PROJETO DE FABRICA

Produto e processos e instalações industriais

1. Apresentação

De início, uma ligeira explicação de nossos objetivos.

Tentaremos desenvolver, tão extensamente quanto permite a duração do curso, o "plant
design" (projeto de fábrica), em suas etapas .
Desde já, vamos restringir nosso campo de atividades.
Cuidaremos, principalmente, daquela parcela do "plant-design " que está sob controle do
empresário. Localização da indústria, dimensionamento, arranjo físico, são alguns dos estudos que
faremos.
Estudo do mercado, faixa de concorrência, levantamento do capital, por serem fatores externos
à indústria ou de apenas relativo controle por parte do empresário, serão somente mencionados,
dando-se ênfase à utilização que o empresário pode fazer dos dados obtidos desses estudos.
Procuraremos sempre localizar, dentro da "Engenharia de Produção", os diversos aspectos de
"plant-design”, buscando orientar onde serão encontrados estudos que conosco serão somente citado.
Paralelamente, citaremos bibliografias, onde mencionaremos as obras consultadas e que
serviram de orientação às aulas.
São livros textos e principais fontes de orientação às aulas e à apostila.

2. O Projeto de Fábrica

2.1 - Definição de Projeto de Fábrica

Por projeto de fábrica ou "plant-design" entendemos o projeto total do empreendimento.

Abrange a idéia da aplicação do capital, do planejamento das finanças, da localização da fabrica,
do planejamento necessário ao levantamento dos equipamentos a serem utilizados.
Diferencia-se, portanto, do estudo do "arranjo físico" ou "plant-layout" , com o qual é
freqüentemente confundido.
“Plant Layout" é o estudo da disposição das instalações industriais em um espaço. Nisto reside a
distinção: "plant layout" é tão somente um dos itens do "plant-design”.

2.2 - Itens a serem estudados no projeto da fábrica

- Levantamento do capital;
- Projeto do produto;
- Estudo de mercado e previsão de vendas;
- Estudo e seleção dos processos produtivos;
- Decisão de comprar ou fazer;
- Dimensionamento da fábrica e de sua capacidade produtiva;
- Escolha de faixa de concorrência;
- Localização da indústria;
- Arranjo físico (plant layout);
- Estudo do edifício industrial;
- Previsão de diversificação na produção;
- Desenvolvimento da Organização.
Salientamos que a enumeração dos itens não quer estabelecer nenhuma seqüencia.

2.3 – Ligeiras noções sobre os diversos itens do projeto de fábrica.

2.3.1. – Levantamento de capital

 O estudo do levantamento do Capital é visto em Contabilidade e Finanças.
Em um rápido resumo:
O levantamento do capital pode ou não ser o passo inicial do "plant design". O esquema abaixo,
mostra que, algumas vezes, se possui o capital, então procura-se a aplicação; em outras possui-se a
aplicação, existindo portanto, procura do capital.

CAPITAL APLICAÇÃO

É uma das etapas mais importantes do "plant design", pois que condiciona vários aspectos do
projeto, e a sua inadequação poderá alterar todas as características inicialmente e planejadas para, o
empreendimento. Para o empresário, o levantamento do capital pode ser equacionado como um
problema de oferta e procura: existe a necessidade do capital (procura); para suprir essa necessidade, o
empresário vai as fontes de obtenção de capital (oferta).
Detalhando necessidades e fontes de obtenção:
a ) Existe necessidade de capital, (procura de capital ) para:
- a constituição do empreendimento;
- cobrir os custos operacionais;
- modificar a estrutura financeira do empreendimento;
- ampliações;
b ) Existem as fontes de obtenção (oferta do capital):
- recursos próprios;
- empréstimos pessoais e bancários;
- empréstimos de companhias de investimentos, crédito e financiamento;
- créditos comerciais;
- empréstimos de instituições financeiras governamentais;
- empréstimos de organismos internacionais de crédito;
- vendas de ações;
- lucro operacional.

2.3.2 – Projeto do Produto

O projeto do produto se constitui em disciplina própria.

É uma das primeiras atividades do "plant design".
Do seu conhecimento depende um estudo eficiente do mercado e da seleção do processo
produtivo.
Segundo Maynard, projeto do produto é a determinação e especificação dos produtos que
possam ser manufaturado se distribuídos lucrativamente, produzindo satisfação humana em seu
consumo".
Da definição de Maynard, concluem-se que o produto necessita satisfazer 3 requisitos:
funcional, construtivo, de vendas.

