Professora autora/conteudista:

ALINE SABBI ESSENBURG

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SUMÁRIO
1. Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1 Conceito e definição de coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 A filosofia do coaching, suas necessidades e aplicações . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.4 Coaching e liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.5 Coaching e outros processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.5.1 Coaching e counseling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1.5.2 Coaching e mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.5.3 Coaching e psicoterapia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.5.4 Coaching e autoajuda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.6 Competências necessárias para a realização do coaching . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.7 Ferramentas e técnicas do coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.7.1 Modelo Grow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.7.2 Modelo T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.7.3 Rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.7.4 Perguntas assertivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.7.5 Roda da Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
1.7.6 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.7.7 SWOT pessoal e estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.7.8 Missão e visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.7.9 Ganhos e perdas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.7.10 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.7.11 Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.7.12 Feedback 360º . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.7.13 Smart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
1.7.14 Vacogou Sistemas Representacionais . . . . . . . . . . . . . . . . .17
1.7.15 Crenças limitantes e fortalecedoras . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
1.7.16 Tríade do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
1.7.17 Como seria seu livro? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
1.8 Etapas e desenvolvimento do processo de coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2. Tipologia do coaching e suas aplicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1 Coaching pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2 Coaching profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3 Coaching executivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.4 Coaching para concursos públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.5 Coaching ontológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.6 Coaching educacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.7 Coaching esportivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.8 Coaching infantil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.9 Coaching de saúde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.10 Coaching financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
 

Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
 

1. COACHING

1.1 Conceito e definição de coaching

O coaching, por sua efetividade, vem arrecadando olhares e ganhando destaque na esfera
empresarial e pessoal. Sujeitos recorrem a ele para inúmeros objetivos, afinal, sua metodologia
permite amplitude em sua aplicação.

Mas antes de iniciarmos nossa abordagem, precisamos conhecer as principais definições que
compõem essa prática:

• Coach: o termo provém da língua inglesa e significa treinador. Faz referência ao profissional
capacitado para aplicar as ferramentas, técnicas e processos relativos a esta metodologia. O
conjunto dos profissionais que exercem esta função é denominado coaches.
• Coachee: compreende o cliente, ou seja, a pessoa que passará pelo processo. O trabalho de
coaching é pautado na definição dos objetivos do coachee, que se desenvolverá e conquistará
soluções efetivas na área em que almeja.

O coaching pode ser caracterizado como um processo que se vale de ferramentas, técnicas e
conhecimento de várias áreas, como a psicologia, gestão de pessoas, planejamento estratégico,
neurociência, dentre outras. Assim, pode-se dizer que é uma metodologia interdisciplinar.

Há décadas essas esferas se debruçam sobre o processo, abordando-o de maneiras diversas,

mas não antagônicas, assim, pode-se afirmar, ainda, que se dá por um processo conversacional
interrogativo, de aprendizagem, por meio da interação entre o coach e o(s) coachee(s), baseado em
metas, objetivos e desejos identificados no discurso do cliente.

É uma abordagem contemporânea de assessoria pessoal e profissional. Ocorre por meio de um

processo interativo, com técnicas que o coach utiliza para auxiliar o coachee a potencializar suas
habilidades e desenvolver ações para atingir suas metas pessoais e profissionais, com o propósito
de instrumentalizá-lo a auferir a excelência.

É importante ressaltar que o coach não resolverá as questões do coachee, mas oferecerá suporte
para que ele mesmo supere-as. Por isso, muitos se referem ao profissional como uma “ponte”, uma
vez que ele coloca o coachee diante de sua realidade, e somente ele poderá fazer a travessia.

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A condução do coaching se dá de maneira confidencial e são necessárias algumas sessões em

que o coach desperta e auxilia o coachee no caminho para o que deseja. Caracteriza-se como um
facilitador, ou melhor, um provocador. Neste viés, competências e habilidades são desenvolvidas
e identificadas as esferas de melhoria e a clareza de metas e objetivos.

1.2 Histórico
A palavra “coaching”deriva de “coach”, cuja origem está na cidade medieval de Kocs (Hungria).
Nesta localidade havia uma típica carruagem com cobertura e suspensão mais macia, com molas
de aço, denominada kocsiszeker. A elegância, o conforto e a comodidade também prevaleciam,
com o intuito de proteger os passageiros das intempéries cotidianas (KRAUSZ, 2007; ORTIZ, 2010;
LAGES& O’CONNOR, 2010b). Com o decorrer do tempo, as kocsi passaram a ser chamadas kocs.

Justamente para fazer referência ao transporte de um sujeito do ponto atual para o desejado,
a palavra foi cunhada para esse processo, afinal, essa é sua premissa.

