Introduo ______________________________

Existe sempre um motivo para as nossas escolhas, que pode ser mais ou menos claro para ns prprios e para os outros. Quando escolhi fazer o Mestrado em Gesto de Recursos Humanos, tinha um plano por trs dessa opo. No ano em que me inscrevi tinham sido lanados alguns livros sobre Inteligncia Emocional. Apesar de ter achado o conceito interessante, senti que precisava de o estudar de uma forma mais aprofundada. Nem sempre me considero uma pessoa suficientemente auto-motivada para me dedicar a um estudo per si. Foi neste contexto que comecei a considerar a possibilidade de ingressar num curso de Mestrado que me permitisse, posteriormente, dedicar ao estudo das emoes, atravs da realizao da dissertao. O objectivo era alargar os meus conhecimentos sobre as emoes e o caminho foi este trabalho que a seguir apresento. O balano final bastante positivo e penso ter conseguido atingir o meu objectivo inicial. Contudo, fiquei com a ntida sensao de que haver muito mais para fazer e que gostaria de me dedicar ao estudo mais aprofundado desta temtica. No entanto, parece-me que isso s teria enquadramento num projecto de doutoramento... Quando comecei a procurar bibliografia sobre o assunto, percebi que iria ter algumas dificuldades. Depois de ter parado um ano e ter recomeado o trabalho, compreendi que, entre 1999 e 2001, tinham sido realizados e publicados imensos estudos. Este foi um dos factores positivos da minha paragem na viagem de construo da investigao. Outro dos factores foi a maturidade que adquiri com o processo laboral desses anos e que proporcionou a possibilidade de olhar de maneira diferente para os fenmenos organizacionais. Neste momento, encontra-se um vasto leque de ofertas de literatura sobre este assunto, mas ressalva-se a necessidade de ter um olhar crtico sobre o que se l. A relevncia deste estudo prende-se essencialmente com uma preocupao em estudar as emoes no contexto organizacional Portugus, uma vez que uma grande parte dos estudos encontrados foram feitos fora de Portugal. Apesar das emoes terem uma base cerebral e neurolgica que as suportam (Damsio, 1994) e de poderem ser consideradas comuns espcie na sua base, parece que poderiam ter igualmente influncias sociais e culturais (Ekman, 1991, 1993), pelo que senti necessidade de entender se os resultados encontrados noutras

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organizaes seriam equivalentes aos que eu encontraria. Por outro lado, uma grande parte das investigaes referiam que o tpico em questo estava ainda pouco explorado e carecia de mais evidncias empricas para se poder fazer a transferncia para outras realidades. A inteno era poder contribuir para esta evidncia emprica e de alguma forma ter uma contribuio com a cincia. O trabalho divide-se em duas partes. A primeira parte liga-se com a vivncia que me acompanhou ao longo de um ano: visitar bibliotecas, consultar sites na Internet sobre autores, contactar autores. Depois, foi a trajectria de ler, reler artigos e perceber qual o interesse das informaes para o trabalho em questo. No primeiro captulo, procurei apresentar uma sntese do conceito de inteligncia emocional, num sentido psicolgico do conceito. Considerei importante comear este trajecto por um aspecto generalista do conceito, para que percebesse a base do mesmo e pudesse ter um papel mais crtico. Neste contexto, surge o segundo captulo, Um olhar com emoo sobre as organizaes, que pretende apresentar uma smula de vrios estudos conduzidos sobre o papel das emoes em contexto organizacional. Aqui, tentei essencialmente apresentar os resultados de inmeras investigaes com objectos de estudo diferenciados, mas sempre em contexto organizacional. No terceiro captulo, Ventos de mudana nas organizaes, abordei uma rea igualmente genrica, mas que sentia necessidade de compreender, uma vez que iria fazer parte do meu objecto de estudo: mudanas organizacionais. um captulo que visa essencialmente abordar alguns conceitos de uma forma muito sucinta, para que facilite, posteriormente a integrao dos conceitos apresentados no captulo seguinte. Neste ltimo captulo As emoes das mudanas, da primeira parte, agrupei, finalmente, os conceitos que tinham sido abordados ao longo dos captulos anteriores. Na segunda parte deste trabalho apresenta-se o estudo de campo propriamente dito. No captulo cinco, Mtodo apresentei algumas questes metodolgicas que foram tidas em conta ao desenhar a investigao. Depois de todos os captulos apresentados e como culminar deste trabalho, apresento a discusso dos resultados no captulo 6.

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No gostaria de terminar sem antes poder dedicar ou agradecer queles que passaram quase trs anos a ouvirem dizer No posso... tenho de estudar! ou Gostava, mas tenho de terminar o mestrado, aos outros, que me foram ajudando quando me viam atrapalhada com o trabalho. neste momento que fao uma retrospectiva do que foram estes ltimos anos e reparo que tenho de me esforar por reconstruir toda esta viagem... porque, de uma forma em geral, todas as pessoas me deram algum tipo de Apoio Emocional! No entanto, algumas pessoas merecem um reconhecimento pessoal pelo constante apoio e fora que me foram dando: Ao Doutor Miguel Pina Cunha, por ter acreditado que eu ia levar a cabo a rdua tarefa de concretizar este projecto, mesmo depois de eu me ter afastado bastante tempo; pela capacidade de apresentar as coisas de uma maneira simples e pela capacidade de promover a minha autonomia no processo de trabalho. instituio que me acolheu para a realizao da investigao, pela total disponibilidade, abertura, transparncia e simpatia de todos os colaboradores com quem interagi. Ao Dr. Joo Pedro Silva e ao Dr. Rui Paiva, por terem surgido num momento crucial da investigao. Escola Superior de Biotecnologia, na pessoa do Professor Doutor Xavier Malcata, pela manifestao de confiana ao permitir que eu organizasse o meu trabalho na instituio de forma a poder levar a cabo esta investigao. Margarida, pela amizade demonstrada ao longo destes anos, pela compreenso dos meus maus humores, pela ajuda nas pesquisas na Internet dos autores que eu procurava e que, por vezes, no eram fceis de encontrar... Ao Paulo, por estar sempre pronto a desafiar e a motivar, para que eu no desistisse desta tarefa. Ao Adriano, pela constante disponibilidade para me ajudar em todas as tarefas aparentemente menores, mas extremamente importantes e por me fazer rir quando s me apetecia chorar.

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Ao Victor, ao Alexandre, ao Bruno e ao Helder por todas as conversas sobre fazer investigao e boas prticas metodolgicas. E ainda, pela amizade naquelas noites longas sem sono... Ao Pires, por ter confiado sempre na minha capacidade para concretizar os meus sonhos e me ter desafiado a integrar no programa de mestrado. Sofia, por ter lido e relido toda a dissertao e me ter ajudado a melhorar o Portugus de uma forma incansvel. Agradeo-lhe por ainda existirem pessoas interessadas e pouco interesseiras. No entanto, e porque j um lugar comum os ltimos so os primeiros, gostaria de reconhecer aos meus pais e irmos o terem sempre, sem excepo, acreditado e feito com que eu acreditasse que ia ser capaz de realizar tudo o que decidisse fazer, por me terem feito acreditar que era especial, por terem exigido que eu fizesse sempre mais e melhor. Agradeo-lhes o terem percebido que era importante o tempo que eu lhes tirava para me dedicar a esta tarefa e porque sempre que me sentia sozinha bastava ir a casa.... minha famlia devo o entusiasmo e a crena que tenho na minha capacidade para atingir objectivos. Ao Yann Tiersen, que com a sua msica, me acompanhou e me proporcionou momentos de paixo e de plenitude a escrever inmeros excertos deste texto.

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Captulo 1 A Inteligncia Emocional Reviso de conceitos __________________________________

1.1. Afecto e Cognio O vocabulrio das emoes por vezes no claro, porque se pode utilizar um termo com significados diferentes para cada indivduo ou, por existirem emoes para as quais no existem os termos certos. importante realizar estudos nesta rea, na medida em que a linguagem necessria para comunicar sobre os sentimentos (Storm & Storm, 1987). Os estudos sobre esta rea foram realizados na lngua inglesa, pelo que nem sempre se encontra correspondncia de significados ou termos com a lngua portuguesa. Compreender, analisar e usar a informao emocional importante, dado que permite conhecer as relaes entre as vrias emoes, bem como atribuir-lhes nomes e classes (Salovey et al., 2000). Uma das formas pelas quais se pode expressar e avaliar as emoes atravs da linguagem, uma vez que fazer uma aprendizagem sobre as emoes tambm depende da capacidade de falar claramente sobre elas (Salovey & Mayer, 1990). Diria mesmo que a linguagem uma via essencial para o estudo das emoes, porque atravs dela que as pessoas relatam as suas experincias emocionais. No se pode separar a linguagem da expresso emocional porque essencialmente atravs da primeira, que a segunda ganha uma vida prpria, saindo do interior do indviduo para o contacto com a relidade social e exterior. Afecto e cognio desde h muito tempo que so dimenses que tm atrado pessoas ligadas filosofia, psicologia, medicina e biologia. A sua distino e interligao tm sido amplamente estudadas. A distino entre afecto e cognio assenta na forma diferencial como se definem estes conceitos, no existindo clareza nos critrios em que assentam, podendo ser prematura qualquer afirmao de independncia ou dependncia de um sistema afectivo e cognitivo (Garcia-Marques, 2001). As investigaes de Damsio (1994) tiveram repercusses importantes no conhecimento neurolgico da funo das emoes e na identificao de zonas cerebrais fundamentais em todo este processo, assim como na percepo da interdependncia

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entre emoo e razo. No Erro de Descartes percebe-se que estas dimenses esto interligadas e que separ-las no perceber os comportamentos, atitudes, aprensizagens e decises. Simultanemente surgem as confuses entre sentimentos, estados de esprito e emoes. O termo sentimento refere-se a uma experincia subjectiva, varivel em termos de intensidade e com mais ou menos sintomatologia fisiolgica (Garcia-Marques, 2001). O sentimento tanto pode ser afectivo, como cognitivo. Ser afectivo quando tem uma valncia positiva ou negativa (Clore, 1992). Os sentimentos afectivos dividem-se em duas categorias: os estados de esprito e as emoes, cuja distino assenta em critrios como persistncia, intensidade, focagem e grau de clareza da sua origem (Schwarz, 2002). A partir dos critrios apresentados faz-se a distino entre ambos sob vrias perspectivas. O constructo emoo normalmente diferenciado do estado de esprito, uma vez que, enquanto o primeiro envolve algum ou algum objecto, o segundo no se foca particularmente em nada, sendo menos intenso e no necessitando de estmulo contextual (Taylor, 1991; Weiss & Cropanzano, 1996). As emoes so induzidas sob objectos especficos, mais curtas e mais intensas, enquanto que os estados de esprito tm uma intensidade menor, mais difusa e sem um objecto directo (Huy, 2002; Salovey & Mayer, 1990). Os acontecimentos negativos tendem a ser mais determinantes nos estados de esprito do que os acontecimentos positivos (Taylor, 1991). As emoes aparecem habitualmente como a resposta a uma situao, quer interna, quer externa ao indivduo, e que ter para ele uma valncia positiva ou negativa (Salovey & Mayer, 1990; Mayer et al., 2000). Ao contrrio dos estados de esprito, em que isto no sucede, as emoes apresentam padres de reaces especficos do sistema muscular, do sistema nervoso central e do sistema endcrino (GarciaMarques, 2001). As emoes tm, pelo menos, duas funes, de acordo com a teoria de Darwin, que so a de promoo de um comportamento adaptativo e a de melhoria do sistema de comunicao entre a espcie, aumentando a capacidade de sobrevivncia (Salovey et al., 2000). Uma emoo despoletada por uma situao tem, posteriormente, um impacto indirecto na alterao do estado de esprito, medida que se torna mais distante e difusa (Ekman, 1993; 1994). Os estados de esprito so o colorido do dia a dia e as emoes do os tons essenciais que se vo usando. Ekman (1994) reala o facto de pessoas de diferentes culturas reconhecerem as mesmas emoes atravs da visualizao de faces. Esta ideia traz alguns dados para o estudo das emoes, salientando a existncia de uma aprendizagem neurolgica gravada no ser humano. Um outro dado interessante tem que ver com o facto de, quando as pessoas so instrudas para alterarem a expresso facial de acordo com as emoes, existirem

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alteraes no sistema nervoso autnomo (Ekman, 1994; Mayer et al., 1990). Estas duas questes salientam o fenmeno neurolgico associado vivncia das emoes. Partindo do conceito de emoo anteriormente apresentado foram realizados vrios estudos para definirem categorias de emoes. Um desses estudos foi feito por Shaver et al. (1987) pretendeu agrupar as vrias emoes existentes em prottipos tipo que seriam comuns ao lxico da maioria das pessoas. Deste surgiram cinco prottipos tipo que se referem a categorias emocionais. Discursos relacionados com o medo, perigo, ameaa, rejeio e perda foram agrupados na categoria Medo; Os que se relacionavam com o luto de uma perda, impotncia perante uma situao que j aconteceu foram agrupados na categoria Tristeza; Os que se enquadram em discursos de no concretizao das expectativas, interferncias nos planos pessoais, frustrao e interrupo involuntria dos projectos foram agrupados na categoria Raiva; Aqueles que se referiam a situaes agradveis e sucessos foram agrupados na categoria Alegria; E por ltimo os discursos que se referiam a situaes em que existe um objecto de amor foram includas na categoria Amor. Lazarus (1991) definiu quatro categorias de emoes aparentemente mais abrangentes. Separou as emoes resultantes de ofensas, perdas e ameaas, que incluem a zanga, ansiedade, medo, culpa, vergonha, tristeza, inveja, cime e desgosto, das resultantes de benefcios, que incluem a felicidade, alegria, orgulho, gratitude e amor. E criou duas categorias diferentes das apresentadas por outros autores, nomeadamente as emoes borderline, que incluem a esperana, contentamento, compaixo e emoes estticas e, as as no emoes, referentes a avaliaes emocionais, e que incluem o luto, depresso e confiana, determinao, expanso e mudana, frustrao e desapontamento, tenso, curiosidade, antecipao e surpresa, entre outras. Existem emoes primrias que so resultado da evoluo biolgica e que no so sinnimo de menor ou maior inteligncia. So aquelas que so comuns espcie e que so isentas de construo cognitiva. Existem outras, as secundrias que j tm na sua gnese nveis cognitivas. No entanto, tanto a construo cognitiva e regulao das emoes, como as crenas sobre as emoes, podem ser mais ou menos adaptativas (Mayer & Salovey, 1995). As emoes secundrias so to mais adaptativas quanto permitem que os indivduos se relacionem consigo e com os outros de formas positivas. Parece existir interdependncia entre determinadas zonas cerebrais, que poder contribuir para a conceptualizao de padres emocionais e motivacionais (Mayer & Salovey , 1993; Bechara et al., 2002; LeDoux, 1993; Davidson et al., 2000). ________________________ 7

A relao que o indivduo tem com os estados de esprito que sente varia de acordo com a sua personalidade. Mayer e Stevens (1994) classificaram trs tipos de personalidades de acordo com a forma como se reage perante os estados de esprito. Surgem, ento, as pessoas influenciadas pelos estados de esprito que deixam os seus pensamentos e aces serem afectados; As pessoas auto-reguladas, que tm uma tendncia para se auto-controlarem em geral, controlando os estados esprito em particular, podendo, assim, afastar os maus estados de esprito e manter os bons, mas como se houvesse uma negao; E por ltimo, as pessoas emocionalmente abertas ou inteligentes, que se caracterizam por terem capacidade para conhecerem claramente as suas emoes e lidarem com as mesmas, apresentando autoconfiana e optimismo, mesmo perante as sitaes negativas. 1.2. Influncia das emoes Os artigos publicados quanto s influncia que as emoes tm a vrios nveis individuais apresentam aparentemente resultados contraditrios. De acordo com George & Brief (1996) que referem que as emoes positivas tanto podem inibir o desempenho em algumas funes, como melhorar noutras. E por outro lado, outros referem que nem sempre as emoes negativas so prejudiciais (Staw et al., 1994). A experienciao, interpretao de determinadas emoes e a sua regulao podem causar problemas no desempenho (Lam & Kirby, 2002). Se as situaes so positivas adaptativo aceder s estruturas j existentes, simplificando desta forma o processamento da informao para resolver o problema, mas se a situao problemtica, ser mais conveniente conceder uma maior ateno resoluo da mesma (Bless et Al., 1996). O facto de as emoes influenciarem a confiana nas estruturas do conhecimento geral um princpio importante na conceptualizao do impacto das emoes nas estratgias de processamento da informao (Bless et al., 1996; Lam & Kirby, 2002; Salovey et al., 2000). Estados de esprito negativos podero influenciar positivamente a percepo, no sentido de a tornar mais exacta e realista, enquanto que, estados de esprito positivo podem tornar a percepo irrealista (Alloy & Abramson, 1979). As pessoas com estado de esprito negativo apresentam uma menor satisfao com o trabalho e apresentam mais comportamentos de sada das organizaes (George & Brief, 1996). Enquanto a alegria favorece actividades abstractas e de inferncias, acedendo a informaes globais, a tristeza favorece actividades em que necessrio conservar ________________________ 8

informao (Bless & Fiedler, 1995; Salovey et al., 1993). Os estados de esprito influenciam a actividade cognitiva, no sentido de, quando os indivduos esto sob estados positivos, utilizam processos de anlise mais heursticos e intuitivos e, quando esto sob estados negativos, precisam de recolher mais informaes e utilizam processos mais sistemticos para resolverem os problemas (Taylor, 1991). Quando as pessoas se sentem bem emocionalmente so normalmente mais criativas, levando a que sejam mais flexveis a usarem a ateno e a memria, assim como a criarem mais alternativas (Salovey & Mayer, 1990). Salovey e Mayer (1990) e Mayer e Salovey (1993) defendem que o equlibrio emocional, produz uma variao de pensamentos e isso permite criar planos futuros. As emoes positivas melhoram a memria e dessa forma as cognies so integradas de uma forma mais positiva, permitem processar e focar um nmero maior de necessidades individuais e podem ser usados para motivar e apoiar tarefas intelectuais difceis. Os estados de espritos positivos servem igualmente para motivar para a persistncia em tarefas de mudana (Salovey & Mayer, 1990). As atribuies causais funcionam como teorias explicativas para os acontecimentos. As pessoas pensam em mais atribuies causais quando se trata de acontecimentos negativos do que positivos, aparentemente como estratgia de coping (Taylor, 1991). As pessoas ao pensarem sobre os acontecimentos, as experincias afectivas tornam-se menos intensas e assim, a atribuio de causas diminui a experincia emocional negativa. Estes acontecimentos dependem mais dos estados emocionais internos que so despoletados do que com os acontecimentos em si (Salovey & Mayer, 1990). Parece-me contudo, que os acontecimentos tm mais valor pelas emoes a que do origem do que pelas situaes reais. Isto importante, porque duas pessoas diferentes perante o mesmo acontecimento podem sentir emoes diferentes e a leitura da realidade feita de acordo com o colorido emocional de cada uma delas. 1.3. Multiplicidade de Inteligncias A inteligncia geral a capacidade para adquirir conhecimentos e us-los em situaes novas (Lam & Kirby, 2002). caracterizada como um comportamento que confronta e reconhece a mudana quando esta ocorre. O que considerado adaptativo para um sujeito, pode no o ser para outro (Sternberg & Salter, 1982). Por um lado, o fraco desempenho nos testes de inteligncia pode demonstrar no s um pobre processamento da informao, como por outro lado, reflectir ansiedade, baixa motivao, falta de ateno ou um qualquer outro factor

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(Sternberg, 1997). dificil avaliar a inteligncia geral em si mesma, porque pode depender de outras estruturas nomeadamente as emocionais. A inteligncia prtica no formalmente ensinada, mas construda a partir do que aprendido com as experincias e diferente da inteligncia formal/ acadmica que no est directamente correlacionada com a resoluo de problemas do quotidiano (Sternberg & Wagner, 1993). A inteligncia composta pelas habilidades necessrias para a adaptao, construo e seleco do contexto envolvente (Sternberg, 1997). pr-activa face ao ambiente, podendo alargar a conceptualizao da inteligncia na aprendizagem ao longo da vida. Assim, pode ser compreendida atravs trs tipos de competncias, nomeadamente a acadmica para analisar, a criadora para sintetizar e resolver novos problemas e a prtica para utilizar o conhecimento do dia-a-dia (Sternberg & Wagner, 1993). Num estudo realizado por Sternberg et al. (1981), em que se pedia a vrias pessoas para classificarem o que era para elas uma pessoa inteligente, salientaram-se atributos essencialmente sociais, tais como aceitar os outros como so, admitir erros e mostrar interesse pelo mundo em geral. Este aspecto interessante na medida em que parece que as pessoas em geral esto atentas a caractersticas que vo alm da inteligncia formal, salientado a sua ateno para aspectos mais relacionais e emocionais. Gardner (1998) apresentou um modelo de 7 inteligncias, em que apresentou, entre as outras mais tradicionais novas inteligncias, nomeadamente, a inteligncia intrapessoal e a inteligncia interpessoal. Enquanto a inteligncia intrapessoal diz respeito relao do indivduo consigo mesmo, a inteligncia interpessoal diz respeito relao do indivduo com os outros. Esta definio destas duas inteligncias poder ter servido de base criao do que actualmente denominado por inteligncia emocional. Existem algumas opinies contraditrias quanto separao entre inteligncia emocional e social. A inteligncia social tem duas componentes: estar consciente das necessidades dos outros e responder ou adaptar-se a diferentes situaes sociais (Mayer & Salovey, 1993). Apesar das emoes aparecerem em contextos sociais, necessrio diferenciar a inteligncia emocional da inteligncia social (Davies et al., 1998). A inteligncia emocional um constructo mais lato do que a inteligncia social, na medida em que inclui no s as emoes em situaes sociais, como tambm em situaes internas e pessoais (Mayer et al., 2000a).

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Mayer et al. (2000a) desenvolveram evidncias para se considerar a inteligncia emocional como uma inteligncia. O nvel mais baixo envolve a percepo e avaliao das emoes, o nvel seguinte envolve a assimilao das experincias emocionais bsicas na vida mental, o terceiro nvel envolve entender as emoes e o quarto nvel envolve a regulao e gesto das emoes. Estes autores apresentam evidncias de que existe um processo mental que advm da inteligncia para compreender, assimilar e gerir as emoes, sendo assim composta por uma srie de habilidades mentais. 1.4. Inteligncia Emocional Apesar de se dar muito nfase ao conceito de inteligncia emocional, poucos tm sido aqueles que se dedicaram a investig-lo empiricamente (Ciarrochi et al., 2000). No entanto, tem apresentado implicaes importantes, assumindo papis relevantes na gesto e atrado vrios investigadores (Ashkanasy & Daus, 2002). Actualmente, a inteligncia emocional continua a carecer de uma definio clara e no se encontra um consenso em relao aos limites do que se deve incluir ou no neste constructo (Davies et al., 1998). Para alguns, a inteligncia emocional constituda por competncias especficas das emoes, tais como a percepo, a identificao, o entendimento e a gesto das emoes (Mayer & Salovey, 1995), enquanto outros sugerem que este conceito seja mais lato e inclua competncias para uma interaco eficaz, tais como empatia, gesto do tempo, tomada de deciso e trabalho em equipa (Bar-on, 2002; Cooper & Sawaf, 1997). O modelo de inteligncia emocional proposto por Mayer & Salovey (1995) incorporado nos modelos de competncias e representa a capacidade para perceber, avaliar e expressar as emoes de uma forma exacta e adaptada, para perceber emoes e conhecimento emocional, para aceder e/ ou gerar sentimentos quando estes facilitam actividades cognitivas e comportamentos adaptativos e para regular as emoes em si e nos outros. Assim, a inteligncia emocional divide-se em quatro ramos, nomeadamente: a) percepo e expresso emocional, que envolve o reconhecimento e entrada da informao verbal e no verbal no sistema emocional; b) facilitao emocional dos pensamentos, que se refere ao uso das emoes como uma parte do processo cognitivo, por exemplo na criatividade e na resoluo de problemas; c) entendimento emocional, que envolve o processamento cognitivo das emoes, isto , insight e capacidade de perceber as suas emoes e as dos outros; d) gerir emoes, que se baseia na ________________________ 11

regulao das emoes em si e nos outros (Salovey et al., 2002; Mayer e Salovey, 1995). Resumindo, o factor geral da inteligncia emocional a combinao de trs factores: a) competncias de percepo, que incluem reconhecer as emoes nas faces, na msica, no design e nas histrias; b) perceber emoes, que inclui sinestesia, sentir polarizaes; c) gerir emoes, que inclui gerir os outros e a si prprio (Mayer et al., 2000a). De entre os factores apresentados acima, apenas a percepo emocional pode ser considerada uma competncia da inteligncia, na medida em que existe uma soluo correcta para uma determinada tarefa proposta, correlao positiva entre as medidas e passvel de ser desenvolvida ao longo da vida (Davies et al., 1998). Os outros factores referidos carecem de intrumentos com validade psicomtrica. Paralelamente Kobe et al. (2001) referem dois tipos de caractersticas presentes na inteligncia emocional, nomeadamente as nucleares e as de ordem mais elevada. As nucleares consistem em caractersticas especficas individuais (autoconhecimento; manter o controlo, perceber os outros; comunicar com flexibilidade), enquanto que as outras dizem respeito a outro tipo de caractersticas (ser responsvel; gerar possibilidades; desenvolver uma viso; ser corajoso e solucionar provocaes). difcil medir a inteligncia emocional a partir das medidas de auto descrio que existem (Fineman, 2004), uma vez que os resultados podem confundir-se com traos de personalidade e apresentam baixa validade psicomtrica (Davies et al., 1998). Segundo estes autores deveriam construir-se medidas que avaliassem esta dimenso isoladamente de outras para que se perceba se ela ou no independente. A inteligncia emocional pode ser medida atravs da resoluo de problemas propostos, como, por exemplo, identificar as emoes numa histria ou numa pintura, avaliando-se depois as respostas dadas, atravs de um critrio de exactido (Mayer et al., 1990; Mayer & Geher, 1996). Existem medidas de inteligncia emocional que podero ser usadas para identificar as reas em que determinada pessoa menos competente e os indivduos podero ser treinados ou receber orientao especfica para melhorarem a esses nveis (Schutte et al., 1998). As investigaes em volta do conceito de inteligncia emocional sugerem que existem diferenas individuais nas habilidades pessoais para exercerem controle emocional nas suas vidas (Salovey et al., 1993). Uma das questes mais importantes apontadas com o estudo da inteligncia emocional que esta varia de pessoa para pessoa e que o quociente de inteligncia contribui substancialmente ________________________ 12

para o bem estar intelectual e emocional (Salovey et al., 2000). As medidas de competncias de inteligncia emocional podem ainda distinguir melhor quem discrimina as suas prprias emoes, parecendo identificar optimamente quem tem maior probabilidade de ser bem sucedido numa carreira relacionada com o cuidado humano, na medida em que ter de fazer uso da empatia e capacidade de escuta (Mayer et al., 2000). As pessoas emocionalmente inteligentes tornam-se mais agradveis para si e para todos os que as rodeiam, o que poder resultar num elevado nvel de satisfao com a vida para todos os envolvidos (Mayer et al., 1990). As pessoas que apresentam um elevado ndice de inteligncia emocional tendem a recordar mais memrias positivas, quer em situaes alegres, quer em situaes tristes (Ciarrochi et al., 2000). Quando os indivduos usam competncias da inteligncia emocional tm uma maior possibilidade no s de resolverem os problemas mais adaptativamente, assim como de serem mais criativos e flexveis e de criarem alternativas (Salovey & Mayer, 1990). A inteligncia emocional tem igualmente um papel importante na sade mental das pessoas, uma vez que as pessoas, com estas competncias, lidam melhor com todo o tipo de sentimentos, mesmo os mais negativos, na medida em que sabem que estes so necessrios para alcanarem os seus objectivos e para o seu desenvolvimento (Salovey & Mayer, 1990). Uma elevada inteligncia emocional no implica que as pessoas sintam menos emoes negativas quando esto em condies negativas, mas sim que tendem a repar-las com mais facilidade do que as que tm uma inteligncia emocional baixa (Ciarrochi et al., 2000). Parece que as pessoas com um baixo quociente de inteligncia geral tentam, mas no conseguem gerir as suas emoes o que leva a supor que a inteligncia geral poder ser, por vezes, mais importante para compreender os processos emocionais (Ciarrochi et al., 2000). Uma regulao eficaz pressupe que as emoes que causam dor possam ser adaptativas e at necessrias, uma vez que podem conduzir a novos estados (Salovey & Meyer, 1990). A diferena entre construo e regulao das emoes consiste no facto de a primeira dizer respeito formao e modificao da emoo, antes desta ser completamente sentida, e de a segunda envolver a actividade de modificar a emoo, depois de ter sido sentida (Mayer & Salovey, 1995). A construo e regulao das emoes podem ser analisadas de acordo com trs categorias apoiadas no nvel de conscincia (Mayer & Salovey, 1995): a) inconsciente, em que as emoes so essencialmente adaptativas e automticas; b) baixo nvel de conscincia, em que as emoes do sistema descrito anteriormente so influenciadas pelas aprendizagens sociais e culturais, podendo as auto-instrues pontuais mud-las; c) nvel elevado de conscincia, em que a construo das emoes consciente e intencional. A regulao das ________________________ 13

emoes um constructo da inteligncia emocional, na medida em que permite conduzir a um estado de esprito mais adaptativo e reforado (Salovey & Mayer, 1990; Salovey et al., 1993). As pessoas que no aprendem a regular as suas prprias emoes podem tornar-se escravos delas e, quem no percebe os sentimentos dos outros, pode ser visto como egosta e frio, podendo ser ostracizado (Salovey & Mayer, 1990). A regulao dos estados de esprito ocorre a dois nveis, o consciente e o inconsciente, e, a um nvel mais elevado de auto-reflexo, tem-se conscincia do estado de esprito e dos prprios pensamentos sobre essa emoo (Mayer & Stevens, 1994). esperado que o desenvolvimento de competncias de regulao melhore o balano emocional, contribuindo para o baixo neuroticismo, alta extroverso, agradabilidade e consciencializao, provavelmente desenvolvendo as pessoas competncias sociais e emocionais para compensar as suas disposies temperamentais (Lopes et al., 2003). Existem algumas estratgias para auto regular as emoes. Para lidar com o passado, existem duas opes, caracterizando-se a primeira por uma ruminao sobre os acontecimentos e a segunda por partilha pessoal emocional, sendo esta estratgia mais adaptativa. Para lidar com o futuro, existem duas estratgias: a primeira caracteriza-se por uma projeco do futuro, mas com todos os passos idealizados at se atingir o objectivo, e, com a segunda, foca-se apenas no resultado desejado, sendo que, com a primeira estratgia se obtm melhores resultados (Salovey etal., 2000).

