IMPLANTAÇÃO

DE UM PROGRAMA 5-S
A filosofia 5-S

A formação do cidadão exige instrumentos que o possibilite desenvolver seu próprio

potencial humano e colocar suas forças construtivas à disposição da sociedade onde vive.
De forma muito consistente, a filosofia 5S é um instrumento de aprendizagem contínua,
que se baseia em práticas simples que desenvolvem esse potencial e formam o caráter
dos cidadãos, tornando-os produtivos, criativos e disciplinados.

Com origem no Japão, reúne toda uma cultura milenar que é passada de geração em
geração e que determinou a reconstrução do país depois da 2ª Guerra Mundial. Tamanha
é a simplicidade, que um de seus idealizadores, o estudioso da qualidade Haoru
Yshikawa, é autor de uma das frases que melhor definem um programa 5S: “Vamos
começar varrendo”.

(Mesmo local no Japão, em 1945 e nos dias atuais)

Toda filosofia 5S se resume em 5 ideogramas japoneses: seiri, seiton, seiso, seiketsu e

shitsuke que significam, na cultura japonesa:

Seiri: Um rei com raciocínio lógico, em sua terra, governando-a de forma honesta e com
base na verdade. Cada uma das coisas torna o conjunto destas coisas ordenadas.

Seiton: As camadas das ostras constituídas com o tempo formando uma “tonelada” com
base na verdade de cada uma torna o conjunto das ostras ordenado.

Seiso: O estado de algo varrido somente com a mão, tornando-o límpido, puro como a
água azul. O mesmo ocorre com as falhas humanas, quando são “laváveis” simplesmente
com a água.

Seiketsu: A pessoa que assume uma linha de conduta ou de valor e a advoga, utilizando
para tal a justiça como instrumento, tanto nos atos como nos sentimentos e se mantém
pura como a água – totalmente sem mácula;
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Shitsuke: É a beleza da disciplina, da persistência de um peixe (carpa), que perpetua sua
espécie nadando contra a correnteza.

Como os ideogramas japoneses não têm tradução específica, o mundo ocidental adotou o
seguinte significado para eles: (seiri) senso de utilização e descarte; (seiton) senso de
ordenação e padronização; (seiso) senso de higiene e limpeza; (seketsu) senso de saúde
e segurança; (shitsuke) e senso de auto-disciplina. Estes conceitos são amplamente
difundidos no mundo empresarial, contudo é importante salientar a beleza do significado
dos ideogramas, cheios de conteúdo e valores expressos como raciocínio lógico,
honestidade, verdade, tempo, pureza, conduta, valor, justiça, beleza, disciplina e
persistência.

Por outro lado, os conceitos atuais são tão abrangentes que podem ser aplicados tanto na
vida profissional como na vida pessoal. As pessoas que o praticam tornam-se pessoas
melhores, profissionais melhores, proporcionando ganho para as organizações, para as
comunidades, para a vida pessoal e para o mercado de trabalho.

Tendo a auto-disciplina como alicerce, a filosofia 5S se desenvolve por ações diárias que
obedecem a uma cultura de melhoria contínua, onde o ambiente é analisado, cuidado e
melhorado constantemente. Essa cultura é formada por uma postura proativa de quem o
pratica. Conscientemente, o colaborador se compromete a:

 Ficar com o estritamente necessário

 Definir um lugar para cada coisa
 Manter cada coisa no seu lugar
 Manter tudo limpo e em condições de uso
 Combater as causas de sujeira
 Identificar toda situação de risco
 Viver e trabalhar com segurança e disciplina
 Questionar toda norma ou padrão até entendê-lo
 Procurar formas de melhorar sua vida e seu trabalho
 Manter um bom relacionamento pessoal, familiar e profissional
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 Honrar todos os compromissos
 Fazer isso todos os dias

Um programa 5S, contudo, não passará de conceitos e teoria se não houver o desejo
sincero da mudança, a consciência das pessoas para melhorar seus relacionamentos,
atitudes e ações. É importante ter em mente que “nos tornamos naquilo que fazemos com
freqüência. A melhoria, neste sentido, é um hábito coletivo, e não uma ação isolada”.
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Definições e Objetivos de cada Senso

Nas empresas, o Programa 5S se desenvolve a partir da sincronia de seis elementos de

gestão da produção: mão-de-obra, máquina, meio-ambiente, método, materiais e
medição. Esses elementos também são chamados de 6Ms, “Diagrama de Ishikawa” ou
ainda de “Espinha de Peixe”, devido ao formato desta ferramenta desenvolvida também
por Haoru Ishikawa, utilizada para análise da situação e de suas causas. Essa sincronia
se faz através da aplicação dos 5 sensos em cada um dos elementos de gestão da
produção, considerando o objetivo de cada um:

Seiri (utilização e descarte):

O propósito deste senso é “ter somente

o que é útil e na quantidade correta”.
Pensando assim, a primeira ação é
analisar tudo o que é útil e usável, as
quantidades mantidas nas áreas de
trabalho e estoques, desde materiais de
consumo a matérias-primas, de
instrumentos de trabalho a
equipamentos, até móveis, etc.
Em segundo lugar, separar o que pode ser descartado ou disponibilizado para outras
áreas, o que precisa ser consertado, o que pode ser reusado ou reciclado. Ao aplicar o
senso de utilização e descarte, identificamos também possíveis melhorias na gestão de
compras e estoques, o rearranjo dos espaços e a racionalização dos consumos.

Seiton (ordenação e padronização):

Arrumar cada coisa no seu lugar.

Identificar todos os materiais que se
tenha decidido armazenar. Desta forma,
qualquer pessoa que venha a utilizar um
determinado material poderá encontrá-lo
facilmente, usá-lo e devolve-lo ao
mesmo local de forma eficaz e rápida.

