PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DO NEGÓCIO
2024

Janeiro/2024 – R0

F.GN.01.04 R00 Página 1 de 22

Sumário

1. A Transportadora Capivari_______________________________________________________4
1.1. Características e seu posicionamento____________________________________________________4

1.1.1. Histórico____________________________________________________________________4
1.1.2. Distribuição da carteira de clientes em 2018_______________________________________4
1.2. Missão e Visão_________________________________________________________________5
1.2.1. Missão_________________________________________________________________________________5
1.2.2. Visão__________________________________________________________________________________5

1.3. Políticas e Objetivos__________________________________________________________________5

1.3.1. Política da Qualidade e SSMA_______________________________________________________________5
1.3.2. Objetivos da Qualidade e SSMA_____________________________________________________________6

1.4. Desempenho em Qualidade e SSMA____________________________________________________7

1.5. Projeções de Desempenho____________________________________________________________8

2. Necessidades e Expectativas de Partes Interessadas__________________________________9

4.1 Clientes_____________________________________________________Erro! Indicador não definido.
4.2 Investidores e Dirigentes_____________________________________________________________10
4.3 Órgãos Governamentais_____________________________________________________________10
4.3.1 Agência Nacional de transportes Terrestres – ANTT____________________________________________10
4.3.2 Receita Federal, INSS, Receita Estadual e Prefeitura Municipal de Campinas_________________________10

4.4 Público interno_____________________________________________________________________11

4.4.1 Empregados___________________________________________________________________________11
4.4.2 Prestadores de Serviços__________________________________________________________________11

4.5 Sindicatos de Empregados – Rodoviários e Sintracamp_____________________________________11

4.6 Comunidade de sociedade e geral_____________________________________________________12

3. Análise de ambiente externo e interno____________________________________________12

3.1 Análise PEST – Política, Econômica, Social e Tecnológica___________________________________12
3.1.1 Política________________________________________________________________________________12
3.1.2 Econômica_____________________________________________________________________________12
3.1.3 Social_________________________________________________________________________________13
3.1.3.1 Roubo de cargas__________________________________________________Erro! Indicador não definido.
3.1.4 Tecnológica____________________________________________________________________________13

3.2 Análise da Concorrência_____________________________________________________________14

3.3 Análise SWOT – Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças_______________________________14
3.3.1 Forças________________________________________________________________________________14
3.3.2 Fraquezas_____________________________________________________________________________15
3.3.3 Oportunidades_________________________________________________________________________15
3.3.4 Ameaças______________________________________________________________________________15

F.GN.01.04 R00 Página 2 de 22

4. Análise do escopo do sistema de gestão integrado___________________________________15
5. Análise de Riscos e Oportunidades________________________________________________16
5.1 Análise de Risco____________________________________________________________________16
5.1.1 Conceito de risco________________________________________________________________________16
5.1.2 Método para a Análise de Riscos___________________________________________________________16
5.1.3 Análise quantitativa de riscos e ações de mitigação____________________________________________17

5.2 Análise de oportunidades____________________________________________________________23

5.2.1 Conceito de oportunidade________________________________________________________________23
5.2.2 Método para a Análise de oportunidades____________________________________________________23
5.2.3 Análise quantitativa de oportunidades e ações________________________________________________24

F.GN.01.04 R00 Página 3 de 22

1. A Transportadora Capivari

1.1. Características e seu posicionamento

1.1.1. Histórico
Constituída oficialmente como empresa em 21/12/1971, a Transportadora Capivari deu seus
primeiros passos muito antes da década de 70. Em 1950, seu fundador, José Bigatto, adquiriu seu
primeiro caminhão e trabalhava no abastecimento de matéria-prima para a construção de indústrias
que começavam a se instalar na região de Campinas. Homem dedicado, honesto e perseverante, ele
enfrentou muitos desafios, mas teve seu trabalho cada vez mais reconhecido por seus clientes e
muito antes do que imaginava adquiriu seu segundo caminhão. Nascia então a Transportadora
Capivari, que teve seu nome inspirado nas águas fortes e austeras do rio que margeava a então
sede da empresa.
Hoje, após mais de 40 anos, os valores do então fundador perpetuam na empresa que, com muita
dedicação e perseverança, se consolida na prestação de serviços de transporte e logística com
excelência, com foco na diferenciação pela qualidade atrelada a eficiência.
A Transportadora Capivari possui infraestrutura pronta para atender os mais diversos segmentos do
mercado, entre eles: Indústrias Químicas e Derivados, Têxtil, Auto partes e Peças, Energia e cargas
embaladas em geral.

