Livro (1) 1

Estratégias de
Negociação
Prof.ª Liliane de S. Vieira da Silva.
Indaial – 2023
3a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2023
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
Apresentação
A globalização, aliada ao avanço da ciência e da tecnologia, diminuíram
barreiras, possibilitando um número maior de trocas e compartilhamentos
de dados e informações. Ampliaram-se as relações entre pessoas, entre
empresas, entre países e entre blocos comerciais, o que, consequentemente,
requer dos profissionais uma expertise maior no que se refere à negociação.
A visão tradicional sobre negociação quase sempre esteve relacio-

nada à disputa, incutindo a ideia de que alguém deveria perder para que
o outro pudesse ganhar. Atualmente, um novo paradigma emerge, em que
uma nova postura de cooperação e disposição vem sendo adotada, a fim de
se estabelecer relacionamentos duradouros que possibilitem vantagens para
ambos os lados.
Neste atual cenário, a capacidade de negociação é reconhecida

como uma das dez competências do século XXI. Saber negociar tornou-se
fundamental para aqueles que almejam sucesso pessoal e profissional.
Tal habilidade pode ser aprendida e aperfeiçoada durante a

convivência prática com as pessoas ao redor e também por meio de estudos
teóricos, como é o caso dos conhecimentos que você irá adquirir por meio da
leitura deste livro.
Neste livro, você terá acesso às reflexões sobre o conceito de

negociação, identificação de situações nos campos profissional e pessoal,
cuja resolução depende de conhecimentos específicos de negociação, bem
como aplicação de ferramentas e técnicas de negociação que propiciem
maior eficácia nas negociações.
A fim de cumprir com tais objetivos, este livro foi organizado em

três unidades. O primeiro tópico da Unidade 1 visa proporcionar uma visão
geral sobre negociação e sua importância no atual cenário. Assim, apresenta-
se as bases conceituais da negociação e também as variáveis básicas da
negociação.
O segundo tópico da Unidade 1 possui como tema os Tipos de ne-

gociação. Neste tópico serão abordados os tipos e os estilos de negociadores.
Apresenta-se uma visão geral dos princípios básicos dos estilos adotados nas
negociações. O Tópico 3 da primeira unidade discorre sobre as técnicas de
negociação.
A Unidade 2 discorre, no primeiro tópico, sobre negociação e conflito.
No segundo tópico, apresenta-se os conteúdos sobre negociação, conciliação,
mediação e arbitragem. Por fim, apresentam-se os conceitos sobre negociação
baseada em princípios.
A Unidade 3 traz uma importante contextualização sobre “Oportu-

nidades da Negociação”, em que são discutidos temas como a influência da
cultura nas negociações e as negociações intraculturais e multiculturais. A
seguir, concentramos nos desafios da negociação e a negociação estratégica.
Desejo a você bons estudos!
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.
Bons estudos!
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela

um novo conhecimento.
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro

que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você terá
contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementares,
entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

Sumário
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO........................................................................... 1
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO................................................................ 3

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................................... 3
2 NEGOCIAÇÃO..................................................................................................................................... 3
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................. 6
3 BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO................................................................................. 6
4 VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO: TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER............. 16
5 PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO..................................................................................................... 23
6 MODELOS DE NEGOCIAÇÃO...................................................................................................... 25
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 28
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 29
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO......................................................................................... 31

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 31
2 NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA........................................ 31
3 ESTILOS DE NEGOCIADORES..................................................................................................... 39
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 43
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 44
TÓPICO 3 — ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA.................................................... 47

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 47
2 ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO - ZOPA........................................................................... 47
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 51
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 52
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................... 54
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO............................................................................... 59
TÓPICO 1 — CONFLITO..................................................................................................................... 61
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 61
2 TIPOS DE CONFLITOS.................................................................................................................... 61
3 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS...................................................................................... 68
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 75
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 76
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO................... 79

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 79
2 NEGOCIAÇÃO................................................................................................................................... 79
3 CONCILIAÇÃO.................................................................................................................................. 82
4 MEDIAÇÃO ........................................................................................................................................ 87
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 91
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 92
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA
NAS NEGOCIAÇÕES.................................................................................................. 95
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 95
2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS............................................................................. 95
3 ÉTICA ................................................................................................................................................... 99
4 ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES..................................................................................................... 100
LEITURA COMPLEMENTAR........................................................................................................... 105
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 109
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 110
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 113
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS............................. 117
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES.......................................... 117

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 119
2 NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL................................................................................................119
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 135
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 136
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS................................................................... 139

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 139
2 O IMPACTO DA CULTURA NAS NEGOCIAÇÕES .................................................... 139
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 150
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 151
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO.............................................................................. 153

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 153
2 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS NEGOCIAÇÕES ................................ 153
3 NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA................................................................................................... 156
LEITURA COMPLEMENTAR........................................................................................................... 162
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 168
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 169
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 172
UNIDADE 1 —
PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• • conhecer os princípios, definições e conceitos da negociação;

•
• • compreender as bases conceituais da negociação;
•
• • identificar o processo de negociação;
•
• • analisar as variáveis básicas da negociação;
•
• • traduzir os estilos de negociadores;
•
• • conhecer as principais técnicas de negociação;
•
• • desenvolver capacidades técnicas de negociação;
•
• • aplicar técnicas de negociação.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade,
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
TÓPICO 2 – TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
TÓPICO 3 – ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA
1
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos

em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá
melhor as informações.
2
TÓPICO 1 —
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico! A partir de agora vamos adentrar no universo da

negociação, examinando seu conceito, identificando as fases que compõe este
processo, as abordagens, tipos de negociação e os estilos de negociadores.
O tema negociação é de fundamental importância, uma vez que estamos

o tempo todo negociando. Para algumas pessoas, a negociação é uma arte, para
outras, é uma habilidade adquirida por meio da prática e de estudos. O que você
pensa sobre isso? Considera a negociação uma arte ou uma habilidade?
De modo geral, a negociação como área de estudo compreende as técni-

cas, abordagem e estratégias utilizadas em negociações, mas também está rela-
cionada à comunicação, inteligência emocional e argumentação, como veremos
a parti de agora.
2 NEGOCIAÇÃO
Negociar é preciso? Se o título deste tópico fosse uma indagação, qual
seria sua resposta? Vejamos alguns fatores que podem não somente esclarecer
possíveis dúvidas, mas também nos fazer refletir a importância da negociação.
FIGURA 1 – NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3z94itQ>. Acesso em: 8 jun. 2021.
3
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
A partir de 1901, a paz foi instaurada como uma das cinco categorias do
prêmio Nobel. Tal fato representa o reconhecimento do bem causado pelas ações
de indivíduos ou organizações que, conforme o testamento de Alfred Nobel
(1895), fazem "o maior ou melhor trabalho pela fraternidade entre as nações, pela
abolição ou redução de exércitos permanentes e pela realização e promoção de
congressos de paz".
Os ganhadores do prêmio foram responsáveis por estabelecer acordos de

paz entre países, eliminação de armas químicas, resolução de conflitos, luta pela
democracia e direitos humanos. O principal instrumento para o alcance desses
feitos foi justamente a negociação.
O trabalho de negociação pode solucionar diversos conflitos, como:
• Acordos de paz entre nações.

• Resoluções em casos de sequestros.
• Acordos sindicais.
• O fim de greves em órgãos públicos.
• Aquisição ou fusões de empresas.
Você deve se lembrar da greve dos caminhoneiros, em 2018, também

chamada de Crise do Diesel. Como mais de 60% dos itens no país são transportados
por meio do modal rodoviário, a paralisação da categoria causou um grande caos,
causando diversos problemas, como:
• Falta de combustíveis nos postos.

• Aeroportos operando em estado crítico; vários voos cancelados.
• Falta de abastecimento de alimentos em várias regiões e consequente aumento
nos preços dos produtos alimentícios remanescentes.
• Impacto nas exportações.
• Suspensão de aulas em escolas e universidades.
• Segunda fase da prova da OAB suspensa.
• Relatos de falta de produtos em supermercados, principalmente
hortifrutigranjeiros.
• Suspensão de procedimentos em hospitais por conta de falta de medicamentos.
• Paralisação de produções em fábrica.
• Descarte de leite por parte de produtores por ser um alimento perecível.
• Risco de desabastecimento de água potável no Distrito Federal por falta de
insumos para o tratamento.
A greve que culminou em uma das maiores crises de abastecimento já

vista no país só chegou ao fim depois de muita negociação.
Um outro evento, que ocorreu em 1981, nos Estados Unidos, também foi a
greve dos controladores de voo. Logo no início do primeiro mandato do presidente
norte-americano Ronald Reagan, a greve convocada pelo sindicato da categoria
teve a adesão de cerca de 13 mil empregados, mas foi rapidamente controlada.
4
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
Com um plano B estabelecido, Reagan deu um ultimato de 48 horas para

a categoria voltar à ativa, enquanto o secretário de Transportes, Drew Lewis
convocava operadores aposentados, militares da Força Aérea, para assumir o
trabalho dos grevistas que foram substituídos.
Observa-se que a negociação está para além das transações comerciais,

sendo utilizada para manter a ordem, a segurança, a fluidez da economia, a paz
e, por que não dizer, a vida. Como exemplo, observe o texto a seguir:
Um homem foi injustamente acusado de ter assassinado uma mulher.

O verdadeiro autor do crime era uma pessoa influente no reino, e por isso
desde o primeiro momento se procurou um “bode expiatório” para acobertar o
assassino.
O homem acusado foi levado à julgamento.
O resultado já era sabido por todos: a forca.
Ele sabia que tudo iria ser feito para condená-lo e que teria poucas chances
de sair vivo dessa história.
O juiz, que também estava combinado para levar o pobre homem à morte,
simulou um julgamento justo, fazendo uma proposta ao acusado. Disse o juiz:
Sou de uma profunda religiosidade e por isso vou deixar sua sorte nas
mãos do Senhor, vou escrever num pedaço de papel a palavra INOCENTE e no
outro pedaço a palavra CULPADO.
Você irá sortear um dos papéis e aquele que sair, será o veredicto.
O Senhor decidirá seu destino! – determinou o juiz.
Sem que o acusado percebesse, o juiz preparou os dois papéis, mas
em ambos escreveu CULPADO, de maneira que naquele instante não existia
nenhuma chance do acusado se livrar da forca.
Não havia alternativas para o homem.
O juiz colocou os dois papéis em uma mesa e mandou o acusado escolher
um.
O homem parou por alguns instantes, pensou e aproximou-se da mesa
desconfiado.
Pegou um dos papéis e rapidamente colocou-o na boca e engoliu.
Os presentes no julgamento reagiram surpresos e indignados com a
atitude do homem.
Mas o que você fez? E agora? Como vamos saber qual será seu veredicto?
Não será difícil! – respondeu o homem.
Basta olhar o outro pedaço de papel que sobrou e saberemos que acabei
engolindo o contrário.
FONTE: <https://radio93.com.br/eraumavez/o-homem-e-a-forca/>. Acesso em: 8 jun. 2021.
5
AUTOATIVIDADE
O texto que você acabou de ler demonstra o quanto a negociação é necessária,

pois em muitos casos é impossível não negociar. Comente sobre qual foi a
estratégia mais inusitada que você já teve que usar para alcançar êxito em uma
negociação.
3 BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO

Antes de discutir as bases conceituais da negociação, é importante
salientar o que não é negociação. Negociar não é impor nem desprezar, não é
seduzir muito menos ludibriar. Segundo Hirata (2007), só existe negociação
efetivamente quando a relação entre as pessoas envolvidas é de interdependência,
caso contrário, a relação que se estabelece é de barganha.
NOTA
Barganha ou berganha, que tem origem na palavra inglesa bargain, é um

processo no qual são feitos acordos por meio da troca. A palavra possui um sentido pe-
jorativo. Poder de barganha se refere à negociação de influência ou vantagens que ocorre
comumente de forma moralmente condenável.
Acuff (2004, p. 28) enfatiza que a “negociação é um processo de

comunicação de mão dupla cujo objetivo é chegar a um acordo mútuo sobre
necessidades e opiniões divergentes. Negociar significa persuadir, ao invés
de usar força bruta. Ademais, negociar quer dizer que o outro lado sentir-se-á
satisfeito com o resultado da negociação”.
Persuadir significa conduzir alguém a crer ou aceitar uma ideia ou pro-

posta, significa convencer. O poder de persuasão é, sem dúvidas, uma habilidade
fundamental a todo negociador. Um advogado, por exemplo, com tal habilidade
consegue solucionar conflitos por meios consensuais, poupando tempo, além de
representar melhor os interesses das partes. Ainda, pode-se afirmar que de todos
os modos de gestão de conflitos, os que fazem uso das técnicas de negociação são
mais flexíveis, eficientes e econômicos (BENJAMIN, 2012).
6
A negociação, é, portanto, um processo social presente no cotidiano de

todo indivíduo. São filhos que negociam com os pais, diplomatas que negociam
acordos com outras nações, empresas que negociam com outras empresas,
compradores que negociam com vendedores, patrões e funcionários que negociam
acordos coletivos. As pessoas negociam até mesmo quando não o pensam estar
fazendo.
No âmbito organizacional, a negociação é parte fundamental das

atividades do dia a dia dos executivos, diretores, líderes e gestores. Thompson
(2005) elenca cinco razões-chave para que a negociação assuma uma importância
crescente no mundo empresarial. Veja a seguir:
• A Natureza Dinâmica do Negócio: a mobilidade e a flexibilidade são hoje

fatores imperativos no contexto atual do mercado de trabalho. Este dinamismo
faz com que as pessoas tenham que negociar e renegociar durante a sua vida e
ao longo de toda a sua carreira profissional. As pessoas têm que continuamente
criar possibilidades, integrar os seus interesses com os dos outros e reconhecer
a permanente concorrência dentro e entre as empresas.
• A interdependência: a crescente interdependência das pessoas dentro das

organizações, hierárquica e funcionalmente, faz com que que elas tenham
que saber integrar os seus interesses e trabalhar em conjunto nas várias
unidades de negócio e áreas funcionais. O grau crescente de especialização
e conhecimento do mundo empresarial implica que as pessoas estejam cada
vez mais dependentes de outros, no fornecimento de partes de um serviço ou
de um produto completo. Os gestores necessitam de saber promover os seus
próprios interesses, e criar valor acrescentado para as suas organizações.
• Competição: num mercado cada vez mais competitivo, continuamos a assistir

ao fenômeno crescente da concentração. As grandes empresas afirmam-se
como grandes atores nos maiores mercados, conseguindo economias de escala
e grandes lucros. As restantes empresas perdem posição, ficando muitas
vezes em situações muito fragilizadas, essencialmente com pouco mercado. A
tendência nos próximos anos não será diferente da atual, os grandes serão cada
vez maiores e muitos pequenos correrão o risco de desaparecer. Esta realidade
significa que as empresas devem ser peritas em ambientes competitivos, e
saber navegar neste ambiente é fundamental para negociar com sucesso.
• A Era da Informação: enquanto negociador, a era da informação traz também

oportunidades e desafios para o gestor. A velocidade e a disponibilidade
da informação levam a que os gestores tenham que estar preparados para
negociar em cima do acontecimento, no momento certo. O desenvolvimento
da informática e a gestão da informação vieram ampliar as obrigações e a
capacidade das empresas para criar valor acrescentado para os seus clientes.
7
• A Globalização: as barreiras culturais, como a língua, os hábitos e o câmbio

devem ser eficazmente ultrapassados pelos gestores para que possam desen-
volver as suas capacidades de negociação globais. Comunicar e negociar junto
de pessoas de diferentes nacionalidades, estratos e estilos de comunicação é
um desafio primordial para os gestores.
Ao refletir esses cinco itens elencados, é possível concluir que em uma

economia globalmente integrada, as negociações entre pessoas de diferentes
contextos culturais são cada vez mais frequentes.
É por isso que negociar tornou-se uma função-chave para os gestores.

Conforme enfatiza Boff (2011, p. 112):
A negociação é uma ferramenta valiosa, para todos os profissionais,

no cenário atual do mundo das organizações e dos negócios. Todos
os profissionais negociam diversas coisas, o tempo todo, com seus
clientes internos, externos, líderes e liderados, tais como, recursos
humanos e financeiros, prazos, orçamentos, contratos, dentre tantas
outras e, portanto, é de fundamental importância saber como abordar
cada momento que envolve uma negociação para que se obtenham
resultados positivos.
Ainda, Pollan e Levine (1994, p. 6) enfatizam que a "negociação é, depois

de ler e escrever, é a habilidade mais importante e necessária para alguém se
tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negócios".
Desse modo, saber negociar tornou-se uma competência fundamental

a todo líder e gestor. Tal tarefa é parte fundamental da atividade empresarial,
conforme aponta Mintzberg (1973, p. 91): “embora possa até ser classificada por
muitos como um trabalho não gerencial, trata-se de uma parte vital da função de
um administrador”.
FIGURA 2 – BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3rlBXhk>. Acesso em: 8 jun. 2021.
8
No dicionário, o termo “negociação” abarca sinônimos como negócio,

transação, negociamento. De acordo com Rosalem e Santos (2007), o termo deriva
do latim negocium, palavra formada pela junção dos termos nec (nem, não) +
ocium (ócio, repouso). Negociar significa negar o ócio. Seu uso mais frequente,
tanto no latim quanto no português, gira em torno de comércio, tráfico, relações
comerciais, transação, combinação, ajuste. O termo está associado à estratagema
ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. No inglês, o termo
equivalente negociate tem apenas o significado de transação comercial.
A negociação como campo de conhecimento vem sendo explorado por

diversas áreas de estudo, como Direito, Administração, Engenharia, Marketing,
Secretariado. Godinho e Macioski (2005, p. 144) afirmam que “nas escolas de
negócios e de direito, novas disciplinas têm sido criadas contemplando o estudo
das técnicas de influenciar as pessoas, ensinando os futuros profissionais a
discutir preços, normas, cláusulas e acordos, a persuadir, a conceder, a intimidar
e a blefar”.
No entanto, Teixeira, Fialho e Silva (2011) apontam que por mais que a
palavra negociação seja conhecida, pode-se dizer com propriedade que o assunto
“negociação” ainda é pouco desenvolvido no meio acadêmico, com muita pouca
teoria e conceitos definidos.
Vale ressaltar o estudo de Martinelli (2001), que analisou o estado da

arte sobre o tema Negociação, identificando as diferentes visões de autores
renomados, a partir de 14 definições referentes a 11 autores distintos. Portanto, as
definições selecionadas mostraram-se significativas nas décadas de 1970 a 1990,
tendo em vista que se tem três definições até 1980, cinco entre 1985 a 89 e seis
conceitos entre 1993 a 1996. Os principais aspectos que caracterizam os conceitos
de negociação estão apresentados no Quadro 1.
QUADRO 1 – ASPECTOS DAS DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO
AUTOR ASPECTOS
Cohen (1980) Obter vantagens

Cohen (1980) Uso da informação e do poder
Nierenberg (1981) Relacionamento humano
Fisher & Ury (1985) Importância da comunicação
Matos (1989) Busca de interesses comuns
Matos (1989) Importância da participação no processo
Movimento de posições divergentes para um

Steele att ali (1989)
acordo
Steele att ali (1989) Uso da barganha no processo
9
Acuff (1993) Busca de um acordo

Mills (1993) Negociamos sempre
Gibbons & Mc Govern (1994) Importância da flexibilidade
Hodgson (1996) Instrumento da satisfação das necessidades
Robinson (1996) Negocia-se desde o dia em que se nasce

Lewick et al. (1996) Negociação estratégia
FONTE: Adaptado de Martinelli (2001)
As pesquisas que surgiram nos últimos anos sobre a temática possuem

seu foco na riqueza e complexidade das negociações. Por meio de diferentes
perspectivas teóricas, estabelecem visões diferentes do processo de negociação.
É possível dividir essas vertentes em estudo normativo, descritivo e prescritivo
(BELL; RAIFFA; TVERSKY, 1989 apud PAULA; SOUZA, 2007). Conforme
apresenta-se no quadro a seguir.
QUADRO 2 – ABORDAGENS DA NEGOCIAÇÃO
Abordagem Abordagem Abordagem

Normativa Descritiva Prescritiva
Modelar o processo O objetivo é prescrever Na abordagem descritiva,

assumindo um o comportamento os pesquisadores estão
comportamento dos negociadores, interessados em entender e
racional dos de maneira que eles descrever o comportamento
negociadores. alcancem bons resultados dos negociadores, com
durante a negociação e a o foco nos aspectos
excelência no processo, comportamentais e na
O foco do estudo que normalmente é a forma como as decisões são
normativo é a abordagem considerada por tomadas efetivamente.
elaboração de cientistas comportamentais,
modelos formais da historiadores, psicólogos, Na abordagem prescritiva,
negociação que, a sociólogos, antropólogos o objetivo principal é
partir da hipótese de e cientistas políticos. desenvolver técnicas que
racionalidade dos Esses profissionais se direcionam os negociadores
negociadores, podem concentram na descrição na maneira como eles devem
ser usados para e análise das percepções se comportar.
facilitar a obtenção de e comportamento dos
compromissos estáveis negociadores e suas
e eficientes. implicações no processo
e nos resultados obtidos.
Diferenças individuais,
influências sociais e a
influência do ambiente são
discutidas nesta abordagem.
FONTE: Adaptado de Bell, Raiffa e Tversky (1989 apud PAULA; SOUZA, 2007)
10
Como é possível observar no quadro exposto, o estudo normativo tem

seu foco no estabelecimento de modelos formais da negociação que, a partir
da hipótese de racionalidade dos negociadores, possibilitam a obtenção de
compromissos estáveis e eficientes. O foco desse modelo é desenvolver técnicas
que direcionam os negociadores na maneira como eles devem se comportar.
Na abordagem prescritiva, o objetivo é prescrever o comportamento dos

negociadores, de maneira que eles alcancem bons resultados durante a negociação
e a excelência no processo.
Na abordagem descritiva, os pesquisadores que geralmente são cientistas

comportamentais, historiadores, psicólogos, sociólogos, antropólogos e cientistas
políticos estão interessados em entender e descrever o comportamento dos
negociadores, com o foco nos aspectos comportamentais e na forma como as
decisões são tomadas efetivamente. Nessa abordagem, o foco está na descrição
e análise das percepções e comportamento dos negociadores e suas implicações
no processo e nos resultados obtidos. Diferenças individuais, influências sociais
e a influência do ambiente são discutidas nesta abordagem (KERSTEN, 2002;
NEALE; BAZERMAN, 1991).
Vejamos outras definições sobre o tema. Os autores Fisher e Ury, (1985,

p. 30) afirmam que a “negociação é um processo de comunicação bilateral com o
objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.
Para Brett (2000), negociação é uma forma de interação social, um

processo em que duas ou mais partes tentam solucionar metas percebidas como
incompatíveis. Sendo uma interação socialmente motivada entre indivíduos
ou grupos com interesses divergentes e comuns, a negociação promove o
confronto entre diferentes valores, visões e perspectivas do mundo. (SOBRAL;
CARVALHAL; ALMEIDA, 2007).
A negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos

ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que
as partes envolvidas terminem a negociação, conscientes de que foram
ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação
e que o produto final seja maior que a soma das contribuições
individuais (JUNQUEIRA, 1988, p. 5).
Nesta mesma linha de raciocino, Acuff (1993) argumenta que negociação

é o processo de comunicação com o propósito de se atingir um acordo agradável
sobre diferentes ideias e necessidades.
Também Carvalhal et al., (2012) enfatiza que a negociação surge como

processo e forma de resolver conflitos para viabilizar os resultados desejados, visto
que se gerenciar é administrar e liderar, a negociação deve ser um instrumento
inseparável do cotidiano dos gestores.
11
Para Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 3), a negociação “é uma forma de

tomada de decisão na qual duas ou mais partes discutem um assunto no esforço
de resolver as diferenças relativas a seus interesses”. Segundo os autor, há quatro
pontos caracterizam as negociações:
• 1) Toda e qualquer negociação envolve duas ou mais partes interessadas, um

gerente pode negociar com seus colaboradores um breve recesso no final do
ano, desde que a equipe possa deixar até dois colaboradores nos postos de
trabalho. Os colaboradores podem entre eles definir quem serão os escolhidos
para cumprirem o recesso dos demais.
• 2) Em toda negociação existe um conflito de interesses, sendo que uma parte

deseja uma coisa e a outra parte uma outra coisa, isso é o conflito. No exemplo
do recesso de final de ano dos colaboradores, um grupo pode desejar ficar e
aproveitar o recesso do final do ano. O outro grupo, para a negociação não ter
conflito, deveria ficar na semana do Natal, entretanto os dois grupos querem a
mesma semana do final de ano. E agora? Temos um conflito.
• 3) As partes negociam deliberadamente. Usam argumentos para convencer

a outra parte, evocam benefícios e tentam convencer o que a outra parte pode
obter. No caso do recesso de final de ano, um grupo pode argumentar para
convencer o outro grupo que no final de ano o recesso é menos atraente, que o
outro grupo poderá curtir com a família o Natal com mais tempo, enfim, realiza-
se toda uma justificativa para convencer as partes de que quem desfrutar do
recesso no Natal terá mais benefícios que aqueles que fruírem do recesso no final
de ano. As argumentações de uma parte podem convencer aqueles que desejam
a mesma coisa, mas também podem contra-argumentar e esse processo dialógico
da negociação é que vai dar as sustentações necessárias para que um grupo faça
a opção pelo recesso da semana do Natal ou da semana do Ano Novo.
• 4) Quando o processo de negociação ocorre, as partes envolvidas esperam, em

troca do que dão, receber aquilo que desejam e que acham ser justo. Há duas
possibilidades de resultado do processo: ou há negociação ou não há, e quando
não há, as partes podem perder. Já pensou se o gerente desiste do recesso de
final de ano, por que a equipe não chegou a um denominador comum? Todos
perderam. Entretanto, se a equipe chegar a um acordo que seja bom para todos,
que haja concessões de ambas as partes, todos poderão fruir de um recesso de
trabalho no final de ano.
Para se tornar um bom negociador, é preciso não apenas conhecer os

estilos de negociação e as estratégias adotadas pela outra parte, mas, sobretudo
conhecer a si mesmo, o autoconhecimento e o controle emocional (inteligência
emocional) são fatores decisivos durantes uma negociação.
Também é preciso lembrar que nenhuma negociação é estática, podendo

ocorrer imprevistos, posto que, o ser humano é dotado de sentimentos e emoções
que se externalizam em suas práticas diárias e situações inesperadas podem
ocorrer durante uma negociação.
12
Essas situações são chamadas de entraves, a falta de controle emocional

é reconhecida como um desses entraves ou bloqueios. Conforme afirma Pessoa
(2009), problemas emocionais em uma negociação ocorrem quando envolve
herança entre herdeiros; pensão alimentícia entre ex-cônjuges; empresários com
viés competitivo, acostumados a tratar seus opositores com ar de inferioridade; ou
ainda colaboradores de unidades diferentes da organização que não se admiram.
Outro entrave é a falta de confiança, que ocorre em situações em que uma das
partes possui um histórico de acordos ruins para outra parte.
Ninguém negocia para perder, mas obviamente para se chegar a um con-

senso alguém precisa ceder, isso muitas vezes ocorre pelo bem comum das partes.
Para compreender a evolução do tema no decorrer da história vamos nos

apropriar do texto de Robert Benjamin, “The Natural History of Negotiation and
Mediation: The Evolution of Negotiative Behaviors, Rituals, and Approaches”. O
autor traz uma importante análise quanto ao foco dado à negociação no decorrer
da história. Observe a figura a seguir:
FIGURA 3 – LINHA DO TEMPO
FONTE: Adaptado de Benjamin (2012)
De acordo com Benjamin (2012), assim como a linguagem e a comunicação

evoluíram em resposta às mudanças ocorridas na sociedade, as abordagens de
negociação também se adaptaram às mudanças.
No início da história humana o foco da negociação está na sobrevivência.

No século XVI renascimento a ênfase da negociação com mais consciência e
estratégia. No século XVII a XIX período da revolução cientifica e iluminismo
abordagem racionalista.
Segundo Freitas (1994, p. 13-14),
na pós-modernidade, as organizações já não podem mais lidar com os

conflitos que emergem usando apenas o rigor da autoridade. À medida
que as sociedades se tornam mais abertas; o poder, mais questionável;
13
as pessoas, mais reivindicativas, a participação nas decisões passa a

ser considerada como um direito não só dos cidadãos, mas também
dos membros da organização.
É possível concluir que hodiernamente tornou-se mais complexo lidar

com os assuntos culturais, sociais e políticos, o que requer um conhecimento
maior no que diz respeito à psicologia e neurociência.
NOTA
Você já percebeu que negociar é uma arte. A forma como encaramos uma
negociação está diretamente relacionado a nossa mentalidade, alguns profissionais
percebem a negociação como um desafio árduo e demasiadamente difícil, já outros
percebem a negociação como uma oportunidade de crescimento, circunstância ideal para
estreitar relacionamentos e criar networking. O texto que você vai ler agora demonstra
exatamente isso! Dois pontos de vista sobre negociação.
Uma grande empresa da área de calçados, mundialmente conhecida

tinha números e métricas formidáveis. Seu DRE e seu balanço patrimonial
eram perfeitos: situação econômica e financeira em "timing" consonantes.
E, então, o diretor de Marketing sugeriu que os seus dois melhores gestores
de negócios participassem de um desafio. Chamados para uma reunião
na sala do diretor, não conseguiam esconder as suas inseguranças.
Com muitas dúvidas, receberam das mãos do diretor, o briefing

contendo suas missões. A missão dos dois, basicamente era: vender todo o
estoque de calçados. Eles seriam enviados à África, cada um em um período
diferente: dois semestres, duas visitas distintas, com todas as despesas pagas,
com suas famílias e uma equipe técnica, em datas distintas. Desafio aceito. No
primeiro semestre, primeiro gestor partiu para um dos países africanos.
O primeiro, chegou com dúvidas. Com a equipe, faziam muitas

reuniões e trabalharam açabarcando uma grande área de trezentos quilômetros
quadrados, pesquisando e fazendo levantamentos. Basicamente o trabalho foi
sendo realizado. Terminando os seis meses, o primeiro chegou à empresa. Logo,
enviaram o segundo e a segunda equipe. O trabalho foi o mesmo! Levantamento
estatístico, planejamento de vendas, reuniões e muitas aventuras profissionais. O
segundo voltou após seis meses.
No fim de ano, a empresa reuniu os dois gestores para uma reunião

com todos os investidores e sócios. Parecia a sala do "Aprendiz" (programa da
rede Record, apresentado por Roberto Justus). Os dois, confiantes, estavam
14
prontos para iniciarem suas explanações, com flip chart, data show e toda a
tecnologia possível! O momento era crucial para definição de suas carreiras!
Chegou a hora do primeiro gestor. E, assim, começou sua apresentação.
Ele apresentou seus resultados: zero de vendas! Seis meses. Zero de

vendas. Com os olhares esbugalhados, os sócios e investidores, acionistas da
corporação, não acreditavam no que viam e escutavam! E ele deu sua explicação:
"Ninguém usava sapato! Ninguém queria comprar algo inútil para eles. Achavam
que era algo que não agregava, apesar de todos os esforços". Disse o primeiro.
Obviamente, comentou que a promoção dos sapatos havia sido feita em
uma área carente, com péssimo IDH etc. E terminou sua apresentação.
O mediador, então chamou o segundo, sem comentar nada sobre a

apresentação do primeiro. O segundo iniciou a sua apresentação. Com aquele
sorriso de campeão, apresentou os histogramas do sucesso: 100% da produção
semestral havia sido comprada pelo comércio de toda a área abrangida. Por que? E
eis a resposta do segundo gestor: "Ninguém usava sapato". Surpreendentemente,
os acionistas se levantaram e bateram salvas de palmas para o grande feito! O
primeiro gestor teve de iniciar aulas de gestão com o segundo para corrigir seu
desempenho. E o segundo recebeu louvável promoção!
FONTE: <https://administradores.com.br/artigos/a-fabula-do-vendedor-de-sapatos>.
Acesso em: 30 mar. 2021.
DICAS
Caro acadêmico, aprenda mais sobre negociação assistindo o filme “O

poderoso chefão”.
FONTE: <https://bit.ly/3irVWa0>. Acesso em: 8 jun. 2021.
15
O filme é um clássico do cinema e conta com a atuação impecável do ator Marlon

Brando no papel de Don Vito Corleone. Apesar da trama se desenvolver sobre o submundo
do crime o filme traz diversas inspirações sobre etapas da negociação e comportamento
dos participantes é possível observar técnicas de persuasão e exemplos do que não fazer
na hora de negociar. O filme revela um dos pontos fundamentais de toda negociação o
relacionamento das partes que inicia antes mesmo de sentar-se à mesa para se negociar.
4 VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO: TEMPO,

INFORMAÇÃO E PODER
Este é um dos tópicos mais importantes desta unidade, pois o domínio
das variáveis explicitadas a seguir determinará o desfecho de uma negociação.
Existem três variáveis que influenciam uma negociação: o poder, o tempo

e a informação; sendo importante ter pelo menos duas das três variáveis para
efetivar a negociação (FISHER; URY; PATTON, 2005). Em negociações, essas
variáveis são chamadas de tríade da negociação, conforme é possível observar na
figura a seguir:
FIGURA 4 – TRÍADE DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3zijLYM>. Acesso em: 8 jun. 2021.
• Poder
Vamos iniciar explicitando a variável poder. Não é uma tarefa simples

conceituar o termo poder, mas sabe-se que o poder implica numa vontade de
que nossa vontade prevaleça sobre o outro, sendo alcançado pela posição social,
status, dinheiro, rede de contatos etc.
16
FIGURA 5 – PODER
FONTE: <https://static.mundoeducacao.uol.com.br/mundoeducacao/2020/05/dominacao-po-
der.jpg>. Acesso em: 8 jun. 2021.
O poder é um conceito estudado por filósofos, sociólogos e demais

estudiosos. O mais notório deles foi o filósofo inglês Thomas Hobbes (1588-1679),
que enfatizava que todas as pessoas buscam o poder para assim utilizá-lo sobre os
outros. Para Hobbes, as pessoas são egoístas e movidas pelo medo da morte e por
ganhos pessoais, assim, o poder do homem está atrelado aos meios de que dispõe
para alcançar o futuro, quer sejam esses meios naturais ou mesmo instrumentais.
Desse modo, entende-se que as partes que envolvem uma negociação em muitos
dos casos visam obter ganhos unilaterais, ou seja, em que apenas sua vontade
prevalece.
Martinelli e Almeida (1997, p. 24) mencionam que “ao contrário do que se

pensa, tem-se mais poder do que se imagina. Ainda que não usem abertamente
os poderes em uma negociação, é útil conhecê-los”.
O poder significa impor uma vontade própria em uma relação social, a

qual influencia diretamente na capacidade de determinar o comportamento do
outro, mesmo havendo resistência de uma das partes. Este é o poder potencial,
que em um processo de negociação, dependendo dos participantes, pode ser
evidenciado por alguém.
Essas variáveis ocorrem no dia a dia dos indivíduos e cabe, a cada um,
explorá-las a fim de aproveitar as oportunidades surgidas (MARTINELLI;
ALMEIDA 1997). Vejamos com mais detalhes cada um desses elementos.
No que se refere ao poder, elemento constituinte e até mesmo determinante

das relações sociais de negociação, Cohen (1980) destaca a inter-relação do poder
com o próprio conceito de negociação como sendo o uso da informação e do
poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão.
17
O poder implica em relacionamentos nos quais um lado domina o outro