O propósito deste senso é ter “um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar”. A
ordenação e a padronização proporciona economia de tempo, melhoria no layout das
instalações e equipamentos, um controle eficaz, melhora a comunicação visual,
desobstrui áreas. A ordem também inibe atos descuidados como esquecer objetos em
lugares impróprios, utilizar e não devolver ao lugar de origem. O controle visual também é
facilitado, pois se algo deveria estar em determinado lugar e não está, a falta é
imediatamente identificada.
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Seiso (higiene e limpeza):

Suprimir as fontes de sujeira. Manter o

local de trabalho limpo, identificando
as fontes de sujeira e fazendo o
reconhecimento dos pontos difíceis de
limpar, segregando os materiais
danificados e encontrando as
soluções para eliminar as causas que
criam estas situações. O propósito é “conseguir um ambiente de trabalho limpo e
higienizado”. O ataque sistemático às fontes de sujeira contribui para eliminação de
fontes poluidoras que afetam não só o produto como equipamentos e funcionários,
melhora a conservação de máquinas e equipamentos, da infra-estrutura e o bem-estar.

Seiketsu (saúde e segurança):

Refere-se à preocupação com a

própria saúde nos níveis físico, mental
e emocional. Atua-se na identificação
e correção de anomalias (por
exemplo: fontes de calor, radiação,
iluminação, temperatura, etc.), no
discernir um funcionamento normal de
um irregular, preservando a integridade das pessoas e do patrimônio. O desenvolvimento
de programas de saúde e segurança também é muito importante, assim como cuidar das
relações humanas, do entusiasmo dos colaboradores com o trabalho, mantendo o
interesse pela melhoria contínua. O propósito é “evitar acidentes por anomalias, mal
funcionamento ou atitudes de risco”. A manutenção da saúde do colaborador reduz
faltas, melhora a produtividade e o moral da equipe.

Shitsuke (auto-disciplina):

Sistematizar as melhorias. Criar o

hábito de fazer certo, a coisa certa e
no momento certo como rotina.
Desenvolver bons hábitos para manter
um bom ambiente de trabalho.

Estar comprometido com a prática dos demais sensos. Compartilhar visão e valores,
educar para a criatividade, ter padrões simples, melhorar a comunicação, treinar com
paciência e persistência. O objetivo é “ter os colaboradores comprometidos com o
cumprimento rigoroso dos padrões éticos, morais e técnicos e com a melhoria
contínua a nível pessoal e organizacional”.
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DE UM PROGRAMA 5-S
Por quê implantar um Programa 5-S na empresa

A filosofia 5-S pode render tempo e dinheiro para quem o aplica com cautela, direção e
determinação. Esta metodologia insere nas organizações uma nova maneira de ver, usar
os recursos e melhora-los. Uma empresa que implanta e pratica 5S jamais será a mesma,
sempre melhorando, sempre evoluindo.

Baseado na cultura para a melhoria e na participação dos colaboradores, um Programa

5S bem implantado é uma ferramenta poderosa de gestão. Pode ser adotado por
qualquer tipo de empresa, indústria ou entidade, seja com fins lucrativos ou educacionais.
Os resultados tangíveis da aplicação desta ferramenta são inúmeros, como a redução de
custos e desperdícios, tempo de processos, melhoria dos espaços físicos, a ação
preventiva sobre gargalos, áreas de risco e necessidades de manutenção e a
identificação de oportunidades de melhoria.

Já o maior valor agregado a implantação do programa, sem dúvida, é a mudança da

cultura, dos valores, atitudes e responsabilidade dos colaboradores com relação ao seu
ambiente profissional e pessoal. Promovendo a participação direta do colaborador no
desempenho da empresa, o programa melhora a sua auto-estima, motiva-o para ações de
melhoria, cria um ambiente disciplinado, colaborativo e competitivo.

O Programa 5S tem sido base para adequar muitas empresas para implantação de
diversos outros projetos: Gestão da Qualidade ISO 9001, Gestão Ambiental, Kaizen,
Kanban, entre outros.

A abrangência de um programa 5S pode, ainda, ser definido pela organização. Pode ser
aplicado tanto para gestão dos ambientes físicos como para toda a estratégia de gestão
da empresa. Empresas de altíssimo desempenho no mercado mundial têm sua gestão
baseada na filosofia 5S - Toyota, Mitsubishi, Honda, Toshiba, por exemplo.
A realização do Programa 5S no Fórum Regional de Itaquera, promovido pelo TJSP
em parceria com o INQJ (Instituto Nacional da Qualidade Judiciária), foi um sucesso.
...No evento, que aconteceu no último dia 1º de setembro, removeram do Fórum
16,2 toneladas de material em desuso. Foram 11 toneladas de móveis e
equipamentos, 1,5 tonelada de computadores velhos e 2,2 toneladas de produtos
recicláveis ou para incineração. Além disso, 2792 caixas de processos foram
enviadas para o Arquivo central, que correspondem a aproximadamente 70.000
processos.
Fonte: INQJ

"Já observamos mudanças nos hábitos de todos que compõem o quadro da

empresa. O interessante é que há um engajamento completo no programa e esses
hábitos estão ultrapassando os muros da indústria e chegando a casa de cada um",
comemora o empresário Fred Tavares da Indústria Alimentícia do Vale e a Agrícola
Vale do Mangereba
Fonte: SEBRAE Paraíba

Parceria envolve alunos na implantação do Programa 5S em empresa: O

engajamento no programa e a prática dos conceitos teóricos aprendidos em sala de
aula é motivo de satisfação entre os estudantes.... A implantação e o
desenvolvimento do Programa 5S, ainda neste ano, para otimizar os recursos do
setor de produção da empresa LAELC Reativos Ltda. de Jaguariúna, companhia
nacional dedicada à manufatura e comercialização de equipamentos elétricos, é o
novo desafio dividido entre a empresa, alunos e professores do curso de Engenharia
de Produção da FAJ. Fonte: Faculdade Jaguariúna
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DE UM PROGRAMA 5-S
Criando a cultura 5S
"Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino".

Como transformar uma filosofia de vida oriental em prática diária em uma empresa?

Antes de implantar um programa 5S, é necessário, em primeiro lugar, que os

colaboradores “comprem a idéia”. Ele não terá sucesso a não ser que as pessoas vejam
que ele é bom, que trará melhorias para o seu trabalho e para a sua vida. A
conscientização, neste sentido, é determinante no início da implantação do programa. A
decisão consciente em mudar, assim como o aprendizado de novas coisas, o esforço
persistente e o comportamento em novas maneiras de ser e agir deve partir do
colaborador.

