Curso: MBA EAD Gestão de Tesouraria Corporativa Turma: 2 Aluna: Juliana Tomain Paula Silva

ESTUDO DE CASO:
D&V COMÉRCIO DE EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS

OBJETIVO

Este trabalho, basicamente, tem por finalidade propor uma discussão sobre as decisões tomadas pela empresa D&V Comércio de
Equipamentos Eletrônicos e sugerir melhores práticas para o aprimoramento da sua administração financeira de curto prazo de forma clara e
objetiva. Dessa maneira, a missão da empresa deve buscar sua perpetuidade, ou seja, continuar. Para isso ser factível, seus gestores terão uma série
de decisões operacionais/investimentos e de financiamentos para tomar, conforme detalhado abaixo:

De forma geral, as empresas estão cada vez mais buscando aprimorar sua gestão de curto prazo para gerar melhores resultados em virtude,
principalmente, para manter-se competitivas (concorrência acirrada) e administrar melhor um cenário de altas taxas de juros praticadas pelo
mercado (aumento do custo do capital) e no caso da D&V Comércio de Equipamentos Eletrônicos não será diferente. Nesse sentido, a gestão de
capital de giro se torna basilar para a perpetuidade das empresas no mercado. Enfatizando isso, Assaf Neto destaca que a administração do capital
de giro de curto prazo envolve basicamente as decisões de compra e venda tomadas pela empresa, assim como suas mais diversas atividades
operacionais e financeiras. Nessa abrangência, coloca-se de forma nítida que a administração do capital de giro deve garantir a uma empresa a
adequada consecução de sua política de estocagem, compra de materiais, produção, venda de produtos/mercadorias e prazo de recebimento.

ANÁLISE SWOT

Com base nos relatos dos proprietários, de uma forma simplista, é elaborada uma matriz SWOT da companhia para análise do seu ambiente
competitivo.

Pontos Fortes:
• D&V Comércio de Equipamentos Eletrônicos se diferencia pelos vários anos de experiência e bom relacionamento de seu proprietário com
os distribuidores de equipamentos e peças para instalações;
• O diferencial da companhia é o conhecimento do negócio pelo seu dono.

Pontos Fracos:
• Má gestão financeira (alto endividamento, empréstimos vencendo no curto prazo, pressão de liquidez, aumento do capital de giro, etc);
• Falta de controle das finanças;
• Falta de uma contabilidade (a empresa nunca teve uma contabilidade para a tomada de decisões);
• Falta de sistemas contábeis unificados gera uma grande dificuldade de obter-se informações para a tomada de decisão, especialmente em
uma empresa de pequeno/médio porte.

Ameaças:
• Aumento da concorrência e competitividade no mercado (no último ano a empresa sofreu muito com a entrada de vários concorrentes no
mercado e, como consequência, teve um aumento significativo do seu endividamento.

Oportunidades:
• Companhia está sempre atualizada nas tendências do mercado (acompanhamento dos lançamentos de novas tecnologias aplicadas às
soluções residenciais).
DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

Nesse tópico, será abordado sobre a análise das demonstrações financeiras disponibilizadas pelo consultor da área financeira da família
(senhor Bob).

Balanço Patrimonial:

Com as informações financeiras disponibilizadas pelo consultor, foi acrescentado novas colunas para a análise horinzotal e vertical das
contas do balanço, conforme detalhado abaixo:

ATIVOS ($ mil) 31/12/X0 31/03/X1 30/06/X1 30/09/X1 31/12/X1 AH Anual AV X0 AV X1

Disponibilidades e aplicações Financeiras 4.300 7.720 7.000 5.200 3.500 -19% 38% 14%
Contas a Receber 3.200 3.800 4.500 5.800 7.200 125% 28% 30%
Estoques 2.350 3.500 6.200 7.800 12.500 432% 21% 51%
Imobilizado 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 0% 19% 9%
(-) Depreciação Acumulada -650 -760 -870 -980 -1.090 68% -6% -4%
TOTAL 11.400 16.460 19.030 20.020 24.310 113% 100% 100%

PASSIVOS ($ mil) 31/12/X0 31/03/X1 30/06/X1 30/09/X1 31/12/X1 AH Anual AV X0 AV X1

Fornecedores a pagar 1.100 1.200 1.440 1.600 2.000 82% 10% 8%
Contas a Pagar 220 370 380 410 430 95% 2% 2%
Tributos a pagar 170 225 308 300 375 121% 1% 2%
Salários e encargos a pagar 200 210 210 220 220 10% 2% 1%
Empréstimos 4.510 9.200 11.450 12.050 15.990 255% 40% 66%
PL 5.200 5.255 5.243 5.440 5.295 2% 46% 22%
TOTAL 11.400 16.460 19.031 20.020 24.310 113% 100% 100%

