Artigo original

Competências do gestor
em serviços de saúde: análise da
produção científica, no período de 2001 a 2011
Responsibilities of manager in health services:
analysis of scientific production in the period 2001 to 2011
Yara Cardoso Silva1, Fátima Ferreira Roquete2

Palavras-chave RESUMO
Competência Profissional O objetivo deste trabalho foi analisar como a temática competência profissional dos gestores de serviços de
Administradores de saúde tem sido abordada na literatura brasileira. Uma pesquisa bibliográfica foi realizada na Biblioteca Virtual
Instituições de Saúde em Saúde (BVS), na Revista de Administração em Saúde (RAS), no Encontro da Associação Nacional de
Gestor de Saúde Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD) e na Revista de Administração de Empresa (RAE),
Gestores de Saúde contemplando publicações em inglês, espanhol e português, no período de 2001 a 2011. Os resultados
mostraram os principais tipos de pesquisa adotados, os cenários de investigação mais utilizados, as categorias
profissionais responsáveis pela gestão e os autores mais referenciados. A análise das competências ocorreu
pela tríade “saber”, “saber-fazer” e “saber agir”. No que tange ao “saber”, destacou-se a necessidade de
capacitação e treinamento, com o foco constante em novos conhecimentos; no “saber-fazer”, a comunicação
efetiva, clara e objetiva, a destreza para gerenciar a equipe, além da paridade para controlar os sentimentos
e lidar com as adversidades; e no “saber agir” o foco recaiu no desenvolvimento da empresa, por meio da
articulação coesa dos gestores. A proposta do estudo contribui para desvendar as competências, bem como
os desafios enfrentados pelos gestores de serviços de saúde no cotidiano do trabalho.

Keywords ABSTRACT
Professional Competence The objective of this study was to analyze how the thematic professional competence of managers /administrators
Health Facility Administrators of health services has been addressed in the literature. A literature search was conducted, held in VHL, RAS,
Health Manager SAR and EnANPAD. Were included publications in English, Spanish and Portuguese, was the period from 2001
Managers of Health to 2011. The results showed the following types of research adopted, the most utilized research settings, the
regard to professional groups responsible for the management met and the authors were referenced more. A skills
analysis occurred by the triad of competence “knowledge”, “know-how” and “know how to act”. Regarding the
“knowledge” they emphasized the need for capacity building and training, with a constant focus on foreground;
“know-how”, we identified effective communication, clear and objective, the skill to manage the team, beyond
parity to control feelings and deal with adversity, and on “know how to act” the focus was on the development
of the company through the joint cohesive managers. The proposed study contributes to unravel the skills as
well as the challenges faced by managers of health services in daily work.

Recebido em: Trabalho realizado na Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) – Belo Horizonte (MG), Brasil.
05/12/2012 1. Graduanda em Gestão de Serviços de Saúde pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG); Bolsista PRONOTURNO/
Aprovado em: PROGRAD/UFMG – Belo Horizonte (MG), Brasil.
31/03/2013 2. Psicóloga, Doutora em Enfermagem pela Escola de Enfermagem da UFMG; Professora Adjunta do Departamento de Enfer-
Conflito de interesse: magem Aplicada da Escola de Enfermagem da UFMG no Curso Gestão de Serviços de Saúde; Membro no Núcleo de Pesquisa
nada a declarar Gestão em Saúde (NUGES) – Belo Horizonte (MG), Brasil.
Fonte de financiamento: Endereço para correspondência: Fátima Ferreira Roquete – Avenida Alfredo Balena, 190, sala 510 – CEP: 30130-100 – Belo
nenhuma Horizonte (MG), Brasil – E-mail: fatimaroquete@gmail.com
 Competências do gestor em serviços de saúde: análise da produção científica, no período de 2001 a 2011
INTRODUÇÃO
Atualmente, tanto no meio acadêmico como no empre-
sarial, o conceito de competência e a sua apropriação no
espaço organizacional é um dos temas mais debatidos, e
tal discussão advém, dentre outros fatores, da necessidade
de profissionais competentes para realizar as atividades
do dia a dia em suas funções.
O trabalho passa a ser o prolongamento direto da
competência, e o indivíduo se envolve em situações profis-
sionais cada vez mais mutáveis e complexas, que vão além
de um conjunto de tarefas associadas descritivamente
ao seu cargo. A competência profissional se orienta por
uma abordagem humanizadora e estratégica no ambiente
de trabalho, com a finalidade de ajudar o trabalhador a
satisfazer suas necessidades no trabalho e a se realizar
profissionalmente. Tal realidade se conforma também no
sistema de saúde, que com o passar dos tempos muda o
seu conceito de lugar de doentes e passa a ser considera-
do um sistema integral de cuidado centrado nas pessoas
e adaptado à melhoria contínua da qualidade do cuidado1.
Devido a essa nova concepção de saúde, à complexi-
dade do trabalho nas organizações e às múltiplas e varia-
das demandas, novos ambientes de produção vêm sendo
construídos. Nesses, necessita-se de gestores/adminis-
tradores que desempenhem o papel de protagonistas no
fazer saúde, que compreendam as mudanças em curso
e reorientem o sistema de saúde para que a organização
se torne uma importante potência de transformação e de
inovação no modo de fazer o gerenciamento dos serviços2.
Os componentes da competência — habilidades,
conhecimentos e comportamento — do gestor são
fundamentais para que se ofereça à população, bem
como a fornecedores e demais profissionais, um aten-
dimento com profissionalismo, por meio de uma gestão
de pessoas eficaz.
Considerando-se que o tema competência dos gesto-
res de serviços de saúde está em fase de construção pelos
pesquisadores da área, o presente estudo teve como
objetivo analisar como a temática competência profissional
dos gestores nos serviços de saúde tem sido abordada
em literatura no Brasil, no período de 2001 a 2011.
REVISÃO DA LITERATURA
Competência
O conceito de competência não é recente; apenas
sofreu alterações no decorrer do tempo, tendo sido recon-
ceituado e revalorizado, em função da situação econômica,
3
das transformações nas características do mercado de
trabalho, do processo de globalização e de modificações
das organizações3.
Neste contexto, as empresas do século XXI buscam
permanentemente por resultados positivos, devido à eleva-
da competitividade e às exigências por parte dos clientes4.
Em que pese haver controvérsias sobre o termo
competência, devido aos diferentes conceitos e dimen-
sões, a competência pode ser sintetizada como o conjunto
de características individuais observáveis, conhecimento,
habilidade, objetivos, valores, capazes de predizer e/ou
causar um desempenho efetivo ou superior no trabalho
ou vivência de uma dada situação5.
A competência envolve também atitudes críticas e
reflexivas na forma de perceber e de se posicionar frente ao
trabalho, através da tomada de iniciativa e responsabilidade
do indivíduo, abrangendo uma transformação substancial
nas situações profissionais com as quais ele se confronta6.
Envolve a capacidade de agir e adaptar em diversas situ-
ações para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis
e de deter um conjunto de aprendizagens sociais e de
comunicações que se nutrem de todos os lados7.
É necessário converter em prática aquilo que se sabe,
agregando valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo. Dessa forma, possibilitar-se-á a construção de
vantagem competitiva sustentável para as organizações.
A competência só é efetiva, tanto no âmbito pessoal,
como no organizacional, se for aplicada8. Só se é compe-
tente com a obtenção de resultados finais concretos e
positivos. A noção de competência pode ser caracterizada
também como a capacidade de abraçar as oportunidades,
de experimentar e de aprender as novas possibilidades de
lidar com as eventualidades do dia a dia9.
Em uma abordagem sistêmica, são apresentados três
níveis de competências. O primeiro é representado pela
competência de negócio que visa à compreensão, objeti-
vando as relações com o mercado, com clientes e compe-
tidores e com o ambiente político e social; em seguida, a
competência social, que trata da interação com as pessoas,
para uma negociação, uma sensibilização e mobilização;
em terceiro, o nível da competência técnico-profissional para
certa operação, ocupação ou atividade3.
Competência Profissional
Em razão das transformações do termo competência
observadas na análise dos teóricos ao longo do tempo,
competência tornou-se um termo composto por três eixos
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4 Silva YC, Roquete FF

