalidade - e eles
estavam constantemente se esforçando para atrair clientes das casas
mercantis.
Seria igualmente enganoso descrever as vantagens dos bancos bri-
tânicos em termos puramente impessoais. Os negócios na América La-
tina eram - e em grande medida continuam sendo - um assunto alta-
mente pessoal: uma expressão da confiança depositada por um indiví-
duo no outro. A esse respeito, era de importância incalculável que os
bancos incluíssem entre seus diretores homens que haviam passado
anos no exterior; que eram conhecidos e confiáveis na comunidade co-
mercial local. Eles conheciam os movimentos sazonais em cada co-
mércio; eles conheciam os mercadores envolvidos e podiam ser confi-
ados para ler os sinais de perigo e detectar sinais de especulação doen-
tia. A experiência que possuíam era constantemente atualizada pela
condução diária de seus próprios negócios e, dessa forma, obtinham
uma percepção contínua da qualidade de crédito das empresas, euro-
peias ou sul-americanas, com as quais os bancos negociavam. Infor-
mações recuperáveis eram - e são - a força vital dos bancos internaci-
onais. Limites tinham de ser fixados a uma quantidade segura de papel
para uma agência assumir, sacada de qualquer banco ou casa comer-
cial, e, nas condições mutáveis do comércio, tais limites precisavam de
revisões repetidas e cuidadosas. Somente aqueles que estavam bem co-
locados em Londres ou que frequentavam os círculos certos no exterior
podiam colher as outras notícias que tanto importavam para os bancos
de câmbio: as perspectivas do café brasileiro ou da prata mexicana nos
39
mercados europeus e os rumores de empréstimos iminentes em Lon-

dres forneceram pistas valiosas para os futuros movimentos de câmbio
para aqueles que souberam ouvir e discernir .
Nos primeiros dias, foi difícil formar uma equipe adequada para
os bancos: não havia reserva de homens treinados a quem recorrer e os
diretores tiveram que aprender por tentativa e erro. Ao escolher seus
primeiros gerentes, todos os bancos mostraram uma preferência con-
sistente por homens com experiência comercial em vez de experiência
bancária. Homens que haviam passado algum tempo em uma casa co-
mercial no exterior, já falavam espanhol ou português, e eram conhe-
cidos nos círculos de negócios; eles estavam familiarizados com as de-
mandas sazonais de crédito quando as safras eram colhidas e com a
compra e venda de letras de câmbio. Se recebessem instruções adequa-
das sobre requisitos mínimos de caixa, taxas de juros a serem pagas e
cobradas e a necessidade de garantia para empréstimos, esperava-se
que eles dominassem rapidamente o lado bancário do negócio.
As coisas nem sempre foram tão fáceis. Alguns dos nomeados, cu-
jas qualificações pareciam ser perfeitamente adequadas em Londres,
mostraram-se inadequados para sua tarefa em novos ambientes e foram
persuadidos à loucura pelos mercadores e banqueiros com quem nego-
ciavam. Gerenciar uma agência era um teste severo do valor de um
homem, pois exigia caráter e habilidades muito maiores do que um
domínio estreito das técnicas bancárias. Onde tantos negócios eram
feitos pessoalmente, o gerente tinha de ganhar o respeito da comuni-
dade comercial tanto como homem quanto como juiz de homens. Uma
vez que ele foi provado e aceito, era sensato deixá-lo na mesma posi-
ção para construir o negócio. Ross Duffield, do English Bank of Rio de
Janeiro, por exemplo, passou quatorze anos como gerente deles no
Rio; e John Gordon teve uma passagem ainda mais longa pelo London
and Brazilian Bank.
40
David Joslin
As relações diretas com chefes de estado e ministros das finanças

exigiam outras qualidades. O bom senso fornecia um antídoto para a
bajulação oficial, e a discrição era necessária para que os pedidos ofi-
ciais de aconselhamento não levassem a complicações em controvér-
sias políticas: em outras ocasiões, era preciso coragem para enfrentar
um ministro intimidador que ameaçava empréstimos forçados ou ou-
tras represálias.
Para reforçar os gerentes, os bancos recrutaram funcionários de
bancos domésticos britânicos. Eles recebiam um contrato por tempo
determinado, geralmente três ou cinco anos, e seus salários eram pagos
em libras esterlinas. Esses eram os homens que conheciam as tramas
das agências bancárias, cujo dever era introduzir os sistemas de conta-
bilidade e os cheques e contracheques necessários para evitar fraudes
ou roubos. Eles também precisavam mostrar flexibilidade na adapta-
ção dos métodos britânicos às novas condições: na Argentina, por
exemplo, onde as contas eram mantidas em papel e ouro, ou em papel
e prata. O boom de lançamentos bancários na Inglaterra tornou escas-
sos os homens adequados para esses cargos subordinados e, com o
tempo, os bancos britânicos passaram a atrair um grande número de
seus funcionários dos bancos escoceses. Os escoceses não têm dificul-
dade em explicar essa preferência; mas, além das qualidades culturais,
havia maneiras pelas quais um aprendizado em um banco escocês for-
necia um histórico mais apropriado para o serviço no exterior do que
o treinamento equivalente em um London Bank. Os bancos escoceses
emitiram suas próprias cédulas e essa experiência foi de grande valor
para os bancos emissores de cédulas no exterior. Por último, mas não
menos importante, os bancos recrutavam pessoal local para empregos
como caixas, cobradores, porteiros e vigias - geralmente de casas co-
merciais.
A escassez de homens treinados atuou como um grande freio à ex-
41
pansão das agências bancárias. Os gerentes continuaram a ser recruta-

dos de fora e vale ressaltar que em um momento conturbado da história
do London and River Plate Bank, em 1876, seus gerentes em Buenos
Aires e Rosário eram ambos de nacionalidade alemã. O que importava
nesses anos era que os bancos estavam treinando lentamente seus pró-
prios homens, que seriam inestimáveis no futuro.
Por enquanto, no entanto, o gerenciamento e controle adequados
permaneceram uma questão-chave. As filiais estavam longe da sede e
a chegada e partida dos barcos de correio eram dias marcantes, quando
a equipe trabalhava até tarde da noite. Em 1863, o barco de correio
mais rápido levava mais de três semanas da Inglaterra para o Rio da
Prata; e efetivamente demorava dois meses antes que a sede pudesse
receber uma resposta a uma de suas cartas.
Além de emitir instruções, como poderia a Sede controlar as ações
de homens tão distantes? Uma medida óbvia - ao mesmo tempo uma
salvaguarda e um meio de adquirir negócios - era nomear diretores lo-
cais para auxiliar o gerente. Esse era o método consistentemente usado
pelo London and River Plate Bank e, no geral, era eficaz. Esses arran-
jos permanentes foram complementados pelo emprego de comercian-
tes, funcionários ferroviários e cônsules britânicos para auditar as con-
tas das filiais. Quando a correspondência falhava em garantir a obedi-
ência, era comum enviar um diretor ou o gerente de Londres para tratar
dos assuntos no local. Em tempos de crise, personagens mais impor-
tantes eram chamados a viajar e, em 1876, George W. Drabble, o po-
deroso presidente do London and River Plate Bank, embarcou para re-
solver o imbróglio em que a filial de Rosario estava envolvida.
No final da década de 1870, a melhoria da comunicação por ferro-
via e telégrafo estava fazendo uma grande diferença para a eficácia do
controle da Sede sobre as filiais. No entanto, esses serviços não eram
42
David Joslin
tão confiáveis quanto seriam mais tarde: uma falha no cabo ou a sus-
pensão da comunicação telegráfica no meio de uma revolução ainda
poderia deixar um ramal isolado. Apesar de todas as salvaguardas, em
última análise, não havia como a Sede impor suas instruções nos anos
pioneiros; não havia outra solução a não ser dar aos gerentes a discri-
ção e confiar que eles a usariam com responsabilidade. Com o tempo,
surgiram homens experientes em quem essa confiança poderia ser de-
positada. Claro que os problemas não desapareceram: apenas mudaram
de natureza. O campo de ação dado a um homem pode ser grande de-
mais para seu sucessor; um homem que administrou uma filial com
sucesso pode ter um fracasso terrível em outro lugar. Tais questões são,
obviamente, inseparáveis da condução de qualquer negócio e nunca
podem ser tratadas por meras fórmulas.
As diferenças de opinião entre diretores e gerentes sobre a condu-
ção dos negócios bancários comerciais foram uma característica co-
mum nos primeiros anos. O princípio governante dos conselhos de
Londres era que as máximas bancárias britânicas deveriam ser respei-
tadas. Os títulos fundiários eram desaprovados, pois podiam bloquear
o capital indefinidamente; tais transações deveriam ser deixadas para
os bancos domésticos ou para os bancos hipotecários especializados.
A insistência contínua em empréstimos autoliquidáveis e reservas
abundantes de dinheiro era saudável e preservava os bancos do destino
de tantos concorrentes.
No entanto, a adesão a regras muito rígidas teria sido autodestru-
tiva, e os bancos passaram a reconhecer que os critérios do que cons-
tituía um risco razoável em Londres não eram inteiramente aplicáveis,
digamos, em Lima ou no Rio de Janeiro. Onde bons títulos eram ven-
didos (e eram vendidos em toda a América Latina), o banco tinha de
confiar na probidade de seus clientes em uma extensão muito maior do
que em Londres. Muitos avanços foram feitos sem segurança, mas fo-
ram respaldados por garantias assinadas por terceiros.
43
Em países onde as bolsas estavam sujeitas a flutuações violentas,

as regras para a condução segura dos negócios de câmbio eram parti-
cularmente importantes. O princípio básico era combinar saques e re-
messas simultaneamente. Quando isso não era possível, por exemplo
na baixa temporada, eram dados limites a cada agência até o qual ela
poderia sacar a descoberto na Sede. Para garantir as letras de câmbio
compradas, o conselho de Londres tentou insistir que os gerentes de-
veriam obter os conhecimentos de embarque e outros documentos de
transporte18.
As relações com outros bancos também podiam ser delicadas, pois
podiam ter apoiadores poderosos e, no entanto, não serem confiáveis.
Se a reputação de um banco doméstico fosse duvidosa, o banco britâ-
nico geralmente tentava diminuir o número de suas notas emitidas e
deixar um lastro muito grande para resgatá-las. Se a desconfiança era
forte, havia uma limpeza diária dos efeitos. Às vezes, tais práticas tor-
navam os bancos britânicos impopulares, mas era vital para eles não
se envolverem com bancos domésticos instáveis. O Peru oferece um
caso extremo dos possíveis perigos. Em 1870, havia uma dúzia de ban-
cos em Lima, em grande parte envolvidos no financiamento do comér-
cio de guano e despreocupadamente na emissão de notas, não contro-
lados por qualquer legislação. Dez anos mais tarde, depois de uma
longa crise e da eclosão da Guerra do Pacífico, o London Bank of Me-
xico and South America foi o único sobrevivente. Houve crises e que-
bras bancárias no Brasil em 1864 e 1875; no Uruguai houve repetidas
corridas e grandes crises em 1868 e 1875; na Argentina os bancos es-
tavam em dificuldades na crise de 1873-5. Embora existissem bancos
18 N.T.: Isso se refere a documentos usados no transporte de mercadorias, incluindo o conhe-

cimento de embarque, que é um documento emitido por uma transportadora que atesta o re-
cebimento das mercadorias e os termos do contrato de transporte. Outros documentos de
transporte podem incluir faturas comerciais, listas de embalagem, certificados de origem, en-
tre outros.
44
David Joslin
domésticos estáveis e bem administrados, como o Banco Comercial no

Uruguai, as baixas entre os vizinhos dos bancos britânicos foram cer-
tamente altas o suficiente para justificar grande cautela.
O destino dos bancos internacionais fundados durante o boom
mundial do início da década de 1870 demonstra como era difícil obter
uma posição segura no sistema bancário latino-americano. Dois dos
recém-chegados eram britânicos: o Mercantile Bank of the River Plate
e o Anglo-Peruvian Bank19. Nenhum dos dois teve sucesso. Dois eram
alemães: o Deutsche Brasilianische Bank e o Deutsch-Belgische La
Plata Bank. Mais uma vez, nenhum dos dois sobreviveu. Entre os no-
vos bancos de negócios internacionais, destaca-se a incorporação de
um banco doméstico argentino: o Banco de Italia y Rio de la Plata,
fundado em 1872. Quer seja feita uma comparação com os bancos na-
cionais sul-americanos, com os novos bancos internacionais, ou com
os outros bancos britânicos fundados em 1862-4 para o comércio com
outras partes do mundo, os primeiros bancos britânicos na América
Latina foram um sucesso notável.
A posição que ocupavam e a influência que exerciam variavam
muito de país para país. No México e na Colômbia, o London Bank of
Mexico and South America tinha o campo aberto para si; no Peru, en-
frentou a concorrência de uma estrutura bancária fraca. No Brasil havia
bancos locais mais fortes: o Banco do Brasil e o Banco Mauá; aqui os
bancos britânicos eram poderosos principalmente em negócios estran-
geiros. Da mesma forma, havia grandes bancos domésticos na Argen-
tina: o Banco de la Provincia de Buenos Aires e o Banco Nacional, que
muitas vezes ditavam o ritmo no país. No Uruguai, os bancos britâni-
cos eram mais influentes no final da década de 1870, quando apenas o
19 N.T.: Nomes ingleses do Banco Mercantil del Río de la Plata, e do Banco Anglo-Peruano.
Como esclarecimento, resolvemos manter no texto o nome dos bancos em inglês, conforme
estão no texto original.
45
Banco Comercial sobreviveu para competir com eles, do que na década

anterior.
A legislação bancária existia apenas em alguns países e, mesmo
assim, poucas restrições foram impostas aos bancos estrangeiros. Eles
não emitiram notas no Brasil ou na Província de Buenos Aires, embora
obtivessem permissão para fazê-lo em outros lugares. Os problemas
mais vexatórios surgiram na província de Santa Fé e no Uruguai, onde
às vezes a legislação ameaçava a própria existência do London and
River Plate Bank. Entretanto, nesses centros e em outros lugares, os
bancos deviam muito à habilidade e ao aprendizado de seus advoga-
dos, que lidavam não apenas com a posição do próprio banco, mas
também conduziam casos legais em seu nome nos tribunais: procedi-
mentos que foram muitas vezes demorados e imprevisíveis.
A concentração das operações em um único país ou região especí-
fica tornava os bancos vulneráveis às fortunas flutuantes de algumas
poucas commodities principais, e a escola da experiência era difícil. O
London Bank of Mexico and South America, operando em países muito
instáveis, perdeu metade de seu capital e foi reconstruído duas vezes.
O London and Brazilian Bank perdeu um terço de seu capital e também
passou por uma reconstrução. O Brazilian and Portuguese Bank quei-
mou gravemente os dedos na crise carioca de 1864. Houve períodos
em que os acionistas desses bancos não recebiam nada a título de divi-
dendos. Seu capital era capital de risco; então, quando os lucros foram
feitos para compensar as perdas, eles foram bastante substanciais. Só
o London and River Plate Bank passou sem grandes reveses, sem re-
construção e sem qualquer interrupção no pagamento de dividendos -
foi uma conquista brilhante. No entanto, todos os quatro bancos mos-
traram pertinácia e resiliência e, em 1880, a maioria de seus erros mais
caros já havia ficado para trás. Suas reputações eram elevadas e - como
é natural em instituições de crédito - a confiança crescente lhes trouxe
um volume crescente de negócios.
46
David Joslin
BANCOS BRITÂNICOS NA AMÉRICA LATINA: 1870
47
48
David Joslin
CAPÍTULO TRÊS
O “London and River Plate Bank” 1862-80
NO FINAL DO VERÃO de 1862, a Bankers’ Magazine em Lon-

dres continha este aviso: “Uma empresa, a ser chamada de London,
Buenos Ayres e River Plate Bank (Limited), com um capital de £
500.000, em 5.000 ações de £ 100 cada, e um poder de aumento, foi
anunciado. ... os promotores dizem que “têm a garantia dos represen-
tantes desses estados de que seus respectivos governos veriam com
bons olhos a criação de tal instituição, como um poderoso meio de
contribuir para o avanço das relações comerciais com Grã-Bretanha”.20
As reuniões preliminares foram realizadas em agosto e o banco foi
incorporado em 27 de setembro de 1862. A sede foi inaugurada no
número 40 da Moorgate. Henry Bruce, diretor do Colonial Bank, foi o
primeiro presidente; os outros diretores representavam uma forte com-
binação de banqueiros de Londres e comerciantes do Rio da Prata. Ja-
mes Hackblock foi diretor do City Bank e da London Financial Asso-
ciation; John Elin era diretor do Alliance Bank, e T.S. Richardson fazia
parte do conselho da New Consolidated Discount Company e da Mi-
dland Banking Company. Depois vieram os comerciantes de Londres,
Liverpool e América do Sul: G. A. H. Holt, John S. Rivolta, William
Anning, John Hickie e Francis K. Dumas.
A Reunião dos Fundadores em Londres observou que
“o restabelecimento da paz na Confederación Argentina oferece
uma oportunidade favorável para a realização de um projeto há
muito desejado, ou seja, a extensão de facilidades bancárias
20 Bankers’ Magazine, Vol XXII, 1862, p. 603.
49
através do emprego de capital inglês nas cidades de Buenos Ai-

res e Montevidéu... Nenhum campo bancário mais promissor po-
deria ser encontrado do que o fornecido pelas grandes cidades
do Prata... a rápida expansão das empresas comerciais pode ser
considerada garantida.”
Cada um dos primeiros diretores tinha uma boa participação na
empresa, e o presidente havia investido mais de 37.000 libras no em-
preendimento ao final de seu segundo ano. Pretendia ser um banco
substancial, mas os diretores foram forçados a começar devagar e au-
mentar o capital integralizado por etapas. No início de 1863, eles ha-
viam emitido 5.000 ações de £ 100 cada, £ 40 integralizadas; no ano
seguinte, mais £ 200.000 foram arrecadadas; e em 1867 o capital inte-
gralizado atingiu £ 600.000, cifra que permaneceu inalterada até 1890.
Bruce, Hackblock, Richardson e Elin formaram o comitê original
de Londres e trabalharam rapidamente. Nomearam um gerente para a
sucursal de Buenos Aires e entregaram-lhe uma cópia dos estatutos do
banco para apresentar ao presidente Mitre.
Antes da abertura da agência e nos anos seguintes a Sede trabalhou
na construção de uma rede de correspondentes, para que o banco pu-
desse oferecer uma ampla gama de serviços a quem desejasse efetuar
pagamentos ou remessas ao Rio da Prata. Em Londres, o City Bank
tornou-se seu banqueiro e uma conta de desconto e saque foi aberta no
Bank of England. Em Paris, seus agentes eram os Srs. Bischoflsheim e
Goldschmidt, e outros correspondentes logo foram nomeados em
Hamburgo, Amsterdã, Berlim e Gênova. Do outro lado do Atlântico,
era necessário um correspondente em Nova York para tratar dos negó-
cios entre os Estados Unidos e o Rio da Prata. Para o Brasil, o banco
escolheu o London and Brazilian Bank como correspondente original,
mas a agência foi transferida para o Brazilian and Portuguese Bank
quando o London and Brazilian Bank se propôs a operar no Rio da
50
David Joslin
Prata. No Rio da Prata era necessária uma rede adicional de correspon-

dentes e agentes para que o banco fizesse a cobrança de letras e ampli-
asse a circulação de suas notas, que os agentes deveriam honrar. Houve
outras adições com o passar dos anos. Em 1871 havia mais correspon-
dentes na França, os Países Baixos, Espanha, Portugal e Itália, e um
agente em São Petersburgo. Acordos cuidadosos foram feitos com os
correspondentes, especificando os limites dentro dos quais eles pode-
riam sacar do banco ou receber saques.
A sede em Londres já estava funcionando antes da abertura no ex-
terior. Letras em Buenos Aires foram compradas para remeter seu ca-
pital ao exterior. Os créditos foram concedidos aos exportadores euro-
peus contra letras enviadas para cobrança. Foram abertos créditos de
aceitação para importadores do Rio da Prata. Eram frequentes as tran-
sações com empreiteiros que desejavam aplicar recursos no Rio da
Prata. Todas essas transações tinham uma grande característica em co-
mum, a saber: a taxa de juros cobrada estava diretamente ligada à taxa
de desconto do Bank of England.
Os negócios do dia a dia em Londres eram regulados por vários
comitês de diretores que mantinham uma vigilância regular sobre o
comportamento do Bank of England e sobre os movimentos do ouro, e
estavam prontos para exportar ouro para o River Plate - seja para pré-
ajustar do estado das bolsas ou para fortalecer as reservas das filiais
em tempos de dificuldade. Mais uma vez, eram as taxas bancárias que
davam opiniões sobre até que ponto as agências podiam sacar a desco-
berto na sede. O crédito fácil significava que as contas podiam ser des-
contadas com facilidade; o aperto geralmente levava a restrições ao
funcionamento das agências ou a demandas de remessas para Londres.
As variações nas taxas bancárias afetaram muito mais do que os
créditos de curto prazo dos comerciantes. Tanto no Rio da Prata quanto
em Londres, sabia-se que as perspectivas de sucesso na emissão de
51
empréstimos ou na abertura de capital de empresas eram medidas pelo

mesmo indicador; e foi o infortúnio da Argentina tentar fazer um em-
préstimo num momento nada auspicioso de 1866.
O negócio mercantil era o principal marco das operações do banco.
Normalmente não agia como uma casa emissora, embora mantivesse
contato próximo com as negociações de empréstimos em Londres. Es-
tava profundamente interessada na situação financeira dos governos da
Argentina e do Uruguai porque mantinha suas ações tanto em Londres
quanto no exterior, e sua carteira em Buenos Aires e Montevidéu in-
cluía títulos governamentais de curto prazo. Embora bastante dispostos
a considerar o fornecimento de acomodações de curto prazo aos go-
vernos, os diretores foram inflexíveis em se recusar a comprometer sua
estabilidade como banco comercial por compromissos excessivos
desse tipo.
Como acontece com qualquer novo empreendimento, houve pro-
blemas iniciais. A rápida abertura de bancos estrangeiros em Londres
levou a uma escassez aguda de homens adequados para empregos no
exterior, e os diretores dedicaram atenção considerável à criação de
uma equipe qualificada e confiável - britânica, argentina e uruguaia.
O primeiro gerente, J. H. Green, deixou a Inglaterra no RMS
Oneida em 9 de outubro de 1862, carregando consigo duas caixas de
dobrões de ouro, alguns livros de contabilidade e cartas de crédito que
lhe permitiram levantar dinheiro na chegada e iniciar negócios com a
maior rapidez possível. Os navios seguintes trouxeram-lhe mais barras
de ouro, balanças para pesar moedas, uma prensa copiadora21, vários
21 N.T.: É um dispositivo mecânico usado para fazer cópias de documentos escritos. Foi in-
ventado por James Watt em 1780 para aliviar a tarefa de fazer cópias de seus planos e dese-
nhos. A prensa copia um documento escrito por pressão em papel fino, translúcido e não di-
mensionado, produzindo uma cópia invertida pelo verso. A empresa de Watt continuou a
52
David Joslin
cofres e um grande estoque de artigos de papelaria. Quando seu navio

fez escala no Rio de Janeiro, Green aproveitou para comprar mais do-
brões. Assim que chegou a Buenos Aires, pediu permissão oficial para
abrir a agência e apresentou os estatutos do banco para aprovação tanto
ao Governo Nacional quanto ao Governo Provincial de Buenos Aires.
O Presidente Mitre deu as boas-vindas ao novo banco e deu-lhe per-
missão formal para abrir sob o Código Comercial da República. Ele
fez uma ressalva: os estatutos do banco permitiam que ele se tornasse
um banco emissor de notas, mas apenas o Congresso, não o presidente,
poderia conceder esse privilégio. A agência foi aberta em 1º de janeiro
de 1863: o primeiro banco britânico por ações a operar na América
Latina.
Antes de abrir, um valioso aliado foi recrutado. Don Norberto de
la Riestra, ex-ministro da Fazenda de Buenos Aires, que negociou a
recente liquidação de dívidas argentinas com detentores de títulos bri-
tânicos, fez saber que desejava se aposentar da vida pública. John Fair,
uma figura importante na comunidade britânica em Buenos Aires, pro-
meteu apresentá-lo ao novo banco e escreveu em seu nome a David
Robertson, presidente do Committee of Buenos Aires Bondholders e da
Southern Railway. Robertson escreveu ao presidente do banco, que viu
que o apoio de [Norberto] de la Riestra e Robertson traria um círculo
de negócios mais amplo do que o originalmente previsto pelos direto-
res. Por meio dos bons ofícios de Robertson e Fair, Bruce garantiu os
serviços de de la Riestra como diretor local em Buenos Aires. Suas
funções eram aconselhar Green em assuntos bancários locais e ser o
principal intermediário entre o banco e os altos círculos políticos onde
os favores eram concedidos; e foi de la Riestra quem negociou com o
governo da província de Santa Fé uma concessão para abrir uma filial
produzir a prensa muito tempo depois de sua morte e o princípio em que a máquina se base-
ava permaneceu em uso até a chegada das fotocopiadoras modernas.
53
em Rosário. Bruce pensou que o apoio de de la Riestra eliminaria as

chances de um banco rival ser formado - pelo menos por enquanto.
Uma divisão entre os dois homens começou a surgir sobre a política
bancária, entretanto, enquanto de la Riestra via o banco como uma ins-
tituição emissora de notas, trazendo estabilidade e confiança para a co-
munidade de Buenos Aires, Bruce tinha a firme opinião de que o banco
deve esperar até que seja estabelecido com segurança antes de assumir
a responsabilidade extra de uma empresa emissora de notas. De la Ri-
estra permaneceu em Buenos Aires como diretor até 1865, quando sua
nomeação como negociador oficial de um novo empréstimo em Lon-
dres obrigou-o a renunciar.
Green não sabia de nada disso quando deixou Londres, mas era
um velho conhecido de de la Riestra, e os dois homens colaboravam
de maneira próxima e amigável. A própria experiência de Green era
considerável, pois ele havia passado anos como comerciante na firma
de Darbyshire e Green em Buenos Aires e no Rio de Janeiro, mas não
tinha experiência em administrar um banco comercial, e foi a esse res-
peito que a presidência de Bruce foi tão vital.
Bruce foi diretor do Colonial Bank, um banco no exterior com
muitas filiais, por mais de vinte anos. Ele escrevia para seu gerente
pontualmente em cada navio a vapor, uma vez a cada quinze dias.
Como demorou mais de dois meses para uma resposta chegar de Bue-
nos Aires, muita coisa ficou nas mãos de Green, e os conselhos gerais
de Bruce foram cruciais. Green estava acostumado a correr riscos, que
eram riscos justos para um comerciante negociando com seu próprio
capital. Para um banqueiro, negociando com os depósitos de seus cli-
entes, eles não eram razoáveis, e Bruce insistia em fazer o que queria.
Ele forçou seu gerente a enfrentar a impopularidade entre os comerci-
antes locais, proibindo certas transações como contrárias aos sólidos
princípios bancários. Bruce não era inflexível na perspectiva; ele viu a
necessidade de papel-moeda em uma comunidade jovem como Buenos
54
David Joslin
Aires, onde uma moeda metálica era impraticável.

Sobre as linhas principais que o negócio deveria seguir, Bruce era
rígido - quaisquer que fossem os costumes ou necessidades locais. Na
Argentina, onde a principal riqueza era a terra e o capital, os proprie-
tários de terras estavam ansiosos para tomar empréstimos sobre títulos
fundiários a fim de desenvolver suas propriedades, e Green foi pressi-
onado por seus clientes a emprestar dinheiro [garantido] por boas hi-
potecas. Bruce emitiu instruções inequívocas de que tais empréstimos
não deveriam ser feitos; esta objeção é a doutrina bancária clássica de
que tais títulos não eram facilmente realizáveis e, portanto, inadequa-
dos para um banco comercial. Os valores da terra flutuavam violenta-
mente em uma comunidade em desenvolvimento; assim, havia um pe-
rigo adicional de que as propriedades pudessem ser supervalorizadas,
principalmente no interior, fora de Buenos Aires. Em todo caso, foi
apenas um pequeno passo de tais empréstimos para a especulação total
com a terra; e um cliente que deseja tal comodidade deve ir a um banco
hipotecário.
Bruce deixou claro que as funções de um banqueiro comercial in-
cluíam empréstimos a criadores de ovelhas e negociantes de gado sa-
zonalmente. Avanços na produção também eram riscos razoáveis,
ainda que garantidos. Mas os adiantamentos sobre remessas especula-
tivas eram impopulares para ele, mesmo quando o cliente era o general
Urquiza, ex-presidente da República e grande proprietário de terras.
Na ausência de boas garantias, muitos negócios eram feitos de ho-
mem para homem, com o cliente assinando um cheque especial ou ob-
tendo um terceiro para garanti-lo. O presidente estava disposto a con-
fiar no julgamento de Green em tais casos, embora o exortasse a fazer
uma hipoteca como garantia como um cheque contra o excesso de ne-
gociação. Muitos negócios comerciais eram financiados pela emissão
55
de pagarés (notas promissórias) pelos comerciantes que eram descon-

tados pelos bancos; tal papel era bastante aceitável, desde que o gerente
mantivesse uma vigilância apertada sobre a posição e o comporta-
mento das partes envolvidas.
Com Buenos Aires em estado de contínua agitação - construções
avançando na cidade, valores de terrenos subindo e ferrovias em cons-
trução - havia ampla justificativa para o conservadorismo de Bruce.
Ele não gostava de empréstimos para ações de empresas locais porque
geralmente eram especulativos e escolhia clientes inseguros com con-
siderável habilidade. Embora Morton Peto, então no auge de sua ativi-
dade como empreiteiro ferroviário, estivesse construindo a Great
Southern Railway, ele só recebeu acomodação com relutância; pois
Bruce considerou seu relato perigoso três anos antes de Peto sucumbir
na crise de 1866.
Em Buenos Aires, as transações domésticas eram feitas em papel,
enquanto o ouro era usado no comércio exterior. Obviamente, os ban-
queiros tinham de estar preparados para aceitar depósitos, manter re-
servas e fazer empréstimos em ambas as moedas. Mas como a de-
manda por empréstimos ou descontos era altamente sazonal, havia mo-
mentos em que os adiantamentos em papel tinham taxas de juros mais
altas do que os adiantamentos em ouro, ou vice-versa. O papel podia
escassear quando os comerciantes o enviavam para o interior para fazer
compras, e o ouro tornava-se escasso se fosse enviado para o exterior
ou necessário para os comerciantes rio acima. Nessas circunstâncias,
era tentador para um banqueiro converter seus recursos no meio mais
desejado por seus clientes no momento. Ao fazer isso, ele correu um
grande risco cambial: Bruce ordenou que Green conduzisse cada ne-
gócio separadamente, tanto quanto possível.
As demandas sazonais desempenharam um papel importante na
56
David Joslin
determinação do estado do mercado monetário. A demanda por di-

nheiro aumentava quando os saladeros (fábrica processadora e emba-
ladora de carne salgada) trabalhavam duro e quando a lã e as peles
desciam o rio. Comerciantes e saladeristas sacavam seu dinheiro dos
bancos e o colocavam em circulação. Ao mesmo tempo, havia muitas
contas em Londres em oferta durante a temporada de remessas. Essas
pressões se combinaram para tornar o dinheiro escasso e elevar as ta-
xas de juros. Na estação morta do ano, os mercadores deixavam di-
nheiro ocioso no banco, e era difícil empregá-lo. Os bancos responde-
ram a essas mudanças por meio de frequentes alterações nas taxas de
juros, reduzindo os pagamentos de depósitos para se proteger contra
uma infinidade de fundos de alto custo na estação morta e aumentando
suas taxas para reter os fundos quando eles eram solicitados durante a
temporada de abate e a exportação. Constantes brigas ocorreram entre
os bancos e seus clientes, que naturalmente pressionaram para que as
taxas de depósito fossem mais altas durante ano todo.
A fixação das taxas de juros, portanto, trouxe muitos problemas.
Green começou pagando 8% e cobrando 12% em contas correntes.
Bruce rapidamente apontou que, como lhe foi pedido que mantivesse
um terço de seus depósitos em dinheiro, ele só poderia emprestar dois
terços do dinheiro que recebia, e a relação entre as taxas de pagamento
e de empréstimo não deixava nenhum lucro. Compreensivelmente, a
opinião local foi adversa ao aumento da diferença entre as duas taxas.
Mas Bruce foi insistente; ele não estava preocupado com o tamanho da
diferença entre as duas taxas, mas com a proporção entre elas, e esta-
beleceu uma regra rígida e rápida que o banco nunca deveria pagar
mais pelo dinheiro do que a metade da taxa pela qual foi emprestado.
Tendo lidado com essas complexidades, Bruce voltou sua atenção
para a última, mas não menos importante, difícil questão da política
bancária doméstica. Qual atitude o banco deveria tomar em relação aos
pedidos de acomodação do Governo Nacional e do Governo Provincial
57
de Buenos Aires? Bruce estava disposto a que seu gerente investisse

parte de seus fundos em seus títulos e fizesse adiantamentos temporá-
rios. Mas gostava de lembrar ao gerente os perigos que um banqueiro
estrangeiro corria ao emprestar a um governo em seu próprio território
- onde era efetivamente uma parte “além do alcance da Lei”. Após a
morte de Bruce, o banco ajudou o governo durante a guerra do Para-
guai; mas continuou sua política de compromissos limitados. Se o go-
verno precisasse de empréstimos grandes e permanentes, teria de
lançá-los em Londres por meio de uma das casas emissoras.
Para a condução dos negócios estrangeiros as regras eram simples
e inequívocas. Ao descontar ou comprar letras em libras esterlinas, o
gerente tinha que se limitar a pessoas de alto nível, uma vez que o Bank
of England, com o qual a sede tinha uma conta de desconto, exigia dois
nomes ingleses de primeira classe. Claro que o negócio era lucrativo,
já que a diferença entre as taxas de desconto em Buenos Aires e Lon-
dres era grande, e as letras compradas no exterior podiam ser retidas
até o vencimento ou descontadas no Banco ou por meio de corretoras.
Além de seu capital, a agência recebeu um cheque especial; poderia
vender saques na Sede até esse limite, desde que fossem compradas
letras para cobrir os saques no vencimento. As remessas de cobertura
tinham de ser entregues em menos de noventa dias (prazo normal de
um saque), para que pudessem ser descontadas a tempo de colocar fun-
dos na Sede.
Os primeiros meses foram ansiosos, já que Green havia sido ins-
truído a sacar do capital do banco até o limite de seu saque autorizado.
Ele rapidamente o fez, emprestou o dinheiro que recebeu e logo estava
fazendo negócios tremendos. Em Londres, acumulavam-se os saques
para pagamento, mas ocorreram atrasos inesperados na mobilização do
capital do banco. Bruce logo se perguntou por que Green não estava
enviando mais remessas de Buenos Aires para atender às minutas no
vencimento. Não havia nada que ele pudesse fazer a respeito, exceto
58
David Joslin
escrever cartas que não chegariam a Green antes de um mês e esperar

mais um mês antes que seu pedido de remessas tivesse efeito. O con-
selho de Londres ficou completamente ansioso. O que estava aconte-
cendo em Buenos Aires?
Lentamente, as notícias chegaram. Poucas semanas após a aber-
tura, em fevereiro de 1863, a agência havia enfrentado uma crise co-
mercial de certa gravidade, culminando em pânico e uma corrida ao
banco. Green havia enviado recentemente £ 40.000 em ouro para Mon-
tevidéu para abrir a filial lá; este foi devolvido às pressas a Buenos
Aires. A corrida foi atendida e o pânico morreu. Green atribuiu todo o
episódio a um ataque especulativo de seus inimigos ao banco. Foi cer-
tamente um momento sério, pois ele teve que aumentar suas taxas de
pagamento em depósitos fixos para 14 por cento, a fim de mantê-los!
Somente quando o pânico acabou, ele conseguiu fazer a remessa para
Londres, onde, enquanto isso, os primeiros saques haviam vencido a
uma taxa alarmante. O banco descontou pesadamente no Bank of En-
gland; recebeu um adiantamento do City Bank e seu capital foi cha-
mado mais rapidamente. No verão de 1863 o pior já havia passado,
mas os diretores levaram a lição a sério. As regras para sacar no escri-
tório central e remeter foram apertadas. Nunca mais uma filial seria
autorizada a criar tanta ansiedade em Londres por falta de orientação
rigorosa.
Bruce era um presidente compreensivo, e logo convenceu Green
de que um banco internacional sujeito a pressões simultâneas tanto em
Buenos Aires quanto em Londres não poderia correr grandes riscos:
ouro ou letras que ainda estavam no oceano e semanas do porto não
ajudariam em uma crise. Em todo caso, Buenos Aires tinha de manter
uma posição de caixa forte o suficiente para se proteger e ajudar tam-
bém as outras filiais. Por enquanto, o presidente exigiu que as remessas
para Londres fossem mantidas, pois previu que uma crise estava por
59
vir. Em 8 de junho de 1863, ele escreveu: “O estabelecimento das no-

vas empresas financeiras provavelmente terá grande influência em
nosso mercado monetário, pois um de seus objetos é tomar emprésti-
mos estrangeiros e concessões para obras públicas no exterior, bem
como nesses reinos, que absorverá grandes quantidades de capital e
provavelmente causará grandes exportações em espécie.” Isso pode ser
perigoso no estado de crédito excessivamente estendido. Empresas-bo-
lha estavam sendo formadas em Londres, muito rapidamente, e havia
nuvens suficientes no horizonte para justificar uma grande cautela. O
que aconteceria quando a Guerra Civil Americana terminasse? Como
o exército francês no México se sairia quando os Estados Unidos esti-
vessem em paz? A questão polonesa ou a questão dinamarquesa leva-
ria a uma grande guerra na Europa? Ocorreram duas crises: uma no
Rio de Janeiro, que Bruce havia previsto há muito tempo; e outro em
Bombaim e Calcutá. Todos esses eventos podiam afetar Buenos Aires
através da posição central do mercado financeiro de Londres. Se o ouro
saísse de Londres, o Bank of England aumentaria sua taxa de desconto
e haveria pressão para remeter libras esterlinas ou ouro de Buenos Ai-
res. Se a guerra estourasse na Europa, os comerciantes do Rio da Prata
certamente sentiriam o aperto, pois seus banqueiros europeus seriam
forçados a cancelar alguns de seus créditos.
Apesar de seus pressentimentos, o presidente pôde parabenizar
Green pela administração da filial, pela alta qualidade do negócio e
pelos lucros. Bruce morreu antes da crise que ele previra há muito
tempo, mas preparou seu banco concentrando sua atenção em negócios
mercantis legítimos, e a última carta que escreveu antes de sua morte
repentina oferece o melhor comentário sobre as virtudes de Henry
Bruce como banqueiro., e as tradições que implantou no London and
River Plate Bank.
“Seu ramo”, escreveu ele em 23 de agosto de 1864, “apresenta
um exemplo notável de progresso extraordinário. Sempre foi um
60
David Joslin
princípio comigo prover para os tempos difíceis em dias de pros-

peridade. Portanto, colocaremos uma quantia considerável em
um fundo de reserva privado para cobrir perdas por dívidas in-
cobráveis, depreciação da moeda, etc., que tenho certeza de que
você aprovará.”
Uma vez efetivada a determinação de Bruce e seus colegas direto-
res de restringir a política do banco a empréstimos domésticos de curto
prazo e negócios de câmbio cuidadosamente conduzidos, sua história
subsequente estava fadada a estar intimamente relacionada às princi-
pais correntes do comércio. E, de certa forma, o sucesso dos outros
ramos abertos era garantido se eles pudessem reproduzir fielmente
uma concentração semelhante de esforço em circunstâncias variadas e
em ambientes que poderiam ser extremamente difíceis.
O banco abriu três novas agências. Eram bancos quase separados,
uma vez que operavam sob a jurisdição das leis provinciais da Argen-
tina; e no estado caótico da moeda, ouro foi usado em Buenos Aires,
enquanto Rosario e Córdoba emitiram notas resgatáveis em prata.
Além disso, a filial de Buenos Aires foi ofuscada pelo Banco de la
Provincia na escala de suas operações e foi desafiada pela fundação do
Banco Nacional e de outros bancos estrangeiros. Em outros lugares, as
agências enfrentavam um sistema bancário muito mais fraco, e cada
escritório tinha uma história distinta. Por esta razão, será mais conve-
niente começar com as características centrais e a figura principal no
desenvolvimento do banco, e então voltar para o levantamento das di-
ficuldades que confrontaram as agências na década de 1870.
A outra característica distintiva era a deliberação com que cada
passo à frente era dado. Somente após as duas filiais em Buenos Aires
e Montevidéu estarem em boas condições de funcionamento, a direto-
ria se preparou para contemplar novas adições em Rosário e Córdoba.
Cada um das primeiras filiais pretendia ocupar uma posição de
61
destaque no mercado em que entrava. Amplo capital foi complemen-

tado, logo que a sucursal foi bem estabelecida, por instalações compa-
tíveis com a dignidade do banco. Até então, havia apenas instalações
temporárias. A descrição de Mulhall da filial de Buenos Aires pode
servir como um lembrete do que os diretores queriam:
“Esta bela estrutura é um dos ornamentos de nossa cidade e está
no melhor local de negócios. Foi iniciada em janeiro de 1867 e
agora está concluída; O Sr. Hunt desta cidade foi o arquiteto, e
teve grande sucesso no estilo de arquitetura escolhido, que é da
ordem romano-coríntia. O telhado veio da Inglaterra e é uma
peça de trabalho muito fina, extremamente leve e ao mesmo
tempo de grande resistência. Sobre a entrada principal está co-
locado um relógio, da Frodsham de Londres, que, além de acres-
centar ao acabamento do edifício, é de grande utilidade naquela
parte da cidade, onde o tráfego é grande. O grande salão tem 90
pés de comprimento por 45 pés de largura e o teto tem 42 pés de
altura, abrangendo toda a altura do edifício: o piso do salão é
composto de ladrilhos de patente Winton. Além do grande salão,
há os quartos do gerente [sic], consultórios e salas de espera,
refeitórios e vestiários dos funcionários e aposentos dos portei-
ros. Todas as melhorias modernas possíveis foram introduzidas
na montagem do estabelecimento. Os móveis são de Rough and
Son, de St. Paul”s Churchyard, e são, na melhor descrição,
construídos nos projetos mais aprimorados, com tudo para faci-
litar o despacho de negócios. O balcão do caixa, para pagar e
receber dinheiro, tem uma extensão de 60 pés. As abóbadas
abaixo são talvez uma das características mais interessantes da
construção; um elevador hidráulico de considerável potência
abaixa o ouro com um movimento muito fácil. A sala tem 48 pés
de comprimento por 12 pés de largura, dividida em três compar-
62
David Joslin
timentos separados por fortes barras de ferro; cada comparti-

mento é revestido com prateleiras de mármore, podendo acomo-
dar, além do tesouro do banco, qualquer quantidade de valores
que ali sejam colocados em custódia. A parte superior da parte
posterior do edifício contém uma residência muito confortável,
ocupada pelos principais funcionários.” 22
A figura realmente importante fez sua aparição na história do
banco em 1867. George Wilkinson Drabble tornou-se diretor naquele
ano e foi eleito presidente dois anos depois. Nos trinta anos seguintes
presidiu aos destinos do banco com grande assiduidade, tendo estado
presente diariamente na sua Sede até poucas semanas antes da sua
morte em 1899.
Drabble era um Yorkshireman23, nascido em Sheffield em 1823.
Ele recebeu uma boa educação na Grammar School em Sheffield e de-
pois entrou na empresa de seu pai: Drabble Brothers, Merchants. De-
pois de passar sete anos trabalhando em Londres, Manchester e Shef-
field, decidiu-se abrir filiais no Rio da Prata. Embora tivesse apenas 24
anos, Drabble já era um homem de negócios maduro e foi enviado
como chefe da sociedade dos Drabble Brothers em Buenos Aires e
Montevidéu.
Nos vinte anos seguintes, Drabble seguiu uma carreira de grande
sucesso como comerciante residente no Rio da Prata. Mas seus inte-
resses não se limitavam ao comércio. Em 1853 começou a adquirir
grandes estâncias para a criação de ovelhas no Uruguai. Ele foi proe-
minente em encorajar a construção de ferrovias, e em conjunto com
22 M. G. e E. T. Mulhall, Handbook of the River Plate (Buenos Ayres 1869), vol. I, Seção B,
pp. 76-7.
23 N.T.: o condado de Yorkshire, que era o maior da Inglaterra, era reconhecido por ter mui-
tos banqueiros de sucesso, então este epíteto designava alguém muito bem preparado para as
finanças.
63
Thomas Armstrong, um conhecido banqueiro de Buenos Aires, Dra-

bble foi fundamental na aquisição da concessão que permitiu a cons-
trução da Grande Ferrovia do Sul de Buenos Aires. Ele insistia cons-
tantemente nas vantagens de um sistema ferroviário na cidade de Bu-
enos Aires e publicou um livro elogiando os sistemas de bondes das
cidades norte-americanas como um modelo a ser copiado. O rápido
crescimento da cidade levou a condições insalubres, e Drabble estava
na vanguarda daqueles que insistiam na necessidade de um abasteci-
mento de água puro e drenagem melhorada. Durante os surtos de cólera
na cidade, ninguém estava seguro; e diz muito da coragem de Drabble
que, durante a epidemia de cólera de 1866, tenha sido ele dos três ho-
mens escolhidos para implementar as medidas de emergência para
conter a propagação da doença e enterrar os mortos.
Após seu retorno a Londres em 1869, Drabble continuou a desem-
penhar um papel importante em todos os assuntos relacionados ao Rio
da Prata. Ele tomou a iniciativa de abrir a City of Buenos Aires
Tramway Company e foi fundamental para levantar capital nas grandes
obras portuárias de Buenos Aires construídas por Don Eduardo Ma-
dero. Em 1884 reorganizou a Campana Railway (depois Buenos Aires
and Rosario Railway), estendendo suas linhas a Rosário e Tucumán, e
em 1890 negociou a compra da Estrada de Ferro Oeste de Buenos Ai-
res da então falida Província de Buenos Aires. Ao longo do tempo, ele
manteve contato com seu empreendimento original, Drabble Brothers.
Sua visão e energia se estenderam às ferrovias no Uruguai e na
Argentina. Parte de sua genialidade residia em assumir as preocupa-
ções existentes, endurecer a administração e torná-las mais eficientes,
pois - bom vitoriano que era - ele abominava o desperdício. Em 1876
reorganizou a primeira ferrovia construída no Uruguai e a transformou
em uma empresa inglesa. Nos vinte anos seguintes, ele foi a figura do-
minante nas ferrovias do país, ocupando a presidência da Central Uru-
guay Railway Company, da Central Uruguay Eastern Extension
64
David Joslin
Railway e da Central Uruguay Northern Extension Railway.

Tais atividades poderiam ter esgotado as energias de um homem
inferior, mas Drabble estava sempre atento a novas possibilidades - ele
figurou, por exemplo, entre os pioneiros da refrigeração ao organizar
a River Plate Fresh Meat Company. Desta forma, ele participou ativa-
mente em todas as etapas sucessivas que provocaram uma transforma-
ção dos recursos da Bacia do Prata. Nenhum termo pode resumir suas
atividades: ele era comerciante e estanciero; rei ferroviário e embala-
dor de carne; e, não menos importante, era o chefe do maior banco
estrangeiro da região. Em todas as suas preocupações, ele exibia a de-
senvoltura e a probidade que faziam os homens confiarem nele.
Quando os Baring Brothers estavam em dificuldades em 1890, Dra-
bble foi um dos membros do comitê criado para restaurar as finanças
da Argentina. Os ministros da Fazenda da Argentina e do Brasil ouvi-
ram seus conselhos e buscaram o apoio de um homem que se destacou
como um dos gigantes entre os empresários ingleses do Rio da Prata e
do Brasil.
Quando Drabble ingressou no conselho do London and River Plate
Bank, ele não era novato no setor bancário, pois já havia atuado como
diretor do Banco de la Provincia em Buenos Aires. Sua política era
continuar as tradições estabelecidas por Henry Bruce. As altas taxas de
juros em Buenos Aires e Montevidéu podem parecer tentadoras para o
banqueiro inexperiente, mas Drabble sabia muito bem que elas impli-
cavam riscos pesados, bem como a possibilidade de lucros elevados.
Bons títulos permaneceriam escassos, de modo que os gerentes tinham
de consultar os homens com quem lidavam, bem como os documentos
formais. Os perigos de um pânico tinham de ser cobertos por uma in-
sistência contínua em altas reservas de caixa, enquanto as armadilhas
das operações de câmbio eram evitadas com a proibição da especula-
ção pesada. Sabendo muito bem que as perdas comerciais no Rio da
Prata eram inevitáveis, Drabble construiu as reservas, principalmente
65
durante o boom da década de 1880. A segurança de seu banco, como

ele costumava dizer a seus acionistas, não residia tanto em uma única
medida, mas sim na cautela onipresente com a qual era dirigido. Essa
foi sua justificativa para empregar o fundo de reserva como capital, em
vez de deixá-lo ocioso em Londres. Práticas bancárias conservadoras
foram adotadas; o valor das instalações foi anotado e ele disse franca-
mente aos acionistas que, em tempos difíceis, o conselho de Londres
tinha o hábito de aumentar quaisquer estimativas de dívidas incobrá-
veis ou duvidosas enviadas por seus gerentes no exterior. No dia a dia
das filiais, sua ênfase estava em uma economia razoável. Os prédios
das agências seriam mais luxuosos do que na Inglaterra e, a esse res-
peito, ele estava disposto a gastar com um pouco de extravagância,
para que o banco pudesse exibir sua grandeza.
Foi por iniciativa de Drabble que o banco ganhou muitas das con-
tas ferroviárias na Argentina e no Uruguai; e de vez em quando agia
em nome de seus amigos na negociação da compra ou arrendamento
de uma ferrovia. Mas este era um limite. Drabble insistiu que as rela-
ções do banco com as ferrovias deveriam ser estritamente comerciais.
Os gerentes das agências tinham que competir pelas contas de ferro-
vias, bem como pela conta da empresa Drabble Brothers, porque o pre-
sidente insistia que o banco deveria abrir caminho por meio de seus
serviços aos clientes, em vez de depender de favores. Claro que foi
bem colocado. Emitiu debêntures para a Central Uruguay Railway e,
naturalmente, as relações com as outras empresas de propriedade bri-
tânica eram estreitas. O envolvimento de Drabble nas ferrovias deu a
ele uma visão esplêndida do curso da mudança econômica; e na década
de 1880 ele gostava de comparar a Argentina com a Austrália, vendo
claramente os paralelos entre os dois países. Para ele, representavam o
grande caminho vitoriano para o progresso, pelo qual comércio, trans-
porte e civilização avançavam de mãos dadas.
66
David Joslin
Para se ter uma ideia do alcance das atividades de Drabble, foi ne-
cessário olhar para frente. É hora de voltar e examinar a sorte do banco
após a morte de Bruce e sob a liderança de Drabble.
J.H. Green continuou a administrar a filial de Buenos Aires com
notável sucesso. Os depósitos eram obtidos pelo pagamento de juros
sobre os saldos diários em conta corrente, mas o principal atrativo do
banco era sua infalível capacidade de honrar suas obrigações de ouro
em ouro, independentemente de decretos que lhe permitissem extin-
guir dívidas em papel. Green descobriu que valia a pena manter gran-
des estoques de ouro nos cofres, pois as barras de ouro entravam e sa-
íam de maneira desconcertante. As antigas especulações entre ouro e
papel foram controladas pela operação de um escritório de câmbio de
1867 a 1876, mas o lingote podia atravessar para Montevidéu, desapa-
recer rio acima para fazer pagamentos na temporada de abate ou ser
devolvido a Londres e ao Rio de Janeiro. Grandes estoques de ouro
não apenas mantinham o banco seguro: eles conferiram estabilidade
aos seus empréstimos e permitiram que ela desempenhasse seu papel
no comércio de metais preciosos.
A filial sobreviveu ao pânico de Overend Gurney em maio de 1860
e à grande epidemia de cólera de 1871. Quando a doença se espalhou
pela cidade, houve um êxodo geral para o campo e os negócios mer-
cantis foram paralisados. Os cobradores se recusavam a entrar nos
bairros menos saudáveis da cidade, e os bancos funcionavam apenas
algumas horas por dia para suprir as necessidades.
Green foi dispensado por Drabble em 1870. É verdade que ele con-
traiu algumas dívidas incobráveis, mas suas contribuições para o de-
senvolvimento do banco foram consideráveis, desde que ele fez os pre-
parativos para a abertura das outras agências. Embora fosse um exce-
lente juiz de situações, Drabble nem sempre era um bom juiz de ho-
67
mens; e algumas das dificuldades na década de 1870 devem-se às pri-

meiras nomeações que fez.
A filial de Buenos Aires era administrada por um ex-corretor de
dinheiro, G. E. Maschwitz, que era um homem astuto e sensato. Ele
conduziu o ramo com segurança durante o boom do início da década
de 1870; manteve-o livre das piores armadilhas de empréstimos de ter-
ras e ações; e confinou seus negócios a adiantamentos curtos, descon-
tos e operações de câmbio cuidadosamente equilibradas. Sua justifica-
tiva veio em 1876 quando, após vários anos de pressão pela queda dos
preços e perda de ouro do país, houve uma aguda crise bancária na
cidade. Dois dos concorrentes recém-formados do London Bank - o
Banco Aleman e o Mercantile Bank of the River Plate - foram forçados
a fechar suas portas. A escritório de câmbio do Banco de la Provincia,
já enfraquecidaopor uma queda do governo em seu ouro, suspendeu a
conversibilidade de suas notas. Buenos Aires foi inundada com as
emissões de notas do Banco de la Provincia e do Banco Nacional, que
passaram a ter curso legal.
Embora o ano tenha sido miserável para o banco, com seu dinheiro
acumulado e incapaz de encontrar saídas seguras para seus fundos, ele
avançou ainda mais na confiança do público ao honrar suas obrigações
de ouro em ouro sempre que possível. Como um dos bancos mais se-
guros da cidade, seus negócios cresceram rapidamente no renasci-
mento do final da década de 1870.
ROSÁRIO
Propostas para um escritório em Rosário atraíram a atenção dos
diretores desde os primeiros dias da história do banco. Desde 1854,
quando o general Urquiza estabeleceu ali uma alfândega, Rosário ex-
perimentou um crescimento fenomenal. Seu futuro tinha menos possi-
bilidades, pois a Central Argentine Railway de Rosario a Córdoba, ini-
ciada em 1863, prometia abrir uma vasta área de férteis terreno para
68
David Joslin
assentamento. Pelo porto passavam imigrantes a caminho das diversas

colônias do interior, importando-se em larga escala materiais e manu-
faturas ferroviárias. Fundições, fábricas de tijolos, cervejarias, curtu-
mes e fábricas de sabão surgiram na própria cidade. O comércio para
varejo e o atacado estava prosperando. Aqui, caso tivesse que se esco-
lher, era o local de uma filial que poderia colaborar estreitamente com
Buenos Aires.
As negociações com o Governo Provincial de Santa Fé foram ini-
ciadas em 1863, mas demorou muito até que um acordo satisfatório
fosse alcançado. O governo de Santa Fé queria que o banco aceitasse
sua agência financeira em Londres e atuasse como seu banqueiro em
Rosario, mas tais pedidos contrariavam a preferência estabelecida do
banco por negócios comerciais em vez de negócios governamentais.
Por fim, Green conseguiu comprar o negócio de um banqueiro privado,
o senhor Carlos Casado, importante colonizador de Santa Fé. O con-
selho ficou bastante satisfeito com a qualidade do negócio, mas Green
ofereceu a Casado um cargo de diretor consultor local em Rosario em
troca de sua aposentadoria do setor bancário, um acordo que o conse-
lho, talvez imprudentemente, recusou-se a ratificar, alegando que um
gerente não deve ter permissão para nomear diretores para o banco.
A filial de Rosario abriu em um momento nada auspicioso em 18
de junho de 1866: quando os efeitos deprimentes da crise de Overend
Gurney criaram uma paralisação temporária no comércio do porto. No
entanto, a recuperação foi rápida e, nos seis anos seguintes, o ramo
experimentou um sucesso notável. Seus gerentes introduziram méto-
dos próprios: induziam os clientes a levantarem fundos por meio de
descontos em títulos, e não pelos cheques abertos que antes eram usu-
ais; eles cotizaram taxas de juros mais baixas do que seus concorrentes
e ainda ganharam depósitos. E seguiram a prática de Casado de emitir
notas em prata boliviana para circulação na província e entre os solda-
dos mobilizados para lutar na guerra do Paraguai.
69
Cédula em prata boliviana emitida para a filial de Rosario.
Os clientes eram um grupo variado. Não faltavam tomadores de

empréstimo, pois os saladeristas precisavam de crédito e notas para
pagar os salários durante a temporada de abate, os negociantes de gado
das províncias ao norte estavam ansiosos por remessas e os ricos es-
tancieros, fundadores de colônias - como o próprio Casado - queriam
adiantamentos.24 Havia títulos a receber de importadores e casas de
exportação que vendiam couros e carnes forneciam títulos sobre a Eu-
ropa. Empreiteiros ferroviários com grandes contas salariais a pagar,
os novos serviços públicos na cidade e comerciantes locais todos que-
riam facilidades bancárias. Assim como os imigrantes que faziam de-
pósitos e enviavam fundos para suas famílias.
O próprio sucesso da filial e as incursões contínuas que ela fez nos
negócios de seus concorrentes contribuíram para suas dificuldades
subsequentes. Os dois principais rivais eram o Banco Nacional e o
Banco de la Provincia de Santa Fé. Este último era em grande parte
propriedade do Governo Provincial, que o considerava uma importante
fonte de receitas. Recebeu capital adicional com o produto de um em-
préstimo negociado em Londres pelo governo de Santa Fé em 1874.
24 Mark Jefferson, Peopling the Argentine Pampa (New York 1926), pp. 115-18.
70
David Joslin
Infelizmente, sua reputação não era muito forte; suas notas voltaram a
ser descontadas, enquanto as notas do London Bank permaneceram em
circulação. Assim, o Governo Provincial veio em seu auxílio supri-
mindo a emissão de notas do London and River Plate Bank pagáveis
em prata boliviana e insistindo que todas as notas deveriam ser emiti-
das em pesos fortes pagáveis em ouro.25 O London Bank consultou
seus advogados, que opinaram que o Governo Provincial poderia can-
celar legalmente as emissões de notas em prata boliviana, apesar de
não ter o privilégio de emitir notas em moeda local. A filial de Rosario
imediatamente reduziu seu estoque de prata quando suas notas foram
descontadas e começou a se preparar para uma circulação lastreada em
ouro. As respectivas posições dos vários bancos continuaram inaltera-
das, pois os depósitos do London Bank subiram em até quatro vezes
mais em relação ao valor dos detidos pelo Banco de la Provincia. As
condições comerciais pioravam lentamente em Rosario, o dinheiro fi-
cava mais apertado, os clientes continuavam a preferir as notas do Lon-
don Bank às do Banco de la Provincia e, consequentemente, o London
Bank era obrigado a apresentar as notas ao Banco de la Provincia para
ser honrado. Em 15 de maio de 1875, Maschwitz, o gerente de Buenos
Aires, subiu a Rosario para uma visita de inspeção e ficou muito satis-
feito com o que viu: uma filial que contava com a confiança de uma
comunidade comercial que resistia à depressão no comércio notavel-
mente bem. Como Maschwitz, Ludwig Behn, o gerente de Rosário, era
cidadão alemão.
Em junho de 1875, o Governo Provincial emitiu um decreto pri-
vando todos os bancos da província - exceto o Banco Nacional e o
Banco de la Provincia - do direito de emissão de notas. O objetivo de
tal legislação era óbvio, uma vez que o London Bank era o principal
25Há bons relatos do episódio subsequente em Baster, op. cit, pp. 131-7, e em H. S. Ferns,
Britain and Argentina in the Nineteenth Century (Oxford 1960), pp. 381-6.
71
banco emissor de notas. Seu advogado entrou com uma ação perante a
Justiça Federal, pedindo a confirmação judicial de seus direitos de
emissão de notas nos termos de sua concessão original em 1865.
Em 18 de agosto de 1875, outra lei impôs impostos sobre as ope-
rações dos bancos no estado de Santa Fé. Novamente houve duas ex-
ceções: o Banco Nacional e o Banco de la Provincia de Santa Fé. Desta
vez, o London Bank fez uma petição à legislatura de Santa Fé, apre-
sentou um memorial ao presidente Avellaneda pedindo-lhe que prote-
gesse seus direitos e apresentou uma queixa ao ministro britânico em
Buenos Aires. Embora o presidente Avellaneda e o ministro das Rela-
ções Exteriores, Dr. Irigoyen, fossem partidários da causa do London
Bank, eles pareciam não querer pressionar o governo de Santa Fé.
As negociações privadas continuaram para ver se um acordo po-
deria ser preparado. Foi sugerido ao London Bank que as leis ofensivas
seriam revogadas se ele fundisse sua agência com o Banco Provincial
em Santa Fé para formar o London Bank e Santa Fé. Tal banco, sus-
surrava-se, ganharia o direito exclusivo de emissão de notas. O London
Bank rejeitou sumariamente todas essas abordagens e manteve suas
reivindicações legais.
A partir de então, as relações entre o governo de Santa Fé e o Lon-
don Bank deterioraram-se rapidamente. Apareceram artigos de im-
prensa de ambos os lados e foram feitas acusações de que o London
Bank estava tentando fomentar uma revolução na província de Santa
Fé. Essa história não enganava ninguém em Buenos Aires, onde a dis-
puta estava causando muito embaraço, temendo que o comportamento
arbitrário do governo de Santa Fé prejudicasse a reputação da nação
em Londres, numa época em que seu crédito já estava sob forte pres-
são.
Em fevereiro de 1876, o London Bank perdeu o caso perante os
72
David Joslin
Tribunais Federais, que determinaram que o Governo Provincial pode-

ria retirar legalmente os direitos de emissão de notas, confirmando as-
sim os privilégios do Banco Provincial. O London Bank entrou com
uma ação judicial. Na depressão comercial em Rosário havia criado
uma escassez de ouro e, como o London and River Plate Bank tinha
amplas reservas de ouro, os depósitos fluíram para ele (e para longe do
Banco Provincial) com velocidade renovada. As notas do Banco Pro-
vincial foram novamente descontadas e mais uma vez o London Bank
foi obrigado a apresentá-las ao rival para pagamento.
Em 19 de maio foi publicado em Santa Fé um decreto ordenando
a -liquidação compulsória da agência do London and River Plate Bank
sob a alegação de que se tornara uma instituição ruinosa aos interesses
públicos e perigosa para o crédito interno e externo da província. Isso
provocou pânico; a comunidade comercial apresentou uma petição ins-
tando o governo a retirar o decreto, e a pressão sobre o Banco Provin-
cial aumentou. Negociações apressadas foram travadas entre o Banco
Provincial, Ministro Provincial das Finanças, e Behn, gerente do Lon-
don Bank. Nessa ocasião, ficou claro que o decreto de liquidação seria
revogado se o London Bank consentisse em emprestar dinheiro a seu
rival privilegiado. Essas discussões ocorreram em um domingo. Na
manhã de segunda-feira, a polícia ligou para a sucursal e ordenou a sua
liquidação imediata. Na terça-feira, eles exigiram que o valor em ouro
da emissão das notas do London Bank fosse depositado no Banco Pro-
vincial. O ouro foi removido à força e Behn foi preso.
A filial de Rosario havia consultado Buenos Aires sobre as pro-
postas recebidas. Em 20 de maio, Maschwitz escreveu para Londres:
“Recebemos notícias da pior espécie de Rosário. Ontem à noite,
quase no mesmo momento, soubemos pelo nosso Procurador
que a Justiça Federal voltou a nos condenar em nosso processo
73
contra o Governo de Santo Fé, e pelo Ministro do Interior Naci-

onal, Dr. Iriondo, que o líder do governo de Santa Fé emitiu um
decreto ordenando a liquidação imediata de nossa filial de Ro-
sario. O ministro veio jantar comigo, mas depois de suas notí-
cias, era pouca comida que eu precisava”
Maschwitz recusou-se a aceitar as sugestões de um empréstimo
para o Banco Provincial e, quando chegou a notícia da apreensão do
ouro e prisão do gerente, ele apelou para o presidente Avellaneda, ao
chanceler argentino, Dr. Irigoyen, aos advogados do banco, aos dire-
tores consultores e aos ministros britânico e alemão em Buenos Aires.
Um ultraje foi cometido contra um banco britânico e contra um súdito
alemão. A acusação contra Behn era que ele desobedeceu à ordem de
liquidar a filial enviando dinheiro para fora dela, que era de fato o en-
vio de espécie a Buenos Aires desde a filial de Córdoba.
Até chegar a esse ponto, o ministro britânico em Buenos Aires ha-
via considerado que a disputa era uma disputa doméstica entre uma
empresa inglesa e o governo provincial e, portanto, não era um assunto
adequado para intervenção diplomática. No entanto, a violência já ha-
via sido usada contra a propriedade britânica e ele se sentiu justificado
em adotar uma linha forte. Ele ordenou que uma canhoneira seguisse
de Montevidéu para Rosario. Dr. Irigoyen. apreensivo com as conse-
quências de uma demonstração de força, persuadiu St. John, o ministro
britânico, a cancelar esta ordem em troca de uma garantia de segurança
da propriedade do banco por parte do Governo Nacional. Em 26 de
maio, Rosario telegrafou: “O governo pode retirar todo o nosso di-
nheiro e objetos de valor. Situação assustadora”. A essa altura, as
complicações eram infinitas, pois o próprio Governo Nacional era
obrigado a pagar à filial de Rosario em ouro o valor das Notas da Al-
fândega que havia descontado. Para a fúria do gerente do London
Bank, eles foram pagos primeiro em prata e depois em notas do Banco
Provincial de Santa Fé. Maschwitz decidiu que as forças contra ele
74
David Joslin
eram muito fortes e que era impossível coexistir com o Banco Provin-
cial de Santa Fé. Ele ordenou que a filial continuasse liquidando seus
negócios. Enquanto isso, o caso do banco havia sido exposto em um
forte manifesto divulgado em Rosário, onde as opiniões foram dividi-
das.
Nesse ponto, o diretor local e Maschwitz telegrafaram para Dra-
bble, pedindo-lhe que viesse o mais rápido possível para ver se as coi-
sas poderiam ser corrigidas. O comércio de Rosário estava alarmado,
pois o Banco Provincial de Sante Fé fora obrigado a suspender a con-
versibilidade de suas notas por três meses e corria o boato de que es-
tava utilizando o ouro do London Bank. O relato do ministro alemão
sobre esses acontecimentos apoiou os relatórios dos diplomatas britâ-
nicos, embora ele insinuasse que o London Bank poderia ter sido mais
flexível. Em 12 de junho de 1876, ele escreveu:
“Todo o caso apresenta uma série de ilegalidades e atos violen-
tos, que não deveriam ter sido possíveis em um país que se con-
sidera no direito de reivindicar um lugar entre os estados civili-
zados modernos. [Parte do problema era] a extraordinária ani-
mosidade contra o banco inglês neste local. Os bancos internos,
que se tornaram todos instáveis, olham com inveja para esta ins-
tituição que é o solo mais firme do que nunca e ameaça absorver
todos os negócios monetários. Nas várias áreas em questão,
pensa-se muito que o banco inglês não ajudou o Banco Provin-
cial em suas necessidades, nem fez adiantamentos ao Banco Na-
cional.”26
A referência ao Banco Nacional revela outro aspecto da situação.
O London Bank recusou-se a ajudá-lo quando foi forçado a suspender
26
F.O. 6/345. Barão Holleben ao Ministério das Relações Exteriores da Alemanha, 26 de
maio de 1876.
75
os pagamentos em espécie em 1876. Enquanto isso, o governo nacio-

nal estava desesperadamente sem fundos para fazer pagamentos de
seus empréstimos na Europa, e o London Bank foi solicitado a empres-
tar £ 200.000 para cobrir a dívida. Sobre essas dificuldades, Mas-
chwitz, agora inflexível, recusou-se a considerar a proposta até que
Drabble chegasse, o que levou o Governo Nacional a aumentar sua
pressão sobre o Governo de Santa Fé, embora sem efeito. Em particu-
lar, houve repetidas discussões entre os gerentes do London Bank e o
Governo Provincial de Santa Fé, que não deram em nada. Tampouco
surtiram efeito os protestos do ministro britânico ao chanceler argen-
tino. Ele também estava esperando por Drabble, e o ministro comen-
tou:
“Não é impossível que a chegada do Sr. Drabble, que em meio
à crise monetária geral neste país é considerada o prenúncio de
tempos melhores, possa permitir ao Governo Nacional exercer
sua influência sobre uma província insolvente e recalcitrante.,
que a perspectiva de um empréstimo de dinheiro em tal momento
certamente dará.”27
Drabble “subiu a Rosário e se encontrou com o governador Bayo
de Santa Fé, mas não houve acordo, pois o governo de Santa Fé desa-
gradou-se com a lentidão na liquidação da sucursal e fez ameaças de
novas atitudes em relação a seu ouro. Drabble colocou o ouro restante
a bordo do HMS Beacon e ordenou que a liquidação prosseguisse; dí-
vidas foram cobradas e os depositantes solicitados a sacar seus fundos.
Dr. Irigoyen era um amigo próximo de Drabble e assegurou-lhe que
ele poderia trazer o ouro de Rosario sem impedimentos. A liquidação
pressionou fortemente a comunidade comercial de Rosario, e a opinião
pública endureceu contra o governo de Santa Fé quando o London
27 F.O. 6/345. St. John para Derby, 14 de julho de 1876.
76
David Joslin
Bank retirou suas linhas de crédito.