As universidades inglesas se valiam do termo para designar seus tutores, em 1830 (MARQUES,
2013), aqueles que auxiliavam o aluno na preparação para as provas em determinadas disciplinas.
Um século depois, o coaching passou a ser associado à capacidade e competência de gerir pessoas,
direcionando, assim, o olhar para as competências individuais, sobretudo no esporte.

Em 1937, apareceu o primeiro estudo a respeito do coaching na esfera organizacional. Seu autor,
Gorby, analisou como atuavam os executivos junto com os novos membros da equipe, objetivando
a atenuação de gastos e, consequentemente, o aumento dos lucros. Assim, os recém-contratados
também puderam fazer parte da divisão desse montante (GRANT;CAVANAGH, 2004).

Um ano depois, Bigelow divulgou uma pesquisa em que verificou como gerentes se valeram do
coaching para melhorar a atuação, ou melhor, as habilidades comerciais, de suas equipes diante
dos clientes (PINTO, 2012).

Em 1955, Hayden mostrou o coaching como uma ferramenta para aprimorar o desempenho dos
funcionários. E em 1964, Mahler relatou o empenho, sem êxito, de fazerem com que seus gerentes
atuassem como coaches (PINTO, 2012).

Vemos nessas pesquisas o coaching sendo concebido como artifício para desenvolver habilidades
organizacionais, aplicado por um funcionário mais experiente e em um cargo de maior hierarquia

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da empresa, de modo a transmitir seus conhecimentos para os demais membros. Nesta ocasião, o
coach aparece apenas como um técnico. Talvez por isso o fato de alguns membros não alcançarem
a meta pretendida.

Por meio do treinador de tênis Timothy Gallwey (2004), em 1960, o método começou a ganhar
visibilidade, sobretudo ao divulgar suas ideias no livro The inner game oftennis, publicado em 1974.
Uma de suas observações é que o primeiro jogo de um atleta se passa, primeiramente, em sua
mente. Também pretendia expandir a consciência acerca dos movimentos e, consequentemente,
a conscientização da melhoria de alguns deles para o êxito no jogo.

Inúmeras áreas passaram a incorporar o pensamento de Gallwey (2004), principalmente a esfera

organizacional (BAGGIO et al., 2015; KRAUSZ, 2007). O grande mérito do treinador foi unir a técnica
e os aspectos comportamentais que compreendem o aprendizado do tênis.

Krausz (2007) enfatiza que, na década de 1960, havia um movimento humanístico e Gallwey
(2004) estava, então, em diálogo com a sociedade e seus teóricos, como Abraham Maslow, Carl
Rogers e Eric Berne. Eles propunham que o foco se voltasse para o sujeito em vez da tarefa a ser
executada.

Na década de 1980, o coaching passou a ser utilizado profissionalmente nas empresas dos
Estados Unidos. Anos depois, em 1990, Tomas Leonard fundou a primeira escola de coaches, que
enfatizava o coaching de vida. Nessa mesma década, puderam ser vistas escolas e treinamentos,
mas nada formais, com ações de profissionais que, de acordo com a sua disponibilidade de tempo,
auxiliavam as pessoas a obterem melhores resultados. (JESUS, T.; MATTEU, 2014)

Não demorou para que essa prática logo fosse utilizada pelo viés executivo em busca de um
ininterrupto desenvolvimento para atuar com sucesso sob as demandas do mundo atual (REIS, 2013).

Percebemos que o processo do coaching está alicerçado por inúmeros teóricos, que se debruçam
em seus estudos e aprimoramentos desde a década de 1980 (LAGES; O’CONNOR, 2010a).

1.3 A filosofia do coaching, suas necessidades e aplicações

O coaching, como é conhecido atualmente, sofreu influências de Sócrates, Aristóteles e Platão,
nos aspectos de investigação sobre quem é o homem, como pensa e se move no mundo (MAHER;
POMERANTZ, 2003).

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Teorias da administração, da psicologia e do comportamento humano também auxiliaram

a edificar esse método (KRAUSZ, 2007), mas quatro disciplinas se mostraram centrais (LAGES;
O’CONNOR, 2010a, p.25) para sua fundamentação e estruturação:

• a psicologia humanista;
• a filosofia oriental;
• o construtivismo;
• os estudos linguísticos.

Ao longo das sessões, o coach ajuda o coachee na identificação de como o seu pensamento
está organizado, de modo a revelar os chamados pontos-falhos dessa estrutura de pensamento;
assim, é construído um planejamento de ações que objetivam mudar a situação apresentada como
danosa.

Ocorre como que uma expansão e maximização da consciência, com maior clareza, compreensão
e discernimento, levando a seleções mais adequadas e concernentes às metas do cliente.