básicos: o conhecimento (saber), a habilidade (saber-fazer)
e a atitude (saber ser/agir), no qual usualmente apresenta-se
como um conjunto de características ou requisitos capazes
de produzir efeitos de resultados e/ou solução de proble-
mas3. É, portanto, resultante de uma síntese de saberes
obtidos das mais variadas formas: via transferência, apren-
dizagem, adaptação, os quais propiciam ao indivíduo criar
uma base de conhecimentos e habilidades contribuindo
para resolução de problemas em situações concretas5.
Diferentes competências podem ser mobilizadas
pelo profissional para realizar uma atividade ou obter um
desempenho. À medida que as competências profissionais
se desenvolvem, os conceitos organizadores da ativida-
de enquadram-se no co­ração de uma rede de relações
entre variáveis da situação e conceitos relevantes para a
compreender ou nela atuar5.
Devido à complexidade do contexto, o imprevisto
está cada vez mais presente no dia a dia das empresas.
E é nesse contexto de transformações e incertezas que
a competência torna-se fundamental para que o traba-
lhador possa lidar com as diversas situações com as
quais se defronta11.
As competências são demandadas em diversas situ-
ações de trabalho, dentre elas, nas atividades realizadas
pelos profissionais que ocupam funções de gestão, exigin-
do deles mobilização de competências para essa função
ou competências gerenciais.
Competência Gerencial
O conceito de competência gerencial deve ser orien-
tado por uma visão ampla da função gerencial. Abrange
capacidades que vão além das relativas ao domínio de
conhecimentos administrativos. A capacidade gerencial é
mais rara, pois exige habilidades complexas: capacidade
analítica, de julgamento, de decisão e de liderança e de
enfrentar riscos e incertezas12. Além do mais, o mundo
moderno exige que os dirigentes desenvolvam capacida-
de de negociação dos interesses e demandas múltiplos,
e de interação de fatores organizacionais, cada dia mais
ambíguos e diversos13.
As competências gerenciais são cabíveis para a maior
parte das organizações, podendo ser classificadas em
quatro grupos: a competência administrativa, a compe-
tência de comunicação, a competência de supervisão, a
competência cognitiva12.
Tais competências gerenciais são mencionadas por
meio de uma divisão que pode aplicar-se, tanto a gestores
de primeiro escalão, quanto àqueles situados nos níveis
mais operacionais, sendo divididas em quatro modelos:
modelo das metas racionais (a eficácia traduz-se como
produtividade e lucro); modelo dos processos internos
(representa a burocracia profissional, e os critérios de efici-
ência são a estabilidade e a continuidade); o modelo das
relações humanas (sua ênfase é o compromisso, coesão
e o moral, visam a resolução dos conflitos e construção
de consenso); e por fim o modelo dos sistemas abertos
(voltado para o ambiente ambíguo e competitivo, sendo
os critérios de eficácia a adaptabilidade e o apoio externo,
ou seja, as organizações mudam rapidamente e são ágeis
nas respostas ao meio)14.
Esses quatro modelos são subdivididos em oito
papéis, aos quais relacionam diversas competências
esperadas, que se fazem necessárias no cotidiano de
trabalho do gestor, como pode ser observado na Tabela 1.
As descrições demonstram que os profissionais que
assumem função gerencial se movimentam dentro da

Tabela 1. Papéis e competências gerenciais esperadas de um gestor.

