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Onde há equilíbrio e harmonia, há desempenho

Gerenciamento de desempenho de
negócios

A Ciência e a Arte

Umit S. Bititci

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Esta edição foi publicada pela

primeira vez em 2015 © 2015
John Wiley & Sons, Ltd
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Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso
Bititci, Umit S.

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Gerenciando o desempenho empresarial: a ciência e a arte / Umit

S. Bititci. páginas cm
Inclui referências bibliográficas e índice.
ISBN 978-1-119-02567-2 (tecido)
1. Tecnologia de desempenho. 2. Desempenho. 3. Eficácia organizacional.
4. Gestão. I. Título.
HF5549.5.P37.B57
2015
658,4'013 — dc23
2015018007
Um registro de catálogo para este livro está disponível na Biblioteca Britânica.
ISBN 978-1-119-02567-2 (capa dura) ISBN 978-1-119-02568-9 (ebk)
ISBN 978-1-119-02569-6 (ebk) ISBN 978-1-119-16654-2 (obk)
Design da capa: Wiley
Imagem da capa: © Irur / Shutterstock

“Nem tudo o que pode ser contado

conta ... e nem tudo o que conta
pode ser contado ”
Albert Einstien

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Conteúdo
Prefácio
Reconhecimentos
Sobre o autor
PARTE UM Introdução
1 prólogo
1.1 Antecedentes deste livro
1.2 Motivação e princípios
1.3 Para quem é este livro?
1.4 Estrutura das
Referências do livro
Notas
2 Uma breve história de medição e gerenciamento de desempenho
2.1 Início
2.2 Revolução de medição de desempenho
2.3 Medição de desempenho de diferentes perspectivas
2.4 Gestão de desempenho
2.5 Equilibrando a CIÊNCIA com a ARTE
2.6 Desafios futuros
Referências
Notas
PARTE DOIS A Ciência
3 O que estamos gerenciando?
3.1 Todo mundo tem uma visão diferente
3.2 Como as empresas competem?
3.3 Fluxos de valor - unidades de negócios focadas que criam valor
3.4 Processos de negócios - os blocos de construção universais
3.5 Processos gerenciais - pensando no futuro
3.6 Processos de suporte - servindo para criar valor
3.7 Anatomia de uma organização - a estrutura competitiva universal
3.8 Resumo
Referências

Notas
4 Compreendendo e gerenciando processos de negócios
4.1 Objetivo e fluxo
4.2 O que flui no processo?
4.3 Anatomia de um processo
4.4 Compreender o que afeta o fluxo
4.5 Medindo o desempenho do processo

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4.6 Resumo
Referência
5 Medindo o desempenho
5.1 Precisamos de medidas?
5.2 Desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho
5.3 Comunicação com medidas
5.4 Scorecards, cockpits, painéis e salas de guerra
5.5 Criação de sistemas eficazes de medição e gestão de desempenho visual
5.6 Avaliação de desempenho
5.7 Resumo
Referência
Notas
CAPÍTULO 6 Resumo: A ciência da gestão do desempenho
empresarial PARTE TRÊS A arte
7 motivadores de desempenho
7.1 Medidas de desempenho empresarial
7.2 Gerenciamento de desempenho de curto prazo (até 2 anos)
7.3 Gestão de desempenho a médio prazo (2 a 5 anos)
7.4 Gerenciando o desempenho de longo prazo (5+ anos)
7.5 Resumo
Referências
Notas
8 Capacidades, Cultura e Desempenho
8.1 COMPREENSÃO DAS CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS
8.2 COMO SE DESENVOLVEM AS CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS?
8.3 APRENDENDO A APRENDER
8.4 GERENCIAMENTO DE CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS E CULTURA

8.5 RESUMO
DE
REFERÊNCIA
9 O Componente Pessoas
9.1 Em que tipo de organização você gostaria de trabalhar?
9.2 O componente de pessoas
9.3 O que motiva as pessoas?
9.4 O que precisa ser mudado?
9.5 Resumo
Referências
Notas
10 Controles Organizacionais de Equilíbrio
10.1 Qual é o equilíbrio certo?

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10.2 O que acontece quando erramos o equilíbrio?

