SUPER-DI-001 Politica de Gestao de Riscos

SUPER-DI-001
POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS Folha: Revisão: Vigência:

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Segue a Diretriz que implanta e detalha a sistemática da Política de Gestão de Riscos nas áreas
Estratégicas e Unidades de Negóciosdo SESI-MT.
Elaborado por: Elizete Olímpia Caló
Contro le No me/Cargo Data

Rubia Daniela F. da Costa
Consenso: 08/06/2017
Analista da Qualidade
José Luiz Melita Méa
Aprovado por: 19/06/2017
Superintendente Regional do SESI-MT
NOTA: “Este documento somente será considerado cópia controlada quando acessado via FTP. Após impresso ou
salvo em computador, será considerado cópia não controlada, perdendo a validade para o Sistema de Gestão da
Qualidade do SESI-MT”.
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1. ESCOPO
O SESI-MT, através desta informação documentada descreve como desenvolve e mantém seu
processo de gestão de riscos e oportunidades, estabelecendo uma sistemática para identificar,
analisar, avaliar, tratar e monitorar os riscos que afetem a qualidade de seus serviços e
processos, orientados na cláusula 6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades da Norma
ABNT NBR ISO 9001:2015, desenvolvendo assim a mentalidade de risco que habilitará o SESI-
MT a determinar os fatores que poderiam causar desvios em seus em processos em relação aos
resultados esperados, colocando em prática controles preventivos para minimizar efeitos
negativos e maximizar o aproveitamento das oportunidades que surgirem.
Gerenciar riscos significa identificar oportunidades e utilizá-las para melhorar o desempenho, bem
como implementar ações para evitar ou reduzir possibilidades de que algo saia errado.
A gestão de riscos e oportunidadesdeve ser integrada à rotina de trabalho, e, requer

responsabilidade na tomada de decisões, além de assegurar que haja uma comunicação eficaz na
organização.
É importante que se encontre um equilíbrio entre o custo para evitar as ameaças ou ampliar as
oportunidades e os benefícios a serem obtidos.
Aprender a gerenciar riscos de maneira eficaz possibilita que os Coordenadores e Gerentes

melhorem os resultados, fornecendo uma forma sistemática de tomar decisões embasadas em
informações.
2. REFERÊNCIAS NORMATIVAS
Para se orientar na aplicação da gestão de riscos, o SESI-MT utiliza os documentos abaixo

relacionados:
NBR ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário.
NBR ISO 9001:2015 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
NBR ISO 31000:2009 – Gestão de Riscos – Princípios e Diretrizes
QUALI-SGQ-MN-001 Manual de Gestão do SESI
PLAE-MN-006 Manual de Gestão Estratégica
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3. TERMOS E DEFINIÇÕES
Os termos e definições seguem a Norma ABNT NBR ISO 9000:2015 e NBR ISO 31000:2009 –
Gestão de Riscos – Princípios e Diretrizes
4. POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS
O SESI-MT, alinhado aos objetivos estratégicos e política de gestão, compromete-se a

desenvolver suas ações e negócios de acordo com a legislação vigente, prevalecendo a
transparência e a ética, avaliando e tratando riscos e consequências de eventos indesejáveis, que
impactam de forma negativa, os resultados planejados, bem como as suas partes interessadas.
5. ABRANGÊNCIA
Abrange todas as áreas do SESI-MT que, direta ou indiretamente, participam do processo de
Gestão de Riscos.
6. DIRETRIZES
6.1 Tipologia de Riscos

Os riscos do SESI-MT são categorizados de acordo com a seguinte classificação:
Riscos Estratégicos Riscos associados com as decisões estratégicas da

organização para atingir os seus objetivos de negócios,
e/ou decorrentes da falta de capacidade ou habilidade da
empresa para proteger-se ou adaptar-se à mudanças no
ambiente interno e externo.
Riscos Financeiros Riscos de Mercado: decorre da possibilidade de perdas
que podem ser ocasionadas por mudanças no
comportamento das taxas de juros, dos preços praticados
pelos concorrentes entre outros que afetam o negócio e/ou
a sustentabilidade.
Riscos de Crédito: definido como a possibilidade de perda
resultante da incerteza quanto ao recebimento de valores
pactuados com clientes.
Riscos de Liquidez: Possibilidade de perda decorrente da
incapacidade de realizar uma transação em tempo
razoável ou a possibilidade de inadimplências decorrentes
de negociações com os clientes.
Riscos de Compliance É o risco de sanções legais ou regulatórias, de perda
financeira ou de reputação que a empresa pode sofrer
como resultado da falha no cumprimento da aplicação de
leis, acordos, regulamentos, código de conduta e/ou das
políticas.
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Riscos Operacionais Decorrente da falta de consistência e adequação dos

