MetQuaPro CRC

MÉTODOS DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE
CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD
Métodos de Qualidade e Produtividade – Prof. Cyrenio de Souza Camargo e Prof. Ms.

Joaquim José Correia Assunção Júnior
Cyrenio de Souza Camargo possui Graduação em Bacharel

em Ciências Contábeis - Faculdades Integradas Claretianas
(1979). Licenciatura em Matemática pelo Centro Universitário
Claretiano (1998) e Especialização em Administração da
Qualidade - Fundação Armando Álvares Penteado - FAAP (1997).
Atualmente é Professor/Tutor e Coordenador de Projetos
Sociais do Centro Universitário Claretiano.
E-mail: cyrenio@claretianas.com.br
Meu nome é Joaquim José Correia Assunção Jr. Sou graduado

em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e
mestre em Administração de Empresas com concentração em
Logística e Gestão de Operações pela Escola de Administração de
Empresas (EAESP) da FGV-SP. Faço parte da Gerência de Supply
Chain de uma multinacional e, paralelamente, desenvolvo
atividades de consultoria em Gestão de Operações.
E-mail: joaquim@claretiano.edu.br
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação

Cyrenio de Souza Camargo
Joaquim José Correia Assunção Júnior
MÉTODOS DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE
Batatais
Claretiano
2014
© Ação Educacional Claretiana, 2008 – Batatais (SP)
Versão: dez./2014
658.562 C176m

Camargo, Cyrênio de Souza
Métodos de qualidade e produtividade / Cyrênio de Souza Camargo, Joaquim José
Correia Assunção Junior – Batatais, SP : Claretiano, 2014.
180 p.

ISBN: 978‐85‐8377‐271‐2
1. Organizações. 2. Métodos. 3. Gestão. 4. Processos. 5. Estratégias. 6. Qualidade.
7. Produtividade. 8. Planejamento. 9. Controle. I. Assunção Junior, Joaquim José
Correia. II. Métodos de qualidade e produtividade.

CDD 658.562
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Camila Maria Nardi Matos Eduardo Henrique Marinheiro
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Carolina de Andrade Baviera Filipi Andrade de Deus Silveira
Cátia Aparecida Ribeiro Juliana Biggi
Dandara Louise Vieira Matavelli Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz
Elaine Aparecida de Lima Moraes Rafael Antonio Morotti
Josiane Marchiori Martins Rodrigo Ferreira Daverni
Sônia Galindo Melo
Lidiane Maria Magalini Talita Cristina Bartolomeu
Luciana A. Mani Adami Vanessa Vergani Machado
Luciana dos Santos Sançana de Melo
Patrícia Alves Veronez Montera Projeto gráfico, diagramação e capa
Raquel Baptista Meneses Frata Eduardo de Oliveira Azevedo
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SUMÁRIO
CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 9
2 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO....................................................................... 10
Unidade 1 – HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

(Q&P)
1 OBJETIVOS......................................................................................................... 19
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 19
3 ORIENTAÇÃO PARA O ESTUDO DA UNIDADE.................................................. 20
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE................................................................................ 21
5 DEFINIÇÕES BÁSICAS PARA ENTENDIMENTO DA QUALIDADE .................... 22
6 IMPORTÂNCIA DOS MÉTODOS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE (Q&P).. 33
7 HISTÓRICO DA GESTÃO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE (Q&P).............. 35
8 HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE............................................................ 39
9 BENCHMARKING E A QUALIDADE .................................................................. 50
10 Q UESTÕES AUTOAVALIATIVAS......................................................................... 55
11 C ONSIDERAÇÕES .............................................................................................. 56
12 R EFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 56
Unidade 2 – ALINHANDO PROCESSOS DE Q&P COM A ESTRATÉGIA DAS

EMPRESAS
1 OBJETIVOS......................................................................................................... 57
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 57
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ............................................... 58
5 TQM – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL............................................................ 59
6 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE - CCQ............................................ 67
7 OS “GURUS DA QUALIDADE”............................................................................ 69
8 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS......................................................................... 72
9 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 73
Unidade 3 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE

1 OBJETIVO........................................................................................................... 75
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 75
3 ORIENTAÇÃO PARA O ESTUDO DA UNIDADE.................................................. 75
5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE.............................................. 77
6 QUALIDADE & EXCELÊNCIA POR INTERMÉDIO
DA METODOLOGIA KAIZEN.............................................................................. 90
8 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 100
9 E-REFERÊNCIA................................................................................................... 101
Unidade 4 – PADRONIZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS NAS EMPRESAS

1 OBJETIVOS......................................................................................................... 103
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 103
5 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE PADRONIZAÇÃO.............................................. 105
6 PADRONIZAÇÃO DE EMPRESAS....................................................................... 108
7 FOLHA DE VERIFICAÇÃO................................................................................... 115
8 DIAGRAMA DE PARETO..................................................................................... 118
9 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO...................................................................... 120
10 H ISTOGRAMA.................................................................................................... 127
11 G RÁFICO DE DISPERSÃO................................................................................... 129
12 F LUXOGRAMA................................................................................................... 131
13 O QUE É O PROGRAMA 5S?.............................................................................. 134
14 P ERFIL, CRITÉRIO E IMPARCIALIDADE DO AVALIADOR DO PROGRAMA 5S. 140
15 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS APÓS AUDITORIA.......................................... 143
16 J UST IN TIME (JIT).............................................................................................. 144
17 Q UESTÕES AUTOAVALIATIVAS......................................................................... 150
18 C ONSIDERAÇÕES............................................................................................... 151
Unidade 5 – Q & P NA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES

1 OBJETIVOS......................................................................................................... 153
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 153
5 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES............................................................................ 155
6 INTEGRANDO A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS COM AS OPERAÇÕES.............. 157
7 MENSURANDO A QUALIDADE DOS SERVIÇOS: SERVQUAL........................... 163
8 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 163
10 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 164
Unidade 6 – FERRAMENTAS AVANÇADAS DA QUALIDADE

1 OBJETIVO........................................................................................................... 165
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 165
3 ORIENTAÇÃO PARA O ESTUDO DA UNIDADE ................................................. 165
5 CEP – CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO................................................ 166
6 TIPOS DE CARTA DE CONTROLE ...................................................................... 171
7 QFD – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE...................................... 172
8 AS QUATRO FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO .......................... 176
10 C ONSIDERAÇÕES............................................................................................... 179
11 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 179
12 R EFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA........................................................................... 180
Caderno de
Referência de
Conteúdo
CRC
Ementa––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Histórico e conceitos básicos. Dimensões e definições da Gestão da Qualidade.
Estratégia da Empresa e Qualidade Total. Expoentes da Qualidade. Sistemas de
Gestão: ISO 9000, ISO 14000, QS 9000. Auditorias internas. Processo de certifi-
cação. Programa 5S. Gerenciamento da Rotina. Gerenciamento por Processos.
Qualidade de serviços. Metodologias para melhoria da Produtividade.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1. INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo ao estudo de Métodos de Qualidade e Pro-
dutividade. Há muitos anos, as empresas reconheceram a impor-
tância da Gestão da Qualidade Total, de forma que, atualmente,
a qualidade é vista como fator primordial para a satisfação dos
consumidores, permitindo maior participação de mercado (mar-
ket-share) e, consequentemente, maior lucratividade dos gestores
e empresários.
A preocupação com a qualidade, particularmente no merca-
do americano, desenvolveu-se graças à invasão dos produtos japo-
10 © Métodos de Qualidade e Produtividade
neses, que possuíam uma qualidade superior aos produtos ameri-

canos. Esta liderança japonesa deve-se aos esforços de orientais e
à disciplina japonesa para a aplicação das técnicas de Qualidade.
O uso combinado das técnicas de Qualidade com a Produti-
vidade continua, até hoje, contribuindo para o melhor desempe-
nho de indústrias no mundo inteiro. Um exemplo disso é o “Seis
Sigma”, um sistema de gestão de qualidade e de resolução de pro-
blemas aplicado com sucesso na General Electric e que hoje virou
a “melhor prática” de organização no mundo todo. Nesse senti-
do, é primordial que os alunos entendam e apliquem os concei-
tos aqui estudados na sua vida profissional, conseguindo, assim,
uma melhoria nos processos e na produtividade das empresas e,
especialmente, assegurando a satisfação do consumidor final, de
forma que contribuam para uma manutenção da competitividade
da empresa.
Cada vez mais, as técnicas de Gestão da Qualidade são es-
senciais, especialmente no atual mundo globalizado que as em-
presas vivem, terceirizando operações e comprando de fornece-
dores globais (ex: China). Portanto, é fundamental que as técnicas
de Gestão da Qualidade Total sejam aplicadas nas relações empre-
sas-fornecedores.
2. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO

Abordagem Geral
Prof. Ms. Joaquim José Correia Assunção Junior
Neste tópico, apresenta-se uma visão geral do que será es-

tudado. Aqui, você entrará em contato com os assuntos principais
deste conteúdo de forma breve e geral e terá a oportunidade de
aprofundar essas questões no estudo de cada unidade. No entan-
to, essa Abordagem Geral visa fornecer-lhe o conhecimento bási-
co necessário a partir do qual você possa construir um referencial
© Caderno de Referência de Conteúdo 11
teórico com base sólida – científica e cultural – para que, no futuro

exercício de sua profissão, você a exerça com competência cogniti-
va, ética e responsabilidade social.
Ao estudar o Caderno de Referência de Conteúdo de Mé-
todos de Qualidade e Produtividade, você aprenderá por que a
gestão da qualidade total é essencial para o desenvolvimento da
empresa e como esta pode aplicar a qualidade para que haja uma
maior lucratividade.
Nas unidades, você estudará a importância da Gestão da
Qualidade e Produtividade para as empresas e a evolução dos seus
conceitos no mundo e no Brasil, serão abordadas, ainda, as concei-
tuações básicas de Planejamento e Controle da Qualidade.
Você terá a oportunidade de aprender, dentro do ramo em-
presarial, como é tratada a questão da garantia da qualidade, fator
essencial para a lucratividade da empresa, e, também, o que é a
Trilogia Juran.
Você aprenderá, também, o conceito e os procedimentos da
padronização. Entenderá, ainda, as estratégias e os métodos de
aplicação da qualidade e produtividade dentro das empresas.
Além disso, você conhecerá, nas unidades finais deste cader-
no, o Prêmio Nacional da Qualidade, o Método dos 5S e o Seis
Sigma.
Por fim, em nossa última unidade, abordaremos o conceito
de Total Quality Management (TQM), bem como a aplicação da
ISO e suas versões.
Desejamos êxito em seus estudos.
Glossário de Conceitos
O Glossário permite a você uma consulta rápida e precisa
das definições conceituais, possibilitando um bom domínio dos
termos técnico-científicos utilizados na área de conhecimento dos

temas tratados em Métodos de Qualidade e Produtividade. Veja, a

seguir, a definição dos principais conceitos:
1) Atividade chão de fábrica: termo utilizado para demons-
trar atividades administrativas desempenhadas fora dos
escritórios.
2) Brainstorming: tempestade de ideias.
3) Benchmarking: processo contínuo de avaliação de de-
sempenho, comparando-se com valores mundiais.
4) CCQ: Círculo de Controle da Qualidade.
5) Ciclo de Deming: o mesmo que PDCA.
6) Cultura organizacional: é um conjunto de hábitos e
crenças que são definidos e estabelecidos por meio de
normas, valores, atitudes e expectativas.
7) Diagrama de causa e efeito: quando você necessitar
identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis
de um problema ou condição específica.
8) Diagrama de Pareto: utilizado quando for preciso res-
saltar a importância relativa entre vários problemas ou
condições, no sentido de escolher o ponto de partida
para a solução de um problema, avaliar um progresso ou
identificar a causa básica de um problema.
9) Diagrama de Ishikawa: o mesmo que diagrama dos 6
M´s ou Espinha de Peixe.
10) Feedback: retorno da informação, realimentação.
11) Folha de Verificação: Folha de Verificação é utilizada
para colher dados baseados em observações amostrais,
com o objetivo de determinar um modelo. É o ponto
lógico de início para a maioria dos ciclos de solução de
problemas.
12) Fluxograma: quando precisamos identificar o fluxo de
acompanhamento de qualquer produto ou serviço, no
sentido de identificar os desvios.
13) Gargalos: são pontos na produção, nos quais a velocida-
de de fabricação de uma etapa é menor do que a eta-
pa seguinte. Com isso, a velocidade e o desempenho de
produção ficam prejudicados.
14) Gráfico de dispersão: quando necessitar visualizar o que

acontece com uma variável quando outra variável se al-
tera, para saber se as duas estão relacionadas.
15) Kaizen: processo de melhoria contínua.
16) Logística reversa: é a área da logística que trata dos as-
pectos de retorno de produtos, embalagens ou mate-
riais ao seu centro produtivo ou de descarte.
17) Performance: o mesmo que desempenho.
18) Top management: significa superior de gestão.
19) Valor: pode ser definido como tudo aquilo que o clien-
te está disposto a pagar por um produto ou serviço, ou
seja, valor é o que os clientes valorizam em um produto
ou serviço.
Esquema dos Conceitos-chave

Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais
importantes deste estudo, apresentamos, a seguir (Figura 1), um
Esquema dos Conceitos-chave. O mais aconselhável é que você
mesmo faça o seu esquema de conceitos-chave ou até mesmo o
seu mapa mental. Esse exercício é uma forma de você construir o
seu conhecimento, ressignificando as informações a partir de suas
próprias percepções.
É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos
Conceitos-chave é representar, de maneira gráfica, as relações en-
tre os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos mais
complexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar você
na ordenação e na sequenciação hierarquizada dos conteúdos de
ensino.
Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-se
que, por meio da organização das ideias e dos princípios em esque-
mas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu conhecimen-
to de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos pedagógicos
significativos no seu processo de ensino e aprendizagem.

Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem es-

colar (tais como planejamentos de currículo, sistemas e pesquisas
em Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se, ainda,
na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que es-
tabelece que a aprendizagem ocorre pela assimilação de novos
conceitos e de proposições na estrutura cognitiva do aluno. Assim,
novas ideias e informações são aprendidas, uma vez que existem
pontos de ancoragem.
Tem-se de destacar que “aprendizagem” não significa, ape-
nas, realizar acréscimos na estrutura cognitiva do aluno; é preci-
so, sobretudo, estabelecer modificações para que ela se configure
como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante con-
siderar as entradas de conhecimento e organizar bem os materiais
de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os novos concei-
tos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez
que, ao fixar esses conceitos nas suas já existentes estruturas cog-
nitivas, outros serão, também, relembrados.
Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é
você o principal agente da construção do próprio conhecimento,
por meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações inter-
nas e externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por objetivo
tornar significativa a sua aprendizagem, transformando o seu co-
nhecimento sistematizado em conteúdo curricular, ou seja, esta-
belecendo uma relação entre aquilo que você acabou de conhecer
com o que já fazia parte do seu conhecimento de mundo (adap-
tado do site disponível em: <http://penta2.ufrgs.br/edutools/
mapasconceituais/utilizamapasconceituais.html>. Acesso em: 11
mar. 2010).
Princípios da
Qualidade
Definições Os grandes
básicas da mestres da
Qualidade Qualidade
Planejamento da
Qualidade
Ferramentas da
Evolução da Qualidade
Qualidade nas
últimas décadas
Gestão da
Qualidade Total
Figura 1 Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de Conteúdo: Métodos de

Qualidade e Produtividade.
Como você pode observar, esse Esquema dá a você, como

dissemos anteriormente, uma visão geral dos conceitos mais im-
portantes deste estudo. Ao segui-lo, você poderá transitar entre
um e outro conceito deste Caderno de Referência de Conteúdo
e descobrir o caminho para construir o seu processo de ensino
-aprendizagem.

O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de

aprendizagem que vem se somar àqueles disponíveis no ambien-
te virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem como
àqueles relacionados às atividades didático-pedagógicas realiza-
das presencialmente no polo. Lembre-se de que você, aluno EaD,
deve valer-se da sua autonomia na construção de seu próprio co-
nhecimento.
Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados. Responder, discu-
tir, comentar e relacionar essas questões com a prática do ensino
Métodos de Qualidade e Produtividade pode ser uma forma de
você medir o seu conhecimento, ter contato com questões per-
tinentes ao assunto tratado e de lhe ajudar na preparação para a
prova final, que será dissertativa. Mais ainda: é uma maneira pri-
vilegiada de você adquirir uma formação sólida para a sua prática
profissional.
As questões dissertativas obtêm por resposta uma interpretação

pessoal sobre o tema tratado. Por isso, não há nada relacionado a
elas no item Gabarito. Você pode comentar suas respostas com o
seu tutor ou com seus colegas de turma.
Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus
estudos, mas não se prenda só a ela. Consulte, também, as biblio-
grafias complementares.
Figuras (ilustrações, quadros...)

As ilustrações, neste material instrucional, fazem parte in-
tegrante dos conteúdos; não são meramente ilustrativas. Elas
esquematizam e resumem conteúdos explicitados no texto. Não
deixe de observar a relação dessas figuras com os conteúdos

deste Caderno de Referência de Conteúdo, pois relacionar aquilo
que está no campo visual com o conceitual faz parte de uma boa
formação intelectual.
Dicas (motivacionais)
Esse estudo convida você a um olhar mais apurado da Educa-
ção como processo de emancipação do ser humano. Procure ficar
atento às explicações teóricas, práticas (do senso comum) e cien-
tíficas presentes nos meios de comunicação, e compartilhe com
seus colegas seus comentários. Ao compartilhar o que observamos
com outras pessoas, temos a oportunidade de perceber o que elas
e nós ainda não sabemos, aprendendo a ver e a notar o que não
tínhamos percebido antes, desenvolvendo discriminações. Obser-
var é, portanto, uma capacidade que nos impele à maturidade.
Você, como aluno dos cursos de Graduação na modalidade
EaD e futuro profissional, necessita de uma formação conceitual
sólida e consistente. Para isso, você contará com a ajuda do tutor a
distância, do tutor presencial e, principalmente, da interação com
seus colegas. Sugerimos que organize bem o seu tempo e realize
as atividades nas datas estipuladas.
É importante que você anote suas reflexões em seu caderno
ou no Bloco de Anotações, pois no futuro poderá utilizá-las na ela-
boração de sua monografia ou de produções científicas.
Leia os livros da bibliografia indicada para que você amplie
seus horizontes teóricos. Coteje com o material didático, discuta
a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às videoaulas.
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas, que são importantes para a sua análise sobre os
conteúdos desenvolvidos e se estes foram significativos para a sua
formação.

Lembre-se que: o segredo do sucesso em um curso na mo-

dalidade Educação a Distância é PARTICIPAR, ou seja, INTERA-
GIR, procurando sempre cooperar e colaborar com seus colegas
e tutores.
EAD
Histórico de Gestão da
Qualidade e Produtividade
(Q&P)
1
1. OBJETIVOS
• Compreender a importância de se estudar os Métodos de
Qualidade e Produtividade (Q&P).
• Compreender a evolução dos programas de Gestão da
Qualidade e Produtividade no mundo e no Brasil.
2. CONTEÚDOS
• Importância da Gestão da Qualidade e Produtividade
para as empresas.
• Evolução dos conceitos de Gestão da Qualidade e Produ-
tividade no mundo.
• Evolução dos conceitos de Qualidade no Brasil.
• Benchmarking e a Qualidade.
3. ORIENTAÇÃO PARA O ESTUDO DA UNIDADE

Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que
você leia a orientação a seguir:
1) Ao iniciar seus estudos, procure ter à mão todos os re-
cursos de que irá necessitar, tais como: dicionário, ca-
derno para anotações, canetas, lápis, obras etc. Desse
modo, você poderá evitar as interrupções e aproveitar
seu tempo para ampliar sua compreensão.
2) Antes de iniciar os estudos desta unidade, pode ser inte-
ressante conhecer um pouco da biografia de Walter An-
drew Shewhart , cujo pensamento norteia o estudo des-
ta unidade. Para saber mais, acesse os sites indicados.
Walter Andrew Shewhart–––––––––––––––––––––––––––––––

(New Canton, 18 de março de 1891 — 11 de mar-
ço de 1967) foi um físico, engenheiro e estatístico
estadunidense, conhecido como o “pai do controle
estatístico de qualidade”.
Ele foi formado pela universidade de Illinois e seu
Ph.D., em Física, foi obtido na universidade da Ca-
lifórnia em 1917. Após trabalhar como engenheiro
na empresa Western Eletric, ele se transferiu, em
1925, para os laboratórios da Bell Telephones,
onde trabalhou com ferramentas estatísticas para
examinar quando uma ação corretiva deveria ser
aplicada a um processo.
Foi consultor de várias organizações entre elas o
departamento de guerra americano, as nações uni-
das e o governo indiano. Ele também lecionou nas
universidades de Harvard, Rutgers e Princeton. A contribuição mais importante
de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a indústria foi o desenvolvimen-
to do Controle Estatístico de Qualidade. A ideia era incorporar o uso de vários
aleatórias independentes e identicamente distribuídas. O princípio geral por trás
da ideia é que quando um processo está em estado de controle e seguindo uma
distribuição particular com certos parâmetros o propósito é determinar quando o
processo se afasta deste estado e as ações corretivas que devem ser tomadas.
O processo de Shewhart, desenvolvido em 1924, resolveu este problema. Este
procedimento fornece um sinal de quando o processo se alterou da média alvo
“m”. Shewhart desenvolveu “linhas de ação” do tipo m ± k.s/raiz(n), onde “s” é o
desvio padrão e “k” é uma constante que ele determinou como sendo aproxima-
damente três. Se o processo se desvia da média fixada, um sinal é dado se a
média da amostra cai fora das linhas de ação. Este procedimento é confiável o
suficiente para ter uma probabilidade de somente 1/500 de se cometer Erro do
Tipo I. Shewhart apresentou sua ideia de controle estatístico através da utiliza-
© U1 - Histórico de Gestão da Qualidade e Produtividade (Q&P) 21
ção de gráficos de controle e diagramas de corrida (run chart) que ele apresentou
aos seus superiores em 16 de maio de 1924.
Um problema que o procedimento de Shewhart não considerou é que ele não
determina a magnitude da alteração no processo, sendo incapaz de rapidamente
encontrar grandes mudanças dentro de pequenas amostras. Sabendo a magni-
tude da alteração é possível ajustar o procedimento pela magnitude encontrada.
Estes problemas foram trabalhados por estatísticos tais como Dudding, Jennett
e Grant em 1940 e 1950.
Shewhart realizou contribuições para os métodos estatísticos também. Ele falava
sobre a necessidade de definições operacionais e especificações nos relatórios
de pesquisa. Características dos dados (comum, azul, homem, mulher, etc.) não
podem comunicar de forma apropriada a menos que estejam em termos estatís-
ticos. As características não possuem um valor verdadeiro por si só. Shewhart
também acreditava que na apresentação de resultados de pesquisas os dados
apresentados deveriam apresentar toda a evidência. Parâmetros estatísticos tais
como média e variância deveriam somente ser utilizadas se eles conduzissem de
volta aos mesmos resultados. Conhecendo bem, também, física, ele reforçava a
ideia que as leis físicas somente poderiam ter um sentido perfeito em contextos
estatísticos. Ele argumentava que uma quantidade demasiadamente grande de
constantes eram utilizadas e que na vida real poucas se mantinham. Somente
através da estatística alguém pode obter resultados acurados das muitas leis
físicas. As contribuições de Shewhart tanto para a indústria quanto a Estatística
foram significativas e sua influência sobre estatísticos como W. E. Deming resul-
taram na melhoria dos processos e na alta qualidade na indústria que ocasiona-
ram o grande desenvolvimento Japonês do século vinte. Em síntese:
• Criou o CEP
• Criou a carta de controle para a média (famosa Xbar)
• «Os dados não tem significado se apresentados à parte de seu contexto»
• «Conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para ser capaz de extrair infor-
mação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados».
• Implementou o CEP para a Bell Telefones em busca da redução de falhas nos
sistemas, tornando viável a alguns sistemas elétricos serem implementados
no subsolo como resultado da redução da necessidade de manutenção.
Seu trabalho está sumarizado no livro Economic Control of Quality of Manufactu-
red Product, publicado em 1931. (Texto disponível em: < http://pt.wikipedia.org/
wiki/Walter_A._Shewhart >. Acesso em: 7 nov. 2014).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Seja bem-vindo!
Estudaremos a importância da implementação dos métodos
de qualidade e produtividade no ramo empresarial. Aprendere-
mos, também, o histórico da Gestão de Qualidade e Produtividade
(Q&P).

5. DEFINIÇÕES BÁSICAS PARA ENTENDIMENTO DA

QUALIDADE
A facilidade que as pessoas têm para adquirir bens ou soli-
citar serviços tem provocado alterações significativas em relação
aos produtos oferecidos e disponíveis no mercado. Essas altera-
ções estão gerando mudanças de comportamento dos consumido-
res e também nos processos de fabricação, ou na maneira de aten-
der aos clientes em potencial, ou no atendimento no pós-vendas.
Trataremos, portanto, no tópico Conceito sobre Produto e suas ca-
racterísticas, alguns conceitos básicos e indispensáveis para essa
prática.
Conceito sobre Produto e suas características

Veja, a seguir, a definição de produto, bem como suas prin-
cipais características.
Produto:
É a denominação dada ao resultado obtido no final de qual-
quer processo, podendo ser dividido em três tipos distintos: bens
tangíveis, software e serviços.
• Bens tangíveis: lápis, aparelhos eletrodomésticos, edifí-
cios, roupas, alimentos.
• Software: procedimentos lógicos computadorizados para
executar tarefas.
• Informações convenientemente organizadas e informati-
zadas.
• Serviços: são trabalhos executados para atendimento de
terceiros (como, por exemplo, hospitais, energia elétrica,
transporte coletivo, comunicação).
Características do Produto:
São todas as propriedades que o produto possui e que pro-
curam atender ou exceder às necessidades e às expectativas do
cliente. Podemos definir essas características como:
• As características de natureza técnica: consumo de ener-
gia elétrica kW hora ou o consumo de combustível por
Kilômetro rodado.
• As características de natureza pessoal: pontualidade na
entrega de um serviço, cortesia no atendimento.
• Deficiência do Produto.
Talvez seja esta a segunda maior definição de qualidade: a
ausência de falhas. Quando o cliente está insatisfeito com o pro-
duto em questão, é comum ouvirmos que este está deficiente, po-
rém não impede seu uso.
Segundo Juran (1992), as deficiências de um produto podem
apresentar-se na forma de atrasos na entrega ou em falhas na
prestação de serviços, nos erros cometidos na emissão de faturas
ou nas características físicas destes, gerando, inclusive, a neces-
sidade de retrabalho e/ou o descumprimento das especificações
contidas no projeto durante sua confecção ou realização.
Cada um desses casos poderá gerar uma insatisfação no
cliente e uma expectativa negativa, resultando, de alguma forma,
em prejuízos ao negócio, tomando proporções irreversíveis para a
imagem da empresa.
Insatisfação com o produto

Como consequência das deficiências do produto, temos o
cliente insatisfeito. Os clientes externos demonstram a insatisfa-
ção na forma de reclamações e propaganda contrária, conforme
mencionado no item anterior. Desse modo, produtos deficientes
podem atingir, também, o consumidor “cliente” interno.

Os clientes internos expressam sua insatisfação na forma

de reclamações para as chefias e lideranças dos departamentos
envolvidos, e, se a resposta não for satisfatória e o nível de insa-
tisfação for muito alto, as consequências serão: a deterioração da
cooperação entre os departamentos, as acusações mútuas e o mo-
ral baixo da equipe.
Segundo Paladini (2000), tais consequências contribuem
para diminuir o atendimento às vendas, aumentar significativa-
mente os custos, diminuir a pontualidade nas entregas e reduzir
a produtividade.
Função Qualidade
A indústria é uma organização que desenvolve o que produz
e o que distribui seus produtos ou serviços, por meio de seus de-
partamentos, que são diversos. Essa evolução é caracterizada por
uma espiral de responsabilidades.
Cada departamento é responsável pela execução de sua fun-
ção, sendo este corresponsável pela realização de certas funções
de âmbito geral da empresa como, por exemplo, recursos huma-
nos, financeiros e a qualidade propriamente dita.
Desse modo, é possível afirmarmos que a qualidade depen-
de de uma perfeita sintonia entre todos os departamentos de uma
empresa, pois todas as funções estão intimamente ligadas e rela-
cionadas entre si.
A função qualidade é considerada como o conjunto de ativi-
dades, que, por seu intermédio, conseguimos atingir a adequação
ao uso.
Significado da função Qualidade

No conceito da função Qualidade, a identificação de concei-
tos universais segue um curso incerto. Esses conceitos de inspe-
ção e testes existem há muitos anos e representam basicamente o
conceito de medição.
A aplicação dos recursos estatísticos à função qualidade é

uma prática que só começou em meados do século 20.
Focos da Qualidade
Nos ambientes de negócios, é muito comum ouvirmos que
estamos na era da qualidade. Em todos os lugares, nas empresas,
nos estabelecimentos comerciais, nos hospitais e até mesmo nas
escolas, todos se empenham e se preocupam com a qualidade.
Na verdade, pode-se afirmar que o homem desde que surgiu
sobre a Terra estava preocupado com ela, uma vez que este preci-
sava de armas eficientes e eficazes para sua defesa e para conse-
guir alimento. Hoje a palavra qualidade é usada com um aspecto e
um significado muito ampl o e genérico, o suficiente para dizer-
mos que a qualidade tem colaborado muito para a melhoria da
vida do homem no planeta. Todos nós conhecemos o desenrolar
dessa história: competição comercial acirrada, busca constante
pela perfeição e por vantagens competitivas, aceleração nos pro-
cessos científicos, avanços tecnológicos, pesquisa e desenvolvi-
mento de novos materiais, novos processos e produtos.
Nos últimos 50 anos, a humanidade conheceu e sofreu mais
transformações radicais, avanços tecnológicos e científicos do que
em toda a sua existência. Durante essas cinco décadas, todos os
envolvidos, tais como: empresas, cientistas, escolas e a popula-
ção em geral estiveram e estão mergulhados em pesquisas por
novos métodos, características e especificações de bens tangíveis
ou não. As empresas participantes dessa corrida transformaram e
ampliaram a visão da qualidade, com a pretensão de se adequar e
se adaptar às novas exigências de mercado.
Se fizermos uma retrospectiva da qualidade, podemos iden-
tificar cinco fases distintas ao longo desses anos:
1) A comparação com um padrão.

Os primeiros trabalhos sobre qualidade datam de 1920; nos

Estados Unidos, a Western Eletric iniciou as atividades de seu de-
partamento de Engenharia e Inspeção.
A qualidade buscava produtos exatamente de acordo com
a especificação do projeto. Surgem, então, as padronizações de
acordo com o estabelecido nos projetos e as normas que atendiam
aos interesses dos produtores. Seu foco estava no controle do pro-
duto, utilizando o Controle Estatístico de Processo (CEP).
2) Procurou-se atender ao uso; o consumidor ditava as re-
gras.
Em 1960 inicia-se a fase: “o consumidor ditando as regras da
qualidade”.
Durante esse período, podemos afirmar que a qualidade
buscava satisfazer aos consumidores, procurando atender exclusi-
vamente às suas necessidades, adequando-se ao seu uso.
A maneira encontrada para isso ocorrer, foram o emprego e
o desenvolvimento de novas estratégias, o desenvolvimento das
pesquisas de mercado de opinião por meio das quais se buscou
mapear os interesses, gostos e satisfação dos clientes.
3) As buscas por melhores resultados operacionais volta-
ram sua atenção ao custo.
Com a crise do petróleo, em 1970, e a falta de dinheiro no
mercado mundial, as empresas foram obrigadas a economizar e a
reduzir custos e desperdícios.
A qualidade procurou adequar o perfil de produto conse-
guido nas fases anteriores ao menor custo, sem que houvessem
alterações no produto final. Nessas fases, o foco continuava no
controle total do produto final. Também nessa mesma época, de-
vido às necessidades de manterem-se os custos industriais em ní-
veis muitos baixos para não comprometer o valor final do produto,
deu-se, então, início a uma prática não ética, ou seja, instalou-se
a Espionagem Industrial, cujo propósito era identificar as estraté-
gias, os custos e os novos produtos da concorrência.
Esses fatos inverteram a pirâmide hierárquica e, desse modo,

as preocupações passaram a existir durante o processo produtivo
e não somente no controle do produto final.
4) A competição levou à busca por superar o desejo do
cliente e conquistá-lo.
A década de 1980 foi marcada por grandes mudanças comer-
ciais e comportamentais. O mundo tornou-se uma imensa aldeia
global. As relações comerciais tornaram-se mais intensas e pode-
rosas com a participação de novos países em blocos econômicos,
antes fechados. Com isso, novas nações surgiram como grandes
polos industriais e novos mercados consumidores foram abertos.
A qualidade passou a preocupar-se antecipadamente com a
identificação dos desejos desses consumidores, antes mesmo que
fossem verbalizados e explicitados pelas pesquisas. Para que isso
ocorresse de forma natural e acertada, os empresários voltaram-
se cada vez mais para o consumidor e estreitaram seus laços, con-
vidando-os a fazer parte de seu grupo de trabalho durante as fases
de pré-desenvolvimento.
O consumidor passou a atuar como parceiro junto ao centro
de desenvolvimento, trazendo e sinalizando suas vontades, espe-
rando, com isso, sair na frente dos concorrentes.
Quanto à preocupação com a qualidade, que continua sendo
uma prática ao longo de todas as etapas do processo.
5) A busca constante por melhores resultados também aju-
dou a modificar os parâmetros da qualidade, buscando,
ainda, satisfazer o investidor.
Essa última década contribuiu significativamente para acen-
tuar tudo aquilo que já tratamos anteriormente em relação ao
quadro social, político e econômico da sociedade globalizada. O
emprego de computadores e sua alta tecnologia vêm contribuin-
do, em grande escala, para as mudanças de comportamento, de-
sejo e quebra de paradigmas.