(COHEN, 1980). Tendo em vista a variável poder, Wanderley (1998, p. 165)
afirma que “os negociadores devem identificar as fontes de poder de cada parte e
determinar a relação de poder existente.”
► Poder: a palavra poder sugere uma ideia de superioridade, autoridade,

capacidade de exercer controle, de ter direito sobre algo ou alguém. No
entanto, o poder não deve ser um objeto em si mesmo, mas um meio para se
chegar a um fim desejado. Dentro de limites razoáveis, e acreditando que se
tem poder, é possível conseguir tudo o que se pretende, ou seja, é possível
conseguir resultados por meio das pessoas, desde que se transmita confiança
a elas. O poder compreende: poderes pessoais e poderes circunstanciais.
Os poderes pessoais englobam poderes exclusivos da pessoa, são poderes
natos, que independem do papel desempenhado pelo negociador, dos seus
conhecimentos e das suas habilidades para lidar com pessoas. O poder pessoal
compreende poderes, tais como: da moralidade, da atitude, da persistência,
da capacidade persuasiva, da aparência, da vontade e da motivação. Já, os
poderes circunstanciais, enfocam questões da situação, isto é, o momento, o
tipo da negociação e a influência do meio sobre ela. O poder circunstancial
compreende poderes, tais como: do especialista em determinado assunto,
da posição que ocupa em determinada organização, da legitimidade, da
concorrência, de investimento, de assumir riscos, de recompensa e de punição,
de barganha e da competência.
French e Raven (1959) descrevem cinco bases do poder que uma pessoa
pode exercer sobre a outra. O poder é a extensão na qual uma pessoa pode
influenciar outra para fazer algo. As bases do poder são apresentadas no quadro
a seguir:
QUADRO 3 – CINCO BASES DO PODER E INFLUÊNCIA INTERPESSOAL DE FRENCH E RAVEN E

COMO ELAS PODEM SER UTILIZADAS
BASE UTILIZAÇÃO
Conhecimento Dar informações.
Fazer com que os subordinados gostem de

Referência
você.
Obter um cargo ou título de nível

Legítimo
hierárquico elevado.
Recompensa Recompensar a observância

Coerção Punir a não observância
FONTE: Adapatado de French e Raven (1959)
18
Spector (2012), em seu livro Psicologia nas organizações, explica as

cinco bases do poder. Segundo o autor, o poder do conhecimento se baseia no
conhecimento e na expertise do supervisor. Um subordinado provavelmente
seguirá as instruções de uma pessoa que acredita ter um conhecimento ou
expertise especial na área em questão.
Lewicki Saunders e Barry (2014) atribuíram essas diversas formas ao que

chamam de tipologias do poder, que são associadas aos poderes: especialista,
de recompensa, coercitivo, legítimo e referente. Cada um desses poderes será
detalhado a seguir:
• I- Poder Especialista: esse tipo de poder é inerente às pessoas que têm

informações exclusivas e detalhadas sobre um determinado assunto. Imagine
que um negociador tem uma informação privilegiada que os demais não
têm. A partir dessa condição, o negociador que tem poder de especialista se
concentra em guinar a negociação para aquilo que ele tem como ponto forte
em seu favor. É importante também considerar que estamos falando de uma
situação isolada em que alguém tem naquele momento uma informação que
lhe dará maior condição de negociar, mas há casos em que negociadores são
exímios especialistas, pois dependendo de algumas negociações ele se antecipa
e procura verificar com aqueles que podem lhe nutrir de informações as quais
ele usará em seu favor no processo de negociação.
DICAS
Como dica recomendamos que assista à série House of Cards (da plataforma
Netflix). Lá, você observará que todos os episódios da série partem de um processo de
barganhas para obtenção de poder. Apesar de se enquadrar em muitas das situações
explicadas aqui, recomendamos que fique atento às tratativas em que há políticos e lobistas
com poder especialista
• II- O poder de referência é a extensão na qual o subordinado gosta do

supervisor e se identifica com ele. Uma pessoa tende a ser influenciada por
outra a quem ela admira ou de quem gosta. Esse é um tipo que deriva daquilo
que o negociador conquistou enquanto experiência adquirida e também por
meio dos atributos: personalidade, atitudes éticas, integridade. Dessa forma,
o responsável pelos processos de negociação pode obter o respeito dos demais
participantes, tendo em vista todo o histórico de referências positivas que o
negociar passou a obter por meio de sua conduta.
•
19
• III- O poder legítimo é o poder inerente ao cargo do supervisor e provém da

crença do subordinado de que o supervisor tem a autoridade ou o direito
legítimo de estar no comando. O poder legítimo é quando alguém dentro de
um processo de negociação responde hierarquicamente pelas negociações. É
dado a ele a condição de atender tudo aquilo que está sendo discutido. Sua
autoridade é chancelada pelo cargo ou função que ocupa em uma organização,
assim todo o desenrolar do processo de negociação ficará a cargo daquele que
tem como responsabilidade negociar dentro dos parâmetros desejáveis pela
organização.
•
• IV- O poder de recompensa é a capacidade do supervisor de recompensar
os subordinados com bônus, atribuições desejáveis, promoções a aumentos
salariais. Esse é um tipo de poder em que as pessoas reconhecem o quanto
o outro foi importante para que o processo de negociação pudesse ser
concretizado. Certamente, há negociadores que não fazem uso dessa
estratégia, até porque dependendo da ajuda concedida para alguns dos
negociadores este é o trabalho da pessoa, portanto, ela não está muito
preocupada em recompensar ninguém, por outro lado retribuir alguém que
ajudou em uma grande negociação é importante, pois torna grato uma ação e
fortalece os vínculos de parcerias. Certamente, novas negociações ocorrerão,
e, certamente, aquela pessoa estará novamente no jogo e como tal ajudando
a novas conquistas. As recompensas podem ser extrínsecas, como prêmios,
bonificações, gratificações e outras, mas pode ser intrínseca, como a gratidão
exercida perante à equipe de trabalho pelo bom trabalho desenvolvido no
processo de negociação.
•
• V– O poder de coerção é a capacidade do supervisor de punir os
subordinados com ações disciplinares, multas, demissão ou reduções
salariais. Essa tipologia de poder está relacionada a punições, que em muitos
dos casos inviabilizaram aquilo que foi amplamente pactuado pela equipe,
que era atingir os objetivos em uma negociação. A coerção pode ser antes,
durante ou depois da negociação acontecer. Antes, para fazer algum tipo de
pressão caso as coisas não aconteçam como planejado, durante, quando o
ato de negociar estiver ocorrendo, e depois, quando dependendo da situação
resultante do processo o negociador não obteve aquilo que foi desejado.
De acordo com Brito (2011), o poder no ato de negociar é determinado

pela habilidade de influenciar pessoas ou situações, não abusando de autoridade,
para não prejudicar o êxito no resultado.
Ainda conforme Brito (2011), o poder pode ser definido com dez tipos dis-
tintos, que podem influenciar a negociação, a pessoa pode possuí-lo e não usá-lo.
1. Posição – Hierarquia dentro de uma empresa, por exemplo, gerente e

empregado.
2. Legitimidade – Posições de autoridade. O papa, por exemplo, para a igreja
Católica.
20
3. Conhecimento ou especialização – Não o fato de possuí-lo, mas o modo, como

a pessoa usa e aplica-o. Você pode ser brilhante, e mesmo assim não ter poder.
4. Caráter – quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em
negociações.
5. Recompensa – pessoas que tem autonomia para conferir recompensas ou algo
que seja visto pela contraparte como recompensa.
6. Punição – Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua
contraparte têm o poder de punir. Os gerentes, por exemplo, podem demitir
o empregado.
7. Sexo – O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. O ponto decisivo
da negociação acontecia quando a mulher tocava casualmente a mão ou o
braço do homem.
8. Estilo comportamental – Você pode ter um ou vários. A) Analítico – orientado
para o processo, metódico. B) Dirigido – orientado para a tarefa, para a meta,
com enfoque no resultado final. C) Protetor – orientado para o relacionamento,
para os sentimentos.
9. Nenhum poder – Em alguns casos, você pode conseguir o poder se abrir mão
dele. Ex. Sequestrador.
10. Loucura – Isso pode soar engraçado, mas um comportamento estranho ou
irracional pode conferir grande poder a uma pessoa. Ex.: Pessoas explosivas
(MARTIN, 1982 apud Brito 2011).
DICAS
Caro acadêmico, você pode se profundar ainda mais neste assunto lendo o
artigo “Rede de relações e poder de negociação: uma análise do caso citrícola brasileiro”, no
link a seguir: https://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a04.pdf.
O estudo traz uma análise do desenvolvimento da rede de poder citrícola brasileira a partir
das relações de recursos de poder.
FONTE: PAULILLO, Luiz Fernando. Rede de relações e poder de negociação: uma análise do
caso citrícola brasileiro. Gestão & Produção, v. 8, n. 3, p. 250-270, 2001.
• Tempo
O tempo é considerado o bem mais precioso que um ser humano possui.
21
FIGURA 6 – TEMPO
FONTE: <https://bit.ly/3ixCQ2n>. Acesso em: 8 jun. 2021.
► Tempo: o tempo envolve a noção de presente, passado e futuro e nas negocia-

ções está relacionado aos prazos disponíveis para as partes, com a oportuni-
dade em que questões deveriam ser abordadas e com a duração da negociação
O tempo está relacionado com a necessidade de o negociador tomar decisões
estratégicas para: avaliar o prazo limite disponível para si mesmo, o prazo a
ser disponibilizado para a outra parte, o momento oportuno em que as ques-
tões devem ser abordadas e a duração da negociação (WANDERLEY, 1998).
Prazos e limites exercem influência sobre decisões, deixando a parte

pressionada em desvantagem, pois geralmente quando uma parte negocia sob a
pressão do tempo, pode ficar emocionalmente abalada e realizar concessões que
normalmente seriam evitadas em condições mais equilibradas.
O tempo conforme citado por Ghisi (2006, p. 23), “[...] refere-se ao ponto
de apoio para projetar o negócio e a consequente satisfação dos envolvidos.
Implica o período durante pelo qual o processo de negociação acontece”. Sabe-se
que o tempo é um fator importante para a negociação e para que tenha sucesso
é preciso que ele seja analisado, acompanhado e controlado, sendo delimitado
por quem negocia, podendo inclusive ser negociado. É notável que geralmente
o desenrolar dos fatos acontecem quando o prazo estipulado está chegando ao
fim, assim afirma Ghisi. A informação é uma das mais importantes ferramentas
do processo de negociação. Ghisi afirma que quanto mais preparado, mais
aumentam as chances de alcançar um melhor desempenho. Pode-se afirmar
que ao obter informações consistentes e com fundamento sobre a outra parte,
torna o processo de negociação um tanto quanto mais fácil inclusive para traçar
estratégias tornando-as mais eficazes.
• Informação
A informação é o ato de informar-se, de ter um conhecimento amplo e bem

fundamentado, tornando-o primordial ao processo de negociação (MARTINELLI,
2001).
22
FIGURA 7 – INFORMAÇÃO
FONTE: <https://portaldobibliotecario.com/wp-content/uploads/2018/11/busca-2.jpg>. Acesso

em: 8 jun. 2021.
A informação é uma questão chave no processo de negociações, ela pode

garantir um fechamento desejável ou um baixo resultado – caso não tenhamos as
informações necessárias. De acordo com Brito (2011), na negociação a informação
representa uma parte essencial, pois:
• O lado mais informado terá melhor resultado.

• Prepare-se com antecedência, tendo consciência que a outra parte omitira
informações no processo de negociação.
5 PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO
O processo de negociação é uma atividade planejada, que envolve a
definição de algumas fases, procedimentos e atores específicos. Trata-se de um
processo dinâmico, onde cada parte agrega novas informações, altera expectativas
e modifica comportamentos. Assim como num jogo de golfe, em que o jogador
seleciona o taco certo para cada jogada, o negociador precisa saber escolher as
ferramentas adequadas a cada caso.
Neste tópico, você identificará a negociação como processo, pois ela é

composta por entradas e saídas. Conforme afirma Serrano (1988), ela é complexa
por envolver a cooperação e também a competição, como opções que não
constituem alternativas separadas, mas realidades interligadas e as motivações
para estas alternativas surgem, muitas vezes, em simultâneo.
A negociação como processo pode ser estudada quanto a vários aspectos,

iniciamos os estudos quanto às etapas. Tendo em vista que a organização por
etapas é mais facilmente assimilada quando separada cronologicamente.
23
O processo de negociação deve ser estruturado com base em diversos

fatores, deve-se verificar qual é a posição em que se encontra, pois você pode
negociar como cidadão, como consumidor ou cliente, ou ainda representando
uma corporação. Assim, é necessária uma visão sistêmica para um melhor
entendimento do contexto no qual se está inserido.
Cavalcanti (2006) considera o processo de negociação sistêmico que

inclui input e output. Os inputs caracterizam-se como as entradas: informações,
comunicação, interesses, valores, entre outras, e são transformadas em saídas
que sugerem as conquistas, concessões, decisão, satisfação, solução, acordo, entre
outros. A negociação considerada um sistema de transformação de entradas
(estímulos) em saídas(resposta).
As entradas (ou estímulos) seriam os impulsos iniciais da negociação,

por exemplo: a comunicação entre as partes, o uso da informação e
do poder, os interesses comuns, entre outros. O processo seria a
transformação desses impulsos citados em resultados, podendo ser
caracterizado como a negociação em si. As saídas seriam o produto
final da negociação, isto é, o acordo, a solução do conflito, as relações
duradouras (CAVALCANTI, 2006, p. 41).
FIGURA 8 – COMPONENTES DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3wUXoHb>. Acesso em: 8 jun. 2021.
NOTA
Concessão significa permissão/consentimento é o ato de ceder.

Nas negociações as concessões ocorrem quando uma das partes aceita rever uma
posição adotada, de forma a atender aos interesses ou às demandas da outra parte. Já uma
negociação sem concessão ocorre quando uma das partes não aceita ceder.
24
Segundo Fisher e Ury e Patton (2005), quando há muitos membros em um

grupo torna-se mais difícil chegar a uma concessão, quanto maior o número de
participantes, mais complexa se torna uma negociação isso ocorre em conferências
como das Nações Unidas em que mais de 150 países negociam.
Chegou-se à compreensão de que o desafio de uma nação pode tornar-se

um desafio global. Um problema climático em um país, por exemplo, pode afetar
outras nações. A cooperação global é assim um imperativo do presente século.
6 MODELOS DE NEGOCIAÇÃO
Hoje em dia é comum que as pessoas residam mais próximas umas das
outras, em condomínios, apartamentos, localizados em cidades maiores e mais
populosas, essa proximidade promove as relações, mas também os conflitos, há,
portanto, a necessidade de se negociar. (BENJAMIN, 2012).
Conclui-se que a intensificação das relações entre pessoas, entre empresas,

entre nações, promove a negociação, que de acordo Lewicki, Saunders e Barry
(2014), necessita de três razões para que ocorra, a saber:
1. A primeira delas está relacionada divisão algo que é limitado.

2. A segunda ocorre quando é necessário produzir ou criar algo novo que não é
possível fazer sozinho.
3. E a terceira razão é quando há disputas em que há pessoas desejando uma
coisa enquanto outras desejam outras coisas. No próximo tópico você vai
aprender mais sobre as bases conceituais da negociação.
Lewicki, Barry e Saunders (2010) apontam sete características comuns a

todas as situações de negociação, sejam as cotidianas, de paz ou de negócios:
FIGURA 9 – ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: Adaptado de Lewicki, Barry e Saunders (2010)
25
Ao examinar a figura exposta, é possível perceber que qualquer negociação

possui seis elementos: (i) a presença de duas ou mais partes, que podem ser
indivíduos, grupos ou organizações; (ii) um conflito de necessidades e desejos;
(iii) voluntariedade, uma vez que as partes escolhem negociar, com a expectativa
de que terão melhores resultados; (iv) concessões, pois se espera que as partes
alcancem uma posição intermediaria às posições iniciais, mas podem haver
soluções criativas, nas quais as partes não precisem necessariamente ceder; (v) a
preferência por soluções personalizadas para resolver o conflito; (vi) a gestão dos
elementos subjetivos, como motivações psicológicas, emoções e valores.
Apesar de a negociação ser uma abordagem eminentemente sensata para

resolver as diferenças que emergem, muitas pessoas têm resistência à negociação
ou mediação.
Conforme afirma Benjamin (2012), muitas pessoas, independentemente

da cultura, continuam a ser dominados por uma resistência centenária e profunda
com relação à negociação. Segundo o autor, existem quatro fontes primárias
de resistência à negociação: neurobiológica, cultural, psicológica e moral, nas
próximas unidades esse tema será profundado.
A negociação, definida como comunicação feita com o propósito de

persuasão, é a alternativa que guarda maiores possibilidades de reduzir o stress
que os conflitos organizacionais provocam, é tida como o mais preeminente
modo de resolução de conflitos em razão de seu baixo custo operacional (ou custo
processual) e sua celeridade (GOLDBERG et al., 1992).
Vejamos a seguir as funções da negociação, conforme aponta Pruitt (1981):
• desenvolver acordos específicos, ou seja, determinar como as pessoas devem

se comportar em certas situações;
• estabelecer procedimentos e fortalecer o relacionamento das partes envolvidas
no processo;
• desenvolver políticas de longo prazo sobre papéis, obrigações e privilégios.
Ainda, segundo o autor, um acordo sobre políticas gerais terá implicações

sobre as múltiplas decisões específicas; mediar a mudança social que ocorre
com a falência de estruturas e padrões tradicionais, resultante da alteração das
circunstâncias, modificação das necessidades e transformação das relações entre
membros e grupos organizacionais.
Nesse sentido, podemos entender melhor a mudança na consideração

do papel dos sindicatos brasileiros, isto é, a passagem do vilão/agitador/fazedor
de greves para um interlocutor, que não pode mais ser ignorado no processo
decisório das organizações, inclusive o Estado.
26
As negociações distributivas (com resultado de soma zero) envolvem

tipicamente uma questão única, divisível, como o dinheiro, por exemplo. São
jogos “competitivos” de pura oposição de interesses, que envolvem disputas
entre os dois lados, com soma zero: se um ganha, o outro perde (PESSOA, 2009).
Negociações integrativas (com resultados diferentes de zero) envolvem

muitas questões que diferem em importância para as partes, possibilitando
ganhos mútuos que podem ser obtidos com compromissos ao longo ao longo
das diversas questões. São jogos “cooperativos” que todos os jogadores ganham,
ainda que não necessariamente as mesmas recompensas (PESSOA, 2009).
27
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• Os conceitos, características e os aspectos que envolvem uma negociação.
• A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se

chegar a uma decisão conjunta.
• O processo de negociação é uma atividade planejada, que envolve a definição

de fases, procedimentos e atores específicos.
• Os componentes do processo de negociação são compostos por entradas e

saídas.
• O processo de negociação se constitui de três variáveis, presentes em toda e

qualquer negociação, a saber: tempo, informação e poder, chamada de tríade
da negociação.
• Na literatura de negociação, um conceito é particularmente importante

para uma preparação adequada: o BATNA (Best Alternative To Negotiation
Agreement – Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo).
28
AUTOATIVIDADE
• 1 A negociação é parte fundamental das atividades do dia a dia dos

executivos, diretores, líderes e gestores e isso se deve a diversos fatores.
Sobre as cinco razões-chave para que a negociação assuma uma importância
crescente no mundo empresarial, associe os itens, utilizando o código a
seguir:
•
• I- Globalização.
• II- Dinâmica do Negócio.
• III- Interdependência.
• IV- Competição.
• V- Informação.
•
• ( ) A mobilidade e a flexibilidade são hoje fatores imperativos no contexto
atual do mercado de trabalho.
• ( ) Empresas multinacionais e transacionais se estabelecem como grandes
players dominado determinados mercados, conseguindo economias de
escala e grandes lucros.
• ( ) A velocidade e a disponibilidade dos dados e informação levam a
que os gestores tenham que estar preparados para negociar em cima do
acontecimento, no momento certo.
• ( ) Comunicar e negociar junto de pessoas de diferentes nacionalidades,
estratos e estilos de comunicação é um desafio primordial para os gesto-
res.
• ( ) O grau crescente de especialização e conhecimento do mundo
empresarial implica que as pessoas estejam cada vez mais dependentes
de outros, no fornecimento de partes de um serviço ou de um produto
completo. Os gestores necessitam de saber promover os seus próprios
interesses, e criar valor acrescentado para as suas organizações.
• Assinale a alternativa apresenta a sequência CORRETA:
• a) ( ) I – IV – II – III - V.
• b) ( ) V - III – II – I – IV.
• c) ( ) IV – I – V- III – II.
• d) ( ) II – IV – V – I - III.
• 2 Um conflito pode emergir de diferentes situações. Pode resultar em

aprendizados ou dissoluções, dependendo da forma como foi gerenciado.
Faça um texto dissertativo, explicando por que a negociação é considerada
parte vital das funções de líderes e gestores hodiernamente.
29
• 3 O processo de negociação constitui-se de três variáveis básicas: poder,
tempo e informação. Essas variáveis ocorrem no dia a dia dos indivíduos
e cabe a cada um explorá-las a fim de aproveitar as oportunidades que
emergem (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Escolha uma das variáveis e
explique como em uma negociação a ausência ou a exploração da variável
escolhida pode impactar na negociação
• 4 Estudo revela que um em cada três funcionários admite que sua

companhia perde pelo menos 5 horas de trabalho semanais em conflitos
entre pessoas de idade diferentes. Sobre as razões que antecedem o conflito,
assinale a alternativa CORRETA:
FONTE: <https://exame.com/negocios/empresas-perdem-produtividade-em-conflitos-de-
geracoes/>. Acesso em: 21 jun. 2021.
• a) ( ) Dissensões – Falha na comunicação – Pensamento divergente.

• b) ( ) Trabalho em equipe – Pensamento convergente - Uniformidade
de opiniões.
• c) ( ) Pesquisa - Clima – Cultura organizacional.
• d) ( ) Disputas – Medo – Concepções convergentes.
•
• 5 Toda relação humana é uma negociação, e não saber negociar pode
custar caro. O processo de negociação deve ser estruturado com base em
diversos fatores, tendo em vista que, dependendo do contexto, negociamos
como cidadão, como consumidor ou cliente, ou ainda representando uma
corporação. Com relação ao processo de negociação, associe os itens,
utilizando o código a seguir.
• I- Negociação Ganha – Ganha.

• II- Negociação Ganha – Perde.
• III- Negociação Perde – Perde.
• IV- Negociação Perde – Ganha.
•
• a) ( ) I – IV – II – III.
• b) ( ) III – II – I – IV.
• c) ( ) IV – I – III – II.
• d) ( ) II – III – I – IV.
30
TÓPICO 2 —
UNIDADE 1
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Vimos que a negociação é a ferramenta mais utilizada para solução de

conflitos e que pode ser aplicada tanto para resolver conflitos que emergem no
ambiente organizacional como conflitos pessoais que emergem no ambiente
familiar, por exemplo.
As negociações podem ocorrer em ambientes políticos, comerciais,

diplomáticos, institucionais, gerenciais, jurídicos, trabalhistas, de libertação de
reféns e mediação. Podem envolver aspectos materiais (dinheiro, bens etc.), já
outras se referem exclusivamente a questões intangíveis (por exemplo, exigir que
alguém reconheça um erro do passado e que peça desculpas. (GUIRADO, 2012).
Neste tópico, você vai conhecer os tipos de negociação quanto aos objetivos
e os tipos de negociação que ocorrem dentro do ambiente organizacional.
É importante salientar que na internet e demais fontes, há diversos tipos de
negociação, mas quando se fala em transações no mundo dos negócios, existem
essencialmente duas grandes categorias: a negociação integrativa e a negociação
distributiva (LEITE, 2009).
2 NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA

A negociação do tipo integrativa possui este nome porque as partes
buscam equilibrar seus interesses em um acordo. Na negociação integrativa se
negociam duas ou mais questões, em um ambiente competitivo ou colaborativo,
no qual os negociadores procuram criar valor por meio do compartilhamento
de seus interesses, para depois distribui-lo de forma a otimizar seus benefícios.
(RAIFFA, RICHARDSON, METCALFE, 2002).
Conforme aponta Leite (2009), a negociação integrativa é aquilo que se

observa quando, num processo de troca, existe a possibilidade concreta de se
ampliar o valor para ambos os lados.
31
FIGURA 10 – NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
FONTE: <https://seguronovadigital.com.br/wp-content/uploads/2020/01/Porto-Seguro-vende-
-carteira.jpeg>. Acesso em: 8 jun. 2021.
Para entender melhor a negociação integrativa, vamos utilizar o exemplo

proposto por Leite (2009, p. 14):
A título de ilustração: suponha-se que alguém possua um terreno ava-

liado em $ 300.000. Seu proprietário, que não tem urgência em rece-
ber o dinheiro, faz um acordo com uma construtora que deseja erigir
um prédio naquele local. Em troca, recebe a promessa de receber um
apartamento de $ 500.000 quando o referido edifício estiver concluído,
dentro de dois anos. Esse acordo é bom para o proprietário, na medida
em que lhe proporciona um ganho de 67% sobre o valor de seu imóvel.
Ao mesmo tempo, é bom também para a construtora, que reduz seu
risco e não precisa de um desembolso imediato para adquirir o terreno
e iniciar o empreendimento. E, se o local se valorizar durante a cons-
trução e o apartamento passar a valer $ 600.000 quando o edifício ficar
pronto, isso amplia ainda mais os ganhos de ambos os lados.
Por outro lado, uma negociação distributiva caracteriza-se pela situação

em que o ganho de um dos lados corresponde a uma perda (ou, melhor dizendo,
uma redução de ganho) de igual magnitude para o outro lado (LEITE, 2009).
O nome “negociação distributiva” deriva justamente do fato de que, em

tal situação, o que ocorre é a distribuição de um ganho cujo total é fixo. É um tipo
de negociação ganha-perde, em que as metas de uma das partes encontram-se
em conflito frontal com as metas da outra parte. Os recursos – isto é, o resultado
passível de ser obtido para ser rateado entre os envolvidos – são fixos e limitados.
32
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
FIGURA 11 – NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA
FONTE: <https://bit.ly/3eD7Wo6>. Acesso em: 8 jun. 2021.
A diferença entre a negociação integrativa e a negociação distributiva

são seus objetivos. Enquanto a primeira busca um equilíbrio/meio-termo que
beneficie todos os envolvidos (ganha-ganha), a questão-chave da segunda é obter
a maior vantagem (ganha-perde).
De acordo com Leite (2009), a maioria das negociações combina ambos

os aspectos ao mesmo tempo. Quase sempre há uma dimensão integrativa e uma
dimensão distributiva: procura-se “expandir o bolo”, mas cada uma das partes
se preocupa em assegurar para si uma boa fatia dele. A título de ilustração,
suponha-se que uma empresa contrate uma empreiteira para construir um novo
prédio, que lhe servirá como sede. Há várias possibilidades de que, se chegarem
ao consenso com relação a alguns detalhes, tanto a empresa como a empreiteira
conseguirão gerar benefícios para ambos os lados. São os chamados ganhos
mútuos, que podem ser obtidos por diversos caminhos, tais como:
• A utilização da obra como um instrumento de marketing da empreiteira e da

contratante: se fizerem um esforço conjunto de divulgação pela mídia, ambas
saem ganhando em termos de imagem institucional.
• O cronograma financeiro pode ser programado de maneira que haja um

casamento mais sintonizado entre a disponibilidade de recursos da contratante
(a qual pode ter sobras de dinheiro em caixa para fazer alguns adiantamentos)
e as conveniências financeiras da empreiteira (que, se fizer alguns pagamentos
à vista, pode conseguir descontos significativos em compras e contratação de
serviços).
• Em determinados casos, certas necessidades (por exemplo, a obtenção das

autorizações junto ao poder público) podem ser supridas mais rapidamente e com
menor custo pela equipe de advogados da contratante do que pela empreiteira
(ou vice-versa). Assim, um cuidadoso estudo conjunto pode identificar essas
possíveis situações e delimitar exatamente quem se responsabiliza por qual
tarefa, viabilizando significativas economias e reduções de prazos.
33
• Por questões fiscais e tributárias, especialmente sob a legislação brasileira,

podem-se obter ganhos substanciais se certos materiais e serviços de apoio
forem adquiridos diretamente pela contratante, cabendo à empreiteira apenas
desempenhar os papéis de engenharia e gestão da obra.
Como se vê, a lista de possibilidades para a obtenção de benefícios mútuos

(negociação integrativa) é bastante ampla. No entanto, há, ainda, neste mesmo
exemplo, um aspecto que provavelmente será distributivo: o preço. Por mais
que a contratante e a empreiteira procurem agir como reais parceiras, buscando
identificar e explorar todas as brechas que lhes permitam obter ganhos mútuos,
ainda assim a discussão do preço da obra tende a ser claramente distributiva:
qualquer centavo a mais no valor a pagar corresponde a uma vantagem extra
para a empreiteira e uma idêntica desvantagem para a empresa contratante
DICAS
Leia mais sobre este assunto no artigo “Negociação

distributiva: o comportamento do executivo brasileiro” do pesquisador
Jaci Corrêa Leite. Por meio do link: https://bit.ly/2TrH6YK
Ainda de acordo com Leite (2009), o que faz uma negociação pender mais
para o lado integrativo é uma série de fatores combinados, tais como:
• Existência de um relacionamento prévio, pessoal ou comercial, que fortaleça os

laços entre as partes.
• Perspectivas de relacionamento futuro.
• Possibilidade de outros negócios correlatos, imediatos ou futuros.
• Interesses coincidentes (um mesmo resultado é desejável a ambos os lados).
• Interesses complementares entre as partes (o resultado positivo de uma não
impede o ganho adicional da outra).
• Interesses com graus de importância distintos entre as partes: quando se
examina cada item da pauta, cada lado deseja um resultado oposto – ou seja,
predomina o conflito de interesses – mas atribui diferentes prioridades para
cada um dos tópicos em discussão.
É oportuno notar que as negociações ocorrem em ambientes de cooperação

ou de competição, conforme é possível observar na figura a seguir.
34
FIGURA 12 – AMBIENTE DE COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3ziSFR4>. Acesso em: 8 jun. 2021.
Há ainda um outro tipo de negociação, chamada de negociação criativa,

diferente de uma negociação distributiva ou integrativa. Em uma negociação
criativa os negociadores revelam, desde o início, os seus interesses, o objetivo
é ir além de uma cooperação ganha-ganha para explorar soluções inovadoras e
vantajosas para as partes. É um caso em que os envolvidos estão mais dispostos
a conversar, escutar os interesses opostos e procurar maneiras criativas para
satisfazer a todos. Esse é um tipo de negociação muito utilizado em problemas
complexos, principalmente envolvendo relacionamento com pessoas.
A Bíblia conta uma história muito conhecida, em que o Rei Salomão,

buscava dirimir o conflito entre duas mulheres que alegavam serem mães da
mesma criança. Em uma solução aparentemente integrativa, o Rei ordenou que se
dividisse a criança em partes iguais. Assim, cada mulher ficaria com um pedaço
(!). Enquanto a falsa mãe nada fez, a verdadeira mãe abriu mão de sua “parte” da
criança. Ela preferia ver o filho vivo com outra mulher.
Ao confrontar atitude da mãe verdadeira, em solução distributiva, o Rei

ordenou que essa mulher ficasse com a criança, pois era a mãe. Isso nos mostra
que nem sempre uma negociação ganha-ganha, em que todos saem ganhando, é a
melhor solução. Cabe ao negociador avaliar todos os aspectos e utilizar as formas
de negociação mais adequadas ao momento, que ainda podem ser combinadas.
FONTE: <http://tibahia.com/artigos/3-tipos-de-negociacao-que-voce-pode-fazer-ainda-hoje/>.
Acesso em: 20 fev. 2021
Como vimos a negociação está presente na vida de todas as pessoas,

negocia-se em casa, o programa de televisão que todos assistirão, negocia-se
no mercado e no shopping algum desconto, negocia-se no banco, empréstimos
ou taxas de retorno de investimento, negocia-se a época em que se pode sair de
férias, com a organização onde se trabalha, negocia-se com um colega, algum
serviço que ambos terão de executar, entre muitas outras situações, onde se
negocia quase que cotidianamente (BOFF, 2011).
35
Nas relações entre empresa e seus fornecedores, por muito tempo preva-
leceu a ideia de que um teria que perder para o outro ganhar, a chamada nego-
ciação ganha-perde. A ideia que se tinha era que o ganho de alguém implicaria
em uma perda para o outro. Com o passar do tempo isso mudou, o comporta-
mento adotado por boa parte das corporações é de parceria e cooperação visando
o fortalecimento do negócio de ambas as partes, é o famoso ganha-ganha que se
fundamenta na ideia de tratar o outro não como oponente, mas como parceiro.
Neste aspecto, corrobora Caldana et al. (2012), ao afirmar que a visão

tradicional de concorrência precisa ser ampliada para incorporar as possibilidades
de parcerias e cooperação que se apresentam às empresas no mercado.
Em negociações, dependendo das técnicas utilizadas, pode-se chegar a

quatro desfechos:
• Ganha/ganha.
• Ganha/perde ou perde/ganha.
• Perde/perde.
• A negociação não é realizada.
Observe a imagem a seguir com os tipos de fechamento que podem

ocorrer em uma negociação:
FIGURA 13 – RESULTADOS ESPERADOS EM NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://jaimemarlonsilva.files.wordpress.com/2011/08/negociacao61.jpg>. Acesso em:

8 jun. 2021
Ganha-perde: a negociação distributiva ou de competição ocorre

quando uma das partes deseja que suas metas no processo de negociação sejam
plenamente atendidas sem considerar os anseias da outra parte. O valor de um
bem é dividido entre dois ou mais negociadores, de modo que se um ganha os
outros necessariamente perdem, também conhecida como ganha-perde (RAIFFA,
RICHARDSON, METCALFE, 2002), conforme explanado anteriormente.
36
Ganha-ganha: o novo panorama da negociação visa uma relação

duradoura, tendo em vista a possibilidade de novas negociações, baseada em uma
visão sistêmica em que todas as partes envolvidas saem satisfeitas, desse modo,
bons negociadores criam vínculos fortalecendo a relação, o que é conhecido como
negociação ganha-ganha.
Em uma negociação ganha-ganha, todas as partes saem satisfeitas, pois

suas metas foram supridas, pode ocorrer o que Fisher e Ury e Patton (2005)
chamam de BATNA.
Batna é a sigla para best alternative to a negotiated agrement, que em

português significa melhor alternativa para um acordo negociado (MAPAN).
Conforme aponta Leite (2009), na literatura, o conceito de melhor alternativa é
conhecido por vários acrônimos:
• BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement.