Enquanto isso, o Governo Nacional se preocupava cada vez mais,
já que a paralisação do comércio em Rosario não só havia interrompido
a receita das taxas alfandegárias, mas também havia trazido à tona a
possibilidade de que um Tesouro desesperado fosse chamado a honrar
suas £100.000 de garantias ferroviárias. aos acionistas britânicos - o
que seria a gota d’água. O Dr. Irigoyen, ciente da situação crítica das
finanças argentinas, moveu um acordo por meio de um empréstimo do
Governo Nacional ao Governo Provincial de Santa Fé que permitiu
que o ouro apreendido do London Bank fosse devolvido a ele, para o
Governo usar para seus próprios fins. Em setembro, o decreto orde-
nando a liquidação da agência foi rescindido, embora isso fosse acom-
panhado de uma renovação dos privilégios de emissão de notas do
Banco Provincial de Santa Fé e um acordo do London Bank para acei-
tar suas notas. As acusações contra o gerente foram retiradas e Drabble
fez um gesto ao trazer um novo gerente para Rosario que seria mais
aceitável para as autoridades. Irigoyen e Drabble achavam que o go-
verno de Santa Fé deveria ter restaurado os direitos de emissão de notas
do Banco e Drabble se destacou por essa restauração, proibindo novos
negócios em Rosário. No final, ele aceitou o inevitável e permitiu que
a sucursal retomasse operações mais ativas. O banco recuperou seu
caixa, libertou seu gerente e obteve a retirada do decreto que obrigava
à liquidação. Voltava a funcionar em Rosário e, embora sofresse com
o sentimento de injustiça, o rápido renascimento da prosperidade de
seu ramo lhe dava consolo.
CÓRDOBA
A terceira filial argentina teve uma história menos colorida e mais
sombria. Em maio de 1860, Green começou a insistir na intenção de
abrir uma filial em Córdoba, uma antiga cidade colonial no coração da
República. No alto das serras, a cidade era uma bela vista, lembrando
77
aos viajantes europeus uma cidade medieval, embora não tivesse mu-
dado seus modos plácidos e contasse apenas cerca de 20.000 almas.
Green vislumbrava o papel que a cidade certamente estava destinada a
desempenhar como centro comercial do interior, uma vez alcançada
pela Ferrovia Central Argentina. Ele imaginou uma filial fazendo uma
ampla variedade de negócios: financiando comerciantes locais e o co-
mércio de gado das províncias ao norte, e trabalhando em harmonia
com Rosário e Buenos Aires para financiar a importação de manufatu-
ras. Desde então, a visão de Green sobre o futuro foi justificada, em-
bora ele olhasse para o futuro, e não para as perspectivas imediatas.
Os diretores relutaram em abrir em Córdoba; então Green enviou
um Sr. Barillier para atuar como agente, para examinar os negócios da
cidade e cobrar contas para as outras filiais. Desde o início, Córdoba
produziu mais preocupação do que lucro e teve mais do que sua parcela
de infortúnio. Uma revolução estourou na cidade em agosto de 1867 e
deixou a agência isolada, e o agente do banco foi vítima de uma epi-
demia de cólera. No entanto, foi aberta uma filial que ganhou o privi-
légio de emissão de notas do Governo Provincial e começou a prospe-
rar após a chegada da ferrovia em 1869.
Infelizmente, revelou-se impossível manter uma comunicação fá-
cil -com ele: o telégrafo foi interrompido várias vezes e a linha férrea
ficou vulnerável em tempos de perturbação. Epidemias e conflitos po-
líticos levaram a dias e semanas de ansiedade sem notícias. A filial de
Córdoba nunca realizou um grande negócio e, quando terminou o
breve boom que tomou conta da cidade, experimentou uma corrida em
29 de agosto de 1872. Sobreviveu com bastante facilidade, mas não
conseguiu avançar nos anos de depressão que se seguiram.
Como em outros lugares, o pior ano foi em 1876, quando todos os
bancos da cidade foram obrigados a suspender a conversão de suas
notas por três meses. Os negócios da filial ficaram parados por mais de
78
David Joslin
um ano e nunca mais se recuperaram. Em agosto de 1882, sua liquida-

ção foi concluída e o dinheiro e os livros restantes foram devolvidos à
filial de Rosário, que continuou por anos a honrar as notas emitidas
pela filial de Córdoba conforme eram apresentadas para pagamento.
MONTEVIDÉU
Era natural que o banco começasse a operar quase simultanea-
mente em Montevidéu e em Buenos Aires, pois os dois portos eram
saídas gêmeas para o comércio da bacia do Rio da Prata. Se Buenos
Aires foi atingida pela revolução ou colocada em quarentena por um
surto de febre, os comerciantes rio acima faziam seus negócios por
Montevidéu. As maiores casas mercantes geralmente tinham uma filial
em ambos os portos, e as relações comerciais entre elas eram mais pró-
ximas do que sua diferença de nacionalidade poderia sugerir. Os vapo-
res regulares os mantinham em comunicação diária, e um cabo subma-
rino foi instalado no Rio da Prata em 1860.
Comerciantes estrangeiros foram muito atraídos por Montevidéu.
Apreciavam seu clima e gostavam da brisa fresca do mar, que tornava
o verão ali menos opressivo do que em Buenos Aires. Ruas bem cons-
truídas e boas casas indicavam sua crescente riqueza comercial. Du-
rante o dia, comerciantes e corretores de dinheiro se reuniam nas ruas
do bairro comercial e em seus clubes. À noite, eles podiam levar a
família à nova casa de ópera ou ao teatro para assistir a apresentações
de companhias europeias visitantes. Homens de negócios de várias na-
ções - franceses, espanhóis, italianos, alemães, brasileiros e britânicos
- misturavam-se com uruguaios nativos, e as comunidades mercantis
estrangeiras tinham idade suficiente para produzir uma segunda gera-
ção, nascida no Uruguai.
Um número redondo de 50.000 daria uma ideia razoável da popu-
lação da cidade em 1860, mas crescia rapidamente, alimentada pela
79
chegada de imigrantes italianos e espanhóis que ajudaram a fortalecer

a classe de artesãos da capital.
A cidade era o principal ponto de partida para o rico interior do
país. Nas pastagens bem irrigadas e planas do Uruguai, multiplicaram-
se os rebanhos selvagens de gado, pastoreados por gaúchos nômades,
uma raça cheia de cores, embora indisciplinada, que passava os dias a
cavalo, comia quantidades prodigiosas de carne e desprezava vegetais.
Os rebanhos bovinos eram valorizados por suas peles e sebo, e a carne
era salgada nos saladeros de Montevidéu e outros portos, para expor-
tação para o Brasil e o Caribe.
Já em meados do século XIX, esse estado de natureza na fronteira
estava passando por uma transformação profunda. Estancieros reivin-
dicavam lotes de terra e os dividiram com cercas de arame. A pastorí-
cia nómada dava lugar à criação de gado estabelecida e os rebanhos de
ovelhas cresciam mais rapidamente do que os rebanhos de gado. Em
1859, o primeiro short-horn foi trazido da Inglaterra para o Uruguai e,
em 1863, a Liebigs estabeleceu seu extrato de fábrica de carne em Fray
Bentos. Os dias do gaúcho e do saladerista estavam contados.
Enquanto isso, a política do Uruguai estava em estado de turbulên-
cia, enquanto poderosos caudilhos e seus seguidores lutavam por toda
a jovem república em uma sucessão de prolongadas e repetidas guerras
civis. Apesar destas desordens, a riqueza natural do país crescia espan-
tosamente, à medida que se multiplicavam os rebanhos bovinos e ovi-
nos e as terras cultivadas davam colheitas crescentes de trigo e milho.
Homens eram necessários para ocupar o interior escassamente povo-
ado e, nos vinte anos após 1860, a forte imigração e o aumento natural
combinaram-se para dobrar a população, elevando-a para quase meio
milhão.
Para financiar o crescente volume de comércio foi indicada uma
80
David Joslin
estrutura de crédito mais avançada. Anteriormente, o crédito era for-

necido pelos comerciantes de Montevidéu, que recebiam depósitos e
faziam empréstimos. Mais recentemente, dois bancos de ações conjun-
tas apareceram. O Banco Comercial havia sido fundado em 1857 por
um grupo de comerciantes; era bem administrado e emitia suas pró-
prias notas.28 A outra era uma agência do banco brasileiro do Barão de
Mauá, que gozava de privilégios especiais de emissão de notas como
agente financeiro da política brasileira. Embora em 23 de junho de
1862 a moeda uruguaia tenha sido declarada composta por pesos de
prata e dobrões de ouro (no valor de dez pesos de prata), e as moedas
estrangeiras eram recebidas como dinheiro local, pois não havia moeda
suficiente no país. Todo o dinheiro do mundo passou a circular e o
soberano inglês tinha curso legal.
O London and River Plate Bank enviou um agente a Montevidéu
no final de 1862. Ele conseguiu um estabelecimento na rua Cerrito,
entre o Banco Comercial e o Banco Mauá, e alegou quase imediata-
mente que o tipo de negócio a ser feito merecia a abertura de uma filial.
A 9 de Janeiro de 1863 foi apresentado ao Tribunal do Comércio um
requerimento de autorização para a abertura de sucursal, com direito
de emissão de notas. Em 13 de janeiro, o Tribunal de Direito Comercial
decidiu que não tinha autoridade para conceder o direito de emissão de
nota e encaminhou a petição ao Congresso; mas concedeu a J. C. Ru-
ding, representante do banco, o direito de operar como uma “sociedade
correntista”, sem direitos de emissão de notas.
À sucursal foi atribuído um capital fixo de £ 100.000, tendo a Sede
concedido um descoberto de valor semelhante. O Sr. James Lowry, um
corretor de câmbio e dinheiro com quem algumas das casas comerciais
inglesas mantinham contas e depositavam dinheiro, tornou-se diretor
28 Ver El Banco Comercial a través de un Siglo, 1857-1957 (Montevideo 1957).
81
consultor do banco por um curto período. Como em Buenos Aires, a

diretoria se opunha a empréstimos hipotecários e queria um negócio
estritamente comercial, descontos de pagarés emitidos por comercian-
tes e adiantamentos a fazendeiros. Quando os gerentes começaram a
descontar as faturas de produtos, logo perceberam as oscilações sazo-
nais nas taxas de desconto, de 0,75 por cento ao mês para 1,25 por
cento ao mês; a princípio era normal que a agência pagasse 8% pelo
dinheiro e cobrasse 12% pelos adiantamentos - taxas cuja estabilidade
logo foi quebrada. Os negócios de câmbio prosperaram, pois o banco
tinha vários agentes a quem podia recorrer; e as notas de libra eram
abundantes, pois a maior parte das importações vinha da Grã-Bretanha.
A França era o principal mercado para a lã uruguaia, e um corretor
francês foi contratado para obter câmbio na França. Os diretores deram
ordens estritas para a condução dos negócios de câmbio. Os gerentes
deveriam exigir o pagamento na entrega de cheques bancários e não
adiar o pagamento de vários pacotes de correio, como era o costume
local. Nas primeiras semanas, as cartas de Montevidéu inspiravam
confiança e falavam favoravelmente dos costumes comerciais da ci-
dade, que se dizia serem menos especulativos do que os de Buenos
Aires.
Assim que os diretores receberam essas notícias, as condições pi-
oraram em Montevidéu, inaugurando um longo período de turbulência
quase contínua para o banco. O general Flores, típico caudilho, invadiu
o território uruguaio; a comunidade empresarial evitou assumir novos
compromissos e, em maio de 1863, a agência estava diminuindo o cré-
dito para seus clientes. O medo da revolução pairou sobre a cidade por
vários meses e, à medida que Flores avançava, os negócios quase pa-
raram. O nervosismo resultante se fez sentir em uma breve corrida ao
Banco Mauá, em janeiro de 1864, que causou apreensão, pois qualquer
que fosse o estado do Banco Mauá no Brasil, os administradores do
82
David Joslin
London and River Plate Bank duvidavam de sua solidez em Montevi-

déu quase desde o início. Por ser um aliado próximo do governo de
Flores, para o qual fez um empréstimo em dezembro de 1864, era um
concorrente difícil. Quando sofreu outra corrida no início de 1865, o
governo suspendeu os pagamentos em espécie para os dois bancos
emissores de notas e exigiu empréstimos forçados. No pânico que se
seguiu, manifestou-se a força do Banco Comercial, que não precisava
da suspensão.
A crise levou à aprovação da Lei Villalba em março de 1865, que
permitiu a formação de bancos de emissão de notas em condições fa-
voráveis e, sob essa lei, o London, Buenos Ayres and River Plate Bank
recebeu direitos de emissão de notas. Ela prontamente dobrou seu ca-
pital fixo e mudou seu título, omitindo as palavras “Buenos Ayres”
como impróprias. Infelizmente, a nova lei foi apenas o sinal para um
boom bancário selvagem e novas dificuldades para o Banco Mauá. O
general Flores decretou que os antigos bancos emissores de notas de-
veriam retomar a conversibilidade de suas notas dentro de três meses,
mas em 1º de maio, antes que o prazo fosse atingido, o Uruguai entrou
em guerra com o Paraguai, reforçando assim o desconforto comercial.
O Banco Mauá havia conseguido retomar a conversibilidade de suas
notas quando surgiram problemas em outro trimestre.
O comércio de Montevidéu era amplamente financiado por Lon-
dres e, em março de 1865, a filial de Montevidéu foi avisada de que o
entorpecimento dos mercados de Londres e Liverpool, juntamente com
perdas nos comércios do leste, poderiam se fazer sentir no Rio da Prata
por meio de uma demanda por remessas. Em 7 de outubro, a pressão
foi intensificada, pois a taxa do Bank of England foi elevada para 7%.
“Sob circunstâncias normais”, escreveu o escritório central,
“essa taxa de juros neste país teria um efeito depressivo sobre o
seu câmbio, devido à demanda que seria feita por remessas; mas
83
o aspecto favorável do comércio em geral, o avanço do sebo e a

estabilidade do mercado de couro, combinados com a sua tem-
porada de embarque, podem neutralizar tais efeitos.”
No entanto, a filial foi convidada a remeter para Londres.
A perspectiva de guerra na Europa perturbou ainda mais o mer-
cado de câmbio, já que se tornou perigoso levar letras sacadas no con-
tinente. Quando a crise de Overend Gurney estourou em Londres, as
casas comerciais quebraram; e tornou-se difícil saber quais notas po-
deriam ser levadas com segurança para Londres para remessa. O Lon-
don and River Plate Bank estava em uma posição forte, apesar da fa-
lência de seus correspondentes em Paris, e sua matriz enviou 50.000
soberanos às agências do Rio da Prata como medida de precaução.
Houve uma corrida a todos os bancos de Montevidéu e novamente o
Banco Mauá foi o ponto fraco; o governo uruguaio devia-lhe grandes
somas e, por isso, veio em seu auxílio suspendendo a conversibilidade
das cédulas em espécie. A conversibilidade foi novamente retomada
em 1º de dezembro de 1866.
Em toda essa turbulência, interna e externa, o Banco Comercial e
o London and River Plate Bank nunca precisaram da proteção ofere-
cida ao seu concorrente. Quando a próxima crise veio em 1868 e de-
cretos semelhantes foram emitidos, eles resolveram tomar uma posição
ousada. Tais repetidas suspensões de conversibilidade minariam a con-
fiança nos bancos em geral, de modo que o Banco Comercial e o Lon-
don and River Plate Bank continuaram a honrar suas notas em espécie,
apesar do decreto.
É bem necessário enfatizar que o crédito do London and River
Plate Bank (e do Banco Comercial) foi firmemente estabelecido por
sua prudência e solvência nestes anos de crise quase incessante.
Quando se soube que sempre poderia resgatar suas notas, os negócios
do London and River Plate Bank cresceram rapidamente. Depósitos
84
David Joslin
fluíram como estancieros, saladeristas, comerciantes e trabalhadores

imigrantes decidiram confiar em sua estabilidade. Por alguns anos
houve um avivamento. Em 1868 foi iniciada a Central Uruguay
Railway, empreendimento que visava quebrar os pesados custos do
transporte da lã em carro de boi desde o interior e permitir que o pro-
duto uruguaio pudesse competir nos mercados mundiais. Novas docas
secas estavam sendo construídas e os comerciantes lucravam com o
aumento dos preços da lã, sebo e peles. O London Bank aproveitou
essas condições para colocar notas de ouro em circulação e ficou satis-
feito ao ver como elas eram aceitáveis. As altas e lucrativas taxas de
juros aumentaram ainda mais quando o surto de febre em Buenos Aires
desviou o comércio do rio para Montevidéu; e em maio de 1871 as
letras de primeira classe só podiam ser descontadas a 18 por cento.
Mais uma vez, a desordem política arruinou a situação, e o banco
começou a acumular ouro para o caso de suas notas serem repentina-
mente retiradas. Quando a depressão mundial começou a ser sentida
no início de 1873, houve uma safra de fracassos; em junho, o dinheiro
estava apertado tanto em Buenos Aires quanto em Montevidéu. As ta-
xas de juros em saltos curtos chegaram a 24% e, na condição nervosa
do mercado, o London Bank sofreu uma corrida em julho. Durou uma
semana e foi problemático, embora não perigoso. Após um breve re-
nascimento em 1874, o Uruguai mergulhou em uma desordem política
e financeira ainda maior. A suspensão do pagamento da dívida de Lon-
dres no início de 1875 foi apenas o prelúdio do ano mais negro da febril
história comercial de Montevidéu. Alguns trechos de uma carta envi-
ada pelo gerente do London Bank ao ministro britânico em Buenos Ai-
res são reveladores.
“Pode ser do seu interesse”, escreveu ele em 15 de novembro,
“receber um esboço dos acontecimentos deste ano, no que diz
respeito à crise comercial sem precedentes pela qual estamos
passando.
85
“Não se pode negar que esta crise tem sua origem principal-
mente nos acontecimentos políticos de janeiro último, quando as
autoridades constituídas foram derrubadas por um levante mili-
tar, provocado pela inatividade do falecido governo.
“Embora o governo tenha se sentido profundamente embara-
çado no início do presente ano, ainda assim o comércio, como
as circunstâncias provaram, era comparativamente saudável...
O atual governo, composto de homens de caráter ousado e sem
princípios, tem, desde o início, se sustentado pela força das ar-
mas, devido à quase universal ausência de simpatia por ele nu-
trida pela comunidade em geral e, naturalmente, todo o dinheiro
à vista recebido nas repartições públicas tinha sido gasto quase
exclusivamente na compra de material bélico...
“Fazer uma apreciação dos inúmeros projetos financeiros pu-
blicados nos jornais até abril passado, todos baseados nas emis-
sões do Governo, seria uma tarefa inútil. Desses projetos contei
37, nenhum dos quais me pareceu viável e todos tendiam a ar-
rastar o país para um estado pior de falência”.29
Depois de dar detalhes sobre as emissões de papel-moeda pelo go-
verno, a carta continuou:
“A 8 de Maio, o Governo, desejando fazer circular a moeda,
decretou que doravante fosse a única moeda reconhecida da Re-
pública e simultaneamente deu ordens aos vários Juízes para
não admitirem pactos em qualquer outra classe de moeda, em
questões legais.
“Pode-se dizer que esta medida pôs fim a todas as operações
29 P.R.O., F.O. 6/329.
86
David Joslin
comerciais ativas. Os vendedores recusavam seus produtos, ex-

ceto por dinheiro, ou seja, ouro; pequenos negociantes e lojistas,
sobre os quais a obrigação de receber papel-moeda era mais
imperativa, regulavam seus preços de acordo, na maioria dos
casos dobrando os das mercadorias mais comuns.
“Esta nova medida era especialmente prejudicial para todas as
operações bancárias, uma vez que não podiam ser efetuadas no-
vas” transações e as renovações de operações anteriores eram
legalmente impossibilitadas... A queda nos negócios bancários
legítimos não tem precedentes; no ano passado, houve amplo
comércio para os sete bancos então existentes - agora existem
apenas quatro bancos e afirmo, sem medo de contradição, que o
negócio agregado feito hoje não equivale ao feito por este banco
sozinho, durante os anos anteriores de prosperidade.. . .
“O Corpo Comercial, cansado da interferência do Governo nos
negócios, recorreu a um passo de legalidade questionável e co-
rajosamente se apresentou e assinou um pacto solene, cujo con-
teúdo não era tirar vantagem de qualquer decreto ou disposição
do Governo, mas pagar todas as obrigações em ouro.”
O pacto foi firmado entre o Banco Comercial, o London and River
Plate Bank e mais de cinquenta empresas mercantis. Passo necessário
para preservar os últimos resquícios de confiança comercial, já que o
Governo tentara mais uma vez reanimar o Banco Mauá, declarado fa-
lido em fevereiro, concedendo-lhe novos privilégios e prioridade re-
troativa na garantia de suas dívidas. Na tempestade perderam-se gran-
des fortunas e fecharam-se casas comerciais. O London Bank teve pe-
sadas perdas e foi ameaçado de fechamento porque não concederia em-
préstimos ao governo.
A resistência da comunidade comercial foi justificada pela restau-
ração de um mínimo de prosperidade em 1876, quando as exportações
87
reprimidas de lã voltaram a fluir e as importações reviveram. Apenas

dois grandes bancos sobreviveram e - como era de se esperar - o Lon-
don and River Plate Bank rapidamente se beneficiou da confiança con-
quistada por sua resistência às medidas arbitrárias do governo.
88
David Joslin
CAPÍTULO QUATRO
Banca britânica no Brasil 1863-80

Na década de 1860, o Brasil era o único país latino-americano em
que dois bancos ingleses operavam lado a lado. Embora isso seja uma
prova cabal da importância do Brasil aos olhos de comerciantes e in-
vestidores, isso cria dificuldades para um historiador. Ambos os ban-
cos, fundados em um intervalo de tempo muito curto um do outro,
muitas vezes operando nos mesmos portos, estavam fadados a experi-
mentar o mesmo ciclo de eventos comerciais, financiar o movimento
das mesmas safras e passar pelas mesmas crises. O grande avanço do
desenvolvimento econômico brasileiro deu a ambos espaço para ex-
pandir seus negócios, enquanto sua origem lhes permitia garantir as
contas de engenheiros e empreiteiros britânicos que construíam novas
linhas ferroviárias e portos, bem como as das casas mercantes e navios
a vapor. empresas que estavam lidando com um volume crescente de
comércio.
Olhando para trás, para os desenvolvimentos recentes, Michael
Mulhall escreveu em 1877: 'Os eventos mais importantes no reinado
de Pedro Segundo… foram a introdução de ferrovias e navegação a
vapor, a multiplicação de escolas públicas, o sistema para a abolição
gradual da escravidão e a conclusão do cabo para a Europa.30 É uma
lista interessante, embora Mulhall pudesse ter acrescentado que os em-
presários brasileiros rapidamente adotaram as formas mais avançadas
de organização que encontraram na Europa. Empresas de capital aberto
foram formadas para levantar capital para grandes empreendimentos,
e bancos de capital aberto surgiram para fornecer crédito para fazen-
deiros e comerciantes que desejavam expandir suas operações. Ban-
queiros e investidores, brasileiros e europeus, indivíduos e empresas,
30 M.G. e E.T. Mulhall, Handbook of Brazil (Buenos Ayres 1877), p. 2.
89
todos podiam ser encontrados apoiando os grandes booms de constru-

ção que se acumulavam nesses anos em que as ações de ferrovias,
obras de gás e docas brasileiras, e os títulos do Governo Imperial do
Brasil eram cotados diariamente nas bolsas de valores do Rio, Londres
e Paris.
Quase todas as afirmações sobre o Brasil como um todo clama por

qualificação imediata. Uma observação recente de que “a costa do Bra-
sil se assemelha a um arquipélago, um grupo de ilhas habitadas em vez
de uma área contínua de povoamento” é aplicável com força ainda
maior às condições econômicas de um século atrás.31 Cada região se
especializou em alguns produtos. O que o algodão e o açúcar eram para
o comércio de Pernambuco e Baida, o café era para o Rio de Janeiro e
Santos, e os produtos de gado e cereais para os mercadores do Rio
Grande do Sul. Como se tratava de culturas de exportação, as mudan-
ças nos mercados mundiais muitas vezes tinham repercussões mais rá-
pidas e profundas na prosperidade de uma região do que as mudanças
em outras partes do Brasil. A empolgação causada pelos altos preços
de seus produtos básicos poderia varrer um porto, como os comercian-
tes locais especulavam rapidamente. E como um palpite correto sobre
o valor futuro do mil-réis poderia agregar aos lucros de um negócio, a
especulação naturalmente se espalhou para o mercado de câmbio.
Quando a maré virou, a queda dos preços do algodão em Pernambuco
ou a queda dos preços da borracha no Pará anunciaram uma crise co-
mercial local. Falhas nos negócios tornaram o comércio de cabotagem
mais arriscado; empresas de outros portos viram-se envolvidas; e tre-
mores de desconfiança assim se espalharam pela costa.
Apesar do intenso regionalismo da vida brasileira, havia forças em
31 R. A. Humphreys, The Evolution of Modern Latin America (Oxford 1946), p. 13.
90
David Joslin
ação que afetavam todo o comércio e as finanças brasileiras. O Go-

verno Imperial contraiu empréstimos tanto no país como no exterior e
gastou uma proporção considerável dos empréstimos em ferrovias e
obras portuárias em várias províncias. Ao lado do endividamento do
governo, e intimamente relacionado a ele, havia o estado da moeda
brasileira. Dois problemas dominaram os anos de 1860 a 1914: quem
deveria controlar e quem deveria emitir as notas que constituíam a
maior parte do dinheiro circulante no Brasil? De 1857 a 1866, a emis-
são de notas foi concedida a muitos bancos, resultando em excesso de
emissão. De 1866 a 1889 a emissão de notas ficou centralizada nas
mãos do Tesouro e restringiu-se a um valor fixo. À medida que a eco-
nomia brasileira crescia, essa emissão rígida de notas impunha pressão
sobre a condução dos negócios. As moedas não preencheram a lacuna,
nem os bancos poderiam fazê-lo - pois os bancos estavam confinados
aos principais portos. Hcncc as crises periódicas decorrentes da escas-
sez de dinheiro no Rio de Janeiro ou nos portos do norte.32
Os negócios domésticos podiam ser feitos em papel, mas os ban-
queiros britânicos, negociando com divisas estrangeiras, estavam dia-
riamente envolvidos nas flutuações do valor do mil-réis em libras es-
terlinas. Sua história foi de marcada depreciação. Oficialmente avali-
ado em 48 pence em 1824, foi reduzido para 27 pence em 1849. Sob
D. Pedro II a depreciação foi mais lenta do que sob seu antecessor,
embora tenha sido inevitável durante a guerra do Paraguai e tenha sido
visível de 1876 a 1886. A opinião contemporânea enfatizava a impor-
tância de controlar a emissão de papel-moeda para evitar uma queda
no valor do mil-réis, mas a ocorrência de desvalorização quando a mo-
eda de papel era rigidamente limitada torna clara a importância de ou-
32 J. Pandiá Calogeras, La Politique Monétaire du Brésil (Rio de Janeiro 1910), pp. 165-7.
91
tras forças. Os banqueiros ingleses sabiam muito bem que o fator pre-
dominante era o preço e o tamanho da safra de café, o principal produto
de exportação do Brasil. A queda dos preços do café empurrou as bol-
sas para baixo na década de 1860; uma alta nos preços do café no início
da década de 1870 fez com que as bolsas se fortalecessem e ambas
caíram juntas de 1876 a 1885.33
É claro que a força do mil-réis foi afetada pelo produto da venda
de outras safras do Brasil: borracha, açúcar e algodão; mas o café su-
perou todos eles. A atratividade do Brasil para investidores estrangei-
ros e imigrantes também desempenhou um papel. Empréstimos lança-
dos em Londres, empreendimentos econômicos lançados para operar
no Brasil criaram uma demanda por câmbio brasileiro. Assim como os
fundos levados para o Brasil pelos imigrantes. Contra essas forças fo-
ram colocadas as correspondentes saídas do Brasil: pagamentos de im-
portações, pagamentos de juros de dívidas governamentais e garantias
ferroviárias, remessas de empresas estrangeiras e imigrantes. Os ban-
queiros só podiam adivinhar o curso provável da troca coletando esti-
mativas do tamanho das colheitas e captando qualquer notícia de em-
préstimos e empreendimentos em andamento na Europa. O capital es-
trangeiro, embora muito menos importante do que a safra de café, era
significativo porque poderia criar tensões no câmbio brasileiro.
Quando o investimento estrangeiro era rápido, poderia anular os paga-
mentos a serem feitos sobre as dívidas do Brasil e as remessas de em-
presas estrangeiras, mas quando os investidores estrangeiros se afasta-
ram do Brasil, como fizeram de 1876 a 1885, as importações de capital
caíram para cerca de 5% do valor das exportações do Brasil, ou menos
da metade do ônus dos pagamentos de serviços.
Banqueiros e investidores davam grande importância à confiança
33 Veja J. P. Wileman, Brazilian Exchange (Buenos Aires 1896), pp. 233-45.
92
David Joslin
que o governo brasileiro inspirava. Com ou sem razão, eles acredita-

ram no Governo Imperial de D. Pedro, na sua solvência e na sua polí-
tica monetária. Nos bons e maus momentos, na guerra contra o Para-
guai e nas crises de 1873-5, pagou regularmente os juros de suas dívi-
das. No entanto, foram momentos perturbadores. A ansiedade aumen-
tava sempre que o comércio brasileiro caía, já que grande parte da re-
ceita imperial provinha de taxas alfandegárias. O governo coletava sua
receita em papel-moeda e depois comprava notas de ouro ou libras es-
terlinas para pagar suas dívidas no exterior. Quando o mil-réis estava
caindo, mais da receita era necessária para cobrir essas obrigações, cri-
ando assim temores de inadimplência ou de novas emissões de papel-
moeda para aumentar a receita.34
Quando vinham se dirigir aos seus acionistas, os presidentes dos
bancos britânicos referiam-se constantemente aos problemas criados
pelas bolsas flutuantes. O capital dos bancos havia sido remetido ao
Brasil em ouro ou em libras e convertido em moeda brasileira para
fazer negócios; quando o valor do mil-réis caía, o capital era depreci-
ado, e era preciso prever isso no lançamento do balanço. A menos que
os lucros do papel aumentassem tão rapidamente quanto as bolsas ca-
íam, seu valor também diminuía quando convertido em libras esterli-
nas para remessa a Londres. Os banqueiros britânicos defendiam a es-
tabilidade nas bolsas não apenas porque facilitaria a condução do co-
mércio e dos bancos, mas porque ajudaria o Brasil a implementar sua
política declarada de atrair capital estrangeiro. As bolsas brasileiras es-
táveis ou em alta deram confiança, enquanto as bolsas em queda a dis-
siparam e afugentaram os investidores estrangeiros.
34XJ. F. Normano, Brazil, A Study of Economic Types (Chapel Hill, N. Carolina 1935). PP-
176-7.
93
Na condução dos negócios cambiais, os bancos estavam acostu-

mados a lidar com as variações do dia a dia e com as mudanças sazo-
nais em cada porto quando as safras eram vendidas. Os gerentes de
filiais foram autorizados a vender saques em Londres para importado-
res e cobrir com remessas durante a safra. A apreensão aumentou
quando a especulação cambial se tornou desenfreada nos portos brasi-
leiros, pois os gerentes tiveram que lidar com corretores de câmbio e
comerciantes que poderiam se ressentir de entregar documentos de em-
barque com suas letras, dificultando assim a detecção de letras fictícias
criadas para fins especulativos. Os gerentes que alegassem ter de se-
guir hábitos locais ou que precisassem agradar clientes poderosos po-
deriam facilmente ser levados a desobedecer a regra básica para a con-
dução segura dos negócios de câmbio, ou seja: que as cartas vendidas
em Londres devem ser combinadas dentro de um período fixo pela
compra de cédulas para remessa. Às vezes os bancos lucravam, outras
vezes eles perdiam por tais violações de suas regras. Os diretores te-
riam preferido um lucro menor e mais estável em um negócio de câm-
bio equilibrado aos ganhos e perdas inesperados e às ansiedades recor-
rentes que as posições descobertas traziam em seu trem.
Para obter o máximo de vantagem no mercado de câmbio, um
banco precisava de agências ou correspondentes em muitos pontos ao
longo da costa. Só assim os saques poderiam ser facilmente cobertos
pelas remessas, pois no Rio Grande do Sul e em São Paulo as exporta-
ções superavam em muito as importações, enquanto o inverso aconte-
cia em Pernambuco e Salvador da Bahia. A posição-chave era no Rio
de Janeiro; a maior parte da safra de café, bem como mais da metade
das importações do Brasil, passou por seus armazéns. Aqui também,
negócios oficiais eram tratados pelo Governo Imperial. A notícia de
um empréstimo iminente em Londres ou de uma concessão para uma
companhia ferroviária estrangeira levantou o ânimo de corretores de
câmbio e banqueiros, e eles jogaram nas bolsas para obter uma alta.
94
David Joslin
Em outras ocasiões, as compras governamentais de letras em libras es-

terlinas para pagar os juros de empréstimos estrangeiros podem depri-
mir as taxas. A competição por tais negócios oficiais -era acirrada, não
apenas por si mesmos - por mais lucrativo que fosse - mas porque a
magnitude das operações dava à parte favorecida aquela posição de
comando no mercado de câmbio a que sucessivos bancos aspiravam,
mas nenhum podia manter por muito tempo.
O LONDON AND BRAZILIAN BANK
Na segunda-feira, 1º de maio de 1862, um pequeno grupo de ho-
mens realizou uma reunião nos escritórios dos Srs. Robert Benson and
Company. O objeto deles ficou evidente na resolução que eles aprova-
ram: “que o rápido aumento das relações comerciais entre o Brasil e a
Grã-Bretanha, e os grandes investimentos do capital britânico em em-
presas brasileiras exigem o estabelecimento de facilidades financeiras
a serem proporcionados pelo estabelecimento de uma empresa em
Londres que exerça negócios bancários no Brasil”.
Um advogado estava presente com um prospecto que nomeava al-
guns dos presentes como diretores da firma proposta. O líder era J.W.
Cater, da firma Robert Benson and Company, que estava destinado a
se tornar o primeiro presidente. Ele foi fortemente apoiado por dois
membros da conhecida família de banqueiros, G.G. Glyn, M.P. e Pas-
coe C. Glyn. Naquela época, Pascoe C. Glyn, que se tornou diretor do
novo banco, trabalhava na empresa de Cater; ele logo se juntou ao
banco da família, Glyn, Mills and Company, que havia conquistado um
lugar importante no mundo das finanças ferroviárias e tinha as contas
de muitas ferrovias brasileiras. Os interesses comerciais brasileiros fo-
ram representados no conselho por Edward Johnston, sócio sênior da
E. Johnston and Company, uma das empresas líderes no comércio de
café, e por W.F. Scholefield, um comerciante brasileiro. Dois diretores
foram escolhidos das casas emissoras: P.C. Cavan de Cavan, Lubbock
95
and Company, e H.L. Bischoftsheim da notória firma de empreiteiros,

Bischoftsheim e Goldschmidt de Londres e Paris. Os outros três dire-
tores foram James Alexander, J.B. Elin e Edward Moon.
Os promotores previam um grande banco, com poderes para le-
vantar um capital de £ 1.000.000 em ações de £ 100 cada. Provou ser
um empreendimento popular, pois 48 horas após a primeira reunião,
G.G. Glyn pôde dizer a seus associados que os depósitos de dia que
acompanhavam os pedidos de ações estavam chegando à conta da nova
empresa em Glyn, Mills Bank. A primeira atribuição de ações foi con-
cluída em meados de Maio, tendo os Estatutos assinados sido regista-
dos a 19 de Maio. Enquanto se reuniam os sucessivos saques da capital,
prosseguiam os preparativos para os negócios. As instalações foram
garantidas em 23 Old Broad Street. Uma conta de desconto foi aberta
no Bank of England. Correspondentes foram nomeados em Nova
York, Paris e Hamburgo; e acordos de saque foram feitos com o Bank
of Liverpool e o London and River Plate Bank. Uma equipe foi recru-
tada para ir para o exterior: John Saunders tornou-se “Controlador” do
banco no Brasil e Thomas I. Tennant foi nomeado gerente. Soberanos
e dobrões foram enviados ao Rio de Janeiro para fornecer dinheiro, e
Edward Johnston conseguiu um crédito de £ 200.000 no Banco do Bra-
sil para transferir mais do capital.
Meses deveriam passar antes que os representantes do conselho no
Brasil pudessem obter permissão oficial para o banco iniciar seus ne-
gócios. O Tesouro Imperial queria um adiantamento do recém-che-
gado, enquanto o banco tentava obter a agência financeira do Tesouro
Imperial em Londres; e foi somente após longas negociações que se
chegou a um acordo que dava ao governo imperial um limite de crédito
em Londres. Mesmo após o decreto oficial de 2 de outubro de 1862
permitindo que o banco operasse por vinte anos, houve um novo
atraso, porque o decreto continha a estipulação perfeitamente razoável
de que o banco deveria resgatar um quarto de seu capital autorizado
96
David Joslin
antes de iniciar o negócio. No início de dezembro, o conselho de Lon-

dres foi capaz de enviar um certificado nesse sentido para o Brasil e a
filial no Rio foi devidamente aberta em 1º de fevereiro de 1863.
Enquanto isso, a diretoria havia explorado a possibilidade de abrir
também em Portugal e, em dezembro de 1862, recebeu permissão do
governo português para abrir uma filial. Este foi o sinal para uma luta
acirrada com o Anglo-Portuguese Bank Limited, fundado no final de
1862 para negociar com o Brasil e Portugal. Um forte conselho lon-
drino, que incluía dois banqueiros proeminentes e o presidente da Ro-
yal Mail Steam Packet Company, apoiado por poderosos interesses em
Portugal, permitiu ao novo banco travar uma luta contra o London and
Brazilian Bank. Depois de alguns meses de forte antagonismo, os dois
bancos uniram forças. Em 1º de junho de 1863, o London and Brazilian
Bank assumiu os negócios do Anglo-Portuguese Bank, oferecendo
quatro ações próprias para cada vinte deste banco. Com esta vitória
tática, esperava eliminar a concorrência desnecessária de suas filiais
em Lisboa e no Porto e manter sua posição no comércio entre Portugal
e o Brasil. Embora ninguém tenha percebido isso na época, ela obteve
outro enorme ganho ao adquirir a Secretaria do Anglo-Portuguese
Bank para seu próprio serviço. Seu nome era John Beaton.
Do outro lado do Atlântico, o banco fazia grande progresso no Bra-
sil, onde mais duas agências foram abertas em 1863. O escritório de
Recife, em Pernambuco, estava bem-posicionado para se beneficiar
das conexões britânicas, pois as casas mercantis britânicas se destaca-
vam na exportação de açúcar e algodão e uma ferrovia inglesa havia
sido construída para ligar as plantações do interior ao porto. O outro
ramo do Rio Grande do Sul era seu complemento natural, já que os
comerciantes locais despachavam cereais para os portos do norte, além
de exportarem couros e produtos de gado. O Rio Grande do Sul era
então uma pequena cidade de cerca de 15.000 habitantes, mas era do-
97
tada de ativos e vigorosos comerciantes brasileiros. A competição ban-

cária era limitada e, novamente, as casas comerciais inglesas e alemãs
ofereciam uma clientela promissora para um banco internacional. Uma
quarta filial foi aberta em 1864 na Bahia, a antiga capital do Brasil.
Uma grande cidade com um porto movimentado cujo principal comér-
cio era com a Grã-Bretanha, com uma ferrovia britânica passando pe-
las plantações de açúcar e café, também oferecia atrativos óbvios para
um banco britânico.
Por enquanto, a rede costeira do banco no Brasil estava completa,
e as agências brasileiras se saíram bem o suficiente para compensar as
decepções iniciais em Portugal. O banco realizou um grande negócio
de câmbio e descontos, e a confiança em seu futuro se refletiu no prê-
mio de suas ações em Londres. O tipo de negócio que o conselho lon-
drino pretendia cultivar fica claro nas instruções originais que deu ao
controlador (como eram chamados os primeiros gerentes do Rio) e seu
comitê diário. Os princípios bancários britânicos, enfatizando as altas
reservas de caixa e a necessidade de empréstimos autoliquidáveis, se-
riam introduzidos. Os descontos seriam limitados ao papel com não
mais de três meses para executar, com dois bons nomes e uma garantia
de um terceiro. Foi proibida a renovação de títulos além de seu prazo
normal. Sob nenhuma circunstância deveriam ser feitos adiantamentos
contra colheitas crescentes e, se os bens fossem dados como garantia,
nenhum adiantamento deveria exceder dois terços de seu valor de mer-
cado. A natureza pessoal dos negócios no Brasil e a escassez de garan-
tias adequadas foram sublinhadas pela advertência de que “o caráter e
a responsabilidade das partes devem ser em grande parte a segurança
procurada pelo comitê local”. Regulamentos igualmente rigorosos
aplicados ao negócio de câmbio. Limites foram estabelecidos para a
compra de papel em casas particulares - exceto os grandes banqueiros
comerciais de Londres como Baring’s, I Tambro’s, Peabody ou Schro-
eder’s, cujas aceitações eram bem-vindas em qualquer quantia. Para
98
David Joslin
salvaguardar os descontos -e a compra de câmbio, a administração foi

convidada a obter conhecimentos de embarque para mercadorias em-
barcadas.
Essas instruções pareciam bem em Londres. Eles pareciam ser in-
toleravelmente restritivos no Rio de Janeiro, que experimentava toda a
força de um boom de melhorias internas e um aumento tempestuoso
do comércio exterior. O London and Brazilian Bank teve que enfrentar
a concorrência dos banqueiros privados mais antigos e dos bancos de
ações fundados desde 1857, que tinham a vantagem adicional do di-
reito de emitir notas. As oportunidades de empréstimos lucrativos fi-
zeram com que todos os banqueiros da capital se dispusessem a pagar
altas taxas de juros sobre depósitos reembolsáveis à vista, e havia um
hábito generalizado de fazer adiantamentos a clientes sem especificar
um prazo definido para o empréstimo. O controlador, ansioso por ofe-
recer termos pelo menos tão favoráveis quanto os das casas estabele-
cidas, implorou ao conselho de Londres algumas concessões em rela-
ção às práticas locais e mais discrição para o homem no local. Os di-
retores cederam um pouco ao estender o prazo para bons papéis co-
merciais de três para quatro meses. Mas o governo se recusou a sanci-
onar a atração de depósitos à vista por altas taxas de juros, uma vez
que não havia saída segura para fundos à vista no mercado do Rio, e
tentou guiar os negócios para canais seguros, recomendando a compra
de letras alfandegárias. (Alfândega Bilhetes), que foram sacados para
cobrir o pagamento de impostos. Qualquer que seja a preferência da
comunidade comercial local, os diretores disseram a seu gerente para
permanecer firme e insistir em um limite de tempo estrito para todos
os adiantamentos.
Meses se passaram na lenta troca de correspondência entre Lon-
dres e Brasil, e a administração carioca cedeu até certo ponto. Foram
aceitos depósitos reembolsáveis mediante pré-aviso. Pouco menos da
99
metade do capital foi empregado em descontos. Para estender as cone-

xões, um crédito aberto foi concedido a um banqueiro em São Paulo e
foram descontadas as letras dos fazendeiros.
Em pouco tempo, os banqueiros privados estavam sentindo o peso
da concorrência tanto dos bancos brasileiros por ações quanto dos no-
vos bancos britânicos, que atraíam deles depósitos de forma embara-
çosa, já que muitos de seus adiantamentos eram ilíquidos ou sem valor.
O pânico foi desencadeado pela suspensão dos pagamentos no sábado,
10 de setembro de 1864 por um dos maiores banqueiros privados do
Rio, a firma A.J.A. Souto e Companhia, com passivo estimado entre
cinco e seis milhões de libras esterlinas. O boato e a desconfiança ti-
veram tempo de se espalhar amplamente no dia seguinte - um domingo
- e na madrugada de segunda-feira grandes multidões se reuniram em
frente às portas dos outros banqueiros privados. Os levantamentos de
pânico centraram-se na firma Gomes e Filhos, que tinha o maior nú-
mero de pequenos depositantes. Durante todo aquele dia e o seguinte,
a corrida continuou com desordens se espalhando até que a cavalaria
foi chamada para dispersar a multidão.35 Na quarta-feira os banqueiros
privados foram fechados e a corrida foi transferida para o Banco do
Brasil. O governo suspendeu os pagamentos em espécie para salvá-lo,
permitiu-lhe emitir mais notas e proclamou uma moratória de todas as
dívidas por sessenta dias, após o que o pânico diminuiu lentamente.
J.W. Cater, o presidente do London and Brazilian Bank, disse a seus
acionistas que a crise infligiu enormes danos à comunidade comercial
do Rio e estimou o total de falências em mais de dez milhões de libras
esterlinas. Quatro dos principais banqueiros privados entraram em li-
quidação e mais de uma dúzia de grandes empresas comerciais, junta-
35 William Scully, Brazil, Its Provinces and Chief Cities (London 1S66), pp. 64-7.
100
David Joslin
mente com uma série de outras menores, suspenderam os pagamen-

tos.36 Os depositantes haviam perdido muito nas falências dos bancos,
e corria a história de que nos grandes latifúndios do Sertão os papa-
gaios aprenderam a pronunciar as palavras que ouviam repetidas ao
seu redor: O Souto quebrou .
Houve pouca pressão sobre os dois bancos britânicos recentemente
abertos durante o pânico e, com a remoção de tantos concorrentes, no-
vas contas foram abertas no London and Brazilian Bank. Encorajados
pelo sucesso inicial, os diretores tiveram a visão de estender seus ne-
gócios ao Rio da Prata; decidiram abrir filiais em Montevidéu e Bue-
nos Aires, enquanto um emissário foi enviado para obter uma conces-
são do governo provincial de Santa Fé para abrir em Rosario. Tal ex-
tensão foi um desafio direto ao maior banqueiro privado do Brasil, e
uma frequência surpreendente se seguiu.
De todos os empresários que dedicaram suas energias ao desen-
volvimento do Brasil nesses anos, uma figura se sobressaiu a todas as
outras: Irineo Evangelista de Souza, Barão e Visconde de Mauá. Um
imaginativo e ousado empreendedor, formado em empresa inglesa e
inspirado na visão saint-simoniana de aliar o crédito ao avanço tecno-
lógico, Mauá foi pioneiro em larga escala. Ele foi o maior empresário
individual na costa atlântica da América do Sul por um quarto de sé-
culo. No Brasil construiu ferrovias, estradas, docas, portos e linhas te-
legráficas; montou fábricas de gás e têxteis no Rio de Janeiro e usou o
navio a vapor para abrir o vale do Amazonas. No Uruguai foi proprie-
tário de estâncias e construiu obras públicas em Montevidéu. Sócio de
casas bancárias em Londres e Nova York, ele era um aliado financeiro
dos Rothschilds e tinha parceiros de negócios em Paris e em Londres.
Em seu país natal era a maior potência financeira do Império, e seu
36 ‘The Financial Crisis in Brazil’, Bankers' Magazine, Vol. xxiv, 1864, pp. 1004-8.
101
banco privado fazia negócios não só no Brasil, mas também em Mon-

tevidéu, Rosario e Buenos Aires.37
O Barão de Mauá estava em Londres em abril de 1865. Por inter-
médio de uma casa emissora londrina, os Srs. Cazenove and Company,
ele foi colocado em contato com o presidente do London and Brazilian
Bank, J.W. Cater. Os dois homens se encontraram em particular e do
encontro surgiu uma proposta de união entre os interesses bancários de
Mauá e o London and Brazilian Bank. Uma nova firma seria formada,
chamada de London, Brazilian and Mauá Bank Limited, e a Compa-
nhia foi devidamente constituída e registrada em Londres. Seu capital
autorizado seria de cinco milhões de libras, com £ 1.875.000 integra-
lizados, o que o tornaria o gigante banco da América do Sul. Uma ca-
deia de filiais iria unir cinco países em dois continentes. Londres, Lis-
boa e Porto seriam os elos europeus. Do outro lado do Atlântico, as
atividades da nova empresa se estenderiam do Amazonas ao Rio da
Prata, com filiais no Pará, Pernambuco, Bahia, Rio de Janeiro, Santos,
São Paulo, Porto Alegre, Pelotas e Rio Grande do Sul no Brasil; em
Montevidéu, Mercedes, Paysandú e Salto no Uruguai; em Buenos Ai-
res e Rosario na Argentina. Tais recursos e tal linha de ramificações
lhe dariam vantagens esmagadoras sobre quaisquer rivais, fossem eles
ingleses ou sul-americanos.
Rapidamente se chegou a um acordo sobre os principais termos da
fusão. Mauá e seus sócios forneceriam três quintos do capital, e o res-
tante viria do London and Brazilian Bank, que precisaria fazer uma
nova emissão de ações para poder aportar sua cota. O novo banco co-
meçaria a operar em 1º de janeiro de 1860, e os outros dois seriam
liquidados. Os livros de ambas as instituições deveriam estar abertos à
inspeção pela outra parte e apenas os ativos considerados mutuamente
37 Alberto de Faria, Maud (São Paulo 1933).
102
David Joslin
aceitáveis deveriam ser assumidos pela nova empresa. Os acionistas

do London and Brazilian Bank foram convocados para ratificar o
acordo. Poucas questões foram levantadas. Alguns previram a perda
de controle e ficaram ansiosos com o resultado. Um era abertamente
suspeito. Por que, ele perguntou, o Barão desejava se separar de um
interesse tão esplêndido? Tais temores foram acalmados pela produção
de fatos sobre o banco de Mauá, com uma emissão de notas de mais de
800.000 libras e um excedente estimado de um milhão de libras além
do capital que contribuiria para o novo empreendimento. Um acordo
que oferecia uma perspectiva tão promissora para a lucrativa união de
empresas brasileiras e britânicas foi rapidamente ratificado; as ações
do London and Brazilian Bank dispararam na Bolsa de Valores; e no
início do verão de 1865, diretores e acionistas tinham motivos para
estar muito satisfeitos.
No entanto, havia características menos tranquilizadoras na situa-
ção. Em uma ocasião anterior, alguns dos acionistas haviam acusado
HL Bischoffsheim, o vice-presidente, de usar sua posição para especu-
lar com as ações do banco em seu próprio lucro; e mais uma vez foi
alegado que a notícia das propostas de Mauá havia vazado. A Cater,
presidente do conselho, defendeu a Bischoffsheim e negou o vaza-
mento. Mas os problemas começaram para Cater e seus colegas e, no
final do ano, Bischoffsheim renunciou ao conselho de administração,
para ser substituído como vice-presidente -por Edward Johnston. O co-
nhecimento de Johnston sobre o Brasil era um trunfo para o banco,
enquanto Bischoffsheim teria sido de valor duvidoso nos anos seguin-
tes. Surgiram dificuldades inesperadas com as propostas de Mauá.
Após meses de discussões infrutíferas, a data de abertura do novo
banco teve de ser adiada. O atraso ocorreu principalmente no Brasil,
onde foi necessário obter a aprovação do Imperador para conceder à
nova empresa os direitos de emissão de notas anteriormente desfruta-
dos pelo Banco Mauá. Tal concessão era problemática, pois o Gabinete
103
Imperial estava considerando a reorganização de todo o sistema de

emissão de notas do Brasil, concentrando novas emissões nas mãos do
Tesouro, e finalmente (em setembro de 1866) assim o fez, limitando o
direito de emissão de notas do próprio Banco do Brasil, encerrando
assim o breve período de free banking que teria tornado a crise de 1864
tão devastadora. O imperador era avesso à fusão proposta, então não
havia nada a fazer senão esperar e torcer pelo progresso. Saunders,
controlador do London and Brazilian Bank no Rio, renunciou. As nu-
vens começaram a escurecer o horizonte financeiro do Brasil, pois a
guerra havia sido declarada contra o Paraguai e as bolsas brasileiras
começaram a enfraquecer.
Com as negociações ainda pendentes, um tornado atingiu a mar-
gem. Em maio de 1866, a crise de Overend Gurney em Londres levou
a alguma pressão sobre o London and Brazilian Bank. Espalhavam-se
boatos sobre a extensão de suas perdas na crise do Rio de 1864, que
diziam ser maiores do que se pensava. Quando a notícia da crise de
Londres foi telegrafada para o Rio, houve uma corrida aos dois bancos
ingleses de lá, pois o Rio pensou que toda Londres estava falindo. O
London and Brazilian Bank foi pego de surpresa. O perigo de aceitar
depósitos reembolsáveis em curto prazo ficou muito claro: em dez a
quinze dias, a agência esgotou mais de um milhão de libras. O risco de
permitir empréstimos longos ou atemporais tornou-se dolorosamente
óbvio. Pressionado por seus depositantes e incapaz de resgatar seus
saldos com rapidez suficiente, a posição do banco logo se tornou crí-
tica. O gerente pediu ajuda ao Banco do Brasil. A princípio nada pôde
fazer, mas o Governo Imperial deu assistência, primeiro descontando
suas próprias Letras do Tesouro e depois autorizando o Banco do Bra-
sil a emitir uma grande quantidade de suas próprias notas para a filial
de Londres e do Brasil. A matriz em Londres despachava ouro para o
Rio o mais rápido que podia. Para obter mais recursos, o gerente do
Rio vendeu saques em Londres no valor de mais de £ 200.000. Nesse
104
David Joslin
ponto, o capital adicional levantado em antecipação à fusão de Mauá

foi muito útil, pois permitiu ao banco atender ao súbito aumento das
obrigações vencidas em Londres. Com essas medidas de emergência,
o banco sobreviveu - mas por pouco. Seu crédito foi prejudicado; seus
negócios no Rio encolheram drasticamente. Suas ações, até recente-
mente com um prêmio, agora caíram para um desconto.
Em agosto de 1866, Scholefield, um dos diretores, e John Beaton,
o secretário do banco, foram enviados como comissários ao Brasil para
inspecionar as agências, examinar os ativos do banco Mauá e fazerem
os preparativos finais para a fusão atrasada. O que eles pensaram do
Banco do Barão Mauá não é conhecido. O que encontraram em sua
própria filial no Rio foram os escombros da imprudência financeira.
Os empréstimos haviam se transformado em bloqueios em escala alar-
mante, e uma fração considerável do adiantamento total de £ 900.000
não era realizável rapidamente. Um único adiantamento a um ban-
queiro de São Paulo fora autorizado a ultrapassar 200.000 libras e era
garantido, não por títulos negociáveis, mas por uma hipoteca sobre a
propriedade Angélica, no interior da província de São Paulo. Exata-
mente o que aconteceu não pode agora ser reconstruído com precisão.
Não está claro se a administração do Rio havia claramente desrespei-
tado as instruções do conselho desde os primeiros dias no Brasil, ou
se, como alguns insinuaram, a administração foi transformada no bode
expiatório de todos os desastres que se seguiram. Uma coisa era certa:
a posição do banco londrino e brasileiro mudara completamente. Suas
dificuldades no Rio eram tão conhecidas que firmas inglesas relutavam
em aceitar seus papéis. O banco de Mauá seguia em alta e o Barão
interrompeu as negociações de amalgamação. Fê-lo publicando uma
carta no Brazilian Times, na qual afirmava que ele e seus sócios não
queriam confiar suas fortunas a uma sociedade anônima inglesa, pois
a lei relativa a tais sociedades era falha. Ele acrescentou que era:
105
“É perigoso tornar qualquer espécie de propriedade represen-

tada em ações transferíveis em Londres, especialmente de esta-
belecimentos cuja própria existência depende de crédito, uma
vez que essa propriedade está absolutamente à mercê de corre-
tores de valores sem escrúpulos, que, operando na bolsa de Lon-
dres, vivem da rapina eles podem perceber espalhando boatos
prejudiciais ao crédito de qualquer estabelecimento que possam
agradá-los anexar, tendo anteriormente vendido ações para en-
tregar na permissão dos regulamentos de câmbio.”
Seu argumento era curioso - uma mistura de verdade óbvia e al-
guma insinceridade. Era verdade que as fortes vendas de baixa haviam
forçado as ações do London and Brazilian Bank a um desconto de 33
por cento, mas com certeza Mauá estava familiarizado com a lei de
responsabilidade limitada e com as práticas da bolsa de valores muito
antes de entrar na negociação. Um ataque de urso semelhante havia
derrubado o preço das ações na primeira notícia da crise de setembro
de 1864. A outra razão que ele deu para se recusar a prosseguir com a
fusão projetada - as novas circunstâncias do London and Brazilian
Bank - foi obviamente mais convincente. Outra coisa ficou em segundo
plano, enfatizada por vários historiadores brasileiros: a hostilidade do
imperador ao esquema proposto.38 O presidente do London and Brazi-
lian Bank respondeu energicamente à carta de Mauá, ressaltando que
a lei de responsabilidade limitada na Inglaterra não havia mudado
desde o início das negociações. Isso foi mero diversionismo. Em 4 de
janeiro de 1867, pouco mais de um ano após a união proposta, todas as
negociações entre os dois bancos foram encerradas. Mauá teve sorte
em escapar - ou assim parecia. Os papéis seriam invertidos a longo
38Anyda Marchant, ‘A New Portrait of Mauá the Banker’, Hispanic American Historical
Review, xxx, 1950, p. 431.
106
David Joslin
prazo. Foi o London and Brazilian Bank que teve sorte, pois na pró-
xima grande crise no Rio, Mauá seria a principal vítima.
Na época, porém, o colapso do acordo com Mauá foi mais um
golpe no crédito do banco. Não pagava dividendos desde 1865 e não
pagaria nenhum por mais seis anos. No final de 1867, as perspectivas
eram sombrias. Os diretores estavam preocupados com um emprés-
timo feito ao governo da Argentina, então em guerra com o Paraguai
como aliado do Brasil, e ficaram muito aliviados quando ele foi devi-
damente pago. No Brasil, eles enfrentaram dificuldades para adminis-
trar o banco. Vários dos diretores renunciaram, um deles passando para
o rival English Bank of Rio de Janeiro como seu gerente em Pernam-
buco. Era a filial do Rio que mais preocupava. A crise de 1866 foi bem
administrada pelo sucessor de Saunders; mas ele não permaneceu. O
gerente seguinte durou apenas um ano - apenas o tempo suficiente para
envolver o banco em mais perdas em 1868 por uma série de erros de
cálculo desastrosos em ouro e transações de câmbio. A filial de Per-
nambuco foi duramente atingida quando o boom do algodão terminou
em 1867 e contribuiu para a derrocada ao esvaziar o fundo de reserva
do banco. A sobrevivência do banco só foi possível porque os diretores
e o grupo que o apoiava detinham grande parte do capital. Nesse perí-
odo crítico, John Beaton se esforçou enormemente, viajando de Lon-
dres ao Brasil repetidas vezes, inspecionando as filiais, livrando-se de
depósitos perigosos, fazendo acordos com devedores, evitando a re-
corrência de empréstimos atemporais e reconstruindo o negócio em li-
nhas mais sólidas.
Em 1868, o pior era conhecido. Embora as dívidas pendentes ti-
vessem sido reduzidas, elas ainda representavam uma fração substan-
cial do capital do banco; e quase todos estavam na filial do Rio. Com
a guerra contra o Paraguai criando dificuldades comerciais no Brasil,
havia poucas perspectivas de liquidação antecipada. Como a guerra foi
107
financiada por emissões de papel-moeda pelo Tesouro Imperial, o va-

lor do mil-réis brasileiros em libras esterlinas começou a se depreciar;
consequentemente, os diretores tiveram que reservar os lucros obtidos
para cobrir a depreciação do capital no Brasil. Enquanto isso, o poder
de lucro do banco havia sido reduzido por sua incapacidade de atrair
depósitos em termos comparáveis aos de seus concorrentes e pela des-
confiança demonstrada quanto às letras que tentava vender aos clien-
tes. Após as humilhações dos últimos anos, os diretores chegaram à
conclusão de que a única saída seria uma reconstrução drástica. Assim,
em 1869, foi oferecido aos acionistas um esquema que envolvia amor-
tizar o capital integralizado do banco de três quartos de milhão de li-
bras para menos de meio milhão de libras, e transferindo qualquer
saldo restante e quaisquer recuperações feitas para um novo Fundo de
Reserva. Uma nova empresa seria formada para assumir o negócio, e
as ações custariam £ 10 cada, com £ 5 creditadas como pagas, redu-
zindo assim o passivo não pago sobre as ações atuais que estavam re-
duzindo seu valor na Bolsa de Valores. A maior parte dos acionistas,
representando mais de 90 por cento do capital integralizado, era a favor
da reconstrução. A minoria contra ela era determinada e vocal. As reu-
niões com os acionistas tornaram-se realmente animadas e os diretores
tiveram que enfrentar considerável censura pública. Os dissidentes não
puderam ser persuadidos nem comprados e conseguiram manter o es-
quema por vários anos. Eles bombardearam o presidente com cartas
raivosas, algumas sugerindo liquidação imediata, algumas culpando os
diretores por incompetência, outras - com justificativa - responsabili-
zando-os pela nomeação dos gerentes errantes. Em público e em par-
ticular, a mesma pergunta foi feita e a mesma comparação foi feita: por
que o rival English Bank of Rio de Janeiro, com início posterior, en-
frentou as mesmas crises e saiu tão mais sólido, com seu crédito in-
tacto? E foi um acionista -amigo dos diretores que lamentavelmente
108
David Joslin
produziu um provérbio português: “Fomos procurar lã e voltamos tos-

quiados”.
Com parte do capital bloqueado e pesadas provisões a serem feitas
para as bolsas brasileiras em queda, o banco apenas se arrastou por
vários anos, fazendo apenas um negócio limitado e aplicando lucros
moderados para a extinção de perdas imoderadas. A maré começou a
virar quando a guerra do Paraguai terminou em 1870. As bolsas brasi-
leiras, não mais enfraquecidas por pesadas emissões de papel-moeda
pelo Tesouro, mostraram uma rápida recuperação. As exportações bra-
sileiras, que haviam se mantido bem durante a guerra, cresceram e os
investimentos estrangeiros no Brasil voltaram a se recuperar. Na cres-
cente onda de prosperidade, o banco começou a abrir caminho. John
Beaton ainda viajou de Londres para o Rio e São Paulo, e fez um
acordo final pelo qual o banco assumiu a propriedade de Angélica para
trabalhar e até mesmo procurar imigrantes alemães em Hamburgo para
fornecer-lhe mão de obra adequada. Desde 1868, um novo e compe-
tente gerente havia sido encontrado para a agência do Rio: John Gor-
don, um homem que serviria ao banco com distinção. Apesar de um
esgotamento temporário de seus fundos quando a guerra com o Para-
guai estava terminando, ele percebeu que as condições monetárias me-
lhoraram de modo geral e aproveitou a oportunidade para construir um
negócio mais confiável, emprestando e descontando com extrema cau-
tela. Demorou mais para voltar ao mercado de câmbio do Rio, já que
o papel da agência não era muito popular entre os comerciantes locais.
Sob instruções estritas da Matriz, Gordon começou a fortalecer sua po-
sição como concorrente de depósitos bancários. A Matriz ainda não
gostava dos depósitos a descoberto, por apenas dois ou três dias, contra
os quais juros de 3 por cento poderiam ser pagos. Eles não eram apenas
perigosos, mas também não lucrativos, pois era necessário manter a
maior parte deles em dinheiro. Depósitos fixos por um período mais
longo eram mais seguros para trabalhar e, em 1872, Gordon sentiu-se
109
forte o suficiente para iniciar uma disputa por esses fundos com o rival
English Bank of Rio de Janeiro. Os bancos atraíam para si depósitos,
ou os desencorajavam, por meio de frequentes mudanças nas taxas de
juros, e nessa luta era muito importante ganhar a iniciativa e não perder
fundos repentinamente para os concorrentes.
As coisas estavam melhorando em Londres, onde os diretores fi-
nalmente obtiveram aprovação para a reconstrução do banco pela qual
vinham pressionando há anos. Os ativos da antiga empresa foram ven-
didos para seu sucessor, o New London e o Brazilian Bank, em 1872.
Mais de um quarto de milhão de libras tiveram que ser baixados do
capital do antigo banco, e os diretores finalmente puderam pagar um
dividendo de 5% sobre o capital menor da nova empresa. Os acionistas
ficaram animados com a redução na denominação e o passivo não res-
gatado de suas ações. Todos passaram a deter £ 20 ações, com £ 10
integralizadas.
O que se seguiu foi uma notável demonstração de vigor e compe-
tência diante de novos rivais e da piora das condições comerciais no
Brasil. No rescaldo da guerra do Paraguai, um novo boom na promoção
de empresas explodiu no Rio, então era preciso cautela. Muito mais
significativo para os bancos britânicos foi o surgimento -de um con-
corrente sério, o Deutsche Brasilianische Bank, que se estabeleceu
como uma grande força no mercado de câmbio do Rio poucos anos
após sua chegada. Com a memória dos acontecimentos recentes ainda
vívida, os diretores do London and Brazilian Bank não estavam dis-
postos a permitir que seus gerentes fossem excessivamente liberais
apenas para acompanhar as novidades. Com o fim do boom mundial
de 1872-3, eles previram problemas para alguns dos produtores brasi-
leiros e desconfiaram das condições dos mercados do norte. Em 22 de
janeiro de 1874, John Beaton escreveu ao gerente do Rio:
110
David Joslin
“Estamos muito inquietos com os relatos insatisfatórios do es-

tado do comércio em Pernambuco e na Bahia; as safras curtas
devem causar complicações, pois as pessoas do interior não po-
derão remeter aos negociantes da cidade e o resultado serão
fracassos. Há muito temíamos uma crise no passado... Acredi-
tamos que não há outro país onde tal crédito cego seja dado, ou
onde uma empresa insolvente possa manter sua posição por
tanto tempo. O fato mais singular é o relatório favorável emitido
inicialmente sobre o resultado esperado do Estado, para ser, in-
felizmente, seguido mais tarde pelos relatos mais sombrios.”
Pelo menos eles poderiam esperar coisas melhores desta vez. As
filiais costeiras estavam agora em comunicação telegráfica regular
umas com as outras e, quando o Brasil se uniu à Europa por cabo em
1875, a Sede conseguiu manter um controle mais próximo dos geren-
tes.
Se a emissão de papel-moeda pelo Tesouro Brasileiro havia evi-
tado os excessos excessivamente otimistas do início dos anos 1860,
agora criava constrangimento na recessão. Com os fazendeiros e co-
merciantes da Bahia e de Pernambuco em dificuldades, o fluxo sazonal
de cervas dos portos do norte para o Rio era lento, e uma severa restri-
ção foi sentida no mercado financeiro do Rio em abril de 1874. Os
depósitos eram escassos e, por um tempo, morreram. Os depósitos dos
bancos de Londres e do Brasil estavam mais baixos do que desde 1863.
De alguma forma, os bancos sobreviveram até 1874, e a crise chegou
ao auge no ano seguinte. Desta vez, o London and Brazilian Bank es-
tava em uma posição forte. Seu caixa era alto e os depósitos não eram
muito voláteis. E há muito havia sido avisado de problemas, pois quase
exatamente um ano antes, John Beaton, em Londres, havia advertido
suas filiais contra o envolvimento com o jornal do Barão Mauá e feito
o possível para desencorajar os gerentes de aceitar as aceitações ou
endossos de Mauá. Mauá era acusado de ter grandes dívidas com o
111
governo brasileiro, e Beaton desconfiava da situação do barão. No re-

sultado, ele se justificou: o rigor sazonal do Rio transformou-se em
crise em maio de 1875. Os bancos, prevendo que o governo sacaria de
Londres parte de um empréstimo em libras esterlinas recém-conce-
dido, começaram a cobrar seus empréstimos, e esse extra a pressão foi
suficiente para derrubar três grandes bancos. Em 12 de maio, o Banco
Nacional foi forçado a suspender os pagamentos, e logo se juntou ao
Banco Mauá e ao Deutsche Brasilianische Bank. A escassez de moeda
foi aliviada pela aprovação de uma nova lei no final de maio, permi-
tindo que o Tesouro fizesse uma emissão limitada de notas para manter
o mercado monetário durante a crise.
Dois dos principais concorrentes do London and Brazilian Bank
haviam desaparecido e, não obstante as perturbações a que o comércio
brasileiro esteve sujeito nos longos anos da depressão, o banco embar-
cou em uma política de expansão certeira. O nordeste do Brasil sofreu
uma terrível seca de 1877 a 1879. Juntamente com a queda dos preços
do algodão e do açúcar, isso dificultou os negócios nos portos do norte.
Em Pernambuco e na Bahia, as filiais do banco enfrentaram fraquezas
comerciais em 1874-5 e novamente em 1879. Implacável, o banco
abriu uma nova filial no Pará em 1874 para cobrir as crescentes expor-
tações de borracha do Amazonas e, por alguns anos, era o único banco
estrangeiro naquele porto. A filial não só teve sucesso, mas também
fortaleceu os negócios do banco quanto às divisas em geral, pois agora
este estava estabelecido em todos os principais centros de compra de
letras - letras de borracha no Pará, letras de algodão e açúcar nos portos
do norte, letras de café no Rio e letras de cereais e produtos pecuários
no Rio Grande do Sul. Depois de 1875, recuperou o favor oficial no
Rio e, assim, mais uma vez participou dos negócios do governo.
Com a saída de Mauá, restava outra lacuna a ser preenchida, e a
mudança projetada para o Rio da Prata, que precedera as propostas de
Mauá anos antes, foi novamente revivida. Desta vez foi realizado. Uma
112
David Joslin
agência foi aberta em Montevidéu em 1878 e, sob o comando de T.H.

Jones, ex-gerente do London and River Plate Bank, garantiu uma parte
do comércio entre o Brasil e o Rio da Prata. Em 1880, as perspectivas
do banco haviam se transformado completamente. A sucursal carioca
ia muito bem, as notícias dos portos do norte eram mais uma vez ani-
madoras e a recente aventura em Montevidéu prosperava.
As conquistas desses anos foram decisivas na história do banco. A
confiança foi restaurada por uma política conservadora de limitar os
dividendos e acumular reservas. O tamanho do negócio, praticamente
estacionário por anos a fio, desde a crise de 1866 até a crise de 1875,
deu uma guinada acentuada para cima. Os depósitos estavam fluindo,
embora nem sempre fossem fáceis de empregar; os descontos aumen-
taram e sua qualidade era boa. Em 1880, os ativos do banco totaliza-
vam cerca de cinco milhões de libras, um aumento de duas vezes e
meia em cinco anos. Nesses anos, ele reformulou e superou seu rival
original, o English Bank of Rio de Janeiro, pela primeira vez desde os
desastres de 1866. Tinha oito agências, incluindo duas em Portugal e
uma no Rio da Prata, em comparação com o rival, com três filiais ape-
nas no Brasil. Um conselho de administração castigado poderia se sen-
tir compensado pelos anos de decepção e frustração pelos quais passou
no início. Habilmente servido por Jolin Beaton em Londres e por ge-
rentes mais experientes no exterior, o London and Brazilian Bank, após
um começo tempestuoso, era agora o primeiro banco britânico no Bra-
sil.
O BRAZILIAN AND PORTUGUESE BANK
O início da história do Brazilian and Portuguese Bank foi muito
menos agitado e espetacular. Foi fundado apenas algumas semanas de-
pois que o London and Brazilian Bank havia assumido o controle do
Anglo-Portuguese Bank, e seus primeiros apoiadores podem muito
bem ter incluído alguns dos dissidentes que haviam apoiado o banco
113
malsucedido. Em reunião realizada em 3 de julho de 1863, um pequeno

grupo resolveu formar o Brazilian and Portuguese Bank. O presidente
nas primeiras reuniões era G.T. Brooking, que se tornou diretor do
banco: ele foi acompanhado por John Knowles, sócio da firma Kno-
wles and Foster; James McGrouther da casa mercantil do Rio de Ja-
neiro de Janvrin e McGrouther; Frederick Rodewald, diretor do Lon-
don Joint Stock Bank que passou anos no Brasil; William Bevan; e
Arthur B. White. O apoio em Portugal foi mobilizado pela nomeação
de uma comissão local de diretores no Porto composta pelo Visconde
de Pereira Machado, o Barão de Nova Cintra, Don Francisco Pinto e o
Sr. Richard Hatt Noble. No Rio de Janeiro havia dois diretores locais,
Don João José dos Reis, que era ativo nas primeiras reuniões em Lon-
dres, e Don Rodrigo Pereira Felício. O sabor internacional assim con-
ferido ao banco foi fortalecido pela decisão do conselho londrino de
vender ações no exterior. Foi emitido um total de 50.000 ações: cada
ação foi de £ 20, dos quais £ 10 deverian ser integralizadas; e 15.000
dessas ações foram destinadas a investidores no Brasil e em Portugal.
Em dezembro de 1863, as primeiras subscrições foram recolhidas e o
banco obteve permissão para abrir agências no Brasil e em Portugal.
Os diretores concentraram seus esforços nos primeiros anos e se
contentaram em abrir apenas uma filial no Rio de Janeiro e uma agên-
cia no Porto. Mas eles ofereciam amplas facilidades aos clientes, no-
meando correspondentes e agentes que podiam lidar com saques e car-
tas circulares de crédito; e em pouco tempo o banco tinha seus corres-
pondentes em Liverpool, Paris, Le Havre, Antuérpia, Hamburgo, Ma-
dri, Gênova e nos portos do norte do Brasil. A organização do banco
era um tanto incomum, pois não tinha presidente permanente nem ge-
rentes. Em Londres, cada um dos seis diretores passou um mês como
presidente do banco. Nesse período, ele ia diariamente ao banco, onde
atendia pessoalmente os clientes, decidia quais letras aceitar e quais
adiantamentos seriam feitos nos embarques para o Brasil. Apenas as
114
David Joslin
decisões maiores eram encaminhadas à reunião semanal do conselho.

Este arranjo se assemelhava a prática de uma parceria mercantil. Isso
significava que cada diretor tinha que ter um conhecimento íntimo do
funcionamento do comércio anglo-brasileiro. No exterior, um padrão
semelhante foi reproduzido, onde as decisões do dia a dia eram de res-
ponsabilidade do conselho de administração, auxiliado por uma secre-
tária assalariada. Em Londres e no Porto o sistema funcionou bem, mas
trouxe dificuldades no Rio de Janeiro.
Quando a filial do Rio foi inaugurada em 1º de março de 1864, ela
tinha amplos fundos: £ 400.000 do capital haviam sido alocados para
ela. Depósitos locais logo foram atraídos e quase todo o capital foi em-
pregado no desconto de bons papéis comerciais. Depois de apenas seis
meses de operação, o maior teste veio na crise bancária de setembro de
1864. As retiradas da agência foram pequenas, mas no auge da crise os
dois diretores locais foram levados a auxiliar o banco privado de Go-
mes e Filhos. Sua falência custou caro ao banco, já que suas perdas na
crise chegaram a mais de £ 60.000, e as diferenças de opinião entre o
conselho de Londres e os diretores brasileiros cresceram demais para
que a colaboração continuasse. As repetidas mudanças no conselho lo-
cal do Rio de Janeiro não satisfizeram os diretores de Londres. Eles
provavelmente estavam buscando o inatingível, já que queriam ho-
mens de posição na comunidade comercial para servi-los, para poupar
tempo de seus próprios negócios para administrar o banco e, ao mesmo
tempo, arriscar a impopularidade seguindo as leis de Londres, injun-
ções do conselho para desconsiderar as práticas bancárias locais.
Quando estourou a crise de 1866 no Rio, o banco teve a sorte de contar
com a presença de John Gallop, seu gerente londrino. Sob sua orienta-
ção, o ramo superou o pânico sem grandes perdas. A tentativa de en-
contrar novos diretores locais foi abandonada e Gallop foi nomeado
gerente no Rio de Janeiro. Ele foi perdido para o serviço do banco
115
muito cedo, pois suas habilidades lhe renderam a oferta de uma parce-
ria na firma de Knowles and Foster. Isso significou uma promoção rá-
pida para Edward Ross Duffield, que havia sido nomeado contador e
assistente da administração do Rio em maio de 1865 e agora estava no
cargo. Ross Duffield começou uma carreira muito distinta a serviço de
bancos britânicos na América do Sul e ganhou reputação por seu longo
e bem-sucedido mandato na administração da agência do Rio de 1867
a 1881.
A reorganização no Brasil foi apenas parte de um processo mais
profundo. Charles Carrington, ex-diretor local do Rio, voltou a Lon-
dres para se tornar gerente da matriz, aliviando os diretores de algumas
das cargas do dia a dia que anteriormente carregavam. No Porto a di-
reção local tinha funcionado bem, mas face à concorrência dos ban-
queiros portugueses que mantinham relações de trabalho estreitas com
o Brasil, a agência não conseguiu estabelecer-se e foi encerrada em
1866. Para simbolizar o compromisso exclusivo com o Brasil e para
evitar qualquer possível confusão com seu infeliz concorrente, os di-
retores mudaram o nome de sua firma para “The English Bank of Rio
de Janeiro”.
Agora que seus primeiros problemas haviam ficado para trás, o
English Bank of Rio superou em muito seu rival. Ao obter uma parti-
cipação nos negócios do governo imperial, Ross Duffield ganhou con-
trole sobre o mercado de câmbio, o que reforçou o prestígio do banco
e tornou seus saques amplamente conhecidos. Sua filial viu seus depó-
sitos aumentando e estes foram empregados em bons descontos e em
adiantamentos a curto prazo para os comerciantes. Os diretores de
Londres estavam em posição de afirmar que haviam introduzido com
sucesso práticas bancárias mais seguras no Brasil e, triunfantemente,
lembraram a seus acionistas que haviam se mantido afastados de títu-
los imobiliários e que nenhum capital estava bloqueado no Rio. No
entanto, os acionistas tinham de ser pacientes, pois recebiam pouco a
116
David Joslin
título de dividendos antes de 1868. Até então, os diretores acumulavam

lucros correntes para compensar integralmente as perdas em libras es-
terlinas do capital ocasionadas pela depreciação câmbio brasileiro du-
rante a guerra do Paraguai. E em 1867 começaram a se expandir
abrindo uma segunda filial no grande reduto dos interesses ingleses em
Pernambuco. Mesmo antes do fim da guerra, o governo autorizou Ross
Duffield a tomar todas as providências necessárias para abrir mais uma
filial em Santos, o mercado de café de São Paulo que crescia rapida-
mente. A filial de Santos não foi prejudicada pela concorrência de ou-
tros bancos internacionais nos anos seguintes, e seu sucesso fortaleceu
o interesse do banco no comércio de café com Nova York e Europa.
Com o renascimento do comércio brasileiro após o fim da guerra
do Paraguai, a prosperidade do banco estava assegurada. Desde 1866
vinha fazendo um volume maior de negócios do que o London and
Brazilian Bank; tinha vantagem sobre seu rival na luta persistente para
depósitos no Rio; havia acumulado suas reservas; e seu poder já havia
sido sentido no mercado de câmbio. Esperava-se que avançasse ainda
mais, mas no excitado boom do pós-guerra no Rio, os diretores reite-
raram sua política conservadora. Eles não gostavam de empréstimos
garantidos por ações especulativas de valor incerto e examinavam
atentamente os adiantamentos para o caso de se transformarem em
compromissos de longo prazo. Ross Duffield foi lembrado de que os
adiantamentos em contas correntes deveriam ser garantidos, e que o
que o conselho queria eram descontos em letras de primeira classe e
um negócio de câmbio estritamente controlado em que os saques fos-
sem simultaneamente compensados por remessas. Tais demandas por
si só teriam limitado o crescimento do negócio. Além disso, as agên-
cias tiveram de enfrentar o renovado vigor do London and Brazilian
Bank e a ameaça do Deutsche Brasilianische Bank, que atraiu clientes
de outros bancos com sua liberalidade e derrubou o English Bank of
117
Rio de sua posição de liderança no mercado de câmbio. Quando o Deu-

tsche Brasilianische Bank fechou suas portas em 1875, a situação vol-
tou a ser aberta. Desta vez, foram os londrinos e os bancos brasileiros
que levaram a melhor. Agora era a vez de Ross Duffield ver suas ope-
rações limitadas pela transferência de favores oficiais para outros lu-
gares e pela dificuldade de manter os depósitos. Durante os meses crí-
ticos de 1875, Ross Duffield não estava otimista sobre as chances de
emprestar dinheiro com segurança no Rio, e o conselho sugeriu que ele
deveria colocar parte de seu capital em Londres para um emprego se-
guro. A sucursal do Rio passou a depender mais dos negócios de câm-
bio do que de empréstimos e descontos, e seus lucros diminuíram. A
filial de Pernambuco também havia entrado em um período de dificul-
dade comercial desde 1876, e os diretores disseram ao seu gerente para
desencorajar depósitos que não pudessem ser empregados localmente
sem incorrer em riscos indevidos.
Havia amplas razões para uma política circunspecta no Brasil no
final da década de 1870 e o English Bank of Rio ainda era uma proposta
melhor para seus acionistas do que o London and Brazilian Bank. No
entanto, a ênfase no progresso lento e constante e na segurança antes
de tudo não serviu tão bem neste momento. A chave da situação estava
em Londres, onde o pequeno grupo de sócios que dirigia o banco desde
sua fundação e ainda o administrava da mesma forma, acumulando
seus turnos mensais na cadeira, estava passando por pesadas perdas.
James MeGrouther morreu em 1871; G. T. Brooking em 1876; G.A.H.
Holt em 1878. Frederick Rodcwald e John Knowles se aposentaram.
Seus sucessores eram homens da mesma fonte, banqueiros práticos e
comerciantes que negociavam com o Brasil, muitas vezes vindos das
mesmas firmas. Sempre havia um sócio de Knowles e Foster no con-
selho. Primeiro John Knowles, depois Richard Foster e depois John
Gallop, que teve a distinção adicional de ser o primeiro funcionário do
banco a se tornar diretor. Ainda lembrava uma grande parceria e, com
118
David Joslin
as rápidas mudanças entre os sócios, demorou um pouco para que os

recém-chegados assumissem o controle firme do negócio e o levassem
adiante. No momento, eles continuaram o que lhes foi transmitido e,
embora tenha sido superado pelo London and Brazilian Bank, o En-
glish Bank of Rio estava fazendo bons negócios mercantis.
119
120
David Joslin
CAPÍTULO CINCO
O London Bank of Mexico and South America

1863-80
Restam poucos VESTÍGIOS dos primeiros banqueiros britânicos que

negociaram no México e na Costa do Pacífico da América do Sul.
Ainda assim, esses homens foram os verdadeiros pioneiros do banco
comercial mais do que seus contemporâneos da Costa Atlântica, pois
estes estavam entrando em cidades onde as casas bancárias eram co-
muns há pelo menos uma geração. As condições comerciais também
não eram fáceis, uma vez que as exportações
básicas do México, Peru e Chile - geralmente minerais ou fertilizantes
naturais - estavam sujeitas a violentas alternâncias de prosperidade e
depressão, à medida que novas fontes de abastecimento eram abertas e
depois esgotadas.
Poucos países eram mais isolados do que o Peru, ao qual só se
chegava a partir de Londres, depois de uma lenta e perigosa passagem
pelo cabo Horn ou pela igualmente incômoda rota até o Panamá e atra-
vessando o istmo. A Cidade do México era muito mais acessível, já
que a viagem da costa até a capital significava dias de árdua viagem a
cavalo ou de carruagem. Mas os banqueiros pioneiros não estavam
indo para os confins desconhecidos da terra. Estreitas conexões comer-
ciais foram formadas com a Grã-Bretanha desde os primeiros dias da
independência e em cada grande porto as grandes casas mercantis bri-
tânicas eram proeminentes: entre elas estavam nomes destinados a se
tornarem famosos, como Balfour, Williamson and Company, Duncan
Fox and Company, Antony Gibbs and Company, Graham Rowe and
Company, W.J. Lockett and Company - para listar apenas alguns dos
mais conhecidos.
121
O primeiro banco britânico nesse campo foi o London and South

American Bank Limited, fundado em 1863 “com o propósito de ofere-
cer facilidades bancárias ao Peru, Chile e à costa oeste da América do
Sul”. Seu prospecto se referia à fundação bem-sucedida de bancos no
Brasil e no Rio da Prata e informou aos investidores que “as taxas de
juros e câmbio onde a Companhia se propõe a estabelecer Filiais ou
Agências são excessivamente altas”.
Com toda a probabilidade, esse banco foi a criação do London and
County Bank, que estava empenhado em emitir um pequeno emprés-
timo para os Estados Unidos da Colômbia - um passo um tanto inco-
mum para um banco de ações britânico. W. Champion Jones, que se
tornaria o primeiro presidente, foi vice-presidente do London and
County Bank e passou dezessete anos no México. Frederick Harrison,
também diretor do London and County Bank, e W.W. Cargill, diretor
da Oriental Banking Corporation, que tinha agências no Chile, eram
os outros dois banqueiros do conselho. O restante veio de casas comer-
ciais estabelecidas na região: James L. Hart, da J. Hart and Company,
cônsul de El Salvador e México; WJ Marshall da Wilson, Bowles and
Company; e John Ogle da John Ogle and Company. Seu banco tinha o
poder de emitir dez mil ações de £ 100 cada, embora, por enquanto,
apenas metade das ações fossem emitidas e apenas £ 25 por ação fos-
sem resgatadas. No devido tempo, o banco abriu uma filial em Lima e
os diretores entraram em negociações para privilégios bancários nos
Estados Unidos da Colômbia.
Um ano depois, Harrison, Hart e Marshall apareceram como dire-
tores de uma nova criação a ser chamada de “The Mexican Bank”.
Desta vez, eles estavam trabalhando com um grupo diferente de asso-
ciados. John Paterson, presidente do Standard Bank of South Africa,
presidiria o novo banco. Ele foi apoiado por um forte contingente de
122
David Joslin
Manchester: Abel Heywood, um ex-Lord Mayor39, Robert Rumney e

Lewis Langworthy estavam no conselho. Paterson, Heywood e
Rumney eram diretores do Alliance Bank, recém-fundado, que parece
ter desempenhado um papel importante na criação do novo empreen-
dimento. O prospecto era entusiasmado:
“O campo diante de tal instituição, que o México e os Estados
sul-americanos apresentam, é muito convidativo. Seus recursos
em prata são ilimitados, enquanto o clima deste maravilhoso
país é tal que quase toda produção do solo pode ser cultivada
em uma extensão que dificilmente pode ser imaginada.
“Com o sucesso esperado que se aguarda da política do novo
governo, o México tem um grande futuro pela frente. O dinheiro
lá comanda sempre um alto preço remunerador, variando de 10
a 18 por cento, e, como o campo estará quase livre, o Banco
poderá selecionar aqueles títulos que são amplos e indubitáveis,
sobre os quais fazer seus diversos avanços.
“Também constituirá uma característica favorável do Banco
Mexicano, que, como uma forte instituição londrina, que já ga-
rantiu para si a promessa do apoio de influentes casas mexica-
nas e sul-americanas, conquistará a confiança dos Depositantes
Locais, que estão atualmente nas mãos de negociantes de di-
nheiro privados, mas que, assim que tal instituição bancária for
estabelecida em seu meio, não perderá tempo em transferir de-
pósitos consideráveis para tal estabelecimento, oferecendo uma
garantia, ampla e suficiente, o que os negociantes de dinheiro
privados não podem proporcionar.”
39N.T.: “Lord Mayor” é um termo usado para designar uma espécie de prefeito de algumas
cidades da Grã-Bretanha.
123
Os diretores anunciaram sua intenção de abrir uma filial em Val-

paraíso e fundir-se com “uma instituição bancária de sucesso exis-
tente”. A primeira proposta não deu em nada, mas a segunda foi devi-
damente realizada em 1864, quando o London and South American
Bank e o Mexican Bank se fundiram para formar o London Bank of
Mexico and South America Limited. John Paterson permaneceu na pre-
sidência, com um conselho de administração formado por ambas as
instituições anteriores. O capital do banco era de um milhão de libras,
consistindo em 20.000 ações de £ 50 cada, com £ 10 integralizadas. O
crescimento de seus negócios mostrava que ele estava atendendo a uma
grande necessidade, e até 1867 pagou bons dividendos.
A primeira filial abriu em Lima em 21 de setembro de 1863. O
comércio peruano estava florescendo. As remessas de guano foram
prontamente vendidas entre os agricultores da Europa, enquanto as ex-
portações subsidiárias de algodão e açúcar foram ajudadas pela ausên-
cia de concorrência das plantações do sul dos Estados Unidos da Amé-
rica.40 Lima era um campo promissor para operações: o primeiro banco
comercial por ações - o Banco de Providencia - tinha menos de um
ano; e o London Bank of Mexico and South America era o único banco
estrangeiro na cidade.41 Caso novos rivais surgissem, os diretores ha-
viam recebido uma promessa do governo peruano de que compartilha-
riam total e igualmente quaisquer privilégios concedidos a qualquer
outro banco. Além disso, o governo havia se comprometido a abster-
se de cobrar quaisquer impostos sobre as operações bancárias ou sobre
a emissão de notas. Desde o início, o ramo rendeu um belo lucro. Os
40 Veja Jonathan V. Levin, The Export Eeonomies (Cambridge, Mass. 1960), pp. 27-123.
41 J. L. Romero, Historia Económica del Peru (Buenos Aires 1949), pp. 383—4.
124
David Joslin
depósitos foram atraídos de clientes ricos e influentes. Segundo o pre-

sidente, suas notas foram aceitas em detrimento da prata, e estava des-
contando o melhor papel comercial do lugar. Os negócios de câmbio
eram extensos. Encorajados pelo seu sucesso, os diretores abriram uma
segunda filial no porto de Callao, então uma cidade de apenas 15.000
habitantes, mas fazendo um bom comércio. Suas expectativas foram
novamente mais do que justificadas.
No entanto, foi o México que ofereceu o campo mais importante
para as operações e despertou as maiores esperanças. Embora o derra-
mamento de sangue e a guerra civil tenham atrasado o início, o banco
foi legalmente reconhecido pelo Código Mexicano de Comércio e
pôde abrir suas portas em 1º de agosto de 1864: o primeiro banco co-
mercial a operar na Cidade do México. Já havia encontrado obstrução
de um grupo de concessionários franceses que esperavam usar sua in-
fluência com o imperador Maximiliano para formar um Banco Nacio-
nal do México - um esquema que se mostraria infrutífero. A oposição
também foi experimentada pelas casas mercantis mais antigas, que
viam no banco inglês uma ameaça ao seu negócio de aceitar depósitos
e fazer adiantamentos aos produtores. Felizmente, o primeiro gerente,
William Newbold, estava à altura de todos os desafios, ou seja, fez
avanços na produção em concorrência com as casas estabelecidas, mas
foi forte o suficiente para insistir em permitir uma ampla margem con-
tra as flutuações no preço da prata ou do algodão. Ele entrou efetiva-
mente no mercado de câmbio, vendendo títulos de casas europeias de
primeira classe e comprando prata para embarque na Inglaterra. Sua
filial provou ser aceitável para a comunidade comercial; os depósitos
começaram a fluir e as notas emitidas começaram a circular. Logo o
estabelecimento na Cidade do México estava lidando com a maior
125
parte dos negócios do banco no exterior. 42

