MF GQ 3º ANO – 1º SEMESTRE

REVISÃO DE CONCEITOS

ORGANIZAÇÃO

 Conjunto de pelo menos duas pessoas que decidem unir esforços, disponibilizando recursos próprios
ou captando-os em nome da mesma para, desta forma, atingirem objetivos comuns.
 Entidade social, com objetivos definidos, concebida com uma estrutura específica e com sistemas de
atividade coordenados, vinculados ao meio envolvente;
 A tipologia jurídica permite outras alternativas, deve-se entender que a Organização necessita de
múltiplos contributos.

GESTÃO

 A Gestão não é uma ciência exata e implica captar recursos, estruturá-los e combiná-los de forma a
serem utilizados eficiente e eficazmente, em prol do seguimento de objetivos previamente definidos.
 A Gestão implica captar recursos, estruturá-los e combiná-los de forma a serem utilizados eficiente e
eficazmente, em prol da prossecução de objetivos previamente definidos;
 Contemporaneamente, falar de Gestão é, obrigatoriamente perceber que a mesma tem de ser
estratégica, implementada na ótica do marketing, contextualizado e dinâmico.

RECURSOS:

 Recursos são todos os bens materiais e imateriais que utilizamos para obter produtos ou serviços.
 Estes têm de ser utilizados de forma eficiente.
 A utilização destes recursos implica a sua transformação em resultados (outputs).
 Existem recursos tecnológicos, financeiros, organizacionais, informacionais.
 As pessoas estão sempre presentes e também são um recurso
 Os recursos são a base de desenvolvimento dos processos

EFICÁCIA:

 A eficácia significa fazer as coisas certas, ou seja, implica atingir os objetivos trabalhando de forma
correta.

EFICIÊNCIA:

 A eficiência significa fazer as coisas de forma certa, ou seja, implica consumir o mínimo possível de
recursos envolvidos na operação.
 A eficiência é o combate ao desperdício procurando maximizar resultados, otimizando recursos.

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EXCELÊNCIA:

 Se uma organização atinge o objetivo, de forma simultaneamente eficiente e eficaz, então, dizemos
que essa organização é excelente.
 É importante entender que a eficácia e a eficiência são conceitos dinâmicos e, portanto, deve-se
sempre procurar melhorar, mesmo que as melhorias sejam marginais.
 A Qualidade contribui para a Excelência

ABORDAGEM POR PROCESSOS

 As atividades e os recursos associados devem ser geridos como um processo, o que permite atingir
os resultados de forma mais eficiente.

Processo: Atividade ou um conjunto de atividades que utiliza recursos para transformar

inputs em outputs. Estes podem ser:

 Complementares (sendo o output de um o input de outro)

 Convergentes (contribuindo em paralelo para o objetivo)

As Organizações identificam e gerem vários processos interrelacionados, ou seja, que

interagem entre si.

A GESTÃO COMO SISTEMA (TEORIA SISTÉMICA DA GESTÃO)

 Um sistema é um conjunto de objetos caracterizado pela inter-relação entre estes e os seus atributos.
 Identificar, compreender e gerir, como um sistema, processos interrelacionados, aumenta a eficácia e
a eficiência.
 A melhoria contínua é a procura da evolução no nível de desempenho e deve ser uma preocupação
constante das Organizações contemporâneas.

ESTRATÉGIA

 Delinear trajetórias de evolução, suficientemente firmes e duradouras, em torno das quais se

poderiam ordenar as decisões e ações pontuais da empresa.
 A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para os seus acionistas,
clientes e cidadãos;
 Obter uma ou mais vantagens competitivas sobre a concorrência e, simultaneamente, proteger-se a si
mesma, garantindo aquela vantagem.
 Conjunto de decisões e consequentes ações que visam orientar, de maneira duradoura e sustentada, a
organização, para que possa alcançar os seus objetivos de longo prazo.

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INOVAÇÃO

 Explorar novas ideias, tendo sucesso e conseguindo melhorar os resultados do negócio. Existem
diversas tipologias:
o De produto
o De processo
o De modelo organizacional
o De modelo de negócio
o De abordagem dos mercados

 Incremental: melhorias contínuas, com pouco impacto, mas que representam pequenos benefícios
que vão sendo percebidos pelo cliente.
 Radical: Mudança drástica no produto, no processo, no modelo.

QUALIDADE

 Grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas ao

produto/serviço.

REQUISITOS:

 Necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória.

CARACTERÍSTICA:

 Elemento diferenciador.

QUALIDADE/CLIENTE:

 Grau de satisfação de necessidades ou expectativas expressas, implícitas ou obrigatórias, dado por

um conjunto de elementos diferenciadores e intrínsecos.