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Captulo 2 As organizaes so as pessoas: um olhar emocional sobre as organizaes ____________________________________

2.1. Trabalho Emocional O estudo das emoes em contexto organizacional surgiu recentemente e os investigadores tm baseado os trabalhos no modo como as emoes podem influenciar comportamentos relevantes para a organizao (Ashforth & Humphrey, 1995; Weiss & Cropanzano, 1996; Staw et al., 1994; Mossholder et al., 2000). Tm sido realizadas tentativas de classificar e hierarquizar as emoes assumindo-se que as emoes tm associadas a si determinadas aces e comportamentos. O entendimento das reaces emocionais em contexto profissional dever ter uma taxinomia prpria (Weiss & Cropanzano, 1996). No entanto, tal taxinomia ainda no se encontra desenvolvida, levando a que se usem as desenvolvidas noutros contextos. A importncia de estudar as emoes, parte do pressuposto que as experincias profissionais tm uma forte componente emocional, traduzindo-se nos momentos de frustrao ou alegria, aflio ou medo, no sentido de uma sensao permanente de insatisfao ou de compromisso (Ashforth & Humphrey, 1995). De acordo com o que foi apresentado no captulo um sobre o papel das emoes nos indviduos e de como estas influenciam aspectos na forma de trabalhar, todas as aces desenvolvidas em contexto laboral so influenciadas pela vivncia emocional pessoal. Desta forma, os comportamentos so influenciados no s pelos aspectos tcnicos e instrumentais como tambm pelas emoes que lhe esto associadas. A investigao das emoes nas organizaes tem sido essencialmente confinado ao estudo de dois vectores: por um lado, um nmero limitado e relativamente generalizado de estados afectivos, como sendo, a satisfao, o stress, os estados de esprito e alguns aspectos do compromisso e, por outro lado, o papel das emoes em algumas situaes, como as mudanas organizacionais, as dinmicas de grupo, a liderana (Ashforth & Humphrey, 1995). Um dos aspectos que tem merecido especial ateno prende-se com o trabalho emocional em que Hochschild (2003), define-o como o acto de gerir emoes no mbito de uma profisso ou

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situao especfica. As profisses relacionadas com actividades de servios ao cliente, em que existe uma exigncia ao nvel da emoes transmitidas pelos colaboradores, e que nem sempre so concordantes com o estado emocional real, so as consideradas neste conceito. Nestas profisses a exigncia maior porque os clientes podem ser influenciados pelas emoes dos colaboradores. O trabalho emocional definido como o esforo, o planeamento e o controle necessrio expresso emocional desejada pela organizao nas interaces interpessoais (Morris & Feldman, 1996; Hochschild, 2003). Existem quatro dimenses do trabalho emocional: a frequncia da expresso emocional, que consiste na anlise da frequncia com que existem interaces entre colaboradores e clientes; a ateno s regras da expresso emocional, uma vez que, quanto mais demoradas as interaces so, maior a intensidade implicada na expresso emocional; a variao das expresses emocionais requeridas, na medida em que, quanto mais um trabalho exige variaes emocionais durante um curto perodo de tempo, maior a necessidade de planeamento e antecipao por parte dos colaboradores; e a dissonncia emocional, que um dos factores mais relevantes e surgindo quando as emoes expressas no correspondem quelas que so exigidas (Morris & Feldman, 1996). Como o trabalho emocional requer a transmisso de emoes especficas normalmente as organizaes desenvolvem regras para uniformizar as emoes expressas pelos colaboradores em contacto com clientes (Ashkanasy & Daus, 2002). No entanto, mesmo as regras criadas pelas organizaes so influenciadas pelos colaboradores. Salientam-se aspectos que influenciam a expresso emocional, nomeadamente as experincias antigas, o contexto, as caractersticas individuais e os sentimentos inerentes aos colaboradores (Rafaeli & Sutton, 1990; Sutton & Rafaeli, 1988). Isto , existem dois estados afectivos pr-existentes em quem desempenha determinado papel na interaco com o cliente externo: 1) social e normas organizacionais e; 2) caractersticas individuais que incluem as disposies e os sentimentos internos relativos profisso (Ashkanasy & Daus, 2002; Pugh, 2001). Alm das regras organizacionais, a cultura da sociedade em que as organizaes se inserem tambm influencia as emoes transmitidas e os valores inerentes ao tipo de relaes estabelecidos (Rafaeli & Sutton, 1990). Mesmo nas circunstncias em que os colaboradores se sentem de acordo com as emoes exigidas, existe esforo de ajustamento s regras da organizao (Morris & Feldman, 1996). As ________________________ 16

pessoas que trabalham nestas profisses podero apresentar problemas de sade devido inibio de determinadas emoes por parte dos colaboradores ou gesto deficiente do que esto a sentir (Ashkanasy et al., 2002; Pires, 2003). A forma de reagir varia de pessoa para pessoa de acordo com as competncias individuais para lidar com as situaes problemticas. Alguns colaboradores podem tentar alterar o seu estado de esprito para se sentirem de acordo com o que demonstram, outras podem apresentar problemas de sade por no o conseguirem fazer (Grandey, 2000). No primeiro caso os colaboradores tentam adaptar-se e gerir as suas emoes, enquanto que no segundo caso no fazem uma gesto adequada entre as emoes impostas e as que sentem. A gesto adequada passa por tomarem conscincia das suas emoes e alter-las de acordo com aquelas que lhe esto a ser exigidas ou pelo menos, encontrar estratgias para expressarem as suas emoes adequadamente. Expressarem as suas emoes adequadamente passa por exemplo pela prtica de exerccio fsico, dana ou outras actividades de acordo com as preferncias individuais. Se os colaboradores no forem estimulados a expressarem as suas emoes de uma forma saudvel, a frequncia, a ateno, a variedade, assim como a dissonncia emocional, tendero a desenvolver problemas de adaptao ao contexto que podero ser mais ou menos graves (Grandey, 2000; Morris & Feldman, 1996). Estes problemas conduzem a estados de exausto, lceras nervosas, nevralgias, desinteresse profissional e em situaes mais graves, a depresses e ao abandono das organizaes. Estes so os problemas de sade mais comuns associados ao stress profissional. Como os membros de um mesmo grupo de colaboradores tendem a apresentar emoes idnticas entre si (Rafaeli & Sutton, 1990), tendem a desenvolver um vnculo forte entre eles. A coeso de grupo tipicamente definida como a atraco e o vnculo afectivo entre os seus membros (Ashforth & Humphrey, 1995). Quando um grupo coeso, os colaboradores tendem a procurar apoio uns nos outros, podendo desenvolver comunidades de coping informais para lidarem com as situaes complicadas com que se deparam (Korczynsky, 2003). As situaes difceis vo desde lidarem com clientes difceis ou at mesmo rudes at problemas relacionados com o tipo de gesto da organizao. Estas comunidades assentam no apoio que os colaboradores podem dar entre si, em situaes negativas com que tm de se confrontar. Existe uma comunho emocional entre os seus membros que influencia a vivncia emocional individual e a transforma numa situao partilhada por todos. Este tipo de partilha no grupo poder ser uma forma de tornar o trabalho emocional mais fcil e menos desgastante para os seus membros. ________________________ 17

A probabilidade de os clientes voltarem a trabalhar com a organizao outras vezes influenciada pelas emoes apresentadas pelos colaboradores durante a primeira visita ou pela descrio positiva da organizao feita por pessoas externas (Sutton & Rafaeli, 1988; Pugh, 2001). Estes resultados mostram o papel que as emoes tm no contacto com os clientes e de que forma podem ser usadas em termos de contgio. A exposio emocional est directamente relacionada com um dos preditores tpicos da qualidade do servio a empatia (Parasuraman et al., 1988; Pugh, 2001). A garantia de qualidade de servios depende normalmente da capacidade dos colaboradores serem empticos com os clientes. As emoes positivas tendem a ter como objectivo controlar as reclamaes dos clientes, sendo uma forma de influenciar positivamente a relaes interpessoais (Rafaeli & Sutton, 1990). Quando os colaboradores tm menos trabalho podem ser mais simpticos do que quando esto muito ocupados, uma vez que nesta ltima situao, estes tm de ter interaces mais rpidas, pois tm de trabalhar mais (Rafaeli & Sutton, 1990). O excesso de trabalho tem um impacto negativo na avaliao da qualidade dos servios, sugerindo que a tenso nos ambientes de trabalho pode ter ms implicaes, quer para os colaboradores, quer para os clientes (Pugh, 2001; Sutton & Rafaeli, 1988; Houkes et al., 2003). O contgio emocional tem a ver com o facto das pessoas serem influenciadas pelos outros, quer atravs de processos conscientes (como a partilha de uma tragdia) ou de imitaes no conscientes (como a facial, de postura, ou a vocal), fazendo com que se sinta aquilo que os outros esto a sentir (Ashforth & Humphrey, 1995). Parece que o contgio mais intenso quando: a interaco e coeso so altas; quando uma emoo claramente expressa por algum importante para o interlocutor; quando a emoo congruente com as regras emocionais; quando no existem emoes fortes no sentido contrrio; e quando h ambiguidade no significado das situaes. O contgio emocional pode ter efeitos positivos ou negativos (Ashforth & Humphrey, 1995). positivo, porque pode no s originar empatia e solidariedade, criar um grupo coeso, como tambm aumentar a motivao ou o envolvimento psicolgico. negativo, porque pode originar comportamentos de resistncia mudana e criar um clima emocional que legitima estes comportamentos. Existem estudos que sugerem que a exposio a determinadas expresses faciais altera a expresso facial de quem as v (McHugo et al., 1985; In Pugh, 2001). Um estudo realizado por Hatfield et al. (1994; Cit. In Pugh, 2001) mostra que existe uma tendncia para as pessoas sincronizarem os movimentos, as posturas, o tom de voz e as expresses de acordo com aqueles com quem se relacionam. O contgio ocorre sem que haja conscincia racional do fenmeno (Zajonc, 1980). ________________________ 18

Para que o contgio ocorra essencial que existam interaces relacionais e emocionais que se traduz, normalmente no conceito de expresso enmocional. Existem diferenas individuais na expresso individual das emoes, nomeadamente ao nvel da fluncia verbal, da eloquncia e da paixo na comunicao (Zajonc, 1980). Envolve o uso de expresses faciais, voz, gestos e movimento corporal para exprimir os sentimentos. Mostrar emoes (atravs, por exemplo, da linguagem corporal), sentimentos e perceb-los, deve ser um tpico a explorar profundamente (Sturdy, 2003). Assim parecem existir duas caractersticas individuais que so importantes: a expresso emocional, isto , a expresso facial, a postura e a expresso vocal para transmitir sentimentos (Friedman et al., 1980). As organizaes podem usar tcnicas de recrutamento para escolherem aqueles indivduos que potencialmente tendem a apresentar as emoes que vo ao encontro das desejadas ou, ento, usar o processo de socializao para ensinar as regras inerentes s emoes e at podem implantar um sistema de recompensas e punies, baseado no cumprimento ou no destas regras (Sutton & Rafaeli, 1988). importante que as organizaes explicitem qual as necessidades do trabalho emocional durante o processo de seleco, para que os futuros colaboradores possam decidir se tm competncias, ou no, para o trabalho (Morris & Feldman, 1996; Rafaeli & Sutton, 1987). Para regular as emoes nos contextos profissionais podem usar-se vrias formas de acordo com Ashforth & Humphrey (1995): a) a neutralizao emocional, que consiste em invocar normas racionais para impedir futuras emoes; b) a amortizao emocional, em que nem todas as emoes podem ser evitadas, na medida em que so inerentes ou desejveis no papel a desempenhar; sendo igualmente evidente nos papis que normalmente requerem a existncia de preocupao autntica pelo bem estar dos outros; c) a prescrio emocional, uma vez que a expresso emocional um processo mais ou menos intrnseco aos colaboradores, as emoes a serem expressas tendem a estar descritas e so apresentadas atravs da formao/ informao, imitao e uso de recompensas e punies para as suprimir; d) a normalizao emocional, na medida em que se parte do pressuposto que existem sempre emoes expressas de uma forma disruptiva e inaceitvel, sendo necessrio actuar ao nvel da diminuio dessas emoes e da re-direcionamento das mesmas.

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Quando se fala da importncia das emoes em contexto laboral conveniente referir a Teoria Emocional Afectiva (TEA) porque esta assenta no pressuposto de que as profisses provocam determinadas emoes e so influenciadas pelos colaboradores. Segundo a TEA (Weiss & Cropanzano, 1996), os comportamentos e desempenho dos colaboradores so afectados pela forma como se sentem, dia aps dia (Fisher, 2000; Hodges & Wilson, 1993; Weiss et al., 1999). As condies especficas de cada profisso determinam a ocorrncia de eventos que despoletam emoes que conduzem a respostas afectivas (Ashkanasy et al, 2002). Portanto a natureza do trabalho e as exigncias para o afecto laboral produzem determinados acontecimentos no local no trabalho que iro influenciar as emoes negativas e/ou positivas assim como os comportamentos dos colaboradores (Ashkanasy & Daus, 2002). Os acontecimentos laborais levam ocorrncia de estados afectivos, mas a forma como so vividos influenciada pela personalidade e experincia individual. O TEA o nico modelo que se preocupa em explicar o que se passa entre o ambiente de trabalho e as consequentes atitudes e comportamentos emocionais dos empregados (Ashkanasy et al., 2002; Weiss & Cropanzano, 1996; Ashkanasy & Daus, 2002). fundamental ter em ateno as emoes e as situaes que as causaram (Ashkanasy et al, 2002). o contexto que determina como que as pessoas sentem e pensam sobre a sua profisso (Fisher, in press). Um outro aspecto a considerar em termos de contgio e de incremento de uma boa relao laboral o humor. O humor no contexto de trabalho tambm se apresenta como um factor relevante para a existncia de um bom clima de trabalho, identidade social. Nem sempre se apoia esta proposio, porque aparentemente brincar e trabalhar so duas coisas opostas e diferentes (Ashforth & Humphrey, 1995; Goleman et al., 2002). No entanto, alguns gurus da gesto optam pela utilizao do humor nas suas comunicaes como forma de criarem intimidade e coeso no grupo de pessoas a quem se dirigem e dessa forma provocarem um sentimento de aceitao do discurso que tm (Greatbatch & Clark, 2003). 2.2. Interferncia da inteligncia emocional no trabalho de grupo, avaliao de desempenho, satisfao com o trabalho, compromisso, liderana e entrevistas de seleco Paralelamente ao estudo das emoes existe um campo de investigao mais especfico que consiste na inteligncia emocional (conforme o apresentado no primeiro captulo). Conforme refere Fineman (2004) a inteligncia surge no mbito do estudo das emoes, apresentando-se ________________________ 20

como um constructo que as mede e se adequa ao contexto profissional. Existe uma separao entre estudos sobre as emoes e aqueles que referem especificamente a inteligncia emocional. Este constructo carece de investigao para ter uma maior credibilidade (Jordan et al., 2002; Dulewicz, 2000; Ashkanasy & Daus, 2002; Fineman, 2004). De seguida sero apresentados implicaes da inteligncia emocional ao nvel do trabalho de grupo, na avaliao de desempenho, na satisfao com o trabalho, no compromisso organizacional, na liderana e nas entrevistas de selco, como exemplos de reas em que esta se aplica. Estes exemplos pretendem dar uma imagem de como est a investigao da inteligncia emocional em contextos organizacionais. A nvel do trabalho de grupo, a inteligncia emocional manifesta-se atravs de relacionamentos harmoniosos entre as pessoas e pela facilidade em criar redes de contacto informais, onde podem partilhar os seus sentimentos e preocupaes (Abraham, 1999). Por vezes, e apesar dos constituintes do grupo terem individualmente baixo ndice de inteligncia emocional, desenvolvem o seu desempenho em contexto grupal (Jordan et al., 2002). Portanto neste caso o grupo mais do que a soma das partes, sugerindo que se deve desenvolve-lo como um todo . Os grupos tendem a ser influenciados pelo compromisso emocional dos gestores (Simpson & Keegan, 2002). Os gestores podem reforar a noo de identidade, implementarem objectivos de grupo, aumentando assim a sua coeso e o compromisso com a organizao. Na avaliao de desempenho, a existncia de um ndice elevado de inteligncia emocional, por parte quer dos colaboradores, quer das chefias, pode resultar num entendimento profundo entre ambos, criando uma maior correspondncia entre as avaliaes (Abraham, 1999). A avaliao de desempenho deve assentar numa base de respeito e abertura entre colaboradores e chefias. A inteligncia emocional pode funcionar como varivel interferente no contedo das avaliaes ou na forma como estas so expressas. Pode tambm ser um dos aspectos a discutir no mbito da avaliao de desempenho no sentido de apontar aspectos de melhoria nas competncias que compem a inteligncia emocional. Altos nveis de inteligncia emocional resultam na diminuio de situaes de insatisfao no trabalho e no aumento do compromisso organizacional (Abraham, 1999; Jordan et al., 2000a). A instabilidade no trabalho tambm pode ser minimizada pelos altos ndices de inteligncia emocional (Abraham, 1999). As pessoas tendem a resolver melhor as situaes de instabilidade ________________________ 21

quando tm nveis de inteligncia emocional elevados, enquanto as que tm nveis baixos tendem a tornar-se evitantes. As pessoas evitantes no se comprometem com a organizao. As pessoas que tm um maior nvel de inteligncia emocional tm mais tendncia para apresentarem uma maior capacidade para agirem pr-activamenteem relao insegurana e de resitirem tenso, quando comparados a pessoas com baixa inteligncia emocional (Jordan et al., 2000). A partir do modelo proposto por Mayer e Salovey (1993), consegue perceber-se como que a inteligncia emocional um factor importante para lidar com a insegurana laboral (Jordan et al., 2002a). Por um lado, a autoconscincia o ponto de partida para lidar com as percepes que emergem dessa situao e a assimilao permite focar nos sentimentos importantes assim como explic-los, adoptando diferentes perspectivas (Jordan et al., 2002a). Jordan et al. (2000) sugerem que a insegurana no trabalho poder levar a duas reaces emocionais diferentes: a de baixo compromisso organizacional e a de tenso no trabalho. De acordo com a teoria da insegurana no trabalho, as pessoas tendem a estar mais motivadas quando esta moderada do que quando a insegurana alta ou baixa (Brockner et al.,1992). Deste modo, a insegurana, quando em nveis mdios desejvel para manter as pessoas motivadas no trabalho. A inteligncia emocional uma varivel importante na liderana, dotando os lderes de maior capacidade para articular os objectivos da equipa com os objectivos da organizao, de provocar entusiasmo nos membros, de empatizar com os membros de estabelecer relaes de confiana, cooperao e identidade e de encorajar a flexibilidade dos seus colaboradores (George, 2000). A capacidade de inspirar outras pessoas uma competncia importantes para a liderana de grupos (Friedman, Prince, Riggio & DiMatteo, 1980). Goleman (1995; 1998) e Sosick & Megerian (1999) refere que a inteligncia emocional um dos aspectos que contribui de forma mais forte para a eficcia da liderana. Os lderes tm de comunicar determinada viso e ir ao encontro dos seguidores, reconhecendo, quer as suas prprias emoes, quer as dos liderados (Ashkanasy & Daus, 2002; George, 2000). Os lderes devem perceber e influenciar as emoes dos seguidores e inteirarem-se sobre a natureza dos problemas, procurando dar uma viso optimista e entusistica, assim como uma viso de cooperao, melhorando as relaes interpessoais (George, 2000). Quando os lderes conhecem e gerem as emoes, tm tendncia para serem mais flexveis na compreenso dos problemas, bem como a considerarem cenrios alternativos e a evitar rigidez na tomada de deciso (George, 2000). Claro que alguns dos estudos sobre o papel da inteligncia emocional na liderana podem apresentar enviesamentos, uma vez que ________________________ 22

so usados mtodos de recolha de dados que assentam, essencialmente, em escalas de autoavaliao e so realizados com estudantes universitrios (Kobe et al., 2001). A inteligncia emocional tem, um papel importante nas entrevistas de seleco, quer na perspectiva do entrevistado, quer na do entrevistador (Ashkanasy et al, 2002). As entrevistas de seleco caracterizam-se por uma grande carga emocional, principalmente sob o ponto de vista do entrevistado. Os entrevistados podem deixar uma m impresso, porque esto ansiosos e no respondem convenientemente, enquanto que os entrevistadores podero tentar manter ao longo da entrevista as emoes despoletadas pela primeira impresso (Ashkanasy et al, 2002). Desta forma a primeira impresso deixada pelo entrevistado assume grande relevncia na avaliao que o entrevistador far dele. Estudos recentes referem que os entrevistados que expressam emoes positivas e so empticos tendem a deixar uma melhor impresso no entrevistador (Fox & Spector, 2000). A correcta gesto emocional poder ter como consequncia causar uma impresso mais positiva no entrevistador. Com o desenvolvimento da inteligncia emocional dos gestores, dos lderes e dos colaboradores, o valor das actividades pode ser optimizado, aumentando o valor das aces e assim sustentar a vantagem competitiva (Watkin, 2000). tambm um dos factores mais importantes para tornar as organizaes dinmicas (Cooper, 1997).

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Captulo 3 A mudana: breve retrospectiva _____________________________________

3.1. A emergncia da mudana Para se prosperar num mundo dos negcios descrito como catico, incerto e rpido, necessrio desenvolver novas ferramentas para sobreviver e ser competitivo (Cunha et al., 2001; Wooldridge & Floyd, 1990). As crescentes alteraes de mercados, a globalizao e as novas tecnologias tm vindo a levar a mudanas no interior das organizaes e a mudana organizacional parece ser a nica via de adaptao organizacional (Nadler & Tushman, 1990; Bernerth, 2004; Gersick, 1994; Boecker, 1997). A mudana organizacional relaciona-se com a inovao e com a criatividade, quer seja ao nvel de procedimentos, quer seja a nvel de gesto estratgica. O processo criativo a forma de criar um novo produto, servio, ideia, procedimento ou processo para os indivduos trabalharem juntos, num sistema social complexo (Woodman et al., 1993). A mudana implica uma alterao em, pelo menos, um dos seguintes componentes: estratgia, trabalho, recursos humanos e processos/estruturas formais ou informais (Nadler & Tushman, 1989). Existem perodos de progresso perante os quais se adoptam novas perspectivas de trabalho, novas tarefas que acarretam mudanas nos procedimentos. Por este facto, gesto deve ser o equilbrio entre as regras dos gestores de topo e a valorizao do papel dos colaboradores da base (Nonaka, 1988; Morgan, 1988). Ao equilibrarem estas duas foras a implementao das mudanas ser mais fcil ao comprometer ambas as partes. As situaes de crise que ameaam as organizaes so caracterizadas pela baixa probabilidade/ alta consequncia de determinados acontecimentos a que tm de dar resposta (Weick, 1988). Desta forma, as organizaes tm de desenvolver vrias alternativas de respostas a um ambiente em mudana (Dutton & Duncan, 1987; Griesinger, 1990; Simonin, 1997; Bartlett & Ghoshal, 1987; Morgan, 1988). Em forma de resumo, a capacidade de sucesso das organizaes depende na realidade de dois factores: a interligao entre estratgia e as caractersticas da indstria e a capacidade de se adaptar s exigncias de um mercado competitivo (Bartlett & Ghoshal 1987).

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Os lderes so um elemento importante no processo de mudana. Nadler & Tushman (1989; 1990) referem-se ao tipo de lderes conforme a mudana seja incremental ou radical. Quando estamos perante uma mudana incremental, a liderana poder ser levada a cabo por algum que faa parte da organizao. Quando a mudana radical e o lder assume um papel mais importante, implicando novas competncias instrumentais no mbito da gesto de equipas, papis e sistemas, poder ser levada a cabo por algum exterior empresa. Os lderes em mudanas radicais tero de ser visionrios, motivadores e apoiantes (Nadler & Tushman, 1990). Por um lado, tm no s, nomeadamente comportamentos diferentes que encorajam os colaboradores a cooperarem com o processo e objectivos de mudana, como tambm tm de ter a capacidade para criar o sentimento de urgncia de mudana (Nadler & Tushman, 1989). Os gestores depois de definirem uma viso, tm de desenvolver uma srie de planos para alinhar a organizao com as novas directrizes (Beer, et al, 1990; Morgan, 1988; Weick & Quinn, 1999). A necessidade de se terem lderes que envolvam os colaboradores prende-se com a tentativa de diminuir a resistncia mudana. Por vezes a resistncia mudana ocorre devido cultura da organizao que no promove a aceitao de novos estilos cognitivos de trabalho (Woodman et al., 1993). No entanto, a resistncia no deve ser vista como um obstculo, mas como um elemento de transio cognitiva durante a mudana (Isabella, 1990). Pode trabalhar-se a resistncia mudana para que esta se torne num instrumento que favorea a as alteraes que so propostas. A resistncia mudana depende do domnio psicolgico de cada indivduo (Dirks et al., 1996). O facto da resistncia depender do domnio pessoal chama a ateno para o tratamento individualizado que deve operar ao longo de todo o processo de mudana. Gerir a mudana tambm , gerir as conversaes entre as pessoas que lideram a mudana e aqueles que se espera que implementem novas estratgias, que organizem, quer o contexto, quer as conexes emocionais (Duck, 1993). A comunicao um factor base para a ocorrncia de vrios acontecimentos laborais e quando mal utilizada poder levar ao fracasso. Existem quatro estilos de comunicao para a mudana: a) conversaes iniciais, que surgem com uma assero, um pedido, uma promessa ou uma declarao, para focar a ateno dos ouvintes sobre o que deve ser feito; b) conversaes para a compreenso, que surgem para verificar se houve compreenso do que pedido e para perceber quais os parmetros de satisfao com a mudana, promovendo o envolvimento e compromisso com o processo; c) conversaes para o desempenho, que se focam essencialmente na produo dos resultados esperados; d) conversaes para finalizao, em que se focam essencialmente as reivindicaes, os ________________________ 25

agradecimentos e os elogios relativamente ao trabalho realizado, procurando motivar para a continuidade no processo de mudana (Ford & Ford, 1995). As pessoas resistem mudana, porque no a compreendem (Ford & Ford, 1995), o que implica que o discurso seja claro e concreto e que possibilite a transmisso, o mais completa possvel, de todas as informaes, por forma a permitir uma viso global das mudanas (Isabella, 1990). A construo colectiva da mudana implica elementos factuais e emocionais (Isabella, 1990). As emoes constituem mais do que um incremento das transies: tm um papel motivacional, nomeadamente ao nvel do optimismo desenvolvendo novas perspectivas a mudana (Gersick, 1991). Parece ser igualmente importante avaliar o nvel de combinao entre emoes negativas e positivas nas situaes de mudana (Gersick, 1991; Duck, 1993; Bartunek, 1984). Esta avaliao importante para perceber se os colaboradores tendero ou no a apoiar a mudana, sendo que o faro com mais facilidade se sentirem emoes positivas face mesma. Quando os colaboradores sentem emoes negativas, tm de aprender a lidar com elas e, desta forma gerir a mudana gerir emoes (Duck, 1993). As organizaes devem adaptar a sua actuao a cada um dos colaboradores ou pelo menos a grupos homogneos de colaboradores. Mudar os comportamentos individuais a base central para mudar toda a organizao (Robertson et al., 1993) e mesmo as organizaes que tm muitos colaboradores devem preocupar-se com cada um destes em particular procurando cativ-los (Duck, 1993). Por outro lado, e sob o ponto de vista da teoria da inteligncia emocional, um conjunto de indivduos com elevado quociente emocional pode no corresponder a uma organizao emocionalmente inteligente (Huy, 1999). Se os colaboradores utilizarem a sua inteligncia em proveito prprio podem comprometer o bom funcionamento da organizao. Tal como foi referido no captulo anterior, o todo no a soma das partes e por isso a organizao tem de trabalhar a um nvel global para promover uma organizao emocionalmente inteligente, mas prestando ateno a cada um dos colaboradores. cada vez mais importante que os indivduos possuam competncias como abertura para investir na aprendizagem e na capacidade de comunicao, trabalhar em grupo e para avaliar as suas prprias situaes (Battistelli, 2000). Os bons trabalhadores diferem dos fracos na forma como conduzem a avaliao do meio ambiente, lideram a mudana, ligam a mudana estratgica com a mudana operacional, gerem os recursos humanos como recursos e responsabilidades e gerem, de modo coerente, todo o processo de mudana (Pettigrew et al., 2001).Para que surja oportunidade dos colaboradores desenvolverem as suas competncias e de as usarem convenientemente, necessrio que a organizao promova e sustente o ________________________ 26

desenvolvimento dos recursos humanos (Battistelli, 2000). As pessoas reconhecem a necessidade de desenvolver as capacidades transversais para se tornarem competitivas no mercado de emprego. 3.2. Mudana radical vs Mudana incremental Existem trs eventos num processo de anlise estratgica de diagnstico dos resultados, nomeadamente: a) activao do diagnstico, que consiste na avaliao das estratgias actuais e na sua inadequao ao futuro; b) avaliao do resultado, que consiste em avaliar a urgncia da mudana, quando a organizao se encontra perante uma ameaa ou oportunidade; c) praticabilidade do resultado dois nveis, o entendimento (capacidade para identificar as formas de resolver o assunto) e a capacidade (verificar se as formas para resolver o assunto esto disponveis) (Dutton & Duncan, 1987). A partir desta anlise definem-se as estratgias para a mudana, decide-se por uma incremental ou radical de acordo com os resultados esperados. Quando se fala de mudana pensa-se em vrios tipos que possuem caractersticas diferentes. Gersick (1991) define a mudana como um equilbrio pontuado, isto , um perodo com infraestruturas estveis, em que apenas existe mudana incremental e pequenos perodos de mudana revolucionria. Considera a existncia de duas fontes para a ocorrncia de mudanas profundas: as mudanas internas, que colocam o sistema em desordem e as mudanas no meio envolvente, que ameaam a capacidade de resposta do sistema. Quando uma tarefa no urgente nem praticvel, no existe mudana; quando no urgente, mas praticvel, a mudana d-se lentamente, gerando respostas incrementais; quando urgente, mas impraticvel, pode dar origem a mudanas incrementais, mas, neste caso, se permanecer o carcter de urgncia, poder levar a uma crise; quando urgente e praticvel, o momento caracterizado por uma mudana radical (Dutton & Duncan, 1987). Existe uma grande diferena entre mudanas episdicas, descontnuas e intermitentes e mudanas contnuas, de carcter evolutivo e incremental (Weick & Quinn, 1999; Cunha, 1998). As mudanas incrementais consistem em pequenas mudanas, enquanto que as radicais dizem respeito a mudanas que tm impacto em todo o sistema da organizao, redefinindo a estratgia, a estrutura, as pessoas, os processos e os valores centrais da organizao (Nadler & Tushman, 1989; 1990; Weick & Quinn, 1999; Greenwood & Hinings, 1996; Bartunek, 1984; Cunha, 1998). So as estruturas profundas das organizaes isto , o tipo de gesto, os valores ________________________ 27

e o modo como se posicionam no mercado, que limitam a mudana durante os perodos estveis e, simultaneamente, constituem aquilo que reconfigurado durante as mudanas revolucionrias (Gersick, 1991; Weick & Quinn, 1999). Os perodos de adaptao so aqueles em que as estruturas profundas se mantm estveis, fazendo ajustamentos, enquanto que os perodos de revoluo, so aqueles em que as estruturas profundas so alteradas, deixando os sistemas desorganizados permitindo a ocorrncia de mudanas fundamentais (Gersick, 1991). Perodos de adaptao so os que apresentam uma certa continuidade, enquanto que os de revoluo apresentam uma mudana radical. A continuidade consiste num conjunto de alteraes relativamente previsveis, que so esperadas pelas prprias pessoas que fazem parte da organizao enquanto que a mudana radical repentina e nem sempre imediatamente percebida pelas pessoas que a vivem (Ford & Ford, 1995). A mudana pode ser ou no intencional, mas baseia-se sempre na diferena entre dois estados, condies ou momentos diferentes. A intencional consciente e deliberada e a no intencional manifesta-se por acidente ou como consequncia secundria de um acontecimento (Ford & Ford, 1995; Weick & Quinn, 1999). As mudanas estratgicas, so intencionais e so iniciadas porque respondem necessidade de antecipar uma mudana que se pensa ser benfica para a competitividade da organizao (Nadler & Tushman, 1990) ou quando existe um desequilbrio entre a estrutura e as exigncias do mercado (Weick & Quinn, 1999). Apesar de as alteraes exteriores exigirem que as organizaes mudem, por vezes necessrio manter alguma continuidade, isto , a organizao ter de se adaptar s necessidades rapidamente, mas ter igualmente de manter continuidade, por forma de manter os servios operacionais (Huy, 2002). Os processos de mudana tero de ser equilibrados entre a continuidade e a mudana para serem mais efectivos e no se pode compreender um sem se compreender o outro (Weick & Quinn, 1999). A continuidade permite, que a organizao mantenha alguns nveis de produo durante o processo de mudana e que, os colaboradores no percam os seus padres de identificao com o trabalho. 3.3. Dinmicas de mudana As dinmicas de mudana apresentadas por Huy (1999) so a apresentao de trs processos crticos para a ocorrncia de mudana radical.