De imediato, é válido observar na análise horizontal o grande aumento dos Estoques, Empréstimos, Contas a Receber, Tributos a Pagar,
Contas a Pagar e Fornecedores a Pagar, respectivamente. O aumento dos empréstimos se destaca, tanto na análise horizontal, como na vertical.
DRE (Demonstração do Resultado do Exercício)

A seguir, será apresentada a DRE da companhia disponibilizada pelo consultor. Adicionalmente, adicionou-se a média do ano X0 e X1 e a
análise horizontal e vertical:

RESULTADOS ($ mil) Ano X0 1º trim X1 2º trim X1 3º trim X1 4º trim X1 Ano X1 Média Ano X1 AH Anual AV X0 AV X1
Receita Líquida de Vendas 6.000 1.500 1.800 2.000 2.500 7.800 1.950 30% 100% 100%
(-) CVM -4.200 -1.050 -900 -800 -750 -3.500 -875 -17% -70% -45%
(=) Lucro Bruto 1.800 450 900 1.200 1.750 4.300 1.075 139% 30% 55%
(-) Despesas Variáveis de venda -600 -150 -270 -300 -375 -1.095 -274 83% -10% -14%
(-) Outras Despesas Operacionais -645 -150 -160 -165 -170 -645 -161 0% -11% -8%
(=) Lucro Operacional 555 150 470 735 1.205 2.560 640 361% 9% 33%
(-) Juros das Dívidas -95 -308 -465 -705 -841 -2.319 -580 2341% -2% -30%
(-) Custo de Oportunidade -112 -196 -197 -200 -201 -794 -199 609% -2% -10%
(=) Lucro Econômico (EVA) 348 -354 -192 -170 163 -553 -138 -259% 6% -7%
* Não foram disponibilizadas as informações de Imposto de Renda para checar os cálculos do EVA realizado pelo consultor

Na análise horizontal da DRE, pode-se observar como pontos positivos o aumento da receita em 30%, redução do CVM em -17% e aumento
impressionante do lucro operacional na casa dos 361%. Por outro lado, em virtude do aumento das vendas, houve um aumento das despesas
variáveis com vendas em 83%. Adicionalmente, um aumento extravagante dos juros das dívidas em 2.341%, um custo de oportunidade ainda mais
negativo e, como resultado, um péssimo lucro econômico (EVA).
Vale acrescentar em relação ao EVA que, a empresa precisa almejar um lucro econômico compensador (parcela do lucro contábil que
excede o valor do custo de oportunidade da decisão de manter o capital investido na empresa) para os sócios e terceiros, no intuito de assegurar
sua perpetuidade. Nessa lógica, o lucro econômico é uma informação extremamente valiosa para seus investidores (sócios e terceiros) para
identificar se o negócio possui ou não um alto potencial, uma vez que, nenhum empreendedor deseja ficar incerto quando é o seu negócio que está
em jogo. Logo, esse é um indicador de grande alerta para a companhia, pois o EVA apresentou uma degradação ao longo do período analisado e a
D&V Comércio de Equipamentos Eletrônicos precisa remunerar seus sócios e terceiros de forma satisfatória para assegurar sua continuidade no
mercado.

CÁLCULOS
 Nas páginas posteriores, serão abordados alguns cálculos muito relevantes que irão embasar a identificação do problema da companhia e
ser base para as sugestões de melhoria mais adiante. Note abaixo, alguns cálculos, como o Capital de Giro, Capital Fixo, Fontes de capital, Margem,
Giro, ROI, etc.
CAPITAL INVESTIDO($ mil) 31/12/X0 31/03/X1 30/06/X1 30/09/X1 31/12/X1 AV X1
Capital de Giro 8.160 13.015 15.362 16.270 20.175 147%
Capital Fixo 1.550 1.440 1.330 1.220 1.110 -28%
TOTAL 9.710 14.455 16.692 17.490 21.285 119%

Observa-se o aumento de 147% no Capital de Giro fixo de um ano para o outro, que, neste contexto de avaliação, é um indicador
desfavorável à empresa.