ESTRATÉGIA/QUALIDADE:

 A Organização deve definir os objetivos de acordo com o contexto e os recursos de que dispõe. A
estratégia formulada deve ter em atenção os objetivos de Qualidade. Estes devem contribuir, quando
atingidos, para a concretização do(s) objetivo(s) global(ais) de rendibilidade, produtividade,
inovação ou outra medida de sucesso.
 A qualidade é o compromisso com o cliente. Satisfazer o mercado conduz ao sucesso da estratégia.
 A Organização, quando define as suas políticas, deve incluir a política de Qualidade. O conjunto
destas políticas deve ser o necessário e suficiente para o sucesso daquela.
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O QUE É GESTÃO DA QUALIDADE

 A gestão de qualidade é um bom processo de gestão

 A gestão que, envolvendo toda a Organização, desenvolvendo-se ao longo do tempo, de forma
contínua e progressiva, procura identificar e caracterizar a Organização perante o mercado.
 A gestão da qualidade implica a implementação de um conjunto de medidas que podem transmitir
confiança ao mercado de disponibilização de um produto/serviço com um determinado nível de
qualidade.

TERMINOLOGIA

 A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão
da qualidade para as Organizações, independentemente da sua tipologia, dimensão ou objeto.
 A sigla “ISO” refere-se à denominação de igualdade, porque se pretende que todos os produtos
tenham o mesmo processo produtivo para todas as peças.

Este conjunto de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a formação e capacitação dos
colaboradores, a monitorização do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, dos fornecedores e dos
colaboradores, promovendo um processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade.

ASPETOS HISTÓRICOS

 O processo de globalização começou a acentuar-se nos anos 80, aumentando a necessidade de

normas internacionais, o que se acentuou com a criação da União Europeia;
 Em 1987 o governo britânico persuadiu a International Organization for Standardization a adotar a
BS 5750 como a norma de padrão internacional, tornando-se a ISO 9000;
 A ISO 9000 era influenciada por normas existentes nos EUA e, também, por normas de defesa
militar, cuja especificações eram relevantes.
 Nessa primeira versão, a ISO 9001 ficou mais limitada entre os países europeus. Os EUA e o Japão
(sobre a influência dos EUA após o final da Segunda Guerra) adotaram mais os princípios da
Qualidade Total, nos conceitos dos professores Deming e Juran.
 Em 1994, veio a primeira revisão das normas ISO 9001. A principal novidade foi a entrada do
conceito de Ação Preventiva. Existiam 20 requisitos e 19 deles solicitavam a presença de
procedimentos documentados, pelo que era muito exigente em termos burocráticos e administrativos,
em vez de se concentrar na implementação das práticas.

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NORMA ISO 9000

 Norma que regulamenta os fundamentos e o vocabulário do Sistema de Gestão da Qualidade,

portanto, ela não permite orientar ou certificar o sistema (Ou seja, não tem a certificação como
finalidade, mas serve de apoio para a ISO 9001), mas sim mostrar à organização qual o seu objetivo
e os termos que devem ser aplicados, bem como, as suas vantagens para a gestão da qualidade. O
documento possui os conceitos principais utilizados no sistema. Defende sete princípios sobre os
quais uma gestão de qualidade se deve sustentar:
o Foco no Cliente;
o Liderança;
o Envolvimento das Pessoas;
o Abordagem de processos;
o Melhoria;
o Abordagem à Tomada de Decisão baseada em evidências;
o Gestão de Relacionamentos.

ISO 9001

 Dá orientações sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento, produção,
instalação e manutenção. É uma das normas mais específicas e mostra como deve ser cada processo
da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003. Estabelece os requisitos do sistema de gestão de
qualidade. Sendo os principais pontos:
o Determinação da abordagem por processo;
o Apontamento de requisitos gerais e de documentação para o sistema de gestão;
o Determinação das responsabilidades da direção;
o O tratamento da gestão de recursos;
o Relaciona-se à realização do produto;
o O estabelecimento de medição, análise e melhorias.

ISO 9004

 Estabelece as diretrizes para o sucesso sustentado - orientações básicas para a implantação do

sistema de gestão da qualidade;

ISO 19011

 Possui as diretrizes para auditorias de sistema de gestão.

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EVOLUÇÃO DA ISO 9000:

1. ISO 9000:1987

2. ISO 9001:1987

 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e prestação de

serviços, aplicado a organizações cujas atividades eram viradas para a criação de novos produtos.

3. ISO 9002:1987

 Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviços, idêntico ao

anterior, mas excluindo a criação de novos produtos.

4. ISO 9003:1987

 Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste, preocupando-se com a inspeção final e
não com a produção.