Antes que o London and South American Bank entrasse na fusão,
seus acionistas haviam sido informados de “sugestões” emanadas do
ministro que representava “um estado vizinho do Peru” em Londres.
Os diretores seguiram as “sugestões” com bons resultados. Por um ato
de governo, sancionado pelo Congresso dos Estados Unidos da Co-
lômbia em 1864, eles obtiveram para seu banco o “direito exclusivo de
emitir notas a serem recebidas em toda a União em todas as transações
governamentais e pagamentos de direitos aduaneiros e impostos, o
mesmo que dinheiro.” Para circular essas notas, poderiam ser abertas
filiais em qualquer lugar da Colômbia, incluindo o Panamá. Além
disso, o banco foi encarregado da custódia de todos os fundos nacio-
nais na Colômbia e da agência financeira do país em Londres. Uma
filial foi estabelecida em Bogotá em novembro de 1864 para explorar
esses enormes privilégios, e os primeiros relatos falavam com confi-
ança de sua popularidade aos olhos dos comerciantes locais que prefe-
riam as notas à prata.
As quatro filiais eram complementadas por agências que podiam
receber saques e cobrar contas em nome dos clientes. Seis agências no
México e três na Colômbia fortaleceram as filiais, e os negócios inter-
nacionais foram tratados com a nomeação de correspondentes em
Nova York, Paris, Hamburgo e Madri.
Os primeiros anos de prosperidade duraram pouco, pois em 1866
e 1867 o banco passou por problemas em todos os lugares. Sua sede
sentiu a pressão da crise de Overend Gurney, porque Newbold, no Mé-
xico, desconhecia o curso dos acontecimentos em Londres e continuou
42Daniel Cosío Villegas, Historia Moderna de México, La República Restaurada: La Vida

Económica, by Francisco R. Calderón (Mexico City 1955), PP- 211-12.
126
David Joslin
a emitir saques sem remessas correspondentes. Para cumprir seus com-

promissos, os diretores foram forçados a convocar mais capital em ju-
nho de 1866 e garantir um adiantamento em antecipação ao pagamento
da convocação. A filial de Lima havia passado por uma corrida quando
o Banco de Providencia faliu; agora, relatos de pânico em Londres au-
mentavam a pressão sobre as filiais. Notícias muito piores vieram do
México, onde o império de Maximiliano estava desmoronando sob os
ataques liderados por Benito Juarez. A Cidade do México foi sitiada e
“granadas e tiros de canhão explodiram no próprio distrito em que o
banco havia assumido sua posição”. Newbold superou o teste de forma
brilhante, revelando uma esplêndida combinação de coragem e habili-
dades comerciais que lhe permitiu enviar para casa alguns lucros,
mesmo sob essas circunstâncias. A vitória de Juárez trouxe outras di-
ficuldades em sua esteira, pois ele se recusou a reconhecer as dívidas
contraídas pelo imperador, e os detentores de títulos de Londres des-
cobriram que não havia mais juros sobre nenhuma das dívidas do Mé-
xico. As relações diplomáticas entre o México e a Grã-Bretanha foram
rompidas em 1867 e, naturalmente, o banco sofreu com a evaporação
da confiança no México.
Notícia igualmente deprimente veio da Colômbia, onde a safra de
tabaco falhou por dois anos consecutivos, provocando uma crise mo-
netária em Bogotá. Pior ainda, descobriu-se que a filial havia sido mal
administrada; as perdas resultantes foram tão pesadas que engoliram
as reservas e os lucros de todo o banco e os diretores não conseguiram
pagar um dividendo no primeiro semestre de 1867. O valor das ações
do banco caiu rapidamente, não apenas porque carregavam um pesado
passivo não resgatado, mas porque, como disse um acionista, “o não
pagamento de um dividendo muitas vezes é apenas o aviso premonitó-
rio de desastres maiores a serem esperados no futuro”.
A liderança nessa crise foi fornecida pelo recém-eleito presidente
127
do conselho, F.W. Russell, M.P.43, que foi um dos fundadores da Na-

tional Discount Company. Uma reconstrução reduziu o passivo não
solicitado sobre as ações do banco. Russell, que não fazia parte da con-
cessão original, disse aos acionistas que tinha sido um erro abrir uma
filial em Bogotá, já que era a sede do governo e não o centro de co-
mércio. A concessão foi revogada e um novo administrador foi despa-
chado para liquidar o negócio e remeter o que restava do capital para
Londres. Russell já havia delineado a política que pretendia seguir no
México. Eles eram, disse ele, “um Banco Britânico no México, fun-
dado em Londres, onde se conectaram com homens mercantis, e seus
negócios deveriam ser de caráter puramente mercantil. De forma al-
guma eles se identificariam com qualquer governo, mas se manteriam
totalmente independentes.” A manutenção da neutralidade política
permitiu a Newbold obter isenção de um empréstimo forçado em abril
de 1867, e era ainda mais necessário agora que faltava proteção diplo-
mática.
Após a reconstrução de 1867, o banco entrou em um período de
prosperidade, impulsionado pelo boom mundial. Quando o pico de sua
atividade foi atingido em 1873, o capital realizado foi aumentado para
meio milhão de libras; os depósitos e contas correntes situavam-se
pouco abaixo de um milhão de libras; seus empréstimos, adiantamen-
tos e descontos aumentaram paralelamente aos depósitos e contas cor-
rentes; e a emissão de notas disparou para quase três quartos de milhão
de libras. Mesmo sob a pressão do boom mundial, as condições no Mé-
xico e no Peru eram amplamente divergentes, e a distribuição dos ris-
cos era obviamente uma política sábia.
Desordens políticas que impediam a condução segura dos negó-
cios e atrasavam a construção de ferrovias continuaram a atormentar o
43 N.T.: M.P. quer dizer “Management Partner, ou seja, Sócio-Gerente”.
128
David Joslin
México. Os relatórios do banco falam de uma grande crise na Cidade

do México em 1870 e descrevem os anos de 1871-2 como estagnados.
Sob tais condições, a administração de Newbold foi notavelmente
bem-sucedida. Ele escolhia cuidadosamente seus tomadores de em-
préstimo, mantinha altas reservas de caixa para garantir a segurança de
sua emissão de notas e enviava lucros para casa mesmo nos momentos
menos promissores. Quando chegou a hora de se aposentar para cuidar
da saúde, Newbold deixou uma agência com reputação de estrita efi-
ciência bancária, livre de envolvimentos políticos. Com as estações
ferroviárias e telegráficas finalmente abertas de Veracruz à Cidade do
México em 1873, seus sucessores não teriam que lutar no semi-isola-
mento que tinha sido seu quinhão.
Enquanto isso, no Peru, o Coronel Jorge Balta, que ocupou a Pre-
sidência de 1868 a 1872, lançou sua política de “transformar guano em
ferrovias”. Pesados empréstimos garantidos pelas receitas do guano
foram lançados na Europa, cujos rendimentos permitiram que o em-
preiteiro americano, Henry Meiggs, começasse a construção de algu-
mas das linhas ferroviárias mais notáveis do mundo, penetrando nos
altos Andes e operando a mais de 16.000 pés acima do nível do mar.
A princípio, essa política trouxe benefícios não diluídos para o banco;
tomou parte no empréstimo ferroviário de 1870 e viu seus negócios
crescerem rapidamente à medida que o comércio peruano atingia no-
vos patamares. No entanto, a concessão de um contrato exclusivo para
a venda de guano na Europa à empresa Dreyfus Fréres alterou drasti-
camente a situação, pois os contratantes do guano criaram um banco
rival para lidar com as notas de guano do Peru. Diante da escassez de
remessas em Lima, o London Bank of Mexico and South America foi
levado a procurar novas fontes de notas na Europa. Ao abrir uma filial
em Iquique em 1872, pôde aproveitar as crescentes exportações de ni-
tratos da província de Tarapacá. O próximo passo foi abrir uma filial
em Valparaíso, o maior empório da costa do Pacífico. Por mais urgente
129
que seja a necessidade de escapar das garras dos empreiteiros do

guano, esses escritórios foram abertos em um momento infeliz; e
quando o boom estourou, eles foram incapazes de pagar suas despesas.
Depois de uma luta contra a queda dos preços, decidiu-se em 1878
fechar Valparaíso, quando a suspensão dos pagamentos em espécie le-
vantou o espectro usual de papel-moeda ilimitado.
A maré também mudou no Peru, precedida por uma revolução cu-
jas consequências foram vividamente retratadas em alguns trechos do
diário do gerente de Lima que o presidente leu aos acionistas.
22 de Julho de 1872: “Considerável comoção, devido à prisão
do presidente Balta e à usurpação do poder pelo general Gutier-
rez. Comércio encerrado às 14h45”
23 de Julho: O comércio e os bancos continuaram fechados por
causa da revolução. “
24 de Julho: “Sr. Lembeke ligou para solicitar nossa presença
em uma reunião dos gerentes do banco à uma hora. Participa-
mos; estava decidido a resistir tanto quanto possível a qualquer
tentativa de empréstimos forçados, e por todos os meios evitar
qualquer ruptura aberta com o partido no poder. Por volta das
14 horas, o prefeito e outro oficial telefonaram, exigindo a pre-
sença imediata de um dos administradores do palácio. O Sr.
l”Anson, depois de em vão protestar contra tal conduta arbitrá-
ria, acompanhou-os à presença do General Gutierrez e seu Se-
cretário, Don Fernando Casos, que insistiu na apresentação do
livro contendo a lista de cheques, sacados e pagos no banco.
Nesse momento, o Sr. Dawson entrou e foi dada a ordem neces-
sária. Depois de nos manter em suspense pelo espaço de uma
hora e meia, e recusar qualquer um de nós a deixar o palácio, e
insinuar vagamente uma acusação séria que eles tiveram que
fazer contra o banco, cujas consequências seriam pessoais, e ao
130
David Joslin
banco, muito sérias, os livros foram trazidos, e o Sr. Casos apre-

sentou um cheque falsificado de 50.000 soles de D. Manuel
Pardo, evidentemente acreditando com isso que o banco estava
ajudando Pardo na tentativa de causar uma contrarrevolução.
Eles ficaram facilmente convencidos de que esse não era o caso
e apresentaram amplas desculpas. Os bancos e o comércio per-
manecem semifechados.”
25 de Julho: bancos e comércio continuam fechados. Participa-
ram no palácio, e foram solicitados a fazer ao Governo um em-
préstimo de 250.000 dólares, que posteriormente recusamos;
tendo os outros bancos sido notificados da mesma forma, reali-
zou-se uma reunião em que o Sr. Meiggs representou o Governo,
quando se resolveu, para evitar o exercício de medidas coerci-
vas por parte do Governo, emprestar-lhes 300.000 dólares:
Meiggs 50.000 dólares, Dreyfus and Co. 50.000 dólares e os
quatro bancos 50.000 dólares cada um.”
26 de julho: “Os bancos e o comércio fecharam totalmente, por
volta das doze. Um dos irmãos do ditador foi morto a tiros na
rua e, mais tarde, o presidente Balta foi assassinado em sua pri-
são. A agitação é intensa, tiroteios nas ruas, barricadas sendo
formadas etc. O cônsul britânico em Callao fez arranjos para
receber a correspondência em Chorrillos, a ferrovia para Cal-
lao foi interrompida e nenhum trem circulando.”
27 de julho: “A comunicação ferroviária foi aberta novamente
e as correspondências serão enviadas da maneira usual. Du-
rante a noite, a multidão conseguiu capturar Gutierrez e matá-
lo; também na obtenção de “Santa Catalina” antes da qual eles
haviam invadido e tomado posse do palácio. Hoje os cadáveres
dos dois irmãos Gutiérrez foram pendurados nas torres da Ca-
tedral e depois queimados em uma grande fogueira na Praça;
131
um terceiro irmão foi morto em Callao e seu cadáver levado

para Lima e jogado no mesmo fogo. O comércio e os bancos
fecharam - grande agitação ainda. Agora acredita-se que todos
os motivos para alarme sério acabaram, o governo legítimo foi
reformado, os membros são populares e respeitáveis.”44
A revolução foi sucedida por um desastre econômico. Foi uma
grande aposta construir ferrovias na esperança de que o tráfego sufici-
ente se materializasse para torná-las uma proposta lucrativa antes que
o boom do guano desaparecesse. Agora o preço do guano caiu e as
jazidas nas ilhas estavam se esgotando rapidamente. Simultaneamente,
os plantadores de açúcar e algodão encontraram mais dificuldades nos
mercados externos, e a esperança de novas receitas para o governo pe-
ruano centrou-se nas exportações de nitrato.45 As casas comerciais em
Lima sentiram o aperto em 1873, mas este foi apenas o começo de uma
longa depressão. Os pagamentos em espécie foram suspensos e o go-
verno tentou salvar o comércio do colapso, garantindo o enorme vo-
lume de papéis emitidos pelos bancos de Lima, muitos dos quais em
dificuldades. Em 1º de janeiro de 1876, o governo peruano deixou de
pagar suas dívidas. O grande boom do guano finalmente entrou em co-
lapso, deixando o governo falido e o comércio prostrado. Como os
choques sucessivos foram sentidos em Lima, o London Bank of Mexico
estava fadado a sofrer perdas. Sua reputação de estabilidade trouxe de-
pósitos para guarda, mas havia muito poucos depósitos seguros para
eles. Edmund l”Anson, que passou dez anos conturbados como gerente
da filial de Lima, de 1871 a 1881, manteve a filial funcionando com
considerável habilidade. Mas na depressão, tanto o escritório recém-
44 Bankers’ Magazine, Vol. xxxii, pp. 870-1.

45 Levin, op. cit., pp. 108-9.
132
David Joslin
inaugurado em Iquique quanto o mais antigo em Callao foram fecha-

dos.
Sob o impacto da depressão mundial e da crise no Peru, os negó-
cios do banco contraíram-se fortemente. A depreciação de seu capital
e as dívidas inadimplentes crescentes esgotaram o fundo de reserva e
os acionistas não receberam dividendos em 1876. Uma segunda re-
construção, muito mais drástica do que a operação anterior, ocorreu
em 1877. O capital integralizado foi reduzido de meio milhão libras
para um quarto de milhão. Em vez de arriscar mais perdas, alguns dos
fundos foram remetidos a Londres para um investimento mais seguro.
O renascimento dos negócios no México depois que Porfirio Diaz
chegou ao poder em 1876 foi um benefício incalculável para o banco
enquanto o Peru passava da crise para o caos. Na Guerra do Pacífico
(1879-83) os campos de nitrato de Tarapacá foram perdidos para o
Chile. Lima foi bloqueada e depois ocupada por forças chilenas. Em
um momento, em dezembro de 1880, o gerente do London Bank of
Mexico foi obrigado a colocar a prata e os títulos a bordo do HMS
Shannon por segurança. Outros bancos suspenderam o pagamento; a
moeda desvalorizou; as exações foram cobradas tanto pelo governo
peruano quanto pelas forças de ocupação. No entanto, de alguma
forma, a agência conseguiu obter lucro e, no final da guerra, teve a
distinção de ser o único banco aberto em Lima.46
Em vinte anos de luta contra guerras, revoluções e crises, os diri-
gentes e gerentes demonstraram grande tenacidade e resiliência. A re-
compensa estava na alta reputação que seu banco desfrutava tanto em
Lima quanto na Cidade do México. A experiência acumulada deles se
mostraria valiosa no futuro, e a década seguinte assistiria a uma trans-
formação inesperada do negócio.
46 Romero, op. cit., p. 388.
133
134
David Joslin
CAPÍTULO SEIS
Grã-Bretanha e América Latina 1880-1914
DURANTE A GERAÇÃO anterior à eclosão da guerra em 1914, as ati-

vidades britânicas na América Latina foram caracterizadas principal-
mente por uma intensificação do esforço ao longo das linhas estabele-
cidas nos anos anteriores. Uma vez que o comércio mundial, tanto de
matérias-primas quanto de manufaturas, mostrava grande dinamismo,
e o desenvolvimento da América Latina era estimulado e dependente
das necessidades da Europa industrial e dos Estados Unidos da Amé-
rica, tal curso era obviamente apropriado.
Mudanças marcantes ocorreram nas fileiras das próprias nações
industrializadas . Em 1880, a Grã-Bretanha, com seu longo início,
ainda era o principal país manufatureiro; mas em 1914, apesar de seu
próprio progresso nesse ínterim, ela havia sido superada pelos Estados
Unidos e pela Alemanha. As indústrias cresceram na França e na Bél-
gica, na Suécia e no norte da Itália. Embora tais desenvolvimentos sig-
nificassem que a Europa, considerada como um todo, ainda permane-
cia no centro das atividades econômicas mundiais, o impacto da indus-
trialização nos Estados Unidos foi fortemente sentido nas repúblicas
imediatamente ao sul de suas fronteiras.
O crescimento violento da população na Europa e na América do
Norte
forneceu mercados em expansão para alimentos. Quantidades crescen-
tes de café foram enviadas para o continente e para a América do Norte
do Brasil, Colômbia e América Central. O fértil interior do Rio da Prata
foi completamente transformado e transformado em celeiro e curral,
em grande parte para alimentar a Grã-Bretanha. Carne bovina, car-
neiro, trigo, milho e aveia passaram a ofuscar as exportações mais tra-
dicionais de lã, couro e sebo.
135
O progresso dos países industrializados intensificou a demanda

por matérias -primas, novas e antigas. O algodão do Brasil e do Peru
ainda alimentava os teares de Lancashire. Lã do Rio da Prata, Peru, e
do sul do Chile foi usado pelas indústrias têxteis de Yorkshire e do
continente. O rápido desenvolvimento das indústrias elétricas levou a
uma produção crescente de cobre no Chile, Peru e México; enquanto a
adoção generalizada de roupas à prova de borracha e a invenção da
bicicleta e do automóvel intensificaram a demanda pela borracha sil-
vestre da bacia amazônica. À medida que o uso do motor de combustão
interna se generalizou e os navios começaram a substituir o carvão pelo
petróleo, uma busca mais vigorosa por petróleo começou no México,
Peru e Venezuela.
A expansão das remessas da América Latina tornou-se possível,
não apenas pela realocação da mão-de-obra local, mas também por um
influxo maciço de migrantes e capital de nações mais avançadas. Os
movimentos dos homens foram profundamente influenciados pela lín-
gua, religião e costumes dos países receptores; e a grande maioria dos
migrantes para a América Latina veio do sul da Europa. Italianos, es-
panhóis e portugueses encontraram novos lares na Argentina, Uruguai,
sul do Brasil e (em menor escala) no Chile.47 Os imigrantes alemães,
embora em menor número, incluíam profissionais liberais, banqueiros,
comerciantes, engenheiros e artesãos qualificados, que contribuíram
de forma valiosa para a força econômica desses mesmos países. Nem
todos os migrantes vieram da Europa - comerciantes sírios, incomoda-
dos com a perseguição à Igreja Maronita, deixaram o Império Turco
para se estabelecer nos centros comerciais da América Latina.
Como antes, a influência britânica não se devia ao número de imi-
grantes, mas ao peso de seus recursos; as comunidades britânicas nas
47 RA Humphreys, The Evolution of Modern Latin America, pp. 57-77.
136
David Joslin
principais cidades eram de importância estratégica para ajudar a dirigir

e administrar as grandes empresas britânicas na região. Como C.R.
Enock escreveu em 1922:
“O inglês na América Latina ainda é, em certa medida, um “mi-
lorde”. Ele vem para grandes empreendimentos; seus bolsos es-
tão sempre transbordando de prata, que ele deve distribuir ge-
nerosamente. As características de imparcialidade e retidão co-
mercial geral da Grã-Bretanha foram a causa. Além disso, os
ingleses que viajam ou residem em países latino-americanos são
geralmente homens que não estão abaixo de um determinado pa-
drão de educação e, se não, sempre de meios independentes, eles
têm cônico como representantes de firmas, empresas ou sindica-
tos ricos. Eles são gerentes de filiais, engenheiros, viajantes, es-
portistas, financistas. O britânico de classe baixa raramente é
encontrado... Não houve influxo de imigrantes de classe pobre
da Grã-Bretanha.”48
Quando Lord Bryce, um observador experiente e criterioso, visitou
a América do Sul em 1911-12, formou a seguinte opinião sobre o papel
das comunidades britânica e alemã:
“Sobre o pensamento, a arte e o gosto, entretanto, nenhum des-
ses países exerce muita influência. Embora um certo número de
argentinos, chilenos e brasileiros saiba ler inglês e um pequeno
número alemão, e embora estadistas e estudantes sérios apre-
ciem o sistema político inglês e o sistema administrativo alemão
e sigam o trabalho científico feito em ambos os países, livros
nessas línguas não são amplamente lidos. Os membros das co-
lônias inglesas e alemãs em portos como Buenos Aires, Monte-
48 C. R. Enock, The Republics of Central and South America (London 1922) p. 497.
137
vidéu, Rio e Valparaíso são pessoalmente queridos e respeita-

dos, mas não fizeram lama para popularizar as ideias, hábitos e
gostos de seus países. A qualidade mental e as visões da vida são
essencialmente diferentes. Entre os povos, há pouco mais do que
boa vontade recíproca e o que Thomas Carlyle chama de “nexo
do dinheiro”. As modas inglesas são, no entanto, seguidas nas
corridas de cavalos e em outros ramos do esporte.”49
Embora antes estivesse à margem do empreendimento britânico,
em 1914 a América Latina havia se tornado uma importante área de
investimento britânico. Embora seja impossível dar mais do que esti-
mativas aproximadas dos totais envolvidos, alguns números sugerem
seu tamanho. O professor Rippy sugeriu um investimento total em em-
presas cotadas em bolsa e em títulos do governo de £ 179 milhões em
1880; seus números não levam em conta as perdas.50 Para 1885, o Pro-
fessor Cairncross sugere um total de £ 150 milhões, o que provavel-
mente é uma estimativa conservadora.51 Os cálculos mais conhecidos
foram fornecidos por Sir George Paish em 1914: conforme revisados
posteriormente, eles totalizam 756 milhões de títulos normalmente co-
tados na Bolsa de Valores de Londres.52 Novamente, não se sabe com
que eficiência ele calculou o valor dos investimentos privados em ter-
ras e em parcerias comerciais, e deve-se acrescentar uma quantidade
desconhecida de crédito de curto prazo concedido por comerciantes e
banqueiros britânicos.
Independentemente de qual das estimativas anteriores seja prefe-
49 James Bryce, South America: Observations and Impressions (Londres, 1912), pp. 517-18.
50 Rippy, op. cit., pág. 25.
51 A. K. Caimcross, Home and Foreign Investment 1870-1913 (Cambridge 1953). p. 183.
52 H. Feis, Europe the World's Banker 1870-1914 (New Haven 1930), p. 23.
138
David Joslin
rida, a adição de cerca de £ 500 milhões até 1914 obviamente repre-

sentou uma contribuição massiva para o desenvolvimento da América
Latina. A região estava se beneficiando da economia dos investidores
vitorianos e eduardianos e sua disposição de arriscar seu capital no ex-
terior. Um estudo recente conclui que, durante os anos de pico do in-
vestimento estrangeiro, de 1910 a 1913, o fluxo de investimento no
exterior representou pouco mais de 8% da renda nacional britânica.53
Quão prodigioso, para não dizer pródigo, foi esse esforço graficamente
expresso em termos contemporâneos:
“Se a mesma proporção de recursos americanos fosse dedicada
ao investimento estrangeiro que a Grã-Bretanha dedicou (de
uma renda nacional muito menor) em 1913, o fluxo de investi-
mento exigiria ser trinta vezes maior. Todo o Plano Marshall
teria que ser executado duas vezes por ano. A própria extrava-
gância de tal hipótese mostra quão pouco há em comum entre as
perspectivas da era vitoriana e as de hoje.”54
Esse enorme fluxo de recursos concentrou-se em dois grandes sur-
tos, separados por uma década de baixo investimento. Um renasci-
mento do fluxo de capital da Grã-Bretanha ocorreu em 1879; ganhou
força depois de 1885 e atingiu um pico alto em 1888-9. Quando a maré
baixou, uma sucessão de crises estava próxima: a crise do Baring em
Londres em 1890; crises financeiras na Argentina e no Uruguai em
1891; guerra civil no Chile no mesmo ano; e levantes revolucionários
no Brasil em 1892-3. A exportação de capital para a América Latina
terminou antes que os colapsos econômicos na Austrália e nos Estados
Unidos em 1893 reduzissem o movimento em geral a um nível inferior.
Um reavivamento em grande escala não ocorreu até o novo século.
53 S. Kuznets (ed.), Income and Wealth, Series V (London 1955), p. 19.

54 Cairncross, op. cit., pp. 3-4.
139
No entanto, assim que a Guerra dos Bôeres terminou, a América Latina

atraiu o interesse de investidores britânicos, e o fluxo crescente de fun-
dos foi apenas temporariamente interrompido pela crise mundial de
1907, antes de aumentar novamente para atingir um nível recorde em
1910-12. Embora uma reação tenha ocorrido no final de 1912, quando
os fracassos comerciais e as condições monetárias apertadas se espa-
lharam, não houve repetição dos desastres do início da década de 1890.
A direção do fluxo havia mudado significativamente. Na década
de 1880, o Peru, o maior tomador de empréstimos na época anterior,
não recebia quase nada. Em vez disso, o Chile, com seus recém-con-
quistados campos de nitrato, tornou-se o campo preferido para empre-
endimentos britânicos na costa do Pacífico. Dois dos mais antigos pa-
raísos do capital britânico, Brasil e México, ganharam acréscimos
substanciais no final da década de 1880. No entanto, todos esses mo-
vimentos foram completamente ofuscados pela corrida desenfreada do
capital para o Rio da Prata. Em uma década, a Argentina ultrapassou o
Brasil como o maior campo individual para investimentos britânicos;
e em 1890 provavelmente havia mais capital britânico no Rio da Prata
do que em toda a América Latina dez anos antes. Durante o boom após
1903, essa distribuição regional foi amplamente confirmada: Argen-
tina, Brasil, México, Chile e Uruguai - nessa ordem - ganharam a parte
de honra da poupança britânica. Mas a essa altura o movimento havia
se generalizado, e quase todos os países do subcontinente eram palco
de alguma atividade de construtores ferroviários britânicos e emprei-
teiros de empréstimo.
Uma mudança progressiva também ocorreu no tipo de títulos mais
favorecidos pelos investidores britânicos. Embora os governos e mu-
nicipalidades nacionais e provinciais tirassem total proveito de seu
acesso ao mercado de capitais de Londres, suas dívidas somavam ape-
nas um terço das participações britânicas em 1913, em comparação
com dois terços em 1880. Os investimentos em empresas cresceram
140
David Joslin
mais rapidamente e destes, as ferrovias ofuscaram todo o resto. As

maiores somas foram colocadas nos sistemas ferroviários da Argen-
tina, México, Brasil, Chile e Uruguai; mas, além disso, havia uma fer-
rovia de propriedade britânica em todos os outros países sul-america-
nos, bem como na Costa Rica, Guatemala e El Salvador.55
O investimento em ferrovias, em escala maior do que nunca, foi a
chave da época; o café de São Paulo, o trigo e o gado do Rio da Prata,
os minérios do México e os nitratos e o cobre do Chile foram transfe-
ridos para os portos marítimos ao longo das ferrovias parcialmente ou
totalmente financiados pelo capital britânico. Como na época anterior,
eles apoiavam empreendimentos em sistemas de transporte urbano e
comunicações. Companhias de cabo e telégrafo, companhias telefôni-
cas, linhas de bondes elétricos, fábricas de gás e empresas de abasteci-
mento de água estavam em funcionamento na maioria das grandes ci-
dades da região.
Como era de se esperar, o restante do capital britânico encontrava-
se nas próprias indústrias de exportação: em estâncias e empresas de
terras na Argentina e no Uruguai, plantações de café no Brasil, minas
de cobre e oficinas de nitrato no Chile, minas no México e na Colôm-
bia, e nos campos petrolíferos de México, Peru e Venezuela. Além de
moinhos de farinha e frigoríficos, havia poucos investimentos em em-
presas manufatureiras.
Duas características do movimento merecem um comentário par-
ticular. Em contraste com as decepções da década de 1870, fica claro
que, embora o ritmo de investimento tenha se tornado imprudente no
final da década de 1880, a grande maioria dos fundos foi bem direcio-
nada. A força do movimento foi impressionante: banqueiros comerci-
ais e construtores de ferrovias ignoraram os obstáculos que existiam
55 Rippy, op. cit., pp. <58—9-
141
desde então, ajudando a estancar o livre fluxo de capital. O Uruguai

sofreu recorrente instabilidade política até o século XX, mas nessa
época os engenheiros britânicos já haviam construído um sistema fer-
roviário e construído obras portuárias e serviços públicos em Monte-
vidéu. O Brasil experimentou repetidas flutuações cambiais até 1906;
no entanto, os fundos britânicos haviam entrado em grande escala du-
rante a década de 1880 e depois de 1903. Os preços pagos pelos pro-
dutos primários também não flutuavam na década de 1880; pelo con-
trário, continuaram na queda iniciada na década de 1870. No entanto,
na década de 1880, o capital britânico também invadiu a Argentina,
desconsiderando os perigos posteriores de trocas desordenadas após
1885.
A persistência do movimento obviamente refletiu o calor da aco-
lhida dada ao investidor estrangeiro e ao imigrante estrangeiro. Em
1914, o rápido progresso da Argentina, Uruguai e sul do Brasil era
prova do que poderia ser alcançado por uma migração tão conjunta de
homens e capital. Aqui estavam regiões particularmente adequadas
para serem desenvolvidas dessa maneira: regiões de terras férteis, mas
pouco ocupadas, onde as ferrovias financiadas do exterior podiam abrir
terras virgens para cultivo rapidamente e a baixo custo. Diante de pers-
pectivas tão atraentes de progresso a longo prazo, o capital estrangeiro
não foi facilmente dissuadido.
Em outros lugares, os sucessos desse processo foram menos mar-
cantes. No Chile, a empresa estrangeira havia explorado os minerais
do norte e aberto as pastagens do extremo sul; o governo chileno havia
construído a ferrovia longitudinal para ligar o norte ao sul; e houve
alguma colonização por europeus no sul. Mas a estrutura tradicional
da agricultura chilena no fértil vale central e sua resposta limitada às
oportunidades oferecidas pelas crescentes demandas da própria Santi-
ago e das regiões produtoras de minerais produziram um quadro mais
“manchado” do avanço econômico. Onde não havia terras vazias para
142
David Joslin
colonização, ou onde já existiam populações assentadas de campone-

ses cultivadores, ou onde (como no norte do Brasil) a escravidão havia
desencorajado a imigração, o processo conjunto de investimento e mi-
gração não poderia funcionar de forma tão eficaz. No México, os pe-
sados investimentos estrangeiros incentivados pelo regime de Diaz fo-
ram acompanhados pela expropriação de cultivadores camponeses e
pela atribuição de propriedades a empresas estrangeiras, com o resul-
tado de que os mexicanos se tornaram estranhos em sua própria terra.
A tentativa de transformar uma sociedade tradicional em uma econo-
mia de exportação havia adicionado combustível às chamas do descon-
tentamento social; uma grande explosão ocorreu na Revolução de
1910, culminando em uma guerra civil e uma convulsão social na qual
o sentimento xenófobo desempenhou seu papel.
No entanto, quando se tem uma visão ampla das tensões que po-
dem surgir no curso do desenvolvimento baseado em grande parte no
comércio exterior e no investimento estrangeiro, é impressionante até
que ponto os deslocamentos periódicos foram aceitos como acompa-
nhamentos normais do progresso. Um endurecimento temporário das
opiniões de ambos os lados pode ocorrer em uma crise. Acusações de
má-fé de britânicos prejudicados por perdas foram acompanhados por
acusações de exploração por parte de latino-americanos que viram seus
países drenados por remessas para pagar juros de empréstimos ou en-
viar ao exterior os lucros de empreendimentos bem-sucedidos. Apesar
de tais episódios, a importação de capitais era aceitável e incentivada
pela maioria dos estadistas. A inadimplência no atacado por parte dos
governos latino-americanos foi rara, enquanto os latino-americanos,
por sua vez, viram as oportunidades oferecidas pela expansão quase
contínua da demanda por seus produtos. Os preços da maioria dos ali-
mentos e matérias-primas subiram depois de 1896, e mesmo durante
as duas décadas anteriores, quando estavam baixos, foi possível com-
143
pensar isto com um rápido aumento da produção. As dores do pro-

gresso também não foram sentidas apenas por um lado: a Grã-Bretanha
manteve seus mercados abertos e seus proprietários e fazendeiros sen-
tiram o aperto. Seus aluguéis e lucros caíram, as fazendas foram des-
truídas e as terras deixadas sem cultivo, enquanto as importações de
carne e grãos baratos chegavam da Australásia e do Rio da Prata.
Havia outras razões pelas quais o processo funcionou sem tensões
intoleráveis. Apesar de opiniões amplamente expressas em contrário,
está ficando claro que o Ministério das Relações Exteriores britânico
respeitava a soberania dos principais países latino-americanos. Os in-
vestidores britânicos não podiam contar automaticamente com um
forte apoio para livrá-los de dificuldades que eram, pelo menos em
parte, causadas por eles mesmos. Um estudo recente fez bem em apon-
tar que a disputa venezuelana de 1903 foi o único caso em que armas
britânicas foram realmente usadas para respaldar as reivindicações dos
detentores de títulos britânicos, embora o Haiti e a Guatemala tenham
sido ameaçados por navios de guerra em apoio aos interesses britâni-
cos.56
Os oficiais de justiça da Coroa examinavam os pedidos de ajuda
com muito cuidado, principalmente no que dizia respeito às nações
principais. A pressão existente na Cidade de Londres para intervenção
no Rio da Prata e no Chile nos anos críticos de 1890-1 foi rapidamente
afastada pela firmeza e sagacidade de Lord Salisbury. Ele rejeitou a
tola tentativa de um dos gerentes do London and River Plate Bank,
agindo sem o consentimento dos diretores, de angariar apoio para al-
gum vago esquema de “intervenção” no Rio da Prata, rabiscando a pa-
lavra “Sonhos” através de seus fundamentos. Cinco dias mais tarde,
56
D. C. M. Platt, ‘British Bondholders in Nineteenth Century Latin America: Injury and Re-
medy’, Inter-American Economic Affairs, XIV, 1960, p. 41.
144
David Joslin
ele usou seu discurso na Mansion House para lembrar aos financiado-
res reunidos os verdadeiros interesses da Grã-Bretanha na América La-
tina.
“Não temos”, disse ele, “nenhuma intenção de nos constituir
uma Providência em qualquer querela sul-americana. Fomos
pressionados, seriamente pressionados, a assumir o papel de ár-
bitro, de árbitro obrigatório em disputas no oeste da América do
Sul. Temos sido fortemente pressionados... a empreender a re-
generação das finanças argentinas. Em nenhum desses assuntos
o governo de Sua Majestade está disposto a invadir a função da
Providência.”57
Tal moderação foi indubitavelmente sábia. A penalidade de ser
cortado do mercado de Londres pela pressão informal do Conselho de
Titulares de Títulos Estrangeiros era uma consideração importante
para os responsáveis pelas finanças de seu país e geralmente era uma
proteção adequada para os investidores. Anos depois, Sir Edward Gray
reiterou a mesma posição oficial de não intervenção em relação à emis-
são de empréstimos do governo:
“Os financistas britânicos administram seus negócios de forma
bastante independente da política e, se tentarmos interferir, eles
naturalmente consideram que temos alguma obrigação. ... Não
digo que não haja casos em que empréstimos tenham caráter
político e em que financiadores venham ao Ministério das Rela-
ções Exteriores e perguntem se há alguma objeção a eles. Mas
57 Ferns, op. cit., pp. 464-5.
145
de um modo geral, e especialmente na América do Sul, são ques-

tões nas quais o Foreign Office não interfere.”58
Quando se lembra que o movimento do capital britânico era geral-
mente em obras ferroviárias e portuárias, e que nenhum país latino-
americano possuía indústrias metalúrgicas ou de engenharia capazes
de construir em tal escala, o caso em favor do capital estrangeiro pare-
cia patente. As vozes críticas que começaram a se fazer ouvir antes de
1914 estavam preocupadas (pelo menos por implicação) com o sucesso
de empresas britânicas que poderiam, por seu controle de interesses
estratégicos como ferrovias, tornarem-se súditos superpoderosos em
um país dependente. No Uruguai, onde os interesses britânicos esta-
vam bem entrincheirados, uma reação se instalou antes de 1914,
quando Batlle y Ordoñez começou a reduzir o poder da iniciativa pri-
vada estrangeira instituindo empresas estatais nacionais para competir
com elas ou substituí-las.
Em alguns países, principalmente Brasil, Argentina, Chile e Mé-
xico, a manufatura doméstica havia crescido acentuadamente na gera-
ção anterior a 1914. Como em outros lugares, o abrigo era fornecido
por altas barreiras tarifárias, que permitiam aos fabricantes locais su-
perar os problemas iniciais e começar a abastecer o mercado interno.
O progresso concentrou-se principalmente nas indústrias de bens de
consumo: têxteis, móveis, botas e calçados e confeitaria. Os fabrican-
tes têxteis britânicos estavam atentos ao crescimento da competição
doméstica, e foi contra a corrente para muitos deles ver a Grã-Bretanha
apegar-se às suas políticas de livre comércio, admitindo produtos ar-
gentinos em seus próprios mercados e, ainda assim, encontrando a
venda de seu próprio mercado, e ainda encontrando a venda de seus
58 Ferns, op. cit., pág. 85.
146
David Joslin
próprios produtos ameaçados pela proteção em outro lugar. Por outro

lado, os fabricantes britânicos de máquinas têxteis conseguiram vender
seus produtos, enquanto homens qualificados de Lancashire procura-
vam emprego nas novas fábricas do Brasil.
A ascensão de novas nações industriais inevitavelmente implicava
que, a partir da década de 1880, todo o complexo de interesses britâni-
cos, seja no comércio, na navegação ou no sistema bancário, estava
sendo desafiado em todos os lugares. Na navegação, os britânicos man-
tiveram sua posição notavelmente bem.59 Na venda de produtos manu-
faturados, eles não poderiam esperar manter a extensão de seu domínio
anterior, embora uma breve pesquisa revele algumas diferenças mar-
cantes em seu desempenho.
Comerciantes e fabricantes britânicos deram amplo testemunho do
peso da competição perante a Comissão Real sobre a Depressão no
Comércio e na Indústria de 1886. Como às vezes acontece, uma explo-
são de prosperidade parecia tornar falsos os profetas da melancolia,
pois quando os investimentos britânicos aumentaram no final da dé-
cada de 1880, as exportações britânicas cresceram em simpatia. Mas
na década de 1890 as vendas britânicas na América do Sul estavam
caindo, enquanto as exportações alemãs estavam crescendo, e as incur-
sões tornaram-se sérias o suficiente para que a Junta Comercial envi-
asse o Sr. T.E. Worthington em 1897 como comissário especial para
estudar a posição. O relatório de Worthington ecoou muitas das críticas
consulares dos comerciantes britânicos, enfatizando especialmente sua
relutância em estudar as necessidades dos mercados locais e vender tão
barato quanto seus rivais alemães. Os comerciantes retrucaram que os
concorrentes alemães eram mais bem servidos por seus cônsules e seu
59RG Albion, “British Shipping and Latin America, 1806-1914”. Journal of Economic His-
tory XI (1951), pp. 373-4.
147
governo. As críticas diminuíram no boom do século XX, embora uma

pesquisa mais aprofundada dos mercados da América Central, Colôm-
bia e Venezuela em 1912 revelasse a posição esmagadoramente forte
já conquistada pelos Estados Unidos. Na véspera da guerra, comentá-
rios ansiosos foram feitos na imprensa britânica.
Duas perguntas importantes devem ser feitas sobre o desempenho
dos comerciantes britânicos durante esses anos. Em primeiro lugar,
quão forte era a posição deles em 1914? A resposta a essa pergunta
influencia nossa visão da importância da própria guerra. Em segundo
lugar, até que ponto as antigas relações dinâmicas entre o investimento
e o comércio britânicos permaneceram inalteradas diante da crescente
concorrência?
A posição às vésperas da guerra revela enormes variações regio-
nais, mas, de modo geral, os Estados Unidos já haviam desbancado a
Grã-Bretanha como principal exportador para o México, para muitos
países da América Central e para algumas repúblicas do norte da Amé-
rica do Sul. Uma olhada no curso do comércio no México revela que a
Grã-Bretanha era o maior exportador na década de 1870, mas foi su-
perada na década seguinte; em 1900, os empresários norte-americanos
forneciam metade do total das importações mexicanas. Além disso, no
final do regime de Díaz, os comerciantes britânicos foram empurrados
para o terceiro lugar por seus rivais alemães. É óbvio que os Estados
Unidos, por causa da proximidade, gozavam de vantagens excepcio-
nais no México; e é verdade que as casas comerciais britânicas dimi-
nuíram em número durante o longo rompimento das relações diplomá-
ticas de 1867 a 1884. No entanto, alguns dos comentários sobre a falta
de vontade dos britânicos de estudar as necessidades mexicanas, de
nomear bons agentes, de cotar para entrega no sistema métrico e de se
corresponder em espanhol seriam recorrentes em outros lugares; e o
148
David Joslin
poderoso avanço dos Estados Unidos para o sul possuía uma certa qua-
lidade profética.60
No sul do continente, a Grã-Bretanha se manteve firme: em 1914
ainda era a maior exportadora para Argentina, Brasil, Uruguai e Chile.
A comparação apropriada aqui é com o desempenho alemão.61 As ex-
portações alemãs para o Chile cresceram muito mais rapidamente do
que as britânicas depois de 1900, e os alemães estavam tão próximos
dos britânicos em 1914 que a situação era precária. No Brasil, os bri-
tânicos mantiveram uma longa liderança em termos absolutos, embora
novamente as exportações alemãs aumentassem muito mais rapida-
mente. Enquanto em 1895 as exportações britânicas eram três vezes
mais valiosas que as alemãs, em 1912 eram apenas 50% maiores. Os
exportadores alemães haviam obtido grandes ganhos nas províncias do
sul e a concorrência nos mercados do Rio e de São Paulo era acirrada.62
Por fim, na Argentina, os britânicos pareciam se manter mais adequa-
damente. Eles ainda superavam todos os rivais e eram os principais
fornecedores de uma ampla gama de produtos: algodão, lã, material
ferroviário, locomotivas, tubos de ferro, trilhos de aço, folha-de-flan-
dres e carvão.
Também há evidências de que os concorrentes da Grã-Bretanha
estavam obtendo ganhos durante os períodos de pesados investimen-
tos. Como era de se esperar, as exportações britânicas responderam a
seus investimentos e subiram na Argentina, Chile, Uruguai, Peru e Mé-
xico no final da década de 1880 e cresceram durante o boom brasileiro
60Alfred Tiscbendorf, Great Britain and Mexico in the Era of Porfirio Diaz (Durham, N.
Carolina 1961), pp. 131-8.
61 R. J. S. Hoffman, Great Britain and the German Trade Rivalry 1875-1914 (Oxford 1933).
PP-191-&
62A. K. Manchester, British Pre-eminence in Brazil: its Rise and Decline (Chapel Hill
1933), PP- 3*9-3*-
149
de 1891-2. A retomada dos investimentos e o aumento das exportações

voltaram a funcionar com simpatia no primeiro grande boom do século
XX, quando grandes ganhos foram obtidos na Argentina, no Brasil, no
Chile e no Uruguai. Mas durante a próxima onda de investimento de
capital a relação foi muito menos pronunciada. As exportações britâ-
nicas há muito deixaram de responder ao investimento britânico no
México; e os embarques para o Peru e o Chile foram menores em 1912-
13 do que em 1907. Os ganhos na Argentina e no Uruguai foram bas-
tante limitados e somente no Brasil o padrão conhecido do século XIX
foi fortemente confirmado.
O peso do investimento britânico nessa geração foi suficiente para
alterar drasticamente a composição de suas exportações. Durante os
grandes períodos de expansão, as exportações de bens de capital ofus-
caram completamente os embarques mais antigos de têxteis e ferra-
gens, e até mesmo durante a recessão da década de 1890, eles rivaliza-
vam com as mercadorias mais antigas em valor. Embora na Argentina
e no Brasil ainda houvesse mercados turbulentos para os têxteis britâ-
nicos, a impressão geral permanece de que o grau de sucesso britânico
dependia cada vez mais de sua capacidade de vender bens de capital.
Ferro, aço, máquinas, carruagens e carvão foram as exportações de
crescimento mais rápido para o Chile, Brasil e Argentina. É claro que
foi altamente satisfatório que a Grã-Bretanha continuasse forte em tais
mercadorias, mas deve-se acrescentar que a maioria delas havia apare-
cido entre suas exportações meio século antes, e que sua força comer-
cial dependia intimamente não apenas da construção de ferrovias, mas
também sobre a era do vapor na América Latina, que permitiu que suas
exportações de carvão aumentassem tão rapidamente.
Mudanças profundas também estavam em curso no destino para o
qual se destinava a maior parte dos produtos naturais da região. Em
1914, os produtores minerais do México, Peru e Chile e os plantadores
de café da Colômbia e do Brasil encontraram seu principal mercado
150
David Joslin
nos Estados Unidos; enquanto os nitratos chilenos e a lã do Rio da

Prata eram vendidos principalmente no continente europeu. A Grã-
Bretanha continuou sendo um grande comprador de minerais, mas até
1900 o valor de suas importações da maioria dos países estava estag-
nado. A característica marcante neste período foi o enorme aumento
das exportações argentinas para a Grã-Bretanha. Estes eram tão subs-
tanciais que, em 1900, representavam quase metade do total das im-
portações de todos os países sul-americanos. Um aumento de cin-
quenta vezes nas remessas para a Grã-Bretanha entre 1880 e 1914 fa-
cilmente fez dela a melhor cliente da Argentina. Depois de 1900, as
importações de outros países cresceram com mais vigor; e, em parti-
cular, o boom da borracha no Brasil proporcionou embarques crescen-
tes para a Grã-Bretanha. O acompanhamento invariável da posição da
Grã-Bretanha como uma nação credora também apareceu: suas impor-
tações de commodities excederam suas exportações.
O enorme crescimento dos investimentos britânicos e do comércio
latino-americano oferecia esplêndidas oportunidades aos banqueiros
britânicos, uma vez que eles tinham uma vantagem inicial sobre seus
rivais. Suas vantagens não diminuíram, porque a libra esterlina conti-
nuou sendo um importante meio de transações de câmbio e o mercado
de descontos de Londres era inigualável como fonte de fundos de curto
prazo dos quais eles podiam sacar.
Durante a década de 1880, novos bancos britânicos foram forma-
dos. O English Bank of the River Plate, fundado em 1881, e o Anglo-
Argentine Bank, fundado em 1889, refletiam a atratividade da região
na qual os investimentos e o comércio britânicos eram mais turbulen-
tos. O Bank of Tarapacá and London, lançado em 1888, introduziu
com sucesso as agências bancárias britânicas no Chile. Além disso, os
bancos britânicos existentes estenderam suas operações aos países vi-
zinhos: os bancos brasileiros buscaram o Rio da Prata, e o London and
151
River Plate Bank entrou no Brasil e no Chile. A facilidade de comuni-

cação facilitou a multiplicação das filiais: a London and River Plate,
que em 1883 contava com apenas três escritórios, abriu mais onze na
Argentina e seis no Brasil em 1914; e na década de 1890 o Bank of
Tarapacá and London construiu uma rede no Chile.
No entanto, a impressão geral que permanece é de uma concentra-
ção e não de uma ampliação geográfica do esforço. Em 1914, havia
quatro bancos britânicos na Argentina e no Uruguai, três no Brasil e
dois no Chile; e as agências bancárias foram efetivamente confinadas
a esses países. O London Bank of Mexico and South America havia
estabelecido filiais no México, no Peru e em outros lugares, enquanto
na América Central e nos países mais ao norte os bancos britânicos
eram diretamente representados apenas pelo Cortés Commercial and
Banking Company, uma pequena empresa que era tanto uma casa co-
mercial como um banco.
Enquanto isso, a escala de operações das agências bancárias foi
transformada. Alguns números revelarão o aumento nos negócios que
os tornou tão formidáveis:
ATIVO TOTAL
BANCO 1880 1914
London and River Plate Bank £ 4,628,583 £ 32,392,385
London and Brazilian Bank £ 5,008,803 £ 22,312,585
British Bank of South America £ 3,320,916 £ 14,311,682
Incorporado
London Bank of Mexico and
£ 1,077.087 pelo Anglo
South America
S.A. Bank
Anglo South American Bank — £ 19,829,841
No lado internacional de suas atividades, o London and River

Plate Bank, o London and Brazilian Bank e o Anglo South American
152
David Joslin
Bank decidiram nomear seus próprios agentes em Nova York e abrir

seus próprios escritórios no continente europeu. Apenas o British Bank
of South America continuou a operar por meio de seus corresponden-
tes.
A concentração dos bancos em quatro países significava que eles
ocupavam uma posição formidável no setor bancário doméstico. Em
1914, os bancos britânicos controlavam aproximadamente um terço
dos depósitos do sistema bancário brasileiro e mais de um quarto na
Argentina e no Chile.
À medida que seus serviços foram estendidos e suas reputações
cresceram, eles foram capazes de obter a maioria das principais contas
britânicas na região, e o aumento do investimento britânico aumentou
muito seus ganhos financeiros. Durante esta geração, todos os bancos
britânicos foram altamente lucrativos. Como antes, o sucesso do Lon-
don and River Plate Bank foi notável. Ao reinvestir os lucros, aumen-
tou seu capital e reservas de £ 750.000 em 1880 para £ 1.800.000 em
1896; depois disso, pagou um dividendo de 20% em todos os anos,
exceto três, de 1897 a 1914. Não surpreendentemente, o South Ameri-
can Journal observou que esse era o grupo mais lucrativo entre todas
as empresas britânicas que operavam na América do Sul.
O surgimento da competição também não diminuiu sua lucrativi-
dade; eles floresceram como nunca durante o último boom pré-guerra.
A essa altura, eles enfrentaram bancos domésticos mais formidáveis e
sólidos que surgiram após os desastres bancários do início da década
de 1890. O Banco do Brasil, o Banco de la República no Uruguai, o
Banco de la Nación, o Banco de la Provincia de Buenos Aires e o
Banco de Chile eram agora poderosos bancos domésticos, fortes o su-
ficiente para tentar conquistar uma posição de comando no mercado
de câmbio dos bancos estrangeiros.
Estrangeiro, não apenas britânico. Os países europeus já haviam
153
estabelecido seus próprios bancos para facilitar o investimento e obter

comércio, muitas vezes auxiliados pela presença de um grande grupo
de seus ex-nacionais na América Latina.63 Para o comércio francês, ha-
via o Banque Française pour le Brésil, o Banque Argentine et Fran-
çaise e o Banque Française pour l’Amérique du Sud. As nações indus-
triais menores foram representadas pelo Banco Holandés de la Ame-
rica del Sud, o Banco Suizo-Americano e Banque Brasilienne Italo-
Belge. Por mais importantes que fossem, essas empresas não ofereciam
o desafio mais formidável. Isso veio dos bancos alemães: o Banco Ale-
mán Transatlántico, o Brasilianisch Bank für Deutschland, o Bank für
Chile und Deutschland e o Deutsche Süd Amerikanische Bank. Cada
um deles era uma ramificação de um banco doméstico alemão ou de
um consórcio de bancos alemães e, como os bancos-mãe, estavam in-
terligados com os interesses industriais alemães, [sendo que] os bancos
estrangeiros desempenharam um papel fundamental no impulso de ex-
portação alemão para a América Latina.
Os arranjos monetários sob os quais os bancos operavam demora-
ram a mudar, embora o movimento para vincular moedas ao ouro tenha
se generalizado na virada do século. Até então, o papel inconversível
e o câmbio flutuante eram a regra. A tentativa da Argentina de vincular
a moeda ao ouro em 1883 durou apenas dezoito meses, e de 1885 a
1899 o país tinha um papel-moeda inconversível. O Uruguai desfrutou
de uma maior estabilidade, que deveu muito aos bancos britânicos. O
Chile passou apenas um curto período no padrão-ouro (1895-8) e de-
pois voltou ao papel. O Brasil demorou a estabilizar o valor do mil-réis
ao abrir uma Caixa de Conversão em 1906. Em outros lugares, o ouro
substituiu a prata como base da moeda. O Peru adotou o padrão-ouro
63 Ver E. N. Hurley, Banking and Credit in Argentina, Brazil, Chile and Peru (Washington,
D.C. 1914), e W. H. Lough, Banking Opportunities in South America (Washington, D.C

1915).
154
David Joslin
em 1897-8 e até o México, tradicionalmente um estado [que tomava

como base de suas finanças a] prata, seguiu o exemplo em 1906.
O breve intervalo de taxas de câmbio estáveis merece mais comen-
tários. É claro que, como devedores, os países latino-americanos não
poderiam proteger facilmente suas reservas de ouro, e precisavam de
uma concatenação de circunstâncias particularmente favorável para
permitir que permanecessem em um padrão de câmbio automático de
ouro. A alta dos preços e o aumento do volume das exportações depois
de 1896, juntamente com o influxo maciço de capital no novo século,
forneciam essas condições. No entanto, a força do sistema era parcial-
mente ilusória: a Caja de Conversión64 na Argentina teve em suas re-
servas mais ouro do que o Bank of England, mas a cessação do influxo
de capital levou a crises bancárias agudas na Argentina, Brasil e Uru-
guai em 1912-13.
O movimento de câmbio fixo na Argentina e no Brasil ganhou
força sob a pressão de grupos exportadores que preferiram estabilizar
os câmbios a ver o peso ou o mil-réis se valorizarem. Talvez fosse ine-
vitável que, em ambos os casos, a Caja de Conversión oferecesse uma
defesa mais forte contra uma taxa de câmbio apreciando do que depre-
ciando; afinal, dificilmente havia um limite efetivo para a capacidade
de um país de absorver ouro e transformá-lo em papel durante um
boom. Mas se o ouro vazasse, a Caja de Conversión poderia se esgotar;
ou, mais provavelmente, a contração do crédito em casa seria dolorosa
64 N.T.: A Caja de Conversión foi uma instituição financeira da República Argentina criada
em 1890, por meio da Lei 2.241. Antecessora do Banco Central da República Argentina, sua
principal função era organizar as emissões nacionais e atender à circulação e amortização
gradual de moeda corrente, independentemente do Governo Nacional. Foi criado um fundo
com as reservas da Lei dos Bancos Garantidos e os créditos contra eles. Nesse mesmo perí-
odo, o Banco de la Nación Argentina foi criado pela Lei 2.841. Naquela época, havia um sis-
tema rudimentar de controle de emissão monetária (o Currency Board) e um sistema bancá-
rio de reservas (Banco Nación). [Texto extraído da Wikipedia].
155
demais para ser tolerada.

Nos anos do pós-guerra, os banqueiros olhariam para os dias ante-
riores à guerra como um período de grande estabilidade. Na Inglaterra,
o retorno ao ouro foi associado à crença nas virtudes da livre exporta-
ção de capital e a um sistema internacional em que a taxa bancária era
o “maestro da orquestra internacional”. No entanto, claramente, o prin-
cipal fator que afetou os países latino-americanos não foi a taxa do
Banco, mas a extensão em que o capital de longo prazo fluiu para eles.
Foi a cessação desse fluxo que levou às crises do início da década de
1890 e ao rigor de 1912-13. A taxa bancária teve sua importância em
determinar o caso com o qual os banqueiros britânicos poderiam adi-
antar crédito tanto para a condução do comércio quanto para os produ-
tores domésticos. a longo prazo, não foi possível restaurar permanen-
temente nem o padrão-ouro nem as condições favoráveis sob as quais
operou antes de 1914.
156
David Joslin
BANCOS BRITÂNICOS NA AMÉRICA LATINA: 1910
157
158
David Joslin
CAPÍTULO SETE
London and River Plate Bank 1880-1914

O CRESCIMENTO DO London and River Plate Bank nas duas últimas
décadas do século XIX tornou-o o maior e mais lucrativo banco britâ-
nico da América do Sul.
Sua reputação no Rio da Prata melhorou muito quando resistiu à
crise bancária de 1891. O segredo do sucesso residia em sua contínua
preferência por empréstimos comerciais de curto prazo combinados
com uma política de altas reservas de caixa. O caixa geralmente che-
gava a quase 50% dos passivos até a virada do século, e mesmo depois
o valor normal era de 40%.
A direção do banco beneficiou-se da mão forte de George W. Dra-
bble até 1899. Ele foi auxiliado por outros homens capazes, dois dos
quais merecem menção especial. Um episódio infeliz em 1883, quando
o secretário do banco fugiu após roubar títulos no valor de £ 16.000,
revelou a necessidade de controles mais rígidos. Eles foram instituídos
a conselho do Sr. John Griffiths, sócio da firma Deloitte, Plender &
Griffiths. Foram iniciadas auditorias surpresa na Matriz e nas filiais. A
meticulosidade de Griffiths era admirável: ele forçava os diretores a
esperar enquanto ele verificava os títulos na presença deles e a cada
ano Drabble - quase com pesar - o elogiava por sua eficiência”.
A descoberta de frouxidão na sede mostrou que uma nova limpeza
era necessária e, em 1883, Edward Ross Duffield foi nomeado gerente
de Londres. Sua experiência prática não deixou nada a desejar, pois já
havia atuado como gerente no Rio de Janeiro do Brazilian and Portu-
guese Bank, e havia passado vários anos em Buenos Aires como ge-
rente do English Bank of the River Plate. Ross Duffield foi promovido
a diretor administrativo em 1889 e depois de ocupar esse cargo por
vinte anos tornou-se presidente em 1909. Sua firmeza e cortesia foram
159
elogiadas tanto pelos clientes quanto pelos acionistas. Eles pronta-

mente concederam respeito a ele como um dos estadistas mais velhos
entre os banqueiros britânicos na América do Sul.
Ross Duffield foi a peça-chave na decisão do banco de abrir agên-
cias no Brasil e depois no Chile: mudanças que deram variedade ao
negócio. O caminho mais adequado é traçar a história do banco no Rio
da Prata e depois examinar a aventura em novos países.
ARGENTINA
Em 1880, a Argentina ainda era uma comunidade atrasada e fron-
teiriça, dependente dos rebanhos de gado selvagem e não cultivado dos
pampas e dos crescentes rebanhos de ovelhas. Os produtos pastoris -
couros e carne bovina salgada, sebo e lã de baixa qualidade - represen-
tavam mais de nove décimos de suas exportações. Regiões inteiras do
oeste e do sul permanecem incultas e em grande parte desabitadas, e
até 1875 o trigo era regularmente importado para Buenos Aires. Uma
pequena população, menos de dois milhões de almas no primeiro censo
de 1869, estava concentrada em Buenos Aires, ao longo das províncias
fluviais do Rio da Prata e nas antigas províncias de colonização espa-
nhola no interior.
Em menos de trinta anos, a face do país foi transformada. O cres-
cimento natural e a forte imigração elevaram a população para 7,8 mi-
lhões em 1914. No lugar da velha cidade de Buenos Aires, com suas
ruas estreitas e casas de um ou dois andares, foi criada uma metrópole
moderna que era uma grande cidade por qualquer padrão, com uma
população de mais de um milhão e meio.
Seu crescimento refletia a abertura do vasto interior. As Salidas de
Roca no final da década de 1870 empurraram as tribos indígenas para
trás do Rio Negro, e as ferrovias avançaram. A velocidade com que
uma vasta rede foi criada fica clara em alguns números:
160
David Joslin
QUILÔMETROS DE FERROVIA 1880 2.516

1890 9.432
1893 13.852
1900 16.563
1914 33.570
No início da década de 1890, todo fazendeiro em um raio de tre-
zentos quilômetros de Buenos Aires estava a quinze quilômetros de
uma linha férrea.
Com a ferrovia chegaram os colonos imigrantes que transforma-
ram as pastagens em terras cultivadas, e nas províncias de Buenos Ai-
res, Córdoba e Santa Fé foi o trigo e o milho, colhidos pela mão de
obra imigrante, que se tornaram os principais produtos de exportação
em 1904. Levou tempo para desbravar a terra, semear e colher, assim
como levou tempo para construir as ferrovias e os silos de Rosário e
Buenos Aires, que continham a recém-conquistada riqueza dos pam-
pas. No entanto, o aumento da produção em terras ricas e virgens po-
deria ser surpreendentemente rápido, 65 uma vez conquistado: entre
1891 e 1894, somente as exportações de trigo aumentaram 250%.
À medida que a fronteira do cultivo avançava, os criadores de gado
e criadores de ovelhas recuavam e espalhavam seus rebanhos e mana-
das nas terras recém-pacificadas. Em 1886, no meio de uma década de
crescimento fenomenal da pecuária, Roca declarou: “Nossos rebanhos
invadiram o Pampa, o Chaco, os vales do Rio Negro, as encostas das
cordilheiras e avançam para Chubut e o Estreito de Magalhães.”
Mas no lugar dos rebanhos em movimento surgiram as cercas de
arame farpado e a possibilidade de reprodução seletiva. Novas cepas
foram introduzidas: merinos e Lincolns para o criador de ovelhas;
65 Mark Jefferson, Peopling the Argentine Pampa (New York 1926).
161
Short-horns, Herefords e Aberdeen Angus para o criador de gado. A

grama de alfafa substituiu o pasto áspero mais antigo. A melhora do
estoque foi impulsionada pelas mudanças nas demandas de exporta-
ção; pois, embora as ovelhas e o gado criollos mais antigos se ade-
quassem à exportação tradicional de couros e carne seca, eram inade-
quados para a nova era de produção de carne. Isso ocorreu quando a
viagem do Frigorifique em 1876 demonstrou a possibilidade de trans-
portar carne resfriada pelos trópicos. Entre 1882 e 1886 foram instala-
das quatro pequenas fábricas de refrigeradores, sendo a pioneira a Ri-
ver Plate Fresh Meat Company de 1882, sob a presidência de George
W. Drabble. Anos se passariam, no entanto, antes que o comércio de
carne bovina e ovina refrigerada fosse colocado em uma base consis-
tentemente lucrativa. Pesados investimentos foram necessários em fri-
goríficos na Argentina, navios frigoríficos e frigoríficos nos países
consumidores. Depois de 1900, mais eficientes métodos combinados
com fretes marítimos em queda trouxeram carne argentina em grandes
quantidades para o mercado britânico.66
Esses aumentos vertiginosos na exportação de cereais e carne não
foram as únicas mudanças econômicas, pois quando Buenos Aires e
Rosario estavam ligadas às regiões mais antigas do interior pela ferro-
via, os viticultores de Mendoza e os plantadores de açúcar de Tucumán
puderam competir em mercados domésticos contra as importações da
França ou de Cuba.
Também ocorreu um notável desenvolvimento industrial, embora
não tenha
66 S. G. Hanson, Argentine Meat and the British Market (Stanford 1938), p. 57.
162
David Joslin
avançado muito. Em
1892, o Ministro do Interior
afirmou que:
“o crescimento das manufatu-
ras nos subúrbios de Buenos
Aires é surpreendente. Exis-
tem agora 296 fábricas, com
380 máquinas a vapor, 6.500
cavalos de potência no total,
empregando 8.500 homens e
3.500 mulheres. A fábrica de
botas perto da Chacrita tem
970 trabalhadores e produz
400.000 pares de botas por
ano. A Fábrica de Panos Re-
tiro tem 200 trabalhadores e
consome 400 toneladas de lã
por ano. A Fábrica de Papel
GEORGE W. DRABBLE Zarate tem 480 trabalhadores
Presidente, London and River Plate Bank Limi- e produz 30 toneladas de pa-
ted, 1869-99
pel por dia.”67
Protegidos pela tarifa Al-
sina de 1876 e pelo alto custo das importações durante os anos de câm-
bio depreciado, os contornos - nada mais - da moderna indústria argen-
tina eram visíveis em 1914.
O país conseguiu mais progresso na década que começou em 1880,
do que foi alcançado em todas as décadas anteriores do século. Quando
o general Roca se tornou presidente, instituiu um governo forte e, ao
67 M. G. and E. T. Mulhall, Handbook of the River Plate (Buenos Ayres 1892), pp. 665-6.
163
federalizar Buenos Aires em 1881, resolveu as amargas relações entre

a cidade e o resto do país. No mesmo ano, seu governo tentou lidar
com o estado caótico da moeda argentina.
“Moeda nacional não existia. Cada província tinha seu próprio
dinheiro, e o mesmo dinheiro tinha um valor diferente entre uma
província e outra, e até mesmo entre cidades da mesma provín-
cia. Em Buenos Aires havia quatro variedades de papel, além de
moedas estrangeiras. Nas outras províncias, moedas chilenas,
bolivianas, peruanas e outras moedas de ouro, prata e cobre cir-
culavam lado a lado com o papel provincial, com as notas do
Banco Nacional, as notas de banqueiros privados e até de casas
comerciais comuns. Havia papel conversível e papel inconvertí-
vel.”68
Pela lei monetária de 1881, um padrão uniforme bimetálico foi es-
tabelecido; mas, embora o ouro tenha sido cunhado em grandes quan-
tidades até 1896, foi usado principalmente para o comércio exterior e
não circulou. As massas de papel foram parcialmente retiradas e con-
vertidas em ouro em 1883. No entanto, o padrão-ouro durou apenas
dezoito meses. Em julho de 1883, o gerente de London and River Plate
em Buenos Aires escreveu para sua sede :
“Se fosse a balança comercial contra o país, as grandes quan-
tias que constantemente saem para pagamento de juros sobre
empréstimos estrangeiros e dinheiro investido aqui, remessas da
classe trabalhadora estrangeira etc., poderíamos ver o câmbio
cair a tal ponto que isso faria com que o ouro fosse procurado,
e então as onças de ouro que ninguém quer ver agora, seriam
procuradas e a conversão se tornaria um assunto mais sério.”
68J. H. Williams, Argentine International Trade under Inconvertible Paper Money 1880-
1900 (Cambridge, Mass. 1920), p. 31.
164
David Joslin
Em janeiro de 1885, ocorreu uma fuga de ouro e a Argentina vol-

tou a um regime de papel-moeda inconversível que durou até 1899.
Já havia começado seu inebriante programa de empréstimos exter-
nos. Os governos - nacional, provincial e municipal - estavam ansiosos
para lançar empréstimos para construir ferrovias e obras portuárias e
para melhorar os serviços públicos. Uma nova capital foi criada em La
Plata. Os proprietários de terras captavam recursos por meio do Banco
Hipotecario, que por sua vez colocava suas cédulas nos mercados eu-
ropeus.
A concorrência no mercado de empréstimos era acirrada. Baring’s,
Erlanger’s, Stern Brothers e um sindicato parisiense enviaram seus re-
presentantes para licitar empréstimos de todos os tipos. O London and
River Plate Bank trabalhou com a Stern Brothers, mantendo-os infor-
mados e comprando títulos para eles. Seu gerente de Buenos Aires,
John Todd, mostrou consideráveis apreensões no início do processo.
Em junho de 1881, ele escreveu:
“O país sem dúvida possui vastas riquezas não desenvolvidas e,
como sem dúvida, deveria ter um futuro próspero pela frente,
mas não podemos deixar de pensar que as coisas estão indo
longe demais, em um ritmo muito rápido. Os capitalistas euro-
peus durante os últimos seis meses têm encorajado demais os
homens que agora estão no poder no país a acreditar que o cré-
dito argentino é quase ilimitado.
... a aparente superabundância de dinheiro na Europa e o seu
baixo valor ali, podem induzir os seus detentores a responder a
estas licitações para a sua utilização que vão e vão por cá, ape-
sar dos riscos prospectivos que vimos acima indicados.”
Em Buenos Aires, o London Bank enfrentou uma concorrência
crescente, notadamente do English Bank of the River Plate, fundado
165
especificamente para atacar sua posição em 1881. Os clientes pareciam

ter uma conta em todos os bancos, de modo que era quase impossível
obter informações úteis sobre crédito. No entanto, os empréstimos
eram altamente lucrativos. Até 1883, quando o ouro era abundante e
os descontos de ouro escassos, eles eram mais baratos em 6 ou 7 por
cento do que os descontos de papel que subiam para 8 ou 9 por cento.
À medida que o boom aumentava, os ganhos aumentavam rapida-
mente, em parte devido ao trabalho comissionado, cobranças de notas,
cupons arrecadados e ações compradas e vendidas. O que o banco ten-
tou evitar ao máximo foi emprestar para fins especulativos, seja em
terras ou no mercado de ouro.
Seu negócio principal era de dois tipos. Seus clientes locais com-
pravam de comerciantes, e seus aceites eram trazidos pelos comerci-
antes para o banco descontar, em moeda local. Agricultores e estanci-
eiros dedicados à criação de ovinos e bovinos também buscaram adi-
antamentos em moeda. Estes últimos (como frequentemente notado
tanto pelos gerentes quanto por Drabble) vendiam seus produtos por
ouro ou libras esterlinas e se beneficiavam quando a moeda depreciava
e seus custos - como salários - não subiam proporcionalmente.
As principais mercadorias em que o banco estava interessado eram
lã, sebo, couros, peles e cereais. Os principais mercados de lã estavam
no Continente e o comércio de matrizes era amplamente controlado
por franceses e Casas belgas; as exportações eram pagas em francos.
A fim de competir de forma mais eficaz e obter informações sobre as
empresas continentais, o London and River Plate Bank abriu uma
agência em Paris em 1884, cujo primeiro gerente, E.H. Tootal, era um
ex-comerciante no Rio de Janeiro, bem equipado para lidar com qual-
quer Continental negócios, pois falava francês, espanhol, português e
alemão fluentemente.
Em meio ao boom na Argentina, a aposentadoria de John Todd da
166
David Joslin
filial de Buenos Aires levou a uma reorganização de gerentes que seria

de importância crucial. H.G. Anderson, anteriormente em Montevidéu,
passou para Buenos Aires em 1884. R.A. Thurburn, que havia reorga-
nizado a filial de Rosário após sua agitada história no final da década
de 1870, o substituiu em Montevidéu. Tanto Anderson quanto Thur-
burn haviam servido no banco durante sua crise anterior em 1876 e
liam os sinais dos tempos no Rio da Prata com grande acuidade, reu-
nindo-se regularmente para consultas.
Quando Anderson chegou para assumir a filial de Buenos Aires,
fez um levantamento minucioso da situação, concentrando-se particu-
larmente nos três bancos estatais poderosos. O Banco de la Provincia
controlava 61% dos depósitos bancários publicados em Buenos Aires;
o Banco de la Nación ficou em segundo lugar, com quase 13 por cento
dos depósitos, seguido pelo Banco Hipotecario com 10 por cento. Ob-
viamente, sua política governaria o mercado monetário - e eles pode-
riam governar as bolsas se o governo os apoiasse. Anderson observou
como a súbita suspensão da conversibilidade em janeiro de 1885 afe-
tou o London Bank. Parte de seu capital em ouro havia sido convertido
em papel para aumentar seus empréstimos e agora só poderia ser re-
vertido em ouro com prejuízo. O curso futuro da moeda era incerto,
então foi decidido manter o capital em ouro no futuro.
Em uma economia que crescia a uma taxa tão prodigiosa, Ander-
son apreciava plenamente a pressão por emissões maiores de papel-
moeda. O que o intrigava era como estimar as demandas legítimas por
mais moeda. Ele decidiu ficar de olho nas importações e exportações,
na entrada de empréstimos e nos movimentos de ouro; e observar as
flutuações no prêmio do ouro como um falcão.
Em 28 de maio de 1885, uma carta informava ao Escritório Cen-
tral: “Os estancieros e aqueles com interesses no campo estão hoje em
uma posição melhor, se houver, pois suas despesas pagas em moeda
167
depreciada não aumentam em todos os aspectos, enquanto seus

rendimentos por produtos vendidos são aumentados pelo prêmio sobre
o ouro que representam quando vendidos para exportação.
Almaceneros que haviam estocado bem antes das mudanças nas
condições monetárias também estavam indo bem; seu estoque
representava ouro e seus pagarés podiam ser pagos em moeda cor-
rente. O pagamento em papel de dívidas anteriormente contraídas em
ouro era prejudicial para quem tinha obrigações em libras esterlinas ou
em moeda estrangeira”.
Quando o prêmio do ouro subiu, os depósitos de papel se acumu-
laram nos bancos, pois os estrangeiros com dívidas comerciais, os ca-
pitalistas europeus que haviam investido e os imigrantes esperavam
que o prêmio caísse antes de fazer as remessas. Embora os emprésti-
mos e descontos em papel fossem lucrativos, era bom tentar distinguir
tais depósitos, uma vez que eram potencialmente tão voláteis, e qual-
quer retirada repentina poderia sobrecarregar as reservas do banco em
moeda e forçá-lo a converter ouro.
Os perigos do papel-moeda tornaram-se familiares a partir de
1876. Se os devedores pudessem extinguir suas dívidas de ouro em
papel, o banco deveria seguir o exemplo com suas obrigações de ouro
ou continuar sua política tradicional de saldá-las em ouro? Embora pre-
ferisse o último caminho, poderia haver perdas incapacitantes se o
banco mantivesse pesadas obrigações de ouro enquanto o prêmio do
ouro subisse muito alto. A única solução era vigiar cuidadosamente as
obrigações de ouro do banco e reduzir os empréstimos e descontos em
ouro que assim pudessem ser pagos.
Essas cogitações foram inestimáveis no boom do final da década
de 1880, quando a Argentina alcançou novos patamares de prosperi-
dade. A longo prazo, os métodos usados para desenvolver o país esta-
vam quase fadados a levar a uma crise. Empréstimos externos foram
168
David Joslin
contraídos a uma velocidade enorme; os empréstimos do Nacional e

do Provincial atingiram níveis extraordinariamente altos em 1887 e
1888 e os pagamentos de juros e garantias ferroviárias oferecidos ti-
nham de ser pagos em ouro ou libras esterlinas. A disponibilidade de
divisas dependia em grande parte das exportações, mas enquanto os
pagamentos de juros deviam ser pagos imediatamente, a construção de
ferrovias levava tempo - e as exportações só cresciam depois que as
ferrovias eram construídas. Em 1890, a taxa de serviço das dívidas ex-
ternas, que eram pagamentos de juros fixos, chegava a quase 60% do
total das exportações da República.
Anderson esperava uma crise muito antes de estourar; mas en-
quanto houvesse uma chance de continuar a tomar empréstimos e pa-
gar juros sobre dívidas antigas, o dia do ajuste de contas poderia ser
adiado. Em junho de 1885 e novamente em junho de 1886, ele pensou
que o Baring’s havia emprestado ao governo para sustentar as bolsas e
manter o valor dos títulos argentinos. Em maio de 1886, ele escreveu
que a Argentina estava “entrando, senão em meio a jantares problemá-
ticos” e, em junho de 1887, percebeu com apreensão o tremendo au-
mento nas importações, combinado com a depressão no comércio de
exportação de gado.
Mas o boom continuou. A “Ley de Bancos Garantidos”69, de 1887,
baseada no modelo da “free banking law” dos Estados Unidos, permi-
tia a fundação de bancos de emissão, desde que a emissão fosse lastre-
ada em ouro ou títulos do governo. O capital estrangeiro mudou-se
para a Argentina para fornecer recursos para esses bancos e, em 1888,
69 N.T.: A chamada “Ley de Bancos Garantidos” promulgada no Governo de Miguel Juárez
Celman (1886-1890), e assinada pelo Ministro da Fazenda Wenceslao Pacheco, estabelecia

que que “dada a escassez de moeda legal... e a necessidade de ajudar com dinheiro o pro-
gresso industrial e comercial do país”, qualquer empresa ou banco empresa poderia emitir
cédulas garantidas com títulos da dívida pública nacional.
169
ocorreu um enorme boom bancário. A emissão de cédulas, que era de

82 milhões de pesos em 1886, chegou a aproximadamente 245 milhões
de pesos em 1890. O excesso de emissão imprudente não causou a
crise, embora a tenha agravado ainda mais quando a especulação se
tornou desenfreada. A política do governo não ajudou em nada. An-
derson não tinha fé no governo de Juárez Celman: era irremediavel-
mente corrupto e lucrava com empréstimos, contratos e novos bancos
estatais.
Anderson manteve seu diagnóstico. Em 28 de novembro de 1887,
ele pensou que uma crise era iminente, pois o capital argentino havia
passado para ser investido no Banco Nacional del Uruguay e o ouro
estava saindo de Buenos Aires. Os especuladores pagavam taxas de
juros fantasticamente altas, de 1,5 a 2 por cento ao mês para manter
cédulas, e 2,5 a 3 por cento ao mês para manter ações do Banco Naci-
onal del Uruguay. Alguns meses antes - em agosto - a Sede havia emi-
tido um alerta ao dizer a Buenos Aires que “começamos a ouvir de
muitos quadrantes que há muita coisa argentina por ali [no Banco na-
cional]”.
Em janeiro de 1888, Anderson só conseguia explicar o fluxo con-
tínuo de fundos para a Argentina em termos das taxas de juros extre-
mamente baixas em Londres. Em julho, os embarques de ouro para o
Rio da Prata estavam puxando as reservas de ouro de Londres, já que
Baring’s havia emitido um empréstimo de mais de £ 4 milhões para o
Uruguai em abril e tanto Baring’s quanto Murietta [& Company] esta-
vam entre os maiores exportadores de ouro. No entanto, o principal
boom das flutuações acalmou antes do final do ano: a emissão contínua
de papel-moeda na Argentina, juntamente com o prêmio crescente do
ouro, estava deixando os investidores desconfiados. o Baring’s havia
concordado em fazer um empréstimo de 10 milhões de libras para a
Companhia de Água e Drenagem de Buenos Aires e, embora eles te-
170
David Joslin
nham sacado apenas uma fração em novembro, mesmo isso era de-
mais. O público não aceitou e a maior parte da questão foi deixada nas
mãos do sindicato. Em 20 de novembro de 1888, a matriz disse a An-
derson: “O mercado está farto de emissões argentinas.”
Drabble, que estava no conselho da Companhia de Abastecimento
de Água e Drenagem de Buenos Aires, tirou as devidas conclusões; e
em seu discurso aos acionistas em dezembro de 1888 ele reforçou suas
advertências. Ele havia expressado suas apreensões anteriormente: ele
havia captado as questões-chave em 1882 e novamente em 1887,
quando observou que as novas ferrovias estavam penetrando nos dis-
tritos menos estabelecidos e que levaria tempo para que os retornos
chegassem. grandes mudanças ocorriam na estrutura das exportações
do país — o crescimento dos produtos agrícolas —, mas ele se manteve
cauteloso durante todo o boom.
Tanto Anderson em Buenos Aires quanto Thurburn em Montevi-
déu agora tinham certeza de que uma grande crise estava por vir, e a
única dúvida em suas mentes era quando e onde ela iria estourar. Em-
bora os imigrantes ainda estivessem sendo atraídos para a Argentina
em grande número em 1889, as importações estavam aumentando e a
pressão sobre as moedas estrangeiras estava ficando mais pesada. O
governo não acharia fácil satisfazer seus credores existentes fazendo
novos empréstimos no exterior. Em dezembro de 1888, houve uma
corrida aos bancos nacionais pelo câmbio que revelou as posições es-
peculativas mantidas na Bolsa, pois o custo das renovações dos crédi-
tos disparara para algo entre 2% e 4% ao mês. Em fevereiro de 1889,
Anderson imaginou uma situação em que a Argentina ficaria sem ouro
e ficaria apenas com suas emissões de papel. No mês seguinte, ele de-
cidiu que “o problema não está longe”. A safra de trigo foi um fracasso.
Assim foi a tentativa de lançar um novo Empréstimo de Conversão
Argentina em Londres. Em 4 de abril, ele disse aos diretores: “O ver-
dadeiro problema é que estamos com falta de exportações ou novos
171
empréstimos.” Em sua opinião, o remédio cabia ao governo argentino.