A quebra de paradigmas ajuda na nova palavra de ordem:

“mudanças”. As ameaças estão tornando-se oportunidades de me-
lhoria e crescimento e inovação.
A gestão da qualidade muda a visão sobre cliente, a partir
disso, passa-se a ter uma visão global sobre ele. Os investidores,
acionistas, fornecedores e consumidores passam a ser vistos como
parceiros e importantes aliados na conquista de mercado e de fi-
delidade de consumo. Nesse momento, a qualidade é incorporada
ao planejamento estratégico do negócio e é peça fundamental na
gestão empresarial.
Definindo quem é o consumidor: Qual o seu desejo? O que ele

espera? O que convêm a ele? Como saber o que ele quer e como
satisfazê-lo?
Em Paladini (2007), temos as seguintes definições sobre con-
sumidor:
Quem é seu consumidor?

O objetivo principal da empresa é a busca pela excelência
no atendimento aos clientes, pois sabe-se que não há outro meio
de se manter no mercado; e, sem essa excelência no atendimento
ao consumidor, a sobrevivência da organização estará seriamente
comprometida.
Com base em tal afirmação, é possível concluir que a empre-
sa depende do consumidor: “a empresa é que depende do consu-
midor, e não este que depende da empresa”.
Partindo da informação anterior, podemos responder com
clareza a estas perguntas: Por que o consumidor compra o produ-
to? O que lhe motivou a comprar?
Uma das possibilidades é a de que ele não teve alternativa;
comprou, portanto, o que encontrou na empresa. Já, a outra pos-
sibilidade é a de que considerou o preço do produto da mesma
empresa acessível, ou ainda, gostou muito do tipo de embalagem,

ou então achou que era o melhor que havia disponível.
Todavia, nenhum desses fatores apresentados garante a fide-
lidade do consumidor ao produto ou à marca, porque ele pode, de
repente, descobrir outro produto e resolver adquiri-lo, podendo
gostar dessa nova opção e, assim, sua empresa perderá o cliente.
Pode ser, também, que o concorrente reduza seu preço; é
uma decisão que ocorre facilmente nos dias atuais. É possível, ain-
da, que depois de utilizar o produto de sua empresa, o consumidor
se decepcione e passe a comprar na concorrência ou substitua seu
produto por um similar.
Como se pode ver, todas essas alternativas são preocupantes,
pois se não há fidelidade do consumidor, não se pode contar sempre
com ele. A sobrevivência de seu negócio, portanto, fica ameaçada.
A importância em atender ao consumidor é mais que evi-
dente. Dentre as muitas razões, destaca-se o fato de que várias
pesquisas mostram que um consumidor descontente pode in-
fluenciar um número elevado de consumidores; em comparação
a um consumidor satisfeito, é sempre bom lembrar que o efeito
multiplicador de uma propaganda negativa consegue prejudicar
muito mais a imagem de um negócio, quando comparado ao efei-
to de uma propaganda positiva.
A princípio, é fácil identificar o consumidor. Trata-se de todos
aqueles que potencialmente poderiam utilizar os produtos de uma
empresa. Se esta atua em mercados regionais, a identificação é
simples, porém, se a empresa atua em mercado globalizado ou em
países com dimensões continentais como, por exemplo, o Brasil,
fica mais difícil traçar o perfil desse consumidor.
Partindo do princípio de que o consumidor é alguém que tem
necessidades, possui expectativas e exige do produto sua identifica-
ção, presume-se, na listagem dos itens fixados por ele e também na
verificação, como os produtos estão sendo, por ele, contemplados.

O que deseja seu consumidor?

O primeiro passo a destacar, na tentativa de identificar o que
o consumidor deseja, é entender que é ele quem define, nos dias
atuais, o que quer e o que é qualidade. Portanto, criar um produ-
to adequado ao projeto ou ao processo de produção da empresa,
nem sempre irá atender às expectativas dos clientes.
A determinação do desejo do consumidor, como visto, é o
primeiro passo na tentativa de definir o produto adequado a ele.
Para isso, existem vários métodos de identificação; mas é certo
que o consumidor tem aspirações comuns, como, por exemplo:
1) Um produto cuja marca seja de sua confiança.
2) Ver, no produto, as características mínimas necessárias
para que suas necessidades sejam atendidas.
3) Um produto adequado para uso que não seja complica-
do, caro ou lhe sugira riscos durante sua utilização.
4) Que o processo de fabricação atenda às especificações
mínimas.
5) Pagar um preço justo.
O que seu consumidor espera?

Nem sempre todas as expectativas do consumidor estão de-
finidas e explícitas. Existe um nível mínimo de expectativas a se-
rem atendidas que diz respeito às necessidades básicas para as
quais o produto é direcionado. A partir daí, passam a interferir fa-
tores complementares que acrescentam algo ao produto.
Há uma interessante combinação entre satisfação de neces-
sidades e atenção às expectativas. Se o produto atende ao que se
propõe, tem-se um consumidor satisfeito, se não atende, tem-se
um consumidor frustrado.
O que convém a seu consumidor?

Há um número variado de situações a considerar, no caso da
análise da conveniência do produto. Os exemplos são muitos e, em
todos os casos, o que se observa é a falta de atenção da empresa

com o consumidor. Por isso, tem-se enfatizado o emprego de téc-
nicas de simulação do produto em uso. A falta dessa análise pode
comprometer o próprio uso desse produto.
Um exemplo a ser citado é a construção civil. Há certo con-
senso de que o maior problema da qualidade na construção ci-
vil decorre da baixa qualificação da mão de obra. Isso é verdade,
mas também deve ser considerado que, em termos de qualidade
do produto, a questão principal tem sido a falta da adequação do
projeto aos usuários: não se tem fabricado casas e apartamentos
ajustados à demanda. Por esse motivo, considera-se que a falta de
critérios sobre o uso do produto é que está gerando a insatisfação
do cliente.
Desse modo, os elementos básicos para a adequação do pro-
duto ao consumidor são: primeiro a satisfação às necessidades; a
seguir, atendimento às expectativas, especialmente às não formu-
ladas diretamente; por fim, a atenção à conveniência do produto
enquanto uso.
Como saber o que seu consumidor deseja?

Há muitos modos de saber o que o consumidor deseja. Exis-
tem métodos de pesquisa direta, aplicando-se formulários, ques-
tionários, entrevistas etc. Essas estratégias dirigidas normalmente
são aplicadas a clientes potenciais. Para os clientes que já utilizam
os produtos, há métodos mais eficientes como, por exemplo, pes-
quisas motivacionais do produto que aferem à razão, que levou o
cliente a adquiri-lo.
É importante determinar, exatamente, a vontade do cliente;
porém é importantíssimo passar a informação de forma precisa,
inicialmente para a área de planejamento e projeto de produtos,
bem como para a fábrica e demais áreas envolvidas. Considera-se
essencial, para que haja fixação da qualidade no produto, a perfei-

ta compreensão, pelo fabricante, do que exatamente quer o con-

sumidor.
Desse modo, torna-se evidente a necessidade de estabele-
cer uma forte estruturação, em termos de sistema de informação,
entre o mercado consumidor e o produtor (fábrica), com perma-
nente realimentação de dados e informações a respeito dos dese-
jos do mercado e suas tendências.
Como satisfazer seu consumidor?

A satisfação do consumidor deve ser encarada pelo produtor
como um processo de aperfeiçoamento constante do produto.
Satisfazer o consumidor é uma ação que concorre para o al-
cance do objetivo básico da empresa, é um indicativo do processo
de evolução da empresa.
Os passos a seguir demonstram que promover tal satisfação
requer empenho e divide-se em, pelo menos, quatro estágios:
1) O esforço deve ser organizado; em primeiro lugar, desen-
volve-se o trabalho, ao longo de etapas bem definidas.
Após essa definição, deve-se desenvolver uma estrutu-
ra capaz de sustentar as atividades de acesso ao cliente
que determine sua preferência por meio da coleta de
informações de campo e as distribua em todos os níveis
da instituição.
2) Tal estrutura deverá estar em constante feedback, ou
seja, deverá estar alimentada constantemente com os
dados de campo oriundos dos consumidores para que
sejam captadas todas as informações sobre suas prefe-
rências, seus anseios e insatisfação.
3) A orientação das atividades voltadas à produção, com
foco no atendimento ao consumidor, requer muita dis-
ciplina por parte da gestão da fábrica e de todos os cola-
boradores indistintamente.
4) Todo o processo produtivo deve ser repensado, isso por-
que não é mais possível perder longos períodos de pro-
dução devido a problemas, por exemplo, de set-up de

máquina.
Há muitos modos de definir o que satisfaz o consumidor e de
determinar como fazê-los. O aspecto mais importante, porém, é a
compreensão da importância dessa questão, que deve ser enten-
dida como um objetivo básico da empresa. Isso envolve decisões
de alto escalão, incluídas no Planejamento Estratégico da Organi-
zação. As demais ações e reflexos no processo produtivo são ape-
nas decorrências naturais da compreensão correta da questão e
do propósito de colocá-la em prática.
A qualidade total mantém uma estreita ligação com a missão
das organizações, uma vez que determina uma forma por meio da
qual a organização atende à sociedade em que ela se insere. Esse
atendimento não está restrito somente ao plano interno, deverá,
também, atender ao plano externo em relação à preocupação com
o meio ambiente, com a comunidade do entorno e aos clientes de
modo geral.
Em última análise, a missão das organizações está direta-
mente vinculada à qualidade, uma vez que tal missão deve estar
sempre relacionada com a qualidade do ambiente com o qual a or-
ganização interage. Ao mesmo tempo, a qualidade é a ferramenta
que proporcionará garantias de sobrevivência ao negócio.
A ênfase em clientes (os que compram e distribuem os pro-
dutos) e consumidores (os que consomem os produtos), na estru-
tura da Qualidade Total, é implementada por um processo que
visa, inicialmente, traçar seus perfis e definir suas características;
a seguir, determinar quais são suas necessidades, expectativas e
conveniências, e, especialmente, como atendê-las.
6. IMPORTÂNCIA DOS MÉTODOS DE QUALIDADE E

PRODUTIVIDADE (Q&P)
Você saberia responder por que vamos estudar os métodos
de qualidade e produtividade? E por que o mercado está tão inte-
ressado na qualidade e na produtividade de seus produtos?

Segundo Prahalad e Ramaswamy (2004), a resposta para es-

sas perguntas está, na verdade, relacionada a dois motivos princi-
pais: a velocidade da geração de bens e serviços do sistema indus-
trial e a mudança no papel do consumidor.
Contudo, esses dois motivos, que serão explicados poste-
riormente, mudaram a estrutura, a quantidade de produtos e a
velocidade evolutiva do mercado. Dessa forma, as vantagens com-
petitivas e de mercado de uma empresa que antes duravam déca-
das, duram, atualmente, anos ou meses (FINE, 1998).
Dada essa nova estrutura setorial, afirmam Prahalad e Ra-
maswamy (2004, p. 24) que os sistemas produtivos lançam novos
produtos diariamente para um grupo de consumidores, que, gra-
ças ao advento da internet e da Globalização, estão bem informa-
dos, passando de um papel “isolado para conectado, desinforma-
do para informado, de passivo para ativo”.
Todas essas transformações alteraram o ambiente competi-
tivo das empresas, fazendo com que a preocupação com a quali-
dade e a produtividade ganhem uma nova dimensão estratégica,
permitindo, assim, a entrega de melhores produtos no mercado
(outputs) e maximizando a utilização de recursos (inputs).
Desse modo, nesse novo ambiente competitivo, ser produti-
vo e ter qualidade não são mais fatores de diferenciação no merca-
do, mas de sobrevivência. Contudo, a condição de produtividade e
qualidade, embora não defina a liderança do mercado, determina
quais empresas sobrevivem e quais sucumbem.
Nesse novo ambiente, a Produtividade faz-se extremamente
necessária, de forma que, graças a ela, a empresa terá acesso às
economias de escala, que são o cerne do capitalismo moderno. A
importância da economia de escala está associada ao fato de ela
determinar que quanto mais unidades uma empresa produz, mais
barata, proporcionalmente, será a unidade marginal.
Podemos perceber, portanto, que Qualidade e Produtivida-

de são desafios estratégicos para as empresas nesse novo ambien-
te competitivo.
7. HISTÓRICO DA GESTÃO DE QUALIDADE E PRODU-

TIVIDADE (Q&P)
A preocupação com a Qualidade e Produtividade é antiga.
Como exemplo, podemos citar o Egito Antigo, que usava princípios
de padronização na construção de suas casas com tijolos unifor-
mes preparados com a lama do Rio Nilo ou, ainda, na utilização de
pedras de medidas iguais para a construção de pirâmides, como a
Pirâmide de Quéops (2.500 a.C.) (CAJAZEIRA, 2006).
Wilson (apud Côrrea, 2005) reforça a afirmação supracitada,
indicando que, provavelmente, as obras realizadas nos tempos an-
tigos foram as primeiras a exigirem técnicas gerenciais para suas
operações.
Revolução Industrial na Inglaterra

James Watt iniciou a Revolução Industrial na Inglaterra com
a invenção da máquina a vapor, possibilitando que os industriais
da época obtivessem ganhos de economias de escala por meio da
substituição da mão de obra para produção mecanizada (CÔRREA,
2005), contribuindo, desse modo, para o estabelecimento das pri-
meiras unidades fabris conhecidas pela humanidade.
Posteriormente, seguindo a linha histórica, foi Frederick Tay-
lor (1856-1915) quem mudaria para sempre os rumos da Produ-
tividade e a própria visão industrial, que influencia, até hoje, os
empresários e gerentes no dia a dia das indústrias.
Segundo Côrrea (2005), Taylor, por volta de 1901, iniciou
seus estudos com o objetivo claro de analisar o trabalho, obser-
vando o modo como era realizado, e de buscar a Produtividade
da melhor maneira possível. Como resultado de suas pesquisas,

Taylor desenvolveu uma teoria que, mais tarde, foi classificada de

administração científica.
A abordagem de Taylor era simples, uma tarefa dividida em
subtarefas e cada uma desta era estudada para que fossem pro-
postas maneiras de aumentar a produtividade ou diminuir os gar-
galos produtivos.
Côrrea (2005) menciona, ainda, que Taylor foi aceito na Uni-
versidade de Harvard, mas preferiu desempenhar uma atividade
de chão de fábrica na Midvale Steel Company (1878-1884), de for-
ma que sua intenção era clara e simples: produzir mais, com me-
nor utilização de recursos, aumentando, assim, a produtividade.
Cajazeira (2006) afirma que um evento fundamental para a
evolução dos conceitos de padronização e, portanto, de Gestão de
Qualidade foi a construção das ferrovias americanas. Nessa época
deu-se o início da industrialização americana e, com isso, o início
das pesquisas de Frederick Taylor que, mais tarde, contribuíram
para o estabelecimento da produção em massa, alavancando todo
o parque industrial automobilístico americano.
A padronização, dessa forma, foi essencial para o desenvol-
vimento e alavancagem das operações e ganhos de economias
de escala, pois as máquinas são constituídas de mecanismos, nos
quais certas peças se repetem. Antes da padronização desses com-
ponentes, para que, por exemplo, um parafuso encaixasse no lugar
correto, ele deveria ser limado até o diâmetro correto.
Juran (apud Cajazeira, 2006) explica que, por volta de 1938,
Sir Joseph Whithworth definiu um padrão de rosca para um deter-
minado tipo de parafuso, otimizando a velocidade na montagem,
manutenção e desempenho das máquinas. Esse fato pode ser con-
siderado o início da padronização e a busca da qualidade superior.
A questão da Qualidade, até a década de 1960, era relegada
a um segundo plano, pois as sociedades vinham de uma situação
pós-guerra (2ª Guerra Mundial) e a demanda por todo o tipo de
produtos era gigantesca, ao passo que haviam, ainda, poucas em-

presas aptas a fornecerem produtos. Nesse contexto, o paradigma
dos empresários era que o investimento, para aumentar a qualida-
de dos produtos, representaria um aumento de custos desneces-
sário para a época.
Desse modo, os clientes daquela época enfrentavam altas
taxas de variabilidade nos produtos ao adquiri-los. Além disso, os
níveis de padronização e de qualidade eram considerados baixos,
no que diz respeito aos padrões técnicos, gerando, assim, grande
insatisfação.
Juran (1992) afirma que a preocupação com a qualidade se
iniciou nas empresas americanas, nas décadas de 1960 e 1970, de-
vido ao aumento da competição e da entrada de novos e agressi-
vos concorrentes no mercado.
Ainda conforme Juran (1992, p. 2), esses novos produtos que
entraram no mercado americano e nos principais mercados mun-
diais caracterizavam-se por apresentar características superiores
de qualidade, melhor atendendo às necessidades dos consumido-
res, sem deixar de mencionar que os produtos importados “não
falhavam em serviço com a mesma freqüência dos produtos feitos
nos Estados Unidos”.
Sociedade moderna
Uma característica da sociedade moderna é a exigência dos
consumidores, que buscam soluções para resolver seus problemas
quando estão descontentes com o produto adquirido ou quando
este não supriu suas expectativas. Dessa forma, ninguém compra
um bem pelo simples fato de tê-lo, mas pela necessidade humana
básica, ou seja, pela solução que ele proporcionará. Como exem-
plo, temos no cobertor a necessidade de aquecimento.
Segundo Juran (1992), a possibilidade de uma sociedade
tecnológica torna-a “refém” de uma “operação continuada” de
bens e serviços, possibilitando, assim, a vida em sociedade. Dessa

maneira, para que a vida em sociedade, neste mundo globalizado,

funcione, necessita-se que os produtos e serviços funcionem cor-
retamente, a fim de que possa haver o andamento dos negócios
como, por exemplo, os serviços de energia elétrica, a estrutura de
comunicação, a estrutura de transportes, entre outras.
Essa conscientização se iniciou, conforme dito anteriormen-
te, na década de 1970, causada, especialmente, pela constatação
das empresas de que os custos de “desperdícios crônicos” (JURAN,
1992, p. 2), ligados à falta de qualidade e padronização, estavam
ficando excessivos. Para exemplificar, nos Estados Unidos, antes
dos programas de qualidade, aproximadamente 33% de tudo o
que era feito consistia na repetição de trabalhos “elaborados” an-
teriormente.
A grande questão, em relação à qualidade e a não qualidade,
é que os custos com reprocessamento, reclamações, níveis de sa-
tisfação dos clientes, entre outros, não são medidos pelas empre-
sas, o que, em um primeiro momento, pode levar à conclusão de
que os custos investidos em planejamento e controle de qualidade
não compensam.
Desse modo, quando as empresas começam a considerar
os custos de não qualidade, que são aqueles em que ela incorre
pela falta de qualidade, tais como: funcionários atendendo às re-
clamações dos clientes, falhas na qualidade do produto ou servi-
ço; chega-se à conclusão de que é necessário um investimento em
qualidade.
Importância do marketing no ramo empresarial

Todo e qualquer empresário sabe da importância do marke-
ting e da necessidade de conquistar clientes. Contudo, o marke-
ting e a propaganda somente iniciam a experiência do consumidor
com a empresa, de forma que não valem para nada se os produtos
e/ou serviços prestados forem ruins. A seguir, veja algumas estatís-
ticas que comprovam essa importância:
• Em média, as empresas necessitam investir, de cinco a

dez vezes mais, em esforços comerciais (propaganda,
descontos) para conseguir trazer um cliente que já obte-
ve uma experiência ruim com seus produtos ou serviços
prestados.
• Em média, um cliente insatisfeito reclama da empresa e/
ou serviço para, no mínimo, outras cinco pessoas (deta-
lhe: essa pesquisa foi feita antes das comunidades vir-
tuais como “orkut” e “linkedin”), ou seja, pode-se imagi-
nar o “estrago” que um cliente insatisfeito pode fazer com
a imagem de uma empresa.
Portanto, as empresas devem se preocupar cada vez mais
com toda a experiência dos seus clientes, com seus produtos e
serviços, desde o momento da compra, passando pela entrega até
a pós-venda.
8. HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE

A preocupação com a qualidade tanto de bens tangíveis
como em serviços não é recente. É possível afirmar que há muito
tempo os consumidores têm tomado cuidado em relação à inspe-
ção dos produtos e serviços adquiridos em qualquer tipo de rela-
ção comercial. Vejamos, a seguir, o que alguns autores têm a dizer
acerca da qualidade.
Segundo Algarte e Quintanilha (2000), qualidade, no sentido

moderno da palavra, está relacionada ao atendimento pleno dos
desejos e aspirações dos consumidores, do ponto de vista econô-
mico, de segurança e de desempenho. Longo (1996) afirma que
a preocupação com a qualidade, no sentido moderno da palavra,
iniciou-se com W. A. Shewhart, que, ainda na década de 1920, de-
monstrava preocupações com a qualidade e com a alta variabilida-
de encontradas na produção de bens e serviços. Segundo Algarte

e Quintanilha (2000), Shewhart, ao implantar a sua técnica de con-

trole estatístico de qualidade, permitiu que somente uma amostra
do item fosse inspecionada, em vez de todos os itens; com essa
conduta, pôde gerar uma redução no ciclo da qualidade e, portan-
to, dos custos qualitativos.
Ainda menciona esses autores que, na segunda metade do
século 20, graças ao aumento da complexidade em termos de
operações das empresas, a tecnologia e o aumento do nível de
investimentos contribuíram para ampliar o escopo do conceito de
controle da qualidade.
Contudo, Algarte e Quintanilha (2000) dizem que o concei-
to de qualidade e, especialmente, de responsabilidade era diluído
por meio de diversos departamentos das empresas nessa época,
pois faltava, claramente, uma coordenação de todos esses esfor-
ços de qualidade.
Assim, na década de 1950, Feigenbaum defendia a criação
de um “Departamento de Engenharia de Qualidade” (ALGARTE;
QUINTANILHA, 2000, p. 33), cujo objetivo seria gerenciar todo o
programa de qualidade da empresa.
Desse modo, segundo Algarte e Quintanilha (2000), todo o
conceito de Qualidade e de Gestão da Qualidade mudou após o
término da 2ª Guerra Mundial, quando o Japão, então ocupado
pelos Estados Unidos, iniciou a aplicação das técnicas de controle
estatístico de qualidade. Vários técnicos, em qualidade de diversas
áreas, como as de telecomunicações, por exemplo, foram envia-
dos ao Japão com o objetivo de ensinar essas técnicas aos gestores
e empresários japoneses. Entre eles, estavam William Edwards De-
ming e Joseph M. Juran, que foram alunos de Shewart, criador do
conceito de controle estatístico de qualidade.
Afirma Longo (1996) que a aplicação das práticas de Quali-
dade e da Gestão de Qualidade tiveram início no Japão, após a 2ª
Guerra Mundial, que estava destruído e necessitava iniciar sua re-
construção. Nesse sentido, W. E. Deming, em parceria com a JUSE

(Japanese Union of Scientists and Engineers), iniciou os treinamen-
tos dos conceitos de Gestão da Qualidade e controle estatístico de
processos aos empresários e gerentes japoneses.
Para tanto, a estratégia adotada pelo Japão foi baseada na
situação do país sob o ponto de vista de competências e recursos
naturais, ou seja, como o Japão não tinha uma grande quantida-
de de reservas de recursos naturais exploráveis, a solução encon-
trada, então, foi a de importar matérias-primas e “exportar bons
produtos a preços baixos” (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p. 40).
Para isso, o controle estatístico de Qualidade foi essencial
para que a estratégia do Japão, como país, fosse avante. A par-
tir desse momento, o Japão iniciou amplamente a aplicação do
conceito de Controle Estatístico de Qualidade. Essa mudança de
postura gerencial e cultural das indústrias e dos empresários japo-
neses explica a liderança de diversas indústrias, tais como: Toyota,
Honda, Mitsubishi, Toshiba Corporation, entre outras.
Segundo Barbará et al. (2006), o “modelo japonês” de qua-
lidade, TQC – Total Quality Control, fundamenta-se nos seguintes
princípios:
1) Foco principal na satisfação do cliente.
2) Objetivo de desenvolver relacionamentos baseados na
qualidade e confiança na cadeia de suprimentos.
3) Desenvolvimento dos conceitos de clientes e fornecedo-
res internos.
4) Valorização dos funcionários e do conhecimento (empo-
werment).
5) Planejamento descentralizado.
6) Utilização do método PDCA (Plan, Do, Check and Act).
7) Desenvolvimento de técnicas de apoio à identificação e
à solução de problemas.
8) Tomar decisões e ações baseadas em fatos.
9) Busca incessante pela melhoria contínua.

10) Conceito de garantia da qualidade.

11) Desdobramento da função qualidade (QFD – Quality
Function Deployment).
12) Trabalho em equipe.
Uniformização dos sistemas de qualidade

Segundo Algarte e Quintanilha (2000, p. 42), em 1973, com o
crescimento e o início da globalização da economia e o crescente
comércio entre os países, tornou-se necessária a “uniformização
dos sistemas de qualidade adotados pelos diversos países”.
Para tanto, a solução encontrada foi a criação de um orga-
nismo internacional de padronização e, assim, a organização foi
chamada de ISO (International Organization for Standardization),
criada em 1947 com a participação de 132 países cuja sede se lo-
calizava em Genebra.
“A ISO é responsável pela elaboração das normas de padro-
nização específicas de cada setor da economia” (ALGARTE; QUIN-
TANILHA, 2000, p. 42). No Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de
Normas Técnicas) é o órgão responsável pela padronização das ati-
vidades.
Em 1987, foram criadas as cinco normas da ISO 9000, espe-
cificamente pelo Comitê Técnico 176 (Technical Committee 176)
e, também, as normas específicas para seleção das demais nor-
mas, em relação aos conceitos de qualidade. Para sua melhor com-
preensão, as normas específicas foram retiradas de alguns trechos
descritos a seguir:
[...] A ISO 9001 concentra os requisitos do sistema da qualidade,
sendo a “estrutura organizacional, procedimentos, processos e
recursos necessários para a implantação da gestão da qualidade”
(ISO 9000:2000 apud ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p. 143).
[...] Esses requisitos são aplicados desde o “projeto do produto até
a assistência técnica”. [...]
[...] A ISO 9002 é aplicável nas situações em que o projeto não é

elaborado pelo fornecedor. [...]
[...] A ISO 9003 é aplicável nas situações em que o “fornecedor tem
de demonstrar sua capacidade na realização de inspeção e ensaios
de produtos acabados” (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p. 43).
Prêmios para a gestão de qualidade––––––––––––––––––––––

No Japão, o prêmio para a gestão da qualidade é o Prêmio Deming e, nos Estados Unidos, o Malcom
Baldridge. Esses prêmios têm estimulado a conscientização dos empresários para a importância da
Gestão da Qualidade, além de motivar outros países a criarem os seus próprios prêmios nacionais
(ALGARTE; QUINTANILHA, 2000).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Dessa forma, menciona Algarte e Quintanilha (2000) que
após a qualidade ter sido entendida e aceita pelas empresas e
países como fator primordial para a sua própria competitividade,
foram estabelecidos prêmios como referenciais de excelência que
estabelecessem nas empresas a motivação necessária para buscar
uma melhoria contínua.
As primeiras preocupações com qualidade/conformidade
surgiram no Brasil, com o início da produção em massa da indús-
tria automobilística. O foco desta indústria, do ponto de vista de
produção, era a produção em massa.
Segundo Algarte e Quintanilha (2000, p. 51), “o segredo da
produção em massa está na intercambialidade das peças e na faci-
lidade de ajustá-las entre si”.
Desse modo, o princípio da intercambialidade de peças deve
estar baseado em um rígido controle de qualidade das peças e
componentes. Com essa necessidade de qualidade/ conformida-
de, a indústria automotiva estabeleceu controles para garantir a
qualidade em toda a cadeia de fornecimento.
Conforme os estudos de Algarte e Quintanilha (2000), a in-
dústria automobilística foi fundamental para a consolidação da
cultura de qualidade no Brasil. Vimos anteriormente que o segre-
do da produção em massa, especialmente na indústria automobi-

lística, é que há uma intercambialidade nas peças e facilidade para

ajustá-las, com isso, deve haver um rígido controle de qualidade
para garantir que a produção não pare.
Após a consolidação da indústria automotiva e, por sua vez,
das práticas de Gestão da Qualidade, a indústria de base e bens de
capital foi a segunda indústria que absorveu a preocupação com a
qualidade/segurança pessoal e operacional. Como exemplo, pode-
mos citar a Indústria Siderúrgica, a Petrobras e as Indústrias Quí-
micas.
Quando a Petrobras iniciou suas operações, houve vários
problemas de qualidade, causando acidentes e problemas de ope-
rações (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000). Na área de bens de consu-
mo, a qualidade sempre esteve ligada à produtividade e à compe-
titividade, de forma que as empresas com melhores produtos têm
um maior índice de satisfação dos seus consumidores, conseguin-
do, assim, aumentar a sua participação de mercado.
Dessa maneira, a qualidade é um item de desempenho
“transparente”, ou seja, ao comprarem um determinado produto,
os consumidores desejam que este tenha um nível de qualidade
esperado, influenciado por fatores como preço etc.
Se o produto possui a qualidade esperada, os consumidores,
provavelmente, nada manifestarão, pois possuem a ideia de pro-
dutos com qualidade de maneira implícita. Contudo, nas ocasiões
em que o nível de qualidade do produto não corresponde ao espe-
rado, os clientes reclamarão ou deixarão de consumi-lo, pelo fato
de não corresponder às suas expectativas.
Podemos perceber, portanto, que a Qualidade não é mais
um fator competitivo, e sim fator essencial para as empresas, que
objetivam maior participação no mercado e altos níveis de satisfa-
ção dos consumidores.
No geral, os consumidores estão preocupados com três que-
sitos de desempenho, que as empresas devem se atentar: preço,
prazo de entrega e qualidade. Caso a empresa falhe em qualquer

um desses três quesitos, as vendas do produto em questão serão,
com certeza, impactadas.
Segundo Algarte e Quintanilha (2000), os primeiros movi-
mentos, no sentido de Qualidade e Produtividade, no Brasil, ini-
ciaram-se no final da década de 1950, muito impactados por uma
política de substituição de importações, forçando as empresas que
vendiam a todo o mercado interno abordarem, de maneira dife-
rente, a questão da qualidade com seus fornecedores.
No entanto, após a década de 1970, com o início do chama-
do Movimento de Globalização, a exportação de produtos brasilei-
ros foi intensificada, oferecendo às empresas brasileiras a oportu-
nidade de fornecer seus produtos para o mundo todo.
Para que isso acontecesse, porém, foi necessário que os con-
ceitos de qualidade e produtividade fossem aplicados às indústrias
brasileiras, tornando-as competitivas para que pudessem concor-
rer em mercados globais.
Assim, em resposta a todos esses desafios enfrentados pelas
indústrias brasileiras, foi lançado, já na década de 1980, o ProQP
(Programa da Qualidade e Produtividade), que foi um programa
criado pelo Governo “com o objetivo de promover a qualidade, au-
mentar a produtividade, reduzir custos e incrementar a competi-
tividade de produtos e serviços brasileiros” (ALGARTE; QUINTANI-
LHA, 2000, p. 65) ou, ainda, mobilizar a sociedade, especialmente,
por meio “da promoção de eventos e projetos envolvendo a edu-
cação para a competitividade e a conscientização do consumidor”
(BARBARÁ et al., 2006, p. 72).
Segundo Algarte e Quintanilha (2000), o ProQP era funda-
mentado em quatro pilares principais:
a) Comunicação Social e Promocional: promove a cons-
cientização da sociedade, em assuntos relacionados à
qualidade e à produtividade.

