E-BOOK

ENGAJAR
PARA
TRANSFORMAR
Conheça os fatores-chave que mais
impactam a relação entre empresa e
colaborador – e saiba como ampliar o
engajamento dos profissionais
SUMÁRIO

C APÍ T UL O 1
6 Por que engajar?
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C APÍ T UL O 2
13 Perfil de engajamento
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C APÍ T UL O 3
20 Preditores de engajamento
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C APÍ T UL O 4
33 Atuando nos resultados
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CARTA-CONVITE

E
ngajamento: a palavra tem origem no termo engagier,
do francês medieval, que significa “sob compromisso”
ou “dar em garantia”. Nos tempos atuais, o conceito
ganhou dinamismo e complexidade, sendo aplicado para
mensurar os diferentes vínculos que os colaboradores po-
dem desenvolver com o trabalho, a organização, a carreira,
dentre outros.

Falar de engajamento no mundo corporativo passa por en-

tender quais são os movimentos coletivos que desenham
o futuro do trabalho. Há vários acontecendo simultanea-
mente. Vemos, por exemplo, que a recente great resigna-
tion (ou, em português, a grande renúncia) nos EUA já con-
ta mais de 4 milhões de trabalhadores que abandonaram
seus empregos. Na medida em que a economia vem se
recuperando, contratar e engajar colaboradores virou um
desafio às organizações norte-americanas.

Em paralelo, a psicologia e a neurociência se debruçam

sobre o trabalho e a vida para desvendar a ciência da felici-
dade, entendendo-a como um fenômeno coletivo — e seus
desdobramentos a partir das relações entre as pessoas e
delas com o trabalho. Em comum, ambos os movimentos
dão enfoque ao despertar dos indivíduos para uma nova
abordagem do trabalho em suas vidas e à transformação
na relação entre empregador e empregado.

Neste contexto, as organizações, mais do que nunca, es-

tão focadas em entender o comportamento do colabora-
dor com o objetivo de construir ambientes de trabalho que
permitam o engajamento e a realização de seus profissio-
nais. Afinal, diversos estudos apontam que funcionários
engajados têm melhor desempenho, experimentam me-
nos esgotamento e permanecem nas organizações por
mais tempo.
Para explorarmos a relação entre engajamento e a trans-
formação no ambiente e nas relações de trabalho, neste
e-book, a MIT Sloan Review Brasil apresenta os princi-
pais resultados da pesquisa que a Pulses vem realizando
mensalmente para avaliar a importância do engajamento
não apenas para o clima organizacional e os resultados
das empresas, mas também para uma experiência signi-
ficativa e relevante de trabalho para as pessoas. Os da-
dos apresentados são referentes ao período de janeiro de
2020 a setembro de 2021, em que a pesquisa contou com
respostas de 249 mil colaboradores de 898 empresas.

Os resultados apresentam um panorama de quais são os

cenários e as dinâmicas organizacionais relacionadas ao
engajamento de colaboradores nas organizações, apon-
tando ainda para estratégias e caminhos possíveis para as
lideranças trabalharem este assunto com seus times.

Boa leitura!

Carolina Genovesi Paulo César Teixeira

Editora de conteú- Colaborador da MIT
dos customizados Sloan Review Brasil.
 01

A confiança
como base para
a construção de
equipes de alta
performance
CAPÍTULO 01

Por que
engajar?
 CAPÍTULO 01

A
ntes de tudo, cabe a indagação: por que o en-
gajamento dos colaboradores é tão importante
para as empresas?

Estudos indicam que níveis elevados de engajamento

elevam em 21% a lucratividade. Paralelamente, geram
outros benefícios, como a diminuição de 65% no turno-
ver e de 48% nos acidentes de trabalho. Especialistas
calculam que o custo do desengajamento para a eco-
nomia brasileira situa-se entre R$ 100 bilhões e R$ 120
bilhões de reais por ano.

Vantagens do engajamento para as empresas

65% 48% 21%

redução em redução em aumento de
turnover acidentes de lucratividade
trabalho

Outro dado relevante é que, embora o nível de engaja-

mento dos brasileiros nas organizações ainda possa ser
considerado baixo, o país é o terceiro do ranking mun-
7
 CAPÍTULO 01

dial — com 16% — no número de profissionais que se

consideram totalmente engajados no seu trabalho. Es-
tamos atrás da Índia, com 17%, e dos Estados Unidos
e da China, que lideram com 19%, conforme pesquisa
feita pela The Marcus Buckingham Company.