5. ISO 9001:2000

 Os processos de projeto e desenvolvimento só eram requeridos para empresas que investiam na

inovação e criação de novos produtos. A principal mudança na norma foi a introdução da visão de
foco no cliente.
 Anteriormente, o cliente era visto como externo à organização, e agora passava a ser percebido como
integrante do sistema da organização.
 A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões,
definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como
clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia logística.
 Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da Gestão para promover a integração da qualidade
internamente na própria organização, definindo um responsável pelas ações da qualidade.
 Adicionalmente, pretendia-se melhorar a gestão de processos por meio de avaliações de
desempenho e pela implementação de indicadores para medir a efetividade das ações e atividades
desenvolvidas.

ISO 9000:2005

 É aplicável a organizações que procuram vantagens através da implementação de um sistema de

gestão da qualidade, a confiança nos seus fornecedores para que os requisitos dos seus produtos
sejam atendidos por aqueles, bem como aos que têm interesse no entendimento mútuo da
terminologia utilizada na gestão da qualidade.

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 Ou seja, pretende que a implementação de um SGQ crie confiança nos fornecedores, nos clientes,
nos auditores, nos consultores.

ISO 9001:2008

 Esta versão da norma pretende apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000.
 As alterações trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um
melhor entendimento e interpretação de seu texto. Introduz o conceito de exclusão uma vez que
existe uma cláusula que permite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis, devido a
características da organização ou de seus produtos, sejam excluídos, desde que devidamente
justificados.
 Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e sua aplicabilidade para qualquer organização,
independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

NA ATUALIDADE:

ISO 9001:2015

A versão 2015 da ISO 9001 tem uma abordagem modernizada, incluindo:

 Maior ênfase na geração de valor para a organização e para os seus clientes. A nova versão é voltada
para a geração de resultados e a melhoria dos mesmos;
 Maior ênfase na avaliação dos riscos- na versão anterior a mentalidade de riscos era implícita nas ações
preventivas. A nova abordagem traz explicitamente a mentalidade de riscos logo na introdução;
 As organizações devem ter em consideração o feedback de todas as partes interessadas e de todos os
processos envolvidos;
 Maior envolvimento da alta direção;
 Exclusão do RD (representante da direção) - as responsabilidades das áreas aumentaram, assim como o
seu envolvimento; ISO 9001:2015 está dividida em 10 secções sendo elas as seguintes:
 Maior facilidade na aplicação dos requisitos
 Secção 1: Âmbito;
às empresas de serviços- a nova versão utiliza  Secção 2: Referências Normativas;
 Secção 3: Termos e Definições;
o termo de produtos e serviços;
 Secção 4: Contexto da Organização;
 Maior flexibilidade nas exigências sobre  Secção 5: Liderança;
 Secção 6: Planeamento;
procedimentos documentados  Secção 7: Suporte (Recursos)
 Secção 8: Operacionalização;
 Secção 9: Avaliação do Desempenho;
 Secção 10: Melhoria.

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 Ser mais flexível e amigável, pois as secções desta norma não servem mais de modelo para o manual- é
apenas a apresentação coerente dos requisitos que podem ser documentados livremente.

RESUMO DAS ALTERAÇÕES:

 Estrutura de 10 secções e texto principal (core) para todas as normas de sistemas de gestão
 Mais compatível com os serviços e utilizadores relacionados com atividades não industriais;
 Torna mais claro que é necessário um contexto da organização, mas que “um tamanho não serve para
todos”
 Abordagem por processos mais explícita e reforçada
 O conceito de ação preventiva é abordado na norma através da identificação dos risco e mitigação
 O termo informação documentada substitui os termos “documento” e “registo”
 O controlo dos produtos e serviços de fornecedores externos substitui compras e subcontratos
 Ênfase na procura de oportunidades de melhoria
 Realça o envolvimento da liderança no sistema de gestão
 Pensamento baseado no risco
 Simplifica a linguagem, estrutura e termos comuns
 Alinhamento da política do SGQ e objetivos com a estratégia da organização

FUNDAMENTOS DA ATUALIZAÇÃO:
 Adaptação às mudanças
 Aumentar a capacidade para satisfazer os clientes
 Fornecer uma base consistente para o futuro
 Refletir o aumento da complexidade dos ambientes em que as organizações operam
 Assegurar que a nova norma traduz as necessidades de todas as partes interessadas
 Integração com outros sistemas de gestão
 O Manual da Qualidade deixou de ser um requisito obrigatório, mas nada impede que a organização
o tenha. O novo requisito é “Informação Documentada” (teoricamente já inserida no MQ) o que
permite que cada organização, em função do contexto, dos riscos e oportunidades, determine qual o
nível de documentação adequado para atingir os objetivos planeados focando-se na satisfação dos
clientes.

REQUESITOS DA NORMA:

O novo requisito é “Informação Documentada” (teoricamente já inserida no MQ) o que permite que cada
Organização, em função do contexto, dos riscos e oportunidades, determine qual o nível de documentação
adequado para atingir os objetivos planeados focando-se na satisfação dos clientes.

