COMO IMPLANTAR UM

PROGRAMA 5-S NA
SUA EMPRESA
Métodos de implantação e manutenção de rotinas de
utilização e destarte, organização e padronização,
higiene e limpeza, saúde e segurança e autodisciplina
 A Filosofia 5-S
 A formação do cidadão exige instrumentos que o
possibilite desenvolver seu próprio potencial humano e
colocar suas forças construtivas à disposição da
sociedade onde vive. De forma muito consistente, a
filosofia 5-S é um instrumento de aprendizagem contínua,
que se baseia em práticas simples que desenvolvem esse
potencial e formam o caráter dos cidadãos, tornando-os
produtivos, criativos e disciplinados.
 Com origem no Japão, reúne toda uma cultura milenar que
é passada de geração em geração e que determinou a
reconstrução do país depois da 2ª Guerra Mundial.
Tamanha é a simplicidade, que um de seus idealizadores,
o estudioso da qualidade Haoru Yshikawa, é autor de uma
das frases que melhor definem um programa 5-S: “Vamos
começar varrendo”.
 5-S é Transformação

Uma praça no Japão, em 1945...

E o mesmo lugar, nos dias de hoje.

 A Filosofia 5-S
 Toda filosofia 5-S se resume em 5 ideogramas
japoneses: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke
que significam, na cultura japonesa:
 Seiri: Um rei com raciocínio lógico, em sua terra, governando-a de
forma honesta e com base na verdade. Cada uma das coisas torna o
conjunto destas coisas ordenadas.
 Seiton: As camadas das ostras constituídas com o tempo formando
uma “tonelada” com base na verdade de cada uma torna o conjunto das
ostras ordenado.
 Seiso: O estado de algo varrido somente com a mão, tornando-o
límpido, puro como a água azul. O mesmo ocorre com as falhas
humanas, quando são “laváveis” simplesmente com a água.
 Seiketsu: A pessoa que assume uma linha de conduta ou de valor e a
advoga, utilizando para tal a justiça como instrumento, tanto nos atos
como nos sentimentos e se mantém pura como a água – totalmente
sem mácula;
 Shitsuke: É a beleza da disciplina, da persistência de um peixe
(carpa), que perpetua sua espécie nadando contra a correnteza.
 Traduzindo a Filosofia 5-S
 Como os ideogramas japoneses não têm tradução específica, o
mundo ocidental adotou o seguinte significado para eles: (seiri)
senso de utilização e descarte; (seiton) senso de ordenação e
padronização; (seiso) senso de higiene e limpeza; (seketsu)
senso de saúde e segurança; (shitsuke) e senso de auto-
disciplina. Estes conceitos são amplamente difundidos no
mundo empresarial, contudo é importante salientar a beleza do
significado dos ideogramas, cheios de conteúdo e valores
expressos como raciocínio lógico, honestidade, verdade, tempo,
pureza, conduta, valor, justiça, beleza, disciplina e persistência.
 Por outro lado, os conceitos atuais são tão abrangentes que
podem ser aplicados tanto na vida profissional como na vida
pessoal. As pessoas que o praticam tornam-se pessoas
melhores, profissionais melhores, proporcionando ganho para
as organizações, para as comunidades, para a vida pessoal e
para o mercado de trabalho.
 5-S é Compromisso
 Tendo a auto-disciplina como alicerce, a filosofia 5-S se desenvolve
por ações diárias que obedecem a uma cultura de melhoria
contínua, onde o ambiente é analisado, cuidado e melhorado
constantemente. Essa cultura é formada por uma postura pro-ativa
de quem o pratica. Conscientemente, o colaborador assume o
compromisso de:

 Ficar com o estritamente necessário

 Definir um lugar para cada coisa
 Manter cada coisa no seu lugar
 Manter tudo limpo e em condições de uso
 Combater as causas de sujeira
 Identificar toda situação de risco
 Viver e trabalhar com segurança e disciplina
 Questionar toda norma ou padrão até entendê-lo
 Procurar formas de melhorar sua vida e seu trabalho
 Manter um bom relacionamento pessoal, familiar e profissional
 Honrar todos os compromissos
 Fazer isso todos os dias
 5-S é Consciência Coletiva
 Um programa 5-S, contudo, não
passará de conceitos e teoria se
não houver o desejo sincero da
mudança, a consciência das
pessoas para melhorar seus
relacionamentos, atitudes e ações. Grupo japonês
tradicional
 É importante ter em mente que
“nos tornamos naquilo que
fazemos com freqüência. A
melhoria, neste sentido, é um
hábito coletivo, e não uma ação
isolada”.
 Definições e Objetivos dos
Cinco Sensos
 Nas empresas, o Programa 5-S se desenvolve a
partir da sincronia de seis elementos de gestão da
produção: mão-de-obra, máquina, meio-ambiente,
método, materiais e medição.
 Esses elementos também são chamados de 6Ms,
“Diagrama de Ishikawa” ou ainda de “Espinha de
Peixe”, devido ao formato desta ferramenta
desenvolvida também por Kaoru Ishikawa,
utilizada para análise da situação e de suas
causas.
 A sincronia se faz através da aplicação dos 5
sensos em cada um dos elementos de gestão da
produção, considerando o objetivo de cada um a
seguir:
 Seiri: utilização
e descarte
 O propósito deste senso é “ter somente o que é útil e na
quantidade correta”. Pensando assim, a primeira ação é
analisar tudo o que é útil e usável, as quantidades
mantidas nas áreas de trabalho e estoques, desde
materiais de consumo a matérias-primas, de instrumentos
de trabalho a equipamentos, até móveis, etc.
 Em segundo lugar, separar o que pode ser descartado ou
disponibilizado para outras áreas, o que precisa ser
consertado, o que pode ser reusado ou reciclado. Ao
aplicar o senso de utilização e descarte, identificamos
também possíveis melhorias na gestão de compras e
estoques, o rearranjo dos espaços e a racionalização dos
consumos.
 Seiton: ordem e
padrão
 Arrumar cada coisa no seu lugar. Identificar todos os
materiais que se tenha decidido armazenar. Desta forma,
qualquer pessoa que venha a utilizar um determinado
material poderá encontrá-lo facilmente, usá-lo e devolvê-lo
ao mesmo local de forma eficaz e rápida.
 O propósito deste senso é ter “um lugar para cada coisa e
cada coisa no seu lugar”.
 A ordenação e a padronização proporciona economia de
tempo, melhoria no layout das instalações e equipamentos,
um controle eficaz, melhora a comunicação visual,
desobstrui áreas. A ordem também inibe atos descuidados
como esquecer objetos em lugares impróprios, utilizar e
não devolver ao lugar de origem. O controle visual também
é facilitado, pois se algo deveria estar em determinado
lugar e não está, a falta é imediatamente identificada.
 Seiso: higiene e
limpeza