O que é engajamento
Desde o surgimento na Idade Média, a palavra engajar e seus
derivados (a exemplo de engajamento) receberam diferentes
definições da literatura, sem que fosse alcançado consenso
entre os autores sobre os significados dos termos.

Em 1990, William A. Kahn, professor de comportamento

organizacional da Boston University Questrom School of
Business, trouxe à tona um conceito disruptivo ao publicar
estudo no qual mostrava que o principal fator do enga-
jamento dos colaboradores era a maneira como eles se
sentiam no trabalho. Até então, a maioria das empresas
buscava engajá-los por meio de incentivos financeiros.

De lá para cá, outros autores adicionaram novos significa-

dos. Veja algumas definições de engajamento que apare-
ceram ao longo das últimas décadas.
8
 CAPÍTULO 01

Definições de
Autores e ano
Engajamento
No engajamento, as pessoas empregam e
expressam-se fisicamente, cognitivamente Kahn (1990)
e emocionalmente durante os desempen-
hos de papéis.

Um estado energético de envolvimento

com o cumprimento de atividades que au- Leiter & Maslach (1998)
mentam o senso de eficácia profissional.

Envolvimento e satisfação individual, bem

como o entusiasmo pelo trabalho. Harter, Schmidt, & Hayes (2002)

É a quantidade de esforço ilimitado, na

forma de hora extra, capacidade intelectu-
al ou energia, que os funcionários exibem Towers Watson (2003)
no trabalho.

Uma atitude positiva do funcionário em

relação à organização e seus valores. Um
empregado contratado está ciente do
contexto de negócios, trabalha com cole-
Robinson, Perryman and Hayday (2004)
gas para melhorar o desempenho dentro
do trabalho para o benefício da organi-
zação.

Consiste em componentes cognitivos,

emocionais e comportamentais que está
associada ao desempenho de papéis indi- Saks (2006)
viduais.

O senso de propósito e energia que é

evidente para os outros através da exi-
bição de iniciativa pessoal, adaptabilidade, Macey, Schneider, Barbera, & Young
(2009)
esforço e persistência direcionada para os
objetivos da organização.

A medida em que os funcionários com-

partilham os valores de sua empresa, sen-
tem orgulho em trabalhar para sua empre-
Towers Watson (2010)
sa, estão empenhados em trabalhar para
sua empresa e têm percepções favoráveis
do seu ambiente de trabalho.
9
Fonte: adaptado WELBOURNE & SCHLACHTER, 2014
 CAPÍTULO 01

Tipos de engajamento
Antes de prosseguirmos, cabe uma observação. Existem
profissionais que gostam do que fazem e pretendem seguir
carreira nessa área/atividade, independentemente da em-
presa para a qual trabalha. Essas pessoas têm engajamen-
to com a carreira que escolheram e com a atividade que
desempenham, não necessariamente com a organização.

Além disso, há trabalhadores que estão altamente engaja-

dos com a companhia, não importa a função que exerçam
dentro dela. Esses estão comprometidos com a empresa,
muito mais do que com o seu trabalho.

Isso nos leva a fazer uma distinção entre os tipos de enga-

jamento que podem ser mensurados entre os colaborado-
res de uma organização.

No primeiro caso (engajamento com a atividade profissional),

se enquadra a definição de Tracy Maylett, consultor e autor de
livros de gestão, como The Employee Experience, segundo o
qual engajamento é o estado emocional no qual sentimos pai-
xão, energia e comprometimento com o nosso trabalho.

10
 CAPÍTULO 01

Já a pesquisa da Pulses tem como foco o engajamento

do colaborador com a organização. De modo geral, o que
diferencia uma forma e outra de engajamento é o tipo de
vínculo que se estabelece: o colaborador engajado com
a organização está interessado no futuro dela e, mais do
que isso, trabalha para que ela alcance seus objetivos.

“Aqui, existe uma ideia de continuidade, crença e aceitação

dos valores organizacionais e compromisso com a perpe-
tuidade da organização”, assinala Elizabeth Navas, co-fou-
nder e especialista em people science na Pulses.

Para a Pulses, engajamento: “é um fenô-

meno mutável, dinâmico, que contempla
aspectos cognitivos, emocionais e físicos,
os quais são empregados de maneira ali-
nhada aos propósitos organizacionais e
pessoais, proporcionando um movimento
ativo, dedicado e persistente no desem-
penho dos papéis, com senso de eficácia,
confiança e realização.”