sistemas de informação, processamento e controle de
operações, bem como de falhas no gerenciamento de
recursos e nos controles internos (ex: produzir e distribuir
seus produtos nas condições e prazos estabelecidos).
Tabela 1: Tipologia de Riscos
6.2 Processo de Gestão de Riscos

O processo de gestão de riscos do SESI-MT foi definido com base na metodologia sugerida pela
norma ABNT NBR ISO 31000:2009 – Princípios e Diretrizes da Gestão de Riscos e possui os
seguintes objetivos:
• Envolver todos os colaboradores da instituiçãoem alguma etapa;

• Padronizar conceitos e práticas;
• Influenciar na tomada de decisão;
• Assegurar que a Governança Corporativa do SESI-MT seja seguida e criticamente analisada;
• Fornecer um fluxo dinâmico e eficiente de informação;
• Aumentar a transparência do SESI-MT para os seusstakeholders (partes interessadas)
Figura 2: Processo de Gestão de Riscos do SESI-MT

(Modelo extraído da Norma ABNT NBR ISO 31000)
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Figura 3: Processo de Gestão de Riscos do SESI-MT

(Modelo detalhado extraído Coleção Risk Tecnologia)
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6.2.1 Comunicação e Consulta

A comunicação e consulta devem ser processos contínuos que permeiam o processo de gestão
de riscos e visam fornecer, compartilhar ou obter informações, além de se envolver no diálogo
com as partes interessadas e outros, com relação a gerenciar riscos.
Para o desenvolvimento do processo de comunicação e consulta é preciso:
· Identificação das partes interessadas;
· Plano de comunicação e consulta;
Figura 4: Identificação das Partes Interessadas do SESI-MT

(Modelo detalhado extraído Mapeamento de Riscos0SESI-MT)
6.2.2 Estabelecimento do Contexto

O Estabelecimento do contexto refere-se ao entendimento do histórico da organização e de seus
riscos.
Captura os objetivos da organização, o ambiente em que ela persegue esses objetivos, suas
partes interessadas e a diversidade de critérios de risco.
O estabelecimento do contexto abrange o contexto interno (Capacidade da organização em
termos de recursos e conhecimentos; partes interessadas, fluxo de informação, normas, etc.) e
Contexto externo (Fatores culturais, regulatórios, políticos, sociais, etc.).Pode ser utilizada a Matriz
SWOT para a análise do contexto organizacional.
Figura 5: Matriz Swot

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6.2.3 Identificação de Riscos

Gera uma lista abrangente de riscos baseada nos eventos que possam criar aumentar, evitar,
reduzir, acelerar ou atrasar a realização dos objetivos;
O propósito é identificar o que pode acontecer ou quais situações podem existir que poderiam
afetar o alcance dos objetivos do processo ou organização.
Um risco está relacionado a:
· Fonte: aquilo que tem potencial intrínseco de prejudicar ou auxiliar. Exemplo:
Concorrência, Governo, etc.;
· Evento: algo que acontece de tal forma que a fonte do risco tem impacto envolvido.
Exemplo: Concorrência que expande ou abandona o seu segmento de mercado,
regulamentações novas ou revisadas, etc.;
· Consequência: resultado ou impacto em relação a diversas partes interessadas.
Exemplo: Danos ambientais, perda ou aumento de mercado/lucros, regulamentações que
aumentam ou diminuem a competitividade;
· Causa: (o que e por que) para a presença do perigo ou ocorrência do evento. Exemplo:
Projetos, financiamento, previsão ou falha em prever a atividade da concorrência;
· Controles: seus níveis de eficácia, excesso ou falta deles. Exemplo: Pesquisa de
Mercado, Segurança Patrimonial, etc.;
· Tempo e Lugar: Quando o risco poderia ocorrer eonde poderia ocorrer.
Na abordagem para identificação de riscos poderão ser utilizadas as técnicas como Análise da
documentação e informações históricas, Técnicas de coleta de dados (Entrevistas), Listas de
verificação/checklist, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Matriz Swot.
6.2.4 Análise de Riscos