1.1.2. Distribuição da carteira de clientes em 2024

Cliente Participação Posição

COSAN LUBRIFICANTES E ESPECIAL 28,85% 1
PETRONAS LUBRIFICANTES BRASIL S.A. 15,46% 2
ZF AUTOMOTIVE BRASIL LTDA. 13,11% 3
MIRACEMA-NUODEX INDUSTRIA QUIM 9,92% 4
OTTO BAUMGART INDUSTRIA E COMERCIO SA 5,63% 5
SNAP-ON DO BRASIL COM. E IND. 4,00% 6
KURITA DO BRASIL LTDA. 3,76% 7
INTELBRAS SA IND DE TELEC ELETR BRASILEIRA 3,71% 8
TIRRENO IND. COM. PRODUTOS QUI 1,72% 9
ALCOOL FERREIRA SA 1,55% 10
SPARTAN DO BRASIL PRODUTOS QUI 1,22% 11
PROMAX PRODUTOS MAXIMOS S/A IN 1,22% 12
PPG INDUSTRIAL DO BRASIL LTDA 0,93% 13
RENOVIGI ENGENHARIA DE SUSTENT 0,85% 14
NCH BRASIL LTDA 0,77% 15
OK ENERGY IMPORTACAO E EXPORTA 0,63% 16
ASSOCIACAO TORRE VIGIA BIBLIAS 0,62% 17
INTELBRAS S/A - IND DE TEL ELE 0,51% 18
WELLA BRASIL LTDA 0,47% 19
TIRRENO INDUSTRIA E COMERCIO D 0,43% 20

1.2. Missão e Visão

1.2.1. Missão

F.GN.01.04 R00 Página 4 de 22

Desenvolver e prover soluções logísticas que contribuam para o aumento da competitividade em
especial nos segmentos químico, petroquímico e automotivo.
1.2.2. Visão
Ser reconhecida como referência nacional em soluções logísticas pela excelência no planejamento,
execução, controle e segurança das operações, apoiada especialmente pelo uso de inteligência
logística associada à tecnologia.

1.2.3. Políticas e Objetivos

1.2.4. Política da Qualidade e SSMA

A Política da Qualidade e Saúde, Segurança e Meio Ambiente da Transportadora Capivari tem por
objetivo expressar, na forma de 8 compromissos, os princípios que norteiam a atuação dos
colaboradores, incluindo funcionários e subcontratados, no desenvolvimento e execução de soluções
logísticas:
 Operar de forma segura, evitando acidentes e preservando a saúde dos colaboradores;
 Melhorar continuamente a eficiência das operações;
 Satisfazer as expectativas dos clientes;
 Minimizar os danos e impactos ambientais e prevenir a poluição;
 Cumprir a legislação vigente;
 Estimular e apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores;
 Inovar e melhorar sempre;
 Assegurar a sustentabilidade do negócio.

1.2.5. Objetivos da Qualidade e SSMA

Os 9 objetivos da qualidade são o desdobramento da política da qualidade e SSMA

1. Obter e aumentar a lucratividade do negócio
2. Reduzir a dependência dos maiores clientes
3. Assegurar operações eficazes e satisfação dos clientes
4. Aumentar continuamente a eficiência dos processos internos
5. Aprimorar continuamente a segurança nas operações
6. Prevenir a poluição
7. Desenvolver soluções de forma inovadora e sustentável
8. Capacitar e reter o patrimônio humano
9. Desenvolver a Cultura de Melhoria Contínua

F.GN.01.04 R00 Página 5 de 22

1.3. Desempenho em Qualidade e SSMA

Os indicadores de desempenho estão vinculados às perspectivas GPD, aos objetivos da qualidade e

SSMA e ao mapa de processos, conforme tabela a seguir:
Perspectiva / Objetivo / indicador Processo(s)
1. Financeira
1.1. Margem de Lucro GN
1.2. Reduzir os Custos com Subcontratação, MO Carga/Descarga e
GN
Pedágio
1.3. Reduzir os Custos Operacionais GN
1.4. Reduzir as Despesas Corporativas da receita líquida GN
1.5. Reduzir as Despesas Financeiras da receita líquida GN
1.6. Aumentar Faturamento Bruto GN/COM
2. Clientes e Mercado
2.1. Atendimento a meta da pontualidade de entrega do cliente OP/GFT
2.2. Pontualidade de coleta OP/GFT
2.3. Índice de qualidade operacional (faltas, extravios e inversões) OP/GFT
2.4. Índice de acidentes rodoviários GI
2.5. Índice de reclamações de clientes GI
2.6. Índice de satisfação global dos clientes GI
3. Processos Internos
3.1. Disponibilidade de frota GF
3.2. Disponibilidade do sistema e serviços de informação TI
3.3. Taxa de Sinistralidade GR
3.4. Taxa de Gravidade dos Acidentes GI
3.5. Taxa de Frequência de Acidentes GI
3.6. Conformidade de veículo GF
4. Aprendizado e Crescimento
4.1. Turn over - Voluntário e Involuntário / Indice de Retenção de
RH
Funcionários
4.2. Índice de treinamento (desenvolvimento) dos funcionários
RH
(h/homem)

F.GN.01.04 R00 Página 6 de 22

1.4. Projeções de Desempenho

As metas e os resultados de desempenho podem ser consultados através do formulário:

F.GN.01.05 QGPD

2. Necessidades e Expectativas de Partes Interessadas

4.1 Clientes

Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica

 Indicadores de
pontualidade
Não atendida
Pontualidade de entrega Sim  Pesquisa de
plenamente.
satisfação de
clientes
 Indicadores de
índice de qualidade
operacional Não atendida
Integridade da carga transportada Sim
 Pesquisa de plenamente.
satisfação de
clientes
Não atendida
plenamente.
 Perda de negócios Avaliar precificação
Preço competitivo Sim
dos Estados do RN
até MA (norte da
região Nordeste).
 Indicadores de
acidente de trabalho
Segurança operacional Sim Atendendo.
e acidentes
rodoviários
 Pesquisa de
Não atendida
Acesso rápido às informações relevantes Sim satisfação de
plenamente.
clientes
 Notificações /
Conformidade legal Sim Atendendo.
autuações sofridas

4.2 Investidores e Dirigentes

Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica

Em andamento
Crescimento sustentável do negócio Sim  Indicadores GPD através dos quadros
do GPD

Retorno do capital investido acima das taxas de

Sim Indicador ROI Não atendida
mercado

F.GN.01.04 R00 Página 7 de 22

Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica
 Demonstrativos
Atendendo
Gestão adequada dos riscos inerentes ao negócio Sim financeiros BP / DRE
 GPD

4.3 Órgãos Governamentais

4.3.1 Agência Nacional de transportes Terrestres – ANTT

Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica

 Documentação
Regularidade cadastral Sim Atendendo.
ANTT
 Documentação
Responsabilidade técnica Sim Atendendo.
ANTT

4.3.2 Receita Federal, INSS, Receita Estadual e Prefeitura Municipal de Campinas

Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica

Não atendendo
Recolhimento de impostos e tributos Sim  CNDs
plenamente.
 Notificações, multas
Entrega de obrigações acessórias Sim Atendendo.
e autuações
Atendimento à legislação – tributária, fiscal,
Não atendendo
trabalhista, ambiental, corpo de bombeiros, de Sim  Diplomas legais
plenamente
segurança e saúde ocupacional

4.4 Público interno

4.4.1 Empregados

Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica

 Índices de
Remuneração e benefícios compatíveis ou
Sim rotatividade de Atendendo.
superiores ao mercado
pessoal
 Índices de
Ambiente de trabalho adequado (fisicamente e
Sim rotatividade de Atendendo.
psicologicamente)
pessoal
Em andamento
Possibilidade de desenvolvimento profissional,
Sim PDI (implantação
incluindo um plano de carreira
Sistema Solides)
Recursos para a melhoria da capacitação
Sim  Atendimento do PAT Atendendo.
profissional

F.GN.01.04 R00 Página 8 de 22

Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica
 Índices de acidentes;
Conformidade com as exigências da legislação  Resultados de Atendendo.
Sim
trabalhista processos
trabalhistas

4.4.2 Prestadores de Serviços

Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica

Remuneração e benefícios compatíveis ou

Não
superiores ao mercado
Ambiente de trabalho adequado (fisicamente e
Não
psicologicamente)
Possibilidade de desenvolvimento profissional,
Não
incluindo um plano de carreira
Recursos para a melhoria da capacitação
Sim  Atendimento do PAT Atendendo.
profissional
 Índices de acidentes;
Conformidade com as exigências da legislação  Resultados de Atendendo.
Sim
trabalhista processos
trabalhistas

4.5 Sindicatos de Empregados – Rodoviários e Sintracamp

Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica

Atendimento aos interesses dos empregados de

Não
um modo geral
Reconhecimento, por parte dos empregados,
Não
como seu representante legítimo
Recursos oriundos da contribuição sindical Não

4.6 Comunidade de sociedade e geral

Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica

Alavancar o desenvolvimento regional, por meio
da geração de empregos e incremento da Não
atividade econômica
 Monitoramento de
Baixos impactos ao meio ambiente, incluindo
ruídos e opacidade e
ruído, emissões atmosféricas, efluentes líquidos e Sim Atendendo.
Geração de energia
resíduos
fotovoltaica
 Notificações /
Atendimento aos requisitos legais Sim Atendendo.
autuações sofridas

F.GN.01.04 R00 Página 9 de 22

 Necessidades / Expectativas Pertinência Monitoramento Análise Crítica
Programas de benefícios sociais (ações de
Não
divulgação, educação, apoio à comunidade)

3. Análise de ambiente externo e interno

3.1 Análise PEST – Política, Econômica, Social e Tecnológica

3.1.1 Política

O ambiente político é de instabilidade e dúvidas, decorrentes de:

 Polarização em relação ao apoio ao Governo Atual / Polarização radical;
 Dificuldade na aprovação das Reformas (Tributária / Administrativa);
 Pauta de privatizações;
 Fragilidades do governo expostas durante a pandemia COVID-19;
 Estados e União endividados por conta dos desdobramentos da pandemia COVID-19;
 Novos escândalos políticos envolvendo um cenário de corrupção endêmica;
 Eleições 2022