Deveria imediatamente economizar em sua administração, restringir a
emissão de notas dos Bancos Garantidos e desacelerar a emissão de
cédulas. No entanto, a crise total ainda não havia estourado. Embora o
ouro estivesse deixando a Argentina, a pressão foi aliviada pelas pesa-
das vendas de barras de ouro pelo governo e pelo aumento dos novos
créditos na Europa. Anderson achou que era um procedimento peri-
goso. Ele presumiu que o governo e seus credores europeus estavam
esperando “que a produção do país” aumentasse e superasse até certo
ponto os pesados gastos recentes, mas viu que essa espera não poderia
continuar indefinidamente. Uma vez esgotadas as reservas de ouro e
os créditos europeus, o prêmio do ouro continuaria subindo - e isso
terminaria em calamidade. Em 3 de junho de 1889, ele se perguntou se
o Baring’s seria capaz de descarregar seus recentes empreendimentos
ousados.
A Sede havia fortalecido sua própria posição muito antes disso.
Em dezembro de 1888, reduziu seu saldo devedor em Montevidéu e
Buenos Aires, solicitou remessas e enviou ouro para fortalecer as fili-
ais.
Anderson estava particularmente preocupado com a fraqueza visí-
vel no início de 1889 durante a temporada de produção, quando as no-
tas de libras esterlinas deveriam ser abundantes, mesmo assim o ouro
estava vazando. É verdade que parte do ouro estava indo para o Brasil,
onde as bolsas estavam anormalmente altas, mas esse era apenas outro
motivo pelo qual a Argentina poderia não passar o ano.
Havia, no entanto, algumas razões para acreditar que os investido-
res ainda estavam interessados no país, uma vez que ainda subscreviam
ações ferroviárias. Mas em setembro de 1889, Anderson e sua sede
estavam de acordo: a crise era iminente. Em setembro, a sede disse a
Buenos Aires “para se preparar para eventos sérios em seus centros
172
David Joslin
financeiros e comerciais”. Em resposta, Anderson aconselhou Londres

em 3 de outubro a manter uma posição forte, já que os fracassos em
Buenos Aires estavam chegando rapidamente e o dinheiro estava cada
vez mais escasso. A Sede não conseguiu nenhuma informação do Ba-
ring’s. Anderson apenas comentou (3 de outubro de 1889): “Srs. É me-
lhor que Baring e Hale façam o que temos feito desde a perda da co-
lheita do trigo e coloquem sua casa em ordem e se preparem para uma
crise.”
Parecia mais uma vez que poderia estar errado e que o governo
nacional de alguma forma sobreviveria ao próximo ano. O vice-presi-
dente Pellegrini disse isso a ele em janeiro de 1890; as colheitas eram
boas, as importações eram menores e novos créditos haviam sido ar-
ranjados para sustentar o país durante o inverno de 1890.
Mas no final de 1889 o mercado de descontos em Londres estava
examinando mais de perto as letras argentinas. O mercado de ouro em
Buenos Aires estava agora em estado de grande ansiedade, já que o
medo de novas emissões de notas levou a uma fuga para o ouro; e um
pânico cambial ocorreu em 28 de fevereiro de 1890. Os bancos nacio-
nais estavam desesperadamente sem dinheiro e Anderson foi convi-
dado a colocar parte de seu ouro no Banco Nacional. Recusou-se a
cogitar a medida e disse sem rodeios ao Ministro da Fazenda que uma
grande liquidação do que estava podre deveria acontecer. Em 2 de
abril, ele disse à sede: “Pode-se dizer que a tão esperada crise come-
çou.”
O London and River Plate Bank, tanto na Argentina quanto no
Uruguai, estava preparado para isso. Durante os anos de boom, quando
as taxas de juros das letras boas variavam de 10% a 12%, seus lucros
haviam sido enormes - assim como os lucros de todos os bancos. Ig-
norando as reclamações dos acionistas, o conselho acumulou reservas
em uma velocidade tremenda. Em 1888, a reserva publicada era de £
173
210.000; em 1889, havia sido aumentado para £ 500.000 contra um

capital integralizado de £ 600.000. O balanço patrimonial de 1889 in-
dicava a solidez geral do banco, mostrando o caixa totalizando quase
50% do total das obrigações para com os clientes, em contas correntes
e de depósito, juntamente com sua emissão de notas em Montevidéu.
Os depósitos fixos na Sede não foram listados separadamente, embora
haja todos os motivos para acreditar que eram pequenos: apenas £
190.000 em abril de 1889. Embora o banco tivesse emitido debêntures
para a Catalinas Warehouse Mole Company e atuasse como banqueiro
para o Buenos Aires Harbour Works Trust, sua carteira de Londres não
estava fortemente sobrecarregada com títulos a serem vendidos.
Na Argentina, o banco estava bem protegido, pois não havia apro-
veitado a Lei de Bancos Garantidos para emitir notas. O outro pro-
blema preocupante, a possibilidade de reembolso forçado de adianta-
mentos de ouro em papel, exercia o banco desde 1885, e eles haviam
sido reduzidos tanto quanto possível. Desde o início do boom, Ross
Duffield emitiu advertências contra empréstimos sobre títulos especu-
lativos e cédulas, e Anderson se esforçou para manter o negócio o mais
próximo possível de um negócio comercial em uma cidade onde, sendo
um assunto altamente pessoal, era quase impossível ter certeza se os
empréstimos eram usados para fins especulativos ou não. Uma verifi-
cação adicional da segurança da filial foi realizada em 1890 por uma
auditoria especial no River Plate pelo Sr. John Griffiths (sócio da firma
Deloitte, Plender & Griffiths). Tal era, em linhas gerais, a posição às
vésperas da crise.
O primeiro pânico bancário propriamente dito ocorreu em abril de
1890, quando a pressão sobre os bancos estatais foi enfrentada por
emissões clandestinas de novas notas; ao longo desse período, o Lon-
don and River Plate Bank continuou a oferecer descontos para seus
próprios clientes.
174
David Joslin
Simultaneamente, Anderson estava envolvido em um empreendi-

mento maior. A Província de Buenos Aires estava falida e estava dis-
posta a vender a Estrada de Ferro Oeste. Em nome de um sindicato de
Londres, o banco fez uma oferta pela ferrovia e a garantiu. Seguiu-se
uma bem-sucedida abertura de capital em Londres, embora - como a
matriz lembrou a Anderson - isso não indicasse a existência de um
mercado para títulos do governo argentino.
Quando o Banco Nacional disse ao Baring’s, em junho de 1890,
que não poderia pagar as prestações dos empréstimos argentinos, a si-
tuação tornou-se desesperadora. A essa altura, a suspensão dos paga-
mentos em espécie pelo Banco Nacional no Uruguai, em 5 de julho,
contribuiu ainda mais para deprimir a comunidade comercial de Bue-
nos Aires, atraindo ouro para Montevidéu. Os negócios iam tão mal
que Anderson pediu à Sede que não enviasse contas para cobrança por
um tempo, pois as cobranças eram quase impossíveis; e o banco tor-
nou-se impopular por realizar negócios rotineiros por uma pequena co-
missão. Em 12 de julho, ele escreveu que havia “anarquia, corrupção
e caos financeiro em ambos os lados do Rio da Prata”; e a única espe-
rança de salvação para a Argentina residia em medidas severas que
condicionavam novos empréstimos à proibição de novas emissões de
moeda.
O prêmio do ouro agora era capaz de flutuações fantásticas, su-
bindo e descendo diariamente de acordo com rumores de mudanças
comerciais ou políticas. No entanto, a tendência foi sempre ascendente.
Os importadores haviam sido forçados a aumentar os preços por vários
anos, e o alto custo de vida pressionava fortemente a população abun-
dante, inundada por imigrantes recentes, da própria cidade. Brigas de
rua começaram; e em uma rápida revolução no início de agosto Juarez
Celmán foi forçado a deixar o cargo e sucedido por seu vice-presi-
dente, Pellegrini. Este começou imediatamente a buscar um acordo
com os credores europeus da Argentina, e seu ministro das Finanças,
175
Dr. Victorino de la Plaza começou a negociar um empréstimo para o

novo governo do Baring’s.
O Baring’s já estava carregado de títulos argentinos. Uma tentativa
de lançar mais ações da Buenos Aires Water Supply and Drainage
Company em meados de 1890 foi um fracasso, e isso envolveu o Lon-
don and River Plate Bank, que ajudou a subscrever a emissão. No en-
tanto, a sede sabia apenas que o Dr. Plaza estava em Londres no início
do outono de 1890, negociando com o Baring’s, embora em 24 de se-
tembro tenha dito a Anderson que as chances de vender quaisquer tí-
tulos em Londres para a Argentina eram poucas. O mercado monetário
de Londres estava muito inquieto. Havia muitos títulos não colocados
na City. Foi uma triste decepção, pois a queda de Celman havia ali-
mentado esperanças de tempos melhores e os especuladores da Bolsa
trabalhavam para uma queda no prêmio do ouro, que, se continuasse,
poderia ter elevado o crédito da Argentina no exterior.
A força total da crise agora era sentida em Londres. Em 7 de no-
vembro, o Governador do Bank of England elevou a taxa de desconto
para 6%. No dia seguinte, ele entrevistou os sócios da casa de Baring,
cujo colapso era iminente. Em uma semana, o governador levantou um
Fundo de Garantia e evitou uma catástrofe.
Os registros do London and River Plate Bank contêm poucas refe-
rências à crise na City. Nenhuma reunião extraordinária do Conselho
de Administração foi realizada, mas o banco colocou £ 100.000 no
Fundo de Garantia Baring, embora esta ação não tenha sido registrada
em ata. Drabble tornou-se membro do Comitê Rothschild para inves-
tigar o estado das finanças argentinas.
Um acidente na história da gestão da filial em Buenos Aires afas-
tou a outra fonte de informação. Após sua administração bem-suce-
dida, Anderson entregou a administração do ramo na mesma semana
176
David Joslin
em que o de Baring caiu. Ele escreveu que “se fomos um pouco con-
servadores demais, é um erro do lado certo”. Assuntos estavam melho-
rando, mas “infelizmente a suspensão dos Srs. Baring’s perturbou tudo
novamente”. Como ele estava pegando o próximo navio a vapor para
Londres, não havia sentido em escrever mais, pois ele contaria aos di-
retores o que havia acontecido quando os visse. A notícia das dificul-
dades de Baring levou a uma debandada na Bolsa de Valores de Bue-
nos Aires, com especuladores furiosos quebrando os móveis. A Bolsa
foi fechada e os negócios pararam. Por várias semanas, o London and
River Plate Bank recebeu ordens de seu primeiro escritório central para
não aceitar quaisquer contas em Londres, tão perigosa era a situação
na cidade. Em 29 de novembro, um decreto do governo tornou as obri-
gações de ouro contraídas em moeda estrangeira pagáveis em papel -
um ato que o banco há muito temia. Seguiu-se a cobrança de um im-
posto de 2% sobre os depósitos de bancos estrangeiros e de 7% sobre
seus lucros: medidas destinadas a forçar os depósitos dos bancos pri-
vados para os bancos estatais.
Na prática, o decreto de suspensão dos pagamentos em ouro teve
efeito apenas parcial, já que muitos clientes do banco continuaram pa-
gando em ouro. O próprio banco retomou rapidamente os negócios
tanto em ouro quanto em papel, pois detinha uma posição poderosa no
mercado de ouro.
No início do ano novo, Anderson voltou ao Rio da Prata, agora
diretor encarregado de uma “missão especial” pela diretoria. Não há
mistério nisso. O sócio sênior de um dos maiores e mais antigos bancos
privados, o Banco Carabassa, havia insinuado sua intenção de se apo-
sentar da vida ativa. Seu banco estava em boas condições, mantendo
60% de reservas de ouro contra passivos de ouro e 65% de reservas de
papel contra passivos de papel. Durante anos, seus métodos obtiveram
a aprovação do London and River Plate Bank, e agora ele estava per-
guntando se os diretores estariam interessados em comprar o negócio.
177
Os acordos foram concluídos no início de março e os acionistas foram

informados da aquisição no dia 12. Eles também aprenderam que a
posição do banco era forte e que não havia necessidade urgente de £
150.000 que os diretores haviam reservado para cobrir quaisquer per-
das imprevistas durante a crise do Baring. Um dividendo normal havia
sido pago e o capital aumentado com lucros não divididos.
O contraste entre os bancos privados (entre os quais se destacavam
os bancos estrangeiros) e os bancos estatais era muito marcante, desde
que a tentativa de forçar os depósitos das mãos dos bancos privados
para os bancos estatais falhou. A hora havia chegado para o Banco
Nacional e o Banco de la Provincia, que fecharam suas portas após
uma corrida em abril.
Um mês depois, foi a vez dos bancos privados sofrerem uma cor-
rida, mas não se sabe ao certo o que provocou o pânico. Provavelmente
foi o fracasso do Empréstimo Interno da Argentina, que Anderson aju-
dou a lançar. Mais provavelmente foi a disseminação da desconfiança
para todos os bancos, ajudada pelo sentimento xenófobo estimulado
pelo governo para desviar a atenção de sua própria situação. O London
and River Plate Bank começou a perceber no final de maio que seus
depósitos estavam se esgotando mais rapidamente do que o normal.
No sábado, 30 de maio, Anderson e o novo gerente examinaram a si-
tuação: o dinheiro correspondia a quase exatamente 60 por cento do
passivo à vista da agência.
Na segunda-feira seguinte, 1º de junho, uma grande multidão apa-
receu, empurrando-se para entrar no salão do banco. Durante todo
aquele dia a correria continuou e ao anoitecer a filial havia perdido oito
milhões de pesos. Na terça-feira, a perda não foi tão grave, mas, nova-
mente, o dia inteiro foi gasto pelo caixa pagando a depositantes ansio-
sos. Para quarta-feira, Anderson anunciou que a agência abriria às 9h
em vez das 10h para comodidade dos clientes, e os saques continuaram
178
David Joslin
durante a madrugada. A essa altura, os depositantes estavam se per-

guntando o que fazer com seu dinheiro. Vários bancos privados ha-
viam falido, mas o London and River Plate Bank ainda pagava. Um
dos funcionários do banco, o Sr. John Shaw, notou um idoso, seu cli-
ente, saindo com um grande pacote de notas em um jornal. “O que você
vai fazer com isso?” “Tenho certeza de que não sei, senhor” (muito
envergonhado). “Então coloque de volta.” “Tudo bem.” Lá se foi, ali
mesmo, aparentemente para o grande alívio do cliente!
Ao meio-dia da quarta-feira, não havia clientes sacando dinheiro e
uma dúzia de depositantes estava depositando seu dinheiro na agência.
Anderson sabia que aquele era seu momento de triunfo. A corrida ao
banco havia sido um espetáculo: estadistas argentinos, inclusive Roca,
haviam comparecido para observar os escriturários cumprindo com fir-
meza as exigências que lhes eram feitas. Acompanhado pelo Sr. Uri-
buru e pelo Dr. Dávila, Anderson agora se dirigia à galeria do gerente,
que dava para o grande salão do banco. Ele “pediu um viva para a Ar-
gentina, falou algumas palavras, agradeceu ao Dr. Dávila e Sr. Uri-
buru, e pediu vivas para ambos, que foram atendidos com entusiasmo.”
O recém-adquirido Banco Carabassa ainda estava em uma posição
forte. De fato, desempenhou um papel enorme na garantia da segu-
rança da agência principal, já que os clientes atravessavam a rua cor-
rendo depois de retirar dinheiro do London Bank e colocar seu dinheiro
nas mãos seguras do Banco Carabassa - de onde voltava, é claro, para
o London Bank.
Apesar das ansiedades em Buenos Aires, a maior tempestade ocor-
reu em Rosário, onde o pânico foi ainda mais intenso. No meio da cor-
rida em Buenos Aires, Anderson enviou parte de seu dinheiro para aju-
dar a filial de Rosário. Foi uma jogada ousada e totalmente justificada.
Terminada a corrida em Buenos Aires, o caixa totalizava 28% do pas-
sivo à vista na quinta-feira; em uma semana, subiu para 50% e, pouco
179
depois, subiu para 80%. Nos meses seguintes, o London and River
Plate Bank manteve seus cofres repletos de dinheiro. Como sempre,
depois de uma reviravolta dessas, as consequências produziram desco-
bertas desagradáveis, pois ao assinar o Empréstito Nacional Interno
incorrera em graves prejuízos. O escrutínio das contas do banco tam-
bém revelou um grande desfalque. No entanto, as reservas cobriram
ambos.
Apesar desses percalços, 1891 foi um momento triunfante para o
banco tanto em Buenos Aires quanto em Montevidéu, onde havia so-
brevivido a uma situação igualmente perigosa. Thurburn, que passou
a administrar a filial de Buenos Aires em 1892, escreveu: “Poucos ban-
cos no mundo poderiam suportar o que suportamos nos últimos três
meses.” A queda dos bancos domésticos na Argentina e sua própria
aquisição do Banco Carabassa agora lhe permitiam cavalgar o Rio da
Prata como um colosso. Quando o dinheiro voltou para o banco na
Argentina em 1892 e 1893, seu poder competitivo era tal que os dire-
tores podiam ordenar a seus gerentes que parassem de pagar juros so-
bre contas correntes e ainda ganhar fundos. Embora as taxas de juros
tenham caído para meros 5-7 por cento após os 12 por cento dos anos
de boom de 1888-9, e embora o banco tenha continuado a manter altas
reservas de caixa de quase 60 por cento contra seus depósitos em papel
por vários anos após a crise, apresentou lucros substanciais. Thurburn
insistia que a filial deveria realizar apenas “negócios legítimos”: des-
contos, adiantamentos, e comissão de trabalho. Suas grandes partici-
pações em ouro permitiram que ele operasse no mercado de câmbio de
forma eficaz e em grande escala. Por exemplo, em 1894-5, ele sacou
6,8 milhões de libras e cobriu com a remessa de 6,9 milhões de libras
para a sede - um exemplo notável das transações equilibradas nas quais
o conselho insistia. Embora a recuperação na Argentina tenha sido
lenta, os negócios do banco progrediram rapidamente. Enquanto em
1886 a filial de Buenos Aires empregava apenas 45 homens, em 1890
180
David Joslin
tinha 130 e em 1895 esse número havia subido para 201. No último
ano, tinha 24.368 depositantes e já havia adquirido instalações adicio-
nais para acomodar o crescente volume de negócios. .
Em 1899 ocorreram dois eventos que podem ser considerados
como o início de uma nova era para a Argentina e o fim de uma era
para o London and River Plate Bank. Um Caixa de Conversão foi cri-
ada para manter o peso argentino em um valor estável, o que conseguiu
fazer até a eclosão da guerra em 1914. O homem que tanto se esforçou
para criar o banco e preservá-lo durante os anos de instabilidade, Ge-
orge W. Drabble, faleceu; dois anos antes de sua morte, afirmou que o
banco era o único no mundo que havia sobrevivido a tais crises e con-
seguido atingir uma reserva publicada maior que seu capital.
T.S. Richardson, o último dos diretores originais, sucedeu Drabble
como presidente até sua morte, aos oitenta e cinco anos. Ele costumava
comparar a posição do London and River Plate Bank com a do Bank
Of England, uma vez que ambos deviam deter pesadas reservas de
ouro, não podendo realmente contar com outros em tempos de neces-
sidade. Sua posição era certamente notável: de 1894 a 1912 operou a
primeira câmara de compensação bancária de Buenos Aires, em suas
próprias dependências, sem cobrar nada; este dever foi então entregue
ao Banco de la Nación.
Nestes anos expansivos, quando os frutos do trabalho da geração
anterior foram abundantemente colhidos na Argentina, quando os pre-
ços de suas safras, carne e lã eram lucrativos, e quando o capital fluía
mais uma vez para o país, o London and River Plate Bank floresceu
como nunca. A estabilidade cambial na Argentina eliminou os antigos
riscos de conversão de ouro em papel, porque os empréstimos e fundos
locais podiam ser transferidos do e para o país de acordo com as cir-
cunstâncias. A sede agora estava disposta a se inclinar mais fortemente
no mercado de descontos e permite que os administradores emprestem
181
mais livremente em seus saques a descoberto com ele. O fluxo mais

suave de capital de país para país poderia trazer uma equalização das
taxas de juros, e o que teria parecido fantástico na década de 1880
aconteceu em 1903, quando Richardson observou que tanto na Lom-
bard Street quanto em Buenos Aires as taxas de juros de curto prazo
estavam em 4 por cento. Embora a velha conta de noventa dias sobre
Londres ainda fosse usada, a questão dos saques à vista e das transfe-
rências por cabo estava se espalhando.
O banco passou a ter interesse direto nos movimentos de capital
de longo prazo para a Argentina. Em 1903 fez duas emissões, junta-
mente com bancos comerciais, de Debêntures do Porto de Buenos Ai-
res e Ações da Ferrovia do Governo Argentino, mas era mais comum
contentar-se em trabalhar em estreita colaboração com o Baring’s, jun-
tando-se aos sindicatos que colocavam os grandes empréstimos argen-
tinos de 1899, 1907, 1909, e 1911 no mercado de Londres e, ocasio-
nalmente, aceitando algumas subscrições para uma empresa de bondes
ou uma extensão ferroviária.
Ainda houve períodos de dificuldade na Argentina. Em 1900-1,
houve febre aftosa, piora no comércio, uma safra de fracassos comer-
ciais e aperto no mercado financeiro. Houve um espasmo mais prolon-
gado em 1912-13: a entrada de capital secou, o que levou ao fracasso
comercial e ao rigor bancário. Ainda assim, eram mais como ondas na
maré alta da prosperidade argentina; não eventos devastadores como o
colapso de 1891. Em todo caso, o London Bank estava bem protegido
tanto por suas reservas quanto por seu alto caixa (normalmente 40%
do passivo em Buenos Aires) contra estas adversidades.
A diretoria finalmente demonstrou interesse em abrir novos escri-
tórios. Até 1896 existiam apenas as duas filiais mais antigas em Bue-
nos Aires e Rosário. R.A. Thurburn permaneceu como gerente da filial
de Buenos Aires até 1909, quando voltou a Londres para suceder a
182
David Joslin
Ross Duffield como diretor administrativo; Thurburn era agora uma

figura proeminente no mundo financeiro anglo-argentino. Era amigo
íntimo do general Roca, que lhe propôs saúde no banquete de despe-
dida que lhe foi oferecido ao deixar a Argentina. Sua visão da política
argentina era clara: ela deveria continuar a atrair capital estrangeiro,
desenvolver seus recursos naturais e evitar estrangular tais movimen-
tos com medidas protecionistas.
Ele foi sucedido em Buenos Aires por gerentes adjuntos que tra-
balharam bem juntos - talvez porque fossem muito diferentes. James
Day era um astuto banqueiro escocês, enquanto Harry Scott, encarre-
gado das operações de câmbio, era mais uma figura pública. Sua filial
manteve suas tradições mais antigas, com descontos, adiantamentos
em notas promissórias e operações de câmbio como o principal negó-
cio. Houve, no entanto, uma inovação importante quando foi criada um
Departamento de Poupança Bancária (Caja de Ahorros) para pequenos
depositantes.
Buenos Aires havia se tornado a sede local. Uma filial municipal
foi aberta em Barracas, tradicionalmente local do mercado de lã, em
1899. Outras quatro se seguiram, na Boca de Riachuelo, entre estalei-
ros, armazéns e casas de madeira de uma comunidade portuária, e em
Once de Septiembre, Calle Bernardo de Irigoyen e Calle Sta. Fé.
Em Rosario, Robert Fisher foi um grande gerente - conhecido e
ainda lembrado como Don Roberto - que esteve no comando por mais
de vinte anos, de 1897 a 1919. Como o comércio de cereais se expan-
diu rapidamente, era normal que a sede concedesse a Fisher um saldo
para aumentar suas operações, e era normal deixar os assuntos em suas
mãos. Universalmente conhecido e respeitado entre os comerciantes e
negociantes de grãos de Rosario e tão conhecido dos estancieros de
Santa Fé, administrou sua sucursal com grande distinção.
183
A representação do banco nos portos ribeirinhos foi fortalecida si-

multaneamente tanto na Argentina quanto no Uruguai. Na província
de Entre Rios, os portos de Concórdia e Paraná eram facilmente aces-
síveis a partir de Buenos Aires. Eram as saídas para as regiões em que
a colonização tinha sido ativa e que também possuíam uma próspera
indústria pastoril”; o banco abriu pequenas filiais em pequenas cida-
des. Os navios a vapor ligavam regularmente para lá depois de 1882, e
a ferrovia chegou lá em 1884. Embora estivesse avançando rapida-
mente, Mulhall acreditava que sua população ainda era de apenas
7.000 em 1892. O banco abriu uma agência na região em 1899, e essa
decisão foi amplamente justificada pelos desenvolvimentos subse-
quentes.
As demais filiais indicam uma preocupação com os negócios do-
mésticos, assim como com os internacionais. Em 1896 foi aberto um
escritório em Mendoza, na região dos Andes. Mendoza ficava na rota
direta para o Chile para o comércio de gado, mas sua principal atração
era ser o “jardim dos Andes”, cujos vinhedos conquistavam o mercado
doméstico argentino.
No extremo norte da Argentina, a cidade de Tucumán havia adqui-
rido uma nova vida desde a chegada da Grande Ferrovia do Norte em
1876, fornecendo-lhe um mercado para a produção de seus campos e
fábricas de açúcar, seus arrozais e suas plantações de tabaco. Uma filial
foi aberta em 1909, e no mesmo ano houve um retorno a Córdoba.
Como J.H. Green previra uma geração antes, esta havia se tornado uma
cidade moderna. Capital da província e centro ferroviário, situava-se
numa região de terras agrícolas onde se cultivavam trigo e milho e ricas
pastagens tornavam a região ideal para o gado. Era um local óbvio para
uma filial, e provavelmente apenas a lembrança de decepções anterio-
res atrasou uma reabertura cujo sucesso poderia apagar o fracasso an-
terior.
184
David Joslin
URUGUAI
Embora tenha demo-
rado um pouco mais para ser
realizado, a economia do
Uruguai mudou ainda mais
radicalmente em 1914 do
que a da Argentina. A malha
ferroviária que dotou o Uru-
guai de um serviço ferroviá-
rio tão completo quanto
qualquer outro país latino-
americano irradiava de
Montevidéu. Durante as
duas últimas décadas do sé-
culo XIX, a cerca de arame
generalizou-se e deu-se
mais atenção à qualidade
dos rebanhos para satisfazer
ROBERT A. THURBURN as exigências dos novos fri-
Diretor Administrativo do
London & River Plate Bank
goríficos. Os investimentos
estratégicos em ferrovias,
bondes, telefones, compa-
nhias de água e gás foram pagos pela Grã-Bretanha.
A cronologia do desenvolvimento uruguaio pode ser tratada bre-
vemente, pois o boom da década de 1880, gerado pelo capital estran-
geiro e pelos migrantes estrangeiros, afetou o Rio da Prata como um
todo. Os vínculos comerciais entre Montevidéu e a Argentina, a pre-
sença do capital argentino no sistema bancário uruguaio e os repetidos
movimentos de ouro através do Rio da Prata produziriam um efeito
sincrônico.
185
Desde os desastres de 1875, os recursos naturais do país vinham

crescendo rapidamente, e quando uma certa medida de paz interna foi
assegurada depois de 1884, o expansionismo reprimido de uma década
começou a fluir livremente. Pesados empréstimos foram lançados em
Londres e o capital privado se mudou para o país; ambos os fluxos
atingiram um pico em 1888. Eles foram acompanhados pela habitual
explosão selvagem de especulação imobiliária, especulação na política
e uma enxurrada de promoções de empresas que atingiram o auge em
1889. A base sólida para o desenvolvimento pode ser vista pelo cres-
cimento da ferrovia de 389,5 quilômetros em 1885 para 1.730 quilô-
metros em 1895. O perigo era o conhecido, o de acumular obrigações
externas mais rapidamente do que as exportações do país podiam su-
portar e, quando em 1889 novos empréstimos externos se tornaram
mais difíceis de obter e ao mesmo tempo o preço das exportações uru-
guaias começou a cair, o desenlace não estava longe.
O crédito doméstico expandiu-se sob as disposições da Lei Reus
de 1887, que permitia a fácil abertura de novos bancos. Destes, o
Banco Nacional foi o mais importante: combinou a emissão de notas e
as funções de banco comercial com o banco hipotecário e lançou suas
cédulas em um ritmo tremendo. Embora cercado por países que usa-
vam papel inconversível, o Uruguai continuou sendo um país usuário
de ouro. Isso significou que a crise bancária assumiu uma forma dife-
rente, embora suas consequências fossem semelhantes às da Argentina.
Durante todo a década de 1880, os bancos britânicos permanece-
ram extremamente poderosos. Em 1884, quando havia apenas quatro
bancos no país, três deles eram filiais de bancos britânicos: o London
and River Plate Bank, o London and Brazilian Bank e o recém-fundado
English Bank of the River Plate. Em 1890, juntaram-se a eles filiais ou
agências do Anglo-Argentine Bank e do British Bank of South America.
Destes, o London and River Plate Bank era incomparavelmente o mais
186
David Joslin
importante. Firmemente estabelecido no respeito da comunidade co-

mercial de Montevidéu, atraiu uma ampla clientela de estancieiros, co-
merciantes e imigrantes, além de manter as contas de muitas das gran-
des casas estrangeiras e da Central Uruguay Railway. Sua lucrativi-
dade foi potencializada com a emissão de notas, que passaram a circu-
lar não apenas em Montevidéu, mas em todo o país. Alguns números
revelarão o quão grande a emissão de notas se tornou:
1884 £ 372.573
1889 £ 619.033
1890 £ 556.902
1891 £ 273.378
1892 £ 445.076
Durante os anos críticos após 1886, o ramo foi administrado por
RA Thurburn, que havia servido nele quando jovem na década de 1870
e cujas lembranças dos perigos daquela época ainda eram vívidas.
Desde o início, Ross Duffield, em Londres, e Thurburn, em Montevi-
déu, viram com inquietação as operações do Banco Nacional e, já em
1887, começaram a se corresponder sobre a linha de ação a ser seguida
em caso de desastre. Por segurança, as notas do Banco Nacional eram
mantidas ao mínimo por meio de uma compensação diária e a agência
evitava empréstimos pesados garantidos por suas cédulas. Mantendo
seus empréstimos curtos habituais e financiando a rápida expansão do
comércio exterior, o negócio manteve-se em bases seguras e extrema-
mente lucrativas. Em 1888, os diretores recusaram-se, o que não sur-
preende, a considerar a venda de seu direito de emissão de notas ao
Banco Nacional, e seu gerente ficou de lado quando um colapso entre
os especuladores revelou o grau perigoso em que o crédito era conce-
dido. Em meados de 1889, os diretores e Thurburn estavam convenci-
dos de que uma crise estava próxima, já que a prosperidade do Uruguai
dependia de um fluxo contínuo de capital estrangeiro, e eles sabiam
187
que o Empréstimo da Cidade de Montevidéu concedido em maio de

1889 havia sido um fracasso e foi largamente deixado nas mãos do
sindicato que o produziu. Em outubro, Ross Duffield encontrou con-
solo na ideia de que o histórico de resistência do banco ao curso for-
çado de papel-moeda inconversível ainda poderia torná-lo o principal
baluarte de força para o comércio de Montevidéu. A possibilidade de
extinção forçada de dívidas de ouro em papel depreciado tornava-se
mais alarmante, já que o negócio do ramo era agora tão grande que as
perdas nessa conta seriam brutais. Thurburn começou a reduzir seus
empréstimos em ouro e a fortalecer a reserva de ouro do banco, pois
em uma crise a agência estaria sujeita a uma dupla pressão. Comerci-
antes estariam retirando ouro para exportação e notas seriam descon-
tadas em um pânico bancário doméstico. A posição do London Bank
assemelhava-se mais à do Bank of England na primeira metade do sé-
culo XIX do que à de uma empresa comercial comum. Muito antes da
quebra, Thurburn disse à sede que estava “bem preparado”.
A depressão foi sentida em 1889, quando o ouro começou a sair
do país. O valor das terras e dos estoques caiu, e o Banco Nacional
passou a ter dificuldades. Para ajudar, o governo garantiu o valor de
suas cédulas em janeiro de 1890 - mas isso não impediu a contração
do crédito que estava em curso. Houve esperanças de que o Baring’s
pudesse ajudar o Banco Nacional (e indiretamente o Governo) com um
empréstimo, mas isso não se concretizou. Os valores das terras caíram
e o mercado de ações estava coberto de melancolia e desconfiança cen-
trada no Banco Nacional. O gerente do London and Brazilian Bank
decidiu que não era seguro aceitar mais as notas do Banco Nacional,
provocando assim a suspensão dos pagamentos em espécie em 5 de
julho de 1890.
Este foi o sinal para o pânico. As empresas mercantis caíram, os
especuladores quebraram e houve uma forte corrida a todos os bancos
188
David Joslin
de Montevidéu. Os bancos britânicos estavam bem-preparados: o Lon-

don & River Plate Bank havia recebido recentemente um extra de £
100.000 em ouro de Londres. Novamente, como em 1875, a comuni-
dade comercial e os bancos estáveis resolveram honrar suas obrigações
em ouro e recusar o papel depreciado. Em 12 de julho, Thurburn rela-
tou que o pânico havia diminuído e a confiança estava voltando.
Mas o fundo da depressão ainda não havia sido alcançado. Diz-se
que os selvagens excessos especulativos da década de 1880 arruinaram
toda uma geração de uruguaios. Os negócios do Banco Nacional esta-
vam irremediavelmente emaranhados e o governo uruguaio não con-
seguia pagar os juros de suas dívidas. Para reduzir o peso dos paga-
mentos ao exterior foi necessário reduzir pela metade os juros da dí-
vida do governo em 1892 e escalar as garantias ferroviárias de 7 %
para 3,5 %. Os preços baixos persistentes dos produtos uruguaios até
1896 e uma nova eclosão da guerra civil que durou até o novo século
atrasou a recuperação total.
Distúrbios financeiros estavam prestes a se repetir nessas circuns-
tâncias pouco promissoras. O crédito contraiu-se fortemente em mea-
dos de 1891 e o English Bank of River Plate logo ficou embaraçado. O
London and River Plate Bank o havia visto com desconfiança há anos,
suspeitando que suas dívidas fossem irrecuperáveis. Foi preciso cora-
gem para se manter firme em agosto de 1891, logo após a crise de Bu-
enos Aires, mas foi o caminho certo. O banco inglês suspendeu os pa-
gamentos - e a consequência foi outro pânico bancário. Thurburn es-
creveu: “A corrida contra nós foi muito dura. Durou dois dias. Mas era
impossível nos derrubar, estávamos muito fortes.” Agora que o Banco
Nacional havia sofrido um desastre, o London and River Plate Bank
controlava mais da metade da circulação de notas da República; e o
manteve mais do que duplicado em espécie.
Menos de um ano depois veio a última corrida, que se seguiu a
189
notícias de Londres de que a C. de Murietta and Company, a antiga

casa financeira anglo-argentina, estava entrando em liquidação. As re-
tiradas da filial duraram apenas um dia. Thurburn perdeu $ 800.000,
mas tinha tanto em mãos que não estava preocupado; e quando viu
apenas uma dúzia de clientes no banco na manhã seguinte à corrida,
soube que estava tudo bem.
Diante da fraca concorrência bancária doméstica, o London Bank
passou a ocupar o primeiro lugar entre os bancos uruguaios. Sua emis-
são de notas se expandiu rapidamente para atingir um pico histórico de
£ 641.174 em 1895. Com sua nova filial no Rio de Janeiro em boas
condições, ela poderia enfrentar diretamente o London and Brazilian
Bank e o British Bank of South America no financiamento do comércio
entre Uruguai e Brasil. Em 1893 abriu uma agência (depois filial) em
Paysandu, no Rio Uruguai. Ao alcance de navios oceânicos, Paysandú
dominava um rico interior pastoril. A sucursal de Montevidéu cresceu
e desenvolveu seu negócio tradicional em empréstimos curtos, descon-
tos e câmbio; em alguns anos deu lucros maiores a Londres que a de
Buenos Aires.
Um sucesso tão brilhante trouxe penalidades em seu rastro. O
banco ocupou um papel fundamental entre o grupo de interesses britâ-
nicos que parecia pesar fortemente sobre a independência econômica
uruguaia; e sua poderosa posição no setor bancário doméstico certa-
mente atrairia atenção. Duas novas instituições surgiram do colapso do
Banco Nacional. O Banco Hipotecario foi fundado em 1892. Quatro
anos depois surgiu o Banco de la República, que era proibido de em-
prestar a empresas estrangeiras e cujas funções incluíam a concessão
de crédito rural barato. Certamente havia necessidade de tais institui-
ções atenderem a negócios que dificilmente eram apropriados para os
bancos estrangeiros. Mas o Banco de la República deveria ter o direito
exclusivo de emissão de notas na República e, a esse respeito, o Lon-
don and River Plate Bank tinha opiniões fortes. Drabble descreveu a
190
David Joslin
nova legislação como imprudente, chamou a atenção para a história

desastrosa da maioria dos bancos emissores de notas uruguaios e argu-
mentou que seu banco sempre manteve a fé em seus clientes em bons
e maus momentos.
O banco informou seus advogados e lutou para manter sua emissão
de notas. Embora sua atitude fosse compreensível, o assunto pode ser
visto sob uma luz mais verdadeira hoje: era apropriado para um banco
estrangeiro controlar uma proporção tão alta - na verdade, qualquer
proporção - da emissão de notas de um país independente? Quando
chegou o momento de renovar seu estatuto bancário em 1904, o Presi-
dente da República era de opinião que a emissão de notas deveria ser
centralizada em uma única instituição uruguaia. O London Bank soube
curvar-se ao inevitável e começou a resgatar as notas que circulavam
na República há quase quarenta anos. Ele havia desempenhado a fun-
ção principal de criar confiança no uso de notas bancárias, e isso agora
poderia ser assumido por um grande banco doméstico. Em 1914, o
Banco de la República havia criado uma cadeia de agências que lhe
permitia comandar metade dos negócios bancários do país”. Quando o
fluxo de capitais da Europa cessou em 1913 e o ouro escoou do Uru-
guai, o Banco de la República aumentou seu prestígio ao resistir a uma
corrida às suas reservas.
Apesar dessa decepção, o London Bank se beneficiou da maior es-
tabilidade do sistema bancário uruguaio e da conquista da paz sob o
governo do grande presidente Batlle y Ordóñez, criador do Uruguai
moderno. O comércio uruguaio expandiu-se rapidamente e os embar-
ques de carne para a Grã-Bretanha tornaram-se uma característica pro-
eminente de suas exportações. Uma segunda filial do país foi aberta
em Salto, outro porto fluvial e centro ferroviário servindo uma flores-
cente região pastoril em 1905. Uma terceira seguiu na pequena cidade
fronteiriça de Rivera, onde as ferrovias uruguaias se ligavam à rede
brasileira. Na própria Montevidéu, uma agência municipal foi aberta
191
na Calle Rio Negro. O London & River Plate Bank, agora um entre
muitos bancos estrangeiros, ainda florescia enquanto o comércio bri-
tânico com o Uruguai se expandia; e os interesses britânicos, embora
dirigidos pela legislação estadual, continuaram essencialmente como
antes.
BRASIL
A força do London and River Plate Bank foi amplamente demons-
trada em sua capacidade de realizar operações no Brasil logo após a
crise do Rio da Prata. A oportunidade surgiu com a decisão do English
Bank of Rio de se desfazer de seus negócios no Brasil. Essa chance era
boa demais para perder. Além disso, dois dos diretores do London and
River Plate eram bastante conhecidos no meio financeiro brasileiro -
uma vantagem inestimável em um país em que o conhecimento pessoal
contava tanto nas transações comerciais. Deve-se lembrar que Ross
Duffield administrou a principal agência do English Bank of Rio na
década de 1870 e Edward Herdman havia sido mais recentemente ge-
rente do London and Brazilian Bank.
Eles agora persuadiram J.S. Lambley, o atual gerente carioca do
English Bank of Rio, a se juntar a eles assim que liquidasse a antiga
empresa. Com ele vieram outros homens experientes; o London and
River Plate Bank adquiriu assim uma equipe experiente desde o início
de seus dias no Brasil Enquanto Lambley voltou a Londres para co-
nhecer seus novos diretores, Herdman partiu para o Brasil para presidir
a abertura efetiva da agência, auxiliado pelo gerente de Paris, E.H. To-
otal. Os recursos foram rapidamente mobilizados para dar um bom co-
meço. A matriz abriu um crédito com seus agentes de Nova York para
permitir que a sucursal manuseasse as exportações de café, a sucursal
de Montevidéu enviou-lhe um pacote de notas de libras esterlinas e
algumas moedas brasileiras que tinha em mãos, e Buenos Aires, vendo
que tinha soberanos de sobra, despachou-os ao Rio.
192
David Joslin
Os preparativos já estavam bem adiantados quando a urgência se

fez evidente: o English Bank of Rio, agora rebatizado de British Bank
of South America, ia reabrir no Brasil. Em 17 de dezembro de 1891,
H.A. de Lisle, o contador da nova filial, disse a Londres:
“Foi relatado que o British Bank of South America abriria no
início de janeiro e as pessoas eram da opinião de que não deve-
ríamos atrasar a abertura. Muitas pessoas estão insatisfeitas
com o London and Brazilian Bank, e o primeiro banco a abrir
terá uma escolha de negócios. O Sr. Menge (o gerente do Banco
Britânico) está muito ansioso para começar conosco.”
Menge venceu a corrida por meia cabeça, embora Herdman tenha
conseguido abrir sua filial em 11 de janeiro de 1892, apenas alguns
dias depois de seu rival. Foi uma sorte ele estar no local, já que de Lisle
adoeceu com febre amarela. Herdman administrou o escritório até
Lambley voltar de Londres. Assim que a filial estava em boas condi-
ções, Lambley passou para de Lisle e, como subgerente, voltou para
Londres, onde ajudou Ross Duffield a cuidar da nova criação.
Superou em muito as expectativas. As filiais do Rio da Prata o ali-
mentavam com letras de libras esterlinas para cobrança e o ajudavam
a financiar o comércio de carne entre o Brasil e o Rio da Prata. Em
dezembro de 1893, Buenos Aires disse ao escritório central que agora
controlava “a maior parte dos negócios do Rio”. Houve outras transa-
ções lucrativas em ouro; os soberanos eram transferidos de um lado
para o outro entre o Rio da Prata, Rio de Janeiro e Londres, conforme
as trocas exigiam. No próprio Rio emprestavam-se lingotes e vendiam-
se a outros bancos e a numerosos cambistas. na cidade. A Sede enviava
contas para cobrança à nova filial: um negócio sem ostentação, mas
importante. O Rio financiou as exportações de café para os Estados
Unidos sacando libras esterlinas da Brown Brothers de Nova York, que
se reembolsaram sacando de Londres; enquanto isso, cobriam contas
193
vindas de importadores do Brasil. Embora o mercado do Rio mostrasse

preferência por notas em libras esterlinas em vez de notas em francos
e o banco tivesse uma filial em Paris, descobriu-se que o London and
Brazilian Bank, o Deutsche Brasilianische Bank e os bancos franceses
com correspondentes no Brasil estavam fortemente entrincheirados
para que um rápido progresso fosse possível nesta frente.
As operações domésticas no próprio Rio foram prejudicadas por
distúrbios políticos e financeiros. Nos primeiros dias, os gerentes fize-
ram um tremendo esforço para atrair depósitos e os ganharam dos ou-
tros dois bancos britânicos pagando 2% de juros em contas correntes,
mas logo foram obrigados a reduzir suas taxas para que os fundos não
se mostrassem empregáveis, exceto incorrendo em riscos injustifica-
dos.
Os perigos do sistema bancário doméstico eram reais: em setem-
bro de 1893, após meses de inquietação e falta de dinheiro, irromperam
lutas na capital e a filial teve sua primeira amostra dos negócios em
meio a uma revolução brasileira. O Rio cortou a comunicação telegrá-
fica com Londres e em meados de setembro a sede estava ansiosa, pois
não recebia notícias de seu escritório havia mais de quinze dias. Notí-
cias chegaram por Montevidéu que o Rio telegrafou em 28 de setem-
bro: “Situação mais crítica. Negócios parados. Uma semana depois
veio outra breve mensagem: “Situação cada vez mais grave. A cidade
está muito insegura devido ao bombardeio. Os funcionários receberam
ordens de evitar a cidade, a menos que fossem chamados para o ser-
viço. Quando o ministro britânico avisou o gerente de que era muito
perigoso abrir, ele seguiu o conselho por um dia; mas ao descobrir que
seus concorrentes abriram suas portas como de costume, ele ignorou
as advertências diplomáticas e seguiu o exemplo. Quando a revolução
acabou, os diretores concederam a seus funcionários dois meses extras
de pagamento pelas dificuldades que haviam enfrentado.
194
David Joslin
Apesar de tais incidentes, o conselho estava confiante no futuro do

Brasil e em 1894 foram abertas filiais em Pernambuco e no Pará. Am-
bos foram bem-sucedidos, e a filial do Pará provou ser uma fonte par-
ticularmente valiosa de força no câmbio, conquistando uma forte posi-
ção no mercado local de títulos de borracha.
As bolsas brasileiras eram altamente especulativas na década de
1890 e, como o mil-réis enfraquecia persistentemente, um banco es-
trangeiro podia incorrer em pesadas perdas, a menos que seus negócios
fossem conduzidos com habilidade. Quem quer que estivesse no co-
mando do Rio, Ross Duffield dava as ordens principais. O peso de suas
instruções era sempre o mesmo: a cautela seria a regra principal nas
negociações de câmbio no Brasil. Não haveria grandes saques a des-
coberto ou remessas excessivas para Londres sem sua permissão; e o
câmbio efetuado, comprado ou vendido, deveria ser compensado quin-
zenalmente, se possível. É claro que ele sancionou as mudanças neces-
sárias para levar a safra até o fim. Mas, em geral, ele gostava de ver as
notas de libras esterlinas acumulando-se em Londres antes do venci-
mento dos saques. E como ele antecipou corretamente uma taxa de
câmbio em queda, deu ordens firmes para evitar saques a descoberto
em Londres como uma praga.
Mas ele também sabia que se seu banco fosse muito cauteloso, fa-
ria pouco progresso em relação ao seu antigo concorrente, o London
and Brazilian Bank. Ele desejava trazer o poder de seu banco ao co-
nhecimento do governo e, portanto, conduziu as primeiras operações
com certa pressa, lembrando-se de seus próprios dias como gerente de
como grandes operações por conta do governo poderiam ser vitais. Ele
não tinha ilusões sobre as dificuldades em torno de tais transações e
deu o seguinte conselho a seus gerentes:
“Em todas as negociações com um governo, você precisará agir
195
com a maior circunspeção e cautela ... para lembrar a dificul-

dade de recusar pessoas em alta autoridade, a inveja e o ciúme
e as consequentes intrigas contra você que provavelmente sur-
girão entre os setores menos favorecidos e o fato de que os con-
tratos e acordos com os governos estão sujeitos a dificuldades
se tiverem de ser executados com qualquer prejuízo para as duas
partes contratantes.”
As relações com o governo brasileiro estavam fadadas a ser deli-
cadas em um período de rápida queda nas trocas, o que prejudicou as
finanças do governo. Ataques aos bancos estrangeiros acusando-os de
conduzir as bolsas para baixo não eram incomuns. Mas as finanças do
governo eram, estritamente falando, reservada aos Rothschild, os ban-
queiros nomeados para a República, e o London and River Plate Bank
estava ansioso para não invadir a reserva da “grande empresa”. Se os
Rothschild acreditavam no futuro do Brasil, isso por si só não era um
fator insignificante nos mercados monetários da Europa, e eles foram
capazes de manter o crédito brasileiro por meio da emissão privada de
títulos do Tesouro e da emissão de um empréstimo em Londres em
1895. Embora pressionado a ajudar, o London Bank disse ao Tesouro
brasileiro em janeiro de 1895 que não poderia fazer “empréstimo de
qualquer tipo, argentino ou brasileiro, por um período considerável”.
Em junho de 1893, o banco acedeu a pedidos oficiais para vender sa-
ques em libras esterlinas acima de seus limites normais e, como sentiu
a perda quando as bolsas enfraqueceram, Ross Duffield formou a opi-
nião de que tais tentativas de curto prazo de atrelar a bolsa eram peri-
gosas para ajudar e fadadas ao fracasso.
Quando as finanças brasileiras se deterioraram ainda mais, surgiu
a possibilidade de alugar algumas das ferrovias estatais a operadoras
privadas em troca de dinheiro. Drabble e seus associados estavam na-
turalmente interessados. O London and River Plate Bank juntou-se ao
sindicato para arrendar a Central Brazilian Railway em 1897, e outro
196
David Joslin
sindicato para arrendar a linha Leopoldina um ano depois. Tendo ob-

tido essas concessões, os diretores de London and River Plate agiram
rapidamente para apoiar o crédito brasileiro, adiantando ao governo £
300.000 em abril de 1898 para sustentá-lo nos meses seguintes. Tootal,
gerente da filial de Paris, foi enviado ao Brasil para apresentar propos-
tas ao Ministro das Finanças, enquanto os Rothschild foram informa-
dos da natureza da missão Tootal, à qual deram sua aprovação. Em 27
de maio de 1898, Ross Duffield afirmou: “a intervenção deste banco
com o objetivo de melhorar as finanças brasileiras até agora teve su-
cesso em seus objetivos.” Além de expressar opiniões decididas ao go-
verno sobre o assunto de seu papel-moeda depreciado, o banco deixou
a forma final do acordo para ser elaborada entre Tootal, o ministro da
Fazenda no Brasil, Rothschild e o Dr. Campos Salles em Londres.
Quando o Financiamento do Empréstimo de 1898 foi emitido, o Lon-
don Bank contribuiu pesadamente para ele.
A administração do Dr. Campos Salles expressou sua viva gratidão
ao banco por sua iniciativa, mas o Financiamento Empréstimo teve crí-
ticas no Brasil, que consideraram suas condições duras. As taxas al-
fandegárias sobre as quais estava garantido seriam pagas aos bancos
estrangeiros, e seus gerentes deveriam estar presentes para testemu-
nhar a destruição das notas excedentes emitidas imprudentemente na
década de 1890. Se tais provisões ofendiam as suscetibilidades brasi-
leiras, deve-se apontar que a alternativa era a inadimplência total e a
ruína do crédito brasileiro. Sob essa luz, os termos não parecem ilibe-
rais; eles apenas vincularam o governo a políticas monetárias estrita-
mente destinadas a restaurar sua solvência e estabilidade.
O que obscureceu a questão foi a impopularidade dos bancos es-
trangeiros nos anos anteriores, quando eles foram abertamente acusa-
dos de derrubar as bolsas brasileiras para tirar o máximo proveito de
suas dificuldades. Por detrás de tais acusações jazem sentimentos de
ódio, muitas vezes não mais do que uma inveja do prodigioso sucesso
197
dos bancos estrangeiros. É difícil não simpatizar com os críticos brasi-

leiros que viram o London and River Plate Bank aumentar seus divi-
dendos de 12,5% em 1893 para 20% em 1897 - precisamente os anos
em que a situação externa do Brasil estava enfraquecendo. Embora na
época tais lucros dessem cor às acusações, é claro que não provam nada
sobre lucros excessivos no Brasil, uma vez que a maior parte dos ga-
nhos veio das agências do Rio da Prata - simplesmente emitindo di-
nheiro após o colapso dos bancos domésticos em 1891.
Não há dúvida, porém, de que todos os bancos, nacionais e estran-
geiros, foram em maior ou menor grau apanhados na grande explosão
da especulação cambial na década de 1890. Elementos aventureiros no
Rio e em outros lugares voltaram sua atenção para as bolsas estrangei-
ras após o colapso do boom empresarial. Os contratos de câmbio a
termo, com títulos ou letras vendidos para entrega com trinta dias de
antecedência, ofereciam escopo quase ilimitado para a fabricação de
câmbio fictício. Os corretores de câmbio prontamente vendiam esse
tipo de papel, recusando-se a especificar por quem ou para quem de-
veria ser sacado, exceto que estava “conforme inscrito em seus livros”.
As casas mercantis, cujos lucros eram afetados pela velocidade com
que os negócios eram concluídos, entraram na festa. As exigências
para que os documentos de remessa fossem anexados às contas passa-
ram pelo conselho, apesar das determinações das sedes dos bancos bri-
tânicos contra tais práticas e repetidas injunções para não aceitar papel
de especuladores. Contanto que cada acordo de câmbio fosse cum-
prido, tudo corria bem, mas quando havia escassez de cheques ou le-
tras, os corretores corriam pelos bancos e casas mercantis em busca de
papel. Se não acontecesse, ocorria um pânico de troca, deixando algu-
mas baixas em seu rastro. Um dos bancos geralmente entrava na brecha
para evitar problemas sérios e fornecia saques ou comprava libras es-
terlinas. A matriz ficou consternada quando notas de especuladores
198
David Joslin
apareceram entre as remessas, mas os gerentes alegaram que não po-

deriam fazer negócios de outra forma. Nesse jogo, o London and River
Plate Bank se manteve até 1897, quando um grande colapso entre al-
guns dos maiores corretores de dinheiro derrubou empresas comerci-
ais, envolvendo-o em uma grande perda.
Em 1899, quando o Funding Loan e as severas medidas monetá-
rias que o acompanhavam prometiam grande estabilidade no Brasil, o
banco abriu dois novos escritórios em Santos e São Paulo. Eles a “vin-
culavam mais estreitamente à região de crescimento mais rápido do
país”, davam-lhe melhores chances de obter negócios ferroviários e
permitiam-lhe multiplicar seus negócios com plantadores e comerci-
antes de café. Assim, ao final de uma década conturbada, o banco po-
dia se felicitar por sua entrada bem-sucedida no país e pelo estabeleci-
mento de cinco filiais em cidades importantes.
Mas o ano de 1900 foi marcado por severas restrições financeiras,
quando as medidas deflacionárias do governo começaram a surtir
efeito. Para os bancos comerciais cariocas a situação era delicada, pois
eles mantinham recursos aguardando repatriação para a Europa, que
poderiam sair assim que ocorresse a esperada valorização do câmbio.
Se tal movimento ocorresse em grande escala, os bancos podiam ser
forçados a resgatar empréstimos ou reduzir descontos. Sob tais cir-
cunstâncias, cabia aos banqueiros agir com cautela e manter seu caixa
alto. Infelizmente para o London Bank, a saúde de De Lisle foi preju-
dicada pela febre amarela e ele foi forçado a voltar para casa, em suas
Ilhas Anglo-Normandas, onde morreu pouco depois. Em questão de
semanas, seu sucessor foi levado pela febre amarela e um gerente inex-
periente foi deixado no comando do Rio.
Ele começou indo bem - tão bem que as suspeitas de Ross Duffield
foram levantadas. Depois de obter os retornos do ramo, ele escreveu a
seguinte carta ao novo funcionário em 9 de maio de 1900:
199
“Você não chegou à sua idade sem saber que tal sucesso extra-
ordinário traz consigo um elemento de perigo em grau não pe-
queno... Tenho certeza de que você não vai levar a mal minha
escrita para você francamente. Minha longa experiência no
mercado do Rio é minha garantia. Existem números grandes de-
mais para uma administração prudente e isso, tenho certeza,
você deve ter em mente.”
Em suma, o diretor-gerente percebera que o alto posto de câmbio
que seu banco passara a ocupar devia incluir um elemento muito forte
de especulação. Ele assumiu que seu aviso era suficientemente forte.
Mas o gerente tomou o freio entre os dentes, defendendo uma alta nas
taxas de câmbio, acreditando que isso ajudaria o governo brasileiro, e
rapidamente elevando o valor do mil-réis. Como os saldos estrangeiros
começaram a voar e os bancos lutaram para manter seu dinheiro, os
outros bancos se viraram para desafiar o London and River Plate Bank.
O gerente não conseguiu manter sua posição contra estas forças e foi
obrigado a cobrir uma grande perda quando a bolha estourou em se-
tembro.
Infelizmente, a crise cambial revelou a posição frágil dos bancos
domésticos, que agora estavam em apuros depois de terem desfrutado
de uma década de moeda inflada; e o colapso da bolsa logo se trans-
formou em pânico geral. Seguiu-se uma das maiores crises bancárias
da história brasileira, resultando no desaparecimento de uma série de
bancos nacionais e na reconstrução do próprio Banco do Brasil. Claro
que o London Bank não foi responsável pela fraqueza dos bancos do-
mésticos, mas incorreu no ódio de ter fornecido um dos empurrões fi-
nais que derrubaram o edifício cambaleante.70
70 Esse episódio está bem descrito em Pierre Denis, Brazil (Londres, 1911), pp. 155-7, uma
tradução do autor de Le Brésil au XX e siecle (Paris, 1909).
200
David Joslin
O ministro das Finanças ficou compreensivelmente indignado e a

boa vontade que o London Bank havia conquistado com seus esforços
em 1898 foi comprometida. O conselho de Londres ordenou a demis-
são imediata do gerente faltoso, mas foi um pequeno consolo para Ross
Duffield refletir que os bancos brasileiros estavam falidos de qualquer
maneira. Seu banco foi pego em flagrante especulação que terminou
em desastre - e o fato de o gerente estar tentando empurrar as bolsas
para cima apenas tornou o episódio ainda mais amargamente irônico.
Ele estava ansioso para que o banco não tivesse provocado uma hosti-
lidade duradoura.
No entanto, o novo gerente da agência do Rio, C.D. Simmons, era
um banqueiro prudente, além de homem de tato e paciência, e rapida-
mente restaurou a reputação do banco aos olhos da comunidade co-
mercial e das autoridades. O episódio confirmou a visão do conselho
de que os negócios brasileiros devem ser controlados de perto e con-
duzidos com extrema cautela; e em 1909 Simmons foi forçado a pedir
mais liberdade, pois a reputação do banco agora era de “ultraconserva-
dorismo”.
No entanto, as filiais deram satisfação em Londres. As letras do
banco em sua sede foram avaliadas como papel de primeira classe e
encontraram compradores prontos entre importadores, empresas ferro-
viárias e o Tesouro brasileiro. Do outro lado da conta, tomava-se um
enorme cuidado na seleção das letras em libras esterlinas, e o papel do
banco do Brasil era muito do agrado do mercado de descontos de Lon-
dres. Como limitava seus negócios às firmas maiores e não angariava
pequenos depósitos tão ativamente quanto seus rivais, o banco crescia
mais lentamente do que os outros dois bancos britânicos no Rio e em
São Paulo. Além disso, suas filiais muitas vezes detinham dinheiro
para mais de 50 por cento de seus passivos de depósito, em compara-
ção com o um terço detido pelos outros dois bancos britânicos e, por-
201
tanto, seus adiantamentos eram consideravelmente menores. Em com-

pensação, seus empréstimos não eram afetados pelas flutuações diárias
em seu caixa e oferecia um serviço muito estável e confiável a seus
clientes.
No grande boom do pré-guerra, o banco tornou-se mais ativo nas
finanças brasileiras. Emitiu debêntures para a Leopoldina Railway
Company e ajudou a subscrever o Empréstimo Brasileiro de 1908.
Mais uma vez começou a aumentar sua rede de filiais. Quando a Es-
trada de Ferro Leopoldina chegou a Vitória, pequeno porto ao norte do
Rio, abriu ali um escritório, livre da concorrência dos outros bancos
ingleses. Juntou-se a eles na Bahia e converteu sua agência em Manaus
em uma filial pouco antes do fim do ciclo da borracha. O outro novo
escritório mostrou uma inclinação para entrar no campo bancário do-
méstico. O município de Curitiba, bem no interior da Serra do Mar,
crescia rapidamente. Tinha sido ligada ao Rio e a São Paulo por via
férrea e o mercado para seu produto básico, a erva-mate, era bom. O
London and River Plate Bank esperava ir para lá sozinho, mas a notícia
de seus planos vazou e o London and Brazilian Bank decidiu que não
poderia permitir que seu rival obtivesse representação exclusiva em
uma segunda cidade. Cansativas viagens de trem foram suportadas pe-
los funcionários de ambos os bancos e no final abriram quase simulta-
neamente.
Após a política mais agitada da década de 1890, o banco clara-
mente voltou às suas tradições cautelosas e, em 1914, conquistou para
si um lugar seguro e respeitado no Brasil. Mesmo que o London and
Brazilian Bank ainda liderasse o campo, estava se tornando desconfor-
tavelmente ciente de seus adversários.
CHILE
A predileção do conselho do London and River Plate Bank ao con-
siderar novos empreendimentos era geralmente em favor daqueles que
202
David Joslin
pareciam crescer naturalmente a partir dos negócios feitos pelas agên-

cias existentes. As comunicações fáceis eram, portanto, uma conside-
ração importante e, enquanto a rota normal para o Chile contornasse o
Cabo Hom, eles não haviam considerado seriamente uma extensão até
lá. Mas quando a construção da ferrovia forneceu uma rota confiável
sobre os Andes, eles assumiram o controle. Seus gerentes relataram
um volume crescente de comércio entre a Argentina e o Chile, o que
oferecia boas perspectivas para um banco firmemente estabelecido no
Rio da Prata e em Mendoza, o ponto chave do comércio transandino
de gado.
O local do primeiro escritório no Chile foi em Valparaíso, principal
porto e centro do mercado de câmbio. Se a escolha foi boa, a hora em
que a filial abriria seria imprevisivelmente infeliz. Enquanto a equipe
estava sendo reunida, a cidade foi atingida pelo grande terremoto de
1906, e seu primeiro gerente foi enviado para uma cidade em grande
parte em ruínas, com o trabalho de reconstrução ofuscando tudo o
mais. Era um ex-funcionário do Banco de Tarapacá e Argentina e já
tinha experiência prática no país. Quando chegou a Valparaíso no final
de 1906, disseram-lhe que o grande princípio de seus novos emprega-
dores era “segurança antes do lucro”; e, nessas circunstâncias, ele não
precisava se apressar em atrair clientes até que os resultados da catás-
trofe fossem conhecidos. Em todo caso, ele deveria buscar uma cone-
xão estritamente comercial e perceber que não havia recebido recursos
que lhe permitissem operar em grande escala para os grandes expor-
tadores de nitratos e cobre - pelo menos não até que o conselho tivesse
compreendido os métodos de negócios em um novo país.
203
Que o gerente atraísse depósitos em ouro e papel era o esperado.

Mas a sede ficou surpresa ao saber que “os depósitos em libras esterli-
nas são um dos costumes peculiares nesta costa e têm sido incentivados
pelos bancos desde tempos imemoriais”. Ross Duffield e Thurburn fi-
caram curiosos para saber mais sobre isso e aprenderam que a impor-
tância do comércio exterior,
juntamente com uma longa
história de depreciação da
moeda, levou os clientes a
manter alguns de seus saldos
dessa maneira. Eles pagavam
contas emitidas em Londres à
vista de 90 dias em sua conta
bancária, e quando desejavam
fazer pagamentos em libras
esterlinas, emitiam um cheque
no banco que o honrava emi-
tindo sua própria ordem de pa-
gamento em Londres à vista
de 90 dias. Nesse ínterim, des-
pachou a conta original para
Londres para cobrança e des-
frutou do uso do fundo. Os de-
pósitos eram feitos à vista ou
mediante pré-aviso e eram E. ROSS DUFFIELD
usados para conduzir um ne- Presidente do London and River
Plate Bank Limited, 1909-18
gócio bancário de pleno di-
reito; saques a descoberto,
empréstimos e descontos foram feitos em libras esterlinas, juntamente
com transações similares em moeda chilena.
204
David Joslin
Ross Duffield e Thurburn ponderaram cuidadosamente sobre o as-

sunto e farejaram em busca dos riscos. Se a libra esterlina pudesse ser
emprestada localmente, havia é claro o risco de que as notas originais
não fossem honradas, mas eles presumiram que seu gerente teria bom
senso apenas para aceitar notas boas. O que aconteceria, no entanto, se
os clientes repentinamente pedissem seu dinheiro de volta, como po-
deriam fazer quando as bolsas flutuassem e se tornasse lucrativo con-
verter libras esterlinas em pesos? Se for difícil obter os empréstimos
em libras esterlinas, as agências presumivelmente terão que emitir sa-
ques na sede sem as remessas correspondentes. Com efeito, Valparaíso
poderia abrir um saque a descoberto repentino na sede para o valor de
seus depósitos em libras esterlinas e a sede só poderia controlar o ta-
manho de tal descoberto limitando o total de depósitos recebidos.
Surgiram alternativas ainda menos palatáveis se fosse impossível
emprestar a libra esterlina no Chile. Pegar depósitos no Chile a 5 ou
6% para enviar para Londres parecia inútil e perverso. Se a matriz qui-
sesse recursos, poderia obtê-los mais barato na cidade, e o fluxo de
empréstimos tinha que ser na outra direção, de Londres para centros
onde o dinheiro era caro. Quando o gerente apontou que geralmente
havia uma demanda mais forte por empréstimos em moeda do que em
libras esterlinas, e que a libra poderia ser convertida em moeda para
ser emprestada, Ross Duffield e Thurburn poderiam ter respondido que
não haviam sido banqueiros na América do Sul para nada. Era clara-
mente contrário aos seus princípios que o banco assumisse obrigações
em moeda forte para fazer empréstimos em moeda fraca, assumindo
assim os riscos de perdas cambiais. Além do fato observado de que a
queda nas bolsas poderia arruinar os importadores que tomaram em-
préstimos em libras esterlinas, eles apontaram que as tentativas de pro-
teger a posição por meio de transações cambiais a prazo eram apenas
um passo no caminho da primavera para a especulação cambial.
No entanto, para competir no Chile, a filial de Valparaíso aceitou
205
depósitos substanciais em libras esterlinas. No entanto, as suspeitas de-

monstradas pelo presidente e pelo diretor administrativo foram de
grande valor para seus sucessores. Eles sabiam que o que os clientes
valorizavam eram os empréstimos constantes - não pedidos repentinos
para pagar os empréstimos porque os depósitos em libras esterlinas po-
deriam ser voláteis. Em 1912, eles se mostraram voláteis e a filial teve
que pressionar bastante seus clientes. Se tais depósitos voassem em
maior escala, o perigo estaria na Sede. A cautela com que o London
Bank lidava com tais transações foi reforçada em agosto de 1914, e a
lição não foi esquecida em 1931.
Em uma outra questão, a Sede se mostrou inflexível. Isso vale a
pena ser lembrado porque revela a atitude que Ross Duffield e Thur-
burn adotaram em relação aos rivais. Na classificação normal do mer-
cado de Valparaíso, apenas saques sobre banqueiros londrinos, não sa-
ques por sucursais na sede de Londres foram considerados como pa-
péis de primeira classe. Tampouco as letras sacadas pelos bancos fran-
ceses e alemães em suas agências ou agências em Londres eram de
primeira classe, porque não podiam ser imediatamente descontadas no
Bank of England. No entanto, o London Bank era um banco de primeira
classe e o conselho insistiu que seus saques em sua própria sede fossem
aceitos como tal. Houve uma breve disputa com os outros bancos es-
trangeiros em Valparaíso, mas o caso do London Bank logo foi conce-
dido.
A filial de Valparaíso logo ganhou fama de “muito conservadora”,
mas os primeiros meses no Chile certamente justificaram sua cautela.
Um boom doméstico no Chile estava a ponto de estourar quando ocor-
reram crises bancárias na Alemanha e nos Estados Unidos. Os créditos
de Londres foram retirados em outubro de 1907 e, sob a pressão de
remessa, as bolsas chilenas caíram e o ouro foi embarcado. O London
and River Plate Bank cancelou parte de seu crédito para Valparaíso e
206
David Joslin
o gerente teve que cobrar os empréstimos. Quando as condições ban-

cárias chilenas começaram a parecer críticas, o conselho de adminis-
tração formou uma visão apreensiva do estado do Anglo South Ameri-
can Bank, proibiu agências em todos os lugares de aceitar seus papéis
em novembro de 1907 e não suspendeu a proibição por mais de um
ano.
No auge da recuperação no Chile depois de 1908, a filial de Val-
paraíso entrou em ação. Os depósitos começaram a fluir e um círculo
cada vez maior de clientes se valeu de seus serviços. Embora as gran-
des casas inglesas fossem naturalmente proeminentes, a elas se junta-
ram chilenos, franceses, italianos, alemães e outras nacionalidades.
Negociantes de produtos, importadores, firmas de nitrato, empresas in-
dustriais domésticas e os habituais comerciantes logo apareceram
como clientes regulares. As taxas de juros variando de 7 a 10 por cento
forneciam uma remuneração estável da agência. Curiosamente, a linha
de negócio que não avançou muito foi um de seus objetivos originais:
o comércio de gado com a Argentina.
Em 1912, o conselho sentiu-se suficientemente confiante em seu
novo empreendimento para procurar alojamentos maiores e mais espa-
çosos na Calle Prat, a Lombard Street de Valparaíso. A introdução de
uma Caja de Emisión sugeriu que as trocas chilenas poderiam ser es-
tabilizadas e isso encorajou os diretores a contemplar extensões adici-
onais. Uma filial em Santiago foi planejada em 1912, mas sua abertura
foi adiada primeiro pelo surgimento do rigor bancário em 1913 e, de-
pois, pela eclosão da guerra. Embora não pudesse se aproximar do vo-
lume de negócios realizados pelo Anglo South American Bank, os di-
retores ficaram satisfeitos com o avanço cauteloso que seu escritório
em Valparaíso havia feito em mais um novo país.
207
208
David Joslin
CAPÍTULO OITO
Bancos britânicos no Brasil 1880-1914
O BRASIL MUITAS VEZES DÁ PASSOS gigantescos - ainda que desa-

jeitados - no desenvolvimento econômico. Nos últimos anos do século
XIX, sua vida econômica era uma curiosa mistura de velho e novo. O
centro de gravidade deslocara-se decisivamente do velho Nordeste
para as províncias centrais do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São
Paulo. Algumas colheitas básicas ainda forneciam a ela um excedente
de exportação em tempos normais. Déficits orçamentários, emissões
pesadas de papel-moeda e câmbio depreciado seriam uma caracterís-
tica marcante da década de 1890, seguida por um breve interlúdio de
estabilidade monetária. No fornecimento de capital estrangeiro, mate-
riais ferroviários e maquinaria têxtil, a Grã-Bretanha ainda mantinha
seu papel anterior. Mas havia novidades na vida brasileira. Imigrantes
estavam chegando a São Paulo para ocupar as terras que as ferrovias
britânicas e brasileiras tornavam acessíveis. O vale do Amazonas foi
palco de um boom da borracha que transformou Belém do Pará e Ma-
naus em florescentes empórios. Por trás das barreiras tarifárias, uma
indústria têxtil brasileira conquistava o mercado interno, de modo que
já em 1909 um comentarista francês percebeu que “estamos próximos
do momento em que o Brasil não comprará mais algodão inglês”.71
No início da década de 1880, o futuro dos latifundiários escravistas
71Denis, Brazil, p. 132. For the growth of the textile industry see S. J. Stein, The Brazilian
Cotton Manufacture (Cambridge, Mass. 1957).
209
que constituíam um dos principais sustentáculos do Império já era in-

certo. A abolição do tráfico negreiro em 1850 e a lei Rio Branco de
1871 que concedia liberdade a todos os filhos nascidos de pais escra-
vos significavam que o fim da escravidão era certo. A questão era
quando viria e com que consequências. Os liberais brasileiros, cons-
trangidos de que seu país era o único estado escravista e a única mo-
narquia entre os estados independentes do continente, proclamavam
sentimentos abolicionistas e republicanos com crescente fervor.
Em janeiro de 1881, a sede do London and Brazilian Bank enviou
um aviso ao seu gerente no Rio:
“A agitação por uma rápida abolição da escravatura não pode
ser ignorada. Se persistido e bem-sucedida, levará a uma grave
crise nacional. ... Acreditamos que a maior salvaguarda seria
limitar nossos adiantamentos e descontos a prazos curtos, ven-
der tais adiantamentos contra ações de empresas nativas, parti-
cularmente bancos nativos e desenvolver um negócio de câm-
bio.”
Sete anos depois, quando a abolição foi proclamada, o gestor cari-
oca tinha uma visão mais clara do que isso significava.
“Ouvimos”, escreveu ele, “de alguns escravos recém-libertos
que desertaram das plantações de café, mas espera-se que eles
retornem quase imediatamente: a maioria dos escravos libertos
continuará a trabalhar nas plantações por pequenos salários,
enquanto em outras plantações, deve-se tentar o sistema de tra-
balho por peça. ... Prevemos que o café chegará todo, ou quase,
ao mercado e o próprio país não será prejudicado. Para os fa-
zendeiros em geral, a perda é certamente signiicativa e muitos
foram reduzidos, de um dia para o outro, da riqueza à pobreza;
dívidas de fazendeiros serão muito ‘difíceis de recuperar’”.
210
David Joslin
O técnico de São Paulo foi mais otimista. Ele disse à sua sede que
“muito pouco café será perdido com a abolição da escravatura, por
falta de trabalhadores, pois no oeste da província os fazendeiros eram
geralmente preparados, tendo substituído seus escravos por imigrantes
há algum tempo”.
A escravidão foi abolida quando o Império dava a impressão de
poder financeiro que se devia tanto às circunstâncias quanto à política.
Os Rothschild fizeram três empréstimos substanciais em Londres, em
1883, 1886 e 1888, em condições cada vez mais favoráveis ao Brasil,
e o governo conseguiu cobrir seus déficits e avançar com a construção
de ferrovias. As exportações de café cresciam, e no final da década de
1880 os preços eram remunerativos. Investidores estrangeiros demons-
traram grande interesse nas ferrovias brasileiras. Uma enxurrada de
imigrantes italianos se mudou para o país, levando fundos com eles
para suas novas casas. A coincidência de todos esses movimentos le-
vou a uma rápida valorização do [sistema monetário de] mil-réis, que
em 1888 e 1889 ultrapassou sua paridade legal de 27 pence - nível pelo
qual pagava para embarcar ouro para o Brasil.
A passagem do Império não deixou praticamente nenhuma ondu-
lação na superfície das condições de negócios. Em 19 de novembro de
1889, o gerente carioca do London and Brazilian Bank resumiu a situ-
ação: “Houve uma paralisação total [sic] dos negócios na Bolsa72 e nas
ruas em todas as ações e títulos nos dias 15 e 16 deste mês, mas ontem
e hoje os negócios foram retomados como de costume e as operações
foram realizadas como de costume a preços com pouca ou nenhuma
variação daqueles praticados em 14 de novembro.”
As bolsas não foram muito afetadas e o novo Ministro das Finan-
72
N.T.: A palavra “Bolsa” foi escrita no original em português.
211
ças tinha-lhe assegurado que o Governo Republicano reconheceria to-

dos os empréstimos e contratos.
“Em conclusão”, acrescentou o gerente, “estamos felizes em po-
der informar que reina a ordem perfeita e a confiança aparen-
temente restaurada e que o público em geral aceitou o governo
provisório como digno de confiança... A transformação foi tão
rápida e tão aceita como algo natural que não esperamos agora
que qualquer perturbação ocorra.”
Dois dias depois, ele estava ainda mais seguro de si:
“Nenhuma complicação precisa ser temida. O débil estado de
saúde do imperador impossibilitou que ele reinasse por muito
mais tempo e o sentimento público certamente era contra a su-
cessão da princesa imperial por causa de suas visões religiosas
exageradas e da maneira como ela se deixou influenciar. pela
Igreja.
“Enquanto o imperador estava no trono, sempre havia uma
certa inquietação no caso de ele morrer repentinamente. Esse
motivo de inquietação está, de qualquer maneira, agora remo-
vido e, como ele esteve apenas nominalmente à frente dos assun-
tos desde sua doença tardia, nós não vemos nenhuma razão para
que o país não prospere sob uma república tão bem quanto em
tempos anteriores.”
Um novo senso de liberdade e uma consciência inebriante das pos-
sibilidades futuras no Brasil logo superaram visões mais prudentes. Os
reformadores da moeda ganharam o dia antes mesmo da queda do Im-
pério, uma vez que a emissão fixa de notas do Tesouro, já um emba-
raço no Brasil em expansão da década de 1880, era claramente inade-
quada agora que o trabalho assalariado havia substituído o trabalho es-
cravo. No meio de um boom selvagem nas ações de empresas, Ruy
212
David Joslin
Barbosa no Tesouro concedeu concessão após concessão a novos ban-

cos, que receberam generosos direitos de emissão de notas lastreadas
em ouro ou títulos do governo. Em 1890, a emissão de notas bancárias
floresceu em um grau extraordinário. Quando o Tesouro recuperou o
monopólio da emissão de notas em 1892, só mudou a fonte do pro-
blema, já que as emissões de notas do Tesouro mais do que quadrupli-
caram em 1898. De apenas 174 milhões de mil-réis em 1889, as notas
em circulação chegaram a 785 milhões de mil-réis em 1898.73
Um a um, os pilares que mantinham o câmbio brasileiro em seu
patamar anterior foram derrubados. À desconfiança gerada por tal
massa de papel juntou-se a inquietação ocasionada pela eclosão de mo-
vimentos revolucionários, culminando em um bombardeio naval da ca-
pital em 1893. Antes do final de 1892, o movimento de capitais estran-
geiros para o Brasil havia sido interrompido e revertido; mil-réis eram
transformados em ouro ou libras esterlinas o mais rápido possível por
estrangeiros, imigrantes e brasileiros. O ônus dos empréstimos e ga-
rantias do governo recentemente incorridos pesava agora mais forte-
mente nas trocas, e provou ser mais do que o produto da venda de café
e borracha poderia suportar. A safra de café aumentou, mas os preços
caíram. Pascoe Glyn, presidente do London and Brazilian Bank, esti-
mou que, em 1893-4, 5,25 milhões de sacas de café produziram 25
milhões de libras esterlinas - enquanto as 10 milhões de sacas de 1897-
8 renderam apenas 15 milhões de libras esterlinas. A balança comercial
do Brasil, normalmente favorável, foi adversa em 1893 e 1895. O valor
do mil-réis caiu de 27 pence em 1889 para menos de seis pence em
1898. Um Tesouro apertado enfrentou a possibilidade de inadimplên-
cia em 1898.
A desvalorização cambial em tal escala trouxe enormes ganhos
73
Normando, op. cit., pp. 178-201.
213
inesperados para os exportadores. Pierre Denis resumiu o processo ad-

miravelmente:
“Os salários pagos em papel não foram alterados. Mas sempre
um produtor que vendia seus produtos no exterior, que recebia
seus pagamentos em ouro e depois transformava seu ouro em
papel-moeda, recebia uma quantidade muito maior de papel-
moeda quando o câmbio estava baixo; e é por isso que muitas
pessoas preferiam uma taxa de câmbio baixa... Em 1889, o câm-
bio estava acima do par.. . os exportadores receberam em papel,
o dinheiro corrente no país, apenas 253 milhões; enquanto em
1898, favorecidos pela queda do câmbio, eles receberam 814
milhões, ou três vezes mais do que isso!”74
No entanto, a situação era ainda mais complicada do que isso. Os
importadores foram forçados a exigir mais mil-réis por suas mercado-
rias e, se não conseguissem obter a paridade [no valor] de suas merca-
dorias, cobrar as dívidas dos lojistas e mascates do interior, eles en-
frentariam uma rápida falência. As indústrias têxteis brasileiras, que
haviam alcançado avanços consideráveis na década de 1880, tiveram
a chance de consolidar sua posição no mercado doméstico - embora as
importações de maquinário adicional tenham se tornado mais caras e
o crédito mais difícil de obter após o colapso do boom empresarial. Em
1896, a especulação selvagem nas bolsas estrangeiras por corretores e
comerciantes superou-se e um grande crash derrubou casas comerciais
no Rio e em Santos.
Sempre que as bolsas caíam, os bancos britânicos eram acusados
de derrubá-las. Ataques da imprensa foram lançados contra eles em
intervalos de 1887 a 1897, e o presidente do London and Brazilian
Bank achou por bem negar essas acusações em seus discursos. Não há
74
Denis, op. cit., pp. 151-2.
214
David Joslin
razão para duvidar de suas negações; em vários momentos, ele afirmou

francamente que não poderia oferecer nenhuma explicação clara sobre
o movimento nas bolsas.
A iniciativa de negociar o Financiamento Empréstimo de 1898,
destinado a dar ao país um fôlego para reconstruir suas finanças, partiu
do London and River Plate Bank e do presidente eleito, Campos Salles.
Ficou acordado que até 1901 o Brasil pagaria os juros de suas dívidas
com a emissão de títulos; não em ouro. Rothschild emitiu o Fundo de
Empréstimo de $ 1 milhão, garantido pelas receitas alfandegárias. Em
troca, o Brasil pagou a Rothschild o equivalente aos títulos em papel-
moeda, que foi destruído. Joaquin Murtinho, o Ministro das Finanças,
prosseguiu uma política implacável de contenção. Os direitos de im-
portação foram pagos parcialmente em ouro para ajudar no serviço da
dívida - uma medida defendida pelo London and Brazilian Bank já em
1884. As ferrovias garantidas foram recompradas para reduzir as obri-
gações do governo.
Em meio à retração, a longa crise do sistema bancário brasileiro
estourou em 1900. Ela veio, para citar Pascoe Glyn, “quase como um
ciclone, varrendo a costa marítima”. Catorze bancos brasileiros sus-
penderam os pagamentos, cento e cinquenta casas comerciais quebra-
ram em São Paulo e outras cinquenta no Pará. A depressão durou até
1902. Então, à medida que as bolsas brasileiras se firmaram, a confi-
ança ressurgiu e o capital estrangeiro voltou a fluir.
Assim que o país foi salvo da inundação de papel-moeda, foi inun-
dado por um dilúvio de café indesejado. Por volta de 1885, a febre da
cafeicultura havia se apoderado do estado de São Paulo. Seu solo era
rico e havia amplo espaço para expansão. Seus fazendeiros75, anteci-
pando o inevitável, apoiaram a abolição da escravatura e ajudaram a
75
N.T.: A palavra “fazendeiros” foi escrita no original em português.
215
imigração de tal forma que, de 1887 a 1906, mais de 1.200.000 imi-

grantes (principalmente italianos) chegaram à província. Vastas exten-
sões de terra foram plantadas com cafeeiros e, nos últimos trinta anos
do século, o Brasil quase quadruplicou sua produção e ultrapassou to-
dos os outros produtores de café do mundo juntos. Como costuma
acontecer com o rápido desenvolvimento de uma nova região, a pro-
dução começou a superar o consumo mundial, que cresceu continua-
mente em cerca de meio milhão de sacas por ano.
A era de ouro para os plantadores havia desaparecido antes do final
do século, embora eles estivessem protegidos no final dos anos 1890
por taxas de câmbio em queda. A estabilização e a recuperação das
taxas de câmbio foram contra eles justamente quando a superprodução
ameaçava se tornar séria. Em 1903, a província de São Paulo proibiu
novos plantios de café - uma precaução eminentemente sensata. Mas
isso não poderia afetar a produção por algum tempo, já que as árvores
plantadas anteriormente começariam a dar frutos em quatro a seis anos.
Em outubro de 1905, os fazendeiros assistiram com terror à abun-
dante floração de seus cafeeiros, sinal certo de uma safra recorde.
Quando foi colhida, a safra abundante de 1906 tinha o dobro do tama-
nho normal e ameaçava sobrecarregar os plantadores ao inundar um
mercado já lotado.
Após prolongadas negociações, o estado de São Paulo prosseguiu
com seu Plano de Valorização de 1906, destinado a manter o excedente
de café fora do mercado. O Estado, com a ajuda de empréstimos exter-
nos garantidos por um imposto de exportação sobre o café e a coope-
ração dos comerciantes, conseguiu manter a maior parte do café em
armazéns e atrasar sua liberação no mercado. O sucesso do Esquema
de Valorização ainda é discutível; certamente muitos brasileiros esta-
vam convencidos de que ela havia evitado o desastre e que haviam
alcançado uma grande inovação no comportamento econômico.
216
David Joslin
Intimamente relacionada com o Sistema de Valorização esteve a

instituição da Caixa de Conversão. O presidente Penna pretendia fixar
a taxa de câmbio, e os cafeicultores a apoiavam porque uma taxa de
câmbio fixa era preferível a uma taxa de câmbio crescente. Em dezem-
bro de 1906 foi devidamente constituída a Caixa, encarregada de emi-
tir títulos conversíveis contra o depósito de ouro a 15 pence o mil-réis.
O arranjo oferecia uma forte defesa contra o aumento das bolsas, pois
o ouro poderia ser facilmente absorvido; era menos poderoso contra
uma balança de pagamentos adversa, quando o ouro poderia se esgotar.
Naquele momento, porém, a pressão era ascendente e, em 1910, a
Caixa foi autorizada a aumentar sua emissão de notas e reavaliar o mil-
réis a 16 pence.
Os bancos comerciais britânicos deram as boas-vindas à Caixa de
Conversação, pois prometia algum grau de estabilidade monetária,
bem como uma taxa de câmbio fixa. Seus pontos de vista sobre o Es-
quema de Valorização eram menos amigáveis, pois achavam que ele
interferia na operação natural das forças econômicas e provavelmente
se mostraria prejudicial e desastroso.
A estabilidade adquirida provou ser de curta duração. Era de co-
nhecimento comum que, de acordo com os termos do Acordo de Fi-
nanciamento de 1898, o governo brasileiro deveria recomeçar o paga-
mento integral de seus empréstimos em 1911. Um dos dois principais
suportes do câmbio brasileiro entrou em colapso antes que esse com-
promisso vencesse.
Estimulado pela demanda por quantidades crescentes de borracha
para bicicletas e automóveis, o vale do Amazonas adquirira grande im-
portância no comércio exterior do Brasil. A borracha, que representou
apenas 8% das exportações brasileiras na década de 1880, representou
28% na primeira década do novo século. Assim como no caso do café,
havia muitos sinais de expansão doentia. As crises nos Estados Unidos
217
levaram a quedas acentuadas nos preços em 1893 e 1907. Mas em maio

de 1910 os preços da borracha atingiram um pico vertiginoso e depois
caíram drasticamente. Esquemas de valorização foram novamente ten-
tados, mas desta vez sem sucesso. A borracha brasileira, que fornecia
quase 90% do suprimento mundial em 1910, agora enfrentava a borra-
cha mais barata das plantações das Índias Orientais. Sua proporção de-
clinante da oferta mundial não forneceu base para reter os suprimentos
a fim de manter os preços.
O colapso da borracha foi o principal elemento na última conjun-
ção de circunstâncias desfavoráveis enfrentadas pelo Brasil antes da
eclosão da guerra. Isso marcou o fim do enorme boom de investimen-
tos estrangeiros que se acumulara desde 1904. As exportações brasi-
leiras atingiram seu pico em 1912 e, na recessão que se seguiu, os pre-
ços do café caíram. As importações brasileiras, encomendadas nos
anos bons, continuaram crescendo - e mais uma vez a balança comer-
cial tornou-se adversa. A fraqueza da Caixa de Conversação foi reve-
lada à medida que o ouro escorria do país, e em 1913 ela deixou de
converter suas notas em ouro para clientes particulares. À medida que
os negócios diminuíam, os portos litorâneos foram novamente atingi-
dos por uma crise bancária e comercial. Como antes, o governo ficou
em dificuldades financeiras, e estas foram enfrentadas por outro Em-
préstimo, devidamente lançado pelos Srs. Rothschild em 1914.
O LONDON AND BRAZILIAN BANK
A preeminência do London and Brazilian Bank entre os bancos
estrangeiros no Brasil já havia sido estabelecida em 1880, mas os di-
retores e gerentes estavam perfeitamente conscientes de que só recen-
temente havia sido alcançada. A conta do espólio de Angélica (um dos
maiores ônus do banco desde os primeiros anos) serviu como um lem-
brete dos perigos do sistema bancário brasileiro, até que foi finalmente
liquidado em 1881. Dali em diante, o banco se tornaria um sinônimo
218
David Joslin
de seu conservadorismo e segurança.