Qualquer programa, método ou ferramenta desenvolvida para melhorar a vida das

pessoas envolve mudança. É necessário gerenciar essa mudança, entender os fatores,
oportunidades e dificuldades de uma nova forma de trabalho. Para realiza-las, é
importante começar pelo aprendizado das coisas mais básicas, envolvendo, sempre que
possível, facilidade e praticidade. Apenas quando todos na organização entenderem o 5S
como uma forma consistente de trabalhar e viver, o programa criará raízes.

1. Terminar antes de começar

Para abraçar uma nova missão, novos papéis ou valores, é preciso primeiro deixar para
trás os antigos. E estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser
gerenciadas. É sempre muito difícil desvincular-se de uma situação que passou, mas é
muito melhor um final com um grande susto, do que sustos contínuos sem final. O que
causa grande desgaste não são as mudanças em si, mas os longos períodos de transição
e adaptação, achando que “as pessoas acabam se adaptando". As pessoas não se
adaptam sozinhas, assim tão facilmente. Tudo aquilo que elas faziam, da forma como
faziam, não pode simplesmente ser abandonado, sob o risco de acharem que tudo será
tratado desta mesma forma. É preciso terminar um ciclo para começar um novo.
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2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição

Leva um tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas
para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a vida, enfim. É normal, mas
também é potencialmente perigoso, já que antigos problemas freqüentemente reemergem
e as pessoas ficam procurando respostas também no passado. Conduzir pessoas através
da "transição" requer liderança ativa. Não adianta esperar que "as pessoas se adaptem..."
por si mesmas, sem nenhuma ajuda.

3. O período de transição pode ser criativo

As mesmas confusões que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser tão conturbado,
também podem fazê-lo muito criativo e motivador, pois a resistência à mudança fica mais
reduzida quando o colaborador participa dela. Tanta coisa está mudando, de qualquer
forma, então... por que não? Na fase de transição entre o "velho" e o "novo" é que
costumam despertar muitas idéias novas, e esta fase pode vir a ser das mais criativas: na
situação antiga, não havia grande motivação para inovar e criar coisas novas, e na fase
nova todo o esforço e tempo serão dedicados a implantar e consolidar as mudanças. Só
que esta criatividade do período de transição só vai se materializar, se for cultivada,
incentivada e legitimada.

4. Transição é desenvolvimento

Sob a aparência superficial de uma mudança, todo um "capítulo" da vida de uma

organização, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim. E um novo capítulo, que é
mais adequado ao momento atual, pode estar nascendo. As pessoas vão lidar melhor
com a transição se entenderem isto claramente. Não há renovação, seja nas empresas
como em nossa vida, se de tempos em tempos não encerrarmos algum capítulo, o que
não precisa necessariamente ser visto e entendido como algo negativo. Grandes líderes
de mudança, empresários, executivos, políticos e outros líderes tiveram em comum a
qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organizações a desvencilhar-se do
velho e aceitar novos desafios.

5. Transição também é fonte de renovação

Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma tremenda
energia, se for bem gerenciado - o que é uma boa notícia, pois a maioria dos processos
de mudança gera sobrecarga e stress profissional e pessoal. As pessoas, no entanto,
tendem a direcionar esta energia para o stress, e não para a produção de idéias,
desgastando-se inutilmente tentando retornar aos confortos perdidos da antiga forma de
agir. Ao canalizar a sobrecarga para a produção de soluções, o ambiente já muda
totalmente, tornando-se positivo e saudável.
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DE UM PROGRAMA 5-S
6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes

Todo mundo passa através das três fases dos processos de transição - a conclusão, a
transição e o reinício. Mas ninguém o faz exatamente igual a qualquer outro. Transições
lentas não são piores do que transições rápidas. É importante perceber em que ponto as
pessoas estão no processo, explicar e comunicar onde elas estão. Em alguns casos, o
gerenciamento da mudança precisa ser feito individualmente, principalmente com as
pessoas-chave do processo.

7. Na maioria das organizações existem "transições em atraso"

Sob a pressão de um stress constante, as pessoas "vão deixando para lá", e realizam
mudanças sem se permitir e sem permitir aos outros as necessárias transições.
É muito mais difícil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela primeira
situação, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse chumbo. E a terceira
vez é ainda mais difícil, porque temos o "saldo" de várias transições não concluídas. Isto
ocorre tanto com organizações como com indivíduos.

8. Mudanças são lideradas pelo exemplo

As organizações são, no fundo, conjuntos de pessoas. Pessoas que produzem,

trabalham, agem nas transformações. São as principais responsáveis pela sobrevivência
das empresas. Desta forma, os colaboradores devem estar engajados aos objetivos das
organizações e estas à realização profissional e pessoal de seus colaboradores. É tendo
uma visão de futuro, de sucesso profissional e realização pessoal, que serão sujeitos
ativos, transformadores, empreendedores das ações e criadores da inovação dentro das
organizações.

Por outro lado, o papel da empresa é alicerçar o processo de mudança, compreendendo

que a organização tem um caminho a vencer, superando um vazio entre uma situação
presente e uma situação desejada, compreendendo sua natureza, a sua realidade atual e,
principalmente, saber aonde quer chegar;

A organização deve ser compreendida, tanto pela administração como pelos

colaboradores, como um organismo interdependente e interligado por inúmeras células,
cada uma executando uma atividade vital à outra. É preciso alimentar cada uma das
células para que o organismo seja saudável e mantenha-se vivo;

Mudanças são necessariamente acompanhadas por quebras de paradigmas. Ocorrem

nas organizações os mais diversos tipos de resistências, tanto por parte dos
colaboradores, como por parte dos gestores em todos os níveis. Tradicionalismos,
insegurança profissional, acomodação, entre outros são fatores podem determinar o
sucesso ou extinção do programa 5S. Lições, conceitos e tendenciosidades adquiridas no
passado podem representar grande perigo para a transformação. Podem limitar a
percepção de novas oportunidades de melhoria.
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DE UM PROGRAMA 5-S
Quebrar paradigmas não implica, contudo, perder a identidade, mas sim na reconstrução
ousada e criativa dos processos. Significa que para mudar, não é preciso abandonar
todas as antigas idéias e valores, mas sim reavaliá-los de forma crítica e criativa para que
as mudanças sejam positivas.

