Apostila Decifrar - Avaliação Comportamental e Análise DISC

DECIFRAR:
Avaliação Comportamental e Análise DISC
Apostila do Participante
______________________________________________
© SBDC 2019
Sumário
DECIFRANDO PESSOAS .......................................................................................... 3
ASSESSMENT............................................................................................................ 4
Primeira impressão ..................................................................................................... 4
ENTREVISTA COMPORTAMENTAL ......................................................................... 6

Entrevista comportamental com foco em competências ............................................. 8
Orientações para reduzir a subjetividade na elaboração das perguntas ..................... 9
CAR – Contexto, Ação e Resultado .......................................................................... 11
A execução da entrevista comportamental com foco em competências ................... 17
Entrevista comportamental – Planilha de Controle.................................................... 20
FERRAMENTAS DE ASSESSMENT ....................................................................... 22

Escala R.A.P ............................................................................................................. 22
Forças Motivacionais - David Mcclleland .................................................................. 26
Âncoras de Carreira – Edgar Schein ......................................................................... 32
Escala de Temperamento Emocional E Afetivo (Affects) .......................................... 46
Direcionadores de Carreira ....................................................................................... 50
Fatores Motivacionais ............................................................................................... 58
Exercício: Juízo De Valor .......................................................................................... 60
CERTIFICAÇÃO ANALISTA DISC ........................................................................... 61

Fatores de contribuição No Estilo Comportamental .................................................. 63
Os Perfis Comportamentais ...................................................................................... 64
Dominância (D) ......................................................................................................... 64
Influência (I)............................................................................................................... 67
Estabilidade (S) ......................................................................................................... 70
Conformidade (C) ...................................................................................................... 68
Tarefas e declarações – DISC .................................................................................. 71
Métodos de controle – DISC ..................................................................................... 71
Armadilhas de comunicação – DISC ......................................................................... 71
Combinação de comportamentos.............................................................................. 72
Exercícios de fixação ................................................................................................ 78
Entendendo os gráficos Do DISC.............................................................................. 81
Gráficos especiais ..................................................................................................... 82
Estudos de caso ........................................................................................................ 88
Devolutivas DISC .................................................................................................... 100
Etapas de uma Avaliação Comportamental ............................................................ 101
PRÓXIMOS PASSOS – P.D.I ................................................................................. 102
INTERVENÇÃO COMPORTAMENTAL ................................................................. 105

O Diálogo Socrático e os fundamentos da mentoria e intervenção comportamental
................................................................................................................................ 105
Mudança de comportamento ................................................................................... 109
A verdade sobre a formação de novos Hábitos, Habilidades e Atitudes ................. 109
1
Mapa conceitual do comportamento saudável (MCCS) .......................................... 111
A estrutura do hábito ............................................................................................... 113
O Ciclo da Mudança e o Modelo Transteórico ........................................................ 116
O Ciclo da Mudança e suas 6 etapas...................................................................... 117
Pré-ponderação....................................................................................................... 119
Ponderação ............................................................................................................. 125
Planejamento ou determinação ............................................................................... 128
Ação ........................................................................................................................ 129
Manutenção............................................................................................................. 130
Conclusão ............................................................................................................... 131
O Ciclo da Mudança e os seus 9 processos ........................................................... 132
Tomada de Consciência .......................................................................................... 132
Libertação Social ..................................................................................................... 136
Alerta Emocional ..................................................................................................... 137
Autorreavaliação ..................................................................................................... 137
Compromisso .......................................................................................................... 138
Contracondicionamento .......................................................................................... 138
Controle Ambiental .................................................................................................. 142
Autorrecompensas .................................................................................................. 143
Relações de Ajuda .................................................................................................. 145
Intervenção para desenvolvimento de competências .............................................. 147
Técnica: Antibiótico ................................................................................................. 147
Técnica: Ensaio Mental ........................................................................................... 148
Teorias explicativas sobre Treinamento Mental ...................................................... 149
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 152
2
DECIFRANDO PESSOAS
Conforme Harold Koontz e Cyril O´Donnell, liderar “consiste em influenciar

pessoas para a realização de um objetivo comum“. Mas, como influenciar pessoas
que pensam e agem de forma diferente? Como tornar comum um objetivo para um
grupo com diferentes interesses e estilos comportamentais? Este é um dos desafios
do líder, senão o maior deles.
Influenciar para alcance de um objetivo comum requer que o líder conheça o
perfil de cada integrante de sua equipe, suas motivações, interesses, habilidades,
atitudes e comportamentos. Precisa saber como desenvolver uma comunicação mais
assertiva e direcionada a cada estilo comportamental. Entender como os diferentes
estilos interagem entre si e como harmonizá-los para alcance de melhores resultados.
É necessário, decifrar as pessoas!
Isso não significa que o líder tenha que ter um dom especial, mas que
desenvolva a habilidade de observar as atitudes, gestos, comportamentos verbais e
não verbais. É saber olhar e ouvir, ter curiosidade e saber como reconhecer os
padrões de conduta de cada pessoa, como pensa, interage, quais as crenças e os
valores, como se comportam no contexto organizacional.
Te convidamos a conhecer algumas técnicas e ferramentas que ajudam a
DECIFRAR pessoas!
3
ASSESSMENT
Primeira impressão1
Você nunca terá a segunda chance de fazer uma grande primeira impressão!
Uma série de experimentos dos psicólogos de Princeton Janine Willis e Alexander
Todorov revelam que tudo o que é preciso é um décimo de segundo para formar uma
impressão de um estranho e de sua face. Reforçam que exposições mais longas não
alteram significativamente essas impressões, embora possam aumentar sua
confiança em seus julgamentos.
Willis e Todorov realizaram experimentos separados para estudar os
julgamentos a partir da aparência facial, cada um com foco em um traço diferente:
atratividade, amabilidade, competência, confiabilidade e agressividade. Os
participantes viram fotografias de rostos desconhecidos durante 100 milissegundos
(1/10 de segundo), 500 milissegundos (meio segundo) ou 1.000 milissegundos (um
segundo inteiro) e foram imediatamente convidados a julgar os rostos para o traço em
questão - por exemplo: "esta pessoa é competente?". O tempo de resposta foi medido.
Os participantes foram então convidados a avaliar a sua confiança em fazer seus
julgamentos.
Os julgamentos foram comparados com as classificações das mesmas fotos
fornecidas para outro grupo de participantes, em um estudo preliminar, no qual não
havia restrição de tempo para julgar os traços de personalidade dos rostos. Houve um
forte acordo entre os vários participantes sobre os traços das pessoas nas fotografias.
Para todos os cinco traços estudados, os julgamentos feitos após a exposição
mais breve (1/10 de segundo) foram altamente correlacionados com julgamentos
feitos sem restrição de tempo; e o aumento do tempo de exposição (1/2 ou um
segundo completo) não aumentou a correlação. Os tempos de resposta também
revelaram que os participantes fizeram seus julgamentos com a mesma rapidez, se
não mais rapidamente, depois de verem uma face por 1/10 de segundo, em
comparação a um vislumbre mais longo.
Então, podemos dizer que, pelo menos para alguns aspectos, demora apenas
um décimo de segundo para que possamos julgar alguém e fazer uma primeira
impressão. E, além disso, não só as pessoas são rápidas em formar primeiras
1 WILLIS, Janine; TODOROV, Alexander. First impressions making up your mind after a 100-ms
exposure to a face. Psychological science, v. 17, n. 7, p. 592-598, 2006.
4
impressões, como são bastante precisas. Tudo indica que isso tem uma explicação
evolucionária, pois as qualidades que são detectadas em primeiras impressões mais
facilmente podem ser relacionadas ao que foi mais importante para a sobrevivência
dos nossos antepassados. Por exemplo, confiabilidade e atratividade foram os dois
traços mais rapidamente detectados e avaliados em um estudo de rostos humanos. 2
Em geral, as pessoas são bastante boas na avaliação dos traços de
personalidade dos outros, mas parece haver uma diferença nos julgamentos de
primeira impressão entre adultos mais velhos e mais jovens. As pessoas mais velhas
julgaram que as fotos de jovens adultos eram mais saudáveis, mais confiáveis e
menos hostis. No entanto, julgaram mais agressivas em relação a análise que os
adultos mais jovens fizeram das mesmas fotos. 3 Esta observação pode indicar uma
projeção tanto dos adultos mais velhos quanto dos mais jovens, onde a sua
autoimagem influencia na percepção e no julgamento sobre o outro.
Número de observadores
As primeiras impressões são afetadas se as partes estiverem sozinhas ou
acompanhadas. 4Experiências individuais tendem a um olhar mais crítico sobre a
pessoa-alvo. Assim, os indivíduos são mais propensos a ter primeiras impressões
negativas do que quando estão em grupos de dois ou mais espectadores. Ao mesmo
tempo, os indivíduos têm maior probabilidade de experimentar uma tendência
ascendente positiva ao longo de uma série de impressões, enquanto a primeira
impressão coletiva tende a permanecer mais estável ao longo do tempo. Essas
afirmações nos chamam a atenção para a construção e manutenção dos rótulos no
ambiente organizacional.
O que se ressalta é que os julgamentos sempre são feitos – por você e pelos
outros. Portanto, compreendendo essa dinâmica, é possível que você se prepare para
as futuras interações, buscando um equilíbrio entre a impressão que você quer passar
e a que a outra pessoa terá. A prática é importante, em qualquer trabalho, para
aumentar a comunicação através de pistas não-verbais e outros elementos.
2 Wargo, E (2006). "How many seconds to a first impression?".

3
ZEBROWITZ, Leslie A. et al. Older and younger adults' first impressions from faces: Similar in
agreement but different in positivity. Psychology and aging, v. 28, n. 1, p. 202, 2013.
4
BHARGAVE, Rajesh; MONTGOMERY, Nicole Votolato. The social context of temporal sequences:
Why first impressions shape shared experiences. Journal of Consumer Research, v. 40, n. 3, p. 501-
517, 2013.
5
ENTREVISTA COMPORTAMENTAL
Comportamento passado prediz o comportamento futuro5
O princípio da entrevista comportamental é investigar o passado recente do

profissional, pois tem por base que uma pessoa tende a apresentar o mesmo
comportamento quando exposta, no futuro, ao estímulo já vivenciado. Ou seja, o
passado de uma pessoa tende a indicar como ela se comportará no futuro. No entanto,
ressalta-se que o fato ou comportamento não podem ser considerados verdades
absolutas, tendo em vista que as pessoas amadurecem e modificam seus
comportamentos no decorrer do tempo e na medida em que adquirem experiências.
Logo, a utilização da entrevista comportamental requer alguns cuidados para
que os resultados sejam fidedignos, entre os principais está a busca por um exemplo
recente, não uma vivência distante do entrevistado.
Problemas na forma atual de aplicação da entrevista comportamental

Mesmo utilizando exemplos de experiências recentes, o método de utilização
desta ferramenta possui graves falhas por parte de quem o aplica. Que fique claro que
as falhas são em função da forma que a ferramenta é utilizada e não da ferramenta
propriamente dita. As mais graves são:
• Focar na competência
• Subjetividade
Ressaltamos que a entrevista comportamental não deve ser realizada com foco
em uma ou mais competências, mas nos comportamentos específicos. Veja, a seguir,
o quadro final da metodologia tradicional de mapeamento de competências:
5
O conteúdo do capítulo de Entrevista Comportamental é síntese ou adaptação da obra Seleção e
entrevista por competências com inventário comportamental, de Rogério Leme (2014). Ver
referências.
6
Competências
Grupo Competência Mãe
Associadas
Clareza
Objetividade
Grupo I Comunicação
Comunicaçã escrita
Comunicação verbal
Foco em pessoas
Grupo II Foco em resultados
Foco em resultados
Comunicação
Relacionamento Relacionamento
Grupo III
interpessoal interpessoal
Bom humor
Organização Planejamento
Grupo IV Proatividade Organização
Capacidade de análise e
síntese
Grupo V Percepção
Atenção concentrada
Percepção
Empatia
Grupo VI Empatia
Saber ouvir
Imparcialidade
Grupo VII Ética
Ética
Considerando que o significado de uma competência é amplo e é preciso

entender o que ela representa para a empresa, corre-se o risco de fazer perguntas
que não contribuem com as necessidades da organização. Por outro lado, quando o
entrevistador investiga quais os comportamentos que o avaliado apresenta e, a partir
disso, avalia se são de interesse da empresa, identificando os comportamentos
necessários para a função, temos o fragmento do significado da competência para a
organização, ou seja, sua intensidade.
Se investigar uma competência em sua amplitude leva à subjetividade,
investigar um grupo de competências agrava ainda mais a situação. Então, como
saber, sem subjetividade, se o colaborador a possui ou não? É o que aprofundaremos
a seguir.
7
Entrevista comportamental com foco em competências
Para identificar na experiência recente do entrevistado evidências que

comprovem se ele possui ou não uma determinada competência as perguntas devem:
Ser abertas
Perguntas abertas são aquelas que não são de múltipla escolha – sim, não, fiz,
não fiz, etc. O avaliado deve expressar, dissertar sobre o assunto, no caso, a situação
vivida.
Focar um passado recente

As perguntas precisam, obrigatoriamente, estar com o verbo conjugado no
passado, mais especificamente no Pretérito Perfeito: “Conte uma situação que você
teve/fez/agiu/realizou/pesquisou/trouxe...”
Focar um comportamento, não a competência

As perguntas precisam ter foco em um comportamento. Perguntas amplas
demais exigem maior experiência e atenção do entrevistador e correm o risco de não
diagnosticar o comportamento, além de permitir que o avaliado, mesmo
involuntariamente, aborde uma questão que não seja o objetivo do avaliador.
Focar o comportamento do avaliado, não da equipe ou de outro colega de

trabalho
É fundamental o cuidado para que a pergunta, assim como a resposta, seja
uma vivência do avaliado, afinal, ele está em avaliação, não a pessoa sobre quem ele
possa vir a contar um fato. Para evitar esse problema, ao elaborar a pergunta conjugue
o verbo na segunda pessoa do singular do pretérito perfeito: “que você
teve/fez/agiu/realizou/pesquisou/trouxe/...” Note que a pergunta pode ser feita sobre
um trabalho realizado em grupo, mas o foco é o comportamento do avaliado e como
ele agiu.
8
Orientações para reduzir a subjetividade na elaboração das perguntas
Agora que você tem em mãos os princípios da construção das perguntas a

serem aplicadas na Entrevista Comportamental com foco em competências, é preciso
saber o que perguntar para ter um resultado eficaz. Considere o seguinte resultado
final de uma competência e seus indicadores. Ele foi aplicado em uma empresa que
teve seu entendimento da competência Criatividade como sendo:
• Criar estratégias que conquistem o cliente.
• Trazer ideias para desenvolver os produtos já existentes.
• Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de
resolver.
• Apresentar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do
produto.
• Buscar opções para contornar as limitações técnicas do produto.
• Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto.
Temos uma competência e seis indicadores. Ao passar pelo processo de
identificação de quais as competências necessárias para a função, considere que
foram marcados como Muito Forte ou Forte os indicadores 1, 3, 4 e 6.
NCF = Nível de competência da função.
NCF = Nível Máximo da Escala / Quantidade de indicadores da competência X
quantidade de indicadores marcados como “muito forte” ou “forte” para a função.
São justamente os indicadores necessários para a função que devem ser
pesquisados na Entrevista Comportamental com foco em Competências. Em nosso
exemplo, a competência é a Criatividade e os indicadores são os 4 marcados como
Muito Forte ou Forte, que são:
• Criar estratégias que conquistem o cliente.
• Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de
resolver.
• Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do
produto.
• Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto.
Resumindo: basta utilizar os Indicadores marcados com Muito Forte e Forte e

convertê-los em perguntas no passado, de acordo com as instruções de construção
9
das perguntas para a Entrevista Comportamental, apresentadas anteriormente. No
exemplo dessa empresa, as perguntas poderiam ser:
Indicador Pergunta Comportamental
Criar estratégias que conquistem o Em seu último emprego, quais

cliente estratégias você criou para conquistar os
clientes?
Trazer soluções criativas para os Conte uma situação em que você trouxe
problemas que parecem difíceis soluções criativas para alguns problemas
de resolver que eram difíceis de serem resolvidos.
Relate alternativas de procedimentos

Buscar alternativas de que você criou ou sugeriu para resolver
procedimento para as limitações algum problema de limitação técnica de
técnicas do produto. alguns produtos da empresa em que
você trabalhou anteriormente.
Cite um projeto do qual você estava
Trazer soluções quando faltam participando e faltaram recursos para
recursos para um projeto dar continuidade. Quais foram as
alternativas e soluções que você
apresentou?
10
CAR – Contexto, Ação e Resultado
O CAR é o instrumento mais utilizado atualmente para a constatação de que a

resposta do avaliado teve:
C – Contexto
A – Ação
R – Resultado
Vejamos em maiores detalhes cada um destes elementos:
Contexto
A resposta precisa estar contextualizada, que é a explicação ou exposição das
circunstâncias nas quais ocorreu a experiência, tais como época, momento pelo qual
a empresa estava passando, números ou indicadores que retratem a situação pré-
comportamento, ou seja, o retrato da situação antes da atuação do avaliado.
Ação
A ação é a intervenção do avaliado propriamente dita, ou seja, mediante o
cenário apresentado no contexto, qual foi a sua reação, o seu comportamento. O que
deve ser observado está, sobretudo, na ação. Note que o que podemos observar é o
comportamento, e não a competência. O comportamento nos levará à competência,
mas o foco deve ser a observação do comportamento. Esse comportamento deve ser
compatível com o indicador necessário para a função. Isso não significa que somente
a ação é o que importa, pelo contrário. Ela é o centro, mas há outras questões a serem
analisadas.
Resultado
O resultado deve traduzir como foi o fechamento da história e qual o “lucro” ou
“prejuízo” da ação tomada. Falamos também em prejuízo, pois o objetivo da entrevista
comportamental não é ter exclusivamente casos de sucesso. É preciso ver a atuação
(ação) do avaliado, como ele conduziu e entendeu os resultados, que podem não ter
sido positivos ou enfrentado alguma limitação. Nesse caso, observe como ele tratou
tal limitação. Por isso, é necessário que o avaliador fique atento, pois uma resposta
pode ter diversos indicadores a serem observados. Uma informação adicional dada
no momento da resposta do avaliado pode ser a abertura para trabalhar ou constatar
11
um indicador diferente, a ser investigado em outra pergunta da entrevista
comportamental.
CAR completo X CAR incompleto
A ferramenta CAR precisa estar completa, ou seja, a resposta precisa ter a

parte da história que se encaixa no contexto, a parte da ação e a parte do resultado.
Se faltar uma delas, a resposta está incompleta e não será suficiente para a análise.
O CAR completo auxilia a percepção de que a vivência apresentada é verdadeira ou
não, e se ela realmente é do avaliado ou se ele está se apropriando de algum colega
de trabalho. Claro que apenas o fato da resposta ser o CAR completo não é suficiente
para tais constatações, mas auxilia muito.
A constatação se dará pelo fato de que o avaliado terá que sustentar a história
durante todo o tempo da entrevista, e as perguntas complementares que investigam
o comportamento poderão a qualquer momento recaírem sobre seu relato. A utilização
de datas, números, referências, a linguagem corporal ajuda a completar as
informações para tal questão. Por isso, na definição da Entrevista Comportamental, é
usado o termo investigação, pois o avaliador age com a coleta de dados e fatos,
compilando-os e chegando a uma conclusão, como em uma investigação
convencional.
Se o entrevistado der uma resposta com um CAR incompleto, o avaliador terá
de fazer uma intervenção focando na característica faltante. Por exemplo, o avaliado
relata a seguinte experiência:
“Minha equipe estava com dificuldades em cumprir as metas da

empresa, estavam todos estressados com o volume de trabalho,
levando até a casos de conflitos no ambiente de trabalho. Após a
atuação do RH em alguns treinamentos como gerenciamento de
tempo e atividades de relaxamento durante o expediente, a situação
melhorou muito e até mesmo os conflitos reduziram.”
No relato podemos observar claramente:

Fragmento do contexto: “minha equipe estava com dificuldades em
cumprir as metas da empresa, estavam todos estressados com o volume
de trabalho, levando até a casos de conflitos no ambiente de trabalho.”
12
Fragmento do resultado: “após a atuação do RH em alguns
treinamentos como gerenciamento de tempo e atividades de
relaxamento durante o expediente, a situação melhorou muito e até
mesmo os conflitos reduziram.”
Faltou o fragmento da ação, o que esse colaborador fez que culminou na
atuação do RH relatada. É justamente essa a intervenção do avaliador, fazendo a
pergunta complementar “e como o RH teve conhecimento dessa necessidade, ou
quem acionou o RH?”. Se o avaliado estiver se apropriando da experiência de outro
colega, ele ficará em uma situação difícil. Agora, considere a seguinte resposta do
avaliado a essa pergunta complementar:
“Meu gerente, observando essas questões, acionou o RH que veio

até a área de minha coordenação e fez o levantamento comigo, que
passei todo o diagnóstico”.
Temos duas informações aqui:

1. Os indícios de comportamento apurados na Ação não são do avaliado, mas
sim, do seu gerente.
2. Esse avaliado não possui o comportamento que está sendo procurado em sua
experiência e necessário para a função.
Mas, como bom investigador, não tire conclusões precipitadas, principalmente
se você acreditar que ele tenha o comportamento em questão. Dê continuidade à
entrevista e volte a investigar esse comportamento mais adiante utilizando outro
exemplo, sem dar pistas ao avaliado de que você não ficou satisfeito com a resposta
obtida, pois isso pode induzi-lo no relato de suas experiências.
Se ficar constatada a ausência do comportamento, a Entrevista
Comportamental já teve sucesso em sua realização, pois seu objetivo não é ter casos
de sucesso, mas investigar e identificar se o entrevistado tem ou não o comportamento
necessário para a função, o que acarretará na constatação de suas competências.
13
CAR completo não é sinal de competência
No exemplo anterior, tecnicamente o CAR ficou completo e nos deu a clara

evidência de que o comportamento não era do avaliado. Fez o seu papel. Mas
existe uma situação em que o CAR está completo, a ação é do avaliado e, mesmo
assim, não significa que ele tenha o indicador a ser investigado. O objetivo da
ferramenta CAR não é a simples observância do contexto, ação e resultado, pois a
ação do avaliador é ponderar se o comportamento é compatível com a necessidade
da função. Por exemplo, considere a seguinte resposta do entrevistado:
“Minha equipe estava com dificuldades em cumprir as metas da

empresa, estavam todos estressados com o volume de trabalho,
levando até a casos de conflitos no ambiente de trabalho. Ao
perceber essa situação, levei o caso para o RH, que realizou alguns
treinamentos, como gerenciamento de tempo e atividades de
relaxamento durante o expediente, a situação melhorou muito e até
mesmo os conflitos reduziram.”
O CAR está completo e a ação foi do avaliado, que entrou em contato com o
RH, mas apenas isso não significa que a resposta é satisfatória se a origem do
indicador a ser pesquisado for “atuar junto à equipe preventivamente, proporcionando
condições adequadas de trabalho”. Não é possível classificar que o avaliado tenha
esse indício de comportamento, pois o comportamento requer uma atuação preventiva
e, segundo o relato, sua atuação foi apenas chamar o RH e ainda depois que vários
problemas já haviam acontecido.
Atuar com o indicador auxilia na redução da subjetividade do processo da
entrevista comportamental. Se olhássemos somente para a competência, não
teríamos argumentações suficientes para fazer avaliação do comportamento
apresentado. Portanto, lembre-se de que CAR completo não é a constatação do
comportamento investigado. Ele é o instrumento-guia em prol da compreensão da
situação e referência para as intervenções necessárias para a conclusão da
investigação conduzida pelo avaliador.
14
O que fazer se a resposta não trouxe o comportamento a ser investigado
Muitas vezes o avaliador irá deparar-se com respostas curtas, evasivas ou
afirmações como “isso nunca me ocorreu anteriormente”. A primeira ação é fazer uma
pergunta em cima da resposta evasiva. Considere a seguinte pergunta feita pelo
avaliador e o quadro com algumas prováveis respostas e insistência do avaliador.
“Conte uma situação em seu último emprego na qual você atuou junto
com sua equipe, de forma preventiva, proporcionando condições
adequadas de trabalho e ambiente de trabalho”.
Resposta do avaliado Insistência do avaliador
Sempre precisei fazer isso Conte uma situação específica
Você como coordenador de uma

equipe não teria passado por alguma
situação na qual os resultados não
Não me recordo de nenhuma estavam satisfatórios, ou não houve
algum momento em que o clima da
sua equipe passou por alguma
instabilidade? Relembre alguma
situação similar
Nossa! Fazia diversas vezes, Muito bem, primeiro relate alguma

até em situações que nem eram sobre a sua área e depois vamos
relativas à minha área ouvir sobre essa que você
mencionou que não era da sua área
Cansei de fazer isso naquela

empresa, mas as pessoas não Mas por que você concluiu que as
tinham jeito, tanto que nos últimos pessoas não tinham mais jeito?
tempos nem mais fazia isso, o Conte um problema em que ocorreu
que me levou a procurar outra isso e como você agiu
oportunidade
15
Agora, se mesmo depois da insistência do avaliador o avaliado não contribuir e
continuar com respostas evasivas, também é um sinal de que a Entrevista
Comportamental já teve sucesso, pois você não deve ter um profissional assim em
sua empresa.
As respostas do avaliado estão tendenciosas para o positivo ou negativo

Se as respostas dos avaliados estiverem com tendência a apenas a um padrão
ideal, positivo ou negativo, faça perguntas pedindo uma experiência contrária. Por
exemplo, se o foco da pergunta é seguir regras e procedimentos e ele apresenta
respostas que mostrem sempre essa evidência, faça uma pergunta pedindo para ele
citar uma situação em que ele precisou quebrar alguma norma e procedimento e a
justificativa para que ele agisse de tal maneira.
Não faça perguntas complementares com objetivo de conclusão

O papel do avaliador é ouvir e fazer perguntas para extrair o CAR completo e,
portanto, não deve fazer questões nas quais deixe transparecer seu ponto de vista ou
o padrão de resposta que deseja, muito menos perguntas conclusivas a partir das
quais possa ser questionada a “moral da história” ou o que o avaliado aprendeu com
isso.
Não confie na memória

Registre as informações relevantes. Cuidado com as abreviaturas que
normalmente fazemos quando estamos com pressa e das quais geralmente temos
dificuldades em lembrar o significado. Evite grandes anotações durante a fala do
avaliado, pois isso fará com que você não aplique a escuta eficaz, que é base do
processo para a qualidade da obtenção dos resultados na Entrevista Comportamental.
Se for o caso, use o período entre o término da resposta do avaliado e o início da
próxima questão para suas anotações. Se você deixar claro no início da entrevista
que precisará fazer isso para não perder detalhes preciosos do relato do avaliado, isso
não será nenhum inconveniente.
16
Folha de apuração
Ao término da entrevista transcreva imediatamente os resultados para a folha
de apuração. Isso é fundamental para não perder detalhes que ainda estarão vivos
em sua mente. É preciso ter uma folha de apuração para comparação dos resultados
dos avaliados e muita atenção, pois ao contrário do que relatam alguns profissionais
e autores em seus livros, de que não há uma forma convencional para pontuar
Competências, incentivando que cada pessoa escolha a que achar melhor, deve ser
utilizado um critério, obrigatoriamente, pois a não utilização muito provavelmente
levará à subjetividade.6
A execução da entrevista comportamental com foco em competências
Com as perguntas elaboradas e o foco estabelecido, chega o momento da

entrevista. Veja dicas e procedimentos para a condução:
Reserve tempo e local adequados