CAPITAL INVESTIDO MÉDIO ($ mil) 31/12/X0 1º trim X1 2º trim X1 3º trim X1 4º trim X1 Ano X1
Capital de Giro 10.588 14.189 15.816 18.223 14.704
Capital Fixo 1.495 1.385 1.275 1.165 1.330
TOTAL 12.083 15.574 17.091 19.388 16.034

Para fins de cálculo, foi necessário realizar a média dos 4 trimestres de X1 – infelizmente não foi possível realizar de X0 por não ter as
informações disponíveis.
OPERAÇÃO 31/12/X0 1º trim X1 2º trim X1 3º trim X1 4º trim X1 Ano X1
Margem operacional 9% 10% 26% 37% 48% 33%
Giro de Investimento 0,12 0,12 0,12 0,13 0,49
ROI 1% 3% 4% 6% 16%

Um evento muito favorável para a companhia é o aumento significativo de sua Margem em exatos 33% - é um indicador muito positivo,
pois ajudará a melhorar a rentabilidade sobre o investimento da empresa.
 Em continuidade, nota-se abaixo de onde vem os recursos que financiam a D&V Comércio de Equipamentos Eletrônicos (tanto próprios,
como de terceiros):
FONTES DE CAPITAL ($ mil) 1º trim X1 2º trim X1 3º trim X1 4º trim X1 Ano X1
Terceiros 6.855 10.325 11.750 14.020 10.738
Sócios 5.228 5.249 5.342 5.368 5.296
TOTAL 12.083 15.574 17.092 19.388 16.034

CUSTO CAPITAL INVESTIDO 1º trim X1 2º trim X1 3º trim X1 4º trim X1 Ano X1

peso capital de terceiros 56,7% 66,3% 68,7% 72,3% 67,0%
peso capital de sócios 43,3% 33,7% 31,3% 27,7% 33,0%
Terceiros 4,5% 4,5% 6,0% 6,0% 5,2%
Sócios 3,8% 3,8% 3,8% 3,8% 3,8%
TOTAL 4,2% 4,3% 5,3% 5,4% 4,8%

Para identificar as origens dos problemas da empresa, é necessário calcular todo o seu ciclo operacional, que é extremamente importante
para avaliar e controlar a eficiência da gestão do capital de giro. Logo abaixo, os cálculos realizados pelo consultor:
 CAPITAL DE GIRO ($ mil) 1º trim X1 2º trim X1 3º trim X1 4º trim X1 Ano X1
DVR 228 225 261 259 332
Giro dos estoques (vezes) 0,36 0,19 0,11 0,07 0,54
Prazo médio de estocagem (dias) 251 485 788 1.218 665
Giro de contas a receber (vezes) 0,43 0,43 0,39 0,38 1,59
Prazo médio de cobrança (dias) 210 208 232 234 226
Compras do período ($) 2.200 3.600 2.400 5.450 13.650
Giro dos fornecedores a pagar (vezes) 1,91 2,73 1,58 3,03 6,83
Prazo médio de pagamento de fornecedores (dias) 47 33 57 30 53
CICLO OPERACIONAL (DIAS) 461 693 1.019 1.452 892
CICLO FINANCEIRO (DIAS) 414 660 962 1.422 839

Nessa mesma linha de raciocínio, foi calculado novamente os indicadores acima e são demonstrados logo a seguir:

CAPITAL DE GIRO ($ mil) 31/12/X0 1º trim X1 2º trim X1 3º trim X1 4º trim X1 Ano X1

DVR 192 228 225 261 259 332
Giro dos estoques (vezes) Não possui o ano 0,36 0,19 0,11 0,07 0,47
anterior para
Prazo médio de estocagem (dias) calcular a média
251 485 788 1.218 764
Giro de contas a receber (vezes) 0,43 0,43 0,39 0,38 1,50
Prazo médio de cobrança (dias) 210 208 232 234 240
Compras do período ($) 2.200 3.600 2.400 5.450 13.650
Giro dos fornecedores a pagar (vezes) 1,91 2,73 1,58 3,03 8,81
Prazo médio de pagamento de fornecedores (dias) 47 33 57 30 41
CICLO OPERACIONAL (DIAS) 461 693 1.019 1.452 1.004
CICLO FINANCEIRO (DIAS) 414 660 962 1.422 963
 Constatou-se algumas diferenças, que seguem:

CAPITAL DE GIRO ($ mil) 1º trim X1 2º trim X1 3º trim X1 4º trim X1 Ano X1

DVR 0 0 0 0 0
Giro dos estoques (vezes) 0 0 0 0 -0,07
Prazo médio de estocagem (dias) 0 0 0 0 99
Giro de contas a receber (vezes) 0 0 0 0 -0,09
Prazo médio de cobrança (dias) 0 0 0 0 14
Compras do período ($) 0 0 0 0 0
Giro dos fornecedores a pagar (vezes) 0 0 0 0 1,98
Prazo médio de pagamento de fornecedores (dias) 0 0 0 0 -12
CICLO OPERACIONAL (DIAS) 0 0 0 0 112
CICLO FINANCEIRO (DIAS) 0 0 0 0 124