10.3 Compreender a interação entre medição de desempenho e
gestão de desempenho
10.4 Equilibrando os controles organizacionais: o que fazer e o que não fazer
10.5 Resumo
Referências
Notas
11 Resumo: A Arte de Gerenciar o Desempenho
Empresarial PARTE QUATRO Intervenções Eficazes
12 Projetando Intervenções Eficazes
12.1 Uma abordagem de sistemas
12.2 A organização como um sistema
12.3 Quem decidirá o que precisa ser mudado e como?
12.4 Técnica vs. intervenção social
12.5 O que mudar?
12.6 Encontrar o trim-tab
12,7 Resumo
Referências
Notas
13 Entregando intervenções eficazes
13.1 Equilibrar resultados de curto prazo com impulsionadores
de desempenho sustentável de longo prazo

13.2 Planejar e monitorar intervenções

13,3 Cadastrado-up pensamento
13.4 Marcos: um grande passo de cada vez
13.5 Fazendo a melhoria parte do trabalho diário
13.6 Resumo
Referências
Notas
14 Epílogo
14.1 É tudo uma questão de equilíbrio e harmonia
14.2 Aprendendo o equilíbrio certo
14.3 Por onde começamos?
Referência
15 O Livro Resumido
15.1 Parte Um - Introdução
15.2 Parte Dois - A Ciência
15.3 Parte Três - A Arte
15.4 Parte Quatro - Intervenções Eficazes
15.5 Conclusões

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Apêndices
Uma visão geral dos modelos e estruturas populares de medição de
desempenho A.1 Modelo DuPont
A.2 A Matriz de Medição de Desempenho (PMM)
A.3 O Questionário de Medição de Desempenho (PMQ)
A.4 A Estrutura de Resultados e Determinantes
A.5 A Análise Estratégica de Medição e Técnica de Relatórios (SMART)
A.6 O Processo de Design de Medição de Desempenho de Cambridge
A.7 A Pirâmide de Desenvolvimento Organizacional
A.8 Modelo de referência do Sistema de Medição de Desempenho Integrado
(IPMS)
A.9 O modelo de Excelência Empresarial da Fundação Europeia
para a Gestão da Qualidade (EFQM)
A.10 O Prisma de Desempenho
Referências
Notas
B Medidas de desempenho comuns

B.1 Medidas com foco financeiro

B.2 Medidas com foco no cliente
B.3 Medidas focadas em processos internos
B.4 Medidas focadas em aprendizado e crescimento
B.5 Advanced Performance Institute e as 25 medidas de Bernard Marr
que todo gerente deve saber
B.6 Oliver Wight International e a lista de verificação ABCD para
excelência empresarial B.7 Modelo de Referência de Operações da
Cadeia de Suprimentos (SCOR)
Referências
Índice
EULA

Lista de mesas
Capítulo 4
Tabela 4.1
Tabela 4.2
Capítulo 9
Tabela 9.1
Capítulo 10
Tabela 10.1
Apêndice B

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Tabela B.1

Lista de Ilustrações
Capítulo 1
FIGURA 1.1 A estrutura universal que sustenta o desempenho em todas as
organizações
FIGURA 1.2 Controles organizacionais - onde há equilíbrio e harmonia, há
desempenho
Capítulo 2
FIGURA 2.1 Desempenho: a eficiência e eficácia de uma ação
FIGURA 2.2 Feedback e feedforward - o papel de controle duplo da
medição de desempenho

FIGURA 2.3 Balanced Scorecard

FIGURA 2.4 (a) Caminho típico de implantação do Hoshin Kanri; (b)
extrair de uma matriz típica de Hoshin Kanri
FIGURA 2.5 Um mapa estratégico simples
FIGURA 2.6 Gerenciando o desempenho dos negócios: equilibrando os
controles técnicos e sociais
FIGURA 2.7 Tendências globais, surgimento de sistemas industriais e
desenvolvimento do campo de medição de desempenho
Capítulo 3
FIGURA 3.1 Exemplo 1
FIGURA 3.2 Exemplo 2
FIGURA 3.3 Exemplo 3
FIGURA 3.4 Comportamento dos critérios competitivos vs. crescimento
FIGURA 3.5 Matriz que analisa a posição competitiva dos critérios de
qualificação e ganho de pedido
FIGURA 3.6 Os seis pilares das proposições de valor: um exemplo de
uma empresa de alimentos e bebidas do Reino Unido
FIGURA 3.7 Matriz de complexidade-incerteza que ilustra o exemplo de
uísque FIGURA 3.8 Matriz de complexidade-incerteza para um
fabricante de bombas FIGURA 3.9 Matriz de complexidade-incerteza
para um provedor de serviços FIGURA 3.10 Fluxos de valor que
oferecem vantagem competitiva
FIGURA 3.11 A estrutura universal que sustenta o desempenho em todas as
organizações
FIGURA 3.12 Fluxos de valor e os principais processos que
sustentam a vantagem competitiva
FIGURA 3.13 A estrutura competitiva universal das organizações
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Capítulo 4
FIGURA 4.1 A estrutura universal que sustenta o desempenho em todas as
organizações FIGURA 4.2 Anatomia de um processo
FIGURA 4.3 Um processo balanceado de cinco atividades
FIGURA 4.4 Impacto da variação do desempenho do
processo FIGURA 4.5 Interação de propósito, fluxo, medidas
e capacidades FIGURA 4.6 Indicadores de avanço e atraso
ao longo do processo