3.1.2 Econômica

A expectativa de mercado para o contexto econômico é de incertezas em função dos

desdobramentos econômicos causados pela pandemia do COVID-19:
 Insegurança dos mercados até que se tenha uma cura definitiva para o vírus;
 Inflação oficial muito acima do centro da meta definida pelo Conselho Monetário Nacional
para o ano de 2021, fechando o ano com um percentual acumulado de 10,06%;
 Avanço da economia brasileira em 4,6%, de acordo com índices do IBGE, superando as
perdas do ano anterior, primeiro da pandemia do coronavírus, quando a economia contraiu
3,9%;
 Fechamento positivo da produção industrial em 2021, com alta de 3,9%, segundo pesquisa
divulgada pelo IBGE. Mesmo com estes resultados, o 2º semestre de 2021 foi marcado por
uma sequência de quedas. Resultado foi obtido em razão de trajetória crescente do 1º
semestre.
 Tímida redução da taxa de desemprego, concentrada especialmente no último trimestre de
2021, resultando num índice final de 11,1% (recuo de 1,5% em comparação com trimestre
anterior);
 Maior patamar da Taxa Selic desde 2017, com um fechamento de 9,25% para 2021;
 Reajustes expressivos e consecutivos do diesel;
 Guerra Ucrânia
 Mudança no modelo de gestão de negócios, com crescente necessidade de construção de
parcerias e alianças estratégicas, buscando sustentabilidade de forma geral.
 Concorrência mais acirrada
*fonte: Confederação Nacional da Industria (CNI), Agência Brasil (EBC), IBGE,

F.GN.01.04 R00 Página 10 de 22

3.1.3 Social

A pandemia do COVID-19 trouxe grandes mudanças para o ambiente social:

- Estabelecimento do trabalho em home-office / trabalho remoto;
- Mediação tecnológica para praticamente todos os tipos de relacionamento (serviços, educação,
jornalismo, entretenimento, assistência médica clínica);
- Isolamento social e as consequências para a saúde mental da população;
- Mudanças na forma e nos hábitos de consumo (consumo minimalista e on-demand);
- Mudanças na forma dos consumidores se relacionarem com as empresas;
- Aumento da preocupação com saúde e higiene;
- Consolidação das transações bancárias eletrônicas;
- Redução drástica de consumo em função do desemprego;
- Preocupação com segurança pública / roubo de cargas;
O momento vivido atualmente é um marco histórico para a humanidade e todos os seus
desdobramentos.

3.1.4 Tecnológica

O apoio da tecnologia no enfrentamento das restrições impostas pela pandemia do COVID-19,

somado a franca expansão da utilização de dispositivos móveis e maior disponibilidade de acesso à
internet, mudaram a forma das empresas gerirem seus negócios. Os efeitos foram percebidos desde
a forma que os negócios são realizados (cotações online, acesso a uma infinidade de fornecedores)
até a velocidade com a qual as informações são requeridas e solicitações realizadas.
Nesse momento, as plataformas digitais tomaram uma importância jamais vista pela humanidade, em
todos os relacionamentos na gestão do negócio.
Os consumidores, por sua vez, não mais vão até o produto, mas o produto vai até eles. E o meio
pelo qual isso acontece passa a ser um dos pilares estratégicos do negócio, que são as plataformas
de comunicação (sites, portal do cliente, redes sociais, etc.)
E nesse contexto, um ponto cada vez mais importante é a necessidade de integração entre as
diversas fontes de dados (incluindo de atendimento) mantidas pelas empresas. Com a expansão do
uso de smartphones e gadgets inteligentes, as empresas têm demandado alta disponibilidade de
suas informações e investido em uma estratégia digital mais robusta e integrada. O conceito
omnichannel no atendimento – e seu subsequente desenvolvimento de gerenciamento de dados –
deve seguir como prioridade, pontuando o avanço prático das redes.
Nesse contexto, e após análise minuciosa interna, optamos por implementar o uso de um novo TMS
(solução transitória) para atendimento às necessidades de nossa operação e de nossos clientes.

3.2 Análise da Concorrência

O segmento de transportes é bastante pulverizado, devido as baixas barreiras de entrada no setor.

A tendência, para o momento atual, é de que essa concorrência se torne mais acirrada em função do
cenário econômico atual. A Capivari possui diferentes concorrentes em segmentos e clientes
específicos:
Em linhas gerais, os principais concorrentes são a Tecmar, Termaco, Rápido 900. Também
concorrem em algumas operações a Risso, Rajan Transportes, Alfa Transportes e Gat.

F.GN.01.04 R00 Página 11 de 22

A Capivari se destaca pela qualidade dos serviços, envio de informação e pontualidade. Os demais
concorrentes atuam no mercado a preços significativamente inferiores.

3.3 Análise SWOT – Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças

3.3.1 Forças

 Gestão da informação
 Avanços na profissionalização da gestão (líderes)
 Segurança
 Infraestrutura
 Conformidade legal
 Carteira de clientes com baixíssimo índice de inadimplência

3.3.2 Fraquezas

 Nível de endividamento
 Indisponibilidade de recursos
 Concentração de carteira
 Carência de alianças estratégicas
 Necessidade de maior velocidade na tomada de decisões
 Gestão da Comunicação (interna e externa)
 Marketing e Endomarketing

3.3.3 Oportunidades

 Apoio nas ferramentas tecnológicas desenvolvidas “in-house”

 Empresas de Transporte saindo do mercado ou reduzindo área/segmento de atuação,
abrindo possibilidade de ampliação de Market-Share.
 Desenvolvimento de novos negócios como operador logístico e em segmentos não atuados
anteriormente (“Middle-mile”)

3.3.4 Ameaças

 Concorrência por preço e prazos

 Entrada de grandes players no mercado / tendências de controle oligopolizado do segmento
 Possível tendência de canibalização de fretes pós COVID-19
 Produtos substitutos (empresas de transporte tipo Uber, por exemplo)

4. Análise do escopo do sistema de gestão integrado

O escopo do sistema de gestão da qualidade está restrito à matriz da empresa em Campinas e inclui
as atividades relacionadas ao Transporte rodoviário nacional de produtos químicos embalados,
perigosos e não perigosos e carga seca em geral.