Em relação as diferenças apresentadas, observa-se abaixo a metodologia para cálculo dos indicadores desse estudo:

1. Giro dos estoques: aqui foi encontrada a primeira diferença. A fórmula para cálculo utilizada foi a seguinte:

Ou seja, Giro dos Estoques = -3.500/((2.350+12.500)/2)=0,47

Sendo:
-3500 CMP X1
2.350 Estoque de X0
12.500 Estoque de X1

2. Giro de Contas a Receber

Ou seja, Giro de C. Receber = 7.800/((3.200+7.200)/2)=1,50

 Sendo:
7.800 Receita (DRE) de X1
3.200 Contas a Receber (BP) de X0
7.200 Contas a Receber (BP) de X1

3. Giro dos Fornecedores a Pagar

Ou seja, Giro de Forn. Pagar = 13.650/((1.100+2.000)/2)=8,81

Sendo:
13.650 Compras do período (que fechou com os números do consultor)
1.100 Fornecedores a Pagar (BP) de X0
2.000 Fornecedores a Pagar (BP) de X1

No caso do giro de fornecedores a pagar, foi identificado que na conta do consultor não foi usado os fornecedores a pagar médio e por
esse motivo tal diferença nos cálculos. Adicionalmente, com esses 3 cálculos desse estudo não fechando com os cálculos do consultor (itens
em vermelho no comparativo das diferenças), ocasionou várias outras inconsistências, por consequência (itens em amarelo), pois os itens em
amarelo utilizam algum dos itens em vermelho como sua base.

MARGEM OPERACIONAL

Ponto muito relevante para a discussão da necessidade de capital de giro é a margem operacional. O gestor da D&V Comércio de
Equipamentos Eletrônicos alega que as vendas estão aumentando e com margens maiores, pois agora conseguem comprar os produtos com custos
menores. Vale destacar que, essas afirmativas são verdadeiras e observa-se abaixo em números o aumento das receitas e a redução dos custos na
DRE:
 Complementarmente, veja o grande aumento da margem operacional ao longo do tempo:

* Não foi possível calcular o giro do Ano X1 por falta de informações dos anos anteriores (Capital de Giro e Capital Fixo)

Aumentar a margem operacional, aparentemente, é muito bom! Desde que você tenha condições de trabalhar com o aumento da necessidade
de capital de giro iminente. Há sérios riscos financeiros de um gestor que pensa somente em margem e desconsidera o giro (parte crucial para o
cálculo da rentabilidade).
É necessário estabelecer a partir desse momento que, nem sempre uma margem operacional crescente é algo saudável para a vida financeira
da empresa – um crescimento não planejado pode causar um sério risco de desequilíbrio financeiro da empresa (como o que conseguimos observar
com os números acima).
Nessa lógica, Capital de Giro = ciclo financeiro (políticas, modus operandi e decisões operacionais) x compras diárias (volume de
compras e vendas). Atualmente muitas empresas quebram devido à falta de administração de curto prazo. Quando uma empresa aumenta seu
volume de vendas, ela terá uma maior necessidade de capital de giro. Logo, a empresa precisará ter a consciência que para aumentar as vendas, ela
precisará de mais capital para financiar essa operação – o capital de giro é tão permanente quanto os outros ativos.

ESTOQUES

Estoques compreendem os materiais, mercadorias ou produtos mantidos pela empresa, na expectativa de ingressarem no curso processo
produtivo normal ou serem comercializados. Consiste em todos os materiais adquiridos pela empresa e disponíveis para sua incorporação e
transformação no processo produtivo: produtos acabados; produtos em elaboração; matérias primas e embalagens; e materiais de consumo. Nesse
sentido, a gestão de estoques aborda sobre as oportunidades de compras (oportunidade de ganho na compra x custo de captação x custo de
oportunidade da utilização dos recursos disponíveis); risco de falta de produto; tamanho dos lotes de compra e produção; prazo de entrega dos
fornecedores; força de negociação com os fornecedores; decisões de antecipação de compras (compra à vista e venda à vista; compra à vista e
venda a prazo, etc); investimentos em estoques como forma de redução dos custos de produção; modelos de análise e controle dos estoques (custos
associados aos estoques, lote econômico, condiçoes de incerteza e estoque de segurança).
 Estoques é um dos pontos mais sensíveis dessa discussão – a empresa adotou no ano X1 novas estratégias de compras com a aquisição de
diversos itens diretamente dos fabricantes ou ainda fazendo algumas importações diretas, para manter-se competitiva no mercado. Note abaixo o
grande aumento da conta de estoques representada no Balanço Patrimonial:

Ter muito estoque tem suas vantagens e desvantagens. As vantagens são descontos na compra, o fato de nunca perder uma venda e possuir
proteção contra a inflação. Como desvantagens, pode-se destacar a lentidão no giro dos ativos, maior custo de estocagem, menor rentabilidade e
menor liquidez. Por outro lado, pouco estoque tem como prós os menores gastos para manutenção de estoques, menos espaço físico ocupado e
maior rentabilidade. Como contras, pode-se dizer do risco de perda de venda e trancamento da produção por falta de material. Estoque é dinheiro!
Nesse sentido, sugere-se, na medida do possível, a busca pela rotação rápida do estoque, pois eleva a rentabilidade e contribui para a manutenção
da liquidez. Adicionalmente, manter um volume mínimo para atender certos imprevistos na demanda e na atividade produtiva (estoque de
segurança), todavia, com controle. Então, qual o volume “ideal” de estoque? Cada ramo de atividade possui seus giros e um estoque “ideal”, é
necessário observar as práticas de seus concorrentes e seus respectivos fundamentos, pois não é uma receita de bolo. Seus principais fatores que
vão influenciar os investimentos em estoques é: a Matéria-prima e Embalagens (prazo de entrega do fornecedor, nível de reposição, natureza física
e dificuldade de compra); Produtos em Elaboração (extensão do ciclo de produção e nível de desenvolvimento tecnológico) e Produtos Acabados
(demanda e natureza). Em um ambiente inflacionário, a empresa deve minimizar a exposição de seus investimentos em ativos monetários (caixa e
valores a receber) para reduzir suas perdas inflacionárias. Uma ideia muito difundida nesse contexto refere-se à decisão de aplicar maiores volumes
de recursos em ativos não monetários (estoques e bens fixos) – antecipação de compras. Toda e qualquer empresa precisa da fixação de uma
política de compras e critérios de controle.
Além das várias sugestões citadas acima, para implementar medidas para garantir uma gestão mais eficiente dos estoques, a empresa pode
utilizar os estoques como forma de redução dos custos de produção - A elevação no volume dos estoques da empresa somente será economicamente
atraente se o custo do investimento marginal for inferior à redução verificada nos custos prevenientes de maior volume de produção; o aumento de
produção se torna uma forma de baratear o custo unitário dos produtos acabados, pois a possibilidade de introduzir a chamada economia de escala
no planejamento da produção, uma vez que os custos e despesas fixos são inalteráveis dado um determinado volume de atividade.
Para controle de estoques sugere-se a Curva ABC. A Curva ABC mostra a representatividade dos elementos do estoque medida pela relação
entre o volume físico demandado e sua participação no total dos investimentos efetuados. Adicionalmente, outro modelo que poderá ajudar é o
Modelo do Lote Econômico, que possui como finalidade definir o volume de compra de um pedido, de forma que o custo total controlável do
estoque da empresa seja minimizado.
Estoque é uma conta operacional que compõe os investimentos da companhia. O prazo de estocagem é apresentado dentro do ciclo
operacional, iniciando na compra de MP e finalizando na sua venda. Quando se avalia o estoque, é preciso avaliar não só o giro
(vendas/investimento), mas também a margem (nopat/vendas). E por quê? Há um trade-off que as empresas precisam analisar para a melhor tomada
de decisão. Exemplo: A empresa busca a redução de giro de estoques e compra as matérias-primas em pequenos lotes. Como resultado, a empresa
conseguiu diminuir seu giro, no entanto, notou que sua margem de vendas estava ruim em virtude de pagar mais caro ao fornecedor pela matéria-
prima em pequenas quantidades sem obter mais nenhum desconto. A rentabilidade de uma empresa é resultado da margem e do giro, deve-se
analisar em um âmbito global e escolher a melhor opção para ganho de rentabilidade como um todo.
Além das recomendações acima, é necessário também avaliar cada oportunidade de compra, sabendo sempre o custo de captação máximo.
Logo, a partir desse momento, a companhia precisará realizar essa análise e há várias maneiras de se identificar oportunidades de compra. Vale
acrescentar que, infelizmente, não há informações disponíveis para esse cálculo dentro desse estudo, no entanto, dada a importância do assunto,
seguem exemplos para que que os gestores apliquem no dia a dia da companhia:

Exemplo 1:

Aumento esperado no custo da mercadoria (g - ganho) = 8%

Venda da mercadoria em 4 meses (antecipação)
Custo do capital investido (k - custo) = 2,6% a.m.

