NÃO PODE FALTAR

GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS EMPRESAS

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Samuel Gonçalves da Silva

seõçatona reV
Fonte: Shutterstock.

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PRATICAR PARA APRENDER

Nesta seção, trataremos o tema Governança Corporativa nas empresas com o
intuito de aprofundar o conhecimento acerca de como é aplicada nas empresas, as
estratégias de Governança, seu monitoramento e ainda as práticas empresariais
de Governança.

Todas as pessoas, de uma maneira geral, possuem experiências associadas à

Governança Corporativa, pois a temática está ligada ao controle e à gestão das
informações. No nosso dia a dia se faz necessário controlar gastos, planejar os
investimentos e, se temos um companheiro, temos que dividir com essa pessoa de
forma transparente, em linhas gerais, onde colocamos nossos recursos,
chamamos esse processo de planejamento familiar.

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Silva (2016) enfatiza que as empresas devem se adaptar às realidades atuais, em
que as transformações e inovações de todos os aspectos (sociais, culturais,

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econômicas, políticas e tecnológicas) interferem em suas ações. As organizações
devem interagir com o mundo exterior e, por consequência, precisam se tornar
mais adaptativas, inovadoras, inteligentes e proativas, assim como seu quadro de
colaboradores também dependerá dessas características.

O autor ainda reforça que para melhor explorar este cenário é necessário que a
organização possua estratégias relacionadas à alocação de recursos em prol do
atingimento de objetivos específicos.

Estratégia e planejamento andam de mãos dadas, tanto que, para Cruz (2017), o
planejamento estratégico envolve a utilização de métodos, técnicas e ferramentas
que auxiliam na criação do futuro das organizações.

Talvez você esteja se perguntando qual a relação da estratégia com a Governança

Corporativa, e resposta é: toda! A estratégia e o planejamento estratégico
contribuem para que as empresas sejam mais organizadas e possuam maior
controle sobre o seu negócio e suas ações neste mercado extremamente
competitivo.

Dessa forma, o conceito de Governança Corporativa nas empresas tem enorme

conectividade com Planejamento, Organização, Direção e Controle (PODC), que,
segundo Chiavenato (2014), representam às funções administrativas, o
planejamento, a organização, a direção e o controle (monitoramento).

O tema tem grande importância para todas as organizações, independentemente

de terem prática de Governança Corporativa ou não, entretanto, para aquelas que
fazem uso ou querem utilizar a Governança como mecanismo de melhoria na
gestão, ou até mesmo de captação de recursos externos, a relevância se torna
ainda maior.
As estratégias utilizadas pela organização bem como as práticas estratégicas já
utilizadas sem sombra de dúvidas ajudarão a organização a ter clareza sobre seus
propósitos, estar alinhada com as demandas do mercado e ter uma gestão mais
efetiva e gerenciável, o que contribui de forma significativa para seu destaque no

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mercado.

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Vale a pena relembrar que o objeto de estudo desta unidade é uma indústria de
sorvetes e você fará parte do time que irá ajudá-la a equacionar todas as situações
que permeiam a organização e estão relacionadas a Governança Corporativa. Os
produtos que a empresa fabrica são: sorvetes de massa, picolés e açaí em diversas
embalagens. Os sorvetes de massa são comercializados em embalagens de 1 litro,
2 litros e 10 litros, já o açaí apenas em embalagem de 1,5 litros e 10 litros. Trata-se
de uma empresa familiar que está no mercado há 10 anos e atende 15 lojas em
um raio de 100 km da fábrica. O fundador da empresa acaba de se afastar do
negócio e pretende deixar tudo sob os cuidados dos dois filhos (um na produção e
outro na administração), um deles sempre atuou próximo ao pai e o outro acaba
de chegar na empresa. Atualmente, a gestão é realizada de forma mais amadora,
pois os irmãos não possuem todo o conhecimento necessário para gerenciar o
negócio e ainda não contam com software de gestão. Os irmãos têm a sensação de
que, apesar de trabalharem muito, não veem o retorno financeiro. Além da fábrica,
eles possuem 3 lojas que vendem os produtos e pretendem franquear a marca,
pois o produto é de ótima qualidade. Ao total, contam com 10 colaboradores na
fábrica, sendo 8 na produção e 2 na entrega e 12 colaboradores nas lojas, sendo 6
atendentes e 6 caixas.