A Entrevista Comportamental com foco em Competências requer mais tempo
que as entrevistas tradicionais. Você deve programar cerca de uma hora para cada
entrevista. Portanto, escolha um local adequado e não faça interrupções. Além de
demonstrar respeito para com o avaliado, isso permite uma concentração maior, já
que essa entrevista requer do avaliador muita atenção, afinal, você estará
“investigando” os comportamentos do avaliado na experiência vivida e precisa
perceber os indícios para a identificação das competências.
Vá preparado para a entrevista

Estude o currículo do avaliado. Se possível, levante informações de
experiências profissionais e projetos dos quais ele participou anteriormente. Isso
permitirá uma compreensão melhor das respostas, gerando possibilidade inclusive de
pequenos ajustes nas perguntas, além de fornecerem sustentação para a
interpretação das respostas e contra argumentações, se forem necessárias. Tenha
em mãos as perguntas a serem feitas e sua sequência. Leve papel, lápis ou caneta
6
Extraído do livro: SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Desenvolvimento Organizacional - Casos e
Instrumentos Brasileiros. Editora: Edgard Blucher, 1975. Adaptação: RONSONI, Marcus. 2011.
17
para anotações.
Exponha o trabalho que será realizado e integre o avaliado

Ao receber o avaliado, seja cordial e procure mantê-lo tranquilo, afinal, você
precisará que ele relate suas experiências e um clima tenso pode prejudicar ou
intimidar a exposição do avaliado. É importante deixar claro para o avaliado, desde o
momento da convocação e reforçar logo no início, que a entrevista terá uma duração
de aproximadamente uma hora. Também esclareça que você fará algumas anotações
durante suas respostas, e que o objetivo é manter o registro para não perder
informações preciosas para o processo seletivo, afinal, depois de uma hora de
entrevista e as várias outras que você realiza, fica difícil se lembrar de todos os
detalhes. Passando essas informações logo no início e com uma boa recepção,
certamente o clima será propício para a execução do trabalho.
Não cometa o pecado da ansiedade: uma pergunta por vez

A ansiedade do avaliador, principalmente aquele que está começando com a
técnica da entrevista comportamental, precisa ser controlada. Quando o avaliado
inicia suas respostas, é normal que sua narração traga uma nova compreensão de
sua atividade ou que ele dê introdução a um assunto que terá que ser questionado
para além do roteiro. Faça uma breve anotação ou referência à sua colocação, mas
não interrompa a resposta do avaliado e também não faça mais de uma pergunta por
vez. Mesmo que você julgue ser possível, pois isso dificulta a investigação do
comportamento desejado.
A postura do avaliador
Após fazer a pergunta de forma clara e objetiva, é fundamental que o avaliador
se concentre na resposta do avaliado e realmente ouça o que ele está dizendo. Ouvir
não é uma tarefa muito fácil. Faça um teste quando estiver conversando com uma
pessoa no dia a dia. Geralmente, durante a fala da pessoa, involuntariamente
começamos a preparar a nossa réplica, ou seja, começamos a formular o que iremos
falar em seguida. Isso se acentua se for uma discussão sobre um projeto ou problema.
Ouvir atentamente requer um isolamento de todos os canais de comunicação
adicionais que estão provocando ruídos, inclusive do controle do próprio pensamento,
que insiste em querer fazer outras atividades simultâneas além de ouvir o canal
18
principal. Apesar de ser uma tarefa difícil, é possível de ser realizada.
O que deve ser extraído do avaliado

O avaliado está dissertando sobre a sua experiência, o avaliador está ouvindo.
É preciso um instrumento de constatação dos indícios de existência do
comportamento na resposta. Esse instrumento tem por finalidade certificar se a
resposta tem qualidade, se sua estrutura é consistente e sinalizações de que seja uma
experiência que o avaliado realmente viveu como protagonista. É importante
identificar se ele está construindo naquele momento uma história ou mesmo se
apropriando da experiência de um colega de trabalho, a fim de, no final de sua
exposição, fazer perguntas complementares para a constatação ou até mesmo
reformulação da pergunta de investigação.
19
ENTREVISTA COMPORTAMENTAL – Planilha de Controle
Nome do Entrevistado: _____________________________________________
INX BX MD FT FTS
Persistência
- Age diante de um obstáculo significativo.
- Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de

enfrentar um desafio ou superar um obstáculo.
- Faz um sacrifício pessoal ou despende

umesforço extraordinário para completar uma tarefa.
Comprometimento
- Assume responsabilidade pessoal por solucionar

problemas que possam prejudicar a conclusão de um
trabalho nas condições estipuladas.
- Colabora com seus liderados ou coloca-se no lugar

deles, se necessário, para terminar uma tarefa.
- Esforça-se para manter os clientes satisfeitos e

coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo,
acima do lucro a curto prazo.
Exigência de qualidade e eficiência
- Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais

rápido ou mais barato.
- Age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou

excedam padrões de excelência.
- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar

que o trabalho seja terminado a tempo ou que atenda
a padrões de
qualidade previamente combinados.
Correr riscos calculados
- Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
- Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
- Coloca-se em situações que implicam desafios ou

riscos moderados.
20
INX BX MD FT FTS
INX - Inexistente
BX - Baixo
MD - Médio
FT - Forte
FTS - Fortíssimo
21
FERRAMENTAS DE ASSESSMENT
ESCALA R.A.P
Instruções:
1) Cada questão possui três alternativas;
2) Você deve pontuar, para cada alternativa, o percentual que representa sua
preferência de forma que ao final o somatório da questão seja 100%;
3) Você pode pontuar 100% em uma única alternativa, se assim for sua preferência.
Neste caso as outras duas alternativas ficarão pontuadas com 0%;
4) O resultado final mostrará o percentual da ESCALA RAP distribuída em Realização,
Afiliação e Poder, sendo seu somatório final 100%.
22
23
24
25
FORÇAS MOTIVACIONAIS - DAVID MCCLLELAND
Dentre os estudos de administração, destacaram-se os que pesquisaram os

motivos sociais. As pessoas diferem conforme os motivos que governam suas ações.
Segundo McClleland, para algumas pessoas o importante é fazer coisas (necessidade
de realização), para outras o importante é influenciar pessoas (necessidade de poder),
outras, ainda, valorizam sobretudo a comunhão com o grupo (necessidade de
afiliação).7
NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO
O motivo de realização é aquela necessidade que leva os indivíduos a agirem
conforme padrões de excelência, procurando sempre fazer o melhor possível e com
grande desejo de sucesso. Esses indivíduos, embora desempenhem muito bem suas
atividades no geral, fracassam em tarefas rotineiras e monótonas. São estimulados
especialmente pela natureza de trabalhos criadores, que representem desafios.
Pessoas com alto motivo de realização revelam confiança em si, preferem
assumir responsabilidades individuais, gostam de ver os resultados concretos de seus
trabalhos; obtêm boas notas, participam de atividades estudantis e comunitárias; dão
preferência a técnicos e não amigos para compor suas equipes; resistem às pressões
sociais e incentivos externos; gostam de aceitar riscos moderados em situações que
dependem de suas habilidades.
Em face de um problema ou tarefa agem de tal forma:
a) Estabelecem claramente seus objetivos, em termos realísticos;

b) Planejam e investigam os meios de alcançar esses objetivos;
c) Consideram as dificuldades prováveis e a maneira de superá-las;
d) Procuram recursos especializados de ajuda;
e) Prevêm as conseqüências da ação (sucesso ou insucesso; satisfação ou
insatisfação).
7 Adaptado por Marcus Ronsoni (2017).
26
Características de conduta no motivo de realização:
A motivação para realizar é caracterizada pelo desejo de fazer melhor ou pela
importância atribuída ao desempenho mais exitoso. São exemplos desse querer:
a) Sobrepujar alguém (exemplo: obter o maior mercado, correr mais velozmente,

obter uma nota mais alta, etc.);
b) Alcançar ou ultrapassar um padrão de excelência auto-imposto (fazer algo mais
rápido, mais barato, mais eficiente, etc.);
c) Fazer algo singular, único (como inventar alguma coisa);
d) Estar envolvido no aperfeiçoamento da própria carreira profissional.
No plano da ação, observa-se que as pessoas:

a) Assumem responsabilidade pessoal por suas ações;
b) Assumem riscos moderados (isto é, não se envolvem em coisas que
consideram demasiadamente arriscadas, ou agem para reduzir os riscos e
controlar os resultados. Procuram saber dos efeitos e conseqüências.);
c) Procuram fazer as coisas de maneira criativa e inovadora.
NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO
Um motivo social importante é o de afiliação, até certo ponto oposto ao de
realização. Entende-se por motivo de afiliação o desejo de estar com pessoas, numa
relação afetuosa e amiga. Esses indivíduos se preocupam mais com o elemento
humano do que com as tarefas e a produção. Seus pensamentos giram em torno de
restaurar relações rompidas, consolar ou ajudar alguém, participar de reuniões e
festas. Como desejam muito ser benquistos, prestam atenção aos sentimentos
alheios. Ao participarem de grupos, procuram estabelecer um clima de amizade,
concordando com os outros e dando-lhes apoio.
A pior coisa que pode acontecer a uma pessoa com necessidade de afiliação é
sentir-se isolada, rejeitada, malquista. É mais importante ter amizades do que obter
sucesso na carreira. Discussões e conflitos são altamente frustrantes. Pessoas com
forte necessidade de afiliação procuram empregos que são oportunidade de
intercâmbios amistosos. Preferem as chefias em que manter boas relações seja mais
importante do que tomar decisões.
A necessidade de afiliação não é essencial para funções de chefia, no entanto,
27
pesquisas recentes revelaram que essa consideração com os sentimentos alheios e
a valorização do companheirismo resultam em um bom desempenho executivo e
gerencial, pois conduz a melhores entendimentos e comunicações.
Características de conduta no motivo de afiliação

O motivo de afiliação é revelado pelo desejo de estar com alguém e pela
satisfação na amizade recíproca, não pelo desejo de fazer algo por alguém. São
indicadores dessa busca de amigos:
a) Menção feita sobre alguém com quem deseja estabelecer, restaurar ou manter
uma amizade íntima;
b) Preocupação emocional com separação de outra pessoa, indicando desejo de
restabelecer uma relação íntima;
c) Desejo de participar ou considerações em torno da presença em atividades de
convívio amistoso, tais como reuniões de clubes.
Deve-se observar que a preocupação é com amizade somente, não há motivo
de afiliação se a preocupação é com poder (status ou influência) ou com realização
(isto é, efetivamente realizar uma tarefa) numa atividade de grupo.

a) Preferem estar com outras do que sozinhas;
b) Interagem com outras freqüentemente;
c) Estão mais preocupadas com os aspectos interpessoais do trabalho do que
com as tarefas;
d) Procuram a aprovação das outras;
e) Desempenham melhor suas funções quando trabalham com outras numa
atmosfera de cooperação.
NECESSIDADE DO PODER
Com o crescimento de uma organização, torna-se necessária a divisão de
trabalho e a estrutura de função. Isso implica relacionamento de pessoal e, mais cedo
ou mais tarde, supervisão. As pessoas com elevado motivo de realização, embora
sejam as mais eficientes em produções concretas, não são as mais indicadas para
chefia, pois geralmente preferem trabalhar sós, por conta própria, assumindo toda a
28
responsabilidade por suas obras.
Chefiar implica despertar nos outros a motivação para o trabalho e para
realização. São os chefes que estabelecem o clima da organização, favorecendo a
produção dos demais. Isso requer habilidades especiais e, antes de mais nada, revela
motivação para o poder.
De um modo geral, as pessoas se orgulham de possuir motivação para realizar,
mas encobrem a motivação para o poder. A terminologia utilizada com relação a esse
motivo tem tonalidade negativa: fala-se em autoritarismo, ditadura, nazismo, sadismo,
abuso, prepotência, delírio de grandeza, etc. Isso é lamentável, pois na realidade
temos necessidade de chefes, de líderes, de pessoas que exerçam influência sobre
os outros, para obter deles um maior rendimento e um trabalho coordenado. É preciso
conhecer melhor a necessidade de poder, seu mecanismo, seus atributos e suas
técnicas para que possa ser mais bem aproveitada e a fim de que as pessoas que
possuem não a reprimam.
Pesquisas que vêm sendo realizadas por David C. McCllelland e outros, a partir
da década de 60, revelam que a necessidade de poder se caracteriza pelo desejo de
exercer influência e impacto sobre os outros. Revelou-se também que o poder tem
duas faces: uma negativa e uma positiva.
A face negativa ou pessoal se caracteriza pela equação “domínio-submissão”.
A fórmula é a seguinte: se eu ganho, tu perdes; se tu ganhas, eu perco. Nesse sentido,
a vida em sociedade é um jogo competitivo onde impera a lei da selva e os mais fortes
sobrevivem às custas dos adversários vencidos. Essa é a face mais primitiva, que se
estabelece mais cedo na vida, quando a criança ainda não aprendeu maneiras mais
socializadas de agir. As fantasias giram em torno de conquistar oponentes.
Na vida real, essas pessoas revelam-se bastante agressivas, gostam de beber
e jogar, de ostentar carros potentes e têm prazer na velocidade; envolvem-se mais em
acidentes e lutas. Uma pessoa cuja necessidade de poder ficou fixada nesse nível
infantil trata os outros como se fossem peões e escravos. Estes, por sua vez, tendem
a ser passivos e inúteis.
A face positiva ou socializada do poder é caracterizada pela preocupação em
clarificar os objetivos do grupo, em prover os meios para alcançar tais metas e em
fazer com que o grupo se sinta forte e competente para realizar o que deseja. Chefiar,
aqui, tem o sentido de coordenar o trabalho dos outros em qualquer nível hierárquico:
29
supervisores, diretores, etc.
No plano da fantasia, essa face é expressa em pensamentos sobre o exercício
do poder para o beneficio de outros, em planejamentos e sentimentos de ambivalência
com respeito à detenção do poder (dúvidas quanto à força pessoal, consciência de
que o sucesso tem que ser cuidadosamente planejado e que uma vitória pode
representar uma perda para alguém). Na vida real, essas pessoas participam de mais
organizações, ocupam postos diretivos, revelam interesse informal em esportes e
política.
Um indivíduo cuja necessidade de poder é socializada faz com que os membros
de seu grupo sintam-se fortes e poderosos, e não submissos ou dominados. Este é o
paradoxo da liderança: para ser um líder verdadeiro é preciso transformar os
seguidores em líderes também.
Na vida real, o líder equilibra-se entre a expressão pessoal de domínio e o
exercício da liderança socializada. Ele ora revela um aspecto, ora outro. Se não toma
iniciativa, não é líder. Se as toma demais, torna-se um ditador. Há um sério perigo
nesse processo todo: pode ocorrer que tanto ele como o grupo acabem convencidos
de que o líder realmente “sabe melhor” e imperceptivelmente a liderança deixe de ser
democrática para se tornar autocrática. Um líder não nasce feito. Ele se educa e
aprimora, superando deficiências e traumas da infância através de treinamento e
conscientização dos mecanismos que regem a dinâmica da liderança.
Características de conduta no motivo de poder

O motivo de poder se revela quando alguém deseja ter impacto sobre outro ou
outros. Exemplos:
a) Ações fortes, rigorosas que afetam outros (tais como: agressões);

b) Dar ajuda, assistência, conselhos ou apoio, se isso não foi solicitado pelo outro;
c) Procurar controlar outra pessoa, regulando sua conduta ou as condições de
sua vida, ou ainda, colhendo informações importantes que afetam a vida ou as
ações de outrem;
d) Procurar influenciar, persuadir ou argumentar, sem o objetivo de alcançar a
conciliação ou evitar mal-entendidos;
e) Procurar impressionar outra pessoa ou o mundo em geral;
f) Emoções fortes, positivas ou negativas, reveladas por outros, em con-
30
seqüência de ações tomadas (tais como: ele se retirou; ela chorou);
g) Preocupações com reputação ou posição de um indivíduo (tais como: ele receia
que seu filho o desgrace).

a) São ativas na política das organizações a que pertencem;
b) São sensíveis às estruturas de influências interpessoais;
c) Colecionam objetos valiosos;
d) Procuram ajudar outros.
31
ÂNCORAS DE CARREIRA – EDGAR SCHEIN
A âncora de carreira é uma combinação das áreas percebidas de

competências, motivos e valores que a pessoa não abandonaria, e que representam
o seu verdadeiro “eu”. Analisar o momento presente da carreira e as decisões futuras
pode ser mais fácil e terá mais valor se a pessoa tem um claro entendimento de sua
orientação pessoal para o trabalho, seus motivos, seus valores e sua autopercepção
de talentos.
Pesquisas sobre as âncoras de carreira mostraram que a maioria das pessoas
veem, elas próprias, em termos das oito categorias descritas a seguir, mas estas
categorias não significam nada se estiverem fora do contexto, do passado histórico
da pessoa e de suas aspirações futuras, leve isso em consideração ao preencher a
avaliação abaixo.
Segundo Edgar Schein, autor de “Career Anchors: Discovering your real
values”, é o pensar e o falar sobre a carreira e os acontecimentos de vida que
gradualmente vai dar maior compreensão das prioridades e valores pessoais.
ATIVIDADE
Leia atentamente as questões seguintes e avalie o quanto cada afirmação se

aplica a você. Utilize a escala abaixo para avaliar a veracidade de cada afirmação.
1 se a afirmação jamais se aplica a você

2 ou 3 se a afirmação ocasionalmente se aplica a você
4 ou 5 se a afirmação frequentemente se aplica a você
6 se a afirmação sempre se aplica a você
32
Nº Sentenças 1 2 3 4 5 6
Sonho em ser tão bom no que faço que minha opinião de

1 especialista será sempre solicitada.
Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando consigo integrar

2 e administrar o trabalho de outras pessoas.
Sonho em ter uma carreira que me permitirá executar meu

3 trabalho livremente, a meu modo e dentro do meu horário.
Segurança e estabilidade são mais importante para mim do que

4 a liberdade e a autonomia.
Estou sempre procurando ideias que me permitirão iniciar o meu

5 próprio negócio.
Sentirei sucesso na minha carreira se sentir que contribui

6 verdadeiramente para o bem-estar da sociedade.
Sonho com uma carreira na qual possa solucionar problemas ou

7 vencer em situações muito desafiadoras.
Preferiria sair da empresa onde estou a ser colocado em uma

8 atividade que prejudique a possibilidade de satisfazer meus
interesses pessoais e familiares.
Só sentirei o sucesso na minha carreira se puder desenvolver

9 minhas habilidades técnicas e funcionais até o mais alto nível de
competência.
Sonho em ser responsável por uma organização complexa e tomar
10 decisões que afetem muitas pessoas.
Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando tenho inteira

11 liberdade de definir minhas tarefas, horários e métodos.
Prefiro sair definitivamente da empresa onde estou a aceitar uma

12 tarefa que coloque em risco minha segurança naquela empresa.
Construir meu próprio negócio é mais importante do que ocupar

13 um alto cargo administrativo em uma empresa alheia.
33
Sinto-me mais realizado em minha carreira quando tenho a

14
oportunidade de usar meus talentos a serviço de meus
semelhantes.
Sentirei sucesso em minha carreira se enfrentar e superar
15
situações muito difíceis.
Sonho com uma carreira que me permitirá integrar minhas

16
necessidades pessoais, familiares e profissionais.
Tornar-me diretor técnico na minha área de especialidade me

17
atrai mais do que tornar-me diretor geral.
Sentirei que minha carreira é um sucesso somente se me tornar

18
diretor geral de uma organização.
Sentirei sucesso em minha carreira somente se alcançar

19
completa autonomia e liberdade.
Procuro empregos em organizações que me proporcionem

20
segurança e estabilidade.
Sinto-me mais realizado na minha carreira quando sou capaz

21
de construir alguma coisa que seja inteiramente resultado de
minhas ideias e esforços.
Usar minhas habilidades para fazer do mundo um lugar melhor
22
para se viver e trabalhar é mais importante para mim do que
alcançar um alto cargo administrativo.
Sinto-me mais realizado na minha carreira quando resolvo

23
problemas aparentemente insolúveis ou venço sobre coisas que
são aparentemente impossíveis.
Sentirei sucesso na vida se conseguir equilibrar exigências

24
pessoais, familiares e profissionais.
Prefiro sair da empresa onde estou a aceitar um cargo em

25
esquema rotativo que me afaste da minha área de
especialidade
Tornar-me diretor geral é mais interessante para mim do que
26
ocupar o cargo de diretor técnico na minha área de
especialidade.
34
A chance de fazer um trabalho do meu jeito livre de regras e
27
pressões é mais importante para mim do que segurança.
Sou mais realizado no meu trabalho quando acho que tenho

28
total inteira segurança financeira e estabilidade no emprego.
Sentirei sucesso na minha carreira somente se conseguir criar

29
ou construir algo que seja uma produção ou ideia inteiramente
minha.
Sonho em ter uma carreira que faça uma verdadeira
30
contribuição para a humanidade e a sociedade.
Procuro oportunidades profissionais que desafiem fortemente

31
minha habilidade de resolver problemas e/ou competitividade.
Equilibrar minhas necessidades pessoais e profissionais é mais

32
importante para mim do que alcançar um alto cargo
administrativo.
Sou mais realizado no meu trabalho quando sou capaz de
33
utilizar minhas aptidões especiais e talentos.
Prefiro sair da empresa onde estou a aceitar um cargo que me

34
afaste do caminho da diretoria geral.
Prefiro sair da empresa onde estou a aceitar um cargo que

35
reduza minha autonomia e liberdade.
36 Sonho em ter uma carreira que me permita sentir segurança e

estabilidade.
37 Sonho em começar e construir meu próprio negócio.
Prefiro sair da empresa onde estou a aceitar um cargo que

38
prejudique minha habilidade de ser útil aos outros.
Trabalhar com problemas quase insolúveis é mais importante

39
do que alcançar uma alta posição administrativa.
Eu estou sempre procurando oportunidades profissionais que

40
interfiram o mínimo possível em meus interesses pessoais e
familiares.
35
Dentre os itens que avaliou com maior pontuação, escolha três (3) itens que mais se
aplicam a você:
1º Item ( )
2º Item ( )
3º Item ( )
Inclua na letra correspondente (abaixo) + 3 pontos para cada um dos itens escolhidos
acima.
36
A – AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA
Pessoas que percebem que não podem se sentir dependentes de outros em

relação a regras, procedimentos, horário de trabalho, códigos de vestimenta e outras
normas que estão invariavelmente presentes na maioria das organizações. Estas
pessoas têm necessidade de fazerem as coisas “do seu jeito”, no seu próprio passo e
de acordo com seus padrões pessoais. Elas acham a vida na organização muito
restritiva, irracional e intrusiva em sua vida privada, por isto preferem seguir a sua
carreira mais independente. Geralmente escolhem profissões autônomas. Este tipo
de pessoa gosta de atuar com objetivos definidos, e depois de clarificados, quer ser
deixada livre para trabalhar.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora:

Quanto à Autonomia/Independência, Schein (1996) considera que os
indivíduos nela ancorados acham o mundo ocupacional um lugar fácil para navegar.
A autoconfiança, que pode ser necessidade no futuro, já é parte do preparo
psicológico deste grupo de pessoas. Para o autor, quando as pessoas envelhecem,
cresce sua necessidade de autonomia, levando a fantasias de abrir seus próprios
negócios, de tornar-se consultores, trabalhar meio-período, e, de certa maneira,
procuram reduzir a dependência de alguma organização ou trabalho particular. Os
membros deste grupo que já têm construído suas carreiras autônomas estarão bem
adaptados para o futuro, mas aqueles que dependem de trabalhos seguros e planejam
37
desligar-se da organização podem ser altamente vulneráveis com a atual
reestruturação do mercado de trabalho, muito embora sua âncora esteja alinhada com
futuras opções.
O perfil deste profissional:

• Percebe que não pode se sentir dependente de outras pessoas em relação a
regras, procedimentos, horários de trabalho, códigos de vestimenta e outras normas
presentes na organização;
• Gosta de trabalhar com objetivos definidos, depois de clarificados, quer ser
deixado livre para agir.
B – DESAFIO PURO
As pessoas que pensam poder conquistar qualquer um ou qualquer coisa. Eles

definem sucesso como vencer obstáculos impossíveis, resolver problemas insolúveis,
vencer os oponentes mais ferrenhos. Na medida em que progridem, procuram
desafios cada vez mais difíceis.
Para alguns, aparece sob a forma de procurar trabalhos nos quais ele é
colocado frente a problemas cada vez mais difíceis. Para outros, o desafio é colocado
em termos de competitividade interpessoal. Geralmente procuram trabalhos nos quais
possam sentir-se sempre testados, na ausência deste teste constante, sentem-se
aborrecidos e desmotivados.
O perfil deste profissional

• Procura trabalhos nos quais possa se sentir sempre testado;
• Novidade, variedade e dificuldade tornam-se fins em si;

• Para alguns, o desafio é definido em termos interpessoais;
• É comum destacar a importância da diversidade de sua carreira

Tem havido sempre um grupo de pessoas que definiu suas âncoras em termos
de superar probabilidades impossíveis, revolver problemas insolúveis e vencer
competidores. Segundo Schein (1996), este grupo está crescendo em número, mas
não está claro se mais pessoas estão ingressando na força de trabalho com esta
38
predisposição ou se é uma adaptação para desafios crescentes que o mundo está
apresentando.
C – CRIATIVIDADE EMPRESARIAL
Pessoas que se sentem motivadas para criar negócios próprios através do

desenvolvimento de novos produtos e serviços, pela construção de novas
organizações financeiras ou ainda recriando negócios já existentes e adaptando-os
às suas especificidades. E não são somente os inventores, artistas, pesquisadores
criativos, analistas de mercado ou executivos de publicidade.
Neste grupo a criatividade surge como uma necessidade de criar novas
organizações, produtos ou serviços que podem ser identificados com os próprios
esforços do empresário em sobreviver por si mesmo e ter sucesso econômico. “Fazer
dinheiro” é a sua medida de sucesso. Geralmente são pessoas que tem sonhos de ter
seu próprio negócio desde a infância, tendo mesmo iniciado pequenas empresas
“fazedoras de dinheiro” já na adolescência. A diferença daqueles que querem
independência e autonomia é que os empresários são obstinados por criarem a sua
própria empresa, que muitas vezes deve sacrificar a autonomia e a estabilidade antes
de ter o sucesso esperado.
O tipo de trabalho está ligado à necessidade de criar, em suas próprias
empresas eles continuam a criar novos produtos e serviços, ou perdem o interesse,
vendendo-as e começando novas. O reconhecimento que esperam é estabelecerem
uma grande fortuna e uma empresa considerável.

• Criar seus próprios negócios através de desenvolvimento de novos produtos e
serviços;
• Gerar dinheiro é uma medida de sucesso;
• Possui talento e um grau extraordinário de motivação para provar ao mundo que
é capaz.

À medida em que o mundo se torna mais dinâmico e complexo, as
oportunidades para indivíduos com a âncora Criatividade Empresarial crescerão
39
rapidamente. A necessidade por novos produtos e serviços, derivados de tecnologias
da informação e biotecnologia, bem como a abertura de espaços para novas
tecnologias, dará grande mobilidade para o empresário, que se deslocará para
qualquer parte do mundo ao encontro de um lugar mais hospitaleiro para suas ideias.
A Criatividade Empresarial é a principal fonte de novos trabalhos para os outros
grupos de âncoras, necessitando para tanto de um ambiente econômico, político e
cultural amigável e encorajador, que incentive novos projetos e valorize o potencial
dos acadêmicos e pesquisadores das universidades.
D – DEDICAÇÃO A UMA CAUSA
Pessoas que procuram ocupações a fim de incorporarem no trabalho valores

importantes para si, mais do que seus talentos ou área de competência. Suas
decisões de carreira são feitas baseadas no desejo de fazer alguma coisa para
melhorar o mundo de alguma maneira.
As profissões de assistência como medicina, enfermagem, serviço social,
educação são tipicamente carreiras desta âncora, onde predominam valores como:
trabalhar com as pessoas, servir a humanidade, ajudar a nação. Geralmente o tipo de
trabalho deve permitir influenciar sua organização ou o planejamento social na direção
de seus valores. O dinheiro não é importante e o que buscam como recompensa é
atingir posições com maior influência para poderem operar com mais autonomia na
realização de sua causa.