F.GN.01.04 R00 Página 12 de 22

As atividades de armazenagem, existentes a 4 anos na empresa, não estão incluídas no escopo de
certificação.
Como a Capivari realiza uma operação integrada com todas suas unidades e parceiros, um escopo
restrito apenas à matriz não potencializa todos os benefícios do sistema. Gradualmente, algumas
práticas têm sido implantadas em outras unidades além da matriz, especialmente relacionadas às
operações e procedimentos de segurança.
Um escopo mais abrangente, preferencialmente certificado, é mais coerente com o propósito de
sistematizar a operação e gestão do negócio como um todo e melhorar a integração entre as
unidades.

5. Análise de Riscos e Oportunidades

5.1 Análise de Risco

5.1.1 Conceito de risco

Risco, no entendimento comum, é a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável

decorrente de um evento qualquer. Por estar sempre monitorando o ambiente externo e interno, a
gestão de riscos pode detectá-los, reduzir sua possibilidade de ocorrência e/ou mitigar suas
consequências.
O Risco tem duas dimensões, no caso de sua ocorrência:
 A probabilidade de ocorrência, e;
 Seu impacto sobre a organização (a severidade do dano).

5.1.2 Método para a Análise de Riscos

Para a quantificação dos riscos, utilizou-se a seguinte escala para a quantificação da probabilidade
de ocorrência e de severidade do impacto.
Escala de Valores de probabilidade de ocorrência (P)
Impossível Pouco Provável Provável Muito provável Certeza
0 1 2 3 4

Escala de Valores para severidade do impacto à organização (S)

Inofensivo Baixo Moderado Alto Destrutivo
0 1 2 3 4

O Valor do Risco (R) é determinado por:

R = (P x S x 10) / 16
Os eventos com grau de risco igual ou superior a 4,5 devem ser especialmente considerados na
elaboração de estratégias de mitigação de riscos, sendo as medidas de prevenção obrigatórias. A
tomada de ações para riscos inferiores de grau inferior a 4,5 é opcional.

5.1.3 Análise quantitativa de riscos e ações de mitigação

Proce

Nº Evento Benefício à Empresa Quantificação do Respostas

sso
(s)

Risco

F.GN.01.04 R00 Página 13 de 22

 Relacionado(
Atratividade

Benefício

Valor do
Risco

s)
Indisponibilidade Comprometimento das
1 2,75 3,50 6,02 GN GPD
de caixa operações
Altos custos do
setor, redução Dificuldade ou
da atividade impossibilidade de
Acompanhamento da
2 econômica e manutenção do negócio 2,50 3,25 5,08 GN
situação econômica
baixa oferta de (perda de
capital no sustentabilidade)
mercado
Inadimplência Ações de cobrança,
3 de impostos e penhora e dificuldade nas 3,25 3,75 7,62 GN Plano de Ação
tributos operações
Desalinhamento entre o
Cultura planejamento das
organizacional estratégias do negócio
4 dissociada da versus a cultura 2,25 3,25 4,57 GN Plano de Ação
estratégia do vivenciada na empresa e
negócio comprometimento com os
objetivos desenhados
Falta de
capacitação e
envolvimento da Comprometimento do
5 média gerência alcance dos objetivos 2,00 3,50 4,38 GN
com o desenhados
planejamento
estratégico

Desmotivação
Falta de comprometimento
da equipe frente
6 das pessoas com os 2,00 2,50 3,13 GN
à situações de
propósitos da empresa
crise

Falta de
investimento em Perda de eficiência do
infraestrutura no modal, com custos altos Acompanhamento da
7 3,25 2,25 4,57 GN
setor de de manutenção e perda situação econômica
transportes no de produtividade
país

Ausência de
diplomas legais,
Não recertificação
em especial
SASSMAQ e ISO 9001,
8 alvarás e 2,75 3,25 5,59 GI Plano de Ação
multas e dificuldades nas
AVCB's de
auditorias de clientes
diversas
unidades

Falta de controle
Aumento de acidentes,
efetivo de
9 multas e passivos 2,50 3,25 5,08 GI / RH Plano de Ação
jornada de
trabalhistas
motoristas

F.GN.01.04 R00 Página 14 de 22

 Falhas nas
rotinas de
atualização e
análise de
10 legislação e Pagamento de multas 1,50 3,00 2,81 GI
desatualização
em relação à
necessidade de
mudanças
Não
Desqualificação da
cumprimento de
Capivari como prestador
parte dos
11 de serviço e multas por 2,00 3,00 3,75 GI
requisitos
comprometimento da
específicos de
performance
clientes
Treinamentos
de
desenvolviment Mão de obra mal
12 1,75 2,50 2,73 RH
o dos qualificada
colaboradores
insuficiente