 Suprimir as fontes de sujeira. Manter o local de trabalho

limpo, identificando as fontes de sujeira e fazendo o
reconhecimento dos pontos difíceis de limpar, segregando
os materiais danificados e encontrando as soluções para
eliminar as causas que criam estas situações.
 O objetivo é “um ambiente de trabalho limpo e
higienizado”.
 O ataque sistemático às fontes de sujeira contribui para
eliminação de fontes poluidoras que afetam não só o
produto como equipamentos e funcionários, melhora a
conservação de máquinas e equipamentos, da infra-
estrutura e o bem-estar.
 Seiketsu: saúde
e segurança
 Refere-se à preocupação com a própria saúde nos níveis
físico, mental e emocional. Atua-se na identificação e
correção de anomalias (por exemplo: fontes de calor,
radiação, iluminação, temperatura, etc.), no discernir um
funcionamento normal de um irregular, preservando a
integridade das pessoas e do patrimônio.
 O desenvolvimento de programas de saúde e segurança
também é muito importante, assim como cuidar das
relações humanas, do entusiasmo dos colaboradores com
o trabalho, mantendo o interesse pela melhoria contínua.
 O propósito é “evitar acidentes por anomalias, mal
funcionamento ou atitudes de risco”.
 A manutenção da saúde do colaborador reduz faltas,
melhora a produtividade e o moral da equipe.
 Shitsuke:
autodisciplina
 Sistematizar as melhorias. Criar o hábito de fazer certo, a
coisa certa e no momento certo como rotina. Desenvolver
bons hábitos para manter um bom ambiente de trabalho.
 Estar comprometido com a prática dos demais sensos.
Compartilhar visão e valores, educar para a criatividade,
ter padrões simples, melhorar a comunicação, treinar com
paciência e persistência.
 O objetivo é “ter os colaboradores comprometidos com o
cumprimento rigoroso dos padrões éticos, morais e
técnicos e com a melhoria contínua a nível pessoal e
organizacional”.
Por quê implantar um Programa
5-S na empresa
 A filosofia 5-S pode render tempo e dinheiro para quem o aplica com
cautela, direção e determinação. Esta metodologia insere nas
organizações uma nova maneira de ver, usar os recursos e melhora-
los. Uma empresa que implanta e pratica 5-S jamais será a mesma,
sempre melhorando, sempre evoluindo.
 Baseado na cultura para a melhoria e na participação dos
colaboradores, um Programa 5-S bem implantado é uma ferramenta
poderosa de gestão. Pode ser adotado por qualquer tipo de empresa,
indústria ou entidade, seja com fins lucrativos ou educacionais. Os
resultados tangíveis da aplicação desta ferramenta são inúmeros,
como a redução de custos e desperdícios, tempo de processos,
melhoria dos espaços físicos, a ação preventiva sobre gargalos, áreas
de risco e necessidades de manutenção e a identificação de
oportunidades de melhoria.
 Já o maior valor agregado a implantação do programa, sem dúvida, é a
mudança da cultura, dos valores, atitudes e responsabilidade dos
colaboradores com relação ao seu ambiente profissional e pessoal.
Promovendo a participação direta do colaborador no desempenho da
empresa, o programa melhora a sua auto-estima, motiva-o para ações
de melhoria, cria um ambiente disciplinado, colaborativo e
competitivo.
Por quê implantar um Programa
5-S na empresa
 O Programa 5-S tem sido base para adequar
muitas empresas para implantação de diversos
outros projetos: Gestão da Qualidade ISO 9001,
Gestão Ambiental, Kaizen, Kanban, entre outros.
 A abrangência de um programa 5-S pode, ainda,
ser definido pela organização. Pode ser aplicado
tanto para gestão dos ambientes físicos como
para toda a estratégia de gestão da empresa.
Empresas de altíssimo desempenho no mercado
mundial têm sua gestão baseada na filosofia 5-S -
Toyota, Mitsubishi, Honda, Toshiba, por exemplo.
 Depoimentos
 A realização do Programa 5-S no Fórum Regional de Itaquera, promovido pelo TJSP em
parceria com o INQJ (Instituto Nacional da Qualidade Judiciária), foi um sucesso. ...No
evento, que aconteceu no último dia 1º de setembro, removeram do Fórum 16,2
toneladas de material em desuso. Foram 11 toneladas de móveis e equipamentos, 1,5
tonelada de computadores velhos e 2,2 toneladas de produtos recicláveis ou para
incineração. Além disso, 2792 caixas de processos foram enviadas para o Arquivo
central, que correspondem a aproximadamente 70.000 processos. Fonte: INQJ
 Já observamos mudanças nos hábitos de todos que compõem o quadro da empresa. O
interessante é que há um engajamento completo no programa e esses hábitos estão
ultrapassando os muros da indústria e chegando a casa de cada um, comemora o
empresário Fred Tavares da Indústria Alimentícia do Vale e a Agrícola Vale do
Mangereba. Fonte: SEBRAE Paraíba
 Parceria envolve alunos na implantação do Programa 5-S em empresa: O engajamento
no programa e a prática dos conceitos teóricos aprendidos em sala de aula é motivo de
satisfação entre os estudantes.... A implantação e o desenvolvimento do Programa 5-S,
ainda neste ano, para otimizar os recursos do setor de produção da empresa LAELC
Reativos Ltda. de Jaguariúna, companhia nacional dedicada à manufatura e
comercialização de equipamentos elétricos, é o novo desafio dividido entre a empresa,
alunos e professores do curso de Engenharia de Produção da FAJ.  Fonte: Faculdade
Jaguariúna
 Criando a cultura 5-S
 Como transformar uma filosofia de vida oriental em
prática diária em uma empresa?
 "Plante um pensamento, colha uma ação; plante
uma ação, colha um hábito; plante um hábito,
colha um caráter; plante um caráter, colha um
destino".
 Criando a cultura 5-S
 Antes de implantar um programa 5-S, é
necessário, em primeiro lugar, que os
colaboradores “comprem a idéia”. Ele não terá
sucesso a não ser que as pessoas vejam que ele é
bom, que trará melhorias para o seu trabalho e
para a sua vida.
 A conscientização, neste sentido, é determinante
no início da implantação do programa. A decisão
consciente em mudar, assim como o aprendizado
de novas coisas, o esforço persistente e o