Consiste no entendimento dos riscos e a eficácia de controles envolve a apreciação das causas e
das fontes de risco, suas consequências positivas e negativas, e a probabilidade de que essas
consequências possam ocorrer.
O impacto deve ser analisado nas seguintes esferas: financeira, educação e cultura,
saúde/segurança, promoção da saúde, imagem/reputação, clima organizacional e legal, definindo
o nível em muito baixa, baixa, média, alta e muito alta.
Na análise de riscos são identificados os controles existentes, determinadas consequências e
probabilidades, e, o nível de riscos.
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Pode ser classificada como: Qualitativa, Quantitativa ou Semiquantitativa.

6.2.4.1 Qualitativa: é um método de análise que utiliza a descrição em vez de meios
numéricos para definir o nível de risco;
6.2.4.2 Quantitativa ou Semiquantitativa: utilizado quando as consequências e a
probabilidade de ocorrência podem ser quantificadas ou expressas numericamente e os impactos
potenciais são mensurados em termos de perdas monetárias.
Foram definidas as Tabelas de consequências e probabilidades, contendo critérios para auxiliar

na análise de riscos, a seguir:
CONSEQUÊNCIA (qualitativa) = PARA RISCOS NEGATIVOS

Critérios Consequência
Desprezível Nenhum impacto, custos baixos.
Menor Algum impacto, custos intermediários.
Moderada Impacto moderado, custos elevados.
Maior Impacto grave ou incapacitante, perda de capacidade de produção, grandes
perdas.
Catastrófica Impacto gravíssimo ou de difícil controle, perdas enormes.
Tabela I – Consequência Qualitativa para riscos negativos
PROBABILIDADE (qualitativa) = PARA RISCOS NEGATIVOS e POSITIVOS

Quase certo Espera-se que ocorra na maioria das circunstâncias/situações
Provável Provavelmente ocorrerá na maioria das circunstâncias/situações
Possível Pode ocorrer em algum momento
Improvável Não se espera que ocorra
Raro Poderia ocorrer em circunstâncias excepcionais
Tabela II – Consequência Qualitativa para riscos negativos e positivos
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CONSEQUÊNCIA (semiquantitativa) = PARA RISCOS NEGATIVOS

Desprezível Nenhum impacto, custos baixos, leve incômodo, não afeta o alcance dos
objetivos.
Menor Algum impacto, custos intermediários, impede o alcance dos objetivos por
período curto.
Moderada Impacto moderado, custos elevados, impede o alcance dos objetivos por
período longo.
Maior Impacto grave ou abrangente, perda de capacidade de produção, grandes
perdas, impede o alcance de vários objetivos por período longo.
Catastrófica Impacto gravíssimo ou de difícil controle, perdas enormes, impacto
catastrófico na organização, ameaçando sua existência.
Tabela III – Consequência Semiquantitativa para riscos negativos
CONSEQUÊNCIA (semiquantitativa) = PARA RISCOS POSITIVOS

Leve Benefício irrelevante ou baixo.
Sensível Benefício marginal ou menor.
Moderada Benefício moderado.
Substancial Benefício importante.
Extraordinário Benefício máximo, excepcional.
Tabela IV – Consequência Semiquantitativa para riscos positivos
PROBABILIDADE (semiquantitativa) = PARA RISCOS NEGATIVOS e POSITIVOS

Quase certo Espera-se que ocorra na maioria das circunstâncias/situações durante o
período de execução.
Provável Provavelmente ocorrerá na maioria das circunstâncias/situações no período
de execução.
Possível Pode ocorrer em algum momento do período de execução.
Improvável Não se espera que ocorra no período de execução.
Raro Poderia ocorrer em circunstâncias excepcionais no período de execução.
Tabela V – Consequência Semiquantitativapara riscos negativos e positivos
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Determinar o nível de riscos

A forma como o nível de risco é descrito dependerá do tipo de análise realizada: Qualitativa ou
Quantitativa.
As categorias são associadas ao nível recomendado de atenção da direção e à escala do tempo,
conforme segue:
Risco Muito Alto ou Alto – requer necessária atenção da Alta Direção e das lideranças de
processos e estabelecimento de plano de ação e de responsabilidades;
Risco Médio – Requer monitoramento específico e responsabilidades;
Risco Muito baixo ou Baixo – requer acompanhamento e atenção aos sinais de mudanças.
PROBABILIDADE MATRIZ DE RISCOS - ANÁLISE QUALITATIVA