Modelos Papéis Competências esperadas
Diretor Espera-se que o gerente explicite suas expectativas por meio de processos, dando sustentação à elevada produtividade pessoal.
Modelo das
metas racionais Produtor Espera-se que os gerentes sejam orientados para tarefas, devendo aceitar responsabilidades e realizar tarefas focando-se na
produtividade.
Deverá saber o que se passa em sua unidade. Preocupam com o desenvolvimento de programas inovadores e aprendem a lidar
Modelo dos Monitor
com o ambiente em constantes mudanças.
processos
internos Espera-se que dê sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema, tais como facilitar o trabalho, por isso devem ser dignos de
Coordenador
confiança e crédito.
Facilitador, sendo orientado a processos, por meio de técnicas de resolução de conflitos estimulando a coesão, para obter a
Modelo das Facilitador
colaboração do grupo e participando das soluções dos problemas em equipe.
relações
humanas Dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação e uma relação de empatia; contribui diretamente para o
Mentor
aprimoramento das competências de seus subordinados.
Modelo dos Inovador Cabe ao gerente facilitar a adaptação e a mudança, sendo sonhador, visionário e convincente.
sistemas Preocupa-se com sustentabilidade e a obtenção de recursos externos; os gestores devem preocupar-se em manter o fluxo produtivo
abertos Negociador
e de informações e em monitorar tudo ao seu redor.
Fonte: elaborado pelos autores, com base em Quinn, Thompson, Mograth14.