A situação financeira pessoal dos irmãos não é equilibrada e eles enfatizam que se
trata de uma consequência do cenário financeiro pelo qual a empresa atravessa.

A empresa está buscando uma consultoria para auxiliá-la a entender o que ocorre
e a implantar um processo de Governança Corporativa, e você e sua equipe foram
contratados para ajudar os irmãos com a empresa.
Para contribuir no processo de Governança Corporativa, você e sua equipe de
Consultoria deverão contribuir com a empresa no seu realinhamento
estratégico, portanto, se faz necessária a aplicação de diversos conceitos,
ferramentas e técnicas para determinação de um posicionamento estratégico

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adequado.

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A implantação do software de gestão em fase anterior à Consultoria contribuirá de
forma significativa para que a equipe possa desenhar esse modelo e balizar-se em
informações concretas do sistema.

Primeiramente, você deve realizar a análise SWOT da empresa para

compreender o cenário existente no seu ambiente interno e externo. Também
se faz relevante a determinação da matriz Ansoff, bem como a BGC. A análise
deve contemplar ainda as cinco forças de Porter e, por consequência, a Imprimir

determinação estratégica da empresa.

Para o bom andamento dessas atividades, é fundamental olharem de forma atenta

à Missão e Visão da empresa.

“Missão: oferecer produtos de qualidade a um custo baixo, atendendo às

expectativas dos clientes.”

“Visão: tornar-se líder de mercado no segmento de sorvetes e açaí de baixo de

custo com qualidade surpreendente.”

Devido à crise mundial no ano de 2020, o Governo Brasileiro reduziu a alíquota de

impostos para empresas utilizarem leite em seu processo produtivo e adquirirem
produtos de empresas nacionais que utilizam a produção de pequenos
produtores.

O software de gestão já trouxe informações preliminares de vendas e foi possível

identificar que as caixas de sorvetes de 10 litros representam cerca de 34% do
faturamento total da empresa, os potes de 1 litro contribuem com 10%, os potes
de 2 litros com 18%, a caixa de açaí com 25% do total, os potes de 1,5 litros com
10% e os picolés entram com 3%.
Todas as análises realizadas bem como os seus resultados devem ser
apresentados aos irmãos em um relatório com uma linguagem simples e direta.

Mãos à obra e boa sorte com o projeto!

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Aluno, aqui teremos mais um conhecimento importante para que você possa se

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destacar no mercado. Leve os conceitos para o dia a dia a fim de conseguir agregar
todo esse diferencial na sua carreira e oferecer tudo isso para a empresa que
atua/atuará ou até mesmo para sua própria empresa!

CONCEITO-CHAVE
GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS EMPRESAS
Conforme relata Gonzales (2012, p. 25), a Governança é todo o processo de gestão
e monitoramento que leva em consideração os princípios da responsabilidade
corporativa (fiscal, social, trabalhista, comunitária, ambiental, societária),
interagindo com o ambiente e os públicos estratégicos, os chamados stakeholders,
em busca da sustentabilidade para ser longeva.

O autor mostra de forma clara e sucinta que a Governança Corporativa tem

relação direta com a gestão da organização, ou seja, envolve estratégias,
planejamento e ações organizacionais. Também enfatiza que se trata se um olhar
amplo da organização por envolver aspectos fiscais, sociais, trabalhistas,
comunitários, ambientais e societários que são ligados aos ambientes internos e
devem ter conexão com os stakeholders, isto é, todos aqueles que possuem
interesse nas relações e na situação da organização e esperam que ela seja
rentável e tenha longevidade.

Dessa forma, se faz deveras relevante compreender os aspectos estratégicos que

estão relacionados às práticas de Governança Corporativa e aprofundar no
desenho estratégico que contribui para entender o relacionamento existente entre
as partes.
Para Chiavenato (2014), as empresas estão relacionadas ao ambiente e este, por
sua vez, representa tudo aquilo que é externo à empresa, sedo representado pela
sociedade. A sociedade é composta por outras empresas, clientes, fornecedores,
concorrentes, agências regulatórias, entre outros.

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O autor ainda reitera que as informações e os recursos são obtidos pelas

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empresas por meio desse ambiente e são as mudanças que ocorrem nele que
fazem com que as empresas tenham que redesenhar suas estratégias e seu
planejamento.