comportamento em novas maneiras de ser e agir
deve partir do colaborador.
 Criando a cultura 5-S
 Qualquer programa, método ou ferramenta desenvolvida
para melhorar a vida das pessoas envolve mudanças.
 É necessário gerenciar essas mudanças, entender os
fatores, oportunidades e dificuldades de uma nova forma
de trabalho.
 Para realiza-las, é importante começar pelo aprendizado
das coisas mais básicas, envolvendo, sempre que
possível, facilidade e praticidade.
 Apenas quando todos na organização entenderem o 5-S
como uma forma consistente de trabalhar e viver,
o programa criará raízes.
 Gerenciando a Mudança
 Terminar antes de começar
 Para abraçar uma nova missão, novos papéis ou valores, é
preciso primeiro deixar para trás os antigos. E estas
conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam
ser gerenciadas. É sempre muito difícil desvincular-se de
uma situação que passou, mas é muito melhor um final com
um grande susto, do que sustos contínuos sem final. O que
causa grande desgaste não são as mudanças em si, mas os
longos períodos de transição e adaptação, achando que “as
pessoas acabam se adaptando".
 As pessoas não se adaptam sozinhas, assim tão facilmente.
Tudo aquilo que elas faziam, da forma como faziam, não
pode simplesmente ser abandonado, sob o risco de
acharem que tudo será tratado desta mesma forma. É
preciso terminar um ciclo para começar um novo.
 Gerenciando a Mudança
 Entre a conclusão e o reinício, existe uma
transição
 Leva um tempo para as pessoas se reorientarem
das velhas maneiras de fazer as coisas para as
novas formas de trabalhar, de se relacionar, de
levar a vida, enfim. É normal, mas também é
potencialmente perigoso, já que antigos problemas
freqüentemente reemergem e as pessoas ficam
procurando respostas também no passado.
 Conduzir pessoas através da "transição" requer
liderança ativa. Não adianta esperar que "as
pessoas se adaptem... por si mesmas, sem
nenhuma ajuda.
 Gerenciando a Mudança
 O período de transição pode ser criativo
 As mesmas confusões que fazem o tempo entre o "velho" e
o "novo" ser tão conturbado, também podem fazê-lo muito
criativo e motivador, pois a resistência à mudança fica mais
reduzida quando o colaborador participa dela. Tanta coisa
está mudando, de qualquer forma, então... por que não?
 Na fase de transição entre o "velho" e o "novo" é que
costumam despertar muitas idéias novas, e esta fase pode
vir a ser das mais criativas: na situação antiga, não havia
grande motivação para inovar e criar coisas novas, e na
fase nova todo o esforço e tempo serão dedicados a
implantar e consolidar as mudanças. Só que esta
criatividade do período de transição só vai se materializar,
se for cultivada, incentivada e legitimada.
 Gerenciando a Mudança
 Transição é desenvolvimento
 Sob a aparência superficial de uma mudança, todo um
"capítulo" da vida de uma organização, ou de nossa vida,
pode estar chegando ao fim. E um novo capítulo, que é mais
adequado ao momento atual, pode estar nascendo. As
pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem
isto claramente.
 Não há renovação, seja nas empresas como em nossa vida,
se de tempos em tempos não encerrarmos algum capítulo, o
que não precisa necessariamente ser visto e entendido
como algo negativo.
 Grandes líderes de mudança, empresários, executivos,
políticos e outros líderes tiveram em comum a qualidade de
conseguir motivar e encorajar pessoas e organizações a
desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios.
 Gerenciando a Mudança
 Transição também é fonte de renovação
 Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo",
pode gerar uma tremenda energia, se for bem gerenciado -
o que é uma boa notícia, pois a maioria dos processos de
mudança gera sobrecarga e stress profissional e pessoal.
As pessoas, no entanto, tendem a direcionar esta energia
para o stress, e não para a produção de idéias,
desgastando-se inutilmente tentando retornar aos confortos
perdidos da antiga forma de agir.
 Ao canalizar a sobrecarga para a produção de soluções, o
ambiente já muda totalmente, tornando-se positivo e
saudável.
 Gerenciando a Mudança
 Pessoas atravessam a transição em
velocidades diferentes
 Todo mundo passa através das três fases dos
processos de transição - a conclusão, a transição e
o reinício. Mas ninguém o faz exatamente igual a
qualquer outro.
 Transições lentas não são piores do que transições
rápidas. É importante perceber em que ponto as
pessoas estão no processo, explicar e comunicar
onde elas estão. Em alguns casos, o
gerenciamento da mudança precisa ser feito
individualmente, principalmente com as pessoas-
chave do processo.
 Gerenciando a Mudança
 Na maioria das organizações existem
"transições em atraso"
 Sob a pressão de um stress constante, as pessoas
"vão deixando para lá", e realizam mudanças sem
se permitir e sem permitir aos outros as
necessárias transições.
 É muito mais difícil fazer isto uma segunda vez,
porque existe ainda aquela primeira situação,
inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se
fosse chumbo. E a terceira vez é ainda mais difícil,
porque temos o "saldo" de várias transições não
concluídas. Isto ocorre tanto com organizações
como com indivíduos.
 Mudanças são lideradas pelo
exemplo
 Empresas ou organizações são, no fundo, conjuntos de pessoas.
Pessoas que produzem, trabalham, agem nas transformações. São as
principais responsáveis pela sobrevivência das empresas. Desta
forma, os colaboradores devem estar engajados aos objetivos das
organizações e estas à realização profissional e pessoal de seus
colaboradores. É tendo uma visão de futuro, de sucesso profissional e
realização pessoal, que serão sujeitos ativos, transformadores,
empreendedores das ações e criadores da inovação dentro das
organizações.
 Por outro lado, o papel da empresa é alicerçar o processo de
mudança, compreendendo que a organização tem um caminho a
vencer, superando um vazio entre uma situação presente e uma