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A receptividade, a nvel individual, refere-se ao voluntariado para aceitar a mudana, enquanto que a nvel organizacional, se refere ao voluntariado dos membros da organizao para aceitarem a mudana, reconhecerem a sua legitimidade e aceitarem a sua necessidade (Huy, 1999). Existem vrios gradativos na aceitao da mudana, que vo desde a resignao, a aceitao passiva at aceitao entusistica. A resistncia mudana pode traduzir-se em comportamentos de sabotagem. A inrcia tambm uma resistncia mudana ou, pelo menos, funciona contra a orientao para a mudana (Miller, 1993). A nvel individual, a mobilizao corresponde s aces concretas para iniciarem a mudana, enquanto que, a nvel organizacional, corresponde ao processo de empreender uma aco comum e realizar objectivos comuns da mudana (Huy, 1999). A mobilizao requer que exista colaborao e partilha do saber-fazer transversalmente entre departamentos, indivduos e tempo (Simonin, 1997) e, que exista compromisso na implementao da mudana (Dutton & Ducan, 1987; Huy, 1999). A motivao para a mudana mais decisiva na mobilizao do que ter uma estratgia bem definida (Pascale, 1984; Cit. In Huy, 1999), na medida em que a motivao, a concentrao, a dedicao e a paixo so ingredientes fundamentais para a competncia e o sucesso (Miller, 1993). Quando proposta uma mudana radical numa organizao, desencadeia-se um processo interactivo, que tem componentes cognitivos e emocionais (Dutton & Duncan, 1987). Quanto mais as pessoas perceberem a mudana como tendo efeitos positivos para a organizao a longo prazo, mais se iro comprometer com a mudana (Huy, 1999). Perceber qual o objectivo de mudana, saber qual a forma de o atingir, bem como aferir quais os recursos necessrios e as pessoas influentes so ingredientes a considerar na mudana radical (Greenwood & Hinings, 1996). A aprendizagem, quer ao nvel individual, quer ao nvel organizacional, consiste na aquisio de conhecimentos que leva aco. A aprendizagem torna-se um elemento fundamental para conferir uma vantagem competitiva s organizaes, num mundo dos negcios em constante mudana (Simonin, 1997). A aprendizagem organizacional verifica-se quando existe uma transferncia bem sucedida de aprendizagens individuais, desenvolvidas por cada um dos membros, para o sistema de crenas da organizao, que inclui a relao entre o saber fazer e o saber porqu (Huy, 1999). A dimenso emocional da aprendizagem tem que ver com a receptividade organizacional e com a mobilizao colectiva para a aco (Huy, 1999). A aprendizagem existe a partir da conjugao de entre aspectos emocionais e cognitivos de acordo com Damsio (1994) que refere que no se podem separar as dois. Atravs da razo ________________________ 29

preparam-se as alternativas, definem-se estratgias, recolhem-se informaes, mas com o recurso emoo que se fazem as escolhas, tomam-se as decises e se filtram as recolhas. As imagens das organizaes compatveis com a mudana contnua so aquelas que se definem como organizaes que auto-aprendem, improvisam e fazem transferncias das aprendizagens (Weick & Quinn, 1999). As organizaes aprendem a partir das experincias anteriores, desenvolvendo competncias na identificao de parceiros, na negociao do formato da colaborao, na gesto e monitorizao da colaborao, na capacidade de perceber quando terminar esta colaborao, e por fim, na transferncia de conhecimento (Simonin, 1997).

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Captulo 4 As emoes na mudana organizacional _______________________________________

4.1. O papel das emoes dos colaboradores na organizao As transformaes nas organizaes podem provocar quer respostas positivas quer negativas (Mossholder et al., 2000). Um processo de mudana radical arrasta emoes fortes, que afectaro a forma como a mudana vai ser interpretada e quais as aces da resultantes (Huy, 1999). A investigao sobre o papel das emoes em contexto de mudana pode ser suficientemente interessante para dar algumas indicaes de como que elas influenciam contextos laborais em mudana. Foi concludo por Walsh (1985; Cit In Huy, 1999) que se sabe pouco, quer sobre a base social e emocional da mudana, quer sobre a forma como estas variveis se relacionam. Os sentimentos despoletados pela mudana, tais como ansiedade, stress e medo, podem ser necessrios, mas no deixam de influenciar negativamente os colaboradores se no forem devidamente trabalhados. Salienta-se que quando a ansiedade excessiva a tenso acaba por inibir os comportamentos dos colaboradores. Os colaboradores precisam sentir alguma estabilidade para conseguirem manter um determinado nvel de lucidez na anlise das situaes, uma vez que as pessoas em condies excessivamente tensas e esgotantes vem diminudas as capacidades de terem novas ideias e novas experincias (Hochschild, 2003). Algumas situaes-chave durante a transformao organizacional podem funcionar como o gatilho para as emoes (Mossholder et al., 2000). Existem por exemplo algumas tomadas de deciso, nas organizaes que podem despoletar efeitos emocionais negativos nos colaboradores. Normalmente estas decises so ambguas e pouco claras. Maitlis & Ozcelik (2004) referem-se a estas como sendo processos de deciso txicos. Estas podem provocar emoes negativas que contaminam os processos de transmisso emptica, o contgio emocional e a supresso da expanso emocional negativa, criando, assim contextos pouco seguros para decises futuras. Os sistemas de valores das organizaes podem pesar a mudana negativamente (Taylor, 1991). A mudana radical implica que se alterem os valores bsicos da organizao devido a se alterar a viso para a organizao. Estes acontecimentos fazem com que os colaboradores ________________________ 31

apresentem respostas emocionais fortes aquando do confronto com a mudana (Huy, 1999). Os valores bsicos so extremamente importantes para as pessoas que trabalham nas organizaes (Dutton & Dukerich, 1991), na medida em que servem como segurana e de fio condutor para as suas aces. Os colaboradores accionam um conjunto de mecanismos de defesa (Schein, 1992; Cit. In Huy, 1999) conduzindo a situaes de resistncia, quando sentem que esto a perder a continuidade no seu trabalho. Logicamente que, quando se est num contexto de mudana, os colaboradores sentem podem perder os seus recursos ou estatuto por causa dessa situao (Mossholder et al., 2000; Bernerth, 2004). Essas circunstnciasdo origem a emoes intensas por parte dos elementos da organizao. Como se fala em emoes nas mudanas, de entre os vrios modelos existentes, o desenvolvido por Russell (1980) tem uma lgica mais consistente e mais facilmente integrada nas teorias. Este modelo circnflexo baseado na tese de que as pessoas descrevem todas as emoes como se elas estivessem sistematicamente interrelacionadas. Existem assim duas dimenses bipolares e identificadas como sendo agradveis -entre o positivo e o negativo - e estimulantes - intensidade varivel - (Mossholder et al., 2000; Russell, 1980). Esta combinao ajuda a determinar, quer a especificidade, quer a variao da intensidade da emoo que est a ser sentida o que influencia a mobilizao para a aco (Taylor, 1991). Portanto pressupe-se que sempre que um colaborador fala de emoes, estas podem ser includas no modelo acima apresentado. Apesar de se perceber que as emoes experienciadas pelos empregados se distribuem num contnuo entre o positivo e o negativo, menos claro perceber o contnuo da intensidade (Mossholder et al., 2000), pois, quando as situaes exigem estratgias de coping activas, a intensidade das emoes tende a ser alta, e baixa quando no existem estratgias de coping activas (Lazarus, 1991). A tenso uma fonte de informao sobre a adaptao do indivduo s presses do meio envolvente (Lazarus, 1993). Para reagir a estas tenses os indivduos usam estratgias de coping para minimizarem os efeitos emocionais negativos. Existem duas estratgias de coping, uma focada no problema, que implica planeamente e estratgias activas, a outra, focada nas emoes, que implica aceitao das emoes e suporte emocional (Lazarus, 1991, 1993; Lowe & Bennett, 2003). As emoes devem ser consideradas como a origem das estratgias de coping e como resultados das mesmas. As estruturas comunicacionais informais e os grupos de auto-ajuda podem ajudar a reduzir a ansiedade em situaes de mudana (Huy, 1999). As organizaes devem promover a existncia de contextos que permitam a utilizao de estratgias de coping para reduzir os efeitos negativos das mudanas. ________________________ 32

Uma das formas de reduzir a incerteza provada pela mudana comunicar s pessoas quais os benefcios destas mudanas e ter um clima organizacional emocionalmente apoiante (Mossholder et al., 2000). Dirks et al. (1996) refere que a pessoa pode colaborar ou resistir mudana, podendo observar-se a primeira situao quando a mudana iniciada pelo prprio e incremental e, a segunda, quando imposta, revolucionria e vazia de sentido. Os indivduos que adoptam a mudana voluntariamente tendem a apresentar reaces emocionais mais favorveis do que os que lhe resistem ou rejeitam. Quando as pessoas no se identificam com a mudana, tendem a apresentar mais resistncias (Bernerth, 2004). 4.2. Potencialidade emocional das organizaes O objectivo do estudo de Huy (1999) foi verificar de que forma os atributos da inteligncia emocional podem facilitar a mudana e a adaptao ao nvel individual e, de que forma os atributos da potencialidade emocional podem facilitar a mudana radical a um nvel organizacional. A nvel individual, a inteligncia emocional descrita por Salovey & Mayer (1990) como a capacidade para monitorizar as emoes de si mesmo e dos outros, discriminando-as e utilizando essa informao para guiar o seu pensamento e aco, de acordo com a explicao do conceito apresentado no primeiro captulo. A nvel colectivo, as competncias organizacionais para conhecer, reconhecer, monitorizar, discriminar e estar atento s emoes dos membros das organizaes so manifestadas nas normas e nas rotinas organizacionais relacionadas com sentimentos (Schein, 1992; Cit In Huy, 1999). Huy (1999) apresenta um modelo onde descreve seis dinmicas emocionais para ilustrar o conceito de potencialidade emocional; so elas: Experimentar (Empatia), Reconciliao (simpatia); Identificao (amor); Encorajar (esperana) e Mostrar liberdade (autenticidade); Diverso (divertimento). Este autor pretende expor uma teoria baseada nas emoes para explicar porque que a mudana radical implica dificuldades e como que essas podem ser atenuadas. Enquanto que a inteligncia emocional essencialmente individual e pode ser, em parte, inata, a potencialidade emocional manifesta-se a nvel organizacional e, diz respeito aquisio de comportamentos de carcter emocional. As dinmicas emocionais fazem parte da rotina das organizaes, espelhando os comportamentos da inteligncia emocional individual e a forma como as organizaes as utilizam que determina a sua potencialidade emocional (Huy, 1999). ________________________ 33

Segundo este modelo, para uma organizao ter potencialidade emocional, no necessrio que as pessoas que a compem sejam inteligentes emocionalmente (Huy, 1999; Druskat & Wolf, 2001). Alis se os colaboradores utilizarem a sua inteligncia emocional em proveito prprio a organizao pode ser prejudicada. A utilizao em benefcio prprio poder conduzir a comportamentos de manipulao dos colegas ou chefias e criao de um ambiente txico no grupo de trabalho. Os comportamentos organizacionais so influenciados pelas expectativas, pelas recompensas e pelo apoio da organizao aos colaboradores e estes factores despoletam determinados estados emocionais facilitadores ou no da receptividade mudana, mobilizao e aprendizagem. Um enquadramento deste gnero pressupe dois tipos de anlise, a nvel micro e a nvel macro, os quais foram estudados de forma a definir proposies que construssem uma ponte entre ambos. Ao nvel individual, uma pessoa emocionalmente inteligente relaciona-se positivamente com a competncia para a mudana (Goleman, 1998), da mesma forma que uma organizao emocionalmente potencial aquela que se relaciona positivamente com a mudana (Huy, 1999). possvel que nem todas as pessoas sintam as mesmas coisas com a mesma intensidade em situaes semelhantes, podendo diferentes grupos podero dar respostas emocionais diferentes face o mesmo acontecimento. Uma organizao emocionalmente potencial percebe as relaes entre emoo e mudana, institucionalizando rotinas que tenham em linha de conta o que melhor se adapta ao seu contexto. A nvel individual, a empatia representa uma das caractersticas centrais da inteligncia emocional e consiste na capacidade para perceber os sentimentos dos outros e colocar-se no lugar deles, procurando experienciar o que eles esto a sentir (Huy, 1999; Hakansson, & Montgomery, 2003; Goleman, 1995; 1998; Mayer e Salovey, 1990). A nvel organizacional, a dinmica experimentar trata-se da qualidade dos esforos da organizao para identificar a variedade de emoes provocadas por uma mudana radical, para as aceitar, compreender e assimilar (Huy, 1999). Para que esta dinmica se observe necessrio construir-se um ambiente que assente na confiana. Demonstrar preocupao e cuidado pelos outros constitui a base para construir relaes de confiana e criar um bom desempenho no trabalho (McAllister, 1995; Jaina & Tyson, 2004). A confiana pode ser baseada em aspectos racionais e emocionais e leva a que as pessoas invistam em determinadas relaes interpessoais e influencia o tipo de relaes estabelecidas entre os pares e entre gestores e colaboradores. Quando existem relaes de confiana natural que exista uma maior sensibilidade para aferir as necessidades dos pares em ambiente profissional, para reconhecer as oportunidades e para ter intervenes mais ________________________ 34

produtivas (McAllister, 1995; Rempel et al., 1985). Simultaneamente a confiana nas relaes interpessoais no trabalho permite que as pessoas apresentem mais crenas de auto-eficcia (Jaina & Tyson, 2004). Nas relaes entre pessoas que gostam uma da outra as emoes apresentadas so mais positivas (Rempel et al., 19985) e, o ambiente de trabalho mais agradvel e normalmente mais eficaz.. A nvel individual, simpatia um percursor da empatia, mas nesta possvel no sentir os sentimentos do outro, mas apenas compreend-los e, a nvel organizacional, a reconciliao refere-se ao processo de ter dois valores opostos, que so sentidos de forma forte em relao a qualquer acontecimento (Huy, 1999). Ser mais fcil para as pessoas aceitarem a mudana quando a sentem como uma expanso dos valores que j existem e a percebem como uma continuidade entre o passado e o futuro (Huy, 1999; Weick & Quinn, 1999; Bernerth, 2004). Assim, quando as pessoas percebem a mudana como uma adio de algo, os processos de reconciliao levam a que haja uma maior receptividade ao desenvolvimento de novos significados, os quais constroem uma ponte entre os dois momentos. A nvel individual, o processo de amor, ou seja a capacidade de aceitar e de ser capaz de dar ao outro, comea logo na infncia (Goleman, 1995). A nvel organizacional, a dinmica de identificao refere-se ao comportamento colectivo em que os seus membros expressam os seus sentimentos profundos em relao a determinadas caractersticas da organizao (Huy, 1999; Dutton et al., 1994). Os membros numa colectividade ficam juntos porque tm benefcios comuns nomeadamente as ligaes emocionais. Identificam-se mais com organizaes que despoletam afectos positivos do que com as que produzem afectos negativos (Harquail, 1998; Cit. In Huy, 1999). A identificao traduz-se em comportamentos tais como lealdade e defesa do nome da organizao, mesmo fora das suas fronteiras, assim como no exigir pagamento de horas extra por exemplo (Huy, 1999). A identidade e a imagem de uma organizao afectam os padres de aco organizacional ao longo do tempo (Dutton & Dukerich, 1991). As pessoas usam a imagem da organizao como espelho do que os outros pensam dela e como a avaliam. Quando os colaboradores vendem com sucesso as suas ideias sentem-se mais identificados com a organizao (Dutton & Ashford, 1993). Em situaes de mudana, podem criar-se novas vises organizacionais para direccionar e orientar, para permitir a identificao dos colaboradores com a organizao e estas tm, igualmente, um propsito educacional que permite aos colaboradores perceberem os acontecimentos (Nadler & Tushman, 1989; Bernerth, 2004). Quando uma pessoa apresenta aspectos do auto-conceito que tem os mesmos atributos ________________________ 35

que a identidade organizacional, existe como uma conexo cognitiva organizacional (Dutton et al., 1994). As mudanas na estrutura, na cultura, na performance organizacional, nas fronteiras organizacionais ou na estratgia podem levar necessidade de rever a legitimidade da imagem da organizao (Dutton et al., 1994; Greenwood & Hinings, 1996). Por vezes, estas mudanas so de tal ordem radicais que as pessoas da base da organizao resistem, porque sentem que esto a perder a sua identidade (Nadler & Tushman, 1989; Corley, 2004). Por vezes a gesto de topo est de tal forma orientada para uma identidade em mudana que se esquece que importante transmiti-la a toda a organizao. As recompensas sociais e a auto-satisfao contriburem mais positivamente para a produtividade do que as recompensas materiais (Griesinger, 1990) pelo que parece que as pessoas sentem-se mais identificadas com as organizaes que valorizam aspectos sociais e promovem a auto-motivao. A nvel individual, a esperana refere-se existncia e forma de realizar os seus objectivos (Huy, 1999) A nvel organizacional, a dinmica do encorajamento refere-se capacidade de instigar a esperana nos seus membros, durante um processo de mudana (Huy, 1999). Uma das formas de criar esperana numa organizao prende-se com o estabelecimento de objectivos que faam sentido para os seus membros; outra das formas tem a ver com aces simblicas, tais como criar espaos de dilogo com os agentes de mudana (Huy, 1999). Tambm os lderes emocionalmente inspirados criam vises, criam objectivos que estas pretendem atingir, e, criam um contexto ideolgico que encoraje o entusiasmo, a coragem e reveja oportunidades (Goleman, 1998; Victor & Franckeiss, 2002; Huy, 1999; Altman, 2000). As vrias teorias enfatizam o papel dos lderes e da organizao para criarem imagens organizacionais, reconhecendo que essas imagens afectam as impresses causadas nos colaboradores sobre a legitimidade organizacional (Dutton et al., 1994). Acontece por vezes que os executivos esto de tal forma comprometidos com as suas estratgias e cultura organizacional que criaram nas organizaes que tm dificuldades em admitir que aquelas so obsoletas (Miller, 1993). O clima organizacional refere-se percepo que os colaboradores tm do ambiente laboral (Altman, 2000). A percepo que os colaboradores tm do ambiente influenciar o sentimento de esperana face organizao. As organizaes que conseguirem criar climas favorveis mudana e prontido para a aceitar, transmitindo valores de f no futuro, tendero a ter colaboradores menos resistentes. A nvel individual, autenticidade emocional refere-se capacidade para conhecer e expressar de uma forma sincera os seus sentimentos (Huy, 1999). A nvel organizacional, a dinmica da ________________________ 36

liberdade refere-se capacidade para facilitar a exposio das emoes autnticas que os seus membros sentem durante um processo de mudana radical (Huy, 1999). No sentido de aparentarem expresses positivas (Morris & Feldam, 1996), os colaboradores das organizaes em mudana nem sempre so honestos na expresso emocional. Os membros das organizaes devem ser motivados para mostrarem as suas prprias emoes sem medo e sem as reprimirem. Desta forma a organizao ter mais facilidade para trabalhar as emoes negativas que os colaboradores sentem. A nvel individual, divertimento o estado e o processo que leva as pessoas a procurarem experincias agradveis (Salovey & Mayer, 1990). A nvel organizacional, a dinmica da diverso refere-se capacidade para criar contextos que encorajem experincias e que tolerem os enganos durante o processo de mudana radical (Huy, 1999). A dinmica da diverso permite situaes tais como desordem, experimentao, brincadeiras, piadas, expresso de tabus, etc (Huy, 1999). Alis, parece que o bom humor facilita a aprendizagem organizacional (Goleman et al., 2002). 4.3. O papel dos gestores intermdios Os gestores intermdios so responsveis por uma unidade de negcio particular, num nvel intermdio e esto presentes principalmente em organizaes dividas por vrias reas de negcio (Uyterhoeven, 1989). Estes assumem um papel importante para comunicar os objectivos de trabalho aos seus colaboradores e tm a funo de criar condies para que estes se cumpram. Para que este objectivo dos gestores intermdios seja cumprido implica que eles se desenvolvam a vrios nveis, noemadamente ao nvel da gesto de equipas. Os gestores intermdios esto numa situao vulnervel, uma vez que servem de interlocutores entre o topo e a base da organizao (Sims, 2003). O facto de terem que funcionar a estes dois nveis faz com que tenham que trabalhar expectativas a dois nveis diferentes. Qualquer organizao para se manter coesa, depende da qualidade do seu sistema de comunicao dos objectivos e da viso da organizao (Westley, 1990; Ford & Ford, 1995, Victor & Franckeiss, 2002). Esta comunicao pode ser ascendente, em que valorizada a informao que vem dos colaboradores de nveis baixos, e comunicao descendente, em que se enfatiza a actividade de implementar e refinar as decises tomadas pelos gestores de topo (Nonaka, 1988; Westley, 1990). Assim os gestores intermdios tm de criar um sentido quer para a comunicao ________________________ 37

ascendente, quer para a descendente (Sims, 2003). Os gestores intermdios tm um menor conhecimento sobre a estratgia da organizao do que os gestores de topo (Wooldridge & Floyd, 1990). No entanto, importante que lhes sejam comunicados os aspectos fundamentais da estratgia para que eles possam conduzir os colaboradores no sentido pretendido pela organizao. As organizaes pretendem gestores intermdios que sejam responsveis e por isso devem inclu-los como actores no processo de definio estratgica (Westley, 1990; Wooldridge & Floyd, 1990; Dutton & Ashford, 1993; Morgan, 1988; Donaldson, 1993). Quanto mais envolvidos no processo de definio dos objectivos, melhor iro conhecer em que que se baseiam e melhor a vendero aos colaboradores. Guth & MacMillan (1986) sugerem que os gestores intermdios, quando no se comprometem ou se comprometem pouco com a estratgia formulada pela gesto de topo podem criar srios obstculos sua implementao. Os gestores intermdios funcionam muitas vezes como agentes de mudana (Nonaka, 1988; Uyterhoeven, 1989; Kanter, 1982; Fulop, 1991). Normalmente os colaboradores com um estilo orientado para a resoluo de problemas tendem a ter mais competncia para lidar com a mudana e para investirem no processo de re-engenharia (Cunningham et al., 2003) pelo que as organizaes devem escolher este tipo para assumirem o papel de agente da mudana. Os agentes de mudana tm de lidar com a resistncia dos colaboradores e at de outros gestores intermdios o que faz com que tenham de vivenciar as suas prprias emoes e de gerir as emoes dos outros. Esta tarefa, de acordo com o que foi referido em captulos anteriores, favorecida pelo desenvolvimento da inteligncia emocional. Tm igualmente que perceber que a mudana implica a alterao de atitudes e comportamentos no grupo de colaboradores (Bernerth, 2004). Por vezes, considera-se que o comportamento poltico e manipulador do agente de mudana dever ser evitado, mas estudos realizados por Buchanann & Badham (1999) referem que essa poder ser uma dimenso importante num processo de mudana. O papel dos agentes de mudana mover as organizaes no sentido daquilo que se pretende e tm um papel fundamental na gesto da linguagem, dilogos e identidade no seio da organizao (Weick & Quinn, 1999). Os agentes de mudana so um instrumento a considerar quando se implementa uma mudana, porque podem servir de mediadores entre a base da organizao e a gesto de topo.

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Quando a mudana operada por algum novo na organizao, este tender a precisar do apoio das pessoas mais antigas na organizao e essas so, em grande parte, gestores intermdios. So os gestores intermdios que podero ter um papel de balano entre mudana e continuidade (Huy, 2002). Para promover este papel as organizaes devem criar contextos que favoream a criatividade e a orientao para resultados dos gestores intermdios (Fulop, 1991). Estes tm, por vezes, ideias inovadoras e empreendedoras e porque esto mais perto das redes informais mais fcil acederem a determinadas questes. Gerem tambm as tenses entre continuidade e mudana. So aqueles que podem comunicar e, implementar a estratgia, na medida em que conhecem como o funcionamento do trabalho a nvel operacional e fazer com que este funcione; so eles que podem manter os grupos de trabalho sem que percam a noo da realidade e, por fim, so eles que podero transmitir credibilidade e realidade viso da empresa (Huy, 2002; Nonaka, 1988; Morgan, 1988; Kanter, 1982; Uyterhoeven, 1989). Os gestores de topo que souberem reconhecer isso e assim gerir a sua relao com os gestores intermdios podero ser melhor sucedidos com a implementao da mudana (Huy, 2001a). Claro que nem todos so to empreendedores existindo alguns que resistem mudana e preferem manter continuidade nos seus processos de trabalho. No entanto os gestores intermdios, enquanto pessoas que podem apoiar os gestores de topo na implementao de mudanas e criao e/ou implementao de ideias novas, apresentam vrias caractersticas, como, por exemplo, conforto com a mudana, clareza nos objectivos, preocupao com as apresentaes, estilo de gesto participativa, persuaso, persistncia e descrio (Kanter, 1982). Contudo nem todas as empresas podem ser to orgnicas quanto o necessrio para fomentar o empreendorismo nos gestores intermdios (Donaldson, 1985). Huy (2001a) desenvolveu uma tipologia para os gestores intermdios, salientando a existncia dos seguintes tipos: o empreendedor; o comunicador; o terapeuta e o rdea curta. O empreendedor o que tem ideias criativas e as pe em prtica quando tem um ambiente propcio para o fazer. Como esto perto dos operacionais tm uma viso realista das necessidades que o trabalho implica, assim como de melhorias a serem introduzidas. Ao se sentirem ouvidos so menos resistentes mudana. O comunicador o que cria redes de relaes prximas, concedendo-lhes um poder informal dentro da organizao para poderem comunicar os objectivos da mudana.Quando se comprometem podem comunicar a mensagem aos outros elementos da organizao com mais facilidade. O terapeuta o que perante o cenrio de ansiedade, medo e tenso provocados pela mudana, cria situaes que originam um ambiente de bem estar para os seus colaboradores, mesmo quando ele prprio no se sente ________________________ 39

protegidos pelos seus superiores. Estar preparado para ajudar o(s) colega(s) pode reduzir o mau estar do prprio encorajam este comportamento para se manterem positivos e para us-lo no sentido de manter a continuidade do trabalho. O Rdea-Curta o que equilibra entre a mudana demasiado rpida e que pode originar uma situao de caos, e a mudana que ocorre muito devagar e pode levar inrcia na organizao.

