Admpro I CRC

ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO I
CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD
Administração de Produção I – Prof. Ms. Carlos Alberto Marinheiro e Profª. Ms. Bianca
Polotto Cambiaghi
Meu nome é Carlos Alberto Marinheiro. Sou mestre em

Bioengenharia pelo Programa Interunidades – Escola de En-
genharia de São Paulo, Instituto de Química de São Carlos e
Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de
São Paulo. Sou licenciado em Matemática, Pedagogia e Enge-
nharia Civil, com Especialização em Geometria Analítica (Ma-
temática), Métodos de Procedimentos Didáticos (Educação) e
Metodologia e Técnicas de Ensino (Educação) e Pós-graduação
lato sensu em Metodologia do Ensino de Matemática. Atuo como docente nos cursos de
Graduação em Matemática, Administração, Secretariado e Biologia do Centro Universitário
Claretiano de Batatais (SP).
E-mail: marinheiro@claretiano.edu.br
Meu nome é Bianca Polotto Cambiaghi. Sou mestre em Ad-

ministração de Organizações pela Faculdade de Economia,
Contabilidade e Administração de Ribeirão Preto da Universi-
dade de São Paulo (FEARP/USP) e graduada em Engenharia de
Produção Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos
da Universidade de São Paulo (EESC/USP).
E-mail: biapolotto@yahoo.com.br
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação

Carlos Alberto Marinheiro
Bianca Polotto Cambiaghi
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO I
Batatais
Claretiano
2014
© Ação Educacional Claretiana, 2014 – Batatais (SP)
Versão: dez./2014
658.5 M289a
Marinheiro, Carlos Alberto

Administração de produção I / Carlos Alberto Marinheiro, Bianca Polotto
Cambiaghi – Batatais, SP : Claretiano, 2014.
256 p.
ISBN: 978-85-8377-170-8
1. Administração de produção. 2. Projetos de produtos e serviços.

3. Planejamento e controle. 4. Estoque. 5. Cadeia de suprimentos.
I. Cambiaghi, Bianca Polotto. II. Administração de produção I.
CDD 658.5
Corpo Técnico Editorial do Material Didático Mediacional

Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação Revisão
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Camila Maria Nardi Matos Felipe Aleixo
Carolina de Andrade Baviera Filipi Andrade de Deus Silveira
Cátia Aparecida Ribeiro Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz
Dandara Louise Vieira Matavelli Rafael Antonio Morotti
Elaine Aparecida de Lima Moraes Rodrigo Ferreira Daverni
Josiane Marchiori Martins Sônia Galindo Melo
Talita Cristina Bartolomeu
Lidiane Maria Magalini
Vanessa Vergani Machado
Luciana A. Mani Adami
Luciana dos Santos Sançana de Melo
Projeto gráfico, diagramação e capa
Patrícia Alves Veronez Montera Eduardo de Oliveira Azevedo
Raquel Baptista Meneses Frata Joice Cristina Micai
Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli Lúcia Maria de Sousa Ferrão
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Raphael Fantacini de Oliveira
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SUMÁRIO
CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 9
2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO.............................................................................. 13
3 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 38
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 38
Unidade 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 39
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 39
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE..................................................... 40
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE................................................................................... 41
5 ADMINISTRAÇÃO: CARACTERIZAÇÃO................................................................. 41
6 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO................................................. 44
7 PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO....................................................................... 47
8 ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO.............................................. 52
9 FUNDAMENTOS HISTÓRICOS.............................................................................. 54
10 TEXTOS COMPLEMENTARES................................................................................ 56
11 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS............................................................................. 58
12 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 59
13 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 60
Unidade 2 – PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 61
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 61
5 FUNÇÃO PRODUÇÃO........................................................................................... 63
6 OBJETIVOS DE DESEMPENHO............................................................................. 65
7 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO................................................................................ 70
8 FATORES COMPETITIVOS..................................................................................... 73
9 TEXTO COMPLEMENTAR..................................................................................... 75
11 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 77
12 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 77
Unidade 3 – PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO
1 OBJETIVOS........................................................................................................... 79
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 79
5 GESTÃO DE PROJETOS......................................................................................... 81
6 PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO................................................. 85
7 PROJETO DE PRODUTOS/SERVIÇOS E PROJETO DE PROCESSOS......................... 87
8 ELABORAÇÃO DE UM PROJETO........................................................................... 89
9 ESPECIFICIDADES CONTEMPORÂNEAS................................................................ 97
11 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 100
12 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 100
Unidade 4 – PROJETOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 103
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 103
5 GERAÇÃO DE UM CONCEITO............................................................................... 105
6 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS.................................... 112
7 PROJETO DE PROCESSOS..................................................................................... 113
8 DIAGRAMA DE FLUXO......................................................................................... 119
9 MELHORIA DE PROJETO...................................................................................... 121
12 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 126
13 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 126
Unidade 5 – PLANEJAMENTO E CONTROLE

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 129
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 129
5 CONCEITO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE...................................................... 131
6 DEMANDA E FORNECIMENTO............................................................................. 137
7 PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO..................................................... 140
8 PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO........................................................... 142
9 TAREFAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE........................................................ 146
10 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO......................................................... 153
13 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 160
14 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 160
Unidade 6 – GESTÃO DE ESTOQUES

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 163
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 163
5 NATUREZA E IMPORTÂNCIA DO ESTOQUE.......................................................... 165
6 CONTROLE DE ESTOQUE..................................................................................... 168
7 MODELOS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUE.............................................................. 174
8 CUSTOS DO ESTOQUE......................................................................................... 178
9 LOTE ECONÔMICO (LEC)..................................................................................... 180
12 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 186
13 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 187
Unidade 7 – CADEIA DE SUPRIMENTOS

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 189
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 189
5 CARACTERIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS............................................... 191
6 GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTO............................................................... 195
7 GESTÃO DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA....................................................................... 199
8 LOGÍSTICA........................................................................................................... 200
9 PRÁTICAS E INICIATIVAS...................................................................................... 207
12 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 210
13 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 211
Unidade 8 – SISTEMAS DE PLANEJAMENTO: FERRAMENTAS

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 213
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 213
5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS DA EMPRESA (ERP)........................................... 215
6 PRODUÇÃO ENXUTA........................................................................................... 233
7 RELAÇÃO ENTRE MRP E JIT................................................................................. 240
8 MÉTODOS PERT E CPM....................................................................................... 242
10 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 253
11 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 254
EAD
Caderno de Referência de
Conteúdo
CRC
Conteúdo––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Produção na Administração. Papel estratégico e objetivos de produção. Proje-
tos na gestão da produção. Projetos de produtos e serviços. Planejamento e
controle. Gestão de estoques. Rede de suprimentos. Sistemas de planejamento
– MRP, JIT.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1. INTRODUÇÃO
Vamos iniciar nossos estudos no Caderno de Referência de
Conteúdo de Administração de Produção I.
As organizações necessitam de um arsenal de ferramentas
e conhecimentos que permitam sua sobrevivência e sucesso no
mercado competitivo dos dias atuais. Com as rápidas transforma-
ções, é imprescindível que os processos e as atividades das orga-
nizações sejam administrados da melhor forma possível.
Ao longo do tempo, a Administração foi subdividindo-se em
áreas específicas, tornando, assim, seu campo de atuação bastan-
10 © Administração de Produção I
te amplo. Essa subdivisão se deu em razão do processo natural de

especialização e estudo concentrado em determinadas áreas.
Hoje, sabe-se que essa subdivisão facilita o entendimento
dos vários processos das organizações e também permite que
cada área possua seu próprio arsenal de teorias, metodologias e
ferramentas de aplicação.
A Administração de Produção é a área específica que estuda
o processo de transformação das empresas e como administrá-las
de forma eficiente e eficaz.
Para facilitar seu estudo, dividimos o conteúdo em oito uni-
dades, que serão resumidamente apresentadas a seguir.
Na Unidade 1, faremos uma introdução sobre o tema, apre-
sentando os conceitos básicos da Administração de Produção se-
gundo a visão de diversos autores. Abordaremos o histórico e o
contexto da Administração de Produção para que você entenda
seu surgimento e sua importância. Estudaremos o processo de
transformação e seu modelo geral, que pode ser adaptado a qual-
quer organização. Além disso, entenderemos melhor as atividades
que a Administração de Produção abrange.
O funcionamento de uma organização depende da intera-
ção entre diversas áreas específicas chamadas “funções”. Assim,
na Unidade 2, abordaremos tanto os papéis da função produção
quanto outras funções comuns (marketing, financeira, engenhar-
ia, suporte etc.) às empresas. Explicaremos o papel estratégico da
função produção e os objetivos de produção, destacando as cinco
metas de desempenho. Por fim, mencionaremos o conceito de
“estratégia” e seu desdobramento para a produção.
Os projetos são ferramentas fundamentais para a administ-
ração das organizações e a produção. Por isso, na Unidade 3, abor-
daremos o conceito geral de gerenciamento de projetos na gestão
da produção. Enfocaremos a relação e a diferença entre os proje-
tos de produto/serviço e os projetos de processos, as atividades e
os aspectos que envolvem a elaboração de um projeto, além dos
processos de gerenciamento ou fases de um projeto.
© Caderno de Referência de Conteúdo 11
Por fim, abordaremos algumas questões atuais e também

importantes, como a legislação que embasa a produção e a comer-
cialização de um produto ou serviço, além de aspectos ambientais
que alteram a forma de fazer projetos na produção.
Na Unidade 4, apresentaremos os projetos de produtos e
serviços e, também, os projetos de processos. Inicialmente, expo-
remos os conceitos de “produto” e “serviço”. Em seguida, vamos
entender o processo de desenvolvimento de novos produtos e ser-
viços e as atividades relacionadas a esse processo. Nessa parte,
inseriremos o ciclo de vida dos produtos e a definição de “matriz
da qualidade”.
Partindo para os projetos de processos, conheceremos os
diferentes tipos de processo que existem em uma organização e a
importância de entender cada um deles. Também, veremos uma
ferramenta auxiliar no controle de projetos: o diagrama de fluxo.
Por fim, duas abordagens para melhoria de projeto de produtos e
serviços: o Método de Taguchi e a Engenharia de Valor.
A principal atividade da Administração de Produção é o Pla-
nejamento e Controle da Produção (PCP); por isso, na Unidade 5,
trataremos especificamente dessa ação. Existem os planejamen-
tos em longo, médio e curto prazo, e, na produção, cada um deles
recebe nomenclatura e definição diferenciadas.
Enfatizaremos, nessa unidade, o Planejamento Agrega-
do de Produção (PAP) e o Planejamento Mestre de Produção, e
você aprenderá como fazer o registro desse último. Concluindo
essa parte, estudaremos os Sistemas de Medição de Desempenho
(SMD), com destaque para a ferramenta mais utilizada: o Balanced
Scorecard (BSC).
Na Unidade 6, estudaremos a gestão de estoques. A manu-
tenção de um estoque em uma organização pode trazer tanto van-
tagens quanto desvantagens e, por isso, deve ser adequada a cada
caso. Existem diferentes tipos de itens que podem ser estocados
em uma organização. O local de armazenamento desses itens se

chama “estoque”, sendo o principal deles o “estoque de produtos

acabados”.
Além disso, você verá o que envolve o controle de estoques
e aprenderá a utilizar uma ferramenta muito importante: a Clas-
sificação ABC. Finalmente, veremos os três tipos mais comuns de
modelos de reposição de estoque e os custos envolvidos na gestão
de estoques, bem como aprenderemos a calcular o lote econômi-
co de reposição.
Na Unidade 7, iremos caracterizar a cadeia de suprimentos,
fundamental para a produção, pois a Gestão da Cadeia de Supri-
mentos (SCM – Supply Chain Management) envolve atividades re-
ferentes à compra de materiais e ao transporte dos produtos aca-
bados aos consumidores.
Entre as atividades, iremos frisar a Gestão de Compras e Su-
primento, a Gestão de Distribuição Física e a Logística. Compre-
enderemos o processo de compra, o relacionamento com os for-
necedores, o canal de distribuição, o processo de transporte dos
produtos e, também, algumas práticas atuais da Gestão da Cadeia
de Suprimentos.
Finalmente, na Unidade 8, apresentaremos algumas ferra-
mentas essenciais ao planejamento e ao controle da produção,
como o MRP, o CRP e o MRP II. Abordaremos, também, a filosofia
da produção enxuta e suas ferramentas, como o Just-in-Time (JIT)
e o 5S, além de duas ferramentas para controle de projetos: Méto-
do PERT e Método CPM.
Após esta introdução aos conceitos principais do Caderno
de Referência de Conteúdo, apresentaremos, a seguir, no Tópico
Orientações para o estudo, algumas sugestões de caráter motiva-
cional, dicas e estratégias de aprendizagem que poderão facilitar
o seu estudo.
2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO
Abordagem Geral
Profª. Ms. Bianca Polotto Cambiaghi
Neste tópico, apresenta-se uma visão geral do que será estu-
dado neste Caderno de Referência de Conteúdo. Aqui, você entrará
em contato com os assuntos principais deste conteúdo de forma
breve e geral e terá a oportunidade de aprofundar essas questões
no estudo de cada unidade. Desse modo, esta Abordagem Geral
visa fornecer-lhe o conhecimento básico necessário a partir do
qual você possa construir um referencial teórico com base sólida
– científica e cultural – para que, no futuro exercício de sua pro-
fissão, você a exerça com competência cognitiva, ética e respon-
sabilidade social.
Vamos entender um pouco sobre Administração de Produção?
Introdução à Administração de Produção
Em uma empresa (organização ou instituição), a produção
caracteriza a transformação de insumos em produtos e/ou ser-
viços.
Administrar a produção é gerenciar os recursos físicos e
materiais da organização, tais como máquinas, equipamentos,
instalações, mão de obra, matéria-prima, prédios e tecnologias,
para que a produção ocorra. A Administração de Produção, ou
Gerenciamento de Produção, refere-se ao exercício das atividades
também inerentes à Administração Geral, ou seja, planejamento,
organização, liderança e controle dos recursos e das atividades
direta e indiretamente ligados à produção.
A abrangência da atividade ou função de produção é ampla,
pois necessita de informações e componentes oriundos de outras
áreas da empresa, como os departamentos de Recursos Huma-
nos, de Finanças, de Marketing, de Pesquisa e Desenvolvimento,

de Tecnologia da Informação, da Qualidade, de Engenharia, de

Suporte e Assistência Técnica e outros, que são responsáveis por
desempenhar diversos tipos de função.
Podemos dizer que a área de Administração de Produção se
relaciona com todos os departamentos da organização, sendo com
uns em maior grau e frequência e, com outros, menos. Normal-
mente, os funcionários que lideram a administração da produção
são os gerentes de produção ou gerentes de operações.
O modelo básico do processo de transformação consiste em
transformar recursos de entrada, ou inputs, em recursos de saída,
ou outputs. Os recursos de entrada podem ser recursos transfor-
mados ou de transformação; já os recursos de saída podem ser de
dois tipos: bens e/ou serviços. Uma organização produz somente
produtos, somente serviços ou ambos.
Entre as atividades e responsabilidades da Administração de
Produção, podemos classificá-las em diretas (estratégias, produ-
tos, processos), indiretas (relação com outras funções) e amplas.
As responsabilidades amplas estão tomando mais espaço na
administração das atividades das organizações, pois estão relacio-
nadas a aspectos como a globalização, o meio ambiente, a respon-
sabilidade social, o uso da tecnologia e a gestão do conhecimento,
ou seja, questões contemporâneas e, às vezes, urgentes.
Objetivos de desempenho
Para uma organização ser bem-sucedida, ela deve almejar os
cinco objetivos a seguir:
1) Fazer certo suas tarefas.
2) Fazê-las com rapidez.
3) Fazê-las em tempo.
4) Estar preparada para mudar o que faz.
5) Fazer as tarefas com o menor custo possível.
Esses objetivos são descritos de forma sucinta em apenas

cinco palavras: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e
custo. Essas palavras representam os cinco objetivos de desem-
penho básicos de qualquer organização. São amplamente recon-
hecidas por acadêmicos e empresários, pois resultam em vanta-
gens que auxiliam no ganho de competitividade das organizações.
Note que temos, em primeira escala, o objetivo qualidade,
que é um fator importante para o competitivo mercado dos dias
atuais. A qualidade requer vários parâmetros e normas para que
seja atingida, e costuma-se afirmar que qualidade não custa din-
heiro; o que aumenta o custo é a falta da qualidade. Esta sim pode
causar refugos, produtos com defeitos, retrabalho e até denegrir a
imagem da empresa.
Segue-se, então, que o objetivo rapidez representa o tempo
que os consumidores precisam esperar para receber seus produtos
ou serviços. Embora “a pressa seja inimiga da perfeição”, temos de
estabelecer processos de produção que minimizem o tempo de
execução e mantenham a qualidade do produto final.
Antigamente, poderíamos dizer que a maior empresa se so-
bressaía às demais, mas, em tempos de crise e competitividade
acirrada, a empresa que agir mais rápido aos anseios dos consumi-
dores terá uma vantagem competitiva.
Logo após vem o objetivo confiabilidade, que é a capacidade
de entrega dos produtos ou serviços no prazo prometido, ou seja,
existe a garantia de entrega do produto, da reposição de peças e
de outros fatores incorporados no produto.
A confiabilidade é construída com o consumidor ao longo
do tempo, pois este só fará uma avaliação positiva ou negativa da
organização após a entrega ou o consumo do produto ou serviço.
Assim, deve-se muito atentar a esse objetivo, pois a ausência dele
causa no consumidor a busca de produtos ou serviços dos concor-
rentes caso ele não seja bem atendido.

A flexibilidade é outro objetivo importante, pois refere-se

à capacidade da organização em realizar mudanças rápidas no
produto, na produção ou em sua estrutura quando necessária.
As empresas devem estar preparadas para mudanças repen-
tinas, e um exemplo prático é a crise mundial na economia que foi
iniciada no final de 2008 e que acarretou mudanças estruturais e
estratégicas em muitas empresas, ou seja, demissão de emprega-
dos, mudanças de produtos e dos processos de fabricação etc.
Finalmente, mas não menos importante, temos o objetivo
custo. As empresas buscam o menor custo para a produção, que
acarretará um custo mais baixo para o preço final do produto ou
serviço e, consequentemente, ganho de maior lucro.
Para definir o conteúdo da estratégia de produção, existem
as perspectivas internas (top-down e recursos de operações) e,
também, as perspectivas externas (bottom-up e exigências do
mercado). Vejamos brevemente o significado de cada uma delas:
1) Top-down: fundamentada na estratégia corporativa.
2) Bottom-up: estabelecida conforme a experiência diária
da organização.
3) Exigências do mercado: definidas para satisfazer o mer-
cado e suas necessidades.
4) Perspectiva dos recursos de operações: definida confor-
me a disposição e a capacidade dos recursos da empre-
sa.
Cada organização deve procurar entender qual a melhor
estratégia a ser adotada por seu departamento de Produção. As
estratégias podem estar associadas ao produto e ao processo de
desenvolvimento do produto. No caso dos serviços, podemos ter,
por exemplo, a estratégia de fornecer serviços padronizados, ser-
viços customizados e até de atendimento por encomenda.
Gestão de projetos
Os autores Slack et al. (2007, p. 134) apresentam uma
definição de projetos que nos auxiliará na compreensão deste
tópico.
Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto

de produtos e serviços, como dos processos que os produzem. É
uma atividade que começa com o conceito e termina com a tradu-
ção desse conceito em especificação de algo a ser criado.
Assim, existem tanto os projetos de produtos e serviços

como os projetos de processos. Ambos devem ser administrados
de forma integrada, e não isoladamente, pois pequenas mudanças
no projeto de produtos e serviços podem ter consequências pro-
fundas e dispendiosas para o modo como a produção deve fazê-
los, e, da mesma forma, o projeto do processo pode restringir a
liberdade dos projetistas de produtos e serviços.
Um projeto não surge totalmente definido. Geralmente, ele
inicia com uma ideia geral, mal definida, o que poderia ser uma
solução para um problema ou atendimento a uma necessidade.
Após estudos, a ideia original ou a concepção é refinada e detal-
hada, até que contenha informações suficientes para ser transfor-
mada em um produto ou serviço.
Para solucionar a melhor alternativa de projeto, existem al-
guns critérios que norteiam a decisão:
• A viabilidade da opção, ou seja, podemos realizá-lo?
• A aceitabilidade da opção, ou seja, queremos realizá-lo?
• A vulnerabilidade de cada opção de projeto, ou seja, que-
remos correr o risco?
Existem questões bastante importantes que interferem na
forma de se fazer projetos de produtos e serviços. Um dos fatores
essenciais é a responsabilidade civil sobre o produto ou o serviço.
Muitas empresas já enfrentaram processos na justiça rela-
cionados com seus produtos. Alguns juristas afirmam que o Código
de Defesa do Consumidor vigente no Brasil é um dos mais bem
elaborados, e, por isso, os consumidores estão bem amparados.
Outro fator importante se refere aos aspectos ambientais de
suas atividades. Tanto o impacto ambiental do produto ou serviço
a ser disponibilizado quanto o problema dos resíduos produzidos
em seus processos consistem em preocupações da atualidade.

A técnica da análise do ciclo de vida avalia os aspectos ambi-

entais e os potenciais impactos de toda a produção de um produ-
to, da extração, passando pela produção, pelo ciclo de vida, pelo
uso do produto, até seu descarte.
Projetos de produtos
Podemos dizer que todos os produtos ou serviços possuem
três aspectos:
• Conceito: conjunto de benefícios esperados.
• Pacote de produtos e serviços: "componentes" que pro-
porcionam os benefícios esperados no conceito.
• Processo: pelo qual a operação produz o pacote de produ-
tos e serviços "componentes".
Para a criação de novos produtos ou serviços, a maioria das
empresas dispõe de um departamento exclusivo para esse fim: o
de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). No entanto, esse depar-
tamento deve interagir com os gerentes de produção, para que
discutam a viabilidade ou não da produção desses bens. Nessa
situação, é muito importante a administração eficaz dos projetos
de produtos ou serviços.
Outro ponto para avaliarmos é o de que, atualmente, as
pessoas adquirem conceitos, ou seja, não querem exatamente os
produtos, mas, sim, as vantagens e opções que eles oferecem. Por
exemplo, quem adquire um celular muitas vezes está preocupado
com a qualidade da recepção da rádio FM, ou com a qualidade de
gravação de voz, ficando o objetivo principal, o de telecomunica-
ção, em segundo plano.
Na elaboração de um produto, devemos "gerar" esses con-
ceitos; por isso, necessitamos de várias "opções" que, depois de
passarem por alguns “crivos”, resultarão em conceito. Os "crivos"
são aplicados pelo departamento de Marketing, pela função pro-
dução, pelo departamento financeiro, pelo mercado atual e outros
que a organização julgar necessários.
A sequência de operações ou de fases do desenvolvimento

de um produto pode ser descrita pelas seguintes etapas, conforme
indicam Corrêa e Corrêa (2004, p. 322):
– Desenvolvimento do conceito: arquitetura do produto, projeto
conceitual, mercado-alvo.
– Planejamento do produto: construção do mercado, teste em es-
cala pequena, investimento.
– Engenharia do produto/processo: projeto detalhado do produto
e processo, construção e teste de protótipos.
– Produção piloto/crescimento: teste de produção, início da fab-
ricação.
Uma técnica bastante utilizada na identificação das neces-

sidades dos consumidores é a Quality Function Deployment, ou
“Desdobramento da Qualidade", que é mais conhecida somente
por sua sigla QFD. O produto dessa técnica é a matriz da quali-
dade, que possui como finalidade “[...] sistematizar e facilitar a
tradução das necessidades do cliente em características do produ-
to” (MAXIMIANO, 1997, p. 52).
É importante ter em mente o ciclo de vida do produto quan-
do inserido no mercado. Essa informação contribui diretamente
para o projeto de produtos ou serviços, consistindo nas seguintes
etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Projetos de processos
O projeto de processos é uma atividade extremamente im-
portante para a Administração de Produção, pois é ela que decide
como fabricar os produtos ou prestar os serviços.
A decisão de como fabricar os produtos ou prestar o serviço
da forma mais adequada, ou seja, com qualidade, flexibilidade,
rapidez, confiabilidade e baixo custo, envolve a compreensão dos
diferentes tipos de processo. A maioria dos autores classifica os
processos conforme o volume e a variedade dos recursos de saída
(produtos e serviços), em um continuum volume-variedade.

Dizemos continuum porque, normalmente, quando se au-

menta o volume do recurso de saída, sua variedade diminui, e o
contrário também ocorre; quando o volume dos recursos é peque-
no, sua variedade costuma ser maior. Assim, os diferentes tipos de
processos para fabricação de produtos são:
1) Por projeto.
2) Jobbing.
3) Por lotes ou bateladas.
4) Em massa.
5) Contínuo.
Quando mencionamos serviços, a lógica do continuum var-
iedade-volume continua a ser utilizada como referência, e os tipos
de processo mais comuns são:
• Serviços profissionais.
• Lojas de serviços.
• Serviços de massa.
Uma forma simples e bastante útil para visualizar os projetos
é por meio dos diagramas de fluxo, ou mapas de processo, ou,
ainda, análises de fluxo de processo. A construção de diagramas
de fluxo de processo é comumente utilizada para documentar os
processos na gestão da produção. Pelo diagrama, podemos ver, de
forma geral, as atividades básicas do processo e a sequência em
que elas ocorrem.
Para finalizar este tópico, apresentamos duas ferramentas
que auxiliam na melhoria de projetos: o Método de Taguchi e a
Engenharia de Valor. Basicamente, o objetivo de ambas é minimi-
zar os custos do projeto e torná-lo eficiente e eficaz.
Planejamento e controle
Na prática, as operações de planejamento e controle acon-
tecem simultaneamente, uma vez que não há uma divisão exata
entre essas funções. No entanto, podemos elucidar algumas defi-
nições para esses termos, que são muito importantes e utilizados
na Administração de Produção.
O planejamento representa um conjunto de intenções que

desejamos que aconteçam no futuro. O seu resultado é uma pro-
gramação que nem sempre ocorre da forma exata em que foi
planejada. No entanto, realizar o planejamento antes da execução
é uma das premissas básicas de uma boa administração, seja da
produção, seja de qualquer outra atividade da empresa.
O planejamento fixa as bases para os esforços posteriores da
administração no que diz respeito a organizar, liderar e controlar.
Um planejamento eficiente facilita o controle, uma vez que grande
parte do ocorrido já foi previamente planejada e estudada.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é responsáv-
el por controlar os processos produtivos da organização. Assim, o
departamento de PCP lida com as seguintes informações:
1) O que produzir?
2) Quanto produzir?
3) Onde produzir?
4) Como produzir?
5) Quando produzir?
6) Com o que produzir?
7) Com quem produzir?
Existem três tipos de planejamento: em longo, médio e
curto prazo. Em particular na produção, cada planejamento, com
um horizonte de tempo, recebe uma denominação específica. O
planejamento em longo prazo é o da produção, o planejamento
em médio prazo é o agregado de produção e o planejamento em
curto prazo é o mestre de produção.
O resultado do Planejamento Mestre de Produção é o Plano
Mestre de Produção (PMP), que você aprenderá como calcular.
O PMP define quais produtos produzir, quanto de cada produto
produzir e quando os produtos devem estar prontos.
O controle é outro conceito que iremos utilizar durante o de-
senvolvimento dos processos planejados. Ele consiste na atividade

de "fiscalização" da execução da operação, fazendo os ajustes ne-

cessários à sua execução, para que sejam atingidos os objetivos
iniciais.
Administrar as variáveis que vão ocorrer durante a execução
do projeto é o papel do controle na Administração de Produção.
Conciliar a demanda e o fornecimento é atribuição do planeja-
mento e controle. Diante disso, os envolvidos com marketing, ven-
das, estoque e produção devem estar alinhados para que o proces-
so tenha eficiência, ou seja, para que não falte produto ou serviços
e também não haja um grande montante de estoque.
As atividades de responsabilidade do planejamento e con-
trole podem ser separadas em três: carregamento, sequencia-
mento e programação.
Podemos utilizar várias ferramentas administrativas para a
programação. Uma ferramenta de programação simples e eficaz
é o Gráfico de Gantt, que representa a programação por meio de
um gráfico de barras, no decorrer do tempo. Com o avanço da tec-
nologia e dos sistemas computacionais, foram criados softwares
que permitem a elaboração de Gráficos de Gantt de forma rápida
e prática.
Para complementar a atividade de planejamento e controle,
usamos o Sistema de Medição de Desempenho (SMD), respon-
sável por avaliar conjuntamente várias dimensões, ou seja, vários
indicadores de desempenho de determinada atividade.
O SMD mais utilizado desde a década de 1990 é o Balanced
Scorecard (BSC), que possui indicadores de desempenho sob
quatro perspectivas da organização: clientes, finanças, processos
internos e aprendizado e crescimento organizacional.
Gestão de estoques
O estoque constitui a balança de uma empresa. Se for el-
evado, gasta-se dinheiro com armazenagem, segurança, perda
de produtos e outros. Se for pequeno, resulta em alteração na
produção, como a falta de matéria-prima ou de produtos manu-

faturados. Para a solução dessas questões, é necessário desenvolv-
er o controle de estoques.
Em uma organização, o estoque pode ser de diversos tipos,
sendo reposto conforme diferentes modelos de reposição. Os mais
comuns são por quantidade fixa, reposição periódica e sistema
de duas gavetas.
Por meio da Classificação ABC, forma efetiva de controle
de estoque, identificam-se os produtos em classes de maior ou
menor importância, conforme seu valor de investimento ou rep-
resentatividade em vendas. O custo do estoque é outro fator es-
sencial, devendo ser analisado com rigor. O cálculo do Lote Eco-
nômico leva em conta os custos de manutenção e de pedido dos
produtos em estoque.
Para auxiliar o controle de estoque, existem os sistemas in-
formatizados e eletrônicos que permitem um controle simplifica-
do e automatizado dos estoques da empresa e, muitas vezes, são
mais confiáveis do que os cálculos e baixas manuais.
Cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos representa o fluxo de materiais,
serviços e informações que une os processos de uma empresa
com seus clientes e fornecedores. Há outras formas de denominar
esse fluxo: “rede de suprimentos” ou “cadeia de valor”.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos é dividida, para facilitar
sua administração, em: Gestão de Compras e Suprimento, Gestão
de Distribuição Física, Logística e Gestão de Materiais.
O processo de compras representa um estágio fundamental
para toda a organização. Em função da demanda da produção, as
compras são gerenciadas a fim de não formar estoque sem utili-
dade e, também, não faltar matéria-prima.

Nesse processo, existem diversas formas de compra, como

troca eletrônica de dados, centros de catálogos, bolsas e leilões. A
organização pode optar por estabelecer um relacionamento com-
petitivo ou cooperativo com seus fornecedores, bem como trabal-
har com quantos fornecedores julgar conveniente.
A distribuição física requer a realização de uma programa-
ção que permita que o consumidor não fique "esperando" pelo
produto. Os centros de distribuição localizados estrategicamente
próximo a grandes rodovias, ou mesmo próximo a aeroportos ou
rios, fazem que não haja “gargalos” na entrega do produto ou ser-
viço para o cliente.
Outro processo bastante importante é a Logística. Ela é re-
sponsável por planejar e controlar o fluxo de bens desde seu ponto
de origem até o consumidor final. Há diversos modais de trans-
porte que devem ser escolhidos conforme as características dos
produtos a serem transportados e as necessidades do cliente.
Ferramentas do sistema de planejamento
Para o Planejamento e Controle da Produção, podemos uti-
lizar várias ferramentas que simplificam e racionalizam o trabalho.
Uma dessas ferramentas é o MRP, ou Planejamento das Ne-
cessidades de Materiais, que surgiu por volta de 1970. Esse siste-
ma permite que as empresas calculem quantos materiais de de-
terminado tipo são necessários e em que momento da produção.
Esses cálculos se referem ao planejamento dos volumes e dos tem-
pos de produção.
Com o MRP, criou-se o CRP, ou Planejamento das Necessi-
dades de Capacidade, que visa à determinação da quantidade de
mão de obra e de equipamentos a serem utilizados em um centro
de trabalho.
A união do MRP com o CRP resultou em outro sistema, de-
nominado MRP II, ou Planejamento dos Recursos de Manufatura,
que atualmente evoluiu para ERP, ou Planejamento dos Recursos
da Empresa, integrando todas as partes da organização.
Outro sistema de produção é o JIT, ou Just-in-Time, que

está inserido na produção enxuta e que tem por objetivo reduzir
drasticamente o estoque de produtos em processo ao longo da
produção.
Note que reduzir estoque é um fator importante por mini-
mizar custos, manutenção e vários outros inconvenientes. Para
isso, a empresa deverá se preparar, estabilizando os programas de
produção, melhorando a capacidade de produção de centros de
trabalho e a qualidade do produto e, principalmente, alterando a
cultura organizacional e o comportamento dos funcionários.
O controle de produção kanban é mais um sistema de
produção enxuta. O termo “kanban” significa “cartão”, ou seja,
representa um registro visível.
Os cartões são utilizados no controle do fluxo de produção
de uma fábrica, e o sistema é bem simples: o cartão é fixado em
cada caixa de itens que foram produzidos. Quando o usuário das
peças esvazia uma caixa, o cartão é removido e colocado em um
painel. A caixa vazia é levada para a área de armazenagem, e o
cartão sinaliza a necessidade de produzir outra caixa de peças.
Outras técnicas que auxiliam a Administração de Produção
são os métodos PERT e CPM, utilizados na atividade de projetos.
Essas técnicas foram independentemente desenvolvidas para o
Planejamento e Controle de Projetos em torno de 1950, porém a
grande semelhança entre elas fez que o termo “PERT/CPM” fosse
empregado corriqueiramente como apenas uma técnica.
Utilizando esses dois métodos, podemos obter um gráfico
de atividades do projeto, a estimativa do tempo de duração do
projeto, a indicação das atividades mais críticas e de quanto tempo
se pode atrasar uma atividade qualquer sem estender a duração
do projeto.
Como você pôde perceber, a produção representa a maior
porcentagem de atividades de uma empresa, razão pela qual deve

ser considerada a sua importância. O estabelecimento de con-

troles, projetos, programas e métodos de avaliação constitui fer-
ramenta valiosa para administrar os processos.
Conhecer todo o processo de produção é fundamental para
qualquer administrador que deseja ter controle das atividades.
Portanto, vista um uniforme e vá para o “chão de fábrica”,
como também use o seu melhor traje para ir às reuniões de dire-
toria, nas quais serão decididas as compras de máquinas e equipa-
mentos e a implantação de novas tecnologias, por exemplo. Assim,
você terá mais segurança para realizar seu trabalho e dar opiniões.
Glossário de Conceitos
O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rápi-
da e precisa das definições conceituais, possibilitando-lhe um bom
domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de con-
hecimento dos temas tratados no Caderno de Referência de Con-
teúdo de Administração de Produção I. Veja, a seguir, a definição
dos principais conceitos:
1) Administração de Produção: atividade que envolve a
produção de produtos ou serviços em qualquer organi-
zação; é a área que estuda especificamente o processo
de transformação das empresas e como administrá-las
de forma eficiente.
2) Balanced Scorecard (BSC): ferramenta utilizada em Sis-
temas de Medição de Desempenho. Possui indicadores
de desempenho sob quatro perspectivas da organiza-
ção: clientes, finanças, processos internos e aprendizado
e crescimento organizacional, que circundam a estraté-
gia organizacional.
3) Benchmarking: é a busca das melhores práticas. É um
processo positivo e proativo por meio do qual uma em-
presa examina como as outras empresas do mercado
realizam uma função, atividade ou processo específi-
co, a fim de melhorar a realização dessa função ou uma
função semelhante. Benchmarking é um processo de
aprendizado como outros, sendo uma ferramenta viável

a qualquer organização e aplicável a qualquer processo.
4) Brainstorming: a tradução literal desse termo é “tem-
pestade cerebral”, mas ele significa “tempestade de
ideias”. Usado na resolução de algum problema ou em
processos de criação, as pessoas vão falando e sugerin-
do tudo o que vier à mente, sem fazer análises de viabi-
lidade. Somente depois é feito um processo de filtragem
e análise das ideias sugeridas.
5) Cadeia de suprimentos: representa o fluxo de materiais,
serviços e informações que une os processos de uma
empresa com seus clientes e fornecedores. Outros ter-
mos também utilizados são “rede de suprimentos”, ou
“cadeia de valor”.
6) Carregamento: determina o volume com o qual uma
operação produtiva pode operar.
7) Chão de fábrica: “o chão-de-fábrica, como conhe-
cemos hoje, começou a delinear-se após a Revolu-
ção Industrial. Antes dela, a produção de bens se
dava, basicamente, por meio de pequenas oficinas,
que tinham como uma característica importante o
fato de que o conhecimento a respeito do produto fi-
nal e como fazê-lo estava associado àquele que efe-
tivamente fabricava o produto, ou seja, ao artesão.
A busca incessante do homem por melhores condições
de vida, aliada ao desenvolvimento tecnológico, gerou
novas necessidades a respeito de qualidade, quantidade
e preço dos produtos, o que fez a antiga oficina dar lu-
gar ao que chamamos hoje de indústria. Nas indústrias,
um conjunto de homens e máquinas passou a ocupar
um mesmo espaço na chamada produção seriada, e com
ela ocorreu a transferência da habilidade de fabricação
do homem para a máquina. Com a indústria, o conheci-
mento sobre o produto final foi separado daquele que o
produzia. Essa separação deu origem a uma nova clas-
se social em substituição ao artesão, o proletariado, e a
uma nova área em substituição às oficinas, o chão-de-
-fábrica" (FORTULAN; GONÇALVES FILHO, 2011, p. 55).

8) Classificação ABC: forma de controle de estoques que

identifica os produtos em classes de maior ou menor im-
portância, conforme seu valor de investimento ou repre-
sentatividade em vendas.
9) CPM: o Critical Path Method, ou Método do Caminho
Crítico, é uma técnica usada para planejar e controlar as
atividades necessárias para a execução de um projeto.
Mostra as atividades e o tempo associado a elas, permi-
tindo a determinação do caminho crítico e identificando
os elementos que restringem o tempo total de projeto.
10) CRP: o Capacity Requirements Planning, ou Planejamen-
to das Necessidades de Capacidade, determina o volu-
me de trabalho que pode ser feito em certo período de
tempo em algum centro de trabalho. Engloba cálculos
de mão de obra e equipamento.
11) Diagrama de fluxo: ferramenta simples e útil usada para
visualizar projetos. Identifica os principais elementos
contidos em um processo.
12) Eficácia: fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que é im-
portante. Em termos empresariais, realizar atividades
que sejam relevantes para o alcance dos objetivos.
13) Eficiência: fazer certo as coisas, ou seja, fazer da melhor
forma possível. Em termos empresariais, é utilizar ade-
quadamente os recursos empresariais.
14) Endomarketing: atividade de realizar o marketing em-
presarial para o público interno de uma organização, ou
seja, os funcionários, colaboradores, fornecedores, acio-
nistas, clientes etc.
15) Engenharia de valor: ferramenta utilizada em projetos
de produtos e serviços quando se quer reduzir os custos
em um produto ou serviço antes da produção destes.
16) ERP: Enterprise Resources Planning, ou Planejamento de
Recursos da Empresa, é um sistema, normalmente um
software, que integra as informações de todas as partes
da organização.
17) Estoque: quantidade de bens físicos conservados de for-
ma improdutiva por algum intervalo de tempo.
18) Estratégia de produção: conjunto de decisões e ações

que definem o papel, os objetivos e as atividades da
produção, contribuindo para a estratégia de negócios da
organização.
19) Função produção: reunião de recursos para transforma-
ção de insumos em produtos e serviços.
20) Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceito bem mais
amplo e com enfoque holístico que considera as fron-
teiras além da empresa. Administração do fluxo de in-
formações e de materiais, partindo dos fornecedores
primários até os consumidores finais, englobando uma
unidade produtiva. Essa gestão contém as funções de
compras, a gestão de estoques, a gestão de armazena-
gem, o planejamento e o controle da produção, além da
Gestão da Distribuição Física.
21) Gestão de Compras e Suprimentos: função que lida com
o relacionamento da unidade produtiva e seus fornece-
dores imediatos.
22) Gestão de Distribuição Física: função que lida com a ges-
tão da operação de fornecimento aos clientes imediatos.
23) Gestão de Materiais: função que lida com a Gestão da
Cadeia de Suprimentos imediatos.
24) Gráfico de Gantt: ferramenta utilizada na programação
da produção e de projetos. É um gráfico que representa
a ordem das atividades, seus momentos de início e fim,
as relações entre elas e outras informações que forem
necessárias.
25) Inputs: entradas do processo de transformação.
26) Just-in-Time (JIT): filosofia e metodologia de produção
criada no Japão, na qual o princípio básico é a elimina-
ção de desperdícios, o controle autônomo dos trabalha-
dores e a redução do estoque. Sua função é a produção
dos itens necessários, na quantidade e na hora certas.
27) Just-in-Time II (JIT II): aprimoramento do sistema JIT de
produção, no qual ocorre uma aproximação entre a em-
presa e seus fornecedores. Seu significado corresponde
à produtora de sistemas de som profissional.