situação desejada, compreendendo sua natureza, a sua realidade atual
e, principalmente, saber aonde quer chegar;
 A organização deve ser compreendida, tanto pela administração como
pelos colaboradores, como um organismo interdependente e
interligado por inúmeras células, cada uma executando uma atividade
vital à outra. É preciso alimentar cada uma das células para que o
organismo seja saudável e mantenha-se vivo;
 Mudanças são lideradas pelo
exemplo
 As mudanças são necessariamente acompanhadas por quebras de
paradigmas. Ocorrem nas organizações os mais diversos tipos de
resistências, tanto por parte dos colaboradores, como por parte dos
gestores em todos os níveis. Tradicionalismos, insegurança
profissional, acomodação, entre outros são fatores podem determinar
o sucesso ou extinção do programa 5-S. Lições, conceitos e
tendenciosidades adquiridas no passado podem representar grande
perigo para a transformação. Podem limitar a percepção de novas
oportunidades de melhoria.
 A mudança dos paradigmas não deve significar, contudo, a perda de
identidade e sim a reconstrução ousada e criativa dos processos.
Significa que para mudar, não é preciso abandonar todas as antigas
idéias e valores, mas sim reavaliá-los de forma crítica e criativa para
que as mudanças sejam positivas.
 Ao aceitar o novo paradigma, a organização deve estar consciente da
adoção de uma série de novas práticas organizacionais, assumindo-se
também como instituição transformadora da realidade, onde o
colaborador possa se espelhar, visualizando comprometimento,
metas, favorecimento à criatividade, motivação, bom senso e unidade.
Exatamente o que a empresa espera do colaborador. Desta forma,
antes de implantar um programa 5-S, é imprescindível:
 O papel da liderança
 Assegurar o comprometimento da alta administração:
 A alta administração deve garantir recursos, treinamentos e autonomia
ao programa 5-S. É ideal que o programa seja coordenado por um
grupo heterogêneo, formado por pessoas da administração e
colaboradores, garantindo a sua vinculação e participação. Um
programa de treinamento e conscientização sobre o programa deve ser
desenvolvido, abrangendo todos os colaboradores: operacionais,
administrativos e gestores.
 Definir metas tangíveis:
 Conseguir o que se espera significa realização, auto-estima, confiança.
É importante manter registros sobre a situação atual, definir uma meta
para compará-la à nova situação, de forma que o colaborador possa ver
a sua melhoria. Indicadores podem ser demonstrados na forma de fotos
ou relatórios. Uma meta só pode ser definida após análise crítica de um
indicador, identificando as causas do desempenho, as necessidades e
possibilidades de melhoria.
 O papel da liderança
 Favorecer a criatividade:
 Uma ferramenta para captar sugestões dos colaboradores pode ser
utilizada para favorecer a criatividade. As pessoas têm capacidade de
perceber qualquer coisa ou assunto sob uma nova perspectiva, desde
que motivadas e que sejam ouvidas com interesse sincero. É a
capacidade de ver o que ninguém viu antes, de criar uma solução
simples para um problema que parecia complexo. O uso da criatividade
permite às pessoas encontrar maneiras de fazer mais com menos, de
aperfeiçoar uma idéia, de inovar um processo, de simplificar sistemas,
enfim, de buscar novos caminhos.
 Manter um alto nível de motivação:
 Quando um colaborador desenvolve uma capacidade ou tem uma idéia,
ele anseia por coloca-la em prática. Quando essa oportunidade não é
aproveitada pela organização, a desmotivação é iminente... Quando o
colaborador utiliza suas capacidades é tão divertido quanto necessário
ao desenvolvimento. Uma idéia, uma capacidade é como um órgão
subutilizado - pode tornar-se sede de doenças, atrofiar ou desaparecer.
Neste sentido, o feedback e o reconhecimento às sugestões e ao
desenvolvimento das capacidades é o que mantém o nível de motivação
do colaborador.
 O papel da liderança
 Formar o “bom” senso:
 Significa substituir as idéias mirabolantes e grandes investimentos por
soluções simples, nascidas diretamente da raiz dos problemas. Entra
aqui a análise e a “audição”. Ouvir a opinião dos colaboradores sobre
problemas que afetam a eles mesmos enriquece as possibilidades de
solução, favorece a criatividade e a motivação. Grupos de trabalho para
solução de problemas podem ser formados, de modo que os principais
envolvidos sejam ouvidos e possam sugerir soluções. Se for a melhor
das opções, será escolhida entre todas as demais e o bom senso
prevalecerá. Por outro lado, uma decisão unilateral e duvidosa
dificilmente será bem aceita e assumida pelos colaboradores.
 Desenvolver o senso de filiação à organização:
 O colaborador quer “vestir a camiseta”, fazer parte de um grupo, de uma
organização maior. Por outro lado, a organização deve “fornecer” esta
camiseta, ou seja, o simbolismo que gira em torno das ações dos
colaboradores deve representar esta filiação. No mundo inteiro pessoas
se reúnem em grupos e demonstram esta filiação através de símbolos
que representam a sua razão de ser.
 O papel da liderança
 Criar uma marca forte e
representativa para o
programa 5-S, divulgar
esta marca, fará com que o
colaborador tenha orgulho
de fazer parte do
programa. Isto pode
ocorrer através de
concurso interno para
eleger o slogan, o
personagem e a logomarca
do programa; cartazes
explicativos; divulgação;
reuniões com os líderes;
criação de brindes
(camisas / bonés /
chaveiros / etc.)
 Assumindo a cultura
 Enfim, a cultura baseada na filosofia 5-S
integra a formação do ideal desejado pelas
organizações, auxiliando-as a reconstruir
sua história. Ela se constituirá na sua
essência, na sua maneira de viver e lidar
com os problemas do dia-a-dia.
 A autodisciplina congrega a melhoria
contínua e o esforço individual que,
voltados para o resultado da coletividade,
criam uma mentalidade de união e de
trabalho dedicado.
Estruturando o Programa 5-S