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PENSAMENTO BASEADO NO RISCO (RISK BASED THINKING):

 A introdução deste novo conceito dá uma credibilidade acrescida à norma como suporte da gestão.
Esta forma de pensamento visa substituir as ações preventivas na teoria, que não na prática, (fala-se
em riscos e oportunidades) e procura adicionar alguma avaliação sistemática de aspetos potenciais e
atuais com o objetivo de tornar os processos mais capazes e robustos.
o Maior enfoque nas questões relacionadas com a liderança;
o Maior enfoque nas questões relacionadas com a gestão por processos;
o Referência explicita a bens e serviços; anteriormente falava-se em “produto” que era definido
como um bem físico ou algo intangível como um serviço;
o Maior enfoque nas questões relacionadas com a gestão da mudança.

DIREÇÃO ESTRATÉGICA (STRATEGIC DIRECTION):

 Este requisito foi adicionado para tentar integrar os sistemas de gestão e da qualidade, ou seja, é preciso
perceber a Qualidade como parâmetro estratégico indispensável e não como novo ramo de Gestão.
Assim, o SGQ deve estar integrado no negócio.

GESTÃO DO CONHECIMENTO (KNOWLEDGE MANAGEMENT):

 Adiciona-se um requisito para uma gestão ativa do conhecimento. As crises económicas conduzem
frequentemente a perda de Know-how associada à saída de colaboradores seniores via reforma
antecipada. Assim, podemos ter reflexos negativos na gestão do conhecimento pelo que este
requisito pode ser um fator interessante de planeamento da gestão das pessoas e do investimento em
formação.

CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO (CLÁUSULA 4)

A cláusula 4 é composta por quatro subcláusulas:

 4.1 Compreender a organização e o seu contexto

 4.2 Compreender as necessidades e as expectativas das partes interessadas
 4.3 Determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade
 4.4 Sistema de gestão da qualidade e respetivos processos

LIDERANÇA (CLAÚSULA 5)

A cláusula 5 é composta por três subcláusulas:

 Liderança e Compromisso

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 Política
 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais

CLÁUSULA 6: PLANEAMENTO

A cláusula 6 é composta por três subcláusulas:

 6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades

 6.2 Objetivos da qualidade e planeamento para os atingir
 6.3 Planeamento das alterações

CLÁUSULA 7: SUPORTE

A cláusula 7 é composta por cinco subcláusulas:

 7.1 Recursos
 7.2 Competências
 7.3 Consciencialização
 7.4 Comunicação
 7.5 Informação documentada

CLÁUSULA 8: OPERACIONALIZAÇÃO

A cláusula 8 é composta por 7 subcláusulas:

 8.1 Planeamento e Controlo Operacional

 8.2 Requisitos para produtos e serviços
 8.3 Design e Desenvolvimento de produtos e serviços
 8.4 Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos
 8.5 Produção e prestação do serviço
 8.6 Libertação de produtos e serviços
 8.7 Controlo de saídas não conformes

CLÁUSULA 9: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A cláusula 9 é composta por três subcláusulas:

 9.1 Monitorização, medição, análise e avaliação

 9.2 Auditoria interna

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 9.3 Revisão pela gestão

CLÁUSULA 10: MELHORIA

A cláusula 10 é composta por três subcláusulas e observa como devem ser geridas as não conformidades e as
ações corretivas:

 10.1 Generalidades
 10.2 Não conformidade e ação corretiva
 10.3 Melhoria contínua

ISO 9004:2009 (NORMA EXPLICATIVA)

 Esta norma vem complementar a anterior, falando em desempenho sustentado da Organização,

envolvendo modificações quanto à sua estrutura e conteúdo, apontando para a Gestão pela Qualidade
Total.
 Uma Organização consegue um desempenho sustentado se satisfizer as necessidades e expectativas
dos seus clientes e de todas as outras partes interessadas sobretudo a longo prazo e de forma
equilibrada.
 A Gestão da Organização tem de ser eficaz, compreendendo e analisando o meio envolvente,
aplicando princípios de inovação e melhoria contínua.
 A norma apela à autoavaliação como ferramenta essencial para a Organização se compreender a si
mesma e perceber o nível de maturidade que atingiu.
 Envolve a liderança, a estratégia, o sistema de gestão, os recursos, os processos, tendo em
consideração pontos fortes e pontos fracos da Organização e as oportunidades de melhoria e
inovação.
 Fornece orientações para as Organizações obterem sucesso sustentável em ambientes crescentemente
competitivos, de elevado grau de exigência de desempenho, com grande grau de incerteza e em que a
mudança é constante, fruto da dinâmica das sociedades contemporâneas.

