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PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PARTICIPATIVO NAS ORGANIZAES

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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OBJETIVO

Capacitar gestores e tcnicos para subsidiar


as tomadas de decises administrativas, a
partir do conhecimento tcnico e prtico em
Planejamento Estratgico Participativo.
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Dinmica de Apresentao
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PLANEJAMENTO
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POR QUE PLANEJAR?


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inerente racionalidade humana.

Usado implcita ou explicitamente


pelos indivduos, organizaes e
governos para assegurar seus
objetivos.
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DEFININDO
PLANEJAMENTO

Processo consciente e metdico de


construo do futuro.

O conceito de planejamento se impe


cada vez mais como imperativo para
qualquer tipo de ao.

O planejamento, como funo


especfica da empresa, representa as
aspiraes da organizao, um dos mais
eficientes instrumentos de atuao racional
sobre os espaos scio-econmicos que se
deseja modificar.
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O Planejamento estratgico um processo


gerencial que permite estabelecer um
direcionamento a ser seguido pela organizao,
com o objetivo de se obter uma otimizao na
relao entre a empresa e seu ambiente, ou seja,
o Planejamento estratgico o processo que
instrumentaliza a resposta que a organizao
precisa apresentar ao cliente atravs de suas
polticas de ao, diante de um contexto
competitivo.
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Ele diz respeito formulao de estratgias para


a seleo de metas e aes, levando em conta as
condies internas e externas da organizao e
sua evoluo esperada.

um instrumento de gesto que dever ter a


participao de todos os envolvidos ou partes
interessadas.
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Projete Seu Futuro Atravs

de Seus Sonhos
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Mas, haja com flexibilidade......


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COMO ACOMPANHAR O
DESEMPENHO EFICAZ DO
PLANEJAMENTO?
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Sistemtica de Monitoramento e
Avaliao
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ENTENDENDO AS DIFERENAS DO
PLANEJAMENTO, ENTRE......
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Planejamento Privado:

Usado para alcanar objetivos de


interesse privado;
Atende a demandas manifestadas no
mercado;
Pode fazer tudo o que a Lei no probe.
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Planejamento Pblico:
Voltado para a soluo dos problemas da
sociedade, de interesse da maioria, que no
encontram soluo nas foras do mercado;
Sujeito prescries constitucionais e legais.
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PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO
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1) O princpio da contribuio aos


objetivos

2) O princpio da precedncia do
planejamento

3) O princpio da maior penetrao e


abrangncia

4) Princpio da maior eficincia,


eficcia e efetividade
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
Estratgic
o

Ttico

Operacion
al
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Todo o mundo corporativo ter de ser


repensado, reestruturado, desde as relaes
com empregados e fornecedores at o uso da
tecnologia e do marketing. O que voc faz
agora, qualquer que seja a sua empresa, vai
sofrer profundas mudanas com a nova
economia que ter uma nova lgica.

Arie deCeus
Shell
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VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Definio de objetivos, metas e indicadores para a
organizao, com uma metodologia prpria de
acompanhamento e controle gerencial

Envolvimento de toda a equipe no processo de


formulao do planejamento, comprometendo-os
com o processo de mudana, atravs da participao

Criao de uma infra-estrutura para realizao da


mudana organizacional, atravs da
profissionalizao, usando tcnicas modernas de
gesto (gerenciamento por objetivos, programas de
liderana, padronizao de procedimentos,
desenvolvimento de pessoas etc.)
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RISCOS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO


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Engessamento

Burocracia e Centralizao

Rebuscamento

Impacincia

Dicotomia entre Plano e Prtica

Descontinuidade
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Fases do
Planejamento
Estratgico
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FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL
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DIAGNSTICO
INSTITUCIONAL

AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO INTERNO
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ESTRATGIAS
ORGANIZACIONAIS
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MONITORAMENTO
AVALIAO
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IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL

AMBIENTE DIAGNSTICO AMBIENTE


EXTERNO INSTITUCIONAL INTERNO

ESTRATGIAS
ORGANIZACIONAIS

MONITORAMENTO E AVALIAO
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O exerccio de criar o futuro


resulta numa Viso Estratgica,
que a referncia mxima de
todos os funcionrios de uma
organizao, ou seja: "A sua
Misso.
Jos Antnio Fechio
Diretor de Informtica CTBC Telecom
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IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
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"Uma empresa no se define pelo


seu nome, estatuto ou produto que
faz; ela se define pela sua misso.
Somente uma definio clara da
misso razo de existir da
organizao e torna possveis, claros
e realistas os objetivos da empresa."