Ao aceitar o novo paradigma, a organização deve estar consciente da adoção de uma

série de novas práticas organizacionais, assumindo-se também como instituição
transformadora da realidade, onde o colaborador possa se espelhar, visualizando
comprometimento, metas, favorecimento à criatividade, motivação, bom senso e unidade.
Exatamente o que a empresa espera do colaborador. Desta forma, antes de implantar um
programa 5S, é imprescindível:

Assegurar o comprometimento da alta administração: A alta administração deve

garantir recursos, treinamentos e autonomia ao programa 5S. É ideal que o programa seja
coordenado por um grupo heterogêneo, formado por pessoas da administração e
colaboradores, garantindo a sua vinculação e participação. Um programa de treinamento
e conscientização sobre o programa deve ser desenvolvido, abrangendo todos os
colaboradores: operacionais, administrativos e gestores.

Definir metas tangíveis: Conseguir o que se espera significa realização, auto-estima,

confiança. É importante manter registros sobre a situação atual, definir uma meta para
compará-la à nova situação, de forma que o colaborador possa ver a sua melhoria.
Indicadores podem ser demonstrados na forma de fotos ou relatórios. Uma meta só pode
ser definida após análise crítica de um indicador, identificando as causas do desempenho,
as necessidades e possibilidades de melhoria.

Favorecer a criatividade: Uma ferramenta para captar sugestões dos colaboradores

pode ser utilizada para favorecer a criatividade. As pessoas têm capacidade de perceber
qualquer coisa ou assunto sob uma nova perspectiva, desde que motivadas e que sejam
ouvidas com interesse sincero. É a capacidade de ver o que ninguém viu antes, de criar
uma solução simples para um problema que parecia complexo. O uso da criatividade
permite às pessoas encontrar maneiras de fazer mais com menos, de aperfeiçoar uma
idéia, de inovar um processo, de simplificar sistemas, enfim, de buscar novos caminhos.

Manter um alto nível de motivação: Quando um colaborador desenvolve uma

capacidade ou tem uma idéia, ele anseia por coloca-la em prática. Quando essa
oportunidade não é aproveitada pela organização, a desmotivação é iminente... Quando o
colaborador utiliza suas capacidades é tão divertido quanto necessário ao
desenvolvimento. Uma idéia, uma capacidade é como um órgão subutilizado - pode
tornar-se sede de doenças, atrofiar ou desaparecer. Neste sentido, o feedback e o
reconhecimento às sugestões e ao desenvolvimento das capacidades é o que mantém o
nível de motivação do colaborador.
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DE UM PROGRAMA 5-S
Formar o “bom” senso: Significa substituir as idéias mirabolantes e grandes
investimentos por soluções simples, nascidas diretamente da raiz dos problemas. Entra
aqui a análise e a “audição”. Ouvir a opinião dos colaboradores sobre problemas que
afetam a eles mesmos enriquece as possibilidades de solução, favorece a criatividade e a
motivação. Grupos de trabalho para solução de problemas podem ser formados, de modo
que os principais envolvidos sejam ouvidos e possam sugerir soluções. Se for a melhor
das opções, será escolhida entre todas as demais e o bom senso prevalecerá. Por outro
lado, uma decisão unilateral e duvidosa dificilmente será bem aceita e assumida pelos
colaboradores.

Desenvolver o senso de filiação à organização: O colaborador quer “vestir a camiseta”,

fazer parte de um grupo, de uma organização maior. Por outro lado, a organização deve
“fornecer” esta camiseta, ou seja, o simbolismo que gira em torno das ações dos
colaboradores deve representar esta filiação. No mundo inteiro pessoas se reúnem em
grupos e demonstram sua filiação através de símbolos que representam a sua razão de
ser.

Criar uma marca forte e representativa para o programa 5S, divulgar esta marca, fará com
que o colaborador tenha orgulho de fazer parte do programa. Isto pode ocorrer através de
concurso interno para eleger o slogan, o personagem e a logomarca do programa;
cartazes explicativos; divulgação; reuniões com os líderes; criação de brindes (camisas /
bonés / chaveiros / etc.)

Enfim, a cultura baseada na filosofia 5S integra a formação do ideal desejado pelas

organizações, auxiliando-as a reconstruir sua história. Ela se constituirá na sua essência,
na sua maneira de viver e lidar com os problemas do dia-a-dia. A autodisciplina congrega
a melhoria contínua e o esforço individual que, voltados para o resultado da coletividade,
criam uma mentalidade de união e de trabalho dedicado.
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DE UM PROGRAMA 5-S
Estruturando o Programa 5S

A estrutura do programa 5S define as atribuições, responsabilidades e atividades

necessárias para sua implantação e manutenção. Contudo, é importantíssimo lembrar
que não se faz 5S de fora para dentro, ou seja, somente a estrutura não garante a sua
realização. O que lhe confere autenticidade é a participação de todos os colaboradores,
gerências, lideranças, operadores, terceiros, prestadores de serviço. Ou o programa
acontece com o todo, ou está condenado a nem mesmo completar sua implantação.

Por outro lado, a estrutura é necessária para garantir essa participação, assim como a
comunicação, as atividades de forma ordenada e disciplinada e a continuidade do
programa. É formada pela alta direção, o coordenador do programa, facilitadores em cada
um dos setores da empresa e auditores.

Alta Direção e Gerências: A iniciativa de implantar o Programa 5S não precisa,

necessariamente, partir da alta direção, mas a decisão de implantá-lo, sim. No momento
em que a direção decide pelo programa, deve assumir essa responsabilidade, atribuindo-
lhe credibilidade, confiabilidade, constância e conformidade com os objetivos da
organização. O sucesso do programa está no suporte da alta direção, garantindo infra-
estrutura, pessoal e todos os recursos necessários para a sua implantação e manutenção.
A alta direção deve participar ativamente do programa, ao mesmo tempo em que lhe
concede autonomia, deixando-se, inclusive, ser auditado também.