Funcional - o produto deve desempenhar perfeitamente, a função que o consumidor espera

que desempenhe
Construtivo - como fazer, com o que fazer, onde fazer. O aspecto construtivo as vezes entra em
choque com o aspecto funcional .
De vendas - aqui se consideram certos aspectos de vendas, como aparência, vantagens,
adicionais em relação aos concorrentes, aspectos da Engenharia Humana no dimensionamento do
produto, aspectos psicológicos como cores, "moda", etc.
Pode se chocar com os dois primeiros.
2.3.3. – Estudo do Mercado e Previsão de Vendas

Este tópico é estudado em Macroeconomia Fornece dados importantes ao "plant design":

- capacidade de absorção do mercado;
- orienta a política de preços;
- orienta a política de qualidade;
A capacidade de absorção do mercado orienta!
- tamanho de empreendimento;
- seleção de processo produtivo;
- tipo de layout (em linha de produção ou não)?
- propaganda e esforços de venda;
- tipo de distribuição do produto;
- determinação do nível do pessoal administrativo e técnico administrativo;
Preço e Qualidade agem sobre:
- Planos de expansão;
- Seleção qualitativa do equipamento produtivo.

2.3.4. – Estudo e Seleção dos Processos Produtivos

O estudo e seleção do processo produtivo deve ser feito sob duas considerações:
- Técnicas - segundo os conceitos vistos na tecnologia dos processos produtivos;
- Econômicas - onde a comparação de alternativas segue as regras da matemática financeira.
É estreitamente ligado ao estudo do "plant layout" e existem opiniões abalizadas que indicam o "layout
man" como especialista a estudar a seleção do processo produtivo. Não é normalmente o que acontece.
São suas etapas:
- determinação do tipo de equipamento a executar uma determinada operação;
- determinação do material mais adequado à elaboração de um determinado produto;
- determinação da seqüencia de fabricação necessária a obtenção do produto final;
- determinação do retorno do investimento com a escolha do equipamento mais adequado
economicamente para aquela etapa de fabricação.

2.3.5. - Comprar ou fazer

A decisão de comprar ou fazer pode ser efetuada com os conceitos das tecnologias dos
processos produtivos, matemática financeira, e contabilidade de custos. No entanto, devido aos
enfoques peculiares a este tipo de decisão, iremos detalhar algumas, de suas características.
Definido o projeto do produto, o empresários e vê à frente do seguinte problema:
Uma particular peça será comprada ou produzida na própria fábrica? Esse tipo de decisão é
conhecida como "comprar ou fazer".
Estando a empresa em funcionamento, essa decisão pode ter um procedimento rotineiro e os
setores de estudos econômicos, de métodos ou mais recentemente, a analise de valores ("value
analysis") podem, a partir de regras pré-estabelecidas pela alta administração, tomar a decisão de
comprar ou fazer, no desempenho normal de suas funções.
Quando do projeto da fábrica, o problema deve ser conhecido pelo projetista que em estreito
contato com a alta administração procurar á defini-lo, mas nem sempre existirão regras rígidas a
condicionar essa decisão.
A decisão, nesse caso, pode ser simplesmente econômica, quando realizada através de analises
de custos unitários do produto feito ou comprado.
Em um estudo bem elaborado deverão ser considerados todos os custos que serão alterados:
custo da matéria prima, custo da mão de obra direta e seus encargos, custo da depreciação do
equipamento, custo da administração, custo de juro do material em estoque e em processamento,
custo do ferramental, etc.
Muitas vezes a vantagem econômica não decide o comprar ou fazer, pois que não se domina a
tecnologia de fabricação("know-how"), ou não se possui a mesma confiança no desempenho do
componente produzido internamente, por falta de tradição naquela atividade industrial.
De outra forma, o componente comprado poderá valorizar um produto, por ter sido manufaturado por
uma outra empresa de reconhecida competência técnica no processamento daquele componente .
Nestas considerações, comprar ou fazer não aceita regras rígidas, sendo considerado como de
motivação técnica.
Em outras oportunidades existe uma patente que impede a fabricação e venda do componente,
não obstante a competência da industria a produzi-lo.
A decisão "comprar ou fazer" foi tomada em obediência a um preceito legal.
A decisão pode ser também, expansionista e administrativa, quando se prevê em planos de
expansão para a industria, quando não se pretende subordinar as atividades da empresa a prazos de
entrega de fornecedores que não os respeitam, quando se pretende criar uma tecnologia de fabricação
não existente na empresa.
A decisão é restritiva quando a execução da peça dentro da empresa não se enquadra dentro
dos objetivos para os quais foi criada, ou não se prevê expansão da empresa naquela tecnologia .
Outras vezes, não se deseja que projetos sigilosos sejam executados em outras empresas e a
decisão de fazer é resultante desta consideração de segurança industrial.
É freqüente, também, a adoção de fornecedores especializados no processamento industrial de
matérias primas de difícil obtenção, pois estas indústrias são atendidas mesmo em casos de falta de
matéria prima, pelo fato de serem seus maiores consumidores.
A compra de componentes de plásticos de difícil obtenção pode ser citada como exemplo e é
comum uma indústria se utilizar desse fornecimento externo, não obstante estar plenamente
capacitada para a produção desses componentes a mais baixo custo.
A decisão é efetuada sob o conceito dessa garantia de fornecimento.
A Worceste* Pressed Steel Co. Presteel, firma especializada no fornecimento a terceiros de
componentes estampados, efetuou estudos visando determinar os motivos de suas vendas, ou seja, o
que condicionava o comprar ou fazer das firmas que atendia.
Concluiu :
Fornecimento a firmas grandes
a) apenas 50% das firmas compravam seus produtos por motivos econômicos;
b) mesmo nesta consideração econômica, a decisão de comprar era também tomada com o fim
de se possuir fornecedor especializado na tecnologia;
c) parcela da decisão de comprar era tomada porque não se possui a espaço suficiente para a
produção de todos os itens. Nas recessões de vendas destas empresas, as peças eram produzidas
internamente;
d) a decisão de fazer era muitas vezes tomada como uma maneira de integrar todas as
operações da fábrica;
e) peças demasiado complexas são feitas e não compradas, por não se ter confiança em
fornecimento externo para esses itens;
f ) a decisão de fazer é tomada quando o projeto é sigiloso;
g ) idem, quando o fazer representa um menor custo;
h) algumas grandes empresas revêem anualmente a decisão comprar ou fazer, sob o aspecto
econômico;
i) em outros casos, mesmo em condições econômicas desvantajosas, compram-no
componentes, para manter a boa vontade do fornecedor.