11
 CAPÍTULO 01

Quem é responsável pelo engajamento?

Na visão da especialista em people science da Pulses, a
responsabilidade pelo engajamento dos colaboradores é
a área de gestão das empresas. “Em algumas organiza-
ções, o RH se posiciona como corresponsável e, no caso
de companhias tradicionais, até como totalmente respon-
sável. Contudo, entendemos que essa responsabilidade
cabe às lideranças em todos os níveis de gestão”, diz Eli-
zabeth, que é psicóloga e doutora em engenharia de pro-
dução, além de mestre em administração e pós-graduada
em administração de RH e avaliação institucional.

12
 CAPÍTULO 02

Perfil de
engajamento
 CAPÍTULO 02

Q
uais são os diferentes comportamentos dos cola-
boradores que identificam o grau de engajamen-
to com as organizações?

De acordo com Elizabeth Navas, os colaboradores alta-

mente engajados apresentam comportamentos de “ci-
dadania organizacional”. O que isso significa? Além de
desejar que a organização alcance seus objetivos, eles
gostam de se sentir participantes desse processo.

Além disso, entre os altamente engajados e engajados,

encontra-se uma parcela significativa de colaboradores
que agem como verdadeiros promotores dos produtos
ou serviços da organização e não hesitam em indicá-la
para parentes, amigos e conhecidos como um bom lugar
para se trabalhar (veja box sobre e-NPS, à pg. 16).

Há também os neutros, que permanecem na empresa,

provavelmente porque estão confortáveis com o trabalho
que executam ou, ainda, têm vínculo instrumental. Isso
significa que calculamos prós e contras em permanecer
na organização empregadora. Já o colaborador desenga-

14
 CAPÍTULO 02

jado é o que cumpre um tempo na organização enquanto

não encontra outras alternativas e melhores possibilidades.

“O desengajado pode estar naquela empresa por vários mo-

tivos, inclusive porque gosta daquilo que faz, mas não con-
corda necessariamente com as políticas e tampouco se
identifica com os valores da organização”, explica Elizabeth.

Ela ressalta que, entre os desengajados, estão os detrato-

res. Esses não valorizam produtos e serviços da organi-
zação, muito pelo contrário: desqualificam a companhia.
“O detrator pode se transformar em uma figura muito
prejudicial para a empresa”, adverte ela.

Importante ressaltar a relevância de ouvir continuamente,

fazer algo a respeito, identificar e acompanhar todas as
dimensões e fatores que impactam nesses resultados.

15
 CAPÍTULO 02

Comparativo entre
engajamento e E-NPS

E-NPS (Employee Net Promoter Score) é o indi-

cador que mostra quão promotores são os fun-
cionários da organização como um bom lugar
para se trabalhar.

Entre os altamente engajados, uma larga maio-

ria atua como promotores da empresa. Quando
olhamos para os engajados, a taxa de promo-
tores é menor (18,34%), em comparação com
os altamente engajados (24,96%). Entretanto, a
taxa de neutros é maior (6,26%) em engajados
do que nos altamente engajados (0,94%) no que
se refere ao e-NPS.

16
 CAPÍTULO 02

Veja o gráfico.

Promotor
24,96%
Neutro
Detrator

18,34%

6,26%

2,20% 2,29%
1,36% 1,99% 1,99%
0,94% 1,86% 1,76%
0,21%

Altamente Engajado Desengajado Neutro

engajado

Percebe-se ainda que a maior parte dos promo-

tores (95,35%) está entre os altamente engaja-
dos e engajados, como mostra a figura a seguir.

Promotores

61,06%

34,29% 2,33% 2,32%

Altamente Engajado Desengajado Neutro

engajado

17
 CAPÍTULO 02

Por outro lado, neutros e desengajados dão

maior peso ao contingente de detratores, atin-
gindo 32,84% e 41,18%, respectivamente, en-
quanto os altamente engajados e engajados
juntos somam apenas 25,97%.

Detratores

41,18%
32,84%
23,44% 2,53%

Desengajado Neutro Engajado Altamente

engajado

A última imagem mostra que a maioria absolu-

ta dos colaboradores neutros é constituída por
colaboradores engajados (72,68%), enquanto
os altamente engajados somam menor percen-
tual (5,63%) no que tange ao e-NPS.