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Captulo 5 Mtodo _______________________________

5.1. Estudo de caso velho o debate em torno das (des)vantagens da utilizao de determinado mtodo de investigao em detrimento de outro. Sublinham-se os esforos metodolgicos que as cincias do comportamento tm adoptado, numa tentativa constante de aproximar os seus pressupostos epistemolgicos de prticas de investigao (Harr & Gillett, 1999). Convm reforar que a chave das metodologias qualitativas a flexibilidade destes estudos (Valles, 1997). Quando se prepara um estudo qualitativo, convm ter-se em linha de conta vrias fases, conforme Valles (1997) apresenta: 1. Fase de reflexo: identificar o problema de investigao e as proposies 2. Fase do planeamento: seleco do contexto, estratgia e preparao 3. Fase da entrada: seleco do caso de estudo e realizao de entrevistas 4. Fase de anlise preliminar 5. Fase de sada do campo e anlise intensa 6. Fase da escrita A metodologia de estudo de caso foca-se essencialmente em aspectos contemporneos num determinado contexto e pretende responder a questes como? e porqu? sobre um fenmeno (Yin, 2003). uma investigao que se foca normalmente na explicao e compreenso de um contexto concreto, podendo envolver nveis de anlise diferentes em que normalmente se utilizam vrios mtodos de recolhas de dados: entrevistas, questionrios, observao. (Eisenhardt, 1989). Os estudos de caso podem ser utilizados para vrias metas: providenciar descries, testar teoria ou criar teoria (Eisenhardt, 1989; Yin, 2003). Devem comparar-se os resultados com a literatura existente, estabelecendo semelhanas e contradies e procurando razes para a sua existncia.

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O estudo de caso pressupe a existncia de cinco componentes para o desenho da investigao (Yin, 2003): b) Questes de estudo que clarificam a natureza da investigao; c) Proposies que apresentam os objectivos concretos da investigao; d) Unidade(s) de estudo sobre a qual a investigao se ir debruar e que poder depender ou no das investigaes feitas anteriormente; e) Ligao lgica entre os resultados e as proposies; f) Critrios para interpretar esses resultados. Quando a literatura existente no nos d uma resposta concreta s nossas dvidas relativamente a um assunto ao longo da reviso bibliogrfica, o estudo de caso assume o papel de um estudo exploratrio. Esta abordagem mais indicada em estdios mais recentes da investigao, uma vez que o objectivo desta nova teoria, podendo e devendo apresentar novas orientaes. A partir de perguntas da investigao procuram-se conexes com perspectivas tericas, ou pelo menos, um marco conceptual que oriente a recolha de informao e anlise (Valles, 1997).

Existem algumas limitaes de validade externa, inerentes a este tipo de investigao. Contudo, convm sublinhar que as metodologias qualitativas esto saturadas de tenses, contradies e hesitaes, no s ao nvel dos princpios, como tambm das prticas. Apesar de os investigadores tentarem resolver esses conflitos, assumindo, por exemplo, que o objectivo no a purificao do mtodo, mas entender as suas limitaes, a verdade que, pela natureza voltil das significaes e dos discursos, acarreta inmeras crticas e/ou limitaes que podem ser atribudas a este tipo de metodologias.

Entre as crticas apontadas aos princpios orientadores da anlise qualitativa, a mais pertinente poderia ser retractada pelo seguinte comentrio: no pelo facto de recolhermos informaes, relatos ou narrativas dos sujeitos a investigar, que as histrias que os investigadores contam so descries realistas dos acontecimentos (Alvesson & Skldberg 2000; Bastos, 1998; Bruner, 1997; Capps & Ochs, 1995; Cruz, 1996; Howe, 1996; Jankowski et al., 2000; Lieblic et al., 1998; Valles, 1997). Deste modo, concorda-se com a posio de Lieblic et al. (1998) que identificam como aspecto crucial destas tenses a definio de verdade, conhecimento e pesquisa, o que nos parece reproduzir algumas das querelas epistemolgicas que as cincias sociais e humanas

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vo desfiando. De facto, o discurso cientfico contemporneo tem uma orientao que se preocupa com a compreenso e com o tornar inteligvel a forma como as pessoas constrem e definem o mundo, em detrimento de uma de procura de controlo e de previso. Por estas razes de fundo, os autores referem que a definio deste tipo de metodologia origina, muitas vezes, prticas divergentes (Howe, 1996; Jankowski et al., 2000; Strauss & Corbin, 1990; Valles, 1997): Tendncia natural para subvalorizar: uma das maiores dificuldades das metodologias qualitativas a anlise da informao. Perante centenas de pginas transcritas, ou seja, excesso de informao existente, h uma tendncia natural para subvalorizar os dados e a subvalorizao conduz, normalmente, a uma falha na compreenso dos prprios dados. Isto acontece, sobretudo, quando as informaes so muito descritivas apesar dessa ser a nica forma de fazer uma anlise em profundidade. Dupla hermenutica: os sujeitos entrevistados oferecem uma interpretao da sua experincia e, posteriormente, o entrevistador vai interpretar as interpretaes dos entrevistados trata-se de uma interpretao da interpretao. Validade: at que ponto as ideias/teorias pr-concebidas foram os dados a entrar nas categorias pr-existentes, criadas pelo investigador. Os crticos dizem, ento, que os estudos servem para confirmar teorias, nunca para as criar. Ao admitir estas crticas, os investigadores reconhecem os potenciais riscos do seu trabalho. No entanto, convm salientar que o investigador treinado em metodologia qualitativa desenvolve um conjunto sistemtico e disciplinado de procedimentos, que tentam minorar os efeitos da subvalorizao da informao recolhida. Desta forma, Howe (1996) prope que este investigador esteja treinado em quatro reas fundamentais: (a) caractersticas da linguagem, (b) descoberta de regularidades, (c) compreenso do significado do texto e da aco e (d) reflexo. Neste sentido, foram desenvolvidos vrios mtodos de anlise, que passam, nomeadamente, pela existncia de um cdigo de anlise um smbolo que aplicado a um conjunto de palavras que usado para as classificar ou categorizar (Glaser, 1992; Howe, 1996; Lieblich et al., 1998). Seja qual for a metodologia escolhida para investigar um fenmeno, ela dever apresentar algumas garantias de validade interna e externa de constructo, assim como de fiabilidade. O estudo de caso apresenta algumas limitaes na apresentao da validade de constructo, na medida em que a recolha dos resultados se reveste de subjectividade e apresenta dificuldades na construo de operacionalizao para medir os constructos. ________________________ 43

Yin (2003) refere alguns aspectos importantes na avaliao da validade interna, externa e fiabilidade: Validade Interna: Num estudo de caso exploratrio legtimo ao investigador fazer algumas inferncias, mas este dever ser cuidadoso ao faz-lo e dever antecipar algumas delas, uma vez que assim poder estar a aumentar a validade interna; Validade Externa: No entanto, ao testar a validade externa que esta metodologia apresenta maiores limitaes, uma vez que no se sabe se os seus resultados podem ou no ser generalizados para outros contextos e, neste caso, o estudo dever ser replicado e testado, antes de se submeter a generalizaes abusivas; Fiabilidade: Este aspecto diz respeito ao facto de se reproduzir o mesmo estudo com a mesma populao, se se obtm os mesmos resultados e, neste mbito, a existncia de um protocolo poder ser uma forma de aumentar as garantias de que possvel ser feito da mesma maneira por outra pessoa diferente. O investigador que decide usar a metodologia de estudo de caso dever ter em ateno algumas questes relacionadas consigo mesmo, nomeadamente no que diz respeito a algumas competncias pessoais que, apesar de serem importantes em todas as metodologias, revelam aqui um enfoque maior. Deve ter em linha de conta competncias de escuta, de fazer e interpretar questes, capacidade de adaptao e flexibilidade, capacidade de se descentrar daquilo que espera ouvir, mesmo que em desacordo com a teoria existente, e competncia para compreender os tpicos interessantes para o estudo em questo (Yin, 2003). Rubin & Rubin (1995), por exemplo, alertam-nos para que, apesar de a entrevista de investigao ser uma variante de uma qualquer conversao quotidiana, no podemos esquecer que ela se insere numa circunstncia especfica, em que, para alm da preservao das regras gerais de uma conversao envolvimento, encorajamento das competncias conversacionais, compreenso e escuta activa. Tambm se devem objectivar as dimenses do trabalho, sendo por isso um dilogo orientado para um fim, em que a necessidade de procurar factos e descries pode confrontar os participantes com questes difceis. 5.2. As entrevistas como fonte de recolha dos dados Neste caso, o mtodo mais popular para aceder experincia a entrevista, j que possui uma amplitude avaliativa muito maior do que a dos questionrios, tornando possvel a recuperao do ________________________ 44

discurso e do significado. De acordo com Robinson & Clore (2002) a auto-descrio uma das formas mais comuns e mais adequadas para aceder s experincias emocionais. Deste modo, Strauss & Corbin (1990) referem que a investigao qualitativa produz resultados no atingveis atravs de procedimentos estatsticos, dado que construir teorias implica sempre colocar perguntas abertas e abrangentes, que garantam flexibilidade e liberdade para explorar um fenmeno em profundidade. A entrevista , assim, uma forma de discurso que se organiza atravs de perguntas e respostas; o produto de uma conversa entre entrevistador e entrevistado, podendo ser definida de acordo com quatro caractersticas: (1) as entrevistas so acontecimentos discursivos, (2) o discurso das entrevistas construdo por entrevistador e entrevistados; (3) a anlise e interpretao baseia-se na teoria do discurso e do significado; (4) o significado das perguntas e respostas est contextualmente enraizado (Mishler, in Bastos, 1998). Existem vrios tipos de entrevistas, nomeadamente as baseadas em conversas informais, em guies e ainda, as estandardizadas abertas e fechadas (Valles, 1997). As entrevistas devero ser conduzidas como se tratassem de conversas, ou seja, em vez de serem demasiado estruturadas, devero ser fluidas (Yin, 2003) e deve estar-se atento ao discurso no verbal (Valles, 1997). Quando se usa as entrevistas estandardizadas pode usar-se a mesma sequncia, ou uma utilizao pouco programada em que se deixa fluir a conversa (Valles, 1997). Globalmente, uma entrevista semi-estruturada pressupe a formulao de objectivos prvios, mas no pretende a constituio de questes preparadas e ordenadas (Cruz, 1994, 1996). essencial que se consigam fazer as perguntas que direccionem para o objecto de estudo, mas que no sejam enviesadas devendo ser criado um ambiente de confiana e amigvel entre entrevistador e entrevistados. Por conseguinte, e de acordo com Flick (1998), prefervel introduzir uma questo inicial geradora de uma histria e, a partir da, valorizar todo um trabalho de escuta, por forma a que a entrevista se centre no preenchimento de fragmentos narrativos pouco detalhados pelo sujeito. As entrevistas devero ser gravadas sempre que possvel, embora se possa considerar circunstncias que no permitam que este procedimento seja usado, que por motivos inerentes ao entrevistado, quer por questes relacionadas com o entrevistador (Yin, 2003). O nmero de pessoas a seleccionar e entrevistar depende da estratgia de saturao, isto , o momento a partir do qual as entrevistas j no acrescentam nada de novo (Valles, 1997).

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Propriedade
Contexto organizacional: Mudana

Descrio Geral

Tipo de questes: Exemplos

Pretende-se perceber o contexto organizacional actual; aquilo que se procura so as percepes Acha que a sua organizao tem estado a passar por um processo de mudana? dos colaboradores acerca das vrias alteraes/ mudanas ocorridas na organizao. muito Em algum momento lhe foram comunicados os objectivos estratgicos da mudana? E os importante perceber o contexto que envolve a investigao, tendo sempre em linha de conta que o benefcios da mudana? Considera isto importante e porqu? que temos so as narrativas e construes dos entrevistados e no a realidade tal e qual ela Contribui com algumas ideias para a mudana? Sente continuidade ou descontinuidade no aconteceu. Simultaneamente tambm parece relevante avaliar a cultura da organizao e o grau processo de trabalho? de comprometimento com a mesma, como factor de ligao com o contexto emocional. Como avalia a mudana?

Contexto emocional

Pretende-se perceber de que forma que as pessoas relatam as experincias emocionais vividas Questes para colaboradores internos: ao longo dos vrios processos de mudana. Procura-se igualmente perceber o papel da cultura da Tem oportunidade e liberdade para expressar o que sente? Com quem fala habitualmente sobre organizao na vivencia das emoes. cliente externo e na forma como essas experincias so relatadas. estes assuntos? Se sim, como se sente depois de falar com algum? chefia? Se no, gostaria de ter? Porqu? A organizao promove algum tipo de apoio emocional? Se sim, qual? Se no, gostaria que o fizesse? Acha que falar sobre aquilo que sente o ajuda a ter emoes mais positivas? De que forma? Questes para colaboradores de outsourcing e contacto com o cliente externo: Em que circunstncias se sente pior? Quais as situaes mais complicadas de resolver? O que faz para lidar com as emoes em dias que no se sente bem? Quem poderiam ser as pessoas para o ajudarem a lidar com situaes complicadas? O que a organizao faz para que se sinta melhor? Quais as emoes mais comuns que sente? Um outro aspecto avaliado relaciona-se com a avaliao das emoes vividas no atendimento ao Tem situaes informais onde fala acerca dos seus sentimentos? Com os pares ou com a

Papel de Chefias Intermdias

Pretende-se perceber o papel dos vrios nveis hierrquicos na gesto das emoes dos Como seria um lder ideal? colaboradores. Neste ponto, pretendeu-se perceber quer as percepes dos colaboradores, quer Qual pensa ser o seu papel enquanto chefia? Que tipo de aces tem levado a cabo para das chefias, acerca do seu papel na gesto. Por outro lado, tambm pareceu pertinente perceber motivar a Sua equipa? quais as caractersticas relatadas como sendo fundamentais na chefia directa, como forma de Quem poderiam ser as pessoas para o ajudarem a lidar com situaes complicadas perceber se eram apontadas ou no as competncias de gesto emocional. Qual considera ser o papel dos gestores intermdios?

Quadro 1 Resumo dos parmetros da entrevista

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5.3. Recolha e organizao dos resultados Finalmente, para resolver o problema da validade na anlise qualitativa de dados, Jankowski et al. (2000) sugerem trs mtodos: (1) triangulao recorrer a mltiplas fontes de recolha de dados , (2) colocao entre parntesis tomar antecipadamente conscincia das ideias pr-concebidas e (3) auto-reflexo pensar a experincia com a pessoa, perceber o fenmeno e compreender o processo de atribuio de significado.

Constatando que as questes associadas aos problemas de validade so transversais a todo o processo de investigao, Maroy (1997: 149-154) acrescenta um conjunto de tcticas, que possam garantir a validade dos dados e do processo de interpretao dos mesmos: (1) Assegurar a qualidade dos dados Para assegurar a qualidade dos dados obtidos, devero ser respondidas questes sobre a fiabilidade dos mesmos e sobre se no tero sido enviesados pela relao entre o investigador e os sujeitos observados. Minimizar os efeitos do investigador sobre o seu campo de investigao: adaptar-se cultura especfica do campo de estudos utilizar mtodos discretos aproveitar qualquer informao sem que tenha sido solicitada pelo investigador clarificar bem o seu papel e objectivos para os entrevistados Minimizar os efeitos do campo sobre o investigador: evitar o enviesamento elitista, entrevistando pessoas que no estejam directamente relacionadas com o problema tratado e aqueles que no pertencem a uma classe dominante evitar o super-envolvimento na rea de estudos triangular os dados mostrar as notas a outros investigadores estar atento s armadilhas de determinados acontecimentos Assegurar a validade factual das informaes: multiplicar as fontes e os mtodos de recolha de dados: vises mltiplas Avaliar e ponderar as propostas avanadas em funo da qualidade dos materiais recolhidos: atribuir mais peso a dados que apresentem maior validade interna e externa (2) Testar as hipteses explicativas ________________________ 47

Proceder a um trabalho comparativo: gerar hipteses explicativas usar o mtodo de comparao constante (Strauss e Corbin, 1990) Investigar activamente contra-exemplos: investigar casos negativos que parecem invalidar as propostas formuladas procurar o significado das excepes Testar ou pesquisar explicaes alternativas

O modelo de tratamento de informao denominado por grounded analysis (Glaser, 1992; Maroy, 1997; Pandit, 2000; Pidgeon & Henwood, 1997; Strauss & Corbin, 1990; Valles, 1997), um dos mtodos de anlise qualitativa mais relevante no estudo de narrativas (Bastos, 1998; Cruz, 1994, 1996; Henriques, 1995; Lieblich te al., 1998; Pidgeon & Henwood, 1997; Valles, 1997; Fineman, 2004). Apesar de nem sempre se usar a grounded analysis na sua aplicao mais clssica, por vezes recorre-se a alguns dos seus princpios, na medida em que os processos analticos da grounded analysis servem para: (a) construir, em vez de apenas testar; (b) oferecer rigor ao processo de pesquisa, essencial para construir uma boa teoria; (c) ajudar o investigador a romper com os viesses e (d) providenciar o fundamento, desenvolver a sensibilidade e integrao necessria para gerar uma teoria prxima da realidade (Glaser, 1992; Strauss & Corbin, 1990).

A grounded analysis, metodologia originalmente proposta por Glaser & Strauss, tem como objectivo a construo indutiva de teorias, atravs do estudo abstracto de problemas e respectivo processo. Mais uma vez, reforam que a utilidade da grounded analysis reside nos procedimentos e pressupostos que oferece, auxiliando o investigador na reorganizao de um conjunto catico de dados (cf. Figuras 1). Como refere Maroy (1997), trata-se, em primeiro lugar, de perceber o fio condutor dos dados (que poder ser sob a forma de grelha de anlise), seguidamente, de empreender uma comparao contnua dos dados e, finalmente, de interpretar os dados e as suas relaes, em termos das (ir)regularidades. Deste modo, as palavras e os discursos comeam a fazer sentido, medida que vamos interligando os dados; por isso que a seleco da informao inseparvel da sua anlise. Strauss e Corbin (1990) sugerem, com vista induo terica, os seguintes procedimentos: (1) reanalisar periodicamentea informao, (2) manter uma atitude de cepticismo as explicaes, as

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categorias, as hipteses ou as questes tericas vindas da pesquisa, da experincia profissional e pessoal devem ser tidas com muita precauo , (3) seguir os procedimentos da pesquisa.

Anlise dos dados Codificao / ordenao dos dados Desenvolvimento da Teoria

Saturao Recolha dos dados Terica? SIM NO Amostragem Terica

FIM DO TRABALHO

FIGURA 1: Fluxograma da grounded analysis (adaptado de Pandit, 2000)

Neste sentido, presta-se, inicialmente, ateno codificao da informao anlise que pretende nomear e categorizar o fenmeno a partir da avaliao precisa dos dados. Durante este processo, e de acordo com Strauss & Corbin (1990), os dados so fragmentados em pequenas partes, examinados e comparados nas suas semelhanas e diferenas.

Seguindo os procedimentos do mtodo, esforam-se por elaborar comparaes e perguntas, ou seja, a partir da observao e seleco de uma unidade de significado, constroem-se perguntas: o que isto?, o que que representa?. Compara-se a informao contida em cada trecho e, sempre que se encontra um incidente semelhante, classifica-se dentro da mesma categoria. Com efeito, ao fenmeno representado por uma categoria dado um nome, que dever ser mais abstracto do que os conceitos que agrupa. O nome das categorias so da inveno do investigador ou retirados da literatura .

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5.4. A escolha do estudo de caso A informao relevante para uma investigao influncia a escolha da populao, a forma de organizar a entrevista e o contexto (espacial e temporal) (Valles, 1997). Tendo em linha de conta todas as bases metodolgicas apresentadas anteriormente, procedeu-se a uma anlise de qual seria o tipo de investigao mais apropriado, tendo em conta o tipo de objectivos que se tinha proposto. O objectivo geral da investigao prende-se com construo de teoria que permita compreender melhor o papel das emoes na prossecuo de mudanas organizacionais, numa organizao portuguesa. Deste modo, procura-se fazer uma explorao das percepes que os colaboradores de uma determinada organizao tm sobre alguns padres de gesto emocional. O facto de se escolher apenas um caso de estudo poder ser limitativo, na medida em que se espera obter resultados significativos nesse mesmo contexto, o que nem sempre acontece e isto poder originar algumas frustraes ao investigador. No entanto, pareceu mais adequado estudar apenas uma organizao, na medida em que se trata de estudo exploratrio e que possa levantar questes para investigaes posteriores dentro do mesmo tema. Estes padres podero ser especficos e associados a um tipo de cultura organizacional pelo que se preferiu estudar um caso apenas, em vez de se dispersar por vrias organizaes. Desde j, se aponta, como limitao deste estudo, o perigo da generalizao abusiva para outras realidades organizacionais, sendo importante realizar outros estudos paralelos. A escolha da tcnica da entrevista prende-se, essencialmente, com o facto de permitir aceder a um maior nmero de teorias pessoais explicativas do objectivo da investigao de uma forma mais livre e que permita uma maior riqueza de contedos. Aps todas as consideraes anteriormente descritas, procedeu-se a uma anlise de qual seria o objecto de estudo relevante para os fundamentos da investigao pretendida e, neste mbito, era importante estar atento a trs factores: a) Organizao em mudana enquanto contexto; b) Papel do estilo de liderana (quer ao nvel dos gestores de topo, quer dos intermdios) como actores neste contexto; c) Padres emocionais como varivel explicativa do fenmeno de mudana. Perante estas consideraes as questes iniciais da investigao era: Qual o papel das emoes para melhorar o bem estar em organizaes em mudana? Quais os actores neste contexto? ________________________ 50

A escolha de uma organizao na rea das telecomunicaes teve que ver com o facto desta investigao ter-se baseado realizado numa organizao francesa dentro da mesma rea realizada por Huy (in press) e inspirado no trabalho de Dutton et al. (1994). As organizaes que se enquadram na rea das novas tecnologias so um contexto em que o mercado exige uma constante adaptao e consequentemente alvo de muitas mudanas. Como se pretendia um contexto em que se vivessem vrias mudanas, pareceu que escolher uma organizao desta rea seria vantajoso para aceder aos padres de gesto emocional dos colaboradores. O organizao em questo opera no sector das telecomunicaes, e a partir daqui ser chamada de Electronics. Entrou formalmente no mercado em 2000 e, neste momento tem 2344 colaboradores internos e os operadores do call center esto em regime de outsourcing. Por estar inserida nesta rea, sofre as influncias do meio, assim como presses tecnolgicas para evoluir e se adaptar mudana de mercado. Caracteriza-se por ter alguns servios partilhados, comuns a vrias empresas deste grupo (todas na rea das telecomunicaes), prestando servios a cada uma delas. Os servios partilhados existem desde 2003, pelo que isso implicou uma grande mudana, quer porque algumas pessoas foram dispensadas, quer porque algumas funes desapareceram, ou, ainda, porque algumas pessoas foram absorvidas por outros servios. Houve alguns servios que passaram a estar concentrados no Porto, dispensando algumas pessoas de Lisboa. Existem 427 colaboradores nos servios partilhados. Os servios esto distribudos em dois plos diferenciados Porto e Lisboa, e as entrevistas foram realizados em ambos, como forma de aumentar a representatividade da amostra. Procurou identificar-se alguns destes servios que tivessem vivido recentemente mudanas de funcionamento, de estratgia e/ou de composio. Em reunio com um dos responsveis do departamento de Recursos Humanos, tentou-se identificar quais os departamentos que serviriam melhor este estudo e decidiu-se entrevistar as pessoas das equipas naturais de trabalho nas Direces de Recursos Humanos e Direco de Clientes, e nesta mais propriamente a Unidade de Contacto. A Direco de Clientes est dividida em vrias unidades, tendo sido apenas estudada uma das suas unidades. Dentro desta Unidade estudaram-se duas sub-reas, nomeadamente o Apoio ao Cliente e Gesto de Clientes PMEs. Na Direco de Recursos Humanos existem pequenas equipas com responsveis de reas. Portanto, dentro desta entrevistaram-se pessoas de todas as reas.

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Captulo 6 Apresentao dos resultados _____________________________________

6.1. Descrio da amostra A amostra foi constituda por 43 sujeitos, dos quais 15 pertencem Direco de Recursos Humanos e 28 Direco de Clientes. A escolha da amostra foi aleatria dentro das direces, procurando-se ter aproximadamente o mesmo nmero de pessoas do Porto e de Lisboa. Na Direco de Recursos Humanos apenas no se entrevistaram dois colaboradores, apesar de se ter contemplado todas as reas. Na Direco de Clientes, entrevistaram-se colaboradores apenas de duas reas e nestas houve uma seleco aleatria, com base nos horrios dos colaboradores e dos horrios disponveis para a realizao das entrevistas. Dos 43 entrevistados verifica-se uma predominncia do gnero feminino com 29 sujeitos, e assim apenas 14 sujeitos do sexo masculino.

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Figura 2 Distribuio pela zona geogrfica

Em termos de habilitaes no se nota uma variao significativa, uma vez que 19 sujeitos tm cursos superiores, 19 esto a frequentar o ensino superior e os restantes 5 concluram o ensino secundrio.

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25 20 15 10 5 0 20-25 7

22

9 3 2 mais de 40

26-30

31-35

36-40

Figura 3: Distribuio pela idade

26 dos entrevistados tm um vnculo efectivo com a organizao, 5 tm contrato a termo e 12 esto em regime de Outsourcing. Uma nmero significativo de colaboradores entrevistados esto na Electronics desde a sua constituio, sendo que apenas 8 pessoas esto l 3 anos e 4 menos de um ano. De notar que as que fazem parte da organizao menos de um ano, pertencem empresa de outsourcing. 6.2. Procedimentos Todas as entrevistas foram gravadas em udio, transcritas e enviadas, posteriormente, para que o seu interlocutor lesse a transcrio e desse a autorizao para utilizao dos dados tal e qual estavam no texto. Apesar de existir um guio inicial, este foi sendo adaptado s caractersticas das pessoas entrevistadas, s suas funes dentro da organizao e procurou ter-se um tipo de entrevista aberta, no sentido de melhor captar o caso em estudo. As entrevistas tiveram a durao varivel entre 30 e 60 minutos, foram realizadas em contexto laboral e durante o horrio de trabalho. Foram sempre mediadas pelas chefias directas, com excepo para os Directores. As salas disponibilizadas para a realizao de entrevistas eram afastadas do local de trabalho, para promover a liberdade do discurso. No Anexo 1, apresenta-se o guio genrico da entrevista. As questes foram seleccionadas para se adequarem aos entrevistados. Procurei estabelecer um clima de confiana e bem-estar entre mim (entrevistador) e o entrevistado. Houve em todas as entrevistas um perodo de conversa informal e que se denomina, correntemente, por conversa de circunstncia para favorecer a comunicao entre ambos. Para assegurar a qualidade dos dados, procurei adaptar-me cultura da organizao, que era informal, organizada em open-space,

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e permitia uma presena no local de trabalho quase invisvel. Tambm clarifiquei qual o meu papel, para evitar respostas socialmente desejveis. As entrevistas foram transcritas na totalidade e mantive o discurso de cada um dos interlocutores para evitar alterar o sentido do que eles queriam dizer. Ao longo dos dois meses que durou a realizao das entrevistas, pude verificar que o ambiente informal, deram-me liberdade para frequentar os locais de lazer existentes, o que facilitou a integrao nas equipas e, simultaneamente, a possibilidade de conversar mais abertamente com os colaboradores. Por outro lado, estar em contextos naturais permitiu-me, igualmente, validar algumas questes que foram referidas ao longo das entrevistas, nomeadamente sobre as relaes interpessoais entre colegas. Procurei realizar as entrevistas em tom de conversa informal e quando percebia que as pessoas no estavam a desenvolver os temas, modificava as perguntas ou falava sobre assuntos que no eram objecto de estudo. Mesmo as conversas aparentemente dispersas tinham como objectivo conhecer melhor as situaes do dia a dia dos colaboradores. O guio de entrevista (em anexo) contm perguntas que fazem parte do guio prvio e todas as perguntas que foram alteradas, acrescentadas e desenvolvidas ao longo das vrias entrevistas. Algumas das perguntas deixaram de ser feitas, porque no faziam sentido. Houve perguntas exactamente iguais que deram origem a respostas totalmente diferentes. Pessoas houve que respondiam e desenvolviam os temas e outras que praticamente no falavam! Depois da recolha de dados, da transcrio e validao dos contedos tinha 180 folhas escritas para anlise. Fiz uma anlise especfica de construo de teoria (Eisenhardt, 1989). Nesta anlise, li as entrevistas, inicialmente, agrupadas sujeito a sujeito, procurando encontrar temas centrais que parecessem comuns. Na fase seguinte, agrupei perguntas e respostas de acordo com esses grandes temas encontrados, dissecando cada uma das entrevistas e reagrupando os contedos das mesmas. Desta forma, procurei afastar-me do sujeito em si e centrar as atenes no discurso para, poder perceber o que os dados comunicavam. Simultaneamente, atribu um nmero a cada sujeito que figura em cada pargrafo, de forma a permitir, em qualquer momento de dvida de interpretao dos dados, consultar a entrevista na ntegra, e dessa forma, evitar interpretaes abusivas a partir de um pargrafo isolado. A inteno no a de desapropriar os contedos do fio condutor de cada entrevistado mas sim a de perceber as categorias existentes ou no destas entrevistas. A anlise foi feita globalmente, isto , incluindo pessoas das duas direces e de ambas as regies geogrficas. No foi elaborada uma anlise em funo da rea geogrfica e da rea de trabalho, porque nem a inteno inicial era essa, nem os resultados das entrevistas chamaram a ateno para ________________________ 54

essa diferenciao. A nica inteno por trs das entrevistas no Porto e em Lisboa foi a de ser o mais abrangente possvel na obteno de explicaes para os fenmenos em questo. De acordo com o mtodo, adoptei uma atitude de desprendimento das ideias pr-concebidas e de aceitao do que os entrevistados diziam ao longo das entrevistas. Para determinar o nmero de entrevistados, utilizei a saturao dos discursos. Quando os discursos comearam a manter-se estveis ao longo de vrias entrevistas, optei por no fazer mais entrevistas. Contudo, ressalvo que estas entrevistas deveriam ter sido comparadas com outras fontes de informao. No foi possvel recorrer a outro tipo de fontes provenientes da organizao excepo da observao directa sempre que frequentei as instalaes. 6.3 Apresentao dos resultados A anlise que se segue foi o resultado de vrias leituras dos dados recolhidos nas entrevistas e da sua organizao em funo das categorias. As entrevistas eram semi-estruturadas, de forma a permitir uma maior liberdade de expresso e, consequentemente, uma maior riqueza dos dados. So apresentadas algumas transcries das entrevistas, exemplificativas das concluses apresentadas, mas no de forma exaustiva. Cada transcrio tem uma letra que serve para codificar cada um dos sujeitos entrevistados. A anlise das entrevistas foi feita frase a frase, para facilitar a sua integrao nas categorias, mas sempre sem descontextualizar do contedo total da entrevista. O contexto condiciona a vivncia das situaes, isto , as mesmas pessoas, nas mesmas circunstncias, mas em contextos organizacionais diferentes tm reaces emocionais diferentes. Esta afirmao de cariz indutivo, uma vez que o estudo no permite aceder a este tipo de concluses. Seguindo esta linha de raciocnio, os resultados aqui apresentados tm validade apenas neste contexto especfico. De seguida, exponho de que forma as emoes so sentidas a vrios nveis de anlise, nomeadamente ao nvel da equipa, da liderana (chefia) e dos indivduos. Procurarei, perceber as inter-relaes entre estas variveis ao nvel do contgio emocional e da catarse. E por fim, tentarei perceber de que forma que a cultura condiciona este tipo de actuao e condicionada pelos resultados da mesma.