A matriz em Londres exibiu esse cuidado ao máximo. Como J.W.
Cater disse a seus acionistas em 1880, a reserva foi mantida em Lon-
dres para evitar que a matriz entrasse no mercado de descontos em cer-
tas temporadas e, como isso limitava o valor de suas aceitações nas
mãos do mercado de descontos, mantinha a reputação do banco em
alta. Londres também não seguia a prática (comum a muitos bancos
estrangeiros na década de 1880) de aceitar depósitos de longo prazo
para uso como capital de giro no exterior, pois considerava isso peri-
goso. A tarefa de controlar suas agências, harmonizar suas operações
de câmbio e manter todas as operações do banco dentro dos limites da
prudência dava bastante trabalho à sede.
Para dar apenas um exemplo importante: a exportação de café do
Brasil foi financiada em grande parte por Londres. O café brasileiro
era vendido em Nova York por meio de saques em libras esterlinas em
nessa cidade emitidos pelas agências do banco, ou pela concessão de
créditos de aceitação ao representante local, onde o banco manteve
agência própria depois de 1887. Para se reembolsar, os Corresponden-
tes de Nova York sacavam notas de libras esterlinas na sede do banco
em Londres. As filiais também financiavam as exportações de café
para a Europa, recorrendo aos correspondentes do banco naquele país.
Contra estes créditos, a Sede precisava receber um fornecimento con-
tínuo de guias de produção. Caso ocorressem distúrbios a qualquer mo-
mento - uma crise do café no Brasil em 1886 ou um pânico no mercado
cafeeiro em Nova York em 1887 - era preciso haver ajustes rápidos
para aliviar a pressão. Para evitar surpresas desagradáveis, Londres
apurava notícias sobre os principais mercados de produtos brasileiros
e portugueses e repassava as informações às agências para orientação.
A tarefa mais intrigante era tentar estimar o curso provável das
bolsas brasileiras. As estimativas das safras de café e borracha eram
219
enviadas à Sede, as importações para o Brasil eram observadas e o ta-

manho das remessas do governo era calculado. Os diretores ficavam
constantemente frustrados ao perceberem que tais informações eram
inadequadas. Em 1889, o presidente do banco tentou estimar a riqueza
trazida para o Brasil pelos imigrantes e a fuga para o exterior quando
eles enviaram dinheiro para a Europa. Mas mesmo os melhores cálcu-
los de banqueiros experientes eram apenas suposições, que podiam ser
falseadas por movimentos repentinos de fundos dentro e fora do Brasil
ou pela ação de especuladores no mercado de câmbio brasileiro. Em
1892, o presidente confessou que estava “perplexo” com seus movi-
mentos.
A principal força motriz no destino do banco durante esses anos
foi John Beaton, que esteve com ele quase desde o início como gerente
de Londres. Em 1885 foi nomeado diretor-gerente e eleito presidente
em 1905. Sua experiência foi rivalizada apenas pela de Ross Duffield,
mas a carreira de Beaton foi de serviços contínuos nos assuntos brasi-
leiros. Toda a sua vida foi dedicada ao London and Brazilian Bank; ele
se importava apaixonadamente com sua boa reputação e queria que ela
fosse conhecida por seus negócios justos. Os gerentes que tentaram
extrair um lucro extra de seus clientes talvez tenham ficado surpresos
com o rápido castigo que suas táticas atraíram sobre suas cabeças. Be-
aton ignorou a popularidade, embora investigasse as reclamações dos
clientes com grande meticulosidade. Em particular, ele estava ansioso
para que os negócios básicos do banco, como o trabalho rotineiro de
cobrança de contas, fossem executados de forma satisfatória para todas
as partes. Se fosse mal administrado, iria consolidar a reputação do
banco em centros exportadores como Manchester - e os clientes perdi-
dos não eram facilmente recuperados. Independentemente do aspecto
comercial da questão, ele achava que seu banco deveria estabelecer o
padrão; e ele estava convencido de que nenhum dos outros bancos bri-
tânicos no Brasil o abordava.
220
David Joslin
Para enfrentar os perigos do sistema bancário brasileiro, ele criou

e aplicou um conjunto simples de regras. Em troca, seu banco forne-
ceria aos importadores bons saques bancários em Londres; eles nunca
deveriam revender letras de câmbio comerciais. Para cobertura, ele
queria letras comerciais de primeira classe e tirou o lucro da margem
entre o papel do banco e o papel comercial. A especulação cambial era
o grande pesadelo. Ele sabia que era uma rifa e que seus gerentes eram
perfeitamente capazes de se entregar a ela. Mas ele queria restringir os
saques a descoberto aos necessários para financiar a safra. Ele só con-
cedia acordos mais permanentes se a Matriz pensasse que o Brasil era
próspero e o dinheiro fácil na cidade. Suas regras para os negócios do-
mésticos eram diretas; O banco deveria manter seus empréstimos cur-
tos - se necessário, apenas trinta dias.
A visão de Beaton foi formada em meados dos anos vitorianos, e
suas opiniões eram muito parecidas com as de sua época. Ele acredi-
tava no livre comércio e na livre movimentação de capitais; e à medida
que envelhecia, começou a resmungar um pouco sobre os caminhos
perversos do mundo. Embora o comércio crescente do Brasil, a popu-
lação e o aumento da quilometragem ferroviária o agradassem, ele não
gostava da tendência crescente dos governos de interferir ou - como
ele dizia - de se intrometer nos assuntos econômicos. Ele era aberta-
mente cético quanto ao assunto da reorganização do comércio exterior
da Grã-Bretanha no meio da Primeira Guerra Mundial, anunciando que
ainda havia espaço para o comerciante individual e para um “cambista
experiente”, como ele mesmo se descrevia. Ele não gostava das tenta-
tivas do governo brasileiro de estabilizar o câmbio e achava o Esquema
de Valorização do Café “desastroso”. Embora o mundo de 1914 esti-
vesse muito longe do de 1864, John Beaton ainda dirigia o London and
Brazilian Bank. Ele tinha mais de oitenta anos quando veio a guerra e
manteve sua presidência até os noventa anos. Nenhum dos outros di-
retores poderia rivalizar com ele em tempo de serviço e ele se tornou
221
quase um sábio, que conheceu seus pais e avós em seu tempo. Morreu
em 1930, aos 99 anos, e vale lembrar que um homem que havia nego-
ciado com Mauá no auge do Império brasileiro quase viveu até a Se-
gunda República do presidente Vargas.
Os passos decisivos na história do banco foram dados na década
de 1870 e a principal característica dos anos até 1914 foi o crescimento
dos negócios por meio de canais já preparados. A filial do Pará na foz
da bacia amazônica era o principal centro de exportação de borracha;
Pernambuco servia a antiga região produtora de açúcar e algodão do
nordeste; A Bahia manejava o cacau, o café e o fumo da província; O
Rio era o principal mercado de câmbio e centro importador. No ex-
tremo sul do Rio Grande do Sul, onde floresceu a criação de gado, o
banco teve um monopólio quase total até 1900.
O principal negócio estrangeiro era o café e a borracha. O banco
há muito negociava com os comerciantes do Rio de Janeiro e mantinha
seus vínculos com Santos e São Paulo por meio de seus corresponden-
tes de lá. No entanto, a enorme expansão da produção de café que se
seguiu à construção de ferrovias na província de São Paulo animou-a
a abrir escritórios em Santos e São Paulo. A sucursal de Santos, inau-
gurada em 1881, destinava-se a complementar a atuação da sucursal
carioca nas operações de câmbio. Como o grande ponto de venda para
o comércio de café, ele fornecia à filial do Rio (e outras) letras de câm-
bio de café para corresponder aos seus saques para importadores. Em
1898, enviava remessas no valor de £ 150.000 a £ 300.000 libras es-
terlinas para Londres a cada semana.
O financiamento do café trouxe suas provações. Os fazendeiros do
interior tomaram grandes empréstimos para comprar mais terras e
plantar mais árvores nos anos bons. As propriedades eram hipotecadas
222
David Joslin
ou para agiotas locais ou para os commissários76 (intermediários) no

Rio de Janeiro. Era o commissário que vendia o café do fazendeiro às
firmas exportadoras e usava o dinheiro para comprar comida, ferra-
mentas e artigos de luxo para a fazenda. Para levantar fundos, os fa-
zendeiros sacavam letras dos commissários, que por sua vez levanta-
vam crédito dos bancos. Esse negócio tinha desvantagens para um
banco estrangeiro. Podia conhecer bem os commissários, mas era im-
provável que conhecesse a situação exata dos fazendeiros do interior;
e tanto os commissários quanto os fazendeiros sofriam com as quedas
ou quando a safra de café era decepcionante. À medida que o fazen-
deiro afundava cada vez mais em dívidas, ele tomava emprestado para
manter sua empresa funcionando por mais uma temporada - e os
commissários descobriram que não podiam recuperar seus adianta-
mentos. O London and Brazilian Bank tornou-se extremamente caute-
loso ao lidar com títulos emitidos por fazendeiros e commissários sem-
pre que o comércio de café não era lucrativo; em 1887 e novamente
em 1897, o conselho de administração de Londres ordenou que suas
filiais reduzissem ao mínimo seus negócios com ambos os grupos. Pre-
feria negociar com os próprios mercadores exportadores, seja por cré-
dito especial, seja por desconto em suas letras. Mas como estes tam-
bém eram, em última análise, os credores dos fazendeiros e commissá-
rios, era possível que o banco se encontrasse com estoques de café ou
imóveis em suas mãos.77
Financiar o comércio de café exigia grande habilidade. Quando a
safra chegava ao litoral, havia períodos de espera enquanto os fazen-
76
N.T.: A palavra “commissários” foi escrita no original em português, com dois
“m”, tal como era escrito no século XIX.
77
Ver SJ Stan, Vassouras. A Brazilian Coffee County 1850-1900 (Cambridge, Mass.
1957), pp. 238-49.
223
deiros, seus agentes e comerciantes negociavam os preços. Se os pre-

ços eram baixos, os fazendeiros demoravam a enviar o café ao mer-
cado, e então havia uma quantidade desconhecida de estoques no inte-
rior. O tamanho das colheitas variou muito de ano para ano, e houve
grandes flutuações nos preços. Sendo a oferta de títulos de café um dos
principais determinantes das trocas, havia amplo espaço para especu-
lação tanto no café quanto no câmbio. Os corretores varreram o mer-
cado de títulos de café, fabricaram contratos de câmbio fictícios e ten-
taram matar de fome do banco de títulos de exportação. O banco reagiu
tentando fazer com que suas agências trabalhassem juntas para se livrar
dos especuladores; mas nem sempre funcionou dessa maneira. Durante
a maior parte da década de 1890, a Sede queixava-se constantemente
de que seus escritórios estavam à mercê dos corretores de câmbio e
não podiam realizar com facilidade a simples operação de sacar no Rio
e cobrir em Santos. Os cheques do banco eram muito procurados e,
depois que os gerentes os vendiam, descobriam que as remessas eram
escassas; A Sede encontrou-se com saldo negativo contra sua vontade.
Mas os gerentes que enfrentaram essas dificuldades foram tudo menos
passivos; eles forçaram o ritmo e criaram um mercado para si mesmos
- particularmente em 1891, quando o London and Brazilian era o único
banco britânico no Brasil.
O banco estava igualmente bem colocado no comércio da borra-
cha, pois estava estabelecido no Pará desde 1874, e tinha uma larga
vantagem sobre seus concorrentes. Uma agência foi aberta em Manaus
em 1902 para fornecer maior força. A cadeia de crédito era longa. A
borracha era coletada duas mil milhas rio acima no Amazonas e trazida
para o Pará, o grande empório que distribuía alimentos, coagulantes e
utensílios para a vasta região coletora. A cada estação, os comerciantes
224
David Joslin
de borracha de Manaus e do Pará classificavam cuidadosamente o pro-

duto e o vendiam às casas exportadoras.78 O banco financiava o comér-
cio com adiantamentos aos mercadores de borracha e aos aviadores
que supriam as necessidades do interior. As demandas da estação da
borracha eram tão vorazes que as notas eram enviadas por vapor das
filiais do sul entre outubro e janeiro. Costumavam comprar borracha
rio acima e só voltavam às mãos dos bancos do Pará depois de muito
tempo. Vez após vez, o London and Brazilian Bank descobriu que a
filial do Pará havia absorvido o estoque de notas e não podia enviá-las
para o sul a tempo de atender às demandas da estação do café no Rio
e em Santos. A diretoria, então, obrigou a sucursal Pará a limitar suas
operações em prol das demais sucursais.
As exportações brasileiras não podiam ofuscar as demais ativida-
des do banco. Algodão e açúcar podiam deixar de ser enviados para o
exterior, mas eram embarcados para o sul do país; e o comércio cos-
teiro formava uma parte importante dos negócios do banco.
Depois de 1900, a crescente concorrência dos outros bancos ingle-
ses, dos bancos alemães e do Banco do Brasil removeu o London and
Brazilian Bank de sua posição anterior no mercado de câmbio. No en-
tanto, conseguiu encontrar ampla compensação em seus negócios do-
mésticos, pois seu prestígio em nenhum lugar era mais marcado do que
na busca de jazidas locais. Seus gerentes em São Paulo alegavam que
podiam pagar um por cento a menos que seus concorrentes - até mesmo
os outros bancos britânicos - sem perder contas para eles.
78
John Melby, ‘Rubber River: an account of the rise and collapse of the Amazon
Boom’, Hispanic American Historical Review, xxii, 1942, pp. 452-69.
225
O progresso da sucursal de
São Paulo foi a característica
marcante dos anos pré-guerra e
pode ser tomado para ilustrar o
crescente compromisso com o
sistema bancário doméstico. “A
província de São Paulo é a pro-
víncia mais próspera do Brasil,
com, sem dúvida, um futuro bri-
lhante pela frente”, escreveu
P.J. de Souza da cidade em
1887. Ele alegava que [a Pro-
víncia de] São Paulo, então com
apenas uma agência em Santos,
deveria se tornar uma agência
completa, com mais capital. A
cidade foi lançada em seu cres-
John Beaton cimento meteórico. A capital
Presidente do London and britânica a ligava por via férrea
Brazilian Bank Limited, 1905-22 ao mar, enquanto outras linhas a
ligavam ao Rio de Janeiro e ao
sul. Imigrantes afluíam para trabalhar nas fazendas de café e São Paulo
se tornara a metrópole onde os fazendeiros tinham suas casas. A popu-
lação da cidade era vigorosa e voltada para o futuro. Era uma comuni-
dade cosmopolita na qual se encontravam em grande número italianos,
portugueses e armênios. O capital era escasso, pois São Paulo não era
apenas um centro financeiro da indústria cafeeira: suas próprias indús-
trias cresciam rapidamente.
A criação da grande filial londrina e brasileira em São Paulo foi
muito auxiliada pelas contas ferroviárias. Sucessivos gerentes sugeri-
ram que a conta da Ferrovia Mogyana sozinha era a base para metade
226
David Joslin
de seus descontos e adiantamentos. A agência também foi auxiliada

por suas boas relações com os governos municipal e estadual, e o banco
lançou um empréstimo para o estado de São Paulo em 1905.
Uma sucessão de gerentes notáveis completou a história de sua
ascensão. A.L. Tavares administrou a agência efetivamente até 1886,
e seu sucessor, P.J. de Souza, que permaneceu no cargo por dezessete
anos, foi o responsável pelo primeiro período de notável crescimento.
Ele acompanhou a agência durante os anos críticos após 1892 e,
quando uma grande corrida começou em todos os bancos da cidade em
fevereiro de 1897, ele ajudou outros bancos e casas comerciais para
enfrentar a crise. A matriz ficou feliz em saber que a filial “salvou a
posição em São Paulo” com sua ajuda oportuna. Durante a crise de
outubro de 1900, voltou a atuar como âncora para outros bancos. Em
ambas as ocasiões, a sucursal ganhou novas contas, e a demanda por
seus papéis tornou-se ainda mais ampla.
Quando de Souza se aposentou em 1903, ele foi substituído por
F.C.S. Ford, que permaneceu até depois da fusão com o London and
River Plate Bank em 1923, quando um título especial teve que ser en-
contrado para ele como “Chief Manager, São Paulo”. Seu presidente o
descreveu apropriadamente como o “comodoro de nossa frota admi-
nistrativa”; tornara-se um dos banqueiros mais conhecidos de São
Paulo. De Souza e Ford encontraram muitas empresas empreendedoras
com falta de capital, e o principal negócio da filial era emprestar a elas
em crédito especial sem garantia. A administração de Ford justificou
brilhantemente seu julgamento pessoal, já que o escritório para além
de seu propósito original (financiar o comércio de café) e desempe-
nhou um papel proeminente no financiamento da indústria têxtil. Ele
estava ansioso para que o banco abrisse filiais no interior para fornecer
mais contatos com fazendeiros e lojistas, mas a sede conteve seu entu-
siasmo. Ele foi autorizado a abrir apenas uma nova filial em Curitiba,
além de uma agência municipal na cidade de São Paulo. Beaton achava
227
que o London and Brazilian Bank estava estabelecido nos melhores

centros comerciais, tinha uma participação nos melhores negócios e
deveria ficar satisfeito. Ford olhava para o futuro, para o crescimento
contínuo dos bancos paulistas com suas numerosas agências no inte-
rior; e embora ele não tenha conseguido seu caminho, ele provavel-
mente mostrou o melhor julgamento.
Ford estava preocupado com o fato de o banco como um todo estar
crescendo muito devagar e foi ousado o suficiente para discordar da
visão de Beaton sobre o Esquema de Valorização, que ele pensava ter
“ajudado o fazendeiro a vender seu café a preços melhores do que ele
seria, de outra forma, capaz de fazer.” É fácil simpatizar com o desejo
de Ford por iniciativa adicional, mas Londres e o Brasil continuaram
em seu curso majestoso exatamente como John Beaton queria: alta-
mente líquido, altamente lucrativo e eminentemente conservador.
A evolução fora do Brasil seguiu um curso semelhante. Novas fi-
liais foram abertas em Buenos Aires e Rosario e tiveram grande su-
cesso. Mas eles não podiam igualar as operações dos maiores bancos
britânicos no Rio da Prata e o peso principal dos interesses do banco
permaneceu em seu país de origem.
O ENGLISH BANK OF RIO DE JANEIRO

A história do English Bank of Rio na geração anterior a 1914 ofe-
rece um contraste marcante com seu registro anterior de cautela e con-
servadorismo. Ele agora manifestava uma ousadia muito maior do que
o London and Brazilian Bank, mas seu progresso não era tão constante,
nem tão consistentemente lucrativo.
O English Bank of Rio não seguiu em Londres o mesmo caminho
que seu concorrente, pois por muitos anos esteve sem recursos. O ca-
pital realizado permaneceu em meio milhão de libras de 1867 a 1906;
228
David Joslin
e embora as reservas fossem lentamente acumuladas, elas foram desti-

nadas em vários momentos para cobrir a depreciação do capital no Bra-
sil. O banco aceitava depósitos fixos por um a três anos em sua sede e,
embora seja improvável que as somas envolvidas fossem muito gran-
des, a perspectiva de seu reembolso em 1891 criou algum desconforto.
Posteriormente, os diretores estavam dispostos a renovar os depósitos
existentes, mas não aceitar novos. Em 1895, o total desses depósitos
em Londres era de apenas 112.000 libras.
O banco também recorreu fortemente ao mercado monetário de
Londres para capital de giro. No início da década de 1880, negociou
com o Bank of Scotland, o National Provincial Bank of England, a
Union Discount Company e a National Discount Company; depositou
recursos nessas instituições ou delas retirou recursos apresentando le-
tras para desconto e oferecendo-as como base para adiantamentos. Tais
conexões aumentaram rapidamente na década de 1880. Uma conta de
desconto foi aberta no Bank of England em 1881; e, depois de 1886,
Lloyds Bank, Union Bank of London e Alexander and Co. foram adi-
cionados à lista. A quantidade de fundos que a Matriz poderia dispo-
nibilizar para as filiais dependia diretamente da disposição do mercado
de descontos em aceitar as notas remetidas e, dessa forma, o negócio
expandiu-se rapidamente no final da década de 1880 e de 1902 a 1913.
A magnitude do as operações das filiais brasileiras em 1912-13 esgo-
taram os recursos da Sede, já que as remessas não chegavam com ra-
pidez suficiente para cobrir as minutas; e houve algum comentário em
Londres sobre a quantidade de papéis do banco em exibição. Nem foi
este método de financiamento tão adequado quanto antes: em 1912, a
filial de Montevideo reclamou que o uso crescente de letras à vista e
transferências telegráficas no lugar de letras de 90 dias a impedia de
explorar o mercado de Londres como antigamente.
Uma nova e interessante linha de negócios começou já em 1878,
229
quando a Sede trouxe uma emissão de ações para a Companhia Pau-

lista. Seguiram-se algumas pequenas emissões para a Companhia Fer-
roviária Leopoldina, a Companhia Ferroviária Santa Isabel de Rio
Preto, a Companhia Ferroviária Mogyana e a Cia. Cantareira e Esgotos
de São Paulo. O banco examinava cuidadosamente cada solicitação e,
se não estivesse satisfeito com a proposta ou com o estado da empresa
mutuária, recusava-se a aceitar a emissão.
Ação da “Leopoldina Railway” (1899)
O primeiro indício de mudanças ultramarinas ocorreu em 1881,

quando foi apresentado ao Imperador do Brasil um pedido de permis-
são para abrir mais filiais. A procrastinação oficial e as condições co-
merciais adversas levaram a atrasos e somente em 1º de setembro de
230
David Joslin
1883 uma filial foi aberta no Pará. Desde o início, foi bem adminis-
trado e conduziu um negócio lucrativo comprando papéis de borracha
e emprestando a comerciantes e aviadores de borracha. Três anos de-
pois, uma filial ainda mais promissora foi instalada em São Paulo, o
que aumentou o compromisso do banco com o comércio de café e se
firmou na mais dinâmica cidade industrial do país. Duas outras filiais
foram abertas em 1887 em Porto Alegre e na Bahia, mas encontraram
forte oposição do London and Brazilian Bank e dos banqueiros locais,
e tiveram sucesso apenas parcial.
Este aumento do número de pontos ao longo da costa em que o
banco estava diretamente representado trouxe-lhe as habituais vanta-
gens nas operações de câmbio. São Paulo, por exemplo, era um bom
mercado para saques que precisavam ser cobertos em outro lugar. As
condições regionais ainda afetavam vitalmente qualquer ramo, e Per-
nambuco foi particularmente infeliz por possuir uma abundância de
fundos no início da década de 1880 e depois ter de enfrentar uma vio-
lenta crise comercial em 1885.
No geral, a empresa teve muito mais sucesso em câmbio do que
em desenvolver o lado bancário doméstico de seus negócios. Seus de-
pósitos totais foram escassos de 1875 a 1884 e o conselho de Londres
manteve suas opiniões restritivas sobre adiantamentos. Estes continu-
aram a ser feitos a título pessoal ou com garantia, e a velha antipatia
quanto a ações de empresa como garantia foi reiterado. A preferência
por bons descontos ainda era marcante, embora, quando o futuro dos
plantadores de café se tornou problemático no início da década de
1880, o conselho tenha ficado apreensivo sobre as contas cobradas pe-
los fazendeiros aos commissários que figuravam em grande parte na
carteira da filial do Rio. Havia alguma justificativa para tal desconfi-
ança, pois o jogo mais antigo do mundo financeiro - a criação de letras
de câmbio para fins especulativos - estava sendo jogado com particular
231
vigor no Rio. O banco sofreu severamente quando a especulação en-

trou em colapso em 1887, deixando corretoras de dinheiro e comerci-
antes falidos.
No entanto, os negócios legítimos estavam aumentando rapida-
mente no final da década de 1880 e os negócios do banco mais que
dobraram entre 1886 e 1890. Nessa atmosfera expansiva, foram toma-
das duas decisões importantes que mudariam o curso da história do
banco.
Em dezembro de 1887, os diretores resolveram que, “tendo em
vista o grande e crescente comércio entre o Brasil e o Rio da Prata”,
abririam estabelecimentos em Buenos Aires e Montevidéu. A decisão
levou à retirada de Charles Hemery e David Howden do conselho, já
que ambos eram diretores do London and River Plate Bank, e assim
abriu caminho para uma reviravolta na pequena diretoria ativa que era
uma característica tão singular da história do banco. Matthew Megaw,
da firma brasileira Mcgaw and Norton, junto com Frederick Lubbock
e J.C. im Thum logo se tornaram diretores. No devido tempo, a adição
de R.J. Neild, do River Plate Trust and Loan Company, e Ross Pinsent,
sócio da empresa Matthew Pinsent and Company, Montevidéu, forne-
ceu conhecimento local para o empreendimento Rio da Prata.
A filial em Buenos Aires e a agência em Montevidéu tiveram su-
cesso imediato. Em seu primeiro ano de pleno funcionamento, em
1889, somente Buenos Aires obteve maiores lucros do que todas as
filiais brasileiras. Assim estimulada, a nova diretoria passou a atuar
com mais vigor no Brasil, onde se associou a um sindicato para com-
prar e revender a Estrada de Ferro Rio Claro em 1889 e então deu o
passo extraordinário de vender o próprio banco.
Uma nova instituição com o título generoso de Banco de Crédito
Universal surgiu durante a enxurrada de promoções no Brasil. Através
da mediação de Matthew Megaw, fez uma oferta pelo English Bank of
232
David Joslin
Rio que os diretores aceitaram em janeiro de 1891. O preço de venda

foi bom, pois foram oferecidos £ 875.000 em reembolso dos .£ 500.000
de capital e reservas que foram empregados no Brasil, juntamente com
uma recompensa generosa pelo nome, boa vontade e conexões exis-
tentes. Embora a rápida queda nas bolsas brasileiras impedisse o banco
de receber o preço integral da libra, obteve-se um grande lucro. Os
acionistas receberam um bônus de 30%, o fundo de reserva foi aumen-
tado e mais recursos foram disponibilizados para as filiais do Rio da
Prata. De acordo com as condições da venda, o banco mudou seu nome
em julho de 1891 para British Bank of South America Limited.
No Brasil, a história tomou um rumo estranho: o Banco de Crédito
Universal não cumpriu o acordado e, no final de 1891, ofereceu reven-
der ao British Bank of South America por 75.000 o direito de operar no
Brasil. Os diretores aceitaram e telegrafaram a seus representantes para
acelerar a liquidação final do antigo banco a fim de facilitar a reaber-
tura sob seu novo título. Parecia que eles recuperariam facilmente sua
antiga posição - e, nesse meio tempo, eles obtiveram um grande lucro.
Se esse foi o cálculo, ele se provou errado, pois a situação havia sido
profundamente alterada por sua retirada do país. Nesse ínterim, o Lon-
don and Brazilian Bank havia recuperado muitas de suas contas e ob-
tido um controle firme do mercado de câmbio. Pior ainda, o London
and River Plate Bank viu uma oportunidade de ouro para ampliar suas
operações e contratou alguns dos principais executivos do antigo En-
glish Bank of Rio de Janeiro.
Para enfrentar esses concorrentes poderosos, os diretores não po-
diam repor no Brasil mais de um quarto do capital que haviam retirado
recentemente, pois parte dele estava comprometido em outro lugar e a
Matriz precisava do restante caso seus depósitos fixos fossem sacados.
Além disso, o banco havia deixado o país em meio a um grande boom
e voltava às vésperas de uma crise que pressagiava uma década con-
turbada por revoluções, crises comerciais, enfraquecimento do crédito
233
brasileiro e uma longa queda do valor de mil-réis. Somente uma admi-

nistração de primeira classe poderia lidar adequadamente com tais con-
dições, e isso foi comprometido pela venda das filiais e pela dispersão
do pessoal.
As filiais do Rio de Janeiro, São Paulo e Santos foram reconstitu-
ídas em janeiro e fevereiro de 1892. Seus gerentes estavam com falta
de recursos, seu capital combinado totalizando apenas £ 136.250 no
final de dezembro de 1893. Então eles foram forçados a procurar de-
pósitos a taxas que deixavam pouca margem de lucro. Sem filiais e
agências no norte, eles estavam paralisados no mercado de câmbio e
não podiam oferecer um serviço de primeira classe para a cobrança de
contas. Filiais não foram abertas no Pará e na Bahia até 1894, nem
correspondentes adequados encontrados em outros lugares até 1895.
Mesmo quando reforçada dessa maneira, a nova estrutura não fun-
cionava bem. Os executivos do Rio não eram páreo para os outros ban-
queiros e especuladores do mercado de câmbio. Eles jogaram por um
aumento que nunca se concretizou, e suas transações em troca de en-
trega futura foram tão malsucedidas que no final da década de 1890 o
Rio se tornou o cemitério da reputação dos gerentes. Só depois que
J.W. Applin recebeu o cargo em 1900 é que a filial estava em mãos
competentes. A sucursal de Santos sobreviveu precariamente com ope-
rações de câmbio; e a filial do Pará, que deveria ter fortalecido o resto
com suas compras de letras de câmbio de borracha, teve uma experi-
ência igualmente desanimadora em um mercado dominado pelo Lon-
don and River Plate Bank e pelo London and Brazilian Bank. Os ban-
cos domésticos impediram que a filial da Bahia avançasse no setor
bancário de depósitos, embora Applin tenha feito sua reputação aqui
por sua hábil manipulação de negócios de câmbio a termo. Somente
em São Paulo o banco teve sucesso consistente na década de 1890.
Recuperando a conta da São Paulo Railway e atraindo outros depósi-
234
David Joslin
tos, conseguiu se manter por conta própria. Sucessivos gerentes pude-

ram construir os departamentos de câmbio e desconto e emprestar li-
vremente aos promissores e industriosos homens de negócios da ci-
dade, entre os quais Francisco Matarazzo merece menção.
Após a crise de 1900, começaram a circular rumores de que o
banco poderia se retirar totalmente do Brasil. Embora isso fosse um
exagero, uma nova política de concentração e contenção estava a ca-
minho. O quadro de funcionários foi reduzido e as filiais do Pará e de
Santos foram fechadas. As filiais restantes estavam agora nas mãos de
gerentes competentes: Applin no Rio, Frank Dodds em São Paulo e
C.J. Webb na Bahia. Uma ampla gama de correspondentes permitiu
que eles realizassem transações de câmbio e remessas para imigrantes
italianos, portugueses e espanhóis. Cada ramo foi atribuído mais capi-
tal adequado e um negócio muito maior resultou disso. Em 1909, o
banco abriu o caminho para atrair pequenos depósitos fixos de um pú-
blico amplo e aumentou consideravelmente seus recursos dessa ma-
neira.
Durante a última década antes de 1914, o banco voltou a avançar,
tanto no Brasil quanto no Rio da Prata. O valor de seus ativos quase
quadruplicou entre 1902 e 1914. O capital realizado foi aumentado por
aumentos sucessivos de meio milhão de libras em 1907 para um mi-
lhão de libras em 1912 e seus lucros crescentes forneceram dividendos
maiores e permitiram que as reservas fossem aumentadas até em 1908
ultrapassaram o capital integralizado. Na véspera da guerra, o capital
fixo combinado e os saques a descoberto das filiais brasileiras eram de
mais de £ 500.000, e o banco prosperava. Suas grandes operações de
câmbio e sua participação nos melhores negócios bancários nas três
principais cidades permitiram que ela oferecesse um desafio efetivo
aos demais bancos estrangeiros pela primeira vez em muitos anos.
Enquanto isso, os rápidos avanços no Rio da Prata mais do que
235
compensavam as decepções experimentadas no Brasil na década de

1890. Quando os diretores escolheram Frederick Maitland-Heriot, da
firma Brown, Shipley and Co., para representá-los em Buenos Aires
em 1888, eles encontraram o homem que seria seu gerente lá por mais
de trinta anos. Ele abriu uma agência em 28 de abril de 1888, quando
a cidade estava em alta fermentação, dinheiro fácil de emprestar e taxas
de juros remunerativas. Aproveitou-se a lei bancária de 1887 para ob-
ter o direito de emissão de notas, mas os perigos que isso envolveu na
crise de 1891 convenceram os diretores de que não valia a pena o risco,
e a função de emissão nunca se desenvolveu. A habilidade de
Maitland-Heriot levou a nova filial à crise com perdas apenas limita-
das, e o desaparecimento do English Bank of the River Plate eliminou
um concorrente cuja semelhança de postura havia se mostrado uma
dificuldade. O British Bank of South America adquiriu suas imponen-
tes instalações em Buenos Aires e Montevidéu e recrutou alguns fun-
cionários.
A diretoria tinha claro em sua mente que queria apenas um banco
estritamente comercial em Buenos Aires e emitiu suas advertências ha-
bituais contra empréstimos garantidos por ações locais, hipotecas ou
cédulas. Tudo isso estava muito bem no papel, mas ignorou o fato de
que o London and River Plate Bank detinha a maior parte dos negócios
comerciais. Maitland-Heriot precisava de mais latitude para avançar.
Seu capital era adequado e ele ganhou a valiosa conta da Buenos Aires
and Pacific Railway para aumentar seus crescentes depósitos. Ele
apoiou seu próprio julgamento transformando parte de seu capital fixo
de ouro em papel para obter mais fundos. Logo ele estava abrindo ca-
minho entre uma clientela excelente e variada, fazendo empréstimos a
estancieros, descontando papel mercantil e concedendo crédito a uma
ampla seleção de comerciantes, importadores e empresas industriais.
Oito anos depois de aberto, ele tinha mais de sessenta funcionários e
era a agência mais lucrativa do banco.
236
David Joslin
Recursos adicionais eram necessários para que a filial pudesse

acompanhar seus concorrentes. Maitland-Heriot decidiu, portanto,
procurar depósitos fora do principal centro bancário. As agências
provinciais abertas em Rafaela, Chivilcoy e Bahia Blanca em 1896
tiveram vida curta, pois ganharam mais tomadores de empréstimos
em potencial do que depositantes. Mas a agência sul em Once de
Septiembre atendeu ao propósito do negócio, e Mailland-Heriot
liderou os outros bancos abrindo mais escritórios na cidade e seus
subúrbios na Plaza Constitución, Avellaneda, Calle Santa Fe, Calle
Victoria e Calle Corrientes. A agência de Avellaneda permanecia
aberta à noite para comodidade dos trabalhadores italianos dos fri-
goríficos que queriam fazer remessas e acumular suas economias.
As outras duas filiais principais em Montevidéu e Rosario tiveram
um progresso mais lento no início. Ambos estavam com falta de fundos
e tiveram que subsistir durante a década de 1890 em grande parte com
seu capital e um crédito a descoberto da sede. Seus negócios no Brasil
eram pouco lucrativos nesses anos. Depois de 1900, ambos os escritó-
rios começaram a trabalhar, coletando depósitos locais e construindo a
combinação usual de negócios de câmbio junto com adiantamentos a
comerciantes, comerciantes e fazendeiros.
Depois de 1900, a forte concentração do banco no câmbio permitiu
que ele transferisse seus recursos rapidamente de um país para outro.
A cada sucursal era atribuído um determinado montante de capital fixo
juntamente com um descoberto da Sede, que variava de acordo com as
suas necessidades e com a perspectiva de aplicação mais rentável dos
recursos noutro local. Apesar de sua longa história lá, o banco tinha
menos capital no Brasil do que no Rio da Prata, onde sua rápida ex-
pansão foi a característica marcante de sucesso de sua história após
1888.
237
238
David Joslin
CAPÍTULO NOVE
A Criação do Anglo South American Bank
CORONEL NORTH E O BANK OF TARAPACÁ AND

LONDON
DIZ A SEGUINTE LENDA CHILENA AGRADÁVEL: DOIS NATIVOS de
Camina, no departamento de Tarapacá, acamparam uma noite na
pampa e fizeram uma fogueira. Para seu horror, a terra começou para
queimar e, assim, convencidos de que isso era obra do diabo, eles cor-
reram para o padre local em Camina para pedir absolvição. O padre foi
até o local onde ocorreu o incêndio e aspergiu com água benta. Ele
levou de volta um pouco da terra para sua casa e, sendo um homem
erudito, analisou-a. Depois de descobrir que continha nitrato de sódio,
ele o jogou fora em seu jardim. As plantas nesta parte do jardim cres-
ceram surpreendentemente. O padre repetiu o tratamento, as plantas
voltaram a florescer e o bom homem percebeu que havia descoberto
um fertilizante enviado pela Providência: nitrato de sódio.
Apesar desta história amável, sabe-se que o nitrato de sódio foi
usado em tempos pré-colombianos e durante o período do domínio co-
lonial espanhol. Quando os suprimentos de guano começaram a se es-
gotar na década de 1860, as firmas chilenas e britânicas prestaram aten-
ção crescente aos depósitos de nitrato. Os próprios campos pertenciam
ao Peru e à Bolívia, mas o principal centro comercial era Valparaíso,
no Chile.
O homem destinado a se tornar a figura dominante na indústria do
239
nitrato era John Thomas North, o futuro “rei do nitrato”.79 North era
um homem de Yorkshire, nascido perto de Leeds em 1842, onde em
sua juventude recebeu um bom treinamento como engenheiro. Sua
firma, John Fowler and Company of Leeds o enviou ao Chile para ins-
talar algumas máquinas em 1869 e, uma vez lá, North decidiu seguir
sua fortuna. Depois de ganhar fama como engenheiro da estrada de
ferro do Carrizal, tornou-se engenheiro-chefe da oficina de Santa Rita
(uma fábrica de nitrato) no coração da região de nitrato. As terras de
nitrato de Tarapacá ficavam em um deserto estéril, e a população em
expansão precisava ser alimentada, vestida e provida de água de fora.
North construiu uma pequena frota de navios-tanque para distribuir
água potável aos portos de nitrato. Uma vez iniciado o caminho da
fortuna, ele ampliou suas atividades comerciais, atuando como repre-
sentante de empresas de navegação a vapor e comprando participações
na indústria de nitrato. Ele já era um homem rico quando voltou para
a Inglaterra em 1875.
Sua grande oportunidade ainda estava por vir. Quando a Guerra do
Pacífico estourou em 1879, as forças chilenas rapidamente ganharam
o controle da província de Tarapacá e seus campos de nitrato. North
voltou a Iquique e deu provas concretas de suas simpatias ao vender
uma de sua pequena frota de vapores aos chilenos e colocar as demais
à sua disposição. Enquanto isso, ele recrutou a ajuda de dois amigos
poderosos. O primeiro foi Robert Harvey, também engenheiro, que em
1879 ocupou o cargo de Inspetor Geral de Nitratos do governo peru-
ano. Sua posição dava poderes ilimitados para regular o comércio de
exportação, e ele havia adquirido conhecimento em primeira mão dos
solos de nitrato. O outro aliado de North era John Dawson, que havia
79
H. Blakemore, “John Thomas North, o Nitrate King”, History Today, XII, 1962,
pp. 467-75. dá um excelente esboço de suas atividades.
240
David Joslin
sido gerente do London Bank of Mexico em Lima, Iquique e Valpara-

íso. Dawson deve ter conhecido North no início da década de 1870 e,
em 1879, voltou a Iquique como gerente do Banco de Valparaíso. A
própria motivação de North, talento para os negócios e compreensão
dos problemas da indústria de nitrato foram os principais elementos de
seu sucesso, mas ele deve muito à influência e informações que Harvey
obteve de seu escritório e aos fundos que Dawson pôde colocar à sua
disposição. .
A situação financeira da indústria do nitrato era uma questão em
aberto desde 1875, quando o governo peruano decidiu colocar os cam-
pos sob propriedade do Estado. Ela emitiu certificados de nitrato para
os proprietários de depósitos de nitrato e oficinas em reconhecimento
de suas reivindicações. Nas condições incertas da guerra, esses certifi-
cados desvalorizaram-se rapidamente, e North e seus aliados puderam
comprá-los a preços bem mais baixos. Dawson tentou persuadir sua
antiga firma, o London Bank of Mexico and South-America, a se des-
fazer dos que mantinham em Lima, mas eles não aceitaram. Antes do
fim da guerra, o governo chileno resolveu devolver a indústria a mãos
privadas e por um decreto de n de junho de 1881 reconhecia os plenos
direitos de propriedade dos detentores de certificados de nitrato - desde
que possuíssem certificados de três quartos do valor de uma salitrera
e pudessem depositar o saldo em dinheiro. Harvey, que permaneceu
como Inspetor Geral, provavelmente sabia da intenção do governo de
reconhecer essas reivindicações. North e seus amigos deram um
grande golpe. Tudo o que restava era lançar sociedades anônimas em
Londres para explorar essas concessões e vender as salitreras a preços
mais altos. Assim começou o boom do nitrato na Bolsa de Valores de
Londres.
As flutuações foram lentas no início, mas em 1886 três empresas
surgiram: a Liverpool Nitrate Company, a Colorado Nitrate Company
e a Primitiva Nitrate Company, todas organizadas pelo próprio North
241
para assumir e operar várias oficinas. Em 1888 veio um grande triunfo,

pois North e seu grupo compraram uma grande participação acionária
na Nitrate Railway’s Company, que por uma valiosa concessão era a
única companhia ferroviária nos campos de nitrato. Era a chave para o
reino de North. Posteriormente, à medida que o boom nos investimen-
tos estrangeiros aumentou em Londres, as flutuações de nitrato atingi-
ram um pico em 1888 e 1889, e North e seus associados promoveram
uma grande quantidade de empresas.80 North não limitou sua atenção
aos nitratos, nem mesmo ao Chile. Ele montou a Arauco Company para
administrar uma ferrovia e uma mina de carvão em Lota, no sul do
Chile, cuja função era fornecer carvão para as usinas de gás que North
operava na região de nitrato. Tampouco era a única empresa de servi-
ços de North, pois em 1888 ele fundou a Tarapacá Waterworks Com-
pany e no ano seguinte a Nitratos Provisions Supply Company. Com a
produção de nitrato se expandindo, e com North e seu grupo possuindo
e operando empresas que fornecem água, comida, carvão, gás e trans-
porte para as comunidades do deserto, foi um passo óbvio fornecer fi-
nanciamento à região. Então o Bank of Tarapacá and London foi fun-
dado: a princípio um mero adjunto do poderoso império de nitrato de
North.
North tornou-se o vice-presidente e foi ativo nos negócios do
banco nos primeiros anos de sua existência. Ele pagou pelo registro da
empresa na Inglaterra e forneceu parte dos fundos para a abertura no
Chile com os recursos de suas firmas de nitrato. Na cadeira estava um
tipo diferente de homem, William Fowler, então presidente da maior
casa de descontos de Londres, a National Discount Company. Os ou-
tros diretores incluíam membros de empresas comerciais britânicas
80
J. Fred Rippy, ‘Economic Enterprises of the “Nitrate King” and his associates in
Chile*, Pacific Historical Review, XVU, 1948, pp. 457-65.
242
David Joslin
que trabalhavam na costa oeste da América do Sul e alguns dos conhe-

cidos mais próximos de North: os mais proeminentes deles eram Fran-
cis J. Eck, George Fleming da firma Robinson and Fleming e R.R.
Lockett da empresa familiar que levava seu nome. Após a primeira
reunião dos diretores em 18 de dezembro de 1888, um telegrama foi
enviado a John Dawson no Chile instruindo-o a tomar todas as medidas
necessárias para estabelecer o banco. Enquanto isso, os diretores esco-
lheram os Srs. N.M. Rothschild & Sons como seus banqueiros em Lon-
dres e, nos meses seguintes, nomearam como seus agentes W.R. Grace
& Sons em Nova York e o Norddeutsche Bank em Hamburgo. O capi-
tal foi rapidamente convocado até que meio milhão de libras esterlinas
estivesse disponível em junho de 1889. Arranjos foram feitos para que
as filiais chilenas sacassem dos Srs. Rothschild, e £ 200.000 do capital
foram alocados à filial de Valparaíso, juntamente com uma quantia se-
melhante para os campos de nitrato.
No entanto, a permissão oficial para viajar a negócios no Chile não
foi concedida a princípio. North tinha motivos para se preocupar com
as políticas do presidente Balmaceda, e a recepção hostil dada a algu-
mas de suas empresas por uma seção da imprensa financeira de Lon-
dres o aconselhou a visitar novamente o Chile. Quando ele deixou Lon-
dres no início de 1889, o banco deu-lhe plenos poderes para representar
seus interesses no exterior.
Antes de sua partida, North atraiu alguma publicidade na Ingla-
terra. Ele já havia aberto caminho na sociedade inglesa, convivendo
com Lord Randolph Churchill e o Príncipe de Gales, e em 4 de janeiro
de 1889 deu um luxuoso baile de despedida em Londres. Mais de mil
pessoas foram convidadas para o Hotel Metropole, decorado com es-
cudos com a letra “N”. O regimento voluntário dos Tower Hamlets,
cujo comando North havia obtido alguns anos antes, apareceram com
uniforme completo para homenageá-lo. Pajens em trajes do século
XVII e uma multidão de criados carregando charutos e champanhe
243
prestavam a devida atenção aos convidados, que dançavam e festeja-

vam ao som da música fornecida por um revezamento de orquestras.
Era um baile à fantasia. North, corpulento, veio como Henrique VIII!
A bola atingiu o objetivo de tornar o nome de North mais conhe-
cido na Inglaterra. Para garantir mais publicidade e criar uma visão
mais favorável de suas atividades, North levou consigo um grupo de
jornalistas ao Chile. Melton Prior do Illustrated London News foi o
artista; Montague Vizetelly, do Financial Times, foi fazer uma repor-
tagem sobre as empresas de North. O mais importante de todos foi W.
H. Russell, o veterano e famoso correspondente do Times, que foi es-
colhido como o cronista da jornada de North.
O grupo navegou no s.s. Galicia e chegou a Coronel, no Chile, em
16 de março de 1889. Nordi ocupou seu tempo dando entrevistas à
imprensa e mostrando aos seus convidados a nova ponte que engenhei-
ros ingleses estavam construindo sobre o Rio Bio-Bio. A comitiva en-
tão seguiu para Valparaíso, e North teve o primeiro de vários encontros
com o Presidente Balmaceda no balneário de Viña del Mar, a poucos
quilômetros da costa de Valparaíso. Foi um encontro histórico. Balma-
ceda acabara de completar uma turnê pela província de Tarapacá antes
de vir para o sul, e havia enunciado uma política firme para o futuro da
indústria do nitrato enquanto estava em Iquique algumas semanas an-
tes. No ano anterior, os tribunais chilenos haviam mantido um decreto
governamental cancelando as concessões exclusivas nas quais a Ni-
trate Railways Company de North baseava seu monopólio, e Balma-
ceda agora declarava que seu governo buscaria trazer tanto as terras de
nitrato quanto as ferrovias para a propriedade estatal. Nenhum mono-
pólio, acrescentou ele, seria permitido para limitar a produção de ni-
trato a fim de aumentar os preços: um claro golpe no Comitê de Pro-
dutores de Nitrato de North. A fim de manter a riqueza chilena em
mãos chilenas, Balmaceda mais tarde prometeu reservar as participa-
244
David Joslin
ções governamentais nos campos de nitrato exclusivamente para chi-

lenos e regular a venda de terras de nitrato para estrangeiros. "Não po-
demos consentir", afirmou ele, "que esta região rica e extensa se torne
simplesmente uma fábrica estrangeira."
É difícil saber o que aconteceu nas entrevistas de North com Bal-
maceda. A situação era delicada, pois North havia lançado um desafio
direto ao esquema de Balmaceda para evitar que as terras de nitrato
passassem para mãos estrangeiras, negociando a compra de um grande
campo de nitrato, Las Lagunas, de um proprietário chileno.
De Valparaíso, onde foi festejado pela comunidade mercantil e
brindado por políticos da oposição, North e sua comitiva se deslocaram
para inspecionar o reino do nitrato. Ao chegarem a Iquique, Russell
registrou suas impressões sobre o local:
“Uma cidade com pretensões, uma imponente fachada de mar,
edifícios públicos, a cúpula de cores vivas de uma Catedral, uma
Alfândega. Perto dali, no ancoradouro, vários navios grandes,
dispostos em fileiras regulares, barcas totalmente equipadas, es-
cunas de três mastros, um grande de quatro mastros. Rebocado-
res a vapor navegando com barcaças a reboque entre a costa e
os navios, chaminés de fábricas, exalando fumaça em abundân-
cia, e uma linha férrea bem definida saindo de uma massa de
grandes paióis e oficinas, bem na encosta da montanha, o uni-
dade solar da qual estava escondida pelas nuvens, atrás da ci-
dade.81
Dawson já estava em Iquique para dar as boas-vindas aos viajantes
e mostrar-lhes os navios da frota do Norte, as fundições de pneus do
81
W. H. Russell, A Visit to Chile and the Nitrate Fields of Tarapacá (London 1890), p. 138.
245
porto e a cidade movimentada e cheia de estrangeiros, com seus ban-

cos, lojas, hospitais, jornais, bondes, teatro, hipódromo e seu campo de
críquete inglês. Em meio à conversa sobre nitratos, preços da prata e
assim por diante, Russell refletiu sobre a precariedade de sua econo-
mia. “Toda essa agitação”, escreveu ele, “está acontecendo em um ver-
dadeiro deserto de areia, sem meios visíveis de subsistência ou razão
de ser, cercada pelo mar de um lado e a montanha inexorável do ou-
tro”. Observador treinado que era, Russell percebeu imediatamente a
suprema importância dos trens da “Nitrate Railway subindo e des-
cendo a encosta íngreme da montanha, subindo carregados com sacos
de juta e suprimentos para as oficinas, que dependem do porto para
alimentação, vestuário, as necessidades da vida e maquinário; aqueles
que vêm para baixo, cobrado com o resultado do trabalho dos fabri-
cantes de nitrato”.82
Quando o papel pegou o trem pela cordilheira costeira e entrou no
pampa de nitrato, Russell baseou-se em todas as comparações de sua
longa carreira jornalística para fornecer a seus leitores uma passagem
roxa: “O planalto de inverno antes de Sebastopol era um parterre muito
florido - o deserto entre Kassassin e Tel-el-Kcbir, um jardim do Éden
- comparado ao deserto arenoso, salgado e sem água diante de nós”.83
Na monotonia da produção, a chegada do rei do nitrato foi um
evento importante, e os “senhores reunidos procuraram testemunhar
sua lealdade disparando petardos e bolachas, aplaudindo e agitando
bandeiras”.84 Enquanto o trem passava pelas grandes oficinas com seus
próprios terrenos para extrair caliche, seus trituradores, caldeiras e tan-
ques de precipitação, Russell compreendeu toda a importância da luta
82
Russel, op. cit., pág. 157.
83
84
246
David Joslin
entre a monopolista Nitrate Railways Company, por um lado, e os pro-

dutores independentes. e o governo do outro. A linha ferroviária tinha
forma de crescente, com a ponta do corno sul em Iquique e a ponta
norte em Pisagua. Aqui estava outra Iquique em miniatura: uma cidade
comercial na costa dominada pelas colinas e também dominada pela
Ferrovia do Nitrato subindo as encostas no pampa além. As ondas eram
tão ruins neste porto que os navios de nitrato eram descarregados de
batelões, para os quais eram transportados sacos de nitrato, bastante
secos em jangadas de madeira de balsa.
Quando North deixou o Chile em 7 de junho, algumas de suas pre-
ocupações ainda não estavam resolvidas, mas ele colocou seus negó-
cios nas mãos eficientes de John Dawson. Pelo menos ele superou as
dificuldades legais para abrir seu banco, que começou a operar em 30
de junho. Dawson, com um quarto de século de experiência bancária
na América do Sul, desempenhou o papel principal em sua criação e
organização inicial. Foi ele quem convenceu seu ex-colega Edmund
l’Anson a deixar o cargo de gerente do London Bank of Mexico e South
America em Lima para descer para administrar a principal agência de
Val Paraíso. As outras duas ramificações estavam bem localizadas nos
dois principais portos de nitrato: Iquique e Pisagua.
O banco teve um começo promissor. Três meses depois de inau-
gurado, conseguiu reivindicar mais de noventa contas separadas em
Iquique, bem como as contas de algumas das casas mais influentes de
Valparaíso, o principal centro de operações de câmbio. Embora os pre-
ços do nitrato fossem baixos, as remessas eram pesadas e um bom ne-
gócio foi feito nos primeiros dezoito meses de operação.
Depois disso, entrou em águas agitadas por vários anos. Surgiram
diferenças entre Dawson e os diretores sobre sua remuneração, e ele
deixou o serviço do banco. Sua renomeação em 1892 provocou, por
sua vez, a renúncia de um dos diretores, Walter Cunliffe, o que foi uma
247
perda considerável, pois as habilidades de Cunliffe o levariam ao go-

verno do Bank of England. Os primeiros gerentes não foram particu-
larmente bem-sucedidos, mas as maiores dificuldades estavam com o
Norte e os nitratos, com a política chilena e os distúrbios cambiais chi-
lenos.
As primeiras operações do banco revelaram sua excessiva depen-
dência do Norte e do estado da indústria de nitrato. Entre as muitas
contas de nitrato que as filiais de Iquique e Pisagua adquiriram natu-
ralmente, as próprias empresas de North se destacaram, recebendo pe-
sados empréstimos e adiantamentos de 1890 a 1895. Em vários mo-
mentos, a Primitiva Nitrate Company, a Colorado Nitrate Company,
die Liverpool Nitrate Company, die A Nitrate Provisions Supply Com-
pany, a Nitrate Railways Company, a Tarapacá Waterworks Company,
a Arauco Coal Company e o Lagunas Syndicate receberam adianta-
mentos substanciais ou créditos de aceitação. É verdade que outras em-
presas além dessas receberam acomodação, mas North não deixou de
usar o poder financeiro de seu banco de maneira muito direta para
apoiar suas políticas de limitação da produção de nitrato. Em maio de
1892, os clientes nas áreas de nitrato foram instruídos a se conformar
às regras do Comitê Permanente de Nitrato ou fechar seus saques a
descoberto imediatamente.
Em 1890, a forte rejeição de nitratos como quase a única fonte de
remessas para Londres causou considerável ansiedade. O conselho de
Londres costumava insistir que seus gerentes no Chile anexassem os
documentos de embarque relevantes às suas contas de nitrato, a fim de
facilitar sua negociação. As remessas enviadas do Chile para a Matriz
em notas de nitrato, se sacadas no banco, eram simplesmente sacadas
de uma das empresas do Norte em outra, e a City nunca demonstrou
248
David Joslin
afeição por papel “pig on pork” 85. No início do outono de 1890, Glyn,
Mills & Co. recusou-se a descontar as aceitações do banco das minutas
da Nitrate Railways Company. Uma fração substancial dos negócios
do banco em Londres consistia em financiar o embarque de mercado-
rias da Inglaterra para o Chile ou enviar letras para cobrança no Chile;
e como o próprio mercado chinês era em grande parte dominado pela
condição da indústria de nitrato, não havia como escapar de sua in-
fluência restritiva.
Se não conseguiram quebrar a total dependência dos nitratos, os
diretores pelo menos começaram a adquirir alguma independência do
Norte. Disseram aos seus gerentes chilenos que exigissem segurança
adequada para cobrir os adiantamentos às empresas de nitrato e impu-
seram limites aos adiantamentos a serem feitos a eles em Iquique e
Pisagua. No final de 1890, quando eles se recusaram a renovar seus
créditos de aceitação para várias empresas de nitrato, uma das empre-
sas de North foi incluída na proibição.
Enquanto isso, as tensões crescentes entre o presidente Balmaceda
e o Partido do Congresso chegaram ao auge, e a guerra civil estourou
em janeiro de 1891. As questões em jogo eram complicadas. Houve
uma crise constitucional, porque os líderes do Congresso se opuseram
aos métodos de Balmaceda e à sua interpretação de seus poderes, bem
como ao conteúdo de suas políticas. De sua parte, Balmaceda estava
tentando resistir às invasões do Congresso sobre seus poderes. En-
quanto isso, suas tentativas de limitar a participação do capital estran-
geiro na indústria do nitrato haviam alienado os interesses estrangeiros
85
N.T.: A expressão "pig on pork paper” do século XIX refere-se a instrumentos
financeiros ou transações entre empresas que fazem parte do mesmo grupo empresa-
rial, sugerindo falta de segurança e diversificação. Essa metáfora indica desconfiança
ou ceticismo sobre o valor ou estabilidade desses papéis, pois representam apenas
"mais do mesmo" dentro de um grupo interligado de empresas.
249
no Chile.
Na época, Balmaceda e seus partidários acusaram o coronel North
de estimular e apoiar a revolução e de usar seu banco recém-fundado
para fornecer fundos aos insurgentes. Essas acusações foram repetidas
pelo correspondente especial do The Times no Chile durante a guerra
civil, MH Hervey, que apoiou a causa de Balmaceda, em suas repor-
tagens e em seu livro Dark Days in Chile.86 Era notório, afirmou ele,
que os interesses estrangeiros em geral e os capitalistas do nitrato em
particular estavam ajudando os oponentes de Balmaceda, e ele repre-
endeu Russell pela indiscrição ao revelar que, em sua recente visita ao
Chile, North recebeu em duas ocasiões peticionários pedindo para em-
pregar seu capital no financiamento de uma revolução nos estados vi-
zinhos. Enquanto Hervey aponta o dedo para North, suas declarações
não vão além de acusações gerais e esse tipo de fofoca; quando foi
chamado de volta por seu jornal, ele não conseguiu fundamentar seu
caso. É verdade que os revolucionários tomaram as jazidas de nitrato
e operaram a partir daí, e isso parece mais do que uma coincidência.
Também é verdade que os impostos sobre as exportações de nitrato
eram vitais para seu financiamento e que eram mantidos por um fluxo
de suprimentos de Valparaíso. Mas não há nenhuma prova direta da
cumplicidade de North em fomentar a revolução. É provável que ele
tenha deixado algum?
North, uma vez que a revolução começou, prestou sua ajuda aos
insurgentes como havia ajudado o Chile contra o Peru em um conflito
anterior? Isso parece bem possível, embora não seja fácil de provar.
Um relato da revolução sugere que os insurgentes foram financiados
86
Dark Days in Chile: An aceaunt of the Revolution of 1891 (London 1891-2). Este
aspecto das atividades de North foi novamente levantado por Osgood Hardy, “British
Nitratos and the Balmaceda Revolution”, Pacific Historical Review, XVII, 1948, pp.
165-80.
250
David Joslin
por um empréstimo de 25 milhões de pesos da agência de Iquique do

Bank of Tarapacá and London. Como esse valor era superior ao total
de ativos do banco, um empréstimo dessa magnitude não poderia ter
sido feito. Infelizmente, é impossível dizer, a partir dos parcos regis-
tros sobreviventes do banco, se tais transações foram realizadas. Tudo
o que se pode descobrir sobre a atitude do banco é revelado em duas
declarações (ambas feitas após o evento) que revelam uma clara parci-
alidade para com os insurgentes. Quando a insurreição teve sucesso,
os diretores enviaram um telegrama a Edmund l’Anson, seu gerente
chileno, para que esperasse o governo revolucionário com uma men-
sagem de felicitações. No final do ano, os acionistas foram informados
de que o resultado da guerra civil foi “muito satisfatório”, embora, no
que diz respeito aos interesses do Norte, o novo governo seguisse uma
política notavelmente semelhante à de Balmaceda.87
Entretanto, os combates na área dos nitratos e a interrupção das
exportações diminuíram os negócios do banco, que apresentou preju-
ízo no funcionamento do ano. Ademais, a guerra civil complicou o já
emaranhado estado da moeda chilena. Desde 1878, o Chile trabalhava
com papéis inconversíveis, emitidos tanto pelo governo quanto pelos
bancos nacionais. O Banco de Tarapacá não tinha ganhado o direito de
emitir notas, mas não poderia escapar das consequências de emissões
excessivas e desconfiança em tempos de guerra. Com a eclosão da
guerra em janeiro de 1891, havia corridas aos bancos de Santiago e
Valparaíso. Balmaceda acusou a comunidade bancária chilena de aju-
dar os congressistas e, assim, extraiu empréstimos deles e dissipou a
confiança comercial com pesadas emissões de papel-moeda. O valor
do peso chileno começou a flutuar violentamente e depois caiu drasti-
camente.
87
J. R. Brown, “The Chilean Nitrate Railways Controversy”, Hispanic American
Historical Review, xxxviii, 1958, p. 465 f.
251
O novo governo tomou medidas para combater esse declínio ao

reconhecer as emissões de papel-moeda de Balmaceda - e então come-
çou a reduzir o total de emissões de papel-moeda na esperança de for-
talecer o peso. Mas sua política foi neutralizada por uma série de outras
pressões: houve um influxo de importações no Chile retardado pela
guerra civil que levou a uma demanda por libras esterlinas; o peso cres-
cente dos pagamentos da dívida do Chile criou uma demanda adicional
por libras esterlinas. O capital estrangeiro havia parado de entrar no
Chile em 1890 e foi retirado na primeira metade de 1893, removendo
assim uma fonte adicional de apoio ao peso chileno. Os especuladores
operaram fortemente para fazer o peso cair ainda mais. Seu valor caiu
de 22 pence no final de 1891 para 10¾ pence em meados de 1894.88
Um sistema bancário chileno fraco não suportou as tensões da política
do governo, e houve um pânico em Valparaíso em 1893 em que várias
casas comerciais pararam de pagar. Houve novas paralisações um ano
depois.
Diante desses repetidos distúrbios, grande parte do sucesso do
banco dependia de uma administração qualificada no local, mas isso
não acontecia no início da década de 1890. Os gerentes discordaram
de sua matriz; havia especulações em Iquique para aumentar as perdas
sofridas em Valparaíso em 1893-4. Em 1894, dividendos baixos ou
ausentes trouxeram rumores de descontentamento dos acionistas. O
comentário financeiro sobre o pagamento de um dividendo de 5 por
cento (apesar da desvalorização do valor em libras esterlinas do capital
colocado no Chile) foi globalmente desfavorável. Houve até sugestões
de fusão com um banco chileno, mas não deram em nada.
Embora o banco ainda agisse no interesse de North em 1894 e
88
F.W. Fetter, Monetary Inflation in Chile (Princeton 1931), pp. 64-86.
252
David Joslin
1895, dando garantias para a compra de campos de nitrato e conce-

dendo empréstimos a essas empresas, ele foi se tornando bem menos
significativo. Quando ele desmaiou e morreu em 5 de maio de 1896
em uma reunião nos escritórios de uma de suas empresas de nitrato em
Londres, a perda foi mais aparente do que real. Seu lugar no conselho
de administração não foi preenchido e um candidato à vaga foi infor-
mado pelos diretores que “a lamentável morte do Coronel North não
afetou apreciavelmente seus trabalhos, pois ele raramente comparecia
às reuniões do conselho.”
As difíceis circunstâncias do Bank of Tarapacá and London em
meados da década de 1890 tornaram imperativo que novas políticas
fossem planejadas para colocá-lo em uma base mais sólida. Em poucos
anos, o vigor e a iniciativa de alguns homens-chave ampliaram o ne-
gócio e lhe trouxeram prosperidade.
Três dessas figuras principais já apareceram. William Fowler, que
permaneceu como presidente até sua morte em 1905, combinou uma
mistura de experiência suave com vontade de experimentar. Ele se
contentou em delegar muitas das decisões importantes e a condução
dos negócios do dia a dia a John Dawson, que voltou ao banco em
1892, foi nomeado diretor administrativo três anos depois e permane-
ceu no cargo até sua morte repentina em Montecarlo. em 1902. A ter-
ceira figura conhecida foi Robert Harvey, que se tornou diretor em
1894. Ele estava então no auge da vida: um homem confiante e enér-
gico de 47 anos e uma figura de comando na indústria de nitrato. Além
de seus interesses privados em empresas de nitrato e sua parceria na
empresa North & Harvey (fabricantes de nitrato de sódio), ocupou a
presidência da Nitrate Railways Company e da Tarapacá Waterworks
Company. No devido tempo, seus colegas reconheceram suas habili-
dades ao escolhê-lo para suceder Fowler como presidente do banco, e
ele presidiu seus negócios até 1918.
253
Mesmo antes da ascensão de Harvey ao conselho, Dawson havia

começado a recrutar homens novos e capazes para o serviço do banco.
Sua primeira aquisição notável foi Walter Harry Young, uma pessoa
alegre e colorida que aprendeu seu ofício como banqueiro estrangeiro
nas Filipinas e no Extremo Oriente. Young escreveu um divertido livro
de reminiscências cujo título A Merry Banker in the Far East and
South America indica sua exuberância e entusiasmo pela vida. Ao ser
entrevistado por Dawson, causou certo espanto ao exigir um alto salá-
rio para ingressar no banco, atitude que justificou dizendo sem rodeios
que um homem que não sabia cuidar de seus próprios interesses não
era adequado para cuidar dos interesses do banco. Young foi enviado
a Valparaíso em 1893. Lá ele logo substituiu 1”Anson como gerente e
colocou suas energias consideráveis no renascimento da fortuna do
banco no Chile.
O outro novo recruta seria ainda mais importante. Por uma curiosa
coincidência na rotina monótona dos negócios, o conselho de adminis-
tração nomeou Robert John Hose para ser seu secretário em 5 de maio
de 1896 - um dia antes da morte do coronel North. Se North foi o fun-
dador efetivo do banco, Hose estava destinado a ser o arquiteto de sua
grandeza. Quando ele se juntou a ele como um jovem impetuoso de
trinta e três anos, era uma empresa pequena com apenas algumas fili-
ais, mas ele iria torná-lo o maior e mais poderoso banco britânico da
América do Sul. Sua ascensão foi rápida. Um ano após a sua nomeação
para secretário, assumiu ainda as funções de subgerente. Em 1900, ele
foi nomeado gerente, foi promovido a gerente geral dois anos depois,
quando Dawson morreu, e tornou-se diretor administrativo em 1911.
Quando Sir Robert Harvey desocupou a cadeira em 1918, era uma con-
clusão precipitada que Hose o sucederia.
A saída precoce de alguns de seus rivais pode ter dado a Hose a
fatia de sorte que os homens capazes precisam para acelerar sua pro-
moção, mas a principal razão para sua ascensão meteórica está em sua
254
David Joslin
própria inquietação e habilidades poderosas. Ele atraiu homens capa-

zes para trabalhar com ele e os recompensou com altos salários. Quase
sua primeira ação ao se tornar gerente em 1900 foi criar um Fundo de
Pensão e Benevolência do Pessoal para melhorar as condições de ser-
viço. Antes de tudo um banqueiro, Hose combinou uma medida con-
siderável de conservadorismo na condução detalhada dos negócios
com grande imaginação e ousadia na tomada de decisões estratégicas.
Já em 1900, seu cérebro fértil produziu o primeiro dos muitos amálga-
mas que ele viria a realizar. Seu temperamento, adequado aos próspe-
ros dias anteriores a 1914, era o do expansionismo otimista. Sua culpa,
que seria sua tragédia, foi que sua ousadia não foi equilibrada por uma
mistura suficiente da cautela sóbria e desconfiada que é tão essencial
ao verdadeiro banqueiro internacional.
Uma breve tabela indicando o crescimento dos negócios do banco
nos anos pré-guerra oferece o resumo mais simples da conquista desta
poderosa equipe, na qual a ousadia de Hose foi o elemento de destaque.
1900 (£) 1914 (£)
Capital integralizado 500.000 2.250.000
Reservas 40.000 1.400.000
Contas Correntes 1.201.599 7.786.613
Contas a Receber e Adiantamentos 1.972.553 Adiantamentos apenas 5.551.758
A história do banco de 1894 a 1914 é uma história confusa e com-

plicada, mas dois temas principais podem ser discernidos: a criação de
uma rede de agências no Chile - em grande parte obra de Young; e o
spread dos interesses do banco para cobrir a maior parte da América
do Sul - principalmente devido a Hose. Tanto a cronologia quanto a
clareza são melhor atendidas voltando-se para o Chile, onde novas agi-
tações ocorreram antes que Hose aparecesse em cena.
255
CHILE 1894-1914
No meio século que precedeu a crise mundial de 1929, o desen-
volvimento econômico chileno foi amplamente governado pelo des-
tino de duas commodities: nitratos e cobre. Uma alta proporção do pro-
duto nacional era exportada; até a década de 1920, estimava-se que as
exportações representavam entre 30 e 40 por cento da renda nacional.
Os nitratos e o cobre juntos representavam quatro quintos do valor das
exportações, e até 1914 os nitratos eram facilmente os mais importan-
tes. Quanto ao resto, houve alguns embarques de trigo e cevada para a
Grã-Bretanha na década de 1890; e a abertura do extremo sul para pas-
tagens começou a produzir carregamentos crescentes de lã.
As implicações totais da dependência chilena de nitratos e cobre
podem ser mais bem elaboradas. Metade da receita do governo provi-
nha das taxas de exportação de nitratos. Esse fundo permitiu que su-
cessivos governos mantivessem alto crédito no exterior e contraíssem
grandes empréstimos para a construção de ferrovias, portos e instala-
ções portuárias. Quando os nitratos estavam crescendo e as receitas do
governo flutuantes, os empréstimos externos eram facilmente obtidos,
e os gastos governamentais resultantes estimulavam a atividade eco-
nômica no país.
Simultaneamente, a próspera condição das indústrias extrativas
funcionava como um íman para o investimento privado estrangeiro.
Nestas circunstâncias, foram feitos grandes acréscimos à capacidade
produtiva do país. As exportações britânicas para o Chile foram incha-
das por embarques pesados de equipamentos de capital: maquinaria,
ferro e aço, trilhos, material rodante ferroviário, motores a vapor e uma
variedade de ferramentas e implementos. Por outro lado, a depressão
nas indústrias de cobre e nitrato abrandou o duplo fluxo de investi-
mento estrangeiro público e privado.
256
David Joslin
Embora apenas cerca de um, em cada sete da população total, vi-

vesse no norte, onde ficavam os campos de nitrato, suas atividades fo-
ram rapidamente sentidas em outros lugares, já que alimentos, roupas
e utensílios domésticos vinham de fora. A prosperidade trouxe um bom
comércio para as casas importadoras de Valparaíso e os fazendeiros
chilenos conseguiram preços remuneradores para alimentos e gado. O
gado cruzava os Andes vindo da Argentina para providenciar estoque,
ou para ser engordado e enviado para o norte industrial para abate. O
comércio costeiro de Valparaíso manteve-se totalmente ocupado; e as
importações chilenas foram impulsionadas ainda mais, pois os fazen-
deiros e trabalhadores portuários tinham mais dinheiro para gastar.
Havia, é claro, outras correntes importantes na vida econômica do
país. A crescente população de Santiago oferecia mercados aos agri-
cultores do fértil vale central, e as margens de cultivo nas extremidades
meridionais do vale foram ampliadas com a ajuda da habilidade e do
trabalho dos agricultores imigrantes. Apenas as fazendas de ovelhas
nas províncias de Aysén e Magallanes, no extremo sul, tinham uma
ligação mais tênue com o resto do país. Os rebanhos de ovelhas eram
cuidados por alguns pastores, muitas vezes escoceses, e grande parte
do rebanho era vendido no exterior. As necessidades dos habitantes
eram amplamente atendidas pelas importações de Punta Arenas.
Uma característica primordial deve ser acrescentada a este esboço
do desenvolvimento chileno. Desde 1878, quando o elo com a prata foi
rompido, a moeda era o papel inconversível; e com exceção de um
breve apego ao padrão-ouro de 1895 a 1898, o Chile continuou a usar
papel inconversível. Novas emissões de papel-moeda e depreciação
cambial foram fenômenos recorrentes. Para explicar esse estado de
coisas, era comum apontar para a posição peculiar dos grandes propri-
etários de terras e fazendeiros que desempenhavam um papel prepon-
derante no governo do país. W. H. Young, o gerente do Bank of Tara-
pacá, apresentou o argumento de forma contundente:
257
“Os hacendados”, escreveu ele, “formam o partido forte na po-

lítica chilena, e um câmbio baixo lhes convém. É claro que, se o
agricultor tomou emprestado quando o câmbio está comparati-
vamente alto, é um bom negócio forçá-lo para baixo; porque,
como ele vende seus produtos à base de ouro, quanto menor a
taxa, maior o número de dólares de papel que ele recebe para
pagar seus peões e sua dívida com o banco...
“Contra o retorno aos pagamentos em espécie, estão dispostas
as seguintes forças: Hacendados que controlam as Câmaras,
corretores, especuladores e comerciantes, a indústria do nitrato
(até certo ponto) e as instituições financeiras nativas.” 89
Os salários mudaram lentamente na década anterior a 1914 e, à
medida que ficaram atrás dos preços, as relações industriais tornaram-
se amargas. Houve greves, culminando em derramamento de sangue.
A discussão perpétua sobre problemas monetários, ameaças ou rumo-
res de emissões adicionais de notas aumentou muito as incertezas dos
negócios. Exportadores e importadores procuravam proteger-se ou au-
mentar seus lucros por meio de operações de câmbio; e o principal
mercado de câmbio em Valparaíso era altamente especulativo. Mas a
tendência dominante era inconfundível; o peso chileno valia 26 pence
em 1888 e apenas 9,7 pence em 1913.90
A desvalorização cambial era um embaraço recorrente para o Bank
of Tarapacá. Em 1888-9, quando o peso valia mais de dois xelins, ha-
via colocado um capital de £ 400.000 no Chile. Em 1894, o valor em
libras esterlinas de seu capital encolheu na enorme soma de 219.230
89
W. H. Young, A Merry Banker in the Far East and South America (Londres 1916),
pp. 273-5. Ver também Fetter, op. dr., pp. 66-7, 88-9, 112-13.
90
G. Subercaseaux, Monetary and Banking Policy of Chile (Oxford 1922), p. 198.
258
David Joslin
libras. Como as reservas eram de apenas £ 40.000, houve severas crí-

ticas à decisão dos diretores de pagar um dividendo quando essa de-
preciação foi descoberta. Cinco anos depois, o capital foi reduzido a
18 pence por peso, taxa pela qual o governo se propunha para estabili-
zar o câmbio. Mas, em 1907, mais subsídios foram feitos para reavaliar
o capital em 15 pence por peso, e como o peso flutuava continuamente
e às vezes despencava muito abaixo dessas avaliações formais, havia
críticos que ainda sustentavam que o banco estava fazendo provisões
insuficientes para a perda de capital. Em 1908, os diretores puderam
pelo menos apontar uma reserva de 700.000 libras, mas tiveram que
amortizar mais capital nos anos seguintes.
As transações comerciais no Chile eram realizadas em três moe-
das: ouro, papel e libra esterlina. A libra tornou-se moeda legal em
1892 e sua posição foi reafirmada na Lei de Conversão de 1895.91 O
Bank of Tarapacá tinha contas em todas as três moedas, mas, natural-
mente, descobriu que muitos de seus clientes estavam mais dispostos
a depositar em libras esterlinas do que a fixar o valor de seus emprés-
timos em libras esterlinas - de modo que as tentativas de proteger o
banco por meio desse dispositivo foram inúteis. Se a demanda por em-
préstimos, em libras esterlinas ou em papel, estava ativa, as agências
sacavam a descoberto na sede e tentavam proteger sua posição com
compras a prazo de libras esterlinas. Se a taxa do Banco em Londres
estivesse bem abaixo das taxas de empréstimo no Chile, haveria com-
pensação pelos riscos inerentes a tais procedimentos. Apesar de seu
desejo de encorajar as transações em libras esterlinas, a maior parte
dos negócios do banco era em papel e ouro.
Quando Young assumiu a administração de Valparaíso em 1894,
ele o fez porque o governo estava reduzindo a emissão de notas para
91
Subercascaux, op. cit., pp. 106, III.
259
colocar a moeda em uma base de ouro. Os negócios bancários passa-

riam por uma forte contração em 1897; e em julho de 1898 alguns dos
defensores do papel-moeda armaram uma corrida para forçar o país a
abandonar o ouro. Por um infeliz acaso, os anos de conversibilidade de
1895 a 1898 coincidiram com preços baixos de nitratos e cobre e os
inimigos do padrão-ouro conseguiram responsabilizar o regime mone-
tário pela depressão. Nesses eventos, o Banco de Tarapacá desempe-
nhou um papel menor, embora tentasse ajudar o governo vendendo
seus cheques em Londres para minimizar a pressão sobre sua reserva
de ouro.
Nessas circunstâncias desfavoráveis, Young começou a estender
as atividades do banco. Já conquistava mais clientes: o número de con-
tas correntes passou de 390 em 1892 para 680 em 1895, e as contas de
depósitos passaram de 325 para 630 no mesmo período. Mas o banco
realmente precisava adicionar novas agências às duas dos campos de
nitrato e à terceira (Valparaíso) fortemente envolvida no comércio de
nitrato.
A primeira proposta de Young foi para uma filial em Santiago, que
forneceria negociações com o governo e os proprietários de terras para
contrabalançar o elemento predominantemente comercial em outros
lugares. Quando John Murray, o primeiro gerente, abriu a filial de San-
tiago em 1º de outubro de 1895, encontrou muitos potenciais tomado-
res de empréstimos, pois sua chegada coincidiu com uma aguda escas-
sez de dinheiro na capital, onde as taxas de juros chegavam a 10 ou 11
por cento. Instruções estritas da sede forçaram-no a limitar o negócio
a empréstimos curtos, e os tomadores de empréstimo foram excluídos
pela exigência de que deveriam fornecer como garantia o dobro do va-
lor da acomodação concedida. Na prática, isso significava lidar apenas
com proprietários de terras e corretores, mas Murray rapidamente pas-
sou a conceder adiantamentos a casas comerciais contra hipotecas de
suas propriedades - então o costume normal em Santiago. O advento
260
David Joslin
de um banco estrangeiro com dinheiro para emprestar em meio ao rigor

local provocou certa inveja dos bancos domésticos e alguns comentá-
rios adversos na imprensa. Os bancos locais ofereciam 8% para depó-
sitos e, embora fosse desejável que a agência se sustentasse por conta
própria, a Sede proibia o gerente de competir nessas condições. A forte
posição de caixa do banco permitiu que ele superasse o pânico do mer-
cado de ações em abril de 1896 e a grande crise de julho de 1898 sem
dificuldade, e a partir daí os depósitos começaram a fluir. O Banco de
Chile y Alemania e o Banco Aleman Transatlántico foram inaugurados
em 1897 e fizeram uma breve tentativa de reduzir as taxas. A filial de
Santiago ampliou devidamente sua clientela para incluir mais comer-
ciantes, proprietários de terras, fazendeiros, intermediários de produtos
e pequenos comércios e indústrias da cidade. Isso permitiu ao banco
obter participações lucrativas ocasionais em negócios oficiais de câm-
bio e forneceu um valioso posto de escuta para captar as últimas fofo-
cas sobre mudanças na política monetária.
Se a capital era um local óbvio para uma nova filial, a próxima
seria um triunfo pessoal para Young. Ele despachou um oficial para
relatar as perspectivas em Punta Arenas e em 1895 abriu uma filial na
cidade mais ao sul do mundo, um porto varrido pelo vento de crescente
importância como centro de comercialização e distribuição para os cri-
adores de ovelhas da Patagônia. Por muito tempo, a filial teve o campo
em grande parte para si, reunia as contas das grandes empresas pastoris
e comerciantes locais e provaria ser um gerador de dinheiro regular.
Seu sucesso encorajou Young a abrir outra filial - em 1899 - em Puerto
Gallegos, no sul da Argentina, para fornecer um serviço mais abran-
gente para os criadores de ovelhas e comerciantes costeiros.
Mais duas filiais foram abertas no sul. A de Concepción, que ini-
ciou suas operações em 1897, foi novamente uma excelente escolha,
já que Concepción se tornaria a maior cidade do sul do Chile. O porto
261
próximo de Talcahuano, as minas de carvão de Lota e o interior agrí-

cola prometiam um negócio bancário bem difundido. O outro estabe-
lecimento ficava em Chilian, outro centro agrícola, mas não durou.
Ao mesmo tempo em que atuava no sul, Young iniciou outro
avanço para o norte, a fim de penetrar nas regiões de cobre e também
nos solos de nitrato. A filial de Antofagasta (estabelecida em 1897) era
o principal centro de distribuição de uma grande região que canalizava
seu cobre e nitratos através do porto. Era mantido por uma série de
pequenas filiais em vários municípios do norte. Calama era uma cidade
oásis perto das minas de cobre de Aruiquicamata; Copiapó, centro de
mineração de cobre, prata e ouro na província de Atacama; Coquimbo,
um porto comercial que movimentava cobre e fosfatos; La Serena, a
apenas nove milhas de Copiapó, uma cidade do velho mundo com co-
nexões de mineração. Embora o banco agora tivesse muitos estabele-
cimentos no cinturão do cobre, nunca alcançaria a proeminência que
havia conquistado nos campos de nitrato.
“Tarapacá” Young, como foi apelidado no Chile por causa do
nome de seu banco, foi recompensado por seus esforços ao ser nome-
ado gerente geral do banco e inspetor de agências no Chile. Ele gostava
de seu tempo e adorava viajar. Mais particularmente, ele gostava de
cavalgar pelo estreito continente de Puerto Gallegos a Punta Arenas,
visitando as hospitaleiras estações de ovelhas no caminho, o que o le-
vou a escrever mais tarde:
“Nunca passei um tempo tão feliz como quando cavalgava pelas
planícies da Patagônia, que não são muito diferentes de nossos
pântanos de Yorkshire. Há dois dias cavalgo por esses vastos
pampas sem encontrr uma alma, exceto talvez um pastor solitá-
rio e seu cachorro, trotando ao lado do pônei. Vocês, meus que-
ridos amigos do Oriente, ou pobres sujeitos da abafada Londres,
podem imaginar uma vida mais livre ou mais gloriosa e viril do
262
David Joslin
que a de um criador de ovelhas da Patagônia?