FIGURA 4.7 Cumprir processo de encomenda para make-to-order produtos

Figura 4.8 Processo de causa e efeito análise do Cumprir processo
de encomenda para o percentual de pedidos não enviados no tempo
capítulo 5
FIGURA 5.1 Tabela codificada por cores mostrando o desempenho em relação ao
alvo
FIGURA 5.2 Gráfico mostrando o desempenho em relação à meta
FIGURA 5.3 Medidor de laminado
FIGURA 5.4 Número de reclamações de clientes
Figura 5.5 On-tempo o desempenho de entrega
FIGURA 5.6 Número de crimes em uma polícia com limites de controle
variáveis (cortesia da Lightfoot Solutions)
FIGURA 5.7 Quadro de satisfação do cliente
FIGURA 5.8 Gráfico de caixa mostrando a dinâmica da satisfação do cliente ao
longo do tempo
FIGURA 5.9 Comparação de desempenho com foco externo, ajudando a
comunicar lacunas de desempenho e prioridades de melhoria
FIGURA 5.10 Mapeando o desempenho em relação à prioridade dos clientes
FIGURA 5.11 Exemplo de scorecard: fluxo de valor do engenheiro para o pedido
FIGURA 5,12 Estrutura de uma boa cabine, painel ou sala de guerra para
(a) uma composição a- fluxo de valor de pedido e (b) um
engenheiro-a-pedido de fluxo de valor
FIGURA 5.13 Um painel eletrônico de alto nível (cortesia de G2 Business Services)
FIGURA 5.14 Uma parede de estratégia simples
FIGURA 5.15 Progresso ou parede de controle estratégico
FIGURA 5.16 Mapa de estratégia incorporando marcos
FIGURA 5.17 Mapa de Hoshin Kanri implantando os objetivos da empresa para a
manufatura
FIGURA 5.18 Um mapa de estratégia usando uma estrutura semelhante ao
Balanced Scorecard, que liga as perspectivas financeiras, do cliente e do

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processo com as iniciativas estratégicas que sustentam o crescimento da

organização
FIGURA 5.19 Estrutura de um sistema de gestão visual integrando
controles estratégicos e operacionais
Capítulo 7
FIGURA 7.1 Maturidade das capacidades organizacionais e crescimento de valor
FIGURA 7.2 Maturidade de capacidade na (a) Empresa A e (b) Empresa B
(PL = Liderança de Produto; OE = Excelência Operacional; CI = Intimidade
com o cliente)

FIGURA 7.3 Capacidades organizacionais, processos de negócios e fluxos de

valor FIGURA 7.4 Capacidades organizacionais que sustentam o desempenho
sustentável
Capítulo 8
FIGURA 8.1 Capacidades organizacionais que sustentam o desempenho
sustentável
FIGURA 8.2 Capacidades organizacionais e cultura determinam como as
pessoas interagem com processos que oferecem desempenho
FIGURA 8.3 A relação entre capacidade de absorção, ambidestria e
capacidades operacionais e dinâmicas
FIGURA 8.4 Capacidades organizacionais que sustentam o
desempenho sustentável de longo prazo e sua coevolução ao longo
do tempo
FIGURA 8.5 Como as organizações aprendem usando sistemas de medição de
desempenho visual
FIGURA 8.6 Interação das características organizacionais que
impulsionam a aprendizagem organizacional
FIGURA 8.7 A capacidade de desempenho relacionamento
FIGURA 8.8 Usando modelos de maturidade de capacidade para gerenciar as
capacidades organizacionais
Capítulo 9
FIGURA 9.1 Gerenciando o desempenho dos negócios: controles
técnicos e sociais FIGURA 9.2 O tipo de organização em que as
pessoas desejam trabalhar
FIGURA 9.3 Análise e racionalização do tipo de organizações nas quais as
pessoas desejam trabalhar
FIGURA 9.4 A pessoas-processo de desempenho relacionamento
FIGURA 9.5 As redes são mais resilientes e confiáveis do que um
único ponto ou controle hierárquico
FIGURA 9.6 Controle vs. autonomia
FIGURA 9.7 Equilibrando os controles técnicos e sociais