• MAANA: Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo.
• MAPAN: Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado.
• MASA: Melhor Alternativa Sem Acordo.
Para entender melhor o conceito, vejamos a seguinte situação com um jogo

simples, entre uma empresa e seu fornecedor, com apenas uma variável decisão,
por exemplo, o preço unitário de um insumo fundamental para o processo
produtivo da empresa.
Do lado do fornecedor, ele deve examinar suas alternativas e responder à

seguinte pergunta: “Qual é o menor e preço eu estria disposto a receber por esse
produto, abaixo do qual eu preferiria não fazer negócio com esse comprador”.
Do lado da empresa, ela precisa examinar suas alternativas e responder

à seguinte pergunta: “Qual é maior preço eu estaria disposta a pagar por esse
produto, acima do qual eu preferiria não fazer negócio com ele”.
O menor preço aceitável para o fornecedor e o maior preço aceitável para

o comprador são chamados de Batna. O fornecedor tem um valor para Batna, e o
comprador tem outro.
Se a Batna do fornecedor for maior que a Batna do comprador, não há

como faz negócios, pois, para ambos, as alternativas que eles já têm devem ser
melhores do que se fecharem o negócio em questão.
Se a Batna do fornecedor for menor ou igual a Batna do comprador,

então há possibilidade de negócio, pois qualquer solução intermediaria de preço
no intervalo entre as duas Batnas é melhor ou igual, para ambos, do que as
alternativas que cada um já tem. A diferença entre a Batna do comprador e a
Batna do vendedor é a margem de manobra da negociação. Cada jogador fará
todo o possível para se apropriar da maior parte dessa margem: o fornecedor
37
tentará vender pelo preço Batna do comprador, e o comprador tentará comprar

pelo preço Batna do vendedor – o que só seria possível se cada um deles fosse
capaz de conhecer a Batna do outro (COSTA, 2007).
A forma de repartição de tal margem entre os dois jogadores não é óbvia

nem simples. Ela será o resultado de uma longa negociação entre as partes, com
propostas e contrapropostas de parte a parte, até que se chegue a um resultado
satisfatório para ambos os jogadores.
O valor final dependerá de vários fatores, tais como habilidade dos

negociadores, persistência, paciência e até, por que não dizer, manobras de
emulação ou blefes. Um jogador pode emular e propagar que tem uma boa
alternativa (Batna), embora na verdade não a tenha, para melhorar a percepção
de sua Batna pelo outro jogador e, assim, melhorar as contrapropostas dele.
Dessa forma, jogadores impacientes, ou que tem pressa em fechar o negócio

ou que não consegue controlar seu lado emocional, por motivos reais ou pessoais
acabem ficando com a menor parte da repartição da margem (COSTA, 2007).
Disso decorre a importância de desenvolver cuidadosamente as

alternativas ao não acordo, a fim de se obter a melhor Batna possível. Também é
muito importante descobrir e avaliar as alternativas reais do seu oponente, para
estabelecer o espaço de negociação realista e tirar dele o melhor possível, em um
longo, cuidadoso e paciente processo de negociação (COSTA, 2007).
Por fim, o último desfecho possível em uma negociação seria a não

realização. Quando a proposta ou exigência é apresentada de maneira agressiva
pode significar o fim de um processo de negociação. Isso ocorre quando uma das
partes deseja muito evitar conflitos. Nesse caso a parte não está propensa a atingir
seus interesses, tampouco está preocupada em fazer com que a outra parte atinja
os seus, quem utiliza dessa prática age de maneira passiva, não está nem um
pouco preocupada em negociar. Comumente, essa é uma estratégia perde-perde
(COSTA, 2007).
No contexto organizacional, observa-se três tipos de negociação: as

gerenciais, as comerciais e as jurídicas, conforme explicitado na figura a seguir.
FIGURA 14 – TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
38
FONTE: <https://bit.ly/2UY6Kor>. Acesso em: 8 jun. 2021.
O ambiente organizacional é vivo e dinâmico, olhando para figura é

possível entender por que saber negociar é uma das competências gerenciais
mais requeridos aos líderes e gestores, pois em qualquer nível que se possa atuar
dentro de uma organização, certamente haverá negociação.
É a partir das negociações bem-sucedidas que as empresas alcançam

vantagens competitivas, ou seja, das que visam render resultados expressivos
de lucratividade para as empresas, em decorrência de seus planejamentos
estratégicos nos relacionamentos bem estruturados (TEIXEIRA, 2011).
3 ESTILOS DE NEGOCIADORES
Cada indivíduo adota uma postura na hora de negociar, ou pelo menos
um dos estilos se sobressai em sua forma de negociar. Os chamados estilos de ne-
gociadores são características comportamentais que uma pessoa se utiliza em um
encontro de negociação. Vamos conhecer alguns desses estilos de negociadores.
É importante conhecer não somente os estilos de negociadores, mas

também o estilo que adotamos quando negociamos, pois conforme aponta
Wanderley (1998), entender comportamentos para poder negociar conforme o
estilo do outro negociador faz uma boa diferença. Aquele que conhece o próprio
estilo e respeita o do outro leva uma vantagem na negociação, pois, pode trabalhar
forças e fraquezas garantindo maiores possibilidades de êxito.
O estudo dos estilos de negociadores, trata da descrição de todas as

características de comportamento de um indivíduo envolvido em um encontro
de negociação, incluindo, a impressão inicial, as atribuições de situações
vivenciadas, as questões de outras fontes não relacionadas ao conhecimento e o
comportamento subsequente durante as negociações (MARTINELLI, 2002 apud
GODINHO; MACIOSKI, 2005).
Dentro das ciências humanas, a área de “comportamento das pessoas”

se dedica ao estudo das descrições e características adotadas pelo indivíduo em
negociações. Dentre as vertentes de pesquisas, busca analisar de que modo o
39
perfil psicológico de um negociador influencia em seu estilo de negociação, como

este toma suas decisões e principalmente como reage sobre fortes tensões. Veja
no quadro a seguir alguns dos autores e os estilos explorados em suas pesquisas.
QUADRO 4 – AUTORES E ESTILOS EXPLORADOS
Autores Estilos
Restritivo, ardiloso, Teoria da tipologia

Jung
amigável e confrontador. das personalidades.
Controle,
Sparks (1992) desconsideração,
deferência, confiança.
Duro, caloroso, estilo

Gottschalk (1974) dos números e estilo
negociador.
Racionalista, Empírico,
Kinston & Algie Pragmático, dialético,
(1989) Sistêmico, Estruturalista
e Intuitivo.
Afirmação, Persuasão,
Marcondes (1993)
ligação e atração.
Dominante,
condescendente e o
Wanderley (1998)
segundo, o formal-
informal.
Catalisador, apoiador,
Junqueira
controlador e analítico.
FONTE: Adaptado de Rocha (2011)
Não somente a academia, mas também as empresas estudam os perfis

psicológico das pessoas, de acordo com suas características, personalidades,
atitudes e estilos de vida.
Conforme aponta Junqueira (1988), os estilos de negociadores

podem ser agrupados em quatro estilos básicos, segundo o seu comportamento
dominador ou condescendente, formal ou informal: catalisador, apoiador,
controlador e analítico. Observe o quadro a seguir.
40
QUADRO 5 – ESTILO DE NEGOCIADORES
CATALISADOR CONTROLADOR APOIADOR ANALITICO
Bom de
É detalhista, preza
Criativo, Enfatiza as tarefas, relacionamento,
a segurança acima
superficial, revela as pessoas teme conflitos,
de tudo, sempre tem
sensível a em segundo plano, interessa-se pelo
todas as informações
elogios. é muito objetivo. bem-estar do
necessárias.
grupo.
FONTE: Adaptado de Junqueira (1988)
• Catalisador – Também chamado de influenciador, expressivo, indutor e

sociável. Esse estilo é orientado para ideias. Pessoas com esse perfil são
empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam
inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem as pessoas e conseguirem
realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O
lado negativo desse estilo é que muitas vezes pode ser visto como superficial,
exclusivista e difícil de crer, pois costuma prometer coisas que não pode
cumprir, pois algumas vezes traça metas que não pode cumprir. Sob tensão,
fala alto e rápido; agita-se e explode.
• Apoiador – Também conhecido por cordial, afável e estável. Esse estilo está
voltado para relacionamentos. É visto como uma pessoa amável, compreensiva,
bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio às
outras pessoas, é leal e de confiança. Não gosta de ferir nem magoar os outros.
Pessoas com esse perfil gostam de receber atenção e apreciam ser aceitos pelas
pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador pode ser encarado como
dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade
para dizer não e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impressão que
está sendo “levado na conversa”. Contudo, sob tensão, concorda, mas depois
não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou não se manifestar.
• Controlador – Também designado por dirigente, diretivo e realizador.

Geralmente são pessoas decididas, eficientes, responsáveis, rápidas e objetivas,
que assumem riscos calculados. Valorizam os resultados e o cumprimento
de metas, não se importando com as pessoas. Muitas vezes são vistos como
insensíveis impacientes e “mandões”. Quando submetidos à tensão costumam
ameaçar e tornam-se tirânicos. Pessoas com esse perfil precisam aprender a
conviver com as diferenças individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam
aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros.
• Analítico – Também denominado metódico, complacente e escrupuloso.

Geralmente, são pessoas sérias, organizadas, pacientes, cuidadosas e
controladas, com alta capacidade crítica. Gostam de estar a par do que
acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o trabalho e procuram
aprofundar o conhecimento se especializando. Têm habilidade para avaliar
41
pessoas e situações. Estão voltados para procedimentos. Costumam tomar

decisões somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias
de que vão ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas,
teimosos e pessoas que escondem o jogo não revelando informações relevantes
que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois adiam
as decisões na esperança de fazer melhor e com mais segurança. Quando
submetidos à tensão, calam-se e se retiram.
DICAS
Uma sugestão de leitura pra você, acadêmico:

FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer
concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018
42
RESUMO DO TÓPICO 2
• O processo de negociação como atividade planejada envolve a definição fases,

procedimentos e atores específicos.
• Os tipos de negociação quanto aos objetivos são: integrativa e distributiva.
• Nas negociações integrativas as partes buscam equilibrar seus interesses em

um acordo.
• Nas negociações distributivas ocorre a distribuição de um ganho cujo total

é fixo.
• Os tipos de negociação quando ao desfecho são: ganha-ganha; ganha-perde e

perde-perde.
• Os três tipos de negociação que ocorre dentro das empresas são: negociações
comerciais, negociações gerencias e negociações jurídicas.
• O estudo dos estilos de negociadores descreve características comportamentais

de como as pessoas se comportar em ocasiões de negociação.
• Existem estilos de negociadores: Catalisador; apoiador, controlador e analítico.
43
AUTOATIVIDADE
• 1 A negociação é uma atividade praticada pela humanidade desde sua

existência, tal ação se manifesta diariamente, negociamos com os amigos,
com os pais, com os vizinhos, com o cônjuge. Com relação à negociação,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
•
• ( ) Os processos de negociação podem ser usados em todos os contextos
onde surgem disputas.
• ( ) De todos os modos de gestão de conflitos, os que fazem uso das
técnicas de negociação são mais flexíveis, eficientes e econômicos.
• ( ) A negociação é um dos principais meios utilizado pelos indivíduos
para que haja acomodação para viver e trabalhar juntos.
• ( ) Embora a capacidade de empatia e de comunicação sejam componentes
essenciais, não substituem uma negociação.
•
• Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
•
• a) ( ) V – V – V – F.
• b) ( ) V – V – V – V.
• c) ( ) V – F – V – F.
• d) ( ) V – F – F – F.
•
• 2 A negociação é objeto de estudo de diversos pesquisadores que
apresentam diferentes abordagens sobre o processo. Um aspecto que
diferencia essas abordagens é a distinção entre o modelo normativo,
descritivo e prescritivo. Com relação aos modelos, associe os itens,
utilizando o código a seguir.
•
• I- Prescritivo.
• II- Formativo.
• III- Descritiva.
•
• ( ) Esta abordagem possui o interesse em entender e descrever
o comportamento dos negociadores, com o foco nos aspectos
comportamentais e na forma como as decisões são tomadas efetivamente.
• ( ) Esta abordagem visa facilitar modelos formais da negociação a partir
da hipótese de racionalidade dos negociadores, possibilitando assim a
obtenção de compromissos estáveis e eficientes.
• ( ) Nesta abordagem o objetivo principal é determinar o comportamento
44
dos negociadores, a fim de que se alcance bons resultados durante a
negociação.
•
• a) ( ) I – II – III.
• b) ( ) III – II – I.
• c) ( ) II – I – III.
• d) ( ) I – III – II.
•
• 3 Em uma das lojas de um grande grupo têxtil, o vendedor fechou
uma venda de 25 mil reais para um pequeno varejista da região. Como
todo pedido acima de cinco mil reais deve ser analisado pelo corporativo
da empresa, o pedido foi enviado para o setor de crédito. Após análise,
verificou-se que o cliente está com nome negativado, não sendo possível a
liberação do crédito. O vendedor e o gerente não querem perder essa venda
que vai ajudar a loja a bater a meta, e insistem com sua matriz para que seja
possível aprovação do crédito, depois de muita discussão, chega-se a uma
solução: o setor de crédito aprova a venda com a condição de que o varejista
ofereça uma garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito
não seja saldado em 90 dias. A situação exposta é um exemplo de que?
•
• a) ( ) Concessão.
• b) ( ) Conciliação.
• c) ( ) Barganha.
• d) ( ) Mediação.
•
• 4 Há quem diga que saber negociar é uma arte. Na dinâmica empresarial,
tal habilidade pode fazer toda diferença na hora de firmar acordos, parceiras,
alianças e fusões. Sobre aspectos que são inerentes às negociações, analise
as sentenças a seguir:
•
• I- Negociação requer preparação.
• II- A negociação descarta a necessidade de constituir vínculos.
• III- Negociação é um processo de comunicação unilateral.
• IV- Relacionamentos bem estruturados geram vantagens para as empresas.
•
• Assinale a alternativa CORRETA:
•
• a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
• b) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
• c) ( ) Somente a sentença I está correta.
• d) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.
•
• 5 Inseridas em um ambiente cada vez mais complexo, as empresas
buscam por meio de negociações estratégicas melhorarem suas condições
econômicas. Com relação à negociação, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas:
45
• ( ) A negociação ganha-ganha busca acordos unilaterais descartando a
necessidade de constituir vínculos.
• ( ) A negociação ganha-perde é a mais recomendada já que ninguém
negocia para perder.
• ( ) A negociação começa antes mesmo de um encontro formal, pois a
maior parte do trabalho substancial acontece nos bastidores.
• ( ) Na negociação ganha-ganha apenas uma das partes sai satisfeita, as
chances de novas negociações existirem e gerarem frutos se intensificam.
•
•
• a) ( ) F – F – V – V.
• b) ( ) F – F – V – F.
• c) ( ) F – F – V – V.
• d) ( ) V – V – F – F.
•
• 6 Para Wood e Colosi (1998), a negociação é um processo
multidimensional, e a maior parte do trabalho substancial acontece nos
bastidores, em conversas com sua própria equipe em um quarto de hotel,
em telefones e mensagens, e entrevistas coletivas improvisadas. Dado este
contexto, assinale a alternativa CORRETA:
FONTE: WOOD, J. D.; COLOSI, T. R. As outras negociações. Revista HSM Management,
Sorocaba, v. 8, p. 76-80, maio/jun. 1998.
•
• a) ( ) A negociação inicia quando todos se reúnem para este fim.
• b) ( ) A negociação começa antes mesmo de um encontro formal.
• c) ( ) A negociação busca acordos unilaterais.
• d) ( ) A negociação é um fim em si mesmo descartando a necessidade
de constituir vínculos.
46
TÓPICO 3 —
UNIDADE 1
ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA
1 INTRODUÇÃO
Negociar faz parte do dia a dia de empresários, vendedores, contadores,

advogados, empreendedores e tantos outros profissionais formais e informais.
Inúmeras situações denotam a importância e a necessidade, cada vez mais
crescente, de se aprender a negociar (PAULA, SOUZA, 2009).
Neste tópico vamos conhecer algumas das siglas utilizadas em rodadas de

negociação. Uma delas é a ZOPA (Zona Possível de Acordo). Vamos aprender o
que ela significa e sua utilidade nas negociações.
Vamos aprender sobre a MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de

um Acordo) e também sobre a MASA (melhor alternativa sem acordo), e, por fim,
aprender como elaborar um bom planejamento utilizando essas técnicas.'
2 ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO - ZOPA

O ato de negociar requer o uso de ferramentas adequadas estabelecidas a
partir da tríade tempo, informação e poder. Como visto anteriormente, essa tríade
é uma chave importantíssima nas negociações.
Para exemplificar como essas variáveis se manifestam em uma negociação

e suas consequências, imagine uma empresa que está com um processo seletivo em
aberto para contratação de operador de empilhadeira.
Poder: Se um dos candidatos à vaga estiver desempregado, ele terá menos

poder de negociação.
Tempo: Se a empresa estiver com uma grande demanda de produção que

já acarreta prejuízos em decorrência da ausência daquele profissional a equipe de
recrutamento e seleção terá menos tempo para realização do processo seletivo,
podendo errar na escolha do profissional.
Informação: Se o candidato não realiza uma pesquisa sobre a empresa e sobre

a faixa salarial daquele cargo, pode ocorrer que, ao ser questionado sobre a pretensão
salarial, ele faça uma negociação ruim, ou peça um salário fora do padrão para vaga
o que pode ocasionar na perda daquela oportunidade de trabalho.
47
Essas três variáveis devem ser ponderadas na hora de estabelecer a técnica

de negociação a ser adotada. Ir para uma rodada de negociação sem uma técnica
é como ir ao supermercado sem uma lista de compras. Você pode esquecer de
comprar um item necessário, você pode comprar um item que não é necessário
para composição da refeição, você pode não conseguir concluir o prato desejado,
e isso pode acarretar prejuízos monetários, logísticos e de relacionamentos.
Assim, só é possível realizar boas negociações com muito planejamento

e com a utilização de técnicas corretas. Uma dessas técnicas é denominada ZOPA.
De acordo com Watkins (2004, p. 39) a ZAP (zona de acordo possível) ou ZOPA
(zona possível de acordo) é “a área ou faixa dentro da qual pode-se chegar a um
consenso que satisfaça ambas as partes”. Em outras palavras, é o conjunto de
acordos capazes de agradar aos dois lados. Toda negociação possuiu um espaço
em que o contrato ou a venda se torna possível. Esse intervalo que compreende
um possível acordo é a zona de possível acordo. Observe na imagem a seguir.
FIGURA 15 – ZONA DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: <http://sindilurb.com.br/wp-content/uploads/2018/04/Boletim_abr_18.pdf>. Acesso

em: 21 jun. 2021.
Segundo Fisher e Ury (1981), a ZOPA representa a medida de barganha,

ou o intervalo de negociação, em que as partes estão dispostas a aceitar, em
negociações comerciais. A ZOPA é a interseção entre preços máximos mínimos
que um comprador está disposto a pagar contra preços máximos e mínimos que
um vendedor está disposto a vender.
Para compreender melhor a ZOPA, é necessário conhecer também a

BATNA, acrônimo muito utilizado por autores que tratam de negociações.
A BATNA, sigla em inglês para Best Alternative To a Negotiate Agreement, é
conhecida na língua portuguesa como MAANA (Melhor Alternativa à Negociação
de um Acordo), também pode ser encontrada como MAPAN (Melhor Alternativa
Para um Acordo Negociado).
48
TÓPICO 3 — ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA
A BATNA refere-se à alternativa mais vantajosa, ou como o próprio nome

diz, a melhor alternativa para a negociação. Observa-se que a outra parte também
terá uma BATNA, desse modo, a diferença entre o BATNA de “A” e o BATNA de
“B” será a Zona Possível de Acordo.
Segundo Fisher e Ury, (1981), a BATNA é a mais significativa fonte de

poder nas negociações. Recomenda-se que a BATNA seja realizada durante a fase
de preparação, porque nessa fase o negociador não está envolvido pelo “calor” da
discussão e terá uma visão mais racional do problema.
Negociadores que possuírem BATNA mais atrativo serão menos depen-

dentes da negociação e, portanto, possuirão maior poder e alcançaram melhores
resultados que a outra parte (KIM, FRAGALE, 2005). Pense em um funcionário
que deseja um aumento de salário. Ele terá um excelente BATNA caso tenha rece-
bido uma oferta de emprego com salário maior, pois caso não consiga o aumento,
poderá aceitar a oferta da outra empresa. Observe na imagem a seguir:
FIGURA 16 – BATNA
FONTE: <https://bit.ly/2V0kMpi>. Acesso em: 21 jun. 2021.
DICAS
No vídeo a seguir você pode aprender ainda mais sobre BATNA: https://www.
youtube.com/watch?v=eJqANPQS5pU .
É importante salientar que um bom negociador deve ter também um

plano B, isso significa preparar-se para o pior cenário, denominado WATNA –
Worst Alternative to a Negotiated Agreement –, ou no português Pior Alternativa
ao Acordo Negociado (PANA).
Deve ainda considerar a hipótese de Melhor Alternativa Sem Acordo

(MASA), isto é, a ação a ser seguida caso não se chegue a um acordo na negociação
(WATKINS, 2007). Consiste na ação que o indivíduo irá tomar caso a negociação
não atenda suas expectativas, tratando-se de um conceito dinâmico. Seria um
plano B. Conhecer a MASA do outro lado também é fundamental, a fim de
comparar se esta é melhor que a sua e também até que ponto o opositor irá se
dispor naquela negociação (WATKINS, 2004).
49
Assim, a fase de preparação é considerada a etapa mais importante em que

se delimita não só quais são as suas MANA e PANA, mas também quais serão as
MANA e PANA da outra parte. Os especialistas sugerem criar um Brainstorming
com o outro lado. Observe na imagem a seguir:
FIGURA 17 – BRAINSTORMING
FONTE: <https://bit.ly/2UmBcZr>. Acesso em: 21 jun. 2021.
Conclui-se que tanto a melhor quanto a pior alternativa à negociação, ou

seja, a MANA e a PANA, consistem em método técnico para verificar as opções
disponíveis às partes fora da mesa, de forma a balizar as suas expectativas e
estabelecer padrões comparativos durante a negociação (URY, 2007).
50
RESUMO DO TÓPICO 3
• ZOPA é o acrônimo para zona possível de acordo e diz respeito à área ou faixa
dentro da qual pode-se chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes.
• MAANA é a sigla para Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo.
• Negociadores que possuírem BATNA mais atrativo serão menos dependentes

da negociação e, portanto, possuirão maior poder e alcançaram melhores
resultados que a outra parte.
• WATNA é a sigla para Worst Alternative to a Negotiated Agreement, ou no

português Pior Alternativa ao Acordo Negociado (PANA).
• MASA é a sigla para Melhor Alternativa Sem Acordo e trata-se da ação a ser
seguida caso não se chegue a um acordo na negociação.
CHAMADA
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51
AUTOATIVIDADE
• 1 Não ter alternativa à negociação é ficar preso aos interesses da outra

parte, por isso, para ter sucesso em negociações é importante, durante a
fase de preparação, traçar possíveis cenários. Sobre negociação, assinale a
alternativa CORRETA:
•
• a) ( ) MAPAN e MAANA são traduções nacionais, todas
equivalentes.
• b) ( ) O acrônimo MANA significa mais provável alternativa à
negociação do acordo.
• c) ( ) O acrônimo MANA significa mix de alternativa à negociação do
acordo
• d) ( ) ZOPA é a tradução nacional para BATNA.
•
• 2 Negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo
de se chegar a uma decisão conjunta, tal processo inicia-se antes mesmo
de se sentar à mesa para negociar. Sobre negociação, classifique V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
•
• ( ) Ao definir o limite mínimo até onde se pode chagar, deve-se também
pensar no que fazer caso não se chegue ao acordo.
• ( ) A BATNA deve ser feita durante a negociação quando se conhece os
anseios da outra parte.
• ( ) A diferença entre o BATNA de “A” e o BATNA de “B” corresponde a
Zona Possível de Acordo.
• ( ) ZOPA e ZAP são traduções nacionais, equivalentes.
•
•
• a) ( ) F - F - V - F.
• b) ( ) V - V - V - F.
• c) ( ) V - F - V - V.
• d) ( ) V - V - F - F.
•
• 3 A preparação da negociação é uma das fases mais importantes. Ela
envolve aspectos que vão desde a escolha do local à estratégia a ser adotada.
Com relação ao que compõe a etapa de preparação, assinale a alternativa
CORRETA:
•
• a) ( ) EBTDA – MATRIZ GUT
• b) ( ) SWOT – MANA
• c) ( ) BATINA – ZOPPA
• d) ( ) BATNA- ZAP
• e) ( ) PDCA - DEMAIC
52
• 4 A BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), Melhor
Alternativa à Negociação de um Acordo, foi um conceito desenvolvido por
Roger Fisher e William Ury. Em português, podemos usar a nomenclatura
MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um acordo). Diante deste
contexto, disserte sobre a importância da definição da BATNA.
•
•
• 5 Bons negociadores não nascem prontos, são formados com a prática
das relações, com estudo, técnica e muito planejamento. Umas das técnicas
conhecidas pelos negociadores é denominada zona de acordo possível
(ZAP). Diante deste contexto, disserte sobre essa técnica e sua eficácia nas
negociações.
53
REFERÊNCIAS
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WATKINS, M. Negociação. Rio de Janeiro: Record, 2004.
WATKINS, M. Negociação. 4º ed. Rio de Janeiro: Record, 2007.
57
58
UNIDADE 2 —
NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
• conhecer as definições e tipos de conflitos;
• diagnosticar conflitos;
• analisar as implicações dos conflitos;
• aplicar técnicas de gestão de conflitos;
• identificar estilos de gestão de conflitos;
• administrar conflitos;
• conhecer as técnicas de negociação: medicação e conciliação;
• aplicar técnicas de negociação;
• realizar negociações éticas.
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – CONFLITO
TÓPICO 2 – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO

E MEDIAÇÃO
TÓPICO 3 – NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS:

ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
59
CHAMADA

60
TÓPICO 1 —
UNIDADE 2
CONFLITO
1 INTRODUÇÃO
O conflito é inerente às relações humanas, isso significa que onde houver

pessoas haverá também conflitos. Certamente, você já se envolveu em conflitos.
Estes emergem nas relações entre marido e mulher, pais e filhos, empregado e
empregador etc.
No decorrer da leitura, você aprenderá que nem sempre o conflito é

prejudicial. Em muitos casos, pode ser uma fonte de inovação, propulsor de
mudanças e de transformações necessárias para o desenvolvimento humano.
Dada a complexidade do tema, é normal que surjam diversos

questionamentos, tais como: O que é conflito? Quais são as causas do conflito?
Quando o conflito pode ser positivo? Como lidar com os conflitos? Por meio da
leitura deste tópico você saberá responder a estas perguntas. Reunimos neste
tópico os conceitos relacionados ao conflito, suas causas, tipos e estilos de gestão.
Desejamos a você uma ótima leitura.
2 TIPOS DE CONFLITOS
Antes de conhecer os tipos de conflitos, é importante conhecer os fatores
que antecedem o conflito. Vamos lá!
Existem inúmeras causas para que surjam os conflitos: quando há a

necessidade de escolher entre situações difíceis de se conciliar, quando há um
conflito de interesses, informações díspares, competição entre pessoas, forças ou
ideias diferentes.
Nascimento e Sayed (2002) apontam inúmeras razões para o surgimento

de conflitos, a saber:
• Direitos não atendidos ou não conquistados.

• Mudanças externas acompanhadas por tensões ansiedade e medo.
• Luta pelo poder.
• Necessidade de Status.
• Desejo de êxito econômico.
• Exploração de terceiros (manipulação).
• Necessidades individuais não atendidas.
61
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
• Expectativas não atendidas.

• Carência de informação, tempo e tecnologia.
• Escassez de recursos.
• Diferenças culturais e individuais.
• Divergência de metas.
• Tentativa de autonomia.
• Emoções não expressas/ inadequadas.
• Obrigatoriedade de consenso.
• Meio ambiente adverso.
• Preconceitos.
As razões supracitadas podem ocorrer em: disputas por heranças,

concorrência no trabalho, conflitos em divórcios, entre outros (FIGUEIREDO,
2012)
No que diz respeito às ocorrências de conflitos no ambiente empresarial, é

oportuno notar que há hoje várias gerações trabalhando juntas. A diversidade etária
é cada vez mais comum no ambiente organizacional, o que acaba ocasionando o
chamado conflito de gerações, posto que cada geração possui expectativas, ideias e
opiniões diferentes. Estudos revelam que um em cada três funcionários admite que
sua companhia perde pelo menos cinco horas de trabalho semanais em conflitos
entre pessoas de idade diferentes. Sobre isso, acompanhe a leitura a seguir:
QUATRO GERAÇÕES TRABALHANDO JUNTAS. UM FINAL FELIZ É

POSSÍVEL?
QUANDO QUATRO GERAÇÕES SE ENCONTRAM O RESULTADO É
PRODUTIVO OU EXPLOSIVO?
Camila Pati
FONTE: <https://bit.ly/3iohGne>. Acesso em: 9 jun. 2021.
62
TÓPICO 1 — CONFLITO
Enquanto a geração Z, dos jovens que nasceram a partir do fim dos anos
1990, faz sua estreia no mercado de trabalho, os baby boomers – nascidos entre
1946 e 1964 – se encaminham para aposentadoria. Ligando a base – repleta de
novatos – ao topo, lugar ainda bastante ocupado por veteranos, duas letras que
nomeiam gerações: X (nascidos entre 1960 e 1980) e Y (nascidos entre 1981 e
meados da década de 1990).
Assim, a diversidade etária se faz completa no ambiente corporativo.

À parte o perigo das generalizações, há distinções que procedem. Entre as
principais, estão aspectos como a dificuldade maior que, em geral, baby boomers
podem enfrentar com aparatos tecnológicos, em oposição à extrema facilidade
dos profissionais Y e dos Z neste campo, cita Graziela Moreno, CEO da Academia
da Estratégia.
Com relação a comportamentos, a estabilidade tão desejada pela geração

X também é oposta à impulsividade multidisciplinar dos novatos, que surgem
mais individualistas e ligados a seus próprios valores pessoais, em um mundo
altamente conectado. Outro exemplo é o estilo de liderança, focado em comando
e controle no caso de baby boomers e dos X, e mais horizontalizado para os Y e Z.
Tão diferentes e ainda assim contemporâneas de expedientes. Quando

quatro gerações se encontram o resultado é produtivo ou explosivo? Especialistas
consultados por EXAME.com citam aspectos que aumentam as chances de um
final feliz na relação entre as quatro gerações:
Entender para se adaptar
Conhecer as características gerais de cada geração é essencial para ajustar a

atitude. Um olhar mais profundo traz o entendimento da forma como cada grupo
tende a pensar e agir. “Um bom líder entende as características das pessoas”, diz
Graziela, da Academia da Estratégia.
Saber o que é importante para cada um é fundamental neste processo.

Independente da geração, motivadores variam muito entre profissionais. Se
dinheiro representa sucesso para um, qualidade de vida ou estabilidade podem
ser bem mais importantes para outros.
Comunicação
Na opinião de Graziela, ajustar canais de comunicação vai evitar

problemas. “Para a geração X e-mail é o principal modelo. Já a geração Y não lê
mais e-mails e usa outros canais para se comunicar”, diz.
63
E seus sucessores, da Geração Z, estão aí para provar a efemeridade dos

canais de comunicação: saem de cena Twitter e a home do Facebook e entram
no radar Snapchat e Facebook Messenger. “Snap… o quê?”, poderia perguntar
um baby boomer ao colega Z. Criar uma única linguagem privilegiando conexão
digital ou trabalhando processo único comunicação é o principal desafio, de
acordo com ela.
Encontrar o lugar certo
“Na época em que eu me formei, nos anos 1970, o importante era saber,
quem mais sabia era quem tinha mais sucesso. Hoje essa qualidade vale zero,
porque existe o Google, que sabe tudo”, diz Valter Pieracciani, especialista em
gestão da inovação e sócio-fundador da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas.
O que sobra para os veteranos que tanto acumularam conhecimento?

