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O Modelo Pmbok
O Modelo Pmbok
O Modelo PMBOK
Hermano Perrelli hermano@cin.ufpe.br SBES 2004 | Tutorial
Oramento do Agncia Espacial Brasileira para 2003: R$35 milhes CHINA e NDIA gastam R$1.200 milhes por ano
O Livro da Rita
PMP Exam Prep de Rita Mulcahy o 12o. livro mais comprado na Amazon.com pelo Brasil (na frente de Java).
O CHAOS
Empresas americanas gastam mais de US$275 bilhes a cada ano em projetos de desenvolvimento de software aplicativo. Muitos desses projetos falharo, mas no por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhar por falta de um gerenciamento de projetos habilidoso. habilidoso
[ Standish Group, 1999 ]
Na indstria de software...
26% Sucesso 28% dos projetos so ABORTADOS! 74% Falha
Outras estatsticas
% de projetos bem sucedidos
at $750K: 55% $750K de $750K at $1.5M: 33% $1.5M de $1.5M at $3M: 25% $3M de $3M at $6M: 15% $6M de $6M at $10M: 8% $10M acima de $10M: 0% $10M
[ Standish Group, 1995 ]
sucesso
sucesso,
sucesso,
SUCESSO de um projeto
Projeto foi realizado contemplando
O tempo estimado O custo previsto Um bom nvel de aceitao do cliente O projeto e cliente pode ser utilizado como referncia Atendimento de forma controladas s mudanas de escopo As regras, polticas, procedimentos da organizao, sem causar distrbios Aspectos culturais
Fatores de SUCESSO
1. User Involvement 19 2. Executive Management Support 16 3. Clear Statement of Requirements 15 4. Proper Planning 11 5. Realistic Expectations 10 6. Smaller Project Milestones 9 7. Competent Staff 8 8. Ownership 6 9. Clear Vision & Objectives 3 10. Hard-Working, Focused Staff 3
Misturar com:
Um bom gerente de projeto Um processo interativo e iterativo Ferramentas de gerncia de projetos Aderncia s regras bsicas
Cozinhar:
Por no mais do que 6 meses Com no mais do que 6 pessoas Gastando no mais do que $750 mil
O que o PMI?
Project Management Institute | www.pmi.org Uma associao, sem fins lucrativos, de profissionais de gerncia de projetos. um frum de excelncia na rea de gerncia de projetos, promovendo seu crescimento, divulgao, educao e valor nas organizaes e praticantes.
1991
1993
1995
Evoluo
Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco voluntrios nos Estados Unidos Hoje tem mais de 140.000 membros distribudos em 125 pases Possui mais 36 SIGs (Specific Interest Groups) Tornou-se organizao de maior credibilidade mundial na rea de gerncia de projetos
Em formao:
Esprito Santo Fortaleza Joinville Manaus So Lus
O Brasil o terceiro pas do mundo em nmero de O Brasil o terceiro pas do mundo em nmero de chapters e o primeiro fora da Amrica do Norte chapters e o primeiro fora da Amrica do Norte
O que um PMP?
Significa: Project Management Professional Certificado da competncia do indivduo como Gerente de Projetos, fornecido pelo PMI Diferencia o profissional do praticante de gerncia de projetos
S1 1996 1997
1998
1999
2000
2001
Nmeros de HOJE
PMI Statistics of Interest:
PMI membership reaches 142,434 as of 30 September 2004. An overall increase of 22.9% from September 2003. Total Project Management Professionals (PMP) as of 30 September 2004 is 91,923. PMI Chapter membership is at 109,861 in 234 Chapters worldwide.
Fonte: PMI, outubro 2004.
PMBOK
O TCP/IP do gerenciamento de projetos
O que o PMBOK?
Significa: Project Management Body of Knowledge Documento contendo tcnicas, mtodos e processos relativos a Gerncia de Projetos
O que um Projeto?
Tem incio e fim Tem incio e fim bem bem determinados determinados
Um esforo temporrio com a finalidade de Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico criar um produto/servio nico
O resultado algo O resultado algo diferente em diferente em algum aspecto algum aspecto
PMBOK Guide
Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo produto/servio. Desenvolvimento de um novo modelo de veculo. Construo de um prdio, prdio, etc. Uma campanha para um cargo poltico. Desenvolvimento ou aquisio de um sistema. Uma edio de um jornal ou revista.
po
sto Cu
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Qualidade
Escopo
Stakeholders
Indivduos e organizaes envolvidos Indivduos e organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo positivamente ou negativamente pelo resultado final. resultado final.