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Capítulo 10
FIGURA 10.1 Gerenciando o desempenho dos negócios: controles técnicos
e sociais e os impulsionadores do desempenho
FIGURA 10.2 Balanceamento de controles organizacionais para
desempenho sustentável de longo prazo
FIGURA 10.3 Posição para empresa no Exemplo 1
FIGURA 10.4 Posição para empresa no Exemplo 2
FIGURA 10.5 Posição para empresa no Exemplo 3

FIGURA 10.6 Posição para a empresa no Exemplo 4

FIGURA 10.7 A interação entre medição de desempenho , gestão de
desempenho , envolvimento do funcionário e desempenho
FIGURA 10.8 Intervenções emergentes na ausência de uma intervenção
social de equilíbrio FIGURA 10.9 Onde sua organização está posicionada?
Capítulo 12
FIGURA 12.1 Características de um sistema
FIGURA 12.2 Estrutura competitiva universal de uma organização
(repetido do Capítulo 3)
FIGURA 12.3 Dinâmica provável entre a intervenção pretendida e o
resultado emergente FIGURA 12.4 Projetando intervenções - o círculo
virtuoso
FIGURA 12.5 Lista de prioridades do projeto
FIGURA 12.6 Um mapa de processo para o call center
FIGURA 12.7 Mapa causal que descreve o comportamento do processo
FIGURA 12.8 Desempenhando papéis ao longo de um mapa de processo em
grande escala
Capítulo 13
FIGURA 13.1 Planejamento de intervenções: equilibrando resultados de
curto prazo com impulsionadores de desempenho sustentável
FIGURA 13.2 Efeito esperado da intervenção planejada nas capacidades
organizacionais da BoxCo
FIGURA 13.3 Mapeando intervenções para desempenho
FIGURA 13.4 Marcos criando um propósito significativo
Capítulo 15
FIGURA 15.1 Gerenciando o desempenho dos negócios: controles técnicos
e sociais e os impulsionadores do desempenho
Apêndice A
FIGURA A.1 O modelo DuPont
FIGURA A.2 A Matriz de Medição de Desempenho
FIGURA A.3 A Estrutura de Resultados e Determinantes
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FIGURA A.4 A Análise Estratégica de Medição e Técnica de Relatório

FIGURA A.5 O Processo de Design de Medição de Desempenho de
Cambridge FIGURA A.6 A Pirâmide de Desenvolvimento Organizacional

FIGURA A.7 Modelo de referência do Sistema de Medição de Desempenho

Integrado
FIGURA A.8 O modelo de Excelência Empresarial EFQM
FIGURA A.9 O Prisma de Desempenho

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Prefácio
Em última análise, o trabalho de um gerente é gerenciar o desempenho de sua organização.
Assim como um CEO é responsável pelo desempenho geral de sua empresa, um líder de
equipe com duas pessoas é responsável pelo desempenho de sua equipe. Na educação
gerencial, embora ensinemos as pessoas sobre estratégia, finanças, operações, recursos
humanos, vendas, marketing e assim por diante, raramente os educamos sobre como
gerenciar o desempenho das organizações.
As organizações são sistemas complexos; entender como gerenciar cada parte do sistema é
importante, mas não nos fornece uma compreensão abrangente de como essas partes
interagem e por que as organizações se comportam dessa forma. Em minha opinião, a
medição e a gestão do desempenho empresarial fornecem uma lente complementar que
ajuda executivos e estudantes de administração a desenvolver uma compreensão mais
holística dos sistemas complexos que são responsáveis por gerenciar. Com isso, apoio
fortemente a visão de que a medição e gestão do desempenho empresarial deve figurar
como uma disciplina central nos currículos do ensino de gestão em todos os níveis,
graduação, pós-graduação e executivo.