b) Articulação com o Setor Produtivo: cria mecanismos

para estimular a utilização de políticas e métodos de
qualidade e produtividade no dia a dia da gestão nas
empresas.
c) Articulação com o Setor Governamental: promove a
qualidade e a produtividade no setor governamental.
d) Adequação da Infraestrutura em Qualidade: possibilita
a adequação de metodologias, ensino, qualidade indus-
trial e metrologia, além de um sistema de normalização
para o atendimento da demanda do país por conceitos
de qualidade e produtividade.
Entre os diversos subprogramas existentes dentro do ProQP,
o principal foi o:
• Programa de Competitividade Industrial (PCI): criado
em 1991 (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000) com o objetivo
de tornar mais competitivos os setores de tecnologia de
ponta, tais como: informática, química fina, biotecnolo-
gia, mecânica de precisão e novos materiais. Uma de suas
frentes de trabalho era a utilização de normas para a pa-
dronização das empresas.
Conforme Algarte e Quintanilha (2000), a partir de 1989,
houve uma mobilização dos países europeus no sentido de que as
empresas de outros países fornecedores adotassem normas inter-
nacionais de gestão e sistemas de qualidade (entre eles, o Brasil).
Os primeiros setores impactados, de maneira mais forte por
essas mobilizações, foram as grandes estatais e empresas fornece-
doras de produtos para o governo, as quais já possuíam sistemas
de Gestão da Qualidade baseados em requisitos das normas.
Ainda segundo Algarte e Quintanilha (2000), em 1990, com
a criação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), o número de empresas com sistemas de qualidade cer-
tificados (garantidos por órgãos internacionais) era baixo, pois a
maioria das empresas-clientes não acreditava em uma certificação
externa, fazendo suas próprias auditorias em seus fornecedores.
Desse modo, mencionam Algarte e Quintanilha (2000) que

um dos grandes desafios do PBQP foi convencer os empresários e
compradores brasileiros a aceitarem as certificações de Gestão da
Qualidade internacionais, aceitas por órgãos internacionais, sem
restrições.
Mediante as ações do PBQP, foi estruturado um Sistema Bra-
sileiro de Certificação (SBC), constituindo-se em um referencial
para o país de todas as atividades de avaliação da Gestão da Qua-
lidade nas empresas (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000).
Assim, um dos principais objetivos do Programa Brasileiro
de Qualidade e Produtividade era o apoio às empresas brasileiras
que tentavam se tornar mais competitivas no mercado globaliza-
do. Para isso, uma das ações foi a criação de um prêmio, baseado
nas experiências bem-sucedidas de países como o Japão e os EUA,
com o objetivo de reconhecer as contribuições em prol da qualida-
de e produtividade.
Desse modo, foi instituído, após um debate entre especialis-
tas de diversas áreas, o Prêmio Nacional da Qualidade, e, para sua
administração, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional de
Qualidade (FPNQ), cujo nome é, atualmente, Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ) (SABARÁ et al., 2006).
Os critérios adotados, inicialmente, para a premiação das
empresas foram baseados no Prêmio Malcom Baldridge de 1991,
dos Estados Unidos. O PNQ já reconheceu, em variadas categorias,
diversas empresas: grandes, médias, de manufaturas, prestadoras
de serviços e organizações sem fins lucrativos.
Focos da Qualidade
Quando estamos tratando da administração para a qualida-
de, podemos dizer que esta se faz aplicando-se os mesmos pro-
cessos administrativos de planejamento e de controle, bem como
o seu aperfeiçoamento. A abordagem conceitual é a mesma utili-

zada na administração financeira. Entretanto, os procedimentos e

os instrumentos são especiais. É comum ouvirmos que estamos na
era da qualidade. Em todos os lugares esta é motivo de preocupa-
ção: nas empresas, nos estabelecimentos comerciais, nos hospi-
tais e até mesmo nas escolas.
Na realidade, se pode afirmar que o homem, desde que sur-
giu sobre a terra, esta preocupado com a qualidade, uma vez que
precisa de armas eficientes e eficazes para sua defesa e para con-
seguir alimentação para si e para os seus.
Hoje, a palavra qualidade é usada com aspecto e significado
muito amplos e genéricos, o suficiente para dizermos que a qua-
lidade tem colaborado muito para a melhoria da vida do homem
sobre o planeta
Todos nós conhecemos o desenrolar dessa história: compe-
tição comercial acirrada, busca constante pela perfeição e por van-
tagens competitivas, aceleração nos processos científicos, avanços
tecnológicos, a pesquisa e o desenvolvimento de novos materiais,
novos processos e produtos.
Nos últimos 50 anos, a humanidade conheceu e sofreu mais
transformações radicais, avanços tecnológicos e científicos do que
em toda a sua existência. Durante essas 5 décadas, todos os en-
volvidos (empresas, cientistas, escolas e a população em geral) es-
tiveram e estão mergulhados em pesquisas por novos métodos,
características e especificações de bens tangíveis ou não; as em-
presas participantes dessa corrida transformaram e ampliaram a
visão da qualidade com a pretensão de se adequar e adaptar às
novas exigências de mercado.
Se fizermos uma retrospectiva da qualidade, podemos iden-
tificar 5 fases distintas ao longo desses anos:
Quadro 1 Evolução da Qualidade nos últimos 50 anos.

Época Foco Fato Gera- Qualidade Ênfase Novos Paradigmas
dor Novos Instrumentos
1950 Padrões Produção Atendimento Atender - Padronização.
em massa, aos padrões aos desejos - Inspeção 100 %.
não estabelecidos do fabri-
- CEP (início).
preocupados no projeto do cante em
produto. relação aos
com perdas.
ganhos.
1960 Uso, Aplica- Consumidor: O produto de- O cliente - Pesquisa de mercado.
bilidade Mercado veria atender é o mais - Análise de tendências.
comprava ao uso que o importante;
- Início do envolvimento
tudo o que consumidor deve-se
interfuncional na em-
pretendia. atender aos
se produzia. presa.
interesses
do consu- - Estrutura matricial.
midor.
1970 Custos Crise do Atender ao Controle de - Controle Total da
Petróleo. consumidor com projetos, Qualidade, Zero defeito.
Bom, bonito, custos mais processos, - CCQ.
baixos. redução de
barato e - Ferramentas da Qua-
defeitos e
duradouro. lidade.
desperdí-
cio.
1980 Desejos Mudanças Antecipar-se às Externa: o - Gestão de Processos.
Sociais, necessidades cliente é o - Pesquisa de Mercado.
Políticas e dos clientes. mais impor-
- C. Qual. Gerencial.
mercado tante para
recessivo. o negócio, - N. Ferramentas Qua-
integração lidade.
e competi- - N. Estruturas Org.
ção.
1990 Investidor Globalização Reconhecimen- Mista: - Uso de Técnicas
Mercado (in- to do valor do Interna e Administrativas.
serir pontu- produto. externa. - Planejamento Estra-
ação?) mais Economia tégico.
exigente em Global.
- Visão Holística.
relação a
qualidade e - Preocupação meio
durabilidade. ambiente.
Fonte: adaptado de Alvarez (2001, p. 142).

9. BENCHMARKING E A QUALIDADE
O Benchmarking é um processo de pesquisa que permite
aos administradores e aos planejadores comparar seus processos
e suas práticas com os trabalhos realizados por seus concorrentes.
Seu principal objetivo é identificar as deficiências existentes em
seu processo, os pontos positivos e os pontos negativos de seu
concorrente, com intuito de conseguir a excelência, alcançando ní-
veis superiores, em termos de vantagem competitiva.
Ao contrário de outras práticas dentro da administração mo-
derna, o Benchmarking encoraja as empresas ou negócios a pro-
curarem, em outras paragens, fatores decisivos que têm influência
direta nos resultados. Com essa prática, os melhores resultados
são obtidos quando a ferramenta é aplicada em todos os níveis da
empresa.
Definição
Segundo Chiavenatto (2004, p. 198), Benchmarking é um
processo contínuo de avaliação dos desempenhos, não somente
de produtos ou serviços, mas também das funções, dos métodos e
das práticas em relação aos melhores valores mundiais.
A competitividade mundial provocou nas empresas e nos
processos produtivos um contínuo aprimoramento da qualidade,
na intenção de reduzir custos e tornar os primeiros cada vez mais
competitivos.
A técnica de Benchmarking visa ao desenvolvimento con-
tínuo dos processos, buscando, em estudos comparativos com a
concorrência de soluções práticas, atingir a liderança de merca-
do. Essa técnica também poderá ser empregada dentro do próprio
negócio, quando os departamentos buscam, em outras áreas da
empresa, soluções práticas e econômicas.
Quando uma empresa pretende assumir uma liderança de
mercado utilizando-se da ferramenta Benchmarking, ela precisa
estar consciente de que a liderança deve ser um processo contínuo

de observação e predisposição a mudanças. Não basta implantar
uma só vez para que se atinja a perfeição; seu monitoramento é
constante, as comparações com a concorrência e as necessidades
de mercado devem estar sempre na pauta dos administradores.
Pode-se dizer que Benchmarking é uma ferramenta utiliza-
da para abreviar o tempo necessário para implantar e aperfeiçoar
processos e reduzir o tempo gasto para levar uma inovação ao
mercado consumidor.
Tipos de Benchmarking
Veja, a seguir, a descrição dos tipos de Benchmarking:
1) Interno:
Quando a busca por melhores práticas organizacionais e
operacionais está focada em unidades do próprio negó-
cio ou em departamentos da unidade, por meio de par-
cerias e troca de informações, mesmo que sejam confi-
denciais.
2) Competitivo:
Quando está focado na concorrência; em organizações
com desempenho superior ao seu, sendo sua estratégia
fundamentada em observar o que a concorrência está
praticando.
Para este caso, é muito difícil conseguir-se parcerias,
pois jamais, na cultura ocidental, os concorrentes tro-
cariam informações confidenciais, que permitiriam o
crescimento de oponentes. Já na cultura oriental, essa
prática é comum, uma vez que ambos visam à produção
do mesmo bem, com as mesmas características, a pre-
ços baixos para o mercado interno e também procuram
ganhar o mercado mundial.
3) Genérico:
Quando aborda tarefas, funções ou processos mais com-
plexos e semelhantes a qualquer negócio, que atravesse
e envolva vários setores e atividades do mesmo, como,
por exemplo, o processamento de um pedido desde sua

emissão, pelo departamento de vendas junto ao cliente,

até a entrega do lote de mercadoria pela expedição.
4) Funcional:
Quando a investigação se concentra em uma função es-
pecífica e em uma determinada aplicação dentro da in-
dústria. Esse tipo de abordagem provoca oportunidades
dos envolvidos na busca de caminhos ou processos espe-
cíficos para melhoria contínua. A abordagem funcional,
muitas vezes, limita-se na investigação dentro do pró-
prio departamento ou área de especialização, como, por
exemplo, setor de embalagem, faturamento, expedição.
Vantagens do Processo
O processo de Benchmarking possui quatro vantagens que
serão descritas a seguir:
1) Permite melhor compreensão das necessidades do clien-
te. Ajuda a formar sensibilidade para as necessidades do
mesmo, em constante processo de mutação.
2) É o reconhecimento e o incômodo de uma organização
ou uma unidade ter conseguido melhor resultado, maior
e melhor desempenho do que a outra para uma mesma
atividade.
3) Mudança de comportamento em relação às necessida-
des de mudança por parte de todos os envolvidos no
processo.
4) Certa concorrência sadia, mesmo que dentro do próprio
negócio, quando os colaboradores percebem oportuni-
dades de maiores ganhos e, assim, sentem-se motivados
a empenhar-se por excelência e inovação para a melho-
ria do processo.
Poderosa Ferramenta para o processo de melhoria contínua

A vantagem competitiva não é conseguida por meio de es-
pionagem industrial, ela resulta do planejamento estratégico para
a competição, conforme estabelecido pelos clientes e avaliado
pelo mercado. O planejamento adequado, eficiente e eficaz resul-
ta na adoção de medidas contínuas para a melhoria, e que sejam

conseguidas as metas em todos os dias e em todas as atividades.
Alguns cuidados devem ser tomados com relação à prática
do Benchmarking em relação à concorrência, por exemplo:
Quando uma empresa se vale de pesquisar em dados pú-
blicos e conhecidos por todos, ela não se preocupa em esbarrar
no código de ética das profissões. Entretanto, quando tentam-se
“plantar espiões”, um funcionário, dentro do processo do concor-
rente, a fim de conseguir dados confidenciais, nesse caso, não está
sendo ético, e abrindo precedentes para que isso ocorra, também,
dentro do negócio em situação inversa.
Segundo Alvarez (2001, p. 152), por ser o Benchmarking um
processo minucioso e que requer a coleta de muitas informações
e dados, a melhor forma de implementá-lo é que sejam feitas e
respondidas as seguintes perguntas:
1) Quando realizar o Benchmarking?

Algumas das respostas possíveis concentram-se nos fa-
tores que podem desencadear o processo, tais como:
a) Implantação de Programa da Qualidade.
b) Aceleração dos processos de redução de custos e
de orçamento.
c) Tentativas de melhorias para as operações do ne-
gócio.
d) Inclusão de novos empreendimentos.
e) Revisão do planejamento estratégico.
2) Qual será o alvo do Benchmarking?

Os conceitos relacionados ao Benchmarking dizem res-
peito a todas as variáveis que podem apresentar um
diferencial competitivo à organização. As atividades re-
sumem-se em identificar, justamente, essas variáveis e
como elas podem interferir no produto final e na lucrati-
vidade. Podemos citar:

a) Serviços oferecidos aos clientes:

• Pontualidade e fidelidade nas entregas.
• Confiança na data estabelecida.
• Rapidez no atendimento.
b) Flexibilidade nos produtos e nos serviços ofertados:
• Mix de produtos/serviços abrangente.
• Tamanho dos lotes varia conforme a solicitação
da clientela.
c) Qualidade Total:
• Atender às necessidades do cliente ou do consu-
midor.
• Regularidade e conformidade com o que é espe-
cificado.
• Produção sem defeitos.
• Garantia cada vez mais longa na pós-venda.
d) Produtos e Serviços:
• Exceder, sempre, os produtos oferecidos pela
concorrência.
e) Preço Praticado:
• Praticar o menor preço do segmento dentro da
relação “custo x benefício” para tornar-se com-
petitivo.
3) Por que fazer Benchmarking?
Uma empresa deve praticar o Benchmarking para atingir
sua capacidade competitiva de forma internacional, a
fim de prosperar em economia global e, especialmente,
buscar sua sobrevivência.
Talvez fosse melhor mudar o foco da pergunta para: Como
deveríamos praticar o Benchmarking?
Como vivemos em uma época de constantes mudanças,
cada vez mais aceleradas com o crescimento da competição global
e também com a tolerância reduzida para os processos ineficien-
tes, a prática do Benchmarking não é uma atividade opcional, mas

sim, uma prática necessária, quase obrigatória, em todos os níveis
e segmentos da organização.
Comparativo das atribuições do Benchmarking

No quadro 2, a seguir, faremos um comparativo das princi-
pais atribuições do Benchmarking.
Quadro 2 Principais atribuições do Benchmarking

Benchmarking é... Benchmarking não é…
Um processo contínuo e científico. Um evento isolado.

Uma investigação que fornece informa- Uma investigação que fornece respostas
ções valiosas para facilitar o processo e a simples e modelos que, sem dúvida, faci-
qualidade. litarão o sucesso.
Um processo de aprendizado com outros Cópia, imitação, espionagem industrial.
parceiros.
Um trabalho intensivo, consumidor de tem- Modelo para vencer de forma rápida e fácil
po, que requer disciplina e determinação. a concorrência.
Considerada uma ferramenta viável para Mais um modismo da Administração Con-
qualquer tipo de organização, a qual po- temporânea.
derá ser aplicada nos mais variados pro-
cessos.
10. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS

Sugerimos que você procure responder, discutir e comentar
as questões a seguir, que tratam da temática desenvolvida nesta
unidade.
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
você testar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estuda-
dos para sanar as suas dúvidas. Este é o momento ideal para que
você faça uma revisão desta unidade. Lembre-se de que, na Edu-
cação a Distância, a construção do conhecimento ocorre de forma
cooperativa e colaborativa; compartilhe, portanto, as suas desco-
bertas com os seus colegas.

Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu

desempenho no estudo desta unidade:
1) Como você relaciona a qualidade e a produtividade nos
dias de hoje?
2) Pesquise sobre o Prêmio Nacional da Qualidade e discu-
ta com seus colegas quais as vantagens de uma empresa
ser agraciada com esse prêmio. Quais os benefícios que
esse prêmio pode trazer para o negócio em termos de
marketing?
3) Quando teve início o programa de qualidade no Brasil?
11. CONSIDERAÇÕES
Como você pôde perceber, a preocupação com Qualidade &
Produtividade é antiga, e, devido às mudanças que ocorreram no
mundo ultimamente, a aplicação dos Métodos de Qualidade e Pro-
dutividade não é mais fator de diferenciação entre as empresas,
mas de sobrevivência.
Dessa forma, as empresas que não souberem agradar seus
clientes, transformando a “experiência” destes na melhor possí-
vel, não conseguirão sobreviver no atual mercado de trabalho, tão
competitivo e globalizado.
Pudemos compreender, portanto, que a evolução dos Mé-
todos de Qualidade e Produtividade foi gradual, embora tenha
acompanhado a própria evolução da sociedade como um todo,
inclusive na sua velocidade evolutiva.
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALGARTE, W.; QUINTANILHA, D. A história da qualidade e o programa brasileiro de
qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: INMETRO/SENAI, 2000.
ALVAREZ, M. E. B. Administração da qualidade e da produtividade. São Paulo: Atlas, 2001.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade – teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
EAD
Alinhando Processos de
Q&P com a Estratégia
das Empresas
2
1. OBJETIVOS
• Definir o conceito de Gestão da Qualidade Total (TQM).
• Descrever a importância da qualidade como um processo
holístico dentro das empresas.
• Compreender o papel das certificações ISO e suas diver-
sas versões.
2. CONTEÚDOS
• Conceito de TQM (Total Quality Management).
• Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

1) Para compreender os conteúdos a serem estudados
nesta unidade, procure descobrir, em meio aos seus
compromissos pessoais, os horários vagos para se
dedicar ao estudo. Lembre-se de que essa escolha
pode ser individual ou em grupo, com outros cole-
gas de curso, de acordo com a disponibilidade de
cada um. Sua dedicação pode ser um diferencial im-
prescindível para a aprendizagem.
2) Antes de iniciar os estudos desta unidade, pode ser
interessante conhecer um pouco da biografia do au-
tor Armand Vallin Feigebaum, cujo pensamento nor-
teia nossos estudos. Para saber mais, acesse o site
indicado.
Armand Vallin Feigebaum ––––––––––––––––––––––––––––––

Nasceu em 1922. Passados 24 anos, era tido como perito em
qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Feigen-
baum é o pai do conceito de Controle da Qualidade Total (Total
Quality Control). De acordo com a sua abordagem, a qualida-
de é um instrumento estratégico que deve preocupar a todos
os trabalhadores. Leia sua biografia disponível em: <http://
www.mdj.com.br/artigos/a_02112102.asp>. Acesso em: 28
abr. 2008.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Vimos na unidade anterior, o histórico desenvolvimento da
qualidade, o PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), os Critérios de
Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, estu-
damos e entendemos seus princípios e sua implantação nas em-
presas, compreendemos, ainda, o papel dos gerentes e líderes no
processo de melhoria contínua e da aplicação do Benchmarking.
Nesta unidade, conheceremos a origem da Gestão da Qua-
lidade e entenderemos quais são os seus princípios de qualidade,
o TQM (Total Quality Management ou Gestão da Qualidade To-
© U2 - Alinhando Processos de Q&P com a Estratégia das Empresas 59
tal, em português), bem como o papel importante dos chamados

“Gurus da Qualidade”.
Bom estudo!
5. TQM – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A Gestão da Qualidade iniciou-se com os sistemas de inspe-
ção simples, nos quais os trabalhadores poderiam, simplesmente,
checar visualmente os produtos acabados. Qualquer produto aca-
bado que fosse encontrado sem qualidade, teria algumas opções
como: descarte, retrabalho e/ou venda abaixo do preço.
Durante a 2ª Guerra Mundial, a qualidade começou a ser ve-
rificada por inspetores “full-time” e seu controle evoluiu, aplican-
do ferramentas como as especificações escritas, as medidas e os
padrões.
Durante a produção em massa, entre as décadas de 1950
e 1960, as empresas entenderam que a inspeção visual não con-
seguia eliminar a “causa-raiz” dos problemas de qualidade. Desse
modo, os gestores começaram a aceitar o fato de que os proble-
mas de qualidade precisavam ser tratados em uma escala orga-
nizacional mais ampla, como, por exemplo, conduzindo esforços
organizacionais na direção da prevenção de problemas, para que
a qualidade fosse garantida na primeira vez; é daí que vem a frase
de Crosby (1990) “Faça certo da primeira vez”, o qual estudaremos
mais adiante.
A luta feroz entre as empresas por lucro e desempenho trou-
xe, cada vez mais à tona, a necessidade das empresas buscarem a
excelência e maximizarem a produtividade.
O engenheiro da General Electric, Armand Feigenbaum, in-
troduziu o conceito de TQC (Controle da Qualidade Total), dando
uma visão sistêmica para a qualidade. Para Ishikawa (1999, p. 94),
esse conceito pode ser definido como:

Um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da

qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melho-
ramento de qualidade dos diversos grupos em uma organização,
para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos, que
levem em conta a satisfação total do consumidor.
Os princípios de qualidade de Feigenbaum, delineados em

40 passos, deram ênfase nos sistemas de prevenção, colocando
em foco o desenvolvimento de produtos, serviços e processos.
Alvarez (2001, p. 172) comenta que:
Feigenbaum sugere para coordenar as atividades de todas as áreas
da empresa no controle da qualidade, uma estrutura sistêmica.
Afirma ele que é necessário o estabelecimento de um sistema efe-
tivo para integrar esforços relativos ao desenvolvimento, manuten-
ção e melhoria da qualidade a todos os grupos da organização, tal
que habilite as áreas essenciais e primordiais da empresa, como
por exemplo, Marketing, Engenharia, Produção e Serviços, a desen-
volverem suas atividades ao nível mais econômico possível, com a
finalidade de atender, plenamente, às necessidades do consumi-
dor.
O sistema de Gestão da Qualidade, depois de implementa-

do, é documentado e auditado para garantir que o implementado
esteja de acordo com os padrões pensados pela organização.
Nessa busca de produtividade pelas empresas, surgiram vá-
rias ferramentas para auxiliá-las, entre elas o TQM (Total Quality
Management ou, em português, Gestão da Qualidade Total). Por-
tanto, o crescimento da competição global motivou as organiza-
ções a adotarem as práticas de TQM como estratégia, para ir ao
encontro dos requerimentos de seus clientes-alvo.
O TQM e seus métodos tiveram considerável aceitação den-
tro das empresas pelo mundo afora. Pesquisas recentes mostram
uma correlação positiva entre esforços de certificação ISO 9000 e
práticas de Gestão da Qualidade Total com competitividade orga-
nizacional que, em última instância, impactam positivamente no
aumento da performance das empresas.
Segundo Ishikawa (1999), a Gestão da Qualidade Total é

uma evolução do pensamento administrativo, ou ainda, segundo
Werkema (1985), pode ser definida como um “sistema gerencial
baseado na participação de todos os setores e de todos os empre-
gados de uma empresa, no estudo e na condução do Controle da
Qualidade”. O TQM é, afinal, uma filosofia de gestão que busca a
excelência em todos os aspectos do negócio, por meio de um pro-
cesso de melhoria contínua, por toda a organização.
Para Ishikawa (1999, p. 115), o TQM pode ser definido como
“a gestão de toda a organização, para que esta se sobressaia em
todas as dimensões de produtos e serviços, que são importantes
para o cliente”.
Ishikawa (apud Alvarez, 2001) enfatiza, também, a participa-
ção ativa dos colaboradores nos famosos grupos de CCQ´s (Círculos
de Controle da Qualidade) para a melhoria contínua dos níveis de
qualidade e resoluções de problemas. Naturalmente, essa é uma
abordagem complexa, que exige da empresa um comprometimen-
to e uma mobilização maiores do que normalmente acontece. No
momento de sua implantação, é comum acontecerem problemas
e o surgimento de dúvidas em relação ao método empregado den-
tro de uma sociedade de cultura ocidental; normalmente, persis-
tência e entusiasmo estão mais relacionados com a cultura e a tra-
dição japonesas.
• As ideias básicas que norteiam os trabalhos de CCQ são
as seguintes:
• Contribuir de modo significativo para a melhoria e para o
desenvolvimento do empreendimento.
• Respeito à humanidade e ao colaborador, procurando
criar um local de trabalho agradável, feliz, motivador e
facilitador do convívio dos colaboradores e seus gestores.

• Exercitar integralmente as capacidades criativas da equi-

pe, aproveitar o potencial de empreendedorismo e ino-
vação.
Para que a mudança no paradigma de detecção, para a pre-
venção de problemas de qualidade, acontecesse, foi necessário,
não somente a utilização de um conjunto de ferramentas geren-
ciais e técnicas, mas também o desenvolvimento de uma nova fi-
losofia operacional e gerencial que mudaria o modo como as em-
presas viam e pensavam a qualidade.
Podemos dizer que a TQM significa atingir a qualidade em
todas as funções da empresa, isso inclui a interação entre todos os
componentes da organização, ou seja, atingir produtividade e si-
nergia nos subsistemas da empresa, tais como: desenvolvimento,
planejamento, produção e distribuição.
Deming (1990) enfatiza que a melhoria da qualidade não
pode ocorrer sem que aconteçam mudanças organizacionais defi-
nidas pelo top management.
Já para Crosby (1990), a Gestão da Qualidade está ligada à
prevenção de problemas, o que seria possível por meio da criação
de atitudes e controles para essa prevenção.
Crosby (apud Alvarez, 1990) criou a frase “Faça certo da pri-
meira vez” e a noção de zero defeitos, indicando que um sistema
baseado na prevenção é crucial para atingir esse nível de zero de-
feitos. É, também, dele a frase “qualidade é de graça”, afirmando
que os esforços para atingir a qualidade, no final, compensam os
custos envolvidos em termos de economia de desperdício de ma-
teriais, retrabalho, inspeções e devoluções de produtos.
Para sedimentar sua filosofia, Crosby (1990) também inclui
14 pontos fundamentais que constituem, quando estudados e
analisados em detalhe, as etapas necessárias para a implementa-
ção de sua abordagem. São eles:
1) Dedicação da alta gerência e empenho mediante a pre-

paração de um documento com a política e os objetivos
da empresa.
2) Constituição de equipes para melhorias coordenadas
pelos gerentes.
3) Mapeamento e medição dos resultados.
4) Avaliação dos custos da qualidade.
5) Divulgando os resultados aos supervisores e colabora-
dores.
6) Reunião para identificação dos problemas.
7) Estabelecimento e implantação de um comitê informal
para a divulgação do programa.
8) Treinamento e capacitação da gerência e supervisão.
9) Instauração e implantação do dia do “Zero Defeitos”; di-
vulgando os resultados, realizando o reconhecimento e
a recompensa a todos os participantes do programa.
10) Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos.
11) Consulta aos colaboradores sobre a origem dos proble-
mas.
12) Recompensa àqueles que atingirem seus objetivos.
13) Formação dos conselhos de qualidade.
14) Etapa final: faça tudo de novo.
De acordo com as ideias de Alvarez (2001), devemos a
Ishikawa a primeira compilação teórica e prática de vários aspec-
tos da execução do trabalho desenvolvido por diversos autores,
tais como Deming, Juran e Shewart. Com base nessa compilação,
Ishikawa, influenciado pelos trabalhos de Maslow, Herzeberg e
McGregor acrescentaram a preocupação com o elemento huma-
no, enriquecendo a abordagem do controle da qualidade com a
visão humanística.
Para Ishikawa (1999), um processo eficaz de Controle de
Qualidade Total não deve, simplesmente, preocupar-se em aten-
der aos padrões ou especificações. O objetivo do controle de qua-
lidade é permitir às empresas fabricarem produtos que atendam
amplamente aos requisitos dos consumidores.

Nesse novo ambiente competitivo, no qual os sistemas pro-

dutivos produzem uma imensa quantidade de bens e os consumi-
dores estão cada vez mais conscientes e conectados com as op-
ções de escolha, Ishikawa (1999) acredita que as empresas devem
estudar as opiniões e os requisitos dos consumidores, os quais
devem ser levados em conta na hora de produzir e vender os pro-
dutos e serviços.
Nesse novo cenário e dentro do espírito de Controle da Qua-
lidade Total e Gestão da Qualidade Total, é necessário que o termo
qualidade seja, portanto, interpretado de forma mais holística pe-
las organizações.
Para Ishikawa (1999, p. 44), a qualidade deve ser pensada,
nas organizações, conforme os seguintes aspectos:
Qualidade de trabalho, Qualidade de serviço, Qualidade de infor-
mação, Qualidade de processo, Qualidade de divisão, Qualidade de
pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes e executivos,
qualidade de sistema, qualidade de empresa e qualidade de obje-
tivos.
Ishikawa (1999) afirma, ainda, que a definição de qualidade

deve estar, de certa forma, integrada ao preço, pois não importa o
quanto ela é alta; se o produto está caro demais, ele não satisfará
o consumidor.
Desse modo, o controle de qualidade passa por controle de
preço, de lucro e de custos. Ao mesmo tempo, passa por itens da
Gestão da Cadeia de Suprimentos, tais como:
• Relacionamento com fornecedores: uma fonte de qua-
lidade e não qualidade certamente está nos bens e ser-
viços comprados dos fornecedores. A falta de qualidade
nos bens e serviços fornecidos gera defeitos nos produtos
e, posteriormente, no processo produtivo, gerando cus-
tos maiores para as empresas.
• Escolha estratégica (trade-off) de disponibilidade de
produto x capital investido: essa escolha impacta, ao
mesmo tempo, em custo (investimentos em estoques) e
satisfação dos clientes (disponibilidade de produtos). Essa

decisão é estratégica e vários fatores devem ser levados
em consideração, tais como: objetivos de negócios (estra-
tégicos e financeiros), custo de oportunidade do capital,
política de inventário da empresa, estrutura de custos (fi-
xos e variáveis) da companhia, lote de fabricação, a pre-
visão de demanda (por produto). Ao mesmo tempo, essa
decisão envolve qualidade, pois impacta na satisfação do
consumidor por meio da relação entre a disponibilidade
do produto e o preço.
O conceito de Controle da Qualidade Total, criado por Ar-
mand Feigenbaum (apud Ishikawa, 1999, p. 93), pode ser enten-
dido como:
Um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da
qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melho-
ramento da qualidade, dos diversos grupos em uma organização,
para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos, que
levem em conta a satisfação total do consumidor.
Para que os esforços de CQT (Controle da Qualidade Total)

funcionem de maneira adequada, é necessário que todos os de-
partamentos e funcionários estejam envolvidos nesse processo
ou, como diria Ishikawa (1999), cada pessoa, em cada divisão da
empresa, precisa estudar, praticar e participar do controle de qua-
lidade.
Ishikawa (1999) afirma, também, que o TQM surgiu como
uma filosofia gerencial na década de 1980, quando as empresas
dos Estados Unidos estavam enfrentando uma situação competiti-
va complicada, causada pela introdução de produtos importados a
preços baixos, principalmente do Japão, que, desde o Pós 2ª Guer-
ra, investe em programas de controle de qualidade, com uma clara
estratégia de exportar produtos com qualidade a preços baixos.
O TQM pode ser definido, em termos gerais, como uma filosofia
gerencial, que visa integrar a empresa toda. Para tanto, podemos nos
basear em algumas premissas, rumo à melhoria contínua, como:

1) Ir ao encontro das necessidades dos consumidores.