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 Competências do gestor em serviços de saúde: análise da produção científica, no período de 2001 a 2011
organização desempenhando diferentes papéis e por
isso necessitam desenvolver competências diversas, em
face dos níveis de complexidade pertinentes a cada um
deles. Tendo em vista as especificidades da competência
gerencial, é importante compreender particularidades
das atividades realizadas pelo gestor/administrador dos
serviços de saúde, uma vez que o setor saúde apresenta
complexidade e natureza próprias.
Gestor de Serviços de Saúde
A gestão pode ser definida como o gerenciamento
do conjunto de ações e estratégias nas instituições, de
maneira holística, visando atingir seus objetivos. Por sua
vez ser gerente envolve a contínua aprendizagem profis-
sional, social e subjetiva, além de manter um permanente
estágio de sentinela, para não deixar que as mudanças o
envolva de forma negativa, sem aviso previo15.
A gestão das organizações de saúde é um importante
instrumento para a efetivação de políticas, que é ao mesmo
tempo condicionante e condicionada pelo modo como
se organiza a produção de serviços16. Sendo assim, há
necessidade de gestores que detenham uma postura de
coordenação para administrar, compatibilizando as dire-
trizes do planejamento superior, negociar com as outras
instâncias do Estado e da sociedade, e procurar legitimar
o trabalho da equipe local2.
No âmbito da saúde, a atuação do gestor é complexa
e instável. Por se tratar de um recurso estratégico e escas-
so, não generalizado, nem no mundo, nem no interior das
sociedades, inclusive nas sociedades desenvolvidas, a
gerência capaz é um dos mais cobiçados recursos, e
marca a diferença de competitividade entre as nações de
forma significativa16. Sendo assim, quando um profissional
com função técnica ou administrativa assume a função
gerencial, encontrará uma série de desafios a serem
superados até alcançar o reconhecimento.
Tendo em vista a complexidade que caracteriza
a gestão em saúde, gestores de organizações desse
segmento são demandados como articuladores e integra-
tivos, e sua ação gerencial é determinante no processo de
organização do serviço17.
O gestor de serviços de saúde, enquanto líder, neces-
sita saber trabalhar com sua equipe de maneira a expandir
os conhecimentos e habilidades do grupo, visando gerar
sinergia e desenvolvimento contínuo do mesmo, além da
capacidade para saber lidar com as adversidades, os
conflitos e as instabilidades no seu cotidiano de trabalho17.
5
Assim, o profissional que assume a função de gestor de
saúde necessita ser capaz de perpassar pelas dimensões
técnica, administrativa, política, ética e psicossocial1.
Entende-se que há a necessidade de desenvolvimento
de um modelo gerencial pertinente à área de saúde, que
seja capaz de favorecer à base do processo por meio
de práticas de gestão que sejam sustentáveis e com
operacionalização que privilegie o coletivo e o trabalho
participativo18.
METODOLOGIA DA PESQUISA
Dois critérios podem ser utilizados para definir uma
pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto
aos fins, este estudo é descritivo. Um estudo descritivo
expõe características de determinada população ou de
determinado fenômeno, estabelece correlações entre
variáveis e defini sua natureza, não necessitando explicar
os fenômenos que descreve19.
Quanto aos meios de investigação, trata-se de um
estudo bibliográfico da produção científica brasileira
sobre competências profissionais dos gestores de saúde,
disponível na Biblioteca Virtual em Saúde (BVS), na Revista
de Administração em Saúde (RAS), no Encontro da
Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração (EnANPAD) e na Revista de Administração
de Empresa (RAE). Um estudo bibliográfico fornece instru-
mento analítico para qualquer outro tipo de pesquisa,
suprindo as deficiências de conhecimento do pesquisador
no tema, mas também pode esgotar-se em si mesmo19.
A escolha da BVS se justificou devido à sua abran-
gência e por atuar como uma rede virtual de livre acesso.
A biblioteca contribui para o fortalecimento dos processos
de formulação e tomada de decisão sobre políticas, plane-
jamento, gestão, pesquisa, educação, serviços e atenção
à saúde, implantada de acordo com as condições sociais,
econômicas e culturais da região. A RAS foi escolhida por
ser um programa de adesão voluntária, que abrange a
administração especificamente voltada para os serviços
de saúde, e tem como objetivo contribuir para a melhoria
contínua da qualidade hospitalar. Considerou-se significa-
tivo utilizar a produção científica veiculada no EnANPAD,
pelo fato de esse evento ser considerado o maior da
comunidade científica e acadêmica de Administração no
País. A Associação dos Cursos de Pós-Graduação em
Administração (ANPAD) é responsável pela organização
desse evento, e desenvolve um trabalho na promoção
do ensino, da pesquisa e na produção de conhecimento
RAS _ Vol. 15, No 58 – Jan-Mar, 2013
6 Silva YC, Roquete FF
no campo das ciências administrativas no Brasil, além
de possuir publicações na íntegra. A escolha da RAE se
deve ao fato de ela ser a primeira revista científica brasi-
leira na área da administração, e que vem, desde então,
se consolidando como uma publicação de referência no
meio acadêmico-científico. A RAE apresenta altos níveis
de padrão, de qualidade e rigor, promove a integração da
comunidade científica no campo da administração, além
de ser Qualis/Capes A2 na área.
Portanto, essa seleção ocorreu pelo fato dessas fontes
de publicações de pesquisas serem de relevância, tanto
para a área da saúde (BVS e RAS), quanto para a de
administração (RAE e EnANPAD).
Os critérios de inclusão utilizados para a busca inicial
considerou as publicações apresentadas em inglês, em
espanhol ou em português, respeitando-se o período de
2001 a 2011 e a busca por revista.
Na BVS foram utilizados três descritores em Ciências
da Saúde, com as respectivas definições: “gestor de
saúde” ou ”gestores de saúde”; ”administradores de
instituições de saúde”; competência profissional”.
Assim, foram encontrados 86 artigos. Após os títulos,
resumo e palavras-chaves serem lidos, selecionou-se 9
publicações, pois nem todas condiziam com o objetivo
do trabalho.
A segunda opção de busca foi a RAS, incluindo-se
todas as publicações contidas no Programa de Qualidade
Hospitalar (CQH) na parte virtual do portal. Encontrou-se
um total de 87 artigos disponíveis, mas, no entanto, após
os títulos, os resumos e as palavras-chaves serem lidos,
foram selecionados 3 artigos que abordavam a temática
competência do gestor nos serviços de saúde.
A busca na RAE se deu pelo site da revista, em um
campo de busca preenchido com as seguintes opções:
texto completo, período de ano de publicação, edição e
revista, e o tema que remetesse ao conteúdo investiga-
do. Foram encontrados 70 artigos, dos quais leu-se os
títulos, resumos e palavras-chaves, selecionando-se 2
publicações.
A busca nos anais dos EnANPAD´s se deu pelo site
da ANPAD. Foram selecionados cerca de 880 trabalhos
científicos. Na seleção inicial leu-se apenas os seus títu-
los das publicações, obtendo-se, assim, um total de 206
artigos. Após essa seleção, foram lidos os títulos, resumo
e palavras-chaves, e selecionadas 12 publicações que
contemplavam a temática “competência do gestor em
serviços de saúde”.
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A definição do período de 2001 a 2011 para realização
da pesquisa decorreu do fato de o termo “competência” ter
emergido nas discussões acadêmicas no Brasil na década
de 1990, fundamentando-se, inicialmente, em teóricos
americanos3. Assim, o período escolhido englobou parte
significativa dos trabalhos publicados sobre o construto
competência no País. As publicações que abordavam
a gestão e a competência na perspectiva clínica foram
excluídas do estudo.
No que concerne à população total, obteve-se 449
publicações. Destas, foram selecionadas 26, atendendo
aos critérios de inclusão e exclusão preestabelecidos.
Após a seleção das publicações que atendiam aos
objetivos específicos do estudo, essas foram lidas na
íntegra e classificadas por categorias. Para a apresentação
dos resultados, utilizou-se a estratégia descritiva, por meio
do programa Excel®, no qual os dados foram submetidos
à análise de frequências simples.
RESULTADOS
Publicações encontradas e selecionadas
Foram encontrados 86 trabalhos na BVS, sendo sele-
cionados nove, ou seja, 10,47%. Na RAS foi encontrado um
total de 87 artigos elegíveis e, após utilização dos critérios
de inclusão, selecionados três, o que representa 3,45%.
Já na RAE, obteve-se um total de 70 publicações, sendo
que dois (2,86%) atenderam aos critérios predeterminados
na metodologia. Por fim, no EnANPAD foram identificados
206 artigos e 12 (5,83%) foram incorporados ao trabalho
por atenderem aos critérios de inclusão estabelecidos.
Abordagens Metodológicas das Pesquisas
O tipo de metodologia mais utilizada nas publicações
foi identificado utilizando-se os critérios estabelecidos de
classificação em dois tipos: quanto aos fins e quanto aos
meios17. Quanto ao fins, a soma (36) é maior que o número
de publicações selecionadas (26), porque alguns autores
adotaram metodologias combinadas em suas pesqui-
sas. A classificação quanto aos fins mostrou a pesquisa
descritiva com o maior número de publicações, conforme
mostra a Tabela 2.
Os dados mostraram a predominância de estudos
descritivos, relacionados à apresentação de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações
entre variáveis4. Esta metodologia ficou em 2° lugar na escolha
dos pesquisadores, com quatorze publicações encontradas.
 Competências do gestor em serviços de saúde: análise da produção científica, no período de 2001 a 2011 7