 A estrutura do programa 5-S define as atribuições,

responsabilidades e atividades necessárias para sua
implantação e manutenção.
 É importantíssimo lembrar que não se faz 5-S de fora para
dentro, ou seja, somente a estrutura não garante a sua
realização. O que lhe confere autenticidade é a
participação de todos os colaboradores, gerências,
lideranças, operadores, terceiros, prestadores de serviço.
Ou o programa acontece com o todo, ou está condenado a
nem mesmo completar sua implantação.
 Contudo, uma estrutura é necessária para garantir essa
participação, assim como a comunicação, as atividades de
forma ordenada e disciplinada e a continuidade do
programa. É formada pela alta direção, o coordenador do
programa, facilitadores em cada um dos setores da
empresa e auditores.
Estruturando o Programa 5-S
 Alta Direção e Gerências:
 A iniciativa de implantar o Programa 5-S não precisa,
necessariamente, partir da alta direção, mas a decisão de
implantá-lo, sim.
 No momento em que a direção decide pelo programa, deve
assumir essa responsabilidade, atribuindo-lhe credibilidade,
confiabilidade, constância e conformidade com os objetivos
da organização.
 O sucesso do programa está no suporte da alta direção,
garantindo infra-estrutura, pessoal e todos os recursos
necessários para a sua implantação e manutenção.
 A alta direção deve participar ativamente do programa, ao
mesmo tempo em que lhe concede autonomia, deixando-se,
inclusive, ser auditado também.
Estruturando o Programa 5-S
 Coordenador do Programa:
 O coordenador do Programa 5-S deve tem amplo contato com todos os setores
da empresa, de preferência que atue também em gestão de qualidade, RH ou
outra atividade de abrangência na organização. É importante que o coordenador
desenvolva amplo conhecimento em Programas 5-S e em outras ferramentas de
qualidade, que o auxiliarão na implantação e na manutenção do programa.
 Atividades:
 Desenvolver e aplicar, juntamente com RH, um plano de treinamento e
conscientização dos colaboradores para a cultura e metodologia 5-S;
 Desenvolver um plano de divulgação e comunicação do programa;
 Identificar e formar uma equipe de facilitadores, um para cada setor da empresa;
 Coordenar o mapeamento das áreas a serem auditadas;
 Coordenar a realização do “Dia D” em toda a empresa;
 Desenvolver e aplicar um programa periódico de auditorias para verificação da
manutenção do programa;
 Desenvolver formas de reconhecimento e feedback sobre os resultados das
auditorias;
 Promover, junto às gerências e setores envolvidos, as melhorias necessárias;
 Realizar reuniões periódicas com os facilitadores para definir as ações do programa.
Estruturando o Programa 5-S
 Facilitadores:
 Devem ser escolhidos pelo seu perfil proativo, colaborativo,
e atuação em seus respectivos setores. Não precisa,
necessariamente, ter cargo de chefia, mas sim facilidade de
comunicação, bom relacionamento interpessoal e senso de
equipe. Pode-se também criar um sistema de rodízio entre
os colaboradores para atuarem como facilitadores.
 Atividades:
 Difundir em sua equipe as orientações recebidas da coordenação do
programa;
 Mesmo que todos os colaboradores tenham sido treinados, um
facilitador deve ter a capacidade de identificar as fases de transição
em que cada componente se encontra, procurando alinhar a equipe
na cultura do programa;
 Garantir a disciplina na aplicação dos 5 sensos no setor;
 Atuar como auditor do programa.
Estruturando o Programa 5-S
 Auditor do Programa 5-S:
 São características do auditor a imparcialidade, a
capacidade de observação, o cumprimento de regras e
normas, o bom senso e, principalmente, a consciência para
um ambiente melhor pelo conhecimento e prática do 5-S.
Todo auditor deve incluir também as características do
facilitador e vice-versa.
 Atividades:
 Participar das reuniões do programa 5-S;
 Executar as auditorias conforme o cronograma;
 Fazer o relatório das observações da auditoria de forma clara;
 Pontuar o desempenho do setor auditado com imparcialidade e
seguindo a metodologia.
 Realizando o "Dia D"
 “Se fizermos sempre as mesmas coisas obteremos sempre
os mesmos resultados”
 Colaboradores treinados e conscientizados, estrutura
organizada, é hora de colocar mãos-à-obra. Um grande
evento define o marco divisório entre o antes e o depois,
entre a situação atual e o caminho para a situação desejada.
 Este evento marcará a vida dos colaboradores, mesmo que
um dia não estejam mais na empresa. O dia em que suas
vidas começaram a mudar para melhor – O DIA D.
 Baseado na aplicação dos três primeiros sensos (utilização e
descarte; ordenação e padronização, higiene e limpeza), o
“Dia D” é um dia de ampla movimentação em toda a empresa,
quando absolutamente tudo é analisado quanto a sua
utilidade, necessidade, ordem e condição de uso.
 A estratégia de planejamento e execução do “Dia D”
contempla:
 Realizando o "Dia D"
 Sensibilizar todos os colaboradores quanto ao seu papel
no planejamento e execução do “Dia D”, fazendo uma
ampla divulgação do evento;
 Elaborar os Planos de Utilização, Ordenação e Limpeza
com os facilitadores de cada uma das equipes;
 Preparar toda a infra-estrutura para a realização do Dia D;
 Dividir as áreas da empresa;
 Definir as equipes de trabalho; O pessoal da limpeza, da
manutenção de máquinas e equipamentos, da manutenção
predial, da organização de documentos, etc.
 Definir locais para descarte, manutenção, disponibilização,
lixo, etc.;
 Realizando o "Dia D"
 Identificar a situação atual – relatórios e fotografias são
uma boa opção;
 Descartar materiais, objetos e utensílios sem serventia, os
que precisam de manutenção, os que podem ser
disponibilizados para outros setores (Senso de Utilização);
 Limpar as áreas físicas, as máquinas e equipamentos, os
móveis e utensílios;
 Identificar as áreas de difícil manutenção e definir a
freqüência de limpeza (Senso de Limpeza);
 Organizar e identificar as unidades de trabalho, lay out,
armários, gavetas, áreas de circulação, estoques,
ferramentas, arquivos, etc. Este é o momento do
colaborador rever sua forma de trabalho para então,
melhorá-lo (Senso de Ordenação);
 Reavaliar os itens disponibilizados. A partir dessa análise,
pode-se aplicar o princípio dos 3R – reduzir, reusar,
reciclar.
 Resultados do "Dia D"
 O resultado desta ação é um ambiente totalmente
renovado, livre de acúmulos, resíduos, materiais
não utilizados, limpo e reordenado.
 O lay out se torna mais visível, podendo ser
reprojetado para melhorar o fluxo dos processos.
 Novos espaços são criados, ambientes melhor
utilizados. Materiais são redirecionados para
outros setores, gerando economia significativa.
 O moral dos colaboradores melhora, trabalhando
com maior prazer em um ambiente saudável.
 Fotografar o ambiente após a realização do DIA D
e comparar com as fotos anteriores cria um
impacto importante para a visualização das
melhorias.
 Resultados do "Dia D"

Antes

Depois
 Resultados do "Dia D"
 Além do rearranjo físico, um DIA D pode ser aplicado
também em situações mais complexas como processos,
falhas, ocorrências indesejáveis e freqüentes como
desperdícios, perdas de produto, atrasos de produção, etc.
 Para estes casos, ferramentas de análise de causas e
soluções de problemas devem ser utilizadas. São métodos
que auxiliam da detecção das causas e na proposta de
soluções eficazes e permanentes.