2) Reduzir o retrabalho.
3) Pensamento de longo prazo.
4) Envolvimento dos funcionários nas decisões do dia a dia.
5) Trabalho em equipe.
6) Relacionamentos próximos com fornecedores.
Entretanto, o TQM traz um impacto positivo no desempenho
das empresas, especialmente devido ao aumento na satisfação dos
clientes. Vale ressaltar que uma maior satisfação dos clientes leva,
normalmente, a uma maior lealdade, considerando que, compro-
vado por estudos e pesquisas, clientes leais são mais lucrativos.
Um aumento na lealdade dos consumidores aumenta a re-
putação da empresa, inclusive na cadeia de suprimentos, melho-
rando o relacionamento com seus fornecedores e parceiros, ge-
rando, assim, melhores parcerias e melhor desempenho na cadeia
como um todo. Esse aumento de desempenho da empresa leva a
uma melhor visão da marca no mercado, o que garante a competi-
tividade e a sustentabilidade da empresa.
É importante destacar os elementos do TQM, os quais são
classificados como:
• Tecnologias (Ferramentas):
1) Resolução de problemas.
2) Benchmarking.
3) Aprendizado contínuo.
4) Melhoria contínua.
5) Ciclo de aprendizado.
6) Gestão de dados.
• Organização (Sistemas):
1) Cultura.
2) Estrutura organizacional.
3) Comunicação.
4) Visão compartilhada.
5) Gestão do desempenho.
• Pessoas:
1) Liderança.
2) Responsabilidade da gestão.
3) Empowerment.
4) Reconhecimento.
5) Aprendizagem organizacional.
6) Treinamento & Educação.
6. CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE - CCQ

Ishikawa (1993 apud Alvarez 2001, p. 231) declara que “não
existe controle total da qualidade sem o CCQ”.
Sabemos, pelos registros históricos, que no final da década
de 1940, os japoneses tinham a fama de serem fabricantes de pro-
dutos de péssima qualidade. Logo, após o término da 2ª Guerra
Mundial, a Força de Ocupação Americana contratou Edward W.
Deming, um americano desconhecido no mercado, especialista em
qualidade, para ajudar a indústria japonesa a sair dessa situação.
Edward W. Deming introduziu o controle estatístico da qua-
lidade no Japão, o que resultou em uma reviravolta no desenvolvi-
mento do controle da qualidade nas indústrias japonesas.
Vale ressaltar que no Brasil, em 1972, chega o movimen-
to CCQ, mas somente em 1978 é que foi disseminado por várias
empresas, tais como: Embraer, R-OHM e a Metal-Leve, que o im-
plantaram e desenvolveram internamente, obtendo resultados ex-
traordinários.
Definições do CCQ
O CCQ é constituído por um grupo de pessoas formado alea-
toriamente, com base na livre escolha de participação e de caráter
voluntário. Basicamente, os Círculos de Controle de Qualidade são
formados por colaboradores do nível operacional que controlam e
propõem modificações, usando o método de soluções de problemas.

Embora a base para a formação do grupo seja a nível opera-

cional, é importante, também, a participação de líderes, chefes e
encarregados para dar apoio e respaldo nas decisões junto ao alto
escalão da empresa.
É justamente nesse sentido que funciona a essência do CCQ:
fazendo com que todos, em todos os níveis, sintam-se responsá-
veis pelo resultado final, e mais, que cada um saiba, entenda e
conheça sua parcela de responsabilidade no produto final.
Sendo o CCQ formado por colaboradores que têm partici-
pação efetiva na realização do produto final, e que desenvolvem
diariamente a tarefa de produzir, podemos afirmar que o CCQ tem
como objetivos principais:
1) Reduzir a ocorrência de erros no processo produtivo e
melhorar a qualidade do processo e do produto.
2) Desenvolver o sentimento de maior eficiência dentro da
equipe.
3) Incentivar e estimular o envolvimento total do colabora-
dor com o trabalho.
4) Motivar o colaborador como agente participante e
atuante.
5) Desenvolver a capacidade de solucionar problemas sur-
gidos na produção.
6) Desenvolver atitude de prevenção em relação ao surgi-
mento de problemas no processo.
7) Incentivar e desenvolver o processo de comunicação
vertical (com as chefias) e horizontal (com os colegas
participantes).
8) Facilitar a relação harmoniosa, produtiva e criativa entre
colaborador e chefia.
9) Estimular e elevar hierarquicamente os colaboradores,
desenvolvendo as lideranças emergenciais.
10) Proporcionar e desenvolver maior conhecimento do que
está ocorrendo dentro da empresa, área, setor e ampliar
a sensação de segurança no colaborador.
Estrutura
A formação básica do CCQ é voluntária, os membros são
constituídos por colaboradores direto da produção, os quais parti-
cipam, de forma voluntária e em horário diferenciado, de sua jor-
nada de trabalho. Qualquer tentativa de forçar ou pressionar os
colaboradores a participarem da atividade será um passo decisivo
em relação ao fracasso do empreendimento.
Logo após a formação das equipes, antes de começar os tra-
balhos, é fundamental que se prepare um treinamento com todos,
apresentando as ferramentas da qualidade e os métodos de solu-
ção de problemas, como, por exemplo: Gráfico de Pareto, Diagra-
ma de Ishikawa e Relatório 5W2H.
Não existe um número limite de participantes, nesse proces-
so, porém, é importante que tenhamos equipes com, no mínimo,
três participantes, considerando que não é aconselhável que o
grupo seja maior do que sete colaboradores.
Não é aconselhável que os colaboradores que participam
dos grupos de CCQ tenham alguma remuneração extra pela sua
participação. O que normalmente acontece é uma ajuda de cus-
to para eventuais gastos de locomoção, e, no final, a premiação e
o reconhecimento público, geralmente, acontecem em forma de
medalhas, diplomas ou até mesmo viagens para a apresentação
dos trabalhos premiados em outras unidades da empresa.
7. OS “GURUS DA QUALIDADE”
Philip Crosby, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran tinham
algumas definições um pouco diferentes de como alcançar a quali-
dade. Entretanto, Chase et al. (2006, p. 273) chegaram à conclusão
de que:
Para alcançar a qualidade extraordinária é necessário liderança de
gerência sênior, um foco no cliente, envolvimento total da mão-
de-obra e melhorias contínuas baseadas em análises rigorosas dos
processos.

De acordo com Alvarez (2001), no início da década de 50, W.

D. Deming popularizou a qualidade no Japão, onde desenvolveu
e implantou o sistema estatístico de controle da qualidade. Esse
especialista dava muita ênfase à participação efetiva das gerências
junto aos processos produtivos e defendia a ideia de que o con-
trole da qualidade deveria ser implantado em todas as empresas,
não somente nas áreas produtivas, mas na fábrica como um todo.
O segundo nome, na escala de importância para a implan-
tação das técnicas da qualidade em todos os negócios, foi J. M.
Juran, que, também, por diversas vezes, esteve no Japão e incluiu
a visão de Fayol (1994) com relação à administração científica, ou
seja, “planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar”.
Juran, cujo principal foco era atingir aos objetivos, foi o pri-
meiro a insistir na utilização de padrões e métodos, foi grande in-
centivador da perfeita integração entre as diversas áreas adminis-
trativas e funções empresariais, pois ele via o processo como a
melhor ferramenta para quebrar paradigmas e atingir a qualidade
tão esperada.
Outro nome importante dentro da estrutura mundial da qua-
lidade foi A. Faigenbaum, que, também, no Japão, deixou marcas
importantes como a expressão “Total Qualit Control” (TQC), que,
para nós, significa Controle da Qualidade Total. Com uma aborda-
gem bastante generalista, ele procurava eliminar todas as falhas e
erros durante o processo de produção.
Já o nome P. Crosby (1990) nos sugere a filosofia do “Zero
defeito”. Para ele, a qualidade somente será alcançada quando
tudo sair absolutamente certo, sem falhas e sem erros. Sua ideia
era a de que todos os custos envolvidos na prevenção das falhas
seriam inferiores aos custos de determinação e correção das mes-
mas. Além disso, ele sempre enfatizou a necessidade e a importân-
cia da motivação das equipes e do planejamento estratégico.
Finalmente, chegamos à era K. Ishikawa, nascido no Japão
e conhecido mundialmente, em função de seu famoso Diagrama
Espinha de Peixe. Ele afirmava que o Controle da Qualidade nas-

ceu nos Estados Unidos, porém somente teve seu reconhecimento
após ter sido praticado no Japão, onde foi influenciado pelos cos-
tumes, cultura e valores sociais do Oriente.
Ishikawa dizia que os erros dos ocidentais, em relação às
técnicas da qualidade e sua implantação, estavam no fato de que
eles sempre delegavam aos consultores e especialistas a respon-
sabilidade por elas, o que não ocorria em sua terra, uma vez que
todos, indistintamente, preocupavam-se e praticavam a qualidade
em seu negócio, em sua vida, em sua residência.
A seguir, você conhecerá a comparação feita entre os traba-
lhos dos “Gurus da Qualidade”:
Quadro 1 Trabalhos dos Gurus da Qualidade.

ITEM CROSBY DEMING JURAN
Um grau previsível
de uniformidade e Adequado para uso
Definição de Conforme os requi-
confiança a um preço (satisfaz às necessi-
qualidade sitos.
baixo e adequado ao dades dos clientes).
mercado.
Menos de 20% dos
Grau de res- Responsável por problemas da qua-
Responsável pela
ponsabilidade 94% dos problemas lidade existem por
qualidade.
da alta direção da qualidade. causa dos trabalha-
dores.
A qualidade tem mui-
Padrão de tas “escalas”; use es- Evite campanhas
desempenho/ Zero defeito. tatísticas para medir para fazer o trabalho
motivação o desempenho em perfeito.
todas as áreas.
Reduza a variabi- Abordagem da ad-
lidade por meio da ministração geral à
Abordagem Prevenção, não ins-
melhoria contínua; qualidade, especial-
geral peção.
cesse a inspeção em mente aos elementos
massa. humanos.
14 passos para a me- 14 pontos para a ad- 10 passos para a me-
Estrutura
lhoria da qualidade. ministração. lhoria da qualidade.

Rejeita os níveis de Recomenda o CEP,

Controle Devem-se utilizar
qualidade estatisti- mas adverte que ele
Estatístico métodos estatísticos
camente aceitáveis pode levar às abor-
do Processo de controle da quali-
(busca de 100% de dagens orientadas
(CEP) dade.
qualidade). por ferramentas.
Contínua redução da Abordagem da equi-
Um processo, não
Base da me- variação: elimine os pe de projeto a pro-
um programa: objeti-
lhoria objetivos sem méto- jeto, estabeleça ob-
vos de melhoria.
dos. jetivos.
Participação do fun-
Equipes de melhoria cionário na tomada Abordagem de equi-
Trabalho em
da qualidade: conse- de decisão: quebra pe e Círculo da Qua-
equipe
lhos de qualidade. das barreiras entre os lidade.
departamentos.
Custo da não-confor- A qualidade não é
Custos da Não há custo ótimo:
midade: qualidade é grátis: não há custo
qualidade melhoria contínua.
grátis. ótimo.
Inspeção muito atra-
Defina as necessi-
sada; a amostragem
dades: o fornecedor
permite que os defei- Os problemas são
Compras e é uma extensão da
tos entrem no siste- complexos; põem em
bens recebi- empresa; a maioria
ma; são necessárias prática os estudos
dos das falhas se deve
evidências estatís- formais.
aos próprios compra-
ticas e gráficos de
dores.
controle.
Sim, mas ajude o
Classificação Sim, auditorias da Não, crítico da maio-
fornecedor a se me-
do fornecedor qualidade são inúteis. ria dos sistemas.
lhorar.
Fonte: Chase et al. (2006, p. 191).
unidade.
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estu-
dados para sanar suas dúvidas. Este é o momento ideal para que

1) Qual a influência da Globalização no comportamento
dos consumidores e produtores em relação à qualidade?
2) Nos dias atuais, a qualidade pode ser usada como um
ponto importante dentro do processo de Marketing de
uma empresa?
3) Quais os conceitos da Qualidade Total e sua interferên-
cia nos processos produtivos atuais?
4) Quais os objetivos do CCQ e como são formadas as equi-
pes?
9. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade esperamos que você tenha apreendido a Ges-
tão da Qualidade Total como uma visão da qualidade em termos
“holísticos”, ou seja, tenha compreendido que a empresa toda
deve se comprometer com os objetivos de qualidade, voltados a
um processo de melhoria contínua.
Os conceitos aqui apresentados são de fácil entendimento e
assimilação, porém sua prática e aplicação são muito diferentes.
Vale lembrar que, em muitas organizações, encontramos
pessoas que se enfrentam, gerando discórdia e desavenças, por
motivos banais ou até mesmo em função de disputa de poder. Esse
tipo de comportamento somente irá atrasar o desenvolvimento
do negócio, além disso, prejudicará o convívio das pessoas e trará
péssimos resultados para a qualidade do produto ou de vida para
os colaboradores.
Desse modo, é preciso desenvolver o respeito, a ética e a
dignidade, bem como incentivar o trabalho de equipe para, assim,
colhermos bons resultados.


ALVAREZ, M. E. B. Administração da qualidade e da produtividade. São Paulo: Atlas, 2001.
CROSBY, P. B. Qualidade: falando sério. São Paulo: Mcgraw-Hill, 1990.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. Tradução de Milton Mira de Assunção.
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
JURAN, J. M. Juran planejando para a qualidade. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1995.
________. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade
em produtos e serviços. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
EAD
Planejamento e Controle
da Qualidade
3
1. OBJETIVO
• Compreender os requisitos necessários para a elaboração
de um eficaz planejamento e controle da qualidade.
2. CONTEÚDOS
• Conceitos básicos de planejamento e controle da quali-
dade.
• Garantia da Qualidade.
• Trilogia Juran®.

1) No decorrer da leitura desta unidade, lembre-se de que
um fator que determina o bom estudo é a vontade de
querer saber mais. Para que isso aconteça, você precisa
estar certo de aonde quer chegar, isto é, conhecer seus

objetivos.
Na primeira unidade, estudamos os conceitos relacionados
à gestão da qualidade e produtividade no Brasil e no mundo, com-
preendendo, assim, a sua importância.
O conceito de qualidade, conforme visto na Unidade 1, ini-
cialmente foi desenvolvido nos Estados Unidos por Shewhart, na
década de 1930, com a Teoria do Controle Estatístico da Qualida-
de, e aperfeiçoado por Deming e Juran. Posteriormente, foi popu-
larizado no Japão como política gerencial e de país, com o objetivo
de aumentar a competitividade das empresas japonesas no con-
texto de um país totalmente destruído pelo pós-guerra.
Desde o início, qualidade e produtividade estiveram ligadas
à competitividade das empresas, dos produtos e dos serviços, de
forma que, cada vez mais, seus requisitos definem a preferência
do consumidor por um produto ou outro.
O conceito de qualidade, dentre os muitos existentes, está
ligado, normalmente, à ideia de "adequação ao uso e ausências
de defeitos" (MIRANDA, 1995, p. 5.) ou, ainda, ao "grau sob o qual
um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos" (ISO
9000, 2005 apud SABARÁ et al., 2006, p. s/p).
Implantar esse conceito de qualidade não é tão simples como
parece, pois é necessário que as empresas mudem a maneira de
enxergarem a qualidade para que isso seja uma cultura permeada
em toda a organização, já que o sucesso da cultura de qualidade
está diretamente relacionado com a necessidade de que a empresa
absorva seus princípios.
Para que as empresas consigam desenvolver uma cultura
de qualidade, Juran (1992, p. 2) afirma que é necessário que as
© U3 - Planejamento e Controle da Qualidade 77
empresas ultrapassem os simples conceitos de qualidade e que

pensem em planejamento da qualidade, pois "as características
dos produtos e os índices de falhas são determinados em grande
parte, durante o planejamento para a qualidade".
Esse é o assunto que abordaremos nesta unidade.
Vamos lá?
5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE

Afirma Juran (1992) que, no mundo dinâmico e globalizado
dos dias atuais, é necessário ter confiabilidade nos produtos e
serviços para que a vida da sociedade moderna não seja impactada.
Sem a qualidade dos diversos produtos e serviços que
proporcionam conforto e segurança, não seria possível considerar
uma vida em sociedade moderna. Por exemplo, se as usinas
hidrelétricas não funcionassem mais ou se algo acontecesse com
os modais de transporte – fato esse já vivenciado no Brasil –, um
grande caos poderia ser provocado.
Outro fator importante para que houvesse o aumento
da preocupação com a Gestão da Qualidade nas empresas foi a
constatação de custos excessivos incorridos pela não qualidade.
Segundo Juran (1992, p. 2):
Nos Estados Unidos, cerca de um terço daquilo que fazemos,
consiste na correção de erros, reescrita de documentos, descarte
ou reprocessamento de bens industrializados, em responder às
reclamações dos clientes, e assim por diante.
Para tanto, fica claro que as empresas são responsáveis pela

qualidade ou não de seus produtos, de forma que tudo isso advém
de como um planejamento é realizado (JURAN, 1992). A falta de
qualidade pode ser explicada por diversos fatores, tais como:
• Falta de uma cultura de qualidade dentro das empresas.
• Baixa integração entre os diversos departamentos das
empresas, o que pode causar erros de planejamento e
programação.

• Indicadores de desempenho "não integrados" entre as

áreas.
Assim, para que sejam resolvidos esses problemas de quali-
dade e outras questões que impactam a qualidade, a produtivida-
de e a competitividade das empresas, há metodologias e sistemas
aplicáveis para uma gestão mais eficaz.
Administração da qualidade
Partindo da ideia de que a razão da existência de um negó-
cio é atender bem seus clientes, toda a sua administração deverá
estar focada nos princípios da qualidade para atender à satisfação
das necessidades dos clientes.
Nos últimos tempos, tem ficado claro que a empresa é um
meio para se atingir a satisfação das necessidades de todas as
pessoas: acionistas, clientes, consumidores e colaboradores, bem
como toda a comunidade do entorno.
As constantes mudanças no perfil dos consumidores têm re-
querido de todos uma atenção maior em relação às necessidades
dos clientes. Ninguém pode parar e esperar. Diante desse quadro,
para que a empresa possa sobreviver, é necessário desenvolver
novos produtos e serviços, sendo esses melhores, mais baratos,
mais seguros, de entrega mais rápida e de manutenção mais fácil
do que os oferecidos pelos concorrentes.
Para produzir esses novos produtos ou serviços, são neces-
sários, também, novos processos – melhores, mais fáceis, de me-
nor custo, menor dispersão, mais eficientes e mais eficazes do que
seus principais concorrentes. Esse processo de inovação contínua
tem como sua referência principal o seu cliente, e dele depende a
sobrevivência do negócio.
Então, para se garantir a sobrevivência e a lucratividade do
negócio, é necessário conduzirmos os processos administrativos
sempre comprometidos com os conceitos da Qualidade Total,
como mostra a Figura 1.
Figura 1 Conceitos da Qualidade Total.
Planejamento para a qualidade

Para realizar um bom planejamento para a qualidade, é
preciso que você saiba o que é esse planejamento, por que ele é
necessário, bem como os elementos que o compõem. Para tanto,
veja as indicações a seguir.
O que é planejar para a qualidade?

Um processo dinâmico de racionalização e de coordenação
permite prever e avaliar as dificuldades e os pontos críticos,
tornando mais fácil a tomada de ações e de decisões preventivas,
superando as necessidades e prevalecendo o espírito de equipe.

Por que é necessário planejar para a qualidade?

O planejamento para a qualidade é necessário para evitar:
1) Queda nas vendas.
2) Altos custos de produção em função da não qualidade.
3) Ameaças à sociedade e ao meio ambiente.
4) Insatisfação do consumidor.
5) Baixos lucros.
6) Incerteza da continuidade do negócio.
7) Dificuldades para a prática da missão do negócio.
Principais elementos que compõem o planejamento da qualidade

Para o planejamento da qualidade, alguns elementos são
imprescindíveis, tais como:
1) Conceito de qualidade do produto como fator decisivo
na opinião do consumidor.
2) Características do produto.
3) Clientes internos.
externos.
4) Necessidades dos clientes.
5) Deficiência do produto.
6) Insatisfação do cliente com o produto.
Planejamento da qualidade como agente modificador

O planejamento da qualidade deve ser o agente modificador
dentro da empresa. Nesse sentido, deve-se estabelecer metas
e objetivos, que serão executados por meio de ferramentas de
aplicação, rotinas, procedimentos e mapeamento de processos
críticos. Para compreender melhor, observe a Figura 2.
Planejar para a qualidade é:
Estabelecer metas e
o
Ferramentas para aplicação,

r procedimentos
m .
Figura 2 Planejamento da qualidade.
Competências do planejamento da qualidade

Para o planejamento da qualidade, são necessárias algumas
competências, descritas a seguir:
1) Caberá à alta administração estabelecer as diretrizes de
forma macro.
2) É responsabilidade do staff gerencial desencadear entre
os departamentos as propostas de ações isoladas ou em
conjunto para se atingir as metas.
3) Se o planejamento visa ao atendimento ao cliente, cabe
aos gestores a identificação deste e de suas necessida-
des.
4) Ao corpo técnico cabe a responsabilidade de desenvol-
ver em seus produtos caracteres que atendam e supe-
rem as expectativas dos clientes, bem como de implan-

tar métodos e processos capazes de produzir esses bens

nos padrões de qualidade.
O planejamento no processo de melhoria da qualidade

Na fase taylorista, cabia a um seleto grupo de indivíduos
dentro dos negócios a missão de planejar para a qualidade.
Contudo, não era dada a importância adequada a esse assunto,
pois as expectativas estavam voltadas à alta produção, e, portanto,
enfatizava-se essas experiências.
Com o término da Segunda Guerra Mundial, o Japão mostrou
ao mundo, auxiliado por especialistas americanos, as vantagens
das técnicas "Kaizen, ou o processo de melhoria contínua", visando,
cada vez mais, a satisfação dos clientes e a alta qualidade aliada à
alta produtividade.
Essas técnicas estão fortemente relacionadas à nova visão
holística das empresas, as quais estão dando uma importância
muito significativa ao seu principal componente: o colaborador.
Planejando a qualidade
Uma das metodologias utilizadas para o planejamento da
qualidade é a Trilogia Juran®. Essa trilogia é composta de três
principais processos, chamados “Planejamento da qualidade,
Controle da qualidade e Melhoramento da qualidade” (JURAN,
1992, p. 15).
Segundo Juran (1992), o planejamento da qualidade é a
atividade voltada para o desenvolvimento dos produtos, bem
como os processos necessários para a satisfação dos clientes. Esse
processo é o primeiro da Trilogia Juran®, sendo composto dos
seguintes passos:
1) Estabelecer metas e objetivos de qualidade.
2) Identificar os clientes e as suas necessidades.
3) Determinar as características do produto que irão

atender a essas necessidades.
4) Desenvolver os processos que irão produzir os produtos
capazes de atender às necessidades dos clientes.
5) Desenvolver os controles dos processos resultantes
(indicadores, procedimentos etc.) e transferir os planos
para as operações.
Segundo Paladini (2000, p. 101):
Planejar a qualidade significa tomar decisões gerenciais antes que
as máquinas e equipamentos parem por defeitos, antes que uma
montanha de refugo seja elaborada, antes que nossos fornecedores
nos deixem sem abastecimento, ou antes, que nossos clientes e
consumidores reclamem da qualidade de nossos produtos.
O planejamento da qualidade não aceita e procura eliminar

as ações improvisadas, como também as tomadas de decisões
com base em intuição e subjetivismo.
Para tanto, afirma Juran (1992), o processo de controle de
qualidade é composto dos seguintes passos:
• Avaliação do desempenho real da qualidade x do
planejado.
• Atuação para diminuir os gaps (diferenças) de qualidade.
O processo de melhoria da qualidade é o terceiro e último
processo da Trilogia Juran®, o qual busca elevar o desempenho
da qualidade no sentido da melhoria contínua das organizações,
consistindo nos seguintes passos:
a) Estabelecer a infra-estrutura necessária para garantir o
melhoramento anual da qualidade.
b) Identificar as necessidades específicas de melhoras – os projetos
de melhoramento.
c) Estabelecer, para cada projeto, uma equipe, com clara
responsabilidade para levá-lo a uma conclusão bem sucedida.
d) Prover os recursos, a motivação e o treinamento de que as
equipes necessitam para:
• Diagnosticar as causas.
• Estimular o estabelecimento de remédios.

• Estabelecer controles para manter os ganhos (JURAN, 1992,

p. 16).
Conceitos básicos dos métodos de qualidade e produtividade

Antes de compreendermos os principais e efetivos méto-
dos de qualidade e produtividade, é importante que façamos uma
pausa para conhecer alguns de seus conceitos básicos:
• Produto: é o resultado de qualquer processo, podendo
ser classificado como bem ou serviço (JURAN, 1992).
• Processo: é o conjunto de causas que tem como objetivo
produzir um determinado efeito, no qual é determinado
o produto do processo (WERKEMA, 1995).
• Características: é a propriedade que um produto tem, a
qual pretende atender a determinadas necessidades do
cliente e, assim, prever a sua satisfação (JURAN, 1992).
Itens que influenciam a qualidade e a produtividade

Uma vez definidos os conceitos básicos relacionados à quali-
dade e à produtividade, vamos conhecer, a partir deste momento,
alguns itens que impactam a qualidade e a produtividade das em-
presas, afetando, assim, a sua competitividade.
Segundo Campos (apud WERKEMA, 1995), o primeiro item
que apresentaremos é fator determinante para o sucesso ou o
fracasso das empresas: a satisfação dos clientes com os produtos.
Esta pode ser definida como um resultado que é alcançado quan-
do as características do produto correspondem às necessidades
dos consumidores, adquirindo, assim, uma definição intimamente
ligada ao conceito de qualidade.
Para tanto, fica claro que não faz o menor sentido falar, pen-
sar e planejar a qualidade sem considerar as necessidades dos
clientes. Portanto, quando garantimos a satisfação dos clientes,
temos a qualidade como objetivo final.
Deficiência de produto
Outro conceito que também é importante conhecermos é o
de deficiência de produto, que pode ser definido como uma falha do
produto em atender aos requisitos (às necessidades) dos clientes.
O problema da deficiência do produto está relacionado aos
custos adicionais gerados pela falta de qualidade. Por exemplo,
quando um produto não atende às necessidades ou aos requisitos
dos clientes, a empresa normalmente incorre em custos, podendo
ter o prejuízo de gastos com transportes.
Há, também, outros exemplos que acarretam custos indese-
jáveis, como refazer todo o processo de vendas e atender às recla-
mações dos clientes, entre outras despesas intangíveis que afetam
a competitividade da empresa, diminuindo o nível de satisfação dos
clientes e ocasionando a perda de participação no mercado (mar-
ket-share). Dessa maneira, há casos em que o cliente até devolve o
produto, situação essa que é denominada logística reversa.
É importante mencionar que, segundo Juran (1992), satisfa-
ção e insatisfação com o produto não são conceitos opostos:
• a satisfação origina-se nas características do produto, que
é o principal motivo pelo qual os clientes o compram;
• a insatisfação surge das características negativas do pro-
duto para o cliente, como, por exemplo, a falta de quali-
dade.
Para ilustrar esse conceito, basta entendermos que
há produtos que não apresentam nenhuma reclamação ou
insatisfação dos clientes, porém não maximizam nem um pouco a
satisfação deles (JURAN, 1992). Vejamos um exemplo:
Durante muitos anos, as cópias dos documentos eram tiradas pelo
uso de papel carbono, de duplicadores a tina, de mimeógrafos,
e assim por diante. A copiadora xerográfica tornou todos
estes métodos obsoletos, devido à sua característica de copiar
documentos, diretamente do original (JURAN, 1992, p. 8).

As necessidades dos clientes devem sempre ser maximizadas

visando à redução da insatisfação com relação aos produtos, pois,
caso apareça algum concorrente que maximize a satisfação do
cliente, a empresa perderá a participação de mercado.
O próximo conceito a ser apresentado é o de cliente. Para
tanto, há dois tipos de clientes em uma empresa:
• Clientes externos: são impactados pelo produto/serviço,
mas não são membros da empresa fabricante ou presta-
dora de serviços (JURAN, 1992).
• Clientes internos: são os membros da própria empresa
que produz o produto. Por exemplo, podemos citar que
os diversos departamentos de uma empresa são clientes
internos do departamento de compras, pois este exerce
o trabalho de garantir, também, a satisfação dos outros
departamentos, responsabilizando-se pela aquisição dos
melhores produtos possíveis e pela maximização da rela-
ção de custo total de propriedade.
Outro conceito fundamental é o de conformidade, que, se-
gundo Juran (1992), muitas empresas insistem em relacionar com
qualidade; isto é, qualidade no sentido de atendimento aos pa-
drões e às especificações. No entanto, é fundamental que saiba-
mos distinguir esses dois conceitos, embora eles estejam intrin-
secamente ligados. Vejamos: se um produto tem conformidade,
significa que ele segue as especificações técnicas definidas; toda-
via, o conceito de qualidade vai além e implica maximizar a satis-
fação dos clientes. Portanto, conformidade é, somente, um meio
para atingir-se um fim – maximizar a satisfação dos clientes.
Juran (1992, p. 12) ressalta que “a conformidade relaciona-
se, por sua natureza, a padrões e especificações estáticas, ao pas-
so que a qualidade é um alvo móvel". Portanto, percebemos que a
qualidade deve atender às necessidades do cliente, maximizando
a sua satisfação e levando em consideração o fato de que é preciso
acompanhar as mudanças que constantemente ocorrem no mer-
cado. Desse modo, temos a conformidade como um atendimento

às especificações que não mudam e a qualidade como algo que
acompanha as necessidades de acordo com a alteração destas.
Assim como não devemos confundir os conceitos de confor-
midade e qualidade citados anteriormente, é de suma importância
que saibamos a diferença entre planejamento e planejamento da
qualidade, pois, segundo Juran (1992, p. 13), "planejamento é a
atividade de: (a) estabelecer metas; (b) estabelecer os meios ne-
cessários à realização destas metas". Já o planejamento da quali-
dade é definido pelo autor como a “atividade de: (a) estabelecer
as metas da qualidade; (b) desenvolver os produtos e processos
necessários à realização destas metas”.
Planejamento ainda pode ser entendido como:
Parte da Gestão da Qualidade focada no estabelecimento dos obje-
tivos da qualidade e que especifica os recursos e processos opera-
cionais necessários para atender a estes objetivos (ISO 9000, 2005
apud SABARÁ et al., 2006, p. 26).
Desse modo, para que as metas definidas sejam alcançadas e

o planejamento da qualidade obtenha sucesso, é necessário haver
um processo de controle da qualidade, que consiste em "avaliar
o desempenho real da qualidade, comparar o desempenho real
com as metas de qualidade e agir a respeito da diferença" (JURAN,
1992, p. 15).
Vejamos, agora, outro conceito relacionado aos métodos de
qualidade e produtividade, denominado “sistema”. Para esse con-
ceito, há duas definições:
• "Conjunto de elementos que estão inter-relacionados ou
interativos" (ISO 9000, 2005 apud SABARÁ et al., 2006, p.
30).
• "Conjunto de partes inter-relacionadas, contribuindo e
funcionando em perfeita harmonia, para o alcance de um
objetivo comum" (SABARÁ et al., 2006, p. 24).

Por sua vez, um sistema de gestão pode ser entendido como

o conjunto de elementos que se inter-relacionam com o objetivo
principal de "estabelecer política e objetivos para atingir estes ob-
jetivos" (ISO 9000, 2005 apud SABARÁ et al., 2006, p. 25).
Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade

No conceito de Gestão da Qualidade, está o conceito de
Garantia da Qualidade, que, por definição, é a "parte da Gestão
da Qualidade focada em prover confiança de que os requisitos de
qualidade serão atendidos" (ISO 9000, 2005 apud SABARÁ et al.,
2006, p. 26).
A Gestão da Qualidade––––––––––––––––––––––––––––––––––
A Gestão da Qualidade inclui todas as “atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organização no tocante à qualidade” (ISO 9000, 2005 apud
SABARÁ et al., 2006, p. 25).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A Garantia da Qualidade é muito aplicada nas indústrias que

lidam com produtos que exigem a qualidade de forma crítica e ne-
cessária, como, por exemplo, no segmento farmacêutico, no qual é
imprescindível a qualidade dos medicamentos (no sentido de con-
formidade), e, também, na indústria de alimentos.
Já a melhoria da qualidade é a "parte da Gestão da Qualida-
de focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos
da qualidade" (SABARÁ et al., 2006, p. 26), ou seja, ela tem como
foco principal maximizar, continuamente, a satisfação dos consu-
midores.
Estudamos anteriormente que a qualidade é um objetivo
móvel, ou seja, em constante evolução. Por isso, é necessário que
as empresas estabeleçam processos de melhoria da qualidade,
trazendo eficácia e eficiência às operações da empresa e garantin-
do que a competitividade esteja garantida.
Segundo Sabará (2006, p. 27), "eficácia refere-se à extensão

na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados pla-
nejados são alcançados", ou seja, é uma medida que permite aos
gestores e líderes controlarem se os objetivos estratégicos e de
negócios das empresas estão sendo alcançados.
Por sua vez, a eficiência diz respeito à relação entre o resul-
tado alcançado e os recursos utilizados no processo produtivo de
um bem ou serviço (SABARÁ et al., 2006). Em outras palavras, ela
mede a quantidade de recursos consumidos para poder atingir os
objetivos estratégicos da empresa. Para sua melhor compreensão
a respeito desses dois conceitos, disponibilizamos, a seguir, um
exemplo:
A empresa ABC tem dois representantes de vendas e define
uma meta de novos clientes de 20% para cada um deles:
• O representante 1 tinha 100 clientes e conquistou mais
20, tendo R$5.000,00 de despesas com alimentação,
combustível e hotel, entre outros.
• O representante 2 também tinha 100 clientes, atuando
na mesma região que o representante 1, e também con-
quistou mais 20 clientes, porém suas despesas foram de
R$2.500,00.
Comparando os dois representantes, podemos notar que
ambos foram eficazes e que conquistaram 20% de novos clientes,
porém o representante 2 foi mais eficiente, pois consumiu menos
recursos (dinheiro) para atingir a meta.
Desse modo, podemos perceber que não é possível pensar
em eficácia sem pensar em eficiência, pois não de nada adianta
uma empresa atingir seus objetivos se a utilização dos recursos
não for maximizada.