Sobretudo, ensinar, diz Pieracciani. Esta é a qualidade a ser destacada nos mais
experientes. Já os mais jovens reinam no campo da execução. “São bons em fazer,
mas poucos sabem comandar”, diz o especialista.
O segredo do sucesso da diversidade, de acordo com ele, reside na

correta combinação das qualidades naturais de cada geração. “É possível
conseguir o engajamento perfeito com a diversificação dos papeis dentro das
equipes”, diz Pieracciani.
FONTE: <https://exame.com/carreira/4-geracoes-trabalhando-juntas-um-final-feliz-e-possivel/>.
Acesso em: 23 mar. 2021.
DICAS
Você quer entender um pouco mais sobre gerações e seus conflitos? Assista
ao vídeo “Muito além das gerações”, clicando no link: https://youtu.be/zwbRtLXWqR4. O
palestrante deste vídeo é o comunicólogo e administrador Sidnei Oliveira, ele é mentor,
escritor e consultor de carreiras. Expert em conflitos de gerações, atua na formação de
mentores e no exercício da mentoria para o desenvolvimento de jovens potenciais. É autor
de vários livros sobre liderança e dos best-sellers da série Geração Y. O também articulista
e colunista na Exame.com, preside a Escola de Mentores e está na vice-presidência do
Instituto Atlantis de Preservação Ambiental.
Ainda no que se refere aos fatores que antecedem o conflito, Chiavenato

(2005) aponta a Diferenciação, Recursos Compartilhados e Limitados e Interde-
pendência de atividades. Vejamos com mais detalhes cada um desses fatores.
64
• Diferenciação: cada grupo se especializa mais na busca de eficiência. Esse

processo acaba diferenciando os grupos dentro da organização, que passam a
ter objetivos e interesses diferentes.
• Recursos compartilhados e limitados: a quantidade de recursos que circula
em uma organização é fixa, limitada e deve ser compartilhada entre os diversos
grupos. A percepção da necessidade e da forma como deverão ser distribuídos
e alocados esses recursos podem gerar diversos conflitos.
• Interdependência de atividades: ocorre quando um grupo não pode realizar a
sua tarefa, a menos que o outro grupo realiza a sua.
NOTA
Você percebeu que um conflito pode emergir devido a vários fatores e

diagnosticar a causa raiz do conflito, ou seja, qual a real motivação que promove e
impulsiona este conflito é fundamental para sua resolução. Muitas vezes isso se torna
complexo, pois os envolvidos tentam ocultar esta motivação, mas um senso apurado do
líder pode realizar este diagnóstico.
O conflito é uma realidade em nosso cotidiano, por inúmeras razões ele

emerge em nossa vida, não ficando restrito às questões relacionadas ao trabalho
ou a estrutura organizacional.
O conflito pode surgir de diferenças individuais, entre pessoas de um

mesmo grupo, entre grupos, entre diferentes níveis organizacionais e entre
organizações. Em todos os casos, o conflito envolve algum desses elementos:
1. Pessoas.
2. Situações.
3. Atitudes.
4. Resultados.
Na figura a seguir há um conflito entre pessoas (mãe e filha), que emergiu

devido à execução de uma tarefa.
65
FIGURA 1 – SITUAÇÃO DE CONFLITO
FONTE: <https://bit.ly/3hSftS7>. Acesso em: 9 jun. 2021.
Agora vamos aprender a definição do conflito. Observa-se na literatura

diferentes enfoques de psicólogos, administradores e demais estudiosos das mais
diversas áreas, que dedicam-se ao estudo do tema.
A psicologia tem seu foco voltado ao indivíduo, seu comportamento e

suas funções mentais. Como afirma o psicólogo Kurt Lewin (1935), o conflito é
visto como a convergência de forças de sentidos opostos e igual intensidade, que
surge quando existe atração por duas valências positivas, mas opostas (desejo de
assistir a uma peça de teatro e a um filme exibidos no mesmo horário e em locais
diferentes); ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado
de saúde agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direção
(desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso).
Já a administração tem seu foco voltado ao estudo dos impactos do

conflito dentro das organizações, pois, independente da área de atuação,
compreender e saber lidar com o conflito é fundamental para o seu sucesso
pessoal e profissional (BERG 2012).
66
A palavra conflito vem do latim conflictus, e abarca sinônimos como

choque, enfrentamento, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre
si, ou seja, é um embate entre duas forças. Trata-se de um estado antagônico de
ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e
de situações divergentes ou incompatíveis, como veremos adiante (BERG, 2012).
Robbins (1978) argumenta que o conflito é um processo que se inicia

quando uma das partes se apercebe que a outra vai ou está a afetá-la negativamente
em assuntos do seu interesse ou que lhe são particularmente importantes.
Chiavenato (2005, p. 391) aponta que o “conflito é um processo de oposição

e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações
quando as partes exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e
obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas”.
Figueiredo (2012, p. 28) ressalta:
O conflito surge quando existe necessidade de escolha entre situações

que podem ser incompatíveis. Todas as situações de conflito são
antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte
da pessoa ou de grupos. É um fenômeno subjetivo, muitas vezes
inconsciente ou de difícil percepção.
Vejamos algumas situações elencadas por Nascimento (2008), que podem

levar ao surgimento de conflitos:
• Experiência de frustração: é entendida como a incapacidade de atingir uma

ou mais metas e/ou realizar e satisfazer seus desejos, por algum tipo de
interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
• Diferenças de Personalidade: são invocadas como explicação para as
desavenças tanto no ambiente familiar quanto de trabalho, que são reveladas
no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na
outra parte envolvida.
• Metas diferentes: é comum estabelecermos ou recebermos metas e objetivos a
serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca da obtenção dos
resultados desejados.
• Diferenças em informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter
informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem
levar em conta que isso ocorre com o outro lado com quem temos de conversar
e/ou apresentar as nossas ideias, e que esse outro lado tem uma forma diferente
de perceber as situações.
É oportuno refletir as consequências dos conflitos nas rotinas de trabalho.

Situações conflituosas despendem energia e tempo, o cuidado que se deve ter é
com relação aos efeitos dos conflitos. Se este for positivo, gera novas soluções,
aprofunda relacionamentos e gera criatividade, contudo, se o conflito for negativo,
desvia o foco dos objetivos organizacionais, além de gerar ressentimentos e
insatisfações. Observe a figura a seguir:
67
FIGURA 2 – CONFLITO POSITIVO X CONFLITO NEGATIVO
FONTE: <https://bit.ly/3is72Mo>. Acesso em: 9 jun. 2021.
3 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

Aprenderemos agora um pouco mais sobre os conflitos, suas abordagens e
estilos de gestão. Os conflitos podem ser pessoais, interpessoais e organizacionais.
Observa-se que no ambiente organizacional há um número cada vez maior de
conflitos, e isso se deve a vários fatores, como divergência de ideias, conflito
de interesse, dificuldade de relacionamento. Tudo isso faz com que a gestão
de conflito ganhe cada vez mais relevância. Chiavenato (2008) cita três tipos de
abordagens para solução de conflitos, a saber:
• a) Abordagem estrutural: recursos limitados, escassos e interdependentes,

onde são percebidas condições de diferenciação, são fontes que criam conflitos.
Agindo sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá
ser controlada mais facilmente.
•
• b) Abordagem de processo: essa abordagem pode envolver as partes envolvidas
no conflito e pessoas de fora ou uma terceira parte, tentando amenizar um
conflito de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta
pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as
partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre
os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores,
com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
68
• c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo,

e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou
criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais
para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que
delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em
criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre
disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que
possam surgir.
Um conflito pode atingir diferentes níveis, dependendo da importância

que se dá a ele. Ignorando-o ou reprimindo-o, ele tende a crescer e a se agravar.
No entanto, quando é reconhecido e as ações corretivas aplicadas imediatamente,
poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar
hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos (NASCIMENTO; EL
SAYED, 2002).
No que diz respeito à gestão de conflitos, Robbins (2002) propõe uma

sequência de ações, divididas em cinco estágios para a resolução de conflitos,
observe no quadro a seguir:
QUADRO 1 – PROCESSO DO CONFLITO
Categorias de
Caracterização dos Gestão de
Estágios Formação do
Estágios Conflitos
conflito
Condições
Estágio I
antecedentes
Oposição Fontes do
- Comunicação.
Potencial ou Conflito.
-Estrutura.
Incompatibilidade
-Variáveis Pessoais. Identificar
Estágio II
-Conflito Percebido. Níveis de
Cognição e
- Conflito Sentido. Conflito.
Personalização
Intenções para
administração do
conflito
- Competição.
Estágio III Intenções das
- Colaboração. Compreender
Intenções Partes.
- Compromisso.
- Não
enfrentamento.
- Acomodação.
69
Conflito aberto
Estágio IV - Comportamento Comportamento
Interpretar
Comportamento das partes das partes.
- Reação dos outros.
- Melhoria do
desempenho do
Estágio V grupo Consequências
Utilizar
Consequências - Piora do do conflito.
desempenho do
grupo.
FONTE: FONTE: Adaptado de Robbins (2002)
Como é possível perceber no quadro apresentado, no primeiro e segundo

estágios é identificado o conflito, avaliando-se a motivação (fontes) e o nível da
discordância. No terceiro estágio, compreendem-se as intenções das partes. O
quarto estágio trata de interpretar o conflito por meio do comportamento, tanto
dos conflitantes, quanto daqueles que estão envolvidos na atmosfera conflitiva e
no quinto estágio a utilização das consequências definirão a funcionalidade ou
disfuncionalidade do conflito (MOREIRA, 2012).
Além de entender o estágio do conflito, é importante considerar a visão

que os envolvidos possuem dele. Considerando que há duas formas de lidar com
o conflito (evitando ou enfrentado), constatamos que algumas pessoas preferem
evitar, negando e ignorando a existência do conflito, o que não é a melhor
estratégia. Outros optam por enfrentar o conflito, tentando vencer ou unir as
partes, conforme evidencia-se na figura a seguir:
FIGURA 3 – FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO
FONTE: <https://bit.ly/36OoMMr>. Acesso em: 9 jun. 2021.
70
Se tratando de pessoas, é importante compreender que não existe uma

“receita” para administrar conflitos. O que a literatura propõe é de expor métodos
que possam ser apropriados e efetivos dependendo da situação presenciada,
dos personagens e do assunto a ser resolvido. É necessário ter várias opções à
disposição e procurar escolher e aplicar os métodos necessários em cada ocasião,
com inteligência (BERG, 2012).
Chiavenato (2008) cita três tipos de abordagens para solução de conflitos,

a saber:
• a) Abordagem estrutural: recursos limitados, escassos e, interdependentes,

onde são percebidas condições de diferenciação, são fontes que criam conflitos.
Agindo sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá
ser controlada mais facilmente.
•
• b) Abordagem de processo: essa abordagem pode envolver as partes envolvidas
no conflito e pessoas de fora ou uma terceira parte, tentando amenizar um
conflito de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta
pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as
partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre
os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores,
com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
•
• c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo,
e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou
criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais
para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que
delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em
criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre
disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que
possam surgir.
A literatura aponta vários estilos de comportamento com que uma pessoa,

ou um grupo, pode lidar com o conflito. Considera-se estes estilos como estratégias
básicas para gerir uma situação conflituosa em que as partes consideram os seus
interesses incompatíveis (CAETANO; VALA, 2002).
No modelo de Rahim (1986), podemos pensar em duas dimensões:

preocupação consigo próprio e preocupação com os outros. Ao combinar as duas
dimensões, produzem-se cinco estilos específicos de gestão de conflito, conforme
detalhado a seguir.
1. Evitamento (uma baixa preocupação consigo próprio e com os outros): tenta-

se evitar o conflito; pode ser que se adie um assunto até que a altura seja
mais apropriada, ou que simplesmente a pessoa se retire de uma situação
ameaçadora. É usado quando o problema não tem importância, quando não
há uma possibilidade de ganhar, quando se necessita de tempo para recolher
71
mais informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Essa

pessoa falha na tentativa de satisfazer tanto os seus próprios desejos como os
desejos da outra pessoa. Pode ser criado um conflito do tipo perder-perder,
no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito
permanecem intactas. Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade ele
emergirá futuramente (RAHIM, 1986; THOMAS, 1992).
2. Acomodação (uma baixa preocupação consigo próprio e uma alta preocupação
com os outros): tenta-se minimizar as diferenças e focalizar o esforço de
resolução do problema nas coisas comuns às partes, a fim de satisfazer as
preocupações da outra pessoa. A coexistência pacífica e o reconhecimento de
interesses comuns são o seu objetivo. Funciona quando as pessoas sabem o
que por parte dos gestores está errado, quando um assunto é muito importante
para a outra pessoa, quando se pretende acumular créditos sociais para
utilizar noutras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante.
Há um elemento de autossacrifício que pode incluir generosidade, bondade
ou obediência às ordens da outra pessoa (RAHIM, 1986; THOMAS, 1992).
3. Dominação (uma alta preocupação consigo próprio e uma baixa preocupação
com os outros): este estilo está associado ao comando autoritário que reflete
uma preocupação em impor o seu próprio interesse. Uma pessoa que utiliza
este estilo, que também pode ser chamado competitivo, faz tudo para ganhar
ou alcançar o seu objetivo e, como resultado, frequentemente ignora as
necessidades e expectativas da outra parte. Isto pode significar defender os
seus direitos e/ou uma posição que o sujeito acha que está correta. Também
é utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta e em
situações importantes ou impopulares, em que a urgência ou emergência
são necessárias ou indispensáveis (CHIAVENATO, 1999). Se um gestor
utiliza este estilo, é bem provável que esteja a aproveitar a sua posição de
poder para impor a sua vontade aos subordinados e forçar a sua obediência.
É uma estratégia de ganhar-perder que pode não atingir as causas profundas
do conflito, podendo surgir possíveis conflitos futuros (RAHIM, 1986;
THOMAS, 1992).
4. Concessão Mútua ( uma preocupação média consigo próprio e com os outros):
é um estilo intermédio em que ambas as pessoas cedem em certas coisas para
ganhar em outras. Ocorre quando as duas partes têm igual poder e ambos os
lados querem reduzir as diferenças, ou quando as pessoas precisam de chegar
a uma solução temporária sem pressão de tempo. Tende-se a criar um conflito
de tipo ganhar-perder. Uma vez que nenhuma parte fica totalmente satisfeita,
os antecedentes como base para futuros conflitos ficam mantidos (RAHIM,
1986; THOMAS, 1992).
5. Integração (uma alta preocupação com os outros e consigo próprio): implica
uma assertividade e colaboração entre as partes, ou seja, a troca de informação
de uma maneira aberta e honesta, um exame de diferenças com o fim de chegar
a um acordo aceitável entre as duas partes. O foco deste estilo é a resolução
de problemas, sendo o estilo mais eficaz de gestão de conflitos. É uma forma
de ganhar-ganhar, no qual os assuntos são discutidos e resolvidos para
benefício mútuo das partes em conflito. É alcançada através da confrontação
dos assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e
72
que merece atenção. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são

importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados
para uma solução mais ampla e quando o compromisso requer consenso
(CHIAVENATO, 1999; RAHIM, 1986; THOMAS, 1992). Procura soluções
criativas para os problemas.
Também vale ressaltar o método proposto por Kenneth Thomas e Ralph

Kilmann, comumente utilizado. Conforme apresenta-se na figura a seguir, neste
método há quatro estilos de administração de conflitos: competição, colaboração,
afastamento e acomodação.
FIGURA 4 – ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
FONTE: Thomas e Kilmann (2008)
Sobre as ações (competição, colaboração, afastamento e acomodação)

propostas no modelo, Thomas e Kilmann (2008) explicam que:
1. Competir é assertivo e não cooperativo – um indivíduo busca seus próprios

interesses às custas da outra pessoa. Este é um modo orientado para o poder,
no qual você usa qualquer poder que pareça apropriado para ganhar sua
própria posição - sua capacidade de argumentar, sua posição ou sanções
econômicas. Competir significa “defender seus direitos”, defender uma
posição que você acredita ser correta ou simplesmente tentar vencer.
73
2. Acomodar-se não é assertivo e cooperativo - o completo oposto de

competir. Ao acomodar, o indivíduo negligencia suas próprias preocupações
para satisfazer as preocupações da outra pessoa; há um elemento de auto-
sacrifício neste modo. A acomodação pode assumir a forma de generosidade
altruísta ou caridade, obedecer à ordem de outra pessoa quando você prefere
não fazê-lo, ou ceder ao ponto de vista de outra pessoa.
3. Evitar não é assertivo e não coopera – a pessoa não se preocupa com suas
próprias preocupações nem com as do outro indivíduo. Portanto, ele não lida
com o conflito. Evitar pode assumir a forma de se esquivar diplomaticamente
de um problema, adiá-lo para um momento melhor ou simplesmente se
retirar de uma situação ameaçadora.
4. Colaborar é assertivo e cooperativo – o completo oposto de evitar. Colaborar
envolve uma tentativa de trabalhar com outras pessoas para encontrar alguma
solução que satisfaça plenamente suas preocupações. Significa investigar
um problema para identificar as necessidades e desejos subjacentes dos
dois indivíduos. A colaboração entre duas pessoas pode assumir a forma de
explorar um desacordo para aprender com as percepções uma da outra ou
tentar encontrar uma solução criativa para um problema interpessoal.
5. O comprometimento é moderado tanto em assertividade quanto em
cooperação. O objetivo é encontrar alguma solução conveniente e mutuamente
aceitável que satisfaça parcialmente ambas as partes. Ele fica intermediário
entre competir e acomodar. Ceder desiste de mais do que competir, mas
menos do que acomodar. Da mesma forma, ele aborda um problema mais
diretamente do que evitá-lo, mas não o explora com tanta profundidade
quanto colaborar. Em algumas situações, transigir pode significar dividir a
diferença entre as duas posições, trocar concessões ou buscar uma solução
intermediária rápida.
Cada um de nós é capaz de usar todos os cinco modos de tratamento de

conflitos. Nenhum de nós pode ser caracterizado como tendo um único estilo de
lidar com conflitos. Mas certas pessoas usam alguns modos melhor do que outros
e, portanto, tendem a confiar mais nesses modos do que outros - seja por causa do
temperamento ou da prática.
Seu comportamento conflituoso no local de trabalho é, portanto, o

resultado de suas predisposições pessoais e das exigências da situação em que
você se encontra. O instrumento Thomas-Kilmann foi projetado para medir o
uso dos modos de tratamento de conflitos em uma ampla variedade de grupos e
configurações organizacionais.
FONTE: Adaptado de <https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mo-

de-instrument-tki/>. Acesso em: 24 jun. 2021.
74
RESUMO DO TÓPICO 1
• O conflito é um fenômeno social multidimensional, que é parte integrante da

existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e para
a transformação social.
• Os conflitos geralmente emergem por três fatores: diferenciação; recursos

compartilhados e limitados e interdependência de atividades.
• O conflito pode ter efeitos positivos ou negativos, a maneira como lidamos

com ele é que determinará se o aprendizado será construtivo ou destrutivo.
• O conflito pode ser funcional, quando engloba atitudes positivas ou pode ser
disfuncional, quando engloba atitudes negativas.
• Existem quatro formas de gerir conflitos: competição, colaboração, afastamento

e acomodação.
75
AUTOATIVIDADE
• 1 É impossível viver sem conflitos. Vivemos em sociedade, e nas mais

diversas relações que estabelecemos, seja na família ou no trabalho, em
algum momento vamos ter que lidar com o conflito. Sabemos que conhecer
os fatores que antecedem o conflito é um passo importante para descobrir
a causa e assim ser mais assertivo em sua resolução. Sobre os fatore que
antecedem o conflito, associe os itens, utilizando o código a seguir:
•
• I- Diferenciação.
• II- Recursos Compartilhados e Limitados.
• III- Interdependência de atividades.
•
• ( ) A quantidade de recursos que circula em uma organização é fixa,
limitada e deve ser compartilhada entre os diversos grupos. A percepção
da necessidade e da forma como deverão ser distribuídos e alocados esses
recursos podem gerar diversos conflitos.
• ( ) Cada grupo se especializa mais na busca de eficiência. Esse processo
acaba diferenciando os grupos dentro da organização, que passam a ter
objetivos e interesses diferentes.
• ( ) Ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa, a menos que
o outro grupo realiza a sua.
•
•
• a) ( ) I – II – III.
• b) ( ) II – I – III.
• c) ( ) I – II – III.
• d) ( ) III – II – I.
•
• 2 Os conflitos estão presentes em diversas situações do dia a dia das
pessoas. Eles podem ser divididos e vários tipos. Disserte sobre os fatores
construtivos e destrutivos resultantes dos conflitos.
•
• 3 O termo “conflito” significa enfrentamento, falta de entendimento,
pressupõe as diferenças de percepções a respeito de um mesmo tema. Nos
mais diferentes contextos, existem várias razões para que haja o conflito,
este advém de causas reais ou emocionais. Sobre o conflito, classifique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
•
• ( ) O conflito é um fenômeno inerente as interações humanas e, portanto,
inevitável no contexto familiar e organizacional.
• ( ) Vários são os impactos causados pelos conflitos, por isso estes, são
sempre considerados destrutivos.
76
• ( ) O conflito pode sempre ser evitado uma vez que o indivíduo se nega a
participar abrindo mão de seus ideais.
• ( ) Diferenças individuais e culturais, mudanças, escassez de recursos,
são fatores que conduz ao conflito.
•
•
• a) ( ) V – F – V – V.
• b) ( ) F – F – F – F.
• c) ( ) V – F – F – V.
• d) ( ) V – V – F – V.
•
• 4 (Adaptado de ENADE, 2018) O diretor de uma cadeia de lojas de
departamento, para aumentar as vendas, decide fazer uma liquidação de
calçados. Tal departamento fica localizado no fundo do segundo andar
da loja e o diretor acredita que os clientes comprarão outros produtos no
trajeto até lá. O diretor optou por fazer uma liquidação expressiva, do tipo
“pague 1 e leve 2”, para conseguir atrair os clientes até o departamento,
que é o mais distante da entrada da loja. No entanto, o gerente do
departamento de calçados discorda da opção do diretor, pois tem como
meta vender o maior número de calçados possível, porque as comissões
dos vendedores dependem do valor total de vendas. Qual é a fonte desse
conflito organizacional?
•
FONTE: <https://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2018/tecnolo-
gia_em_gestao_de_recursos_humanos.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2021.
•
• a) ( ) incongruência da estrutura da empresa.
• b) ( ) falha de comunicação e a interpretação equivocada da
informação.
• c) ( ) divergência sobre os critérios de departamentalização da loja.
• d) ( ) diferença entre as metas da direção e do departamento de
calçados.
• e) ( ) competição pelos recursos entre a direção e o departamento de
calçados.
•
• 5 Criado pelos doutores Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, o Instrumento
Thomas-Kilmann (TKI) foi projetado para medir o comportamento de uma
pessoa em situações de conflito. Esse instrumento é usado por consultores
de Recursos Humanos (RH) e Desenvolvimento Organizacional (OD)
como um catalisador para abrir discussões sobre questões difíceis e facilitar
o aprendizado sobre como os modos de tratamento de conflitos afetam a
dinâmica pessoal e organizacional.
• Conforme é possível observar na figura a seguir, em situações de conflito,
um indivíduo pode adotar comportamentos que permeiam duas dimensões:
(1) assertividade, a medida em que a pessoa tenta satisfazer suas próprias
preocupações, e (2) cooperatividade, a medida em que a pessoa tenta
satisfazer as preocupações do outro.
77
FONTE: <https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instru-
ment-tki/>. Acesso em: 24 jun. 2021.
Diante deste contexto, disserte sobre os cinco modos de respostas adotados

em situações de conflito.
78
TÓPICO 2 —
UNIDADE 2
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO:
CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, neste tópico vamos continuar a discussão sobre negociação.

Há várias formas de enfrentamento ao conflito. Na área do direito, denomina-se
este processo como Métodos Adequados para Solução de Conflitos (MASCs).
Os principais métodos adequados de solução de conflitos são: Negociação,

Autocomposição, Conciliação, Mediação e Arbitragem. A escolha sobre qual
método adotar deve considerar uma série de fatores, como tipo de disputa,
vínculo entre as partes, nível de conflito etc.
No decorrer da leitura, vamos aprender sobre conciliação e mediação,

duas técnicas de negociação muito utilizadas hodiernamente.
2 NEGOCIAÇÃO
A negociação é, sem dúvidas, uma das técnicas de resolução de conflitos
mais utilizadas e a que guarda maiores possibilidades de reduzir o stress que os
conflitos organizacionais provocam (FREITAS, 1994).
Para discorrer sobre as etapas da negociação, vamos nos apropriar da

abordagem de ganhos mútuos, ou MGA (Mutal Gains Approach), modelo de
processo criado pelo CBI (Consensus Building Institute), organização sem fins
lucrativos fundada em Cambridge por profissionais das áreas de negociação e
resolução de conflitos, entre eles o Professor Lawrence Susskind, do Program
on Negotiation at Harvard Law School e do MIT-Harvard Public Disputes Program,
que foi o criador das quatro etapas: preparação, criação de valor, distribuição de
valor e acompanhamento (MOVIUS; SUSSKIND, 2010), conforme apresenta-se
na imagem a seguir.
FIGURA 5 – ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3xX0nQP>. Acesso em: 9 jun. 2021.
79
De acordo com Duzert, Spinnola e Brandão (2010), o foco central da

abordagem de ganhos mútuos está nos interesses e não nas posições. Esta
abordagem se difere das demais por ser um conjunto de princípios e estratégias
que permite:
• a) Maximizar as chances de uma das partes em encontrar seus interesses.

• b) Criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão
negociando.
A preparação refere-se ao que se faz antes de iniciar o processo de

negociação. Essa, sem dúvida, é uma das etapas mais importante da negociação.
Sabe-se que toda negociação exige tempo e energia, portanto, é necessário
dimensionar o tempo, reunir informações e levantar alternativas.
Criação de valor refere-se ao se faz para explorar (compreender) os

interesses de ambas as partes. Criar valor significa buscar soluções e acordos.
Nesta etapa, é importante suspender as críticas para enriquecer as possibilidades,
a fim discutir as opções de ganhos mútuos.
Distribuição de valor refere-se ao que se faz para alcançar um acordo a partir

da distribuição das opções definidas na criação de valor. É a etapa mais assertiva da
negociação, em que acontecem os jogos de poder, comunicação e influência.
Implementação/Monitoramento refere-se ao que se faz para implementar

e acompanhar a efetivação dos acordos (DUZERT; SPINNOLA; BRANDÃO,
2010). Bons negociadores sabem que a negociação não termina quando o acordo
é concretizado. Agora, no quadro a seguir, analise as características das quatros
etapas do processo de negociação.
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICA DAS ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Criação de Distribuição de Implementação/

Preparação
valor valor Monitoramento
Deixe claro as Explore os Se comporte de Entre em

suas atribuições interesses maneira que crie acordo para
e defina sua de ambos os confiança. monitoramento das
equipe. lados. decisões adotadas.
80
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
Estimule sua
Discuta padrões Facilite a
BATNA e
Suspenda a e critérios para sustentação dos
dos outros
crítica. dividir o bolo. compromissos.
participantes.
Crie sem
compromisso
e sem Alinhe os
Aperfeiçoe a sua
preconceito. incentivos
BATNA.
e controles
Use a organizacionais.
neutralidade
para sugerir
Identifique seus possíveis formas Continue
Gere opções
interesses e os de distribuição. trabalhando
que façam o
interesses das para melhorar o
bolo aumentar.
outras partes. relacionamento.
Prepare sugestões Use a neutralidade

de alternativas de para resolver
ganhos mútuos. desacordos.
Use a
Projete acordos
neutralidade
próximos que se Elabore um
para melhorar
Busque soluções reforcem. contrato definindo
a situação.
conjuntas. direitos, deveres e
penalidades.
FONTE: Duzert (2007, p. 74)
Ainda, vale citar que Duzert (2007) se utiliza das quatro etapas do processo
de negociação para compor a matriz de negociações complexas considerando os
elementos, formas e indicadores de avaliação em cada uma das etapas. Observe
no quadro a seguir.
81
QUADRO 3 – MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS
FONTE: Duzert (2007, p. 74)
Como é possível observar na Matriz de Negociações Complexas, Duzert

(2007) identifica dez elementos que influenciam direta ou indiretamente um
processo de negociação.
3 CONCILIAÇÃO
Sobre os métodos de resolução de disputas, pode-se citar a arbitragem, a
mediação, a negociação e a conciliação. Este último, tema central deste subtópico.
A conciliação é uma técnica utilizada na resolução de disputas em que há

a figura de um terceiro, “o conciliador”, responsável por escutar as partes a fim
de estimulá-los a chegarem num acordo. O conciliador sugere e propõe soluções
para o conflito, cabendo às partes aceitarem ou não essa proposta.
Geralmente, a conciliação é sugerida em situações de natureza temporária

e circunstancial, conforme aponta Vezzula (2001, p. 43): “a conciliação como
técnica é de grande utilidade nos problemas que não envolvem relacionamento
entre as partes, o que permite trabalhar sobre a apresentação superficial
(verdade formal ou posição) para alcançar uma solução de compromisso sem
repercussão especial no futuro de suas vidas”.
Desse modo, o conciliador “atuará preferencialmente” nos casos em que

não houver vínculo anterior entre as partes e poderá fazer sugestões de soluções.
Essas são as principais diferenças entre os métodos conciliação e mediação. Na
conciliação é possível sugerir soluções, sendo oportuna quando não há vínculo
anterior entre as partes. Já a mediação é sugerida quando há vínculo entre as
partes, sendo estes responsáveis por propor soluções adequadas.
82
Por meio da negociação desenvolve-se outras competências, inclusive

o autoconhecimento e a inteligência emocional. As habilidades desenvolvidas
com a negociação preparam o profissional para gerenciamento de demandas e
gestão de conflitos, em diferentes contextos, seja na escola, na empresa, delegacia,
hospital, ou poder judiciário. Sales (2016, p. 945) aponta que:
A abrangência da essência dessas habilidades é maior do que o local

onde ela será desenvolvida. Assim, ela assume uma característica de
desenvolvimento de habilidades transversais para pessoas que atuarão
na gestão dos conflitos de pessoas. Podem ser desenvolvidas no dia
a dia pelos indivíduos que vivenciam conflitos e tomam decisões
diariamente ou por terceiros para facilitar essa resolução – mediador
em vários espaços numa sociedade. E será desenvolvida onde quer
que esses indivíduos estejam transformando os ambientes.
Você se considera um bom negociador? Conhece alguém que se destaca

na arte da negociação? Quais são as habilidades e competências que qualificam
alguém como um bom negociador?
Há pessoas que se destacam na arte da negociação, profissionais que

ao longo de sua carreira conquistaram credibilidade e confiança ao lidar com
situações difíceis, delicadas e complexas. Podemos citar o antropólogo e professor
da Universidade de Harvard William Ury.
William Ury foi responsável por solucionar uma das maiores brigas
societárias da história do Brasil. O confronto entre os empresários Lars Olofsson
(Carrefour), Abílio Diniz (grupo Pão de Açúcar) e Jean-Charles Naori (Grupo
francês Casino) já durava dois anos e foi considerado pelo jornal Financial Times
como um dos maiores confrontos transcontinentais de negócios da história.
Acompanhe o desfecho no texto a seguir.
FIGURA 6 – CONFLITO ABÍLIO DINIZ X CASINO
FONTE: <https://valoragregadoconsultores.com.br/images/negociacao/nogociacao-colaborati-
va2.jpg>. Acesso em: 9 jun. 2021.
83
O conflito Abílio x Casino (a 5ª maior rede de supermercados da França)

foi considerado pelo jornal Financial Times como um dos maiores confrontos
transcontinentais de negócios da história. Estavam em curso dois grandes casos
de arbitragem internacional, além de uma complexa ação judicial.
O conflito já durava mais de dois anos e poderia durar mais oito anos.
Estima-se que a disputa já havia consumido 500 milhões de reais e não se
tinha uma ideia de quanto mais poderia custar. Essa era a situação quando o
antropólogo e professor da Universidade de Harvard William Ury, foi convidado
por Abílio para tentar solucionar a disputa. Ury trabalhou como negociador e o
acordo foi assinado no dia 6 de setembro 2013. Esse caso mostra como William
Ury conseguiu solucionar em cinco dias (com negociações no Brasil e na França)
um caso aparentemente sem solução negociada.
Para solucionar a diputa, Wliliam Ury utilizou o método Negociação com

Base em Princípios desenvolvidos no Program on Negotiation da Universidade de
Harvard. Vamos saber como foi a solução.
O grupo pão de açúcar
O Grupo Pão de Açúcar foi fundado em 1948 por Valentim Diniz (pai de
Abílio) e se tornou a maior empresa de distribuição do Brasil. Em maio de 2005,
a rede francesa Casino pagou 900 milhões de dólares para dividir o controle do
Pão de Açúcar com a garantia de ter o controle do grupo no futuro. O acordo
também previa que seriam investidos mais de 2,5 bilhões de reais na abertura de
40 hipermercados e 120 supermercados nos próximos 4 anos. O Casino cumpriu
sua parte no acordo, alavancando o crescimento vertiginoso do Pão de Açúcar. O
acordo previa também que o Casino teria a opção de aumentar sua participação
gradativamente na holding e até deter a maioria das ações com direito a voto em
junho de 2012. Assim, Abílio perderia o controle do Grupo a partir dessa data.
Abilio Diniz continuou a ser o presidente do Conselho e também foi nomeado

presidente do Conselho da holding Wilkes, que controlava a empresa na época.
No início de 2011, Abílio tentou rever os termos do contrato com o Casino, mas
não teve sucesso. Em junho de 2011, Abílio e o banco BTG Pactual tentaram (em
segredo) unir as operações do Pão de Açúcar e do Carrefour no Brasil (principal
concorrente do Casino na França), com o intuito de o empresário não perder o
controle do grupo. A operação fracassou e causou mal-estar entre os dois sócios
que, na época, chegaram a trocar farpas publicamente sobre o assunto. O Casino
classificou o negócio como ilegal e hostil. Segundo os franceses, a manobra de
Abílio foi uma tentativa de não perder controle do Grupo Pão de Açúcar. O detalhe
que deixou furioso o presidente do Casino, Jean-Charles Naouri, foi o de saber da
manobra somente pela imprensa francesa. A partir daí, o que se seguiu foi uma
troca de farpas de parte a parte por meio da imprensa. De um lado, os franceses
diziam que a confiança havia sido quebrada. De outro, Abílio defendia que a
intenção era benéfica para o grupo. O resultado foi a abertura de um pedido de
arbitragem na Câmara Internacional de Comércio, em Paris, por parte do Casino.
84
Cadeira perdida e a continuação do conflito
Em junho de 2012, Abílio transferiu para o Casino o controle do Grupo Pão

de Açúcar, conforme previsto no acordo de acionistas. Ele continuou, entretanto,
como o segundo maior acionista da Wilkes Participações (controladora) e
presidente do conselho do Pão de Açúcar.
Em dezembro de 2012, Abílio Diniz abriu um processo arbitral contra o