O desenho estratégico surge a partir de alguns elementos-chave que devem

contribuir para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Para Silva (2016),
a estratégia empresarial representa um processo que envolve decisões acerca dos
produtos e serviços de uma empresa que contribuem para o alcance de objetivos.
Também envolve a compreensão dos clientes e dos mercados para o
estabelecimento de melhor posicionamento estratégico frente aos seus
concorrentes.

A Figura 1.3 mostra como a empresa deve definir a sua estratégia e fica claro que
antes mesmo da definição estratégica é necessário que outras ações sejam
tomadas por parte da empresa, como a definição da missão e da visão
organizacional.

Para Chiavenato (2014), a missão está relacionada a sua razão de existência, por
qual motivo ela existe, para atender qual cliente e agregar que tipo de valor a ele.
Já a visão representa o olhar de futuro da empresa, isto quer dizer, onde ela quer
chegar e de que maneira quer chegar. É a tradução dos objetivos a serem
alcançados para se tornar o que se deseja.

Por meio da missão e visão, a empresa deve realizar a análise SWOT, acrônimo de
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, no português Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, que geram o acrônimo FFOA ou FOFA.
As forças são os aspectos positivos presentes internamente na organização, ou
seja, pontos em que ela se destaca. Já as fraquezas englobam os aspectos internos
que precisam ser melhorados pela organização com o objetivo de melhorar a sua
competitividade. No ambiente externo, estão as oportunidades e ameaças; a

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primeira representa tudo de bom que o mercado pode oferecer para empresa, isto

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é, pontos que geram novas oportunidades para ela, e as ameaças englobam
aspectos do mercado que podem comprometer o resultado. Dessa forma, pode-se
enfatizar que as forças e oportunidades são os aspectos que “ajudam” as
empresas, enquanto as fraquezas e ameaças são os que “atrapalham”.

Para Thompson (2011), a análise SWOT deve proporcionar subsídios para que a
empresa utilize seus recursos da melhor forma possível a fim de que possa
aproveitar as oportunidades e combater as ameaças. As forças e fraquezas
representam o ambiente interno da organização (ambiente controlável) e as
oportunidades e ameaças representam o ambiente externo à organização
(ambiente incontrolável).

Figura 1.3 | Como definir a estratégia

 Fonte: Silva (2016, p.14).

Cruz (2017) reforça que o planejamento estratégico conta, basicamente, com

algumas etapas, que são:

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Definição de missão, visão e valores organizacionais

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Aplicação da análise SWOT.

Análise de clientes e mercados.

Análise da concorrência.

Definição do statement (objetivos estratégicos).

Desdobramento do plano estratégico.

Análise financeira para adequação do plano estratégico.

Alinhar o plano estratégico ao plano operacional.

Roteiro para implantação dos planos estratégico e operacionais.

Diversas são as ferramentas que podem ser utilizadas para cumprir essas etapas,
portanto, é muito importante que os administradores saibam utilizá-las para
gerarem o melhor planejamento estratégico possível.

ESTRATÉGIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA

Para analisar clientes e mercados, o administrador pode se apropriar dos conceitos
envolvidos na Matriz BCG (Boston Consulting Group), que tem como papel
identificar a participação que a empresa tem no mercado e o crescimento que o
mercado oferece, conforme demonstrado na Figura 1.4.

Figura 1.4 | Matriz BCG

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Fonte: Cruz (2017, p. 20).

A matriz BCG qualifica o produto ou serviço em quatro possíveis quadrantes e cada

um deles com seu significado específico. As interrogações referem-se a
produtos/serviços que possuem baixa participação relativa de mercado, porém,
estão em um mercado de alto crescimento e podem ter um futuro promissor, se
tornando estrelas. As estrelas possuem alta participação relativa no mercado e
alta taxa de crescimento e podem se tornar vacas leiteiras. Os produtos/serviços
estrelas necessitam de grande investimento para se manterem no mercado, já os
vacas leiteiras, por estarem há mais tempo rendendo no um mercado, são
geradores de caixa, pois necessitam de baixo investimento. Já os produtos/serviços
abacaxis são os que estão em um mercado de baixa participação e baixo
crescimento e, portanto, já não mais contribuem para o crescimento da empresa.