Peter Drucker
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"Uma misso bem difundida desenvolve nos
funcionrios um senso comum de oportunidade,
direo, significncia e realizao. Uma misso
bem explcita atua como uma mo invisvel que
guia os funcionrios para um trabalho
independente, mas coletivo, na direo da
realizao dos potenciais da empresa."
Philip Kotler
"Voc pode no aprender muito ao ler a misso
de uma empresa - mas voc aprender muito ao
tentar escrev-la."
S. Tilles
"Definir a misso de uma empresa difcil,
doloroso e arriscado, mas s assim que se
consegue estabelecer polticas, desenvolver
estratgias, concentrar recursos e comear a
trabalhar. s assim que uma empresa pode
ser administrada, visando um desempenho
timo."
Peter Drucker
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MISSO

a finalidade da existncia de uma


organizao. aquilo que d direo e
significado a essa existncia. A misso da
organizao est ligada diretamente aos
seus objetivos institucionais, aos motivos
pelos quais foi criada, pois a misso
representa a sua razo de ser.
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a quem se
destinam
o que
seus faz?
produtos e
servios?

por que faz?


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a quem se destinam seus


opor
que
produtos faz?
e que faz?
servios?

Despertar no cidado a conscincia para a


responsabilidade na conduo, aplicao e
fiscalizao dos recursos pblicos, atravs
do incentivo permanente educao.
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A QUEM SE DESTINAM SEUS


PRODUTOS E SERVIOS?
O QUE FAZ?

POR QUE FAZ?

Assistir e auxiliar socialmente o estudante


carente vindo do interior, em suas necessidades
bsicas, visando o melhor desempenho de suas
atividades e contribuindo para a sua formao
educacional e capacitao scio-profissional.
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Outros exemplos:

CENTRO DE PESQUISA DE ENERGIA


ELTRICA CEPEL
Contribuir para o permanente
aprimoramento e adequao do servio
de energia eltrica. Efetivando novos
padres de qualidade, produtividade e
economicidade, mediante aes de
pesquisa e desenvolvimento, promoo
e transferncia de tecnologia para o
setor eltrico brasileiro.
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PETROQUISA
Desenvolver a indstria qumica do Brasil,
inclusive atravs de participao empresarial,
contribuindo para elevar os padres de
competitividade do setor e zelando pelos
interesses nacionais.

COPEL
Gerar, transmitir, distribuir e comercializar
energia, bem como prestar servios
correlatos, promovendo desenvolvimento
sustentvel com retorno para a sociedade
paranaense.
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VISO

aquilo que se espera ser num determinado


tempo e espao. A viso um plano, uma idia
mental que descreve o que a organizao quer
realizar objetivamente nos prximos anos de
sua existncia.

A VISO representa
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Exemplos de Viso

Ser a melhor empresa do setor eltrico no Brasil


at 2006, mantendo o equilbrio entre os
interesses da sociedade e dos acionistas.
a melhor
O que aempresa
empresa do setor
quer ser?
eltrico
Onde? espaono Brasil

Quando? tempoat 2012


mantendo o equilbrio entre os interesses da
sociedade e dos acionistas
Demonstrao clara da essncia da empresa e dos
propsitos de seus gestores.
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Amoco American Oil Company


Ser uma empresa global, reconhecida mundialmente
pelos empregados, clientes, concorrentes, investidores e
pelo pblico.Ns seremos o padro pelo qual outras
empresas avaliaro suas performances.

PETROBRS
Ser uma empresa de energia de classe mundial.

COPERGS
Ser referncia nacional na gesto da distribuio de gs
natural at 2011.
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Diferenas entre Misso e Viso
MISSO VISO

Inclui o Negcio. o que sonha no Negcio.

a partida. aonde Vamos.

a Carteira de Identidade da o Passaporte para o futuro.


empresa.
Identifica quem somos. Projeta quem desejamos ser.

D o rumo empresa. Eergiza a empresa.

orientadora. inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizado no futuro.

Vocao para a eternidade. mutvel conforme os


desafios.
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VALORES

Os valores de uma organizao representam


os princpios ticos que norteiam todas as
aes dessa mesma organizao.
Normalmente os valores compem-se de
regras morais que simbolizam os atos de
seus fundadores, administradores e
colaboradores em geral.
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O que define uma empresa so seus


valores. Em cima deles que se
constroem as competncias que a empresa
precisa ter.