No que tange aos meios de pesquisa, observou-se que Cenários de Pesquisa

a pesquisa de campo e estudo de caso obtiveram maior Os cenários de pesquisa representam o local onde
representação, com treze e oito achados, respectivamente. a estudo foi realizado. Os cenários encontrados neste
A pesquisa de campo representa uma investigação empíri- estudo foram: sete hospitais públicos, cinco privados/
ca realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno particulares, um filantrópico e um não identificado; quatro
ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Já o estudo unidades básicas de saúde; duas clínicas oftalmológicas
de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, tendo e uma odontológica. Instituição prestadora de serviços de
como caráter a profundidade e o detalhamento profundo e saúde, Secretaria Municipal de Saúde (SMS), planos de saúde
exaustivo, podendo ou não ser realizado no campo. e setor farmacêutico, com uma citação cada, conforme
O estudo bibliográfico apareceu com cinco resultados. descrito na Tabela 3.
Trata-se de uma elaboração que decorre a partir de material De apenas uma pesquisa não foi possível inserir a clas-
já publicado; fornece instrumental analítico para qualquer sificação, uma vez que foram utilizados vários hospitais, e
outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em esses não foram identificados.
si mesmo.
Profissionais Responsáveis Pela Gestão
No que se refere às categorias responsáveis pela
Tabela 2. Abordagens metodológicas adotadas nas publicações, gestão, nas publicações analisadas foram encontradas
segundo os fins e os meios. as seguintes formações de base: odontólogo, médico,
Abordagem metodológica Tipo de pesquisa n° psicólogo, fonoaudiólogo e enfermeiro. Criou-se a catego-
Exploratória 5
ria gestores, que foi subdivida, tendo em vista a diversas
Descritiva 16
denominações utilizadas nas publicações, e por não haver
Quanto aos fins, uma Explicativa 1
pesquisa pode ser Metodológica 14
possibilidade de identificar a formação dos profissionais,
Aplicada - como pode ser visto na Tabela 4.
Intervencionista - O total é maior que a quantidade de artigos porque há
Pesquisa de Campo 13 estudos que citaram mais de um responsável pela gestão.
Pesquisa de Laboratório - Em dez dessas publicações mencionou-se apenas gesto-
Documental 1
res. Entende-se por gestor um responsável valioso, no qual
Bibliográfica 4
Quanto aos meio de
Experimental -
deve necessita deter ações e estratégias nas instituições,
investigação
Ex post Facto - de maneira holística, visando atingir os objetivos14.
Participante - Em três publicações os pesquisadores identificaram os
Pesquisa-ação - gestores ou administradores como de nível intermediário.
Estudo de caso 8 Esses são responsáveis por interpretar visões e estratégias
Fonte: Elaborada pelo autor, com base em Vergara19.
amplas, de nível superior, e comunicá-las aos gerentes de
níveis inferiores que, por sua vez, deverão executá-las20.
Tabela 3. Quantidade de publicações, por cenário de pesquisa. Os superintendente/supervisores, diretor/ex-diretor e
Cenário
Quantidade de presidentes/ex-presidente são gestores de alto escalão.
publicações
Estes necessitam ser capazes de inovar, de comunicar de
Hospital público 7
forma efetiva, de estabelecer metas e objetivos de longo
Hospital privado/particular 5
Hospital filantrópico 1 prazo, de planejar e de organizar14.
Não identificado 1
Unidades Básicas/ Rede do Cuidado de Serviços de Saúde 4 Fontes das Publicações
Clínica oftalmológica 2 Nota-se que, do total de 26 publicações, 14 foram
Clínica odontológica – Faculdade 1 encontradas nos Anais do EnANPAD (12) e no periódico
Instituição Prestadora de Serviços de Saúde 1
RAE (2). As fontes do campo da saúde pesquisadas —
Secretaria Municipal de Saúde 1
Planos de Saúde 1
BVS (9) e RAS (3) — participaram com 12 publicações
Setor Farmacêutico 1 no mesmo período, pulverizadas em 8 diferentes fontes.
Fonte: Elaborada para fins deste estudo. Destas, ressalta-se que 3 estudos foram divulgados em

RAS _ Vol. 15, No 58 – Jan-Mar, 2013

8 Silva YC, Roquete FF

periódicos da Enfermagem, o que mostra o interesse de
pesquisadores da área pela temática.
As publicações também foram analisadas por meio
da classificação Qualis/Capes 2012. Em cinco pesquisas
a classificação das publicações selecionadas para o
presente estudo obtiveram classificação de qualidade A2,
sendo quatro na área da enfermagem e uma na área da
administração; uma publicação da área de enfermagem
obteve B1 e outra foi classificada como B3.
As duas publicações da BVS, que são, respectiva-
mente, uma dissertação de mestrado não são classifica-
das pela metodologia Qualis. Utilizou-se, assim, a avalia-
ção da CAPES para a Pós-Graduação das instituições
de ensino, que contempla notas em uma escala de um
a sete. A Universidade Estadual do Rio de Janeiro obteve
a nota quatro em saúde, isto é, bom desempenho, e a
Universidade Federal de São Paulo a nota três em saúde
coletiva, um desempenho regular conforme Tabela 5.
Autores mais Referenciados
Foram elencados todos os autores que foram citados pelo
divisão da tríade competência utilizou-se os conceitos
pautados por diversos autores3,5,7,21.
• Conhecimento (saber): busca por informações que
venha a agregar valor ao trabalho, para desenvolver
com qualidade o que lhe foi atribuído por meio do
conhecimento adquirido;
• Habilidade (saber-fazer): centraliza-se no desenvolvi-
mento de práticas e na consciência da ação tomada,
ou seja, o que se deve fazer para obter um bom
desempenho, pois a competência é contingencial;
• Atitude (saber agir): representa a união entre o discurso
e a ação, um construto social, deve saber agir para
poder empregar adequadamente os conhecimentos
e habilidades que resultam em uma entrega, ou, em
uma aplicação prática.
Tabela 4. Formação e ocupação dos profissionais responsáveis pela
gestão nas publicações.
Responsável pela gestão Quantidade de publicações
Gerentes/ Administradores (intermediários) 3

menos duas vezes nas publicações analisadas, considerando-se Diretor/ Ex-diretor 2