Coordenador do Programa: O coordenador do Programa 5S deve tem amplo contato

com todos os setores da empresa, de preferência que atue também em gestão de
qualidade, RH ou outra atividade de abrangência na organização. É importante que o
coordenador desenvolva amplo conhecimento em Programas 5S e em outras ferramentas
de qualidade, que o auxiliarão na implantação e na manutenção do programa.

Atividades:
 Desenvolver e aplicar, juntamente com RH, um plano de treinamento e
conscientização dos colaboradores para a cultura e metodologia 5S;
 Desenvolver um plano de divulgação e comunicação do programa;
 Identificar e formar uma equipe de facilitadores, um para cada setor da empresa;
 Coordenar o mapeamento das áreas a serem auditadas;
 Coordenar a realização do “Dia D” em toda a empresa;
 Desenvolver e aplicar um programa periódico de auditorias para verificação da
manutenção do programa;
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DE UM PROGRAMA 5-S
 Desenvolver formas de reconhecimento e feedback sobre os resultados das auditorias;
 Promover, junto às gerências e setores envolvidos, as melhorias necessárias;
 Realizar reuniões periódicas com os facilitadores para definir as ações do programa.

Facilitadores: Escolhidos pelo seu perfil proativo, colaborativo, e atuação em seus

respectivos setores. Não precisa, necessariamente, ter cargo de chefia, mas sim
facilidade de comunicação, bom relacionamento interpessoal e senso de equipe. Pode-se
também criar um sistema de rodízio entre os colaboradores para atuarem como
facilitadores.

Atividades:
 Difundir em sua equipe as orientações recebidas da coordenação do programa;
 Mesmo que todos os colaboradores tenham sido treinados, um facilitador deve ter a
capacidade de identificar as fases de transição em que cada componente se encontra,
procurando alinhar a equipe na cultura do programa;
 Garantir a disciplina na aplicação dos 5 sensos no setor;
 Atuar como auditor do programa.

Auditor do Programa 5S: São características do auditor a imparcialidade, a capacidade

de observação, o cumprimento de regras e normas, o bom senso e, principalmente, a
consciência para um ambiente melhor pelo conhecimento e prática do 5S. Todo auditor
deve incluir também as características do facilitador e vice-versa.
Atividades:
 Participar das reuniões do programa 5S;
 Executar as auditorias conforme o cronograma;
 Fazer o relatório das observações da auditoria de forma clara e objetiva;
 Pontuar o desempenho do setor auditado com imparcialidade e seguindo a
metodologia.
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DE UM PROGRAMA 5-S
Realizando o "Dia D" - nunca mais o mesmo, sempre melhor

“Se fizermos sempre as mesmas coisas obteremos sempre os mesmos resultados”

Colaboradores treinados e conscientizados, estrutura organizada, é hora de colocar

mãos-à-obra. Um grande evento define o marco divisório entre o antes e o depois, entre a
situação atual e o caminho para a situação desejada. Este evento marcará a vida dos
colaboradores, mesmo que um dia não estejam mais na empresa. O dia em que suas
vidas começaram a mudar para melhor – O DIA D.

Baseado na aplicação dos três primeiros sensos (utilização e descarte; ordenação e

padronização, higiene e limpeza), o “Dia D” é um dia de ampla movimentação em toda a
empresa, quando absolutamente tudo é analisado quanto a sua utilidade, necessidade,
ordem e condição de uso. A estratégia de planejamento e execução do “Dia D”
contempla:

 Sensibilizar todos os colaboradores quanto ao seu papel no planejamento e execução

do “Dia D”, fazendo uma ampla divulgação do evento;
 Elaborar os Planos de Utilização, Ordenação e Limpeza com os facilitadores de cada
uma das equipes;
 Preparar toda a infra-estrutura para a realização do Dia D;
 Dividir as áreas da empresa;
 Definir as equipes de trabalho; O pessoal da limpeza, da manutenção de máquinas e
equipamentos, da manutenção predial, da organização de documentos, etc.
 Definir locais para descarte, manutenção, disponibilização, lixo, etc.;
 Identificar a situação atual – relatórios e fotografias são uma boa opção;
 Descartar materiais, objetos e utensílios sem serventia, os que precisam de
manutenção, os que podem ser disponibilizados para outros setores (Senso de
Utilização);
 Limpar as áreas físicas, as máquinas e equipamentos, os móveis e utensílios;
 Identificar as áreas de difícil manutenção e definir a freqüência de limpeza (Senso de
Limpeza);
 Organizar e identificar as unidades de trabalho, lay out, armários, gavetas, áreas de
circulação, estoques, ferramentas, arquivos, etc. Este é o momento do colaborador
rever sua forma de trabalho para então, melhorá-lo (Senso de Ordenação);
 Reavaliar os itens disponibilizados. A partir dessa análise, pode-se aplicar o princípio
dos 3R – reduzir, reusar, reciclar.
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DE UM PROGRAMA 5-S
O resultado desta ação é um ambiente totalmente renovado, livre de acúmulos, resíduos,
materiais não utilizados, limpo e reordenado. O lay out se torna mais visível, podendo ser
reprojetado para melhorar o fluxo dos processos. Novos espaços são criados, ambientes
melhor utilizados. Materiais são redirecionados para outros setores, gerando economia
significativa. O moral dos colaboradores melhora, trabalhando com maior prazer em um
ambiente saudável. Fotografar o ambiente após a realização do DIA D e comparar com as
fotos anteriores cria um impacto importante para a visualização das melhorias.