É um modo de rever a vida e questionar alguns aspectos, mas sem aprofundamentos, de modo que
se possa colocar em prática rapidamente os resultados. Ao se valer desse processo, as mudanças,
que se dão efetiva e duradouramente, ocorrem em um curto período de tempo, normalmente definido
pelos envolvidos no processo. Ou seja, o trabalho tem início, meio e fim.

Ele permite uma visualização clara da situação em que a pessoa está inserida e quais são os
pontos individuais a serem trabalhados. Também ocorre a quebra de paradigmas para que o sujeito
possa potencializar as suas qualidades e chegar aos objetivos almejados assertivamente.

O coaching auxilia, principalmente, nos itens a seguir:

1. Para quem deseja se alçar na profissão: isso acontece porque o método faz uma amálgama
entre um propósito de vida e a satisfação profissional.
2. Para quem necessita agir com liderança em meio a constantes desafios: o método auxilia
na potencialização ou aquisição dessa habilidade, justamente porque trabalha com o
gerenciamento de conflitos, maximização do desempenho da equipe, motivação profissional,
aumentando, assim, a produtividade e a gestão do tempo, além da inteligência social. E é
fato que os sujeitos têm melhores desempenhos quando suas ações estão em acordo com
seu íntimo, assim o benefício recai sobre ambos os lados. Aliás, não há lados opostos aqui.

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3. Para uma maior qualidade de vida: pelo fato de requerer que o coachee retome o controle
de sua própria vida, trabalha no reconhecimento dos seus reais talentos, na utilização da
inteligência emocional, na eliminação de crenças bloqueantes e na assertividade de valores.

Acredita-se que o coaching é fundamental para alcançar o sucesso profissional – em âmbito

pessoal e de equipe – e pessoal. Por isso, esse método tem sido utilizado por inúmeras empresas,
a fim de acelerar o alcance de suas metas, sobretudo diante do mundo contemporâneo e suas
especificidades. Para tanto, o desenvolvimento do potencial humano é essencial.

São visíveis as inúmeras mudanças no contexto organizacional, em decorrência da tecnologia,

globalização, crises políticas e financeiras (CHIAVENATO, 2010), o que faz com que as empresas
se reconfigurem para permanecer no mercado. Neste viés, passaram a valorizar o seu diferencial:
o capital intelectual (JACOMOSSI; DEMAJOROVIC, 2017).

Cada vez mais há a consciência de que as relações humanas são cruciais para a conquista de
cargos mais elevados no mundo corporativo. Certamente, as habilidades relacionais aumentam
e otimizam a permanência no mercado hoje tão predatório. Christian Dunker (2018) coloca: “Um
espaço para falar e ser escutado de modo pessoal e interessado por alguém experiente parece algo
desejável por si mesmo nestes tempos de solidão e rarefação de escuta.”

O coaching se popularizou, também, em resposta à sociedade da indiferença, ao abandono da

intimidade, e mesmo à queda da narrativa religiosa.

Tida como uma ferramenta de desenvolvimento e aprendizagem, o coaching passou a ser

utilizado pelas empresas como mecanismo para desenvolver competências profissionais e pessoais
dos sujeitos. Assim, ocorre também uma quebra no paradigma no que concerne ao aprendizado:
ensina-se as pessoas a aprenderem (ANTONELLO, 2010).

1.4 Coaching e liderança

Coaching e liderança estão intimamente ligados, tendo em vista que capacitam o gestor a
identificar as habilidades de sua equipe, potencializando os resultados. As demandas de mercado
têm requerido uma nova configuração de líder, afirmando como inadequada a visão de outrora,
isenta de diálogo entre os sujeitos.

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Na postura de um bom líder estão as perguntas estratégicas, o retorno, a empatia, a condução

dos processos e a escuta ativa. O perfil contemporâneo deve ser intuitivo, empático e servir de
inspiração para os demais.

A aceitação de mudanças, o pensamento global e abrangente e gerir mais pessoas com menos
recursos e em menos tempo é a tônica da atualidade. O líder contemporâneo estimula seus
colaboradores, prima pela inovação e o aumento da performance. E isso se dá pela combinação
de experiência, oportunidade e coaching. Ele prioriza a orientação e o ensinamento.

Uma empresa que fomenta a aprendizagem de todos os seus funcionários transforma-se de

maneira contínua, acompanhando as mudanças no mundo. A capacitação e o desenvolvimento de
pessoas são estratégicos para se criar uma cultura da aprendizagem. Assim, para uma organização,
o processo é economicamente interessante, de modo que um gerente aperfeiçoa sua liderança e
desenvolve sua equipe.