Presidentes/ex-presidente 2
os teóricos da competência. Contabilizou-se quantas vezes
Gestores (sem especificar formação/função) 10
cada um foi referenciado. Os autores mais referenciados Superintendente/ supervisores 3
foram Zarifian, P., Fleury, M. T., Ruas, R., Sant’anna, A. S., Dirigentes 1
Fleury, A., Hamel., G, Le Boterf, G. C. e Prahalad, C. G. Administradores de RH 1
Do total de 26 autores mais referenciados, quinze (57,7%) Pós-graduados em Gestão de Saúde 2
são autores brasileiros, seguidos por cinco (19,23%) Médicos 3
Enfermeiro 3
americanos e quatro (15,38%) autores franceses, conforme
Odontologia 3
mostrado na Tabela 6.
Psicólogo 2
O total é maior que a quantidade de publicações Fonoaudiólogo 2
analisadas porque há estudos que utilizaram mais de um Fonte: elaborada pelo próprio autor, a partir dos dados da pesquisa.
autor como referência.
Tabela 5. Quantidade de publicações, por fonte, segundo Qualis/
Competências dos Gestores Identificadas pelos Capes 2012.
Pesquisadores nas Publicações analisadas Fonte de publicação Quantidade Qualis/Capes
As competências encontradas pelos pesquisado- Revista de Saúde Pública (BVS) 1 A2 Enfermagem

res nas publicações selecionadas possibilitaram refletir Revista CES Odontologia (BVS) 1 B5 Odontologia
Arquivos Brasileiros de Oftalmologia (BVS) 1 B1 Enfermagem
acerca de sua importância, aplicabilidade, dificuldades
Revista Brasileira de Enfermagem (BVS) 1 A2 Enfermagem
e necessidades no cotidiano do gestor de saúde. Para a Revista da Escola de Enfermagem-USP (BVS) 1 A2 Enfermagem
organização dos dados utilizou-se a categorização dos Acta Paulista de Enfermagem (BVS) 1 A2 Enfermagem
processos gerenciais que se reportavam a algum tipo de Universidade Estadual do Rio de Janeiro (BVS) 1 4 Saúde
competência seja por sua falta, por sua importância ou Universidade Federal de São Paulo (BVS) 2 3 Saúde Coletiva
por sua presença. Revista de Administração em Saúde (RAS) 3 B3 Enfermagem
Revista de Administração de Empresa (RAE) 2 A2 Administração
A categorização por cenário de pesquisa utilizou a
Associação Nacional de Pós-graduação e 12
tríade competência: conhecimento (saber), habilidade Pesquisa em Administração (EnANPAD)
(saber-fazer) e atitude (saber agir). Para realização da Fonte: Elaborada para fins deste estudo.

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 Competências do gestor em serviços de saúde: análise da produção científica, no período de 2001 a 2011 9

A primeira parte é composta pelo saber (conhecimento), no
qual não foram elencados nos cenários do setor farmacêu-
tico e na clínica odontológica pontos relativos ao conheci-
mento nas publicações analisadas como importante para
o gestor. Nos demais cenários, observou-se a premência
da constante busca por novos conhecimentos, seja por
meio da capacitação, do treinamento e entendimento dos
processos e procedimentos. Tal relação pode ser devido ao
fato de os setores necessitarem de profissionais gestores
com formação específica para assumir o cargo. Já na
clínica oftalmológica foi citada a necessidade dos gestores
deterem um conhecimento amplo e global, adquirido por
meio da aprendizagem organizacional não estática, ou
seja, um aprofundamento do que já sabem para serem
mais efetivos em sua função.
Na parte do saber-fazer, observa-se a necessidade
de habilidades de comunicação efetiva de forma clara e
objetiva nos cenários hospitalar, clínica oftalmológica e
odontológica. Observou-se ser de grande relevância o
envolvimento de citações que articulavam habilidades como
a destreza de gerenciar a equipe, sendo observada tal
confirmação no setor farmacêutico, hospitalar, nas UBS, na
clínica oftalmológica e odontológica, na SMS e no plano de
saúde. Outra habilidade citada foi a paridade da capacidade
de controlar os sentimentos e lidar com as adversidades que
venham a interferir no desenvolvimento pessoal (o hospital,
o plano de saúde, a UBS e a clínica oftalmologia).
O saber agir apresenta o desenvolvimento da empresa,
seja por meio de tecnologia, por um maior desempenho
organizacional ou por meio do trabalho em equipe. Este
está sempre articulado de forma a contribuir para a quali-
dade do serviço, através de atitudes compatíveis para
atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilida-
des a serem adquiridas ou adquiridas. Apenas na clinica
odontologia não houve apresentação de atitudes dentre
as publicações analisadas.

DISCUSSÃO
Tabela 6. Autores referenciados nas publicações sobre competência do Observa-se que existe uma pequena quantidade de
gestor de saúde, por nacionalidade, quantidade e percentual de citações. publicações presentes no período e nas bases utilizadas.
Autores Nacionalidade Citações %
Mas, apesar da escassez de publicações, observou-se o
Zarifian, P. França 9 10,84
aumento da quantidade de estudos acerca da competên-
Fleury, M. T. Brasil 8 9,64
Ruas, R. Brasil 5 6,02
cia do gestor nos serviços de saúde no período de 2004
Sant’anna, A. S. Brasil 4 4,82 a 2008, decorrente do “boom” de estudos sobre o tema
Fleury, A. Brasil 4 4,82 no Brasil, no final da década anterior3.
Hamel, G. Americano 4 4,82 Um dos meios para que se detenha a competência é
Le Boterf, G. C. França 4 4,82 o conhecimento, pois a formação e o preparo específico
Prahalad, C. G. Americanizado 4 4,82
dos gestores influência no modo de operacionalização
Gallouj, F. França 3 3,61
Kilimnik, Z. M. Brasil 3 3,61
das estratégias e da dinâmica das equipes envolvidas
Oliveira, Jr M. M. Brasil 3 3,61 nos serviços, tendo em vista a necessidade de subsidiar
Oliveira, L. M. B. Brasil 3 3,61 dados para compor um perfil de competências gerenciais
Spencer, S. Americano 3 3,61 compatível com os novos modelos de gestão em saúde19.
Barney, J. B. Americano 2 2,41 A pesquisa aplicada, explicativa, pesquisa de labo-
Brandão, H. P. Brasil 2 2,41
ratório, a experimental, a ex post facto, a participante, a
Dess, G. Americano 2 2,41
aplicada e a intervencionista não obtiveram resultados ou
Djellal, F. França 2 2,41
Dutra, J. S. Brasil 2 2,41
seus resultados foram baixos, ou não obteve-se nenhum
Faerman, S. R. Brasil 2 2,41 resultado. Tais escores podem ser decorrentes do fato do
Macgrath, M. Brasil 2 2,41 tema “competência do gestor em saúde” chegar a invia-
Moraes, L. F. R. Brasil 2 2,41 bilizar a prática desses tipos de investigação ou torná-las
Quinn, R. E. Brasil 2 2,41 impróprias. O oposto se aplica, uma vez que os estudos
Spencer, L. M. Americano 2 2,41
que obtiveram altos escores metodológicos foram os mais
Stroobants, M. França 2 2,41
pertinentes ao tema, ressaltando-se que a quantidade de
Thompson, M. P. Brasil 2 2,41
Yamamoto, E. Y. Brasil 2 2,41 publicações selecionada foi escassa (26).
Total 83 100 Entretanto, existe diferença nos tipos de locais de
Fonte: elaborada para fins deste estudo. atuação do gestor, uma vez que, a estrutura hierárquica,