Se a antecipação da compra for por mais de 3 meses, não vale a pena.

Exemplo 2:
Custo da mercadoria à vista = $2.500
Preço de venda da mercadoria à vista = $3.200
Giro dos estoques = 4 vezes ao ano ➔ PME = 90 dias = 3 meses
Qual é o custo de captação máximo (% a.m.)?

CONTAS A RECEBER

Em relação ao Contas a Receber, foi tomada algumas decisões para a adoção de estratégias mais agressivas de vendas para projetos
residenciais e para escritórios, aumentando o número de parcelas para projetos com maior valor de faturamento total, chegando a parcelar um
projeto em até 12 meses para os clientes (parcelamento em cartão de crédito para pessoas físicas; e por boletos para pessoas jurídicas). É notado
que o volume de clientes com pagamentos em atraso (pessoas jurídicas) vem aumentando. Note, a seguir, o aumento significativo do Contas a
Receber no Balanço Patrimonial:
 Complementarmente, segundo a Senhora Vanda, aumentou-se também o volume de boletos em sua “pasta vermelha”, onde ela acumula
contas a receber com mais de 90 dias de atraso.
Foram realizados cálculos adicionais para identificar de onde vem o aumento significativo do Contas a Receber, conforme segue:

O afrouxamento nos padrões de crédito, mencionado anteriormente, aumentou significativamente o acúmulo do Contas a Receber e o
aumento, por consequência, do Capital de Giro – é um item que contribui para a percepção da Senhora Vanda de recorrer cada vez mais as
instituições financeiras.
Enquanto a empresa não tiver uma postura mais restritiva, continuará recorrendo aos bancos a juros altíssimos até que chegue o dia que não
conseguirá honrar seus compromissos. É necessário dar a atenção que o contas a receber merece para assegurar a sobrevivência da D&V Comércio
de Equipamentos Eletrônicos. Nesse sentido, é importantíssima a gestão do contas a receber (os créditos para clientes da empresa). Esse volume
investido é resultado da política de crédito da empresa: definindo padrões de crédito, prazo do crédito, descontos financeiros (antecipação) e da
política de cobrança – Sim, a D&V Comércio de Equipamentos Eletrônicos precisa de uma política de contas a receber, crédito e cobrança.
Nessa lógica, na análise dos padrões de crédito, observa-se a fixação de requisitos mínimos de segurança para concessão de crédito aos
clientes; agrupamento dos clientes em categorias de risco; estimativa de probabilidades de perdas com crédito por categorias. O prazo do crédito
leva em consideração se é atrativo para a venda; concorrência; conjuntura; e políticas da empresa. Descontos por antecipação já estão relacionados
ao custo dos recursos financeiros (conjunturais e específicos); margem x giro do produto – elasticidade. As políticas de cobrança retratam o
afrouxamento - aumento do custo de cobrança (perdas com incobráveis); mais austeridade - inibição das vendas; e procura pelo “ideal”.
Veja logo abaixo as medidas financeiras que podem ser realizadas na administração dos recebíveis:

A política de crédito possui vários elementos. A empresa pode tomar decisões relacionadas (de afrouxamento/restrição) da análise dos
padrões de crédito, prazo de concessão de crédito, descontos financeiros por pagamentos antecipados e políticas de cobrança. Essas medidas
dependem de cada organização e do ambiente no qual ela está inserida, dependerá de uma oportunidade de venda, do acirramento da concorrência,
necessidade em função do volume de vendas e em função dos prazos dados aos clientes, força de negociação dos clientes. Nesse sentido, as
principais medidas financeiras de uma política de crédito são as despesas com devedores duvidosos, despesas gerais de crédito, despesas de
cobranças e o custo do investimento marginal em valores a receber.
Enfim, qualquer aumento de prazo para os clientes no contas a receber impactará diretamente no ciclo financeiro da empresa e o
investimento no giro (como se tem observado nos números da companhia). As decisões de afrouxamento e restrição na política de contas a receber,
crédito e cobrança, possui impacto direto na administração de capital de giro, pois contas a receber é uma conta operacional classificada como
investimento fundamental na gestão do capital de giro, com efeitos na margem e no giro da empresa.