Antes Depois

Além do rearranjo físico, um DIA D pode ser aplicado também em situações mais
complexas como processos, falhas, ocorrências indesejáveis e freqüentes como
desperdícios, perdas de produto, atrasos de produção, etc. Para estes casos ferramentas
de análise de causas e soluções de problemas deve ser utilizado. São métodos que
auxiliam da detecção das causas e na proposta de soluções eficazes e permanentes.
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DE UM PROGRAMA 5-S
Auditando o programa

Um programa 5S não é feito de ações isoladas, mas de continuidade – o senso de

disciplina deve alicerçar todas as ações do programa, todos os demais sensos. Após a
realização do “Dia D”, a continuidade do programa somente acontecerá pela disciplina.
Para garantir esta continuidade, o programa deve ser auditado periodicamente até que os
três primeiros sensos sejam substituídos pelo 4º senso – o de cuidar da saúde que se
conquistou. “Somente quando os colaboradores se sentirem orgulhosos por terem
construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamente ter-se-
á compreendido a verdadeira essência dos 5S”.

Uma auditoria é a verificação da disciplina na aplicação dos três primeiros sensos:

utilização e descarte, organização e padronização, higiene e limpeza e o quanto esta
disciplina está influenciando na saúde da empresa e dos colaboradores (4º senso). São
várias as metodologias para realização das auditorias. Uma metodologia simples, de fácil
visualização das necessidades de melhoria e indicadores do desempenho dos setores é
apresentada a seguir:

 Identifique as áreas a serem auditadas. Separe as áreas produtivas das

administrativas e áreas e estoques;
 Elabore um cronograma de auditorias, cuidando para que os auditores auditem
sempre em duplas e não auditem setores de que são clientes diretos. Exemplo:

PROGRAMA AUDITORIA 5-S

AUDITORES

Samantha
Anderson

Lourenço

Fernanda
Edmilson

Claudete
Expedito
Natanael
Rodrigo

Roberto
Simone

Alfredo
Maicon
Márcia

Aliane
Danila

Flávia
Beth

Sara
TLMK

DTEC

COM
MAN
ACA

ACA
SGQ

CRO

ALM
PCP
VEN
BOJ

BOJ
EXP

EXP

TEC

ETI
RH

RH
DATA SETOR Hora

ALMOXARIFADO 8:00h 1 1
REVISÃO 9:00h 1 1
BENEFICIAMENTO FIOS 10:00h 1 1
BOJO 11:00h 1 1
22/set

ÁREAS EXTERNAS 12:00h 1 1

CADASTRO E PCP 13:00h 1 1
ESTOQUE BOJO 14:00h 1 1
EXPEDIÇÃO 15:00h 1 1
RESTAURANTE 16:00h 1 1

 Elabore também um relatório de observações, onde o auditor anotará todas as

ocorrências que identificar durante a auditoria:
 IMPLANTAÇÃO
DE UM PROGRAMA 5-S

PROGRAMA 5-S - 13ª EDIÇÃO

Relatório de Observação
SETOR: RESP:
AUDITORES: DATA:
Senso
Item

 E um check-list baseado nos seis elementos de gestão da produção x aplicação dos

cinco sensos:

PROGRAMA 5-S - 13ª EDIÇÃO

CHECK LIST
SETOR: RESP:
AUDITORES: DATA:
e padronização

AVALIAÇÃO
organização

e segurança
e descarte

disciplina
utilização

e limpeza
1º senso

2º senso

4º senso
3º senso

5º senso
higiene

saúde

auto-
FOCO DA AUDITORIA

1 MATÉRIAS-PRIMAS E PRODUTOS

0%
Matérias-primas, materiais em processo, produtos semi-
acabados, produtos acabados, 2ª qualidade, resíduos
2 MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Máquinas e equipamentos de produção, extintores de incêndio,
0%

compressores de ar, caldeiras, micro-computadores, telefones,

aparelhos de fax, impressoras, outros equipamentos
INSTRUMENTOS DE TRABALHO, MATERIAIS DE
3
CONSUMO E MATERIAIS DE ESCRITÓRIO
0%

Ferramentas, instrumentos de trabalho, materiais de consumo,

materiais de escritório, instrumentos de medição (balanças,
termômetros, voltímetros e outros instrumentos...)
4 ÁREAS FÍSICAS E ÁREAS EXTERNAS
Banheiros e vestiários, corredores, acessos e escadas, áreas de
0%

circulação, instalação elétrica, informática e hidráulica, móveis,

arquivo morto (área física), portas, janelas, vidros, paredes, tetos
e pisos
5 COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO
Meios de comunicação (e-mails, quadros de aviso, etc.),
0%

informação (clareza, vigência e coerência), arquivos em pastas,

arquivos em rede, arquivos obsoletos e arquivo morto
(documentos), cumprimento de prazos
6 COLABORADORES
0%

Uniforme, crachá, EPI, objetos de uso pessoal, pontualidade,

aplicação dos 5 sensos.
 IMPLANTAÇÃO
DE UM PROGRAMA 5-S
 O check-list pode se adequar às necessidades, ao segmento ou ainda aos objetivos
da empresa para o programa.

 Os critérios de pontuação são:

o Nenhuma ocorrência para o item 9 pontos
o Poucas ocorrências para o item 6 pontos
o Muitas ocorrências para o item 3 pontos
o Péssimas condições 0
o Não se aplica para o setor NA

 Para cada um dos itens auditados é dada uma pontuação pela aplicação de cada um
dos sensos;

 Os resultados da avaliação são muito visíveis, com cores e mensagens que

identificam o estágio em que o setor se encontra na aplicação dos 5 sensos.

Igual ou maior que 90% - Parabéns, continue melhorando

Entre 80 e 89% - Está no caminho certo
Entre 50 e 79% - Necessita melhorar
Abaixo de 49% - Necessita ação urgente

 O % de desempenho atingido é calculado dividindo-se o total de pontos atingidos pelo

total de pontos possíveis.
 É importante demonstrar o desempenho do setor através de indicadores dispostos no
local de trabalho:
 IMPLANTAÇÃO
DE UM PROGRAMA 5-S

PROGRAMA 5-S - 13ª EDIÇÃO

PERFORMANCE DO SETOR: REVISÃO

82% Está no caminho certo...