Fornecimentos a pequenas empresas.

a ) idem, c, firmas grandes;

b) idem, d, grandes empresas;
c) decisões de comprar em atendimentos ocasionais a grandes demandas;
 d) a decisão de fazer é muitas vezes tomada para possibilitar uma redução dos custos indiretos
de administração que se dilui em uma maior quantidade de peças.
Ainda nesse estudo, foi levantado a quem cabia a decisão comprar ou fazer, Em algumas
empresas, a produção decide, em outras engenheiros de processo, baseados nas tecnologias existentes
na fabricação; em outras, ao presidente da companhia cabia a decisão; e, finalmente , em alguns casos o
chefe do departamento de compras em conjunto com o vice-presidente de manufaturas.
Destas nossas considerações se percebe a dificuldade de se adotar uma regra a comandar o
comprar ou fazer, razão pela a qual preferimos concluir que as decisões ou as regras do comprar ou
fazer não são de responsabilidade do projeto de fábrica e sim, afetos à alta administração.
O conhecimento da decisão, no entanto , é informação indispensável a um projeto cuidadoso.

2.3.6. – Dimensionamento da Fabrica e da sua Capacidade Produtiva

O estudo do dimensionamento da fábrica será um dos tópicos do nosso curso. Conforme

salientamos, o estudo da demanda nos fornece a capacidade de absorção do mercado.
No entanto, para o dimensionamento, necessitamos do volume de produção efetivo, que
depende de:
- capacidade de absorção do mercado;
- imposição de capital;
- vontade do dono.
O volume de produção efetivo, juntamente com o estudo e seleção do processo produtivo,
definirão e dimensionarão;
- mão de obra direta;
- mão de obra de preparação ("set-up");
- equipamento produtivo;
- material direto;
- ferramental.
Muito importante é a analise da conveniência do volume de produção efetivo, utilizando-se um
gráfico tipo "break-even" e verificando se o volume de produção efetivo esta a direita ou a esquerda do
ponto de equilíbrio, isto é, na região de lucro ou de prejuízo.
A conveniência da constituição do empreendimento poderá ser decorrência somente desta
análise.

R$ Receita

Despesa

Ponto de Break - Even

Prejuízo Lucro Volume de Produções e vendas

2.3.7. – Escolha da faixa de concorrência

A escolha da faixa de concorrência e decorrente do estudo do mercado.