6. QUALIDADE & EXCELÊNCIA POR INTERMÉDIO DA

METODOLOGIA KAIZEN
Segundo Honda e Viviero (1993, p. 5), a metodologia Kaizen
é uma abordagem estruturada e sistêmica, que visa garantir, de
certa forma, que os processos satisfaçam a todas as necessidades e
a todos os anseios de seus clientes, bem como às suas expectativas,
não apenas no momento do atendimento, mas também de forma
continuada ao longo do tempo.
Se considerarmos que o ambiente no qual o processo
transcorre é dinâmico, podemos dizer que o enfoque não se
resume em buscar a melhor solução, mas, sim, uma sistemática
que garanta a manutenção e o perfeito aperfeiçoamento das
soluções apresentadas.
Quando estudamos a filosofia Kaizen em Alvarez (2001, p.
306-318, grifos nossos), nos é definido que:
Kaizen significa “melhorar continuamente". Quando esta
metodologia é aplicada e implantada nas empresas identifica o
processo de desenvolvimento contínuo nos mais diversos setores
e partes da organização, tais como a área econômica, técnica,
e produtiva, mas sempre com a preocupação da harmonia e da
consideração e valorização das pessoas. Esta filosofia incentivada
pelas técnicas de Kaizen afirma que nosso modo de vida, seja no
ambiente de trabalho, em casa ou no convívio social, merece ter um
processo constante de melhorias. Quando pensamos em termos
de uma organização, seu conceito corresponde a uma política e
também a uma cultura.
Para esse caso, os termos organizacionais apresentam o

seguinte significado:
• Política: é o conjunto de valores definidos como verdade
que servirá de orientação para o comportamento de de-
terminado grupo de pessoas.
• Cultura: é o conjunto de valores já incorporados pelo gru-
po e que pode ser observado pelo comportamento natu-
ral das pessoas.
A filosofia Kaizen, com o seu comportamento abrangente,

muitas vezes flexível e genérico, acaba comportando-se como
um grande “guarda-chuva”, que abrange a maioria das práticas
voltadas para a qualidade em qualquer âmbito, demonstrando,
assim, muito bem, o seu princípio filosófico: "nenhum dia deve
passar sem que algum tipo de melhoria seja alcançado em algum
lugar na empresa" (ALVAREZ, 2001, p. 318).
Na realidade, a busca pela melhoria contínua deve
contemplar a qualidade, visando à satisfação completa e total dos
clientes internos e externos de toda a organização e de todos os
parceiros indistintamente: fornecedores, colaboradores, clientes,
consumidores e acionistas.
Kaizen–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Kaizen é o conceito de melhoria contínua. Desse modo, “todo dia devo procurar
fazer melhor o que já havia feito antes”.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Essa filosofia de melhoria contínua e de aperfeiçoamento

constante, sistemático e gradativo procura, na verdade, o aumento
da produtividade em qualquer ambiente onde seja aplicada,
focando a redução e a eliminação de três fatores que contribuem
muito para o insucesso de uma organização. Esses fatores, quando
descritos em japonês, tem seu nome iniciado com a letra M; por
esse motivo, é muito comum ouvirmos dizer no meio empresarial:
“é preciso e devemos eliminar os 3M’s”.
Para que você compreenda melhor esses fatores de origem
japonesa, observe, a seguir, o seus significados:
• Muri: eliminar a sobrecarga de trabalho.
• Muda: eliminar o desperdício de tempo e material.
• Mura: eliminar a irregularidade nas ações e nas atividades.
Se partirmos dessa ideia, de que Kaizen é um processo de
aprimoramento contínuo, então, tudo deve ser questionado: os

desperdícios devem ser eliminados; as atividades que não agregam

nenhum tipo de valor ao produto devem ser analisadas, estudadas
e, sempre que possível, eliminadas; todos os movimentos de
colaboradores e de material considerados desnecessários devem
ser eliminados; assim como as perdas devem ser reduzidas já no
ponto em que surgirem.
Para que isso ocorra de forma natural e constante, o Kaizen
segue estas orientações:
1) Aperfeiçoar as pessoas que desenvolvem o trabalho.
2) Fazer que as pessoas concentrem os seus esforços no
que elas estão fazendo, não perdendo a atenção ou
energia com outras coisas que nada agregam.
3) Deixar que as pessoas que trabalham em determinada
atividade apresentem sugestões de aperfeiçoamento
para ela, uma vez que ninguém conhece melhor o tra-
balho e os problemas do que aquele que o faz todos os
dias.
4) Fazer que todos percebam que só os processos aperfei-
çoados podem oferecer melhores resultados para todos
e para a empresa.
5) Compreender que, por meio de melhores resultados,
todos estarão mais satisfeitos, desde os acionistas/pro-
prietários até os clientes, os consumidores, os colabora-
dores e a comunidade do entorno da organização.
Kaizen se faz assim:–––––––––––––––––––––––––––––––––––

• Aperfeiçoar as pessoas sempre.
• Concentrar os esforços dessas pessoas.
• Pessoas aperfeiçoam seus processos de trabalho.
• Processos aperfeiçoados geram melhor resultado.
• Melhores resultados geram satisfação para todos.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
É importante mencionar que a operacionalização, bem como
a implantação de tal metodologia, está centrada em seis estágios
distintos, a saber:
1) Identificação e seleção das oportunidades de melho-

rias: parte do princípio de que todo sistema ou processo
pode ser aperfeiçoado. Assim, o objetivo dessa etapa é
identificar e selecionar aquele processo que representa
o maior potencial de falha e o maior ganho, medidos em
termos de satisfação do cliente ou de posicionamento
em relação à concorrência ou à otimização dos recursos
disponíveis.
2) Estabelecimento de metas: resume-se na determinação
das necessidades de aprimoramento do processo sele-
cionado por meio da identificação da diferença entre o
que é desejado pelo cliente e o que o processo é capaz
de executar e de entregar.
3) Análise do processo atual: identificação das causas que
limitam o desempenho atual do processo e determina-
ção das inter-relações deste com os demais processos
da empresa.
4) Geração e seleção de alternativas de aperfeiçoamento:
desenvolvimento e teste de alternativas que possibili-
tem o alcance da plena produtividade, flexibilidade ou
confiabilidade de processo e de qualidade.
5) Implementação das melhorias: criação de um plano de
ações para a implantação e a operacionalização das me-
lhorias, partindo da aceitação e do comprometimento
por parte dos colaboradores envolvidos no processo,
além da padronização e da normalização das mudanças.
6) Avaliação contínua do processo: implementação de es-
tratégias de monitoramento e de controle contínuo que
assegurem a consolidação das modificações implemen-
tadas e auxiliem a detectar as novas oportunidades de
melhorias.
Sabará (et al., 2006) mostra-nos que a atividade de Kaizen
também se trata de uma atividade recorrente para aumentar a
capacidade de satisfazer os requisitos ISO 9000.
Nas empresas que possuem como objetivo a melhoria
contínua, há um processo claro, definido e contínuo de identificar
oportunidades por meio de constatações, auditorias, análises

de dados e análises críticas da administração nos processos e

departamentos em geral. Além disso, o processo de melhoria
contínua objetiva a constante análise dos intervalos (gaps)
entre as necessidades dos clientes e aquilo que a empresa está
oferecendo para que haja, de forma contínua, a incrementação da
competitividade e a maximização da satisfação dos consumidores.
Sob a ótica de Honda e Viviero (1993), é possível concluir
que o sistema de qualidade, como qualquer sistema, se materializa
por meio de seus processos. Nesse sentido, a metodologia
Kaizen apresenta-se como instrumento fundamental para seu
desenvolvimento. Se o sistema de qualidade constitui-se objeto
de normalização do sistema ISO, essa metodologia se torna uma
ferramenta eficaz para que a empresa se adapte aos requisitos da
norma.
Desse modo, ao serem melhorados os processos que fazem
parte do sistema da qualidade por meio dos estágios galgados com
a metodologia Kaizen, são contemplados os princípios básicos do
sistema ISO.
Outro conceito de fundamental importância no mundo
organizacional, seja para que a empresa atinja os seus objetivos,
seja para suportar todos os esforços de melhoria contínua, é o
conceito de estratégia.
Estratégia pode ser definida como o "caminho escolhido
para alcançar os objetivos da organização" (PGQF apud SABARÁ
et al., 2006, p. 27). Desde 1950, o conceito de administração
estratégica passou a ser utilizado nas empresas, com o objetivo de
"introduzir nas organizações uma perspectiva de futuro, através do
conhecimento de onde e como expandir sua atuação e melhorar
seu desempenho" (SABARÁ et al., 2006, p. 27).
Já o conceito de gestão estratégica da qualidade pode ser
definido como:
Atividades planejadas, organizadas e coordenadas taticamente

para dirigir e controlar um grupo de pessoas e instalações com
responsabilidade, autoridade e relações definidas na organização,
no que diz respeito à qualidade (SABARÁ et al., 2006, p. 28).
A gestão estratégica da qualidade tem como seu principal

objetivo incluir a qualidade como meta estratégica da organização,
visando garantir a competitividade das organizações com o
planejamento estratégico da qualidade. Segundo Sabará (et al.,
2006, p. 29), "atualmente, a Gestão Estratégica da Qualidade faz
parte da cultura organizacional, tendo sido incorporada às funções
de Planejamento Estratégico e Gestão por Processos".
Para compreendermos melhor o conceito de cultura
organizacional, é necessário definir o conceito de organização e o
termo “gestão organizacional”.
Organização pode ser definida como "um grupo de pessoas
e instalações, com responsabilidade, autoridade e relações
definidas" (ISO 9000, 2005 apud SABARÁ et al., 2006, p. 29).
Depois de termos definido o conceito de organização, torna-
se importante a definição do termo “gestão organizacional”, que,
segundo Sabará (et al., 2006, p. 31), são "atividades coordenadas
para dirigir e coordenar um grupo de pessoas e instalações com
responsabilidade, autoridade e relações definidas".
Assim, podemos compreender que a gestão organizacional
gerencia as organizações para que estas atinjam seus objetivos,
alcançando resultados definidos no processo de planejamento
estratégico.
Definição dos termos “Visão” e “Missão"

Para que as empresas atendam aos requisitos da norma ISO
9000, é necessário que elas saibam, por meio das organizações,
a definição de “Visão” e “Missão” e, assim, tenham condições de
definir quais os macro-objetivos que deverão ser atingidos.

A Visão indica qual o cenário de futuro que a empresa tem

como objetivo a atingir ou, ainda, qual posição competitiva que a
organização quer ocupar no futuro (SABARÁ et al., 2006).
Dessa forma, Drucker (apud SABARÁ et al., 2006, p. 55) diz que:
Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto
que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara
da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis,
claros e realistas os objetivos da empresa.
Segundo Oliveira (2007, p. 43):

Visão são os limites que os principais executivos e administradores
do negócio conseguem enxergar em relação ao futuro. Esta visão
nem sempre é muito realista, isto por que depende das ameaças e
oportunidades que poderão surgir ao longo do tempo e que devem
ser analisadas estrategicamente.
Portanto, uma declaração de Visão tem como principais

características:
1) elucidar quais são os objetivos da empresa para o futu-
ro, em termos de negócios;
2) não ser operacional, ou seja, não indicar de qual ma-
neira a empresa irá atingir seus objetivos; quais são os
indicadores para gerenciar se a empresa está atingindo
ou não suas metas. Portanto, a Visão fica mais no campo
das ideias;
3) "deve ser otimista, inspiradora e desafiadora" (SABARÁ
et al., 2006, p. 32);
4) compartilhamento dos resultados da organização e inte-
gração desta ao planejamento estratégico, ou seja, seu
alinhamento com a estratégia da organização.
Segundo Scott (apud SABARÁ et al., 2006), a Visão é
importante, pois:
1) focaliza os esforços de toda a organização (pessoas) na
direção de seus objetivos gerais;
2) torna possível a coordenação e a gestão dos esforços
para a formação de equipes;
3) colabora para a tomada de decisão, uma vez que pos-

sibilita não perder o foco e a direção dos negócios em
relação ao rumo que se pretende chegar;
4) possibilita a identificação dos comportamentos não con-
dizentes com a ética e os objetivos da empresa.
A Missão, por sua vez, ilustra a "razão da existência da or-
ganização” e representa, de forma consolidada, a maneira como
a organização atingirá os objetivos estratégicos de Visão e na pró-
pria definição do negócio (SABARÁ et al., 2006, p. 35).
Assim, conforme Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (apud SA-
BARÁ et al., 2006), para que a empresa consiga pensar e desenvol-
ver uma Missão, ela deve antes fazer um trabalho de pesquisa e de
definição de seus negócios, de seus clientes, seus mercados, sua
tecnologia, seus tipos de diferenciação e postura social.
Normalmente, uma declaração da Missão tem as seguintes
características:
1) descreve, de maneira geral, as ações que deverão ser fei-
tas para que a Visão seja atingida;
2) deve conter declarações que deixem claro para as pes-
soas a identidade e os fundamentos da empresa;
3) deve ser mais prática e ligada ao operacional do que filo-
sófica, ao contrário da Visão;
4) busca definir o negócio em que a empresa está inserida;
5) suporta o estabelecimento de metas e objetivos;
6) possui uma escrita que deve ser de maneira clara e efe-
tiva.
Segundo Padoveze (2003), a declaração da Missão visa co-
municar tanto para o meio interno quanto para o externo a razão
de a organização existir.
Para Oliveira (2007, p. 50), a Missão é a determinação do
motivo clássico da existência da empresa, ou seja, é a determina-
ção de "quem a empresa atende".

Afirma Kotler (1980, p. 83) que a Missão de uma empresa

deverá ser definida de modo a satisfazer algumas das necessida-
des do ambiente externo, e não a procurar somente oferecer al-
gum tipo de produto ou de serviço ao mercado.
A Missão também contribui para que a organização con-
centre esforços em torno de um único objetivo, garantindo que
os objetivos estratégicos e a Visão da empresa sejam alcançados
(SABARÁ et al., 2006).
Como você pôde observar, a definição de Missão ilustra e
esclarece para a organização quais são os passos necessários, em
termos gerais, que esta deverá perseguir para que alcance seus
objetivos estratégicos.
Segundo Tachizawa (apud SABARÁ et al., 2006), a Missão
deve possuir clareza, concisão e objetividade. O autor define, ain-
da, que a organização deve ser "insistentemente buscada por to-
dos da organização" para que seja alcançada.
Percebemos, então, que as empresas estão cada vez mais
definindo Missão e Visão como partes de processos de planeja-
mento estratégico, e, de tempos em tempos, a Missão é revista,
para que todos se certifiquem de que os objetivos continuam sen-
do atingidos.
Outro tipo de definição importante é o de Objetivos e Metas,
que são, segundo Sabará (et al., 2006, p. 38), "alvos ou resultados
a serem alcançados para que a empresa cumpra a sua missão", de
forma que tanto os objetivos quanto as metas devam possibilitar
as suas medidas (facilidade de mensuração), sendo elas quantificá-
veis, claras, explícitas e concisas.
Esse autor cita como exemplo de Missão a Pfizer®, laborató-
rio farmacêutico multinacional:
Visão:
Nós nos dedicamos à busca da humanidade por uma vida mais
longa, mais saudável e mais feliz por meio de inovação de produtos
farmacêuticos, em produtos para o consumidor e em produtos
para a saúde animal (PFIZER®, 2010).
Missão:
Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para
pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as
comunidades onde trabalhamos e vivemos (PFIZER®, loc. cit.).
Nossos valores:
Para alcançarmos a nossa Visão e Missão, nós afirmamos os nossos
valores, que são uma declaração de nossas crenças fundamentais
e são as características de uma cultura que gera realizações.
Identificamos nove valores que personificam quem somos – quem
sempre fomos – e no que acreditamos. Eles refletem o caráter
duradouro da Pfizer e de seus funcionários. Para realizar nossa
missão, afirmamos nossos valores de:
– Liderança, Trabalho em equipe, Respeito ao empregado,
Compromisso ao cliente, Inovação, Apoio à comunidade,
Integridade, Desempenho e Qualidade (PFIZER®, 2008).
as questões a seguir que tratam da temática desenvolvida nesta
unidade.
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estuda-
dos para sanar as suas dúvidas. Esse é o momento ideal para que


1) Pesquise sobre Kaizen e discuta com seus colegas de
curso as vantagens de sua implantação.
2) Com base em nossos estudos, como o planejamento da
qualidade se diferencia do planejamento estratégico da
administração?
3) Pesquise, na empresa onde você trabalha, qual é a Missão
do negócio. Verifique se as suas atividades profissionais
estão contribuindo para a realização dessa Missão.
4) Quando desejamos criar uma Missão para um negócio,
quais são os objetivos que devemos seguir?
8. CONSIDERAÇÕES
O planejamento e o controle da qualidade são essenciais para
a emulação das empresas no novo cenário competitivo. Entender
isso e saber planejar e controlar a qualidade é fundamental para
que os gestores consigam garantir que as empresas identifiquem os
seus clientes-alvo, suas necessidades básicas e o desenvolvimento
de processos e produtos que serão entregues com qualidades
superiores.
Finalizando esta unidade, temos em Alvarez (2001) a
afirmação de que o Kaizen não deve ser confundido com a
reengenharia; pelo contrário, ele é um complemento de sua
aplicação. É uma ferramenta necessária para que a reengenharia
seja efetivamente implantada ou para que se averiguem as reais
necessidades de passar por uma delas. Se a reengenharia promove
a melhoria pela inovação, isto é, substituindo os processos
utilizados por completo e inserindo novas formas de pensar e
agir, o Kaizen promove e incentiva a melhoria pela eliminação de
problemas identificados nos processos, sendo sua aceitação mais
tranquila pelos colaboradores em geral.
O quadro a seguir mostra as principais diferenças entre a
técnica do Kaizen e da reengenharia.
9. E-REFERÊNCIA
PFIZER. Sobre a PFIZER . Disponível em: <www.pfizer.com.br>. Acesso em: 3 set. 2010.

HONDA, A. K.; VIVIERO, C. T. Qualidade & excelência através da metodologia Kaizen. São
Paulo: Érica, 1993.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade
de produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
MIRANDA, R. L. Qualidade total. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade – teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. 4. ed.
Belo Horizonte: UFMG, 1995.

EAD
Padronização de produtos
e serviços nas
empresas
4
1. OBJETIVOS
• Compreender o conceito e a importância da padroniza-
ção das empresas.
• Compreender a utilização do método do PDCA para o
Controle da Qualidade nas empresas.
• Reconhecer o papel dos gerentes e líderes no processo de
padronização das empresas.
• Apontar e interpretar os procedimentos necessários para
a padronização das empresas.
2. CONTEÚDOS
• Conceito de padronização.
• Método PDCA – plan, do, check e act (planejar, executar,
conferir e agir).
• Ferramentas da qualidade.
• Procedimentos para padronização.

você leia as orientações a seguir:
1) Lembre-se de que a organização de um horário de estudo
é útil para estabelecer hábitos e, assim, possibilitar que
você utilize o máximo de seu tempo e de sua energia.
2) Para ampliar seus conhecimentos sobre padronização
de produtos e serviços nas empresas, procure distribuir
racionalmente os períodos de estudo: organize seu ho-
rário de maneira que não fique saturado e procure variar
seu programa, alternando entre escrever, ler, refletir,
participar na Sala de Aula Virtual, realizar atividades etc.
Frederick Taylor (1856-1915)––––––––––––––––––––––––––––

Frederick Winslow Taylor nasceu na Filadélfia, Pensilvânia,
EUA, em 20 de março de 1856 e morreu, na mesma cidade,
em 21 de março de 1915. Atuou como técnico em mecânica
e como operário, depois se formou engenheiro mecânico. É
considerado o “Pai da Administração Científica/Taylorismo”
por ter proposto a utilização de métodos científicos
cartesianos na administração de empresas. Sua teoria era
focada na eficiência operacional, na administração industrial.
(Imagem disponível em: <http://www.infoescola.com/
biografias/frederick-taylor/>. Acesso em: 2 set. 2010.
Vilfredo Pareto (1848-1923)–––––––––––––––––––––––––––––
No fim do século 20, o economista sociopolítico Vilfredo

Pareto observou que havia uma distribuição desigual de
riqueza e poder na população total. Ele calculou matema-
ticamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da
população. (Imagem e texto disponíveis em: <www.brasi-
lacademico.com/maxpt/links_goto.asp?id=1015>. Acesso
em: 2 set. 2010).
© U4 - Padronização de produtos e serviços nas empresas 105
Kaoru Ishikawa (1915-1989)–––––––––––––––––––––––––––––
Kaoru Ishikawa, nascido em Tokyo, o mais velho dos

oito filhos de Ichiro Ishikawa. Educado em uma família
com extensa tradição industrial, graduou-se em Quími-
ca na Universidade de Tokyo em 1939. De 1939 a 1941
trabalhou no exército como técnico naval, então foi tra-
balhar na Nissan Liquid Fuel Company´ até 1947. Exer-
ceu também a o ensino na área de Engenharia na mes-
ma Universidade em que se formou. Ishikawa apren-
deu os princípios do controle estatístico da qualidade
desenvolvido por americanos. Kaoru traduziu, integrou
e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. Wil-
liam Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran
para o sistema japonês. ‡ Talvez a contribuição a mais importante de Ishikawa foi
seu papel chave no desenvolvimento de uma estratégia especificamente japone-
sa da qualidade (Texto disponível em: <http://www.scribd.com/doc/39396017/apre-
sentacao-ishikawa>. Imagem disponível em: <www.brasilacademico.com/maxpt/
links_goto.asp?id=1015>. Acesso em: 2 set. 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Vimos na unidade anterior os conceitos básicos de planeja-
mento e controle da qualidade e compreendemos o planejamento
da qualidade segundo a Trilogia Juran.
Agora, nesta unidade, iremos apresentar a evolução do con-
ceito de padronização, conhecer o método PDCA (planejar, definir,
controlar e analisar) e os procedimentos para padronização das
empresas.
Bons estudos!
5. EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE PADRONIZAÇÃO

Com o aumento da competição entre as empresas no Bra-
sil, principalmente com a abertura das importações na década de
1990, quando essas empresas se viram competindo com multina-
cionais com padrões de qualidade e produtividade bem superiores
aos seus, o ambiente gerou uma necessidade de buscar melhorias

nos níveis de qualidade e produtividade, nos seus respectivos mer-

cados de atuação.
Juran (apud Miranda, 1994) ilustra diversos custos da
qualidade, ou seja, os custos em que as empresas incorrem pela
falta de qualidade ou processos de planejamento de qualidade,
destacando:
• Custos por problemas internos: em que as empresas in-
correm por problemas encontrados em produtos antes
de serem vendidos aos clientes, por exemplo, multas que
a empresa paga por atraso no fornecimento para os clien-
tes.
• Custos de falhas externas: em que as empresas incorrem
por problemas encontrados em produtos, após terem
sido vendidos aos clientes, por exemplo, programas de
recall de empresas automobilísticas.
• Custos de Controle de Qualidade: em que as empresas in-
correm por "simplesmente" controlarem a qualidade nas
organizações e não fazerem um planejamento da qualida-
de de maneira pró-ativa, por exemplo, custos de auditoria
de qualidade.
Uma empresa pode aderir a programas de qualidade e
produtividade por vários motivos, tais como:
• a satisfação dos clientes, garantindo, assim, a expansão e
longevidade dos negócios;
• a antecipação da concorrência;
• a redução de desperdícios e custos, mantendo preços
competitivos e, principalmente, aumentando a produtivi-
dade, já que maior produtividade significa, normalmente,
maiores margens de lucro.
No entanto, a maioria das empresas não sabe como garantir
efetivamente que a qualidade e, principalmente, a produtividade sejam
alcançadas nas suas operações fabris ou nos serviços do dia a dia.
A qualidade e a produtividade podem ser alcançadas basica-

mente por meio da padronização das empresas, ou seja, por meio
do estabelecimento de métodos simples e úteis para conseguir
que as atividades tenham maior produtividade e, por conseguinte,
melhores resultados nas organizações.
Cajazeira (2006) considera como um exemplo interessante
do poder da padronização o episódio da batalha entre a Armada
espanhola e a Marinha inglesa, em que, graças à padronização nos
processos de carregar os canhões, os ingleses massacraram os es-
panhóis, mesmo estes estando em um número bem maior.
Desse modo, o primeiro aspecto de qualidade está intima-
mente ligado ao conceito de padronização, ao invento de James
Watt (máquina a vapor) e à Revolução Industrial, de acordo com
Cajazeira (2006).
Assim, de acordo com Corrêa e Corrêa (apud CAJAZEIRA,
2006, p. 28), os avanços tecnológicos decorrentes da produtivi-
dade possibilitaram a "substituição de mão-de-obra por capital e
permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando
possível o estabelecimento de unidades fabris".
Ainda segundo Cajazeira (2006), a ideia de qualidade e pa-
dronização leva diretamente a ideia de Frederick Taylor, pois foi a
sua obsessão por produtividade que o levou a estudar os proble-
mas do trabalho operário e a propor a padronização das funções
operárias – escola de pensamento que depois ficaria conhecida
como pensamento taylorista.
Os primeiros conceitos de padronização foram aplicados
para roscas e parafusos, a fim de conseguir produtividade e quali-
dade superiores. Brandão Jr. (apud CAJAZEIRA, 2006, p. 29) ilustra
uma sequência de eventos importantes na busca pela padroniza-
ção e qualidade:
• 1873 – Aparição das primeiras normas para chapas e fios.
• 1875 – Convenção Internacional do Metrô em Paris.

• 1876 – Mevil Dewey desenvolve a classificação bibliográ-

fica decimal.
• 1877 – Editada a norma sobre ensaio para cimento
Portland.
• 1883 – Os fabricantes alemães criam o "formato normali-
zado" para papéis.
• 1898 – Conferência Internacional de Zurique adota a ros-
ca SI (systemé international).
• 1901 – Fundação do BESC (British Engineering Standard
Comittee). Nos Estados Unidos, é criado o Bureau of Stan-
dards como um departamento do Ministério para Comér-
cio e Trabalho.
• 1907 – Na Suécia, cria-se a primeira norma eletrotécnica.
• 1940 – Fundação da Associação Brasileira de Normas Téc-
nicas (ABNT).
• 1973 – Criação do Sistema Nacional de Metrologia, Nor-
malização e Qualidade Industrial, atual INMETRO.
• 1992 – Publicação da ISO 9001.
Todos esses fatos foram ilustrados, para mostrar a impor-
tância da padronização da produtividade e qualidade no cotidiano
pessoal e das empresas, inclusive em eventos que revolucionaram
a civilização, como, por exemplo, a Revolução Industrial. Além dis-
so, segundo o pensamento de Campos (1995, p. 2), "a vida do ho-
mem seria hoje muito difícil, talvez inviável, sem a padronização".
6. PADRONIZAÇÃO DE EMPRESAS
Campos (1995) acreditava, ainda, que os esforços de padro-
nização podem ser vistos como eventos que trarão melhorias para
a qualidade e a produtividade, seja nas empresas ou no dia a dia
das pessoas.
Dessa forma, Campos (1995) define a padronização como

uma "atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões", e o
padrão como um "método ou objeto para exprimir a magnitude da
quantidade, usado como referência para permitir universalidade à
medida". Campos (1995) ressalta, ainda, que a padronização facili-
ta o gerenciamento da rotina diária dos sistemas e departamentos
das empresas.
Para Sabará et al. (2006) o gerenciamento desses processos
repetitivos por meio da lógica do PDCA é chamado de "gerencia-
mento por sistemas", ou também "gestão por processos". Vamos
conhecer o ciclo do PDCA apresentado a seguir:
Fonte: Adaptado de Campos (1995).

Figura 1 Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming.
Os passos do ciclo do PDCA são os seguintes:

a) Plan (planejamento): realizar todo o processo de plane-
jamento estratégico (visão, missão, objetivos e metas,
procedimentos e processos), que irá garantir que a em-
presa atinja seus resultados.

b) Do (execução): educar e treinar os gestores e funcioná-

rios, para que os objetivos estratégicos e de negócios da
empresa, definidos na etapa de planejamento, sejam al-
cançados.
c) Check (verificação): monitorar e verificar os resultados
periodicamente, os processos e resultados, conforme
o planejado, consolidando as informações e utilizan-
do indicadores de desempenho e outras ferramentas
(dashboards, entre outros).
d) Act (ação): é necessário que os gestores e responsáveis
tomem as ações apropriadas, de acordo com os resul-
tados verificados na etapa anterior, com o intuito de
melhorar a qualidade e a eficiência, procurando, dessa
forma, aprimorar a execução e corrigir eventuais falhas.
No entanto, a padronização é fundamental para um pro-
cesso de controle da qualidade, no sentido de eliminar as causas
fundamentais dos problemas. A figura a seguir ilustra o processo
necessário para controlar a qualidade por meio da padronização
(CAMPOS, 1995, p. 10):
CONTROLE DA QUALIDADE
Para eliminar as causas fundamentais
dos problemas
PARA IDENTIFICAR A CAUSA

ANÁLIZE DE PROCESSO
FUNDAMENTAL DOS PROBLEMAS
PARA IDENTIFICAR A CAUSA

PADRONIZAÇÃO
FUNDAMENTAL NUMA JAULA
PARA VIGIAR CAUSA FUNDAMNETAL

ITEM DE CONTROLE E CONFIRMAR QUE ESTÁ PRESA NA
JAULA
PARA MANTER SOB CONTROLE
Fonte: Miyauchi (apud Campos, 1995, p. 10).

Figura 2 Funções da análise de processo, padronização e item de Controle da Qualidade.
O controle de qualidade passa pela análise de processo, para

que sejam identificadas as causas fundamentais dos problemas,
para que sejam confrontadas com os resultados da análise de pro-
cesso e com a padronização (ou seja, o padrão), para que identi-
fiquem, assim, as causas fundamentais (causa raiz do problema)
e, em seguida, as controlem, para certificar-se de que a causa raiz
está sendo resolvida pela ação de padronização em questão.
Segundo Campos (1995), os líderes (gerentes, acionistas e
diretoria) da organização têm um papel fundamental no processo
de padronização das empresas, pois são eles que garantem a pa-
dronização.
Nesse sentido, é necessário que os líderes:
1) Identifiquem os clientes (internos e externos).
2) Identifiquem as necessidades desses clientes, do ponto
de vista de produto, distribuição (cadeia de distribuição,
exigência de nível de serviço logístico), preço e marke-
ting.
3) Satisfaçam os clientes, dadas as suas necessidades ver-
sus o que a empresa pode oferecer, do ponto de vista
dos fatores supracitados.
4) Garantam que a empresa e os funcionários entreguem
exatamente aquilo que foi planejado (planejamento es-
tratégico).
A figura a seguir ilustra alguns exemplos de fatores que po-
dem ser padronizados em uma empresa.

• Detalhamento dos equipamentos e

obras civis; • Padrões de sistema;
• Especificação das matérias-primas; • Manuais de utilazação dos • Procedimentos operacionais;
• Padrão de inspeção de materiais; equipamentos; • Pradrões técnicos de processo;
Máquina
Matéria-prima Método
(Equipamento)
Produto
• Padrões de inspeção do
produto;
• Especificação do produto;
Mão-de-obra
Ambiente Medidas
(Homem)
• Detalhamento dos
• Especificação das equipamentos;
• Manuais de treinamento condições ambientais • Manuais de utilização;
necessárias ao processo • Manuais de aferição;
Fonte: Campos (1995, p. 13).