Casino para que o sócio “se abstenha de praticar ações que violem o cargo de
Abílio Diniz como presidente do Conselho de Administração do Grupo Pão de
Açúcar“.
Segundo round e todos estavam perdendo
Em fevereiro de 2013, Abílio é indicado o cargo de presidente do conselho

de administração da BRF (Sadia + Perdigão), cargo que ele assume em abril.
Esta nova situação enfurece novamente o sócio francês: o fato de a BRF ser uma
das principais fornecedoras do Grupo Pão de Açúcar poderia gerar conflitos de
interesses, dizia Jean-Charles Naoury, presidente do Casino.
Ao longo dos quase três anos de batalha entre Diniz e Naoury, todos
estavam perdendo. Perdia Abílio, perdia Jean-Charles, perdiam os profissionais
das empresas, perdiam os investidores e perdiam todos os clientes e fornecedores
que se viam diante de um cenário nebuloso e imprevisível.
Ninguém aceitava ceder e a batalha se tornava cada vez mais tensa,

afetando os milhares de profissionais do Grupo Pão de Açúcar que ficavam cada
vez mais inseguros e incertos acerca de seu próprio futuro. Abílio e Naoury não
cediam e estavam muito mais focados nas posições pessoais do que nos interesses
das duas empresas. Para se ter uma ideia do desgaste, enquanto o Casino montava
sua estratégia em Paris, se preparando para constantes viagens à São Paulo,
advogados de Abílio se dividiam em reuniões com escritórios no exterior, como
Nova Iorque, na preparação da defesa. E ninguém sabia onde isso iria parar. Este
era o cenário quando o negociador norte-americano William Ury foi convidado
por Abílio a ajudar a solucionar o conflito.
A contratação de William Ury e a solução em cinco dias
A ideia da contratação de Ury partiu da esposa de Abílio, Geise Diniz,

que participou de alguns seminários organizados pela HSM em São Paulo onde
William Ury é presença constante.
Há mais de 30 anos, o trabalho do antropólogo e professor de Harvard é

resolver conflitos através da negociação. Ury está habituado a solucionar guerras
civis, brigas empresariais e conflitos familiares e afirma que "negociar é uma
oportunidade de encontrar soluções criativas em conjunto". Ele conta o que a
85
maioria das pessoas pensam quando se fala em negociação: elas dizem “quero
chegar ao acordo, mas como fazer isso com aquela pessoa difícil, ou quando
o outro lado não quer?” William Ury responde: “Eu me especializei nisso,
negociação em situações difíceis, com pessoas difíceis”.
Ury veio ao Brasil em maio de 2013. Uma das suas primeiras exigências
foi conhecer Abílio Diniz da forma mais ampla possível para entender quais eram
os seus interesses reais naquela negociação específica. Reuniram-se inicialmente
na casa de Diniz, em São Paulo, e depois na casa de Abílio, na Praia da Baleia, em
São Paulo.
Ury conta uma das conversas com Abílio em seu livro Como chegar aos
Sim com Você Mesmo. Essa conversa definiu o que realmente Abílio desejava (o
seu real interesse). Leia o que Ury diz: “O primeiro passo de Abílio para resolver
a disputa deveria ser definir suas verdadeiras prioridades. Perguntei-lhe então:
o que você realmente quer? Sua primeira reação foi me apresentar uma lista de
desejos: ele queria vender suas ações a um determinado preço, eliminar uma
cláusula de não competição com vigência de três anos (que o impedia de adquirir
supermercados) e outros itens como a manutenção da sede do Grupo Pão de
Açúcar, além de manter outros imóveis. Pressionei-o: entendo que você queira
todos esses itens concretos, mas o que essas coisas vão acrescentar a um homem
que parece ter tudo? Você é um dos homens mais ricos do Brasil! Pense bem: o
que, nesse momento, que você mais quer na vida? Abílio pensou e respondeu:
liberdade, quero minha liberdade! Liberdade para ter mais tempo com a família
e liberdade para realizar meus sonhos de negócios”.
Essa pergunta foi decisiva: Ury perguntou, o que você realmente

quer? Ury com a sua experiência como negociador mostrou para Abílio
que ele queria liberdade e não bens. Até a conversa esclarecedora
com Ury, Abílio não sabia o que realmente queria! A liberdade
passou a nortear a negociação e o acordo foi alcançado em cinco dias.
Uma negociação relâmpago e sigilosa costurada em apenas cinco dias (entre 2
e 6 de setembro de 2013), entre Paris e São Paulo, acompanhada de perto por só
uma dúzia de pessoas, concluiu o processo. Os termos são de uma simplicidade
espantosa: apenas sete itens descritos em 2 páginas. De forma geral, Abílio
trocou suas ações ordinárias por preferenciais, sem direito a voto e renunciou à
presidência do conselho de administração do Pão de Açúcar. Naouri, por sua vez,
abriu mão da cláusula de não competição, abrindo novas oportunidades para
Diniz. Os dois encerraram também os procedimentos arbitrais em curso.
FONTE: <https://bit.ly/3wP88Xy>. Acesso em: 11 mar. 2021.
86
NOTA
Por meio da leitura complementar que relata o conflito envolvendo o

empresário brasileiro Abílio Diniz, é possível concluir que quanto mais um conflito se
estende, piores são as consequências e prejuízos emocionais e financeiros. Tendo em vista
essa leitura, reflita sobre a técnica utilizada por William Ury. Você pode reunir-se com seus
colegas para discutir o caso.
4 MEDIAÇÃO
Como você pôde perceber, existem diversas formas de se lidar com o
conflito. Há quem prefira fugir dele, negligenciando sua existência, o que pode
agravar ainda mais a situação. Há outros que preferem enfrentar o conflito,
adotando a técnica que considere mais oportuna para o momento. Sobre as
formas de se lidar com o conflito, observe a figura a seguir:
FIGURA 7 – FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO
FONTE: <https://bit.ly/36OoMMr>. Acesso em: 9 jun. 2021.
Ao enfrentar um conflito, pode-se adotar diversas técnicas, umas delas é

a mediação. A mediação é uma das técnicas de negociação que ocorre em casos
específicos, em que as partes já não conseguem resolver a situação. Então, é
necessária a figura de uma terceira pessoa imparcial que irá facilitar o diálogo e
mediar a situação.
Conforme aponta Sales (2016, p. 942), a “mediação de conflitos pode ser

conceituada como meio de solução de conflitos, na qual um terceiro imparcial –
mediador – auxilia o diálogo consensual, inclusivo e colaborativo entre as partes,
que são responsáveis pela decisão construída”.
87
A mediação de conflitos é uma técnica de negociação que busca

demonstrar às partes envolvidas a possibilidade de perceber o conflito como algo
natural, como oportunidade de crescimento e de mudança positiva.
Na legislação brasileira, a mediação de conflitos está prevista na Lei nº

13.140, de junho de 2015 (conhecida como Lei de Mediação). Nela, está escrito
que “considera-se mediação a atividade técnica exercida por terceiro imparcial
sem poder decisório, que, escolhido ou aceito pelas partes, as auxilia e estimula
a identificar ou desenvolver soluções consensuais para a controvérsia” (BRASIL,
2015).
O Art. 2º dessa mesma lei descreve que a mediação será orientada pelos
seguintes princípios:
I – imparcialidade do mediador;
II – isonomia entre as partes;
III – oralidade;
IV – informalidade;
V – autonomia da vontade das partes;
VI – busca do consenso;
VII – confidencialidade;
VIII – boa-fé (BRASIL, 2015).
DICAS
Para se aprofundar ainda mais neste assunto, acesse a lei da mediação, nº

13.140, através do link: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Lei/
L13140.htm.
Observe que apesar da existência de uma terceira pessoa, a responsabilidade

da decisão continua sendo dos envolvidos no conflito, o mediador apenas auxilia
as partes a chegarem em um consenso.
Para compreender melhor como essa técnica é aplicada, veja o caso a seguir:
Certo dia, o pai chegou em casa e encontrou seus filhos João e Maria
brigando por uma laranja. Só havia uma laranja na casa, ou seja, era um recurso
escasso e ninguém queria ceder. João dizia que queria a laranja. Maria dizia que
queria a laranja. O pai então pensou uma forma de resolver aquele conflito entre
os filhos. Falou: “vou resolver este problema já que não conseguem chegar a uma
solução”. Os filhos ficaram atentos para decisão do pai: “João, corte a laranja e
88
Maria escolha o primeiro pedaço”. João não queria que Maria levasse um milímetro
a mais da laranja e por isso mediu o local exato que iria cortar a laranja. Partiu
bem no meio. Sabia que se partisse 60% x 40%, Maria teria o poder da escolha
e pegaria o maior pedaço. Para evitar isso, João cortou bem no meio. Certinho.
Maria, olhando os dois pedaços tão iguais, escolheu um. João então ficou com a
outra metade da laranja. Cada um saiu para um lado e o problema foi resolvido.
Pergunto ao leitor, o pai resolveu o conflito? Foi uma solução inteligente? E, por
último, foi a melhor solução possível com o recurso disponível?
A princípio, parece ser uma solução inteligente e a melhor possível com

o recurso disponível. Mas o pai, desconfiado, seguiu João até o quintal da casa,
onde viu o filho espremendo a laranja e tomando o suco. Depois, João jogou
a casca fora. Na sequência, o pai encontrou Maria na cozinha da casa. A filha
raspava a casca da laranja e enfeitava o bolo de aniversário da avó. Maria só usou
a casca da laranja e jogou o restante fora.
FONTE: <http://creci-rj.gov.br/glauco-cavalcanti-especialista-em-negociacao/>. Aces-

so em: 7 fev. 2021.
No caso em questão, o pai foi o mediador, mas apesar do esforço, percebeu

que que a estratégia adotada não foi assertiva, posto que Maria queria a casca da
laranja e João o suco. Apesar de cessado o conflito, o pai observou que se tivesse
ouvido os anseios das partes poderia ter adotado uma solução melhor.
Por fim, sintetiza-se na figura a seguir as técnicas de mediação, conciliação

e arbitragem.
89
FIGURA 8 – MEDIAÇÃO, CONCILIAÇÃO E ARBITRAGEM
FONTE: <https://bit.ly/3zmziXm>. Acesso em: 9 jun. 2021.
Como é possível observar no primeiro método de resolução, o mediador

facilita o diálogo entras as partes, mas são elas que apresentam as soluções. Na
conciliação, há uma participação mais efetiva do conciliador, que pode sugerir
soluções. Já na arbitragem, as partes indicam árbitros que iram propor soluções
para o caso ao invés de levá-lo ao judiciário.
90
RESUMO DO TÓPICO 2
• Uma negociação pode ser composta por quatro etapas: preparação, criação de
valor, distribuição de valor e acompanhamento.
• Há diversos métodos de gestão de conflitos, a saber: a arbitragem, a mediação,

a negociação e a conciliação.
• Na arbitragem, os árbitros são indicados pelas partes e dão a solução para o

caso ao invés de levá-lo ao judiciário.
• A conciliação é uma técnica utilizada na resolução de disputas em que há a

figura de um terceiro, “o conciliador”, responsável por escutar as partes a
fim de estimulá-los a chegarem num acordo. O conciliador sugere e propõe
soluções para o conflito, cabendo às partes aceitarem ou não essa proposta.
• A mediação é a atividade técnica exercida por terceiro imparcial sem poder

decisório, que, escolhido ou aceito pelas partes, as auxilia e estimula a identificar
ou desenvolver soluções consensuais para a controvérsia.
91
AUTOATIVIDADE
• 1 (ENADE, 2018) Há duas abordagens para a negociação, a distributiva

e a integrativa. O que as diferenciam são as metas, a motivação, o foco,
os interesses, o compartilhamento de informações e a duração do
relacionamento. Além dessas abordagens, a questão cultural também
influencia as negociações. Um estudo que comparou os negociadores norte-
americanos com os japoneses mostrou que, enquanto as ofertas iniciais feitas
pelos gestores norte-americanos levavam ao efeito de ancoragem, observada
na negociação distributiva, as ofertas iniciais feitas pelos negociadores
japoneses levavam ao maior compartilhamento de informações e a melhores
resultados, características observadas na negociação integrativa.
•
• ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. 12 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014
(adaptado)
•
•
• Segundo esse estudo, o modo de negociação norte-americano se caracteriza
por:
•
• a) ( ) Motivação de ganhos mútuos na negociação.
• b) ( ) Relacionamento de curto prazo entre as partes.
• c) ( ) Congruência de interesses da negociação.
• d) ( ) Alto compartilhamento de informações.
• e) ( ) Metas que visam expandir o “bolo”.
•
• 2 (Adaptado ENADE, 2018) Uma vez que as empresas são compostas
por pessoas com diversas opiniões e personalidades, é esperado que existam
conflitos dentro das organizações. No ambiente organizacional, os conflitos
podem tanto causar impactos negativos como representar oportunidades
de crescimento, mudanças e melhorias. Considerando as informações do
texto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
•
• ( ) O líder deve minimizar as diferenças entre as partes oponentes,
enfatizando seus interesses comuns, a fim de alterar os comportamentos
causadores de conflitos na empresa.
• ( ) Quando o conflito se dá entre grupos, o líder deve propor uma
discussão fechada com cada grupo separadamente, com o objetivo de
resolver as divergências entre eles.
• ( ) Em se tratando de conflito grupal, o líder não deve intervir deixando
a critério de cada um a responsabilidade pela gestão do conflito.
92
• ( ) O líder deve manter-se imparcial ao perceber que está diante de uma
situação em que não há vencedores ou vencidos, sempre demonstrando
disponibilidade e disposição ajudar na solução do conflito.
•
•
• a) ( ) V – F – V – V.
• b) ( ) F – F – F – F.
• c) ( ) V – F – F – V.
• d) ( ) V – V – F – V.
•
• 3 Existem diversos métodos de gestão conflito a escolha de qual método
adotar vária de acordo com a situação e o estágio do conflito. Sobre a técnica
de mediação, assinale a alternativa CORRETA:
•
• a) ( ) Há a presença de uma terceira pessoa que participa e se
responsabiliza pelas decisões dos envolvidos
• b) ( ) Há a presença de um terceiro envolvido parcial que auxilia o
diálogo e as decisões.
• c) ( ) Há a presença de uma terceira pessoa imparcial que facilita o
diálogo.
• d) ( ) Há a presença de uma terceira pessoa, mas a responsabilidade
da decisão continua sendo dos envolvidos no conflito.
•
• 4 Na legislação brasileira, a mediação de conflitos está prevista na Lei nº
13.140, de junho de 2015 (conhecida como Lei de Mediação). Disserte sobre
os oitos princípios descrito nesta lei e que orienta a mediação.
•
• 5 Sobre os métodos de gestão de conflitos, pode-se citar a arbitragem,
a mediação, a negociação e a conciliação. Disserte sobre pelo menos duas
dessas técnicas.
93
94
TÓPICO 3 —
UNIDADE 2
NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS:

ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, apresentam-se os conteúdos sobre negociação baseada em

princípios. Vamos conhecer um método de negociação comumente utilizado,
que foi desenvolvido no programa da universidade de Havard chamado de
“negociação baseada em princípios”.
Também podendo ser encontrado na literatura como método Havard,

essa metodologia está fundamentada sobre quatro pilares: pessoas, interesses,
opções e critérios. Tais critérios visam o estabelecimento de negociações com
ganhos mútuos.
Também vamos conhecer os conceitos sobre ética. Sabemos que no Brasil

muito se fala em ética, e a discussão sobre o tema é bem-vinda, pois auxilia na
compreensão e descontrói paradigmas errôneos. Por isso, neste tópico você vai
aprender como a ética tem sido abordada no ambiente empresarial e no contexto
das negociações.
2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS

Há duas formas básicas de negociação, a primeira é afável e gentil. As
partes estão dispostas a ceder, pois querem evitar conflitos. A segunda é o oposto,
trata-se de uma negociação dura, pois deseja-se vencer a qualquer preço.
Na primeira, os negociadores agem com benevolência, realizando inúmeras

concessões, a fim de evitar o conflito. A segunda, com rigor e assertividade, que induz
um comportamento áspero, de quem deseja vencer a qualquer custo, sem abrir mão
da sua posição, o que prejudica a realização do acordo e futuros relacionamentos
entre os negociadores. A ideia da Escola de Negociação de Harvard foi justamente
conciliar essas duas maneiras de negociar, desenvolvendo e difundindo uma nova
forma de agir: a negociação baseada em princípios, a qual se baseia no conceito do
“ganha-ganha”. Observe a quadro a seguir:
95
QUADRO 4 – NEGOCIAÇÃO GENTIL X DURA E BASEADA EM PRINCÍPIOS
FONTE: Adaptado de <https://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/upload/CEJUR%20

-%20PGM/Curso%20Tecnicas%20Negociacao%2022-10-19.pdf>. Acesso em: 9 jun. 2021.
O programa de negociação de Havard é um dos principais centros do

mundo no estudo e produção científica sobre negociação. O programa desenvolveu
um método batizado de “negociação baseada em princípios”, também chamado
de negociação colaborativa.
Nesse método, busca-se um resultado mais justo possível. Para isso, as

posições das partes em conflito são deixadas de lado e concentra-se apenas nos
interesses. O método Harvard de negociação é descrito no livro “Como Chegar
ao Sim”, de autoria dos professores Bruce Patton, Roger Fisher e Willian L. Ury.
O método possui quatro técnicas, como exposto no quadro a seguir:
QUADRO 5 – NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS
TÉCNICA DESCRIÇÃO
PESSOAS Separe as pessoas do problema.
INTERESSES Concentre-se nos interesses não nas posições.
Crie uma variedade de possibilidades antes de

OPÇÕES
decidir o que fazer.
Insista em que o resultado tenha por base

CRITÉRIOS
algum padrão.
FONTE: Adaptado de Fisher, Ury e Patton (2005, p. 28)
96
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
O primeiro passo é separar as pessoas do problema. Para boa parte

das pessoas, essa primeira premissa é a mais difícil de ser superada em uma
negociação, pois muitas vezes se confunde o problema com a pessoa e, não raras
vezes, o problema é a própria pessoa.
Na sequência, deve-se concentrar nos interesses em jogo, não em posições.

Apenas quando o negociador conseguir compreender os reais interesses do
oponente será possível atender os seus desejos sem prejudicar o próprio objetivo.
Na terceira etapa deve-se criar uma variedade de possibilidades de

ganhos mútuos. Para que isso ocorra, deve-se ouvir as partes. Muitas pessoas
pensam que a escuta gera uma presunção de concordância ou fraqueza, o que
não é verdade. Deve-se, assim, estimular que o outro fale. Ademais, não se deve
fingir que está escutando quando na realidade está se preparando para rebater
os argumentos da outra parte. Saber escutar é um elemento chave para um bom
negociador.
Por fim, deve-se trabalhar com base em critérios claros e objetivos. É importante
munir de conhecimento teóricos e práticos sobre as técnicas de negociação.
Vale ressaltar que uma boa negociação deve levar em conta três critérios:
deve produzir um acordo sensato, ser eficiente e melhorar o relacionamento entre
as pessoas.
Os autores ainda propõem três fases em que esses quatro elementos

(pessoas, interesses, opções e critérios) devem ser usados.
• 1- A análise, na qual se faz o diagnóstico da situação, reúne informações,

organiza-as e reflete-as. Nela, você leva em conta a percepção, sentimentos e
emoções das pessoas envolvidas, identifica os seus interesses e da outra parte,
as falhas na comunicação, toma conhecimento das opções já apresentadas e
busca os critérios objetivos que podem ajudar na negociação.
• 2- Após o diagnóstico, se passa ao estágio de planejamento no qual se decide
o que será feito na negociação. Como será desenvolvida a negociação, levando
em conta a análise que foi feita? Dentre os interesses identificados, quais os
mais importantes? Quais seriam os objetivos mais realistas? Nestor ponto,
também é necessário produzir opções e critérios adicionais para facilitar o
processo decisório.
• 3- A seguir, se passa ao estágio de discussão, no qual as partes se comunicam
diretamente. Neste ponto, é importante que o ambiente seja favorável ao
diálogo e que todos tenham a oportunidade de expressar os seus sentimentos e
interesses. Cada lado deve buscar compreender os interesses e as necessidades
do outro. Caso isso ocorra, ambos poderão trabalhar em conjunto para gerar
opções de ganho mútuo, buscando firmar um acordo com base em padrões
objetivos para conciliar os interesses.
FONTE: <https://bit.ly/3hSmgef>. Acesso em: 24 mar. 2021.

97
O método Harvard de negociação é amplamente utilizado por profissionais

das mais diversas áreas, que atuam como gestores, facilitadores e mediadores, na
busca de acordos justos que favoreçam uma relação sadia de longo prazo.
Esse método é oportuno, sobretudo em situações complexas como as

que envolvem catástrofes, acidentes, tragédias, brigas entre sócios e disputa por
heranças. Conflitos familiares exigem técnicas de negociações específicas, que
devem ser realizadas por profissionais capacitados.
No estudo de Sigaki (2011), o autor propõe a matriz de negociações

complexas, composta por quatro etapas: preparação, criação de valor, distribuição
de valor e na última etapa a implementação e monitoramento, conforme apresenta-
se no quadro a seguir:
QUADRO 6 – MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS
FONTE: Sigaki (2011, p. 20)
A Matriz de Negociações Complexas está estruturada a partir da

abordagem de ganhos mútuos e reúne quatro etapas do processo de negociação,
contendo dez elementos, dez formas e dez indicadores de avaliação, conforme
ilustrado na imagem anterior.
De acordo com Sigaki (2011, p.21):
A etapa de criação de valor, refere-se ao que se faz para compreender

os interesses de ambas as partes, para isso haverá a proposta de valor
e deverá se adaptar às necessidades e aos desejos identificados por
ambas as partes, tanto o interlocutor quando o negociador, com base
nas opções apresentadas. Na etapa da distribuição de valor é onde
ocorre a negociação propriamente dita, pois são nessa fase que são
divididas as opções entre as partes de acordo com as prioridades de
interesses, sempre buscando um resultado que satisfaça as duas partes.
O comprometimento advindo da busca conjunta de dados favorece
a criação de um clima de confiança, ampliando as possibilidades de
negócios conjuntos. Essa é uma etapa importante para a negociação,
pois é onde acontecem os jogos de potes, comunicação e influência. Na
etapa de implementação e monitoramento, refere-se ao que se faz para
implementar e acompanhar a efetivação de acordos. Essa etapa deve
servir para a manutenção do relacionamento entre as partes.
98
3 ÉTICA
A ética é um tema explorado há muito tempo. Filósofos como Aristóteles,
Platão, Kant, Heidegger se propuseram a discutir o tema, tendo-o feito com muita
propriedade. O termo anteriormente reservado ao mais árduo labor filosófico
e praticamente desconhecido do grande público, hoje é discutido nas várias
esferas da sociedade. Enquanto disciplina teórica, estuda os códigos de valores
que determinam o comportamento que influenciam na tomada de decisão dos
indivíduos num determinado contexto.
A ética preocupa-se em estabelecer padrões sobre o que é bom ou mau na

conduta humana. A ética “tem sido entendida como a ciência da conduta humana
perante o ser e seus semelhantes” (SÁ, 2001, p. 15).
De acordo com Vaz (2002, p. 56), a “ética se constitui como ciência

dos costumes transmitidos na sociedade, dos estilos permanentes do agir dos
indivíduos (hábitos), bem como da comprovação crítica dos novos valores que a
evolução da sociedade faz surgir”.
Para Argandoña (1994, p. 21), “a ética é uma ciência que tem por objetivo a
excelência, não uma ciência dos mínimos, pretende não só o seu próprio bem, mas
o bem de todos. A ética trata de ações dignas ou indignas do homem, ações que se
relacionam com a moral e que tem como fundamento os valores da sua conduta”.
Observa-se que o cerne da ética é a dignidade humana, a igualdade,

o direito, a realização e a felicidade do indivíduo na sua vocação pessoal,
organizacional e comunitária (REGO, MOREIRA, 2003).
A ética manifesta-se na tomada de decisão, nos orienta a tomar decisões

justas, tanto a nível pessoal como organizacional. No interior da empresa, procura-
se fazer com que seus membros sintam-se parte integrante da organização,
ajudando na construção de um projeto da empresa aderindo à cultura que lhes é
proposta (ENRIQUEZ, 1997).
DICAS
Quer aprender mais sobre ética? Assista o vídeo “Ética é questão de opinião?”,
com o professor e filósofo Mario Sérgio Cortella, clicando no link a seguir: https://youtu.be/
IDJ2mwSZPNs
99
4 ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES

Há uma forte pressão para que temas como responsabilidade social,
ética e sustentabilidade façam parte das práticas empresariais, e isso se deve a
diversos fatores: o primeiro deles diz respeito à reputação corporativa, por isso,
o forte apelo à ética nos negócios; o segundo é a globalização, o terceiro fator diz
respeito às iniciativas internacionais que promovem a Responsabilidade Social
das Corporações (RSC), apoiadas por órgãos internacionais como as Nações
Unidas (Pacto Global) e também o reconhecimento global por índices e padrões
que medem RSC, como o índice Dow Jones de Sustentabilidade (MELÉ, 2009).
DICAS
A Responsabilidade Social das Corporações (RSC) se atenta plenamente a toda

gama de obrigações imputadas ao negócio pela sociedade, que podem ser divididas em
quatro categorias: econômica. legal. ética e social (CARROLL, 1979).
FIGURA 9 – RSC
FONTE: <https://www.administracaoegestao.com.br/wp-content/uploads/2018/12/piramide-de-
-caroll.png>. Acesso em: 9 jun. 2021.
Segundo Morin (2005), a ética manifesta-se como uma exigência moral

e provém de fontes externas, tais como cultura, crenças e normas de uma
comunidade. No contexto das organizações, a inserção do tema se deve ao
ambiente cada vez mais globalizado, o que faz com que as corporações não vivam
isoladas dos problemas que as cercam, de maneira que é impossível ignorar uma
sociedade que aprecia valores, e que, por conseguinte, exige uma atuação com
100
responsabilidade ética por parte das organizações. Neste aspecto, Cruz (2009)
salienta que o Comportamento Ético Empresarial, baseado na interpretação
epistemológica da ética, relaciona-se a uma postura adotada por uma organização
em que se considera um conjunto de aspectos legais internos ou externos (vigentes
ou não em uma legislação), que podem contribuir para o bem-estar da sociedade,
do meio ambiente e de mais stakeholders.
NOTA
Stakeholder é um termo em inglês amplamente utilizado para designar cada

parte interessada, ou seja, qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado
pelos objetivos da organização, incluindo tanto aqueles que investem financeiramente na
organização como aqueles que influenciam, de outras formas, ou sofrem as consequências
das ações da organização (GONZÁLEZ, 2012).
Geralmente, as corporações manifestam seus padrões éticos no perfil

institucional (Missão, Visão e Valores), e disseminam esses padrões por meio de
formações, cursos, reuniões, palestras, manuais/códigos de condutas, compartilhados
com os colaboradores e também com terceiros, a exemplo de fornecedores.
Nesses documentos, são delineadas as atitudes que mais se aproximam

ou se afastam de um comportamento tido como ideal. Essa é uma forma
de padronizar ações diante de situações como recebimento de brindes de
fornecedores, denuncias, subornos, fraudes, conflitos de interesses, lavagem de
dinheiro etc.
Vale ressaltar que no Brasil existe a constituição de Códigos de Ética

empresariais para determinadas profissões. Esses códigos contêm os padrões
morais que os profissionais devem aceitar e observar. Ademais, têm como
objetivo regular as relações entre os membros dessa categoria, bem como entre
ela e a sociedade, de maneira impositiva. Assim, a ética profissional passa a ser,
desde sua regulamentação, um conjunto de prescrições de conduta. Deixam,
portanto, de ser normas puramente éticas, para serem normas jurídicas de direito
administrativo, das quais, o descumprimento de seus mandamentos, decorrem
sanções administrativas (advertência; suspensão; dentre outras punições) (ALVES
et al., 2007).
Dentro e fora da empresa, a postura do colaborador tem sido observada.

Você deve lembrar do caso dos brasileiros que durante copa do mundo na Rússia
foram flagrados pedindo que estrangeiras repetissem frases de cunho sexual em
português. Após a repercussão dos vídeos eles foram demitidos das empresas
onde trabalhavam.
101
Mesmo nas redes sociais, as empresas estão de olho no comportamento

de seus funcionários. Em 2018, uma jovem que havia passado num processo
seletivo para estagiar na NASA usou o Twitter para comemorar o novo emprego.
A jovem foi repreendida pelo linguajar utilizado no post por um ex-engenheiro
e consultor da agência, Homer Hickam. Sem saber quem ele era, a estagiária da
NASA respondeu o conselheiro com ofensas e logo depois foi demitida.
De acordo com Argandoña (1999), o estudo da ética nas organizações é

crescente devido a uma série de fatores, a saber:
• A crescente aceitação de premissas liberais que enfatizam a desregulamentação

e o livre mercado demandam, em contrapartida, um enquadramento legal,
institucional e ético, mas claramente definido.
• O aparecimento de novos problemas econômicos de grande relevância moral;
o meio ambiente, o desemprego prolongado, o protecionismo, novas formas
de competição, a crise do Estado de Bem-estar, uma maior conscientização das
externalidades, tudo isso num ambiente onde a intervenção governamental
deixou de ser a solução ideal.
• Uma série de eventos que levaram a reconsiderar a dimensão ética nos negócios;
Exxon Valdez, Chernobyl, Bhopal etc.
• No campo da administração, novas teorias mais humanísticas dão maior
significado a dimensão ética (“Small is a beautiful”, “busca de excelência”,
“modelo japonês e virtudes”).
A observância da ética no contexto empresarial está diretamente ligada

aos aspectos processuais e de tomada de decisão. Os autores Andrade, Alyrio e
Macedo (2007, p. 18) relacionam quatro tipos de comportamentos éticos e legais
existentes nas empresas:
• “Há comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais.

• Há comportamentos que são éticos, mas não legais.
• Há comportamentos considerados legais, mas não éticos.
• Há comportamentos legais e éticos, segundo padrões estabelecidos”.
Você aprendeu que a forma pela qual a empresa determina sua função,
sua missão, sua organização interna, enfim, os valores pelas quais se fundamenta,
refletem na forma de trabalho, e claro, nas negociações. No entanto, será que
apenas o ambiente irá determinar se uma pessoa agirá de forma ética ou não?
É notório que a cultura que envolve a empresa influencia no comportamento

e na tomada de decisões. Esses códigos de valores têm por base um corpo
tendencialmente consensual de condutas e princípios moralmente aceitos, que
determinam o que deve ou não deve ser feito em função do que é considerado
certo ou errado.
102
Nas negociações e tomadas de decisão, o limite entre o que é ou não

ético fundamenta-se não apenas no ambiente no qual a pessoa está inserida, mas
também nos valores que ela carrega. A questão fundamental aos negociadores é
saber quais os comportamentos são considerados como éticos.
Será que em uma negociação deve-se dizer a verdade sempre, ou há

momentos em que não dizer a verdade é uma conduta aceitável (ou mesmo
necessária)? A maioria das questões éticas está relacionada com o grau de
honestidade, de abertura e de sinceridade que o negociador deve ter na sua
relação com o seu oponente.
Mello (2005) identifica três tipos de postura básica em negociações:
• a) A postura do jogador – negociadores que adotam essa postura consideram

que a negociação, principalmente quando envolve aspectos comerciais e
financeiros, é um jogo com suas regras próprias sem nenhuma relação com
as regras sociais. No entanto, tudo tem um limite: como num jogo de cartas,
é permitido blefar e enganar, mas não é permitido quebrar as regras do jogo.
Isso significa dizer que todos devem conhecer as regras do jogo – o que nem
sempre é verdadeiro; é difícil determinar onde termina o blefe e começa a
fraude; quase nunca leva a resultados satisfatórios para as partes envolvidas e
os negociadores podem sair com as reputações prejudicadas.
• b) Postura idealista – considera que a negociação é um aspecto da vida
social. Logo, se socialmente é errado blefar e enganar, igualmente é incorreta a
utilização desses artifícios na negociação. Contudo, esse tipo de postura pode
levar a problemas se o outro negociador tiver o comportamento de jogador. Da
mesma forma, seus padrões éticos elevados podem impedir que se chegue a
um acordo, ainda mais se o negociador estiver defendendo a posição de uma
parte com comportamento não ético.
• c) Postura pragmatista – é uma postura intermediária entre as duas
anteriores. Considera que às vezes é importante o blefe e a dissimulação, mas
também preza o comportamento ético nas negociações. Negociadores com essa
postura são tidos como mais prudentes e os estudiosos consideram que essa
postura reúne as vantagens das outras duas posturas anteriores.
Vimos na primeira unidade que a negociação é uma atividade dependente

da informação. Neste aspecto, uma ambivalência pode ocorrer, pois as partes
podem sentir-se tentadas a maximizar os seus interesses individuais em detrimento
dos interesses contrários, e assim ocultar o máximo de informação possível.
Segundo Kelley (1966), isso resulta em dois dilemas negociais: (1) o dilema
da confiança e (2) o dilema da honestidade.
• O dilema da confiança refere-se ao quanto se deve acreditar no que a outra

parte transmite. Se acredita em tudo, então a outra parte pode aproveitar-se da
situação. Se não se acredita em nada, dificilmente se poderá chegar a um acordo.
103
• O dilema da honestidade refere-se à autenticidade da informação transmitida

durante o processo negocial. Por um lado, se dissermos toda a verdade sobre
as nossas prioridades, interesses e o mínimo que estamos dispostos a aceitar,
dificilmente poderemos fazer melhor que esse mínimo. Por outro lado, se
ocultarmos e mentirmos sobre as nossas reais motivações poderemos chegar
a um impasse.
FONTE: Adaptado de <http://www.anpad.org.br/diversos/down_zips/7/enanpad-

2003-gsa-0182.pdf>. Acesso em: 25 mar. 2021.
Sobral (2009), em seu estudo intitulado “O julgamento moral de dilemas

éticos em negociação”, afirma que a negociação é uma das práticas empresariais
mais interessantes para estudar a honestidade e a ética. De acordo com o autor,
em negociações, as pessoas procuram conciliar interesses concorrentes sem que
para isso tenham que sacrificar seus interesses individuais, e que por isso, podem
sentir-se tentadas a adotar um comportamento defensivo, furtivo e, em alguns
casos, manipulador e desonesto. Observe no quadro a seguir.
QUADRO 7 – ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES
AUTOR JUSTIFICATIVA
BARRY; ROBINSON, 2002 Porque é uma área rica em dilemas éticos.
Porque é uma prática central ao

BELLENGER, 1998 funcionamento de todas as interações
humanas.
Porque algumas formas de desonestidade

CARSON, 1993; DEES;
podem ser apropriadas e mesmo
CRAMTON, 1991; LEWICKI;
necessárias para se ser um negociador
ROBINSON, 1998
eficaz
FONTE: Adaptado de Sobral (2009, p. 6.)
No quadro exposto você pôde perceber que há autores que consideram

que alguns comportamentos desonestos são apropriados ou mesmo necessários
para uma negociação efetiva.
Observamos que há muita discussão sobre até que ponto um

comportamento pode ser ético ou não em uma negociação. Considera-se que a
comunicação é desonesta quando uma das partes mente ou omite informações.
104
LEITURA COMPLEMENTAR
TÉCNICAS DE MEDIAÇÃO DE CONFLITOS E TÉCNICA DA

REFORMULAÇÃO – NOVO PARADIGMA E NOVA FORMAÇÃO PARA OS
PROFISSIONAIS DO DIREITO
Lilia Maia de Morais Sales
A doutora Lilia Maia de Morais Sales realizou um levantamento

bibliográfico, tendo como base também sua experiência na área e apontou em seu
estudo “Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da Reformulação – Novo
Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito” 13 técnicas ou
habilidades a serem desenvolvidas para mediar ou negociar questões. Vejamos
quais são elas:
• 1) Escuta ativa.
• 2) Perguntas abertas.
• 3) Estimular a empatia.
• 4) Anotações.
• 5) Resumo.
• 6) Paráfrase – melhor compreensão.
• 7) Reformulação – aspecto positivo.
• 8) Separar Pessoas dos Problemas.
• 9) Concentrar nos interesses e nos valores e não nas posições.
• 10) Estimule identificação de ganhos múltiplos.
• 11) Insista em usar critérios objetivos quando necessário – objetivar o
subjetivo.
• 12) Teste de realidade.
• 13) Gerenciamento positivo das emoções (apreciação, afiliação, autonomia,
status, papel).
A Escuta Ativa significa a vontade e a capacidade de escutar e compreender

a mensagem inteira (verbal, simbólica e não verbal). Conduzir o diálogo com
serenidade, possibilitando que as partes conversem e expressem todas as suas
intenções. A escuta ativa relaciona-se mais com a compreensão do que com a
audição que observa.
As perguntas abertas são perguntas que estimulam a fala do maior número

de informações e qualidade dessas informações. Facilitam a apresentação de
várias situações e sentimentos, o que favorece maior observação e compreensão
do problema. Perguntas como: fale-me sobre essa situação; conte-me sobre como
foi sua experiência com; explique um pouco mais sobre, fale sobre sua impressão
referente a esse fato, sobre essa situação; trazem para o contexto dos conflitos
uma riqueza de detalhes e temas que são importantes para as partes e são uma
105
matéria-prima rica para o mediador.