Falhas no
mapeamento do Ocorrência de passivos
13 1,75 3,50 3,83 RH
processo de RH trabalhistas
e rotinas de DP

Aceitação de
prazos para
Alto custo financeiro para COM /
14 recebimento de 2,50 2,75 4,30
antecipação de recursos ADM
clientes muito
extensos

Falta de análise
prévia de
viabilidade Falha nas operações, no
operacional e atendimento e geração de
15 financeira antes custos extras para 2,25 2,25 3,16 GN
da precificação empresa, os quais não
e/ou início de serão recuperados
novo cliente /
operação

Transporte
Fechamento de contratos
como serviço
de prestação de serviços
comoditizado e
16 de curto prazo e com 3,00 3,25 6,09 COM GPD
inexistência de
condições de rescisão
fidelização do
simples e curtas (30 dias)
cliente
Falha de
Insatisfação e perdas de
17 comunicação ao 2,75 3,25 5,59 COM Plano de Ação
clientes
cliente
Baixo
Necessidade de um maior
investimento na
18 esforço para atração do 3,50 2,00 4,38 COM
divulgação da
cliente
marca
Erros na
emissão de Recolhimento indevido de
19 2,00 2,25 2,81 OP
documentos impostos não devidos
fiscais

F.GN.01.04 R00 Página 15 de 22

 Ausência de
análise de
crédito para os Aumento dos índices de
20 2,25 2,25 3,16 COM
novos clientes inadimplência
(em especial
clientes spot)
Oferta de novos
Perda de potenciais
21 produtos 2,00 1,50 1,88 COM
clientes
concorrentes
Falhas no
Impossibilidade ou
processo de
comprometimento na
22 retorno de 2,00 2,25 2,81 OP
liberação dos pagamentos
comprovantes
à Capivari.
de entrega.
Evasão de receitas,
Omissões de deixando de faturar dos
faturamento nos clientes tudo o que está
23 2,25 2,75 3,87 OP
serviços no contrato, em especial
prestados. tarifas extras, tais como:
TDE, estadias e diárias.
Falta de
informações
para Insucesso em função de
24 2,00 2,25 2,81 OP
implementação operações problemáticas.
de novas
operações.

Falta de controle
Ocorrência de operações
detalhado sobre
deficitárias ADM /
25 o 1,75 3,75 4,10
financeiramente para o COM
comportamento
negócio.
dos custos.

Dificuldade de acesso ao
Status negativo crédito e
26 3,50 2,25 4,92 ADM Plano de Ação
no Serasa. comprometimento de
novos negócios.
Perda de
clientes com
Demora e não realização ADM /
27 elevada 2,00 3,75 4,69 GPD/Plano de Ação
do plano de vendas COM
participação no
faturamento
Fragilidade no
processo de
Consumação de fraudes e
emissão e
28 realização de pagamentos 1,75 2,25 2,46 ADM
validação da
indevidos
Autorização de
Pagamento
Erros de digitação e
Excesso de desvios na análise de
processos de dados e falta de subsídios
29 2,75 2,25 3,87 ADM
execução importantes para a
manual tomada de decisões
estratégicas
Falhas no
processo de Comprometimento da
30 qualificação de avaliação dos clientes em 2,50 2,75 4,30 SUB
parceiros e suas auditorias
agregados
Parada de
parceiros por
31 Atraso nas entregas 2,25 2,75 3,87 SUB
fragilidades no
relacionamento

F.GN.01.04 R00 Página 16 de 22

 Atrasos ou erros
Prejuízos para a empresa
na
em relação ao
32 documentação e 1,75 2,25 2,46 SUB
faturamento e realização
faturas de
de pagamentos indevidos
parceiros
Parada de
33 Atraso nas entregas 1,50 2,00 1,88 SUB
agregados

Falta de avulsos Atraso nas transferências

34 2,50 3,00 4,69 SUB Plano de Ação
para viagens e entregas

Quebra
excessiva de
veículos da frota Atraso nas transferências
35 2,50 2,75 4,30 GF
decorrente de e entregas
falta de
manutenção
Parada abrupta dos
Falta de energia
servidores, gerando
na sala dos
corrompimento dos dados
36 servidores por 1,00 2,00 1,25 TI
do storage, e a
mais de 10
impossibilidade de iniciar
minutos
alguns servidores
Novas quedas no
Novas ondas de faturamento e seus
37 2,00 3,50 4,38 GN
pandemias impactos no resultado do
negócio

Queda de
faturamento por
perda de
clientes / Equilíbrio
38 Insatisfação dos financeiro/econômico do 2,25 3,50 4,92 OP GPD/Plano de Ação
clientes com negócio
baixo IPE /
Clientes abrindo
concorrência