• Escolhe profissões de assistência ao próximo;
• Deseja um trabalho que lhe permita influenciar a organização que o emprega
ou a política social na direção de seus valores;
• Deseja obter reconhecimento e apoio, tanto por parte de seus colegas quanto
de seus superiores.

O número de pessoas que aparecem com esta âncora está crescendo. Tanto
jovens como profissionais de meia-idade relatam que estão sentindo a necessidade
40
não só de manter um rendimento adequado, mas de fazer alguma coisa mais
significativa, em um contexto mais amplo.
Novos tipos de organizações e carreiras estão sendo criados para se
dedicarem a questões que preencham as lacunas entre mundo desenvolvido e
subdesenvolvido, como aspectos envolvendo questões raciais, de religiões,
segurança de produtos, privacidade, superpopulação, saúde, bem-estar, etc.
E – COMPETÊNCIA TÉCNICA E FUNCIONAL
Pessoas que se sentem muito motivadas no exercício de seus talentos e na

satisfação de saberem que são “experts”. Pode acontecer com qualquer tipo de
serviço, desde o engenheiro, analista econômico até o professor.
Esta âncora leva a pessoa a buscar especialização, desvalorizando assim o
que é geral e superficial. Embora muitas pessoas comecem a especializarem-se,
apenas algumas encontram satisfação intrínseca neste fato, fazendo com que
desenvolvam esta âncora em especial.
O tipo de trabalho deve estar relacionado com testar suas habilidades e
competências, se isto não ocorre, logo torna-se desinteressante. Sua autoestima está
ligada ao exercício de seus talentos, por isto necessita de tarefas nas quais possa
exercê-los. Este tipo de pessoa está mais ligado ao conteúdo de seu trabalho.

• Tem grande satisfação com seu crescente conhecimento na área em que atua;
• Dedica sua vida toda à especialização;
• Procura um trabalho desafiador;
• Está mais interessado no conteúdo intrínseco do trabalho do que no contexto
do trabalho em si;
• É fiel a uma organização, desejando tomar parte no estabelecimento das metas;
• Deseja carta branca para agir, que o capacite a desempenhar a tarefa
apropriadamente;
• A remuneração deve estar em acordo com suas aptidões, frequentemente
definidas pelo preparo educacional e experiência profissional;
• Além de educação contínua, esse grupo valoriza mais o reconhecimento de seus
41
colegas do mesmo nível profissional;
• Aprecia, como reconhecimento pelo seu trabalho, oportunidades educacionais,
licenças para estudo, incentivos para participar de reuniões profissionais, verbas para
compra de livros ou equipamentos, etc.

Schein (1996) acredita que o grupo ancorado na Competência Técnico
Funcional deve estar consciente de que conhecimento e habilidades tornam-se
obsoletos em um mundo tecnológico que muda dinamicamente, não encontrando por
parte da empresa a garantia de educação e retreinamento continuado. O mundo
necessitará constantemente de artífices e peritos em funções específicas diante da
complexidade tecnológica, mas permanecer tecnologicamente/funcionalmente
competente exigirá constante atualização e reaprendizagem no mundo
organizacional, que não aguentará os custos em termos de tempo e dinheiro destes
processos de atualização. Poderá haver uma aceleração dos processos de demissão
de pessoas obsoletas e a substituição delas por talentos mais jovens e atualizados.
Os indivíduos terão que planejar e fazer orçamentos para sua própria aprendizagem,
ou as organizações privadas e públicas assumirão a responsabilidade, porque, em
última análise, trará vantagens para suas organizações.
F - ESTILO DE VIDA
Pessoas que consideram a carreira menos importante e que esta deve estar
integrada em um estilo de vida. Indivíduos com essa âncora são voltados a encontrar
maneiras de integrar as necessidades individuais, familiares e da carreira, para isto a
pessoa quer flexibilidade mais do que qualquer outra coisa.
A pessoa olha mais para a atitude da empresa do que para o seu programa de
trabalho propriamente dito, uma atitude que reflete respeito pela vida pessoal e
familiar e que permite uma negociação genuína do contrato psicológico possível.

• Prefere flexibilidade acima de tudo;
• Exige que a carreira esteja integrada com o estilo de vida;
42
• Busca uma atitude organizacional que reflita respeito pelos interesses pessoais
e familiares;
• Esta âncora reflete algumas tendências da sociedade, sendo o resultado
inevitável de famílias em que pai e mãe trabalham.

Estilo de Vida é a âncora que tem mostrado as maiores mudanças desde sua
pesquisa original, nos anos de 1960 e 1970. O progresso e a posição organizacional
estão cada vez mais definidos em termos do que as pessoas conhecem e quais
habilidades elas possuem, e são baseados cada vez menos em tempo de serviço,
hierarquia e lealdade. Para manter seus melhores empregados, as organizações
devem, portanto, estar aptas para desafiá-los e então satisfazer suas necessidades.
Ao fazer uma análise sobre mudanças e estruturas das âncoras de carreira
para o século XXI, Schein (1996) argumenta que cada categoria de âncora ainda atrai
um conjunto de pessoas, mas que o funcionamento de uma dada âncora pode tornar-
se problemático a medida em que o mundo e a estrutura organizacional tornam-se
mais turbulentos. O principal efeito é que as pessoas terão que buscar mais
autoconfiança e a descoberta de onde suas âncoras melhor se encaixam dentro de
uma estrutura ocupacional emergente. A habilidade para analisar a si mesmo, bem
como a habilidade de descobrir que tipo de trabalho está disponível e como esse
trabalho evoluirá, torna-se crucial.
G – COMPETÊNCIA ADMINISTRATIVA GERAL
A pessoa percebe que ela realmente quer se tornar uma administradora, a

gerência por si só lhe interessa, ela avalia que tem o nível de competência requerida
para a função, tem ambição para subir na hierarquia da organização onde será
responsável por decisões e planos mais importantes e onde seu próprio esforço
conduzirá ao sucesso ou fracasso.
As pessoas desta âncora reconhecem que devem ter conhecimentos em
muitas áreas diferentes. Os valores e motivações estão ligados aos altos graus de
responsabilidade, oportunidades de liderança e alto rendimento. Suas competências
devem ser: habilidade de identificar, analisar, sintetizar e resolver problemas sob
condições de informação incompleta ou incerta.
43
É comum serem chamados de “tomadores de decisões”, entretanto isto quer
dizer que eles seriam capazes de identificar e expor os problemas para que as
decisões possam ser tomadas. Têm também habilidades para influenciar,
supervisionar, dirigir, ajudar e controlar as pessoas em todos os níveis da organização
a fim de atingir os objetivos da empresa. O tipo de trabalho que mais lhes motiva está
ligado a altos graus de responsabilidade, desafio, trabalho variado e integrativo,
liderança de oportunidades para contribuir com o sucesso de sua organização.

• Alcançar os mais altos graus de responsabilidade;
• Ter oportunidade de liderança e facilidade no relacionamento interpessoal;
• Equilíbrio emocional;
• Contribuir para o sucesso da organização;
• Receber altos rendimentos.

Segundo Schein, a necessidade de administração crescerá e será estendida
para os níveis mais baixos na administração, reduzindo o controle centralizado, que
está sendo horizontalizado e replanejado em função das equipes de projeto. As
habilidades da administração geral, isto é, competência analítica e interpessoal, serão,
portanto, necessárias em todos os níveis da organização. Administradores de
equipes, administradores de projetos e administradores de programas, além de suas
habilidades técnicas, terão que desenvolver habilidades de administração geral e
liderança.
H – SEGURANÇA E ESTABILIDADE
Pessoas que organizam suas carreiras para sentirem-se estáveis e seguras,

permitindo assim que os futuros eventos sejam previsíveis e possam relaxar e prever
o seu sucesso. Geralmente estão ligadas a empregos do governo ou exército, pois
estes garantem estabilidade. Muitas vezes são percebidos como “sem ambições” e
podem ser rejeitados em culturas que valorizam a ambição.
Os mais talentosos deste grupo atingem níveis maiores na hierarquia da
organização. Os que têm talentos não usuais se satisfazem em encontrar um hobby
44
onde possam realizá-los. Preferem um tipo de trabalho mais ligado ao contexto do que
a natureza do trabalho propriamente dita. Preferem ser reconhecidos por sua
fidelidade e desempenho correto, que irão lhes assegurar maior estabilidade futura.

• Buscam reconhecimento por sua fidelidade e performance corretas, que vão
assegurar mais estabilidade futura;
• Tendem a deixar suas carreiras nas mãos de empregadores;
• Preferem trabalhos estáveis e previsíveis;
• Acreditam que a lealdade contribui para o bom desempenho na empresa.

Indivíduos ancorados em Segurança/Estabilidade experimentam os mais
severos problemas, porque a mudança das políticas organizacionais de “garantia no
emprego” passou para a obtenção de “segurança/empregabilidade”. Isso significa que
o ocupante de carreira ancorado em segurança/estabilidade tem que mudar o foco de
dependência da organização para dependência de si mesmo. Essa mudança implica
afirmar que a única coisa que o ocupante de carreira pode realmente esperar de uma
organização é a oportunidade de aprender a ganhar experiência, a qual,
presumivelmente, fará dele mais empregável em outra organização.
Anotações:
45
ESCALA DE TEMPERAMENTO EMOCIONAL E AFETIVO (AFFECTS)
Marque a alternativa que mais corresponde ao seu jeito de ser e agir em geral
(somente uma alternativa de 0 a 6 por linha). Não há respostas certas ou erradas,
responda de acordo com o que você é, e não como desejaria ser.
O escore “0” é um extremo, o “6” é o outro extremo e o “3” é o meio
termo/intermediário entre os dois. Veja o exemplo de quem se sente seguro, mas não
totalmente seguro:
46
47
Interpretação dos resultados:
• Vontade, Maturidade e Controle: Quanto mais alto o score, melhor.
• Para os demais traços, quanto mais baixo o score, melhor.
48
49
DIRECIONADORES DE CARREIRA
Compreender o que motiva

Entender porque você faz certas coisas o ajudarão a ter uma ideia mais clara
do que você quer do seu trabalho ou carreira. Abaixo você encontra um “Questionário
de Direcionadores de Carreira” que o ajudará a identificar o que motiva.
Instruções
Leia as 2 afirmações em cada um dos blocos e escolha aquela com a qual você
mais se identifica. Não há respostas certas ou erradas. Depende das suas
preferências pessoais, portanto seja o mais honesto e objetivo que você puder. Faça
o questionário rapidamente; 10 minutos é tempo suficiente.
Abaixo estão listados 36 pares de declarações sobre o que as pessoas querem
e precisam de suas carreiras. Você tem que avaliar a importância relativa das
declarações dentro de cada par e marcar 3 pontos. A distribuição de pontos entre os
2 itens pode ser:
Opção 1: A = 3 pontos B = 0 pontos

Opção 2: A = 2 pontos B = 1 ponto
Opção 3: A = 1 ponto B = 2 pontos
Opção 4 A = 0 pontos B = 3 pontos
As letras colocadas antes de cada item servem para pontuar e não devem lhe
preocupar neste momento. Tenha certeza de somar 3 pontos a cada par.
1- A ( ) Eu só estarei satisfeito com um padrão de vida alto.

B ( ) Eu desejo ter influência considerável sobre as pessoas.
2- C ( ) Eu só me sinto satisfeito se o resultado do meu trabalho tiver valor real

próprio.
D ( ) Eu quero ser um expert nas coisas que eu faço.
50
3- E ( ) Eu quero usar minhas habilidades criativas no meu trabalho.
F( ) É especialmente importante para mim trabalhar com pessoas que eu
gosto.
4- G ( ) Eu teria satisfação particular sendo capaz de escolher livremente o que

eu faço.
H ( ) Eu quero ter certeza de que terei segurança financeira.
5- I ( ) Eu curto sentir que as pessoas olham para mim.

A ( ) Para ser direto, eu quero ser rico.
6- B ( ) Eu quero um papel consistente de liderança.

C( ) Eu faço o que é significativo para mim apesar disto não proporcionar
recompensas tangíveis.
7- D ( ) Eu quero sentir que ganhei reconhecimento merecido.

E ( ) Eu quero criar coisas que as pessoas associem só comigo.
8- F ( ) Eu busco relacionamentos sociais profundos com outras pessoas no meu

trabalho.
G ( ) Eu teria satisfação em decidir como gastar meu tempo.
9- A ( ) Eu não ficarei feliz a menos que eu tenha amplas posses materais.

D ( ) Eu quero demonstrar, para minha própria satisfação, que eu realmente
conheço minha área de atuação.
10 - C ( ) Meu trabalho é parte de minha busca por um significado na vida.

E ( ) Eu quero que as coisas que eu produzo valham o meu nome.
11 - A ( ) Eu busco ser capaz de pagar tudo o que eu quiser.

H ( ) Um emprego com segurança de longo prazo realmente me agrada.
51
12 - B ( ) Eu busco uma função que me dê influência consistente sobre os outros.
D ( ) Eu adoraria ser um especialista na minha área.
13 - C ( ) É importante para mim que meu trabalho tenha uma contribuição positiva
em toda a comunidade.
F ( ) Relacionamentos próximos com outras pessoas no trabalho são
importantes para mim.
14 - E ( ) Eu quero que a minha criatividade pessoal seja extensivamente usada.

G ( ) Eu preferia ser meu próprio mestre.
15 - F ( ) Relacionamentos próximos com outras pressoas no trabalho me dariam

uma satisfação especial.
H ( ) Eu quero olhar para frente na minha vida e sentir confiança que eu sempre
estarei OK.
16 - A ( ) Eu quero ser capaz de gastar dinheiro facilmente.

E ( ) Eu quero ser genuinamente inovativo no meu trabalho.
17 - B ( ) Francamente, eu quero dizer às outras pessoas o que fazer.

F ( ) Para mim, estar perto dos outros é realmente importante.
18 - C ( ) Eu vejo minha carreira como parte da busca para um significado maior

na vida.
G ( ) Eu descobri que eu quero ter total responsabilidade pelas minhas próprias
decisões.
19 - D ( ) Eu adoraria ter reputação de um verdadeiro especialista.

H ( ) Eu somente relaxaria se eu tivesse uma carreira segura.
20 - A ( ) Eu desejo as armadilhas da riqueza.

F ( ) Eu quero conhecer novas pessoas através do meu trabalho.
52
21 - B( ) Eu gosto de atuar em papéis que me dêem o controle sobre como os
outros atuam.
G ( ) É importante que eu possa escolher as tarefas que eu assumo.
22 - C( ) Eu me devotaria ao trabalho se eu acreditasse que o resultado fosse

compensador.
H ( ) Eu ficaria muito tranquilo de saber como eu vou lidar com o dia da minha
aposentadoria.
23 - F ( ) Relacionamentos próximos com pessoas no trabalho tornariam difícil um

movimento na minha carreira.
I ( ) Ser reconhecido como parte do “Sistema” é importante para mim.
24 - B ( ) Eu adoraria de ser responsável por pessoas e recursos.

E ( ) Eu quero criar coisas que ninguém antes criou.
25 - C ( ) No final das contas, eu faço o que eu acredito ser importante e não o que
simplesmente promove minha carreira.
I ( ) Eu busco reconhecimento público.
26 - E ( ) Eu quero fazer algo distintamente diferente dos outros.

H ( ) Eu geralmente escolhos opções seguras.
27 - B ( ) Eu quero que as outras pessoas olhem para mim pela liderança.

I ( ) Status social é um motivador importante para mim.
28 - A ( ) Alto padrão de vida me atrai.

G ( ) Eu desejo evitar ser controlado por um chefe no trabalho.
29 - E ( ) Eu quero que meus produtos tenham meu próprio nome neles.

I ( ) Eu busco reconhecimento formal pelas minhas conquistas.
53
30 - B ( ) Eu prefiro estar no comando.
H ( ) Eu me preocupo quando eu não consigo ver um caminho longo à frente
na minha carreira.
31 - D ( ) Eu adoraria ser uma pessoa que tivesse conhecimento valioso de

especialista.
H ( ) Eu teria satisfação em não ter que responder a outras pessoas.
32 - G ( ) Eu não gosto de ser um dente numa roda grande.

I ( ) Eu teria satisfação em ter um emprego de alto status.
33 - A ( ) Eu estou preparado para fazer a maioria das coisas por recompensa

material.
C ( ) Eu vejo o trabalho como meio de enriquecer meu desenvolvimento
pessoal.
34 - I ( ) Eu quero ter uma posição de prestígio em qualquer organização que eu

trabalhe.
H ( ) Um futuro seguro me atrai.
35 - F ( ) Quando eu tenho relacionamentos sociais amistosos, nada mais me

importa.
D( ) Ser capaz de dar uma contribuição de expert me daria uma satisfação
particular.
36 - I ( ) Eu adoraria o símbolo de status que vem com a posição sênior.

D ( ) Eu aspiro atingir um alto nível de competência de especialista.
54
Seu Perfil de Direcionadores de Carreira: Marque sua pontuação no quadro abaixo,
fazendo um círculo nos números que você pontuou para cada letra. Depois, junte os
círculos para dar um perfil de diagrama dos seus direcionadores de carreira pessoal.
Após fazer isso, leia a próxima sessão para interpretar seu perfil.
36 36 36 36 36 36 36 36 36
35 35 35 35 35 35 35 35 35
34 34 34 34 34 34 34 34 34
33 33 33 33 33 33 33 33 33
32 32 32 32 32 32 32 32 32
31 31 31 31 31 31 31 31 31
30 30 30 30 30 30 30 30 30
29 29 29 29 29 29 29 29 29
28 28 28 28 28 28 28 28 28
27 27 27 27 27 27 27 27 27
26 26 26 26 26 26 26 26 26
25 25 25 25 25 25 25 25 25
24 24 24 24 24 24 24 24 24
23 23 23 23 23 23 23 23 23
22 22 22 22 22 22 22 22 22
21 21 21 21 21 21 21 21 21
20 20 20 20 20 20 20 20 20
19 19 19 19 19 19 19 19 19
18 18 18 18 18 18 18 18 18
17 17 17 17 17 17 17 17 17
16 16 16 16 16 16 16 16 16
15 15 15 15 15 15 15 15 15
14 14 14 14 14 14 14 14 14
13 13 13 13 13 13 13 13 13
12 12 12 12 12 12 12 12 12
11 11 11 11 11 11 11 11 11
10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 9 9 9 9 9 9 9 9
8 8 8 8 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7 7 7 7 7
6 6 6 6 6 6 6 6 6
5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1
A B C D E F G H I
55
A = Recompensas Materiais F = Agregar
B = Poder / Influência G = Autonomia
C = Busca por Significado H = Segurança
D = Perícia I = Status
E = Criatividade
DIRECIONADORES DE CARREIRA
Agora que você completou o questionário e gravou os resultados no perfil,

vamos entender o que os resultados significam. Um direcionador de carreira é um
força interna que estabelece o que você quer e precisa da sua vida profissional.
Direcionadores são fonte de energia e direção que se tornam óbvios conforme nós
estudamos o formato de nossas vidas profissionais. A pesquisa Richmon sugeriu que
muitas pessoas estão bem pouco conscientes dos direcionadores de suas carreiras
e, portanto, elas tendem a tomar decisões críticas com base na influência das
pessoas, ou simplesmente na experiência. Estas escolhas sempre se mostram
inconsistentes.
Um direcionador de carreira é mais do que uma tendência ou pré-disposição.
É um imperativo interno que fortemente te influencia. As pessoas que não realizam
seus direcionadores acham extremamente difícil lidar com perda. Pessoas sábias
brigam contundentemente para expressar seus direcionadores primários. Eles não
são características superficiais de personalidades e sim componentes fundamentais
da identidade de um indivíduo.
Uma pesquisa do Projeto Direcionadores de Carreira mostrou que a maioria
das pessoas têm 2 ou 3 direcionadores maiores, sendo que 1 somente no centro de
tudo, que guia o progresso da carreira e dá coerência às escolhas e decisões
aparentemente desconectadas.
Nos dados da Análise de Richmond há 9 necessidades distintas, detalhadas
no quadro a seguir.
56
Busca posse, riqueza e alto padrão de
Recompensas materiais
1 vida.
2 Poder / Influência Busca controle das pessoas e recursos.
Busca fazer as coisas que acredita ser
Busca do sigficado
3 importantes pelo seu próprio bem.
Busca alto nível de realização em um
Perícia
4 campo especializado
Busca inovar e ser identificado por seus
Criatividade
5 resultados originais.
Busca relacionamentos enriquecedores no
Agregar
6 ambiente de trabalho.
Busca independência e capacidade de
Autonomia
7 tomar decisões importantes por si mesmo.
Segurança Busca um futuro sólido e previsível.
8
Busca reconhecimento, admiração e
Status
9 respeito da comunidade em geral.
Atenção:
Indicadores de carreira são duráveis, mas, aparentemente, não são fixos para
uma vida toda, mudanças são provocadas por novas circunstâncias ou percepções
pessoais. Os dados do questionário são um retrato de hoje. Orienta-se que você
reveja o seu perfil a cada poucos anos ou quando sua situação externa mudar.
Saber os direcionadores de carreira da sua equipe pode ser uma excelente
oportunidade de conhecer o seu time e, assim, motivar corretamente cada
subordinado a fim de alcançar os melhores resultados e ter uma equipe genuinamente
motivada e satisfeita com a empresa.
57
FATORES MOTIVACIONAIS
Eduard Spranger, psicólogo e filósofo, desenvolveu a teoria dos fatores

motivacionais, baseado no estudo da psicologia como ciência do espírito e ética da
personalidade. Neste estudo, Spranger (Formas de Vida, 1966) refere que os atos
humanos resultam, por via de um processo profundo e complexo, do posicionamento
do indivíduo face aos valores axiológicos sociais, nomeadamente o bem, o belo, o
verdadeiro, o sagrado etc, que ele denomina formas de vida.
Segundo Spranger (1966), existem seis formas de vida ou fatores
motivacionais, através dos quais avaliamos o mundo. Esses tipos são:
1. Teórico – Forma de vida que privilegia a verdade e assenta na organização
sistemática do conhecimento. Trata-se de pessoas que enveredam por uma
abordagem cognitiva e vêm na verdade um fim em si. Adquirir conhecimento.
2. Econômico / Utilitário - Forma de vida orientada para a utilidade. Estas são
pessoas motivadas por questões práticas do seu dia-a-dia. Não há grande
interesse em enveredar por discussões teóricas que não tenham impacto
prático. Retorno sobre investimento
3. Estético – Forma de vida orientada para o aspecto. Para estas pessoas não
existe interesse por uma organização conceitual. Valorizam a forma que os
acontecimentos assumem. Expressão criativa.
4. Social – Forma de vida orientada para o bem-estar. Nestas pessoas há um
altruísmo que passa por valorizar o outro, enaltecendo, portanto, qualquer uma
das restantes formas de vida. Desenvolver o potencial dos outros.
5. Poder/Político/Individualista – Forma de vida que visa a estabelecer uma
relação de dominação sobre os outros. Esta é, uma forma de vida que tende a
ver o poder como uma questão central, visando, por uma técnica social, o
domínio sobre os outros. Nesta forma de vida as pessoas tendem a procurar
nos outros um meio para a sua própria realização. Ser vitorioso nas causas
pessoais.
6. Religiosa / Tradicional – Forma de vida orientada para uma vivência de
valores supremos. As pessoas desta forma de vida tendem a desvalorizar a
vida terrena na medida em que aspiram a uma realização superior. Encontrar
os valores da vida.
58
Conhecer os motivadores das pessoas que compõem sua equipe, ajuda o líder
a entender as decisões, opções de carreira e quais recompensas são esperadas na
carreira profissional.
Um alinhamento dos motivadores de uma pessoa com seu respectivo cargo ou
profissão resulta em um maior engajamento, produtividade e satisfação.
Perfis comportamentais retratam o “como” de uma pessoa, motivadores
revelam o “porquê”.
59
EXERCÍCIO: JUÍZO DE VALOR
A lista de observações abaixo, contém algumas descrições baseadas

simplesmente em fatos, em outras, porém, os fatos estarão contemplados com
interpretações (juízo de valor), no qual chamaremos apenas de “interpretações”.
Identifique cada uma das descrições abaixo, indicando ( F ) para “Fato” ou ( I ) para
‘Interpretação”.8
8Adaptação do exercício proposto pelo Dr. Deroni Sabbi – Instituto Sabbi, no curso de Inteligência
Emocional e Programação Neurolinguística.
60
CERTIFICAÇÃO ANALISTA DISC
Introdução
A ferramenta DISC é um moderno Sistema de Identificação de Perfil
Profissional/Comportamental, destinado ao recrutamento e seleção de avaliados,
remanejamento, construção de equipes, suporte ao desenvolvimento profissional,
gestão motivacional e gerenciamento de pessoas. É baseada na metodologia DISC,
desenvolvida no início dos anos 20 pelo psicólogo americano Willian Moulton Marston.
Linha do Tempo
Desde a antiguidade, o homem busca compreender melhor o comportamento
de seus semelhantes. As formas utilizadas para esta compreensão são das mais
variadas, evoluindo através de reflexões, observações e pesquisas. O grego
Empódocles, por volta de 444 a.C, atribuiu aos quatro elementos básicos da natureza
(fogo, água, terra e ar), a influência no comportamento das pessoas.
A observação dessa natureza humana em quatro formas retrocede mais ainda,
61
ao tempo dos escritos judaico-cristãos. Já em 590 a.C., o profeta Ezequiel via a
humanidade corporificada em "quatro criaturas viventes" cada uma com "quatro faces"
- a de um leão, de um boi, de um homem e de uma águia - uma visão repetida por
volta de 96 d.C., na Revelação de João.
Hipócrates, frequentemente chamado de Pai da Medicina Ocidental, por volta
de 400 a.C. propôs que o nosso temperamento é determinado pelo equilíbrio dos
quatro fluidos corpóreos essenciais: se o nosso sangue predomina, somos "alegres"
de temperamento; se a nossa bile negra impera, somos "sombrios" de temperamento;
se a nossa bile amarela prevalece, somos "entusiásticos” de temperamento; e se
predominar o fleuma, somos "calmos" de temperamento.
Embora a ciência moderna tenha, há muito tempo, descartado esta fisiologia
antiga, os quatro fluidos (mais tarde chamados de "humores") e os seus quatro
temperamentos correspondentes, descreviam padrões tão universais das pessoas
que eles se tornaram a fundação da medicina grega e romana. Daí surgiram os
conceitos: Colérico, Sanguíneo, Fleumático e Melancólico como tendências
comportamentais das pessoas.
Referências aos quatro humores aparecem na poesia de Chaucer, nos ensaios
de Montaigne, nos escritos científicos de Bacon e William Harvey, e através de toda a
obra de William Shakespeare. Paracelsus, um médico vienense do século XVI, criou
a sua própria mitologia do temperamento, caracterizando as pessoas com quatro
espíritos totêmicos: as mutáveis "Salamandras", os industriosos "Gnomos", as
inspiradoras "Ninfas", e os curiosos "Silfos".
Durante décadas, tal premissa foi utilizada e desenvolvida, quando, já na idade
moderna, por volta de 1921, foi estudada por Carl Gustav Jung, médico e psiquiatra
suíço, que propôs a classificação dos indivíduos nos tipos: Produtor, Sensitivo,
Intuitivo e Analítico. Sendo, finalmente, trazendo para o ambiente empresarial,
através de linguagens e traduções para esta finalidade.
Através de pesquisas que incluíam instrumentos estatísticos e até mesmo
conhecimentos de biofísica, o Psicólogo norte-americano William Moulton Marston,
em 1926, construiu o modelo DISC, que são as iniciais de Dominância, Influência,
Estabilidade e Conformidade.
A SBDC é representante nacional da distribuidora internacional Peoplekeys,
que capacita e fornece avaliações DISC há mais de 35 anos em diversos países.
62
Gregos Hipócrates Carl Jung Moulton Marston
Fogo Colérico Produtor D
Água Sanguíneo Intuitivo I
Terra Fleumático Sensitivo S
Ar Melancólico Analítico C
FATORES DE CONTRIBUIÇÃO NO ESTILO COMPORTAMENTAL
1 Hereditariedade
2 Modelos, exemplos e mentores (ambientes)
3 Experiências vividas
4 Autoconhecimento
Modelo de confiança (Adaptado da Janela de Johari)
63
OS PERFIS COMPORTAMENTAIS
DOMINÂNCIA (D)
Pontos fortes das pessoas com pontuação mais alta em dominância:
• Enérgico • Motiva o grupo à ação
• Sabe a resposta certa
• Produtivo
• Organiza a casa
• Decisivo
• Tem pouca necessidade de amigos
• Prático
• Trabalhará para a atividade do grupo
• Visionário
• Supera-se em emergências
• Otimista
• Orientado a metas
• Corajoso
• Vê o todo
• Líder nato
• Organiza bem
• Necessidade de mudança
• Busca soluções práticas
• Precisa corrigir o que está
desconfortável • Passa rapidamente à ação
• Não se desestimula facilmente • Delega trabalho
• Independente e autossuficiente • Cobra resultados
• Exerce sólida liderança • Estimula a atividade
• Estabelece metas • Supera a oposição
Limitações das pessoas com pontuação mais alta em Dominância:

• Insensível e frio • Exige lealdade
• Tende a ser excessivamente
• Arrogante
dominador
• Cruel e sarcástico
• Pouco tempo para a família
• Impiedoso
• Impaciente com pessoas de
• Autossuficiente e dominador desempenho fraco
• Argumentativo e impaciente • Não permite que as pessoas relaxem
• Opiniático e preconceituoso • Tende a usar as pessoas
• Pouca tolerância a erros • Independente demais
• Não analisa detalhes • Não costuma pedir desculpas
• Entedia-se com trivialidades • Não se intimida em ser impopular
• Tomador de decisão impetuoso • Orgulhoso
• Rude e sem tato • Astuto
• Manipulador e exigente • Não consegue relaxar
• Os fins justificam os meios • Não desiste quando perde
• O trabalho é prioridade • Elogia pouco
64
Elementos do estilo comportamental DOMINÂNCIA distribuídos por
intensidade:
ALTÍSSIMA INTENSIDADE (D)

Decide por todos. Palavra-chave: Decidir
Egocêntrico – Vê tudo em relação a si próprio; autocentrado
Direto – Claro; objetivo; franco
Ousado – Possui coragem para agir e aventurar-se
Dominador – Impõe suas próprias opiniões e desejos; arrogante; prepotente
Exigente – Solicita fortemente ou com urgência
ALTA INTENSIDADE (D)

Enérgico – Cheio de força; poderoso; vigoroso
Tomador de risco – Baixa prudência
Aventureiro – Empolga-se com o desafio
Decisivo – Resolve uma disputa, questão, demonstra decisão
Inquisidor – Inclinado a fazer muitas perguntas; curioso
Seguro de si – Certo, confiante;
Competitivo – Gosta de colocar-se a prova
Rápido – Ágil para entender ou aprender; perspicaz no discernimento
Autossuficiente – Tem fé ou confiança nas próprias habilidades
MÉDIA INTENSIDADE (D)

Assume riscos calculados – Avalia o risco antes de entrar e coloca-se em situações
de risco moderados
Autocrítico – Analisa a si próprio; encontra suas falhas
Despretensioso – Não é pretensioso ou abusado; modesto; retraído
Reticente – Não gosta de ser o centro das atenções
Realista – Tende a encarar os fatos; prático em vez de visionário
65
BAIXA INTENSIDADE (D)
Pondera prós e contras – Considera os dois lados de uma questão antes de decidir
Discreto – Não força a si sobre os outros sem ser convidado
Conservador – Tende a preservar tradições estabelecidas, se opõe a mudanças
Pacífico – Não é briguento, não gosta de distúrbio ou desordem; calmo; quieto
BAIXÍSSIMA INTENSIDADE (D)

Ameno – Disponível, gentil ou bondoso; não é severo ou agressivo
Quieto – Não é facilmente perturbado ou agitado; possui disposição quieta
Inseguro – Vive sentimentos de insegurança e medo de fracassar
Dependente – Influenciável; manipulável; precisa de aprovação dos outros
Modesto – Não avançado, tímido
Áreas de crescimento pessoal a considerar
Se você é um “D”:
• Esforce-se para ser um ouvinte “ativo”.
• Dê atenção às ideias dos outros membros da equipe até que todos cheguem a
um consenso.
• Seja menos controlador e dominador.
• Desenvolva uma maior aceitação das opiniões, sentimentos e desejos de
outros. Invista mais energia nos relacionamentos pessoais e na cortesia.
• Explique sem pressa os “porquês” de suas afirmações e propostas.
• Seja mais amigável e mais acessível.
66
INFLUÊNCIA (I)
Pontos fortes das pessoas com pontuação mais alta em Influência:
• Extrovertido e carismático • Disposição variável

• Caloroso e amigável • É apreciado pelos filhos dos amigos
• Falante, alma de festa • Transforma desastre em humor
• Compassivo e demonstrativo • É o mestre do circo
• Generoso e sincero de coração • Faz amigos facilmente
• Bom senso de humor • Cresce com elogios
• Memória para estórias e piadas • Invejado pelos outros
• Entusiástico e expressivos • Pede desculpas rapidamente
• Bom no palco • Gosta de atividades espontâneas
• Deslumbrado e inocente • Voluntaria-se para trabalhos
• Vive o presente (hedonista) • Pensa em atividades novas
Pontos a desenvolver em pessoas com pontuação mais alta em influência:
• Indisciplinado • Não escuta a história inteira

• Inquieto e ingênuo • Precisa estar no centro do palco
• Improdutivo • Domina as conversas
• Não confiável • Responde pelos outros
• Egocêntrico • Inconstante
• Falante exagerado e compulsivo • Inventa desculpas
• Medroso e inseguro • Prefere falar em vez de trabalhar
• Vive em trivialidades • Esquece das obrigações
• Egoísta e odioso • Não faz acompanhamento
• Controlado pelas circunstâncias • Confiança se desfaz rapidamente
• Fica com raiva facilmente • Indisciplinado
• Pode parecer falso • Não estabelece prioridades
• Mantém a casa em frenesi • Decide pelo sentimento
• Desorganizado • Se distrai facilmente
• Piedoso
67
Elementos do estilo comportamental INFLUÊNCIA distribuídos por intensidade:
ALTÍSSIMA INTENSIDADE (I)

I – Altíssimo: Fala por todos. Palavra-chave: Falar
Entusiástico – Altamente inspirador; interesse e zelo intensos; visionário
Gregário – Gosta da companhia de outros;
Persuasivo – Tem o poder de persuadir; influenciador
Impulsivo – Impele, faz avançar
Emocional – Facilmente levado à emoção; chora e mostra raiva facilmente
ALTA INTENSIDADE (I)

Auto promotor – Capacidade de avançar em popularidade
Crente – Crença firme na honestidade, integridade e confiabilidade dos outros;
Influente – Tem grande influência; poderoso; eficaz
Afável – Fácil de abordar e de conversar; aprazível e polido
Sociável – Desfruta da companhia dos outros; amigável; agradável; informal
Generoso – Disposto a ceder ou compartilhar
MÉDIA INTENSIDADE (I)

Preparado – Equilibrado; estável; tem simplicidade e dignidade em suas maneiras
Charmoso – Atraente; fascinante; encantador
Confiante – Seguro de si; sente-se certo; arrojado
Convincente – Convence pelo argumento da evidência; argumenta com confiança
Observador – Perceptivo; vigia e protege
Discriminador - Capaz de fazer ou ver distinções sutis; perspicaz
BAIXA INTENSIDADE (I)

Controlado – Modera-se; segura as emoções
Retraído – Abstém-se de contato e publicidade; reservado; modesto; tímido
Desconfiado – Em guarda; tende a suspeitar de defeito ou maldade
Pessimista – Prática de ver o lado obscuro das coisas; espera pelo pior
68
BAIXÍSSIMA INTENSIDADE (I)
I – Baixíssimo: Não sai uma palavra. Palavra-chave: Ouvir
Distante – Retirado; distante em simpatia e interesse; reservado; frio
Introvertido – Recolhido em si mesmo; tímido; reservado; abstrato
Autoconsciente – Excessivamente consciente de si mesmo – foco em si; estranho
Reticente – Habitualmente silencioso ou reservado; relutante em falar

Se você é um “I”:
• Pese os prós e os contras antes de tomar uma decisão; seja menos impulsivo.
• Esteja mais voltado para os resultados.
• Exerça controle sobre seus atos, palavras e emoções.
• Concentre-se mais nos detalhes e fatos.
• Lembre-se de desacelerar seu ritmo em relação aos outros membros da
equipe.
• Fale menos, ouça mais.
• Considere e avalie ideias de outros membros do time
• Concentre-se em terminar as tarefas.
69
ESTABILIDADE (S)
Pontos fortes de pessoas com pontuação mais alta em estabilidade:
• Simpático e diplomático • Não tem pressa

• Eficiente e organizado • Pode assumir o bom e o ruim
• Confiável • Não se aborrece facilmente
• Conservador e prático • Agradável e divertido
• Líder persistente • Bom ouvinte
• Personalidade moderada • Senso de humor inteligente
• Descontraído e relaxado • Tem vários amigos íntimos
• Paciente e bem equilibrado • Competente e constante
• Quieto, mas espirituoso • Pacífico e agradável
• Solidário e bondoso • Tem capacidade
• Mantém as emoções administrativa
escondidas • Faz mediação de problemas
• Feliz em harmonia com a • Evita conflitos
vida • Bom sob pressão
• É bom pai / mãe • Encontra o caminho fácil
Pontos a desenvolver em pessoas com pontuação mais alta em estabilidade
• Desmotivado e indiferente relaxado

• Espectador • Sufoca o entusiasmo
• Egoísta e teimoso • Indiferente a planos
• Pão-duro • Julga os outros
• Auto protetor • Sarcástico e provocador
• Indeciso e medroso • Não é orientado para metas
• Pouco entusiasmado • Tem falta de automotivação
• Reticente • Difícil de se fazer mover
• Evita responsabilidades • Ressente-se ao ser empurrado
• Quieto • Letárgico e descuidado
• Faz concessões demais • Desestimula os outros
• Indisciplinado e imutável • Observador
• Não organiza o lar
• Leva a vida de modo muito
70
Elementos do estilo comportamental ESTABILIDADE distribuídos por
intensidade
ALTÍSSIMA INTENSIDADE (S)

S – Altíssimo: Sem mudanças, por favor. Palavra-chave: Rotina
Passivo – Sofre influência ou ação sem resposta; submisso
Paciente – Suporta dor, problemas; recusa-se a reagir quando provocado por insultos
Leal – Fiel a pessoas e ideias
Previsível – Comportamento, ações e reações que podem ser facilmente previstas
Gregário – Gosta de fazer parte de um grupo que trabalha unido visando um objetivo
comum
ALTA INTENSIDADE (S)

Sereno – Imperturbável; calmo; tranquilo; quieto
Possessivo – Sentimento de propriedade
Complacente – Satisfeito consigo mesmo; tolerante
Inativo – Não inclinado a agir; ocioso; apagado; inerte
Relaxado – Mais flexível ou menos firme e tenso
Contido – Não demonstra sentimentos abertamente
Deliberado – Cuidadoso nas considerações; não é precipitado ou apressado; lento;
sem pressa
MÉDIA INTENSIDADE (S)

Amável – Agradável; amigável
Estável – Não perde o equilíbrio facilmente; duradouro; constante; resiste à mudança
BAIXA INTENSIDADE (S)

Expressivo – Demonstra alterações emocionais
Extrovertido – Expansivo; sociável
Alerta – Atento; vigilante; pronto; ativo; ágil
Ávido – Deseja ansiosamente; quer muito; impaciente; ansioso
Criterioso – Caracterizado pela análise criteriosa
Descontente – Insatisfeito, desejo crescente e incessante por algo a mais ou diferente
66
BAIXÍSSIMA INTENSIDADE (S)
S – Baixíssimo: Muda em um instante. Palavra-chave: Mudar
Inquieto – Nervoso; desconfortável
Impetuoso – Age repentinamente, por impulso, sem pensar muito
Agitado – Caraterizado pela incapacidade de descansar ou relaxar; desconfortável;
inquieto
Flexível – Desejo de mudar; gosta de variedade
Cobrador exigente – Chama a atenção para defeitos; reclamador
Espontâneo – Age sem constrangimento
Frustrado com o Status Quo – Reage mal a falta de mudança
Ativo – Caracterizado por muita ação ou emoção; ocupado; rápido

Se você é um “S”:
• Torne-se mais aberto a mudanças.

• Seja mais direto ao interagir.
• Concentre-se mais nos objetivos completos da equipe e menos em
procedimentos específicos.
• Lide com os confrontos de maneira construtiva.
• Desenvolva maior flexibilidade.
• Acelere o ritmo para cumprir as tarefas.
67
CONFORMIDADE (C)
Pontos fortes das pessoas com pontuação mais alta em conformidade:
• Auto sacrifício • Perfeccionista, padrões altos

• Sério • Orientado a detalhes
• Talentoso e criativo • Persistente e meticuloso
• Dons artísticos e musicais • Ordeiro e organizado
• Filosófico e poético • Econômico
• Apreciador da beleza • Vê o problema
• Estabelece padrões altos • Encontra soluções criativas
• Quer tudo feito corretamente • Precisa terminar o que começa
• Sacrifica a sua própria vontade • Gosta de mapas, gráficos e
• Faz amigos com cautela figuras
• Contente em ficar nos • Analítico e detalhista
bastidores • Leal
• Evita chamar atenção • Sensível
• Segue o planejado • Autodisciplinado
Pontos de desenvolvimento das pessoas com pontuação mais alta em

conformidade:
• Temperamental e negativo • Vive por meio de outros
• Crítico • Socialmente inseguro
• Rígido e realista • Impiedoso
• Autocentrado e sensível • Contestador
• Vingativo • Não é orientado para pessoas
• Propenso a perseguição • Se deprime com as
• Insociável imperfeições
• Teórico e pouco prático • Escolhe o caminho mais difícil
• Tem falsa humildade • Hesitante para iniciar projetos
• Tem audição seletiva • Dispende tempo demais
• Introspectivo e baixa planejando
autoestima • Prefere a análise ao trabalho
• Tendência à hipocondria • Auto depreciação
• Metas irrealistas • Difícil de agradar
• Meticuloso demais • Estabelece metas irrealistas
• Sente-se injustiçado e se • Profunda necessidade de
indispõe aprovação
68
Elementos do estilo comportamental CONFORMIDADE distribuídos por
intensidade:
ALTISSIMA INTENSIDADE (C)

C – Altíssimo: Toneladas de dados, sem conflito. Palavra-chave: Fatos
Perfeccionista – Alguém que se esforça pela perfeição e infalibilidade
Exato – Cuidadoso e exato, livre de erros
Buscador de fatos – Um garimpador da verdade; da realidade
Diplomático – Tem tato
Sistemático – Conforme um sistema; ordenadamente
ALTA INTENSIDADE (C)

Cortês – Polido e gracioso
Convencional – Segue os usos costumeiros
Consciente – Governado pela consciência; ético e escrupuloso;
Contido – Restringe ou controla as emoções
Alto padrão – Prende-se a fortes sistemas de valores
MÉDIA INTENSIDADE (C)

Analítico – Disseca algo inteiro em partes, para descobrir sua natureza
Sensível – Facilmente magoável; altamente sensível
intelectualmente e emocionalmente
Evasivo – Tende ou procura evadir-se; não é direto; astuto; esquivo
BAIXA INTENSIDADE (C)

Opinião própria – Não é facilmente afetado pelas opiniões de outros
Hipócrita – Presunçoso
Convicto – Prende-se obstinadamente às próprias opiniões
Persistente – Continua, especialmente diante de oposição; deseja perseverar
Independente – Livre de influência ou controle de outros; autoconfiante
Rígido – Não se curva ou não é flexível; imóvel; severo ou rigoroso
69
BAIXÍSSIMA INTENSIDADE (C)
C – Baixíssimo: Se cansa com fatos e detalhes. Palavra-chave: Improvisar
Firme – Sólido; duro; não se move facilmente; fixo, sem flutuações; constante
Teimoso – Recusa-se a ceder ou estar em conformidade; obstinado
Arbitrário – Segue as suas próprias escolhas; se baseia no próprio capricho; absoluto
Rebelde – Resiste à autoridade; se opõe a qualquer controle; desafiante crônico
Desafiante – Resistência aberta e atrevida à autoridade
Obstinado – Determinado a fazer as coisas à sua própria maneira
Sem tato – Falta de delicadeza ao lidar com as situações que exigem diplomacia ou
sensibilidade
Sarcástico – Irônico; zombeteiro

Se você é um “C”:
• Concentre-se em fazer as coisas certas – não apenas em fazer as coisas
corretamente.
• Seja menos crítico em relação às ideias, abordagens e métodos de outras
pessoas.
• Reaja mais rapidamente para cumprir os objetivos da equipe.
• Esforce-se para construir relacionamentos com outros membros da equipe.
• Seja mais decidido.
• Concentre-se menos nos fatos e mais nas pessoas.
• Assuma riscos junto com outros membros da equipe.
70
TAREFAS E DECLARAÇÕES – DISC
D – Tarefa: Modo mais rápido possível – declaração: “Confie em mim”

I – Tarefa: Modo divertido – declaração: “Goste de mim”
S – Tarefa: Modo mais fácil – declaração: Me assegure”
C – Tarefa: Modo mais eficiente, melhor – declaração: “Me informe”
MÉTODOS DE CONTROLE – DISC
D – Personalidade forte - declaração: “Faça!”

I – Persuasão verbal – declaração: “Você pode fazer”
S – Desacelerar – declaração: “Nós podemos fazer”
C – Informação – declaração: “Vamos fazer corretamente
ARMADILHAS DE COMUNICAÇÃO – DISC
D – Demasiadamente energético e agressivo

I – Tende a falar demais
S – Permissivo demais com desempenho precário
C – Fala muito pouco, intelectual demais
71
COMBINAÇÃO DE COMPORTAMENTOS
“D” alto
1. D/I:
Tende a ser lógico, crítico e incisivo em sua abordagem para atingir metas. D/I’s
buscam autoridade e desafios, e eles atingem suas metas por meio de pessoas. Sob
pressão, D/I’s podem ser grosseiros e críticos.
Pontos fortes: Extremamente extrovertido - ama atividade, resoluto, produtivo,
promotor. Gosta de desafios, melhor motivador de pessoas; um debatedor
convincente.
Pontos fracos: Hostilidade, raiva explosiva, impaciência, sarcástico, opiniático,
impetuoso, manipulador, língua afiada.
2. D/S:
Responde rapidamente ao desafio e possui mobilidade e flexibilidade na abordagem.
Tende a ser um empreendedor versátil. Persevera obstinadamente para atingir metas.
Pontos fortes: O mais moderado dos extrovertidos; realiza muitas tarefas; sabe onde
vai; organizado; trabalha duro; tem habilidade para suscitar os outros a usarem suas
competências.
Pontos fracos: Nunca se sabe quando está brincando; língua ferina; não muda de
ideia facilmente; mais preocupado do que outros D's.
3. D/C:
Age positivamente e diretamente diante de oposição. Um indivíduo enérgico, toma
uma posição e luta por ela. Disposto a assumir riscos e pode exceder a autoridade.
Pontos fortes: Diligente e capaz; combinação de otimismo e fé; gosta de metas e
detalhes; líder minucioso; mente rápida e analítica; decisivo.
Pontos fracos: Gosta de discutir; opiniático; sarcástico; carrega hostilidade e
ressentimento; tende a focar em tarefas, em vez de pessoas.
72
“I” Alto
4. I/D:
Tende a se comportar de maneira equilibrada, cordial, exibindo “agressividade social”
em situações percebidas como favoráveis e não ameaçadoras. Tende a transpirar
charme e se esforça para estabelecer relacionamentos mesmo no primeiro contato
com os outros. Atinge as metas por meio de pessoas.
Pontos fortes: O mais forte extrovertido; entusiástico; possui carisma do “I” com a
resolução do “D”; indivíduo muito produtivo.
Pontos fracos: Fala demais; expõe pontos fracos; é elogioso, mas às vezes pode ser
cortante ou ofensivo.
5. I/S:
Tende a buscar pessoas com entusiasmo e com uma centelha. Um I/S é uma pessoa
extrovertida que exibe um otimismo contagiante e tenta ganhar as pessoas por meio
de persuasão e apelo emocional.
Pontos fortes: Pessoa fácil de gostar; colegas de trabalho encantadores; feliz;
espírito despreocupado; compreensivo; bom ouvinte.
Pontos fracos: Falta de acompanhamento; desorganizado; falta de disciplina; prefere
socializar em vez de trabalhar; excessivamente tolerante com quem não produz.
6. I/C:
Exibe autoconfiança na maioria das empreitadas com outros. Sempre tentando
convencer você, um I/C reluta em desistir de seu próprio ponto de vista. A despeito
das situações que surjam, os I/C's se sentem capazes de agir para obter o sucesso.
Pontos fortes: Altamente emocional; disposto a promover projetos próprios ou de
outros; bom orador em público; criativo.
Pontos fracos: Sonhadores; frequentemente medroso; pode ter atitude
autocondenatória; às vezes tem problemas com raiva; excessivamente crítico.
73
“S” alto
7. S/D:
Tende a ser um indivíduo constante, constante que prefere lidar com uma atribuição
de cada vez. Normalmente direciona competências e experiência para áreas que
requerem profundidade e especialização. Um S/D é constante sob a maioria das
pressões e se esforça para estabilizar o seu ambiente.
Pontos fortes: É o “S” mais ativo e que se move mais rápido; bom sob pressão;
prático; não deseja se aventurar além das normas; dá boas orientações; bom
conselheiro.
Pontos fracos: Às vezes teimoso; inflexível; temeroso; pode se recusar a cooperar;
egoísta em relação à vida pessoal.
8. S/I:
Tende a ser um indivíduo controlado e paciente. Move-se com moderação e
consciência na maioria das suas tarefas. Mesmo sob estresse, os S/I's normalmente
projetam uma aparência relativamente tranquila. Geralmente aborda a maioria das
situações com cuidado e concentração.
Pontos fortes: Pessoa com facilidade de relacionamento; agradável; feliz; orientado
para pessoas; diplomático; ama a diversão; bem-humorado; bom administrador.
Pontos fracos: Negligente na motivação e disciplina; conservador quanto ao esforço
exercido; temeroso; inseguro.
9. S/C:
Indivíduo que tende a ser persistente, perseverante, que não é facilmente abalado
quando toma uma decisão. Define um ritmo e segue um sistema preciso. S/C’s podem
ser rigidamente independentes quando a força é aplicada; exaspera outros que
desejam que eles se adaptem ou mudem.
Pontos fortes: Gracioso; gentil; quieto; resiste a agressões de todo tipo; raramente
raivoso ou hostil; confiável; exato; asseado; passivo.
Pontos fracos: Temeroso; egoísta; negativo; crítico.
74
“C” alto
10. C/D:
Tende a agir de maneira cuidadosa, conservadora e reluta em ceder a posição para
atingir metas. É alguém que adere rigorosamente à política, pode parecer rígido ao
seguir uma regra ou fórmula estabelecida. Um C/D prefere uma atmosfera livre de
antagonismo e deseja a harmonia.
Pontos fortes: É perfeccionista e condutor; tem os fatos e a ambição;
muito preparado e bem organizado.
Pontos fracos: Pode ser de difícil relacionamento; raramente satisfeito consigo;
tendência à crítica e amargura; acha difícil perdoar; demonstra intensa raiva; pode ser
implicante, demonstra desaprovação.
11. C/I:
Tende a ser um guardião dos sistemas e da ordem. Um C/I toma decisões com base
em precedentes comprovados e fatos conhecidos. Tenta atender meticulosamente
aos padrões que foram estabelecidos por si ou por outros. Consegue articular dados
com grande eficácia.
Pontos fortes: Professores maravilhosamente dotados; orientado a fatos e também
relacional; pessoa de baixa pressão; não muito aventureira.
Pontos fracos: Grandes variações de humor; altamente emocional; autopiedade;
analisa demais as coisas; crítico; frequentemente rígido; pode ter baixo conceito de si
mesmo.
12. C/S:
Exibe uma natureza precisa, detalhada, estável. Pensadores sistemáticos que tendem
a seguir procedimentos na vida pessoal e profissional. Age de maneira altamente tátil,
diplomática e raramente antagoniza; muito preocupado em evitar riscos e problemas.
Pontos fortes: Grandes acadêmicos; organizado; analítico; de boa natureza;
consciente; orientado para detalhes; exato.
Pontos fracos: Facilmente desestimulável; pensa negativamente; tende a
pensamentos depressivos; pode ter instabilidade interna; teimoso.
75
Como melhorar a comunicação
Marque um X ao lado das afirmações dos itens “Sim” e “Não” que você sente
necessidade de melhorar.
Lembre-se, um alto D pode desejar: Lembre-se, um alto I pode desejar:
Autoridade, atividades variadas, Ser socialmente aceito e estimado,