O estímulo à empatia significa a técnica por meio da qual o mediador
estimula as pessoas colocarem-se no lugar do outro. Com um maior número
de informações que são apresentadas durante o diálogo (com a identificação
de pontos importantes para as partes), o mediador busca facilitar a prática de
se olhar o mundo/conflito/momento pelos olhos da outra pessoa, buscando a
compreensão do fato sob outra perspectiva, estabelecendo uma comunicação antes
inexistente ou muito frágil, estimulando uma comunicação efetiva, abrindo mais
espaço para a compreensão do problema. Por exemplo, o que para um pode ser
respeito, para outro pode representar humilhação; para o que para um representa
muito, para outro representa pouco. Quando a pessoa percebe a situação ‘pelo
olhar do outro’, passa a entender atitudes e reações que antes não compreendia
e uma comunicação diferente da anterior começa a ser estabelecida. A técnica
da anotação é importante para que o mediador registre e lembre o que foi dito,
destaque os assuntos que merecem aprofundamento, facilite o resumo posterior
de cada informação recebida. Essa técnica estimula os assuntos importante, sejam
percebidos e efetivamente refletidos, discutidos, possibilitando uma comunicação
efetiva e de sucesso. As partes devem ser avisadas que anotações serão feitas
para facilitar a compreensão da situação. O mediador deve manter contato visual,
demonstrando respeito e atenção e deve anotar o mínimo possível para evitar
ficar de cabeça baixa e tornar a técnica um obstáculo à comunicação.
As anotações devem ser referentes aos fatos, aos momentos de emoção e

aos momentos de emoção vivenciados. A atenção deve ser voltada para as partes
e não para as anotações. As anotações ajudarão a técnica do resumo. A partir
dos relatos dos fatos, argumentos, sentimentos apresentados pelas pessoas, o
mediador deve resumir pontos importantes.
O resumo facilita o processo adequado de construção de consenso por

quatro motivos principais: 1) a certeza para o mediador de que está compreendendo
a situação; 2) oferece segurança às pessoas de que estão sendo ouvidas; 3) as
partes sentem-se valorizadas; 4) permite que o mediador tenha a certeza de que
as pessoas entendem o que estão afirmando.
A paráfrase é uma técnica que significa repetir o que foi dito com
palavras que facilitam a sistematização do que foi relatado, assunto por
assunto, muitas vezes conseguido retirar da fala frases e palavras ditas de
desafeto ou rancor que dificultam o diálogo. A paráfrase ajuda as partes a
compreenderem melhor os assuntos relatados, reorganizando as ideias e
criando uma ponte para possíveis soluções.
As quatro próximas técnicas são conhecidas como a metodologia criada

por Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton para a negociação, apresentadas no
quadro a seguir:
106
PESSOAS Separe as pessoas do problema.
INTERESSES Concentre-se nos interesses não nas posições.
Crie uma variedade de possibilidades antes de

OPÇÕES
decidir o que fazer.
Insista em que o resultado tenha por base algum

CRITÉRIOS
padrão.
FONTE: Adaptado Ury (2005, p. 28)
As pessoas possuem sentimentos, valores, crenças, preconcepções que

influenciam no momento da mediação, especialmente no que toca ao relacionamento
com a outra parte. Nos conflitos que envolvem relacionamentos de qualquer
ordem (familiar, empresarial), há interesses tanto no objeto da discussão como
no relacionamento. Muitas vezes esse objeto/interesse da discussão confunde-se
com a relação, o que é comum, dado os sentimentos envolvidos. Quando há essa
confusão, o mediador deve estar apto, primeiro, para perceber essa confusão e,
segundo, para separar a relação das pessoas, do problema (interesse de substância
ou objeto da discussão) para ir identificando quais os pontos mais importantes em
questão. O mediador deve discutir o presente com vistas para o futuro. Como as
discussões no presente podem permitir um momento de maior tranquilidade no
futuro? Concentrar-se nos interesses e não nas posições significa que o mediador
deve procurar, o que é realmente o cerne do problema. Qual o propósito de cada
um. Posição é o que se diz que se quer; interesse é o que realmente se quer. Posições
opostas não significam interesses contrários. As perguntas adequadas auxiliam o
encontro dos reais interesses: fale-me sobre sua necessidade? O que te motiva? O
que é importante para você? Enfim, deve o mediador questionar, possibilitando
a autorreflexão e novas respostas. A elaboração de ganhos mútuos é uma técnica
que estimula o sentimento de cooperação. Quando as pessoas enfrentam uma
situação de conflito, elas vivenciam alguns sentimentos:
• a) entendem que sua opinião é a correta e deve prevalecer, sendo a única

possibilidade de solução;
• b) sentem-se ameaçadas pelo outro, dificultando a escuta e a comunicação
efetiva;
• c) acreditam que os interesses são opostos, estimulando a competitividade;
• d) acreditam que os interesses do outro são contrários aos seus e que,
consequentemente, irão lhe prejudicar.
A partir do diálogo, uma vez identificados os interesses, estimula-se o

encontro de várias soluções, muitas vezes diferentes das soluções inicialmente
propostas. Quando as pessoas iniciam uma discussão, elas estão vivenciando um
momento adverso que as fazem apresentar determinadas soluções. Depois de
estabelecida uma nova forma se comunicação, na qual passam a ser percebidos os
107
reais interesses, as pessoas identificam pontos de convergência que permitem a

cooperação. Há interesse comum no bem-estar do filho? Há interesse em comum
no bom desempenho da empresa? Há interesse em comum que determinado
projeto iniciado chegue a sua conclusão de forma satisfatória? Há interesse de se
manter o aluguel de uma casa? São várias as situações de conflito que, uma vez
detectados os interesses em comum, devem ser estabelecidos como metas. Daí,
deve ser questionado como oferecer propostas de ganhos mútuos – ganha-ganha
–, já que existem interesses em comum. Estabelecer critérios objetivos representa
uma técnica que auxilia clarificar os reais interesses e buscar situações concretas,
dados concretos que ajudem na solução. Teste de realidade é a técnica utilizada
para avaliar se o consenso encontrado será efetivamente cumprido. São perguntas
para saber sobre a operacionalização da decisão. Esse questionamento permite a
pessoa colocar a decisão tomada no contexto da realidade de sua vida. A partir do
momento que sair da reunião de mediação e precisar cumprir o que foi acordado,
será possível?
Por fim, o gerenciamento das emoções aqui apresentado como técnica

para a mediação representa a teoria formulada por Daniel Shapiro e Roger Fisher
como ferramentas para negociadores encontrarem consenso em suas negociações,
reconhecendo e valorizando as emoções. Ele orienta que em qualquer negociação
as emoções estarão presentes e que é possível gerenciá-las, valorizando-as, para
facilitar o consenso entre as partes. São elas:
• a) estimular apreciação – todos gostamos de ser ouvidos, valorizados,

compreendidos. É o reconhecimento e a valorização das partes – escutar e se
interessar pelo o que está sendo dito. As pessoas normalmente colocam suas
situações como mais importantes do que as dos que estão ouvindo;
• b) promover a afiliação – tornar o adversário em parceiro – estímulo a pontos
convergentes;
• c) respeito à autonomia – estimule o poder de decisão das pessoas;
• d) estimule o reconhecimento do status – mostre que as pessoas são
importantes e possuem forte impacto naquela decisão;
• e) estimule que as ambas partes tenham um papel importante e fundamental
na discussão. Reformular situações de forma crítica (pensamento crítico)
e encontrar soluções por meio de uma perspectiva positiva (Reframing)
representam uma das técnicas mais importantes na gestão de conflitos.
Significa estimular as pessoas a conseguirem perceber na situação vivenciada
de forma crítica, um enfoque positivo na crise uma oportunidade.
FONTE: Adaptado de SALES, L. M. de M. Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da Refor-

mulação – Novo Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito. Novos Estudos
Jurídicos, v. 21, n. 3, p. 940-958, 2016.
108
RESUMO DO TÓPICO 3
• Existem vários Métodos Adequados para Solução de Conflitos (MASCs).

Dentre eles, destacam-se a negociação, conciliação e mediação.
• O processo de negociação mútua é composto por quatro etapas: preparação,

criação de valor, distribuição de valor e acompanhamento.
• A conciliação é geralmente utilizada na resolução de disputas em que há a

figura de um terceiro, “o conciliador”, responsável por escutar as partes a
fim de estimulá-los a chegarem num acordo. O conciliador sugere e propõe
soluções para o conflito, cabendo às partes aceitarem ou não essa proposta.
• A mediação ocorre em casos específicos, em que as partes já não conseguem

resolver a situação. Então, é necessária a figura de uma terceira pessoa,
imparcial, que irá facilitar o diálogo e mediar a situação.
• A ética pode ser definida como ciência dos costumes transmitidos na sociedade,
dos estilos permanentes do agir dos indivíduos (hábitos), bem como da
comprovação crítica dos novos valores que a evolução da sociedade faz surgir.
• A negociação é uma variável indicadora do clima ético de uma empresa,

posto que a forma pela qual a empresa determina sua função, sua missão, sua
organização interna e os valores pelas quais se norteia refletem na tomada de
decisão e na forma de negociar.
CHAMADA

109
AUTOATIVIDADE
• 1 Existem muitos métodos adequados para Solução de Conflitos

(MASCs). A escolha sobre qual método adotar deve considerar uma série
de fatores, como tipo de disputa, o vínculo entre as partes, nível de conflito
etc. Disserte sobre a diferença entre os métodos mediação e conciliação.
•
• 2 A Accenture Multinacional, especializada em consultoria de gestão e
tecnologia da informação, realizou uma pesquisa por meio de entrevistas
com quatrocentos executivos, sobre quais as tendências mundiais no
tocante às habilidades necessárias para o mercado de trabalho. Como
resultado, apontou que a capacidade de resolver conflitos aparece como
a mais importante habilidade apresentada pelas empresas, seguida por
liderança, comunicação, tecnologia, trabalho em equipe, conhecimento
técnico, pensamento criativo, analítico, gerenciamento de projetos e outros.
Tendo em vista os resultados da pesquisa, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas.
•
FONTE: SALES, Lilia Maia de Morais. Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da Refor-
mulação–Novo Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito. Novos Estudos
Jurídicos, v. 21, n. 3, p. 940-958, 2016.
•
• ( ) Saber negociar tornou-se um imperativo do presente século dado
a quantidade de relações que se estabelecem por diversos canais de
comunicação.
• ( ) A busca por profissionais com habilidades em negociação e gestão de
conflitos é crescente, posto que, o sucesso ou insucesso em negociações
surte efeito no desempenho competitivo da empresa.
• ( ) No mercado há uma carência de profissionais com perfil de negociação,
não obstante, são raras as organizações que desenvolvem programas
e treinamentos internos que fomentem essas características em seus
colaboradores.
• ( ) Devido à globalização as relações entre pessoas, entre empresas, entre
países, entre grupos econômicos ampliaram-se, neste contexto, saber
negociar e administrar conflitos, tornou-se competência essencial para
líderes e gestores.
•
•
• a) ( ) V – F – V – V.
• b) ( ) V – V – F – F.
• c) ( ) F – F – V – V.
• d) ( ) V – V – V – V.
110
• 3 A gestão de conflitos consiste na escolha da melhor estratégia para
solução de conflito, considerando a melhor ferramenta a ser utilizada de
acordo com cada caso. Dado este contexto, assinale a alternativa CORRETA
correspondente à existência de uma terceira pessoa alheia ao conflito, que
atua como uma espécie de “facilitador”, sem interferir na decisão final das
partes.
•
• a) ( ) Mediador.
• b) ( ) Arbitro.
• c) ( ) Consultor.
• d) ( ) Conciliador.
•
• 4 A ética deve ser a base de toda a atividade, seja ela econômica, política
ou social. Por diversos motivos, a preocupação com tema vem crescendo em
todas as esferas da sociedade. Sobre a ética, analise as sentenças a seguir:
•
• I- Empresas que tem seu nome envolvido em escândalos veem suas ações
na bolsa de valores despencarem o que pode levar ao seu fechamento.
• II- A crescente aceitação de ideias liberais enfatiza a desregulamentação
e o livre mercado o que reque um enquadramento legal, institucional e
ético claramente definidos.
• III- A ética está sendo muito discutida justamente pela falta de ética,
amplamente divulgada pela mídia nacional e internacional, esquema de
corrupção, imoralidade, vícios, cartel.
• IV- O comportamento e as ações da vida pessoal de um funcionário não
possuem relação com a empresa, por isso não impactam a imagem da
organização.
•
•
• a) ( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.
• b) ( ) Somente a sentença III está correta.
• c) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
• d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
•
• 5 (INEP, 2012 ENADE – Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos)
As negociações são uma parte crítica da dinâmica do varejo – fazemos um
número cada vez maior delas todos os dias, numa velocidade crescente.
Cada negociação mexe com os estoques, com a logística e com as margens.
Nós nos relacionamos com cerca de 5000 fornecedores. Por essas razões,
nossas negociações precisam ser padronizadas tanto quanto possível. Não
podemos deixar que cada comprador tenha uma abordagem ou um objetivo
diferente, ou que meu estilo pessoal dite o do grupo. Também não podemos
abrir mão da ética e da transparência – todas as condições envolvidas
precisam ser absolutamente claras. Surgiu daí a decisão de criar um estilo
corporativo de negociação, com base no qual estamos treinando nossos
profissionais. No treinamento, mostramos que eles devem orientar-se não
111
pelo emocional ou pela força, mas pelo planejamento. Sem planejamento,
você não tem tempo para conhecer melhor quem está do outro lado e
não consegue partir para a negociação munido de todas as informações
necessárias. Mas treinar não significa criar comportamentos mecânicos. Os
contextos mudam, e o negociador precisa saber escolher as ferramentas
adequadas a cada caso, como se fosse um jogador de golfe selecionando o
taco certo para aquela jogada.
•
FONTE: BETHLEM, H. A arte do aperto de mãos. Revista Exa me. 22 abr. 2003. Disponível em:
http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/0790/noticias. Acesso em: 12 jul. 2012.
•
• Considerando as orientações descritas no texto, analise as sentenças a
seguir:
•
I- A criação de um estilo corporativo de negociação, na empresa descrita,
pauta-se em estabelecer convicções éticas e promover treinamentos com
o objetivo de fazer com que os negociadores optem por decisões racionais
baseadas na identificação das questões em pauta na negociação e da
priorização delas, na construção de um leque de acordos alternativos e no
desenvolvimento de estratégias e táticas.
II- A analogia entre o jogador de golfe e o negociador aponta para a ideia
de que não existe um padrão ideal para se aplicar ao comportamento do
negociador. No entanto, é possível estabelecer estilos que, de certo modo,
resultam em encaminhamento da negociação em consonância com os
valores e objetivos organizacionais.
III- De acordo com o texto, a questão ética, priorizada pela organização
descrita, foi um motivo importante para a implementação do treinamento
em negociações na referida empresa. No entanto, sabe-se que é impossível
promover um treinamento em ética, pois a ética de um negociador
corresponde a sua ética pessoal.
•
•
• a) ( ) Somente a sentença I está correta.
• b) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
• c) ( ) Somente a sentença III está correta.
• d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
112
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116
UNIDADE 3 —
NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS
MULTICULTURAIS
• conhecer o conceito de negociação internacional;
• identificar os fatores que promoveram as negociações no âmbito

internacional;
• examinar os fatores culturais que impactam as negociações internacionais;
• realizar negociações estratégicas;
• criar o BATNA e a ZOPA;
• reconhecer a importância da comunicação;
• realizar negociações integrativas e distributivas;
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
TÓPICO 2 – NEGOCIAÇÃO MULTICULTURAL
TÓPICO 3 – DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
117
CHAMADA

118
TÓPICO 1 —
UNIDADE 3
NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, você chegou à última etapa deste livro. Vimos, no decorrer da

leitura das Unidades 1 e 2, os conceitos fundamentais sobre conflito e negociação
e a importância desses temas no atual cenário.
Vimos que a negociação pode ocorrer nas áreas de interesse público ou

privado no âmbito doméstico. A partir de agora, veremos como as negociações
ocorrem no âmbito internacional.
Nesta unidade, ampliaremos o nosso campo de visão e aprenderemos

a negociação em ambientes multiculturais. Examinaremos os aspectos que
influenciam e promovem as negociações internacionais, identificando as variáveis
envolvidas neste processo. Então, vamos lá!
2 NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL
Ao abordar o tema negociação internacional, inúmeras questões podem
ser levantadas, tais como: quais são as diferenças da negociação doméstica para
a negociação internacional? Será que a cultura impacta no comportamento do
negociador? Outro importante questionamento é: será que as mesmas estratégias
adotas em negociações domésticas podem ser aplicadas em negociações
internacionais? Esses e outros apontamentos serão discutidos nesta unidade,
porém, essa discussão não se limita ao conteúdo presente neste livro, dado a
complexidade do tema e as constantes transformações do mundo.
DICAS
Caro acadêmico, reúna-se com seus colegas e liste possíveis respostas para
os questionamentos supracitados. Esta tarefa visa identificar o grau de conhecimento que
vocês possuem sobre o tema.
119
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
As negociações internacionais podem ser definidas como transações que

ocorrem entre instituições de diferentes países, que podem abranger diferentes
campos, como: militar, econômico, psicossocial e político (RACY, 2006). Observa-
se, neste tipo de negociação, um grau de complexidade muito maior que as
negociações domésticas, uma vez que o número de variáveis envolvidas é bem
maior (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2008).
Diplomatas e negociadores afirmam que além de uma ciência, a

negociação internacional é também uma arte, parte importante da tradicional
prática humana (RAIFFA; RICHARDSON; METCALFE, 2002).
É considerada uma negociação internacional todo tipo de negociação em

que as partes provenientes de diferentes países sentam-se face a face (ou on-line)
para negociar um acordo de negócio, envolvendo qualquer tipo de transação
internacional, como a venda de produtos para um comprador estrangeiro,
formação de Joint Venture entre empresas de diferentes nacionalidades para dividir
canais de distribuição em um terceiro país, fusões, aquisições e licenciamento
entre empresas de diferentes nacionalidades (PHATAK; HABIB, 1996).
A negociação internacional vai além da troca de mercadoria e serviços

com outro país. Segundo Oliveira e Granato (2017, p. 2):
A negociação internacional compreende também a interação e

a socialização entre os povos, o que exige dos negociadores um
conhecimento específico sobre aspectos culturais dos países onde estão
sendo criadas condições para uma negociação, considerando que diante
da existência de uma grande variedade cultural os costumes, visões de
mundo, formas de agir e de se relacionar diferem uns dos outros.
Agora que você já conheceu o conceito de negociação internacional, vamos

refletir dois dos principais fatores que têm promovido as negociações no âmbito
internacional, a saber: a globalização e a internacionalização.
Você sabe o que é globalização? Tem noção de como esse fenômeno

impacta no seu dia a dia? Vejamos o que Mello (1999, p. 165) afirma sobre o tema:
A globalização deve ser entendida como um processo, um padrão

histórico de mudança estrutural, mais do que uma transformação
política e social já plenamente realizada. Ela é um fenômeno ao mesmo
tempo amplo e limitado: amplo, porque ela cobre transformações
políticas, econômicas e culturais; limitado, porque não se trata de
um processo completo e terminado, e ele não afeta a todos da mesma
maneira. O processo de globalização é caracterizado pela intensa
mudança estrutural da economia internacional, com o peso crescente
de transações e conexões organizacionais que ultrapassam a fronteira
dos Estados.
Observa-se que o processo de globalização passa por algumas fases,

destacadas no quadro a seguir.
120
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
QUADRO 1 – FASES DA GLOBALIZAÇÃO
Fase da Período Fatores Principais

Globalização Aproximado desencadeadores características
Aumento da
1830 até o final Introdução manufatura: comércio
da década de das ferrovias através das fronteiras
Primeira fase
1800, com pico e o transporte de commodities, em
em 1880 marítimo. grande parte por
trading companies.
Surgimento e
domínio das
primeiras empresas
Aumento da multinacionais
Segunda fase 1900 a 1930 produção de (principalmente
eletricidade e aço. europeias e norte-
americanas) nos
setores industrial,
extrativista e agrícola
Esforço concentrado
da parte dos países
industrializados
Formação do
ocidentais para
Acordo Geral sobre
redução gradual
Tarifas e Comércio
de barreiras ao
(GATT, do inglês
comércio; crescimento
General Agreement
1948 à década das multinacionais
Terceira fase on Tariff and Trade);
de 1970 japonesas; comércio
fim da Segunda
entre países de bens
Guerra Mundial;
de marca; fluxo entre
Plano Marshall
países de moeda
para reconstrução
em paralelo ao
da Europa.
desenvolvimento de
mercados globais de
capital.
121
Taxa de crescimento
Expressivos
sem precedentes
avanços nas
no comércio entre
tecnologias de
fronteiras de bens
informação,
e serviços e capital;
comunicações,
participação
manufatura
nos negócios
Década de e consulta;
internacionais de
Quarta fase 1980 até o privatização de
empresas de pequeno
presente empresas estatais
e grande porte,
em países em
originárias de vários
transição; notável
países; foco nos
crescimento
mercados emergentes
econômico
para atividades de
nos mercados
exportação, IDE e
emergentes.
suprimento.
FONTE: Erbesdobler (2015) apud Teixeira (2018, p. 179)
Mendes (2020) enfatiza que com a globalização e evolução do comércio e

das empresas, o mercado mundial começa a entrar em uma expansão comercial,
exigindo aperfeiçoamento dos setores das companhias. Essas necessitam cada
vez mais de profissionais capacitados e qualificados para atuar em áreas que
maximizam seus lucros com os menores gastos possíveis. Nesse contexto, o
negociador tem um papel importante, possibilitando a expansão de sua empresa
no mercado, conquistando reconhecimento além das fronteiras.
DICAS
Quer saber mais sobre esse tema tão importante? Assista no Youtube ao vídeo
intitulado “O que é globalização”. Basta clicar no link a seguir: https://www.youtube.com/
watch?v=h5WjNMGztvE.
Você já parou para pensar como a globalização afeta o seu dia a dia?
Se analisarmos as propagandas e embalagens dos produtos que consumimos
diariamente, veremos que boa parte deles são de empresas que operam e/ou
comercializam seus produtos também em outras nações.
122
FIGURA 1 – EXEMPLOS DE MULTINACIONAIS
FONTE: <https://economia.culturamix.com/blog/wp-content/uploads/2010/11/Multinacionais-
-no-Brasil-5.jpg>. Acesso em: 7 jul. 2021.
Vale ressaltar que não é necessário que uma empresa possua uma
unidade instalada em outro país para comercializar ali seus produtos. Por meio
do comércio eletrônico (e-commerce), o consumidor pode estar localizado em um
país e o prestador em outro.
São notórias as profundas transformações causadas pela internet. É cada

vez mais comum a prática do home office, por exemplo, em que um profissional
pode residir em um país e trabalhar em uma empresa que possui a sua sede em
outro, ou outra região.
Agora, imagine a seguinte questão: se um consumidor compra um

produto de uma empresa estrangeira e por algum motivo se sente lesado, qual
legislação ele deve recorrer? A legislação do país em que ele reside ou do país em
que a empresa possui sua sede?
A despeito disso, a OMC (Organização Mundial do Comércio) vem

organizando rodas de negociações, a fim de que os países estabeleçam regras de
tributação que assegure os direitos do consumidor em situações como na compra
de bens e serviços em países distintos do seu. Esse tema vem sendo tratado há
pelo menos duas décadas. Certamente, esse é um dos desafios de um mundo
globalizado e cada vez mais digitalizado.
As rodadas de negociação promovidas pela OMC buscam promover

o diálogo e o estabelecimento de acordos, contudo, no caso em que tratam da
tributação e regras para o comércio internacional, estas já se estendem por um
longo período.
123
NOTA
A Organização Mundial do Comércio (OMC) possui atualmente 164 membros

e nasceu como resultado de negociações da Rodada Uruguai (1986-1994).
As negociações comerciais podem ser classificadas em negociação

bilateral, multilateral e negociações regionais, como veremos a seguir.
Os tratados ou acordos bilaterais são contratos negociados entre dois

países, sobre diferentes temas. De acordo com Lopes e Carvalho (2010, p. 644),
os acordos bilaterais de comércio tornaram-se uma tendência mundial,

explicada como reação às dificuldades experimentadas por diferentes
tipos de países para fazer valer seus interesses em negociações no
âmbito do multilateralismo defendido pelo Acordo Geral sobre Tarifas
e Comércio (em inglês, General Agreement on Tariffs and Trade
(GATT)) e pela Organização Mundial do Comércio (OMC).
Por sua vez, os acordos ou tratados multilaterais são alianças firmadas

entre três ou mais países chamados de signatários, geralmente, esses acordos
possuem caráter econômico ou político.
As negociações multilaterais tendem a ser mais complexas do que em

processos bilaterais, essencialmente, porque esses processos são caracterizados
pela multiplicidade de partes e de assunto. Neste contexto, os acordos tendem a
ser alcançados por meio de consenso (SARFATI, 2006).
Ainda no que diz respeito aos acordos, observa-se um processo gradual de

integração e cooperação entre os países o que pode culminar na formação de blocos
econômico (quando dois ou mais países se unem com mesmo propósito) pode-se
citar, como exemplo, a união europeia – o maior bloco econômico do mundo.
124
FIGURA 2 – UNIÃO EUROPEIA
FONTE: <https://bit.ly/3rwmkDR>. Acesso em: 7 jul. 2021.
Outro exemplo é a emenda de Kigali, firmada a fim de reduzir a emissão

de gases do efeito estufa. Este acordo segue o legado do Protocolo de Montreal e
delimita ações como: diminuição do uso de hidrofluorcarbonetos (HFC), redução
dos gases do efeito estufa etc.
DICAS
Enquanto os acordos bilaterais dizem respeito às relações econômicas,

socioculturais, ambientais e políticas entre dois países, os acordos multilaterais
são os que envolvem três ou mais Estados.
Exemplos de acordos multilaterais amplamente conhecidos:
– Tratado de Não Proliferação de Armas Nucleares
Firmado em 1968 por vários países, entrando em vigor em 1970, o Tratado de Não
Proliferação de Armas Nucleares é composto por 189 países. O objetivo é impedir o uso de
tecnologia na produção de armas nucleares. Não participam deste acordo Israel, Paquistão,
Índia e Coreia do Norte.
– Mercosul
Mercado Comum do Sul é uma organização intergovernamental fundada a partir do

Tratado de Assunção de 1991. Estabelece uma integração, inicialmente, econômica
configurada atualmente em uma união aduaneira, na qual há livre comércio intrazona e
política comercial comum entre os países-membros.
125
ACORDOS BILATERAIS E MULTILATERAIS
FONTE: <https://dalpiazdalpiaz.com.br/opiniao-e-noticia/o-que-sao-acordos-multilaterais#.
YICLtuhKhPY>. Acesso em: 7 jul. 2021.
Pode-se afirmar que é por meio da internacionalização que as empresas

conseguem ampliar sua representatividade e também seus lucros. Machado
(2014) afirma que a internacionalização de uma empresa, além de fomentar os
ganhos financeiros, melhora sua imagem, proporciona reconhecimento em nível
mundial e o desenvolvimento econômico.
Neste contexto, o concorrente não é apenas a empresa localizada próximo

à companhia, mas o mundo inteiro. Com efeito, o grau de complexidade aumenta
e o nível de detalhamentos que os empresários devem considerar e dominar
também (leis, impostos, cultura, marca, política, governo, meio ambiente).
Vale trazer o conceito de internacionalização proposto por Oliveira

(2010, p. 95):
Por internacionalização considera-se a obtenção de parte ou totalidade

do faturamento a partir de operações internacionais, seja pela
exportação, pelo licenciamento, com alianças estratégicas, aquisições
de empresas em outros países ou construção de subsidiárias próprias.
Do ponto de vista dos países em desenvolvimento, este é um tema que
deve assumir papel cada vez mais relevante no ambiente de negócios,
na medida em que parece haver grande potencial não realizado de
internacionalização por parte de empresas oriundas de importantes
economias emergentes como Índia, México e Brasil.
Ampliando ainda mais a discussão, é possível enquadrar as empresas em

vários estágios: empresa doméstica, multidoméstica, internacional, multinacional,
global e transnacional. Observe com mais detalhes essa configuração no quadro
a seguir:
126
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS MULTINACIONAIS
FONTE: Adaptado de Bartlett e Ghoshal (2000, s. p.)
A configuração apresentada no quadro é proposta por Bartlett e Ghoshal

(200), os autores propõem quatro categorias específicas representadas pela
empresa Multinacional, Global, Internacional e Transnacional.
A configuração apresentada por Bartlett e Ghoshal (2000) traz uma

realidade de desenvolvimento em conjunto no que diz respeito à empresa
transnacional, em que há presença da ação local em sua estratégia. A configuração
de empresa multinacional representa a importância de cada unidade da empresa,
havendo também um foco nas ações locais. No entanto, no que diz respeito às
empresas globais e internacionais, percebe-se uma valorização da empresa
mãe da organização, em que há um direcionamento de suas ações conforme
a sua realidade. Neste sentido, as localidades subsidiárias do negócio não são
consideradas de acordo com suas especificidades.
127
NOTA
Caro acadêmico, você percebeu que à medida que a globalização se

intensifica, a internacionalização de empresas também acelera? Há empresas que já nascem
internacionalizadas são as Born Global. Por vezes, as empresas utilizam-se de estratégia de
fusão para alcançar o mercado internacional, sobre isso leia o texto a seguir, que narra um
pouco da história da Natura, empresa que inaugurou sua história em 1969 e se transformou
na maior multinacional de cosméticos.
NATURA AGORA TEM UM DESAFIO GLOBAL TRÊS VEZES MAIOR
Em sua primeir a entrevista, o executivo titular do grupo Natura diz

como pretende comandar uma operação cuja presença global mais que triplicou.
O paulistano Roberto Marques costumava viajar com um avião de Nova York, onde
mora, uma vez a cada dois meses para frequentar, em São Paulo, os encontros do
conselho de administração da fabricante de cosméticos Natura, do qual faz parte
há dois anos. Nos últimos meses, ele passou a colecionar muito mais milhagens.
O executivo, que fez carreira internacional nas fabricantes de bens de consumo
americanas Johnson&Johnson e Mondeléz, envolveu-se diretamente na avaliação
da compra da britânica The Body Shop, por 1 bilhão de euros. Desde setembro,
Marques é o principal executivo do novo grupo Natura, constituído também pela
australiana Aesop, adquirida em 2012. De uma hora para a outra, o escopo da
empresa, antes restrito a 20 países, passou a atuar em 70. Com pouco mais de 200
lojas, somando Aesop e Natura, agora são mais de 3000 espalhadas mundo afora.
Como não existe a estrutura jurídica de uma holding, o cargo oficial de Marques é
presidente executivo do conselho de administração, que continua sob o comando
compartilhado dos três fundadores da empresa, Luiz Seabra, Guilherme Leal e
Pedro Passos. De São Paulo, Marques falou a EXAME, em sua primeira entrevista
no cargo.
Em vez de constituir uma holding, a Natura criou uma estrutura de

grupo que chamou de “lean”. O que é e como funcionará?
Não queremos uma estrutura corporativa pesada, e sim privilegiar as

unidades de negócios como empresas independentes. Queremos manter o poder
decisório com os presidentes de cada uma delas, ao mesmo tempo que eles devem
buscar sinergias. Por isso, eles participam do que chamamos de comitê operacional
do grupo, comandado por mim. Participam também outros quatro executivos de
áreas como recursos humanos e logística, as quais terão duplo chapéu ao manter
suas funções anteriores nas empresas. Três executivos vêm da Natura, e um, da
Aesop. Como sou um conselheiro, esse formato permite a conexão entre o comitê
e o conselho, que terá um papel mais ativo neste momento.
128
O único integrante com dedicação exclusiva é o chief transformation

officer. Qual é o papel dele?
É um cargo ocupado por Robert Chatwin, há cinco anos vice-presidente

de internacionalização da Natura. Na nova posição, ele será responsável por
organizar e dar ritmo à busca de sinergias.
Essa será uma estrutura temporária?
Não. As empresas continuam se transformando, independentemente

deste momento. O comitê terá um papel estratégico e de longo prazo.
O senhor mora em Nova York. A Natura tem sede em São Paulo; a Aesop,
na Austrália; e a The Body Shop, em Londres. Como será a rotina do grupo?
Teremos seis encontros presenciais em 2018, um a cada dois meses. O

local vai variar. No restante do tempo, vamos nos comunicar virtualmente. No
geral, as viagens se tornarão mais frequentes. Pela primeira vez na história, a
reunião do conselho da Natura não acontecerá em São Paulo, e sim em Londres,
na sede da The Body Shop. Em janeiro, vamos realizar a primeira reunião com a
participação de executivos das três empresas. Serão 100 profissionais juntos, em
São Paulo, para trocar informações. Será um marco histórico para o grupo.
O senhor foi contratado como conselheiro há dois anos. Já havia a

previsão de que assumiria um cargo executivo na Natura?
Não. Quando fui contratado para o conselho, era presidente da Mondeléz

para a América do Norte. Já estava havia 15 anos fora do Brasil e queria ter uma
ligação com o país. A Natura, por sua vez, já vinha articulando maneiras de crescer
internacionalmente. Em abril, com a compra da The Body Shop, deixei minha
posição na Mondeléz. Foi tudo muito intenso e rápido. Em junho, começamos a
pensar como iríamos nos organizar.
Qual será a prioridade do comitê?
Vamos investir muito tempo na integração da equipe. Essas pessoas

nunca trabalharam juntas. Alguns acabaram de chegar ao cargo, como o recém-
contratado presidente da The Body Shop, que chegou oficialmente em 11 de
dezembro. A primeira reunião de todo o grupo aconteceu nesse mesmo dia.
Já foram mapeadas as oportunidades?
Teremos um centro de excelência de varejo, no qual vamos usar muitos

recursos e informações da Aesop. Outro será sobre digitalização e comércio
eletrônico – áreas em que o Brasil já avançou e nas quais a The Body Shop está
tentando avançar.
129
Qual será o maior desafio para melhorar os resultados da The Body

Shop, cujas vendas vinham encolhendo?
Precisamos revigorar a marca, muito reconhecida, mas com espaço

para resgatar sua essência ativista. É necessário aumentar sua voz e trabalhar a
narrativa da marca. Além de melhorar a eficiência operacional, pois algumas lojas
não estão apresentando resultados satisfatórios e é preciso fazer ajustes.
Só recentemente a Natura investiu no varejo. Como resolver esses

problemas com pouca experiência nessa área?
O novo presidente da The Body Shop, David Boynton, que já teve passagens
pela L’Occitane, vai trazer um conhecimento enorme nessa área. Temos também
a experiência de Michael O’Keeffe, presidente da Aesop, à frente de uma rede de
quase 200 lojas que não param de crescer. Ao mesmo tempo, contratamos Peter
Saunders para o conselho de administração. Ele foi presidente da The Body Shop
no passado e tem muito conhecimento sobre varejo e sobre a empresa. Hoje ele
está no conselho de redes como [de chocolates] a Godiva.
A Natura anunciou projeções para dobrar o lucro operacional da The

Body Shop nos próximos cinco anos. De onde virá boa parte desse ganho?
Há oportunidades de ganhos na área de compras, onde existe muita

coincidência entre as empresas. E melhorias na eficiência operacional da The
Body Shop.
E há novas oportunidades de crescimento para a empresa?
Sim. Com a The Body Shop, adquirimos uma base presente em 70 países.
Uma rede de franqueados que podem nos ajudar a levar a marca Natura para
fora. A expansão da The Body Shop com a venda direta é outra possibilidade. A
empresa já usa o modelo na Austrália e na Inglaterra e vai bem. Ainda não temos
todas as respostas. Estamos aprendendo.
FONTE: <https://exame.com/revista-exame/um-desafio-tres-vezes-maior/>. Acesso em: 22 abr.