28) Kanban: é um método utilizado no controle da produ-

ção, no qual o que determina a fabricação de um novo
lote é o consumo de peças realizado pelo processo an-
terior. Existem os kanbans de transporte, de produção e
do fornecedor.
29) Logística: função que lida com a gestão do fluxo de ma-
teriais e de informações da empresa-foco até seus clien-
tes finais, por meio de um canal de distribuição.
30) Logística reversa: consiste na administração contrária
dos produtos – na verdade, resíduos ou embalagens. O
gerenciamento engloba o recolhimento desde o ponto
do consumidor até a empresa que originou os produtos.
31) Lote Econômico (LEC): cálculo do quanto de determina-
do item deve ser pedido quando é necessário reabaste-
cer um estoque. O Lote Econômico combina os menores
custos de estoque, ou seja, custo de manutenção ou ar-
mazenagem e custo de preparação ou pedido.
32) Método de Taguchi: ferramenta estatística utilizada na
melhoria de projetos robustos, em que vários experi-
mentos são testados para se encontrar a melhor com-
binação de fatores que farão que o produto ou serviço
tenha o melhor desempenho em condições adversas.
33) MRP I: Material Requirements Planning, ou Planeja-
mento de Necessidades de Materiais, é um sistema que
fornece o cálculo de quantos materiais de determinado
tipo são necessários e em que momento para a produ-
ção ou montagem de um produto final.
34) MRP II: Manufacturing Resources Planning, ou Planeja-
mento dos Recursos de Manufatura, é uma evolução do
MRP I, contendo as informações que este possui, acres-
cidas das referentes à capacidade (CRP).
35) Organização: "É um conjunto de pessoas que trabalham
juntas numa divisão de trabalho para atingir um objeti-
vo comum" (SCHERMEHORN apud GONÇALVES, 2011, p.
158).
36) Outputs: saídas do processo de transformação.
37) PERT: Program Evaluation and Review Technique, ou
Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, é um mé-
todo estatístico aplicável a redes horárias de projetos

em que há atividades de duração aleatória. É usado para
calcular a probabilidade de o projeto ou de a atividade
terminarem em determinada data-limite.
38) Planejamento Agregado de Produção (PAP): operacio-
nalização das atividades produtivas que foram definidas
com base em planejamentos em longo e médio prazo.
Seu resultado é o Plano Mestre de Produção (PMP), que
contém quais produtos produzir, quanto de cada produ-
to produzir e quando os produtos devem estar prontos.
39) Planejamento e Controle da Produção (PCP): responsá-
vel por controlar os processos produtivos da organização
por meio da execução dos objetivos planejados, consi-
derando custo, qualidade e tempo.
40) Planejamento Mestre de Produção: planejamento da
produção em médio prazo. Consiste no planejamento
para famílias de produtos similares ou que exigem pro-
cessos de produção semelhantes. São planejados fato-
res como previsões, níveis de produção, capacidade de
mão de obra e máquinas, níveis de estoque e outros.
41) Processo de transformação: visa transformar recursos
de entrada em recursos de saída.
42) Produção enxuta: filosofia e modelo de produção criado
no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Busca a eli-
minação completa dos estoques e dos sete desperdícios
das organizações. Seu princípio é a produção dos itens
necessários, na quantidade e na hora certas. Utiliza fer-
ramentas como 5S, JIT, layout celular, operador multi-
funcional etc.
43) Programação: consiste na decisão do tempo de início e
fim para cada tarefa.
44) Projeto: “[...] empreendimento único que deve apresen-
tar início e fim claramente definidos e que, bem condu-
zido, possa atingir seus objetivos, respeitando os parâ-
metros de prazo, custo e qualidade” (MENEZES, 2008,
p. 44).
45) Quality Function Deployment (QFD): ferramenta utiliza-
da para a conversão dos requisitos do consumidor em

características de qualidade do produto e para o de-

senvolvimento da qualidade de projeto para o produto
acabado por meio de desdobramentos sistemáticos das
relações entre os requisitos do consumidor e as caracte-
rísticas do produto (CHENG; MELLO FILHO apud LUCAS
FILHO; PIO; FERREIRA, 2005).
46) Recursos intangíveis: recursos que não conseguem ser
manuseados ou quantificados: conhecimento, imagem,
reputação, capital humano, informação e experiência.
47) Recursos tangíveis: recursos físicos que podem ser ma-
nuseados, vistos e quantificados: edifícios, máquinas,
equipamentos e instalações.
48) Recursos de transformação: são os recursos que auxi-
liam a transformação dos recursos transformados. São
as instalações e os funcionários.
49) Recursos transformados: são os recursos transformados
no processo de produção. São um composto de mate-
riais, informação e consumidores.
50) Sequenciamento: determina a prioridade de tarefas a
serem desempenhadas na produção.
51) Sistema de Medição de Desempenho (SMD): sistema
que integra informações relevantes sobre o desempe-
nho de uma organização, empresa, posto de trabalho,
setor ou qualquer parte de um sistema produtivo. Avalia
conjuntamente várias dimensões, ou seja, vários indica-
dores de desempenho de determinada atividade.
52) Stakeholder: grupo de pessoas interessadas, influencia-
das ou que influenciam uma organização. Inclui os clien-
tes, consumidores, fornecedores, funcionários, acionis-
tas, comunidade em geral e outros.
Esquema dos Conceitos-chave

Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais
importantes deste estudo, apresentamos, a seguir (Figura 1), um
Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de Con-
teúdo. O mais aconselhável é que você mesmo faça o seu esquema
de conceitos-chave ou até mesmo o seu mapa mental. Esse exercí-
cio é uma forma de você construir o seu conhecimento, ressignifi-

cando as informações a partir de suas próprias percepções.
É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos
Conceitos-chave é representar, de maneira gráfica, as relações entre
os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos mais com-
plexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar você na or-
denação e na sequenciação hierarquizada dos conteúdos de ensino.
Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-
se que, por meio da organização das ideias e dos princípios em
esquemas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu con-
hecimento de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos ped-
agógicos significativos no seu processo de ensino e aprendizagem.
Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem es-
colar (tais como planejamentos de currículo, sistemas e pesquisas
em Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se, ainda,
na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que es-
tabelece que a aprendizagem ocorre pela assimilação de novos
conceitos e de proposições na estrutura cognitiva do aluno. Assim,
novas ideias e informações são aprendidas, uma vez que existem
pontos de ancoragem.
Tem-se de destacar que “aprendizagem” não significa, ape-
nas, realizar acréscimos na estrutura cognitiva do aluno; é preciso,
sobretudo, estabelecer modificações para que ela se configure
como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante con-
siderar as entradas de conhecimento e organizar bem os materiais
de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os novos concei-
tos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez
que, ao fixar esses conceitos nas suas já existentes estruturas cog-
nitivas, outros serão também relembrados.
Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é você
o principal agente da construção do próprio conhecimento, por
meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações internas e
externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por objetivo tornar
significativa a sua aprendizagem, transformando o seu conhecimen-

to sistematizado em conteúdo curricular, ou seja, estabelecendo

uma relação entre aquilo que você acabou de conhecer com o que
já fazia parte do seu conhecimento de mundo (adaptado do site dis-
ponível em: <http://penta2.ufrgs.br/edutools/mapasconceituais/
utilizamapasconceituais.html>. Acesso em: 11 mar. 2010).
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Gerentes de ADMINISTRAÇÃO
produção
Adm. Tecnologia
Administração Adm. P&D Adm. Adm.
Recursos da
Mercado Financeira Qualidade
de Produção II Humanos Informação
Eficiência CUSTO / RAPIDEZ / QUALIDADE

Eficácia FLEXIBILIDADE / CONFIABILIDADE
PERT/CPM
PROJETO DE PLANEJAMENTO GESTÃO DA

GESTÃO
PRODUTOS E CONTROLE DA CADEIA DE
DE
E SERVIÇOS PRODUÇÃO SUPRIMENTOS
ESTOQUES
PROCESSO DE Gestão de Compra

Carregamento Classificação ABC
TRANSFORMAÇÃO e Suprimento
Sequenciamento Lote econômico
Programação
Gestão de
projeto / jobbing Distribuição Física
lotes / em massa Reposição:
contínuo quantidade fixa
Produção MRP periódica Logística
Enxuta CRP duas gavetas
Matriz da qualidade MRP II
Fatores competitivos ERP
Diagrama de fluxo JIT
Método de Taguchi 5S
Engenharia de valor
kanban
Gráfico de Gantt
Sistema de Medição
Desempenho
Figura 1 Esquema dos Conceitos-chave de Administração de Produção I.

Como você pode observar, esse esquema dá a você, como

dissemos anteriormente, uma visão geral dos conceitos mais im-
portantes deste estudo. Ao segui-lo, você poderá transitar entre
um e outro conceito e descobrir o caminho para construir o seu
processo de ensino-aprendizagem. Por exemplo, o conceito de
gestão de estoques implica o conhecimento do método e da im-
portância da Classificação ABC dos itens em estoque, além do en-
tendimento do lote econômico de reposição e das formas mais co-
muns de modelos de reposição: quantidade fixa, revisão periódica
e sistema de duas gavetas.
Sem o domínio conceitual desse processo explicitado pelo
esquema, pode-se ter uma visão confusa do tratamento da temáti-
ca do ensino da Administração de Produção aqui proposto.
O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de
aprendizagem que vem se somar àqueles disponíveis no ambien-
te virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem como
àqueles relacionados às atividades didático-pedagógicas realiza-
das presencialmente no polo. Lembre-se de que você, aluno EaD,
deve valer-se da sua autonomia na construção de seu próprio con-
hecimento.
Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados, as quais podem
ser de múltipla escolha ou abertas objetivas ou dissertativas.
Responder, discutir e comentar essas questões, bem como
relacioná-las com a prática profissional pode ser uma forma de
você avaliar o seu conhecimento. Assim, mediante a resolução de
questões pertinentes ao assunto tratado, você estará se preparan-
do para a avaliação final, que será dissertativa. Além disso, essa
é uma maneira privilegiada de você testar seus conhecimentos e
adquirir uma formação sólida para a sua prática profissional.

Você encontrará, ainda, no final de cada unidade, um gabari-

to, que lhe permitirá conferir as suas respostas sobre as questões
autoavaliativas de múltipla escolha.
As questões de múltipla escolha são as que têm como resposta

apenas uma alternativa correta. Por sua vez, entendem-se por
questões abertas objetivas as que se referem aos conteúdos
matemáticos ou àqueles que exigem uma resposta determinada,
inalterada. Já as questões abertas dissertativas obtêm por
resposta uma interpretação pessoal sobre o tema tratado; por isso,
normalmente, não há nada relacionado a elas no item Gabarito.
Você pode comentar suas respostas com o seu tutor ou com seus
colegas de turma.
Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus es-
tudos, mas não se prenda só a ela. Consulte, também, as bibliogra-
fias apresentadas no Plano de Ensino e no item Orientações para o
estudo da unidade.
Figuras (ilustrações, quadros...)

Neste material instrucional, as ilustrações fazem parte inte-
grante dos conteúdos, ou seja, elas não são meramente ilustra-
tivas, pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no
texto. Não deixe de observar a relação dessas figuras com os con-
teúdos, pois relacionar aquilo que está no campo visual com o con-
ceitual faz parte de uma boa formação intelectual.
Dicas (motivacionais)
Este estudo convida você a olhar, de forma mais apurada,
a Educação como processo de emancipação do ser humano. É
importante que você se atente às explicações teóricas, práticas e
científicas que estão presentes nos meios de comunicação, bem
como partilhe suas descobertas com seus colegas, pois, ao com-
partilhar com outras pessoas aquilo que você observa, permite-se

descobrir algo que ainda não se conhece, aprendendo a ver e a
notar o que não havia sido percebido antes. Observar é, portanto,
uma capacidade que nos impele à maturidade.
Você, como aluno dos Cursos de Graduação na modalidade
EaD, necessita de uma formação conceitual sólida e consistente.
Para isso, você contará com a ajuda do tutor a distância, do tu-
tor presencial e, sobretudo, da interação com seus colegas. Sug-
erimos, pois, que organize bem o seu tempo e realize as atividades
nas datas estipuladas.
É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em seu
caderno ou no Bloco de Anotações, pois, no futuro, elas poderão
ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de produções
científicas.
Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie
seus horizontes teóricos. Coteje-os com o material didático, dis-
cuta a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às video-
aulas.
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas, que são importantes para a sua análise sobre os
conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram significativos
para sua formação. Indague, reflita, conteste e construa resenhas,
pois esses procedimentos serão importantes para o seu amadure-
cimento intelectual.
Lembre-se de que o segredo do sucesso em um curso na
modalidade a distância é participar, ou seja, interagir, procurando
sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores.
Caso precise de auxílio sobre algum assunto relacionado a
este conteúdo, entre em contato com seu tutor. Ele estará pronto
para ajudar você.

3. E-REFERÊNCIAS
FORTULAN, M. R.; GONÇALVES FILHO, E. V. Uma proposta de aplicação de business
intelligence no chão-de-fábrica. Gestão & Produção. São Carlos, v. 12, n. 1, p. 55-66, jan/
abr. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v12n1/a06v12n1.pdf>. Acesso
em: 26 jul. 2011.
GONÇALVES, J. L. Comprometimento organizacional: o formal e o informal na gestão do
voluntariado. Conscientia. Foz do Iguaçu, 10(1), 156-167 jan/mar. 2006. Disponível em:
<http://www.ceaec.org/conscientia/index.php/conscientia/article/viewFile/115/124>
Acesso em: 27 jul. 2011.
UTILIZAÇÃO DE MAPAS CONCEITUAIS NA EDUCAÇÃO. Disponível em: <http://penta2.
ufrgs.br/edutools/mapasconceituais/utilizamapasconceituais.html>. Acesso em: 11 mar.
2010.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e operações: manufatura e
serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados.
São Paulo: Atlas, 1997.
MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
LUCAS FILHO, F. C.; PIO, N. S.; FERREIRA, D. R. Método QFD como ferramenta para
desenvolvimento conceitual de produtos de madeiras da Amazônia. Acta Amazonica,
Manaus, v. 40, p. 675-686, 2005..
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
EAD
Introdução à
Administração de
Produção
1
1. OBJETIVOS
• Identificar e compreender o processo de produção na Ad-
ministração.
• Apontar e explicar o processo de transformação da pro-
dução.
• Entender e analisar as atividades da Administração de
Produção.
• Contextualizar historicamente a Administração de Produ-
ção.
2. CONTEÚDOS
• Administração: caracterização.
• Conceito de Administração de Produção.
• Processo de transformação: modelo input-transformação-
output.
• Atividades da Administração de Produção.

• Fundamentos históricos.
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que
você leia as orientações a seguir:
1) Tenha sempre à mão o significado dos termos explicita-
dos no Glossário de Conceitos e suas ligações pelo Es-
quema de Conceitos-chave para o estudo de não apenas
esta, mas todas as unidades deste CRC. Isso poderá faci-
litar sua aprendizagem e seu desempenho.
2) Administração de Produção é um tema muito impor-
tante, cujo conteúdo você pode pesquisar na internet
e também em livros para complementar o seu conheci-
mento. Ainda, procure lembrar-se de organizações que
você já conheceu e associar as teorias que encontrar em
suas pesquisas à prática.
3) Para que você amplie seus horizontes teóricos, é impres-
cindível a leitura dos livros indicados ao final desta uni-
dade. Acompanhe com entusiasmo o material didático
e discuta suas impressões a respeito com seus colegas
e com o tutor. Além disso, procure, na internet, artigos
que tratem da Administração de Produção em organi-
zações nacionais e internacionais para enriquecer sua
aprendizagem.
4) Antes de iniciar os estudos desta unidade, é interessante
conhecer um pouco da biografia de um dos principais
precursores da Administração Geral no Brasil, cujos pen-
samentos norteiam este estudo. Falamos de Idalberto
Chiavenato, sobre quem você conhecerá um pouco a
seguir.
© Introdução à Administração de Produção 41
Idalberto Chiavenato (1936-)

Um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados
na área de Administração de Empresas, Idalberto Chia-
venato possui uma extensa produção bibliográfica e é
referência nas principais universidades brasileiras e na
área de Recursos Humanos. Seu livro Teoria Geral da Ad-
ministração é o mais vendido na área de Administração.
Em 1998, foi criado o Instituto Chiavenato de Educação
(IC), com o objetivo de desenvolver estudos e pesqui-
sas em Administração Geral e áreas relacionadas tanto
para o meio acadêmico quanto para o meio corporativo
(imagem disponível em: <http://www.fnq.org.br/site/Ite-
mID=2653/366/default.aspx>. Acesso em: 3 set. 2010. Texto adaptado do site
disponível em: <http://www.chiavenato.com/>. Acesso em: 3 set. 2010).
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
A Administração apresenta um amplo campo de atuação,
sendo uma de suas principais atividades a de produção. Na Admi-
nistração de Produção, é possível a aplicação prática de conceitos
gerais, como controle, sequência, ordem, projeto etc., visando à
resolução de algum problema real.
Nesta unidade, iniciaremos nossos estudos com uma aven-
tura produtiva na teoria da Administração, no conceito da produ-
ção, seu processo de transformação e nas atividades relacionadas
ao gerente de produção.
Por fim, faremos uma viagem ao passado e compreendere-
mos, de forma geral, o contexto histórico da Administração.
Vamos lá?
5. ADMINISTRAÇÃO: CARACTERIZAÇÃO
Atualmente, vivemos em uma sociedade que está em cons-
tante mudança, devido, entre outros fatores, à intensa globaliza-
ção e às rápidas mudanças tecnológicas. Essas mudanças se refle-
tem no mercado, acirrando cada vez mais a competitividade entre
as organizações.

Sobreviver às demandas e às oportunidades que se trans-

formam a todo instante tem se tornado um grande desafio para
as organizações. Desse modo, uma das formas de encarar as com-
plexidades, mudanças e incertezas do mercado é se apropriar de
técnicas administrativas, construindo, assim, um arcabouço teóri-
co para ser aplicado quando necessário.
O sucesso de uma organização está intimamente ligado a fa-
tores como a forma de utilização dos seus recursos, a eficiência
nos seus processos e operações, a utilização de tecnologia, a qua-
lidade dos seus produtos e/ou serviços, a satisfação do cliente, a
presença de valores éticos em suas atividades e o compromisso
com a sociedade em que se insere.
Segundo Schermerhorn (2006, p. 2), "[...] uma organização
representa um grupo de pessoas que trabalham juntas em uma di-
visão de trabalho para atingir um objetivo comum". Nesse sentido,
o objetivo de qualquer organização é produzir produtos e/ou ser-
viços, mas você sabe qual é a diferença entre produto e serviço?
Essa é uma questão importante, já que, quando falamos em
Administração de Produção, o que vem à nossa mente é um “chão
de fábrica”, com vários operários, máquinas e esteiras cheias de
produtos. No entanto, uma organização não necessariamente fa-
brica somente bens, ou seja, produtos físicos, tangíveis, tais como
automóveis, alimentos, roupas e este computador que você está
usando. As organizações podem ter como objetivo a prestação de
um tipo de serviço, mesmo que, para tanto, meios físicos sejam
necessários.
Por exemplo, uma escola presta o serviço de ensino, mas,
para isso, necessita de cadeiras, mesas, lousas e livros, que são
bens físicos e tangíveis. Outras organizações que estão ligadas à
atividade de prestação de serviços são os bancos, hotéis, hospitais,
aeroportos, delegacias de polícia etc.
Independentemente do objetivo da organização (fabricar
produtos ou prestar serviços), podemos afirmar que todas elas
são constituídas de recursos tangíveis, como edifícios, máquinas,

equipamentos e instalações, e de recursos intangíveis, como co-
nhecimento, imagem e, principalmente, capital humano, ou seja,
o trabalho das pessoas, para serem executados seus objetivos e
projetos propostos. É por meio do funcionamento desses recursos
que as organizações existem.
Para que as organizações sobrevivam e tenham sucesso no
mercado, as atividades que fazem uso dos seus recursos devem
ser planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas.
E é aí que entra você, aluno(a) de Administração! A função da Ad-
ministração nada mais é do que o condicionamento lógico e coe-
rente das atividades de uma organização.
Como já foi afirmado, a produção tanto de bens como de
serviços é o principal objetivo de toda e qualquer organização;
portanto, ela também deverá ser administrada eficientemente
para que possa atender aos objetivos organizacionais. No nosso
curso, você, futuro(a) administrador(a), vai aprender ferramentas
e conceitos que auxiliam na administração de produção de bens e/
ou serviços em qualquer tipo de organização.
Classificação das organizações

A principal característica que diferencia as organizações en-
tre si são seus objetivos. Existem as organizações que visam ao
lucro e existem as organizações que possuem outros objetivos,
como questões sociais, religiosas e políticas.
As igrejas são exemplos de organizações que não possuem
como objetivo final o lucro, e sim o intuito de reunir pessoas e
disseminar determinada doutrina ou religião.
Segundo Chiavenato (2003), a organização que é destinada à
produção de bens e serviços e que tem como objetivo principal a
obtenção do lucro é denominada “empresa”. As empresas são os
tipos mais comuns de organização, recebendo mais atenção nos

estudos da área de Administração. Ainda de acordo com o autor

(2005), podem ser classificadas em:
• Primárias (extrativistas).
• Secundárias (ou transformadoras).
• Terciárias (prestadoras de serviços).
As empresas também podem ser classificadas nas seguintes
categorias, conforme o tipo de produção (CHIAVENATO, 2003):
1) Agrícolas.
2) Industriais.
3) Comerciais.
4) Financeiras.
Vale destacar que, usaremos os termos organização e em-
presa como sinônimos, para representar qualquer organização
que produza bens e/ou serviços, independentemente de seus ob-
jetivos.
Termos como mercado e vantagem competitiva são usados
para organizações com fins lucrativos, mas podem ser adaptados
a outras organizações. Assim, os conceitos aprendidos neste Ca-
derno de Referência de Conteúdo de Administração de Produção
podem ser usados em qualquer tipo de organização.
6. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

A Administração é um campo do conhecimento bastante
amplo e repleto de complexidades e desafios. Com o tempo, os
profissionais envolvidos com ela foram se aprofundando em te-
mas específicos e criaram as diferentes áreas de especialização:
Administração Financeira, Administração de Recursos Humanos,
Administração de Mercado e a especialização que nos interessa:
Administração de Produção.
Alguns autores usam o conceito de Administração de Produ-
ção para se referir à produção de bens e o de Administração de Ope-
rações para tratar da prestação de serviços (MOREIRA, 2006). Aqui,

adotaremos “Administração de Produção” para designar a atividade
que envolve a produção de qualquer tipo de produto final.
O termo produção, ou, também, função produção, significa
a reunião de recursos para transformação de insumos em produ-
tos e serviços. Podemos afirmar que, por meio da Administração
de Produção, a empresa extrai as matérias-primas e as transforma
em um produto acabado ou presta algum tipo de serviço especia-
lizado para o mercado.
Os funcionários da organização que administram alguns recur-
sos ligados à produção exercem o papel de gerentes de produção.
Vale destacar que, dependendo da organização, esses fun-
cionários recebem outro nome, como, por exemplo, “gerente ad-
ministrativo”, em um restaurante ou um banco, ou “gerente de
loja”, em um hipermercado.
Objetivos
Segundo Slack (et al., 1999), os dois objetivos básicos e fun-
damentais da Administração de Produção são a eficiência e a efi-
cácia.
A eficiência representa a adequada utilização dos recursos
empresariais e está relacionada com os meios – métodos, normas,
procedimentos, processos e programas. Significa fazer da melhor
maneira possível.
Já a eficácia está relacionada com os objetivos, com os fins.
Resumidamente, consiste em fazer tarefas que são importantes e
relevantes para os resultados ou objetivos da empresa.
Na busca por um sistema de produção eficiente e eficaz, a
Administração de Produção necessita de alguns componentes im-
portantes, como:

1) Desenvolvimento do produto: cuida das especificações, da

embalagem e da adequação do produto ao consumidor.
2) Engenharia industrial: enfoca as atividades, como o ar-
ranjo físico, o layout, os tempos e movimentos e o pro-
cesso produtivo.
3) Administração de materiais: tem o objetivo de cuidar
do abastecimento dos materiais e matérias-primas ne-
cessários à produção, como as compras, os suprimentos
e a logística.
4) Planejamento e Controle da Produção (PCP): cuida do
planejamento e do controle da produção conforme a de-
manda, levando em conta a capacidade de produção da
empresa.
5) Controle de qualidade: é responsável pela inspeção dos
produtos, dos processos produtivos e dos serviços exe-
cutados.
6) Manutenção: é a área responsável pelos recursos físicos
e materiais da empresa.
7) Produção: também denominada de “manufatura”, é
responsável pela transformação da matéria-prima em
produto manufaturado, ou, dependendo do tamanho da
empresa, componentes poderão ser anexados ou trans-
formados.
Para que sejam atingidos os objetivos de eficiência e eficácia
na empresa, é fundamental o relacionamento da produção com
outras áreas (departamentos ou setores), como:
1) Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
2) Marketing.
3) Finanças.
4) Recursos Humanos.
Portanto, é também função da Administração de Produção,
exercida pelo gerente de produção, a promoção do inter-relacio-
namento entre todos esses setores na empresa. As responsabilida-
des de cada setor serão vistas com mais profundidade na próxima
unidade.
7. PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Como sabemos, uma empresa pode produzir bens ou servi-
ços ou, ainda, um misto dos dois. Esse processo é feito por meio de
um modelo de transformação. Refletindo sobre esse contexto, Sla-
ck, Chambers e Johnston (2007, p. 36) afirmam que “Em resumo,
a produção envolve um conjunto de recursos de input usado para
transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e
serviços”.
Para que você possa compreender isso melhor, observe o es-
quema apresentado na Figura 1.
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 36).

Figura 1 Modelo input-transformação-output.
Observe que o esquema da Figura 1 é genérico, permitindo

que qualquer organização possa ter seu processo de produção de-
finido por esse modelo de input-transformação-output, ou entra-
da-transformação-saída.
Agora, acompanhe, no Quadro 1, alguns exemplos de inputs
e outputs em diversos ramos empresariais.

Quadro 1 Exemplos de inputs e outputs para diferentes organizações.

LOCAL INPUTS OUTPUTS
Médicos, enfermeiros,
Hospital escriturários, funcionários da Pacientes tratados, pessoas
limpeza, camas, equipamentos saudáveis, resultados de exames
médicos, rouparia, produtos médicos, pesquisas médicas etc.
farmacêuticos etc.
Faculdade Professores, instalação,
carteiras, salas, biblioteca, Alunos formados, trabalhos
secretaria, direção, científicos etc.
administração etc.
Bebidas, produtos, matéria-

Indústria de Equipamentos, prédio, prima etc.
bebidas funcionários, técnicos etc.
Hotel Prédio, instalações, camas, Clientes satisfeitos, serviço de

restaurante etc. hospedagem, alimentação.
Impressoras, tinta, papel, Materiais impressos,

Gráfica
funcionários etc. encadernados.
Podemos verificar, no Quadro 1, que cada organização pos-

sui inputs e outputs específicos, fazendo que cada processo de
transformação seja diferente. Alguns processos de transformação
dos exemplos apontados são:
• Hospital: tratamento médico, atendimento da enferma-
gem e aplicação de medicamentos.
• Faculdade: procedimentos didáticos e processos de
aprendizagem.
• Indústria de bebidas: mistura dos componentes e engar-
rafamento.
Agora, veremos detalhadamente os três componentes do
modelo input-trasnformação-output, fundamentados nos concei-
tos de Slack, Chambers e Johnston (2007).
Inputs para o processo de transformação

Os inputs para o processo de transformação podem ser clas-
sificados em:
• Recursos transformados: aqueles que são tratados, trans-
formados ou convertidos de alguma forma.
• Recursos de transformação: aqueles que agem sobre os
recursos transformados.
A seguir, veja a descrição de cada um dos tipos de recursos.
Recursos transformados
Normalmente, os recursos transformados que a produção
emprega são um composto de materiais, informações e consumi-
dores, e um destes, geralmente, é predominante em uma opera-
ção de produção, como, por exemplo:
• Materiais: montadoras de veículos, indústrias de móveis,
operações de manufatura e de varejo etc.
• Informações: bancos, analistas financeiros, empresas de
telecomunicações, centros de pesquisa etc.
• Consumidores: hospitais, hotéis, dentistas, faculdades,
salões de beleza etc.
Recursos de transformação
Existem dois tipos de recursos de transformação que com-
põem as estruturas fundamentais de todas as operações:
• Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia
do processo de produção etc.
• Funcionários: aqueles que operam, mantêm, planejam e
administram a produção.
Diante do exposto, vale destacar que o termo funcionário
serve para designar todas as pessoas envolvidas no processo de
produção, em todos os seus níveis.
Os níveis existentes em uma empresa são o nível estratégi-

co, no qual as atividades são abrangentes e almejam horizontes

de longo prazo, com alto grau de riscos e incertezas; o nível tático,
que engloba basicamente a alocação e a utilização de recursos e
atividades de médio prazo; e o nível operacional, que insere as
operações produtivas rotineiras, de curto prazo e baixo risco.
Processo de transformação
O processo de transformação está relacionado com a na-
tureza dos recursos de entrada (inputs). Se os recursos a serem
transformados forem materiais, o processo de transformação será
o processamento de materiais, como, por exemplo, a transforma-
ção das propriedades físicas (forma, características, composição)
desses recursos.
Veja, a seguir, no Quadro 2, alguns exemplos de processos de
transformação, conforme a natureza dos recursos transformados:
Quadro 2 Tipos de processos de transformação.

PROCESSAMENTO PROCESSAMENTO DE PROCESSAMENTO DE
DE MATERIAIS INFORMAÇÕES CONSUMIDORES
Propriedades Operações de Cirurgiões plásticos,
físicas manufatura em cabeleireiros,
geral, mineração, manicures,
extração. tatuadores.
Posse Consultores,
serviços de notícias,
Operações de
universidades,
varejo.
empresas de pesquisa
de mercado.
Serviços postais,
de entrega, Empresas de Transporte público,
Localização distribuição de telecomunicações. táxis, empresas
cargas e produtos, aéreas.
transportadoras.
Estocagem/
Armazéns. Arquivos, bibliotecas. Hotéis, pousadas.
Acomodação
Estado Hospitais, assistências
fisiológico de saúde.
Educação,
Estado entretenimento,
psicológico parques, teatros,
psicólogos.
Outputs do processo de transformação

Os outputs constituem o propósito do processo de transfor-
mação. Analisando e definindo suas características, podemos des-
tacar:
1) Tangibilidade: em geral, os bens são tangíveis. Por exem-
plo, podemos tocar fisicamente em um tijolo ou em um
impresso. Já os serviços geralmente são intangíveis; por
exemplo, não podemos tocar em uma orientação ou em
uma consulta de advogado ou, até mesmo, em um corte
de cabelo.
2) Estocabilidade: em função da tangibilidade, os bens po-
dem ser estocados. Em contrapartida, os serviços não
são estocáveis. Por exemplo, não podemos estocar um
tratamento dentário ou uma consultoria técnica.
3) Transportabilidade: em razão da tangibilidade, existe a
possibilidade do transporte de bens. Apenas bens são
transportados.
4) Simultaneidade: é uma característica que diferencia
bens e serviços. Os bens geralmente são produzidos
antes de o consumidor consumi-los; já os serviços são
frequentemente produzidos simultaneamente ao seu
consumo.
5) Contato com o consumidor: os consumidores não têm
contato com as operações que produzem os bens; por
exemplo, os consumidores não veem a produção do café
que tomam. Quanto aos serviços, o contato do consu-
midor com a operação é maior, já que os serviços são
produzidos e consumidos de modo simultâneo.
6) Qualidade: a qualidade dos bens é mais objetiva e di-
reta, porém, quanto aos serviços, existe a subjetivida-
de, que varia de pessoa para pessoa. Por exemplo, você
pode estar satisfeito com a roupa que está comprando,
mas não com o vendedor que está lhe oferecendo o ser-
viço de venda.

8. ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

Os gerentes de produção ou envolvidos com a produção pos-
suem alguma responsabilidade por todas as atividades da organi-
zação que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços.
Essas responsabilidades são classificadas em diretas, indiretas ou
amplas. A seguir, veja a definição de cada uma delas.
Responsabilidades diretas
A fronteira da responsabilidade direta está vinculada à estru-
tura da organização, na qual são definidas as hierarquias. A seguir,
vamos enumerar algumas classes gerais de atividades que se apli-
cam a todos os tipos de produção. Acompanhe:
1) Entender os objetivos estratégicos da produção: impli-
ca o desenvolvimento de uma visão clara do papel exer-
cido pela produção dentro da organização.
2) Desenvolver uma estratégia de produção para a sua or-
ganização: o gerente de produção deve seguir um conjun-
to de princípios gerais que lhe permitam tomar decisões
rápidas, de acordo com as necessidades da organização.
3) Projetar produtos, serviços e processos de produção:
essa operação deve ser fácil, permitindo a definição da
forma física dos produtos, dos serviços e dos processos
e a obtenção de resultados funcionais.
4) Planejar e controlar a produção: o gerente de produção
deve estar preparado para tomar decisões sobre o em-
prego dos recursos de produção, assegurando a execu-
ção real do projeto proposto.
5) Monitorar e melhorar o desempenho da produção: o
custo é um fator importante a ser considerado em qual-
quer organização. Assim, a melhora do desempenho da
produção implica minimizar o tempo, a utilização de re-
cursos e, consequentemente, os custos.
Responsabilidades indiretas
Algumas atividades ocorrem fora das fronteiras tradicionais
da função produção, embora tenham efeito sobre a produção de
bens e serviços. Essas atividades são denominadas “responsabili-

dades indiretas” e consistem em:
• Informar as outras funções sobre as oportunidades e as res-
trições fornecidas pela capacidade instalada de produção.
• Discutir com outras funções sobre os planos de produção
e os planos da empresa.
• Encorajar outras funções a dar sugestões para que a fun-
ção produção possa prestar serviços aos outros departa-
mentos da empresa.
Vale destacar que o endomarketing pode assegurar a realiza-
ção parcial dos requisitos expostos anteriormente.
As definições das funções de uma organização serão vistas
com mais detalhes na próxima unidade, mas a Figura 2 já mostra
como a produção está relacionada com as outras áreas da empresa.
Funções de apoio Função

engenharia/suport
Função Funções principais
FUNÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTO/SERVIÇO
Outras
funções
FUNÇÃO FUNÇÃO
PRODUÇÃO MARKETING
Função
recursos
humanos
Função
informação / tecnologia

Figura 2 Relação das funções de uma organização.

A Figura 2 indica que existem algumas funções principais,

como as de produção, de desenvolvimento de produto e/ou ser-
viço e de marketing, e as funções de apoio, que dão suporte às
funções principais. A classificação e a importância de cada função
variam conforme o tipo de organização.
Responsabilidades amplas
O gerente de produção também está diretamente envolvido
com algumas atividades que podem ser consideradas desafios de-
vido a sua importância. Vejamos algumas responsabilidades que o
gerente de produção tem na atualidade:
1) Globalização: estar atento às oportunidades e às dificul-
dades provocadas pela aproximação dos países e em-
presas.
2) Preocupação com meio ambiente: conciliar meio am-
biente e crescimento econômico, além de evitar os de-
sastres ambientais e a fabricação de produtos que im-
pactem negativamente o ambiente.
3) Responsabilidade social: atuar de forma consciente e
responsável na comunidade, tendo ética nas relações
com clientes e fornecedores.
4) Consciência tecnológica: identificar e compreender
quais tecnologias podem ser usadas nos diversos am-
bientes e atividades da organização.
5) Gestão do conhecimento: aprimorar o conhecimento e
estimular o aprendizado de todos da organização.
9. FUNDAMENTOS HISTÓRICOS
A Administração não é uma prática recente, pois há indícios
de que antigas civilizações já aplicavam conceitos hoje consolida-
dos e difundidos. Atividades básicas, como a caça, obtenção de
vestimenta e dominação de territórios, exigiam certo planejamen-
to e organização.
Iniciada no século 18, a Revolução Industrial representa o

marco da produção industrial moderna, em razão da grande ex-
pansão de fábricas, com o uso de máquinas e equipamentos, re-
sultando nos movimentos dos trabalhadores em resposta às lon-
gas jornadas de trabalho e baixos salários.
Apesar de a Inglaterra ser o berço da Revolução Industrial,
as técnicas e as ferramentas de Administração foram difundidas
pelos Estados Unidos da América no início do século 20. As fábri-
cas de automóveis de Henry Ford, com a adoção de seu conceito
de produção em massa, deram origem à Administração Científica.
Frederick Taylor, outro importante precursor da Escola de
Administração Científica, adotava a racionalidade técnica nas fá-
bricas de Ford, por meio do estudo de tempos e movimentos que
eram utilizados nas atividades dos trabalhadores para garantir alta
produção e baixo custo.
Durante a década de 1960, difundiu-se, por vários países,
uma preocupação com o provimento de serviços, surgindo o ter-
mo “Administração de Operações” para designar as técnicas das
fábricas industriais aplicadas em escolas, restaurantes, aeropor-
tos, hospitais etc.
Nesse momento, houve uma evolução da Administração de
Produção, que passou de atividade somente de foco industrial
para disciplina ampla com diversas aplicações.
Entre as décadas de 1970 e 1980, o Japão fortaleceu-se no
cenário mundial, destacando-se pela qualidade de seus produtos
e pela rapidez dos seus processos de fabricação.
O método japonês adota planejamento em longo prazo,
maior flexibilidade nas fábricas, redução significativa de estoque
entre as operações e outros aspectos. Tais ações permitiram a as-
censão de novas técnicas e o aprimoramento de outras, que serão
vistas ao longo deste Caderno de Referência de Conteúdo, como,
por exemplo, o método da produção enxuta e o Just-in-Time (JIT).

O mundo moderno do capitalismo e da globalização faz que

as empresas busquem uma diferenciação para sobreviver e se des-
tacar no mercado competitivo.
As preocupações com questões que extrapolam as fronteiras
organizacionais são fundamentais, como a proteção com o meio
ambiente, o uso de tecnologias nos processos produtivos, a ado-
ção de um sistema de informações capaz de organizar os dados e
intensificar a comunicação, a gestão do conhecimento, o agir de
forma socialmente responsável etc.
Essas questões têm exigido do administrador e do gerente
de produção o aprimoramento das atividades básicas de planejar,
organizar, dirigir e controlar.
Novos paradigmas e novas abordagens demandam flexibi-
lidade, criatividade, intuição prática, liderança, valores, e outras
competências do administrador, as quais esperamos desenvolver,
dentro de nosso limite, em você, futuro profissional.
10. TEXTOS COMPLEMENTARES

Para auxiliar a compreensão dos conceitos aqui abordados,
leia o artigo a seguir, que resume o que vimos nesta unidade.
Conceitos de Sistemas Produtivos e Gestão da Produção–––

Eles são muito importantes no contexto empresarial moderno porque explicam
como as mercadorias são produzidas e como se dá o processo interno de
decisão.
Sistema produtivo é um processo planejado pelo qual as matérias-primas são
transformadas em produtos. A gestão da produção diz respeito ao campo da
administração que define estrategicamente a tomada de decisões ligadas
à produção. Sistema produtivo e gestão de produção são dois conceitos
importantes no mundo empresarial.
Sistema produtivo é um processo planejado pelo qual as matérias-primas
são transformadas em produtos. Ou seja, um procedimento organizado de
transformação para converter os materiais disponíveis em produtos acabados.
Os sistemas de produção transformam insumos em produtos de maior valor. O
conceito também pode ser aplicado ao setor de serviços. A gestão da produção
diz respeito ao campo da administração que define estrategicamente a tomada de
decisões ligadas à produção. Ela corresponde ao conjunto de atividades que tem
por objetivo administrar adequadamente os recursos destinados à produção de

bens ou serviços de uma empresa. A gestão da produção está ligada às funções
administrativas clássicas especificamente aplicadas às atividades de produção
física de um produto ou serviço: Planejamento; Direção; Organização; Controle.
Esses conceitos e técnicas se aplicam à tomada de decisão, em relação aos
recursos produtivos e às formas de utilizá-los, visando a alcançar melhores
resultados (LEONARDI, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O próximo artigo apresenta um histórico resumido sobre a
responsabilidade social do gerente de produção. É muito importante
que você acompanhe as mudanças no mercado e sempre busque
informações para se tornar um profissional atualizado.
Histórico Mundial–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A primeira onda da Responsabilidade Social ocorreu na década de 1920, em
uma Alemanha devastada pela Primeira Guerra Mundial. Devido à penúria e à
carestia provocadas pela inflação de cinco dígitos, os cidadãos alemães deram
início a um movimento por melhores condições de bem-estar social.
Como o governo não reunia condições de suprir tais necessidades, pressionou
as companhias para que, por meio delas, a população fosse atendida em suas
carências.
Assim, as empresas alemãs iniciaram alguns movimentos compatíveis ao que
podemos hoje chamar de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho), além de atuar
em parceria com alguns sindicatos que estavam politicamente fortes naquele
momento de incerteza.
A segunda onda ocorreu entre as décadas de 1960 e 1970 nos Estados Unidos e
na Europa, e, também no Brasil, começamos a dar os primeiros passos.
Nos EUA, ocorreu o posicionamento de uma parcela significativa da sociedade
americana contrária a qualquer empresa que estivesse envolvida com a ação
militar no Vietnã. Se uma empresa têxtil, por exemplo, tivesse uma parte
expressiva do seu faturamento relacionada ao fornecimento de uniformes aos
soldados norte-americanos, ela seria boicotada em duas frentes: na compra dos
seus produtos e na compra de suas ações. O mesmo aconteceu com empresas
de diferentes segmentos.
Algumas empresas preocupadas em sofrer algum boicote começaram a
apresentar um relatório, deixando claro não ter nenhuma ligação com o conflito.
Nesse mesmo período, na Alemanha, a sociedade volta a pressionar empresas
causadoras de impactos sobre o meio ambiente. Essa questão ainda hoje
é forte na Alemanha, onde a maioria dos fundos de investimento socialmente
responsáveis são direcionados para a questão ambiental.
Na França, enquanto isso, crescia o movimento pela aplicação dos Direitos
Humanos, principalmente em relação aos imigrantes argelinos que estavam
sujeitos ao trabalho semiescravo.
Ainda hoje, na França, os fundos de investimento socialmente responsáveis são
direcionados à questão social e ao respeito aos Direitos Humanos.

No Brasil, em 1977, durante o II Encontro dos Dirigentes Cristãos de Empresas,

discute-se a aplicação do Balanço Social.
Na década de 1980, surgiram movimentos a partir das deficiências apresentadas
pelos governos das grandes nações ocidentais.
No Brasil, com o crescimento da desigualdade social e da violência e a
consciência das limitações do governo para atuar eficientemente, em todos os
campos, explodem as iniciativas por parte das empresas, do trabalho voluntário
e da expansão das Organizações Não Governamentais e fundações.
Não acreditamos que esse movimento seja apenas um modismo, mas, sim, que
tenda a se profissionalizar e se aperfeiçoar por meio de trabalhos em parcerias
e melhor focados.
Também é de se esperar uma seleção natural que distinga os movimentos
autênticos e bem intencionados daqueles que, como soa acontecer, são criados
com o mero objetivo de auferir ganhos e oferecer poucos serviços (GONZALEZ,
2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
11. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS

Sugerimos que você procure responder, discutir e comentar
as questões a seguir, que tratam da temática desenvolvida nesta
unidade, ou seja, da contextualização da Administração de Produ-
ção e as suas atividades e do processo de transformação.
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
você testar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estuda-
dos para sanar as suas dúvidas. Esse é o momento ideal para que
você faça uma revisão desta unidade. Lembre-se de que, na Edu-
cação a Distância, a construção do conhecimento ocorre de forma
cooperativa e colaborativa; compartilhe, portanto, as suas desco-
bertas com os seus colegas.
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu
desempenho no estudo desta unidade:
1) Qual a importância da Administração de Produção para as organizações nos
dias de hoje? Converse com o gerente de produção de uma organização
qualquer e verifique se a sua opinião converge com a dele.
2) Identifique organizações com diferentes objetivos e classifique-as conforme:

agrícolas, industriais, comerciais e financeiras. Para facilitar, organize-as em
um quadro.
3) Imagine que você é um dos gerentes de produção que trabalham na

empresa fictícia Marilenas, que fabrica biscoitos e bolachas de variados
tipos. A diretoria deu a você o seguinte trabalho: compreender e analisar
detalhadamente como são fabricados os salgadinhos de batata sabor cebola
e as bolachas de chocolate. Para isso, você terá de compreender o processo
de transformação desses dois produtos. A diretoria deseja obter resposta
para as seguintes questões:
a) Quais são os inputs (recursos de entrada) do processo de transformação
desses dois produtos? Faça a discriminação entre os recursos transfor-
mados e os de transformação, apontando quais são eles.
b) Desenhe o processo de transformação dos dois produtos, identificando
os inputs e outputs.
c) Faça uma comparação dos seus resultados com os de um colega e com-
pare os processos de transformação que você levantou. Quais são as se-
melhanças e as diferenças?
12. CONSIDERAÇÕES
Estabelecer as atribuições da Administração no contexto ge-
ral e, principalmente, as do gerente, ou administrador de produ-
ção, é fundamental para a compreensão dos métodos e técnicas
expostos neste Caderno de Referência de Conteúdo.
Nesta unidade, você conheceu os conceitos fundamentais
da Administração de Produção, constatando que o planejamento
e o controle de atividades de produção são requisitos para a sobre-
vivência e o sucesso das organizações no mercado. Vimos o que é
e quais são as características do processo de transformação, bem
como aprendemos as atividades que são desempenhadas pela Ad-
ministração de Produção.
Na próxima unidade, conheceremos mais sobre a função e
as estratégias de produção.

13. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
GONZALEZ, R. Histórico Mundial. Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/index.
asp?secao=97>. Acesso em: 3 set. 2010.
LEONARDI, S. Conceitos de sistemas produtivos e gestão da produção. Disponível em:
<http://www.busca.sebrae.com.br/search?q=Conceitos+de+sistemas+produtivos+e+
gest%C3%A3o+da+produ%C3%A7%C3%A3o&btnG.x=0&btnG.
y=0&entqr=3&getfields=*&output=xml_no dtd&sort=date%253AD%253AL%253Ad1&e
ntsp=0&client=webum&ud=1&oe=UTF-8&ie=UTF-8&proxystylesheet=sebrae2&filter=0
&lr=lang_pt&site=web_all&sitesearch>. Acesso em: 3 set. 2010.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
______. Administração de produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson Learning,
2006.
SCHERMERHORN, J. Administração: conceitos fundamentais. Rio de Janeiro: LTC, 2006.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
______. ______. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
EAD
Papel Estratégico e
Objetivos da
Produção
2
1. OBJETIVOS
• Compreender o papel da função produção.
• Identificar e entender os objetivos de desempenho.
• Entender as operações de produção.
• Entender o que é e como é definida a estratégia de pro-
dução.
2. CONTEÚDOS
• Função produção.
• Objetivos de desempenho.
• Estratégia de produção.