Prestígio, liberdade, missões que tornar-se livre de detalhes e controle,
promovam o crescimento, abordagens pessoas com quem conversar,
do tipo “perdas e ganhos”, condições positivas de trabalho,
oportunidades de promoção. reconhecimento de suas habilidades,
oportunidade de motivar e influenciar os
SIM outros
• Seja breve, vá direto ao ponto
• Pergunte “o que”, e não “como” SIM
• Concentre-se nos negócios; • Construa um ambiente favorável
lembre- se de que eles desejam e amigável
resultados • Dê oportunidades a eles de
• Sugira formas de ele/ela verbalizar a respeito de ideias,
alcançar resultados, pessoas e sua intuição
assumir responsabilidades e • Auxilie-os no desenvolvimento
resolver problemas de formas de transformar
• Ressalte os benefícios lógicos conversa em ação
das ideias e abordagens • Compartilhe testemunhos de
apresentadas outras pessoas a respeito das
• Quando houver acordo, ideias propostas
concorde mais com os fatos e • Permita tempo para atividades
ideias do que com a pessoa que
• Quando existirem problemas, • Estimulem a socialização
discuta-os sob o ponto de vista • Apresente detalhes por escrito,
de como eles atrapalharão o mas não insista neles.
cumprimento da meta • Desenvolva um relacionamento
NÃO participativo
• Divague • Crie incentivos para a conclusão
• Seja sociável demais de tarefas
• Repita-se NÃO
• Concentre-se nos problemas • Elimine o tempo para a
• Faça generalizações socialização
• Faça afirmações sem respaldo • Seja o único a falar
• Interrompa
Ao analisar informações, um alto D • Diga a eles o que fazer
pode:
Ignorar possíveis riscos, não pesar prós Ao analisar informações, um alto I
e contras, não levar em conta as pode:
opiniões alheias, oferecer sistemas e Perder a concentração, perder fatos e
ideias inovadores e progressistas detalhes importantes, interromper, ser
criativo ao resolver problemas
76
Marque um X ao lado das afirmações dos itens “Sim” e “Não” que você sente
necessidade de melhorar.
Lembre-se, um alto S pode desejar: Lembre-se, um alto C pode desejar:
Segurança nas situações, valorização Autonomia e independência, ambiente
sincera por parte dos outros, padrões controlado de trabalho, garantias
de trabalho repetidos, tempo para renovadas, expectativas e metas
ajustar-se a mudanças, territórios precisas, descrições exatas de
limitados de responsabilidade, trabalhos, mudanças planejadas.
identificação no grupo, áreas de
especialização. SIM
• Prepare seu caso
SIM antecipadamente
• Crie um ambiente favorável: • Defina bem os prós e os contras
pessoal e agradável das ideias propostas
• Expresse interesse verdadeiro • Baseie ideias e informações em
neles como pessoas dados precisos
• Dê a eles esclarecimento para • Assegure a eles que não
as tarefas e respostas para ocorrerão surpresas
perguntas do tipo “como” • Apresente descrições exatas
• Seja paciente para descobrir quais dos trabalhos, com explicações
as metas deles precisas sobre como essa tarefa se
• Apresente ideias ou pontos de encaixa no conjunto
partida de práticas vigentes de • Avalie recomendações com eles
forma não ameaçadora; dê a de maneira sistemática e
eles tempo para se adaptarem compreensiva
• Defina claramente objetivos, • Ao concordar, seja específico
procedimentos e o papel destas • Ao discordar, discorde dos fatos,
pessoas no plano geral não da pessoa
• Explique de que forma as ações • Seja paciente, persistente
deles minimizarão os riscos e diplomático ao dar explicações
envolvidos e como eles podem
melhorar os procedimentos NÃO
vigentes • Recuse-se a esclarecer detalhes
NÃO • Responda questões de forma vaga
• Seja excessivamente auto ou superficial.
afirmativo, exigente ou agressivo
• Seja comparativo demais. Ao analisar informações, um alto C
pode:
Ao analisar informações, um alto S Tornar-se excessivamente cauteloso e
pode: conservador; Ficar muito preso nos
Ser aparentemente agradável, porém detalhes; Evitar ou adiar decisões,
intimamente insubordinado; Interiorizar especialmente se percebem que há um
seus interesses e dúvidas; Tornar a risco; Ser um eficiente exterminador de
ação mais lenta; Oferecer apoio valioso problemas.
para as metas da equipe.
77
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. Quais estilos comportamentais são descritos na teoria D.I.S.C como mais

ativos?______________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________
2. Quais estilos comportamentais descritos na teoria D.I.S.C são mais orientados para
pessoas e relacionamentos?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________
3. Descreva as principais características de uma pessoa com altíssima predominância

do estilo comportamental Dominância:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________

do estilo comportamental Influência:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________

do estilo comportamental Estabilidade:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________

do estilo comportamental Conformidade:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
78
7. Descreva as principais características de uma pessoa com baixíssima intensidade do
estilo comportamental Dominância:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

estilo comportamental Influência:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________

estilo comportamental Estabilidade:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________

estilo comportamental Conformidade:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________
11. Relacione corretamente as características e os estilos comportamentais:
Pontos fortes Estilo Comportamental

Escuta D
Trabalho em equipe
Presta suporte
Organização I
Liderança
Determinação
Planejamento Sistemas S
Orquestração
Persuasivo C
Entusiasmo
Entretenimento
79
Pontos a desenvolver Estilo Comportamental

Falta de detalhes D
Dificuldade de prestar atenção
Baixo
acompanhamento/suporte
Supersensível I
Lento para começar
Resistente a mudanças
Perfeccionista S
Crítico
Não responsivo
Insensível e frio C
Arrogante
Arrogante
Características Estilo Comportamental

Filosófico D
Apreciador da beleza
Estabelece padrões altos
Diplomático I
Eficiente
Organizado
Generoso S
Bom senso de humor
Entusiástico
Decisivo C
Prático
Corajoso
Pontos a desenvolver Estilo Comportamental

Vingativo D
Insociável
Teórico e pouco prático.
Impiedoso I
Autossuficiente
Impaciente
Desorganizado S
Improdutivo
Não confiável
Indiferente C
Espectador
Não é orientado para metas
80
ENTENDENDO OS GRÁFICOS DO DISC
Etapas para interpretação do gráfico
1. Observe se existe algum padrão apertado nos gráficos.

2. Vá para o gráfico 3 e identifique o ponto alto (primário) e o segundo ponto mais
alto (secundário). Isso estabelece a combinação básica do perfil. Assim que a
combinação básica é identificada, analise as características relacionais e
ocupacionais deste estilo, conforme visto anteriormente neste manual. As
81
tendências comportamentais também devem ser discutidas.
3. Analise as informações referentes aos estilos comportamentais que receberam
menor pontuação. Exemplo: quais são as características de alguém com baixa
Dominância e Baixíssima Influência? Utilize estas informações para
complementar o passo anterior.
4. Examine todos os gráficos para determinar se existem padrões de transição
acima ou abaixo da linha média. Esses são indicadores de pressão, estresse
ou ambiguidade. Se esses padrões forem revelados, discuta-os com o
indivíduo, usando de tato e consideração cuidadosa.
5. Examine os gráficos para ver se os pontos se movem significativamente de
gráfico para gráfico. Exemplo: Um “D” acima da linha média no gráfico 1, que
cai abaixo da linha média no gráfico 2, mostra uma alteração significativa no
comportamento dessa pessoa quando ela está sob pressão.
GRÁFICOS ESPECIAIS
O padrão DISC de avaliação como componente chave na análise dos avaliados

incorpora doze estilos especiais ou peculiares, que devem ser identificados ao
analisarmos os gráficos de um avaliado.
• Gráfico I Apertado
• Gráfico II Apertado
• Gráfico III Apertado
• Perfil Apertado
• Overshift
• Undershift
• Zona Extrema
• Padrão ISC
82
Perfil Apertado Gráfico I
Como resultado da frustração mostrada por este perfil, os indicadores sugerem que
essa pessoa pode ter perdido a direção pessoal.
Perfil Apertado Gráfico II
A desmotivação e o sentimento de insegurança nem sempre são evidentes, a não ser

em situações de pressão.
Perfil Apertado Gráfico III
Existem indicadores sugerindo que esta pessoa pode estar se sentindo pressionada.
Nesse contexto, a performance pode ser afetada e o resultado será a frustração.
83
Overshift
Este pode ser um ótimo estilo orientado para o desempenho, contanto que o avaliado
esteja exercendo esse esforço para alcançar a meta ou cumprir a tarefa. Todos os
quatro pontos de medição do gráfico do avaliado ficam acima da média.
Undershift
Existem indicadores no perfil desta pessoa que mostram que ela pode ter um problema
de falta de motivação ou mesmo baixa autoestima.
D Extremamente Alto
Estilo muito agressivo e assertivo, orientado para as tarefas. Muito competitivo, coloca
objetivos à frente de relacionamentos. Retrata movimentos ágeis e resposta rápida a
desafios. Escalas extremamente altas podem às vezes ser vistas como excesso de
agressividade.
84
D Extremamente Baixo
Estilo passivo, menos competitivo. Demora a tomar atitudes e evita conflitos ou

confrontos diretos. Escalas extremamente baixas podem ser vistas como excesso de
passividade.
I Extremamente Alto
Estilo muito sociável e falante. Favorece ambientes de trabalho positivos e otimistas,

onde é dada bem mais ênfase aos relacionamentos do que às tarefas. Escalas
extremamente altas podem apresentar dificuldades no uso apropriado do tempo e no
cumprimento de metas.
I Extremamente Baixo
Tipo menos sociável e pouco dado a relacionamentos; estilo não-verbal. Escalas

extremamente baixas podem apresentar dificuldades em permitir que um
entrosamento rápido e relacionamentos sejam construídos.
S Extremamente Alto
85
Estilo muito racional e orientado para a equipe. O S alto simboliza uma grande
necessidade de segurança e de manter tradições. Um S extremamente alto pode
apresentar dificuldades em situações que exigem alto grau de adaptabilidade e
mudanças.
S Extremamente Baixo
Um S baixo simboliza desejo de mudança. Um S extremamente baixo pode indicar

falta de paciência ou de perseverança em situações que exigem constante ação firme
e estável.
C Extremamente Alto
Estilo orientado para os detalhes, pode tornar um processo mais lento até obter todos
os fatos. Muito consciencioso e complacente com regras e regulamentos, um C
extremamente alto pode apresentar problemas ao lidar com situações que contrariam
os métodos-padrão de finalização.
86
C Extremamente Baixo
Estilo pouco detalhista, um C extremamente baixo pode apresentar falta de atenção a

detalhes e à obtenção de fatos suficientes antes de tomar decisões críticas.
Padrão ISC
Este não é um padrão especial, mas é bastante peculiar. Ele ocorre quando os tipos
I-S-C encontram-se todos acima da média (podendo ser ISC, ICS, SCI, SIC, CSI, ou
CIS). O importante, neste padrão, é observar a pontuação extremamente baixa na
letra D ou extremamente alta, quando for o caso.
87
ESTUDO DE CASO 1: INTERAÇÃO NO ESCRITÓRIO
Paul Blake é gerente de uma das filiais da Indústrias Softon. Sua gestora direta
é Jane Martin, vice-presidente de operações da Softon. Ela gostaria de promover Paul
a diretor regional de operações, uma posição que será aberta dentro de alguns meses.
Paul tem feito um bom trabalho como gerente de filial, mas Jane tem notado um alto
turn-over na sua filial, especialmente na sua equipe de secretariado e de vendas.
Como diretor regional, Paul terá a responsabilidade de cuidar de cinco
escritórios de filiais e terá então que trabalhar próximo aos cinco gerentes de filiais,
além de Jane e de outros três diretores regionais.
Jane participou de um seminário que você conduziu há algumas semanas
sobre melhoria de comunicação e a importância que você trouxe sobre os estilos
comportamentais abriu os olhos de Jane sobre o problema do turn-over na filial do
Paul. Ela te chamou para opinar sobre as possibilidades de promover Paul em função
deste problema. Sua recomendação foi que todos os envolvidos preenchessem o
DISC para ajudar Jane em seu Plano de Ação.
ESTUDOS DE CASO
1. Baseado nas informações contidas neste relatório, levante uma hipótese sobre
estilo comportamental (D, I, S ou C), no estilo do Paul, pode ser o responsável pelo
alto turn-over da sua filial? Justifique sua resposta.
88
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________
2. Segundo a análise DISC qual tendem a ser as características de Paul frente a

nova função de diretor regional? Quais serão seus pontos fortes e suas fragilidades
para a função?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________
3. Analisando os dois perfis DISC (Jane x Paul), quais tendem a ser as principais
“queixas” de Jane sobre o “estilo” de Paul?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________
ESTUDO DE CASO 2
89
1. Faça uma análise comparativa dos 3 gráficos do assistente social e descreva
as principais observações abaixo.
2. O assistente social tem um estilo agressivo ou passivo?
3. O assistente social trabalharia bem com sistemas ou procedimentos?
4. O administrador de escritório está confortável em seu ambiente presente?
5. O que mais é possível analisar e descrever sobre o gráfico do administrador do

escritório?
90
ESTUDO DE CASO 3: CASAL CASADO
1 - Quais pontos de conflito podem existir para esse casal?
2 - Analisando os perfis individualmente, liste possíveis pontos fracos de cada

indivíduo frente a um relacionamento conjugal.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
94
ESTUDO DE CASO 4: CONTRATAÇÃO/RECRUTAMENTO
Cenário: dois diretores assistentes no mesmo distrito escolar sendo analisados

para promoção.
1 Que características você observa em cada diretor?
2 Qual diretor assistente você escolheria para o cargo de diretor? Por quê?
3 De que maneira o comportamento do diretor que você escolheu afetaria o

desempenho na função?
95
ESTUDO DE CASO 5: RESOLUÇÃO DE CONFLITO
Cenário: duas professoras que enfrentam problemas com alunos.
Quais possíveis problemas você vê entre essas professoras e seus alunos?
96
ESTUDO DE CASO 6: FORMAÇÃO DE EQUIPES
Cenário: formando uma equipe eficaz.
97
1. Quais membros da equipe podem vivenciar conflitos com os outros? Por quê?
2. Explique um ponto forte comportamental de cada um dos indivíduos para sua

respectiva função.
Gerente de vendas.
98
Atendimento ao cliente.
Gerente financeiro:
Supervisor de embarque:
Diretor:
Assistente:
99
DEVOLUTIVAS DISC
INFORMAÇÕES GERAIS:
Embora pesquisas mostrem que o Perfil DISC possui um alto grau de acuidade
quando usado corretamente, as informações não oferecem garantia total de
previsibilidade. Portanto, é importante considerar o feedback como um indicativo, em
vez de algo definitivo.
As frases chaves que deverão ser usadas para iniciar toda devolutiva incluem:
“O perfil sugere...”.
“Seu perfil indica...”.
“Há sinais de que...”.
“Este perfil normalmente descreve alguém...”.
“As indicações são...”.
Durante a devolutiva, comportamentos não deverão ser descritos como fatos.

Portanto, é importante usar frases como:
“Há uma tendência a...”.
“Isto sugere que você...”.
“A tendência é que...”.
É recomendável utilizar o gráfico do Perfil como um componente visual no
feedback. Assim, ao visualizarem os gráficos, os indivíduos serão capazes de
compreenderem melhor e serem mais receptivos ao feedback.
ENCERRAMENTO
Ao final da devolutiva, as pessoas deverão ser convidadas a comentar o nível
de precisão e percepção sobre os Perfis. Quaisquer questões ou assuntos deverão
ser discutidos.
Nos casos onde relatórios impressos serão entregues ao final das explicações,
os avaliados deverão ter a oportunidade de levantar quaisquer assuntos que tenham
relevância.
100
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recomendamos que o estilo comportamental, como medido pelo Perfil DISC,
seja apenas um dos vários critérios requeridos para as tomadas de decisões em
processos de recrutamento e seleção. Habilidade intelectual, experiência prévia e
outras aptidões relevantes são igualmente importantes.
Deve ficar claro para os avaliados que as decisões na seleção nunca serão
tomadas somente baseadas no Perfil.
RECOMENDAÇÕES GERAIS PARA MELHORES PRÁTICAS

Explique os procedimentos e práticas antes das entrevistas e tenha o
consentimento dos avaliados nos procedimentos.
Nunca ofereça resultados de testes como única razão para contratação ou não
contratação do avaliado.
Testes e inventários nunca deverão ser usados isoladamente para justificar
tomadas de decisão. Este uso poderá ser entendido como prática desleal.
Onde o DISC for usado para promoção de colaboradores, a devolutiva ao
colaborador é fortemente recomendada.
Um registro de todos os pontos importantes das devolutivas devem ser
guardados para referência no futuro.
ETAPAS DE UMA AVALIAÇÃO COMPORTAMENTAL
1. Alinhamento com a empresa (RH, Gestores e etc.);

2. Assessment;
3. Entrevista Comportamental;
4. Business Case;
5. Devolutiva para empresa;
6. Devolutiva para candidato
101
PRÓXIMOS PASSOS – P.D.I
Com base no relatório de avaliação comportamental, considerando as
competências descritas por sua empresa para o cargo/função, e também, as suas
últimas avaliações de desempenho e feedbacks recebidos, defina quais são as 3
principais competências que você deve fortalecer para alavancar seus resultados, sua
satisfação pessoal e sua carreira:
Competência 1: _______________________
Competência 2: _______________________
Competência 3: _______________________
Agora faremos um exercício de elaboração de um Plano de Desenvolvimento

Individual (P.D.I), contemplando uma competência por vez ( Os mesmos passos
devem ser seguidos para competência 2 e 3).
Competência 1 _________________________
Passo 1 – Definição do significado

Significado pessoal – O que exatamente esta competência significa para você?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________________________________
Passo 2 – Modelagem de sucesso

Pense em uma pessoa com excelência nesta competência. O que de prático ela faria
diferente se assumisse a sua posição hoje? Relacione questões de ordem prática que
ela faria melhor do que você por ter essa competência muito bem desenvolvida
(atividades, atitudes, decisões, comportamentos,…)
1 ___________________________________________________________
2 ___________________________________________________________
3 ___________________________________________________________
4 ___________________________________________________________
5 ___________________________________________________________
102
Passo 3 - Autoavaliação
Volte aos comportamentos e atividades que você descreveu e anote ao lado uma nota,
de 0 a 10, avaliando sua capacidade de reproduzir o mesmo comportamento ou
atividade.
1 ___________________________________________________________ ( )
2 ___________________________________________________________ ( )
3 ___________________________________________________________ ( )
4 ___________________________________________________________ ( )
5 ___________________________________________________________ ( )
Passo 4 – Definição das prioridades

Com base em sua autoavaliação e na relevância de cada item elencado, veja quais
são os comportamentos ou atividades que você deve ter prioridade para o
desenvolvimento da competência desejada.
Prioridades:
1 ___________________________________________________________
2 ___________________________________________________________
3 ___________________________________________________________
4 ___________________________________________________________
5 ___________________________________________________________
Passo 5 - Campo de forças - Obstáculos e impulsionadores

Descreva quais são os possíveis obstáculos em seu ambiente de trabalho que
poderiam dificultar o desenvolvimento desta competência (cultura da empresa,
recursos disponíveis, interesses divergentes, tempo disponível e etc.):
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
103
Descreva abaixo quais são os possíveis aspectos em seu ambiente de trabalho que
poderiam auxiliar no desenvolvimento desta competência:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Passo 6 - Plano de ação 2W

Utilize a ferramenta “Plano de ação 2W”, descrita abaixo, para definir que ações
práticas você realizará, com o objetivo de desenvolver a competência desejada, e qual
o prazo ou frequência de realização. Defina um plano de ação tático para cada objetivo
definido nos passos anteriores.
O plano de ação 2W é a ferramenta mais simples e eficiente para alinhar as
ações e atividades necessárias à conclusão de objetivos e metas específicas. A sigla
2W é referente as palavras What/When (o quê e quando) e pode ser utilizada com o
objetivo de levantar ações práticas com um prazo determinado para finalização.
Portanto, com base nos exercícios anteriores, liste abaixo que ações você fará nos
próximos dias, semanas e meses para desenvolver estas competências:
Competência 1: _________________________
O que será feito? Até quando? / Com
que frequência?
104
INTERVENÇÃO COMPORTAMENTAL
O Diálogo Socrático e os fundamentos da mentoria e intervenção
comportamental
Após o surgimento da democracia, na Grécia antiga, várias transformações

ocorreram na sociedade, exigindo novas formas de se relacionar, por ser um sistema
de governo que, como na atualidade, tinha escolha periódica de seus executores e
elaboradores das leis, mas com um agravante: quase sem nenhum critério.9
A democracia pressupunha uma isonomia ou igualdade entre os cidadãos,
capacitando-os a exprimir suas opiniões e interesses em assembleia para a
construção da comunidade. Neste período, era preciso saber falar para fazer valer
seus interesses nas assembleias. Surgem, então, os famosos oradores denominados
sofistas, palavra que significa sábio em grego. Os sofistas, eram professores
mercenários que ensinavam em troca de salários, que diziam poder falar bem sobre
qualquer assunto, assim como alguns conselheiros e outros profissionais dos tempos
modernos, pretendendo serem portadores de um saber universal.
Esses homens, portadores de uma eloquência incomum, propunham ensinar
qualquer coisa aos cidadãos que almejassem os cargos públicos ou para se
defenderem em um caso litigioso. Suas técnicas, no entanto, nada mais eram do que
ensinar a persuadir e convencer seu interlocutor. Ardilosos oradores, os sofistas
fascinavam àqueles que ouviam suas palestras, ensinando como transformar um
argumento fraco em um argumento forte e vice-versa. Para eles, fácil era convencer
conforme seus interesses, por isso, conseguiam provar que uma coisa ora era branca,
ora preta. O importante era convencer a qualquer custo. Eles diziam ensinar, a quem
pudesse pagar, sobre qualquer coisa, mas, na prática ensinavam como refutar o seu
adversário, não se preocupando com a relação que as palavras tinham com as coisas,
articulando-as segundo as necessidades do debate, para convencer e derrotar seu
oponente.10
No entanto, a um homem não convém saber tudo, só a um deus. Era preciso,
portanto, mostrar que os discursos desses pretensiosos homens eram ilusórios, que
convenciam pela emoção ou imaginação, não pela verdade. Com isso, Sócrates, que
9LARAUX, Nicole. Nas origens da democracia. Sobre a transparência democrática. Discurso, n. 11, p. 13-24,
1979.
10CABRAL, João Francisco Pereira. "Os Sofistas"; Brasil Escola. Disponível em
<http://brasilescola.uol.com.br/filosofia/os-sofistas.htm>. Acesso em 21 de abril de 2017.
105
viveu no século IV a.C., enfrentou o relativismo moral que degenerou a democracia
grega com um método simples: é preciso conhecer para poder falar.
Criou um método que muitos confundem, ainda hoje, como sendo apenas uma
figura de linguagem. O método socrático era, antes de tudo, o ato de perguntar sobre
uma coisa em discussão, de delimitar um conceito e, contradizendo-o, refutá-lo. Logo,
não era para constranger o seu interlocutor, mas, antes, para purificar seu
pensamento, desfazendo ilusões. Não tinha o intuito de ridicularizar, mas de fazer
irromper da aporia, isto é, do impasse sobre o conceito de alguma coisa - o
entendimento.11
Porém, sair do estado cético exigia que o interlocutor abandonasse os seus
pré-conceitos e a relatividade das opiniões alheias, que coordenavam um modo de
ver e agir, e passasse a pensar e refletir por si mesmo. Esse exercício ficou conhecido
como maiêutica, que significa a arte de parturejar, ou seja, de dar à luz. Como sua
mãe, que era parteira, Sócrates julgava ser destinado a não produzir um
conhecimento, mas a parturejar as ideias provindas dos seus interlocutores, julgando
seu valor. A parteira grega era uma mulher que não podia procriar, era estéril, e por
isso, dava à luz os corpos de outra fonte, avaliando se eram belos ou não. Neste
mesmo sentido, Sócrates não possuía saber algum, apenas sabia perguntar,
mostrando as contradições de seus interlocutores, levando-os a produzirem um juízo
segundo uma reflexão e não mais de acordo a tradição, os costumes ou opiniões
alheias.12
A técnica da maiêutica pressupõe, então, que a verdade se encontra oculta na
mente de cada pessoa. Através da dialética, o indivíduo vai desenvolvendo novos
conceitos, a partir das suas próprias respostas. Assim, maiêutica, constituiu, por
excelência, a principal forma de atuação do método dialético de Sócrates, desfazendo
equívocos e deslindando nuances que permitiam a introspecção e a reflexão interna,
proporcionando a criação de juízos cada vez mais fundamentados no logos e na
razão.
A ideia da maiêutica deve ser aplicada ao processo de intervenção
comportamental, para que o conhecimento seja construído de maneira colaborativa.
11 NELSON, Leonard. El método socrático. EDITORIAL HURQUALYA, 2008.

12CABRAL, João Francisco Pereira. "Ironia e Maiêutica de Sócrates "; Brasil Escola. Disponível em
<http://brasilescola.uol.com.br/filosofia/ironia-maieutica-socrates.htm>. Acesso em 21 de abril de
2017.
106
Será muito mais produtivo se o profissional de intervenção comportamental (PIC)
13não der todas as respostas prontas ao cliente, mas incentivá-lo a ter dúvidas e
preocupações, isto é, fornecer os elementos mínimos necessários para instigá-lo ao
desenvolvimento de sua competência heurística, levando-o a pensar e a refletir até
que isso produza seus próprios discernimentos, noções e questionamentos. O
interventor, por conseguinte, deve apoiar o cliente na busca por respostas aos seus
próprios questionamentos.
Perceba que, nessa abordagem, existe uma diferença sutil, mas que não pode
passar despercebida, onde o profissional primeiramente desperta o interesse do
cliente pelo tema, em seguida leva ele a encontrar suas próprias dúvidas, anseios e
campos de interesse, para, somente depois disso, ajudá-lo na busca por reflexões
mais aprofundadas, pois aí reside o interesse autêntico. É papel do profissional de
intervenção dar subsídios para ampliar a capacidade de análise e tomada de decisão
do cliente, mas evitar dar conselhos em excesso e jamais decidir por ele.
Muitas vezes, a maiêutica implica em questionar as verdades de quem está
passando pelo processo, confrontando convicções, para abrir um espaço onde
possam aparecer formas mais amplas e profundas de perceber a situação ou
problemas. Nesse caso, a técnica consiste em questionar suas verdades com
perguntas que promovam reflexões, pondo em xeque as convicções existentes.
Nunca pelo confronto direto, pois pode promover uma resistência indesejada, mas
pela capacidade de fazer o cliente olhar a situação sob outro ponto de vista, utilizando
um novo paradigma ou, pelo menos, identificando as fraquezas e limitações do
paradigma atual.
Toda convicção é burra, pois ela parte do pressuposto de que sua verdade é
única ou a melhor das verdades, com isso, fechando-se para o novo ou diferente.
Sempre que, em uma primeira etapa da maiêutica, o foco for a desconstrução das
convicções, com o objetivo de ampliar a percepção do cliente para que consiga
perceber a situação de forma mais ampla, deve haver uma segunda etapa
imediatamente, preferencialmente no mesmo encontro, para auxiliá-lo a encontrar ou
construir novos caminhos, percepções e entendimentos.
Através desta metodologia de perguntar é possível fazer com que o cliente
13A sigla PIC será usada para ‘Profissional de Intervenção Comportamental’, que pode ser o avaliador,
consultor, líder etc. Utilizamos o termo cliente e não liderado ou avaliado para indicar o indivíduo que
está passando pelo processo.
107
tenha insights e tire suas próprias conclusões. O método é percebido como mais
legítimo e faz mais sentido para quem passa pelo processo, diminuindo assim as
resistências a mudança ou aplicando as conclusões no seu cotidiano. Além disso,
pode ser encontrada uma terceira via, diferente do que o próprio interventor pensou
originalmente, pois não necessariamente será a opinião do profissional de intervenção
comportamental que prevalecerá, mas aquela que resultar de uma reflexão mais
elaborada e aprofundada. As perguntas exploratórias, confrontadoras, amplas e
diversificadas podem promover o encontro com respostas enriquecidas, que levam
tanto o cliente como o PIC a surpreenderem-se com a qualidade dos resultados
alcançados.
A maiêutica então, é um método ou uma técnica que consiste em realizar
perguntas a uma pessoa até que esta descubra conceitos que estavam latentes ou
ocultos na sua mente. O questionamento é realizado pelo PIC, que deve encarregar-
se, com as suas perguntas, de guiar o seu discípulo para o conhecimento não tácito e
enriquecido, promovendo o aprendizado heurístico, ou seja, o aprendizado da
descoberta.
108
MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
A verdade sobre a formação de novos Hábitos, Habilidades e Atitudes
Uma mudança pode ocorrer em apenas um segundo e não há de se falar em

resistência sobre ela. Mas pode existir dificuldade e resistência na manutenção dos
novos comportamentos. Esse é o ponto!
Então, talvez a pergunta correta seja:
Em quanto tempo um novo hábito, uma nova habilidade, ou uma nova atitude
se consolida?
Nesse sentido, houve vários estudos desde o início do século XIX. Um que
ficou muito famoso foi o do cirurgião plástico e psicólogo Maxwell Maltz, realizado no
início da década de 50 e publicado em seu livro “Psycho-Cyberntetics & Bernetics &
Self-Fulfillment”, traduzido para o português sob o título de “Psicocibernética” (1972),
onde ele afirma que “requer um mínimo de cerca de vinte e um dias para se efetuar
qualquer troca perceptível em um quadro mental”.
A partir daí, aquele número mágico de vinte e um dias caiu no gosto dos livros
de autoajuda e de algumas teorias e metodologias para a mudança e aprimoramento
comportamental e, por muitos anos, virou lei.
Ressalva-se que o trabalho do Dr. Maltz foi reconhecido em sua época, estando
entre os clássicos da autoajuda. Além disso, ele não afirmou serem exatamente vinte
e um dias suficientes para a mudança de hábitos. O que ele concluiu é que requer um
mínimo de vinte e um dias. E uma coisa é completamente diferente da outra. A
primeira afirmação pressupõe um ponto de chegada na contagem do tempo, a
segunda refere-se a um ponto de partida.
Mais recentemente, em 2013, Phillippa Lally e Benjamin Gardner, da University
College, de Londres, concluíram um estudo com 96 pessoas durante 12 semanas,
específico sobre a formação de hábitos para a promoção de saúde, em ambientes
naturalistas (ao ar livre), obtendo como respostas a automatização dos
comportamentos em um prazo que variou entre 18 a 254 dias, com variações em
relação ao perfil do participante e ao tipo de atividade que cada um se propunha, como
por exemplo, andar de bicicleta, caminhar, correr, fazer exercícios físicos, etc.
109
Novamente alguns livros de sensacionalistas, apoiados pelos jornais e revistas,
no afã de promoverem manchetes e vendas, lançaram a notícia de que descobriram
a realidade sobre o prazo para a mudança de comportamento. “Agora são 66 dias em
média”, “Bastam 66 dias para mudar um hábito”, foram as manchetes na mídia por todo
o mundo, em meados de 2015.
Mas afinal, qual é o prazo necessário para a mudança de
comportamentos?
Essa não é uma resposta simples, se interlocutor não deseja se posicionar
como um mago de soluções prontas, estilo receita de bolo, ou do tipo "Os 5 Passos
para o Sucesso".
Para entendermos essa questão, precisamos, primeiramente, separar os
comportamentos em categorias, entendendo o que é um hábito e o que não é, ou,
pelo menos, o que não é “apenas um hábito”, pois um comportamento pode estar em
mais de uma categoria, como veremos a seguir. A formação de hábito é um dos quatro
tipos de comportamentos saudáveis possíveis que estamos propondo neste livro.
As quatro categorias são: hábito, habilidades, atitudes e ações.
HÁBITO - os hábitos são comportamentos enraizados em associações de

estímulos-respostas que foram adquiridos através da aprendizagem baseada no
reforço. Uma das formas de se avaliar a existência ou não de um hábito é a falta ou a
presença de sinais de influência cognitiva. É aquilo que fazemos de forma
automatizada, sem esforço e sem ter que pensar muito. Nesse rol de atividades
podemos incluir o horário em que dormimos e acordamos diariamente, o que
costumamos comer, escovar os dentes, fazer exercícios físicos, assistir televisão ou
ficar horas ao computador.
HABILIDADES – A habilidade é o saber fazer. O conceito de habilidade está
diretamente relacionado a aptidão para cumprir uma tarefa específica com um
determinado nível de destreza. Quem tem um hábito, pode desenvolver uma
habilidade e quem tem uma habilidade pode desenvolver um hábito, mas essa
correlação, não é uma conditio sine qua non14.
14 Do latim: ‘condição sem a qual não’.