Neutro

72,68%

11,64% 10,04% 5,63%

Engajado Neutro Desengajado Altamente

engajado 18
 CAPÍTULO 02

Esses resultados podem ser usados como um

norte para ações focadas no aumento de pro-
motores de uma determinada organização. E,
como já salientado anteriormente, as lideran-
ças, com o apoio da área de gestão de pessoas,
podem analisar e correlacionar todas as infor-
mações disponíveis na plataforma, no sentido
de favorecer a leitura mais abrangente e preci-
sa do cenário e dos pontos prioritários para a
elaboração de planos de ação.

Fonte dos gráficos: Pulses

19
CAPÍTULO 03
03
Preditores de
engajamento
A relação entre
confiança na
liderança, clima e
engajamento
 CAPÍTULO 03

A
Atualmente, muitos pesquisadores e consultores
não se contentam em mensurar o nível de com-
prometimento dos colaboradores. Eles pregam a
necessidade de olhar com atenção os preditores do enga-
jamento dos funcionários.

A razão é simples: desse modo, torna-se possível avaliar

com mais clareza o que motiva o envolvimento dos cola-
boradores e, a partir disso, adotar as ações necessárias
para melhorar o cenário.

Veja exemplos de preditores do comportamento dos fun-

cionários quanto ao engajamento com as organizações.

21
 CAPÍTULO 03

Preditores Autor e Ano

Satisfação do cliente, produtividade,

lucro, retenção de funcionários, segu- Harter, Schmidt, & Hayes (2002)
rança dos funcionários

Iniciativa Sonnentag (2003)

Baixa rotatividade Corporate Leadership Council (2004)

Alinhamento estratégico Corporate Leadership Council (2004)

A vida profissional beneficia a saúde

física / mental e o nível de stress em Crabtree (2005)
casa
Satisfação no trabalho, compromisso
Saks (2006)
organizacional

Bakker, Hakanen, Demerouti, & Xantho-

Suporte do líder e inovação
poulou (2007)

Atingir objetivos de carreira Mercer (2007)

A efetividade da liderança Towers Watson (2009)

Envolvimento em programas de bem- Gallup, State of the American Work-

-estar place Report (2010)

Feedback e reconhecimento Gujral & Jain (2013)

Bem-estar Gallup (2013)

Fonte: adaptado WELBOURNE & SCHLACHTER, 2014

22
 CAPÍTULO 03

Metodologia da pesquisa de pulso

Por muito tempo, as organizações aplicaram pesquisas
com formulários extensos, e, geralmente, essas pesquisas
eram realizadas uma vez ao ano. O diagnóstico gerado por
esse tipo de levantamento pode ser comparado a uma “fo-
tografia” do clima em um determinado período.

Nesse caso, a desvantagem é que a pesquisa represen-

ta o retrato congelado de um momento que já passou —
até a organização receber os dados, processá-los e tomar
alguma atitude, aquela imagem não corresponde mais à
realidade.

A partir de meados dos anos 2010, um novo formato de

pesquisa (denominado pulses surveys) começou a ser
aplicado, com o objetivo de acompanhar o clima organi-
zacional de forma contínua, dando voz aos colaboradores.
É o caso da metodologia da Pulses, que promove a escuta
dos profissionais por meio do envio de questões sema-
nais, tornando possível verificar a evolução contínua das
métricas do clima e do engajamento. Se tomarmos a ana-
logia com a “fotografia”, a pesquisa no formato pulses se

23
 CAPÍTULO 03

assemelha a um “filme”, ou seja, imagens em movimento,

uma vez que as informações são permanentemente atua-
lizadas.

Dimensões do engajamento
No entanto, como isso funciona, na prática?

Além de elencar os principais preditores do engajamento,

a pesquisa da Pulses aponta os fatores que mais interfe-
rem no clima organizacional e no envolvimento das equi-
pes em cada um deles. No total, estão definidas 12 dimen-
sões que impactam no clima e engajamento, as quais são
aprofundadas por 39 fatores explicativos.

Convém ressaltar que essas dimensões são reconhecidas

na literatura nacional e internacional como aspectos que
impulsionam ou impactam nos níveis de engajamento dos
colaboradores. Isso significa que, ao reconhecer esses an-
tecedentes, pode-se elaborar intervenções para melhorar
o ambiente de trabalho e os resultados organizacionais.