Diante do cenário complexo da atualidade, em que são demandadas rápidas soluções e respostas,
Rossi (2013, p.39) enfatiza que “o papel do líder mudou. As empresas não procuram mais um chefe
supremo, mas um articulador de talentos, que saiba encontrar as pessoas certas para executar as
tarefas e obter resultados”.

Schopenhauer (2002 Apud VIANNA, F., 2005, p.103) falava que “O que temos dentro de nós é
o essencial para a felicidade humana”. Neste viés, o coaching surge para descortinar os aspectos
mais íntimos e enriquecedores para o sujeito estendendo-se para o universo eu o circunda. Assim,
é importante que um bom líder mobilize sua equipe para a visão da empresa, mas sem olvidar de
sua visão pessoal.

1.5 Coaching e outros processos

É comum vermos pessoas confundirem coaching com mentoring, couseling, psicoterapia
ou mesmo autoajuda. A seguir, trataremos das diferenças entre coaching e os processos que
mencionamos.

1.5.1 Coaching e counseling

Como o próprio nome já nos indica, o counseling visa aconselhar, orientar, amparar, informar
e tratar. Embora o termo provenha da medicina e da psicologia (SILVA, 2010), ele é amplamente

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utilizado no meio organizacional. O counseling pode ser de carreira ou mesmo emocional, mas
aqui deve atuar um psicoterapeuta. Clutterbuck (2008) esclarece que esse viés clínico possibilita a
aplicação dessa prática em pacientes com disfunções psicológicas, o que não ocorre no coaching.

1.5.2 Coaching e mentoring

Um mentor é um profissional com maior experiência, contratado para treinar os mais novos,
com informações e couseling. Pode ser considerado um apadrinhamento, um guia, um mestre.

No mentoring, os assuntos tratados são necessariamente atrelados ao trabalho, portanto, o mentor

e o mentorado precisam ser da mesma área profissional. Entretanto, pode haver compartilhamento
de experiências relativas à vida pessoal.

Silva (2010) enfatiza que o coaching está focado em atingir resultados, se diferenciando do
mentoring.

1.5.3 Coaching e psicoterapia

O coaching detém uma gama de conhecimento multidisciplinar, reunindo conceitos das

ciências organizacionais, liderança, ciências do comportamento, dentre outros. Nele também
estão incorporadas características da psicologia cognitiva, humanista, comportamental, social, que
dialogam com seus preceitos. É possível observar que o inverso também ocorre, ou seja, alguns
terapeutas e psicólogos também procuram estudar o coaching para utilizá-lo como uma de suas
ferramentas de trabalho.

Enquanto o coach pode ser procedente de qualquer área de conhecimento, a psicoterapia somente
pode ser exercida após a formação superior de psicologia. Ambos intencionam o desenvolvimento
das pessoas, entretanto, cada processo se dá de maneiras diferentes.

A psicoterapia abarca a vida do sujeito em sua complexidade, propondo o tratamento e a cura.

O coaching orienta-se para a ação imediata, focando no potencial e no aumento da performance
profissional e pessoal.

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1.5.4 Coaching e autoajuda

Qualidade de vida, sucesso pessoal e profissional, felicidade, realização e satisfação são

conceitos recorrentes no coaching, talvez por isso algumas pessoas o confundam com autoajuda.
Esta ainda não possui consolidação prática e científica, de modo que seus autores criam suas
próprias fórmulas para que os indivíduos atinjam as suas finalidades. Já o coaching tem validação
de conhecimento e de aplicação. De todo modo, não há resultados prometidos, mas um trabalho
efetivo, em que o coachee implementa as suas soluções.

A diferença entre esses processos é tênue e, de fato, há similaridades e convergências entre eles.

1.6 Competências necessárias para a realização do coaching

Mudanças sociais, políticas e econômicas impactam a esfera do trabalho, mostrando, cada vez
mais, que os sujeitos são fundamentais para a dinâmica organizacional e responsáveis pelo seu
crescimento pessoal. Assim, são eles que levam uma empresa a ser reconhecida como diferente e
inovadora. Nesse viés, executivos e gestores qualificados, que percebem situações e oportunidades,
além de solucionar suas questões criativamente, são cada vez mais demandados pelo mercado.

De acordo com a Sociedade Brasileira de Coaching (s.d.), profissionais estão cada vez mais
obtendo o certificado de coaching. Na última década, cresceu o número de quem promove esse
serviço e de quem o compra. Em 2008, 2,4 bilhões de dólares foram movimentados nos Estados
Unidos, tendo 90% de seus executivos utilizado essa técnica. De acordo com a Bristol University,
88% das organizações inglesas a utilizam também. (RIBEIRO&CANÇADO, 2014, p.03)

No Brasil, há em torno de 2 mil coaches registrados, segundo dados da International Coach

Federation. É visível que o coaching deixou de ser experimental e secundário para ser ferramenta
fundamental para os resultados efetivos no âmbito organizacional (LAGES;O’CONNOR, 2010a).