110
ATITUDE – A atitude é a predisposição para fazer algo. Se uma pessoa tem
uma atitude empreendedora, por exemplo, significa que ela tem uma prontidão para
empreender. Existem escalas específicas que são capazes de medir a intensidade de
prontidão de uma determinada pessoa em relação a atitudes específicas, assim como
a atitude empreendedora, referida anteriormente. Essa prontidão só se confirmará se,
ao longo do tempo, vier seguida de ações que transformem essas intenções em
resultados. Não há como se falar em uma pessoa proativa, por exemplo, só no campo
atitudinal, sem que suas ações corroborem para isso. É necessário que uma pessoa
proativa tenha ações que denotem a sua proatividade.
AÇÕES – Ação é o comportamento propriamente dito. O hábito, a habilidade e
a atitude se manifestam e se materializam pelas ações. Mas nem todas as ações estão
em uma dessas três categorias anteriormente citadas. Tem ação que é só ação.
Simples assim. Não é hábito, não é habilidade e não é atitude. A ação é a evidência
de uma força, é a consequência de um ato ou de uma atividade, e o seu efeito.
Cada uma dessas categorias pode sofrer influência de diversos fatores internos
e externos, interferindo favorável ou desfavoravelmente para a formação de um hábito,
uma habilidade ou uma atitude, como veremos a seguir.
Mapa conceitual do comportamento saudável (MCCS)
O Ser Humano é um ser biopsicossocioespiritual, para o qual os fatores causais

podem ser múltiplos e de origem complexa, sendo sempre muito arriscado propor
qualquer solução que seja linear do tipo “causa e efeito”.
Apresentamos um Mapa Conceitual do Comportamento Saudável na tentativa
de demonstrar alguns dos fatores internos e externos que podem influenciar a
manifestação de comportamentos e o processo de consolidação de novos hábitos,
habilidades e atitudes.
Basicamente, o que o MCCS demonstra é que os comportamentos saudáveis
são influenciados por:
a) Fatores intrapessoais (fatores internos) como: genética, personalidade,
temperamento, estado emocional, nível de estresse, saúde, condicionamento
físico, quociente de autoestima, valores e crenças, nível de autoconhecimento,
conhecimento e habilidades sobre o tema requerido, entre outros;
111
b) Fatores interpessoais e ambientais (fatores externos) como: liderança,
equipe e colegas de trabalho, cultura e clima organizacional, religião,
intervenções terapêuticas e medicamentosas, eventos que fogem ao controle,
família, cultura regional, entre outros.
Antes de buscar uma receita de bolo, ou ter uma preocupação com a precisão
do prazo para a consolidação da mudança, um profissional que pretenda atuar como
facilitador em um processo de ensino-aprendizagem, individual ou grupal, como é o
caso do profissional de intervenção comportamental (que pode ser um gestor, coach,
mentor, terapeuta, psiquiatra, psicólogo, psicanalista) deveria, primeiramente,
compreender as interconexões existentes nessa constituição biológica e psicológica
(fatores internos) com as suas relações sociais e espirituais (fatores externos) que o
tornam uma espécie gregária-transcendente.
Um profissional de intervenção comportamental (PIC) que dominar os
fundamentos desse mapa, atuará de forma diferenciada, pois terá os elementos
necessários para propor assessments e intervenções com perspectivas mais amplas.
Conhecendo as interconexões possíveis, ampliará seus sítios de investigação e,
assim, terá diagnósticos mais ajustados, enriquecendo também seu portfólio de
hipóteses.
Além disso, entendendo a forma como os diversos fatores internos e externos
impulsionam ou restringem a consolidação de novos hábitos, habilidades e atitudes,
poderá utilizar técnicas e ferramentas que permitam minimizar o impacto dos que
porventura estiverem atuando negativamente e maximizar o impacto dos que
estiverem atuando favoravelmente.
Agora, considerando os fundamentos proposto no MCCS, podemos afirmar
com relativa segurança que as três semanas propostas por Maltz são eficazes para a
formação de novos hábitos. A técnica dos vinte e um dias é funcional para vencer o
auge da “resistência” a mudança. Pode ser utilizada também para os primeiros dias
do desenvolvimento de uma nova habilidade, como tocar violão, utilizar o computador
e pintar quadros, por exemplo.
Veja que não estamos validando a consolidação da mudança nesse período
pré-definido, como muitos preconizam. O que defendemos aqui é que a resistência a
mudança é maior nos primeiros dias, e que a utilização de uma técnica como a dos
vinte e um dias pode auxiliar a vencer o estágio onde ela é mais intensa, facilitando a
112
mudança. Normalmente, para questões mais simples, a técnica será eficaz, no
entanto, terá pouca eficácia em casos que envolvam mais interconexões.
Já para as Atitudes, a técnica dos vinte e um dias é ineficaz. Não será a prática
diária em três semanas, nem em dois meses, tampouco em dois anos que consolidará
novas atitudes. A atitude não se muda pela repetição, mas pela ampliação da
consciência. Somente quando uma pessoa percebe que o seu jeito de ser não está
sendo correto ou desejável, e quando passa a sentir-se melhor com ela mesma ao ter
uma nova atitude é que estará pronta e disposta a uma mudança. Isso não tem um
prazo, pode ser instantâneo, a partir de um evento, ou levar uma vida toda.
A intervenção do PIC é no sentido de auxiliar no processo de ampliação da
consciência, utilizando técnicas e ferramentas, e não de fomentar práticas diárias de
novas atitudes.
A estrutura do hábito
Charles Duhigg no livro “O Poder do Hábito”, definiu a estrutura do hábito como

sendo: gatilho, rotina e recompensa.
• O gatilho é o que incita e instiga a rotina. Uma pessoa que está parando de
fumar pode sentir-se tentada quando passa na frente do bar onde comprava
cigarro habitualmente, quando encontra o grupo de amigos que também
fumam, sentindo o cheiro do cigarro, bebendo café, depois do almoço, ou em
momentos de maior estresse emocional.
• A rotina é o hábito propriamente dito; compreende todo o ritual no qual o hábito
está inserido e não somente a ação em si.
• Por fim, a recompensa. Se você tem um determinado padrão é porque ele lhe
favoreceu em algo. Recompensa é esse algo!
O que Duhigg propõe é que haja um estudo da estrutura do hábito indesejável
e que, a partir disso, seja construída uma estratégia para a diminuição dos gatilhos e
para a substituição da rotina ou da recompensa por alguma mais adequada ou mais
favorável. O que ele apresenta parte do pressuposto de não existe abandono de um
velho comportamento sem a construção de um novo, ou seja, para que haja uma
mudança deve haver um novo padrão e não um vácuo. Entender quais são os gatilhos
que levam ao hábito, qual é a rotina (ritual) e o qual é a recompensa ajuda a planejar
113
esse novo padrão desejado e a montar uma estratégia.
O modelo proposto é simples e didático e, até onde conseguimos aplicar,
mostrou-se eficaz, principalmente quando se está falando em construção de hábitos e
rotinas profissionais. A ressalva é que, na estrutura proposta por ele, não está
contemplado, o que chamamos de “Campo de Influência”. Como vimos anteriormente,
no Mapa Conceitual do Comportamento Saudável, o ser humano sofre influência de
fatores que modificam os seus comportamentos. Campo de Influência são esses
fatores internos e externos que podem incentivar ou restringir o hábito.
A sugestão é que, ao aplicar o modelo proposto por Duhigg, seja levado em
consideração também os Campo de Influência, conforme exemplo.
Campo de influência (fatores internos e externos)
Vejamos o exemplo de uma pessoa que tem como comportamento instalado

agir grosseiramente quando é interrompida durante o trabalho. O gatilho, nesse caso, é
bem fácil de identificar: ser interrompida. Cada vez que é interrompida, dispara a
grosseria, que é a rotina propriamente dita. Mas qual é a recompensa de ser
grosseira? Ser grosseira faz com que as pessoas tenham receio de interrompê-la,
então a grosseria é um ato de afastamento para a interrupção.
E os elementos que formam o campo de influência podem ser variados:
estresse - quando está estressado o controle é menor e a irritação é maior; o prazo
de entrega do trabalho; o nível de concentração que o trabalho exige; o fato de ser um
ambiente de grande circulação - quando mais gente circulando maiores as chances
de ser interrompido; a dependência das outras pessoas; só para citar alguns. Perceba
114
a importância de definir o campo de influência.
Existem vários fatores que podem incentivar ou restringir um hábito. Quando a
pessoa mapeou esses quatro itens ela está apta a pensar em uma solução, uma
estratégia para eliminar o hábito. A estratégia deve contemplar a eliminação dos
gatilhos, a ampliação da consciência durante eventuais rotinas e a substituição da
recompensa por outra mais adequada. No exemplo citado, a estratégia pode ser um
conjunto de ações, como criar um ambiente mais propício ao trabalho, sem
interrupções; realizar trabalhos que exigem concentração nos horários de menor
fluxo; conversar com colegas da equipe, explicando a situação; criar momentos para
atender as pessoas que precisam; entre outras tantas coisas que podem ser feitas
para mudar esse comportamento. Nesse caso, mantemos a recompensa: “não ser
interrompido”, eliminando os gatilhos.
Além disso, pode-se pensar sobre o que fazer quando houver eventuais
interrupções, pois, mesmo agindo para diminuir o número de gatilhos, muito
provavelmente não será possível eliminá-los. Então pensar previamente sobre qual é
o comportamento desejado quando a situação acontecer deixará a pessoa mais
preparada para agir de tal forma.
Para essas novas rotinas, o PIC pode sugerir ao cliente que utilize a técnica do
Ensaio Mental, muito eficaz para treinar um comportamento desejável. Uma outra
técnica que o profissional pode utilizar para o acompanhamento do processo de
mudança é a do Antibiótico, ambas apresentadas neste material.
115
O CICLO DA MUDANÇA E O MODELO TRANSTEÓRICO
O psicólogo norte-americano James O. Prochaska, acreditando na falta de uma

teoria orientadora global, na busca de princípios subjacentes e reconhecendo que
havia uma insatisfação generalizada com as abordagens limitadas que levavam muitos
estudiosos a reivindicarem uma aproximação integrada das terapias, decidiu
enveredar pela sua própria linha de investigação. Começou por tentar encontrar
componentes comuns às principais terapias, para isso, realizou um estudo
transcultural das diferentes escolas da psicologia, buscando a integração. Sua busca
foi por isolar os princípios e os processos da mudança que cada sistema defendia e
punha em prática. Por fim, descobriu os processos transversais que podiam explicar a
mudança. Isso conduziu-o ao seu primeiro livro, Sistemas de Psicoterapia publicado
em 1979.
Depois de anos de trabalho continuado e de avaliar milhares de casos de
sucesso, o Dr. James Prochaska concluiu que, ao contrário do que muitos pensam, o
grau de sucesso de um processo de mudança pessoal não é inferior ao dos que
procuram ajuda de uma terapia, chamando, com isso, atenção para o fato de que o
processo de mudança é um processo autoaplicável, mesmo quando acompanhado
15
por um profissional, e que a chave é usar a estratégia correta, no tempo exato.
Conclui, também, que embora as pessoas tenham condutas diferentes, todas
passam pelas mesmas etapas da mudança, estejam elas enfrentando problemas
relativos a abuso de drogas, ansiedade, depressão, administração de tempo,
centralização, ou excesso de peso, por exemplo. Portanto, os princípios que veremos a
seguir aplicam-se a qualquer problema em particular e podem ser adotados em uma
diversidade de situações, tanto no âmbito pessoal quanto no profissional.
A abordagem transteórica da mudança comportamental, que chamaremos de
Modelo Transteórico, é referenciada em estudos mais atuais do Dr. Prochaska,
sendo uma evolução e amadurecimento das primeiras publicações de 1979, agora
contando também com a importante contribuição dos psicólogos norte-americanos
John C. Norcross e Carlo C. Diclemente.
O Modelo Transteórico resultou em um esquema muito esclarecedor,
15Prochaska, James O.; Norcross, John C.; Diclemente, Carlo C.; Mudar para Melhor – O Método
Revolucionário Para Ultrapassar Maus Hábitos e Seguir em Frente na Vida – Editora Marcador. 2013
116
consistente e eficaz para orientar os processos de mudança comportamental,
consistindo em nove processos bem definidos em suas manifestações e intervenções,
distribuídos em seis etapas. Essa abordagem representou uma inovação nos
paradigmas dos tratamentos para ultrapassar comportamentos indesejáveis.
O Modelo é reconhecido internacionalmente como uma referência a ser
utilizada, incluído nos Centros para Controle de Doenças e o Instituto Nacional do
Cancro nos Estados Unidos, o Serviço Nacional de Saúde da Grã-Bretanha e, a nível
mundial, a Johnson & Johnson, sendo também descrito pelo Dr. William Sauders, da
Universidade de Criton, na Austrália. Ele relatou ter dificuldade de recordar os
métodos utilizados pelos profissionais de saúde para compreender a postura face a
mudança antes do aparecimento desta metodologia, numa referência a evolução de
paradigma que ela representou aos tratamentos de obesidade, alcoolismo,
tabagismos e utilização de outras drogas.
O CICLO DA MUDANÇA E SUAS 6 ETAPAS
A maior contribuição do Modelo Transteórico não foi a identificação de

ferramentas para atingir os objetivos, embora a pesquisa original do Dr. Prochaska
tivesse este objetivo. A grande contribuição foi a descoberta de que os que tinham
sucesso só usavam estas ferramentas em momentos específicos, adequando uma
nova técnica ou ferramenta quanto a situação exigia uma abordagem diferente. Estas
ocasiões especificas permaneceram idênticas de pessoa para pessoa durante os
estudos realizados, independente do seu problema, passando então a ser
denominadas de etapas da mudança.
A compreensão destas etapas e de suas delimitações permite ao mentor a
aplicação de cada um dos nove processos que apresentamos anteriormente, com
suas riquezas de técnicas e ferramentas, no momento mais adequado e ajustado,
contribuindo para a construção de um ciclo da mudança, onde se pode monitorar,
intervir e ultrapassar cada uma das fases com maior rapidez e eficiência e menor
resistência.
117
As seis etapas não têm um prazo pré-determinado de duração. Uma pessoa
pode ter um comportamento prejudicial e passar muito tempo, até mesmo uma vida
inteira, na fase de pré-ponderação ou da ponderação sem se dar conta, ou mesmo
tendo consciência, mas sem conseguir sair dela. Pode também evoluir para uma fase
mais avançada e, posteriormente, ter uma recaída voltando novamente a pré-
ponderação ou a ponderação e isso pode ocorrer uma ou mais vezes, até
sistematicamente.
Às vezes, quando vemos uma pessoa que promoveu uma mudança,
acreditamos que aquela mudança já se firmou e que ela não voltará mais a praticar
os comportamentos anteriores e isso não necessariamente é verdade. Uma mudança
recém firmada ainda requer uma atenção especial tanto por parte do cliente como do
PIC.
O ciclo da mudança necessita, então, que o PIC conheça detalhadamente cada
uma das suas etapas, com os seus indicadores e abordagens correspondentes, bem
como as intervenções e processos adequados a cada uma delas, para que o cliente
avance de etapa em etapa em busca de ultrapassar o comportamento indesejável,
conforme veremos a seguir.
118
Pré-ponderação
Alguém buscaria uma solução para o que não vê como um problema? Nesse
estágio, o indivíduo não acredita que a sua falta de atitude, habilidade ou o seu
comportamento sejam prejudiciais, por isso, não existe a menor motivação para a
mudança. É comum existir uma idealização do self: “Eu construí minha carreira até
aqui justamente pelas características que tenho”; “Às vezes o que dizem que você tem
de mudar é justamente o que fez você ter sucesso na vida”. Quanto melhores os
resultados obtidos ao longo da sua vida, mais comum o aparecimento de
manifestações dessa ordem. Ter uma carreira bem-sucedida é, muitas vezes, o troféu
para justificar a manutenção de comportamentos que prejudicam o seu
aprimoramento.
Essa é uma etapa na qual o PIC precisa ser astuto e paciente, pois é a fase da
negação, minimização, racionalização, vitimização ou terceirização do problema e, por
isso, a abordagem deve ser sem confrontação, pois o cliente muito provavelmente
estará refratário. Toda confrontação gera resistência e toda resistência é, no mínimo,
desnecessária. A abordagem adequada neste caso deve ser cautelosa e exige uma
maior preparação por parte do mentor, por ser mais complexa. No entanto, aceitar não
significa concordar. Vejamos, eu aceito que é possível que alguém tenha dificuldade
de ser objetivo ao se comunicar e acabe sendo prolixo, mas isso não significa que eu
119
concorde que isso seja uma competência adequada para alguém que está se
preparando para o cargo de diretor comercial.
Então, se o avaliado a diretor comercial está no estágio de pré-ponderação e
argumenta que essa forma de se comunicar não lhe prejudica, ao contrário, é um
ponto forte seu, nesse momento pode ser lhe respondido algo como: “compreendo”,
no sentido de compreender o nível de consciência que ele tem sobre a sua própria
situação e as consequências do seu problema, compreender que ele se encontra na
etapa de pré-contemplação, que a negação é uma reação natural desta etapa e que
pode ser trabalhada ao seu tempo.
O importante nesse momento é entender que nesta etapa a formação do
vínculo e a construção das evidências é que permitirão a ampliação natural e gradativa
do nível de conscientização do problema. Acelerar pode causar prejuízos até mesmo
irreparáveis para a relação entre PIC e cliente, para o processo de intervenção
comportamental e também para o cliente.
Como disse o antropólogo e psicólogo Roberto Crema: “Um facilitador autêntico
é aquele que fornece condições para que uma segunda pele se desenvolva embaixo,
até a casca torne-se obsoleta, caindo por si mesma”. 16E uma forma de tratar a ferida
é entendendo o ciclo de mudança e aceitando o cliente com suas qualidades e
defeitos, valorizando genuinamente suas qualidades mais do que apontando seus
defeitos, para criar os vínculos de confiança necessários ao avanço de etapa.
É desnecessário dizer que o cliente só está discutindo esse assunto no processo de
mentoria porque seu gestor ou porque a área de recursos humanos apontou essa
dificuldade como um ponto de desenvolvimento, pois ele mesmo não concorda e não
traria o problema para ser tratado. Assim, é importante o mentor ter uma segunda
conversa com a fonte da encomenda do objetivo, a fim de ter mais elementos que
evidenciam o problema e a sua intensidade. Uma boa forma de fazer isso é realizando
a seguinte pergunta: Considerando uma pessoa que fosse muito competente nesse
campo e que estivesse realizando a mesma função, o que ela faria de diferente na
prática do dia a dia? A partir das respostas faça uma lista de tarefas que essa pessoa
faria melhor. Com essa lista em mãos enumere de “0” a “10” o quanto o seu cliente já
está próximo da realização dessas atividades. Assim você terá uma real dimensão do
estágio atual segundo a perspectiva do gestor.
16 CREMA, Roberto. Saúde e plenitude um caminho para o ser. Vol. 54. Summus Editorial, p.58, 1995.
120
Na etapa da pré-ponderação é o momento de o PIC exercitar a compreensão
empática, pois o cliente não está pronto para a mudança e todas as orientações nesse
sentido serão perda de tempo, já que não haverá os elementos necessários para uma
adesão.
No entanto, é válido sugerir leituras, filmes, trazer informações e, sempre que
perceber algumas consequências diretas de assuntos relacionados aos temas em pré-
contemplação, construir com o cliente as interligações, através de perguntas abertas,
para que ele mesmo faça as suas interligações e chegue e tenha os seus próprios
insights. Ele deve receber mensagens, levantar evidências e chegar as suas próprias
conclusões sem que seja de forma direta, caso contrário reagirá negativamente. O
papel do PIC nesta etapa é ampliar a consciência sobre as consequências do
problema / dificuldade.
Uma pesquisa realizada pelo psicólogo norte-americano Dr. James O.
Prochaska observando pessoas em doze tipos de comportamentos problemáticos
diferentes, nos traz a informação de que na fase da pré-ponderação as pessoas
consideram mais os inconvenientes da mudança do que os ganhos com a mesma.
Temos então um princípio do progresso da fase da pré-ponderação para a
ponderação: aumentar a percepção dos prós na mudança dos seus comportamentos
inconvenientes.
PRÉ-PONDERAÇÃO
Estado emocional: Negação
Padrão Atitudinal: Áreas de Trabalho:

• Despreocupado • Informar
• Não vê o problema • Conscientizar
• Desmotivado • Identificar preocupações
• Nenhuma oportunidade de melhoria • Identificar e trabalhar as crenças
ou para mudança é identificada
121
Postura do Profissional de intervenção comportamental:
▪ Abertura e receptividade
▪ Aceitação incondicional (Carl Rogers)
▪ Compreensão Empática (Carl Rogers)
▪ Flexibilidade para lidar com as resistências
Intervenções:
▪ Acompanhar
▪ Fornecer dicas de livros e filmes sobre os temas trabalhados
▪ Sensibilizar (falas curtas sem o objetivo de convencer, somente instalar o
problema – deixa-lo refletindo sobre – algumas mensagens curtas para diminuir
suas convicções)
▪ Utilizar técnicas, ferramentas e perguntas que levem ao aumento da percepção
dos prejuízos e riscos do comportamento atual.
▪ Aumentar a percepção sobre as vantagens e ganhos com a mudança.
A pré-ponderação e o papel do avaliador na resistência

Resistência é um comportamento observável que ocorre durante o processo
de mudança e sinaliza que o avaliado não está acompanhando sua linha de ação,
provavelmente porque o PIC está utilizando estratégias inadequadas para a etapa do
ciclo de mudança.
Como o PIC lida com a resistência do cliente é preponderante para o resultado
do processo e deve ser seu objetivo evitar a resistência ou que ela se fortaleça. Quanto
mais um avaliado resiste, menores as chances de mudança e maior a probabilidade
de abandonar o processo. Um profissional experiente, habilidoso e eficaz apresenta
baixos índices de resistência, ou seja, a resistência é um problema do avaliador. Claro
que muitas resistências são originadas em questões pessoais do avaliado, nada tendo
a ver com a forma como o processo é conduzido, mas, mesmo nestes casos, a forma
como o avaliador lida com a resistência influenciará no resultado.
Um mesmo profissional que muda sua abordagem ou seu estilo de trabalho
pode ampliar ou diminuir a resistência de um mesmo cliente, podendo acontecer
inclusive durante a mesma sessão. Observando seu estilo o avaliador pode aprender
sobre o que melhor funciona e assim ir adequando de maneira a diminuir as
122
resistências. Estudos com processos terapêuticos de mudança de hábitos e
comportamentos indicam que é possível julgar o sucesso no aconselhamento, pelo
menos em parte, a partir do grau em que seus pacientes demonstram resistência –
quanto menos, melhor. Então, esse é um indicador para o PIC. Se houver resistência,
mude de estratégia (MILLER, William R.; ROLLNICK, Stephen, 2000).
Reconhecendo a resistência
Um grupo de pesquisa de Oregon identificou quatro principais categorias de
comportamentos de resistência17, que foi ligeiramente revisado durante uma
investigação sobre o tratamento de problemas com álcool na Universidade do Novo
México. 18Analisando essas categorias é notável uma enorme semelhança com o que
nos deparamos nos processos de intervenção comportamental, sendo um
conhecimento valioso para o aprimoramento do processo de identificação das
resistências, principalmente para os avaliadores com menos experiência.
As quatro categorias são:
1 - Argumentação: O cliente busca invalidar o PIC, sua experiência, seu

conhecimento ou sua integridade. Sua manifestação se dá normalmente sob uma das
três formas a seguir:
• Desafiar – O cliente corrige diretamente o PIC, confrontando-o.
• Depreciar – O cliente questiona a autoridade e a experiência pessoal do
PIC.
• Hostilidade – O cliente é hostil direta ou indiretamente em relação ao
PIC.
2 - Interrupção: O cliente interrompe e corta a fala do PIC de maneira

defensiva. Suas manifestações se dão normalmente nas seguintes formas:
▪ Sobrepor-se – O cliente fala enquanto o PIC está falando.
▪ Cortar – O cliente interrompe o PIC com falas que cortam ou encerram
o assunto (ex.: Isso não se encaixa no meu caso).
17 CHAMBERLAIN, Patricia et al. Observation of client resistance. Behavior Therapy, v. 15, n. 2, p.