Confira quais são as dimensões e os fatores medidos em

cada uma delas.
24
 CAPÍTULO 03

DIME NSÃO

Alinhamento com a empresa

Fatores: identificação com a história da
empresa, com a missão, com a visão e
com os valores

DIME NSÃO

Carreira
Fatores: atratividade, compromisso com
a carreira e oportunidades internas

DIME NSÃO

Embaixadorismo
Fatores: imagem da empresa e orgulho
em pertencer;

DIME NSÃO

Inovação
Fatores: abertura a novas ideias e imple-
mentação de novas ideias

25
 CAPÍTULO 03

DIME NSÃO

Liderança
Fatores: competências do líder; comuni-
cação com o líder; confiança; qualidade
do relacionamento com o líder; suporte
estrutural e operacional

DIME NSÃO

Bem-estar
Fatores: comportamentos preventivos,
disposição física e energia,
estresse, hábitos alimentares, lazer e
equilíbrio entre vida pessoal e
trabalho.

DIME NSÃO

Feedback e reconhecimento
Fatores: autopercepção, frequência do
feedback; frequência do reconhecimen-
to; qualidade do reconhecimento; quali-
dade do feedback.

26
 CAPÍTULO 03

DIME NSÃO

Desenvolvimento profissional
Fatores: autonomia e oportunidades de
desenvolvimento

DIME NSÃO

Estrutura
Fatores: condições de trabalho; disponi-
bilidade de recursos; políticas e práticas

DIME NSÃO

Felicidade
Fatores: felicidade fora do ambiente de
trabalho; felicidade no trabalho e senso
de realização

DIME NSÃO

Justiça
Fatores: justiça de procedimentos e justi-
ça distributiva

27
 CAPÍTULO 03

DIME NSÃO

Relacionamento interpessoal
Fatores: espírito de equipe, qualidade do
relacionamento e respeito à diversidade

Veja no gráfico a seguir quais são os dez fatores

que mais impactam o engajamento:

4,31

4
3,97 3,96 3,96
3,92 3,92
3,82
3,76
3,6
a

as

to

s
to

ia

ica
im do

iv

ad

lh

lh
to

en
rn

de
ut

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ba

ba
id
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do

tu
lic
or

iça

Co

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Fe
ia
Op

Ab
st

nc
Ju

uê
eq
Fr

28
 CAPÍTULO 03

Principais resultados da pesquisa

Agora que já conhecemos a metodologia usada pela Pul-
ses, vamos ao resultado geral da pesquisa.
Entre janeiro de 2020 e setembro de 2021, mais de 87%
dos respondentes disseram que estavam engajados ou al-
tamente engajados em relação às organizações nas quais
trabalham, como mostra a ilustração a seguir.

Altamente Engajados
1,88% Engajados
Neutros
9,54% Desengajados

18,3%

70,28%

29
 CAPÍTULO 03

Confira também a evolução do engajamento ao longo do

tempo de duração da pesquisa.

Altamente Engajados
Engajados
Neutros
Desengajados

100%

80%

60%
Engajamento

60%

40%

20%

0%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021

Mês

30
 CAPÍTULO 03

A pesquisa utilizada como

ferramenta de gestão já
representa um fator de
aumento do vínculo dos
colaboradores com a
organização.

Como vimos anteriormente, o monitoramento contínuo do

clima organizacional permite a avaliação de variáveis que
impactam no engajamento, como também algumas das
causas relacionadas ao aumento e/ou diminuição do en-
volvimento dos colaboradores com a empresa.

Assim, a evolução da pesquisa e o monitoramento con-

tínuo fornecem elementos para que a organização adote
ações em tempo real no sentido de promover ajustes e,
com isso, elevar o engajamento dos profissionais.

31
 CAPÍTULO 03

A escuta ativa por si só

aumenta o engajamento.

De outra parte, o simples fato de o colaborador se sentir

escutado é por si só um fator que favorece o engajamen-
to, como destaca Elizabeth Navas:

“A percepção de que a organização está interessada em

ouvir gera expectativas. ‘Então, o que eu penso é importan-
te’. A partir do momento em que a pessoa dá sua opinião e
percebe que aquilo foi levado em consideração e que a em-
presa está fazendo algo a respeito, isso também aumenta
o engajamento”.

32
03

CAPÍTULO 04
Incertezas da
Atuando
pandemia e nos
resultados
impactos nessa
relação
 CAPÍTULO 04

N
ão basta apenas escutar os colaboradores – é
preciso responder e fazer algo a respeito! Agir a
partir dos resultados é essencial para que os co-
laboradores entendam que não só estão sendo ouvidos,
como suas opiniões estão sendo levadas em conta na
construção de práticas de gestão de pessoas que façam
sentido para a organização.