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6.3.1. Resultados com base na anlise das emoes ao nvel das chefias, dos indivduos, e das equipas Os papis das Chefias: apoiar, desafiar e motivar a equipa; criar contextos de abertura e de camaradagem entre os colaboradores; definir objectivos e concretiz-los. Entrevistei vrios gestores intermdios e procurei aceder percepo que tinham do seu papel na organizao. Tambm foram entrevistados directores, para aferir qual o papel que atribuam aoss gestores intermdios, como forma de validar outras informaes recolhidas. Todos os colaboradores foram entrevistados sobre o papel que atribuam sua chefia directa. Todos os entrevistados falaram de competncias pessoais e / ou emocionais, parecendo que valorizavam mais estas e s depois as competncias tcnicas. Um dos papis atribudos aos gestores intermdios foi o de motivao da equipa. Motivao surge como um aspecto fundamental para obter os resultados propostos estrategicamente pela organizao. Este papel implica o uso de vrias estratgias: defender a equipa perante a organizao, orient-la, encontrar um rumo, envolver a equipa nos projectos, dar feedback, estar atento s pessoas, criar um bom ambiente de trabalho:
[Sujeito 1] O meu papel deve ser de orientador, de motivador e de treinador (coach). A confiana que eu mostro na minha equipa, os desafios que lhe proponho, a forma como a defendo, a projeco que lhe d, as coisas que lhes possa ensinar so decisivos para o meu desempenho como chefia e decisivos para a sua motivao. [Sujeito 2] Em termos de organizao, a de atingir os indicadores que temos planeados e nesse sentido que eu luto todos os dias com a ajuda da minha equipa. Tento fazer um acompanhamento muito de perto destes resultados a atingir. (...) a motivao e satisfao dos colaboradores o que eu tenho de fazer para chegar aos objectivos. [Sujeito 3] Sim... Em qualquer tarefa de coordenao existem determinadas estratgias para motivar as pessoas. Uma das questes que eu considero fundamentais a existncia de um bom ambiente de trabalho. Falar s pessoas, dizer bom dia, perceber como que elas esto, dar-lhes feedback, dando oportunidade de fazer actividades fora daqui. ser flexvel, impor regras para que as pessoas saibam claramente quais so as suas. mostrar flexibilidade de horrios quando as pessoas tm algum problema pessoal e precisam de o resolver. A parte comportamental tratar bem as pessoas e estar muito atento aos comportamentos, perceber quando que elas no esto bem, perceber se esto cansadas, tentar perceber as angstias e o que se passa. Depois manter a boa disposio e o bom humor.

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Existem alguns gestores intermdios que falaram sobre o facto de desenvolverem uma estratgia diferente para motivar cada um dos seus colaboradores. Cada colaborador tem caractersticas prprias e precisa de estmulos diferentes. Implica que a chefia esteja sempre atenta aos seus colaboradores, aprendendo a lidar com cada uma de maneira adequada s suas caractersticas, uma vez que a motivao essencialmente individual. Goleman (1995; 1997), refere a motivao como um dos componentes da inteligncia emocional, levando-me a crer que motivar os colaboradores passa por desenvolver aspectos dessa inteligncia. Lidar com equipas complicado para os gestores intermdios, porque nem sempre conseguem ou sabem como lidar com as emoes de cada um dos colaboradores. No contacto com os colaboradores, as chefias tm de adoptar vrios papis e por vezes pode ser difcil para elas adaptarem-se s necessidades de cada um desses. Por outro lado, esses papis implicam gerir emoes diferentes em si e nos outros:
[Sujeito 4] Eu estava com uma equipa bastante grande e todos eles so diferentes. Nem sempre esto bem dispostos. Tenho de saber lidar com o humor deles do dia a dia. Porque eles vo atender clientes, e este espera sempre algum simptico. Ns temos de estar atentos a estes pormenores. Por exemplo, eles so trabalhadores estudantes e, nesta poca andam, muito saturados e ns temos de os apoiar. Se tm o azar de falar com um cliente difcil, perdem com mais facilidade a pacincia e ns no podemos perder tambm a pacincia. Nestas ocasies, recorrem bastante a ns e esto sempre espera que eu venha com um sorriso. (...) A mim cansa-me bastante uma equipa to grande e saber lidar com as emoes dele; [Sujeito 2] Os aspectos comportamentais das pessoas so os mais problemticos, pelo menos do meu ponto de vista; com uma boa equipa conseguem-se coisas fantsticas enquanto que se calhar com bons processos e sem pessoas motivadas talvez no. O maior desafio conhecer muito bem cada elemento da minha equipa e tentar tirar o melhor de cada um. Ao fazer isso, com as diferentes pessoas, encontro dificuldades diferentes. Cada pessoa tem o seu perfil, a sua personalidade, os temas com que se sente melhor. importante lidar com os comportamentos de cada elemento da equipa e articul-los da melhor maneira, assim como conjug-los com a funes para as quais esteja mais vocacionado, de forma a obter bons resultados da equipa. como se fosse uma equipa de futebol, em que tenho de ter avanados, defesas... e o que eu tento ser o treinador e seleccionador. (...).

Podem gerir as emoes dos seus colaboradores directos, procurando evitar que sentissem emoes negativas realizando, por exemplo, pequenas reunies com pouca gente ou mesmo individuais, por forma a que estes se sentissem mais vontade (Huy, 2002). Encorajar os colaboradores a falarem dos seus sentimentos emoes como a ansiedade e o medo prevenia a descontinuidade na realizao das tarefas. Seguindo esta lgica importante a chefia falar com os colaboradores sobre os problemas, para os valorizar enquanto indivduos e mostrar-lhes preocupao pelos seus problemas. ________________________ 57

[Sujeito 4] E ela (Chefe) vem ter connosco, para ver se precisamos de falar. Entre estar em casa a pensar nas coisas ou estar aqui, prefiro vir para c. s vezes, j me aconteceu vir para c chateada e saio de c bem disposta.

As pessoas tendem a evitar mostrar aquilo que consideram como fraquezas, at se sentirem bastante seguras para o fazerem. Foram vrios os entrevistados que falaram sobre a necessidade de conversas individuais, para no expor os problemas perante os colegas. Se por um lado as reunies com toda a equipa podem ser importantes, tambm as conversas individuais podero assumir aqui um papel interessante, principalmente quando se trata de situaes em que se possa expor questes pessoais:
[Sujeito 6] Falo com os meus colaboradores individualmente e tambm existem reunies peridicas dependendo das necessidades (...). No entanto, eu aposto mais no contacto individual, uma vez que cada um tem os seus pontos especficos de melhoria e porque na equipa generaliza-se muito e perdem-se os problemas especficos. (...).

Ao nvel das mudanas, as chefias tm um duplo trabalho emocional. Sentem as dificuldades que as mudanas acarretam como qualquer outro colaborador. No entanto, tm ainda de controlar as emoes que transmitem aos elementos da sua equipa, para evitar que estas os desmotivem perante novas situaes. As chefias tm de dar uma viso positiva e de entusiasmo aos seus seguidores (George, 2000), para os envolver e fazer acreditar na mudana. Tm igualmente de fazer com que os colaboradores da sua equipa confiem nas suas decises. Para que tal acontea, a chefia dever ter um comportamento coerente com a sua equipa e dever demonstrar que o grupo faz parte dos interesses da organizao. A chefia tem o dever de dar um sentido ao discurso que tem com os seus colaboradores, mas tem igualmente de ter um discurso coerente com a chefia de topo (Sims, 2003). As relaes de confiana so uma das chaves para a eficincia da organizao (McAllister, 1995) diminuindo a ansiedade provocada pela mudana (Huy, 1999) e que aumentam a sensao de autoeficcia (Jaina e Tyson, 2004). As relaes que se estabelecem entre chefias e colaboradores obedecem a determinados valores que podero dar a oportunidade para surgir apoio e desafio no decorrer das tarefas. Ao darem uma viso de entusiasmo e ao terem um comportamento coerente, tendencialmente criaro um ambiente de confiana entre chefias e equipa e dessa forma facilitaro a ocorrncia de mudana:
[Sujeito 7] As pessoas que ns estamos a gerir no podem sentir o impacto emocional da mudana e por isso que eu digo que ao longo dos dias vamo-nos adaptando cada vez mais mudana. Tento que a transmisso para as outras pessoas seja o menos drstica possvel. Tento minimizar esse impacto, tentando-me adaptar realidade que j existia no grupo e tentar levar o grupo a atingir os objectivos que temos para o grupo; tento motivar a equipa.

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[Sujeito 8] Ter uma atitude positiva fundamental para vencer o medo e a vontade de resistir. Se olharmos para o passado, verificamos inmeros exemplos de mudanas que resultaram em benefcios para a organizao e todos os que dela fazem parte ou que com ela se relacionam. Em alguns desses casos, houve uma forte resistncia inicial, que foi facilmente quebrada com a chegada dos primeiros resultados da mudana. Para alm disso, h que confiar em todo o trabalho de investigao/anlise que precedeu e suportou a deciso de mudana. [Sujeito 9] A mudana quando demasiado brusca, provoca instabilidade. preciso saber mudar mas, essencialmente, necessrio faz-lo no tempo e hora certos.

Salientou-se ainda o papel da chefia, para estabelecer metas para a equipa, assim como a sua capacidade para implicar os colaboradores nas mesmas. Os gestores intermdios tm de ser algum que motiva a equipa, a apoia, ouve os problemas de cada um dos colaboradores, que a envolve na mudana e a protege. Existem vrias formas de envolver a equipa nos projectos, com a inteno de a comprometerem, nomeadamente delegando algumas das tarefas, usar uma linguagem clara, permitir que os colaboradores tenham uma postura crtica perante as mudanas a introduzir. importante perceber quais os grupos mais indicados para se iniciar uma mudana (Greenwood & Hinnigs, 1996), para que esta seja mais efectiva. De notar ainda que as pessoas trabalham mais a mudana, quando iniciada pelas prprias (Mossholder et al, 2000). As chefias tm, tal como j foi referido, o papel de definir os objectivos e fazer com que sejam cumpridos, mas simultaneamente fazer com que as pessoas se sintam bem com o trabalho. Estes dois papis podem ser contraditrios e provocar uma certa dissonncia entre eles, uma vez que nem sempre so equivalentes. Existe um esforo por parte das chefias para evitar que as mudanas paream impostas, apesar de por vezes serem-no. Este esforo tem como objectivo levar os colaboradores a participarem espontaneamente nas propostas e sentirem que a mudana sua:
[Sujeito 10] Antes de mais, penso que o primeiro passo saber onde estamos, para onde queremos ir e como que o vamos fazer. muito importante haver uma estratgia do departamento e das suas vrias reas. Depois, delegar os projectos na equipa, fazer um bom acompanhamento, reunies peridicas de pontos de situao. muito importante que as pessoas se sintam implicadas nos projectos e, consequentemente, nos resultados. E depois, penso que fundamental fazermos crescer as pessoas, desenvolvendo as suas competncias e para isso necessrio estarmos muito prximos e atentos. [Sujeito 11] Depende de pessoa para pessoa, mas tentamos minimizar as perdas quando elas existem, abordando as pessoas de uma forma pessoal. Tentamos trabalhar individualmente com as pessoas. Por exemplo, algum que no tem perfil para o atendimento e trabalhamos com ele para melhorar esse aspecto. Temos de ser sinceros e eles tm de perceber que tm regras que tm de ser cumpridas, apesar de no as podermos impor.

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[Sujeito 2] Acho que so abertos mudana, mas tm um sentido crtico muito apurado, o que me agrada; no aceitam nada s porque lhes imposta, questionam e tm uma postura crtica perante os mesmos. Quando eu tenho mudanas a introduzir, tento que as pessoas com mais vocao para determinada rea revejam esse projecto de alterao. O que eles fazem reler, e se tiverem alguma coisa a propor, tentam apresentar a soluo para as questes que podero ser problemticas; se no tiverem sugestes, aderem muito rpido mudana.

As chefias assumem um papel fundamental na promoo do bom ambiente entre a equipa. Caracterizei o bom ambiente na equipa, quando os colaboradores referiram gostar de trabalhar com as pessoas com quem esto. As chefias devem mostrar abertura para as questes profissionais, mas devero prestar especial ateno s questes pessoais dos colaboradores. As questes pessoais so muitas vezes um entrave ao bom desempenho laboral, sendo que os colaboradores referiram que muitas das reaces profissionais so condicionadas por aspectos do mbito pessoal. Neste contexto, o principal a reter , a importncia de haver uma preocupao com os problemas pessoais, mesmo quando consideramos o contexto profissional e, a de promover a catarse. Apesar de se tentar separar o campo profissional e o pessoal, estes dois contextos esto interligados e para que funcionem em pleno ter de haver uma conjugao de bem-estar de ambos:
[Sujeito 2] Eu fao isso at no dia a dia. Quando as pessoas chegam c com um ar mais cabisbaixo, noto que falar com elas faz com que aproveitam muito melhor o dia. Tento fazer com que os coordenadores sigam este pressuposto nas suas prprias equipas. Quando vejo que algum est com um ar diferente do habitual, tento que a pessoa fale ou comigo ou com algum que lhe seja prximo. Uma boa gesto de equipa tambm se faz custa disso, porque as pessoas tm de ter espao para falar e tm de sentir que so ouvidas. Por vezes, vou tomar caf e levo dois ou trs para tentar promover o bom relacionamento. Tento mesmo forar este relacionamento e esta partilha, mesmo que eles s vezes se queixem que no tm tempo e tm muito trabalho. [Sujeito 12] Eu acho que importante, nem que seja para ajudar os mais novos; fundamental haver pessoas com quem debater assuntos. No meu caso especfico, tenho tido bastante sorte na resoluo dos meus problemas; mas quando tenho alguma dvida, procuro a Flvia, porque ela d-me segurana. Ter pessoas fortes, que me do segurana e que se preocupam com a equipa muito importante para mim. Depois de falar com ela, sinto-me bem, porque gosto de a ter como ponto de referncia. [Sujeito 4] Com os assistentes, s vezes complicado porque eles pegam-se a ns e falam muito de questes pessoais. Aqui as relaes so boas e cria-se um clima de bastante amizade entre as pessoas. Quando sinto que o assistente no est bem, falo com ele, numa tentativa que o desabafo lhe faa bem. Eu conheo muito bem os meus assistentes e sei que se com um determinado assistente resulta mais falar de uma forma mais rude, com outro se calhar tenho de ser mais brincalhona; a estratgia adaptar-me s pessoas.

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Quanto ao papel dos gestores intermdios, os directores referem que relevante que eles sejam as gestores da equipa de trabalho, tenham um papel pr-activos, proponham melhorias para o desempenho da equipa e funcionarem como interlocutores entre a gesto de topo e os nveis da base. As competncias tcnicas so menos valorizados do que as competncias relacionais:
[Sujeito 13] Se algum que importante em termos de motivao e no contacto directo, so os gestores intermdios. (...). [Sujeito 14] (...) apesar de poderem identificar oportunidades de melhoria, mas nunca perspectiva hierrquica, mas sim como interlocutor que usa os canais definidos para melhorarem o desempenho das equipas. (...) Valorizo igualmente o bom ambiente, uma vez que, quando seleccionamos as pessoas para estas tarefas, que tivessem caractersticas de bom relacionamento interpessoal, nem so demasiado ambiciosos.

Quando recrutam pessoas para reas de coordenao de equipa, seleccionam aquelas que possuem competncias interpessoais fundamentais para a promoo de um bom ambiente de trabalho nas equipas. Este um aspecto interessante que nota-se repercusses nas percepes dos colaboradores das duas chefias. As percepes foram muito positivas. Vrios colaboradores referiram que as suas chefias actuais possuam todas as caractersticas que idealizavam:
[Sujeito 13] Existe um clima informal, abertura e possibilidade de comunicao e mesmo nos dois sentidos ascendentes e descendentes e isto faz com que as pessoas compreendam a necessidade de estarmos atentos s pessoas. (...) o que procuramos nas pessoas operacionais no terreno, mas sim competncias de comunicao e relacionamento interpessoal e a capacidade de anlise e bom senso para perceber do que que as pessoas da equipa precisam em termos de desenvolvimento. Procuramos igualmente pessoas com capacidade de organizao e planeamento do projecto de trabalho. (...). [Sujeito 14] (...) Acho que importante, apesar de poder no ser prioritrio; as emoes prolongadas so mais importantes do que as de impulso. Procuro sempre estar atento a isso e procuro sempre saber qual o estado de esprito dos colaboradores e parece-me que, na vertente humana, esta equipa est bem equipada, porque as pessoas so bastante humanas e se exigem tentam dar algum retorno (...).

Os papis da Equipa: apoiar e pressionar os elementos da equipa; resoluo de problemas pessoais e profissionais; concretizao dos objectivos propostos equipa. As equipas de trabalho podem ser vistas como networking em que existe um fluxo de informao entre os seus membros e em que cada um influencia todo o grupo atravs da comunicao (Heinskou, 2002). Nesta categoria, procuro mostrar o papel da equipa de trabalho, como apoio para os seus membros assim como para manter continuidade no trabalho. Salienta-se ainda mais visivelmente a importncia ________________________ 61

da equipa para os colaboradores que esto em contacto directo com o cliente externo. Na medida em que a equipa pode estabelecer um conjunto de normas para regular as emoes e desta forma, construir uma base de confiana, identidade e eficcia de grupo (Druskat & Wolf, 2001; Jaina & Tyson, 2004). Consideram importante estabelecer relaes prximas, na equipa de trabalho, para se sentirem bem no grupo de acordo com o que foi apresentado por Rempel et al (1985). As relaes prximas aumentam a confiana entre os membros da equipa e dessa forma o esprito de camaradagem e de apoio entre eles. De uma forma em geral, os colaboradores encaram de forma positiva as actividades sociais promovidas fora do contexto laboral. Referiram que estas actividades so importantes para desenvolver a coeso da equipa, melhorar o relacionamento interpessoal e facilitar o contacto profissional no decorrer do trabalho:
[Sujeito 15] (...) reunia o Porto e Lisboa e isso foi positivo porque se criava coeso entre as pessoas (porque seno s tantas parece que estamos a lidar com outra direco! Como eles esto geograficamente distantes!) Agora eles so muito menos l em baixo e estas coisas no se tm proporcionado; existem actividades, mas a nvel geral e com muito menos regularidade. Eu tenho pena. [Sujeito 16] Acho que seria importante conhecermo-nos melhor entre todos.(...) Seria importante para a coeso da equipa, para a comunicao. Muitas vezes sente-se necessidade de estarmos todos juntos, para podermos trabalhar em determinados assuntos; seria importante para o relacionamento interpessoal. Uma coisa falarmos ao telefone, outra coisa estarmos num ambiente de relacionamento interpessoal (...) porque no temos percepo de toda a equipa.

No entanto, alguns colaboradores referiram que estas actividades, para alm de potenciarem o bom relacionamento interpessoal, poderiam ser uma oportunidade de pensarem sobre o seu trabalho, para fazerem balanos e planeamento do futuro. Aqui nota-se uma preocupao que ultrapassa o simples convvio ou a relao interpessoal, salientando-se que um ambiente diferente do habitual pode proporcionar um bom contexto para trabalharem sobre questes tcnicas:
[Sujeito 17] (...) neste departamento, seria bom pararmos para pensarmos mais sobre ns, fazermos mais encontros de balano; outdoors de Teambuilding; ns estamos sempre a apagar fogos e no temos tempo para pensarmos sobre ns prprios (...).

As reunies de equipa, em contexto de trabalho, apresentam um papel importante para desenvolverem o esprito de equipa e de pertena a um grupo; podem ser importantes para definirem objectivos comuns; para planearem a estratgia; para envolver os colaboradores nas pequenas mudanas operacionais; para discutirem a melhoria de alguns aspectos; para falarem sobre questes que preocupam os elementos da equipa. uma oportunidade para que todas as pessoas da equipa ________________________ 62

partilhem o seu trabalho e troquem impresses com os outros colegas. A troca de ideias benfica para os seus interlocutores, principalmente quando esto numa fase inicial do trabalho. Servem ainda para desenvolver a iniciativa e proactividade dos colaboradores. Por vezes, fazerem-se reunies, falar sobre as dificuldades que esto a sentir e felicitar os colaboradores pelo bom trabalho desempenhado so medidas que podem promover a motivao para o projecto (Kanter, 1982):
[Sujeito 18] (...) Ns fazemos a reunio mensal, diminuindo o sentimento de afastamento entre mim e a Electronics. (...). [Sujeito 19] (...) Existem reunies, objectivos... partilhamos as informaes. Nestas reunies, procuramos encontrar solues para conseguirmos alcanar os nossos objectivos; procuramos encontrar uma soluo conjunta. Quando so questes relacionadas com clientes falamos entre ns para tentar arranjar a melhor soluo ou com a Marinela.. [Sujeito 1] Acho que sim, seriam importantes, mas no sei se no seria para aumentar o nvel de pertena ao grupo. (...) Reuno (...), quanto mais no seja para estreitar a relao e assegurar que as coisas esto a ser discutidas. As reunies gerais fazem falta ao nvel do departamento. A dois nveis: ao nvel dos coordenadores das reas e outro com todos os colaboradores, quanto mais no fosse, 2 vezes por ano, para assegurar o sentimento de pertena e no s o vestir a camisola, mas terem o sentimento global do que o que esto a fazer e o seu impacto dentro do departamento e de garantir a sua coordenao.. [Sujeito 2] Existem dois tipos de pessoas, aquelas que so excelentes executantes e aqueles que por si so pr-activas, participativas e puxam o resto da equipa; mas, nas reunies eu tento que todos sejam participativos: a mim interessa-me ouvir a opinio de todos, porque por vezes quem tem a resposta mais certa a pessoa mais inibida. Mesmo a seleco e o recrutamento feita no sentido de ter pessoas proactivas. (...) ns temos uma agenda de reunio e quem quiser lana os temas e mesmo os mais tmidos comeam a faz-lo..

As reunies apresentam ainda um efeito teraputico, no sentido de apoiar os colaboradores na resoluo de alguns pontos pessoais a melhorar. Sentem-se emocionalmente apoiados pelos colegas e pelas chefias nas conversas que estabelecem neste mbito. Podem funcionar como grupos de interajuda. A existncia de grupos de interajuda pode ser uma forma de reduzir a resistncia mudana (Huy, 1999). fundamental as pessoas sentirem que so compreendidas e que tm um espao para falarem sobre as suas preocupaes e, neste sentido a equipa pode ter exactamente este papel:
[Sujeito 17] (...) importante a partilha de experincias. Existem questes que s nos lembramos nas reunies, porque outra pessoa falou sobre o assunto! [Sujeito 7] Vive-se o esprito de equipa nas reunies e importante o facto de no existirem hierarquias na discusso de ideias. Podemos falar abertamente sobre tudo, sempre a um nvel profissional, mas sem tabus. Estamos a trabalhar para o

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mesmo e estamos perfeitamente alinhados nesse sentido. Sinto-me ouvida e julgo que isso importante, porque toda a gente gosta de se sentir ouvida; todos ns vamos intervindo e somos todos escutados.

O relacionamento entre as pessoas pertencentes equipa informal, a comunicao flui com facilidade e existe esprito de interajuda entre os seus elementos. Estas caractersticas so potenciadas pela prpria cultura da Electronics o, reconhecendo assim a importncia do trabalho em grupo. As pessoas procuram ajuda com mais facilidade quando acham que os outros no os vo avaliar negativamente por causa disso (Taylor, 1991). Havendo um bom ambiente dentro da equipa, procuraro ajuda com mais facilidade, porque se sentem mais confiantes e dessa forma sentem que no vo ser avaliados negativamente por demonstrarem algumas dificuldades.
[Sujeito 20] (...) Uma pessoa ao trabalhar precisa estar num ambiente em que se sente bem e em que existe convvio. Aqui vive-se um clima informal (...) O esprito de equipa faz parte da cultura da prpria organizao.

Ao sentirem-se bem na equipa tambm tendero a ver os objectivos de uns como sendo os seus assim como a esforarem-se por servirem de suporte aos colegas. No entanto e fazendo o paralelismo com a terapia de grupo (Ormont, 2004) podem encontrar-se elementos que se isolam dos outros. O lder da equipa dever tentar aproximar esses elementos ao resto da equipa atravs da comunicao emocional, uma vez que eles podem desestruturar toda a equipa. Quando temos muitos elementos de um grupo isolados no se cria a coeso necessria para trabalhar o nvel do apoio. Assim importante promover a identificao emocional entre os elementos da equipa para que se sintam identificados uns com os outros e assim trabalharem em objectivos comuns. Existem elementos que se isolam mais do grupo e importante faz-los aproximar do conjunto. Nota-se que os colaboradores apreciam a preocupao da Electronics, em conjugar o bem-estar com a exigncia do bom desempenho. Parece que os colaboradores trabalham melhor quando se sentem felizes com o contexto em que esto inseridas. A felicidade um dos factores que facilitam a motivao para a aco (Bar-On, 2002) e assim quanto mais felizes se sentirem os colaboradores mais motivados estaro para os projectos. Existe um maior esforo quando a organizao se preocupa com eles talvez por se sentirem valorizados. Existe um maior esforo quando a organizao se preocupa com eles talvez por se sentirem valorizados:
[Sujeito 21] (...) ela prpria se preocupava com as coisas a esse nvel (...) havendo a preocupao em saber com qual o projecto ns nos identificvamos mais, com quem gostaramos mais de trabalhar: havia uma preocupao em relacionar o bom ambiente com o bom desempenho.

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As equipas tm essencialmente trs papis: o de pressionar, o de apoiar os seus elementos, assim como o de promover novas ideias. Quando se fala de presso no sentido de que o trabalho de um dos elementos influencia todos os outros. Quando o desempenho de um no positivo, os outros elementos podem funcionar como agentes de presso, para normalizar o comportamento. No entanto, este papel de agente de presso poder levar existncia de comportamentos de competio entre os colaboradores e poder perder-se a funo de apoio:
[Sujeito 23] A equipa funciona como forma de exercer presso uns sobre os outros.

Salienta-se o papel de apoiar os colegas quando esto a atravessar fases difceis, quer sejam pessoais, quer sejam profissionais, de forma a que no se reflicta na produtividade. Quando os grupos tm um tom afectivo positivo os colegas tendem a ajudar-se mutuamente com mais facilidade e podem mesmo trabalhar mais para compensar o trabalho no realizado pelo colega que se sente mal sem que isso interfira negativamente na produtividade (George, 1990). As comunidades de coping so grupos informais que funcionam como grupos de interajuda e de identificao colectiva:
[Sujeito 22] Inicialmente pode no ser to visvel, mas, depois, no difcil haver uma coeso, porque o esprito de equipa transversal. Todos ns estamos l para apoiar o outro em qualquer dificuldade que ele tenha. O ambiente de trabalho excelente, somos unidos e temos os mesmos objectivos; competimos saudavelmente entre ns. (...) mesmo na equipa, quando algum assistente est a estragar a mdia de algum indicador, os outros tentam pensar em alternativas de melhoria e dar esse feedback.

Por fim, surge o papel mais comum atribudo equipa, que tem a ver com a riqueza que uma deciso poder ter quando se junta mais do que uma pessoa:
[Sujeito 24] (...) A partir da, fazemos reunies para tomar decises sempre que existem pequenas alteraes, principalmente porque vrias pessoas pensam melhor do que uma.

interessante que o tpico do humor tenha surgido no contexto das entrevistas quando se falou sobre as equipas de trabalho, na medida em que, por vezes, no se lhe presta a devida ateno. Por vezes, confunde-se o humor com brincadeira, como se esta no se adaptasse ao ambiente profissional. No entanto, aqui surgiu como um factor importante para o desenvolvimento do bem-estar da equipa:
[Sujeito 9] (...) Por vezes, tambm temos de nos rir e de ter algum humor.