1) Competitividade e estratégia de produção são temas
muito estudados pelos pesquisadores da área de Admi-
nistração e, também, Engenharia de Produção, de modo
que você poderá encontrar material interessante na in-
ternet para complementar o seu conhecimento.
2) Os links a seguir contêm esclarecimentos acerca do mé-
todo da Produção mais Limpa (P+L), uma estratégia de
produção que vem sendo bastante utilizada pelas em-
presas como resposta às pressões externas para prote-
ção do meio ambiente:
a) FIESP – FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE
SÃO PAULO. Perguntas freqüentes – Produção mais
Limpa (P+L). Disponível em: <http://www.fiesp.com.
br/ambiente/perguntas/producao-limpa.aspx>.
b) REDE DE PRODUÇÃO MAIS LIMPA. Guia da Produ-
ção mais Limpa – faça você mesmo. Disponível
em: <http://www.pmaisl.com.br/guia-eletronico-
-pmaisl/abert.html>. Acesso em: 29 jul. 2011.
3) Antes de iniciar os estudos desta unidade, é interessan-
te conhecer um pouco sobre um dos principais autores
internacionais da área de Administração de Produção.
Acompanhe.
Nigel Slack
Atualmente é professor de Estratégia e Administração da Produção na Escola
de Administração da Universidade Warwick, na Inglaterra. Além disso, o autor
leciona Educação para Executivos, já tendo trabalhado em diversas empresas
de diferentes segmentos. Seu livro Administração da Produção, elaborado com
Stuart Chambers e Bob Johnston, tradução do original Operations Management,
já na 6ª edição, é o mais vendido no mercado europeu. No Brasil, a obra mais
recente é de 2009, em sua 3ª edição. A maior parte dos conteúdos expostos
neste curso se baseia neste livro, que também é muito utilizado em conceituados
cursos de Administração e Engenharia de Produção (Texto traduzido e adaptado
do site disponível em: <http://www.nigelslack.com/>. Acesso em: 3 set. 2010).
© Papel Estratégico e Objetivos da Produção 63
O objetivo principal de qualquer empresa é a produção, seja
ela de bens, seja de serviços. No entanto, vários setores contri-
buem para a função produção de forma significativa, como, por
exemplo, o setor de marketing, o de estoque e o de engenharia.
A função produção depende do bom funcionamento dos se-
tores envolvidos, pois uma falha pode comprometer todo o pro-
cesso de produção. Por isso, o gerente de produção deve estar
sempre atento, procurando estabelecer relações formais e infor-
mais com os outros setores.
Nesta unidade, você compreenderá melhor a definição e o
papel da função produção de uma organização. Você também en-
tenderá quais são os objetivos básicos de desempenho das organi-
zações e o que é a estratégia de produção.
5. FUNÇÃO PRODUÇÃO
Uma empresa, por menor que seja, deve possuir um plano,
um projeto para o seu desempenho.
Para que a empresa alcance o sucesso, é fundamental que
ela tenha uma programação definida, com objetivos claros e con-
dições de realização.
Geralmente, utilizamos a função produção como uma fun-
ção além da denominação, ou seja, uma função que implica uma
responsabilidade geral, além de sua designação.
A função produção é considerada como central, pois consti-
tui a produção de bens e serviços, sendo essa a razão da existência
da organização. No entanto, além da função produção, há outras
duas funções centrais e, também, funções de apoio, que servem
para suprir e apoiar a função produção. Vejamos quais são essas
funções, de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 32):

• Função marketing (que inclui vendas): é responsável por comuni-

car os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de
modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores;
• Função desenvolvimento de produto/serviço: que é responsável
por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a ge-
rar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços;
• Função produção: que é responsável por satisfazer às solicitações
de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e
serviços.
As funções de apoio dão suporte e suprem as necessidades

da função produção. São as seguintes, conforme apontam Slack,
Chambers e Johnston (2007, p. 32):
• Função contábil-financeira: que fornece a informação para ajudar
os processos decisórios econômicos e administra os recursos finan-
ceiros da organização;
• Função recursos humanos: que tanto recruta e desenvolve os fun-
cionários da organização, como também encarrega-se de seu bem-
-estar.
Todas as funções da organização devem convergir para o

bom desempenho da empresa, pois suas atividades estão com-
pletamente inter-relacionadas. Por exemplo, a função marketing
não pode promover produtos que a função produção não tenha
capacidade de produzir, ou, ainda, a função produção não pode
ampliar sua capacidade produtiva sem o consentimento da função
contábil-financeira.
É importante ressaltar que os nomes das funções e as res-
ponsabilidades de cada uma delas, sendo elas centrais ou de
apoio, podem variar conforme a organização. Também existem ou-
tras funções, tais como engenharia, suporte técnico, informação,
tecnologia, qualidade etc.
Slack, Chambers e Johnston (2007) definem três papéis im-
portantes para a função produção:
• Implementadora da estratégia empresarial: é a função
produção, por meio dos produtos e serviços, que coloca
na prática a estratégia da organização.
• Apoio para a estratégia empresarial: a produção respon-

de à estratégia empresarial. Assim, a produção deve ser
capaz de se ajustar e se aprimorar para alinhar seus obje-
tivos com os da organização.
• Impulsionadora da estratégia empresarial: as operações
da produção são capazes de impulsionar a estratégia em-
presarial por meio da identificação e criação de vantagens
competitivas.
6. OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Quando mencionamos os objetivos de desempenho da pro-
dução, temos de pensar nas pessoas que são afetadas por todas as
atividades que a organização desempenha.
Essas pessoas ou grupos de pessoas são os stakeholders, que
influenciam as atividades da empresa ou são influenciados por
elas. Os stakeholders internos são os funcionários, e os externos,
os fornecedores, clientes, acionistas etc.
Cada grupo de stakeholder possui um interesse específico
nos resultados da organização. Da mesma forma, a organização
procura realizar suas operações, a fim de satisfazer ao interesse de
seus stakeholders, mantendo-se competitiva no mercado.
Assim, a empresa deve alinhar suas operações produtivas
com seus objetivos, buscando sempre satisfazer aos seus stakehol-
ders. Esses objetivos inicialmente são estabelecidos em nível es-
tratégico, ou seja, objetivos amplos e com perspectiva em longo
prazo, e, depois, desdobrados em objetivos mais específicos, que
serão colocados em prática no nível operacional.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2007), os obje-
tivos básicos de desempenho são constituídos de cinco interesses
fundamentais do gerente de produção:
1) Fazer certo as tarefas.

2) Fazer as tarefas com rapidez.

3) Fazer as tarefas em tempo.
4) Estar preparado para mudar o que faz.
5) Fazer as tarefas com o menor custo possível.
Esses cinco interesses fundamentais são traduzidos nos cin-
co objetivos de desempenho da produção, que são aplicáveis a
qualquer organização. Veja, a seguir, cada um dos objetivos de de-
sempenho, detalhadamente.
Objetivo qualidade
O objetivo qualidade significa “fazer certo as tarefas”, mas,
para cada operação, ele terá um significado diferente. Por exem-
plo, em um hospital, a qualidade pode significar garantir que os
pacientes recebam o tratamento adequado e que o tratamento
seja conduzido da maneira correta (SLACK; CHAMBERS; JOHNS-
TON, 2007).
Já em um banco, por exemplo, não é suficiente não haver
filas; é necessário, também, que ele ofereça taxas justas, informa-
ções claras sobre uma boa aplicação e atendimento cordial dos
funcionários aos clientes. Cada operação apresenta requisitos es-
pecíficos para se atingir a qualidade.
Assim, o objetivo qualidade é fundamental para todas as
organizações e está diretamente relacionado com a satisfação ou
insatisfação do consumidor.
Além disso, a qualidade também está relacionada com as
operações internas e, consequentemente, com os consumidores
internos da empresa. Quanto menos erros houver em um proces-
so interno, menos tempo será gasto para corrigir esses erros, e,
com isso, menos irritação e confusão ocorrerão entre os funcioná-
rios envolvidos.
Objetivo rapidez
O objetivo rapidez refere-se à diminuição do tempo que os
consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou
serviços. Todo consumidor adquire um produto ou serviço e, às ve-
zes, até efetua parte do pagamento antes mesmo da sua entrega.
A demora na entrega de um produto ou serviço irá refletir
vários aspectos negativos da empresa, como a desorganização e
a falta de planejamento e controle, o que provavelmente poderá
acarretar a perda de um cliente que poderia ser fiel à empresa.
A rapidez pode ainda reduzir estoques, seja de matéria-pri-
ma, seja de produtos manufaturados.
O estoque é considerado o "vilão" da empresa, pois é onero-
so manter um estoque atualizado, abrigado de intempéries e com
seguro contra furtos. Para a empresa, estoque de produtos repre-
senta dinheiro parado.
Diante do exposto, pode-se afirmar que a rapidez também
reduz riscos, pois, com as mudanças constantes do mundo moder-
no, novos modelos são exigidos pelos consumidores e os produtos
tornam-se rapidamente obsoletos.
Apontamos dois exemplos práticos das vantagens do objeti-
vo de desempenho rapidez: em um serviço de emergência de um
hospital, a utilização de um helicóptero para agilizar os atendimen-
tos, e, em uma rede de fast-food, a disponibilização dos produtos
de maior comercialização já preparados.
Objetivo confiabilidade
O objetivo confiabilidade refere-se a fazer as tarefas em tem-
po para que os consumidores recebam seus bens ou serviços no
prazo prometido. Para que você possa compreender melhor, veja
os exemplos:
• Empresa de ônibus: fixar e cumprir os horários, ter assen-
tos disponíveis para todos os passageiros e segurança no
transporte destes.

• Fábrica de automóveis: entrega no prazo e reposição de

peças.
• Faculdade: iniciar e encerrar as aulas no horário previsto
e divulgar notas e faltas na data prevista.
É importante ressaltar que a confiabilidade só é assimilada
pelo consumidor após o produto ou serviço ser entregue ou con-
sumido. Por exemplo, não importa se o preço de uma passagem
de determinada empresa de ônibus for baixo, os motoristas serem
treinados e o ônibus possuir um excelente estado de conservação
se o serviço estiver sempre atrasado ou os ônibus lotados.
Essa situação provoca uma reação negativa do consumidor,
que pode buscar o serviço do concorrente. Assim, a confiabilidade
é algo que a organização constrói ao longo do tempo.
Objetivo flexibilidade
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de al-
guma forma. Durante a operação, deparamo-nos com problemas
que nos obrigam a mudar o que se faz, como faz ou quando faz.
Portanto, quando se menciona a “tomada de decisão” em qual-
quer organização, o fator mudança é uma ideia-chave.
A maioria das operações precisa estar em condições de mu-
dar para satisfazer às exigências dos stakeholders. Slack, Chambers
e Johnston (2007) apontam que as mudanças devem atender a
quatro tipos de exigências:
1) Flexibilidade de produto/serviço: mudança de forma,
sabor, embalagem, entrega do produto/serviço etc. Um
exemplo prático é a empresa Coca-Cola, que está, a todo
momento, lançando novos produtos e utilizando divul-
gações criativas.
2) Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade ou
composto de produtos e serviços. Podemos citar como
exemplos os hipermercados com lojas e prestadoras de
serviços e os postos de combustíveis com lojas de conve-
niência, criados para diversificar e para dar mais opções

aos consumidores.
3) Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes di-
ferentes de produtos e serviços. Permite que o consu-
midor fracione suas compras. Um exemplo prático que
ainda não está disponível no mercado é o fracionamento
de medicamentos, pois o consumidor atualmente é obri-
gado a adquirir uma caixa com comprimidos que não irá
consumir.
4) Flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferentes.
Essa operação deve ser muito bem administrada, pois
envolve uma logística muito precisa. Por exemplo, as lo-
jas de materiais de construção utilizam essa operação,
pois o consumidor adquire várias sacas de cimento, que
são retiradas conforme sua necessidade.
Ainda sobre a flexibilidade, podemos mencionar que ela
possui vantagens como:
• Fornecimento de serviço rápido.
• Economia de tempo.
• Mantém a confiabilidade da organização.
Objetivo custo
Embora seja o último, o objetivo custo é o mais importante,
pois as empresas procuram conseguir um preço baixo para a pro-
dução, o que acarretará um custo mais baixo para o preço final do
produto/serviço e, consequentemente, maior receita.
De modo genérico, a produção tem custos com funcionários,
instalações, tecnologia, equipamentos e materiais em geral. Ela é
o fator determinante da empresa, e a qualificação do seu gerente
de produção é muito importante, além de ser fundamental que ele
conheça todos os processos, decisões e tendências da empresa. O
gerente de produção deve também contribuir para o projeto do
setor de Recursos Humanos (RH), nas contratações, definições de
salários etc.

O custo é afetado pelos outros objetivos de desempenho,

tais como:
1) Operações de alta qualidade: não desperdiçam tempo
ou esforço de retrabalho, e os clientes não são incomo-
dados por serviços imperfeitos. Desse modo, a alta qua-
lidade pode resultar em custos baixos.
2) Operações rápidas: reduzem o nível de estoque em pro-
cesso e diminuem os custos administrativos indiretos.
3) Operações confiáveis: não causam nenhuma surpresa
desagradável aos clientes. As entregas são feitas confor-
me planejado, o que elimina o prejuízo da interrupção.
4) Operações flexíveis: adaptam-se rapidamente às cir-
cunstâncias mutantes e não interrompem o restante da
operação.
Podemos ilustrar os cinco objetivos de desempenho na Figura 1.
Figura 1 Relação entre objetivos de desempenho.
A Figura 1 mostra que todos os objetivos de desempenho

estão relacionados entre si, e o objetivo custo é central, pois é in-
fluenciado por todos os outros.
7. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), tradicionalmente, a
gestão estratégica de produção e operações era vista como ope-
racional, visando reagir, a posteriori, da melhor forma possível às
ocorrências e às solicitações da organização. No entanto, isso mu-
dou muito a partir dos anos 1960 no mundo ocidental.
Alavancada por notável esforço de reconstrução do período

pós-guerra e pela crise do petróleo de 1973, a indústria japonesa,
impulsionada pelo setor automobilístico, ganhou níveis de compe-
titividade sem precedentes em sua história recente. Várias indús-
trias, tais como as automobilísticas, de motocicletas, de aparelhos
eletroeletrônicos, de relógios etc., sofreram grande impulso (COR-
RÊA; CORRÊA, 2004).
Mas como é que a indústria japonesa atingiu tal posição no
mercado mundial? A reconstrução da economia japonesa tornou-
-se um objetivo a ser alcançado, ou seja, um caminho a ser percor-
rido. Assim, as indústrias, os funcionários, o governo e os bancos
concentraram esforços para atingir o objetivo proposto e, no caso,
superá-lo.
Esse contexto mostra a importância de uma organização, ou
até de um país, saber aonde quer chegar e como chegar lá, ou seja,
possuir uma direção estratégica.
Da mesma forma, a função produção também precisa esta-
belecer sua estratégia para guiar sua tomada de decisão e fazer
que suas atividades e resultados sejam convergentes com os obje-
tivos gerais da empresa.
Segundo Slack (et al., 1999, p. 75):
A estratégia de produção é o padrão global de decisões e ações,
que definem o papel, os objetivos e as atividades da produção de
forma que estes apoiem e contribuam para a estratégia de negó-
cios da organização.
A estratégia de produção, como qualquer outra, pode ser di-

vidida em “conteúdo” e “processo”.
O conteúdo da estratégia de operações é o conjunto de po-
líticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para se-
guir. Esse conjunto será diferenciado em cada empresa, dependen-
do dos objetivos de sua produção. Em outras palavras, o conteúdo
é a definição do papel, dos objetivos e das atividades da produção.

Já o processo da estratégia é o conjunto de procedimentos

que levam à formulação do conteúdo da estratégia, ou seja, é o
método utilizado para determinar as estratégias da empresa.
Conteúdo da estratégia de produção

Existem diversos autores que tentam definir o que é a estra-
tégia de produção e qual seu conteúdo. No entanto, essa é uma
definição bastante complexa. Vamos aqui apontar quatro perspec-
tivas sobre estratégia da produção, que são fornecidas por Slack,
Chambers e Johnston (2007).
1) Perspectiva top-down: a estratégia da produção é ba-
seada na estratégia corporativa. É um processo que se
inicia no topo da empresa (alta direção) e vai se desdo-
brando nas diferentes áreas funcionais.
2) Perspectiva bottom-up: a estratégia da produção é esta-
belecida conforme a experiência diária que a organiza-
ção adquire. A prática operacional consolida uma estra-
tégia para a produção.
3) Perspectiva das exigências do mercado: a estratégia da
produção é definida para satisfazer o mercado.
4) Perspectiva dos recursos de operações: a estratégia da
produção é definida conforme a disposição e a capacida-
de dos recursos da empresa. A compreensão da estru-
tura e da infraestrutura da organização é fundamental.
Pode-se dizer que existem as perspectivas internas e exter-
nas. A perspectiva top-down e a dos recursos de operações são
elementos internos à organização, influenciando o conteúdo da
estratégia da produção. Já a perspectiva bottom-up e a das exigên-
cias do mercado dão maior atenção ao que está além das frontei-
ras da organização.
Se dermos atenção especial à perspectiva das exigências do
mercado, podemos levantar um tópico muito importante a ser dis-
cutido: como uma organização faz para atender às exigências do
mercado?
Para isso, ela deve atender às necessidades dos seus consu-

midores e também conhecer seus concorrentes. Vamos analisar o
estudo seguinte para entender alguns conceitos importantes rela-
cionados à busca de competitividade.
8. FATORES COMPETITIVOS
Apresentamos a seguir um texto adaptado de Megliorini e
Guerreiro (2004), o qual define fatores competitivos. Acompanhe.
Fatores competitivos––––––––––––––––––––––––––––––––––
Dois pesquisadores, curiosos em entender melhor como os gestores de empre-
sas lidam com os fatores competitivos de seus produtos, resolveram fazer um
estudo de campo com dez gestores de empresas fabricantes de produtos sob
encomenda do estado de São Paulo.
Mas o que são fatores competitivos?

Os fatores competitivos são as características que os consumidores desejam e
que são vistos pelas empresas como objetivos de desempenho que estudamos
no Tópico 6 desta unidade (custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibili-
dade). Assim, se o cliente deseja preço baixo, esse aspecto deve se tornar uma
característica a ser focada pela empresa para atender ao cliente, ou seja, o fator
custo torna-se um dos objetivos de desempenho da empresa.
Voltando à pesquisa, os referidos pesquisadores constataram que, no ramo in-
dustrial de bens de capital fabricados sob encomenda (máquinas, equipamentos,
aviões etc.), a importância dos fatores competitivos varia muito de produto para
produto e de cliente para cliente. Por exemplo, um cliente que compra aviões
militares pode dar mais importância à qualidade do produto em si do que ao custo
e à rapidez do serviço de entrega. Assim, as empresas fabricantes de produtos
sob encomenda devem identificar quais são as características que os clientes
mais valorizam.
Nesse contexto é que se insere o estudo dos pesquisadores. Eles queriam saber
quais características relacionadas aos cinco fatores competitivos os gerentes jul-
gavam mais importantes para atender seus clientes.
Mas como verificar isso?

Para resolver sua indagação, os pesquisadores fizeram uso de uma classificação
muito importante e bastante usada na Administração de Produção. Eles pedi-
ram aos gerentes que classificassem as características relacionadas aos fatores
competitivos em três grupos: ganhadoras de pedido, qualificadoras e pouco im-
portantes.
Algumas características dos produtos são de pouca importância para o consu-
midor; assim, elas se enquadram no grupo pouco importantes. Outras carac-

terísticas, as qualificadoras, são importantes, mas não são os principais de-

terminantes do sucesso competitivo do produto ou da empresa. Conclui-se que
existe um nível mínimo que o desempenho da produção deve atingir para que a
empresa seja considerada pelo consumidor como possível fornecedora. Abaixo
do nível qualificador, a empresa provavelmente está fora da concorrência, porém
estar muito acima do nível não faz que a empresa se diferencie tanto. E, por
fim, existem as características ganhadoras de pedido, que são as que direta
e significativamente contribuem para a realização de um negócio. São as mais
importantes conforme o julgamento do consumidor e influenciam diretamente na
quantidade e na frequência dos pedidos (MEGLIORINI; GUERREIRO, 2004).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O texto mostra que uma forma de determinar a estratégia de
produção da empresa é saber quais são os fatores ganhadores de
pedido, qualificadores e menos importantes, de acordo com o jul-
gamento do cliente. Dessa forma, a organização deve saber quais
operações priorizar para obter grande competitividade no mercado.
Quanto ao fim da pesquisa sobre as fábricas de produtos sob
encomenda, os pesquisadores concluíram que os gestores acredi-
tavam que a garantia do menor preço é o fator fundamental para a
empresa ganhar pedidos, além do atendimento das características
qualificadoras.
Estratégias de serviços
Para Ritzman & Krajewski (2004), as prioridades competiti-
vas fornecem a base para o projeto dos processos.
Ainda segundo esses autores, as estratégias de serviços
padronizados, de serviços de atendimento por encomenda e de
serviços customizados são usadas para os processos orientados à
prestação de serviços. Acompanhe a seguir a descrição de cada
uma dessas estratégias:
• Estratégia de serviços padronizados: os processos que
fornecem serviços com pouca variedade e em volumes
elevados tendem a usar essa estratégia, como, por exem-
plo, os Correios.
• Estratégia de serviços de atendimento por encomenda:
corresponde ao projeto de operações que incluem pro-
cessos que viabilizam serviços e processos padronizados

para a montagem de ofertas que atendam às necessida-
des específicas do consumidor. Por exemplo, os serviços
de telefonia e de TV a cabo.
• Estratégia de serviços customizados: referente aos proje-
tos de processos que fornecem serviços individualizados.
Essa estratégia exige uma programação perfeita e um
controle imediato. Por exemplo, em uma clínica médica,
os pacientes, de acordo com a patologia, terão de cumprir
etapas próprias.
Resumindo o que vimos até agora sobre estratégia da produ-
ção, podemos dizer que os consumidores e o processo de melhoria
da Administração de Produção (que será estudado com detalhes
nas próximas unidades) fornecem as informações para que a orga-
nização formule sua estratégia corporativa.
Com base nessa estratégia, são estabelecidos os objetivos de
desempenho (ou fatores competitivos) que a empresa deve perse-
guir, e, por fim, a função produção estipula uma estratégia própria
que guiará suas operações.
9. TEXTO COMPLEMENTAR
Para complementar os estudos desta unidade, leia o artigo
a seguir, que discute as estratégias adotadas por empresas de cos-
méticos para atuarem no exterior.
Estratégias de internacionalização do setor de cosméticos––

Saiba como agem as grandes empresas globais do setor para conquistar o
mercado externo
Existe um padrão de internacionalização das empresas de cosméticos: há uma
clara precedência da função comercial sobre as áreas produtivas. A área tecnoló-
gica também permanece fortemente concentrada nos países de origem. É o que
revela o Estudo das Estratégias de Internacionalização Comercial e Produtiva na
Indústria de Cosmético, realizado pelo Departamento de Engenharia de Produ-
ção da Escola Politécnica da USP (EPUSP).

O trabalho foi desenvolvido a partir de dados internacionais de comércio e das

estratégias das principais empresas globais e é parte do projeto “Estudo da
Competitividade de Cadeias Produtivas Integradas da Indústria Brasileira”, da
Unicamp, que investigou a competitividade da cadeia de cosméticos. De acordo
com a pesquisa, a heterogeneidade produtiva é uma característica marcante
dessa indústria. A presença de grandes empresas internacionais, diversificadas
ou especializadas nos segmentos de perfumaria e cosméticos, é contrastada com
um grande número de pequenas e médias empresas com atuação focalizada na
produção de cosméticos de fórmulas simples, manipulação.
Entre as grandes, foram identificadas duas formas básicas de organização:
as que se aproveitam das economias de escala e de escopo com atividades
correlatas como higiene pessoal, perfumaria, farmacêutica e até alimentos; e
as de atuação concentrada na indústria de cosméticos e, por vezes, perfumaria.
As empresas de atuação diversificada se aproveitam das economias de escala
e de escopo que se verificam entre essas atividades, tanto no que se refere à
produção, quanto à pesquisa e à comercialização. As de atuação concentrada
concentram seus esforços na capacidade inovativa, na incorporação de essências
e fragrâncias diferenciadas, na embalagem, entre outros atributos relacionados
à diferenciação. Estas também adotam estratégias de comercialização de seus
produtos por meio de lojas especializadas em perfumaria e cosméticos, ao invés
dos supermercados e hipermercados intensamente utilizados pelas grandes
empresas diversificadas.
Essas características revelam algumas tendências na atuação global, tais como:
tentativa de reforço dos ativos comerciais, a aproximação em direção dos setores
geradores de atributos diferenciados e a tendência de maior externalização das
atividades produtivas são elementos que indicam os rumos que devem ser
tomados pelas empresas nos próximos anos (MENDES, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

1) Imagine que você é um pesquisador e deseja compreender como é a
atuação de diferentes tipos de organização. Para concluir sua pesquisa, você
deve fazer uma breve explicação sobre os cinco objetivos de desempenho
e, posteriormente, discutir como seriam os cinco objetivos de desempenho:
qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo, nas operações das
seguintes organizações:
a) biblioteca pública
b) prisão
c) agência de turismo
d) restaurante
2) Responda às seguintes questões fundamentando-se nos conceitos vistos
nesta unidade e, se achar necessário, em outras fontes de informação:
a) Quais são as funções existentes em uma organização? Existem funções

“mais importantes” que outras? Reflita sobre essa questão.
b) Quais são os três principais papéis da função produção em relação à es-
tratégia corporativa?
c) Como é definida uma estratégia da produção? Existem diferentes estra-
tégias de produção?
d) O que são fatores competitivos? Como podemos classificá-los? Explique
cada um deles de forma breve.
11. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, você compreendeu as funções centrais e de
apoio das organizações e pôde aprofundar-se na função produção,
pois esta é responsável pela existência das organizações por meio
da produção de bens ou serviços.
Constatamos, também, que as estratégias propostas aos pro-
dutos/serviços ou aos processos da organização são determinan-
tes para o sucesso da empresa. Assim, associar os objetivos de de-
sempenho com as estratégias corporativas constitui um processo
fundamental para o estabelecimento da estratégia da produção.
Dependendo do produto ou do serviço, o gerente de pro-
dução deve estar atento às variações do mercado, às exigências
dos consumidores e, principalmente, à concorrência. Para isso,
existem as diferentes perspectivas de conteúdo da estratégia da
produção. Avaliamos, também, quais os critérios ganhadores de
pedidos, os qualificadores ou os menos importantes.
Na próxima unidade, vamos estudar como estabelecer as
metas da produção, se organizar e controlar essas atividades, por
meio da gestão de projetos.
12. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
FIESP – FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO. Produção mais Limpa
(P+L). Disponível em: <http://www.fiesp.com.br/ambiente/perguntas/producao-limpa.
aspx>. Acesso em: 7 jan. 2011.

MUNDO SEBRAE. Sua empresa tem uma estratégia preservável ou suicida?. Disponível
em: <http://mundosebrae.wordpress.com/2010/09/27/sua-empresa-tem-uma-
estrategia-preservavel-ou-suicida/>. Acesso em: 3 set. 2010.
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Estratégias
de internacionalização do setor de cosméticos. Disponível em: <http://www.sebrae.com.
br/exibeBia?id=13681>. Acesso em: 3 set. 2010.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e
MEGLIORINI, E.; GUERREIRO, R. A percepção dos gestores sobre quanto a fatores
competitivos nas empresas produtoras de bens de capital sob encomenda: um estudo
exploratório. Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos, v. 1, n. 2, set./dez.
2004.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2004.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2 ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
EAD
Projetos na Administração
de Produção
3
1. OBJETIVOS
• Apresentar o contexto histórico, as características e as de-
finições da gestão de projetos.
• Identificar e entender os elementos de um projeto na Ad-
ministração de Produção.
• Apontar a diferença entre projeto de produtos/serviços e
projeto de processos.
• Compreender as características e as opções na elabora-
ção de um projeto.
• Apresentar especificidades contemporâneas da gestão de
projetos.
2. CONTEÚDOS
• Gestão de projetos.
• Projetos na Administração de Produção.
• Projeto de produtos/serviços e projeto de processos.

• Elaboração de um projeto.
• Especificidades contemporâneas.

1) A atividade de projeto está presente em nosso cotidia-
no, tanto na vida pessoal quanto na profissional. Desse
modo, sugerimos que você reflita sobre quais atividades
do seu dia a dia podem ser consideradas projetos e, ao
final desta unidade, já com os conceitos explorados, se
certifique de que aquilo que pensou condiz com a teoria.
2) Caso você tenha interesse em se aprofundar no tema
da gestão de projetos, existem cursos gratuitos (http://
www5.fgv.br/fgvonline/cursosgratuitos.aspx) sobre o
assunto.
3) Para você inteirar-se melhor do tema desta unidade,
procure navegar no site do Project Management Insti-
tute (PMI), disponível em: <http://www.pmi.org.br/>.
O início de um projeto de produto e serviço tem como moti-
vação e objetivo principal a satisfação do cliente.
Para a elaboração de um projeto, diversas variáveis devem
ser consideradas, como, por exemplo, o tempo, o custo e a tomada
de decisão, que deve ser embasada em conhecimentos precisos
do estoque, da capacidade de produção, da tecnologia e de outros
fatores.
Nesta unidade, vamos abordar a gestão de projetos, caracte-
rizar os projetos na gestão de produção e identificar os fatores que
influenciam e determinam a qualidade desses projetos.
© Projetos na Administração de Produção 81
5. GESTÃO DE PROJETOS
A década de 1960 foi marcada pela corrida espacial entre os
principais países do mundo. O objetivo dos Estados Unidos e da
União Soviética naquela época era mandar o homem para a Lua
(MAXIMIANO, 1997).
Como se pode constatar pelos fatos ocorridos, tal projeto foi
muito complexo e difícil. São inúmeros os eventos e os detalhes
que devemos analisar:
1) Projeção e construção de uma nave espacial que supor-
tasse altas variações de temperatura.
2) Planejamento do momento do lançamento da nave.
3) Quantidade necessária de pessoas e quais as suas res-
ponsabilidades.
4) Seleção e treinamento dos astronautas.
5) Fabricação ou compra da vestimenta e dos alimentos
dos astronautas.
6) Planejamento das responsabilidades dos astronautas na
Lua.
7) Previsão de soluções para possíveis problemas e obstá-
culos que pudessem ocorrer.
8) Planejamento da comunicação dos astronautas com a
Terra.
9) Como e quando a nave deveria retornar à Terra etc.
Citamos apenas algumas atividades que compõem a macro-
atividade de ida à Lua. Na busca por solucionar e responder às
questões levantadas, surge o conceito de projeto.
Com base nas realizações da NASA, técnicas passaram a
ser utilizadas em aplicações, como engenharia, construções, de-
senvolvimento de sistemas, fabricação de bens de capital, novos
produtos etc. (MAXIMIANO, 1997), mas algumas ferramentas e
conceitos desenvolvidos na época vêm sendo aperfeiçoados. Para
ilustrar o assunto, abordaremos parte dessas ferramentas e con-
ceitos nesta unidade.

A aplicação do conjunto de conhecimentos, habilidades, fer-

ramentas e técnicas para desenvolver e controlar atividades que
permitam o alcance dos objetivos de um projeto é o que chama-
mos de “gestão de projetos”, ou “gerenciamento de projetos”, ou,
ainda, “administração de projetos”. Aqui, usaremos, também, a
expressão "atividade de projeto” para designar a ação de plane-
jar/desenvolver um projeto, independentemente de seu objetivo
ou tipo.
Em 1969, com a difusão dos estudos sobre projetos, pesqui-
sadores e empresários norte-americanos criaram o Project Mana-
gement Institute (PMI), ou Instituto de Gerenciamento de Proje-
tos, no Estado da Pensilvânia (EUA), com o objetivo de reunir os
profissionais de diversas áreas que lidavam com gerenciamento de
projetos. Atualmente, esse instituto é mundialmente reconhecido
e possui várias sedes pelo mundo, sendo elas, no Brasil, chamadas
de “capítulos”.
Muitos autores que estudam a gestão de projetos usam
como base os conceitos do Guia PMBOK (Project Management
Book of Knowledge, ou Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos), que tem como principal objetivo
“[...] identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como
boa prática" (PMBOK, 2008, p. 9).
A ideia é fornecer diretrizes por meio de um vocabulário pa-
drão que possa ser utilizado como referência pelas pessoas envol-
vidas em gerenciamento de projetos independentemente do pro-
jeto a ser desenvolvido.
O PMI possui o Programa de Certificação Profissional, que
concede certificações, por meio de um exame, a pessoas envolvi-
das profissionalmente com o gerenciamento de projetos. É, tam-
bém, uma forma de reconhecimento individual na área.
Veja, a seguir, um breve texto sobre as certificações concedi-
das pelo PMI. Para obter mais informações sobre eles, você pode
acessar o site sugerido no início desta unidade.
PMP – Project Management Professional––––––––––––––––––

Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento
e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional, com base
em um exame, visando o avanço da profissão de Gerenciamento de Projetos e o
reconhecimento das conquistas individuais nesta área.
A Certificação Project Management Professional (PMP) do PMI é a credencial
profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao
Gerenciamento de Projetos.
Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa
de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization
(ISO) 9001.
Para obter a Certificação PMP, o profissional deve satisfazer a determinados
requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta
Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no Exame de Certificação
PMP.
Para comprovação da experiência, existem duas categorias:
• Categoria I (profissionais com 3º grau completo): 4.500 horas e 36
meses de experiência nos últimos 6 anos;
• Categoria II (profissionais com 2º grau completo): 7.500 horas e 60
meses de experiência nos últimos 8 anos.
Em todo mundo existem mais de 230.000 profissionais certificados PMP que
prestam serviços em 165 países. Hoje, muitas organizações vêm requerendo
que os profissionais tenham a Certificação PMP, tanto para desenvolvimento
individual na organização quanto para obtenção de um emprego (PMI, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Abordamos até agora o contexto histórico da gestão de pro-

jetos. Mas, afinal, o que é um projeto?
Muitos são os autores que tentam dar uma definição para
projetos. Roldão (2007, p. 20) apresenta a definição de projetos
como “[...] uma organização designada a cumprir um objetivo,
criada com esse intuito e dissolvida após sua conclusão”.
O conceito apontado por Menezes (2008, p. 44) alinha-se à
definição do PMI, em que um projeto é:
Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim
claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus
objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade.
Com base nas definições expostas, podemos apontar algu-

mas características que nos auxiliam a identificar o que é um pro-
jeto:

1) É um empreendimento.
2) É uma atividade inovadora, diferente de uma atividade
rotineira.
3) Requer uma pessoa para empreendê-lo – normalmente,
o gerente de projetos, ou projetista.
4) Requer uma administração específica.
5) É único, não havendo dois projetos iguais.
6) Possui início e fim bem definidos, sendo, assim, tempo-
rário.
7) Possui objetivo(s) claro(s) e resultados exclusivos.
8) É imerso num contexto de incertezas.
9) Busca atender aos parâmetros prazo, custo e qualidade.
A diferença entre um projeto e uma atividade rotineira,
(também chamada de “operações”), é que uma atividade rotineira
é repetitiva e contínua, enquanto o projeto é temporário e exclu-
sivo (MENEZES, 2008)
Desenvolver um projeto é um processo que requer certo
planejamento e cuidado. A elaboração de um projeto para o cum-
primento de um objetivo ou solução de um problema é uma ativi-
dade que tem se tornado muito importante no meio empresarial.
Mas por que a elaboração de projetos é uma atividade fundamen-
tal nas organizações?
Porque existem algumas situações que exigem o desenvol-
vimento de um projeto por parte da organização, pois necessitam
de uma atividade planejada, organizada e controlada. Exemplifica-
mos, no Quadro 1, algumas dessas situações referentes às neces-
sidades internas das organizações.
Quadro 1 Situações que impulsionam projetos nas organizações.

Criação de um novo produto ou melhoria de um existente.
Melhoria nos processos internos.
Necessidade de mudança organizacional, como, por exemplo, reestruturações,
fusões, incorporações, contratações etc.
Fabricação de produtos únicos, como aviões, embarcações, prédios etc.
Desenvolvimento ou compra de um sistema de informação.

Gestão estratégica da empresa.
Administração de atividades que possuem prazos e recursos limitados.
Implementação de um novo processo.
Atendimento às exigências dos clientes e/ou consumidores.
Compartilhamento de recursos escassos.
Existem muitas situações em que há a necessidade de con-
trole de prazos, recursos e qualidade para atingir objetivos previa-
mente determinados. Os projetos são vistos como a ligação-chave
entre os objetivos estratégicos e o trabalho tático desempenhado
nas funções da organização (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Pensar de maneira ampla, em longo prazo e de forma es-
truturada tem exigido elevada capacidade de processamento e
organização das pessoas e informações nas empresas, tornando
o gerenciamento de projetos uma atividade muito importante e
fundamental (MENEZES, 2008).
6. PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

Embora a imagem mais difundida de um projetista seja a de
alguém preocupado com a aparência física de um objeto ou pro-
duto, na Administração de Produção, esse conceito vai além.
Para se tomar decisões na elaboração de um projeto, deve-
-se ter um amplo conhecimento sobre o assunto, sobre o produto
ou serviço, sua produção, estoque e comercialização.
Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 118) apresentam um
significado de projeto apresentado em uma palestra proferida em
um Congresso no Reino Unido, em 1987:
Em minha definição, projeto é o processo conceitual através do
qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou
em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um
sistema que representa a tradução física do conceito. Como exem-
plos de produtos individuais que satisfazem a uma necessidade
pública ou de mercado temos o automóvel, a televisão e o rádio,
a geladeira e a lavadora de pratos, sapatos e meias, e fraldas para
bebês, mas também a pintura, a escultura, a música e as muitas

outras manifestações de expressão do artista etc.; e como sistemas

há o telefone e a ferrovia, a rodovia e o supermercado, a orquestra,
o fornecimento de utilidades (gás, água e eletricidade) e assim por
diante (Palestra de Sir Monte Finneston).
Por meio da análise da definição apresentada, podemos in-

ferir alguns pontos importantes, abordados a seguir, com base em
Slack, Chambers e Johnston (2007).
O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as necessidades

dos consumidores
A atividade de projeto na Administração de Produção é cons-
tituída tanto pelo projeto de produto/serviço quanto pelo projeto
de processo. Ambos os projetos possuem como objetivo central
prover produtos, serviços e processos que satisfaçam aos consu-
midores.
Assim, os projetistas buscam realizar produtos com uma es-
tética que atenda ou exceda à expectativa do consumidor; produ-
tos confiáveis e seguros durante sua vida útil; processos implanta-
dos em locais corretos e com capacidade de fabricação suficiente;
processos dispostos em um arranjo físico coerente; e outras ativi-
dades que influenciam direta ou indiretamente na satisfação do
consumidor. A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou
serviços) como a sistemas (processos).
Mas não devemos pensar que ambos não possuem relação e
são atividades isoladas. O projeto de produto/serviço deve ser de-
senvolvido levando-se em conta como esse produto/serviço será
fabricado ou disponibilizado. Uma pequena mudança no projeto
de produto pode ocasionar grande alteração na forma de produzir
esse produto, fazendo que os projetos possuam uma inter-relação.
A atividade de projeto é, em si mesma, um processo de

transformação
Assim como qualquer outra atividade, a atividade de projeto
possui entradas que sofrem transformação e resultam nas saídas.
Por isso, o projeto também possui como objetivos os fatores quali-

dade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
As entradas do processo, ou inputs, podem ser informações
do mercado, dados técnicos (recursos transformados) e equipe de
projeto e equipamentos (recursos transformadores). Partindo-se
da transformação da atividade de projeto, temos como saída, ou
output, o projeto acabado em termos de alta qualidade, produzido
com rapidez, entregue com confiabilidade, produzido com flexibili-
dade e com baixo custo.
O projeto evolui da concepção à especificação

Um projeto não nasce pronto. Ele não vem à cabeça de um
projetista totalmente definido, com suas etapas, atividades e tem-
pos claros. Um projeto nasce como uma ideia vaga, geral, que cha-
mamos de “concepção”. E, ao longo do tempo, essa ideia é refina-
da e detalhada, tornando-se, assim, o produto ou o processo real.
Então, podemos dizer que a atividade de projeto se inicia
com um conceito e é finalizada quando este é traduzido na espe-
cificação de alguma coisa que possa ser produzida (produto) ou
fornecida (serviço) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007). Você
verá, no Tópico 8, com mais detalhes, essa evolução do projeto.
Para finalizar este tópico, apresentamos a definição de “pro-
jeto” em gestão da produção, de acordo com Slack Chambers e
Johnston (2007, p. 134):
Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto
de produtos e serviços, como dos processos que os produzem. É
uma atividade que começa com o conceito e termina com a tradu-
ção desse conceito em especificação de algo a ser criado.
7. PROJETO DE PRODUTOS/SERVIÇOS E PROJETO DE

PROCESSOS
Como mencionado anteriormente, há o projeto do produ-
to ou do serviço e, também, o projeto dos processos que os pro-

duzem. Normalmente, são tratados de forma independente, mas

devem ser inter-relacionados, pois há vários pontos comuns entre
eles, os quais têm de ser considerados nas suas elaborações.
Consequências profundas e dispendiosas podem ser resulta-
do de pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços, no
modo como a produção deve fazê-las.
Da mesma forma, o projeto do processo pode restringir a li-
berdade dos projetistas de produtos e serviços. Então, os dois pro-
jetos devem ser trabalhados juntos, pois há uma sobreposição do
projeto do processo sobre o projeto do produto. Observe a Figura 1.
Projeto do Projeto do
processo Projeto do Projeto do
produto produto processo
Projeto de produtos Projeto de serviços

Figura 1 Projeto de produto/serviço e projeto de processos.
Na Figura 1, podemos perceber que há uma sobreposição

entre o projeto de produto ou serviço e o projeto de processo.
Essa sobreposição representa as decisões que, se tomadas em um
projeto, interferem no outro projeto e vice-versa.
Na maioria dos projetos de serviços, o cliente é envolvido
no projeto, a fim de que ele participe no processo de transforma-
ção, razão pela qual a sobreposição é maior do que no projeto de
produtos. No entanto, esse fato não pode ser generalizado, pois
nem todos os processos em uma operação de serviços envolvem
o cliente.
8. ELABORAÇÃO DE UM PROJETO
Como já foi afirmado, um projeto não surge totalmente de-
finido. Geralmente, ele inicia-se com uma ideia mal definida, mais
geral do que poderia ser uma solução para um problema.
Após estudos, a ideia original, ou a concepção, é refinada
e mais bem detalhada, até que contenha informações suficientes
para ser transformada em um produto ou serviço. Podemos dividir
a elaboração de um projeto em etapas: da concepção à especifica-
ção do projeto.
Essas etapas são "filtragens" que fazemos nas opções defini-
das no projeto inicial, e, à medida que novas filtragens são feitas,
as opções vão diminuindo.
Podemos representar as opções e os filtros de avaliação por
meio do esquema da Figura 2.
Opção (conceito)
Filtros de avaliação
Um projeto (especificação)

Figura 2 Representação da evolução do projeto.

Certeza e incerteza no projeto

Pelo esquema apresentado anteriormente na Figura 2, pode-
mos observar que, à medida que os "filtros de avaliação" excluem
as opções não viáveis, as alternativas restantes vão diminuindo em
número e, ao mesmo tempo, a certeza de realização do projeto
aumenta, ou seja, a incerteza diminui.
Quando iniciamos um projeto, na medida em que existem
diversas opções de projeto, a incerteza em relação ao projeto tam-
bém existe e, normalmente, é grande. Conforme o tempo passa,
os filtros de avaliação são aplicados e mais informações a respei-
to do projeto são obtidas, a incerteza do projeto diminui, fazendo
que a certeza aumente relativamente.
Para cada projeto e para cada equipe de projeto, existe uma
forma diferente de relacionamento e condução do projeto, a qual
pode influenciar diretamente na sua certeza ou incerteza.
Observe essa relação nos esquemas apresentados nas Figu-
ras 3, 4 e 5.
Figura 3 Modelo 1.
Note, na Figura 3 (Modelo 1), que, quando iniciamos o proje-

to, a incerteza é grande, e, à medida que o tempo passa e os filtros
são aplicados, a certeza aumenta. Assim, não haverá um declínio
linear.
Figura 4 Modelo 2.
Na Figura 4 (Modelo 2), verificamos que a incerteza diminuiu

rapidamente, o que indica que as opções foram bem escolhidas, e
os filtros, bem aplicados.
Figura 5 Modelo 3.
Já na Figura 5 (Modelo 3), o gráfico mostra-nos que as incer-

tezas ficaram presentes somente no início do projeto e que os pro-
jetistas foram corajosos e persistentes na sua elaboração, fazendo
que a certeza predominasse durante a evolução do projeto.
Identificação e avaliação das opções

A criatividade e a inovação são fatores fundamentais na ela-
boração de um projeto. Muitas empresas se destacam no mercado
competitivo devido à inovação em seus produtos ou em seus pro-
cessos de produção.