O coach deve ter um vasto conhecimento sobre o mercado atual potencial humano, além de
se comunicar claramente com o coachee a fim de estruturar e aplicar o melhor planejamento para
cada cliente, de acordo com as suas necessidades. Assim, é importante se valer da adaptação e
da personalização. Ele também sabe que poderá haver contratempos e prepara o cliente para as
eventualidades.

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A competência de um profissional pode ser definida como “a capacidade pessoal de articular

saberes com fazeres característicos da situação de trabalho” (BARATO, 1998, p. 13). Le Boterf (2007)
a caracteriza a partir de três elementos:

• o sujeito,
• sua formação educacional,
• experiência profissional.

O coach, assim outros profissionais, deve estudar e se especializar constantemente, acompanhando

as mudanças de seu tempo. Além de saber lidar com os sujeitos e fomentar o desenvolvimento, ele
mesmo precisa se autoavaliar.

É importante destacar as seguintes ações:

• fornecer conhecimento;
• apoiar;
• não julgar;
• manter sigilo;
• ser confiável e comprometido;
• atuar com responsabilidade;
• agrupar as competências mais adequadas para cada pessoa.

O Conselho Federal de Psicologia (2016) recomenda que, para exercer a profissão, o profissional
deve ter formação em psicologia ou psicoterapia. Entretanto, há protestos por parte de muitas
associações de coaching, que alegam que o processo se dá por meio de uma metodologia, não se
constituindo como um tratamento psicoterápico. Ou seja, o profissional é um orientador.

1.7 Ferramentas e técnicas do coaching

Essencialmente, o coaching trabalha com metas e desenvolve as competências para se chegar
a elas, ou seja, é uma metodologia para a realização efetiva. Visa tirar a pessoa do seu estado atual
e direcioná-lo para o desejado, organizando as ideias.

O método se dá com o foco no coachee e na otimização de seus potenciais e performance.

Ele trabalha com o foco, planejamento, ação e melhoria dos resultados. Para que o processo se dê
com êxito,

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[o] coaching se utiliza de técnicas e ferramentas que têm a função de induzir o

indivíduo a pensar de forma mais ampla, conhecer e utilizar mais seu arsenal de
recursos e obter a resposta para o que deseja por si próprio (MENDONÇA, 2011, p. 98).

Vejamos algumas técnicas a seguir.

1.7.1 Modelo Grow

John Whitmore (2012) desenvolveu o método Grow, cujo significado é “crescer” e faz referência
a quatro etapas:

• G = Goal (metas);
• R = Reality (realidade);
• O = Options (opções); e
• W = What, When e Who (o quê, quando e quem vai fazer).

A partir dessa sequência, o coach edifica um diálogo em direção a um resultado eficaz.

1.7.2 Modelo T

Downey (2010, p. 28) coloca que

o Modelo T é uma técnica singularmente poderosa para progredir no modelo Grow.

Ele sugere que, inicialmente, você amplie o escopo da conversa e depois se concentre
nos detalhes.

Esse modelo visa focar nos objetivos, tendo em vista a gama de possibilidades que se delinearão.

1.7.3 Rapport

A palavra origina-se do francês, cujo significado é relação. Faz referência à necessidade de se

criar uma interação de confiança e harmonia, de modo que o coachee se sinta mais à vontade e
aberto a mudanças e desafios (PENIN; CATALÃO, 2013).

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1.7.4 Perguntas assertivas

São questionamentos relevantes e assertivos feitos pelo coach, a fim de que o coachee tenha
maior clareza sobre a situação e sobre quais as metas a serem alcançadas, seja pessoal ou
profissionalmente (PENIN; CATALÃO, 2013). Essas perguntas instigam a pensar, levando ao cliente
a encontrar soluções por si próprio, fazendo com que ele, muitas vezes, pense em possibilidades
ainda não delineadas. Algumas delas são:

• O que te impede?
• O que mais?
• Se você fosse [...] o que faria?
• Quando?
• Como?
• Quanto?
• O que mais pode ser feito nesse momento?
• Acha que pode fazer melhor?

Elas devem ser direcionadas de forma estratégica e consciente, de modo que possam levar
o coachee em direção à aquisição de um pensamento claro e lógico, tornando-se cada vez mais
independente, ou seja, fomentando o autocoaching.