Beth Baumgardner
Diretora Mundial de Recursos Humanos da
Microsoft
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Exemplos de Valores

COPERGS
Comprometimento com os resultados
tica no relacionamento
Foco no Cliente
Gesto Participativa
Melhoria Contnua
Responsabilidade Social e Ambiental
Viso Estruturadora
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COPEL
Estes valores balizam a gesto estratgica, organizacional e de pessoas e orientam
todas as aes e decises internas e externas da empresa e de seus membros:

tica - Relacionamento transparente, honesto e equilibrado com todas as partes


interessadas;
Responsabilidade Social - Conduo da vida da empresa de maneira sustentvel,
respeitando os direitos de todas as partes interesses inclusive das geraes futuras;
Alianas estratgicas - Parceria e colaborao com todos os setores da empresa e da
sociedade,em busca de alinhamento de objetivos e maximizao de resultados;
Comprometimento - Conduo do trabalho com a mente e o corao, no sentido de uma
misso, buscando a excelncia;
Melhoria contnua - Aprendizado contnuo, compartilhando e disseminando o
conhecimento;
Assumir riscos - Decidir, ousar e tomar a iniciativa, como dono da empresa;
Valorizao dos empregados - Promoo do crescimento do ser humano integral -
empregados e fora de trabalho - com a melhoria contnua de sua satisfao,
competncia e capacitao profissional;
Clareza de objetivos - Definio clara e comunicao transparente dos rumos
estratgicos da empresa;
Satisfao dos clientes - Em todas as aes, considerar que o cliente a razo da
empresa existir;
Valor para o acionista - Busca do lucro responsvel no cumprimento da misso da
empresa; e
Segurana - Profissionalismo na conduo dos negcios, de maneira a garantir a
longevidade da empresa,priorizando a segurana das pessoas.
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"Mas, o planejamento s tico


quando visa um crescimento que
possa se traduzir em melhor
qualidade da vida coletiva, um cenrio
melhor para a vida de todos, e s
democrtico quando procura
incorporar todos os envolvidos no
processo de planejar."

Joo Caramez
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CENRIOS
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preciso visualizar Cenrios Alternativos e


escolher o cenrio que ser referncia.

O cenrio referncia vai permitir visualizar


as mudanas mais importantes que
podero ocorrer com clientes,
concorrentes e outros pblicos em funo
das Tendncias Relevantes.
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poltica

tecnologia

economia

cultural
social
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PBLICOS RELEVANTES DA EMPRESA

Clientes Concorrentes

Fornecedores Distribuidores

Equipe Empresa Acionistas

Governo Comunidade

Mdia Outros
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DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

ANLISE DO AMBIENTE
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A Anlise do Ambiente um conjunto de


tcnicas que permitem identificar e
monitorar permanentemente as variveis
competitivas que afetam a performance da
empresa.
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Como Analisar o Ambiente


Se conhecemos o inimigo ambiente
externo- e a ns mesmos ambiente
interno -, no precisamos temer uma
centena de combates.
Se nos conhecemos, mas no ao inimigo,
para cada vitria sofreremos uma derrota.
Se no nos conhecemos nem ao inimigo,
perderemos todas as batalhas.
Sun Tzu
A Arte da Guerra
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AMBIENTE EXTERNO

FATORES MACROAMBIENTAIS

ORGANIZAO

FATORES MICROAMBIENTAIS
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usurios funcionrios

parceiros clientes

fornecedores
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AMBIENTE INTERNO

Capacidade de atendimento
Demanda pelos servios prestados
Satisfao dos clientes
Capacidade de gesto
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Na conquista dos Objetivos


Origem do Fator
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A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto


muito utilizada por empresas privadas como
parte do planejamento estratgico dos
negcios. O termo SWOT vem do ingls e
representa as iniciais das palavras Streghts
(foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaas).
Basicamente compe-se do levantamento de
dois ambientes:

Ambiente Interno: Foras e Fraquezas

Ambiente Externo: Ameaas e Oportunidades


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EXEMPLOS DE ANLISE DO
AMBIENTE
CPM
Ameaas
Impedimento o desligamento do aluno que apresenta
baixo rendimento por anos consecutivos
Mercado desaquecido
Rejeio dos alunos ao estudo terico
Evaso escolar

Oportunidades
Credibilidade do CPM perante outras escolas de
msica do pas e a sociedade em geral
Falta de escolas concorrentes na rea de formao
musical (Conservatrios)
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Foras
Existncia do stdio de gravao
Capacitao peridica dos professores
Troca de experincias entre profissionais de reas
especficas
Capacidade de mobilizao por decises colegiadas
no CPM
Projetos musicais abertos ao pblico em geral
Programa de bolsa de estudos
Biblioteca especializada

Fraquezas
Infra-estrutura (distribuio dos prdios)
Falta de formao pedaggica dos professores para
o ensino de iniciao dos respectivos instrumentos
Falhas no processo de comunicao interna e
externa
Falta de capacitao do pessoal administrativo
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Partes Interessadas
(Stakeholders)

Clientes
Servidores
Famlia Acionistas
Sindicato

Fornecedores Comunidade
Parceiros Governo
Sociedade
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MAPEAMENTO DOS STAKEHOLDERS DA COPEL - Companhia


Paranaense de Energia COPEL

Todos os que influenciam e/ou so influenciados pela Empresa


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SEPLAN
Gestores e
Servidores
Vinculada
s
Setoriais/GAB
Gov.
Parceiros e
Consultorias
Fornecedores e Prestadores
de Servidores
Assemblia Legislativa / Tribunal de
Contas / OnGs
Fruns
Regionais
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"Ou voc tem uma estratgia


prpria, ou ento parte da
estratgia de algum.