Reconhecimentos
Embora eu seja o único autor deste livro, o conhecimento, as experiências e as
percepções contidas nele são frutos de um verdadeiro esforço de equipe ao longo
de vários anos. Portanto, não posso apenas reivindicar o crédito por este livro sem
reconhecer a contribuição de outros.

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Em primeiro lugar , um grande obrigado à minha esposa, Maggie, e às filhas, Yasmin e Melissa,
por serem uma família tão fantástica e apoiadora, que me permitiu focar neste trabalho nos
últimos 25 anos. Espero que todos os dias em que meu pai estava viajando e trabalhando até
tarde da noite não tenham sido um grande sacrifício.
Em segundo lugar , minha ampla e prolífica equipe de pesquisa, começando com meu
mentor e amigo, o professor Allan Carrie, e incluindo as pessoas fantásticas e
dedicadas listadas abaixo. Alguns deles trabalharam na minha equipa como
investigadores associados, alguns eram alunos de doutoramento e alguns eram
colaboradores de outras instituições, alguns eram investigadores visitantes e alguns
eram apenas amigos, mas todos desempenharam um papel fundamental no meu
trabalho. Tudo isso não teria sido possível sem suas contribuições. Muito obrigado a
todos vocês.
Aylin Ates, agora professora assistente em Glasgow, Reino Unido
Carsten Begemann, agora professor em Hannover, Alemanha
Catherine Maguire, agora administradora de pesquisa em Glasgow, Reino Unido
David MacKay, agora consultor em Glasgow, Reino Unido
Denis Kearney, CEO da Tsunami, Irlanda
Garry Smith, CEO da Sirius Ltd, Reino Unido
Gilad Tiefenbrun, MD da Linn Products
Ian Laird, CEO serial, agora CEO da Moorebrook Textiles
Ihssan Jwijati, anteriormente experiente gerente no Oriente Médio, agora
pesquisador em Edimburgo, Reino Unido
Ivor Tiefenbrun, fundador da Linn Products
Janice Rodger, administradora, Glasgow, Reino Unido
Jillian MacBryde, agora professora em York, Reino Unido
Joniarto Parung, agora vice-diretor em Surabaya, Indonésia
Katherine Davis, agora consultora em Londres, Reino Unido
Kepa Mendibil, agora professora associada em Stirling, Reino Unido
Liam McDevitt, agora trabalhando na indústria nos EUA
Nuran Acur, agora professor associado em Istambul, Turquia

Paola Cocca, professora assistente em Brescia, Itália

Patdono Suwignjo, agora professor em Surabaya e conselheiro do governo indonésio
Patricia Garengo, agora professora associada em Pádua, Itália
Pavel Albores, agora professor associado em Aston, Reino Unido
Peter Ball, agora leitor em Cranfield, Reino Unido
Sai Nudurupati, agora professor associado em Manchester, Reino Unido
Stefan Lutz, agora com Porsche na Alemanha
Trevor Turner, anteriormente na ICI e agora aposentado
Veronica Martinez, agora pesquisadora sênior em Cambridge, Reino Unido
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Terceiro , todas as empresas que colaboraram em minha pesquisa, sem as quais os

insights práticos, experiências e anedotas não teriam sido possíveis. Não há como listar
todas as empresas com as quais trabalhei, mas abaixo listo algumas organizações com
as quais desenvolvi relacionamentos de longo prazo e que foram fundamentais para me
ajudar a desenvolver pelo menos alguns dos insights contidos neste livro . Espero ter feito
justiça a essas experiências e muito obrigado pelas oportunidades, apoio e amizade ao
longo dos anos. Certamente teria sido impossível sem seu envolvimento em meu
trabalho.
Akyuz Plastic, Turquia
Arcelik / Beko, Turquia
Blackpoint, Polônia
Clyde Blowers Capital, Reino Unido
Creasi, Itália
DAKS Simpson, Reino Unido
Diageo, formalmente IDV, Reino Unido
Friterm, Turquia
GE Caledonian, Reino Unido
Highland Spring Group Ltd, Reino Unido
Houston Bottling and Co-Pack, Reino Unido
Explosivos ICI, Reino Unido
Linn Products Limited, Reino Unido
Nimbus, Itália
Serviço escocês de consultoria em manufatura, Reino Unido
Grupo Weir, Reino Unido