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[Sujeito 26] (...) Eu tento sempre manter um bom relacionamento com as pessoas, dar um elogio, brincar um bocadinho. importante que as pessoas se sintam bem no local de trabalho, porque, quanto melhor se sentirem no local de trabalho, melhor trabalham. Se eu vejo que as pessoas esto mais abatidas ou cansadas, tento conversar um bocadinho com eles.

O humor assume um papel de escape para algumas emoes negativas e assim permitir que outras mais positivas surjam. Promove igualmente um sentido de coeso de grupo, apresentando quase um papel social nas equipas (Greatbatch & ClarK, 2003). As emoes positivas podem promover uma maior criatividade e adequao s necessidades que determinada tarefa exige. Permitir a existncia de humor no contexto profissional promove um clima de bem-estar (Ashforth & Humphrey, 1995; Goleman et al., 2002) e em que as pessoas se sentem mais vontade para experimentar novas coisas, sem o medo de serem gozadas (Huy, 1999). O humor positivo no trabalho pode depender desde as caractersticas do grupo de trabalho, at histria de vida de cada um, das caractersticas do contexto organizacional at disposio afectiva (George & Brief, 1992). Os papis Individuais: influncia das emoces individuais; apoio personalizado aos colegas; escape para situaes ansiognicas. Nas entrevistas, os colaboradores foram falando vrias vezes de emoes que sentiam ao longo dos processos de mudana. As pessoas tendem a ver a mudana sob dois prismas opostos e simultneos, nomeadamente o plo positivo e o plo negativo. Lazarus (1991) definiu vrios grupos de categorias de emoes, sendo que o que considerei para simplificar a anlise caracteriza-se por ofensas, perdas ou ameaas e o que assenta em benefcios para o indivduo. A anlise das emoes vai ser feita tendo em conta apenas esta separao. Dentro das vrias emoes referidas salientam-se, no plo negativo, o medo de falhar, o medo de perder o estatuto, a ansiedade, a apreenso, a instabilidade emocional, a desmotivao.
[Sujeito 15] (...) houve um clima de grande ansiedade e de querer passar esta fase complicada. At porque, para quem sai, muito complicado, mas para quem fica tambm complicado, porque gera um grande nmero de inseguranas e de sentimentos que nunca tnhamos vivido nesta organizao. Passar isto tambm complicado .... [Sujeito 17] (...) a mudana pode gerar desconforto; pode despoletar conflitos, inadaptao, problemas de psicolgicos e emocionais, tipo depresses (...). [Sujeito 27] A mudana pode gerar receio, insegurana, ansiedade...

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Um ponto interessante o facto de, por vezes, as emoes negativas poderem ser preferveis, na medida em que podem tornar a percepo mais exacta e realista (Alloy & Abramson, 1979), melhorar a resoluo criativa de problemas e a criatividade (Kaufmann, 2003; Kaufmann & Vosburg, 1997). Por outro lado, estados emocionais negativos sugerem expectativas negativas e resultados negativos no seu trabalho (Seo et al., 2004) e podem incorrer no risco de ter novas ideias mais tardiamente (Kaufmann & Vosburg, 2002). No plo positivo salientam-se a motivao, a curiosidade, gosto pela novidade, a satisfao, o empenhamento no trabalho, a alegria, o orgulho e o desejo:
[Sujeito 21] (...) as mudanas podero suscitar sentimentos de desafio, imprevisibilidade, algo que nos move no dia a dia, que nos motiva a levantar para trabalhar (...). [Sujeito 28] (...) Curiosidade (Nem todas as mudanas so negativas, h sempre que esperar para ver).

As pessoas com estados emocionais positivos so mais generosas e exploram mais alternativas no trabalho, alm de que se sentem mais motivados (Seo et al., 2004). Os estados emocionais positivos promovem a motivao e persistncia para as mudanas (Salovey & Mayer, 1997). Produzem novas ideias com mais facilidade (Kaufmann & Vosburg, 2002). Convm, contudo, no esquecer que existem contradies encontradas sobre o papel das emoes positivas e negativas, o que faz com que os resultados sejam pouco conclusivos. Perante esta contradio, torna-se mais difcil saber como gerir as emoes, uma vez que poder no ser verdade que as emoes positivas so sempre desejveis. Por vezes, conforme se viu, pode ser mais benfico promover determinados estados emocionais negativos, originando uma certa confuso nas chefias quanto melhor estratgia a adoptar. Um ltimo aspecto a considerar o facto de parecer que, quanto mais as mudanas vo ao encontro dos objectivos e expectativas pessoais, melhor os colaboradores reagem emocionalmente. Se sentirem que no vo perder regalias, nem estatuto na Electronics, reagem igualmente melhor do que se pensarem que podem perder direitos adquiridos:
[Sujeito 21] (...) Penso que os sentimentos envolvidos so mltiplos, variados e a vivncia que cada pessoa tem deles face mudana depende das suas motivaes mais intrnsecas, da forma mais ou menos adaptativa de como lida com eles.

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[Sujeito 29] Podem ser despoletadas vrias emoes, conforme essa mudana v alterar a nossa vida profissional. Se essa mudana for positiva, encaro-a com toda a naturalidade e tento facilmente adaptar-me nova realidade, se por outro lado for menos positiva mais difcil aceit-la e pode obviamente alterar o meu trabalho.

Chamamos actores s pessoas que apoiam os entrevistados quando eles sentem algum tipo de dvida, angstia, dificuldade na resoluo de algum problema, insegurana e receio nas mudanas. Percebeuse nitidamente dois tipos de actores que so importantes: os colegas de trabalho, porque partilham e percebem o que os colegas esto a sentir, e a famlia ou amigos ntimos, porque continuam a existir emoes que as pessoas consideram que no devem transmitir em contexto laboral:
[Sujeito 15] (...) falo com a famlia, amigos mais ntimos. [Sujeito 21] Falo com pessoas do departamento, mas tambm com pessoas que conheo na empresa. Tambm falo bastante com o meu namorado, mas partilho essencialmente com as pessoas de c. Ainda partilho coisas com as pessoas que j saram e que constituram a primeira equipa, at porque essas pessoas conhecem bem o ambiente que se vive aqui. [Sujeito 16] Falamos uns com os outros. Nas avaliaes de desempenho falamos com a chefia. Durante o ano, nem sempre possvel, porque estamos to empenhados com as tarefas do dia-a-dia, mas falamos essencialmente com os colegas, porque esto ao nosso lado e percebem quando estamos bem ou mal e perguntam como estamos. Em termos gerais, o ambiente da organizao muito informal. [Sujeito 26] Falamos entre ns. Falamos entre os coordenadores, e no entre outras reas; existe um bom ambiente e abertura entre ns. At porque so coisas da prpria rea.

Por um lado, escolhem os colegas mais prximos, porque sentem-se compreendidos, mas, por outro lado, preferem no ser demasiado transparentes no trabalho para no serem avaliados negativamente. Este facto pode ser cultural, mas carece de maior investigao para se perceber claramente. Quando as pessoas partilham e se expem, sentem-se bem por isso, desde que no pensem que esto a ser julgadas por quem as ouve e da a necessidade de se reservarem, por vezes, no contexto profissional. Um outro aspecto prende-se com o facto de, desde sempre, se ter vendido a ideia de que as pessoas no devem ser muito emocionais em contextos profissionais. Esta ltima ideia ainda est presente em alguns discursos:
[Sujeito 30] Aqui difcil, porque l eu j tinha algumas pessoas com quem falava e determinadas pessoas com quem partilhava. Aqui mais difcil, porque embora eu no tenha problemas em expor os meus sentimentos, tento sempre manter algum afastamento, porque se existe um determinado nvel de confiana, os desabafos so bem aceites, se no h essa confiana, pode acontecer mas porque que a pessoa est para aqui a falar disto se nem me conhece?; reservo

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determinados comentrios para as pessoas com quem tenho mais confiana. Acredito que, com o tempo, se criem laos mais prximos, uma vez que vamos trabalhar muito juntas e, por isso, a relao tende a tornar-se mais pessoal. (...) No falo muito. Penso que a nossa parte sentimental no deve ser exposta no ambiente profissional. A no ser que no departamento estivesse algum dos meus grandes amigos!.

Os colaboradores falam essencialmente nos intervalos. So os espaos livres que, de alguma forma, contribuem para que as pessoas consigam refrear as emoes negativas e substitu-las por emoes mais positivas. importante para eles sentirem-se ouvidos e compreendidos, fazendo com que substituam as emoes negativas por outras mais positivas. A escuta activa emerge como uma das formas de gerir as emoes dos colegas, valorizando a situao que este est a viver:
[Sujeito 7] (discurso sobre ajudar os colegas) Escutando, valorizando a situao que deu origem emoo negativa e aconselhando da melhor forma.. [Sujeito 8] (discurso sobre ajudar os colegas) Antes de mais, procuro compreender as reaces em relao a essas emoes negativas. Depois, tento fazer o colega concentrar-se na soluo do problema, em vez de perder tempo e energias no prprio problema. Aumentar a confiana do colega tambm uma das estratgias..

Estes intervalos assumem uma maior relevncia se acontecerem no momento imediato situao causadora de stress, para ajudar a gerir as emoes:
[Sujeito 31] Existem alturas em que explico que tive um contacto difcil, estou enervado e tenho de ir fumar um cigarro. Estes intervalos uma forma de gerir as emoes negativos.

Desta forma, talvez se evite que as emoes negativas sejam acumuladas com outras despoletadas posteriormente, por determinadas situaes potenciadoras de estados negativos:
[Sujeito 11] Eles s vezes aps a chamada precisam de ir descansar um bocadinho para depois continuarem no atendimento.

Uma outra forma de ajudar os colaboradores a gerirem as suas emoes negativas tem a ver com o permitir que, os colaboradores faam uma tarefa mais burocrtica, que implica um menor contacto interpessoal:
[Sujeito 32] (...) Claro que existe sensibilidade para no colocar os assistentes a atender clientes quando se percebe que no esto bem, porque atendimento uma coisa muito exigente. uma forma de demonstrar que nos preocupamos com eles..

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[Sujeito 23] (...) Por vezes podemos pedir para fazer documentos, para no estarmos no atendimento..

Os prprios colaboradores dizem que, em dias em que esto com um estado de esprito negativo, seja tristeza, raiva ou outro, criam situaes em que tenham de fazer tarefas mais burocrticas e em que no tenham de falar tanto com os colegas nem com clientes. Portanto, uma situao que os colaboradores procuram e que as chefias promovem. relevante as chefias promoverem o bem estar dos colaboradores, seja atravs de momentos catrticos, seja de momentos de isolamento ou at de abandono das suas tarefas:
[Sujeito 30] No mbito profissional isso natural acontecer. Se acordamos mal dispostos, no correcto reflectirmos essa m disposio no nosso comportamento para com os colegas que no tm nada a ver com a situao. (...) Um truque habitual , nesses dias, estar mais comigo prpria, no meu canto, no procurando tanto a interaco com os outros. Se a interaco mesmo necessria, temos de fazer um esforo!

Tambm podem permitir que saiam mais cedo. O objectivo mostrar aos colaboradores que a Electronics preza pelo bem-estar deles.
[Sujeito 33] Reparo nas pessoas e fao por ter tempo para ouvir as pessoas, mesmo que tenha compromissos; s vezes digo s pessoas para irem para casa....

Os momentos de lazer aumentam o bem-estar emocional. Este facto essencialmente verdadeiro quando se tratam de tarefas exigentes em termos emocionais. Consideram-se tarefas exigentes em termos emocionais quando existe uma necessidade de gesto das emoes. A necessidade de gesto das emoes salienta-se mais em profisses de contacto directo com o cliente externo, nas quais os colaboradores tm de apresentar uma determinada postura comportamental exigida pela tarefa. Os momentos de lazer poderiam ser variados e dependeriam dos colaboradores abrangidos pela iniciativa:
[Sujeito 6] Por exemplo, seria bom termos momentos de lazer dentro das organizaes, apoio psicolgico, actividades que nos faa descontrair, tipo cursos de formao sobre gesto das emoes ou por exemplo de dana, porque, de que adianta saber muitas tcnicas de negociao, se no sabemos lidar ou controlar as nossas emoes. importante termos as bases e depois partirmos para coisas mais especficas.(...)

6.3.2. Trabalho Emocional e Contgio emocional Trabalho emocional refere-se a situaes em que existe a necessidade de uma gesto consciente das emoes, como que vestir a capa. O trabalho emocional diz respeito a esta gesto de emoes em

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contexto profissional, quando se tem de apresentar determinadas emoes mesmo que estas no sejam as reais (Hochschild, 2003; Morris & Feldman, 1996; Ashkanasy & Daus, 2002). O trabalho emocional o acto de tentar alterar os estados emocionais para apresentar aqueles que so desejveis (Hochschild, 2003) Quando se fala em vestir a capa pode pensar-se em disfarce. Aqui no falo sobre disfarce, mas sobre autocontrole em situaes em que se est chateado, o dia comeou mal, est-se com problemas familiares, emocionais, e tantas outras coisas que nos deixam mal dispostos. No entanto, profissionalmente, essas preocupaes devem ser o menos explcitas possvel, para no diminurem a qualidade do trabalho. Principalmente, nos trabalhos em que se contacta directamente com o pblico, importante saber fazer a distino entre o que sente e o que se deve demonstrar. Alguns colaboradores dizem que tentam fazer uma separao entre os campos pessoal e profissional, podendo esta ser positiva sob dois aspectos. Por um lado, ajuda as pessoas a descentrarem-se dos problemas mais complicados na esfera pessoal e no deixam, por outro lado, que as dificuldades profissionais interfiram na vida pessoal. Mas outros, referem que no conseguem fazer esta separao de forma to eficaz, podendo interferir negativamente em ambas as reas:
[Sujeito 16] (...). Quando mudava de contextos, mudava de registo emocional e cognitivo. Por vezes quando estava a trabalhar no conseguia, desligar o boto emocional familiar. Mas, aqui, as pessoas foram muito compreensivas, quer em termos instrumentais e prticos, quer em termos emocionais e relacionais. Claro que nessa fase as pessoas no me sobrecarregavam e eu tentava gerir as coisas. Temos um bom ambiente entre ns e as pessoas sabiam o que se passava e assim foi mais fcil. Muitas pessoas nem se apercebiam das minhas emoes internas, porque eu desligava e no queria sobrecarreg-los; por vezes, o desligar era um escape para no estar to centrada no problema.(...) [Sujeito 35] Todos ns temos desses dias. O ideal passar a porta e esquecer a nossa vida do dia a dia. Por vezes, difcil fazer isso, mas um dos factores que ajuda neste sentido a relao interpessoal que temos uns com os outros, porque nos podemos apoiar uns nos outros e podemos esquecer aqueles pequenos problemas do dia a dia.

A questo da formao comportamental apontada aqui como uma das vias para desenvolver estratgias para lidar com a separao emocional entre a esfera pessoal e profissional. Vrios colaboradores falam sobre as estratgias ensinadas para lidar com estes problemas. As estratgias referidas passam por centrar-se no cliente, em vez de se centrar em si mesmo, deixar os problemas porta do trabalho e pegar neles quando se sai, como se de um casaco se tratasse. O autocontrole emocional uma competncia emocional bsica para conseguir manter o distanciamento entre as emoes sentidas e a demonstrao das emoes. Tambm necessrio desenvolver estratgias para lidar com as emoes contraditrias que surgem no trabalho, atravs de simulaes, no mbito da formao:

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[Sujeito 19] Acontecem dias em que no se est bem disposto, mas no difcil disfarar, at porque comecei no call center e aprendi a usar uma capa. Os nossos formadores tambm nos ensinaram estratgias para deixarmos os problemas na entrada e que, depois, quando saamos, levvamos embora, at porque os clientes no tm culpa e quando os estou a atender, centro-me no problema deles. Claro que existem dias que no correm to bem. No me faz mal, porque quando estou a contactar os clientes, acabo por me desprender dos problemas. Claro que quando so problemas com clientes, por vezes sente-se alguma ansiedade. Eu no fico muito a pensar no que correu mal, mas muito mais no que vou fazer para resolver. [Sujeito 17] (...) Tento disfarar o que me vai na alma e temos formao de autocontrolo para isso e ajuda-nos bastante na vida pessoal e profissional. Ajuda-nos a saber parar, respirar e acalmar. [Sujeito 36] Tivemos algumas formaes, nomeadamente na rea comportamental, em que fazamos algumas actividades de simulao de situaes problemticas. Essas formaes de carcter comportamental foram muito teis.

Os colaboradores tm de disfarar as emoes sempre que sentem determinadas emoes, mas so forados a mostrarem outras no contacto com os clientes. Referem que como o desgaste provocado pela situao de disfarce de emoes grande, precisam ter situaes que lhes permita deitar para fora a tenso acumulada ao longo do dia. Todos os dias e em variadas situaes tem de se fazer isto, pelo que ser importante aprender a ter veculos de descompresso e de normalizao dos estados emocionais. A organizao poder ter um papel importante neste aspecto, ensinando os colaboradores a encontrarem os seus veculos de descompresso. Por outro lado a organizao deve evitar sobrecarregar os colaboradores para que estes no atinjam estados de exausto emocional mais complicados de gerir. Segundo Houkes et al. (2003) o excesso de trabalho est relacionado com o cansao emocional:
[Sujeito 17] um desgaste horrvel para mim! Tento exteriorizar isso fora do ambiente de trabalho, falando com os amigos, famlia, sair noite, fazer desporto, chamar nomes no trnsito.(...)

Parece ser mais fcil lidar com situaes problemticas quando as pessoas esto num estado de esprito positivo do que quando esto num estado de esprito negativo. As pessoas quando esto bem dispostas tendem a resistir melhor frustrao, sentem-se mais resistentes e so capazes de reagir melhor perante situaes adversas. Alm disso as pessoas, num estado de esprito positivo, so mais verdadeiras na sua simpatia (Sutton & Rafaeli, 1988). O trabalho emocional torna-se menos cansativo e exigente quando os colaboradores esto bem dispostos, uma vez que no tm de disfarar para se mostrarem simpticos. Segundo este pressuposto, a Electronics potencia um clima que promova a boa disposio entre os colaboradores, na medida em que influencia o bom desempenho:

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[Sujeito 37] (...) Se estamos bem dispostos muito mais fcil lidar com os clientes do que quando no estamos bem. Da que se diga que difcil separar as duas reas: pessoal e profissional.(...). Se eu estou num dia bom, posso atender meia dzia de clientes difceis, consegue-se tentar ser emptica com eles; mas se um daqueles dias em que estamos cansadas e s nos apetecia ir para casa, tento ser o mais profissional possvel... Nestes casos, eu sou muito transparentes e no consigo disfarar, mas tento ser profissional, apesar de fazer muitos mais intervalos para parar e relaxar..

Outro aspecto apontado pelos colaboradores tem a ver com o ambiente fsico estar agradvel ou no. Considera-se um ambiente fsico agradvel quando o ar condicionado est ameno, existe luz suficiente e no existe demasiado barulho na sala de trabalho. Referem que lhes mais fcil ter emoes positivas quando o ambiente est agradvel do que quando no est, mesmo perante situaes complicadas:
[Sujeito 23] Por exemplo, quando no temos as melhores condies (nomeadamente na semana passada estava imenso calor, porque o ar condicionado estava avariado), isso um factor que prejudica o atendimento nas reclamaes, em que temos de estar sempre a dar o acompanhamento ao cliente. Se o ambiente no est bom no estamos com muita pacincia para o cliente. (...).

O contgio emocional um dos tpicos que tem sido estudado em contextos profissionais. Pressupese que houve contgio emocional, quando uma pessoa, com um determinado estado emocional, alterou o estado emocional da outra pessoa, fazendo com que essa se sentisse de acordo com o estado que se tenta induzir (Ashforth & Humphrey, 1995). Este contgio pode ser intencional ou no. Tanto podem ser os colaboradores a alterarem os estados emocionais dos clientes como acontecer o contrrio. O contgio pode igualmente ser visto segundo um plo positivo e um negativo, em que o primeiro quando h a transformao de uma emoo negativa numa positiva e o segundo quando acontece o contrrio (Ashforth & Humphrey, 1995). As pessoas tendem a ficar mais bem dispostas quando em interaco com outras pessoas que do um retorno positivo (Staw et al., 1994; Rafaeli & Sutton, 1990), e por conseguinte, serem contagiadas negativamente quando perante um pessoa negativa. Quando so os clientes a contagiar os colaboradores, pode ser positivo, se os colaboradores estiverem com um estado de esprito negativo e o transformarem num positivo:
[Sujeito 36] Ao nvel de lidar com clientes em contacto directo tinha um problema, era ser muito expressivo, em que apesar de no mostrar claramente, eles como j me conheciam percebiam. Os prprios cliente habituais ajustavam as suas emoes forma como eu me estava a sentir e mostravam que compreendiam o que eu sentia. Acho que controlar emoes a nossa funo.

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[Sujeito 38] No sei... Acho que automtico; existem dias em que venho para aqui a pensar, l vou eu ter de os aturar mais 6 horas, mas depois depende das chamadas, porque se forem aquelas chamadas simpticas e com pessoas simpticas at acabamos por rir e o tempo at se passa bem; outras vezes s se apanha clientes mal dispostos e a fazerem reclamaes, eu no consigo disfarar e percebe-se pela minha voz; eu no tenho muitas vezes o sorriso na voz e nesses dias ainda menos.

No entanto, se suceder o contrrio, isso poder ter efeitos desastrosos para o colaborador uma vez que se no se conseguir controlar-se e reagir no mesmo nvel que o cliente, pode ter reaces inaceitveis:
[Sujeito 39] No inicio do atendimento, cheguei a resvalar e a dar respostas menos profissionais aos clientes. Hoje e porque j l vai algum tempo, mesmo que o cliente esteja a gritar, eu j consigo no me deixar afectar, mas fico irritado quando ligam sem nenhuma questo pertinente. Por vezes, temos clientes que ligam s para nos irritar e que so mais ou menos fixos. Com os clientes irritados passei a usar estratgias opostas, porque com esses sou ainda mais simptico para ver se os desencorajo. [Sujeito 39] Exige muito do sistema nervoso, porque fcil sermos contagiados pelas emoes do cliente, e deparmo-nos com situaes que mexem connosco. Por vezes difcil no nos envolvermos e acho que todas as pessoas perdem uns quilos ao fim de uns anos. Outras vezes, quando existe um problema, o dia todo a dizer as mesmas coisas e isso extremamente cansativo!

Quando os colaboradores passam algum tempo a representar uma determinada emoo, acabam por senti-la efectivamente, o que pode ser benfico para si mesmo. Ser benfico se eles estiverem a representar uma emoo positiva e comearem a sentir-se de acordo com ela:
[Sujeito 12] Eu no consigo no sorrir porque os clientes no tm culpa do meu estado de esprito; parece que vou ficando melhor conforme vou falando com os clientes e quanto mais passo tempo a ser simptica melhor fico pessoalmente; sintome melhor ao ser simptica e de falar com outras pessoas e desanuvia-me. Eu gosto imenso de falar.

importante que os colaboradores estejam atentos possibilidade de alterarem positivamente os estados emocionais dos clientes. Os clientes, desta forma, ficam mais satisfeitos com o atendimento e isso reflecte-se no inqurito que lhes feito para avaliar os colaboradores. Existem at os colaboradores que referem que contagiar os clientes positivamente desafiante e constitui um aspecto que os deixa orgulhosos do seu trabalho. Quanto mais conscientes estiverem deste poder para influenciar as emoes dos que os rodeiam e do poder que os outros tm na influncia dos nossos estados emocionais, melhor podero usar essa informao para facilitarem o seu trabalho:

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[Sujeito 9] Nestas situaes, necessrio haver muita diplomacia, porque ns gerimos as nossas emoes, mas, essencialmente, gerimos as emoes dos clientes servindo de representantes da empresa. importante ser diplomata, mostrando que fazemos tudo para deixar o cliente satisfeito. Quando conseguimos contagiar os clientes, sentimos que o nosso trabalho til. Quando nos sentimos reconhecidos sentimos um misto de orgulho, um sentimento que nos preenche. (...) [Sujeito 40] Com clientes zangados lido bem e fazem at parte do meu divertimento; eu gosto de ter alguma diverso! Temos de ter alguma aco e so esses que nos fazem ser bons assistentes, porque o cliente entra descontente e sai a agradecernos. O que para os outros s vezes problemtico, para mim desafiante; para mim no existem chamadas difceis. Aqui que se v um bom assistente. [Sujeito 20] Desde que comecei a trabalhar c que me foi incutido que tinha de ser simptico com o cliente e que tinha de ter o sorriso na voz. A mim d-me mais gozo falar com um cliente irritado e conseguir satisfaz-lo, mudando o seu estado emocional.

Quando falei sobre o papel das conversas informais entre colaboradores, nomeadamente nos intervalos, um dos aspectos a considerar prende-se com o efeito de contgio entre eles. Existem dois factores relevantes, nomeadamente o efeito teraputico que tem para o indivduo falar sobre o que est a sentir e o efeito de contgio positivo entre os interlocutores. A existncia de contgio positivo entre os elementos da equipa um elento interessante para avaliar, uma vez que traduz provavelmente a existncia de, um ambiente pouco txico (Maitlis & Ozcelik, 2004) isto , em que as decises tomadas so positivas e vistas como favorveis para a equipa. Desta forma, no existem emoes negativas intensas a contagiar as relaes entre os colaboradores.
6.3.3. Catarse Emocional

A catarse quase como um mtodo de confisso, na medida em que as pessoas falam sobre os seus problemas a outra pessoa, que por sua vez, demonstra aceitao (Rogers, 1973). Assim as pessoas tm oportunidade de se expressarem livremente sobre os seus pensamentos e sentimentos. Pressupe que o interlocutor tenha uma atitude de escuta activa. Quando as pessoas se expressam livremente acreditam que tem a aceitao incondicional das outras que as ouvem. Uma organizao que se preocupa em criar situaes catrticas e de apoio para os colaboradores tende a evitar nveis elevados de exausto emocional (Cunningham et al., 2002). Quando os nveis de exausto emocional so elevados as pessoas podem entrar em ruptura com a organizao e com as suas prprias competncias, pelo que estes devem ser evitados. A catarse deve ocorrer na presena fsica e psicolgica dos interlocutores uma vez que assim se favorece, quer o estabelecimento da relao, quer

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a comunicao em si mesma (Hallowell, 1999). A catarse vista ento, como uma forma de purgar as emoes negativas que de outra forma ficaro a causar danos emocionais aos indivduos (Bushman et al., 2001). Ao longo das entrevistas, salientou-se o facto de ser positivo para os colaboradores poderem falar sobre as suas preocupaes do dia-a-dia de uma forma aberta, quer com os colegas, quer com as chefias. Fala-se, no entanto, mais com os colegas do que com as chefias:
[Sujeito 17] Sinto-me com autonomia e liberdade para falar. Sinto-me bem a trabalhar numa organizao transparente e que preza a liberdade de expresso. Aqui posso ter um desabafo at com um administrador. Existe um clima de abertura. (...) Falo com os colegas mais prximos dos meus lugares de trabalho. Penso que natural...

Falar sobre as emoes serve essencialmente para os colaboradores poderem desabafar as preocupaes, libertarem-se das emoes negativas e posteriormente retomarem o trabalho mais leves e com uma atitude mais positiva:
[Sujeito 20] Fala-se bastante. Acho que positivo falar-se, talvez por desabafo..... [Sujeito 12] (...) Ajuda-me no sentido de desabafar e o assunto morrer naquela conversa (...).. [Sujeito 4] bastante positivo. Como desabafo. Despeja-se a raiva das coisas no estarem a correr como eu queria. Por vezes bom ouvir uma outra opinio e isso acalma-me e ajuda-me a ver as coisas de outro prisma.. [Sujeito 30] Depois de falar e exteriorizar os meus receios e dvidas, sentia-me melhor. s vezes, nem precisava de ouvir nada, uma vez que me ajudava a estruturar ideias quando falava alto e valia a pena por isso. E no final saa mais esclarecida sobre aquilo que eu sentia sobre as coisas..

interessante perceber o efeito teraputico que tem o falar, no sentido em que, na maioria das vezes, a pessoa sente-se bem apenas com isso, no precisando de receber feedback relativamente ao que est a narrar.
[Sujeito 27] Pelo menos desabafava e fica melhor. Uma pessoa gosta de falar sobre as coisas (...). Ajuda repetir muitas vezes a mesma histria para tentar perceber melhor.. [Sujeito 17] Ns estamos c para servir o cliente interno que so os nossos colaboradores, e muitas vezes funcionamos como consultores ou como psiclogos. s vezes precisam apenas de serem aconselhadas como reagir, como comportar-se. Os colaboradores vm-nos como as pessoas certas para as ajudar nessas reas! Contam-nos situaes do quotidiano e

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pedem-nos ajuda para resolver a questo. Outras vezes se uma pessoa rude, ns espontaneamente poderemos falar com ela. Existe muito aconselhamento. As pessoas gostam imenso de falar e muitas vezes as pessoas tm problemas que no conseguimos resolver, mas o facto de as ouvirmos nota-se que elas j ficam aliviadas..