“Feche os olhos e pense em si mesmo com um bom cavalo entre
os joelhos, andando a meio galope sobre o Pampa macio e gra-
mado com um amigo alegre e um grande frasco; ou melhor
ainda, com a filha de um fazendeiro de boa aparência caval-
gando ao seu lado - a secretária a uma distância discreta na
retaguarda. Uma brisa fresca sopra seus lindos cachos e agita
seu poncho de cores alegres atrás de você enquanto você se
senta levemente na grande pele de ovelha de sua sela das Ilhas
Falklands, ouvindo despreocupadamente todas as notícias sobre
o último noivado e as perspectivas de um bom estação de parto
para os noivos. Acima de você, um céu turquesa e um sol bri-
lhante, abaixo de você lagos azuis, relva macia e riachos cinti-
lantes - nos lagos e rios cisnes de cabeça preta e flamingos de
asas rosadas, gansos e patos em abundância e, de vez em
quando, uma lebre.
“Pequenas raposas brincam ao seu redor como gatinhos, e aves-
truzes se afastam cem metros à sua frente, seus longos pescoços
esticados e suas asas ligeiramente levantadas para ajudá-los a
sair da zona de perigo.”92
As aventuras e desventuras de Young na Patagônia foram muito
divertidas, mas nem tudo foi diversão. O atraso na viagem o forçou em
uma ocasião a cavalgar um pônei e atravessar por um lago raso para
pegar seu navio a vapor de Punta Arenas. Durante outra visita, ele se
perdeu completamente em uma espessa névoa e passou a noite inteira
ao ar livre, tremendo e pulando para se manter aquecido, apenas para
descobrir ao amanhecer que seu objetivo - uma estação de ovelhas -
estava a apenas algumas centenas de metros de distância do cenário de
92
WH Young, op. dt., pp. 190-1.
263
suas provações. Young amava muito a Patagônia, comprou uma fa-

zenda de ovelhas lá e teve um pequeno lago com o seu nome: Lago
Walter. Poucos gerentes de banco podem se gabar disso.
Sua exuberância se estendia à sua descrição do sistema bancário
chileno: "Obter depósitos a 2 por cento e emprestar o dinheiro a 10 por
cento; taxa bancária em Londres, digamos, 3 por cento, então você
pode ter um saldo devedor na matriz e lucrar 7 por cento, se não con-
seguir depósitos. Tudo isso não é tão fácil quanto parece, com um dólar
chileno variando em valor de dezoito centavos a oito centavos." 93
Essa lembrança é dos primeiros anos em que o Banco de Tarapacá
tinha para si o ramo da banca estrangeira. Ele antecipou uma concor-
rência formidável de bancos alemães no exterior, ligados a bancos do-
mésticos alemães, bem a tempo. O Banco de Chile y Alemania (uma
subsidiária da die Diskontogesellschaft) e o Nord-deutsche Bank abri-
ram em Valparaiso em 1895, em Santiago dois anos depois e em Con-
cepción em 1898. Uma cadeia ainda maior de agências foi construída
pelo Banco Alemán Transatlántico, filiado ao Deutsche Bank. Come-
çando em Valparaíso em 1896, atingiu o território original do banco
inglês subindo para Iquique um ano depois. Apenas três anos após sua
primeira aparição no Chile, ele abriu outras filiais em Santiago, Con-
cepción e Antofagasta, e aproveitou a presença das grandes colônias
de imigrantes alemães para abrir em Valdivia.
A seleção inicial de filiais de Young foi admirável. Ele recebeu
considerável latitude nas decisões do dia a dia, bem como poder sobre
as filiais, e as operações em Valparaíso foram deixadas em grande
parte a seu critério. Esta era a maior agência e uma fonte de força para
as outras, já que muitos negócios de câmbio eram feitos através de
93
WH Young, op. cit., pág. 178.
264
David Joslin
Valparaíso ou de acordo com as taxas vigentes lá. A filial de Valpara-

íso realizava transferências telegráficas, emitia um volume considerá-
vel de saques em Londres, e os compensava com compras de notas de
nitrato e cobre. Em colaboração com as filiais nórdicas e com Mendoza
na Argentina, alcançou uma posição formidável no financiamento do
comércio de gado através dos Andes. Embora ajudasse as outras filiais,
pegando seu dinheiro sobrando ou dando-lhes saques a descoberto, não
negligenciava seu próprio negócio bancário. Adquiriu uma excelente
conexão no porto, fazendo adiantamentos às grandes casas mercantes,
mercadores de produtos, corretores de câmbio, corretores de nitrato e
corretores de valores. Seus clientes na cidade iam desde as grandes
companhias de navegação até os pequenos mestres e lojistas; e manti-
nha as contas de fazendeiros e mineradoras do sertão.
Young se deu muito bem com Dawson, que demonstrou grande
confiança nele. Após a morte de Dawson, ele não gostou do novo re-
gime em Londres e renunciou em 1903. Quando ele foi para o Chile,
dez anos antes, o banco era uma empresa em dificuldades, com apenas
três filiais; deixou atrás de si uma empresa consolidada com uma ca-
deia de filiais que se estendia por todo o país desde Iquique até Punta
Arenas. Foi uma conquista memorável.
F. C. Murphy, um alegre irlandês que sucedeu Young como téc-
nico em Valparaíso e posteriormente como inspetor de filiais, assumiu
o controle quando o Chile estava entrando em um boom inebriante.
Depois de 1898, os preços crescentes de nitratos, cobre e trigo torna-
ram o comércio lucrativo e, em 1904, um boom da bolsa de valores
estava em andamento. Bancos, empresas de mineração, empresas in-
dustriais e empresas pastoris foram negociadas de forma imprudente.
O mercado de ações, auxiliado pela excessiva acomodação bancária,
tornou-se altamente especulativo. Embora tenha havido uma breve
pausa em 1905, o movimento continuou até o início de 1907, quando
265
os bancos deixaram de conceder crédito com tanta facilidade. A reces-

são que se seguiu foi intensificada pelos prejuízos causados pelo terre-
moto de Valparaíso, em agosto de 1906, e se transformou em deban-
dada quando o impacto da crise mundial de 1907 se fez sentir no Chile.
A queda nos preços do cobre e do nitrato causaram falhas comerciais;
o colapso do boom do mercado de ações deixou empresas insolventes
em seu rastro e muitos bancos com fundos congelados como resultado
de empréstimos imprudentes sobre ações. Ainda em abril de 1908, o
gerente de Santiago se referia à “crise sem paralelo”.
O país não participou plenamente do subsequente aumento do co-
mércio e investimento na América Latina. Embora houvesse prosperi-
dade, ela não era universal, e a desconfiança comercial levou a uma
forte restrição de crédito em 1912. A grave depressão que atingiu a
indústria do nitrato um ano depois foi o sinal para o comércio e o sis-
tema bancário chileno entrarem em um período de estagnação, do qual
só seriam resgatados pelas demandas anormais da guerra.
O progresso do Banco de Tarapacá (após 1906, o Anglo South
American Bank) foi irregular. Sua recusa em emitir empréstimos para
o governo colocou-o em desvantagem em comparação com os bancos
alemães, que avançavam em favor oficial. Também não conseguiu
uma parte dos Fundos de Conversão, que vinham sendo acumulados
desde 1904 contra o dia sempre adiado em que o peso seria convertível
em ouro. Parte do fundo foi colocada em Nova York, mas a maior parte
foi depositada nos grandes bancos alemães por meio de suas filiais no
Chile. Os fundos enviados para Londres foram garantidos pelos Roths-
child. A legislação que tratava da disposição do fundo declarava expli-
citamente que ele deveria ser confiado apenas a bancos de primeira
classe; o Anglo Bank não podia sustentar sua reivindicação a uma clas-
sificação tão alta.
Houve também alguns infortúnios. O banco estava razoavelmente
266
David Joslin
livre de grandes problemas no boom da bolsa de valores, pois a matriz

havia proibido seus gerentes de se envolverem no negócio arriscado de
emprestar tendo ações como garantia sem exigir uma margem de se-
gurança muito ampla. Mas na atmosfera eufórica desses anos, saques
a descoberto sem garantia foram concedidos em várias agências, resul-
tando em pesadas perdas nos anos de crise de 1907-8. Rumores exage-
rados sobre o envolvimento do banco na crise corriam e suspeitava-se
de seu crédito na City de Londres, onde as casas de desconto relutavam
em aceitar títulos do Tesouro chileno e eram visíveis muitos aceites do
Anglo South American Bank. Tais ansiedades foram varridas no renas-
cimento que se seguiu, mas o Anglo Bank recebeu seu aviso.
Apesar destes lapsos ocasionais, a qualidade geral da gestão do
banco manteve-se elevada. A filial de Valparaíso trabalhava em es-
treita colaboração com as outras, realizava um grande negócio de câm-
bio e regularmente retornava lucros. Antofagasta conquistou muitos
dos melhores negócios da cidade. A filial em Santiago cresceu com o
capital e Punta Arenas continuou a servir o rebanho ovino com grande
eficiência e lucro para si.
Houve poucas mudanças na rede. Pisagua, uma das filiais origi-
nais, foi fechada em 1904, e o negócio de nitrato se concentrou em
Iquique. A sucursal continuou fornecendo capital de giro para as gran-
des empresas de nitrato e fornecendo-lhes grandes quantidades de no-
tas para o pagamento de salários.
As outras filiais eram menos significativas, embora Concepción
fosse um empreendimento promissor. A única agência nova, Ovalle,
perto de Coquimbo, foi aberta em 1906. Houve também uma agência
de curta duração em Oruro, na Bolívia, que aproximou o banco de um
de seus principais clientes: Simón Patiño, o magnata do estanho.
O empreendimento das gigantes empreiteiras britânicas trouxe be-
nefícios consideráveis. O banco garantiu as propostas de S. Pearson
267
and Sons e Sir John Jackson para a construção das Obras Portuárias de
Valparaíso, Docas de Talcahuano e da Estrada de Ferro Arica e La Paz.
Caso a licitação fosse aceita, o banco provavelmente ganharia a conta
da empreiteira durante o período de construção.
Os negócios chilenos nem sempre foram fáceis. Um dos principais
clientes e grande acionista era Federico Santa Maria, um estranho re-
cluso, um especulador inveterado que mergulhava pesadamente, per-
dia pesadamente e ganhava ainda com mais frequência. Mais tarde, ele
viveria em um quarto em Paris enquanto tentava prever os movimentos
de suprimentos de açúcar. Suas relações com o banco eram tempestu-
osas. Ele brigou violentamente com Sir Robert Harvey, mas manteve
amizade com Andrew Geddes, gerente da Valparaíso que mais tarde
se tornou diretor. Santa Maria deixou sua fortuna para fundar uma uni-
versidade em Valparaíso e fez de Geddes o curador de seu testamento.
Embora em 1914 o Anglo South American Bank enfrentasse uma
concorrência mais forte, tanto dos bancos alemães quanto do London
and River Plate Bank no Chile, ele manteve um lugar poderoso. Sua
política ousada permitiu-lhe crescer rapidamente e assegurar um negó-
cio muito maior, embora mais especulativo, do que seu rival inglês, e
suas poderosas conexões com a indústria de nitrato naturalmente o tor-
naram o banco estrangeiro mais forte do Chile.
A EXPANSÃO DO BANCO 1900-14

O trabalho de Young havia percorrido um longo caminho para re-
duzir o compromisso do banco com a indústria de nitrato em 1900, na
medida do possível dentro da estrutura chilena; mas uma política de
diversificação realmente decidida envolveu a busca de oportunidades
fora do Chile.
268
David Joslin
Para onde o banco deveria ir? O Peru poderia ser descartado ime-
diatamente, pois suas relações com o Chile ainda eram delicadas e um
intruso com o nome da província perdida poderia não ser bem-vindo.
De qualquer forma, um segundo banco britânico no Peru encontraria
forte oposição do Banco del Peru y Londres, o maior banco do país
afiliado ao London Bank of Mexico and South America. A Bolívia era
uma possibilidade distinta e Young foi enviado para lá para relatar as
perspectivas. No momento, porém, Young e Dawson decidiram não
prosseguir. Isso deixou o Rio da Prata como a alternativa óbvia. O
banco já havia entrado na Argentina em Puerto Gallegos, no extremo
sul, mas qualquer grande empreendimento no país envolveria a aber-
tura de uma filial em Buenos Aires, onde quatro bancos britânicos já
operavam e um recém-chegado poderia ter dificuldade em se firmar.
Não há dúvida de que Hose sugeriu a solução: por que não comprar o
menor dos bancos britânicos?
Era o Anglo-Argentine Bank, coevo quase exato do Banco de Ta-
rapacá. Fora fundado no auge do boom em 1889, com o formidável
Sampson S. Lloyd, presidente do Lloyds Bank, à frente. Filiais foram
abertas em Buenos Aires e Montevidéu. Infelizmente, a agência de Bu-
enos Aires havia acumulado dívidas incobráveis na crise de 1891 e ru-
mores de uma iminente liquidação do banco levaram a uma forte con-
tração em seus negócios. A recuperação que se seguiu foi lenta e suas
operações foram em escala limitada até 1897, quando começou a pro-
gredir. É claro que era minúsculo em comparação com o London and
River Plate Bank, mas tinha um conselho de administração influente e
uma equipe experiente. No verão de 1900 foram feitas as primeiras
aberturas pelo Bank of Tarapacá. Hose desempenhou um papel impor-
tante nas discussões e inspecionou os ativos do outro banco. Em mea-
dos de agosto, um acordo foi alcançado. Os acionistas do Anglo-Ar-
gentine Bank receberam um pagamento em dinheiro, e 50.000 novas
ações, £ 10 cada uma com £ 5 integralizadas, no Banco de Tarapacá
269
foram distribuídas a eles. Para significar a aquisição de novas partici-

pações, o nome do banco foi alterado para Bank of Tarapacá and Ar-
gentina. Houve um movimento para eliminar completamente a palavra
Tarapacá, mas na ocasião ela foi mantida.
A fusão trouxe muitas vantagens. Quatro diretores do Anglo-Ar-
gentine Bank integraram o conselho. Dois deles, C. E. Gunther e J. M.
Tulloch, conheciam em primeira mão a região do Prata. Mais impor-
tante ainda foi Edward Bunge, chefe da grande firma Bunge, Born and
Co., que mantinha importantes conexões tanto na Argentina quanto
nos Países Baixos. Sob sua égide, o banco começou a garantir contas
de empresas belgas e realizou operações conjuntas com bancos belgas.
Em Londres, a fusão permitiu economias na administração da Sede e
elevou consideravelmente a posição do banco, pois, agora, ganhou o
que antes lhe havia sido negado: uma conta no Bank of England.
Imediatamente após a fusão, uma nova filial foi estabelecida em
Mendoza. Construiu uma clientela estável entre os proprietários de vi-
nhedos, fruticultores e comerciantes de vinho da região e, em conjunto
com Valparaíso e Santiago, financiou o comércio transandino de gado
para o Chile. Sem dúvida, foi esse sucesso que estimulou os diretores
a instalarem oportunamente uma segunda filial no interior: em San Ra-
fael, ao sul de Mendoza. Em pouco tempo, a atenção voltou-se para o
fortalecimento dos serviços do banco para os principais negócios de
exportação. Uma nova filial em Bahia Blanca, a principal saída para o
grão e lã dos pampas do sul, provou ser altamente lucrativa. O mesmo
aconteceu com a filial estabelecida em Buenos Aires. Em outras partes
do Rio da Prata, o desempenho não foi tão impressionante. Os três
bancos britânicos existentes estavam firmemente entrincheirados em
Montevidéu, onde o Anglo South American Bank adquiriu apenas um
negócio limitado e em Rosario, onde uma filial foi aberta surpreenden-
temente tarde, em 1911.
270
David Joslin
No entanto, em 1914, as receitas totais do circuito argentino eram

quase tão grandes quanto as do Chile. O banco deu grande destaque às
suas operações de câmbio e realizou transações regulares com o go-
verno e as empresas ferroviárias. Sua sede abriu grandes créditos para
as grandes empresas de cereais e frigoríficos e financiou a exportação
de lã de Buenos Aires para Bradford. Embora tivesse adquirido algu-
mas das contas mais valiosas entre as empresas ferroviárias e maríti-
mas, não negligenciou os negócios domésticos e foi ativo no forneci-
mento de fundos para a produção de açúcar e tabaco e para as crescen-
tes indústrias da capital.
A fusão de 1900 foi apenas o prelúdio para novas extensões no
âmbito das operações do banco. Em cada passo sucessivo, podia-se
discernir a iniciativa de Hose em Londres.
A rápida expansão dos negócios durante o boom chileno de 1904
a 1907 foi acompanhada pela crescente concorrência dos bancos ale-
mães, que gozavam da vantagem de a Alemanha ser um importante
mercado para os nitratos. Decidiu-se então competir diretamente
abrindo uma filial em Hamburgo, principal centro de distribuição. Por
alguns anos após sua criação em 1905, ele encontrou forte oposição
dos bancos alemães, mas quando finalmente abriu caminho, fortaleceu
os serviços que todas as agências podiam oferecer, oferecendo as faci-
lidades habituais de aceitação, adiantamento e cobrança de títulos.
O crescente comércio norte-americano com a Argentina e o Chile
motivou o movimento seguinte. Uma agência foi aberta em Nova York
em 1907, que poderia emitir cartas de crédito, enviar contas para co-
brança na América do Sul, adiantar remessas e aceitar letras sacadas
em Nova York. Obteve fundos vendendo saques em Londres e depois
negociando letras de Nova York para reembolsar sua sede.
No meio do boom do pré-guerra no comércio e investimento fran-
cês na América Latina, o banco abriu uma filial em Paris. Outros países
271
europeus não foram negligenciados. Ao se interessar pelo Banque de

l’Union Anversoise e pelo Banque Brasilienne Italo-Belge, as estreitas
conexões que Edward Bunge havia fomentado com a Bélgica foram
ainda mais fortalecidas.
Enquanto isso, a matriz em Londres havia ampliado suas opera-
ções. Atuou como correspondente de vários bancos sul-americanos e
em vários momentos abriu créditos para o Banco Mobiliario de Chile,
o Banco de la República de Chile, o Banco Mercantil de Tacna, o
Banco Mercantil de Oruro, o Banco de Bogotá, e o Banco de Província
do Rio Grande do Sul, no Brasil. Por conta própria ou participando de
sindicatos, realizou operações de câmbio ou ajudou a fornecer acomo-
dação de curto prazo para os governos do Chile, Argentina, Uruguai,
Peru, El Salvador e do estado de São Paulo. Grande cuidado foi tomado
para não ofender os banqueiros comerciais ao lidar com negócios ofi-
ciais e a sede normalmente trabalhava em estreita colaboração com
uma empresa apropriada: Rothschild para o Chile e Erlanger para ou-
tros países. As frequentes flutuações de empréstimos para governos
latino-americanos e o crescente volume de investimento em ações con-
juntas permitiram que o escritório de Londres usasse sua experiência
na subscrição de várias emissões. A engenhosidade e a flexibilidade
que Harvey e Hose demonstraram podem ser vistas na criação de duas
empresas subsidiárias. A primeira foi a Anglo South American Real
Property Company, fundada em 1910. Sua função era construir os im-
ponentes edifícios que abrigavam as agências do banco e alugar os es-
critórios sobressalentes para empresas comerciais. O capital foi levan-
tado com a emissão de debêntures e, assim, o banco ganhou acomoda-
ções de primeira classe através do aluguel de suas instalações enquanto
seus recursos eram liberados para empregos mais rentáveis. Em 1912,
o banco juntou-se a um sindicato para promover o London and South
American Investment Trust Limited, cuja função era lidar com negó-
cios que não eram da competência de um banco comercial. Como a
272
David Joslin
Property Company, estava sediada no banco e Hose era seu presidente.

Por fim, o Anglo South American Bank ampliou muito o alcance
de seus negócios ao adquirir um banco britânico já existente e partici-
par de outro. A história deles é melhor contada separadamente.
273
274
David Joslin
CAPÍTULO DEZ
The Cortés Commercial and Banking Company
OS BANCOS BRITÂNICOS nunca foram proeminentes na América

Central ou nos estados mais ao norte da América do Sul. A agitação
política endêmica havia impedido o crescimento de investimentos de
capital britânico e a posição do comércio britânico não ofereciam van-
tagens tão poderosas aqui quanto em outros lugares. Muito antes de
1914, o comércio de importação era dominado pelos Estados Unidos,
e a produção desses países era comercializada nos Estados Unidos e
no continente europeu, e não na Grã-Bretanha. No entanto, um banco
britânico conseguiu seu lugar no financiamento do comércio de café
da Colômbia e das repúblicas centro-americanas, de modo que, quando
Hose estava estendendo os serviços do Anglo South American Bank
para cobrir quase toda a América Latina, era natural que ele devesse
tenha interesse nesta empresa.
Suas origens remontam a 1881, quando dois cidadãos colombianos
residentes em Londres, Enrique Cortés e Rafael Parga, criaram o es-
critório Enrique Cortés and Company. Três anos depois, eles o regis-
traram na Inglaterra como uma sociedade de responsabilidade limi-
tada. Era uma empresa pequena com um capital integralizado de ape-
nas 32.000 libras, mas sob a administração perspicaz de Cortés e Parga
manteve lucros constantes por mais de vinte anos. Começando como
uma casa de comissão, recebendo e vendendo café colombiano em
Londres e despachando têxteis para a Colômbia, fez a transição usual
para financiar o comércio. Em 1904, Cortés e Parga haviam acumulado
uma experiência considerável e estavam em posição de atacar ainda
mais.
Fizeram isso unindo forças com um banco que já existia há algum
tempo na América Central, também envolvido no financiamento do
275
comércio de café. Foi fundado em Manágua em 1888 como o Banco

de Nicaragua, e o governo o dotou com o direito exclusivo de emissão
de notas no país por vinte e cinco anos. Quando foi registrado na In-
glaterra em 1893, assumiu o nome de London Bank of Central Ame-
rica. Em meados da década, havia crescido consideravelmente e en-
trado em outro país produtor de café, abrindo uma filial em San Salva-
dor junto com agências em Sonsonate, Santa Ana e San Miguel. No
entanto, seu sucesso durou pouco, pois em 1894 o governo da Nicará-
gua quebrou os termos de sua concessão original e começou a emitir
suas próprias notas, que - ao contrário das notas do banco - eram in-
conversíveis.94 O dinheiro ruim prontamente expulsou o bom. O banco
foi forçado a recuperar sua emissão de notas e seus negócios decaíram
drasticamente em 1897. Qualquer esperança de recuperação foi arrui-
nada pela eclosão da revolução na Nicarágua de 1901 a 1902, durante
a qual o governo inflou ainda mais a moeda. A evolução em El Salva-
dor dificilmente poderia ter sido mais favorável, já que um acordo foi
feito em 1902 pelo qual o Banco Salvadoreño assumiu a filial lá. O
banco ficou com capital em Londres, mas com apenas uma agência no
exterior.
Rafael Parga ingressou no conselho do London Bank of Central
America e abriu caminho para a fusão das duas empresas que ocorreu
em 1904. Uma nova empresa chamada The Cortés Commercial and
Banking Company foi criada. Tinha um capital realizado de 141.417
libras, que foi dividido da seguinte maneira: A maioria das ações “A”,
representando dinheiro ou outros ativos líquidos, foram atribuídas ao
London Bank of Central America, que permaneceu existindo em
grande parte como holding. A maioria das ações “B”, representativas
94
J. P. Young, Central American Currency and Finance (Princeton 1925) fornece
um relato útil das mudanças bancárias na região.
276
David Joslin
do ágio e das relações comerciais existentes, foram transferidas para

os proprietários da antiga firma de Enrique Cortés and Company, que
foi então liquidada. Três dos diretores do London Bank of Central
America – J. F. Medina, T. F. Medina e E. Norman - juntaram-se a
Cortés e Parga na gestão da nova empresa.
Com a infusão de capital adicional, o negócio logo se estendeu a
novos países. Em 1907, a Cortés Commercial and Banking Company
tinha filiais ou agências em Bogotá e Medellín, na Colômbia; em Ma-
nágua, na Nicarágua; em San Salvador em El Salvador; em Guayaquil
no Equador; e em Iquitos, na Bacia Amazônica peruana. Uma varie-
dade de produtos foi consignada à sede em Londres: café da Colômbia,
El Salvador e Nicarágua; ouro e esmeraldas da Colômbia; cacau do
Equador; e borracha da Amazônia. Comerciantes e fazendeiros rece-
biam adiantamentos ou créditos de aceitação em Londres sobre os pro-
dutos consignados. Se os cafeicultores tivessem adiantado a safra em
pé, era comum o banco hipotecar a plantação primeiro ou insistir para
que a safra fosse entregue a ele. Os clientes pagavam separadamente
por cada destinatário prestado pelo banco. Uma comissão de vendas de
2½ por cento era normal; assim como uma comissão de aceitação de
1 por cento. As tarifas cobradas pela hospedagem variavam de 6 a 10
por cento. A Sede estabelecia limites estritos sobre os adiantamentos
feitos pelos agentes e sobre a extensão em que eles podiam sacar de
Londres. Essas ordens nem sempre eram fáceis de cumprir, mas os
agentes recebiam um incentivo direto para procurar bons negócios ao
receber uma porcentagem dos lucros de quaisquer transações que rea-
lizassem.
Enquanto os exportadores ou fazendeiros eram pagos assim que
suas mercadorias eram vendidas em Londres, era necessário estender
um crédito mais longo (até seis meses) para a venda de exportações
britânicas. O escritório da empresa em Londres concedia os créditos e
despachava mercadorias de Manchester para comerciantes no exterior.
277
Fazia o mesmo para ferrovias que compravam locomotivas e vagões e

para fábricas têxteis que importavam maquinário.
Embora fosse uma empresa gerida de maneira conservadora, sele-
tiva em sua clientela e cuidadosa na construção de suas reservas, ela
poderia prosperar em um negócio sólido com recursos limitados desta
forma, mas precisava de mais capital para manter sua posição. Não
podia realizar transações grandes e, consequentemente, perdia negó-
cios para seus concorrentes. Quando Cortés e os dois Medinas se apo-
sentaram em 1909, o caminho estava aberto para mudanças mais pro-
fundas.
Novos diretores já haviam sido recrutados na City, mas o passo
crucial foi dado em dezembro de 1910, quando F. M. Vowles, C. M.
Higgins e Andrew Geddes se juntaram ao conselho. Hose convenceu
o Anglo South American Bank a comprar uma participação na empresa,
e Geddes era o gerente de Londres do Anglo Bank. Daí em diante, um
dos gerentes do Anglo Bank sempre se sentava no conselho, embora se
houvesse uma questão muito importante a ser decidida, o próprio Hose
estava presente. O Anglo Bank tornou-se então o banco da empresa, e
as operações substanciais que anteriormente estavam fora de seus re-
cursos puderam ser realizadas em conjunto.
Uma vez iniciadas, as mudanças se multiplicaram rapidamente.
Com a saída de Cortés da empresa, havia pouco sentido em manter o
estilo antigo, então em novembro de 1911 o nome foi mudado para
Commercial Bank of Spanish America. Rafael Parga viajou para a Co-
lômbia em 1912 para angariar novos negócios, e no ano seguinte Al-
fredo Meyer, o recém-nomeado gerente geral, fez uma extensa turnê
por todas as filiais e agências. Seu vigor logo foi sentido. Em reconhe-
cimento à importância de Medellín como a cidade comercial mais ativa
da Colômbia, a agência lá foi convertida em filial. Um agente foi no-
meado em Manizales e clientes foram encontrados em Cali, Girardot,
278
David Joslin
Popayán e Pasto. No estado vizinho da Venezuela, foi aberta uma filial

em Caracas, que logo atraiu uma clientela variada de fazendeiros e ca-
feicultores. A representação do banco na Nicarágua foi reforçada com
a nomeação de um agente em Bluefields, um dos principais portos da
costa atlântica.
Como grande parte do comércio desses países era com os Estados
Unidos e a França, o banco buscou participar mais diretamente,
abrindo agências em Paris e Nova York. Recursos adequados foram
disponibilizados tanto nas agências mais antigas quanto nas novas, tri-
plicando o capital integralizado, que foi aumentado para 500.000 libras
em 1913. O Anglo South American Bank participou desse aumento,
embora ainda detivesse apenas uma minoria das ações.
A sabedoria de diversificar mais amplamente os interesses do
banco ficou evidente pelos eventos desses anos. A revolução na Nica-
rágua foi acompanhada pela usual desvalorização da moeda, e mesmo
após a intervenção americana ter possibilitado a reconstrução do sis-
tema monetário, as condições comerciais continuaram difíceis. A safra
de café de 1912 foi fraca e no ano seguinte os preços do café caíram
acentuadamente. O revés no comércio de café foi sentido em El Salva-
dor, onde uma corrida aos bancos culminou em uma crise em dezem-
bro de 1913. Enquanto isso, na outra extremidade dos interesses do
banco, a filial de Iquitos sofreu com o colapso do boom da borracha na
Amazônia. Apesar da deterioração nas condições comerciais, o banco,
revigorado por sua aliança com o Anglo Bank, continuou a fazer pro-
gressos. Os diretores estavam confiantes de que a conclusão próxima
do Canal do Panamá traria prosperidade para a América Central e fi-
zeram planos para mais extensões, enviando Alfredo Meyer nova-
mente para avaliar as perspectivas. Suas esperanças foram superadas
pelos eventos na Europa e em 7 de agosto de 1914, eles passaram uma
reunião ansiosa "em uma discussão geral sobre o efeito da guerra nos
negócios da empresa".
279
280
David Joslin
CAPÍTULO ONZE
O London Bank of Mexico and South America

1880 - 1912
O SUCESSO DO acordo de trabalho que Hose havia planejado com

o Cortés Commercial and Banking Company despertou seu apetite por
uma maior expansão nos países em que o Anglo South American Bank
não estava representado. No verão de 1912, ele estava preparando o
terreno para um avanço muito mais decisivo , fazendo propostas aos
diretores do London Bank of Mexico and South America. Ao seguir
uma política única entre os bancos britânicos na América do Sul, esta
instituição tornou-se muito lucrativa e extremamente forte; então os
diretores conseguiram rejeitar a primeira oferta de Hose e se destacar
por melhores condições. Hose conseguiu o que queria apenas com o
pagamento de um alto preço após uma negociação acirrada, mas um
breve relato da sorte do banco revelará porque era uma proposta tão
atraente para ele.
Recorde-se que em 1880 o banco estava reduzido a duas filiais:
Lima e Cidade do México. As perspectivas eram nebulosas para am-
bos. Lima estava bloqueada pelas armas chilenas e as finanças perua-
nas estavam confusas. No México, quase todas as casas comerciais bri-
tânicas na capital e em Veracruz haviam sido fechadas desde o rompi-
mento das relações diplomáticas em 1867. Poucos investidores britâ-
nicos demonstraram interesse no país, e repetidas tentativas de chegar
a um acordo entre o governo mexicano e os detentores de títulos britâ-
nicos provaram ser inócuos. O Ministério das Relações Exteriores bri-
tânico insistia que o México deveria fornecer uma indicação inequí-
voca de seu desejo de renovar as relações diplomáticas antes que as
281
discussões oficiais pudessem ser iniciadas, e havia usado Robert

Geddes, gerente do banco na Cidade do México, para levar mensagens
oficiais às autoridades, mas tudo em vão. 95 O contraste com a posição
de outras potências era óbvia: o capital americano estava fluindo para
as ferrovias mexicanas e os banqueiros franceses obtiveram conces-
sões valiosas após a renovação das relações diplomáticas com seu país.
Em 1883, as Câmaras de Comércio britânicas protestavam junto ao
Ministério das Relações Exteriores que o comércio estava sendo arrui-
nado enquanto os diplomatas procrastinavam. Seus estímulos acelera-
ram a retomada das relações diplomáticas no ano seguinte.
Nesse ínterim, o London Bank of Mexico havia encontrado seus
primeiros concorrentes sérios. Embora tivesse perdido a posição de
único banco comercial no México, continuou sendo um dos mais sóli-
dos, e foi somente com a ajuda do Banco Mercantil e do London Bank
que o recém-fundado Banco Nacional Mexicano conseguiu sobreviver
a uma crise Crise em 1882.96 Um ano depois, o próprio London Bank
enfrentava uma crise de tipo diferente. Em abril de 1884, o Governo
Federal decretou que as únicas notas bancárias a serem recebidas em
pagamento de impostos eram as do Monte de Piedad e do Banco Na-
cional de Mexico, uma empresa formada pela fusão do Banco Mercan-
til com o Banco Nacional Mexicano. Embora fosse o banco emissor de
notas mais antigo do país, o London Bank estava agora em considerá-
vel desvantagem. Pior ainda: um novo Código de Comércio, promul-
gado em 20 de abril, ameaçava sua própria existência. O Código foi
concebido para controlar as várias instituições bancárias que haviam
crescido nos últimos anos. Esse objetivo era bastante louvável em si
95
Tischendorf. op. cit., págs. 7-20.
96
W. F. McCaleb, Present and Past Banking in Mexico (Nova York 1920), p. 21.
282
David Joslin
mesmo, mas na prática as regulamentações eram duras demais para o

London Bank of Mexico and South-America.
O artigo preliminar do Código proibia qualquer recurso a qualquer
outra jurisdição por quaisquer habitantes do país que estivessem en-
volvidos no comércio. O artigo 16 tornava o ponto bastante claro: “As-
sociações formadas em países estrangeiros para empreender o estabe-
lecimento de bancos na República... devem organizar-se de acordo
com os termos do código.” As cláusulas que regulamentam as opera-
ções bancárias foram reforçadas por um dispositivo adicional de que
“Os bancos de emissão e circulação estabelecidos no Distrito Federal,
bem como os estabelecidos em outras partes da República sem prévia
autorização do Congresso da União, não podem mais emitir ou circular
notas, salvo nas condições estabelecidas nos artigos seguintes.” A pe-
nalidade pela infração era a liquidação.97
Agora, além de alguns pequenos bancos no estado de Chihuahua,
o único banco operando sem permissão do Congresso era o London
Bank, que havia sido legalmente reconhecido pelo Código de Comér-
cio anterior de 1855. Agora, deveria ou não se enquadrar nos termos
do novo Código? O Banco Nacional de México, como seu principal
beneficiário, achou que deveria. O London Bank argumentou que tal
legislação não poderia ser aplicada retrospectivamente e que, portanto,
poderia continuar como antes. Seguiu-se um acalorado debate entre os
dois bancos e, em seu discurso anual aos acionistas, o presidente do
London Bank denunciou veementemente os privilégios concedidos ao
Banco Nacional do México e o novo Código como uma tentativa cor-
rupta de criar um monopólio bancário. Em 18 de janeiro de 1885, pou-
cos dias antes de expirar o prazo para o cumprimento do Código, o
London Bank solicitou ao presidente Diaz uma isenção. Diaz recusou.
97
McCaleb, op. cit., pp. 33-4.
283
Em 20 de janeiro, ele ordenou que as notas do banco fossem retiradas

de circulação e a própria agência fosse liquidada. O banco obteve uma
suspensão da execução e levou o caso ao Supremo Tribunal, onde ob-
teve um veredicto a seu favor.
A resistência havia sido encontrada com contramedidas. O banco
agora tentava todos os meios para se livrar de sua situação precária.
Dentro de uma semana após a decisão do tribunal, concedeu um em-
préstimo ao Governo Diaz e concordou em vender prata cunhada para
o governo no exterior. Em 21 de agosto, comprou a carta do Banco
Comercial, que indiscutivelmente tinha o direito de emitir notas, e um
acordo foi alcançado pelo qual a circulação do London Bank foi per-
mitida a exceder os limites prescritos pelo Código de Comércio. Em
troca, o banco concordou em ser vinculado pelo Código e a publicar
suas contas locais no México. Toda a posição foi regularizada por uma
carta especial de 1887 que proporcionou ao banco um domicílio mexi-
cano ao custo de £ 20.000.
Entrementes, a Sede começou a irradiar novas atividades. W. T.
Morrison, que era gerente em Londres desde o início do banco, aceitou
uma oferta de promoção na City em 1886 e foi substituído por H. M.
Read, ex-sócio da firma de Antony Gibbs and Company na Costa
Oeste. A chegada de Read coincidiu com o início de um breve boom
na mineração latino-americana e ele logo acrescentou um interesse
ativo em mineradoras ao negócio rotineiro de adiantamentos em re-
messas e aceitações. Em 1890, o banco criou a Mexican Copper Com-
pany, a Mexican Investment Corporation, a Mexican Real Estates
Company, a Camarones Copper Company, a Santa Luisa Copper
Company, a Caylloma Silver Mining Company e a Tamarugal Nitrate
Company.
Read também tomou a iniciativa no México, onde o banco havia
se expandido após a liquidação de seus negócios, abrindo filiais em
284
David Joslin
Veracruz, Puebla e Querétaro. Acontecimentos recentes sugeriram que

seria sensato procurar um apoio mais forte no México antes de se aven-
turar em novos compromissos, e uma empresa mexicana, o Banco de
Londres y Méjico, foi formada com o apoio de um influente grupo de
homens de negócios, liderado por Thomas Braniff. O capital da nova
empresa era de cerca de um milhão de pesos, totalmente pago; o Lon-
don Bank manteve o controle ao comprar dois terços das ações pelo
valor nominal. O restante foi vendido com um ágio de 100 por cento e
o lucro dessa transação (£ 75.000) foi pago ao London Bank pelo nome
e pela boa vontade do negócio que seria assumido. Assim, em 30 de
junho de 1889, as filiais no México deixaram de existir e, no dia se-
guinte, o Banco de Londres y Méjico iniciou operações com H. C. Wa-
ters, o gerente da filial na Cidade do México, como seu diretor-gerente.
Dessa forma, o London Bank aparentemente limitou seu comprometi-
mento ao valor de suas ações integralizadas e manteve a agência lon-
drina da nova empresa.
Com o crescimento do investimento estrangeiro no México na dé-
cada de 1890, a sabedoria desse arranjo tornou-se aparente: o Banco
de Londres y Méjico floresceu e manteve sua posição como o segundo
maior banco do país com facilidade. A matriz em Londres aumentou
seu capital para acompanhar a nova criação, que regularmente pagava
altos dividendos. Esse resultado altamente satisfatório sugeriu que um
acordo semelhante poderia ser feito no Peru, onde a filial de Lima
ainda era atormentada pela guerra civil e pela queda dos preços da
prata. O câmbio peruano, antes avaliado em 44 pence, havia caído para
2¾ pence. As negociações com banqueiros locais em Lima foram ini-
ciadas, mas antes que algo definitivo fosse alcançado, o México ensi-
nou ao conselho outra lição severa.
Enquanto os diretores estivessem dispostos a colocar capital ilimi-
tado no London Bank para acompanhar seu crescimento, eles poderiam
285
continuar no controle. No entanto, em 12 de maio de 1896, um sindi-

cato de comerciantes mexicanos apresentou propostas para aumentar
o capital do Banco de Londres y Méjico indo muito além dos recursos
que o banco poderia contemplar em comprometer o México. O conse-
lho de Londres tentou contemporizar com uma contraproposta, mas
Waters se recusou a transmiti-la ao conselho local porque obviamente
seria inaceitável. Em 8 de junho, um conselho dividido em Londres
recebeu um telegrama de Thomas Braniff, que dizia o seguinte:
"O Presidente me chamou para descobrir o progresso da nova
combinação e expressou seu desejo nos termos mais fortes para
que ela fosse realizada. Prevejo grandes dificuldades com o Go-
verno no futuro andamento do Banco, caso não aceitemos a
combinação proposta, além disso, não poderíamos esperar ne-
nhuma proteção."
No passado, os diretores deviam muito à assistência e à boa-von-
tade do presidente Diaz: contrariar o ditador, assim como dissuadir o
conselho local e um poderoso grupo de pressão na capital, seria pura
loucura. O conselho de Londres capitulou. O Banco de Londres y Mé-
jico aumentou seu capital, e a capitalização de suas reservas trouxe
ações adicionais para o banco. Mas o controle havia sido perdido e foi
resolvido obter lucro imediato com a venda de algumas das ações com
ágio.
Um ano depois, as negociações no Peru se concretizaram em um
esquema que se assemelhava muito ao modelo mexicano. A sucursal
de Lima juntou-se ao Banco de Callao para formar o Banco del Peru y
Londres, que foi devidamente inaugurado em 1 de junho de 1897. Mais
uma vez, o London Bank assumiu um bloco de ações totalmente inte-
gralizadas - desta vez uma participação minoritária - e recebeu um pa-
gamento pelo fundo de comércio de seu estabelecimento. Os funcio-
nários existentes foram contratados pela nova empresa, que concordou
286
David Joslin
em canalizar uma boa parte de seus negócios em Londres por meio do

banco controlador.
Com os recursos obtidos por essas reorganizações bem-sucedidas,
o banco agora agia com rapidez para aproveitar a crescente prosperi-
dade da Argentina. Depois de ponderar a possibilidade de abrir uma
sucursal, optou-se pela compra de uma participação num banco já exis-
tente, o Banco del Comercio, em breve renomeado como Banco del
Comercio Hispano-Argentino. Seu investimento de £ 100.000 foi
substancial o suficiente para permitir que nomeasse três diretores para
o conselho e novamente ganhou a agência londrina do banco afiliado.
A nova esfera de interesses se refletiu na nomeação de A. E. Bowen,
um experiente homem de negócios argentino, para o conselho de ad-
ministração de Londres, e A. M. Burns, ex-gerente do London and Ri-
ver Plate Bank em Rosario, foi acrescentado à administração da Sede.
Apesar da concorrência mais acirrada que o banco estava enfren-
tando, a nova política provou ser amplamente justificada. Os dividen-
dos distribuídos foram elevados para 10% em 1900 e nunca mais cai-
riam abaixo desse nível. O fundo de reserva foi aumentado com o pro-
duto da venda da filial de Lima e os lucros foram reinvestidos regular-
mente até que em 1912 as reservas excederam o capital integralizado.
A retomada da prosperidade no exterior favoreceu naturalmente a
sorte do banco. Por fim, o desenvolvimento peruano avançava rapida-
mente, estimulado por investimentos americanos, construção de ferro-
vias e alta atividade na fundição de cobre e na emergente indústria do
algodão. Exceto por uma ligeira recessão em 1901, os preços das ex-
portações peruanas de lã, algodão, cobre e açúcar foram compensado-
res em geral. O investimento ferroviário americano no México e o iní-
cio do boom do petróleo trouxeram bons retornos para os banqueiros
daquele país. Novamente houve uma recessão temporária em 1901,
quando a indústria do algodão experimentou uma queda acentuada na
287
produção e, no ano seguinte, um influxo de prata americana espremeu

as margens dos banqueiros ao baixar as taxas de juros. A Argentina
estava crescendo, embora as más colheitas tenham levado a dificulda-
des temporárias em 1900-1. O aumento generalizado em todos os três
países proporcionou ao London Bank um volume crescente de negó-
cios com suas afiliadas, bons retornos de seus investimentos e ganhos
ocasionais com a venda de ações com ágio.
Uma segunda grande mudança na política do banco refletiu em
parte o falecimento da geração mais velha que o guiou por tanto tempo.
Quatro membros desapareceram do pequeno conselho de meia dúzia
de diretores: W. A. Jones, diretor desde 1864, falecido em 1904; no
ano seguinte, William MacAndrew, presidente desde 1882, morreu no
cargo; F. J. Johnston, ex-presidente, aposentou-se em 1907; e o último
da velha guarda, W. T. Morrison, o gerente original de Londres que
havia sido recompensado com um assento no conselho, morreu dois
anos depois. Seus sucessores se assemelharam muito a eles por terem
tido ampla experiência prática no exterior. H. C. Waters, diretor admi-
nistrativo do Banco de Londres y Méjico, voltou para casa para ingres-
sar no conselho em 1904. Joseph MacAndrew passou anos no Chile e
no Peru antes de suceder a seu pai como diretor. Alfred Naylor, o novo
presidente, passou a vida inteira negociando na Costa Oeste, onde foi
sócio da empresa Antony Gibbs and Company.
Os novos diretores se livraram de alguns dos tiques mais antigos e
embarcaram em uma distribuição de riscos ainda mais ampla. Em
1905, eles obtiveram fundos com a alienação de blocos substanciais de
ações do Banco de Londres y Méjico e do Banco del Peru y Londres.
Eles prontamente compraram sua passagem para o antigo Banco Mo-
biliario no Chile, o que trouxe um novo fluxo de negócios para seu
escritório em Londres. Em 1906 eles compraram ações do Banco Agrí-
cola Comercial em El Salvador. Em dois outros países, eles tiveram
288
David Joslin
um papel importante na fundação dos bancos em que estavam interes-

sados: o Banco de la Habana foi criado em Cuba em 1906 e o Banco
de Bolivia y Londres em 1908.
Uma breve lista dos contratempos experimentados em determina-
dos países revela a instabilidade contínua contra a qual os diretores
haviam levantado defesas. O terremoto de Valparaíso em 1906 infligiu
perdas ao Banco Mobiliário, que posteriormente foi liquidado; o pâ-
nico de Nova York em 1907 provocou uma crise financeira no México;
uma queda nos preços do cobre interrompeu o progresso do Peru em
1908; fortes chuvas e inundações arruinaram as colheitas na Argentina
em 1911; e no mesmo ano o México mergulhou na revolução. No en-
tanto, o resultado geral das operações do banco era altamente lucrativo.
Os investimentos foram feitos em Londres e no exterior, e os diretores
puderam reorganizar suas participações em curto prazo. Sua avaliação
das perspectivas comerciais era geralmente perspicaz; em 1911, o pre-
sidente conseguiu assegurar aos acionistas que sua participação no Mé-
xico “não era muito grande”.
O conselho estava começando a se referir à sua criação como uma
empresa de investimentos (o que era) e um banco (o que também era).
Sua posição altamente líquida e reservas “super sólidas” o tornavam
quase inatacável como banco. E nos últimos anos tornou-se um rival
mais formidável para os bancos britânicos na Argentina e no Chile. O
grande Banco de la Provincia assumiu sua antiga afiliada na Argen-
tina, o Banco del Comercio Hispano-Argentino, e deu continuidade ao
acordo de trabalho anterior. O banco voltou a entrar no Chile em 1911,
adquirindo ações do Banco Español de Chile e, como sempre, recebeu
parte de seus negócios em Londres. Este foi um desafio direto para o
Anglo South American Bank em sua terra natal, de modo que Hose
estava removendo um concorrente potencialmente sério, além de ga-
nhar entrada em meia dúzia de novos países quando fez sua oferta pelo
banco.
289
Nessas circunstâncias, os diretores do London Bank conseguiram

cobrar um preço alto. O acordo ratificado em outubro de 1912 ofereceu
aos acionistas o equivalente a £ 18 para cada ação de £ 10 (com £ 6
integralizadas); a oferta consistia em uma ação de £ 10 (com £ 5 inte-
gralizadas) do Anglo Bank, £ 8 em dinheiro vivo e o direito de comprar
uma nova emissão de ações do Anglo Bank abaixo do seu valor de
mercado. Assim, os acionistas do London Bank of Mexico and South
America votaram, embora não sem pesar, pela venda de sua empresa
para o Anglo Bank, que agora se classificava entre os maiores bancos
britânicos na América Latina.
290
David Joslin
CAPÍTULO DOZE
Grã-Bretanha e América Latina 1914-36
QUANDO A GRÃ-BRETANHA E a Alemanha entraram em guerra em

3 de agosto de 1914, foi um golpe devastador para a América Latina.
A guerra revelou, como talvez nada mais poderia ter feito, a forte de-
pendência dos países latino-americanos das duas maiores nações in-
dustrializadas da Europa e dos dois maiores países exportadores do
mundo. Foi um golpe na posição da Grã-Bretanha na América Latina,
cujos efeitos seriam sentidos para sempre. O choque da guerra, a súbita
ruptura dos inúmeros elos de comércio e navegação, investimento e
finanças, que uniam a Europa e a América Latina , foi a primeira das
grandes crises que enfraqueceram permanentemente os laços da Amé-
rica Latina com a Europa.
Na véspera da guerra, a maioria dos países latino-americanos es-
tava se recuperando lentamente do rompimento do boom no comércio
e nos investimentos. Falências comerciais eram comuns em 1913. A
guerra trouxe crises financeiras agudas para os barrios comerciais,
praças e mercados de ações do continente sul-americano. Os banquei-
ros e casas de desconto da Grã-Bretanha, os banqueiros mercantes e as
“casas de aceitação” 98 eram credores de empresas latino-americanas,
diretamente ou indiretamente. Quando a guerra eclodiu, eles ficaram
98
N.T.: As "acceptance houses" do século XIX eram instituições financeiras funda-
mentais no financiamento do comércio internacional da época. Elas atuavam acei-
tando letras de câmbio. Essa prática reduzia o risco de crédito nas transações comer-
ciais entre países. Eram particularmente prevalentes na Grã-Bretanha, um dos prin-
cipais centros financeiros e comerciais globais do século XIX.
291
apreensivos com a pressão em Londres e começaram a chamar emprés-

timos de volta, reduzindo adiantamentos a clientes no exterior e pres-
sionando por remessas de suas filiais e correspondentes para cumprir
compromissos já assumidos. Pânico e confusão se juntaram à aguda
escassez de letras para remeter a Londres, pois muitas empresas na
América Latina tinham compromissos a cumprir lá, além da pressão
anormal para remeter. Os bancos estrangeiros sofreram saques. Mora-
tórias foram declaradas para salvar comerciantes da falência. Meses se
passaram antes que as condições estáveis retornassem; contas não pa-
gas foram resolvidas e a confiança comercial reviveu lentamente.
Simultaneamente, o comércio com a Europa tornou-se difícil e as
exportações diminuíram. As rotas marítimas eram perigosas e o co-
mércio de transporte da região estava em grande parte nas mãos de
navios mercantes britânicos e alemães. Alguns foram desviados para
tarefas de guerra, alguns foram afundados ou apreendidos e alguns fo-
ram mantidos fora do mar enquanto a marinha britânica reforçava o
bloqueio à Alemanha. Oficinas de nitrato no Chile foram fechadas, os
fazendeiros na Argentina não encontraram mercado para seus produ-
tos, os cafeicultores encontraram os armazéns dos comerciantes lota-
dos de safras que não podiam ser transportadas. Durante meses após o
início da guerra, a depressão pairou sobre os comércios de exportação
da América Latina.
O renascimento - repentino, rápido e tão violento quanto a crise
anterior - veio depois de 1915, quando as demandas de guerra das po-
tências aliadas elevaram os preços dos alimentos, matérias-primas e
materiais de guerra. Mas as importações de manufaturas da Grã-Bre-
tanha e da Alemanha não puderam ser revividas a tal ponto. A Alema-
nha foi cercada pelo bloqueio naval. As indústrias britânicas foram en-
tregues para produzir munições e uniformes, e o que sobrou para ex-
portação foi insuficiente para atender às necessidades da América La-
292
David Joslin
tina, mesmo que houvesse transporte marítimo disponível. Com os pa-

íses combatentes levantando imensas somas para a guerra, havia pouca
esperança de que os países latino-americanos recebessem muito capital
novo da Europa. Houve até um movimento na direção oposta, pois a
Grã-Bretanha incentivou os investidores no exterior a subscreverem
seus empréstimos de guerra.
Dois grupos lucraram com os deslocamentos durante a guerra. A
interrupção das importações ofereceu às indústrias nascentes da Amé-
rica Latina uma oportunidade de ganhar mais mercado interno, e essa
situação perdurou por mais de quatro anos - tempo suficiente para a
expansão das fábricas e para a indústria dar um grande passo à frente.
Os homens de negócios norte-americanos foram o segundo grupo a se
beneficiar e aproveitaram a oportunidade. As exportações dos Estados
Unidos para a América Latina vinham crescendo rapidamente desde
1900, e agora dispararam quando se descobriu que os produtos britâ-
nicos, alemães, franceses e belgas eram escassos. Nova York começou
a assumir uma nova importância como fonte de crédito. O National
City Bank, o First National Bank of Boston e o Mercantile Bank of the
Americas abriram filiais na América Latina. 199
O rápido boom de guerra foi seguido por um breve colapso quando
a paz chegou e, em seguida, por um vertiginoso boom pós-guerra,
quando os países europeus, lutando para reconstruir seus sistemas
econômicos, atraíram grandes quantidades de matérias-primas e pro-
curaram alimentos no exterior. A alta dos preços estimulou grandes
99
Ver C. W. Phelps, The Foreign Expansion of American Banks (New York 1927),
e Siegfried Stem, The United States in International Banking (Nova York 1951), pp.
131-175.
293
esperanças de renovação da paz e da fartura para os exportadores la-

tino-americanos; para os importadores, aqui estava a chance de fazer
encomendas no exterior de manufaturas que estiveram escassas nos úl-
timos anos. O boom do pós-guerra foi curto e agitado. No final de
1920, os preços dos alimentos e das matérias-primas começaram a cair
rapidamente, e quando o colapso ocorreu, deixou por toda a América
Latina um rastro de devastação; agricultores fortemente endividados,
casas exportadoras em dificuldades e comerciantes com estoques de
manufaturas não vendidas em suas mãos.
Nem mesmo o boom e a recessão do pós-guerra, por mais drástica
que tenha sido a experiência, foram suficientes como corretivo para
trazer uma relação mais estável entre a América Latina e seus antigos
parceiros comerciais. A guerra acelerou as mudanças com tanta rapi-
dez que a economia mundial permaneceu desarticulada por muitos
anos. Mudanças tão profundas e complexas não eram de forma alguma
inteiramente atribuíveis à guerra, mas eram inextricavelmente confu-
sas e só podemos classificá-las retrospectivamente.
Muito antes de 1914, os Estados Unidos já eram de grande impor-
tância como mercado para o café brasileiro e, também, um significa-
tivo comprador de outras matérias-primas. De forma bastante repen-
tina, a expansão de suas exportações para a América Latina foi gran-
demente acelerada, de modo que, até 1916, ela se tornou a principal
fornecedora de bens para a América Latina, enquanto em 1914 estava
abaixo da Grã-Bretanha e da Alemanha. Seus investimentos na Amé-
rica Latina estavam crescendo antes de 1914, embora o capital ameri-
cano fosse muito menos significativo do que o britânico. Na década de
1920, Nova York substituiu Londres como a principal fonte de novo
capital estrangeiro. O que poderia ter ocorrido como resultado de uma
lenta competição em tempos de paz foi condensado em poucos anos,
de forma que banqueiros e casas emissoras americanas flutuaram em-
préstimo após empréstimo em Nova York na década de 1920, muitas
294
David Joslin
vezes demonstrando a insensatez da inexperiência, lembrando os ex-

cessos do mercado monetário de Londres nos anos 1860 e início dos
anos 1870.
Enquanto os Estados Unidos substituíram a Grã-Bretanha como o
principal novo investidor, o significado total que o comércio exterior
e o investimento estrangeiro tinham para a Grã-Bretanha não poderia
ser reproduzido. À medida que a Grã-Bretanha progrediu no século
XIX, seu comércio exterior cresceu em importância. Para uma pequena
ilha, com uma população crescente e suprimentos limitados de maté-
ria-prima, o caminho a seguir era aumentar o comércio e a navegação
britânica, abrir os portos ao comércio mundial e, se necessário, sacri-
ficar a agricultura britânica. A prosperidade e o progresso da Grã-Bre-
tanha estavam inevitavelmente ligados ao progresso do mundo lá fora.
Se outros países dependiam de suas manufaturas e de seu capital, ela,
por sua vez, dependia fortemente deles para mercados e alimentos. Fre-
quentemente, seus interesses eram realmente complementares aos dos
produtores primários. As indústrias da Grã-Bretanha cresceram
quando os produtos primários foram bem e sofreram quando os produ-
tores primários caíram. Em contraste, os Estados Unidos foram menos
sensíveis a mudanças em outros lugares; rica em minerais, carvão e
petróleo, possuindo um vasto território para abrir, seu caminho para o
progresso era mais voltado para linhas domésticas; seus fabricantes en-
contraram seus principais mercados em casa, e não no exterior. Sua
agricultura produzia excedentes para exportação. Tanto os fabricantes
quanto os fazendeiros eram protecionistas e, nesse sentido, mais “iso-
lacionistas” do que cosmopolitas. Enquanto até o final do século XIX
o avanço industrial britânico implicou um compromisso crescente com
o comércio exterior, o vasto crescimento dos mercados internos nos
EUA implicava que o comércio exterior diminuiria em importância re-
lativa à medida que os Estados Unidos avançassem. Seu progresso e o
do resto do mundo não iriam sincronizar na mesma medida que no caso
295
de britânico.
Os Estados Unidos também não foram capazes de seguir uma po-
lítica comercial consistente com sua nova posição. Sua balança de pa-
gamentos apresentava grande superávit e, como era apropriado, ela in-
vestia pesadamente no exterior. Mas a manutenção da proteção tornava
mais difícil para seus devedores camuflarem dólares com a venda de
seus produtos à nação credora. Já em 1920-1, a escassez de dólares
apareceu.
A outra região mais antiga de comércio com a América Latina, ou
seja, a Europa industrial, era menos dinâmica na década de 1920 do
que antes, e suas indústrias agora cresciam mais lentamente do que as
dos Estados Unidos. Além das perdas de homens durante a guerra, o
crescimento da população europeia desacelerou; o barulhento cresci-
mento dos mercados de alimentos dependeu, quase despercebido, de
sua rápida ascensão. Ocorriam mudanças nos padrões de vida nas so-
ciedades europeias mais prósperas, o que significava que, a partir de
certo ponto, novos aumentos de renda não seriam gastos na importação
de alimentos. À medida que muitos habitantes da Europa Ocidental
alcançaram um grau modesto de conforto, começaram a gastar mais
dinheiro em férias, diversões, cinema, aparelhos de rádio e automó-
veis. Muito disso era dinheiro gasto em serviços e manufaturas produ-
zidas em casa.100 Como isso afetou os produtores primários dependia
da medida em que tais manufaturas provocavam, como antigamente,
um rápido aumento na demanda por matérias-primas. Em alguns casos
sim; o que mudou foram as regiões de onde as matérias-primas foram
extraídas. O boom automobilístico impulsionou as importações de pe-
tróleo, e seus efeitos foram fortemente sentidos no Oriente Médio, bem
100
League of Nations, The Course and Phases of the World Economic Depression
(Geneva 1931), pp. 13-25.
296
David Joslin
como no México, Venezuela, Peru e Equador. Na década de 1920, cada

automóvel precisava de cerca de cinco quilos de estanho para revestir
seu revestimento de aço fino - e a demanda por estanho da Bolívia
aumentou de forma espetacular. No entanto, havia países latino-ame-
ricanos cujos produtos a demanda não crescia com tanto dinamismo; e
uma inovação como essa impulsionou suas próprias importações de
carros, caminhões, ônibus e petróleo.
Os anos de guerra produziram efeitos adicionais, pois haviam afas-
tado os produtores industriais de alguns de seus métodos antigos e pró-
digos com matérias-primas. A sucata de metal era recuperada com
mais cuidado, e os produtos residuais eram examinados com mais aten-
ção para recuperar materiais preciosos. O trabalho dos químicos indus-
triais, que já avançava rapidamente mesmo antes da guerra, recebeu
um impulso adicional. Em vez dos produtos mais antigos da natureza,
homens de engenho científico os estavam substituindo por produtos
do laboratório e da indústria química. Fibras artificiais competiam com
as fibras de plantas, animais e de bichos-da-seda. No caso mais ex-
tremo e devastador, os nitratos sintéticos competiram com os depósitos
naturais do Chile, desalojando os nitratos naturais de seu lugar de lide-
rança nos mercados mundiais e pondo fim a toda uma época de desen-
volvimento econômico chileno.
Se tais mudanças tivessem sido tudo o que importava, ou se tives-
sem ocorrido em um mundo onde a crescente demanda por alimentos
e matérias-primas ainda estava pressionando os suprimentos, um ajuste
poderia ter ocorrido sem muita dificuldade. O que tornou impossível
alcançar um novo equilíbrio entre as demandas dos países industriais
e os suprimentos dos produtores de matérias-primas foi, paradoxal-
mente, o enorme progresso feito pelos produtores de produtos primá-
rios na década anterior a 1920. Houve a colheita atrasada sobre a ex-
pansão pré-guerra e os investimentos pré-guerra. Houve a demanda
297
anormal do tempo de guerra que induziu uma maior expansão no ex-

terior. As regiões devastadas da Europa e as regiões incapazes de ne-
gociar em condições de guerra voltaram à plena competição. Cientistas
e engenheiros agrícolas trabalhavam ativamente na produção de novas
variedades de plantas capazes de produzir mais e resistir a doenças; os
inseticidas combatiam as pragas e as máquinas agrícolas colhiam a fe-
cundidade da natureza. Para a década de 1920, a superprodução era o
medo ou a dura realidade de muitos produtores primários; esquemas
de controle, preços fracos ou em queda, foram os sintomas de anos
inquietos.101
Se esses deslocamentos existiram, como aconteceram, ao longo da
década de 1920, isso não deveria nos cegar para o fato de que a maioria
dos países latino-americanos alcançou prosperidade nessa década e
que o progresso econômico foi marcante. Os desenvolvimentos indus-
triais, iniciados ou intensificados durante a guerra, não foram interrom-
pidos. Algumas novas linhas ferroviárias foram construídas. Muito
mais significativo foi o impacto mais amplo do transporte motorizado,
que foi a principal inovação isolada naqueles anos. Carros, ônibus e
caminhões ofereciam um serviço de transporte mais maleável do que
a rígida linha férrea. Novas estradas foram construídas, movendo-se
pelos pampas planos como fitas brilhantes e até subindo para penetrar
nas terras altas. Nas vastas áreas a serem percorridas, os latino-ameri-
canos não hesitaram em apreciar as oportunidades oferecidas pelo
transporte aéreo; e os serviços aéreos foram construídos para transpor-
tar passageiros e correio.
O comércio exterior fornecia emprego e renda para trabalhadores
de nitrato, fazendeiros e plantadores, e desempenhou um papel alta-
101
Veja J. W. F. Rowe, Markets and Men (Cambridge, 1936) Capítulo I.
298
David Joslin
mente significativo na determinação da riqueza total desses países. De-

pois de 1925, pesados empréstimos dos Estados Unidos, muitas vezes
usados para melhorias nos transportes, criaram condições de expansão
em um país como a Colômbia. Mas também podiam mascarar as fra-
quezas da posição de um país, a deterioração do balanço de pagamen-
tos e a precariedade de finanças governamentais. Esses booms, depen-
dentes do preço das matérias-primas e alimentados por capital impor-
tado, iriam entrar em colapso com um estrondoso colapso. Todos os
países latino-americanos, com suas exportações de matérias-primas e
alimentos em posição ambígua, ficavam fortemente vulneráveis
quando surgiam problemas.
A Grã-Bretanha agora desempenhava um papel menos central nas
mudanças desses anos. Ela havia sido a principal impulsionadora da
mudança econômica até a década de 1870, durante uma época da his-
tória tecnológica que estava passando. Têxteis e aço baratos; ferrovias
e navios a vapor; carvão para energia: esses foram os ingredientes tí-
picos da força da Grã-Bretanha vitoriana. Já em 1914, sua produção de
aço havia sido superada pelos Estados Unidos e Alemanha, e ela ficou
para trás na aplicação de novos métodos ou no pioneirismo nas inova-
ções mais recentes de energia elétrica, química industrial e automó-
veis, que teriam seu maior impacto na economia da América Latina na
década de 1920. Petróleo e eletricidade, não carvão, eram as novas
chaves do poder. Automóveis e aeronaves foram as novas chaves para
a mudança de transporte. O rádio era a nova chave para as comunica-
ções. Até a Primeira Guerra Mundial, quando ainda havia ferrovias a
serem construídas e tecidos a serem vendidos na América Latina, o
papel da Grã-Bretanha havia sido predominante simplesmente porque
os desenvolvimentos latino-americanos ficaram atrás dos de outras na-
ções. À medida que a América Latina foi impulsionada para uma nova
era, a Grã-Bretanha caiu de sua posição pioneira.
299
Ainda a maior investidora, ela aumentou seus investimentos na dé-

cada de 1920, mas foi ofuscada pelos Estados Unidos como fornece-
dora de capital novo. Alguns investimentos foram vendidos durante a
guerra e as adições do pós-guerra só aumentaram os totais lentamente.
Os governos e as ferrovias foram os principais receptores, como antes.
Os novos canais de investimento foram poucos, sendo a grande exce-
ção as companhias petrolíferas que operam na América Latina.
As exportações britânicas para os países latino-americanos não au-
mentaram muito no último boom pré-guerra e já estavam caindo na
depressão de 1913-14, quando a eclosão da guerra foi forte. As expor-
tações britânicas para a Argentina e para o Uruguai caíram pela metade
entre 1913 e 1915; as para o Brasil caíram ainda mais acentuadamente,
enquanto as mercadorias chegaram ao Chile em 1915 para apenas um
quarto do valor de 1913. A extensão da recuperação subsequente em
tempos de guerra dependia em grande parte da disponibilidade de na-
vios; o fato de o valor das exportações da Grã-Bretanha ter subido no-
vamente foi um reflexo do aumento dos preços e dos custos de frete -
não do aumento das quantidades de mercadorias embarcadas.
Antes do fim da guerra, uma missão oficial britânica estava traba-
lhando na América Latina, examinando os danos e avaliando as pers-
pectivas. No turbulento boom do pós-guerra e por alguns anos depois
disso, parecia que os produtos britânicos estavam tendo uma boa recu-
peração. Não foi assim, e a década de 1920 viu mais diplomacia e mis-
sões comerciais lideradas pelo Príncipe de Gales e Lord d’Abernon,
para tentar reavaliar ou restaurar a posição. Como na década de 1890,
o envio de missões oficiais era um sintoma de mal-estar, e havia boas
razões para isso.
O fracasso das exportações britânicas em aumentar significativa-
mente nos anos de boom do final da década de 1920 foi uma prova
300
David Joslin
clara de que sua posição competitiva havia enfraquecido. As exporta-

ções para o Chile atingiram seu máximo em 1923 e depois estagnaram
até 1928; as exportações para o México atingiram seu pico em 1924 e
depois diminuíram lentamente; as exportações para o Peru seguiram
um curso semelhante ao do comércio mexicano. Nesses países, a pres-
são estadunidense foi persistente e bem-sucedida. Nos principais paí-
ses da costa atlântica, os exportadores britânicos tiveram um pouco
mais de sorte. As exportações para o Brasil e para a Argentina cresce-
ram até 1928, ainda que lentamente. Os fabricantes e comerciantes bri-
tânicos ofereciam mercadorias tradicionais a preços ou condições de
crédito pouco competitivas. A análise do relatório de d’Abernon sobre
a participação cada vez menor dos comerciantes britânicos nas impor-
tações argentinas pode servir para os mercados latino-americanos de
maneira mais geral:
“A diminuição na porcentagem britânica e o aumento na ame-
ricana foram causados não tanto pelo deslocamento de antigos
negócios, mas pelo desenvolvimento de novos negócios nos
quais assumimos uma participação insignificante.
“Demanda de novas mercadorias. Chegamos agora ao aspecto
mais marcante da mudança de tendência do comércio argentino
e a uma explicação, séria em suas implicações, de nossa perda
de terreno. Provavelmente se aplica a outros de nossos grandes
mercados no exterior. A grande demanda argentina é pelas no-
vas mercadorias de comércio e não as fornecemos. Ou não as
fabricamos ou não as comercializamos; pelo menos não na es-
cala digna de nossa posição de nação industrial e exportadora.
No entanto, essa demanda absorve o novo poder de compra e
desvia grande parte do velho. A família média argentina pensa
mais agora em termos de automóveis, gramofones e aparelhos
de rádio, que em linho irlandês, talheres Sheffield e porcelana e
vidro ingleses. Os gastos com novos artigos de luxo desviaram
301
dinheiro que, de outra forma, teria ido para o comércio de pro-

dutos básicos. O rápido aumento do comércio dos Estados Uni-
dos no mercado argentino é particularmente marcante nas no-
vas indústrias - automóveis e acessórios, filmes e produtos cine-
matográficos, eletrodomésticos, máquinas de costura, refrige-
radores domésticos, gramofones, novos tipos de produtos agrí-
colas e rodoviários, fabricação de máquinas, instalações de po-
ços de petróleo e suprimentos. O comércio que os Estados Uni-
dos tiveram durante a guerra e o período pós-guerra em produ-
tos têxteis, carvão, ferro e aço e produtos químicos foi, em
grande parte, perdido para os concorrentes europeus. A Grã-
Bretanha mantém a posição que ocupa devido às suas exporta-
ções básicas: principalmente produtos têxteis, carvão e material
ferroviário. Excetuando-se as grandes encomendas de usinas
feitas na Inglaterra nos últimos anos pelas ferrovias britânicas
e outras empresas da Argentina para seus programas de exten-
são e desenvolvimento, que felizmente coincidiram com o pior
período de depressão da indústria britânica, a queda na propor-
ção de O comércio britânico teria sido muito mais pronunciado.
1102
Como vimos, os países latino-americanos passaram a se apoiar

cada vez mais nos Estados Unidos como sua principal fonte de capital.
tinha diminuído. A cessação do fluxo de novos empréstimos revelou
fraquezas em muitas finanças governamentais e deixou uma lacuna
enorme na balança de pagamentos. Os gastos do governo com obras
públicas desaceleraram ou pararam completamente; o boom mudou
para uma rápida queda. O pior estava por vir, à medida que a depressão
nos Estados Unidos se aprofundava, espalhando-se da América para a
102
Report of the Economic Mission to Argentina, Brazil and Uruguay (Londres
1950), pp. 18,19.
302
David Joslin
Europa e alimentando-se de si mesma. Exportadores na Europa e nos

Estados Unidos descobriram que os clientes latino-americanos foram
prejudicados pela queda no preço de seus produtos. A atividade indus-
trial caiu prodigiosamente nos Estados Unidos e caiu na Europa; os
números do desemprego aumentaram. Assim, o poder de compra dos
países industrializados encolheu e influenciou a posição dos vendedo-
res de alimentos e matérias-primas, inclusive na América Latina.
Eles vinham produzindo quantidades crescentes de seus produtos
na década de 1920. Diante da queda de preços, alguns países, como
Argentina e Uruguai, intensificaram seus esforços. Outros, como o
Chile e o Brasil, tentaram evitar o desastre mantendo os minerais e
safras fora do mercado. Caso a pressão se mostrasse muito forte, os
preços quebravam e o valor de suas exportações despencava. As ex-
portações latino-americanas para a Europa foram avaliadas em mais de
1.800 milhões de dólares em 1929; em 1932, eram pouco mais de 700
milhões.
Agora, as exportações latino-americanas deveriam produzir recei-
tas suficientes para pagar os juros dos empréstimos anteriores da re-
gião, bem como das importações da Europa e dos Estados Unidos.
Com os governos incapazes de pagar o serviço de suas dívidas ou de
obter novos empréstimos, ocorreu uma série de inadimplências. Con-
troles de câmbio, controles de importação e abandono da ligação entre
ouro e moedas eram comuns nesses países em 1931-3. Com os ganhos
de exportação baixos, o comércio caiu para níveis baixos. Com o ad-
vento dos controles cambiais afetando a remessa de lucros e a pesada
inadimplência dos empréstimos existentes, os países latino-americanos
atrairiam poucos empréstimos e investimentos estrangeiros até o final
da década de 1930.
Sob a pressão desses enormes choques, terminou a tradicional
303
aposta na expansão das exportações e na busca de empréstimos e in-

vestimentos externos - o método normal de desenvolvimento na Amé-
rica Latina desde meados do século XIX. Atrás de barreiras tarifárias
e restrições à importação, os países latino-americanos, sob a pressão
da necessidade aguda, voltaram-se para o desenvolvimento de suas
próprias indústrias e restringiram as importações aos bens de capital
necessários ao desenvolvimento, sempre que possível.
As experiências adversas durante a guerra e o boom do pós-guerra
foram agora reforçadas pela depressão mundial. Os investidores e co-
merciantes britânicos sofreram flutuações no comércio latino-ameri-
cano no passado, mas um aceno tão destruidor como nunca antes. A
depressão mundial, com seu forte impacto nas indústrias britânicas, foi
aguda o suficiente para provocar uma reversão fundamental na política
comercial britânica. Por quase um século, a Grã-Bretanha permaneceu
um país de livre comércio. Os direitos alfandegários foram impostos
para fins de receita, mas não para proteger os produtores domésticos.
Se estes fossem eficientes, não precisavam de proteção; se fossem ine-
ficientes, o consumidor não precisava pagar mais para subsidiar sua
ineficiência: ele poderia comprar importados. Assim funcionava a ló-
gica austera dos liberais. Portanto, a Grã-Bretanha permaneceu um
mercado aberto para importações de todos os tipos até 1914. Algumas
indústrias receberam tarifas protecionistas depois de 1915, geralmente
sob a alegação de que eram de importância estratégica.
A visão do livre comércio era uma curiosa combinação de idea-
lismo e teimosia. Seus entusiastas vislumbravam um mundo em paz,
especializando- se nas atividades para as quais a natureza melhor os
capacitava, e todos negociando livremente com qualquer outro. Na dé-
cada de 1920, essa visão havia sido ofuscada pelo que parecia ao livre-
comerciante o comportamento obstinado e equivocado de outros paí-
ses. A partir de 1870, os países em desenvolvimento, fossem domínios
britânicos ou estados independentes, levantaram barreiras tarifárias
304
David Joslin
para encorajar suas próprias indústrias contra a competição britânica.