Em quarto lugar , os seguintes amigos e colegas que leram e me deram feedback

ao longo da redação deste livro. Todos eles foram fundamentais para me ajudar a
moldar o conteúdo das mensagens principais contidas no livro. Muito obrigado.
Jim Mather, presidente da Gael Ltd e antigo ministro escocês de Energia,
Empresas e Turismo
Gilad Tiefenbrun, Diretor Administrativo, Linn Products, Reino Unido
Ian Laird, Diretor Executivo, Moorebrook Textiles, Reino Unido
Willie Cahill, gerente de projeto e consultor de cadeia de suprimentos na Irlanda
Helen McKenzie, campeã do Six Sigma, DuPont Teijin Films, Reino Unido
E , finalmente , um grande obrigado a todos que não reconheci acima. Estou muito grato.

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Sobre o autor
Umit é Professor de Desempenho Empresarial na Heriot Watt University, Edimburgo,
Escócia. Anteriormente, ele foi o Diretor do Instituto Strathclyde para Gerenciamento de
Operações e Professor de Tecnologia e Gerenciamento Empresarial na Universidade de
Strathclyde, Glasgow, Escócia. Ele também é membro do Scottish Manufacturing
Advisory Board. No passado, ele atuou como Presidente do 1 Grupo de Trabalho sobre
Gerenciamento Avançado de Produção 2 do IFIP e como Vice-Presidente do Instituto de
Gerenciamento de Operações. Ele tem uma combinação única de experiência prática ,
industrial, de consultoria e acadêmica.
Umit nasceu em 1960 em Ancara, Turquia, e frequentou várias escolas na Alemanha e na
Turquia antes de se mudar para a Escócia, onde obteve seu Diploma Nacional Superior em
Engenharia e um Mestrado em Gestão de Manufatura, ambos com Distinção. Ao longo de sua
educação superior, ele se envolveu em uma série de atividades empresariais, em parte para
financiar seu estilo de vida e em parte para se divertir. Isso incluía a restauração de carros
enferrujados, a fabricação de pranchas de windsurf e um negócio de despacho de
motocicletas. Sua paixão por práticas hands-on atividade continuou ao longo de sua carreira,
com vários projetos que incluíram a restauração e construção de barcos e a restauração de um
200-year-oldfarmhouse, que era a casa da família que ele dividia com sua esposa, Maggie, e
as filhas, Yasmin e Melissa, antes de se mudarem para Edimburgo. Desde pequeno, Umit se
entusiasmava com qualquer coisa relacionada ao mar e aos barcos. Ele é um excelente
esquiador aquático e windsurfista. Mais recentemente, ele tem passado suas horas de lazer
em um iate à vela, que mantém no Mar Mediterrâneo.
Após a graduação, a carreira de Umit começou em uma empresa de manufatura
projetando equipamentos para supermercados (por exemplo, prateleiras, cestas de
compras e carrinhos), bem como os sistemas de manufatura que produziriam esses
produtos. Após o mestrado, trabalhou como consultor de engenharia,
desenvolvendo sistemas avançados de manufatura, antes de passar para a
consultoria de gestão e depois para a carreira acadêmica (embora ainda continue
suas atividades de consultoria de gestão).
Uma parte significativa de seus mais de 30 anos de carreira foi dedicada a entender
como as empresas gerenciam seu desempenho. Ao longo de sua jornada, ele trabalhou
intimamente com algumas empresas por longos períodos, outras observou à distância.
Simultaneamente, ele recebeu várias bolsas de pesquisa do UK Research Council ou
da Comissão Europeia, todas voltadas para o desenvolvimento de uma melhor
compreensão de como as organizações gerenciam seu desempenho, o que funciona e
o que não funciona, e como algumas empresas apresentam desempenho melhor do
que outras.
Até o momento, seu portfólio total de pesquisa é de cerca de £ 20 milhões e ele publicou
cerca de 200 artigos em periódicos e conferências internacionais. Ele aparece regularmente
em conferências e workshops internacionais como palestrante convidado / principal. Ao longo
desse período, ele acumulou um portfólio internacional de empresas e organizações do
setor público , auxiliando-as a melhorar seu desempenho. Seus clientes e parceiros de
pesquisa mais recentes incluem Highland Spring, Linn

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