Figura 3 Fatores que podem ser padronizados em uma empresa.
Esses são exemplos de fatores que podem ser padronizados,

conhecidos como deliverables. Esses fatores podem ser observados
nos mais diversos itens de uma empresa, dentre eles:
1) Matéria-prima.
2) Mão de obra.
3) Máquinas (equipamentos).
4) Ambiente.
5) Método.
Vejamos, a seguir, mais detalhadamente, cada um desses itens:
Matéria-prima
É muito importante que a matéria-prima adquirida seja
de excelente qualidade, para que não ocorram reclamações de
clientes, desperdícios gerados por defeitos em produtos acabados
e demais problemas decorrentes da má qualidade da matéria-
prima.
Para evitar que isso aconteça, são feitas especificações de

matérias-primas, contendo instruções claras do tipo e dos critérios
de seleção de matéria-prima que deverão ser levados em conside-
ração na hora da escolha.
No entanto, a simples especificação dos materiais e a sele-
ção dos fornecedores corretos não garantem que a mesma quali-
dade da matéria-prima contratada seja a efetivamente entregue
nas fábricas. Por isso, há um padrão de especificação de materiais,
normalmente por amostragem (ou seja, inspeciona-se apenas
uma parte do lote), no qual as matérias-primas recebidas são ins-
pecionadas e comparadas de acordo com o padrão esperado pela
empresa.
Com isso, pode-se garantir que as matérias-primas adqui-
ridas estão de acordo com o padrão esperado pela empresa, di-
minuindo a probabilidade de problemas ou defeitos do produto
acabado, evitando, assim, o desperdício.
Mão de obra
Esse é um dos mais complicados itens da gestão e padroni-
zação nas empresas, pois, ao contrário de itens de matéria-prima,
que tendem a uma padronização, cada ser humano é diferente do
outro, com expectativas, problemas, demandas e tantos outros fa-
tores que impactam a motivação e o comportamento das pessoas.
As empresas podem enfrentar problemas sérios, quando a
mão de obra não é bem treinada e/ou qualificada para as funções,
principalmente naquelas que envolvem questões de segurança
(manuseio de equipamentos perigosos, líquidos inflamáveis etc.).
A falta de treinamento da mão de obra pode causar aciden-
tes, levando, inclusive, à perda de vidas humanas (prejuízo moral
e financeiro para a empresa) e paralisação das atividades (prejuízo
financeiro e de imagem juntamente à sociedade e clientes).

Logo, o treinamento é o modo mais antigo de conhecimento

de padronização da mão de obra, pois tende a diminuir a
variabilidade de comportamento dos funcionários, o que garante
um melhor desempenho de suas funções no dia a dia.
Máquinas (equipamentos)
Conforme já foi dito, graças à utilização de máquinas foi
possível a produtividade nos níveis atuais; porém, há necessidade
de maiores cautelas no manuseio das máquinas e equipamentos,
pois o que está em risco é a segurança dos usuários.
Para evitar problemas relacionados ao mau uso, o que pode
acarretar desde simples quebras da máquina até acidentes e
problemas maiores como incêndios e outras questões mais graves,
é necessário padronizar o uso de todos os equipamentos por
meio de confecção dos manuais, correta divulgação das melhores
práticas de uso e manutenção das máquinas por toda a empresa,
garantindo, assim, que não ocorram problemas graves.
Ambiente
É necessário, também, para a fabricação de alguns produtos
específicos (como celulose e papel; produtos farmacêuticos e quí-
micos), que o ambiente seja ajustado a certas peculiaridades, para
que o produto seja produzido de modo e na quantidade correta.
Um exemplo disso é a conservação de carnes. Nesse caso, é
necessário que as câmaras frias de armazenagem estejam em cer-
ta temperatura. Essa temperatura deverá obedecer a um padrão
preestabelecido (não devem ocorrer variações bruscas), caso con-
trário, a qualidade dos produtos ficará comprometida.
Em casos como o mencionado anteriormente, se as espe-
cificações forem mal elaboradas ou não existirem, ou ainda, não
forem divulgadas de maneira correta para todos os envolvidos
diretamente na operação, podem incorrer em riscos, em prejuízo
material e da imagem juntamente aos clientes, pois caso a tem-

peratura não seja mantida nos padrões corretos, o produto cer-
tamente não estará de acordo com o desejado pelo consumidor.
Método
O método é fundamental, para que as empresas consigam
fabricar seus produtos. O método define a maneira pela qual uma
atividade e/ou processo será executado. Pensemos que se o pro-
cesso fosse um "bolo”, certamente, o método seria a "receita",
que indicaria de que maneira esse bolo seria feito.
7. FOLHA DE VERIFICAÇÃO
A folha de verificação, também conhecida como lista de ve-
rificação, é uma ferramenta de fácil compreensão. Ela pode ser
utilizada na sua forma simples, para verificar se os passos ou itens
preestabelecidos estão sendo cumpridos, ou para avaliar em que
estágio eles estão. Também pode ser utilizada para se determinar
com que frequência ocorre um evento ao longo de um período de
tempo determinado.
A folha de verificação serve como um resumo de todos os
pontos que devem ser avaliados em uma determinada operação.
O objetivo não é detalhar cada processo, e sim servir como guia
para o profissional.
Por mais experiente que seja um profissional, ele nunca deve
depender de sua memória para acompanhar uma sequência de
passos. Também não é prático carregar um manual completo de
procedimentos. A folha de verificação é o equilíbrio entre esses
dois pontos e garante que não estão sendo usados “atalhos” no
processo, e que a empresa possui seus procedimentos sob con-
trole.
A folha de verificação inicia o processo transformando opi-
niões em fatos. A sua construção envolve as seguintes etapas:

1) Estabelecer precisamente qual evento está sendo estu-

dado. Todos têm de estar observando a mesma coisa.
2) Definir sobre o período durante o qual os dados serão
coletados.
3) Construir um formulário claro e de fácil utilização, garan-
tindo-se que todas as colunas estão devidamente titula-
das e com espaço suficiente para o registro dos dados
coletados.
4) Coletar os dados consistente e honestamente, certifican-
do-se de haver tempo para a tarefa de coleta de dados.
A seguir, alguns exemplos de folha de verificação:
Tabela 1 Folha de verificação simples.

COMO ESTÁ A
ORDEM DAS POUCAS NA MAIORIA
NUNCA SEMPRE
FERRAMENTAS NA VEZES DAS VEZES
OFICINA
Pergunta A X
Pergunta B X
Pergunta C X
Tabela 2 Folha de Verificação de uma frequência.

MÊS DA OCORRÊNCIA
PROBLEMA TOTAL
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3
X / // / 04
Y // // / 05
Z ///// //// ///// 14
TOTAIS 08 08 07 23
A folha de verificação nada mais é que uma relação dos itens

que devem ser verificados durante as atividades de avaliação de
uma determinada operação.
É o nosso planejamento das atividades que irá garantir a

qualidade de nosso trabalho.
Essa folha nos indicará quais os dados a serem acompanhados,
os fatos a serem relatados e o tempo de verificação. Isso
porque esse tempo é fundamental para a conclusão dos fatos, e
também o número de amostras a ser avaliado, para que tenha
representatividade estatística.
A elaboração da folha de verificação deverá estar a cargo das
equipes de trabalho com base nas rotinas e instruções de trabalho.
O sucesso do emprego da folha de verificação está
diretamente relacionado com sua praticidade, seu grau de
detalhamento, além do conhecimento de quem a utiliza e a
confiabilidade das informações nela contida.
Exemplo de folha de verificação:
Tabela 3 Check List.

Descrição do produto: Lavadora de Rou-
Modelo: BLE 23 CY33
pas 4 Kg
Nº Quantidade de defeitos
Descrição dos itens a inspecionar
item encontrados por turno
01 Falta de acessórios
02 Tampa fixa com rebarbas
03 Mangueira de drenagem furada
04 Pés desnivelados
05 Tampa móvel riscada
06 Botão do timer solto
07 Visor solto
08 Falta etiqueta de instrução
09 Etiqueta rasgada
10 Cordão de rede sem etiqueta de voltagem
11 Gabinete riscado
12 Gabinete amassado
13 Não drena

14 Não entra água

15 Outros
Responsável: Turno: Data:
8. DIAGRAMA DE PARETO
De acordo com Silva (2008, p. 29-30):
O Diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras
verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e
qual a prioridade. O mesmo é elaborado com base em uma Folha
de Verificação ou em outra fonte de coleta de dados, nos ajuda
a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramen-
te importantes. Em geral, teremos então melhores resultados se
atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos embaraçando
nas barras menores.
Já Araújo (2009, p. 33) diz que:

O diagrama de Pareto torna visivelmente clara relação ação/benefí-
cio, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consis-
te num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências
da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais
e a eliminação de perdas.
O diagrama de Pareto tem a seguinte aparência:
Fonte: disponível em: <http://www.wiltonjr.com/mc/files/ferramentas_da_qualidade_2.pdf>.

Acesso em: 17 set. 2010.
Figura 4 Gráfico de Pareto.
Para a montagem do gráfico, devemos então iniciá-lo com o

evento que ocorre com maior frequência, que é representado na
extrema esquerda, sendo que os demais deverão ser representa-

dos em forma decrescente para a direita.
Etapas na construção do diagrama de Pareto

Vejamos, a seguir, as etapas para a construção de um diagra-
ma de Pareto:
1) Selecione os problemas a serem comparados e estabele-
ça uma ordem por meio de:
2) Folha de verificação. Exemplo: Verificação dos defeitos
na produção de parafusos – dimensão, forma, compri-
mento, peso, acabamento.
3) Brainstorming. Exemplo: “Qual é o maior problema
apresentado na produção dos parafusos?”
4) Selecione um padrão de comparação como unidade de
medida. Exemplo: frequência da ocorrência, custo anual
etc.
5) Selecione o período de tempo para ser analisado. Exem-
plo: 24 horas, sete dias, quatro semanas, três meses etc.
6) Agrupe os dados necessários dentro de cada categoria.
Exemplo: O defeito “1” ocorreu nos últimos três meses,
ou o defeito “2” custou tantos reais nos últimos três me-
ses.
7) Compare a frequência ou o custo de cada categoria com
relação às outras categorias. Exemplo: o defeito “1”
ocorreu 21 vezes; o defeito “2” ocorreu 49 vezes; o de-
feito “3” ocorreu 37 vezes etc.
8) Liste no gráfico, no eixo horizontal, em ordem decres-
cente de valor. Os de menores valores podem ser combi-
nados em uma categoria denominada “outros”.
Resumo das etapas de construção do diagrama de Pareto

Vejamos, agora, um resumo das etapas de construção do
diagrama de Pareto:
1) Selecionar a unidade de medida e os tipos de eventos a
serem observados.

2) Selecionar um período de tempo para conduzir a obser-

vação.
3) Coletar os dados necessários sobre cada evento.
4) Colocar os dados em ordem decrescente e somá-los.
FREQÜÊNCIA FREQÜÊNCIA
DEFEITO
DEFEITOS ACUMULADA
A 28 28
B 21 49
C 18 67
D 15 82
E 7 89
F 2 91
91
Figura 5 Tabela de defeitos encontrados no produto.
Figura 6 Gráfico de Distribuição de Frequência.
9. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de causa e efeito também conhecido por diagra-
ma de Ishikawa foi desenvolvido, para representar a relação entre
o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que
podem contribuir para esse efeito. O efeito, ou problema, é
colocado do lado direito do gráfico, e os grandes contribuidores,
ou “causas”, são listados à esquerda.
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferra-

menta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo pro-
fessor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar
as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem
problemas de qualidade (SOUSA et al., 2008, p. 6).
De acordo com Gomes (2010):

O diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica das causas
de um fenômeno. É um instrumento usado para estudar:
• Os fatores que determinam resultados que desejamos obter
(processo, desempenho, oportunidade);
• As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas,
variabilidade).
Componentes do diagrama de causa e efeito

Dentre os componentes do diagrama de causa efeito estão:
1) Título, data, autor (pode ser um grupo de trabalho).
2) Efeito: contém o indicador de qualidade e o enunciado
do projeto (problema). Normalmente um retângulo de-
senhado no lado direito.
3) Eixo central: uma flecha horizontal, desenhada de for-
ma a apontar para o efeito. Desenhada no meio da folha
com espaço suficiente para se colocar as categorias aci-
ma e abaixo desse eixo.
4) Categoria: representa os principais grupos de fatores re-
lacionados com o efeito. As flechas são desenhadas incli-
nadas, as pontas convergindo para o eixo central.
5) Causa: causa potencial, dentro de uma categoria que
pode contribuir com o efeito. As flechas são desenhadas
em linhas horizontais, apontado para o ramo da catego-
ria.
6) Subcausa: causa potencial que pode contribuir com uma
causa específica. São ramificações de uma causa.
A seguir, um modelo de diagrama de causa e efeito.

CATEGORIA CATEGORIAS CATEGORIAS
EFEITO
CATEGORIAS CATEGORIA CATEGORIAS
Figura 7 Modelo de Diagrama de Causa e Efeito.
Junior (2008) diz que o:

Diagrama de Causa e Efeito mostra a relação entre um conjunto de
causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. É uma forma
organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-se
em “famílias de causas”, tais como os 7M: Matéria-Prima, Máquina,
Mão de Obra, Medida, Método, Meio Ambiente e Management
(Gestão).
Nas áreas administrativas, talvez seja mais apropriado usar

os 4P(s): política, procedimentos, pessoal e planta (layout).
O diagrama de causa e efeito proporciona ao gerente me-
lhor entendimento de que ele tem autoridade sobre as causas e
responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo.
Lembre-se de que essas categorias são apenas sugestões. O geren-

te pode usar qualquer classificação de categorias que incentive e
auxilie as pessoas a pensar de maneira criativa.
Um Diagrama de Causa e Efeito bem detalhado tomará a forma de
uma espinha de peixe e daí o nome alternativo de diagrama espi-
nha-de-peixe. A partir de uma bem definida lista de possíveis cau-
sas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma
melhor análise. Quando examinar cada causa, observe fatos que
mudaram, como, por exemplo, desvios da norma ou padrões. Lem-
bre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investigue
a causa e seus contribuidores tão a fundo, quanto possível (O GE-
RENTE, 2010).
Etapas na elaboração do diagrama de causa e efeito

A seguir, Santos (2000, p. 42) define as etapas para a elabo-
ração do diagrama de causa e efeito:
1. Comece o processo estabelecendo de comum acordo uma defi-
nição que descreva o problema selecionado em termos claros do
que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extensão.
2. A pesquisa das causas para construção do diagrama de causa e
efeito é feita por um dos seguintes métodos:
a) Um "brainstorming" conduzido sobre as possíveis causas, sem
preparação prévia.
b) Incentive os membros do grupo a dispender algum tempo entre
as reuniões, no uso da folha de verificação, para detectar causas e
examinar as etapas do processo mais de perto.
3. Construa o diagrama de causa e efeito atual:
a) Colocando o problema já definido no quadro à direita.
b) Desenhando as tradicionais categorias de causas (métodos, ma-
terial, mão de obra e máquina), para o processo produtivo e/ou
qualquer outra causa que auxilie a organização dos fatos mais im-
portantes.
c) Aplicando o resultado do “brainstorming” para as apropriadas
categorias principais.
d) Para cada causa questione: “Por que isto acontece?” Relacionan-
do as respostas como contribuidores da causa principal.
4. Interpretação.
No sentido de pesquisar as causas básicas do problema:

a) Observe as causas que aparecem repetidamente.

b) Obtenha o consenso do grupo.
c) Colete os dados, para determinar a frequência relativa das dife-
rentes causas.
Observações sobre as etapas do diagrama de causa e efeito

Agora, vejamos as etapas de análise do diagrama de causa
efeito.
Definir o efeito: Algumas vezes. o efeito é um problema, como “er-
ros em pedidos”. Outras vezes é alguma coisa que necessita ser
descrita em termos de qualidade como “desenvolver o melhor trei-
namento em motivação gerencial”.
Gerar idéias: “Brainstorming” é urna maneira de um grupo gerar
muitas idéias em um curto espaço de tempo.
Identificar a principal categoria: Baseado na lista de idéias, gerar
uma lista de categorias. Reduzir o número de categorias, se algu-
mas são comuns a outras. Verificar se as idéias se ajustam dentro
das categorias estabelecidas. O diagrama de causa e efeito não
pode ter mais de 5 a 7 categorias.
Avaliar as idéias: A avaliação pode conter a explanação de idéias, o
agrupamento das que estão fortemente relacionadas, ou sua elimi-
nação. A avaliação visa aquele que deu a sugestão, porque a idéia
agora pertence ao grupo.
Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de
causa e efeito e nas causas potenciais do problema listadas nele,
projete uma folha de coleta de dados para obter as informações
para validar a causa real.
Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possí-
veis, somente os dados indicarão as causas reais. Quando o diagra-
ma de causa e efeito é utilizado para fins de planejamento, concen-
tre a atenção sobre um resultado desejado. A seta principal aponta
para o que desejamos que aconteça e as setas menores dos ramos
representam vários meios necessários para alcançar o resultado
(OGERENTE, 2010).
Exemplo de diagrama
A seguir, o exemplo de um diagrama de causa efeito:
MÉTODO MÁQUINA
Pressão dos
pneus
Uso incorreto
das marchas Mistura rica
Dirigir muito
rápido Falta de
Calibração
Falha da Velas
audição
Sempre Falta Calibração
atrasado Volume especi cação incorreta
do rádio
Impaciência
Não escuto Manutenção ALTO
motor motor CONSUMO DE
COMBUSTÍVEL
Manutenção Combust. Falta

Treinamento
insu ciente de má óleo
qualidade
Desatenção Lubri cação

Falta
imprópria
conhecimento
Falha do
Direção manual
Desconhece o
imprópria
óleo
$ $
Óleo errado
MÃO DE OBRA MATERIAL
Figura 8 Problema: alto consumo de combustível do veículo.
O 5W1H
A seguir, a definição do tipo de folha de verificação 5W1H de
acordo com Gomes, 2010.
O 3Q1POC ou 5W1H é um tipo de Folha de Verificação utilizada
para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de pla-
nos de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções.
Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o
por escrito, da forma como é sentido naquele momento particular:
como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o
problema causa. Com a mudança do final da pergunta podemos
utilizá-los também como um plano de ação para implementação
das soluções escolhidas.
O quadro abaixo resume estas perguntas e suas variações para apli-
cá-las no levantamento dos problemas ou em sua solução.
Observação: Ultimamente alguns autores tem incluído o "Quanto

Custa" (How Much) nas questões. Talvez sendo mais adequado de-
nominarmos a técnica de 5W2H.
PERGUNTAS PROBLEMAS SOLUÇÕES
Vai ser feito? (qual a

WHAT / O quê É o problema?
ação?)
Foi definida esta
WHY / Por quê Ocorre?
solução?
Desde quando (ele
WHEN / Quando Será feito?
ocorre)?
WHERE / Onde Ele se encontra? Será implantada?
WHO / Quem Está envolvido? Será o responsável?
HOW / Como Surgiu o problema? Vai ser implementada?

HOW MUCH /
Ter este problema? Esta solução?
Quanto Custa
Disponível em: <http://www.scribd.com/doc/19750932/Diagra-

ma-de-Pareto>. Acesso em: 22 out. 2010.
A execução dessa ferramenta nada mais é do que a resposta

a essas indagações em forma de tabela, a qual é utilizada para
estruturar os planos de ações, seus responsáveis e quanto custará
a ação, com respostas claras e objetivas. É preciso tomar o cuidado
de consultar as pessoas envolvidas, pois seus nomes estarão
descritos no plano. Vejamos como ficaria.
O quê? Como? Quan-do? Onde? Quem? Por quê? Quanto?
Padroniza- 1-1 Departa- Operado- Para que Não

ção da Elaboração 22/05/06 mento de res e todas as haverá
operação de Engenharia analistas atividades custo.
de mistura instruções 30/05/06 de pertinentes
da massa. de trabalho. proces- ao processo
1.2 sos estejam
Aprovação documen-
e implanta- 15/06/06 Chefias tadas e
ção das Sala de dos padroniza-
instruções Treina- setores das
de trabalho. mento
1.3 Treina- Rec.
mento da Humanos
equipe de
acordo com
as novas
instruções.
Figura 9 Execução do Mapa 5W1h.
10. HISTOGRAMA
Visualizar a frequência com que certos eventos ocorrem
na forma de gráfico de barras é de grande auxílio. Enquanto um
diagrama de Pareto nos mostra a incidência de um problema por
meio de tipos de defeito, um histograma nos auxilia a visualizar da-
dos numéricos, como temperatura, tempo dimensional etc. Dessa
maneira, podemos estudar a saída de um processo em função de
uma variável, e entender de que forma o processo se comporta.
A variação do processo pode ser vista por meio de um histogra-
ma, bem como a sua média, e se o processo atende ou não a sua
especificação, revelando quanto de variação existe em qualquer
processo.
O histograma é utilizado para analisar as tendências, as se-
quências e as comparações entre duas variáveis, além de tornar
mais evidente e compreensível a apresentação de dados.
Um histograma tem como base a medição de dados. Como exem-
plo podemos destacar: dimensões de peças, variações de tempera-

tura e outros dados. Logo o histograma se utiliza de dados na forma

de variáveis (valores numéricos) e revela quanto de variação existe
em qualquer processo. O histograma típico tem forma de uma cur-
va superposta a um gráfico de barras. Esta curva é chamada nor-
mal, sempre que as medidas concentram-se em torno da medida
central e, de modo geral, um número igual de medidas situa-se de
cada lado deste ponto central.
Amostras aleatórias de dados sob controle estatístico seguem este
modelo, chamado de curva do sino. Outras formas ocorrem, como
“acúmulo” de dados em pontos afastados da medida central. Este
tipo de distribuição é chamada “inclinadas” (GERANEGOCIO, 2010).
Figura 10 Histograma com curva normal.
Outras formas ocorrem com um acúmulo de dados em pon-

tos afastados da medida central. Tais distribuidoras são chamadas
de inclinadas.
Figura 11 Histograma com curva inclinada a esquerda.
Figura 12 Histograma com curva inclinada a direita.
11. GRÁFICO DE DISPERSÃO

O gráfico de dispersão é usado para estudar a possível rela-
ção entre duas variáveis e para verificar uma possível relação de
causa e efeito. Isso não prova que uma variável afeta a outra, mas
torna claro se uma relação existe e em que intensidade. O gráfico
de dispersão é construído de forma que o eixo horizontal (eixo x)
represente os valores medidos de uma variável, e o eixo vertical
(eixo y) represente as medições da segunda variável.
Portanto, o gráfico de dispersão:

Visa identificar se existe uma tendência de variação conjunta (cor-

relação) entre duas ou mais variáveis, ou seja, visa verificar se duas
variáveis atuam em conjunto ou, se pelo contrário são completa-
mente independentes (SOUSA, 2008, p. 9).
O gráfico de dispersão pode ser utilizado como a etapa se-

guinte do diagrama de causa e efeito, pois aponta para uma possí-
vel relação entre as causas, isto é, nos mostra se existe uma rela-
ção e em que intensidade.
O gráfico de dispersão normalmente é utilizado para:
• Visualizar uma variável com outra e o que acontece se
uma se alterar.
• Verificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há
uma possível relação de causa e efeito.
• Visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas
variáveis e comparar a relação entre os dois efeitos.
Figura 13 Gráfico de Dispersão.
Os pontos marcados no gráfico formam um padrão. A dire-

ção do agrupamento dos pontos e sua espessura indicam a inten-
sidade da relação entre as duas variáveis. Se o agrupamento dos
pontos tender a uma linha reta indica que há uma maior relação
entre as duas variáveis. Isso quer dizer que toda vez que uma variá-
vel se altera a outra variável também muda na mesma proporção.
Quando os pontos seguem na direção da reta, mas se abrem

ao longo desta, podemos dizer que há uma possível correção po-
sitiva, entretanto, se os pontos se abrem por toda a superfície dos
eixos “x” e “y”, dizemos que não há correlação entre as duas va-
riáveis.
Quando os pontos apresentam uma tendência de proximida-
de, mas sua direção é contrária ao do gráfico do exemplo anterior,
ou seja, seguem a direção do alto do eixo “y” (observado) para a
direita do eixo “x” (previsto), dizemos que há uma correlação ne-
gativa. Caso os pontos não tenham a tendência de proximidade,
mas se abrem nessa direção, dizemos que há uma possível corre-
ção negativa.
12. FLUXOGRAMA
O fluxograma, também conhecido com os nomes de Flow-
chart, carta de fluxo do processo, gráfico de sequência, gráfico de
processamento etc., é uma representação gráfica de um proces-
so ou fluxo de trabalho, elaborado, geralmente, utilizando figuras
geométricas e setas unindo essas figuras.
Por meio dessa representação gráfica é possível compreen-
der de forma rápida e fácil a transição de informações ou docu-
mentos entre os elementos que participam no processo. O fluxo-
grama pode ser definido também como o gráfico que demonstra
o percurso ou caminho percorrido pelo processo. Por exemplo, o
caminho percorrido por um documento pelos vários setores da
empresa.
Elaborar fluxogramas para cada um dos processos é funda-
mental para a simplificação e racionalização do trabalho, permitin-
do a compreensão dos processos desenvolvidos em cada setor ou
área da organização.
Os principais objetivos do fluxograma são:

1) padronizar a representação dos métodos e os procedi-

mentos administrativos;
2) descrever com maior rapidez os métodos administrati-
vos;
3) facilitar a leitura e o entendimento das rotinas adminis-
trativas;
4) identificar os pontos mais importantes das atividades vi-
sualizadas;
5) permitir maior flexibilização e um melhor grau de análise.
Oliveira (2001) diz que é imprescindível enfatizar que os fluxogramas
procuram apontar a maneira pela qual as coisas são realizadas,
e não a maneira pela qual o chefe expõe aos colaboradores que
a executam; não a maneira, segundo a qual, o chefe pensa que
são executadas, mas a maneira pela qual o manual de normas e
procedimentos determina que sejam realizadas. Eles são, portanto,
uma imagem fidedigna de uma situação estudada. Para tanto,
observe, a seguir, o esquema básico de um fluxograma:
INÍCIO
FASE DO
PROCESSO
DECISÃO
FIM
Figura 14 Modelo de fluxograma.

Observação ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Normalmente, apenas uma única seta sai do retângulo “processo”. Caso contrário, pode
ser necessária a utilização do losango “decisão”.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Exemplos das figuras geométricas utilizadas no fluxograma e suas utilizações:
Fonte: Operando Bien (2010).

Figura 15 Figuras ilustrativas do fluxograma.
O fluxograma é uma ferramenta para ser utilizada por quem

deseja analisar e redesenhar um processo de trabalho. Entre suas
vantagens está a de facilitar o desenvolvimento de um processo
ou sua redefinição, além de motivar a equipe demonstrando
visualmente as etapas e as tarefas do processo e o papel de cada
integrante da equipe.
Vale ressaltar que o fluxograma mostra claramente o que
está acontecendo e oferece um método fácil de localização de
fraquezas no sistema ou áreas onde poderiam ser introduzidas
melhorias. Podem ser imediatamente observados os pontos
positivos ou negativos do controle interno, originados da maneira
pela qual as funções foram divididas entre os funcionários da
empresa.
O fluxograma, além de permitir ampla visão do processo,
nos possibilita responder as seguintes indagações:
1) Quais operações envolvem o processo?
2) Onde e quem realiza cada operação do processo?
3) Quais as entradas e saídas do processo?
4) Como fluem as informações no processo?
5) Quais os recursos gastos no processo?
6) Qual o volume de trabalho no processo?
7) Qual o tempo de execução, parcial ou total do processo?

A elaboração do fluxograma ajuda eliminar a dupla

interpretação nas fases do processo pela utilização padrão dos
símbolos que são diferentes, além disso, ajuda na identificação das
falhas de funcionamento e gargalos e, ainda, permite identificar
e eliminar a duplicidade de procedimentos e as complexidades
desnecessárias.
Para a construção do fluxograma, seguem, basicamente, as
etapas:
1) escolha do processo a ser desenhado ou redesenhado;
2) coleta dos dados do processo;
3) desenho do processo;
4) análise do desenho do processo.
13. O QUE É O PROGRAMA 5S?

As alterações que têm ocorrido ao redor do mundo que afe-
tam a economia mundial e a implantação do Código de Defesa do
Consumidor aqui no Brasil, em 1990, mudaram e fizeram crescer
a consciência do povo brasileiro em relação aos conceitos da Qua-
lidade, o que tem obrigado as empresas a reverem sua postura
diante de seus consumidores, acionistas, colaboradores e comuni-
dade em geral.
A qualidade, os custos, a durabilidade, o bom atendimento e
a inovação são fatores críticos de sucesso para qualquer empreen-
dimento, além disso, a perspectiva de melhores condições de vida
da humanidade tem provocado mudanças radicais em nossa so-
ciedade. Esses novos paradigmas estão perfeitamente ligados e
incorporados à visão sistêmica representada pelos conceitos da
Gerência da Qualidade Total ou "Total Qualit Control” (TQC).
Alguns autores contemporâneos que tratam sobre qualidade
e processos produtivos e administrativos, bem como estudiosos
no assunto, têm uma opinião bastante comum sobre o programa:
qualquer empreendimento que queira melhorar seus resultados
deve começar fazendo uma faxina no sentido físico e mental.
A implantação com sucesso desse programa proporcionará,

comprovadamente, a melhora substancial na moral dos colabora-
dores, redução dos índices de acidentes de trabalho, redução de
desperdícios de matéria-prima, mão de obra, espaço físico e me-
lhora da qualidade e da produtividade, além dos resultados finan-
ceiros do negócio. Para que tudo isso dê certo, é necessário o em-
penho e mobilização de todos os colaboradores indistintamente.
Os bons exemplos devem partir da alta administração, para que
todos estejam envolvidos e comprometidos com a busca por bons
resultados.
Cinco Sensos – 5S
Atualmente, os Cinco Sensos, ou simplesmente 5S, são uma
ferramenta de apoio à melhoria dos processos e métodos de tra-
balho. O principal apelo dos 5S – e isso explica o seu sucesso den-
tro do ambiente empresarial – é promover, de forma autônoma,
um espírito de rigor e de disciplina no posto de trabalho.
O método dos 5S surgiu no Japão, nas décadas de 1950 e
1960, e serviu como base para a implantação da filosofia de qua-
lidade das empresas japonesas. Nessa época, o Japão, destruído
pela Guerra, tinha como principal objetivo o aumento da competi-
tividade, porém suas fábricas eram muito desorganizadas e sujas,
o que ocasionava uma diminuição de competitividade, pelos aci-
dentes que aconteciam e atrasos de produção.
Os Cinco Sensos são assim chamados, pois o processo é divi-
dido em cinco etapas, também chamadas de sensos, que são:
1) Seiri (senso de utilização).
2) Seiton (senso de ordenaçã).
3) Seiso (senso de limpeza).
4) Seiketsu (senso de saúde).
5) Shitsuke (senso de autodisciplina).

Seiri – Senso de Utilização

Representa o senso necessário de distinguir entre o que é
necessário e o que é desnecessário, eliminando os desnecessários.
Nessa etapa, o trabalho começa a ser colocado em ordem, para
que só se utilize o que for necessário. Ou seja, o que é utilizado
sempre deve ser colocado próximo ao local de trabalho; o que é
utilizado ocasionalmente e/ou raramente deve ser colocado um
pouco afastado do local do trabalho; porém, o que é necessário
deve ser colocado separado e em local determinado; finalmente, o
que for desnecessário deve ser vendido ou eliminado, pois ocupa
espaço.
Esta atividade se refere à identificação, classificação e realo-
cação de recursos. Em outras palavras, pode-se dizer que se refere
à eliminação de tarefas desnecessárias, eliminação da burocracia.
Neste senso, também podemos promover a correta utiliza-
ção de recursos técnicos e financeiros, equipamentos e mão de
obra.
Sabemos que o Brasil é um dos países que mais desperdício
tem-se registrado, por exemplo, na construção civil, cerca de 30%
dos recursos utilizados para a obra são desperdiçados. O correto
emprego deste senso implica em decretar-se guerra ao desperdí-
cio de recursos físicos, financeiros e intelectuais.
Seiton – Senso de Ordenação

Trata-se do segundo passo realizado após o Seiri, e é
simplesmente a organização dos materiais que não foram
eliminados. Também pode ser definido como senso de
sistematização, ordenação e classificação. Para que esse senso
seja realizado, as seguintes ações são necessárias: padronizar as
nomenclaturas, utilizar rótulos e cores vivas para identificar os
objetos, guardar objetos diferentes em locais diferentes, expor
visualmente os pontos críticos, como, por exemplo, extintores de
incêndio, locais de alta voltagem etc.
Principais vantagens do Seiton: a diminuição do tempo

gasto para buscar o que é preciso para fazer as atividades no dia
a dia, facilitando o transporte interno, o controle de documentos,
arquivos ou pastas e a execução do trabalho, além de evitar a
compra de materiais e produtos desnecessários. Dessa forma,
temos uma maior racionalização do trabalho e um melhor
ambiente de trabalho.
Em qualquer empreendimento, é fundamental a disposição
sistêmica de objetos, recursos, dados e informações que agreguem
valor ao negócio. A comunicação visual do status de cada objeto
ou arquivo contendo essas informações é fundamental para o
empreendimento.
Com a aplicação deste senso, diminuímos o desgaste físico
ou mental das pessoas, quando estão procurando por objetos ou
por alguma informação. Isso gera economia, facilita as atividades
operacionais e reduz custos.
Seiso – Senso de Limpeza

Representa a limpeza das máquinas e ambiente de trabalho;
fazer a verificação e restauração das áreas durante a limpeza.
Representa o senso de zelo e proporciona uma maior produtividade
das pessoas, das máquinas e dos materiais, evitando o retrabalho.
As principais vantagens do Seiso: a conscientização de todos
da importância da limpeza dos equipamentos após o uso; aprender
a não sujar e a eliminar as causas da sujeira; definir os responsáveis
pela limpeza e pelos cuidados das áreas; e dar destino adequado
ao lixo (quando houver).
Este senso nos proporciona a oportunidade de
conscientizarmos a nós e a equipe sobre a necessidade de
mantermos limpo nosso local de trabalho. Não devemos estar
preparados para limpar; devemos estar preparados para não sujar.