A seguir, veja um texto que retrata a questão da inovação

tecnológica nas indústrias brasileiras.
Inovação na Indústria Brasileira–––––––––––––––––––––––––

A inovação tecnológica é capaz de impulsionar a geração de riqueza de
determinado país. Nesse contexto, o Brasil tem consciência da importância
da inovação tecnológica para aumentar a competitividade de suas empresas
no mercado global. No entanto, para que isso aconteça, é fundamental que
o país se fixe em dois pontos: a definição de instrumentos de financiamento
e a institucionalização de modelos de incentivo à realização de atividades de
inovação. Sabe-se que a melhor maneira de obter inovação é por meio do
investimento em pesquisa e desenvolvimento.
Em relação ao primeiro ponto, o Brasil encontra-se em um estágio avançado,
pois possui diversos instrumentos de financiamento, como os incentivos fiscais,
a subvenção econômica e, principalmente, os programas das agências de
financiamento, como, por exemplo, a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep)
e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
No entanto, quanto à institucionalização de modelos de incentivo, o que se tem
no Brasil são iniciativas isoladas. Esses modelos dizem respeito à integração da
base científica com os ramos empresariais e as agências de financiamento.
Essas iniciativas ocorrem, especialmente, nos campos da aeronáutica, do petróleo
e do agronegócio. Na aeronáutica, criou-se o Centro Técnico Aeroespacial e
o Instituto Tecnológico de Aeronáutica, o qual deu origem à Embraer e outras
empresas do ramo. O surgimento da Petrobras e, principalmente, do seu centro
de pesquisas (Cenpes) foi uma ação crucial para o campo do petróleo, e, no
agronegócio, o exemplo maior de integração da base científica com os setores
empresariais é a Embrapa, que mantém relação com diversas universidades.
Outro exemplo importante e que pode ser tomado como modelo para que as
empresas brasileiras desfrutem de inovação tecnológica e se destaquem no
mercado internacional é o Centro de Desenvolvimento Tecnológico (CDT),
que está sendo colocado em prática em São José dos Campos. O CDT reúne
empresas de diversos ramos e tem atuado na aeronáutica, na energia e na saúde.
Seu principal programa refere-se à criação de produtos e soluções energéticas
inovadores, eficientes e ambientalmente sustentáveis. Para isso, conta com o
apoio da empresa Vale Soluções em Energia (VSE), da FINEP e do BNDES,
além de universidades de cidades vizinhas.
Cabe ao resto das cidades e empresas mobilizarem-se para colocar em prática
esse modelo de articulação, o qual já tem um resultado significativo e único no
mundo, que é um termogerador de energia capaz de gerar energia elétrica e de
transformar água do mar, de esgoto e de efluentes em água potável (baseado
em PROTEC, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Os fatores “criatividade” e “inovação” podem ter custos ele-

vados, já que envolvem a exploração de possibilidades muitas ve-
zes improváveis. Para balancear a criatividade e controlar de forma
mais sistemática o projeto, é preciso fazer uma avaliação do pro-

jeto.
A avaliação consiste em escolher as opções de projeto, con-
forme seu valor e importância. As opções constituem as especifi-
cações do projeto, sendo necessário identificar opções consisten-
tes e variadas. Os consumidores gostam de qualidade, assim como
de novidade. A qualidade tem o seu custo – por isso, ter “filtros”
precisos na hora de escolher as opções de projeto é fundamental
para o sucesso do projeto.
Mas como escolher qual(is) opção(ões) deve(m) ser
considerada(s) na elaboração do projeto? Como julgar a importân-
cia de uma opção? Como descartar as opções que não são válidas?
Quais "filtros" utilizar?
Para avaliar o valor ou a importância de cada opção, Slack,
Chambers e Johnston (2009, p. 124) sugerem três categorias de
critérios de projeto:
• A viabilidade da opção, ou seja, podemos realizá-lo?
• A aceitabilidade da opção, ou seja, queremos realizá-lo?
• A vulnerabilidade de cada opção de projeto, ou seja, queremos
correr o risco?
Veja, a seguir, a descrição de cada uma dessas três catego-

rias.
Viabilidade
A viabilidade de uma opção de projeto indica o grau de difi-
culdade em adotá-lo. Devemos avaliar o investimento em tempo,
esforço e dinheiro. As questões-chave a serem avaliadas incluem:
• Temos as habilidades (qualidades dos recursos) para rea-
lizar essa opção?
• Temos a capacidade organizacional (quantidade de recur-
sos) para realizar essa opção?
• Temos os recursos financeiros para realizar essa opção?

Aceitabilidade
A aceitabilidade avalia a forma com que a opção leva o pro-
jeto em direção aos seus objetivos e constitui os benefícios que o
projeto obtém com a escolha da opção. As questões-chave a se-
rem avaliadas incluem:
• A opção satisfaz os critérios de desempenho que o proje-
to está tentando atingir?
• A opção dá um retorno financeiro satisfatório?
Vulnerabilidade
A vulnerabilidade indica o grau de erro que essa opção apre-
senta se for escolhida. Em resumo, é o risco que se corre escolhen-
do a opção. As questões-chave a serem avaliadas incluem:
• Compreendemos todas as consequências da adoção da
opção?
• O que poderia "dar errado" se adotássemos a opção?
Muitas vezes, é necessário que a empresa contrate consul-
torias externas e especializadas para auxiliar na elaboração de um
projeto, e o custo com essa contratação pode ser bastante eleva-
do.
No Quadro 2, listamos algumas técnicas usadas para selecio-
nar as alternativas de projeto.
Quadro 2 Técnicas para seleção de alternativas de projeto.

Fórmulas para a seleção
Análise de custo-benefício
Tabela de pontuação amostral do projeto
Custo de oportunidade
Análise de valor presente
Análise de fluxo de caixa descontado

Taxa interna de retorno
Técnicas de orçamento de investimento
Ranking de projetos
Técnicas de parametrização
Fonte: adaptado de Menezes (2008, p. 53).
Não cabe aqui explicarmos a aplicação e a utilização de todas

as técnicas listadas no Quadro 2. No entanto, se você tiver inte-
resse, pesquise essas técnicas no livro Gestão de Projetos, de Luís
César de Moura Menezes (2008), e, também, em outras fontes bi-
bliográficas.
Podemos concluir que identificar e avaliar com critérios uma
opção é fundamental para o sucesso de um projeto, e contar com
profissionais capacitados para a elaboração desse projeto é im-
prescindível para que a empresa não faça investimentos que po-
derão resultar em prejuízos.
Processos de gerenciamento de projetos

O PMI aponta que “[...] um processo é um conjunto de ações e
atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um
produto, resultado ou serviço predefinido” (PMBOK, 2008, p. 37).
Os processos de gerenciamento de projetos são orientações
para que o objetivo desejado do projeto seja alcançado. O PMBOK
(2008, p. 38) fornece cinco grupos de processos de gerenciamento
de projetos, que são citados a seguir:
1) Grupo de processos de iniciação: São os processos
realizados para definir um novo projeto ou uma nova
fase de um projeto existente através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou a fase;
2) Grupo de processos de planejamento: Os processos
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário
para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi
criado;

3) Grupo de processos de execução: Os processos realizados para

executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para satisfazer as especificações do mesmo;
4) Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos
necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e
o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais
serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes;
5) Grupo de processos de encerramento: Os processos executados
para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos,
visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
A aplicação dos processos é interativa, e estes sofrem revi-

sões e alterações ao longo do projeto. Além disso, cabe à equipe
de projeto conhecer os recursos e as capacidades da organização,
administrando os processos de gerenciamento da forma mais ade-
quada.
A interação entre os processos de gerenciamento de proje-
tos, sugerida pelo PMI, é ilustrada na Figura 6.
Figura 6 Processos de gerenciamento de projetos.

9. ESPECIFICIDADES CONTEMPORÂNEAS
Neste tópico, vamos apontar e discutir brevemente algumas
questões importantes e atuais, que têm recebido significante aten-
ção pelas organizações. O gerenciamento dessas questões só tem
a aumentar o sucesso e a competitividade da organização; dessa
forma, essas especificidades alteram a forma de fazer projetos nas
organizações.
Legislação e produto/serviço
A responsabilidade civil sobre o produto ou serviço constitui
um grande incentivo para a elaboração de um projeto com cuida-
do e critérios.
De acordo com Stevenson (2001), a responsabilidade civil
pelo produto significa que um fabricante é legalmente responsá-
vel por qualquer dano físico ou material causado por um produto
defeituoso, seja por deficiência de projeto, seja por deficiência de
fabricação.
Muitas empresas já enfrentaram processos na justiça rela-
cionados com seus produtos, como, por exemplo, a Firestone Tire
& Rubber, a Ford, a General Motors e, até mesmo, algumas fabri-
cantes de brinquedos, em razão de algum deles dispor de peças
pequenas que podem ser ingeridas pelas crianças.
Nos Estados Unidos, os fabricantes devem seguir o Uniform
Commercial Code, ou seja, o Código Comercial Uniforme, que de-
clara que os produtos têm um pressuposto implícito de serem
adequados para comercialização e utilização, o que significa que
o produto deve atingir os propósitos para os quais foi concebido.
No Brasil, temos o Código de Defesa do Consumidor (CDC),
disposto na Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Especifica-
mente, o nosso Código relata:
Artigo 12. O fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou es-
trangeiro, e o importador respondem, independentemente da exis-

tência de culpa, pela reparação dos danos causados aos consumi-

dores por defeitos decorrentes de projeto, fabricação, construção,
montagem, fórmulas, manipulação, apresentação ou acondiciona-
mento de seus produtos, bem como por informações insuficientes
ou inadequadas sobre sua utilização e riscos (BRASIL, 2010).
O Código de Defesa do Consumidor do Brasil é muito elogia-

do pela mídia internacional. No dia 11 de setembro de 2010, co-
memorou-se o aniversário de 20 anos de criação do CDC no país. O
Código é considerado uma forma de exercício da cidadania, já que
os avanços ocorridos desde sua criação são inegáveis. Os juizados
especiais cíveis (pequenas causas) estão repletos de ações em que
cidadãos buscam a garantia de direitos econômicos e a reparação
por danos decorrentes das relações de consumo.
Vale destacar que as ações judiciais movidas pelos consumi-
dores contra as empresas levam a um aumento de gastos destas
com despesas legais, seguros e com os chamados recalls. Portanto,
é fundamental que a empresa desenvolva projetos que estejam
isentos de riscos.
Aspectos ambientais
Cada vez mais, as organizações preocupam-se com os as-
pectos ambientais de suas atividades. Estas devem levar em conta
tanto o impacto do produto/serviço a ser disponibilizado quanto
os resíduos produzidos em seus processos.
As medidas para solucionar os problemas ambientais são
resultados das pressões de fontes variadas: governos, por meio
de leis e regulamentos; Organizações não Governamentais rela-
cionadas à proteção do meio ambiente, por meio de mobilizações;
acionistas, principalmente por causa da reputação adquirida pela
empresa e, com isso, a valorização de suas ações; fornecedores
e clientes; bem como os próprios consumidores mais exigentes e
preocupados.
Essas pressões se refletem em aspectos para os quais as or-

ganizações devem atentar e que estão direta ou indiretamente li-
gados aos projetos de produto/serviço e aos projetos de processos
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007). Alguns dos principais tópi-
cos da atenção das organizações são:
1) Fontes de materiais do produto.
2) Quantidade consumida e fonte de energia utilizada no
processo de manufatura e na organização.
3) Quantidade e tipo de resíduo gerado no processo de ma-
nufatura.
4) Tempo de vida do produto.
5) Descarte do produto após sua vida útil.
Uma técnica bastante usada no processo de projeto é a aná-
lise do ciclo de vida. A técnica avalia os aspectos ambientais e os
potenciais impactos de toda a produção de um produto, desde a
extração, a produção, o ciclo de vida, o uso do produto, até seu
descarte final.
Assim, todas as etapas da produção, da extração da matéria-
-prima ao descarte final, são analisadas em termos de consumo de
energia utilizada e rejeitos emitidos.

1) Responda brevemente às seguintes questões:
a) Quais são as características de um projeto?
b) O que diferencia projetos e atividades rotineiras?
c) Para que serve o gerenciamento de projetos?
d) O que vem a ser PMI? Explique seu contexto de formação, seus objeti-
vos, suas atividades e sua importância no cenário mundial. Use a inter-
net para auxiliá-lo nesta questão.
2) Imagine que a padaria do Sr. João, presente no seu bairro há mais de dez anos,
deseja implantar um serviço de entrega de seus produtos. Você foi nomeado
o gerente de projetos da padaria e deve pensar em três possíveis alternativas

de como realizar esse serviço. Descreva como seriam essas três alternativas,
levando em conta questões como: como será feito o pedido pelos clientes,
como será feita a separação do pedido, como será a entrega, como será o
pagamento e outras questões que envolvem o serviço de entregas. Avalie as
opções em termos da viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade. Compare
com seus amigos as respostas e possíveis soluções.
Gabarito
Depois de responder às questões autoavaliativas, é im-
portante que você confira o seu desempenho, a fim de que pos-
sa saber se é preciso retomar o estudo desta unidade. Como as
questões autoavaliativas propostas anteriormente são de caráter
aberto, discuta com seus amigos de curso e tutores suas respostas.
11. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, vimos que os projetos são fundamentais para
as organizações, principalmente no desenvolvimento de produtos
e serviços, pois determinam os parâmetros da produção.
Entendemos quais as diferenças entre os tipos de projetos e
que um projeto bem elaborado contém especificações fundamen-
tais para o sucesso da organização.
Por fim, abordamos algumas especificidades da atualidade
que interferem na forma como as organizações lidam com seus
projetos.
Na próxima unidade, conheceremos, detalhadamente, os
projetos de produtos e serviços e os projetos de processos.
Até lá!
12. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
BRASIL. Lei n.º 8.078, de 11 de setembro de 1990. Códigos de Defesa do Consumidor.
Disponível em: <http://www.consumidorbrasil.com.br/consumidorbrasil/textos/
legislacao/cdc.htm>. Acesso em: 15 set. 2010.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Home page. Disponível em: <http://www.

pmisp.org.br/cert_pmp.asp>. Acesso em: 15 set. 2010.
PROTEC – PRÓ-INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. Home page. Disponível em: <http://www.
protec.org.br/noticias.asp?cod=6983>. Acesso em: 6 out. 2010.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados.
MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PMBOK – PROJECT MANAGEMENT BOOK OF KNOWLEDGE. Um guia do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. EUA: PMI Inc., 2008.
ROLDÃO, V. S. Gestão de projetos: uma perspectiva integrada. São Carlos: EdUFSCar,
2007.
Atlas, 2007.
______. ______. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC,
2001.

EAD
Projetos de Produtos e
Serviços
4
1. OBJETIVOS
• Conceituar produtos e serviços.
• Identificar e compreender fatores relacionados ao desen-
volvimento de novos produtos e serviços.
• Conhecer e explicar as fases de desenvolvimento de um
projeto de produto.
• Identificar e compreender o projeto de processos e os ti-
pos de processos produtivos.
• Apresentar os diagramas de fluxo.
• Compreender ferramentas de melhoria de projetos.
2. CONTEÚDOS
• Geração de um conceito.
• Desenvolvimento de novos produtos e serviços.
• Projeto de processos.
• Diagrama de fluxo.
• Melhoria de projeto.

1) Caso você já trabalhe com desenvolvimento de produtos
ou tenha interesse em se aprofundar no tema, sugeri-
mos um livro bastante usado em empresas, escrito por
um autor brasileiro, com conteúdo alinhado ao Project
Management Book of Knowledge (PMBOK), ou Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Pro-
jetos: ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento
de produtos. São Paulo: Saraiva, 2005.
2) Visite o site disponível em: <http://www.qfdi.org>. Aces-
so em: 29 jul. 2011, e pesquise a ferramenta Quality
Function Deployment (QFD), que iremos abordar nesta
unidade.
3) Para ampliar seus conhecimentos, leia, também, uma
entrevista concedida por Klaus de Geus (disponível em:
<http://musaeditora.com.br/entrevistas/entrevista-
-com-klaus-de-geus-o-que-e-pd-criativo/>. Acesso em:
29 jul. 2011), professor e autor do livro Mentes Criativas,
Projetos Inovadores, no qual ele afirma que o incentivo
aos projetos de P&D é o melhor caminho para os desa-
fios empresariais no século 21, que demandam cada vez
mais inovação.
4) Nesta unidade, citaremos exemplos de empresas que
são flexíveis quanto à forma com a qual seus funcio-
nários executam seu trabalho, como aquelas que têm
ambientes aconchegantes e coloridos por acreditarem
que fatores como esse estimulam a criatividade. Para
conhecer mais sobre elas, assista ao vídeo disponível
em: <http://super.abril.com.br/videos/conteudo_vide-
os_251028.shtml>. Acesso em: 27 jul. 2011.
© Projetos de Produtos e Serviços 105
Quando os clientes procuram uma empresa, eles têm por
objetivo adquirir produtos ou serviços, e, para atender às necessi-
dades e às expectativas desses consumidores, as empresas devem
oferecer produtos e serviços de alta qualidade, que sejam moder-
nos, práticos, com preços justos e vários outros requisitos, com a
principal função de oferecer satisfação ao cliente na utilização do
produto ou serviço.
Nesta unidade, estudaremos vários aspectos relacionados
ao desenvolvimento de produtos e serviços – entre eles, as etapas
do projeto de produto e o ciclo de vida do produto.
Veremos, também, quais são os tipos de processos existen-
tes que servirão para a fabricação dos produtos ou oferecimento
dos serviços.
Para cada situação, você conhecerá importantes técnicas que
auxiliam na gestão de projetos de produtos e serviços, como a casa
da qualidade (QFD), o diagrama de fluxo e o Método de Taguchi.
Bons estudos!
5. GERAÇÃO DE UM CONCEITO
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que os gerentes
de produção nem sempre têm a responsabilidade direta pelo pro-
jeto do produto ou serviço, mas sempre têm uma responsabilida-
de indireta de fornecer as informações e recomendações das quais
depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou serviço.
Podemos considerar que todos os produtos ou serviços pos-
suem três aspectos:
• Um conceito, que é o conjunto de benefícios esperados.
• Um pacote de produtos e serviços, que são os "compo-
nentes" que proporcionam os benefícios esperados no
conceito.
• Um processo pelo qual a operação produz o pacote de
produtos e serviços "componentes".

Geralmente, quando os consumidores fazem compras, não

estão simplesmente comprando um produto ou um serviço; eles es-
tão comprando bem mais que isso. Estão comprando um conjunto
de benefícios que atendam às suas expectativas e necessidades.
Por exemplo, ao comprar um aparelho celular, o consumi-
dor está comprando, também, um conjunto de benefícios que esse
produto pode proporcionar, como: ser eficiente, ter uma boa apa-
rência, tirar fotos, enviar mensagens via internet, gravar voz, trans-
mitir estações de rádio, entre outras funções.
As ideias para conceitos de novos produtos ou serviços po-
dem vir de fontes externas (consumidores e concorrentes) e fontes
internas (pessoal de vendas, pessoal da linha de frente ou do de-
partamento de Pesquisa e Desenvolvimento).
A principal função do departamento de Marketing é estar
sempre atento ao mercado consumidor para identificar a possibili-
dade de projetar novos produtos ou serviços.
Atualmente, muitas são as ferramentas de pesquisa de merca-
do, e identificar técnicas adequadas é importante, pois não se deve
pesquisar aleatoriamente, sem um propósito predeterminado.
A sequência de operações ou fases do desenvolvimento de
um produto pode ser descrita pelas seguintes etapas (CORRÊA;
CORRÊA, 2004, p. 322):
• Desenvolvimento do conceito: arquitetura do produto, projeto
conceitual, mercado-alvo.
• Planejamento do produto: construção do mercado, teste em es-
cala pequena, investimento.
• Engenharia do produto/processo: projeto detalhado do produto e
processo, construção e teste de protótipos.
• Produção piloto/crescimento: teste de produção, início da fabri-
cação.
Essas etapas constituem as fases típicas do desenvolvimento

de um produto ou serviço.
Quality Function Deployment (QFD)

Uma técnica bastante utilizada na identificação das
necessidades dos consumidores é a Quality Function Deployment,
ou "desdobramento da qualidade", que é mais conhecida somente
por sua sigla QFD.
O método foi desenvolvido por Yoji Akao, no final dos anos
1960, com a finalidade de “[...] sistematizar e facilitar a tradução das
necessidades do cliente em características do produto" (MAXIMIANO,
1997, p. 52). O conceito elucidado pelo Instituto QFD é:
QFD é um sistema de qualidade compreensível que sistematicamente
conecta as necessidades do consumidor com as várias funções de
negócio e processos organizacionais, como marketing, design,
qualidade, produção, manufatura, vendas etc., alinhando toda a
empresa na busca de um objetivo comum (INSTITUTO QFD, 2011).
O Método QFD é utilizado não só para auxiliar no processo

de desenvolvimento de produto, como também no planejamento
da qualidade. O resultado final do QFD é a matriz da qualidade, ou
casa da qualidade. Na Figura 1, ilustramos o modelo geral da casa
da qualidade e seus conteúdos.
Figura 1 Modelo geral da casa da qualidade.

As etapas para o desenvolvimento da casa da qualidade

são descritas na Tabela 1, utilizando-se o exemplo de um sapato
feminino de salto alto.
Tabela 1 Etapas para a construção da casa da qualidade.

ETAPAS
1 Identificar desejos do consumidor
Captar, por meio de pesquisas de mercado, survey, brainstorming, as

reclamações, exigências, elogios e sugestões dos consumidores que farão o
produto ser superior no mercado.
Sapato que não machuque o pé e salto que não quebre

2 Traduzir desejos do consumidor em requisitos
Eliminar desejos redundantes, agrupar e hierarquizar os requisitos.
Solado macio
Salto resistente
3 Definir prioridades do consumidor
4 Definir prioridade interna
Pedir aos consumidores que atribuam valores aos requisitos apontados, como,
por exemplo, numa escala de 0 (baixo valor) a 10 (alto valor).
Solado macio – peso 8
Salto resistente – peso 5

5 Fazer benchmarking
Pedir aos consumidores que comparem e avaliem os produtos dos concorrentes,

para se ter uma ideia de como está a oferta dos concorrentes dos requisitos
identificados.
Solado macio – Concorrente X: peso 7; Concorrente Y: peso 9
Salto resistente – Concorrente X: peso 3; Concorrente Y: peso 5

6 Definir plano de qualidade
Identificar quais pontos deverão ser melhorados, qual será o plano, as melhorias
e os índices a serem focados.
Solado macio
Salto resistente
ETAPAS
7 Traduzir requisitos em características da qualidade
Transformar os requisitos do cliente em características técnicas do produto.
Solado macio – Material do solado com constante de elasticidade igual a

200KN/m
Salto resistente – Material do salto resistente à flexão (mínimo de 35.000

flexões)
8 Correlação entre requisitos e características da qualidade
Fazer a correlação, usando, por exemplo, a notação “correlação forte”,

“moderada” ou “fraca”.
Solado macio X Material do solado com constante de elasticidade igual a

200KN/m: Correlação FORTE
Solado macio X Material do salto resistente à flexão (mínimo de 35.000

flexões): Correlação FRACA
Salto resistente X Material do solado com constante de elasticidade igual a

200KN/m: Correlação FRACA
Salto resistente X Material do salto resistente à flexão (mínimo de 35.000

flexões): Correlação FORTE
9 Priorizar características da qualidade
Pontuar as correlações, ou seja, dar pesos à notação utilizada, e, com isso,

identificar os requisitos com maior peso, maior valor.
Material do solado com constante de elasticidade igual a 200KN/m – PESO 8
Material do salto resistente à flexão (mínimo de 35.000 flexões) – PESO 5

10 Próxima casa da qualidade...
Cada etapa exibida na Tabela 1 possui seu lugar específico na

matriz da qualidade da Figura 1, em que o cruzamento e a relação
entre as informações são visualizados de forma mais clara e útil.
Citamos apenas dois exemplos de requisitos do cliente (so-
lado macio e salto resistente) para ilustrar as etapas do desenvol-
vimento da casa da qualidade, porém diversos requisitos podem
surgir, e, para cada um deles, é possível a elaboração de mais de
uma característica técnica.
Olhando novamente a Figura 1, ressaltamos que os requisi-
tos dos clientes alocados nas linhas principais da matriz da quali-

dade representam o que a organização deve alcançar, e as colunas

que possuem as características técnicas da qualidade mostram
como atender a esses requisitos.
Assim, podemos entender o porquê de a última etapa da
construção da casa da qualidade, apontada na Tabela 1, ser a cons-
trução da próxima casa da qualidade. O conjunto de características
de "como" fazer uma matriz da qualidade pode ser transformado
no conjunto de requisitos de “o que” fazer em outra casa da qua-
lidade.
Esse modelo que expande a casa da qualidade é conhecido
como “QFD estendida”, ou “das quatro fases”, pois os requisitos do
consumidor transformam-se nas características técnicas da quali-
dade, que, por sua vez, se convertem nas características dos com-
ponentes, modificadas em características do processo, sendo es-
tas transformadas nas características das atividades de produção
(CORRÊA; CORRÊA, 2004; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Cada organização possui autonomia para identificar como
fazer a matriz da qualidade, quais departamentos estarão envolvi-
dos e quantas matrizes da qualidade serão necessárias. No entan-
to, a equipe envolvida não deve se prender ao formalismo rigoroso
da ferramenta, a fim de que isso não desmotive seu uso ou de que
seu objetivo não seja atingido.
Ciclo de vida do produto

Ao se desenvolver um produto ou serviço, é importante ter
em mente que a maioria dos produtos possui um ciclo de vida. As-
sim, os produtos, quando criados, passam por estágios diferencia-
dos. O conhecimento desses estágios auxilia na alocação de recur-
sos, na formulação de estratégias e na identificação dos processos
necessários para a produção desses produtos.
O ciclo de vida do produto mais utilizado é o demonstrado
na Figura 2.
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2004, p. 331).

Figura 2 Ciclo de vida do produto.
A Figura 2 permite uma análise dos estágios do ciclo de vida

do produto em uma escala temporal e em função do volume de
vendas. Vejamos com mais detalhes cada estágio, conforme os au-
tores Corrêa e Corrêa (2004):
1) Introdução: fase inicial na qual o volume de vendas ain-
da é baixo e, consequentemente, os lucros também. Isso
ocorre porque altos investimentos foram feitos para lan-
çar o produto no mercado. Nessa fase, o projeto do pro-
duto ainda sofre algumas modificações.
2) Crescimento: se o produto for bem aceito, inicia-se um
estágio de altas vendas e, com isso, altos lucros.
3) Maturidade: o volume de vendas estabelece-se, pois a
maior parte dos clientes já aceitou o produto, e, tam-
bém, os produtos dos concorrentes começam a surgir
com características parecidas às do produto novo.
4) Declínio: fase em que o volume de vendas começa a cair,
e, assim, novas modificações no produto começam a ser
analisadas.

6. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E

SERVIÇOS
De acordo com Gaither & Frazier (2001), novas ideias de pro-
dutos e serviços podem vir de muitas fontes, como clientes; ge-
rentes; departamento de Marketing, de produção, de engenharia.
No entanto, as grandes corporações normalmente possuem um
departamento específico de Pesquisa e Desenvolvimento.
Nesse departamento, trabalham profissionais de diversas
áreas, responsáveis por desenvolver novos produtos, fazer altera-
ções em produtos já no mercado ou, ainda, criar acessórios extras
aos produtos existentes.
Existem diversas maneiras de estimular os profissionais de
P&D. Algumas empresas, como a Microsoft, permitem que seus
funcionários trabalhem em casa. Outras, como a Google, possuem,
em suas empresas, ambientes aconchegantes, coloridos, confortá-
veis e com entretenimento, pois acreditam que esses fatores esti-
mulem a criatividade.
Assim que é reconhecida a oportunidade de um novo produ-
to, uma sequência de operações é desencadeada, como especifi-
cado a seguir:
1) Estudos da viabilidade técnica e econômica: esses estu-
dos determinam os recursos financeiros e os processos
técnicos necessários para o desenvolvimento do projeto;
2) Projeto do protótipo inicial: o protótipo consiste numa
"prévia" do produto final, com suas características físicas
e mecânicas, a fim de exibir sua funcionalidade;
3) Testes de desempenho do projeto protótipo: testes de
desempenho são realizados no protótipo até que se ob-
tenha um desempenho satisfatório;
4) Percepção e avaliação do mercado: testes com clientes
em potenciais e também testes de mercado para avaliar
a reação do mercado diante do novo produto/serviço;
5) Avaliação econômica do projeto do protótipo: avaliação

do volume de produção, dos custos e dos lucros, para
que o projeto entre posteriormente na fase seguinte de
produção.
Função dos crivos

Os crivos são parâmetros de elaboração de um projeto. Uma
empresa organizada possui esses "parâmetros" quantificados e
discriminados, permitindo que o projeto seja assessorado por da-
dos confiáveis, o que fará que o projeto tenha sucesso e possa ser
desenvolvido.
Existem vários crivos para a elaboração de um produto ou
serviço. Por exemplo:
• Crivo de marketing: o departamento de Marketing deve
se preocupar com a eliminação de conceitos que não se-
rão aceitos no mercado;
• Crivo da função produção: a produção deve analisar seus
recursos e verificar sua capacidade de produção, a mão
de obra e a tecnologia necessárias;
• Crivo financeiro: o departamento financeiro deve anal-
isar a necessidade de capital e investimento, as margens
de lucro, os custos operacionais e a taxa de retorno.
7. PROJETO DE PROCESSOS
Há um processo simultâneo entre os projetos de produtos
ou serviços e os projetos de processo.
Nas unidades anteriores, já foram dadas as definições de
“processo” e de “projeto”. De forma geral, podemos afirmar que
o projeto de processos produtivos é a atividade de decidir como
fabricar os produtos ou prestar os serviços.

No projeto de processos, descrevemos e especificamos pro-

cessos específicos a serem utilizados na produção. O tipo de pro-
cesso de produção a ser escolhido deverá ser o determinado pelas
diretrizes das estratégias de operações e pelas características do
produto a ser fabricado.
Tipos de processos produtivos

As operações produtivas (ou processos de produção) são
bastante similares entre si, ou seja, obedecem ao modelo entrada-
-transformação-saída que vimos na Unidade 1. No entanto, algu-
mas características importantes fazem que elas sejam diferentes:
1) Volume dos recursos de saída.
2) Variedade dos recursos de saída.
3) Variação da demanda dos recursos de saída.
4) Visibilidade dos consumidores em relação ao processo
de produção.
Entre os aspectos citados, o volume e a variedade normal-
mente são dependentes entre si e são os fatores que diferenciam
os tipos de processos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Uma produção pode ter tanto um alto volume de produtos e
serviços (refrigerantes, fios elétricos, parafusos, enlatados) como
um baixo volume (consultorias, aviões, construção civil). Em con-
trapartida, a produção pode possuir alta variedade de recursos de
saída (projetos de arquitetura, máquinas, alimentos) ou baixa va-
riedade (eletrodomésticos, brinquedos, energia elétrica).
Podemos dizer que fabricar em grande quantidade normal-
mente está associado a uma baixa variedade dos produtos ou ser-
viços, da mesma forma que produzir poucas quantidades permite
uma maior variabilidade nos recursos de saída.
Assim, existe um continuum volume-variedade nas operações
produtivas, e esse continuum permite a identificação dos diferentes
tipos de processos de uma organização. Vejamos a Figura 3.
VOLUME - +
+ PROJETO
JOBBING
LOTES OU BATELADAS
EM MASSA
CONTÍNUO
-
VARIEDADE
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 93).

Figura 3 Tipos de processos no continuum volume-variedade.
Processos de projeto
Volume baixo, variedade alta. Os processos de projeto lidam
com produtos altamente customizados, frequentemente com lon-
go período de produção, roteiros de fabricação diferenciados e re-
cursos especializados. Exemplos: construção de navios, instalação
de sistemas de máquinas e computadores, grandes operações.
Processos de jobbing
Volume baixo, variedade alta. Os processos de jobbing, ou
por tarefas, lidam com pequenos lotes de vários produtos com va-
riados roteiros de fabricação. Apesar de diferentes, os produtos
utilizam os mesmos recursos e são fisicamente menores que os
produtos dos processos de projeto. Exemplos: móveis sob enco-
menda, gráficas (impressão de documentos customizados), fabri-
cação de máquinas.
Processos de lotes
Ampla faixa de volume e variedade. Os processos de lotes,
ou bateladas, lidam com produtos similares em lotes repetitivos.

Parecido com o processo de jobbing, possui, porém, volume maior.

Um mesmo equipamento é preparado e usado no lote inteiro.
Exemplos: indústria química, de calçados, de embalagens, alguns
alimentos, peças para conjunto, fabricação de roupas.
Processos em massa
Volume alto, variedade baixa. Os processos em massa ca-
racterizam-se por atividades repetitivas e previsíveis, nas quais os
produtos (em unidades) passam pelo mesmo processo básico de
produção. Exemplos: linhas de montagem de automóveis, de ele-
trodomésticos, brinquedos, alimentos, televisores.
Processos contínuos
Volume muito alto, variedade muito baixa. Os processos
contínuos exigem pouca habilidade do operador – pois, normal-
mente, usa-se apenas uma máquina no processo – e possuem bai-
xo nível de estoque. Os produtos passam pelo processo em fluxo
ininterrupto, podendo o processo durar muito tempo. Exemplos:
petróleo, açúcar, siderurgia, papel, cervejaria.
O conhecimento dos tipos de processos de produção dos
produtos de uma organização auxilia na escolha do arranjo físico
do chão de fábrica, que veremos adiante, em Administração de
Produção II.
Seguindo a mesma lógica dos processos de produtos, ou
seja, usando o continuum volume-variedade, podemos identificar,
também, os tipos de processos de serviço. Vejamos a seguir.
Serviços profissionais
Variedade muito alta, volume baixo. Os serviços profissio-
nais atendem clientes altamente customizados, com necessidades
individuais. A ênfase do serviço está no processo (como), e não no
produto (o que), e é muito importante o contato com o cliente.
Exemplos: advogados, cirurgiões, alguns salões de beleza, arqui-
tetos.
Lojas de serviço
Variedade e volume intermediários. Tanto o processo como
o produto são relativamente customizados. Exemplos: bancos, lo-
jas, restaurantes, hotéis, hospitais, academias.
Serviços de massa
Variedade baixa, volume alto. Os serviços possuem tempos
limitados de atendimento e baixa customização. O contato com o
cliente é mínimo. Exemplos: supermercados, estradas, aeroportos,
livrarias, transportes em massa, grandes refeitórios, fornecimento
de água, gás.
Vale ressaltar que os tipos de processos produtivos se ca-
racterizam pelo continuum volume-variedade, ou seja, variam de
acordo com cada organização e seus objetivos de produção e re-
cursos disponíveis. Podem, então, surgir processos com outros no-
mes, mas que também se encaixarão no continuum apresentado.
Planejamento de processos
Após a identificação do tipo de processo a ser empregado
na produção, devemos partir para uma visão sistêmica, na qual
identificaremos quais são as atividades que constam no processo
de produção, a sequência dessas atividades, quem irá executá-las,
as informações e recursos necessários etc.
No Quadro 1, vejamos alguns exemplos de processos de
produção.
Quadro 1 Processos de produção.

ALIMENTOS MONTAGEM ACABAMENTO MINERAÇÃO
Cozer Soldar Polir Secar
Congelar Prender Limpar Triturar
Enlatar Ajustar Pintar Escavar
Pasteurizar Cimentar Lixar Peneirar
Esterilizar Colar Limar Extrair
Enlatar Juntar

Observe, na Tabela 2, a descrição de um sistema de

planejamento para o projeto de processos.
Tabela 2 Sistema de planejamento e projeto de processo.

ENTRADAS PLANEJAMENTO E PROJETO SAÍDAS
(INPUTS) DE PROCESSO (OUTPUTS)
1. Escolha do tipo de
1. Informações sobre processo
produtos/serviços – Coordenado por estratégias
– Demanda 2. Estudos da integração
– Preços/volumes vertical
– Padrões – Capacidades do fornecedor
– Ambiente competitivo – Decisões de aquisição

1. Processos tecnológicos
– Desejos e necessidades – Decisões de fazer ou
do consumidor comprar – Projeto de processos
específicos
– Característica do 3. Estudos do processo/
produto desejado produto – Ligações entre
processos
2. Informação sobre o – Passos tecnológicos
sistema de produção 2. Facilidades
– Simplificação do produto
– Disponibilidade de – Layout das instalações
– Padronização do produto
recursos – Escolha de
– Projeto para obter
– Aspectos econômicos da produtividade equipamentos
produção – Projeto de construções
4. Estudos do equipamento
– Tecnologias conhecidas 3. Estimativa de pessoal
– Nível de automação
– Tecnologia que pode ser – Número de empregados
adquirida – Ligações de máquinas
– Treinamento
– Potencialidades – Escolha do equipamento
– Requisitos
– Fragilidade – Ferramentaria
– Supervisão
3. Estratégia de 5. Estudos dos
operações procedimentos de produção – Nível de habilidade
– Posicionamento – Sequência
– Armas competitivas – Especificações de materiais
– Alocação de recursos – Necessidade de pessoal
– Foco das fábricas 6. Estudos das instalações
– Foco das instalações – Projetos de construção
– Layout das instalações
Fonte: Gaither & Frazier (2001, p. 104).
8. DIAGRAMA DE FLUXO
Uma forma simples e bastante útil para visualizar os projetos
é por meio dos diagramas de fluxo, ou mapas de processo, ou, ain-
da, análise de fluxo de processo.
De acordo com Slack (et al., 1999), os diagramas de fluxo
simples são utilizados para identificar os principais elementos de
um processo. Os autores exemplificam, demonstrando a sequên-
cia de um dia de aventuras de uma pessoa que está em férias. Ob-
serve a Figura 4.
Levantar-se
Lavar-se
Vestir-se
Tomar desjejum
Praticar tiro ao alvo
Almoçar
Velejar
Jantar
Reunião em torno da fogueira
Preparar-se para dormir
Fonte: Slack (et al., 1999, p. 127).

Figura 4 Diagrama de fluxo simples.
Os diagramas de fluxo simples também podem ser usados

para fluxos de materiais e de informações.

Diagrama de fluxo de processo

A construção de diagramas de fluxo de processo é comumen-
te utilizada para documentar os processos na gestão da produção.
Pelo diagrama, podemos ver, de forma geral, as atividades básicas
do processo e a sequência em que elas ocorrem.
Há várias formas de construção dos diagramas, mas alguns
símbolos gerais e comuns a vários autores e países são usados para
identificar as atividades. Veja, no Quadro 2, alguns desses símbo-
los e seu significado.
Quadro 2 Símbolos para diagrama de fluxo de processo.

OPERAÇÃO
Uma operação, tarefa ou atividade de trabalho que diretamente agrega
valor.
TRANSPORTE
Um movimento de materiais, informações ou pessoas de um lugar a
outro.
INSPEÇÃO
Uma inspeção, uma verificação ou exame de materiais, informações ou
pessoas.
ATRASO
Um atraso, uma pausa no processo.
ESTOQUE
Uma estocagem, um estoque de materiais ou arquivo de informações,
ou fila de pessoas.
Fonte: adaptado de Slack (et al., 1999, p. 128).

9. MELHORIA DE PROJETO
Método de Taguchi
De acordo com Stevenson (2001), a abordagem do engenhei-
ro japonês Genichi Taguchi é adequada para projetos “robustos”,
ou seja, projetos de produtos ou serviços que necessitem manter
seu desempenho mesmo em condições adversas (SLACK; CHAM-
BERS; JOHNSTON, 2009).
Sua principal premissa é que, frequentemente, é mais fá-
cil projetar um produto que seja resistente a fatores ambientais,
durante sua fabricação ou utilização, do que controlar os fatores
ambientais.
A característica central do Método de Taguchi é o projeto de
parâmetros. Esse tipo de projeto envolve a determinação de espe-
cificações, tanto para o produto quanto para o processo, que resul-
tem em um projeto "robusto" em relação às variações do processo
de fabricação, fatores de deterioração do produto e condições de
utilização. O procedimento utilizado é estatístico, no qual vários
experimentos são testados para se encontrar a melhor combina-
ção de fatores que farão que o produto ou serviço tenha o melhor
desempenho.
Como mencionado, o fundamento da ideia é que o produ-
to ou serviço mantenha o seu desempenho mesmo em condições
adversas. Por exemplo, não é esperado que uma caneta caia, mas,
caso isso ocorra, é esperado que ela funcione mesmo tendo caído
no chão. Assim, o Método de Taguchi analisa a melhor combinação
de fatores (material da caneta, formato etc.) que permita que ela
seja resistente e continue funcionando mesmo após uma queda.
Segundo Slack (et al., 1999), ainda no caso das férias, mos-
trado no tópico anterior, os projetistas precisam planejar as férias
considerando contingências como: tempo ruim, falhas em equipa-
mentos, falta de pessoal, acidentes, doenças etc. Assim, no projeto

do dia de férias, por exemplo, deveriam estar previstas ações para

sanar os imprevistos que pudessem ocorrer, sem alterar o anda-
mento normal das atividades.
Engenharia de Valor
A Engenharia de Valor é utilizada quando se quer avaliar o
produto ou serviço antes de sua finalização, ou seja, na fase de
projeto. A análise de valor é feita quando o produto ou serviço já
está no mercado.
O objetivo principal da Engenharia de Valor é reduzir os cus-
tos desnecessários em um produto ou serviço. A melhor maneira
de aplicação é realizar uma análise rigorosa de todos os compo-
nentes existentes, sua função e seus custos, a fim de encontrar
componentes que desempenhem a mesma função ou que possam
ser trocados a um custo menor (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009).
Corrêa e Corrêa (2004, p. 330) apontam alguns questiona-
mentos que devem ser feitos para cada componente, material e
função do produto ou serviço:
• Pode ser eliminado?
• Faz mais do que deveria?
• Custa mais do que vale?
• Sua manutenção fácil?
• Algo diferente pode fazer melhor?
• Pode ser feito por um método melhor?
• Pode ser feito de outro material mais barato?
• Pode ser feito melhor ou mais barato por outra operação?
• Pode ser reutilizado/reciclado?
• Sua disposição final é ambientalmente sustentável?

Para complementar os estudos desta unidade, leia o artigo a
seguir, bastante interessante, sobre inovação e os departamentos
de Pesquisa e Desenvolvimento no Brasil, bem como sobre a rela-
ção da criatividade com o sucesso das organizações no mercado.
Empresas precisam aumentar investimentos em práticas

inovadoras de gestão e tecnologia–––––––––––––––––––––––
Só 33,6% dos empreendimentos são inovadores e nível de aplicações em
programas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) está abaixo da meta nacional.
Apenas um terço das empresas nacionais utiliza algum tipo de prática inovadora
em sua gestão. Segundo dados apresentados pela Confederação Nacional
da Indústria (CNI), 33,6% dos empreendimentos são inovadores e o nível de
investimentos feitos pelo setor privado em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
está abaixo da meta estabelecida para o País. Em 2010, o dispêndio das empresas
privadas em P&D deve alcançar 0,56% do Produto Interno Bruto (PIB), ante uma
meta de 0,65% do PIB. “O nível de envolvimento das micro e pequenas empresas
com o tema ainda é muito baixo. A inovação deve ser prioridade número um
dentro das estratégias das empresas, precisa ocupar o papel central da indústria
brasileira”, afirma o analista de Estudos e Políticas Industriais da CNI, Rodrigo
Teixeira. Por outro lado, ressaltou, o apoio governamental em relação a outros
países também é baixo e deveria se elevar. Atualmente os incentivos fiscais e
subvenções totalizam 0,16% do PIB. “Já é baixo, e se retirarmos o volume que
é atrelado ao setor de informática, cai para apenas 0,05%”, afirma. Em palestra
durante o XX Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de
Empresas e XVIII Workshop da Associação Nacional das Entidades Promotoras
de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), que está sendo realizado esta
semana em Campo Grande (MS), Teixeira defendeu, entre outros pontos, a
simplificação e o aprimoramento dos incentivos fiscais, além de uma melhoria
dos marcos regulatórios referentes ao setor de inovação e tecnologia.
Engajamento
Representante do governo federal no evento, o secretário executivo do Ministério
da Ciência e Tecnologia, Luiz Antonio Rodrigues Elias, disse que os investimentos
federais na área têm avançado e concordou que a alavancagem privada ainda
é reduzida.
“Temos uma evolução crescente do orçamento do Ministério (o orçamento
passou de R$1,9 bilhão em 2000 para R$7,9 bilhões em 2010), mas isso ainda
não conseguiu incentivar o lado privado. É necessário que o setor empresarial
participe do risco do conhecimento. O risco está em envolver o lucro nesse
processo, não contar apenas com recurso público. Não temos tido a mesma
resposta, a mesma envergadura no setor privado”, afirmou. O representante da
CNI destacou como uma deficiência brasileira a falta de investimento em recursos
humanos e em equipamentos e máquinas, o que, segundo ele, compromete a
competitividade. “Precisamos de cientistas e engenheiros. Dos brasileiros que
têm nível superior, apenas 11% são cientistas e engenheiros. Na China, esse

volume é de 39%. Na Alemanha, de 31%”. Segundo o secretário, entre os

desafios do País nos próximos dez anos está o fortalecimento da capacidade
de inovação das empresas. “Temos hoje recursos e instrumentos eficientes para
fomentar planos de inovação nas MPE e fortalecer redes de pesquisa e inovação
para o mercado brasileiro, como por exemplo, por meio do Sebraetec (programa
do Sebrae que fornece consultorias para ajudar a introdução de conceitos de
inovação nos pequenos negócios)”, afirma. De acordo com ele, é necessário
que a cultura da inovação se introduza no setor empresarial e que os parques
tecnológicos e as incubadoras possam ajudar fortemente na elevação dessa
capacidade. A CNI lidera a Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI) que
tem por objetivo sensibilizar as empresas para que invistam em inovação e
trabalhem junto ao governo no aprimoramento das políticas públicas. O Sebrae é
parceiro da entidade e tem a função de atuar na incorporação do tema inovação
pelas micro e pequenas empresas. O conceito de inovação, segundo Teixeira,
engloba inovação de produto, de processo, a organizacional, a tecnológica e de
marketing.
Parques tecnológicos
O Ministério da Ciência e Tecnologia publica na próxima semana dois editais
para incentivar o aprimoramento dos parques tecnológicos e incubadoras de
empresas existentes no Brasil. O primeiro, com um volume de R$40 milhões,
prevê investimentos nos 75 parques tecnológicos existentes no País; 25 em
exercício. O segundo, de R$10 milhões, será dirigido para as incubadoras de
empresas. “Queremos promover melhorias nas estruturas para pesquisa, além
de aumentar a capacitação e melhorar a gestão nos parques e nas incubadoras.
Queremos deixar uma estrutura de parques bem adequada para o próximo
governo, deixar um projeto de longo prazo”, afirma Elias.O Seminário, que será
realizado até a próxima sexta-feira (24) em Campo Grande (MS), é promovido
pela Anprotec em parceria com o Sebrae. Com 670 participantes inscritos, tem
como tema central o desenvolvimento de empreendimentos sustentáveis. A
Anprotec reúne 400 incubadoras em atividade no País, que contam com mais
de 6,3 mil empresas. Juntas, elas faturam cerca de R$3,5 bilhões por ano e
empregam 25 mil trabalhadores (FLORES, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O artigo a seguir aponta a importância dos fluxogramas na
Administração de Produção. Vejamos.
Fluxograma ajuda a gerenciar funções do sistema produtivo .