Para auxiliar no desenvolvimento e na execução das

ações de melhoria, o desenvolvimento de planos de ação
é essencial. É possível realizá-lo dentro da própria plata-
forma da Pulses. Basta clicar diretamente no fator que
apresenta sinais de atenção, descrever a ação planejada
e definir uma meta de score. Feito isso, aquele fator pas-
sa a ser monitorado para avaliação dos resultados das
ações implementadas.

34
 CAPÍTULO 04

Fonte: Pulses

A Pulses também fornece dicas e recomendações que po-

dem ser facilmente convertidas em planos de ação dentro
da ferramenta. Como elas estão separadas por fatores e
dimensões, é fácil e rápido achar as recomendações ideais
para cada ponto que precisa ser trabalhado.

35
 CAPÍTULO 04

Fonte: Pulses

Casos práticos

Vejamos alguns exemplos de empresas que aplicaram a

ferramenta da Pulses.

Case 1 – Aplix Capital Group

Com atuação na área financeira, o Aplix Capital Group

36
 CAPÍTULO 04

tem sede em Fortaleza (CE) e possui clientes em várias

regiões do Brasil e no exterior. Por conta de seu cresci-
mento, a organização percebeu a necessidade de traba-
lhar mais a cultura com o time a fim de aumentar o en-
gajamento e o senso de pertencimento à empresa. Para
isso, uma das ferramentas usadas foi a pesquisa contí-
nua de clima e engajamento da Pulses.

01. 02. 03.

Identificação Planejamento Análise prévia da
dos gaps das ações Pulses - Módulo de
Clima e engajamento

04. 05.
Execução das ações Análise dos
de fortalecimento da resultados através
cultura da Pulses

Fonte: Pulses
37
 CAPÍTULO 04

Neste caso, as ações do projeto foram pensadas da se-

guinte forma:
Os resultados foram positivos: após a implementação da
ferramenta, o score da dimensão Alinhamento com a Em-
presa subiu de 7,9% para 8,9%, ao passo que da dimen-
são Liderança registrou aumento, chegando ao score 8,3

Liderança - Aplix Capital Group

Alinhamento com a empresa - Aplix Capital Group

Fonte: Pulses

Já a média geral das 12 dimensões que impactam o en-

gajamento foi elevada em 10,5%. Além do aumento do
engajamento do time, a empresa também obteve a cer-
tificação Great Place to Work, demonstrando o impacto
positivo das intervenções. 38
 CAPÍTULO 04

Case 2 – Energisa
Maior grupo de capital nacional do setor elétrico no Brasil,
a Energisa conta com mais de 8 milhões de clientes. A re-
ceita líquida foi de R$ 18 bilhões em 2020.

A pesquisa de engajamento da Pulses começou a ser apli-

cada em 2019, com uma experiência-piloto com 800 cola-
boradores da Multienergia, empresa do grupo responsável
pelo call center. Em 2021, foi ampliada para os demais fun-
cionários, que totalizam 15 mil profissionais, distribuídos
em 11 estados brasileiros.

Com adesão de 81,7% do quadro de colaboradores, a pes-

quisa resultou na elaboração de quase 6 mil planos de ação
(24% já concluídos), recebendo cerca de 23 mil feedback.
“Nosso score final das 12 dimensões avaliadas subiu de
8,4%, em julho de 2020, para 8,9% em outubro de 2021. O
destaque ficou por conta da dimensão Justiça, cujo score
aumentou de 7,7%, ao final de 2020, para 8,3%, também
em outubro de 2021”, afirma Elisama Mascarenhas, coor-
denadora corporativa de desenvolvimento organizacional
da Energisa.

39
 CAPÍTULO 04

“Hoje, a gente entende que a cultura está sendo modelada

e construída de forma coletiva, sendo impulsionada pelas
lideranças e a área de RH”, afirma a executiva, ao avaliar
os resultados da pesquisa.

Não é difícil perceber que profissionais engajados apre-

sentam mais dedicação e energia, portanto, se envolvem
com maior intensidade com seu trabalho. À medida que os
recursos humanos representam o capital intelectual das
organizações, investir no engajamento dos funcionários é
investir na própria empresa, melhorando desempenho e
resultados econômicos. Além de aprimorar o clima orga-
nizacional e a experiência individual de cada colaborador.

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