Falar e escrever sobre sentimentos negativos parece ter efeitos teraputicos, ajudando a ultrapassar determinados estados emocionais negativos. Genericamente todos os colaboradores consideraram importante poder falar abertamente sobre o que sentem, porque os fazia sentir melhor. Falar sobre o passado em termos emocionais pode ser uma estratgia adaptativa para regular essas emoes sentidas (Salovey et al, 2000), quase como se estivessem a exorcizar as emoes. Uma outra situao que foi referida vrias vezes prende-se com a necessidade de falar em situaes que os colaboradores sentem raiva ou frustrao perante os clientes. importante o apoio emocional que se encontra nos colegas quando se tem de lidar com clientes complicados (Korczynsky, 2003). Desabafar assume nestes casos um aspecto essencial para expressar a raiva e a fria que os clientes passam para os colaboradores:
[Sujeito 29] Acho que depende de cada pessoa. Eu desabafo minha maneira. Por exemplo, acabo um atendimento e falo sobre essa chamada e depois de falar esqueo-me do sucedido. Para mim importante, porque gosto de deitar c para fora e estou num stio que sei que o posso fazer; sei que os outros encaram isso bem, porque eles tambm o gostam de fazer. Alguns clientes so difceis porque no nos tratam bem e apesar disso ser o nosso trabalho e temos vontade de deitar para fora a nossa raiva.. [Sujeito 35] Sim, falo com a chefe de equipa. Ou com os colegas. Outras vezes, pomos o cliente em espera. s vezes, durante o atendimento, preciso desabafar com algum antes de voltar linha. A minha chefe de equipa tem sempre uma palavra de motivao para me dar e isso extremamente importante para mim. Esta funo um pouco desgastante e muito rotineira e embora haja clientes diferentes, ns temos procedimentos muito rotineiros e se no existisse essa relao muito difcil fazer-se disto um dia a dia. O mais importante o relacionamento interpessoal. Temos clientes muito diferentes uns dos outros e se no fosse o apoio que damos uns aos outros seria muito difcil..

Para alm de desabafarem, importante para os colaboradores no se sentirem sozinhos nas suas preocupaes. Tendem a procurar falar com outros que estejam a sentir emoes semelhantes s deles. Nomeadamente durante os processos de mudana importante a identificao com algum que sente os mesmos sentimentos de angstia, permitindo encontrar o apoio emocional necessrio para viver aqueles momentos. Encontrar pessoas com sentimentos semelhantes relativamente fcil de acontecer, uma vez que os membros de um mesmo grupo apresentam normalmente emoes idnticas entre eles (Rafaeli & Sutton, 1990). Em contextos de mudana, fundamental criar espaos para os

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colaboradores partilharem as suas preocupaes e os seus receios, para que se sintam mais confortveis com os acontecimentos. Podem criar-se grupos de trabalho orientados para a resoluo de problemas pessoais que advm das experincias profissionais mais desafiantes e angustiantes para os colaboradores. Na Electronis no foram criados espaos especficos para que isto acontecesse, mas ao promover um clima informal entre os colaboradores favorecia-se a troca de experincias emocionais entre eles. Por outro lado, as reunies de equipa eram orientados pela chefia no sentido de mostrar abertura para a discusso das emoes, apesar de serem essencialmente criadas para a discusso de objectivos de trabalho. Esta necessidade de se sentirem identificados emocionalmente no se resume apenas a contextos de mudana, mas tambm a outras situaes dirias geradores de sentimentos negativos. O papel da equipa, enquanto ambiente de apoio, evidente nos discursos dos colaboradores:
[Sujeito 41] Falava com o presidente da altura. Ele apoiava-me e estava solidrio comigo e comungava das mesmas angstias que eu e tentvamos arranjar sadas e solues para as situaes mais complicadas. (...) Estvamos todos no mesmo barco.. [Sujeito 19] Por exemplo, estas minhas preocupaes como tm sido sempre muito idnticas, acabo por j saber como lidar com elas. No entanto, quando entrei para c, foi importante partilhar as minhas preocupaes com os outros colegas que tambm estavam a iniciar a actividade comigo. No fundo, sentimos que no estamos sozinhos e que aquilo o habitual; faznos sentir mais acompanhados.. [Sujeito 27] Porque quando falamos sobre o que sentimos, percebemos que existem pessoas que sentem o mesmo que ns e isso bom. A pessoa sente-se apoiada. Eu pelo menos tenho bastante necessidade de falar sobre o que sinto.. [Sujeito 16] (...) A nossa vida no nada sem as emoes e mesmo para encarar a mudana importante conseguirmos ter emoes positivas. Na mudana, as equipas ou se unem ou se afastam e aqui acabou por se dar o primeiro caso; importante falar sobre as coisas e como que as coisas esto a correr.. [Sujeito 27] Falava com os colegas que tambm iriam para esta nova rea. (...).. [Sujeito 24] importante a abertura que existe em partilhar coisas e isso ajuda na construo do esprito de equipa; o partilhar a tenso favorece a inter-relao. No ano passado aconteceu uma situao complicada com uma pessoa que tinha um papel fundamental no bom esprito de equipa, porque muito extrovertida e o facto de ela ter ido muito abaixo foi complicada para a equipa.. [Sujeito 30] Na minha opinio, fundamental falar sobre o que a mudana provoca em ns, mas depende da forma de ser das pessoas. H quem prefira no expor os seus sentimentos e consegue viver assim. Para mim, o falar (desabafar) sobre

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algo sempre uma oportunidade de estruturar ideias, de poder ouvir a opinio de outra pessoa, para no final ficar mais "leve", mais aliviada. Mas h quem no funcione assim e viva bem..

6.3.4. O contexto e a cultura da Electronics Contexto: aspectos sobre o contexto organizacional no qual o trabalho foi feito. Nesta categoria, esto includos todos os discursos que, de alguma forma, permitem caracterizar o contexto organizacional em que a investigao decorreu. A intencionalidade das questes relacionadas com esta temtica tinha a ver com a necessidade de perceber as mudanas organizacionais decorridas. Apesar de ter sido referido, pelo meu interlocutor na organizao, que esta atravessava um perodo de mudana, pretendia aceder s percepes dos colaboradores acerca desta temtica. Os colaboradores referiram que esto constantemente a sofrer mudanas, seja a nvel operacional, nomeadamente no que diz respeito a procedimentos, seja a nvel estratgico, na criao de novos servios ou de juno de empresas. Houve inclusivamente, quem se referisse minha investigao como muito til, tendo em conta todas as mudanas pelas quais tinham passado. As pessoas gostam de falar sobre si e o seu trabalho e nota-se ainda que se sentem valorizadas por estarem a integrar este projecto. Aproveitaram para organizar os seus discursos relativamente a um contexto que est em constante mudana e para darem as suas opinies relativamente ao mesmo:
[Sujeito 49] (...) tem havido imensas mudanas; mudanas radicais no fundo(...)..
[Sujeito 15] Trabalhamos com pessoas to competentes e criamos laos emocionais com as pessoas que com estas

mudanas perdem-se algumas coisas e pessoas. muito oportuno falar sobre isto.. [Sujeito 21] Aqui houve imensas mudanas, nomeadamente ao nvel das equipas e da forma como estvamos organizados; antes todos os projectos eram novos e tudo era novo; actualmente estamos mais a monitorizar.. [Sujeito 43] Tm havido muitas mudanas na Electronics e tm sido muito positivas. (...) As mudanas, fez-nos reduzir muito em termos de custos, mas claro que implica dificuldades, porque so as mesmas pessoas para mais colaboradores. Houve vrias dificuldades no inicio por termos comeado a trabalhar para mais empresas.

Existe o reconhecimento de que a Electronics precisa de estar constantemente em mudana para se adaptar ao ambiente externo:

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[Sujeito 16] As telecomunicaes so obrigadas a estarem sempre em constante mudana e inovao. Isso obriga a que tenhamos inovao e iniciativa. Por vezes no fcil, mas considero que positivo em termos de crescimento pessoal. importante saber gerir as nossas emoes para lidar com essa situao; as primeiras emoes so de insegurana (...). [Sujeito 10] (...) A Electronics tem vindo a mudar muito e, em 2002, passou a existir aquilo que so os servios partilhados (reas de apoio) e assim no so apenas de um empresa, mas das vrias que compem o grupo; so reas que sofreram grandes mudanas internas. A Electronics uma das organizaes em que se sentem mais as mudanas, porque se trabalha em produtos que mudam com bastante rapidez. Trata-se de novas tecnologias em que as pessoas tm de estar sempre em mudana. Vive-se uma postura em que se valorizam as pessoas que questionam, que mudam, que criam; (...) alm de que existe muita mobilidade; sente-se aqui a mudana constantemente.

Percebem que esto inseridas num ambiente instvel e que evolui muito rapidamente. As mudanas ambientais provocam, necessariamente, mudanas organizacionais (Nadler & Tushman, 1990; Woldridge & Floyd, 1990; Dutton & Duncan, 1987; Griesinger, 1990; Simonin, 1997). Parece at que os colaboradores esperam que estas mudanas aconteam e preparam-se para elas. Reconhecem a necessidade de mudana o que positivo para a ocorrncia desta, uma vez que apela receptividade, enquanto dinmica necessria numa organizao. O facto de estarem receptivos mudana ajuda-os a envolverem-se mais com as novas situaes. A cultura da organizao que pode promover ou no a mudana e aceitao de novas aprendizagens e de mudanas (Woodman et al., 1993) e na Electronics isto verifica-se. Referem-se vrias vezes s emoes que as mudanas despertam, revelando que estas fazem parte destes processos. So as dinmicas emocionais que nos interessam, enquanto varivel actuante perante o fenmeno da mudana. As dinmicas emocionais enunciadas por Huy (1999) podem provocar estados emocionais favorveis ou no mudana, favorecendo a sua ocorrncia. Apesar da Electronics ser dinmica e passar por vrios processos de mudana, alguns colaboradores referiram que no sentiram muitas alteraes nos seus processos de trabalho. Existe uma continuidade entre passado e futuro na medida em que os colaboradores no sentiram que as mudanas afectassem directamente as suas formas de trabalharem:
[Sujeito 15] Francamente no tenho sentido muito. Mesmo com a criao dos servios partilhados, no notei muitas diferenas na prtica, pelo menos na minha funo.(...)..

Fica, portanto, a sensao que, no processo de descontinuidade, se sente alguma continuidade no trabalho mais operacional. Faz reestruturaes, mas mantm continuidade nos processos operacionais, de forma a mudana que seja mais efectiva e a organizao continue a produzir de acordo com o teorizado por Huy (2002) e Weick & Quinn (1999).

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Notei, ao longo das entrevistas, que os colaboradores falam diversas vezes em reestruturaes na organizao. Salientou-se uma associao entre mudana, reestruturao e despedimentos. As reestruturaes continuam a ser vistas, de certa forma, como negativas para os colaboradores. Fiquei com a sensao de que poderiam ser negativas, no pelo discurso concreto, mas pela forma como o diziam. Mas compreendiam a necessidade de reduo de custos, uma vez que essa era a filosofia da empresa
[Sujeito 42] (...) claro que ns sabemos que, quando h uma reestruturao, h reduo de efectivos, e neste caso, o que se passou foi exactamente uma tentativa de optimizao de recursos. . [Sujeito 28] Aqui, nos servios, pelas vias formais ficmos a saber que a empresa estava em conteno de custos e que poderia haver consequncias ao nvel de despedimentos e menos aumentos salariais. A filosofia seria o de fazer o mesmo com menos recursos, detectando excedentes de pessoas..

Quando se cria um sentimento nos colaboradores de que a mudana necessria e que pode trazer benefcios, eles colaboram e aceitam melhor as situaes (Nadler & Tushman, 1989; Beer et al., 1990, Cunha, 1997/ 98; Bernerth, 2004). No se notava, na maioria dos discursos ressentimentos relativamente s vrias reestruturaes e despedimentos. de salientar que tanto o facto, da organizao se preocupar com o futuro das pessoas que estavam a sair da organizao, como o de, ter sido justa neste processo, foi visto como bastante positivo por parte dos colaboradores. Parece que a equidade e o respeito pelos colaboradores importante, quer para os que ficam, quer para os que vo para outros servios ou outras organizaes. O aspecto da equidade e coerncia nos processos de reestruturao e de despedimentos importante e influencia a percepo emocional acerca dos mesmos:
[Sujeito 19] (...) No entanto, eu ainda no vi sair daqui ningum que eu achasse que deveriam c estar e como foram justos mais fcil perceber as necessidades destas sadas. (...) Ao nvel da reestruturao, houve algumas pessoas que foram despedidas, e que no foi fcil, porque j tnhamos outros laos para alm do trabalho e, de repente, eles vo embora e a nvel pessoal no fcil. No entanto, eu ainda no vi sair daqui ningum que eu achasse que deveriam c estar e como foram justos mais fcil perceber as necessidades destas sadas. Por outro lado, foi complicado, porque as equipas fiquem instveis, mas, por outro lado, como se sabe porque que as mudanas aconteceram acabo por ter alguma estabilidade. (...).

Perante situaes negativas os colaboradores reagem melhor se acharem que as organizaes se preocupam quer com quem fica, quer com quem sai (Huy, 2001). Talvez por este motivo os colaboradores tenham ficado com sentimentos positivos relativamente mudana e organizao.

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Claro que no posso corroborar se os que saram, se sentem ou no satisfeitos, uma vez que nenhum foi entrevistado. Falar durante as mudanas importante, desde que a comunicao seja transparente. Victor & Franckeiss (2002) referem que os a comunicao transparente um dos aspectos centrais para gerir a mudana. Pareceu-me evidente a necessidade de existirem conversas abertas e transparentes durante as mudanas. Este tipo de comunicao evita conversas de corredor que podem aumentar a instabilidade associada s mudanas. Neste aspecto, as chefias assumem um papel essencial, porque so elas que podem ter uma atitude transparente na comunicao da mudana e evitar a comunicao paralela que tenta explicar o vazio permitido pela ausncia de informao:
[Sujeito 1] Falar sobre esses sentimentos pode ter efeitos opostos consoante o tipo de conversa. Se se tratar de conversas entre pessoas que esto no mesmo papel no processo (mais objectos da mudana que agentes da mudana), com o mesmo tipo de informao sobre o processo, essa conversa (tpica conversa de corredor) normalmente s serve para acentuar esses receios e insegurana. Mas, se a conversa for aberta entre as pessoas que sofrem a mudana e quem promove a mudana, normalmente o resultado a clarificao e o consequente eliminar de receios e inseguranas. O primeiro tipo de conversas dever ser desencorajado e o segundo promovido.

Cultura: consideraram-se aqui aspectos que caracterizavam genericamente a organizao em termos de valores que eram transmitidos aos colaboradores. A cultura assenta em alguns pilares, reconhecidos e com os quais os colaboradores se identificam. Reconhecem igualmente como sendo valores potenciados pela Electronics, por exemplo atravs do discurso, da organizao do espao fsico e processos de trabalho. Os colaboradores ao identificaremse com os valores da Electronics o, esto desta forma a exercer empatia a um nvel mais abrangente do que aquele que habitualmente se refere no mbito das relaes interpessoais. Se eles concordam e ou compreendem os valores, tm mais facilidade em serem empticos. A empatia faz com que os colaboradores se identifiquem mais com as organizaes (Abraham, 1999). Uma das caractersticas focadas foi a informalidade. Ao nvel da comunicao, da maneira de vestir e do ambiente em geral. De referir que a comunicao informal, quer em termos ascendentes, quer em termos descendentes
[Sujeito 3] informal, que at se v pela maneira como as pessoas como se vestem, com alguma abertura. (...) Em termos de comunicao informal (...)..

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[Sujeito 7] uma cultura que valoriza a abertura entre as pessoas (...).

A comunicao importante no processo de mudana como forma de a conduzir (Ford & Ford, 1995; Duck, 1993; Bernerth, 2004). Assim importante nos processos de mudana, que existam canais comunicacionais abertos em ambos os sentidos: descendente e ascendentes. No ficou claro que estes canais ascendentes sejam usados apesar de existirem. Outro aspecto valorizado pela Electronics a capacidade dos colaboradores trabalharem em equipa e se ajudarem mutuamente:
[Sujeito 12] (...) Existe um ambiente informal entre ns. Existe uma preocupao com os outros e existe um esprito de entreajuda.

Criam-se situaes para os colaboradores trabalharem em equipa. Paralelamente valorizao do trabalho em equipa foi incutido um sentimento de que a competio saudvel:
[Sujeito 11] Existe competitividade e tem de existir desde que seja saudvel (...)

Os colaboradores esto unidos por objectivos comuns, mas apesar disso so competitivos entre si. Esta dualidade permite que as pessoas continuem a ter nveis de desempenho elevado, apesar de um contexto de bom relacionamento em grupo:
[Sujeito 19] Valoriza-se muito o trabalho em equipa e fomenta-se o vestir a camisola, gostar de estar c pelas pessoas, que se unem em torno de objectivos comuns.(...)

Se os valores fossem exclusivamente orientados para as pessoas poderia originar uma despreocupao pelo trabalho em si, mas se fossem orientados exclusivamente para a tarefa poderia criar um ambiente hostil entre os colaboradores. Alis, como refere Griesinger (1990), os valores que contribuem mais positivamente para a produtividade so os que valorizam a questo social e pessoal. Salientou-se a cultura de mudana que se vive na Electronics, que explica, provavelmente, a forma como os colaboradores encaram as diversas mudanas que vo ocorrendo. Quando falo em cultura de mudana, refiro-me ao facto da organizao vender a ideia de que precisa de sofrer alteraes para se manter competitiva:

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[Sujeito 17] Deve haver poucos ambientes to dinmicos quanto este em termos de mudana. (...) As pessoas lidam bem com isso e a cultura da organizao est de tal forma que as pessoas quase esperam que isso acontea: como as pessoas j esto espera, so pouco resistentes. (...). [Sujeito 25] A cultura ensina as pessoas a no serem resistentes mudana; formaes de educao para a mudana.. [Sujeito 3] Aqui existe uma grande dinmica e uma grande agressividade, em que est sempre tudo a mudar. So valores que notamos..

Alis, existe mesmo uma inteno concreta para desenvolver os valores de mudana nos colaboradores, traduzindo-se em vrias iniciativas de socializao, como por exemplo, formaes sobre mudana. O clima organizacional emocionalmente apoiante fundamental para que a mudana tenha sucesso (Mossholder et al., 2000; Altmann, 2004). Claro que o facto de uma organizao ter uma cultura de mudana no por si s, sinnimo de que emocionalmente apoiante durante estes processos, mas que estar mais atenta a essa questo. Existem outras questes a considerar neste processo, para perceber de que forma que uma organizao ou no apoiante. 6.3.5. Turnover e mudanas Quando falei com os colaboradores sobre a possibilidade deles sarem da Electronics, fiquei com a sensao generalizada de que seria uma experincia penosa. As experincias profissionais acarretam sempre uma componente emocional forte (Ashforth & Humphrey, 1995; Wasti, 2003), pelo que a opo de abandono seria muito desafiadora sob uma perspectiva emocional. Partindo deste pressuposto, procurei perceber o que que ligava estes colaboradores Electronics o. Pretendia perceber se era ou no uma questo emocional e, de que forma que sendo-o, se poderia encontrar alguma relao com os nveis analisados anteriormente. Alguns descreviam como uma traio, tendo em linha de conta a identificao e o sentimento de pertena existente por parte dos colaboradores. Percebi que o envolvimento emocional dificultava a perspectiva de abandono da organizao. Alis, alguns dos colaboradores quando questionados sobre esta questo, apresentavam um no verbal que indiciava um Como que isso lhe pode passar pela cabea??!:
[Sujeito 26] complicado. No quer dizer que no acontecesse, mas iria custar-me muito, porque estou c desde o incio. Tive um percurso profissional e passei por vrias pessoas. Iria custar-me muito pelas pessoas e pela prpria empresa..

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[Sujeito 1] Da Electronics Se sasse no pressuposto de que era uma coisa melhor para mim, fosse pelo desafio ou condies, iria ter uma srie de sentimentos contraditrios, nomeadamente de traio, porque tenho um grande sentimento de pertena e porque o grupo me tem dado uma srie de oportunidades e sinto-me muito XXX. Rapidamente saudades e um pouco de receio por ir para um ambiente diferente, que talvez seja um dos pontos negativos de ter comeado na XXX e estar h tanto tempo aqui, mas uma pessoa habitua-se a um ambiente e s pessoas, conheo as regras do jogo, enquanto se mudasse, seria uma grande variedade de novidades. Sentiria receio, no tanto em relao s minhas capacidades, mas mais em relao ao ambiente. Mas, se a deciso fosse minha, iria sentir o desafio, a possibilidade de crescer, o alargar ainda mais as experincias e uma vontade de realizar com sucesso o que me proponho.. [Sujeito 16] No sei... se sasse para um funo igual, no sairia: gosto da organizao e das pessoas. Sinto-me presa c emocionalmente. Se fosse para outra funo em que pudesse progredir em termos de carreira e talvez noutra rea talvez mudasse, apesar de ter pena de deixar tudo o que j foi construdo!.

Aquilo que os colaboradores referiram mais vezes que iriam sentir falta, tinha a ver com os colegas de trabalho, com o ambiente interpessoal e, s depois, com algumas questes materiais, tal como a segurana e as regalias:
[Sujeito 19] Ia sempre ter uma ligao com a organizao, porque, ao longo dos anos, foi uma coisa que foi cultivada. No entanto, quando tomo uma deciso, levo-a at ao fim; Ir-me-ia custar bastante.. [Sujeito 27] Se optasse por sair, era porque iria para alguma coisa positiva. Talvez sentisse saudades da segurana que sinto quer com o trabalho, quer com as pessoas... talvez sentisse falta de algumas pessoas.. [Sujeito 25] (...) Por outro lado, iria sentir saudade do ambiente de trabalho, das pessoas....

O compromisso afectivo um bom preditore no turnover de acordo com resultados apresentados por Wasti (2003) e que vo ao encontro de estudos anteriores sobre esta temtica. Essencialmente notei uma forte atribuio positiva ao bom ambiente profissional que vivem na organizao e que era essencialmente isto que prendia as pessoas ao seu emprego. Os factores sociais so elementos importantes a considerar no turnover. No entanto, vrios foram os colaboradores que disseram que tendo em conta que estavam perfeitamente habituados a mudanas, devido ao estilo da organizao em que esto integrados, provavelmente sairiam se acreditassem no novo projecto:
[Sujeito 21] (...) se mudasse era por ser um projecto melhor e nunca seria por no me identificar com o projecto em si; pelo clima de mudana, todos ns estamos muito habituados a mudar e a agarrar novos desafios e muito esse o esprito que vivemos.

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Quando as organizaes se preocupam com as expectativas de carreira dos colaboradores a tendncia para abandonarem a organizao menor (Houkes, et al., 2003). Por outro lado, nota-se aqui que as caractersticas pessoais so uma forte condicionante para a forma como esta situao vivida. Existem pessoas que tm necessidade de mudar de emprego, enquanto outras procuram contextos mais seguros. A inteno de deixar a empresa tem a ver com as suas atitudes pessoais face ao emprego assim como o compromisso com a organizao (Fisher, 2002). Neste contexto ambos os factores esto presentes na forma como os colaboradores encaram a mudana:
[Sujeito 39] Seria um sentimento muito mitigado, tenho conscincia que, quando sair, ser porque algo de novo e desafiante se proporcionou. Valorizo muito o que de bom e de mau vivi no tempo de trabalho por c. Sentiria sempre uma perda, pois as relaes pessoais e profissionais estabelecidas foram muito slidas... e deixaram marcas. No final da primeira semana, teria com certeza muitas saudades. No entanto estaria tambm feliz por estar com certeza a abraar um novo projecto/desafio profissional, sou ambicioso o quanto baste para querer evoluir...seja dentro da empresa ou mesmo noutra...

Relativamente aos nveis analisados, parece que o grupo assume aqui um papel importante na forma como os colaboradores podem ou no optar por sair da organizao. Quando existe uma forte identificao afectiva e de personalidade entre os elementos do grupo, existe uma tendncia menor para o absentismo (George, 1990). Por outro lado, parece que a chefia tambm poder ter um papel importante nesta situao, uma vez que lhe compete a ela tornar o trabalho dos colaboradores mais interessante e motivador, na medida em que o que leva as pessoas a sarem o de existir um projecto interessante fora da Electronics. Mudana Fala-se vrias vezes de resistncia mudana como algo terrvel que no permite a sua efectiva realizao. Apesar da resistncia poder ser um entrave s mudanas, nem sempre assim e, por vezes, esta necessria para obrigar as organizaes a encontrarem estratgias mais refinadas para a realizarem. Existem entraves mudana, mas estes deveriam ser analisados para alm do conceito da resistncia, para que se possa resolv-los adequadamente (Dent, 1999). Curiosamente, poucos foram os colaboradores que referiram lidar mal com a mudana ou que disseram ser resistentes:
[Sujeito 28] Eu lido bem com a instabilidade e com ambientes instveis; quer seja mudana de empresa, de ambiente fsico (...).. [Sujeito 12] J passei por vrias funes e como eu sou muito aberta s mudanas e tenho-as visto sempre sob um prisma positivo..

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[Sujeito 9] Eu estou sempre ansiosa por alguma mudana; acho que uma mudana sempre para melhor; quando existem projectos novos, tento sempre estar por perto.. [Sujeito 27] Pensar que cada vez mais temos que nos adaptar mudana, faz parte duma empresa. As empresas actualmente no so estanques, esto em constante transformao. O que poderia ter feito... pensar desta forma! Positiva, sem ter medo de falhar..

[Sujeito 16] Aprendi a lidar com a mudana; aprendi a no deixar que as emoes negativas atrapalhem tudo. Mudaram muitas coisas e, apesar dos primeiros sentimentos serem negativos, depois temos de aprender a control-los e a lidar com eles e isso faz-nos crescer. Tento sempre ver os benefcios e centro a a minha ateno.. [Sujeito 29] Normalmente, aceito bem as mudanas, at porque ns fomos treinados para aceitar com facilidade a mudana, alm de que considero bastante positivo porque nos vem modificar a rotina e j aprendemos a viver com essas situaes. Mas eu no me afecto com as mudanas, desde que estas no tenham, obviamente, consequncias muito negativas na minha vida; eu gosto bastante de alteraes.. [Sujeito 17] Nunca me senti ameaado, mas sabamos que vinham novas pessoas e questionavamo-nos como que seriam e onde se sentariam... tive de me habituar a lidar com pessoas novas, com feitios novos, foi uma adaptao.. [Sujeito 42] (...) nota-se que quando algum sai e entra algum de novo, o tempo de integrao demora algum tempo e notam-se as alteraes..

No entanto, fala-se que as pessoas em geral so resistentes a mudar e a trocar o certo pelo incerto. Este resultado levanta algumas questes quanto desejabilidade social ao falar sobre este tema. Tal como referem Wright et al (2004), por vezes, as pessoas podem no falar sobre determinados assuntos, para no perderem o estatuto, nem porem em perigo as suas posies na organizao. Alguns colaboradores referem que, apesar de lidarem bem com a mudana, no incio so mais resistentes e reagem com receio de no serem capazes de se integrarem nas novas funes ou no novo sistema:
[Sujeito 42] Claro que, como toda a gente no primeiro impacto, fico apreensiva, mas depois lido muito bem; Eu considero as mudanas como sendo uma porta para novas oportunidades.. [Sujeito 19] Lido bastante bem. Ao nvel de funes tenho mudado bastante; tem corrido muito bem, porque o esprito tem sido sempre o mesmo. Existe aquele perodo inicial que no muito fcil, mas depois, conforme se vai conhecendo o trabalho, vai tornando-se mais fcil. Acho que esse perodo mais difcil tem a ver com insegurana, porque como eu sou muito perfeccionista. Naquele perodo inicial, tenho algum receio de no estar a fazer to bem! As minhas mudanas pessoais dentro da organizao foram sempre procuradas por mim: eu queria mudar..

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[Sujeito 27] (...) A minha primeira reaco mudana no, porque tenho medo, mas depois comeo a pensar melhor e racionalizo e acabo por analisar e encarar bem. Ajuda-me o ter colegas que mudaram comigo, porque me dava bem com eles; admirar muito o lder, e pensar que ia pegar num projecto novo..

O problema est nas pessoas que no ultrapassam a insegurana inicial. Gerir a mudana gerir emoes (Duck, 1993). Esta afirmao assenta no pressuposto de que aspectos, tal como resistncia, fazem parte de uma lgica emocional. No entanto, como em todas as questes os aspectos emocionais esto sempre correlacionados com aspectos cognitivos. Mas as emoes atribuem um colorido a estes aspectos cognitivos da mudana. E neste contexto que se pode verificar que possvel melhorar a conduo da mudana: a um nvel organizacional, promovendo uma cultura atravs de socializao de valores de mudana; ao nvel das chefias, promovendo um maior conhecimento, das emoes inerentes a um processo de mudana, assim como, a um conhecimento de estratgias para lidar com elas; e por fim, proporcionando aos indivduos possibilidades de autogerirem as suas emoes face a novos contextos ou desafios, atravs por exemplo da possibilidade de falarem sobre os seus problemas. Na o Electronics j existe uma forte cultura de mudana reconhecida e aceite pelos seus colaboradores, o que leva a que estes sintam que tm de ser pouco resistentes. Quem no possuir uma certa abertura s mudanas, poder ter poucas hipteses de se manter na empresa, quer porque no se adapta, quer porque no to valorizado pela empresa:
[Sujeito 32] (...) No tenho receio nenhum, porque a empresa sempre me fez acreditar que a mudana uma coisa positiva. E at agora tem sido assim, e importante para evitar a ansiedade mudana que a empresa mostre s pessoas que a mudana pode ser positiva. (...).. [Sujeito 25] Nesta empresa, no podemos ser muito resistentes mudana, porque uma empresa jovem e dinmica e temos de estar preparados para as mudanas; at porque na rea de apoio a clientes as mudanas so constantes, desde em termos de horrios, de procedimentos, etc. Ser resistente a mudanas no se sobreviver nesta empresa.. [Sujeito 36] Ns somos uma empresa cuja caracterstica principal a constante mudana e isso uma coisa que me atrai.(...). [Sujeito 16] Pode ser um handicap para essa pessoa. Pode ser encarado como um factor negativo para a progresso na carreira, nomeadamente porque aqui as coisas esto sempre a mudar. Ns aqui mudamos com muita facilidade..

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Genericamente, o aspecto negativo na forma como a Electronics trabalha a mudana a falta de comunicao aberta e transparente das vrias alteraes, benefcios e objectivos que vai propondo aos seus colaboradores. A comunicao aberta e informal fundamental (Mossholder et al., 2000; Huy, 1999; Bernerth, 2004):
[Sujeito 41] Devem ser o mais transparentes possveis e sempre que existir uma mudana explicar as finalidades e o porqu dessa mudana; o que que as mudanas vo trazer como benefcio. Qualquer pessoa vai perceber e no vai contrariar. Se uma pessoa aceita a mudana, vai sentir-se bem. Quando eu pretendo alguma mudana, tento usar o veculo informal, alguma brincadeira..