Instrumento é de muita importância para conhecer melhor e mapear as atividades
do sistema produtivo.
Conhecer as atividades, suas inter-relações e como buscar o desempenho
esperado e promover as melhorias necessárias são conhecimentos essenciais
no gerenciamento de um sistema produtivo. Para facilitar esse mapeamento, o
fluxograma de processos desponta como a ferramenta mais indicada.
Para gerenciar as funções de um sistema produtivo, é preciso conhecer quais são
suas atividades, como elas se relacionam e o que fazer para que o sistema atinja
o desempenho esperado e possa promover melhorias contínuas. O instrumento
mais adequado para conhecer melhor e mapear tais atividades é Fluxograma de
Processos. Costuma-se dizer que um “fluxograma vale por mil procedimentos”
por ser de entendimento fácil por todos os níveis das organizações.

O primeiro passo a ser feito é a descrição dos processos críticos atuais,
preferencialmente por meio de um fluxograma denominado Desenho do Estado
Atual, que representa a descrição do processo ideal após a eliminação total das
perdas.
A representação gráfica do processo, observado “ao vivo” no dia e na hora do seu
registro, é a que chamamos de trabalho realizado (operação, tempo de espera,
transporte, inspeção, estoque) (LEONARDI, 2010).
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1) Considerando o que foi visto nesta unidade e nas anteriores, defina o que
é “produto” e o que é “serviço”. Explique o ciclo de vida da maioria dos
produtos quando introduzidos no mercado. Discuta qual a importância de
se conhecer o ciclo de vida do produto.
2) O que é QFD e para que serve? Faça uma matriz da qualidade para uma
nova pasta de dente e uma cadeira para salas de aula. Pense em quatro
requisitos do cliente que devem ser transformados em características da
qualidade e os compare com seus colegas. Para obter mais informações de
como construir a matriz da qualidade, leia a bibliografia indicada e pesquise
o site apresentado nas orientações do começo desta unidade.
3) O que é “continuum volume-variedade”? Desenhe um continuum volume-

variedade e localize as seguintes operações:
a) Indústria de microscópios eletrônicos.
b) Fábrica de canetas.
c) Fábrica de chocolates.
d) Indústria de ventiladores.
e) Indústria de café.
f) Show de rock.
g) Padaria.
h) Videolocadora.
i) Fábrica de parafusos.
j) Salão de beleza.
k) Posto de gasolina.
l) Restaurante popular.

Gabarito
Depois de responder às questões autoavaliativas, é im-
portante que você confira o seu desempenho, a fim de que pos-
sa saber se é preciso retomar o estudo desta unidade. Como as
questões autoavaliativas propostas anteriormente são de caráter
aberto, discuta com seus amigos e tutores suas respostas.
12. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, vimos os projetos de produtos e serviços no
contexto da Administração e a geração de um conceito para que o
projeto seja trabalhado. Aprendemos como os projetos são esta-
belecidos, suas fases e algumas ferramentas que auxiliam no de-
senvolvimento do produto ou serviço, tais como a matriz da quali-
dade e a compreensão do ciclo de vida do produto.
Entendemos quais são os tipos de processo e como cada um
se caracteriza conforme o continuum volume-variedade de recur-
sos de saída. Estudamos, também, que estabelecer fluxos ou dia-
gramas de processo constitui ferramenta importante para o plane-
jamento e o controle da produção.
Por fim, aprendemos duas formas de melhoria de projeto,
sendo elas o Método de Taguchi e a Engenharia de Valor. Na próxi-
ma unidade, enfocaremos o processo de planejamento e controle
de maneira mais detalhada.
Bons estudos!
13. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
FLORES, M. Empresas precisam aumentar investimentos em práticas inovadoras
de gestão e tecnologia. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/integra_
noticia?noticia=10705130>. Acesso em: 29 set. 2010.
INSTITUTO QFD. What is QFD?. Disponível em: <http://www.qfdi.org/what_is_qfd/

what_is_qfd.html>. Acesso em: 28 fev. 2011.
LEONARDI, S. Conceitos de sistemas produtivos e gestão da produção. Disponível em:
<http://www.busca.sebrae.com.br/search?q=Conceitos+de+sistemas+produtivos+e
+gest%C3%A3o+da+produ%C3%A7%C3%A3o&btnG.x=0&btnG.y=0&entqr=3&getfi
elds=*&output=xml_no_dtd&sort=date%253AD%253AL%253Ad1&entsp=0&client=
web_um&ud=1&oe=UTF-8&ie=UTF-8&proxystylesheet=sebrae2&filter=0&lr=lang_
pt&site=web_all&sitesearch>. Acesso em: 3 set. 2010.
MUSA EDITORA. Entrevista com Klaus de Geus: o que é P&D criativo?. Disponível em:
<http://musaeditora.com.br/entrevistas/entrevista-com-klaus-de-geus-o-que-e-pd-
criativo/>. Acesso em: 12 jan. 2011.
QFD – QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT. Home page. Disponível em: <http://www.qfdi.
org/>. Acesso em: 12 jan. 2011.

GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração de Produção e operações. 8. ed. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: Saraiva, 2005.
SLACK, N. et al. Administração de Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
Atlas, 2009.
2001.

EAD
Planejamento e Controle
5
1. OBJETIVOS
• Entender e caracterizar o conceito de planejamento e
controle.
• Compreender as características e a importância da de-
manda e do fornecimento em planejamento e controle.
• Compreender a hierarquia do Planejamento e Controle
da Produção (PCP) e suas componentes.
• Elaborar o registro de um Plano Mestre de Produção
(PMP).
• Compreender as tarefas de planejamento e controle.
• Entender como se faz a medição e melhoria do sistema
produtivo.
2. CONTEÚDOS
• Conceito de planejamento e controle.
• Demanda e fornecimento.
• Planejamento Agregado de Produção (PAP).
• Planejamento Mestre de Produção.
• Tarefas do planejamento e controle.
• Sistemas de Medição de Desempenho (SMD).

1) Os artigos a seguir estão relacionados à temática desta
unidade; por isso, é muito importante que você os leia
para ampliar seu conhecimento sobre Planejamento e
Controle da Produção. Não deixe de acessar os links in-
dicados!
a) CTINFORME. O planejamento e controle da produção
de uma prestadora de serviços: o caso do SEBRAE
Ceará. Disponível em: <http://www.ctinforme.com.
br/publicacoes/85.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2011.
b) LOPES, R.; MICHEL, M. Planejamento e Controle da
Produção e sua importância na Administração. Dis-
ponível em: <http://www.revista.inf.br/contabeis/
pages/resenhas/cc-edic09-anoV-nota01.pdf>. Aces-
so em: 29 jul. 2011.
2) Faça uma busca sobre empresas de consultoria que tra-
balham com Planejamento e Controle da Produção. Re-
flita sobre se esse tipo de empresa é maioria e discuta
com seus colegas de curso e seu tutor por que existe alta
demanda em relação a esse tipo de serviço.
Na prática, as operações de planejamento e controle acon-
tecem simultaneamente, uma vez que não há uma divisão exa-
ta entre essas funções. Entretanto, alguns autores, como Slack,
© Planejamento e Controle 131
Chambers e Johnston (2009), Martins e Laugeni (2005) e Corrêa e

Corrêa (2004), relatam algumas características gerais que podem
distingui-las.
Dessa forma, devemos considerar que, sem planejamento,
não há operação produtiva, e o controle consiste na atividade de
"fiscalização" da execução da operação, fazendo os ajustes neces-
sários para que se atinja os objetivos iniciais.
Vamos conhecer esses conceitos e tirar proveito deles.
5. CONCEITO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento representa um "conjunto de intenções" que
desejamos que ocorram em um tempo futuro.
É importante ressaltar que o planejamento, ou o “plano”,
não garante que tudo aquilo que foi planejado aconteça. Os planos
são baseados em dados históricos, expectativas, situações que po-
dem mudar, como, por exemplo, os consumidores que mudam de
opinião, o mercado que reage de uma forma inesperada, a econo-
mia que sofre uma mudança drástica ou, até mesmo, o fornecedor
que não pode entregar a mercadoria no tempo previsto.
Vários são os fatores que interferem no planejamento. As-
sim, quanto mais dados e opções forem conhecidos, maior a chan-
ce de o planejamento ficar próximo do real desenvolvimento.
Existem, também, muitas variáveis que contribuem para que
o plano se torne não executável, e o processo utilizado para lidar
com essas variáveis é o controle (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009).
O planejamento pode ser classificado em curto, médio e lon-
go prazo. Vejamos a seguir cada um deles.

Planejamento a longo prazo

Em um planejamento a longo prazo, os gerentes de produ-
ção devem se preocupar mais com o planejamento do que com o
controle, uma vez que não há quase nada a ser controlado. As in-
formações para o planejamento são feitas com base em previsões
futuras. Em grande parte, as metas referem-se a aspectos financei-
ros, envolvendo custos e receitas.
Embora o planejamento a longo prazo possibilite um tempo
maior para mudanças, já que a distância entre o plano e o real é
grande, esse tipo de planejamento é muito importante e apresen-
ta sérias consequências para as atividades produtivas.
O planejamento a longo prazo contém o que fazer, o que se
precisa para fazer e aonde se pretende chegar. Por ser de grande
importância, o planejamento a longo prazo requer um alto volu-
me de informações detalhadas, como materiais, custos, receitas,
logística, pessoas etc. No entanto, planejar com muitos dados não
somente possibilita uma maior abertura do plano, mas também a
dispersão nos objetivos propostos.
Sabemos que, para qualquer atividade, conforme aumenta o
horizonte de planejamento, a probabilidade de erro também cres-
ce. Assim, o desenvolvimento de um planejamento a longo prazo
envolve operações futuras com grandes chances de erro, ou seja,
altos graus de incerteza.
Para minimizar o grau de incerteza e possíveis erros, é muito
importante que o gerente de produção tenha um vasto conheci-
mento dos recursos disponíveis da organização, do histórico das
demandas e ofertas, para que a quantidade de informações seja a
maior possível.
Planejamento a médio prazo

O planejamento a médio prazo permite a elaboração de um
plano mais detalhado e também mais confiável no mercado con-
sumidor, uma vez que o médio prazo possibilita mudanças no pla-

nejamento, tornando-o mais flexível.
Nesse caso, o planejamento deve prever as mudanças e ela-
borar planos para realizá-las, permitindo um controle mais efetivo
sobre as atividades propostas.
Planejamento a curto prazo

No planejamento a curto prazo, as mudanças de grande es-
cala estão descartadas em função da rapidez do processo, ou seja,
verifica-se, nesse caso, a falta de tempo para a execução de cálcu-
los detalhados e complexos necessários para a tomada de decisão.
Dessa forma, são as prioridades que determinam a opção a ser
tomada.
Podemos observar que essa situação exige um grande co-
nhecimento da situação atual, do planejamento que se tem e da
posição do mercado. A falta de conhecimento pode resultar em
uma decisão indevida, podendo levar a empresa ao insucesso.
Como funciona o planejamento?
Descreve Schermerhorn (2006) que o processo de adminis-
trar envolve planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar repre-
senta a primeira função desse processo, que corresponde a decidir
sobre exatamente aquilo que se deseja executar e sobre qual a
melhor maneira de fazê-lo.
O planejamento fixa as bases para os esforços posteriores da
Administração no que diz respeito a:
• Organizar: alocar e combinar recursos para executar tare-
fas essenciais.
• Liderar: direcionar os esforços dos recursos humanos
para assegurar o cumprimento dos objetivos.
• Controlar: monitorar o cumprimento das metas traçadas
e executar ações corretivas, caso necessário.

Para Schermerhorn (2006), o planejamento está fundamen-

tado pelos objetivos, que, por sua vez, consistem nos resultados
específicos que alguém deseja atingir. Relata, do mesmo modo,
que as etapas recomendadas para um planejamento incluem:
1) Definir objetivos: identificar, detalhadamente, os resul-
tados ou efeitos que se deseja atingir. Definir aonde se
quer chegar e identificar se está próximo ou distante de
alcançar os objetivos propostos.
2) Identificar em qual posição se está em relação aos ob-
jetivos: ou seja, avaliar o nível atual de realização em
relação aos resultados desejados. Nesse caso, é impor-
tante conhecer os pontos fortes e os pontos fracos, a fim
de utilizá-los ou detê-los.
3) Desenvolver premissas em relação a condições futuras:
nessa fase, é essencial antecipar os eventos futuros. Para
isso, podemos gerar “cenários" alternativos para aquilo
que possa acontecer, ou seja, é fundamental identificar
os fatores que estimulam ou reprimem o progresso des-
ses eventos em relação à consecução dos objetivos que
se pretende atingir.
4) Analisar e escolher as possíveis alternativas de ação e
sua implementação: nesse caso, são elencadas as possí-
veis ações que podem ser tomadas, isto é, com base em
análises, são definidas as alternativas mais adequadas
para o alcance dos objetivos. Para cumprir o curso da
ação escolhida, é necessário descrever os passos a se-
rem seguidos.
5) Implementar plano e avaliação dos resultados: para-
lelamente à execução das ações, deve-se mensurar seu
progresso em direção aos objetivos. Para isso, é neces-
sário avaliar os resultados, executar as ações corretivas
e revisar os planos, caso seja necessário.
Um planejamento eficiente facilita o controle. Por isso, ter
um objetivo definido e especificar ações adequadas para que esse
objetivo seja atingido fazem que o processo de controle seja uma
estrutura de mensuração de metas atingidas.
Planejamento e Controle da Produção

O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é responsável
por controlar os processos produtivos da organização. É com seu
funcionamento que os objetivos planejados serão executados na
quantidade e tempo certos.
Entre as suas diversas responsabilidades, Gaither & Frazier
(2001) mencionam que os departamentos de Planejamento e Con-
trole da Produção orientam a movimentação dos pedidos de pro-
dução entre os centros de trabalho.
Vale destacar que o planejamento e o controle da produção
envolvem conceitos como centros de trabalho e planos de traba-
lho (roteiros). Centro de trabalho é aonde ocorrem as operações
de produção, e plano de trabalho é o sequenciamento e detalha-
mento de atividades que determinado centro de trabalho precisa
realizar.
O departamento de PCP é responsável por lidar com as se-
guintes questões:
1) O que produzir?
2) Quanto produzir?
3) Aonde produzir?
4) Como produzir?
5) Quando produzir?
7) Com quem produzir?
A tarefa do departamento de PCP é receber informações,
processá-las e repassá-las ao chão de fábrica. Ali, normalmente
trabalham engenheiros e técnicos.
Mas como ocorre o repasse de informações?
Na maior parte das indústrias, o departamento de PCP re-
passa o pedido com os dados de produção para o primeiro centro
de trabalho. Os preparadores de materiais são notificados para

mover o pedido ao centro de trabalho seguinte por meio de um

cartão de movimentação (move ticket).
O pedido pode ser acompanhado por meio de desenhos de
engenharia, pelas especificações ou por instruções de trabalho, a
fim de que os trabalhadores de um centro de trabalho tenham as
informações necessárias sobre como realizá-lo.
Um programa detalhado fornece informações ao supervisor
de produção sobre qual pedido deve ser produzido primeiro em
cada centro de trabalho ou sobre quando cada pedido deve ser
finalizado.
Quando um pedido é concluído, o trabalhador notifica o de-
partamento de Planejamento e Controle da Produção. Nesse mo-
mento, um cartão de movimentação é emitido para o centro de
trabalho seguinte no roteiro do pedido, e os programas detalhados
são atualizados.
Torna-se claro, então, que os programas dos centros de tra-
balho constituem uma parte fundamental para a administração do
chão de fábrica.
O controle do chão de fábrica inclui as seguintes atividades:
1) Designar uma prioridade a cada pedido, ou seja, determinar uma
medida da importância relativa de cada pedido. Isso ajuda a definir
a sequência de produção nos centros de trabalho.
2) Emitir listas de remessa para cada centro de trabalho. Essas listas
permitem que os supervisores de produção saibam quais pedidos
devem ser produzidos em um centro de trabalho, suas prioridades,
e quando devem ser concluídos.
3) Manter o estoque de produtos em processo atualizado. Para realizar
esta atividade, é necessário conhecer a localização de cada pedido
e a quantidade de peças que serão utilizada no sistema. Além
disso, deve-se rastrear a movimentação de pedidos entre centros
de trabalho quando são usados cartões de movimentação, bem
como identificar o número de peças (utilizáveis) que sobrevivem
em cada etapa de produção, a quantidade de sucata, a quantidade
de retrabalho necessária e, por fim, as unidades que faltam em
cada pedido.
4) Fornecer controle de entrada e saída em todos os centros de
trabalho. Isso significa obter informações sobre as tarefas que

estão sendo desenvolvidas nos centros de trabalho.
5) Medir a eficiência, a utilização e a produtividade de trabalhadores
e máquinas em cada centro de trabalho (OLIVEIRA; VASCONCELOS,
2010).
Os departamentos responsáveis pelo planejamento e pelo

controle da produção executam essas atividades e relatam os re-
sultados obtidos aos gerentes de operações, que, por sua vez, de-
terminam ações corretivas, caso seja necessário.
Podem ocorrer falhas durante o processo, como pedidos que
atrasam, problemas de capacidade, excesso de carga de trabalho
nos respectivos centros e acidentes com trabalhadores.
Observe, portanto, que o trabalho é dinâmico e sequencial,
e, além disso, deve-se primar pela resolução de eventuais proble-
mas no menor prazo possível, para não prejudicar o processo todo.
6. DEMANDA E FORNECIMENTO
Conciliar a demanda e o fornecimento (oferta) é o papel
principal do Planejamento e Controle da Produção. Dessa forma,
planejar e controlar uma operação produtiva vai depender, funda-
mentalmente, da natureza da demanda e do fornecimento.
A previsão de demanda é uma atividade fundamental para
a elaboração do PCP, podendo também ser classificada em longo
prazo (natureza estratégica), médio prazo e curto prazo (relativo à
produção e estoque).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), existem
os métodos quantitativos e os métodos qualitativos para previsão
de demanda. Entre os qualitativos, está a busca de informações e
de dados referentes ao passado por meio da previsão estatística
ou em análises pessoais mediante predição.
O fornecimento ou suprimento de materiais pode se dar pela
fabricação própria, pela terceirização de manufatura ou, ainda,

pela compra de materiais prontos. Veremos com mais detalhes a

rede de suprimentos na Unidade 7, porém vamos adiantar alguns
aspectos necessários para melhor compreender o planejamento e
controle.
Incerteza no fornecimento
Relatam Slack, Chambers e Johnston (2009) que algumas
operações são razoavelmente previsíveis e usualmente ocorrem
conforme o planejamento traçado. Nessas condições, a necessi-
dade de controle é mínima. Podemos citar como exemplos os ser-
viços de TV a cabo, com horários definidos, tecnologia confiável e
propósito sempre cumprido.
Em contrapartida, por exemplo, em pequenas cidades do inte-
rior, os eventos típicos raramente resultam no que foi previsto. Nessas
ocasiões, as mudanças do tempo acarretam fortes chuvas, as bandas
contratadas atrasam-se, as autoridades convidadas não comparecem;
enfim, a organização desses eventos não é satisfatória.
Esses são exemplos de variáveis que dificultam o cumpri-
mento de qualquer planejamento, tornando incerto o fornecimen-
to dos produtos ou serviços.
Incerteza na demanda
Tal como ocorre com o fornecimento, a demanda também
pode ser incerta, mas não em todas as situações. No caso da de-
manda totalmente previsível, citamos como exemplo uma escola
que oferece aulas fixadas e possui número de alunos definido. É
possível delimitar, então, com exatidão, o planejamento do mate-
rial que será utilizado, sendo esse um fator importante pelo fato
de que, quando algum aluno faltar no dia da entrega, poderá rece-
bê-lo ao retornar. Essa variável não afetará a demanda.
Já em se tratando de demanda imprevisível, por exemplo,
em um quiosque de fast-food dentro de um shopping center, o
planejamento do número de pessoas e do que consistirão seus pe-

didos é bastante difícil. Entretanto, obter certas informações, tais
como “no horário do almoço, a demanda é maior” ou “está agen-
dada visita de alguns alunos da Escola Municipal”, contribui para
que o planejamento possa ser elaborado com maior eficiência.
Slack, Chambers e Johnston (2009) apontam que algumas
operações podem prever e fazer provisões antecipadas de sua de-
manda porque possuem pedidos concretos e garantidos de seus
consumidores. Além desses pedidos garantidos, a operação pode
ter uma ideia ou noção confiável do que outros consumidores pos-
sam vir a pedir.
Todavia, outras operações podem somente fazer previsões,
frequentemente embasadas em situações passadas, usando-as
como indicador do que as espera no futuro. Tais operações não se
sustentam em nenhuma certeza.
A primeira operação apresenta demanda dependente, e a
segunda operação, demanda independente.
Dessa forma, considera-se que uma demanda é dependente
quando ela é relativamente previsível em razão de sua dependên-
cia a outros fatores conhecidos, como, por exemplo, uma fábrica
de montagem de automóveis que já definiu o número de pneus
que irá utilizar diariamente.
A demanda dependente relaciona-se diretamente com o
planejamento de materiais, ou rede de suprimentos, que estuda-
remos na Unidade 7.
Já a demanda independente é aquela que surge de forma
aleatória. Podemos citar como exemplo uma loja de revenda de
pneus que não tem definida sua demanda diária. Nesse caso, a loja
sempre dependerá dos clientes, que entram na loja e adquirem ou
não o produto.
Uma estratégia adotada pela loja poderia ser a de uma cam-
panha publicitária, que pode aumentar essa demanda, mas sem

fazê-lo de forma previsível e exata. A demanda independente re-

laciona-se com a gestão de estoques de uma organização, a qual
veremos com mais detalhes na próxima unidade.
7. PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO

No Tópico 5, mostramos que existe uma hierarquia e que os
planejamentos podem ser feitos a longo, médio e curto prazo. Para
cada horizonte de planejamento, há uma nomenclatura específica
para o Planejamento e Controle da Produção. Vejamos a Figura 1.
Figura 1 Hierarquia do planejamento e controle.
A Figura 1 foi desenvolvida com base nos conceitos de vários

autores; por isso, as etapas podem variar de nome conforme o
autor ou perfil da empresa. No entanto, é importante observar a
ideia de cada um, e não apegar-se somente à nomenclatura.
Podemos notar que os planejamentos se sobrepõem, ou
seja, não possuem fronteiras bem delimitadas. Uma organização
não necessariamente realiza os quatro tipos de planejamento,
bem como não o faz no tempo proposto.
Elaborar um planejamento a médio e longo prazo faz que a

empresa estabeleça metas a serem atingidas e, consequentemen-
te, faça reservas e suportes para atingir esse objetivo.
O Plano Mestre de Produção (PMP), resultado do planeja-
mento de produção a longo prazo, tem como propósito o direcio-
namento dos recursos produtivos para as estratégias escolhidas.
O PMP serve de “[...] base para equacionar os níveis de produção,
estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessários
para atender à demanda prevista de bens e serviços" (TUBINO,
2000, p. 49).
Citamos como exemplo as organizações de educação, isto é,
as faculdades e universidades, as quais possuem, a pedido do MEC
(Ministério da Educação e Cultura), um Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI), que corresponde a um planejamento para as
próximas atividades estimadas em cinco anos.
A médio prazo, as empresas devem fazer previsões, princi-
palmente para os níveis de produção, dimensões de força de tra-
balho (capacidade e mão de obra) e níveis de estoque.
O Planejamento Agregado de Produção (PAP), ou Planeja-
mento de Operações de Vendas, contempla um prazo de seis a
24 meses, dependendo da atividade industrial. Esse planejamento
é feito para "famílias" de itens semelhantes e, normalmente, por
meio do uso de planilhas eletrônicas. O ideal é que a equipe res-
ponsável se reúna mês a mês para o estabelecimento das metas
que serão repassadas ao Plano Mestre de Produção e colocadas
em prática na produção.
O uso do termo “agregado” é justificado, pois o planejamen-
to lida com produtos similares ou linhas de produtos. O intuito é
juntar vários produtos ou modelos, por isso, mencionam-se "famí-
lias" de produtos e planejamento “agregado”.
Corrêa e Corrêa (2004) apontam algumas informações im-
portantes que devem estar contidas no Planejamento Agregado
de Produção:

• Desempenho passado e situação atual de produção, esto-

que, vendas, pedidos e entregas por família de produtos.
• Parâmetros e previsões de demanda.
• Objetivos das áreas de produção, financeira e comercial.
Os passos para se construir um Planejamento Agregado de
Produção são:
1) Determinar a demanda para cada período.
2) Determinar a capacidade para cada período.
3) Identificar políticas empresariais.
4) Determinar custos unitários (hora extra, hora normal,
subcontratação etc.).
5) Desenvolver planos alternativos e calcular o custo de
cada um deles.
6) Selecionar um plano viável e que atenda melhor aos ob-
jetivos propostos.
A prática de estabelecer metas e preparar-se para atingi-las
é o principal objetivo de um bom planejamento.
8. PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO

O Planejamento Mestre de Produção origina o Plano Mestre
de Produção (PMP), que é a operacionalização das atividades pro-
dutivas que foram definidas com base nos planejamentos a longo
e médio prazo. O PMP define quais produtos produzir, quanto de
cada produto produzir e quando os produtos devem estar prontos.
Nessa etapa, ocorre uma desagregação, e os produtos acabados
são tratados individualmente.
Vamos repetir aqui a principal meta do Planejamento e Con-
trole da Produção: conciliar fornecimento e demanda. A habilida-
de de conciliação é oriunda do PMP e evita a desordem no chão de
fábrica, ao mesmo tempo em que atende aos níveis de demanda
variáveis.
Os acadêmicos e profissionais da área de manufatura apon-

tam que as empresas devem sempre tentar compatibilizar os obje-
tivos de maximizar o serviço ao cliente, minimizar estoques e maxi-
mizar a utilização dos recursos produtivos (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Essa é uma tarefa complexa e que muitas vezes não se con-
solida devido a fatos imprevistos. Para minimizar essa situação, é
importante que pessoas multifuncionais estejam envolvidas no
processo do Planejamento Mestre de Produção.
Em Administração de Produção, os objetivos do PMP são a
eficiência e a eficácia. A eficiência diz respeito à utilização adequa-
da dos recursos empresariais, e a eficácia refere-se ao alcance dos
objetivos estabelecidos.
As informações necessárias ao desenvolvimento do PMP
são:
1) Lista de materiais: define o produto conforme sua es-
trutura, relacionando suas partes, conjuntos e subcon-
juntos.
2) Registro de estoque: situação atual e projeção futura de
cada item em estoque.
3) Tamanho do lote: quantidade mínima a ser produzida
de cada item.
4) Tempo de produção: quanto tempo leva para se produ-
zir uma unidade ou um lote do produto.
Para obtenção dessas informações, existem técnicas e méto-
dos específicos, os quais serão vistos nas próximas unidades.
Registro do PMP
O Plano Mestre de Produção é registrado em uma tabela,
normalmente eletrônica, a fim de que haja documentação e siste-
matização dos cálculos. O PMP recebe informações do Plano Agre-
gado de Produção, sendo mais bem detalhado no Planejamento
de Materiais e de Capacidade (MRP e MRP II), o qual veremos com
detalhes na Unidade 8.

Vejamos, na Tabela 1, o registro básico de um PMP para uma

fábrica de carriolas para construção civil durante cinco períodos.
Tabela 1 Registro do PMP incompleto.

Item: Carriola 1 2 3 4 5
Demanda prevista 50 50 50 60 60
Demanda confirmada 40 60
Recebimento programado 100
Estoque projetado 30
PMP
Na primeira coluna do registro, temos a demanda prevista

calculada que deve ser atendida.
Na segunda linha, vemos a demanda confirmada, ou seja,
pedidos concretos vendidos aos clientes. Caso a diferença entre
a demanda prevista e a confirmada seja positiva, esta irá para o
estoque; caso seja negativa, a quantidade que falta deverá ser
produzida. Assim, a produção busca atender à demanda prevista,
mas deve levar em conta a demanda confirmada, se ela exceder a
demanda prevista.
Para o nosso estudo, há um recebimento programado de
100 unidades no período 1 (mês ou semana) e, atualmente, um
estoque de 30 unidades disponíveis. Consideremos que a produ-
ção das carriolas se dá em lotes de 100 unidades e que cada lote
demora um período para ficar pronto, ou seja, o lead time é 1.
Com o intuito de enriquecer seus conhecimentos sobre o
assunto proposto, memorize que lead time é o tempo decorrido
entre o instante em que se formaliza uma solicitação e o instante
em que o que foi solicitado se torna disponível.
Nesse caso, estamos abordando o lead time de suprimento,
mas há, também, o lead time de produção, que é o tempo que
decorre entre o instante de entrada de um item no sistema até o
instante de saída desse item do sistema.
Voltando ao estudo da produção das carriolas, no período

1, existem 30 unidades em estoque, e receberemos 100 unidades
que estão programadas, sendo a nossa demanda prevista de 50.
Assim, calculamos:
30 + 100 – 50 = 80 unidades restantes no nosso estoque.
Como a demanda confirmada é menor que a prevista, não

temos de nos preocupar. Nossa produção de itens com certeza
atenderá aos pedidos de nossos clientes.
Iniciaremos o período 2 com 80 unidades em estoque. Não
há recebimento programado, e nossa demanda é, novamente, de
50. Então, temos:
80 – 50 = 30 unidades em estoque.
No período 3, há 30 unidades em estoque, e nossa demanda

é de 50. Assim, calculamos:
30 – 50 = –20 unidades em estoque.
Neste momento, detectamos a falta de produtos, o que fará

que disparemos o nosso PMP, que deve produzir um lote de pro-
dutos, correspondendo, no caso, a 100. Contando com nosso lote
de 100 unidades, ficaremos, então, com 80 unidades em estoque.
Dessa maneira, adotamos esse raciocínio para terminar nos-
so registro, sendo o resultado obtido mostrado na Tabela 2.
Tabela 2 Registro do PMP completo.

Item: Carriola 1 2 3 4 5
Demanda prevista 50 50 50 60 60
Demanda confirmada 40 60
Estoque projetado 30 80 30 80 20 60
PMP 100 100

Portanto, o PMP da Tabela 2 mostra que deve ser fabricado

um lote de 100 unidades de carriolas no período 3, bem como ou-
tro lote no período 5. Dessa forma, o PMP atende ao objetivo de
informar quais produtos produzir, quanto de cada produto produ-
zir e quando os produtos devem estar prontos.
O exemplo da fábrica de carriolas é apenas uma das possi-
bilidades de registro do PMP. A empresa pode não produzir seus
produtos em lotes, e sim unitariamente, ou a empresa pode dese-
jar manter um estoque mínimo, ou, então, produzir seus produtos
sob encomenda. Para cada situação, existem as variantes do regis-
tro do PMP, mas todas elas giram em torno desse registro básico.
9. TAREFAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

O Planejamento e Controle da Produção requer a conciliação
do fornecimento e da demanda em volume, tempo e qualidade.
Completando esse conceito, Slack, Chambers e Johnston
(2009) consideram que, para conciliar o volume e o tempo, devem
ser desempenhadas três tarefas distintas, embora integradas:
• Carregamento: determina o volume com o qual uma op-
eração produtiva pode manejar.
• Sequência: determina a prioridade de tarefas a serem de-
sempenhadas.
• Programação: consiste na decisão do tempo (momento)
de início e de fim para cada tarefa.
A seguir, nos aprofundaremos um pouco mais em cada uma
dessas atividades.
Carregamento
O carregamento é definido pela quantidade de trabalho
alocada para um determinado centro de trabalho. Por exemplo,
uma indústria possui uma máquina cuja disposição, em teoria, é
112 horas por semana, ou seja, dois turnos de oito horas por dia,
durante sete dias. No entanto, na realidade, a máquina não pode
trabalhar por alguns períodos, como, por exemplo, nos feriados.
Desse modo, do tempo total de disponibilidade da máqui-
na, devem ser descontados os tempos em que ela não pode estar
em uso. O tempo a ser descontado inclui, também, paradas para
manutenção, limpeza, trocas de ferramentas, consertos, acidentes
ou, até mesmo, tempos ociosos (espera de produtos).
É possível afirmar que o tempo útil da máquina (tempo líqui-
do) pode ser menor que o tempo disponível da máquina (tempo
bruto). A porcentagem de tempo útil com base no tempo disponí-
vel fornece-nos o grau de utilização (u) da máquina:
u = tútil / tdisponível
Esse é um coeficiente bastante importante para quando

queremos calcular as capacidades das máquinas.
Os principais tipos de carregamento de máquinas são o car-
regamento finito e o carregamento infinito.
O carregamento finito somente aloca trabalho a um centro
de trabalho, ou seja, uma máquina, uma pessoa, ou, até mesmo,
um grupo de pessoas, até o limite estabelecido. Esse limite é esta-
belecido pela capacidade, resistência ou planejamento para o cen-
tro de trabalho, e não é permitido excedê-lo. Por exemplo, um mé-
dico pode restringir quantos pacientes atender em um dia, assim
como uma empresa de ônibus deve restringir, por lei, o número de
passageiros que transporta.
Já o carregamento infinito não limita a aceitação do traba-
lho, mas tenta corresponder a ele. Essa tentativa de corresponder
ao trabalho demandado se dá por motivos de necessidade, custo
ou possibilidade. Por exemplo, um hospital de emergências não

pode recusar a chegada de pacientes, assim como um supermer-

cado não pode restringir a entrada de consumidores.
Sequenciamento
Seja qual for o tipo do carregamento, finito ou infinito, quan-
do o trabalho chega, decisões devem ser tomadas sobre a ordem
em que as atividades serão executadas. Denominamos essas deci-
sões de sequenciamento.
As prioridades dadas ao trabalho são feitas com base em re-
gras ou conceitos. Destacamos, a seguir, as principais:
1) Prioridade ao consumidor: permitir que um consumidor
importante seja “processado” antes de outros (atendido
em seu pedido), independentemente da ordem de che-
gada. Por exemplo, um gerente bancário não permitirá
que um fazendeiro fique na fila esperando ser atendido
nem mesmo que algo semelhante ocorra com um alto
executivo de uma grande empresa.
2) Data prometida: dar prioridade à produção com base
na data prometida de entrega. Nesse caso, é necessário
fazer uma programação para que a data seja respeitada.
3) LIFO (Last In, First Out): esse conceito significa “último a
entrar, primeiro a sair”. Note que é um sequenciamento
utilizado por razões práticas. Como exemplo, podemos
citar a descarga de um elevador com uma porta; nesse
caso, utilizamos essa operação por ser a mais convenien-
te, pois há somente uma entrada e uma saída. Entretan-
to, esse sequenciamento não poderia ser adotado em
um Cartório de Registro de Imóveis ou em uma padaria,
porque as primeiras pessoas que chegassem ficariam es-
perando tempo demais para serem atendidas.
4) FIFO (First In, First Out): compreende as operações que
servem os consumidores na exata sequência de sua che-
gada, na forma "primeiro a entrar, primeiro a sair". Além
das filas, o atendimento em clínicas pode ser considera-
do uma operação FIFO, assim como o atendimento em
supermercados.
Outros fatores podem influenciar o sequenciamento de

atividades, como as propriedades físicas dos produtos (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009), o tempo de operação e a folga das
operações (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Programação
Nos tópicos anteriores, determinamos o carregamento e de-
finimos a sequência em que o trabalho será desenvolvido. Para co-
locar isso em prática, agora devemos elaborar a tarefa mais com-
plexa: um cronograma da execução desse trabalho. Denominamos
essa operação de programação, e o resultado é um programa de
produção.
Os programas são declarações de volume e tempo (horários
ou datas). Para exemplificar, citamos a programação das rotas de
ônibus, em que há discriminado o volume (quantidade de ônibus)
e, também, os horários (tempo) de cada rota.
Por que a programação é uma tarefa complexa?
A programação das atividades da produção é uma tarefa
complexa, pois envolve muitas informações, como capacidade das
máquinas, disponibilidade da mão de obra, variação da demanda,
prioridades da produção etc. Além disso, as opções de programa-
ção são imensas.
Existem dois tipos básicos de programação:
• Programação para trás: caracteriza-se por fixar a data de
finalização e ir descontando as durações das atividades.
Dessa maneira, o que se quer definir é o início da opera-
ção.
• Programação para frente: é caracterizada pela fixação da
data de início da operação, e, a ela, somamos as durações
das atividades. Assim, o que é definido é a data de fim da
operação.

São muitas as ferramentas utilizadas para a programação da

produção:
1) APS (Advanced Planning Systems): ferramenta para
frente, na qual as simulações são feitas por meio da mo-
delagem de diversas opções do sistema produtivo.
2) MRP (Manufacturing Resource Planning): ferramenta
para trás, muito utilizada, embora seja simples e de re-
cursos limitados.
3) JIT (Just-in-Time): caracterizada por iniciar a operação o
mais cedo possível, do tipo para trás.
4) Gráfico de Gantt: ferramenta simples e muito utilizada
que representa, por meio de uma barra, o decorrer do
tempo.
O Gráfico de Gantt é uma ferramenta de programação, ela-
borada por H. L. Gantt, em 1917, que permite mostrar o andamen-
to do trabalho e indica quando ele está programado para iniciar e
terminar. É utilizado para operações mais simples que envolvem
poucos recursos e poucas ordens de produção. Além disso, o Grá-
fico de Gantt é bastante empregado na gestão de projetos.
A seguir, está representada a situação de andamento do tra-
balho de uma marcenaria, que produz mesas, prateleiras, unida-
des de cozinha e armários. O Gráfico de Gantt é representado da
seguinte forma:
SEG TER QUA QUI SEX SEG TER
Trabalho
5 6 7 8 9 12 13
Mesas
Prateleiras
Unidades
de cozinha
Camas
Fonte: Slack (et al., 1999, p. 244).
Figura 2 Gráfico de Gantt.
Tempo programado para a atividade

Andamento real
Agora
Podemos inferir as seguintes análises do gráfico apresentado

na Figura 2:
1) A produção de mesas estava programada para iniciar na
segunda-feira, dia 5, e terminar na sexta-feira, dia 9, mas
já foi executada. Devemos considerar que a seta repre-
senta a data de hoje, ou seja, quarta-feira, dia 7.
2) A produção de prateleiras está programada para termi-
nar no dia 13, terça-feira, mas já está completa. Assim, o
andamento da produção também está em dia.
3) A produção de unidades de cozinha está programada
para começar na quinta-feira, dia 8, e terminar na terça-
-feira, dia 13, mas ainda não foi iniciada. Assim, a produ-
ção está atrasada.
4) A produção de camas estava programada para iniciar
na segunda-feira, dia 5, e terminar na quinta-feira, dia
8. Como estamos no dia 7 e a produção ainda está no
dia 6, podemos afirmar que, nesse caso, a produção está
atrasada.
O Gráfico de Gantt possui várias formas de representação.
Outra forma bastante simples de fazê-lo é por meio da precedên-
cia das atividades, como na Figura 3.

Fonte: Salada de Números (2010).

Figura 3 Gráfico de Gantt com atividades de precedência.
Com o avanço da tecnologia e dos sistemas computacionais,

foi criado um software que permite a elaboração de Gráficos de
Gantt de forma rápida e prática. Uma sequência de atividades
pode ser vista na Figura 4.
Figura 4 Gráfico de Gantt elaborado no software MS Project.

O software é uma ferramenta muito completa e que forne-

ce análises importantes, como a capacidade de recursos (mão de
obra e equipamentos), atividades críticas, custos fixos e variáveis,
com base nas informações que o usuário fornece.
10. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho são formas de mensurar de-
terminada variável e são utilizados em quase todos os setores das
organizações. No entanto, existem dimensões que devem ser ava-
liadas conjuntamente, e, para isso, cria-se um Sistema de Medição
de Desempenho (SMD).
O SMD é o sistema que integra informações relevantes sobre
o desempenho de uma organização, empresa, posto de trabalho,
setor ou qualquer parte de um sistema produtivo. Pode-se apli-
car o SMD em todos os níveis organizacionais: estratégico, tático e
operacional.
A dinâmica do SMD é um processo de melhoria contínua: re-
cebe informações do sistema produtivo, processa as informações
recebidas e repassa as informações para o sistema de tomada de
decisão, que é responsável por pensar em soluções, sendo estas
repassadas ao sistema produtivo, reiniciando o ciclo.
Os indicadores mais comuns utilizados desde a década de
1960 são os de natureza quantitativa, financeira e de curto prazo.
Mais recentemente, a partir de 1990, surgiu uma nova geração de
indicadores, que consideram a qualidade e flexibilidade dos siste-
mas, além de estarem atrelados às estratégias da empresa.
Nesse contexto de mudanças, surgiu o Balanced Scorecard
(BSC), elaborado por Kaplan e Norton (1997), que se tornou muito
popular.
Para entender como funciona o BSC, vejamos a Figura 5, em
que o quadro interno fornece as quatro perspectivas que contem-

plam os indicadores de desempenho, ao redor da visão e da es-

tratégia empresarial. O quadro externo indica os caminhos para a
implementação do BSC.
Figura 5 Perspectivas e implementação do BSC.
Partindo para a prática, veja um exemplo completo de BSC

para uma gráfica que imprime apostilas para uma faculdade. Cada
perspectiva contém um indicador, sua frequência de medição, a
razão de sua escolha e como deve ser feito seu cálculo.
Perspectiva Clientes
1) Indicador: tempo de entrega do produto.
2) Frequência: mensal.
3) Motivo: mensurar e ser um incentivo à redução do tem-
po de confecção de apostilas.
4) Cálculo: data na qual a apostila está pronta para venda –
data da última aprovação do cliente.
Perspectiva Financeira
1) Indicadores: volume de vendas por título e volume de
vendas total.
3) Motivo: analisar demanda dos diferentes títulos ao lon-

go de um ano.
4) Cálculo: utilizando uma planilha, atualizar diariamente
as apostilas vendidas e, no final do mês, fazer a compi-
lação dos dados.
Perspectiva Processos Internos

1) Indicador: número de exemplares confeccionados por
dia.
3) Motivo: comparar a produtividade da confecção de
apostilas mês a mês.
4) Cálculo: nº de exemplares confeccionados no mês/nº de
dias do mês.
Perspectiva Aprendizado e Crescimento Organizacional

1) Indicador: nível de satisfação dos funcionários.
2) Frequência: semestral.
3) Motivo: comparar a satisfação dos funcionários com a
produtividade da gráfica.
4) Cálculo: realizado por meio de formulários com pergun-
tas e critérios para os funcionários responderem.
Uma questão muito importante relacionada ao BSC é o nú-
mero escolhido de indicadores. Existe uma vasta gama de indica-
dores que podem ser criados, no entanto, o BSC deve conter indi-
cadores que de fato estejam ligados à estratégia empresarial e que
possam medir o quão a estratégia está sendo atingida.
A formulação de um número grande de indicadores leva a
uma incapacidade de medição de todos eles e, com isso, a uma
dificuldade de inferir conclusões importantes, tornando, assim, a
ferramenta ineficiente.