EMPRÉSTIMOS

No tocante a empréstimos, chama-se atenção as palavras da Senhora Vanda: “os empréstimos que eles estão fazendo vencem no curto
prazo.” Dessa forma, nota-se um aumento significativo nos passivos de terceiros da companhia:
 Logo, a empresa está sendo pressionada pelos altos juros dessas captações, demonstrados a seguir:

De X0 para X1 houve um aumento grandioso de 2.341% - um dado que não se pode ignorar (é consequência da não administração de curto
prazo). Quando se busca um empréstimo/financiamento no mercado, há alguns aspectos que devem ser avaliados no financiamento de giro:
• Volume (sazonalidade);
• Taxa (curto e longo prazo/ pré e pós fixada);
• Prazo (capacidade de Geração de Caixa Operacional).

FORNECEDORES A PAGAR:

Abordando os fornecedores, deve-se mencionar principalmente o prazo, o custo do capital, custo de oportunidade da utilização do capital
disponível e a força de negociação com os fornecedores. Observe o aumento significativo de 82% nessa conta da companhia:

Deve-se analisar os KPIs de uma forma global e escolher a melhor opção para ganho de rentabilidade como um todo. No final das contas,
a empresa precisa almejar sempre um lucro econômico compensador (parcela do lucro contábil que excede o valor do custo de oportunidade da
decisão de manter o capital investido na empresa) para o sócio e terceiros, no intuito de assegurar sua perpetuidade.
TECNOLOGIAS – SISTEMA CONTÁBIL

Há um evidente problema em relação a tecnologias na empresa., pois não há um sistema unificado para consolidar as informações da
empresa – ela sempre manteve seus controles físicos e financeiros em sistemas isolados, elaborados pelo filho do casal, o Júnior, que desde cedo
sempre foi bastante ligado à tecnologia da informação (computadores, softwares). Para uma melhor gestão, essa realidade precisa mudar.

CONTABILIDADE

Outro ponto de atenção é que, apesar de ter seus sistemas de controle (controle de contas a pagar, a receber, estoques etc.), a empresa nunca
teve uma contabilidade para a tomada de decisões. Eles têm um contador para quem enviam todos os documentos, notas fiscais etc., e que realiza
a “escrita fiscal” da empresa. É evidente a dificuldade de obter-se informações para a tomada de decisão, especialmente em uma empresa de
pequeno/médio porte. Por isso, é recomendado que a empresa tenha uma contabilidade para apoio na tomada de decisões.

CAIXA

A gestão de caixa é primordial – é notado que a tesouraria tem uma grande missão: gerar o maior retorno possível aos investidores (gerar
caixa no curto prazo). No geral, nesse assunto vale demasiada atenção pela variabilidade (desvio padrão) do caixa com as peculiaridades de cada
empresa devido a sazonalidade dos negócios; fatores cíclicos da economia; volume de vendas; tecnologia, custos e tempo de produção; e política
de negócios. Sugere-se a elaboração de uma política de tesouraria, pois é fundamental para transparecer seu objetivo, visando estabelecer princípios
e diretrizes para orientar o gerenciamento do caixa da empresa. Logo, é sempre importante a busca pela maximização da rentabilidade e mitigação
dos riscos (com o apetite de risco definido por cada organização).
Na estrutura do CCL, caixa é um ativo financeiro. E o que isso significa? A empresa deve sempre buscar tomar decisões de investimento
de uma forma que aumente cada vez mais seu ROI e para isso ela precisa de resultados melhores da razão do nopat/vendas (margem) e
vendas/investimentos (giro). Quanto maior a margem e o giro, melhor o retorno dessa empresa. Nesse sentido, a companhia precisa tomar decisões
para manter um volume de caixa mínimo suficiente para suas operações, da mesma forma que deve realizar a gestão dos estoques e contas a receber
– ser mais eficiente e fazer mais com menos. Percebe-se que o caixa é basilar para uma boa gestão de curto prazo.
Quando um investidor inicia uma empresa, ele busca um retorno maior que a renda fixa, óbvio. Nesse sentido, a empresa girando remunerará
esse investidor de forma satisfatória para garantir sua perpetuidade. Nessa lógica, uma empresa que acumula dinheiro em caixa, sem nenhuma
finalidade, esse caixa sendo remunerado apenas com as taxas básicas de juros, não está cumprindo o seu papel para o acionista. Se um Senhor
Dirceu quisesse receber um retorno, como a taxa livre de riscos apenas, não abriria uma empresa (apenas alocaria seus recursos na renda fixa!
 Caixa parado sem finalidade é a empresa perdendo dinheiro e falta de liquidez é uma bomba relógio. A empresa precisa avaliar o custo de
oportunidade e ter sempre em mente o custo do capital dos sócios e de terceiros. Nessa perspectiva, a D&V Comércio de Equipamentos Eletrônicos
deverá avaliar, dentro de suas peculiaridades, as razões para manutenção do caixa, recursos para imprevistos (precaução), risco da inflação, receitas
financeiras e oportunidades. Cada empresa possui seu ciclo operacional e financeiro únicos. Dessa forma, precisará manter recursos para liquidação
de obrigações, controlar seu saldo (política de caixa com o saldo mínimo de caixa), projetar necessidades de caixa (orçamento de caixa) e,
principalmente, ter sua política de Caixa.
Segundo o Senhor Dirceu, a empresa terá um aumento em suas vendas para o ano seguinte. Como estão essas projeções? Haverá caixa para
sustentar esse crescimento? Senão, deve-se planejar com antecedência para evitar a inadimplência com seus fornecedores e um prejuízo com seus
investidores.