ASSIMILE

A Matriz Ansoff é de extrema importância para a determinação do

crescimento de unidades de negócio no mercado, pois o estudo realizado
por meio dessa ferramenta é capaz de direcionar a empresa no seu
posicionamento de mercado e de produto, ou seja, se ela atua em um
 mercado existente com um produto existente, deverá utilizar a penetração
de mercado e aumentar o seu Market Share (participação de mercado) para
um melhor posicionamento.

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Para Cruz (2017), a empresa precisa seguir criteriosamente um roteiro de
formulação de objetivos que pretende atingir, isto quer dizer, que deve

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desenhar de que ponto deseja partir e a que ponto deseja chegar. A
determinação de metas específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e
temporizáveis é fundamental para medir o desempenho das áreas e o
quanto é possível se aproximar dos objetivos organizacionais de curto
prazo.

Aprofunde um pouco mais sobre o assunto com a leitura do artigo “Moções

para o fomento e evolução das Urban Farms pelo conceito da Matriz de
ANSOFF”. Disponível em: https://bit.ly/3b5TVOK. Acesso em: 30 out. 2020.

Com o objetivo de analisar a concorrência, a empresa pode utilizar o modelo de

Cinco forças de Porter. Este modelo mostra que para planejar os objetivos que se
deseja alcançar é preciso analisar cada um dos elementos apresentados:
fornecedores, clientes, potenciais concorrentes e produtos/serviços substitutos.

É necessário identificar como a empresa se relaciona com os fornecedores e qual o

poder de barganha que os fornecedores possuem. Fatores como exclusividade
sobre uma matéria-prima ou participação esmagadora do mercado reduzem o
poder de barganha da empresa com o fornecedor. Do outro lado, há o poder de
barganha de clientes, que envolve a relação da empresa com seus clientes e tem
como fator determinante se o cliente é muito maior que a empresa e força a
redução de preços e o achatamento de margens.

Na posição superior temos os potenciais concorrentes, que podem ser produtos

e/ou novas empresas dispostas a concorrer pelo mesmo segmento, portanto é
necessário entendê-las para combatê-las. Na parte inferior da imagem há produtos
ou serviços substitutos, são aqueles que podem substituir os produtos da empresa
e comprometer seu resultado, isto é, podem agregar valor igual ou maior ou até
mesmo serem mais baratos. Esses quatro fatores somados culminam na rivalidade
entre concorrentes e determinam referências de benckmarking (CRUZ, 2017).

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Figura 1.5 | Modelo de Cinco Forças de Porter

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Fonte: Cruz (2017, p. 17).

O benchmarking nada mais é do que observar as melhores práticas dos

concorrentes e adaptá-las à realidade e cultura da empresa para combater de igual
para igual as ações dos concorrentes.

O administrador também pode utilizar a Matriz Ansoff, que também é baseada em

um quadrante e tem por objetivo encontrar novos caminhos para um crescimento
sustentável no mercado.

Silva (2016) esclarece que essas análises permitirão que a empresa defina sua
estratégia para gerar vantagem competitiva, que basicamente existem dois
caminhos: baixo custo ou diferenciação. Essas duas estratégias de vantagem
competitiva se dividem em três estratégias genéricas que são: custo baixo,
diferenciação e foco.
Ainda segundo Silva (2016), em 1979, Michael Porter criou um modelo de cadeia de
valor, que culminam em um ganho financeiro maior, conforme demonstrado na
Figura 1.6.

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A cadeia de valor é um modelo que as empresas usam para conhecer sua posição
de custo e identificar os diversos meios que poderiam utilizar para facilitar a

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implementação de uma estratégia de nível de negócios pela qual optam. As
atividades principais têm relação com a criação física de um produto, sua venda e
distribuição a compradores e seu serviço pós-venda. As atividades de apoio
proporcionam o suporte necessário para a implementação das atividades
principais (HOSKISSON, 2010 p. 94).

Figura 1.6 | Cadeia de Valor de Porter

Fonte: Porter (1992 apud SILVA, 2016, p. 10).

REFLITA

As estratégias compreendem três possibilidades:

Estratégia de liderança em custos.

Estratégia de diferenciação.