144-155, 1984.
18 MILLER, George A.; GALANTER, Eugene; PRIBRAM, Karl H. Plans and the structure of behavior.
Adams Bannister Cox, 1986.

123
3 – Negação: O cliente não reconhece o problema, assume responsabilidades
ou aceita orientações.
▪ Terceirizar – O cliente responsabiliza outras pessoas pelo seu problema.
▪ Discordar – O cliente tende a discordar das suas sugestões sem oferecer uma
alternativa construtiva. Isso inclui os “Sim, mas...” E os “Veja bem, no meu
caso...”
▪ Justificar – O cliente tem uma boa desculpa para justificar seu próprio
comportamento inadequado.
▪ Alegar segurança – O cliente alega que não tem nada a perder ou que não
corre risco algum mantendo o comportamento ou a postura atual.
▪ Minimizar – O cliente diminui os possíveis impactos negativo do problema,
alegando que alguém ou o próprio PIC está exagerando na descrição do
problema e que a situação “não é tão séria assim”.
▪ Pessimismo – O cliente faz afirmações sobre si mesmo, sobre sua situação
geral ou sobre seu problema de forma pessimista, derrotista ou negativista.
▪ Relutância – O cliente expressa reservas e relutância quanto às informações
ou orientações dadas.
▪ Contrariedade em mudar – O cliente expressa falta de desejo, ou disposição
de mudança ou a intenção de não mudar.
4 Ignoração - O cliente apresenta evidências de não acompanhar ou

ignorar o PIC ou o processo de intervenção comportamental. Suas manifestações se
dão normalmente nas seguintes formas:
▪ Desatenção - Mostra sinais de desatenção na sessão ou na
entrega das tarefas.
▪ Ausência de resposta – Respostas curtas, evasivas e o mesmo
em relação a entrega das tarefas.
▪ Ausência de reação – Faz que concorda com tudo que o PIC
apresenta, sem mostrar reações ou respostas nas tarefas e no
intervalo entre sessões.
▪ Mudar de assunto – O cliente muda a direção da conversa
quando o assunto entra em um campo que ele não deseja
trabalhar.
124
Ponderação
Neste estágio prevalece a ambivalência do indivíduo com relação ao problema.

Ponderar é perceber algo, mas não necessariamente fazer algo a respeito. Embora
para ponderar é necessário ter um certo grau de consciência, esse grau ainda não
provoca o desconforto suficiente para a mudança. É comum o cliente dizer algo como:
“eu percebo que isto está limitando meu crescimento”, e na próxima frase acrescentar:
“mas não é algo que eu não possa ir administrando”.
Nesta etapa, ainda que perceba prejuízos, defende-se minimizando, ou
contrapondo com benefícios advindos dos comportamentos atuais, muitas vezes
como uma defesa da falta de confiança de que ele realmente consiga produzir com
eficácia a mudança necessária. Um indicador da sua falta de confiança é o seu desejo
de falar de si próprio e dos seus problemas, procurando uma confirmação de que suas
preocupações podem ser compreendidas e ultrapassadas. Os contempladores
querem mudar, mas este desejo coexiste com uma resistência inconsciente à
mudança (medo de fracassar).
A forma de abordagem do PIC será bem importante para que o cliente adote
uma postura mais favorável ao novo comportamento. Nesta fase de ambivalência o
cliente precisa ser educado e conscientizado quanto as consequências adversas de
suas dificuldades e construir a autoconfiança. Colocando na balança os ganhos e os
prejuízos, provavelmente os prejuízos pesarão mais. Para isso, o PIC pode fazer uso
de técnicas que proporcionem reflexões sobre as vantagens e desvantagens,
confrontando a manutenção do comportamento com a construção de um
comportamento mais adequado as planos e objetivos profissionais do cliente.
A abordagem mais eficaz nesta etapa é aquela que foca nas consequências e
não no comportamento propriamente dito. Quando o PIC focaliza no perfil do cliente
ou nos comportamentos, em vez das consequências, é comum ouvir declarações de
que está sendo exigida uma mudança de personalidade, normalmente algo como:
“Isso é a minha essência”. De modo geral, as pessoas gostam do jeito que são, e
tendem a preservar seu “status quo”. A maior prova disso é que quando encontram
uma pessoa com características semelhantes às suas, se identificam e simpatizam
com ela.
Sendo assim, uma abordagem mais adequada é utilizar perguntas como: Quais
125
são os fatores positivos e quais os que podemos classificar como “negativos” nesse
tipo de comportamento? O que você pode fazer para diminuir os impactos negativos?
Ou seja, o PIC deve focalizar todo processo na identificação dos pontos que
prejudicam os resultados do cliente e o que deve ser feito para melhorar seus
resultados ou diminuir seus prejuízos, e não em modificar seus comportamentos. Ele
pode preservar o jeito que tem, e modificar as coisas que não estão dando resultados
positivos. É uma mudança de perspectiva pequena, mas com uma importância
enorme do ponto de vista psicológico.
Além disso, o profissional deve usar sua habilidade para conduzir as primeiras
experimentações, convidando o cliente a permitir-se degustar os resultados de um
comportamento diferente. Uma simples degustação, sem o peso da necessidade de
manutenção permanente de um novo padrão, pode leva-lo a conquistar a confiança
necessária aos primeiros passos.
Então, podemos dizer que essa etapa tem dois enfoques a serem abordados
concomitantemente: As razões ou benefícios da mudança e os riscos e
consequências de não mudar. Identificando quais são as negociações internas, ou
seja, as desculpas, e eliminando-as, com objetivo de “inclinar a balança” através da
evocação das razões para a mudança, apontando os riscos de não mudar e
fragilizando as razões para manutenção do comportamento atual.19
PONDERAÇÃO
Estado emocional: Dissonância
19
MILLER, William R.; ROLLNICK, Stephen. Entrevista motivacional: preparando as pessoas para a
mudança de comportamentos adictivos. Artmed, 2000.
126
Postura do PIC:
▪ Manter a postura da etapa pré-ponderação mas na medida em que os

vínculos com o cliente são estabelecidos, começa a inserir elementos
cognitivos. Nesse momento utilizar ferramentas e técnicas que permitam
colocar na balança a manutenção do comportamento e a mudança,
tendem a ser eficazes. A medida que o vínculo se estabelece, o PIC passa
a assumir mais seu papel de interventor comportamental, sempre com
perguntas que apelem para a cognição e para o confronto da
ambivalência. O confronto aqui é entre os dos polos da ambivalência e não
entre profissional e cliente. Lembre-se que a resistência deve ser
contornada e não enfrentada ou promovida.
▪ Oferecer apoio.
▪ Manter e promover a aproximação.
Intervenções:
▪ Perguntas que reflitam sobre a ambivalência
▪ Revisar barreiras
▪ Mostrar benefícios
▪ Focar nos resultados indesejados, e não nos comportamentos ou no perfil do
cliente, evita resistências.
▪ Técnica Ganhos e Perdas (Motivações de Prazer e Dor)
▪ Técnica da Teoria do Campo de Forças (Kurt Lewin)
▪ Ferramenta Análise SWOT Pessoal
▪ Definir objetivos específicos e mensuráveis
▪ Levantamento de informações (assessments, observações, avaliações e
feedbacks)
▪ Análise Funcional – Conheça sua curva GPR.
▪ Utilizar técnicas do processo de alerta emocional.
▪ Utilizar técnicas do processo de autorreavaliação.
127
Planejamento ou determinação
A etapa do planejamento ou da preparação é a ligação entre a decisão de

mudar que o cliente tomou na etapa de ponderação e os passos específicos que ele
dará para resolver o problema na etapa da ação.
Nesse momento, o cliente já compreende o problema e deseja ajuda de fato.
O papel do PIC é apoiar a elaboração de estratégias de enfrentamento da realidade,
identificar e trabalhar crenças negativas favorecendo o surgimento ou o fortalecimento
da autoconfiança. Basicamente o papel do profissional nesta etapa é construir
conjuntamente soluções, determinando a melhor linha de ação a ser seguida na busca
de mudança e diminuir barreiras, evitando o retorno aos estágios anteriores.
Existe, aqui, um segundo princípio da pesquisa realizada pelo Dr. Prochaska, a ser
considerado pelo PIC: neste estágio as pessoas consideram mais os ganhos com a
mudança do que os inconvenientes. Por isso, no estágio do planejamento o
profissional deve focar em reduzir a percepção do cliente sobre os contras da
mudança.
PLANEJAMENTO
Estado emocional: Reflexivo
Padrão Atitudinal: Áreas de Trabalho:
▪ Disposto a mudar ▪ Ajudar a buscar as
▪ Disposto a melhores estratégias
Comprometer-se ▪ Dar alternativas
Postura do Profissional de Intervenção Comportamental:

▪ Ajudar o cliente a determinar o melhor curso de ação para a mudança,
identificando e eliminando barreiras e riscos.
▪ Definir datas e objetivos
▪ Estimular a dedicação e o compromisso
128
Intervenções:
▪ Perguntas sobre o que fazer para que a mudança se consolide
(autorresponsabilidade)
▪ Aumentar a autoconfiança
▪ Identificar possíveis problemas, dificuldades, riscos e ameaças para a
mudança e da mudança
▪ Utilizar colegas e amigos para relações de apoio e para feedback
▪ Continuar com técnicas do processo de autorreavaliação
▪ Utilizar técnicas do processo de compromisso
Ação
Vale resgatar que cada uma das etapas do ciclo de mudança compreende,
antes de mais nada, um estado de prontidão emocional, sendo que na etapa de ação
existe uma prontidão para a mudança. Às vezes as pessoas confundem esta prontidão
para a mudança com uma ação leviana qualquer, no sentido de amenizar o sentimento
de culpa ou ansiedade que muitas vezes encontram depois de uma sessão de
intervenção comportamental ou de um feedback recebido do gestor. São as pseudo
mudanças que duram dois ou três dias e depois volta tudo como era antes. Estas
atitudes ignoram a necessidade de uma preparação adequada, a existência de um
ciclo de mudança, de um processo para que ela aconteça e um acompanhamento
para que ela seja ancorada e consolidada.
A mudança consistente exige uma prontidão emocional própria para sair da
zona de conforto, necessitando concentração, priorização, abdicação e até sacrifícios.
Na maioria das vezes dá trabalho e quanto mais consolidadas estiverem as fases
anteriores, da pré-ponderação, ponderação e planejamento, mais prováveis serão os
bons resultados na fase da ação.
Não existe uma solução simples para ultrapassar comportamentos indesejáveis
complexos. Embora a técnicas como a dos vinte e um dias, sugerida pela primeira vez
pelo médico Maxwell Maltz, possa ter funcionado isoladamente para algumas
pessoas, muito provavelmente por já estarem em um estágio de prontidão emocional
adequado a etapa da manutenção da mudança, a grande maioria das pessoas não
consegue consolidar e manter a mudança se não houver um conjunto de ações
organizadas e sistematizadas.
129
Há uma busca por parte dos meios de comunicação e pela comunidade em geral
por uma fórmula simples, rápida, duradoura e sem esforço para todos os dilemas e
mazelas da humanidade. As pessoas estão habituadas a anúncios de trinta segundos
que prometem mudanças para a vida.20
Na maioria dos casos existe a necessidade da variação das técnicas. A
repetição da mesma técnica faz com que ela vá perdendo a sua força ao longo do
tempo. Nenhum método é eficaz suficiente para que possa garantir o sucesso de
forma universal e ao longo de todo o processo de mudança. Na etapa de ação, a
combinação de uma variedade de técnicas e ferramentas nos tempos apropriados,
avaliando os resultados a partir dos indicadores pré-estabelecidos, gera maior
probabilidade de produzir o resultado desejado.
Manutenção
É um erro acreditar que estar praticando sistematicamente um novo

comportamento é sinônimo de conclusão do ciclo de mudança. O processo de
intervenção comportamental não deve ser encerrado na ação. A manutenção é uma
etapa que exige atenção e preparação, da mesma forma que as etapas que a
antecedem, e deve ser acompanhada pelo PIC. A fase de ação pode durar vários
meses. O primeiro e segundo mês são os mais críticos e onde é mais provável que
aconteçam recaídas e reincidências.
Para ultrapassar definitivamente um comportamento indesejável precisamos
internalizá-los e incorporá-los a um novo estilo, e isso leva tempo. As ameaças mais
frequentes da manutenção são a falta de priorização do processo de intervenção
comportamental, o estresse, a sobrecarga de trabalho e as situações especiais. Além
disso, a etapa de manutenção acontece normalmente quando o processo já está mais
para o final, fase em que o profissional e o cliente já se tornaram mais próximos, com
isso, o poder de tensionamento e influência para a mudança diminuem. Por isso, é
comum o cliente se sentir mais à vontade para justificar a falta de entrega de uma
tarefa ou uma reincidência no comportamento inadequado. O PIC deve conversar
sobre isso com o seu cliente para restabelecer as forças necessárias a manutenção
Prochaska, James O.; Norcross, John C.; Diclemente, Carlo C.; MUDAR PARA MELHOR – O
20
Método Revolucionário para Ultrapassar Maus Hábitos e Seguir em Frente na Vida. Pg 172.
130
da mudança. Além disso, deve conversar sobre o risco da confiança excessiva, das
tentações diárias, do operar no piloto automático, alertando para a importância da
vigilância permanente para que haja a consolidação da mudança.
De forma prática, durante o processo de manutenção, o cliente deverá
continuar fazendo uso das técnicas e ferramentas que fazia durante a etapa de ação.
Tem de manter o seu compromisso por mais alguns meses até que as mudanças
sejam internalizadas. Além disso, o controle do ambiente continua a ser um
ingrediente importante. O PIC deve ajudar o cliente a organizar as suas rotinas para
que o ambiente favoreça os novos comportamentos e sejam evitadas situações que
estimulem os comportamentos indesejáveis.
Também é nessa fase que é hora de começar a mudar os rótulos. Os
comportamentos mudam muito antes dos rótulos. Uma pessoa pode começar a
praticar novos comportamentos e só começar a colher os frutos disso anos depois,
por isso é necessário pensar em estratégias para descontruir essa imagem negativa
que foi formada anteriormente.
Conclusão
Esta etapa é quando o cliente/avaliado/liderado percebe que já consegue dar

continuidade ao processo de mudança sozinho. Cabe ao profissional auxiliar na
construção dos próximos passos, elaborando junto com o cliente os caminhos para
identificar novos comportamentos indesejáveis ou habilidades a serem fortalecidas e
dar continuidade ao seu processo de autodesenvolvimento.
131
O CICLO DA MUDANÇA E OS SEUS 9 PROCESSOS
No decorrer deste trabalho nos deparamos com uma ironia: embora as terapias
discordem normalmente quanto ao que uma pessoa precisa para mudar, existe uma
maior concordância de como se processa a mudança. As centenas de teorias de
terapias podem ser resumidas em alguns princípios aos quais Prochaska denominou
de “Processo de Mudança”.
Os nove processos de mudanças são:
• Tomada de consciência
• Libertação social
• Alerta emocional
• Autorreavaliação
• Compromisso
• Controle ambiental
• Recompensas
• Relações de ajuda
• Contracondicionamento
Tomada de Consciência
A tomada de consciência é a base do processo de mudança de quase todas as
metodologias que propõem algum tipo de intervenção comportamental, terapêutica ou
educacional. É comum a esses programas iniciarem seus processos pelo
entendimento do nível de consciência do cliente sobre a sua própria dificuldade ou
problema e o quanto realmente estão dispostos a mudar.
Nos processos de mentoria, por exemplo, temos observado que em mais de
15% dos casos ocorre uma forte distorção entre a percepção do mentorado sobre os
seus pontos de desenvolvimento e sua performance profissional, ao compararmos
com a percepção que o gestor tem sobre esses dois pontos. Isso exige do profissional
a capacidade de conduzir um processo de tomada de consciência passando
incialmente pelo reconhecimento por parte do cliente da existência destas diferentes
percepções, para, somente então, conduzir um processo que permita uma
aproximação de entendimentos.
Esse processo de tomada de consciência não se limita a trazer à superfície os
132
pensamentos e sentimentos inconscientes, mas também é o responsável por melhorar
o conhecimento sobre si próprio, sobre a forma como o problema está lhe afetando ou
pode lhe afetar no futuro, sobre a própria natureza do problema ou como se dá o
processo de mudança. Isso tudo sensibiliza a sua consciência e faz parte da mudança.
Se, por exemplo, você falar para o cliente sobre esses nove processos de
mudanças e suas seis etapas, inseridas no contexto da intervenção comportamental,
estará contribuindo para a ampliação do nível de entendimento e consciência sobre
como a mudança ocorre, incluindo nisso o entendimento sobre as resistências a
mudança, a recaída e a manutenção, o que o ajudará a aprender lidar melhor com
todos esses fenômenos. Além disso, a ampliação da consciência poderá ser utilizada
como fator motivacional. De forma simplificada, a pessoa pode ser motivada,
basicamente, por duas formas: por algo que lhe proporcione prazer ou por algo que
lhe afaste da dor.
Nesse sentido, o avaliador poderá fazer perguntas sobre os prejuízos que os
comportamentos e atitudes inapropriadas terão na carreira do cliente e, por
consequência, na sua vida profissional e pessoal. Poderá também utilizar ferramentas
como o “Ganhos e Perdas”, mostrando o que o ele ganha e o que perde mantendo os
atuais comportamentos e o que ele ganha e o que perde se realizar a mudança.
Poderá ainda utilizar a ferramenta “Campo de Força Psicológico”, mostrando quais
são os fatores que impulsionam e favorecem a mudança e quais são os fatores que
restringem e dificultam a mudança.
Outro ponto para tomada de consciência refere-se as estratégias usadas para
preservação dos comportamentos problemáticos. Existem vários tipos de
manifestações de defesas que são utilizadas inconscientemente para justificar a
manutenção de comportamentos supostamente “indesejáveis”. Entre as estratégias
de defesa que aparecem com maior frequência estão a negação e minimização;
racionalização e intelectualização; terceirização e vitimização; internalização e
culpabilidade. Faça o exercício abaixo e entenda as respostas que representam as
defesas comumente utilizadas:21
21 Adaptado de Mudar para Melhor (J. Prochaska, J. Norcross & C. Diclemente)

133
Situação:
Você recém chegou a uma cerimônia importante e está sendo apresentado(a)
a uma pessoa que você admira e que há muito tempo queria conhecer, quando de
repente alguém tropeça e salpica suco em sua roupa.
Possíveis respostas:
1 Sorrio, enquanto me limpo, como se nada tivesse realmente acontecido.

2 Encolho os ombros. Afinal, coisas destas são inevitáveis numa festa.
3 Praguejo contra a pessoa que virou o copo de suco.
4 Recrimino-me por não ter visto a pessoa se aproximando e por ter
me esquivado da situação.
5 Faço com que a pessoa que virou o suco saiba que não me importei,
que não foi nada de especial.
6 Faço uma pequena brincadeira sobre o ocorrido e sigo como se
nada tivesse ocorrido.
7 Ofendo a pessoa que derrubou o suco.
8 Castigo-me mentalmente por estar demasiado perto da pessoa que
derrubou o suco.
• As respostas 1 e 5 exemplificam a NEGAÇÃO e a MINIMIZAÇÃO,

estratégia de defesa em que a pessoa busca se convencer de que
não existe um problema ou que o problema não é algo que mereça
uma maior atenção ou relevância.
• As respostas 2 e 6 exemplificam a RACIONALIZAÇÃO e a
INTELECTUALIZAÇÃO, estratégia de defesa para manutenção do
comportamento indesejável que buscam justificar a situação.
• As respostas 3 e 7 exemplificam a TERCEIRIZAÇÃO e
VITIMIZAÇÃO onde claramente o indivíduo volta-se para fora,
responsabilizando outras pessoas pelo que está ocorrendo
consigo.
• As respostas 4 e 8 exemplificam a INTERNALIZAÇÃO e

CULPABILIDADE, onde a estratégia de defesa é o castigo a si
134
próprio ou a culpa, menosprezando-se, repreendendo-se ou
punindo-se.
É possível que uma pessoa utilize diversas estratégias para justificar a

manutenção de um mesmo comportamento ou utilize uma mesma estratégia como
padrão para seus diversos comportamentos indesejáveis, porém somos
tendencialmente consistentes, ou seja, a estratégia tende a se repetir. Veja o exemplo
de John Norcross22, que é um intelectualizador consistente, sempre pronto para dar
explicações que justificam os seus comportamentos problemáticos.
Observe uma conversa típica entre ele e um amigo:
Amigo: Olá, John, parece-me que estás engordando.
John: Estou, não faço exercício suficiente. Tenho andado muito ocupado
escrevendo.
Uma boa justificativa, mas não resolve o problema, pelo contrário ameniza a
pressão por uma iniciativa em resolvê-lo. E John relata utilizar essa mesma estratégia
em diversas situações:
Nancy (mulher de John): John, andas passando muito tempo na clínica e

pouco tempo com a família.
John: Tens razão. O tempo é curto. Tenho andando muito ocupado

escrevendo e vendo os doentes.
Mais uma vez John utiliza estratégias que são verdadeiras, fazem sentido,
justificam o momento, mas que não mudam a realidade por não promoverem novos
comportamentos, pelo contrário, reforçam e consolidam que a situação atual é
necessária, embora indesejável. Se dar conta disto é fundamental para o início do
processo de mudança.22
22
Adaptado de: Prochaska, James O.; Norcross, John C.; Diclemente, Carlo C.; MUDAR PARA
MELHOR – O Método Revolucionário para Ultrapassar Maus Hábitos e Seguir em Frente na Vida.
135
“A simples conscientização de nossos “truques-mentais” ajuda-nos a
controlá-los.”
A conscientização de nossos “truques-mentais” abre uma janela para a

mudança, por isso, o PIC deve abordar esse assunto com o cliente, buscando a sua
identificação. Logo nos primeiros encontros de intervenção comportamental, após ter
definido quais são os comportamentos indesejáveis, o cliente deve buscar pelas
estratégias que utiliza para a manutenção dos comportamentos problemáticos. Ter
consciência disso, promoverá uma sensibilização para a mudança. O profissional
deve aproveitar essa sensibilização (janela de mudança) para construir um plano de
ação que leve a novas práticas e compromissos, evitando que essa oportunidade se
perca.
Libertação Social
Na nossa sociedade ocorrem lutas enormes entre forças sociais em busca de
libertar as pessoas dos seus problemas, e forças comerciais que beneficiam com
esses problemas. De um lado existem grupos de apoio a obesidade e, de outro, um
bombardeio de publicidade incentivando o consumo de alimentos calóricos e quase
sem nutrientes. Esse é um dos exemplos da disputa entre forças opostas que existe
em todos os processos de mudança dos comportamentos indesejáveis. Forças que
nos auxiliam a evitar o comportamento indesejável e forças que nos impulsionam a
prática do comportamento indesejável. A libertação social consiste em quaisquer
novas alternativas que o ambiente externo possa oferecer para começar ou continuar o
esforço de mudança.
Uma forma de identificar oportunidades de libertação social para utilizar em
processos de intervenção comportamental é analisar quem são as pessoas que de
alguma forma auxiliam ou fortalecem o cliente para o processo de mudança; pessoas
que inibem o aparecimento do comportamento indesejável; que apoiam a mudança;
ou que cobram uma postura diferente do cliente. Também podem ser identificadas
quem são as pessoas que de alguma forma favorecem a manutenção do
comportamento indesejável; pessoas que consciente ou inconscientemente dificultam
o processo de mudança. Poderá, ainda, identificar quais são as situações, lugares e
136
momentos nos quais os comportamentos indesejáveis estão mais propensos a se
manifestarem e quais os momentos nos quais o cliente se percebe mais fortalecido
para a manutenção dos novos comportamentos. A identificação destes elementos
amplia a consciência do cliente e ajuda no processo de mudança. Além disso,
recomendamos ao PIC que, em conjunto com o cliente, elabore estratégias para
enfrentamento e consolidação da mudança.
Alerta Emocional
O alerta emocional é semelhante ao da tomada de consciência, mas opera em
um nível mais profundo. Também denominado como descarga dramática – ou ainda,
catarse – o alerta emocional é uma experiência emotiva significativa e frequentemente
súbita, relacionada a um problema existente.
Uma experiência de quase morte, uma separação, a perda de um emprego e
outros eventos marcantes na vida podem provocar profundas reflexões e fazer com
que o nível de consciência em relação ao problema amplie de tal forma que a pessoa
resolva quase que imediatamente um comportamento inadequado que se arrastava
por anos. Obviamente, é preferível gerar alerta emocional de outras formas.
Ressaltamos que alerta emocional não é o mesmo que provocar o medo. O
medo facilmente conduz a mecanismos de defesa. No alerta emocional o sentimento
desejado é de “desconforto” e “incômodo”, para que seja mobilizador de mudança e
não de resistência. De uma forma mais ampla, o psicodrama e as constelações
sistêmicas organizacionais também são formas úteis de promover o alerta emocional.
Autorreavaliação
É a reavaliação profunda, emocional e cognitiva do seu comportamento
indesejável, suas causas e consequências e do tipo de pessoa que se tornará depois
de mudar o comportamento. A autorreavaliação deve contemplar também uma
avaliação das interferências dos comportamentos indesejáveis nos valores pessoais
do cliente. É fazer um balanço do problema e de si próprio, revelando se seus valores
essenciais estão de fato em conflito com os seus comportamentos problemáticos.
O quanto o cliente está identificado com os comportamentos atuais e com os
que deseja adquirir? Como ele se vê ao conquistar os novos comportamentos? Quais
serão os custos desta mudança em termos de tempo, energia, prazer, pressão e
137
imagem? Quais são os prós e contras? Pode considerar-se uma pessoa sensata e
continuar a praticar os comportamentos indesejáveis? O que perde por abandonar
esse comportamento problemático? Que tempo, energia, prazeres ou fantasias vai
sacrificar para poder mudar? Para auxiliar no processo de autorreavaliação do cliente
utilize a técnica Ganhos e Perdas.
Compromisso
Depois de atingido um certo nível de consciência o cliente estará decidido a
investir na mudança. Esta é a hora de firmar um compromisso! O primeiro passo é o
compromisso individual entre cliente e PIC, que deve ser estabelecido logo após a
definição das competências que serão trabalhadas juntamente com os seus
indicadores de estado atual.
O segundo passo é o compromisso público – o cliente deverá anunciar a
terceiros a sua decisão inabalável de mudar. Isso trará uma força extra para a
manutenção do novo comportamento. Por uma questão de prudência, pode-se preferir
fazer primeiro o compromisso privado e após a colheita dos primeiros resultados
satisfatórios, passar ao segundo passo como estratégia de ancoragem do novo
comportamento. Além de auxiliar no processo de mudança, o anúncio do
compromisso será muito eficaz para a eliminação de rótulos existentes em relação
aos comportamentos indesejáveis anteriores.
Os rótulos mudam muito mais lentamente que os comportamentos, dificultando
a ancoragem, pois as expectativas dos colegas, liderados e líderes influenciam as
atitudes de quem passa pela intervenção, conhecido como efeito pigmaleão. Além
disso, os rótulos prejudicam os benefícios que podem advir da mudança, pois ela pode
passar despercebida e, por isso técnicas, como essa são sempre muito bem-vindas.
Contracondicionamento
Os comportamentos são interdependentes: temos a tendência para comermos
mais quando saímos para comermos fora de casa, para fumar quando aborrecidos,
mais do que quando ativos, ou para nos sentirmos mais ansiosos quando sozinhos do
que na companhia de amigos. Em quase todas as atividades saudáveis é possível
descobrir estratégias eficazes de contracondicionamento. Um viciado em drogas pode
decidir conviver mais com sua família para contrariar o desejo de se drogar, ou um
138
fumante pode iniciar atividades físicas.
O contracondicionamento é um dos processos mais potentes disponíveis para
os que querem mudar. Um hábito é mais facilmente substituído do que eliminado.
Quando elimina um comportamento indesejável sem providenciar substitutos
saudáveis, o risco de recaídas é muito alto. O contracondicionamento é, em outras
palavras, encontrar alternativas para substituir a rotina ou a recompensa do mau
hábito na forma proposta por Duhigg, como vimos anteriormente quando tratamos da
estrutura do hábito.
As cinco técnicas de contracondicionamento mais eficazes para
comportamentos inadequados motivados por um intenso desejo, apego ou
compulsão são:
Desvio ativo: A técnica consiste em encontrar uma atividade que substitua o
comportamento problemático e o impeça. As possibilidades de desvio ativo são
inúmeras: cozinhar, ler, fazer aulas de piano, estudar idiomas, namorar, escrever um
livro, entre outras tantas. O importante é o mentorado encontrar algo que seja
prazeroso e motivador. Quanto mais inspirador e motivador for o desvio, maiores as
chances de funcionar como contracondicionamento.
Atividades físicas: Para muitos comportamentos problemáticos o melhor
substituto é o exercício físico. Também pode ser utilizado em casos de ansiedade,
mau humor, estresse, insônia, desmotivação, não como contracondicionamento mas
como apoio ao processo de mudança.
Os exercícios físicos trazem diversos benefícios que auxiliam na mudança
comportamental:
• Melhoram a autoestima geral e o prazer pela vida;
• Diminuem pressão alta;
• Aumentam a resistência muscular;
• Tendões e ligamentos ficam mais flexíveis facilitando os movimentos;
eliminando dores e tensões musculares e aumentando a vitalidade.
• Exercício traz bem-estar mental e ajuda a tratar a depressão.
• Alivia o estresse e a ansiedade.
• Combate a insônia.
• Atividades físicas ajudam a produzir serotonina – o hormônio do bem-estar.
139
Meditação: Existem casos em que a atividade física não é possível ou não é
desejada. A meditação é uma técnica que pode se adequar como alternativa. Alguns
efeitos da meditação:23
• Reduz o estresse, com maior resiliência após situação estressante;
• Um período mais intenso de meditação melhora a atenção seletiva e reduz
a intermitência da atenção;
• A meditação tende a levar a pessoa a uma atitude mais positiva e empática;
• A meditação tende a promover a intuição social;
Além disso, o efeito imediato da meditação é o relaxamento e, com isso, a
diminuição da ansiedade, do forte desejo, do apego e da compulsão, facilitando o
autocontrole.
Pensamentos contracondicionados: Muitas vezes um padrão de