A tarifa brasileira de 1900 e a tarifa argentina de 1923 foram sérios
obstáculos à contínua expansão do comércio britânico em suas linhas
tradicionais. Naturalmente, os produtores primários estavam tentando
reduzir sua forte dependência de manufaturas importadas e, em um
sentido mais profundo, tentando emular o caminho britânico para a
prosperidade por meio do progresso industrial. Com o resto do mundo
protegendo suas indústrias contra as importações de manufaturas (mui-
tas vezes britânicas), o sentimento protecionista havia crescido na pró-
pria Grã-Bretanha. Por que a Grã-Bretanha deveria permanecer um
mercado aberto, quando nos mercados de seus concorrentes industriais
e produtores de matérias-primas seus produtos enfrentavam a concor-
rência de indústrias domésticas favorecidas? No entanto, o sentimento
básico de livre comércio na Grã-Bretanha foi duradouro. Alimentos e
matérias-primas eram as principais importações da Grã-Bretanha; e se
pudessem ser obtidos a baixo custo, tanto o povo britânico quanto as
indústrias britânicas se beneficiariam. Mas a gravidade da crise econô-
mica de 1931 e o medo de importações de manufaturas na Grã-Breta-
nha aumentaram o clamor por um retorno geral à proteção.
Os Domínios já haviam dado tratamento preferencial aos produtos
britânicos em seus mercados, embora a metrópole não tivesse retribu-
ído. Na crise, as considerações imperiais vieram à tona. A proteção
para as indústrias e agricultura britânicas foi seguida pela Conferência
de Ottawa de 1932, quando privilégios especiais foram concedidos aos
Domínios e Colônias da Grã-Bretanha nos mercados da metrópole. A
Commonwealth tornou-se um bloco protecionista.
Foi uma abdicação decisiva da política econômica cosmopolita de
quase um século. A tradição mais antiga permitia o livre movimento
de homens, maquinaria e capital para o mundo exterior, e o livre fluxo
de mercadorias de qualquer lugar de onde viesse, incluindo regiões
305
onde a Grã-Bretanha não tinha laços imperiais. Os países latino-ame-

ricanos haviam negociado tão livremente com a Grã-Bretanha quanto
seus próprios domínios, e competiam diretamente com eles. Somente
no status extra dado aos estoques coloniais para fins fiduciários, o in-
vestimento dentro da área imperial foi dado preferência. Depois de
1932, a posição foi transformada. No início da década de 1920, o fluxo
de capitais para o exterior esteve sujeito ao controle informal do Bank
of England, que foi abandonado depois de 1925. Agora, controles mais
poderosos foram instituídos. Relativamente pouco capital mudou para
o exterior depois de 1932, e a maior parte foi canalizada para a Com-
monwealth. fabricantes e comerciantes britânicos que agora recebiam
tratamento preferencial; na Commonwealth, os mercados concentra-
ram suas energias mais neles.
O sentimento protecionista, intimamente ligado ao nacionalismo
econômico, dominaria o restante da década de 1930, tanto na Grã-Bre-
tanha quanto nos países latino-americanos. O desencanto com os mé-
todos econômicos da década de 1920 foi experimentado tanto nos pa-
íses tomadores quanto nos emprestadores. Antes de 1914, a acolhida
dada ao capital estrangeiro na América Latina era quase universal; em
casos extremos (como o México sob Diaz), pode-se acrescentar, indis-
criminadamente. Na década de 1920, muitos presidentes continuaram
com a tradicional acolhida: Leguia no Peru, Ibáñez no Chile, Washing-
ton Luiz no Brasil e Irigoyen na Argentina. Mas as dificuldades já ha-
viam surgido em outro lugar; em 1930, o Relatório d’Abernon obser-
vou que no Uruguai “as relações entre as autoridades e os representan-
tes das empresas de capital estrangeiro são admitidas por ambos os la-
dos como insatisfatórias.” Aos temores tradicionais de intervenção di-
plomática ou às críticas antiquadas da exploração estrangeira, a expe-
riência da depressão acrescentou uma força tremenda. Os países latino-
americanos viram o preço de suas exportações cair muito mais rápido
306
David Joslin
do que o preço que tiveram de pagar pelas importações de manufatu-

rados. Embora o preço dos nitratos ou do café caísse desastrosamente,
os juros pagáveis sobre empréstimos externos naturalmente permane-
ceram inalterados e agora representavam um fardo mais pesado para
esses países. A moeda estrangeira era escassa e, portanto, as remessas
de lucros por empresas estrangeiras eram vistas como um dreno vexa-
tório. Cresceram as acusações de exploração, de lucros excessivos ob-
tidos por empresas estrangeiras. Foi feita a acusação de que os interes-
ses desses países haviam sido sacrificados para atender às necessidades
de alimentos e matérias-primas dos países industrializados. Nos dolo-
rosos anos posteriores a 1929, tais sentimentos encontraram apoio ime-
diato.
Enquanto isso, na Grã-Bretanha, na outra ponta do processo, o in-
vestimento estrangeiro havia perdido muito de seu antigo prestígio.
Mais uma vez, isso decorreu em parte das experiências da crise, de
perdas acentuadas, inadimplência e restrições à remessa de lucros. Ou-
tros argumentos mais antigos foram revividos e receberam um ponto
mais nítido. Por que, perguntavam os críticos, as economias britânicas
deveriam se aventurar no exterior quando havia tarefas urgentes aguar-
dando atenção em casa, plantas industriais a serem modernizadas, es-
tradas a serem construídas e casas a serem construídas? Esses comen-
tários foram ouvidos antes de 1914. Eles foram discutidos com mais
força na década de 1920 e ganharam apoio adicional com a existência
de alto desemprego nas indústrias de exportação de produtos básicos
da Grã-Bretanha. O investimento estrangeiro, foi apontado, poderia de
fato aumentar o emprego nessas indústrias, mas não havia garantia de
que não significaria apenas encomendas para os rivais da Grã-Breta-
nha. Sobre o investimento em casa poderia haver menos dúvidas; cer-
tamente daria trabalho, e a questão foi reforçada pelo fato de que, no
pior momento da crise, um quinto da população trabalhadora da Grã-
307
Bretanha estava desempregada. Assim, quando os investidores britâni-

cos se voltaram para casa para arriscar suas economias, e os banqueiros
comerciais britânicos, há muito acostumados a procurar negócios no
exterior, também se voltaram para mobilizar capital para usos domés-
ticos na década de 1930, eles o fizeram em um contexto de aprovação
popular. O sentimento nacionalista era hostil à recepção do capital es-
trangeiro na América Latina e a opinião informada na Grã-Bretanha
tornou-se cética quanto à conveniência de aplicar a poupança no exte-
rior.
Uma última vítima da crise ainda precisa ser examinada. Desde a
eclosão da guerra até 1925, a moeda da Grã-Bretanha não era livre-
mente conversível em ouro. Os soberanos foram substituídos por pa-
pel-moeda e era impossível obter ouro para exportação sem permissão
oficial. Em 1925, numa tentativa de conduzir o resto do mundo de volta
a moedas estáveis e na esperança de reviver o comércio internacional
e o investimento, a libra tornou-se novamente conversível em ouro. Foi
um retorno parcial; em casa, o soberano não deveria reaparecer e o uso
de notas inconversíveis permaneceu. O ouro foi disponibilizado para
transações estrangeiras. Essa restauração do padrão-ouro ocorreu em
condições bastante diferentes daquelas em que operou antes de 1914.
A força da libra esterlina antes da guerra derivava do poder da Grã-
Bretanha como nação comercial; a facilidade com que os ajustes po-
deriam ser feitos baseava-se no poder do mercado de descontos de
Londres, que promovia o crédito para o resto do mundo, na posição
dominante da Grã-Bretanha como investidor de longo prazo e em uma
forte situação do balanço de pagamentos. O Bank of England operava
no nível da atividade empresarial, tanto no país quanto no exterior, por
meio de mudanças em sua taxa de juros, tornando o crédito mais fácil
ou mais escasso na maior parte do mundo. Uma poderosa situação do
balanço de pagamentos permitiu que as escassas reservas de ouro fos-
sem protegidas sem muita dificuldade”. Depois de 1925 foi possível
308
David Joslin
restaurar o padrão-ouro, mas não no contexto em que operava anteri-

ormente.
Antes de 1914, Nova York era chamada de “dependência da libra
esterlina”. em transações estrangeiras”.103 As repúblicas do sul - Ar-
gentina, Uruguai, Brasil e Chile - ainda conduziam a maior parte de
seus negócios em libras esterlinas. Mesmo aqui, o uso de dólares es-
tava aumentando, e na América Central e nas repúblicas mais ao norte,
saques em dólares haviam se tornado a regra. Nova York de repente
emergiu como um importante centro financeiro. Paris também reviveu
sua antiga posição e, na década de 1920, Nova York e Paris competi-
ram ativamente com Londres. Ambos os centros mostraram uma ten-
dência distinta para absorver os suprimentos de ouro disponíveis no
mundo.
A posição comercial da Grã-Bretanha era menos forte e o saldo de
pagamentos mais fracos. Considerando que, antes da guerra, a Grã-
Bretanha, no geral, havia feito avanços muito maiores para o resto do
mundo do que havia recebido depósitos em Londres, a posição agora
era invertida e certamente menos receptiva às técnicas tradicionais.
Pior ainda, a política de crédito sugerida pela necessidade de proteger
as reservas de ouro estava em desacordo com a política que mais teria
ajudado a indústria britânica. As reservas de ouro só podiam ser man-
tidas por uma alta taxa de juros; para estimular investimentos e recons-
truções domésticas, era preferível uma taxa mais baixa. O dilema era
cruel e inescapável: “nós estivemos continuamente sob pressão” foi o
comentário do governador Norman em 1931. Quando uma fuga de
ouro de Londres aumentou na crise de 1931, houve uma luta dura, mas
a falta de confiança na libra esterlina levou a um movimento de fundos
103
Veja Stern, op. cit., p. 149.
309
de Londres em tal escala que não foi possível conter a maré. Em se-
tembro de 1931, a Grã-Bretanha foi forçada a abandonar o padrão-
ouro. A libra esterlina desvalorizou e a tentativa de reafirmar a antiga
liderança financeira da Grã-Bretanha se extinguiu. Muitos países con-
tinuaram a usar a libra esterlina em suas transações estrangeiras, mas
o sistema da libra encolheu em comparação com sua universalidade
antes da guerra.
Danos paralelos foram infligidos na América Latina. Mais uma
vez, a eclosão da guerra em 1914 quebrou os vínculos das várias moe-
das com o ouro. As exportações de ouro foram proibidas e as pressões
inflacionárias engendradas pela guerra se fizeram sentir através de pa-
pel inconversível. O excesso de exportações em relação às importações
durante a guerra elevou o valor de troca da maioria das moedas em
termos de libras esterlinas. A paz trouxe uma reação e o colapso do
boom do pós-guerra deixou os países mais fracos prostrados: vítimas
de altas inflações e desvalorização cambial.
A instabilidade monetária na Europa colocou as reformas cambiais
e monetárias no topo da agenda das conferências pós-guerra, e, se-
guindo o exemplo dado pela Grã-Bretanha na Conferência de Gênova
de 1922, tornou-se um objetivo aceito restaurar um padrão de câmbio-
ouro. O instrumento escolhido para alcançar a estabilidade cambial,
juntamente com o fortalecimento da estrutura bancária, foi a criação
de bancos centrais. Na década de 1920, o Dr. E. W. Kemmerer, da
Universidade de Princeton, chefiou missão após missão na América
Latina. Foi responsável pela criação do Banco de la Reserva del Peru
em 1922, do Banco de la República na Colômbia em 1923, do Banco
Central de Chile em 1925, do Banco Central del Ecuador em 1927 e
do Banco Central de Bolívia em 1929. O Banco de la República no
Uruguai recebeu certas funções de banco central em 1924 e o Banco
Central de Guatemala foi estabelecido em 1925. Na Argentina, Brasil
310
David Joslin
e Paraguai, houve mudanças menos fundamentais. No entanto, um de-

partamento de redesconto foi criado no Banco do Brasil em 1920; e em
dezembro de 1926 foi reconstituída a Caixa de Conversão, que deveria
manter a estabilidade do mil-réis por meio da emissão de notas con-
versíveis a aproximadamente 6 pence o mil-réis. Em 1927, a Caja de
Conversión foi restaurada para pleno funcionamento na Argentina e o
peso restaurado à sua paridade pré-guerra. No Paraguai, um Escritório
de Conversão foi estabelecido no meio da guerra.
Os bancos centrais e os escritórios de conversão detinham ouro e
divisas contra suas emissões de notas e, de acordo com a doutrina ban-
cária predominante de que o padrão de câmbio do ouro deveria funci-
onar automaticamente, seu comportamento era estritamente circuns-
crito. Eles aderiram às regras e permitiram que o crédito se expandisse
no final da década de 1920, à medida que o capital estrangeiro entrava
e suas reservas aumentavam. Na crise de 1929, eles se depararam com
a escolha de seguir as regras e aplicar uma forte contração do crédito
à medida que suas reservas diminuíam, ou de abandonar o vínculo com
o ouro e o livre mercado de câmbio.104 A conversibilidade do peso-
ouro argentino foi suspensa em dezembro de 1929; a Caixa de Con-
versação brasileira foi fechada em outubro de 1930. Em junho de
1931, o controle cambial foi instituído no Uruguai. As proibições de
exportação de ouro e os controles cambiais se espalharam amplamente
depois de setembro de 1931 e, no final de 1932, a maioria das moedas
latino-americanas estava efetivamente “fora do ouro”. Os controles
cambiais estavam ficando mais rígidos e as autoridades bancárias lu-
tavam com os problemas desconhecidos de uma moeda administrada e
104
Veja os comentários de Robert Trifiin em Seymour Harris (cd.), Economic Pro-
blems of Latin America (Nova York 1944), pp. 96-7.
311
os problemas muito familiares da inflação.

Pelo menos uma reivindicação pode ser feita. Tendo em mente os
desastrosos colapsos bancários na Áustria, Alemanha e Estados Uni-
dos, os sistemas bancários de muitos países latino-americanos resisti-
ram muito bem à pressão. O histórico da Colômbia foi excelente, pois
nenhum banco importante sucumbiu na crise. A ajuda do governo foi
dada gratuitamente, em particular aos bancos agrícolas, para aliviar a
situação dos agricultores e plantadores.
Os efeitos combinados da crise, o aumento das barreiras tarifárias
e o surgimento do controle cambial restringiram severamente o comér-
cio entre a Grã-Bretanha e a América Latina. Pelo que já foi dito, pode-
se prever que a posição comercial da Grã-Bretanha depois de 1930 era
precária. Houve pouca construção de ferrovias novas por empresas bri-
tânicas, de modo que as importações de material ferroviário foram em
grande parte limitadas a substituições. Os têxteis britânicos foram du-
ramente atingidos pelo crescimento das indústrias locais protegidas
nos países mais avançados: Brasil, Chile e México. Em outros lugares,
eles sofreram com o poder de compra reduzido dos países em questão.
As exportações britânicas de maior sucesso em uma década sombria
foram o carvão (as compras não podiam ser cortadas facilmente), pro-
dutos de ferro e aço e maquinário. Mais eloquentes do que palavras são
os seguintes números que fornecem totais de exportações britânicas
para seis países antes da crise, no fundo da crise e no melhor ano para
as exportações britânicas no auge da recuperação em 1937 :
Exportações do Reino Unido para países da América Latina (em mi-
lhões de libras)
ARGENTINA BRASIL CHILE MÉXICO PERU URUGUAI
1928 31,2 16,0 5,1 2,8 1,9 3,1
1932 10,6 4,5 0,6 1,0 0,7 1,5
1937 20,3 7,0 1,9 1,7 1,1 1,7
312
David Joslin
Esses números revelam bem a terrível contração do comércio du-

rante a depressão e a extensão limitada da recuperação. As exportações
britânicas para o Chile, México, Peru e Uruguai permaneceram peque-
nas. A recuperação no Brasil foi apenas parcial. A Argentina perma-
neceu não apenas como o maior mercado, mas uma área onde os co-
merciantes britânicos foram auxiliados pelos termos dos acordos co-
merciais bilaterais.
A união dos países da Commonwealth em tempos de crise aguda
criou mais dificuldades para os países latino-americanos. A maior
parte dos países da Commonwealth eram produtores primários e, em
muitos casos, seus embarques de alimentos, matérias-primas e mine-
rais eram idênticos aos produtos da América Latina. A lã e a carne da
Austrália e da Nova Zelândia disputavam o mercado britânico contra
os produtos pastoris do Rio da Prata. O cobre chileno competia com o
cobre da África. O estanho boliviano rivalizava com o estanho da Ma-
lásia (a lista poderia ser continuada). A conclusão é óbvia: os produtos
latino-americanos estavam agora em desvantagem no mercado britâ-
nico, pois pagavam mais caro do que os dos países da Commonwealth.
Na Europa continental, eles podiam competir com mais facilidade e,
portanto, seu comércio com essa área se recuperou mais rapidamente
do que o comércio com a Grã-Bretanha. A dependência da Argentina
dos mercados britânicos e a dependência paralela dos investimentos
britânicos na Argentina da capacidade de exportação desse país foram
poderosas o suficiente para criar uma exceção: importações substanci-
ais de carne argentina para a Grã-Bretanha foram permitidas pelos
acordos de Runciman-Roca.
O destino das exportações dos países latino-americanos para a
Grã-Bretanha apresentou enormes variações. Estados da América Cen-
tral, como El Salvador e Nicarágua, enviaram muito pouco café direto
para a Grã-Bretanha na década de 1930. O México aumentou seu co-
mércio direto ao atrair especialistas em petróleo e chumbo. O Brasil
313
embarcou quantidades e valores crescentes de algodão e carne bovina.

O Chile vendeu cobre, estanho e lã. O Rio da Prata enviava seus pro-
dutos pastoris e agrícolas. É um fato impressionante que, apesar da
preferência imperial pelos domínios e colônias da Grã-Bretanha, os
exportadores latino-americanos tiveram um desempenho bem melhor
nos mercados britânicos do que os exportadores britânicos nos merca-
dos latino-americanos. Suas exportações para a Grã-Bretanha mostra-
ram uma resiliência muito maior e uma melhor recuperação da crise.
A tabela a seguir não é estritamente comparável com a anterior, pois
os valores das mercadorias latino-americanas na chegada à Grã-Breta-
nha incluem o custo de transporte e seguro, mas isso não afeta signifi-
cativamente os movimentos gerais:
Importações do Reino Unido da América Latina (em milhões de li-

bras):
ARGENTINA BRASIL CHILE MÉXICO PERU URUGUAI
1928 76,0 4,6 9,1 2,3 6,7 7,0
1932 50,0 4,0 3,8 2,4 4,4 3,0
1937 59,0 8,4 9,3 3,8 5,1 4,1
Em meados da década de 1930, a situação era que a Grã-Bretanha

havia se tornado muito mais importante para a América Latina como
mercado do que como fonte de produtos manufaturados. Os países la-
tino-americanos haviam progredido e suas demandas eram por bens
que representavam seu progresso. Foi a Grã-Bretanha, outrora forte,
que desapareceu como nação mercantil.
314
David Joslin
CAPÍTULO TREZE
O Bank of London and South America
LONDRES E AS MARGENS DO RIO DA PRATA passaram por momentos

de ansiedade logo após a eclosão da guerra na Europa. Houve saques
em dinheiro em algumas filiais no exterior; os gerentes convocaram
empréstimos para enfrentar a emergência e conseguiram manter uma
forte posição de caixa. A sede estava com falta de remessas em agosto
de 1914, mas lentamente a confusão foi resolvida e as contas não pagas
em Londres, sacadas por cidadãos inimigos, foram postas de lado. Em
1915, o balanço revelou que as contas não liquidadas por causa da
guerra somavam apenas £ 67.817.
Enquanto duravam as hostilidades, Ross Duffield e Thurburn re-
comendaram cautela a seus gerentes. Embora o Anglo South American
Bank tenha aberto novos escritórios e os bancos americanos tenham
aparecido pela primeira vez, eles permaneceram impassíveis e recebe-
ram sugestões de extensões pela declaração de que “o Conselho não
deseja abrir novas filiais ou agências durante a guerra”. A única exce-
ção foi em Santiago, no Chile, onde um gerente foi nomeado e as ins-
talações garantidas antes do início da guerra. Mesmo assim, não foi até
o crescimento da concorrência bancária ter incitado o conselho a re-
verter sua decisão anterior de que a agência foi autorizada a iniciar suas
operações em 1917.
Aos olhos da diretoria, a mobilização de parte de seus quadros trei-
nados para o serviço militar descartava as possibilidades de uma ex-
pansão bem conduzida. A equipe existente tinha o suficiente para lidar
com a guerra econômica acrescentando novos perigos às suas opera-
ções. Uma vez que o banco operava em países onde os bancos alemães
foram estabelecidos, foram concedidas isenções das proibições nor-
mais de transações com estrangeiros inimigos, embora as transações
315
com os bancos alemães fossem cortadas ao máximo. Quando o go-

verno britânico instituiu uma “lista negra” de empresas neutras conhe-
cidas por negociar com o inimigo, houve mais complicações. Em par-
ticular, era possível que vendas aparentemente inocentes de divisas ca-
íssem (em segunda ou terceira mão) nas mãos daqueles que poderiam
usá-las para pagar embarques de materiais estratégicos para a Alema-
nha.
O banco estava pronto para colaborar ao máximo no financia-
mento do movimento de grãos, carne e nitratos para a Grã-Bretanha,
mas quando Ross Duffield e Thurburn olharam para os países que al-
cançaram uma prosperidade repentina devido às exigências da guerra,
eles desconfiaram do que viram. Todos os países nos quais seu banco
foi estabelecido haviam passado por severas recessões e crises comer-
ciais na véspera da guerra, e qualquer fraqueza subjacente era mais
provável de ter sido escondida do que curada. As bolsas latino-ameri-
canas se valorizaram rapidamente, mas, a partir de meados de 1917, o
presidente e o diretor administrativo lembraram a seus oficiais que a
paz traria uma reversão.
Além das remessas de materiais necessários, os negócios interna-
cionais com a Grã-Bretanha e a Europa naturalmente diminuíram.
Grandes saldos começaram a se acumular nas agências, e novamente
os gerentes foram advertidos a serem cautelosos ao emprestar a em-
presas cuja lucratividade poderia ser efêmera. Se os depósitos não pu-
dessem ser empregados com segurança, os gerentes deveriam reduzir
os juros pagos e reduzi-los. A frase favorita de Thurburn – “é melhor
chorar pelo dinheiro do que pela falta dele” - foi usada repetidamente.
O que seus concorrentes estavam fazendo foi descartado como total-
mente irrelevante. Qualquer gerente tentado a discutir a estratégia foi
lembrado de que a experiência do presidente remontava à reação no
Brasil ao final da Guerra Civil Americana, enquanto o diretor adminis-
trativo conhecia os altos e baixos do comércio latino-americano depois
316
David Joslin
de passar cinquenta anos em serviço no banco.

À medida que a guerra se arrastava, foram iniciadas discussões so-
bre as perspectivas de o comércio britânico recuperar seus mercados
perdidos. Em 1916, um comitê oficial descobriu que havia alguma
substância na alegação de que os bancos britânicos não haviam ofere-
cido facilidades adequadas como seus rivais alemães. Para fornecer
empréstimos de “médio prazo” mais adequados para contratos e bens
de capital, decidiu-se dar apoio oficial à formação da British Trade
Corporation e do Export Credits Guarantee Department.
Isso deixou os bancos comerciais livres para se concentrar em seu
negócio tradicional, mas aqui novamente havia referências frequentes
às vantagens que os bancos ultramarinos alemães obtiveram de sua afi-
liação com os bancos domésticos alemães. Tais comentários coincidi-
ram com um crescente apetite por negócios estrangeiros de parte dos
bancos domésticos britânicos. No início do verão de 1918, o Lloyds
Bank, um dos maiores dos Big Five, fez uma oferta para comprar o
London and River Plate Bank. Seus termos eram atraentes e, em 16 de
julho, os diretores aconselharam seus acionistas a aceitarem a oferta.
Eles o fizeram - e o Lloyds ganhou o controle do banco britânico mais
antigo e bem-sucedido da América do Sul.
O London and River Plate Bank continuou a operar como uma en-
tidade separada. Sir Richard Vassar-Smith e J. W. Beaumont Pease, do
Lloyds Bank, juntaram-se ao conselho. H. B. Sim e Kenneth Mathie-
son, do London and River Plate Bank, tornaram-se diretores do Lloyds
Bank. As mudanças na direção do London and River Plate Bank de-
moraram mais para serem concluídas. Ross Duffield retirou-se da ca-
deira logo após a compra. Thurburn permaneceu como diretor admi-
nistrativo até fevereiro de 1921, quando deixou o cargo executivo. Am-
bos os veteranos foram mantidos como membros altamente valiosos
317
do conselho até morrerem; sua experiência foi incomparável e insubs-

tituível.
Beaumont Pease tornou-se presidente em fevereiro de 1921, pouco
antes de sua eleição para a presidência do próprio Lloyds Bank. Ele
presidiu ambos os bancos até depois do fim da Segunda Guerra Mun-
dial, e seus serviços bancários britânicos foram recompensados por sua
elevação à nobreza como Lord Wardington em 1936. O setor bancário
estava em seu sangue. A família de seu pai, os Peases de Darlington,
eram banqueiros no norte do país desde o século XVIII. Por parte de
mãe, ele era descendente direto de Sampson Lloyd, que em 1764 fun-
dou a sociedade destinada a se transformar no grande banco de ações
de hoje. Como era de se esperar, ele tinha opiniões firmes e altamente
ortodoxas sobre os deveres de um banqueiro. Na grande questão mo-
netária da década de 1920, ele foi um forte defensor do retorno ao pa-
drão-ouro, o antigo e conhecido método de estabilização.
Sua percepção de que o dever primário de um banqueiro era ga-
rantir a segurança dos fundos que lhe eram confiados seria de valor
incalculável nos anos conturbados que viriam. Ele trouxe ao London
and River Plate Bank com segurança durante a crise mundial de 1929-
32 e o conduziu durante os dias difíceis da Segunda Guerra Mundial.
Essas foram conquistas consideráveis, pelas quais Beaumont Pease
merece todo o crédito. Ao mesmo tempo, deve-se acrescentar que a
substituição de um presidente em tempo integral com conhecimento de
primeira sobre as condições no exterior por outro que era presidente de
um banco nacional significava que um peso maior recaía sobre seus
deputados e executivos.
318
David Joslin
Lord Wardington (pintura de Sir William Nicholson R.A.)

Presidente do London and River Plate Bank, 1921-3
Presidente do Bank of London & South America Limited, 1923-48
Em 1918, os diretores elaboraram um programa de expansão que

mostrava que estavam preparados para desempenhar seu papel na cam-
panha do pós-guerra para reconquistar mercados e não abririam mão
de seu lugar como o maior banco britânico na América do Sul sem uma
forte luta. Mas eles não perderam a cabeça no boom. As extensões fo-
ram financiadas com os recursos existentes e realizadas somente após
cuidadosa deliberação. No entanto, a entrada simultânea em três novos
países representou importantes adições à rede do banco.
319
PARAGUAI
A primeira proposta dos diretores foi fortalecer os serviços do
banco no Rio da Prata, abrindo um escritório no Paraguai, e um repre-
sentante foi enviado para fazer um levantamento das perspectivas. Ele
encontrou um país encantador, mas extremamente atrasado, recupe-
rando-se apenas agora da devastação da guerra de 1865-70, durante a
qual seus rebanhos de gado foram abatidos, sua navegação perdida e
sua mão de obra dizimada. Por fim, o isolamento do país sem litoral
estava sendo quebrado; Assunção estava ligada a Buenos Aires por
ferrovia e por serviços regulares de vapor, embora levasse três dias
para fazer a viagem de trem e quatro de barco. As demandas do tempo
de guerra estimularam a exportação de algodão, carne e produtos ani-
mais. Estes foram importantes suplementos para uma ampla gama de
exportações derivadas dos variados recursos naturais do país: taninos
e madeiras nobres do Chaco; laranjas, bananas, tabaco e erva-mate das
regiões mais cultivadas no sul.
Uma pequena população de cerca de três quartos de milhão de pes-
soas oferecia apenas um mercado limitado. No campo, os camponeses
usavam roupas baratas de algodão e ponchos de lã e andavam descal-
ços. Os produtos agrícolas eram movidos por burros e carros de boi,
enquanto a própria capital tinha poucas estradas pavimentadas e care-
cia de drenagem adequada ou abastecimento de água. No entanto, ha-
via atividade suficiente entre os mercadores de Assunção para prome-
ter um futuro melhor e, como muitos de seus negócios eram conduzi-
dos por Buenos Aires, o London and River Plate Bank já sabia algo
sobre isso. Quando abriu seu escritório em Assunção, em 26 de janeiro
de 1920, foi o banco estrangeiro pioneiro no país.
A filial logo desenvolveu um negócio fascinante. As transações
comerciais foram realizadas em pesos de papel paraguaios, pesos de
papel argentinos e pesos de ouro argentinos; e o banco abria contas,
320
David Joslin
fazia empréstimos e descontos e mantinha reservas separadas nas três

moedas. Fornecendo capital de giro para as casas mercantis de Assun-
ção, ela desempenhou seu papel nas longas cadeias de crédito que iam
dos importadores aos lojistas do país e dos exportadores aos agriculto-
res que precisavam de adiantamentos para cobrir o custo das sementes
e implementos. A falência do Banco Mercantil e do Banco de España
y Paraguay na crise do pós-guerra deixou apenas dois bancos domés-
ticos no país, e a reputação do London and River Plate Bank permitiu-
lhe ganhar uma grande clientela. Em março de 1923, tinha mais de
2.000 contas e acrescentou outras mil um ano depois.
As condições de negócios tornaram-se mais perigosas durante os
combates que se seguiram a um golpe de estado em outubro de 1921.
No decorrer do conflito, os serviços de trem e vapor para Buenos Aires
foram repetidamente interrompidos. estancieiros não podiam vender
sua madeira e peles, os frigoríficos foram forçados a fechar porque não
conseguiam obter gado nem embarcar seus produtos, e os comercian-
tes locais evitavam negociações de crédito com regiões instáveis. O
dinheiro foi colocado nos bancos de Assunção para custódia.
Quando o Dr. Eligio Ayala chegou ao poder em 1923, o Paraguai
retomou seu progresso interrompido. As finanças do Estado foram
mantidas em ordem, o peso paraguaio se estabilizou em um novo ritmo
e o comércio exterior se expandiu. Em 1928, a capital tinha um novo
sistema telefônico e obras portuárias adicionais estavam em constru-
ção; tratores trabalhavam nos campos ao redor de Assunção e veículos
motorizados se misturavam a burros e carros de bois. Os crescentes
embarques de manufaturas argentinas, americanas, britânicas e alemãs
ofereciam boas oportunidades para o London and River Plate Bank e,
embora um concorrente tenha surgido em 1925 na forma de uma agên-
cia do Banco Germánico de la America del Sud, havia espaço para
ambos. O London and River Plate Bank ampliou sua clientela para in-
cluir comerciantes de tabaco e algodão, estancieiros, negociantes de
321
gado, negociantes de açúcar, atacadistas e comerciantes de muitas na-

ções. Sucessivos dirigentes comentaram sobre a excelente moralidade
comercial dos paraguaios; um crédito no London and River Plate Bank
era valorizado como um sinal de probidade, não necessariamente para
ser sacado. Não demorou muito para que o conselho de Londres ficasse
muito satisfeito com a decisão de abrir em Assunção.
COLÔMBIA
Quando uma missão comercial britânica visitou a Colômbia em
1918, um de seus membros era Follet Holt, que logo se tornaria diretor
do London and River Plate Bank. Ele encontrou um país ricamente
dotado de petróleo e minerais, cujas terras produziam muitas colheitas.
Arroz, algodão, tabaco, açúcar e bananas eram cultivados nas terras
baixas; acima de mil metros o clima era propício para café, milho e
feijão; mais acima, em temperaturas mais baixas, havia colheitas de
trigo, cevada e batata. Para contrariar esta rica profusão a natureza co-
locou grandes barreiras montanhosas, que dificultavam as comunica-
ções entre as várias regiões e com o litoral. No entanto, Holt ficou
muito impressionado com a vitalidade e iniciativa dos empresários co-
lombianos e viu que um grande ataque aos problemas de transporte do
país não demoraria muito.
Embora os comerciantes britânicos fornecessem ao país mercado-
rias e equipamentos ferroviários de Manchester, era com os Estados
Unidos que as relações comerciais da Colômbia eram mais fortes. No
entanto, havia vagas para empresas britânicas e, durante sua estada em
Bogotá, Holt conheceu um proeminente empresário colombiano,
Frank A. Koppel, que discutiu com ele a possibilidade de abrir uma
filial de um banco britânico. Com o café colombiano alcançando bons
preços, o avanço do país parecia garantido. As memórias de Koppel
lembram que Follet Holt tinha uma última carta na manga se mais in-
centivos fossem necessários para conquistar o conselho de Londres.
322
David Joslin
Enquanto estava na Colômbia, ele assistiu a um jogo de polo animado,

bem arbitrado e limpo entre duas equipes colombianas: isso realmente
convenceria os diretores de que os colombianos eram clientes adequa-
dos para o banco!105
O conselho precisou de algum convencimento, porque a Colômbia
era muito distante de qualquer país em que o banco estivesse estabele-
cido. Já possuía um grupo substancial de bancos nacionais e o London
and River Plate Bank não tinha contatos lá. Para superar essas desvan-
tagens, o conselho estipulou que Koppel deveria vender o lado bancá-
rio de seu negócio e se tornar seu primeiro gerente. Ele aceitou, renun-
ciou aos cargos de diretoria bancária e começou a abrir uma agência.
Ele foi acompanhado por seu primo Sam B. Koppel, que atuou como
seu substituto, e por C. M. Davidson, que foi enviado do circuito do
banco na Argentina para introduzir o sistema de contabilidade e se tor-
nar o primeiro contador em Bogotá.
No devido tempo, remessas em libras esterlinas foram feitas de
Londres para fornecer capital e a filial de Bogotá foi inaugurada em 5
de abril de 1920. Thurburn, próximo ao fim de seu mandato como di-
retor-gerente, escreveu uma longa carta a Koppel, iniciando-o nas tra-
dições do governo londrino e do London and River Plate Bank. Ele
teve que ter o cuidado de selecionar apenas as melhores letras para
remessa a Londres, distribuir seus riscos distribuindo amplamente seus
empréstimos e evitar compromissos com municípios ou governos que
eram notoriamente mais fáceis de conceder do que recuperar. “Não é
nosso costume”, acrescentou, “especular ou assumir qualquer posição
descoberta em troca. ... O grande segredo do nosso negócio é manter
empréstimos e adiantamentos de natureza tão líquida quanto possível
e de fácil realização.” A filial de Bogotá rapidamente se tornou uma
105
Recuerdos de Frank A. Koppel Para Sus Nietos (Bogotá 1942), Capítulo 17.
323
proposta paga. Sob instruções estritas da matriz para manter uma po-
sição forte, resistiu facilmente aos meses difíceis do final de 1920,
quando era difícil vender papel colombiano em Nova York.
O conselho de Londres adotou uma visão otimista das possibilida-
des de agências bancárias na Colômbia e, em janeiro de 1923, havia
aumentado seu capital fixo para £ 200.000. Davidson havia sido envi-
ado a Medellín para abrir uma segunda filial em 1921. Medellín im-
portava mercadorias de Manchester, que geravam letras de câmbio
para cobrança, e como exportava café para Nova York, a abundante
oferta de letras de câmbio do café tornava-a um complemento natural
para Bogotá, onde os saques eram mais frequentes. A própria cidade
era o lar de uma população vigorosa e comercialmente astuta, e na dé-
cada de 1920, as indústrias têxteis e leves cresceram rapidamente. O
capital era escasso e taxas de juros de até 15% não eram incomuns
quando a agência foi aberta. Sob a administração cuidadosa de David-
son, logo se conseguiu um negócio amplamente difundido e gratifi-
cante.
Um ano depois, outro escritório foi aberto em Manizales, o centro
do comércio de café de Caldas. No decorrer da década de 1920, a ci-
dade perdeu parte de sua preeminência, pois o café passou a ser mane-
jado cada vez mais em Pereira e Armênia, e em parte por isso a filial
nunca teve sucesso consistente. Ele teve mais do que sua cota de azar:
o escritório foi incendiado duas vezes quando os incêndios varreram a
cidade em 1925 e 1926, e o único consolo foi a demonstração da qua-
lidade dos cofres à prova de fogo do banco.
O grande avanço no desenvolvimento colombiano pode ser datado
da chegada da Missão Kemmerer em 1923. Ao estabelecer o Banco de
la República, ele proporcionou maior estabilidade ao sistema bancário
e sua reorganização das taxas alfandegárias forneceu aos governos co-
lombianos uma fonte de renda com a qual eles tomaram emprestado
324
David Joslin
pesadamente para embarcar em um programa de construção de ferro-

vias e estradas projetado para quebrar as principais barreiras de trans-
porte. Municípios e departamentos aderiram à corrida por empréstimos
americanos, e enormes somas foram despejadas no país de 1923 a
1928. Em 1927 e 1928, um total de cerca de 240 milhões de dólares
foi emprestado em Nova York por autoridades públicas e bancos hipo-
tecários, uma injeção de capital cuja magnitude pode ser demonstrada
comparando-a com os meros 82 milhões de dólares que constituíam o
total de ativos do sistema bancário em junho de 1924, quando o pro-
cesso estava em andamento. O total de ativos dos bancos comerciais
havia triplicado em dezembro de 1928; os preços subiram, os rendi-
mentos subiram e os imóveis dispararam em valor.
O banco abriu novos escritórios durante o boom. Em 1925, esta-
beleceu-se uma filial em Cali, onde a construção de ferrovias prometia
um bom futuro. Uma agência foi estabelecida em Barranquilla, na foz
do Rio Magdalena, e foi convertida em uma sucursal em 1928. Final-
mente, no mesmo ano, um escritório foi aberto em Buenaventura, o
principal porto do Pacífico e uma importante saída para café, açúcar e
metais preciosos.
O Sr. R. F. M. Doublet recordou vividamente suas memórias da-
queles anos :
"Recebi instruções muito vagas de Londres antes de ir para a
filial à qual fui designado na Colômbia, pois ninguém na Sede
tinha a menor ideia sobre o país e suas facilidades de transporte.
Viajei em um dos barcos de banana da Elder and Fyffe de Avon-
mouth até Santa Marta, uma viagem que durou cerca de 18 dias.
Quando cheguei a Santa Marta, perguntei como ir para Barran-
quilla e descobri que deveria pegar um trem até Ciénaga e, em
seguida, um vapor fluvial até Barranquilla. O trem serpenteava
325
pelas plantações de banana, cheio do típico público sul-ameri-

cano para quem uma viagem de trem era vista como uma espécie
de feriado e, após duas ou três horas, paramos em Ciénaga,
onde minha bagagem e eu fomos descarregados às margens do
que parecia ser um canal.
“Não sei bem o que eu esperava: algo, suponho, na natureza de
um vapor do Mississippi com bandeiras voando e banda to-
cando, mas tudo o que eu conseguia ver era um pequeno vapor
de roda de popa sujo e enferrujado. Havia um pequeno salão
aberto na frente e atrás, e na proa e embaixo da casa das má-
quinas havia meia dúzia de cadeiras de balanço. Sob o convés
havia uma caldeira a lenha, cujos tubos de vapor se conectavam
com a maquinaria que acionava a roda de popa.
"A noite cai rapidamente nessas latitudes e os mosquitos come-
çaram a picar. Por volta das 9 horas, partimos, parando a cada
hora mais ou menos para carregar lenha. O navio era guiado
contra a margem do canal, um garoto pequeno pulava agilmente
na terra, fincava um pedaço de lenha na margem e enrolava uma
corda do navio ao redor dela. Dentro de dez ou quinze minutos,
tínhamos carregado a lenha e estávamos a caminho novamente.
Uma vez no meio do rio, os mosquitos não eram tão ruins, mas
sempre que amarrávamos para recarregar, eles vinham em en-
xames e logo encontravam um forasteiro."
Em Barranquilla, a agência do banco providenciou o transporte -
dos funcionários até seu destino. A viagem para Bogotá levou quase
quinze dias de trem e rio:
"O viajante para Manizales talvez tivesse a jornada mais aven-
tureira de todas. Ele ia de navio até La Dorada, o que levava
cerca de dez dias. Em seguida, embarcava em um trem que o
levava à pequena cidade de Mariquita. Lá, ele era recebido por
326
David Joslin
um muladeiro que lhe entregava uma carta informando que 'Ari-

as' cuidaria dele e o levaria, com bagagens e tudo, até Maniza-
les. Não havia outro meio de chegar lá, então o viajante era co-
locado nas costas de um cavalo e as malas e baús eram carre-
gados em uma mula. Arias os açoitava com seu chicote e lá se
iam eles, subindo e descendo as montanhas. Com sorte e se a
trilha não estivesse muito lamacenta, o viajante, meio morto,
chegava em Manizales na noite do segundo dia."
A movimentação de fundos entre as filiais era realizada por méto-
dos incomuns, embora altamente eficazes.
“O banco costumava enviar remessas, títulos e valores de todos
os tipos por arrieiro. Eles recebiam uma sacola contendo tudo o
que precisava ser enviado para outra agência. Isso eles coloca-
riam em um saco de café, jogando-o sobre o ombro esquerdo. A
mão direita carregava um facão embainhado e eles percorriam
todo o trajeto, parando apenas nos Postos Policiais. Nunca per-
demos uma remessa e o Lloyds nos cobrou o prêmio mínimo de
acordo com nossa apólice flutuante.”
A Colômbia acabou se tornando uma das seções mais expansivas
dos negócios do banco. O conselho agradeceu e registrou formalmente
seus agradecimentos a Frank Koppel quando ele se aposentou em
1927. No final do ano seguinte, enquanto a Colômbia ainda estava na
crista da onda, os diretores estavam ficando mais duvidosos. A exigên-
cia legal de que os depósitos só pudessem ser captados até um múltiplo
fixo do capital e das reservas do país colocou-os diante de uma escolha
incômoda: deixar os negócios de lado ou aumentar a participação em
um país em alta. De má vontade, eles levantaram o capital na Colômbia
no final de 1928.
O terceiro país novo para o banco foi Portugal. Em 1920 foi aberta
uma sucursal em Lisboa, mas a sua existência separada foi breve, pois
327
foi substituída por outra grande mudança na história do banco.

Embora o London and River Plate Bank tivesse enfrentado com
sucesso a crise de 1920 e continuado a expandir sua rede sem intervalo,
sentiu o peso da competição intensamente no início dos anos 1920. Os
bancos domésticos britânicos haviam feito acordos de trabalho com
bancos na América do Sul, o Anglo South American Bank e suas afili-
adas eram agressivos, e a onda de novos bancos estrangeiros os desa-
fiava em todos os lugares. Entre 1920 e 1930, os depósitos no exterior
reduziram-se em um terço e os lucros foram mais que reduzidos pela
metade.
Enquanto isso, o London and Brazilian Bank passava por uma ex-
periência semelhante. O Brasil, onde residiam seus principais interes-
ses, não havia se beneficiado do boom da guerra na mesma medida que
os produtores de grãos e minerais. John Beaton, que permaneceu como
presidente até seu nonagésimo ano, e E. A. Benn, seu experiente dire-
tor administrativo, seguiram uma política conservadora durante a
guerra, e a paz não os tentou a estender seu interesse a nenhum novo
país. Em vez disso, eles abriram dois novos escritórios no Brasil e, em
uma tentativa de fortalecer seu controle sobre o comércio anglo-brasi-
leiro, adquiriram um interesse substancial na Anglo-Brazilian Com-
mercial and Agency Limited. Esse empreendimento não teve bons re-
sultados, e o London and Brazilian Bank mostrou sinais de perda de
terreno. A maioria de suas filiais estava em cidades onde o London and
River Plate Bank também operava, então as duas redes apresentavam
uma sobreposição considerável.
Uma fusão era a maneira óbvia de evitar que os dois bancos pres-
sionassem ainda mais um ao outro. Em outubro de 1923, o Lloyds
Bank os reuniu para formar o Bank of London and South America. O
328
David Joslin
Lloyds manteve o con-

trole, embora agora tivesse a
adesão de cerca de três mil
outros acionistas. O conselho
foi ampliado com a adição de
W. Douro Hoarc, o novo pre-
sidente do London and Bra-
zilian Bank, e a maioria de
seus colegas.
A fusão levou vários
anos para ser concluída, mas
os principais arranjos foram
diretos. O capital e as reser-
vas de ambos os bancos fo-
ram somados para produzir o
impressionante total de £
7.140.000, com a reserva pu-
Sir Francis Maurice Grosvenor Glyn blicada ligeiramente acima
Presidente do Bank of London
do capital integralizado. A
& South America Limited, 1948-57
denominação das ações foi
reduzida para £ 5, integral-
mente integralizadas, não restando passivo não resgatado. Beaumont
Pease lembrou a seus acionistas que a construção de reservas internas
era uma prática bem estabelecida entre os bancos britânicos e infor-
mou-os de que acréscimos muito substanciais haviam sido feitos a eles
como resultado da união.
Era prática do London and River Plate Bank mostrar seus depósi-
tos e contas correntes em Londres separadamente. Eles sempre haviam
sido muito limitados, e o súbito aumento de pouco mais de meio mi-
lhão para mais de quatro milhões presumivelmente revela uma con-
329
centração muito maior nesse tipo de negócio pelo London and Brazi-
lian Bank.
Aproveitou-se ao máximo as economias operacionais que a fusão
tornou possível. Redundâncias nos negócios e nas instalações foram
eliminadas. No Brasil, onde os interesses do London and Brazilian
Bank eram maiores, era comum fechar os antigos escritórios do Lon-
don and River Plate e transferir o negócio. Em Montevidéu e Rosário,
as filiais foram unidas. Em Buenos Aires, onde o London and River
Plate Bank era muito maior que os dois, ele assumiu as contas do Lon-
don and Brazilian Bank. Naturalmente, foi necessário tempo para com-
pletar tais transferências, unificar os sistemas de contabilidade e se
desfazer de instalações excedentes; mas todo o processo foi rapida-
mente realizado e a operação do novo banco tornou-se eficiente e eco-
nômica.
Por enquanto, muitos dos ex-gerentes receberam nomeações con-
juntas para lidar com o aumento do número de clientes em cada agên-
cia, uma decisão que evitou discussões sobre antiguidade. O que talvez
seja mais marcante sobre a fusão é que ela fez tão pouca diferença para
o espírito da nova instituição, que foi um reflexo adicional da seme-
lhança básica de perspectiva e tradição nos dois bancos constituintes.
O desenvolvimento do Bank of London and South America , desde
sua criação até a grande depressão, foi constante e sem eventos notá-
veis. Era forte onde os interesses britânicos tiveram mais sucesso no
final da década de 1920, e a união reuniu muitas das principais contas
britânicas na região: ferrovias, serviços públicos e casas comerciais.
Também possuía uma excelente clientela local, que ia desde os estan-
cieiros do Rio da Prata até os fabricantes de São Paulo e Buenos Aires.
Não podia igualar as operações do Anglo South American Bank no
Chile, mas suas filiais na Colômbia apresentaram bons resultados. Sua
330
David Joslin
agência em Nova York e suas filiais na Europa permitiram que com-

petisse por negócios americanos e europeus.
Embora não pudesse recuperar os ganhos exuberantes dos dias
pré-guerra ainda era uma empresa altamente lucrativa, pagando regu-
larmente a seus acionistas 11 por cento até 1929. Sua prudência era
demonstrada pelas provisões completas que fazia para dívidas incobrá-
veis e pela maneira como lidava com a depreciação de seu capital no
exterior. Quando a estabilização das moedas sul-americanas foi con-
cluída em 1927, o banco teve que amortizar £ 1.260.000, uma provisão
muito mais substancial do que nunca. A perda foi coberta em parte com
lucros correntes e reservas de contingência, deixando £ 600.000 para
serem baixados das reservas publicadas. Não se perdeu tempo na re-
construção das reservas internas. Outro sinal de força foi a expansão
contínua de sua rede no exterior. Os primeiros anos de uma filial pro-
vavelmente não seriam muito remunerados; ainda em 1928 foram
abertos dois novos escritórios na Colômbia, quatro na Argentina e um
no Brasil
Tais compromissos não afetaram a liquidez do banco, para o qual
Beaumont Pease repetidamente chamou a atenção. Onde as reservas
mínimas de caixa eram prescritas por lei, como no Chile e na Colôm-
bia, o conselho instruiu seus administradores a se manterem bem acima
desse nível. Na véspera da crise de 1928, Beaumont Pease lembrou aos
detentores de títulos que o dinheiro em espécie e o dinheiro à vista
representavam um quarto dos depósitos. Embora a concorrência ti-
vesse reduzido as comissões em relação aos níveis anteriores à guerra,
de modo que 0,5 por cento era normal em créditos comerciais, o banco
não procurou aumentar seus ganhos concedendo somas excessiva-
mente generosas em condições favoráveis. Os créditos limpos foram
restritos e até os clientes mais notáveis foram solicitados segurança
acima desses limites.
331
Pode-se ver as principais fraquezas dos países onde o banco ope-

rou mais claramente em retrospecto. Em 1928, Beaumont Pease des-
creveu a Argentina e o Uruguai como países prósperos; por quaisquer
testes normais, o estado do orçamento, o tamanho das reservas de ouro,
a qualidade dos rebanhos ou a abundância das colheitas, tal epíteto era
amplamente justificado. É verdade que as outras grandes regiões agrí-
colas e pastoris do mundo, na América do Norte e na Australásia, vi-
nham aumentando sua produção; e o futuro das Repúblicas do Rio da
Prata dependia de uma gama limitada de exportações altamente sensí-
veis às mudanças nos mercados mundiais. Argentina e Uruguai eram
países devedores com pagamentos de juros fixos a fazer no exterior.
Seus fazendeiros e fazendeiros tinham que exportar para sobreviver, e
assim os ganhos eram mantidos o mais alto possível pelo aumento das
vendas quando os preços caíam. Um sinal precoce de mudança de cir-
cunstâncias ocorreu em junho de 1929, quando o ouro começou a ser
drenado da Argentina para Nova York e Londres. Os depósitos bancá-
rios começaram a diminuir em setembro e, em dezembro, a conversi-
bilidade do peso argentino foi suspensa. Isso surpreendeu muitos ob-
servadores. Beaumont Pease notou a existência de uma seca e percebeu
que uma reação havia começado, mas expressou a opinião de que
"nada que se assemelhasse a uma crise deveria ser esperado."
Indicações mais claras de dificuldades futuras podiam ser vistas
no Brasil e na Colômbia, os dois países produtores de café nos quais o
banco foi estabelecido. Embora o Brasil tenha feito rápido progresso
na década de 1920, sempre foi um país de marcados contrastes econô-
micos. Suas cidades estavam crescendo, estruturas de eletrificação
para aumentar o fornecimento de luz e energia estavam em andamento
e empreiteiros trabalhavam arduamente para estender o sistema rodo-
viário. Depois de 1927, a Caixa de Conversação manteve o valor do
mil-réis próximo a seis pence. No entanto, Beaumont Pease duvidava
que a defesa do café tivesse conseguido controlar os novos plantios na
332
David Joslin
medida necessária para o sucesso de uma política de limitação das ven-

das. O Brasil entrou na crise com pesados reféns da fortuna, pois o
carregamento de imensos estoques de café era financiado do exterior,
e o tamanho dos excedentes futuros ficava à mercê da generosidade da
natureza. A estabilidade cambial incentivou as importações de manu-
faturados e parte do preço foi paga pela indústria brasileira”. São
Paulo, o maior centro industrial, foi palco de revolução e duras lutas
em 1924, e em 1926 sofreu uma grave depressão, marcada por dificul-
dades financeiras e fracassos comerciais. Como em outros lugares, a
cessação do influxo de capital americano foi o prenúncio da crise. Em
abril de 1929, o Bank of London and South America advertiu seus ge-
rentes no Rio e em São Paulo para manter uma posição forte; no final
do ano, Beaumont Pease concluiu que as perspectivas para o Brasil não
eram boas.
A dança dos milhões na Colômbia terminou abruptamente em
março de 1929. Frank Koppel, o ex-gerente, alertou sobre um colapso
iminente ao conselho de administração de Londres, que imediatamente
instou suas sucursais a coletarem garantias para quaisquer adiantamen-
tos descobertos, limitar empréstimos em libras esterlinas, e aparar seus
negócios. Na eventualidade de serem indevidamente prorrogados e,
face a uma rápida contração do crédito, foram obrigados a recorrer à
Sede para obter apoio.
No Chile, assim como no Brasil, o cenário econômico era cheio de
contrastes. As indústrias locais, têxteis, químicas, vidrarias e fabrica-
ção de botas e calçados estavam crescendo. O sul do Chile encontrou
ricas recompensas com seus rebanhos de ovelhas, mas o Norte enfren-
tou uma depressão recorrente à medida que a indústria de nitrato en-
fraquecia. Aqui, novamente, o impulso do capital, combinado com
uma campanha vigorosa por obras públicas, produziu um boom tem-
porário. Beaumont Pease havia notado os anos anteriores de inquieta-
333
ção e sabia o quanto as novas filiais em Antofagasta e Santiago luta-

vam duramente em suas tentativas de obter negócios lucrativos e segu-
ros. O conselho havia limitado seus compromissos com a indústria de
nitrato e não tinha ilusões sobre seu futuro, mas até mesmo o presi-
dente achava que, à medida que a dependência do Chile de nitratos
estava diminuindo, havia uma chance razoável de continuar progre-
dindo.
Os sinais de perigo que chegaram à sede da América do Sul foram
reforçados em outubro, quando ocorreu o grande crash em Wall Street.
Esses avisos não passaram despercebidos. Em dezembro de 1929, os
diretores iniciaram uma revisão para baixo dos limites de créditos e
adiantamentos e, à medida que a situação se deteriorava ao longo de
1930, medidas mais rigorosas foram adotadas. Os controles sobre os
gerentes foram reforçados e as reservas de caixa foram lentamente au-
mentadas. O comércio cada vez menor fez com que o volume de notas
para cobrança diminuísse e as aceitações do banco em Londres caíssem
drasticamente.
Argentina e Brasil, onde o banco tinha seus maiores interesses,
causaram grande ansiedade em 1930. Colheitas escassas e preços de
grãos em queda pressionaram as bolsas argentinas, não mais sustenta-
das por um influxo de capital estrangeiro. O ouro continuou a fluir e a
taxa caiu em 1º de fevereiro de 1930. A queda das taxas de câmbio
aumentou o preço das importações e aumentou em 20% o custo do
serviço da dívida externa. A depressão gerou inquietação comercial e
descontentamento político que culminou em uma revolução em 5 de
setembro de 1930.
Um mês depois, o Brasil explodiu violentamente. A defesa do café
entrou em colapso em outubro de 1929 e no final do ano o café estava
sendo vendido por menos do que o adiantamento que os fazendeiros
haviam recebido por ele. O comércio estagnou em Santos e São Paulo,
334
David Joslin
as quebras comerciais se multiplicaram e as fábricas trabalharam em

curto prazo. Antes que os planos para o Empréstimo para a Realização
do Café fossem implementados, o Governador Vargas do Rio Grande
do Sul fez sua aposta pelo poder. Nas desordens que se seguiram, os
bancos foram fechados e a operação da Caixa de Conversação, que
havia sido esvaziada de ouro, foi suspensa. Em 17 de outubro foi pro-
ibida a exportação de ouro e as operações de câmbio foram centraliza-
das no Banco do Brasil. O Bank of London and South America não
escapou ileso: sua agência em Rio Grande foi confrontada com uma
moratória local, e os escritórios em São Paulo e Santos estavam em
cidades duramente atingidas.
Embora os compromissos do banco na Colômbia e no Chile fos-
sem muito menores, as agências lá se saíram bem pior. Em fevereiro
de 1930, o conselho estava discutindo a possibilidade de fechar em
ambos os países. Os preços do cobre caíram em abril e os preços da lã
seguiram o exemplo, mas decidiu-se continuar no Chile, embora em
escala reduzida. A queda dos preços do café e a reação após o boom
revelaram um quadro lamentável de comerciantes colombianos que ha-
viam negociado em excesso, municípios que haviam tomado emprés-
timos excessivos e fazendeiros fortemente hipotecados. As agências
do banco emprestaram livremente e encontraram muitos adiantamen-
tos congelados.
Com Lisboa também sentindo o aperto, coube ao Paraguai, com
suas exportações variadas e sua dependência mais limitada do comér-
cio exterior, fornecer o único contraste com a melancolia generalizada
de 1930.
O grande teste foi enfrentado em 1931, quando a depressão se
transformou em uma crise aguda. Quando a queda começou em 1929,
dois terços dos depósitos foram empregados em adiantamentos. À me-
335
dida que os depósitos afundavam, tudo dependia da qualidade dos em-

préstimos feitos e até que ponto os gerentes se limitavam a negócios
estritamente comerciais. O sucesso geral do banco foi demonstrado por
sua capacidade de conduzir uma retirada ordenada, elevando seu caixa
para pouco mais de 30% dos depósitos em 30 de setembro de 1931 e
para mais de 40% nos dois anos seguintes. Sua alta reputação signifi-
cava que não perdia muitos depósitos. Começou a ganhar dinheiro no
Chile e, quando os bancos da Argentina e do Brasil mostraram sinais
de fraqueza, os fundos foram transferidos para o London Bank para
serem mantidos em segurança. Apesar da severidade da contração ge-
ral do crédito, seus depósitos totais caíram apenas de £ 40,9 milhões
em 1929 para £ 34 milhões em 30 de setembro de 1931.
No entanto, a crise geral de confiança no verão de 1931 apresentou
perigos peculiares para um banco internacional. O Kredit Anstalt caiu
na Áustria e o mês de julho trouxe desastres bancários na Alemanha.
Quando os grandes centros credores puxaram os fundos dos países de-
vedores, o colapso final de sua posição cambial era iminente. Em ju-
nho, o Uruguai foi forçado a instituir o controle cambial e declarar uma
moratória sobre as dívidas externas. Em julho, o Chile tomou medidas
para controlar seu câmbio e ocorreu o primeiro calote da história de
sua dívida externa. As disputas de fronteira entre a Bolívia e o Paraguai
levaram à guerra no Chaco em junho e, embora não houvesse pânico
bancário, os fundos foram drenados dos bancos em julho e agosto. A
filial do London Bank em Assunção tinha caixa equivalente a 50% do
passivo antes do início da pressão e (com a ajuda da agência de Buenos
Aires) tinha reservas de 40% quando a pressão acabou. No mesmo mês
de julho, o banco anunciou o fechamento de suas agências em Antofa-
gasta e Santiago e disse a seus gerentes em todos os lugares para man-
ter uma posição forte caso a notícia fosse mal interpretada. Dessa
forma, o banco estava protegido contra uma crise local e uma corrida
aos depósitos nas agências.
336
David Joslin
BANCOS BRITÂNICOS EXISTENTES NA AMÉRICA

LATINA, C. 1924
337
A segunda fonte de perigo estava em Londres. No curso normal

dos negócios, Londres concedeu créditos, permitiu saques a descoberto
temporários em suas filiais e fez adiantamentos sobre letras para co-
brança - no entendimento de que a cobertura das remessas ocorreria no
devido tempo. Qualquer interrupção no fluxo de retorno de fundos por
ordem das autoridades de controle de câmbio representaria uma pres-
são enorme, ainda que temporária, sobre Londres. O conselho de Lon-
dres rapidamente ordenou que as filiais trabalhassem dentro de seus
recursos e reduzissem as tensões na sede.
O que transformou uma situação vexatória em uma crise perigosa
foi a perda de confiança na libra e a corrida à libra esterlina que se fez
sentir na City a partir de julho.
O conselho de Londres impôs cautelas extras, e suas ordens foram
brilhantemente executadas pelo gerente geral, H. Trevor Jones. Dia
após dia, ele vigiava todas as agências, exigindo que mantivessem seu
caixa alto - em muitos casos, 50% do passivo - e telegrafando rapida-
mente a qualquer gerente que não cumprisse a ordem. Ele emitiu ins-
truções enfáticas de que a segurança deveria vir em primeiro lugar e
que os lucros poderiam esperar até que a tempestade passasse.
Quando a Grã-Bretanha abandonou o padrão-ouro em 20 de se-
tembro, os bancos britânicos no exterior certamente sentiriam a tensão.
A posição do London Bank era mais fácil do que a do Anglo South
American Bank porque sempre foi mais cauteloso em receber depósi-
tos em libras esterlinas. No entanto, o abandono do ouro significou
pressão sobre os depósitos de algumas sucursais e um novo choque nas
bolsas. A Argentina vinculou sua moeda ao dólar, fez as letras estran-
geiras pagáveis em moeda local e bloqueou os saldos externos em 13
de outubro. O controle cambial apertou no Brasil antes do final de se-
338
David Joslin
tembro, uma moratória foi proclamada sobre todas as dívidas em mo-

eda estrangeira e os pagamentos do serviço da dívida foram suspensos
em outubro. O Uruguai continuou a proibir as empresas de fazer re-
messas. Na Colômbia, a queda da libra motivou medidas de emergên-
cia. O Banco de la República ganhou o controle das explorações de
ouro e a exportação de ouro foi proibida.
A Sede tinha obrigações vencidas até os habituais noventa dias de
antecedência. As remessas tornaram-se escassas e, até que a situação
fosse esclarecida, novas transações internacionais foram quase parali-
sadas em outubro. A Sede recusou a cobrança de contas em países onde
as remessas não estavam chegando e insistiu na cobertura prévia de
pagamentos internacionais. Durante essas semanas angustiantes, a li-
nha de filiais se manteve firme, e a sede foi apoiada - quase se poderia
dizer garantida - pela solidez do banco matriz, o Lloyds.
O banco não estava fora de perigo no final do ano, embora o perigo
agudo tivesse diminuído. À medida que a pressão aumentava, as repú-
blicas sul-americanas aumentavam o vigor de suas medidas de emer-
gência. No ano novo, as divisas estrangeiras nas mãos dos bancos co-
merciais foram transferidas para as mãos das autoridades, e as dívidas
contraídas em moeda estrangeira foram pagas a taxas ruinosas. A le-
gislação favorecia os devedores e o banco era o prejudicado; no Chile,
na Colômbia e no Uruguai foi forçado a recorrer à intervenção diplo-
mática para proteger seus interesses. Na Argentina, que quase sozinha
conseguiu continuar pagando os juros de suas dívidas externas, os sal-
dos de caixa estavam inchados por fundos aguardando remessas que
não podiam ser empregados com segurança.
A pressão sobre o banco na crise foi muito maior do que qualquer
número revela, pois um volume crescente de pedidos de ajuda surgiu
de municípios, departamentos, governos nacionais e bancos locais. O
conselho de Londres escolheu seu caminho cautelosamente através
339
desses pedidos difíceis. Sempre que podia ajudar sem comprometer a

segurança de seus fundos, o fazia generosamente; caso contrário, era
cortês, embora inflexível, em suas recusas. Simultaneamente, inúme-
ros clientes ficaram temporariamente constrangidos por uma crise cuja
gravidade pôs em risco até mesmo empresas de primeira linha. Nova-
mente, sempre que possível, eles foram cuidados pela habilidade e pa-
ciência dos gerentes.
Nesses meses difíceis, o banco foi muito auxiliado pelas medidas
que começou a implementar já em fevereiro de 1931 para colocar um
controle mais rígido nas agências. Os limites dos gerentes foram redu-
zidos, os poderes dos gerentes-chefes aumentados e a Sede foi mantida
informada sobre quaisquer eventos desfavoráveis. Uma campanha de
economia cortou os salários de funcionários e diretores. Filiais não lu-
crativas no Chile já haviam sido cortadas e a rede foi reduzida por no-
vos fechamentos na Argentina, Colômbia e Antuérpia. Embora um
corte drástico no número de ramos no Brasil tenha sido contemplado
em algum momento, o machado não foi brandido.
Em dois países, a guerra ou a ameaça de guerra continuaram a au-
mentar as tribulações dos gerentes. A filial de Assunção passou por
momentos difíceis até o fim da Guerra do Chaco em 1936. A cidade se
tornou um grande hospital, os negócios normais foram interrompidos
e pesadas emissões de papel-moeda levaram à inflação e à queda das
taxas de câmbio. A crescente tensão sobre a fronteira de Letícia com o
Peru levou a Colômbia a romper relações diplomáticas e comprar ar-
mas em fevereiro de 1933. Embora a disputa tenha sido resolvida, os
gastos extras forçaram a Colômbia a suspender o pagamento de juros
sobre as dívidas nacionais e finalmente a afastou do ouro. Depois de
resistir bem à depressão, o peso colombiano começou a se desvalori-
zar. Em um nível mais geral, a proibição da exportação de ouro pelo
presidente Roosevelt em abril de 1933 administrou um novo choque
aos já tensos nervos dos banqueiros internacionais. A ação unilateral
340
David Joslin
dos Estados Unidos arruinou qualquer tentativa de alcançar um acordo

internacional para reduzir tarifas e estabilizar as trocas.
Como era inevitável nas duras condições no exterior, o banco so-
freu pesadas perdas por meio de falências comerciais em 1931 e 1932.
Os empréstimos se transformaram em bloqueios que deixaram as agên-
cias com a tarefa ingrata de administrar a propriedade hipotecada até
que os compradores pudessem ser encontrados. Os empréstimos em
moeda estrangeira nas agências haviam sido calamitosos, e a queda das
taxas de câmbio trouxe consigo a necessidade usual de amortizar o ca-
pital no exterior. Em certo sentido, o pior foi conhecido em 1931,
quando os diretores transferiram milhões das reservas publicadas para
reservas de contingência. Os ganhos se recuperaram muito lentamente.
As transações internacionais sob bolsas controladas trouxeram retor-
nos escassos. Mesmo quando um impulso mais vigoroso para os negó-
cios domésticos foi bem-sucedido, as remessas de lucros foram limita-
das. Os acionistas tiveram de se contentar com apenas 3% de 1932 a
1936: os dividendos mais baixos da história do banco. No entanto, as
nuvens começaram a se dissipar no final de 1933 e, em 1935, a força
do banco tornou-se palpável quando milhões foram restaurados às re-
servas publicadas.
Em julho de 1935 veio o pedido para vir em socorro do Anglo
South American Bank. Beaumont Pease encarregou três de seus exe-
cutivos seniores de examinar as contas do rival caído, uma tarefa que
levou quase um ano para ser concluída. Em junho de 1936, o banco
estava pronto para cumprir seus termos e, quando a aquisição foi tor-
nada pública em agosto, seus homens ocupavam cargos nas agências
do Anglo Bank. O trabalho cansativo de transferir as contas para o sis-
tema do London Bank os aguardava. Em compensação, havia o conhe-
cimento de que sua empresa havia feito a maior extensão individual de
sua história. De um só golpe, dobrou o número de países em que estava
representada. Entrou pela primeira vez no Peru, Equador, Venezuela,
341
Guatemala, Nicarágua e El Salvador. Ganhou escritórios adicionais no

Chile, Colômbia e Argentina, e assumiu as filiais espanholas do Anglo
Bank enquanto a guerra civil estava no auge.
Lord Wardington (como agora se tornara) estava plenamente cons-
ciente da responsabilidade que seu banco assumira. Tinha visto o nú-
mero de bancos britânicos na América Latina diminuído por falências
no século XIX e reduzido por fusões no século XX. Agora, havia so-
brevivido ao teste mais severo de sua própria história e conquistado
seu lugar como o único banco britânico no continente por sua recusa
em cortejar riscos extras em países onde os perigos do sistema bancário
eram e permaneciam consideráveis. Dali em diante, o sistema bancário
britânico seria sinônimo das tradições e métodos do Bank of London
and South America.
342
David Joslin
CAPÍTULO CATORZE
O Anglo South American Bank 1914-36
EDWARD HOLDEN, que criou o Midland Bank por meio de uma sé-
rie de compras e fusões por atacado, certa vez confidenciou a um
amigo que, se fosse mais jovem, teria tentado para realizar um projeto
mais audacioso. Ele fundiria todos os bancos britânicos que operavam
na América do Sul em uma empresa que poderia oferecer a seus clien-
tes a vantagem única de estar representado em todos os países do sub-
continente.
Embora nunca tenha realizado o ideal de Holden, o Anglo South
American Bank chegou muito perto disso. Os primórdios de tal política
eram visíveis nas amalgamações pré-guerra. O que distinguiu sua atu-
ação nos anos de 1916 a 1920 foi a escala em que realizou seus ousados
avanços. O contraste entre sua política agressiva em tempo de guerra
e o curso mais cauteloso seguido pelos dois principais bancos britâni-
cos dificilmente poderia ser mais enfático.
A eclosão da guerra afetou o Anglo Bank da mesma forma que seus
concorrentes. À confusão em Londres e intensas dificuldades no exte-
rior sucederam-se uma lenta contração de seus negócios. A virada veio
cedo, pois seus principais interesses estavam no Chile, onde a indústria
de nitrato logo se recuperou sob o impulso da demanda por explosivos.
De alguma forma, os diretores superaram a escassez de pessoal durante
a guerra, contrataram novos executivos e reuniram recursos suficientes
para seguir em novas direções.
As primeiras extensões foram através do método normal de aber-
tura de escritórios adicionais. A escassez de carne e lã durante a guerra
induziu grande atividade nas regiões de criação de ovelhas no sul da
343
Argentina, e o banco rapidamente aproveitou a oportunidade. Filiais

foram abertas em San Julián, Puerto Deseado e Santa Cruz para atender
a indústria de criação de ovinos. Um escritório em Trelew também fi-
cava no centro de uma região de criação de ovelhas, fundada por colo-
nos galeses. Comodoro Rivadavia era outro pequeno município que
cresceria em importância como centro de uma região produtora de pe-
tróleo.
Desvios de comércio durante a guerra e compras oficiais de mate-
riais o encorajaram a se aventurar na Espanha. Uma filial foi aberta em
Barcelona em 1916, seguida por outras em Madri e Bilbao durante a
guerra e em Valência, Sevilha e Vigo após o fim da guerra. Embora
outros bancos britânicos tenham se retirado da Espanha nos anos do
pós-guerra, o Anglo Bank se estabeleceu com firmeza.
Em 1917, os diretores voltaram sua atenção para a América Cen-
tral. O Commercial Bank of Spanish America, no qual eles adquiriram
uma participação, havia feito planos para uma expansão vigorosa para
aproveitar a crescente prosperidade que resultaria da abertura do Canal
do Panamá. A eclosão da guerra produziu, em vez disso, uma reversão
acentuada. A Europa era uma fonte essencial de manufaturas e um
mercado para os produtos dos países centro-americanos. Para dar uma
ilustração simples, mas reveladora: os sacos de juta em que os grãos
de café eram armazenados eram em grande parte fornecidos pela Grã-
Bretanha. Ainda mais importante, comerciantes e plantadores depen-
diam de créditos emitidos por empresas estrangeiras para financiar o
cultivo, armazenamento e embarque de café. As sedes europeias dessas
empresas sofreram forte pressão no início de agosto de 1914. Junto
com outros, o Commercial Bank of Spanish America ficou constran-
gido com o volume de suas aceitações devidas em Londres e em 15 de
outubro obteve ajuda do Bank of England com a finalidade de honrar
suas aceitações pré-moratória. O Commercial Bank ordenou que seus
agentes cobrassem empréstimos e remetessem fundos para Londres.
344
David Joslin
Norman, seu presidente, temia que a súbita restrição de crédito, com

seus efeitos drásticos sobre os comerciantes e fazendeiros locais, pre-
judicasse permanentemente o crédito britânico na região. Assim que a
pressão inicial diminuiu, o Commercial Bank fez o que pôde para aju-
dar os produtores. Na Nicarágua, por exemplo, colaborou com o Banco
Nacional no fornecimento de recursos para os fazendeiros.
No entanto, o fechamento dos mercados europeus restringiu seve-
ramente o lado comercial de suas operações e a liquidação forçada de
empréstimos desencadeada pelo pânico de agosto de 1914 não foi al-
cançada sem perdas. Até que as condições comerciais fossem esclare-
cidas, os diretores resolveram não pagar dividendos e colocar todos os
lucros correntes na reserva. Felizmente, uma agência já havia sido
aberta em Nova York e agora começava a desempenhar um papel im-
portante na vida do banco, concedendo crédito aos exportadores de
café, comercializando seus produtos e financiando a exportação de ma-
nufaturas americanas.
No final de 1916, o Departamento de Comércio Exterior estimulou
o Banco a voltar a se expandir o mais rápido possível. Não poderia
responder facilmente ao pedido. O serviço militar reduziu as fileiras de
sua pequena equipe contratada no exterior, e os acordos com vários
executivos importantes, incluindo o gerente geral, tiveram que ser res-
cindidos, pois eram cidadãos alemães. O controle de Londres era quase
inexistente e as agências estavam confusas. As propostas de que a Se-
ligmans e a Brown Brothers em Nova York deveriam assumir parte do
negócio não deram em nada. No final de 1917, o Anglo Bank ofereceu
comprar a maioria das ações por 17 xelins e 6 para cada ação integra-
lizada de 1 libra. Os diretores e o pequeno círculo de amigos que pos-
suíam a maioria das ações aceitaram a oferta, e o Anglo Bank obteve
controle total.
A aquisição não foi só ganho. Quando Rafael Parga deixou seu
345
cargo de diretor, ele levou consigo toda uma experiência em banco co-
mercial na Colômbia e na América Central. No futuro, a cadeira seria
ocupada pelo gerente londrino do Anglo Bank, quem quer que fosse.
Se ele estivesse no exterior, Hose assumiria a cadeira até que ele vol-
tasse.
A mudança de propriedade coincidiu com uma melhora nas fortu-
nas dos países em que operava. Em 1917, desastres naturais causaram
estragos em muitos países. Terremotos danificaram Bogotá e Salvador,
e o fogo varreu as casas de madeira de Guayaquil. A escassez de frete
ainda dificultava as exportações, mas alguns dos benefícios dos altos
preços do tempo de guerra agora voltavam para os produtores. Com o
aumento do valor do café, do cacau e da borracha, o Commercial Bank
teve de conceder créditos maiores, e seus múltiplos lucros - juros sobre
adiantamentos, comissões de aceitação e comissão de vendas - aumen-
taram proporcionalmente.
A plena prosperidade veio repentina e dramaticamente em 1919.
Café e cacau - os dois principais produtos básicos nos quais o banco
estava interessado - atingiram preços recordes. Uma boa safra de café
vendida no mercado turbulento tirou a Colômbia de suas dificuldades
econômicas, reverteu um balanço de pagamentos adverso e levou à en-
trada de ouro. A Venezuela prosperou à medida que os preços do café,
do açúcar e do cacau subiam. Os negócios estavam aquecidos em Sal-
vador. Mesmo uma curta safra de café na Nicarágua provou ser lucra-
tiva. Apenas o Equador, cujas colheitas foram prejudicadas por doen-
ças, parecia perder a onda crescente de prosperidade.
Claramente, a aquisição foi promissora. Nesse ínterim, os negó-
cios do banco em outros lugares cresceram a um ritmo tremendo, pois
atingiam o auge do boom do tempo de guerra. Seus estreitos vínculos
com os produtores de nitrato e sua grande cadeia de filiais no Chile
permitiram-lhe aumentar seus depósitos de ouro e libras esterlinas
346
David Joslin
mais rapidamente do que qualquer um dos principais bancos chilenos.