Muito Alta MA / MB MA / B MA / M MA / A MA / MA
Alta A / MB A/B A/M A/A A / MA
Média M / MB M/B M/M M/A M / MA
Baixa B / MB B/B B/M B/A B / MA
Muito Baixa MB / MB MB / B MB / M MB / A MB / MA
IMPACTO Muito Baixo Baixo Médio Alto Muito Alto
Figura 6: Matriz de Riscos – Probabilidade x Impacto
LEGENDA DO TRATAMENTO DE RISCOS

Ação imediata e intensificada que comporá o plano
VERMELHO
de ação.
Atitude de atenção e deve receber monitoramento
AMARELO constante, a fim de verificar se não houve mudança
crítica.
Negócios normais, riscos leves, mas deve haver
VERDE monitoramento,a fim de verificar se não houve
mudança crítica.
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No SESI-MT foi estabelecida a seguinte Matriz de Riscos para todas as classificações:
Figura 7: Matriz de Riscos – Probabilidade x Impacto – SESI-MT
6.2.4.3 Análise de Oportunidades

Muitas análises de riscos estão voltadas para as consequências negativas dos riscos, sendo que
as escalas de consequências refletem as perdas ou os resultados indesejados que podem surgir.
No entanto, a abordagem de gestão de riscos pode ser utilizada para identificar e priorizar as
oportunidades ou riscos positivos conforme está estabelecido nas Tabelas: II – Consequência
Qualitativa para riscos negativos e positivos e Tabela IV – Consequência Semiquantitativa
para riscos positivos.
Só mudaria o foco da ação direcionando para a captação e exploração da oportunidade, em vez

de evitar ou mitigar os problemas, conforme segue:
Oportunidade Muito alta – requer planejamento detalhado, envolvendo os níveis seniores, para
se preparar e captar a oportunidade;
Oportunidade Alta – requer necessária atenção da alta direção e Lideranças e especificação de
responsabilidades;
Oportunidade média – requer monitoramento constante para os sinais de mudança;
Oportunidade baixa – não há necessidade de aplicação de recurso, porém merece atenção para
os sinais de mudança.
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6.2.5 Avaliação de Riscos

Compara o nível de risco encontrado durante o processo de análise com os critérios de risco
estabelecidos quando o contexto foi considerado, levando-se em consideração as questões
éticas, legais, financeiras e outras, e, estabelecem-se as prioridades de tratamento dos riscos.
6.2.6 Tratamento de Riscos

Envolve a identificação e a seleção de uma ou mais opções para mitigar os riscos e a
implementação dessas opções. Uma vez implementado, o tratamento fornece novos controles ou
modifica os existentes.
Consiste na elaboração de plano de ação baseado no a mapa de riscos
Abaixo descrevemos um fluxo para o tratamento de riscos:
Figura 8: Processo de Tratamento de Riscos -SESI-MT
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6.2.6.1 Alternativas para Tratamentos dos Riscos

a) Evitar o evento de risco - Decisão de não se envolver ou agir de forma a se retirar de uma
situação de risco.
b) Aceitar o evento de risco - Neste caso, apresentam-se quatro alternativas: reter, reduzir,
transferir/compartilhar ou explorar o risco.
· Reter o risco - Manter o risco no nível atual de impacto e probabilidade.
· Reduzir/eliminar o risco - Ações são tomadas para minimizar e/ou eliminar a
probabilidade e/ou o impacto do risco.
· Transferir e/ou compartilhar o risco - Atividades que visam reduzir o impacto e/ou a
probabilidade de ocorrência do risco através da transferência ou, em alguns casos, do
compartilhamento de uma parte do risco.
· Explorar o risco - Aumentar o grau de exposição ao risco na medida em que isto
possibilita vantagens competitivas.
NOTA IMPORTANTE: Na tomada de decisão deve-se analisar o custo-benefício, verificando se a
tratativa do risco está gerando um custo muito alto tornando-a inviável.
A Tabela a seguir pode ser utilizada na tomada de decisão para a escolha das alternativas.
Aceitabilidade É provável que a opção seja aceita pelas partes interessadas?