AS PRINCIPAIS SECÇÕES DESTA NORMA SÃO:

GESTÃO PARA O DESEMPENHO SUSTENTADO DA ORGANIZAÇÃO:

 Refere que para alcançar o desempenho sustentado a Organização deve adotar uma Gestão pela
Qualidade, respeitando os 8 princípios da mesma, atendendo a 3 variáveis:
o Desempenho Sustentado
o Envolvente da Organização e Partes Interessadas

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o Necessidades e Expectativas.

ESTRATÉGIA E POLÍTICA:

 A Organização deve manter a visão, a missão e os valores, que têm de estar bem compreendidos e
aceites por todos, de forma a atingir o desempenho sustentado, através das variáveis:
o Formulação
o Desdobramento
o Comunicação (da Estratégia e Políticas)

GESTÃO DOS RECURSOS:

 A Organização tem de identificar claramente os recursos, internos e externos, que são necessários
para atingir os seus objetivos, devendo geri-los de forma consistente com a sua estratégia, aplicando
políticas e métodos corretos. A utilização eficaz e eficiente dos recursos implica a implementação de
processos de afetação, monitorização, avaliação, otimização e preservação dos mesmos. Em paralelo
deve ser permanente a procura de novos recursos, tecnologias e processos. As preocupações com
escassez dos recursos conduzem a que se esteja sempre a procurar a sua melhor utilização.

GESTÃO DE PROCESSOS:

 Os processos são específicos de cada Organização e devem ser coerentes com a sua dimensão e
maturidade (nível de experiência). A gestão dos processos deve ser proactiva, mesmo dos processos
subcontratados, procurando manter a eficácia e a eficiência na prossecução dos objetivos. Daí a
vantagem da abordagem por processos, geridos como um sistema que compreende a rede de
processos e a sua interação. As variáveis relevantes são:
o Planeamento e Controlo do Processo
o Responsabilidade e Autoridade Relativas ao Processo

MONITORIZAÇÃO, MEDIÇÃO, ANÁLISE E REVISÃO:

 Pretende-se que o desempenho, em ambiente de mudança e incerteza, esteja sempre a ser alvo de
monitorização, medição e análise. Contemporaneamente a mudança está em ritmo mais acelerado, o
que também gera mais incerteza, tornando-se mais exigente a atividade de controlo, ou seja, de
avaliação do desempenho. As 4 variáveis são:
o Monitorização
o Medição
o Análise
o Revisão das Informações Obtidas nas variáveis anteriores

MELHORIA, INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM:

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 A melhoria e a inovação tornam-se mais prementes em ambientes de incerteza e mudança constante.
Aquelas devem ser aplicadas a processos, sistemas de gestão, estruturas organizacionais, produtos,
técnicas, relações com o mercado, interação com as partes interessadas. As variáveis são:
o Melhoria
o Inovação
o Aprendizagem, tendo como base as competências e capacidades das pessoas, quer para
analisarem os factos e os dados, quer para ganharem e aplicarem a sua experiência

IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

1. PRINCIPAIS LINHAS ORIENTADORAS DE ATUAÇÃO

 Orientar toda a Organização no mesmo sentido, rumos aos objetivos comuns;

 Clarificar as ações prioritárias.

2. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS RELEVANTES

 Identificar as áreas que têm maior impacto no desempenho global da Organização;

 Identificar áreas ou funções críticas que devem merecer especial atenção.

3. DEFINIÇÃO DE SEQUÊNCIA E INTERAÇÃO DE PROCESSOS

 Definir e implementar o modo de cada área ou subárea funcional se relacionar com as outras, a
qualquer nível hierárquico;
 Definir o modo de relacionamento com a envolvente e as partes interessadas;
 Simplificar circuitos e eliminar a repetição de tarefas.

4. METODOLOGIAS PARA O PLANEAMENTO

 Evidenciar de forma clara a maneira de realizar as tarefas;

 Delimitar responsabilidade e autoridade de forma clara e percetível;
 Permitir conhecer a evolução do desempenho individual e do conjunto.

5. IMPLEMENTAÇÃO DE METODOLOGIAS DE MELHORIA

 Aumentar o envolvimento e a motivação dos colaboradores;

 Incrementar o aperfeiçoamento das metodologias utilizadas.

6. GERIR ADEQUADAMENTE OS RECURSOS

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 Conhecer os colaboradores e as suas competências;
 Conhecer bem os equipamentos e as suas funcionalidades;
 Conhecer bem o leque de recursos técnicos, informacionais e organizacionais;
 Diminuir custos de manutenção e reparação;
 Melhorar a captação e afetação de recursos

7. CERTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

 Aumentar o reconhecimento público;

 Incrementar a competitividade;
 Melhorar a imagem corporativa.
 A certificação já não é uma vantagem competitiva, face á sua natural vulgarização, mas a sua
inexistência ou não manutenção é uma desvantagem relevante.

