Lean Office Português

Lean Six Sigma Learning
LEAN EM PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS
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ACORDO DE CONVIVÊNCIA
 Desligar celulares e notebooks
 Evitar sair durante as reuniões
 Respeitar o tempo
© 3M 2008. All Rights Reserved. 2

QUAL É O DESAFIO DAS

EMPRESAS NOS DIAS DE HOJE?

CHINA

O QUE AS EMPRESAS MAIS

COMPETITIVAS ESTÃO FAZENDO?

EXISTEM MUITOS
DESPERDÍCIOS
NOS
PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS
VIAGEM DE AVIÃO – CAMPINAS À

SALVADOR
Dirigir ao Estacionar Andar até o Check-in Espera Passar pela Espera para Embarcar no Esperar
aeroporto terminal vistoria de embarque avião todos
segurança embarcarem
Motorista Motorista Viajante balconista Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante
Carro Carro Caminhada Sistema Sentado na Fila Sentado na Fila Sentado na

cadeira cadeira cadeira
30 min 5 min 5 min 30 min 30 min 30 min 30 min 10 min 20 min
Ir até o Esperar na Voar para Taxiar até o Ir ao terminal Retirar as Pegar um Ir até o
ponto de fila Salvador terminal bagagens táxi destino final
decolagem
Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante
46%
Avião Avião Avião Avião Caminhada Caminhada Fila Taxi 6 h 25 min
5 min 5 min 2 horas 5 min 5 min 20 min 5 min 30 min 3 horas

CONSULTA AO MÉDICO
Procurar um Agendar Esperar até Dirigir até a Estacionar Andar até a Pegar uma Apresentar Aguardar ser
médico consulta o dia da clínica clínica senha e documentos chamado
consulta aguardar (carteirinha)
Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente
Livro - plano Telefone Carro Carro caminhada Sentado na balconista Sentado na

de saúde cadeira cadeira
5 min 5 min 2 dias 20 min 5 min 2 min 10 min 5 min 10 min
Consultar o Voltar para

médico casa
Paciente Paciente
0,7%
Face a face Carro 49h 42min
20 min 20 min 20 min

MAS, POR QUE ESSES

PROCESSOS TEM
MUITOS
DESPERDÍCIOS?
ORIGEM DOS PROBLEMAS


HAND OFF
TRANSFERÊNCIAS DE INFORMAÇÕES
ENTRE PESSOAS OU ÁREAS

DIVISÃO FUNCIONAL

DIVISÃO FUNCIONAL
 RESTRIÇÃO DE ESCALA;
 RESTRIÇÃO DE ESCOPO.


DESAFIO DOS NÚMEROS
SEQUÊNCIA PREDIÇÃO RESULTADO
2 4 6

ANALISA E
TESTA
ESCOLHE UMA DESENVOLVE
IDÉIAS
MELHORA

FALTA DE PLANEJAMENTO
 ANALISAR E TESTAR UM CONCEITO;
 CUSTOMIZAR SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
SEM O CONHECIMENTO DA ATIVIDADE;
 TOMAR UMA DECISÃO RAPIDAMENTE PARA
EVITAR CONFLITOS.

Após ter obtido a sensacional marca de 19.19s nos

200m, Bolt declarou: “Não estava pensando no
recorde mundial. Eu estava trabalhando na minha
largada durante toda a temporada e hoje eu acertei.”
SOBRE INDICADORES
 NÃO RESOLVEM PROBLEMAS!
 AÇÕES RESOLVEM PROBLEMAS!

É DIFÍCIL ENXERGAR
DESPERDÍCIOS
NESSES
PROCESSOS?
 É DIFÍCIL ENXERGAR COMO A

INFORMAÇÃO É PROCESSADA
 POR ISSO É DIFÍCIL ENXERGAR OS
DESPERDÍCIOS!
PRECISAMOS DE
UM MÉTODO!
LEAN PODE AJUDAR?

O ROAD MAP
6 PASSOS PARA MELHORIAS

NOS PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS
Identificar
1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
processos e valor
Desenhar 2 – Entender o Estado Atual
Estado Atual 3 – Identificar os desperdícios;
Analisar os
4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
desperdícios
Desenhar 5 – Desenhar um processo de alto
Estado Futuro desempenho baseado nas 3 soluções Lean
6 – Implementar ações e gerenciar rumo

à perfeição
Implementação

APENAS QUEM SABE O

QUE É VALOR PODE
FALAR EM ELIMINAR
DESPERDÍCIOS!
O QUE É VALOR PARA O SEU

CLIENTE?

VOZ DO CLIENTE
O que Atrativos
acontece com (desconhecidos)
o tempo? Desempenho
(Falado)
Time
tr o
eu
Não feito Bem feito
(ou mau feito)
N
Básico
(Esperado)

EXEMPLOS 1. Eu gosto disso.