Ao cuidarmos da limpeza de nossos equipamentos e

de nosso ambiente de trabalho, estamos contribuindo para a
conservação de nosso negócio. O aspecto importante deste senso
é nosso empenho em combater não diretamente a sujeira; mas,
sim, procurar eliminar as fontes de sujeira. Lembre-se, passamos
mais tempo em nosso ambiente de trabalho do que em nossa
residência.
Seiketsu – Senso de Saúde

Esta etapa consiste da ampliação do conceito de limpeza às
pessoas e utilizar essa prática de maneira contínua na organização.
O conceito a que este senso se refere é a manutenção de um
ambiente sempre limpo e saudável.
Principais vantagens do Seiketsu: melhorar a segurança e o
desempenho dos funcionários, prevenindo-os, assim, dos danos
à saúde; desenvolver uma melhor imagem da empresa, interna e
externamente; e elevar o nível de satisfação e de motivação do
pessoal.
Refere-se à preocupação com a saúde de nossos
colaboradores e também com a nossa. É preciso estar consciente
das necessidades de prevenção e não de correção.
Em algumas empresas, o programa de saúde preventiva e
exercícios para aquecimento e relaxamento físico são uma prática
constante.
Há exemplo de empresas japonesas, algumas aqui no Brasil,
que estão incentivando todos os seus colaboradores, antes de
adentrar ao seu recinto de trabalho, a realizarem uma série de
exercícios com o propósito de aquecer a musculatura e também
integrar cada vez mais a equipe.
Shitsuke – Senso de Autodisciplina

Desenvolver autodisciplina e criar o hábito de envolver-se
nos 5S, estabelecendo padrões.
Principais vantagens da aplicação do Shitsuke e dos Cinco

Sensos: com a maturidade das ações e dos sensos nas organizações,
alguns benefícios, tais como a redução da necessidade constante
de controle, colaboram para a execução mais fácil das rotinas
e tarefas, aperfeiçoam o tempo e garantem os requisitos de
qualidade.
Devemos ter o hábito de cumprir os procedimentos
operacionais, éticos e padrões estabelecidos pela empresa. Sem
achar que já está tudo funcionando perfeitamente ou que não há
mais o que evoluir.
Dizemos que a equipe está praticando este senso na íntegra
quando, sem necessidade de cobranças e controle, todos os
colaboradores seguem os padrões éticos da profissão. Discutindo
as divergências de forma clara e profissional até que sejam
esgotadas todas as possibilidades e acatada a decisão do grupo
sem questionamento posterior.
É evidente que este senso é um dos mais difíceis de ser
cumprido, pois requer esforços persistentes de toda a equipe,
educação e treinamento.
Os 5S e sua utilização, de maneira consistente e contínua
na organização, propiciam para a criação de um ambiente limpo,
agradável, prático e seguro, levando a uma eliminação sustentável
de vários tipos de desperdícios.
Outros benefícios diretos do processo de 5S são a melhoria
das condições de trabalho das pessoas e dos equipamentos e a
diminuição dos riscos de acidentes de trabalho, além de facilitar
aos gestores a identificação das causas de problemas nas empresas.
A Inglaterra e a Espanha têm programas de eliminação de
desperdícios e de organização, chamadas de "Housekeeping” e
“Teoria da Escova”, respectivamente.
Os 5S devem ser interpretados como sensos, o que significa
mudanças de comportamento e atitudes para com a qualidade.

Observação––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Alguns autores já estão trabalhando com a possibilidade de inclusão de um 6º S.
Para eles, de nada adiantará a implantação dos cinco primeiros sensos se todos
indistintamente não tiverem disciplina em seu posto de trabalho.
Quando todos estiverem praticando espontaneamente, “Não Esqueça; Tirou,
Guardou; Abriu, Fechou; Emprestou, Devolveu; Danificou, Concerte/ Substitua;
Deixou sair, Traga de volta” então poderemos dizer que está implantado o 6º S,
ou seja, shikari-yaro (disciplina no posto de trabalho).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Avaliação e manutenção do programa 5S

A metodologia 5S, por ser uma atividade intrinsecamente
comportamental, deve ser constantemente avaliada para orientar
as estratégias de promoção e manutenção. Estas devem ser
selecionadas em função da cultura da empresa.
Avaliação
Deverá ser registrada em formulários específicos e
adequados, os quais deverão conter:
1) Identificação do ambiente e responsável.

2) Data da avaliação.
3) Itens a serem avaliados.
4) Espaço para a pontuação.
5) Espaço para a totalização dos pontos obtidos durante a
verificação.
6) Identificação do avaliador e dos acompanhantes.
Esses formulários podem abordar o 5S de forma genérica ou
ter um modelo específico para cada senso, levando-se em conta
que estes devem ser utilizados em toda a organização.
14. PERFIL, CRITÉRIO E IMPARCIALIDADE DO

AVALIADOR DO PROGRAMA 5S
Para garantir melhores resultados na avaliação, é importante
que o avaliador seja independente do setor ao qual estará avalian-
do. Essa independência não é obrigatória, porém seus resultados

serão, sem dúvida alguma, mais imparciais e menos tendenciosos.
Os critérios utilizados durante a avaliação devem ser os mes-
mos para toda a equipe. A avaliação deverá ser sempre realizada
em duplas e o resultado fechado após consenso entre os dois, sen-
do respeitado o grau de dificuldade, especialmente, para os dois
últimos sensos (saúde e autodisciplina).
A frequência de avaliação deverá ser definida de forma a
permitir que as ações de correção e melhorias sejam implantadas
e praticadas entre uma avaliação e outra. No início do processo,
essas avaliações poderão ser mais frequentes, pois há muito a fa-
zer, porém com o passar do tempo fica difícil de implantar novas
melhorias. Somente é feita a manutenção daquilo que foi implan-
tado.
Definição das metas e objetivos do 5S

As metas poderão ser definidas à medida que a atividade
vai sendo desenvolvida e assimilada pela equipe praticante. Não é
aconselhável a adoção de metas muito arrojadas, difíceis de serem
atingidas, pois, caso contrário, isso poderá desestimular os prati-
cantes.
Quando se atinge a meta para o exercício, devem-se focar as
atividades do grupo no próximo senso. Jamais deveremos deixar
de monitorar os sensos já implantados, pois é mais difícil a manu-
tenção e a prática do senso do que a sua implantação propriamen-
te dita.
A divulgação do progresso do 5S na empresa deverá ser fei-
ta em todos os níveis da organização, sempre acompanhadas do
reconhecimento público dos feitos da equipe pela alta administra-
ção, destacando-se a importância disso paro o negócio e também
para a participação de todos os colaboradores, indistintamente.

Avaliação das metas e objetivos no dia a dia do 5S

Os avaliadores devem estar conscientes da importância de
seu trabalho para o negócio, da seriedade e dos valores éticos a
serem praticados.
Vale lembrar que o importante é identificar as oportunida-
des de melhorias, e jamais dar a conotação de busca por erros
praticados ou a identificação de culpados.
Essa atividade deverá ser realizada em duplas, seguindo uma
metodologia definida, com agendamento prévio sobre o período
a ser executada a avaliação, porém sem a confirmação da data e
horário.
A seguir, observe, na Tabela 4, o exemplo de um plano de
avaliação do 5S em um escritório.
Tabela 4 Plano de avaliação do 5S em um escritório.

Item nº Assunto a verificar 0a1 2 3 4 5
1 Todos os materiais e objetos sem serventia
foram descartados?
2 Materiais e equipamentos estão sendo
utilizados indevidamente?
3 Existe local determinado e identificado para
cada tipo de objeto?
4 Os equipamentos e objetos estão nos locais
determinados?
5 Os arquivos e armários estão identificados?
6 Os quadros de avisos estão atualizados e em

local de fácil acesso?
7 As mesas, escrivaninhas e armários estão
organizados?
8 Os setores, departamentos e sanitários estão
limpos e identificados?
9 Partes elétricas e móveis de equipamentos
estão protegidas?
10 Paredes, janelas e refeitórios estão limpos e
conservados?
11 Há sinais de advertência em locais perigosos,

como escadas ou elevadores?
12 Os colaboradores estão trajados e calçados
corretamente?
13 O embelezamento do setor/ departamento é
praticado?
14 Todos os colaboradores utilizam seu EPI?
15 Existe desperdício de material de escritório?
16 Existe local adequado para café e pequenas

refeições?
17 Garrafas térmicas estão identificadas? Café ou
chá, com açúcar ou sem?
18 É praticada a coleta seletiva de lixo?
19 Os móveis de escritório são adequados para a

postura do colaborador?
20 As saídas de emergência estão identificadas?
21 Somatória dos pontos
15. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS APÓS AUDITORIA

Após terem realizado a auditoria, os avaliadores deverão
realizar a somatória da pontuação do departamento, informar o
responsável pela área e colher sua assinatura no relatório.
Caberá ao responsável pela área estabelecer planos de ações
corretivas para melhorar o desempenho de sua equipe, fazendo
uso das ferramentas de gestão da qualidade.
Essa atividade deverá propor ações para todos os itens em
que a pontuação for menor ou igual a 40 pontos, conforme a tabe-
la a seguir, o que implica em ações para todos os itens que tiveram
pontuação menor que 2 pontos em uma escala de 1 a 5.

Tabela 5 Avaliação do programa 5S

Avaliação do programa 5S do departamento:
Conceito Somatória da Pontuação Sinal de Alerta

RUIM De zero a 40 pontos Vermelho
REGULAR De 41 a 55 pontos Amarelo
BOM De 56 a 80 pontos Azul
Ótimo De 81 a 100 pontos Verde
Auditor: Responsável: Data:
O programa 5S além de proporcionar satisfação, bem estar

dos colaboradores e satisfação no ambiente de trabalho, contribui
significativamente para a melhoria da qualidade dos produtos,
reduz custos, elimina desperdícios, melhora a competitividade e
auxilia nos resultados positivos de qualquer empreendimento.
O 5S prepara o negócio para novos desafios, melhora a
autoestima da equipe, quebra paradigmas e transforma todos em
agentes facilitadores e responsáveis.
16. JUST IN TIME (JIT)

Segundo Souza e Marques (apud Alvarez 2001, p. 319) Just
in time, ou simplesmente JIT, é uma expressão inglesa que pode
ser traduzida para: “no momento certo, no tempo exato, na hora
certa”, e refere-se aos objetivos zero em relação ao tempo.
É bom deixar claro que essa ideia não é revolucionária, pois
Ford (1921 apud Guimarães, 2000) nos apresenta, em seu livro To-
day and tomorrow, que o excesso de estoques é um desperdício.
O autor apresenta um conjunto de técnicas e métodos com
o propósito de eliminar o desperdício em todos os aspectos da
produção, definindo como desperdício toda a atividade na organi-
zação que não contribui com o objetivo principal da empresa, que
é ganhar dinheiro
Em seus estudos, Ford analisou:

1) o fluxo da matéria-prima até o produto final em termos
de linha de produção;
2) o procedimento para o planejamento e o controle de
material, com a finalidade de minimizar as perdas com
transporte e tempo de produção;
3) a realização contínua de inspeções da qualidade em
cada operação, com o objetivo de produzir com alta qua-
lidade;
4) o treinamento dos colaboradores em uma tarefa, nor-
malmente executada em bancadas, em frente a eles.
Porém, vale ressaltar que o JIT não teve sua história escrita a
partir dessa época. Seu emprego, com maior continuidade, acon-
teceu no Japão, logo após a Segunda Grande Guerra, pois esse
país necessitava de uma economia forte que oferecesse produtos
de alta qualidade e com preços iguais ou menores que seus con-
correntes. Foi nesse momento, e em um ambiente extremamente
competitivo, que a Toyota, com base nos ensinamentos de Ford,
desenvolveu a metodologia JIT, que no Japão é conhecida como
sistema Toyota.
Essa técnica é um método racional que visa eliminar todo e
qualquer tipo de desperdício dentro de uma indústria, buscando
garantir, com isso, o incremento da competitividade. Tais desperdí-
cios, em alguns casos, não são muito fáceis de serem identificados,
pois geralmente estão camuflados e não aparecem logo de início.
Ele costuma manifestar-se nos estoques, na baixa qualidade, no
longo tempo de fabricação, no excesso de movimentação de pro-
dutos e insumos.
Por razões de falta de espaço, pouca disponibilidade de maté-
ria-prima e por questões de sobrevivência, o povo japonês sempre
esteve preocupado em maximizar o ganho e o emprego dos recur-
sos disponíveis. A alta concentração populacional, consequência da
falta de espaço, resultou em habilidades de comportamento que ga-
rantissem à população uma convivência tranquila e eficiente, tanto
no campo profissional como também na vida social.

Portanto, como resultado de hábitos socioculturais, o JIT

nada mais é que um método de gestão empresarial que visa aper-
feiçoar o uso dos recursos materiais disponíveis na empresa, ten-
do como base os seguintes pontos:
• Redução das perdas.
• Adequação e melhorias do processo.
• Valorização do colaborador e incrementação de sua res-
ponsabilidade.
Este último item pode ser considerado como o principal dessa
técnica, pois os colaboradores não são mais tratados como simples
extensão da máquina, como fazíamos durante a Administração
Científica, de Taylor, e nos métodos empregados em larga escala
por Ford.
A aplicação dos conceitos do JIT na Toyota permitiu a redução
do tempo de fabricação de um carro, de 15 dias para apenas um
dia, reduzindo assim drasticamente os custos e melhorando,
consideravelmente, a qualidade. Esses fatos despertaram a
atenção do resto do mundo que passou a utilizar também essas
técnicas simples, porém eficientes e eficazes.
Em verdade, o JIT não é apenas uma simples técnica de
gestão da produção. Com seus conceitos abrangentes, ele acaba se
caracterizando como uma filosofia de trabalho que abrange todos
os envolvidos no processo, desde a administração de materiais,
a gestão da qualidade, a organização do trabalho, a gestão de
recursos humanos e demais atividades da organização.
Conceitos básicos do JIT

O núcleo da filosofia JIT nada mais é do que um sistema
que tem como objetivo principal aperfeiçoar os processos e seus
procedimentos por meio da redução de todo tipo de desperdício.
Dentro dessa ótica, desperdício na verdade é tudo aquilo que não
agrega valor ao produto final, tão pouco para seu produtor ou até
mesmo para seu comprador.
A Toyota, por meio de seus colaboradores, conseguiu

identificar algumas categorias de desperdício. Vejamos quais são:
1) Desperdício de superprodução: erro muito comum,
combatido pela filosofia, é o de iniciar a produção sem
ter a previsão de demanda. Normalmente, acontece
quando temos um setup de máquina muito alto, o que
leva a produção de altas quantidades para tentar mini-
mizar o tempo perdido na preparação do equipamento.
Produzir sem necessidade é sinônimo de desperdício,
mesmo tendo um setup alto. É preciso buscar meios
para reduzir esse tempo de preparação, e não tentar
compensá-lo de outra forma.
2) Desperdício de espera: vimos anteriormente que essa
técnica dá muita importância ao fluxo de materiais e não
nas taxas de uso dos equipamentos. Com objetivo de ga-
rantir o fluxo constante, podemos facilmente eliminar os
altos tempos de espera, pois o trabalho será realizado
mediante a real necessidade.
3) Desperdício de transporte: a implantação de um layout
adequado é necessária, para se evitar longos desloca-
mentos, evitando desperdício de tempo e transporte. A
redução de distâncias é fundamental.
4) Desperdício de processamento: alguns gestores têm a
preocupação de acelerar o processo e fazer coisas de
forma rápida, sem se preocupar com a real necessidade
de certas tarefas entre as etapas de seu processo. É im-
portante tentar identificar se cada atividade realmente é
importante para o produto final. Para que isso aconteça,
é importante realizar estudos juntamente à engenharia
do produto, e, dessa forma, garantir que somente aquilo
que for essencial para a realização do produto fará parte
do seu processo.
5) Desperdício de movimento: é possível verificarmos,
quando acompanhamos os processos produtivos, que
existe uma grande perda de tempo com a realização de
movimentos desnecessários. Para resolver isso, deve-
mos fazer uma análise detalhada do estudo de tempo
previsto para cada atividade. A redução de movimentos

impacta diretamente nos resultados da produção na for-

ma de maior produtividade, eliminando também a fadi-
ga e melhorando a qualidade.
6) Desperdícios de peças defeituosas: a fabricação de pro-
dutos defeituosos é também outro vilão dessa filosofia,
uma vez que estamos desperdiçando tempo de execu-
ção, tempo de uso de equipamento, matéria-prima, mão
de obra etc. O JIT defende a ideia de terminar com as
conferências de lotes e inspeção, pois na verdade é pre-
ciso ter o processo de produção sob controle com índi-
ces de rejeição zero.
7) Desperdício de estoques: os estoques, além de repre-
sentarem um desperdício em relação ao investimen-
to de capital, também geram necessidade de espaço e
equipamentos para sua movimentação e armazenagem.
Portanto, também requer investimento e pode gerar, in-
clusive, obsolescências. O JIT vê os altos estoques como
sendo uma prova da incapacidade do sistema produtivo
de responder adequadamente com lotes menores.
Podemos observar que os desperdícios estabelecidos pelo
JIT não ocorrem de forma individual, mas um acaba provocando
o outro. Partindo-se dessa ideia, com o objetivo de reduzir
desperdícios relacionados ao estoque, devemos também reduzir
outros como, por exemplo:
1) o tempo de set-up (preparação de máquina e equipa-
mentos);
2) o lead-time de produção;
3) a flutuação da demanda;
4) a confiança nos equipamentos.
Se tomarmos como referência tudo o que dissemos até ago-
ra sobre o JIT, podemos afirmar que suas metas principais são:
1) zero defeito;
2) tempo zero de preparação de máquina (set-up );
3) movimento zero;
4) lead-time zero;
5) lote unitário.
Sabemos que essas metas podem ser encaradas como

ambiciosas; porém, é uma forma de procurar garantir a firme
vontade para a melhoria contínua nas empresas.
Aplicação do JIT
Para que essa filosofia de trabalho tenha sua aplicação
adequada e produza os resultados esperados, maximizando
os lucros das empresas, cinco itens são muito importantes na
sua implantação: os recursos humanos, a qualidade total, os
fornecedores parceiros, o processo produtivo e o planejamento da
produção. A seguir, comentaremos cada um deles.
1) Recursos humanos: muitos dos aspectos do JIT reque-
rem a participação efetiva do colaborador alocado nos
processos, além de ser pré-requisito saber trabalhar,
muito bem, na equipe. Esse processo de aprimoramen-
to constante só é conseguido, quando a mão de obra é
atuante, no sentido de identificar os problemas e torná
-los visíveis e não medir esforços para eliminá-lo.
2) Qualidade total: o controle da qualidade total acaba
sendo o conjunto de regras que traduzem a visão do
JIT sobre a gestão da qualidade, e seu principal concei-
to é a atribuição da responsabilidade pela qualidade à
própria linha de produção e para os colaboradores que
nela atuam. De forma geral, isso quer dizer controle da
qualidade na origem, ou seja, não apenas inspecionar o
produto no final do processo, quando já estiver pronto,
mas garantir que ele seja produzido com qualidade total.
3) Fornecedores: o bom e estreito relacionamento com os
fornecedores parceiros é fundamental. Eles são os ele-
mentos mais importantes do fornecimento de materiais
e a extensão lógica do princípio da produção JIT.
4) Processo produtivo: o ponto mais importante é o au-
mento da flexibilidade de resposta; portanto, não deve-
mos subestimar a importância da meta de reduzir a zero
o defeito e o lead-time de produção.
5) Planejamento da produção: o JIT acaba tendo como ob-
jetivo transformar a maneira como se produz dentro das
empresas. Para que isso ocorra, devemos iniciar todos

os trabalhos pelo planejamento. Sabemos que muitos
administradores com bastante experiência acabam por
deixar de lado essa atividade, por entendê-la como per-
da de tempo, e de recursos caros, o que na verdade aca-
ba onerando o projeto e a produção.

unidade.
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante, para
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estu-
dados para sanar as suas dúvidas. Esse é o momento ideal, para
que você faça uma revisão desta unidade. Lembre-se de que, na
Educação a Distância, a construção do conhecimento ocorre de
forma cooperativa e colaborativa; compartilhe, portanto, as suas
descobertas com os seus colegas.
Confira, a seguir, as questões propostas, para verificar o seu
1) Como surgiu o programa 5S e qual sua aplicação?
2) Desde que época foi implantado o Programa 5S no Bra-
sil?
3) Quais foram as empresas pioneiras nessa técnica aqui,
no Brasil?
4) Como surgiu a filosofia JIT?
5) Quais são as vantagens de se implantar essa filosofia em
um ambiente de trabalho?
18. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, vimos que a padronização de empresas é
muito importante, pois define os padrões de qualidade que a em-
presa deve seguir. Esses padrões, por sua vez, garantirão a compe-
titividade necessária, para que a empresa consiga atingir níveis de
melhoria contínua superiores aos seus concorrentes, contribuin-
do, assim, para aumentar a satisfação dos seus consumidores.
Até a próxima!

ARAÚJO, A. C. J. A contribuição do sistema da qualidade para a melhoria na
gestão dos arquivos: um estudo de caso da embasa. Disponível em: <http://www.ici.
ufba.br/twiki/pub/ICI/Arquivologia/Ana_Cristina_de_Jesus_Ara%FAjo.pdf>. Acesso em:
2 set. 2010.
GERANEGOCIO. Ferramentas de qualidade. Disponível em: <http://www.geranegocio.
com.br/html/geral/ql4d.html>. Acesso em: 2 set. 2010.
GOMES, A. Princípio de Pareto. Disponível em: <http://www.scribd.com/doc/19750932/
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JUNIOR, F. K. T. Diagrama de causa e efeito de Ishikawa. Disponível em: <http://
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/diagrama-de-causa-e-efeito-de-
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O GERENTE. Diagrama de causa e efeito. Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/
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www.ppga.com.br/mba/2000/santos_waldir_aguiar_dos.pdf>. Acesso em: 2 set. 2010.
SILVA, R. G. Controle estatístico de não conformidades na instalação de
elevadores de passageiros. Disponível em: <http://www2.uel.br/pos/engproducao/
arquivos/Ramon_daSilva.pdf>. Acesso em: 2 set. 2010.
SOUSA, R. et. al. Ferramentas da qualidade. Disponível em: <http://max.uma.
pt/~a2078406/index_ficheiros/TRAB._Ferramentas_da_qualidade_-_PDF.pdf>. Acesso
em: 2 set. 2010.
Lista de figura
Figura 15. Figuras ilustrativas do Fluxograma. Disponível em: <http://operandobien.
blogspot.com>. Acesso em: 2 set. 2010

EAD
Q & P na prática nas
organizações
1. OBJETIVOS
• Identificar como os métodos de Q & P integram-se dentro
do contexto das empresas.
• Compreender como alinhar a estratégia de negócios à es-
tratégia de operações.
• Identificar como mensurar a Qualidade em Serviços: SER-
VQUAL.
2. CONTEÚDOS
• Estratégia de operações.
• Balanced Scorecard.
• SERVQUAL.

você leia as orientações a seguir:
1) Ao iniciar seus estudos, lembre-se de que a autodiscipli-
na poderá ajudá-lo a monitorar seus pensamentos, sua
imaginação, suas emoções e seus impulsos, canalizando
-os para a aprendizagem dos conteúdos aqui tratados.
2) Leia os livros da bibliografia indicada para que você am-
plie seus horizontes teóricos. Coteje-os com o material
didático e discuta a unidade com seus colegas e com o
tutor.
Na unidade anterior, estudamos o conceito de padronização,
o método PDCA e os procedimentos para a padronização.
Vimos que um dos fatores críticos de sucesso para a implan-
tação com êxito dos Métodos de Qualidade & Produtividade é que
todos os departamentos e processos suportem efetivamente a
gestão e a orientação da empresa rumo à melhoria contínua. Em
outras palavras, para que haja sucesso na Qualidade & Produtivi-
dade, esta deve fazer parte da Estratégia da empresa, garantindo,
assim, satisfação ao cliente e manutenção de sua competitividade.
Somente com o comprometimento de todos da empresa para
que os objetivos traçados na Estratégia ou Planejamento Estratégico
sejam atingidos é que ela conseguirá efetivamente criar valor, de
maneira sustentável e cada vez maior, para os seus clientes.
Nesta unidade, estudaremos as estratégias de operações,
sua integração com as estratégias de negócios e aprenderemos a
mensurar a qualidade dos serviços: SERVQUAL.
E, então, está preparado?
Bons estudos!
© U5 - Q & P na prática nas organizações 155
5. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Para as empresas, operações é uma das funções fundamen-
tais para a geração e a entrega de valor aos clientes. Elas são res-
ponsáveis por criar e entregar os serviços e os produtos primários
da empresa. Portanto, pode-se entender que uma das etapas para a
geração de valor é a criação e a entrega dos serviços e dos produtos.
Nesse contexto, a função de Administração das operações
aparece como essencial para a geração e a criação de valor para
os clientes. Chase et al. (2006, p. 9) definem a Administração de
operações como "projeto, operação e melhoria dos sistemas que
criam e entregam os produtos e serviços primários da empresa".
Dentro dessa função, há a necessidade de diferenciação das
decisões administrativas (CHASE et al., 2006, p. 9):
a) Decisões estratégicas (longo prazo): No âmbito de operações, es-
tão relacionadas às decisões que estão ligadas com a estratégia
e normalmente têm um prazo de 4 a 5 anos para que se atinja
os objetivos definidos. Exemplo: construção de uma nova fábrica
para aumentar a capacidade produtiva da empresa.
b) Decisões táticas (médio prazo): Estão relacionadas às decisões que
irão entregar a estratégia, ou seja, estão diretamente relacionadas
à consecução das metas traçadas no Plano Estratégico. Exemplo:
fontes de financiamentos para a construção da nova fábrica.
c) Decisões operacionais (curto prazo): Decisões relacionadas ao
dia-a-dia das organizações que condizem ao nível das operações.
Como exemplo, temos a seguinte questão: Qual o sistema de pro-
dução que esta fábrica irá operar?
É importante ressaltar que todas as decisões administrati-

vas presentes nos três níveis devem estar alinhadas com o Plane-
jamento Estratégico, pois, na essência, são as operações de uma
empresa que encaminham os pensamentos estratégicos, ou seja,
as operações "tangibilizam" as decisões e os objetivos tomados no
Planejamento Estratégico.
Conforme Chase et al. (2006, p. 24), o objetivo da estratégia
é descrever ou ser um roadmap (mapa estratégico), ou seja,

"descrever como uma empresa pretende criar e manter o valor

para seus acionistas". Além disso, afirmam que a Estratégia de
uma empresa é composta por três grandes partes: "eficácia das
operações, administração do cliente e inovação de produto".
Em um nível de especificidade menor, a Estratégia de
operações "ocupa-se com a definição de políticas e planos amplos
para usar os recursos de uma empresa com o fim de apoiar melhor
sua estratégia de competitividade a longo prazo" (CHASE et al.,
2006, p. 24).
Como foi dito, ela deve ser derivada do Planejamento
Estratégico e estar alinhada aos objetivos estratégicos da
organização referentes aos negócios da empresa.
A Estratégia de operações ocupa-se com decisões de gestão
de processos e de projetos, além da infraestrutura necessária para
atingir os objetivos desse processo. Dessa forma, ela "pode ser
vista como uma parte do processo de planejamento que coordena
os objetivos operacionais com os da organização maior" (CHASE et
al., 2006, p. 24).
Diretamente relacionada à maximização dos recursos
e dimensões competitivas de uma empresa, a Estratégia de
operações busca atingir as dimensões competitivas necessárias
para a competitividade da empresa, no maior nível possível, com o
máximo uso dos recursos disponíveis (produtividade). Para Chase
et al. (2006), as dimensões competitivas, também chamadas de
dimensões da qualidade, que garantem uma geração de valor aos
clientes, são:
a) Custo ou preço = preço do produto ou do serviço bara-
to. A relação que os clientes estabelecem com os pro-
dutos é de valor entregue (grau de inovação, adequa-
ção ao uso e qualidade do produto) versus o preço. Essa
relação é automática na cabeça dos consumidores e as
empresas cujos produtos têm uma relação de alto valor
entregue versus o preço, sem dúvida, têm uma vanta-
gem competitiva. Portanto, um dos objetivos ou das di-
mensões competitivas das empresas é ter um preço do

produto ou serviço barato.
b) Qualidade do produto = entregue um grande produto
ou grande serviço. Conforme dito anteriormente, a rela-
ção valor versus preço é feita automaticamente na cabe-
ça dos clientes. Portanto, uma empresa que não tenha
um preço tão baixo terá de entregar uma proposta de
valor alta, maximizando a relação valor versus preço do
produto.
c) Velocidade = seja rápido. Entregar mais rápido um pro-
duto é uma vantagem competitiva considerável diante
dos concorrentes mais lentos na entrega do produto ou
na prestação dos serviços.
d) Confiabilidade = entregue quando prometido. Em al-
guns mercados, é fundamental que as empresas consi-
gam entregar os produtos e os serviços no prazo com-
binado. Para isso, é necessário um alinhamento das
operações de produção e logística, além de integração
com a área comercial da empresa.
e) Flexibilidade = mude rapidamente. A característica da
maioria dos mercados é a constante mudança e, por
isso, as empresas necessitam ter flexibilidade para al-
terar a quantidade ou o nível da produção e conseguir
ter um processo de desenvolvimento de produtos que
se adapte às novas demandas identificadas no mercado.
6. INTEGRANDO A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS COM

AS OPERAÇÕES
Transformar a Estratégia em Passos Práticos (Actionables) a
fim de garantir que as operações e os processos estejam entregando
para o cliente o valor proposto pela estratégia é um dos passos
mais complicados e desafiadores para uma organização.
Uma das melhores ferramentas e metodologias para garantir
que a implantação da Estratégia de negócios seja entregue aos
clientes é o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997).

O Balanced Scorecard foi inventado como resposta às neces-

sidades das empresas de realmente implantarem a Estratégia Or-
ganizacional pensada pelos seus líderes, além de gerenciar outras
métricas para a construção futura de valor e sustentabilidade da
empresa.
Segundo Côrrea e Caon (2002), o Balanced Scorecard surgiu
em um contexto no qual as empresas estavam insatisfeitas com
os tradicionais sistemas de medição de performance, pois os pro-
cessos eram gerenciados e desenvolvidos com uma visão contábil
e financeira das questões relativas à performance dos processos,
dos departamentos e da construção de indicadores e metas.
Nessa época, havia um grande problema presente nos siste-
mas de gestão tradicionais, que estavam muito focados em ques-
tões financeiras e não suportavam a gerência em questões mais
estratégicas.
Kaplan e Norton (1997, p. 8) citam que o objetivo do Balan-
ced Scorecard é traduzir "a missão e a estratégia de uma unidade
de negócios em objetivos e medidas tangíveis", garantindo, assim,
que os gestores dessas unidades de negócios (ou departamentos)
consigam gerenciar, diariamente, se os seus processos estão efe-
tivamente entregando o valor planejado pelos líderes no Planeja-
mento Estratégico, esclarecendo e traduzindo a visão e a estraté-
gia das empresas, entre os vários departamentos desta, conforme
mostra a figura a seguir:
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton, 1997.