Fragilidade nos
processos de
Gerenciamento
39 Sinistros 1,00 2,75 1,72 GR
de Risco
(inclusive
patrimonial)
Falta de
Equilíbrio
planejamento
40 financeiro/econômico do 1,75 2,50 2,73 FIN
orçamentário
negócio
estruturado
Indisponibilidade
do SGI na Dificuldade de acesso da
intranet ou informação para consulta
sistema nas unidades, retrabalho e
41 1,75 1,00 1,09 GI
específico para disponibilização de
gestão de informações
informação desatualizadas
documentada
Inexistência de regras
Ausência de para serem cumpridas e
código mecanismos de
42 1,75 1,00 1,09 GI
disciplinar / responsabilização /
conduta penalização para casos
críticos

F.GN.01.04 R00 Página 17 de 22

 Falta de
alinhamento da Comprometimento do
diretoria à processo de mudança
43 1,00 2,50 1,56 RH
cultura da cultural e frustração da
gestão atuação do RH
estratégica
Pouca
Incapacidade de atração
44 penetração de 1,50 2,33 2,18 COM
de novos clientes
mercado

Suspensão da
atividade de
fornecimento de Atraso na movimentação
45 mão de obra das cargas e 1,25 1,50 1,17 SUB
terceirizada no transferências
armazém
noturno

Estouro de pneu Atraso na entrega, multas

46 em viagem por e necessidade de socorro 1,00 1,50 0,94 GF
más condições no local

Comprometimento da
Baixa frequência imagem da empresa
da lavagem e perante o cliente e
47 1,25 1,75 1,37 GF
lubrificação dos desgaste prematuro de
veículos componentes dos veículos
e equipamentos

Deficiências na
infraestrutura da
oficina de
manutenção,
associada a
necessidade
constante de
sair da oficina
para se deslocar
até o prédio
Perda de produtividade
48 administrativo 1,50 1,75 1,64 GF
nas atividades
para
necessidades
básicas (como
banheiro e
água) e tarefas
que dependam
de boas
condições
climáticas (sol e
chuva)

Troca constante Aumento no número de

49 de motoristas quebras e menor zelo pelo 1,00 2,00 1,25 GF
nos veículos equipamento

F.GN.01.04 R00 Página 18 de 22

 Ausência de um
ambiente de
contingência
externo (cloud)
para testes
frequentes de
restore do Impossibilidade de
backup e site restauração de
50 recovery no informações da 1,25 1,75 1,37 TI
caso de haver rede/banco de dados caso
necessidade de haja um incidente
remanejamento
dos serviços
(sistemas) por
conta de um
problema
interno

Indisponibilidade total da
Incêndio na sala rede e sistemas com
51 1,50 1,75 1,64 TI
dos servidores perda de dados de forma
irrecuperável
Invasão /
Perda, alteração ou roubo
52 hackeamento 1,50 2,25 2,11 TI
de informação
dos servidores
Falta de Travamento dos
refrigeração da servidores com
53 1,00 1,25 0,78 TI
sala dos interrupção dos serviços
servidores de rede e sistemas

5.2 Análise de oportunidades

5.2.1 Conceito de oportunidade

Oportunidade é vista como um acontecimento oportuno capaz de melhorar o estado atual da

empresa, uma situação nova que traga benefícios. Por estar sempre monitorando o ambiente externo
e interno, a gestão de oportunidades busca atuar na sua potencialização.
Uma oportunidade possui duas dimensões:
 Atratividade, ou seja, a facilidade de execução;
 Impacto sobre a organização (grandeza de seu benefício).

5.2.2 Método para a Análise de oportunidades

Para a quantificação das oportunidades, utilizou-se a seguinte escala para a quantificação da

atratividade e de benefícios sobre a organização.

Escala de Valores de Atratividade (A)

Impossível Difícil Médio Fácil Facílimo
0 1 2 3 4

Escala de Valores para o benefício à organização (B)

Nenhum Baixo Moderado Alto Altíssimo
0 1 2 3 4

F.GN.01.04 R00 Página 19 de 22

O Valor da Oportunidade (O) é determinado por:
O = (A x B x 10)/16
Os eventos com valor de oportunidade igual ou superior a 4,5 devem ser especialmente
considerados na elaboração de estratégias de potencialização de oportunidades, enquanto os
valores inferiores a 4,0 a toma de ações é opcional.