Estratégia de foco.
 Para Brugnolo (2018), a estratégia de liderança em custos visa criar
operações relacionadas a produtos ou serviços com o menor custo possível
e, por meio de economia de escala, destacar-se com base nesse quesito. Já
a estratégia de diferenciação visa entregar produto ou serviços com

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características únicas na visão do cliente, possibilitando a valorização do

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seu produto com um preço mais elevado e manter a clientela. A estratégia
de foco se posiciona com a visão de nicho, ou seja, parcela muito específica
do mercado. Por sua vez, a estratégia de foco (enfoque, nicho) foca seus
esforços em um pequeno mercado, seja geográfico, de produto ou de
clientes.

Você deve buscar respostas às seguintes perguntas para que possa

compreender por completo este assunto. Os questionamentos a serem
realizados estão envoltos a:

Existe uma estratégia melhor que a outra?

A empresa pode utilizar mais do que uma dessas estratégias?

Como efetivamente a empresa pode se apropriar desses conceitos?

Essas estratégias contribuem para o processo de Governança?

AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E MONITORAMENTO DAS EMPRESAS

Para um bom desempenho na cadeia de valores é necessário que a empresa
possua controles adequados e KPI’s (Key Performance Indicator) adequados, isto é,
os indicadores de desempenho precisam ser bem elaborados para atender o
objetivo maior de toda empresa, que é a lucratividade. Segundo Silva (2016), os
indicadores de desempenho podem ser separados em convencionais e não
convencionais. Os convencionais são aqueles relacionados ao benchmarking, níveis
de satisfação do cliente e do empregado, por exemplo. Já os não convencionais
exigem muito mais das empresas e trazem informações ainda mais valiosas para a
área de Governança Corporativa, como o EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization), que significa lucro antes dos juros, impostos,
depreciações e amortizações; EVA (Economic Value Added), que equivale ao valor
agregado ao negócio, trata-se de uma nova visão para o resultado operacional, isto
é, após os impostos menos o custo do capital próprio; DVA (Demonstração do
Valor Adicionado), que visa mostrar ao mercado, no caso de companhias de capital

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aberto, o valor da riqueza gerada pela empresa e a forma de sua distribuição.

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O desempenho financeiro informa se a estratégia da empresa está contribuindo
para a melhoria dos resultados financeiros e do lucro líquido, ou seja, estamos
falando de Governança Financeira (SILVA, 2016).

A competitividade crescente entre as empresas e a necessidade de medir

desempenho geram a necessidade de implementação de softwares de gestão que
possibilitem o melhor controle das informações e processos. Tais controles têm
por objetivo atualizar de forma periódica os gestores por meio de relatórios que
permitam uma tomada de decisões facilitada e, sempre que necessário, sejam
realizadas revisões do planejamento financeiro – principalmente os custos que
geram impacto direto na lucratividade dos negócios. Esses controles visam a
avaliação das estratégias bem como os resultados obtidos por elas. A
determinação de indicadores de desempenho faz com que as empresas saibam se
o planejamento realizado, se foi executado de forma correta, se trouxe os
resultados desejados e se agregou valor aos stakeholders.

EXEMPLIFICANDO

A análise SWOT, apesar de simples, é uma ferramenta extremamente

poderosa para a determinação estratégica das empresas. De forma prática,
a ferramenta deve ser aplicada com base na Figura 1.7.

Figura 1.7 | Análise SWOT

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Fonte: Brugnolo (2018, p. 61)
Aplicando de forma prática, podemos imaginar um negócio que atua com
produção de álcool em gel durante ano de 2020, Pandemia do COVID-19.

Compreendendo de uma forma bastante simples, o que foi para muitas

empresas motivo de desespero, para esta empresa representa uma grande
oportunidade de negócio, pois a venda desse produto cresceu de forma
significativa no período em questão. Então, para separarmos os quatro
aspectos, temos de pensar nos seguintes pontos:

Oportunidades: aumento do consumo do principal produto da empresa

tanto na área médica como para o consumidor comum.

Ameaças: novos entrantes vendendo produtos misturados com gel de

cabelo com preços menores; ausência de fiscalização; eventual escassez da
matéria-prima; alta do custo da matéria-prima.

Pontos fortes: a empresa já possui conhecimento, qualificação técnica e

maquinário para a produção.

Pontos fracos: não há recurso financeiro que permita ampliar a produção

para atender toda a demanda do mercado.
 Você pode aprofundar ainda mais seu conhecimento lendo o artigo “Análise
SWOT como Diferencial Competitivo: um estudo exploratório na
Cooperativa Muza Brasil”. Disponível em: https://bit.ly/356SuM3. Acesso em:
30 out. 2020.