Gerenciamento A opção é de fácil implementação ou será rejeitada devido à
dificuldades de administrá-la ou à falta de conhecimento?
Compatibilidade O tratamento é compatível com outros que possam vir a ser
adotados?
Continuidade dos efeitos Os efeitos serão contínuos ou somente de curto prazo? Os efeitos
dessa opção são sustentáveis? Com que custo?
Eficiência Os mesmos resultados poderiam ser atingidos de outra maneira
com custo menor?
Efeitos socioeconômicos Quais serão os impactos socioeconômicos dessa opção?
Efeitos no meio ambiente Quais serão os impactos ambientais dessa opção?
Equidade Os riscos e benefícios são distribuídos de maneira justa, por
exemplo, os responsáveis pela geração do risco pagam por sua
redução?
Autoridade/Responsabilidade Esse nível da organização tem autoridade para aplicar essa
opção? Em caso negativo, é possível encorajar níveis mais altos a
aplicá-la?
Alavancagem As opções de tratamento irão gerar benefícios adicionais em
outras áreas?
Objetivos Essa opção promove os objetivos organizacionais?
Legislação O tratamento (ou ausência de tratamento) infringe algum requisito
regulamentar e/ou estatutário?
Aceitabilidade Política Essa opção terá o apoio de autoridades governamentais? Será
aceita pela comunidade?
Geração de Riscos Esse tratamento gerará novos riscos?
Prazo Os efeitos benéficos serão alcançados rapidamente?
Tabela VI – Tabela para tomada de decisão
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6.2.7 Monitoramento e Análise Crítica

Consistem na verificação, supervisão e observação crítica executadas de forma contínua, a fim de
identificar mudanças no nível de desempenho requerido ou esperado, e, no caso do SESI-MT
esse monitoramento é trimestral.
Consiste no monitoramento contínuo para a análise crítica.
7 RESPONSABILIDADES
7.1 Alta Gestão do SESI-MT

· A Superintendência é solidária e comprometida na gestão de riscos, através do
conhecimento e compreensão dos mesmos e da implantação de um macro-modelo
eficiente de gestão de riscos;
· Estabelece o nível de apetite a risco para o SESI-MT em função da relação risco / retorno
que ele pretende assumir;
· Define a filosofia da gestão do risco;
· Estabelece o marco organizacional para uma efetiva gestão do risco (alocação de
recursos, etc.);
· Participa na validação e priorização dos riscossistêmicos/estratégicos;
· Acompanha os indicadores de riscos e as estratégias de mitigação dos riscos prioritários, e
revisa e aprova as definições gerais das estratégias de gestão do risco, bem como
estabelece ações para captação e exploração da oportunidade.
NOTA IMPORTANTE: Apetite de risco: é o entendimento do desejo de uma organização em
assumir riscos versus o potencial de retorno. Para a maioria das empresas, esse é um nível
implícito. Contudo, algumas corporações começam a querer explicitar esse parâmetro, com o
intuito de guiar os tomadores de decisão. Lembrando que todas as decisões envolvem riscos.
Para complementar o apetite por risco e a frequência com que uma organização reavalia sua
política estão diretamente relacionados com a quantidade de mudanças que ocorrem interna e
externamente.
7.2 Gestores das Áreas de Gestão, de Negócio e Unidades de Negócios

• Identificam e gerenciam os riscos dos processos críticos de responsabilidade das respectivas
áreas/unidades de acordo com as estratégias de mitigação e/ou captação e exploração da
oportunidade;
• Implementame acompanham as ações estabelecidos em planos, e, quando aplicável abrem
ações corretivas para riscos os riscos não tratados sob suas responsabilidades.
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7.3 Auditoria Interna pela Área da Qualidade e Credenciamento