1.7.5 Roda da Vida

É uma ferramenta amplamente utilizada no coaching, pois auxilia o cliente a verificar claramente
e compreender quais as áreas que estão em desequilíbrio, ocasionando insatisfações, e quais estão
gerando satisfações (PENIN; CATALÃO, 2013). A Roda é composta por quatro âmbitos: pessoal,
profissional, qualidade de vida e de relacionamento, que se subdividem em 12. O coachee, então,
confere notas a cada aspecto, formando um gráfico.

Costuma-se utilizá-la na primeira sessão, pois auxilia a mostrar o cenário em que o coachee
está inserido, além de ser uma ferramenta de autoconhecimento.

1.7.6 Valores

Aqui, o coachee elabora uma lista de valores, colocando-os em ordem de importância, como
honestidade, vida social, dinheiro etc. É importante que ele a faça sem autojulgamentos, com

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sinceridade, sem visar a aprovação ou colocar os que gostaria de ter. Assim, é possível que que
ele observe prioridades que não tivesse percebido anteriormente. Também poderá compreender
o porquê de algumas decisões em diálogo com seus valores e verificar sua coerência. Alguns
comportamentos podem ser descortinados aqui, identificando as razões pelos seus sentimentos
gerados diante de determinadas situações (VENERI, J., 2017)

1.7.7 SWOT pessoal e estratégico

Essa ferramenta consiste em o coachee preencher um quadro que possui dois quadrantes à
esquerda (forças e oportunidades) e dois à direita (fraquezas e ameaças). As forças e as fraquezas
referem-se aos problemas internos, enquanto que as oportunidades e ameaças alinham-se às
questões externas, provenientes do ambiente ou de terceiros. O cliente escreverá de 3 a 6 elementos
em cada quadrante e verificar, junto com o coach, como o lado esquerdo poderá atuar na diminuição
dos que estão do lado direito (MATTA, V., 2013)

1.7.8 Missão e visão

É importante que o coachee tenha o entendimento de que a missão refere-se ao porquê de algo
existir, podendo ser um objetivo, um projeto ou mesmo uma empresa. A visão dirige o olhar para o
futuro, ou seja, o que se pretende. Assim, o sujeito procurará responder a esses dois tópicos, com
a finalidade de melhor compreensão do ponto onde se quer chegar e como traçar esse caminho.

As perguntas relativas à missão são:

• Para que você acorda todos os dias?

• Por que você deve lutar para conseguir o que quer?
• Qual é a diferença que você quer fazer na sua própria vida?
• Qual é a diferença que você quer promover na vida de outras pessoas?
• Para quem você quer ser uma pessoa cada vez melhor? (SISTEMIZE COACH, 2016)

As perguntas relativas à visão são:

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• Quem você quer ser?

• Onde você se enxerga no futuro?
• Quais os recursos de que você precisa para chegar onde quer?
• Quanto tempo você deve levar para alcançar a sua visão? (SISTEMIZECOACH, 2016)

1.7.9 Ganhos e perdas

Esta ferramenta (MARQUES, J. R, 2013b) é muito utilizada no momento de tomada de decisões.

Comumente pensamos “o que eu ganho” se obtiver algo ou “o que eu perco” se não obtiver. Entretanto,
aqui o coachee é direcionado a indagar que para cada ação há ganhose perdas, tanto se executar
tal atitude ou não.

É feita de forma simples: na coluna da esquerda são especificados “o que eu ganho” e o “que
eu deixo de perder”. Na coluna da direita estarão “o que eu perco” e “o que eu deixo de ganhar”.
A partir dessa análise, o cliente pensa, elabora e verifica tudo o que acarreta em uma decisão, as
consequências, vantagens e desvantagens, de modo a saber qual é a mais adequada para um dado
momento. É importante sempre ter em foco para onde o coachee deseja ir.

1.7.10 5W2H

O nome desta ferramenta corresponde às letras iniciais de sete diretrizes (cunhadas a partir das
perguntas: onde?; o quê?; por que?; quem?; como?; quanto?; quando?), as quais, se bem delineadas,
sanam todas as dúvidas que poderiam surgir ao longo de um projeto. Assim, haverá um mapeamento
das atividades, além do controle na sua execução, economizando tempo e recursos. Afinal, as
dúvidas dão lugar à produtividade em um projeto bem implementado (MATTA, V., 2013)

1.7.11 Assessment

Trata-se de um mapeamento comportamental do coachee, que se dá por meio de inúmeras

perguntas. A partir das respostas é possível verificar quais os pontos fortes e os comportamentos
que bloqueiam o progresso (ROSA, 2015).