Figura 1 Exemplo de Balanced Scorecard – visão estratégica da empresa.
Balanced Scorecard como um instrumento de gestão estratégica

O objetivo do Balanced Scorecard é possibilitar que a
empresa desenvolva indicadores e métricas "balanceados" com
base em seus objetivos e ambições estratégicas. São quatro as
perspectivas que o Balanced Scorecard leva em conta, para o
crescimento contínuo, com desempenho competitivo sustentável,
conforme demonstra a figura a seguir:

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton, 1997.

Figura 2 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard traduz a estratégia em termos operacionais

O Balanced Scorecard gera um impacto muito grande em
programas de mudança organizacional e suas quatro perspectivas
são para evitar que as empresas se foquem somente nos indicadores
financeiros, gerando a chamada miopia de desempenho ou miopia
gerencial.
As quatro dimensões competitivas têm como preocupação
não esquecer nenhum critério de competitividade e
sustentabilidade do negócio no desenvolvimento de métricas e
indicadores de desempenho.
Quando, na organização, somente há indicadores e metas
puramente financeiros, a tendência dos gestores, para terem
sucesso, subirem na carreira, entre outros motivos, é de que

foquem na resolução dos problemas que irão trazer resposta
positiva para os objetivos financeiros.
Entretanto, esse foco pode contribuir positivamente para
a lucratividade em curto prazo na medida em que a maioria
desses gestores persegue metas de custos, gerando, por exemplo,
aumento das reclamações dos clientes quanto à qualidade do
produto, pois o gestor da área produtiva, para reduzir o custo da
produção, pode resolver comprar produtos de um fornecedor com
preços mais baratos, porém, com uma qualidade inferior, o que
prejudica a competitividade e resulta na lucratividade da empresa
a longo prazo.
Atualmente, esse é o grande desafio gerencial da maioria das
empresas, pois o foco na visão e na performance departamentais
em detrimento de uma visão holística de empresa prejudica tanto
as operações quanto a empresa como um todo, já que os gestores
se focam somente em melhores resultados para suas áreas ou
funções.
Metas holísticas
O Balanced Scorecard é uma ferramenta que auxilia na
construção de metas holísticas, pois é balanceado nas quatro
perspectivas, ou seja, como foi dito anteriormente, o gerente
de produção teria uma meta para reduzir o custo dos produtos
comprados, balanceando com uma meta de redução de
reclamações de clientes.
Se, por exemplo, esse mesmo gerente decidisse trocar de
fornecedores, em detrimento da qualidade do produto fornecido,
ele provavelmente conseguiria adequar-se à meta de redução do
custo dos produtos comprados, porém não conseguiria responder
à meta de diminuir a reclamação dos clientes, pois, com a falta de
qualidade, os clientes certamente reclamariam.

A perspectiva financeira permite o desenvolvimento de

objetivos estratégicos, de indicadores e de metas que garantam
o sucesso e a sustentabilidade do negócio do ponto de vista
financeiro.
Esse é o motivo da questão de como a empresa deseja ser
vista pelos seus acionistas e é a disposição do acionista em investir
na empresa que garante a sobrevivência desta. Seguindo esse
raciocínio, os acionistas ou investidores procurarão empresas nas
quais possam maximizar o retorno do valor investido.
Além do sucesso financeiro do negócio, para maximizar o
retorno do valor investido, é fundamental passar pela criação de
valor aos clientes, por isso o modo como a empresa deseja ser
vista pelos seus clientes traduz a importância de clientes satisfeitos
e leais, para a manutenção e a sustentabilidade dos negócios.
Ao mesmo tempo, temos como processos internos o modo
com que as operações entregam toda a proposta de valor aos
clientes, gerando a satisfação e a maximização do retorno do
acionista e garantindo, assim, em última instância, a perpetuação
do negócio. Esse é o motivo da pergunta: em quais processos de
negócios a empresa deve ser excelente para satisfazer acionistas e
clientes?
A última das quatro dimensões competitivas do Balanced
Scorecard é a perspectiva de aprendizado e crescimento. Trata-se
de metas, de objetivos e de indicadores que garantirão não só o
crescimento da empresa no mercado, como também o nível de
inovação que irá garantir o sucesso contínuo, em um processo de
feedback contínuo, de crescimento, de excelência nos processos,
de satisfação dos clientes, de lucratividade e de satisfação dos
acionistas.
Essas quatro dimensões competitivas do Balanced Scorecard
são essencialmente importantes para a organização e a manutenção
de vantagens competitivas e garantirão sua sustentabilidade
financeira a curto e a longo prazo.
7. MENSURANDO A QUALIDADE DOS SERVIÇOS:

SERVQUAL
Mensurar a qualidade dos produtos e serviços de maneira
simplificada pode parecer um processo semelhante, porém, medir
a qualidade dos serviços é bem mais subjetivo e complicado do que
medir a qualidade de produtos, que é mais objetivo. Na medição da
qualidade dos serviços, é necessário alinhar a satisfação do cliente
com o processo que produz o serviço. Para conseguir mensurar
qualidade em serviços, é necessário medir o alinhamento entre
as necessidades do cliente e o serviço prestado. Uma abordagem
utilizada para mensurar se a empresa está prestando o serviço de
acordo com as expectativas dos clientes é o SERVQUAL.
O SERVQUAL é um conjunto de perguntas, elaboradas em
um questionário com 22 questões, que permitem medir os serviços
baseados nos seguintes critérios (CHASE et al., 2006, p. 207):
a) Confiabilidade: A capacidade de desempenhar o serviço
conforme prometido, de modo fiel e preciso.
b) Responsividade: Disposição de ajudar prontamente os
clientes.
c) Garantia: Conhecimento e cortesia dos empregados, bem
como suas habilidades em transmitir confiança.
d) Empatia: Atenção cuidadosa e individualizada.
e) Tangíveis: Aparência das instalações, equipamentos e pes-
soal, assim como outros fatores que afetam os sentidos,
como ruído e temperatura.
8. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao término da quinta unidade, na qual tivemos
a oportunidade de aprender que as ferramentas de Qualidade e
Produtividade devem estar alinhadas aos objetivos estratégicos da
organização. Dessa maneira, é possível a integração dos processos,
indicadores e objetivos táticos com a estratégia operacional e de
negócios.

Na próxima unidade, estudaremos as ferramentas avançadas

da Qualidade e Produtividade.
as questões a seguir que tratam da temática desenvolvida nesta
unidade.
1) O que se entende por Balanced Scorecard?
2) O que significa confiabilidade?
3) Quais são as dimensões da qualidade, que garantem
uma geração de valor aos clientes?
10. E-REFERÊNCIAS
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação Balanced Socorecard. Rio de
Janeiro: Campos, 1997.
EAD
Ferramentas Avançadas da
Qualidade
6
1. OBJETIVO
• Compreender o uso e aplicação das ferramentas estatísti-
cas para a qualidade.
2. CONTEÚDOS
• Controle Estatístico de Processo – CEP.
• Desdobramento da Função Qualidade – QFD.

você leia a orientação a seguir:
1) Não se limite ao conteúdo deste Caderno de Referência
de Conteúdo; busque outras informações em sites con-
fiáveis e/ou nas referências bibliográficas, apresentadas
ao final de cada unidade. Lembre-se de que, na moda-
lidade EaD, o engajamento pessoal é um fator determi-

nante para o seu crescimento intelectual.
Na unidade anterior, você aprendeu que é possível a cone-
xão dos processos, indicadores e objetivos táticos com a estratégia
operacional e de negócios, quando elas estão entrelaçadas com os
objetivos da organização.
Nesta unidade, última de nossos estudos, você compreen-
derá como o uso e a aplicação das ferramentas estatísticas são im-
prescindíveis para a qualidade.
5. CEP – CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO

A seguir, você conhecerá os conceitos históricos sobre o CEP
– Controle Estatístico de Processo.
Conceitos históricos
O Dr. Walter Shewhart, do Bell Labs, enquanto estudava os dados
de um dos processos de seu laboratório, na década de 20, foi o
primeiro a formalizar a distinção entre variação controlada e não
controlada, que corresponde ao que é chamado de causas comuns
e causas especiais. Ele desenvolveu uma ferramenta simples, mas
poderosa, para separar esses dois tipos de causas, que chamou
de carta de controle. Desde essa época, as cartas de controle têm
sido usadas com sucesso numa grande variedade de situações de
controle de processo. A experiência tem mostrado que as cartas
de controle efetivamente evidenciam causas especiais de variação
quando elas aparecem, e refletem a extensão da variação de cau-
sas comuns que devem ser reduzidas com a melhoria do processo
(VITAMINAS DR. CEP, 2006).
Na década de 1930, nos Estados Unidos:

Walter Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns
conceitos básicos em Estatística e Metodologia Científica na déca-
da de 1930 nos Estados Unidos. Ele foi o pioneiro da área de Con-
trole Estatístico de Processo (CEP). Hoje em dia, não há fábrica no
© U6 - Ferramentas Avançadas da Qualidade 167
mundo que não aplica pelo menos algumas ferramentas simples

de CEP para a melhoria dos processos industriais. Nosso objetivo
aqui é de apresentar uma introdução ao assunto destas ferramen-
tas, esclarecendo alguns pontos teóricos e indicando como a sua
utilização pode melhorar os processos da fábrica continuamente
no sentido de reduzir custos e elaborar produto de melhor quali-
dade1. A percepção extraordinária do Shewhart é de que a qua-
lidade e a variabilidade são conceitos antagônicos no sentido de
que onde tem muito de um terá necessariamente pouco do outro.
Esta idéia funciona para ambos os processos e produtos. Uma tare-
fa dentro de um processo que leva um período de tempo irregular
para completar pode causar tanta confusão na linha de produção
como a irregularidade das medidas de uma peça, uma hora saindo
grande demais e outra hora pequena demais. Foi assim que She-
whart entendeu que medindo, analisando e monitorando variabili-
dade é o campo do estudo estatístico, e que, através de aplicações
de Estatística na fábrica, processos e produtos poderiam chegar a
melhores níveis de qualidade. Por melhores níveis de qualidade,
isso significa menor variabilidade em medidas do processo e do
produto e mais exatidão em alcançar metas e alvos. Ele propôs a
aplicação da Metodologia Científica na linha de produção. Simpli-
ficando a terminologia, ele sugeriu que a metodologia poderia ser
conceituada em quatro fases: (1) a identificação da problemática e
o planejamento de experimentos, (2) a experimentação em si, (3)
a análise dos resultados dos experimentos e, finalmente, (4) a rea-
ção do gerente para melhorar o processo. As ferramentas do CEP
apresentados neste capítulo estão inseridas nas quatro fases: (1) a
identificação de pontos críticos na linha de produção e a escolha
da ferramenta adequada e mais relevante para aplicar no ponto
crítico, (2) a aplicação da ferramenta na linha de produção, (3) a
análise dos dados e (4) a reação do gerente para melhorar o pro-
cesso. É importante enfatizar aqui, como já foi enfatizado em quase
todos os capítulos deste livro, que a busca por qualidade não acaba
nunca, jamais tem fim, e consequentemente na realidade as quatro
fases nunca terminam, mas sim, continuam em ciclo permanente
(SAMOHYL, 2010).
O Básico do CEP (Statistical Process Control)

O CEP (Controle Estatístico do Processo) tem como objetivo central
a Prevenção de Falhas, a partir do acompanhamento periódico e
sistemático do processo, via métodos estatísticos.
Esta importante ferramenta foi criada por volta de 1920, mas seus
conceitos passaram a ser amplamente utilizados a partir da metade

do século e, atualmente, a maioria das indústrias de grande porte

já colheu bons resultados com a sua implantação (SETEC, 2010).
[...] O CEP constitui-se de um conjunto de técnicas e ferramentas
estatísticas, organizadas de modo a proporcionar, através da
aplicação destas, a manutenção e melhoria dos níveis de qualidade
de um processo. O CEP pode ser considerado uma ferramenta
ou estratégia da qualidade dentre as diversas existentes, sendo,
portanto, um dos caminhos para se atingir alguns resultados
importantes para uma organização.
O avanço e desenvolvimento destas estratégias acompanham a
história da qualidade. E esta história tem seu marco inicial bem
cedo, pois as necessidades pela qualidade existiram desde o início
da própria existência humana (JURAN, 1993, p.12). Entretanto, ao
longo dos séculos, as estratégias de gerenciamento para a qualidade
sofreram constantes modificações em resposta a sucessão contínua
de mudanças nas forças políticas, sociais e econômicas. Logo, a
evolução e sistematização dos diversos métodos e ferramentas
da qualidade estiveram (e estão) diretamente relacionadas,
principalmente, à evolução dos processos e desafios do meio
industrial.
No entanto foi somente no século XX que a sistematização das
estratégias da qualidade ganhou força, tendo as técnicas estatísticas
exercido um papel fundamental em toda essa trajetória. A Segunda
Guerra Mundial foi um dos principais catalisadores da aplicação das
ferramentas estatísticas. As famosas técnicas de inspeção foram
desenvolvidas e amplamente utilizadas na indústria bélica após o
War Production Board ter organizado uma série de cursos em torno
de uma estratégia denominada “Controle Estatístico da Qualidade
– CEQ”. Após a Segunda Grande Guerra o maior catalisador da
aplicação de técnicas estatísticas foi o próprio Japão, na luta pela
reconstrução do país destruído após a Guerra (JURAN, 1993, p.
6-7). No entanto, um pouco antes, neste caminho evolucionário,
surge o CEP, uma das primeiras ferramentas reconhecidamente
desenvolvida e aplicada no meio industrial, mais precisamente lá
pelos idos de 1920. Este fato representa o início do controle da
qualidade moderno (WERKEMA, 1995a, p. 1).
Mas apesar da idade desta ferramenta de gestão de processos,
o CEP tem sido desenvolvido e estudado por muitas instituições,
além de intensamente praticado por diversas outras empresas.
Recentemente muitas universidades e outras instituições têm
intensificado a pesquisa em torno deste tema. Já a constante
aplicação no meio industrial tem sido, também, estimulada nos
últimos tempos por algumas normas descritas por organismos
internacionais. Dentre estas destacam-se a série ISO 9000 e a QS
9000. Ambas, no item 4.20, se não fazem referência direta ao CEP,
induzem a utilização desta ferramenta como um meio estatístico de

controle de processos (NBR-ISO 9001, 1994; QS 9000,1995 ).
Desconsiderando as exigências normativas, existem outros motivos
mais importantes que levam uma organização a implantar o CEP.
Poderíamos abordar este assunto explicando a importância da
qualidade para as indústrias produtoras de bens e serviços. A
literatura específica sobre qualidade é vasta em demonstrar esta
dita importância. Entretanto, vamos usar outra abordagem, a
princípio, mais direta.
Em suma, quando se trata de CEP, todos os resultados importantes
que podem ser agregados a um negócio são provenientes
da redução da variabilidade dos processos. E quais são estes
resultados? Inicialmente, o objetivo maior de qualquer organização
capitalista produtora de bens e serviços é a obtenção de lucros,
que garantem a sua sobrevivência em um mercado competitivo.
Se denominarmos, de forma simples, lucro como a diferença entre
receita e despesas, temos que:
Lucro = Receitas - Despesas
Utilizando as propriedades da matemática só existem 3 (três)
formas de se aumentar o lucro:
1. Aumentando-se a receita
2. Reduzindo-se as despesas
3. Aumentando-se as receitas e reduzindo-se as despesas
Neste contexto, existem basicamente duas formas de como o CEP
pode contribuir para o aumento do lucro de uma empresa:
• CEP como agente redutor de despesas

O CEP potencialmente reduz os custos de fabricação através
da redução da variabilidade, ou dito de outra forma, através da
estabilização e melhoria da capacidade do processo. Assim índices
de sucata e reprocesso tendem a valores menores, reduzindo-se os
desperdícios do processo. Adicionalmente, com a implantação do
CEP aumenta-se o conhecimento sobre o processo, aumentando-
se o poder de “fogo” para a solução de problemas, reduzindo-
se assim, quando da ocorrência desses, os tempos mortos ou a
fabricação de produtos não conformes (SCHISSATTI, 2010).
• CEP como agente propulsor de receitas

Como dito anteriormente, a implantação do CEP tende a estabilizar
e aumentar a capacidade de um processo. Isto também representa
uma previsibilidade melhor dos níveis de qualidade de um produto.
E para se conquistar e manter mercados consumidores é importante

vender produtos que ofereçam, além de preços baixos, qualidade

estável e em níveis adequados. Outro fator decorrente da melhoria
da capacidade e que também favorece a venda de produtos é a
redução de tempos mortos. Quanto melhor a capacidade de um
processo, maior o tempo para a produção de produtos bons. Isto
é um item relevante para as organizações que têm problemas
relacionados à capacidade produtiva, e conseqüentemente, de
suprimento de mercados.
Uma carta de controle é composta por:
• um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o tempo
e, o vertical, o valor da característica;
• um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;
• três linhas horizontais: limite inferior de controle, limite controle
e linha média (SCHISSATTI, 2010).
Vejamos, agora, quais são as fases do CEP:

Coleta: Dados para a característica (processo ou produto) em estudo
são reunidos e convertidos para uma maneira em que possam ser
marcados numa carta de controle. Esses dados poderiam ser, por
exemplo, valores de dimensão de uma peça, número de falhas em
um produto, horários, variáveis físicas (temperatura, pressão, etc.).
Controle: Os limites preliminares de controle são calculados
baseados nos dados. Eles são desenhados na carta como um guia
para análise. Limites de controle não são limites de especificação ou
objetivos, mas estão baseados na variabilidade natural do processo
e no plano de amostragem.
Análise e Melhoria: Depois que todas as causas especiais tenham
sido corrigidas e o processo esteja operando em controle, a carta
continua como uma ferramenta de monitoração. A capacidade do
processo pode ser calculada, também. Se a variação decorrente
de causas comuns é excessiva, o processo pode não ser capaz
de produzir resultados que estejam consistentemente em
conformidade com os requisitos do cliente. Nesse caso, ações
gerenciais podem ser necessárias para a melhoria do sistema.
Benefícios:
Usadas adequadamente, as cartas de controle podem:
• Servir aos operadores para o controle contínuo do processo;
• Ajustar o processo para que produza de forma consistente,
previsível, com qualidade e custo adequados;
• Obter do processo, resultados como:

₀ melhor qualidade;
₀ menor custo por unidade;
₀ maior capacidade instalada;
• Fornecer uma linguagem comum para a análise do desempenho
do processo, separando causas especiais de variação das comuns,
como um guia para ações locais sobre o sistema (VITAMINAS DR.
CEP, 2006).
6. TIPOS DE CARTA DE CONTROLE

Neste tópico, serão abordados os tipos de carta de controle,
suas variáveis, atributo e construção.
Variáveis:
• Média ( ) e Amplitude (R)
• Média ( ) e Desvio Padrão (s)
• Mediana ( ) e Amplitude (R)
• Valores Móveis Individuais e Amplitude Móvel (X – AM)
Atributo:
• Proporção Não-Conforme (p)
• Número de Itens Não-Conformes (Np)
• Não-Conformidades (c, u).
Construção:
• Comece planejando como e onde você adquirirá seus dados
(escreva uma Definição Operacional).
• Complete a informação de identificação da carta (o que está
sendo medido, datas, local, coletor).
• Calcule a média de processo (somente para Cartas de Controle).
• Calcule os limites de controle superior e inferior (somente para
Cartas de Controle).
• Determine a escala para a carta de controle, esboce o centro e as
linhas de controle.
• Interprete o gráfico (VITAMINAS DR. CEP, 2006).

7. QFD – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE

Vamos conhecer a história do QFD – Desdobramento da Fun-
ção Qualidade.
Histórico
Em 1966, no Japão, o Dr. Akao sugeriu a utilização de cartas e matri-
zes para expressar que os pontos críticos da garantia da qualidade,
do ponto de vista do cliente, deveriam ser transferidos através das
etapas de projeto e manufatura, surgia assim o QFD.
Mesmo sendo hoje uma metodologia tão poderosa reconhecida
internacionalmente, o QFD passou por um período de mais ou me-
nos uma década de estagnação. Somente em 1972, apareceu o pri-
meiro trabalho escrito sobre este tema, sob o título de “Desenvol-
vimento e Garantia da Qualidade de Novos Produtos: Um Sistema
de Desdobramento da Qualidade.” Neste mesmo ano as idéias do
Dr. Akao começaram a ser utilizadas por uma empresa, o estaleiro
Kobe pertencente ao grupo Mitsubishi. O sucesso da utilização do
QFD nesta empresa difundiu o método por todo país. As aplicações
nesta época eram pautadas muito mais na prática que em estu-
dos teóricos. O primeiro livro com o título de “Desdobramento da
Função Qualidade: Enfoque para Controle da Qualidade Total.” foi
publicado em 1978, escrito pelos Drs. Shigeru Mizuno e Yoji Akao.
Os Estados Unidos tiveram o primeiro contato com a metodologia
em 1983, quando Dr. lshikawa dirigindo uma delegação japonesa
explicou a filosofia a alguns integrantes da Ford Motor Co. A partir
de então, muitas missões técnicas para o Japão foram organizadas
pela ASI (American Suppher Institute) (ASI[89]), com o intuito de
conhecer de perto as aplicações da nova metodologia integrada ao
Controle da Qualidade Total.
Ainda em 1983, Dr. Clausing apresenta aos Estados Unidos a ex-
periência desenvolvida na Fuji- Xerox, no Japão, e Dr. Akao vai a
Chicago ministrar um seminário de 4 dias sobre o desdobramento
da função qualidade.
Convencida da eficácia da ferramenta, em 1984, a Ford inicia a uti-
lização do método sob a orientação do Dr. Clausing.
Em 1987, o Dr. Akao escreve e publica seu segundo livro, publica-
do nos E.U.A em 1990 com o título: “Quality Function Deployment
– QFD: lntegrating Customer Requirements into Product Design.”,
esta obra é de grande importância, tendo em vista, a quantidade de
exemplos de implementação da metodologia em diversos setores
de negócios.
Em 1987, é publicado nos EUA o primeiro livro sobre QFD escrito

por um americano, o Dr. Bob King, com o seguinte título: “Better
Designs in Half the Time – Implementing QFD Quality Function De-
ployment in America.”. Neste livro, King apresenta o resultado de
seus estudos com o Dr. Akao, no Japão, e introduz algumas modifi-
cações na sistemática de Akao.
No Brasil o QFD só começou a ser estudado no final da década de
80 e início de 90. A nível de aplicação industrial é ainda pouco di-
fundido, mas sabe-se que grandes empresas como a Philips do Bra-
sil, Cônsul do grupo Whirlpool, a IBM Brasil e algumas empresas
automotivas já estão utilizando esta metodologia no desenvolvi-
mento de novos produtos.
Quanto à implementação do QFD no setor de serviços, tem-se co-
nhecimento de que no Japão isto já é uma realidade (AKA [88]).
Nos EUA apesar de em menor número, empresas como a Florida
Power & Light já descobriram no QFD uma maneira de melhorar o
serviço ao cliente (GRA[93]). No Brasil, porém, ainda não é de co-
nhecimento público a utilização do QFD por empresas de serviços
(SCHISSATTI, 2010).
O que é o QFD?
O QFD (Quality Function Deployement) é uma ferramenta

desenvolvida para traduzir a voz do cliente em linguagem técnica
na empresa, desdobrando as necessidades do cliente nos diversos
processos presentes: qualidade, produto, processo de produção
etc.
Empresas que pretendem colocar no mercado um novo pro-
duto, processo ou serviço encontram no QFD a ferramenta ideal
para entender a necessidade do cliente e desenvolver o seu pro-
duto em função disto.
O QFD é encarado por alguns especialistas como uma das ferra-
mentas da qualidade, no entanto esta visão é um tanto restrita.
O QFD apesar de trazer uma considerável melhoria da qualidade
quando devidamente implementado, é acima de tudo uma ferra-
menta de Planejamento da Qualidade.
Mizuno apud KIN (89), define o Desdobramento da Função Qua-
lidade como um desdobramento, passo a passo, em funções ou
operações que determinam a qualidade, sistematicamente com

procedimentos objetivos, mais que com procedimentos subje-

tivos. Para Akao, a metodologia é uma conversão das demandas
dos consumidores em características de qualidade, desenvolvendo
uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos relacio-
namentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as
características, começando com a qualidade de cada componente
funcional e estendendo o desdobramento para a qualidade de cada
parte e processo. Assim, a qualidade do produto como um todo
será gerada através de uma rede de relacionamentos ( AKA[88]).
Para Eureka, o QFD é um sistema que traduz as necessidades dos
clientes em apropriados requisitos para a empresa, em cada está-
gio do ciclo de desenvolvimento de um produto ou serviço, desde
a pesquisa e desenvolvimento até a engenharia, produção, marke-
ting, vendas e distribuição (EUR[92]).
Quando esta ferramenta é devidamente utilizada, cria um ciclo
fechado de melhoria contínua, como mostrado abaixo:
Fonte: (SCHISSATTI, 2010).

Figura 1 Ciclo de Melhorias Trazidas Pela Utilização do QFD.
Segundo Schissatti (2010), são resultados do emprego do

QFD:
1) melhoria contínua da qualidade;

2) aumento da funcionalidade e do valor agregado aos pro-
dutos e serviços;
3) redução dos custos de projeto e fabricação;
4) redução do tempo de desenvolvimento;
5) melhor qualidade através de uma melhor compreensão

das necessidades do cliente;
6) concepção mais orientada para o cliente;
7) melhoria organizacional nos projetos de desenvolvimen-
to e maior transparência do processo de concepção e
desenvolvimento;
8) redução dos problemas de fabricação.
De acordo com as ideias de Schissatti (2010):

Com estes resultados a empresa está apta a conseguir melhores
posições no mercado, gerando um aumento da produtividade e
conseqüentemente da lucratividade. Mas, os benefícios mais im-
portantes trazidos pela utilização do QFD são, sem dúvida, os de
caráter organizacional, como o enfoque voltado ao consumidor, a
quebra de barreiras interdepartamentais e o incentivo ao desenvol-
vimento de trabalhos em equipe.
Benefícios da Aplicação do QFD

A seguir, vamos conhecer alguns aspectos relacionados aos
benefícios da aplicação do QFD. São eles:
• foco no consumidor;
• considera a concorrência;
• registro das informações;
• interpretações convergentes das especificações;
• redução do tempo de lançamento e reparos após o lançamento;
• seu formato visual ajuda a dar foco para a discussão do time de
projeto, organizando a discussão;
• aumenta o comprometimento dos membros da equipe com as
decisões tomadas;
• os membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum
sobre as decisões, suas razões e implicações (PEIXOTO; CARPINETTI,
2010).
Em outras palavras, o desdobramento da função qualidade permite
à organização:
 perceber as necessidades do cliente
 estabelecer em que grau tais necessidades serão atendidas

 detalhar para a organização a contribuição de cada um de

seus segmentos
 formalizar, para efeito de continuidade e
 segurança, a contribuição de cada um (BOUER; BERSSANETI;
MURAMOTO, 2010).
8. AS QUATRO FASES DO DESENVOLVIMENTO DO

PRODUTO
Vejamos as quatro fases do desenvolvimento do produto:
Fase 1 – Planejamento do Produto
[...] nela precisamos identificar as oportunidades de mercado pre-
sentes, identificar e alocar recursos humanos, físicos e tecnológi-
cos. É necessário também saber quais máquinas ou equipamentos
serão utilizados para produzir o produto, não se esquecendo de
que também é importante planejar prazos, analisar à qual público
se destinará o produto a ser criado e quanto será cobrado por esse
produto (VITAMINAS DR. CEP, 2006).
Fase 2 – Planejamento dos Componentes

Nesta fase “[...] devemos identificar o que é necessário para que
o produto seja desenvolvido, qual matéria prima será utilizada na
produção e quais componentes deverão estar contidos no produ-
to” (VITAMINAS DR. CEP, 2006).
Fase 3 – Planejamento do Processo

[...] envolve saber como o produto será desenvolvido, quais requi-
sitos da produção, ou do departamento da qualidade deverão ser
seguidos durante a produção. Está ligada com a próxima fase (VITA-
MINAS DR. CEP, 2006).
Fase 4 – Planejamento da Produção

Nesta fase “[...] é preciso identificar as operações de produção,
quais serão os processos pelos quais o produto passará e quan-
to tempo levará cada estágio da produção” (VITAMINAS DR. CEP,
2006).
Fonte: Vitaminas Dr. CEP (2006).

Figura 2 As quatro fases do desenvolvimento do produto.
A Casa da Qualidade
A Casa da Qualidade é indubitavelmente a mais importante das
matrizes do QFD. Isto porque todas as versões a incluem sempre
como a primeira casa, ou seja, como o primeiro desdobramento.
Ela é a matriz que auxilia o desdobramento dos requisitos do clien-
te em especificações técnicas do produto e permite que sejam es-
tipulados os valores metas para o desempenho em termos destas
características.
A casa da qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos requi-
sitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das caracte-
rísticas de qualidade.

TABELA DOS
REQUISITOS TABELA DAS
DOS CLIENTES CARACTERÍS-
TICAS DA
QUALIDADE
C
Q
A
Fonte: Vitaminas Dr. CEP (2006).

Figura 3 Casa da Qualidade.
O triângulo "A" e a aba "C" compõem a tabela dos requisitos dos

clientes.
O triângulo "B" e a aba "D" compõem a tabela das características
de qualidade.
O quadrado "Q", interseção das duas tabelas, é denominado
"matriz de relações"(Instituto Federal de Santa Catarina, 2010).
Esse é o momento ideal, para que você faça uma revisão des-
ta unidade.
Confira, a seguir, as questões propostas, para verificar o seu
desempenho. Junte todos os seus materiais e apontamentos e res-
ponda:
1) Quais são as quatro fases do desenvolvimento de um produto?
2) Quais são os benefícios do QFD?
3) O que é CEP?
10. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final de nossos estudos nos quais você
compreendeu como o uso e aplicação das ferramentas estatísticas
são imprescindíveis para a qualidade.
Temos certeza de que esses conhecimentos servirão de
referência para você e sua vida profissional, sendo o ponto de
partida para outras descobertas e também a contextualização de
outras áreas de saber. Crie o hábito da pesquisa permanente, uma
exigência da vida profissional de hoje, aproveitando as estratégias
de aprendizagem sugeridas durante o curso.
11. E-REFERÊNCIAS
BOUER, G.; BERSSANETI, F. T.; MURAMOTO, M. QFD desdobramento da função
qualidade. Disponível em: <http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2713-2006-
Gregorio_Joaquim/qfdgbintro.pdf>. Acesso em: 2 set. 2010.
Instituto Federal de Santa Catarina. Ferramentas de quadalidade. Disponível em: <http://
www.joinville.ifsc.edu.br/~valterv/Gestao%20da%20Qualidade/FERRAMENTA%20QFD.
pdf>. Acesso em: 26 ago. 2010.
SCHISSATTI, M. L. Uma metodologia de implantação de cartas de Shewhart para o
controle de processos. (dissertação de mestrado). Disponível em: <http://www.eps.ufsc.
br/disserta98/marcio/cap1.html>. Acesso em: 2 set. 2010.

SAMOHYL, R. W. Controle estatístico de processo e ferramentas da qualidade. Disponível

em: <http://www.qualimetria.ufsc.br/textos_arquivos/t20053.pdf>. Acesso em: 2 set.
2010.
SETEC CONSULTING GROUP. Core tools para auditores. Disponível em: <http://www.
setecnet.com.br/treinamentos/coretools.php>. Acesso em: 2 set. 2010.
PEIXOTO, M. O.; CARPINETTI, L. C. Quality function deployment – QFD. Disponível em:
<http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/qfdv4.
htm>. Acesso em: 2 set. 2010.
VITAMINAS DR. CEP. QFD – Quality Function Deployment – Desdobramento da Função da
Qualidade. Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/
info/arquivos/info50/50.html>. Acesso em: 3 set. 2010.
Lista de Figuras
Figura 1 Ciclo de Melhorias Trazidas Pela Utilização do QFD. Disponível em: <http://
www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/cap4/cap4.htm>. Acesso em: 3 set. 2010.
Figura 2 As quatro fases do desenvolvimento do produto. Disponível em: <http://www.
datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info50/50.html>. Acesso
em: 3 set. 2010.
Figura 3 A Casa da Qualidade. Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/
suporte/administrador/info/arquivos/info50/50.html>. Acesso em: 3 set. 2010.
12. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

QFD – Quality Function Deployment – Desdobramento da Função da Qualidade.
Vitaminas Dr. CEP. ano 3, n. 30, jun. 2006.

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