Para complementar os estudos desta unidade, leia o artigo a
seguir, a respeito das vantagens que as planilhas de controle ele-
trônicas fornecem às empresas.
Controles auxiliam o empresário na administração do

negócio––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Como planilhas de controle de vendas, estoque, cadastro e produção podem
ajudar a empresa.
Com a planilha de Controle de Vendas, sua empresa tem condição de acompanhar

as vendas realizadas para cada consumidor, nos aspectos financeiro e qualitativo.
A avaliação do lucro ou prejuízo é feita com o preenchimento da planilha
Demonstrativo de Resultados. Já o planejamento da produção pode ser obtido
por meio do Plano de Produção Diária ou Mensal. Com a planilha Controle de
Estoques, o empresário acompanha a posição atual das mercadorias disponíveis
para comercialização.
Vender é a essência e o objetivo de qualquer empresário. Todas as empresas
buscam ser competitivas no preço, no atendimento e na qualidade. Neste sentido,
é importante estar atento às possíveis causas na variação das vendas e saber
quem é o consumidor que compra de sua empresa.
Veja, a seguir, algumas planilhas que ajudam na organização das finanças de
sua empresa.
• Planilha de Controle de Vendas – Com ela, você pode acompanhar as vendas
realizadas para cada consumidor, nos aspectos financeiro e qualitativo – ou
seja, quais produtos as pessoas consomem. Além disso, poderá traçar o perfil
de pagamento do cliente, se à vista ou a prazo.
• Planilha de Cadastro de Clientes – Pode conter informações básicas do
consumidor e ser completada com outros dados que venham a ser úteis para
uma campanha promocional. Muitas vezes, pode fazer diferença: a data de
nascimento, por exemplo, pode ser uma ótima oportunidade de convidar o
cliente a receber um bônus na compra de determinada mercadoria. Nesse caso,
o empresário ganha com a venda, e o consumidor sai satisfeito e encantado
com o atendimento.
Finanças
Administrar o dinheiro de uma empresa é uma das tarefas mais importantes do
dia a dia de qualquer empresário. Com os controles financeiros, é possível ter
condições de apurar os valores a serem pagos a fornecedores, a serem recebidos
dos clientes e até mesmo prever a necessidade futura de adquirir dinheiro para
cumprir compromissos.
Outra tarefa importante é avaliar se sua empresa está dando lucro ou não. Isso
é feito com o preenchimento da planilha Demonstrativo de Resultados. Cada
empresário define a questão da periodicidade de preenchimento (mensal,
quinzenal, semanal, diário etc.) de acordo com suas necessidades. É costume ter
ao menos uma apuração mensal, até por questões legais “fisco” ou necessidade
de financiamento bancário.
Produção
O empresário que industrializa produtos necessita fazer controles específicos
de sua indústria. Nesse caso, é importante realizar o planejamento e o controle
da produção para obter o menor custo e se tornar competitivo. O planejamento
da produção pode ser obtido por meio do Plano de Produção Diária ou Mensal.
O controle da indústria, também chamado chão-de-fábrica, é realizado por meio
da Ordem de serviço. Com esta, o empresário faz os seus pedidos para que a
indústria realize a produção.
Finalmente, com a planilha Controle de Estoques, o empresário (da indústria
ou do comércio) obtém a posição atual das mercadorias disponíveis para
comercialização (SEBRAE, 2011).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

desempenho no estudo desta unidade.
1) Há diferentes tipos de planejamento da produção, conforme o horizonte de
tempo. Quais são esses tipos ? Qual a função de cada um deles? Qual o
resultado de cada um deles? Desenhe uma figura que ilustre os tipos de
planejamento.
2) Faça o registro do Plano Mestre de Produção para as seguintes situações:

PRODUTO MESA SORVETE RAQUETE COMPUTADOR
Estoque atual 10 500 230 45
Tamanho lote 1 (unitário) 200 150 1 (unitário)
Tempo de
1 período 1 período 2 período 3 período
produção
Recebimento P1: 2 um P1: 300 P2: 100
P1: 30
programado P3: 4 um P4: 100 P3: 120
P1: 700
P1: 3 P2: 700 P1: 150

P1: 20
Demanda P2: 5 P3: 700 P2: 150
prevista/ P2: 20
P3: 5 P4: 500 P3: 200
confirmada por P3: 20
período P4: 5 P5: 500 P4: 200
P4: 30
P6: 7 P6: 500
P7: 600
Considere que P é o período. Assim, P1 corresponde ao período 1, e assim
por diante.

3) Para conciliar a demanda e o fornecimento, levando em consideração as va-

riáveis “tempo” e “volume”, o planejamento e o controle da produção utiliza
três atividades. Quais são essas atividades? Explique e dê exemplos para
cada uma delas.
4) Considere uma indústria que trabalha de segunda a sexta, das 8h à 0h. A

indústria possui três máquinas, no entanto, estas só podem operar da se-
guinte forma: máquina 1 – 6 horas/dia; máquina 2 – 10 horas por dia; e
máquina 3 – 12 horas/dia. Calcule a utilização dessas três máquinas para um
ano inteiro.
5) Construa um Balanced Scorecard sucinto, com dois indicadores para cada

perspectiva (cliente, financeira, processos internos, aprendizado e cresci-
mento organizacional), para uma indústria que fabrica tênis de corrida e que
possui como estratégia empresarial ser “a empresa que tem seu tênis de
corrida nos pés de todos os atletas brasileiros”.
Gabarito
Depois de responder às questões autoavaliativas, é impor-
tante que você confira o seu desempenho, a fim de que possa sa-
ber se é preciso retomar o estudo desta unidade.
Repostas:
2) Seguem os PMPs para os quatro produtos:
Item: Mesa/TL:1/Tprod:1 1 2 3 4 5
Demanda 3 5 5 5 7
Recebimento programado 2 4
Estoque projetado 10 9 4 3 0 0
PMP 2 7
Item: Sorvete/TL:200/Tprod:1 1 2 3 4 5 6 7
Demanda 700 700 700 500 500 500 600
Estoque projetado
100 0 100 100 0 100 100
500
PMP 600 800 400 400 600 600
Item: Raquete/TL:150/Tprod:2 1 2 3 4
Demanda 150 150 200 200
Estoque projetado 230 80 30 140 90
PMP 150 150
Item: Computador/TL:1/Tprod:3 1 2 3 4
Demanda 20 20 20 30
Estoque projetado 45 55 35 15 0
PMP 15
4) Primeiro, calculamos o tempo disponível das máquinas.

Turno: 16 horas/dia
Para uma semana: 5 ⋅16 =
80 horas / semana
Para um mês: 4 ⋅ 80 =
320 horas / mês
Para um ano: 12 ⋅ 320 =

3840 horas / ano
Assim, para cada máquina: o t disponível = 3840 horas / ano

No entanto, cada máquina opera somente certa quantidade de horas por dia.
Máquina 1: 6h/dia, então:
t útil 1 = 6 ⋅ 5 ⋅ 4 ⋅12 = 1440 horas / ano

t útil 2 = 10 ⋅ 5 ⋅ 4 ⋅12 = 2400 horas / ano

t útil3 = 12 ⋅ 5 ⋅ 4 ⋅12 = 2880 horas / ano
Assim, a utilização de cada máquina é:

t útil
u=
t disponível
Utilização 1: 1440/3840 = 37,5%

Utilização 2: 2400/3840 = 62,5%
Utilização 3: 2880/3840 = 75%

13. CONSIDERAÇÕES
O planejamento e o controle da produção é de responsabili-
dade do gerente de produção. Ter em mãos o máximo de informa-
ções possível para a confecção do plano e estabelecer um controle
efetivo durante a realização do trabalho são fundamentais para o
sucesso da produção.
Já estudamos que a função do PCP é conciliar demanda e
fornecimento por meio do Planejamento Agregado de Produção e
do Planejamento Mestre de Produção. Além disso, vimos as fun-
ções de carregamento, sequenciamento e programação da produ-
ção, com o Gráfico de Gantt.
Por fim, concluímos que os indicadores, como base de um
Sistema de Medição de Desempenho, são fundamentais para a
concretização da estratégia empresarial.
As tarefas de planejamento e controle, além de comporem
os requisitos básicos para uma eficiente administração da produ-
ção, também podem ser consideradas um instrumento para atin-
gir o principal objetivo do trabalho, que é atender às expectativas
do cliente.
14. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
OLIVEIRA, J. J.; VASCOLCELOS, C. V. S. Programação e controle da produção em uma
empresa de palmilhas de montagem. Disponível em: <http://ged.feevale.br/bibvirtual/
Artigo/ArtigoJonasOliveira.pdf>. Acesso em: 7 dez. 2011.
SALADA DE NUMEROS. Os gráficos de Henry Gantt. Disponível em: <http://
saladadenumeros.blogspot.com/2008/07/os-grficos-de-henry-gantt.html>. Acesso em:
23 set. 2010.
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Controles

auxiliam os empresários na administração dos negócios. Disponível em: <http://www.
busca.sebrae.com.br/search?btnG.x=0&btnG.y=0&btnG=Pesquisa%2BGoogle&entqr=3
&getfields=*&output=xml_no_dtd&sort=date%253AD%253AL%253Ad1&entsp=0&clie
nt=web_um&ud=1&oe=UTF-8&ie=UTF-8&proxystylesheet=sebrae2&site=web_all&filte
r=0&q=Controles+auxiliam+o+empres%C3%A1rio+na+administra%C3%A7%C3%A3o+do
+neg%C3%B3cio>. Acesso em: 14 dez. 2011.

GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração de produção e operações. 8. ed. São Paulo:
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2005.
SCHERMERHORN, J. Administração: conceitos fundamentais. Rio de Janeiro: LTC, 2006.
SLACK, N. et al. Administração de produção. São Paulo: Atlas, 1999.
Atlas, 2009.
2001.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2000.

EAD
Gestão de Estoques
6
1. OBJETIVOS
• Conhecer e caracterizar o conceito de estoque.
• Estudar o controle de estoque e suas variáveis.
• Estudar as formas de reposição dos itens do estoque.
• Identificar a composição dos custos do estoque.
• Calcular a quantidade para repor um estoque.
2. CONTEÚDOS
• Natureza e importância do estoque.
• Controle de estoque.
• Modelos de reposição de estoque.
• Custos do estoque.
• Lote Econômico (LEC).

1) Para conhecer mais a respeito de controle de estoques
(tamanho de lotes, modelos de programação, estoques
de segurança), consulte os livros indicados nas referên-
cias bibliográficas.
2) Faça uma pesquisa na internet e procure planilhas pron-
tas que auxiliam na gestão e controle de estoques. Com-
pare os tipos de planilhas que você encontrou e reflita
sobre seus benefícios.
3) Ao final da unidade, faça uma rápida pesquisa nos es-
tabelecimentos que você costuma frequentar (padaria,
biblioteca, cinema, supermercado) e veja se é comum a
prática de gestão de estoques.
O estoque constitui um dos fatores mais importantes de
uma empresa. É fundamental ter estoque de matéria-prima, uma
vez que este é o insumo direto da produção, e tão relevante quan-
to ele é o estoque de produtos manufaturados (acabados), que
facilita a comercialização, disponibilizando a pronta entrega de
produtos para o cliente.
Entretanto, o estoque é capcioso, pois, além de significar di-
nheiro parado, acarreta custos relacionados ao armazenamento,
ao controle, à segurança, à perda de validade do produto, ao pro-
duto fora de linha de produção etc.
Dessa forma, a gestão de estoques torna-se essencial, visto
que ela nos auxilia a gerir de forma eficiente os estoques, evitando,
assim, os problemas que podem ocorrer no processo produtivo.
Pronto para entender a gestão de estoques? Vamos lá!
© Gestão de Estoques 165
5. NATUREZA E IMPORTÂNCIA DO ESTOQUE

Diversas são as definições encontradas para conceituar o
termo “estoque”. Vejamos as principais:
1) “Estocar é guardar para utilização futura" (CHIAVENATO,
2004, p. 158).
2) “Um estoque é um conjunto de bens armazenados"
(STEVENSON, 2001, p. 424).
3) “Estoque é a acumulação armazenada de recursos mate-
riais em um sistema de transformação" (SLACK; CHAM-
BERS; JOHNSTON, 2009, p. 356).
4) “Acúmulos de recursos materiais entre fases específi-
cas de processos de transformação" (CORRÊA; CORRÊA,
2004, p. 517).
5) “Quaisquer quantidades de bens físicos que sejam con-
servados, de forma improdutiva, por algum intervalo de
tempo" (MOREIRA, 2006, p. 463).
Analisando as definições expostas, podemos afirmar que
existem os estoques entre os processos de transformação e ao fi-
nal dos processos, mas esses não são os únicos tipos de estoque.
Moreira (2006) aponta cinco grupos aos quais os bens físicos po-
dem pertencer:
1) Matérias-primas.
2) Peças e outros itens comprados de terceiros.
3) Peças e outros itens produzidos internamente.
4) Materiais em processo (produtos semiacabados, com-
ponentes ou montagens parciais).
5) Produtos acabados.
Tubino (2000) também distingue os estoques de ferramen-
tas e dispositivos para as máquinas e de peças para manutenção.
No entanto, nosso intuito aqui é enfocar os grupos de itens apre-
sentados anteriormente – em particular, o de produtos acabados.
A grande maioria das atividades produtivas possui estoques
e, necessariamente, precisa exercer algum controle sobre eles. Sla-

ck, Chambers e Johnston (2009) destacam que não importa o que

está sendo armazenado como estoque ou como está posicionado
na operação: ele existirá porque existe uma diferença de ritmo ou
de taxa entre o fornecimento e a demanda. Assim, quem fornece
está fornecendo mais que a quantidade de quem recebe ou de
quem necessita.
Mencionemos por analogia um reservatório de água (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009) e uma represa de água da chuva
(CORRÊA; CORRÊA, 2004). Acompanhe pela Figura 1.
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 359) e Corrêa e Corrêa (2004, p. 518).
Figura 1 Exemplo e representação geral de estoque.
Para que o fornecedor de água seja confiável, o fornecimen-

to deve ser ininterrupto, e, para que isso aconteça num momento
em que a taxa de necessidade do consumidor é menor que o for-
necimento, deve-se ter um reservatório de água para armazenar a
quantidade em excesso.
No caso da represa, a população da cidade não pode ficar
dependente da taxa de chuvas, que é totalmente variável confor-
me o tempo e a estação. Assim, a fim de que haja sempre o abas-
tecimento da população, as cidades criam as represas para estocar
certa quantidade de água em períodos de estiagem.
Concluímos pelos dois exemplos que, independentemente
da necessidade ou objetivo da operação, ambos podem ser repre-
sentados por um esquema de processo de entrada que fornece

determinado bem tangível e que é estocado, pois o processo de
saída está demandando um nível menor que o fornecimento. As-
sim, o estoque age como compensador das diferenças entre o rit-
mo de fornecimento e demanda.
Outras razões pelas quais as organizações mantêm estoques
de materiais ou produtos são:
1) Incerteza nas previsões de demanda e fornecimento.
2) Oportunidade de compra de material a preço baixo e de,
depois, revendê-lo a um preço maior para obtenção de
lucro.
3) Impossibilidade de coordenação da demanda ou do for-
necimento (por exemplo, coordenar os níveis de chuva).
4) Necessidade de manter estoques nos canais de distribui-
ção (entre indústria e ponto de venda) devido à logística
ou demanda contínua dos produtos.
5) Redução de custos (de pedido, de transporte, de prepa-
ração de máquina).
6) Garantia de uma produção constante.
Para atender a essas situações e objetivos, existe uma clas-
sificação dos estoques. Entre as formas de classificar um estoque,
vamos destacar as principais:
1) Estoque de segurança ou isolador: o objetivo é com-
pensar as incertezas do fornecimento, da demanda e do
tempo de espera pela entrega. Nesse caso, é ideal man-
ter um estoque maior que a demanda.
2) Estoque de ciclo: é necessário quando um ou mais está-
gios na operação não podem fornecer simultaneamente
todos os itens que produzem. Por exemplo, o caso de
uma padaria que faz três tipos de minibolos usando o
mesmo forno, e, por isso, somente um tipo de minibolo
pode ser assado por vez. O tamanho do lote de mini-
bolos deve ser grande o bastante para satisfazer à de-
manda total, até que outra assadeira de minibolos seja
produzida.

3) Estoque de antecipação: o objetivo é manter uma quan-

tia de um produto estocado em tempos de demanda
baixa, para garantir o atendimento em tempos de de-
manda alta ou por um período longo. Por exemplo, pro-
dutos sazonais, como enfeites natalinos, ou o estoque
de embalagens para um ano de produção.
4) Estoque de distribuição ou em trânsito: é o mais co-
mum, usado em lojas de departamento ou onde o pro-
duto não consegue ser transportado instantaneamente
do ponto de oferta ao ponto de demanda. O estoque é
o próprio canal de distribuição e, às vezes, fica na loja
de varejo ou armazenado em um Centro de Distribuição
(CD), construído estrategicamente para esse fim, sendo
equidistante dos locais de vendas.
Até agora, apontamos situações que exigem a manutenção
de um estoque ou nas quais este é vantajoso. No entanto, Slack,
Chambers e Johnston (2009) apontam algumas desvantagens de
se manter um estoque:
1) Produto parado representa dinheiro parado.
2) Estoque exige custos de armazenamento.
3) Produtos podem ficar obsoletos, danificados ou apodre-
cidos.
4) Pode ser um risco estocar produtos inflamáveis, quími-
cos, solventes etc.
Cada tipo de estoque precisa ser administrado de forma
específica, atendendo ao máximo os objetivos da empresa. Mais
especificamente, a gestão de estoques é responsável por plane-
jar e controlar os estoques, determinando o tamanho dos lotes, o
modo de reposição e o estoque de segurança do sistema (TUBINO,
2000).
6. CONTROLE DE ESTOQUE
Para Chiavenato (2005), o estoque tende a “flutuar” no de-
correr do tempo, uma vez que os materiais se transformam rapida-
mente por meio do processo produtivo, e, assim, a cada momento,

pode ser classificado diferentemente.
Dessa forma, torna-se necessário o registro, a classificação e
o controle de todos os itens do estoque. Esse será o assunto deste
tópico.
Registro de estoque
O fichário de estoque, ou banco de dados de estoque de ma-
teriais, é um conjunto de documentos ou registros que serve para
controlar e analisar a movimentação do estoque. Cada empresa
possui o seu registro e controle próprios, porém é interessante
que eles sejam elaborados pelo computador, para simplificar as
operações de controle.
Geralmente, as informações contidas nesses registros de es-
toque são:
1) Identificação do item: nome, número, código e unidade.
2) Controle do item: lote mínimo, grau de demanda, preço
unitário e fornecedores.
3) Rotação do estoque: pedidos já feitos, recebimentos e
retiradas.
4) Saldo de estoque: quantidade existente, disponível, re-
servas e encomendas.
5) Custo e valor do estoque: custo unitário, custo total e
saldo monetário do estoque.
Classificação dos itens do estoque

Podem existir em um mesmo estoque infinidades de produ-
tos diferentes. Tomemos como exemplo a Unilever, empresa que
possui diversas marcas, entre elas a Close-up (higiene bucal), a Axe
(desodorantes) e a Seda (linha para cabelos).
Suponhamos que essas marcas sejam fabricadas em uma
mesma unidade da empresa e seus produtos sejam armazenados
em um mesmo estoque. Você acredita que a Unilever controla da

mesma forma o estoque de todos os seus produtos (produtos de

higiene bucal, para cabelos e desodorantes)?
Com certeza, não. Alguns itens são mais "importantes" que
outros, ou seja, possuem um valor mais alto. E como fazer para
discriminar os produtos que precisam de maior controle, ou seja,
como definir a prioridade dos itens em estoque?
Um dos modelos mais utilizados para classificação dos itens
em estoque é a Classificação ABC. Essa classificação parte do prin-
cípio de que a maior parte do investimento em materiais está con-
centrada em um reduzido número de itens, ou seja, uma pequena
porcentagem dos materiais em estoque representa a maior parte
do investimento. Assim, deve-se ter um controle mais cuidadoso
desses itens, pois qualquer economia feita no estoque deles acar-
reta liberação de recursos para outros tipos de investimento na
organização (MOREIRA, 2006).
Esse princípio é conhecido como “Lei de Pareto”, ou “Regra
80/20”, em que 80% das vendas de uma operação é responsável
por apenas 20% dos itens.
O método ABC divide os estoques em três classes, de acordo
com sua quantidade ou valor monetário:
• Classe A: abrange poucos itens (de 15% a 20% do total),
mas representa a maior parte (de 70% a 80%) do valor do
estoque. Os itens são menos numerosos, porém mais im-
portantes, merecendo atenção individual pelo seu grande
valor monetário.
• Classe B: engloba grande quantidade de itens (35% a 40%
do total), mas representa, aproximadamente, 15% do va-
lor dos estoques. Os itens são classificados como inter-
mediários.
• Classe C: contém enorme quantidade de itens (40% a 50%
do total), mas representa um valor desprezível (5% a 10%)
em relação ao valor dos estoques. Os itens são mais nu-

merosos e menos importantes, uma vez que seu valor é
pouco relevante se comparado ao valor global dos esto-
ques.
A classificação dos itens gera uma Curva ABC, ou Curva de
Pareto, como podemos ver na Figura 2.

Figura 2 Classificação ABC.
Como fazer a Classificação ABC?

1) Obter o custo total de cada item.
2) Fazer a totalização dos custos.
3) Organizar os itens em ordem decrescente.
4) Acumular as porcentagens.
5) Classificar.
Vamos, então, fazer a classificação para os itens do exemplo
a seguir.
Na tabela, são mostrados os investimentos unitários e a
quantidade anual produzida de 10 produtos X de determinada em-
presa. Vamos seguir o passo a passo citado anteriormente.

INVESTIMENTO QUANTIDADE INVESTIMENTO QUANTIDADE

ITEM ITEM
UNITÁRIO ($) ANUAL UNITÁRIO ($) ANUAL
X1 37,5 4.000 X6 555,5 450
X2 13,7 3.500 X7 1607 280
X3 56,3 1.200 X8 22,2 540
X4 10,7 5.600 X9 10,9 1.600
X5 15,4 1.300 X10 5,5 2.300
6) Obter o custo total de cada item, que, neste exemplo, é

o investimento. Em seguida, multiplicar os investimen-
tos unitários pela quantidade anual vendida e obter a
coluna 4 da próxima tabela.
7) Fazer a totalização dos investimentos, ou seja, somar os
valores da coluna 4.
8) Organizar os itens em ordem decrescente, de acordo
com o valor do investimento. Para facilitar, dispor na co-
luna 6 o valor do investimento novamente, pois o próxi-
mo passo será calcular as porcentagens.
INVESTIMENTO QUANTIDADE INVESTIMENTO ORDEM

ITEM VALOR
UNITÁRIO ($) ANUAL TOTAL ANUAL INVESTIMENTO
X1 37,5 4.000 150.000 X7 449.960
X2 13,7 3.500 47.950 X6 249.975
X3 56,3 1.200 67.560 X1 150.000
X4 10,7 5.600 59.920 X3 67.560
X5 15,4 1.300 20.020 X4 59.920
X6 555,5 450 249.975 X2 47.950
X7 1607 280 449.960 X5 20.020
X8 22,2 540 11.988 X9 17.440
X9 10,9 1.600 17.440 X10 12.650
X10 5,5 2.300 12.650 X8 11.988
TOTAL 1087.463
9) Acumular as porcentagens. Inicialmente, calcular a por-

centagem individual de cada item (valor de investimento
anual/valor total de investimento) e, em seguida, somar
as porcentagens. Para o item X2, a porcentagem acumu-
lada é X1+X2; para X3, é X1+X2+X3; e assim por diante,
até obter-se 100% no item X10.
10) Por último, classificar os itens em A, B e C, conforme as
porcentagens estabelecidas. Aqui, adotam-se: item A –
até 75%; item B – até 90%; e item C – até 100%.
ORDEM % SOBRE O VALOR
VALOR % ACUMULADA CLASSIFICAÇÃO
INVESTIMENTO REQUISITADO
X7 449.960 41,38 41,38 A
X6 249.975 22,99 64,37 A
X1 150.000 13,79 78,16 B
X3 67.560 6,21 84,37 B
X4 59.920 5,51 89,88 B
X2 47.950 4,41 94,29 C
X5 20.020 1,84 96,13 C
X9 17.440 1,60 97,74 C
X10 12.650 1,16 98,90 C
X8 11.988 1,10 100,00 C
Observa-se, então, que os itens X7 e X6 representam, juntos,

64,37% do investimento total, ou seja, acima de 20% cada um; os
itens X1, X3 e X4 representam 25,51% do investimento total, ou
seja, menos de 10% cada um; e o restante dos itens, isto é, 50%
do total de itens, representa apenas 5,71% do investimento total.
Conclui-se que a empresa deve dedicar-se com maior empe-
nho aos itens da Classe A, cujo valor monetário é mais significativo.
Vale destacar que o critério de seleção da faixa de porcen-
tagem varia conforme o tipo de produto em estoque e, também,
conforme a sensibilidade e experiência do analista.

Controle computadorizado
Os supermercados e as lojas de departamento são grandes
usuários dos sistemas de contabilização periódica dos estoques.
Os códigos de barras nas etiquetas dos produtos são ferra-
mentas de identificação e de controle de estoque, além de con-
terem os preços dos produtos. Apenas para ilustrar, o código de
barras foi criado em 1973, em Ohio, nos Estados Unidos, sendo
introduzido no Brasil em 1984. Além das funções citadas (identi-
ficação, preço e controle de estoque), o código também permite
que o produto seja rastreado desde sua saída do “chão de fábrica”
até o consumidor final.
Atualmente, a maioria das organizações que trabalham com
grande variedade e quantidade de produtos já adota um sistema
computadorizado, instalado na saída do estabelecimento, que uti-
liza uma leitora a laser (leitora de código de barras) para ler o códi-
go universal de produtos (UPC – Universal Product Code).
O controle computadorizado permite um monitoramento
simplificado e automatizado dos estoques da empresa, sendo mais
confiável do que os cálculos e baixas manuais.
7. MODELOS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUE

Vamos a seguir apresentar os modelos mais clássicos de re-
posição de estoque.
Modelo de reposição com quantidade fixa

Esse modelo também é chamado de “reposição por ponto
de pedido”, pois o pedido de encomenda é disparado quando cer-
to nível de estoque é atingido. Esse nível de estoque atingido é o
ponto de reposição, que deve ser maior que o estoque de seguran-
ça, ou estoque mínimo.
A quantidade do ponto de reposição é preestabelecida e
deve ser suficiente para suprir a demanda enquanto o novo lote
está sendo produzido. Enquanto isso, utiliza-se o estoque de se-

gurança, que também é estabelecido de acordo com o tempo de
ressuprimento da encomenda. Vejamos a Figura 3 e 4.
quantidade
Estoque máximo
Lote de reposição (Q)
Ponto de reposição (PR)
Estoque de segurança (Qs)
Tempo de ressuprimento (t) tempo
Fonte: baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 373) e Corrêa e Corrêa (2004, p. 525).
Figura 3 Modelo de reposição com quantidade fixa.
quantidade
Estoque máximo
Lote de reposição (Q)
Ponto de reposição (PR)
Estoque de segurança (Qs)
Tempo de ressuprimento (t) tempo
Figura 4 Modelo de reposição com quantidade fixa.

Repare que a quantidade pedida (Q) é sempre fixa. O ponto

de reposição pode ser calculado da seguinte forma:
PR
= d x t + Qs
Onde:
• PR = ponto de reposição.
• d = demanda por unidade de tempo.
• t = tempo de ressuprimento.
• Qs = estoque de segurança.
Tubino (2000) relata que o tempo de ressuprimento, ou lead
time da encomenda, resulta da soma de quatro tempos:
1) Tempo de preparação da ordem de reposição.
2) Tempo de preparação da operação de compra ou pro-
dução.
3) Prazo de entrega da fabricação interna ou externa.
4) Tempo gasto com transporte e recepção da encomenda.
Quanto maior o lead time, maior deve ser o estoque de se-
gurança.
Modelo de reposição periódica

Nesse modelo, a encomenda é disparada em uma data fixa.
Nessa data, um pedido é feito em quantidade suficiente para atin-
gir um nível preestabelecido (Qmax). Vejamos as Figuras 5 e 6.
quantidade
Estoque máximo (Qmax)

Q2
Q1
Tempo de ressuprimento (t)
tempo
Período fixo Período fixo Período fixo
Figura 5 Modelo de reposição periódica.
quantidade
Estoque máximo (Qmax)

Q2
Q1
Tempo de ressuprimento (t)
tempo
Período fixo Período fixo Período fixo
Figura 6 Modelo de reposição periódica.

Cada vez que a quantidade em estoque atinge um

determinado tempo, dispara-se a encomenda de outro lote. O
tempo de revisão é escolhido conforme a periodicidade econômica
ou por outro fator, como o dia em que é realizado o inventário dos
estoques (TUBINO, 2000).
O cálculo do tamanho da encomenda é mais complexo que o
apresentado anteriormente, sendo feito da seguinte forma:
Q d x (tr + t ) − Qf − Qp − Qr − Q min
=
Onde:
• Q = lote de reposição.
• t = tempo de ressuprimento (lead time).
• Qf = quantidade de saldo final.
• Qp = quantidade pendente.
• Qr = demanda reprimida (pedida anteriormente e não
atendida).
• Qs = estoque de segurança.
Sistema de duas gavetas

Esse modelo se baseia em estocar o material em dois lotes
separados (duas gavetas). A dinâmica é a seguinte: usa-se o material
da primeira gaveta e, quando este acabar, dispara-se uma encomen-
da; enquanto isso, utiliza-se o material da segunda gaveta. Normal-
mente, esse modelo é adotado em itens com classificação C.
8. CUSTOS DO ESTOQUE
De acordo com Stevenson (2001), existem três custos bási-
cos associados aos estoques:
• Manutenção do estoque.
• Transação (o pedido de mercadorias).

• Custos das faltas de estoque.
O custo de manutenção do estoque, ou de armazenamento,
está relacionado à manutenção física dos itens em estoque. É o
custo de manutenção de uma unidade em estoque por um perío-
do de tempo específico, normalmente anual.
Esse custo é composto de juros, seguros, impostos, depre-
ciação, obsolescência, deterioração, estragos, pequenos furtos, de
depósitos (luz, aquecimento, segurança, aluguel).
O custo de manutenção pode ser expresso de duas manei-
ras: como percentagem do preço unitário ou, então, como deter-
minado valor monetário por unidade.
O custo de pedido, ou de encomenda, ou preparação, é re-
lacionado aos pedidos e aos recebimentos de estoque. Estes in-
cluem a determinação de quanto será necessário encomendar, o
preparo da ordem de compra ou de serviço, os custos de frete, a
inspeção dos produtos e a transferência do produto para depósi-
tos temporários, conforme o caso.
Os custos de pedido são geralmente expressos em um valor
monetário fixo por pedido.
Os custos de falta de estoque surgem quando a demanda
excede o estoque disponível. Estão incluídos neles os custos de
oportunidade renunciada, tais como a não realização de uma ven-
da, a perda de cliente, multas por atraso na entrega etc.
Embora vários autores classifiquem os custos de estoque
com denominações diferentes, o resultado final será uma opera-
ção que deve ser feita com muito cuidado.
Pode-se afirmar que é do estoque que resulta a produção e
que para o estoque vai o resultado da produção. Assim, a movi-
mentação desses "materiais" deve ser feita com a máxima eficiên-
cia e cautela, pois envolve altos custos e grandes responsabilida-
des.

9. LOTE ECONÔMICO (LEC)

O cálculo do Lote Econômico é a forma mais comum e utiliza-
da para se saber quanto de um item deve ser pedido quando é ne-
cessário reabastecer um estoque. Vejamos a sua fórmula a seguir:
2 x D x Cp
LEC =
Ca
Onde:
• D = demanda anual do item.
• Cp = custo de pedido ou preparação.
• Ca = custo de manutenção ou armazenagem.
A fórmula do Lote Econômico é resultado da seguinte
equação:
CustoTotal custo do material + custo de preparação
=
+ custo de armazenamento do estoque
Não é preciso entender o passo a passo para se chegar à

fórmula do Lote Econômico, mas é preciso saber que existem va-
riantes da fórmula, cada qual considerando outros fatores, como
entrega parcelada de lote, descontos no preço etc.
É mais importante ainda que você entenda o significado do
Lote Econômico além da fórmula. Vejamos as Figuras 7 e 8.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2004, p. 527).

Figura 7 Lote Econômico.
custos
Custo total
Custo de armazenagem (Ca)
Custo de preparação (Cp)
LEC tamanho do lote
Fonte: Corrêa e Corrêa (2004, p. 527).

Figura 8 Lote Econômico.

A função do custo de armazenagem do estoque (Ca) é uma

reta. Isso significa que, conforme aumentamos o tamanho do lote
em estoque, maiores serão os custos de manutenção. Por quê?
Porque mais itens para armazenar significa mais itens para trans-
portar, mais espaço físico etc.
A função do custo de preparação (Cp) é uma curva descen-
dente. Isso significa que, conforme aumentarmos o tamanho do
lote em estoque, menores serão os custos de preparação do lote.
Por quê? Como diz o velho ditado, “onde come um, comem dois”,
ou seja, já que a comida para uma pessoa está feita, ao menos que
tenha sido feita em quantidade completamente exata, uma segun-
da pessoa pode comer sem que seja necessário fazer mais comida.
Em outras palavras, tal fato ocorre em razão da economia
de escala. O custo de produção de um item é maior no início, pois
existe a preparação de máquinas, a alocação de mão de obra, a
compra de matéria-prima etc. No entanto, ao se produzirem mais
itens, as necessidades correspondentes a eles não aumentam pro-
porcionalmente.
Assim, a partir de certo período, torna-se vantajoso produzir
mais, pois os custos iniciais de preparação não se alteram confor-
me a quantidade aumenta.
Por fim, temos a parábola que é descrita pela equação apon-
tada anteriormente dos custos totais de estoque. Nela, o ponto
mínimo (vértice) indica que existe uma quantidade que compõe o
lote em que os custos envolvidos são os menores possíveis. É esse
o ponto do Lote Econômico!
Se observarmos a reta pontilhada “preta”, veremos que ela
atravessa o gráfico dos custos totais no menor ponto possível, pas-
sa pela reta do custo de armazenagem em um ponto relativamen-
te baixo, e passa pela curva do custo de preparação também em
um nível baixo.
Existem várias fórmulas e coeficientes que quantificam e au-

xiliam o controle dos estoques, no entanto, não iremos nos apro-
fundar nesse assunto. Apontamos apenas algumas operações bá-
sicas para sua aproximação com o conteúdo.

Para complementar os estudos desta unidade, confira,
a seguir, um artigo sobre como calcular o “giro de estoque”,
expressão muito usada no meio empresarial.
Previsão e giro de estoque––––––––––––––––––––––––––––––

Previsão e giro de estoque são dois fatores decisivos para a correta definição
dos estoques.
Para a correta definição dos estoques, o empreendedor tem de considerar dois

fatores:
– Quanto menor o estoque, menor a necessidade de capital imobilizado;
– Nunca deve faltar produto para venda.
Ou seja, se a empresa buscar o menor estoque, corre o risco de perder uma
venda por falta de produto. Além disso, produtos diferentes possuem giros
diferentes.
Para equilibrar esses dois aspectos, um dos caminhos é a utilização intensa da
informação. A partir de históricos de vendas (giro das mercadorias) por produto,
por época do ano etc., é possível obter uma aproximação dos estoques mínimos
necessários para atender às demandas.
Outro fator importante é o prazo de entrega dos fornecedores: quanto menores
eles forem, menores também podem ser os estoques.
Giro de estoque
Para calcular, primeiro é preciso entender o conceito de giro dos estoques. O
giro dos estoques é a quantidade vendida, em determinado período, do estoque
mantido pela empresa.
Exemplo: o estoque médio de uma torrefadora de café é de 400 sacas, e a
empresa vende 3600 sacas ao ano. Portanto, o giro de estoques dessa empresa
é 3600 dividido por 400 = 9 giros ao ano.
Quando existem muitos produtos, é necessário ter o valor médio dos estoques a
preço de compras e os valores das vendas a preço de compras.
Exemplo: um estoque médio a preço de compra de R$50 mil e cujo volume de
vendas ao ano seja de R$700 mil a preço de compras. O número de giros do
estoque será de 700 mil divididos por 50 mil = 14 giros ao ano (SEBRAE, 2010a).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

O próximo artigo refere-se à gestão de estoques de forma

geral. O intuito é fixar o conteúdo visto nesta unidade e reafirmar
as questões mais relevantes.
A gestão dos estoques–––––––––––––––––––––––––––––––––

Falta de estoque causa prejuízos, como paralisação da produção, mas o excesso
também, porque exige mais espaço e outros custos desnecessários
O principal objetivo da gestão de estoques consiste em evitar o excesso ou a

falta de suprimentos para produção e vendas, assim como evitar os extravios de
estoques.
O excesso de estoques acarreta diversos problemas para a empresa, em
termos de custos (mais espaço, seguros, cuidados, etc.) e de perdas financeiras
(dinheiro parado). Por outro lado, a falta representa problemas para o processo
produtivo (paralisação de produção, aumento do tempo de produção, queda de
produtividade) e problemas de vendas (redução de volumes, insatisfação de
clientes, etc.).
Tudo isso reduz a lucratividade da empresa. Embora a gestão de estoques seja
uma tarefa bastante trabalhosa – tanto pela variedade de itens comercializados,
como ocorre nas empresas varejistas, quanto pela quantidade de informações
necessárias à gestão –, alguns controles e procedimentos simples facilitam essa
gestão:
Controle físico e financeiro de estoques.
Política de compras.
Análise comparativa: estoque atual versus estoque desejado.
Análise comparativa: estoque atual versus valores a pagar aos fornecedores.
Custo econômico dos estoques excedentes.
Armazenagem e arrumação adequada dos produtos.
Para as empresas que têm aperto de caixa e precisam recorrer a bancos para
pagar seus compromissos em dia, a situação desejada é que os estoques sejam
financiados pelos fornecedores. Ou seja, o total dos estoques não deve ser maior
que o valor a pagar aos fornecedores. Quando o valor do estoque é financiado
pelos fornecedores, significa que a empresa não precisa de capital de giro para
financiar estoques.
Se o objetivo da empresa é manter os estoques necessários às suas operações
financiadas pelos fornecedores, então, o prazo médio de estocagem deve ser
menor ou igual ao prazo médio de pagamentos aos fornecedores.
Outra informação importante para aperfeiçoar a gestão de estoques será avaliar
o custo econômico do estoque excedente.
O estoque excedente representa a diferença entre o valor do estoque da situação
atual e o valor do estoque da situação desejada.
De modo geral, as empresas de varejo trabalham com grande variedade de
produtos. Essa variedade de itens torna a gestão de estoques bastante complexa

e invariavelmente provoca estoque excedente. O valor do estoque excedente
representa a principal causa de estrangulamento financeiro, ou seja, aperto de
caixa.
O custo econômico dos estoques excedentes indica quanto a empresa deixa de
ganhar ao manter estoques acima dos níveis desejados (OLIVEIRA, 2011).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

desempenho no estudo desta unidade.
1) Responda às seguintes questões:
a) Quais são os tipos de estoque que podem existir em uma organização?
b) Quais são os três modelos mais comuns de reposição de estoque? Expli-
que cada um deles e desenhe um gráfico genérico para melhor compre-
ender a dinâmica de cada um.
2) Uma empresa de produtos cosméticos está tentando fazer a análise de
estoque de um de seus produtos mais conhecidos e vendidos no mercado.
Você foi contratado para auxiliar a dona da empresa. O produto em questão
possui uma demanda anual de 6.000 unidades e custo unitário de R$110.
Uma das matérias-primas desse produto é uma planta amazônica que
requer um alto cuidado no manuseio e preparo, e, por esse motivo, o custo
de manutenção para um item durante um ano é 30% do custo unitário. O
custo de pedido é R$40, e o tempo de ressuprimento é de 15 dias. O modelo
de estoque utilizado na empresa é o modelo de reposição com quantidade
fixa, porém sem estoque de segurança. Assim, considerando que o ano
possui 250 dias úteis:
a) Calcule o ponto de reposição de estoque desse produto.
b) Explique para a dona da empresa o que significa “Lote Econômico”.
c) Calcule o tamanho do Lote Econômico desse produto.
Gabarito
Depois de responder às questões autoavaliativas, é
importante que você confira o seu desempenho, para que possa
saber se é preciso retomar o estudo desta unidade.
Respostas:
1) Questões retiradas do texto.
2) Dados:

• Demanda anual (D) = 6000 unidades.

• Custo unitário (Cu) = R$110.
• Custo manutenção = 30% do custo unitário, ou seja, 0,3x110, então
Cm = R$33.
• Custo de pedido (Cp) = R$40.
• Tempo de ressuprimento (t) = 15 dias.
a) Fórmula do ponto de reposição: PR=d*t+Qs.
Temos:
Ou seja, 6000/250 = 24 unidades/dia.

• t = 15 dias.
• Qs = 0.
Assim: PR = 24x15 = 360 unidades. Isso significa que a empresa de cosméticos

deve lançar um pedido de reposição de estoque quando a quantidade em es-
toque atingir 360 unidades.
b) O Lote Econômico é a forma mais comum e utilizada para se calcular o
quanto de um item deve ser pedido quando é necessário reabastecer
um estoque. O cálculo do Lote Econômico envolve o custo do material, o
custo de preparação e o custo de armazenagem do estoque.
2 x D x Cp 2 x 6000 x 40
c) LEC
= = = 121unidades
Ca 33
12. CONSIDERAÇÕES
Vimos, nesta unidade, as vantagens e desvantagens de se
manter um estoque; por isso, podemos afirmar que o estoque é
"um mal necessário" para a maioria das organizações. Não podemos
efetuar as operações de produção sem o auxílio do estoque, e, nos
projetos, esse item sempre será considerado no seu planejamento.
Controlar e administrar o estoque faz parte das responsa-
bilidades de todo administrador, pois o seu custo pode ser alto, e
sua manutenção influencia diretamente o setor financeiro da em-
presa.
Nesta unidade, respondemos a três questões fundamentais

da gestão de estoques: como controlar o estoque, quando repor
o estoque (modelos de reposição) e qual o tamanho do estoque
(LEC).
Além disso, vimos os principais custos envolvidos na gestão
do estoque, bem como que cada organização deve estudar qual a
melhor forma de gerir seu estoque.
Na próxima unidade, iremos estudar a rede de suprimentos
das organizações e como administrá-la.
13. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
OLIVEIRA, D. C. A gestão dos estoques. Disponível em: <http://www.busca.sebrae.
com.br/search?q=a+gest%C3%A3o+dos+estoques&btnG.x=0&btnG.y=0&entqr=3&ge
tfields=*&output=xml_no_dtd&sort=date%253AD%253AL%253Ad1&entsp=0&client
=web_um&ud=1&oe=UTF-8&ie=UTF-8&proxystylesheet=sebrae2&filter=0&lr=lang_
pt&site=web_all&sitesearch>. Acesso em: 16 dez. 2011.
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Previsão
e giro de estoque. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/momento/tenho-um-
negocio-com-menos-de-2-anos/integra_bia?ident_unico=668>. Acesso em: 25 set.
2010.

CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutória. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson Learning,
2006.
Atlas, 2009.
STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. 6. ed. Rio de Janeiro:LTC,
2001.
2000.

EAD
Cadeia de Suprimentos
7
1. OBJETIVOS
• Compreender os conceitos de cadeia de suprimentos e de
Gestão da Cadeia de Suprimentos.
• Entender o processo de compras da cadeia de suprimen-
tos.
• Entender o processo de distribuição física da cadeia de
suprimentos.
• Compreender o que é e quais atividades compõem a Lo-
gística.
• Conhecer as práticas atuais da Gestão da Cadeia de Su-
primentos.
2. CONTEÚDOS
• Caracterização da cadeia de suprimentos.
• Gestão de Compras e Suprimento.
• Gestão de Distribuição Física.

• Logística.
• Práticas e iniciativas.

1) Cadeia de suprimentos é um tema bastante discutido,
de modo que você poderá encontrar muito material in-
teressante ao seu respeito na internet para complemen-
tar o seu conhecimento.
2) Antes de iniciar os estudos desta unidade, é interessante
que você conheça um pouco sobre Logística e a Asso-
ciação Brasileira de Logística (ASLOG), por meio do seu
site institucional: <http://www.aslog.org.br/novo>, que
também oferece cursos, artigos e notícias.
O principal motivo de existência de uma organização é a pro-
dução de bens, e os objetivos gerais são o atendimento das neces-
sidades dos clientes e o alcance de destaque no mercado. O intuito
da Gestão da Cadeia de Suprimentos é auxiliar as organizações na
obtenção desses objetivos.
A cadeia de suprimentos representa o fluxo de materiais e
informações que permeia todas as unidades produtivas relaciona-
das à determinada empresa. Ela abrange as atividades de compras,
a armazenagem, a produção e os clientes, quando da distribuição
ou do serviço de entregas.
Vamos entender melhor o que é e como funciona a cadeia
de suprimentos!
© Cadeia de Suprimentos 191
5. CARACTERIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O termo cadeia de suprimentos é usado como sinônimo de
rede de suprimentos, ou cadeia de valor da organização. No en-
tanto, o termo mais conhecido é supply chain, e, para a Gestão da
Cadeia de Suprimentos, Supply Chain Management.
Vale destacar que cadeia de valor é o nome que se dá à
sequência de processos inter-relacionados de uma empresa que
agrega valor aos clientes para a produção de bens e serviços. As-
sim, o conjunto das atividades de clientes, de fornecedores e da
organização é chamado de “cadeia de valor”, em que cada ativi-
dade de um determinado processo deve agregar valor à atividade
precedente (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Em qualquer organização, seja pequena ou grande, seja de
serviços ou produtos, existe um fluxo de materiais, serviços e in-
formações que une os processos da organização, dos clientes e
dos fornecedores (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). Es-
ses processos interligados formam a cadeia de suprimentos, que
é composta por todas as unidades produtivas que se relacionam
para fornecer e demandar bens e serviços de uma organização
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Veja a Figura 1 para compreender melhor os envolvidos no
conceito de cadeia de suprimentos.
Figura 1 Cadeia de suprimentos.
Conforme mostra a Figura 1, a cadeia de suprimentos é a

união dos processos que envolvem desde o fornecedor de maté-
ria-prima até o consumidor final do produto acabado.