1a. O CRC tira pedidos, como você se sente?
2. Eu espero isso.
3. Sou neutro.
1b. O CRC não tira pedidos, como você se sente? 4. Não gosto. Posso
tolerar.
5. Não gosto. Não posso
tolerar.
1. Eu gosto disso.
2a. O CRC faz venda ativa, como você se sente? 2. Eu espero isso.
3. Sou neutro.
2b. O CRC não faz venda ativa, como você se sente? 4. Não gosto. Posso
tolerar.
5. Não gosto. Não posso
tolerar.
1. Eu gosto disso.
3a. O CRC faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais, 2. Eu espero isso.
como você se sente? 3. Sou neutro.
4. Não gosto. Posso
tolerar.
3b. O CRC não faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais, 5. Não gosto. Não posso
como você se sente? tolerar.

INTERPRETANDO RESULTADOS
Apresentação funcional NEGATIVA (-)
Requisitos
dos clientes Satisfeito Neutro Insatisfeito
Atrativo Desempenho
Satifeito
?
Apresentação funcional POSITIVA (+)
Reverso Indiferente Básico
Neutro
Reverso Reverso
Insatisfeito ?
Identificar
processos e valor
Analisar os
desperdícios

à perfeição
Implementação

ENTENDER O ESTADO ATUAL
Pesquisa VOC
> 70% respostas
Análise
VSMs
crítica
Coleta de informações
30 dias

COLETA DE INFORMAÇÕES

POR QUE OS MAPAS SÃO

AINDA MAIS
IMPORTANTES EM
PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS?
ESCLARECE O ESTADO ATUAL E
CRIA CONSENSO SOBRE A
NECESSIDADE DE MUDANÇA!
EXEMPLO

MAPA DE FLUXO DE VALOR

1. COMO REPRESENTAR
 Coloque as atividades iniciais do fluxo na esquerda e
percorra o fluxo para a direita – do Cliente para o Cliente;
2. REPRESENTE O CLIENTE E O PROCESSO EM

PARALELO
 Caso o processo tenha grande interação com o cliente,
tente representar em um parte do mapa as atividades
feitas pela empresa e em outra parte, as atividades feitas
pelo cliente;


3. CAIXAS DE ATIVIDADES
• Desenhe um bloco (“Caixa de Atividade”) para cada
atividade/posto de trabalho com as seguintes
informações:
- O que? Definir claramente com verbo,

resumidamente, o que é feito;
- Quem? (setor/pessoa);
- Como? (sistema ou planilha utilizados, etc);

indique (quando relevante) a freqüência de
realização da atividade;

4. CAIXA DE INFORMAÇÕES
• Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso
existam;
• Registre os dados (estimados) que sejam úteis para a
análise (depende do caso):
- número total de pessoas envolvidas (P),
- tempo de realização da atividade (TRA)
- tempo de permanência (TP) em cada posto.
- Indique o FTQ;

SOBRE OS TEMPOS
 TP: tempo de permanência – tempo que a informação ou documento
permanece na etapa do processo;
 TRA: tempo de realização da atividade – tempo que a pessoa
efetivamente gasta realizando a etapa do processo (tempo de agregação
de valor)
TRA
TP– TRA) representa o desperdício

 Importante: a diferença entre eles (TP
de tempo dentro desta etapa do processo!


5. ENTRADAS E SAÍDAS
• Indique as informações ou documentos de entrada e de
saída, inclusive a forma de transmissão (papel, sistema, e
mail, etc);
Documento
resultante
da
atividade
• Caso a informação caminha de forma informal de um

pessoa para outra (ou de um departamento para outro)
use o símbolo:
Informação
resultante da
atividade


6. CONEXÕES ENTRE AS ATIVIDADES
• Mostrar as bifurcações, registrando sobre as setas as
situações em cada caminho; anotar %s estimativas em
cada bifurcação (importante p/ priorizar)
• Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso
existam Carimbar e
Assinar
Avaliar
Relatório RELATÓRIO Inspetor de RELATÓRIO
APROVADO Qualidade APROVADO
Inspetor de
E-mail
Qualidade
Manual
Informar
Solicitante
Inspetor de
Qualidade
RELATÓRIO
REJEITADO
© 3M 2008. All Rights Reserved. Telefone
41

7. DADOS DE FECHAMENTO DO FLUXO
• Totalize os dados colhidos, ex.: some o tempo total de
realização da atividade (TRA), de pessoas envolvidas (P)
e tempo de permanência (TP)

APRESENTAÇÃO GRÁFICA
Entrada de
processos O que é feito
Documento
(1 verbo)?
Quem faz?
Como (ferramenta
Informação
e/ou método)?
P = Número de pessoas
TP = Tempo de permanência
TRA = Tempo de realização da
Loops do Saída do
atividade
process processo
F = freqüência da atividade
IND = indicador de qualidade

IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS NOS

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

O QUE É DESPERDÍCIO?
Elementos da Produção ou Processos
Administrativos que não adicionam valor
ao Produto ou Serviço;
Desperdício só adiciona Custo e Tempo
SÃO SINTOMAS DE PROBLEMAS E

NÃO AS CAUSAS DOS PROBLEMAS

OS 7 DESPERDÍCIOS
ESPERA
TRANSPORTE
SUPERPRODUÇÃO
MOVIMENTAÇÃO
PROCESSOS ESTOQUE
DESNECESSÁRIOS REFUGO/

NOS ESCRITÓRIOS
 DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA
 DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO
 DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO

DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA
CAUSADOS PELOS HANDOFFS
 INFORMAÇÕES INÚTEIS
 ESFORÇO EM COLETAR INFORMAÇÕES QUE NÃO SÃO
USADAS;
 ESPERA
 POR DADOS, ASSINATURAS, RESPOSTAS, DECISÕES
 GRANDES LOTES DE INFORMAÇÃO
 ESPERA POR GRANDES ONDAS DE INFORMAÇÃO
 TAREFAS REDUNDANTES
 INSPEÇÕES E REVISÕES
DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO
 REINVENÇÃO
 REINVENTAR OU RECRIAR CONHECIMENTO
 PROBLEMAS DE QUALIDADE
 RETRABALHOS, INFORMAÇÕES SEM QUALIDADE, ETC.

DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO
 FALTA DE NIVELAMENTO DE CARGA
 OSCIOSIDADES E SOBRECARGAS DE TRABALHO
 INTERRUPÇÕES – “STOP AND GO”

 NOVO “SETUP”
 FALTA DE SINCRONISMO ENTRE TAREFAS

9 DESPERDÍCIOS NOS
ESCRITÓRIOS
INFORMAÇÕES
ESPERAS
INÚTEIS
GRANDES LOTES FALTA DE
NIVELAMENTO
FRONTEIRA
PLANEJAMENTO
TAREFAS
REDUNDANTES
FALTA DE
SINCRONISMO
MÁ QUALIDADE
REINVENÇÃO CONHECIMENTO INTERRUPÇÕES

DIFÍCEIS DE ENXERGAR

Identificar
processos e valor
Analisar os
desperdícios

à perfeição
Implementação

FERRAMENTAS PDCA
BRAINSTORMING
PARETTO
CHECK-LIST
GRÁFICOS
MATRIZ
ISHIKAWA
5W
1H 5W / 1H

5W1H

5 POR QUÊS

5 POR QUÊS

EXEMPLO

Identificar
processos e valor
Analisar os
desperdícios

à perfeição
Implementação

3 SOLUÇÕES LEAN
1 – FLUXO;
2 – PADRONIZAÇÃO;
3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE;

FLUXO
 NIVELAMENTO;
 ELIMINAR
INTERRUPÇÕES;

NIVELAMENTO
DEMANDA
• PERGUNTAS:
• QUAL A CAPACIDADE DO PROCESSO?
• HÁ UM GARGALO?
• HÁ SOBRECARGA?
• QUAL O MOMENTO CERTO DE COMEÇAR?
• QUEM DEFINE PRIORIDADE?
GRÁFICO DE BALANCEAMENTO

ELIMINAR INTERRUPÇÕES
PROCESSO •INFORM.
DADOS PRECISA;
DEPTS • BOA
DECISÃO
FLUXO DA INFORMAÇÃO
SEM HANDOFFS

PROCESSO TRADICIONAL

PROCESSO LEAN

3 SOLUÇÕES LEAN
1 – FLUXO;

PADRONIZAÇÃO
- ATIVIDADES DAS PESSOAS
TODA ATIVIDADE DEVE SER
ESPECIFICADAEM CONTEÚDO, SEQUENCIA,
TEMPO E RESULTADO.
- TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÃO
TODA RELAÇÃO CLIENTE-FORNECEDOR
DEVE SER CLARA E DIRETA.

PADRONIZAÇÃO: FIT
ADMINISTRATIVA
CONTEÚDO:
1 – FLUXO
2 – ENTRADAS E SAÍDAS DOS
PROCESSOS
3 – MÉTODO: PASSO A PASSO,
INSTRUÇÃO DETALHADA (FIT
ELEMENTO)

3 SOLUÇÕES LEAN
1 – FLUXO;

• SISTEMA DE GESTÃO LEAN
• GESTÃO VISUAL
• LIÇÕES APRENDIDAS

P 71
SISTEMA DE GESTÃO LEAN

“A CONTABILIDADE
DIÁRIA BUSCANDO A
MELHORIA CONTÍNUA
E UM DOS VALORES MAIS
IMPORTANTES DE UMA
EMPRESA.”
Falconi
Go & See!