QUALIDADE TOTAL

 Visa instituir na Organização uma cultura corporativa que leve à produção de bens ou serviços que
vão ao encontro das necessidades ou expectativas dos clientes, senão mesmo que superem estas
últimas.
 Deve implementar um sistema de gestão da qualidade com características próprias.
 Incluir um conjunto de procedimentos organizacionais que garantam as atividades importantes para a
qualidade, os quais terão de ser cumpridos de forma controlada.
 Em sequência elabora-se um Manual da Qualidade.
 Devem ser definidos os objetivos, as políticas, as responsabilidades, os canais de comunicação e as
ações de seguimento que enformam a atividade da empresa visando a qualidade.
 Deve ser institucionalizado um sistema de valores da qualidade total. Este deve privilegiar o trabalho
pluridisciplinar e as relações interpessoais. Todos devem sentir o empenho da Gestão de Topo.
 Devem ser implementadas técnicas especificas de controlo e gestão da qualidade, visando utilizar
todas as ferramentas disponíveis. A QT vai para além da estratégia de negócio e motivação dos
colaboradores.

BENEFÍCIOS:

 Satisfação dos clientes;

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 Atitudes positivas da parte de todos os colaboradores;
 Comunicação efetiva;
 Melhoria contínua em todos os produtos e processos;
 Satisfação dos clientes internos;
 Eliminação do desperdício.
 Contemporaneamente um programa de qualidade deve ser um programa de qualidade total

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE:

1. FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE;

 Manter a orientação da Organização;

 Envolver todos os colaboradores;
 Motivar os colaboradores para a concretização dos objetivos.

2. LIDERANÇA

 Compreender as necessidades/desejos atuais e futuros dos clientes;

 Satisfazer os seus requisitos;
 Procurar superar as suas expectativas.

3. ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

 As pessoas são a chave das Organizações;

 O seu envolvimento é imprescindível;
 As suas competências têm de servir o conjunto;
 A sua afetação às tarefas deve otimizar a utilização das suas competências.

4. ABORDAGEM POR PROCESSOS;

5. MELHORIA CONTÍNUA;

6. ABORDAGEM À TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM FACTOS;

7. RELAÇÕES MUTUAMENTE BENÉFICAS COM FORNECEDORES.

MODELO EFQM: EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

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 Esta organização desenvolveu este modelo na perspetiva da gestão pela qualidade total, o qual tem
servido de base á avaliação das empresas para candidatura aos prémios europeus e português de
excelência.
 Tem essencialmente 2 méritos:
o Permite que a organização faça um exercício de autoavaliação;
o Fornece á empresa um instrumento de benchmarking.
 Este instrumento é aplicável pelo conhecimento dos intervalos de pontuação obtidos pelas empresas,
finalistas, premiadas e vencedoras dos prémios europeus e português. O modelo realiza a avaliação e
atribui a pontuação pela denominada lógica RADAR:
o A lógica RADAR constitui uma estrutura de avaliação dinâmica e uma poderosa ferramenta
de gestão que proporciona uma abordagem estruturada para questionar o desempenho de uma
organização

RESULTADOS

 São avaliados em função da sua relevância para o negócio e os critérios em causa, considerando 4
atributos, que são as tendências positivas, o alcance dos objetivos, a comparação com os
melhores do sector e se derivam das abordagens estabelecidas.

ABORDAGEM

 A abordagem visa determinar até que ponto as práticas e procedimentos da empresa estão
consolidados, considerando a experiência acumulada e tendo em conta as partes interessadas.
Visa também saber se as práticas e procedimentos apoiam a estratégia e as políticas, interagindo
positivamente com outras abordagens.

DESDOBRAMENTO

 Visa determinar o nível e a extensão da implementação da abordagem, bem como a sua aplicação
sistemática. Pretende-se perceber se deve haver uma subdivisão dos processos para melhor
cumprimento do plano.

AVALIAÇÃO

 Visa monitorizar com regularidade a eficácia das abordagens e dos desdobramentos. Sobretudo
avalia se as atividades de aprendizagem são concretizadas e contribuem para identificar as
melhores práticas e oportunidades de melhoria.

REVISÃO

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MF GQ 3º ANO – 1º SEMESTRE
 A monitorização da eficácia e da aprendizagem devem conduzir a que se planeie e implemente
ações de melhoria relevantes.

O MODELO CONSIDERA 9 GRANDES CRITÉRIOS, DIVIDIDOS EM 2 GRUPOS, OS

MEIOS E OS RESULTADOS, TENDO CADA CRITÉRIO UMA PONTUAÇÃO MÁXIMA:

LIDERANÇA

 Como os líderes desenvolvem e facilitam o atingimento da visão e da missão, como desenvolvem

os valores requeridos para o sucesso a longo prazo e os implementam através de ações e
comportamentos adequados; como estão pessoalmente empenhados em assegurar que o sistema
de gestão da organização está desenvolvido e implementado.