A escolha da faixa de concorrência, influi diretamente no projeto do produto e na seleção do
processo produtivo, pois determina a faixa de consumidores e que se destina a produção. Assim, define
a qualidade e os aspectos de venda necessários.
De uma maneira geral, pode-se dizer;
- com produtos de baixo preço unitário, pequeno lucro unitário e grande volume de vendas;
- com produtos de alto preço unitário, espera-se alto lucro unitário e pequeno volume de
vendas.
Nem sempre é tomada a decisão de se concorrer em uma única faixa de preços. As indústrias
automobilísticas competem em várias faixas, simultaneamente.
Na escolha da faixa de concorrência, deve-se lembrar que:
- se o mercado ao qual pertence o produto escolhido é de pura concorrência, (ou competição
pura), a empresa deve se sujeitar ao preço de produto no mercado, por não poder modificá-lo;
- se o mercado é monopolístico, ao contrário, a empresa impõe o seu preço (praticamente,
dentro de certos limites)?
- se o mercado se situa entre esses dois extremos, deve-se conhecer quanto a empresa pode
influir no mercado.

2.3.8. – Localização da Indústria.

Será um dos tópicos de nosso curso.

É uma decisão bastante importante a ser tomada pelo empresário, pois a má localização de uma
indústria irá continuamente afetar os seus custos industriais.
De outra forma, não é uma decisão que pode ser reformulada facilmente.
O estudo da localização industrial, pode ser efetuado por:
- impressões subjetivas onde o "bom senso" e ás características individuais do analista são os
principais elementos de decisão;
- lista de quesitos que orientam o "bom senso" e são mais livres de influências individuais;
- processos matemáticos, que dependem somente de analises numéricas e não particular do
analista.
Estudaremos alguns aspectos dos dois últimos processos mencionados.

2.3.9. – Arranjo Físico (Plant Layout)

Será um dos tópicos do nosso curso.

A partir dos dados de dimensionamento e da seleção dos processos produtivos, o estudo do
"plant layout" objetiva, primordialmente, a perfeita adequação de todos os itens que concorrem para a
produção.
Busca harmonizar pessoal, equipamento, meios de transporte, armazenamento, serviços, etc.

2.3.10. – Estudo do Edifício Industrial

Será um dos tópicos do nosso curso.

Adiantamos que o edifício deve ser projetado após a definição do arranjo físico. O edifício, além
de ser uma "casca" a proteger os equipamentos, deve ser parte integrante do processo industrial.
Somente desta maneira pode-se assegurar uma perfeita adequação do edifício ao
funcionamento da fabrica.
São necessárias informações sobre:
- movimentação interna;
- área de layout;
 - tipo de equipamento;
- processo produtivo;
- fatores humanos envolvidos, como iluminação, umidade, ventilação, etc.

2.3.11. – Previsão de Diversificação.

A diversificação ira influenciar sobremaneira o"plant - design".

Duas fábricas, do mesmo produto, com o mesmo projeto, na mesma quantidade, podem ser
completamente diferentes, se para uma delas se prevê uma diversificação posterior de produtos.
Ao se elaborar o"plant design", deve-se obter da alta administração uma definição, alguns
objetivos , que permitam concluir da existência da diversificação no futuro .
Deve-se te r sempre presente, que:
- as situações vão mudar;
- é uma decisão que compete a alta administração;
- pode-se chegar até a te r duas fábricas dentro de uma.

2.3.12. – Desenvolvimento da organização

Nunca se deve esquecer que uma empresa é essencialmente dinâmica. Uma fabrica
dimensionada somente com os dados de hoje dificilmente satisfará às exigências futuras.
Como orientação, deve-se:
- definir os objetivos da empresa;
- definir objetivos das divisões da fábrica, de forma a possibilitar a obtenção do objetivo geral;
- prever que a busca do objetivo final da empresa implica em ampliações das seções,
desmembramento de outras, criação de novas seções;
- planejar então uma fábrica que atende ao presente e ao futuro

2.4. - Esquema integrativo de “Plant Desing”

A seguir, apresentamos a seqüencia de uma da s possíveis interligações dos diversos itens do

"plant design".
Salientamos que um "plant design " é essencialmente interativo e que muitas vezes, em uma
qualquer de suas derradeiras etapas há a necessidade de se voltar ao início do projeto.

Esquema na página seguinte.

 Escolha da Revisão do Estudo e Decisão de Revisão, estudo, Dimensiona
faixa de Projeto do seleção do comprar ou seleção processo mento da
concorrência Produto processo fazer produtivo fábrica
produtivo

Localização Diversificação
da industria

Desenvolvimento de
organização

Idéia de CAPITAL Projeto do Estudo Plant Lay-out

aplicação do Produto mercado e
capital previsão de
vendas
A BA Estudo do
edifício

Rever capital

Obs.: É muito freqüente B anteceder A