Podemos ainda acrescentar fornecedores diretamente liga-

dos à empresa foco ou fornecedores antes do fornecedor direto.
Existem alguns aspectos importantes que devemos ressaltar quan-
to à estrutura da cadeia de suprimentos:
1) As organizações do lado do suprimento (fornecedores)
da empresa foco são as do nível a montante.
2) As organizações do lado da demanda (atacadista, vare-
jista, consumidor) da empresa foco são as do nível a ju-
sante.
3) O fluxo de informações ocorre tanto na direção do for-
necedor ao consumidor quanto do consumidor ao for-
necedor.
4) O fluxo de bens físicos ocorre somente na direção do for-
necedor ao consumidor final.
Gestão da Cadeia de Suprimentos

A Gestão da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Ma-
nagement (SCM), para uma organização envolve quatro funções
básicas: planejar, abastecer, produzir e entregar o produto final.
Portanto, podemos dizer que são inúmeras as atividades en-
volvidas na Gestão da Cadeia de Suprimentos, já que ela abrange
mais de uma organização. Para facilitar sua administração, ela foi
fragmentada em partes menores, e cada parte é gerenciada de
forma específica. Veja a Figura 2, que contém as diferentes partes
da cadeia de suprimentos.
FORNECEDORES CLIENTES
Unidade
produtiva
Gestão da cadeia de suprimentos
Gestão de materiais
Gestão de compras Gestão de distribuição física
Logística
Figura 2 Partes da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
A seguir, apresentamos as principais definições utilizadas

para as partes da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
1) Gestão de Compras e Suprimentos: função responsável
pelo relacionamento da unidade produtiva com os for-
necedores.
2) Gestão de Distribuição Física: função ligada à gestão da
operação de fornecimento aos clientes imediatos.
3) Logística: função que lida com a gestão do fluxo de ma-
teriais e informações da empresa foco até seus clientes
finais, por meio de um canal de distribuição.
4) Gestão de Materiais: função relacionada à gestão da
cadeia de suprimentos imediata. Contém as funções de
compras, gestão de estoques, gestão de armazenagem,

planejamento e controle da produção, e também a ges-

tão da distribuição física.
5) Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceito bem mais
amplo e com enfoque holístico, considerando as frontei-
ras além da empresa.
Nesta unidade, veremos com mais detalhes algumas dessas
partes, já que elas estão inter-relacionadas e, por vezes, se sobre-
põem.
Ritzman e Krajewski (2004) apontam a importância da Ges-
tão da Cadeia de Suprimentos para as outras áreas da organização:
1) Finanças e contabilidade: áreas que se baseiam na in-
fluência do desempenho da cadeia de suprimentos nas
decisões financeiras importantes.
2) Sistemas de informação: projetam os fluxos de informa-
ção para o desempenho da cadeia de suprimentos.
3) Marketing: área que necessita de uma cadeia de supri-
mentos para assegurar o atendimento ao cliente.
4) Operações: responsáveis pelo gerenciamento eficaz de
cadeias de suprimento.
5) Compras: são essenciais, pois selecionam os fornecedo-
res para a cadeia de suprimentos.
Reforçamos que a cadeia de suprimentos se refere à maneira
pela qual os materiais fluem por diferentes organizações, iniciando
com as matérias-primas e encerrando com produtos acabados en-
tregues ao consumidor final (GAITHER; FRAZIER, 2001).
Os objetivos do gerenciamento da rede de suprimentos são
os mesmos cinco objetivos de desempenho que abordamos no
início deste estudo, ou seja: qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custo. Dessa forma, os resultados obtidos por uma
gestão eficiente e eficaz da cadeia de suprimentos são refletidos
na administração da produção, convertendo-se em vantagens
competitivas para toda a organização.
Vamos agora abordar mais detalhadamente os principais

componentes da Gestão da Cadeia de Suprimentos: Gestão de
Compras e Suprimento, Gestão de Distribuição Física e a mais
abrangente, a Logística.
6. GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTO

Como ilustrado na Figura 2, a Gestão de Compras e Supri-
mento é responsável pelo relacionamento da empresa foco (uni-
dade produtiva) com os fornecedores imediatos.
Cabe ao departamento de Compras comprar as matérias-pri-
mas, peças prontas, maquinaria, suprimentos e todos os outros
bens e serviços usados em toda a organização, desde materiais de
escritório, como clipes, até equipamentos de alta tecnologia para
o chão de fábrica.
Iremos enfocar aqui somente os fornecedores de itens que
serão usados diretamente nos sistemas produtivos, tendo em vis-
ta o enorme impacto dos custos dessas matérias-primas sobre os
lucros.
A importância do setor de compras tem motivado o desen-
volvimento das compras de maneiras diferentes das convencio-
nais, como os meios eletrônicos pela internet e o uso de softwares
de tecnologia da informação, a fim de sistematizar o processo e
arquivar os dados no computador. Exemplos dessas novas formas
de compras são os "pregões", em que os produtos são levados a
leilões on-line.
Existem outras formas de compras visando à minimização
dos custos, como os mercados eletrônicos, que podem ser priva-
dos, consorciados ou terceirizados. Há, também, compras globais,
ou seja, blocos econômicos entre países que estimulam e facilitam
o comércio de materiais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) apontam quatro abor-

dagens de compra eletrônica:
1) Troca Eletrônica de Dados, ou Electronic Data Inter-
change (EDI): é a forma mais utilizada e consiste na
transmissão de documentos comerciais entre computa-
dores. Mesmo que os hardwares e softwares das orga-
nizações sejam diferentes entre si, o EDI padroniza os
documentos para facilitar a troca de informações.
2) Centros de catálogos: um portal eletrônico aloca o catá-
logo de produtos de determinada empresa, e os vários
clientes podem acessá-lo e comprar os produtos eletro-
nicamente.
3) Bolsa: mercado eletrônico que reúne as empresas com-
pradoras e vendedoras, usado, inicialmente, para com-
modities ou compras pontuais, sendo posteriormente
expandido para outros produtos, tais como compra de
materiais para hotéis.
4) Leilões: é uma extensão da bolsa, mas as empresas com-
pradoras dão lances que competem entre si para fica-
rem com o produto final. Outra forma que vem se des-
tacando é o chamado “leilão reverso”, em que o lance é
dado pela empresa fornecedora.
Gaither e Frazier (2001, p. 430) relatam que “[...] em média,
cerca de 60% do dinheiro de vendas das fábricas é pago a fornece-
dores por materiais comprados".
Como ilustração, os autores citam que os fabricantes de au-
tomóveis gastam cerca de 60% de suas receitas em compras de
materiais; os fabricantes de implementos agrícolas gastam por
volta de 65%; os processadores de alimentos, aproximadamente,
70%; e as refinarias de petróleo, cerca de 80%.
Em razão dessa alta representatividade das compras nos
custos das empresas e, consequentemente, nas receitas finais, o
gerenciamento do departamento de Compras é considerado tão
importante.
Gerenciando as compras
Os gerentes de compras devem ser capazes de identificar
as prioridades competitivas para cada produto ou serviço que a
empresa utiliza e, assim, desenvolver planos para a compra, paga-
mento e recebimento do material.
Algumas atividades importantes para os gerentes de compras
são:
• Manter um banco de dados atualizado de fornecedores,
especificando material e fornecedor.
• Negociar com os fornecedores os custos, o tempo e a ca-
pacidade.
• Desenvolver relações intermediárias entre a empresa e
os fornecedores, dando informações específicas sobre o
produto a ser adquirido.
Com base nessas informações e atividades, o gerente de
compras pode optar por contatar somente um fornecedor ou di-
versos fornecedores de um mesmo item.
Para auxiliar essas atividades, o uso de softwares de gestão
tornou-se estratégia para as organizações.
Relacionamento com o fornecedor

O relacionamento que a empresa foco possui com os forne-
cedores é subdividido, conforme Krajewski, Ritzman e Malhotra
(2009), em:
1) Processo de aquisição de serviços ou produtos: classifi-
ca, seleciona e administra os contratos e avalia os forne-
cedores.
2) Processo de projeto colaborativo: busca o planejamen-
to de novos produtos e serviços juntamente com o for-
necedor, para evitar erros e atrasos.
3) Processo de negociação: obtenção de um contrato ba-
seado nos parâmetros preço, qualidade e entrega.

4) Processo de compra: obtenção real do produto ou ser-

viço.
5) Processo de troca de informações: troca de informa-
ções, como previsão de entrega, níveis de estoque e cro-
nogramas.
A forma com a qual as empresas lidam com seus fornecedo-
res pode afetar diretamente a qualidade e o preço dos produtos e
serviços em questão. Há duas orientações que norteiam a relação
entre comprador e fornecedor: orientação competitiva e orienta-
ção cooperativa (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
A orientação competitiva é permeada pelo pensamento de
que um perde e outro ganha. Nessa situação, quem tem mais po-
der de compra ou influência é que decide como será o processo
de compra.
Mas quando uma empresa possui poder de compra? O
comprador possui o poder de compra quando o volume de suas
compras representa uma parte muito significativa das vendas do
fornecedor ou quando o produto a ser comercializado pode ser
facilmente substituído pelo dos concorrentes. Já um fornecedor
possui poder de compra quando ele é único no mercado.
Em contrapartida, a orientação cooperativa procura estabe-
lecer uma relação a longo prazo em que tanto o comprador quanto
o vendedor saem ganhando. Uma empresa pode contatar um ou
dois fornecedores fiéis, e, com o aumento do volume, os fornece-
dores ganham em escala. As vantagens desse tipo de orientação
são várias, como a confiança em relação à qualidade e ao prazo de
entrega dos produtos.
Cabe a cada organização estabelecer qual orientação adotar.
Não é preciso escolher apenas uma, mas, sim, compreender em
que situação é melhor aplicar uma ou outra, ou então as duas,
dependendo do produto.
Processo de compra
Tanto o processo de compra como a localização do departa-
mento de Compras apresentam grande variação em cada empre-
sa. O departamento de Administração deve determinar a melhor
forma e a localização. Em linhas gerais, o processo de compra con-
siste em:
1) Especificação dos materiais a serem comprados.
2) Requisição de compra.
3) Quadro de cotações com vários fornecedores.
4) Aprovação pela gerência ou setor financeiro.
5) Ordem ou pedido de compra.
Armazenamento e estoque
As operações de armazenamento e o controle de estoque são
parâmetros importantes para o processo de compras. Nesse sentido,
a informatização tem contribuído muito como auxiliar de controle,
que pode ser realizado mediante a utilização de leitores óticos e pro-
gramas que informam a qualquer momento a posição do estoque.
Lembrando que os tipos de estoque a serem administrados são:
• Estoque de matérias-primas.
• Estoque de itens em processo.
• Estoque de produtos prontos.
Podemos inferir que os setores e departamentos de uma
empresa obrigatoriamente devem trocar informações entre si,
para completar as suas funções e atender, de forma eficiente e
eficaz, a função produção.
7. GESTÃO DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Conforme vimos na Figura 2 apresentada anteriormente, a
Gestão de Distribuição Física é responsável pela relação entre a
empresa foco e seus clientes imediatos, tornando-se, assim, uma
atividade interna à organização.
Entre as atividades incluídas na Gestão de Distribuição Fí-

sica, estão: frete, armazenamento, movimentação de materiais,
embalagem, processamento de pedido, estimativa de demanda,
controle de estoque e serviços ao cliente.
Tendo em vista que a satisfação do cliente deve ser atendida,
o gerente de distribuição física deve fazer um gerenciamento de
tal forma que não haja "espera” do cliente pelo produto adquirido.
Geralmente, os consumidores desejam levar o produto no
ato da compra, e, na impossibilidade disso, eles querem que a en-
trega do produto seja o mais breve possível. A agilidade e rapidez
na entrega exigem planejamento e análise da melhor forma de dis-
tribuição.
8. LOGÍSTICA
A Logística “[...] surgiu durante a Segunda Grande Guerra
Mundial, quando estava relacionada à movimentação e coordena-
ção de tropas, armamentos e munições para os locais necessários”
(SLACK et al., 1999, p. 316). O conceito expandiu-se para o mundo
dos negócios, referindo-se à movimentação e à coordenação de
produtos finais.
A atividade de Logística abrange o relacionamento da em-
presa foco com não só seus clientes imediatos, mas também com
os clientes finais dos produtos. No entanto, desde a década de
1980, essa atividade tem recebido muita atenção dos acadêmi-
cos e empresários, tornando-se um conceito mais amplo, e sendo
mais conhecida por “Logística Integrada”.
Assim, iremos considerar, neste tópico, as atividades refe-
rentes à Logística Integrada, que englobam o gerenciamento do
fluxo total de materiais e informações.
São muitas as definições de Logística, e muitas se mesclam
com as definições de Gestão de Materiais e Gestão de Distribuição
Física. Atualmente, há organizações que tratam toda a cadeia de
suprimentos na função logística, fazendo, mais uma vez, a integra-

ção e inter-relação dos termos e das funções.
Vejamos a definição do termo dada pelo Conselho de Gestão
de Cadeia de Suprimentos (Council of Supply Chain Management
Professionals):
Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
que planeja, implementa e controla de forma eficiente e eficaz flu-
xo e armazenamento de produtos, serviços, e informações asso-
ciadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
intuito de atender às exigências dos clientes (CSCMP, 2010).
Veja que a definição adotada pela Associação Brasileira de

Logística é a mesma:
Logística é uma parte da cadeia de abastecimento que planeja,
implementa e controla com eficácia o fluxo e a armazenagem dos
bens, dos serviços e das informações entre o ponto da origem e o
ponto de consumo destes itens, a fim de satisfazer todas as exigên-
cias dos consumidores em geral (ASLOG, 2010).
De maneira mais direta e clara, a Logística é o “[...] condutor

principal de produtos e serviços dentro do arranjo da cadeia de
suprimentos" (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007, p. 6), ou, mais
especificamente, o “[...] trabalho necessário para transportar e po-
sicionar o estoque ao longo de uma cadeia de suprimentos" (BO-
WERSOX; CLOSS; COOPER, 2007, p. 4).
A missão da Logística, de forma didática, pode ser expressa
nos 7Cs da Logística:
1) Produto certo.
2) Lugar certo.
3) Quantidade certa.
4) Condições certas.
5) Tempo certo.
6) Cliente certo.
7) Custo certo (adequado).
Denominamos esse processo de “Logística Integrada”, pois,
para atender aos 7Cs da Logística, deve-se combinar o gerencia-
mento de pedidos, de transporte, de estoque, de armazenagem,
de manejo de materiais e de embalagem dos produtos.

Dizemos logística integrada, pois para atender aos 7 C`s

da logística, ela deve combinar o gerenciamento de pedidos, de
transporte, de estoque, de armazenagem, de manejo de materiais
e de embalagem dos produtos.
Canal de distribuição
Ao longo do tempo, as empresas perceberam que a atuação
em conjunto permitia a obtenção de benefícios para um sucesso
duradouro.
O tipo de relacionamento comercial entre as empresas pas-
sou por transformações, e, hoje, tem-se uma relação mais colabo-
rativa entre elas, e não uma relação com base na forte competiti-
vidade.
O estudo desse relacionamento comercial, ou até depen-
dência comercial, é chamado de “canal de distribuição”, ou, tam-
bém, “canal de marketing”, conforme relatam Bowersox, Closs e
Cooper (2007).
Fonte: desenvolvido pela autora com base em Rosenbloom (1999, p. 23).

Figura 3 Exemplos de canais de distribuição.
Na Figura 3, mostramos diferentes exemplos de canais de

distribuição. Assim, cada empresa, conforme sua necessidade e
produtos a serem entregues, deve optar por diferentes canais de

distribuição.
Lourenzani e Silva (2004) realizaram um estudo da
competitividade dos diferentes canais de distribuição de hortaliças
do Estado de São Paulo e obtiveram a Figura 4, que apresenta os
principais canais identificados.
Fonte: Lourenzani e Silva (2004, p. 389).

Figura 4 Canais de distribuição de hortaliças de São Paulo.
Podemos observar, na Figura 4, que existem dois tipos de

canais: A e B. O canal A é composto pelos produtores de hortaliças,
atacadistas, centrais de compras e lojas; já o canal B é formado
pelos produtores, atacadistas, CEASAs (Centrais Estaduais de Abas-
tecimento Sociedade Anônima) e pequenos e médios varejistas.
O canal é modelado de acordo com as necessidades de cada
produtor. Lourenzani e Silva (2004) perceberam que o canal A é
utilizado por produtores rurais de alto nível tecnológico, enquanto
o canal B é empregado por produtores rurais de alto e baixo níveis
tecnológicos e que produzem diversas hortaliças.
Mas por que as empresas utilizam canais de distribuição?

Como mencionado anteriormente, o relacionamento em

conjunto traz alguns benefícios. Entre eles, podemos apontar a
diminuição dos custos, em razão da redução do número de tran-
sações.
Essa redução ocorre porque, em vez de os produtores de
hortaliças entregarem seus produtos a todos os consumidores,
eles entregam-nos aos atacadistas (intermediários), e estes os re-
distribuem até chegar aos consumidores. Podem-se citar, como
outros benefícios, o aumento da eficiência do processo e a facilita-
ção da busca de clientes.
A tarefa de definir um canal de distribuição envolve os se-
guintes fatores:
• Fatores conjunturais: necessidades do cliente, mercados,
produtos, linhas de produtos, situação competitiva, am-
biente econômico, políticas (incentivos, regulamentações
etc.).
• Decisão estratégica: objetivos corporativos e de marke-
ting (intensidade do fluxo, intermediários, plantas, distri-
buição direta ou indireta e outras).
• Desempenho dos canais: fundamentado em suporte de
vendas e serviços, volume de vendas, lucratividade e re-
torno do investimento.
Transportes
Atualmente, os gerentes de Logística têm disponível um
amplo leque de alternativas de transporte dos materiais. As duas
principais funções dos transportes são a movimentação e o arma-
zenamento de produtos (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
A primeira função dos transportes é a movimentação de pro-
dutos acabados ou inacabados, componentes ou matérias-primas
para destinos específicos. O transporte exige recursos de tempo,
financeiros e ambientais. Vale lembrar que o estoque que está
sendo transportado é chamado de “estoque em trânsito”, confor-

me vimos na unidade anterior.
O aspecto menos aparente em relação ao transporte dos
produtos é que, enquanto estes estão sendo transportados, eles
estão armazenados no veículo de transporte. Essa operação nor-
malmente é mais dispendiosa, no entanto, pode ser usada se a
organização avaliar que é compensatória.
Os componentes envolvidos na infraestrutura de transportes
são:
1) Modal: método ou forma de transporte.
2) Forma: relacionamento entre os vários modos de trans-
porte.
3) Meio: elemento/veículo transportador.
4) Instalações complementares: centros de distribuição,
locais para pausas e descansos, armazéns etc.
Os modais de transporte utilizados são: rodoviário, ferroviá-
rio, marítimo, aéreo, dutoviário e fluvial/lacustre.
As formas de transportes podem ser: unimodal, sucessiva,
segmentada, intermodal ou multimodal.
Cada escolha apresenta suas características e deve ser ade-
quada aos produtos específicos. Planejar a forma e o meio de
transporte é uma atribuição do gerente de distribuição, que deve-
rá avaliar e quantificar corretamente. Para a análise de desempe-
nho do transporte, consideram-se os seguintes fatores:
1) Tempo de entrega do material.
2) Confiabilidade do tempo de entrega.
3) Valor do frete e/ou custos da operação.
4) Índice de faltas, perdas e danos.
5) Disponibilidade e frequência do transporte.
A Tabela 1 permite a comparação entre os modais de trans-
porte e as cinco principais características referentes a cada um de-
les, sendo a classificação mais baixa melhor.

Tabela 1 Características operacionais dos modais de transporte.

CARACTERÍSTICAS FERRO- RODO- HIDRO- DUTO-
AÉREO
OPERACIONAIS VIÁRIO VIÁRIO VIÁRIO VIÁRIO
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequência 4 2 5 1 3
Pontuação acumulada 14 10 18 17 16
Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 200).
Pela tabela comparativa, o modal de transporte com menor

pontuação, ou seja, um conjunto maior de benefícios, é o modal
rodoviário.
Veja, a seguir, um artigo referente a um estudo sobre o trans-
porte de soja e a situação dos modais de transporte brasileiros.
Rotas de escoamento de soja no Brasil e o balanço

energético–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O Brasil é o segundo maior exportador de soja do mundo, fazendo que a soja e
seus produtos derivados sejam responsáveis pelo maior volume de exportação
do país. Os principais consumidores da soja brasileira são a União Europeia e,
também, a China, desde 2000.
“Os aumentos da produtividade e da produção de soja podem esbarrar, entretan-
to, na capacidade de escoamento do País, que tem investido menos do que as
previsões e as necessidades estimadas pelas empresas” (BIAGGIONI; BOVO-
LENTA, 2010, p. 588).
Apesar de a iniciativa privada realizar investimentos na infraestrutura, na época
de pico, os caminhões existentes no mercado não são suficientes para atender
toda movimentação de soja e de outras commodities. Outro problema apontado
é o aparato regulatório.
Assim, o que se observa são grandes deformações na matriz de transporte bra-
sileira, constituída por um modal rodoviário altamente deficiente e que contribui
para a limitação da eficiência e melhoria nos serviços oferecidos.
Nesse contexto é que os pesquisadores Biaggioni e Bovolenta (2010) decidiram
realizar um estudo sobre o escoamento de soja no Brasil, em específico desde
o município de Rio Verde-GO até o Porto de Santos-SP. O estudo em questão
consistiu-se na análise do fluxo energético no escoamento da soja na rota citada.
Os autores apontam que o uso de mais de uma modalidade no transporte da
soja se mostra pertinente no caso brasileiro, já que as diferenças entre os modais
alternativos, relacionadas a custo e qualidade, podem inferir que a multimodali-
dade seja melhor economicamente.
Para o cálculo da eficiência energética, são contabilizadas as energias produ-

zidas (outpus) e as energias consumidas (inputs). A eficiência energética é “[...]
representada por um índice que indica quantas unidades de energia são produ-
zidas para cada unidade investida no processo produtivo” (BIAGGIONI; BOVO-
LENTA, 2010, p. 588).
Os fatores que determinam a energia consumida e produzida num sistema logís-
tico são variados e podem estar direta ou indiretamente ligados à operação. En-
tre os fatores estão: consumo energético de óleo diesel, de lubrificante e graxa,
de máquinas e equipamentos, de mão de obra, de energia elétrica e de energia
para manutenção de rodovias, hidrovias e ferrovias.
As rotas selecionadas para a análise foram duas: uma multimodalidade, ou seja,
os modais rodoviário, ferroviário e hidroviário, e outra, uma única modalidade, o
modal rodoviário.
Os resultados obtidos pelos autores indicaram que, na rota 1 multimodal, houve
um gasto energético específico maior para o modal rodoviário (0,50 MJ km-1 t-1),
seguido pelo modal ferroviário (0,42 MJ km-1 t-1) e, em terceiro, o modal hidrovi-
ário (0,22 MJ km-1 t-1). Já na rota 2, unimodal rodoviário, o resultado indicou um
gasto energético de 0,50 MJ km-1 t-1.
Considerando as participações de energia apresentadas e fazendo a compara-
ção entre as duas rotas, os autores concluíram que a rota que apresentou maior
gasto energético específico total foi a rota 2 (0,50 MJ km-1 t-1), seguida pela rota
1 (0,34 MJ km-1 t-1). Em porcentagem, a rota 2, unimodal, apresentou 47% a
mais de consumo específico de energia que a rota 1, multimodal.
Assim, o estudo coloca em evidência uma questão importante, que é a neces-
sidade de buscar alternativas de transporte diferentes das existentes no Brasil.
Tais alternativas devem focar a multimodalidade e o uso racional dos recursos
naturais não renováveis, sendo, assim, alternativas mais sutentáveis (BIAGGIO-
NI; BOVOLENTA, 2010).
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9. PRÁTICAS E INICIATIVAS
Vamos listar e explicar rapidamente algumas das práticas e
iniciativas usadas na Gestão da Cadeia de Suprimentos.
1) Early Supplier Involvement (ESI): envolvimento anteci-
pado do fornecedor desde a fase inicial do projeto do
produto ou serviço.
2) Contrato de manufatura: fornecedores que se especia-
lizam em fabricar produtos ou componentes que, em
muitos casos, não foram desenvolvidos por eles, e sim
pela organização.
3) In Plant Representatives: representantes de certa em-
presa trabalhando em tempo integral em uma empresa
cliente ou fornecedora.
4) Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC): um

exemplo é o Eletronic Data Interchange (EDI), ou Inter-
câmbio Eletrônico de Dados, que é a troca eletrônica de
dados de forma estruturada entre computadores de em-
presas parceiras.
5) Outsourcing (terceirização): parte do conjunto de pro-
dutos e serviços usados por uma empresa é providen-
ciada por uma empresa externa, num relacionamento
colaborativo e interdependente.
6) Postponement: postergar a configuração final do produ-
to até que sua real demanda seja conhecida, como, por
exemplo, a postergação de rótulos e embalagens.
7) Vendor Managed Inventory (VMI): estoque gerido pelo
vendedor, ou seja, o fornecedor é responsável por ge-
renciar o estoque da empresa cliente.
8) Efficient Consumed Response (ECR): o estoque é repos-
to automaticamente nos próprios pontos vendas.
9) Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
(CPFR): ferramenta que envolve uma visão colaborativa
e sincronizada entre os parceiros, principalmente para
auxiliar na previsão de vendas.
Logística Reversa
Uma iniciativa que tem recebido grande destaque é a Lo-
gística Reversa. Poucas empresas adotavam essa estratégia, mas,
com a Política Nacional de Resíduos Sólidos, instituída pela Lei nº
12.305, de 2 de agosto de 2010, essa prática passou a fazer parte
da agenda de muitas organizações.
A Definição XII do Artigo 3º para a Logística Reversa é:
Logística reversa: instrumento de desenvolvimento econômico e
social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e
meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos
sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo
ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambien-
talmente adequada (BRASIL, 2010).
Assim, a Logística Reversa consiste na administração contrá-

ria dos produtos – na verdade, resíduos ou embalagens. O geren-
ciamento engloba o recolhimento desde o ponto do consumidor
até a empresa que originou os produtos.

Com o propósito de acrescentar conteúdos e informações
aos estudos desta unidade, leia, a seguir, um texto a respeito de
um termo que você deve compreender, uma vez que ele é muito
utilizado na Gestão da Cadeia de Suprimentos: o efeito chicote.
Efeito chicote–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O efeito chicote é uma das dificuldades enfrentadas pela Gestão da Cadeia
de Suprimentos. O termo em inglês é conhecido como bullwhip effect e foi
inicialmente cunhado por Forrester (1958).
Mas o que é efeito chicote?
É a variação ou a impossibilidade de alinhamento da demanda à oferta.
O grande desafio e principal objetivo da Gestão da Cadeia de Suprimentos
é diminuir a lacuna existente entre a produção e a demanda, para que os
consumidores obtenham seus produtos e serviços quando e onde eles quiserem
e na condição física que desejarem.
Assim, pode-se dizer que o efeito chicote é oriundo de uma expectativa de
demanda ou oferta que não se concretiza. Isso ocorre devido à “incapacidade
de prever a demanda dos clientes, e que se propaga por todas as empresas
da cadeia, influenciando os níveis de estoques, os tamanhos dos pedidos e a
produtividade” (COELHO; FOLLMANN; RODRIGUEZ, 2009, p. 571).
Identificar as forças e fatores que modelam o comportamento das empresas e
suas interações com os participantes de sua cadeia é uma forma de alcançar a
alta de eficiência na cadeia de suprimentos. Assim, uma vez modelado o sistema
empresarial, é possível simular várias situações e entender as circunstâncias e
fatores que levam a um bom ou a um mau resultado (COELHO; FOLLMANN;
RODRIGUEZ, 2009).
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1) O que você entende sobre cadeia de suprimentos? Para que serve a

Gestão da Cadeia de Suprimentos e como ela é administrada? Identifique
os participantes da cadeia de suprimentos de duas organizações que você
conhece e compare seus resultados com seus amigos.
2) A padaria do Sr. João está crescendo muito no bairro, então, ele resolveu
contratar você para fazer um relatório sobre todas as atividades envolvidas
na cadeia de suprimentos da padaria. Explique de forma sucinta e didática as
seguintes informações, relacionando-as com as atividades da padaria:
a) Gestão de Compras e Suprimento e as atividades envolvidas nessa ges-
tão.
b) Analise como deve ser o processo de compras da padaria do Sr. João.
Quais medidas você adotaria para tornar esse processo mais eficiente?
c) O responsável de compras da padaria deseja saber qual opção é mais
interessante: possuir apenas um fornecedor de leite ou vários? O que
você diria a ele? Quais são as vantagens e desvantagens de cada opção:
apenas um ou mais fornecedores?
12. CONSIDERAÇÕES
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é essencial para
todas as empresas, sejam elas industriais, sejam de prestação de
serviços. Na realidade, os prestadores de serviços estão começan-
do a compreender o potencial de benefícios organizacionais por
meio da reengenharia dos processos da cadeia ou rede de supri-
mentos.
Uma das finalidades básicas do Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos é a administração dos fluxos de materiais desde o seu
ponto de origem até o consumidor final. A Gestão da Cadeia de
Suprimentos é dividida em partes para facilitar seu controle.
Vimos, nesta unidade, a Gestão de Compras e Suprimento,
a Gestão de Distribuição Física e a Logística. Aprendemos que a
Logística envolve a administração dos canais de distribuição e dos
transportes dos produtos.
Na próxima unidade, aprenderemos a utilizar mais ferra-
mentas que auxiliam na administração da produção.
13. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ASLOG – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE LOGÍSTICA. Disponível em: <http://www.aslog.org.
br/novo/a_aslog.php>. Acesso em: 28 set. 2010.
CSCMP – COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Disponível em:
<http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp>. Acesso em: 27 set. 2010.

BIAGGIONI, M. A. M.; BOVOLENTA, F. C. Balanço energético comparativo para rotas de
escoamento de soja. Engenharia Agrícola, Botucatu, v. 30, n. 4, p. 587-599, 2010.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e
logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
BRASIL. Lei nº 12.305, de 2 de agosto de 2010. Dispõe sobre a Política Nacional de
Resíduos Sólidos. Diário Oficial da União, Brasília-DF, 2 ago. 2010.
COELHO, L. C.; FOLLMAN, N.; RODRIGUEZ, C. M. T. O impacto do compartilhamento
de informações na redução do efeito chicote na cadeia de abastecimento. Gestão e
Produção, v. 16, n. 4, out./dez. 2009.
FORRESTER, J. Industrial dynamics. Harvard Business Review, n. 36, jul./ago. 1958.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L. P.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações.
8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
LOURENZANI, A. E. B. S.; SILVA, A. L. Um estudo da competitividade dos diferentes canais
de distribuição de hortaliças. Gestão e Produção, v. 11, n. 3, set./dez. 2004.
ROSENBLOOM, B. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 1999.
Atlas, 2009.

EAD
Sistemas de Planejamento:
Ferramentas
8
1. OBJETIVOS
• Identificar a importância do planejamento e controle dos
recursos para produção.
• Conhecer e descrever os sistemas MRP, CRP e MRP II.
• Compreender o conceito de produção enxuta e suas fer-
ramentas.
• Compreender as principais ferramentas de desenvolvi-
mento de projetos.
2. CONTEÚDOS
• Planejamento de Recursos da Empresa (ERP).
• MRP – Material Requirements Planning.
• CRP – Capacity Requirements Planning.
• MRP II – Manufacturing Resources Planning.
• Produção enxuta.
• Relação entre MRP e JIT.
• Métodos PERT e CPM.

1) Sistemas de planejamento de controle, principalmente o
MRP e o JIT, são temas sobre os quais discutiremos bas-
tante aqui, de modo que você poderá encontrar muitos
materiais interessantes na internet para complementar
o seu conhecimento.
2) Para saber mais sobre o sistema CRP, acesse o endere-
ço eletrônico disponível em: <http://www.essel.com.br/
cursos/material/01/Manutencao/03manu.pdf>. Acesso
em: 27 jul. 2011.
3) Veremos, nesta unidade, alguns cálculos de MRP. Desse
modo, caso você tenha dificuldades ou queira se apro-
fundar no assunto, procure vídeos na internet, em es-
pecífico no site <http://www.youtube.com>. Acesso em:
25 jan. 2012. Esses vídeos apresentam a explicação dos
cálculos de forma didática.
Para produzir um bem ou um serviço com qualidade, é ne-
cessário planejar, organizar, controlar, ou seja, concentrar esforços
para direcionar esse processo.
Atender aos requisitos de eficiência e eficácia exige plane-
jamentos e controles confiáveis; são muitas as atividades a serem
"trabalhadas" durante o processo de produção. Para tanto, utilizar
ferramentas de planejamento é um requisito.
Chiavenato (2005), ao tentar descrever o processo produti-
vo, afirma que, enquanto o sistema de produção constitui o har-
© Sistemas de Planejamento: Ferramentas 215
dware, o planejamento e o controle de produção representam o

software que o comanda.
Nesta unidade, você verá as principais ferramentas de Plane-
jamento e Controle da Produção.
Pronto para se deparar com alguns cálculos?
5. PLANEJAMENTO DE RECURSOS DA EMPRESA (ERP)

Vamos relembrar, resumidamente, a atividade de Planeja-
mento e Controle da Produção. O planejamento é a função ad-
ministrativa que determina, antecipadamente, quais objetivos de-
vem ser atingidos e quais procedimentos precisam ser realizados
para atingi-los da melhor maneira possível.
O planejamento da produção determina:
1) O que se deve produzir?
2) Quando produzir?
3) Quanto produzir?
4) Onde produzir?
5) Quem deve produzir?
6) Como produzir?
O controle de produção deve:
• medir o desempenho e compará-lo com o que foi plane-
jado;
• corrigir o desempenho, identificando erros ou desvios.
Inserido neste contexto, o Planejamento de Recursos da Em-
presa (ERP) busca responder às questões levantadas por meio de
cálculos complexos e da troca de informações entre toda a organi-
zação. Veja o esquema da Figura 1.

Planejamento Planejamento Gerenciamento

de Recursos Agregado de Demanda
Plano Mestre de
Produção
Planejamento Planejamento
de Capacidade de Materiais
Plano de Materiais e
Capacidade
Sistemas de Sistemas de
chão de fábrica fornecedores
Figura 1 Esquema básico do sistema de administração da produção.
A Figura 1 mostra o esquema básico do sistema de adminis-

tração da produção, ou seja, aponta as principais atividades que
se relacionam diretamente com a produção de bens e serviços.
Estudamos, na unidade anterior, o que é e como calcular o Plano
Mestre de Produção (PMP).
De acordo com a figura, o PMP fornece informações para
as duas atividades contidas na caixa cinza: o Planejamento das
Necessidades de Capacidade, ou Capacity Requirements Planning
(CRP), e o Planejamento das Necessidades de Materiais, ou Ma-
terial Requirements Planning (MRP). A união desses dois plane-
jamentos é chamada de “Planejamento dos Recursos de Manufa-

tura”, ou “Manufacturing Resources Planning”, que, por conter a
mesma sigla que o MRP, foi denominado de “MRP II”.
Assim, ressaltamos que o MRP II é uma evolução do MRP, ou
MRP I, pois este foi acrescido do CRP. Mais adiante, você entende-
rá com detalhes o conceito de cada um e como realizar esses pla-
nejamentos, que apresentam como resultado o Plano de Materiais
e Capacidade. Esse plano contém informações que são repassadas
ao chão de fábrica, a fim de que este fabrique os produtos, e tam-
bém aos fornecedores, com o intuito de que estes forneçam os
materiais necessários à produção.
Histórico
O MRP, o CRP, o MRP II e o ERP são planejamentos que envol-
vem cálculos e troca de informações. Muitas vezes, esses cálculos
são bastante complexos, considerando que algumas empresas fa-
bricam diariamente quantidades enormes de produtos e em tipo-
logias totalmente diversificadas.
Além disso, pode ser que a troca de informações (quanto
produzir, quando, quanto etc.) seja necessária entre diferentes de-
partamentos da empresa e, algumas vezes, entre seus clientes e
fornecedores. A complexidade desses fatores levou à necessidade
do uso de computadores e à criação de programas para auxiliar
tais planejamentos; por isso, podemos afirmar que as ferramentas
de planejamento e controle são programas ou sistemas.
Posto isso, o histórico e a evolução dos sistemas de plane-
jamento estão relacionados com a evolução das Tecnologias de
Informação e Comunicação. As primeiras iniciativas de criação de
sistemas de planejamento e controle foram voltadas ao controle
de estoques, por volta da década de 1950. Apesar de serem lentas
e caras, essas técnicas automatizadas já se mostravam mais efi-
cientes e rápidas do que as manuais.

Na década de 1970, com a expansão econômica e a dissemi-

nação dos computadores, o MRP passou a ser mais conhecido no
meio empresarial. A evolução do MRP para o MRP II deu-se na dé-
cada de 1980, com a inovação tecnológica e a expansão das redes
de áreas locais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Nesse período, tanto o MRP quanto o MRP II passaram a
explorar e calcular as consequências de situações que poderiam
mudar. Por exemplo, se a demanda de determinado produto do-
brasse, os sistemas seriam capazes de determinar quais mudanças
deveriam ser necessárias na produção, tais como quantidade de
materiais, tempos de produção etc.
Na década de 1990, a evolução e o aprimoramento do Siste-
ma MRP II levaram ao ERP (Enterprise Resources Planning). O ERP
é considerado um sistema mais amplo, envolvendo todas as partes
da organização; assim, qualquer alteração ocorrida em determina-
da área da empresa pode ser percebida por ele. Slack, Chambers e
Johnston (2009) demonstram essa integração entre os sistemas de
planejamento e controle de toda a organização na Figura 2.
Aplicativos de
Aplicativos demonstrativos
financeiros estratégicos
Aplicativos de
marketing e
Aplicativos de vendas
operações
Base de dados
integrada Aplicativos de
logística e de
Aplicativos de entrega
compras e
suprimento
Aplicativos
Aplicativos de de serviço
gestão de recursos
humanos
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).

Figura 2 Esquema do ERP integrado.
Analisando a Figura 2, verificamos que o ERP integra todas as

partes da organização, ou seja, ele facilita o fluxo de informações
em um único ambiente computacional, entre setores como manu-
fatura, logística, finanças, recursos humanos, engenharia, contabi-
lidade e outros.
Explicam Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 425):
Os sistemas ERP permitem que as decisões e bases de dados de
todas as partes da organização sejam integradas de modo que as
consequências das decisões em uma parte da organização sejam
refletidas nos sistemas de planejamento e controle do resto da or-
ganização.
Adiante, veremos em detalhes as definições e os cálculos en-

volvidos no MRP, no CRP e no MRP II.
MRP (Material Requirements Planning)

O MRP, ou MRP I, fornece o cálculo de quantos materiais de
determinado tipo são necessários e em que momento. Para isso, ele
utiliza os pedidos acertados ou chamados em carteira, assim como
uma previsão para os pedidos que a empresa espera receber.
O MRP é um sistema que ajuda as empresas nos cálculos de
volume e tempo em uma escala e grau de complexidade maior. Até
os anos 1960, os cálculos eram feitos manualmente, entretanto,
com os computadores, a operação ficou mais fácil e rápida.
Como funciona o MRP?

O MRP converte as necessidades de produtos finais, conti-
das no Plano Mestre de Produção, em um programa detalhado das
necessidades de matérias-primas e itens componentes que serão
utilizados nos produtos finais.
Antes de prosseguirmos, vamos relembrar dois conceitos
importantes já estudados no curso: os conceitos de “demanda de-
pendente” e “demanda independente”.

A demanda de um item é dependente se ela estiver relacio-

nada com a demanda de outro item – por exemplo, a demanda
de itens como matérias-primas e submontagens. Já a demanda in-
dependente não está diretamente ligada à demanda de nenhum
outro item.
Dessa forma, a demanda independente é conhecida somen-
te por meio de previsões, já que ela não depende de nenhum ou-
tro item, enquanto a demanda dependente pode ser calculada.
Por exemplo, a fim de produzir-se uma barra de chocolate, calcu-
lam-se as quantidades necessárias de cacau, de leite, de manteiga
etc., que são suas matérias-primas.
Qual a relação disso com o Sistema MRP?

O MRP é uma técnica apropriada para determinar as quanti-
dades de itens de demanda dependente, e não de itens de deman-
da independente.
Assim, o MRP é utilizado para os cálculos dos itens, como as
matérias-primas citadas no exemplo da barra de chocolate. Ele não
é usado para determinar a quantidade de barras de chocolates que
devem ser produzidas. Essa quantidade foi prevista de outra forma,
na gestão da demanda, sendo o MRP feito com base nela. Para você
compreender melhor, os cálculos serão mostrados adiante.
Elementos de um Sistema MRP

Relatam Martins e Laugeni (2005) que, em geral, o MRP en-
volve os seguintes aspectos:
Lista de materiais, ou bill of materials (BOM)
A lista de materiais é um documento de Engenharia que de-
fine o produto conforme a sua estrutura, relacionando as partes
componentes de cada conjunto ou subconjunto. Todos os produ-
tos são fragmentados (explodidos) em seus componentes e sub-
componentes para alimentar o MRP.
Para a confecção da lista de materiais, no entanto, é preciso

compreender a estrutura do produto. Uma forma simples e fácil
de visualizar essa estrutura é por meio do desenho da árvore de
estrutura do produto. Vamos ver um exemplo para que você possa
compreender esses conceitos.
Um farolete é montado partindo de três principais submon-
tagens: uma montagem principal, duas baterias e uma montagem
do corpo. A montagem principal consiste em uma peça de plás-
tico, uma lente e uma montagem de lâmpada, a qual inclui uma
lâmpada e um suporte. A montagem do corpo consiste em uma
mola espiral e um conjunto de espelhos, que, por sua vez, consiste
em uma chave liga-desliga, duas hastes conectoras e um cilindro
plástico.
Para facilitar o entendimento da montagem do farolete e a
dependência entre os itens que o compõem, cria-se a árvore de
estrutura do produto. Vejamos a Figura 3.
FAROLETE
Principal (1) Bateria (2) Corpo (1)
Peça Lente(1) Lâmpada (1) Mola espiral (1) Espelho (1)

plástico(1)
Lâmpada (1) Suporte(1) Chave liga- Haste (2) Cilindro (1)

desliga (1)
Figura 3 Exemplo de árvore de estrutura do farolete.
Repare que, na árvore de estrutura do farolete, os números

entre parênteses representam a quantidade necessária de cada
subitem ao considerar a produção de um farolete.

Outro ponto importante é o alinhamento dos itens de mes-

mo nível, ou seja, a peça de plástico e a mola espiral, que, apesar
de pertencerem a itens diferentes, se localizam no mesmo nível.
O farolete situa-se no nível 1, enquanto a montagem principal, a
bateria e o corpo, no nível 2, e assim por diante.
Com base na árvore do produto, torna-se mais fácil a cons-
trução da lista de materiais, que contém as mesmas informações
da árvore de estrutura, ou seja, os subitens, as quantidades e o ní-
vel a que eles pertencem. Vejamos, na Tabela 1, como seria a lista
de materiais para o exemplo do farolete.
Tabela 1 Exemplo de lista de materiais do farolete.

ITEM: FAROLETE QUANTIDADE
2PRI 1
3PLA 1
3LEN 1
3LAM 1
4LAM 1
4SUP 1
2BAT 2
2COR 1
3MOL 1
3ESP 1
4CHA 1
4HAS 2
4CIL 1
Na lista de materiais, normalmente são usados siglas ou có-
digos para identificar os subitens. Além disso, o número que apare-
ce em frente a cada subitem se refere ao nível a que ele pertence.
Assim, quando passarmos para a produção, saberemos que
os itens do nível 2 não podem ser montados enquanto os itens do
nível 3 não estiverem prontos, e assim por diante. É uma forma
simples de visualizar quais itens fabricar ou comprar primeiro.
Há diversas maneiras de se construir uma lista de materiais,
podendo esta conter várias colunas, sendo uma para o código,
mais uma para a descrição do item, outra para o nível, outra para
a quantidade etc. A lista de materiais deve ser continuamente
alimentada pelo pessoal da Engenharia e modificada quando há
acréscimo, retirada ou troca de algum subitem.
Controle de estoques
Possuir os itens de estoque sempre disponíveis auxilia nas
decisões do sistema. Manter um estoque de segurança é essencial
para absorver eventuais ocorrências não previstas. O controle de
estoques contém a informação da situação atual e a projeção futu-
ra de cada item em estoque.
Plano Mestre de Produção (PMP)
Como já mencionado, o PMP define a demanda a ser aten-
dida, ou seja, aponta para a produção aquilo que realmente deve
ser produzido. O plano também deve prever a possibilidade de al-
teração nas demandas previstas.
Para que você recorde o que é um PMP, apresentamos, na
Tabela 2, um PMP simples para o nosso exemplo do farolete, con-
siderando que o lote de produção é de 100.
Tabela 2 Exemplo de PMP para a produção do farolete.

Item: Farolete 1 2 3 4 5
Demanda 60 60 70 60 60
Estoque 80 20 60 90 30 70
PMP 100 100 100
Compras
O MRP fornece a relação dos itens a serem produzidos ou,
então, a serem adquiridos para que o departamento de Compras
possa agir com os fornecedores. Manter uma parceria com forne-
cedores e com sistemas interligados permite o reabastecimento
por meio de programas de computador.