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PRÁTICAS EMPRESARIAIS E TEORIAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Todas as práticas empresariais apresentadas até aqui corroboram diretamente
para o resultado da Governança Corporativa. Ao relembrarmos que a Governança
Corporativa envolve transparência, equidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa, fica claro que todos os pontos contribuem para a
contemplação desses princípios.

Mas além dessas práticas, é fundamental que as empresas estabeleçam uma

estrutura hierárquica clara, ou seja, as pessoas devem saber para quem responder
para facilitar as atividades e definição de prioridades. Para Chiavenato (2014), o
desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e
como a tarefa empresarial é dividida e atribuída entre departamentos, divisões,
unidades, equipes e cargos. Esses aspectos são divulgados nos organogramas,
manuais de organização e descrições de cargos.

Também se faz importante a realização de reuniões entre os membros da gestão e

os membros do Conselho de Administração para acompanhar os projetos em
andamento, estabelecer novas diretrizes organizacionais, elaborar planos de ação
relacionados às metas e aos indicadores. As reuniões deverão ser registradas em
atas e devem ter pautas pré-estabelecidas para que seja possível estabelecer
reuniões produtivas.

Para Rosseti e Andrade (2014), a Governança Corporativa deve contar ainda com a
metodologia dos 8 Ps para melhor aplicação das práticas de governança. Os 8 Ps
são:

Propriedade: o importante é saber como o capital social está distribuído e

organizado.
 Princípios: os princípios devem ser internamente compartilhados e
externamente aceitos por todos.

Propósitos: deve haver alinhamento entre missão, visão e os planos táticos de

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uma empresa.

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Papéis: é preciso entender a segregação de papéis dentro de uma organização.
O que faz um conselho de administração e uma diretoria executiva, e como
essas atribuições e funções são desdobradas internamente.

Poder: em uma estrutura de poder, as lideranças devem ser legitimadas pelo

público interno.

Práticas: tudo que uma empresa faz e decide tem embasamento em dados e
visa garantir a integração dos processos dentro de uma organização, fazendo
com que a estratégia de negócios aconteça de forma unificada e transparente,
em conformidade com as políticas corporativas, leis e regulamentações,
minimizando riscos.

Pessoas: medir a qualidade do RH e de seus processos, se ele é estratégico ou

não, como o clima organizacional é mapeado e desdobrado e a sucessão em
todos os níveis hierárquicos.

Perpetuidade: se manter em operação, ativa e crescendo sua participação nos

mercados em que atuam.

Caro aluno, aprofunde ainda mais o conhecimento em Governança e suas

estratégias e prepare-se para destacar-se no mercado de trabalho.

FAÇA VALER A PENA

Questão 1
Para Ansoff, o primeiro passo que a empresa precisa dar para desenvolver um
plano estratégico é formular os objetivos que ela pretende atingir. Isso significa
planejar como fazer para ir de onde se está para onde se quer chegar. Entretanto,
é preciso que essa caminhada seja feita por etapas; daí a escolha das metas, que
servirão para medir o progresso rumo aos objetivos. Isso nos leva a entender que
objetivos são resultados que a organização espera alcançar no longo prazo,
enquanto as metas são resultados que a organização espera alcançar no curto
prazo. Uma etapa é decidir se a empresa deve ou não diversificar, baseando essa
decisão nas análises feitas anteriormente. Embora muitas empresas ainda pensem

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em crescer diversificando, a tendência atual é concentrar os esforços naquilo que

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cada uma sabe fazer de melhor – é a chamada competência principal. O modelo de
Ansoff divide-se em duas direções: a primeira leva a equipe de planejamento a
formular uma estratégia de competição, caso a decisão seja a de não diversificar,
decompondo-a em ações que permitirão alcançar tais objetivos; a outra, a de
diversificação, também deve ser dividida em ações que permitam tal estratégia.

Analise as afirmações a seguir:

I. No quadrante de produtos existentes, pode-se usar as estratégias de

penetração de mercado e desenvolvimento de mercados.

II. No quadrante de produtos novos, as estratégias possíveis são desenvolvimento

de produtos e diversificação.

III. No quadrante de novos mercados, as estratégias possíveis são penetração de

mercado e desenvolvimento de mercado.

IV. No quadrante mercados existentes, as estratégias possíveis são

desenvolvimento de produtos e penetração de mercado.