POLÍTICA E ESTRATÉGIA

 Como a organização implementa a sua visão e a sua missão através de uma estratégia clara e
centrada nas partes interessadas, devendo ser suportada por políticas, planos, objetivos, metas e
processos relevantes.

PESSOAS

 Como a organização gere, desenvolve e explora os conhecimentos e o pleno potencial dos seus
colaboradores, quer ao nível individual quer ao nível coletivo (o todo ou equipas), e planeia estas
atividades de forma a apoiar a sua estratégia e as suas políticas e operacionalidade.

PARCERIAS E RECURSOS

 Como a organização planeia e gere as suas parcerias externas e os recursos interno de forma a
apoiar a sua estratégia, as suas políticas e a sua operacionalidade efetiva, bem como o seu
impacto social e ambiental.

PROCESSOS

 Como a organização concebe, gere e melhora os seus processos de forma a apoiar a sua estratégia
e as suas políticas, visando satisfazer os seus clientes e as restantes partes interessadas, gerando
valor acrescentado para todos estes.

RESULTADOS (SATISFAÇÃO) CLIENTES

 O que a organização está a alcançar relativamente aos seus clientes externos. Verificar se os
resultados são sustentados e notáveis, para que vão ao encontro, ou excedam, as necessidades e
expectativas dos seus clientes.

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MF GQ 3º ANO – 1º SEMESTRE
RESULTADOS (SATISFAÇÃO) COLABORADORES

 O que a organização está a alcançar relativamente aos seus colaboradores. Se está a conseguir
potenciar e dinamizar as competências das suas equipas e a motivá-los para melhorias de
desempenho.

RESULTADOS (IMPACTO) NA SOCIEDADE

 O que a organização está a alcançar relativamente a sociedade, ao nível local, nacional ou

internacional, conforme aplicável. Trata-se de satisfazer as partes interessadas da envolvente

RESULTADOS CHAVE DO DESEMPENHO

 O que a organização está a alcançar relativamente ao desempenho planeado e aos objetivos

definidos para o negócio.

FERRAMENTAS DE CONTROLO DE QUALIDADE

 Consideramos 7 ferramentas principais para o controlo de qualidade, que são:

o Gráficos de Pareto;
o Diagramas de Causa-Efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa);
o Histogramas;
o Folhas de Verificação;
o Gráficos de Dispersão;
o Fluxogramas;
o Cartas de Controlo.

GRÁFICO DE PARETO

 É um gráfico de barras que ordena as

frequências das ocorrências por ordem
decrescente.
 Simultaneamente permite desenhar a curva das
percentagens acumuladas.
 Permite uma fácil visualização e identificação
dos problemas mais importantes.
 Está associado ao princípio de Pareto que nos diz que a maioria dos efeitos é explicada por um
número reduzido de causas.

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DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ISHIKAWA)

 Este diagrama é também conhecido como 6M. Todos os problemas podem ser classificados em 6
tipologias diferentes:
o Método
o Matéria-Prima
o Mão-de-Obra
o Máquinas
o Medição
o Meio Ambiente
 O Diagrama de Ishikawa apresenta a relação existente entre o resultado indesejado ou não
conforme de um processo (efeito)
e os diversos fatores (causas) que
podem contribuir para que esse
resultado tenha ocorrido. A
relação com a imagem de uma
espinha de peixe dá-se devido ao
facto de podermos considerar que
as suas espinhas são as causas
dos problemas levantados, que
contribuirão para a descoberta de seu efeito. Apresenta um formato gráfico que muito se assemelha
ao desenho de um esqueleto de peixe.

HISTOGRAMAS

 Um histograma é um instrumento estatístico de distribuição de frequências, normalmente em gráfico

de barras verticais.
 É composto por retângulos justapostos, cuja largura da base representa a classe e a altura a respetiva
frequência.
 A construção de um histograma tem caracter preliminar num estudo analítico e é um bom indicador
de dispersão de dados.
 O crescente grau de automação industrial conduziu a que a quantidade de dados recolhidos e
arquivados atinja números muito elevados.

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MF GQ 3º ANO – 1º SEMESTRE
 Estas informações só são úteis se forem devidamente estruturadas e analisadas, dado ser impossível
qualquer operacional ou analista tirar conclusões
de uma enorme quantidade de números não
organizados.
 Se os dados forem convertidos em intervalos de
frequência relativa, ilustrando a obtenção dos
mesmos por tipologia, a sua leitura fica
facilitada.
 Um grande número de dados com classes de
dimensão com tendência para zero transforma o
histograma numa distribuição de probabilidades.

FOLHAS DE VERIFICAÇÃO

 São formulários de recolha de dados.

 Eliminam o trabalho de se desenharem figuras ou
escreverem números repetitivos.
 Perguntas base: Quantas vezes sucede? Quando
sucede?