Cálculo do MRP
A seguir, mostraremos como fazer o cálculo manual do MRP,
a fim de que você compreenda exatamente o que é o Sistema MRP.
No entanto, lembre-se de que, atualmente, existem diversos sof-
twares avançados que auxiliam nos cálculos do MRP, e, além disso,
empregamos, nesta unidade, exemplos simples para facilitar o seu
entendimento.
Basicamente, o cálculo do MRP é igual ao do PMP. As infor-
mações necessárias são similares, e a forma de cálculo também.
Vejamos o exemplo a seguir para calcularmos o MRP.
1) Dados:
Observemos a árvore do produto “A”, que fornece as quan-
tidades exigidas das peças B, C, D, E e F para a montagem de uma
unidade do produto A.
A
B (2) C (1)
D (1) E(1) D(2) F(1)
Consideremos que o Plano Mestre de Produção requer 100

unidades de A na semana 7.
As quantidades em estoque são: 20 itens do produto A, 30
da peça B, 50 de C, 60 de D, nenhum item de E e 60 itens de F.
Nenhum recebimento programado para nenhum item.
Os lead times (LT) de suprimento de cada item são: A, B, C,
D e E apresentam lead time de 1 semana, e F, lead time de 2 se-
manas.
Os tamanhos de lote (Lote) são: A, B e C possuem lotes de

100 unidades; D, E e F, lotes de 120 unidades.
2) Etapa 1:
A primeira etapa é calcular as necessidades do produto A,
que direciona a produção das outras peças.
Vejamos o primeiro registro incompleto. Ele contém a quan-
tidade em estoque do produto A e a necessidade do PMP. Além
disso, contém o lead time e o tamanho do lote.
Item: A LT: 1 Lote: 100
1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 100
Recebimento
Estoque 20
Liberação ordens
Para atender à necessidade de 100 unidades na semana 7,
calculamos quando estas deverão ser produzidas. Devemos, en-
tão, calcular a quantidade e a semana em que deve ser liberada
uma ordem para produzir o produto A.
O cálculo segue a lógica do cálculo do PMP. Devemos avaliar
o estoque disponível, analisar a necessidade bruta e o recebimen-
to programado, e, com esses dados, calcular a quantidade faltante.
Vejamos como fica o registro do produto A completo.
Item: A LT: 1 Lote: 100
1 2 3 4 5 6 7
Recebimento 100
Estoque 20 20 20 20 20 20 20 80
Liberação ordens 100
Observa-se que a ordem de produção foi liberada na semana
6, e não na semana 7. Por quê? Porque o lead time de suprimento
do produto A é de 1 semana, ou seja, para atender à necessidade
de 80 unidades (valor da necessidade tendo o desconto do esto-
que disponível), na semana 7, devemos liberar a ordem de produ-
ção uma semana antes, ou seja, na semana 6. Essa liberação na
semana 6 faz surgir um recebimento programado na semana 7.

De acordo com a informação de que precisamos de 100 uni-

dades do produto A na semana 6, devemos, agora, calcular a libe-
ração das ordens das peças B, C, D, E e F, que compõem A.
3) Etapa 2:
Vamos agora analisar a situação da peça B. Sabemos pela
árvore de produto que, para cada unidade de A, são necessárias
duas unidades de B. Logo, se precisamos de 100 unidades de A na
semana 6, precisaremos de 200 unidades de B também na semana
6. Essa é a informação inicial que devemos anotar no nosso regis-
tro. Vejamos.
Item: B LT: 1 Lote: 100
1 2 3 4 5 6 7
Recebimento
Estoque 30
Liberação ordens
Da mesma forma que completamos o registro para A,
devemos completar para B. Vejamos.
Item: B LT: 1 Lote: 100
1 2 3 4 5 6 7
Recebimento 200
Estoque 30 30 30 30 30 30 30 30
Repare, mais uma vez, que a necessidade de itens é para a
semana 6, no entanto, como o lead time de suprimento é de 1 se-
mana, liberaremos o pedido na semana anterior, a semana 5.
Outro detalhe se refere à quantidade pedida. A necessida-
de líquida é de 170 unidades (200-30), no entanto, o lote possui
tamanho 100, ou seja, somos obrigados a pedir dois lotes para su-
prir nossa necessidade, e, com isso, restam-nos 30 unidades em
estoque.
4) Etapa 3:
O mesmo procedimento é feito para a peça C, e o registro
completo é o seguinte:
Item: C LT: 1 Lote: 100
1 2 3 4 5 6 7
Recebimento 100
Estoque 50 50 50 50 50 50 50 50
5) Etapa 4:
Vamos agora analisar a situação da peça D. Veja, pela árvore
do produto, que tanto a peça B quanto a peça C necessitam da
peça D em sua montagem, e em quantidades diferentes. Assim, a
necessidade bruta de D é calculada com base nas ordens liberadas
para B e para C. Observe o registro com as informações iniciais.
Item: D LT: 1 Lote: 100
1 2 3 4 5 6 7
Recebimento
Estoque 60
Liberação ordens
A necessidade bruta de D é 400, pois, para atender à ordem
de 200 unidades de B e de 100 unidades de C na semana 5, neces-
sitamos de 400 unidades de D. Para cada 1 unidade de B, será pre-
ciso 1 unidade de C, e para cada 1 unidade de C, serão necessárias
2 unidades de D.
Verifiquemos, então, o registro completo para a peça D.
Item: D LT: 1 Lote: 120
1 2 3 4 5 6 7
Recebimento 360
Estoque 60 60 60 60 60 20 20 20
É necessário liberar uma ordem de 3 lotes da peça D na se-
mana 4 para suprir a necessidade de 400 unidades na semana 5.

6) Etapa 5:
A lógica para completar os registros de E e F é a mesma. Ve-
jamos, então, os registros completos de E e F.
Item: E LT: 1 Lote: 120
1 2 3 4 5 6 7
Recebimento 240
Estoque 0 0 0 0 0 40 40 40
Item: F LT: 2 Lote: 120

1 2 3 4 5 6 7
Recebimento 120
Estoque 60 60 60 60 60 80 80 80
7) Conclusão:
Viu como é fácil? Para resumir todos os nossos cálculos,
apresentamos, a seguir, uma tabela, contendo as quantidades a
serem pedidas de cada peça e em que semana.
Ressaltamos que nosso objetivo é atender à necessidade de
100 unidades do produto A na semana 7 e que a técnica MRP per-
mite o cálculo de quanto e quando produzir os materiais para o
produto final.
ITEM QUANTIDADE SEMANA
A 100 6
B 200 5
C 100 5
D 360 4
E 240 4
F 120 3
CRP (Capacity Requirements Planning)

Para entendermos o Planejamento das Necessidades de Ca-
pacidade, vamos explicar primeiro o que é capacidade. Esse termo
significa o volume de trabalho que pode ser feito em um determi-
nado período de tempo. Para calcular o volume de trabalho, deve-
mos considerar tanto a capacidade disponível quanto a capacida-
de exigida ou necessária.
A administração da capacidade tem a função de fornecer
os recursos necessários para executar os planos elaborados nos
níveis anteriores. Ela “[...] tem como função estabelecer, medir,
monitorar e ajustar limites ou níveis de capacidade, a fim de que
sejam executados os planos de produção” (APICS, 2010).
Planejamento da capacidade é o processo de determinação
da capacidade para a realização de planos de prioridade e dos mé-
todos requeridos para disponibilizá-la. Além disso, é o processo de
determinar em detalhes a quantidade de mão de obra e máquinas
necessárias para realizar a produção exigida.
A capacidade é expressa em horas disponíveis e necessárias.
Portanto, o plano de produção (planejamento de liberação das or-
dens) que calculamos anteriormente no MRP deve ser traduzido
em horas de trabalho exigidas e comparado às horas de trabalho
disponíveis.
Mas como fazer essa conversão?
Inicialmente, devemos determinar as capacidades disponí-
veis para os centros de trabalho em cada período; depois, estipu-
lamos a carga de trabalho para cada período; e, por fim, decidimos
como deverão ser feitos os ajustes necessários.
Para realizar a conversão do pedido de materiais (MRP) em
carga de trabalho, precisamos dos roteiros de fabricação de cada
item componente. Os elementos contidos em um roteiro de fabri-
cação são:

• A sequência de operações necessárias para a fabricação

do item.
• O tempo de operação ou tempo de ciclo, que é o tempo
entre saídas de partes consecutivas de um sistema, ou
seja, itens de um processo.
• O tempo de preparação ou tempo de setup, que é o
tempo que considera a montagem e a desmontagem das
ferramentas do equipamento, o tempo de regulagem e o
tempo de inspeção para aprovação inicial.
Para entendermos como é o cálculo da capacidade de um
centro de trabalho, vamos acompanhar os exercícios resolvidos a
seguir.
Exercício resolvido para cálculo do CRP
A tabela a seguir apresenta o roteiro de fabricação de deter-
minado item.
TEMPO DE TEMPO DE CENTRO DE
OPERAÇÃO
SETUP (MIN) OPERAÇÃO (MIN) TRABALHO
Cortar 10 0.5 10
Lavar 20 5 10
Dobrar (1ª, 2ª e 3ª dobras) 5 1 10
Furar 10 3 12
• Problema: calcular o tempo necessário (em horas) para

uma ordem de produção de 5.000 itens nas condições in-
dicadas.
• Resolução: a resolução do problema é a soma dos tem-
pos necessários para a produção de 5.000 itens em cada
centro de trabalho.
A coluna centro de trabalho da tabela possui apenas a or-
dem pela qual os itens devem percorrer. O tempo de setup é o
tempo de preparação do centro de trabalho e deve ser contabili-
zado apenas uma vez, pois, para todos os 5.000 itens, prepara-se
o centro de trabalho somente no início da operação. O tempo de
operação corresponde a cada item a ser produzido; assim, deve

ser contabilizado para os 5.000 itens.
Os tempos foram fornecidos em minutos, e o problema pede
o tempo total em horas. Assim, ao final do cálculo, deve-se dividir
o resultado por 60, a fim de fazer a conversão de minutos para
horas.
Os cálculos dos tempos para cada centro de trabalho são:
• Cortar: 10 + (0,5 x 5000) = 2510
• Lavar: 20 + (5 x 5000) = 25020
• Dobrar: 5 + (1 x 5000) = 5005
• Furar: 10 + (3 x 5000) = 15010
Assim, o tempo total necessário é:
• Total (min) = 2510 + 25020 + 5005 + 15010 = 47545 mi-
nutos
• Tempo total (horas) = 47545 / 60 = 792,42 horas
Exercício resolvido para cálculo do CRP
• Problema: um centro de trabalho funciona 6 dias por se-
mana, em dois turnos de 8 horas, e possui 4 máquinas
com a mesma capacidade. Se as máquinas são utilizadas
em 75% do tempo, com uma eficiência de 90%, qual a
capacidade atual avaliada em horas por mês?
• Resolução: a resolução do problema inicia-se com o cál-
culo de quantas horas disponíveis o centro de trabalho
possui. Posteriormente, descontam-se as porcentagens
correspondentes ao período em que o centro não ope-
ra e se chega à capacidade atual do centro em horas por
semana.
• Capacidade disponível: em um dia, há 2 turnos de 8
horas, logo, 16h/dia; em uma semana, há 6 dias de 16
horas, logo, 96h/semana; em um mês, há 4 semanas
de 96 horas, logo, 384h/mês. Do total de 384h/mês, as

máquinas operam somente em 75% do tempo; então,

0,75 x 384 = 288h/mês utilizadas.Do total de 288h/mês,
as máquinas operam com eficiência de 90%; então, 0,9 x
288 = 259,2h/mês. Assim, a capacidade atual do centro
de trabalho é de 259,2 horas por mês.
MRP II (Manufacturing Resources Planning)

Enquanto o MRP (Material Requirement Planning) se refere
ao Planejamento das Necessidades de Materiais, o MRP II (Manu-
facturing Resources Planning) refere-se ao Planejamento dos Re-
cursos de Manufatura.
Enfatizando o que já foi exposto, o MRP II é uma evolução do
MRP, contendo as informações que o MRP permite calcular acres-
cidas das informações que o CRP oferece. De acordo com Chiave-
nato (2005), o MRP II é um software que parte do Plano Mestre de
Produção e que integra os estoques de materiais, os estoques de
componentes, a lista de materiais, as restrições de mão de obra e
a disponibilidade de equipamentos. Além disso, o MRP II gera as
necessidades de compra para os itens fornecidos por terceiros e as
ordens de produção para as necessidades de fabricação própria.
Em geral, o MRP II envolve os seguintes parâmetros, apre-
sentados na Tabela 3:
Tabela 3 Parâmetros do MRP II.

MRP II
PARÂMETROS
Quantidade mínima do item que se deseja manter
a) Estoque de segurança (ES)
em estoque.
É a quantidade em que o item é produzido
internamente ou fornecido por terceiros.
b) Lote
Geralmente, compram-se dois, três ou até quatro
lotes.
Ou lead time é o prazo de entrega, ou seja, o tempo
Tempo de atendimento
c) previsto para a produção dos lotes ou para a entrega
(TA)
dos pedidos feitos.
MRP II
PARÂMETROS
É a quantidade de itens que já tenham sido
previamente comprometidos. O modelo prevê a sua
d) Comprometido consideração no primeiro período de planejamento,
ou seja, na primeira semana, no primeiro mês, e
assim por diante.
É a quantidade disponível do item quando se faz o
e) Estoque em mãos
planejamento.
Períodos consecutivos de São os períodos que dependem do produto, do
f)
planejamento sistema, e, principalmente, das semanas.
Necessidade de produção É a demanda projetada, ou seja, as quantidades que
g)
projetada (NP) devem estar disponíveis em cada semana.
São as quantidades encomendadas e cuja entrega
h) Recebimento previsto (RP)
está prevista para um período já planejado.
É o estoque que está disponível no final de cada
i) Disponível à mão (DM)
semana.
Necessidade líquida de São as quantidades que devem ser produzidas ou
j)
produção (NL) compradas.
É a quantidade que deve ser pedida, e a semana em
k) Liberação da ordem
que deve ser efetuada.
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 358).
O MRP II é um sistema bastante complexo, e, quando nos

referimos a software, há uma quantidade bem maior de dados so-
bre o produto, tais como: preço unitário, fornecedores, processo
de fabricação, equipamentos, roteiros de fabricação e respectivos
centros de custos, mão de obra utilizada por categorias profissio-
nais, ferramentas empregadas e respectivo consumo, alterações
no BOM e datas a partir das quais entrarão em vigor etc.
6. PRODUÇÃO ENXUTA
A produção enxuta, também conhecida como lean manu-
facturing, ou lean production, é uma filosofia que teve origem no
Japão, após a Segunda Guerra Mundial (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Eiji Toyota e Taiichi Onho visitaram os Estados Unidos com

o objetivo de conhecer o complexo fabril da Ford. Após a visita,

Taiichi Onho concluiu que o modelo da Ford precisaria de modi-

ficações para adaptar-se às condições do Japão naquele período,
em razão de três principais fatores:
• O mercado japonês demandava variedade de veículos
(caminhões, automóveis de luxo, caminhonetes, au-
tomóveis pequenos).
• A economia japonesa estava devastada; logo, seria difícil
a compra de tecnologia de fabricação ocidental.
• Proteção do mercado contra exportações japonesas.
Diante dessa situação, os engenheiros japoneses tiveram
de desenvolver outras abordagens e metodologias diferentes da
produção em massa, abundante nos países ocidentais, a fim de
adequarem-se às necessidades práticas do país naquele período.
Em decorrência disso, surgiram os princípios da produção
enxuta, que foi denominada por seu criador Ohno como “Sistema
Toyota de Produção”. Os cinco princípios da produção enxuta são:
1) Criar valor: entender claramente o valor e defini-lo sob
o ponto de vista do consumidor.
2) Entender fluxo de valor: definir o fluxo de valor da ma-
téria-prima ao produto final, identificando e eliminando
os desperdícios.
3) Fazer o fluxo fluir: eliminar as atividades desnecessárias
e evitar interrupções.
4) Puxar a partir do cliente: deixar as necessidades do
cliente puxarem o valor por meio do fluxo de valor.
5) Perseguir perfeição: melhorar continuamente o sistema
produtivo.
A produção enxuta tem como meta a eliminação de todos os
tipos de desperdício e a maximização das operações que agregam
valor ao cliente. Desperdício é considerado qualquer atividade hu-
mana que absorve recursos e não cria valores.
Assim, foram identificados sete desperdícios que ocorrem
nas empresas e devem ser eliminados:
1) Desperdício de produção antecipada.

2) Desperdício de espera.
3) Desperdício de transporte.
4) Desperdício de processamento.
5) Desperdício de movimento (maneira de realizar uma ati-
vidade).
6) Desperdício de produzir produtos defeituosos.
7) Desperdício de estoque.
A forma de operacionalizar a produção enxuta é a produção
Just-in-Time (JIT). Alguns autores usam o JIT também para se refe-
rirem à produção enxuta.
A definição mais clara e direta do JIT é: a produção dos itens
necessários, na quantidade certa e na hora certa. Para atingir a
produção JIT, diversas práticas e ferramentas foram elaboradas,
entre elas:
1) Organização e limpeza (5S).
2) Programas de manutenção preventiva.
3) Troca rápida de ferramentas.
4) Controle de Qualidade Total, ou Total Quality Control
(TQC).
5) Layout celular.
6) Operador multifuncional.
7) Sistema kanban etc.
Algumas dessas ferramentas são aplicadas no próprio chão
de fábrica. Vamos detalhar, nos tópicos seguintes, algumas dessas
práticas.
Organização e limpeza (5S)

Os “5S” são cinco palavras japonesas que orientam a orga-
nização e limpeza da empresa, principalmente do chão de fábrica.
Vejamos:

1) Seiri/Separar: separe apenas o que é necessário ao pro-

cesso produtivo e se livre do resto – “se em dúvida, jo-
gue fora!".
2) Seiton/Organizar: torne visível, organizado e autoexpli-
cativo o que precisa ser mantido.
3) Seiso/Limpar: mantenha equipamentos, ferramentas e
estação de trabalho limpos.
4) Seiketsu/Padronizar e Expandir: crie um padrão a ser
seguido, de forma a tornar a organização automática, e
expanda o conceito para outras áreas.
5) Shitsuke/Disciplinar: mantenha os procedimentos até o
sistema se tornar um hábito.
Just-in-Time (JIT)
Afirmam Slack et al. (1999, p. 355) que podemos definir Just-
-in-Time (JIT) considerando sua tradução literal:
Just in time significa produzir bens e serviços exatamente no mo-
mento em que são necessários – não antes para que não se trans-
formem em estoque, e não depois para que seus clientes não ten-
ham que esperar. É uma filosofia de manufatura que se baseia na
eliminação planejada de todo desperdício e na melhoria contínua
da produtividade.
Nem todas as empresas utilizam a expressão Just-in-Time,

embora estejam aplicando os mesmos conceitos. A IBM, por
exemplo, usa “manufatura de fluxo contínuo”; a Hewlett-Packard
denomina-a de “produção sem estoques”, ou “sistema de manu-
fatura repetitiva”. Diversas empresas japonesas se referem a ele
como “Sistema Toyota”, visto que foi nessa empresa que o Just-in-
-Time teve início.
A ideia JIT
O objetivo do JIT é reduzir drasticamente o estoque de pro-
dutos em processo ao longo do sistema de produção e reduzir
os tempos de produção. Ao tentar reduzir o estoque quase por
completo, o processo será influenciado e se tornará um fluxo uni-
forme, ininterrupto, de pequenos lotes de produtos ao longo da

produção.
Nesse sentido, Gaither e Frazier (2001) ressaltam que o re-
sultado não ocorre facilmente, uma vez que a empresa precisa
adaptar-se ao sistema e, para isso, precisa realizar algumas mu-
danças, tais como:
1) Estabilizar programas de produção.
2) Tornar as fábricas mais focalizadas.
3) Melhorar a capacidade de produção de centros de tra-
balho de manufatura.
4) Melhorar a qualidade do produto.
5) Realizar treinamentos interfuncionais de trabalhadores,
a fim de possibilitar o desenvolvimento das múltiplas ha-
bilidades e de competências em diversas áreas.
6) Reduzir a quebra de equipamentos por meio de preven-
ções preventivas.
7) Desenvolver relações de longo prazo com os fornecedo-
res para que sejam evitadas interrupções nos fluxos dos
materiais.
Como já mencionado, o JIT não é só uma metodologia, mas,
sim, uma filosofia. Sua implantação requer mudanças profundas
no comportamento dos funcionários e na maneira de realizar as
atividades na empresa; no entanto, os benefícios, em termos de
custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e rapidez, são cla-
ramente atingidos, conferindo à organização competitividade e
maiores lucros.
Controle de produção kanban

No âmago da manufatura JIT da Toyota, está o kanban, um
sistema muito simples de Planejamento e Controle de Produção.
Completando o conceito de kanban, Ritzman e Krajewski
(2004) ressaltam que o termo significa "cartão" ou "registro visí-
vel", em japonês, e se refere aos cartões usados no controle do

fluxo de produção em uma fábrica.

No sistema kanban mais básico, um cartão é fixado em cada
caixa de itens que foram produzidos. A caixa contém uma determi-
nada porcentagem das necessidades diárias de um item.
Quando o usuário das peças esvazia uma caixa, o cartão é
removido dela e colocado em um painel, e a caixa vazia é levada
para a área de armazenagem. O cartão sinaliza a necessidade de
produzir uma outra caixa de peça. Após a caixa ter sido reabasteci-
da, o cartão é colocado nela, que, então, retorna para uma área de
armazenagem. O ciclo inicia-se novamente quando o usuário das
peças retira a caixa com o cartão anexado.
As regras operacionais para o sistema de um único cartão
são simples e projetadas para facilitar o fluxo de materiais ao mes-
mo tempo em que mantêm o controle dos níveis de estoque. Veja-
mos algumas condições para o funcionamento do sistema kanban:
1) Cada caixa precisa ter um cartão.
2) A linha de montagem sempre retira materiais da célula
de produção. A célula de produção nunca envia peças
para a linha de montagem, porque, mais cedo ou mais
tarde, serão supridas peças que ainda não se tornaram
necessárias para a produção.
3) Os contendores de peças nunca devem ser removidos
de uma área de armazenagem sem que primeiramente
um kanban seja colocado no painel.
4) Os contendores devem conter sempre o mesmo número
de peças boas. É preciso padronizar os contendores e a
forma de preencher com as peças, para não interromper
o fluxo de produção da linha de montagem.
5) Somente transferir para a linha de montagem peças
boas, a fim de melhor utilizar o material e o tempo dos
funcionários.
6) A produção total não deve exceder a quantidade total
autorizada nos kanbans do sistema.
Observe que o sistema terá sucesso se o controle e o plane-

jamento envolverem todos os funcionários, de forma que o traba-
lho de um irá favorecer ou prejudicar o rendimento do trabalho de
outro.
Nessa operação, podemos utilizar, também, dois cartões,
sendo que um será o cartão de retirada e o outro será o cartão de
ordem de produção; dessa forma, haverá um controle maior em
cada operação.
Existem diferentes tipos de kanbans (SLACK et al., 2009,
p.467), tais como:
• Kanban de movimentação ou transporte: um kanban de transporte
é usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser
retirado do estoque e transferido para uma destinação específica;
• Kanban de produção: um kanban de produção é um sinal para um
processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item
para que seja colocado em estoque;
• Kanban do fornecedor: kanbans de fornecedor são usados
para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou
componentes para um estágio da produção.
O conceito de JIT II
Para aperfeiçoar o sistema JIT, foi criado o JIT II (Bose Cor-
poration), a fim de amenizar as limitações e desvantagens do JIT.
Nesse caso, o fornecedor é levado à fábrica para ser membro ativo
do departamento de compras do cliente, alterando, assim, as rela-
ções entre empresa e seus fornecedores.
O "representante da fábrica" permanece em tempo integral
nas instalações produtivas por conta do fornecedor e está autori-
zado a planejar e a programar a reposição de materiais.
Vários são os benefícios produzidos por esse sistema, e seu
objetivo principal é permitir planejamentos e controles efetivos.

7. RELAÇÃO ENTRE MRP E JIT

Vamos relembrar e enumerar algumas características do
MRP e do JIT, a fim de fazer uma comparação entre eles, apontan-
do as semelhanças e diferenças.
Características principais do MRP

1) O estoque é empurrado através de cada processo, em
resposta a planos detalhados para um determinado ho-
rizonte de tempo para cada item.
2) No MRP, as ordens (produção/compra) são derivadas do
Plano Mestre de Produção. Portanto, o alcance desse
programa é um aspecto-chave do monitoramento e do
controle.
3) Os sistemas MRP normalmente requerem uma organi-
zação complexa, centralizada e computadorizada para
suportar os sistemas necessários.
4) O MRP é altamente dependente da acuidade dos dados
derivados das listas de materiais, do registro de estoque
etc.
5) Os sistemas MRP assumem um ambiente de produção
fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os
materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho.
Entretanto, as condições de carga de trabalho e outros
fatores fazem que os lead times sejam bastante variá-
veis.
6) É necessário um longo tempo para atualizar os registros
MRP. Na prática, é usual que as alterações sejam efetua-
das semanalmente (ou mensalmente).
Características principais do JIT

1) O fluxo entre os estágios da produção são puxados, ou
seja, a necessidade de um estágio posterior puxa a pro-
dução do estágio anterior.
2) O fluxo entre os estágios da produção pode ser contro-

lado por um sistema simples e claro, por meio da utiliza-
ção de cartões.
3) A programação JIT é baseada em taxas de produção
(quantidade de itens por unidade de tempo) em vez de
volume produzido (número absoluto de itens a serem
feitos).
4) O JIT assume e incentiva a flexibilidade dos recursos e
lead times reduzidos.
5) O conceito de JIT faz parte de uma filosofia de produção
muito mais abrangente.
Resumindo, as características principais de cada sistema são:
MRP JIT
Sistema de planejamento e controle Sistema de planejamento e controle
empurrado. puxado.
Trata-se de um mecanismo de cálculo Objetivos que vão além da atividade
de Planejamento e Controle da
para o planejamento e controle. Produção.
Vamos agora identificar as semelhanças e as diferenças en-
tre os dois sistemas.
O MRP inicia-se identificando quais produtos devem ser en-
tregues no futuro. Seu objetivo é garantir que a fábrica produza os
bens no momento em que são necessários para o mercado. Assim,
o MRP pode planejar a produção quando queremos visualizar as
necessidades futuras de produtos.
O MRP pode lidar com ambientes complexos, com necessi-
dades detalhadas de componentes tanto para produtos produzi-
dos esporadicamente como para aqueles produzidos em grandes
volumes.
O JIT, em contrapartida, tem limitações para ambientes com
alta complexidade. Seu desempenho é melhor nos casos em que
as estruturas do produto são relativamente simples, a demanda é
previsível e os fluxos de materiais são definidos. Não é um sistema
que prevê a demanda, o que se configura tanto como um ponto
positivo quanto como uma limitação.

Os princípios simples e transparentes do controle puxado,

com seus objetivos de aprimoramento contínuo, promovem a dis-
ciplina que torna viável o controle de eficiência no dia a dia.
8. MÉTODOS PERT E CPM

Os métodos PERT (Program Evaluation and Review Techni-
que) e CPM (Critical Path Method) são amplamente utilizados no
planejamento e na coordenação de projetos de grande enverga-
dura.
De acordo com Stevenson (2001), ao utilizar os métodos
PERT ou CPM, um gerente de produção pode obter:
1) O gráfico de atividades do projeto.
2) A estimativa do tempo de duração do projeto.
3) A indicação de quais atividades são as mais críticas para
o término do projeto no prazo planejado.
4) A indicação de quanto tempo se pode atrasar uma ativi-
dade qualquer sem estender a duração do projeto.
O PERT e o CPM foram desenvolvidos, de forma independen-
te, no final dos anos 1950.
O PERT (técnica de revisão e avaliação de programa) evo-
luiu por meio dos esforços combinados da Lockheed Aircraft, do
Departamento de Projetos Especiais da Marinha Norte-Americana
(U.S. Navy Special Projects Office), e da firma de consultoria Booz,
Allen & Hamilton, em um esforço para acelerar o projeto do míssil
Polaris.
O PERT foi bem-sucedido, apesar de ser um projeto gigantes-
co, envolvendo mais de 3.000 empresas contratadas e milhares de
atividades. Como resultado, houve o encurtamento de dois anos
no prazo do projeto.
O PERT é um método estatístico aplicável a redes-horárias de
projetos em que há atividades de duração aleatória. Esse método
é utilizado em projetos nos quais há incertezas quanto à duração

de parte ou mesmo de todas as atividades a executar (TUBINO,
2000).
Por isso, é considerado um método estatístico, fornecendo
respostas às seguintes questões:
• Qual é a probabilidade de terminar o projeto em determi-
nada data-limite?
• Qual a data-limite a ser fixada que garante a conclusão do
projeto com a probabilidade de, por exemplo, 85%?
O CPM, Método do Caminho Crítico, foi desenvolvido por J.
E. Kelly, da Remington Rand Corporation, e por M. R. Walter, da
DuPont, para auxiliar o planejamento e a coordenação de projetos
de manutenção em fábricas de produtos químicos.
O Método do Caminho Crítico é uma técnica utilizada para
o planejamento e controle das atividades de um projeto. O CPM
aponta as atividades constituintes de um projeto e seus respecti-
vos tempo de duração, permitindo, assim, a identificação de um
caminho crítico, no qual consistem as atividades que influenciam
diretamente o tempo final do projeto, merecendo, por isso, maior
atenção da equipe de projeto.
O CPM é utilizado em projetos complexos e de longa dura-
ção. A visualização completa do projeto permite a identificação do
que está feito, do que está em curso, do que falta fazer e quando,
dos recursos mobilizados e a mobilizar, dos atrasos e das alternati-
vas de recuperação etc.
Assim, podemos apontar a principal diferença entre os mé-
todos PERT e CPM: no método CPM, as durações de todas as ati-
vidades são determinísticas (possuem variância nula); já no mé-
todo PERT, as durações das atividades não são determinísticas
(possuem duração aleatória). Mas vale dizer que, no PERT, podem
existir, também, atividades com duração determinística.

Embora tenham sido desenvolvidos de forma independente

e possuam definições e aplicações diferentes, os métodos PERT e
CPM possuem fatores em comum.
Diagramas de rede
Semelhantemente a outros métodos, o PERT e o CPM apre-
sentam, entre suas características, a utilização de uma rede ou de
um diagrama de procedência para apresentar as principais ativida-
des de projetos e suas relações sequenciais.
O diagrama compõe-se de uma série de setas e nós. As setas
representam as atividades de projeto.
Convenções de redes
A interpretação dos diagramas de rede exige o conhecimen-
to da utilização das convenções de redes. Uma característica im-
portante do diagrama de redes é que ele revela a precedência e
sequência com que determinadas atividades devem ser executa-
das, a fim de realizar um projeto ou uma atividade maior.
A representação a seguir indica que a atividade a precisa ser
completada antes que a atividade b possa começar, e a atividade
b precisa ser completada antes que a atividade c possa começar.
a b c
Agora, podemos observar que o diagrama indica uma outra

situação, na qual ambas as atividades a e b devem ser completadas
antes da atividade c. Ele também mostra que as atividades a e b
são independentes, pois não possuem relação entre si.
Vejamos, a seguir, outras formas de representação.
b
a
a
c
d
b
Cada círculo ou vértice do gráfico representa uma etapa da

atividade. Para facilitar, podemos enumerar o diagrama colocando
números nas etapas e respeitando uma sequência da esquerda
para a direita. Acompanhe o exemplo: a atividade a possui como
etapa inicial a1 e como etapa final a2. Assim, cada atividade possui
suas etapas iniciais e finais representadas pelos vértices.

2 4
3
5
Estimativa de tempo usando o método CPM

As características das redes que exigem o uso do método
CPM são a análise e a interpretação do tempo das atividades.
A situação representada a seguir exemplifica como o diagra-
ma pode ser mensurado, considerando o tempo previsto em cada
atividade. Observe.
Problema: no diagrama a seguir, um projeto é constituído de
sete atividades e seis etapas. A duração de cada atividade é colo-
cada sobre os arcos, sendo expressa em semanas.
Com base nos dados apresentados, determine a duração de
cada caminho, o caminho crítico, a duração esperada para o proje-
to e o tempo de folga para cada caminho.
4
6 sem 3 sem
8 sem 2 11 sem
1 sem
5 6
1
4 sem
9 sem
3
• A duração de cada caminho

Resolução: ao observar o diagrama, identificamos três cami-
nhos, especificados da seguinte maneira: 18 semanas, representa-
das pelo caminho 1-2-4-5-6; 20 semanas, pelo caminho 1-2-5-6; e
14 semanas, direcionadas por 1-3-5-6.
• O caminho crítico
Resolução: o caminho crítico corresponde ao caminho com
maior duração. Ele é crítico porque qualquer atraso nas atividades
compreendidas nele pode também atrasar o projeto por comple-
to. É importante que os esforços do projeto sejam focalizados nes-
se caminho para evitar grandes atrasos. Assim, o caminho crítico
do caso em questão corresponde ao caminho 1-2-5-6, portanto, de
maior duração, com 20 semanas.
• A duração esperada para o projeto
Resolução: a duração esperada representa o caminho crítico
correspondente a 20 semanas.
• O tempo de folga para cada caminho
Resolução: o tempo de folga é obtido subtraindo-se a du-
ração do caminho crítico pela duração do caminho em questão.
Acompanhe os cálculos pela tabela a seguir.
CAMINHO DURAÇÃO (SEMANAS) FOLGA
1-2-4-5-6 8 + 6 + 3 + 1 = 18 20 – 18 = 2
1-2-5-6 8 + 11 + 1 = 20 20 – 20 = 0
1-3-5-6 4 + 9 + 1 = 14 20 – 14 = 6
As redes de projetos da vida real são muito maiores do que o
exemplo mostrado anteriormente. Para melhor análise e interpre-
tação dos dados, são utilizados os programas de computadores,
que são elaborados com o uso de algoritmos de cálculo que facili-
tam a análise.
Podemos também adotar tempos variados, como, por exem-
plo, caracterizando-os em “tempo otimista”, “tempo mais prová-
vel” ou “tempo pessimista”. Esses valores serão fixados conforme

o planejamento, levando-se em conta as variáveis do projeto. A

imagem a seguir ilustra essa variação dos tempos.
Tempo Tempo Tempo
otimista provável pessimista
2- 4- 6
1 2
A diferença entre os tempos otimista e pessimista é a folga

de cada atividade. As folgas são extremamente importantes no de-
senvolvimento dos projetos, pois também indicam qual caminho e
quais atividades devem receber mais esforços da equipe de proje-
to, a fim de que este ocorra dentro do prazo, sem atrasos.
Stevenson (2001) relata que tanto o PERT e o CPM quanto os
outros métodos semelhantes de programação de projetos podem
proporcionar ao gerente de projetos algumas contribuições impor-
tantes. Entre os benefícios, estão os seguintes:
• A utilização desses métodos obriga o gerente a organizar as infor-
mações disponíveis, a gerar dados quantitativos e reconhecer onde
são necessárias informações adicionais.
• Os métodos fornecem uma exibição gráfica do projeto e de suas
principais atividades.
• Eles identificam: (a) as atividades que deveriam ser acompanhadas
de perto, devido às suas possibilidades de causar atrasos no proje-
to, e (b) outras atividades que têm tempos de folga e que, portanto,
podem ser atrasadas, sem afetar o tempo de término do projeto.
Isso levanta a possibilidade de se fazer a realocação de recursos, a
fim de encurtar o projeto (STEVENSON, 2001, p. 607)
Completando os benefícios, o autor destaca que nenhum

método analítico é isento de erros potenciais, entre os quais:
• Ao desenvolver a rede de projetos, os gerentes podem omitir inad-
vertidamente uma ou mais atividades importantes.
• As verdadeiras relações de precedência podem diferir das mostra-
das nos diagramas (STEVENSON, 2001, p. 607).
Para evitar responsabilidades pelos resultados dos projetos,

os gerentes podem embutir nas estimativas de tempo um fator de
segurança majorado. Alguns gerentes podem se sentir incomoda-
dos em relação às estimativas cronológicas determinadas por eles,
e isso os acaba comprometendo, tendo eles de cumprir os prazos
dos projetos.
1) Diante dos conceitos expostos nesta unidade, responda, com suas próprias
palavras, às seguintes questões:
a) O que são sistemas de planejamento?
b) O que é MRP? Quando e como foi criado o MRP? Quais são as informa-
ções/variáveis necessárias para efetuar os cálculos de MRP?
c) O que é CRP?
d) O que é MRP II? Quais são as informações/variáveis necessárias para efe-
tuar os cálculos de MRP II?
e) O que é ERP?
f) O que é a filosofia/metodologia produção enxuta e como funciona a pro-
dução JIT?
2) Um centro de trabalho funciona 7 dias por semana, em 2 turnos de 9
horas, e possui 6 máquinas com a mesma capacidade. Se as máquinas são
utilizadas em 80% do tempo, com uma eficiência de 95%, qual a capacidade
atual avaliada em horas por mês?
3) Uma empresa fabricante de carriolas para a construção civil deve liberar as

seguintes ordens de produção: 40 carriolas na semana 1; 60 na semana 4;
60 na semana 6; e 50 na semana 8. Entre os requisitos para cada carriola,
estão: dois cabos, um conjunto de roda e um pneu para essa montagem. Os
tamanhos dos lotes, tempos de atendimento (lead time) e estoque à mão
estão na tabela a seguir.
TEMPO DE
TAMANHO DO LOTE ESTOQUE À
ITEM ATENDIMENTO
(UNIDADES) MÃO
(SEMANAS)
Cabo 300 2 100
Conjunto de roda 200 3 220
Pneu 400 1 50
Além das ordens de produção apontadas acima, serão necessários 90

conjuntos de rodas na semana 5 para a fabricação de tratores de jardim.

Existe um recebimento programado de 300 cabos na semana 2.

Diante das informações fornecidas e da tabela dada, desenhe a árvore de
estrutura da carriola e faça os planos de requisitos de materiais para as
carriolas, para os cabos, para o conjunto de rodas e para os pneus. Mostre
as quantidades dos pedidos e as datas das liberações. Por fim, faça uma
única tabela, contendo as quantidades de cada item a serem produzidas e
em qual semana.
4) Com base nos conceitos vistos nesta unidade, responda às seguintes

questões:
a) Quais são os desperdícios apontados pela produção enxuta e como ela
se propõe a eliminá-los?
b) O que é sistema de controle kanban?
c) O que são os 5S? Para que servem?
5) Um projeto é constituído de nove atividades, conforme os dados da tabela
a seguir.
ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO (DIAS)
A - 10
B - 8
C A 9
D A 15
E B 17
F B 7
G C 20
H D, E 4
I F 5
Com base nos dados do projeto e nas atividades apresentadas na tabela,

complete a representação da rede de eventos do projeto, seguindo o modelo
dado. Enumere as etapas entre as atividades e coloque a duração de cada
uma delas após a respectiva letra, conforme o exemplo.
A :10 d 2
B :8 d 3
Após a construção da rede, indique os diferentes caminhos que podem ser

percorridos para chegar-se ao fim do projeto e responda/calcule: quais os
tempos de duração para cada caminho? Qual o caminho crítico do projeto?
Qual o significado desse caminho crítico?
6) Com base nos conceitos desta unidade, responda qual a diferença entre o
método PERT e o método CPM. Explique o que é cada um, como eles são
utilizados, e aponte, também, as semelhanças entre os métodos.
Gabarito
Depois de responder às questões autoavaliativas, é impor-
tante que você confira o seu desempenho, a fim de que possa sa-
ber se é preciso retomar o estudo desta unidade.
Respostas
1) Questão retirada do texto.
2) Capacidade disponível:
• Em um dia, há 2 turnos de 9 horas, logo, 18h/dia.
• Em uma semana, há 7 dias de 18 horas, logo, 126h/semana.
• Em um mês, há 4 semanas de 126 horas, logo, 504h/mês.
• Do total de 504h/mês, as máquinas operam somente 80% do tempo, então,
0,8 x 504 = 403,2h/mês utilizadas.
• Do total de 403,2h/mês, as máquinas operam com eficiência de 95%,
então, 0,95 x 403,2 = 383h/mês.
Assim, a capacidade atual do centro de trabalho é 383 horas por mês.
3) Árvore da estrutura do produto carriola:
CARRIOLA
CABO (2) RODA (1)
PNEU (1)

Item: Carriola LT: - Lote: -

1 2 3 4 5 6 7 8
Ordens de
produção/
40 60 60 50
Necessidade
bruta
Item: Cabo LT: 2 Lote: 300

1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 80 120 120 100
Recebimento 300 300
Estoque 100 20 320 320 200 200 80 80 280
Item: Conj. roda LT: 3 Lote: 200

1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 40 60 90 60 50
Recebimento 200
Estoque
180 180 180 120 30 170 170 120
220
Item: Pneu LT: 1 Lote: 400

1 2 3 4 5 6 7 8
Recebimento 400
Estoque
50 50 250 250 250 250 250 250
50
5) Segue a rede do projeto:

C: 9d
2 4 G: 20d
A:10d
D: 15d
1 5 H: 4d
7
B: 8d E:17d
3
I: 5d
F:7d 6
Caminhos e durações:
• 1-2-4-7: 39 dias
• 1-2-5-7: 29 dias
• 1-3-5-7: 29 dias
• 1-3-6-7: 20 dias
O caminho crítico é o de maior duração, isto é, o caminho de 39 dias (1-2-4-7),
compreendendo as atividades A, C e G. Conclui-se que o esforço do projeto
deve concentrar-se nesse caminho.
10. CONSIDERAÇÕES
Durante o estudo deda disciplina Administração de Produ-
ção I, tivemos a oportunidade de conhecer os objetivos de desem-
penho, o controle e planejamento, a gestão de projetos, os con-
troles de estoque, as cadeias de suprimento e, por fim, com esta
unidade, algumas ferramentas de planejamento e controle muito
utilizadas nas organizações.
Em várias situações, o gerente de produção deve tomar de-
cisões, e, nesse momento, o conhecimento de todos os processos,
das situações envolvidas e dos aspectos e características que en-
volvem a atividade ou o projeto é fundamental para o sucesso da
decisão.

Estar em contato constante com a produção, o estoque, o

pessoal de vendas, o marketing e mesmo a diretoria da empresa
faz que o gerente de produção conheça todo o processo, e, assim,
sua atuação como gerente se torna produtiva.
Além disso, o gerente deve possuir conhecimentos emba-
sados em ferramentas e métodos adequados à administração de
produção, que só tendem a tornar suas decisões mais precisas,
confiáveis e corretas.
Os processos básicos foram apresentados neste material,
mas existem diversos procedimentos, técnicas, formas de admi-
nistrar e projetar ações eficazes para a sobrevivência das empre-
sas no mercado competitivo atual. Cabe também ao gerente estar
sempre buscando mais conhecimentos, a fim de aprimorar os que
já possui.
Boa sorte! Prosseguiremos nossos estudos na Administração
de Produção II!
11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
APICS – AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL SOCIETY. Disponível em:
<http://www.apics.org/default.htm>. Acesso em 21 out. 2010.
LEAN. Produção enxuta. Disponível em: <http://www.lean.org.br/>. Acesso em 18 jan.
2011.

CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutória. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,

2005.
Atlas, 2009.
2001.
2000.


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CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO

Unidade 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

Unidade 2 – PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO

Unidade 4 – PROJETOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS

Unidade 5 – PLANEJAMENTO E CONTROLE

Unidade 6 – GESTÃO DE ESTOQUES

Unidade 7 – CADEIA DE SUPRIMENTOS

Unidade 8 – SISTEMAS DE PLANEJAMENTO: FERRAMENTAS

te amplo. Essa subdivisão se deu em razão do processo natural de

Por fim, abordaremos algumas questões atuais e também

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chama “estoque”, sendo o principal deles o “estoque de produtos

2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO

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de Tecnologia da Informação, da Qualidade, de Engenharia, de

Esses objetivos são descritos de forma sucinta em apenas

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A flexibilidade é outro objetivo importante, pois refere-se

Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto

Assim, existem tanto os projetos de produtos e serviços

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A técnica da análise do ciclo de vida avalia os aspectos ambi-

A sequência de operações ou de fases do desenvolvimento

Uma técnica bastante utilizada na identificação das neces-

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Dizemos continuum porque, normalmente, quando se au-

O planejamento representa um conjunto de intenções que

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de "fiscalização" da execução da operação, fazendo os ajustes ne-

produção, como a falta de matéria-prima ou de produtos manu-

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Nesse processo, existem diversas formas de compra, como

Outro sistema de produção é o JIT, ou Just-in-Time, que

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ser considerada a sua importância. O estabelecimento de con-

aprendizado como outros, sendo uma ferramenta viável

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8) Classificação ABC: forma de controle de estoques que

18) Estratégia de produção: conjunto de decisões e ações

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28) Kanban: é um método utilizado no controle da produ-

todo estatístico aplicável a redes horárias de projetos

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características de qualidade do produto e para o de-

Esquema dos Conceitos-chave

cio é uma forma de você construir o seu conhecimento, ressignifi-

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to sistematizado em conteúdo curricular, ou seja, estabelecendo

Eficiência CUSTO / RAPIDEZ / QUALIDADE

PROJETO DE PLANEJAMENTO GESTÃO DA

PROCESSO DE Gestão de Compra

Figura 1 Esquema dos Conceitos-chave de Administração de Produção I.

Como você pode observar, esse esquema dá a você, como