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Alexandre Bazzi
A Endeavor quer
Quando fomos em busca de metodologias para solucionar um importanteouvir sua opinião
desafio da empresa, não encontramos nenhuma. Então, criamos as nossas.
Recentemente, realizei uma mentoria coletiva pela Endeavor sobre máquina de crescimento para a turma acelerada no programa Algar Ventures Open. Falei de
minha experiência na Direct.One, e o encontro com empreendedores foi tão proveitoso que decidimos ampliar o alcance dos aprendizados por meio deste artigo.
Aqui, quero não apenas compartilhar essas lições com você, mas também aprofundar alguns temas que abordei na mentoria. Para isso, preciso recapitular a
Vamose um
minha trajetória na empresa. Fui contratado há cerca de um ano, mais ou menos, lá!dos principais desafios à minha frente era criar uma máquina de
crescimento para a Direct.One.
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o tempo, por meio de estratégias de cross selling e upselling, ele vai ganhando mais relevância, resultado de um trabalho de Customer Success. É por essa
razão que o funil se transforma em ampulheta: o LTV do cliente aumenta depois que ele já faz parte do seu portfólio.
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Outra questão fundamental: você tem que olhar para dados. Uma gestão data driven é indispensável para que você saiba onde está acertando e onde está
errando. Aliás, o benchmarking, aqui, não é uma boa ideia, porque aquilo que funcionou para a Direct.One ou para o Salesforce não necessariamente vai
funcionar para a sua empresa. A partir da análise de dados, você precisará construir algo personalizado para seu negócio. E uma última consideração antes de
passarmos às metodologias: saiba que a máquina de crescimento sempre vai mudando. É um processo de melhoria contínua.
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de crescimento. Outro indicador que deve estar no seu radar é o tempo que leva para recuperar o CAC, de modo a entender qual é a saúde financeira da
máquina.
Framework PIPA
Você analisou as boas práticas e tomou pulso da realidade? Então é hora de montar a máquina. É aqui que o framework PIPA pode ajudar muito — na
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Direct.One, a metodologia foi extremamente útil. A sigla PIPA refere-se às quatro preocupações principais dessa etapa: Processos, Indicadores, Pessoas e
Aceleradores. Ou seja, PIPA é a estrutura da sua máquina. Para montá-la, você precisará definir bem os seus processos, identificar os indicadores que vai
monitorar, treinar e acelerar as pessoas com materiais de vendas e treinamentos. Com tudo isso, em ordem, sua máquina de crescimento vai funcionar.
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Aqui, aplicamos a outra metodologia que criamos, o Growth Process Canvas. Ela é extremamente útil para que você desenhe os processos de acordo com
cada etapa em conjunto com o seu time, e traz um olhar totalmente centrado no consumidor.
Durante os processos, também é preciso definir os indicadores triggers. São os gatilhos que mostram que é hora de se passar de uma etapa para a outra, e que
vão dar consistência ao projeto. Eles permitem que todos entendam que o list building tenha que ir pra inteligência comercial, por exemplo. E você, como líder,
tem uma noção exata do andamento. Como fizemos na Direct.One: pegamos uma lousa branca e, com post-its, fomos realizando um trabalho de design thinking,
de brainstorming. O trabalho foi, acima de tudo, coletivo, porque as pessoas precisam se sentir parte dele. Para engajar o time, criamos processos para os quais
todos colaboraram, fazemos filtragens e chegamos à jornada total do cliente. As perguntas eram lançadas para o grupo: “pessoal, como faremos o list building?
Quais são as ações?” E todo mundo participou. Como o resultado final foi bastante volumoso, criamos um playbook. É o documento que pauta os processos da
empresa.
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Pessoas
São o centro de todos os processos. E o envolvimento tem que partir de cima. No caso da Direct.One, veio do CEO, que está próximo de seus liderados, assim
como os demais líderes. Tudo pautado por dados, na base do “como posso te ajudar a passar de uma etapa para outra?”. Fica muito mais fácil para o líder e
para o liderado, que consegue enxergar melhor. Além disso, as pessoas precisam receber todo o apoio necessário para avançarem de estágio — trata-se dos
Aceleradores, que vêm a seguir.
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É tudo o que o time de gestão tem que fazer para que o processo de passagem de um ponto a outro seja mais rápido. Por exemplo, treinamento e preparação.
Os aceleradores têm que ser destrinchados, porque assim ficará mais fácil de treinar o pessoal, de engajar. Aqui, você deve incluir também ferramentas,
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templates, e tudo o que capacite seu time para que ele passe de etapa de forma mais fácil e rápida. Ao final de tudo isso, vem o Tuning, que é o processo
constante de monitoramento. Como afirmei antes, a máquina de crescimento está em mudança constante, para sempre melhorar os processos. Com essas
metodologias, resultados melhores certamente virão. Inclusive, alterando aquela tradicional porcentagem, segundo a qual 20% do time é responsável por 80%
das vendas: com uma máquina de crescimento bem construída e calibrada, os 80% podem responder por 80%, e 20%, pelos 20% restantes. Boas vendas!
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