Alguns colaboradores referiram que quanto a falta de informao clara relativamente ao processo de mudana, tornava-os mais inseguros. Quanto mais envolvidos e comprometidos os colaboradores estiverem com a mudana, mais produtivas sero ( Dutton & Duncan, 1987; Huy, 1999; Morgan, 1988), pois a paixo e o entusiasmo fundamental para o seu sucesso (Miller, 1983). O papel das chefias ainda no est completamente definido e orientado para gerir emoes, nomeadamente as de insegurana causada pela falta de conhecimento das ocorrncias.
[Sujeito 16] (...) para mim, no foi negativo, mas sim confuso, porque as coisas no foram feitas institucionalmente; ns sabemos o que se passou, mas faltou a comunicao. [Sujeito 26] Claro que sendo uma rea completamente nova, ficou sempre algum receio, nomeadamente sobre o que iria acontecer; para ns, porque as chefias acima de ns deviam saber bem o que pretendiam com esta rea. Ns tnhamos vrias dvidas, desde o como ir funcionar, quem ir para l... etc. O pior que no sabamos o que iria ser feito naquela rea e portanto nem sabamos se seria bom ou no mudar. [Sujeito 24] Ns fizemos todos uma formao em gesto da mudana, porque a entrada para esta rea foi uma notcia bombstica, porque coincidiu com uma fase de reduo de pessoal na empresa e estarem a criar uma nova rea; a surgiram os burburinhos sobre o facto de que esta talvez fosse a forma de encostar aqueles que no eram muito competentes na sua rea; e isto trouxe alguma resistncia, paralelamente com a resistncia natural (nomeadamente ao nvel do processo de trabalho) das mudanas. (....).

Talvez por este motivo falhe a questo da comunicao transparente no que diz respeito a estratgias de mudana. No entanto, nota-se desde j uma preocupao da parte das chefias com os seus colaboradores, procurando ser apoiantes sob uma perspectiva emocional. Uma das consequncias de quem aceita a mudana que se torna menos resistente e tende a vendla aos seus colegas:

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[Sujeito 24] A mudana deixa as pessoas renitentes, mas as pessoas j se comearam a habituar a lidar com estas alteraes... existem coisas previsveis, mas outras mudam de um dia para o outro e temos de lidar com estas. Mas sinto que j so mais receptivos s mudanas rpidas que vo ocorrendo, porque algumas tm mesmo de estar no segredo e depois surgem de repente. Apesar de resistentes, comeam a estar mais abertos a isso. Em termos de equipa, existem pessoas que reclamam cinco minutos e depois j esto a vender a nova ideia, mas outros no aceitam to bem as ideias e no as vendem to bem aos clientes.

fundamental envolver os colaboradores nos projectos e explicar-lhes claramente o contedo da mudana, para que eles a compreendam e dessa forma a aceitem. Os colaboradores que compram a ideia podem ter o papel de agentes de mudana, orientando a organizao para o definido estrategicamente (Weick & Quinn, 1999; Bernerth, 2004), mas deve ser um acto voluntrio, para que os colaboradores sejam menos resistentes (Dirks et al, 1996). Os colaboradores tendem a resistir mais s mudanas tanto menos acreditam que elas vo ser estveis. O tempo de adaptao que se vive aps um perodo turbulento de mudanas caracterizado por incertezas, dvidas e curiosidade no futuro. Quando j passaram por mudanas que no foram vividas de uma forma positiva nem estvel, as pessoas tornam-se mais resistentes (Cunha, 1997/98; Bernerth, 2004). perceptvel que assim seja, uma vez que as pessoas armazenam na sua memria as experincias que vo vivendo, e se tm uma memria emocional negativa em relao a um tipo de situaes natural que no as queiram reproduzir:
[Sujeito 18] Quando eu mudo qualquer coisa, fao sempre questo de fazer reunies de apresentao. Numa das empresas em que trabalho, eles so mais resistentes, porque j passaram por tantas mudanas que j no acreditam. Acho a mudana positiva se for feita de uma forma estvel e em que as pessoas sintam que vale a pena investir nas mudanas, porque elas vo-se mantendo Eu gosto imenso da mudana, porque me ajuda a sair da rotina e prefiro lidar em ambientes de mudana..

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6.4. Descrio das categorias e regras de incluso A forma de aceder a padres existentes nos discursos, consiste em ler os dados de uma forma livre e sem expectativas do que se quer encontrar. Dos dados em anlise, o que me interessava essencialmente eram as questes relacionadas com as emoes e o seu papel nas organizaes. Desta forma alguns resultados ficaram fora de anlise, depois de ter percebido que no se incluam nesta categorizao. Salientou-se inicialmente a existncia de discursos a trs nveis: individual, grupal e chefias. Estes nveis foram agrupados conforme se referiam aos papis das chefias, da equipa ou ao nvel individual, na gesto da expresso emocional. Destacou-se a existncia de discursos referentes a conceitos que aparecem referenciados na literatura (Ashforth & Humphrey, 1995; Zajonc, 1980; Zajonc, 1980; Sutton & Rafaeli, 1988; Pugh, 2001; Morris & Feldman, 1996; Hochschild, 2003; Ashkanasy & Daus, 2002; Rafaeli & Sutton, 1990; Ashkanasy et al., 2002; Pires, 2003; Grandey, 2000) nomeadamente o trabalho e o contgio emocional. A catarse emocional surgiu intuitivamente a partir dos discursos que se caracterizavam pelo apelo valorizao dos sujeitos pela expresso livre das suas emoes. As restantes categorias, contexto, cultura o turnover e a mudana referem-se aspectos que se confundem com algumas questes da entrevista e que tinham como principal objectivo a caracterizao do ambiente organizacional (contexto e cultura) ou para perceber de que forma que os aspectos emocionais influenciavam a dois nveis especficos (turnover e mudana).
Nmero da Categoria Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Indivduos Chefias Equipas Referncias ao papel que a chefia assume na gesto emocional Referncias a aspectos relevantes no papel da equipa enquanto gestora de emoes Referncias s emoes sentidas durante processos de mudana e a figuras apoiantes nas situaes geradoras de stress Nome da Categoria Descrio da Categoria

Categoria 4 Categoria 5 Categoria 6 Categoria 7

Trabalho Emocional e Contgio Referncias a situaes de gesto emocional e de contgio emocional Emocional Catarse Emocional Contexto e cultura Turnover e Mudana Referncias ao papel teraputico do acto de falar sobre o que se sente Referncias a aspectos descritivos do contexto e da cultura organizacional Referncias a aspectos descritores da inteno de sada e de aspectos que caracterizam a vivncia da mudana

Figura 4 Quadro descritivo das categorias

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6.5. Esquema terico de interligao das categorias apresentadas

Figura 5 Fluxograma de Resultados

A figura quatro uma esquema que surgiu da anlise das categorias. O centro da investigao era perceber o papel das emoes e de que forma que afectavam as chefias, as equipas de trabalho e o indivduo numa organizao, em contexto de mudana. No centro do esquema encontra-se a catarse emocional, enquanto categoria fundamental em todo esquema. Na categoria indivduo consideram-se descries de situaes pessoais. Na categoria chefias consideram-se as situaes referentes ao papel dos lderes. E na categoria equipas consideram-se as situaes referentes a vivncias na equipa de trabalho. O contgio emocional surge como varivel na relao entre os elementos constituintes do esquema. O contexto e a cultura organizacional foram alvo de anlise para perceber a integrao das variveis em estudo num plano mais alargado. Na sequncia desta anlise procurei perceber de que forma que lidar com a mudana e identificar-se com a organizao podia ser influenciado pela catarse emocional.

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Um contexto organizacional criado pelas premissas definidas pela gesto de topo, que se traduzem nos valores transmitidos aos seus colaboradores e pela incluso de um determinada cultura. Simultaneamente os colaboradores que integram o sistema organizacional influenciam todo o contexto, pelas suas formas de expressarem o seu trabalho e de se posicionarem perante a cultura. Parece-me existir um ciclo entre cultura organizacional e colaboradores, em que a primeira influencia os segundos e influenciada por eles, conforme se pode ver pelas setas mais preenchidas. Neste contexto, os valores de mudana, de comunicao informal e de trabalho em equipa esto muito desenvolvidos. Os colaboradores para se adaptarem organizao precisam comungar destes valores e, o processo de recrutamento filtra pessoas capazes de o fazerem. Estes valores influenciam o tipo de gesto/ liderana utilizados na organizao para que, desde os nveis hierrquicos mais baixos, aos nveis mais altos, existam procedimentos geradores de competncias que se enquadrem nos valores da organizao. Assim, todo o esquema est numa nuvem, isto , envolto da cultura, mas sofrendo influncias dos colaboradores, uma vez que se trata de um sistema vivo. Um dos aspectos que achei curioso foi o das pessoas estarem to predispostas para mudarem transparecendo uma cultura muito aberta neste sentido. Os colaboradores encaram as reestruturaes com facilidade e parece que se identificam mais com a organizao, uma vez que a consideram justa nas opes que faz. Apesar de toda a angstia que sentem, compreendem esta necessidade e tm uma atitude de empenho para que atinjam os objectivos que lhes so propostos. Queria realar que os colaboradores referem sentir emoes negativas perante estas situaes, como seria de esperar, mas conseguem transform-las em perspectivas mais positivas, atravs da comunicao aberta sobre os seus problemas, o que faz com que o processo seja menos moroso. Ao perceberem que a organizao se preocupa com eles, sentem confiana nas solues que ela apresenta e, portanto alteram os estado negativos de ansiedade por outros mais securizantes. No esquema apresentam-se setas diferentes. A inteno era a de facilitar a leitura dos fluxos entre os constituintes do esquema. Assim pode verificar-se que as chefias permitem a catarse emocional junto de cada colaborador, demonstrando uma comunicao aberta e uma verdadeira preocupao pelo bem estar dos colaboradores. Desta forma os colaboradores tendem a sentirem que tm espao para falarem sobre as suas experincias emocionais, quer com as chefias, quer com as equipas. Simultaneamente existe o contgio emocional quer entre os colaboradores, quer entre estes e os clientes externos. Destaca-se que os sujeitos se referiram ao contgio emocional entre os colaboradores como sendo sempre positivo e que com os clientes externos poderia ser ou no positivo.

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As chefias tm dois papis, por um lado, promover o desempenho e os objectivos propostos e por outro lado, criar um bom ambiente interpessoal entre os colaboradores. Os directores quando questionados sobre o papel destas chefias, referem o seu papel enquanto elementos chave para gerirem os colaboradores em termos comportamentais, que implica necessariamente gerir emoes. Apesar de ser importante ser tecnicamente competentes, essa questo perde valor quando comparada com as competncias humanas que devero possuir. Percebi que estes eram um elemento fundamental na criao do ambiente positivo que se vive nas equipas de trabalho, passando por eles a tarefa de motivar, envolver e apoiar os colaboradores. So eles que promovem os espaos em que os colaboradores falam abertamente sobre as suas preocupaes dirias e mostram que valorizam que estes se sintam bem ao faz-lo. neste contexto que refiro que as chefias so as potenciadoras da catarse emocional. A motivao dos colaboradores por envolv-los nos projectos, por definir objectivos, mas passa essencialmente por lhes proporcionar um bem estar que leva a que estes se sintam importantes na organizao. As pessoas precisam de se sentirem importantes e que se interessem pelos seus problemas, mesmo quando estes so do mbito pessoal. Notei que os colaboradores descrevem mais positivamente os seus chefes de acordo com o grau com que estes mostram a sua afectividade. A afectividade demonstrada atravs da criao de canais de comunicao abertos e informais, em que os colaboradores podem falar sobre quase tudo. So as atitudes de preocupao pelos colaboradores que influenciam as percepes que eles desenvolvem. Estas atitudes devem ser individualizadas e adequadas a cada um dos colaboradores, tendo em linha de conta as caractersticas individuais de cada um. alis aqui que surgem alguns dos problemas das chefias, uma vez que nem sempre sabem como se adequar a cada indivduo. Outro aspecto relevante prende-se com a necessidade das chefias sentirem que tm de ter um comportamento emocionalmente positivo, porque tal expectado pelos colaboradores. O trabalho emocional das chefias passa por terem de gerir as suas emoes negativas para que no as transpaream para os seus colaboradores. Este um dos aspectos que requer um trabalho mais intenso uma vez que elas recebem presses superiores e tm de ter cuidado para no as transmitirem directamente aos seus colaboradores. O papel emocional, neste nvel de anlise, resume-se essencialmente capacidade de se motivar a si mesmo e equipa que tem de gerir. As estratgias a usar podem ser variadas e diferem de pessoa para pessoa, mas a essncia da questo que necessrio motivar as pessoas e isso essencialmente uma tarefa emocional. uma tarefa que implica vrias variveis e posturas diversificadas. A chefia intermdia toma conhecimento das estratgias a implementar para atingir os objectivos propostos e a partir daqui ter de influenciar os seus colaboradores directos. ________________________ 94

Quando as chefias tm um papel de abertura e de permisso para a catarse as equipas so influenciadas nesse sentido. E assim equipa de trabalho surge como um contexto essencialmente de apoio emocional para os seus membros. Quanto mais identificados os colaboradores estiverem uns com os outros e quanto mais confiana sentirem entre eles mais fcil ser partilharem as suas dificuldades e de procurarem apoio junto destes. As actividades ldicas outdoor podem ser um elemento desencadeador de sentimentos de pertena e de segurana para melhorarem a relao interpessoal. Existem dois contextos de catarse emocional no mbito da equipa, nomeadamente na relao de um para um, em que sentem que expem menos as fraquezas e, nas reunies com toda a equipa, em que existe uma maior exposio. Ambas as situaes foram descritas como ambientes que proporcionavam a partilha entre os colaboradores e com a chefia. Os colaboradores apresentaram-me estas situaes como sendo positivas, e desencadeadoras de emoes positivas. Sentiam-se melhores, depois de exporem os seus problemas ou emoes negativas e sentiam que poderiam trabalhar melhor depois de o fazerem. Encarei estas situaes como se se tratassem de contextos teraputicos para trabalharem questes que poderiam ser um entrave ao bom desempenho. Numa organizao que assenta em valores de trabalho em equipa importante proporcionar lhes situaes de bom ambiente. Este bom ambiente ter como objectivos integrar as pessoas no processo de trabalho, reforar os objectivos da organizao e melhorar o desempenho dos colaboradores. A equipa depende das caractersticas dos seus elementos, mas pode-se ter uma equipa emocionalmente inteligente, mesmo que os seus elementos individualmente no o sejam, desde que se trabalhe nesse sentido. Uma equipa emocionalmente inteligente aquela que se automotiva para atingir nveis mximos de desempenho, para atingir os objectivos, os seus elementos competem entre si, mas positivamente e que, conhece os seus pontos fortes e fracos para que possa melhorar a performance. A chefia assume um papel importante para promover as caractersticas acima referidas ao motivar o ambiente que desencadeie estas caractersticas. Encontrei algumas equipas emocionalmente inteligentes que se caracterizavam pelas caractersticas acima apresentadas e pareceu-me que a chefia assumia uma posio determinante nelas. Verifiquei a existncia de contgio emocional entre os elementos da equipa e quase sempre num sentido positivo, em que os colaboradores quando estavam aborrecidos no incio do dia, terminavam o seu trabalho com o humor mais positivo. Por vezes, mesmo podendo ir para casa mais cedo, preferiam ________________________ 95

ficar a trabalhar, porque assim sabiam que se iriam sentir-se melhor no final do dia. Um dos aspectos que penso ter influncia na alterao dos estados emocionais prende-se com a existncia de humor no contexto de trabalho. Como o ambiente informal proporciona situaes de brincadeira entre os colaboradores e com as chefias. Aqui se percebe o papel que as emoes tm nos comportamentos dos lderes e das equipas e de que forma que estes se inter-relacionam, influenciando-se mutuamente. Para que o tringulo fique completo, terei de passar para o plano individual. Ressalvo, no entanto, que uma organizao no um conjunto de indivduos e que quando falo do plano individual, refiro-me essencialmente forma como os elementos das equipas anteriormente citadas se comportam especificamente em determinadas situaes, neste contexto determinado. Na anlise das emoes vividas pelos indivduos percebemos aspectos importantes, nomeadamente acerca do efeito de falar sobre as emoes e com quem que eles habitualmente falam. Falar sobre emoes tem essencialmente o papel de as deitar fora e evitar que se acumulem. Ao longo do processo de trabalho os colaboradores sentem uma infinidade de emoes, umas positivas e outras negativas. Quando tm oportunidade de falar sobre o que sentem relativamente aos acontecimentos laborais dirios sentem que ficam mais aliviados e preparados para novos desafios. As entrevistas que fiz proporcionaram por si s um contexto de catarse e de organizao dos pensamentos e sentimentos relativamente ao trabalho e a aspectos mais pessoais. Contar histrias sobre determinados acontecimentos, principalmente quando tm uma carga emocional forte, ajuda as pessoas a organizarem-se e a trabalharem-nas para as ultrapassarem. As emoes tm uma componente cognitiva uma vez que, so transmitidas preferencialmente atravs da palavra e implicam uma construo de significados racional. Proporcionar oportunidades de catarse est-se a proporcionar uma nova construo de significados para determinados estados emocionais. Este surgiu como sendo um dos elementos chave para explicar como que os colaboradores se posicionavam perante a organizao. A oportunidade de se sentirem ouvidos d-lhes a sensao de segurana e bem estar na equipa onde esto. As pessoas com quem escolhem falar sobre o que sentem, so os colegas de trabalho e / ou outras pessoas com uma ligao mais ntima. Os colaboradores desenvolvem relaes de confiana com alguns colegas com quem empatizam e escolhem habitualmente esses para falarem. Normalmente so os que esto mais prximos geograficamente e que sentem emoes semelhantes, encontrando-se uma necessidade identificao com o outro. Verifiquei a existncia de um grupo de colaboradores que ________________________ 96

prefere falar com pessoas posicionadas fora da organizao para no se exporem perante os colegas. Estes colaboradores assumem que o contexto laboral no um local para se criarem relaes interpessoais excessivamente prximas e que l se deve ter cuidado com o que se diz, porque podem ser mal interpretados ou despertar avaliaes negativas de si mesmo. Falar com os colegas sobre o que sentem perante as situaes promovido pelas chefias, atravs de atitudes permissivas para que tal acontea e do exemplo que estas do, ao iniciarem determinadas conversas. Parece que as organizaes devem potenciar este dilogo para que os colaboradores se concentrem posteriormente nas suas tarefas, uma vez que ao haver uma gesto das emoes a capacidade de trabalho aumenta. Quando as pessoas trabalham sob uma grande presso (pessoal ou profissional) o sistema emocional est mais activo e diminui o espao de memria de trabalho. O trabalho emocional um elemento existente em profisses que implicam contacto pessoal com clientes (leia-se clientes internos e externos) e assume neste trabalho um papel importante. Este trabalho tem que ver com a gesto do equilbrio entre as emoes sentidas, aquelas que se devem mostrar e nem sempre so concordantes. A cultura organizacional, atravs dos valores que potencia, assume uma relevncia fundamental para ensinar as pessoas que emoes devem ser transmitidas. Uma das formas da Electronics fazer isto atravs por exemplo da escuta de chamadas telefnicas do call center e posterior discusso. Existe uma socializao implcita de quais as emoes desejveis no contacto com o cliente. No entanto, verifiquei que os colaboradores tinham necessidade de terem escapes de descompresso da acumulao de emoes que advm deste trabalho, seja atravs de brincarem com as situaes, seja com actividades fora do contexto de trabalho. Por seu lado, o contgio emocional, a varivel que explica de que forma que as emoes influenciam as pessoas a vrios nveis e como que se pode fazer uso desta varivel. atravs do contgio que os indivduos podem ser influenciados positiva ou negativamente. Como j foi referido, entre os colegas parece que este contgio essencialmente num sentido positivo, enquanto que com os clientes externos pode ser positivo ou negativo. Com os colegas o contgio positivo, porque os colaboradores quando se sentem aborrecidos, procuram os outros para se sentirem melhores, o que se verifica. No entanto, com os clientes externos, existem situaes em que o contgio positivo nos dois sentidos, isto , ou os clientes bem dispostos contagiam os assistentes que possam estar mal dispostos ou vice-versa, mas existem outras em que o contgio negativo, quando clientes mal dispostos provocam emoes negativas nos assistentes e estes no as controlam.

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Um dos aspectos que achei interessantes foi o facto de os colaboradores referirem que no queriam abandonar a Electronics, porque se sentiam muito identificados com a cultura e maneira de trabalhar desta. Mostra o quanto importante potenciar relaes positivas entre os colaboradores para diminuir o abandono das organizaes, e evita-se que as aprendizagens saiam para outras organizaes. Como os colaboradores se sentem bem nas equipas de trabalho e com as chefias preferem manter-se na organizao, a irem para novos locais onde podem encontrar ambientes hostis. Relativamente conduo da mudana no encontrei aspectos especficos que me mostrassem que a catarse emocional assumisse algum papel. Pelas vrias anlises feitas parece que se pode pressupor que sim, mas os resultados no so conclusivos quanto a este aspecto. Os colaboradores assumem a mudana como sendo positiva e que normalmente no so resistentes, mas a nica explicao apresentada a forte cultura de mudana da Electronics. Referem igualmente que gerir a mudana implica gerir as emoes, mas no explicitam de que forma que isto se pode ou deve fazer. Quanto a este ponto no poderei apresentar concluses mais especficas do que a transferncia dos resultados encontrados para contextos de mudana e a a catarse parece poder assumir um papel importante, no sentido de, como j foi referido, ajudar a organizar as emoes e pensamentos relativos mudana. Penso ter conseguido pr a catarse no centro desta anlise, pelo que agora pretendo apresentar alguns aspectos deste tema e de que forma podero ser teis para a gesto emocional dos membros de uma organizao. O mtodo catrtico originalmente desenvolvido pelos terapeutas psicodinmicos (Laplanche, & Pontalis, 1970; Dias, 2000) assenta na necessidade de criar um mtodo para trazer com que os afectos retidos serem trazidos conscincia. Claro que o mtodo catrtico considerado por estes terapeutas est intimamente ligado psicoterapia Freudiana. Neste contexto, importa reter que o mtodo catrtico se referem a situaes em que as pessoas podem expressar emoes profundas.

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Concluso ______________________________
Este trabalho debruava-se essencialmente sobre a procura de novos elementos para se perceber como que as emoes influenciavam e/ou eram influenciadas pelos contextos organizacionais. A gesto da expresso emocional tornou-se assim o aspecto fulcral da dissertao. Aps se lerem vrias vezes os resultados percebe-se que as emoes constituem um elemento importante a ser considerado em contexto organizacional. No entanto, um dos factores interessantes que se revelou na anlise dos discursos dos colaboradores, foi a necessidade destes falarem abertamente sobre os seus sentimentos em contexto profissional. Como se deste facto dependesse o bem estar psiquico deles e consequentemente a possibilidade do desempenho ser mais efectivo. Parece, igualmente que os colaboradores se identificam mais com organizaes que promovam o seu bem estar. Convm salientar-se o papel do trabalho emocional e do contgio emocional, enquanto variveis fundamentais a ter em conta na anlise da expresso emocional. O trabalho emocional implica que a organizao o encare de uma forma sustentada, valorizando os esforos para que este seja menos negativo para os colaboradores. Uma vez mais, a catarse assumese como uma forma de tornar este trabalho menos desgastante. O contgio emocional surge como uma das armas mais importantes para todos os intervenientes de uma organizao, no sentido de melhorar as relaes interpessoais e relaes com o prprio trabalho. Paralelamente surgem trs nveis especficos que tm um papel interveniente nas consideraes feitas acima. So eles, as chefias, as equipas e os individuos. fundamental intervir a estes trs nveis no sentido em que um harmoniza os outros dois. As chefias assumem um papel de destaque, uma vez que destas depende a organizao do trabalho e das relaes informais entre os membros de uma equipa. Este facto abre-nos portas em vrios sentidos. Se por um lado, este aspecto carece de mais investigao, acrescenta uma nova viso ao papel da expresso das emoes nas organizaes, podendo promover o desenvolvimento acadmico desta teoria. Em vez do enfoque ser nas emoes propriamente ditas, passa a estar na sua expresso. Assim, independentemente das emoes que se sentem, o importante a possibilidade de as expressar livre da avaliao exterior, como forma de lidar com as mesmas. No plano prtico, este aspecto pode promover uma gesto dos recursos humanos mais eficaz, que comporte a expresso emocional em contextos criados propositadamente para esse

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efeito. Outra das consequncias, no plano prtico, tem que ver com a possibilidade de preparar as chefias para saberem promover a catarse entre os seus colaboradores, assim como de, desenvolver estratgias formativas para melhorar a expresso emocional. Esta investigao tem vrias limitaes, nomeadamente: os resultados referem-se a uma amostra reduzida e de um contexto organizacional especfico e assim, no possvel generalizar os resultados para outras realidades organizacionais; no houve o confronto entre os dados das entrevistas e outras fontes de informao para verificar a fidelidade das mesmas; a dificuldade em controlar a desejabilidade social num contexto organizacional to coeso. Assim, seria importante recolher os dados a partir de fontes mais diversas entrevistas individuais, observao em contexto real; gravao de reunies de colaboradores para discusso de temas relacionados e de alargar o estudo de caso a estudos de casos procurar perceber pontos comuns e diferenciais entre organizaes diferentes. Estudos futuros deveriam centrar-se na tentativa de identificar padres de expresso emocional em deferentes organizaes, assim como em perceber de que forma que chefias com estratgias de gesto diferentes influenciam a expresso emocional. Com esta maior abarangncia pretende-se, teoricamente, perceber como que so as interaces de carcter emocional e como que estas podem aumentar o desempenho, assim como perceber de que forma que esats dependem do tipo de estratgias de gesto. Na prtica poder-se- desenvolver as chefias de forma a que desenvolvam estratgias mais adequadas para potenciar o bem estar dos colaboradores e simultaneamente melhorar os nveis de produtividade dos recursos humanos.

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Cunha,

M.P.

(1998).

Mudana

organizacional

planeada:

Algumas

questes

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Anexos _________________________________________
Anexo 1: Guio de Entrevista As entrevistas destinam-se a um estudo exploratrio sobre formas de reaco mudana e formas de facilitar essa mudana. O contedo confidencial e a organizao ter conhecimento dos resultados apenas no final e sem identificao pessoal/ individual. Caracterizao da amostra (Genrico) 1. Sexo 2. Zona de residncia 3. Nvel de escolaridade 4. Idade 5. Tempo de permanncia na organizao 6. Tipo de vnculo Enquadramento do contexto da mudana organizacional (Tema: Como est a ser vivida a situao de mudana) 8. Acha que a sua organizao tem estado a passar por um processo de mudana? 9. Em algum momento lhe foram comunicados os objectivos estratgicos da mudana? E os benefcios da mudana? Considera isto importante e porqu? 10. Contribui com algumas ideias para a mudana? Sente continuidade ou descontinuidade no processo de trabalho? 11. Como avalia a mudana? 12. Em termos emocionais como considera os contextos de mudana? Que tipo de emoes suscita? 13. Como que encara a mudana: de uma forma positiva ou negativa? Avaliar o Ambiente Emocional durante e aps a mudana (Tema: Apoio/ desafio emocional) 14. Como que se sente face s mudanas? ________________________112

15. Tem oportunidade e liberdade para expressar o que sente? Com quem fala habitualmente sobre estes assuntos? Se sim, como se sente depois de falar com algum? 16. Tem situaes informais onde fala acerca dos seus sentimentos? Com os pares ou com a chefia? Se no, gostaria de ter? Porqu? 17. A organizao promove algum tipo de apoio emocional? Se sim, qual? Se no, gostaria que o fizesse? 18. Acha que falar sobre aquilo que sente o ajuda a ter emoes mais positivas? De que forma? 19. O que lhe parece que poderia ser feito para reduzir a ansiedade que as mudanas organizacionais despoletam? 20. Acontece-lhe ter situaes em que se sente de uma maneira e tem de demonstrar obrigatoriamente outro sentimento? Que efeitos tem para si essas situaes? Cultura organizacional e comprometimento 21. Sente que os seus objectivos se aproximam dos objectivos da organizao? Se sim, de que forma? Se no, como acha que o poderiam fazer? Identifica-se com a organizao? 22. Se decidisse sair desta organizao agora como que se sentiria? 23. Como descreve a cultura organizacional? 24. Como seria um lder ideal? Especficas de Chefias Intermdias 25. Qual pensa ser o seu papel enquanto chefia? Que tipo de aces tem levado a cabo para motivar a Sua equipa? Especficas de Chefias de Direco 26. Qual considera ser o papel dos gestores intermdios? 27. Pensa que promove um clima emocional de que tipo? 28. Como avalia a cultura organizacional? 29. Considera a gesto das emoes importantes na mudana? De que forma se podem potenciar emoes positivas? 30. Comunicou os objectivos das mudanas que houve na criao dos servios partilhados? 31. Considera esta organizao resistente ou aberta mudana? ________________________113

Especficas de Coordenadores de rea, Coordenadores e Chefes de Equipa 32. Quais lhe parecem ser as situaes mais difceis de gerir? 33. O que faz para criar apoio para os assistentes? 34. Que emoes so mais comuns entre os assistentes? 35. Quais as suas maiores dificuldades e facilidades? 36. O que que a empresa poderia fazer para melhorar o desempenho dos assistentes E para melhorar o bem estar? Especficas de Assistentes 37. Em que circunstncias se sente pior? 38. Quais as situaes mais complicadas de resolver? 39. O que faz para lidar com as emoes em dias que no se sente bem? 40. Quem poderiam ser as pessoas para o ajudarem a lidar com situaes complicadas? 41. O que a organizao faz para que se sinta melhor? 42. Quais as emoes mais comuns que sente? 43. Qual o papel da equipa de trabalho?

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