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os valores, as características do modo de contratação
dos trabalhadores, o tipo de vínculo, entre outros, exigem
diferentes competências dos gestores para que consigam
atuar de forma efetiva e, gerem resultados.
A forma de gerenciar as organizações públicas e priva-
das de saúde é diferente. Nos setores públicos de saúde
predomina-se ainda uma gestão tradicional, ancorada em
estruturas rígidas que definem hierarquias verticalizadas
e processos decisórios centralizados. O setor privado
corporifica as noções da administração com qualidade,
eficiência, eficácia, comprometimento, satisfação do clien-
te e com competência para que assim detenham aportes
para a sobrevivência da estrutura.
Sendo assim, torna-se essencial que os gestores dete-
nham, independentemente do local de atuação, compe-
tências relevantes que interfiram positivamente na gestão,
garantindo a qualidade e a segurança dos atendimentos
e um serviço efetivo para a sociedade.
Como mostrado na Tabela 5, em treze publicações
foram relatadas as profissões de base dos responsáveis
pela gestão das instituições de saúde, sendo elas: gradu-
ações em medicina, enfermagem e odontologia com três
cada, seguidas da psicologia e da fonoaudiologia, com
duas graduações cada. Nota-se que a função de gestão
em organizações de saúde é, muitas vezes, exercida por
profissionais da assistência, deslocados para esse tipo
de trabalho. Consequências possíveis dessa opção, sem
menosprezar outras, são: a perda de bons técnicos na
assistência e transferência de responsabilidades especí-
ficas da gestão para profissionais não qualificados para a
execução dessa atividade.
Nota-se que as fontes escolhidas pelos pesquisado-
res para divulgarem seus trabalhos são de alto padrão
de qualidade, sendo, portanto, referências sólidas para
a coleta de dados da presente pesquisa, com ressalva
para uma publicação da Revista CES Odontologia (BVS)
que é B5.
Os autores Zarifian, P. (francês) e Fleury, M. T. (brasi-
leira) tiveram uma expressiva participação nas publica-
ções encontradas, sendo citados, respectivamente, nove
(10,84%) e oito (9,64%) vezes. Apesar de os autores
brasileiros apresentarem um número significativo de
publicações com quinze autores citados no conjunto de 26
autores mais referenciados nas publicações analisadas, o
que representa 55,42% citações, isso pode ser decorrente,
dentre outras possibilidades, de dificuldades dos pesqui-
sadores consultarem bibliografia em inglês e francês.
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Foi observada nos estudos a constante busca por
novos saberes, além de se obter conhecimentos, via
informação, de modo que seja possível a identificação
das falhas e acertos existentes no setor de atuação.
Identificou-se ser imprescindível a capacidade do gestor
no processo de entendimento, interpretação e manuseio
das ferramentas de gestão para assim inserir uma proposta
condizente com as necessidades e realidade do setor.
Ficou evidente o valor de uma visão holística e ampliada
dos processos existentes na organização, que reconhe-
ce demandas de competências profissionais e lhes dá
atendimento. Para isso, o gestor precisa de uma equipe
coesa, com vistas a conseguir mudar as formas de pensar
e interagir, e a cooperação de todos com o aprendizado
da equipe e pessoal.
No que se refere ao “saber-fazer”, identificou-se a
necessidade de habilidades de comunicação efetiva
de forma clara e objetiva dos gestores com todos. Isso
requer a destreza de gerenciar a equipe, a capacidade de
controlar os sentimentos e lidar com as adversidades que
venham a interferir no desenvolvimento pessoal. O gestor
necessita deter aptidões para atuar como líder, de maneira
a integrar todo o processo e de se portar como parceiro,
por meio da comunicação efetiva, do autocontrole e da
criatividade. Para desenvolver as atividades é fundamental
saber lidar com situações inusitadas, incertas e ambíguas,
e gerar um resultado transformador integral de acordo com
uma correta priorização.
Por fim o “saber-agir”, que diz respeito aos os compor-
tamentos e conceitos requeridos. Requer-se iniciativa nas
tomadas de decisões, seja para acompanhar os processos
e os profissionais, para esclarecimento, identificações de
soluções, para a busca de integração da equipe ou pela
qualidade. Isto se dá através do compartilhamento de
decisões e de conhecimentos adquiridos. A integração
da equipe é essencial para a geração resultados efetivos.
Isto se dá por meio da melhoria da gestão, pela constante
busca da qualidade dos serviços de saúde e do pleno
comprometimento de uma atuação com atitudes que
venham a fazer a diferença para os envolvidos diretamente
ou indiretamente, como profissionais, clientes, fornecedo-
res e a si mesmo.
Os gestores devem saber lidar com três articulações
que envolvem: a) questões relacionadas diretamente a
sua função; b) com relações interpessoais que envolvem
a gestão de recursos humanos; c) tratar de assuntos
pessoais que podem interferir nas suas atividades.
 Competências do gestor em serviços de saúde: análise da produção científica, no período de 2001 a 2011
Através disso, observou-se que as habilidades dos gesto-
res relacionadas diretamente a sua função, decorrem dos
relacionamentos na relação no trabalho, bem como de
conflitos que surgem em decorrência da mesma. Já nas
questões relacionadas com a gestão de pessoas, estão
fatores relacionados à gestão de conflitos, à capacidade