2021.
Observa-se que para muitas organizações a internacionalização é o

caminho que conduz ao crescimento. Para que isso seja possível, diversas
estratégias são implementadas, ponderando não apenas o crescimento para além
do território nacional, mas também a eficiência das operações a nível global.
Dunning (1979) em seu estudo conhecido como paradigma eclético teve

como objetivo explicar a atuação e o padrão das firmas no exterior, de modo
a entender como funcionava a produção internacional, e identificou três fatores
determinantes para internacionalização da produção de uma empresa, a saber: (I)
130
capacidade de desenvolver um projeto por ter uma habilidade gerencial superior;

(II) benefícios associados a logística e a melhor acesso a fontes de matérias-primas
e, por fim, (III) o desenvolvimento de processos produtivos de forma mais eficiente.
Conforme aponta Oliveira Júnior (2010, p. 40):
As teorias convencionais de negócios internacionais pressupõem que

as firmas irão se internacionalizar com base em vantagens competitivas
definidas que lhes possibilitam assegurar retornos suficientes para
cobrir os custos adicionais e riscos associados com operações no
exterior. O paradigma eclético desenvolvido por Dunning (1981,
2001) apresenta elementos de teorias anteriores para identificar
vantagens de propriedade, localização e internalização (ownership,
location, internalization – OLI), que motivam a internacionalização.
As vantagens de propriedade são fatores específicos da firma, tais
como propriedade superior de recursos ou capacidades gerenciais,
que podem ser aplicadas competitivamente num país no exterior. As
vantagens de localização se dão por decisões de investir em países que
oferecem oportunidades de mercado ou de produção superiores. As
vantagens de internalização se dão para firmas que conseguem reduzir
custos de transação por meio de investimentos no exterior, assim eles
empreendem transformações ou processos de forma mais eficiente
do que mantendo operações de mercado. A internalização pode
oferecer vantagens no gerenciamento de interdependências relativas a
know-how, reputação, cadeia de valor e marketing, e essas vantagens
oferecem uma poderosa explicação para o crescimento da empresa
multinacional. A realização das vantagens de internalização depende
das capacidades de propriedade e, em geral, é o que foi acordado nas
principais explicações teóricas para IDE e internacionalização.
Caro acadêmico, você consegue perceber que há dois motivos principais

para se tornar um negociador de nível internacional? (1) o surgimento de
uma economia global e (2) a grande diversidade de acordos empresariais
internacionais (ACUFF, 2004).
Neste contexto, Acuff (2004) aponta seis etapas a serem cumpridas em

negociações internacionais, a saber: (1) orientação e pesquisa; (2) resistência; (3)
reformulação das estratégias; (4) discussões difíceis e tomada de decisões; (5) acordo
e (6) seguimento. Vejamos a seguir cada uma dessas etapas com mais detalhes.
• Orientação e pesquisa
A primeira etapa é fundamental para a negociação, pois quanto maiores

forem as informações adquiridas, melhores serão os resultados no decorrer do
processo. A busca de informações é extremamente importante para se conhecer
o objeto de negociação, bem como seu ambiente e as questões envolvidas. Esta
etapa consiste principalmente na busca por conhecimento, como: o estudo da
organização envolvida, o histórico das negociações semelhantes anteriores, a
verificação do poder que seu parceiro de negociação possui em sua organização
ou mesmo no meio em que está inserido. Esta fase inicial também compreende
o Planejamento. O êxito de uma negociação depende de um planejamento bem
elaborado. Para tanto, há a necessidade de examinar interesses e definir metas,
131
bem como identificar quais serão os interesses e objetivos do outro, através da

coleta de informações necessárias, com o intuito de se prever possíveis impasses
e buscar a maneira de evitá-los e superá-los. Efetivamente deve-se programar as
apresentações na mesa de negociação. Através do planejamento, ainda, pode-se
ter uma visão geral da situação para então definir os assuntos a serem abordados
– no intuito de estabelecer as prioridades. Não se deve, entretanto, deixar de lado
a criação de um ambiente favorável à negociação, a fim de reduzir eventuais
tensões, para facilitar a busca pelo consenso e pela cooperação.
• Resistência
O segundo ponto é referente à resistência da outra parte com quem se está

negociando. Neste estágio é importante identificar a origem da resistência para,
então, superar as objeções.
DICAS
Com relação às objeções que podem surgir nas negociações, indicamos o

vídeo “Técnicas de negociação: Como lidar com objeções em negociações?”, do consultor
Erik Guttmann. Confira em: https://www.youtube.com/watch?v=8rMT78QXwIo.
Há de se considerar que em uma negociação pode haver resistência por

parte do outro negociador. A resistência existe até mesmo para caracterizar
a importância relativa da negociação. Se o seu oponente não apresentar certa
resistência, você deve verificar qual a real importância do objeto que está sendo
negociado. De qualquer forma, é importante se preparar para enfrentar a
resistência, buscando formas de quebrá-la. Isto é alcançado ao assumir posições,
buscando sempre ter um ponto de vista lógico, debatendo e argumentando seus
motivos. É importante também ser compreensivo com o outro negociador, e isso
se dá através do conhecimento profundo do mesmo e do objeto da negociação.
• Reformulação das estratégias
A reformulação das estratégias deve ser colocada em prática assim que

novas informações pertinentes à negociação são adquiridas. Você sempre deve
elaborar estratégias de negociação, antes mesmo de partir para o processo em
si. Entretanto, novos fatores podem surgir durante o processo e você deve estar
preparado para enfrentá-los, inclusive reavaliando as estratégias previamente
estabelecidas. É possível trabalhar a reformulação de estratégias a partir
da introdução de dados novos, da redefinição de algumas questões, mas,
principalmente, através da efetiva reavaliação das estratégias originais.
132
• Discussões difíceis e tomada de decisões
No quarto passo é o momento em que deve-se avaliar as necessidades de

todos os envolvidos e apresentar opções para ganhos recíprocos. Todo negociador
deve concentrar seus esforços nas reais necessidades das partes envolvidas no
processo. Quando uma discussão está difícil, o objetivo maior é buscar o real
motivo do que se está negociando. Este é o momento exato para se tomar decisões
com base efetiva na busca por resultados recíprocos: ganha-ganha, ou seja, deve
se criar alternativas de ganho mútuo, perguntando-se: o que a outra parte pode
ganhar com a negociação?
É extremamente importante nas discussões, na tomada de decisões,

explorar e compreender todas as variáveis envolvidas, a fim de clarificar pontos
obscuros na intenção de superar impasses existentes.
• Acordo
Na etapa do acordo são definidos os detalhes do negócio, em que é

importante verificar se todos compreendem o que foi acertado. É o momento de
traçar todos os detalhes da negociação e garantir a compreensão deles por todos
os envolvidos. Os negociadores ratificam os acordos com suas organizações.
Dessa forma, são fatores que envolvem o acordo: busca de área de entendimento;
revisão de todo o processo de negociação, a fim de garantir a compreensão mútua
do que foi acordado; revisar e redigir o acordo; recapitular os benefícios mútuos
alcançados com a negociação.
• Seguimento
O último ponto, muitas vezes esquecido, porém de extrema importância,

é o seguimento, onde se prepara o terreno para uma próxima negociação. Esta
etapa é primordial para o alcance de sucesso de uma próxima negociação e muitas
vezes ela é negligenciada. Logo após o acordo firmado, é necessário manter um
bom relacionamento com seu oponente, enfatizando que a sua tomada de decisão
foi acertada e que ambos fizeram bons negócios. Enfatizar um relacionamento é
também uma chave para o sucesso de ume negociação. Dessa forma, o seguimento
consiste em supervisionar a implementação do acordo negociado e destacar que
você acaba de fazer um bom negócio.
Conclui-se que o que diferencia uma negociação comum da negociação

internacional é o ambiente em que ela ocorre, por isso, o negociador deve estar
atento às regras, sinais e comportamentos locais (STELLE; MURPHIL; RUSSILL,
1995).
Assim, o êxito em negociações corporativas internacionais, conforme

afirmam Ayerbe e Bojikian (2011, p. 75):
133
“depende, em grande medida, da habilidade dos atores que participam

desse processo – seus estilos de negociar, seus conhecimentos sobre o
negócio/assunto em questão, seus modos de se relacionar com outras
pessoas. Depende, também, das estratégias adotadas, da capacidade
de entender diferentes idiomas e da forma de comunicação, além da
capacidade de gerar uma interação positiva, compreendendo o outro
negociador (que, no caso de negociações internacionais, será de uma
cultura distinta)”.
A respeito disso, acompanhe o tópico a seguir.
134
RESUMO DO TÓPICO 1
• Negociações internacionais são transações que ocorrem entre instituições

de diferentes países, que podem abranger diferentes campos, como: militar,
econômico, psicossocial e político.
• A globalização pode ser entendida como um fenômeno que veio a intensificar

as relações entre os países, sendo retratado pela literatura como a denominação
de um movimento marcado pela diluição das fronteiras entre as nações, tanto
nos aspectos físico e geográfico, como nas facilidades geradas em termos de
trocas culturais, fluxo de informações e evolução nos meios de comunicação.
• A globalização tem acelerado as relações comerciais entre países, estimulando

a celebração de acordos bilaterais e a formação de blocos econômicos.
• Por internacionalização considera-se a obtenção de parte ou totalidade do

faturamento a partir de operações internacionais, seja pela exportação, pelo
licenciamento, com alianças estratégicas, aquisições de empresas em outros
países ou construção de subsidiárias próprias.
135
AUTOATIVIDADE
• 1 As negociações que ocorrem em eventos como a Rodada de Doha

possibilitam países como o Brasil fechar de acordos bilaterais e multilaterais
com outros países de economias desenvolvidas. Descreva a diferença entre
os tratados bilaterais e multilaterais.
•
• 2 A atual era é marcada pelo avanço da tecnologia. Esta também trouxe,
no entanto, alguns desafios globais. Um problema climático em um país, por
exemplo, pode afetar outras nações. A cooperação global é um imperativo
do presente século. Tendo em vista o processo de negociação no âmbito
internacional, analise as sentenças a seguir:
•
• I- À medida que cresce o grau de internacionalização das empresas,
diminui a abertura de frentes de negociações comerciais multilaterais e
bilaterais.
• II- O estudo, observação e conhecimento dos costumes e peculiaridades
locais da outra parte pode ser fundamental para que a negociação tenha o
sucesso almejado.
• III- Nas negociações internacionais pouco importa o costume e cultura do
outro negociador.
• IV- Negociadores internacionais precisam estar informados sobre as
tendências da outra parte, influenciada diretamente pela cultura do país
de origem do outro negociador.
•
•
• a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
• b) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
• c) ( ) Somente a sentença III está correta.
• d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
•
• 3 Uma negociação internacional não se desenvolve apenas discutindo
os aspectos técnicos relacionados ao produto, prazo de entrega e condições
de pagamento, antes é pautada no respeito a cultura e costumes daqueles
com quem se negocia. Sobre cultura, avalie as asserções a seguir e a relação
proposta entre elas.
•
• I- A cultura dos negociadores é expressa em seu estilo de negociação.
•
PORQUE
•
• II- A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenças
duradouras que caracterizam e distinguem grupos sociais.
136
•
• a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma
justificativa correta da I.
• b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é
uma justificativa da I.
• c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma
proposição falsa.
• d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição
verdadeira.
•
• 4 Atualmente, é inimaginável um mundo sem o enorme fluxo de bens,
recursos financeiros, informações, pessoas e de uma série de outros elementos
mais difusos e menos quantificáveis que transitam continuamente entre as
fronteiras que delimitam os Estados. Na base desse fenômeno, está uma ampla
e complexa malha de organizações internacionais. Diante deste cenário, disserte
sobre o papel desempenhado pelas organizações multilaterais no mundo atual.
•
FONTE: SATO, E. Conflito e cooperação nas relações internacionais: as organizações inter-
nacionais no século XXI. Revista Brasileira de Política Internacional, v. 46, p. 161-176, 2003.
•
• 5 Importadores de países árabes querem fazer negócios com frigoríficos
paranaenses. Contudo, exigem que os frangos sejam abatidos de um modo
indolor em um local voltado para meca e com frases religiosas em placas no
local de abate. Dado este contexto, assinale a alternativa INCORRETA:
•
FONTE: <https://blog.logcomex.com/como-a-cultura-de-um-pais-influencia-no-comercio-
-internacional/>. Acesso em: 10 jul. 2021.
•
• a) ( ) Neste caso a religião interfere na estrutura do exportador.
• b) ( ) Em negociações internacionais deve-se ponderar os costumes,
tradições, religião, linguagem.
• c) ( ) Neste caso, a religião não interfere na estrutura do exportador.
• d) ( ) Neste caso, ainda que o exportador não se adeque a
negociação será realizada.
137
138
TÓPICO 2 —
UNIDADE 3
NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
1 INTRODUÇÃO
Vimos que a globalização e a internacionalização de empresas são dois

dos principais fatores que promoveram as negociações internacionais. Neste
tópico, vamos examinaremos os impactos que a cultura exerce em negociações
internacionais.
A cultura compreende os fatores culturais, elementos psicológicos,

normas, valores e crenças, que são compartilhados pelos membros de um grupo
social. Aprenderemos, neste tópico, quais são os impactos que esses fatores
exercem em negociações internacionais.
Você perceberá, acadêmico, o quão importante é o conhecimento da

cultura da outra parte, o que pode determinar o fechamento de um bom acordo
comercial, amenizar problemas gerados pelo choque cultural e dificuldades de
interação e comunicação.
2 O IMPACTO DA CULTURA NAS NEGOCIAÇÕES

O termo cultura é complexo e de difícil definição. Segundo Pires e Macêdo
(2006, p. 83), “possui inúmeros significados, todos derivados de sua raiz latina,
que se refere à plantação no solo. Em muitas línguas ocidentais, cultura significa
civilização ou refinamento da mente e, em particular, os resultados desse
refinamento, como educação, arte e literatura”.
Considera-se a cultura como um conjunto de expressões e representações

simbólicas de uma sociedade, ou ainda, a interpretação do significado das formas
simbólicas, o modo através do qual se busca compreender a cultura de um grupo
(MUSSKOPF, 2017).
Para Arruda (2001, p. 59):
Se comunicação é um processo, podemos dizer que a cultura é a

estrutura por meio da qual a comunicação é formulada e interpretada.
Cultura diz respeito à forma como as pessoas vivem e se relacionam.
Quando uma negociação envolve pessoas de culturas distintas,
139
é preciso que ocorra uma adaptação entre as partes, a fim de que a

comunicação efetivamente flua. Lidar com elementos interculturais
em uma negociação significa lidar com signos, símbolos e índices
diversos, em suas distintas similaridades e diferenças.
Na literatura é possível encontrar diversos conceitos para o termo, mas

não há um consenso quanto à definição. Pastore (2015) considera que a maioria
das definições compartilha três características principais sobre cultura, a saber:
• Cultura é um fenômeno de grupo: embora cada grupo consiste essencialmente

em indivíduos e, apesar do fato de que a cultura é manifestada através de
indivíduos, ela em si é um fenômeno que só pode ser observado na medida em
que é compartilhado pela grande maioria dos indivíduos pertencentes a um
determinado grupo.
• Cultura é adquirida pelos indivíduos a partir do grupo a que pertencem,
através de socialização ou aculturação. Isso implica que a cultura não só tem
que ser compartilhada pelos indivíduos pertencentes a um determinado
grupo, mas também tem que ser preservada no tempo e transmitida de uma
geração para outra.
• Cultura é um conjunto exclusivo de atributos que englobará todas as áreas
da vida social, e esses atributos podem possuir características intangíveis
ou incorpóreas. O primeiro grupo, por exemplo, inclui significados,
valores, crenças etc. O segundo, suas expressões, tais como padrões de
comportamento e artefatos.
O que a cultura tem a ver com negociação? Bom, primeiramente diversos

estudos apontam que a cultura é um dos principais fatores a serem considerados
em negociações internacionais.
Conforme Musskopf (2017), com a ampliação de mercados e alianças

com empresas estrangeiras – e para que um negócio seja bem-sucedido – deve-se
considerar vários fatores, sendo observada, em primeiro lugar, a língua falada,
em segundo, a cultura e, em terceiro, as diferenças sistêmicas, como legislação e
restrições tarifárias.
Segundo Jacobus e Muller (2013), na negociação internacional existem

diversos fatores que influenciam diretamente o resultado do processo, uma
delas é a cultura, que está presente em cada negociador, fazendo com que haja
diferenças e semelhanças nas características negociais de cada indivíduo.
Para Musskopf (2017), a cultura tem o poder de intervir a qualquer

momento na negociação, pois ela é inegociável e inalterável, antecedendo a
própria negociação. O negociador necessita desenvolver técnicas e estratégias
para conseguir lidar com fatores peculiares que surgem durante uma negociação.
140
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
Um exemplo claro é a história do executivo americano que presenteou a filha

de seu sócio chinês com um relógio, por ocasião do casamento desta, sem saber que
relógios são presentes inapropriados na China, porque são associados à morte. Este
insulto resultou no término do relacionamento de negócios com seu sócio.
Observa-se que, conforme aponta Acuff (2004), os principais fatores

culturais que interferem nas negociações são:
• I. uso do tempo;
• II. individualismo vs. Orientação coletiva;
• III. estabilidade de funções e conformidade;
• IV. padrões de comunicação.
O uso do tempo diz respeito à relação das culturas com o horário e prazos.
Como exemplo, utilizamos o povo suíço, onde atrasos são faltas graves – ao
contrário das culturas latinas.
O segundo ponto trata da consciência do “eu” (individualismo) em

contraste com a consciência do “nós” (Orientação coletiva). Deste modo, pode-se
explicar a velocidade das negociações. Como exemplo, podemos mencionar os
Estados Unidos, onde uma decisão pode ser tomada imediatamente, devido à
cultura individualista – ao contrário do que ocorre no Japão, onde uma decisão
normalmente é tomada por um grupo de pessoas.
O terceiro fator, estabilidade de funções e conformidade, caracteriza-

se pela necessidade ou não de haver conformidade e estabilidade nas funções,
enfatizando mais ou menos a estrutura do comportamento do que o conteúdo.
Como exemplo, podemos mencionar o povo alemão, que prioriza o conteúdo
dos negócios, deixando de lado o relacionamento interpessoal – ao contrário dos
povos asiáticos, onde antes de qualquer negociação é necessário o relacionamento
profundo com o interlocutor.
O quarto, padrões de comunicação, é um dos principais pontos a ser

levado em consideração para uma negociação bem-sucedida, devendo ser bem
entendido por todas as partes para evitar divergências. Como exemplo, podemos
utilizar o sinal de polegar levantado, que no Brasil tem como significado uma
afirmação positiva, indicando que algo está correto ou de acordo, mas já em
outras culturas, pode ser visto como grande ofensa.
Acuff (2004) aponta ainda que quando o negociador desconhece os

marcos de referência habituais de como agir, ocorre o choque cultural. Estes
marcos podem incluir atividades básicas, como apertar as mãos, como se dirigir
às pessoas, a quem dirigir os comentários, nível de franqueza ou se deve ou não
discutir sobre o negócio durante os jantares.
141
Brett (2001) enfatiza que a cultura é formada por elementos psicológicos,

normas e valores, que são compartilhados pelos membros de um grupo social,
sendo que quando duas partes negociam, trazem consigo sua cultura, interesses,
prioridades e estratégias de negociação. Os valores culturais podem, na maioria
das vezes, revelar tendências comuns de negociadores de alguns países. A autora
desenvolveu um modelo que apresenta a influência que a cultura exerce sobre os
negociadores. Observe na figura a seguir:
FIGURA 3 – MODELO DE BRETT
FONTE: Brett (2001, p. 102)
No modelo de Brett é possível perceber que a cultura afeta os elementos

da negociação – tais como interesses, prioridades ou a seleção de estratégias.
Valores culturais têm uma influência notável sobre os interesses e as prioridades
das negociações, enquanto normas culturais afetam os padrões de interações e
estratégias de negociação (PASTORE, 2015).
Também nos apropriamos dos estudos de Salacuse (2004), que realizou

entrevistas com 400 pessoas de 12 nacionalidades diferentes, a fim de conhecer
dez elementos que podem interferir em negociações interculturais. Veja na
tabela a seguir:
142
TABELA 1 – COMO A CULTURA AFETA AS NEGOCIAÇÕES
FONTE: Adaptado de Salacuse (2004)
Pessoas de culturas distintas negociam de forma diferente, comportam-

se de maneira diferente e, além disso, interpretam o processo de negociação de
forma distinta (FLORIANI, 2003). A respeito disso, acompanhe o texto a seguir.
PARA NEGOCIAR BEM NO EXTERIOR É PRECISO ESTAR ATENTO ÀS

TRADIÇÕES E COSTUMES
O tempo de negociação e a construção dos relacionamentos mudam de

um país para outro. Karla Kalef, da NSO Borrachas: "Para fazer negócios na
Arábia Saudita, a mulher deve ter postura".
143
FONTE: <https://bit.ly/3wVG055>. Acesso em: 14 jul. 2021.
Quem lida com negociação sabe que a tarefa não é para amadores.
Dominar as técnicas, conhecer bem o negócio e o interlocutor são algumas das
exigências, mas quando a missão envolve outro país, o que já era difícil torna-se
mais desafiador.
O negociador terá que dominar, também, as particularidades daquela

nova cultura. E experiências internacionais serão cada vez mais frequentes com o
fenômeno da globalização.
O tempo de negociação, a construção de relacionamentos e até a postura,

tudo muda de um lugar para outro. Para ter sucesso, é preciso aprender cada
cultura, como fez a diretora administrativa e comercial da empresa joinvilense
NSO Borrachas, Karla Rosane Ernst de Mello Kalef.
Há quatro anos ela participa de feiras e rodadas de negócios durante

missões empresariais para Arábia Saudita e no Sudão. Já fez bons negócios e,
de tão acostumada, já sente até saudades. – Dizem que na Arábia Saudita não se
negocia com mulheres, mas isto não é verdade. Negociam, desde que a mulher
tenha postura – afirma.
Logo ao desembarcar no aeroporto, Karla veste a roupa feminina padrão

na Arábia Saudita: o véu e a abaya (vestido preto que cobre todo o corpo), mas
não é só isso. Para impor respeito, cuida de cada gesto.
Nas reuniões, as mãos ficam em cima da mesa sobrepostas, a esquerda em

cima da direita para mostrar a aliança. As mangas do vestido cobrem a pele até
o punho. Os cabelos ficam, de preferência, totalmente cobertos pelo véu, mas, às
vezes, o véu sai do lugar e os cabelos loiros aparecerem um pouquinho. Karla diz
que não faz mal, por se tratar de uma estrangeira.
144
Embora muito comunicativa, quando está na Arábia Saudita, Karla

também evita sorrir abertamente. E um aperto de mão é suficiente ao
cumprimentar os interlocutores.
Certa vez, um descuido acabou tendo um efeito inesperado. Ao ligar o

notebook para projetar a apresentação de sua empresa, esqueceu que na tela
inicial havia uma grande foto de sua família. Como a família é sagrada para eles,
a cena foi o suficiente para ganhar o respeito e a simpatia entre os presentes.
Karla também procura conhecer a região que visita, pois sabe que as
oportunidades podem estar em qualquer lugar. Foi assim quando fechou um dos
negócios internacionais mais recentes.
Certo dia, no Sudão, percebeu muitos pneus jogados nas estradas e
procurou entender o que ocasionava aquilo. Descobriu que os pneus estouram
frequentemente devido à grande oscilação de temperatura. Da curiosidade,
nasceu uma parceria para transferência tecnológica e de material para reciclagem
do produto.
• Planejamento, a palavra-chave em negociação
Se você é iniciante no ramo de negociação e seu chefe lhe deu a missão

de discutir negócios com estrangeiros, é bom se preparar com antecedência.
Planejamento é a palavra-chave antes de qualquer negociação internacional,
explica a assessora de relações internacionais e professora da Universidade da
Região de Joinville (Univille), Jurema Tomelin Barg.
Ela aconselha estudar sobre o país, seus costumes e ter bem claro o
objetivo da viagem. Um cuidado simples para não errar logo de início é verificar
os feriados locais. Algumas datas são tratadas com muita importância e marcar
reuniões nesses dias é uma grande gafe.
Vale a pena, também, dar uma olhadinha nos jornais locais ao chegar.
Jurema afirma que isto demonstra interesse pela localidade e contribui para
estabelecer uma conversa informal com os interlocutores.
Gesticular demais é algo que deve ser evitado em qualquer lugar, diz
Jurema, porque pode ser interpretado como falta de preparo.
Alguns costumes são bem específicos, por isso, cada viagem é única. De
acordo com a professora da Univille, os árabes querem conhecer a pessoa por trás
do cartão de visita. E nessa cultura, nunca se deve mostrar a sola do sapato. Algo
considerado indelicado.
A troca de cartão acontece com as duas mãos e este nunca deve ser colocado
imediatamente no bolso. Ainda que não entenda o idioma, o ideal é fazer uma
expressão de aprovação, olhar atentamente para o que está escrito no cartão e, só então,
deixá-lo na mesma ao seu lado. Jamais colocá-lo no bolso ou na pasta imediatamente.
145
Outro cuidado é não tirar conclusões precipitadas. Os japoneses escutam

atentamente e fazem movimentos afirmativos com a cabeça, mas isto não é sinal
de concordância, somente de educação. Depois farão as considerações.
Para saber como agir em ambientes tão distintos quanto à China, Sudão
ou Estados Unidos, uma dica é conhecer os padrões de comportamento descritos
pelo mestre em negociação e escritor Frank L. Acuff. Entre eles, está o uso do
tempo. A pontualidade tem peso diferente conforme a cultura. Também é
importante saber em que regiões o negociador pensa de forma coletiva e onde
é mais individualista, ou quem valoriza mais a forma da apresentação e quais
focam o conteúdo.
• Confira os padrões de comportamento mais comuns – Uso do tempo
Os norte-americanos, suíços, alemães e australianos são normalmente

exigentes e exatos na sua administração do tempo... na América Latina, pode-
se pensar, e inclusive esperar, que uma sessão de negociação comece meia hora
depois da hora marcada. Um atraso de dois meses num projeto no Oriente Médio
pode ser considerado mais normal do que anormal. Talvez pensem: "O nosso país
tem sobrevivido durante séculos sem esse novo equipamento, e não faz mal se
esperamos mais dois meses".
• Individualismo vs. Orientação coletiva
Um estudo clássico do pesquisador holandês Geert Hofstede encontrou

grandes diferenças entre países. Sendo 100 a nota mais alta, os gerentes norte-
americanos obtiveram 91 pontos, os mais individualistas de todos os países
pesquisados. Em seguida, vieram outros países ocidentais como Austrália, Grã-
Betanha e Canadá. A maioria das culturas dos países da Orla do Pacífico tem
contagem muito menor, indicativa de uma cultura coletiva, como Japão, Hong
Kong, Cingapura e Taiwan. Em menor grau, isso também ocorre nos países
latino-americanos, onde a contagem variou entre 46 (Argentina) e 16 (Venezuela).
A ênfase ao grupo ajuda a explicar por que os japoneses são tão lentos
ao tomar decisões nas negociações. Precisam de tempo para assegurarem-se de
que todos os membros da equipe concordam com a decisão. A ênfase no grupo
também condiciona a quem você tenta convencer na mesa de negociações. Os
norte-americanos que negociam com outros norte-americanos normalmente
procuram o representante mais importante do outro lado, porém, nas culturas
centradas na coletividade, é o grupo que você deve convencer, não o indivíduo.
• Estabilidade de funções e conformidade
Algumas culturas, como as da Orla do Pacífico, frequentemente, enfatizam

mais a forma ou estrutura do comportamento do que o conteúdo. Como fazem as
coisas tem uma importância fundamental. Esse fator ajuda a explicar por que os
146
japoneses enfatizam mais o relacionamento com o interlocutor. Conhecer a outra

pessoa ajuda a estabilidade e a previsibilidade do processo de negociação. De forma
semelhante, os japoneses prestam muita atenção ao ritual, como a apresentação
de cartões de visita. Por outro lado, os negociadores norte-americanos, alemães e
suíços tendem a enfatizar mais o conteúdo das negociações que a forma como se
chega aos resultados finais.
• Padrões de comunicação
Os negociadores norte-americanos, especialmente, prezam a comunicação

direta e aberta (vá direto ao assunto). Já as pessoas da Orla do Pacífico, por
exemplo, de culturas de conteúdo denso (nas quais o significado da mensagem
está embutido no contexto da comunicação) podem considerar essa abordagem
agressiva e insensível. Os norte-americanos podem achar difícil acompanhar,
julgando inclusive ser enganosa, a comunicação indireta daquela pessoa de
sociedade de denso conteúdo, pensando que esta pessoa deve ser dissimulada já
que não responde sim ou não.
• Comunicação não verbal
Saudações e aperto de mão se fazem de formas diferentes. Por exemplo,

os negociadores norte-americanos, alemães e russos têm forte aperto de mão
comparados com os demais. Os norte-americanos normalmente também gostam
de muito espaço físico nas suas vidas organizacionais. Isso se reflete numa distância
física de mais ou menos um metro, em situações de conversas de negócios. Não há
muito contato físico. Quando ocorre, geralmente há desconforto. Se apenas dois
passageiros permanecem no elevador após o seu esvaziamento, imediatamente
se dirigem para os lados.
Em outras culturas, a proximidade física, em situações sociais ou de

negócios, é muito maior que nos Estados Unidos. Em parte da América Latina e
do Oriente Médio, é costume dois colegas de negócios se abraçarem, se beijarem
levemente no rosto, e ficarem a apenas uma distância de 30 centímetros, ao
conversar sobre negócios. O que faz com que um comportamento não verbal seja
considerado exagerado ou apropriado é uma questão de interpretação cultural.
Por exemplo, os latinos se tocam mais que os norte-americanos ou canadenses,
que, por sua vez, se tocam mais que os suecos ou ingleses.
FONTE: <https://www.nsctotal.com.br/noticias/para-negociar-bem-no-exterior-e-preciso-estar-
-atento-as-tradicoes-e-costumes>. Acesso em: 7 jul. 2021.
147
A cultura pode ser comparada ao iceberg, em que a parte superior denota

as questões visíveis enquanto a parte inferior submersa na água representa as
questões não visíveis, mas que influenciam diretamente as negociações, observe
a imagem a seguir.
FIGURA 4 – ICEBERG DA CULTURA
FONTE: Erbesdobler (2015, p. 60)
De acordo com Erbesdobler (2015), a parte superior do iceberg acima da

água representa o idioma, as emoções, comportamento etc. Já a parte submersa
invisível e, por vezes, inconsciente nos seres humanos diz respeito a questões
como religião, sentimentos, valores etc.
Desse modo, é possível concluir que além do entendimento do estilo

negocial da outra parte, em negociações internacionais deve-se estar atento
as crenças e normas culturais da outra parte, pois estas, não só se manifestam
no processo de negociação como também podem influenciar o resultado da
negociação (SOBRAL; CARVALHAL; ALMEIDA, 2008; PASTORE, 2015).
148
RESUMO DO TÓPICO 2
• A cultura é formada por elementos psicológicos, normas, valores e crenças, que

são compartilhados pelos membros de um grupo social.
• A cultura é um dos principais fatores a serem considerados em negociações

internacionais.
• Quando o negociador desconhece os marcos de referência habituais de como

agir, ocorre o que é denominado choque cultural.
• Diferenças culturais afetam as escolhas das estratégias e a abordagem da

negociação a ser utilizada.
• A cultura pode ser comparada a um iceberg, em que a parte superior denota as

questões visíveis enquanto a parte inferior denota questões não visíveis.
149
AUTOATIVIDADE
• 1 O conhecimento da cultura da outra parte com quem se está negociando

pode eliminar o choque cultural e também as dificuldades de interação
e comunicação. Sobre negociação internacional, assinale a alternativa
INCORRETA:
•
• a) ( ) Dependendo da forma como é conduzida, a negociação pode
ser responsável pela manutenção ou pelo rompimento das relações,
levando ao êxito ou fracasso dos empreendimentos organizacionais.
• b) ( ) Negociações interculturais requerem um entendimento do
estilo negocial da outra parte, bem como a aceitação e respeito pelas
suas crenças, usos, costumes e normas culturais.
• c) ( ) Ao negociar com pessoas de outros países, deve-se deixar de
lado questões que envolve clima político, econômico e valores culturais.
• d) ( ) Ao negociar com pessoas de outros países, deve-se informar
sobre os usos e costumes dos seus interlocutores.
•
• 2 A omissão do fator cultura no planejamento ou na estratégia do
negociador pode comprometer os resultados da negociação. No que diz
respeito aos principais fatores culturais que interferem nas negociações,
associe os itens, utilizando o código a seguir:
•
• I- Uso do tempo.
• II- Individualismo vs. Orientação coletiva.
• III- Estabilidade de funções e conformidade.
• IV- Padrões de comunicação.
•
• ( ) Caracteriza-se pela necessidade ou não de haver conformidade e
estabilidade nas funções, enfatizando mais ou menos a estrutura do
comportamento do que o conteúdo.
• ( ) Referente à consciência do “eu” em contraste com a consciência do
“nós”. Deste modo, pode-se explicar a velocidade das negociações.
• ( ) Relação das culturas com o horário e prazos, como exemplo é utilizado o
povo suíço, onde atrasos são faltas graves, ao contrário das culturas latinas.
• ( ) Um dos principais pontos a ser levado em consideração para uma
negociação bem-sucedida, devendo ser bem entendido por todas as partes
para evitar divergências.
•
•
• a) ( ) I – IV – II – III.
• b) ( ) III – II – I – IV.
• c) ( ) IV – I – III – II.
• d) ( ) II – III – I – IV.
150
• 3 Para Erbesdobler (2015), a cultura pode ser comparada a um iceberg,
em que a parte superior denota as questões visíveis, enquanto a parte
inferior submersa na água representa as questões não visíveis. Dado este
contexto, disserte sobre o iceberg da cultura.
•
• 4 A negociação muitas vezes não é uma maneira de discutir uma
questão, mas de aprender mais sobre a outra parte. Assim, uma negociação
inserida em um relacionamento, talvez nunca termine. Dado este contexto,
assinale a alternativa CORRETA:
•
• a) ( ) Conhecer os conceitos e entender os tipos de negociação e os
estilos de negociadores nem sempre é importante em uma transação.
• b) ( ) A negociação pode ser considerada uma técnica, ou mesmo
arte, ainda não desvendada por profissionais e estudiosos.
• c) ( ) O objetivo maior de uma negociação é o lucro imediato para
que não se perca tempo com negócios que gerem prejuízo financeiros.
• d) ( ) Em negociações o que vale é chegar em um acordo em que
ambas as partes saiam satisfeitas.
•
• 5 Na literatura não há um consenso quanto à definição do termo cultura,
mas sabe-se que em negociações internacionais os fatores culturais exercem
significativo impacto. Disserte sobre a importância de se conhecer os fatores
culturais da outra parte com quem e está negociando.
151
152
TÓPICO 3 —
UNIDADE 3
DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Há quem considere a negociação uma arte. Há também aqueles que

consideram a negociação uma técnica, ou ainda, a junção da arte com técnicas
específicas. De qualquer modo, sabemos que negociar é fundamental.
Tornar-se um bom negociador leva tempo. Bons negociadores são lapidados

pelos aprendizados extraídos dos conflitos enfrentados, da prática do dia a dia, do
domínio de técnicas de negociação e do convívio com bons negociadores.
Também, há de se considerar que bons negociadores precisam ter domínio

próprio e autoconhecimento. Vale citar a frase de Sun Tzu (2006, p. 60) “Conhece-
te a ti mesmo, conhece teu inimigo. Tua vitória jamais correrá risco. Conhece o
lugar, conhece o tempo. Então, tua vitória será total”. De acordo com o autor
do provérbio chinês, se você conhecer o inimigo e conhecer a si mesmo, você
não precisará temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não
conhece o inimigo, para cada vitória obtida você sofrerá também uma derrota.
No entanto, se você não conhecer nem o inimigo e nem a si mesmo, você perderá
todas as batalhas.
2 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS NEGOCIAÇÕES