FASES DE UTILIZAÇÃO:

o Definir claramente a pergunta para a qual se deseja resposta;

o Decidir qual o período em que se vai recolher a informação;
o Desenhar um formato claro e preciso para o registo dos dados;
o Obter os dados de forma honesta e consistente.

GRÁFICOS DE DISPERSÃO:

 Um gráfico de dispersão permite visualizar a relação entre duas

variáveis quantitativas.
 Recolhe dados aos pares dos dois tipos de variáveis: causa e efeito,
procurando verificar a existência de relação entre essas variáveis ao
longo do tempo.

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MF GQ 3º ANO – 1º SEMESTRE
 Tem a vantagem, em relação aos outros instrumentos, o facto de não trabalhar as variáveis apenas de
forma individual, mas sim na relação direta causa-efeito.

FLUXOGRAMAS

 Um fluxograma pode ser considerado dentro da tipologia dos diagramas, mas sendo entendido como
a representação esquemática de um processo.
 Traduz a transposição de informação entre os
diversos componentes do referido processo, feita
através de gráficos que o demonstram de forma
simplificada.
 Podemos considerar que um fluxograma é a forma
pragmática de documentar as etapas de um
processo.

CARTAS DE CONTROLO

 Trata-se de um tipo de gráfico utilizado para acompanhar o desenvolvimento e realização de um

processo.
 Define um limite superior de controlo e um limite inferior de controlo, os quais determinam a faixa
de tolerância. Inclui também a linha média do processo. Todos estes parâmetros são estatisticamente
determinados.
 O controlo realiza-se com amostras extraídas durante o processo, supondo uma distribuição normal
das características da qualidade.
 Pretende-se concluir se o processo está controlado.


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QUALIDADE E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS

 Intangibilidade;  Realça o valor percebido pelo

 Não podem ser possuídos; cliente/consumidor;
 Não se armazenam (não formam  Depende do efeito sistémico de novos
existências); serviços;
 Prevalece o Homem como agente  É importante perceber a sua complexidade;
produtor;  Tem de se avaliar a sua oportunidade e
 As metas operacionais são flexíveis; abrangência;
 Tem de se perceber o seu valor estratégico.

GESTÃO DA QUALIDADE E SERVIÇOS

 A produção e o consumo são simultâneos, não sendo possível segmentá-los entre eles;
 Os processos produtivos, geralmente, não têm informações objetivas a respeito das suas operações;
 As operações nem sempre se repetem com frequência;
 A gestão destes processos tem de ser flexível;
 Os contextos e situações implicam adaptações do serviço e sua gestão;
 A gestão da qualidade tem de ser obrigatoriamente direcionada para as ações de contacto com o
cliente;
 A qualidade tem de ter em atenção os interesses, preferências e exigências do cliente/consumidor;
 Tem de se perceber e ter em atenção tudo o que o cliente considera relevante no serviço;
 As exigências e os interesses variam de consumidor para consumidor, pelo que a qualidade tem de
perceber a flexibilização da prestação do serviço;
 A gestão da qualidade deve procurar a eficácia, depois a eficiência e a produtividade;
 Um conceito base de qualidade neste ambiente é perfeita adaptação do processo ao
cliente/consumidor;
 A avaliação da qualidade não tem, normalmente, pontos de controlo específicos;
 A avaliação da qualidade centra-se em elementos  Os elementos implicam a interação com o
cliente;
 Não se podem aplicar ações corretivas  Podem aplicar-se ações preventivas, fruto de experiências
passadas;
 Realça-se a melhoria contínua ao encontro do que o cliente deseja;
 A gestão da qualidade apoia-se num projeto de avaliação global de toda a interação com o cliente;

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 Sendo um modelo preventivo, enfatizam-se os mecanismos de rápida adaptação do processo às
exigências do cliente;
 É importante perceber que o cliente valoriza a forma como se relaciona com a empresa;
 A avaliação da qualidade nos serviços nem sempre possibilita a utilização de mecanismos de
medição direta;
 Não se consegue inspecionar um serviço antes de ele ser prestado, não havendo forma de obter
amostras do serviço;
 Quando o serviço não é centralizado, o que acontece frequentemente, o controlo fica prejudicado
pela falta de unicidade, similaridade e coerência; Em consequência é difícil definir padrões de
qualidade;
 A gestão da qualidade direciona-se para um modelo de atendimento e relacionamento com o cliente;
 O serviço não permite acumular existências, pelo que a gestão da qualidade tem de evitar que ocorra
excesso de oferta ou de procura implementando um modelo flexível, muitas vezes difícil de definir;
 O excesso de procura ou de oferta leva sempre a perdas, tendo a gestão da qualidade de contribuir
para o equilíbrio procura/oferta;

Em conclusão o modelo de gestão da qualidade resulta do modo de interação com o cliente e deve
centrar-se neste último.

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