1° senso
100%

80%

60%

40%
5º senso 2º senso
20%

0%

4º senso 3º senso

 Pode-se também apresentar um indicador de evolução do desempenho de cada setor;

 IMPLANTAÇÃO
DE UM PROGRAMA 5-S

PROGRAMA 5-S - 13ª EDIÇÃO

PERFORMANCE DO SETOR: REVISÃO

82% Atenção! Baixou a performance...

100%

80%

60%

40%

20%

0%

auditoria
auditoria

auditoria

auditoria

auditoria
1°

2º

3º

4º

5º

 Terminada a auditoria, os setores auditados definem um plano de ação para as

ocorrências observadas:

PROGRAMA 5-S - 13ª EDIÇÃO

Plano de Ação
SETOR: RESP:
AUDITORES: DATA:
Senso
Item

Ação Responsável Prazo

 IMPLANTAÇÃO
DE UM PROGRAMA 5-S
 Após definir a “forma” da auditoria, programa, check-list, relatório de observação,
plano de ação, pontuação e indicadores, reúna a equipe auditora e repasse todas as
orientações necessárias. Igualmente, oriente os responsáveis pelos setores a serem
auditados. É importante que não haja dúvidas sobre a metodologia e os critérios de
pontuação.
 IMPLANTAÇÃO
DE UM PROGRAMA 5-S
Orientações ao Auditor

 Verifique a programação e certifique-se de que poderá realizar as auditorias

planejadas. Caso não seja possível, informe a coordenação com antecedência;
 No dia da auditoria, confirme com o 2º auditor e com o setor auditado o horário em que
a auditoria será realizada;
 Leia o relatório da auditoria anterior e o plano de ação, para se familiarizar com o
setor. Leia também o check-list com atenção. Se possível, faça isso em conjunto com
o 2º auditor.
 Dirija-se no horário combinado ao setor a ser auditado, munido de prancheta, check-
list, formulário para relatório e o plano de ação da auditoria anterior;
 Apresente-se ao responsável pelo setor e solicite alguém para acompanhar a
auditoria. Apresente-se com cortesia, tornando a auditoria amistosa;
 Divida o setor em duas partes, uma para cada auditor. Desta forma a auditoria é mais
rápida;
 Ao observar o setor durante a auditoria, tenha sempre em mente o check-list, de forma
a ser objetivo na observação e evitar apontamentos que não são foco da auditoria;
 Registre as observações no relatório, sempre procurando seguir a ordem:
quanto + o que + como + onde + operador ou responsável
ex.: dois + baldes + obstruindo a entrada + na frente da porta do laboratório
 Se observar uma irregularidade cuja responsabilidade é de outro setor, registre-a no
relatório informando que setor é responsável pela ocorrência, inclusive aquelas que já
têm requisição de serviço ou informação sobre a ocorrência;
 Se o ambiente observado é de uso comum, identifique quais setores utilizam tal
ambiente.
 A pontuação, nesses casos, será direcionada pela Coordenação para o(s) setor(es)
responsável(is).
 Identifique a observação com o número do item e do senso correspondente no check-
list.
 Confirme com o auditado todos os apontamentos antes de pontuar. Deixe-o
argumentar, contudo, tenha a evidência objetiva do seu apontamento (mostre no local
a ocorrência);
 Seja objetivo ao apresentar suas observações. Evite demonstrar opiniões pessoais,
repúdio ou graça pela situação em que se encontra o setor que você está auditando;
 Se desejar dar uma sugestão, solicite ao auditado e registre-a no relatório;
 Mesmo que tenham requisição de serviço, pontue valor 6 para pendências de outros
setores. É uma forma de motivar o responsável pelo setor que faça cumprir as suas
solicitações.
 Não saia do setor com dúvidas ou deixando alguma dúvida para trás. Evite ter que
retornar ou confirmar informações após a auditoria terminada;
 Ao terminar a auditoria, despeça-se parabenizando pelo bom desempenho ou dando
uma palavra de motivação para melhoria;
 Digite os apontamentos e a pontuação no arquivo correspondente e entregue o
rascunho para a coordenação o quanto antes possível, não deixando passar mais que
um dia da auditoria.
 IMPLANTAÇÃO
DE UM PROGRAMA 5-S
Orientações ao Auditado

 Leia o check-list com atenção. Oriente sua equipe para o atendimento dos requisitos.
Ele foi elaborado de forma a atender as necessidades da empresa com relação aos
objetivos do Programa 5S;
 Verifique o relatório da auditoria anterior e o plano de ação proposto. Certifique-se de
que todas as ações foram executadas;
 Mantenha uma rotina no setor para atender a cada um dos itens solicitados;
 Verifique periodicamente se a rotina está sendo cumprida;
 Antes da auditoria, realize um “Dia D” de arrumação no setor, seguindo os 5 sensos;
 Mantenha áreas externas ou itens sob sua responsabilidade em outras áreas
organizadas. Lembre-se que observações de responsabilidade do seu setor feitas em
outras áreas, serão direcionadas para o seu relatório.
 Se há ambientes de uso comum no seu setor, como banheiros, refeitórios, armários,
etc., solicite aos usuários que também zelem pelo local. Neste caso, se houver
apontamentos, serão direcionados para todos os setores usuários, por isso é
importante identificar quais são os setores que utilizam essas áreas.
 Igualmente, se o seu setor usa ambientes de uso comum em outras áreas, se houver
apontamentos estes serão direcionados também para o seu relatório;
 No dia da auditoria, prepare alguém para acompanhar o auditor;
 Receba o auditor com cortesia, tornando a auditoria amistosa. Lembre-se que a
auditoria é uma atividade voluntária, e que o auditor está dedicando um tempo do seu
trabalho para a melhoria do setor que está auditando;
 Durante a auditoria, deixe o auditor à vontade para fazer todas as observações que
achar necessário;
 Peça para ver o relatório antes de ser pontuado. Caso necessário, argumente com o
auditor. Use o bom senso, se a evidência é objetiva, aceite o apontamento e utilize-o
como ferramenta para melhoria do seu setor;
 Não fique com dúvidas e não permita que o auditor saia com alguma dúvida. Evite que
o auditor tenha que voltar ao setor ou confirmar alguma informação depois da
auditoria;
 Se contudo achar necessário, o prazo final para qualquer reivindicação será o mesmo
dia da entrega do relatório final. Nenhuma correção será feita após a divulgação do
ranking dos resultados;
 O auditor está orientado a identificar o operador ou responsável pela área, sala, mesa
ou máquina, etc. onde foi observado o desvio. Desta forma será possível fazer um
ranking interno do setor e identificar os colaboradores mais atuantes e os que
necessitam maior orientação, assim como gerar um ambiente de competição entre os
colaboradores do setor, motivando a prática dos 5S.
 Após receber o relatório com a pontuação, reúna sua equipe e comente sobre os
apontamentos;
 Elabore imediatamente um plano de ação para correção das divergências, e
encaminhe-o para a Coordenação.
 Monitore com outros setores (manutenção, limpeza, etc) requisições de serviço
pendentes e emita as que forem necessárias;
 IMPLANTAÇÃO
DE UM PROGRAMA 5-S