Fonte: Projeto Pedagógico Viver 5-S

 Auditando o programa

 “Somente quando os colaboradores se sentirem orgulhosos por terem

construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo
continuamente ter-se-á compreendido a verdadeira essência dos 5-S”.
 Um programa 5-S não é feito de ações isoladas, mas de continuidade –
o senso de disciplina deve alicerçar todas as ações do programa,
todos os demais sensos. Após a realização do “Dia D”, a continuidade
do programa somente acontecerá pela disciplina. Para garantir esta
continuidade, o programa deve ser auditado periodicamente até que
os três primeiros sensos sejam substituídos pelo 4º senso – o de
cuidar da saúde que se conquistou.
 Uma auditoria é a verificação da disciplina na aplicação dos três
primeiros sensos: utilização e descarte, organização e padronização,
higiene e limpeza e o quanto esta prática está influenciando na saúde
da empresa e dos colaboradores (4º senso). São várias as
metodologias para realização das auditorias.
 Uma metodologia simples, de fácil visualização das necessidades de
melhoria e indicadores do desempenho dos setores é apresentada a
seguir:
 Preparando a Auditoria
 Identifique as áreas a serem auditadas. Separe as
áreas produtivas das administrativas e áreas e
estoques;
 Elabore um cronograma de auditorias, cuidando
para que os auditores auditem sempre em duplas
e não auditem setores de que são clientes diretos.
 Exemplo:
PROGRAMA AUDITORIA 5-S
AUDITORES

Samantha
Anderson

Lourenço

Fernanda
Edmilson

Claudete
Natanael

Expedito
Rodrigo

Roberto
Simone

Alfredo
Maicon
Márcia

Aliane
Danila

Flávia
Beth

Sara
TLMK

DTEC

MAN

COM
ACA

ACA
SGQ

CRO

ALM
PCP
VEN
BOJ

BOJ
EXP

EXP

TEC

ETI

RH
RH

DATA SETOR Hora

ALMOXARIFADO 8:00h 1 1
REVISÃO 9:00h 1 1
BENEFICIAMENTO FIOS 10:00h 1 1
BOJO 11:00h 1 1
22/set

ÁREAS EXTERNAS 12:00h 1 1

CADASTRO E PCP 13:00h 1 1
ESTOQUE BOJO 14:00h 1 1
EXPEDIÇÃO 15:00h 1 1
RESTAURANTE 16:00h 1 1
 Preparando a Auditoria
 Elabore também um relatório de observações,
onde o auditor anotará todas as ocorrências que
identificar durante a auditoria:

PROGRAMA 5-S - 13ª EDIÇÃO

Relatório de Observação
SETOR: RESP:
AUDITORES: DATA:
Senso
Item
 Preparando a Auditoria
 E um check-list
baseado nos seis PROGRAMA 5-S - 13ª EDIÇÃO

elementos de gestão SETOR:

AUDITORES:
CHECK LIST
RESP:
DATA:

da produção x

e padronização

AVALIAÇÃO
organização

e segurança
e descarte

disciplina
utilização

e limpeza
1º senso

2º senso

4º senso
3º senso

5º senso
higiene

saúde

auto-
FOCO DA AUDITORIA

aplicação dos cinco 1 MATÉRIAS-PRIMAS E PRODUTOS

0%
Matérias-primas, materiais em processo, produtos semi-

sensos:
acabados, produtos acabados, 2ª qualidade, resíduos
2 MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Máquinas e equipamentos de produção, extintores de incêndio,

0%
compressores de ar, caldeiras, micro-computadores, telefones,
aparelhos de fax, impressoras, outros equipamentos

 O check-list pode se 3
INSTRUMENTOS DE TRABALHO, MATERIAIS DE
CONSUMO E MATERIAIS DE ESCRITÓRIO

0%
Ferramentas, instrumentos de trabalho, materiais de consumo,

adequar às
materiais de escritório, instrumentos de medição (balanças,
termômetros, voltímetros e outros instrumentos...)
4 ÁREAS FÍSICAS E ÁREAS EXTERNAS
Banheiros e vestiários, corredores, acessos e escadas, áreas de

necessidades, ao

0%
circulação, instalação elétrica, informática e hidráulica, móveis,
arquivo morto (área física), portas, janelas, vidros, paredes, tetos
e pisos
5 COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO

segmento ou ainda aos Meios de comunicação (e-mails, quadros de aviso, etc.),

0%
informação (clareza, vigência e coerência), arquivos em pastas,
arquivos em rede, arquivos obsoletos e arquivo morto
(documentos), cumprimento de prazos

objetivos da empresa 6 COLABORADORES

0%
Uniforme, crachá, EPI, objetos de uso pessoal, pontualidade,
aplicação dos 5 sensos.

para o programa.
 Preparando a Auditoria
 Os critérios de pontuação são:
 Nenhuma ocorrência para o item 9 pontos
 Poucas ocorrências para o item 6 pontos
 Muitas ocorrências para o item 3 pontos
 Péssimas condições 0
 Não se aplica para o setor NA
 Preparando a Auditoria
 Para cada um dos itens auditados é dada
uma pontuação pela aplicação de cada um
dos sensos;
 Os resultados da avaliação são muito
visíveis, com cores e mensagens que
identificam o estágio em que o setor se
encontra na aplicação dos 5 sensos.
 O % de desempenho atingido é calculado
dividindo-se o total de pontos atingidos
pelo total de pontos possíveis.
 Preparando a Auditoria
 É importante demonstrar o desempenho do
setor através de indicadores dispostos no
local de trabalho:
 Preparando a Auditoria
 Pode-se também apresentar um indicador de
evolução do desempenho de cada setor;

PROGRAMA 5-S - 13ª EDIÇÃO

PERFORMANCE DO SETOR: REVISÃO

82% Atenção! Baixou a performance...