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1.7.12 Feedback 360º

É recorrentemente utilizado em ambientes de trabalho para verificar e fazer a análise da percepção

e da visão que as pessoas ao redor (superiores e subordinadas) possuem de um certo sujeito. A partir
do que é exposto, é possível de conhecer melhor e mudar atitudes danosas (PENIN; CATALÃO, 2013).

1.7.13 Smart

Foi desenvolvida por Peter Drucker e consiste em o coachee descrever suas metas de modo que
se encaixem nas palavras que compõem o nome da ferramenta (Specific – específicas; Measurable
– mensuráveis; Achievable – atingíveis; Realistic – realistas; Time-based– com tempo definido).
Assim, induz o cliente a pensar em suas metas de maneira inteligente (ONEDA, 2016).

1.7.14 Vacogou Sistemas Representacionais

A partir de um teste aplicado ao sujeito, são identificados os sistemas que ele melhor recebe,
processa e transmite informações, dentre eles:

• auditivo (audição);
• visual (visão); e
• cinestésico (sensação corporal).

O resultado sugere quais dos sistemas o coachee deve se valer para se ater na direção certa,
até que as outras faculdades sejam desenvolvidas. Isso é recomendável para que não se percam
informações que possam estar sendo repassadas por outros vieses. Essa ferramenta ajuda com
que saibamos dos sistemas representacionais utilizados pelas outras pessoas, qualificando, assim,
nossa comunicação com elas (O’CONNOR, SEYMOUR, 1990).

1.7.15 Crenças limitantes e fortalecedoras

Esse é um momento sensível do processo de coaching, tendo em vista a desconstrução de

crenças limitantes em fortalecedoras. Para tanto, aqui também são feitas perguntas (MARQUES,
2018) como:

• O que o leva a pensar nesse problema?

• Quem ou o que o levou a ter essa crença?

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• Quando?
• Em que situação?
• Como você se enxerga de fato?
• Como fazer para eliminar essa crença?

1.7.16 Tríade do tempo

Essa ferramenta é utilizada para gerir o tempo, quando o coachee saberá como se valer dele de
modo mais produtivo e eficaz, de acordo com as necessidades, prioridades e prazos. As atividades
passam, então, a ser classificadas como: circunstanciais, urgentes e importantes (ONEDA, 2016).

1.7.17 Como seria seu livro?

Essa ferramenta auxilia o coachee a ser protagonista de sua vida, tendo uma visão do presente
e de seu futuro. As perguntas devem ser respondidas como o foco na realidade e não em como o
cliente gostaria que fosse o seu livro (VENERI, 2018). Exemplos:

• Qual o título do livro?

• E do primeiro capítulo?
• Em qual deles você está hoje?
• Como você intitula o próximo capítulo?
• Quais as características do protagonista?
• Ele mudará o comportamento até o último capítulo?
• Em qual capítulo o leitor mais de deterá?

As ferramentas apresentadas visam fazer com que o coachee atinja equilíbrio, bem-estar,
motivação, segurança, de maneira que evolua continuamente, tanto no “ser” quanto no “ter”,
executando suas ações de modo primoroso e gerando resultados efetivos.

1.8 Etapas e desenvolvimento do processo de coaching

Alguns elementos da psicanálise fazem parte do processo, como a observação de que o
subconsciente atua nos padrões comportamentais (BAGGIO et al., 2015; KRAUSZ, 2007). É assentado
em um desenvolvimento que se dá de dentro para fora, em que o sistema neurológico é estimulado
para que, consciente ou inconscientemente, o sujeito atue motivadamente em direção às suas metas.

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As próprias habilidades, ou melhor, os recursos da pessoa são utilizados em seu potencial,

conseguidos por um acompanhamento que se apoia sobretudo na neurolinguística e psicologia,
que concebem os indivíduos com seus sentimento, pensamentos, crenças, princípios e valores
singulares. É importante, quando se trata de equipes, que, mesmo motivado, os objetivos pessoais
do coachee devem estar alinhados aos organizacionais.

O processo de coaching, independente de qual área, ajuda o cliente a focar, a aprender, a se

desenvolver e aprimorar as competências, além de valorizar as ações efetivas (ORTIZ, 2010).

Downey (2010) sugere um modelo tradicional de coaching estruturado em nove sessões, e alguns
profissionais elencam as seguintes etapas: identificação da situação; definição dos objetivos; plano
ação; intervenção técnica e avaliação.

A metodologia do coaching caracteriza-se por vários aspectos, como o foco na

transparência, o auto feedback, a personalização do processo, a aprendizagem
contínua, sua flexibilidade e oportunidade de diálogo e reflexão (KRAUSZ, 2007 apud
JESUS, MATTEU, 2014, p. 46).

Cada vez mais vemos que o mundo requer colaboradores que vão além da teoria, com o foco
que vai além do presente. Vivemos na era da informação, mas sobretudo, do conhecimento e da
criatividade.