- Estabelece processo a ser utilizado na gestão de controles internos,compliance e risco
corporativo.
- Coordena e define os padrões a serem seguidos no que tange aosprocessos de controles
internos, compliance e risco corporativo, os sistemasde suporte e as formas e a periodicidade dos
seus reportes.
- Consolida a avaliação de riscos do SESI-MT, por meio de acompanhamento trimestral dos
mapeamentos e planos de ação das áreas do SESI-DR, sendo que os representantes de gestão
acompanharão das unidades de negócios, inserindo na análise crítica junto às Gerências;
- Conscientiza os gestores sobre a importância da gestão de riscos e aresponsabilidade inerente a
cada colaborador.
NOTA IMPORTANTE: Compliance: é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas
legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as
atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou
inconformidade que possa ocorrer.
8 Detalhamento da Execução
O detalhamento de como será gestão dos riscos no SESI-MT, bem como a análise critica
trimestral dos planos de ação está descrito no ANEXO I – Gestão de Riscos
9 Histórico da Revisão
Revisão Data Descrição da revisão

00 20/06/2017 Criação da Política de Gestão de Risco do SESI-MT
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ANEXO I – GESTÃO DE RISCOS – Modelo Norma ABNT NBR ISO 31000:2009
EtapaI – Mapeamento de Riscos

1. Comunicação e Consulta
Comunicar a todos os envolvidos os riscos que foram identificados, a fim de compartilhar
fornecer, ou obter informações, além de se envolver no diálogo com as partes
interessadas e outros, com relação a gerenciar riscos.
Este é umprocesso contínuo que permeia o processo de gestão de riscos.
2. Estabelecimento de Contexto
Estabelecer o contexto levando em consideração o Contexto interno (Capacidade da
organização em termos de recursos e conhecimentos; partes interessadas, fluxo de
informação, normas, etc.) e Contexto externo (Fatores culturais, regulatórios, políticos,
sociais, etc.), bem como registrar na informação documentada “Controle de Riscos e
Oportunidades”.
Esse processo pode utilizar as seguintes ferramentas e técnicas:
· Análise da documentação e informações históricas
· Técnicas de coleta de dados (Entrevistas)
· Listas de verificação/checklist
· Brainstorming
· Matriz Swot
3. Identificação dos Riscos

Identificar o que poderia acontecer ou quais situações poderiam existir que poderiam
afetar o alcance dos objetivos do processo ou organização.
Esse processo pode utilizar as seguintes ferramentas e técnicas:
· Análise da documentação e informações históricas
· Técnicas de coleta de dados (Entrevistas)
· Listas de verificação/checklist
· Braisntorming
· Diagrama de Ishikawa
· Matriz Swot
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4. Análise do Risco
Entender os riscos e a eficácia de controles. Envolve a consideração das causas e fontes
de risco, suas consequências e probabilidade de que essas consequências possam
ocorrer.
Deve-se utilizar a Matriz de probabilidade e Impacto, demonstrado na Política de Gestão
de Risco.
5. Avaliação do Risco
Avaliar a necessidade de tratamento e as prioridades de tratamento e número de
caminhos a serem seguidos. Deve-se levar em consideração as questões éticas, legais,
financeiras e outras.
6. Tratamento de Riscos
Elaborar plano de ação baseado no mapa de riscos, levando-se em consideração que
para o tratamento dos Riscos é necessária tomada de decisão frente aos mesmos,
entendendo as várias alternativas de riscos existentes, como evitar ou aceitar o risco,
lembrando que neste último compreende quatro alternativas: reter, reduzir,
transferir/compartilhar ou explorar o risco.
7. Monitoramento e Análise Crítica

Monitorar e realizar a análise crítica continuamente, para assegurar que o plano de
gestão se mantenha adequado e aderente, e, trimestralmente, encaminhar à área da
Qualidade e Credenciamento, até o quinto dia útil do mês subsequente ao trimestre,
para acompanhamento, e, auditoria, sendo que no caso das Unidades, com cópia para as
áreas estratégicas de negócios.
As probabilidades e impactos de cada risco ou oportunidades podem mudar com o tempo,
assim como seus custos de tratamento. Por isso é necessária uma revisão constante no
ciclo da gestão de riscos de cada projeto.
EtapaII – Controle e Monitoramento da Planilha de Riscos
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1. Acompanhar as ações estabelecidas no Plano de Ação, mensalmente, e, de

acordo com a execução dos processos críticos.
2. Evidenciar se houve a eliminação/redução dos riscos, e, em caso afirmativo voltar
a aba de identificação na Planilha de Controle de Riscos, e, reavaliar probabilidade
x impacto, atribuindo nova avaliação.
Nesta etapa deve-se verificar se os riscos identificados ainda são riscos e/ou se
surgiram outros riscos para inserir na aba de identificação na Planilha de Controle
de Riscos.
3. Salvar o arquivo sempre que atualizá-lo, atribuindo identificação de versão
(Exemplo: Riscos_Auditoria_Vr01)
NOTA IMPORTANTE: A responsabilidade da realização todas as etapas constantes deste

anexo, é dos Coordenadores Regionais, Coordenadores de Processos, Gerentes de
Unidades e Líderes de processos, juntamente com as suas equipes, registrando o
resultado na informação documentada “Controle da Gestão de Riscos e Oportunidades”.