100%

80%

60%

40%

20%

0%
auditoria
auditoria

auditoria

auditoria

auditoria
1°

5º
2º

3º

4º
 Preparando a Auditoria
 Após definir a “forma” da auditoria,
programa, check-list, relatório de
observação, plano de ação, pontuação e
indicadores, reúna a equipe auditora e
repasse todas as orientações necessárias.
Igualmente, oriente os responsáveis pelos
setores a serem auditados. É importante
que não haja dúvidas sobre a metodologia e
os critérios de pontuação.
 Realizando a Auditoria
 Orientações ao Auditor
 Verifique a programação e certifique-se de que poderá
realizar as auditorias planejadas. Caso não seja possível,
informe a coordenação com antecedência;
 No dia da auditoria, confirme com o 2º auditor e com o setor
auditado o horário em que a auditoria será realizada;
 Leia o relatório da auditoria anterior e o plano de ação, para
se familiarizar com o setor. Leia também o check-list com
atenção. Se possível, faça isso em conjunto com o 2º
auditor.
 Dirija-se no horário combinado ao setor a ser auditado,
munido de prancheta, check-list, formulário para relatório e o
plano de ação da auditoria anterior;
 Realizando a Auditoria
 Orientações ao Auditor
 Apresente-se ao responsável pelo setor e solicite alguém
para acompanhar a auditoria. Apresente-se com cortesia,
tornando a auditoria amistosa;
 Divida o setor em duas partes, uma para cada auditor.
Desta forma a auditoria é mais rápida;
 Ao observar o setor durante a auditoria, tenha sempre em
mente o check-list, de forma a ser objetivo na observação e
evitar apontamentos que não são foco da auditoria;
 Registre as observações no relatório, sempre procurando
seguir a ordem:
 quanto + o que + como + onde + operador ou responsável
 ex.: dois + baldes + obstruindo a entrada + na frente da porta do
laboratório
 Realizando a Auditoria
 Orientações ao Auditor
 Se observar uma irregularidade cuja responsabilidade é de
outro setor, registre-a no relatório informando que setor é
responsável pela ocorrência, inclusive aquelas que já têm
requisição de serviço ou informação sobre a ocorrência;
 Se o ambiente observado é de uso comum, identifique quais
setores utilizam tal ambiente. A pontuação, nesses casos,
será direcionada pela Coordenação para o(s) setor(es)
responsável(is).
 Identifique a observação com o número do item e do senso
correspondente no check-list.
 Finalizando a Auditoria
 Orientações ao Auditor
 Confirme com o auditado todos os apontamentos antes de
pontuar. Deixe-o argumentar, contudo, tenha a evidência
objetiva do seu apontamento (mostre no local a ocorrência);
 Seja objetivo ao apresentar suas observações. Evite
demonstrar opiniões pessoais, repúdio ou graça pela
situação em que se encontra o setor que você está
auditando;
 Se desejar dar uma sugestão, solicite ao auditado e registre-
a no relatório;
 Mesmo que tenham requisição de serviço, pontue valor 6
para pendências de outros setores. É uma forma de motivar
o responsável pelo setor que faça cumprir as suas
solicitações.
 Finalizando a Auditoria
 Orientações ao Auditor
 Não saia do setor com dúvidas ou deixando alguma
dúvida para trás. Evite ter que retornar ou confirmar
informações após a auditoria terminada;
 Ao terminar a auditoria, despeça-se parabenizando
pelo bom desempenho ou dando uma palavra de
motivação para melhoria;
 Digite os apontamentos e a pontuação no arquivo
correspondente e entregue o rascunho para a
coordenação o quanto antes possível, não
deixando passar mais que um dia da auditoria.
 Sendo Auditado
 Orientações ao Auditado
 Leia o check-list com atenção. Oriente sua equipe para o
atendimento dos requisitos. Ele foi elaborado de forma a
atender as necessidades da empresa com relação aos
objetivos do Programa 5-S;
 Verifique o relatório da auditoria anterior e o plano de ação
proposto. Certifique-se de que todas as ações foram
executadas;
 Mantenha uma rotina no setor para atender a cada um dos
itens solicitados;
 Verifique periodicamente se a rotina está sendo cumprida;
 Antes da auditoria, realize um “Dia D” de arrumação no
setor, seguindo os 5 sensos;
 Sendo Auditado
 Orientações ao Auditado
 Mantenha áreas externas ou itens sob sua responsabilidade
em outras áreas organizadas. Lembre-se que observações
de responsabilidade do seu setor feitas em outras áreas,
serão direcionadas para o seu relatório.
 Se há ambientes de uso comum no seu setor, como
banheiros, refeitórios, armários, etc., solicite aos usuários
que também zelem pelo local. Neste caso, se houver
apontamentos, serão direcionados para todos os setores
usuários, por isso é importante identificar quais são os
setores que utilizam essas áreas.
 Igualmente, se o seu setor usa ambientes de uso comum
em outras áreas, se houver apontamentos estes serão
direcionados também para o seu relatório;
 No dia da auditoria, prepare alguém para acompanhar o
auditor;
 Sendo Auditado
 Orientações ao Auditado
 Receba o auditor com cortesia, tornando a auditoria
amistosa. Lembre-se que a auditoria é uma
atividade voluntária, e que o auditor está dedicando
um tempo do seu trabalho para a melhoria do setor
que está auditando;
 Durante a auditoria, deixe o auditor à vontade para
fazer todas as observações que achar necessário;
 Peça para ver o relatório antes de ser pontuado.
Caso necessário, argumente com o auditor. Use o
bom senso, se a evidência é objetiva, aceite o
apontamento e utilize-o como ferramenta para
melhoria do seu setor;
 Sendo Auditado
 Orientações ao Auditado
 Não fique com dúvidas e não permita que o auditor saia com
alguma dúvida. Evite que o auditor tenha que voltar ao setor
ou confirmar alguma informação depois da auditoria;
 Se contudo achar necessário, o prazo final para qualquer
reivindicação será o mesmo dia da entrega do relatório final.
Nenhuma correção será feita após a divulgação do ranking
dos resultados;
 O auditor está orientado a identificar o operador ou
responsável pela área, sala, mesa ou máquina, etc. onde foi
observado o desvio. Desta forma será possível fazer um
ranking interno do setor e identificar os colaboradores mais
atuantes e os que necessitam maior orientação, assim como
gerar um ambiente de competição entre os colaboradores
do setor, motivando a prática dos 5-S.
 Respondendo a Auditoria
 Orientações ao Auditado
 Após receber o relatório com a pontuação, reúna sua equipe
e comente sobre os apontamentos;
 Elabore imediatamente um plano de ação para correção das
divergências, e encaminhe-o para a Coordenação.
 Monitore com outros setores (manutenção, limpeza, etc)
requisições de serviço pendentes e emita as que forem
necessárias;
PROGRAMA 5-S - 13ª EDIÇÃO
Plano de Ação
SETOR: RESP:
AUDITORES: DATA:
Senso
Item