CICLO FINANCEIRO E NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Com base nos cálculos desse estudo, segue abaixo o Ciclo Operacional do ano X1:

É evidente, quando se observa o fluxo acima, a pressão de caixa que a empresa vem passando. Note, principalmente, o prazo para pagamento
dos fornecedores quando comparado ao prazo de recebimento – a empresa está financiando os seus clientes e pagando um preço muito alto com
isso (juros sobre os empréstimos e financiamentos). Dessa forma, o Contas a Receber conta com um prazo muito longo (e, como visto anteriormente,
com altos volumes).
Outro ponto de atenção é o prazo de estocagem de 764 dias que são necessárias boas práticas de gestão de estoques para reduzir essa métrica.
A empresa paga seus fornecedores sem mesmo ter vendido o produto. Quando o produto é vendido, ela tem um prazo significativo para
receber essa venda e ainda há uma situação pior que deve ser considerada: e se não vender? Vale acrescentar que, a liquidez é a grande preocupação
da Senhora Vanda, pois apesar de comprarem em parcelas, ela sempre fica aflita pois sabe que o dia de pagar as parcelas irá chegar, mas não sabe
se os produtos serão vendidos e os valores recebidos. A Senhora Vanda já vinha identificando os efeitos dessa situação e agora é demonstrado
explicitamente em números. De forma bem visual, a imagem acima demonstra o grande problema que a companhia tem em mãos e que precisa ser
tratado de imediatamente.
Explicitando em números, é notório o aumento do capital de giro de X0 para X1:

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O problema de liquidez da empresa é real e constatou-se uma situação de desequilíbrio financeiro atual e futuro. Ressalta-se novamente a
grande preocupação com a saúde financeira da empresa, que já está deteriorada e se agravará caso ela cresça suas vendas (dado que existe uma
expectativa de aumento das vendas no Ano X2) sem a adoção das recomendações desse estudo – culminará na não sustentação do aumento do
capital de giro e possível descontinuidade da empresa.
Vale enfatizar que, uma empresa somente cria valor se o retorno do capital investido exceder ao custo de suas fontes de financiamento. Ao
tomar decisões de investimento que proporcionam esse diferencial economicamente favorável, a empresa promove um aumento de seu valor
agregado, revelando uma atraente aplicação de seus recursos. Atualmente, a D&V Comércio de Equipamentos Eletrônicos tomou um caminho
contrário a perspectiva de criação de valor.
Todo o arcabouço conceitual das decisões financeiras tem sua avaliação fundamentada pelos resultados operacionais. Vale destacar que, as
decisões financeiras das empresas não são definidas a partir dos pressupostos de uma ciência exata e, apesar das limitações e dificuldades inerentes
do negócio, foi apresentado durante o ensaio várias recomendações e sugestões de melhores práticas. O estudo propôs uma maior reflexão sobre
as decisões tomadas pela empresa D&V Comércio de Equipamentos Eletrônicos e desenvolveu, ainda, sugestões de melhores práticas para o
aprimoramento da sua administração financeira de curto prazo de forma clara e objetiva para recolocá-la de volta aos trilhos. Dessa maneira, a
missão da empresa precisa ser direcionada para a sua perpetuidade. Para isso ser factível, seus gestores terão uma série de atividades para serem
implementadas, preparando-se para atender à crescente complexidade dos negócios e das operações de mercado. Interessantes conclusões foram
extraídas do estudo, ressaltando-se a importância do conhecimento da Administração Financeira de Curto Prazo para um melhor entendimento do
negócio e tomada de decisão mais eficaz.