Dia-4
Dia-3
Dia-2
Dia-1

Dias-5&6 Dia-4
(perdidos)
Dia-3
Dia-2
Dia-1

Parte do Dia-4
dia 5
(perdida) Dia-3
Dia-2
Dia-1

Dia-4
Dia-3
Dia-2
Dia-1

Daily Accountability Routine

7.00 – 8.00 am
Operators
Tier 1 Supervisor
Data acquisition
8.00 – 8.30 am
Superintendent Supervisor Process Eng Maintanance Planning
Tier 2
Task Accountability Board

9.00 – 9.30 am
Plant Manager Gather together the information
Tier 3 Superintendent
to share with tier 4
9.30 – 10.00 am
Site Plant Maintanance Planning
Tier 4 Managers
Manager Manager Manager
Signatures YYYYY XXXXX XXXXX

Planilha do
Microsoft Office Excel 97-200

GESTÃO VISUAL
Tornar fácil e amplamente

acessível a comparação entre o
desempenho atual versus
esperado

GESTÃO VISUAL
Call Center Management

GESTÃO VISUAL
Delivery Issues

GESTÃO VISUAL
Kamishibai – Routine control

GESTÃO VISUAL
Action Log

LIÇÕES APRENDIDAS
REUNIÕES ESTRUTURADAS PARA:
 MEDIR RESULTADOS
 FOCO EM FATOS E DADOS
 ANÁLISE DE PROCESSOS
 FEEDBACK DO CLIENTE INTERNO
 PLANO DE MELHORIA POR ESCRITO

P 84
Identificar
processos e valor
Analisar os
desperdícios

à perfeição
Implementação

RELATÓRIO A3
DATA E.O. F. B. M. E. P. P. D. M. A.C. C. F.
Inserir Título 17/06/08
HISTÓRICO/OBJETIVOS SITUAÇÃO FUTURA
•Contextos histórico e organizacional da situação analisada • Ações proposta e porque estão sendo
•Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o
problema? recomendadas
•Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual • Contra-medidas conterão a causa-raiz?
SITUAÇÃO ATUAL
•Onde estamos?
PLANO DE AÇÃO
•Como estamos?
• Que atividades serão necessárias para alcançar
•Fatos e dados a situação alvo?
• Quem será responsável por o quê e quando?
• Procure planejar em função de entregas, não de
tarefas
ANÁLISE/REFLEXÕES
•Para detalhar a situação atual INDICADORES
•Qual é a causa-raiz? • Como saber se as ações tomadas estão

•Quais são as restrições? causando o impacto planejado?

PASSOS DO PENSAMENTO A3
 O QUE ACONTECEU?
 ONDE ACONTECEU?
 DE QUEM É O PROBLEMA?
 QUANDO ACONTECEU?
 QUAL A TENDÊNCIA?
 COMO O PROBLEMA DE MANIFESTOU?


RESUMO
 CENÁRIO ATUAL E LEAN OFFICE
 VOC
 COLETA DE INFORMAÇÕES E VSM
 DESPERDÍCIOS
 3 SOLUÇÕES LEAN PARA O ESTADO FUTURO
 GERENCIAMENTO PARA PERFEIÇÃO!
OBRIGADO!

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O QUE AS EMPRESAS MAIS

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VIAGEM DE AVIÃO – CAMPINAS À

Carro Carro Caminhada Sistema Sentado na Fila Sentado na Fila Sentado na

30 min 5 min 5 min 30 min 30 min 30 min 30 min 10 min 20 min

5 min 5 min 2 horas 5 min 5 min 20 min 5 min 30 min 3 horas

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Consultar o Voltar para

20 min 20 min 20 min

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MAS, POR QUE ESSES

ORIGEM DOS PROBLEMAS

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DESAFIO DOS NÚMEROS

SEQUÊNCIA PREDIÇÃO RESULTADO

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Após ter obtido a sensacional marca de 19.19s nos

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 É DIFÍCIL ENXERGAR COMO A

LEAN PODE AJUDAR?

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6 PASSOS PARA MELHORIAS

6 – Implementar ações e gerenciar rumo

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APENAS QUEM SABE O

O QUE É VALOR PARA O SEU

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EXEMPLOS 1. Eu gosto disso.

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Reverso Indiferente Básico

6 – Implementar ações e gerenciar rumo

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ENTENDER O ESTADO ATUAL

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POR QUE OS MAPAS SÃO

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MAPA DE FLUXO DE VALOR

2. REPRESENTE O CLIENTE E O PROCESSO EM

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MAPA DE FLUXO DE VALOR

- O que? Definir claramente com verbo,

- Como? (sistema ou planilha utilizados, etc);

MAPA DE FLUXO DE VALOR

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TP– TRA) representa o desperdício

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