Ação Responsável Prazo

 Respondendo a Auditoria
 Orientações ao Auditado
 A requisição de serviço, simplesmente, não isenta o setor da
responsabilidade pela pendência. A pontuação neste caso será de 6
para o seu setor e 3 para o setor que não atendeu a requisição
(manutenção, compras, cpd, etc).
 Em caso de empate no 1º lugar, o critério para o desempate será o
número de apontamentos no relatório. Se ainda assim persistir o
empate, o critério será o número de apontamentos por prioridade (1º
matérias-primas e produtos; 2º máquinas e equipamentos de produção;
3º áreas físicas; 4º instrumentos de trabalho e materiais de consumo).
 O objetivo do Programa 5-S é a melhoria contínua do
nosso ambiente de trabalho, mantendo-o organizado,
limpo, saudável e disciplinado. Utilize a auditoria como
uma ferramenta para conquistar essas melhorias, cujas
observações em nada diminuem o esforço de cada um
para atingir este objetivo, mas enriquecem o setor com a
visão imparcial do auditor.
 Reconhecer para Motivar
 A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa
mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos
explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou
comportamento humano. Um desses fatores motivacionais é o
reconhecimento.
 De nada adiantará as organizações implantarem métodos e filosofias
de trabalho tentando obter resultados positivos se não investirem no
principal “recurso”: O colaborador. Esse deve estar em permanente
estado de motivação, daí a necessidade de o programa 5-S adotar
formas consistentes de reconhecimento e feedback.
 Obviamente, o reconhecimento financeiro faz grande diferença para o
colaborador. Contudo, pode-se dizer por experiência, que o status em
relação às outras equipes é o fator que mais motiva para a
competitividade. Neste sentido, o reconhecimento se transforma em
uma ferramenta motivacional que gera competitividade entre as
equipes.
 Reconhecer para Motivar
 Um sistema de indicadores, relacionando as equipes por pontuação, um
certificado, troféu, brindes e presentes que possam ser apresentados a
seus “concorrentes”. Tudo isso motiva a competitividade. E, é claro, a
consagração publica da premiação em uma reunião, um café, ou uma
confraternização especialmente preparada para este evento, assim como a
divulgação nos meios de comunicação da empresa.
 Prêmios em dinheiro também podem fazer parte do reconhecimento, mas
não pode se tornar a razão de ser do programa. O principal objetivo do
reconhecimento é demonstrar, publicamente, as melhorias realizadas
pelos colaboradores à sua equipe, ao seu setor ou ponto de trabalho.
 Por outro lado, não somente os ganhadores merecem ser reconhecidos.
Todos os colaboradores que trabalharam para o programa e,
principalmente os que tiveram um desempenho inferior, necessitam se
sentir parte dele. Não significa premiar pelo baixo desempenho, mas
fornecer feedback. Neste momento a motivação está nas possibilidades de
melhoria. A luz no fim do túnel é acesa pelo feedback. Sem ele as equipes
ficam sem direção, e o programa não terá a continuidade esperada por
falta de motivação dos colaboradores.
 Premie, pontue, presenteie, dê o feedback pontual e objetivo e terá as
equipes sempre motivadas a superarem seu próprios desempenhos a
cada ciclo do programa 5-S.
Girando o Ciclo PDCA
 Girando o Ciclo PDCA
 Continuidade e constância
 Somente chegaremos ao sucesso do programa 5-S se houver
continuidade e constância. Ao final de cada ciclo de auditorias, o
coordenador terá em mãos uma fotografia da empresa, feita através
dos relatórios dos auditores. Terá também o plano de ação dos
auditados, onde colocarão todas as suas necessidades. São
informações valiosas para um planejamento macro de melhorias,
para traçar metas para cada uma das áreas auditadas
separadamente, e para a empresa como um todo.
 A partir deste ponto, um novo ciclo poderá ser iniciado: o método
poderá ser melhorado; treinamentos específicos para cada
necessidade poderão ser ministrados; ações poderão ser
monitoradas, verificadas e medidas.
 Assim, um ciclo contínuo e ininterrupto de auditorias, ações,
medições e melhorias se concretiza na empresa, tornando o
programa 5-S uma verdadeira ferramenta de transformação.
 Encerramento
Este trabalho foi pensado e
realizado com profundo respeito
àqueles que, pelas suas ações,
transformam o mundo e as
pessoas que os rodeiam por um
mundo melhor e pessoas
melhores. Uma dessas pessoas é
meu amor e mentor, companheiro
e amigo Cláudio, a quem agradeço
pela motivação constante e
ensinamentos valiosos.
Tenho certeza que o sentimento de
todos, ao encerrar este
treinamento, é de transformação.
Se uma só pessoa for contagiada
pela mensagem que procurei
transmitir, já sinto cumprido
o objetivo deste trabalho. Obrigada a
E, por final, dedico-o ao meu filho
Pedro Daniel, por quem tudo todos,
posso.
Márcia
 Bibliografia
 Wagner de Souza. Projeto Pedagógico Viver 5-S.
 Alex Ribeiro de Jesus. Palestra Programa 5-S. Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos. Comitê de Qualidade dos Correios. São
Paulo/SP
 Filipa Homem Christo. Adaptado do "Guia para a auto-implementação
da metodologia 5-S nas organizações de saúde”, do País Basco.
 Fernando César Franco. Integração entre a filosofia 5-S e a Dinâmica
do conhecimento para a Formação do cidadão produtivo: análise
prospectiva da teoria e da prática visando à formatação de uma
proposta preliminar de ação. Dissertação de mestrado submetida à
banca examinadora indicada pelo Colegiado do Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da Escola de Engenharia da
UFMG.
 Fitas Elásticas Estrela Ltda. Programa 5-S.
 Biblioteca Universitária UNISUL. Cartilha 5-S
 CTA. Guia Prático do Programa 5-S.
 Revista Banas Qualidade. Relatório Gerencial 5-S 2002.