5.2.3 Análise quantitativa de oportunidades e ações

Relacionados
Processos
Quantificação da
Oportunidade

Atratividade

Benefício

Valor da
Oportunidade
Nº Evento Benefício à Empresa Resposta

Buscar o alinhamento entre os

Melhoria das práticas de
1 membros da família sobre os 2,75 3,75 6,45 GN GPD
gestão do negócio
objetivos almejados
Migrar de um formato de
Redução de riscos e custo
2 transportador para Operador 2,00 3,75 4,69 GN GPD
fixo
Logístico com consultoria
Aumento na confiabilidade
Elaboração de relatórios para
da informação, melhoria no
análise dos indicadores
3 tempo para análise dos 2,00 2,75 3,44 GN
extraídos diretamente da
dados e resultados em
Intranet
tempo real
Desenvolvimento de Aumento do nível de Oportunidade não
4 ferramentas para envolvimento e motivação 2,75 3,50 6,02 RH será assumida nesse
endomarketing dos colaboradores momento
Incremento do
Melhoria do relacionamento
5 relacionamento 2,00 2,00 2,50 RH
com sindicatos
colaborador x empresa
Readequação do tamanho da Redução de ociosidade e OP /
6 2,25 2,75 3,87
frota custo GF
Robustecer, disponibilizar e
cumprir a risca com as
informações aos Clientes
disponíveis no TMS / Garantir, Fidelização de clientes e
7 2,50 4,00 6,25 GN GROT
transparência, agilidade e aumento de vendas
acuracidade de informações,
com visão ponta a ponta dos
servicos.
Ampliar funcionalidades do TMS Garantia de cobrança das
para melhor gestão de despesas adicionais,
8 2,00 4,00 5,00 COM Plano de Ação
cobranças adicionais (estadia, evitando a fuga de
reentrega, devolução etc) receitas.
Capacitação de mão de obra
interna para busca de novas
oportunidades em clientes Aumento de faturamento
9 2,25 3,25 4,57 COM GROT
existentes (treinar SAC em com equipe atual
técnicas de upselling e cross
selling)

Realização de campanhas junto Abertura de novas

10 aos clientes, participações em oportunidades junto aos 2,00 2,50 3,13 COM
reuniões, congressos e feiras atuais e potenciais clientes

F.GN.01.04 R00 Página 20 de 22

 Capacitação da equipe de SAC
para ampliação do escopo de Criação de uma ferramenta
sua rotina, considerando diferenciada de pós-venda,
atividades de gestores de com objetivo de
11 1,75 3,25 3,55 COM
contrato (análise contratual, manutenção dos clientes
auxilio em implementações, atuais e dos níveis de
analise de performance e serviço.
elaboração de planos de ação)

Aumentar a divulgação da Aumento do

marca em veículos do mercado reconhecimento da marca
12 2,25 2,25 3,16 COM
(revistas, associações de e aumento de
classes, newsletter, linkedin) oportunidades comerciais

Ampliação da terceirização da
13 Redução de custo fixo 2,00 3,50 4,38 SUB
frota
Diminuição de custos
operacionais, com veículos
Expansão de parceiros em e jornada de motoristas,
14 2,00 3,50 4,38 SUB
regiões de difícil acesso aumentando a
performance e qualidade
nos serviços prestados
Estruturação de um banco de Aumento das opções de
dados de avulsos, fretes, contratações, ofertas e
15 2,75 3,75 6,45 SUB GROT
agenciadores e controle de demandas positivamente
fretes e rentabilidade para a empresa
Criação de uma equipe de
auditoria atuante no Redução de evasão de
16 2,75 3,75 6,45 ADM Plano de Ação
faturamento com foco na recursos
detecção de desvios

Automatizar os processos da
tesouraria (por ex: inclusão de Aumento de desempenho,
17 pagamentos no banco de forma confiabilidade e 2,00 3,25 4,06 ADM
automática, baixa automática de produtividade da equipe
pagamentos realizados)

Criação de uma equipe de

auditoria atuante no contas a Redução de evasão de
18 2,75 3,75 6,45 ADM Plano de Ação
pagar com foco na detecção de recursos
fraudes
Utilização de tecnologia mobile Aumento na confiabilidade
19 (celular) para registro das e agilidade das 2,25 4,00 5,63 TI Plano de Ação
entregues em tempo real informações de entregas

Aumento da agilidade na
aprovação dos
Aprovação eletrônica de
20 documentos e a redução 2,00 3,00 3,75 TI
documentos via sistema
da movimentação e
armazenamento de papel

Estruturar área de comunicação

do ponto de vista estratégico,
Reforçar os elos de
21 que estabeleça rotinas de 2,00 3,50 4,38 GN
confiança com a empresa
comunicação com todos os
stakeholders do negócio

Proporcionar mais
qualidade de vida aos
colaboradores,
Criar política de trabalho remoto economizando tempo em
22 2,25 3,00 4,22 GN
(Home Office) deslocamento e reduzindo
custos com energia
elétrica, consumo de
internet e vale transporte.

F.GN.01.04 R00 Página 21 de 22

 Buscar/pesquisar atuação em
segmentos que hoje não
operamos (armazenagem, e-
commerce, tecnologia, Trazer novas oportunidade
23 2,50 3,50 5,47 COM GPD
agronegócio, logística reversa de negócios
e/ou mercados que são menos
impactados pelas oscilações
econômicas)
Simplificar processos,
ganhar agilidade e reduzir
Implementar metodologia de
24 custos, sem perder 2,00 3,00 3,75 GN
"Empresa Ágil"
qualidade, com apoio da
tecnologia
Etiquetação da carga pelo Redução do manuseio,
25 próprio cliente, de forma a tempo de preparo e custo 1,25 3,25 2,54 OP
constar a rota com etiquetas

6. Consolidação dos Planos de Ação

Os Planos de Ação são detalhados através da ferramenta Planner.

Abaixo, subscrevem os participantes:

Campinas, 31 de janeiro de 2024.

José Otávio Bigatto

Presidente

Mariana V. Bigatto
Diretora Operacional

_________________________________________________________
Natália V. Bigatto
Diretora Financeira

F.GN.01.04 R00 Página 22 de 22