O coaching recai sobre qualquer âmbito da vida, assim, costuma-se dividir o coaching em life
coaching e professional coaching e, dentro desses nichos, há outras segmentações. Lages e O’
Connor (2010a, p.12) colocam que “Há diferentes tipos de coaching, mas as habilidades envolvidas
são as mesmas, apenas aplicadas em diferentes áreas.”

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2. TIPOLOGIA DO COACHING E SUAS APLICAÇÕES

As ferramentas do coaching podem ser aplicadas em várias esferas da vida. Nesse intento,
surgiram as tipologias, com suas especificidades de abordagens.

2.1 Coaching pessoal

O coaching pessoal visa o alcance dos objetivos pessoais e profissionais. Contribui para que o
equilíbrio na vida possa ser alcançado, de modo que ocorra uma relação harmônica entre a vivência
pessoal e o desenvolvimento profissional e de carreira.

2.2 Coaching profissional

O coaching profissional é, cada vez mais, fundamental nestes tempos de constantes mudanças
nas relações de trabalho e na atual conjuntura social e econômica. Aumentou bastante a procura
por emprego e diminuiu a oferta. Essa realidade exige dos profissionais um plano elaborado para
sua recolocação ou permanência no mercado. O apoio estratégico do coach tem se transformado
em um excelente aliado.

2.3 Coaching executivo

No coaching executivo, as metas do coachee são alinhadas às da organização, que trabalham
em parceria para o máximo impacto. Os coaches executivos ocupam-se com indivíduos que têm
ascendência em uma organização.

2.4 Coaching para concursos públicos

No coaching para concursos públicos, o coach ajuda seu cliente a se preparar para a aprovação
nos processos seletivos. A carreira pública está bastante atraente nos dias de hoje. Em grande parte,
a busca por bons salários e benefícios se junta à cobiçada estabilidade profissional. Evidentemente,
diante de tais atrativos, a concorrência aumenta bastante, portanto, para que possa alcançar êxito,
o concursando precisa se preparar com afinco.

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2.5 Coaching ontológico

O coaching ontológico caracteriza-se por ser um método de aprendizagem direcionado à
conquista em assuntos complexos que prejudicam o crescimento profissional e pessoal do indivíduo.
Os sujeitos possuem crenças que servem como filtros da forma de ver o mundo e estes podem
estar prejudicando o bem-estar individual e o desenvolvimento profissional. O autoconhecimento
é o caminho para se reorganizar internamente.

2.6 Coaching educacional

O coaching educacional é o procedimento relativo ao aperfeiçoamento dos estudantes respeitando
as necessidades que integram o universo educacional. Essa abordagem se faz por meio de encontros
semanais, quinzenais, com similaridade às demais abordagens de coaching. Pode ser individual
ou em grupo, envolver a participação dos pais ou responsáveis. Dependendo das situações podem
ser utilizados jogos, além das reflexões, dinâmicas e acompanhamentos. O objetivo é aperfeiçoar
o aprendizado.

2.7 Coaching esportivo

Tim Gallwey (2004) é reconhecido como o “pai do coaching”, por ter dado o passo inicial desta
metodologia. Acreditou que poderia comprovar que este método serviria para ser utilizado em
outras situações, além da esfera esportiva. Logo começou a palestrar para líderes empresariais
interessados em conhecer tais princípios.

2.8 Coaching infantil

O coaching infantil é uma ferramenta que auxilia os pais e seus filhos a compreenderem a
infância e a conviverem com ela de uma maneira sábia e positiva.

2.9 Coaching de saúde

Por meio do autoconhecimento e sabedoria do próprio organismo, da força que o cérebro tem
no controle das funções vitais, pode-se proporcionar maior autonomia do paciente (coachee). E
esse processo pode se dar por meio do coaching de saúde.

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2.10 Coaching financeiro

O coaching financeiro assessora o coachee na aquisição das aptidões econômicas, desenvolvendo
o melhor comportamento emocional para lidar com as finanças e o planejamento financeiro familiar.

CONCLUSÃO
O processo de coaching é utilizado ampla e largamente em várias esferas na contemporaneidade,
almejando resultados efetivos e duradouros, ocasionados, em grande parte, por fomentar a visão
sistêmica, o relacionamento interpessoal e a liderança. De fato, o maior desempenho enquanto
profissional e no âmbito pessoal permite otimizar e qualificar o modo de vida diante de tantas
mudanças políticas, econômicas, sociais e até mesmo culturais. Assim, mudanças de atitude e de
comportamento recoloca o sujeito em sua singularidade, outrora perdida na era globalizada.

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