 A requisição de serviço, simplesmente, não isenta o setor da responsabilidade pela

pendência. A pontuação neste caso será de 6 para o seu setor e 3 para o setor que
não atendeu a requisição (manutenção, compras, cpd, etc).
 Em caso de empate no 1º lugar, o critério para o desempate será o número de
apontamentos no relatório. Se ainda assim persistir o empate, o critério será o número
de apontamentos por prioridade (1º matérias-primas e produtos; 2º máquinas e
equipamentos de produção; 3º áreas físicas; 4º instrumentos de trabalho e materiais
de consumo).
 O objetivo do Programa 5S é a melhoria contínua do nosso ambiente de trabalho,
mantendo-o organizado, limpo, saudável e disciplinado;
 Utilize a auditoria como uma ferramenta para conquistar essas melhorias, cujas
observações em nada diminuem o esforço de cada um para atingir este objetivo, mas
enriquecem o setor com a visão imparcial do auditor.
 IMPLANTAÇÃO
DE UM PROGRAMA 5-S
Reconhecer para motivar

A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o
processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula
ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. Um desses fatores
motivacionais é o reconhecimento.

De nada adiantará as organizações implantarem métodos e filosofias de trabalho tentando

obter resultados positivos se não investirem no principal “recurso”: O colaborador. Esse
deve estar em permanente estado de motivação, daí a necessidade de o programa 5S
adotar formas consistentes de reconhecimento e feedback.

Obviamente, o reconhecimento financeiro faz grande diferença para o colaborador.

Contudo, pode-se dizer por experiência, que o status em relação às outras equipes é o
fator que mais motiva para a competitividade. Neste sentido, o reconhecimento se
transforma em uma ferramenta motivacional que gera competitividade entre as equipes.

Um sistema de indicadores, relacionando as equipes por pontuação, um certificado,

troféu, brindes e presentes que possam ser apresentados a seus “concorrentes”. Tudo
isso motiva a competitividade. E, é claro, a consagração publica da premiação em uma
reunião, um café, ou uma confraternização especialmente preparada para este evento,
assim como a divulgação nos meios de comunicação da empresa.

Prêmios em dinheiro também podem fazer parte do reconhecimento, mas não pode se
tornar a razão de ser do programa. O principal objetivo do reconhecimento é demonstrar,
publicamente, as melhorias realizadas pelos colaboradores à sua equipe, ao seu setor ou
ponto de trabalho.

Por outro lado, não somente os ganhadores merecem ser reconhecidos. Todos os
colaboradores que trabalharam para o programa e, principalmente os que tiveram um
desempenho inferior, necessitam se sentir parte dele. Não significa premiar pelo baixo
desempenho, mas fornecer feedback. Neste momento a motivação está nas
possibilidades de melhoria. A luz no fim do túnel é acesa pelo feedback. Sem ele as
equipes ficam sem direção, e o programa não terá a continuidade esperada por falta de
motivação dos colaboradores.

Premie, pontue, presenteie, dê o feedback pontual e objetivo e terá as equipes sempre

motivadas a superarem seu próprios desempenhos a cada ciclo do programa 5S.
 IMPLANTAÇÃO
DE UM PROGRAMA 5-S
Girando o ciclo PDCA - continuidade e constância

Somente chegaremos ao sucesso do programa 5S se houver continuidade e constância.

Ao final de cada ciclo de auditorias, o coordenador terá em mãos uma fotografia da
empresa, feita através dos relatórios dos auditores. Terá também o plano de ação dos
auditados, onde colocarão todas as suas necessidades. São informações valiosas para
um planejamento macro de melhorias, para traçar metas para cada uma das áreas
auditadas separadamente, e para a empresa como um todo. A partir deste ponto, um
novo ciclo poderá ser iniciado: o método poderá ser melhorado; treinamentos específicos
para cada necessidade poderão ser ministrados; ações poderão ser monitoradas,
verificadas e medidas.

Assim, um ciclo contínuo e ininterrupto de auditorias, ações, medições e melhorias se

concretiza na empresa, tornando o programa 5S uma verdadeira ferramenta de
transformação.

Bibliografia:
 Wagner de Souza. Projeto Pedagógico Viver 5S.
 Alex Ribeiro de Jesus. Palestra Programa 5S. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Comitê de Qualidade dos Correios. São
Paulo/SP
 Filipa Homem Christo. Adaptado do "Guia para a auto-implementação da metodologia 5S nas organizações de saúde”, do País
Basco.
 Fernando César Franco. Integração entre a filosofia 5S e a Dinâmica do conhecimento para a Formação do cidadão produtivo:
análise prospectiva da teoria e da prática visando à formatação de uma proposta preliminar de ação. Dissertação de mestrado
submetida à banca examinadora indicada pelo Colegiado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Escola
de Engenharia da UFMG.
 Fitas Elásticas Estrela Ltda. Programa 5S.
 Biblioteca Universitária UNISUL. Cartilha 5S
 CTA. Guia Prático do Programa 5S.
 Revista Banas Qualidade. Relatório Gerencial 5S 2002.