Na Argentina, suas filiais, antigas e novas, participavam do financia-
mento de embarques de cereais, carne e lã a preços elevados.
Quando Hose assumiu a presidência em 1918, seu banco era quase
tão grande quanto o London and River Plate Bank, e estava às vésperas
de novas extensões que o permitiriam ultrapassar todos os seus rivais.
Dificilmente um mês se passava no boom do pós-guerra de 1919-20
sem alguma inovação significativa de Hose e seus diretores. As acei-
tações aumentaram, as transações em moeda estrangeira se multiplica-
ram e a empresa disparou em seus melhores anos. Alguma ideia de sua
prosperidade pode ser dada por alguns números. Os depósitos totais,
que eram de 14 milhões de libras em 1917, subiram para 58 milhões
em 1920: um aumento de quatro vezes em três anos. Os acionistas, que
receberam um dividendo de 10% em 1917, ficaram muito satisfeitos
com o dividendo e bônus de 25% que receberam em 1920.
Para fortalecer seus contatos britânicos, o banco fez acordos mú-
tuos para lidar com negócios conjuntamente com o Williams Deacon’s
Bank, o West Yorkshire Bank e o Northern Banking Company de Bel-
fast. Fez um acordo adicional pelo qual o London and Brazilian Bank
atuaria como seu agente no Brasil e em Portugal, enquanto aceitava a
agência do London and Brazilian Bank na América Espanhola fora do
Rio da Prata. Embora obviamente úteis, tais arranjos tocavam apenas
a superfície do que poderia ser alcançado. Embora o banco não negli-
genciasse os negócios britânicos e abrisse agências em Manchester e
Bradford, o principal impulso para novos negócios estava no exterior.
Em vez de trabalhar através das afiliadas adquiridas pela compra pré-
guerra do London Bank of Mexico and South America, decidiu buscar
representação direta abrindo seus próprios escritórios. Em 2 de janeiro
de 1920, abriu uma filial em Lima. Foi brilhantemente gerida e cons-
truiu uma excelente conexão comercial. Pouco depois, uma filial foi
aberta na Cidade do México. Em nenhuma dessas duas cidades havia
347
uma filial de um banco britânico há mais de vinte anos, e eles manti-

veram um campo livre.
Nos países da América Central e do Caribe, o Commercial Bank
já lançava ramificações em todas as direções. O Anglo South American
Bank investiu mais dinheiro no negócio e elevou seu capital para meio
milhão de libras. A iniciativa veio principalmente dos homens no local;
não havia nenhum plano pré-concebido ou mesmo orientação de Lon-
dres. Em 1919, um escritório foi aberto em São Francisco para se fir-
mar no comércio entre a costa do Pacífico e as repúblicas espanholas.
Uma agência foi aberta na Guatemala pelos funcionários do banco em
El Salvador; eles nem mesmo consultaram Londres, que enviou um
gerente para lá com as seguintes ordens: “Se bons negócios resultarem
de seus esforços, serão creditados os lucros à Sede, que a partir de en-
tão cobrará 5% de juros sobre eles. Se fizerem um mau negócio, serão
demitidos”.
Funcionou.
Não é de surpreender que, nos primeiros dias da Guatemala, a filial
fosse improvisada. Alguns dos pioneiros lembram que o banco só pos-
suía um equipamento mecânico: uma velha máquina de escrever alu-
gada de um funcionário local. O dinheiro foi depositado no forno de
uma velha padaria embaixo do prédio, mas era um segredo bem guar-
dado. Os oficiais em El Salvador então abriram uma filial de manuseio
de produtos necessários em Sonsonate. Eles foram devidamente repre-
endidos pela Sede por “mais um exemplo de sua usurpação das prer-
rogativas do Conselho de Administração”.
Em outros países, houve extensões semelhantes. Toda a estrutura
na Colômbia foi transformada. A filial de Medellín prosperava com o
boom do café, a filial de Bogotá foi reorganizada e um escritório foi
aberto em Barranquilla, na foz do rio Magdalena. Na Venezuela, abriu-
se um frigorífico em Puerto Cabello e instalou-se ali um escritório.
348
David Joslin
O Anglo South American Bank nunca havia sido diretamente re-

presentado no Brasil, e o acordo de trabalho com o London and Brazi-
lian Bank não foi suficiente para satisfazer Hose. Por uma bela inver-
são de alianças, suas propostas foram aceitas pelo British Bank of
South America, o mais antigo rival do London and Brazilian Bank. O
British Bank era próspero: seus negócios quase dobraram desde 1914
e seus diretores podiam pedir um bom preço pelas ações. Em fevereiro
de 1920, o Anglo Bank havia alcançado o controle total, mas para com-
prar a maior parte das 100.000 ações de £ 20 cada, £ 10 integralizadas,
ele teve que pagar £ 2.729.045. Hose juntou-se ao conselho, tornou-se
o primeiro presidente permanente e, naturalmente, forneceu novos es-
tímulos. Antes de sua compra, o British Bank havia estabelecido novas
agências em Manchester e em Porto Alegre. Nos anos seguintes, abriu
escritórios em Pernambuco, Santos e Rio Grande no Brasil; em Cordon
e Mercedes no Uruguai; e em Pergamino na Argentina. As filiais bra-
sileiras eram facilmente compreensíveis; as agências do River Plate
não podiam deixar de competir com a própria rede do Banco Anglo .
Alguns meses depois, Andrew Geddes, diretor itinerante do Anglo
Bank na América do Sul, apresentou uma proposta para a compra do
controle acionário do antigo banco privado Banco A. Edwards y Cía,
no Chile. As negociações foram rápidas e, em julho de 1920, o Anglo
Bank obteve 60% dos sitares do Banco Edwards. A compra foi nova-
mente feita durante o boom e o preço pago foi alto: os acionistas exis-
tentes receberam um prêmio de 90% sobre o valor de face de suas
ações. A adição de um banco doméstico à própria rede de agências do
Anglo Bank no Chile revelou a determinação de Hose em consolidar
seu domínio nas relações financeiras anglo-chilenas. Ele imediata-
mente lançou um tremendo programa de reconstrução das agências
chilenas do Anglo Bank.
Mesmo isso não esgotou a energia demonstrada pelo banco nos
anos do pós-guerra. Em dezembro de 1923, ela converteu sua filial em
349
Paris em uma corporação local sob o nome de Banque Anglo-Sud-Amé-

ricaine. Em Nova York, que era a fonte vital de crédito para seus ne-
gócios na América Central e nos países mais ao norte da América do
Sul, converteu sua agência na Anglo South American Trust Company
Limited em dezembro de 1923, uma inovação que lhe permitiu realizar
um negócio bancário completo, incluindo o recebimento de depósitos.
A fim de obter fundos para essas aquisições, o capital e as reservas
do Anglo Bank foram bastante aumentados. Na véspera da guerra, seu
capital e reservas combinados eram de £ 3.650.000. No final de 1921,
eles haviam aumentado (pela emissão de novas ações e pela redistri-
buição dos lucros) para £ 8.366.875. Mais de três quartos dessa soma
foram investidos na compra dos bancos afiliados, das subsidiárias e
das instalações do banco.
Hose era o único mestre de todas as ramificações do negócio, pois
dele era a engenhosidade e a imaginação que governavam todo o pro-
cesso de expansão. Ele manteve uma combinação cujos diretores e
executivos estavam envolvidos em um labirinto de diretorias interliga-
das e interesses vinculados que se estendiam da Bélgica à Bolívia, ad-
ministrados a partir de três sedes separadas em Londres. Foi presidente
do Anglo South American Bank, do British Bank of South America, da
Anglo South American Real Property Company e da London and South
American Investment Trust Company. Ele foi diretor das empresas afi-
liadas em Nova York e Paris. Tornara-se uma figura de destaque na
City e era ouvido com respeito nas questões sul-americanas, pois agora
presidia uma empresa mais diversificada e muito maior do que qual-
quer um de seus concorrentes britânicos.
Sua política de dar cargos importantes a seus executivos pode ser
vista em como lidava com as várias questões. Seus gerentes chilenos
faziam parte do conselho do Banco Edwards. Seus gerentes de Londres
cuidavam dos negócios do Commercial Bank of Spanish America. Dos
350
David Joslin
outros bancos britânicos, a aquisição mais notável foi W. H. Hollis, o

ex-diretor administrativo do British Bank, que agora fazia parte do
conselho do Anglo Bank. Sua própria ascensão nas fileiras, através do
secretariado, foi uma
reminiscência da pró-
pria carreira de Hose.
Durante a década
de 1920, Hose conti-
nuou e intensificou as
conexões internacionais
que trouxeram ao seu
banco prestígio e clien-
tes. Dois proeminentes
homens de negócios
belgas, Edward Bunge e
A. de Lantsheere, per-
maneceram como dire-
tores do Anglo Bank,
que em 1921 adquiriu
uma participação no
Banque Générale
Belge. Quando Don
Agustin Edwards se
aposentou de seu dis- Sir George Lewis French Bolton K.C.M.G.
tinto mandato na Em- Presidente do Bank of London
baixada Chilena em & South America Limited, 1957-70
Londres, ingressou no
banco da família no Chile e tornou-se diretor do Anglo Bank. Outra
importante ligação ultramarina com os interesses de Patiño na Bolívia
foi fortalecida quando Don Antenor Patiño ingressou no conselho do
Anglo; o onipresente Hose juntou-se aos conselhos da Tin Smelting
351
Corporation e da Antofagasta and Bolivia Railway.

Não se podia esperar que esse império em expansão mantivesse o
ímpeto e os ganhos anormalmente altos de 1919-20. No entanto, mui-
tos dos afiliados eram prósperos na década de 1920. O Banco Edwards
pagava regularmente um dividendo de 16% ao banco controlador. O
British Bank of South America manteve uma distribuição constante de
10 por cento. É claro que o rendimento do Anglo Bank foi considera-
velmente menor, pois havia pago um prêmio pelas ações. A Anglo
South American Trust Company avançou em Nova York, ainda que
não tão lucrativa, e a participação no Banque Generale rendeu bons
retornos por alguns anos.
O Commercial Bank não teve tanta sorte no início. Quando o boom
do pós-guerra estourou no final de 1920, deixou uma depressão e em-
baraços comerciais em seu rastro. A queda nos preços do café e do
cacau deixou os plantadores endividados e os importadores com esto-
ques não vendidos nas mãos. Os cafeicultores e comerciantes da Co-
lômbia, acostumados a obter fundos por saques de noventa dias em
Nova York, constataram que o fluxo de crédito foi interrompido ab-
ruptamente e, em dezembro de 1920, a sucursal de Nova York relatou
a recusa dos aceites enviados pelas sucursais colombianas. A rápida
queda foi uma dura escola para os escritórios da Colômbia. Só em 1923
é que o país entrou em recuperação e as filiais apresentaram melhores
resultados.
Em outros lugares, o Commercial Bank lutou tremendamente para
se estabelecer com mais firmeza. A Venezuela resistiu surpreendente-
mente bem, embora a recuperação tenha sido lenta; a comunidade co-
mercial de Caracas não mostrava grandes fraquezas. A filial de Gua-
yaquil teve que enfrentar a desorganização das bolsas equatorianas. A
filial da Guatemala trabalhava em um país onde uma sucessão de safras
352
David Joslin
de café ruins e um terremoto em 1921 tornaram as condições comerci-

ais instáveis. El Salvador foi forçado a suspender o pagamento de seu
devedor da dívida, e os efeitos benéficos de uma boa safra de café em
1922 foram parcialmente anulados pelo fracasso das safras de milho e
feijão que fornecia o alimento básico das classes trabalhadoras. É claro
que houve perdas na crise do pós-guerra. Empréstimos se transforma-
ram em bloqueios, com todas as consequências assediadoras de dívidas
não pagas e administração de propriedades hipotecadas. O lado comer-
cial do negócio expôs o banco a perdas nos mercados de commodities
e prejudicou as operações bancárias, pois outras casas mercantes o
consideravam um rival, intrometendo-se em seus negócios como ban-
queiro. No entanto, as sucursais obtiveram depósitos consideráveis em
moeda de ouro, moeda local e saques estrangeiros, assistidos pela ga-
rantia de todos os depósitos dada pelo Anglo South American Bank. Os
gestores encontraram canais mais seguros e rentáveis para seus fundos.
Contas de cobrança, remessas ferroviárias, créditos em Nova York e
transações de câmbio rapidamente se tornaram seu principal interesse.
Sobrevivendo a todas as comoções locais, as filiais ganharam o res-
peito e a confiança do público; e os gerentes mereciam grande crédito
pela introdução bem-sucedida do sistema bancário britânico na Amé-
rica Central durante um período conturbado. Em El Salvador, a insti-
tuição passou a ser conhecida como Escuela de Comercio. Os ex-fun-
cionários do banco eram avidamente procurados por outros interesses
comerciais e bancários.
No entanto, o Anglo Bank não obteve muito lucro com o Commer-
cial Bank no início dos anos 1920. Em 1926, as filiais do Commercial
Bank na América Central, Colômbia, Venezuela e Equador foram in-
corporadas ao Anglo Bank. Daí em diante, eles se concentraram no
lado bancário de seu trabalho e fizeram progressos consideráveis.
Apenas uma filial do Commercial Bank permaneceu aberta: Iqui-
tos, na bacia amazônica peruana. Os brincalhões a serviço do Anglo
353
Bank - pois eles abundam em toda grande instituição - espalharam a

história de que o conselho de diretores havia esquecido sua existência.
No entanto, havia razões técnicas pelas quais o escritório deveria con-
tinuar sob seu antigo título, embora sua prosperidade tivesse diminuído
desde o colapso do boom da borracha. Foi fechado em 1931.
A incorporação do Commercial Bank na matriz foi apenas parte de
um processo maior de racionalização - para usar a expressão favorita
da época - que se estendeu por vários anos e só se completou em 1928.
É surpreendente que o banco foi tão lento em colher a economia da
administração que as compras do pós-guerra tornaram possível.
As principais duplicações estavam no Rio da Prata. Na Argentina,
o Anglo Bank assimilou os negócios do Banco Britânico em sua pró-
pria rede. Do outro lado das correntezas, no Uruguai, houve algumas
mudanças e ajustes. Em 1924, o Britsh Bank assumiu o trabalho do
Anglo Bank; quatro anos depois, a decisão foi revertida e o Anglo Bank
reabriu. Mesmo este movimento provou ser efêmero; pois em 1931 o
banco se retirou completamente do Uruguai. Os escritórios separados
do British Bank em Londres e Manchester foram fechados e os negó-
cios transferidos para os escritórios do Anglo Bank. Desta forma, uma
divisão de trabalho mais apropriada foi alcançada: o Anglo Bank ope-
rava na Espanha e na América Espanhola, enquanto o British Bank
confinava suas operações no exterior ao seu local de origem no Brasil.
Tendo em vista o que aconteceria ao banco mais tarde, é apropri-
ado investigar um pouco mais de perto o desempenho do próprio Anglo
Bank antes da crise mundial. Superficialmente, tudo parecia reconfor-
tante. O negócio era altamente diversificado e ainda crescia no final da
década de 1920, embora lentamente. Os lucros foram suficientes para
permitir que o banco distribuísse dividendos regulares de UM por cento
de 1923 a 1930. No entanto, um exame cuidadoso revela que ele estava
354
David Joslin
se comportando generosamente com seus acionistas. Em 1923, as re-

servas publicadas totalizaram £ 4 milhões, um valor bastante adequado
contra um capital realizado de £ 4.367.330. Mas quando a restauração
das moedas latino-americanas permitiu lidar com toda a extensão da
depreciação em 1927, £ 800.000 foram baixados da reserva publicada
e apenas £ 75.000 foram restaurados em 1930. Os altos dividendos fo-
ram mantidos em parte por esgotando as reservas.
Isso talvez não tivesse tanta importância se os recursos do banco
fossem mais líquidos. Mas as compras de outras instituições no pós-
guerra e a construção de instalações a preços elevados haviam imobi-
lizado a maior parte do capital e das reservas. Em outubro de 1923, os
diretores observaram que o capital líquido do banco era de apenas um
milhão e meio de libras esterlinas. Para levantar mais dinheiro, as ins-
talações do Anglo Bank em Londres, Santiago e Valparaíso e as pro-
priedades do British Bank no Rio da Prata foram vendidas para a sub-
sidiária do banco, a Anglo South American Real Property Company.
Esta levantou dinheiro com a emissão de debêntures hipotecárias de
5% no valor de dois milhões de libras. Mas o Anglo Bank deu uma
garantia para o principal e os juros. Banqueiros prudentes normalmente
anotam o valor de suas instalações e levam em conta as mudanças nos
valores de mercado de seus investimentos. O Anglo Bank não fez nada
disso; não podia depreciar as instalações mantidas por outra empresa e
manteve a avaliação das subsidiárias pelo seu preço de compra inflado.
Outra mudança, cuja importância pode ser vista mais claramente
em retrospecto, merece atenção. O equilíbrio entre ativos de alto ren-
dimento que não são fáceis de realizar e ativos de baixo rendimento
que podem ser convertidos em dinheiro representa o cerne do julga-
mento bancário. Um banco internacional operando à maneira do Anglo
Bank certamente precisava de alta liquidez. Aceitava depósitos em dó-
lares, libras esterlinas e outras moedas; e durante os anos febris do final
355
da década de 1920, essas participações eram altamente voláteis à me-

dida que os clientes mudavam de uma moeda para outra. O banco tinha
grandes obrigações vencendo constantemente em sua sede e filiais;
aceitações que pode ser chamado a honrar; letras, contas e transferên-
cias telegráficas para atender. Hose costumava em seus discursos anu-
ais chamar a atenção para vários índices que indicam a liquidez do
banco. Ele foi capaz de mostrar em 1927 que o dinheiro, as letras vin-
cendas e os títulos do governo britânico somavam pouco mais de 56%
do passivo em conta corrente. Até 1927 esses itens superavam regular-
mente os avanços. Depois daquele ano, eles foram consistentemente
menores: sob pressão da concorrência, os diretores permitiram que o
negócio fosse direcionado para canais menos líquidos.
Esse movimento foi tanto mais significativo quanto o Anglo Bank
adquiriu fama de vigoroso, às vezes até arrojado. A fim de manter cli-
entes ou adquirir novos na acirrada competição do final da década de
1920, oferecia generosas linhas de crédito a casas comerciais na Grã-
Bretanha, a firmas de grãos e carnes no Rio da Prata e a firmas de
nitrato no Chile. Grandes somas não eram garantidas. Enquanto as
commodities que financiava estivessem indo bem, essa política manti-
nha os negócios sob controle. Mas a América Latina sempre foi uma
região onde os riscos bancários eram altos. Nenhum banco poderia evi-
tar perdas diante da queda de preços que transformava empréstimos
em bloqueios ou deixava-o com um direito de retenção sobre matérias-
primas cujo valor de mercado poderia não cobrir o adiantamento feito
sobre elas.
Em 1929, Hose não era mais apoiado por outros homens de longa
experiência que estavam associados ao banco desde seus primeiros
dias. Sir Roben Harvey, cujas memórias do Chile e dos campos de ni-
trato remontam a meio século, aposentou-se em 1926. Edward Bunge,
fundador do Anglo Argentine-Bank e diretor de todos os seus sucesso-
res desde a união com o Bank of Tarapacá, seguido um ano depois. Os
356
David Joslin
dois ex-gerentes - Geddes, que passou mais de trinta anos no Anglo

Bank, e Hollis, que passou a vida inteira no British Bank of South Ame-
rica - se aposentaram logo depois. Das figuras importantes que cons-
truíram o banco, todas, exceto Hose, deixaram o conselho. Ele estava
sentindo um pouco o peso dos anos e renunciou ao cargo de diretor
administrativo em janeiro de 1928, sendo sucedido por W. E. Wells.
Hose permaneceu como presidente e presidiu o comitê de finanças.
Quando ele deixou o cargo executivo, seu conselho de administração
agradeceu-lhe profusamente em nome da “instituição que ele havia cri-
ado”. Ele ainda era vigoroso e sempre foi um homem duro, feito por si
mesmo e autoconfiante. Tantas vezes seu julgamento e previsão foram
justificados.
A depressão nos países sul-americanos onde o banco operava foi
inicialmente mais severa do que na América Central. Atingia com par-
ticular dureza o Chile, onde o banco tinha sua principal participação.
A concorrência dos nitratos sintéticos estava lentamente prejudicando
os nitratos chilenos, extraídos principalmente pelo antigo processo
Shanks. Desde a sua criação, o banco detinha muitas contas das antigas
oficinas e, no final de 1929, Wells estava no Chile examinando a situ-
ação. No início do ano seguinte, os diretores começaram a limitar no-
vas acomodações aos produtores e comerciantes envolvidos na indús-
tria de nitrato. Wells voltou para a Inglaterra e os diretores tiveram que
enfrentar a questão de frente. Se as firmas de nitrato não recebessem
mais ajuda, a produção cessaria, as fábricas poderiam nunca reabrir e
haveria pouca esperança de recuperar as dívidas do banco. Por outro
lado, dar mais crédito era aumentar o interesse do banco em uma in-
dústria perigosamente deprimida. Um esquema estava sendo prepa-
rado no Chile para uma reorganização total das participações do nitrato
e o Anglo Bank foi pressionado para cuidar dos produtores enquanto
isso. Uma política fragmentada era inadequada e, em 13 de junho de
357
1930, uma reunião de emergência dos diretores foi convocada para de-
cidir se continuariam operando ou não. A resolução especial aprovada
naquele dia foi a seguinte:
"Com o propósito de continuar financiando a indústria de ni-
trato, ficou acordado que, além dos compromissos existentes de,
digamos, £ 10.000.000 para este banco, £ 2 milhões adicionais
seriam concedidos aos produtores com o propósito de fabricar
nitrato e conduzir seus negócios em geral durante os próximos
meses, pendente a formação da Compañía Salitrera Nacional no
Chile."
A extensão do compromisso do banco era assustadora: uma soma
igual a um terço do total dos adiantamentos estava trancada em nitra-
tos. Ou, para colocar a questão de outra forma, a indústria havia rece-
bido uma soma maior do que o total de capital e reservas do banco. O
grande erro já havia sido cometido. A decisão de arriscar ainda mais
recursos foi uma aposta cara para a vida da indústria e, com ela, a vida
do banco. Assim, os adiantamentos foram devidamente feitos e as em-
presas familiares de nitrato que haviam sido seus clientes desde o iní-
cio - Liverpool Nitrate Company, Pan de Agua, Pan de Azúcar e Ali-
anza - reapareceram como mutuários.
Tudo dependia da reorganização da indústria. Negociações pro-
longadas entre as três principais partes interessadas - o governo chi-
leno, as empresas britânicas de nitrato e os interesses americanos de
nitrato dos Srs. Guggenheim - resultaram na formação de uma combi-
nação nacional de nitrato: a Compañía Salitrera Chilena, conhecida
como Cosach. Guggenheim investiu muito capital em um novo pro-
cesso de purificação do nitrato em seu estado bruto, que reduziu custos
e permitiu que os nitratos chilenos competissem nos mercados mundi-
ais. O processo “Guggenheim” exigia operações em larga escala e di-
ficilmente poderia ser usado sem amalgamar as empresas menores que,
358
David Joslin
de outra forma, poderiam continuar produzindo, arrastando assim toda

a indústria para mais dificuldades.
As negociações continuaram em Nova York e no Chile e foram
assunto de alto nível da política chilena. Em 15 de julho de 1930, o
Anglo Bank nomeou um conhecido financista e político chileno, Carlos
Castro Ruiz, como gerente em Santiago. O banco estava profunda-
mente interessado no destino das empresas que entravam na nova com-
binação. O banco estava profundamente interessado no destino das em-
presas que entraram no novo consórcio. Ele era seu credor, mantendo
um direito de retenção sobre nitratos e iodo armazenados como garan-
tia para alguns de seus adiantamentos. Para dar à Cosach liberdade em
seus arranjos de marketing, esses produtos foram liberados. A Cosach
recebeu adiantamentos do banco para funcionar adequadamente, com
o entendimento de que emitiria títulos em Nova York e Londres para
pagar os credores. No papel, isso parecia uma proposta razoável, já que
alguns dos enormes adiantamentos do banco para empresas de nitrato
de primeira classe eram sem garantia.
Se a situação no Chile era crítica, o que acontecia em outros luga-
res? Todos os países em que o banco operava estavam sentindo todo o
peso da adversidade no verão de 1931. As exportações estavam caindo,
as rendas encolhendo, as receitas do governo diminuídas. Comercian-
tes e produtores achavam cada vez mais difícil pagar os adiantamentos;
os governos, tanto municipais quanto nacionais, pressionaram os ban-
cos de seus territórios por ajuda. A necessidade primordial do Anglo
Bank era por dinheiro. Ela ganhou fundos extras com a emissão de
ações “B” integralmente pagas no início de 1930, mas a pressão im-
placável de contração sobre seus negócios continuou. No entanto, de-
cidiu ajudar os governos e indústrias sitiadas. Por meio de empréstimos
ou subscrição de emissões de títulos internos, auxiliou os governos do
Chile, Peru, Colômbia, Guatemala, El Salvador, Uruguai e Argentina.
359
Além disso, havia as necessidades de comerciantes, plantadores, fa-

zendeiros, viticultores, funileiros e comerciantes a serem atendidos.
No verão de 1931, uma instituição já enfraquecida recebeu dois
tremendos golpes de martelo. A formação da Cosach havia suscitado
forte oposição no Chile e os avanços do Anglo Bank para a indústria
do nitrato foram garantidos por uma emissão de títulos da Cosach sob
um plano elaborado pelo ministro da Fazenda, Ramirez. Outros títulos
haviam sido emitidos por um ministro interino, o mesmo Carlos Castro
Ruiz, que havia deixado sua mesa na agência de Santiago para assumir
a carteira de finanças. O destino da Cosach e do Anglo Bank estava
agora completamente emaranhado na política chilena. As condições
instáveis dos mercados monetários de Nova York e Londres tornaram
impossível a liberação do empréstimo para a Cosach, que deveria ser
usado para reembolsar seus credores. Em julho de 1931, o governo de
Ibanez, sob cuja égide Cosach havia sido formado, chegou a um fim
abrupto em uma revolução. Para manter a Cosach funcionando, o An-
glo Bank assumiu a liderança na organização de um crédito total de £
5 milhões em Londres, que deveria manter a indústria de nitrato até
julho de 1932. O banco concedeu grandes aceitações de crédito à in-
dústria em Nova York e Londres, e o volume de suas aceitações mo-
veu-se bruscamente para cima.
Em toda a América Latina, os depósitos do Anglo Bank vinham
encolhendo na contração geral do crédito. Os rumores sobre seus em-
baraços no Chile se espalharam para outros países e suas jazidas co-
meçaram a escoar mais rapidamente. Em 1.º de setembro estourou uma
crise em Lima. As filiais incapazes de cobrar empréstimos ou adianta-
mentos com rapidez suficiente tiveram que procurar a ajuda da Sede.
A situação em Londres começou a se deteriorar quando a corrida
à libra esterlina ganhou força a partir de julho. Tanto a matriz quanto
360
David Joslin
as filiais no exterior aceitavam depósitos em libras esterlinas e os cli-

entes agora começavam a retirá-los em grande escala. A Sede vendeu
títulos para reabastecer seu caixa, mas o volume de obrigações que ti-
nha de pagar era esmagador e, no auge da drenagem da libra esterlina,
descobriu que era impossível continuar por mais tempo.
Em 20 de setembro, o Bank of England foi forçado a suspender a
conversibilidade da libra em ouro, e essa deserção da Grã-Bretanha do
padrão ouro foi um golpe severo para o crédito britânico. No dia se-
guinte, Wells informou ao conselho do Anglo bank que, em vista da
contração anormal de seus negócios, uma abordagem havia sido feita
ao Bank of England. O banco central, zeloso pela boa reputação do
setor bancário britânico em uma emergência, estava disposto a ajudar;
mas já tinha experiência amarga em auxiliar empresas industriais em
dificuldades e impôs condições rigorosas ao Anglo bank. Os diretores
tiveram que se comprometer a convocar o capital não pago, caso isso
se provasse necessário; os livros do banco deveriam ser submetidos à
investigação independente de contadores nomeados pelo Bank of En-
gland, a empresa Deloitte, Plender & Griffiths; certos títulos, junta-
mente com quaisquer direitos de retenção que ainda detivesse sobre
nitratos no Chile, deveriam ser entregues ao Bank of England. Essas
condições foram aceitas e em 29 de setembro foi feito um pedido ao
Bank of England para um empréstimo de 3 milhões de libras, seja por
adiantamento ou desconto.
Uma semana depois, os diretores se reuniram para revisar os re-
sultados do ano financeiro que terminara em 30 de junho, alguns meses
antes da catástrofe final. As perdas comerciais e a depreciação do ca-
pital estrangeiro foram compensadas pela transferência de £ 2.275.000
da reserva publicada e pela reserva de £ 200.000 dos lucros correntes
para cobrir perdas em investimentos. Com seu Fundo de Reserva re-
duzido para apenas um milhão de libras, e com a instituição sendo
apoiada pelo Bank of England, o conselho esperançosamente resolveu
361
que tinha “uma visão confiante do futuro da indústria de nitrato”.

A publicação do balanço gerou grande apreensão. Durante o ou-
tono e o início do inverno, o banco atendeu ao volume crescente de
aceitações vencidas sob seu acordo de financiar a Cosach e honrou as
outras demandas feitas a ele apenas com a ajuda do Bank of England.
Em 11 de dezembro, o governador Norman havia adiantado um total
de £ 9 milhões. Chegara a hora de liberar o banco de algumas de suas
obrigações adicionais. As negociações em Nova York resultaram em
um novo esquema para manter a Cosach à tona por mais seis meses. O
pagamento dos credores do plano Ramirez foi adiado e o Anglo Bank
recebeu notas promissórias da Cosach e da Lautaro Company para co-
brir seus adiantamentos e aceitações que totalizaram mais de £ 6 mi-
lhões. Suas responsabilidades futuras sob os créditos de aceitação que
havia organizado para a indústria de nitrato foram assumidas pelo Bank
of England e um consórcio de banqueiros de Londres, que estavam
dispostos a adiantar £ 5 milhões para a indústria. As notas promissórias
dadas ao Anglo Bank foram entregues ao Bank of England como ga-
rantia de seus adiantamentos, na esperança de que a dívida pudesse ser
extinta com futuras vendas de nitrato.
O próximo passo foi reconstruir o Anglo Bank. Sir Bertram
Hornsby, um dos negociadores britânicos em Nova York, substituiu
Hose como presidente e começou a produzir um esquema para apre-
sentar aos acionistas. Em 19 de maio de 1932, Hornsby divulgou os
detalhes à imprensa. Foi acordado que o Bank of England e o consórcio
de banqueiros deveriam assumir todos os vários passivos à vista do
Anglo Bank, no valor total de £ 8½ milhões. Em troca, eles receberiam
títulos de nitrato avaliados em £ 7½ milhões; e como estes eram no
momento irrealizáveis, o Anglo Bank deu garantia de que os honraria
no devido tempo. Para preencher a lacuna entre o valor dos títulos en-
tregues e das responsabilidades assumidas, foram criadas milhões de
ações preferenciais cumulativas do Anglo Bank, dotadas de direitos de
362
David Joslin
voto de controle e cedidas ao Bank of England e ao consórcio. Foi cri-

ada uma empresa chamada Chilnit, que recebeu as novas ações do An-
glo Bank e assumiu os ativos e passivos de nitrato que foram removi-
dos deste banco.
Eram medidas de emergência, destinadas a enfrentar a situação
que o balanço de 30 de junho de 1932 revelava com muita clareza. A
falta de confiança levou a novas corridas às agências do banco e os
depósitos caíram de £ 49 milhões em 1930 para apenas £ 24 milhões.
As perdas comerciais na crise e a depreciação adicional do capital ha-
viam eliminado as reservas e devorado o capital. Um dividendo estava
obviamente fora de questão.
Nos quatro anos seguintes, Hornsby, com um tremendo senso de
dever público, trabalhou por menos do que o salário de um gerente de
agência para tentar salvar o banco. Wells, que havia visto o pior da
crise como diretor-gerente, trabalhou com ele, embora preocupado
com problemas de saúde.
Foi iniciada uma campanha para reduzir despesas. Os salários dos
funcionários foram cortados. O Commercial Bank of Spanish America
foi liquidado. As filiais em Manchester e Bradford foram convertidas
em agências, e a agência em Hamburgo foi desativada. O México pro-
vou ser um campo não lucrativo e o banco fechou seu escritório na
Cidade do México. Outras reduções foram alcançadas com o fecha-
mento de filiais em Cartagena, na Colômbia, e em Pergamino e Santa
Cruz, na Argentina. Antes de desaparecer, a sucursal de Santa Cruz foi
palco de uma tragédia: em abril de 1935 foi atacada por assaltantes
armados que mataram dois dos funcionários mais jovens e feriram o
gerente e sua esposa.
Os lucros eram difíceis de obter. Os depósitos não foram recupe-
rados e Hornsby foi obrigado a instruir seus gerentes a manter altas
reservas de caixa em vista da incerteza da posição do banco; em junho
363
de 1932, o dinheiro representava apenas 17% dos depósitos, ao passo

que um ano depois era superior a 32%. A diminuição do comércio e a
disseminação dos controles cambiais eliminam os ganhos cambiais
como uma importante fonte de receita. Mais perdas foram sofridas
quando os empréstimos em moeda estrangeira foram reembolsados à
taxa de câmbio em vigor de quando foram contratados, ou a taxas ar-
bitrárias que não refletiam as taxas de mercado. No entanto, as filiais
do banco fora do Chile travaram uma batalha tremenda. Mesmo no
Chile, a filial de Punta Arenas superou a crise com sucesso e ainda era
lucrativa. A poderosa rede de agências na Argentina foi habilmente
administrada e guiada por E. A. Young e N. C. Stenning, inspetores
chefes de distinção. Embora o Peru e a Colômbia tenham sido dura-
mente atingidos pela depressão, o banco ainda era poderoso na Amé-
rica Central. Sua afiliada, o British Bank of South America, continuou
a gerar retornos, apesar da dupla desvantagem da recessão no Brasil e
da desconfiança de seu banco controlador.
Por mais que lutasse em outro lugar, o destino do Anglo Bank de-
pendia da sorte dos nitratos chilenos. Os anos de 1930 a 1932 testemu-
nham o colapso virtual da indústria “sobre a qual o progresso chileno
se baseou por meio século” e em dois anos as exportações caíram para
um décimo de seu nível anterior - um resultado mais desastroso do que
até mesmo o mais pessimista tinha. temido. Consultas contínuas sobre
o funcionamento da Cosach ocorreram em Nova York e no Chile. Os
arranjos eram sempre os mesmos, sempre adiando o dia em que pode-
ria haver qualquer retorno sobre os adiantamentos do Anglo Bank,
acompanhados do apelo por nova acomodação para que a organização
não se quebrasse completamente.
O futuro de Cosach dependia dos resultados das eleições presiden-
ciais chilenas de 1932. Até que fossem conhecidos, nada de definitivo
poderia ser alcançado. Alessandri, “o leão de Tarapacá”, foi eleito pre-
sidente. A princípio tudo correu bem, pois seu governo conseguiu um
364
David Joslin
acordo com os fabricantes de nitratos sintéticos. No entanto, a propa-

ganda continuou a aumentar contra Cosach e Hornsby negociou o mais
forte que ousou, até mesmo ameaçando recusar qualquer avanço, a me-
nos que os interesses do Anglo Bank e de Chilnit fossem atendidos.
Em 2 de janeiro de 1933, Hornsby recebeu um telegrama do pre-
sidente da Cosach, informando-o que Alessandri havia anulado os de-
cretos de março e abril de 1931 que tratavam dos credores da Cosach
e ordenado sua liquidação. Uma nova corporação, a Cía Salitrera de
Tarapacá y Antofagasta, foi formada. Esta concedeu ao Anglo Bank
tratamento preferencial em relação aos seus recentes adiantamentos de
trabalho para a Cosach. Para o restante da enorme dívida, a Chilnit
recebeu títulos da nova corporação no valor de £ 5½ milhão de libras.
Eles não geravam juros e seriam lentamente resgatados dos futuros lu-
cros com a venda de nitratos. O valor deles no momento era problemá-
tico (para dizer o mínimo), e o Anglo Bank havia garantido a seus cre-
dores contra qualquer perda nos títulos que haviam assumido. Ele não
poderia esperar cumprir essa garantia ou repor seu capital perdido a
partir dos magros lucros que havia obtido desde 1932.
O fim estava à vista, tanto para todo o complexo de interesses cen-
trados no banco quanto para os principais atores de sua história. O de-
sastre prejudicou a saúde de Hose, que morreu em agosto de 1935. Já
Hornsby havia iniciado negociações em nome da Chilnit com o Bank
of London and South America.
Um ano depois, na segunda semana de agosto de 1936, Wells tam-
bém morreu, exausto pelo trabalho e preocupações do colapso. Poucos
dias após sua morte, o próprio Anglo Bank chegou ao fim. Acreditava-
se que cerca de 2 milhões de libras das 7½ milhões de libras em títulos
que havia garantido à Chilnit poderiam ser cobertos pela venda de ni-
tratos. Pelo menos 1 milhão foi irremediavelmente perdido, enquanto
o destino do restante dependia dos futuros lucros da Cía Salitrera de
365
Tarapacá y Antofagasta. Nem os acionistas ordinários nem os prefe-

renciais receberam um centavo do banco após 1931, a responsabilidade
por uma futura chamada de capital sobre as ações ordinárias ainda es-
tava pendente e elas eram invendáveis.
O acordo feito com o Bank of London and South America foi o
seguinte: A responsabilidade do Anglo Bank perante a Chilnit pelos
títulos que havia garantido foi cancelada, e o Bank of England e os
outros no consórcio compartilharam nas perdas com nitrato. O milhão
de ações no Anglo Bank que haviam recebido em 1932 foi trocado por
meio milhão de ações no Bank of London and South America. Em
troca, eles concordaram em renunciar ao seu direito de fazer uma cha-
mada de capital sobre as ações ordinárias 'A' do Anglo Bank. Os acio-
nistas 'B', cujas participações estavam totalmente pagas, perderam
tudo, pois não tinham passivos que pudessem ser cancelados.
Hornsby considerou que as instalações do banco de propriedade
da Anglo South American Real Property Co. estavam superavaliadas e
foram assumidas em uma nova avaliação pelo Bank of London and
Soudi America. Em troca, o London Bank garantiu a todos as respon-
sabilidades do Anglo Bank para com seus clientes. O Anglo Bank e o
British Bank of South America iriam entrar em liquidação; enquanto as
outras subsidiárias, como a Trust Company e a Real Property Com-
pany, foram adquiridas pelo Bank of London and South America.
Em 11 de agosto de 1936, quando tudo acabou, o diretor sobrevi-
vente mais velho agradeceu a Sir Bertram Hornsby por seus esforços
na tentativa de salvar o banco. Seu fim não era responsabilidade de
Hornsby. Quando ele assumiu, era quase certo que não havia salvação,
e os anos de depressão arruinaram qualquer chance de recuperação.
Apesar de uma impressionante gama de atividades, ela nunca havia
realmente rompido com suas origens nas jazidas de nitrato de Tara-
pacá, e quando toda a estrutura da indústria que ela havia conhecido e
366
David Joslin
fomentado desabou na tempestade, ela recebeu seu golpe mortal. Uma

política mais determinada de diversificação, reservas maiores e uma
política mais cautelosa - como a praticada pelo London Bank - poderia
tê-lo salvado. Mas tal comportamento não estaria de acordo com suas
tendências aventureiras e expansivas. Na corrida entre os bancos bri-
tânicos, o Anglo Bank sempre foi a lebre; mas, como na fábula, quem
venceu foi a tartaruga.
367
368
David Joslin
CAPÍTULO QUINZE
Epílogo: América Latina e Grã-Bretanha 1936-60

UM ESTUDO ADEQUADO DE um subcontinente em efervescência
precisaria de um volume separado, não de algumas páginas conclusi-
vas. O que pode ser dito de forma útil sobre países em estágios tão
diversos de desenvolvimento, exceto observar a enorme variedade nas
Repúblicas? Argentina, Brasil, Chile e México deram todos os passos
substanciais em direção à industrialização, enquanto as menores Re-
públicas da América Central permanecem predominantemente agríco-
las, com muitos de seus povos vivendo no nível de subsistência, ainda
importando os tradicionais bens de consumo. As condições sociais va-
riam em grau similar: contraste o Peru, onde metade da população é
analfabeta e metade da população indígena não fala espanhol, com o
alto nível de educação e a falta de uma população indígena mais antiga
no Uruguai.
No entanto, algumas observações gerais podem ser feitas. Todos
esses países, mais ricos e mais pobres, compartilharam uma experiên-
cia histórica similar na última geração que explica muito de seus pro-
blemas e atitudes atuais.
A Grande Depressão e os preços persistentemente baixos de seus
produtos até bem entrada a década de 1930 provocaram uma reação
violenta contra sua dependência do mundo exterior para importações
de produtos manufaturados. Durante esses anos, começou o impulso
para a industrialização que desde então ganhou força. No início, tais
políticas eram frequentemente menos a perseguição consciente de no-
vos fins do que o resultado de improvisações e expedientes tornados
necessários, como no Chile, pela brutalidade da recessão.
Em 1939, como em 1914, a guerra na Europa atingiu severos gol-
pes no progresso econômico. Até o final de 1940, com quase todos os
mercados continentais fechados e a Grã-Bretanha incapaz de suprir as
369
necessidades em tempo de guerra, o ímpeto para o crescimento das

indústrias domésticas foi reforçado. Como em 1914, a principal mu-
dança no comércio internacional foi em direção aos Estados Unidos.
Em 1944, apenas 4% das exportações latino-americanas chegaram à
Europa, e os Estados Unidos, fortes em todos os mercados da América
Latina antes da guerra, tornaram-se esmagadoramente importantes
tanto como mercado quanto como fornecedor de ferramentas, tratores,
equipamentos e maquinário. O comércio crescente entre os países la-
tino-americanos ofereceu algum alívio para as escassezes de guerra:
têxteis mexicanos e brasileiros eram vendidos em quantidades crescen-
tes para as repúblicas vizinhas. Embora os países latino-americanos
tenham escapado de danos físicos, a consequência geral de seis anos
de guerra foi reduzir o influxo de bens de capital na região. Vindo ime-
diatamente após uma década em que o investimento internacional foi
baixo, a urgência dos problemas econômicos foi acentuada. Ao final
da guerra, os países latino-americanos se beneficiaram de preços altos
para suas exportações e acumularam saldos de dólares e libras esterli-
nas; mas o corolário de tais aumentos nas receitas de exportação, não
acompanhados por importações proporcionais, foi a liberação de pres-
sões inflacionárias internas.
O surto de guerra teve efeitos mais imediatos sobre as relações fi-
nanceiras. Em 1939, a maioria dos países latino-americanos possuía
bancos centrais ou poderosos bancos estatais cuja ação poderia evitar
a repetição dos pânicos e moratórias de agosto de 1914. Para a Grã-
Bretanha, a guerra significou restrições ao uso da libra esterlina como
moeda internacional. A fim de evitar o bloqueio dos saldos em libras
mantidos em Londres, os oficiais do Bank of England trabalharam ar-
duamente para fazer acordos com os vários bancos nos países cujo co-
mércio era conduzido com base na libra esterlina.
Já em 25 de agosto de 1939, o Bank of England advertiu o Banco
Central da Argentina que retiraria o apoio dado à libra pelo fundo de
370
David Joslin
equalização cambial, avisando assim um país que baseava sua moeda

na libra esterlina. Em 25 de outubro, o Bank of England confirmou
com o Banco Central os acordos sob os tratados comerciais bilaterais
de 1933 e 1936, segundo os quais libras esterlinas eram usadas pri-
meiro para pagar dívidas argentinas na Grã-Bretanha, e quaisquer sal-
dos acima de milhões deveriam ser livremente convertidos em ouro. À
medida que os saldos aumentavam, novos acordos eram necessários
para evitar a liberação indiscriminada de libras esterlinas ou ouro para
outros países, enquanto permite que a Argentina faça pagamentos em
libras esterlinas para outros países dentro da área da libra. Acordos se-
melhantes incorporando contas em libras esterlinas foram feitos com o
Banco do Brasil (junho de 1940), o Banco de la República del Uruguay
(em vigor em 16 de setembro de 1940), o Banco Central de Reserva
del Peru (2 de setembro de 1940), o Banco Central de Chile (11 de
novembro de 1940), o Banco de la República de Paraguay (4 de outu-
bro de 1940) e o Banco Central de Bolívia (15 de março de 1941).
Dessa forma, a libra esterlina ainda era usada para fazer pagamentos
entre esses países latino-americanos, enquanto os saldos acumulados
em Londres e alguns títulos britânicos eram recomprados.106
A perda de fontes de materiais estratégicos na Ásia durante a
guerra, juntamente com a necessidade de economizar no transporte
marítimo, levou a uma maior concentração nas importações de fontes
do Atlântico Norte e Sul. No início da guerra, um amplo entendimento
foi alcançado com vários países latino-americanos que previa a Grã-
Bretanha despojando-se de seus investimentos mais antigos para pagar
por tais importações. Em 1940, por exemplo, o governo britânico dei-
xou claro que aceitaria a venda de toda a participação britânica nas
ferrovias argentinas, bem como os empréstimos do governo argentino
106
Veja R. S. Sayen, Financial Policy 1939-1945 (Londres 1956), pp. 247-51,443-
7.
371
à Grã-Bretanha para pagar as importações contínuas de carne e cereais

para substituir as cargas perdidas da Austrália e Nova Zelândia.
No final da guerra, a Argentina tinha créditos em libras esterlinas
em Londres no valor de mais de £ 110 milhões. O Brasil tinha créditos
em libras esterlinas de mais de £ 40 milhões. Outros países latino-ame-
ricanos tiveram somas menores. Os investimentos do século XIX da
Grã-Bretanha na América Latina, renovados após a Primeira Guerra
Mundial e fortemente abalados na crise mundial, foram agora forte-
mente reduzidos como resultado da Segunda Guerra Mundial. Entre
1941 e 1950, o valor dos investimentos britânicos caiu mais da metade,
sendo o principal peso da redução nas dívidas governamentais, ferro-
vias e serviços públicos na Argentina, Brasil, México e Chile. Os in-
vestimentos da Grã-Bretanha estavam muito abaixo do valor dos Esta-
dos Unidos, e uma era iniciada com a construção das ferrovias apenas
um século antes terminara. Muitos dos investimentos não lucrativos e
politicamente inaceitáveis foram liquidados, deixando somas substan-
ciais em companhias de petróleo, fábricas, mineração, finanças e ter-
ras. 107
Era óbvio que, se o capital estrangeiro fosse obtido no imediato
pós-guerra, a principal fonte de abastecimento deveria ser os Estados
Unidos. A Europa não tinha nenhum de sobra; todas as suas economias
seriam totalmente usadas para reparar os estragos da guerra e renovar
as indústrias europeias. Longe de ter capital para exportar, os países da
Europa Ocidental só conseguiram se reconstruir rapidamente com a
ajuda generosamente oferecida pelos Estados Unidos sob o Plano
Marshall. A rápida recuperação permitiu que o capital começasse a se
mover da Europa para a América Latina mais uma vez na década de
1950.
107
Veja J. Fred Rippy, British Investments in Latin America, pp. 84-91.
372
David Joslin
Desde 1950, portanto, a Grã-Bretanha foi forçada a se ajustar às

novas relações com a América Latina. Tal acomodação teve de ser feita
não apenas com as condições alteradas do comércio, mas, mais pro-
fundamente, com a predominância de uma perspectiva diferente na
América Latina. As aspirações podem estar à frente do desempenho,
mas na maioria dos países latino-americanos há mudanças de opinião,
uma revolução de expectativas por meio da qual esses países buscam
– e até exigem – o reconhecimento de sua busca por padrões de vida
mais elevados. As velhas condições sociais, há muito toleradas, nas
quais o fosso entre ricos e pobres parecia natural e normal, passaram a
parecer escandalosas. O mesmo aconteceu com a divisão do mundo
em nações ricas e pobres.
Esses desejos de um padrão de vida mais elevado foram acompa-
nhados e tornados mais urgentes pela pressão imperiosa do aumento
da população no subcontinente. Enquanto em meados do século XIX
os estadistas latino-americanos, contemplando seus países, haviam di-
agnosticado escassez de população e de capital e, portanto, buscavam
atrair ambos, as políticas econômicas agora devem levar em conta o
rápido crescimento populacional dentro desses próprios países. Uma
combinação de altas taxas de natalidade com taxas decrescentes de
mortalidade produziu um aumento explosivo no número de bocas para
alimentar. Crescimento populacional atual a uma taxa média de pouco
mais de 2,5 por cento ao ano para a América Latina como um todo
excede em muito a da Europa Ocidental, dos Estados Unidos e mesmo
de muitos países da Ásia. Esse aumento no número de pessoas para
alimentar já teve efeitos profundos sobre o desenvolvimento econô-
mico até mesmo de países mais avançados. Na Argentina e no Uruguai,
onde o aumento da população foi menos acentuado, o crescimento
mais lento da produção agrícola e pastoril foi amplamente consumido
internamente, enfraquecendo assim as exportações do país. No Chile,
373
na Colômbia, no Peru e na Venezuela, o aumento da população, com-

binado com a defasagem da agricultura, levou ao aumento das impor-
tações de alimentos. Em todos esses casos, o efeito sobre o saldo ex-
terno do país é demonstrável. O mesmo acontece com o efeito inflaci-
onário doméstico do fracasso da produção agrícola em crescer rápido
o suficiente para atender às demandas feitas a ela.
Tal crescimento em números tornou ainda mais aguda a necessi-
dade de pesados investimentos de capital em casas, saneamento, esco-
las, estradas e todos os equipamentos que uma sociedade como um
todo requer se os padrões de vida devem ser mantidos - quanto mais
elevados - de acordo com aspirações atuais. Os programas de avanço
industrial envolveram investimentos adicionais para melhorar o trans-
porte e criar novas fontes de energia.
Em muitos países, notadamente Argentina, Brasil, Chile, México,
Uruguai e Colômbia, ocorreu uma migração acentuada e persistente
em direção às cidades. Um viajante fica maravilhado com o tamanho
e a velocidade de crescimento das grandes cidades: Buenos Aires e São
Paulo, Caracas e Bogotá. Em toda parte, surgem problemas semelhan-
tes: migrantes pobres vivendo em barracos nos arredores de Lima ou
nas favelas entre os apartamentos do Rio de Janeiro, muitas vezes em
tamanha pobreza que gera crimes e doenças.
Ainda mais notável na última geração foi a ascensão do que deve,
por falta de um termo melhor, ser chamado de classe média urbana. A
sua composição, ou seja, os que trabalham no comércio e na indústria,
por um lado, ou em empregos públicos e ocupações de “colarinho
branco”, por outro, varia de país para país. Enormes blocos de escritó-
rios e ministérios do governo podem indicar uma iniciativa vigorosa
ou uma crescente empleomania a expensas públicas, o que se traduz
em pressões políticas. Alguns comentaristas tentaram sustentar que o
crescimento mais rápido do Brasil e do México nos últimos anos, em
374
David Joslin
comparação com o Chile e a Argentina, pode ser atribuído às diferen-

ças na composição e perspectiva dos setores médios da sociedade.
Uma “nova” classe média composta principalmente por trabalhadores
de colarinho branco, funcionários e burocratas surgem ao lado de uma
“velha” classe média composta principalmente por pequenos e médios
agricultores, pequenos industriais e alguns poucos profissionais. Em
um país em que a “velha classe média constitui uma parcela relativa-
mente considerável do segmento médio da sociedade, normalmente
haverá mais mobilidade social e um maior grau de empreendedorismo
do que em um país em que a classe média é predominantemente com-
posta por oficiais e trabalhadores de “colarinho branco”. Enquanto há
vigor e criatividade econômica em maior grau no México e no Brasil,
“as classes médias argentina e chilena estão mais interessadas em uma
mudança na distribuição de renda do que em um aumento genuíno da
produção nacional total”. 108
Mesmo que tal argumento seja levado um pouco longe demais para
ser convincente, não há dúvida quanto ao apoio que tais grupos dão ao
programa geral de industrialização. Igualmente indiscutíveis são as
tensões criadas entre os governantes tradicionais, geralmente os gran-
des latifundiários, e os novos pretendentes ao poder.
Movimentos sociais arraigados como os que estão em andamento
na América Latina hoje envolvem muito mais do que simples mudan-
ças de ocupação ou local de trabalho. O progresso econômico, experi-
mentado na Europa Ocidental ao longo dos séculos, transformou os
modos e o ritmo de vida de toda uma sociedade. Hábitos irregulares de
trabalho, gerados pelo subemprego rural, e uma tendência a trabalhar
108
Bert F. Hosditz, ‘Economic Growth in Latin America’, Contributions to the
First International Conference of Economic History (Stockholm 1960), pp. 97,
100.
375
menos quando os salários sobem, criados por sua vez pela tradição e
um modo de vida habitual, são mal interpretados por observadores su-
perficiais como “preguiça”. Tais observações, comuns na Grã-Breta-
nha do século XVIII, podem ser ouvidas hoje na América Latina, ou
mesmo em qualquer país subdesenvolvido. Transformar hábitos labo-
rais casuais no esforço contínuo e regular exigido por uma sociedade
mais moderna sempre foi difícil. Uma gama mais ampla de bens de
consumo pode quebrar os horizontes mais antigos e limitados. O de-
sejo de melhores padrões de vida em abstrato deve ser transmutado,
em detalhes, em acostumar os homens à aplicação mais contínua exi-
gida pela produção de máquinas e aos hábitos necessários, mas adqui-
ridos, de cuidado e manutenção dessas próprias máquinas. Os ritmos
mais soltos da semeadura e da colheita devem ser transformados na
ordem e pontualidade vitais para uma sociedade mais industrializada.
Não é por acaso que a Inglaterra, a mais antiga das sociedades indus-
triais, com suas ferrovias, fábricas e bancos, produziu aquela pontuali-
dade que é o símbolo de uma nova era. Hora inglesa representa sua
marca na consciência da América Latina.
A antiga sociedade paternalista, embora deixasse os homens na
pobreza, dava-lhes uma sensação de estabilidade, uma confiança pes-
soal no patrón, fosse ele proprietário de terras ou comerciante. Na rá-
pida transição para a nova ordem, os homens estão fadados a serem
desenraizados, deixados com uma sensação crua de insegurança e pro-
curando outros em quem se apoiar.
A emergência do homem de negócios representa outra faceta da
atual revolução na América Latina.
“O homem de negócios... não apenas trabalha arduamente, mas
pensa nos melhores meios para o fim, e muda seus métodos
quando melhores meios vêm ao seu conhecimento... Ele pensa
nas categorias de meio e fim, causa e efeito. Ele vive muito
376
David Joslin
pouco no passado, em certa medida no presente, mas muito no

futuro, esforçando-se por prever as necessidades que surgirão e
por antecipar-se a atendê-las... Organização... é sua função es-
pecífica: seu objetivo é a eficiência, seus meios são sistema e
premeditação. Isso pode parecer um lugar-comum, mas do
ponto de vista da história não há nada de lugar-comum nisso.
Numa perspectiva dos séculos e dos continentes, a propensão
para ajustar os meios aos fins aparece como um hábito mental
raro. Mas parece ser essencial para o desenvolvimento econô-
mico.”109
Uma certa austeridade, uma vontade de economizar e reaproveitar
os lucros, uma falta de vontade de desperdiçar ganhos suados fora do
próprio negócio, são características semelhantes dos homens mais no-
vos. A probidade e a confiabilidade são necessárias para a condução
do comércio e dos negócios. Assim, novamente, a mais antiga das na-
ções comerciais modernas deixou sua marca nas mentes latino-ameri-
canas - la palabra inglesa.
Cada país que fez um notável progresso econômico alcançou seu
próprio compromisso entre tradições culturais mais antigas e as de-
mandas da sociedade industrial moderna. Muitos países latino-ameri-
canos ainda refletem fortemente a herança da Espanha e de Portugal
neste como em muitos outros aspectos. Ainda se ouvem reclamações
sobre o desdém pelo trabalho manual. Um simpático estudante norte-
americano notou divergências de comportamento em comparação com
sua própria sociedade.
“O latino-americano busca mais status do que sucesso empre-
sarial. Isso pode ser um vestígio em extinção da aristocracia
agrária, mas na América Latina ela continua forte. Realizações
109
E. H. Phelps Brown, Economic Growth and Human Welfare (Delhi 1953), p. 12.
377
artísticas, status profissional, propriedade de terras e cargos go-

vernamentais ou militares ainda superam qualquer sucesso co-
mercial excepcional... Um dos mais importantes empresários ar-
gentinos, um homem extraordinariamente envolvido em seus ne-
gócios, dedicou tempo para estudar e obter um diploma de en-
genharia na Universidade, posteriormente ocupou o cargo de
professor associado e desenvolveu uma grande estância, tudo
durante os anos mais ativos de sua carreira empresarial.”110
As decisões de negócios ainda refletem a intensa preocupação la-
tino-americana com o indivíduo; as negociações são mais fáceis se um
homem é simpático. No entanto, tais observações são talvez menos
significativas do que o surgimento, em um período relativamente
curto, de vigorosos empresários domésticos. Há apenas um século,
Mulhall escreveu em seu Handbook of the River Plate que a Argentina
precisava era de empresários bem-informados para desenvolver as in-
dústrias locais, e em grande medida eles surgiram ou estão surgindo.
É fácil ignorar essas mudanças lentas e sutis na vida econômica e
social dos países em desenvolvimento. O que não pode passar desper-
cebido a nenhum observador, por mais superficial que seja, dos últimos
anos, são as mudanças marcantes nos transportes e os problemas gê-
meos da intervenção do Estado na vida econômica e da inflação.
Na década pós-guerra, a maioria dos países latino-americanos al-
cançou uma taxa extremamente rápida de progresso econômico. A cri-
ação de usinas siderúrgicas, fábricas de produtos químicos e fábricas
para produzir bens de consumo para o mercado doméstico revelou a
inadequação dos sistemas de transporte construídos em grande parte
para facilitar as exportações. Para países onde as distâncias são tão
110
T. C. Cochran, ‘Cultural Factors in Economic Growth’, Journal of Economic
History, XX, 1960, p. 518.
378
David Joslin
vastas, a população amplamente distribuída e o terreno difícil, os veí-

culos motorizados e as aeronaves provavelmente fornecem um serviço
mais apropriado do que uma ferrovia poderia esperar. Hoje, os latino-
americanos vivem em dois mundos: cavalos, burros e cabeças huma-
nas ainda carregam cargas à vista de aeroportos movimentados.
Desde que esses países foram inseridos mais plenamente no cír-
culo do comércio mundial em meados do século XIX, o papel dos go-
vernos no desenvolvimento latino-americano nunca foi desprezível.
Certamente eles desempenharam um papel mais proeminente do que
os governos britânicos do final do século XIX. Por meio de doações de
terras, propaganda e assistência direta às companhias de navegação, o
Estado participou ativamente do aumento do fluxo de imigrantes. Pela
oferta de garantias à iniciativa privada e pela construção de linhas por
conta própria, incentivou o fluxo de capitais para as ferrovias. As altas
barreiras tarifárias levantadas no último quartel do século XIX (e pos-
teriormente ampliadas) forneceram a cobertura protetora sob a qual as
indústrias locais cresceram. A Defesa do Café no Brasil de 1906 foi a
primeira de muitas tentativas de controlar a produção e a venda de pro-
dutos agrícolas básicos e minerais. A participação direta do governo
nas atividades econômicas, óbvia no México e no Uruguai antes de
1914, atingiu novas proporções durante os anos de depressão após
1929 e durante a Segunda Guerra Mundial.
Se a ascensão dos bancos oficiais e dos bancos centrais caracteriza
uma fase do desenvolvimento, desde a década de 1930 é marcada a
proliferação de instituições especializadas e assistidas para canalizar
recursos para a agricultura, obras e empreendimentos industriais. O
trabalho dessas instituições foi complementado pela criação de orga-
nizações para estimular o desenvolvimento econômico (Corporación
de Fomento) em uma ampla frente. Após a guerra, o movimento se
acelerou, pois os governos estenderam as mãos para adquirir e operar
379
os sistemas de transporte e serviços públicos mais antigos, e para fi-

nanciar projetos como a rodovia de La Guaira a Caracas, ou para criar
Brasília: empreendimentos gigantescos que não poderiam ser alcança-
dos por qualquer corpo inferior. A legislação previdenciária, já inici-
ada no Uruguai antes de 1914, continua em ritmo acelerado desde
1945.
A busca de tantos objetivos simultaneamente, em um cenário de
crescente pressão política e tensão social, sempre apresentou escolhas
difíceis. Erros foram cometidos: um entusiasmo indiscriminado pelo
desenvolvimento industrial pode levar a um relativo descaso com a
agricultura, por exemplo. Como os governos seguiram uma política
estável de financiamento do déficit e a criação de crédito bancário em
enorme escala, o sacrifício da moeda foi amplamente propagado. Nem
todas as pressões inflacionárias na América Latina decorrem dessas
causas, nem todas são passíveis de curas monetárias semelhantes.111
Um súbito influxo de capital estrangeiro pode aumentar os preços, e as
lentas mudanças de uma atividade para outra nas sociedades tradicio-
nais podem criar escassez aguda, que claramente desempenham seu
papel. Mas isso não é para ignorar o papel dos governos e da política
monetária. O problema na América Latina não é simplesmente identi-
ficar as pressões para o aumento dos preços, mas perguntar por que
tais pressões não são resistidas. E, a esse respeito, uma longa história
de inflação pode ter criado uma atitude de tolerância, uma expectativa
normal à qual os homens se ajustaram da mesma forma que um inglês
enfrenta o clima inglês. O Dr. Roberto Campos esclareceu essa atitude
lacônica em relação aos preços: “As inflações na América Latina ge-
ralmente começavam a ser combatidas depois de atingirem uma taxa
111
Veja A. O. Hirschman. Latin American Issues (New York 1961), pp. 69-124.
380
David Joslin
de 50% ao ano. Antes desse ponto, eles não eram levados a sério.” 112
Embora fortes argumentos possam ser apresentados a favor de au-
mentos moderados de preços nos países em desenvolvimento, a infla-
ção na escala experimentada na última geração prejudicou seriamente
o progresso. As escassas poupanças domésticas têm sido dedicadas à
construção residencial, compra de terrenos e outros empreendimentos
“à prova de inflação”. Nações famintas de capital que imploram por
ajuda externa sofrem o constrangimento de ver seus próprios nacionais
despachando recursos para o exterior e transformando-os em moedas
estáveis. Grupos específicos tentaram se proteger contra o aumento dos
preços exigindo salários mais altos e aumentos salariais, e a tentativa
de acomodar tudo resultou em preços ainda mais altos e amargura so-
cial. É uma história antiga e perigosa. Como escreveu Lord Keynes,
que não acreditava indiscriminadamente na estabilidade monetária a
todo custo, em 1919, “Lênin disse ter declarado que a melhor maneira
de destruir o sistema capitalista era debochar da moeda.” 113
Existem, finalmente, as relações com o mundo exterior que não
mudaram tão radicalmente. Os países latino-americanos continuam
sendo produtores primários, muitas vezes dependentes, como antes, de
um ou dois produtos básicos. Juntos, o café e o petróleo respondem por
quase metade das exportações totais da região. O Peru pode ter uma
gama mais ampla de exportação que a maioria, mas a dependência es-
magadora de minerais, matérias-primas e alimentos permanece. A Ve-
nezuela depende dos mercados de petróleo para 90% de suas exporta-
ções, a Colômbia do café apenas em uma extensão um pouco menor.
Não há necessidade de completar a lista.
112
H. S. Ellis (ed.), Economic Development for Latin America (London 1961), p.
27.
113
J. M. Keynes, Essays in Persuasion (London 1931), P- 77-
381
Desde a guerra, a maioria dos países passou por duas fases distin-
tas. Os anos imediatos do pós-guerra, o boom da guerra da Coréia e o
início dos anos 1950 foram uma época de preços altos e remuneradores
para todos, exceto os países do Rio da Prata, cujos produtos não expe-
rimentaram as mesmas condições favoráveis. Desde 1953, os termos
de troca mudaram de país para país. Desde 1957, os preços de quase
todos os produtos da região caíram acentuadamente, com o resultado
conhecido de tensões na balança de pagamentos, controles de impor-
tação e uma busca renovada por créditos externos.
O futuro de longo prazo das exportações latino-americanas é ob-
viamente imprevisível. Os pessimistas apontam para os preços baixos
recentes, observam o lento crescimento da demanda por alimentos e a
proteção da agricultura doméstica nos países industrializados e obser-
vam a tendência da manufatura moderna de economizar no uso de ma-
térias-primas ou inventar substâncias sintéticas concorrentes. Os oti-
mistas sugerem que o passado recente pode ter sido excepcionalmente
desfavorável, lembram a explosão demográfica no resto do mundo e
veem aí potenciais consumidores de alimentos latino-americanos.
Após um breve período de hostilidade ao capital estrangeiro, os
países latino-americanos continuam a buscar capital externo para ace-
lerar seu desenvolvimento. Há inevitavelmente duas opiniões sobre a
extensão e adequação da ajuda e investimento estrangeiros. Pessoas de
fora, que observam que somas consideráveis foram destinadas à região
no passado e que muitos de seus países não são pobres em comparação
com grandes áreas da Ásia e da África, esperam que os países mais
avançados façam mais por si mesmos: mobilizar seus próprios recursos
e apoiar-se menos nas muletas da ajuda externa. Às vezes, os emprés-
timos estrangeiros têm sido uma alternativa fácil às tarefas mais impo-
pulares da reforma tributária interna ou à reorganização da distribuição
de terras.
382
David Joslin
Por sua vez, muitos latino-americanos estão cansados de conselhos

sem ajuda adequada e se sentem negligenciados em comparação com
o resto do mundo. O Dr. Urquidi, do México, expressou tais sentimen-
tos de desilusão de forma enérgica diante de uma audiência canadense:
“E quanto a investimentos estrangeiros ou assistência do exte-
rior? A imagem não é promissora até agora. Disseram-nos mui-
tas vezes que temos de pôr a casa em ordem e que temos de ter
estabilidade monetária. Às vezes, isso significa parar o desen-
volvimento, de modo que se cria um falso dilema: desenvolver
sem inflação ou alcançar a estabilidade monetária sem desen-
volvimento.
“Agora o fluxo de investimentos na América Latina não tem sido
muito grande... Colocamos nossa fé principalmente em emprés-
timos, empréstimos de organizações internacionais e qualquer
outra fonte que possa fazê-los, para grandes projetos para os
quais não há outro capital. Não recebemos muito.”114
Seja qual for o veredito futuro sobre a adequação de tais esforços,
não há dúvida quanto ao clima de expectativas na América Latina. Em-
presas privadas, organizações internacionais como o Banco Mundial,
o Banco Interamericano de Desenvolvimento e organizações nacionais
como o Export-Import Bank, têm desempenhado papéis importantes
no fornecimento de capital estrangeiro. A fonte esmagadoramente im-
portante de capital e habilidade tem sido os Estados Unidos, que re-
centemente prometeu mais ajuda por meio da Aliança para o Pro-
gresso. Mas é igualmente verdade que, em sua necessidade de capital
e de treinamento de técnicos, engenheiros, administradores e gerentes,
muitos latino-americanos prefeririam reduzir sua dependência mono-
lítica de seu vizinho do norte e receberiam de bom grado a ajuda de
114
D. L. B. Hamlin (cd.). The Latin Americas (Toronto 1960), pp. 56-7.
383
outros lugares.
A urgência da necessidade de cooperação internacional tem cres-
cido rapidamente nos últimos anos. Confrontados com a queda dos
preços, os países latino-americanos aumentaram suas exportações -
com o resultado de que os preços caíram ainda mais. Suas receitas li-
mitadas de exportação reduziram o ritmo de importação de bens de
capital e as chances de progresso foram severamente comprometidas.
Agora é um lugar-comum que os países mais ricos têm não apenas
um interesse comercial nas áreas atrasadas, mas também a obrigação
de acelerar o desenvolvimento das sociedades mais pobres. Em 1961,
tanto os Estados Unidos quanto a Grã-Bretanha estavam preocupados
com a fraqueza do dólar e da libra esterlina que lembra o final dos anos
1920. É preciso pouca imaginação para prever as consequências desas-
trosas do fracasso em elaborar meios eficazes de cooperação interna-
cional para evitar a recorrência das políticas egocêntricas de “empo-
brecer meu vizinho”115 que desfiguraram a década de 1930.
E a Grã-Bretanha e os movimentos mais recentes na América La-
tina? Seria bom concluir com uma lista das recentes conquistas britâ-
nicas, dos esforços continuados do investidor pioneiro na região. No
entanto, isso seria uma farsa dos fatos. Uma variedade de causas con-
tribuiu para isso, algumas válidas o suficiente, embora outras pareçam
mais desculpas do que boas razões.
Nos anos do pós-guerra, sentiu-se, não sem razão, que as nações
emergentes da Commonwealth tinham direito prévio sobre os recursos
que a Grã-Bretanha poderia dispensar. Também deve ser enfatizado
com firmeza que se os investimentos de propriedade britânica exerce-
ram uma forte pressão sobre os países latino-americanos nos anos de
115
N.T.: No original, beggar-my-neighbour.
384
David Joslin
preços baixos da década de 1930 e se tornaram objeto de crítica naci-

onalista, sua recompra da Grã-Bretanha durante e após uma guerra
exaustiva também deixou amargura neste país. Os investidores que
acreditam, com ou sem razão, que perdas lhes foram infligidas, têm
memórias mais longas. Tais liquidações por si só teriam desencorajado
qualquer grande interesse na América Latina por parte dos investidores
britânicos durante grande parte da década de 1950.
O que é muito mais inquietante, e com razão considerado ofensivo
pelos latino-americanos, é a falta de interesse que eles sentem que a
Grã-Bretanha tem demonstrado na região desde a guerra. Eles se refe-
rem constantemente às deficiências dos exportadores britânicos em
comparação com a Alemanha Ocidental e os outros países industriali-
zados da Europa.116 A tabela a seguir indica as tendências recentes:
Porcentagem das importações latino-americanas

EUROPA
EUA ALEMANHA REINO UNIDO
OCIDENTAL
1938 34% 17 13 48
1948 58 — 8 22
1958 49 8 5 29
Por si só, tais números tendem a enganar. É inútil acreditar que,

em um mundo de países em industrialização, a Grã-Bretanha possa
manter sua antiga participação no comércio mundial. O gravame da
acusação de negligência é que as exportações da Grã-Bretanha para a
116
Ver “The Import Trade of Latin America” na Quarterly Review of the Bank of
London and South America, I (1961), pp. 93-112.
385
América Latina cresceram mais lentamente do que suas exportações

como um todo. Na década de 1950, quando o total das exportações
britânicas aumentou mais de 60%, as exportações e reexportações para
a América Latina aumentaram apenas 11%.
A luta nesses mercados é acirrada, e exportar para lá não tem
graça. Os homens de negócios britânicos nem sempre desfrutaram de
um generoso apoio do governo ou de atraentes concessões fiscais como
seus rivais; nem podem contar com aquela “vantagem interna” que o
antigo predomínio da Grã-Bretanha como investidor lhes conferiu, já
que tantos projetos hoje são formulados ou financiados com ajuda
norte-americana ou realizados por técnicos amplamente treinados nos
Estados Unidos.
Houve peculiaridades no desempenho britânico. Sob o estímulo da
propaganda governamental reforçada pelas conclusões das missões co-
merciais, um forte esforço foi feito nos mercados de dólares da Amé-
rica Central e do norte da América do Sul. A Venezuela tornou-se o
maior mercado britânico na América Latina de 1953 a 1958, e as ex-
portações britânicas dispararam de 7,7 milhões de libras em 1948 para
195,1 milhões de libras em 1957. Esse desempenho deve desarmar o
crítico mais capcioso. No entanto, na vizinha Colômbia, as exportações
britânicas foram superadas no mesmo período pela Alemanha, Suécia,
Bélgica, Holanda e Canadá. É verdade que a composição das dívidas
comerciais colombianas pode ter desencorajado os exportadores britâ-
nicos - mas outros não foram dissuadidos.
A concorrência tem muitas facetas: preço, qualidade, velocidade
de entrega, facilidades de atendimento e atratividade das condições de
crédito disponíveis para o comprador receberam atenção das missões
comerciais do pós-guerra. Durante os anos de boom de 1945 a 1955, a
urgência dos projetos de construção tornou vitais os prazos curtos de
386
David Joslin
entrega. Então, e mais recentemente, a questão das condições de cré-

dito foi repetidamente levantada, e é apontado que os banqueiros bri-
tânicos e o Export Credits Guarantee Department não forneceram con-
dições tão generosas quanto seus concorrentes.
No entanto, houve aqui, como em outros lugares, alguma falta de
vontade em abandonar o passado morto; agarrar as oportunidades ofe-
recidas pela mudança, em vez de contemplar um mundo que já passou.
As indústrias latino-americanas agora produzem para si mesmas mui-
tos dos produtos básicos britânicos mais antigos: têxteis e ferragens. A
tendência iniciada pelos embarques britânicos de equipamentos ferro-
viários em meados do século XIX continuou, embora agora seja a Grã-
Bretanha quem deve responder às mudanças exigidas pelos desenvol-
vimentos contínuos na América Latina. A demanda por máquinas, ve-
ículos automotores, equipamentos elétricos e eletrônicos, aeronaves e
componentes de engenharia fazem da região um dos mercados de bens
de capital que mais crescem no mundo.
Nenhuma explicação única é adequada para essas deficiências e,
até certo ponto, apenas reflete a expansão mais lenta da Grã-Bretanha
do que de outros países industrializados na década de 1950. Para a
América Latina em particular, os relatórios das missões comerciais in-
vestigaram criticamente os esforços britânicos por muito tempo para
qualquer otimismo fácil ser demonstrado. Na década de 1890, na dé-
cada de 1920 e novamente na década de 1950, uma história familiar é
trazida de volta. A falta de vontade de estudar as exigências dos mer-
cados, a incapacidade de se corresponder em espanhol ou português, a
omissão de enviar catálogos nesses idiomas ou de cotar no sistema mé-
trico ou em dólares: todas essas reclamações podem ser encontradas
387
nos jornais da Junta Comercial três quartos de século atrás.117 A eco-

nomia como um todo é exportadora, e a culpa pelo relativo fracasso da
América Latina deve ser amplamente distribuída, dos ombros do go-
verno para baixo - incluindo as universidades, que pouco fizeram para
fomentar os estudos latino-americanos.
É evidentemente inoportuno detalhar o passado imediato do
Banco, mas é preciso destacar os principais problemas e mudanças es-
truturais dos últimos anos.
Claramente, os anos de 1936 a 1950 foram extremamente difíceis
para o banco. As filiais espanholas recém-adquiridas foram confronta-
das com as misérias da Guerra Civil Espanhola. A filial de Paris foi
evacuada e perdida de vista depois de 1940. Na América Latina e na
Inglaterra, as demandas da Segunda Guerra Mundial esgotaram o pes-
soal, interromperam o recrutamento e desorganizaram a condução nor-
mal dos negócios. As compras oficiais de mercadorias em tempo de
guerra eram assistidas pelo banco, mas os negócios internacionais pri-
vados com a Europa quase pararam. Os anos do pós-guerra não ofere-
ceram alívio, pois a forte redução nos investimentos britânicos remo-
veu muitos de seus antigos clientes. Felizmente, a força tradicional do
banco preservou muito de seus negócios domésticos no exterior, e o
serviço devotado de seus funcionários o ajudou a superar essas dificul-
dades.
No entanto, ele enfrentou as condições mais rigorosas da década
117
Pesquisas recentes incluem o Relatório da Missão Comercial do Reino Unido para
a Venezuela, Colômbia, República Dominicana, Cuba e México (Londres,
H.M.S.O., 1953) e Possibilidades de exportações britânicas para a América Central,
Peru e Grande Colômbia (Londres, F.B.I. 1960 ).
388
David Joslin
de 1950 com instalações antiquadas, uma equipe envelhecida e recur-

sos de capital inalterados desde 1936. Um programa maciço de recons-
trução foi lançado. A sede e a filial de Londres estão agora instaladas
em um novo prédio na Queen Victoria Street. Novas filiais no exterior
foram construídas em Paris e Nova York; Belo Horizonte, Belém do
Pará e São Paulo no Brasil; Montevidéu e Buenos Aires. Enquanto os
prédios bancários anteriores eram muitas vezes réplicas dos prédios
dos bancos britânicos, construídos com materiais importados, as novas
adições estão nos estilos imaginativos e vigorosos da atual arquitetura
latino-americana. Dr. Enrique Mindlin, o conhecido arquiteto brasi-
leiro, projetou a nova filial em São Paulo. Um grupo de arquitetos ar-
gentinos é responsável pelo novo Escritório Central de Buenos Aires.
O setor bancário está agora passando por muitas das mudanças tí-
picas da indústria de grande porte. É uma velha história. A mecaniza-
ção do trabalho de escritório começou com a introdução da máquina
de escrever no final do século XIX, e os computadores e os modernos
sistemas de arquivamento substituíram os antigos livros de contabili-
dade e cadernos escritos à mão. Mesmo na cidade progressista de São
Paulo, o banco assumiu a liderança na introdução de dispositivos ele-
trônicos durante a última década.
Embora o banco continue a fornecer um serviço bancário domés-
tico no exterior, há limites óbvios para a medida em que os países in-
dependentes estão preparados para contemplar uma fração substancial
de seu sistema bancário caindo nas mãos de uma corporação estran-
geira. A política recente tem, portanto, sido dedicada a fortalecer os
aspectos internacionais das funções do banco, permitindo-lhe assim
auxiliar o comércio exterior e introduzir capital na América Latina.
Em 1958, o banco uniu forças com o Bank of Montreal para criar
uma nova empresa anglo-canadense: o Bank of London and Montreal.
O Bank of London and South America transferiu suas filiais, negócios
389
e equipe experiente na América Central, Colômbia, Venezuela, Peru e

Equador para a nova empresa. O Bank of Montreal contribuiu com ca-
pital fresco. Nos primeiros três anos de sua existência, o Bank of Lon-
don and Montreal abriu dezoito filiais no Caribe e no continente.
Em 1960, o banco trocou ações com uma das mais antigas e co-
nhecidas empresas comerciais britânicas na costa do Pacífico: Balfour,
Williamson and Company. A combinação de operações comerciais,
bancárias mercantis e bancárias comerciais, tão vital para as novas
condições, agora pode ser realizada por um único grupo de empresas.
Nos últimos cinco anos, seu capital e reservas foram aumentados de £
9.050.000 para £ 20.700.000.
A criação mais recente está em estreita sintonia com as necessida-
des e aspirações atuais da América Latina, onde os mercados de capi-
tais não são adequados para suprir as indústrias em crescimento com
os recursos de que precisam. O trabalho dos intermediários financeiros
é, portanto, vital. Em 1961, o Banco fundou a Compañía Financiera
de Londres em Buenos Aires, controlada por um conselho argentino e
administrada por uma equipe argentina, para ajudar no financiamento
do desenvolvimento industrial.
Um departamento internacional foi criado em Londres, traba-
lhando com representantes e bancos do continente para financiar o co-
mércio com a América Latina. Representantes foram nomeados nas
Midlands e na Escócia, bem como nos centros exportadores mais anti-
gos. Por último, mas não menos importante, o banco aproveitou o re-
laxamento dos controles cambiais na década de 1950 para retomar seu
antigo negócio de aceitar depósitos em moeda estrangeira e realizar
transações cambiais em Londres.
A história da América Latina - e dos próprios países industrializa-
dos - sugere que o desenvolvimento econômico sempre foi desigual. O
390
David Joslin
progresso parece ter ocorrido em grandes surtos criativos, impulsiona-

dos pela descoberta de novos mercados, pela abertura de novas regiões
ou pela adoção de invenções industriais. Essas épocas emocionantes
foram seguidas por períodos mais dolorosos de reajuste, como o que o
mundo está experimentando atualmente. Mas a urgência dos proble-
mas econômicos encoraja os homens a acreditar que o processo pode
ser encurtado e que o mundo não esperará pelos processos mais antigos
de recuperação. Só por esta razão, espera-se mais dos governos e ban-
queiros para reviver as condições para a prosperidade.
O que quer que o desenvolvimento econômico leve, certamente
leva tempo. Um banco que dura um século e oferece a seus clientes um
serviço constante durante os altos e baixos, pode obviamente afirmar
ter feito uma grande contribuição. Mais importante ainda, sua experi-
ência com os caminhos imprevisíveis da mudança lhe deu a habilidade
e a confiança necessárias para continuar sua contribuição no futuro.
391

1962 - David Joslin - Um Século de Bancos Na América Latina (Tradução em Português)

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1962 - David Joslin - Um Século de Bancos Na América Latina (Tradução em Português)

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David Joslin

© Bank of London and South America Limited

para comemorar o centenário em 1962 do

THE BANK OF LONDON

Tradução: Roger Avis

Porto Velho, 2023

QUANDO a história COMPLETA da expansão comercial britânica

exterior foram solicitados a relatar o estado de seus arquivos e fiz uma

mas, para evitar repetições desnecessárias, incluí um esboço do desen-

Este empreendimento lançou um pesado fardo de trabalho adicio-

A conquista da independência dos países da América Latina foi

os mercadores ingleses enviavam carga após carga de manufaturas

empresas tão alegremente criadas desapareceu no esquecimento e, com

creveu com entusiasmo sobre as lojas do Rio de Janeiro e Valparaíso

somavam mais de mil em 1824, e as “Salas Comerciais Britânicas” já

rica, 1824-1826 (London 1940), p. 303, n. 2.

lutar contra as enchentes, índios e caudilhos para trazer novos acres

fabricantes há muito praticavam economia em reinvestir lucros em

ções no norte havia produzido uma sociedade que valorizava as reali-

É claro que é tentador aguçar indevidamente a antítese. Os bandei-

rada do capital espanhol de ambos os centros retardou ainda mais seu

mitiram-lhes inundar os mercados locais, destruindo assim as indús-

Os comerciantes ingleses logo assumiram uma posição poderosa

8 Humphreys, op. cir., pág. 36, n. 2.

a entrar no sul. O Peru, cuja população doméstica se mostrou imóvel,

empréstimos e averiguar a adequação das receitas empenhadas no pa-

dos anos seguintes. 9

Os empréstimos do governo foram concedidos em duas grandes

Isso fez com que o total de empréstimos latino-americanos sem juros

refletiam crédito sobre ninguém. Os governos envolvidos eram fre-

10 Select Committee on Loans to Foreign States, Parliamentary Papers 1875, XI.

para investidores e banqueiros comerciais para serem mais criteriosos.

trução de malha ferroviária. Sir John Hawkshaw era ativo na constru-

estimulado pela ferrovia e pelos vapores, levou à criação de docas e

Não menos importante entre as inovações desses anos foi a intro-

11 Mulhall, op. cit., pp. 493-318.

e Sheffield. Em cada um dos principais mercados britânicos, o mesmo

As exportações britânicas responderam imediatamente ao investi-

tadores do Brasil, Peru, Índia e Egito procuravam lucrar com a defici-

Mesmo onde a estabilidade política havia sido alcançada, a vida

uma demanda por ele em detrimento da prata, e como essa mudança

tânicos convertidos ao “bimetalismo” estava H.H. Gibbs, ex-governa-

As Origens do Banco Britânico

A PRESENÇA de mercadores britânicos e a importância do comércio

desta competição organizada.”

abordou em inglês. Ele havia partido com muladeiros e índios,

Embora as evidências sobre eles sejam escassas, é provável que as

17 Veja A. S. J. Raster, The International Banks (London 1935)» Chapters I and 2.

para fazer empréstimos e cheques especiais, e para descontar promis-

e materiais locais mantinham somas substanciais em suas contas ban-

mercados europeus e os rumores de empréstimos iminentes em Lon-

As relações diretas com chefes de estado e ministros das finanças

pansão das agências bancárias. Os gerentes continuaram a ser recruta-

Em países onde as bolsas estavam sujeitas a flutuações violentas,

18 N.T.: Isso se refere a documentos usados no transporte de mercadorias, incluindo o conhe-

domésticos estáveis e bem administrados, como o Banco Comercial no

Banco Comercial sobreviveu para competir com eles, do que na década

BANCOS BRITÂNICOS NA AMÉRICA LATINA: 1870

O “London and River Plate Bank” 1862-80

NO FINAL DO VERÃO de 1862, a Bankers’ Magazine em Lon-

20 Bankers’ Magazine, Vol XXII, 1862, p. 603.

através do emprego de capital inglês nas cidades de Buenos Ai-

Prata. No Rio da Prata era necessária uma rede adicional de correspon-