de trabalhar em equipe, o desenvolvimento de pessoas.
Isto exige do gestor o comprometimento com a sua
profissão, por meio do desenvolvimento de sua função
da melhor forma possível. Além das atividades relacio-
nadas às suas funções o gestor precisa desenvolver
a capacidade de olhar para a empresa e para si, para
poder dar conta de toda esta complexidade da sua vida
particular e da sua vida profissional, sem que haja inter-
ferência no resultado de ambas. Os gestores necessitam,
também, de capacidade de relacionamento interpessoal;
autocontrole emocional; e saber controlar o estresse e
gerenciar conflito.
Para uma gestão eficiente deve-se buscar desenvol-
ver competências que envolvam todos os profissionais,
para que obtenha-se uma equipe integrada que construa
em conjunto as competências. Identificar a melhor forma
de atuação possibilita prestar um atendimento efetivo
ao usuário, perpassa da antecipação e interpretação
dos possíveis acontecimentos sendo uma forma de
gerar vantagem competitiva devido à diferenciação das
outras empresas. Os gerentes se defrontam com diversas
complexidades no trabalho, decorrentes de uma deman-
da variada e exigente que preza a valorização do capital
humano e a mudança da concepção de saúde. Por isso
devem-se adotar modelos de gestão capazes de melhor
qualificar os gestores.
Evidencia-se que profissionais gestores competentes
fundamentalmente tenham os conhecimentos, as habili-
dades e as atitudes para lidar com essa complexidade e
que contribua sempre com a equipe por meio do enco-
rajamento para a conquista do desenvolvimento coletivo
na solução de problemas e a criação de oportunidades.
A tríade da competência proporciona ganhos organiza-
cionais e individuais. Uma possível explicação encontra-se
na constatação de um sistema em constantes modifica-
ções decorrentes das exigências do consumo, do merca-
do, das circunstâncias ambientais, de órgãos que visam
a plena melhoria do sistema e do sistema regulador de
serviços de saúde. Tais fatores demandam novos conhe-
cimentos com profissionais que deem conta dos requisitos
impostos por essa nova realidade.
11
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verificou-se escassez de publicações sobre a temá-
tica, o que sugere a necessidade de investimentos em
pesquisas nessa área, com vistas a conhecer os desafios
enfrentados por aqueles que assumem a função gerencial
nos serviços de saúde.
Em muitas publicações analisadas neste estudo as cate-
gorias profissionais dos gestores não foram mencionadas.
Isso dificultou a visualização de quais são as formações
de base dos gestores que atuam nos serviços de saúde.
Entretanto, das trinta e sete formações profissionais e
ocupações identificadas, treze são da área de saúde. Tal fato
demonstra que os profissionais de saúde que atuam na
parte clínica veem assumindo a função de gestão.
Tal resultado se deve ao fato de que os cursos de
graduação em gestão de saúde são relativamente recen-
tes. Esses cursos estão sendo estruturados para possibi-
litar que futuros gestores de saúde cheguem ao mercado
de trabalho com conhecimentos que abranjam disciplinas
do campo da saúde, da administração, da economia e da
demografia, bem como com as habilidades e as atitudes
adequadas para lidar com os desafios do setor saúde.
Nessa perspectiva, evitar-se-ia que profissionais formados
para a assistência necessitassem migrar para assumir a
função de gestão.
O estudo mostrou que os cenários tanto do setor públi-
co, com doze publicações, quanto o setor privado, com
treze, foram praticamente equivalentes. Constatou-se uma
abrangência de tipos de cenários. Tal resultado é relevante,
pois revela a perspectiva de diferentes setores, uma vez que
cada cenário têm peculiaridades. Isso propicia observação
de como os gestores podem atuar em cada espaço do
setor de saúde e quais são os desafios de cada um deles.
Foi observado nos estudos premência da constante
busca por novos saberes, mas além de obter conheci-
mentos, via informação, identificou-se ser imprescindível
a capacidade do gestor no processo de entendimento,
interpretação e manuseio das ferramentas de gestão. No
que se refere ao “saber-fazer”, demonstra-se a necessida-
de de habilidades de comunicação efetiva, de forma clara
e objetiva com todos, o que requer a destreza do gestor
para gerenciar a equipe, capacidade de controlar os senti-
mentos e lidar com adversidades que venham a interferir
no desenvolvimento pessoal. Por fim o “saber-agir”, que
foi voltado para uma atuação articulada com os demais
setores, profissionais, com vistas a gerar melhor resultado
e a qualidade do serviço.
RAS _ Vol. 15, No 58 – Jan-Mar, 2013
12 Silva YC, Roquete FF
Como limitações deste estudo citam-se a não contem-
plação de todas as fontes de publicações existentes nas
áreas da saúde e da administração. Entende-se que os
resultados vêm fomentar e ampliar a compreensão do
papel e da relevância das competências para o melhor
desempenho desses profissionais. Para isso, é importan-
te dar continuidade aos estudos, para que seja possível
compreender como a temática vem sendo abordada e
quais são os pontos mais desafiadores. Esses estudos
podem vir a ser fonte de embasamento para os profissio-
nais, para os estudiosos e para os estudantes, promoven-
do modos de efetivar a excelência de sua função.
DECLARAÇÃO DE PARTICIPAÇÃO
Todos os autores participaram da elaboração do conte-
údo, da análise e interpretação dos dados, da redação e
da revisão final.
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