comportamento é fruto de um padrão de pensamento. Nestes casos, uma das formas
de libertar-se de comportamentos indesejáveis é ficar atento a pensamentos que os
estimulam. Os padrões de pensamento englobam também os valores, os juízos e as
convicções. Esses pensamentos condicionadores podem se manifestar de diversas
maneiras: dando um viés pessimista ou otimista a uma situação; amplificando ou
subestimando um problema ou seus riscos; antevendo o que o outro irá pensar;
rotulando pessoas e situações; prevendo o futuro; entre tantas outras possibilidades
criativas que nossa mente se utiliza como lente para perceber o mundo.
Como um caminho para a técnica e a aplicabilidade destes conceitos, podemos
nos orientar pelos pressupostos fundamentais da terapia cognitiva, 24e que se aplicam
perfeitamente aos pensamentos contracondicionados, pois partem do princípio de que
a maneira como pensamos determina o modo como sentimos, nos comportamos e
nossas reações corporais. Assim, os pressupostos fundamentais da terapia cognitiva
nos orientam:
• À tomada de consciência das próprias cognições (estar atento aos seus
23 Davidson, Richard J. O estilo emocional do cérebro: como o funcionamento cerebral afeta sua
maneira de pensar, sentir e viver. Sextante, 2013.
24 Um grupo de abordagens psicoterapêutica que se baseiam no conceito de cognição, sobretudo a
abordagem de Beck, a terapia racional-emotiva de Albert Ellis e o método de autoinstrução de Donald

Meichenbaum.
140
próprios pensamentos);
• À verificação de quão razoáveis, apropriadas ou realísticas tais cognições
são (questionar se seus pensamentos são os mais apropriados);
• À correção de cognições irracionais ou inapropriadas (aprimorar o
pensamento);
• À transferência das cognições corrigidas na forma de comportamento
(transformar os pensamentos aprimorados em comportamentos
aprimorados).
Mudar o modo de pensar nem sempre é algo tão simples e por isso o apoio do
mentor pode fazer toda a diferença. Durante as interações com o avaliado, ele deve
estar atento a manifestações que revelem pensamentos, valores, juízos e convicções
que reforçam os comportamentos indesejáveis ou que o afastam dos novos
comportamentos. Além disso, deve utilizar técnicas e ferramentas para produzir e
manter pensamentos contracondicionadores. A seguir disponibilizamos a técnica
“Antibiótico”, que foi construída com base nos pensamentos contracondicionados e
nos pressupostos da terapia cognitiva. Temos obtidos excelentes resultados com essa
técnica.
Assertividade: Algumas pessoas oscilam entre sentimentos de inferioridade

ou de superioridade de acordo com a pessoa com quem estão se relacionando e isso
lhes concede ou restringe seus “direitos”, impedindo comportamentos mais assertivos.
Comportamentos assertivos neste caso, são aqueles que a pessoa teria se não
estivesse sob a influência destas interferências emocionais. Ser assertivo, então, é
conseguir traduzir em comportamentos as suas mais verdadeiras intenções, tendo o
empoderamento pessoal necessário para exercer sem excesso os seus direitos:
• O direito de ser ouvido, sem a necessidade de monopolizar as conversas;
• O direito de influenciar outras pessoas, sem a necessidade de convencer a
qualquer custo;
• O direito de cometer erros, sem deixar de buscar o melhor;
• O direito de chamar a atenção para si próprio, sem querer ser o centro das
atenções;
• O direito de mudar de opinião, mas não simplesmente para seguir uma
opinião que lhe parece mais favorável no momento;
141
• O direito de julgar os seus próprios pensamentos e sentimentos, mas
aceitando-se como uma pessoa boa, merecedora, capaz e competente;
• O direito de resistir aos julgamentos de terceiros, mas com a devida
flexibilidade e abertura ao novo e ao feedback;
• O direito de não ter de se justificar, mas buscando alternativas para a
melhoria, para o crescimento e o aprimoramento;
• O direito de ter limites – de conhecimento, de cuidar, de tempo, nas
responsabilidades por terceiros, mas que isso não seja desculpa para a
acomodação;
• O direito de ter os seus limites respeitados, mas sempre tendo o cuidado
para não usar isso como um escudo para a sua inércia.
As interferências emocionais que causam os sentimentos de inferioridade ou
de superioridade devem ser abordadas pelo profissional durante o processo de
intervenção comportamental. Uma vez identificados quais são os comportamentos
indesejáveis que fazem parte do escopo de trabalho, o profissional deve abordar o
assunto com o cliente, buscando identificar a existência de pessoas que possam
provocar estas oscilações, mapeando seus impactos nos comportamentos desejáveis
e assim elaborando estratégias de enfrentamento. Se o cliente estiver previamente
preparado para a situação ele terá melhores condições de ser assertivo.
Controle Ambiental
Assim como o contracondicionamento o controle ambiental está orientado para
a ações que auxiliem no processo de mudança do comportamento indesejável, só que
neste caso, em vez de direcionados para atividades realizadas pela pessoa em
questão, são atividades realizadas no ambiente que a influencia. Nem sempre o
resultado surge somente mudando a si próprio, em alguns casos, a pessoa pode usar
todo o esforço de mudança possível, contudo, se não promover algumas mudanças
nas circunstâncias, no ambiente ou nas “regras do jogo” nada de diferente acontecerá.
Um gerente sênior que está sendo cobrado pelo seu gestor para deixar de ser
tão operacional e atuar mais nas questões relevantes da sua área, sendo assim mais
estratégico e podendo protagonizar mudanças e melhorias, dificilmente irá atender
essa demanda sem que primeiramente consiga resolver as dificuldades que tem com
sua equipe, que é júnior demais para dar o apoio que ele necessita. Em outra
142
empresa, um diretor está se dedicando a fortalecer suas competências de
relacionamento interpessoal e de liderança, mas se deu conta de que para conseguir
melhores resultados era importante criar uma reunião semanal com seus gerentes,
tendo assim um momento de maior interação. Esses são exemplos de como as
mudanças nas circunstâncias, no ambiente ou nas regras do jogo podem colaborar
para a construção dos novos comportamentos.
Para fazer uso dessa técnica o avaliador pode conversar com o cliente/liderado
sobre quais são os possíveis elementos do ambiente, quais as circunstâncias e as
regras formais e informais existentes na organização que estão interferindo no
processo de aprimoramento comportamental e a partir dessa análise encontrarem
juntos formas para usar isso a seu favor.
Autorrecompensas
Embora o psicólogo americano Roy Baumeister e seus colegas tenham
pesquisas onde a força de vontade aparece como um recurso limitado dependente de
uma capacidade interna e com uma quantidade de energia limitada 25, as pesquisas
mais recentes avançam no sentido contrário, mostrando que a diminuição da força de
vontade não se dá pela exaustão, utilização, fadiga ou consumo.
Um experimento com estudantes universitários na Case Western University,
em Ohio, ilustra bem o que os pesquisadores estão concluindo. Os estudantes da
disciplina de Psicologia Introdutória, como parte do curso, foram incluídos no
“Experimento do Rabanete”. 26Para isso, eram orientados que fizessem um jejum
prévio ao experimento, chegando com fome ao laboratório. Logo na chegada, pediam-
lhes para resistir à tentação de comer biscoitos e balas, esforçando-se para que se
satisfizessem com alguns rabanetes. A tarefa a seguir era resolver problemas de
geometria que, na verdade, eram insolúveis. Em uma primeira análise o estudo
apontou uma forte correlação entre quem tinha comido rabanete e o tempo mais
rápido de desistência em comparação com quem tinha comido biscoitos e balas.
De fato, a diminuição do esforço subsequente em muitos estudos semelhantes
ficou comprovada; no entanto, estudos posteriores mostraram que a diminuição dos
25 MURAVEN, Mark; TICE, Dianne M.; BAUMEISTER, Roy F. Self-control as a limited resource:
Regulatory depletion patterns. Journal of personality and social psychology, v. 74, n. 3, p. 774, 1998.
26 BAUMEISTER, Roy F. et al. Ego depletion: Is the active self a limited resource?. Journal of
personality and social psychology, v. 74, n. 5, p. 1252, 1998.

143
esforços não foi causada pela privação inicial, como tinham presumido inicialmente os
pesquisadores. 27
O que ocorreu foi que as demandas por trabalhos penosos e que exigiam
autocontrole provocaram a redução dos esforços, porque provavelmente, os
participantes ficaram chateados com o sentimento de que já haviam atendido a muitas
exigências dos experimentadores, realizando tarefas desagradáveis. 28A que tudo
indica não é a exaustão do “músculo” da força de vontade que mitiga a motivação,
mas ao contrário, é o nível de motivação que determina a intensidade e a duração da
força de vontade.
Sendo assim, é importante que o profissional esteja atento a métodos que
possam auxiliar na manutenção e calibragem da motivação. A autorrecompensa é um
desses métodos. É uma forma de reconhecer os avanços e as conquistas até
determinado ponto, libertando-se das sensações de desgaste e da “chateação” que o
autocontrole provoca.
Existem três técnicas eficazes para autorrecompensar os comportamentos
positivos e os avanços:
Gestão Privada: Incentive o seu cliente a valorizar as pequenas vitórias.
Depois de um comportamento acertado, sugira que ele respire fundo e diga a si próprio
palavras de reconhecimento, que devem variar de acordo com a intensidade do feito:
«Boa! Esse é o caminho!» ; «Parabéns!»; «Deeezzzz!»; «Uuuhuuuu!».
Fazer contratos: Estabelecer contratos formais ou informais é uma técnica que
pode ser utilizada pelo PIC e que na maioria das vezes tem bons resultados. O
contrato pode ser realizado entre o profissional e o cliente prevendo uma
autorrecompensa caso ele atinja determinados objetivos, ou ainda, o profissional pode
sugerir que o cliente faça uma aposta com alguém de sua confiança, quando isso se
aplicar, nesse caso o profissional será a “testemunha” do pacto assumido e mais um
elemento que reforça psicologicamente o compromisso firmado.
Contratos por escrito tendem a ter mais força que os verbais, por isso recomende a
formalização.
Moldar: Para superar alguns problemas as vezes são necessárias graduações
27 INZLICHT, Michael; SCHMEICHEL, Brandon J. What is ego depletion? Toward a mechanistic

revision of the resource model of self-control. Perspectives on Psychological Science, 2012.
28 MISCHEL, Walter. O teste do marshmallow: Por que a força de vontade é a chave do sucesso.
Editora Objetiva, p.180, 2016.

144
intermediárias. Nem sempre uma pessoa possui estrutura emocional, psicológica ou
as competências que permitem que ela vá de um extremo ao outro na realização de
seus objetivos. Nestes casos, determinar objetivos intermediários tende a promover
melhores resultados.
A Teoria Social Cognitiva, proposta por Albert Bandura, sustenta que os
sentimentos de autoeficácia influenciam a real capacidade dos indivíduos em serem
bem sucedidos em seus objetivos.29 Estabelecer objetivos demasiadamente
audaciosos pode comprometer a performance do cliente e levá-lo ao fracasso,
enquanto os objetivos intermediários se apresentam como uma estratégia mais
prudente para a criação de uma base de autoeficácia necessária ao enfrentamento e
ao sucesso daquela etapa. Cada fase vencida terá seu papel na preparação para o
desafio da etapa seguinte. Neste caso, a autorrecompensa em cada uma das etapas
superadas tem sua responsabilidade no reconhecimento do esforço, da dedicação e
do potencial existente, auxiliando na preparação emocional e psicológica para os
próximos passos.
Relações de Ajuda
A relação de ajuda é um processo comumente usado na psicoterapia, sendo
essencial aos que seguem processos de mudança pessoal - quer recorrendo a um
profissional, um amigo, um familiar, ou a qualquer outra fonte -, contribuindo com
apoio, carinho, compreensão, e aceitação.30
Embora essa seja uma estratégia da fase da ação, ela deve se iniciar na fase
da preparação, quando o cliente escolhe pessoas da sua confiança para apresentar
suas ideias e planos ou para obter feedbacks, fortalecendo assim o vínculo de
confiança. Quando da implementação das ações para a mudança de comportamento,
um colega de trabalho mais próximo, sabendo dos pontos que o indivíduo está
buscando aprimoramento e conhecendo suas estratégias, pode ficar atento, avaliando
à distância a sua performance e, posteriormente, ajustando a percepção através de
feedbacks.
29 PAJARES, Frank; OLAZ, Fabián. Teoria social cognitiva e auto-eficácia: uma visão geral. Teoria
social cognitiva: Conceitos básicos, p. 97-114, 2008.
30 Prochaska, James O.; Norcross, John C.; Diclemente, Carlo C.; Mudar para Melhor – O Método
Revolucionário Para Ultrapassar Maus Hábitos e Seguir em Frente na Vida – Editora Marcador, p32.
2013
145
Além disso, o fato de compartilhar com colegas aumenta o comprometimento
com a mudança e com a manutenção dos novos comportamentos. No entanto,
embora esse processo seja altamente recomendável, o PIC deve estar atento e
alertar cliente que pode acontecer destas pessoas próximas, em determinados
momentos, assumirem como pseudo-mentores, passando a dar orientações sobre o
que e como devem ou não devem fazer, competindo e conflitando com o processo
intervenção comportamental. O importante é que o PIC e o cliente estejam
conscientes de que isso pode acontecer e que cliente reconheça na pessoa do
interventor a legitimidade do papel que ele exerce. Se isso estiver no seu devido lugar,
o espaço para alguma desordem é mínimo.31
31 O psicólogo americano Edwin Locke em 1990 ao publicar junto com Gary Latham o livro A Theory of
Goal Setting & Task Performance (A teoria da fixação de metas e desempenho de tarefas, em
português), que se tornou uma das bases da literatura utilizada por psicólogos organizacionais.
- Cosenza, Ramon M.; Por Que Não Somos Racionais; Artmed Editora (2015).
- Seligman, Marting E.; Felicidade Autêntica – Usando a Psicologia Positiva para a Realização
Permanente; Editora Objetiva Ltda (2002).
- Bernhoeft, Rosa; Mentoring: Prática & Casos – Fundamental para o desenvolvimento de carreiras.;
Editora Evora (2014)
146
INTERVENÇÃO PARA DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Técnica: Antibiótico
Após realização do P.D.I a pessoa deverá, durante pelo menos duas semanas,
preencher o relatório abaixo e encaminhar por e-mail, whatsapp ou outro meio de
comunicação definido entre ambos. Preferencialmente todo dia no mesmo horário.
Nome da Competência:
Nota para o dia de hoje:
O que deu certo hoje:
O que deu errado hoje:
O que vou fazer amanhã para ir ao encontro do desenvolvimento desta competência

(prever ações para prática intencional da competência):
147
Técnica: Ensaio Mental
Essa técnica pode ser aplicada concomitante a técnica antibiótico.
Introdução: O Ensaio Mental é uma técnica de coaching muito utilizada para

preparar o indivíduo em situações que ele sinta certa dificuldade em agir. Pessoas
com dificuldade em falar em público, pessoas que não conseguem conversar com
seus superiores e parceiros, preparação para entrevistas de emprego e resolução de
conflitos. O processo se resume em criar um cenário onde o indivíduo possa “treinar”
e “ensaiar” suas atitudes e sua performance, em um ambiente controlado e aberto ao
feedback. Quando você imagina uma situação, as áreas do cérebro envolvidas são as
mesmas de quando você vive a situação real. Isso auxilia na construção de novas
sinapses.
O treinamento mental sendo originário da psicologia cognitivista, busca
influenciar os pensamentos e as representações mentais dos atletas, objetivando a
melhoria da sua performance. No que diz respeito à aprendizagem de habilidades
motoras, segundo Magill (1998), a primeira etapa da aprendizagem envolve um alto
grau de atividade cognitiva e muito dessa atividade está relacionada à questão sobre
o que fazer com essa nova tarefa. Assim o treinamento mental pode ajudar nas
respostas referentes à performance sem a pressão que acompanha o desempenho
físico da habilidade, além de ser benéfico na consolidação das estratégias e na
correção de erros nas etapas finais da aprendizagem, que seriam as fases associativa
e autônoma.
As demandas cognitivas vividas pelos atletas durante as situações de
competição e a busca pelo domínio das emoções e sentimentos fazem do treinamento
mental uma variável significativa que o faz estar incluso nos programas de treinamento
de grandes atletas de alto rendimento, conforme pode-se observar dentro da
bibliográfica científica atual, porém, aqui no Brasil ainda é pouco utilizado.
Ensaio mental é um trabalho dirigido ao condicionamento tanto da mente que
pensa quanto da mente que sente, é parte do Treinamento de Capacidades Psíquicas,
utilizado principalmente para incrementar a performance de atletas e baseia-se no
princípio de que podemos ter um domínio maior dos nossos pensamentos, dos
sentimentos e consequentemente, do nosso comportamento (FLEURY,1998).
A prática deve ser individual e ter uma duração média de 15 minutos.
148
Teorias explicativas sobre Treinamento Mental
Franco (2000) afirma que é comprovado cientificamente, que um movimento

imaginado e exercitado mentalmente produz microcontrações e, consequentemente,
uma melhoria da coordenação neuromuscular. Há um efeito fisiológico significativo,
pois uma maior irrigação de sangue é constatada na musculatura envolvida.
Segundo Fleury (1998) a Teoria Psiconeuromuscular (PNM) afirma que existe
relação neurofisiológica direta entre a experiência artificial imaginada e o desempenho
real. Quando uma pessoa imagina estar desempenhando determinada atividade,
pequenas quantidades de atividade neural podem ser medidas por todo o corpo, em
outras palavras, ao imaginar fortemente uma situação específica, pode- se criar
marcas neurológicas que atuam como se o atleta estivesse vivendo realmente aquela
experiência.
Conforme a autora, a Teoria Simbólica do Aprendizado, que está intimamente
relacionada à Teoria Psiconeuromuscular, parte do princípio de que a imaginação
pertence a um sistema de códigos que pode ajudar atletas a entender e aperfeiçoar
seus movimentos. Isto significa que os movimentos realizados pelo atleta,
influenciados diretamente pela mente, são compostos de uma sequência de
atividades que pode ser desmembrada, observada e aprimorada. A maioria dos
fundamentos de desportos em geral podem ser aperfeiçoados através dessa teoria.
Os sistemas sensoriais e o treinamento mental
Segundo Suinn apud Becker (1996) durante uma sessão de treinamento mental
é possível atuar sobre os sistemas sensoriais, em quatro dimensões distintas: visual,
cinestésica, auditiva e emocional.
Dimensão visual: Para Becker (1996) na dimensão visual o atleta imagina- se
realizando a ação desportiva e pode produzir diferenças na perspectiva (interna X
externa), isto significa que além das informações externas, a imaginação visual - pela
sua característica de colocar a atenção em todos os detalhes possíveis da ação
(posição corporal, sequência motora, etc.), - pode proporcionar ao praticante
informações internas sobre modelos de ação motora.
Dimensão cinestésica: Esta dimensão trata da imaginação da percepção
149
interna que o atleta vivência, antes, durante e depois da ação motora, e que
juntamente com a dimensão visual é a mais utilizada pelos atletas. Os mecanismos
proprioceptivos recebem informações importantes dos músculos, ossos e do sistema
responsável pelo equilíbrio e os mecanismos intereceptivos recebem também
informações das vísceras.
Dimensão Auditiva: Durante a execução real das ações motoras, os atletas
registram ruídos que ocorrem tanto em si mesmo, como no objeto ou objetos que
maneja e no ambiente desportivo que o rodeia. A utilização da imaginação auditiva,
somada às dimensões visual e cinestésica contribui para o aumento do rendimento
dos atletas.
Dimensão emocional: Conforme Becker (1996) por mais que um atleta esteja
preparado para uma competição, é impossível deixar de sentir a emoção relacionada
ao movimento. A visualização das emoções que podem ocorrer em situações cruciais
de uma competição é uma técnica de imaginação, também utilizada na psicologia
clínica, chamada de Coping Imagery (imaginação pela superação), que pode levar a
um melhor controle destes fatores por parte do atleta.
Características das imagens para serem efetivas
a) Orientação
Uma característica da mentalização que se considera importante é " a
orientação da imagem". A orientação da imagem divide-se em imagem interna e
imagem externa.
• Imagem interna: é aquela produzida pelo próprio aspecto da mentalização e
também é chamada de imagem cinestésica.
• Imagem externa: ocorre quando uma pessoa vê a si mesma, como um
observador, como se estivesse vendo-se em uma televisão.
Os estudos realizados não apresentam conclusões que possam ser
confirmadas, parece que ambas, a imagem interna e a externa, podem melhorar a
atuação e que sua efetividade depende do nível de habilidade do desportista e do tipo
de tarefa a ser realizada.
150
b) Claridade (nitidez)
Outra característica importante da efetividade das imagens refere-se à nitidez
da mesma. A nitidez diz respeito à claridade da imagem produzida. Uma mentalização
confusa do que se quer fazer, dificilmente trará uma execução satisfatória. Por
exemplo: um jogador de basquete visualiza um tiro livre sem ver claramente o aro da
cesta, consequentemente, na execução do movimento irá falhar.
c) Controlabilidade
Controlabilidade refere-se à capacidade da pessoa em alterar a imagem:
aumentando-a, diminuindo-a ou vê-la em movimento. Trata-se de um fator decisivo
para determinar a efetividade da imagem. O controle se refere a mudar a imagem
conforme a vontade do desportista. Aprender a controlar as imagens de acordo com
os desejos e necessidades, se não houver controle das imagens, haverá repetição de
erros.
151
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153

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DECIFRANDO PESSOAS .......................................................................................... 3

ENTREVISTA COMPORTAMENTAL ......................................................................... 6

FERRAMENTAS DE ASSESSMENT ....................................................................... 22

CERTIFICAÇÃO ANALISTA DISC ........................................................................... 61

PRÓXIMOS PASSOS – P.D.I ................................................................................. 102

INTERVENÇÃO COMPORTAMENTAL ................................................................. 105

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 152

Conforme Harold Koontz e Cyril O´Donnell, liderar “consiste em influenciar

2 Wargo, E (2006). "How many seconds to a first impression?".

O princípio da entrevista comportamental é investigar o passado recente do

Problemas na forma atual de aplicação da entrevista comportamental

Considerando que o significado de uma competência é amplo e é preciso

Para identificar na experiência recente do entrevistado evidências que

Focar um passado recente

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Focar o comportamento do avaliado, não da equipe ou de outro colega de

Agora que você tem em mãos os princípios da construção das perguntas a

Resumindo: basta utilizar os Indicadores marcados com Muito Forte e Forte e

Criar estratégias que conquistem o Em seu último emprego, quais

Relate alternativas de procedimentos

O CAR é o instrumento mais utilizado atualmente para a constatação de que a

CAR completo X CAR incompleto

A ferramenta CAR precisa estar completa, ou seja, a resposta precisa ter a

“Minha equipe estava com dificuldades em cumprir as metas da

No relato podemos observar claramente:

“Meu gerente, observando essas questões, acionou o RH que veio

Temos duas informações aqui:

No exemplo anterior, tecnicamente o CAR ficou completo e nos deu a clara

“Minha equipe estava com dificuldades em cumprir as metas da

Resposta do avaliado Insistência do avaliador

Sempre precisei fazer isso Conte uma situação específica

Você como coordenador de uma

Nossa! Fazia diversas vezes, Muito bem, primeiro relate alguma

Cansei de fazer isso naquela

As respostas do avaliado estão tendenciosas para o positivo ou negativo

Não faça perguntas complementares com objetivo de conclusão

Não confie na memória

A execução da entrevista comportamental com foco em competências

Com as perguntas elaboradas e o foco estabelecido, chega o momento da

Reserve tempo e local adequados

Vá preparado para a entrevista

Exponha o trabalho que será realizado e integre o avaliado

Não cometa o pecado da ansiedade: uma pergunta por vez

O que deve ser extraído do avaliado

Nome do Entrevistado: _____________________________________________

- Age diante de um obstáculo significativo.

- Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de

- Faz um sacrifício pessoal ou despende

- Assume responsabilidade pessoal por solucionar

- Colabora com seus liderados ou coloca-se no lugar

- Esforça-se para manter os clientes satisfeitos e

Exigência de qualidade e eficiência

- Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais

- Age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou

- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar

Correr riscos calculados

- Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.

- Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.

- Coloca-se em situações que implicam desafios ou

Dentre os estudos de administração, destacaram-se os que pesquisaram os

Em face de um problema ou tarefa agem de tal forma:

a) Estabelecem claramente seus objetivos, em termos realísticos;