V. No quadrante de novos mercados, as estratégias possíveis são

desenvolvimento de mercado e diversificação.
(CRUZ, 2017)

Considerando o contexto apresentado, é correto o que se afirma em:

a. I, II, III e IV, apenas.

b. I, II, III e V, apenas.

c. II, III, IV e V, apenas.

d. I, III, IV e V, apenas.

e. I, II, IV e V, apenas.
Questão 2
A análise do BCG procura identificar a situação de crescimento e participação de
mercado comparando a empresa analisada com seus principais concorrentes. O

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diagrama apresenta, no eixo horizontal, a relação da fatia de mercado da empresa

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com o principal concorrente em escala logarítmica. No eixo vertical, é considerado
o crescimento do mercado. O diagrama também considera os produtos em quatro
quadrantes: vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação e abacaxi.

Analise as afirmações a seguir:

I. As vacas leiteiras já foram estrela e atuam como geradores de caixa.

II. Os pontos de interrogação são produtos em questionamento que podem se

tornar estrelas ou abacaxis.

III. Os abacaxis são produtos que possuem potencial de crescimento.

IV. As estrelas, chegando à maturidade de mercado, se tornarão vacas leiteiras.

V. As vacas leiteiras necessitam de grande investimento para se manterem ativas.

(LAS CASAS, 2011)

O texto-base apresenta os elementos da Matriz BCG e cada quadrante tem um

papel e uma correlação com outro quadrante.

Considerando o contexto apresentado, é correto o que se afirma em:

a. I, II, III e IV, apenas.

b. I, II, III e V, apenas.

c. I, II, IV e V, apenas.

d. II, III, IV e V, apenas.

e. I, III, IV e V, apenas.

Questão 3
O planejamento estratégico envolve a definição de missão e visão, análise SWOT,
análise e clientes e mercados (Matriz BCG) análise da concorrência (modelo de
análise e clientes e mercados (Matriz BCG), análise da concorrência (modelo de
cinco forças de Porter), definição de declaração estratégica, análise financeira para
adequação do plano estratégico, roteiro para implantação dos planos estratégico e
operacional. Todos esses elementos estão ligados aos objetivos organizacionais e

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esses a KPI’s (indicadores de desempenho).

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Analise as afirmações a seguir:

I. Os KPIs voltados à Governança Corporativa tendem a ser diferenciados.

II. O benchmarking é considerado um KPI não convencional.

III. Níveis de satisfação com o cliente e do empregado são considerados KPI’s

convencionais.

IV. EBITDA, EVA e DVA são indicadores não convencionais.

V. Indicadores não convencionais são aqueles que melhor atendem às

necessidades de Governança Corporativa.
(DA SILVA, 2016)

Considerando o contexto apresentado, é correto o que se afirma em:

a. I, II, III e IV, apenas.

b. I, II, III e V, apenas.

c. I, II, IV e V, apenas.

d. I, III, IV e V, apenas.

e. II, III, IV e V, apenas.

REFERÊNCIAS

BRUGNOLO, M. F. Gestão estratégica de negócios. São Paulo: Editora Saraiva,

2018. 9788547233143. Disponível em: https://bit.ly/3hIbIwD. Acesso em: 30 out.
2020.

d i i ã á d
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Barueri: Editora
Manole, 2014. 9788520445457. Disponível em: https://bit.ly/3rN6Yul. Acesso em: 30
out. 2020.

CRUZ, T. Manual de Planejamento Estratégico. São Paulo: Grupo GEN, 2017.

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9788597013023. Disponível em: https://bit.ly/3pCXoIG. Acesso em: 30 out. 2020.

seõçatona reV
DA SILVA, E. C. Governança Corporativa nas Empresas, 4ª edição. São Paulo:
Grupo GEN, 2016. Disponível em: https://bit.ly/3ob2D1H. Acesso em: 31 out 2020

GONZALES, R. S. Governança Corporativa, 1ª edição. São Paulo: Editora Trevisan,

2012. 9788599519424. Disponível em: https://bit.ly/3b5ZexE. Acesso em: 30 out.
2020.

HOSKISSON, R. E., et al. Estratégia Competitiva. São Paulo: Cengage Learning

Brasil, 2010. 9788522110254. Disponível em: https://bit.ly/3n8kchB. Acesso em: 30
out. 2020.

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