Certamente, conhecer a si próprio é um dos desafios da negociação – além
disso, outro desafio é a comunicação. Convém, portanto, abordar o conceito de
comunicação: uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos emocionais
ou intelectuais, ou ambos, que nem sempre são transmitidos pela fala, abrange,
também a linguagem não verbal, como o tom de voz, a escrita, vestimenta, gestos
e expressões faciais.
153
DICAS
Caro acadêmico, em negociações internacionais é muito importante o

domínio de um outro idioma, como o inglês, considerado uma língua universal. A seguir,
acompanhe algumas dicas para aprimorar o seu inglês.
• Troque o idioma do seu celular e outros equipamentos eletrônicos para inglês.
• Troque o idioma de suas redes sociais para o inglês.
• Torne um hábito a leitura de sites de notícias internacionais.
• Assista filmes e séries em inglês.
A comunicação envolve um fluxo de mão dupla, com um emissor e um

receptor, em que o que recebe a informação responde a ela de alguma forma,
de imediato ou após certo tempo. A informação impacta no julgamento e
comportamento das pessoas, alterando o modo como aquele que a recebe percebe
alguma coisa.
Para Almeida (2007, p. 200), “conseguir comunicar eficazmente é um dos

objetivos mais importantes ao nível da gestão”. A comunicação para ser eficaz
não compreende apenas o que você diz, mas o que o outro entende, nesse caso o
mais importante é se fazer entendido.
Um dos perigos da negociação intercultural é possibilidade de

interpretação errônea, seja da comunicação verbal, quanto da não verbal, com
maior possibilidade de enganos da segunda, pois o comportamento corporal é
fruto, em grande escala do inconsciente, a linguagem verbal pode ser rapidamente
corrigida já um gesto pode ser mais difícil de corrigir.
FIGURA 5 – GESTO MAL INTERPRETADO
FONTE: <https://d18tz5ae41o4lm.cloudfront.net/wp-content/uploads/2011/10/k.jpg>. Acesso

em: 7 jul. 2021.
154
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
Na figura exposta, vemos um gesto que nos Estados Unidos tem uma
conotação positiva associada ao time de futebol da Universidade do Texas.
Entretanto, neste mesmo país, no meio de outras subculturas, ele também pode
representar "cultos satânicos". Da mesma forma, no Brasil, tanto pode representar
"cultos satânicos" (indicando os chifres diabólicos), como também pode ser
entendido como sinal de "sorte". Já na Itália a conotação é de insulto. Isto mostra
que um gesto só deve ser usado, quando se tem certeza de que o seu interlocutor
irá compreender exatamente o sentido que se quer transmitir (ARRUDA, 2001).
Ainda, com relação à linguagem corporal, o autor ressalta que o modo de

andar, sentar ou simplesmente permanecer parado pode comunicar mensagens
positivas ou negativas.
FIGURA 6 – POSTURA
FONTE: <https://assets.almanaquesos.com/wp-content/uploads/2016/12/corpo_fala_sosoltei-
ros_0.1.jpg>. Acesso em: 7 jul. 2021.
• Conforme Arruda (2001, p. 50):
Comportar-se de forma muito relaxada e casual pode ser considerado

rude em algumas culturas, como no caso da alemã. A forma de cruzar
as pernas pode variar entre os gêneros feminino e masculino, e entre as
culturas. Algumas costumam fazê-lo com mais frequência, enquanto
outras não tem este hábito. No mundo árabe, a postura ao sentar-se
é considerada muito importante. Deve-se evitar mostrar a sola do
sapato, bem como apontar os pés na direção de outra pessoa, pois,
está extremidade do corpo humano, por estar em contato com o chão
não é considerada limpa.
155
No que se refere à comunicação, observa-se que a maior facilidade

proporcionada pelos recursos tecnológicos para transmitir informações não leva
necessariamente a uma melhora na qualidade da informação, sobretudo em
negociações internacionais.
Deve-se selecionar o melhor canal de comunicação, criar um ambiente

propício ao entendimento da mensagem, considerando as diferenças culturais,
conforme aponta Arruda (2001, p. 85): “embora a boa comunicação não seja, por
si só, o único elemento que garanta sucesso a uma negociação, indubitavelmente é
o pilar que sustenta a argumentação, pois, a comunicação permeia todo processo
negocial e é o ambiente, por meio do qual os interesses são evidenciados”.
3 NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA
A globalização aliada ao avanço da ciência e da tecnologia diminuíram
barreiras possibilitando um número maior de trocas e compartilhamentos entre
pessoas, entre empresas, entre países, entre blocos comerciais.
Diante desse cenário, as corporações precisam ser flexíveis, proativas e com

uma visão estratégica sempre presente em suas ações, inclusive nas negociações.
Assim, necessitam de visão sistêmica para um melhor entendimento do contexto
no qual estão inseridas, aperfeiçoando as relações entre seus Stakeholders internos
e externos.
Uma vez que o número de parcerias, acordos e contratos, e, como

consequência, os conflitos se multiplicam, as negociações tornam-se vetores de
mudança sendo uma das habilidades básicas dos membros das organizações do
século XXI (CAVALCANTE; SAUAI, 2006). A negociação é considerada uma das
softs skills mais relevantes e mais requisitadas atualmente, posto que as empresas
adotam cada vez mais uma estrutura em linha staff, com a participação de
diversos parceiros atuantes em suas operações.
NOTA
As empresas que reconhecem as negociações como parte da estratégia

organizacional possuem uma visão sistêmica dos relacionamentos estabelecidos. Assim,
seus colaboradores carregam a responsabilidade de firmar, nutrir e também desvincular
relacionamentos que não estejam alinhados à estratégia da empresa.
156
É importante ampliar a visão e compreender que as organizações

comerciais e industriais podem ser imaginadas como sistemas compostos de
processos operacionais estruturados e regulados por um conjunto de estratégias,
que são objeto de intensa pressão do ambiente no qual pertencem. Na figura a
seguir é possível visualizar os fatores presentes no ambiente internos e externos e
que impactam nas ações da organização:
FIGURA 7 – AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
FONTE: <https://admfuncoes.files.wordpress.com/2017/09/rara.png?w=640>. Acesso em: 7 jul.

2021.
Ao analisar a imagem exposta é possível ampliar a visão quanto aos

inúmeros agentes que impactam e são impactados pelas ações das empresas. Vale
ressaltar que a empresa possui domínio apenas sobre o ambiente interno composto
de recursos de natureza física (homens, máquinas, materiais, equipamentos etc.) e
não física (métodos, rotinas, tecnologias, conhecimentos, padrões, procedimentos
etc.) necessários para a produção de bens e serviços. Quanto ao ambiente externo
composto pelos bancos, concorrentes, clientes etc., a empresa não possui total
domínio sendo impacta por estes agentes.
Assim, as empresas podem adotar diversas táticas a fim de alcançar

seus objetivos, aproveitando as oportunidades do mercado, ao mesmo tempo,
permanecendo em harmonia com os seus ambientes. Quanto às estratégias,
podemos citar:
157
• Inovação.
• Diversificação.
• Expansão.
• Diferenciação.
• Alianças e parcerias.
Uma empresa que adota a estratégia de alianças e parcerias, por exemplo,

deve estar muito mais atenta às negociações realizadas por seus colaboradores nas
rodadas de negociação, pois, é justamente a qualidade da negociação realizada
que irá possibilitar o crescimento ou até mesmo o fracasso da empresa.
Vale relembrar aqui o conceito do BATNA (best alternative to no agreement)

técnica que detalha o que seria um bom e o que seria um mau acordo (SARFATI,
2006). Além de criar o próprio BATNA, deve-se também tentar descobrir o
BATNA da outra parte. Assim, para construção do BATNA é necessário seguir
os seguintes passos:
• a) Quais as ações que se pode tomar se nenhum acordo for alcançado;

• b) Deve-se lapidar as ideias e transformá-las em alternativas concretas;
• c) Selecionar as melhores alternativas.
• Ainda, Sarfati (2006) argumenta que:
• Quanto menor a obrigação de uma parte em seu fechar o acordo mais forte ela
será em uma barganha.
• O poder de uma negociação não está diretamente associado aos ativos de
uma parte e sim aos incentivos que ela tem, ou não, para estar em uma mesa
de negociação.
• Quanto mais se entende as alternativas do outro lado, melhor preparado
para se negociar.
As partes ainda costumam estabelecer pontos de resistência ou pontos de

reservas, a localização do ponto de resistências de um negociador depende de seu
BATNA, que, por sua vez, possui relação com a ZOPA (Zona de possibilidade de
acordo) ou em inglês zone of possible agrément, que são as alternativas de acordo
de cada parte (RAIFFA, 1982).
Considerando a ZOPA, as negociações podem ser do tipo distributivas ou

integrativa, conforme aponta Sarfati (2006, p. 140):
As negociações em toda ZOPA podem ser do tipo distributivas,

quando as partes envolvidas consideram que exista uma 'torta fixa'
para ser dividida entre os participantes. Nesse caso, os participantes
discutem quem merece mais ou menos da torta (claiming value). As
negociações podem também ser integrativas, quando as partes
envolvidas reconhecem que possuem interesses em comum ou que
tem oportunidades de ganho em conjunto, principalmente, nas trocas
que envolvem múltiplos assuntos e partes. Nesse caso, as partes
discutem como aumentar a torta (create value).
158
Para relembrar sobre as negociações distributivas ou integrativa, observe

a imagem a seguir:
FIGURA 8 – NEGOCIAÇÕES INTEGRATIVA E DISTRIBUTIVA
FONTE: <https://in.pinterest.com/pin/368591550754058442/>. Acesso em: 7 jul. 2021.
Relacionando os temas estratégia e negociação, podemos tomar como

exemplo o caso da IBM que fez uma aliança com uma companhia transportadora
francesa. Na parceria estabelecida criaram uma nova firma, da qual a IBM possui
49% das ações. Esta nova firma ficou responsável pela distribuição física dos
microcomputadores IBM e se tornou uma especialista em entregas just-in-time
com armazéns completamente automatizados. Este é um exemplo de negociação
integrativa com o uso de estratégia de aliança e parceria.
Toda empresa deve possuir uma estratégia. Não ter uma estratégia
significa ser a estratégia de alguém. A negociação estratégica vai além das
negociações comuns, pois são fundamentadas na estratégia macro da empresa.
Assim, toda negociação é premeditada visando a sustentabilidade do negócio.
Examine a figura a seguir.
159
FIGURA 9 – ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: Mello (2010 p.18)
Com base na imagem, pode-se concluir que a negociação estratégica

vai além das negociações comuns, pois é fundamentada a partir da estratégia
organizacional visado o relacionamento. Assim, destacam-se seis suposições que
justificariam os diferentes objetivos de um negociador:
• a) ganhar agora;
• b) ganhar agora e depois;
• c) ganhar depois;
• d) construir um relacionamento;
• e) manter um relacionamento;
• f) consertar um relacionamento;
• g) tudo junto.
Na negociação cooperativa, as partem tem interesse em alcançarem um

acordo. É fundamental a troca legítima de informações para um conhecimento pleno
de ambos os lados; a construção de um relacionamento de confiança; ter percepção
correta dos fatos e a atenção nas concepções diferentes e justas, chegando assim a
uma solução compartilhada que atendam os interesses de todos.
Em negociações estratégias deve-se pensar até no ambiente em que a

negociação irá ocorrer, as táticas usadas servem para conhecer e compreender as
necessidades das partes. Segundo Mello (2010), deve-se seguir seis etapas:
• Ouvir mais do que falar.

• Separar as pessoas do problema.
• Colocar-se do lugar da outra parte.
• Compreender os interesses do outro.
• Estabelecer normas de trabalho.
• Táticas competitivas usadas de forma cooperativa (orçamento limitado,
hipótese, agenda prévia, intimidade).
160
DICAS
O filme Jobs, lançado em 2013, retrata a história de Steve Jobs quando em

1976, abandona a faculdade e junto com seu amigo, o gênio da tecnologia Steve Wozniak,
iniciaram uma revolução nos computadores com a invenção do Apple 1, o primeiro
computador pessoal. Construído na garagem dos pais de Jobs, o Apple 1 e a formação da
empresa Apple mudaram o mundo para sempre.
Diretor: Joshua Michael Stern.

Música composta por: John Debney.
Bilheteria: 42,1 milhões USD.
Produção: Joshua Michael Stern, Mark Hulme, Arthur Benjamin.
FONTE: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/pt/e/e0/Jobs_%28film%29.jpg>. Acesso em: 18
abr. 2021.
161
LEITURA COMPLEMENTAR
NEGOCIAÇÃO: QUAL É O PESO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS?
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Um executivo de construção civil canadense estava feliz por estar em Paris

com sua filha, que estudava francês na Sorbonne. Ele estava mais feliz ainda por
ter acabado de negociar um contrato multimilionário com um soberano árabe.
O jantar de comemoração estava em andamento. O canadense, como anfitrião,
trouxe sua filha. O árabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo
de negócios terminou: do lado canadense, com “os grosseiros avanços sexuais”
feitos pelo árabe em relação a sua filha; e do lado árabe, o negócio acabou com o
soco, nada convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.
Em Londres, um grupo de homens de negócios americanos estava

tentando acertar um difícil problema com um grupo de ingleses, em uma mesa de
conferência. Ambos os grupos estavam ficando exasperados com seus adversários.
Os ingleses insistiam que o problema fosse “colocado na mesa”. Os americanos,
por sua vez, com igual ênfase se recusavam a fazê-lo. Só depois descobriram
que em inglês londrino “to table” quer dizer discutir e agir sobre um problema,
enquanto em inglês americano, que dizer adiar o problema.
Em Leningrado, um argentino, disposto a vender produtos agrícolas,

foi levado a uma protocolar visita a monumentos da Segunda Guerra Mundial,
antes de iniciar as negociações. Ele viu, ouviu e manifestou um interesse bem-
educado. Depois que os russos esfriaram as negociações, por acaso descobriu que
os estrangeiros devem manifestar inequívocos e profundos protestos de horror
e solidariedade diante dos terríveis sofrimentos infligidos aos russos durante a
Segunda Guerra Mundial.
Estas estórias ilustram um ponto importante a ser aprendido por todo

homem de negócios no âmbito internacional: a consciência das diferenças
culturais pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. O fracasso nessas
histórias vem no fim.
O sucesso advém de uma consciência clara de como as outras pessoas

pensam e agem no estabelecimento de relações de negócios, desde seu início.
Homens de negócios devem estar sintonizados para onde se manifestam

as diferenças culturais e quais os seus efeitos no processo de negociação. Quando
a negociação funciona, os dois lados ganham. Esta é a meta. Para que isso funcione
no comércio internacional atual, o negociador bem-sucedido é aquele que leva
em conta os fatores culturais.
162
Diplomatas de carreira há muito reconhecem esses fatos. Harold

Nicholseon, um grande político inglês, escreveu em seu livro “Diplomacia”, em
1939, que “existem certos padrões de negociação que podem ser considerados
permanentes e universais. A par desses, entretanto, há notáveis diferenças
causadas por caráter nacional, tradição e rituais”.
Todo mundo acena sobriamente quando essa afirmação é citada, denotando

uma compreensão dessa peça fundamental de sabedoria. Praticamente, todos
que atuam transculturalmente aceitam o acerto dessa proposta alternativa e
equilibrada – há similaridades e há diferenças. Fundamentalmente, somos todos
seres humanos, seja qual for nosso contexto cultural e como seres humanos temos
certos padrões em comum, aplicáveis independentemente do tom que possam
assumir as negociações. Por outro lado, naturalmente, há diferenças culturais
significativas que trazemos conosco à mesa de negociação, e que afetam nossas
atitudes e nossos procedimentos. Naturalmente ambos os lados desta verdade
elementar devem ser considerados.
Mesmo o observador eventual “sabe”, por exemplo, que à medida que

prosseguem as negociações, todos, independentemente das origens culturais,
querem ser respeitados e levados a sério. Todos têm seus objetivos e querem
vencer. Quase todos estão dispostos a fazer algumas concessões para alcançar
acordos. As realidades transcendem às culturas. No entanto, o negociador
inteligente também aceita as diferenças como parte do processo.
Ele “sabe” que um “alemão típico” tenderá a considerar a oferta de muitas

opções como um sinal de fraqueza da outra parte. Ele “sabe” que um japonês
“típico” coloca muita ênfase no status da pessoa com quem está negociando. Ele
“sabe” que a amistosidade, a hospitalidade e a informalidade de um americano
“típico” não têm nada a ver com sua maneira de conduzir uma negociação.
O negociador em contexto transcultural deve prestar atenção nas

semelhanças, assim como nas diferenças. Decorre daí a pergunta crucial: como
fazê-lo? Deve-se fazer um exaustivo estudo socioantropológico da cultura de seu
oponente? Será que todo homem de negócios tem que fazer um curso universitário
sobre os costumes de todas as nações do mundo? Não parece ser muito prático e,
felizmente, não é de fato necessário que se o faça. O que é prático e necessário é
uma compreensão do fenômeno e do processo da negociação. Deste modo terá um
referencial, uma sistemática de trabalho que propicie uma visão das diferenças
culturais à medida que se evidenciam durante o processo da negociação. Este
referencial emerge da própria definição de negociação.
Se a natureza e os passos no processo da negociação são conhecidos, há

um arcabouço conceitual que denuncia as semelhanças e diferenças culturais
presentes no comportamento dos negociadores, na medida em que ocorram em
uma situação concreta.
163
Estabelecemos uma definição: negociação é um processo através do

qual duas ou mais facções que tenham interesses em comum e conflitantes
expõem e discutem propostas explícitas acerca dos termos específicos para
um possível acordo.
Resultam dessa definição quatro tópicos em que semelhanças e diferenças

devem ser consideradas:
• 1. Interesses comuns.
• 2. Interesses conflitantes.
• 3. Discussão.
• 4. Acordo.
Os dois primeiros situam-se mais no nível das ideias. Os dois últimos estão
mais no nível da ação. Os negociadores de ambos os lados devem estar conscientes
de seus próprios vieses culturais na medida em que possam surgir nesses quatro
aspectos do processo. No mundo atual, simplesmente não é possível que seja
apenas responsabilidade de alguém (seja quem for este alguém) manter-se sensível
aos padrões culturais, de modo que apenas esse alguém possa “compreender” e se
adaptar às maneiras “estranhas” dos outros. Deve haver uma reciprocidade entre
as pessoas no pavor ou no encanto pela cultura do seu adversário.
A questão é mais abrangente. O negociador atual tem consciência dos

vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. Se, de fato, sabe
negociar, pode administrar esses vieses na medida em que ocorram nos aspectos
básicos da negociação.
Consideremos os dois tópicos no nível das ideias: interesses comuns e

interesses conflitantes. Afinal, esta é a razão pela qual os negociadores estão à mesa.
Ambos têm interesses comuns e conflitantes. A questão é se as diferenças culturais
fazem tanta diferença quando interesses importantes estão em jogo.
Em geral, os interesses comuns transcendem às diferenças culturais e,

até mesmo existem independentemente dessas diferenças. Os negociadores
bem-sucedidos identificam esses interesses em termos de senso comum. Eles
se perguntam: “o que temos em comum nessa situação?” Eles sabem, no fundo
de suas mentes e do processo de negociação, que esses interesses comuns são
típicos: o objetivo de lucro, evitar problemas a longo prazo, fazer “boa figura”
diante dos familiares, deixar as portas abertas para futuras negociações etc.
Essas semelhanças são transculturais e os negociadores bem-sucedidos não se
esquecem delas.
Ninguém se prejudica por lembrar-se ou ser lembrado de que compartilha

de alguns interesses com os outros – isso é humano. Pelo simples fato de
que as partes envolvidas, por definição, não se sentem muito à vontade nas
negociações transculturais, esses interesses comuns têm que ser considerados e
reconhecidos. Dar-lhes a ênfase adequada e permanente é responsabilidade que
164
toca aos parceiros em uma negociação. Quando os interesses conflitantes são

examinados, o negociador bem-sucedido não só encara os pontos em conflito
como continuamente se questiona sobre se sua origem é “normal” ou devido às
diferenças culturais. Devem-se esperar os conflitos normais acerca dos preços,
controle de qualidade, prazos de entrega, planos de pagamento etc. A razão de
sua presença é resolver esses problemas e atender aos interesses comuns.
Alguns conflitos de interesse podem surgir de diferenças culturais, o

que ambos os negociadores devem ter em mente. O perigo está em localizar
erradamente a origem desses conflitos. Um fabricante ocidental de máquinas
agrícolas, por exemplo, ao negociar com distribuidores indianos não deve
presumir, gratuitamente, que o conflito é devido a questões de preço. A ênfase do
indiano na competição e na necessidade premente pode, muito possivelmente,
derivar de uma visão do mundo, baseada em sua experiência cultural de escassez
e limitação de recursos. O conflito de interesses, neste caso, pode ser mais uma
questão de experiências culturais de escassez e de fartura, que uma questão de
preço para cada um dos contendores.
Neste caso, como aliás na maioria dos casos de negociação, o requisito

principal para o sucesso é a compreensão do ponto de vista do oponente. Devemos
compreender claramente o modo de pensar e de agir de pessoas de diferentes
países para que possamos distinguir as divergências verdadeiras daquelas que
decorrem de vieses culturais. Em qualquer negociação, os conflitos de interesses
podem ou não estar baseados em diferenças culturais.
Os outros dois pontos que decorrem da definição de negociação estão

no nível de ação: discussão e acordo. Esses termos se referem às técnicas de
negociação, à maximização dos interesses comuns e à minimização dos interesses
conflitantes, de modo que a negociação resulte em ganho para ambos os parceiros.
Esses estágios de discussão e acordo são normalmente entendidos pelos

negociadores em termos de quatro estágios em que na prática evolui uma
negociação. Isso equivale a afirmar que, atualmente, quase todos os negociadores
bem-sucedidos devem entender (e entendem) que as ações de desenvolvem em
quatro fases. Um entendimento compartilhado dessas fases, independentemente
das origens culturais, é aquilo que os negociadores têm em comum. Esses quatro
estágios são os seguintes:
• 1) Abertura;
• 2) Exploração;
• 3) Apresentação e
• 4) Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle.
O que é culturalmente influenciado e, às vezes de muitos modos significativos,

são as expectativas que os negociadores possam ter quanto à maneira “normal” de
desenvolver o processo da negociação. A questão, que é responsabilidade de cada
negociador, é verificar o que está ocorrendo em cada uma dessas quatro fases e as
diferentes expectativas ligadas às diferenças culturais.
165
Na etapa de abertura (estabelecimento de uma relação pessoal adequada)

os americanos, por exemplo, tendem a dispender muito menos tempo que os
japoneses. Os japoneses têm a expectativa de que é normal dispender um
tempo considerável e uma boa soma de dinheiro para estabelecer uma relação
harmoniosa com aqueles com quem tencionam fazer negócios.
Alguns finlandeses tenderão a comportar-se de um modo muito formal

e silencioso nessa fase e esperam que o relacionamento e a fase de exploração
evoluam numa semana. Os russos são notórios por misturarem negócios (e
apenas negócios) com vodka. Para os japoneses é normal perguntar muito e falar
o mínimo, e esse mínimo é dito de maneira ambígua na fase de exploração. Eles
tendem a firmar suas intenções à medida que juntam as informações e ouvem as
ofertas e propostas. Os alemães tendem a superestimar o entendimento técnico
do parceiro, a serem mais diretos e francos nessa fase, o que, com frequência, faz
os japoneses sentirem-se mal.
Na fase de apresentação, pode parecer normal para muitos londrinos

discordar abertamente na medida em que o oponente faça um esforço para
moldá-los ou use técnicas agressivas – suas normas culturais estabelecem que
o desacordo não atinge as relações pessoais e a persuasão agressiva é uma
habilidade valorizada.
Os japoneses, que já deram ênfase à etapa anterior, procuram evitar

confrontações, tendem a não requerer nem esperar persuasão e, muito
provavelmente, manifestarão um considerável silêncio nessa fase.
Está claro que ninguém vai muito longe na negociação se tenta persuadir
na base do estereótipo, confundindo o comportamento de vendedores de carros
usados, antiquários e feirantes com uma negociação para valer.
Há, então, o estágio final – Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle.

Os americanos, por exemplo, tendem a pensar que é normal fazer concessões
ao longo do processo, de modo que a ação final para eles tenda a constituir-se
num sumário dos itens em que foram feitas concessões em termos de interesses
conflitantes. Os japoneses tendem a fazer todas as concessões ao final do
processo. Pode parecer aos outros que o acordo é feito de maneira abrupta e sem
muita consistência. De modo diferente, os soviéticos, com frequência, ouvem as
concessões do outro e depois procuram adiar o acordo por acharem que o tempo,
inevitavelmente, trabalha a seu favor. É uma aplicação prática da teoria do
materialismo dialético, segundo a qual o adversário fará ainda mais concessões
se houver uma demora significativa.
Quem está “certo” nessas ilustrações é algo que pode ser discutido
eternamente – nunca haverá uma conclusão. O certo é que as pessoas de
diferentes culturas têm diferentes expectativas sobre o que deva ser considerado
comportamento normal na prática das várias fases do processo de negociação”.
166
Flexibilidade e receptividade de um lado tendem a provocar sempre

a reciprocidade no oponente. O negociador ágil vê contrastar essas diferenças
culturais com o processo de negociação em si. Quanto mais os parceiros conhecem
o processo, tanto mais podem tornar-se, mutuamente, conscientes das diferenças
culturais quando elas surgirem e, então, poderão lidar adequadamente com
elas. O entendimento é o nosso objetivo.
Entender o processo de negociação. Estar alerta para as sutis

diferenças. Os alemães usam a expressão: “Andere lande andere sitte”
(cada terra tem seu uso). Os americanos preferem: “When in Rome, do as
the Romans do” (em Roma aja à maneira dos romanos). Em negociação,
justamente, aprende-se à maneira dos romanos, observando e ouvindo.
FONTE: JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: Suma

Econômica, 1995.
167
RESUMO DO TÓPICO 3
• A comunicação ocorre mediante uma mensagem que envolve a transmissão

de conteúdos emocionais ou intelectuais, ou ambos, que são transmitidos pela
linguagem verbal e não verbal.
• A mesma mensagem (verbal ou não verbal) pode ter diferentes significados em

diferentes culturas.
• A linguagem pode ser uma chave que abre ou fecha portas. Utilizar uma
palavra inapropriada ou produzir um gesto ofensivo pode resultar em ofensas
irreparáveis.
• A habilidade de comunicar-se é vital em uma negociação, sobretudo em

negociações internacionais.
• A negociação é considerada uma das softs skills mais relevantes e mais

requisitadas atualmente, posto que as empresas adotam cada vez mais uma
estrutura em linha staff, com a participação de diversos parceiros atuantes em
suas operações.
• A negociação do tipo integrativa está relacionada a um resultado que seja bom

para ambas as partes é também conhecida como “ganha-ganha”.
• A negociação do tipo distributiva é aquela em que uma das partes será

privilegiada. Há uma competição e o interesse está em quem conseguirá mais
vantagem à custa do outro, conhecida como “ganha-perde”.
• A negociação estratégica vai além das negociações comuns, pois são

fundamentadas na estratégia da empresa.
• São exemplos de estratégias adotadas pelas organizações: inovação,

diversificação, expansão, diferenciação, alianças e parcerias.
CHAMADA

168
AUTOATIVIDADE
• 1 As rodas de negociações propostas pela OMC (Organização Mundial

do Comércio) representam oportunidades para os países participantes
estabelecerem acordos e regras justas para transações comerciais. Sobre
as negociações internacionais, avalie as asserções a seguir e a relação
proposta entre elas
•
• I- As negociações em âmbito internacional são revestidas de maior
complexidade se comparadas às negociações domésticas.
•
• PORQUE
•
• II- Em negociações globais há uma série de macrofatores, como o clima
político e econômico das regiões envolvidas.
•
•
• a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma
justificativa correta da I.
• b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é uma
justificativa da I.
• c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição
falsa.
• d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição
verdadeira.
•
• 2 Em visita ao Japão, o presidente do Brasil foi convidado a participar
de uma solenidade em memória de centenas de pessoas que haviam sido
mortas. Nesta ocasião, o presidente brasileiro vestia um terno preto, o
que gerou um enorme desconforto no país que tem o branco como cor de
símbolo do luto oficial. Tendo em vista este contexto, assinale a alternativa
CORRETA:
•
• a) ( ) O presidente desconhecia a cultura do país.
• b) ( ) Os costumes associados ao luto na região são severos.
• c) ( ) O presidente desrespeita os mortos.
• d) ( ) Houve falha na construção do BATNA.
•
• 3 A negociação é considerada uma das habilidades mais requeridas
169
atualmente. Negociar é uma prática que faz parte do cotidiano das
instituições. Sobre negociação, classifique V para as sentenças verdadeiras
e F para as falsas:
• ( ) Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, constantemente
precisam negociar.
• ( ) As negociações empresariais não possuem relação com a estratégia
delimitada pela organização.
• ( ) A negociação estratégica vai além das negociações comuns.
• ( ) Toda negociação é estratégica.
•
•
• a) ( ) V – F – F – V.
• b) ( ) V – F – V – F.
• c) ( ) F – V – F – V.
• d) ( ) V – V – V – V.
•
• 4 Um bom negociador, além de criar seu próprio BATNA, tentar
descobrir o BATNA da outra parte. Para construção do BATNA é necessário
seguir algumas etapas. Disserte sobre o processo de construção do BATNA.
•
• 5 O BATNA (best alternative to no agreement) é uma técnica de negociação
que detalha o que seria um bom e o que seria um mau acordo. Um bom
negociador jamais vai para uma rodada de negociação sem o BATNA.
Diante deste contexto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para
as falsas:
•
• ( ) Quanto menor a obrigação de uma parte em seu fechar o acordo mais
forte ela será em uma barganha.
• ( ) O poder de uma negociação não está diretamente associado aos ativos
de uma parte, e sim aos incentivos que ela tem (ou não) para estar em
uma mesa de negociação.
• ( ) Quanto mais se entende as alternativas do outro lado melhor preparado
para se negociar.
• ( ) A parte quem tem o BATNA mais forte é a parte que tem o maior
poder de negociação.
•
•
• a) ( ) V – F – F – V.
• b) ( ) V – V – V – F.
• c) ( ) V – V – F – V.
• d) ( ) V – V – V – V.
170
• 6 Depois de três derrotas consecutivas em eleições à Presidência da
República, Lula declarou que só se candidataria pela quarta vez se sua
campanha eleitoral fosse dirigida por um publicitário. Tal fato denota a
preocupação com a figura que também é uma forma de comunicação. Dado
este contexto, disserte sobre a relação da figura com a comunicação.
•
FONTE: RODRIGUES, C. de C.; PÉREZ-NEBRA, A. R. A mudança na imagem do presidente
Lula nas campanhas eleitorais à Presidência da República. Conexão-Comunicação e Cultu-
ra, v. 6, n. 12, 2007.
171
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174

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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

A visão tradicional sobre negociação quase sempre esteve relacio-

Neste atual cenário, a capacidade de negociação é reconhecida

Tal habilidade pode ser aprendida e aperfeiçoada durante a

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Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela

Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro

Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO................................................................ 3

TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO......................................................................................... 31

TÓPICO 3 — ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA.................................................... 47

UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO............................................................................... 59

TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO................... 79

UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS............................. 117

TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES.......................................... 117

TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS................................................................... 139

TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO.............................................................................. 153

• • conhecer os princípios, definições e conceitos da negociação;

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO

TÓPICO 2 – TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

TÓPICO 3 – ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA

Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos

INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO

Olá, acadêmico! A partir de agora vamos adentrar no universo da

O tema negociação é de fundamental importância, uma vez que estamos

De modo geral, a negociação como área de estudo compreende as técni-

FONTE: <https://bit.ly/3z94itQ>. Acesso em: 8 jun. 2021.

Os ganhadores do prêmio foram responsáveis por estabelecer acordos de

O trabalho de negociação pode solucionar diversos conflitos, como:

• Acordos de paz entre nações.

Você deve se lembrar da greve dos caminhoneiros, em 2018, também

• Falta de combustíveis nos postos.

A greve que culminou em uma das maiores crises de abastecimento já

Com um plano B estabelecido, Reagan deu um ultimato de 48 horas para

Observa-se que a negociação está para além das transações comerciais,

Um homem foi injustamente acusado de ter assassinado uma mulher.

FONTE: <https://radio93.com.br/eraumavez/o-homem-e-a-forca/>. Acesso em: 8 jun. 2021.

O texto que você acabou de ler demonstra o quanto a negociação é necessária,

3 BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO

Barganha ou berganha, que tem origem na palavra inglesa bargain, é um

Acuff (2004, p. 28) enfatiza que a “negociação é um processo de

Persuadir significa conduzir alguém a crer ou aceitar uma ideia ou pro-

A negociação, é, portanto, um processo social presente no cotidiano de

No âmbito organizacional, a negociação é parte fundamental das

• A Natureza Dinâmica do Negócio: a mobilidade e a flexibilidade são hoje

• A interdependência: a crescente interdependência das pessoas dentro das

• Competição: num mercado cada vez mais competitivo, continuamos a assistir

• A Era da Informação: enquanto negociador, a era da informação traz também

• A Globalização: as barreiras culturais, como a língua, os hábitos e o câmbio

Ao refletir esses cinco itens elencados, é possível concluir que em uma

É por isso que negociar tornou-se uma função-chave para os gestores.

A negociação é uma ferramenta valiosa, para todos os profissionais,

Ainda, Pollan e Levine (1994, p. 6) enfatizam que a "negociação é, depois