Alvin Toffler
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"Ou voc tem uma estratgia


prpria, ou ento parte da
estratgia de algum.

Alvin Toffler
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se no sei onde quero chegar,


qualquer caminho vlido
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Viso de Futuro

Misso

Estratgias Metas
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DEFINIO DAS ESTRATGIAS


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Quando o Estrategista erra, o soldado morre.


Lincoln
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Estratgia o caminho a se seguir para posicionar,


favoravelmente, a instituio em relao
conjuntura e/ou cenrio.

a arte de alcanar resultados.

As estratgias devem ser formuladas para:

Explorar as oportunidades

Evitar as
ameaas Eliminar as fraquezas

Contribuir para alcanar os fins, objetivos e


metas
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A estratgia estar sempre ligada ao


resultado e em sua forma eficaz de
alcan-lo.
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BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que,


traduzida, significa Indicadores Balanceados
de Desempenho.

Este o nome de uma metodologia voltada


gesto estratgica das organizaes.
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O principal objetivo do BSC o alinhamento
do planejamento estratgico com as aes
operacionais da organizao.
Esse objetivo alcanado pelas seguintes
aes:

Esclarecer e traduzir a viso e a


estratgia;

Comunicar e associar objetivos e medidas


estratgicos;

Planejar, estabelecer metas e alinhar


iniciativas estratgicas;

Melhorar o feedback e o aprendizado


estratgico.
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EXEMPLOS DE ESTRATGIAS
1. GESTO DE PESSOAS - PROMOVER CONTINUAMENTE O DESENVOLVIMENTO
TCNICO PROFISSIONAL E A MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA DOS COLABORADORES

2. DESENVOLVER A EXCELNCIA DE ATENDIMENTO A CLIENTES

3. PROMOVER O APERFEIOAMENTO DOS PROCESSOS INTERNOS

4. PROMOVER A SUSTENTABILIDADE DOS RESULTADOS


FINANCEIROS E SOCIAIS

5. GESTO DE MEIO AMBIENTE


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SEPLANDES Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento
Social
1) Planejar e coordenar o plano de
governo e executar estudos,
pesquisas, programas e projetos
sociais

2) Articular-se com rgos do Governo


do Estado e promover parcerias

3) Aprimorar o relacionamento
institucional e a comunicao social

4) Buscar o aprimoramento
organizacional

5) Otimizar resultados econmicos e


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"Gerenciar controlar e
agir corretamente. Sem
controle no h
gerenciamento. Sem
medio no h controle".
Juran, 1992
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PERGUNTAS RESPOSTAS

Onde estamos? Diagnstico

Aonde queremos Viso e Estratgias


ir?

Como iremos? Metas e Aes

Como estamos Sistema de Controle


indo? (Indicadores)
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REFLEXO
"Se dois homens esto andando por uma estrada,
cada um carregando um po, e,
ao se encontrarem, eles trocam os pes, cada
homem vai embora com um.

Porm, se dois homens esto andando por uma


estrada, cada um carregando uma dia, e,
ao se encontrarem, eles trocam as idias, cada
homem vai embora com duas idias.

Sempre que possvel troque idias, elas


esclarecem, acrescentam, ajudam,
evoluem... ainda que voc ache que no precise,
serviro para o outro."
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CONSTRUO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
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CONSTRUINDO UM
PLANEJAMENTO
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ROTEIRO
Identidade Organizacional
Misso Viso Valores
Diagnstico Institucional
Ambiente Interno - foras e fraquezas
Ambiente Externo-ameaas e oportunidades
Partes Interessadas
Stakeholders
Estratgia Organizacional
Imagem Institucional
Pessoas
Processos Internos
Clientes
Financeira
02 Metas para cada Estratgia
01 Ao para cada Meta
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prefervel realizar
aproximadamente hoje,
do que
exatamente nunca.

Kaoru Ishikawa
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Planejamento Estratgico:Conceitos,
Metodologia, Prticas Djalma Rebouas
Construindo Estratgias para Vencer Paulo
V.Filho e Dernizo Pagnoncelli