Devem ser identificados e Devem ser identificados e gerenciados, pois so elementos gerenciados, pois so elementos chaves no projeto chaves no projeto
Principais STAKEHOLDERS
O Chefe
Patrocinador
PROJETO
O Time Organizao
Cliente
Gerente de Projeto
Operaes
So um conjunto de aes cujo resultado, em So um conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da administrativa ou operacional da organizao organizao
Operaes
Caracteriza-se por:
Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramente Atividade contnua (no ser limitada no tempo) Por dar condies para o funcionamento normal de uma organizao
Exemplos
Administrao de recursos humanos Compras, contabilidade, contratos
Projetos x Operaes
So semelhantes, pois so:
Executados por pessoas. Restritos a recursos limitados. Planejados, executados e controlados.
Programas
So um grupo de projetos designados a So um grupo de projetos designados a alcanar um objetivo estratgico mais alcanar um objetivo estratgico mais abrangente abrangente
Programas
Caracteriza-se por:
O termo mais utilizado em governos Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua durao bem maior (anos e anos) Os projetos constituem a execuo do programa para atingir os seus objetivos Por terem um longo perodo, podem incluir operaes
Exemplo:
NASA (Explorao de um novo planeta) BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
Projetos x Programas
Plano Estratgico Plano Estratgico Programa Programa Projeto1 Projeto1 Projeto2 Projeto2
...
Fontes alternativas de recursos minerais Investigar o planeta Marte
ProjetoN ProjetoN
1a Viagem
atingido atravs do uso de processos e atingido atravs do uso de processos e fases. fases.
Fases tambm:
Indicam que tarefas dependem de outras Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar os resultados alcanados e decidir sobre a continuao do projeto.
Todo projeto possui um ciclo de vida Todo projeto possui um ciclo de vida
Fonte: Valeriano
Cultura e Estilo
Normas, polticas, procedimentos dentro da empresa
Escritrio do Projeto
Provedor de servios para o projeto (treinamento, software, templates)
Qualidade
Integrao
Comunicao
Custos
Riscos
Contratao
PROCESSOS
7. Project Cost Management 7.1 7.2 7.3 7.4 Resource Planning Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control
8. Project Quality Management 8.1 Quality Planning 8.2 Quality Assurance 8.3 Quality Control
9. Project Human Resource Management 9.1 Organization Planning 9.2 Staff Acquisition 9.3 Team Development
10. Project Communications Management 10.1 Communicating Planning 10.2 Informating Distribution 10.3 Performance Reporting 10.4 Administrative Closure
11. Project Risk Management 11.1 Risk Management Planning 11.2 Risk Identification 11.3 Qualitative Risk Analysis 11.4 Quantitative Risk Analysis 11.5 Risk Response Planning 11.6 Risk Monitoring and Control
12. Project Procurement Management 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 Procurement Planning Solicitation Planning Solicitation Source Selection Contract Administration Contract Closeout
Grupos de Processos
Definio de responsabilidades, autorizao para incio do projeto Definio e refinamento dos objetivos, plano de ao, para alcanar os objetivos
Iniciao Iniciao
Planejamento Planejamento
Controle Controle
Execuo Execuo
Finalizao Finalizao
Processos de Iniciao
Processos de Planejamento
Processos de Execuo
Processos de Controle
Processos de Finalizao
Planning
4.1 Project Plan Development
Executing
4.2 Project Plan Execution
Controlling
4.3 Integrated Change Control 5.4 Scope Verification 5.5 Scope Change Control 6.5 Schedule Control
Closing
5.2 Scope Planning 5.3 Scope Definition 6.1 Activity Definition 6.2 Activity Sequencing 6.3 Activity Durantion Estimating 6.4 Schedule Development 7.1 Resource Planning 7.2 Cost Estimating 7.3 Cost Budgeting 8.1 Quality Planning 8.2 Quality Assurance
7. Project Cost Management 8. Project Quality Management 9. Project Human Resource Management 10. Project Communications Management 11. Project Risk Management
10.1 Communicating Planning 11.1 Risk Management Planning 11.2 Risk Identification 11.3 Qualitative Risk Analysis 11.4 Quantitative Risk Analysis 11.5 Risk Response Planning 12.1 Procurement Planning 12.2 Solicitation Planning
11.6 Risk Monitoring and Control 12.3 Solicitation 12.4 Source Selection 12.5 Contract Administration 12.6 Contract Closeout
reas de Conhecimento
Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Custo Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da Comunicao Gerenciamento da Contratao Gerenciamento da Integrao
o processo sistemtico de identificar, analisar o processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto e responder aos riscos do projeto Maximiza os eventos positivos e minimiza os Maximiza os eventos positivos e minimiza os eventos negativos eventos negativos
Risk Risk Identification Identification Qualitative Qualitative Risk Risk Analysis Analysis
Identificar e documentar os riscos que Identificar e documentar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto podem afetar o sucesso do projeto
O processo iterativo
Primeiro, envolver somente parte da equipe Segundo, o restante da equipe e stakeholders Finalmente, pessoas que no fazem parte do projeto, para evitar resultados induzidos
Gerenciamento do Escopo
Caractersticas
Define e controla o que ser includo ou no no projeto Inclui somente os artefatos para gerenciar o escopo do projeto e no do produto Checagem constante para ter certeza que todo o trabalho necessrio est sendo realizado Impedir a realizao de trabalho extra que no faa parte do projeto (gold plating) plating
Gerenciamento do Tempo
Garantir que o projeto termine no prazo Garantir que o projeto termine no prazo desejado desejado
Projetos fora do prazo geram Projetos fora do prazo geram insatisfao, aumentam os custos e a insatisfao, aumentam os custos e a tenso da equipe tenso da equipe
Gerenciamento da Contratao
Gerncia da aquisio de produtos e Gerncia da aquisio de produtos e servios de fora da organizao para a servios de fora da organizao para a realizao do escopo do projeto realizao do escopo do projeto
Solicitation Solicitation
O gerente de projetos responsvel pela O gerente de projetos responsvel pela integrao de todas partes que compem o integrao de todas partes que compem o projeto como um todo projeto como um todo
Implantando o PMBOK
Implantando o PMBOK
Diagnstico
Cenrio atual
Necessidades
Cenrio futuro
Implantao
Projetos piloto
Avaliao
E com o Peopleware?
Como formar e organizar sua equipe de modo a torn-la um time algo maior que a soma dos talentos individuais de cada um?
Considerar tambm
Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais
Foco em gerncia e resoluo de riscos Melhor comunicao e credibilidade atravs de demonstraes do sistema
Capacitao essencial!
Terica e prtica
Custos
Difcil de estimar pois depende de muitas variveis Investimentos em:
Consultoria (novos processos, acompanhamento) Treinamento Software de apoio Tempo das pessoas Certificaes
CONCLUSES
Incentivadores
PM um elemento que agrega valor s pessoas e organizaes PMI PMI Chapters Universidades Cursos O caso da Prefeitura de Montreal The Standish Group ...
Palavras finais
Reconhecendo a relevncia da gerncia de projetos foi apresentado o PMBOK
um modelo para gerenciamento de projetos
Referncias
Referncias | Livros
Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling . Harold Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January, 2003. ISBN 0471225770. Gesto de projetos: as melhores prticas. Harold Kerzner. Bookman. 2002. Managing High-Tecnology Programs & Projects. Russel D. Archibald. Willey. 2003. PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328 pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN 0971164738. PMBOK Guide 2000. PMI, 2000.
Referncias | Web
Bullock, James, The Top 10 Ways Software Projects are Different. http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-09.htm. PMI: www.pmi.org PM Forum: www.pmforum.org www.projectmanagementsoftware2003.com Replicon: www.replicon.com (time sheet software) Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk PortalStep: www.portal-step.com The Standish Group: www.standishgroup.com
Referncias Adicionais
PMBOK Guide em portugus:
http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download
Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro Base de Preparao para Certificao PMP. Autor(es): Paul Dinsmore. 452p. ISBN: 85-7303-447-5. Qualitymark 2003. Benefcios
ESSI - the European Systems and Software Initiative: http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm VASIE: http://www.esi.es/VASIE
Discusso final...
Gerncia de Projetos
O Modelo PMBOK
Hermano Perrelli hermano@cin.ufpe.br www.cin.ufpe.br/hermano SBES 2004 | Tutorial