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POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS Folha: Revisão: Vigência:

Elaborado por: Elizete Olímpia Caló

Contro le No me/Cargo Data

A gestão de riscos e oportunidadesdeve ser integrada à rotina de trabalho, e, requer

Aprender a gerenciar riscos de maneira eficaz possibilita que os Coordenadores e Gerentes

Para se orientar na aplicação da gestão de riscos, o SESI-MT utiliza os documentos abaixo

NBR ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário.

NBR ISO 9001:2015 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos

NBR ISO 31000:2009 – Gestão de Riscos – Princípios e Diretrizes

QUALI-SGQ-MN-001 Manual de Gestão do SESI

PLAE-MN-006 Manual de Gestão Estratégica

4. POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS

O SESI-MT, alinhado aos objetivos estratégicos e política de gestão, compromete-se a

6.1 Tipologia de Riscos

Riscos Estratégicos Riscos associados com as decisões estratégicas da

Riscos Operacionais Decorrente da falta de consistência e adequação dos

6.2 Processo de Gestão de Riscos

• Envolver todos os colaboradores da instituiçãoem alguma etapa;

Figura 2: Processo de Gestão de Riscos do SESI-MT

Figura 3: Processo de Gestão de Riscos do SESI-MT

6.2.1 Comunicação e Consulta

Figura 4: Identificação das Partes Interessadas do SESI-MT

6.2.2 Estabelecimento do Contexto

Figura 5: Matriz Swot

6.2.3 Identificação de Riscos

6.2.4 Análise de Riscos

Pode ser classificada como: Qualitativa, Quantitativa ou Semiquantitativa.

Foram definidas as Tabelas de consequências e probabilidades, contendo critérios para auxiliar

CONSEQUÊNCIA (qualitativa) = PARA RISCOS NEGATIVOS

PROBABILIDADE (qualitativa) = PARA RISCOS NEGATIVOS e POSITIVOS

CONSEQUÊNCIA (semiquantitativa) = PARA RISCOS NEGATIVOS

CONSEQUÊNCIA (semiquantitativa) = PARA RISCOS POSITIVOS

PROBABILIDADE (semiquantitativa) = PARA RISCOS NEGATIVOS e POSITIVOS

Determinar o nível de riscos

PROBABILIDADE MATRIZ DE RISCOS - ANÁLISE QUALITATIVA

LEGENDA DO TRATAMENTO DE RISCOS

No SESI-MT foi estabelecida a seguinte Matriz de Riscos para todas as classificações:

Figura 7: Matriz de Riscos – Probabilidade x Impacto – SESI-MT

6.2.4.3 Análise de Oportunidades

Só mudaria o foco da ação direcionando para a captação e exploração da oportunidade, em vez

6.2.5 Avaliação de Riscos

6.2.6 Tratamento de Riscos

Figura 8: Processo de Tratamento de Riscos -SESI-MT

6.2.6.1 Alternativas para Tratamentos dos Riscos

Aceitabilidade É provável que a opção seja aceita pelas partes interessadas?

6.2.7 Monitoramento e Análise Crítica

7.1 Alta Gestão do SESI-MT

7.2 Gestores das Áreas de Gestão, de Negócio e Unidades de Negócios

7.3 Auditoria Interna pela Área da Qualidade e Credenciamento

Revisão Data Descrição da revisão

ANEXO I – GESTÃO DE RISCOS – Modelo Norma ABNT NBR ISO 31000:2009

EtapaI – Mapeamento de Riscos

3. Identificação dos Riscos

7. Monitoramento e Análise Crítica

EtapaII – Controle e Monitoramento da Planilha de Riscos

1. Acompanhar as ações estabelecidas no Plano de Ação, mensalmente, e, de

NOTA IMPORTANTE: A responsabilidade da realização todas as etapas constantes deste

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